Particularitatile Activitatii DE Marketing In Cadrul Bancii Comerciale Romane

Economie

Particularitatile Activitatii DE Marketing In Cadrul Bancii Comerciale Romane

Byadmin ianuarie 1, 2024

PARTICULARITĂȚILE ACTIVITĂȚII DE MARKETING

ÎN CADRUL BĂNCII COMERCIALE ROMÂNE

CUPRINS

Introducere

Particularitățile activității de marketing bancar

Tipologia conceptului de marketing bancar

Funcțiile activității de marketing

Evoluția activității de marketing bancar. Marketingul social

Planificarea activității de marketing

2.1 Obiective și criterii în activitatea de marketing

2.2 Planul de marketing (conținut și evaluare)

Planul de marketing – instrument de decizie la BCR

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Lucrarea de față, Paricularitățile activității de marketing în cadrul Bancii Comerciale Române, urmărește identificarea particularității activității de marketing în cadrul unei instituții bancare, detaliind funcțiile acesteia, rolul său, importanța activității de planificare și modul de elaborare a planului de marketing.

În scopul stabilirii modalităților prin care se realizează direcționarea activității de marketing și alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor generale ale băncii am structurat lucrarea pe trei capitole.

În primul capitol am încercat ca, pornind de la definirea conceptului de marketing si prezentarea funcțiilor acestora, să punctăm diferențele impuse de către activitatea de marketing bancar comparativ cu noțiunea generală a conceptului. De asemenea, ne-am orientat spre creionarea direcțiilor actuale ale acestei activități.

Al doilea capitol este orientat spre clarificarea noțiunii și rolului activității de planificare de marketing. Subordonată obiectivului general de afaceri și urmărind direcțiile de dezvoltare ale afacerii, activitatea de planificare de marketing necesită înțelegerea clară a modului în care funcționează activitatea de marketing. Astfel, stabilind importanța noțiunii în cadrul unei instituții bancare, am urmărit și modul în care aceasta se implementează în practica bancară, respectiv, după prezentarea aspectelor teoretice privind planul de marketing, am analizat un exemplu concret, al unei bănci din piața autohtonă.

Prin studiul de caz abordat am urmărit identificarea atât a corespondențelor dintre teorie și practică, cât și înțelegerea exactă a rolului unui plan de marketing în desfășurarea activității unei bănci. În acest sens am ales drept exemplu, modul în care sunt dezvoltate, create și controlate direcțiile de acțiuni în cadrul Băncii Comerciale Române.

CAPITOLUL I

PARTICULARITĂȚILE ACTIVITĂȚII DE MARKETING

Tipologia conceptului de marketing bancar

Într-o piață în continuă schimbare, activitatea de marketing trece si ea printr-un proces de reevaluare prin prisma sferei sale de cuprindere, a unghiului din care a fost percepută pe parcursul evoluției sale. Astfel, s-au elaborat numeroase definiții în încercarea de a contura și de a crea o imagine a marketingului care să permită o înțelegere cât mai fidelă a acestui domeniu.

La origine, acest termen este anglo-saxon, derivând din participiul prezent al verbului “to market”, a cărui semnificație este aceea de a desfășura tranzacții de piață într-o acțiune continuă, respectiv de a cumpăra și a vinde, conturându-se astfel actul, procesul schimbărilor în spațiul pieței.

În realitate, conceptul de marketing înglobează mai multe aspecte:

Marketingul este o filosofie de afaceri care pune în centru clientul. Marketingul este orientat spre analiza completă a comportamentului consumatorului-clientul prin cunoașterea setului relevant de credințe, valori, percepții, norme comportamentale care definesc atitudinea acestuia. Satisfacerea clientului este, pentru o organizație, principala preocupare, cerințele clientului fiind luate în considerare pe întreg ciclul de proiectare-producție-comercializare.

Marketingul reprezintă abilitatea de a crea și de a păstra consumatori profitabili. Clientul este localizat și analizat atât la nivel de individ și, progresiv, la nivel de familie, grup, clasă socială, cât și la nivel de societate.

Marketingul este o funcție managerială. Philip Kotler definea marketingul drept “activitatea umană îndreptată în direcția satisfacerii nevoilor și dorințelor prin intermediul procesului schimbului”. “Marketingul este un proces social și managerial prin care indivizii și grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar și doresc prin crearea, oferirea și schimbul de produse având o anumită valoare.” „Astfel, prin acest proces, organizațiile se racordează la piață într-un mod creativ, productiv și profitabil.” Marketingul, ca proces managerial, se realizează prin decizii, iar deciziile se iau în condiții de mediu dinamic de mare complexitate.

Conform Asociației Americane de Marketing (A.M.A.), „Marketingul reprezintă realizarea activităților economice care dirijează fluxul bunurilor și serviciilor de la producție la consumator sau utilizator”. Conform acestei accepțiuni, marketingul poate fi privit ca „un canal de legătură” între producător și consumator, o forță ce urmărește să asigure, prin promovare și distribuție, satisfacerea raportului cerere-ofertă. Cu alte cuvinte, marketingul se referă la un complex de activități economice; are sub incidența sa atât bunurile cât și serviciile; urmărește să orienteze fluxul de bunuri și servicii de la producători până la purtătorii cererii; se referă atât la destinatarii bunurilor de consum final, cât și la cei ai bunurilor de consum intermediar.

Această formulare a Asociației Americane de Marketing (A.M.A.) a fost considerată ulterior ca fiind tributară vechiului concept de marketing, insuficientă, vulnerabilitatea sa pornind de la faptul că marketingului i se atribuie doar roluri ce se exercită după încheierea producției (punctul de pornire nereprezentându-l clientul sau consumatorul, ci produsele ce urmează a fi desfăcute) și încheindu-se cu omisiunea obiectului propriu al întreprinzătorilor în cadrul acestui demers. Ca urmare, A.M.A. a lansat o nouă definiție referitoare la marketing, considerându-l a semnifica „procesul programării și realizării producerii, prețului, promovării și distribuției ideilor, bunurilor și serviciilor care determină schimburile menite să satisfacă obiective individuale și organizaționale.”

Evoluția din ultima vreme a semnificațiilor atribuite marketingului conduce la concluzia că acest concept – așa cum afirmă Philip Kotler – „trece în prezent printr-un proces de reevaluare în raport cu noile cerințe globale tehnologice, economice și sociale cu care se confruntă firmele.”

Tot mai mulți autori delimitează definițiile atribuite marketingului în perioada postbelică în două mari categorii: o primă categorie este cea a definițiilor așa-zise „clasice” sau „înguste” (narrow definitions), în fruntea cărora este așezată definiția Asociației Americane de Marketing, citată anterior; o a doua categorie a definițiilor numite „moderne” sau „largi” (broad definitions), indică drept modele pe cele formulate de Kotler, W. Alderson și alți autori consacrați. Evident, în circulație se află acum definițiile din cea de-a doua categorie, în care aria de cuprindere a marketingului este mult lărgită, atât prin examinarea lui deopotrivă ca un proces social, la scara și de pe pozițiile societății, cât și prin prelungirea lui asupra altor forme ale schimbului dintre indivizi și grupuri sociale (schimbul de idei, de mesaje, etc.). O definiție tipică pentru această categorie a fost formulată la începutul acestui deceniu de Philip Kotler, evidențiind faptul că „marketingul contemporan reprezintă un mecanism economic și social prin care indivizii și grupurile își satisfac nevoile și dorințele lor prin intermediul creării și schimbului de bunuri, servicii și idei între semeni.”

Toate definițiile marketingului reprezintă un produs al dezvoltării practicilor de marketing, dar și al reflectării lor pe planul ideatic. Ele pot servi ca punct de reper în studiul teoriei marketingului, al cărui proces se află, în opinia majorității specialiștilor, în plină dezvoltare. În acest context se remarcă, printre altele, distincția terminologică pe care urmăresc să o introducă o serie de lucrări – îndeosebi americane – între produsul practicii și cel al gândirii de marketing. În consecință, autorii respectivi operează cu doi termeni, respectiv – marketingul – privit ca proces sau ca acțiune practică și – conceptul de marketing – , semnificând o atitudine, o filosofie sau un mod de gândire.

Cert este ca strângerea și transmiterea informațiilor, prelucrarea în timp util și interpretarea lor face necesară utilizarea unui adevărat arsenal de procedee și tehnici furnizate – ca urmare a naturii diferite a investigațiilor – de un grup larg și eterogen de științe : economia, statistica, matematica, informatica, sociologia, psihologia, antropologia etc. În cadrul acestora, un loc important îl ocupă instrumentele de previzionare a fenomenelor pieței – utilizate larg în procesul fundamentării programelor și acțiunilor de marketing.

