Particularitatile Culturii Antreprenoriale In Romania

Economie

Particularitatile Culturii Antreprenoriale In Romania

Byadmin ianuarie 1, 2024

Particularitățile culturii antreprenoriale în România

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………..p. 4

CAP. I Cultura antreprenorială în România…………………………………….p. 6

CAP. II Repere în dezvoltarea antreprenorială

II.1 Definirea și dezvoltarea conceptului de antreprenor…………………..p. 18

II.2 Elemente de satisfacție și de insatisfacție caracteristice activității antreprenoriale………………………………………………………………………………p. 25

II.3 Analiza factorilor ce influențează evoluția antreprenoriatului…………p. 30

II.4 Evaluarea capacității antreprenoriale…………………………………..p. 33

CAP. III Studiu de caz

3.1 Scopul, obiectivele și ipotezele studiului………………………………p. 38

3.2 Metode de cercetare……………………………………………………p. 39

3.3 Eșantionul de lucru și tehnica investigației……………………………,p. 39

3.4 Analiza și interpretarea rezultatelor……………………………………p. 40

CONCLUZII………………………………………………………………………p. 46

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………….p. 48

ANEXE……………………………………………………………………………………………………….p. 51

INTRODUCERE

Deschiderea unei afaceri și dezvoltarea ulterioară a acesteia sunt automat conectate de antreprenori. Atât inițierea cât și derularea unei afaceri implică un grad crescut de risc și eforturi întreprinse în scopul de a lupta împotriva noului. Individul care pornește o afacere, își asumă responsabilități cu privire la această inițiere și, totodată și riscurile ce le implică dezvoltarea sa, bucurându-se, ulterior, de rezultatele acestei munci (având satisfacții personale sau materiale) este antreprenorul.

Pentru a desfășura afacerea, un antreprenor trebuie să fie simultan șofer, proprietar, vânzător, manager, cumpărător, proiectant, s.a. Cu toate că nu există performanță în toate domeniile în ceea ce privește un individ, antreprenorul trebuie să dețină cunoștințele de bază din fiecare domeniu în scopul evaluării impactului acțiunilor desfășurate în ceea ce privește profitul firmei precum și legat de efectele acesteia asupra economiei locale.

Derularea unei afaceri presupune un permanent efort în scopul îmbunătățirii în vederea satisfacerii cerințelor, a necesitaților și a dorințelor în continuă schimbare a clienților.

A avea o afacere conferă antreprenorului independență. Acesta este cel care hotărăște și determină lucrurile să meargă pe calea aleasă de el. Activitățile întreprinse de antreprenori contribuie, direct sau indirect, la dezvoltarea economică a localităților în care funcționează afacerea respectivă.

Motivul optării pentru lucrarea “Particularitățile culturii antreprenoriale în România” derivă în primă instanță, din dorința și nevoia personală de documentare în acest domeniu în vederea unei aprofundări a acestui subiect precum și în vederea unei orientări spre profesia de antreprenor. În instanță secundă, abordarea subiectului se bazează pe lipsa de lucrări cu tematică asemănătoare (cel puțin în perioada contemporană) motiv pentru care se vor accentua, în mod expres, specificitățile antreprenorului în contextul existenței a numeroase firme deschise din dorința de afirmare.

CAP. I Cultura antreprenorială în România

În cele mai multe dintre cazuri, Guvernele înștiințează societatea despre succesele pe care cele mai mari companii care activează pe teritoriul lor le au însă omit faptul că și micile companii au un aport important la Produsul Intern Brut și la ocuparea forței de muncă.

Este important ca activitățile de succes ale Întreprinderilor mici și mijlocii să fie mediatizate prin conferințe (unde sunt prezentate afaceri de succes și, implicit, antreprenori de succes) sau prin alte tehnici, care să le crească vizibilitatea.

În ceea ce privește inovarea, România, din perspectiva Comisiei Europene (prin raportul Small Business Act), înregistrează o performanță slabă. Prin raportare la Europa (unde media este de 34,18%), în România doar 18,03 % dintre întreprinderile mici și mijlocii introduc pe piață un proces sau un produs nou, anual.

În 2013, doar 1,5% din companiile inovatoare din România au lucrat în parteneriat cu o Universitate, aspect care conduce la ideea că inovațiile din Universități ajung cu greutate și într-o mică măsură să fie comercializate și să primească finanțare.

Tot din perspectivă procentuală, 14,87% dintre Întreprinderile mici și mijlocii comercializează soluții sau produse inovatoare.

Astăzi, discuțiile se rotesc foarte mult în jurul erei informației. Dat fiind că antreprenorii și activitățile lor devin din ce în ce mai vizibili (cu alte cuvinte, vizibilitatea antreprenoriatului sporește din ce în ce mai mult, necesitând o implicare din partea tuturor actorilor din societate), se poate afirma că societatea în care trăim este dovada unei ere a antreprenoriatului, în care antreprenorii sunt eroii acestei generații.

Este de o importanță majoră încurajarea antreprenoriatului sub identitatea unei alegeri valoroase și respectate de carieră, în condițiile în care cei care iau în considerare calea antreprenoriatului trebuie să simtă că nu sunt defăimați în condițiile unui eșec. În același context, cei care iau în considerare calea antreprenoriatului necesită o educație antreprenorială permanentă, prin intermediul unor cursuri specifice și prin expunerea acestora la povești de succes și la practică antreprenorială, în mod expres în mediul universitar.

Dintre firmele active din România, doar 11% au drept proprietari tineri până în 29 de ani.

Generația Millennials reprezintă noua generație caracterizată printr-un paradox în ceea ce privește antreprenoriatul. În primă instanță, cei care fac parte din această generație sunt considerați cei mai educați membri ai unei generații de până acum. Aceștia au fost cei mai “expuși” la antreprenoriat: atât în străinătate, ca și în România au devenit notorii poveștile de succes ale antreprenorilor precum Mark Zuckerberg, creatorul Facebook, sau ale copiilor care au devenit antreprenori înainte să meargă la școală.

În instanță secundă, generația existentă astăzi a traversat marea recesiune care s-a făcut simțită și în România începând cu finalul anului 2008. Astfel, această generație se confruntă și astăzi cu perspective negative în ceea ce privește cariera. În aceste condiții și în lipsa unei creșteri economice, numărul de firme noi este în regres în România.

Printre explicațiile pentru starea existentă în România în ceea ce privește spațiul antreprenorial se numără lipsa educației antreprenoriale, aversiunea scăzută față de risc, lipsa capitalului de început sau o cultură neprietenoasă cu antreprenorii.

În România, 44% dintre studenți consideră că facultatea îi pregătește la un nivel mediu pentru a deveni antreprenori.

“Multe incubatoare și acceleratoare de business în România, din păcate, funcționează ca afaceri de real – estate, adică avem niște spații și încercăm să le valorificăm oferind posibile avantaje pentru antreprenorii aflați la început de drum. Dar nu este suficient. Un incubator sau un accelerator trebuie să ofere și elemente de networking, finanțare, mentorat și educație antreprenorială”.

Astăzi, în România, cercetarea reprezintă unul dintre cele mai dezechilibrate domenii, inclusiv în cadrul Universităților, totuși, în 2013 România a cheltuit 2.465 milioane lei în scopul activităților de cercetare – dezvoltare.

În scopul dezvoltării sectorului întreprinderilor mici și mijlocii pot fi urmărite o serie de obiective care să conducă spre acest progres printre care:

permanenta formare profesională a angajaților, a personalului managerial din întreprinderile mici și mijlocii, a întreprinzătorilor și a celor care doresc inițierea unei activități independente precum și creșterea adaptabilității acestora la ritmul rapid de avans tehnologic și la provocările globalizării și întărirea legăturii dintre oferta de formare și cerere de forță de muncă calificată, în respectivul domeniu;

creșterea competitivității prin inovare tehnologică și prin crearea unor noi modele de afaceri, prin asigurarea calității unor produse noi sau prin cercetare;

promovarea spiritului antreprenorial, spre generarea unui număr ridicat de afaceri în domeniile inovative.

Prin aceste obiective se pot urmări îndeplinirea unor „sarcini” precum:

promovarea incluziunii și ocupării sociale;

creșterea competitivității economice în domenii high – tech cu un potențial inovativ ridicat;

promovarea dezvoltării teritoriale echivalente;

evoluția economiei fundamentate pe cunoaștere;

evoluția și utilizarea eficientă a capitalului uman din România în zona antreprenorială în scopul de a compensa numărul scăzut de întreprinzători.

Finanțarea reprezintă una dintre cele mai mari provocări ale antreprenorilor români. 88% dintre întreprinzători consideră dificil accesul la finanțare. Totodată, antreprenorii români continuă să aibă o imagine negativă a antreprenoriatului și a eșecului în domeniul afacerilor în România: 81% dintre întreprinzători consideră că eșecul în afaceri reprezintă un impediment în ceea ce privește viitoarele proiecte de afaceri.

Antreprenorii sunt tipologii inovative și motivate, găsind resurse pentru a face față oricărui context.

În scopul de a îndepărta impedimentele care stau acum în calea antreprenorilor români, este necesar un efort comun al corporațiilor, al investitorilor, al asociațiilor specializate, al antreprenorilor și, nu în ultimul rând, al profesorilor.

România dezvoltă o nouă generație de antreprenori cu abilități specifice ca: spiritul managerial, responsabilitatea, inițiativa, spontaneitatea sau clarviziunea care le permite să identifice și să implementeze strategii potrivite pentru pătrunderea și menținerea pe piață.

Este imperios ca spațiul ariilor curriculare din învățământul preuniversitar și universitar să cuprindă expuneri în ceea ce privește mediul antreprenorial și aspecte legate de evoluția acestuia.

