Particularitati ale Utilizarii Fondurilor Europene In Managementul Proiectelor
Tema: Particularități ale utilizării fondurilor europene în managementul proiectelor
CUPRINS
CUPRINS
CAP. 1 MANAGEMENTUL
CAP. 2 PRINCIPIILE ȘI SISTEMUL DE MANAGEMENT
2.1. Principiile generale ale managementului
2.1.1. Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de management al organizației ……………………………………………………………………………..…..
2.1.2. Principiul managementului participativ
2.1.3. Principiul motivării factorilor implicați în activitatea organizației
2.1.4. Principiul eficienței
2.2. Sistemul de management al organizației
CAP. 3 MANAGEMENTUL PROIECTELOR
CAP. 4 STABILIREA TIPULUI DE ORGANIZARE DE PROIECT
4.1. Organizarea piramidală
4.2. Organizarea matriceală
CAP. 5 PLANIFICAREA PROIECTULUI
5.1. Specificația lucrării
5.2. Specificații de proiect
5.3. Jaloanele proiectului
5.4. Structura detaliată a activității
5.5. Structura detaliată organizațională
5.6. Bugetul proiectului
CAP. 6 MANAGERUL DE PROIECT
CAP. 7 ROLUL PROIECTELOR ÎN TEORIA ȘI PRACTICA DEZVOLTĂRII REGIONALE
CAP. 8 ETAPELE ÎNTOCMIRII UNUI PROIECT CU FINANȚARE EXTERNĂ
8.1. Conceptul de proiect
8.2. Misiunea
8.3. Problema
8.4. Resursele
8.5. Cercetarea pieței finanțatorilor
8.6. Scopul
8.7. Obiectivele
8.8. Activitățile
8.9. Metodologia
8.10. Evaluarea
8.11. Monitorizarea
8.12. Procesul de evaluare
8.13. Bugetul
8.14. Justificarea proiectului
8.15. Durabilitatea
8.16. Titlul
8.17. Rezumatul
8.18. Planificarea proiectului
8.18.1. De ce planificăm ?
8.18.2. Planificarea în timp a activităților
8.18.3. Pașii care se fac în procesul de planificare
8.18.4. Planificarea resurselor umane
8.18.5. Planificarea financiară a proiectului
Pentru actualizare cuprins, Click pe text cuprins, buton dreapta, selectie Update fieldCAP. 1 . Managementul
Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management.
Prin studiul managementului, se descoperă principiile, legitățile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului.
Prin caracterul său aplicativ, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizației în ansamblul său și ale componentelor sale majore.
O caracteristică a științei managementului administrației publice este situarea, în centrul investigațiilor, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat.
Procesele muncii ce se desfășoară în orice sistem uman se poate diviza în două categorii principale: procese de execuție și procese de management.
Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse și servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiente cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.
Relațiile de management pot fi definite, în esență, ca raporturile care se stabilesc între componenții unei organizații și între aceștia și componenții altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control evaluării activităților organizației.
Pagină albă
CAP. 2. Principiile și sistemul de management
2. 1. Principiile generale ale managementului:
2.1.1. Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de management al organizației și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant
Funcționalitatea și competitivitatea implică o permanentă corelare, perfecționare, adaptare a sistemului de management la situația efectiv existentă în cadrul său și în contextul socio-economic în care-și desfășoară activitățile.
2.1.2. Principiul managementului participativ
Exercitarea unor procese și relații de management în cadrul organizației trebuie să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiști și reprezentanți ai proprietarilor.
2.1.3. Principiul motivării factorilor implicați în activitățile organizației
Motivarea, ca principiu de management al organizației, este necesitatea unei stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale și morale de către factorii decizionali încât să asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor părților implicate.
2.1.4. Principiul eficienței
Structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile și necuantificabile ale organizației în vederea asigurării unei competitivități ridicate.
2. 2. Sistemul de management al organizației:
Acesta poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc., din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficiențe cât mai mari.
Indiferent de caracteristicile organizației, sistemul de management cuprinde mai multe componente, ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat:
Subsistemul organizatoric, ce constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul acestui sistem sunt reunite două principale categorii de organizare:
organizarea formală, care reprezintă ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizației, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi;
organizarea informală, care este întotdeauna asociată organizării formale și care, în esență, rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții organizației.
Funcțiile organizării informale:
stabilește principalele componente organizatorice ale organizației și interconectează subdiviziunile organizatorice;
combină resursele firmei;
asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților organizației.
Subsistemul informațional prin care se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente dintr-o organizație care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor. Funcțiile sale sunt:
decizională;
operațională;
de documentare.
Subsistemul decizional, care constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul organizației de către manager.
Prin decizia de conducere sau management, componenta esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiune ales în vederea, îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizației, care are implicații directe asupra cel puțin unei alte persoane, influențându-i acțiunile și comportamentele. Funcțiile sale sunt:
direcționează dezvoltarea de ansamblu a organizației și a componentelor sale;
declanșarea acțiunilor personalului din cadrul organizației și a componenților acesteia.
Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologie, care este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei organizații. Funcțiile sale sunt:
asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului procesului și relațiilor de management;
scientizarea muncii de management;
dezvoltarea potențialului managerial și de execuție din organizație.
CAP. 3. Managementul proiectelor
Proiectul este un efort bine definit, organizat, pentru o anumită perioadă și finalizat doar o dată pentru a crea anumite produse sau servicii cu caracter unicat. Proiectul contrastează cu procesele și operațiunile, care sunt permanente sau cvasi-permanente. Proiectul constituie o realizare care are un obiectiv ce poate fi definit, necesită resurse și este constrâns de anumite elemente, cum ar fi: calitatea, costurile și timpul. Managementul proiectelor este știința managementului resurselor așa încât acestea să acopere în totalitate realizarea unui proiect. Resursele constituie disponibilități, posibilități, surse, rezerve, mijloace ce pot fi valorificate în timp și pot fi, umane, materiale, financiare, intelectuale, de spațiu, de timp, de comunicare, energetice etc.
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o știință, ca o artă sau ca o tehnică, prin care se realizează un anumit scop. Odată cu revenirea României la economia de piață, s-a simțit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza cât mai structurat și de a justifica cererile pentru schimbare, pentru îmbunătățire sau finanțare a ceva deja existent sau propus a se înființa.
Managementul proiectelor – reprezintă aplicarea unui ansamblu de metode, instrumente și tehnici, care permit îndeplinirea cerințelor proiectului în condițiile realizării unui echilibru din punct de vedere al performanței, timpului și costurilor.
Scopul managementului de proiect este de a prevedea și preveni problemele posibile ale proiectului și cuprinde: planificarea, organizarea, monitorizarea, controlul și raportarea tuturor aspectelor unui proiect și motivarea tuturor celor implicați în el pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Implementarea proiectului presupune derularea activităților incluse în proiect. În paralel cu acestea, trebuie să se desfășoare monitorizarea și controlul proiectului, evaluarea proiectului și raportarea proiectului.
Pagină albă
CAP. 4. STABILIREA TIPULUI DE ORGANIZARE DE PROIECT
Managerul de proiect trebuie să ia chiar de la început o decizie fundamentală, și anume, ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului iar opțiunile pe care le are sunt: organizarea piramidală, sau matriceală.
4.1. Organizarea piramidală
Organizarea piramidală este formată dintr-un manager general, care are în subordine vicepreședinți și consilieri, iar la nivelurile inferioare sunt departamentele, secțiile, birourile etc. care sunt conduse de manageri de producție, de marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt în subordinea managerului general, iar aceștia au în subordinea lor alte persoane. Așa se formează o piramidă ierarhică. Linia de autoritate este verticală, comenzile și cererea de informații merg în jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele și informațiile mergând de jos în sus. În momentul în care se elaborează un proiect, managerilor de proiect li se dă o anumită autonomie de la modul obișnuit de "lanț al comenzii", delegându-li-se autoritatea necesară pentru a realiza proiectul. Ei sunt în continuare subordonați managementului superior, dar nu sunt întotdeauna controlați și au o autonomie de decizie mai mare decât a unui director de departament.
4.2. Organizarea matriceală
Proiectele mai complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matriceală. Acest tip de organizare face ca specialiștii să răspundă în fața a doi șefi: managerul lor ierarhic, și unul sau mai mulți manageri de proiect. Cu toate că este afectată unitatea comenzii, din cauza că unii angajați trebuie să răspundă în fața a mai mulți superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajaților la mai multe proiecte.
Pagină albă
CAP. 5. PLANIFICAREA PROIECTULUI
Etapa de planificare a proiamentală, și anume, ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului iar opțiunile pe care le are sunt: organizarea piramidală, sau matriceală.
4.1. Organizarea piramidală
Organizarea piramidală este formată dintr-un manager general, care are în subordine vicepreședinți și consilieri, iar la nivelurile inferioare sunt departamentele, secțiile, birourile etc. care sunt conduse de manageri de producție, de marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt în subordinea managerului general, iar aceștia au în subordinea lor alte persoane. Așa se formează o piramidă ierarhică. Linia de autoritate este verticală, comenzile și cererea de informații merg în jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele și informațiile mergând de jos în sus. În momentul în care se elaborează un proiect, managerilor de proiect li se dă o anumită autonomie de la modul obișnuit de "lanț al comenzii", delegându-li-se autoritatea necesară pentru a realiza proiectul. Ei sunt în continuare subordonați managementului superior, dar nu sunt întotdeauna controlați și au o autonomie de decizie mai mare decât a unui director de departament.
4.2. Organizarea matriceală
Proiectele mai complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matriceală. Acest tip de organizare face ca specialiștii să răspundă în fața a doi șefi: managerul lor ierarhic, și unul sau mai mulți manageri de proiect. Cu toate că este afectată unitatea comenzii, din cauza că unii angajați trebuie să răspundă în fața a mai mulți superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajaților la mai multe proiecte.
Pagină albă
CAP. 5. PLANIFICAREA PROIECTULUI
Etapa de planificare a proiectului este fundamentală pentru realizarea cu succes a acestuia. Planificarea determină ceea ce trebuie realizat, de către cine, până când și cu ce, pentru a îndeplini toate cerințele pentru finalizarea proiectului în parametrii de timp, cost și calitate impuși. Planificarea proiectului presupune construirea mai multor documente de management al proiectului. Printre documentele de bază sunt:
5.1 . Specificația lucrării
Managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect Specificația lucrării care conține toate elementele necesare pentru ca echipa să înțeleagă proiectul în ansamblul său și care stă la baza structurii detaliată a activităților. Specificația lucrării cuprinde informații referitoare la: misiunea proiectului, obiective, rolurile și responsabilitățile membrilor echipei de proiect, rezultatele finite ale proiectului, bugetul general de proiect, organigrama generală a proiectului
5.2. Specificații de proiect
Specificațiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contribuțiile individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-oră, echipament și materiale. Astfel clientul poate afla cum sunt cheltuiți banii alocați proiectului și dacă sunt vizate nivelele corespunzătoare de performanță.
5.3. Jaloanele proiectului
Acestea sunt etapele principale după care se poate cuantifica evoluția acestuia. Cel mai adesea, indică momentul de schimbare a unei faze, fie datorită reluării uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demarării unei noi faze sau a încheierii proiectului.
