Particularitati ale Strategiilor Inovationale In Cadrul Firmelor din Republica Moldova

PARTICULARITĂȚI ALE STRATEGIILOR INOVAȚIONALE ÎN CADRUL FIRMELOR DIN REPUBLICA MOLDOVA

TEZA DE MASTERAT

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. Aspecte teoretico-metodologice cu privire la cercetare-inovare

Noțiuni de bază cu privire la cercetare-inovare

Caracterisica, tipologia strategiilor de dezvoltare economică și cercetare-inovare

Concluzii la capitolul I

CAPITOLUL II. Experiența unor țări cu economie dezvoltată în domeniul inovării la nivel de întreprindere

2.1. Dezvoltarea în domeniul inovării în SUA

2.2. Implementarea cercetării și inovării în economia Japoniei

2.3. Implementarea inovării în sectorul economic al UE

2.4. concluzii la capitolul II

CAPITOLULl III.Strategii inovaționale în cadrul unor firme din Republica Moldova

3.1 Evoluția dezvoltării întreprinderii Cricova S.A

3.2 Strategii de dezvoltare a complexului viti-vinicol

3.3 Caracteristicile și conținutul strategiei inovaționale Cricova S.A

3.4 Concluzii la capitolul III

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

ADNNOTARE

LISTA ABREVIERILOR

DECLARAȚIA

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Astăzi problema fundamentală căreia trebuie să facă față o întreprindere nu este lipsa bunurilor, ci lipsa clienților. Marea majoritate a industriilor din lume este in masură să producă o cantitate mult mai mare de bunuri (produse) decît consumatorii sînt în gradul de a cumpăra. Această supracapacitate este inițiată de la previziunea din partea competiției, de a micșora cota de piață mai mult decît ar fi realmente posibil. Acest lucru a creat o situație de hipercompetitivitate între întreprinderi. În disperata goană de atrage clienți, concurenții reduc prețurile la produse sau servicii, oferă promoții. Ca rezumat toate aceste strategii duc la o reducere de margini și deci reducerea de profit ale întreprinderilor. Aceasta duce la falimentarea unor întreprinderi și la un număr sport de fuziuni. Soluția este de concura fără a varia considerabil prețul. Ceea ce face să prospere cu adevărat o întreprindere sînt ideile inovative. Producția,cumpărarea de materii prime,cercetarea și dezvoltarea, finanțele și alte funcții ale întrepriderilor există pentru a contribui în activitatea întreprinderii pe piață. Strategia printre altele nu se dezvoltă doar la nivel de client. De exemplu, întreprinderea trebuie să facă rost și de finanțe din partea investitorilor: deci este necesar să știm cum să operăm pe piață considerînd și investitorii. Fiecare întrepridere dorește să atragă colaboratori talentați dar, pentru aceasta este ncesar de a dezvolta o atmosferă cît mai favorabilă și atrăgătoare, mediu în care persoanele mai talentate ar aspira să lucreze. În general cine aspiră să pătrudă pe piață pentru clienți, pentru investitori sau ca un potențial loc de muncă e necesar de a înțelege exigențile și necesitățile acestui public și de-și prezenta o propunere de valoare competitivă superioară pentru a-și îsuși prioritatea pieței.Dilema cu care se confruntă întreprinderile astăzi mai mult ca niciodată: dacă nu se inovează incetează de a exista, dar totodată dacă inovează și inovațiile pe care le au făcut nu dau rezultatul așteptat ar putea să înceteze să mai existe oricum. Totuși este mai sigur de a puncta pe inovare decît pe continuitate. Secretul este de gestiona mai bine inovațiile decît concurenții. Ideia și inovația trebie să fie transfomate într-o capacitate așa cum au făcut-o cei de la IKEA, Sony, Casio, Lexus, Honda,McDonald’s. Aceste întreprinderi sunt considerați cu adevărat giganți productivi, pentru că gestionează dezvoltarea produsului ca pe un proces continuu și interactiv cu producătorul, vinzările și clientul, care cooperează la dezvoltarea, perfecționarea, adaptarea și îmbunătățirea produselor. Îtreg proces de inovare trebuie să fie gestionat foarte atent ca un lanț de proceduri care să cuprindă atît ideia, cît și dezvoltarea ei,

Funcționalitatea unui sistem economic, bazat pe relațiile de piață și deschis față de lume, depinde în cea mai mare măsură de modul în care se stabilesc principalele obiective și componentele sale, de resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Altfel zis succesul este determenat de calitatea activităților previzionale.

Necesitatea elaborării strategiei vine și de la schimbările spectaculoase ce au loc în economia națională și intenția de a adapta activitatea tuturor actorilor economici la cerințile mediului economico-social actual. Inovațiile în domeniile șțiințific, tehnic și tehnologic au determinat schimbări profunde atât la nivelul societății cât și la nivelul structurilor componente.

O economie inovativă poate crea noi locuri de muncă. Asocierea unor eforturi pentru pregătirea și acestor lucrătorilor poate învinge teama de viitor – generatoare de rezistență la inovație.

Ar fi util un sistem care să schimbe ceea ce este vechi și neproductiv, ne competitiv în societate.

Încurajarea abandonării a ceea ce este vechi, demodat, neproductiv în paralel cu încurajarea folosirii capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimulează formarea capitalului, reducerea costurilor invizibile prin reducerea completărilor de rapoarte și formulare – poate ajuta. Putem să ne învățăm să ne punem întrebări cu privire la orice politică sau măsură nouă propusă.

Scopul acestei teze este de a ne familiarize cu situația reală din societatea pe acțiuni, de a analiza evoluția activității economice și financiare în baza căreia să se elaboreze planurile de dezvoltare strategică a intreprinderii.

Pentru realizarea acestui scop ne propunem urmatoarele obiective:

identificarea factorilor de bază ce influiențează procesul schimbărilor;

caracteristica motivelor pentru care este necesară elaborarea strategiilor;

aplicarea contribuției studiilor Hawthorne la elaborarea strategiilor ;

elaborarea proiectului strategiei dezvoltării;

identificarea problemelor înainte de implementarea schimbărilor strategice.

Gradul de cercetare a temei. Impactul exercitat de diferitele tipuri de inovații și determinantele inovării au primit o atenție deosebită în ultimii ani. Studiile în domeniul activității inovaționale, cu deosebire bazate pe cercetare-dezvoltare la nivel de întreprindere, s-au intensificat mai ales în ultimele două decenii, prin analiza indicatorilor inovării, în încercarea de identificare a modului în care se inovează în diferitele sectoare și performanțele înregistrate, indispensabile politicilor de inovare.

Structura lucrării. Lucrarea conține trei capitole de bază, Introducere, Concluzii, și Bibliografie.

În capitolul I se prezintă modurile în care inovarea tehnologică contribuie la dezvoltarea economică. În contextul acestei analize, privim dezvoltarea întreprinderilor ca fiind rezultanta capacității acestora de a genera noi idei, în suportul creșterii producției, ocupării forței de muncă și protecției mediului. Pentru aceasta, secțiunea 1 este alocată conceptului de inovație tehnologică și de proces inovațional, luând în considerare, definirea conceptelor, atribute recent încorporate în reflectarea simbolică a impactului obtenabil de diferitele tipuri de inovare asupra vieții economico-sociale.

În capitolul II s-a analizat procesul de implementare a inovațiilor la nivel de întreprinderi și per amnsamblu la nivelul economiilor celor mai dezvoltate state ale lumii. Întrucât implicațiile diferitelor tipuri de inovare tehnologică în economie constituie, încă, un subiect controversat în literatură, cu precădere cea empirică,autorul consideră de interes să prezinte o analiză a tipologiei inovațiilor pe țări, în diferitele unghiuri de abordare.

În capitolul III conturăm cadrul de reflectare empirică a incidenței inovațiilor tehnologice în una dintre cele mai importante întreprinderi pentru economia Republicii Moldova Cricova S.A. se evidențiază posibilitățile de aplicare a strategiilor de expansiune și de diversificare, precum și se propun unele direcții de perfecționare a strategiilor întreprinderii.

Este important de menționat că importanța și necesitatea folosirii strategiilor economice se impune prin faptul că în ultimul timp s-au obținut mari progrese în teoria și tehnologia practică a managementului, privind definirea și aplicarea unor concepte moderne, și s-au produs noi și

spectaculoase mutații pe piața internă și externă.

Prin revederea celor mai importante contribuții din literatură, alocăm concluziilor.

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE CU PRIVIRE LA CERCETARE – INOVARE

1.1. Noțiuni de bază cu privire la cercetare –inovare. Rolul

Interesul în creștere pe plan mondial pentru intensificarea activității inovaționale a întreprinderilor, cu deosebire cea tehnologică, este urmărit atât în vederea menținerii sau sporirii competitivității economiilor naționale, cât și ca urmare a conștientizării efectelor rezultate din activitatea economică asupra consumului de resurse și mediului, ceea ce impune conceperea de noi modele de producție și consum.

În principiu, în literatură se operează cu distingerea invenției de inovație. Spre exemplu, F. Malerba (1997) definește invenția ca fiind o nouă idee, o nouă descoperire șțiințifică sau noutate tehnologică (ce nu a mai fost implementată și difuzată), în timp ce inovația vizează o aplicare comercializabilă a unei invenții, ca urmare a integrării acesteia în practica economico-socială. Inovația este privită, astfel, ca rezultantă a unui proces ce debutează cu geneza unei idei și continuă cu materializarea sa.

Înființarea unei organizații noi, ca de exemplu crearea unui monopol.

"Inovarea este procesul de găsire a aplicației economice pentru o invenție. Invenția este primul pas firesc către orice produs/proces nou. Imitația este procesul prin care inovația este difuzată prin economie/industrie " [6 p.47].

Inovația este considerată, în general, ca fiind motorul principal al creșterii economice în economia globală de astăzi [52].

Cele mai noi dezvoltări în cercetare și în practica economică arată clar că managementul inovării activităților trebuie considerat ca o componentă integrată în cadrul procesului de conducere a organizației.

Inovație provine de la înnoire. În acest sens, inovarea cuprinde orice fel de proces de schimbare. În domeniul economic între "inovare" și "invenție" este o deosebire clară.

Invenția produce o îmbunătățire a tehnicii. Această îmbunătățire trebuie să fie imprevizibilă și considerabilă.

Nu întotdeauna este posibilă disocierea invenției de inovație, urmare a interrelației proceselor aferente, mai ales în cazul inovării tehnologice. Cu toate acestea, pot exista decalaje de timp semnificative între momentul generării unei invenții și cel al obținerii de inovații, ce reflectă cerințe de revenire asupra unei idei în vederea integrării acesteia în practică, inclusiv ca urmare a condițiilor neîndeplinite pentru difuzare (cerere încă insuficientă, imposibilitatea producției ca urmare a lipsei inputurilor sau factorilor de producție complementari ce nu sunt încă disponibili ș.a.). În același cadru, implementarea practică a unei invenții poate necesita, la rândul său, invenții și inovații suplimentare pentru succesul procesului inovațional.

Modificarea este orice schimbare fizică, care nu se întemeiază pe o extindere a bazei cunoștințelor tehnice. Deosebirea față de "inovarea produsului" constă în riscul șțiințific diminuat, dar mai ales în costurile de investiție mult mai mici.

Imitația inovativă se bazează pe o inovare care a fost confirmată de piață. Reușesc acele inovații care folosesc produse și procedee proprii, dar elimină punctele slabe ale inovației de origine. Astfel se poate ajunge la un succes economic, fără dezvoltarea unei inovații proprii. Situația se caracterizează prin termenul de imitație inovativă, și în multe cazuri repurtează succese.

Cercetarea și dezvoltarea industrială. Prin aceasta se înțeleg activitățile de cercetare și dezvoltare desfășurate chiar de către organizații/întreprinderi. Cercetarea industria, implementarea practică a unei invenții poate necesita, la rândul său, invenții și inovații suplimentare pentru succesul procesului inovațional.

Modificarea este orice schimbare fizică, care nu se întemeiază pe o extindere a bazei cunoștințelor tehnice. Deosebirea față de "inovarea produsului" constă în riscul șțiințific diminuat, dar mai ales în costurile de investiție mult mai mici.

Imitația inovativă se bazează pe o inovare care a fost confirmată de piață. Reușesc acele inovații care folosesc produse și procedee proprii, dar elimină punctele slabe ale inovației de origine. Astfel se poate ajunge la un succes economic, fără dezvoltarea unei inovații proprii. Situația se caracterizează prin termenul de imitație inovativă, și în multe cazuri repurtează succese.

Cercetarea și dezvoltarea industrială. Prin aceasta se înțeleg activitățile de cercetare și dezvoltare desfășurate chiar de către organizații/întreprinderi. Cercetarea industrială trebuie să realizeze temelii solide pentru atingerea unor obiective inovative precise în domeniul economic și tehnic. Poate fi definită ca o activitate productivă care se realizează în mod sistematic pe o bază economică, și se referă la descoperirea de produse, procedee de producție, utilizări ale producției și dezvoltări eficiente ale activităților – fie noi, fie îmbunătățite, precum și la îndepărtarea, eliminarea trăsăturilor negative ale produselor și metodelor existente.

Politica inovării. Păstrarea continuității inovării în toate nivelele ierarhice și domeniile funcționale este scopul principal al unei politici dinamice de inovare. O politică activă de inovare cade în sarcina celor mai înalte sisteme de conducere și conține:

crearea unui climat inovațional pozitiv;

formularea scopurilor inovării, care sunt în concordanță cu obiectivele organizației;

promovarea persoanelor și grupelor de inovare, creative și competente;

Managementul inovării este o sarcină complexă de conducere, care, prin elementele sale strategice și operative determină un proces sistematic de schimbare.

Coordonatele inovării. Dacă se parcurg definițiile inovării și se examinează care sunt posibilele schimbări ce pot interveni într-o organizație, se pot constata:

Inovări de produs (produse sau servicii noi);

Inovarea metodelor, ca și modificări planificate în procesul combinării factorilor de influență;

Inovații de structură, ca și schimbări în coordonarea sarcinilor executanților; schimbări în rapoartele de autoritate sau a sistemelor de retribuție;

Inovări sociale – care sunt în legătură cu concedierea sau angajarea de colaboratori, cu schimbarea de comportament prin reconversie sau specializare profesională, sisteme motivaționale etc.

Inovarea are trei direcții cu semnificații majore și însemnătate pentru fiecare întreprinderile:

Globalizarea pieței;

Dezvoltarea dinamică a tehnologiei;

Produse și servicii inovative, ca factor concurențial.

Inovația și strategia. Strategiile sunt mijloace pentru atingerea scopurilor conforme cu politica firmei. Strategiile de inovare cercetează și planifică drumurile pe care scopurile prestabilite într-un cadru dat, de costuri și timp limitate, pot fi atinse. Strategiile descriu cu referire la scopul urmărit:

Starea piețelor de aprovizionare și de desfacere, valoarea cotei de piață ce poate fi atinsă, precum și rata de creștere așteptată;

Direcțiile de dezvoltare tehnică referitoare la procedeele de producție;

Strategiile concurențiale posibile pe piața în cauză;

Atitudinea instituțiilor aflate în legătură cu organizația, privind atingerea cotei de piață prevăzute;

Sistemul relațiilor sociale în care organizația trebuie să se încadreze;

Nivelele productivității pe care organizația le poate atinge și resursele critice pe care le poate procura/substitui;

Acțiunea noilor produse asupra ofertei organizației, potențialii consumatori și strategiile lor posibile, precum și cerințele lor de dezvoltare.

O strategie a inovării ia naștere dintr-un mix de trei întrebări de bază:

Unde ne aflăm? (analiza situației)

Unde vrem să ajungem (stabilirea scopului)?

Cum ajungem acolo? (stabilirea strategiei)

În corelație cu managementul strategic al inovării acestea presupun o permanentă prelucrare a fazelor de diagnoză, de dezvoltare a strategiei și de implementare a strategiei.

În faza de diagnoză se realizează o considerație fundamentată analitic și critic asupra factorilor de influență (tehnologie, concurență și mediu). Pe baza cunoștințelor despre punctele slabe, tari, amenințări și oportunități obținute se pot localiza domenii de căutare pentru inovație.

În etapa următoare se vor dezvolta, evalua și alege opțiunile strategice. După ce s-a ales strategia ce se va sdopta se vor detalia obiectivele și planurile de măsuri aferente.

Climatul inovațional al intreprinderii. În scopul unui climat inovațional pozitiv sunt necesare următoarele:

posibilitatea de experimentare și permisiunea de a eșua din când în când;

dreptul de a pune la îndoială status quo-ul prezent;

comunicația deschisă cu clienții și partenerii tehnologici interni și externi;

munca în echipă, flexibilitatea și credința că munca susținută duce la succes.

Organizarea planului de inovare. O parte covârșitoare a activităților care se desfășoară în organizații sunt de așa manieră organizate încât pot fi caracterizate ca fiind de rutină. Premizele unei activități de succes sunt asigurate de organizațiile care se caracterizează prin structurarea de sisteme pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Pentru a putea lua în considerație factorii de influență ai unui mediu care se dezvoltă în mod dinamic este necesară și o anumită doză de flexibilitate.

În întreprinderile mari chiar executarea planului de inovare este privită ca o activitate pe termen lung și este supervizată de conducerea de vârf, care derulează diverse procese de inovare (variații de modele, cosmetizări și dezvoltări ulterioare).

În cadrul unui proiect trebuie realizat un plan care presupune anumite pregătiri organizatorice sau etape, și care are următoarele caracteristici:

Este bine încadrat în timp (are început și sfârșit);

Are scopuri bine definite sau definibile (sarcina, rezultat);

Pentru întreprinderea în cauză (firmă, administrație, instituție) planul are o specificitate (nu poate fi aplicat în aceeași formă sau forme asemănătoare în două cazuri diferite);

Are o asemenea dimensiune încât este necesară o subdivizare pe sarcini diferite corelate, integrabile, reciproc dependente, legate unele de altele într-o ordine prestabilită;

La realizarea planului iau parte, de cele mai multe ori, mai multe persoane și compartimente din interiorul și adeseori și din exteriorul organizației;

Sarcinile diferite ale planului pot concura între ele, precum și cu sarcini aparținând altor proiecte pentru repartizarea, distribuirea diverselor resurse (de personal, financiare, materiale etc.);

Adeseori, în special în fazele inițiale, apare nesiguranța, riscul de a nu se realiza obiectivele proiectului, de a se depăși termenul de realizare sau cheltuielile prevăzute.

Dilema organizatorică. La parcurgerea fazelor principale ale proceselor inovative sunt justificate diferite grade organizaționale. Fazele care accentuează creativitatea prețind, conform experienței acumulate, spații tot mai mari pentru desfășurarea potențialului creator în timp ce în fazele orientate spre realizare sprijinul este obținut prin structuri organizatorice precis stabilite.

Organizarea conține, ca și structura procesului, organizarea colaborării în timp și spațiu a oamenilor și factorilor de producție, în scopul îndeplinirii sarcinilor de muncă

Managementul proiectului, în cadrul fazei de implementare a ideii, poate fi divizat în trei secvențe: planificarea, derularea și controlul proiectului. Aceste faze nu se ordonează însă cronologic, ci interferează în mod repetat. Planificarea și derularea se întrepătrund continuu, în timp ce măsurile de control le însoțesc.

Planificarea proiectului inovativ. Realitatea planificării proiectului ar trebui să fie după cum urmează:

Planificarea structurii în proiect (delimitarea sarcinilor componente și stabilirea corelațiilor logice; așa numitele planuri ale structurii proiectului s-au dovedit a fi utile);

Estimarea nevoilor (estimarea nevoilor personalului, în sens calitativ și cantitativ; nevoile de timp, bani, materiale, ajutoare și spațiu pentru fiecare din sarcinile componente care până acum au dispus de fonduri limitate);

Planificarea organizării structurii (stabilirea asociațiilor și instanțelor necesare, coordonarea sarcinilor și competențelor, ancorarea organizatorică a grupelor proiectului);

Stabilirea de termene pentru desfășurare (precizarea termenului final și a termenelor intermediare importante);

Bugetarea, din punct de vedere al timpului și costurilor (atenție la eventuale limite prestabilite);

Planificarea sistemelor de informare și documentare ale proiectului (inclusiv planificarea controlului proiectului).

Planificarea structurii inovative. Pentru derularea normală a proiectului este imperios necesară o structurare a obiectivelor, respectiv sistemelor planificate. Acestea vor desemna structura obiectului și conțin toate structurile componente, care vor trebui dezvoltate. Structura obiectului descrie planul arhitectural al proiectului.

Pentru dezvoltarea proiectului conform cheltuielilor și termenelor prevăzute este necesară ca bază de pornire o structurare completă a proiectului, structurare conformă cu sarcinile proiectului.

Prin urmare structura obiectului, structura proiectului și a conturilor constituie cadrul central al unui proiect, temelia pentru întreaga planificare a proiectului și pentru controlul ulterior al proiectului.

Derularea, dezvoltarea proiectului. Conducătorul proiectului trebuie să înțeleagă și să urmeze următoarele faze:

Coordonarea în detaliu a sarcinilor, respectiv înțelegerea acestora;

Alegerea și combinarea diverselor metode și instrumente de lucru;

Coordonarea și impulsionarea proiectului;

Motivarea colaboratorilor (înșțiințarea despre progresele realizate), eventual chiar și protejarea colaboratorilor (uneori chiar de superiorii lor ierarhici);

Clarificarea și rezolvarea conflictelor din interiorul grupelor de proiect, dintre executanți și coordonatori;

Păstrarea contactului cu mediul, în special cu factorii decidenți, cu utilizatorii finali;

Coordonarea muncii la proiect în interiorul grupelor (eventual chiar între grupe și între diferitele faze ale proiectului).

Controlarea proiectului. Controlarea trebuie să conțină aceleași dimensiuni ca și planificarea:

Îndeplinirea prevederilor din caietul de sarcini – gradul de atingere a scopului, în sensul organizării sistemului;

Respectarea termenelor planificate – gradul de atingere a scopului prin prisma termenelor stabilite, sesizarea progreselor înregistrate;

Evaluarea costurilor – comparația cheltuielilor efective cu cele planificate;

Atingerea obiectivelor faziale, a corelațiilor din timpul derulării proiectului, precum și a priorităților prestabilite.

Organizarea managerială a structurii proectului de cercetare – inovare. În interiorul organizației sistemele comunicaționale și de competențe se vor modela în interiorul și între diversele ierarhii. Prezentarea organizației este realizată cel mai elocvent prin organigrame, descrieri ale funcțiunilor și prin caiete de sarcini.

Grupa. Practic, întreaga problematică a planului de inovare se va reflecta în funcție de complexitatea sarcinilor, în grupele de lucru.

Mărimea grupei. În ceea ce privește stabilirea dimensiunii optime a grupei, în mod teoretic, rezultatele sunt cu atât mai bune cu cât grupa conține mai mulți membri. Aceasta nu se confirmă însă în practică; rezultatele cercetărilor experimentale au arătat că mărimea optimă a grupei (în funcție de complexitatea sarcinilor este între 7 și 12, maxim 15 persoane), rezultate confirmate și de experiența practică.

Alcătuirea grupei. Alcătuirea calitativă a grupei. Se obțin diferite rezultate ale diverselor grupe în funcție de doi factori specifici de influență: experiența profesională și aptitudinile intelectuale (pregătire, studii) ale membrilor grupei.

