Particularitati ALE Sistemului Decizional LA Nivelul Firmei. Studiu DE Caz

Drept

Particularitati ALE Sistemului Decizional LA Nivelul Firmei. Studiu DE Caz

Byadmin ianuarie 1, 2024

PARTICULARITĂȚI ALE SISTEMULUI DECIZIONAL LA NIVELUL FIRMEI. STUDIU DE CAZ.

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Conceptul de decizie managerială

1.1. Sistemul de management

1.2. Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului decizional

1.3. Factorii primari ai deciziei manageriale

1.4. Definirea și structura sistemului decizional al firmei

Capitolul 2. Abordări moderne ale procesului decizional strategic

2.1. Principalele abordări decizionale

2.2. Model decizional normativ strategic

2.3. Rationalizarea și modernizarea sistemului decizional

2.3.1. Cerinte de rationalitate privind decizia

2.3.2. Metode și tehnici decizionale

2.4. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional

2.4.1. Faza 1 – Culegerea și inregistrarea informatiilor privind conceperea

și functionarea sistemului decizional

2.4.2. Faza 2 – Analiza sistemului decizional

2.4.3. Faza 3 – Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei

2.4.4. Faza 4 – Implementarea noului sistem decizional

Capitolul 3. Particularitati ale sistemului decizional la SC LUSY SRL IASI

3.1. Istoricul firmei

3.2. Misiunea firmei

3.3. Obiectivele firmei

3.4. Strategia firmei

Capitolul 4. Studiu de caz S.C. LUSY S.R.L.

Concluzii și propuneri

Bibliografie

INTRODUCERE

Mi-am ales această temă deoarece am fost fascinată de complexitatea sistemului de management, dar mai ales de importanța care o are luarea deciziei, care, pe buna dreptate și fără teama de a greși, putem afirma că decizia reprezintă esența managementului.

După cu am afirmat mai sus, decizia este elementul esențial al procesului de conducere, aceasta reprezentând actul de trecere de la procesul de gândire la acțiune în fapt.

Prin aceasta se urmărește găsirea celor mai raționale căi de acțiune viitoare menite să asigure acțiunilor conducerii eficiența maximă. Procesul sporirii continue a eficienței acțiunilor conducerii impune ca orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare științifică.

Caracteristic deciziei este faptul că ea reprezintă, expresia unui act rațional, coerent formulat, pe baza interpretării unor informații ce se prelucrează în scopul alegerii unei alternative menită să conducă la realizarea obiectivelor prestabilite.

Decizia constituie elementul esential al managementului fiind cel mai important instrumentul specific de exprimare. Nivelul calitativ al conducerii unei unități se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate.

Pentru decizie, în literatura de specialitate găsim o multitudine de definitii. Pe baza datelor din practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel:

Decizia reprezintăun proces dinamic, rațional, în care, pe baza unor informații corespunzătoare, se alege un traiect de acțiune, dintre un număr oarecare de posibilități (alternative) în scopul influențării activității executanților și de a se obține un anumit rezultat.

Din definiția deciziei se pot reține următoarele elemente :

– este privită ca un proces de alegere rațională;

– acțiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situații de alegere ;

– reprezintă actul final în stabilirea direcției de acțiune a realizării unui obiectiv ;

– dirijează activitatea subordonaților etc. în condițiile în care acțiunea unui conducător este impusă de evenimente fără a avea posibilitatea de a opta o altă alternativă, nu este vorba de o decizie.

Asigurând posibilitatea conducerii de a atrage și combina resursele disponibile și de a dirija procesul de producție, decizia de conducere reprezintă instrumentul principal către realizarea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă dată.

Dat fiind faptul că în cadrul unei situații decizionale același obiectiv poate fi înfăptuit pe mai multe, căi, cu resurse diferite, se solicită din partea conducerii societății o responsabilitate și o înaltă competență profesională, atât în ceea ce privește stabilirea posibilelor variante, evaluarea lor și alegerea celei mai avantajoase, cât si cu privire la consecințele acestora. Alternativele prin care se poate realiza același obiectiv prezintă fiecare anumite particularități din punct de vedere social dar și tehnico-economic, având, în același timp, diferite consecințe imediate sau în perspectivă

Acest fenomen impune o justă evaluare a fiecărei alternative, în baza unui sistem unitar de indicatori și parametri, astfel încât să se poată stabili cu precizie care din variante răspunde cel mai bine scopului urmărit de decident. Activitatea de elaborare și adoptare a deciziilor impune o permanentă perfecționare profesională, dezvoltarea capacității de a aprecia apariția diferitelor consecințe în urma materializării în practică a acestora.

O decizie adoptată, în cele mai frecvente situații, declanșează adoptarea de noi viitoare decizii determinate, în principal, de două cauze :

a) se impun decizii de corecție, ca urmare a apariției unor factori cu influență negativă;

b) apariția unor noi rezerve ce nu au putut fi luate în considerare inițial, iar factorii de conducere impun accelerarea realizării obiectivului propus prin valorificarea acestor resurse.

Cu cât acțiunea factorilor (care pot fi cu influență pozitivă sau negativă) ce nu au fost considerați inițial este mai frecventă și rezervele mai numeroase, cu atât mai mult devine mai necesară intervenția conducerii prin adoptarea de noi decizii. Acestea justifică afirmația că decizia implică o combinație rațională între creativitate și experiență. Experiența permite evaluarea efectelor diferitelor soluții posibile, comparativ cu rezultatele înregistrate în ciclurile decizionale anterioare, iar creativitatea face posibilă crearea de scenarii și imaginarea de noi alternative, pentru care experiența anterioară nu poate furniza informații asupra consecințelor aplicării acestora. Subordonarea întregii activități decizionale experienței acumulate în activitatea de conducere, fără a recurge la reativitate și la unele metode adecvate, ca: simularea, scenariile, modelarea economico-matematcă în vederea identificării unor variante pentru cazurile decizionale, poate avea consecințe negative, atât în ceea ce privește stimularea inițiativei creatoare, cât și a rezultatelor obținute în urma punerii în practică a deciziilor.

Având în vedere implicațiile multiple ale deciziilor asupra activității și rezultatelor societății rezultă cu multă acuitate necesitatea elaborării unui număr corespunzător de variante și evaluarea reală a consecințelor fiecăreia dintre acestea. Cunoașterea calității deciziilor și implicațiile acestora înainte de a fi adoptate reduce mult riscul apariției unor consecințe nedorite după materializarea lor și declanșarea pentru corecție a unui nou ciclu decizional. După adoptarea lor, calitatea deciziilor este evaluată prin efectele provocate prin dimensiunea abaterilor față de consecințele preconizate. Din cele precizate mai sus rezultă importanța evaluării calității deciziilor, înaintea aplicării lor, pentru că pprin aceasta se poate evita, în mare măsură, risipa de energie umană,resurse, timp etc., impuse de adoptarea celor de corecție.

În societate, necesitatea adoptării deciziilor de conducere se impune cel puțin în următoarele situații:

1) modificări în structura calității factorilor de producție alocați;

2) în situația în care factorii perturbatori au creat un dezechilibru între subsistemul conducător și subsistemul condus, ceea ce pune în pericol realizarea obiectivului propus.

Acest dezechilibru poate fi generat și de o activitate necorespunzătoare anterioară, cum ar fi, spre exemplu, repartizarea necorespunzătoare a sarcinilor de producție pe subdiviziunile organizatorice în raport cu resursele de factori de producție repartizate, nestăpânirea schimbărilor intervenite în sistem etc. Toate acestea vor impune o nouă concepție în gândirea materializată în conținutul deciziilor ;

3) în situația în care există echilibru între cele două subsisteme cu privire la realizarea obiectivului propus, dar conducerea unității depune eforturi pentru a obține rezultate superioare.

Aceasta presupune o nouă corelare a obiectivelor cu resursele materiale și umane de care dispune.

În arhitectura, funcționalitatea și performanțele sistemului de management al firmei componența sa decizională deține o poziție privilegiată care trebuie tratată cu foarte mare atenție și doar de persoane calificate și cu multă experiență și putem afirma fară să greșim chiar vizionare. Nici un alt element din cadrul societății comerciale sau regiei autonome nu are o specificitate managerială atât de pronunțată și un impact atât de mare în toate planurile activităților și rezultatelor sale. Acestea sunt principalele rațiuni care ne determină să începem tratarea componentelor managementului firmei, cu sistemul decizional.

Succesul oricărei organizații depinde în mare parte de deciziile celor aflați la diferitele nivele de conducere, iar în condițiile economico – sociale actuale, putem afirma că luarea deciziilor potrivite a devenit o misiune din ce în ce mai dificilă.

Dacă inițial, procesul decizional era considerat în teoria managementului o activitate exclusiv umană, în urma creșterii cantității de date și a dificultății gestionării și procesării acestora, procesul decizional se desfașoară cu ajutorul tehnologiilor informatice și de comunicație.

În ajustarea microeconomiei, managerii joacă rolul declanșator, să inițieze acțiuni de restructurare post privatizare, ei trebuie să polarizeze eficace eforturile de adaptare a comportamentului întreprinderii și a celui individual al salariaților la mecanismele pieței, la exigențele calitativ noi, pe care care tranziția le impune.

Ajustarea microeconomică, implică adoptarea de către manageri a unor noi modele conceptuale și comportamentale, precum și a unor noi instrumente de acțiune în relațiile cu autoritatile publice, cu clienții și furnizorii și cu proprii salariați.

În această lucrare ne propunem urmărim sistemul de management al organizației, realizarea investigațiilor asupra mediului decizional și al sistemelor informatice decizionale în cadrul societății comerciale prezentate în cuprinsul lucrarii.

Lucrarea este structurata pe patru capitole, ultimul fiind studiu de caz pentru o societate comercială. În primele două capitole am prezentat sistemul de manangement și am insistat pe importanța deciziei manageriale și a procesului decizional, precum și abordările moderne privind strategia procesului deciziona. În capitolul 3 am facut o prezentare privind istoricul, misiunile, obiectivele și strategia firmei, iar în capitolul patru am facut o analiza, un studiu de caz a firmei prezentate.

CAPITOLUL 1.

CONCEPTUL DE DECIZIE MANAGERIALĂ

1.1. Sistemul de management

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecarei organizații se realizeaza prin sistemul de management. Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, uman etc. din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercita ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficiențe și eficacitați cât mai mari.

Subsistemul decizional

Subsistemul decizional este o componenta sistemului managerial care s-a dovedit că are cel mai pregnant specific mangerial, a cărui calitate marcheaza determinant funcționalitatea și performanțele oricărei organizații. În esența, prin sistemul decizional al unei organizații desemnăm ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzator sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale.

Numărul, natura și caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate. În vederea facilitării cunoașterii acestora și a raționalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor, în funcție de anumANAGERIALĂ

1.1. Sistemul de management

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecarei organizații se realizeaza prin sistemul de management. Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, uman etc. din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercita ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficiențe și eficacitați cât mai mari.

Subsistemul decizional

Subsistemul decizional este o componenta sistemului managerial care s-a dovedit că are cel mai pregnant specific mangerial, a cărui calitate marcheaza determinant funcționalitatea și performanțele oricărei organizații. În esența, prin sistemul decizional al unei organizații desemnăm ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzator sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale.

Numărul, natura și caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate. În vederea facilitării cunoașterii acestora și a raționalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor, în funcție de anumite criterii, ce prezintă o importantă semnificație managerială teoretică și chiar pragmatică.

În continuare, prezentam tipologia deciziilor manageriale ale organizației în funcție de șase criterii, care exprima, în fapt, ipostaze manageriale majore sau variabile, cu un mare impact asupra raționalitații proceselor manageriale, în cadrul societaților comerciale – atât publice, cât și private – și regiilor locale sau naționale.

Structurarea sistemului decizional în funcție de cele șase criterii, deși esențiale, nu reflectă integral structura și funcționalitatea sistemelor modernede tip organizațional-managerial. În ultimul deceniu s-au conturat anumite abordări manageriale, managerial-holonic și virtual, cu un conținut decizional major, ce indică configurații și funcționalitate sensibil diferită comparativ cu sistemul decizional al organizației.

Concluzionând, sistemul decizional al organizațiilor din zilele noastre prezintă o complexitate deosebită, incorporând o varietate mare de decizii și permițând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o tendința de crestere a funcționalitații sale pe baza unor abordari inedite, cu un pronunțat caracter inovațional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanțe competitive organizațiilor.

În sistemul reprezentat de firmă, subsistemul decizional deține o poziție prioritară, ce decurge din faptul că decizia reprezinta principalul instrument utilizat de manageri. Fără a intra în detalii, punctăm care sunt principalele funcții specifice sistemului decizional al organizației.

a) Direcționeaza dezvoltarea de ansamblu a organizației și componentelor sale.

Firmele, îndeosebi cele de dimensiuni mari, medii și mai rar chiar și cele mici, îsi anticipeaza și pregătesc evoluțiile prin intermediul previziunilor pe termen lung și mediu. Frecvent, acestea sunt asamblate în strategii și politici ale organizației, care reprezinta de fapt seturi de decizii strategice și tactice. Conținutul acestor decizii, produse de subsistemul decizional, este decisiv pentru dinamica activitaților firmei. Obiectivele pe care le incorporează, modalitățile principale de acțiune, resursele alocate etc. sunt cele care jaloneaza decisiv traiectoria organizației.

Fireste, calitatea deciziilor are un rol determinant în alegerea anumitor direcții de dezvoltare și în finalizarea lor în rezultate performante.

b) Armonizarea activitaților personalului organizației este o alta funcție majoră a sistemului decizional. Deciziile de natura organizatorică prin care se contureaza sistemul organizatoric, asigură corelațiile de baza între activitățile firmei și în cadrul acestora. Prin contribuția deciziilor de coordonare, se realizeaza și armonizările de detaliu în cadrul previziunilor organizatorice realizate de manageri. Deciziile de coordonare vizează în special acțiunile cotidiene ale personalului. Se poate conclude că gradul de armonizare al tuturor proceselor din organizație are la baza în primul rând deciziile managerilor, reflectând calitatea acestora.

c) Declansarea acțiunilor personalului la nivelul firmei și al componentelor acestora.

Performanțele fiecarei organizații sunt generate nemijlocit de acțiunile care se deruleaza în cadrul lor. Toate acțiunile din firma, executate individual de salariați sau în grup la nivel de compartimente, sunt declansate de manageri prin deciziile pe care le adopta și transmit subordonaților. Fără aceste decizii, mecanismele acționale ale firmei nu ar funcționa. Impactul acțional real al deciziilor depinde în mare măsură de conținutul lor motivațional.

Atunci când deciziile reflecta la un nivel rezonabil aspirațiile și asteptarile personalului, natura lor motivațională este asigurată, iar efectele pozitive în planul acțiunilor organizației sunt substanțiale.

Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcției pe care o ocupă, are dreptul de a decide.

În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulțumit de o situație existentă sau de perspectiva unei situații viitoare și posedă dorința, prin autoritatea pe care o are, de a iniția măsuri menite să modifice această situație. Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie sădispunăde mijloacele necesare prin care să poată influența starea .lucrărilor pe care dorește săo realizeze.

Un rol deosebit de important în creșterea capacității decizionale îl au diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialiști în probleme de conducere, cum ar fi consultații, cooptarea acestor specialiști în diferite organe de conducere ale unității etc., precum și frecventarea unor forme de specializare organizate, la care se adaugă cursurile postuniversitare de specialitate. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintăcadrul în care acționeazădecidentul. Acesta are o influență deosebită în asigurarea creșterii eficienței procesului decizional, în acest sens pot fi amintite următoarele : perfecționarea relațiilor de producție ; îmbunătățirea continuăa sistemului de pprogramare, perfecționarea formelor de organizare și conducere în profil teritorial; creșterea nivelului de pregătire generală și de specialitate ; creșterea nivelului tehnic al unităților ca urmare a investițiilor alocate ; introducerea unor metode moderne de programare și urmărire a producției prin prelucrarea automată a datelor ; aplicarea în practică a rezultatelor cercetării etc.