5.4. Structura detaliată a activităților
Acest document împarte proiectul în elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate într-o anumită ordine până la completarea proiectului și constituie instrumentul central de ordonare și comunicare în cadrul proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai multe documente în cadrul proiectului, prin împărțirea acestuia în funcție de activități principale, produse, obiective, funcțiuni, responsabilități, orientare geografică etc.
Managerul de proiect utilizează structura detaliată a activităților ca un cadru comun pentru integrarea întregului proiect. Structura detaliată a activităților stă la baza Structurii detaliate organizaționale, planificării rețelei, costurilor, analizei riscurilor etc.
5.5. Structura detaliată organizațională
Structura detaliată organizațională cuprinde diviziunile funcționale ale organizației care sunt însărcinate să asigure susținerea proiectului și organizațiile exterioare dacă acestea acordă ajutor, poate fi foarte bine construită ca organigramă și ajută managerii să privească proiectul din punctul de vedere al responsabilităților.
5.6. Bugetul proiectului
Bugetul proiectului este format din totalitatea veniturilor și cheltuielilor de proiect. Este bine ca acesta să fie corelat în totalitate cu structura detaliată a activităților, astfel se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.
CAP. 6. MANAGERUL DE PROIECT
Managementul de proiect este în responsabilitatea unui manager de proiect. Acesta trebuie să asigure derularea proiectului în parametrii stabiliți, pentru a respecta condițiile contractuale stabilite de clienții sau de nevoile proiectului. Managerul de proiect trebuie să aibă calități de lider, pentru a înțelege proiectul in întregimea sa, pentru a conduce, organiza, coordona și controla resursele și echipele de lucru. Managerul de proiect trebuie să aibă abilități de comunicare interpersonală, să fie familiarizat cu activitățile din fiecare secție sau departament, și să posede cunoștințe generale despre tehnologia utilizată, excepție făcând cazul în care proiectul este din domeniul cercetării și dezvoltării. Managerul de proiect nu se va implica direct în activitățile tehnice, deoarece ar înceta să mai fie manager, și va deveni un simplu tehnician.
A fi un manager eficient înseamnă să îmbunătățești permanent performanța, să diminuezi stresul pentru obținerea ei și să menții o satisfacție profesională crescută în rândul angajaților tăi. Un model de manager eficient împletește viziunea asupra businessului cu orientarea spre obiective și rezultate, respectul de sine cu deschiderea spre ceilalți. Un manager de succes trebuie să stabilească gradul de eficiență a viziunii sale. După împărtășirea acesteia fiecărui membru al echipei și asigurarea coerenței între viziunea managerială și cea a subalternilor, există câteva chei de evaluare pentru o viziune eficientă, care trebuie să inspire, să fie clară și foarte bine înțeleasă. Capacitatea de a comunica cu oamenii pe toate nivelurile este considerat al doilea cel mai important lucru pentru managerii de proiect, dar și pentru membrii echipei. Managementul de proiect implică o comunicare eficientă despre obiective, responsabilitate, performanță, așteptări și feedback. Managerul trebuie să fie deschis față de angajații și colegii săi, iar dacă organizația este transparentă, oamenii vor putea înțelege care este rolul lor și ce li se pregătește în viitor, vor ști că performanța în executarea sarcinilor le este măsurată și evaluată. Daca nu există această comunicare, angajații vor face presupuneri, vor da interpretări personale diferitelor situații și relații din organizație și vor avea propria înțelegere a stării de lucruri în locul mesajului clar care ar putea veni chiar de la vârful organizației. Chiar și atunci cand e vorba de piață și de concurență, este important ca toată lumea din organizație, de la proaspătul angajat până la seniori, să înțeleagă care sunt obiectivele și care sunt pericolele care amenință atingerea lor. Toate acestea nu pot fi obținute dacă managerul evită să comunice cu angajații.
CAP.7. ROLUL PROIECTELOR ÎN TEORIA SI PRACTICA
DEZVOLTĂRII REGIONALE
Pentru România, posibilitatea de a adera și de a se reintegra în principalele fluxuri europene are o semnificație aparte. Ea explică de ce, de multe ori, se are în vedere numai una din fațetele acestei probleme, și anume avantajele integrării. Este însă la fel de important să se țină seama și de dezavantajele unei pregătiri insuficiente, inadecvate a acestui proces și să se clarifice elementele cheie capabile să modeleze relațiile dintre Vestul și Estul Europei într-o manieră care să contribuie la o integrare în avantajul amândurora. În cazul particular al României atenția trebuie să se concentreze pe avantajele sale relative într-un mediu extrem de dinamic: mărimea și poziția sa geopolitică, varietatea și calitatea resurselor naturale și, în special, a celor umane, potențialul economic al agriculturii, al unor ramuri industriale, al turismului, stabilitatea politică și socială etc.
În acest context, oricât de important ar fi suportul internațional, hotărâtoare rămân eforturile interne și angajamentul în construirea unei noi societăți. Ele reprezintă cerințe esențiale pentru crearea unei economii competitive, orientate regional, care să corespundă tendinței de descentralizare ce însoțește procesul tranziției, pe de o parte, și opțiunii de integrare într-o Europă a regiunilor, pe de altă parte.
Pagină albă
CAP. 8 ETAPELE ÎNTOCMIRII UNUI PROIECT CU FINANȚARE EXTERNĂ
8.1. Conceptul de proiect
Literatura de specialitate abundă în încercări de a se da cea mai pertinentă definiție conceptului de proiect. În esență, în literatura engleză este sesizabilă intenția de a pune accentul pe acțiune, mijloace și metode de atingere a scopurilor, pe când specialiștii francezi insistă pe aspectul intențional de alegere și definire a obiectului urmărit.
O definiție pertinentă este dată de "Association Francaise du Management du Project" pentru că proiectul este "un demers specific care permite o structurare metodică și progresivă a unei realități viitoare".
În practica managerială a programelor inițiate de Comisia Europeană, se acceptă, în principiu, definițiile consacrate care țin cont de trăsăturile caracteristice activităților de tip antreprenorial, dar concluzia "mult mai precisă" este: proiectul este componenta de cel mai înalt nivel ierarhic a unui program și constă, de regulă, din mai multe subproiecte. În aceeași viziune, programul este o măsură decisă de Comisia Europeană în favoarea unei țări sau a unui grup de țări beneficiare, ce va fi transpus într-un număr de activități care vor fi susținute printr-un angajament financiar din bugetul Comunității Europene.
Fiecare program face obiectul unui memorandum de finanțare distinct și are drept scop implementarea ajutorului din partea Consiliului Europei într-un domeniu.
Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
are un început și un sfârșit bine definite;
implică o varietate de activități, evenimente și sarcini;
utilizează o varietate de resurse;
are un grad mai mic sau mai mare de autonomie față de activitățile curente ale organizației;
are ca scop o schimbare, percepută a fi favorabilă de către inițiatorii săi.
O posibilă definiție a proiectului ar fi: orice ansamblu care implică un număr oarecare de activități, are un început și un sfârșit și are drept scop o schimbare.
Conceptul de proiect nu trebuie confundat cu:
program, care este un ciclu sau set de activități, în general fără termen de încheiere precis delimitat, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii și obiectivelor organizației;
cerere de finanțare, care este un document care prezintă proiectul, cu scopul de a obține bani de la un finanțator.
8.2. Misiunea
Misiunea se poate defini ca fiind rațiunea de a exista a proiectului. Deci, aceasta reprezintă răspunsul la întrebarea de ce există acest proiect?
O misiune corect formulată trebuie să fie:
scurtă, pentru a fi concisă și ușor de înțeles; simplitatea și sintetizarea reprezintă apanajul unei gândiri clare și coerente, aspecte necesare misiunii;
flexibilă, pentru a rezista cât mai mult timp presiunilor externe;
unică, pentru a se face diferențierea de misiunile altor proiecte.
8.3. Problema
Ideea demarării oricărui proiect este dată întotdeauna de necesitatea rezolvării unei probleme existente la nivelul unui grup, al unei comunități sau chiar al întregii societăți. Înainte de a întreprinde orice demers, organizația trebuie să identifice problema pe care dorește să o abordeze și să se documenteze asupra ei.
Problema poate consta, în general, într-o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie înlăturată etc. Pentru toate formele pe care le poate lua problema, o putem defini ca fiind o situație sau un complex de situații care afectează un grup de oameni, o comunitate, sau întreaga societate la un moment dat și într-un anumit loc.
Modul cum este aleasă problema și cum este formulat enunțul ei are o importanță covârșitoare asupra șanselor de a primi finanțare pentru rezolvarea problemei respective. De aceea, echipa care întocmește proiectul trebuie să se asigure de faptul că problema este a oamenilor, nu a resurselor. Problema trebuie să fie descrisă în așa fel încât să demonstreze acest lucru, că este orientată spre nevoi și nu spre ofertă.
Se va demonstra că există o nevoie și nu e doar o idee a organizației. E bine să se ofere studii sau dovezi obiective privind existența problemei. Este indicat să nu se dea impresia că ideea proiectului nu are legătură cu nevoile reale. În acest sens, se pot folosi sondaje, date publicate, opinii ale unor experți sau articole din presă.
– Problema este concretă, nu abstractă
Generalitățile, afirmațiile filozofice sau abstracte nu impresionează. Trebuie să se ofere fapte, exemple concrete sau dovezi date pentru, a argumenta problema.
– Problema este rezolvabilă
Pentru aceasta trebuie să se descrie o problemă care se rezolvă prin soluția dată.
– Problema are efecte negative serioase
Trebuie arătate aceste efecte negative.
– Problema este urgentă
În acest caz trebuie să se arate ce s-ar întâmpla beneficiarilor proiectului dacă nu s-ar pune în practică. Este foarte bine dacă s-ar reuși să se răspundă la întrebarea: "de ce nu am discuta finanțarea proiectului mai târziu ?"
La acest punct se identifică și grupul țintă, persoanele sau categoria de persoane căreia i se adresează proiectul, precum și beneficiarii direcți și indirecți, persoanele sau categoria de persoane care vor ave a de câștigat de pe urma proiectului, în viziunea inițiatorilor acestuia. Uneori, beneficiarii și grupul țintă coincid.
8.4. Resursele
Pentru realizarea scopului propus, managerul de proiect va avea la dispoziție anumite resurse. Din punct de vedere calitativ și cantitativ, la conceperea proiectului ele se consideră că, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.
Cele mai importante resurse care stau la îndemâna unui manager de proiect sunt: oameni, echipamente, materiale, finanțe, timp, informații, spațiu, reputație, imagine etc.
Resursele sunt atât o sursă de putere, cât și de constrângere. Adesea, ele funcționează alternativ – dacă aveam timp, nu aveam nevoie de atâția oameni; dacă aveam informații, nu era nevoie de atâția bani.
Un aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele financiare, valoarea lor pentru proiect este în general relativă și depinde de capacitatea managerială a celor care le folosesc.
8.5. Cercetarea pieței finanțatorilor
În funcție de problema pe care dorim să o rezolvăm trebuie făcută o cercetare a pieței, pentru a găsi finanțatorii potriviți pentru ceea ce vrem să facem.
Tipurile de surse de finanțare care se pot găsi sunt:
Surse de finanțare publice:
proiecte guvernamentale la nivel local
proiecte guvernamentale la nivel regional
proiecte guvernamentale la nivel național
proiecte guvernamentale la nivel internațional
Surse de finanțare private:
fundații ale comunității
fundații la nivel național
fundații cu scopuri speciale – fundații particulare
fundații ale unor companii – băncile comerciale
Surse de finanțare externe:
programul PHARE
programul Sapard
programul SPA
Banca Mondială
alte organisme finanțatoare
8.6. Scopul
Scopul proiectului reprezintă rezultatul firesc în situația când misiunea ar fi îndeplinită. Acesta va răspunde la întrebarea: ce dorește organizația să realizeze prin activitățile desfășurate în cadrul acestui proiect?
