Particularitati Manageriale ale Intreprinderilor Mici Si Mijlocii
Introducere
Peter Drucker spunea că „micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al cresterii economice”. Aceste mici afaceri contribuie intens la realizarea obiectivelor fundamentale ale oricărei economii naționale, devenind „forțele motrice” ale progresului economico-social.
Datorită faptului că, împreună cu celelalte țări din zonă, România s-a înscris pe linia tranziției către economia de piață, ca și pe calea integrării în Uniunea Europeană, au fost elaborate norme legislative menite să adapteze legislația românească la cerințele europene.
În realitatea economică se regăsesc două tipuri de IMM-uri: mica întreprindere tradițională (care, de regulă, nu are o strategie pe termen lung, dispune de o piață restrânsă de desfacere, iar procedeele de realizare a bunurilor sunt transmise din generație în generație) și IMM-urile moderne (care utilizează tehnologii de vârf, sunt în căutare continuă de noi piețe și, prin competență, urmăresc maximizarea eficienței activității lor).
În ansamblul lor, întreprinderile mici și mijlocii se constituie într-o realitate foarte diversă, eterogenă, caracterizată de flexibilitate, dinamism și adaptabilitate. Starea de sănătate a unei economii depinde de numărul și de dinamica IMM-urilor, ca și de gradul lor de succes pe piață. Caracteristicile specifice, ca si dinamismul pieȚei, particularizează un anumit mod de abordare a managementului acestor firme. Ele îsi desfășoară activitatea pe anumite coordonate, determinate de caracteristicile distinctive ale acestora. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii este influențat de anumiți factori, precum: faptul că piața IMM-urilor este locală sau zonală, că oferta este puternic concurențială și atomizată datorită numărului mare de firme și a dimensiunii lor reduse și că majoritatea IMM-urilor sunt micro-întreprinderi sau întreprinderi mici, care oferă bunuri variate, însă similare. Totodată, din cauza numărului mare, se realizează cu greu o ierarhizare a concurenților (în principali și secundari, direcți sau indirecți), iar aceștia au un rol foarte important pentru că deciziile acestor firme, mai ales cele privitoare la preț, sunt puternic influențate de atitudinea celorlalți concurenți.
Însemnătate pentru procesul managerial al întreprinderii are și etapa sau faza ciclului de viață în care se află firma condusă, pentru că dinamica lor este foarte rapidă atât la înființarea cât și la dispariția IMM-urilor. Dacă procesul de conducere este desfășurat în mod eficient, atunci acesta favorizează creșterea și dezvoltarea dimensiunilor firmei sau trecerea într-un stadiu superior de dezvoltare.
Activitatea acestor întreprinderi mici sau mijlocii se desfășoară sub influența unor factori generali sau specifici de mediu. Într-o economie în tranziție, așa cum este cea a noastră, aflată însă în plin process de consolidare și întărire a sectorului IMM-urilor, factorii de mediu (în general puternic instabil) acționează prin intermediul a numeroase și diverse constrângeri. Poate că cele mai importante sunt cele de ordin legislativ, care se concretizează în reglementări (fiscale, în primul rând) disipate, schimbătoare și, uneori, contradictorii. Nu s-a reusit încă impunerea unei viziuni unitare și stabile asupra sistemului fiscal și nici o clasificare judicioasă a impozitelor directe pe categorii de venituri, în timp ce modalitatea de calcul a impozitului pe profit este, din unele puncte de vedere, nestimulativă. Lucrarea de față își propune, pornind de la considerente teroretice, să analizeze paricularitățile managementului antreprenorial din cadrul companiilor S.C. Image Media S.R. L și S.C. TC Carpați S.A. Primele trei capitole ale lucrării sunt destinate studiului teoretic și tratează aspecte specifice managementului întreprinderilor mici și mijlocii, abordări teoretice ale culturii organizaționale precum și particularitățile funcțiilor de antreprenor și manager.
Partea practică prezintă paricularitățile managementului antreprenorial prin analiza aspectelor sociale, economice, manageriale și culturale din cadrul a două companii, S.C. Image Media S.R. L și S.C. TC Carpați S.A.
CAPITOLUL 1
Fundamente teoretice specifice managementului intraprenorial
1.1 Definirea managementului intraprenorial și a formelor sale
Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului, care se ocupă de studiul proceselor și relațiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regulă, în organizații de mici dimensiuni – puternic personalizate de rolul determinant pe care-l exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităților care le guvernează și de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natură să crească eficacitatea și eficiența deciziilor și acțiunilor prin care se identifică și valorifică oportunitățile de afaceri. Deci, managementul intreprenorial se ocupă de toate elementele de bază ale managementului organizației, având însă în vedere rolul determinant al întreprinzătorului, ceea ce le imprimă anumite particularități. Firește, se abordează cu prioritate elementele specifice, generate de participarea și implicarea plenară a întreprinzătorului în procesele și relațiile manageriale, cărora le conferă și o pronunțată dimensiune intreprenorială, refectată în conținutul și modalitățile de manifestare. Relațiile și procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea și valorificarea oportunității de afaceri, sunt, comparativ cu relațiile manageriale clasice, mult mai
puternic personalizate, iar elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnante.
Principalele particularități ale managementului intreprenorial, prin care se diferențiază de managementul firmei în general, sunt:
se referă la o organizație de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse și inerție organizațională reduse;
se confruntă cu o mare varietate de situații organizaționale, determinate de eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor;
se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, datorită impactului marii varietăți de variabile organizaționale și manageriale specifice lor;
personalul managerial, dacă există, nu este specializat pe domenii, activități, metode etc., fiind, prin forța împrejurărilor, de tip generalist;
apelarea la specialiști din afara firmei, la consultanți și traineri îndeosebi, pentru a soluționa probleme manageriale specializate în sectoare și perioade cheie pentru evoluția IMM-urilor, reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce condiționează adesea însăși existența IMM-urilor;
este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv al viziunii, leadershipului și personalității întreprinzătorului.
Managementul intreprenorial îmbracă, în principal, două forme, ce prezintă numeroase elemente identice sau asemănătoare, dar și unele deosebiri semnificative:
a) Managementul utilizat de întreprinzător când înființează și lansează o firmă, fiind forma cea mai răspândită și mai cunoscută. Specific ei este puternicul conținut intreprenorial generat de concentrarea întreprinzătorului asupra identificării și valorificării oportunității de afaceri. În cazul înființării de organizații mai puternice, care utilizează un număr mai mare de persoane, echipamente și tehnologii specializate și complexe, atunci elementele manageriale sunt de asemenea puternic prezente, dar firește, exercitate în optica intreprenorială;
b) Managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când realizează rapid schimbări de amploare, cu pronunțat caracter inovațional, bazat pe identificarea și valorificarea de oportunități economice. În cazul acestei forme de management intreprenorial, deși demersul intreprenorial este prezent în mod pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situația este firească întrucât firma există, sistemul managerial, ca și cele tehnice, economice și umane funcționează, întreprinzătorul realizând de fapt mutații și dezvoltări în cadrul lor, în demersul valorificării oportunității avute în vedere.
Indiferent de formă, managementul intreprenorial prezintă aceleași caracteristici esențiale. În prezenta lucrare ne axăm în special pe prima formă a managementului intreprenorial, deoarece este mai cuprinzătoare și – în condițiile evoluțiilor actuale și viitoare din România – este și cea mai frecvent întâlnită. De asemenea, ne concentrăm asupra elementelor dimensiunii intreprenoriale a problematicii și a particularităților generate în plan managerial, cele mai importante de fapt pentru asistarea întreprinzătorilor în creșterea performanțelor demersurilor intreprenoriale.
1.2 Determinanți ai specificității managementului intreprenorial
Managementul intreprenorial – ca de altfel orice domeniu al managementului – pentru a fi funcțional și performant, este necesar să ia în considerare principalii factori specifici care-l influențează.
Asupra managementului intreprenorial au o influență decisivă un număr de șase factori pe care sunt denumiți determinanți manageriali-intreprenoriali .
Cunoașterea elementelor principale prin care determinanții influențează managementul firmelor mici și mijlocii este absolut necesară pentru creșterea raționalității activității acestora.
1. Situația de proprietar-manager a întreprinzătorului acționează în peste 98% din firmele
existente în fiecare țară. Exercitarea de către întreprinzător a prerogativelor aferente celor două ipostaze de proprietar și, respectiv, manager îi conferă mai multe avantaje:
maximum de motivare pentru ca firma să aibă performanță ridicată, având în vedere că este principalul beneficiar al veniturilor investite în firmă și a celor distribuite ca profit;
maximum de putere decizională și acțională, ceea ce îi conferă posibilitatea să decidă rapid și să angajeze fără restricții ierarhice resursele firmei în diverse activități economice;
maximum de informare, întrucât el concentrează informațiile specifice proprietarului.
Dezavantajele potențiale ale pozițiilor de proprietar și manager ale întreprinzătorului se referă la cunoștințele și talentul managerial al întreprinzătorului , care dacă nu sunt suficiente, influențează negativ starea și performanțele firmei.
2. Numărul și caracteristicile întreprinzătorilor din firmă reprezintă un determinant ce se manifestă în toate firmele mici și mijlocii. Când în firmă există mai mulți întreprinzători situația managerială devine mult mai complexă, întrucât este foarte greu de exercitat un principiu de bază al managementului – unitatea de decizie și acțiune. De altfel, practica firmelor mici relevă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulți întreprinzători ce se implică managerial, în maximum 5 ani, rămâne practic un singur întreprinzătormanager.
3. Caracteristicile întreprinzătorului – calități native, cunoștințe, aptitudini și deprinderi ma nageriale, tehnice, economice, juridice – au o influență substanțială asupra managementului, funcționalității și performanțelor firmei. Cu cât acesta are un potențial managerial mai ridicat, cu atât firma va fi mai eficientă și focalizată spre dezvoltare. Atunci când întreprinzătorul manager prezintă un potențial foarte redus, șansele de supraviețuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.
4. Mărimea și puterea economică a firmei, aspecte strâns corelate influențează manageme ntul întreprinzătorului prin prisma sferei și amploarei problemelor de abordat și a resurselor disponibile. Amplificarea mărimii firmei înseamnă concomitent și creșterea complexității proceselor și relațiilor manageriale, îngreunând exercitarea acestora. Firmele unipersonale și familiale, care sunt predominante în economia oricărei țări, se conduc cel mai ușor. Puterea economică a firmei este complementară mărimii acesteia și evoluează, de regulă, în același sens. Cu cât crește dimensiunea firmei, cu atât sporește puterea sa economică, fără a fi însă o corelație foarte intensă. Efectul creșterii jlocii. Când în firmă există mai mulți întreprinzători situația managerială devine mult mai complexă, întrucât este foarte greu de exercitat un principiu de bază al managementului – unitatea de decizie și acțiune. De altfel, practica firmelor mici relevă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulți întreprinzători ce se implică managerial, în maximum 5 ani, rămâne practic un singur întreprinzătormanager.
3. Caracteristicile întreprinzătorului – calități native, cunoștințe, aptitudini și deprinderi ma nageriale, tehnice, economice, juridice – au o influență substanțială asupra managementului, funcționalității și performanțelor firmei. Cu cât acesta are un potențial managerial mai ridicat, cu atât firma va fi mai eficientă și focalizată spre dezvoltare. Atunci când întreprinzătorul manager prezintă un potențial foarte redus, șansele de supraviețuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.
4. Mărimea și puterea economică a firmei, aspecte strâns corelate influențează manageme ntul întreprinzătorului prin prisma sferei și amploarei problemelor de abordat și a resurselor disponibile. Amplificarea mărimii firmei înseamnă concomitent și creșterea complexității proceselor și relațiilor manageriale, îngreunând exercitarea acestora. Firmele unipersonale și familiale, care sunt predominante în economia oricărei țări, se conduc cel mai ușor. Puterea economică a firmei este complementară mărimii acesteia și evoluează, de regulă, în același sens. Cu cât crește dimensiunea firmei, cu atât sporește puterea sa economică, fără a fi însă o corelație foarte intensă. Efectul creșterii puterii economice a firmei în plan managerial este invers cu cel al sporirii dimensiunii sale.
Atunci când firma este mai puternică economic, întreprinzătorul dispune de resurse și mijloace superioare pentru a asigura desfășurarea activităților implicate.
5. Tipul firmei reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de activitate, dinamicii activităților implicate și comportamentului organizațional global. Potrivit lui Filey și Aldag există trei tipuri de firme:
firma meșteșugărească, ce realizează produse, servicii și activități tradiționale clasice, ale cărei dimensiuni variază foarte puțin în timp, supraviețuirea fiind trăsătura definitorie a comportamentului organizațional;
firma axată pe dezvoltare, care realizează produse și/sau servicii în continuă evoluție, în ale cărei dimensiuni, structuri și procese se produc schimbări inovatoare, flexibilitatea și dinamismul fiind caracteristici, într-o măsură mai mare sau mai mică ale comportamentului organizațional;
firme stabile, care deși prin obiectul de activitate se înscriu în ramuri ce cunosc un progres notabil, nu-și modifică sensibil dimensiunile, structura și procesele încorporate, comportamentul organizațional caracterizându-se prin abordări echilibrate, lente chiar, cu foarte puține și rare elemente de noutate și flexibilitate.
Tipul întreprinderii influențează managementul firmei, separat de personalitatea întreprinzătorului, atunci când acesta a preluat firma, mai ales în primii ani după asumarea managementului. Întreprinzătorul are posibilitatea să schimbe treptat caracteristicile firmei în concordanță cu aspirațiile sale, cu resursele și condițiile implicate.
1.3 Particularități ale organizării IMM-urilor
Fără nici o îndoială, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcții manageriale într-o firmă mică sau mijlocie. Specific ei este concretizarea în structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager. Conform lui Sandu o întreprindere poate cunoaște următoarele etape organizatorice:
întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;
coordonarea activităților câtorva angajați ce realizează operațiunile de bază de către întreprinzătorul însuși;
apariția unui nivel ierarhic intermediar (în măsura în care întreprinzătorul devine conștient de necesitatea delegării de autoritate și reușește să renunțe la managementul personal aplicat până la această etapă);
organizarea formală, ceea ce implică descrierea posturilor, întocmirea organigramei, fundamentarea procedurilor de control etc.
Desigur, unele practici de management formal pot apărea înainte de etapa a patra, însă definitorii pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea și informalul. În general, acestea reprezintă avantaje majore, însă nu puține sunt cazurile în care informalul în exces se constituie în sursă de conflict în întreprindere.
În firmele care traversează una dintre primele trei etape, structura organizatorică este rareori reflectată în organigramă și descrieri de funcții și posturi. Uneori se utilizează o formă simplistă de descriere post-lista principalelor sarcini și responsabilități ale salariatului.
În firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vârf ale industriei, se constată un accent mai mare pe documente organizaționale. Acestea, de regulă, folosesc structuri ierarhic-funcționale, în cadrul cărora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe organizare. În plus, larga răspândire pe care o înregistrează în ultimele decenii sistemul de standarde de calitate, se reflectă și în proliferarea documentației standardizate aferente, din care o parte, procedurile de lucru, au un pronunțat caracter organizatoric.
Exercitarea funcției de organizare se concretizează și în punerea la punct a sistemului informațional. Se constată frecvent în microîntreprinderi și în întreprinderile mici coexistența a două tipuri de abordări informaționale. Ca urmare a progreselor informaticii și accesibilității crescânde a computerelor sub raportul costurilor și cunoștințelor, o proporție foarte mare din firme utilizează calculatoare și anumite programe în special pentru gestiunea financiar-contabilă. Concomitent, coexistă în cadrul acestora și abordarea informațională clasică, caracterizată prin pronunțat caracter informal, prin apelarea pe scară largă la informația orală, prin canale, fluxuri și proceduri informaționale insuficient precizate. Aceste elemente tind să se reducă, iar într-un număr din ce în ce mai mare de firme mici și-au făcut apariția specialiștii în informatică.
Pe baza elementelor descrise anterior, în figura 1.1. se prezintă sintetic particularitățile exercitării funcției de organizare în firmele mici și mijlocii.
Fig. 1.1. Particularități ale organizării în firmele mici și mijlocii
În ultimele două decenii, în conceperea și exercitarea funcției de organizare în firmele mici și mijlocii s-au prefigurat mai multe tendințe:
creșterea flexibilității, dinamismului și chiar fluidității formelor organizatorice ale firmelor mici și mijlocii; în firmele medii din țările dezvoltate se aplică cu frecvență crescândă reengineeringul;
încadrarea structurilor organizaționale cu specialiști și persoane calificate;
conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales în firmele mijlocii;
amplificarea implicării, eficacității și responsabilității executanților din firmele mici, ca urmare a proliferării informaticii, sistemelor de calitate și a dezvoltării de culturi organiza-ționale propice performanțelor;
introducerea calculatoarelor și pachetelor de program în firme, chiar și în cele unipersonale;
creșterea cantității de informații vehiculate și gradului de informare a managerului-întreprinzător;
extinderea utilizării de documente și proceduri formalizate;
imprimarea treptată a unei dimensiuni informaționale culturii organizaționale din firme, cu un plus de intensitate în cele mijlocii.
Tendințele menționate vor continua să se amplifice în următorii ani, în special sub impulsul profesionalizării managementului și informatizării crescânde a economiei și societății. Cu toate acestea, întreprinderile mici și mijlocii își vor menține sisteme organizatorice și informaționale relativ simple, cu un grad ridicat de funcționalitate, flexibilitate și informalitate, atuurile lor principale care explică larga lor răspândire și capacitate de a fi competitive într-un mediu din ce în ce mai complex.
1.4 Evoluția și particularitățile intreprenoriatului în România
După circa 40 de ani de întrerupere (1950-1990), fenomenul intreprenorial a renăscut în România, urmând un parcurs dificil și complex.
Două etape de evoluție se consideră a fi parcurse în acești ultimi 10 ani:
o perioadă de dezvoltare relativ accentuată a Întreprinderilor mici și mijlocii, cuprinsă între 1990 și 1995;
o perioadă de temporizare și consolidare a dezvoltării Întreprinderilor mici și mijlocii, după 1996 și până în prezent.
Evoluțiile contradictorii din economie și societate au făcut ca în anul 2002 să funcționeze efectiv numai 50% din societățile comerciale private înmatriculate în ultimul deceniu. Din totalul întreprinderilor mici și mijlocii înființate, circa 92% sunt microîntreprinderi. Marea majoritate a acestora și-au declarat ca obiect de activitate comerțul (circa 70%), la polul celălalt aflându-se societățile din sfera construcțiilor (2%) sau industriei (9%).
Particularitățile intreprenoriatului în organizațiile din România sunt următoarele:
predominarea mediului intreprenorial permisiv (și nu al unuia favorizant, cum se manifestă în Cehia, Ungaria, Polonia, spre exemplu);
existența unui cadru instituțional în cadrul căruia se produc modificări de structură și funcționale. Componentele generice ale acestui cadru instituțional sunt: Guvernul, Agenția Națională de Dezvoltare Regională, Agenția Națională pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii, Administrațiile locale;
inființarea a numeroase și variate organizații neguvernamentale care sunt axate pe specificul Întreprinderilor mici și mijlocii. Dintre acestea menționăm: Asociații de Întreprinderi mici și mijlocii și asociații; Camere de Comerț și Industrie, Centre de dezvoltare ale întreprinderilor mici și mijlocii, societăți specializate de consultanță managerială, juridică sau financiară, incubatoare de afaceri, fonduri de garantare a creditelor pentru întreprinzătorii privați etc.;
elaborarea – cel puțin parțială – a legislației specifice pentru Întreprinderile mici și mijlocii;
înființarea între 2000 și 2010 a unui număr de circa 1.500.000 de societăți comerciale private, dintre care circa 50% funcționează efectiv, iar dintre acestea doar jumătate înregistrează profit;
tendința de scădere continuă a ritmului de înființare a Întreprinderilor mici și mijlocii, manifestată începând cu anul 1995;
manifestarea cronică a numeroaselor dificultăți și probleme majore în variate domenii (bancar, fiscal, financiar-monetar, managerial, tehnic-inovațional, comercial-marketing, informațional- comunicațional,instituțional-administrativ, legislativ, cultural, educațional);
existența unor importante resurse și oportunități pentru Întreprinderile mici și mijlocii (disponibilitate pentru efort din partea întreprinzătorilor, spații și echipamente neutilizate din cadrul societăților comerciale de stat sau companiilor naționale, nivel bun de instruire generală și profesională a populației).
Situația în care se află întreprinderile mici și mijlocii în România în prezent, generează multiple consecințe negative, dintre care cele mai multe se resimt pe plan economic și social. Cu toate acestea, importanța sectorului întreprinderilor mici și mijlocii în România este de necontestat. Ele beneficiază de o legislație specifică și de o atenție deosebită din partea Guvernului. Astfel, în cadrul sectorului privat, din care cel al întreprinderilor mici și mijlocii reprezintă o parte apreciabilă, se află circa 20% din avuția națională și se realizează între 50 și 60% din veniturile bugetului de stat.
CAPITOLUL 2
Abordari teoretice ale culturii organizaționale
2.1 Cultura organizațională – obiect de cercetare al științei manageriale
Orice organizație are o cultură proprie, care reflectă istoria ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activităților, stilul managerial, atitudinea față de risc, competiție, consumatori și, desigur, de salariați. Cultura organizațională poate fi definită doar plecând de la om, deoarece fondatorii și purtătorii culturii organizației sunt oamenii. Sistemul de simboluri, tradiții, ritualuri, valori și norme de comportament împărtășite de cea mai mare parte a personalului unei organizații, modul de gândire și de acțiune, care stă la baza activității organizaționale, modalitatea de integrare internă și de adaptare la mediul extern constituie cultura organizațională.
Cultura organizației constă dintr-un set de reguli, norme și valori împărtășite de către angajați și are drept finalitate definirea profilului cultural specific organizației, se axează pe studiul organizației ca grup sau colectivitate, accentul punându-se pe cercetarea caracteristicilor interne ale întreprinderii. Noțiunea de „cultură organizațională” este mai complexă, fiind orientată atât spre studiul mediului intern al organizației, cât și al mediului ei extern. De fapt, între aceste două concepte și abordări există și se manifestă o suprapunere prin scop, dar, mai ales, prin obiectul de cercetare. Preocupările teoretice și abordările pragmatice privitoare la cultura organizațională reflectă noua viziune asupra resurselor umane în organizația modernă și noul tip de management implicat. Concomitent însă cultura organizațională, prin sfera sa de cuprindere și prin implicațiile sale, depășește sfera strictă a managementului organizației. „Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor – managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influențate sensibil sub raportul conținutului și al modalităților de desfășurare de cultura organizațională” .
Fiecare societate își constituie propriul sistem de valori culturale. Schimbările din cultura mai cuprinzătoare a societății influențează modelele culturale dominante din organizație, în sensul că solicită adaptări, modificări și ajustări. Aceste schimbări, de obicei, sunt lente și rareori iau o amploare atât de mare, încât cultura unei organizații să nu mai poată fi recunoscută atunci când se compară cu ceea ce a fost. De cele mai multe ori se produce o conservare culturală a identității, chiar și în condițiile când se produc mari schimbări în mediul extern. Conservarea unor modele culturale în organizație poate veni în contradicție cu schimbările culturale de amploare, care se produc în societatea globală.
În tranziția spre economia de piață, cultura organizațiilor nu mai este adecvată noilor condiții și influențează negativ asupra performanțelor organizației și a modului de a fi și de a acționa al membrilor săi. Nevoia deintroducere a unor schimbări în sistemul de valori al organizației devine foarte importantă.
Cultura organizațională nu se formează în mod artificial sau întâmplător, ci drept rezultat al activității practice de antreprenoriat, din interacțiunea relațiilor dintre membrii organizației și ca un răspuns la problemele ce apar în mediul intern și în cel extern.
Un rol major în formarea sau transformarea culturii organizaționale îl au conducătorii organizației, care acceptă anumite valori și le promovează în colectiv. Dacă la început valorile poartă un caracter declarativ, pe parcursul unei perioade de timp, mai mult sau mai puțin îndelungate, ele se pot transforma în apriorice, în valori, care posedă o anumită forță motivațională. Structurându-se, valorile creează imaginea integrală a organizației. Acest proces de asimilare și structurare în conștiința indivizilor a unor anumite reprezentări și valori este determinat de tendința acestora de a scăpa de incertitudine în viața cotidiană.
Imaginea integrală a organizației, cultura organizației, valorile pe care individul le asimilează și le împărtășește, îi ajută să învingă unidimensionalismul său în calitate de ființă socială, să-și găsească un loc în societate, unde la micronivelul organizației se învinge izolarea lui de alți indivizi. Această integritate, legată de activitatea antreprenorială a organizațiilor economice, este foarte importantă pentru economia de piață deoarece anume prin integritatea grupului social la nivel de întreprindere individul menține legătura cu societatea în întregime. Paradigma culturală fiind foarte importantă pentru o anumită organizație, determină, în același timp, atitudinea individului față de lumea înconjurătoare, ideile despre natură, societate, sensul activității sale. Astfel, realizarea idealului integrității poartă un caracter concret și este legată în mod indisolubil de idealurile unor grupuri sociale, dar și de cele ale întregii societăți.
Cultura organizațională reflectă nu numai relațiile dintre membrii unei organizații sau ale unui grup, dar și un complex de reprezentări despre rolul organizației și al membrilor săi. Convingerile, aspirațiile, modul de comportament reprezintă anumite elemente specifice, ce redau caracteristicile și condițiile definitorii ale activităților realizate în cadrul lor. Mult mai importantă decât enumerarea elementelor componente ale culturii organizației este modalitatea lor constitutivă, adică gradul de integrare structurală, de coerență. Fiind determinată istoric, cultura organizațională reflectă evoluția în timp a organizației. Ea este fundamentată din punct de vedere social, creată și păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizația și greu de modificat ca urmare a elementelor complexe cu caracter uman care o definesc. Cultura organizațională este o combinație de elemente umane conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale între care se derulează complexe și fluide interinfluențe, cu un impact major asupra funcționalității și performanțelor sistemului respectiv.
2.2 Particularități ale funcțiilor culturii organizaționale
Atunci când oamenii sunt motivați și remunerați în munca lor, când există încredere și înțelegere reciprocă între angajați și manager, organizația poate fi condusă ca un organism integral cu ajutorul unor valori și norme de comportament. Cultura organizațională exercită o influență semnificativă asupra membrilor organizației, managerii fiind interesați de ea, deoarece este o modalitate de sporire a eficacității organizaționale.Descrierea funcțională a culturii organizaționale completează definirea acesteia ca mod de gândire și de acțiune a unui grup uman.
Funcțiile manageriale, cvasiunanim acceptate de literatura de specialitate și efectiv exercitate în procesul de conducere, indiferent de mărimea firmei, dobândesc în cazul IMM-urilor, deci și în cazul S.C. Image Media S.R.L. o serie de aspecte particulare, și anume:
a) Funcția de previziune. Exercitarea concretă a funcției de previziune, permite înțelegerea fenomenelor și proceselor ce au loc în mediu și prefigurarea tendințelor viitoare, în raport de care S.C. Image Media S.R.L. își poate stabili obiectivele de realizat și resursele necesar a fi alocate.
Particularități ale funcției de previziune în cadrul S.C. Image Media S.R.L.:
determină dependența perspectivelor de supraviețuire și dezvoltare ale firmei;
are o pondere redusă a în ansamblul procesului managerial;
orizontul de timp vizat în activitățile de previziune este redus (1-2 ani) dar crește proporțional cu dimensiunea firmei;
strategiile adoptate sunt prepondere de supraviețuire și/sau menținere, S.C. Image Media S.R.L. aspirând la conservarea situației economico-financiare și a poziției ocupate pe piață;
formele de concretizare a funcției manageriale de previziune – prognoza, planul și programul – au un grad extrem de redus de formalizare în cadrul S.C. Image Media S.R.L., rezumându-se la luarea în considerare a tendințelor prefigurate de studii de prognoză ale unor instituții de specialitate, vizând domeniul în care activează.
b) Funcția de organizare. Exercitarea concretă a funcției de organizare în cadrul S.C. Image Media S.R.L, constă în procesul prin care, resursele firmei sunt alocate și folosite pentru realizarea în condiții de eficiență a obiectivelor fixate.
Particularități ale funcției de organizare în cadrul S.C. Image Media S.R.L.:
conținutul funcției de organizare în organizație este diferit de cel din întreprinderile mari;
flexibilitatea organizatorică a S.C. Image Media S.R.L, favorizează adaptabilitatea ridicată la modificările pieței, la cele ale comportamentului consumatorilor;
tipul de structură organizatorică predominant este cel organic, având ca trăsătură dominantă, un pronunțat caracter informal; sunt favorizate astfel, inițiativa, contactele, cooperarea și adoptarea deciziilor în concordanță cu cerințele situațiilor particulare;
numărul de reguli și proceduri este limitat;
specializarea funcțiilor în cadrul S.C. Image Media S.R.L este relativ redusă, accentul punându-se pe diversificarea activității fiecărui salariat;
obiectivele și sarcinile aferente fiecărui post sunt vag definite;
atribuirea sarcinilor se face în funcție de cerințele de moment, angajații fiind implicați într-o mare diversitate de activități;
relațiile de autoritate sunt predominante, datorită structurii organizate, pe două niveluri ierarhice; rezultă o mare flexibilitate a managerului general în includerea, permutarea sau excluderea angajaților din organizație;
configurația structurii organizatorice a S.C. Image Media S.R.L este simplă, cu linii ierarhice scurte și cu ponderi ierarhice relativ ridicate;
documentele de formalizare ale structurilor organizatorice, sunt absente în cadrul firmei, se întocmesc numai sporadic.
c) Funcția de coordonare. Exercitarea concretă a funcției de coordonare, urmărește armonizarea intereselor individuale cu cele generale ale S.C. Image Media S.R.L.