În procesul decizional aceste tendințe sunt concretizate în creșterea numărului de variabile si restricții — limită, multiplicându-se interdependența dintre ele. Pentru ca în procesul decizional să se asigure rezultatele scontate este necesar ca factorii decizionali să se autoperfecționeze permanent, pentru a putea face față dificultăților generate de transformările survenite în mediul ambiant.

Mulțimea alternativelor — variantele posibile de adoptat în vederea realizării obiectivelor propuse. Particularitățile tehnice și economice își pun amprenta asupra procesului decizional și amplifică elementele necesare de luat în considerare.

Mulțimea criteriilor posibile de luat în considerare pentru aprecierea variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică, socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde unul sau mai mulți indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie sărăspundăfiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizează diferențierea variantelor și aprecierea lor.

Mulțimea consecințelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund anumite consecințe, concretizate în nivelul indicatorilor luați în considerare la aprecierea acestora. Alegerea variantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecințele cele mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.

Subsistemul metodologico-managerial.

Fără nici o îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, performant și sofisticat de elemente manageriale, ce caracterizează organizațiile competitive în debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele și tehnicile manageriale exercită un rol crescând.

Amplificarea funcționalității și competitivității firmelor în contextul contradictoriu al internaționalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii și operaționalizării instrumentarului managerial al organizației. De aici, necesitatea cunoașterii cât mai aprofundate a acestor elemente, în vederea operaționalizării lor cu un plus de rapiditate și eficacitate.

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale ale organizației poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații.

Referitor la conținutul și formulările de mai sus se impun două precizări pentru a evita orice confuzii sau neînțelegeri. Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizației se utilizeaza două denumiri:

– sistemul metodologico-managerial, care exprima mai fidel și complet conținutul sau real;

– sistemul de metode și tehnici manageriale, mai usor de reținut și utilizat pe scara largă, dar care, “stricto sensu”, nu reflecta decât parțial conținutul sau.

Întrucât, în lucrările de specialitate, se folosesc frecvent ambele denumiri, procedam și noi în mod similar, cu mențiunea ce decurge logic din argumentația de mai sus că prima formulare – sistemul metodologio-managerial – o consideram ca fiind mai accesibilă și de ce nu, mai riguroasă.

Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente:

sisteme sau metode complexe de management;

metode;

tehnici.

Se apeleaza și la termenul de metodă de management complexă pentru un anumit sistem de management din cadrul organizației, în vederea evitarii confuziei cu sistemul de management al organizației în ansamblul său. Termenul riguros, asa cum vom demonstra mai târziu, care se recomandă să fie utilizat este, fireste, cel de sistem de management.

Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute în mod special pentru a exercita funcții și relații manageriale din organizație. În aceasta categorie se includ:

• sistemul managerial sau metoda managerială complexă;

• metoda managerială;

• tehnica managerială.

Sistemul managerial (metoda complexă managerială) este o construcție managerială coerentă, riguroasă și complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor manageriale dintr-o organizație sau o parte apreciabilă a acestora într-o manieră specifică. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute și mai eficace menționăm managementul prin obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB), managementul prin excepție (MPE), kaizen etc.

Metoda managerială este o construcție managerială riguroasă și coerentă, ce încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercita un segment restrâns al proceselor sau relațiilor manageriale dintr-o organizație, cu efecte localizate de regulă la nivelul unui numar redus de manageri și compartimente din organizație.

Metodele manageriale au o istorie îndelungată, unele dintre ele fiind utilizate încă din comuna primitivă. Dintre cele mai frecvent folosite metode manageriale în managementul organizației. Dintre acestea enumeram exemplificativ: diagnosticarea managerială, delegarea, tabloul de bord, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc.

Tehnica managerială este o construcție managerială relativ simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumita sarcina de conducere, impactul sau limitându-se, de regulă, la nivelul unui manager.

Tehnicile manageriale se utilizeaza de sute de ani de sine statator sau încorporate în metode și tehnici manageriale. Dintre tehnicile manageriale menționam cu titlu exemplificativ, programul zilnic de activitate al managerului, graficul de muncă săptămânal al managerului, aprecierea funcțională, analiza postului etc.

În practică, frecvent, nu se face o delimitare între metodele manageriale și tehnicile manageriale. De altfel, uneori este și dificil de realizat, datorită multiplelor variante pe care le îmbracă utilizarea ambelor. În plan pragmatic, importantă nu este delimitarea lor, ci utilizarea cât mai rațională și eficace, cu efecte concrete și substanțiale.

Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de tehnici și metode specifice altor stiințe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie), care se utilizează de catre manageri, dar fără a afecta nemijlocit conținutul și forma de manifestare a proceselor și relațiilor manageriale. De regula, aceste metode sunt preluate de către manageri datorită eficacității lor deosebite. Exemple de asemenea metode și tehnici manageriale sunt brainstorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo, analiza de corelație, break-even etc. Tendința actuală este de amplificare rapidă a preluării de către manageri a metodelor și tehnicilor proprii altor stiințe și domenii, adoptându-le specificului managerial și organizațional.

În conceperea și exercitarea proceselor și relațiilor manageriale din organizație se apeleaza concomitent la o gama variată de sisteme, metode și tehnici manageriale sau asimilate managerial, în funcție de necesitațile specifice și mai ales de viziunea și competența managerilor implicați.

Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaționalizează. Calitatea ansamblului sistemului de management al organizației depinde în bună măsură de gama metodelor și tehnicilor de conducere încorporate.

Formalizând și sintetizând de o maniera riguroasă anumite abordări ale managementului, care, în procesul practicii sociale, s-au dovedit eficace, metodele și tehnicile de management constituie instrumentarul de neînlocuit pentru operaționalizarea eficace a proceselor și relațiilor de conducere. În perioada contemporană este de neconceput funcționarea managementului unei întreprinderi fără folosirea frecventă a metodelor și tehnicilor manageriale: ședința, diagnosticarea, delegările, GANT, SWOT, planul de afaceri, graficul de muncă al conducătorului etc.

Dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție din organizație și a altor stakeholderi puternic implicați în derularea activitaților organizației. Dimensiunea umană specifică proceselor și relațiilor de management se reflectă și în faptul că acestea au multiple consecințe asupra componenților organizației, atât în calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cât și de oameni cu personalitate proprie. În virtutea acestei determinari, conceperea și utilizarea subsistemului metodelor de management este necesar să aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire și dezvoltare a potențialului profesional al fiecărui salariat, ceea ce condiționeaza performanțele actuale și de perspectivă ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent în vedere că fiecare titular al unui post reprezinta o personalitate aparte, cu aspirații, posibilități, caracteristici și necesități profesionale și extraprofesionale specifice, a căror luare în considerare este necesară pentru funcționalitatea și competitivitatea organizațiilor.

Scientizarea activitaților manageriale constituie o altă funcție a acestui subsistem.

Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul stiințific a reprezentat-o apelarea pe scară largă la metode și tehnici de conducere folosite în mod adecvat. Ulterior, trecerea la profesionalism în domeniul managementului este marcată de constituirea unui corp de cunostințe și metode de conducere bine conturat, a căror aplicare necesita manageri special pregatiți, în măsură să genereze pe aceasta bază obținerea unei ridicate competitivitați în domeniul condus. De reținut că în acest domeniu există foarte mari posibilitați de progres, informatizarea, cibernetizarea și robotizarea societaților comerciale și a companiilor autonome, remodelarea activităților acestora corespunzator cerințelor economiei de piață fiind indisolubil condiționate de adoptarea unor noi metode de management, concomitent cu modificarea substanțiala a conținutului și modalităților de utilizarea a instrumentarului actual de management.

Amplificarea funcționalității și competitivității organizației. Orice element major implicat în activitațile unei firme are în vedere direct și indirect starea sistemului și performanțele sale. Fireste, în aceeasi postură se află și sistemul metodologico-managerial, care urmăreste creșterea funcționalitații organizației, îmbunătățind deci starea sistemului – concomitent cu maximizarea outputurilor pozitive – amplificând astfel performanțele.

Subsistemul informațional

Sistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

De reținut că o asemena definire a sistemului informațional are un caracter cuprinzator, în sensul că include, spre deosebire de definițiile date de alți specialisti și informațiile, fluxurile informaționale și mijloacele de prelucrare a datelor. Definirea sistemului informațional pornind de la rolul sau în ansamblul activitații întreprinderii este o condiție sine-qua-non pentru înțelegerea corectă, nu numai a problematicii informaționale, ci și în general, a problematicii manageriale.

Accentuam asupra acestui aspect întrucât, nu de puține ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul egalitații între sistemul informatic, care se rezuma în esența la culegerea, transimiterea și prelucrarea cu mijloace automatizate a informațiilor, și sistemul informațional care, conform definiției de mai sus, este sensibil mai cuprinzator.

Tendința actuală, care se manifesta cu o intensitate progresivă, este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informațiilor, concomitent cu restrângerea celor manuale și mecanizate. Caracteristicile tehnice, funcționale și economice performante ale mijloacelor automatizate, care se amplifică într-un ritm deosebit de alert, fac ca proliferarea acestora să fie foarte rapidă. Ca urmare, se constată o creștere atât a ponderii, cât și a rolului sistemului informatic în ansamblul sistemului informațional. În firmele competitive din țarile dezvoltate sistemul informatic încorporeaza cea mai mare parte a elementelor sistemului informațional. Probabil că, într-un viitor nu foarte îndepărtat, sistemul informatic va reuni peste 70% din totalitatea elementelor informaționale din organizație. De reținut însă că, întotdeuna vor exista elemente informaționale, cele care țin strict de natura umana, cu un pronunțat caracter informal – în special sub forma cunoștințelor tacite – care nu vor face parte din sistemul informatic. Acestea, desi necuantificabile, sunt deosebit de importante, având un rol esențial în calitatea sistemului informațional și a celui managerial.

În vederea realizarii obiectivelor fundamentale ale organizației în legatura cu furnizarea de produse și servicii, în anumite condiții de performanța economica, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale și tehnice stabilite ca necesare de specialisti. Combinarea raționala a acestora, ca și obținerea lor, de altfel, implica o permanenta cunoastere a cerințelor mediului din care organizația face parte și a starii resurselor proprii. În consecința, este necesar ca sistemul informațional al organizației sa îndeplineasca cumulativ trei funcții. Prima dintre acestea, funcția decizionala, exprima menirea sistemului informațional de a asigura elementele informaționale necesare luarii deciziilor. Data fiind importanța sa deosebita, exista tendința de a utiliza denumirea de sistem informațional al managementului (MIS – Management Informational System), stiut fiind ca decizia constituie elementul specific cel mai important al managementului.

Concomitent, sistemul informațional are drept scop declansarea mulțimii de acțiuni necesare realizarii obiectivelor organizației – adica funcția operaționala. Prin aceasta funcție, sistemul informațional asigura operaționalizarea deciziilor, metodelor manageriale etc., realizarea obiectivelor cuprinse în strategia organizației. Proliferarea organizațiilor care învața, adica a acelor organizații în care însusirea intensa de cunostiințe este o preocupare permanenta la nivel de organizație, compartimente și titulari de posturi, cu efecte directe în planul performanțelor, a dus la conturarea funcției educaționale a sistemului informațional. În conceprea componentelor sale și în funcționarea sa, se are în vedere asigurarea de informații cu caracter formativ și tratarea lor de o asemenea maniera încât sa determine o crestere a efectelor educaționale în plan individual și organizațional. Trecerea la firma bazata pe cunostiințe, care va predomina în secolul 21, este posibila numai prin exercitarea intensa a funcției educaționale a sistemului informațional, într-o predominanta viziune pragmatica.

Funcția de documentare a sistemului informațional exprima menirea sa gnoseologica, în virtutea careia se înregistreaza o serie de informații ce servesc îmbogațirii cunostiințelor personalului și care, numai ulterior, este posibil sa fie utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operații. Trecerea la firma bazata pe cunostiințe determina o amplificare substanțiala a importanței acestei funcții.

În realizarea acestor funcții, sistemul informațional este confruntat cu probleme foarte complexe, data fiind tripla dimensiune a informațiilor. Informațiile au o dimensiune individuala, în sensul ca ele condiționeaza într-o proporție apreciabila potențialul și realizarea aspirațiilor personale ale salariaților. Informațiile au o dimensiune organizaționala, în sensul ca reprezinta o premisa indispensabila pentru stabilirea și finalizarea obiectivelor organizației de catre acționari și manageri. În sfârsit, informațiile au o dimensiune sociala ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor și responsabilitaților salariaților din cadrul organizației în calitate de cetațeni.

Cunoasterea și luarea în considerare a multidimensionalitații informațiilor este esențiala pentru realizarea la un nivel corespunzator a celor patru funcții ale sistemului informațional. Neglijarea, fie și parțiala, a uneia din cele trei dimensiuni ale informației se reflecta mai devreme sau mai târziu în diminuarea performanțelor organizației, concomitent cu neasigurarea unui climat de munca necorespunzator.

Concluzionând, sistemul informațional constituie un subsistem de baza al managementului organizației, ce realizeaza multiple funcții, prezentând o dinamica accentuata. În condițiile trecerii la economia bazata pe cunostiințe și continuarii schimbarilor revoluționare în domeniul informaticii, sistemul informațional devine din ce în ce mai important și condiționant pentru supraviețuirea și performanțele organizațiilor în toate domeniile.

Subsistemul organizatoric

Componenta sistemului de management al organizației cea mai concreta o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explica de ce i-au fost consacrate majoritatea studiilor în primele decenii ale dezvoltarii stiinței managementului.

Sistemul organizatoric al organizației consta în ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de munca în cadrul organizației în vederea realizarii obiectivelor previzionate.

În cadrul sistemului organizatoric sunt reunite, de fapt, cele două principale categorii de organizare existente în orice firma: organizarea formala și cea informala.

Prin organizarea formala definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizației, stabilite de catre management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi etc.

Din punct de vedere procesual, organizarea formala are drept conținut principal funcțiunile, activitațile, atribuțiile și sarcinile. Cvasitotalitatea specialistilor considera ca în cadrul firmelor exista, de regula, cinci funcțiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabila și de personal.

Structural, conținutul funcțiunilor organizației este modelat în structura organizatorica, armatura sa de rezistența.

Întotdeauna, organizarii formale îi este asociata organizarea informala, cu care se afla în raporturi de intensa intercondiționare.

Organizarea informala rezida în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifesta în mod spontan și natural între componenții organizației.

Dupa cum rezulta din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit subordonata atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise organizației, constituind un mijloc esențial pentru realizarea lor. În consecința, conținutul organizarii și modul sau de manifestare sunt condiționate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt. Datorita acestui fapt, însasi denumirea conținutului organizarii implica referiri la sistemul de obiective din cadrul organizației.

În funcție de conținut, organizarea firmei îmbraca două forme principale:

organizarea procesuala

organizarea structurala.

Organizarea procesuala consta, în esența, în stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale organizației.

Rezultatul organizarii îl reprezinta, potrivit opiniei noastre, în principal funcțiunile, activitațile, atribuțiile și sarcinile.

Funcțiunea reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiasi sau acelorasi obiective derivate de gradul I.

Rezulta deci ca specific unei funcțiuni este utilizarea de concepte, cunostințe, tehnici, metode etc. din acelasi domeniu, din domenii înrudite sau complementare. În consecința, personalul de specialitate care participa la derularea respectivelor procese de munca poseda, în cea mai mare parte, calificare din acelasi sau dintr-un numar restrâns de domenii (tehnic, comercial, financiar etc.), subdomenii (construcții de masini, chimie) sau chiar specialitați (inginer chimist, tehnician chimist).