Trebuie sa subliniem ca serviciile financiar bancare, definite drept activități, beneficii și satisfacții, legate de vânzarea și cumpărarea de bani, care oferă valoare financiară utilizatorilor și clienților, prin tipologia lor specifică lor impun o serie de particularități ale activității de marketing bancar. Pornind de la mixul de marketing în sens clasic putem identifica următoarele aspect:

Produsele si serviciile financiare se particularizează de sfera bunurilor și a celorlalte servicii prin caracteristici distinctive precum, caracteristici care dau activității de marketing trăsături aparte:

intangibilitate -serviciile bancare și de asigurări se adresează unor nevoi generale, fără să difere în mod semnificativ de la o instituție la alta, ceea ce determină dependența acestora de imaginea și mesajul pe care le transmit publicului. În această situație, marketingul are un rol esențial, pentru că un produs bancar, cum ar fi creditul, nu poate da cumpărătorului senzația că poate fi atins, gustat, mirosit, văzut sau auzit

inseparabilitatea – deoarece “producția” de servicii financiare are loc concomitent cu distribuția acestora, o preocupare a specialistului de marketing este să se asigure că acestea sunt disponibile la timpul și locul potrivit, vânzarea directă fiind una din tehnicile cele mai utilizate

perisabilitatea – serviciile diferă de bunuri prin faptul că nu pot fi păstrate. În consecință, serviciile financiare care nu au fost furnizate într-o anumită perioadă de timp, nu pot fi revândute și reprezintă pierderi pentru că aduc cheltuieli, dar nu și profit

transferul de proprietate – imposibilitatea transferării proprietății asupra unui serviciu este strâns legată de intangibilitate si perisabilitate. În momentul în care un serviciu este realizat, dreptul de proprietate a serviciului nu este transferat de la vânzător la cumpărător;

sistemul de marketing puternic individualizat în cazul bunurilor, de regulă, sistemul de marketing funcționează eficient cu persoane având o specializare medie în domeniu. În instituțiile financiare, având canale de distribuție tradiționale sau alternative, este imperativ necesară o specializare suplimentară în domeniul marketingului axată pe comunicare, dar și pe cunoștințe economice și financiare

lipsa unei identități speciale a serviciului – produse și serviciile financiar bancare au un grad de standardizare ridicat, din punct de vedere al caracteristicilor specifice, diferențierea realizându-se în mod de servire și de prezentare.

Publicul percepe serviciile oferite de bănci ca fiind foarte asemănătoare. Fiecare organizație trebuie să găsească o modalitate de a-și stabili propria identitate și de a se implanta în mintea publicului, cu accent îndeosebi pe aspectele promoționale, mai degrabă decât să se axeze pe unicitatea unui anumit tip de produs oferit;

variabilitatea – modul de oferire al serviciului diferă de la o banca la alta și chiar de la un funcționar la altul. Deoarece clientul este implicat în procesul de realizare a serviciului, acest proerite de bănci ca fiind foarte asemănătoare. Fiecare organizație trebuie să găsească o modalitate de a-și stabili propria identitate și de a se implanta în mintea publicului, cu accent îndeosebi pe aspectele promoționale, mai degrabă decât să se axeze pe unicitatea unui anumit tip de produs oferit;

variabilitatea – modul de oferire al serviciului diferă de la o banca la alta și chiar de la un funcționar la altul. Deoarece clientul este implicat în procesul de realizare a serviciului, acest proces este mai greu de monitorizat și controlat calitativ

dispersia geografică – orice instituție financiară este alcătuită dintr-o rețea de unități care să răspundă nevoilor naționale, internaționale sau regionale ale clienților, serviciilor aplicându-se în același mod, indiferent de locație

fluctuația cererii – cererea pentru anumite categorii de servicii financiare, de exemplu asigurări de viață, diferă semnificativ de la o zonă la alta. Ea este influențată de gradul de dezvoltare economică și cultura financiară a populației, fapt care creează o presiune asupra rolului marketingului

responsabilitatea fiduciară – acest aspect este important în orice sector al serviciilor financiare, deoarece responsabilitatea furnizorilor unor astfel de servicii este de a apăra interesele clienților săi.

Prețul produselor și serviciilor financiar bancare poate avea următoarele efecte asupra activității de marketing, fiind singura componentă a mixului care creează venituri:

într-un sistem de marketing diferențiat, segmentele de piață trebuie să fie comisionate diferit, în funcție de elasticitatea cererii și de conjunctura concurențială, pentru a maximiza profitul fiecărui segment și implicit profitul total

aplicarea unui sistem de preț unic pentru un produs, care acoperă nevoile mai multor segmente de piață nu ar trebui să avantajeze un anume segment în detrimentul altora (o excepție de la regulă o constituie studenții, care asigură o profitabilitate pe termen lung pentru bancă)

prețul trebuie să fie comunicat în mod transparent, pe înțelesul fiecăruia și să fie utilizat ca o tehnică de promovare a vânzărilor. În mod contrar, dacă comparațiile de presă intre diferitele instituții financiare nu sunt posibile, prețul încetează să mai fie un element original al mixului de marketing

o componentă nouă a prețului o reprezintă cea a relației cu clientul, care stă la baza calculării profitabilității pe client sau segmente de clienți, în funcție de care se stabilesc strategiile de vânzare încrucișată și pachetele de produse destinate clienților fideli ai băncii.

Efectele Canalelor de distribuție în expansiunea noilor tehnologii informatice au un impact major asupra industriei serviciilor financiar bancare care manifestă receptivitate la schimbările “fenomenului e”, prezent în întreaga economie mondială. Utilizarea computerului, a internetului sau a telefonului mobil a devenit un fenomen de masă și a creat pentru bănci un nou tip de client pretențios, familiarizat cu tehnologiile de ultimă oră, care solicită servicii prin mijloace electronice. Trecerea de la distribuția fizică la cea virtuală produce schimbări profunde asupra mentalității tuturor utilizatorilor de produse si servicii bancare.

Un complex de factori marchează nevoia de schimbare a băncii tradiționale într-o bancă multi-specializată, și anume: creșterea utilizării noilor canale de distribuție, costul ridicat al sucursalei tradiționale, localizarea noilor tipuri de canale în zone de trafic intens, fapt care permite accesul unor noi clienți, comoditatea punctelor de servire furnizate de rețeaua de ATM-uri, reducerea costurilor prin distribuția electronic, manifestarea cererii de servicii în timp real, sigure și ușor de obținut.

Canalele alternative de distribuție, care sunt în centrul noilor orientări strategice ale băncilor, se concretizează în: minisucursale de tip chioșc sau punct bancar în magazine, sucursale orientate spre un segment anume de clienți, bancomate, POS (point of sale), automate de schimb valutar, sucursale tip “self banking”, forțe de vânzare specializate, “call center”, cum ar fi cele de tip IVR (interactive voice response), telefon mobil, computer.

Avantajele oferite utilizatorilor de produse și servicii bancare de canale de distribuție alternative sunt incontestabile:

– apropierea de client, fapt ce determină reducerea vizitelor la sucursalele tradiționale; clientul nu mai este nevoit să aștepte la cozi și se poate bucura de o deplină mobilitate, realizând astfel importante economii de timp și bani

– accesibilitate – în general canalele de distribuție neconvenționale sunt disponibile 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an

– servicii calitativ superioare, operabile în timp real, oferite la prețuri atractive

– schimb de informații rapid și eficient

– operațiuni realizate în deplină siguranță și confidențialitate.

În prezent, clienții acordă mai multă încredere sucursalei tradiționale, datorită relației personalizate care se creează între bancă și client, precum și a obișnuinței de a veni la bancă, însă canalele de distribuție alternative vin în completarea cerințelor mereu în creștere de produse și servicii bancare, preiau o parte din operațiunile curente, de rutină, iar băncile tradiționale își pot dezvolta astfel serviciile de consultanță și consiliere a clientului. Noile canale de distribuție, apărute ca urmare a evoluției tehnicii, oferă posibilitatea creării de produse și servicii personalizate, flexibile, în timp real, adaptate cerințelor și exigențelor fiecărui client.

Noile funcționalități oferite de distribuția virtuală constituie o provocare pentru băncile tradiționale, dar care odată acceptate, pot aduce cu siguranță profituri uriașe atât pentru clienți, cât și pentru bancă.

Mixul promoțional al serviciilor financiar bancare se particularizează prin utilizarea cu precădere a tehnicilor marketingului direct și a forțelor de vânzare, ca urmare a preferințelor clienților îndreptate spre relații personalizate, cu impact psihologic fundamental, și anume siguranța banilor proprii.

Diferite tehnici promoționale cum ar fi publicitatea, utilizarea mărcii, promovarea vânzărilor sunt utilizate ca stimuli ai vânzărilor, dar rolul prioritar revine forțelor de vânzare care consiliază și aplică tratamente diferențiate diverselor categorii de clienți. Vânzările private prin prisma relației consolidate cu clientul se asociază cu produsele și serviciile de valoare mare.

Atunci când clienții investesc sume importante de bani se așteaptă la un tratament special din partea băncilor. De aceea, activitatea de private banking este cea care pune accent asupra relațiilor cu clientul mai mult decât o face retail bankingul; în mod similar, și băncile de investiții sunt orientate spre relații apropiate cu clienții săi.

Orientarea de marketing a activității instituției moderne îi scoate în evidență, ca trăsături caracteristice : receptivitatea – față de cerințele societății, ale pieței; cunoașterea riguroasă și chiar anticiparea acestor cerințe; o înaltă flexibilitate, respectiv capacitatea de adaptare a activității la evoluția cerințelor de consum; inventivitate, spirit creator, preocupări permanente pentru înnoire și modernizare; viziune largă, unitară asupra ansamblului de activități care alcătuiesc ciclul economic al bunurilor și serviciilor, eficiență maximă, ca urmare a orientării efective a activității către nevoile de consum, către cerințele pieței.

Asemenea coordonate și trăsături fixează imaginea marketingului în general, neraportat la un anumit tip de economie, stadiu de dezvoltare economică sau domeniu concret de activitate.

Există două convingeri fundamentale pe care se bazează marketingul:

Toate programele și acțiunile companiei vor fi orientate spre consumator.

Volumul vânzărilor profitabile este și va fi scopul firmei.

