Particularitatile Contractului de Management,

Particularitățile contractului de management

CUPRINS

Introducere

Așa cum nevoile omului sunt diferite si structurate foarte bine în piramida lui Maslow, nevoile organizațiilor sunt diferite, motiv pentru care, buna sesizare a acestor nevoi și structurarea corectă a acestora depinde de felul în care este organizat managementul în cadrul organizatiei.

Organizarea managementului începe de regulă de sus în jos, de la cel/cei numiți în funcția de manageri, astfel încât să știe în orice moment ce să ceară, reușind să traseze direcția spre atingerea obiectivelor companiei, dar ținând cont în același timp și de nevoile celorlalți.

Pentru a contura foarte bine rolul managerului într-o organizație și pentru a evita orice formă de confuzie, a fost creat contractul de management.

Utilitatea contractului de management a fost și încă mai este confirmată prin practica numeroaselor țări industrializate care apelează la acest instrument deosebit de valoros.

Realizând o definire a contractului de management pe fundalul juridic care îl reglementează și aducând completările și modificările stipulate prin ordonanța menționată precizăm faptul că „contractul de management este acordul de voință dintre o persoană juridică ce desfășoară o activitate economică în calitate de proprietar și un manager, căruia îi este încredințată organizarea și conducerea activității proprietarului pe baza unor obiective și criterii de performanță cuantificabile, în schimbul unui plăți”.

Un pas semnificativ în legislația noastră a fost făcut prin elaborarea Legii Contractului de Management Nr. 66/07.oct.1993, aplicarea acestuia făcându se în baza Normelor Metodologice privind selecția și încheierea contractului de management; aceasta constituie un element calitativ apreciabil cu efecte semnificative asupra nivelului general al activității manageriale din țara noastră, astfel , pentru prima dată, se legiferează ca profesie, funcția de manager.

Scopul principal al oricărui contract din prisma organizatiei, îl reprezintă obținerea performanței în domeniul în care societatea activează.

Performanța este un rezultat al funcționării organizației, o consecință a activității de conducere. Ea reflectă gradul in care managerul a dus la îndeplinire obiectivele si criteriile de performanta pentru care s-a angajat în mod ferm prin contract demanagement.

Obiectivele lucrarii de licență sunt următoarele:

Relatarea aspectelor generale privind contractul de management;

Reflectarea importanței utilizarii contractului de management;

Studiu de caz – Prezentarea particularităților contractului de management între Municipiul Petroșani, în calitate de persoană juridică și administratorul public din cadrul aparatului de specialitate al Primarului municipiului Petroșani.

CAPITOLUL 1

ABORDĂRI TEORETICE DE BAZĂ PRIVIND MANAGEMENTUL

Abordarea teoriei și practicii managementului

Managementul implică un mare număr de abilități în funcție de cadrul organizatoric în care își desfășoară activitatea organizația. Acestea pot presupune intersectarea cu alte discipline cum ar fi: statistică, informatică, contabilitate și matematică și nu numai.

Pentru a putea pune în practică managementul, mai multe Școli de gândire managerială și-au adus aportul, pe măsură ce condițiile economice ți sociale s-au schimbat.

De aceea, cel mai bine ne ajută să înțelegem dezvoltarea managementului de la prima abordare la practica, analizarea școlilor de gândire managerială apărute de la începutul secolului trecut.

Școala clasică, tradiționalistă

Școala rațională de gândire managerială a apărut în primele decenii ale secolului al XX-lea și a fost condusă de francezul Henri Fayol, care în 1916 a publicat Managementul general și industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem rațional și considera că în orice afacere este nevoie ca activitățile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, să fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.

Fig. 1.1. Principiile managementului enunțate de Fayol

  Chiar dacă Fayol a fost recunoscut în Europa ca fiind întemeietorul Teoriei organizaționale clasice, in Statele Unite ale Americii aceasta recunoaștere a avut loc doar dupa traducerea în engleză a cărtii, în anul 1949.