Inovarea- cercetarea și managementul cunoștințelor. Specifice prezentului sunt organizațiile care se bazează pe cunoaștere într-un sens profund și extins la scara colectivă a comportamentului grupurilor și ansamblului organizației. În cadrul acestora:

fondul de cunoștințe este înțeles drept principala resursă a organizației, decisivă pentru performanța ei strategică globală;

procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci și determinante pentru funcționarea organizației în atingerea obiectivelor ei;

organizația structurează, pentru actorii individuali și colectivi, solicitări, roluri și responsabilități noi privitoare la gestionarea cunoașterii și a proceselor legate de ea;

cultura organizațională instituie consensual repere normative pentru perpetuarea valorilor legate de creativitate, competență, învățare, comunicare;

aspectele referitoare la cunoaștere capătă un rol esențial în afirmarea identității organizației, în asigurarea integrității și coerenței acesteia în termeni de structură, strategie, acțiune.

Societatea cunoașterii reprezintă mai mult decât societatea informațională și societatea informatică, înglobându-le de fapt pe acestea.

Societatea cunoașterii presupune:

extindere și aprofundare a cunoașterii șțiințifice și a adevărului despre existență;

utilizarea și managementul cunoașterii existente;

producerea de cunoaștere nouă;

diseminare fără precedent a cunoașterii pentru toți oamenii prin mijloace noi (Internet, e-learning);

recunoașterea importanței și găsirea unor metode de măsurare a valorii bunurilor intangibile [39 p.14].

Aspecte și categorii ale cunoșterii.

cunoștințe codificate, echivalente cu informațiile, au fost explicitate de către posesor și se găsesc într-o formă pregătită pentru transfer;

cunoștințe comune, acceptate ca standard, fără a fi explicitate formal;

cunoștințe sociale, despre relațiile culturale și interpersonale și se referă la valori împărtășite pe scară largă;

cunoștințe încorporate, tacite, legate de experiența, abilitățile unei persoane.

Cunoașterea ca resursă inovativă. Dacă la început studiul inovației în domeniul industrial era concentrat spre inovație în sine, în timp a devenit tot mai evident că trebuie studiate pattern-urile specifice comportamentului firmei prin care se permite dezvoltarea de inovații. Fiecare firmă are un mod de dezvoltare propriu, bazat pe un comportament greu de imitat de alte firme, care combină într-un mod unic competențe și capabilități organizaționale, funcționale, tehnologice. Acestea se îmbunătățesc în timp prin acumularea, aplicarea și îmbogățirea cunoștințelor intangibile. Avantajul competitiv al unei firme constă în modul în care aceste cunoștințe adaugă valoare produselor/serviciilor acesteia [39 p.54] .

Organizații bazate pe cunoaștere si cercetare. Organizațiile bazate pe cunoaștere marchează convergența între două fenomene definitorii pentru natura umană: cel al cunoașterii și cel al organizării, într-o construcție socială emblematică pentru ideile de competență colectivă, acțiune inteligentă și performanță durabilă. Pentru acestea problema limitelor cunoașterii e o preocupare continuă; fiecare din ele își elaborează și testează continuu reprezentările despre mediul de afaceri, misiunea și competențele proprii, făcându-le inteligibile membrilor săi [39].

În funcționarea unor asemenea organizații sunt determinante procesele de:

inovare (crearea de cunoștințe noi);

învățare (asimilarea de cunoștințe);

interactivitate (împărtășirea cunoștințelor).

Practicile manageriale din organizațiile bazate pe cunoaștere sunt cele de generația a V-a

(tabelul următor din Anexa 1). Cunoașterea ca resursă și ca proces organizațional necesită un tip de intervenție dedicat, ce se impune oficializat și profesionalizat, excelența rămânând, însă, rezervată celor care îl practică din vocație [38 p.65].

Managementul cunoașterii inovative organizaționale. Managementul cunoașterii poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare și facilitare a angajării membrilor organizației în utilizarea și dezvoltarea capacităților lor cognitive, prin punerea în valoare a surselor de informații, abilității și experienței fiecăruia dintre ei.

În mediul organizațional cunoștințele provin din informații transformate de cei ce le dețin în capacitate de acțiune eficientă, prin asimilare și înțelegere integratoare, urmate de operaționalizare în contexte de date.

Distincția dintre cunoașterea explicită, care este formalizabilă, accesibilă și comunicabilă, și cunoașterea implicită, care este subtilă, profund personalizată, neformalizată și difuz prezentă în context organizațional este prezentată în tabelul următor..

Tabelul 1.1. Forme de cunoaștere organizațioinală [23 p. 26]

În funcționarea lor organizațiile își construiesc reprezentări despre propria lor stare de cunoaștere. Ele se confruntă cu provocarea de a găsi modalități de valorificare a ceea ce știu, dar și cu constatarea paradoxală că nu sunt întrutotul conștiente de ceea ce știu și nici de ceea ce nu știu. Asemenea decalaje de cunoaștere, care se regăsesc atât în cazul subiecților individuali, cât și al celor colectivi (grupuri, ansamblul organizației) pot fi încadrate tipologic conform tabelului următor.

Tabelul 1.2. Reprezentări ale organizațiilor despre propria lor stare de cunoaștere [43 p.76]

Procesului de capitalizare a activelor intelectuale i se asociază conceptul de bază de cunoștințe, înțeles într-o accepțiune extinsă față de cea din informatică. Pentru organizații baza de cunoștințe se referă integrator atât la dimensiunea personalizată a cunoașterii, prezentă la purtători umani (indivizi, grupuri), cât și la dimensiunea ei artificială, prezentă în sisteme informatice inteligente.

Mizele strategice din economia secolului XXI angajează organizațiile în comportamente noi, articulate sinergic:

co-elaborare (inovare): generare interactivă de cunoștințe noi;

co-învățare: validare reciprocă a cunoștințelor acumulate;

co-gestiune: managementul eficient al cunoștințelor acumulate.

Întemeierea pe cunoaștere are și o dimensiune inter-organizațională. În societatea contemporană organizațiile monitorizează extrem de atent mediul extern, implicit comportamentul altor organizații similare, recunosc și urmăresc liderii din domeniu, învață unele de la altele, recurg la imitare, se confruntă sau se aliază în scopuri de creare și utilizare a unor idei noi. În asemenea condiții mediul extraorganizațional devine mai bogat în cunoaștere, în cadrul lui organizațiile se raportează la o gamă extinsă de alternative posibile de dezvoltare și de învățare din surse externe, dar și la etaloanele de performanță exigente și în continuă evoluție pe măsura avansului cunoașterii [43 p.78].

Inovarea și tehnologiile informaționale. Organizațiile sunt sisteme create, controlate de om și alcătuite din persoane, echipamente, resurse și proceduri făcute să interacționeze pentru a realiza anumite obiective: producere de servicii și bunuri, responsabilitate socială, profit etc.

Trecerea la economia globală a dus la intensificarea concurenței. Pentru a se menține și dezvolta organizațiile de succes pun accent pe:

agilitate – observare rapidă și adaptare promptă la schimbările ce apar;

inovație – menținerea pe piață prin schimbări novatoare;

productivitate – eficiență și randament ridicat;

calitate – preocuparea de a oferi clientului servicii și produse de calitate tot mai bună;

prioritate acordată clientului.

Organizațiile au tendința de a folosi în mod tradițional tehnologiile noi care apar; doar mai târziu conștientizează potențialul acestora și fac schimbările aferente necesare.

Din punctul de vedere al utilizării tehnologiilor informaționale organizațiile se pot afla în faza de adoptare, de adaptare sau de invenție.

Faza de adoptare. Sunt doar utilizatori, își pot crește avantajele prin aplicații adecvate, trebuie să-și creeze un fundament tehnologic de bază. Sunt programatori și utilizatori care au făcut deja din tehnologiile informaționale un element esențial al activității lor, investesc pentru inovarea produselor sau proceselor tehnologice, se confruntă cu o concurență puternică, utilizează ultimele tehnologii apărute – păstrând uneori consultanți externi pentru a asigura o părere obiectivă asupra poziției lor sau pentru a introduce noi concepte.

Faza de invenție Sunt creatoare de tehnologii, caută oportunități unice departe de practicile curente, au abilitatea de a depăși concurența și de a câștiga avantaje semnificative, au capacitatea de crea noi piețe.

Încurajează noile tehnologii, crearea de companii secundare care să se ocupe de produsele și serviciile noi, asocierea cu liderii în tehnologii pentru dezvoltarea noilor produse. Interpretează cu abilitate cerințele pieței și aduc produse/servicii noi pe piață în timp util și la prețuri competitive. Își mențin avantajele prin cercetare-dezvoltare, participă la descoperirea și utilizarea de instrumente, tehnici și produse ale tehnologiilor informaționale avansate.

Sunt lideri agresivi în ramuri dinamice care nu se tem să se abată de la practicile curente sau să urmărească o transformare fundamentală a produselor sau proceselor tehnologice.

Transformarea unei organizații, dintr-una tradițională, ierarhică, într-una bazată pe rețele informaționale este complexă.

timp real/promtitudine

transparență

coerență

noduri inteligente

non-ierarhie

Pentru o utilizare cu succes a tehnologiilor informaționale este necesară întâi o evaluare obiectivă a poziției organizației față de concurență și a abilității sale de a utiliza aceste tehnologii pentru scopul propus. Se parcurg etapele de evaluare și de planificare/dezvoltare/implementare. Strategia privind tehnologiile este integrată în strategia globală.

Factori critici de succes și indicatorii cheie ai tehnologiilor informaționale. Factorii critici pot fi srategici, manageriali sau operaționali; odată identificați pot fi monitorizați, măsurați și comparați. Fiecare factor critic de succes poate fi cuantificat prin unul sau mai mulți indicatori cheie de performanță.

Tabel 1.3 Indicatori cheie de performanță, tipici pentru activitățile economice [6 p.52]

Sisteme informaționale de management inovativ. Sistemul informațional de management (SIM) este o metodă organizată de asigurare cu informații interne și externe referitoare la operațiile trecute, prezente și viitoare ale organizației, pentru a sprijini luarea și aplicarea deciziilor; presupune proceduri, echipamente și oameni implicați în culegerea, transmiterea, prelucrarea și disponibilizarea informațiilor.

Indiferent de nivelul și complexitatea lor SIM au următoarele componente mai importante: intrările în sistem, prelucrările de date, stocurile de date și informații, ieșirile din sistem, controlul operațiunilor din sistem(Anexa 2).

Tendințe în domeniul sistemelor informaționale manageriale[6 p.54]:

Sisteme birotice. Include programe de calcul tabelar, editare de texte (memorează, actualizează și listează documente ce conțin text și imagine) și prezentare (realizează filme ce conțin sunete și imagine, memorează o planificare de activități sau simple date personale).

Sisteme de comunicație: Teleconferințele, Sistemele de transmitere individuală a informației: poșta electronică, poșta vocală și faxul.

Sisteme de procesare a tranzacțiilor. Au rolul de a înmagazina date despre tranzacții și de a controla deciziile care se iau pe parcursul acestora.

Sisteme de informare a managerilor și conducătorilor: Are rol de a păstra controlul și de a furniza informații despre activitatea organizației, într-o formă flexibilă și cu o interfață prietenoasă.

Sisteme de suport a deciziei: Sunt sisteme interactive și ajută la luarea deciziilor în situații semistructurate sau nestructurate, oferind modele și instrumente pentru procesarea datelor – modele de simulare și optimizare.

Sisteme de execuție (expert): Rețin cunoștințele experților umani și îmbunătățesc performanțelepersoanelor cu o experiență mai mică.

Sisteme de lucru în rețea (lucru cooperativ): Aplicațiile sunt legate de preluarea datelor din bazele de date distribuite, organizează fluxul de informații în cazul activităților structurate în acțiuni gradate și decizii în grup.

1.2. Caracteristica, tipologia strategiilor de dezvoltare economică și cercetare –inovare

Radacinile etimologice ale cuvantului “strategie” le găsim în Grecia Antica.

Termenul de strategie a intrat în vocabularul militar uzual și, pe măsura ce societatea a evoluat, o serie de concepte și idei politico-militare au format un corp coerent de principii strategice. Strategii folosite de armata greaca le găsim acum transpuse în plan economic, în strategia unor mari corporații, combinate, evident, cu elemente tehnice și sțiintifice actuale.

Definiții contemporane ale strategiei de afaceri. Printre primii care au subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost profesorul American Peter Drucker. Alfred Chandler este cel care a prezențat prima abordare temeinica și de sine statătoare a acestui termen, în lucrarea Strategy and Structure, publicata în anul 1962. Acesta definește strategia ca fiind: “determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cailor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”[8 p.14]. Principala deficiența a aceștei definiții consta în absența diferentierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăsi.

Primii specialiști care au realizat aceasta difențiere au fost Kenneth Andrews și Igor Ansoff. Andrews definește strategia ca fiind structura obiectivelor, telurilor sau scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de intreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităților organizațiilor și produselor/piețelor, ce definește natura esențială a activitații economice, pe care organizația o realizează sau prevede sa o facă în viitor. El identifica patru componente ale strategiei: domeniul produs/piata, vectorul de creștere, avantajul competitiv și sinergia. G. Hofer și D. Schendel definesc în anul 1978 strategia ca fiind “structura fundamentala a desfășurarii resurselor prezente și previzionate și a interacțiunilor cu mediul care îndica cum organizația își va atinge obiectivele”.

Mai recent (in anul 1987), Henry Mintzberg definește strategia în cinci moduri: ca plan de acțiune, ca stratagema, ca model de comportament, ca poziție și ca perspectiva. Astfel, strategia este un plan, pentru ca prezintă cursul de acțiune pentru abordarea unei șituații. Rezulta din aceasta premeditarea și urmarirea unei finalitati. Strategia poate fi o manevra de pacalire a concurentilor – o stratagema, realizata cu scopul de a obtine un avantaj concurențial asupra acestora. De asemenea, strategia poate fi un model de comportament, fapt ce asigura consistența acțiunilor celor care o aplica. Ovidiu Nicolescu și I. Verboncu desemnează prin strategie “ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, în vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”[30 p.84].

Tiberiu Zorlențan, Eugen Burdus și Gheorghita Caprarescu definesc strategia ca fiind: “sțiinta și arta de a formula de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, tinand seama de toate resursele existente, în vederea adaptarii eficiente a organizației la cerintele mediului ambiant în care acționează”[1 p.18].

Constantin Barbulescu considera ca “strategia economică reprezintă un concept complex care stabilește modul de realizare a obiectivelor adoptate de firma, acțiunile care trebuie intreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitățile de a răspunde în condiții optime schimbarilor din mediul înconjurator și de a fi competitiv în raport cu firmele concurente”[1 p.19].

O altă definiție a strategiei este formulată de Corneliu Russu astfel: “Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce consta intr-un plan cuprinzator, unitar și integrator de acțiune managerială stabilita în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusa firma și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii firmei”[42 p.14].

Strategia întreprinderii trebuie să soluționeze următoarele probleme: Cum trebuie răspuns la schimbarea condițiilor de mediu, adica ce trebuie facut, atunci când nevoile consumatorilor se schimba, când apar modificari ale nivelului de dezvoltare al ramurii sau domeniului de activitate, ce oportunitati trebuie urmate etc; Cum trebuie alocate resursele, în functie de modificarile ce apar în cadrul subunităților componente ale întreprinderii? Cum sa devină mai competitivă pe piața pe care acționează sau pe alte piețe pe care dorește să intre?

Organizația inovativă. Organizația inovativă vine cu o idee care s-ar putea să fie produs, sau serviciu, și care este posibil să se vândă uneori în cantități considerabile, să aducă venituri și uneori chiar profituri. Ceea ce lipsește este "afacerea", prezentul viabil, organizat, care să funcționeze și în care oamenii să știe încotro se îndreaptă, ce ar trebui să facă, ce rezultate sunt sau ar trebui să fie. Dacă nu este bine "condusă" nu va supraviețui, indiferent cât de bună este ideea, câți bani s-ar investi, cât de bune ar fi produsele și cât de mare ar fi cererea.

Analizele referitoare la inovare au evoluat de la viziunea liniară asupra procesului inovator spre viziunea sistemică, ce domină gândirea economică actuală. Chiar dacă ambele viziuni plasează cercetarea-dezvoltarea fie ca inițiator, fie ca factor decisiv al procesului inovator, cele mai recente abordări tind să acorde o importanță mai mare factorilor inovatori din afara cadrului de cercetare propriu-zisă și chiar celor externi procesului tehnologic propriu-zis, precum și unor aspecte legate de dinamica organizațională și managerială. Aceasta accentuează, de asemenea, importanța antreprenoriatului.

Conducerea inovativă presupune respectarea mai multor condiții, printre care:

Luarea de către întreprinzătorul inovator a unei decizii cu privire la rolul său, domeniul de activitate și sistemul de relații;

Alcătuirea unei echipe de conducere, chiar înainte ca noua întreprindere să aibă nevoie sau să și-o poată permite;

Concentrarea pe nevoile reale ale societății;

Planificarea și asigurarea resurselor.

În cadrul organizației inovative este posibil ca cel mai important pas spre conducerea inovativă să fie alcătuirea unei echipe de conducere. Pentru fondatori acest pas este foarte important, pentru că ei trebuie să conducă spre succesul viitor.

Pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, rolurile și relațiile se schimbă. Dacă fondatorii refuză să accepte această situație, afacerea se poate opri de tot. Mulți n-au înțeles la timp asta și au falimentat. Întrebările de bază pentru ei pot fi de genul: "De ce are nevoie, de acum încolo, întreprinderea (organizația) din punct de vedere al conducerii?… (întrebarea este utilă ori de câte ori apare o schimbare importantă în viața întreprinderii) Ce pot eu să fac?… La ce necesități ale firmei pot să răspund eu onorabil?… Ce vreau eu să fac, în ce cred?… Pentru ce anume sunt dispus să-mi consum timpul?… Este aceasta o necesitate pentru firmă?… Este contribuția aceasta majoră, esențială, indispensabilă?…" Răspunsurile pot fi diferite. Afacerea depinde mult de motivația, conducerea, competența și entuziasmul inițiatorilor. Unora le place să înceapă afaceri, să le dezvolte, dar nu le place să le conducă. Frecvent este necesară găsirea partenerilor corespunzători care să se ocupe de conducerea problemelor administrative, financiare, de distribuire, de marketing, de vânzări și de personal [3].

Necesitatea consultanței externe. Pentru întreprinzătorul inovator este important să dețină și sfaturi independente, obiective, din exterior. Cineva care nu este implicat în problemă trebuie să pună întrebări, să revizuiască decizii și să impună permanent satisfacerea necesităților de supraviețuire pe termen lung ale întreprinderii prin concentrarea asupra pieței, prin furnizarea unor previziuni financiare, prin crearea unei echipe funcționale de conducere.

Organizația care introduce conducerea inovativă în strategiile și practicile sale poate deveni o mare afacere. Previzibilitatea și disciplina, alături de responsabilitate, însoțesc organizația spre succes.

Alcătuirea unei echipe manageriale. Frecvent se ajunge la situația în care întreprinderea s-a impus pe piață, perspectivele sunt excelente și totuși firma nu se poate dezvolta la nivelul potențialului. Remediul constă în alcătuirea, din timp, a echipei manageriale. Aceste echipe nu pot fi făcute peste noapte și, ca să poată funcționa, au nevoie de o perioadă destul de lungă. Ele se bazează pe încredere și înțelegere mutuală, iar pentru asta e nevoie în general de minim trei ani. Dacă există dorința fondatorilor de a alcătui o echipă, atunci când indicatorii economici obiectivi indică dublarea afacerii în câțiva ani, este de datoria fondatorilor să alcătuiască o echipă managerială de care întreprinderea va avea curând nevoie. Mai întâi, fondatorii și oamenii cheie ai firmei trebuie să se gândească la activitățile foarte importante ale afacerii lor. Activitățile cheie nu se găsesc în cărți. Ele apar din analiza situației concrete. Setul de întrebări utile le poate include și pe următoarele: "Care sunt zonele specifice de care depind supraviețuirea și reușita acestei firme? (Majoritatea zonelor trebuie să apară pe listele tuturor, dar dacă există divergențe și deosebiri de păreri – și trebuie să existe – acestea trebuie discutate foarte serios. Orice activitate care este considerată critică de către un membru al grupului trebuie trecută pe listă. Există doar două activități cheie care apar în toate organizațiile: conducerea oamenilor și a banilor. Restul trebuie să fie stabilit de către oamenii din întreprindere care cunosc întreprinderea, propriile locuri de muncă, valorile și scopurile.) Care sunt activitățile la care mă pricep? Care sunt activitățile la care se pricep asociații mei? (trebuie să existe înțelegere, dar și neînțelegerile trebuie luate în serios). Care sunt activitățile pe care trebuie să ni le asumăm fiecare, în funcție de capacitate? Ce i se potrivește fiecăruia?

Începe apoi alcătuirea echipei. Fondatorul trebuie să se autodisciplineze și să nu manevreze oamenii și problemele, dacă această activitate nu i se potrivește. Poate că el ar trebui să se ocupe de noile produse sau de noua tehnologie, poate de sistemul operațional, de producție, de distribuția fizică, de servicii, de bani și de problemele financiare. Toate aceste activități cheie trebuie să cadă în sarcina cuiva care se dovedește competent în domeniul respectiv. Șeful executiv este ultimul care își asumă responsabilități și care trebuie să se asigure de corectitudinea informațiilor necesare degrevării de alte responsabilități.

Trebuie să se stabilească scopurile și obiectivele pentru fiecare zonă. Cel care preia responsabilitatea unei activități cheie, trebuie să fie întrebat: "Ce poate aștepta această întreprindere de la d-voastră? Care vor fi responsabilitățile d-voastră? Ce intenționați să faceți și când?"

La început este prudent ca echipa de conducere să nu fie numită oficial. Se poate aștepta până când există convingerea că noua organizație funcționează. După doi-trei ani, când este nevoie de o conducere, ea există deja. În cazul în care nu se asigură o conducere înainte să fie nevoie de ea, capacitatea de conducere se va pierde înainte ca o echipă managerială să fie necesară. Fondatorul va avea așa multe răspunderi încât sarcinile importante nu vor putea fi împlinite și firma va suferi [3].

Concentrarea pe nevoile reale ale societății. Frecvent întreprinzătorul inovator are o viziune limitată. El vede în special domeniul cu care este familiarizat. Dacă o organizație nu anticipează piața și dacă nu se organizează astfel încât să beneficieze de piețele neprevăzute, dacă nu se concentrează asupra acestor piețe, dacă nu se lasă condusă de acestea, nu va face decât să creeze o piață pentru concurență. Dacă inovatorii cunosc utilitatea produselor și serviciilor create de ei, dacă apare o altă utilitate, au tendința să o respingă. Așa s-a întâmplat cu computerul, banda adezivă etc.

Nu este foarte dificil să te concentrezi asupra pieței. Trebuie căutate sistematic atât succesul neprevăzut, cât și eșecul neprevăzut – care pot deveni ocazii.

Pentru a putea fi dirijat de piață este nevoie de experimentare. Dacă există vreun interes al consumatorilor neplanificați față de un produs sau serviciu, trebuie găsit cineva care să testeze noul produs sau serviciu și să comunice toate observațiile. Se furnizează eșantioane gratuite unor oameni de pe piața "improbabilă", pentru a vedea ce pot face cu ele, dacă le pot folosi și dacă există virtuali clienți. Se face reclamă în "zonele" în care apare interes pentru aceste produse. Este nevoie de muncă sistematică și atenție pentru a detecta tendințe și înclinații neașteptate ale pieței. Produsul sau serviciul este definit de către client și nu de către producător. Un mare pericol este acela de "a ști mai bine " decât consumatorul ce ar trebui să fie produsul sau serviciul, cum trebuie cumpărat și pentru ce trebuie folosit. Firma nu este plătită să schimbe personalitatea clienților, ci să-i satisfacă. Concentrarea asupra pieței poate ajuta mult dezvoltarea organizației.