Orice proiect are drept scop o schimbare în bine a situației beneficiarilor proiectului. Situația de la sfârșitul proiectului poate reprezenta fie soluția finală dorită pentru problemă, fie soluția parțială, realistă, care se poate realiza în timpul și cu resursele avute.
Scopul proiectului reprezintă rezolvarea problemei, cu alte cuvinte este stadiul în care dorim să ajungă problema în urma proiectului. Așadar, odată definită problema, trebuie să fie foarte ușor de definit scopul.
Scopul trebuie să fie simplu, concis și să introducă două noi dimensiuni foarte importante pentru determinarea caracterului specific al proiectului:
grupul țintă, prin determinarea căruia din grupurile sociale, etnice etc. i se adresează activitățile proiectului;
nivelul organizațional de activitate, prin determinarea anvergurii la care va acționa acest proiect: la nivel local, regional, național sau internațional.
În literatura de specialitate scopul este cunoscut și sub numele de obiectiv general.
Enunțul scopului trebuie să fie scurt și concis și să îndeplinească următoarele condiții:
să nu apară conjuncția "și", care duce la ideea existenței a două scopuri;
să nu se folosească cuvântul "prin", care atrage după el explicații privind modalități le de atingere a scopului proiectului.
De cele mai multe ori, scopul este definit ca fiind fie ceva către care se poate tinde, dar nu poate fi atins, fie ceva în permanență perfectibil.
8.7. Obiectivele
Un alt nivel pentru stabilirea direcțiilor de acțiune în cadrul unui proiect îl reprezintă obiectivele. Formularea obiectivelor se face pe baza problemelor care trebuie rezolvate.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obținut în efortul de atingere a scopului propus și, implicit, a rezolvării problemei. Un obiectiv nu este ceea ce vrei să faci, ci ceea ce vrei să obții prin ceea ce faci.
Obiectivul trebuie să fie:
specific – cât mai bine definit
măsurabil, pentru a putea fi evaluat
tangibil – să vizeze rezolvarea unor probleme reale
realist – să poată fi îndeplinit cu resursele preconizate
încadrat în timp – să existe un termen limită pentru realizarea sa
Tehnica de scriere a obiectivelor este următoarea:
Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie în care ne uităm pentru a vedea schimbările sau îmbunătățirile produse de proiect pentru populația țintă;
Determinarea indicatorilor de performanță. Cu ajutorul acestora sunt măsurate performanțele obținute în atingerea rezultatelor;
Determinarea standardelor de performanță. Acest lucru ne arată care ar trebui să fie valoarea indicatorilor de performanță pentru a putea fi siguri că am atins rezultatul;
Determinarea timpului necesar, adică intervalul de timp în care ne propunem să atingem standardul de performanță maxim. Este bine să se indice timpul relativ la durata de începere a proiectelor;
Determinarea costurilor necesare, adică a banilor necesari pentru realizarea proiectului respectiv;
Scrierea obiectivelor. La acest punct se combină informațiile generate în punctele de până acum;
Evaluarea obiectivului. Se face revizuirea obiectivului și obținerea răspunsului la o întrebare de genul: "Reflectă obiectivul respectiv "cantitatea" de schimbare pe care o dorim în cadrul rezultatului vizat? ". Dacă da, este un obiectiv realist. Dacă nu, probabil că indicatorii de performanță sunt aleși greșit sau standardele de performanță sunt prea mici. Evident, aici se pot aduce corecții majore obiectivului, putându-se avea în vedere și indicatori calitativi, caz în care perioada de timp pentru atingerea acestora coincide cu perioada proiectului și nu mai trebuie precizată.
8.8. Activitățile
După scrierea obiectivelor urmează descrierea activităților care trebui întreprinse pentru atingerea obiectivelor.
Această secțiune trebuie să cuprindă:
enunțarea fiecărei activități în parte;
specificarea responsabilului activității respective;
specificarea resurselor de care este nevoie: personal, echipament, timp etc
descrierea secvențelor în timp și modul cum se interferează activitățile.
Pentru a elabora activitățile prin care se atinge un obiectiv trebuie să ne răspundem la următoarele întrebări:
1. Ce trebuie făcut pentru atingerea obiectivului?
Răspunsul îl constituie acțiunile ce trebuie întreprinse.
2. Ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acțiuni?
Răspunsul ajută la evaluarea resurselor necesare și la planificarea în timp.
3. Ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini?
Resursele trebuie evaluate în bani și se vor regăsi și în buget.
4. Care sunt datele de începere și terminare a sarcinilor?
Răspunsul ajută la determinarea secvențelor în timp.
5. Cum vor fi selectați partenerii ?
Răspunsul ne ajută să ne dăm seama dacă vom ave a resursele necesare pentru ducerea activităților la bun sfârșit.
Resursele specificate aici trebuie să corespundă cu cele precizate în buget.
8.9. Metodologia
Trebuie explicate motivele care ne-au făcut să alegem metodele propuse pentru implementarea proiectului.
Se va face o scurtă discuție despre riscurile punerii în practică a metodelor respective. E important să se arate de ce metodele alese implică o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.
8.10. Evaluarea
Trebuie să se refere la planul pe baza căruia echipa urmează să evalueze proiectul, atât la terminarea lui, dar și pe parcurs, la anumite momente intermediare.
Evaluarea proiectului reprezintă emiterea de judecăți privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor proiectului.
Motivele pentru care o activitate a unei organizații este evaluată sunt diverse. O analiză simplă a acestor motive va identifica factori interni, care provin din interiorul organizației și factori externi: beneficiari, finanțatori, sponsori, contractanți, ONG-uri, comunități.
Cauzele interne datorită cărora trebuie făcută evaluarea:
pentru a vedea dacă facem ceea ce trebuie;
pentru a obține informații și reacții privind ceea ce facem și care ne sunt necesare în luarea deciziilor;
pentru aprecierea performanței organizației în raport cu standardele de performanță interne, în scopul îmbunătățirii performanței acesteia;
pentru a învăța din greșeli și a pregăti astfel succesele viitoare.
Cauzele externe datorită cărora trebuie făcută evaluarea:
pentru că finanțatorii doresc să se asigure de faptul că organizația cheltuiește banii așa cum a prevăzut în cererea de finanțare;
pentru că organizația dorește să dovedească faptul că derulează proiecte și asigură servicii de care este nevoie, acoperă nevoile beneficiarilor și este capabilă să facă ceea ce afirmă că poate face;
pentru a arăta că organizația este competitivă prin prisma cost-beneficiu;
pentru aprecierea performanței organizației in raport cu standardele de performanță externe;
pentru a compara activitatea organizației cu a altora similare.
Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale: resurse investite, activități desfășurate, rezultate obținute, impactul proiectului.
8.11. Monitorizarea
Pentru a fi realizată, evaluarea necesită, în cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toată perioada derulării proiectului, adică monitorizarea proiectului.
Monitorizarea este procesul de colectare sistematică și analizare a informațiilor cu privire la activitățile proiectului. Monitorizarea ne ajută să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent; informațiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât și calitativi.
8.12. Procesul de evaluare
Planul de evaluare trebuie să cuprindă referiri la modul cum vor fi culese informațiile cu privire la derularea proiectului și la felul în care se va aprecia atingerea obiectivelor proiectului.
Pentru a putea spune că s-a făcut o evaluare corectă a proiectului, trebuie ca la sfârșitul procesului de evaluare să putem răspunde la următoarele întrebări:
1. În ce măsură proiectul și-a atins obiectivele propuse ?
2. În ce măsură atingerea acestor obiective poate fi atribuită în mod direct proiectului?
3. În ce măsură proiectul s-a desfășurat conform planificării propuse în cererea de finanțare?
4. În ce măsură s-a respectat bugetul agreat cu finanțatorul proiectului? (și dacă nu, de ce nu
În realizarea schemei de evaluare a proiectului este nevoie de următoarele elemente:
criterii
Sunt acele aspecte considerate relevante pentru aprecierea performanței activității pe care o evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activității vor face obiectul monitorizării, în vreme ce altele care țin de impact vor fi abordate prin evaluare.
indicatori
Indicatorii de performanță reprezintă unitățile de măsură utilizate pentru evaluarea performanței prin prisma criteriilor stabilite.
standarde
Acestea ne arată nivelul de performanță pe scara indicatorului de performanță respectiv, la care putem considera că ne-am atins obiectivele și am asigurat calitatea dorită.
metode
Metodele de evaluare sunt mijloacele de culegere a informațiilor necesare pentru compararea celor întâmplate efectiv în cursul proiectului cu standardele de performanță stabilite inițial pentru proiect.
Un proiect cu adevărat reușit este cel care își atinge obiectivele și respectă specificațiile în timpul și cu costurile planificate.
8.13. Bugetul
Bugetul reprezintă un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luată în considerare.
Principalele etape în realizarea bugetului sunt:
Planificarea activităților proiectului;
Estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate și subactivitate;
Estimarea potențialelor surse de venituri;
Reconcilierea diferențelor dintre cheltuieli și venituri;
Asigurarea fluxului de numerar;
Aprobarea bugetului.
Tipurile de bugete sunt în funcție de formularul cererii de finanțare:
Buget pe categorii de cheltuieli
Acesta grupează veniturile și cheltuielile pe categorii.
Buget pe categorii de cheltuieli și pe activități
Este tipul de buget cu care se operează atunci când se elaborează bugetul proiectului. Astfel se mărește probabilitatea de a nu scăpa din vedere nici o activitate și nici o cheltuială.
Buget pe surse
Acesta grupează cheltuielile pe categorii și pe surse de finanțare care participă cu fonduri.
Acest tip de buget reprezintă, de obicei, forma sub care bugetul i se prezintă finanțatorului căruia i se solicită fonduri, având în vedere faptul că orice finanțator dorește să știe cine mai susține din punct de vedere financiar proiectul respectiv și în ce măsură. Dacă se dorește o detaliere privind modul în care s-a ajuns să se prevadă sumele aferente fiecărui tip de cheltuială, se poate atașa și bugetul pe categorii de cheltuieli și pe activități.
8.14. Justificarea proiectului
Trebuie demonstrate următoarele lucruri:
că problema abordată în cadrul proiectului este una reală, iar amânarea rezolvării ei are repercusiuni asupra unui grup semnificativ de cetățeni. Este necesar să se demonstreze într-un mod cât mai convingător ce s-ar întâmpla dacă problema respectivă ar fi lăsată nerezolvată.
că atingerea scopului și, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje comunității, societății sau anumitor grupuri sociale, avantaje care trebuie menționate;
că organizația este în măsură să abordeze problema respectivă și să ducă proiectul la bun sfârșit. Pentru aceasta, trebuie să fie aduse o serie de argumente.
8.15. Durabilitatea
Cei mai mulți finanțatori doresc ca finanțarea lor să contribuie capital la creșterea gradului de cunoaștere într-un domeniu important, iar proiectul să continue și după limita propusă în cererea de finanțare
În acest scop trebuie identificate potențialele surse de finanțare ale proiectului după terminarea finanțării:
garanții ale altor finanțatori;
taxe pe servicii prestate sau dobânzi pe produsele rezultate din proiectul respectiv;
cotizații;
donații sau contribuții ale unor persoane fizice interesate de proiect; – programe de dotare sau autodotare;
surse locale;
alte surse de finanțare.