Pe de o parte, între companiile de stat și companiile private există puține deosebiri însă, pe de altă parte, există multe obiceiuri similare, care reflectă o cultură antreprenorială și o cultură organizațională instabilă. Dintre acestea se vor trece în revistă următoarele:

planificarea: într-o companie stabilă, planificarea se face pe o perioadă de 18 – 24 luni. De cele mai multe ori, termenul este mai scurt, deoarece în economie lucrurile se modifică repede. Din acest motiv, ideea că în România nu se pot face planificări din diverse cauze este un mit în condițiile în care politicul nu intervine prea brusc. În orice țară, economia se mișcă mai rapid în comparație cu ceea ce există în urmă cu 20 – 25 de ani. Diferența este că, în alte țări există mai multă disciplină și organizare în economie în comparație cu România.

orientarea către client este neglijată: în companii, în genere, există o predispoziție către banii care trebuie luați de la client, iar astfel se acordă din ce în ce mai puțină atenție clientului, produsului său serviciului care trebuie furnizat. Acest “fenomen” ia amploare în condițiile în care portofoliul de clienți crește.

principiul Pareto: spre exemplu, din timpul său, 80 % un manager îl alocă alergării după clienți iar 20% îl petrece muncind la birou și câștigând bani. În întreprinderile statale și în întreprinderile private controlate de politicieni acest raport de 80% – 20% nu mai este valabil, deoarece aceștia au monopolul informației. Nu mai aleargă după clienți, însă nici nu muncesc. În cele mai multe dintre cazuri, 80% din informațiile pe care le dobândește un întreprinzător nu îi sunt necesare întrucât acestea țin de domeniul informalului.

rentele: mita există și în sectorul privat și în cel public și nu este doar o restricție politică ci și o axă culturală.

managementul timpului: deoarece nu este considerat o resursă, timpul de muncă este neinspirat organizat într-o întreprindere. Acesta este motivul pentru care românii își petrec foarte mult timp în mașină, omițând trecerea acestuia, văd timpul ca pe o distracție iar când ajung la birou critică managementul, nemailuând în considerul de clienți crește.

principiul Pareto: spre exemplu, din timpul său, 80 % un manager îl alocă alergării după clienți iar 20% îl petrece muncind la birou și câștigând bani. În întreprinderile statale și în întreprinderile private controlate de politicieni acest raport de 80% – 20% nu mai este valabil, deoarece aceștia au monopolul informației. Nu mai aleargă după clienți, însă nici nu muncesc. În cele mai multe dintre cazuri, 80% din informațiile pe care le dobândește un întreprinzător nu îi sunt necesare întrucât acestea țin de domeniul informalului.

rentele: mita există și în sectorul privat și în cel public și nu este doar o restricție politică ci și o axă culturală.

managementul timpului: deoarece nu este considerat o resursă, timpul de muncă este neinspirat organizat într-o întreprindere. Acesta este motivul pentru care românii își petrec foarte mult timp în mașină, omițând trecerea acestuia, văd timpul ca pe o distracție iar când ajung la birou critică managementul, nemailuând în considerare beneficiile pe care le au. Exemplele cele mai relevante referitoare la lucrători nemulțumiți se identifică în cei de la resurse umane, în cei din secretariat, din juridică, din logistică sau administrativ.

restructurarea: nu foarte mulți antreprenori consideră restructurarea un proces de adaptare a companiei la mediul de piață în care activează. În condițiile apariției unei crize, restructurarea este gândită doar prin intermediul reducerii cheltuielilor și a concedierii personalului. Paradoxal, la angajări, se abordează rar o evaluare a necesarului de forță de muncă sau a celor mai eficiente investiții.

colectivismul: atât în întreprinderile mijlocii și mari din sectorul privat cât și în companiile de stat, gradul de colectivism este unul ridicat ceea ce înseamnă că angajaților le place să fie uniți într-un grup cât mai mare, în așa fel încât responsabilitatea lor să fie cât mai puțin evidentă. În acest context, colectivismul are un impact negativ în comunicarea în echipă și în inter – colaborare iar finalmente, în eficiența muncii.

raportul universalism – provincialism: în condițiile în care în lumea occidentală o regulă impusă este respectată în orice situație, în România o regulă este adaptată în funcție de fiecare situație, prin particularizare.

Astăzi devine din ce în ce mai evident faptul că "progresul real necesită o revoluție", o transformare reprezentativă a modului de gândire și a comportamentului specific perioadei care a trecut.

S-a ajuns la ceea ce am putea numi „sfârșitul managementului”, cel puțin a conceptului de management așa cum a fost cunoscut până acum. În modul în care a evoluat în ultimul secol, managementul ca știință este prins într-o buclă temporară. Managementul și-a încetinit pas cu pas capacitatea de a inova și totodată de a progresa, în mod expres în ultimii 20 – 30 de ani.

Pe lângă limitările practicii manageriale, astăzi întreprinderile se confruntă cu o serie de provocări la care managementul modern nu are încă toate răspunsurile:

creșterea puterii de cumpărare prin utilizarea internetului;

creșterea vitezei de schimbare și a ritmului în scopul de a fi competitiv;

scăderea controlului în ceea ce privește rezultatele prin dezvoltarea afacerilor sub identitatea unor rețele de valori sau a unor ecosisteme.

Aceste provocări necesită din partea conducerii o altă tehnică de abordare a afacerii și a întreprinderii, în sine, precum și noi modele de comportament și de gândire, sau alte competențe și roluri specifice. Este nevoie, într-un fel sau altul, de o inovație revoluționară în management prin care să fie permisă transformarea companiei pentru creșterea performanțelor.

Inovațiile în management ar consta, în mod expres, în creșterea perspectivei antreprenoriale, în dezvoltarea competențelor antreprenoriale și a gândirii și implicit în dezvoltarea culturii și a proceselor organizaționale specifice spiritului antreprenorial. Un cadru organizațional de această natură încurajează evoluția și valorifică proiectele antreprenoriale în ceea ce privește fiecare angajat. În această manieră, poate fi oferit un surplus de valoare angajaților, care se pot simți mai utili pentru creșterea profitului companiei în care activează.

O revoluție antreprenorială ar însemna modificarea totală, semnificativă a stilului de conducere a afacerii, a creării structurii și a culturii organizaționale prin aducerea unui plus de valoare la toate nivelurile.

Perspectiva antreprenorială de aducere a unui plus de valoare afacerii nu reprezintă un substitut al perspectivelor leadershipului și/sau ale managementului ci o actualizare/o completare într-un ecosistem al conducerii, care funcționează în scopul unui progres semnificativ al valorii afacerii într-o manieră predictibilă și durabilă.

O revoluție antreprenorială ar presupune o modificare a structurii și a culturii organizaționale, în scopul valorificării creativității și a inițiativelor angajaților.

Este vorba, așadar, de o cultură antreprenorială și, totodată, de o educație antreprenorială a tuturor angajaților.

În România antreprenoriatul se măsoară în funcție de patru aspecte primordiale:

numărul de întreprinderi înființate;

indicatorii de cercetare și de dezvoltare;

procentajul din populație cu vârste cuprinse între 18 – 64 de ani în procesul de a deschide o întreprindere;

procentajul din populație cu vârste cuprinse între 18 – 64 de ani care au în prezent propriile întreprinderi.

Sustenabilitatea întreprinderilor în România este una redusă în condițiile în care rata de închidere a companiilor nou înființate este de 4%, a doua cea mai mare rată din Uniunea Europeană (după Slovacia – 5%).

Factorii de impact în activitatea antreprenorială din România sunt:

specificitățile individuale ale întreprinzătorului;

accesul la finanțare;

taxele și celelalte bariere administrative;

existența rețelelor și a conexiunilor;

cultura și capitalul social;

educația antreprenorială;

politicile publice.

Specificitățile individuale ale întreprinzătorului se identifică în următoarele:

leadershipul;

toleranța medie la risc;

capacitatea de a lucra din greu;

responsabilitatea;

independența.

Întreprinzătorii simt nevoia de a dezvolta în permanență aceste competențe.

Încrederea întreprinzătorilor în propriile competențe evoluează odată cu vârsta.

În ceea ce privește accesul la sursele de finanțare există următoarele dificultăți:

temeri legate de incapacitatea de a înapoia datoriile;

lipsa accesului la finanțare;

temeri legate de insuficiența surselor de finanțare.

Odată ce înaintează în vârstă, temerile întreprinzătorului legate de finanțare se diminuează.

Întreprinzătorii sunt mai puțin interesați de aspectele financiare în raport cu cei care încă nu au devenit antreprenori.

Cu privire la taxele și la barierele administrative, importanța lor se identifică în următoarea schemă:

Fig. 1.1 Taxe și bariere administrative

Sursă: www.fsde.ro

Prin raportare la existența rețelelor și a conexiunilor întâmpină următoarele dificultăți:

lipsa accesului la mentori;

întreprinderi în dezvoltare însă nu suficient de prezențe pe piață;

lipsa conexiunilor de business.

Odată cu înaintarea în vârstă a întreprinzătorului, se dezvoltă și rețeaua sa de contacte.

Comparativ cu cei care nu sunt încă întreprinzători, rețeaua de contacte a antreprenorilor existenți este mai dezvoltată.

Cultura și capitalul social

Grafic 1.1 Percepția antreprenorilor asupra ecosistemului românesc

Sursă: www.akcees.com

Specificitățile educației antreprenorială în România se identifică în următoarele:

lipsa unei conexiuni între școală și mediul de afaceri;

slabă calitate;

lipsa accesului la oameni din business;

programe de educație din mediul academic susținute de persoane fără legătură cu mediul antreprenorial.

