Particularitatile Economico Sociale ale Managementului Japonez
LUCRARE DE LICENȚĂ
PARTICULARITĂȚILE ECONOMICO-SOCIALE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ, ORIENTĂRILE ȘI TRĂSĂTURILE SALE
CUPRINS:
INTORDUCERE
CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE SPECIFICE MANAGEMENTULUI
1.1 ASPECTE DEFINITORII ȘI TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI
Funcțiile managementului
1.2. ASPECTE DEFINITORII ȘI TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI COMPARAT
1.3. INFLUENȚA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI ȘI DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT INTERNAȚIONAL
CAPITOLUL II
ANALIZA MANAGEMENTULUI JAPONEZ
2.1. APARIȚIA CULTURII MANAGEMENTULUI JAPONEZ
2.2. DELIMITAREA PARTICULARITĂȚILOR ECONOMICO-SOCIALE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ
2.3 ANALIZA DECIZIILOR STRATEGICE LA NIVELUL AFACERILOR JAPONEZE
CAPITOLUL III
STUDIU COMPARATIV PRIVIND ANALIZA RESURSEI UMANE JAPONEZE CU S.U.A
3.1. RESURSA UMANĂ DIN JAPONIA
3.2. RESURSA UMANĂ DIN SUA
3.3 COMPARAȚIE ÎNTRE RESURSA UMANĂ JAPONEZĂ ȘI CEA DIN S.U.A
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
INTORDUCERE
Una dintre țările cu cea mai explozivă și expansivă perioadă de dezvoltare economică este Japonia, managementul nipon fiind adus în prim-plan începând cu deceniul al șaptelea al secolului XX. Acest miracol japonez prezinta trei trăsături ale apariției sale:
– argumentul cultural – are în vedere valorile caracteristice contextului japonez, dar și instituțiile care avantajează consensul.
– teoria supraomului – în care este explicat faptul ca japonezul, mulțumindu-se cu puțin, a creat valori mari numai din dorința de a fi cel mai bun. Astfel, ia naștere capacitatea acestuia de a realiza produse de calitate, de a se implica în activitățile de creștere a eficientei economice.
– sistemul de management japonez – cu un mod de aplicare a principiilor de management adaptat la caracteristicile sociale, culturale și economice ale Japoniei.
O importantă trăsătură a managementului japonez este faptul că acesta are un rol important în realizarea performanțelor, acest tip de management aducând companiile japoneze într-un timp foarte scurt pe aceeași treaptă cu cele americane, Toyota fiind pe locul trei în topul celor mai respectate companii ale lumii.
Astfel, consider importantă prezentarea caracteristicilor managementului japonez, ansamblul elementelor ce au stat la baza evoluției economice a Japoniei formând un model important și ilustrativ pentru țările în curs de dezvoltare, inclusiv pentru România, pentru consolidarea și dezvoltarea economiilor acestora.
Lucrarea este structurată pe trei capitole, definitorii pentru conceptul ales spre prezentare, fiecare dintre acestea având în compunere trei subcapitole.
CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE SPECIFICE MANAGEMENTULUI
1.1 ASPECTE DEFINITORII ȘI TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI
Funcționalitatea și performanțele unei firme, indiferent de contextul național, depind, în mare măsură, de modul în care managerii reușesc să creeze sisteme de management moderne și flexibile, care integrează în structura lor multitudinea variabilelor intra și extra organizaționale.
Managementul este o funcție profesională care înseamnă a conduce, într-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, în conformitate cu finalitățile organizației din care fac parte.
Să explicităm, pe rând, elementele cheie ale acestei definiții generale.
Funcție profesională = o activitate profesională practică pentru exercitarea căreia sunt necesare cunoștințe și abilități specifice, tehnice și relaționale.
În raport cu alte funcții și profesii, funcția managerială are două caracteristici proprii:
se exercită cu / și asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhic), deci nu este o meserie solitară;
se învață nu numai în școală, fie ea universitate de management, ci mai ales în contact cu terenul, cu practica.
A conduce = termen generic care desemnează diferitele stiluri de management, dar care înseamnă, indiferent de stil, a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie să atingă obiective comune.
Într-un context dat – se referă la două aspecte:
condițiile economice, sociale, politice specifice, cu constrângeri și oportunități;
caracteristicile culturale, mentalitățile, tradițiile, specificul instituției sau al serviciului public din care face parte acest context este dat.
A conduce un grup de persoane nu este același lucru cu a avea persoane în subordine. Una dintre funcțiile principale ale unui manager de top este cea de leadership. Liderul conduce prin puterea exemplului fiind responsabil de rezultatele echipei sale.
Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun presupune și se bazează pe experiența și talentul managerului.
Multă vreme s-a considerat că eficiența în activitatea managerială este determinată în mod exclusiv de calitățile personale ale acestuia, experiența combinată cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilalți cu ușurință și nu în ultimul rând încrederea în sine. De aici ideea că managementul este o artă deoarece nu există rețete prestabilite pentru rezolvarea unor situații dificile într-o organizație, de luare a celor mai potrivite decizii într-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate.
Practica ne arată că reușita managerială este sensibil îmbunătățită atunci când pe calitățile personale se grefează și cunoștințe specifice de management. Evoluția cunoștințelor privitoare la management ne arată că acest domeniu a dobândit atributele unei științe, deoarece ne aflăm în fața unui corp sistematizat de cunoștințe, metode și tehnici care utilizate în activitatea practică contribuie la creșterea eficienței activității unei organizații.
Managementul eficient nu este o artă sau o știință ci arta și știință, deoarece presupune utilizarea calităților personale pentru a adapta cunoștințele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. În practica de fiecare zi a unui manager se întâlnesc atât aspectele artistice (mai evidente la stilul de management) cât și cele științifice (în domeniul interpersonal, informațional, decizional).
Specialiștii admit ca trăsături definitorii pentru manageri:
dubla profesionalizare (cunoștințe din domeniul de activitate și cunoștințe specifice de management) ;
creativitatea activităților manageriale, deoarece în aprox. 80% din cazuri managerul se confruntă cu situații noi.
Acest lucru este încă un argument în sprijinul ideii ca managementul este arta și știința , în care cele două aspecte nu se exclud.
Atunci când se completează în mod armonios determină evoluții pozitive la nivelul unei organizații.
Activitățile foarte importante care compun procesul de management sunt funcțiile acestuia. Aceste functii sunt componentele majore ale managementului . Astăzi se consideră că funcțiile managementului sunt următoarele:
planificarea;
organizarea;
conducerea;
controlul.
Aceste funcții au urmatoarele semnificatii:
planificare = stabilirea unor obiective și elaborarea planurilor pentru atingerea obiectivelor;
organizare = asigurarea existentei resurselor umane si fizice necesare realizarii planurilor și atingerea scopurilor .
conducere = influențarea subalternilor astfel incat acestia sa contribuie la indeplinirea scopurilor organizației.
control sau reglare = compararea rezultatelor reale cu cele planificate și luarea unor măsuri corective în caz de nevoie.
Funcțiile manageriale sau funcțiile managementului nu trebuie confundate cu:
funcțiile manageriale, în sensul de poziții ierarhice de conducere în structura organizației, cum este cea de director general sau manager general;
funcțiunile firmei ( functions of organizations) – o funcțiune a firmei – ansamblul activităților de aceeași natură sau complementare; funcțiunile comune sunt: de cercetare-dezvoltare, de producție, comercială, economică (sau financiar-contabilă) și de personal.
1. Funcția de previziune
Aceasta funcție are în vedere stabilirea evoluției viitoare a organizației sub incidența a două determinări importante:
– ce urmează a se realiza în viitor;
– ce resurse sunt necesare pentru a se realiza obiectivele propuse.
Fiind un ansamblu de activități prin care se stabilesc obiectivele viitoare ale organizației și sunt apreciate resursele necesare realizării obiectivelor, exercitarea funcției de previziune presupune o analiză atentă, atât a resurselor trecute, care s-au consumat, cât și resurselor prezente care urmează să fie asigurate. Prefigurarea direcției viitoare de dezvoltare a organizației se realizează de regulă cu dificultate, ea fiind însă obligatorie. Exprimarea funcției de previziune se face în mai multe secvențe a căror materializare și intercondiționare fac posibilă conceperea și apoi, aplicarea strategiei organizației. Aceste secvențe sunt:
diagnoza, care cuprinde acel ansamblu de operații prin care se stabilește situația firmei la un moment dat. Bazată pe analiza informațiilor de descriere a fenomenelor și proceselor din firmă, diagnoza asigură elementele necesare de susținere a noilor obiective ce se stabilesc.
Prognoza, care reprezintă studierea și stabilirea tendințelor viitoare de evoluție a proceselor și fenomenelor dintr-o organizație. Prognozele se fac pentru perioade cuprinse între 10 și 15 ani și au în vedere, fie activitatea de ansamblu a firmei, fie componentele importante a acesteia. În funcție de obiectivele stabilite se elaborează deciziile strategice ale organizației.
Planificarea care consta în stabilirea în timp și spațiu a coordonatelor de dezvoltare a firmei. Ca principal instrument al acestei etape de exercitare a funcției de previziune, planul stabilește pe lângă obiectivele precise ce urmează a fi atinse și direcțiile de acțiune concretă pentru perioada de plan. Realizat pentru perioade cuprinse între 1 an și 5 ani, planul vizează folosirea eficientă a rezultatelor firmei în condițiile coordonării și corelării diverselor activități din organizație.
Programarea consta în detalierea activităților ce urmează a se desfășura în vederea realizării planurilor. Programele au în vedere un orizont de timp restrâns și conțin nu numai acțiunile certe ce urmează a se executa, ci și succesiunea și obligativitatea realizării lor.
Activitate dificilă dar extrem de importantă previziunea oferă managerului posibilitatea găsirii unor soluții realiste care să aibă în vedere, atât dimensiunile cantitative, cât și pe cele calitative ale obiectivelor fixate.
În timp, metodologia de abordare a funcției de previziune a marcat progrese semnificative, ceea ce pentru practica de management a însemnat promovarea unor metode și tehnici prin care să se asigure optimizarea procesului decizional, element esențial a evoluției viitoare a firmei. Cunoscute sub denumirea generica de "metode și tehnici ale managementului previzional" trebuie subliniat saltul calitativ semnificativ care a avut loc în acest domeniu. Dintre cele mai cunoscute metode folosite în managementul previzional amintim:
Extrapolarea aplicata în general în cazul unor previziuni pe termen scurt. Extrapolarea se bazează pe ideea ca "legea creșterii în trecut" va determina sau mult sau mai puțin semnificativ "legea creșterii în viitor"
Tehnica ritmului mediu, bazată pe premisa că tendința de evoluție în viitor va respecta în general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioara.
Metoda delphi, folosită pentru previziuni pe termen lung, care se bazează pe consultarea unui grup de specialiști referitor la o anumită problemă supusă dezvoltării.
Branistormingul (asaltul de idei), prin care pe baza unor discuții de grup se urmărește obținerea unor idei privind felul în care anumite probleme viitoare se pot rezolva.
Caracterul obiectiv al funcției de previziune este demonstrat de numeroase elemente care îi demonstrează necesitatea. Astfel prin funcția de previziune se realizează următoarele:
Se precizează direcțiile viitoare de dezvoltare a societății
Se fixează obiectivele de ansamblu și pe principalele componente ale organizației
Se stabimului mediu, bazată pe premisa că tendința de evoluție în viitor va respecta în general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioara.
Metoda delphi, folosită pentru previziuni pe termen lung, care se bazează pe consultarea unui grup de specialiști referitor la o anumită problemă supusă dezvoltării.
Branistormingul (asaltul de idei), prin care pe baza unor discuții de grup se urmărește obținerea unor idei privind felul în care anumite probleme viitoare se pot rezolva.