Tot în cadrul abordării clasice trebuie să îl amintim pe Frederick Windslow Taylor (1856-1915), inginer mecanic american, care a mai fost denumit și „părintele managementului științific”.

Dacă Fayol a eleborat principiile managementului clasic în maniera conducerii afacerii, administrării ei, Taylor a elaborat principiile managementului științific, și, chiar dacă nu au fost toate ideile sale, a reușit să sintetiteze foarte bine munca altora, promovând-o în mod eficace în lumea managerilor din zona industrială, odată cu apariția cărții „The Principles of Scientic Management” (1911).

Principiile acestuia sunt următoarele:

principiul dezvoltării științei (adunarea și sistematizarea cunoștințelor deținute de muncitori și reducerea lor la reguli și formule);

principiul selecției științifice a muncitorilor și al dezvoltării lor progresive;

principiul apropierii dintre știință și muncitorul selecționat (inducerea dorinței muncitorului de a se instrui, perfecționa);

principiul cooperării constante între conducere și muncitori.

Am sintetizat mai jos o hartă a minții lui Taylor legată de cele patru principii ale managementului științific:

Fig. 1.2. Principiile managementului enunțate de Taylor

Taylor nu a înțeles în întregime nevoile umane de interacțiune socială, respect de sine și împlinire (așa cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui Taylor avea tendința de a se constitui într-un sistem mecanic în care totul avea drept etalon de măsurare eficiența operației. Eforturile lui Taylor au fost continuate de mai mulți cercetători, printre care sunt de notat Frank și Lillian Gilbreth, dar accentul pus în management pe sistemele științifice a început să scadă odată cu apariția altor școli de gândire managerială.

O variantă interesantă a taylorismului există încă, în cercetarea managerială contemporană: în enunțarea teoriei sale bazate pe îmbogățirea posturilor, Frederick Herzberg analizează, la fel ca și Taylor, elementele de bază ale postului. În timp ce Taylor dorea să facă munca mai simplă (mai multă muncă și mai puțin efort), Herzberg credea în caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile să îi motiveze pe muncitori. Angajații care simt că postul lor reprezintă o provocare simt că își aduc în mod real contribuția, fapt ce determină creșterea și dezvoltarea lor personală. Herzberg a fost printre primii care au subliniat că este necesar ca managerii să acorde atenție condițiilor elementare de muncă.

Specifică acestei școli, în ambele abordări, este utilizarea unor instrumente economice cum ar fi: profitul, beneficiul, cheltuielile, investițiile, felul în care relațiile de management sunt examinate cu accent pe organizare.

Așadar, aceasă scoală a pus bazele managementului modern, contribuind la constituirea managementului ca știință.

Școala behavioristă

Își face apariția în urmă cu patru decenii, ca răspuns la ideile promovate de școala clasică, care a neglijat factorul uman.

Reprezentantii acestei scoli apartin de regula cercurilor universitare. Este promovată de cei mai de seamă reprezentanți ai școlii psihosociologice: E. Mayo, H. L. Gantt, Henry Ford, M.Weber, G. Mead și alții. Ajung în prim plan necesitățile individului ca persoană, astfel incât, prin stimulare4, productivitatea acestuia să crească.

Unul dintre specialiștii acestei școli care a propus metode noi în management, metode bazate pe relațiile umane, a fost socio-psihologul George Elton Mayo,

„Mayo este cunoscut ca fondator al Mișcarii Relațiilor Umane și pentru cercetările sale, inclusiv Studiile Hawthorne și cartea sa “The Human Problems of an Industrialized Civilization”(1933). Cercetarea pe care a realizat-o sub Studiile Hawthorne din anii 1930 a arătat importanța grupurilor în care afectează comportamentul indivizilor la locul de muncă.Angajații lui Mayo, Roethlisberger și Dickson, au efectuat experimente practice. Acest lucru i-a permis să facă anumite deduceri despre modul în care managerii ar trebui să se comporte. El a efectuat o serie de investigații pentru a se uita la modalitățile de îmbunătățire a productivității, de exemplu, schimbarea condițiilor de iluminare la locul de muncă. Ceea ce a găsit totuși, a fost că satisfacția muncii depinde în mare parte de modelul social informal al grupului de lucru”.