Prin referire la politicile publice pot fi scoase în evidență următoarele aspecte:

mare parte din întreprinzători cunosc măsurile luate de stat pentru susținerea antreprenoriatului însă le consideră nepotrivite;

politicile publice sunt inadecvate stării actuale a mediului antreprenorial românesc;

există o lipsă a rezultatelor ulterioare măsurilor întreprinse.

Există o serie de soluții din cel puțin trei perspective prin care mediul antreprenorial poate evolua:

din perspectiva sectorului academic prin:

dezvoltarea unor programe de educație antreprenorială;

concentrarea pe crearea unor lideri independent și responsabili;

crearea unor programe de formare utile în dezvoltarea abilităților și a competențelor întreprinzătorilor aflați la început de drum;

crearea unor legături între școală și mediul de afaceri.

din perspectiva statului prin:

lupta contra corupției;

renunțarea la programele de înființare a noi companii și concentrarea asupra întreprinderilor existente;

reducerea taxelor și a barierelor administrative.

din perspectiva mediului privat prin:

organizarea competițiilor și a evenimentelor pentru întreprinzătorii aflați la început de drum;

accesul la informațiile legate de oportunitățile de finanțare;

crearea unor programe de suport și de mentorat pentru startup – uri;

accesul la spații de co – working, la acceleratoare și incubatoare.

Noțiunea de „antreprenoriat” se referă la abilitatea unui individ de a pune în practică o idee folosindu-se de unele calități pe care le are precum:

gestionarea activităților spre îndeplinirea obiectivelor;

creativitatea;

abilitatea de planificare;

inovarea;

asumarea riscului.

Încă din anii ’90, efectele manifestării factorilor precum existența unei economii revitalizate, precum contextul legislativ sau lipsa unei culturi antreprenoriale solide au făcut că întreprinzătorii aflați la început de drum să evolueze. Mare parte din antreprenori și-au dezvoltat afacerile în mod expres în sectorul serviciilor, neglijând în acest mod sectorul productiv, aspect dăunător în economia româneasca.

Educația antreprenorială debutează timpuriu, iar spațiul familial este un factor uman influențabil și, totodată, determinant.

O perioadă esențială în dezvoltarea mediului de afaceri românesc a fost anul 2007 când, simultan cu integrarea României în Uniunea Europeană, întreprinzătorii din România au început o competiție înverșunată cu întreprinzătorii din celelalte state membre. În această perioadă, a apărut o nouă clasă managerială numită euroîntreprinzători, care s-a implicat în mediul de afaceri transeuropean. Această categorie acționează la nivel european în sensul că sunt campioni în promovarea inovației și, totodată, sunt receptivi și adaptabili ritmurilor modificărilor atât pe plan european cât și pe plan internațional.

În contextul economic actual, antreprenorii din România fac parte din derularea unui nou fenomen, mai exact, cel de selecție, rămânând în competiție doar creatorii și dezvoltatorii unui management eficient bazat pe o permanentă perfecționare, pe creativitate și inovație.

„Peste jumătate dintre antreprenori cred că în maxim 10 ani România va oferi un mediu prietenos pentru afaceri, însă 19% sunt foarte pesimiști și cred că e nevoie de peste 30 de ani”.

"Antreprenoriatul este una dintre forțele majore care schimbă lumea […] manifestându-se din ce în ce mai puternic în țările cu tradiție antreprenorială, dar și în țările emergente. Antreprenoriatul se schimbă și el, tot mai mulți tineri înființându-și propria companie. […] Problemele legate de reglementare […] sunt cele mai presante aspecte pentru IMM – urile românești”.

CAP. II Repere în dezvoltarea antreprenorială

II.1 Definirea și dezvoltarea conceptului de antreprenor

Potrivit Dicționarului Explicativ al Limbii Române, antreprenorul se identifică în acea “persoană care conduce o antrepriză”.

Prin raportare la etimologia termenului “antreprenor”, pot fi surprinse următoarele aspecte: pe de o parte, între anii 1680 – 1734 Richard Cantillon făcea parte din primii economiști care au utilizat termenul “antreprenor” sub forma unui domeniu generator de profit, pe de altă parte, de la Cantillon până astăzi, antreprenoriatul se află în strânsă conexiune cu asumarea riscului.

Incertitudinea se identifică în “suma tuturor pericolelor potențiale din jurul nostru percepute sau nu”. Cu alte cuvinte, incertitudinea reprezintă “expresia caracterului incomplet, aproximativ, al informațiilor cu privire la factorii de influență conjugată și la consecințele acțiunii lor în timp și spațiu”.

Cu toate că incertitudinea s-a bucurat de un grad de atenție ridicat din partea cercetătorilor științelor sociale, nivelul de conceptualizare și de operaționalizare diferă în funcție de fiecare segment al științelor sociale.

La nivelul științelor sociale, poziția noțiunii de incertitudine este una echivocă.

Echivocitatea acestei noțiuni are mai multe surse. O primă sursă constă în faptul că fiecare sector al științelor sociale a dezvoltat o definiție și un sistem conceptual pentru caracterizarea incertitudinii caracteristice respectivei științe. Este vorba, în mod expres, despre un cumul de incertitudini definite în mod caracteristic în cadrul științelor precum administrație publică, economie, teoria organizațiilor sau psihologie.

O a doua sursă de echivocitate se identifică în poziția incertitudinii în cadrul teoriilor sau a studiilor empirice provenite din științele sociale. În acest context, există abordări ce plasează incertitudinea ca variabilă explicativă, abordări ce plasează incertitudinea ca variabilă de explicat și abordări ce plasează incertitudinea, în același timp și ca variabilă dependentă și ca variabilă independentă. “În cazul științei economice, incertitudinea este considerată o variabilă independentă, deoarece în modelarea comportamentelor agenților economici, incertitudinea este considerată o variabilă dată, care influențează în mod obiectiv deciziile producătorilor și consumatorilor privind nivelul investițiilor de capital, plasarea economiilor, formarea instituțiilor specifice pieței, etc”.

Antreprenorul se axează pe cerere pentru obținerea profitului.

Antreprenorul se află în centrul tuturor activităților economice, atât în ceea ce privește producția cât și distribuția bunurilor și serviciilor date spre consum, prin suprapunerea funcțiilor antreprenoriale cu cele manageriale.

Potrivit lui Jean Baptiste Say, “orice activitate antreprenorială are în sine probabilitatea eșecului. Antreprenorul își poate pierde averea și într-o anumită măsură reputația”.

Cu privire la antreprenor, definirile acestuia pot fi identificate astfel:

“Antreprenorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, își asumă responsabilitatea inițierii acesteia și obține resursele necesare pentru începerea activității”.

“Antreprenorul este persoana care își asumă riscurile conducerii unei afaceri”.

“Antreprenorul este cel care gestionează resursele necesare funcționării unei afaceri bazate pe inovație”.

“Antreprenorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea desfășurării unor fapte și acte de comerț, în scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piață, în condiții de concurență”.

Cu alte cuvinte, antreprenorul “este o persoană care inițiază și derulează un set de activități caracterizate de risc și inovare cu scopul de a obține satisfacții materiale și personale”.

Conceptele de „întreprinzător” și „întreprindere” au fost definiți prin Legea Nr.133/1999 în scopul de a fi corect utilizați în compararea întreprinderilor, atât în ceea ce privește aplicarea actului respectiv, cât și în alte reglementări legale.

În aceste condiții, prin reactualizare, „întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială, denumită în continuare întreprindere, în vederea desfășurării unor fapte și acte de comerț”.

„Prin întreprindere se înțelege orice formă de organizare a unei activități economice, autonomă patrimonială și autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte și fapte de comerț, în scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piață, în condiții de concurență”.

Există, de cele mai multe ori, o confuzie în ceea ce privește conceptele de “antreprenor” și de “manager”, indiferent că referirile se fac în ceea ce privește deosebirile sau asemănările dintre aceștia.

Inițierea unei afaceri implică un simț dezvoltat al previziunii cu privire la orice aspect legat de afacerea deschisă.

Antreprenorul este distinct de manager în mod expres din perspectivă comportamentală în ceea ce privește practicile de afaceri. Tehnicile de abordare a afacerii sunt distincte în toate sferele de activitate ale acesteia. În acest context, există șase laturi ale spațiului business în care poate fi evidențiat comportamentul managerial și antreprenorial:

politica de recompense;

orientarea strategică;

structura conducerii;

fructificarea oportunității;

angajarea resurselor;

controlul resurselor.

Politica de recompense – pe această latură, atenția antreprenorului se concentrează asupra realizării de valoare. Astfel, investitorii afacerii doresc să obțină profit într-un timp cât mai scurt. Firmele antreprenoriale își fundamentează sistemul de recompense pe reușite în condițiile în care performanța este conectată cu valoarea. Totodată, întreprinderile antreprenoriale merg pe sistemul recompensării colective în defavoarea celei individuale.

Orientarea strategică – reprezintă un adjuvant în elaborarea strategiei firmei determinate fiind de tehnică de valorificare a șanselor.

Tendința antreprenorului este de a exploata șansele existente în scopul dezvoltării propriului mediu de afaceri.

Cu toate că este conștient de nevoia valorificării oportunităților care îi ies în cale, managerul se concentrează, mai întâi de toate, pe tehnicile pe care le pot folosi în utilizarea resurselor disponibile pe care le poate controla.

Prin această dimensiune sunt scoase în evidență două specificități ale antreprenorului respectiv spiritul novator și creativitatea.

Atitudinile antreprenoriale specifice acestei orientări sunt favorizate de o serie de factori precum:

reglementările guvernamentale în spațial business;

scăderea marjei șanselor de afaceri;

schimbarea abilității de cumpărare a noilor servicii sau produse;

modificări rapide în la nivelul tehnologiei.