Caracterul obiectiv al funcției de previziune este demonstrat de numeroase elemente care îi demonstrează necesitatea. Astfel prin funcția de previziune se realizează următoarele:
Se precizează direcțiile viitoare de dezvoltare a societății
Se fixează obiectivele de ansamblu și pe principalele componente ale organizației
Se stabilesc căile concrete prin care obiectivele pot fi atinse
Se precizează resursele necesare atingerii obiectivelor, asigurarea și repartizarea acestora în funcție de priorități
Se precizează etapele și modalitățile de desfășurarea activităților
Se intercalează programele cu planurile și planurile cu obiectivele
Pentru exercitarea corecta a funcției de previziune sunt necesare:
aprecierea corecta și considerarea atât a condițiilor prezente de funcționare a firmei cât și tendințele de evoluție a principalilor factori exogeni
construirea unui sistem eficient de urmărire a rezultatelor obținute, asigurarea continuității în timp a planurilor și programelor de activitate
reconsiderarea, dacă este cazul a unora dintre modalitățile lor de atingere a obiectivelor sau chiar a obiectivelor
operaționalizarea unui sistem flexibil de corecție și înlăturare a erorilor
utilizarea rațională a resurselor organizației indiferent de natura lor.
2. Funcția de organizare
Funcția de organizare cuprinde acel ansamblu de activități prin care atât procesele de munca fizica și intelectuala, cât și componentele acestora sunt definite, stabilite și delimitate în vederea grupării lor în raport cu structura organizatorica a firmei: posturi, locuri de munca și compartimente.
Organizarea reprezintă una dintre cele mai importante condiționări ale creșterii productivității muncii.
Efortul de organizare pe care orice societate trebuie să-l angajeze, trebuie orientat spre câteva direcții considerate obligatorii:
definirea poziției și rolului fiecărui compartiment operațional sau funcțional
repartizarea concreta și echilibrarea sarcinilor
stabilirea relațiilor dintre diferitele compartimente din cadrul societății, și dintre posturile unui compartiment
construirea unui sistem descentralizat de elaborare și după caz, de adoptare a deciziilor. Realismul deciziilor este condiționat de cantitatea și calitatea informațiilor de descriere a fenomenelor și proceselor conduse.
Mai mult decât celelalte funcții ale managementului organizarea are un impact direct asupra fiecărui membru a societății. Aceasta pentru ca prin organizare sunt stabilite și răspunderile, sarcinile, modul în care ele urmează să fie realizate. De asemenea, sunt stabilite toate relațiile ce apar între diferitele posturi, indiferent ca este vorba de relații de autoritate, cooperare sau colaborare. Exercitarea funcției de organizare are în vedere operarea cu mai multe categorii socio-economice și anume: autoritatea, responsabilitatea, răspunderea, delegarea și cooperarea.
Autoritatea constă în dreptul și puterea managerului asupra subordonaților de a le influenta acțiunile. Autoritatea rezultă din poziția managerului în societate. În plan concret, autoritatea înseamnă a comanda, a decide, a da ordine și a controla modul de îndeplinire a acestora.
Puterea sau autoritatea poate determina eficienta în condițiile în care managerul:
găsește cele mai potrivite modalități de a recompensa realizările deosebite ale subordonaților;
folosește corect sancțiunea, ca instrument necesar pentru amendarea nerealizărilor sau realizărilor non calitative;
își construiește și își menține un prestigiu care rezulta nu în mod obligatoriu din poziția sa ierarhică;
sesizează și exploatează în folosul organizației componenta creatoare, dacă aceasta exista, din activitatea subordonaților;
dovedește că, pe de o parte, posedă suficiente cunoștințe de specialitate și de conducere, iar pe de alta parte, are disponibilitatea de a și le îmbogăți, racordându-se permanent la cerințele de informare.
Din punct de vedere al modului de manifestare într-o firmă, autoritatea poate fi:
tradițională, care rezultă din poziția socială a indivizilor;
charismatică, bazată pe faptul că managerul are calități ieșite din comun.
3. Funcția de coordonare
Conform aprecierilor lui Henry Fayol, funcția de coordonare a managementului are rolul de a lega, uni și armoniza faptele, eforturile și actele ce se petrec într-o societate, scopul fiind ușurarea activității și asigurarea succesului. Dinamica mediului înconjurător, modificările din cadrul organizației justifica exercitarea funcției de coordonare, care, consta în asigurarea unei concordante între diferite decizii care se elaborează, adopta și între diferite acțiuni care se desfășoară. Coordonarea are în vedere decizii și acțiuni care pot fi, fie la același nivel ierarhic, fie între nivele ierarhice diferite.
Funcția de coordonare este necesara datorita:
influentelor la care este supusa organizația, atât din interior cât și din exterior
modificărilor însemnate impuse de progresul tehnic din diferitele domenii de activitate
apariția unor activități noi, neanticipate în perioada alcătuirii planurilor și programelor
unei atitudini noi a membrilor organizației.
Realizarea funcției de coordonare necesita:
existenta unui sistem viabil de comunicare, atât la nivelul organizației, cât și în cadrul fiecărui compartiment care să permită managerului pe de o parte culegerea informațiilor , iar pe de alta parte transmiterea deciziilor elaborate și adoptate, către subordonați.
Eșalonarea rațională a deciziilor la toate nivelurile societății
Utilizarea delegării de autoritate
Pregătirea riguroasa a cadrelor, precedata de o selecție corespunzătoare
Asigurarea premiselor necesare unui management consultativ, ceea ce înseamnă o definire clara a opiniilor și atitudinilor.
Coordonarea se manifesta în doua modalități:
bilaterala, stabilita între manager și un subordonat. Coordonarea bilaterala elimina filtrajul și distorsiunea informațiilor, feedbackul contribuind efectiv la controlul informațiilor vehiculate în sistem. Coordonarea bilaterala solicita un consum mare de timp, care acționează în defavoarea managerului.
Multilaterala, care implica o comunicare concomitenta între manager și mai mulți subordonați. Realizata în special prin intermediul ședințelor, importanta coordonării multilaterale creste semnificativ în cazul practicării unui management participativ.
Determinată în mare măsură de componenta umană a potențialului managerului, coordonarea este funcția managementului cea mai puțin formalizata. Este unul dintre motivele pentru care evaluarea efectelor concrete ale exercitării acestei funcții are un mare grad de probabilitate.
4. Funcția de antrenare
În relația directă cu raporturile interpersonale ale managerului, funcția de antrenare include acele acțiuni prin care unul, mai mulți sau toți membrii unui colectiv de munca sau ai unei organizații, sunt convinși și determinați să participe la stabilirea și realizarea obiectivelor planificate. Opțiunea pentru participare trebuie să fie rezultatul unei anumite motivări, care, la rândul ei, este condiționată printre altele, de rolul și particularitățile factorului uman din cadrul unei organizații.
Funcția de antrenare are un caracter operațional și vizează atât nivelul de conducere, cât și cel de execuție dintr-o organizație.
Exercitarea funcției de antrenare nu este posibila fără comanda. Comanda, prin caracterul ei imperativ îi ajuta pe manageri să influențeze direct acțiunile subordonaților.
Comanda înseamnă:
elaborarea unor hotărâri precise, clare, care trebuie să ajungă la nivelul de execuție în timp optim și la un grad de înțelegere care să facă posibila executarea ei de către cei cărora le-au fost adresate
existenta unei dependente evidente între eficienta transpunerii în practica a dispozițiilor managerilor și calitatea informațiilor pe baza cărora aceste dispoziții au fost elaborate. Eficienta unei dispoziții depinde în mare măsură și de importanța restricție a nedepășirii nivelului de competenta care a fost acordata unui subordonat.
Construirea unui sistem permanent de conștientizare a subordonaților privind rolul și importanța lor în organizație
Recunoașterea unei dependențe permanente între nivelul de îndeplinire a sarcinilor și starea de disciplină a fiecărui angajat în fiecare compartiment din organizație
Dependența ce nu poate fi ignorată între comandă și stilul de conducere al managerilor.
Alături de comandă, al doilea element de precizat al funcției de antrenare este motivarea. Întotdeauna când se vorbește de o organizație, abordarea problemei performantelor acesteia este inevitabila. Performanța unei organizații rezulta din însumarea performantelor individuale ale membrilor ei.
Performanta individuala depinde de:
capacitatea profesionala a individului
imaginea pe care o are individul fata de propriul rol în organizație
motivația acestuia
Performanta individuala este de fapt o funcție a celor trei factori menționați anterior. Performanta individuala se poate exprima prin relația: Pi=f(M,C,I), unde:
Pi – nivelul performantelor unui membru al organizației
M – motivația;
C – capacitatea profesionala;
I – imaginea pe care o are despre rolul sau în organizație;
Daca prin motivare se realizează o raportare a modului și nivelului de satisfacere a nevoilor individuale la realizarea obiectivelor organizației, motivația are atât determinări interne cât și cauze externe. Atât determinările interne cât și cauzele externe generează acțiuni ale indivizilor focalizate spre realizarea unor obiective individuale care la rândul lor converg spre obiectivele generale ale organizației. Din punct de vedere psihologic motivația reprezintă o lege a organizării comportamentului individului.
Pentru a se asigura eficacitatea funcției de antrenare, procesul motivării trebuie să îndeplinească mai multe condiții:
să fie complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale și morale;
să fie diferențiat în funcție de particularitățile fiecărui individ care face parte din organizație;
să fie gradual, ceea ce înseamnă o satisfacere succesivă a nevoilor, în relație directă cu aportul pe care un individ îl aduce la realizarea obiectivelor organizației.
5. Funcția de evaluare – control
Definită ca ansamblul proceselor prin care performantele organizației sunt verificate prin raportarea realizărilor la obiectivele stabilite, funcția de evaluare-control presupune parcurgerea următoarelor faze:
măsurarea performantelor
compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial evidențiind abaterile produse.
Stabilirea standardelor
Identificarea și explicarea cauzelor care au produs abaterile.
Analiza are în vedere în egală măsură:
abaterile pozitive care pot reprezenta cu adevărat performante, care însă pot fi cauzate și dintr-o subdimensionare a obiectivelor sau dintr-o stabilire eronată a standardelor. Aprecierea corectă și realistă a abaterilor pozitive ferește conducerea organizației de pericolul unei prestații defectuoasă marcată de rezultate de suprafață amăgitoare
abaterile negative care trebuie corectate prin:
o mai buna organizare a muncii
reanalizarea relațiilor din triunghiul de aur al managementului
reconstruirea planurilor și programelor dacă s-a constatat nerealismul lor, sau dacă în conținutul factorilor endogeni sau exogeni au apărut modificări semnificative.
Managementul pune în fata controlului unele cerințe dintre care cele mai importante sunt:
existenta unui sistem informațional, în care funcționarea feedbackului să permită obținerea informațiilor necesare deciziilor impuse de apariția abaterilor
instituirea de către manager a controlului permanent în compartimentul pe care îl conduce
practicarea autocontrolului de către fiecare manager
asigurarea unui control flexibil și ușor de adaptat la modificările de ordin tehnic, economic și social, care apar atât în mediul extern, cât și intern al organizației
efectuarea atât a controlului corectiv (orientat spre trecut feud-back control) cât și a controlului preventiv (orientat spre viitor feed-forward control).
Funcția de control-evaluare reprezintă ultimul moment al unui proces managerial complex care acoperă întreaga activitate a organizației.
Abordate individual , dar mai ales intercondiționat, funcțiile managementului reprezintă suportul obligatoriu al oricărei activități.
Pe fondul expansiunii instituției managementului, pe măsură ce această instituție devine indispensabilă la nivelul tuturor organizațiilor, în paralel / conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din a ceea ce numim azi “știința managementului” se individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii se numără în prezent și managementul comparat.