Prevederile financiare. Lipsa unei concentrări financiare corespunzătoare și a politicilor financiare este cea mai mare amenințare pentru noua întreprindere care se dezvoltă rapid. Cu cât succesul este mai mare, cu atât mai primejdioasă este lipsa de prevedere financiară. Axarea, din lăcomie, pe profituri, este marea greșeală. Sunt necesare o analiză a cheltuielilor, o prevedere a acestora și un management financiar. Când se prevăd cheltuielile, presupunerile "sigure" pot însemna "cazul cel mai rău". Dacă previziunile sunt exagerat de conservatoare, cel mai rău lucru care se poate întâmpla este un surplus temporar de bani.

Experiența spune că o nouă întreprindere își depășește baza capitalului la fiecare creștere a vânzărilor cu 40-50%. După astfel de creșteri se impune o structură diferită a capitalului. Pe măsură ce afacerea se dezvoltă sursele particulare de fonduri nu mai corespund. Firma trebuie să găsească parteneri sau să obțină bani.

Planificarea capitalului este ușoară atunci când afacerea este constituită din unități locale de același fel. Alcătuirea de unități separate, cu investitori separați locali – drept parteneri – permite strângerea capitalului de care este nevoie. Reușita unității precedente furnizează documentația și stimulatorul pentru investitorii unității următoare. Acest sistem funcționează când fiecare unitate apare destul de repede (1-3 ani), operația devine rutină astfel încât oameni cu competență managerială limitată pot să facă față fără supraveghere, și unitatea individuală ajunge singură la dimensiunea optimă – dincolo de care nu mai are nevoie de capital, dar poate aduce câștiguri pentru finanțarea unor noi unități.

Dacă o întreprindere care se dezvoltă își planifică realist cerințele de capital și structura de capital pe o perioadă de trei ani, adică își asumă cerințe maxime, nu minime, ar trebui să nu aibă dificultăți în obținerea banilor de care are nevoie, atunci când are nevoie și în forma în care are nevoie.

Noua afacere mai are nevoie de o planificare a sistemului financiar, care îi este necesară pentru a se dezvolta. Frecvent apar situații în care totul iese de sub control: returnări, costuri suplimentare; un singur domeniu scăpat de sub control le antrenează pe celelalte. Când controlul se reinstaurează se constată că s-au pierdut piețele, clienții au devenit ostili, distribuitorii și-au pierdut încrederea și angajații și-au pierdut încrederea în conducere. Dezvoltarea rapidă (40-50% anual) duce frecvent la depășirea structurilor de control existente.

Prevenirea pierderii controlului pornește de la stabilirea zonelor critice (calitatea produsului, costurile de producție, cheltuielile manageriale și administrative etc.). Stabilirea sistemelor de control din aceste zone critice, necesare unei perioade de trei ani, permite atingerea obiectivelor. Este important ca respectiva conducere să fie conștientă de aceste zone, să i se amintească faptul că ele există și să poată acționa atunci când este nevoie, chiar dacă la elaborare s-au făcut multe aproximații.

Prevedea financiară nu cere mult timp, ci multă gândire. În intreprindere trebuie să existe sistemele de control de care are nevoie atunci când îi sunt necesare [3].

Strategiile inovative. Strategiile inovative sunt importante, distincte și deosebite. Scopul lor este introducerea inovațiilor; strategia însăși este o inovație. Este posibil ca produsul sau serviciul la care se referă să existe de mult timp, dar să fie transformat , să i se schimbe utilitatea, valoarea și caracteristicile economice.

Crearea unui client – scopul unei organizații cu activitate economică – se poate realiza în moduri diferite:

Creând utilitate; întrebarea de bază este: "De ce are nevoie clientul pentru ca serviciul (produsul) X să devină într-adevăr un produs (serviciu) mai convenabil și accesibil pentru el?" Exemple: catalogul de nuntă, poșta etc.

Prin sistemul de prețuri; clientul plătește ceea ce cumpără: un ras, o copie a unui document – și nu ceea ce face furnizorul. Exemple: aparatul de ras în locul briciului, mașina de copiat documente etc.

Prin adaptarea la realitatea socială și economică a clientului; realitatea cumpărătorului este diferită de cea a producătorului. Exemple: turbina electrică cu piese de schimb și consultanță încorporată, sistemul de cumpărare în rate etc.

Prin livrarea a ceea ce reprezintă valoare pentru client. Exemple: lubrifianți speciali și garanția executării lubrifierii – deci funcționarea echipamentului, amenajări interioare complete – pentru realizare de ambianță, productivitate și plătind mobilier.

Fiecare strategie se potrivește mai bine cu un anumit tip de inovații; are limite și riscuri, și presupune un comportament specific. Printre cele mai cunoscute tipuri de strategii inovative se află și următoarele:

"Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piețe sau ale unei industrii"

"Găsirea și ocuparea unei breșe ecologice". Aspiră la obținerea controlului într-o zonă limitată, trăiesc discret în anonimat [42].

Strategia barierei. Piața trebuie să fie atât de limitată încât oricine o ocupă primul trebuie să o domine. Când s-au atins obiectivele, dezvoltarea este în funcție de dezvoltarea beneficiarilor. Prețul produsului (de exemplu un dispozitiv anti-explozie pentru puțurile de petrol, produse pentru sigilarea cuțiilor metalice etc.) este atât de neimportant în cadrul acelui proces sau produs încât nimeni nu-și bate capul cu el.

Strategia calificării în specialitate, în jurul unui produs (de exemplu furnizorii de sisteme electrice și de iluminare pentru autoturisme, furnizori specializați pentru ghiduri turistice, barter specializat). Apar la începutul unei noi industrii, unui nou obicei, al unei noi piețe, al unei noi tendințe. La începutul unei dezvoltări majore, breșa specializării oferă o ocazie extraordinară. O firmă fixată într-o astfel de breșă nu va fi amenințată nici de consumatori, nici de furnizori, pentru că nici unul dintre ei nu vrea să se apuce de ceva care îi este străin. Există și limite stricte: dependența de altcineva pentru a introduce produsul pe piață, vederea îngustă pentru păstrarea poziției de control, limitarea ca scop și timp.

Strategia pieței de specialitate, în jurul cunoștințelor specializate despre o piață (furnizori pentru cuptoare automate pentru prăjituri și biscuiți, agenții de voiaj). Cea mai mare amenințare este succesul, momentul în care piața se lărgește mult.

Strategiile inovative sunt la fel de importante ca inovațiile cu un anumit scop sau ca și conducerea inovativă. Toate tind să mențină flexibilitatea și continua reînnoire în societate, economie, industrie, servicii sau afaceri. Avem nevoie de o societate în care inovația și sistemul inovativ sunt normale, ferme și permanente – ca parte integrantă a activității din organizațiile economice și din societatea noastră. Asta presupune ca toate conducerile să facă din inovație și sistemul inovativ o practică normală – continuă și zilnică – a propriei lor activități și a activității organizației lor.

"Imitarea creativă". Aplicantul înțelege că inovația este mai bună decât cei care au făcut inovația – imitatorul creator nu inventează un produs sau un serviciu, ci îl perfecționează și îl poziționează; găsește trăsături suplimentare, îl segmentează astfel încât versiuni ușor diferite să se potrivească pe piețe puțin diferite. Începe cu piețele – nu cu produsele, cu clienții – nu cu producătorii, se concentrează asupra pieței și este dirijat de aceasta. Când imitatorii creatori se apucă de lucru, piața este deja identificată și cererea este deja creată, riscurile sunt mai mici, munca și eforturile trebuie să fie mai mari. Este favorizat de unele obiceiuri proaste ale altora, ca: aroganța care face ca o companie să creadă că orice produs care nu a fost conceput de ea nu este bun, tendința de a obține cele mai mari profituri de pe piață, credința exagerată în "calitatea văzută de producător și nu în cea apreciată de consumator", tendința de a maximaliza în loc de a optimiza. Are foarte mare succes când conducătorii pieței refuză să acționeze în fața neprevăzutului, când apare o nouă tehnologie care se dezvoltă rapid și inovatorii inițiali folosesc prețuri mari, când noul venit se remarcă prin ceva anume.

" Inovatorul tinde spre supremație ". În strategia sa întreprinzătorul inovator tinde spre dominarea noii piețe sau noii industrii. Poate porni mai modest, dar tinde spre o poziție de conducere. Este puțin previzibilă, necruțătoare și nu admite greșeli. Trebuie să lovească drept la țintă, altfel totul este compromis. Cu această strategie nu există a doua șansă. Dacă reușește, recompensele sunt mari. Exemple de firme care au aplicat-o: Hoffman – La Roche (vitamine), Du Pont (mase plastice), 3M Company, Universitatea Humboldt. Sunt necesare eforturi substanțiale și continue pentru păstrarea supremației; în caz contrar se creează o piață pentru concurență. Bugetul pentru cercetare trebuie să fie mai mare după ce inovația a reușit, decât înainte. Trebuie să se găsească noi întrebuințări, noi clienți și apoi noi produse care să-l înlocuiască pe cel prezent, înaintea concurenților. Este prea riscantă pentru a fi folosită în alte scopuri decât inovații majore. Ea presupune o analiză profundă, o concentrare extremă a eforturilor și resurse substanțiale.[3]

Proprietatea intelectuală. Tot ceea ce înseamnă cultură și civilizație se datorește capacității și modului în care societatea a știut să beneficieze de rezultatele creativității. Progresul omenirii în plan spiritual și material a fost și este condiționat de stimularea creației și punerea la dispoziția societății a rezultatelor acesteia. Stimularea creației înseamnă, în primul rând, asigurarea pentru creatori a unor drepturi morale și materiale. Printre aceste drepturi se pot enumera: recunoașterea dreptului de autor ca drept inalienabil, asigurarea respectului și a posibilităților de obținere a recunoașterii meritelor și de confirmare sub diverse forme a acestora, asigurarea protecției juridice a proprietății asupra rezultatelor creației, asigurarea unor venituri din valorificarea practică a creațiilor.

Drepturile de proprietate industrială se referă la dreptul de posesiune, de folosire, de a fructifica, de dispoziție. Informarea celor interesați trebuie să includă informații despre: cotitulari, protecție provizorie, încetarea drepturilor – revalidare, exploatarea invenției (restricții legale, brevetul dependent), obligații și drepturi, transmiterea drepturilor (cesiunea, licența), apărarea drepturilor (căi de apărare, contrafacerea), exploatarea brevetului (managementul activității de invenții – organizare, personal, probleme financiare, administrarea brevetelor, urmărirea respectării drepturilor); valorificarea brevetelor (oferte de valorificare, valorificarea prin exploatare sau prin transmiterea drepturilor)[13]

Strategii pentru planificarea schimbării inovative, în sensul mult mai larg al îmbunătățirii performanțelor organizaționale, inovația este o formă specială de schimbare adoptată în organizații.

Obiectivele schimbării. Schimbarea în organizații este facilitată de "agenții de schimbare". Ei pot fi manageri, specialiști sau consultanți din exterior, dar al căror obiective principale sunt să determine schimbările în organizații pentru a spori eficacitatea acestora. Agenții tipici de schimbare pot alege între trei obiective ale schimbării: tehnice, structurale și umane. Deși suntem orientați pe schimbările structurale, schimbările tehnice și umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru îmbunătățire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de interactive, cum ar fi schimbările tehnice care solicită, de asemenea, schimbări structurale și umane. Un bun agent de schimbare trebuie să recunoască trăsătura sistemică a organizației și să se pregătească pentru mai multe efecte interactive în problema performanțelor.

Profunzimea obiectivelor schimbării. Una dintre modalitățile de a alege un obiectiv al schimbării este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoțională. Când personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimbări personale foarte adânci. Sentimentele și emoțiile trebuie să se schimbe pentru ca organizațiile să se poată îmbunătăți. Schimbările în tehnologie sau structurã, care nu cer multă implicare emoțională, sunt lipsite de riscuri psihologice și mai ușor de justificat de către agenții schimbării, sau mai ușor acceptate de către clienți.

Dacă ne gândim la organizație ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimbării pot fi plasate la adâncimi diferite. Soluțiile tehnice sunt vizibile și pot fi explicate cu ușurință. Sub „linia apei” se produc schimbările structurale; ele sunt în mod obiectiv raționale și, în general, acceptate. Pentru că puterea este adesea redistribuitã, schimbarea structurală va fi mai profundă în timp. Schimbările umane sunt cele mai profunde, cel mai puțin observabile, pentru că înseamnă schimbări în valorile personale și în simțire.

Criterii pentru alegerea obiectivelor. La început nu angajăm oamenii în schimbări personale care nu sunt necesare pentru îmbunătățirea organizației. Dacă o regrupare de sarcini sau o schimbare în sistemul de control, sau o schimbare de utilaj va fi de ajuns, nu ar trebui să propunem schimbarea personală, psihologică.

Schimbarea ar trebui să meargă în profunzime numai dacă organizația acceptă acest lucru. Dacă schimbările profunde sunt inacceptabile pentru că membrii ei nu sunt pregătiți pentru aceasta, atunci eforturile de a mișca ceva sunt blocate de rezistență. Este necesară aici o atragere a acelor membri ai organizației care sunt pregătiți să-și investească energia în procesul de schimbare. Alegerea finalã a unui obiectiv pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de către indivizi dar și de necesitatea impusă de situație.

Schimbarea poate fi inițiată de la nivelele ierarhice de bază ale organizației, sau poate începe din vârful structurii ierarhice. În prima modalitate avem o distribuire mai egală de putere și valori participative folosite pe principii democratice în organizații. Cealaltă strategie implicã folosirea unilaterală de putere.

Într-o societate inovativă indivizii trebuie să facă față unor provocări deosebite, care pot fi tratate ca ocazii; rezultă necesitatea învățării și reînvățării permanente. Indivizii trebuie să-și asume responsabilitatea pentru autopregătire, pentru propria dezvoltare, pentru propria carieră și viață. Ei trebuie să găsească, să stabilească și să dezvolte singuri sau în grup modalități de dezvoltare armonioasă, de participare la procesul vieții. Apar provocări noi pentru sistemul de învățământ și pregătire pentru toți membrii societății. Dezvoltarea teoriei și practicii educaționale poate oferi soluții actuale viabile pentru o adevărată industrie a pregătirii continue. Pot apare cotituri majore în contextul provocărilor demografice ale unei populații care îmbătrânește și ale unei rate a natalității tot mai mici [3].

Surse de inovare în intreprindere. Inovația este instrumentul specific al sistemului inovativ. Este actul care înzestrează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăție. Inovația crează un mijloc atunci când omul găsește o posibilitate de întrebuințare pentru ceva din natură, în sfera socială și economică. Oricare ar fi schimbările, potențialul de producere a bogăției din mijloace deja existente constituie inovație. Ea poate fi tehnică sau socială (ziarul, asigurarea, spitalul).

Chiar dacă nu putem întotdeauna dezvolta o teorie amplă a inovației, știm frecvent când, unde și cum să căutăm sistematic ocazii de inovații, și cum să judecăm șansele de succes și riscurile de eșec. Putem să dezvoltăm practica inovației sistematice. Unele inovații care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnică, iar unele cu prețenții modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. Inovatorii de succes, oricare ar fi motivația lor individuală – fie bani, fie putere, fie curiozitate sau dorință de faimă și recunoaștere – încearcă să aducă valoare și contribuție. Inovatorii de succes țintesc sus. Ei nu se mulțumesc numai cu îmbunătățirea sau cu modificarea a ceea ce există deja. Ei caută să creeze valori și satisfacții noi, deosebite, să creeze configurații noi – mai productive, mai eficace.

Succesul neașteptat, frecvent neglijat, oferă ocazii excelente pentru inovații de succes. În nici o altă zonă nu sunt ocaziile inovatoare mai puțin riscante și urmărirea lor mai puțin anevoioasă. Unora le vine greu să accepte succesul neașteptat, care este atipic, ca sursă de inovare, și pentru faptul că cere o strategie specifică, schimbarea obișnuințelor și standardului etc. Deseori nu este sesizat deloc; nimeni nu-i acordă nici o atenție, iar rezultatul este că apare concurența care "fuge" cu el și culege laurii. Uneori el impune inovația și obligă la întrebări de genul: "Ce schimbări fundamentale se potrivesc acum organizației așa cum își definește ea afacerile? Tehnologiile? Piețele?" Dacă se înfruntă aceste întrebări, se pot deschide perspective pentru cea mai bună recompensă și pentru cea mai puțin riscantă dintre ocaziile de inovare. Succesul neașteptat cere să fie luat în serios, să dispună de cel mai capabil personal aflat la dispoziție (și nu cel de care ne putem dispensa), seriozitate și sprijin din partea conducerii, pe măsura ocaziei.

Eșecul neașteptat nu poate fi respins și rareori trece neobservat. Multe eșecuri sunt rezultatul greșelilor, lăcomiei, prostiei, unei ascensiuni de succes nechibzuite sau incompetenței în proiectare sau execuție. Dacă ceva eșuează în ciuda faptului că este planificat și proiectat cu grijă, executat conșțiincios, eșecul atrage deseori schimbarea fundamentală, și odată cu ea, inovația. E nevoie să ieși, să privești și să asculți, și să iei lucrurile în serios. Unii caută și găsesc țapul ispășitor, iar alții transformă eșecul în inovație.

Este important să urmărim evenimentele neașteptate din afacerile furnizorilor și ale clienților. Succesul sau eșecul neașteptat al unui concurent este la fel de important. Cel care ia lucrurile în serios începe analiza și cercetarea. Inovația necesită o muncă organizată, sistematică, rațională.

Ceea ce inovatorul vede trebuie să fie supus unei analize riguroase. Intenția nu este suficientă, dacă prin ea înțeleg numai "ceea ce simt". Analiza, cu toate rigorile ei – necesitatea testării, dirijării și evaluării – trebuie să se bazeze pe perceperea schimbării, a ocaziei, a noilor realități. Putem să inovăm și atunci când aflăm ce se întâmplă, dar fără să știm de ce.

Evenimentele neașteptate din interior, de obicei neînregistrate în informațiile și cifrele pe care o organizație și le produce, sunt cel puțin la fel de importante. O condiție pentru a le exploata este cunoașterea și experiența în afaceri.

Nepotivirea dintre realitatea așa cum este de fapt și realitatea așa cum se preținde că este, sau așa cum ar trebui să fie.

Există mai multe feluri de nepotriviri:

Nepotriviri între realitățile economice ale unui domeniu (lipsa de profit în condițiile creșterii cererii, de exemplu). Inovația trebuie să fie simplă și "evidentă"; dacă necesită încă muncă de cercetare și cunoștințe noi s-ar putea să nu fie încă timpul potrivit pentru aplicare. Exemple: asigurarea particulară de sănătate, mini-laminorul, transferarea unor servicii din spitale în locuri care nu necesită facilități costisitoare etc.

Nepotriviri între realitatea unui domeniu și presupunerile care se fac despre acesta, rezultate din eforturi îndreptate greșit. Exemplu de inovații: vasul comercial cu containere încărcate la țărm.

Nepotriviri între eforturile dintr-un domeniu și valorile, așteptările beneficiarilor. Exemple: forme particulare de asigurări – se vinde liniștea, valoarea. Așteptările beneficiarului și valorile producătorului sunt diferite.

Nepotriviri interne în ritmul și logica unui proces. Este, de obicei, la îndemâna celor din interiorul domeniului.

Inovația bazată pe necesitatea procesului. Se concentrază mai mult asupra sarcinii decât asupra situației, perfecționează o metodă, înlocuiește o legătură slăbită, reproiectează un proces etc. Când apare este acceptată imediat. Odată găsită necesitatea procesului, aceasta trebuie testată după un set de criterii (un proces independent, o legătură slabă sau absentă, o definire clară a obiectivului, definirea clară a specificațiilor privind soluția, înțelegerea faptului că trebuie să existe o modalitate mai bună – o receptivitate mai mare), apoi în funcție de unele obiecții (Înțelegem ce este necesar? Există informații referitoare la aceasta sau pot fi ele procurate? Se potrivește soluția sau violează moravurile și valorile celor care urmează să o folosească?).

Schimbările din structura industriei sau din structura pieței, care iau pe toată lumea pe nepregătite. O industrie este dezvoltată pentru schimbări structurale de bază dacă își schimbă felul în care face afaceri. Este absolut esențial ca inovația să fie simplă.

Al doilea set de surse de inovații implică schimbări în afara organizației sau domeniului:

Demografice (schimbări de populație); consecințe importante pentru educație, forța de muncă, cerințe etc.

Schimbări în receptivitate, dispoziție și înțelegere; inovații în alimentație, modă etc. Există și riscul de a exploata prematur o schimbare în modul de percepere a realității. Sincronismul este foarte important. E bine ca la început inovația să fie mică și specifică.

Cunoștințe noi, atât șțiințifice cât și neșțiințifice. Inovația bazată pe acestea are nevoie de cea mai mare durată de pregătire. De obicei ele nu se bazează pe un singur factor, ci pe convergența mai multor cunoștințe, nu toate șțiințifice și tehnologice. Este nevoie de o analiză atentă a tuturor factorilor necesari, fie că este vorba de cunoștințe, fie că este vorba de factori sociali, economici sau de percepție. Concentrarea asupra poziției strategice impune folosirea strategiei corecte de la început pentru că este posibil să nu apară a doua șansă.

Fiecare dintre aceste surse are și caracteristici distincte. O privire retrospectivă ne poate arata care sunt relativ mai sigure și mai previzibile.

1.3. Concluzii la capitolul I

Majoritatea inovațiilor de succes exploatează schimbarea. Inovația sistematică presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare. Primele patru surse de inovare se află în cadrul organizațiilor (instituții de servicii publice, servicii, industrie etc.) și sunt vizibile mai întâi oamenilor care lucrează în acel sector. Acestea sunt, în esență, simtome și, în același timp, indicatori ai schimbărilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici. Acestea sunt: Neprevăzutul – succesul sau eșecul neprevăzut, evenimentul neașteptat din exterior.

Dezvoltarea economică eficientă presupune un proces de modernizare continuă. Pe măsura dezvoltării lor, națiunile progresează din punct de vedere al avantajului lor competitiv și al modalităților specifice de competiție. Urmărind modelul lui Porter, putem identifica trei etape ale competitivității economice. În cadrul primei etape, există economia bazată pe factori, în care factorii de producție primari cum ar fi forța de muncă ieftină și accesul la resursele naturale. A doua etapă este economia bazată pe investiții, în care competitivitatea este rezultatul creșterii eficienței producției și a îmbunătățirii calității bunurilor sau serviciilor produse. Cea de-a treia este economia bazată pe inovare unde capacitatea de a realiza produse și servicii inovatoare la limita tehnologiei globale, utilizând cele mai avansate metode, devine sursa dominantă a avantajului competitiv.

Punctele de pornire pentru considerații ulterioare privind inovația pornesc de la următoarele cazuri:

Producerea unui nou bun pentru consumatori, sau unui bun de o calitate nouă;

Introducerea unei noi metode de producție, practic necunoscută, în cadrul unei ramuri economice;

Descoperirea unei noi piețe de desfacere, pe care nu s-a mai acționat în cadrul ramurii respective;

Identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate;

CAPITOLUL II. EXPERIENȚA UNOR ȚĂRI CU ECONOMIE DEZVOLTATĂ ÎN DOMENIUL INOVĂRII LA NIVEL DE INTREPRINDERE

Cercetătorii de la Institutul Martin Prosperity au măsurat tehnologia și inovația după trei indicatori: cercetare și efort în dezvoltare, talentul șțiințific, precum și gradul de inovare, după care au reunit datele într-un nou și cuprinzător Index Tehnologic Global.