Particularități ale funcției de coordonare în cadrul S.C. Image Media S.R.L.:
sistemul informațional al S.C. Image Media S.R.L. joacă un rol vital în supraviețuirea firmei, condiționând raționalizarea producției și distribuției mărfurilor;
configurația sistemului informațional este simplă, cu circuite informaționale scurte și foarte scurte;
fluxurile informaționale oscilează ca volum și conținut în funcție de nevoile curente;
informațiile circulă preponderent oral și nu implică investiții în mijloacele de tratare;
S.C. Image Media S.R.L.operează preponderent cu informații primare în favoarea celor intermediare și finale, având un grad sporit de agregare;
informațiile necesare luării deciziilor, sunt culese pe măsura ivirii problemelor, iar metodele de culegere, prelucrare, stocare și transmitere a informațiilor au caracter predominant inoperant;
comunicarea, ca instrument esențial al coordonării se realizează intens în toate direcțiile, atât în plan formal cât mai ales în plan informal și favorizează o viteză de reacție sporită
d) Funcția de antrenare. Exercitarea concretă a funcției de antrenare, constă în procesul prin care, se realizează obiectivele asigurarea și dezvoltarea resurselor umane.
Particularități ale funcției de antrenare în cadrul I S.C. Image Media S.RL:
resursele umane reprezintă cea mai importantă categorie de resurse în cadrul S.C. Image Media S.R.L., funcția de antrenare găsindu-și un mediu de manifestare extrem de favorabil;
problema resurselor umane capătă dimensiuni mult mai mari în cadrul S.C. Image Media S.R.L. comparativ cu întreprinderile mari, deoarece firma nu-și poate permite erori cu privire la numărul și calitatea angajaților;
personalizarea relațiilor inter-umane creează posibilitatea unei evaluări eficiente a subordonaților, în strânsă corelație cu gradul lor de implicare, cu contribuția reală la atingerea obiectivelor propuse;
întreprinzătorul/directorul general este cel care decide în privința numărului și naturii activităților de personal, cel care determină tipul și numărul angajaților necesari, recrutează personalul, îl pregătește și îl dezvoltă;
utilizarea efectivă a angajaților este crucială pentru S.C. Image Media S.R.L, în condițiile în care cheltuielile cu salarizarea au o pondere foarte ridicată în total cheltuieli;
angajații S.C. Image Media S.R.L. au o putere de condiționare a volumului vânzărilor extrem de mare; conștientizarea acestei puteri și utilizarea ei în folosul firmei, constituie un punct critic pentru aceasta;
comparativ cu firmele mari, S.C. Image Media S.R.L. oferă posibilități diferite angajaților, în sensul implicării lor într-o mai mare varietate de activități și oferirii unor oportunități mai mari de promovare într-un timp relativ mai scurt;
responsabilitatea angajaților în S.C. Image Media S.R.L. este în general mare, iar varietatea și intensitatea activităților desfășurate contribuie la dezvoltarea capacității lor de asumare a riscurilor;
e) Funcția de control-evaluare. Exercitarea concretă a funcției de control-evaluare, urmărește modul de desfășurare a diferitelor acțiuni și reglarea acestora în vederea corectării abaterilor de la obiectivele propuse.
Particularități ale funcției de control-evaluare în cadrul I S.C. Image Media S.R.L:
funcția de control-evaluare în S.C. Image Media S.R.L.îmbracă forme specifice;
specific exercitării control-evaluării este participarea directă a întreprinzătorului/directorului general; controlul este realizat direct de el;
din punct de vedere al conținutului predomină controlul curent, efectuat în timp real, pe măsura derulării proceselor de muncă;
controlul este concentrat asupra operațiunilor ce dau profilul de activitate al firmei ;
controlul are caracter constructiv; controlul este văzut nu ca scop în sine ci ca mijloc de identificare a soluțiilor;
nu există compartimente specializate de control în cadrul S.C. Image Media S.R.L.
2.3 Managementul strategic în cadrul organizației S.C. Image Media S.R.L.
Managementul strategic în IMM-uri constituie chintesența funcției de previziune, un mijloc evoluat și eficace de orientare a activității lor, în funcție de evoluțiile sinuoase ale mediului. “Strategia nu este consecinta planificarii, ci dimpotriva: este punctul ei de pornire”. Semnificația în sens larg a noțiunii de management strategic constă în aceea că fiecare angajat al firmei face ceea ce trebuie, atunci când trebuie. Termenul "strategic" definește în esență relația dintre variabilele controlabile și cele necontrolabile cu incidență asupra firmei.
Specialiștii în domeniu considerară următoarelor elemente, ca fiind componentele de bază ale managementului strategic:
stabilirea scopului și misiunii întreprinderii;
definirea obiectivelor generale ale firmei;
proiectarea strategiilor de bază care vor direcționa acțiunile firmei pentru realizarea obiectivelor propuse și împlinirea misiunii sale.
a) Definirea misiunii organizației
Primul pas în implementarea managementul strategic din cadrul S.C. Image Media S.R.L. a constat în formularea (definirea) misiunii. Aceasta s-a concretizat sub forma unei descrieri succinte a naturii, și direcției în care se îndreaptă firma. Formularea misiunii a inclus elemente legate de: utilizarea și intențiile de utilizare a resurselor; cum se dorește să se raporteze la mediu; clienții vizați.
Definirea misiunii organizației a fost esențială, deoarece precizează rațiunea de a fi a întreprinderii, rolul ei în arhitectura economico-socială locală, responsabilitățile pe care trebuie să și le asume. Misiunea sau scopul S.C. Image Media S.R.L. explică existența ei, legitimată de manifestarea unei cereri pe piață, deci a unor clienți ale căror nevoi urmează să fie satisfăcute de produsele și/sau serviciile oferite.
În consecință, identificarea de către companie a clienților potențiali, a nevoilor acestora, a categoriilor de bunuri menite să le satisfacă și cum anume, dar și a potențialului întreprinderii și nu în ultimul rând a concurenței, a permis conturarea misiunii pe care și-o asumă întreprinderea, sintetizând intențiile întreprinzătorului. Astfel, S.C. Image Media S.R.L. și-a cunoscut esența activității sale, și a devenit capabilă să identifice și oportunități strategice.
Misiunea reprezintă o viziune pe termen lung a afacerii S.C. Image Media S.R.L. și a ceea ce își propune să devină. Definirea ei clară a permis proiectarea obiectivelor și strategiilor aferente prin prisma rezultatelor ce se doresc a fi obținute.
b)Stabilirea obiectivelor generale ale firmei
Pasul următor în implementarea managementului strategic a presupus definirea obiectivelor generale ale firmei, pornind de la misiunea anterior stabilită, cu scopul de a direcționa formularea strategiilor și de a avea un reper în evaluarea performanțelor.
Odată stabilită misiunea S.C. Image Media S.R.L., evaluat potențialul și poziționată întreprinderea în raport cu competiția, următorul pas a constat în transpunerea misiunii în obiective generale, care să permită măsurarea performanțelor întreprinderii. Prin urmare, obiectivele au trebuit să derive din misiune, să dea precizie și o direcție specifică acesteia. Aceste obiective generale, ce s-au stabilit, s-au axat pe: profit, cifră de afaceri, cotă de piață, etc.
Obiectivele generale ale S.C. Image Media S.R.L. se pot ierarhiza în raport cu sfera lor de referință și cu nivelul ierarhic la care sunt stabilite, în următoarea succesiune:
– obiective generale strategice, stabilite în cadrul S.C. Image Media S.R.L. de către întreprinzător/directorul general, în mod implicit, în legătură cu domeniile cheie ale activității; acestea constituind punctul de plecare în stabilirea rețelei de obiective, din cadrul întreprinderii;
– obiective tactice (derivate) ce privesc alocarea resurselor; acestea fiind stabilite tot de directorul general;
– obiective operative (operaționale) stabilite tot de întreprinzător/directorul general ; acestea se referă la activitatea concretă, curentă, care să servească realizării obiectivelor strategice și tactice.
Totodată, obiectivele reprezintă puncte de plecare în formularea strategiilor, oferind criteriile în raport de care, se va face evaluarea și măsurarea rezultatelor.
c) Stabilirea strategiilor companiei
Un ultim pas în implementarea managementului strategic a constat în stabilirea strategiilor firmei, în corelație directă cu misiunea și obiectivele generale ale S.C. Image Media S.R.L. Strategiile reprezintă mijloacele prin care pot fi atinse obiectivele de către S.C. Image Media S.R.L. Managerul organizației a trebuit să aleagă strategii greu de imitat și/sau de contracarat, pornind în același timp de la premisa că ori de câte ori una sau mai multe din firmele competitoare inițiază câte o nouă "ofensivă" strategică, noi presiuni competitive vor fi activate. Un rol important în această privință îl joacă diversele rivalități dintre firmele concurente, ce apar în diferite sectoare ale pieței:
rivalitățile dintre firmele concurente tind să se intensifice pe măsură ce numărul competitorilor crește și firmele devin apropiate ca dimensiune și potențial;
rivalitățile sunt de regulă mai puternice, atunci când ritmul de creștere al cererii pentru produsele comercializate este lent;
rivalitățile devin mai volatile și imprevizibile, cu cât diversitatea firmelor în funcție de priorități și de resurse, etc., este mai ridicată.
2.4 Cultura managerială și leadership-ul în dezvoltarea organizațională
Cultura managerială, ca „filosofie” a organizației privind modul de conducere, reflectă gândirea managerilor, standardele etice, setul de politici manageriale, tradițiile, atitudinile, întâmplările și evenimentele prin care a trecut instituția. Conducerea poate fi descrisă ca „un proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată”. Managementul se concentrează asupra eficienței, a analizei costurilor și a beneficiilor, asupra logisticii, metodelor, procedurilor și politicilor de organizare și administrare, în defavoarea conducerii previzionale, prin care se identifică și se formulează orizonturile de orientare și de concentrare a eforturilor.
Leadership-ul este cel mai important element al managementului, care, la rândul său, poate fi împărțit în două componente: unul legat de viziune și direcționare, valori și scopuri, iar celălalt de inspirația și motivarea oamenilor pentru a lucra împreună, cu o viziune și un scop comun. Pentru ca o întreprindere să devină performantă este necesar un proces de influențare și orientare a oamenilor, care să asigure antrenarea cu toată convingerea a personalului în realizarea la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin. Conducerea eficientă poate fi definită ca un proces de creare a viziunii asupra viitorului, unde se iau în considerare interesele părților implicate în această activitate. Procesele de management și de leadership nu se exclud unul pe altul, nici managementul și nici leadership-ul nu pot fi exercitate ca activități independente și strict delimitate una de cealaltă.
Majoritatea cercetătorilor, care sunt preocupați de problemele privind conducerea își concentrează atenția asupra a două tipuri de lideri:
a) Tranzacțional – constituie expresia unui acord tacit pentru a face schimb de avantaje. Acest stil de lider pune accent deosebit pe remunerarea salariaților, care acționează conform reglementărilor în realizarea sarcinilor.
b) Transformațional – implică o relație mai profundă între un lider și subordonații săi. Conducătorul transformațional evaluează interesele salariatilor, încearcă să satisfacă cele mai primordiale necesități. A fi lider înseamnă a îndeplini lucrurile, a rezolva problemele, a atinge obiective sau a realiza sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau al unui grup. Managerii pot obține ceea ce-și propun numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acționeze într-un anumit mod. Conceptul de leadership poate fi definit ca un proces de mobilizare, de încurajare și antrenare a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie substanțial la realizarea obiectivelor stabilite.
Pentru a evidenția cele două laturi ale leadership-ului, ambele deosebit de importante pentru eficiența activităților desfășurate în cadrul unei organizații, trebuie de pornit de la considerentul că afacerile afectează patru domenii: mediul exterior, strategia organizației, cultura organizației și spiritul individual de leadership.
Mediul exterior – este reprezentat de cultura națională, situația politică și economică, de nivelul tehnico-științific, constrângerile pieței, concurență, furnizori, consumatori etc.
Strategia organizației – cuprinde obiective și acțiuni care exprimă scopul organizației. Ea reprezintă o necesitate, succesul organizației bazându-se pe calitatea strategiei, pe răspunsurile acesteia la exigențele pieței. Scopul strategiei este de a stabili cum vor fi obținute rezultatele vizate prin obiective în funcție de condițiile interne și de factorii externi.
Cultura organizațională – desemnează sentimentele, credințe proprii unui grup de oameni, cum ar fi membrii unei organizații, semnifică loialitate și angajament față de organizație. Ea trebuie să susțină strategia.
Spiritul individual de leadership – constituie factorul-cheie al succesului. Între cele două domenii ale leadership-ului, cel obiectiv (latura strategică) și cel subiectiv (latura umană), există o legătură strânsă. Latura subiectivă trebuie să susțină latura obiectivă.
Unii lideri, încercând să îmbunătățească strategia, uită de aspectul uman și la un moment dat descoperă că strategia nu mai este potrivită culturii organizației. În opinia lui E.Schein, „ succesul leadership-ului rezidă în gestionarea transformării culturii organizaționale”, iar J.P.Kotter și J.L.Heskett demonstrează că culturile, care încurajează leadership-ul din vârful spre baza piramidei ierarhice, favorizează adaptarea organizației la schimbare și deci și dezvoltarea ei. „Factorul cel mai important care determină reușita schimbărilor culturale majore este ca în fruntea întreprinderii să fie un lider competent”. După ei, majoritatea întreprinderilor nu au această cultură a adaptabilității și doar „prin leadership obțin îndrăzneala, viziunea și energia, necesare pentru a întreprinde schimbări importante și dificile” .
Conducerea reprezintă un proces dinamic, influențat de factori ca: tehnologia utilizată, caracteristicile grupului sau persoanelor ce urmează să realizeze sarcinile, climatul organizațional etc. Orice activitate de conducere este determinată de situația specifică cu care se confruntă managerul. Deci nu se poate vorbi de un stil unic de conducere, universal valabil și eficient în orice situație. Sarcina liderului este de a transforma potențialul în realitate, adică un conducător trebuie să acționeze în permanență ca un factor de schimbare, de progres și inovare, ceea ce presupune inițiativă și capacitate de inițiativă.