1.2 Funcțiile marketingului

Variatele abordări ale conceptului de marketing s-au dovedit a avea o trăsătură comună, faptul că “marketingul are în vedere nevoile consumatorului și capacitatea firmei de ale satisface, și acești factori stau la baza misiunii și obiectivelor sale.”

Rolul ce revine marketingului poate lua forma următoarelor funcții:

Investigarea pieței, a nevoilor de consum – investigarea pieței urmărește obținerea de informații referitoare la piețele prezente ca și la cele potențiale, la ansamblul nevoilor de consum, la motivația acestora, la comportamentul consumatorilor și are un caracter permanent, ținându-se cont de dinamica piețelor și de natura activă a politicii de marketing a companiilor.

Luarea deciziilor de marketing depinde în mare măsură de informațiile obținute prin investigarea pieței. Într-un sens mai larg, cercetarea de marketing “sintetizează rezultatele cercetării fundamentale cu cele ale studiilor tehnico-economice, aplicative, pentru a folosi activitățile de creație a unor produse sau servicii noi.”

Acest proces, această funcție se concretizează prin adoptarea unor tehnici folosite în strângerea, prelucrarea și analiza informațiilor în vederea obținerii unor rezultate cât mai precise pentru adoptarea unui program de acțiune bine definit. Cunoașterea cât mai amănunțită a pieței existente permite organizației să cunoască compoziția și preferințele acesteia, să analizeze segmentele de piață. Deținând aceste date, organizația poate identifica necesitățile de consum ale clientului, măsura în care a reușit să-l satisfacă și, în același timp, lipsurile pe care ar putea să le suplinească. Informațiile privind piețele potențiale oferă organizației o nouă sursă de clienți prin cunoașterea caracteristicilor acestora, a nevoilor și implicit a soluțiilor pentru satisfacerea acestor nevoi.

Clientul trebuie cercetat atât la nivel de individ, cât și la nivel de familie, grup, categorie socială. Este necesară, de asemenea, investigarea sursei nevoilor clientului, motivația acestora în vederea descoperirii unor soluții noi de satisfacere – produse sau servicii noi.

O investigare completă a pieței determină o suficiență a informațiilor care permite rapiditate în luarea deciziilor corecte și în implementarea strategiilor potrivite.

Această funcție ar putea fi reformulată, într-o viziune mai largă, ca vizând „investigarea mediului în care acționează întreprinderea, a tuturor factorilor care scapă de sub controlul acesteia” și care „influențează relația sa cu cumpărătorii-țintă”.

Ca urmare a importanței sale deosebite și a caracterului său special, această funcție a dat naștere unor structuri organizatorice specializate în cadrul firmelor sau în afara acestora.

Conectarea dinamică a întreprinderii la mediul economico-social – reflectă noua optică privind relația dintre întreprindere și mediul în care acționează, reprezentând adaptarea operativă la condițiile exterioare, în continuă schimbare, fructificarea oportunităților, influențarea mediului prin contraatacarea sau schimbarea unor tendințe în evoluția sa și dezvoltarea cererii pentru anumite produse și servicii în vederea unei prezențe active pe piață.

Așadar, pentru reușita în afaceri, firmele urmează să aibă „o viziune asupra activității lor orientată din exterior către interior”, ele înțelegând că în mediul în care operează „se ivesc noi și noi ocazii favorabile și amenințări”. Așa se explică importanța vitală pe care o acordă firmele de succes urmăririi permanente și adaptării continue la schimbările mediului, acesta reflectând în esență „totalitatea factorilor și forțelor care afectează acțiunile și rezultatele firmei”.

În această accepțiune, optica marketingului vizează raporturile întreprinderii cu piața, mai mult chiar, cu ansamblul de factori și condiții care alcătuiesc „mediul ambiant” al întreprinderii.

Raportul tradițional dintre întreprindere și piață s-a schimbat – dacă în viziunea veche, întreprinderea producea mai mult sau mai puțin independent de cerințele pieței, încercând apoi să impună pe piață cu produsele sale, în accepțiunea modernă, ea trebuie să producă și să ofere numai ce se cere efectiv, să-și orienteze întreaga activitate din punctul de vedere al cumpărătorului.

Pentru racordarea întreprinderii la mediu este necesară cunoașterea cerințelor mediului, urmărirea permanentă a deplasărilor cantitative și calitativ-structurale pe care acesta le înregistrează, mai mult chiar, sunt necesare anticipări – uneori de mare întindere – ale evoluției viitoare a mediului, pentru o aliniere dinamică a activității întreprinderii la această evoluție.

Trebuie menționat că nu sunt suficiente doar acceptarea ideilor de racordare, de adaptare la mediu și de analizare a cerințelor în continuă schimbare ale acestuia; întreprinderea necesitând totodată o sinergie corespunzătoare, cu alte cuvinte, dispunerea de forțe suficiente (umane, materiale, financiare), precum și de capacitatea de a le mobiliza și coordona în vederea unei adaptări operative a activității la aceste cerințe.

Firma modernă trebuie să-și mențină locul pe piață, dar și să detecteze și să cucerească alte piețe, și chiar să creeze noi piețe de desfacere, nevoi de consum noi – deci, să aducă schimbări importante în însăși structura mediului.

Satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum – asigură finalitatea activității firmei, recunoașterea socială de facto a concordanței dintre produsele (serviciile) în care se materializează activitatea sa și nevoile cărora le sunt destinate; concret, această funcție se materializează într-un ansamblu de măsuri vizând producerea numai a acelor produse (servicii) care sunt necesare pentru consum, distribuirea lor în condiții optime, asigurarea unor posibilități largi de alegere corespunzător tuturor gusturilor și preferințelor, lărgirea gamei serviciilor comerciale, informarea consumatorilor asupra modalităților raționale de utilizare a produselor sale etc. Totodată, realizarea acestei funcții presupune și educarea gusturilor consumatorilor, crearea de noi trebuințe, orientarea cererii de consum în concordanță cu interesele generale ale societății.

Pentru orice fel de firmă, „factorul esențial al succesului…îl reprezintă cunoașterea și satisfacerea consumatorilor vizați prin tranzacțiile pe care le face”.

Situând la baza oricărei activități economice cerințele pieței, respectiv nevoile de consum a căror satisfacere se urmărește, marketingul este de neconceput fără investigarea acestora, fără existența unui flux sistematic de informații referitoare la ansamblul nevoilor de consum (solvabile și nesolvabile încă), la motivația acestora, la comportamentul consumatorilor etc.

Deosebit de sugestivă în acest sens este remarca lui Ph. Kotler, potrivit căreia „clienții se atrag prin promisiuni și se păstrează prin satisfacere. Marketingul definește promisiunea și asigură îndeplinirea ei”.

Obiectivul firmei trebuie, aici, să-l constituie satisfacerea nevoilor de consum, formarea unei clientele care să accepte produsele (serviciile) oferite, receptivă în timp la schimbări, la oferte noi printr-un proces de informare continuă și educare a gusturilor.

Această funcție reprezintă finalitatea pe care o asigură încorporarea marketingului în activitatea economică – o finalitate socială.

Maximizarea eficienței economice (a profitului) – este de asemenea foarte importantă, realizarea ei implicând, mai întâi, o judicioasă alocare a resurselor (a fondurilor de investiții, a capacităților de producție, a specialiștilor); ulterior, presupunând optimizarea structurilor de producție în deplină concordanță cu obiectivele firmei; în sfârșit, aceasta având în vedere optimizarea desfășurării tuturor proceselor economice (producție, transport, depozitare, comercializare) care alcătuiesc fluxul complet producție-consum.

Marketingul urmărește să sprijine organizațiile în atingerea obiectivului lor – profitul – nu oricum, ci în baza „lucrului bine făcut”, determinându-i pe întreprinzători să se implice în procesul de estimare a profitabilității diferitelor oportunități ale pieței. Interesul crescând pentru marketing are loc tocmai „pe măsură ce tot mai multe organizații înțeleg modul în care acesta contribuie la îmbunătățirea performanțelor lor”.

Din punct de vedere al acestei funcții, se subliniază încă o data importanța majoră a marketingului în desfășurarea activității firmei – aceasta nu presupune doar o serie de principii, elemente, criterii etc. care să asigure un flux continuu în cadrul activității organizației, ci și posibilitatea maximizării eficienței întregii activități – ceea ce determină o maximizare a profitului (eficiența maximă = profit maxim).

Ultimele două funcții ale marketingului se condiționează reciproc, reflectând responsabilitatea socială a acțiunilor de marketing, faptul că profitul nu trebuie obținut cu orice preț, ci numai pe baza satisfacerii cerințelor purtătorilor cererii.

Aceste patru funcții acoperă atât scopul orientării de marketing a activității economice, cât și mijloacele atingerii acestui scop. Nu pot fi puse pe același plan, tocmai din acest motiv, dar nici ordonate după criterii ierarhice, întrucât nu sunt compatibile sub acest raport, de altfel, ordinea în care au fost prezentate nu are nici o legătură cu o presupusă scară a importanței lor, ci se referă, mai degrabă, la succesiunea logică a lor în activitatea firmei.

Astfel, investigarea pieței, a nevoilor de consum este o funcție – premisă, realizarea ei constituind punctul de plecare în orientarea întregii activități de marketing, în general a activității economice a întreprinzătorilor; conectarea (racordarea) dinamică la mediul extern se înfățișează drept funcție – mijloc, asigurând legătura dintre potențialul unitățile economice și cerințele mediului și, în ultima analiză, realizarea celor două funcții – obiectiv: satisfacerea, în condiții superioare a cerințelor (nevoilor) de consum și maximizarea profitului. Prin aceste ultime două funcții se exprimă finalitatea pe care o asigură încorporarea marketingului în activitatea economică : o finalitate dublă – socială și economică – fiecare dintre cele două laturi având drept corespondent o anumită funcție.

