Particularitati ale Sistemului de Calitate Conform Standardului Jar Ops la Sc

=== l ===

CUPRINS

INTRODUCERE

Transportul reprezintă o latură a activității economice a societății românești, organizată în scopul învingerii distanțelor. Prin activitatea de transport se realizează deplasarea în spațiu a bunurilor sau a oamenilor în vederea satisfacerii nevoilor materiale și spirituale ale societății omenești.

Prin transportul de persoane, se acoperă nevoia de deplasare a indivizilor, atât în scop personal cât și particular, se stabilesc o serie de contracte între oamenii de peste tot. În ceea ce privește transportul de bunuri se realizează distribuția mărfurilor, se pun în legătura punctele de ofertă cu cele de cerere, se stabilesc o serie de legături între zone diferite de pe Terra.

În zilele noastre transporturile internaționale au devenit efectiv o componentă tot mai importantă, astfel rezultând o creștere și diversificare a ofertei de servicii corespunzător unor evoluții similare ale nevoii de servicii. Accesul la serviciile publice este nediscriminatoriu pentru categoriile populației cărora le sunt destinate, considerându-se că profitul nu ar trebui sa fie obiectivul cel mai important în furnizarea serviciilor transport.

Pornind de la caracteristicile generale care diferențiază calitatea serviciilor de transport de cea a produselor (intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea, perisabilitatea și lipsa proprietății) sunt conturate principalele acțiuni pentru instituirea unui sistem eficient de management a calității în transporturi. În scopul creșterii calității de performanță și de conformitate a serviciilor sunt identificați indicatori care să caracterizeze oferta în transporturile feroviare de călători.

Pornind de la această premiză am alcătuit o lucrare bazată pe sistemele de calitate în firmele de transport, urmând ca apoi să-mi încep analiza, specifică profilului meu, pentru firma S.C. C.N. Tarom S.A.

Titlul lucrării mele este "Particularități ale sistemului de calitate conform standardului JAR-OPS la S.C. C.N. Tarom S.A." și am ales această temă datorită faptului că de-a lungul celor trei ani în care am studiat economia turismului din cadrul universității Româno-Americane, mi s-a prezentat importanța pe care o are calitatea în serviciile oferite de o companie în care sunt oferite numai servicii.

Lucrarea mea este structurată pe patru capitole ce prezintă societatea Tarom și sistemele de calitate după care funcționează firma.

În primul capitol am făcut o prezentare a companiei Tarom, explicând statutul juridic pe care îl deține, organizarea companiei, ofertele și tarifele acesteia, iar în final am prezentat clientela și concurența, astfel, atingând toate punctele de interes general despre compania națională Tarom.

Capitolul doi prezintă o analiză a situației economico-financiare înregistrată în perioada 2004-2008 de către compania națională Tarom. Am folosit indicatori absoluți, relativi și medii pentru a observa evoluția cifrei de afaceri, a veniturilor, a cheltuielilor, a profitului net și brut și la final am analizat rata rentabilității pentru a prezenta concret evoluția companiei naționale Tarom în perioada 2004-2008.

Cum spuneam că o foarte mare importanță o are calitatea în serviciile din domeniul turistic, am folosit această temă în capitolul trei, prezentând sistemul de calitate al companiei naționale Tarom conform standardului JAR-OPS. În primă fază v-am făcut cunoștință cu standardul JAR-OPS, apoi v-am prezentat politica de calitate după care funcționează compania națională Tarom, pentru ca apoi să vă prezint programul de asigurare al calității care este foarte important și pentru care se stabilesc anumite acțiuni de monitorizare și corectare, iar în final am prezentat modalitățile și importanța trainingului în ceea ce privește sistemul de calitate.