Costul acestor activități se poate include în bugetul proiectului. Bugetul trebuie să scoată în evidență durabilitatea proiectului.
8.16. Titlul
Titlul, chiar dacă nu este scris primul de către solicitant, este citit primul de către finanțator.
Titlul trebuie:
să fie descriptiv;
să scoată în evidență rezultatele proiectului și nu metodele folosite sau problema care trebuie rezolvată;
să descrie avantajele pe care le vor câștiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului;
să fie clar, concis și ușor de ținut minte.
Titlul poate varia ca lungime. De cele mai multe ori finanțatorul precizează lungimea maximă a acestuia.
Este bine să nu se folosească acronime, nume celebre (din cultura generală) sau termeni tehnici sau cu elemente de jargon.
Este important de reținut că titlul proiectului va fi cel mai mult mediatizat, motiv pentru care trebuie să se acorde o atenție deosebită alegerii sale.
8.17. Rezumatul
Trebuie întocmit pentru că:
de cele mai multe ori este solicitat de finanțator;
oferă o trecere în revistă a capitolelor care urmează, făcându-le astfel mai ușor de înțeles;
sunt cazuri in care rezumatul este singura parte care se citește cu atenție, servind astfel ca unică bază de luare in considerare sau respingere a cererii;
fiind prima parte a propunerii care se citește, solicitantul de finanțare poate trezi interesul finanțatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacție a cititorului să fie pozitivă.
Dacă finanțatorul nu precizează altfel, un rezumat trebuie să cuprindă:
o scurtă prezentare a solicitantului;
o scurtă informație privind credibilitatea solicitantului;
prezentarea problemei ce urmează a fi abordată;
scurtă prezentare a obiectivelor;
scurtă prezentare a modului de atingere a obiectivelor;
scurtă prezentare a planului de evaluare;
menționarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, a fondurilor solicitate de la finanțatorul căruia ii este adresată cererea și a fondurilor solicitate de la alți finanțatori;
menționarea modului de finanțare in viitor.
Rezumatul se redactează după ce toate punctele din cererea de finanțare sunt completate.
Adesea această secțiune poate fi decisivă în competiția cu alți solicitanți de finanțare
Proiectul are patru faze:
Funcțiile reprezentative în managementul unui proiect:
8.18. Planificarea proiectului
8.18.1. De ce să planificăm ?
"Dacă nu știi unde vrei să ajungi, orice plan e bun"
Fără obiective clare, succesul unui proiect este imposibil de apreciat. Dar stabilitatea obiectivelor nu este decât primul pas. Pentru a crește șansele de succes, trebuie realizată o planificare. Importanța planificării este cu atât mai mare, cu cât proiectul este mai complex.
O bună planificare va lua ceva timp și resurse, dar va salva cheltuieli, timp și va evita multe erori în cursul implementării. Eventual, planificarea poate duce la concluzia că proiectul nu este fezabil și permite renunțarea înainte de a se face cheltuieli majore.
Prin planificare se va putea:
ști ce și când trebuie făcut;
ști ce resurse sunt necesare și când;
întocmi un buget al proiectului;
monitoriza, evalua și eventual corecta cursul proiectului;
reduce frustrările ce apar ca urmare a evoluțiilor neașteptate;
realiza proiectul în timpul, cu costurile și la performanța dorită.
8.18.2. Planificarea în timp a activităților
Scopul acestui proces este de a:
stabili dependențele între activități și succesiunea optimă;
estima durata fiecărei activități și succesiunea optimă;
stabili drumul critic – excluderea întârzierilor inutile.
8.18.3. Pașii care se fac în procesul de planificare:
Pentru fiecare obiectiv al proiectului se decide strategia optimă și acțiunile pe care le implică.
Pentru fiecare acțiune se descriu activitățile elementare pe care le presupune.
Pentru fiecare activitate se estimează durata și resursele necesare.
Se ordonează activitățile în ordinea lor logică. Unele activități pot ave a loc în paralel.
Se evaluează dependența activităților de resurse. Unele activități care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea, deoarece necesită aceeași resursă – umană sau materială. Acestea vor trebui reordonate în succesiune.
Stabilirea limitelor de timp când o anumită activitate poate avea loc.
Având aceste date, se stabilește drumul critic – succesiunea de activități între care nu există pauze datorate dependenței unei activități de realizarea concomitentă a altora. În acest caz, orice întârziere în realizarea unei activități va duce la întârzierea terminării proiectului. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparată cu termenul limită pentru aceasta. Dacă se termină înainte, e bine. Dacă nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activități prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limită sau oportunitatea realizării proiectului respectiv.
Pentru a avea o vedere de ansamblu asupra programării etapelor și activităților este utilă folosirea unei diagrame Gantt.
8.18.4. Planificarea resurselor umane
Resursele includ o varietate de elemente: echipament, materiale etc., însă cea mai importantă resursă a unui proiect este cea umană.
Diagrama Gantt include o secțiune privind durata om-ore a unei activități. Aceasta reprezintă durata necesară unui singur om pentru a realiza activitatea respectivă. Dacă implicăm mai mulți oameni, eventual împărțind între ei diversele sarcini, durata efectivă de realizare a activității se reduce. Această alegere depinde de prioritățile proiectului.
Planificarea în timp a sarcinilor și a nevoi lor de resurse umane nu este suficientă. Ceea ce mai trebuie făcut este realizarea unor fișe de post și selectarea membrilor echipei de proiect.
Fișa postului cuprinde descrierea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui membru al echipei. Este un document scris care descrie ce face ocupantul postului, cum își realizează munca și în ce condiții. Această informație va fi folosită apoi pentru a redacta specificațiile postului.
Fișa postului și specificațiile postului sunt documente ce trebuie întocmite înainte de recrutarea și selectarea ocupantului postului respectiv.
Nu există un format standard pentru descrierea unui post, dar sunt câteva elemente care nu trebuie uitate:
Elementele de identificare ale fișei postului: titlul, statutul, data redactării, cine a redactat-o, cine a aprobat-o, locul postului în organigramă, cine supervizează direct activitatea, nivel de salarizare;
Scurt rezumat al muncii de realizat: enumerare a funcțiilor și activităților principale. Este indicat să se evite formularea "alte activități la cerere", care Iasă loc pentru abuzuri și aprecierea performanței devine subiectivă;
Relații de muncă: cui raportează, ce și pe cine supervizează, cu cine lucrează în interiorul și în afara organizației;
Responsabilități; fiecare responsabilitate se enumără distinct;
Sarcini: doar în cazul în care se dorește să se explice ce presupune o anume responsabilitate;
Nivel de autoritate: definirea limitelor de autoritate a ocupantului postului, inclusiv privind luarea deciziilor, supervizarea altora și aprobarea cheltuielilor;
Standarde de performanță: calitative, cantitative, de timp; orice standard are patru caracteristici: clare, precise, tangibile, provocatoare;
Condiții de lucru: nivel de zgomot, mediu haotic, elemente de risc etc.;
Specificațiile postului; un document care descrie trăsăturile umane și experiența necesară pentru realizarea în bune condițiuni a îndatoririlor. Indică ce tip de persoană trebuie recrutată și ce calități trebuie testate. El poate face parte din fișa postului sau poate fi un document separat.
Pentru selectarea unei echipe eficiente se fac următorii pași:
Se descriu activitățile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;
Se transformă activitățile în sarcini de realizat și competențe necesare;
Se transformă sarcinile în responsabilități;
Pe baza responsabilități lor de acoperit și a competențelor necesare se realizează fișe de post pentru membrii echipei. Numărul de membrii ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor și de celelalte resurse disponibile: bani, echipament, spațiu etc. Întocmirea fișelor de post evită duplicarea a două posturi pentru aceeași muncă și asigură acoperirea tuturor sarcinilor. În plus, fiecare membru al echipei va ști ce se așteaptă de la el.
Selecționarea membrilor echipei. Se face atât din interiorul, cât și din afara organizației și include obligatoriu un interviu cu fiecare. Deși uneori membrii echipei sunt deja aleși de către organizație, este important ca managerul de proiect să nu aibă numai responsabilitatea realizării proiectului, ci și autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta.
Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, înainte de a atinge "maturitatea" reprezentată prin formarea echipei.
În acest stadiu avem de-a face cu o "adunătură" de indivizi. Relațiile personale sunt caracterizate prin dependență: membrii se bazează pe comportamente cunoscute, pe autoritatea conducătorului. Grupul trebuie să le dea impresia de siguranță. Mare parte din timp este alocată de către fiecare membru acceptării sale de către ceilalți. Se strâng informații, date, care vor folosi apoi la crearea de subgrupuri. Se evită confruntările și de aceea se evită subiectele delicate sau foarte grave. Se discută mult despre definirea sarcinii, modul de abordare. Trecerea la etapa următoare are loc atunci când se renunță la evitarea conflictului.
8.18.5. Planificarea financiară a proiectului
Majoritatea principiilor de bază ale bugetării se aplică și planificării bugetului de proiect.
Etapele care trebuie urmate în realizarea bugetului sunt:
Planificarea activităților proiectului;
Estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate;
Estimarea posibilelor surse de venit;
Reconcilierea eventualelor diferențe între cheltuieli și venituri;
Realizarea unei planificări În timp a cheltuielilor și a veniturilor;
Găsirea soluțiilor pentru evitarea potențialelor crize de lichidități. Dacă deficitul temporar nu poate fi suportat de organizație, bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate.
Bugetul se supune organizației pentru aprobare;
Stabilirea procedurilor de supraveghere permanentă în timpul implementării a cheltuielilor comparativ cu bugetul.
Faza de implementare
În această fază, activitățile cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizarea permanentă a costurilor și a activităților, evaluarea periodică a progresului proiectului și introducerea de acțiuni corective când este cazul.
De ce trebuie controlat proiectul
Așa cum am arătat mai înainte, doar a face ceva nu este suficient. Trebuie atinse obiectivele, să se respecte programarea și să nu se depășească resursele alocate.
Monitorizarea proiectului este chiar mai importantă atunci când planificarea s-a bazat în mare parte pe presupuneri.
Controlul proiectului
Nu există proiect care să se realizeze conform planificării. Pe de altă parte, nerespectarea planificării cuprinde în ea potențialul unor evoluții necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmărește observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciază consecințele și introduce corecturile necesare. Principalele aspecte sunt cele la care ne-am referit și în faza de planificare.
Controlul timpului
Primul lucru care se observă la o problemă sunt efectele sale. Problemele de implementare ce țin de timp se manifestă prin:
nerespectarea termenelor pentru acțiuni;
prea multe "sarcini aproape gata";
prea multe "acțiuni prioritare" pe listă;
număr crescut de întâlniri cu caracter extraordinar între membrii echipei;
utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevăzutul. Aceasta sugerează că un frumos "plan pe hârtie" a fost dat peste cap de cruda realitate. Este incontestabil că neprevăzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Ceea ce se poate face este să gândim cum minimalizăm efectele neprevăzutului asupra proiectului. Documentarea detaliată, analiza minuțioasă și realizarea unei planificări flexibile la schimbări reduce parțial riscurile. Dar, o dată Început proiectul, modul cum reacționăm la schimbări devine esențial. Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări necontrolate care întârzie implementarea sau deoarece efectele schimbărilor necesare aduse proiectului sunt subestimate.
Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează în creșterea costurilor sau reducerea performanței proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
monitorizare minuțioasă și evaluare;
intervenție la momentul potrivit;
negociere, când e cazul;
acordarea de suficientă libertate de acțiune managerului de proiect;
sprijin pentru proiect din partea organizației.
Prin dublarea planificării cu planuri alternative și de contingență, de contracarare a principalelor probleme ce pot apare, monitorizarea cu atenție a activităților care conțin multe elemente nesigure și asigurarea unui bun sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect.
Controlul resurselor umane
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca și problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândită și flexibilă la schimbări, mai degrabă decât superficială și rigidă, însoțită de planuri de contingență și selectarea unei forțe de muncă flexibile.
Probleme tipice care pot apare și modul de rezolvare a acestora:
Unii membri ai echipei muncesc prea mult peste programul inițial agreat sau ajung să nu-și mai termine treburile.
Aceasta poate fi o problemă de planificare în sensul că nu au fost alese bine responsabilitățile, numărul de ore de muncă sau ocupantul postului sau de control
Unii membri ai echipei mai au și altă muncă.
Pentru acești a este importantă planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea cât mai mult posibil a planificării în timp a activităților și monitorizarea permanentă a proiectului, pentru a putea prevede cât mai din timp schimbările, lăsându-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligații pe care le au. Aceleași recomandări se aplică și în cazul în care este necesar un anumit expert pentru o parte a proiectului, persoană care are o disponibilitate limitată.
Unii membri părăsesc echipa.
Dezvoltarea de bune relații și un bun sistem de comunicare în cadrul echipei cresc șansele ca aceștia să-și anunțe În timp util plecarea și deci va fi mai mult timp pentru a le găsi un înlocuitor.
Unele persoane devin brusc indisponibile (boală, probleme personale).
Acest lucru se poate evita prin alegerea unei echipe flexibile și dezvoltarea de planuri de contingență pentru asemenea cazuri.
Controlul costurilor
Folosirea corectă a banilor și respectarea bugetului alocat sunt responsabilități majore ale managerului de proiect. Aceasta presupune trei cerințe de bază:
Bugetul inițial a fost bine gândit.
Încă o dată, planificarea riguroasă este esențială. Un buget prost întocmit este un slab instrument de control.
Bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului.
Monitorizarea bugetului permite ținerea unei evidențe la zi a acestuia, posibilitatea prevederii și controlului fluxului banilor, precum și luarea la timp a măsurilor pentru a se evita depășirea bugetului.
Prevederea și controlul fluxului de bani se realizează cel mai ușor prin utilizarea diagramei fluxului de numerar.
Monitorizarea presupune existența unui sistem clar de raportare financiară.
Nivelul de responsabilitate și limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toți membrii echipei. Dacă totuși proiectul intră într-o criză financiară, trebuie aleasă cea mai bună și viabilă dintre următoarele alternative:
suplimentarea veniturilor proiectului
nerealizarea în întregime a obiectivelor
nerespectarea calității
nerespectarea planificării în timp
oprirea proiectului
În general, acestea depășesc domeniul de autoritate al managerului de proiect, deci consultarea forului superior de decizie în organizație sau al finanțatorului este imperios necesară. în cazul opririi proiectului, decisiv în luarea unei decizii va fi de obicei politica sau prestigiul organizației, mai degrabă decât implicațiile financiare.
Pe de altă parte, în cursul implementării proiectului poate apare ideea realizării unor schimbări care par să ducă la creșterea performanței proiectului. Înainte de a realiza schimbarea, trebuie să revenim la problema, scopul și obiectivele inițiale, pentru a ne asigura dacă schimbarea este într-adevăr benefică. Uneori, asemenea "idei geniale" pot denatura proiectul de la scopul inițial.
Monitorizarea
Este procesul de colectare sistematică și analizare a informațiilor cu privire la activitățile desfășurate. Ea ne ajută să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent; informațiile pot reprezenta indicatori, atât cantitativi, cât și calitativi.
Monitorizarea este parte a unui proces complex care include:
determinarea problemelor, a nevoilor
evaluarea resurselor disponibile
stabilirea, într-un mod clar și realist a scopului și obiectivelor
stabilirea metodelor prin care se ating obiectivele și, în final, scopul
colectarea permanentă a informațiilor cu privire la ceea ce se întâmplă în timpul derulării proiectului
punerea laolaltă a informațiilor și datelor, pentru a vedea ce s-a realizat până la un moment dat
evaluarea măsurii în care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvată
tragerea concluziilor și folosirea experienței pentru viitor
A monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se întâmplă în timp. Monitorizarea nu are obiect dacă obiectivele nu sunt măsurabile și realiste și dacă stabilirea lor nu s-a făcut pe baza unei evaluări a nevoilor.
Faza de încheiere
La terminarea proiectului e momentul să răspundem la întrebarea: A fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient că suntem toți mulțumiți, e nevoie de o apreciere obiectivă a reușitei proiectului. Aceasta se realizează prin evaluare.
Având în vedere definiția proiectului, evaluarea va trebui să răspundă la următoarele întrebări:
proiectul a fost realizat în timpul prevăzut?
proiectul a fost realizat cu resursele alocate ?
proiectul a fost realizat la nivelul de performanță dorit?
Dacă în privința timpului și a resurselor monitorizarea proiectului ne aduce răspunsurile, pentru a aprecia măsura în care s-a realizat la nivelul de performanță dorit vom utiliza indicatorii de performanță incluși în schema de evaluare.
Schema de evaluare a proiectului trebuie concepută încă din faza de planificare și inclusă în planificarea și bugetul proiectului. Ea presupune stabilirea unor criterii, indicatori și standarde de performanță și calitate al căror rol este de a ne ajuta să răspundem la întrebarea: A avut proiectul impactul dorit?
Datele obținute prin monitorizare și evaluare se folosesc pentru redactarea rapoartelor finale către organizație și către finanțator.
Evaluarea reprezintă emiterea de judecăți privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse (Charities Evaluation Services).
Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale: resurse investite, activități desfășurate, rezultate obținute, impactul realizat și trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
în ce măsură proiectul și-a atins obiectivele și dacă nu, de ce ?
în ce măsură munca a meritat să fie prestată ?
în ce măsură a fost bine făcută?
în ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?
ce anume a rămas nerezolvat?
Este bine ca evaluarea să o facă atât managerul de proiect, cât și executivul care este responsabil de supervizare. Evaluarea din exterior o poate face finanțatorul, organismele guvernamentale interesate, organizațiile partener, beneficiarii etc.
Dacă organizația a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, este bine ca aceste persoane să fie folosite și la evaluare.
În cazul evaluării din interior, este util ca înainte de a trece la proiectarea schemei de evaluare să se efectueze analiza factorilor interesați, pentru a identifica persoanele, grupurile, organizațiile și instituțiile afectate de cauzele, activitățile sau efectele proiectului. Apoi se va include în evaluare impactul produs de proiect asupra fiecăruia dintre aceștia.
Cel mai des se evaluează:
performanța proiectului în atingerea obiectivelor și asigurarea calității dorite – performanța echipei de proiect și relația sa cu conducerea organizației
relația cu finanțatorul
relația cu partenerii de proiect
relația cu autoritățile locale, județene sau centrale
impactul proiectului asupra grupului-țintă și beneficiarilor
În cazul evaluării din exterior, în funcție de evaluator, se evaluează:
finanțatorul – măsura în care proiectul a respectat planificarea și standardele
stabilite inițial, și dacă nu, ce efect a avut acesta asupra atingerii obiectivelor
autoritățile – dacă s-au respectat standardele cantitative și mai ales calitative și dacă s-a obținut impactul dorit
organizațiile partenere – atingerea obiectivelor parteneriatului și calitatea relațiilor de colaborare
beneficiarii – respectarea standardelor stabilite inițial etc.
Etapele procesului de evaluare:
Pre-evaluarea – planificarea evaluării
decizia
de ce se face
pentru cine se face
ce anume este de evaluat
de către cine
cum urmează să se facă
când se evaluează
ce resurse sunt implicate în evaluare
cum vor fi folosite rezultatele
Proiectarea, schițarea evaluării
stabilirea a ceea ce este de evaluat
alegerea și schițarea metodelor
alegerea indicatorilor
Evaluarea propriu-zisă
colectarea informațiilor
ce anume s-a făcut
date cantitative și calitative
cum anume s-a făcut
chestionare, observare
Analizarea
interpretarea informațiilor
aprecierea rezultatelor
Prezentarea
validarea analizelor și judecăților
elaborarea raportului final de evaluare
Post-evaluare
implementarea
acordul asupra recomandărilor
producerea schimbărilor reieșite din recomandări
Feed-back
revizuirea necesităților de evaluare și proiectarea evaluării
La evaluare se folosesc următoarele informații:
informații colectate deja la momentul evaluării: statistici, rapoarte scrise și note asupra unor evenimente și diferite activități, jurnale de activitate, liste de contact, chestionare, înregistrarea reclamațiilor etc.
informații care se colectează la momentul evaluării: chestionare, interviuri, fotografii, înregistrări video.
Raportul de evaluare trebuie să cuprindă:
obiectivele avute în vedere
o scurtă informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective
ce anume informații și date au fost colectate și cum au fost ele colectate și analizate
ce demonstrează informațiile colectate
cum și cine a fost implicat
dacă au fost atinse obiectivele fixate la început
ce alte rezultate s-au obținut
ce noi necesități, din care ar rezulta noi obiective, au apărut pe parcursul proiectului și ce anume își propune organizația să întreprindă în legătură cu ele
ce recomandări se fac pentru viitor
CAP. 9 ÎNFIINȚAREA UNEI LINII TEHNOLOGICE PENTRU FABRICAT BRICHETE CU FINANȚARE DIN FONDURI EUROPENE – Studiu de caz
CONSIDERAȚII ASUPRA CADRULUI NATURAL.
CONDIȚIILE NATURALE
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
9.1. Date generale
9.1.1. Titlul și elaboratorul proiectului
”Achiziție linie tehnologică pentru fabricat brichete”
S.C. ECOBRIC GRUP S.R.L., șef proiect inginer Constantin Dumitrescu
9.1.2. Denumirea/Numele solicitantului și date de identificare ale acestuia
9.1.3. Scurt istoric și obiecte de activitate ale solicitantului
VASILE NICU, persoană fizică, născută la data de 29.05.1974 în Municipiul Botoșani, Județul Botoșani, identificată prin C.I. seria XT, nr. 43****, în calitate de solicitant, dorește ca prin intermediul acestui proiect să achiziționeze utilaje și echipamente în vederea desfășurării activității de fabricare a brichetelor. Acest lucru se va realiza prin intermediul investițiilor care vor avea loc în perioada imediat următoare aprobării proiectului propus. Realizarea proiectului va avea efecte favorabile în plan economic, social, ecologic.
VASILE NICU, solicitantul proiectului în cauză, depune cererea de finanțare în calitate de persoană fizică, urmând a semna un angajament ca până la data semnării contractului de finanțare se va autoriza cu statutul de minim ”întreprindere individuală”. În urma autorizării va desfășura activitățile înscrise în Registrul Comerțului, având ca și cod CAEN: 1629 – ”Fabricarea altor produse din lemn; fabricarea articolelor din plută, paie și din alte materiale vegetale împletite”.