În concepția lui Philip Kotler, marketingul este „acea funcție a unei firme însărcinată cu definirea categoriilor de consumatori vizate și a celor mai bune modalități de ale satisface nevoile și dorințele la un nivel competitiv și profitabil”.

Evoluția activității de marketing bancar

Sectorul financiar bancar continuă să se dezvolte în toate economiile, cu impact în celelalte sfere de activitate, context în care devine imperative un management al marketingului eficient, prin aplicarea tehnicilor și metodelor științifice specifice. Marketingul în industria financiar-bancară surprinde azi prin noile forme de manifestare sub impactul schimbărilor rapide de mediu, unde societatea de consum și producția de masă stimulează competiția și conduce la extinderea utilizării produselor și serviciilor financiar bancare în toate mediile sociale. Băncile au conștientizat că operează într-un mediu mult mai dinamic, iar pentru a putea răspunde clienților tot mai sofisticați au adoptat strategii de marketing, care au în vedere diversificarea gamei de produse și servicii, introducerea canalelor de distribuție alternative și crearea renumelui prin modul de servire.

Funcția de marketing în industria financiar bancară se concentrează pe următoarele activități:

studierea comportamentului consumatorului și definirea segmentelor pieței prin intermediul cercetărilor de marketing

elaborarea strategiilor de marketing, administrarea și controlul programelor de marketing

dezvoltarea de noi produse/servicii și lansarea lor pe piață, precum și îmbunătățirea celor existente

analiza prețului produselor și serviciilor bancare

publicitate, comunicare și promovare

diversificarea canalelor de distribuție.

În ultimii ani o seria de factori au afectat semnificativ piața serviciilor financiar bancare, înregistrând un impact major asupra relației client-bancă:

schimbarea comportamentului consumatorului

noile politici ale statului și intervenția guvernului

inovațiile tehnologice

protecția mediului înconjurător.

Așteptările clienților s-au diversificat în ultimii 50 de ani, ca urmare a evoluției stilurilor de viață, determinate de creșterea nivelului de trai, gradul înalt de urbanizare, prelungirea duratei de viață, schimbările în conceptual de familie.

Implicațiile în industria financiar bancară nu au întârziat să apară prin:

orientarea puternică a băncilor spre segmental de retail prin crearea unei oferte care să acopere toate categoriile de consumatori

creșterea interesului față de client și afacerile sale prin acordarea unei atenții deosebite și implicare

apariția unor produse și servicii bancare specifice pentru noile segmente identificate: persoane de vârsta a III –a și a IV-a, familii cu persoane de același sex, părinți necăsătoriți, soți divorțați sau separați, femei de la străbunicele din căminele de bătrâni până la adolescente

diversificarea asigurărilor de sănătate și evaluarea pe baze noi a riscului existent în cazul produselor care vizează viața și sănătatea

oferirea de produse și servicii bancare la domiciliul clienților prin internet, telefon

necesitatea de a găsi noi modalități de finanțare în domeniile sănătății, educației, transportului.

Reformele economice în țările cu tradiție financiară, dar și în cele emergente, au vizat abandonarea de către stat a măsurilor protecționiste, de restrângere a concurenței, în favoarea celor de liberalizare a proceselor economice și menținerea unui nivel stabil al inflației, factor favorizat pentru întărirea sectorului financiar.

De asemenea, susținerea de către stat a unor ramuri economice, de importanță națională, a determinat creșterea cererii pentru credite sindicalizate obținute prin sprijin guvernamental sau finanțări prin organisme internaționale specializate (Fondul Monetar Internațional, Banca Mondială, Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare etc.).

Între măsurile de mare amploare, ce reprezintă voința mai multor state , se distinge introducerea monedei unice EURO, efect al dezvoltării piețelor europene, care contribuie la fluidizarea schimburilor comerciale și întărirea economiilor țărilor Uniunii Europene.

Alocarea din partea instituțiilor financiar bancare a unor resurse importante pentru noi tehnologii, în scopul înlocuirii forței de muncă costisitoare, au determinat progresul etnic în domeniu, care accelerează procesele economice și țin sub control baze de date de mari dimensiuni despre operațiunile clienților, care activează în întreaga lume.

Între inovațiile tehnologice remarcabile, cu aplicabilitate in domeniul financiar, se pot enumera:

introducerea cardurilor din material plastic, care a simplificat sistemul decontărilor în economie

adaptabilitatea sistemului de telefonie mobilă și fixă pentru executarea de operațiuni diverse (depozite, transferuri, credite)

apariția băncilor virtuale, pe internet, care oferă produse și servicii bancare prin mediu electronic.

Un segment important din populație are un grad ridicat de conștiință civică, educație și etică, raportat la mediu înconjurător, ceea ce contravine adesea intereselor societăților comerciale care reușesc să obțină pe termen scurt beneficii substanțiale din exploatarea mediului. Cum pierderile pe termen lung sunt irecuperabile în cazul biodegradării mediului, țările dezvoltate au adoptat o legislație de protecție, cu implicații directe în activitatea de finanțare. Băncile au fost nevoite să-și adapteze normele interne la noile cerințe, solicitând partenerilor de afaceri adoptarea standardelor internaționale de mediu și obținerea autorizațiilor, care să ateste desfășurarea de activități ce nu afectează mediul înconjurător. În concluzie, lupta contra poluării a orientat băncile spre finanțări favorabile mediului înconjurător.

Băncile s-au implicat in viața comunității prin încurajarea sportului, promovarea artei contemporane, campanii de curățenie a spațiilor verzi, reinserția profesională a adolescenților.

De exemplu:

Banca Transilvania susține comunitatea și sprijină dezvoltarea acesteia, printr-o serie de sponsorizări și implicări în proiecte locale.

“Tu alegi, Banca Transilvania se implică” – este principiul care a marcat proiectul de marketing comunitar inițiat, de Banca Transilvania, proiect destinat locuitorilor din Alba-Iulia, Bistrița, Deva și Sibiu.

“Experimentează. Creează. Simte arta”- este o oportunitate pentru BRD să promoveze arta contemporană în rândul tinerilor pentru a face din aceasta o experiență accesibilă lor. BRD vine în întâmpinarea nevoii comunității de a dezvolta proiecte culturale regionale care să contribuie la promovarea artiștilor din comunitate, dar care să crească și sentimentele de apartenență și de mândrie ale comunității.

BCR oferă sprijin pentru Fundația Copii României, contribuind la creșterea șanselor de reinserție socială a copiilor aflați în dificultate, adolescenți și tineri din Centrele de Plasament.

CAPITOLUL II

PLANIFICAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING

Înainte de a detalia activitatea de planificare de marketing trebuie să precizăm că la nivelul unei bănci întâlnim atât marketingul extern, cât pe cel de marketing intern, dar și noțiunea de marketing interactiv. Primul tip de marketing are în vedere activitatea obișnuită a băncii, de a investiga nevoia consumatorului, de a oferi un serviciu sub formă de ofertă potențială (serviciu promis). Marketingul intern se referă la activitatea băncii de pregătire și motivare a propriilor angajați cu scopul de a presta consumatorilor servicii de calitate. Are la bază un sistem de comunicație internă, care la rândul lui cuprinde un mix corespunzător. Banca trebuie să instruiască permanent și să motiveze propriul personal pentru a lucra ca o echipă în scopul satisfacerii clienților. Pentru ca să existe o calitate ridicată a serviciilor în permanență, banca trebuie să impună tuturor angajaților o orientare de marketing spre satisfacerea clienților .

Marketingul interactiv are în vedere capacitatea personalului de a presta serviciul efectiv, creat și livrat, în momentul întâlnirii cu clientul, având un nivel corespunzător celui așteptat de acesta, în baza promisiunilor făcute. În marketingul serviciilor calitatea depinde de ambele aspecte: prestatorul și calitatea prestației.

Figura 1.1. Conținutul marketingului serviciilor bancare

1 2

3

1→MARKETING INTERN (comunicare internă). Mix: job, comunicare, salariu, management.

2→MARKETING EXTERN (investigare client). Mix: produs promis, preț orientativ, promovare promisă, distribuție.

3→MARKETING INTERACTIV (cunoașterea așteptării-contact direct). Mix: produs efectiv, preț efectiv, vânzare.

Compartimentul de marketing este o formă de organizare care are ca obiectiv să concentreze unele activități ale funcției de marketing într-o unitate organizatorică. Înființarea unui compartiment de marketing reprezintă o soluție organizatorică ce permite rezolvarea unor probleme de marketing și, cu anumite limite, este o soluție eficientă. În acest mod conducerea creează un interes pentru activitățile de marketing. Această soluție, pe termen lung poate reprezenta o capcană, care să facă dificilă îndeplinirea activităților într-o optică de marketing. În cazul bunurilor materiale, suprapunerea funcției de marketing cu compartimentul de marketing este normală, pentru că, de cele mai multe ori compartimentul de marketing este cel care se ocupă și cu relațiile publice. În cazul celor mai multe servicii, situația este inversă. De regulă, numai sarcinile marketingului tradițional (promovare, preț) sunt rezolvate de compartimentului de marketing, celelalte fiind îndeplinite în afara compartimentului.