În final am abordat tema manualului de calitate pe care îl folosește compania națională Tarom. Aici am prezentat toți indicatorii de calitate folosiți, descrierea managementului și responsabilitățile pe care le au toți cei care asigură calitatea, am expus documentația sistemului de calitate. Un rol important în calitate este și acela de audit, astfel, în ultima parte a acestui capitol am prezentat auditul pentru calitate cu toate acțiunile de prevenire și corectare de care se ocupă un audit.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI S.C. C.N. TAROM S.A.

1.1. TAROM – prezentarea companiei, statut juridic

Tarom este principala companie aeriană din România, cu o îndelungată tradiție în domeniu.

Tarom își are originile în anul 1920. Acela a fost anul în care s-a creat Compania Franco-Română Pentru Navigație Aeriană (CFRNA). Compania folosea avioane franceze POTEZ pentru a transporta călători, marfă și poștă, de la Paris la București, via multe orașe din Europa.

Compania TAROM – Transporturile Aeriene Române – a fost înființată la 18 septembrie 1954. La câțiva ani după lansare, TAROM opera deja către aproape toate țările europene. În 1966, TAROM a efectuat primul zbor peste Atlantic.

Începând cu anul 1974 a realizat primul zbor către Sydney via Calcutta și a introdus zboruri regulate spre New York și Beijing.

În anul 1990, în vederea alinierii la criteriile de performanță ale economiei libere de piață, TAROM a dat startul unui nou program strategic.

Competiția mondială a reprezentat un real stimulent pentru TAROM, fapt ce a determinat alinierea serviciilor oferite de TAROM la nivelul standardelor internaționale având în vedere faptul că unele din cele mai importante companii aeriene din lume operau deja zboruri spre București.

Compania TAROM este membră a următoarelor organizații/organisme internaționale ale aviației:

IATA (International Air Transport Association) – din 22.04.1993

IATA este cea mai importantă organizație internațională care reprezintă interesele transportatorilor aerieni la nivel global, coordonează serviciile și activitatea care vizează standardele, eficiența productivitatea și noutățile tehnice din domeniul transportului aerian.

MITA (Multilateral Interline Traffic Agreements/ Passengers and Cargo) – din 31.03.1994

WACRA (Worldwide Airlines Customer Relations Association) – din 1995

Organizația promovează schimbul de idei între companiile membre pe probleme care vizează relația cu clienții. Totodată aceasta intermediază raporturile cu IATA, ATA (Air Transport Association), IAPA (International Airlines Passengers Association) în acest domeniu.

AEA (Association of European Airlines) – din 01.07.2000

Asociația protejează și reprezintă interesele companiilor aeriene europene în cadrul Conferinței Aviației Civile Europene (ECAC), față de Uniunea Europeană și orice alte instituții multinaționale implicate în probleme care prezintă interes pentru membrii AEA și, în măsura în care este cazul, față de guverne individuale.

ICH (IATA Clearing House) – din 01.10.2006.

TAROM este certificat IOSA (IATA Operational Safety Audit) din luna martie 2007. La sfârșitul lunii martie 2007 Compania TAROM a primit din partea IATA certificarea IOSA (IATA Operational Safety Audit) prin care se atestă respectarea standardelor globale de siguranță a zborului.

Programul IOSA este un sistem de evaluare recunoscut și acceptat internațional destinat verificării sistemului de management operațional și de control al unei companii de transport aerian.

IOSA utilizează principiile internaționale ale auditului de calitate iar auditurile se realizează într-un mod standardizat și consistent. IATA a creat un standard aplicabil internațional (IOSA Standards Manual) pe care toate companiile membre trebuie să îl respecte pentru a rămâne membre ale organizației.

Auditul IOSA se concentrează asupra zonelor cheie din cadrul unei companii aeriene: organizarea și conducerea companiei, operațiunile de zbor, controlul operațional, operațiunile la sol, întreținerea aeronavelor, operațiunile cargo, siguranța cabinei de pasageri și securitatea aeronautică.

Până în acest moment există 144 de companii aeriene care sunt certificate IOSA, certificarea trebuind reînnoită la fiecare doi ani.