Un prim clasament al țărilor lumii, în funcție de procentul cheltuielilor pentru investiție în cercetare și dezvoltare, arată astfel: pe primul loc se află Israelul, urmat, în ordine, de Suedia, Finlanda, Japonia, Elveția, SUA, Coreea de Sud, Germania, Danemarca și Franța. Canada se află pe locul 13. Țările membre BRIC se află mult mai jos în clasament: Rusia este pe locul 22, China pe locul 26, Brazilia pe locul 31 și India pe locul 38. În acest clasament, România se află pe locul 50, fiind depășită de țări precum Bulgaria (46), Uganda (30), Ucraina (28) sau Malaezia (42).

În cel de-al doilea clasament au fost ierarhizate statele lumii în funcție de numărul de cercetători în șțiință și inginerie pe cap de locuitor. Pe locul 1 se află Finlanda, urmată, în ordine, de Suedia, Japonia, Singapore, Danemarca, Norvegia, SUA, Australia, Canada și Noua Zeelandă. Rusia se află pe locul 12, India pe locul 36, China pe locul 39 iar Brazilia pe locul 43. România stă mai bine la acest capitol, clasându-se pe locul 35 și fiind depășită, printre altele, de Bulgaria (33).

Cel de-al treilea clasament listează numărul de inovații patentate, pe cap de locuitor. Pe locul 1 se află SUA, urmate, în ordine, de Japonia, Elveția, Finlanda, Israel, Suedia, Germania, Canada, Danemarca și Hong Kong. India se află pe locul 26, Rusia pe locul 34 iar Brazilia pe locul 41. România se află pe locul 52, fiind depășită de Bulgaria (41), Tailanda (47), Jamaica (49), Malaezia (25), Trinidad-Tobago (40), Armenia (51) sau Costa Rica (28).

2.1. Dezvoltarea în domeniul inovării în SUA

Conform studiilor OCDE , în ultima decadă, ratele de creștere per capita în țările OCDE au încetat să urmeze un trend convergent. Productivitatea a fost accelerată în unele țări, cel mai elocvent exemplu fiind Statele Unite, și substanțial încetinită în altele, cum ar fi Europa continentală și Japonia, în timp ce s-au ivit semnele a ceea ce a fost denumită “Noua Economie”, condusă de explozia noilor tehnologii [52].

În plus față de influențele primare ale acumulărilor de capital și abilitățiile capitalului uman, analiza econometrică confirmă importanța activității de cercetare-dezvoltare pentru creșterea economică, precum și importanța mediului macroeconomic, a deschiderii piețelor și a dezvoltării piețelor financiare. Utilizată ca variabilǎ proxi standard pentru progresul tehnologic, creșterea bazată pe productivitatea mulți-factor, demonstrează că aceste procese au fost extrem de importante în Australia, Canada și Statele Unite în a doua jumătate a anilor ’90.

Statele Unite rămân liderul global în investițiile în cercetare și dezvoltare, cheltuind aproximativ 400 miliarde în 2012 – o sumă mare și datorită unei subvenții decise de președintele Barack Obama – mai mult decât China, Japonia și Germania la un loc. Dar comparând procentajul din PIB alocat cercetării și dezvoltării, SUA s-a aflat abia pe locul opt în 2012, (cu 2,9% din Produsul Intern Brut). Cota Statelor Unite a rămas deasupra mediei OECD, dar acesta a fost, în mare parte, rezultatul diferențelor dintre țări în privința cheltuielilor de cercetare și dezvoltare pentru sectorul apărării.

Statele Unite au investit, în 2012, 52% din bugetul de cercetare și dezvoltare pentru apărare și, în ultimii 25 de ani, mai mult de 50% din totalul fondurilor. Cota de investiții din sectorul apărării în domeniul dezvoltării și cercetării în Uniunea Europeană și Japonia în 2012 a însemnat mai puțin de 5% (nu au existat informații pentru a compara investițiile americanilor cu cele ale Coreei de Sud și ale Chinei). În următorii zece ani, o reducere a cheltuielilor în domeniul apărării va însemna o reducere substanțială a investițiilor în dezvoltare și cercetare în Statele Unite. Între 1999 și 2012, cheltuielile globale în sectorul dezvoltării și cercetării au crescut cu o rată anuală de aproximativ 7%, iar în ultimii cinci ani, cu 8%, în ciuda recesiunii la nivel mondial. De-a lungul întregii perioade, cheltuielile în domeniul cercetării au crescut semnificativ mai repede decât producția globală, acest lucru reflectând un sprijin guvernamental sporit și o cotă în creștere a industriilor tehnologiei în producție și comerțul global.

Dar aceste cifre ascund diferențele dintre țări și regiuni. În ultimul deceniu, cota Americii în sectorul dezvoltării globale a scăzut de la 38% la 31%, cota Uniunii Europene a scăzut de la 27% la 23%, iar cota Asiei a crescut de la 24% la 32%. În interiorul Asiei, cheltuielile în domeniul dezvoltării în China au crescut cu o rată de aproape 20%, de două ori mai mult față de creșterea Produsului Intern Brut și, până în 2012, China a depășit Japonia și a devenit al doilea investitor al lumii în domeniul dezvoltării și cercetării. Cheltuielile în acest domeniu au crescut rapid și în Coreea de Sud, cu aproape 10% pe an, spre deosebire de Japonia, unde rata cheltuielilor a crescut cu numai 4%, Statele Unite (5%) și aproape 6% în Europa.

Peste tot în lume, companiile rămân cel mai important actor și finanțator în domeniul investițiilor în sectorul cercetării. În 2012, sectorul de business a contribuit cu 75% din totalul fondurilor investite în Japonia, cu 73% din total în Coreea de Sud, cu 72% din total în China, 67% din total în Germania și 60% din total în Statele Unite – ale cărei companii sunt cei mai mari investitori în domeniu, în termeni de putere de cumpărare absolută, cheltuind de două ori mai mult decât firmele japoneze. Dar investițiile companiilor raportate la PIB s-au schimbat foarte puțin în Statele Unite în ultimul deceniu, în timp ce, în alte țări, au crescut foarte repede – de exemplu, China, Brasilia,Singapore, Coreea de Sud și Israel.

Companiile mulținaționale sunt cei mai mari investitori din sectorul de business care se implică în domeniul cercetării și dezvoltării. De exemplu, companiile mulținaționale, indiferent că au sediul central în Statele Unite sau în altă parte, au reprezentat aproximativ 84% din investițiile private în domeniul cercetării în 2009, aproape același procent ca în urmă cu zece ani. Și mulținaționalele americane încă își desfășoară aproximativ 84% din activitățile lor de cercetare și dezvoltare în America, cel mai des investind în proiectele inovative ale universităților.

Competiția globală pentru activitatea companiilor mulținaționale în domeniul cercetării și pentru beneficiile pe care le au se va intensifica, cel mai probabil, în viitor, pentru că multe țări oferă credite și facilități fiscale. Economiile asiațice au folosit agresiv aceste stimulente. Și, recunoscând că disponibilitatea forței de muncă este un element-cheie al felului în care companiile își localizează activitățile de cercetare și dezvoltare, foarte multe țări au început să își mărească investițiile în domenii adiacente, precum educația, șțiința, ingineria și tehnologia.

Multe țări își schimbă legislația în domeniul imigrării, ca să le fie mai ușor să atragă mână de lucru cu înaltă calificare, mai ales cercetători și ingineri, care au devenit din ce în ce mai mobili. Între timp, politicile de imigrație din Europa și Statele Unite fac mult mai dificilă atragerea și păstrarea cercetătorilor și inginerilor, obligând companiile să își concentreze eforturile de cercetare și dezvoltare în afara granițelor țării.

La momemnt SUA este cea mai mare putere economică si militara a lumii. In urma unei previzionari facute de catre FMI in aprilie 2011, se asteapta ca pana in 2016 China sa ajunga din urma SUA.

Privitor la ponderea producției față de servicii, serviciile sunt cu o contribuție 76,7%, și reprezinta cel mai important sector din economia americana. Industria are pondere de 22,2, iar sectorul agricol contribuie cu 1,2%. Chiar dacă serviciile au cea mai mare contribuție, SUA raman o mare putere industriala. Se remarca industria construcțiilor de mașini (Ford, General Motors), aerospațiala (Boeing), farmaceutica, domeniul IT (Apple, IBM, Intel, Microsoft, Yahoo, Google). Criza economică a afectat in mod considerabil sectorul financiar si cel imobiliar.

Activitățile sectorului privat detin 55,3 % din economie, instituțiile federale 24,1 % si restul de 20,6 % revine activităților instituțiilor locale. In comparație cu țările dezvoltate din Europa de Vest si Japonia, firmele se bucura de flexibilitate si libertate in ceea ce priveste politica lor de comerț, de marketing. Intervenția statului a fost simtita după declansarea crizei economice din 2008.

Principalii parteneri comerciali ai SUA sunt Uniunea Europeana si Japonia, dar si țările emergente cum ar fi Brazilia, China. Japonia se remarca ca un important furnizor de microcipuri pentru marile companii americane din domeniul IT (Apple, IBM, Intel,Microsoft).

În SUA există mai multe definiții ale micului business. Small Business Act, Legea publică PL 85-536 cu privire la micile afaceri, adoptată în anul 1954 și completată prin Legea PL 104-208 în anul 1996, definește micile afaceri ca o întreprindere „independent posedată, independent condusă și nedominată în ramura de activitate” Altă definiție calitativă este cea aprobată de Committee for Economic Deployment’s Standards, în corespundere cu care o afacere este considerată mică dacă i se pot atribui cel puțin două din următoarele 4 caracteristici: 1) Managementul este independent. De obicei, managerii sunt și proprietari. 2) Capitalul este oferit de o persoană sau de un grup mic de persoane, acestea fiind proprietarii afacerii. 3) Aria de activitate este, de obicei, locală. 4) Businessul este mic în comparație cu cea mai mare întreprindere din ramura dată.

Pentru a putea evalua numărul întreprinderilor mici și a ține evidența lor în SUA, în afară de definițiile calitative menționate, se utilizează mai fregvent definiția cantitativă aplicată de Administrația Micilor Afaceri (Small Business Administration – SBA), care se bazează, în principal, pe următoarele criterii: Numărul persoanelor angajate; Volumul anual al vânzărilor pe domenii de activitate.

Un sistem construit în jurul asimilării tehnologiilor existente, a producției de masă generatoare

Fig.2.1.Diferența SUA-UE după principalii indicatorii de inovare [50]

de economii de scară și o structură industrială dominată de firme mari cu piețe stabile și scheme de angajare a personalului pe termen lung, nu mai este eficient în lumea de azi caracterizată prin

oportunități pentru noii intrați pe piață, o mai mare mobilitate a angajaților în cadrul firmei și între firme, mai multă recalificare, o mai puternică dependență de piețele financiare și mai multe investiții atât în cercetare-dezvoltare cât și în educație.

2.2. Implementarea cercetării și inovării în economia Japoniei

Un aspect foarte important în creionarea modelului niponist de dezvoltare economică, care nu constituie doar un cuvânt ci și o întreagă doctrină economică, este dat de faptul ca spiritul japonez este astfel conceput încât nu poate sa accepte noile elemente în forma lor bruta.

Doctrina economică pe care o regasim în Japonia ce constă în implicarea moderată a statului în activitatea economică și menținerea armoniei sociale pe care o putem numi simplu niponism. Niponismul este rezultatul fuziunii dintre gândirea economică occidentala si a sistemul japonez milenar.

Întinzându-se pe o suprafață de 378.000 km², numărând 127 milioane de locuitori și nedeținând bogății naturale importante,Japonia nu s-ar încadra în tiparul de putere mondială. Catalogată drept un „pitic geopolitic”, din cauza lipsei celor trei atuuri, care pot oferi statutul de putere mondială unui stat: teritoriu, populație și resurse, Japonia răstoarnă teoria geopolitică potrivit căreia puterea purcede din cele trei elemente enumerate mai sus și scoate la înaintare un model de dezvoltare întreprins în perioada postbelică, bazat pe creație și nu pe resurse. „Modelul de dezvoltare nipon a sfidat formula tradițională care asocia univoc puterea cu mărimea fizică și bogățiile naturale” [15 p.27].

Japonia l-a avut asupra lumii moderne un impact enorm. Deși această țară ocupă mai puțin de a treia sută parte din suprafața uscatului, totuși deține o șesime din puterea economică mondială. Economia Japoniei este susținută în toate domeniile de la informatică până la turism.

Japonia, a treia economie la nivel mondial, a înregistrat, in anul calendaristic 2012, un PIB de 6.504,8 miliarde $, conform datelor publicate de Statistics Bureau, Ministry of Internal Affairs and Communications. Japonia s-a clasat pe locul trei in lume, după SUA si China. Aceasta echivalează cu un PIB per capita de 51.012 USD.

Conform ultimelor statistici oficiale japoneze, in anul fiscal 2013 (care s-a încheiat la 31 martie 2014), inregistrează o creștere economică de 3,4% fata de anul fiscal 2012 [51]. O problema prioritara pentru Japonia de mâine, ramane procesul de imbatranire a populației, cu multitudinea de consecinte derivate din creșterea bugetelor alocate pentru ingrijirile medicale si programele de protectie sociala.

Japonia a impus un model economic bazat pe „complementaritatea între economii”.

Corporațiile mulținaționale au ca țară de origine Japonia, care a utilizat și îmbunătățit permanent eficiența muncii. De exemplu, companiile constructoare de automobile nipone au filiale în Tailanda pentru producerea motoarelor, în Indonezia pentru producerea bateriilor, în India și Filipine pentru producerea cuțiilor de viteză. Companiile de calculatoare au ramuri de producție a componentelor în Singapore și de asamblare în Malaysia. Industria de automobile, oțel și semiconductori sud-coreeană a dezvoltat un parteneriat de tip cartel cu Japonia, ajungând să dețină cele mai importante flote comerciale.

Adăugând tuturor acestora calitatea și eficiența muncii nipone, rezultă o forță motrice uriașă, generatoare a unui model de dezvoltare ce redefinește parametrii forței geopolitice și care conferă statului japonez rolul de „locomotivă a dezvoltării” în regiunea Asiei.

Firmele importante își recrutează direct din facultăți angajații, după absolvirea studiilor, asigurandu-le programe de perfectionare profesională extensivă, pentru eficientizarea si fidelizarea viitorilor salariați.

Perioadele de recesiune, inclusiv cea actuală, au condus la mutații importante in politica guvernamentala si cea a marilor companii, impunand adoptarea unor măsuri de neconceput pana acum: concedii forțate, pensionari anticipate, reducerea angajarilor de personal si metode alternative ca reducerea programului de munca pentru a nu se recurge la concedierea angajăților.

Forța de munca niponă este superior educată disciplinată si motivata, muncitorii japonezi fiind printre cei mai productivi din lume, sindicatele sunt organizate la nivel de intreprinderi, iar grevele sunt de scurta durata si se declansează in general in timpul negocierilor salariale anuale.

In continuare, investitorii straini se confrunta cu dificultăți in recrutarea angajăților locali (in special la nivel managerial), datorita perceptiei japonezilor de a vedea riscanta angajarea la o firma straina (desi tinerii care prefera slujbele temporare iau in considerație din ce in ce mai mult aceste oportunitati) si pentru ca platesc mult peste salariul mediu pentru recrutarea acestui personal “overqualified”.

Aglomerația proprie marilor orase japoneze si prețurile ridicate ale terenurilor, coroborat cu reglementarile referitor la spațiile comerciale, au facut ca magazinele din aceasta tara sa fie mici si lipsite de spatiu de stocare. Reteta de succes ramane cea a micilor magazine (convenience stores), dar acestea alaturi de micile firme din industria manufacturiera, necesita o aprovizionare in mod just-in-time si din acest motiv se confrunta cu problema aprovizionării cotidiene.

După mulți ani de încercari nereusite pentru modificarea sistemului de distribuție, majoritatea marilor retele internationale de desfacere s-au retras din Japonia, cu excepța METRO sau IKEA care, in prezent, după readaptarea politicilor comerciale la specificul pieței nipone, au profituri notabile.

Rolul guvernului in economie. Cabinetul condus de primul ministru este structurat in 12 ministere, agenții si consilii pe domenii de activitate, situate in Tokyo (Chiyoda–ku), toate deciziile majore fiind luate de catre acestea si puse in aplicare de catre administrația locală.

In 1998, guvernul a aprobat strategia de reforma in administrație, vizand reducerea numarului ministerelor si agențiilor asimilate si eficientizarea acestora.

In strategia natională de modernizare un rol important il are dialogul de reglementare cu UE, care reprezinta si un laborator de încercari, pentru ambele parti, chiar cu obstacolele si timpii morti existenti, datorati in mare parte intereselor din mediul de afaceri din Japonia, care mentine relații foarte apropiate cu mediul politic si cu birocrația din administrație.

In prezent, multe dintre proiectele de construcții sunt deschise licitației competitive, ofertele fiind publicate in "Kensetsu Kogyo Shimbun" si "Kensetsu Tsushin Shimbun", însă încă multe din proiectele importante sunt adjudecate netransparent de companiile nipone, care ulterior recurg la subcontractorii externi.

Japonia este si a doua piață IT la nivel mondial (computere, optica, telecomunicații de înaltă tehnologie) estimandu-se ca piata acestor produse a trecut de pragul de 1.000 miliarde dolari SUA in anul 2012.

In anul 2010 au fost conectate toate companiile, organismele guvernamentale, școlile si locuintele la proiectul "Fiber to the Home" si fata de anvergura deosebita a proiectului care a condus la creșterea bugetelor alocate fata de planul initial, Japonia își va amplifica eforturile in direcțiile mulți-media, telecomunicații si servicii on-line.

Față de realitatea societații imbătrânite, guvernul a elaborat o strategie de creștere economică bazată pe trei pilieri:

Tehnologia inovativa prin alocarea unor bugete suplimentare, promovarea investițiilor in acest domeniu bazata pe îmbunătățirea sistemului fiscal si utilizarea tehnologiilor ubicue si a robotilor prin aplicarea IT;

Componenta globală (creșterea transparentei in vederea atragerii investițiilor straine, creșterea competitivitații pe plan international a pietelor finaciare si de capital nipone);

Creșterea participării fortei de muncă (ridicarea vârstei de pensionare, îmbunătățirea sistemului de pensionare si a sistemului de angajare permanent, reangajarea seniorilor si sprijin pentru dezvoltarea aptitudinilor tinerei generații).

Nici o țară nu a realizat ce a realizat economia Japoniei în perioada de după cel de-al doilea razboi mondial. Progresul economic al Japoniei în ultimele decenii a fost numit pe bună dreptate “Miracolul economic japonez”. Din 1950 produsul global net pe locuitor în Japonia a crescut de la mai puțin de 20% din cel al Statelor Unite la mai mult de 70%. Între 1951 și 1973 Produsul global a crescut cu o rată medie anuală de peste 10%.

Ce a provocat miracolul japonez ? A fost doar o problemă de cultură. În Japonia există o societate foarte disciplinată cu o etică puternică și o tradiție de a coopera. Dar cu toate că diferențele culturale pot fi o parte a acestei povești, este mai mult decît atît.

“Miracolul economic Japonez” este un fenomen istoric a creșterii economice în Japonia care a avut loc într-un interval de timp “record”.

Strategia niponă postbelică s-a bazat pe un sistem de recuperare. Avantajul Japoniei era faptul că încercând sa recupereze avansul altor puteri, putea sa profite de experiența lor; trebuia doar sa selecționeze si sa adopte, cu grija, politicile economice care i se potriveau.

Modelul de dezvoltare urmat de Japonia în aceasta perioada a fost creat de catre Kaname Akamatsu, iar sinteza sa poate fi rezumata în: ”importuri – producție domestica – exporturi de produse si ulterior de capital.

Transformarea Japoniei dintr-o țară cu o economie ruinată în a doua putere economică , după Statele Unite a fost apreciată ca fiind un miracol economic și un fenomen istoric.

Fig.2.2. Evoluția economică a Japoniei în a doua jumatate a secolului al XX-lea [26 p.12]

Faza 1: (1946-1955) – importurile (refacerea). Aceasta perioada a fost una în care cererea interna era foarte slaba, iar populația având mult de suferit ca urmare a celui de-al doilea razboi mondial, îsi rezuma achizițiile la strictul necesar. Capacitațile de producție nipone erau înca îndreptate înspre materiale pentru razboi, prin urmare marea majoritate a produselor erau importate.

Faza 2 : (1955-1975) – consolidarea (producția pentru piața interna). Odata cu creșterea nivelului de viața, îsi facea loc o clasa medie si odata cu ea, cererea interna urma un trend ascendent. In acest interval explodează cererea de autovehicule, urmata bineînțeles de oferta. Spre exemplu, dacă în anul 1960 erau produse 500.000 bucați, în anul 1967 numarul acestora sporea la 2,5 milioane pentru ca în 1970 sa iasa de pe porțile fabricilor peste 5 milioane [26 p.14].

Tot în acest interval s-a aplicat un protecționism accentuat, deoarece un numar restrâns de companii trebuiau sprijinite pentru a se dezvolta pe piața națională, iar când ajungeau sa dețina suficienta putere acestea începeau asaltul asupra piețelor straine.

Faza 3 : (1975-1985) – exportul. Piața japoneza se apropia de saturație si ca urmare a primului soc petrolier, factura importurilor sporea exponențial. În aceste condiții, singura soluție era luarea cu asalt a piețelor externe, pentru a reusi echilibrarea balanței comerciale.

Tot în această perioadă Japonia intra într-o noua etapa: etapa exportului de capital si producția în afara granițelor.

Faza 4: (1985-2011) – producția în afara granițelor; exportul de capital. Odata cu aprecierea yenului, Japonia pierdea la capitolul competitivitate, dar moneda sa putea achiziționa mai mult pe plan internațional. S-a decis astfel menținerea industriilor cu o valoare adaugata însemnata, celelalte fiind relocate în alte țari. după aceasta, capitalul eliberat era reinvestit si el în industriile selecționate, pentru a ramâne în spațiul nipon.

În noile condiții, pentru a reusi continuarea creșterii, Japonia avea nevoie de o noua paradigma a dezvoltarii si pe plan intern; decizia luata în acest sens a fost reprezentata de sporirea cererii interne.

După o perioada în care Japonia dadea impresia ca va achiziționa lumea întreaga, odata cu creșterea ratei dobânzii, arhipelagul nipon a intrat într-o criza profunda, în care se va zbate pâna astazi, fara a reusi sa iasa la liman.

Cea mai importantă cauză a creșterii economice a Japoniei a fost incredibila rată a investițiilor. Între 1951 și 1973 stocul de capital al Japoniei a crescut cu peste la 9% pe an. Toate investițiile în Japonia au fost finanțate de economiile populației; în această țară rata economisirii populației fiind cea mai ridicată din lume. Al doilea factor care a contribuit la succesul economic al Japoniei este calitatea forței de muncă. De asemenea, Japonia a adoptat cele mai avansate tehnologii industriale din lume. Dependența din punct de vedere tehnologic și săracă în resurse, Japonia a înregistrat numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. În general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptării la condițiile geografice locale și sistemul de educație japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul producției și în general, asupra managementului producției.

Politica de stimulare a exporturilor, promovată de Japonia, a fost una extrem de agresivă și extrem de consecvent stimulată de stat, jucînd un rol fundamental, împreuna cu politica industrială, în strategia dezvoltării Japoniei. [26 p.17]

În prezent, Japonia se confruntă cu o puternică stagnare ce a început încă din 1990, odată cu bula economică în care a intrat economia niponă. Declinul antreprenoriatului și creșterea timidă a capitalului bazat pe acțiuni, au fost cauzele principale ale acestei încetiniri economice și au dus la retrogradarea Japoniei de pe locul doi pe locul trei în ierarhia economică mondială.