Sistematic, raporturile dintre diferitele niveluri decizionale în cadrul structurii organizatorice tradiționale și moderne pot fi ilustrate în figura următoare :

Figura 1.2. Raportul dintre diferitele niveluri decizionale în cazul firmelor de servicii

Un element-cheie din procesul de management al marketingului îl reprezintă strategiile și planurile de marketing, elemente care trasează direcțiile activității de marketing. Elaborarea în timp a unei strategii de marketing potrivite nu se poate face fără disciplină, dar și flexibilitate. Instituțiile trebuie să adere la o anumită strategie, dar trebuie să și găsească noi modalități de a o perfecționa constant. Strategia de marketing impune o înțelegere clară a modului în care funcționează marketingul.

Marketingul serviciilor bancare se aplică la nivel microeconomic, fiind specific societăților comerciale care se plasează în cadrul relațiilor financiare în poziția de intermediari între posesorii de disponibilități bănești și solicitanții acestora. Ținând cont de specificul activității de marketing bancar, principalele obiective ale acestui domeniu sunt:

Satisfacerea clienților concomitent cu atingerea obiectivelor de afaceri ale băncii

Profitabilitatea – cost : trebuie să fie un echilibru între satisfacerea clientului și profitul băncii

Implicarea personalului în realizarea obiectivelor băncii

Responsabilitatea socială – băncile trebuie să fie conștiente de mediul în care acționează și de rolul pe care îl joacă în societate.

2.1 Obiective și criterii în activitatea de marketing

Pe de altă parte, instituțiile bancare, în definirea strategiilor lor de piață, trebuie să ia în considerare următoarele obiective:

Segmentarea pieței – presupune identificarea și definirea segmentelor care alcătuiesc piața în funcție de anumite criterii.

Analiza pieței pentru evaluarea fiecărui segment – în urma căreia băncile decid către care segment de piață să se îndrepte și de alegerea acestora care prezintă interes.

Poziționarea în cadrul pieței – respectiv stabilizarea unui loc distinct pe care băncile îl ocupă pe piață.

Băncile vor trebui să ofere o gamă tot mai mare de servicii și produse, unei plaje cât mai variate de clienți. În același timp însă, într-un mediu puternic concurențial o mare grijă va trebui acordată poziționării pe piață și menținerea acestei poziții. În acest scop, orice bancă cu orientare de marketing trebuie să țină cont de următoarele criterii :

Identificarea clară a segmentului de piață pe care banca dorește să penetreze, ceea ce presupune divizarea pieței în grupuri specifice de clienți care cer produse și/sau servicii similare sau distincte.

Banca trebuie să identifice cât mai corect obiectivele sale pe piață-atât prezentă, cât și viitoare – și să excludă acele segmente pe care nu le poate servi corespunzător. Scopul pieței selectate de o bancă este acela de a avea suficientă profitabilitate potențială, care să facă activitatea ei să se justifice.

Determinarea, analizarea și satisfacerea cerințelor și necesităților financiare actuale și de perspectivă ale segmentului de piață ales.

Banca trebuie să cunoască clientul, să-i cunoască necesitățile, să extindă relațiile curente cu clientela și să le intensifice profitabil, cu o corectă combinare a produselor și serviciilor sale, urmărind în permanență schimbările sociale care ar putea influența comportamentul clientelei.

Furnizarea unui produs și/sau serviciu de calitate, care să întâmpine și chiar să depășească consistent cerințele clientelei, pentru a-și putea menține poziția câștigată pe piață. În acest sens, banca trebuie :

Să aibă produse adecvate la prețuri corespunzătoare, accesibile pentru client ;

Să furnizeze eficient produsele, dar și modul în care dorește clientul ;

Să dezvolte o imagine care să fie în conformitate cu activitățile desfășurate de bancă care să fie unică, pe cât posibil.

Dezvoltarea de produse și/sau servicii noi, ceea ce ar duce la recâștigarea încrederii acelui segment de piață pierdut în anumite momente nefavorabile.

Produsele/serviciile bancare trebuie în permanență supravegheate, ele putând fi retrase, modificate sau relansate în orice moment, dacă nu au avut suficient succes.

Deciziile băncii privind dezvoltarea mai puternică a unui anumit produs și/sau serviciu, reducerea altuia sau introducerea unor noi produse/servicii vor depinde de profitabilitatea acestora, compatibilitatea cu imaginea băncii și strategia ei pe termen lung.

Îmbunătățirea activității promoționale privind produsele/serviciile bancare actuale, precum și introducerea unor noi produse și servicii, printr-o publicitate susținută în toate tipurile de mass-media utilizate pentru reclamă, ca și printr-un serviciu de « public relations », care să stabilească și să mențină înțelegerea reciprocă dintre bancă și clienții săi.

Pregătirea, instruirea și informarea personalului asupra criteriilor alese de bancă pentru a-și menține poziția pe piață. Banca trebuie să angajeze, să pregătească și să dețină personal de specialitate, la fiecare nivel de organizare, deoarece acesta este cel care vine în contact direct cu atitudinea clientului.

Cunoașterea concurenței, a slăbiciunilor și punctelor ei forte, în vederea stabilirii obiectivelor băncii pentru păstrarea poziției dominante pe piețele selectate.

Flexibilitatea managementului în adoptarea deciziilor privind obiectivele strategiei de marketing stabilite de bancă.

Specialiștii, atunci când discută strategiile de marketing pentru produse au în vedere cele patru componente ale mixului. Un mix de marketing eficient presupune combinarea într-un tot unitar a elementelor componente: produsul, prețul, plasare, promovare și personal. Băncile care obțin cel mai mare succes vor fi cele care identifică, anticipează și satisfac necesitățile clienților prin intermediul unui acces ușor la servicii și produse obținute la un preț stimulativ. Unele bănci pot avea departamente specializate de marketing, altele doar funcțiuni cu responsabilități de marketing. Există posibilitatea ca o bancă să nu aibă nici personal, nici departamente desemnate pentru activitatea de marketing . Responsabil pentru activitatea de marketing se face întreg personalul unei bănci.

Orice program de marketing este un instrument de concretizare a politicii de marketing a firmei, componentă la rândul său a managementului strategic.

În literatura de specialitate au apărut uneori confuzii între planul și programul de marketing. Conținutul, etapele și funcțiile planului de marketing au fost transferate programului de marketing; planul a fost prezentat ca o etapă a elaborării programului de marketing. Într-o oarecare măsură, acest melanj al conceptelor în practică se poate justifica prin faptul că noțiunea de plan a fost excesiv folosită în economia supercentralizată, iar roadele folosirii acestui concept au fost altele decât cele așteptate. Pentru literatura economică românească, reținerea în ceea ce privește utilizarea acestui concept (plan) poate fi pusă pe seama dorinței de desprindere de trecut; literatura străină utilizează însă în aceeași măsură ambele concepte-plan și program.

Programele de marketing sunt instrumente prin intermediul cărora se execută planurile strategice de marketing ale băncii; planurile de marketing sunt componente ale politicii de marketing a firmei. În cadrul unei politici de marketing se pot elabora două sau chiar mai multe planuri: pe sub-obiective concrete sau pe funcțiuni ale firmei. Fiecare plan de marketing, la rândul său, poate fi pus in aplicare cu ajutorul unor programe adecvate: unul sau mai multe, in funcție de complexitatea planului.

Diversitatea programelor de marketing ce se pot proiecta într-o bancă este cerută de dinamica pieței. Astfel, în funcție de obiectivul central al programului de marketing, avem programe de marketing organizaționale, în care sunt proiectate structurile de marketing ce vor fi integrate in structurile generale ale firmei și programe de marketing operaționale, cuprinzând un ansamblu logic de acțiuni ce trebuie realizate in scopul atingerii unor obiective specifice ale băncii.

În funcție de caracterul obiectivelor cuprinse în programul de marketing, avem: programe de marketing globale/integrate, care includ cvasitotalitatea variabilelor de marketing și programe de marketing parțiale, ce cuprind un număr limitat de variabile.

În funcție de orizontul necesar atingerii obiectivelor programului de marketing, avem: programe de marketing pe termen scurt (pe o perioadă mai mică de un an), programe de marketing pe termen mediu (perioada poate fi cuprinsă între 1 si 4-5 ani), programe de marketing pe termen lung (perioade mari de timp, care depășesc orizontul a 4-5 ani).

Literatura de specialitate subliniază avantajele creării de “bănci“ de programe, care includ diverse modele de programe de marketing; departamentele de marketing din tot mai multe bănci apreciază aceste modele ca un instrument auxiliar posibil a fi utilizat în activitatea de cunoaștere și de adaptare la cerințele pieței.

2.2. Planul de marketing (conținut și evaluare)

Planul de marketing este instrumentul central pentru dirijarea și coordonarea efortului de marketing. Se aplică la două niveluri: la un nivel strategic și la un nivel tactic. Planul de marketing strategic stabilește piețele vizate și propunerile de valoare care vor fi oferite pe fiecare piață, plecând de la o analiză a celor mai bune ocazii favorabile de piață. Planul de marketing tactic specifică tacticile de marketing ce urmează a fi aplicate, inclusiv detalii privind atributele caracteristice ale produselor, promovarea, modul de combinare a ofertelor către distribuitori, prețurile, canalele de vânzare și serviciile post-vânzare. Astăzi, planul de marketing este elaborat în echipă, cu contribuții și avize din partea tuturor compartimentelor funcționale importante ale firmei respective. Aceste planuri sunt apoi implementate la nivelurile adecvate din organizație, rezultatele se monitorizează și, dacă este necesar, se aplică măsurile de corecție cuvenite.

Prin elaborarea unor documente de misiune a firmei, de politică, de strategie și de trasare a obiectivelor, unitatea centrală a corporației stabilește cadrul general în care diviziunile și unitățile de activitate urmează să își întocmească planurile.