9.1.4. Principalele mijloace fixe aflate în patrimoniul solicitantului
Tabel nr. 1 Situația mijloacelor fixe aflate în patrimoniul solicitantului
Tabel nr. 2 Situația suprafețelor de teren aflate în exploatarea solicitantului
9.2. Descrierea proiectului
9.2.1. Denumirea investiției și coordonatele de identificare ale elaboratorului
”Achiziție linie tehnologică pentru fabricat brichete”
Elaborarea memoriului justificativ și a cererii de finanțare, inclusiv anexele sunt realizare de către S.C. ECOBRIC GRUP S.R.L., înregistrată Comerțului cu numărul de ordineJ09/54/2014, CUI29514367, cu sediul social în localitatea Botoșani, str. Împărat Traian nr. 64, Județul Botoșani, care are ca obiect de activitate următoarele:
7022 Activități de consultanță pentru afaceri și management
7112 Activități de inginerie și consultanță tehnică legate de acestea
Date contact: telefon: 07********, fax: 0231******
Întocmit de către inginer Constantin Dumitrescu.
9.2.2. Amplasamentul proiectului(regiunea, județul, localitatea)
Regiunea NORD-EST, Județul Botoșani, Comuna Vorona – teritoriul Mare Valea Siretului de Jos.
Amplasamentul proiectului conform Actului de vânzare cumpărare nr. 1734/24.06.2011, este situat pe raza comunei Vorona , județul Botoșani. În baza acestui act, solicitantul are drept de folosință neîngrădită asupra imobilului în suprafață de 208 mp – Construcție hală – anexa gospodărească. În cadrul acestor construcții (hală-anexa gospodărească) se va amenaja linia tehnologică pentru fabricat brichete, prin dotarea acesteia cu utilajele și echipamentele ce vor fi achiziționate prin proiect.
9.2.3. Descrierea activității propuse prin proiect
9.2.3.1. Scopul principal al proiectului
Scopul principal al proiectului este derularea unei investiții de achiziție de utilaje și echipamente ce are ca obiect fabricarea brichetelor. În prezent solicitantul nu deține niciun utilaj pentru fabricarea de brichete.
VASILE NICU, în calitate de solicitant, dorește achiziționarea celor mai adecvate utilaje și echipamente necesare desfășurării în bune condiții a activității de producere a brichetelor de lemn și înființarea unei baze de producție în comuna Vorona, județul Botoșani, prin dotarea spațiului deținut cu echipamentele necesare desfășurării în bune condiții a activității propuse pentru finanțare, care să corespundă standardelor europene. Acest lucru se va realiza prin intermediul investițiilor care vor avea loc în perioada imediat următoare aprobării proiectului propus.
9.2.3.2. Obiectivul principal al proiectului
Obiectivul principal al proiectului îl constituie creșterea competitivității firmei și îmbunătățirea performanței generale a întreprinderii prin achiziționarea de echipamente și utilaje pentru fabricarea altor produse din lemn – fabricarea brichetelor, după cum reiese din codul CAEN aferent activității pentru care se solicită finanțare, respectiv: 1629 ”Fabricarea altor produse din lemn; fabricarea articolelor din plută, paie și din alte materiale vegetale împletite ”.
Astfel, implementarea proiectului va duce la dezvoltarea durabilă a economiei rurale prin încurajarea activităților non-agricole, în scopul creșterii numărului de locuri de muncă și a veniturilor adiționale.
9.2.3.3. Obiectivule indirecte ale proiectului
Obiectivele indirecte:
Stimularea concurenței;
Realizarea unei cote ridicate de piață;
Orientarea serviciilor în funcție de tendințele previzionare ale pieței;
Implementarea acquis-ului comunitar;
Utilizarea rațională a factorilor de producție;
Creșterea nivelului de trai în zonă;
Ridicarea nivelului profesional.
VASILE NICU urmează să realizeze investiția menționată prin conformarea cu următoarelor obiective:
9.2.3.4. Obiectivele specifice și operaționale ale proiectului
Obiective specifice:
Creșterea și menținerea locurilor de muncă în spațiul rural. Solicitantul va angaja 6 persoane pentru desfășurarea activității propuse prin proiect, realizând astfel locuri de muncă alternative precum și surse de venituri adiționale, din activități non-agricole, prin reorientarea forței de muncă din zona rurală respectivă;
Creșterea valorii adăugate din activități non-agricole.
Obiective operaționale:
Crearea de micro-întreprinderi precum și dezvoltarea celor existente în sectorul non-agricol, în spațiul rural; VASILE NICU se va înregistra ca minim întreprindere individuală cu sediul în spațiul rural (comuna Vorona, județul Botoșani) care va oferi produse obținute prin activități non-agricole pentru populația rurală din zonă;
Reducerea gradului de dependență față de agricultură; prin cele 6 locuri de muncă nou create se reduce dependența față de agricultură a populației rurale din zonă.
Astfel, prin proiect va fi achiziționată o linie tehnologică pentru fabricat brichete ce se compune din:
Unitate stocare și dozare material;
Unitate uscare material;
Unitate măcinare;
Unitate brichetizare;
Unitate răcire și stocare.
Toate acestea se vor găsi în aceeași unitate de producție.
În prezent capacitatea de producție existentă a P.F. VASILE NICU este evidențiată
în următorul tabel:
Tabel nr. 3 Capacitatea de producție a P.F. VASILE NICU
fără proiect
Capacitatea de producție a solicitantului VASILE NICU, după realizarea investiției propuse prin intermediul proiectului în cauză este evidențiată în următorul tabel:
Tabel nr. 3 Capacitatea de producție a P.F. VASILE NICU
cu proiect
9.2.4. Fundamentarea necesității și oportunității investiției
9.2.4.1. Necesitatea investiției
După anul 1990, în România, exploatarea forestieră a luat o amploarea greu de controlat. România este singura țară din Europa în care suprafața pădurilor se reduce în permanență, iar ritmul defrișărilor a ajuns să-l depășească pe cel african. Situația dezastruoasă a pădurilor a fost confirmată și de fotogramele realizate de NASA, ce evidențiază defrișările și distrugerile masive mai ales în pădurile care erau protejate de legi speciale, ca monumente ale naturii sau rezervații, păduri de protecție a apelor sau a solului. Motivul major al acestor defrișări este folosirea lemnului de către fabricile de cherestea sau pentru foc.
Pentru ameliorarea acestei situații și pentru protejarea mediului înconjurător, se recurge la o gamă diversificată de soluții, printre care și fabricarea brichetelor din rumeguș de lemn și alte materiale vegetale. Se dorește astfel valorificarea rumegușului și a altor resturi vegetale pentru producerea de brichete, care să înlocuiască lemnul de foc utilizat pe scară largă în România, având o putere calorică sporită și posibilități sporite de stocare, pe de o parte, iar pe de altă parte rezolvă astfel și problema deșeurilor din materiale vegetale.
Mii de tone de rumeguș lemn sunt nevalorificate anual, existând astfel riscul de a polua diverse locuri precum ape, râpe, păduri sau alte culturi aflate în vecinătatea lor sau de a incendia terenurile învecinate. Pornind de la aceste constatări, VASILE NICU își propune achiziționarea de utilaje care să transforme rumegușul de lemn în combustibil și, totodată, să atenueze impactul negativ pe care acesta îl poate avea asupra mediului înconjurător.
9.2.4.2. Oportunitatea investiției
O microîntreprindere își propune exploatarea unei piețe libere în acest moment în România. Tipul de activitate ce și-l propune această microîntreprindere are pe lângă componenta economică și un dublu caracter ecologic. Produsul ce va fi fabricat înlocuiește cu mare succes lemnul de foc utilizat pe scară largă în România, având o putere calorică sporită și posibilități sporite de stocare pe de o parte, iar pe de altă parte rezolvă problema deșeurilor de resturi vegetale rezultate din activitățile agricole. Succesul acestui tip de activitate este asigurat de mai mulți factori: premiera pe piața românească, cantitatea foarte mare de materie primă, cererea de combustibil solid utilizat atât în consumul casnic cât și în cel industrial.
Brichetele sunt combustibili solizi cu conținut scăzut de umiditate obținuți din rumeguș, așchii de lemn sau chiar scoarța de copac. Ca și confort sau ușurință de utilizare, brichetele satisfac aceleași cerințe ca și gazul metan sau produsele petroliere.
Pentru producerea brichetelor nu se recurge niciodată la defrișări sau despăduriri. Din contra, această activitate e una benefică pentru mediu, eliminând deșeurile rezultate în urma prelucrării lemnului. Datorită tendinței naturale de a umple în mod natural un spațiu, flacăra creată de brichete este una constantă și echilibrată.
Brichetele sunt considerate ca fiind un ecocombustibil care nu conține substanțe nocive și emite mai puțin CO2 decât cărbunele sau petrolul. Spre deosebire de lemnul pentru foc, brichetele au o putere calorică de 1,5 ori sau mai mare și fabricile care folosesc asemenea combustibil pot fi tehnologizate în așa fel încât nivelul de energie calorică dorită să ajungă la acest nivel. În mediul rural, în România, dintr-un total de 12751 sate numai 43% beneficiază de rețelele de gaz metan. Un număr de aproximativ 7268 de localități folosesc drept combustibil pentru prepararea hranei și încălzire menajeră lemnul. Spre deosebire de lemnul de foc, brichetele au o putere calorică sporită și un preț mai mic cu aproximativ 15%. Aceste7268 de localități constituie segmentul de piață de atacat cu noul produs.
Proiectul răspunde necesității de susținere a unei economii de piață funcționale, compatibile cu principiile, normele și mecanismele Uniunii Europene și bazate pe proprietatea privată.
De asemenea, proiectul propus contribuie la creșterea eficienței economice în zonă, prin practicarea unor politici de marketing adecvate, în strânsă legătură cu psihologia segmentului de piață căruia i se adresează.
În contextul socio-economic, caracteristic spațiului rural, înființarea unei microîntreprinderi, care oferă lucrări de demolare și pregătire a terenului având destinația construcții, vine pe fondul următoarelor deficiențe:
funcțiile economice ale spațiului rural depind aproape în întregime de existența activităților agricole;
lipsa promovării activităților non-agricole în spațiul rural;
nivelul redus al veniturilor obținute din activitățile non-agricole, la nivel de gospodărie;
acoperirea unei game limitate de activități productive și servicii, de către societățile private, preponderent orientate spre comerț;
orientarea firmelor din spațiul rural spre recuperarea rapidă a investițiilor și mai puțin pe dezvoltarea afacerii pe termen lung;
deficitul de pe piața muncii, privind oferta de locuri de muncă, preponderent orientată spre activitatea agricolă;
nivelul redus al dezvoltării durabile și incluziunii sociale;
disparități foarte mari între mediul urban și rural, sub raport economico-social, dar și al infrastructurii;
infrastructura slab dezvoltată;
lipsa resurselor financiare și proveniența acestora în mare parte din producția agricolă(cel puțin în cazul gospodăriilor agricole) în detrimentul veniturilor monetare;
dificultatea de accesare a creditelor și a fondurilor europene;
nivelul redus de pregătire antreprenorială, în rândul managerilor firmelor din mediul rural;
insuficienta valorificare a resurselor locale;
rata medie a șomajului în mediul rural(5,2%);
tendința tinerilor de a pleca din mediul rural în mediul urban sau peste granițe;
standardul de viață redus în mediul rural;
lipsa echilibrului teritorial, social și economic în mediul rural.