Pe lânga cauzele dezbatute anterior, ne-am propus totodata sa redam aspecte importante referitoare la:

Reforma agrara. Ca urmare a implementarii acesteia, suprafața cultivata de proprietari ajungea în 1955 la 91% (de la 58% în 1946) si astfel ultima ramasița feudala niponă era radicata. Democrația putea capata contur, iar din punct de vedere economic se creau premisele îmbunatațirii productivitații agricole, oferind si forța de munca necesara celorlalte sectoare.

Sistemul dual. Dualitatea ca o reminiscența a tradiției nipone o regasim transpusa si în economie, unde coexista marile holdinguri cu o puzderie de firme mici si mijlocii. Îmbinarea acestor tipuri de întreprinderi este un imbold al dezvoltarii Japoniei, deoarece a permis companiilor mari sa beneficieze de forța de munca ieftina si de o tehnologie avansata.

Aceasta combinație a facut ca produsele japoneze sa fie competitive pe plan internațional si sa joace un rol important în ceea ce priveste exporturile nipone.

Companiile monopoliste. Este vorba de holdinguri economice si financiare care înglobează un numar important de întreprinderi din diverse sectoare. Acestea reprezinta pilonul principal în evoluția capitalismului nipon, forța motrice a dezvoltarii economiei Japoniei. În anul 1995, în topul celor mai mari companii la nivel mondial după venituri, din primele 6 poziții, 5 erau ocupate de societați nipone.

Ratele însemnate ale economisirii. Rata economisirii nipone a fost pe toata perioada analizata net superioara celei întâlnita în alte țari dezvoltate, datorita unei mulțitudini de factori regasiți doar în spațiul nipon. După reliefarea influenței acestor factori, dorim printr-un studiu cantitativ sa aratam contribuția schimburilor comerciale nipone în formarea venitului național, în perioada exporturilor cuprinsa între 1976-1985, data fiind cvasi-dependența niponă de materii prime.

În cadrul celui de-al doilea studiu realizat, ne-am propus sa identificam prin intermediul unui model liniar mulțiplu factorii care explica creșterea economică a Japoniei. Esantionul de date cuprinde valorile anuale ale PIB-ului real, ale consumului, ale importului de tehnologie nominal si al prețului barilului de petrol în perioada 1955 – 2011, rezultatele acesteia reliefând ponderea factorilor analizați în creșterea economică niponă.

Patru factori de risc: riscurile care trebuie avute in vedere privind evolutia economiei nipone sunt (1) adancirea turbulentelor in economiile tarilor emergente, (2) reaprinderea crizei datoriilor suverane din țările europene si (3) creșterea prețurilor titeiului datorita riscurilor geopolitice.

Estimari macroeconomice: cheltuielile pentru lucrari publice vor crește cu +12% in anul fiscal 2013 si cu -1,2% in 2014; taxa pe consum va crește in aprilie 2014. Rata de schimb a yenului va fi de 99,7 ¥/$ in anul fiscal 2013 si de 100,0 ¥/$ in 2014. creșterea PIB real in SUA va fi de +1,5% in anul calendaristic 2013 si de +2,6% in 2014.

Un exmplu de ultima oră de inovație care a avut loc în Japonia în cursul acestui an, având drept scop să stimuleze economia țării. Marirea, in medie de 2%, a intrat in vigoare in aprilie 2014, circa 30% din angajatii celei mai mari companii de brokeraj din Japonia beneficiind de aceasta.Nomura Securities Co. a decis ca in primul rand tinerii sa beneficieze de aceasta marire, ei fiind si cei mai dispusi sa cheltuiasca. Masura vine in urma apelului lansat de premierul Shinzo Abe, care a cerut companiilor sa contribuie la combaterea deflatiei si la revenirea economica.

Se asteapta ca si alte companii sa imprumute aceeasi strategie.

2.3. Implementarea inovării în sectorul economic al UE

În martie 2000, Consiliul European de la Lisabona a enunțat obiectivul ca până în 2010 Europa să devină “cea mai competitivă și dinamică economie bazată pe cunoaștere din lume, capabilă de creștere economică susținută, cu locuri de muncǎ mai multe și mai bune și o extraordinară coeziune socială” [50]. Scopul strategiei este de a ajuta Europa să recupereze decalajul față de Statele Unite care au întrecut Europa din punct de vedere al dezvoltării. Economia bazată pe cunoaștere este un concept mai larg, care integrează inovația, societatea informațională și capitalul uman.

Potrivit tabloului de bord, Europa înregistrează progrese în domeniul cercetării și inovării, însă într-un ritm mai scăzut. Pentru a rămâne competitivi pe plan internațional este nevoie de mai multe eforturi.

Potrivit tabloului de bord privind cercetarea și inovarea, publicat anual de UE, majoritatea statelor membre au luat mai multe măsuri de stimulare a inovării.

Însă ritmul progresului a încetinit, iar decalajul dintre UE și liderii internaționali în domeniu (SUA, Japonia și Coreea de Sud) nu s-a estompat. În plus, în ultimii 5 ani, economiile emergente (printre care China, Brazilia și India) au avansat foarte mult.

Este așadar limpede că trebuie să depunem mai multe eforturi de stimulare și accelerare a inovării. În caz contrar, nu ne vom putea menține – cu atât mai puțin spori – gradul de competitivitate.

Ținând cont de aceste aspecte, UE a pus inovarea, precum și eliminarea obstacolelor din calea transformării ideilor în produse și servicii, în centrul Strategiei Europa 2020 pentru creștere economică și ocuparea forței de muncă.

Tabloul de bord compară statele membre luând în calcul 24 de factori, printre care nivelul investițiilor în cercetare și inovare. Acesta reprezintă un indicator cheie de performanță.

Rețeta succesului în inovare. Liderii europeni în domeniul inovării sunt Suedia, Danemarca, Germania și Finlanda. Cele patru țări par să aibă în comun următoarele caracteristici:

un nivel peste medie al investițiilor în cercetare și dezvoltare, mai ales în rândul întreprinderilor

un nivel mai ridicat de investiții în dezvoltarea competențelor și facilitarea accesului la finanțare

sisteme naționale solide de cercetare și inovare, care joacă un rol esențial în stabilirea de parteneriate public-privat

un randament sporit în domeniul transformării cunoștințelor tehnologice în produse și servicii.

Rezultatele arată, de exemplu, că nivelul de inovare se situează peste medie în Regatul Unit. Acest fapt se datorează, în principal, competențelor de care dispune forța de muncă și sistemelor de cercetare de cea mai bună calitate.

Tabloul de bord face parte din strategia UE de creare a unei „Uniuni a inovării”, care își propune să le ofere antreprenorilor sprijinul necesar pentru a transforma ideile inovatoare în produse și servicii.

Astfel, UE și statele membre sunt încurajate să promoveze parteneriatele public-privat, să faciliteze accesul la finanțare și la o forță de muncă bine pregătită, să reducă povara administrativă și să micșoreze costurile patentării ideilor inovatoare.

Un prim parteneriat, lansat anul acesta, își propune să încurajeze dezvoltarea unor produse și servicii care să favorizeze îmbătrânirea activă și în condiții bune de sănătate.

Intr-un timp foarte scurt, globalizarea economică a schimbat ordinea economică mondială, generând noi provocări, dar totodată și noi posibilități. Europa nu poate fi competitivă în acest nou context, decât cu condiția să devină mai inovatoare și să răspundă mai eficient necesităților și preferințelor consumatorilor.

Uniunea Europeană posedă un potențial extraordinar pentru inovație. Europa are o tradiție îndelungată în producerea invențiilor de răsunet; bogăția ei constând în oameni creativi, Europa poate conta pe diversitatea ei culturală. A pus bazele uneia din cele mai mari piețe unice din lume, în care produsele și serviciile inovante pot fi comercializate pe scară largă. Din punct de vedere istoric, Europa dispune de un sector public puternic, al cărui potențial ar trebui exploatat .

Comisia Europeană formulează, influențează și, după caz, pune în aplicare politici și programe în vederea sporirii capacității inovatoare a Europei. Comisia încearcă să se asigure că inovația este pe deplin înțeleasă și abordată cuprinzător, contribuind prin urmare la un grad mai mare de competitivitate, dezvoltare și de creeare de locuri de muncă.

Europa recuperează din decalajul în domeniul inovării pe care îl are în raport cu Statele Unite și cu Japonia, dar diferențele de performanță dintre statele membre ale UE continuă să fie mari și se reduc cu mare greutate. La nivel regional, decalajul în domeniul inovării se mărește, performanțele din acest sector scăzând în aproape o cincime dintre regiunile UE. Acestea sunt rezultatele principale ale tabloului de bord al Uniunii inovării 2014 și ale tabloului de bord privind inovarea regională 2014 ale Comisiei Europene. Clasamentul general în interiorul UE a rămas relativ stabil, cu Suedia situându-se pe primul loc, urmată de Danemarca, Germania și Finlanda, cele patru țări care investesc cel mai mult în cercetare și inovare. Țările în care lucrurile s-au îmbunătățit cel mai mult sunt Portugalia, Estonia și Letonia. Progresele globale au fost stimulate de deschiderea și atractivitatea sistemului de cercetare al UE, precum și de colaborarea întreprinderilor pentru inovare și de comercializarea cunoștințelor, măsurată în baza veniturilor din licențe și patente din străinătate. Și totuși, creșterea cheltuielilor publice pentru cercetare și dezvoltare a fost contrabalansată de scăderea investițiilor cu capital de risc și a investițiilor în întreprinderi axate pe inovare de alt tip decât cea dedicată cercetării și dezvoltării.

Comisarul pentru cercetare, inovare și șțiință, Máire Geoghegan-Quinn, a declarat: „Tabloul de bord confirmă, încă o dată, că investițiile în cercetare și dezvoltare aduc beneficii în ceea ce privește performanța economică. Cu un buget de aproape 80 de miliarde EUR pentru următorii șapte ani, noul program de cercetare și inovare Orizont 2020 ne va ajuta să menținem această dinamică. Este nevoie să creștem acum investițiile în inovare în întreaga UE, pentru ca, până în 2020, să ne atingem obiectivul de 3% din PIB” [50].

Tabloul de bord al Uniunii inovării ediția 2014 plasează statele membre în patru grupe de performanță diferite:

Lideri în materie de inovare: Danemarca, Finlanda, Germania și Suedia – cu performanțe în inovare aflate cu mult deasupra mediei UE

Adepți ai inovării: Austria, Belgia, Cipru, Estonia, Franța, Irlanda, Luxemburg, Olanda, Slovenia și Marea Britanie – cu o performanță în materie de inovare deasupra mediei sau apropiată de media UE

Inovatori moderați: Croația, Cehia, Grecia, Ungaria, Italia, Lituania, Malta, Polonia, Portugalia, Slovacia și Spania – sub media UE

Inovatori modești: Bulgaria, Letonia și România – cu o performanță în materie de inovare semnificativ mai scăzută decât media UE

Țările cele mai inovatoare au rezultate bune și vizibil deasupra mediei UE în toate domeniile: de la sistemele de educație superioara și de cercetare, trecând prin activități comerciale inovatoare și active de natură intelectuală, până la inovarea în cadrul IMM-urilor și efectele economice ale acesteia, ceea ce reflectă sisteme naționale de cercetare și inovare echilibrate, potrivit CE.

Pe continentul european, Elveția își confirmă poziția de lider global în domeniul inovării, depășind continuu performanțele tuturor statelor membre ale UE, precizează Comisia Europeană. La nivel internațional, Coreea de Sud, SUA și Japonia depășesc nivelul de performanță al UE în materie de inovare. Dacă decalajul în raport cu SUA și Japonia s-a redus la jumatate în ultimii ani, decalajul față de Coreea de Sud a crescut, se mai arată în raport.

Fig.2.3 Performanțele statelor membre ale UE în materie de inovare [51]

Țările cele mai inovatoare au rezultate bune și vizibil deasupra mediei UE în toate domeniile: de la sistemele de educație superioară și de cercetare, trecând prin activități comerciale inovatoare și active de natură intelectuală, până la inovarea în cadrul IMM-urilor și efectele economice ale acesteia, ceea ce reflectă sisteme naționale de cercetare și inovare echilibrate.

În figura ce urmează seobservă starea de inovare în Uniunea Europeană (UE), prin prezentarea de date asupra comportamentului de inovare a întreprinderilor. Inovarea este adesea considerat esențial pentru menținerea competitivității pe piața mondială, crearea de locuri de muncă și îmbunătățirea calității vieții. Unul dintre principalele obiective ale politicilor europene este de a încuraja inovația în UE, prin oferirea de stimulente pentru a stimula și de a îmbunătăți acest driver economic.
Statisticile UE de inovare a oferi utilizatorilor cu o înțelegere a procesului de inovare, sursele de informare, cooperare între întreprinderi, obiectivele urmărite de către întreprinderi și alte aspecte. Patru tipuri de inovare sunt în prezent raportate de ancheta comunitară a inovării: produsul, procesul, inovarea organizațională și de marketing.

Dintre statele membre ale UE , cele mai mari cote de întreprinderi inovatoare în perioada 2008-10 ( vezi Figura 1) au fost observate în Germania ( 79,3 % din totalul întreprinderilor ), Luxemburg ( 68,1 % ) , Belgia ( 60,9 % ) și Portugalia ( 60,3 % ) . Mai mult de jumătate din totalul întreprinderilor ( 52,9 % ) în UE – 27 de state membre ( cu excepția Greciei ) au raportat activitate de inovare . Cele mai mici acțiuni au fost înregistrate în Bulgaria ( 27,1 % ) , Polonia ( 28,1 % ) și Letonia ( 29,9 % ) .

Fig.2.4 Gradul de inovare [51]

La nivelul UE, media firmelor care au raportat activitati inovatoare intre 2008 si 2010 este 52,9%. Dintre statele membre, proporțiile cele mai mari ale firmelor cu activitati inovatoare l-au inregistrat Germania (79,3%), Luxemburg (68,1%), Belgia (60,9%) si Portugalia (60,3%). Procentele cele mai scazute din acest punct de vedere se inregistrează in Bulgaria (27,1%), Polonia (28,1%), Letonia (29,9%), Romania (30,8%) si Ungaria (31,1%).

Sondajul Eurostat se concentrează asupra inovației in lansarea unor produse noi, precum si din punct de vedere organizational sau de marketing. De asemenea, studiul contine in premiera indicatori privind abilitățile si creativitatea implicate in activitățile inovatoare ale firmelor.

Dintre firmele cu activitati inovatoare din UE, 27% au cooperat cu alte societati, universitati si institute de cercetare in 2008-2010, in timp ce restul de 73% s-au folosit numai de propriile resurse in acest scop. Cele mai mari procente ale cooperarii pentru inovare s-au inregistrat in Cipru (62,3), Austria (51), Slovenia (44,7), Lituania (43,3) si Ungaria (43,2%). La polul opus se afla Italia (12,1%), Malta (18,5%), Portugalia (19,5%), Spania (22,3%) si Bulgaria (22,4%).

Finlanda (12,2%), Suedia (10,6%) si Slovenia (7,6%) au cea mai extinsa cooperare in domeniul inovarii cu parteneri din SUA, aceleasi state, plus Luxemburg, situandu-se pe primele locuri si din punctul de vedere al colaborarii in domeniu cu societati si instituții din India si China.

Comparații internaționale cu UE.

Pe continentul european, Elveția își confirmă poziția de lider global în domeniul inovării, depășind continuu performanțele tuturor statelor membre ale UE. La nivel internațional, Coreea de Sud, SUA și Japonia depășesc nivelul de performanță al UE în materie de inovare. Dacă decalajul în raport cu SUA și Japonia s-a redus la jumătate în ultimii ani, decalajul față de Coreea de Sud a crescut.

UE continuă să stea mai bine din acest punct de vedere decât Australia, Canada și țările BRICS (Brazilia, Rusia, India, China și Africa de Sud). Decalajul față de acestea este stabil sau chiar în creștere, cu excepția Chinei, care recuperează rapid din diferență.

Contextul tabloului de bord privind inovarea

Tabloul de bord al Uniunii inovării 2014 se bazează pe 25 de indicatori diferiți, grupați în trei categorii principale:

mijloacele, adică elementele fundamentale care permit inovarea (resurse umane, sisteme de cercetare deschise, excelente și atractive, precum și finanțare și asistență);

activități ale întreprinderilor, care indică eforturile în materie de inovare ale întreprinderilor europene (investiții ale întreprinderilor, colaborări și antreprenoriat, active de natură intelectuală);

rezultatele, care arată cum se traduc acestea în beneficii pentru întreaga economie (inovatori, efecte economice).

2.4. Concluzii la capitolul II

Examinând performanța sistemelor de inovare într-un context mondial, Coreea de Sud, SUA și Japonia sunt lideri detașați în materie de performanță în raport cu UE.

Performanțele Statelor Unite și Coreei de Sud depășesc performanțele UE cu 17%, în timp ce Japonia arată o performanță cu 13% superioară UE. În timp ce decalajul între SUA și Japonia se reduce, acesta se adâncește cu Coreea de Sud.

Principalii lideri ai inovării SUA, Japonia și Coreea de Sud domină UE, în special în ceea

ce privește indicatorii care măsoară activitatea întreprinderilor, în cheltuieli ale întreprinderilor în domeniul cercetării și dezvoltării, co-publicații aparținând sectorului public-privat și cereri de brevete PCT, dar și în rezultatele educaționale măsurate prin „procentajul din populație care a absolvit învățământul terțiar”.

În comparație cu alți parteneri cheie la nivel internațional, UE continuă să domine pe planul performanței Australia și Canada, care înregistrează 62% și, respectiv, 79% din nivelul UE. Avansul UE în ceea ce privește performanța este încă și mai mare în comparație cu țările BRICS (Brazilia, Rusia, India, China și Africa de Sud). Acest avans este stabil sau chiar în creștere în raport cu aproape toate țările BRICS, cu excepția Chinei. Actuală performanță în materie de inovare a Chinei atinge 44% din nivelul UE, iar decalajul continuă să se reducă deoarece rezultatele progresează într-un ritm mai accelerat și mai ridicat decât în UE.

OCDE sugerează că tehnologiile informației și comunicǎrii (TIC) sunt extrem de importante pentru inovare. Aceasta se întâmplă pe trei nivele:

Utilizarea TIC crește eficiența inovării

Includerea TIC în capitalul productiv reprezintă principala cale de impulsionare a creșterii economice

Progresul tehnologic în industria TIC propriu-zisă, în acele țări în care industria are o dimensiune importantă, este un semnificativ imbold pentru creșterea economică

Acest trend este de așteptat să continue, întrucât afacerile și piețele inovatoare bazate pe TIC se află încă într-un stadiu timpuriu al dezvoltării și alte schimbări pozitive sunt de așteptat în viitor.

CAPITOLUL III. STRATEGII INOVAȚIONALE ÎN CADRUL UNOR FIRME DIN REPUBLICA MOLDOVA

3.1 Evoluția dezvoltării întrprinderii Cricova S.A.

S.A. Combinatul de Vinuri „Cricova” a fost fondat în anul 1952, reprezentând un complex subteran unic, cunoscut în întreaga lume pentru labirinturile sale imense și în special pentru vinurile sale excelente. Un ținut cu multiple podgorii și cu soare din belșug. Anume aici începe istoria perlelor vinificației moldave, în zona centrală a Moldovei, zona Codrilor [52].

În 1953 depozitului de vinuri de i-au fost alocate doar 15 mii ruble și numai pentru lucrările de reparație. Din cele 20 mii de ruble prevăzute pentru construcția unui laborator, costul total al căruia se ridica la 125 mii ruble, nu a fost alocată nici o rublă.

Abia la 16 iunie 1953, conform dispoziției Direcției generale a vinurilor din cadrul Ministerului Industriei Ușoare și Alimentare al U.R.S.S., au fost alocate 200 mii de ruble pentru efectuarea lucrărilor în stolnele de și Hrușova, care au fost repartizate între ele în părți egale.

Cu începere din 1954 se observă o creștere permanentă a investițiilor capitale în vederea adaptării stolnelor de pentru utilizare în calitate de depozite de vinuri, inclusiv pentru procurarea utilajului tehnic necesar.capacitatea totală de păsrare concomitentă a depozitului de vinuri constituia 330 mii dal.

În prezent lungimea totală a subsolurilor de a depășit și în ele se păstrează milioane de decalitri de vin. Valorificarea și exploatarea acestui spațiu enorm ar fi fost imposibilă fără grija permanentă pentru consolidarea bolții și pereților stolnei și fără menținerea în ele a unor condiții nepericuloase de lucru.

În anul 1954 își are începuturile vestita colecție de vinuri a prezentului Cricova S.A. Astfel, conform ordinului Direcției de gestionare a fabricilor de vinuri din 18 august demarat consrucția unei secții speciale cu rafturi pentru vinurile de colecție.

De la finele anului 1967 colecția din subsolurile de a început să fie numită Colecția republicană a Direcției generale a industriei vinicole a Ministerului Industriei Alimentare a R.S.S.M. Încă atunci ea conținea 465 mărci de vinuri, coniacuri și licori, produse atît în țară, cît și peste hotare. Din rîndul lor făcea parte și colecția de vinuri a lui Göring.

Cel mai valoros exponant al colecției de îl constituie o butelie cu un gît lung și larg într-un cilindru spațios, situată sub un capac de sticlă – butelie plină cu vin turnat în anul 1902. este vorba de Vinul roșu de desert de Ierusalim – al cărui tiraj a fost mic la început, iar acum a rămas doar o singură sticlă în lume, pentru care vestitul magnat din SUA Garst oferea 100 mii de dolari SUA și 4 mașini Cadillac.

Colecția este completată cu noi mostre atît prin schimburi cu alte colecții, cît și prin achiziționări făcute peste hotare, precum și din contul vinurilor de elită făcute cadou Combinatului. La aceste vinuri, cele mai bune din lume, inclusiv de producție autohtonă, se aliniază producția de , în baza lor însușindu-se tainele altor vinificatori, buchrtul, rețetele – într-un cuvînt calitățile și proprietățile vinurilor.

În anul 1954 au fost întreprinse mai multe măsuri organizaționale care au avut un impact favorabil asupra activității de mai departe a depozitului de vinuri de la Cricova.

La începutul anului 1957 în Republica Moldova vinurile de marcă constituiau 200 mii dal din volumul total al vinurilor produse, sau mai puțin de 0,3 la sută. A treia parte din aceste vinuri – 74 mii dal erau depozitate în beciurile de

Deja peste un an, în 1958, au fost depuse spre maturare 213 mii dal.

Între anii 1959-1967, păstrarea în medie pe an a vinurilor spre maturare constituia circa 650 mii dal. Vinurile maturate în beciurile de au început să fie exportate în anul 1958 în Cehoslovacia.

Astfel, în anul 1958, la concursurile internaționale de vinuri de și Budapesta vinurile de marcă de și Aligote au fost distinse cu medalii de argint.

La degustațiile și concursurile anuale din cadrul Comitetului Industriei vinicole din Moldova vinurile de marcă de obțineau în permanență cele mai prestigioase locuri.

O altă etapă importantă în istoria Combinatului de șampanie și de vinuri de marcă de a fost marcată de anul 1957, cînd în stolnele valorificate au fost depozitate primele tiraje de șampanie în condiții industriale cu aplicarea așa numitei metode clasice sau de sticlă. Prin urmare, istoria producției de șampanie clasică în Moldova a început anume în anul 1957.

Șampania produsă era înalt apreciată la diferite simpozioane, a fost menționată cu Semnul de Stat al Calității, concura cu cele mai renumite firme de peste hotare, cu vestita fabrică de producere a șampaniei de – Diurso, cu cea mai mare fabrică de șampanie din U.R.S.S. – cea din Artiomovsk, cu cea mai veche fabrică din Rusia – Novîi svet din Crimeea. La începutul anului 1978 șampania de cîștigase la prestigioase concursuri internaționale 6 medalii de aur și una de argint.