Unele corporații acordă un mare grad de libertate unităților componente, în a-și realiza propriile obiective și strategii de vânzări și de profit. Altele le fixează țintele de plan, dar le lasă să-și schițeze propriile strategii. Iar altele fixează țintele și participă direct la pregătirea strategiilor pentru fiecare unitate de activitate. Toate instituțiile întreprind patru activități de planificare:

Definirea misiunii firmei

Stabilirea unităților strategice de activitate

Repartizarea resurselor către fiecare

Evaluarea posibilităților de creștere

Instituțiile bancare își elaborează declarații de misiune pe care să le împărtășească cu managerii lor, cu angajații și, de cele mai multe ori, cu clienții. O declarație de misiune clară și bine gândită îi va face pe angajați să simtă că fac parte dintr-o structură unitară și coerentă, care le oferă șansa să facă un lucru bun și util. Declarația corporatistă îi călăuzește pe angajații dispersați geografic să acționeze în mod independent, dar și colectiv, pentru a îndeplini obiectivele organizației.

Declarația de misiune nu se concentrează decât pe un număr limitat de scopuri; pune accent pe politicile și valorile majore ale companiei; are în vedere să definească sferele competitive principale în cadrul cărora va acționa banca, și anume: domeniul de activitate, produsele și aplicațiile, competența, segmentul de piață, deschiderea pe verticală, deschiderea geografică.

Evaluarea posibilităților de creștere presupune planificarea unor activități noi și restrângerea sau chiar lichidarea unor activități mai vechi. Planurile pe care le face firma pentru activitățile existente îi permit să extrapoleze totalul vânzărilor și al profiturilor.

Dacă apare un decalaj între cifra dorită a vânzărilor viitoare și cifra extrapolată, conducerea centrală va trebui să dezvolte activitățile existente sau să dobândească altele noi, pentru a elimina această diferență.

Pentru a-și îndeplini responsabilitățile, managerii de marketing trebuie să parcurgă un proces de marketing. Acționând în cadrul planurilor stabilite la nivelurile superioare ale firmei, managerii de produs vin cu un plan de marketing pentru elementele individuale, produse, linii de produse, mărci, canale de distribuție sau grupuri de clienți. În cazul fiecărui produs (al fiecărei linii sau mărci), managerul răspunzător trebuie să elaboreze un plan de atingere a obiectivelor stabilite pentru produsul respectiv.

Un plan de marketing este un document scris care arată pe scurt ce a aflat marketerul despre mediul de piață și cum plănuiește firma să își atingă obiectivele

de marketing. Planul conține directivele tactice pentru programele de marketing și indică valoarea fondurilor repartizate pe perioada de planificare. Responsabilii de marketing se consideră manageri profesioniști în primul rând, și abia după aceea specialiști într-un domeniu.

Planificarea devine tot mai mult un proces permanent, pentru a se putea reacționa rapid la schimbarea condițiilor de pe piață.

Un plan de marketing este format din :

Rezumatul executiv și cuprinsul. Planul de marketing trebuie să înceapă cu un scurt rezumat al principalelor obiective și recomandări. Rezumatul executiv le permite managerilor superiori să cuprindă dintr-o privire ideile esențiale ale planului. În continuarea rezumatului executiv trebuie să vină o listă a cuprinsului, care să prezinte în formă comprimată restul planului, cu toată argumentația de susținere și cu detalii operaționale

Situația de marketing curentă conține date privind vânzările, costurile, profitul, piața, concurenții, distribuția și macromediu. Analiza situațională, partea cea mai dezvoltată a planului, are paragrafe consacrate domeniului economic-comercial în care acționează firma (evoluția domeniului, trăsăturile caracteristice – legate de distribuție, forme de promoțiune, modalități de reglementare legală a activității, profituri –, tendințele generale etc.), companiei înseși (istoricul companiei, mărimea, valorile, profitul, reputația ei, atu-urile și slăbiciunile etc.), produsului (evoluția, materiile prime din care este realizat, elementele de design care îl caracterizează, însușirile principale, prețul, ambalajul, utilizările pe care le poate primi, imaginile pe care și le formează despre el consumatorii, punctele tari și punctele slabe etc.), pieței (segmentele de piață, principalele nevoi și dorințe care determină funcționarea pieței, cele mai frecvente promisiuni adresate consumatorilor etc.), competiției (categoriile de competitori – primari, secundari –, principalele lor atu-uri și slăbiciuni, activitățile lor de marketing etc.), strategiilor de distribuție (canalele de distribuție utilizate, rolul intermediarilor, tendințele noi în distribuție etc.), politicilor de stabilire a prețurilor (evoluția politicilor, raporturile dinamice între diferitele categorii de prețuri etc.), strategiilor de comunicare (politicile promoționale, programele publicitare, poziționările, temele publicitare, suporturile publicitare folosite etc.), factorilor contextuali (tehnologici, economici, politici, sociali etc.).

În general se consider că datele care figurează în această secțiune a planului de marketing sunt expuse unor riscuri; în primul rând, e vorba de posibilitatea ca cercetarea al cărei rezultat sunt datele incorporate în analiza situațională să fie în mod inconștient orientată spre dovedirea / probarea unui anumit punct de vedere (ceea ce echivalează cu abaterea de la țelul adunării de informații corecte, „obiective”); pe de altă parte, e vorba de posibilitatea ca informațiile adunate să fie învechite în momentul prelucrării și utilizării (dinamica piețelor poate face ca datele obținute, obiective, să devină învechite). Nu se poate totuși omite că, în actuala fază a campaniilor publicitare, când investițiile ating sute de milioane de dolari, o bază de date cât mai bogată nu numai că reduce riscurile unor erori strategice majore, dar și asigură un oarecare confort psihic strategilor.

În fine, trebuie precizat că în acest punct al campaniei și în documentul care îi corespunde se așează ceea ce în viziunea statică în care am abordat activitatea de marketing s-a numit segmentarea piețelor, studierea comportamentului consumatorului și cercetarea publicitară. În colectarea datelor susmenționate compania folosește surse atât interne, cât și externe.

Analiza posibilităților și problemelor. În această secțiune a planului se prezintă date relevante despre vânzări și costuri, despre piață și concurenți, și despre diversele forțe care acționează în macromediul firmei. Cum este definită piața ? Cât de mare este ? Cât de repede crește ? Care sunt tendințele relevante cu influență asupra pieței ? În ce constă oferta de produse și cu ce fel de probleme critice se confruntă firma ? Se pot include și date pertinente din perioadele anterioare, pentru creionarea unui context de reper ? Toate aceste informații sunt folosite pentru efectuarea unei analize SWOT (atuuri, slăbiciuni, oportunități și amenințări). Finalitatea analizei SWOT trebuie să fie: corelarea punctelor tari cu oportunitățile; conversia punctelor slabe în puncte tari și a amenințărilor în oportunități.

Obiectivele băncii cuprind aspecte concrete aferente planului de marketing, în termeni de volum al vânzărilor, cotă de piață și profit; astfel se stabilesc obiectivele financiare și de marketing ale planului. Obiectivele de marketing dezvăluie însăși rațiunea de a fi a programelor de marketing. Publicitatea (advertising) nu reprezintă decât o parte din suita de acțiuni pe care o presupune respectivul program; restul pot fi deduse din trecerea în revistă a formelor de promoțiune. Aceste obiective se formulează în termenii unor mărimi cuantificabile (volum al vânzărilor, cotă de piață etc.), pe perioade de timp bine precizate (de obicei, un an). Iată câteva exemple:

– a majora cota de piață de la 10 la sută la 13 la sută, într-un an;

– a spori vânzările cu 8 la sută pe an, timp de doi ani (obiectivul poate privi vânzările la ansamblul produselor realizate de o firmă sau vânzările la fiecare produs în parte din cele realizate de firma în chestiune);

– a dezvolta o rețea națională de distribuție, într-un an; etc.

Sunt mereu mai frecvente campaniile cu obiective de responsabilitate socială, campanii de imagine. Publicitatea instituțională (corporate advertising) laudă nu produsele unei companii, ci compania însăși, succesele ei în materie de bunăstare generală, de protecție a mediului etc. (firmele se prezintă aici ca factori sociali interesați de valorile colective, nu ca agenți economici preocupați de propriile câștiguri):

– a sprijini dotarea școlilor generale dintr-un județ / regiune cu ordinatoare, în anul școlar 2001/2002 ;

– a convinge societatea că produsele firmei (firmă al cărei domeniu de activitate este realizarea de produse chimice) nu poluează mediul înconjurător, că firma creează standarde mereu mai înalte de protecție ecologică; etc.

Strategia de marketing descrie in linii mari mijloacele de realizare a obiectivelor stabilite. În scopul stabilirii strategiei are loc o colaborare interdepartamentală.

Strategia de marketing încearcă să definească mijloacele prin care pot fi îndeplinite obiectivele de marketing. Cele mai utile sunt aici rezultatele operațiilor implicate de ansamblul de marketing și de ansamblul promoțional. Dacă planul de marketing are în vedere mai multe produse realizate de companie, strategia de marketing poate rezerva capitole speciale fiecărui produs, capitole în care să fie precizate deciziile și acțiunile care decurg din ele în ce privește poziționarea, prețul, ambalajul, distribuția produsului, formele de promoțiune above the line și below the line preconizate etc. În cadrul strategiei de marketing se stabilește și publicul-țintă pentru produsele companiei, lucru care angajează și operații din prima direcție a activităților de marketing, aceea care caută să identifice nevoile și dorințele pieței.