1.2. ASPECTE DEFINITORII ȘI TRĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI COMPARAT
O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960, pe întregul front al cercetării științifice, o reprezintă extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare se explică prin specificitatea și nivelul științific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate națională, culturală și managerială, ce trebuie cunoscută, înțeleasă și luată în considerare în condițiile internaționalizării activităților economice, sociale, culturale și științifice. În plus, se observă tranziția de la capital, ca resursă de bază a dezvoltării economice, la știință și cunoștințe științifice.
O primă definire a acestei noi științe o realizează anii ’80 William Newman – “managementul comparat își propune să studieze similaritățile și diferențele din practica managerială autohtonă a diferitelor țări”.
Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg, managementul comparat se concentrează asupra similarităților și diferențelor dintre sistemele de management și de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse și analizele comparative din cadrul aceleași culturi sau națiuni, dintre diferitele organizații problematică care vizează atât managementul cât și rezultatele economico-financiare respectiv eficiența economico- financiară.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer și reprezintă studiul și analiza managementului în diferite medii și a rațiunilor pentru care organizațiile obțin rezultate diferite în țări diferite.
Pornind de la definițiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al școlii românești de management, definește managementul comparat astfel: „știința care studiază procesele și relațiile de management din firme/organizații aparținând unor contexte culturale naționale diferite; această disciplină vizează a stabili asemănările și deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internațional de know-how, adică importul de cunoștințe de management; pe baza acestui import firmele și țările importatoare ar trebui să-și îmbunătățească practica afacerilor și să obțină succes în competiția globală.”.
Obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat si vizeaza următoarele aspecte:
analizei vizeaza procesele, conceptele și tehnicile de management;
comparația se face între țări sau culturi diferite;
comparatia trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor și diferențelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizație într-o altă țară sau descoperirea modalităților de crestere a nivelului performanțelor economice ce țin de domeniul managementului;
analiza diferențelor de comportament ale personalului din țări diferite, în procese de management, sistemul informațional, decizional și de structură organizatorică. Managementul comparat se afla intr-o stransa legatura cu managementul international cu care, de altfel, uneori este confundat. Însă, managementul internațional spre deosebire de managementul comparat, se ocupă de activitățile și managementul corporațiilor internaționale și, în mod specific, de asigurarea și controlul resurselor materiale si umane, de informații ce traversează frontiere naționale și politice. Managementului comparat are o sfera de cuprindere sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul internațional – care răspunde în mod expres cerințelor companiilor multinaționale – managementul comparat se ocupă de toate aspectele managementului.
Piața internațională s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a determinat oportunități pentru extinderea și internaționalizarea activității firmelor. În aceste condiții, internaționalizarea piețelor și a activității ramurilor face tot mai dificilă considerarea unor firme ca fiind naționale. Dintre factorii cei mai importanți care au determinat această tendință amintim:
a) Restructurarea politică și schimbările în politica publică a națiunilor
Începând cu anii 90 în piața internațională s-a manifestat o extindere datorată noilor piețe libere din țările foste sovietice și din Europa de Est. Dar schimbări importante au avut loc și în India, care și-a liberalizat politicile comerciale și în China, unde s-a încurajat orientarea spre export.
La nivel global se poate observa că politica guvernamentală a fost schimbată înspre o întreprindere liberă, atragerea de capital străin, concurență, privatizare și reducerea intervenției statului în economie.
b) Înțelegerile comerciale internaționale
Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comerț (ex. GATT) fie stipularea și verificarea respectării regulilor comerciale sau constituirea unei piațe comune cu liber schimb (ex. EU, NAFTA).
c) Revoluția în comunicație
Noile mijloace și tehnologii de comunicație au asigurat îmbunătățirea și creșterea colectării și diseminării de informații mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor să-și monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanță și conduc la o convergență a gusturilor și stilurilor de viață ale consumatorilor.
d) Îmbunătățirile din transport
Căile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce privește modalitatea cât și rapiditatea, astfel că astăzi atât oamenii cât și bunurile materiale sunt transportate pe distanțe mari foarte rapid și relativ ieftin. Primul care a avut de câștigat datorită costurilor de transport mai mici și a îmbunătățirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerțul de produse finite. Acest factor a asigurat o logistică eficientă și o creștere a activității organizației
e) Capitalul pe piața internațională
Pe piața internațională este evident faptul că sursele de capital sunt mult mai adânci. Astfel se consideră că există suficient capital, prin încurajarea investitorilor, băncilor, fondurilor de investiții pentru a finanța proiecte și afaceri internaționale.
f) Creșterea economică rapidă
În plan internațional s-au evidențiat țări cu o rată de creștere economică importantă, care au asigurat și dezvoltarea organizațiilor. Dacă până nu demult se considera ca fiind cea mai importantă Triada – SUA, Europa de Vest și Japonia, aceasta s-a extins în ultimii ani și asupra țărilor din Asia Occidentală. O rată ridicată de creștere economică asigură și oportunități pentru dezvoltarea comerțului și investițiilor naționale și internaționale. Această rată determină în țările respective o dezvoltare substanțială a clasei de mijloc care influențează creșterea cererii bunurilor de consum.
Adoptarea unei strategii de internaționalizare a firmelor se bazează pe stimulentele pe care le prezintă perspectivele oferite de piețele internaționale. Opțiunea strategică de a intra în piața și bunsiness-ul internațional este influențată de următorii factori:
linia de produse, resursele punctele forte și slăbiciunile firmei;
experiența istorică a firmei și obiectivele ei actuale;
condițiile din piața națională și internațională și din mediul de afaceri;
extinderea reglementărilor guvernamentale și riscurile politice.
Principalele modalități prin care firmele pot pătrunde pe piețele externe sunt:
a) Exportul – formă comună de pătrundere pe piețe externe și constă în vânzarea produselor dintr-o țară pe piețele altor țări.
Principalele elemente caracteristice sunt:
firmele care exportă nu trebuie să-și creeze facilități de producție în alte țări;
exportatorii trebuie să dispună de canale de distribuție, ceea ce presupune stabilirea de relații contractuale cu firme de distribuție și comercializare;
costurile de transport sunt mari;
exportatorii au un control redus asupra activității de marketing și asupra distribuirii produselor;
este dificilă satisfacerea cerințelor piețelor locale din diferite țări.
b) Importul – formă de cumpărare de produse sau servicii de pe piețe internaționale, datorită avantajelor oferite.
Elementele caracteristice sunt:
firmele identifică piețe cu produse, resurse la un cost redus;
importatorii aleg piețele și furnizorii în funcție de cost, localizare, caracteristicile produselor;
asigură fie derularea unor procese de fabricație înalt tehnologizate, fie acoperirea unor nișe de piață.
c) Barterul – formă de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este plătită în totalitate în bani, ci în produse de care vânzătorul ar avea nevoie.
d) Acordarea de licențe și francize – constă în autorizarea folosirii tehnologiei, a mărcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe.
Aspectele caracteristice acestei activități sunt:
firma care dă autorizarea pretinde o sumă de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat și vândut;
firma care a primit licența preia toate riscurile, face investiții în sfera producției, suportă cheltuielile de marketing și distribuție;
este cea mai ieftină formă de expansiune internațională;
firma care autorizează are un control redus asupra producției și distribuției produselor;
oferă cel mai mic profit potențial, profitul se împarte;
prezintă cel mai mare risc potențial: însușirea de către firma licențiată a tehnologiei de fabricație o transformă într-un potențial puternic concurent.
e) Alianțele strategice – joint ventures
Determină apariția de societăți mixte. Alianța presupune o cooperare între firmele participante pentru a realiza o afacere în care își împart riscurile și resursele necesare.
Majoritatea alianțelor prezintă următoarele caracteristici:
oferă accesul la produse și tehnologii noi și cunoașterea condițiilor din piață;
asigură o creștere a pieței de desfacere;
determină economii la scală și pe această bază o îmbunătățire a nivelului costului de producție;
asigură cooperarea sau chiar eliminarea concurenței și pe această bază întărirea puterii pe piață.
f) Fuziuni și achiziții
Reprezintă cea mai rapidă modalitate de pătrundere pe o piață externă. Situația se caracterizează prin deținerea în totalitate a afacerii de către o organizație, fie prin achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni, fie prin investiție directă.
g) Lohn-ul – formă tipică de subcontractare, prin care o organizație își deplasează activitatea de producție într-o regiune unde manopera este mică și își asumă obligativitatea asigurării materiilor prime, materialelor, subansamblelor, părților componente, precum și distribuția, desfacerea produselor realizate.
În funcție de strategia adoptată de către firme se pot identifica următoarele categorii, fiecare prezentând o diferențiere la nivel de obiective:
1. companii mondiale caracterizate printr-o strictă standardizare a produselor, activităților de desfacere și marketing, a operațiilor de muncă și tehnologice și o coordonare foarte centralizată;
2. companii multinaționale care realizează produse complexe pentru piața mondială, distribuite prin filiale proprii plasate în diferite țări, beneficiind de o puternică reducere a cheltuielilor de producție și de înființare a unor rețele de distribuție internaționale;
3. companii internaționale care țin cont de pretențiile tot mai mari ale consumatorilor ce nu mai agreează ideea unei standardizări excesive a produselor și serviciilor, orientând comportamentul firmei spre o flexibilitate optimă.
Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele care determină ca nivelul de performanță economică al unei organizații sau națiuni să fie mai redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza următoarelor aspecte:
– între diferite țări s-au dezvoltat puternice interdependențe pe plan economic ceea ce determină din punct de vedere informațional o analiză a culturii, politicii, situației economice și a procedurilor și proceselor manageriale caracteristice la nivel național;
– studiul diferențelor culturale permite managerilor să-și dezvolte abilități de apreciere și înțelegere a diferențelor naționale cu o largă aplicabilitate practică în negociere;
– determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale și organizaționale, ceea ce asigură o dezvoltare a cunoașterii economice;
pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităților naționale;
– analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea și dezvoltarea unui standard de urmat.
R. Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaștere și aplicare a conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o țară este bogată sau săracă. Cu alte cuvinte eficiența economică a unei națiuni presupune pe de o parte studierea metodelor și tehnicilor de management practicat într-o țară dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea și adaptarea la specificul națiunii interesate, problemă care presupune o abordare transnațională a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situație dată, întrucât există întotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizație, care depind de elementele specifice situației.
Astfel, esența managementului comparat este de a asigura transferul internațional de know-how managerial.
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influențe favorabile asupra dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai multe puncte de vedere:
din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nișă în frontul cunoașterii științifice;
educațional, datorită cunoștințelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanțială a nivelului de pregătire a managerilor și specialiștilor;
managerial, întrucât oferă informații pentru îmbunătățirea practicii manageriale și a mijloacelor aplicate în managementul firmei;
economic, deoarece scopul său este de a spori eficiența și eficacitatea firmelor, țărilor în care se vor aplica rezultatele studiilor.
Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele și relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza în contexturi culturale nationale diferite, axandu-se asupra identificarii și analizarii asemanarilor și deosebirilor manageriale, în vederea favorizarii transferului international de know-how managerial și a cresterii, functionalitatii, eficacitatii și eficientei organizatiilor.
Managementul comparat raspunde unei game largi de necesitati, atat individuale cat și de grup, cu tendinta de intensificare, pe masura adancirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltarii relatiilor internationale și a cresterii rolului informatiilor, lucru reflectat și în cresterea semnificativa a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informatiilor manageriale abordate contextual. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentand una dintre cele mai pretioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificarii și eficientizarii activitatilor economice, stiintifice, tehnice cu caracter international.
Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat derivă din următoarele argumente:
a) În contextul globalizării afacerilor, abordarea/analiza comparatistă în diverse domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul altor companii sau țări, pentru a tinde către modelul optim de firmă, trebuie să cunoaștem formulele de organizare considerate a fi “mai bune”; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor 1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operațiuni internaționale (predominant din afacerile companiilor multinaționale); la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa 50%. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creștere a interdependențelor economice între țări / zone ale lumii. Prin urmare, a obține succes într-o competiție impune a cunoaște ce proceduri / metode aplică “alții” în organizarea și conducerea afacerilor: mai mult, impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importate” și folosite ulterior ca “arme îmbunătățite” (după cum, de exemplu, au procedat firmele nipone în relațiile cu firmele americane cu privire la utilizarea calității ca armă economică).
b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ, drept, contabilitate, finanțe etc. – inclusiv management, vor permite o mai bună informare / cunoaștere a realităților din piețele / zonele țintă; orice “plus” ce cunoaștere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv. O astfel de strategie au aplicat și aplică companiile japoneze în competiția cu companiile occidentale: culegerea de informații de pe toate piețele lumii, constituirea unor baze de date cu privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realităților și practicilor aplicate de firmele occidentale etc.
c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au și o componentă culturală, astfel de studii permit o mai completă înțelegere între indivizi / națiuni aparținând unor istorii diferite (cultură, religie, limbă etc.);o mai bună cunoaștere a valorii „celuilalt” poate contribui și la atenuarea faliei dintre Occident și Orient, adică linia roșie sugerată de Samuel Huntington în lucrarea care predicționează ca fiind posibilă o ruptură bruscă între culturi și un război intercultural ce ar putea fi pierdut de către Occident.
În prezent, concepțiile și instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate și adoptate, aparțin managementului din S.U.A. și Japonia. Cauza rezidă în faptul că întreprinderile din Japonia și Statele Unite se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată.
Managementul comparat încă operează cu termeni/noțiuni ce au accepțiuni diferite pe țări sau “școli de management”; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte și de efectuare a unor studii globale, cu influență din mai multe contexte culturale; se adaugă un anume decalaj între recomandările teoreticienilor și practicile la care recurg corporațiile multinaționale.
Managementul comparat poate fi tratat în mod distinct, separat de alte ramuri ale managementului sau prin antiteza cu domeniul managementului internațional. Între acestea se distinge accepțiunea cu privire la definirea și conținutul managementului comparat, ca un domeniu stătător.
1.3. INFLUENȚA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI ȘI DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT INTERNAȚIONAL
Cele mai adecvate modalități de a conduce o organizație, de a asigura managementul acesteia, reprezintă, în fond, o preferință culturală, formulată explicit sau implicit de manageri, deoarece modul de a acționa al indivizilor ca și al organizațiilor depinde de înțelesul pe care aceștia/acestea îl dau conceptului de mediu exogen și endogen organizației. Cultura organizațională reprezintă un factor de succes sau un factor de eșec pentru organizație. Ea poate contribui la succes prin faptul că participă la supraviețuirea organizației și a grupurilor de salariați, la adaptarea organizației contextului spațial și temporal al mediului ambiant și la realizarea integrării interne a salariaților. În fond, fiecare cultură organizațională este unică, întrucât este construită și se dezvoltă pentru a rezolva problemele proprii ale organizațiilor. O cultură puternică implică întotdeauna succesul organizației, dar și existența unor norme de comportament larg răspândite și respectate. Modul în care cultura influențează performanțele organizației depinde astfel de asemănarea cu mediul exogen în care aceasta acționează. Stabilitatea sau instabilitatea mediului induc astfel elemente particulare de tipul reacțiilor imediate sau pe termen mediu pe care trebuie să le manifeste organizația.
Cultura organizațională îndeplinește funcții importante, indiferent de tipul de organizație în care aceasta se construiește:
cultura reprezintă un cadru de referință pentru angajați, oferindu-le acestora un sens al activităților pe care le desfășoară;
cultura reflectă misiunea organizației și conferă acesteia un sens al identității;
cultura permite implicarea salariaților în realizarea obiectivelor organizației;
cultura comunică angajaților un sens al identității;
cultura contribuie la asigurarea stabilității organizației percepută ca sistem.
Cultura organizațională influențează în mod direct deciziile și acțiunile managerilor, prin sugerarea căilor sau modalităților de acțiune corecte și adecvate contextului. Cultura influențează toate activitățile managerilor, chiar și percepțiile și modul lor de a gândi. Influența culturii asupra managementului și asupra managerilor este direct proporțională cu forța culturii organizațional și cu particularitățile comportamentale ale salariaților.
Companiile de succes au construit și au menținut în timp culturi organizaționale distincte, care le-au asigurat managerilor abilitatea de a menține aceste companii în poziția de lideri.
Managerii atenți la aspectele culturale ale vieții organizației atribuie valorilor, eroilor, miturilor, o mare parte din succesul organizației. Ei înșiși sunt „actori” în cadrul organizației, dar contribuie și la întărirea valorilor culturale. În consecință, există o dublă influență, care se manifestă concomitent: influența culturii organizaționale asupra managementului și a managerilor, dar și determinarea de către manageri a culturii organizaționale.
Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simțire și de manifestare dobândite de-a lungul vieții, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut și a câștigat experiență de viață. Termenul obișnuit care definește această programare este acela de cultură.
Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoștințelor, aptitudinilor și modelelor obișnuite de comportament pe care le au în comun și pe care le transmit membrii unei societăți. Într-o altă accepțiune, termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toți indivizii care trăiesc în același mediu social. Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp și care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. Viața socială depinde de extinderea conformismului individual de înțelegerile și percepțiile care alcătuiesc o cultură dată.
Dimitrie Gusti pune în evidență trei caracteristici ale culturii:
cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul unei epoci;
cultura instituțională care cuprinde statul, biserica, școala, organizațiile economice, obiceiurile;
cultura personală, cu referire la atitudinea și comportamentul indivizilor față de cultură, respectiv raportul statuat.
CAPITOLUL II
ANALIZA MANAGEMENTULUI JAPONEZ
2.1. APARIȚIA CULTURII MANAGEMENTULUI JAPONEZ
Retrospectivă istorică
Elementele dominante în formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de altă parte, triburile caucaziene Ainu și Hokkaido. Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare culturală radicală, care a culminat cu reforma politică, numită Reforma Taiko, începută în anul 645. Anii acestei reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului în Japonia, iar ceea ce este interesant este paralelismul asemănării dezvoltării feudalismului în Japonia și Europa Occidentală. Amândouă au fost puternic mărginite și influențate de civilizații mai vechi și mai instruite. În timp ce Europa Occidentală avea un vecin deosebit de rafinat, Bizanțul, de la care a împrumutat numeroase tradiții și idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o țară cu o cultură materială și spirituală mult mai evoluată și sofisticată, de la care a preluat foarte multe elemente materiale și spirituale. Principala ocupație era agricultura și ulterior a apărut clasa comercianților care au fost marginalizați și totodată tolerați.
Feudalismul japonez a avut la bază politica de clan și formarea unor alianțe sub conducerea unui șogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa samurailor tinde să se dezvolte, datorită poziției pe care o ocupă în menținerea șogunatelor. În acest sens se accentuează loialitatea războinicilor samurai față de nobil prin dezvoltarea unui cod de etică, ce cultivă valoarea și demnitatea personală a samurailor. În timp, acest cod numit bushido devine un legământ, care unori îmbracă forma unui contract de supunere față de nobil și clanul lui. În același timp se dezvoltă o interdependență largă între comercianți și războinici, samuraii formând încet clasa de mijloc.
În 1603, după o perioadă de războaie interne, țara este pacificată și unificată sub șogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul șogun închide și izolează țara față de străini și impune eliminarea creștinismului. Baza ideologică a regimului Tokugawa a constituit-o filosofia școlii confuciene, care accentuează pieta filială și loialitatea față de superior. Autoizolarea a însemnat o extraordinară stabilitate, care însă a determinat și o înapoiere instituțională și tehnologică. Se realizează o specializare economică regională, care a determinat o creștere economică, iar creșterea populației a determinat, și ea, dezvoltarea industrială pentru a putea satisface creșterea cererii de bunuri. Creșterea producției a condus mai departe la lărgirea schimbului de mărfuri și de aici la economia monetară. Veniturile aristocraților se evaluau în orez, care era dat negustorilor pentru comercializare.
Astfel că se produce o îmbogățire a comercianților, care reușesc să se integreze în aceeași clasă cu aristocrații și să își consolideze poziția socială.
Primul miracol japonez este identificat în perioada Restaurației Meiji, 1868-1945, când de la o societate de tip feudal bazată pe agriculutură, japonezii și-au propus industrializarea și făurirea unui stat cu administrație socială, politică și economică modernă. În perioada Meiji s-a realizat reforma agrară, au fost abolite drepturile samurailor, au fost adoptate parlamentul și monarhia constituțională, serviciul militar obligatoriu, învățământul general obligatoriu. În timpul șogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de țărani. Restaurația Meiji, schimbă clasa guvernamentală. Noua elită nu mai guvernează reforma în general, dar se concentrează pe o diversificare a activității industriale susținută financiar și asistată de guvern. S-au asigurat capitalul și resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie în expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit atât industria ușoară, cât și cea grea, precum și băncile, schimbul de mărfuri, transportul și telecomunicațiile.
Odată ce erau întemeiate noi întreprinderi acestea erau vândute diverselor familii dinastice, la prețuri mici, deosebit de favorabile. În timp, aceste dinastii industriale cresc și se dezvoltă în giganții industriei Japoneze, purtând numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvoltă o relație extrem de puternică la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebrală a acesteia de mai bine de un secol. În perioada 1905-1940 puterea economică a crescut de circa 12 ori, cu o viteză de trei ori mai mare decât în oricare altă țară a globului pământesc, obiectiv realizat prin menținerea veniturilor populației la un nivel foarte scăzut.
Drept al doilea miracol japonez este considerată capacitatea economiei japoneze de a se reface extrem de rapid după înfrângerea din cel de-al doilea război mondial. În 1954 Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca în 1973 să înregistreze chiar o creștere anuală de peste 8%.
Principalele cauze care au contribuit la această creștere au fost:
forța de muncă ieftină;
acționariatul mutual;
liberalizarea concurenței;
susținerea de către stat a industriei;
preocuparea majoră pentru educație superioară;
băncile comerciale și-au jucat rolul de canal de legătură între banca centrală și întreprinderile industriale;
resursele financiare s-au îndreptat preponderent pentru firme mari;
practicarea unor dobânzi mici în raport cu alte state dezvoltate;
restricții asupra liberalizării comerțului și accesului capitalului străin;
expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unică a yenului față de dolar.
De asemenea, liberalizarea investițiilor străine a fost făcută în urma presiunilor exercitate de țările puternic dezvoltate, în anul 1973, o firmă străină putând investi până la 50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja extrem de competitivă, atât pe plan intern, cât și extern.
Al treilea miracol, potrivit aprecierilor făcute de unii specialiști americani, este perioada anilor 1980. În această perioadă produsul național brut al Japoniei a fost al treilea ca mărime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendințelor de atunci conducea la poziția numărul unu în anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vârf au făcut ca într-un timp relativ scurt, Japonia să devină lider mondial în sectoarele industriale de vârf: construcții navale, aparate foto, oțel, televizoare, aparate electrice etc.
Cele mai importante valori și atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism ar fi:
un respect al vieții;
o profundă apreciere a frumuseții și puterii naturii;
iubirea purității și a curățeniei;
preferința pentru simplitate și simbolism în estetică.
Este interesant faptul că religiile încorporate în Japonia au suferit un proces tipic și unic de armonizare. Dacă în SUA etica protestantă a accentuat autoîncrederea, independența și bunăstarea individuală, în Japonia etica bazată pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism și budhism, a produs una dintre societățile cele mai omogene și a creat o ideologie paternalistă care a stat la baza indistrializării, organizării economiei și managementului japonez.