Managerul are un rol decisiv în formarea culturii organizaționale, totodată, este influențat de valorile acceptate de membrii organizației. Eficiența unui stil de conducere depinde situațional de abilitățile celor conduși. Unele situații sunt mai favorabile, subordonații fiind gata să-și ofere sprijinul în soluționarea problemelor și să urmeze deciziile liderului, dacă în cadrul întreprinderii există un climat de înțelegere și prietenie între angajați. Dacă situația este opusă, managerul nu-și va
exercita influența în aceeași măsură și în mod eficient, pentru că se vor găsi angajați care nu vor putea fi influențați sau chiar vor răspunde la încercările de influență cu acte de nesupunere. Managerii pot realiza obiectivele organizației numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acționeze într-un anumit mod.
Conceptul de leadership poate fi definit ca un proces de mobilizare, de încurajare și antrenare a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie substanțial la realizarea scopurilor stabilite. Calitatea principală a liderilor este capacitatea lor de a-i motiva pe alții. Unui lider prosper îi pot fi atribuite următoarele calități: fermitate, entuziasm, imaginație, dorința de a munci, capacitatea de a mobiliza oamenii, abilitatea de a fi analitic, de a-i înțelege pe ceilalți, de a sesiza oportunitățile și evita situațiile neplăcute, de a se adapta la schimbări și de a-și asuma riscul.
Principiul relațiilor „lider – echipă” presupune că interesele personale ale individului, cele ale grupului și ale organizației sunt comune, prin aceasta realizându-se o integritate productivă. Deși angajații urmăresc scopuri personale, ei contribuie, în același timp, la performanța organizației și prin aceasta la eficiența întregului sistem social.
Capitolul 3
Caracteristici ale întreprinzătorilor
3.1 Spiritul intreprenorial
Spiritul intreprenorial se poate aborda sub mai multe aspecte, funcțional, psihosocial și comportamental. Abordarea funcțională privește rolul spiritului antreprenorial în economie și are două funcții – funcția de asumare a riscului atunci când implicațiile pot fi ținute sub control și funcția de lansare sau modificare semnificativă a unei afaceri. Cea mai semnificativă caracteristică psihosocială a întreprinzătorilor este dorința de realizare materială, profesională și socială. Acestea se referă la profitul firmei, la independența întreprinzătorului și la satisfacția profesională. Dorința de realizare materială este cea care în final stimulează profitul firmei. Profitul firmei este cel care aduce satisfacția întreprinzătorului privitor la modul cum este rasplătit pentru folosirea timpului și investirea economiilor personale. Tot prin profit se recunoaște riscul asumat în afacere și spiritul de inițiativă pe care întreprinzătorul l-a avut în derularea afacerii.Independența se manifestă prin libertatea decizională a întreprinzătorului. Satisfacțiile profesionale provin din potrivirea dintre aspirațiile și cunoștințele întreprinzătorului în raport cu natura afacerii, care îi dau sentimentul de realizare practică a cunoștiințelor puse în slujba firmei. O altă caracteristică de ordin psihosocial a întreprinzătorilor este curajul cu care se angajeaza să depașească riscurile care apar și la care aceștia sunt supuși în tot decursul activității firmei. Profesorul american Patrik R. Lilos clasifică nenumăratele riscuri care-i “pândesc” pe întreprinzători, în 4 categorii: riscuri financiare, profesionale, familiale și de ordin psihic. Altă caracteristică determinată de rezistența psihică a întreprinzătorilori este încrederea în forțele proprii care îi impulsionează pe întreprinzători să aibă încredere în posibilitățile lor de a învinge toate greutățile, să se simtă siguri pe ei și să transmită acest sentiment de încredere oamenilor cu care vin în contact pe care îi mobilizează pentru reușita afacerii. Nevoia de contol și supraveghere a partenerilor și subalternilor, manifestată prin neîncrederea în persoanele cu care vin în contact este dominantă în relațiile întreprinzătorilor cu partenerii și cu subordonații.Intreprinzătorii simt nevoia să se informeze permanent să cunoască orice detaliu, dar această caracteristică poate dăuna activității dacă supravegherea este exagerată sau nejustificată. Intreprinzătorii pot manifesta neîncredere față de cei din jur având suspiciunea că vor fi înșelați sau nedreptățiți. Abordarea comportamentala a spiritului antreprenorial se face prin analiza atitudinii pe care o au întreprinzătorii în orientarea strategică – aceasta se referă la alegerea elementelor care stau la baza formulării strategiei și anume:
identificarea oportunităților de afaceri care rezultă din analiza de mediu;
selectarea oportunității celei mai favorabile;
atragerea resurselor pentru valorificarea acestora. In orientarea strategică întreprinzătorul trebuie să fie creativ și inovativ.Pe măsura dezvoltării afacerii scade caracterul intreprenorial și flexibilitatea afacerii și crește caracterul administrativ. Perseverența de a finaliza acțiunile întreprinse pentru atingerea țelului propus reprezintă o componentă absolut necesară a comportamentului antreprenorial. Antrenarea resurselor se face treptat menținând la minim nivelul atras și folosirea avansurilor de la clienți, barterul, creditul commercial etc. In ceea ce privește controlul resurselor întreprinzătorii sunt adepții utilizării resurselor care aparțin altora utilizând frecvent cooperarea. Structura managerială permite relații directe cu angajații și colaboratorii importanți. Politicile de recompensare au la bază de obicei performanțele obținute de personal, responsabilititățile individuale și profitul realizat.Recompensarea poate consta adesea în promovare sau în cedarea unor părți sociale din capital.
3.2 Tipologia întreprinzătorilor
Literatura de specialitate a departajat întreprinzătorii în mai multe tipuri. O categorie sunt intreprinzătorii statici si marginali. Aceștia sunt specialiști cu studii tehnice care au în general aptitudini de comunicare scăzute și conduc afacerea ca pe o familie nedelegând autoritatea (paternaliști).Aceștia folosesc surse reduse de capital, strategii restrânse de marketing și vând în general singuri mărfurile firmei. O altă categorie, întreprinzătorii dinamici sunt cei care caută să-si suplimenteze studiile în domeniul economic și/ sau juridic, deleagă autoritatea, evită paternalismul, folosesc tehnici de marketing și de vânzări variate, au mai multe surse de capital și fac planificări pe termen lung. Unii întreprinzători lucrează în echipe antreprenoriale care se formează prin asocierea mai multor persoane cu o varietate de însușiri manageriale, cu o experienă diversificată și se regăsesc în special în firmele care folosesc tehnologii avansate. Specialistul american John Miner a clasificat intreprinzătorii în 4 tipuri identificînd pentru fiecare din ele caracteristici și elemente specifice. Întreprinzătorul performant personal, care alocă foarte mult timp afacerii, crede puternic în propria persoană și în ceea ce face, încearcă să se documenteze cât mai mult despre afacerea pe care o derulează și posedă o viziune amplă asupra afacerii pe care o implementează. Acest intreprinzător are reacții rapide față de schimbările mediului, o capacitate mare de rezolvare a problemelor, pune accent pe flexibilitatea organizării firmei și se descurcă bine în condiții de criză. Intreprinzatorul supervânzator (supercomerciant) este mereu preocupat sa vândă, se concentreaza asupra a ceea ce vinde si cum vinde, nu renunta niciodata să vândă, apeleaza la altii pentru a dirija afacerile curente ale firmei si pune accent pe relațiile umane și pe munca în echipă. Intreprinzatorul manager posedă calități și pregătire managerială apreciabilă, îi place să conducă proprii salariați, de aceea se străduiește să dezvolte o firmă de dimensiuni cât mai mari, alocă timp și resurse pentru convingerea propriilor clienți să cumpere produsele firmei sale, încurajează personalul să-și construiască o carieră în cadrul companiei și pune accent pe formarea unei culturi organizaționale specifice firmei și pe eliminarea diferențelor culturale. Intreprinzatorul exper t(generator de idei) posedă suficiente cunoștiinte într-un domeniu pentru a fi considerat expert, deține "libertatea" de a inova și de a-și implementa propriile idei, atrage persone cu calități complementare lui, pentru finalizarea noilor idei, își consacră energia obținerii sprijinului pentru implementarea ideii noi și își cristalizează o viziune asupra afacerii. In urma proiectului STRATOS (Strategic Orientation of Small European Business) derulat în opt țări, s-au delimitat patru tipuri de întreprinzări în funcție de intensitatea atitudinii comportamentale. Criteriile de clasificare sunt: natura atitudinilor intelectuale și comportamentale ale întreprinzătorului.In urma acestei analize au rezultat patru tipuri de întreprinzători prezentate mai jos (tabelul 3.1)
Tabelul 3.1 Clasificarea tipurilor de întreprinzători
Sursa: Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, 1990.
A. Întreprinzătorul universal sau complet este cel mai performant din punct de vedere economic și este caracterizat de:
bună pregătire economică și tehnică;
capacitate mare de acoperire a problemelor intreprenoriale;
adaptabilitate mare la mediu;
orientarea strategică este diversificarea;
obiectivele sunt obținerea de bani și un stil de viață bogat în satisfacții.
B. O altă categorie de întreprinzători conform tipologiei Stratos este cel dinamic sau pionier, cu următoarele particularități:
deosebit de creative;
disponibilitate spre asumare de riscuri;
se adaptează bine la schimbările de mediu;
orientarea strategică este penetrarea pe piață și dezvoltarea produsului;
obiectivele urmărite sunt obþinerea de bani și un stil de viață bogat în satisfacții.
C. Întreprinzătorul organizator – prezintă următoarele caracteristici:
atenție majoră pentru aspectele administrative;
capacitate ridicată de acțiune și gândire analitică;
orientarea strategică constă în diversificare, modernizare și penetrare de noi piețe;
obiectivele urmărite sunt de natură familial intreprenorială.
D. Al patrulea tip de întreprinzător – cel clasic sau rutinier- prezintă următoarele particularități :
amploare mai redusă a deciziilor și acțiunilor;
nu generează firme puternice și dinamice;
prudență apreciabilă;
orientarea strategică este de diversificare.
Întreprinzătorul este personajul central al economiei de piață, este „persoana care crează o nouă întreprindere” după cum afirmă specialistul canadian Jan Marie Toulouse. Întreprinzătorii sunt persoane cu reacții rapide în dublu sens. Ei se lansează în acțiuni inovatoare de la o vârstă fragedă și totodată percep rapid și precoce posibilitatea unui produs sau unei piețe pe care le valorifică prin inițierea, crearea și dezvoltarea de întreprinderi economice. Întreprinzătorul este persoana caracterizată printr-un grad mare de implicare în activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului. O altă trăsătură definitorie pentru întreprinzător este finalizarea eforturilor și implicării sale prin înființarea unei firme. Aceasta reprezintă un tip social de organizație, bazată pe diviziunea muncii și capital, utilizând anumite forțe de producție, în vederea maximizării profiturilor. Pe lângă statisticile care arată că întreprinzătorii prezintă o nevoie relativ ridicată de realizare, este de asemenea evident faptul că o astfel de trăsătură, prin ea însăși, nu-i caracterizează în mod exclusiv pe întreprinzători. O mare nevoie de realizare îi poate caracteriza, la fel de bine, și pe manageri. Totuși este evident faptul că o dorință mare de realizare reprezintă un ingredient important în succesul antreprenorial , după cum este o trăsătură utilă și în alte situații care presupun responsabilități personale în scopul obținerii unor rezultate semnificative. O altă trăsătură caracteristică descoperită la întreprinzători o reprezintă autocontrolul. Astfel se poate constata că autocontrolul îi caracterizează la fel de bine și pe manageri, nu doar pe întreprinzători. O altă caracteristică ce îi diferențiază pe întreprinzători de manageri o reprezintă toleranța față de ambiguitate, constând în capacitatea de a continua desfășurarea efectivă a activității chiar în situațiile de mare incertitudine. Deoarece activitatea antreprenorială implică întemeierea unei noi firme, aceasta semnifică o importantă doză de nesiguranță. Managerii prezintă un grad înalt de toleranță față de ambiguitate, însă nu atât de ridicat precum în cazul întreprinzătorilor. Numeroase studii întreprinse au încercat să pună în evidență cele mai importante caracteristici personale ale întreprinzătorilor. Multe dintre abordări au vizat domeniul mediului familial din copilărie, educația și pregătirea, vârsta și experiența de muncă. Anumite condiții de mediu pot să-i influențeze pe întreprinzători. În general acestea privesc îndeplinirea premiselor necesare pentru desfășurarea unei afaceri precum: finanțare corespunzătoare, forță de muncă bine calificată din punct de vedere tehnic, accesibilitatea furnizorilor, existența cererii, a piețelor de desfacere, existența terenurilor și a dotărilor necesare, vecinătatea căilor de comunicații și de transport și disponibilitatea serviciilor necesare Dacă întreprinzătorul are multe calități și abilități, despre manager nu se poate spune că este mai puțin important decât întreprinzătorul, ci doar că fiecare dintre cei doi are locul și rolul său bine stabilit. Managerul este o persoană implicată în conducerea unei organizații cu autoritate în folosirea, combinarea și coordonarea resurselor de toate tipurile, în scopul atingerii obiectivelor. În plan social, managerii trebuie să fie capabili să atenueze discordanțele dintre oameni pentru a fi posibilă realizarea obiectivelor firmei; iar dacă se ajunge la conflicte de muncă, acestea sunt rezolvate de manageri. Managerii au calități speciale cum ar fi: demnitate, spirit de echitate, toleranță și în același timp fermitate. În plan politico-legal, managerul adoptă managementul evenimentelor, adică identificarea, evaluarea și răspunsul la problemele importante din domeniul social – politic ce apar spontan. În cadrul managementului evenimentelor, managerul trebuie să minimizeze surprinzele prin semnalarea la timp a oportunităților și primejdiilor potențiale ale mediului pe de-o parte, iar pe cealaltă parte trebuie să dea un răspuns problemelor particulare, servind astfel ca forță de conducere și integrare în cadrul firmelor. Cel mai important rol dintre toate rolurile îndeplinite de manager este în plan economic. Potrivit misiunii firmei, principala destinație a acesteia este transpusă în viață, prin intermediul produselor sau serviciilor prestate. La rândul lor aceste își ating scopul social în funcție de calitate, condiții de livrare și preț, iar managerul trebuie să asigure respectivele caracteristici, folosind optimal resursele umane, materiale și financiare puse la dispoziție de întreprinzători. În acest caz, rolul managerului este să stabilească strategiile evoluției firmei, în monitorizarea performanțelor acesteia, potrivit strategiilor fixate și reglarea curentă, asigurând un profit din care să se poată efectua retehnologizarea, și investiția pentru dezvoltare.