Reeșind din sarcinile trasate, în ianuarie 1968 se organiză așa numitul sovhoz – fabrică experimentală de vinuri spumante și de marcă din Moldova, în baza depozitului de vinuri de la Cricova.

În februarie 1971 sovhozul – fabrică a fost numit Asociația Agroindustrială Cricova a Direcției generale a industriei vinicole a Ministerului Industriei Alimentare al R.S.S.Moldovenești.

Primul director al sovhozului – fabrică, iar apoi director general al Asociației agroindustriale Cricova a fost desemnat Mussa Kurmanov. Împreună cu el, din echipă făceau parte principalii specialiști care activaseră îndelungat la combinat și care au pus bazele unei etape noi în istoria Combinatului de , care i-a adus ulterior slavă și faimă mondială. Printre aceștia îl menționăm pe Pavel Durcenko care a fost principalul renovator și promotor al ideii de a construi actuală fabrică de vinuri spumante.

Principalele ramuri de producție ale Asociației agroindustriale de au devenit viticultura și vinificația.

Vinificația sovhozului – fabrică a fost reprezentată la început de depozitul de vinuri de cu o capacitate de 1 milion dal, amenajat cu cisterne, butoaie pentru maturarea vinurilor de marcă; de un laborator și o secție de producere a șampaniei prin metoda clasică la sticlă. Producția de șampanie ocupa o suprafață de 10 mii m2 de stolne. Tot aici se efectua îmbutelierea, lipirea etichetelor și ambalarea șampaniei maturate.

Sovhozului – fabrică i s-a pus în față și o altă sarcină importantă, care ulterior și a hotărît destinul Combianatului de , i-a adus o faimă mondială – extinderea și valorificarea continuă a galeriilor subterane și, pe această bază , specializarea continuă în producerea vinurilor de colecție și de marcă de o înaltă calitate, precum și a șampaniei maturate de colecție, produsă prin metoda la sticlă conform tehnologiei clasice franceze.

De la 1 ianuarie 1969, sovhozul – fabrică de vinuri spumante de a început să funcționeze în baza unor noi principii de planificare și stimulare economică și autogestiune financiară deplină. Trecerea sovhozului – fabrică la autogestiune a fost dictată de nevoia de a eficientiza producția, de a asigura creșterea volumului acesteia, de a îmbunătăți calitatea producției, de a spori randamentul gospodăriei.

Astfel, în anul 1971 maturarea concomitentă a materialului vinicol pentru fabricarea vinurilor de marcă a atins 1 milion decalitri, față de 860 mii dal în anul 1969 . Tirajul șampaniei a crescut de la 480 mii de sticle pînă la 540 mii, iar expedierea – de la 100,1 mii pînă la 160 mii de sticle.

În anul 1987, în baza ordinului Comitetului de stat, Asociația Agroindustrială Cricova a fost desființată și, în baza ei a fost creat Combinatul de șampanie și vinuri de marcă Cricova.

Astfel, în componența Combinatului nou creat de , care se subordona nemijlocit Comitetului agroindustrial de stat al republicii, au intrat:

Producția vinurilor de marcă cu beciurile și complexul de dezgustație(Cricova);

Fabrica de șampanie cu infrastructura sa, partea terestră și subterană (Cricoca);

Punctul vinicol Cricova (Cricova);

Punctul vinicol Criuleni (Criuleni);

Punctul vinicol Hîrtopul Mare (Hîrtopul Mare);

Colecția republicană (Cricova).

În funcția de director al Combinatului de șampanie și vinuri Cricova a fost numit Valentin Bodiul, care a rămas permanent în acest post pînă în prezent. Fiind un bun specialist și un talentat organizator, el a jucat un rol decisiv în crearea imaginii combinatului și neadmiterea distrugerii lui în condițiile complicate de trecere la economia de piață.

Conform statutului, aprobat de Comitetul de stat agroindustrial al republicii, în luna iunie 1987 obiectul și scopul activității Combinatului Cricova îl constituiau prelucrarea strugurilor, producerea sucurilor, materialelor vinicole de calitate superioară pentru fabricarea vinurilor de marcă și a șampaniei, creșterea capacităților pentru maturarea vinurilor de marcă seci și a celor de colecție, precum și producerea șampaniei prin metoda clasică, în temei pentru export.

În anul 1987 Combinatul a produs 3.600 mii sticle de șampanie, cu 1,5 mil. mai mult față de anul precedent, folosind, astfel, 100% din capacitatea de producere a șampaniei. În anul 1988 volumul producției de șampanie s-a mărit și mai mult și a constituit 3.900 mii de sticle, a fost asigurată recepționarea unui volum – record de material vinicol pentru fabricarea vinurilor de marcă – 1.240 mii dal.

Despre autoafirmarea și perspectivele dezvoltării Combinatului ne mărturisește și volumul mereu crescînd al exportului de vinuri. În anul 1987 au fost exportate:

39,2 mii sticle de șampanie,

în anul 1988 – 131 mii de sticle,

în anul 1989 – 169 mii de sticle,

în anul 1990 – 205 mii de sticle.

Întreprinderea de a continuat să se dezvolte și să se extindă. Pe parcursul primilor ani de funcționare, au fost implimentate un șir de soluții tehnologice și tehnice, mașini și agregate care au permis eficientizarea esențială a producției.

La începutul anului 1989 un grup de specialiști de la combinat a organizat, de fapt, un nou proces de producere a șampaniei în rezervoare1 93care includea întregul complex de lucrări – începînd de la proiectarea, instalarea, montarea și experimentarea utilajului pînă la organizarea fabricării în masă a acestei producții noi.

În perioada anilor 1989-1991 au fost fabricate 1.903 butelii de vin spumant Roz spumos de Cricova. Concomitent, un alt grup de specialiști de de șampanie și vinuri de marcă Cricova a elaborat și a implimentat în producție două noi tipuri de vin – Alb selecționat de Moldova și Roșu selecționat de Cricova.

Însușirea noilor mărci de vinuri a permis, de asemenea, de a sigura participarea cu succes la diverse licitații, fapt ce a permis combinatului să obțină un beneficiu suplimentar, iar o parte a soldului liber al acestuia să-l utilizeze pentru majorarea salariilor tuturor angajaților și pentru reconstruirea producției.

În anul 1992 și, mai cu seamă, în anul 1993 specialișții Combinatului de au desfășurat o amplă activitate în vederea pregătirii și fabricării producției pentru export. Astfel, în anul 1992 au fost exportate 75 mii de butelii de șampanie și 33,9 mii butelii de vin de marcă.

În anul 1993, spre finele lui octombrie, au fost expediate pentru export 150 mii butelii de vin și 35,8 mii dal de material vinicol.

Deși, în comparație cu anii precedenți, volumul exportului era mai mic, a apărut posibilitatea reală de a procura utilaj de import, de a-l înlocui, parțial, pe cel învechit.

Una dintre problemele cele mai importante și complexe, cu care s-a confruntat colectivul de , ca, de altfel, și toți vinificatorii din Moldova, a fost cea a comercializării producției fabricate.

După cum menționa într-un interviu V.Bodiul, directorul Combinatului de , renovarea tehnică a devenit o normă. Au fost implimentate linii moderne de îmbuteliere a vinurilor și de producere a șampaniei, fabricate de firme renumite din Germania și Italia.

Combinatul de șampanie și vinuri de marcă a reușit să reziste concurenței drastice de pe piața mondială. Spre mijlocul anilor cincea parte din producția de era destinată pentru export. Numai în anul 1994 au fost exportate 4,0 mil.butelii. vinurile de marcă de masă și cele spumante ale întreprinderii erau cunoscute pe toate continentele. Printre cele 27 de țări importatoare erau: Austria, Anglia,Germania, SUA, China, Japonia, Elveția, Israel, Olanda.

După părerea partenerilor de peste hotare, vinurile de , Pinot, Feteasca, Sauvignion ș.a. pot fi plasate în același rînd cu cele mai bune vinuri din lume Bordeaux, Burgundia, Riesling. Liberalizarea economiei și relațiile de piață au impus necesitatea organizării unei publicități mai intense a producției.

În scopul perfecționării activității în domeniul marketingului, în luna septembrie 1998, pe lîngă combinat a fost creat Centrul de business și turism Cricova – Vin S.A., iar în luna septembrie 2000, în scopul perfecționării mecanismului de comercializare, Centrul de business și turism Cricova – Vin S.A. a fost desemnat în calitate de distribuitor exclusiv al producției combinatului pe piața internă a Republicii Moldova.

O importanță mare a avut-o și obținerea de către combinat a dreptului de certificare autonomă a producției vinicole care pe lîngă operativitate, permitea să fie economisite resurse financiare considerabile.

În condițiile unei concurențe drastice pe piața internă și a capacității reduse de cumpărare a populației, desfacrea producției vinicole de s-a mărit în anul 1999 aproape de două ori față de anul 1998. S-a mărit esențial volumul exportului, care în anul constituit 54,5 la sută din întreaga producție comercializată. În anul 1999 această cifră a fost de 32,7 la sută, iar în anul 1998 și mai mică. În anul 2001 exportul a constituit 69 la sută din volumul total al producției.

O influiență pozitivă asupra comercializării producției și sporirii randamentului de pe urma ei a avut-o reducerea tranzacțiilor în formă de barter, care nu contribuiaula acumularea mijloacelor financiare la utilizarea lor eficientă. Dacă în anul 1999 volumul acestor tranzacții constituia 31 la sută, în anul 2000 el s-a redus pînă la 4,2%.

Pentru comparație, vom spune că în anul 1998 beneficiul net al combinatului a constituit doar 944,5 mii lei. Peste doi ani, în 2000, el s-a mărit de 7 ori – 6.909 mil.lei. În anul 2001 acest beneficiu a ajuns la cifra de 10,5 mil.lei.

Astăzi „Cricova” are dreptul de a completa prin sine lista minunilor lumii. „Cricova ” este un adevărat oraș subteran al vinului, care se întinde pe o lungime de peste . Putem să ne convingem de acest fapt mergînd pe străzile și bulevardele cu denumiri de vinuri – Cabernet, Codru, Feteasca…

Din punct de vedere al soiurilor viței de vie, cele albe acoperă cu aproximație 69%, din suprafața totală de 71 mii hectare. Din soiurile de struguri albi menționăm – Aligote (22%), Sauvignion blanc (9%), Chardonnay (6%), Feteasca albă (6%), Traminer (3%) și Pinot Gris (2%). Dintre cele mai răspîndite soiuri de struguri roșii menționăm: Cabernet – Sauvignion (8%), Merlot (9%) și Pinot Noir (8%).

Subsolurile sau beciurile Cricova este parte din producerea de bază a Combinatului de Vinuri „Cricova” SA. Ele sunt situate sub întreg orășelul Cricova la de la or. Chișinău. Aceste subsoluri sunt unele din cele mai mari subsoluri naturale din lume situate pe locul minelor de piatră folosită în construcție.

Este important de menționat, că aici nu sunt necesare utilaje speciale de ventilare, condiționere etc., totul este natural.

După datele departamentului minier, în prezent lungimea totală a subsolurilor constituie , iar lățimea tunelului variază de la 6 la 7,5m posedînd înălțimea de 3-. Adîncimea la care sunt situate subsolurile, în dependență de relief variază de la la intrarea în subsoluri pînă la 60-. Totalmente beciurile împreună cu producerile respective ocupă circa de spațiu subteran.

Astfel, la moment, subsolurile Cricova prezintă un adevărat oraș subteran cu bulevarde și străzi iluminate. Se poate de convis în aceasta călătorind cu automobilele pe străzile ce poartă doar denumiri ca: Cabernet, Codru, Feteasca…Unicitatea subsolurilor o formează inclusiv și sălile de degustare subterane unite într-un complex integru. Între ele sunt „Sala de conferințe”, „Casa Mare”, „Fundul Mării”,„Sala cu șemineu”,„Sala Europeană”h…Aici au fost petrecute și se petrec diferite degustări naționale, internaționale, alte acțiuni politice etc.

Mîndria din Cricova pe drept se considera vinoteca națională. Începînd cu anul 1954 aici au început a fi colectate mostre de vin din întreaga lume. La moment vinoteca este formată din circa 1 mln. sticle, iar valoarea ei nefiind estimată nu se poate de numit o cifră ce ar reda prețul ei real. Istoria vinotecii Combinatului „Cricova” începe cu construcția secției speciale cu polițe pentru păstrarea vinurilor de colecție. Începînd cu anul 1967 colecția din subsoluri a început să se numească Republicana la momentul dat conținînd 465 tipuride vinuri, divinuri și licori. Printre aceste vinuri intrau și vinurile capturate după Războiul II Mondial de la renumitul nazist Gherman Goering. Jumătatedin colecția lui după război a fost transmisă vinificatorilor din Crimeea, iar cealaltă jumătate a fost adusă conținînd vinuri din Mozel, Rihn, Bordeaux…datate cu prima jumătate a sec. XX.

3.2. Strategii de dezvoltare a complexului viti – vinicol

Pentru asigurarea creșterii performanțelor întreprinderilor vinicole trebuie acordată o importanță majoră gestionării portofoliului de producție. Este imposibil de a atinge performanțele înalte, oferind consumatorului producție necompetitivă.

Sortimentul producției în industria vinicolă este foarte larg și cererea față de produsele vinicole diferă considerabil de la o țară la alta în dependență de veniturile populație, cultura ei, obiceiurile etc. Deoarece o parte preponderentă a producției vinicole (circa 90%) al Republicii Moldova este destinată exportului, este necesar de a studia minuțios cerințele consumatorului și dinamica acestora, în general, față de produsele vinicole există unele tendințe la nivel mondial: de exemplu, crește cererea față de divinuri; locul vinurilor tari, care pe larg erau solicitate în majoritatea țărilor fostei URSS, îl ocupă destul de rapid vinurile seci.

Deci, urmărind scopul de a ridica eficiența economică a întreprinderilor vinicole, este necesar de studiat riguros portofoliu lor, de determinat marja de contribuție a fiecărui produs și de evaluat poziția produsului, ținând cont de tendințele pieței. Numai efectuând o astfel de analiză, poate fi estimată obiectiv importanța fiecărui produs și pot fi întreprinse măsuri concrete care vor asigura creșterea eficienței economice a întreprinderii în ansamblu.

Analizând evoluția Cricova SA în capitolul 3.1., precum și eficiența economică a acestuia, se poate concluziona că creșterea performanțelor și eficienței, tuturor întreprinderilor vinicole, poate avea loc doar pe baza implementării unor strategii de dezvoltare corespunzătoare.

Unul din principalele instrumente cu ajutorul cărora poate fi estimat obiectiv rolul fiecărui participant al sectorului viti-vinicol este lanțul valoric. Conceptul de „lanț valoric" a fost pentru prima dată abordat de către Michail Porter, care îl definește ca un instrument analitic utilizat în scopul identificării surselor avantajului competitiv.

Lanțul valoric presupune descompunerea activității întreprinderilor în activități pertinente din punct de vedere strategic, în scopul de a înțelege comportamentul costurilor și de a identifica sursele potențiale de diferențiere.

Utilizarea lanțului valoric dă posibilitatea întreprinderilor să estimeze valorile adăugate în preț de către fiecare participant, evidențiind marja specifică a fiecăruia. Anume pe baza lanțului valoric poate fi evaluat rolul fiecărui participant, concepând dificultățile activității sale.

Studiind formarea lanțului valoric, a fost constatat că repartiția dată nu este optimă, abaterile sale reflectând o mulțitudine de dificultăți existente în sectorul analizat:

Ponderea întreprinderilor agricole («15-20%) poate fi acceptabilă sau majorată neesențial, ceea ce va contribui la creșterea eficienței economice a viticulturii. Se observă că în cazul cultivării soiurilor roșii prețioase, greutatea specifică a acestei grupe de întreprinderi crește.

Ponderea atât de joasă a întreprinderilor de vinificație primară determină în mod direct starea nefavorabilă în care ele se află în perioada de față (utilajul demult învechit, nivelul jos al remunerării muncii, obținerea vinurilor de o calitate joasă etc.). în cazul producerii vinurilor din soiurile roșii prețioase valoarea adăugată în lanțul valoric la această etapă crește, pe când ponderea ei scade.

Ponderea întreprinderilor de vinificație secundară poate fi acceptabilă sau diminuată neesențial, însă acest lucru nu exclude dificultățile acestei categorii de întreprinderi. Se observă că cea mai mare greutate specifică în formarea lanțului valoric o dețin întreprinderile de vinificație secundară în cazul producerii vinurilor de calitate (de calitate).

Importanța etapei de comercializare în formarea lanțului valoric a producției vinicole este foarte mare. în calculele efectuate s-a presupus că în etapa de distribuție participă un număr redus de intermediari, însă, dacă se ține cont că în procesul de distribuție pot fi implicate mai multe organizații și că o parte majoră a volumului producției vinicole a Republicii Moldova («85-90%) se distribuie peste hotarele țării, atunci este evident că ponderea acestei etape va fi mult mai mare. Acest lucru în primul rând vorbește despre faptul, că la întreprinderile vinicole autohtone lipsește o rețea de distribuție proprie bine organizată.

în momentul de față la toate întreprinderile vinicole (atât întreprinderile de vinificație primară, cât și cele de vinificație secundară și mixtă) practic lipsește funcția de cercetare-dezvoltare. În țările înalt dezvoltate la toate întreprinderile industriale funcția de cercetare-dezvoltare este situată pe prim-plan, deoarece anume ea asigură obținerea rezultatelor superioare față de concurenții săi.

Prezentând lanțul valoric pentru producția vinicolă, au fost efectuate încercări de a evidenția ca o componentă separată activitatea legată de promovarea numelui firmei (brand-ul). Dar această operație a devenit imposibilă, deoarece la majoritatea întreprinderilor vinicole autohtone nu se pune accentul necesar pe acest tip de activitate.

Cu toate că, unele întreprinderi, confruntându-se cu dificultăți mari ce țin de comercializarea producției peste hotarele țării, au sesizat necesitatea promovării brandului, la nivel de ramură această activitate este nesemnificativă. Printre întreprinderile care au pus accentul pe formarea imaginii sale și pe promovarea brand-urilor proprii pot fi manționate: „Lion-Gri" SRL, „Dionisos-Mereni" SA, „Cricova-Acorex" SA, „Basavin" SA și „Dionis-Club" SA. în baza analizei lanțului valoric se poate concluziona, că dezvoltarea durabilă și creșterea performanțelor întreprinderilor vinicole a Republicii Moldova se poate realiza prin promovarea strategiilor de dezvoltare axate pe:

crearea unei baze puternice de materie primă;

reutilarea întreprinderilor de vinificație primară care să asigure o productivitate bună și o calitate înaltă a vinurilor brute;

accentuarea activității de cercetare-dezvoltare care va asigura întreprinderilor o eficiență înaltă în raport cu concurenții săi;

promovarea brand-urilor și imaginii întreprinderii, ceea ce în mod direct s-ar reflecta asupra volumului vânzărilor;

dezvoltarea rețelelor proprii de distribuție.

Luând în considerație situația, în care se află actualmente sectorul viti-vinicol, din toată gama strategiilor de dezvoltare-creștere, cea mai bine venită poate fi considerată strategia de integrare pe verticală.

Anticipat implementării strategiei de integrare pe verticală, este nevoie de evaluat poziția întreprinderilor pe piață în scopul de a propune direcțiile de urmat specifice fiecărui grup de întreprinderi.

Conceptul de „grup strategic" a fost utilizat pentru prima dată în SUA în anii '60, având ca scopul explicarea deferenților de performanțe în interiorul aceleiași industrii între concurenți, în continuare acest concept a fost studiat și dezvăluit de către M. Porter, în opinia căruia „grupul strategic" constă din ansamblul firmelor, al căror comportament este asemănător .

Urmărind scopul, ca gruparea strategică să poarte un caracter cât mai obiectiv, ea se va efectua separat pentru întreprinderile producătoare de vin, divin și vinuri spumante, deoarece anume aceste produse strategice constituie baza industriei vinicole.

În continuare, pentru fiecare grup de întreprinderi se vor propune strategiile pe termen scurt și mediu care vor contribui la creșterea performanțelor întreprinderii și sporirea eficienței ei în ansamblu.

Întreprinderile producătoare de vin

În anul 2012 în Republica Moldova activau 78 de întreprinderi producătoare de vin.

1. Întreprinderile cu o poziție concurențială puternică – „Sălcuța" SA (3,3%), „Vinăria- Bardar" SA (1,8%) și „Cricova" SA (1,8%). Necătând că raportul preț / calitate la această grupă de întreprinderi este relativ bun, ele asigură volume mici de producție. Acest lucru este primordial cauzat de dificultățile în aprovizionarea cu materie primă și insuficiența piețelor de desfacere.
Pentru această grupă de întreprinderi se recomandă:

Dezvoltarea bazei proprii de materie primă sau asigurarea unor rețele bine organizate de colectare a strugurilor;

Îmbunătățirea continuă a proceselor și sporirea performanțelor întreprinderii, ceea ce în mod direct va contribui la creșterea calității producției;

Sporirea ponderii producției de calitate în volumul total;

Lărgirea piețelor de desfacere.

3. Întreprinderile cu o poziție concurențială slabă. La această grupă de întreprinderi se atribuie o parte preponderentă a întreprinderilor vinicole din Republica Moldova. Nivelul performanțelor acestor întreprinderi este mediu sau jos. Calitatea producției lasă de dorit și, respectiv, ele dețin o pondere mică în volumul total a vinurilor. Accentul de bază în activitatea acestor întreprinderi trebuie să fie pus pe ameliorarea poziției sale, utilizând următoarele strategii:

Dezvoltarea unei rețele eficiente de colectare a materiei prime;

Reutilarea întreprinderii și creșterea nivelului de calificare a personalului;

Creșterea calității producției, utilizând toate instrumentele posibile;

Reducerea activelor neutilizate (vinderea echipamentului și a spațiilor neutilizate).

Industria vinicolă a Republicii Moldova, îndeosebi activitatea de producere a vinurilor, se caracterizează printr-o concurență extrem de înaltă. Astfel, este imposibil de a comercializa pe piață volumele mari de producție de o calitate joasă și la prețuri înalte.

Întreprinderile producătoare de vinuri spumante

În Republica Moldova în acest tip de activitate sunt încadrate doar 10 întreprinderi, astfel, concurența este mai slabă decât în cazul producerii vinurilor liniștite.

Liderul pieței – Combinatul de Vinuri „Cricova" SA (46,4%) a reușit să-și creeze o imagine puternică pe piață prin faptul că este un monument istoric, deținând beciurile care îi permit producerea vinurilor spumante prin metoda clasică. Acestei întreprinderi se propun următoarele strategii:

Dezvoltarea continuă a bazei proprii de materie primă;

Creșterea calității producției și confirmarea acesteia prin implementarea Sistemului de Management al Calității bazat pe Standardul Internațional ISO 9001;

Creșterea performanțelor întreprinderii prin reutilarea secțiilor de producere;

Dezvoltarea rețelelor proprii de distribuie a producției.

Lansarea unor produse, cu noi caracteristici, ce sunt cerute pe piață.

Combinatul Cricova este o unitate cu ciclu tehnologic complet – de la creșterea strigurilor și pînă la vînzrea producției vinicole finite. Anume acest lucru îi permite să asigure o calitate înaltă a producției.