Concluzionând contribuția lui Mayo în dezvoltarea managementului putem afirma următoarele:

lucrătorii nu mai sunt priviți individual, ci ca aparținând unui grup, unei echipe;

mediul de lucru și beneficiile salariale sunt mai puțin importante pentru un individ decât nevoia de apartenență la un grup;

grupurile formate la șocul de muncă au o influență foarte mare asupra individului si asupra felului în care acesta se comportă în acel mediu;

relațiile managerilor cu lucrătorii trebuie să fie de colaborare, astfel încât să nu se ajungă la conflicte care să ducă angajații să conlucreze împotriva organizației și nu în favoarea ei.

Școala cantitativă

Este reprezentată de francezul A. Kaufman, rușii E.Kameniter și C. Afanasiev, americanii J. Starr și F. Goronzy etc.

Esența acestei școli se bazează pe ideea că activitatea managerială poate fi îmbunătățită prin utilizarea tehnicilor elaborate și a statisticilor. Sunt incluse aici funcțiile manageriale de decizie, planificare și organizare. Conceptele și metodele folosite de școala cantitativă provin în special din domeniul matematicii și statisticii (teoria grafelor, teoria firelor de așteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc.).

Dintre caracteristicile școlii cantitative se detașează următoarele:concentrarea asupra luării deciziilor, folosirea pârghiilor de natură economică (costuri, venituri, profit, rentabilitate etc), folosirea regulilor matematice.

Școala sistemică

Școala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor școli, fiind cea mai tânără, dar și cea mai complexă și aplicativă. Dintre reprezentanții eiamintim francezii J. Malese și J. Lobstein, nord-americanii P. Drucker, R. Johnson, F. Kast și M. Porter, rușii C. Popov și Gutstein etc.

Această școală promovează ideea că managerii trebuie să privească organizația ca pe un sistem – un sistem deschis care interacționează cu mediul și care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele (subsistemul tehnic, subsistemul social și subsistemul administrativ). Totodată, școala sistemică pune un foarte mare accent pe faptul că, dacă unul din subsistemele interne ale organizației nu funcționează corect, toate celelalte sisteme vor fi corupte sau vor înregistra minusuri importante.

Acum rolul managerului este unul mult mai complex, este un manager care a învățat din toate celelalte școli de management, și este obligat să acorde atenție sporită atât factorilor din mediul extern (legi, reglementări, acorduri cu sindicatele, condiții economice, oferta de forță de muncă etc.), precum și rolul de a cauta metode de a influența mediul.

Aportul major al acestei școli este abordarea organizației într-o optică multidisciplinară, integratoare, simultan analitică și sintetică, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite.

 Aflată încă în curs de cristalizare, școala sistemică este "școala viitorului", maturizarea sa marcând evoluția științei managementului pe o treaptă superioară.

Deși de-a lungul timpului au existat mai multe școli, abordări ale managementului (de exemplu privirea școlii de management ca pe o subcultură) le-am enumerat doar pe cele mai importante, dintre care face parte și școala situațională.

Școala situațională

După atâtea școli, abordări și modele de urmat în știința care se numește management, în perioada 1960-1970 s-a încercat descoperirea unui stil unic și universal de management.