În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari și mijlocii exista 5 funcțiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar–contabila și personal. La rândul ei, fiecare funcțiune se divide în mai multe activitați.

În esența, prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concura nemijlocit la realizarea acelorasi obiective derivate de gradul II.

De exemplu, în cadrul funcțiunii comerciale se desfasoara în principal trei activitați:

marketing

aprovizionare

vânzare.

Activitatea are o sfera de cuprindere mai redusă decât funcțiunea, caracterizânduse prin procese de munca cu un grad de omogenitate și (sau) similaritate mai ridicat, ceea ce se reflecta în utilizarea unui corp de cunostințe mai restrâns, din domenii limitate si, implicit, în omogenitatea mai pronunțata a pregatirii personalului implicat. În cadrul activitaților deosebim atribuții.

Prin atribuție desemnăm un proces de munca precis conturat, care se executa periodic și uneori continuu, ce implica cunostințe specializate și concura la realizarea unui obiectiv specific.

Spre exemplu, în cadrul activitații de aprovizionare deosebim atribuția de elaborare a contractelor de aprovizionare. O atribuție se poate divide în mai multe sarcini.

Sarcina reprezinta o componenta de baza a unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regula, se atribuie spre realizare unei singure persoane.

La divizarea atribuțiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunostințele, deprinderile și aptitudinile personalului disponibil. Deci, sarcina are o anumita anatomie operaționala, element deosebit de important în realizarea organizarii structurale și este puternic personalizata. Un exemplu de sarcina este adunarea și analiza datelor privind situația stocurilor pe anul în curs.

Evident ca, la rândul lor, sarcinile se pot diviza și în alte elemente mai simple, cum ar fi operația și miscarea. De acestea nu ne ocupam însa, întrucât depasesc cadrul cursului de fața, constituind, de regula, obiectul ergonomiei.

Organizarea procesuala are în buna masura un caracter general, în sensul ca este aceeasi în elementele sale esențiale în toate organizațiile din aceeasi categorie. Ca urmare, nu este necesar sa fie conceputa pentru fiecare organizație în parte, deoarece este posibil de stabilit în mod unitar pentru o categorie de organizații, cum ar fi firmele industriale. În mod similar se pot determina funcțiunile, activitațile etc. și pentru întreprinderile agricole, comerciale etc.

Funcțiunile, activitațile, atribuțiile au un caracter dinamic. Conținutul lor se schimba o data cu dezvoltarea economica, cu evoluția concepțiilor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei și retehnologizarea ei prin încorporarea de noi atribuții, sarcini etc. prin dispariția altora, modificându-se raporturile dintre ele.

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regasesc în orice organizație, indiferent daca au sau nu caracter industrial, sunt urmatoarele: postul, funcția, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica a organizației ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitaților care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societații comerciale sau regiei.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezinta, asa cum se stie, definirea calitativa si, daca este posibil, cantitativa, a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizari sintetice ale utilitații postului, ce exprima rațiunea crearii sale, precum și criterii de evaluare a muncii salariatului caruia îi este atribuit.

Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor. Reamintim ca sarcina este un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex, care prezinta autonomie operaționala, fiind efectuata, de regula, de o singura persoana. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbarile calitative ce impun modificari în structura organizatorica.

Limitele decizionale și acționale în cadrul carora titularii de posturi pot sa acționeze în vederea realizarii obiectivelor individuale constituie competența sau autoritatea formala asociata postului. Cu alte cuvinte, prin competența formala se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.

Ultima componenta organizatorica a postului de care ne ocupam este responsabilitatea, adica obligația ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectuarii sarcinilor aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea înseamna și raspunderea pentru utilizarea competenței formale asociate unui post, care se reflecta în prevederile ansamblului de recompense și penalizari pentru fiecare post.

Raționalitatea unui post si, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul sau sunt condiționate într-o masura hotarâtoare de corelarea judicioasa a sarcinilor, competențelor și responsabilitaților. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizari. Cercetarile întreprinse de numerosi specialisti din țara și de peste hotare au evidențiat ca o buna parte din dificultațile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, în ultima instanța, de nesincronizarea integrala a sarcinilor, ca expresii operaționale ale obiectivelor individuale, competențelor și responsabilitaților circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determina ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflecta în nerealizari sau îndepliniri parțiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situații conflictuale s.a.

Totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale formeaza o funcție.

În funcție de natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitaților se deosebesc două tipuri principale de funcții: manageriale și de execuție.

Funcția manageriala se caracterizeaza printr-o sfera mai larga de competențe și responsabilitați referitoare la obiectivele colectivului condus, care implica sarcini de previziune, organizare etc. a activitații altor persoane. Funcțiilor manageriale le sunt deci specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control, ce se reflecta în luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.

Funcția de execuție se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, carora le sunt asociate competențe și responsabilitați mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Structurile manageriale ale organizațiilor moderne prezinta – din punct de vedere al funcțiilor componente și al caracteristicilor acestora – mai multe particularitați, între care menționam: ponderea mare a funcțiilor manageriale, proporția considerabila a funcțiilor de înalta calificare în cadrul funcțiilor de execuție, atenuarea diferențelor dintre funcțiile manageriale și cele de execuție s.a.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariați condusi nemijlocit de un manager.

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influențate de natura lucrarilor efectuate de subordonați, nivelul de pregatire și gradul lor de motivare, frecvența și amploarea legaturilor dintre ei, experiența, capacitatea și prestigiul managerului. Numerosi specialisti apreciaza ca marimea optima a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 – 8 subalterni, crescând pe masura apropierii de baza piramidei organizaționale pâna la 20 – 30 muncitori pentru un sef de echipa. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitaților situațiilor din fiecare organizație, evitând mai ales frecventa tendința de subdimensionare, care genereaza serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subîncarcarea managerului etc.

Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiasi manager.

În societațile comerciale și regiile naționale aceasta subdiviziune organizatorica ia forma unor ateliere, laboratoare, secții, servicii, birouri etc.

Compartimentele sunt operaționale și funcționale, în funcție de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele și responsabilitațile circumscrise și de modul exercitarii lor. Primele se caracterizeaza prin faptul ca fabrica produse, parți de produse (secțiile de producție) sau furnizeaza unele servicii, produse (serviciile sau birourile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, a caror responsabilitate o poarta, managerii lor au dreptul și obligația de a da ordine și de a apela pentru asistența de specialitate la compartimentele funcționale.

Compartimentele funcționale se caracterizeaza prin faptul ca pregatesc deciziile pentru managementul superior și mediu al organizației și acorda asistența de specialitate tehnica, manageriala, de marketing, economica, organizatorica etc., atât compartimentelor operaționale, cât și celor funcționale. Activitatea lor se concretizeaza în studii, alternative decizionale, situații informaționale, îndrumari, sugestii etc. Pentru a fi reale, competențele și responsabilitațile formale ale compartimentelor funcționale este necesar sa se bazeze pe autoritatea cunostințelor.

Nivelul ierarhic – o alta componenta principala a structurii organizatorice – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanța ierarhica de adunarea generala a acționarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Numarul nivelurilor ierarhice prezinta o importanța deosebita pentru buna desfasurare a activitații manageriale, întrucât reducerea lor înseamna scurtarea circuitelor informaționale, cresterea operativitații, diminuarea posibilitaților de deformare a informațiilor etc.

Organizațiilor industriale moderne le este specifica tendința de asigurare a unui echilibru între numarul nivelurilor ierarhice și marimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce în ce mai puține firmele care sunt structurate pe un mare numar de niveluri ierarhice însoțite de ponderi ierarhice mici și viceversa.

Ultima componenta a structurii o constituie relațiile organizatorice formale, cu rol major în asigurarea funcționalitații organizației.

Relațiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementari organizatorice oficiale.

În funcție de caracteristicile lor si, îndeosebi, de natura și modul de manifestare a competențelor și responsabilitaților, relațiile organizaționale din cadrul organizației se pot divide în trei categorii: relații de autoritate, de cooperare și de control.

În cadrul organizației, subsistemul organizatoric îndeplineste anumite funcții care exprima specificitatea sa și îi dau utilitate și importanța.

Stabileste principalele componente organizatorice ale firmei, indispensabile funcționarii eficace și eficiente a organizației.

Numarul, felul, dimensiunile și parametrii funcționali ai componentelor subsistemului organizatoric se proiecteaza în funcție de amploarea și natura obiectivelor previzionate pentru organizație, de resursele disponibile (proprii, împrumutate sau atrase) și de viziunea manageriala a conducerii de nivel superior a firmei. Este esențial ca organizația sa fie dotata cu toate subdiviziunile organizatorice de care are nevoie. Când din sistemul organizatoric lipsesc posturi sau compartimente necesare, realizarea unor obiective sau sarcini necesare este numai parțiala și fara eficacitatea necesara. În condițiile dinamismului accentuat al organizațiilor contemporane, necesarul de componente organizatorice ale acestora se modifica rapid. Ca urmare, exercitarea acestei funcții a subsistemului organizatoric devine cvasipermanenta.

Interconecteaza subdiviziunile organizatorice ale organizației. Sistemul organizatoric prezinta un puternic caracter relațional. Funcționalitatea sa depinde într-o masura apreciabila de conexiunile care se manifesta între posturi, compartimente, nivele ierarhice etc. De aceea, interconectarea acestora prin relații organizatorice – de autoritate, cooperare sau control – este esențiala. Pentru a asigura o conectare adecvata este necesar ca aceasta sa se fundamenteze pe mai multe criterii manageriale, economice și tehnice. O interconectare adecvata a subdiviziunilor organizatorice ale firmei asigura un subsistem organizatoric coerent, flexibil și dinamic. Aceste calitați sunt esențiale pentru funcționarea și dezvoltarea performanta a firmelor contemporane.

Combina resursele organizației. Desi mai puțin sesizata, aceasta funcție a subsistemului organizatoric este deosebit de importanta și cu mari repercursiuni funcționale și economice asupra organizației. Prin stabilirea felului și marimii subdiviziunilor organizatorice – mai ales a posturilor, ponderilor ierarhice și compartimentelor – se produce o grupare a resurselor organizației. Prin determinarea nivelelor ierarhice și a relațiilor organizatorice are loc combinarea nemijlocita a resurselor umane ale firmei, stabilindu-se principalele conexiuni dintre salariați și grupuri de salariați.

Combinarii resurselor umane îi corespunde și o combinare în proporții apreciabile și a celorlalte categorii de resurse, începând cu cele informaționale. Fiecare componenta organizatorica, în frunte cu postul, poseda anumite informații și îndeplineste concomitent și importante roluri informaționale. Spre exemplu, orice post reuneste un ansamblu de informații pe baza carora îsi exercita sarcinile, competențele și responsabilitațile, acesta fiind concomitent un emițator și un receptor de informații. În mod analog, compartimentelor li se aloca și anumite resurse tehnico-materiale (spații, echipamente, scule etc.) și financiare (salarii, cheltuieli de întreținere etc.), contribuind astfel la utilizarea și combinarea acestor resurse. Concluzionând, structurarea și dimensionarea resurselor organizației – umane, informaționale, tehnico-materiale și financiare – este în mare masura asigurata de subsistemul organizatoric. Prin aceasta, el influențeaza substanțial raționalitatea și eficacitatea folosirii resurselor organizației.

Asigura cadrul organizatoric pentru desfasurarea activitaților organizației. Pe lânga precedentele funcții ale subsistemului organizatoric, care vizeaza anumite laturi ale organizației, acesta are și o funcție globala, ce se refera la organizație în întregul sau.

Ansamblul elementelor furnizate de subsistemul organizatoric creaza cadul organizatoric general pentru funcționarea celorlalte subsisteme manageriale – decizional, metodologicomanageriale și informațional – ca și pentru derularea tuturor proceselor de munca din firma, indiferent de natura lor. Prin aceasta, se manifesta rolul integrativ al subsistemului organizatoric, esențial pentru funcționalitatea și performanțele de ansamblu ale organizației. Aceasta explica, de altfel, preocuparea intensiva pentru sistemul organizatoric pe care o manifesta numerosi manageri din firme.

1.2. Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului decizional.

Decizia constituie un element esențial al managementului fiind instrumentul său specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unități se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate.

În literatura de specialitate există o mulțime de definiții pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a fost formulată definiția deciziei astfel:

Decizia este cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Din examinarea acestei definiții rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente:

unul sau mai multe obiective;

identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

alegerea sau selectarea.

Decizia este un act specific speciei umane, cu toate că unii autori de lucrări în domeniul managementului afirmă că deciziile se manifestă și în regnul animal sau vegetal.

Pentru management, prezintă interes cu prioritate decizia managerială care poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acțiunilor și comportamentelor a cel putin unei alte persoane.

Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de cea cotidiană, decizie personală, sunt:

Decizia managerială implică întotdeauna cel putin două persoane: managerul, cel care decide și una sau mai multe persoane, executanți sau cadre de conducere care participă la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezultă o primă sursă de complexitate și dificultate superioară a deciziei manageriale în comparație cu decizia personală.

Decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acțiunile și rezultatele unui singur individ. În conceperea și realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potențialul membrilor grupului respectiv.

Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe și propagate economice, umane, tehnice, educaționale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinte la nivelul societății comerciale sau regiei autonome în ansamblul sau.

Aceste deosebiri argumentează responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implică decizia managerială în raport cu decizia personală, din păcate subapreciate, cu efecte negative asupra activităților și rezultatelor firmei.

În practica societăților comerciale și a regiilor autonome, decizia managerială îmbracă două forme:

– actul decizional (predomina cantitativ în cadrul firmei);

– procesul decizional (specific deciziilor mai complexe).

Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situație are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, nu mai este necesara o culegere de informații și o analiză a lor. La baza actelor decizionale se află experienta și intuiția managerilor.

Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora mai întâi se pregătește, apoi se adoptă și se aplică, urmând ca apoi să se evalueaze decizia managerială.

Dată fiind varietatea situațiilor decizionale și procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi și funcționali.

Adoptarea deciziei constituie un act de alegere specific uman, care determină un anumit curs al evenimentelor. Fiecărei decizii îi corespunde un anumit specific, în funcție de natura problemei pe care o abordează, de particularitățile condițiilor în care se desfășoară procesele de producție și de consecințele pe care le are asupra activității de ansamblu ale unității într-o anumită perioadă de timp, în funcție de problematica cu caracter tehnic ce urmează a fi reglementată prin adoptarea deciziilor, se stabilește natura economică a acestora, concretizată în nivelul indicatorilor economici rezultativi. Ca urmare, se constată interdependența dintre conținutul tehnic si economic al deciziilor, dar, în același timp există și o delimitare între cele două aspecte determinată de particularitățile restricțiilor, natura informațiilor și metodele folosite în construirea variantelor de decizie.

Realizarea obiectivelor societății pe cele mai raționale căi sînt condiționate, în mare măsură, de identificarea și evaluarea unui complex de probleme decizionale care apar în procesul de funcționare a sistemului, atît în ansamblul său, cît și la nivelul diferitelor subsisteme.

La nivelul sistemului principalele probleme decizionale pot fi structurate în funcție de mai multe criterii, printre care pot fi amintite : parametrii conducerii — intrările în sistem, procesele economice din sistem, ieșirile; activitățile desfășurate menite să asigure reglarea și funcționarea optimă a subsistemelor; probleme decizionale care apar în funcție de orzontul de timp considerat etc.

Pentru asigurarea funcționării sistemului la parametrii prestabiliți, de mare importanță este alocarea factorilor de producție, care trebuie să corespundă ca mărime și structură condițiilor naturale, specificului proceselor tehnologice, cît și exigențelor economice. Asigurarea nivelului și structurii factorilor de producție se realizează prin intrările în sistem. Intrările se stabilesc în funcție de structura de producție, tehnologiile ce urmează a fi aplicate, condițiile concrete în care se desfășoară procesul de producție, stocurile existente la începutul perioadei etc. în același timp, optimizarea structurii de producție precede soluționarea următoarelor probleme : stabilirea profilului și gradului de specializare a întreprinderii; gradul de integrare a prelucrării producției ; structura organizatorică. etc

1.3. Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigatiile întreprinse au arătat că cele mai importante elemente constitutive ale situției decizionale sunt:

– factorul de luare a deciziei sau decidentul;

– mediul ambiant decizional.

Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise, adopta decizia în situația respectivă.

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene și exogene firmei, care alcătuiesc situația decizională, caracterizată prin manifestarea unor influențe directe și indirecte semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei manageriale.

În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependențe, care se reflectă în caracteristicile situațiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situații:

– certitudine;

– incertitudine;

– risc.

Certitudinea este caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectvul urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situația decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluția le poate fi anticipată cu precizie.

Incertitudinea apare atunci când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situații implică un număr mare de variabile, cu puține excepții controlabile, unele insuficient studiate, de unde și anticiparea aproximativă a evoluției lor.

Riscul apare atunci când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă a realizării dar existând o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre varibile sunt incontrolabile și chiar evoluția unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Factorii primari ai deciziei prezintă evoluții complexe și accelerate generând o multitudine de situații decizionale, care îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăți comerciale și regii autonome.

1.4. Definirea și structura sistemului decizional al firmei.

Deciziile, situațiile decizionale și factorii implicați nu se manifestă în cadrul firmei în mod aleatoriu, dimpotrivă, în cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate și aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației ierarhiei manageriale alcătuiesc sistemul decizional.

Tipologia deciziilor.

Tabel nr. 1.1

Principalul în procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de lider, influența personală și puterea conducătorului. Trebuie menționat că liderii eficienți nu întotdeauna sunt și conducători eficienți, și invers. Deosebirea între conducător și lider-conducerea e un proces intelectual și fizic al conducătorului, rezultatul căruia este că subalternii își îndeplinesc obligațiile, iar efectul liderului este un proces de influență a unei persoane asupra unui grup de oameni. Conducătorul stă în fruntea organizației datorită părții formale a organizației, și are unele drepturi, puterea lui e bazată pe un șir de instrucțiuni, directive. Liderul nu are putere formală, numai capacitatea de a influența membrii grupului său, cu un anumit țel sau scop. Influența (baza liderului) – purtarea, conduita unui individ, care schimbă conduita, relațiile, impresiile altor persoane.

Influența poate fi exercitată prin diferite mijloace: de la rugăminte până la amenințare cu pedeapsa, influența cu ajutorul ideii. Conducătorul contemporan e obligat să cunoască și să folosească în lucrul său calitățile liderului, să dezvolte puterea sa ne formală.

Puterea – posibilitatea de a influența asupra altor persoane, asupra comportării lor).

În procesul conducerii putem evidenția și așa o noțiune ca puterea subalternilor, conducătorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, mișcarea pe scara ierarhică, reducerea etc.). însă și el, la rândul său, depinde de subalternii săi – informația și prelucrarea ei, relațiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni. Din această cauză conducătorul trebuie să mențină o balanță a puterii și dependenței față de subalterni.

Pentru a conduce, e necesar de a influența, iar pentru influență trebuie de avut o bază, un fundament al puterii. După Maslow, la baza puterii unui conducător stau necesitățile subalternilor: fiziologice, asigurarea securității, nevoile sociale, de apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influențat asupra subalternilor.

Puterea (posibilitatea de a influența) poate fi înfăptuită cu ajutorul diferitelor metode, forme. Există următoarele tipuri de putere:

1) puterea bazată pe forțare, constrângere – subalternul crede că conducătorul are posibilitatea să-l pedepsească și să-l lipsească de o oarecare cerință, poate să-i facă vre-o neplăcere. Să-i pună piedici, bariere.

2) Puterea bazată pe stimulare – subalternul crede, că conducătorul său are posibilități de a-i satisface cerințele, de a-i face o plăcere oarecare.

3) Puterea bazată pe cunoștințe – subalternul crede că conducătorul are cunoștințe specifice, speciale, care îi vor da posibilitatea să-și satisfacă unele cerințe.

4) Puterea etalonului – puterea exemplului personal – subalternul vrea să fie ca și conducătorul său.

5) Puterea tradițională, puterea bazată pe lege – subalternul crede că conducătorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligațiunea de a le executa (toți conducătorii se folosesc de acest tip de putere).

1) Puterea de constrângere, de teamă – conducătorul folosește teamă subalternului de a pierde ceva: de-ași pierde locul de lucru (reducere – șomer, surse de existență):

– unele companii practică filme în care se arată la ce poate aduce naționalizarea firmei;

– folosirea nelimitată a acestei metode duce la intensificarea mișcării sindicale la firmă.

Dacă la începutul sec. XX, mai mult se folosea această metoda față de "bluzele albastre", acum asupra "gulerelor albe" – conducătorilor și specialiștilor.

Părțile slabe ale acestei metode: are o limită și este o metodă foarte scumpă: sub influența fricii subalternii pot să furnizeze date ireale, să ascundă de șefi starea reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect asupra subalternilor – e foarte scump, la subalterni apar tendințe de falsificări.

Firmele care folosesc numai puterea bazată pe frică n-au mare șanse în economia de piață, frica îl impune pe om să fie ascultător, însă îl imobilizează, îl îndepărtează, înstrăinează de la interesele firmei, îl face să se gândească la răzbunări, îi micșorează productivitatea, satisfacția față de lucru, crește fluctuația cadrelor.

2) Puterea bazată pe stimulare – este o metodă foarte veche și destul de eficientă. Subalternul nu se împotrivește acestui tip de putere, fiindcă știe că, îndeplinind un lucru oarecare, va primi și un stimulent corespunzător. însă apare o altă problemă: nu toți subalternii au aceleași cerințe, pentru unii principalul e leafa, pentru alții – postul. De aceea conducătorul trebuie să folosească metode bazate pe stimularea specifică pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor materiale și spirituale.

Neajunsurile acestei metode: dă rezultate bune numai când conducătorul apreciază corect valorile subalternului, însă în lucrul practic deseori conducătorul are unele limite pentru stimulare (bani, post, perfecționare etc.).

3) Puterea bazată pe cunoștințe – pe chibzuință, pe rațiune. Subalternul crede că conducătorul are cunoștințe necesare în problema dată, și recunoaște aceste cunoștințe, îndeplinește ordinele conștiincios. Așa o metodă o pot folosi îndeosebi conducătorii care au merite recunoscute (când au unele idei, propuneri care, după părerea subalternului, vor permite întreprinderii să funcționeze eficient). Oamenii foarte des cred în puterea bazată pe cunoștințe, în unele cazuri prea mult.

Tendința subalternului de-al socoti pe conducător atotștiutor poate avea și dezavantaje – subalternii practic nu dau propuneri, chiar dacă în unele cazuri le au (deseori posedă o informație mai veridică, concretă, însă conducătorul n-o poate folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea în ultimii ani (10-15) puterea bazată pe rațiune se folosește și de către conducător și de către subalterni (crește rolul specialiștilor în procesul de conducere, în unele cazuri subalternii posedă o putere, bazată pe cunoștințe, mai mare decât conducătorul).

Puterea bazată pe rațiune, e foarte greu de câștigat și foarte ușor de pierdut (conducătorul, dacă a greșit, automat pierde puterea sa).

4) puterea bazată pe etalon – puterea bazată pe calitățile și capacitățile personale ale liderului, nu pe rațiune, logică, mai mult pe emoții, psihică.

Puterea bazată pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o influență pur personală, individuală, practic foarte greu explicabilă.

Liderii pot avea următoarele caracteristici (lideri harismatici):

I. Energie – radiază energie, o transmit oamenilor, îi încarcă cu ea.

II. Exteriorul – convingător, impunător, nu înseamnă că e frumos, ci e atrăgător.

III. Caracter independent – au o ținută, păreri individuale, ce diferă de cele care predomină în societate la momentul dat.

IV. Capacități retorice. Arta de a vorbi și de a avea contacte cu diferite persoane, diferite tipuri de oameni.

V. Perceperea admirației, încântării oamenilor de personalitatea liderilor deși asta nu înseamnă că ei sunt îngâmfați, egoiști, că se iubesc numai pe sine.

VI. încrederea în sine – nu-și pierd cumpătul, sunt stăpâni pe situație, pe emoțiile lor.

5) Puterea tradițională. Din punct de vedere istoric, această metodă e cea mai des folosită. Conducătorul, folosind tradițiile, pentru a satisface cerințele subalternului, a-i asigura securitatea. însă este eficientă numai în cazul când subalternul a primit, a înțeles, a acceptat valorile propuse și garantate de conducător, când subalternul recunoaște dreptul conducătorului la ordine, directive, instrucțiuni. în timpul de față, mulți subalterni, mai ales cei tineri, pun la îndoială aceste drepturi ale conducătorilor, nu acceptă pe deplin puterea tradițională. Tradiția e foarte importantă în relațiile și legăturile formale, îi întărește poziția, autoritatea conducătorului; spre deosebire de puterea fricii, presupune de asemenea și stimulente, în unele cazuri permite de a lua decizii într-un timp foarte scurt, are un mare avantaj – nu este individuală, ci universală. Subalternul reacționează nu la conducător, ca personalitate, dar la postul ocupat de el, crește stabilitatea organizației, oamenii sunt stimulați pentru că se supun tradițiilor. În unele cazuri acesta este și un neajuns: așa tradiții – cu cât e mai mare vechimea de lucru, cu atât e mai mare leafa și posibilitățile ridicații în post, deseori subapreciază calitățile tinerilor specialiști și manageri.

În afară de cele 5 tipuri de putere, în ultimii ani au început să fie practicate încă 2 tipuri de influență – convingerea și participarea.

Convingerea – e influența cu ajutorul transmiterii la subaltern a părerii conducătorului, și e bazată pe puterea exemplului și puterea rațiunii; diferă prin aceea că subalternul, în cazul dat, a înțeles pe deplin ce are de făcut, conducătorul nu-i spune ce trebuie de făcut, dar parcă iar vinde idea cum trebuie să fie îndeplinit lucrul dat. în aceste cazuri conducătorul ca și cum recunoaște dependența sa de subaltern, dreptul lui de a acționa de sine stătător. Convingerea poate fi bazată atât pe logică, cât și pe emoții (relațiile între vânzător și cumpărător). Conducătorul, pentru a-și mări puterea și influența, cedează o parte din ele subalternului.

Dezavantajele: convingerea acționează foarte încet, lent, deseori este ne determinată, nedefinită, greu de prevăzut. E mult mai greu ca să-l convingi pe subaltern decât să-l impui. în afară de această e o acțiune de o singură dată, de aceea se recomandă de a o folosi împreună cu alte puteri.

Convingerea e mult mai eficientă când subalternul știe că conducătorul poate să-l impună, însă se stăruie să-l convingă; ca urmare, conducătorul nu trebuie să-l controleze pe subaltern, care poate să facă mai mult decât se cere de la el.

Influența cu ajutorul atragerii lucrătorilor în procesul de conducere – managerul nu încearcă să-l convingă, să-l impună pe subaltern, dar îl atrage ca împreună să rezolve problema dată.

Managerul este un lucrător care permanent, în fiecare zi ia zeci și sute de decizii (hotărâri).

Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din câteva – una optimă). Deciziile sunt foarte diferite – de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informație, de a-l reduce pe un lucrător, de a modifica tehnologia. De competența conducătorului, de calitățile sale depinde și eficiența deciziilor adoptate, cea ce îl evidențiază pe un manager bun de unul slab pregătit.

Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate după anumite criterii:

I. După funcții:

Planificarea:

a) aprecierea strategiei și tacticii firmei, alegerea scopului, țelului;

b) ce schimbări au loc pe piață și cum ele pot influența asupra activității firmei;

c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firmă.

Organizarea:

a) ce structură organizatorică e rațional să se folosească la firmă;

b) cum de organizat specializarea și cooperarea subdiviziunilor, secțiilor, filialelor;

c) ce drepturi trebuie acordate specialiștilor liniari și funcționali;

d) raționalizarea structurii organizatorice.

Motivarea:

a) aprecierea cerințelor subalternilor – ce vor ei?

b) în ce măsură sunt îndestulate cerințele subalternilor;

c) prin ce mijloace pot fi satisfăcute cerințele subalternilor;

d) ridicarea nivelului de satisfacție a subalternilor în urma muncii prestate de ei.

Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:

– ce metode de control pot fi folosite;

– metode de stimulare și de pedeapsă;

– delegarea drepturilor la subalterni și darea de seamă.

Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care pot fi divizate în programate și ne programate:

Programate – se adoptă după o anumită schemă, algoritm, program, un șablon cunoscut. Deciziile:

– câți oameni să lucreze în secția de planificare (m2, volumul de lucru, necesități);

– situațiile care se repetă foarte des, fără schimbări, însă în unele cazuri deciziile programate nu mai pot fi folosite.

Ne programate – în așa cazuri când conducătorul nu cunoaște, nu poate prevedea ceva (care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce concurenți vor apărea), adică există, sunt foarte multe variante din care trebuie de ales una eficientă. în practică e foarte greu de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele sunt undeva 50% la 50%; eficiența lor depinde de bunul simț, experiența personală a managerului.

Adoptarea deciziilor – este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte de tratare a procesului decizoriu:

1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ ușor de a o adopta;

2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficientă, în procesul decizoriu conducătorul își folosește atât logica, intelectul, cât și emoțiile, simțul, intuiția.

Decizii bazate pe intuiție – conducătorul alege anume această variantă, bazându-se pe senzațiile sale, bunul simț, pe calitatea sa pur anume intuitiv, după unele date – 80%. Din aceasta cauza mulți susțin că conducătorul este numai un practicist, empirist, nu un bun teoretician.

Decizii bazate pe rațiune, pe cunoștințe, pe logică – în acest caz conducătorul folosește cunoștințele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotărâre, care e luată și de alții în situații similare.

De exemplu:

Hotărârea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la lucru, testele.

Dezavantajele: în unele cazuri conducătorul poate să nu adopte decizia optimă – una nouă, inconștient se opune formelor noi de lucru.

Raționalizarea e bazată pe decizii raționale, care, spre deosebire de cele bazate pe rațiune, nu depind de cunoștințele acumulate în trecut (direct nu depind). Decizia rațională e luată după un anumit algoritm, schemă.

Etapele acestui algoritm:

1) diagnoza problemei;

2) formularea limitelor și a criteriilor;

3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei optime;

4) realizarea și legătura inversă.

1) Diagnoza problemei. Teoria evidențiază metoda de analizare a situației, problemei. Problema e o astfel de situație, când țelurile inițiale nu sunt atinse – realizate, nu s-a întâmplat (nu s-a îndeplinit) cea ce s-a planificat (calitate mai joasă decât standardul, productivitatea s-a micșorat, nu s-a realizat marfa produsă etc.).

Problema este și posibilitatea, varianta, decizia potențială – căutarea unor decizii noi chiar și în cazul când lucrul merge bine, tot ce s-a planificat, s-a realizat.

La etapa de diagnoză conducătorul în primul rând e obligat să aprecieze simptoamele, semnele "bolii" și factorii care au cauzat-o, au influențat asupra lor.

2) Limitele și criteriile – multe decizii ale conducerii nu pot fi luate din cauza unor piedici, obstacole (legile, instrucțiunile) din afară, lipsa lucrătorilor, resurselor;

Limită serioasă – drepturile fiecărui conducător (care sunt limitate de postul ocupat).

După înlăturarea obstacolelor – conducătorul trebuie să aprecieze criteriile viitoarei decizii.

3) Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate variantele posibile, în practică însă aceasta nu se poate de realizat. Căutarea și alegerea tuturor variantelor durează mult, costă scump, din această cauză, se aprobă acea hotărâre care poate soluționa problema.