Budhismul a definit pe baza celor 4 adevăruri nobile:
conduită etică, întemeiată pe dragostea universală și compasiunea pentru toate ființele;
disciplină mentală;
înțelepciune, prin practicarea primelor două căi.
În timp ce budhismul se amestecă cu shintoismul, punând bazele religioase, confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca și pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea și fericirea, pentru un număr cât mai mare de oameni.
Reforma morală și politică înfăptuită de confucieni are la bază educația totală, respectiv o metodă de instruire prin care individul obișnuit să se transforme într-un om superior. În concluzie, în filosofia confuciană, noblețea și distincția nu sunt înnăscute, ci ele se dobândesc prin educație. Bunătatea, înțelepciunea și curajul sunt atributele specifice ale nobleței. Confucius spune: „Acela care este cu adevărat bun, nu este niciodată nefericit”.
Scopul de bază al societății este să trăiești în armonie, iar acest lucru este posibil prin supunere și leadership. Pentru a obține acest obiectiv, individul trebuie să îndeplinească două cerințe:
Autodezvoltarea sa ca om educat;
Conformismul cu ordinea care guvernează relațiile cu alții.
Armonizarea în stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism și taoism s-a regăsit și a constituit baza codului bushido – codul etic al samurailor, care sub șogunatul Tokugawa s-a tranformat în cod de etică cetățenească.
Managementul japonez
Contribuția confucianismului la bushido s-a concretizat în special în accentuarea loialității ce trebuie să existe între discipol și maestru, sau subordonat și superior, în toate relațiile, atât în societate, cât și în familie.
Un prim element specific, care se află la baza comportamentului și managementului japonez, este așa-numitul “amae”, prin care se desemnează o stare specifică de dependență și întrajutorare care există între componenții oricărei organizații. Relațiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume atașament emoțional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să-și asume responsabilități individuale în întreprinderea de acțiuni proprii, așteptând ca șeful de care depinde să aibă inițiativă și să-l protejeze. Relațiile umane se aseamănă cu cele dintre o mamă și copilul său, în sensul că persoana dependentă are dorința de a fi iubită discret și de a fi protejată de șeful său de aceea ce se întâmplă în mediul în care își desfășoară activitatea. Amae prezintă o importanță vitală pentru psihicul și stabilitatea emoțională a japonezilor, el impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a mentalității și comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este așa-numitul
paternalism, grupism sau familiarism. În esență, acesta constă în tendința japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte, în sensul de protecție, afecțiune, descoperire a necesităților bunei lui funcționări, în opoziție cu celelalte grupuri. Ca urmare, în organizațiile japoneze, prioritate are cadrul situațional, și nu atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta are în vedere, de regulă, grupul căruia îi aparține oponentul și nu cine este respectivul individ. Se promovează deci grupul, apartenența la grup și relațiile în cadrul grupului din care face parte.
În strânsă legătură cu amae, se manifestă pe verticala oricărei organizații o altă relație interpersonală specifică culturii japoneze, și anume oyabun – kobun (oya – tată, ko – copii). În esență, prin oyabun-kobun, se desemnează relațiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie, deci pe poziție de șef, este oyabun, lui fiindu-i subordonați mai mulți kobuni, pe care îi tratează în mod egal fără a face discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este obligatoriu, altminteri își pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se deosebește de poziția tatălui din cadrul unei familii. Un oyabun poate avea mai mulți kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna la un singur oyabun. Orice organizație japoneză este un ansamblu de asemenea relații ce-i conferă o pronunțată coeziune.
Potrivit lui Rohlen, relațiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezintă caracteristicile înscrise în figura următoare.
Conceptul relației oyabun-kobun are următoarele caracteristici:
Managerul superior este mai în vârstă decât cel inferior, lucrând de mai mult timp pentru firmă. Poziția îi oferă superiorului capacitatea și competența de a-l ajuta pe subordonat.
Superiorul este dispus să ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urmă, el este, de asemenea, ocrotitor și protector.
Subordonatul acceptă protecția și ajutorul superiorului.
Nu există un acord explicit pentru formarea acestor relații.
Ideal, subordonatul simte gratitudine față de superior, pentru bunăvoința și bunătatea lui și acest sentiment este acompaniat de dorința superiorului de a deveni un prieten mai în vârstă, cu experiență pentru el.
Într-un astfel de grup cu relații oyabun-kobun, fiecare membru este legat într-o relație bivalentă, cu două elemente, în față și în spate, în acord cu ordinea în cadrul grupului. Aceste relații bivalente formează sistemul de organizare în cadrul firmelor japoneze, un sistem static, în care nimeni nu poate să se strecoare printre alți indivizi pe verticală și să promoveze.
Acest tip de relații sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea, și prin activități sau acțiuni, concentrate pe grup, acțiuni de petrecere a timpului liber în comun. Dintre acestea pot fi menționate organizarea a una sau doua excursii anuale, a unei întâlniri lunare, sâmbăta, de petrecere împreună “la un pahar de băutură”, după orele de program etc., toate finanțate de organizația respectivă. Aceste activități au scopul de a realiza legătura dintre generații. Rezultanta acestor acțiuni o reprezintă primatul absolut al autorității, manifestarea unui mare respect față de superiori, precum și larga proliferare a cadrelor de conducere “calde”, cu un stil de muncă afectuos, preocupate de promovarea și protejarea intereselor kobunilor respectivi. Autoritatea este absolută și respectată în compania japoneză, datorită în principal obiceiurilor, tradițiilor și relațiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie să fie un lider cald, blând și un tutore care se străduiește să îndeplinească în condiții bune, cele mai multe dintre interesele subordonaților. El trebuie să fie flexibil și dispus de a acumula unele opinii ale subordonaților, prin aceasta oferind subordonaților un sentiment de autoapreciere prin participare.
O altă caracteristică majoră a managementului și activității organizațiilor în Japonia este larga proliferare a “grupulețelor” și a “clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în niponă “habatsu”. Rezultantă a specificităților de mentalitate și comportament deja menționate – amae, paternalism, oyabun-kobun -, grupulețele sunt componente funcționale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorași universități, legăturile de căsătorie și munca în comun în cadrul aceluiași colectiv. Grupulețele protejează interesele membrilor și asigură totodată un sistem de contacte și echilibre în cadrul fiecărui sistem.
Armonia de suprafață a organizației este menținută până când grupulețul de la conducere este “atacat” de un alt grupuleț. Lupta este scurtă, de ordinul zilelor, iar conducătorii care o pierd părăsesc, de regulă, întreprinderea, în cadrul său restaurându-se cooperarea în muncă și armonia în relațiile interpersonale, la fel ca și în perioada anterioară.
2.2. DELIMITAREA PARTICULARITĂȚILOR ECONOMICO-SOCIALE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ
Economia niponă are o structură duală prin faptul că marile grupuri economice de tip ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA) coexistă alături de întreprinderile mici și mijlocii, care dețin o pondere de aproximativ 98% din totalul economiei.
Înainte de cel de–al doilea război mondial au existat mari conglomerate care își desfășurau activitatea pe lângă o bancă inclusă în cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU și erau reprezentate de 10 giganți industriali aflați sub conducerea unor familii. După război, forțele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pieței și pentru a promova democrația în Japonia. Mai târziu, aceste companii s-au regrupat și și-au luat denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezintă un grup mare de companii, deseori integrat vertical, care cooperează și lucrează foarte strâns unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale și firme afiliate, dar ramificația este mult mai complexă. O filială reprezintă o firmă care în proporție de peste 50% este proprietatea companiei mamă, în timp ce o firmă afiliată este mai puțin de 10% proprietatea firmei mamă.
În prezent există 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde întreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate în Japonia. Prin urmare, în fiecare sector concurează cel puțin 6 companii. În mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol – companii membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici și medii.
Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate în diferite domenii, care au relații strânse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre aparținând grupului Mitsui întrețin relații cu banca Mitsui Bank, cu compania de comerț și participă ca membri în organismul de elaborare a politicii grupului.
Compania de comerț exercită un rol la fel de important în integrarea grupului prin diverse activități. În Japonia există mai mult de 6000 de companii de comerț, însă numai primele 10 sunt denumite companii generale de comerț – sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi Corporation, Mitsui Co și Sumitomo Shoji. Acestea realizează peste jumătate din totalul exporturilor și importurilor japoneze. Principala funcție a companiilor generale de comerț este aceea de a organiza activitatea de marketing și de distribuție a mărfurilor în schimbul unui comision, în principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.
Casa comercială cumpără bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel, ambele companii, A și B, fac două schimburi mutuale în legătură cu bunurile de interes prin compania comercială. Este o practică semnificativă mai ales în condițiile în care compania de comerț are de a face cu o diversitate de produse și în concluzie poate fi un vânzător și, în același timp, un cumpărător pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, în Japonia vânzarea și cumpărarea directă sunt extrem de rare și fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comerț atotcuprinzătoare.
De asemenea acestea inițiază și supraveghează înființarea de firme în sectoare de viitor, atât pe plan intern, cât și internațional. O altă funcție importantă a companiilor generale de comerț este aceea de a furniza credite comerciale clienților, îndeosebi firmelor de dimensiuni mici.
Aceste companii generale de comerț împrumută fonduri de la banca principală a grupului și oferă credite clienților, pentru constituirea capitalului circulant, pentru cumpărarea de materii prime sau de echipamente de producție.
Banca grupului are un rol important în integrarea acestuia, reprezentând principala sursă de capital. Principala sursă de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit- o forma de împrumut bancar de la o bancă generală și mai multe bănci locale care se atașau grupului. Pentru alți furnizori de capital necesar dezvoltării unei companii, calitatea de membru într-un grup cu o bancă mare este echivalentul garantării împrumuturilor. Astfel, banca principală va sprijini compania grupului în achitarea fondurilor împrumutate. În al doilea rând, banca acționează și ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup își asumă funcția de siguranță financiară a companiilor grupului.
Scopul formării grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta în piețe străine, de a asigura împărțirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre într-un domeniu de activitate și de a evita o expansiune prea mare a propriei organizări a companiei mamă. Această relație arată că în Japonia relația dintre părinte și copii, repectiv cea dintre firma mamă și companiile membre este descendentă, de la vârf în jos, în timp ce în companiile occidentale această relație implică una mai mult pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de către firma mamă în afara celui prin acționariat se realizează prin repartizarea managerilor. Acesta separă managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fără proprietar.
2.3 ANALIZA DECIZIILOR STRATEGICE LA NIVELUL AFACERILOR JAPONEZE
Deciziile strategice privesc produsele și piața pe care firma și le-a ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situează la interfața dintre firmă și mediu și privesc evoluția firmei pe termen lung.
Deciziile strategice reprezintă „produsele” cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profundă și finală (ce nu poate fi delegată) a managerului general. Ele sunt adoptate în condiții de incertitudine (sistemul de informații intern și extern, cantitativ și calitativ al acestora se referă la un viitor incert) și de un risc întotdeauna ridicat (pun în joc viitorul și soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unică, prin care managerul alege drumul pe care îl va parcurge firma. O problemă decizională complexă comportă, în accepțiunea lui Steinbruner , trei caracteristici esențiale:
două sau mai multe valori sau variabile sunt afectate de decizie, acestea fiind cel mai adesea antagoniste;
situația decizională este învăluită în incertitudine;
puterea de decizie este repartizată între mai mulți actori, indivizi și unități organizatorice.
Decizia strategică răspunde perfect acestei definiții; ea este luată cel mai adesea de mai multe persoane, pe baza unui număr important de variabile și privește un viitor incert și complex.
Elaborarea deciziilor strategice se realizează cu ajutorul modelelor decizionale.
În această categorie se încadrează modelul elaborat de T. J. McNichols.