Capitolul 4
Cercetarea experimentală a culturii organizaționale la întreprinderile S.C.Image Media S.R.L. și Vodafone România S.A.–Analiza aspectelor sociale, economice, manageriale și culturale
4.1 Prezentarea organizațiilor S.C.Image Media S.R.L. și Vodafone România S.A.
4.1.1 Scurt istoric al organizațiilor S.C.Image Media S.R.L. și Vodafone România S.A.
Societatea Image Media S.R.L. este înregistrată la Camera de Comerț și Industrie Piatra Neamț, sub nr. J/27/1637/2004, CUI RO 16991015, având sediul social în Piatra Neamț, str. Mărăței, nr. 75, bl. F9, ap. 31, telefon/fax 0233/225569. În anul 2006, societatea a deschis un punct de lucru situat în Piatra Neamt, str. Orhei, nr.1, ap. 13.
Vodafone Group Plc este cea mai mare companie de telecomunicații mobile din lume, cu o prezență semnificativă în Europa, Orientul Mijlociu, Africa, Asia și Statele Unite ale Americii prin diviziile sale, joint ventures, achiziții și investiții. La 31 martie 2009, Grupul Vodafone avea 303 milioane de clienti în intreaga lume.
Societatea Image Media S.R.L. a fost înființată în anul 2004, de către Boureanu Cosntantin, asociat unic, având ca principal obiect de activitate „activități de consultanță pentru afaceri și mamagement – cod CAEN 7414”. Identificând cererea crescândă a pieței pentru servicii de reclamă, publicitate și materiale tipografice, societatea și-a axat treptat activitatea pe aceste domenii specifice. Astfel, în anul 2005, societatea a devenit reprezentantul tipografiei S.C. Rodotex S.R.L. Iași, pentru județul Neamț. Compania Vodafone a fost înființată în anul 1984 ca o divizie a Racal Electronics Plc., cunoscută atunci ca Racal Telecomms Limited. În octombrie 1988 aproximativ 20% din capitalul companiei a fost oferit publicului. Racal Telecom Limited s-a desprins în totalitate de Racal Electronics Plc. și a devenit o companie independentă în septembrie 1991, dată la care și-a schimbat numele în Vodafone Group Plc. La 29 iunie 1999, în urma fuziunii cu AirTouch Communications, Inc.("AirTouch"), compania și-a schimbat numele în Vodafone AirTouch Plc, dar, în urma aprobarii date de către acționari în cadrul Întâlnirii Generale, a revenit la vechiul nume de Vodafone Group Plc, la data de 28 iulie 2000.
Pe lângă serviciile de consultanță pentru afaceri și management, societatea Image Media S.R.L. furnizează servicii de reclamă și publicitate în baza contractelor încheiate în acest scop. Totodată, la cererea partenerilor, societatea asigură, prin intermediul tipografiei Rodotex S.R.L. Iași, tipărirea unor materiale tipografice și publicitare personalizate.
Odată cu creșterea nevoii de informare și promovare, atât la nivel național cât și la nivel local, s-a conturat necesitatea dezvoltării serviciilor de reclamă și publicitate (prin radio, televiziune sau materiale tipărite). În acest context au apărut pe piață o multitudine de operatori în domeniu, majoritatea fără experiență. Timpul a demonstrat că doar operatorii care s-au asociat cu firme specializate în domeniu au reușit să se dezvolte și să ofere calitatea solicitată de piață.
Astfel, S.C. Image Media S.R.L Piatra Neamț și-a impus respectarea unor principii general valabile în mediul de afaceri:
calitatea produselor și serviciilor;
responsabilitate – asumarea responsabilităților pentru acțiunile și pentru atingerea obiectivelor firmei;
reciprocitatea în relațiile de afaceri – profit și siguranță pentru toți partenerii firmei;
informarea continuă referitor la noutățile în domeniu – factor determinant pentru dezvoltarea companiei.
Pe partea de servicii, societatea s-a concentrat pe producția și difuzarea de materiale publicitare prin intermediul radioului, televiziunii și presei scrise, iar acolo unde a fost nevoie a oferit și servicii de consultanță în domeniu (concepere logo-uri, sigle, sloganuri, idei pentru promovări de imagine, etc).
Pe partea de produse tipografice se identifică mai multe mari categorii, și anume:
tipografie – calendare, afișe, mape, cataloage, pliante, cărți de vizită, felicitări, notesuri;
serigrafie – plicuri cu antet, agende, materiale promoționale;
sign making – casete luminoase, panouri publicitare, inscripționări, litere volumetrice.
Principala activitate a companiei Vodafone Romania S.A. este oferirea unei game complete de servicii de telecomunicații mobile: servicii preplătite și cu abonament, apeluri internaționale și roaming, o varietate de servicii precum: Mesagerie Vocală, Serviciul de Mesaje Scrise, Redirecționarea Apelurilor, Restricționarea Apelurilor, Teleconferință, Info Cost, cât și comunicații mobile de date: Wireless Internet și Serviciul de Fax și Date.
Pentru a câștiga încredera clienților săi, Vodafone promovează anumite principii care includ: transparența și calitatea serviciilor, precum și a prețurilor, responsabilitatea față de piața resurselor materiale, măsuri de protecție față de consumatori, atitudine binevoitoare în relațiile cu clienții. Însă, aceasta nu este tot; specialiștii în marketing reevalueaza permanent aceste strategii dat fiind faptul că aceștia introduc noi inovații și servicii cum ar fi publicitatea pe telefonul mobil, servicii de internet.Ca oricare companie, Vodafone Group are o etică și cultură specifică. Comunicarea, accesul la informație prin toate metodele posibile, participarea în diverse programe de susținere a mișcării ecologiste, a sănătății omului și a sărăciei globale-susținută de Fundația Vodafone Group, reprezinta o totalitate de valori ce fac parte din cultura companiei. Fundația Vodafone România este o organizație non-guvernamentală românească cu statut caritabil, distinctă de operațiunile comerciale ale companiei. De la înființarea sa, în anul 1998, Fundația Vodafone România a susținut sute de programe în beneficiul copiilor, bătrânilor, persoanelor defavorizate, cu dizabilități și al victimelor calamităților naturale. Fundația Vodafone România este parte a Vodafone Group Foundation (VGF), ce cuprinde în prezent 24 de filiale în întreaga lume.
4.1.2 Situația economico-financiară
Principalele date din contul de profit și pierdere ale celor doua organizații sunt redate sintetic în tabelul 4.1:
Tabelul 4.1 Indicatori economici S.C. Image Media S.R.L. și Vodafone România S.A.(2006-2008)
* valori exprimate în mii lei
S.C.Image Media S.R.L. s-a remarcat în anul 2006 printr-o creștere semnificativă a cifrei de afaceri și a profitabilității, atât ca urmare a creșterii numărului de parteneri, cât și prin diversificarea produselor și serviciilor oferite.
Cu o profitabilitate de 18%, după doi ani de activitate, în care câștigurile au fost folosite pe partea comercială de dezvoltare a afacerii, începând cu anul 2007, S.C.Image Media S.R.L. a început derularea unui program de investiții menit să asigure baza tehnico-materială necesară dezvoltării viitoare.
Cifra de afaceri a înregistrat o creștere cu 393% comparativ cu anul anterior, în condițiile în care societatea a reușit să-și maximizeze profitul, acesta înregistrând o creștere de 198%.
Rezultatele înregistrate în anul 2006 au depășit cu mult chiar și previziunile ambițioase ale firmei, având în vedere că în momentul înființării societății (anul 2005), piața nu era educată să absoarbă înalta calitate a produselor și serviciilor oferite de S.C. Image Media S.R.L. Se poate spune că, în fond, societatea a reușit să ridice standardele pieței locale, câștigând într-un an imagine și cotă de piață, ceea ce se reflectă și în situația financiară a acesteia.
Comparativ cu S.C. IMAGE Media S.R.L., cifra de afaceri a Vodafone România S.A. înregistrează o creștere de 33% in anul 2008 față de anul 2006. Cifra de afaceri a Vodafone România S.A. este ascendentă atingând valorarea sa maximă în anul 2008 – 4,374,448,371 RON, cea mai mică valoare înregistrându-se în 2006 –3,587,492,658 RON.
Figura 4.1 Evoluția cifrei de afaceri a S.C. Image Media S.R.L. și Vodafone România S.A. (2006-2008)
Veniturile Vodafone România S.A au o evoluție ascendentă cu scăderi în anii 2006 și 2007, când veniturile realizate au înregistrat valoarea de 3,838,230,500 RON, respectiv 4,014,872,328RON. Cele mai mari venituri au fost obtinuțe în anul 2008 – valoare: 4,599,220,454 RON. În bilanțul contabil din anul 2008, veniturile realizate de Vodafone România S.A., au crescut cu 786,955,713 RON față de anul 2006. Veniturile scăzute ale companiei din anul 2006 se datorează unei creșteri a competitiei in România între companiile de profil.
Figura 4.2 Evoluția veniturilor și cheltuielilior S.C. Image Media S.R.L.
Asa cum se observă în figura 4.2, pe toată perioada analizată, veniturile și cheltuielile S.C. Image Media S.R.L. au înregistrat o creștere constantă. Mai mult, în primul an analizat, creșterea a fost substanțială în concordanță cu creșterea globală a economiei. Veniturile S.C. Image Media S.R.L. au crescut în anul 2007 de 4,5 ori față de anul 2006, iar în anul 2008 de 4,8 ori față de 2006. Asa cum se observă și în reprezentarea grafică, creșterea înregistrată în ultimul an analizat a fost substanțială față de perioada 2006-2007. În ceea ce priveste raportul dintre venituri și cheltuieli, acestea din urmă au înregistrat același trend ascendent ca și veniturile cu mențiunea că în anul 2007 s-a înregistrat diferența cea mai mare, fapt care se reflectă și în profitul obținut de S.C. Image Media S.R.L. , profitul crescând de 2.5 ori față de anul 2006. Pe de altă parte, în anul 2008 se observă o creștere a cheltuielilor, cea mai mare înregistrată în perioada analizata în comparație cu veniturile realizate, creștere ce a dus la diminuarea profitului de aproximativ 20 de ori față de anul 2007 și de aproximativ 9 ori față de anul 2006.
Figura 4.3 Evoluția veniturilor și cheltuielilor Vodafone România S.A.
In condițiile în care pe toată perioada analizată atât economia în ansamblu cât și sectorul din care face parte Vodafone România S.A. au înregistrat creșteri susținute, evoluția veniturilor dar și a cheltuielilor Vodafone România S.A. s-a încadrat în acelasi trend.
Totuși, așa cum se observă, viteza de creștere a celor doi indicatori este mult mai lentă prin comparație cu Image Media S.R.L. lucru datorat într-o oarecare măsură așezării în piață a Vodafone, dar și domeniul în sine care per total a întergistrat o viteză a creșterii asemanatoare cu cazul de față. Concret, se observa că veniturile au crescut în anul 2007 față de 2006 cu aproximativ 5%. In ceea ce privește cheltuielile, pe aceeași perioadă se observă o triplare a acestora, creșterea în anul 2007 față de 2006 fiind de 18%. Continuând analiza, observăm ca în anul 2008 prin comparație cu 2007 creșterea veniturilor a fost mult mai mare față de perioada 2006-2007, Vodafone România S.A. înregistrand în 2008 o creștere cu aproape 15% a veniturilor față de 2007.
De această dată trend-ul evoluției cheltuielilor din perioada 2006-2007 nu mai este urmat atât de fidel, astfel încât în 2008 s-a întregistrat o creștere cu doar 10% a cheltuielilor, lucru reflectat în profitul companiei care s-a apropiat ca valoare de anul 2006.
4.1.3 Structura organizatorică a companiilor S.C. Image Media S.R.L. și Vodafone România S.A.
A conduce un sistem socio-economic înseamnă, în esență, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona și controla de așa natură încât funcțiile sistemului în ansamblul său să realizeze la modul optim scopurile și obiectivele acestui sistem.
Având în vedere profilul de activitate al S.C. Image Media S.R.L., societatea are o structură organizatorică simplă (anexa 2)care urmărește rentabilitatea economică și îndeplinirea, în condiții cât mai bune, a obiectivelor proprii. Mare parte din activități au fost externalizate sau se realizează în baza contractelor de colaborare încheiate cu persoane specializate.
Astfel, coordonarea activității, contractarea, organizarea, planificarea, sunt asigurate de asociatul unic, care este și administrator. Serviciile de preluare, centralizare și distribuire comenzi de publicitate sunt realizate de către angajatul firmei iar serviciile de proiectare, concepere logo-uri, sigle, simboluri personalizate, sunt realizate de colaboratori, persoane specializater.activitatea de control al calității și de distribuție a materialelor este realizată tot de către administratorul societății.
Referitor la structura managementului corporativ al Vodafone România S.A. se poate afirma că aceasta tinde spre modelul american.Una dintre cele mai importante particularități este gradul înalt de dispersare a capitalului actionar. Analizind structura organizatorica a companiei Vodafone România S.A. se observă o descentralizare a puterii. Datorită creșterii volumului de prestare a serviciilor, a apărut delegarea responsabilităților, libertatea în acțiune și în același timp procesul de luare a deciziilor la nivel local este mult mai rapid.
Principiul coordonării activităților subunităților este realizat la toate nivelele. La primul nivel al structurii organizatorice se află Președintele companiei.La nivelul doi al structurii activează patru directori executivi care au în subordine directorii de vânzări zonali (zona Munteniei și Dobrogei, zona Moldova, zona Transilvania și zona Olteniei și Banatului). La următoarele nivele ale structurii organizatorice activează Directorul departamentului Tehnologii, Directorul departamentului Margeting global, Directorul Comercial, Directorul de Resurse umane, Directorul financiar, Directorul departamentului Relații publice. Atât la nivel de corporație cât și la nivel de filiale, este pe larg întâlnit principiul utilizării potențialului uman. Acest lucru este necesar nu doar din necesități manageriale, dar și din necesități de ordin socio-cultural. Majoritatea deciziilor sunt luate nu de managerul general, ci de angajații acelor nivele unde trebuiesc executate deciziile. Principiul utilizării eficiente este realizat de sateliții corporației care fac legătura dintre micro- și macromediul corporației. Aceștia sunt angajații departamentelor de tehnologii globale, marketing, resurse umane, juridic s.a.
Funcția de conducere din compania S.C. Image Media S.R.L. intervine direct în sfera ierarhiei și în domeniile de activitate subordonate, corelat cu specializarea lor, pentru a controla și a da directive și indicații. În domeniul producției, executantul tehnic (S.C.Rodotex S.R.L.) își exercită puterea de consultare și decizie, în condițiile subordonării indirecte, rezultată din contractul de parteneriat. Compartimentele funcționale au o ierarhie autonomă, iar eventualele conflicte apărute în urma intervenției lor, sunt soluționate de organul de conducere, respectiv administratorul firmei.