9.2.4.3. Efectele investiției
În contextul socio-economic descris mai sus, cu prezentarea factorilor de influență negativă asupra populației rurale deservite se consideră fundamentată necesitatea realizării proiectului de investiție întrucât aceasta va avea în mod direct sau indirect următoarele efecte:
promovarea unei dezvoltări echilibrate între sectoarele de activitate agricol și non-agricol;
contribuția la realizarea coeziunii economice și sociale la nivelul mediului rural;
atenuarea disparităților existente între zonele urbane și rurale;
contribuirea la dezvoltarea mediului de afaceri din spațiul rural și creșterea gradului de competitivitate în sectorul de activitate specific;
reducerea gradului de dependență față de agricultură;
dezvoltarea infrastructurii în zonele rurale;
lărgirea gamei de activități non-agricole și servicii la nivelul mediului rural;
promovarea diversificării activităților prin furnizarea de noi servicii pentru populația rurală;
valorificarea resurselor locale(naturale, materiale, tehnologice, informaționale, umane);
crearea și menținerea locurilor de muncă alternative și a surselor de venituri adiționale din activități non-agricole și prestarea de servicii în spațiul rural;
reorientarea forței de muncă spre activități non-agricole, respectiv servicii;
dezvoltarea și creșterea numărului micro-întreprinderilor în spațiul rural;
revitalizarea economiei rurale prin creșterea veniturilor și a numărului locurilor de muncă create;
contribuirea la reducerea ratei șomajului și a ratei migrării tinerilor din spațiul rural;
crearea și diversificarea serviciilor pentru populația rurală, prin oferirea serviciilor de alimentație publică, specifice unității de tip restaurant.
Realizarea proiectului de investiții propus, pe lângă efectele directe pe care le generează în plan economic și social, are și o serie de influențe favorabile indirecte(efecte indirecte și induse) asupra altor sectoare ale economiei, prin crearea unor relații de durată cu mediul în care evoluează societatea(concurenți, furnizori, colaboratori, instituții publice, grupuri sociale).
Utilajele alese prin proiect sunt însoțite de certificate de calitate, funcționarea lor implicând respectarea normelor de apărare împotriva incendiilor și de protecția muncii. Riscul declanșării de accidente poate fi diminuat prin controlul calității lucrărilor, prin realizarea și respectarea regulamentelor de exploatare, monitorizarea factorilor de mediu și adoptarea unor măsuri suplimentare.
Deteriorarea mediului înconjurător, cu efectele sale majore cum sunt: subțierea stratului de ozon, modificarea climei, efectul de seră, extinderea deșertificării, inundațiile catastrofale, poluarea apelor și atmosferei, alunecările masive de teren, etc., precum și impactul acestora asupra sănătății oamenilor, au determinat organismele naționale și internaționale să elaboreze și să urmărească un sistem de indicatori ai mediului, considerați a fi un instrument necesar în proiectarea strategiei pentru o dezvoltare durabilă.
9.2.4.4. Principiile dezvoltării durabile pentru client și construcții
Principiile dezvoltării durabile pentru client:
dezvoltarea permanentă de produse și creșterea beneficiilor pentru client;
adoptarea unei gândiri complexe despre ciclul de viață;
proiectarea și construcția cu minimizarea urmărilor ecologice;
alegerea metodelor și soluțiilor constructive cele mai eficiente.
Principiile dezvoltării durabile pentru construcții:
dezvoltarea permanentă de produse și creșterea beneficiilor pentru client;
adoptarea unei gândiri complexe despre ciclul de viață;
proiectarea și construcția cu minimalizarea urmărilor ecologice;
alegerea metodelor și soluțiilor constructive cele mai eficiente.
9.2.5. Piața de aprovizionare/desfacere, concurența și strategia de piață
9.2.5.1. Potențialii furnizori, clienți și consumatori
Principalii furnizori ai P.F. VASILE NICU sunt următorii:
Tabel nr. 5 Potențialii furnizori ai P.F. VASILE NICU
Principalii potențiali clienți ai solicitantului se regăsesc în tabelul de mai jos:
Tabel nr. 5 Potențialii clienți ai P.F. VASILE NICU
În mediul rural, în România, dintr-un total de 12751 sate, numai 43% beneficiază de rețele de gaz metan. Un număr de aproximativ 7268 localități folosesc drept combustibil pentru prepararea hranei și încălzire menajeră lemnul. Spre deosebire de lemnul de foc, brichetele au o putere calorică sporită și un preț mai mic cu aproximativ 15%.. Aceste 7268 de sate constituie segmentul de piață de atacat cu noul produs. A doua categorie de consumatori cărora li se adresează produsul companiei este formată din consumatori industriali. Sunt vizate acele tipuri de activități care folosesc drept combustibil lemnul de foc dar și alte tipuri de combustibil lichizi sau solizi. Performanțele produsului și raportul calitate preț fac posibilă acapararea și acestui segment de piață.
Astfel prin dispersia în teritoriu a capacităților de producție va fi mult mai bine acoperită piața. Spre deosebire de lemnul de foc brichetele au un preț mic, ceea ce asigură un avantaj net superior față de potențialii concurenți.
Principalii consumatori fiind persoanele fizice din mediul rural, care au un venit mediu scăzut, diferența de preț constituie un argument hotărâtor în favoarea acestui produs față de potențialii săi concurenți.
Diferența între brichete și alți combustibili lichizi sau solizi poate fi privită și din alt punct de vedere și anume prețul plătit de un consumator pentru obținerea puterii calorice necesare în activitățile casnice sau industriale. Datorită randamentului superior, un casnic sau industrial va utiliza un volum mai redus din acest combustibil astfel încât din punctul de vedere al acestuia cheltuiala cu brichete va fi mai mică cu mult mai mult de 15% vis a vis de alți combustibili.
Pentru distribuția acestui produs se poate opta pentru două variante: un sistem de distribuție propriu sau lansarea ofertei către distribuitorii de combustibili lichizi sau solizi pentru consumatorii casnici sau industriali.
Datorită dispersiei mari în teritoriu a consumatorilor, crearea unui sistem propriu de distribuție ar presupune costuri foarte mari, astfel încât opțiunea pentru cea de a doua variantă este mult mai eficientă, costurile cu discount-urile acordate distribuitorilor fiind incomparabil mai mici decât cele ale unei distribuții proprii. Totuși se poate face distribuție proprie pentru marii consumatori industriali. Promovarea produsului brichete se poate face prin două tipuri de campanii adaptate tipului de consumatori cărora li se adresează: consumatorii casnici și consumatorii industriali.
Calitățile superioare ale brichetelor comparativ cu produsele similare sunt principalul atu al vânzării, combinat cu diferența semnificativă de preț. Datorită acestui fapt sampling-ul este esențial, produsul trebuind să ajungă la îndemâna potențialilor cumpărători spre a fi testat, acest lucru fiind îndeplinit, va fi garantat și succesul vânzării.
Persoanele ce formează target-ul vizat pentru vânzarea produsului nostru alocă o mare parte din venituri pentru combustibilul utilizat pentru încălzire și prepararea hranei. Aprovizionarea cu diverși combustibili constituie o problemă și datorită sincopelor de distribuție. Datorită acestui fapt trebuie elaborat un mesaj comparativ, brichetele câștigând detașat bătălia prețului cu orice alți combustibili iar sincopele în distribuție se pot elimina datorită organizării judicioase a canalelor de distribuție.
9.2.5.2. Politica de promovare și distribuție
La nivelul societății, promovarea va fi orientată către două direcții de acțiune. Prima vizează obținerea unei reputații și recunoașterea firmei ca agent economic competitiv pe piață. În același timp, va fi urmărită obținerea unei calități net superioare a lucrărilor executate de către utilajele achiziționate de către VASILE NICU.
În ceea ce privește câștigarea reputației, toate acțiunile întreprinse vor viza stabilirea unor relații armonioase cu colaboratorii. Prin această modalitate, atenția va fi îndreptată către producerea unor produse(brichete) de calitate, respectarea termenelor de finalizare și achitarea la termenele stabilite a datoriilor către furnizori.
Cea de-a doua direcție de acțiune vizează promovarea efectivă a produselor fabricate. Acesta se va concretiza prin acțiuni menite să orienteze preferința populației rurale către brichete de calitate superioară executate în conformitate cu standardele comunitare și naționale.
Politica de distribuție a solicitantului urmărește livrarea onor produse performante și de calitate, care satisfac cerințele clientului și corespund contractelor încheiate. Se urmărește ritmicitatea încasărilor de la clienți, cât și plata la timp a furnizorilor pentru a se putea crea o colaborare armonioasă și de lungă durată pe viitor.
Raportat la principalii săi concurenți, societatea va avea avantajul utilizării unor tehnologii moderne, comparabile cu cele din Uniunea Europeană.
Prețurile vor fi stabilite ținând cont de costurile implicate și vor putea varia în funcție de impactul pe care evoluția cursului valutar îl are asupra combustibilului și a altor materiale auxiliare utilizate. Se urmărește realizarea unui raport preț-calitate competitiv, în vederea generării unui flux monetar ascendent sau constant.
Prețurile practicate vor avea un nivel mediu, corelat cu puterea de cumpărare a pieței țintă – populația rurală din județul Botoșani – și comparabil cu nivelul prețurilor concurenței.
Principalele riscuri în privința stabilirii prețurilor sunt date de evoluția imprevizibilă a cursului valutar, care determină variații ale costului input-urilor, energiei și combustibilului.
Astfel, principalii beneficiari ai implementării proiectului propus sunt locuitorii comunei Vorona și cei din localitățile și județele limitrofe, care vor beneficia de produsele furnizate de solicitant.
9.2.5.3. Factorii care influențează comportamentul potențialilor clienți
Cei mai importanți factori care influențează comportamentul potențialilor clienți sunt:
Factorii economici
Factorii economici caracterizează capacitatea de achiziție/cumpărare de care dispune societatea la un moment dat, constituind premisa formării comportamentului consumatorului. Ei afectează direct mărimea și evoluția consumului.
La nivel macroeconomic se manifestă prin dinamica și nivelul indicatorilor sintetici macro economici(produs național brut și net, produs intern brut și net, venit național, etc.), evoluția principalelor domenii de activitate exprimată prin indicatorii specifici ai producției industriale și agricole, transporturilor, telecomunicațiilor, construcțiilor, comerțului interior și exterior, etc., modificarea veniturilor reale ale populației, credit, inflație, șomaj, etc., exprimând în fapt dorința de cumpărare.
La nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul esențial care prin mărime, formă, dinamică, distribuție în timp, destinație, etc. constituie premisa materială a comportamentului consumatorului și principala restricție care se impune acestuia.
În aceeași categorie, se pot include și factorii economici precum: avuția personală exprimată mai ales prin gradul de înzestrare cu diferite bunuri, ca și gradul de utilizare a creditului de consum de către individ.
Factorii demografici
Factorii demografici sunt reflectarea structurii populației și a proceselor care o afectează. La nivel macroeconomic, principalele variabile vizează: numărul populației și distribuția ei geografică, sporul natural, structura pe grupe de vârstă, ocupație, nivel educațional, număr de familii și gospodării, mărimea unei familii și a gospodăriei, mobilitatea populației, tipul de habitat(urban, rural).
De asemenea, vârsta este aceea care diferențiază deciziile de cumpărare, iar odată cu înaintarea în vârstă se produc modificări de care trebuie ținut seama.