Situația viticulturii din Republica Moldova generează dificultăți la achiziționarea materiei prime vinicole de calitate. Plantațiile de viță de vie ale combinatului Cricova (154 ha, din care 110 ha vii pe rod) nu sunt suficiente pentru realizarea programului de activitate, asigurând doar 10% din necesar. Actualmente potențialul de producere al combinatului Cricova este utilizat numai la 55% din capacitatea liniilor de îmbuteliere și mai puțin de 40% din capacitatea de păstrare / maturare a vinurilor. Capacitățile de producere ale combinatului se prezintă în felul următor:

Îmbutelierea vinurilor spumante 6 milioane sticle/an

Îmbutelierea vinurilor 8 milioane sticle/an

Capacitatea de depozitare 3 milioane dal

Prelucrarea strugurilor 10 mii tone/an

Pentru asigurarea programului de activitate cu materie primă vinicolă combinatul procură în sezonul de prelucrare struguri de la gospodăriile agricole din apropierea combinatului. Combinatul Cricova achiziționează preponderent soiuri de elită europene: Chardonnay, Sauvignon, Pinot noir, Traminer, Aligote, etc. – pentru producerea vinurilor spumante și a vinurilor liniștite albe de soi și soiurile Cabernet-Sauvignon, Merlot, Pinot noir, etc. – pentru producerea vinurilor de soi roșii. Colectarea strugurilor a atins în 2011-2012 în mediu 3 mii tone, iar procurarea vinurilor materie primă – 300 mii dal.

Realitatea economică și anume scăderea puterii de cumpărare a populației a determinat combinatul să înceapă producerea vinurilor de consum curent. Producerea vinurilor de calitate care impune maturarea vinurilor pe o perioadă de peste un an pentru vinurile de colecție, presupune înghețarea surselor financiare pe o perioadă îndelungată, care ulterior se răsfrânge asupra prețului la produsele finite. Ori la etapa când inflația din anii 1990- 1998 era de peste 100 %, iar rata dobânzii la creditele contractate depășea în unele perioade 200% anual, s-a redus mult volumul de vinuri puse la maturare. Aceasta este și principala cauză a diminuării volumului vinurilor puse la păstrare în renumita Colecție de vinuri.

După criza financiară din 1998 situația a început să se amelioreze treptat, combinatul a început să pună la maturare vinuri de calitate, spumant clasic, dar problema financiară rămâne a fi acută.

O altă problemă cu care se confruntă Combinatul este concurența ne-loială din partea firmelor private, care prin acțiunile lor au șifonat imaginea vinurilor moldovenești pe piețele tradiționale și au condiționat micșorarea esențială a prețurilor la toate categoriile de vinuri moldovenești. Micșorarea prețurilor de către firmele private se face deseori posibilă prin aplicarea unor metode de evaziune fiscală cu care combinatul Cricova nu poate concura fără o susținere din parte statului.

Situația Colecției de asemenea nu este întocmai pozitivă. Actualmente se află la păstrare 700 mii sticle la potențialul actual de 2 mln. sticle. Orice stopare a completării Colecției cu noi exemplare înseamnă epuizare, dat fiind faptul că vinul este un organism viu, care are o durată limitată de existență. Numai în mișcare continuă Colecția poate să-și mențină semnificația. Însă în ultimii ani rata de consumare a Colecției este superioară celei de completare a acesteia. Volumul de vânzări a colecției se estimează la 100 mii sticle anual, pe când punerea la păstrare de noi vinuri constituie doar 20 mii sticle anual.

Tabelul 3.1.Procesul tehnologic [elaborat de autor]

Factorii care constrâng majorarea volumelor de producere și de promovare a imaginii combinatului Cricova:

Ponderea mică a tehnologiilor avansate la producerea vinurilor de calitate înaltă.

Creșterea continuă a deficitului de struguri complică colectarea și procesarea materiei prime de calitate înaltă.

Absența fondurilor naționale de susținere a proiectelor de plantare a noilor masive de viță de vie.

Absența în țară a materialului autohton de clone de viță de vie devirozate și libere de bacterii, obținute actualmente din import la prețuri exagerat de înalte.

Costul înalt și insuficiența resurselor creditare diminuează posibilitatea de punere la maturare a vinurilor de calitate și a spumantului clasic.

Concurența ne-loială a firmelor care duc în eroare consumatorii, mizând pe inexigența acestora, utilizează diferite scheme de evaziune fiscală și tehnologii de producere ne-autorizate și degradează imaginea vinurilor moldovenești pe piețele tradiționale ceea ce determină diminuarea prețurilor acestora în condițiile în care costurile la materia primă sunt în creștere.

Insuficiența resurselor financiare pentru dezvoltarea și poziționarea a mărcii / numelui Cricova, precum și pentru extinderea rețelei de distribuție.

Starea embrionară a pieței funciare în Republica Moldova face extrem de dificilă procurarea și consolidarea plantațiilor de viță de vie ale combinatului.

Slaba realizare a Concepției Naționale de Obținere a producției ecologice/biologice; absența susținerii statului în dezvoltarea acestui deziderat important pentru economia națională.

Tabelul 3.2.Analiza S.W.O.T. [elaborat de autor]

Succesele Combinatului de Vinuri Cricova SA sunt caracterizate prin colecții voluminoase de granduri, pe care, vinurile companiei le-au cîștigat participînd la concursuri internaționale de prestigiu, toate acestea sunt prezentate în Anexa 3, iar nomenclatorul mărfurilor produse la Combinat poate fi vizualizat la Anexa 2 a prezentei lucrări.

3.3. Caracteristica și conținutul strategiei inovaționale Cricova S.A

După cum a fost menționat în Capitolul I, un aport deosebit de important în dezvoltarea tipologiilor strategice 1-a adus savantul englez Michael Porter. Potrivit abordării lui strategiile sunt grupate în trei categorii (în funcție de avantajul strategic urmărit și zona de aplicare a strategiilor):

strategii de diferențiere;

strategii bazate pe cele mai mici costuri;

strategii focalizate.

În continuare se vor actualiza strategiile propuse de către M. Porter pentru industria vinicolă al Republicii Moldova.

Strategia de cost Leadership (A)

Implementând această strategie, întreprinderea se orientează la întreaga piață, bazându-se pe următoarele 2 strategii:

A obține dominația costurilor, adică este o întreprindere cu cele mai joase costuri;

Dominația costurilor este pe întreaga piață, adică întreprinderea se orientează la un număr mare de segmente de piață.

Sarcina de bază a întreprinderii constă în orientarea tuturor resurselor, energiei și creativității spre reducerea costurilor. Companiile sunt în permanentă căutare a zonelor, care pot fi utilizate pentru reducerea costurilor, urmărirea avantajelor concurențiale și inițierea proiectelor de ridicare a eficienței. Volumele mari de producție comercializată contribuie la apariția efectului de scară (mai mult și mai ieftin).

Compania trebuie să găsească, exploateze și transforme aceste surse în avantaje de cost în comparație cu concurenții, mai ales, dacă avantajele sunt cauzate de acces ușor la materii prime, utilizarea tehnologiilor avansate sau facilități de distribuție eficiente. Riscul alegerii strategiei de cost-leadership este acel că compania riscă să neglijeze dezvoltarea produsului și pieței, de a pierde controlul asupra costurilor și neajunsurilor în tehnologie, precum și asupra competenței produsului și producției și focalizării pe costuri.

Strategia de cost-leadership ar fi binevenită întreprinderilor vinicole producătoare de:

vinuri de consum curent;

vinuri spumante fabricate prin metoda tradițională;

divinuri de consum curent;

brandy.

Produsele menționate sunt accesibile pentru majoritatea consumatorilor și anume prețul constituie caracteristica primordială în procesul alegerii produsului, bineînțeles, când nivelul

Concurența între întreprinderile care fabrică produsele, menționate anterior, este foarte mare, îndeosebi la producerea vinurilor de consum curent, iată de ce nu este atât de simplu de a diminua esențial costul producției în raport cu concurenții săi. Astfel, din nou se ajunge la concluzia, că o modalitate eficientă de diminuare a costului de producție, asigurând o calitate înaltă a acesteia, este integrarea pe verticală a sectorului viti-vinicol, inclusiv și etapa comercializării producției.

Strategia de focalizare pe costuri (B)

Implementând această strategie, întreprinderea se orientează la o parte limitată a pieței, bazându-se pe următoarele 2 strategii:

A obține dominația costurilor, adică este o întreprindere cu cele mai joase costuri;

Dominația costurilor este realizată nu pe întreaga piață, ci pe un număr limitat de segmente de piață.

Strategia este mai mult sau mai puțin aceeași, ca și pentru companii care urmăresc strategia de cost-leadership, cu deosebire că produsele/serviciile companiei sunt pregătite special și adaptate la o parte limitată a consumatorilor, a căror cerere limitează costurile. Compania se focalizează pe o parte limitată a pieței și este orientată spre costuri.

Pentru a realiza cu succes această strategie compania trebuie să definească atent segmentele speciale ale pieței, care diferă de alți consumatori.

Pe lângă riscurile menționate ale strategiei „cost-leadership", compania B va fi tentată să încorporeze segmente noi în strategie, ceea ce cere produse alternative în corespundere cu nevoile individuale. Rezultatele acestei dezvoltări pot fi că compania nu va determina clar focusarea pe piață și va deveni vulnerabilă la concurență. Părțile tari ale concurenței pot deveni vulnerabile, dacă focusarea este parțială sau pierdută complet.

Strategia de focusare pe costuri ar fi binevenită întreprinderilor vinicole producătoare de:

vinuri de calitate;

vinuri spumante fabricate prin metoda clasică;

divinuri de calitate.

Produsele menționate sunt solicitate de un număr limitat de consumatori, deoarece prețurile lor înalte limitează cererea.

Printre întreprinderile vinicole ale Republicii Moldova, portofoliul cărora este compus din produsele recomandate pentru această strategie, se poatet menționa: Cricova SA ,etc.

Un instrument eficient de implementare strategiei de focusare pe costuri, precum și pentru strategia de cost-leadership, care va asigura diminuarea esențială a costului producției, în același timp asigurând calitatea corespunzătoare a acesteia, este integrarea pe verticală a sectorului viti-vinicol.

Strategia de diferențiere (C)

Implementând această strategie, întreprinderea se orientează la întreaga piață, bazându-se pe următoarele 2 strategii:

A obține diferențierea produselor sale – a diferenția acestea de produsele concurenților prin satisfacerea nevoilor speciale, pe care clienții le consideră utile și valoroase și integrarea caracteristicilor corespunzătoare în produse/servicii.

A asigura că realizarea strategiei de diferențiere este implantată în întreaga piață, adică în numărul mare de segmente de piață.

Scopul de bază a companiei constă în dezvoltarea și fabricarea unor produse diferențiate de produsele concurenților, având caracteristicile speciale care se află în corespundere cu necesitățile consumatorului. Anticipat acestei implementării strategiei în cauză, întreprinderea trebuie să efectueze un studiu minuțios al pieței, să evalueze corect tendințele pieței și preferințele consumatorului. Dacă însăși produsul întreprinderii nu este diferențiat, atunci una din modalitățile de diferențiere poate fi legată de modalitatea de vânzare a produsului: sistemul de distribuție, vânzarea sau livrarea pieselor de schimb, un termen mare de garanție, reparațiile efectuate pe parcurs, etc.

Riscul alegerii unei strategii de diferențiere poate fi acela, că compania are costuri de producție înalte pe unitate și de aceea nu este competitivă. Alt risc presupune faptul, că piața trebuie să devină mai uniformă și de aceea este omogenă, unde prețul este cel mai important parametru, în final, există riscul concurenților, care pot copia caracteristicile specifice și concurează în prețuri datorită costurilor de dezvoltare joase.

Referindu-se la industria vinicolă a Republicii Moldova, poate fi menționat, că diferențierea produselor este foarte dificil de efectuat, deoarece în acest domeniu activează un număr mare de agenți economici fiecare din ei asigurând o gamă largă de producție, în ceea ce privește serviciile post-vânzare, pentru produsele alimentare acest instrument nu este caracteristic, deoarece el se atribuie mai mult la produsele tehnice.

Strategia de diferențiere poate fi efectuată pe baza producerii unei categorii de vinuri speciale, precum ar fi vinuri cu denumire de origine. Deci, în așa mod întreprinderile, în dependența de amplasarea acestor zone, pot să se încadreze în producerea acestei categorii de vinuri. Când au fost menționare riscurile care pot apărea în cazul implementării strategiei de diversificare, s-a menționat, că există riscul concurenților, care copiind caracteristicile specifice concurează în prețuri datorită costurilor de dezvoltare joase, în cazul producerii vinurilor cu denumire de origine, acest risc este practic exclus, deoarece nici care altă întreprindere nu are dreptul să producă vinuri cu tot aceiași denumire de origine.

Ar putea apărea opinia, că produsele vinicole pot fi diferențiate după nivelul calității acestora. Această diferențiere nu este luată în considerație, ținând cont că toate întreprinderile trebuie să tindă spre îmbunătățirea continuă a proceselor și asigurarea unui nivel înalt a producției fabricate.

Strategia de focalizare diferențiată (D)

Implementând această strategie, întreprinderea se orientează la o parte limitată a pieței, bazându-se pe următoarele 2 strategii:

A obține diferențierea produselor sale prin identificarea nevoilor speciale, pe care consumatorul le consideră utile și valoroase și integrarea caracteristicilor corespunzătoare a produsului/serviciului.

A asigura că realizarea strategiei de diferențiere este implementată în partea limitată a pieței, deseori unul sau mai multe segmente, care constituie doar o parte din întreaga piață.

Strategia este asemănătoare cu strategia de diferențiere, cu deosebire că produsele/serviciile sunt elaborate de sine stătător și adaptate nevoilor specifice ale consumatorilor în scopul creării preferințelor înalte ale consumatorilor, iar compania se focalizează pe o parte limitată a pieței, care are nevoi speciale și separate de restul pieței.

Pentru realizarea cu succes a acestei strategii este important ca compania să-și definească clar segmentele specifice ale pieței, a căror necesități diferă de ceilalți consumatori pentru a obține un preț mai înalt la produse/servicii.

Pe lângă riscurile menționate a „strategiei de diferențiere", compania D poate fi tentată de a încorpora segmente noi, care necesită produse sau servicii alternative. Rezultatul acestei dezvoltări poate fi acela că compania nu se mai focalizează pe piața originală și devine vulnerabilă la concurență.

În viziunea autorului, strategia de focalizare diferențiată ar fi binevenită întreprinderilor vinicole producătoare de:

divinuri în ambalaj de suvenir;

vinuri de colecție.

Produsele menționate sunt solicitate de un număr limitat de consumatori, deoarece prețurile lor înalte limitează cererea.

Printre cei mai reprezentativi producătorii ai vinurilor de colecție se enumără și CV „Cricova" SA.

Implementând strategia de focusare diferențiată, întreprinderile vinicole, trebuie să îndrepte forțele sale, atât spre dezvoltarea unor produse noi, cât și să țină cont de nivelul prețului, studiind în permanență segmentele de piață pe care se bazează și dinamica evoluției acestora.

Strategia „Aflarea în mijloc" (E)

În acest caz compania se focusează pe întreaga piață, neavând o strategie clară, bine definită. Ea este puternică în unele zone de activitate, dar nu datorită implementării a uneia din cele patru strategii competitive de bază. Compania a ales careva din cele patru strategii, în dependență de produs, scopul principal este dominanța costurilor și, în același timp, diferențierea, deoarece caută să se focuseze pe întreaga piață și pe puține segmente. Această companie caută să satisfacă cerere, dar nu are caracteristici speciale. Ea va fi în situație dificilă.

Aflarea în mijloc este neplăcută, dar nu neobișnuită. Strategia pieței implică luarea deciziei în dependență de condițiile, în care compania concurează pe piață. Compania face greșeli dacă nu ia decizii, în așa fel ea nu creează bază pentru înțelegerea pieței, care poate contribui la înțelegerea mai bună a strategiei.

Poziția strategică a companiei E va conduce la câștiguri mai mici, decât în mediu pentru afacerea dată, dacă, evident, și concurenții nu sunt aflarea în mijloc sau afacerea este extrem de profitabilă. Neajunsurile menționate sunt apropiate de gândirea că compania nu va avea câștiguri mai mici ca concurenții, care sunt poziționați în una din cele patru strategii competitive.

Dacă de evaluat strategiile după care se conduc întreprinderile vinicole al Republicii Moldova în momentul de față, majoritatea întreprinderilor se vor afla în cadranul D, neavând o strategie bine definită. Gamă largă a produselor alcoolice fabricate, împiedică și face mai dificilă modalitatea de selectare unei strategii concrete. Iar dacă se mai ține cont, că implementarea strategiilor necesită și cheltuieli financiare, atunci nu este de mirare, că întreprinderile autohtone aleg o poziție neutră, aflându-se în mijloc, fără a selecta una din cele patru strategii propuse de M. Porter. Pe de o parte, decât o strategie neadecvată, mai bună ar fi strategia de „aflare în mijloc". Reieșind din considerente, că industria vinicolă a Republicii Moldova se caracterizează printr-un nivel foarte înalt de concurență, totuși ar fi mai eficientă selectarea unei strategii concrete, astfel obținându-se un șir de avantaje concurențiale, ce vor spori competitivitatea produselor vinicole autohtone.

Generalizând această întrebare, se va sublinia, că anticipat promovării unor strategii concrete, întreprinderile vinicole din Republica Moldova ar trebui să promoveze strategiile menționate anterior. După cum se observă, cel mai des întâlnite sunt strategiile pe termen scurt și mediu îndreptate spre:

Eficientizarea procesului de aprovizionare cu materie primă prin dezvoltarea bazei proprii și prin perfectarea rețelelor de colectare a materiei prime;

Ridicarea nivelului calității producției, ca un instrument important al creșterii competitivității ei;

Creșterea volumului vânzărilor pe baza lărgirii piețelor de desfacere, ceea ce va contribui la sporirea rentabilității producției și la îmbunătățirea performanțelor întreprinderii în ansamblu.

În așa mod, implementând strategiile propuse, întreprinderile vinicole își vor putea ameliora poziția și ridica nivelul eficienței economice a activității sale.

Numai determinând o strategie clară, bine definită, întreprinderile vinicole a Republicii Moldova au posibilități de a atinge performanțe înalte în activitate, asigurând astfel o dezvoltare stabilă și durabilă atât la nivelul întreprinderii, cât și la nivelul industriei vinicole în ansamblu.

3.4. Concluzii la capitolul III

În baza cercetărilor șțiințifice efectuate în capitolul 3 al tezei e posibil de enunțat următoarele concluzii:

În condițiile actuale, când economia Republicii Moldova este încă slab dezvoltată și gradul de instabilitate a factorilor externi este înalt, un management performant nu poate exista fără o strategie bine gândită. Anume o astfel de strategie constituie pilonul succesului întreprinderilor autohtone.

La etapa actuală, cînd întreprinderile vinicole se află într-o situație tehnico-financiară nesatisfâcătoare, implementarea managementului strategic devine instrumentul principal în asigurarea creșterii performanțelor.

Ramura viti-vinicolă are o importanță deosebită pentru economia națională a Republicii Moldova:

ocupând 6,0 % din suprafața terenurilor agricole și 15 % din totalul cheltuielilor de producție, ramura asigură complexul agroindustrial cu cea 30 % din suma totală a profitului;

funcționarea ramurii viti-vinicole asigură efecte economice (defalcări în bugetul statului 350- 380 milioane lei, în fondul social 90-100 milioane lei), sociale (140-150 mii locuri de muncă), ecologice (protejează unele terenuri supuse eroziunii și alunecării);

potențialul financiar depășește nivelul existent de cel puțin 3 ori.

Abordând diverse concepte ale managementului strategic, prezentate de specialișții în domeniul, managementul strategic poate fi definit ca un ansamblu de acțiuni și modalități de estimare a posibilităților întreprinderii pe termen lung, de elaborare, implementare și evaluare sistematică a strategiilor, ținând cont de dinamica mediului extern și instabilitatea acestuia.

Problema-cheie în ramura viti-vinicolă o reprezintă asigurarea creșterii eficienței economice a producției. Produsele vinicole ajunse pe masa consumatorului sunt rezultatul activităților economice în trei segmente: viticultură-vinificație-comerț. Actualmente, funcționează ineficient primul segment: în viticultură s-au redus semnificativ suprafețele plantațiilor de viță de vie, a scăzut considerabil productivitatea plantațiilor viticole, s-a majorat vârsta medie a plantelor viticole, s-a înrăutățit esențial starea acestora, în consecință, s-a micșorat recolta globală de struguri, s-a redus și calitatea lor.

Acest lucru s-a produs din cauza imperfecțiunii (sau lipsei) mecanismului economic de redistribuire a profitului obținut în segmentele „viticultură – vinificație – comerț". Creșterea eficienței economice este imposibilă fără un complex de pârghii economice din partea statului.

Profitul obținut de la comercializarea produselor vinicole finite trebuie să asigure restituirea tuturor cheltuielilor, plus un anumit cuantumum pentru dezvoltarea fiecărui segment. Acest lucru poate fi realizat nu prin subvenții statale, dar prin pârghii economice, proporțional cu cheltuielile efectuate la fiecare etapă de producere.

Calitatea produselor vinicole este determinată de calitatea tuturor componentelor pe întregul proces de producere, începând cu viticultura și finalizând cu vinificația secundară. Dependența dintre calitatea produselor vinicole și preț determină cererea pentru produsele date, astfel ea trebuind să urmărească nu obținerea unui profit imediat maxim, dar să pornească de la interesele consumatorilor, nu ale producătorilor.

Formele corelative «cerere – preț», «cerere – venit» pot stabili nu numai structurile reale ale consumului de alcool (cu o anumită probabilitate), dar și modificările nesemnificative de prețuri, de venit. De obicei, consumul de alcool are punct de saturație și, odată cu creșterea venitului, el se deplasează spre consumul alcoolului calitativ, limitat cantitativ. Cererea este în creștere din cauza creșterii calității.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În lucrarea de față urmărim revederea celor mai importante contribuții din literatură în planul implicațiilor inovării tehnologice în economie, prin prisma capacității întreprinderilor de a genera noi idei, în suportul creșterii producției, ocupării forței de muncă și protecției mediului, pornind de la conceptele de inovație, proces inovațional și, respectiv, de la analiza tipologiei inovațiilor.

Capacitatea inovațională este o determinantă cheie a competitivității economice a națiunilor. Inovația – motorul progresului economic și bunăstării – reprezintă, în același timp, instrumentul de soluționare a provocărilor actuale globale din domeniul mediului și sănătății. Privim dezvoltarea sustenabilă a organizațiilor ca fiind rezultanta capacității acestora de a genera noi idei, în suportul creșterii producției, ocupării forței de muncă și protecției mediului.

Beneficiile aduse mediului prin inovare și, implicit, omenirii vizează reducerea consumului de resurse și/sau emisiilor de poluanți și, prin aceasta, evitarea deteriorărilor aduse mediului, menținerea calității vieții, accesul generațiilor viitoare la resursele naturale și prezervarea intergenerațională a potențialului economic. În același timp, fabricarea de noi produse sau implementarea de noi procese prietenoase cu mediul într-un anumit sector antrenează dezvoltarea altor sectoare, conducând la o dezvoltare economică sustenabilă. Astfel, inovarea este privită, în ultimul deceniu, ca fiind motor al dezvoltării sustenabile.

Până în prezent, în industriile prelucrătoare s-au adoptat măsuri diferite în acest sens, și sub presiunea reglementărilor, pentru o mai multă responsabilitate a agenților economici și utilizatorilor casnici în planul impactului exercitat asupra mediului. Totodată, poate fi evidențiată tendința de creștere a interesului întreprinderilor pentru îmbunătățirea voluntară a performanțelor de mediu, urmărindu-se obținerea de profit din activitățile de ecoinovare, orientate pe piețe de desfacere caracterizată de cerere în creștere. Trecerea treptată de la controlul poluării la soluții integrate mai eficiente prin ecoinovare poate asigura un impact relativ mai redus asupra mediului, însă efectele pozitive pot fi obținute în condițiile în care rata de sporire a emisiilor sau de consum de resurse este mai redusă decât rata de creștere a producției și, în același timp, descrescătoare în termeni absoluți.