Analiza și aprecierea alternativelor – la această etapă se folosesc șabloane, standarde, apar și unele probleme – sunt cazuri când evenimentele, faptele nu sunt comparabile – realizarea televizoarelor – și a stiloului; e necesar de a folosi criterii intermediare – profit, calitate, rentabilitate.

Alegerea alternativei – în caz, când au fost studiate toate alternativele, de ales decizia e destul de ușor. în practică, însă, nu întotdeauna aceasta se respectă, mult depinde de capacitățile conducătorului, experiența sa, intuiție, bunul simț, de aceea de multe ori se alege o decizie satisfăcătoare, dar nu cea optimă.

4. Realizarea deciziei – eficiența deciziei poate fi apreciată după realizarea ei, după acceptarea ei și de către executori.

Legătura inversă – aprecierea rezultatelor realizării, ce-am planificat și ce-am obținut, informația subaltern – conducător.

Cei mai importanți factori care influențează asupra procesului de adoptare a deciziei sunt:

1) calitățile, capacitățile și înclinațiile personale, individuale ale conducătorului, valorile lui spirituale: unii oameni nu ascund informația prețioasă de concurenții lor.

La manageri (mai ales cei americani) după datele sociologice, pe primul plan în sistemul lor de valori – economia, politica, știința, un pic de atenție problemelor de etică, religie, sociale. Managerii diferă de asemenea și după criterii naționale:

– australienii – tip participativ, acordă multă atenție subalternilor;

– Sud-coreenii – un stil bazat pe forță, presiune, agresivitate;

– japonezii – un stil bazat pe respectul conducătorului fața de subalterni și invers.

Unele companii își formulează valorile cu țelul ca specialiștii în activitatea lor să se conducă de ele: de exemplu, firma "Apl-computer":

1) Stimă, atenție față de consumatori:

– propunem producție numai de calitate superioară, care satisface cerințele consumatorului;

– suntem interesați să-l ajutăm pe consumator;

– etica e mai prețioasă decât profitul (nu-l inducem în eroare pe consumator).

2) Scopuri (țeluri) agresive – să recunoaștem că trăim intr-o vreme unică, suntem convinși că anume producția noastră e necesară pentru majoritatea oamenilor și vrem să-i convingem, impunem s-o procure.

3) Rolul și aportul social:

– noi credem că ne aducem aportul, pentru a face viața omului mai confortabilă;

– noi producem exact ceea ce îi dă posibilitate omului să-și folosească mai deplin capacitățile sale;

– producția noastră înlătură efectuarea lucrului ne interesant și monoton.

4) Realizările și succesele individuale:

– căutăm și credem în capacitățile și calitățile fiecărui lucrător;

– suntem convinși că lucrătorii noștri sunt cei mai buni.

5) Colectivismul – lucrul în echipă e mai important decât cel individual:

– noi ne susținem unul pe altul, ne bucurăm de succesele fiecărui lucrător.

6) Calitatea perfectă – producția firmei e de calitate, fapt care ne permite să obținem noi clienți, stima și devotamentul celor vechi.

7) Cointeresarea și stimularea – îl apreciem pe fiecare lucrător în parte:

– noi recunoaștem că stimularea trebuie să fie și materială, și morală;

– atmosfera creată trebuie să-i permită fiecăruia să primească satisfacție de la lucrul său.

8) Conducerea eficientă – pe primul plan – atitudinea conducătorului fața de subalternii săi, conducătorii trebuie să inspire încredere și autoritate, cinste și onestitate.

II. Condițiile, mediul, de luare a deciziei, riscul:

– condiții strict determinate – conducătorul știe precis, prevede rezultatul fiecăreia din alternative – profitul, cantitatea și calitatea produsă;

– riscul – așa condiții, când rezultatele nu se cunosc, însă se cunoaște probabilitatea variantelor; prognozele despre roadă obținută, venitul căpătat, circulația mărfurilor etc.

Pentru a înlătura riscul – informație suplimentară (de la stat, guvern, date sociologice, despre inflație, prețuri etc., spionaj industrial, cercetări științifice);

– condițiile ne determinate – e foarte greu de prevăzut, prognozat probabilitatea rezultatelor. Decizii în probleme științifice, politice, prognozarea unor evenimente sociale – moda (metoda experților);

– timpul și schimbările în mediul ambiant – orice decizie e bazată pe informație, eficiența deciziei depinde mult de faptul dacă e luată la timpul cuvenit, nici prea devreme nici prea târziu.

III. Barierele informaționale – în multe cazuri informația necesară pentru luarea unei decizii lipsește, e greu de căpătat, costă foarte scump.

Costul informației – timpul lucrătorilor cheltuit pentru culegerea informației, cheltuieli legate de cercetarea pieței, salarizarea consultanților etc. în așa cazuri conducătorul e obligat să aprecieze costul informației căutate: dacă e avantajoasă sau nu căutarea și strângerea ei.

Se cunosc trei variante de dependență între profit și cheltuieli de informație:

1. Dependența dintre informație și profit în procesul decizoriu.

A: cheltuieli adăugătoare, profit suplimentar, limita timpului și a capacităților intelectuale ale managerului;

B: cheltuielile suplimentare dau și profit suplimentar, însă numai până la un timp anumit, după care nu se recomandă de căutat informație suplimentară;

C: în prima perioadă cheltuieli suplimentare-profit foarte mic, însă în perspectivă-invers. Totul depinde de strategia firmei, capacitățile și calitățile managerilor superiori.

IV. Urmări neprevăzute, negative. Orice decizie este un compromis eficient – pentru a ridica calitatea produsului, e necesar de a mări cheltuielile, în multe cazuri crește costul, se pierd clienții vechi;

– pentru a lua o decizie trebuie încălcate unele legi, reguli – teoria nu recomandă.

V. Interdependența deciziilor primite – orice decizie , calitatea ei, depinde în mare măsură de deciziile luate anterior.

Plecând de la cele spuse, putem trage următoarea concluzie. Luarea deciziei este o artă de găsire a compromiselor.

Capitol 2

ABORDĂRI MODERNE ALE PROCESULUI DECIZIONAL STRATEGIC

Abordările decizionale majore concepute de specialiștii în management au în vedere cu precădere procesele decizionale strategice.

2.1. Principalele abordari decizionale

Abordarile procesului decizional pot fi grupate în funcție de caracterul și utilitatea lor în două categorii principale:

– descriptive;

– normative.

Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor așa cum este el realizat, în realitate, de managementul firmei, apelând la anumite noțiuni și concepte manageriale în vederea surprinderii și redării mecanismului de derulare.

Conceptia profesorilor americani Cyert și March este una din cele mai reprezenative pentru abordarea descriptivă. Teoria lor se bazează pe opt concepte de bază:

– scopuri;

– nivelurile aspirațiilor umane;

– perspective;

– alegerile;

– cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;

– evitarea incertitudinii;

– cercetarea problemistică;

– experiența organizațională.

Principalul merit al acestei teorii descriptive este că abordează procesul decizional în ansamblul sau, evidențiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent desebit se acordă rolului oamenilor, abordat într-o manieră destul de complexă.

Abordările normative prezintă metodele și modul în care managerul firmei ar trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta și aplica decizii eficace și eficiente.

În cadrul abordărilor normative putem delimita trei forme principale:

Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice deosebite. Acestea se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de fapt modele pentru managerii confruntati cu situatii decizionale identice sau asemanatoare.

Conceperea și folosirea de metode și tehnici decizionale utilizabile fie pentru rationalizarea proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. Au fost concepute numeroase metode deosebit de eficace, apeland pe scara larga la matematica și informatica (arborele decizional, ELECTRE (metoda de clasament și alegere în prezenta unor puncte de vedere multiple – Elimination et choix traduisent la realite – ), tabelul decizional, C. HURWICZ, etc.).

Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea și structurarea proceselor decizionale strategice, în cadrul carora se integreaza metode, tehnici și studii de caz decizionale.

Igor Ansoff, mentorul grupului “Business Policy”, intr-o singura lucrare consacrata strategiei corporatiei, a formulat o cuprinzatoare și analitica abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordari este acela ca a fost prima conceptie coerenta normativa, care a influentat intens viitoarele dezvoltari ale teoriei și practicii decizionale. O alta conceptie apartine lui Michael Porter, care, prin două lucrari de referinta, contureaza o noua abordare decizionala ce vizeaza obtinerea de catre firma a avantajului competitiv care se poate referi la pret, calitate, specificul produsului, etc. Aceasta abordare se caracterizeaza prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfatei dintre firma (microeconomic), ramura (macroeconomic) și piata internationala (mondeconomic).

Principalul merit al teoriilor normative consta în abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat și efectiv de a asigura rationalizarea acestuia.

O evaluare de ansamblu ne permite sa conchidem ca ambele abordari (in special cea normativa), în ciuda limitelor, au adus elemente stiintifice deosebit de importante pentru explicarea și perfectionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun argument în aceasta directie. Din ce în ce mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri stiintifice, utilizarea computerelor a devenit frecventa, eficienta procesului decizional cunoscand o evolutie ascendenta.

2.2. Model decizional normativ strategic

Abordarile normative evoluate depasesc faza regulilor de decizie, concretizandu-se în modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizeaza un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate și a inter-relatiilor dintre ele intr-o schema logica, ce reflecta functionalitatea voita a mecanismului decizional.

In aceasta categorie se incadreaza și modelul dinamic elaborat de profesorul William Morris. Asupra acestui model dnamic se pot ridica rezerve privind absenta unor importante faze ale procesului decizional (conturarea problemei și precizarea obiectivelor), concomitent cu supraevaluarea unor operatii cum ar fi strangerea datelor.

Model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din intreprinderea romaneasca (la baza acestui model se afla structurarea procesului decizional)

1. Identificarea și definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor strategice. în aceasta etapa este necesara recunoasterea situatiei care impune decizia strategica (facuta în timp și spatiu), prin precizarea elementelor componente și a persoanelor sau compartimentelor din componenta carora face parte, determinarea gradului de noutate al problemei, operatie care poate sa indice în ce masura experienta și procedeele anterioare sunt folosibile și directiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunostintelor și metodelor de lucru.

2. Definirea corecta a problemei creeaza premisele precizarii corespunzatoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru masurarea realizarilor trecute și prevederea evolutiei unor factori și conditii viitoare. O parte importanta a analizei se consacra stabilirii corelatiei intre obictivele de ansamblu ale intreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din piata, etc. și problema data. Obiectivul stabilit trebuie sa fie real mobilizator și stimulator.

3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a obiectivului. în acest scop se utilizeaza diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi, sinectica, brainstormingul, tehnica , etc. în aceasta etapa este esentiala adunarea principalelor informatii caracterizand fiecare curs probabil de acțiune și ordonarea lor logica. în acest scop se intocmesc liste cuprinzand elementele indispensabile evaluarii alternativelor identificate, care sa evidentieze avantajele și dezavantajele potentiale ale fiecareia.

4. Stabilirea obiectivului și cunoasterea cursurilor posibile de realizare creeaza conditiile alegerii celui mai convenabil și realist dintre ele, adica a deciziei. Selectarea cursurilor de realizare a obiectivului se face pe baza criteriilor de evaluare care, cel mai adesea, se refera la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitalile de export, etc.

5. Procesul decizional continua cu terecerea la aplicarea deciziei. Aceasta etapa trebuie pregatita cu foarte multa atentie, în special în cazul deciziilor care antreneaza schimbari radicale în activitatile societății comerciale sau regiei autonome.

6. Procesul decizional nu se termina odata cu aplicarea deciziei, ci continua cu evaluarea rezultatelor obtinute. în aceasta etapa se determina masura în care obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care si-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaza modul de desfasuare a etapelor precedente.

In activitatea practica de luare a deciziilor, operatiile corespunzatoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate iar ordinea lor nu este rigida. Incadrarea în succesiunea rationala a operatiilor decizionale nu trebuie transformata intr-un obiectiv în sine, care sa fie urmarit cu orice pret.

Elementele cheie ale unui proces rational de decidere strategic, adaptat la conditiile societatilor comerciale romanesti sunt urmatoarele:

a) Luarea deciziei urmărește solutionarea unor probleme referitoare la desfasurarea eficace sau dezvoltarea activitatilor firmelor. Intotdeauna exista, sub o forma sau alta, o situatie stimul, care, în conditiile tranzitiei la economia de piata, poate fi reprezentaa de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scaderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general, etc.

b) Calitatea muncii factorului uman este esentiala pentru eficacitatea și eficienta deciziilor luate.

c) în factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firma ci și cei exogeni, care intervin în problema data.

d) Influenta factorilor de mediu decizionali se manifesta în fiecare etapa a procesului de luare a deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceasta modalitate de influentare a cursului decizional evidentiaza din nou importanta factorului uman în luarea deciziei, influenta sa considerabila asupra eficacitatii societății comerciale sau regiei autonome.

e) în ultimele două etape ale procesului decizional, influenta mediului decizional se manifesta în mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicarii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii și de eforturile centrului decizional, ci și de actiunea conjugata a factorilor de mediu, a caror evolutie nu poate fi intotdeauna prevazuta cu exactitate, mai ales în situatiile de risc și incertitudine. Intre factorii de mediu și evaluarea rezultatelor exista o relatie directa, univoca, manifestandu-se în sensul influentei mediului decizional asupra evaluarii efectelor deciziei.

f) Modelul este o concretizare a abordarii sistemice a procesului de luare a deciziei în societatile comerciale. Fiecare etapa serveste drept premisa sau baza de plecare pentru urmatoarea.

g) La sfarsitul modelului sunt sugerate interdependentele care exista intre decizii.

Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul ca ofera o imagine inchegata asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente și faze contemporane, precum și asupra corelatiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui consta în aceea ca poate fi folosit în formarea și perfectionarea managerilor și specialistilor.

2.3 Rationalizarea și modernizarea sistemului decizional

2.3.1 Cerinte de rationalitate privind decizia

Ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinte pe care decizia trebuie sa le intruneasca în vederea indeplinirii în mod eficient a multiplelor functii ce ii revin în firma contemporana. Aceste cerinte sunt:

1. Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile și deprinderile decizionale necesare, ca și intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.

2. Decizia trebuie sa fie “imputernicita”. Aceasta cerina trebuie inteleasa în dublu sens. Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial în ale carei sarcini de serviciu este inscrisa în mod expres.

3. Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate tinand cont de strategia și politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cat și pe orizontala, acestea garantand realizarea principiului unitatii de decizie și actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla în relatii de interdependenta.

4. Decizia trebuie sa se incadreze în perioada optima de elaborare și de aplicare. Pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa și aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura inscrierea conceperii și implementarii deciziilor, în special a celor strategice și tactice, în perioada optima se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei.

5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis și sa contina obiectivul și principalii parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de acțiune preconizata, resursele alocate, decidentul și perioada sau termenul de aplicare.

2.3.2 Metode și tehnici decizionale

Adoptarea de decizii superior și complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama variata de metode și tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. în functie de volumul, structura și calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi:

– deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);

– nedeterministe;

– probabiliste.

Utilizarea acestor metode și tehnici decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate și implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate în raport de tipologia situatiilor decizionale implicate.

Metodele și tehnicile decizionale se pot grupa, în functie de tipul situatiilor decizionale implicate, în trei categorii:

– metode și tehnici de optimizare a deciziilor în conditii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simulerea decizionala;

– metode și tehnici de optimizare a deciziilor în conditii de incertitudine: tehnica optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii (Bayes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);

– metode și tehnici de optimizare a deciziilor în conditii de risc: arborele decizional, metoda sperantei matematice.

Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor de bloc utilizate de catre informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atat în conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat și în situatia prelucrarii mecanizae și manuale.