Comportamentul managerial al orientării strategice are la bază factori precum existența criteriilor de performanță legate de folosirea resurselor existente sau planificarea pe termen lung,

Structura de conducere – antreprenorul intenționează să cunoască fiecare latură a afacerii. Pe de altă parte, managerul privește mai formal relațiile de conducere, având în vedere drepturile și responsabilitățile caracteristice care trebuie atribuite prin repartizarea sarcinilor.

Fructificarea oportunității – gradul de implicare și de exploatare a unei oportunități diferă, atât antreprenorul cât și managerul abordând într-un mod distinct situația.

Antreprenorul are intenția de a profita cât mai repede de șansa care îi apare, angajându-se în oportunități pe termen scurt, de aceea despre acesta se spune că îi place să își asume riscuri extreme.

Managerului îi este caracteristică angajarea în oportunități de lungă durată, într-o cadență mai greoaie însă evolutivă, care poate părea însă stagnantă.

Comportamentul antreprenorial pe latura fructificării oportunității este avantajat de factori precum:

aspectele constitutive ale hotărârii;

orientarea spre acțiune;

gestiunea flexibilă a riscului;

preponderența hotărârilor pe termen scurt.

În fructificarea oportunității comportamentul managerial este avantajat de factori precum:

gestiunea crizei;

elementele constitutive ale deciziei (ce reduc flexibilitatea);

reducerea riscului;

strategia evoluționară.

Angajarea resurselor – cu toate că folosesc resursele în mai multe etape, antreprenorii se limitează la o utilizare redusă a acestora în fiecare stadiu. Chiar dacă riscul pe care și-l asumă este mai mare, antreprenorul încearcă o maximizare a valorii obținute prin minimizarea volumului de resurse utilizate.

În ceea ce privește managerii, aceștia se concentrează pe utilizarea într-o singură etapă a resurselor, implicându-se foarte mult în proces și doar după o evaluare în detaliu.

Comportamentul antreprenorial are la bază factori precum:

cererea internațională;

necesitățile sociale;

necesitatea (previzibilă) de resurse;

absența controlului pe timp îndelungat.

Comportamentul managerial are la bază factori ca:

sistemul planificării formale;

reducerea riscului personal;

sistemul de repartizare a capitalului;

politica de stimulente;

eficiența managerial prin care este solicitat un profit stabil.

Controlul resurselor – la acest nivel, antreprenorul militează pentru utilizarea ideilor și a deprinderilor altora.

Pe de altă parte, managerul dorește să aibă controlul resurselor și să angajeze personalul de care este nevoie pentru realizarea sarcinilor. Interesul primordial al managerului este de a utiliza eficient resursele pe care le are.

La baza comportamentului antreprenorului stau factori precum:

utilizarea temporară a resurselor;

durata extinsă de viață a resurselor;

riscul specific oricărui început de afacere;

riscul demodării.

Comportamentul managerului are la bază factori ca:

structura ramurii;

puterea și răsplata financiară;

costul modificării;

coordonarea;

eficiență.

Așadar, din perspectivă comportamentală, în spațiul de afaceri, antreprenorul are multe specificități prin care se deosebește de manager. În genere, toți antreprenorii sunt considerați manageri, în condițiile în care aceștia trebuie să își conducă propria afacere, însă, pe de altă parte, nu toți managerii sunt și antreprenori.

Activitatea de antreprenoriat cuprinde multiple elemente manageriale însă are propriile concepte și tehnici de manifestare, așadar nu există semn de egalitate între cele două concepte.

Ca o imagine a aspectelor distinctive dintre manager și antreprenor poate fi etalată o comparative în următoarea manieră:

Tab. 1.1.2.1 Specificitățile antreprenorului și managerului

În ceea ce privește trăsăturile personale, unii antreprenori au dificultăți în a deveni manageri în firme dezvoltate, deoarece spiritul antreprenorial este, de cele mai multe ori, limitat. Paradoxal, managerii din firmele dezvoltate pot deveni antreprenori de succes, în condițiile în care au calitățile antreprenoriale necesare și, mai ales, în condiții adecvate oportunităților de a înființa o afacere.

II.2 Elemente de satisfacție și de insatisfacție caracteristice activității antreprenoriale

Potrivit Georgianei Tanasoiu, caracteristicile antreprenorilor se identifică în următoarele:

independența – pe de o parte, întreprinzătorii nu sunt caracterizați prin independență, întrucât ei depind de actori sociali și economici precum:

familia;

partenerii;

salariații;

investitorii;

creditorii;

clienții;

furnizorii.

Pe de altă parte, antreprenorii pot lua hotărâri pe cont propriu, prin tehnica prin care doresc, când doresc și dacă doresc.

antreprenorii nu există ci devin – astăzi, antreprenoriatul este studiat în școli de afaceri și în universități al căror scop este de a “făuri” întreprinzători.

spiritul aventurier – a risca este o atitudine pe care antreprenorul și-l asumă în deschiderea unei afaceri. Deși s-ar părea că antreprenorii își asumă riscuri uriașe, de fapt, ei își asumă riscurile cu atenție, în urma unor calcule. În scopul de a își îndeplini obiectivele, antreprenorii își planifică activitățile, așadar întreprinzătorul nu caută neapărat riscul și nici nu își asumă riscuri inutile dar nici nu dă înapoi atunci când intră în discuție riscuri ce nu pot fi evitate. “Gospodarul este om cu scaun la cap”.

antreprenorii nu sunt “filosofi” ci oameni de acțiune – antreprenorii sunt indivizi caracterizați prin spirit practic, ce caută în permanență soluții originale, dar, în același timp sunt și practici, anticipându-și acțiunile. Prin elaborarea propriilor planuri de afaceri, antreprenorii devin și “filosofi”.

ignoranța – pentru că fac parte mereu din categoria indivizilor inovativi, antreprenorii caută mereu noi provocări, tocmai de aceea este mai potrivit să nu știe foarte multe lucruri înainte despre afacerea pe care intenționează să o abordeze, pentru a nu fi tentat să se autodirectioneze pe căi deja analizate. Cu toate acestea, afacerile, astăzi, se bazează pe punerea în practică a informațiilor obținute din mai multe domenii.

este necesar ca antreprenorii să corespundă profilului teoretic – în sensul că antreprenorii să corespundă cu profilul “robot” din mai toate domeniile au fost întreprinse liste cu specificitățile antreprenorilor de succes iar cei care nu dețin respectivele trăsături sunt considerați nepotriviți pentru activitatea de antreprenor.

norocul – în domeniul afacerilor norocul nu poate fi luat drept garant.

antreprenorii sunt inovatori/inventatori – inițial, doar inventatorii erau văzuți drept antreprenori. În 1911, J. Schumpeter, afirma că “antreprenori sunt și inovatorii, adică persoanele care realizează combinații noi din lucrurile existente”. Astăzi sunt considerați antreprenori cei care inițiază o afacere și care își asumă riscuri (în scopul realizării de profit) pe care ceilalți le nu ar îndrăzni să și le asume.

banii – la fel ca în orice altă activitate, în afaceri este nevoie de bani, pentru că lucrurile nu pot lua amploare altfel. Totuși, în ciuda importanței banilor, un antreprenor care poate avea bani suficienți poate da faliment întrucât insuccesul poate rezulta în urma atitudinilor necorespunzătoare pe care le are sau ca dovadă a incompetențelor de administrare.

antreprenorii sunt neînțeleși din perspectivă socială sau sunt neadaptați la nivel academic – chiar și astăzi se militează pentru ideea că unii indivizi au devenit antreprenori în urma lipsei de adaptare în întreprinderile mari în care au activat, părăsindu-și locul de muncă. Astăzi indivizii considerați cei mai buni întreprinzători sunt cei cu studii superioare. În același context, mulți indivizi care au lucrat în marile întreprinderi românești înainte de Revoluție au devenit astăzi întreprinzători de succes.

În urma întreprinderii unei afaceri, întreprinzătorul poate avea, pe de o parte, satisfacții pe de altă parte insatisfacții.

Cele mai relevante dintre satisfacții se identifică în următoarele:

în putere și influență – pentru un antreprenor a iniția o afacere îi conferă putere și influență întrucât el este cel care ia deciziile, care influențează cursul acțiunilor și care hotărăște soarta întreprinderii, aceste elemente ridicându-i nivelul de satisfacție psihologică;

în autorealizare – având propria afacere, antreprenorul nu mai întâlnește piedici în autorealizare, singurele “opreliști” fiind cele legate de creativitatea și de capacitatea sa de conducere;

în ieșirea din rutină – există indivizi care simt nevoia unor modificări în propria viață, care doresc să lase în urma activitățile de rutină. În acest context, începerea unei afaceri se identifică într-o oportunitate adecvată în scopul de a împlini această satisfacție la nivel personal;

în posibilitatea de a câștiga nelimitat – majoritatea antreprenorilor obțin un venit mai mare decât dacă ar lucra pentru alții. În condițiile în care afacerea progresează, antreprenorul poate să obțină un profit care să îi acopere dobânda în ceea ce privește capitalul împrumutat și care ar putea să recompenseze propria capacitate antreprenorială, riscul asumat, sau talentul;

în aplicarea propriilor abilități și cunoștințe – pentru unii indivizi, a găsi un loc de muncă pretat pe cunoștințele respectivilor poate fi dificil, pe când în cazul unui antreprenor, acesta își poate deschide o afacere raportându-se la ceea ce știe să facă cel mai bine;

în siguranța muncii – aspect reprezentativ pentru antreprenorul care are siguranța unui loc de muncă și beneficiul că poate să lucreze, atât timp cât este apt de muncă fără a fi obligat să iasă la pensie;

în utilizarea independentă a capitalului acumulat – antreprenorul își poate plasa capitalul în propria afacere, în locul unor investiții în afacerile (cu un grad ridicat de risc) aflate sub egida altora sau în loc să își țină banii în depozite bancare.