Factorii psihologici
Factorii psihologici constituie variabilele endogene care explică comportamentul consumatorului prin multiplele lor incidențe asupra individului, care în bună măsură nu pot fi direct observabile și de aceea sunt de obicei deduse.
Dintre numeroasele variabile de natură psihologică se pot evidenția: percepția, motivația, învățarea și atitudinea.
Factorii culturali
Componentă a macromediului de marketing, factorii culturali exercită o extinsă și profundă influență de natură exogenă asupra comportamentului de cumpărare și consum.
Ca ansamblu de norme, valori materiale și morale convingeri, atitudini și obiceiuri create în timp și pe care le posedă în comun membrii societății, cultura are un impact puternic asupra comportamentului individual, care în mare parte se învață în procesul de socializare a individului. Acesta își însușește treptat un set de valori, percepții, preferințe și comportamente specifice societății în care trăiește, dar care se modifică continuu. Elementele definitorii ale culturii sunt întărite de sistemele educaționale și juridice, dar și de instituțiile sociale.
9.3. Date privind forța de muncă și managementul proiectului
9.3.1. Personal existent
Total personal existent: 0
din care personal de execuție: 0
9.3.2. Estimări privind forța de muncă ocupată prin realizarea investiției
Estimări privind forța de muncă ocupată prin realizarea investiției ”Achiziție linie tehnologică pentru fabricat brichete”.
Locuri de muncă nou create: 6
Forța de muncă necesară pe schimb pentru deservirea liniei tehnologice pentru fabricat brichete este de două persoane:
2 operatori pentru deservire unitate de producere brichete
Forța de muncă necesară pe un schimb de lucru pentru deservire linie tehnologică pentru fabricat brichete, este de 2 operatori/schimb, care vor proceda la alimentarea cu material a unității de pregătire a materiei prime și vor prelua produsul finit, brichetele.
La evaluarea personalului necesar a fost luat în calcul faptul că angajații vor lucra în 3 schimburi/zi.
Fiecare dintre aceștia va fi selectat pe baza unui interviu, apoi vor fi angajați cu contract individual de muncă, vor avea fișa postului clar definită și se vor organiza și vor lucra după normele și regulamentul interior al firmei.
Selectarea personalului se va face cu atenție, pe baza unui interviu, iar condițiile de participare la interviu vor fi dependente de calificarea profesională.
Conform art. 109 din Codul Muncii, durata normală a timpului de muncă, (1) – pentru salariații angajați cu normă întreagă durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi și de 40 de ore pe săptămână.
Având în vedere că se propune angajarea a 6 persoane pentru a desfășura activități în cadrul firmei, prezentul proiect de investiții va primi, conform ghidului solicitantului, la criteriul de selecție nr. S2 un număr de 10 puncte.
Angajarea personalului se va face prin încheierea unui contract de muncă pe o perioadă nedeterminată.
9.3.3. Reprezentantul legal al proiectului
Nume: VASILE
Prenume: NICU
Funcția: –
Managementul P.F. VASILE NICU va avea în vedere atingerea obiectivelor proprii respectând legislația în vigoare referitoare la calitate, protecția mediului, concurența loială.
Managementul are în vedere două obiective majore: managementul de proiect și managementul întreprinderii.
În ceea ce privește managementul proiectului, se va opta pentru o organizare funcțională, conform căreia nu există o echipă de proiect special constituită, care la finalizarea proiectului să se desființeze.
Responsabilitatea managerului de proiect este de a finaliza lucrarea la timp și în limitele restricțiilor de cost. Experiența în afaceri a conducerii firmei și stăpânirea de către aceasta a componentelor majore ale sistemului de management(componenta metodologică, decizională, informațională și organizatorică) creează premise pentru implementarea cu succes a proiectului.
P.F. VASILE NICU va urma un curs de pregătire profesională organizat de o instituție acreditată de Ministerul Învățământului, până la finalizarea proiectului, înaintea ultimei plăți a ajutorului.
9.4. Descrierea achizițiilor realizate prin proiect
9.4.1. Justificarea necesității achiziției și rolul utilajelor propuse prin proiect
Tabel nr. 6 Utilajele și echipamentele care se doresc a se achiziționa prin proiect
Caracteristicile tehnice ale utilajelor/echipamentelor aferente investiției:
Linie tehnologică pentru fabricat brichete – 1 buc.
Capacitate de producție: 300 kg/h
Capacitate de stocare:
Prin implementarea proiectului ”Achiziție linie tehnologică pentru fabricat brichete”, solicitantul își propune șă înființeze o fabrică de producere brichete, prin dotarea spațiului deținut cu echipamente și utilaje performante.
Pentru a evidenția utilitatea și necesitatea liniei tehnologice propuse spre achiziționare se va prezenta în continuare modul de utilizare și destinația fiecărui component al liniei, astfel:
Linia tehnologică modulară pentru fabricat brichete – este proiectată pentru a transforma în brichete rumegușul de lemn sau orice tip de biomasă vegetală. Exemple de materiale ce pot fi utilizate pentru fabricat brichete: lemn sub formă de bușteni, deșeuri, butuci, cioturi, ramuri și crengi de copaci, frunze, rumeguș de la fabricarea cherestelei, tocătură de lemn, resturi vegetale, etc.
Materialul pregătit corespunzător, introdus în linia tehnologică, parcurge în mod automat un traseu bine stabilit prin toate unitățile de procesare specifice, rezultând produsul finit, brichetele.
9.4.1. Schema fluxului tehnologic
Schema fluxului tehnologic este următoarea:
ALIMENTARE – STOCARE – USCARE – MĂCINARE – CONDIȚIONARE –BRICHETIZARE – RĂCIRE ȘI STOCARE BRICHETE
Componentele unei linii tehnologice modulare pentru fabricarea brichetelor sunt:
Unitatea de stocare și dozare material granular umed – necesară asigurării alimentării continue a uscătorului, realizează în același timp și o dozare a materialului granular ce urmează a fi uscat;
Unitate uscare material granular umed – materialul uscat este evacuat direct în unitatea de măcinare;
Unitate măcinare material granular uscat – este compusă dintr-o moară cu ciocănele și sită colectoare. Materialul este preluat de moara cu ciocănele și după procesare la granulația necesară cerută este transferat prin intermediul unui separator la unitatea de brichetizare;
Unitate brichetizare – unitatea de brichetizare cuprinde un extruder ce preia materialul pregătit de unitățile de procesare anterioare și îl transformă în brichete;
Unitate răcire și stocare brichete – este prevăzută cu o bandă cu snec pe care brichetele se deplasează și vor ajunge în saci pentru a fi împachetați, sistem de răcire(are rolul de a deprăfui bricheta rezultată).
În timpul procesului de producție al brichetelor, materia primă naturală 100% (rumeguș, așchie de lemn și resturi vegetale) se presează la presiune mare, fără adăugarea de adezivi sintetici, produsul rezultat fiind niște cilindri mici. Adezivul necesar este ligninul aflat în lemn, însă deseori se folosesc în acest scop diferite semințe uleioase, anumite tipuri de făină, care măresc soliditatea produsului.
Avantajul procesului de presare este acela că produsul rezultat este unul pur, maniabil, ușor de împachetat și transportat. Majoritatea materialelor, care se pot măcina la dimensiuni mici, au granulația și umiditatea necesară, se poate supune procesului de brichetizare.
Rumegușul și așchia din lemn sunt cele mai populare materii purtătoare de energie folosite în procesul de brichetizare. Brichetele din lemn reprezintă un combustibil curat, cu o valoare de energie mare, ușor de depozitat și transportat.
De completat cu ceva mai consistent și de făcut trimiteri in subsolul paginii…………………….
DURATA DE REALIZARE, ETAPELE PRINCIPALE,
DEVIZELE ȘI FINANȚAREA INVESTIȚIEI
Investiția cu privire la „Achiziție linie tehnologică pentru fabricat brichete” se va realiza timp de 12 luni, începând cu semnarea contractului până la ultima zi de plată.
Principalele etape care vor fi parcurse în vederea realizării investiției și graficul de eșalonare a investiției exprimat fizic și valoric pe luni și activități se observă în tabelul următor:
Grafic de eșalonare a investiției exprimat valoric(Euro cu TVA)
Devizele investiției, cu detalierea pe structura devizului general, însoțit de devizele pe obiecte, conform legislației în vigoare(H.G. 28/09.01.2008). ATENȚIE – se face trimitere la subsol!
Deviz general
Curs EURO folosit: 1 EURO= 4,4485 RON, din data de 23.02.2015 Sursa BCE
S.C. ECOBRIC GRUP SRL Întocmit: ing. ………………………….
Deviz pe obiect
Curs EURO folosit: 1 EURO= 4,4485 RON, din data de 23.02.2015 Sursa BCE
S.C. ECOBRIC GRUP SRL Întocmit: ing. ………………………….
Deviz financiar – CAPITOL 3
Curs EURO folosit: 1 EURO= 4,4485 RON, din data de 23.02.2015 Sursa BCE
S.C. ECOBRIC GRUP SRL Întocmit: ing. ………………………….
Deviz financiar
Curs EURO folosit: 1 EURO= 4,4485 RON, din data de 23.02.2015 Sursa BCE
S.C. ECOBRIC GRUP SRL Întocmit: ing. ………………………….
Finanțarea investiției
Din valoarea totală a investiției de 52.700 Euro ajutorul public nerambursabil este de 34.318 Euro:
Principalii indicatori tehnico-economici ai investiției
Valoarea totală(euro), valoare eligibilă(euro)
Din valoarea totală a investiției de 52.700 euro, ajutorul public nerambursabil este de 34.318 euro, iar sursele de finanțare pentru completarea necesarului de finanțare sunt de 18.382 euro;
Valoarea totală a proiectului = 52.700 euro
Durata de realizare(luni)însoțită de graficul de eșalonare a investiției exprimat valoric pe luni și activități
Timp de 12 luni începând cu semnarea contractului până la ultima plată se va realiza investiția cu privire la „Achiziție linie tehnologică modulară pentru fabricat brichete”
Principalele etape care vor fi parcurse în vederea realizării investiției și graficul de eșalonare a investiției exprimat valoric pe luni și activități se observă în tabelul de mai jos.
Grafic de eșalonare a investiției exprimat valoric(euro cu TVA)
Capacități de producție rezultate ca urmare a investiției(în unități fizice)
Ca urmare a implementării investiției prin proiectul propus, VASILE NICU va avea următoarele capacități de producție:
Pentru estimarea capacității de producție a întreprinderii s-a luat în calcul faptul că linia tehnologică modulară pentru fabricat brichete are o capacitate de cca. brichete / h.
Proiecții financiare persoane juridice – NU ESTE CAZUL
Prognoza veniturilor
Prognoza cheltuielilor
Proiecția contului de profit și pierdere
Bilanț sintetic previzionat
Flux de numerar
Indicatori financiari
Prognoza încasărilor și plăților pentru anii 1, 2 și 3 de implementare
Trebuie menționat faptul că solicitantul, VASILE NICU își propune implementarea proiectului în cauză pe o perioadă de 12 luni.
Prognoza încasărilor și plăților pentru anii 1, 2 și 3 de implementare
Anul I al implementării
Anul 2 al implementării
Anul 3 al implementării
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Particularitati ale Utilizarii Fondurilor Europene In Managementul Proiectelor (ID: 143907)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.