Diversitatea strategiilor este considerabilă: o determină nu numai numărul mare de acțiuni la care se poate recurge, ci și numărul mare de relații care se pot țese între acțiunile respective. Compania care domină o piață își poate păstra supremația lansând produse sau servicii noi într-un ritm mai rapid decât al concurenței. Multe campanii trebuie să vizeze „fronturi” înguste, în care cercetarea pieței indică slăbiciunile cele mai numeroase ale competiției etc.

Programele de acțiune descriu, in detaliu, programele de marketing pentru realizarea obiectivelor comerciale. Fiecare obiectiv al strategiei de marketing trebuie elaborat astfel încât sa răspundă la următoarele întrebări : Ce și când urmează să se facă ? Cine va executa acțiunea ? Cât va costa ?

Situația previzionată a contului de profit și pierdere include stabilirea unui buget pe baza planurilor de acțiune identificate

Verificare și control descrie în lini mari sistemele de control pentru urmărirea realizării planului. Această secțiune descrie sistemul de control cu care se va face monitorizarea și ajustarea implementării planului. De regulă, obiectivele și bugetul sunt specificate pe lună sau pe trimestru, deci conducerea managerială va putea face bilanțul rezultatelor fiecărei perioade, luând măsurile de corecție care se impun. Trebuie luate o serie de măsuri interne și externe, pentru a se evalua gradul de îndeplinire a planului și a se recomanda eventualele modificări. Planul de măsuri pentru situații neprevăzute arată ce acțiuni poate întreprinde conducerea managerială ca răspuns la anumite evoluții adverse.

În evaluarea planului de marketing putem pune următoarele întrebări :

1.Este simplu? Este ușor de înțeles și de acționat în baza lui? Reușește să-și comunice conținutul de o manieră simplă și practică?

2.Este concret și la obiect? Obiectivele sale sunt concrete și măsurabile ? Sunt incluse și activități concrete, fiecare cu termene precise de realizare, cu persoane nominalizate ca responsabile pentru realizarea lor și cu bugete clar specificate?

3.Este realist? Sunt obiectivele de vânzări, bugetele de cheltuieli și termenele intermediare de realizare stabilite în mod realist ? S-a făcut în mod onest și sincer, o autoanaliză critică a planului, pentru a se descoperi posibile obiecții și motive de preocupare?

4.Este complet? Cuprinde toate elementele necesare? Proiecțiile financiare cuprind o prognoză a vânzărilor, o prognoză a cheltuielilor și o analiză a pragului de rentabilitate. În partea de venituri, proiecțiile vor arăta volumul previzionat al vânzărilor, pe luni calendaristice și pe categorii de produse. În partea de cheltuieli, proiecțiile vor arăta costurile de marketing previzionate pe categorii mai detaliate. Analiza pragului de rentabilitate arată câte unități de produs trebuie să se vândă în fiecare lună, pentru a se acoperi cheltuielile lunare, precum și mărimea medie a costurilor variabile pe unitatea de produs.

O metodă de urmărire a realizării programului de marketing este metoda PERT, cu ajutorul căreia se ordonează activitățile componente ale programului, calculându-se drumul critic.

Nu ar fi corect să afirmăm că un client pur și simplu cumpără un produs sau serviciu; el cumpără relația cu “furnizorul”. Factori precum încrederea, serviciul de internet, locația sucursalelor și reputația sunt relevante pentru client. Analiza beneficiilor examinează compania și serviciile oferite.

Dintre toate beneficiile și experiențele pe care un client le are cu un produs sau serviciu, el dezvolta o percepție a produsului în minte, un spațiu mental, care este poziționat vis-à-vis de alte produse competitive în funcție de criteriul luării deciziei cel mai importante.

Unii angajați ai băncilor afirmă că nu sunt rezonabili clienții lor, nu s-au găsit multe dovezi privind așteptările clienților ca fiind mari. Consecvent, satisfacerea clienților nu e un lucru imposibil. De fapt, întâlnirea și depășirea așteptărilor clienților poate aduce beneficii valoroase băncii. Conversațiile pozitive purtate de actualii clienți deseori aduc băncii mai mulți clienți. Clienții satisfăcuți deseori achiziționează produse mai des și sunt mai puțin probabili să fie pierduți față de clienții nesafisfăcuți.

Companiile care doresc să atingă rate ale satisfacerii clienților mai mari au de asemenea abilitatea de a se izola de presiunile competitive în special concurența prețului. Clienții deseori sunt pregătiți să plătească un preț mai mare băncii care îi satisfac nevoile, decât își asume riscul de a deveni clienți ai unei bănci care practică dobânzi mai mici. Băncile care se mândresc cu eforturile de a-ți satisface clienții, în general au un mediu de lucru mai bun, unde angajații sunt provocați să muncească, și prin urmare și-au mărit șansele de a atrage cei mai buni si mai inteligenți angajați. În cadrul acestor aspecte pozitive, organizațiile culturale se dezvoltă datorită angajaților care sunt răsplătiți pentru eforturile depuse. Unele bănci folosesc aceste aspecte pozitive pentru a încuraja aplicațiile angajaților.

Chestionarele privind satisfacerea clienților de asemenea aduc beneficii mult așteptate. Asemenea chestionare furnizează băncii un mijloc de feedback al clientului, care pot identifica probleme existente sau potențiale. Aceste chestionare, de asemenea sunt făcute astfel încât să dovedească că firmei îi pasă de nevoile clientului și de procesul de furnizare a serviciilor.

Alte beneficii sunt derivate direct din rezultatele chestionarelor privind satisfacerea clienților.

Aceste rezultate sunt deseori utilizate pentru evaluarea angajaților pentru merit și prime și pentru scopuri privind managementul vânzărilor, cum ar fi dezvoltarea programelor de training a forței de vânzare. Rezultatele din chestionare sunt de folos pentru a afla poziția firmei față de concurență. Când rezultatele sunt favorabile, companiile le folosesc pentru publicitate.

În concluzie, planul de marketing este o primă concentrare de informații, cât mai complete cu putință (nimic nu pare să fie inutil), legate de acțiunea comercială a unei companii și de contextul în care se desfășoară ea.

CAPITOLUL III

PLANUL DE MARKETING – INSTRUMENT DE DECIZIE

A BCR

Planul de marketing al băncii, elaborat anual la nivel central, constituie instrumentul principal prin care se realizează direcționarea activității de marketing și alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor generale ale băncii, incluse în Planul de Implementare al Strategiei și a obiectivelor specifice propuse de direcțiile responsabile de produs.

Pe baza planului de marketing al băncii, a obiectivelor pe care acesta le cuprinde și care sunt stabilite în strânsă corelație cu aspectele prezentate în analiza SWOT a băncii și a pieței bancare, sucursalele județene vor întocmi planurile locale de marketing pentru anul 2011.

Planul de marketing al băncii este structurat pe următoarele componente:

prezentarea mediului bancar în anul 2010, ținând cont de impactul factorilor exogeni asupra activității de marketing a băncii;

analiza SWOT;

realizarea planului de marketing în anul 2010 (pe segmente de clienți);

stabilirea obiectivelor de marketing pentru anul 2011 – în vederea consolidării poziției pe care banca o deține pe piață;

planul de acțiune pentru anul 2011;

bugetul de publicitate – cuprinde resursele alocate pentru sprijinirea prin mijloace promoționale a acțiunilor ce vizează îndeplinirea obiectivelor;

evaluarea și controlul – analizează rezultatele obținute prin aplicarea planului de marketing, pentru depistarea disfuncționalităților și stabilirea măsurilor corective.

Mediul bancar intern în anul 2010 a fost caracterizat prin:

Lichiditatea a fost un factor cheie

Economia a înregistrat o scădere estimativă de 6% pe an

Banca Centrală a menținut o politică monetară restrictivă

Au fost lansate mai multe proiecte de infrastructură / construcții

Fondurile post-aderare UE au fost semnificative

80% din populație afirmă că economia s-a degradat în 2010 comparativ cu 63% în 2009

situația financiară a familiei este percepută ca fiind dificilă și foarte dificilă de către 65% din populație în 2010 vs. 51% în 2009

53% estimează că situația financiară personală va fi în declin în 2011

Atitudinea consumatorilor s-a modificat: 53% prefera să economisească decât să ia credit, față de 39% în 2009 și 32% în 2007, 74% sunt orientați spre economisire decât spre consum imediat, 56% sunt de părere că, datorită crizei, s-a schimbat comportamentul de consum.

II. Analiza SWOT a Băncii Comerciale Române

Puncte forte:

are rol dominant pe piața bancară românească (deținea locul I, cu o pondere a activelor de 19,8% la 31.12.2010), contribuind prin performanțele sale la modernizarea sectorului financiar și a proceselor de restructurare din economie;

capitalul social 1,03 mld lei la 31.12.2010;

deține peste un sfert din operațiunile de import – export ale României;

este recunoscută pe plan internațional, în mediile de specialitate (BCR se situează pe locul al IX-lea într-un clasament al celor mai mari 100 de bănci din Europa Centrală și de Est, după valoarea ajustată a capitalului propriu, realizat de către agenția de evaluare financiară Standard Poor’s);

băncile străine apreciază BCR ca fiind o bancă sigură, fapt demonstrat de oferta de linii de finanțare;

încrederea celor peste 3 milioane de parteneri de afaceri în calitatea serviciilor bancare și a capacității băncii de a găsi soluții financiare personalizate;

implicarea în revigorarea economică, prin derularea unor programe și linii de finanțare externă care au contribuit la crearea de locuri de muncă (exemplu: primul credit BERD de 20 mil EUR, angajat de bancă în nume propriu a finanțat crearea de 2.047 noi locuri de muncă);

asigurarea unei oferte integrate de servicii financiare prin structura sa de Grup Financiar;

oferta de produse/servicii este diversificată

este competitivă din punct de vedere al politicii de creditare și al nivelului taxelor și comisioanelor;

are o politică bine conturată în ceea ce privește diminuarea creditelor neperformante acordate unor clienți;

creșterea rolului social activ al băncii prin acordarea de sponsorizări în vederea susținerii acțiunii și proiectelor culturale, educaționale, sanitare, de cercetare științifică etc.;

este preocupată de îmbunătățirea pregătirii profesionale a personalului;

are o rețea teritorială extinsă (668 unități și 48 de centre de afaceri dedicate companiilor la 31.12.2010);

are relații de corespondent cu peste 800 de bănci.