în angajarea membrilor familiei – în condițiile în care afacerea prosperă, antreprenorul își va angaja toți membri familiei ceea ce este un aspect avantajos, întrucât afacerea va avea continuitate prin preluarea acesteia de către urmași. În altă ordine de idei, într-o afacere familiară poate exista un grad de încredere mai ridicat.

Dintre insatisfacțiile pe care o activitate antreprenorială le presupune se vor trece în revistă următoarele:

degradarea relațiilor familiale – din cauza consumului de timp și de energie și din cauza programului de lucru prelungit antreprenorul are puțin timp pentru a petrece cu familia și cu cei dragi. Starea de sănătate precară cauzată de stresul prelungit, de munca îndelungată conduce organismul spre o stare de epuizare făcând loc, de cele mai multe ori, apariției unor boli.

incertitudinea veniturilor – din cauza oscilațiilor de pe parcursul desfășurării activității afacerii pot apărea fluctuații ale veniturilor. De cele mai multe ori, antreprenorul va fi ultimul care va plăti pentru aceste incoveniente din cauza numeroaselor plăți financiare;

programul de lucru foarte încărcat – un antreprenor nu are un program de lucru fix însă el este primul care vine și ultimul care pleacă. În perioada inițierii afacerii, antreprenorul trebuie să facă totul 12 ore în fiecare zi a săptămânii, fără concediu;

riscul de a pierde capitalul investit – majoritatea antreprenorilor contribuie cu bunuri sau cu sume majore de bani care însă pot fi pierdute în condițiile unei afaceri eșuate;

abaterile morale – în condițiile în care afacerea sa are succes, antreprenorul este nevoit, în funcție de împrejurări, să se abată de la valorile eticii profesionale.

În condițiile în care practicile se află în conflict cu etica întreprinzătorului, pot fi create stări de insatisfacție.

povara de a fi responsabil integral – în condițiile de succes/eșec în cazul unei afaceri, antreprenorul este unicul răspunzător. Odată ce firmă se mărește, cresc și responsabilitățile. Nu pentru toți indivizii o muncă de conducere este atractivă ci poate fi chiar o povară. Hotărârile luate nu îl afectează doar pe antreprenor ci și pe cei cu care colaborează: salariați, clienți, firma în sine. În aceste condiții, este justificabilă optarea celor ce preferă să lucreze pentru alții întrucât doresc să își limiteze responsabilitatea cu privire la sarcinile de muncă în cadrul programului de serviciu pe care îl au;

frustrarea în condițiile obținerii succesului – în condițiile evoluției firmei va fi necesară suplimentarea numărul de salariații, aspect care pentru antreprenori poate părea frustrant.

periclitarea carierei – în condiții de eșec, dificultățile prin care un antreprenor ar putea trece ar ține de faptul că acesta nu ar mai fi apt să se întoarcă la vechiul loc de muncă. În principiu, această preocupare apare la indivizii cu un loc de muncă bine plătit;

apelarea la experți – întrucât un antreprenor nu poate să cunoască toate domeniile de activitate, acesta simte nevoia de a apela la experți și de a asculta recomandările lor. Acest aspect se identifică într-un afront al spiritului lor independent.

În condițiile economiei prezente de piață, antreprenoriatul de succes reprezintă o forță, ce are un aport la îmbunătățirea situației economice a societății. Acest aspect constituie asigurarea pieței cu serviciile și cu mărfurile necesare, simultan cu conturarea unor noi activități de producere a noi locuri de muncă. Așadar, nivelul de trai al populației este îmbunătățit iar valoarea indicatorilor economici la nivel statal este majorată.

II.3 Analiza factorilor ce influențează evoluția antreprenoriatului

A avea succes sau a eșua în afaceri depinde de o serie de factori. “Multă lume consideră că este prea mare riscul implicării în afaceri. Alții sunt încântați de avantajele potențiale pe care le pot obține și nu mai iau în considerare cauzele potențiale ale eșecului în afaceri”.

În afaceri, concurența este la un nivel ridicat iar rata eșecului firmelor noi și a firmelor mici este, astăzi, la fel de ridicată. În scopul de a evita eșecul în afaceri este imperioasă cunoașterea de către antreprenor, a factorilor care conduc la succesul sau la eșecul firmei sale.

Natura factorilor care influențează dezvoltarea antreprenoriatului este, pe de o parte, macroeconomică iar, pe de altă parte, microeconomică.

Factorii macroeconomici

Evoluția sau inhibarea antreprenoriatului pot fi datorate unor factori macroeconomici, obiectivi, asupra cărora antreprenorul nu poate să acționeze. Acești factori macroeconomici se identifică în:

reglementările guvernamentale – au un impact puternic în ceea ce privește evoluția antreprenoriatului. Majoritatea dintre reglementările guvernamentale scad oportunitățile supraviețuirii în afaceri. Impactul pe care reglementările îl au se observă în mod expres asupra firmelor noi și a firmelor mici;

evoluția, în genere, a economiei – fiecare tip de economie are atât faze de progres cât și faze de declin. În fazele progresive, afacerea prosperă și evoluează. În fazele de declin, mai ales firmele noi și firmele mici sunt puternic afectate, întrucât prezintă o sensibilitate mult mai mare la aceste fluctuații economice;

accesul la capital – existența unor programe de finanțare a afacerilor ușurează evoluția antreprenoriatului. Cu toate acestea, antreprenorul întâmpină greutăți în a avea acces la capital, în mod expres în fazele incipiente ale afacerii. În cele mai multe dintre cazuri, băncile preferă să împrumute firmelor stabile, dezvoltate deja iar antreprenorul trebuie să se bazeze în mod expres pe resursele interne ale firmei. Pe de altă parte, prin natura lor, firmele mici nu pot să aibă acces la surse externe de capital, precum emisiunea de obligațiuni sau de acțiuni. Totodată, inflația reduce tendința de economisire iar astfel fondurile disponibile pentru afaceri scad, la rândul lor;

inflația – într-o economie caracterizată printr-o inflație scăzută, afacerile progresează iar rata profitului este de cele mai multe ori peste rata inflației. În economiile inflaționiste, inflația provoacă probleme serioase în spațiul afacerist.

rata dobânzii – în condițiile în care rata dobânzii este scăzută, împrumuturile sunt acordate în condiții benefice pentru antreprenor. În condițiile în care rata dobânzii este foarte ridicată, firmele ce apelează la împrumuturi financiare sunt vulnerabile. Rata înaltă a dobânzii afectează, în mod expres, numerarul, aspect care pentru multe firme poate reprezenta eșecul.

Factori microeconomici

Factorii microeconomici existenți se caracterizează prin natura subiectivă pe care o au și prin faptul că antreprenoriatul poate să acționeze asupra lor.

atitudinea – antreprenorul va fi lipsit de succes în contextul în care atitudinea sa în afaceri va fi una necorespunzătoare. Obținerea succesului presupune multe sacrificii și un volum de muncă ridicat. Totodată, implicarea în alte activități ce nu au legătură cu afacerea poate fi, la un moment dat, dăunătoare;

abilitățile antreprenoriale – în cazul celor mai multe dintre întreprinderile nou – înființate cauza primordială a eșecului este reprezentată de incapabilitatea antreprenorială.

Mulți antreprenori nu sunt înzestrați cu abilitățile utile derulării unei afaceri. Greșelile pe care aceștia le fac pot fi majore, greșeli pe care un antreprenor bine pregătit le poate cu ușurință sesiza și, ulterior, evita.

Cel mai potrivit ar fi că potențialul antreprenor să aibă deprinderi în domeniul vânzărilor, în domeniul producției și în domeniul de aprovizionare, lipsa acestora conducând, în cele din urmă, la eșec.

evidența financiar – contabilă – cu toate că ținerea defectuoasă a evidenței financiar – contabile poate crea dificultăți serioase antreprenorilor, abordarea unui sistem de contabilitate corect este, de cele mai multe ori, trecut cu vederea. Și în condițiile în care se apelează la un contabil care să inițieze un sistem financiar – contabil eficient, antreprenorul trebuie să fie capabil să înțeleagă respectivele informații financiare și să le poată folosi atunci când trebuie să ia hotărâri.

controlul financiar – pentru a ajunge la succes, antreprenorul trebuie să inițieze un control financiar propice mai ales din motivul că, cel puțin la început, marja erorilor este redusă. Bunăstarea financiară a firmei este amenințată de trei pericole:

suficiența capitalului;

o politică de credit necorespunzătoare;

investiții exagerate în fonduri fixe.

factorul uman – angajații cu experiență au cel mai relevant aport într-o afacere. Majoritatea antreprenorilor au, însă, mai mereu probleme cu personalul din cauza unor motive precum refuzul subordonaților de a le urma instrucțiunile, calitatea lucrului prestat sau pauzele lungi și dese. În condițiile în care nu va acorda atenția de care este nevoie în ceea ce privește proprii angajați (pornind de la angajare și până la îndrumare), antreprenorul nu va beneficia de lucrul unor salariați eficienți și de încredere;

controlului stocurilor – prin raportare la toate responsabilitățile antreprenoriale, controlul stocurilor este cel mai rar abordat. Această neglijare poate conduce la insatisfacția clienților și, finalmente, la pierderea clientelei;

activitatea de marketing – vânzările semnifică succesul oricărei afaceri.