Dupa cum indica și denumirea sa, are forma unui tabel structurat (tabelul nr. 1) în patru cadrane:

Tabel nr. 2.1.

cadranul din stanga sus cuprinde obiectivele sau cerintele ce trebuie avute în vedere în elaborarea deciziei;

cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii implicate de realizarea obiectivelor stabilite;

cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de obiective sau cerinte decizionale;

cadranul din dreapta jos insereaza toate acțiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei combinatii de obiective sau cerinte din cadranul precedent, de fapt alternativele decizionale posibile, acestea fiind structurate pe verticala.

Aceasta metoda se foloseste în cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se intalnesc frecvent în activitatile de productie din cadrul firmelor industriale.

Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau în sporirea eficientei și operativitatii deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicati, datorita prestabilirii alternativelor decizionale.

Ca limite putem mentiona volumul mare de munca necesar elaborarii tabelului și necesitatea, relativ frecventa a actualizarii sale, în functie de schimbarile ce intervin în situatia decizionala respectiva.

In conditiile economiei de piata tabelul decizional dobandeste o utilitate sporita, deoarece aceasta implica o mare flexibilitate decizionala, corespunzator evolutiilor pietei.

Simularea decizionala a inregistrat o utilizare pe scara larga în firmele competitive din tarile dezvoltate, ea fiind incadrata tipologic în categoria metodelor decizionale specializate.

Simularea decizionala consta în crearea unui model decizional pe baza identificarii și stabilirii relatiilor logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita periodicitate, cu ajutorul caruia se proiecteaza ai multe variante decizionale pentru care se determina efectele, în vederea facilitarii selectionarii celui ce corespunde în cea mai mare masura anumitor criterii manageriale prestabilite.

Din analiza definirii simularii decizionale utilizabile în managementul firmelor se desprind principalele sale caracteristici:

– se foloseste numai pentru situatii decizionale tipice ce se produc cu o anumita repetabilitate;

– se bazeaza pe construirea unui model din varibilele decizionale implicate ce reproduce mecanismul decizional aferent situatiei decizionale;

– se proieteaza cu ajutorul modelului, pe baza unor informatii de pornire, mai multe variante decizionale pentru care se determina caracteristicile decizionale și efectele pe care le genereaza la nivelul firmei;

– dintre variantele sau alternativele decizionale proiectate, se alege aceea care corespunde în cea mai mare masura unui set de criterii decizionale prestabilite.

Realizarea unei simulari decizionale este un prces laborios ce necesita parcurgerea mai multor etape:

1) delimitarea situatiei decizionale tipice pentru care se considera necesara folosirea simularii decizionale;

2) identificarea și evaluarea varibilelor implicate și stabilirea relatiilor functionale dintre acestea;

3) stabilirea modelului decizional ce reflecta mecanismul decizional aferent respectivei situatii manageiale;

4) elaborarea programelor la calculator cu ajutorul carora se operationalizeaza modelul respectiv;

5) testarea modelelor și programelor urmata de definitivarea acestora;

elaborarea documentatiei necesare utilizarii curente a simularii decizionale;

6) simularea decizionala propriu-zisa în vederea adoptarii deciziilor de catre manageri, corespunzator necesitatilor firmei.

Simularea decizionala are la baza informatiile actualizate privind parametrii varialilelor incorporate în modele.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simularile firmei se impart în generale și partiale.

Simularea generala se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii, fiind menita sa permita fundamentarea deciziilor strategice pentru intreaga unitate. Asemenea simulari sunt deosebit de complexe, ele implicand mii de variabile.

Simularea partiala se refera doar la unele activitati sau subactivitati din intreprinderi. Pe baza lor se pot lua decizii deosebit de eficiente, mai ales în domeniul productiei.

Principalul avantaj al utilizarii simularii în luarea deciziilor consta în asigurarea de decizii de mare eficacitate, în conditiile unui volum de munca mai redus din parte managerilor, ce preintampina utilizarea neeconomicoasa a resurselor, concomitent cu accelerarea procesului de formare și perfectionare a acestora.

Limita principala a utilizarii simularii decizionale rezida în laboriosul și pretentiosul proces de elaborare a simularii decizinale. La aceasta se adauga și necesitatea actualizarii cvasipermanente a modelelor și variabilelor implicate pentru a reflecta schimbarile frecvente ce intervin în situatiile decizionale considerate din firma.

2.4. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional

Integrata în metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie sa parcurga mai multe etape și faze dupa cum urmeaza:

2.4.1. Faza 1 – Culegerea și inregistrarea informatiilor privind conceperea și functionarea sistemului decizional

a) Succinta caracterizare a decidentilor individuali și de grup

– denumire;

– nivel ierarhic pe care se afla;

– compartiment;

– pondere ierarhica;

– sarcini, atributii, responsabilitati și competente ce le revin, conform Regula-mentului de organizare și functionare și a fiselor de post.

b) Lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi ani) preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.

c) Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate, conform modelului:

Tabel nr. 2.2.

Legenda:

d) Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului

Tabel nr. 2.3.

Legenda:

e) Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei

Tabel nr. 2.4.

Legenda:

f) Evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor

Tabel nr. 2.5.

g) Instrumentul decizional utilizat

Se vor evidentia metodele și tehnicile decizionale folosite de manageri în fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor în cele trei stari ale conditiilor obiective – de certitudine, incertitudine și risc.

h) Prezentarea unor procese decizionale strategice – tactice

Pentru deciziile strategice și tactice se vor prezenta mecanismele decizionale utilizate și maniera de regasire a etapelor specifice acestora.

i) Alte aspecte privind sistemul decizional.

2.4.2. Faza 2 – Analiza sistemului decizional

a) Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate

Informatiile furnizate de tabelul nr. 3, permit determinarea unor indicatori și indici specifici, respectiv intensitatea decizionala medie și ponderea unui anumit tip de decizii în ansamblul deciziilor adoptate.

b) Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului

Tabelul nr. 4, pune la dispozitia specialistilor care reproiecteaza sistemul decizional, informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor adoptate la exercitarea functiilor manageriale. Tot aici, se vor evidentia și echilibrele sau dezechilibrele adordarii proceselor de management de catre decidentii investigati.

c) Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei

Informatiile din tabelul nr. 5 vor fi tratate ca și cele din tabelul nr. 4.

d) Analiza calitatii deciziilor

Modul de regasire sau de respectare a principalilor parametri calitativi ai deciziilor adoptate pe baza tabelului nr. 6, constituie o alta “zona” importanta a analizei sistemului decizional si, implicit, o sursa semnificativa a viitoarei perfectionari aduse acestuia.

e) Analiza instrumentului decizional

Pentru analiza instrumentului decizional, va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate și metodele decizionale la care s-a apelat în functie de pozitia ierarhica a decidentului. Analiza instrumentului decizional se va corela cu cea de la punctul precedent, în special, cu cerinta referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor.

f) Analiza proceselor decizionale strategico-tactice

Aici se urmărește scenariul metodologic de fundamentare, adoptare și aplicare a deciziilor strategice și tactice, maniera de concepere și disimulare a fiecarei etape a acestuia.

g) Simptome pozitive și negative ale conceperii și functionarii sistemului decizional

Elementele de analiza evidentiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome pozitive și negative, pe baza carora se vor proiecta solutii decizionale, dupa urmatorul model:

Tabel nr. 2.6

2.4.3. Faza 3 – Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei

a) Stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional.

In aceasta categorie se includ:

imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate și corelarea acestora cu pozitia ierarhica a decidentului;

abordarea echilibrata a proceselor de management;

tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei;

imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate;

derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate și riguros respectate;

imbogatirea și modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

pregatirea și perfectionarea decizionala și managerială corespunztoare ale decidentilor.

b) Stabilirea deciziilor la nivelul fiecarui decident.

2.4.4. Faza 4 – Implementarea noului sistem decizional

a) Program de implementare prin care se concretizeaza reproiectarea decizionala prin intocmirea fisei decizionale pentru fiecare manager.

b) Determinarea eficacitatii solutiilor decizionale

Se determina efectele generate de operationalizarea modalitatilor de perfectionare a sistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta și eficienta directa și indirecta ce rezulta din compararea efectelor și eforturilor.

Capitolul III.

Particularitati ale sistemului decizional la SC LUSY SRL

3.1 .Istoricul firmei

S.C. LUSY S.R.L. este înregistrată la Registrul Comertului Iasi sub numărul J22/2154/1993, cod unic de înregistrare RO 2245822, reprezentata de domnul Iordache Iulian, administrator, și Iordache Liliana , administrator.

S.C. LUSY S.R.L. este o societate comercială cu raspundere limitata, fiind organizata și desfasurandu-si activitatea în conformitate cu legislatia în vigoare, precum și cu prevederile Actului Constitutiv.

Sediul social al S.C. LUSY S.R.L. se afla în localitatea Târgu Frumos, strada Bogdan Voda, numarul 40, judetul . Societatea functioneaza cu urmatoarele puncte de lucru situate în :

Mun. Iasi, sos. Tomesti, nr. 2, jud. Iasi ;

Targu Frumos, str. Bogdan Voda, nr. 40, jud. Iasi ;

Targu Frumos, str. 22 Decembrie 1989, jud. Iasi ;

unde societatea isi desfasoara activitati prevazute în obiectul de activitate al societatii.

In perioada 1993–2002 societatea a functionat cu un singur punct de lucru în orasul Tg. Frumos – magazin alimentar în care desfasoara activitatea de comert cu amanuntul de produse alimentare și nealimentare, bauturi, cafea și tigari.

In anul 2002, dupa un lung proces de modernizare și dezvoltare, este deschis cel de-al doilea punct de lucru în localitatea Iasi, zona Tomesti – depozit de materiale pentru constructii și parc auto cu o activitate mult mai complexa și anume: comert en-gross și en-detail de materiale pentru constructii, prestari servicii cu masini și utilaje proprii, transport auto intern de marfuri și materiale.

La inceputul anului 2006 este deschis cel de-al treilea punct de lucru – depozit de materiale pentru constructii și parc auto în zona orasului Tg. Frumos, cu aceeasi activitate cu cel prezentat mai sus.

In anul 2007 S.C. LUSY S.R.L. isi propune și realizeaza două proiecte foarte importante și anume sa extinda latura de transport auto și la extern și nu în ultimul rand un important proiect de investitii în masini și utilaje de lucru și modernizarea punctelor de lucru sus mentionate, proiect realizat printr-un credit de investitii în valoare de 180.000 euro și 98.000 euro fonduri proprii ale firmei.

Pentru inceputul anului 2008 S.C. LUSY S.R.L. are ca obiect marirea stocurilor de marfa în special la depozitele de materiale de constructii pentru a putea face fata la cererea mare de pe piata, obiectiv realizat printr-o majorare a liniei de credit cu 4.000.000 lei. în luna aprilie a urmat o noua investitie în masini și utilaje de lucru ( semiremorci, capuri tractor) în valoare de 120.000 euro. Pentru sfarsitul anului 2008, S.C. LUSY S.R.L., va implementa sistemul de management al calitatii ISO 9001, urmand sa implementeze și ISO 14001 – dupa punerea în functiune a statiei de betoane.

Pentru anul 2014 S.C. LUSY S.R.L. isi propune sa dezvolte o linie proprie de productie, prin punerea în functiune a unei statii de betoane, proiect realizat prin accesare de fonduri structurale. Productia va fi utilizata atat pentru lucrari proprii de constructii cat și pentru comercializare.

Tot pentru anul 2014 S.C. LUSY S.R.L. si-a dezvoltat o noua activitate : colectarea deseurilor menajere.

« Noi ca firma și ca oameni, consideram ca o viata mai curata, un mediu sanatos în care sa traim și sa ne dezvoltam, incepe astazi, acum, cu fiecare dintre noi, și ajutati de firme specializate care sa conoasca standardele și normele europene pentru protectia mediului». Aceasta activitate a putut fi realizata prin dotarea S.C. LUSY S.R.L., cu utilaje specifice.

Pe parcursul anului 2015 firma si-a continuat lucrarile, demersurile aferente dezvoltarii și mentinerii pe piata a serviciilor de cea mai buna calitate, în conditiile crizei tot mai în voga.

3.2. Misiunea firmei

Definiție: Misiunea unei companii constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activității firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similar și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.

O organizație există cu un anumit scop: de a produce mașini, de a împrumuta bani, de a oferi adăpost peste noapte și asa mai departe. Misiunea sau scopul său specific este clar la început. Odată cu trecerea timpului, conducătorii organizației își pot pierde interesul asupra misiunii acesteia sau misiunea poate deveni irelevantă în condițiile schimbării conjuncturii pieței.

Misiunea unei firme se definește prin cinci elemente distincte. Primul este istoria sa. Fiecare firmă are o istorie a obiectivelor, politicilor și realizărilor sale. Nu este indicat ca o organizație să se despartă în mod brutal de propriul său trecut. Nu ar avea nici un rost ca Universitatea Hardvard, de exemplu, să înființeze colegii de doi ani, cu toate că acestea sunt din ce în ce mai profitabile.

Cel de-al doilea element îl reprezintă preferințele actuale ale proprietarilor firmei și ale conducerii acesteia. În cazul în care conducerea actuală a firmei Samsung ar dori sa retragă firma de pe piața televizoarelor, acest lucru ar afecta evident misiunea firmei.

În al treilea rând, conjunctura pieței are o influență importantă asupra misiunii firmei. Asociația Girl Scouts of America nu ar mai reuși să atragă noi membre daca ar mai acționa în condițiile de azi ale pieței conform scopului inițial avut, acela „ de a pregăti tinerele fete pentru a deveni mame și gospodine model”.

În al patrulea rând, în funcție de resursele organizației se hotărăște care misiuni sunt posibil de înfăptuit și care nu. Compania TAROM s-ar amăgi singură dacă și-ar propune să devină cea mai mare companie aeriana de pe plan mondial.

În sfarsit, o organizație trebuie să-și stabilească misiunea ținând cont de capacitățile sale specifice. Daca ar dori-o, probabil că Mc’ Donald’s s-ar putea lansa în domeniul energiei solare, dar asta ar însemna să nu faca uz de capacitățile sale de baza: oferirea de produse alimentare la un preț redus și servirea rapidă a unui număr mare de consumatori.

Organizațiile fac declarații în legatură cu misiunea lor, pe care le transmit atât conducerii și angajaților, cât și clienților și altor organisme publice

Declarația misiunii unei firme trebuie să ofere acesteia o viziune și o direcție de acțiune pentru următorii zece-douazeci de ani. Misiunea nu trebuie revizuită foarte des, la orice schimbare survenită în viața economică. Pe de altă parte, firma este obligată să-și redefinească misiunea atunci când aceasta și-a pierdut credibilitatea sau nu mai definește drumul optim al respectivei firme.

Procesul de definire a misiunii firmei S.C. LUSY S.R.L va fi orientat asupra identificarii grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfacute, a procedurilor și nevoilor pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clientilor.

3.3. Obiectivele firmei

Stabilirea obiectivelor unei organizații constituie una dintre cele mai importante acțiuni întreprinse de manageri,întrucât ele constituie țintele spre care se îndreapta sistemul deschis de management și rezultă din scopul sau misiunea,adică din motivul pentru care există organizația,în condițiile unui anumit grup de clienți și a nevoilor acestor clienți.

Obiectivele în cadrul organizațiilor pot fi împărțite în două categorii:obiective propriu-zise ale organizației și obiective individuale.

Obiectivele organizației sunt ținte formale ale organizației și sunt stabilite pentru a ajuta organizația să-și îndeplinească scopul, ele privind domenii cum ar fi eficiența organizației,productivitatea și maximizarea profiturilor.De asemenea obiectivele organizației se pot referi la responsabilitatea socială ori bunăstarea salariaților.

Obiectivele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru al organizației dorește sa le îndeplineasca prin intermediul activității pe care o desfășoară în organizație.

Managerii trebuie să se străduiască să stabilească și să îndeplinească o diversitate de obiective în toate domeniile care sunt esențiale pentru funcționarea eficientă a sistemului de management.Conform lui Peter Drucker,acestea pot fi sintetizate astfel:

1.Poziția pe piață – Managementul trebuie să stabilească obiective prin care să indice unde dorește să fie poziționată firma în raport cu concurenții.