Puncte slabe:

informatizarea activității încă nu răspunde pe deplin cerințelor băncii, în special în ceea ce privește deservirea clienților;

servirea clientului (încă se constată deficiențe legate de promptitudine, flexibilitate, disponibilitate, interes pentru cerințele clienților); serviciile și operațiunile realizate de către concurenta sunt considerate mai rapide de către clienți (birocrație).

Oportunități:

potențialul oferit de către Erste Bank Group

percepția pozitivă a clienților cu privire la tradiție, siguranță și încredere

derularea unor programe externe de finanțare pe diverse domenii de activitate;

utilizarea mediului electronic pentru efectuarea operațiunilor de plată.

Tendințe/Amenințări:

Consolidarea grupurilor financiare; în acest fel băncile își dezvoltă noi oportunități de realizare a vânzărilor încrucișate

Pe un trend, relativ calm, de reducere a dobânzilor, concurența dintre bănci se va accentua. Aceasta poate determina: abordarea tot mai intensă a segmentului de retail, diversificarea ofertei de produse/servicii, accentul punându-se atât în cazul creditelor, cât și al celorlalte produse și servicii pe oferirea de valoare adăugată acestora, ca o politică a băncilor de fidelizare a clienților.

III. Realizarea planului de marketing în anul 2010

Realizarea planului de marketing în anul 2010 este în rândurile următoare și constituie, alături de analiza SWOT, baza de fundamentare a planului de acțiune pentru anul 2011.

IV. Stabilirea obiectivelor de marketing pentru anul 2011

Obiectivele de marketing ale băncii sunt stabilite ținând seama de obiectivele prioritare ale băncii în anul 2010 referitoare la: creșterea cunoașterii clientului și a abilităților de a oferi servicii de consultanță care să simplifice lucrurile pentru client, îmbunătățirea calității serviciilor prin reducerea timpului de așteptare și prin îmbunătățirea timpului de răspuns, continuarea extinderii rețelei de unități și optimizarea rețelei deja existente, dezvoltarea canalelor alternative de vânzare, simplificarea proceselor, produselor, îmbunătățirea transparenței la produsele de bază, sprijinirea dezvoltării activității subsidiarelor Grupului BCR, finalizarea unor proiecte ce au ca scop îmbunătățirea eficienței operaționale. Obiectivele de marketing sunt formulate atât sub aspect cantitativ cât și calitativ.

A. Obiectivele cantitative au fost determinate pe baza tendinței de creștere a numărului de clienți, a vânzărilor aferente anilor anteriori și a estimărilor primite din partea direcțiilor responsabile de produs.

B. Obiectivele calitative

Consolidarea imaginii

Creșterea gradului de satisfacție a clienților

Dezvoltarea marketingului intern

V. Planul de acțiune pentru anul 2011

Planul de acțiune (prezentat în tabelele de mai jos) cuprinde succesiunea acțiunilor, grupate pe cele două segmente de clienți (persoane juridice și persoane fizice), care urmează a se desfășura la nivel central și local și care vor concura la îndeplinirea obiectivelor de marketing și implicit la atingerea obiectivelor țintă ale băncii.

PLAN DE ACȚIUNE ENTRU PERSOANE JURIDICE PENTRU REALIZAREA OBIECTIVELOR DE MARKETING ÎN ANUL 2011

PLAN DE ACȚIUNE PENTRU PERSOANE FIZICE PENTRU REALIZAREA OBIECTIVELOR DE MARKETING ÎN ANUL 2011

VI. Bugetul de publicitate

Pentru îndeplinirea acțiunilor de reclamă și publicitate stabilite prin planul de marketing pentru anul 2011, s-a estimat un buget de publicitate de 81.000 mii lei, defalcat pe principalele destinații.

VII. Evaluarea și controlul planului de marketing

Analiza rezultatelor se realizează anual, la nivel central și semestrial la nivel local, urmărindu-se: dinamica și structura clienților, evoluția vânzărilor la principalele produse și servicii, eficiența modalităților de promovare a serviciilor precum și gradul de satisfacție a clienților față de oferta de produse/servicii și de imaginea băncii.

Având în vedere aspectele incluse in planul de marketing pentru 2011, principalele linii de marketing ale băncii constă în:

menținerea intensității activității de comunicare de marketing prin asigurarea unei prezențe coerente pe principalele canale media (TV, presă), pe canale secundare (OOH, internet, radio ca suport al principalelor canale media), prin prezența activă la evenimente

dezvoltarea strategiilor de marketing urmărind orientarea pe segmente de clienți, retail și corporate, îmbunătățirea comunicării directe prin acțiuni de direct mailing în vederea stabilirii unei relații bazate pe încredere (ex: scrisori personalizate, prezentări ale noilor produse, felicitări transmise cu diverse ocazii), îmbunătățirea relației bancă-client și prin derularea unui program educațional (temele majore vor avea la bază nevoile primare ale clienților – casă, mașină, bunuri de uz casnic, vacanță)

implementarea unei strategii de sponsorizare care să dezvolte o componentă socială a băncii

monitorizarea competiției (retail/corporate).

În acest context, principalele direcții de acțiune ale BCR sunt:

creșterea cunoașterii clientului retail și corporate, astfel încât atât oferta cât și acțiunile de marketing să răspundă nevoilor și aspirațiilor acestora

îmbunătățirea calității servirii.

Alocarea sumelor din buget pe segmente și pe tipuri de activități a avut la bază criteriul precum prezența echilibrată pe toate canalele de comunicare și stabilirea unor priorități în promovarea produselor/serviciilor cu potențial de creștere pe piață.

CONCLUZII

În prezent, activitatea de marketing s-a dezvoltat foarte mult, iar aplicarea acesteia într-o bancă este vizibilă. Având în vedere concurența ridicată din sectorul financiar bancar, instituțiile de pe această piață trebuie să identifice elementele care le diferențiază de concurență și care le facilitează poziționarea pe piață.

După cum am demonstrat prin lucrarea de față, stabilirea clară a obiectivelor, a planului de acțiune și bugetelor disponibile, a punctelor forte și oportunităților pieței, dar și conștientizarea limitelor, sunt elemente esențiale pentru o bancă, care activează într-o piață caracterizată prin omogenitatea produselor. Astfel, prin intermediul planului de marketing se trasează direcțiile de acțiune ale instituției, direcții agreate de către toate departamentele aceștia și subordonate intereselor generale a companiei.

Așa cum am putut observa din studiul de caz dezvoltat, Banca Comercială Română își planifică activitatea prin intermediul planului de marketing. Acesta, pornind de la caracterizarea pieței actuale, de la stabilirea poziției băncii în cadrul sectorului, delimitează principalele obiective urmărite, pe segmente de clienți, atât calitative cât și cantitative, incluzând detalierea acțiunilor și mijloacelor necesare atingerii acestora.

Rolul planului de marketing nu este de a îngrădi acțiunile unei bănci, ci de a-i facilita aceștia flexibilitatea la cerințele pieței, în scopul unei cât mai bune satisfaceri a consumatorului, prin coroborarea capacității de adaptabilitate a instituției cu rigorile strategiei aprobate.

BIBLIOGRAFIE

Bennett, P.D. (editor), Dictionary of Marketing Terms, American Marketing Association

Cetină, Iuliana, Odobescu, Emanuel, Strategii de marketing bancar, Editura Economică, București, 2007

Committee of Definition, Ralph S. Alexander, Chairman Marketing Definitions: A Glossary of Marketing Terms, American Marketing Association, Chicago, 1960

Jack Trout, Differrentiate or die, John Wiley & Sons, Inc, 2000

Joel R. Evans and Barry Berman, Marketing, Macmillan Publishing Co., New York, 1982

Kotler, Philip, Managementul marketingului (traducere), Ed. Teora, București, 1997

Kotler, Ph., Dubois, B., Marketing Management, 7th edition, Pueblo-Union Editions, Paris, 1992

Kotler, Ph., ș.a., Principiile marketingului (traducere), Ed. Teora, București, 1998,

Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane, Managementul marketingului, Ediția a V-a, Editura Teora, București, 2008

Malcolm H. B. McDonald, Warren J. Keegan, Marketing plans that work, Second Edition, Butterworth Heineman, 2002

Pop, N.Al., Marketing, Ed. Didactică și Pedagogică București, 1993

Stăncioiu, Aurelia Felicia (coordonator),Căescu, Ștefan, Fillip, Alina, Constantinescu, Mihaela, IonescU, Florin Tudor, Planificarea de marketing în turism, Editura Economică, București, 2005

***www.bcr.ro

***www.ziarulfinanciar.ro