Un plan de marketing bine conturat este esențial în scopul conștientizării consumatorilor.

planificarea – modificările survenite pe piață impun dezvoltarea unor strategii propice. Planurile bine gândite sau dezvoltate îi permit antreprenorului obținerea unor avantaje superioare din oportunitățile care apar și, totodată, prevenirea unor dificultăți care ar putea apărea;

amplasarea – în cazul unor afaceri, amplasarea este critică. De cele mai multe ori, amplasarea este aleasă doar pentru că s-a găsit un loc disponibil, fără efectuarea, înainte de toate, a unui studiu anticipativ. Această greșeală poate să ducă la pierderi importante, în mod expres în domeniul comerțului cu amănuntul. Întotdeauna, când intră în discuție amplasarea unei afaceri, raportarea trebuie să fie făcută la doi factori:

volumul aferent de vânzări;

costul amplasării.

II.4 Evaluarea capacității antreprenoriale

Dezvoltarea unei afaceri implică determinare și efort.

Un prim aspect la care un antreprenor trebuie să se gândească este care va fi primul pas în începerea unei afaceri: meditarea la o idee de afaceri sau hotărârea de a înființa o firmă. Răspunsul la această întrebare stă în faptul că majoritatea antreprenorilor se decid în primă instanță să creeze o firmă și apoi să se străduiască să găsească un serviciu sau un produs pe care să îl poată oferi potențialilor clienți.

“Numai după s-au hotărât să înființeze o afacere [n.r. antreprenorii] se pot gândi și la dezvoltarea ideii de afaceri. Aceasta reprezintă o altă problemă complexă care presupune evaluarea ideilor de afaceri și alegerea acelei idei care corespunde cel mai bine intențiilor antreprenorului”.

Specificitățile antreprenorilor de succes

“Portretul – robot” al antreprenorului de succes, s-ar descrie prin următoarele caracteristici:

bărbat;

25 – 35 ani;

unicul copil la părinți;

absolvent de facultate;

părinții săi dețin o afacere;

a început încă de copil să facă bani;

născut într-o zonă avantajoasă afacerilor;

religie protestantă.

În condițiile în care toate aceste specificități pot fi regăsite la un singur individ, acesta poate fi considerat antreprenorul ideal. Oricum, peste tot în lume există mulți antreprenori de succes care nu au absolvite studiile superioare, care sunt catolici, adolescenți, moldoveni, pensionari, sau copii de bani gata.

În acest context, trăsăturile personale umane pot fi împărțite în trei categorii:

trăsături personale comune antreprenorilor de succes;

trăsături personale care nu se regăsesc la antreprenorii de succes;

trăsături nerelevante în ceea ce privește succesul afacerilor.

Trăsături comune antreprenorilor de succes

Printre cele mai întâlnite specificități ale antreprenorilor de succes se identifică:

potențialul energetic ridicat – cunoscuți ca având un potențial energetic ridicat, antreprenorii au abilitatea de a lucra timp îndelungat, fără să simtă nevoia de odihnă. În unele cazuri, potențialul energetic se identifică într-o problemă de sănătate. În alte cazuri, potențialul energetic se identifică într-o problemă temperamentală. Pentru că sunt oameni de acțiune, antreprenorii de succes muncesc fără oprire;

dorința de asumare a riscului – implicarea în afaceri presupune, în primă instanță, asumarea unor riscuri financiare și personale. În condițiile în care afacerile nu merg, pot fi pierduți bani însă, totodată și renumele;

În asumarea riscului trebuie să se facă diferența între între riscul relativ și riscul absolut.

Cele mai multe dintre afaceri sunt riscante.

conștientizarea oportunităților – antreprenorii de succes au capacitatea de a prevesti tendințele și de a recunoaște noile oportunități;

controlul propriului destin – conform teoriei controlului propriului destin, “orice rezultat este perceput în funcție de capacitatea de control a acestuia”. Indivizii care au un simț ridicat al controlului propriului destin sunt de părere că își pot controla (și o fac) propriul destin, considerând că norocul nu are relevanță;

spiritul de inițiativă – prin excelență, antreprenorii sunt oameni de acțiune.

În condițiile în care acești conducători nu au inițiativă, personalul acestora cu atât mai puțin vor avea.

spiritul inovator – creativitatea reprezintă o specificitate relevantă a antreprenorilor de succes. Ideile inovative sunt cele care îl deosebesc pe antreprenor de ceilalți;

persistența – antreprenorii au un spirit persistent. Perseverenți în a depăși dificultățile apărute, antreprenorii continuă eforturile până dificultățile pe care le au, sunt rezolvate. Cu toate că sunt foarte persistenți, antreprenorii renunță la situații pe care consideră că nu le pot rezolva întrucât datorită realismului lor, ei recunosc ce poate fi făcut și la ceea ce trebuie renunțat.

necesitatea de împlinire – antreprenorii sunt indivizi puternic motivați de necesitatea de împlinire. Necesitatea de împlinire este factorul primordial pe care îl are în vedere un individ, atunci când vrea să devină antreprenor.

Necesitatea de împlinire este, de cele mai multe ori, confundată cu nevoia de putere.

încrederea în sine – gradul de încredere este unul foarte ridicat în ceea ce privește antreprenorii de succes. Aceștia sunt încrezători în abilitățile lor de a își atinge obiectivele pe care și le-au propus. În același context, investitorii și instituțiile financiare își plasează banii în acele afaceri în care antreprenorii au un nivel înalt de încredere în ei;

acceptarea incertitudinii – a începe o afacere înseamnă abordarea unui proces nesigur, dinamic și complex. Antreprenorii acceptă situațiile incerte și iau decizii în condiții de nesiguranță.

În comparație cu managerii întreprinderilor mari, antreprenorii par mai dispuși să accepte incertitudinea. Pe lângă faptul că este folositoare, acceptarea incertitudinii este, totodată, necesară antreprenorilor.

Trăsături care nu se regăsesc la antreprenorii de succes

Specificitățile pe care antreprenorii nu le au se identifică în următoarele:

neîncrederea în oameni – antreprenorul este înconjurat de clienți, de parteneri, de furnizori, de asociați și de salariați. Unele dintre nereușitele din afaceri au fost cauzate de judecarea eronată a acestora;

lăcomia – intrând în contact permanent cu mediul de afaceri, cu mediul de a “face bani”, antreprenorul poate să devină neîndestulat în ceea ce privește banii. Lăcomia antreprenorului se poate concretiza în implicarea în prea multe afaceri, în refuzul de a plăti salariații (lipsa de activitate care îi va determina să își dea demisia) sau în sacrificarea calității produsului;

nerăbdarea – câteodată este nevoie de un timp mai mare pentru că o afacere să se dezvolte. Afacerea poate fi afectată în condițiile în care, spre exemplu, un individ este angajat în grabă (din lipsă de personal) sau există o stare de nerăbdare în acceptarea unei comenzi de la un client;

necinstea – parcursul afacerii este unul favorabil în condițiile în care antreprenorii sunt corecți. Lucrurile nu au stat la fel mereu, în sensul că multe din afacerile deschise au ajuns la faliment din cauza actelor de necinste ale antreprenorilor. Odată înfăptuit, actul de necinste devine o obișnuința fiind, în cele din urmă, descoperit.

Profilul antreprenorului român

Ponderea antreprenorilor cu vârste situate sub cea de 30 ani este într-o permanentă evoluție. În dezvoltarea antreprenorială a tinerilor români, o contribuție relevantă au avut-o măsurile legislative raportate la tineri dar și programele educative antreprenoriale, inițiate în anii anteriori.

În ultima perioadă, numărul antreprenorilor absolvenți al învățământului liceal și universitar a înregistrat un progres ușor. În aceste condiții, antreprenorii cu studii liceale și universitare îi depășesc cu 4,1 procente pe cei cu studii gimnaziale și constituie mai mult decât dublul indivizilor cu studii vocaționale.

CAP. III

Studiu de caz: Percepția angajaților legată de cultura antreprenorială din România

3.1 Scopul, ipotezele și obiectivele studiului

Scopul întreprinderii studiului de față, care a stat la baza acestei lucrări a fost de a stabili un cadru general de percepție a spațiului profesional din perspectiva angajaților români prin raportare la elementele culturii antreprenoriale existente în organizațiile din România.

Obiectivele care au fost urmărite pe parcursul întreprinderii studiului au fost următoarele:

identificarea factorilor motivanți din spațiul profesional ai angajaților din România;

identificarea gradului de feminism în companiile din România;

descoperirea gradului de importanța pe care îl au în luarea unei decizii într-o companie, angajații din România.

Studiul întreprins a pornit de la următoarele ipoteze:

în companiile în care există angajați cu un venit ridicat, aceștia își expun nemulțumirile în fața șefilor;

în sectorul de servicii, bărbații sunt preferați pentru funcțiile de conducere;

există o conexiune între vechimea angajatului în companie și factorii care îi aduc satisfacție din punct de vedere profesional

Metode de cercetare

În scopul strângerii datelor pentru analiză, prin care să se verifice ipotezele formulate anterior și să se obțină răspunsuri în ceea ce privește problema luată în calcul, au fost utilizate mai multe metode de cercetare:

Observația – a fost utilizată în toate etapele studiului, reprezentând un adjuvant în acumularea materialului faptic, în cadrul activităților organizaționale. Observația a fost suplimentul celeilalte forme de cercetare.

Chestionarul – a fost principalul instrument aplicat în cercetare, utilizat în scopul cunoașterii, pe de o parte, a personalității subiecților și, pe de altă parte, a conjuncturilor profesionale în care activează aceștia.

3.3 Eșantionul de lucru și tehnica investigației

Eșantionul care a fost analizat a cuprins persoane de ambele sexe, cu vârste trecute de 25 de ani, angajate ale unor instituții care aparțin de municipiul Iași.

Cercetarea a avut loc în perioada 20 mai – 29 mai 2015, pornind de la aplicarea chestionarului și până la interpretarea rezultatelor.

Mărimea eșantionului a fost de 33 de persoane „recrutate” în urma aplicării chestionarului în cele mai populate locuri ale orașului Iași, precum zona Copoului, zona Palas Mall sau zona Piața Unirii.