2.Inovația – Managementul trebuie să stabilească obiective prin care să prezinte angajamentul său pentru conceperea unor noi metode de desfașurare a operațiunilor.

3.Productivitatea – Managementul trebuie să stabilească obiective prin care să prezinte nivelul producției prin care dorește să-l atingă.

4.Resursele fizice și financiare – Managementul trebuie să stabilească obiective privind folosirea ,dobandirea și întreținerea resurselor de capital și monetare.

5.Profitabilitatea – Managementul trebuie să stabilească obiective prin care să specifice profitul dorit de firmă.

6.Performanțele și dezvoltarea managerială – Managementul trebuie să stabilescă obiective prin care să se specifice ratele și nivelurile productivității și ale dezvoltarii managerial.

7.Performanțele și atitudinele salariaților- Managementul trebuie să stabilească obiective prin care să se specifice ratele productivității salariaților , ca și atitudinile de care trebuie să dea dovadă salariații.

8.Responsabilitatea publică – Managementul trebuie să stabilescă obiective prin care să se specifice responsabilitățile firmei față de clienți și societate, precum și măsura în care firma dorește să-și îndeplinească aceste responsabilități.

Neglijarea responsabilităților sociale are efecte indirect asupra performanțelor economice,concretizate în scăderea motivației și loialității salariațiilor proprii, în degradarea imaginii firmei.

În general , obiectivele pe care o organizație trebuie să le stabilească pot fi grupate în:

•Obiective pe termen scurt( ce urmează să fie îndeplinite în cel mult 1 an de zile);

•Obiective pe termen mediu( ce urmează sa fie îndeplinite într-o perioadă cuprinsă între 1 și 5 ani);

•Obiective pe termen lung(ce urmează să fie îndeplinite într-o perioadă cuprinsă între 5 și 7 ani);

O altă grupare a obiectivelor poate fi făcută în funcție de nivelul de conducere astfel:

•Obiective strategice- sunt cele ale conducerii de vârf și se concentrează uzual pe probleme generale;

•Obiective tactice- sunt stabilite pentru managerii de la nivelul mediu și se concentrează pe acțiunile necesare în vederea realizării scopurilor strategice;

•Obiective operaționale- sunt cele ale managerilor de la nivelul inferior și sunt în general obiective pe termen scurt și asociate obiectivelor tactice;

O responsabilitate semnificativă a managerului este aceea de a ajuta organizația să-și modifice obiectivele atunci când este cazul, deci obiectivele trebuie concepute în sens dinamic astfel încât să poată fi reevaluate de fiecare dată când se schimbă mediul și împrejurările.

Pentru S.C. LUSY S.R.L obiectivele stabilite vizeaza organizatia în ansamblul ei (obiectivele organizationale, considerate obiective strategice pe termen lung), sau diferite domenii functionale din structura organizatorica a firmei.

Obiectivele organizationale ale S.C. LUSY S.R.L se refera la:

impactul consumatorilor asupra firmei, în termini de satisfactie, performante ale produselor și serviciilor;

performantele și rezultatele interne dorite – profitabilitate, flux monetar, recuperarea investitiilor.

Obiectivele în cadrul S.C. LUSY S.R.L sunt stabilite în cascada, adica sunt descompuse de sus în jos pe diferite subunitati și componente, pana la locurile de munca de la baza piramidei ierarhice. Procedand în acest fel se asigura coerenta și convergenta diferitelor obiective în cadrul firmei.

Procesul de stabilire și realizare a obiectivelor cuprinde trei etape principale:

stabilirea obiectivelor și a actiunilor necesare pentru indeplinirea lor;

implementarea actiunilor prevazute și autocontrolul realizarii obiectivelor;

examinarea periodica de catre superiori a performantelor individuale și evaluarea subordonatilor.

In cadrul S.C. LUSY S.R.L este vizat urmatorul obiectiv de ordin strategic: “Ne vom stradui sa fim un leader, nu un outsider, vizand sa introducem în fabricatie produsele (si serviciile) cele mai durabile, mentenabile și apreciate comparativ cu cele ale concurentilor de pe piata externa intr-o perioada de maxim cinci ani.”

Obiectivul S.C. LUSY S.R.L este bine definit în mod clar deoarece vizeaza atingerea pozitiei de leader prin promovarea produselor de calitate, intr-un termen bine precizat (maxim cinci ani).

3.4. Strategia firmei

Strategia este definită ca un plan cuprinzător și general conceput pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizației, ea fiind rezultatul final al planificării strategice.Deși organizațiile mai mari tind să fie mai precise în conceperea strategiei decât organizațiile mici , fiecare organizație trebuie să aibă o strategie de un anumit tip, care să corespundă obiectivelor organizației,iar acestea ,la rândul lor, să corespundă scopului organizației. Managementul strategic este procesul prin care managementul se asigura că organizarea dispune și beneficiază de folosirea unei strategii adecvate,constând, în general, din cinci etape successive și continue:

I.Analiza mediului- reprezintă studiul mediului oranizației pentru a scoate în evidență factorii de mediu care pot să influențeze semnificativ operațiunile oranizației

II.Stabilirea directiei în care se va indrepta organizatia – este stabilirea direcției în care se va îndrepta firma,elementele sale mai importante fiind misiune și obiectivele organizației.

III.Conceperea strategiei – este procesul de stabilire a unor modalități adecvate de acțiune pentru îndeplinirea obiectivelor organizației și,prin urmare,pentru atingerea scopului organizației.

IV.Implementarea strategiei -presupune transpunerea în acțiune a strategiei concepute și necesită patru aptitudini de bază:aptitudinea de interacțiune,aptitudinea de alocare,aptitudinea de monitorizare,aptitudinea de organizare.

V.Controlul strategic -se focalizează asupra activităților care privesc primele patru etape ale acestuia și însuși controlul strategic,verificând ca toate etapele procesului de manaement strategic să fie adecvate,compatibile și să funcționeze în mod corespunzător.Controlul strategic include:controlul financiar,controlul nefinanciar.

În funcție de caracteristicile manageriale , definite prin viziunea asupra modului de implicare în afaceri, dar și de situația concretă în care se află organizația, poate fi adoptată oricare din strategii.

I Strategii generale- sunt formulate și implementate la diverse niveluri ale managementului unei firme. Din acest punct de vedere, putem avea strategii corporative, strategii concurențiale și strategii funcționale.

Strategii de creștere- constă în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ceea ce determină, în mod normal, creșterea substanțială a vânzărilor și a veniturilor.

Strategia concentrării – apare atunci când firma urmărește extinderea volumului de activita în domeniul de afaceri curente.

Există trei posibilități de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare:

-dezvoltarea pieței;

-dezvoltarea produsului;

-integrarea orizontală;

Strategia integrării verticale – constă în extinderea operațiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienții firmei.

Strategia diversificării – constă în promovarea unor activități în domenii de afacere care se diferențiază în mod clar de domeniul curent al firmei.

Strategia stabilității- este promovată de o firmă atunci când aceasta este satisfăcută de situația curentă și dorește să păstreze status quo-ul.

Strategiile de descreștere-vizează reducerea, în diverse proporții, a volumului operațiilor unei organizații în vederea contracarării unei tendințe nefavorabile.

Există mai multe tipuri de strategii de descreștere și anume:

Redresarea- renunțarea la anumite produse mai puțin rentabile;

Stoarcerea – exploatarea intensive a unității prin reducerea la minimum a investiților;

Dezinvestiția- vânzarea integrală a activelor unei unități;

Lichidarea – vânzarea sau dizolvarea unei întregi organizații;

II Strategii funcționale- arată modul în care domeniile funcționale intenționează să acționeze pentru realizarea obiectivelor și strategiilor formulate la nivel de companie.

Acestea pot fi grupate în câteva categorii mai importante:

Strategiile de marketing – strategia de produs

Strategia de pret

– Strategia de promovare

– Strategia de distribuție

Strategiile de producție/operațiuni

Strategiile financiare

Strategiile de resurse umane

III. Strategiile ofensive și defensive

Strategiile ofensive- conduc la obținerea unor avantaje companiei.

Dintre acestea amintim:

Atacul pozițiilor forte ale competitorilor;

Fructificarea punctelor slabe ale competitorilor;

Inițierea unor ofensive de amploare;

Lovituri prioritare prealabile;

Strategiile defensive- au drept scop protejarea avantajelor competitive ale firmei.

Scopul strategiei firmei S.C. LUSY S.R.L este acela de a stabili “cum” vor fi obtinute rezultatele vizate prin obiectivele propuse, în functie de conditiile interne (caracteristice organizatiei) și factorii externi (de mediu).

Metoda folosita pentru analiza acestor factori este metoda care ia în considerare, pentru factorii externi, oportunitatile și amenintarile pe care le are firma, iar pentru factorii interni, punctele tari și punctele slabe ale organizatiei.

Strategia dezvoltata la nivelul cel mai inalt al S.C. LUSY S.R.L este denumita strategie generala sau corporativa, prin care se stabilesc domeniile de afaceri abordate și modul cum vor fi alocate resursele organizatiei pentru sustinerea operatiunilor din aceste domenii de afaceri.

Conform statutului, societatea este autorizata sa desfasoare mai multe activitati, cum ar fi :

achizitionarea și comercializarea de bunuri industriale sau agricole, alimentare și nealimentare, indigene și din import, în sistem en-gross și en-detail sau ambulant cum ar fi bauturile alcoolice și nealcoolice, racoritoare, produse zaharoase, de panificatie, fructe, ulei, zahar, peste, produse lactate, orez, cafea, tigari, articole de librarie și papetarie, confectii, textile,tricotaje, incaltaminte, galentarie și manorachirarie, lacuri, uleiuri și vopsele, articole de uz casnic și gospodaresc, articole de menaj, masini și instalatii pentru agricultura, cosmetice, electrice și electronice, produse din mase plastice, instalatii sanitare, produse avicole, apicole, sericicole, cereale, produse din carne și preparate, carne în stare proaspata, activitati de alimentatie publica, magazine mixt, prestari serviciicatre populatie, autoservice, multiplicari tip Xerox, organizari de spectacole, prelucrarea lemnului, confectii metalice, transport marfuri, activitati de tip consignatie, activitati de import- export, alte activitati.

Totusi, obiectul principal de activitate al firmei inscris în Certificatul de Imatriculare corespunde codului CAEN 4711- comert cu amanuntul în magazine nespecializate, cu vanzare predominanta de produse alimentare, bauturi și tutun.

Structura unei organizatii este considerată cadrul sau scheletul acesteia.

Structura organizatorică reprezintă „ansamblul persoanelor și subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor previzionate". (O. Nicolescu)

O structură organizatională optimă trebuie să îndeplinească următoarele conditii:

a) să reflecte obiectivele și planul de actiune;

b) să oglindească autoritatea în măsură să administreze întreprinderea;

c) să evidentieze cadrul de desfăsurare al activitătilor;

d) să fie alcătuită din persoane foarte bine pregătite.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice organizatie indiferent dacă are sau nu caracter industrial, sunt: postul, functia, ponderea ierarhică (aria de control), compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

În opinia altor autori componentele sunt: postul, compartimentul, aria de control și delegarea de autoritate.

Posturile sunt „cărămizile" ce compun structurile organizatorice. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei. El poate fi definit ca „ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor și responsabilitătilor care revin unui salariat" (O. Nicolescu). Componentele postului formează asa-numitul „triunghi de aur" al organizării.

Totalitatea posturilor care prezintă aceleasi caracteristici formează o functie. Acestea pot fi de conducere sau de executie.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați condusi nemijlocit de un manager. Acest număr poate varia de la 4-8 subalterni pentru un manager de pe nivelul superior până la 20-30 pentru unul de la baza piramidei organizationale.

Ansamblul persoanelor ce efectuează sarcini omogene si/sau complementare contribuie la realizarea acelorasi obiective și sunt subordonate nemijlocit unui manager formează un compartiment. Ele pot fi operationale și functionale.

Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distantă de vârful piramidei organizatorice formează un nivel ierarhic. Într-o organizatie există de regulă trei niveluri manageriale: superior, de mijloc și inferior.

Relatiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări oficiale. Și acestea se divid în trei categorii: de autoritate, de cooperare și de control.

Postul reprezintă în opinia celor mai multi autori componenta cea mai importantă a structurii. De modul în care se realizează analiza și proiectarea acestora depinde de cele mai multe ori succesul unei organizatii.
Analiza postului reprezintă procesul prin care se determină sarcinile postului precum și caracteristicile și responsabilitătile ce sunt cerute unui individ pentru a realiza cu succes obligatiile ce-i revin. În urma analizei se realizează fisele de post care cuprind informatii privind descrierea postului și specificarea postului.

Societatea S.C. LUSY S.R.L., are un numar de 70 de angajati, din care 63 sunt productivi.

Societatea urmeaza sa angajeze 5 persoane calificate pentru obiectivele prezente și pentru alte ramuri de activitate (cum ar fi acvacultura), sau sa se promoveze persoanele cu experienta.

In fruntea ierarhiei se afla cei doi administratori, ambii cu studii superioare economice de specialitate, urmati de directorul economic, doi contabili, inspector de resurse umane, responsabil SSM, ingineri, soferi masini de mare tonaj, mecanici utilaje grele, paznici, nuncitori necalificati în constructii.

Circuitul documentelor în firma este simplu, la puctele de lucru se centralizeaza zilnic documentele primite de pe teren, și se predau administratorilor, apoi ajung la departamentul contabilitate, unde intra în sarcina celor doi contabili sa intocmeasca documentele finale aferente acestora.

Spre exemplificare: de la parcul auto se predau zilnic foile de parcurs, CMR-urile avizele de insotire a marfii, notele de livrare, precum și alte documtente specificate în legislatia și normele în vogoare, respectandu-se Conventiile și Acordurile privind circulatia de marfuri, ca apoi sa insoteasca facturile emise de firma catre clienti, în baza comenzilor transmise și confirmate de ambele parti, cat și a contractelor în curs.

Organigrama firmei este structura ierarhica a compartimentelor de conducere și subdiviziunile acestora.

Fig.nr. 3.1. Organigrama firmei S.C. LUSY S.R.L.

Capitolul 4.

Studiu de caz S.C. LUSY S.R.L.

Prin aceasta tema S.C. LUSY S.R.L. ne propunem sa analizăm posibilitatea de crestere a flexibilitatii productiei, de amplificare a adaptabilitatii acesteia la cerintele pietei interne și externe.

In acest sens, în cadrul firmei sunt prezentate mai multe variante, caracterizate prin urmatoarele aspecte:

Varianta 1 consta în mentinerea actualei structuri sortimentale, concretizate în fabricarea produselor din beton și semifabricate în care firma este specializata. Se estimeaza un profit lunar de 12.200 mii u.m. incasari valutare de 500 mii euro anual, o cifra de afaceri totala de 1250.000 mii u.m și un grad de utilizare a capacitatii de productie de 68%.

Varianta 2 se refera la asimilarea în fabricatie a unui nou produs prin renunatrea la producerea produsului 2. Studiile de marketing arata ca acest produs va fi solicitat foarte mult la export, situatie ce conduce la obtinerea unui profit de 12.000 mii u.m. lunar, la incasari valutare de 450 mii euro, un grad de utilizare a capacitatii de productie de 66% și o cifra de afaceri de 1200.000 mii u.m.

Varianta 3 face referire la renuntarea la fabricarea primelor două produse și asimilarea unui al patrulea produs foare solicitat, prin licenta, destinat în proportii aproximativ egale pietei interne și externe. Se estimeaza un nivel al profitului lunar de 15532 mii u.m., o cifra de afaceri anuala de 1.500.000 mii u.m. datorita, în principal pretului ridicat de vanzare, o utilizare a capacitatii de productie de 58% și incasari valuare de 300 mii euro.