Funcția de producție presupune totalitatea activităților de baza și auxiliare menite să ducă la îndeplinirea obiectivelor referitoare la fabricarea produselor. În cazul de față, funcția de producție este îndeplinită de S.C.Rodotex S.R.L. pentru materialele tipărite, iar pentru partea de materiale publicitare audio, video și presă scrisă, de colaboratori mass-media, în baza contractelor încheiate.
Funcția de cercetare-dezvoltare urmărește planificarea și administrarea invenției și inovației în companie, care se poate referi atât la producția în sine, cât și la tehnicile de producție. Având în vedere faptul că durata de viață a produselor specifice este din ce în ce mai mică, iar tehnicile de fabricație evoluează din ce în ce mai rapid, firma este nevoită să urmărească îndeaproape orice inovație în domeniu, și chiar, să devină inventatorul unor noi tehnici, astfel încât, să răspundă exigențelor de calitate. Funcția în sine presupune două direcții: dezvoltarea de tehnologii și elaborarea de noi produse.
Cele două funcții sunt interdependente și esențiale pentru realizarea misiunii firmei.
Conducerea strategică se ocupă cu definirea scopului, a politicii și a obiectivelor pe termen lung, iar conducerea operativă urmărește implementarea deciziilor luate de cea strategică și realizarea obiectivelor pe termen scurt din cadrul firmei. Circuitul informațiilor între cele două nivele de decizie, trebuie să se realizeze într-un mod foarte bine structurat, cu obiective foarte clar precizate și instrumente de acțiune deciziilor luate de cea strategică și realizarea obiectivelor pe termen scurt.
Între conducerea strategică și conducerea operațională intervine, ca o necesitate, conducerea tactică, care are menirea de a structura și urmări activitatea pe termen mediu a societății. Acest nivel intermediar de decizie are mai ales rolul de a analiza realizările și previziunile conducerii strategice și de a oferi opțiuni de acțiune conducerii operaționale. Conducerea strategică este reprezentată, în general, de departamentul economico-financiar și de echipa de cercetare-inovare. Este clară interdependența celor trei componente care prezintă relații tip sinapsă, atât pe verticală cât și pe orizontală, absența uneia ducând la distrugerea întregului sistem. Nu se poate spune că există o subordonare clară a unui sistem față de celălalt, dar, ca în orice mecanism informațional, trebuie să existe, punctual, o descriere a unui lanț de subordonare și responsabilizare.
În procesul economic la care firma este parte activă, schimbul informațional presupune implicarea tuturor salariaților, colaboratorilor și partenerilor săi. Ca urmare, între conducerea societății și salariați și colaboratori s-a creat o relație de colaborare, comunicare și interes comun, menită să valorifice potențialul fiecărei părți implicate, recunoasterea meritelor și motivarea lor și, într-o anumită masură, antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competență profesională.
Activitatea de conducere a companiei Vodafone România S.A.este una dintre cele mai complexe. Aceasta este compusă dintr-o serie de funcții interdependente.
Funcția de planificare ocupă un rol esențial în cadrul companiei Vodafone România S.A. Toate acțiunile de elaborare a programelor, procedura lor de implementare, graficul de acțiune sunt realizate la nivelul companiei-mamă, adica la sediul central din București.
Funcția de organizare reprezintă dezvoltarea structurii companiei într-un mod eficient, pentru a înlesni funcțiile de coordonare și control. Acestea din urmă se deduc din analiza organigramei (anexa 3), în care se observă o divizare bazată pe compatibilitate și astfel este asigurată continuitatea proceselor atât la nivel de corporație cât și la nivel de departament, secție. În consecință, verificarea corectitudinii executării funcțiilor mai sus menționate este mult mai usor de realizat.
Functia inovațională este una dintre cele mai importante pentru compania Vodafone România S.A. Această funcție se referă la departamentele de bază ale companiei și anume departamentul tehnologii globale care încearcă să completeze multitudinea de funcții ale telefoanelor mobile, implementând noi servicii ca internetul mobil, radio FM, servicii de comunicare prin chat, roaming s.a.
O altă funcție nu mai putin importanta este cea de marketing. Aceasta se impune nu numai în procesul de prestare al serviciilor, ci și în efectuarea cercetărilor, proiectelor, analiza piețelor, concurenților. În acest scop, departamentul de marketing a stabilit un set de standarde, care includ: publicitatea, marketingul direct și punctele de comercializare. Pentru a realiza succese și mai mari, compania a creat o echipă de specialiști în marketing colaborând cu agențiile de marketing locale în vederea unor cercetări și analize eficiente a piețelor locale.
Funcția motivațională este realizată la nivelul departamentului de resurse umane.Numarul angajatilor este de 2.950 de persoane la nivelul anului 2008. Scopul companiei în acest sens este de a recruta și de a promova cei mai talentați specialiști din diverse domenii pentru a construi cea mai bună echipă. Din acest punct de vedere a fost elaborată o strategie de a motiva personalul punându-se accent pe necesitățile fundamentale ale unui angajat, și anume:
comunicare și implicare;
învățământ și dezvoltare;
diverse oportunități de promovare pe scara ierarhică;
remunerare;
organizare eficientă;
sănătate, siguranță și bunăstare.
Desigur, aceste elemente sunt studiate la nivelul fiecărei filiale a companiei Vodafone România S.A. și sunt adoptate la condițiile locale.
4.2 Scopul cercetării
Stabilirea obiectivelor și ariei de cuprindere a studiului a fost o etapă deosebit de importantă, deoarece în funcție de deciziile adoptate a fost proiectată întreaga cercetare.
În scopul cercetării empirice a culturii organizaționale, s-a realizat în perioada aprilie-mai 2010 o investigație sociopsihologică la cele 2 întreprinderi din Piatra Neamț și sediul Vodafone din Brașov . Analiza aspectelor sociale, economice, manageriale și culturale din aceste instituții s-a efectuat cu scopul de a stabili cum se poate contribui la obținerea performanței prin cunoașterea particularităților culturii organizaționale. Studiind fiecare întreprindere în parte, făcând o comparație între acestea, s-a urmărit generalizarea tendințelor, caracteristicilor și mecanismelor culturii organizaționale .
Astfel, studiul oferă posibilitatea de realizare de analize statistice, pe baza răspunsurilor, asupra unor anumiți indicatori, care vor servi pentru clarificarea situațiilor existente în prezent.
Toate elementele chestionarului, precum și analizele realizate pe baza acestora, oferă o imagine globală asupra principalilor factori care pot influența, în anumite situații sociale și economice, performanțele organizației. Analiza practică efectivă s-a axat tocmai pe evidențierea acestor factori și a acțiunii lor, în contextul general al organizațiilor, funcție de modul în care acestea reactionează la acțiunea lor.
Impactul generat de astfel de modificări organizaționale va avea o influență directă sau indirectă asupra angajaților și comportamentului acestora, influența care va genera un răspuns de natură a afecta relațiile angajat-angajator și, în anumite situații, însăși performanțele organizației.
Scopul final al analizei îl reprezintă identificarea modului de acțiune al acestor factori, impactul lor în viața organizației, modificarea implicită a comportamentului organizațional, precum și pârghiile de influență a acestuia.
4.3 Obiectivele cercetării
În vederea elucidării situației curente la întreprinderile studiate – S.C. Image Media S.R.L. și Vodafone România S.A.- s-au propus următoarele obiective:
1. Conștientizarea relațiilor, proceselor și fenomenelor sociale care contribuie la crearea mediului cultural al organizației.
2. Identificarea elementelor explicite ale culturii organizaționale (arhitectura, designul, simbolurile, ritualurile) specifice instituției unde activează participanții la sondaj.
3. Determinarea factorilor care împiedică formarea culturii organizaționale și a celor ce pot influența semnificativ crearea unei culturi care să permită dezvoltarea performantă a întreprinderii pe termen lung.
4. Studierea atitudinii instituțiilor față de angajații săi și a atitudinii salariaților față de ea, a stilului managerial adoptat și a adecvării lui contextuale.
5. Aprecierea gradului de manifestare și influență a sistemului de valori asupra strategiei organizației și a modului de adaptare culturală la mediul extern al întreprinderii.
4.4 Ipoteze de lucru
Ipotezele de lucru de la care s-a pornit cercetarea au fost următoarele:
1. Cultura organizațională, deși conservatoare în esența sa, este elementul fundamental ce permite schimbarea și transformarea radicală a organizației. Pentru a funcționa și a se dezvolta, întreprinderea actuală nu trebuie să se mențină într-o stare statică. Oamenii creează cultura prin activitatea lor cotidiană, în același timp, o transformă, contribuind la evoluția ei. Acest proces este continuu, adică se află într-o stare de schimbare permanentă. Un rol important pentru obținerea unor performanțe apreciabile îl au dezvoltarea și schimbarea culturii organizaționale.
2. Cultura organizației își are originile în cultura națională. Principalele trăsături ale culturii naționale se reflectă și în cultura organizației, totuși fiecare întreprindere își are specificul său. Organizațiile se deosebesc prin anumiți factori: scopul apariției, circumstanțele socioeconomice, stilul de conducere, politica și practica organizațiilor, structura organizației, caracteristicile colaboratorilor, stadiul de dezvoltare.
3. Există o legătură directă între cultura organizațională, management și performanțele viitoare ale unei organizații.
5. Cultura organizațională poate fi transformată în sensul susținerii comportamentelor care să asigure o evoluție pozitivă a sistemului. Organizațiile din România, aflându-se întrun mediu în permanentă schimbare, trebuie să se adapteze, să conștientizeze, să recunoască și să trateze cultura organizațională ca pe un fenomen de maximă importanță și ca pe un factor-cheie în realizarea succesului.
4.5 Metodologia de cercetare
Universul eșantionului l-au constituit angajații de la cele două companii, respectiv S.C. Image Media S.R.L. din Piatra Neamț și Vodafone România – Cerntrul de relații cu publicul- din Brașov.
Volumul total al eșantionului a fost stabilit în număr de 155 respondenți de la cele două întreprinderi. De la fiecare întreprindere au fost selectați un anumit număr de angajați fără funcții manageriale și manageri (cu excepția top managerilor): Image media – 5 persoane; Vodafone – 150 persoane.
Metoda: Chestionarea individuală prin metoda interviului direct. Anchetarea subiecților s-a desfășurat la locul lor de muncă în limba română. Prelucrarea informației, introducerea datelor au fost efectuate printr-un program matematic, realizat special pentru această investigație. S-a apelat la un chestionar elaborat în conformitate cu problema investigației, compus din: ancheta sociologică constituită din întrebări privind atitudinea angajaților față de întreprinderea în care activează, valorile, credințele, aspirațiile, prioritățile împărtășite de membrii colectivului.
Pretestarea chestionarului a fost realizată la Vodafone România S.A., chestionării fiind supuși 25 de angajați de diferite niveluri ale organizației. Scopul pretestării a fost de a depista problemele care pot apărea în timpul anchetării, verificarea logicii, succesiunii întrebărilor și a variantelor de răspuns neclar. În baza constatărilor a fost definitivat chestionarul, efectuate completările, modificările și rectificările necesare pentru îmbunătățirea lui calitativă.
În scopul obținerii unei informații mai complete au fost utilizate metoda observației și metoda analizei documentelor întreprinderilor.
Eșantionul a avut următoarea structură:
Din punctul de vedere al posturilor: managerii de nivel mediu și inferior – 11%; subalternii au constituit – 89% (tabelul 4.2)
Tabelul 4.2
Din punctul de vedere al vârstei : până la 20 ani – 12%; 20 – 40 ani – 77%; 41 – 60 ani – 11% (tabelul 4.3)
Tabelul 4.3
Figura 4.4 Structura respondenților S.C.Image Media S.R.L.
Din punctul de vedere al sexului: feminin – 32%; masculin – 68% (tabelul 4.4)
Tabelul 4.4
Din punctul de vedere al studiilor: medii, liceale – 12%; superioare – 88%(tabelul 4.5)
Tabelul 4.5
Figura 4.5 Structura respondenților S.C.Vodafone România S.A.
4.6 Realizarea efectivă a cercetării experimentale
Cercetarea experimentală în cadrul celor două organizații studiate a fost realizată în perioada aprilie-mai 2010 în locațiile din Piatra Neamț – S.C. Image Media S.R.L. și Brașov – Vodafone România – Cerntrul de relații cu publicul.
Pentru realizarea acestuia s-a obținut aprobarea întreprinzatorului/directorul general al Image Media și a managerului regional Vodafone România. De asemenea, aceștia au primit câte un exemplar al chestionarului (anexa 1), acesta cuprinzând un set de 18 întrebări privitoare la diferite aspecte ale culturii organizaționale, factori care influențează formarea acesteia, modul de comunicare al managerilor cu subalternii, gradul de satisfacție al angajaților, etc.
Istoria întreprinderii cuprinde mai multe etape de dezvoltare: înființarea, creșterea, maturitatea și declinul economic. Fiecare organizație se află întrun anumit stadiu al evoluției sale. Întreprinderile studiate, întemeiate în economia planificată, se găsesc în stadiul de maturitate. Aceste întreprinderi au anumite tradiții, confirmate de angajați. Asupra formării culturii organizației influențează substanțial întreprinzatorul în cazul S.C. Image Media S.R.L. și managerul în cazul Vodafone România S.A. Relatarea evenimentelor care s-au petrecut și persoanele care s-au remarcat în trecut transmit valori esențiale ale organizației, oferind exemple demne de urmat. Majoritatea respondenților de la Vodafone România S.A. au menționat calitățile pozitive ale unor directori care au activat anterior, mai puțin pe cele ale conducătorilor actuali. De asemenea, salariații din organizația Image Media au afirmat că întreprinzătorul acesteia influențează esențial activitatea sa.
Pornind de la faptul că în cadrul organizației se disting două niveluri ale culturii organizaționale, diferite din punctul de vedere al vizibilității: aspectul explicit, care cuprinde: arhitectura, designul, ritualuri, ceremonii, limbaje, mituri, povestiri, eroi, anumite simboluri, și aspectul implicit, care include concepțiile de bază și valorile împărtășite de grup, deși partea invizibilă deține rolul primordial în constituirea și promovarea culturii, am considerat că este necesar să încep stabilirea anumitor particularități ale culturii organizaționale anume de la nivelul exterior al ei.