Eșantionul ales a fost unul de tip probabilistic, respectiv că fiecare individ existent în zonele mai sus – menționate în perioada respectivă a avut șanse egale să intre în eșantion, în aceste condiții selectarea fiind una de tip sistematic.

Analiza și interpretarea datelor

Chestionarul utilizat ca metodă de cercetare a cuprins 10 itemi (întrebări legate de scopul acestui studiu alături de întrebări demografice în scopul realizării unui profil al angajatului român ieșean).

În primă instanță, s-au luat în considerare principalele domenii de activitate care există în România, respectiv “Producție”, “Servicii” și “Comerț”, motiv pentru care respondenții au fost întrebați despre principalul domeniu de activitate în care profesează (sau, cel puțin, cel care le ocupă cea mai mare parte a timpului), în scopul de a avea un punct de reper al activității întreprinse și al mediului profesional în care respondentul activează.

În urma obținerii rezultatelor s-a dovedit că procentul cel mai mare în ceea ce privește domeniul de activitate ocupat de respondenți, îl ocupă sectorul de Servicii, sub egida unui procent de 57,14%. Celelalte două sectoare, Producția și Comerțul au procentajele de 21,43% respectiv 7,14% varianta legată de alte domenii ocupă locul al treilea ca procentaj (14,29%).

Grafic 3.4.1 Domeniul de activitate

Intrpretare proprie

Vechimea în companie a fost un alt reper luat în calcul în cadrul acestui studiu, pentru raportarea la perioadă îndelungată de existența și de rezistență a respondentului în compania respectivă și pentru corelarea, în acest sens cu gradul de îndreptățire pe care îl are în a dezvolta aspecte legate de elemente de cultură antreprenorială din compania respectivă.

Procentajul în acest sens este unul egal în ceea ce privește primele doua variante (mai puțin de un an si între un an și trei) – 28,57 %, iar pentru perioada de mai mult de trei ani, raspunsurile au fost majoritare, sub egida unui procent de 42,86%.

Grafic 3.4.2 Vechimea

Interpretare proprie

Al treilea aspect al studiului a vizat motivele propriu-zise pentru care mediul profesional în care activează este unul plăcut, în viziunea respondenților. Astfel, au fost luate în calcul cele mai reprezentative justificări pentru continuarea practicării activității în organizația respectivă (pentru crearea vechimii): avantajul financiar, perspectivele de viitor, echipa în care activează și munca propriu-zisă.

În acest sens, aprecierile primordiale ale respondenților s-au raportat la munca pe care realmente o prestează (sub egida unui procent de 42,86%) si la echipa din mediul profesional în care activează (28,57%), urmate fiind de avantajul financiar care a ocupat poziția a treia pe scala importanței în mediul profesional (21,43%), pe ultimul loc, cu un procent de 7,14% clasându-se perspectivele de viitor ca motiv al satisfacției la locul de muncă.

Grafic 3.4.3 Motivatii ale mediului profesional

Interpretare proprie

Prin cel de-al patrulea item s-a dorit identificarea gradului de distanța față de putere, din perspectiva respondenților – angajați. Astfel, în ceea ce privește luarea deciziilor în cadrul companiilor din Iași sunt utilizate două tehnici: cea în care șefii decid de unii singuri ce este mai bine pentru o organizație și cea în care subordonații sunt consultați în vederea luării unor decizii.

Respondenții au răspuns într-o proporție usor diferita ( 57,14% – au votat cei ai caror sefi iau decizii fara consultul angajatilor, 42,86% – au votat cei ai caror sefi consulta subordonatii in vederea luarii unei decizii) prin referire la cele două forme de luare a deciziilor, ceea ce conduce la concluzia că există companii ieșene în care distanța față de putere este una mare (șeful este cel care ia deciziile integral) însă și firme în care distanța față de putere este mică, mai exact există o relație mai apropiată între șefi și subordonați până într-acolo încât șeful ia deciziile împreună cu angajații sau, cel puțin, în urma unui consult cu aceștia.

Grafic 3.4.4 Distanta fata de putere

Interpretare proprie

Cel de-al cincilea item tratat în vederea atingerii scopului acestei lucrări, s-a referit tot la raportul șef – subordonat însă din perspectiva abordării de către angajat a superiorului în condițiile unor nemulțumiri. Astfel, exista situația când angajații aleg să își discute cu șefii nemulțumirile și să negocieze, ulterior cu aceștia, o rezolvare sau există situația paradoxală când angajatul preferă să își expună insatisfacțiile doar în fața colegilor, nemergand mai departe, până la șef și neîncercând, astfel, să negocieze o rezolvare.

În acest context, răspunsurile celor implicați în studiu au fost aproximativ aceleași, cei mai mulți dintre respondenți optând pentru discuțiile cu șefii atunci când întâmpină probleme (78,57%) și pentru încercarea de a le rezolva prin negociere. 21,43% dintre respondenți au militat pentru “plângerile” doar la nivel colegial fără apelarea la o entitate superioară. Din cele două aspecte, rezultă cât de multă putere are asupra angajaților persoana cu autoritate deplină.

Grafic 3.4.5 Distanta fata de putere din perspectiva angajatilor

Interpretare proprie

Prin itemul al șaselea, referitor la raportul dintre veniturile șefului și veniturile salariaților s-a dorit sublinierea diferențierii dintre cele două tipuri de "actori” în raport cu funcția pe care o ocupă.

Astfel, 92,86 % dintre respondenți au recunoscut că există diferențe mari între veniturile lor și cele ale superiorului și doar 7,14% au susținut ideea că între salariul șefului și cele ale lor nu există mari distincții.

Grafic 3.4.6 Raport intre veniturile sefului si veniturile salariatilor

Interpretare proprie

În întreprinderea acestui studiu s-a dorit și aflarea gradului de feminism/masculinism în ceea ce privește conducerea companiilor din România. Astfel, întrebați dacă în companiile în care activează sunt preferate femeile sau bărbații în ceea ce privește conducerea, răspunsurile celor implicați s-au situat sub o diferenta semnificativa: 57,14 % au apreciat ca barbatii sunt preferati la conducere in raport cu 42,86% care au considerat ca femeile sunt cele dorite ca lideri. Astfel, este de concluzionat că deopotrivă și bărbatul și femeia sunt apți spre a practica o profesie care să implică o funcție înaltă dar, totusi, ca barbatul este considerat a avea mai multe avantaje in a conduce o organizatie decat o persoana de gen feminin.

Grafic 3.4.7 Gradul de feminism / masculinism

Interpretare proprie

Predominante în cadrul acestui studiu, au fost persoanele de gen feminin (75%) iar bărbații au ocupat restul de 25%. Mare parte dintre respondenți au avut vârstele cuprinse între 25 – 45 ani, sub egida unui procent de 66,67% iar 33,33% dintre respondenți au avut sub 25 de ani.

Finalmente, a existat un detaliu referitor la spațiul statistic care trebuia să reîntregească tabloul angajatului român prin prisma veniturilor pe care le câștigă la locul de muncă la care activează. În acest context, majoritatea respondenților studiului s-au raportat la varianta 650 – 1150 RON (50%), 25% optând pentru cea de-a doua categorie, 1150 – 1800 RON, următorii clasați având un venit cuprins între 1800 – 2500 RON (16,67%) și, în cel mai mic procent încadrându-se cei care au între 2500 –3500 RON venit (8,33%).

Prin raportare la ipotezele emise inițial, se constată că acestea, pe de o parte se validează, pe de altă parte, nu. Astfel:

În cazul primei ipoteze, s-a pornit de la ideea că dacă angajații sunt motivați la nivel financiar, ei vor avea curajul să își spună nemulțumirile, să arate șefului că se implică în bună funcționare a companiei și că nu sunt indiferenți. Potrivit studiului, ipoteza nu s-a validat pentru ca într-o proporție mai mare a reieșit că chiar și cei care au venituri medii intră în această categorie, motiv pentru care se constată că un angajat nu trebuie să fie motivat financiar pentru a își arăta nemulțumirile față de ceea ce se petrece în companie, nu este acesta imboldul.

Potrivit celei de-a două ipoteze, bărbații sunt cei preferați ca lideri într-o companie de prestări servicii, în defavoarea femeilor. În raport cu cercetarea efectuată, a reieșit că angajații din România participant la studio nu găsesc diferențe în a fi conduși de un antreprenor de gen masculin sau de unul de gen feminin. Raportul procentual, în această situație a fost unul egal, motiv pentru care ipoteza nu se validează.

În ceea ce privește ipoteza a treia, s-a mizat pe faptul că prioritățile profesionale ale unui angajat, cu cât acesta este mai vechi într-o firmă, se schimbă iar acesta începe să pună accent, odată cu trecerea timpului, pe alte aspecte care să îi aducă satisfacții la locul de muncă. S-a observat, astfel, în urma studiului, o scădere a procentajului avantajului financiar și a perspectivelor de viitor pe măsură ce vechimea pe care angajatul o avea în companie creștea. Astfel, pe măsura înaintării în vechime, pentru angajatul român contează, pe de o parte, împrejurările în care activează (echipa din care face parte) iar, pe de altă parte, munca propriu-zisă pe care o prestează. Din aceste considerente se constat că într-adevăr există o corelație între vechimea pe care angajatul o are într-o companie și aspectele care contează pentru acesta după un anumit timp (este vorba de ani) de desfășurare a activității, motive pentru care ipoteza a treia a acestui studiu se validează.

CONCLUZII

Antreprenorii sunt, pe de o parte, arhitecți și, pe de altă parte, constructori ai propriilor afaceri, indivizi care îndeplinesc simultan calitatea de proprietari, de manageri și de executanți, motiv pentru care trebuie să beneficieze de o serie de specificități, să aibă cunoștințe îndeajuns în fiecare domeniu, în scopul de a putea evalua corect impactul acțiunilor asupra profitului propriei firme.