Conform acestui model, orice decizie strategică se analizează după un demers decizional ce comportă patru faze esențiale:
diagnosticul strategic al întreprinderii și al mediului său (analizele tradiționale, interne și externe);
decizia strategică care presupune definirea obiectivelor strategice ale întreprinderii înainte de a evidenția alegerea mijloacelor, adică a strategiilor pentru atingerea acestora. Din ce în ce mai des, decizia strategică se analizează la două niveluri: întreprinderea în ansamblul său (strategie globală) și diferitele segmente strategice care o compun (strategie de portofoliu);
punerea în practică a deciziei corespunde alegerii definirii și punerii în aplicare a principalelor sisteme de gestiune care fac strategia să treacă din stadiul de dorință la stadiul de acțiune de zi cu zi în întreprindere și la toate nivelurile acesteia. Între aceste sisteme de gestiune se află sistemul de planificare strategică care evoluează apoi în planificare strategică;
faza de control și reformulare.
– cultura difuză permite abordarea de la general la particular(Japonia, Mexic, Franța).
– cultura specifică permite abordarea de la particular la general (SUA, Olanda).
5. Statut câștigat / atribuit
– culturi în care acordarea statutului are la bază mai multe realizări personale (SUA, Canada, Norvegia)
– culturi în care statutul se atribuie pe bază de vârstă, clasă socială, sex, educație (Indonezia, Austria, Japonia, Coreea de Sud, Taiwan, Singapore).
6. Atitudinea față de timp
– cultură în care timpul curge secvențial (minute, ore, zile….)
– cultură în care timpul este imaginat sincron, astfel că minutele, orele se repetă.
Această diversitate dă:
– cultură în care unii trăiesc sau încearcă să trăiască în întregime în prezent
– cultură în care unii visează la o lume care prinde contur numai în imaginația lor dar pe care o văd în viitor.
– cultura în care alții ușor se reîntorc la vremurile trecute căutând să păstreze și să perpetueze valori din trecut.
– particularități:
– SUA
cel mai înalt grad de universalism;
gândire deductivă, analitică;
conceperea organizațiilor și piețelor ca niște mecanisme care pot fi ușor analizate;
individualism accentuat;
controlul mediului ambiant de către indivizi;
acordarea statutului persoanelor pe baza realizărilor;
ierarhizare redusă;
atitudine secvențială asupra timpului.
– JAPONIA
puternică orientare spre particular;
analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere;
înțelegerea lumii ca fiind formală din diferențe și nu din lucruri comune;
accentul pus în cadrul organizațiilor pe supraviețuire și dezvoltare;
percepția organizațiilor ca organisme;
percepția timpului în mod sincron;
accentul pus pe managementul de nivel mediu;
acordarea statutului pe bază de vârstă, titluri, aparentă la grup.
CAPITOLUL III
STUDIU COMPARATIV PRIVIND ANALIZA RESURSEI UMANE JAPONEZE CU S.U.A
3.1. RESURSA UMANĂ DIN JAPONIA
Importanța resursei umane nu este niciodată suficient subliniată. Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și în capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi, originale și valoroase. Oamenii proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii și stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective și strategii. Toate celelalte categorii de resurse ale organizației sunt importante și folositoare, însă resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și valoroase în confruntarea cu necunoscutul.
William R. Tracey definește resursele umane în felul următor: „oamenii care formează personalul și operează în cadrul unei organizații… în contrast cu resursele financiare și materiale ale unei organizații. Funcțiunea organizației care se ocupă de oameni…”.
Din perspectiva organizației, resursele umane sunt salariații ei și potențialul uman disponibil afacerii respective. Oamenii vin în organizații cu o paletă largă de calificări, abilități și cunoștințe care pot sau nu să fie utile nevoilor afacerii. Unii se identifică cu organizația și sunt motivați să ajute la atingerea obiectivelor. Alții privesc firma ca un vehicul destinat să le satisfacă propriile scopuri. Unii sunt supraîncărcați, iar alții neutilizați la capacitate. O componentă majoră a resursei umane în IMM-uri o reprezintă întreprinzătorul, el fiind cel care înființează firma, o conduce direct sau o supervizează îndeaproape. În unele firme, în special micro și mici, întreprinzătorul se poate afla atât în ipostaza de manager cât și în cea de executant.
Resursele umane ale unei organizații reprezintă una dintre cele mai mari investiții ale sale. Valoarea resurselor umane iese în evidență când organizația este vândută. Adesea, prețul tranzacției este mai mare decât valoarea contabilă a activelor. Această diferență, numită uneori „goodwill”, reflectă în parte valoarea resurselor umane ale organizației. În afara recompenselor bănești organizațiile fac și alte investiții în resurse umane. Exemple evidente sunt sumele cheltuite cu recrutarea, angajarea și trainingul.
Deși mulți alți factori sunt responsabili pentru „miracolul economic” japonez, accentul a fost pus îndeosebi pe metodele și tehnicile de management utilizate în domeniul resurselor umane. Ceea ce este în mod deosebit interesant este relația dintre stilul de management paternalist și angajamentul în muncă al salariaților, deoarece forța de muncă este considerată ca reprezentând adevăratul secret al succesului japonez.
În opinia specialiștilor , cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor umane sunt: principiul angajării pe termen lung, principiul seniorității și uniunile sindicale, ca expresie a angajamentului total al salariaților.
Angajarea pe termen lung încurajează stabilitatea, angajamentul și sentimentul de apartenență a salariaților la organizație. Angajarea pe termen lung nu este identică cu menținerea angajatului pe durata întregii vieți profesionale în același post. Dimpotrivă, acest principiu al managementului japonez al resurselor umane încurajează mobilitatea internă a angajaților, la nivelul propriilor companii. Este vorba de asigurarea stabilității pe termen lung a angajaților în organizații, indiferent de posturile pe care le ocupă. Există tendința de a analiza și de a înțelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltării angajaților, promovării acestora în interiorul companiei. Însă, angajarea pe termen lung nu prezintă doar avantaje, ci, dimpotrivă, generează și efecte nefavorabile, ca de exemplu scăderea creativității angajaților, mai ales în situațiile în care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului de muncă este foarte scăzut sau participarea la procesul decizional este doar formală. De asemenea, principiul angajării pe termen lung poate crea la nivelul angajaților sentimentul de frustrare, eliminând într-o anumită măsură posibilitățile de a lucra și în cadrul altor companii. Unii angajați se simt practic obligați să rămână pe viață în cadrul firmei respective, chiar dacă sentimentul de insatisfacție în muncă este predominant. Dincolo de toate aceste dezavantaje, trebuie reținut faptul că principiul angajării pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze capacitatea de a reacționa rapid la schimbările din domeniul de activitate.
Principiul seniorității are implica ții la nivelul activităților de promovare și recompensare a angajaților. Deși acest principiu este puternic ancorat în valorile culturii japoneze, trebuie menționat că, în decursul ultimilor ani, în managementul japonez al resurselor umane se înregistrează o serie de schimbări. Sunt din ce în ce mai frecvente situațiile în care tinerii angaja ți valorifică oportunitățile de promovare. În prezent, tendința este aceea de a înlocui conceptul de stabilitate a locului de muncă cu cel de dezvoltare a carierei. Introducerea sistemului de recompense în funcție de performanță și bonusurile anuale acordate salariaților reprezintă practici de resurse umane întâlnite în companiile occidentale. Deși, în prezent, în managementul japonez se înregistrează o serie de schimbări, trebuie menționat faptul că elementele de bază ale sistemului japonez de management al resurselor umane au în continuare o influență ridicată la nivelul practicilor manageriale.
Sindicatele reprezintă, în general, interesele majorității salariaților din cadrul uneia sau mai multor companii. Principala caracteristică a acestora o reprezintă rezolvarea problemelor și încheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. Numărul mare de membri care fac parte din fiecare sindicat evidențiază principiul angajamentului total, specific managementului japonez. Relația este reciprocă, datorită faptului că sindicatele se implică în rezolvarea unui număr foarte mare de disfuncționalități cu care angajații se confruntă la locul de munca : condițiile de muncă, securitate și sănătate în muncă, sistemul de recompense etc.
Influența modelului de produc ție japonez asupra practicilor de resurse umane:
Concedierile ca ultimă măsură la care companiile pot apela în vederea redresării activității economice reprezintă una dintre consecințele modelului de tip „lean” la nivelul managementului resurselor umane. Managementul de top al companiilor japoneze manifestă un angajament profound față de problemele salariaților, acordând resurselor umane aceeași importanță ca și celor financiare. De asemenea, obținerea unei productivități sporite și a unor produse superioare din punct de vedere calitativ sunt condiționate de priceperea, îndemânarea și angajamentul tuturor angajaților. În aceste condiții, este esențială dezvoltarea unor politici de resurse umane stabile și punerea în practică a măsurilor de concediere dacă organizația se confruntă cu o situație economică nefavorabilă.
Dezvoltarea unei structuri de lucru diversificate prin implementarea managementului calității totale (TQM) solicită coordonarea activităților productive de-a lungul tuturor departamentelor funcționale. Salariații nu sunt angajați pentru îndemânarea lor funcțională, ci pentru cunoștințele de care aceștia dispun cu privire la produsele ce urmează a fi realizate și la nivelul calitativ al acestora. În consecință, criteriile de angajare pun accentul pe atitudinea candidatului în muncă și pe abilitatea acestuia de a învăța și deprinde cunoștințe și abilități multifuncționale. Fișele de post sunt definite în termeni generali.
Pregătirea la locul de muncă (On the Job Training) – tehnologia de producție japoneză și managementul calității totale pun accentul pe flexibilitate și activități inter-funcționale, care necesită un proces continuu și intensiv de pregătire la locul de muncă. În studiile sale, Aoki M. a explic at faptul că singurul scop al stabilirii unor sarcini de lucru flexibile și al utilizării rotației posturilor în cadrul departamentelor funcționale din fabricile japoneze este acela de a permite muncitorilor să se familiarizeze cu o gamă cât mai diversificată de sarcini și activități și să își dezvolte un număr cât mai mare de abilități, ceea ce va facilita „împărtășirea cunoștințelor între muncitori”, care reprezintă cheia succesului pentru obținerea calității produselor. În opinia sa: …cunoștințele pe care le are un muncitor se extind dincolo de o anumită jurisdicție a postului, în așa fel încât există o suprapunere considerabilă între cunoștințele muncitorilor aflați la nivelul halei de producție, cu diferite funcții manageriale …
Utilizarea extensivă a muncii în echipă – implementarea managementului calității totale presupune utilizarea, la un nivel cât mai mare, a muncii în echipă și a cercurilor de calitate. Prin activitățile pe care le realizează, fiecare dintre echipele de salariați din cadrul firmei contribuie la obținerea și îmbunătățirea continuă a calității produsului. Deși în companiile japoneze individualismul este descurajat, la nivelul echipelor talentul fiecărui membru este folosit la maximum. Aoki M. susține că, în timp ce firmele americane se concentrează asupra eficienței prin specializarea muncii și realizarea unei distincții clare între posturi, firmele japoneze accentuează capacitatea grupurilor de lucru de a face față urgențelor în mod autonom. Această abilitate este dezvoltată prin procesul de învățare prin muncă și împărtășirea informațiilor la nivelul halei de producție. În opinia lui Aoki M., aceasta este practic cheia succesului companiilor japoneze.
Participarea totală a angajaților – ca premisă a îmbunătățirii continue a calității produselor. În acest scop, firmele japoneze au dezvoltat diferite mecanisme de învățare organizațională, cum ar fi sistemul de sugestii. În decursul a 40 de ani, Toyota a primit, prin programul de sugestii ale angajaților, aproximativ 20 de milioane de idei pentru îmbunătățirea
produselor sale. Noile idei și sugestii nu numai că furnizează input-uri și avantaje pentru realizarea unei producții de calitate superioară, ci chiar îi motivează pe angajați.