Practicarea unor ritualuri și ceremonii menține și dezvoltă anumite comportamente ale culturii organizației. Sărbătorile organizate în comun cu anumite prilejuri consolidează relațiile dintre membrii organizației, iar premiile și distincțiile acordate angajaților pentru merite deosebite în cadrul ceremoniilor întăresc convingerea salariaților că firma apreciază angajații performanți. În această ordine de idei a fost pusă o întrebare privind sărbătorirea unor evenimente, cum ar fi petrecerea la pensie, zilele de onomastică și de naștere, petreceri de Crăciun. Astfel, am intenționat să aflu dacă există în cadrul grupului anumite obiceiuri, tradiții, ritualuri, ceremonii. Din răspunsurile obținute am conchis că se sărbătoresc mai mult zilele de naștere – 67%, urmate de petrecerea de Crăciun – 33% și oficierea ieșirii la pensie – 15%. Însă nu toți cei intervievati acceptă comportamentele cerute de ritualuri, unii refuzând să participe la manifestări, considerându-le inutile. 85% au declarat că participă cu plăcere la asemenea festivități, 15% au dat un răspuns negativ.
Pentru a stabili dacă la locul de muncă există un anumit confort: spații amenajate, mobilier, tehnică performantă, cantină, cabinete medicale, terenuri de sport,etc., respondenții au fost solicitați să răspundă la întrebarea dacă sunt mulțumiți de condițiile de muncă pe care le oferă întreprinderea. Au răspuns afirmativ 64% din angajații de la întreprinderea Image Media și 80% de la Vodafone. Nu sunt mulțumiți de condițiile de la locul de muncă: 36% de respondenți de la Image Media, și 20% de la Vodafone. La întreprindera Image Media decorul este sobru, spațiile destinate birourilor nu sunt suficient de încăpătoare, mobilierul este învechit. Sediul Vodafone dispune de birouri spațioase cu mobilier modern, tehnici și utilaje performante, angajații poartă aceleași uniforme (cămășile roșii care sunt imaginea firmei), de asemenea exista și un spațiu special amenajat unde salariații pot servi masa. Toate acestea demonstrează că accentul este pus pe prestigiu.
Figura 4.6 Ponderea răspunsurilor care demonstrează mulțumirea angajaților de condițiile de muncă de la întreprindere
Salariații au fost întrebați dacă la întreprindere există egalitate în acordarea facilităților.5% din totalul respondenților au raspuns afirmativ la această întrebare, 65% din numărul total al respondenților de la întreprinderea Image Media au afirmat că nu beneficiază de facilități, iar 30% că nu există egalitate în repartizarea lor. La Vodafone, 68% au dat un răspuns afirmativ, 29% au spus că nu există egalitate, iar 3% nu beneficiază de nici una dintre ele. Deși facilități sunt puține, totuși majoritatea angajaților beneficiază de ele.
Figura 4.7 Ponderea răspunsurilor cu privire la acordarea facilităților
Imaginea pozitivă a întreprinderii o formează, mai întâi de toate, produsele și serviciile de calitate oferite pieței. Uneori însăși denumirea organizației reprezintă un simbol al calității (de exemplu, firma „Adidas”, care produce articole de sport). În investigație am solicitat opinia angajaților privitor la calitatea produselor și serviciilor oferite pieței. Toți respondenții de la firma Image Media au răspuns că acestea oferă produse de calitate superioară. 75% din persoanele supuse sondajului din cadrul Vodafone au declarat că problema calității este o preocupare constantă. Deci se poate concluziona că în sistemul de valori calitatea ocupă un loc primordial la ambele firme.Pentru ca întreprinderea să prospere este necesar ca produsele și serviciile oferite consumatorilor să fie de calitate înaltă și la un preț accesibil, adică în conformitate cu dorințele lor. După cum demonstrează datele obținute (tabelul 4.6) referitor la cauzele care împiedică formarea culturii în organizație, 26% din subiecții investigați au indicat lipsa unei misiuni, a unor valori comune, care ar uni colectivul într-o echipă. O filosofie managerială lipsește, mai ales, la întreprinderea Image Media. De liderul acestei organizații depinde formularea unei viziuni privind modul de activitate în viitor. Antreprenorul firmei a stabilit strategia organizației și a determinat angajații să colaboreze în vederea atingerii obiectivelor propuse. Printre cauzele principale, respondenții menționează reorganizarea frecventă a firmei și fluctuația personalului.
Tabelul 4.6
O altă cauză care împiedică formarea culturii întreprinderii este insuficiența competenței profesionale și a cunoștințelor în domeniul managerial. Acest motiv este un obstacol serios pentru performanța întreprinderii Image Media, unde „timp de 5 ani nici un angajat nu a participat la cursuri de perfecționare, nu a luat cunoștință de noile tehnologii”. Programele de formare, calificare și perfecționare ale angajaților la această întreprindere sunt limitate la maxim din cauza lipsei de bani. Doar 15% din persoanele intervievate au indicat acest motiv, restul angajaților fiind tineri și cu studii superioare. În schimb, la Vodafone, 48% din respondenți participă activ la trininguri în afara țării, ceea ce demonstrează preocuparea continuă a managementului de nivel superior în a menține un nivel cât mai ridicat de calificare al angajaților.
Pentru a afla ce anume așteaptă salariații de la întreprinderile în care activează, ei au fost solicitați să evidențieze anumite valori, după prioritatea lor. După cum atestă datele din tabelul 4.7, subiecții investigați au afirmat în mod unanim că întreprinderea trebuie să le asigure, în primul rând, salariul. Această valoare a banului manifestă starea de spirit din întreaga societate, în care pentru unele persoane acumularea de capital a devenit un scop în sine, iar pentru altele banii nu sunt de neglijat, cel puțin în măsura în care își doresc un nivel de trai civilizat sau măcar decent. Siguranța în ceea ce privește locul de muncă este importantă pentru 76% din respondenți, în condițiile în care nesiguranța zilei de mâine reprezintă pentru aceștia o sursă de stres permanent. Pe al treilea loc în ierarhia priorităților este plasată posibilitatea de a dobândi recunoașterea profesională – 58%, urmată de relațiile bune cu colegii și superiorii – 28%. Vechimea în muncă și pensia, posibilitatea de a contribui la dezvoltarea întreprinderii se află pe ultimul loc. Din cele menționate rezultă că oamenii trăiesc cu ziua de azi și se gândesc puțin la viitorul întreprinderii, dar o întreprindere poate avea succes de durată doar orientându-se spre viitor.
Tabelul 4.7
Dorința și hotărârea salariatului de a-și îndeplini funcția sunt unii din factorii principali pentru ca întreprinderea să fie eficientă. Chiar dacă persoana îndeplinește o muncă de rutină, niște procese simple, care nu necesită o calificare înaltă și creativitate, totuși fără o motivare în muncă nu se pot obține rezultate înalte.
În vederea stabilirii motivării în munca depusă și a gradului de satisfacție, respondenții au fost întrebați în ce măsură sunt mulțumiți de munca lor, acordând o notă pe o scară de la 1 la 10 puncte. Conform distribuției răspunsurilor, gradul de mulțumire al angajaților de la Image Media a fost apreciat cu 6 puncte. Ei erau nemulțumiți, în principal, de recompensele acordate și de faptul că capacitățile, abilitățile și deprinderile lor nu sunt solicitate. Satisfacția în muncă înregistrează o medie de 8.5 puncte la angajații de la Vodafone.Recompense bănești adecvate – această necesitate este satisfăcută, salariul mediu în aceste firme depășește salariul mediu pe economie. Factorul determinant pentru recrutarea și reținerea personalului este salariul.
Stilul managerial trebuie să fie adecvat unui anumit context. Pentru a-i determina pe subiecții cercetării să realizeze o caracteristică a personalității managerului, a stilului managerial practicat la întreprinderile studiate, am propus o scală de caracteristici posibile, pentru a constitui imaginea managerului, văzut de angajații. Fiecare variante de răspuns, corespunde unui anumit stil managerial.
Managerul eficient. După cum rezultă din sondaj, angajații de la Image Media consideră că managerul lor este un birocrat, iar ei și-ar dori să aibă un conducător autocrat, adică un manager puternic, decis, ferm, protector, care, având în vedere situația de criză în care se află astăzi organizația, ar fi capabil să realizeze reformele. În schimb, la Vodafone România predomină tipul de manager autoritar – paternalist, caracterizat printr-o atitudine binevoitoare, atunci când subordonații sunt loiali. De menționat este faptul că mulți membri ai organizațiilor studiate doresc să fie conduși de către un manager, care ar pune pe primul plan factorul uman, personalitatea. Însă în ceea ce privește preferințele am constatat, de asemenea, că o bună parte din angajatii firmelor sunt de părerea că stilul autoritar – paternalist în organizația lor este binevenit.
Identitatea managerului. Pentru angajații de la întreprinderea Image Media, managerul se identifică cu șeful lor, iar ei își doresc ca el să le devină coleg. Angajatii de la Vodafone România sunt de părerea că managerul se recunoaște prin întreprinderea sa.
Reacția managerului la conflict. Managerul de la întreprinderea Image Media evită conflictele, însă salariații consideră că el trebuie să le aplaneze, spre deosebire de managerul de la Vodafone România care lichidează conflictele și angajații cred că anume așa trebuie să se procedeze.
Figura 4.8 Ponderea răspunsurilor cu privire la reacția managerului la conflict
Reacția managerului la anumite crize. Majoritatea respondenților afirmă că managerii de la ambele întreprinderi studiate sunt personalități puternice, care pot face față situațiilor complicate, anumitor stări de criză, dominând stresul. Ei trag anumite concluzii din situația existentă. În opinia angajaților, astfel de lideri sunt necesari în condițiile actuale.
Reacția managerului la rezultatele muncii. Managerul de la întreprinderea Image Media fixează rezultatele muncii, însă angajatii vor să fie apreciați, să se țină cont de părerea lor atunci când se introduc noi strategii în firmă. Respondenții de la Vodafone afirmă că managerul susține angajații care depun efort pentru a-și îndeplini sarcinile, sunt conștiincioși și orientați asupra modului de îndeplinire a sarcinilor. De asemenea aceștia au declarat că în firmă se pune accent deosebit pe profesionalism.
Modul de comunicare cu subalternii. Procesul de comunicare influențează activitatea organizației, căreia managerul îi acordă o bună parte din timpul său. Lucrul cu oamenii depinde, într-o mare măsură, de abilitățile de comunicare. Comunicarea managerială prezintă o serie de particularități ce rezidă din scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări. La întreprinderile studiate, managerii practică dispozițiile orale, însă subordonații consideră că comunicarea trebuie să se bazeze pe dialog, să aibă posibilitatea de a-și expune părerea.
Figura 4.9 Ponderea răspunsurilor cu privire la modul de comunocare cu subalternii
4.7 Analiza rezultatelor cercetării
Rezultatele empirice descrise mai sus au evidențiat câteva aspecte importante ce țin de încercarea de a analiza, înțelege și explica realitatea culturală a unor întreprinderi concrete. Concluzia generală este că cultura organizațională în majoritatea organizațiilor economice studiate este mai mult o cultură bazată pe putere, în conducere predominând stilul autoritar-paternalist. Pentru ca organizația actuală să fie performantă, accentul trebuie pus pe managementul participativ, ceea ce implică în mod necesar formarea unui nou tip de cultură organizațională, care influențează climatul creator și rezultatele economice obținute, le oferă angajaților reprezentarea despre misiunea firmei, scopurile și sarcinile ce trebuie îndeplinite, valorile, obiceiurile, tradițiile împărtășite de membrii grupului. O cultură organizațională puternică, i-ar permite managerului să conducă prin valori și norme, astfel s-ar putea reduce timpul pentru comunicare, explicare, control. Cultura organizațională le dă oamenilor încredere, mândrie pentru organizația sa, ceea ce conduce la reducerea fluctuației personalului și ridică nivelul de stabilitate. Purtătorii culturii organizaționale sunt oamenii, însă în cadrul grupului unde există o cultură puternică, ea parcă s-ar distanța de indivizi și devine un atribut al organizației care influențează membrii ei, transformă comportamentul lor în concordanță cu valorile și normele ce stau la baza culturii. Individul, făcând parte din organizație și societatea aflată în transformare socială și economică, are dorințe și aspirații care se inserează într-o mișcare ce-l depășește, dar la care ar dori să ia parte personal.
În urma studiului efectuat, se ajunge la concluzia că cultura la cele două întreprinderi este de tip putere, în conducere predominând stilul autoritar-paternalist. Se poate constata, că salariații își doresc un alt tip de cultură organizațională, astfel la întreprinderea Image Media angajații mizează pe munca în echipă, au nevoie de un lider puternic, capabil să-i conducă, pentru a realiza performanțe. În cadrul Vodafone România, angajații competenți și eficienți, care realizează sarcinile stabilite, doresc să le fie apreciată mai mult munca lor, cu toate acestea ei consideră, că managerul lor este o persoană carismatică, capabilă să-i mobilizeze, dar și-ar dori mai multă libertate în acțiuni. Întreprinderea este un instrument efectiv de realizare a progresului social deoarece aceasta funcționează datorită cooperării eforturilor indivizilor, care activează pentru realizarea unui scop comun, acceptat de toți, și nu sub dominația autorității. Pentru ca organizația să supraviețuiască este important ca membrii ei să coopereze voluntar întru realizarea obiectivelor comune ca oamenii să-și manifestă în mod conștient inițiativa și creativitatea.
Concluzii
Managementul antreprenorial se ocupă de toate elementele de bază ale managementului organizației, având însă în vedere rolul determinant al întreprinzătorului, ceea ce le imprimă anumite particularități. Relațiile și procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea și valorificarea oportunității de afaceri, sunt, comparativ cu relațiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnante.
Managementul antreprenorial îmbracă, în principal, două forme, ce prezintă numeroase elemente identice sau asemănătoare, dar și unele deosebiri semnificative: a) ,anagementul utilizat de întreprinzător când înființează și lansează o firmă, fiind forma cea mai răspândită și mai cunoscută. Specific ei este puternicul conținut intreprenorial generat de concentrarea întreprinzătorului asupra identificării și valorificării oportunității de afaceri; b) managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când realizează rapid schimbări de amploare, cu pronunțat caracter inovațional, bazat pe identificarea și valorificarea de oportunități economice. În cazul acestei forme de management intreprenorial, deși demersul intreprenorial este prezent în mod pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice.
Leadership-ul este cel mai important element al managementului, care, la rândul său, poate fi împărțit în două componente: unul legat de viziune și direcționare, valori și scopuri, iar celălalt de inspirația și motivarea oamenilor pentru a lucra împreună, cu o viziune și un scop comun. Pentru ca o întreprindere să devină performantă este necesar un proces de influențare și orientare a oamenilor, care să asigure antrenarea cu toată convingerea a personalului în realizarea la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.
Majoritatea cercetătorilor, care sunt preocupați de problemele privind conducerea își concentrează atenția asupra a două tipuri de lideri: tranzacțional – constituie expresia unui acord tacit pentru a face schimb de avantaje și transformațional – implică o relație mai profundă între un lider și subordonații săi. Principiul relațiilor „lider – echipă” presupune că interesele personale ale individului, cele ale grupului și ale organizației sunt comune, prin aceasta realizându-se o integritate productivă.