Varianta 4 consta în mentinerea în fabricatie a primului produs, solicitat pe piata interna și asimilarea unui nou produs, foarte rentabil și pentru care exista cerere atat interna cat și externa pentru urmatorii 3- 4 ani. Profitul preconizat este de 90.000 mii u.m. anual, incasarile valutare de 500 mii dolari, iar cifra de afaceri de 1.700.800 mii u.m., și o utilizare a capacitatii de productie de 65%.

Se va determina varianta aptima, în conditiile în care se iau în calcul profitul anual, gradul de utilizare a capacitatii de productie, incasarile valutare din export, productivitatea muncii și cifra de afaceri

Analiza pe etape:

1. Identificarea problemei decizionale

Caracteristicile situației impun adoptarea unei decizii, care să permită ieșirea societății din impas; Intervin inevitabil, întrebările:

1) Ce trebuie făcut pentru a limita posibilitățile de intrare pe piata a unui concurent?

2) Cum ar trebui acționat pentru a menține stabilitatea pe piata?

3) Cum trebuie acționat pentru limitarea numărului de pierderii?

4) Cu cine și cum s-ar putea negocia în vederea colaborarii?

2. Obiective decizionale

– asigurarea supraviețuirii unitatii;

– evitarea unor pierderi substantiale;

– consumul inutil de materii prime;

– menținerea capacității de lucru pentru a putea colabora cu o alta unitate și a restabilirii situației.

3. Identificarea obiectivelor

În strânsă legătură cu criteriile decizionale, obiectivele decizionale costau în identificarea modalităților de acțiune care pot asigura:

– restabilirea legăturilor și a cooperării cu clientii;

– minimizarea pierderilor;

– regruparea unitatii pentru mentinerea echilibrului financiar;

– menținerea capacității de acțiune și conservarea forțelor până la momentul relansarii.

4. Criterii decizionale

K1 – identificarea rapidă a concurentei, în timp cât mai scurt timp

K2 – evitarea unor pierderi materiale din cadrul unității;

K3 – rezistenta pe piata;

K4 – menținerea capacității de acțiune până la momentul relansarii.

Din punct de vedere al importanței criteriilor decizionale se constată că valoarea criteriului K4 incumbă valorile celorlalte criterii, importanța lui fiind net superioară. Ținând cont de ipoteza anterioară matricea de selecție a criteriilor are următoarea configurație:

Stările condițiilor obiective

Situația din zona unde firma isi desfasoara activitatea este din ce în ce mai tensionată, deoarece pe piata urmeaza sa apara firme din ce în ce mai grupuate și bine organizate,putand astfel aparea următoarele situații (stări):

S1 – limitarea intrarii pe piata cu produse similare la pret mai mic, îi este repartizată probabilitatea P(S1)= 0,3;

S2- rezistența într-o zona de regrupare a mai multor firme, încercând un atac rapid la un momentul oportun, această stare are probabilitatea P(S2)= 0,5;

S3 -răspuns în forță, fără a aștepta suport și sprijin din cadrul altei unitati, și evitarea pe cat posibil a pierderilor P(S3)= 0,2.

Condiții asociate

– capacitatea concurentei pe piata unde ne desfasuram activitatea;

– capacitatea financiara pe termen lung;

– capacitate de mentinere și intrare pe piata cu produse similare;

Variante de acțiune

evitarea conflictelor intre unitati;

rezistenta pe piata prin regruparea unitatii;

posibilitatea de a restabili situatia și rezista unor alte produse;

regruparea unitatii.

Probabilități estimate

P – probabilitatea de a evita intrarea pe piata a noilor producatori:

a. foarte mare = 1

b. mare = 0,75

c. medie = 0,50

d. redusă = 0,25

e. nulă-0,00

R – consecințe asupra capacității de desășurare a activitatiiv (pierderi minime și siguranta financiara):

a. pierderi foarte reduse = 1,00

b. pierderi reduse =0,75

c. pierderi medii = 0,50

d. pierderi mari – 0,25

e. pierderi foarte mari = 0,10

Distribuția arborelui decizional.

Prima decizie „D” pe care administratorul societății trebuie să o adopte, este dacă părăsește piata în care isi desfasoara activitatea, în scopul găsirii unei zone mai sigure, sau, dacă rezistă în punctele ocupate în prezent, până la momentul asocierii

Astfel se conturează două cursuri:

firma se mentine pe piata deja ocupata pana la gasirea de noi oportunitati (D1C1);

unitatea părăsește zona, în scopul desfasurarii activitatii într-o zonă populata și mai dezvoltata care să permită noi clienti (D2C1);

Din fiecare curs de acțiune rezulta următoarele cazuri posibile:

A. Prin adoptarea deciziei „D1C1” pot rezulta următoarele cursuri posibile:

1. D1C2 – administratorul decide sa ramana pe piata actuala, cu dotarile și personalul deja existent, fara a apela la noi asociati.

1.1 Pot rezulta trei variante:

D1C21 – actioneaza în zona curenta, evitând angajările majore ;

D1C22 – intervine în punctele tinta, urmărind executarea livrarilor și executarii lucrarilor la un moment oportun;

D1C23 – decide sa reziste atacurilor, prin negocierea sau mediere, în vederea câștigării timpului necesar relansarii.

2. D1C3 – administratorul ia decizia de a rezista pana la o eventuala asociere după o regrupare a tuturor forțelor umane și materiale.Această decizie duce la alte două cursuri posibile de acțiune:

– D1C31 – interventia imediata după regrupare, în scopul slăbirii forței de penetrare a concurentei, urmând apoi să se retragă în punctul de sigranta

– D1C32 – atacul de scurtă durată asupra concurentei prin contraoferta, în scopul asigurării rezistenței;

B. Se adoptă decizia D2C1 în urma căreia administratorul încearcă părăsirea pietei deja concurente. În aceste condiții avem trei cursuri probabile de acțiune:

1. D2C2 – se urmărește părăsirea zonelor de concurenta și inceperea activitatii concomitent în alta zona, în vederea asocierii.

Dacă se adoptă decizia de la acest nivel vom avea trei posibilități de acțiune, corespunzătoare a trei decizii:

1.1 D2C21 – părăsirea zonei imediat prin reducerea livrarilor;

1.2 D2C22 – firma paraseste piata concurenta imediat, după o regrupare scurtă atat a fortei umane cat și materiale, după realizarea siguranței unei noi piete, cu sprijin propriu, prin interventii din alte surse cât să permită replierea situatiei;

1.3 D2C23 – părăsirea pietei se face la un moment
sigur, dupa restabilirea situației, după o regrupare prealabilă, în aceste condiții se poate ajunge la cursurile de acțiune, din cazul adoptării deciziei D2C2, evenimentele putând deveni cele de la paragraful corespunzător deciziei menționate;

2. D2C3 – societatea revine și pe piata initiala prin infiltrarea de produse.

Prin analiza celor relatate observam faptul, că avem o structură arborescentă cu nouă cursuri de acțiune posibile ca urmare a adoptării uneia sau alteia dintre decizii.

Structura arborelui decizional

Determinarea variantei optime.

Determinarea variantei optime se face pe baza calcului speranței matematice a celor 9 cursuri posibile reprezentate în arborele decizional, cu ajutorul relației:

În urma calculului rezultă următoarele valori:

D1C21 = (0x0,25)+(0,25×0,25)+ (0,50×0,50) =0,31

D1C22 = (0x0,25)+(0,25×0,25)+(0x0,10) =0,06

D1C23 = (0x0,25)+(0,25×0,25)+ (0,75×0,50) =0.43

D1C31 = (0x0,25)+(0,25×0,50)+ (0x0,25) = 0.12

D1C32 = (0x0,25)+(0,25×0,50)+ (0x0,10) = 0.12

D2C11 = (0,50×0,75)+(0,50×0,50)+(0,50×0,25) =0,74

D2C12 = (0,50×0,75)+(0,50×0,50)+(lxl) =l,62

D2C13 = (0,50×0,75)+(0,50×0,50)+(0,50×0,50) =0,87

D2C2 = (0,50×0,75)+(0,75×0ț75) =0,93

Ierarhizând valorile rezultate obținem:

D2C12 = 1,62;

D2C2 = 0,93;

D2C13 = 0,87;

D2C11 = 0,74;

D1C23 = 0,43;

D1C21= 0,31;

D1C31 = 0,12;

D1C32= 0,12;

D1C22 = 0,06;

Se observă cu ușurință, faptul că, varianta „D2C12” are valoarea maximă a speranței matematice fiind optimul decizional, în această situație de risc. Așadar administratorul societății ar trebui să aleagă varianta părăsirii pietei invadata de concurenta, rapid, după o regrupare scurtă a tuturor forțelor combinată cu realizarea siguranței financiare, fara a apela la sprijin, prin schimbarea strategiei pe termen scurt atat cat sa-i permită reorganizarea unitatii. Situatia de fapt este mult mai complexă și nu permite determinarea cu precizie a cursurilor de acțiune optime de aceea administratorul a ales în situația prezentată variantele decizionale D2C3 (0,93), D2C13 (0,87), împărțind lucru pe piete diferite. Rezultatele alegerii sale nu au fost cel mai favorabile posibil, consecințele fiind de rau augur pentru societate. Decizia adoptată a avut drept urmări:

– necesitatea de a reduce din personal;

– în incercarea de a acapara noi clienti a pierdut din cei deja existenti;

– 2 utilaje au suferit avarii severe;

– peste 10 mașini distruse;

– eșecul societății comerciale a avut drept urmare retragerea de pe piata, concedieri masive, scaderea activitatii și a performantei.

Capacitatea administratorului de a decide este influențată de situația și de presiunile din exterior iar de multe ori chiar dacă rațiunea ne indică într-o măsură evidentă, optimul, sau soluția cea mai bună, aceasta nu este și adoptată.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Optimul este un parametru ce ar trebui sa caracterizeze orice activitate indiferent de esență sau conținut. Prin natura ființei sale, omul trebuie să se perfecționeze, să și dorească să ajungă mai bun, mai performant și asta cu atât mai mult cu cât condițiile de mediul sau de situație îi sunt potrivnice.

Oamenii sunt tot timpul sub presiunea modificărilor care se produc în starea organizațiilor, iar „optimizarea procesului decizional” nu poate reprezenta decât o transformare benefică, baza unei întregii evoluții organizaționale. Dacă analizăm procesul de optimizare decizională din prisma avantajelor pe care îl oferă oamenilor, membrilor organizației, putem susține cu tărie afirmația conform căreia „optimizarea este implementată de către oameni, pentru oameni.”

Oferta dezvoltării tehnologice trebuie pusă în slujba capacităților umane de gestionare și utilizare a mijloacelor științifice oferite. Modelele de optimizare performante sunt cu siguranță cele generate de sistemele de calcul moderne, dar gestionate de către om. Abilitatea umană de fundamentare a deciziilor nu poate fi pusă la îndoială, în schimb capacitatea sa de optimizare a deciziilor nu se poate ridica în totalitate la randamentul pe care îl oferă implementarea soluțiilor informatice în procesele decizionale.

Adoptarea unui model decizional fundamentat pe baza unor suporturi de inteligență artificială, sau a unui model de optimizare clasic, rămâne o opțiune a fiecărui decident dar atingerea optimului trebuie să fie un imperativ. Modalitatea de optimizare în concepția militară modernă este mai puțin pusă în discuție, contând mult mai mult rezultatul, obiectivele și consecințele care decurg din acestea.

Cu toate acestea în condițiile în care spectrul câmpului de luptă stă sub semnul cibernetizării și automatizării, viteza de reacție a omului în procesele decizionale, trebuie să crească direct proporțional cu schimbările mediului în care acesta acționează. Sistemele de optimizare ce au la bază suport informatic, pe lângă faptul că realizează aproape perfect procesul de optimizare decizional, o fac foarte rapid, devenind astfel de neegalat. Viteza de determinarea a soluțiilor optime de către om este mult sub ceea ce ne oferă tehnica modernă și în acest sens devine aproape obligatorie utilizarea sistemelor programabile de optimizare.

Posibilitatea unei schimbări stă în mâinile noastre, iar propunerea de introducerea a unor simulatoare decizionale, a intensificării cercetării în domeniul optimizării decizionale ar trebui să devină preocupări de masă. Ca viitor administrator, consider drept necesitatea, axarea pregătirii manageriale, pe modalități de fundamentare și optimizare decizională moderne, care să permită formarea unor abilități de raționalizare și implementare a hotărârilor.

Personal, consider că sunt situații în care nu te poți decide la adoptarea unui model de optimizare decizională sau a altuia însă cu certitudine trebuie să o faci, atâta timp cât ești un lider în adevăratul sens al cuvântului, atâta timp cât conștientizezi că pe umerii tăi apasă așteptările celor care depind de tine, de decizia ta, și care fără îndoială în anumite situații ar da totul pentru ca tu să rămâi în viată. Din acest aparent simplu motiv, consider că orice model adoptat trebuie să aibă ca principal obiectiv schimbarea condiției sau a stării în care se găsesc cei conduși și în al doilea rând atingerea cerințelor și a obiectivelor organizaționale. Desigur sunt momente în care istoria și chiar realitatea din zilele noastre ne contrazice, dar nu trebuie uitat faptul că orice sistem este perfectibil și interschimbabil.

În condițiile în care oamenii sunt priviți ca „resurse”, fie și umane, iar procesare a informațiilor în organizații nu este cea satisfăcătoare, consider că orice tentativă de definire și implicit de implementare a unui model de optim decizional trebuie să se manifeste în sfera îmbunătățirii condiției umane, a modificării stării în care aceștia ființează. De ce susțin acest lucru?

În primul rând pentru că sunt adeptul teoriei conform căreia optimizarea decizională trebuie să se axeze pe schimbarea condiției umane care să ducă apoi la atingerea unui maxim al obiectivelor, sau la obținerea progresului organizațional.

În al doilea rând pentru că orice proces de optimizare fie el și decizional, este posibil datorită capacității umane, iar ca acesta să fie performant, este imperativ crearea unor condiții astfel încât ființa umană să creeze, să proceseze soluții pentru realizarea acelui optim.

Și nu în ultimul rând pentru simplul fapt că organizațiile există datorită nouă, datorită oamenilor, și au rolul de a ne crea toate facilitățile necesare dezvoltării în ansamblu, a întregii noastre existențe.

Plecând de la cele prezentate in prezenta lucrare, putem trage următoarea concluzie: LUAREA DECIZIEI ESTE O ARTĂ DE GĂSIRE A COMPROMISELOR.

Bibliografie

LUCRĂRI DE REFERINȚĂ

Androniceanu A. – Management public, Editura Economică, 1999

Charles B. Dygert, Richard A. Jacobs –Managementul culturii organizationale pasi spre succes, tradus de Cristina Popa, Editura Polirom 2006;

Dumitrache Caracota, Constantin Razvan Caracota, George Daniel Papari – Fundamentarea deciziilor în previzionare, Editia a II-a revizuita și actualizata, Editura Fundatiei „Andrei Saguna” Constanta 2008;

Marius Dalota, Liliana Donath – Planul de afaceri al firmei, instrument de management, Editura Sedona 1995;

Nicolae Cernaianu – Managementul firmei, Editura Universitaria Craiova 2007;

Nicolescu O. – Managementul marketingului, Supliment Tribuna Economică, cap. 3, București, 1992;

Nicolescu 0. – Management comparat, Editura Economică, București, 1999;

Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, București, 1999;

Verboncu I. – Cum conducem?, Editura Tehnică, București, 1999;

Verboncu I. – Management strategic, Editura All-Beck, București, 1999;

ZorlențanT., Burduș E., Căprărescu Ghe. – Managementul Organizației, Editura Economică, 1998

Legea nr. 500/2002 a finantelor publice .

News

http://www.wikipedia.org

http://financiar.profitromania.ro