Certificarea IOSA plasează TAROM în elita transportului aerian internațional prin respectarea celor mai stringente standarde de siguranță și calitate, în beneficiul clienților noștri.

1.2.Organizarea și funcționarea companiei S.C. C.N. Tarom S.A.

Componența organelor de conducere ale companiei TAROM este următoarea: Adunarea Generală a Acționarilor (OMT 821/04.09.2007); Consiliul de Administrație (OMT 829/06.09.2007); Consiliul Director Executiv.

Adunarea Generală a Acționarilor (OMT 821/04.09.2007) este alcătuită din reprezentant MT – consilier – DGAvC Ionescu Mihai-Victor; reprezentant CN AIHCB S.A. Iordache Valentin; dir. gl. – RAR Crăpătureanu Ovidiu; reprezentant ROMATSARA Frâncu Aleodor Marian; reprezentant MIRA Nițescu Valeriu Roger.

Consiliul de Administrație (OMT 829/06.09.2007) are ca asociați pe: Bîrlă Gheorghe – președinte – dir. gl. TAROM; Canangiu Cătălin – reprezentant MEF; Tanczos Barna – membru – secretar de stat –MT; Macec Valentin – membru; Grigore Maria Magdalena – membru; Tănase Ion Gabriel – membru; Donciu Cristina Florentina – membru – consilier – D. Av.C/MT

Consiliul Director Executiv Bîrlă Gheorghe este alcătuit din:- dir. gl. TAROM; Brutaru Ruxandra – dir. gl. adj.; Odobescu Rodica – dir. gl. adj.; Mareși Caravan – dir. fin.; Becerescu Cristian – dir. tehnologii informatice, evaluări statistice și prognoze; Georgescu Sorin – dir. marketing și vânzări; Radovanovici Șerban – dir. Tehnic; Ilău Adrian – dir. operațiuni zbor.

Structura de personal a companiei TAROM respectă în general categoriile de personal specifice activității de transport aerian, și anume: Piloți; Însoțitori Zbor; Personal Tehnic de Întreținere și Reparații; Personal Operațiuni Sol; Personal Vânzări și Ticketing; Funcționari; Administrativ; IT; Financiar.

Conform organigramei, structura organizatorică a C.N. „A.I.B.O.” S.A. cuprinde: Adunarea generală a acționarilor; Consiliul de administrație; Conducerea executivă a companiei este formată din: Directorul general; Directorul general adjunct; Directorul economic; Directorul operațional; Directorul tehnic; Directorul dezvoltare Și Directorul de marketing.

Departamentele companiei TAROM sunt: Direcția operațiuni zbor care dispune de 222 piloți, 266 însoțitori de bord, 6 dispeceri navigație; Departamentul control operațiuni cu 23 angajați; Direcția Tehnică cu 622 angajați și Departamentul operațiuni sol: 258 angajați.

Direcția operațiuni zbor se ocupă de efectuarea și planificarea zborurilor, întocmirea documentației aferente unei companii aeriene.

Departamentul control operațiuni se ocupă cu asigurarea serviciul de informare a zborului pentru aeronavele care decolează / aterizează de pe / pe aeroport (condițiile meteorologice, pista în serviciu, elemente de trafic aerian, etc.).

Departamentul operațiuni sol care pune la dispoziția echipajelor care operează de pe / pe aeroport documentele de informare (meteorologica, aeronautica, restricții de zbor, etc.).

1.3. Oferta și tarifele practicate de compania S.C. C.N. Tarom S.A.

TAROM menține și dezvoltă parteneriate cu cele mai renumite companii externe pentru o mai bună acoperire a nevoilor călătorilor. Pe lângă cele 150 de contracte bilaterale cu companii din întreaga lume, TAROM s-a orientat și către parteneriate code-share cu alte companii de marcă pentru a veni în întâmpinarea clienților. 