Cercetarea experimentală a fost realizata în perioada aprilie – mai 2010 în cadrul a două companii, una din ele avand statutul de IMM (Image Media S.R.L.), iar cealaltă de S.A.(Vodafone România). Societatea Image Media S.R.L. a fost înființată în anul 2004, având ca principal obiect de activitate „activități de consultanță pentru afaceri și mamagement”. Pe lângă serviciile de consultanță pentru afaceri și management, societatea Image Media S.R.L. furnizează servicii de reclamă și publicitate în baza contractelor încheiate în acest scop.
Compania Vodafone a fost înființată în anul 1984 ca o divizie a Racal Electronics Plc., cunoscută atunci ca Racal Telecomms Limited. Principala activitate a companiei Vodafone Romania S.A. este oferirea unei game complete de servicii de telecomunicații mobile: servicii preplătite și cu abonament, apeluri internaționale și roaming, o varietate de servicii precum; Mesagerie Vocală, Serviciul de Mesaje Scrise, Redirecționarea Apelurilor, Restricționarea Apelurilor, Teleconferință, Info Cost, cât și comunicații mobile de date: Wireless Internet și Serviciul de Fax și Date.
Având în vedere profilul de activitate al S.C. Image Media S.R.L., societatea are o structură organizatorică simplă care urmărește rentabilitatea economică și îndeplinirea, în condiții cât mai bune, a obiectivelor proprii. Mare parte din activități au fost externalizate sau se realizează în baza contractelor de colaborare încheiate cu persoane specializate.
Referitor la structura managementului corporativ al Vodafone România S.A. se poate afirma că aceasta tinde spre modelul american. Analizind structura organizatorica a companiei se observă o descentralizare a puterii. Datorită creșterii volumului de prestare a serviciilor, a apărut delegarea responsabilităților, libertatea în acțiune și în același timp procesul de luare a deciziilor la nivel local este mult mai rapid.
Analiza aspectelor sociale, economice, manageriale și culturale la cele două instituții s-a efectuat cu scopul de a stabili cum se poate contribui la obținerea performanței prin cunoașterea particularităților culturii organizaționale. Studiind fiecare întreprindere în parte, făcând o comparație între acestea, s-a urmărit generalizarea tendințelor, caracteristicilor și mecanismelor culturii organizaționale. Scopul final al analizei l-a reprezintat identificarea modului de acțiune al acestor factori, impactul lor în viața organizației, modificarea implicită
Universul eșantionului l-au constituit angajații de la cele două companii, respectiv S.C. Image Media S.R.L. din Piatra Neamț și Vodafone România – Cerntrul de relații cu publicul- din Brașov.Volumul total al eșantionului a fost stabilit în număr de 155 respondenți de la cele două întreprinderi. De la fiecare întreprindere au fost selectați un anumit număr de angajați fără funcții manageriale și manageri (cu excepția top managerilor): Image Media – 5 persoane; Vodafone – 150 persoane. Metoda folosită în cadrul cercetării a fost cea a chestionării individuale prin metoda interviului direct.
Rezultatele studiului au evidențiat câteva aspecte importante ce țin de încercarea de a analiza, înțelege și explica realitatea culturală a unor întreprinderi concrete, și anume:
Asupra formării culturii organizației influențează substanțial întreprinzatorul în cazul S.C. Image Media S.R.L. și managerul în cazul Vodafone România S.A. Relatarea evenimentelor care s-au petrecut și persoanele care s-au remarcat în trecut transmit valori esențiale ale organizației, oferind exemple demne de urmat.
Sărbătorirea unor evenimente cum ar fi petrecerea la pensie, zilele de onomastică și de naștere, petreceri de Crăciun sunt prezente în ambele companii, cu preponderență în cadrul Vodafone, însă nu toți cei intervievati acceptă aceste comportamentele, unii refuzând să participe lacestea.
Pentru a stabili dacă la locul de muncă există un anumit confort, respondenții au fost solicitați să răspundă la întrebarea dacă sunt mulțumiți de condițiile de muncă pe care le oferă întreprinderea. La întreprindera Image Media decorul este sobru, spațiile destinate birourilor nu sunt suficient de încăpătoare, mobilierul este învechit. Sediul Vodafone dispune de birouri spațioase cu mobilier modern, tehnici și utilaje performante, angajații poartă aceleași uniforme (cămășile roșii care sunt imaginea firmei), de asemenea este si un spațiu special amenajat unde salariații pot servi masa. Imaginea pozitivă a întreprinderii o formează, mai întâi de toate, produsele și serviciile de calitate oferite pieței. In urma chestionării respondenților se poate afirma că în sistemul de valori al ambelor companii, calitatea ocupă un loc primordial.
Referitor la cauzele care împiedică formarea culturii în organizație, in cazul Image Media lipsește o filosofie managerială.O altă cauză care împiedică formarea culturii întreprinderii este insuficiența competenței profesionale și a cunoștințelor în domeniul managerial. Acest motiv este un obstacol serios pentru performanța întreprinderii Image Media, unde angajații nu au beneficiat de mult timp de cursuri de specializare, spre deosebire de Vodafone unde respondenți participă activ la trininguri în afara țării.
Pentru a afla ce anume așteaptă salariații de la întreprinderile în care activează, ei au fost solicitați să evidențieze anumite valori, după prioritatea lor. Subiecții investigați au afirmat în mod unanim că întreprinderea trebuie să le asigure, în primul rând, salariul. Siguranța în ceea ce privește locul de muncă este importantă , iar pe al treilea loc în ierarhia priorităților este plasată posibilitatea de a dobândi recunoașterea profesională, urmată de relațiile bune cu colegii și superiorii. Vechimea în muncă și pensia, posibilitatea de a contribui la dezvoltarea întreprinderii se află pe ultimul loc.
In vederea stabilirii motivării în munca depusă și a gradului de satisfacție, respondenții au fost întrebați în ce măsură sunt mulțumiți de munca lor, acordând o notă pe o scară de la 1 la 10 puncte. Conform distribuției răspunsurilor, gradul de mulțumire al angajaților de la Image Media a fost apreciat cu 6 puncte, spre deosebire de angajații Vodafone România, unde satisfacția în muncă înregistrează o medie de 8.5 puncte.
Pentru a-i determina pe subiecții cercetării să realizeze o caracteristică a personalității managerului, a stilului managerial practicat la întreprinderile studiate, am propus o scală de caracteristici posibile, pentru a constitui imaginea managerului, văzut de angajații.
După cum rezultă din sondaj, angajații de la Image Media consideră că managerul lor este un birocrat, iar ei și-ar dori să aibă un conducător autocrat, adică un manager puternic, decis, ferm, protector, în schimb, la Vodafone România predomină tipul de manager autoritar – paternalist, caracterizat printr-o atitudine binevoitoare, atunci când subordonații sunt loiali.
Pentru angajații de la întreprinderea Image Media, managerul se identifică cu șeful lor, iar ei își doresc ca el să le devină coleg. Angajatii de la Vodafone România sunt de părerea că managerul se recunoaște prin întreprinderea sa.
Managerul de la întreprinderea Image Media evită conflictele, însă salariații consideră că el trebuie să le aplaneze, spre deosebire de managerul de la Vodafone România care lichidează conflictele și angajații cred că anume așa trebuie să se procedeze.
Majoritatea respondenților afirmă că managerii de la ambele întreprinderi studiate sunt personalități puternice, care pot face față situațiilor complicate, anumitor stări de criză, dominând stresul. În opinia angajaților, astfel de lideri sunt necesari în condițiile actuale.
Managerul de la întreprinderea Image Media fixează rezultatele muncii, însă angajatii vor să fie apreciați, să se țină cont de părerea lor atunci când se introduc noi strategii în firmă. Respondenții de la Vodafone afirmă că managerul susține angajații care depun efort pentru a-și îndeplini sarcinile, sunt conștiincioși și orientați asupra modului de îndeplinire a sarcinilor.
Comunicarea managerială prezintă o serie de particularități ce rezidă din scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări. La întreprinderile studiate, managerii practică dispozițiile orale, însă subordonații consideră că comunicarea trebuie să se bazeze pe dialog, să aibă posibilitatea de a-și expune părerea.
În urma studiului efectuat, se ajunge la concluzia că cultura la cele două întreprinderi este de tip putere, în conducere predominând stilul autoritar-paternalist. Se poate constata, că salariații își doresc un alt tip de cultură organizațională, astfel la întreprinderea Image Media angajații mizează pe munca în echipă, au nevoie de un lider puternic, capabil să-i conducă, pentru a realiza performanțe. În cadrul Vodafone România, angajații competenți și eficienți, care realizează sarcinile stabilite, doresc să le fie apreciată mai mult munca lor, cu toate acestea ei consideră, că managerul lor este o persoană carismatică, capabilă să-i mobilizeze, dar și-ar dori mai multă libertate în acțiuni. Întreprinderea este un instrument efectiv de realizare a progresului social deoarece aceasta funcționează datorită cooperării eforturilor indivizilor, care activează pentru realizarea unui scop comun, acceptat de toți, și nu sub dominația autorității. Pentru ca organizația să supraviețuiască este important ca membrii ei să coopereze voluntar întru realizarea obiectivelor comune ca oamenii să-și manifestă în mod conștient inițiativa și creativitatea.
Anexe
Anexa1
CHESTIONAR
1. Când a fost înființată organizația Dvs.? În întreprindere circulă povestiri despre persoane care au avut o contribuție deosebită în trecut sau care se remarcă în prezent?_________________________
________________________________________________________________________________
2. Ce notă (de la 1 la 10, unde 1 reprezintă cea mai joasă apreciere, 10 cea mai înaltă) ați acorda conducerii întreprinderii pentru modul în care își exercită funcțiile?__________________________
________________________________________________________________________________
3. Cât de motivat(ă) sunteți în munca depusă? Sunteți satisfăcut(ă) de rezultate? (acordați note de la 1 la 10). Argumentați punctajul acordat. _______________________________________________
________________________________________________________________________________
4. Întreprinderea Dvs. este preocupată de calitatea produselor și serviciilor oferite pieței?
a. Da;
b. Parțial;
c. Deloc.
5. Firma acționează numai în situații sigure sau își asumă și riscuri?
a. Doar în situații sigure;
b. Își asumă riscuri.
6. În organizația Dvs. se obișnuiește sărbătorirea unor evenimente, cum ar fi:
a. Zile onomastice sau de naștere ale colegilor și șefilor;
b. Evenimente semnificative din viața unor colegi;
c. Sărbători religioase (Crăciun, Paște).
7. Participați la festivitățile organizate de întreprindere cu plăcere?
a. Da;
b. Nu.
8. Sunteți mulțumit(ă) de confortul la locul de muncă pe care vi-l oferă întreprinderea?
a. Da;
b. Parțial;
c. Deloc.
9. Toți salariații au acces în mod egal la facilitățile acordate de întreprindere?
a. Da;
b. Nu există egalitate;
c. Nu beneficiez de nici una din ele.
10. Cum considerați/care este atitudinea angajaților față de întreprindere?
a. Locul în care se câștigă existența;
b. De indiferență totală;
c. De interes față de situația și perspectivele ei;
d. Nu cunosc, nu mă interesează.
11. Ce considerați că trebuie să vă asigure întreprinderea cu prioritate?
a. Salariul;
b. Siguranța locului de muncă;
c. Posibilitatea de a dobândi recunoașterea profesională;
d. Relațiile bune cu colegii și superiorii;
e. Posibilitatea de a contribui la dezvoltarea întreprinderii;
f. Vechimea și pensia.
12. Care sunt, după părerea dvs., motivele ce împiedică formarea culturii în organizație?
a. Insuficiența competenței profesionale și a cunoștințelor în domeniul organizării activității;
b. Reorganizarea frecventă a firmei și fluctuația personalului;
c. Lipsa unei misiuni, a unor valori comune, care ar uni colectivul într-o echipă;
d. Lipsa unui set de reguli, norme de comportament, care ar reglementa activitatea organizației;
e. Deficiența noilor tehnologii și metode de muncă;
13. Un manager eficient este:
a. Puternic, decis, ferm, protector. Indulgent cu subordonații loiali;
b.Corect, conservativ, evită să-și exercite influența pentru propriul său avantaj;
c. Își obține autoritatea în urma realizării scopurilor. Preferă munca în echipă;
d.Creează o atmosferă de siguranță. Pune pe primul plan factorul uman.
14. Managerul se identifică cu:
a. Șeful;
b. Întreprinderea;
c. Colegii;
d. Subalternii.
15.Reacția managerului la conflict:
a. Lichidare;
b. Evitare;
c. Aplanare.
16. Reacția managerului la anumite crize:
a. Domină și face concluzii;
b. Se ascunde după dispoziții;
c. Se eschivează de a lua decizii;
d. Este deprimat și devine dependent.
17. Reacția managerului la rezultatele muncii:
a. Apreciază, introduce noutăți;
b. Explică, orientează;
c. Susține, coordonează;
d. Fixează rezultatele.
18. Modul de comunicare
a. Dispoziții orale;
b. Reguli scrise;
c. Dialogare.
Mediul demografic:
Funcția Sexul
a. manager a. feminin
b. subaltern b. masculin
Vârsta Studiile
a. până la 20 ani a. medii și liceale
b. 20-40 ani b. medii profesionale
c. 41-60 ani c. superioare
d. 61 ani și mai mult
Anexa 2
Organigrama S.C. Image Media S.R.L.
Anexa 3
Organigrama Vodafone România S.A.
Referințe bibliografice
Cole G.A. ,Management: Teorie și practică , Chișinău, Editura Stiința, 2004, pag. 443;
Drucker P., Realitățile lumii de mâine, Editura Teora, București, 2002;
Kotter J.P., Heskett J.L., Culture et performances: le second souffle de l`entreprise, Paris, 2006, pag. 156;
Maxim, E., Managementul calității, Editura Universității “Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2004;
Mintzber H., Managers not MBA’s , Berret-Koehler Publishers, Inc, San Fransisco, 2004, pag. 278;
Nicolescu O., Pregătirea și gestionarea afacerilor,Curs Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Editura Comunicare, București, 2003, pag. 44;
Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, București, Editura Economică, 2007, pag. 248 ;
Posea C., Cultura organizațională, Buletinul Universității Naționale de Apărare "Carol I, Nr. 2/2009, pag. 23;
Porter M.E.,Competitive Strategy, Free Press, New York, 2004;
Schein E.H., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, 2005, pag. 378;
Verboncu, , Managementul organizației, Editura Economică, Bucuresti, 2008, pag. 402.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Particularitati Manageriale ale Intreprinderilor Mici Si Mijlocii (ID: 143911)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.