Rotația posturilor și dezvoltarea abilit ăților multifuncționale – accentuarea coordonării și cooperării interdepartamentale impune firmelor japoneze să încurajeze formarea abilităților multifuncționale, astfel încât muncitorii să aibă posibilitatea de a și le forma, în scopul de a le transmite altor angajați, alături de care participă la realizarea obiectivelor organizaționale. Rotația posturilor între departamentele funcționale diferite este realizată sistematic și regulat. Rotația posturilor contribuie la crearea unor echipe de lucru puternice și eficiente, care reprezintă cheia succesului în obținerea unei calități superioare a produselor.
Orientarile în domeniul managmentului comparat,au influentat conceptia diferitilor specialiști, conducând și la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate, privind modul de abordare a managementului în diferite țări pentru identificarea similarităților / deosebirilor din teoria și practica managerială.
3.2. RESURSA UMANĂ DIN SUA
Deși preocupările teoretico-metodologice din SUA privind valorificarea complexă a multiplelor valențe ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial, în practică, lucrurile au evoluat sensibil diferit . Întreprinderile americane și-au bazat evoluțiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la începutul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicării unor lucrări științifice importante și sub influența managementului japonez, în numeroase companii are loc o reconsiderare a importanței factorului uman. Potrivit rezultatelor unor investigații empirice, realizate la nivelul anului 1982, cheltuielile cu forța de muncă în întreprinderile din SUA erau de două ori mai mari decât în cele japoneze și de 10 ori superioare celor din majoritatea țărilor în curs de dezvoltare.
Pe fondul acestor evoluții, factorul uman nu mai este considerat o simplă componentă a întreprinderii, care costă o anumită sumă d e bani, ci este abordat prioritar ca o resursă de bază a acesteia. Corespunzător acestor mutații, apar o serie de schimbări chiar din punctul de vedere al terminologiei utilizate. Astfel, termenul de manager de personal a fost înlocuit cu expresia
manager resurse umane (HRM – Human Resource Manager). Principalele sale obiective sunt: participarea concretă la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei și elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane în strânsă legătură cu strategia generală a companiei .
În noua economie, managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii întreprinderii, contribuția sa fiind din ce în ce mai frecvent considerată ca esențială pentru asigurarea competitivității.
În cadrul firmei, angajații sunt permanent supravegheați. În SUA managerii se plimbă prin birouri, schimbând informații și stimulându-și subordonații. „Hei, Jack, mi-a venit o idee genială, ce zici de ea?” este un mod de interpelare obișnuit din partea managerilor americani. Majoritatea managerilor lucrează în birouri aflate pe același coridor, deseori observându-se faptul că ușa biroului este deschisă. Prin acest mod de organizare, managerii, atunci când părăsesc biroul, se întâlnesc cu alți colegi manageri cu care discută referitor la desfășurarea activității în cadrul firmei, astfel majoritatea recomandărilor și a consultațiilor realizându-se în coridorul comun al birourilor. Managerii se află în săli diferite de cele în care lucrează restul angajaților, neexistând un contact direct între manageri și subordonații acestora. Circularele, directivele și sugestiile scrise sunt omniprezente în cadrul firmei. Presiunea din partea acționarilor impune realizarea unor rapoarte regulate și actualizarea permanentă a previziunilor. Acest mod de organizare, care separă managerii de subalternii lor, difer ă foarte mult de cel japonez, în care managerul ocupă un birou în cadrul unei săli mari în care se află angajații din subordinea sa, putând observa în timp real atmosfera din cadrul grupului de lucru, dar și felul în care sunt realizate sarcinile.
În general, salariații din companiile americane, nu numai managerii, sunt recrutați cu rapiditate și sunt eliberați din funcție tot atât de rapid (deseori fără a li se oferi o compensație). A fi concediat nu reprezintă un stigmat, fiind astfel în totală opoziție cu sistemul japonez, în care concedierile se foloseau în cazuri izolate înainte de 1992, în prezent recurgându-se la această metodă de redresare a activității firmei în ultimă instanță.
Americanii dau dovadă de foarte puțin sentimentalism în afaceri. Rezultatele financiare ale tranzacției au prioritate în fața sentimentelor personale. Ei se ghidează după principiul conform căruia dacă obții profit, poți încheia afaceri chiar și cu diavolul. În caz contrar, o afacere, chiar bazată pe prietenie, nu are valoare. În Japonia, o importanță covârșitoare în luarea deciziilor în afaceri o are consensul, acordul tuturor membrilor organizației. Astfel se întâmplă ca uneori să fie menținută o activitate mai puțin profitabil ă datorită fie istoriei, fie statusului angajaților din firmă, vechimii acestora etc.
Stilul de management american
În ultimii ani, numeroși specialiști au observat tendința companiilor din SUA de a se orienta către un stil managerial participativ. Implicațiile acestei tendințe sunt rezumate în tabelul 1 , în care se prezintă comparativ cele două stiluri de management: autocratic și participativ. Deși eforturile companiilor americane în vederea adoptării stilului participativ sunt semnificative, totul și rezultatele nu au fost vizibile imediat.
Tabel 1: Stiluri de management practicate în SUA
Cercetările în domeniu au demonstrat faptul că studiile superioare sunt din ce în ce mai importante pentru un manager american. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor mai mari firme americane a arătat că 99% dintre ace știa au urmat cursurile unui colegiu și 91% le-au absolvit. La nivelul întregii populații a SUA, doar 33% din americani au urmat cursurile unui colegiu și doar un sfert din aceștia au absolvit o formă de învățământ superior. Cele mai populare domenii de specializare universitară sunt: studiile economice, tehnice, științele umaniste etc. Mai mult, aproape jumătate dintre managerii de top din organizațiile americane au urmat cursuri postuniversitare, majoritatea în domeniul juridic și economic. Un studiu recent a relevat faptul că mai mult de jumătate dintre managerii generali a 1500 de mari firme din SUA posedă o diplomă de doctor sau sunt licențiați (master) în domeniul managementului. În proporție de 1/5, aceștia au obținut diploma la Harvard University.
Pentru majoritatea managerilor, procesul de instruire nu se încheie odată cu terminarea studiilor. Ei urmează cursuri de specializare organizate de instituții de învățământ superior sau cele realizate în cadrul firmei sau de diferite alte organizații.
Un studiu realizat asupra unui număr de 611 firme, fiecare cu cel puțin 1000 de angajați, a evidențiat faptul că 89% din personalul de conducere particip ă la cursuri de pregătire și perfecționare. O atenție deosebită se acordă pregătirii în domeniul managementului internațional, incluzând atât cursuri de specialitate, cât și detașări în străinătate.
Faptul că experiența joacă un rol important în activitatea unui manager nu este deloc surprinzător. Cercetările efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au arătat că 79% dintre manageri au început s ă lucreze în perioada liceului, iar 56% au lucrat și în timpul facultății. 70% dintre ace știa au fost membri ai unor cluburi, asociații sau ai altor organizații studențești.
Un procent semnificativ (38%) dintre managerii americani au participat la concursuri sportive organizate între colegii. Aceștia au recunoscut că experiența acumulată i-a ajutat să învețe să lucreze în echipă și să-și dezvolte abilitățile interpersonale. De exemplu, C.J. Silas, președintele companiei Phillips Petroleum, medaliat cu aur la baschet în cadrul jocurilor Pan American Games, a precizat că sportul și jocul în echipă l-au ajutat să înțeleagă că nu poți face totul de unul singur.
Deși publicațiile economice creează impresia că managerii americani, în special cei de nivel superior, își schimbă frecvent slujba, acest lucru nu se poate generaliza. Aproximativ 75% dintre managerii intervievați au recunoscut că experiența în firmă le-a fost de ajutor în obținerea actualului post de conducere, jumătate dintre ei lucrând de aproximativ 20 de ani în aceeași firmă. Totuși, această tendință pare a se schimba. Numărul managerilor promovați la conducerea firmelor după primul an de activitate în organizația respectivă a crescut de la 9% la 17% în ultimul deceniu. Orele suplimentare petrecute în firmă au un aport semnificativ la formarea experienței managerilor. Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal, majoritatea managerilor generali lucrează 10 ore pe zi în timpul săptămânii și 6 ore în weekend.
Din punctul de vedere al criteriului vârstă, managerii americani sus țin ipoteza că acest criteriu are un rol important în formarea experienței și are o importanță relativ redusă în promovarea pe un post de conducere.
3.3 COMPARAȚIE ÎNTRE RESURSA UMANĂ JAPONEZĂ ȘI CEA DIN S.U.A
Viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un înalt grad de originalitate. La baza concepției sale privind managementul comparat el pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacțiunea a două laturi concomitent complementare și contrare:
1. Individualism/ Colectivism
Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra dezvoltării lor și, respectiv, a familiilor lor, rămânând independenți emoțional în raport cu diferite grupuri, organizații sau alte colectivități. Într-o societate caracterizată prin individualism relațiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-și propriile interese. Dimpotrivă, în societățile în care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în considerare interesele de grup. Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor.
2. Distanța față de putere mare/mică
Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai puțini puternici din organizație acceptă ca șeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Societățile care încearcă să reducă inegalitățile în putere și bogăție se caracterizează prin distanță mică față de putere, ceea ce determină ca statutele și formalitatea să aibă mai puțină importanță. În țările cu intensitate a puterii ridicată, subordonații cred că ocolirea autorităților ierarhice este un act de insubordonare.
3 Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudinii) mare/mic
Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenințați de situațiile ambigue și nivelul la care ei încearcă să evite aceste situații preferând stabilitatea și elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din viață și ei pot face foarte puțin pentru a o influența, ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii. Aceste țări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi și inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitați să lupte pentru a influența și controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste țări se caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în specialiști, respectiv în cunoștințele acestora.
4 Masculinitate/ Feminitate
Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiția, dominația, câștigul bănesc și recunoașterea socială. Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relații între oameni, grija față de mediu și comunitate și aplanarea conflictelor.
Încadrarea Japoniei în abordarea lui Geert Hofstede
Japonezii sunt orientați mai mult către colectivism decât către individualism, ei acordând importanță deosebită apartenenței la grup și loialității față de acesta. Totuși, sub influența culturilor occidentale, în cultura japoneză își fac apari ția unele elemente de individualism. Caracteristică japonezilor este situarea în prim plan nu a „eului” individului, ci a intereselor și acțiunilor „noastre”.
Distanța față de putere este mare, însă există și păreri contradictorii care susțin că adoptarea în mod colectiv a deciziilor, dezbaterea democratică a soluțiilor și proliferarea inițiativei de jos în sus caracterizează culturile cu distanță față de putere mică. Această aparentă distanță mică față de putere este o imagine falsă, de suprafață a sistemului de organizare japonez. În ceea ce privește consensul, părerea populară este că procesul de luare a deciziilor este răspândit în întreaga companie și că toți angajații de la diferitele niveluri ierarhice sunt implicați activ în acest proces. Cu toate acestea, este surprinzător modul în care sunt adoptate deciziile, datorită puternicei ierarhizări pe multe niveluri a companiilor japoneze. Totuși, o serie de specialiști au indicat faptul că structura organizatorică diferă de cea decizională. Realitatea este că nu toți angajații posedă o putere reală în cadrul organizației. Cu toate acestea, atunci când vine vorba de a lua decizia efectiv, muncitorii se simt sub presiunea de a fi de acord cu superiorii lor, iar deciziile de grup „nepopulare” (ca re diferă de deciziile superiorilor) sunt pur și simplu ignorate. Din aceste motive, putem spune că, înainte de momentul de referință, anul 1992, distanța față de putere era mare, dar treptat această dimensiune se îndreaptă către o valoare medie.
În ceea ce privește dimensiunea evitării incertitudinii, tendința japonezilor este de a evita necunoscutul, incertitudinea. Practica angajării pe viață și sistemul de promovare și remunerare în funcție de vechime în muncă au rolul de a reduce incertitudinea și de a asigura securitatea personală. Japonezii acordă o mare importanță strategiilor și investițiilor pe termen lung.