Antreprenoriatul se identifică într-un management specific, cu propriile sale concepte, tehnici și scopuri. Antreprenoriatul se fundamentează pe gestiunea riscului și nu pe minimizarea acestuia, pe o structură informală de conducere și nu pe una de tip formal, pe direcționarea către oportunități și nu către resurse, etc. Aceste specificități apar și din trăsăturile caracteristice ale antreprenoriatului.

A derula o afacere de la capăt implică efort și multă determinare.

Există o multitudine de motive pentru care oamenii încep afaceri. Acestea se pot reflecta în dorința de a fi propriul stăpân, în răsplata financiară, în imposibilitatea realizării personale la nivel profesional la o firmă mare etc. Potențialii antreprenori trebuie să lupte, în primul rând, cu întrebarea legată de inițierea sau nu a unei afaceri, de calitățile pe care ar trebui să le aibă un antreprenor, dacă pot să facă fața sacrificiilor pe care o afacere le presupune, dacă pot conta pe sprijinul familiei și al prietenilor sau dacă sunt dispuși să riște.

Satisfacțiile pe care o activitate anteprenorială le presupune se identifică în următoarele:

ieșirea din rutină;

controlul propriului destin;

aplicarea propriilor deprinderi și cunoștințe;

atingerea potențialului maxim;

folosirea capitalului acumulat;

posibilitatea unui câștig nelimitat;

angajarea membrilor familiei;

siguranța muncii.

Pe lângă acestea, inițierea într-o afacere presupune și o serie de dezavantaje și, până la urmă, de riscuri, dintre care:

pierderea sănătății;

nesiguranța venitului;

deteriorarea relațiilor familiale;

riscul pierderii întregului capital investit;

programul de lucru foarte încărcat;

povara responsabilității totale;

abaterile de la etică;

riscul de carieră;

frustrarea, în caz de succes.

Activitatea de tip antreprenorial este sprijinită în România prin programe de finanțare distincte, atât din surse interne cât și externe, ceea ce semnifică un pas foarte important pentru economia românească.

BIBLIOGRAFIE

Andronic, B., “Performanța firmei”, Editura Polirom, Iași, 2000

Armstrong, M., “Managementul resurselor umane”, Editura Codecs, București, 2003

Bojanu, D., Bișa C. „Planul de afaceri, credite, investiții, garant-uri, profit”, Casa de editură Irecson, București, 2003

Căpățână, O., „Societățile comerciale”, Editura Luminalex, București 1996

Chivulescu, T., "Ghid pentru diagnostic și evaluarea întreprinderii”, Ed. CECCAR. București, 1995

Cobzaru, I., “Relații economice internaționale”, Editura Economică, București, 2000

Davidovici, l., "Economia creșterii agroalimentare" Ed. F. Xpert, București, 2002

Dobre C., Negruț C., Negruț C., „Inițiere în Marketing”, Editura Augustă, Timișoara, 1997

Dobrin, C, “Flexibilitatea în cadrul organizației. Aspecte tactice și operaționale”, Editura ASE, București, 2005

Drăgan, C., M., „Noua contabilitate a agenților economici”, Editura Hercules-Tourist, București, 1993

Dumitrașcu, V., “Rețeaua creatoare”, Editura Economică, București, 2001

Dumitrașcu, V., Dumitrașcu R., “Sfidarea complexității”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004

Hoanță, N., „Bani”, Editura Economică București, 2001, București 2002

Hornet, C., G., „Analiza economico-financiara”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2004

Jivan, A., „Managementul serviciilor”, Editura de Vest, Timișoara, 1998

Mazilu, D., “Integrare Europeană. Drept comunitar și Instituții Europene”, Editura Lumina

Mereuță, C., "Analiza diagnostic a societăților comerciale în perioada de tranziție", Ed. Tehnică, București, 1996

Micu, A., “Managementul serviciilor”, Curs IDD, Galați, 2005

Nae, C., PIesea, D., “Noua contabilitate a întreprinderilor mici și mijlocii”, Editura Ecran Magazin, Brașov, 2003

Nicolescu O., Verboncu I., „Management”, Editura Economică, București, 1995

Nicolescu, O., „Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, București, 1996

Niculescu, N., G., “Noua Economie social-liberală” Opțiunea României, Editura Junimea, Iași, 2003

Niculescu, N., G., Adumitrăcesei, I., D., “De la maximizarea profitului la tripla eficiență”, Editura Junimea, Iași, 2004

Nistor, R., Nistor, C, Capatina, A., “Informatica managerială”, curs IDD, 2006

Pana, A., I., lonescu, “Birotica”, Editura AII, București, 1994

Petrescu, R., „Constituirea, funcționarea și modificarea societăților comerciale”, Editura Oscar Print, București 1999

Robinson, S., "Managementul financiar", Ed. Teora, București. 1998

Sasu, C., “Initierea si administrarea micilor afaceri”, Editura Polirom, Iasi, 2014

Sasu, C. “Inițierea și dezvoltarea afacerilor”, Editura Polirom, Iași, 2003

Sasu, C., “Managementul micilor afaceri”, Editura Sanvialy, Iași, 2008

Stanciu, C., D, Predoiu, C., David, S., Pipera, Gh., „Societățile comerciale reglementări, doctrină, jurisprudență”, Editura Allbeck, București 2001

Tănăsoiu, G., L., “Antreprenoriat, pentru uzul studenților”, Editura Academică Brâncuși, Tg – Jiu, 2009. Pag. 10

Totolici, S., “Managementul calității”, Curs IDD, Galați, 2005

Verboncu, I., Zolman, M., „Management și performanțe”, Editura Teora, București 2000

Voicu, R., Rădulescu, C. "Managementul unităților agroalimentare", Ed. ASE, București, 2003

Zahiu, L., "Economia întreprinderii", Ed. ASE. București, 2002

Zăpodeanu, D., “Monedă și credit” Editura Universitară din Oradea, 2003

Alte surse:

Broșura Programul PHARE a Uniunii Europene, ediția iulie 2005, Centru, de Informare al Comisiei Europene în România, București, pag. 2 – 3

Broșura Programul PHARE a Uniunii Europene, ediția iulie 2006, Centrul de Informare al Comisiei Europene în România, pag. 6;

Legea 346/2004 privind stimularea înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, Monitorul oficial nr. 681/2004

Revista Idei de afaceri

Teme Europene. Contracte de servicii, tema nr 4, august 2006; Centrul de Informare al Comisiei Europene din România

Teme Europene. Contracte de lucrări, tema nr. 6, august 2006, Centrul de Informare al Comisiei Europene din România

Surse online:

www.animmc.ro

www.finantare.ro

www.mie.ro

www.infoeuropa.ro

ANEXE

Anexa nr. 1 – Taxe și bariere administrative

Sursă: www.fsde.ro

Anexa nr. 2 – Percepția antreprenorilor asupra ecosistemului românesc

Sursă: www.akcees.com

Anexa nr. 3 – Specificitățile antreprenorului și managerului

Anexa nr. 4 – Chestionar

Chestionar

Percepția angajaților legată de cultura antreprenorială din România

Acesta este un micro – studiu de piață prin care se dorește descoperirea percepțiilor angajaților din România referitoare la dimensiunea interioară a locului de muncă pe care îl au prin prisma mai multor aspecte. Astfel, vă rog să citiți următoarele situații și, pentru fiecare caz în parte, să alegeți o singură variantă, o singură frază/propoziție. De fiecare dată vă rog să alegeți variantă care caracterizează cel mai bine instituția în care activați.

NU EXISTĂ RĂSPUNSURI BUNE SAU RELE, CORECTE SAU GREȘITE CI DOAR OPINII DISTINCTE!

Care este domeniul de activitate în care profesați?

Producție

Servicii

Comerț

Altul

Care este vechimea pe care o aveți în compania actuală (dacă lucrați în mai multe, în cea în unde vă petreceți cea mai mare parte a timpului)?

Mai puțin de 1 an

Între 1 – 3 ani

Mai mult de 3 ani

Ce vă place la serviciul dumneavoastră?

Avantajul financiar

Perspectivele de viitor

Echipa în care lucrați

Munca propriu-zisă

Atunci când se iau decizii importante:

șefii hotărăsc singuri ce este mai bine pentru organizație

subordonații sunt consultați în vederea luării unei hotărâri

Atunci când există hotărâri care nemulțumesc angajații:

se discută cu șefii pentru a negocia o rezolvare

se discută doar între colegi, fără a încerca o negociere

De obicei, între salariul șefului și cel al subordonaților:

există diferențe mari.

nu există diferențe foarte mari

În compania în care activați, pentru o funcție de conducere:

Sunt preferate femeile

Sunt preferați bărbații

Sex

Feminin

Masculin

Unde se încadrează vârsta dumneavoastră în ani împliniți?

Sub 25 de ani

Între 25 – 45 ani

Peste 45 de ani

Care sunt veniturile aproximative lunare obtinute de la locul de muncă în care activați cel mai mult?

Mai puțin de 650 RON

Între 650 – 1150 RON

Între 1150 – 1800 RON

Între 1800 – 2500 RON

Între 2500 – 3500 RON

Între 3500 – 5000 RON

Peste 5000 RON

Anexa nr. 5 – Domeniu de activitate

Anexa nr. 6 – Vechimea

Anexa nr. 7 – Motivatii ale mediului profesional

Anexa nr. 8 – Distanta fata de putere

Anexa nr. 9 – Distanta fata de putere din perspectiva angajatilor

Anexa nr. 10 – Raport intre veniturile sefului si veniturile angajatilor

Anexa nr. 11 – Gradul de feminism / masculinism