Fără îndoială, rolul inovării în viața economico-socială rezultă din funcția inovării, de introducere a noului și varietății în activitatea umană. În absența proceselor inovaționale, economia ar intra într-un „stadiu staționar”, caracterizat de creștere economică modestă sau lipsită de creștere. Ca urmare, inovarea este crucială pentru dezvoltarea economică sustenabilă (pe termen lung) Capacitatea de inovare a întreprinderilor este o funcție a abilității acestora de a elabora strategii tehnologice coerente, de achiziționarea și absorbția de tehnologii, de formarea și exploatarea legăturilor cu terții și de dezvoltare a altor competențe necesare inovării. Din această perspectivă, la cel mai înalt nivel se află întreprinderile care absorb tehnologii de vârf și inovează în domeniul high-tech.

În implementarea reformelor din domeniul șțiinței și inovării, care se produc în Republica Moldova, unul din cele mai importante obiective urmărite este creșterea impactului activităților din sfera șțiinței și inovării asupra dezvoltării economice și sociale. În acest scop, a fost creată Agenția pentru inovare și transfer tehnologic, au început să fie finanțate din bugetul public proiecte de inovare și transfer tehnologic, a fost aprobată legea cu privire la parcurile șțiințifico-tehnologice și incubatoarele de inovare ș.a. Astfel, se creează premise la nivel național pentru comercializarea rezultatelor șțiințifice. Toate aceste acțiuni contribuie la armonizarea cu acțiunile întreprinse în Europa pentru edificarea Spațiului European de Cercetare (ERA). În același timp, economia Republicii Moldova încă nu are capacitatea de a absorbi eficient rezultatele șțiințifice și de aceea pentru cercetătorii moldoveni este important să-și găsească parteneri în aplicarea rezultatelor lor și printre companiile străine.

Pe de altă parte, externalizarea cercetării-dezvoltării ca parte a proceselor de internaționalizare a cercetării-inovării și comercializare a rezultatelor șțiințifice este un fenomen în continuă creștere în lume. Astfel, cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare ale companiilor mulținaționale se dublează în mai puțin de 10 ani, atingând valori anuale de zeci de miliarde dolari. Multe companii occidentale sunt interesate în semnarea unor contracte șțiințifice în Europa Centrală și de Est, datorită avantajelor pe care le prezintă această regiune, în primul rând nivelul de calificare ridicat, poziția geografică favorabilă, cultura apropiată de cea vestică ș.a.

Investigațiile efectuate în teză permit formularea următoarelor recomandări:

1. Pentru soluționarea problemelor ce țin de funcționarea ramurii viti-vinicole se cere asigurată dezvoltarea durabilă a ramurii, valorificarea potențialului maxim, volumul materiei prime, capacitatea de producere și volumul produselor vinicole comercializate trebuie echilibrate, activitățile ramurii trebuie orientate spre consumator.

2. Republica Moldova trebuie să se specializeze nu pe exportul de materie primă, ci pe cel al unor produse finite, în consecință, Republica Moldova își va spori veniturile în baza exportului (produsul finit este mai scump), în țară se vor crea noi locuri de muncă, ce vor necesita o anumită pregătire profesională, în acest context, va crește nu doar eficiența economică, ci și cea socială.

3. Fabricile de vinuri trebuie să susțină, prin toate mijloacele posibile, dezvoltarea viticulturii în zona lor, unde se află materia primă, să contribuie la plantarea viței de vie pe terenuri proprii și arendate. Pentru Republica Moldova sunt binevenite fabrici mini după capacitate și maxi ca diversitate și direcții de procesare. Se propune ca întreprinderile vinicole să pună accent pe integrarea în amonte și pe integrarea în aval.

4. În baza fabricilor de vinuri existente trebuie create întreprinderi noi cu capital mixt și reieșind din faptul, că 2/3 din producția vinicolă se exportă și se comercilaizează în Rusia prin intermediul unor companii de distribuție mari, se propune ca întreprinderile vinicole autohtone să dețină o anumită cotă a acțiunilor acestor companii și, în calitate de acționari, să obțină dividende.

5. Trebuie promovată o politică a calității, care să permită păstrarea calității de produs pur ecologic, natural. O direcție prioritară rămâne a fi stimularea producerii vinurilor de calitate superioară și a vinurilor cu denumire de origine.

6. În baza cercetărilor realizate, se recomandă ca autoritățile de resort să cointereseze, prin pârghii economice, producătorii de struguri materie-primă în utilizarea optimă a terenurilor agricole destinate pentru plantarea viței de vie și menținerea structurii optime a soiurilor în aceste plantații.

7. Pentru stabilizarea și creșterea eficienței economice a ramurii viti-vinicole este necesar de a crea o bază economică normativă și legislativă, care va consolida politica de impozitare, de licențiere și de investiții, aceasta ar permite evitarea pierderilor și a riscurilor financiare.

Bibliografie

Monografii :

Burdus E., Zorlentan T., Caprarescu Gh. Managementul organizației. București: Editura Economică,1998. 486 p.

Bărbulescu C. Economia și gestiunea întreprinderii. București: Economică,1992. 25 p.

Băloiu L.M. și Frăsineanu I. Gestiunea inovației. București: Economică,2001. 432 p.

Bari I. Probleme globale contemporane. București: Economică,2003. 620 p.

Braun, Ch.-F. Von. The Innovation War. Industrial&D…the Arms Race of the 90s. Upper Saddle River (N.J.),1997. 57 p.

Belous V. Inventica. Iași: Gh. Asachi,1992. 569 p.

Cărare, V. Probleme de abordare a politicii industriale în lumea contemporană. Monografie. Chișinău: IEFS, 2007. 267 p.

Chandler A. Strategy and Struture. Chapters in the Hstory of the Industrial Enterprise. London,1962. 284 p.

Ciubotaru, M. Optimizarea macroeconomică a Republicii Moldova: elaborarea sistemului de stimulare. Teza de doctor habilitat în științe economice. Chișinău, 2011. 237 p.

Cobzari I.I. Relații economice internaționale (teorii și politici ale pieței mondiale). București: Economică, 2000. 240 p.

Constantin, A. Statistica teoretică și economică. București: Economică, 2004. 640 p.

Cruceru S.G. Eficiența economică a transferului de tehnologie și a atragerii capitalului străin în societăți mixte. București: ASE, 1997. 46 p.

Chistruga B. Integrarea postindustrială a țărilor Europei Centrale și de Est: realități și perspective. Chișinău: ASEM, 2007. 479 p.

Chistruga B., Mariș M și alții. Avantajul comparativ și competitiv în comerțul internațional. Craiova: Ed. Universirtaria, 2004. 252 p.

Delassus J. F. Le Japon – monstre ou modele? Paris: Hachette,1971. 194 p.

Doltu C. Investițiile străine directe și influența lor asupra modernizării economiei în tranziție. Chișinău: ARC, 2008. 182 p.

Dumitrescu S., Bal A. Economia mondială. București: Economică, 1999. 368 p.

Drucker P.F. Inovarea și sistemul antreprenorial: practică și principii. București: Enciclopedică, 1993. 190 p.

Galaju I. Economia mondială – Probleme globale ale omenirii. Partea II. Chișinău: ASEM, 2001. 180 p.

Ghiplin R. Economia mondială în secolul XXI: provocarea capitalismului global. Iași:Gh. Asachi, 2004. 280 p.

Gribincea A. Relații economice internaționale și integrarea economică. Chișinău: USM, 2001. 82 p.

Gribincea A. Globalizarea economică. Chișinău: USM, 2001.150 p.

Hedlund G. A model of knowledge organization, în Strategic Management Journal, nr.15, 1994, p.45-53.

Jaba E., Grama A. Analiza statistică cu SPSS sub Windows. București: AMC,1990. 196 p.

Calmuțchi O. Cooperarea internațională în domeniul proprietății industriale. Direcții și perspective. București: Academia Română, 1990. 158 p.

Mihut M.I. Rezumatul tezei de doctorat. Cluj-Napoca, 2012. 47. p.

Moldovanu D. Curs de teorie economică. Ed. A 2-a. Chișinău: Arc, 2007. 422 p.

Moldovanu D. Economia Moldovei în capcana globalizării și tranziției. Chișinău: ARC, 2004. 296 p.

Nicolae V., Constantin L., Grădinaru I. Previziunea și organizarea economică. București: Economică, 1998. 247 p.

Nicolescu O.,Verboncu I.Management, București: Economică, 1997. 596 p.

Popescu I., Ungureanu L. Paradigma complexității economice. București: Expert, 2006. 290 p.

Popescu I.A., Bondrea A.A., Constantinescu M.I., Roșca P.I. Probleme fundamentale ale economiei contemporane. Chișinău: Acad. de Științe a Moldovei, 2007. 361 p.

Pavon J., Hidalgo A. El benchmarking en la estrategia de innovation de productos. Madrid: Alta Direction, 1994. 396 p.

Petrone G. La formazione dell΄ingegne ed il mercato del lavoro. În vol. Innovazione tehnologica e impresa. Napoli: CUEN, 1993. 23 p.

Popa A. Investiții străine directe în economia Republicii Moldova și perspectivele creșterii acestora în contextul vecinătății cu Eniunea Europeană. Chișinău: „Bons Offices” SRL, 2007. 44 p.

Popescu I., Bondrea A.A., Constantinescu, M.I. Globalizarea: mit și realitate. București: Economică, 2004. 480 p.

Porter M.E. Avantajul concurențial. Manual de supravețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață. Traducere de S. Nistor și L. Oganovici. București: Teora, 2001.512 p.

Palmer J. The human organization. În Journal of Knowledge Management, nr.1,1998. p.112-115.

Pinder M., McAdam S. Consultanță în afaceri. Bucureșt:Teora, 1997. 208 p.

Rațiu-Suciu I., Plumb I. Economia ramurilor. Vol II. București:ASE, 1995. 192 p.

Roșca P. Relații economice internaționale. Chișinău: ULIM, 2005. 280 p.

Russu C. Management strategic, București:All, 1999. 406 p.

Stewart T. A. Intellectual capital. The New wealth of Organizations, London: Nicholas Brealey Publishing, 1998. 284p.

Surse statistice și practice

http://www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm (vizualizat 17.04.20014)

http://alalutic.blog.com/2009/10/26/miracolul-economic-japonez/ (vizualizat 23.04.20014)

http://martinprosperity.org/media/GCI%20Report%20Sep%202011.pdf (vizualizat 25.04.14)

http://ec.europa.eu/news/science (vizualizat 30.04.20014)

http://www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm (vizualizat 30.04.20014)

http://www1.oecd.org/publications/e-book/1103011E.PDF. (vizualizat 30.04.20014)

Statistics Bureau of Japan. www.SBJ.com (vizualizat 06.05.20014)

www.eurostat.com (vizualizat 07.05.20014)

Wikipedia, enciclopedia liberă. www.Wikipedia.com (vizualizat 07.05.20014)

ANEXE :

Anexa 1

Tabelul de mai jos prezinta evolutia celor 5 generații [38, p.44]

Anexa 2

Tipuri de sisteme informaționale de management și exemple [6]

Anexa 3

Indicele clasamentului Global Creativity Index [51]

Anexa 4

Indicele global de inovare [47]

Anexa 5

Schema indicelui global de inovare [47]

ADNOTARE

Teza include umătoarele compartimente: introducere , trei capitole , concluzii și racomandări , bibliografia este compusă din 52 surse , 5 anexe. Conținutul de bază a lucrării este redat pe 72 pagini, inclusiv 5 figuri , 5 tabele.

În capitolul I sunt redate concepțiile principale privind inovarea –cercetarea, sunt caracterizate tipologia strategiilor de dezvoltare economică și cercetare-inovare.

În capitolul II autorul redă experiența unor țări cu economie dezvoltată în domeniul inovării la nivel de țntreprindere (SUA, Japonia și Uniunea Europeană)

Capitolul III este dedicat caracteristicii evoluției dezvoltării întreprinderii Cricova S.A., dezvoltării complexului viti-vinicol, caracteristicile și conținutul strategiei inovaționale CV „Cricova” S.A.

În concluzii și recomandări autorul argumentează unele propuneri privind desfașurarea activității de cercetare-in ovare în cadrul Societății Vinicole „Cricova”.

Cuvinte-cheie: inovație , strategii la nivel de firme , startegii economice, inovație tehnologică; proces inovațional; ecoinovare; cercetare-dezvoltare; dezvoltare economică.

ANNOTATION

The thesis includes the following chapters: introduction, three chapters, conclusions and the bibliography racomandări, is composed of 52 sources, 5 annexes. The core content of the work is rendered on 72 pages, including 5 figures, 5 tables.

Chapter I the main concepts are played on innovation-research, typology of strategies are characterized by economic development, and research and innovation.

In chapter II, the author tells the experience of developed economies in innovation at the level of țntreprindere (the USA, Japan and European Union).

Chapter III is dedicated to the development of enterprise "Cricova" S.A. 's development, the development of winemaking complex, characteristics and trends strategy content CV Cricova S.A.

In conclusions and recommendations the author argues some propositions concerning activity of research-progression in the ovaries in the company "Cricova" Winery.

Key words: innovation, strategy at the level of firms, strategy of economic, organizational, and technological innovation; the innovational process; ecoinovare; research and development; economic development.

LISTA ABREVIERILOR

BRICS – Brazilia, Rusia, India, China și Africa de Sud

ERA – Spațiul European de Cercetare

FMI – Fondul Monetar Internațional

IMM – Întreprinderile Mici și Mijlocii

OCDE – The Organization for Economic Co-operation and Development

PCT – The International Patent System

RSSM – Republica Sovietică Socialistă Moldovenească

SBA – The USA Small Bussines Administration

SIM – Sisteme Informaționale de Management

SUA – Statele Unite ale Americii

TIC – Tehnologiile Informației și Comunicării

UE – Uniunea Europeană

URSS – Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste

DECLARAȚIE*

PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT

Subsemntatul (a) _________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________ specialitatea____________________________ ____________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de masterat cu titlul: ______________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei ________________________________________________,

pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de masterat, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de masterat fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de masterat să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțind inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

* Declarația se va completa de absolvent cu pix sau stilou cu cerneală albastră și se înserează în lucrarea de licență a studentului la sfîrșitul acesteia ca parte integrantă.

Bibliografie

Monografii :

Burdus E., Zorlentan T., Caprarescu Gh. Managementul organizației. București: Editura Economică,1998. 486 p.

Bărbulescu C. Economia și gestiunea întreprinderii. București: Economică,1992. 25 p.

Băloiu L.M. și Frăsineanu I. Gestiunea inovației. București: Economică,2001. 432 p.

Bari I. Probleme globale contemporane. București: Economică,2003. 620 p.

Braun, Ch.-F. Von. The Innovation War. Industrial&D…the Arms Race of the 90s. Upper Saddle River (N.J.),1997. 57 p.

Belous V. Inventica. Iași: Gh. Asachi,1992. 569 p.

Cărare, V. Probleme de abordare a politicii industriale în lumea contemporană. Monografie. Chișinău: IEFS, 2007. 267 p.

Chandler A. Strategy and Struture. Chapters in the Hstory of the Industrial Enterprise. London,1962. 284 p.

Ciubotaru, M. Optimizarea macroeconomică a Republicii Moldova: elaborarea sistemului de stimulare. Teza de doctor habilitat în științe economice. Chișinău, 2011. 237 p.

Cobzari I.I. Relații economice internaționale (teorii și politici ale pieței mondiale). București: Economică, 2000. 240 p.

Constantin, A. Statistica teoretică și economică. București: Economică, 2004. 640 p.

Cruceru S.G. Eficiența economică a transferului de tehnologie și a atragerii capitalului străin în societăți mixte. București: ASE, 1997. 46 p.

Chistruga B. Integrarea postindustrială a țărilor Europei Centrale și de Est: realități și perspective. Chișinău: ASEM, 2007. 479 p.

Chistruga B., Mariș M și alții. Avantajul comparativ și competitiv în comerțul internațional. Craiova: Ed. Universirtaria, 2004. 252 p.

Delassus J. F. Le Japon – monstre ou modele? Paris: Hachette,1971. 194 p.

Doltu C. Investițiile străine directe și influența lor asupra modernizării economiei în tranziție. Chișinău: ARC, 2008. 182 p.

Dumitrescu S., Bal A. Economia mondială. București: Economică, 1999. 368 p.

Drucker P.F. Inovarea și sistemul antreprenorial: practică și principii. București: Enciclopedică, 1993. 190 p.

Galaju I. Economia mondială – Probleme globale ale omenirii. Partea II. Chișinău: ASEM, 2001. 180 p.

Ghiplin R. Economia mondială în secolul XXI: provocarea capitalismului global. Iași:Gh. Asachi, 2004. 280 p.

Gribincea A. Relații economice internaționale și integrarea economică. Chișinău: USM, 2001. 82 p.

Gribincea A. Globalizarea economică. Chișinău: USM, 2001.150 p.

Hedlund G. A model of knowledge organization, în Strategic Management Journal, nr.15, 1994, p.45-53.

Jaba E., Grama A. Analiza statistică cu SPSS sub Windows. București: AMC,1990. 196 p.

Calmuțchi O. Cooperarea internațională în domeniul proprietății industriale. Direcții și perspective. București: Academia Română, 1990. 158 p.

Mihut M.I. Rezumatul tezei de doctorat. Cluj-Napoca, 2012. 47. p.

Moldovanu D. Curs de teorie economică. Ed. A 2-a. Chișinău: Arc, 2007. 422 p.

Moldovanu D. Economia Moldovei în capcana globalizării și tranziției. Chișinău: ARC, 2004. 296 p.

Nicolae V., Constantin L., Grădinaru I. Previziunea și organizarea economică. București: Economică, 1998. 247 p.

Nicolescu O.,Verboncu I.Management, București: Economică, 1997. 596 p.

Popescu I., Ungureanu L. Paradigma complexității economice. București: Expert, 2006. 290 p.

Popescu I.A., Bondrea A.A., Constantinescu M.I., Roșca P.I. Probleme fundamentale ale economiei contemporane. Chișinău: Acad. de Științe a Moldovei, 2007. 361 p.

Pavon J., Hidalgo A. El benchmarking en la estrategia de innovation de productos. Madrid: Alta Direction, 1994. 396 p.

Petrone G. La formazione dell΄ingegne ed il mercato del lavoro. În vol. Innovazione tehnologica e impresa. Napoli: CUEN, 1993. 23 p.

Popa A. Investiții străine directe în economia Republicii Moldova și perspectivele creșterii acestora în contextul vecinătății cu Eniunea Europeană. Chișinău: „Bons Offices” SRL, 2007. 44 p.

Popescu I., Bondrea A.A., Constantinescu, M.I. Globalizarea: mit și realitate. București: Economică, 2004. 480 p.

Porter M.E. Avantajul concurențial. Manual de supravețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață. Traducere de S. Nistor și L. Oganovici. București: Teora, 2001.512 p.

Palmer J. The human organization. În Journal of Knowledge Management, nr.1,1998. p.112-115.

Pinder M., McAdam S. Consultanță în afaceri. Bucureșt:Teora, 1997. 208 p.

Rațiu-Suciu I., Plumb I. Economia ramurilor. Vol II. București:ASE, 1995. 192 p.

Roșca P. Relații economice internaționale. Chișinău: ULIM, 2005. 280 p.

Russu C. Management strategic, București:All, 1999. 406 p.

Stewart T. A. Intellectual capital. The New wealth of Organizations, London: Nicholas Brealey Publishing, 1998. 284p.

Surse statistice și practice

http://www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm (vizualizat 17.04.20014)

http://alalutic.blog.com/2009/10/26/miracolul-economic-japonez/ (vizualizat 23.04.20014)

http://martinprosperity.org/media/GCI%20Report%20Sep%202011.pdf (vizualizat 25.04.14)

http://ec.europa.eu/news/science (vizualizat 30.04.20014)

http://www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm (vizualizat 30.04.20014)

http://www1.oecd.org/publications/e-book/1103011E.PDF. (vizualizat 30.04.20014)

Statistics Bureau of Japan. www.SBJ.com (vizualizat 06.05.20014)

www.eurostat.com (vizualizat 07.05.20014)

Wikipedia, enciclopedia liberă. www.Wikipedia.com (vizualizat 07.05.20014)

Anexa 1

Tabelul de mai jos prezinta evolutia celor 5 generații [38, p.44]

Anexa 2

Tipuri de sisteme informaționale de management și exemple [6]

Anexa 3

Indicele clasamentului Global Creativity Index [51]

Anexa 4

Indicele global de inovare [47]

Anexa 5

Schema indicelui global de inovare [47]

ADNOTARE

Teza include umătoarele compartimente: introducere , trei capitole , concluzii și racomandări , bibliografia este compusă din 52 surse , 5 anexe. Conținutul de bază a lucrării este redat pe 72 pagini, inclusiv 5 figuri , 5 tabele.

În capitolul I sunt redate concepțiile principale privind inovarea –cercetarea, sunt caracterizate tipologia strategiilor de dezvoltare economică și cercetare-inovare.

În capitolul II autorul redă experiența unor țări cu economie dezvoltată în domeniul inovării la nivel de țntreprindere (SUA, Japonia și Uniunea Europeană)

Capitolul III este dedicat caracteristicii evoluției dezvoltării întreprinderii Cricova S.A., dezvoltării complexului viti-vinicol, caracteristicile și conținutul strategiei inovaționale CV „Cricova” S.A.

În concluzii și recomandări autorul argumentează unele propuneri privind desfașurarea activității de cercetare-in ovare în cadrul Societății Vinicole „Cricova”.

Cuvinte-cheie: inovație , strategii la nivel de firme , startegii economice, inovație tehnologică; proces inovațional; ecoinovare; cercetare-dezvoltare; dezvoltare economică.

ANNOTATION

The thesis includes the following chapters: introduction, three chapters, conclusions and the bibliography racomandări, is composed of 52 sources, 5 annexes. The core content of the work is rendered on 72 pages, including 5 figures, 5 tables.

Chapter I the main concepts are played on innovation-research, typology of strategies are characterized by economic development, and research and innovation.

In chapter II, the author tells the experience of developed economies in innovation at the level of țntreprindere (the USA, Japan and European Union).

Chapter III is dedicated to the development of enterprise "Cricova" S.A. 's development, the development of winemaking complex, characteristics and trends strategy content CV Cricova S.A.

In conclusions and recommendations the author argues some propositions concerning activity of research-progression in the ovaries in the company "Cricova" Winery.

Key words: innovation, strategy at the level of firms, strategy of economic, organizational, and technological innovation; the innovational process; ecoinovare; research and development; economic development.

LISTA ABREVIERILOR

BRICS – Brazilia, Rusia, India, China și Africa de Sud

ERA – Spațiul European de Cercetare

FMI – Fondul Monetar Internațional

IMM – Întreprinderile Mici și Mijlocii

OCDE – The Organization for Economic Co-operation and Development

PCT – The International Patent System

RSSM – Republica Sovietică Socialistă Moldovenească

SBA – The USA Small Bussines Administration

SIM – Sisteme Informaționale de Management

SUA – Statele Unite ale Americii

TIC – Tehnologiile Informației și Comunicării

UE – Uniunea Europeană

URSS – Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste

DECLARAȚIE*

PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT

Subsemntatul (a) _________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________ specialitatea____________________________ ____________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de masterat cu titlul: ______________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei ________________________________________________,

pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de masterat, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de masterat fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de masterat să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțind inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

* Declarația se va completa de absolvent cu pix sau stilou cu cerneală albastră și se înserează în lucrarea de licență a studentului la sfîrșitul acesteia ca parte integrantă.