Studiile privind dimensiunea masculinitate/feminitate evidențiază faptul că japonezii se situează pe o poziție relativ contradictorie. Ei sunt caracterizați printr-o cultură puternic masculină sub aspectul diferențierii rolului sexelor în societate și preferinței pentru bărbați în posturile de conducere. Totu și, pot fi identificate și unele elemente specifice culturii de tip feminin, precum importanța acordată performanțelor grupului, în defavoarea performanței individuale și orientării paternaliste a șefilor față de angajați. Contradicția masculin-feminin este evidențiată și de faptul că japonezii sunt orientați în aceeași măsură atât către relațiile interumane, cât și către acumularea de bani și valori materiale.
Încadrarea SUA în abordarea lui Geert Hofstede
Utilizând modelul Hofstede, Simcha Ronendescrie valorile și caracteristicile angajaților din corporațiile din SUA în următorii termeni:
„…SUA se evidențiază printr-un puternic pragmatism și prin accentul pus asupra maximizării profitului, eficienței organizaționale și productivității. SUA este o societate individualistă, orientată spre acțiune, caracterizată prin toleranță ridicată la risc și evitarea redusă a incertitudinii. Nevoia de realizare a indivizilor este mare, iar obținerea unui post de conducere și averea reprezintă principalele obiective ale vieții lor. Se acordă importanță conducerii democratice, ce stimulează decizia de grup și participarea, fapt evidențiat de scorul redus în ceea ce privește distanța față de putere. Comunicarea într-un singur sens nu este apreciată. Indicele masculinității are o valoare moderată, exprimând preferința pentru lideri respectați, orientați către relații interpersonale. Americanii cred în autodeterminare, de unde preferința pentru planificare și pentru adoptarea deciziilor pe baza unor date precise, exacte. Recompensele bazate pe merit sunt considerate cele mai adecvate, deoarece se promovează principiul conform căruia individul este răspunzător pentru rezultatele obținute”
În mod tradițional, managerii americani pun un accent deosebit pe distincția dintre activitățile manageriale și cele de execuție. Această distincție este întărită și de prejudecata că managerii reprezintă și apără interesele proprietarilor, în timp ce restul salariaților acționează împotriva acestora, prin faptul că solicită cât mai multe beneficii.
Managerii americani își arogă anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele și dreptul de a face angajări și concedieri. Acest lucru a condus, în general, la reducerea participării executanților la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Informațiile sunt deseori diseminate în cadrul firmei numai în măsura în care acestea sunt solicitate de personalul de execuție. Acest fapt are rezultate mai puțin dorite. Relațiile conflictuale dintre manageri și angajați nu sunt ceva neobișnuit în companiile americane, numeroși angajați susținând că se simt străini în cadrul propriului loc de muncă.
După cum observăm diferența majoră dintre managementul resurselor umane în Japonia față de cel din SUA în viziunea lui G. Hofstede îl reprezintă orientarea spre colectivism a japonezilor, spre deosebire de americani care sunt prin excelenta individualiști. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este așa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, în organizațiile japoneze, prioritate are cadrul situațional, și nu atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu alta persoana, acesta are în vedere, de regula, grupul căruia îi aparține oponentul și nu cine este respectivul individ. Se promovează deci grupul, apartenenta la grup și relațiile în cadrul grupului din care face parte.
În SUA situația este total diferita. Interese individului primează în fata interesului grupului, fiecare luptând pentru propriul câștig. Acest stil de management a fost asociat cu un celebru icon american, cel al lui John Wayne. El este un simbol pentru crearea unei imagini de sine, a unei cariere, a masculinității și unei caracteristici: Grit= tărie mentală.
După cel de al doilea Război Mondial, în SUA au apărut preocupări de studiu a ceea ce a devenit, în deceniile următoare, disciplina comunicare interculturală, din necesități practice de a pregăti cetățeni americani pentru contactele efective cu indivizi din grupuri etnice sau culturale străine. Inițial, guvernul american începuse să evalueze problemele cu care diplomații lor se confruntau în culturile gazdă și s-a constatat că, în mare măsură, dificultățile rezultate din aceste situații concrete se datorau necunoașterii specificului cultural și a regulilor de comunicare ale unor culturi mai mult sau mai puțin diferite de cea americană.
Edward T. Hall a fost un antropologist american și un cercetător al culturilor care asemenea lui Geert Hofstede a dezvoltat propriul sistem de dimensiuni culturale:
Modul de comunicare: Culturi înalt vs slab contextuale
În culturile slab contextuale, mesajele sunt explicite, interpretate literal, în afara contextului. Obiectului unei negocieri/discuții este abordat direct, pentru ajungerea la un rezultat cat mai rapid. Comunicarea este directa, exprimând fără ambiguități sau eufemisme acordul sau dezacordul. Strategia de comunicare se caracterizează printr-un limbaj concis, clar și direct iar relațiile dintre persoane sunt scurte și superficiale. Ceea ce contează este scopul întâlnirii și nu relațiile interpersonale. Accesul unui străin în grup este încurajat iar șefii nu răspund personal și direct pentru eventuale greșeli ale angajaților. Acest tip de cultură este caracteristică Statelor Unite ale Americii.
În culturile înalt contextuale, comunicarea se bazează pe o serie de nuanțe de politețe și expresii nuanțate, interpretate în funcție de contextul prezent. O perioadă precursoare oricărei discuții/ negocieri/ întâlniri între manageri este esențială pentru buna desfășurare a procesului. Limbajul este complex și codificat, punându-se accent pe partea calitatica și nu calitativa. Șefii răspund personal pentru acțiunile angajaților iar accesul străinilor în grup nu este adesea încurajat. Acest tip de cultura este caracteristica Japoniei.
Nu de puține ori, în relațiile diplomatice și de afaceri, americanii au fost considerați nediplomatic și chiar impertinenți din cauza modului lor de a aborda o problemă. Tradițiile culturale, respectul reciproc și folosirea formulelor de politețe și a formalismului( tradiții, etichetă) în cadrul interacțiunii dintre indivizi a fost și va rămâne în continuare o parte esențială a poporului japonez și implicit al resursei umane în cadrul sistemului de management comparat.
2. Culturi monocronice vs culturi policronice
„ Fiecare cultură este unică prin maniera în care percepe și organizează timpul în economia globală, unde piața se schimbă aproape "zilnic", unde competiția între companii este dusă la extrem și devine un epuizant și permanent război, fiecare secundă contează. Acest lucru este cu atât mai evident înspre vârful piramidei organizației, adică pentru top manageri. În cazul națiunilor supra dezvoltate, timpul ca și informația și "resursele clasice" a devenit o resursă extrem de prețioasă. Prin urmare, este de înțeles atenția acordată acestei variabile / dimensiuni culturale.”
Culturile policronice sunt caracterizate prin considerarea timpului ca fiind relativ, din abundență și dependent de evenimente. Mai multe activități se pot realiza în același timp în funcție de urgențele momentului. Se mizează pe o abordare mai relaxantă a termenilor limită și a altor angajamente cu caracter temporar. Timpul este folosit pentru menținerea și dezvoltarea relațiilor interpersonale. Această cultură este specifică statelor din Orientul Mijlociu și America Latină.
Culturile monocronice consideră timpul ca fiind linear, ordonat, și o resursă rară. „ Time is money” , în accepția Americană. Timpul este folosit pentru îndeplinirea scopului, este prezentă rigurozitatea și perseverența pentru atingerea unui scop. Activitățile sunt realizate în ordine, în funcție de agenda zilei iar punctualitatea este importantă. Atât SUA cât și Japonia se încadrează în această cultură.
Performanța, seriozitatea și punctualitatea sunt caracteristicile managementului japonez și american. În cadrul acestora resursa umană este productivă, ambiționată și dedicată scopului.
CONCLUZII
Succesele spectaculoase obținute de economia japoneza au avut ca efect și concentrarea atenției a numeroase țări asupra sa. Deși SUA nu s-a numărat printre primele care să le investigheze performanțele și în special cauzele ce le-au generat, sub presiunea necesității de a face față concurenței nipone crescânde,s-au vazut nevoiți să se înscrie în rândul celor care încercă să învețe din experiența niponă. Astfel constatându-se că principalul secret la japonezi îl reprezintă calitatea managementului.
Prin urmare s-au făcut eforturi de implementare în întreprinderile nord-americane a unor elemente specifice managementului nipon. Dintre acestea menționăm două care cunosc o largă răspândire și cu efecte economice substanțiale.
Cercurile de calitate-apelarea la aceste s-a produs ca urmare a ascendentului calitativ pe care produsele nipone îl au adesea față de produsele din SUA.
Prin cerc de calitate se înțelege un grup de salariați construit pe baza de voluntariat, care se întâlnesc periodic pentru a examina probleme cu care se confruntă la locul de muncă. În urma discuției se identifică cauzele care generează disfunctionalități pe planul calității și care afectează productivitatea, astfel se formulează sugestii și recomandări de remediere, care sunt prezentate conducătorilor ierarhici. De regulă majoritatea propunerilor se aplică. În caz contrar se prezintă membrilor cercurilor de calitatrațiunile pentru care nu se aplică, membrii cercurilor sunt recompensați.
O altă modalitate specific japoneză este așa numită gestiune a stocurilor în timp real, acesta constă în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibil în strânsa corelare cu necesitățile producției. Astfel se cunoaste în orice moment atât mărimea necesităților de consum cât și a stocurilor de materii prime, care se mențin strict la nivelul minim, și în funcție de sursele de furnizare și aprovizionare.
În concluzie, elementele de management nipon și-au dovedit eficiența și în SUA, în toate cazurile în care s-au asigurat premisele necesare- umane, tehnice, financiare.
Totuși pentru viitor se creionează o abordare mai cuprinzătoare a factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au în vedere principalele determinări ale managementului: comercială, tehnică, informatică, umană și financiară. Directorii din SUA acordă o importantă relativ superioară determinării comerciale și tehnice a managementului și mai puțin pe cea umană.
BIBLIOGRAFIE:
lect. univ. dr. Fănică Jelescu Management comparat-Suport de curs 2011;
Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, București, Editura Economică, 1996;
Russu, C. Management, București, Editura Expert, 1999;
Nicolescu, O. Management comparat, București, Editura Economică, 2001;
Ioan Mihut, Euromanagement ed. Ec. București 2002;
Alexandru Puiu, Strategii manageriale Revistă editată de Universitatea „Constantin Brâncoveanu” Pitești Editura „Independența Economică” 2008;
Ionescu Gh. Gh., Cazan Emil, Management, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2007;
Eugen Burdus Management comparat internațional Ed. 4, Editura Pro Universitaria 2012;
Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu Fundamentele managementului organizației, Editura Universitara, 2008
Ron Sturgeon, Green Weenies and Due Diligence, Editura Humanitas 2010.
BIBLIOGRAFIE:
lect. univ. dr. Fănică Jelescu Management comparat-Suport de curs 2011;
Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, București, Editura Economică, 1996;
Russu, C. Management, București, Editura Expert, 1999;
Nicolescu, O. Management comparat, București, Editura Economică, 2001;
Ioan Mihut, Euromanagement ed. Ec. București 2002;
Alexandru Puiu, Strategii manageriale Revistă editată de Universitatea „Constantin Brâncoveanu” Pitești Editura „Independența Economică” 2008;
Ionescu Gh. Gh., Cazan Emil, Management, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2007;
Eugen Burdus Management comparat internațional Ed. 4, Editura Pro Universitaria 2012;
Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu Fundamentele managementului organizației, Editura Universitara, 2008
Ron Sturgeon, Green Weenies and Due Diligence, Editura Humanitas 2010.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Particularitatile Economico Sociale ale Managementului Japonez (ID: 143945)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.