Douglas McGregor (profesor de management la MIT Sloan School of Management) considera că managerii pot fi clasificați în funcție de percepția pe care o au asupra oamenilor și de comportamentul pe care această percepție îl generează. Există deci două tipuri de manageri: cei cu o perspectivă negativă asupra oamenilor (Teoria X) și cei cu o perspectivă optimistă (Teoria Y), această din urmă teorie fiind considerată a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert, Blake și Mouton și Abraham Maslow au definit modalități universale de a conduce, în timp ce Woodward, Burns și Stalker (în Marea Britanie) și Lawrence și Lorsch (la Harvard, în Statele Unite) încercau să demonstreze că stilul de management necesar într-o organizație este influențat de sarcinile și tehnologia utilizate. Așadar, activitățile manageriale depind de anumite circumstanțe ăn care organizația se află, de un anume context, de una sau mai multe situații. Deoarece nicio situație nu va semăna cu alta, nu pot exista rezolvări identice.

Managementul situațional nu îi aduce managerului soluții „pe tavă”, așa cum nici Medicina nu îi oferă medicului un tratament perfect, universal valabil.

Aici intervine priceperea, experiența fiecărui manager de a gestiona paleta de situații cu care organizatia se confruntă.

Funcțiile managementului

Primul reprezentant al Școlilor de management care a clasificat funcțiile managementului a fost Henri Fayol, care a subliniat cinci funcții ale managementului, și anume:

Fig. 1.3. Funcțiile managementului enunțate de Fayol

Ceea ce este de remarcat în abordarea lui Fazol privind funcțiile managementului, este faptul ca apare funcția administrativă, funcție de bază în conducerea întreprinderii.

De fapt, lista de funcții a managementului unei firma este lista cu sarcinile pe care le are un manager pentru a duce la îndeplinire obiectivele organizației în fruntea căreia este pus.

Într-un exprimare mai academică a reușit să sintetizeze paragraful de mai sus, în clasificarea modernă a funcțiilor managementului, Luther Gulick, expert american în Administrație publică și teoretician al managementului modern:

Fig. 1.3. Funcțiile managementului enunțate de L. Gulick

Abordarea autorilor români este diferită atât de modelul lui Fayol, cât și de modelul lui Gulick. Modelul românesc, în accepțiunea mai multor autori enumerează următoarele funcții:

Fig. 1.4. Funcțiile managementului enunțate de unii autori români

În abordarea internațională modernă, există doar patru funcții manageriale:

Fig. 1.5. Funcțiile managementului – abordarea internațională

În ceea ce privește această clasificare a funcțiilor managementului, există și specialiști români care au aderat la modelul internațional, de exemplu Stăncioiu&Militaru; Cornescu, Viorel; Marinescu, Paul ș.a.

1.3. Conținutul cadru al contractului de management

Contractele de management se folosesc în lume de mult timp, în cele mai diverse domenii: industrie, spitale, în domeniul infrastructurii, instituții teritorial-administratice, aeroporturi etc.

Primul contract de management a fost înregistrat în Australia, la Sidney, între Duncan Upton și liniile aeriene Qantas,în 1978.

În România, Contractul de management a fost reglementat târziu, respectiv în 1993, prin elaborarea Legii nr. 66/07.10.1993.

Conform acestei legi, „Contractul de management este acordul prin care o persoană juridică ce desfașoară activitate economică, în calitate de proprietar, încredintează unui manager organizarea, conducerea și gestionarea activității sale, pe baza unor obiective și criterii de performanță cuantificabile, în schimbul unei plăți”

În alte țări, contractul de management are multe forme și este uzitat în toate domeniile și de către toate formele de afaceri.

În România, Legea 66/07.10.1993 se referă la societățile comerciale în care statul deține 50% din capitalul social al acestora, precum și regiile autonome.

În general, indiferent de forma pe care o are sau de organizația-persoana căreia i se adresează, un contract de management bine elaborat și respectat de către ambele părți, nu poate fi decât un succes.

Dacă ar fi să schițăm în modul cel mai pragmatic imaginea contractului de management, ar rezulta figura de mai jos:

Acord 2. Setare obiective 3. Plata

Fig. 1.6. Schemă simplă contract management