Companiile partenere sunt: Aeroflot (Moscova, Madrid, Barcelona, Valencia), Air Europa (Madrid, Palma de Majorca, Tenerife, Vigo), Air France (Paris), Air Moldova (Chișinău), Alitalia (Roma, Milano, Venetia, Bari), Austrian Airlines (Viena), Bulgaria Air (Sofia ), Brussels Airlines (Bruxelles), Cyprus Airways (Larnaca), Fly Baboo (Zurich, Geneva), KLM Royal Ddutch Airlines (Amsterdam, Cluj, Timișoara, Sibiu, Iași), Lot Polish Airlines (Warsovia), Royal Jordanian (Amman), Syrian Arab Airlines (Damasc).

În 1992 TAROM a demarat un proces intensiv de modernizare a flotei.

Două aeronave AIRBUS A-310 au fost achiziționate în 1992, două aeronave BOEING 737 în 1993, iar alte trei aeronave BOEING 737 în 1994.

Începând cu anul 1998, flota TAROM s-a îmbogățit cu șapte aeronave ATR 42-500 pentru curse interne și regionale, precum și cu alte 4 aeronave BOEING 737.

Finanțarea acestui ambițios program strategic nu a fost o sarcină ușoară: din 1992 TAROM a investit mai mult de 350 de milioane USD în achiziționarea de noi aeronave și echipamente. TAROM intenționează să continue acest proces de modernizare prin achiziția de noi aeronave performante.

TAROM operează în prezent pe zborurile externe și interne cu o flotă compusă din 26 aeronave:

– 3 aeronave BOEING B737-800: Capacitate : 186; Viteza de croaziera : 850 Km/h; Anvergura : 35.79 m; Lungime : 39.50 m; Greutate maxima : 65.3 t / 72.5 t; Distanta max. de zbor : 5.420 km.

– 4 aeronave BOEING 737-700: Capacitate : 14 B + 102 Y; Viteza de croaziera : 837 Km/h; Anvergura : 34.3 m; Lungime : 33.6 m; Greutate maxima : 68 t / 65.7 t; Distanta max. de zbor : 6.000 Km.

– 4 aeronave BOEING 737-300: Capacitate : 26 B + 84 Y / 10 B + 114 Y; Viteza de croaziera : 795 Km/h; Anvergura : 28.9 m; Lungime : 33.4 m; Greutate maxima : 56.472 t / 60.1 t; Distanta max. de zbor : 3.900 km / 4.600 Km.

– 4 aeronave AIRBUS A318-111: Capacitate : 14B +99Y (sau 120 Y); Viteza de croaziera : 850 Km/h; Anvergura : 34.10 m; Lungime : 31.45 m; Greutate maxima : 59.4 / 68.4 t; Distanta max. de zbor : 2.780 km.

– 7 aeronave ATR 42-500: Capacitate : 10 B + 38 Y; Viteza de croaziera : 474 Km/h; Anvergura : 24.56 m; Lungime : 22.68 m; Greutate maxima : 18.6 t; Distanta max. de zbor : 1.778 Km.

–  aeronave ATR 72-500: Capacitate : 68 S; Viteza de croaziera : 500 Km/h; Anvergura : 27.05 m; Lungime : 27.16 m; Greutate maxima : 22.8 t; Distanta max. de zbor : 1.778 Km.

– 2 aeronave AIRBUS A310-325: Capacitate : 20B +189Y; Viteza de croaziera : 864 Km/h; Anvergura : 43.90 m; Lungime : 46.665 m; Greutate maxima : 164 t; Distanta max. de zbor : 9.600 km.

Compania aeriană Tarom a lansat tarife promoționale pe rute interne, începând de la 34 euro, valabile pentru achiziția online de pe site-ul companiei.

De asemenea, Tarom lansează o ofertă specială și pentru destinația Salzburg, cu tarife speciale începând de la doar 128 euro cu toate taxele incluse, pentru bilete dus – întors.

Compania aeriană naționala Tarom deținea o cotă de piața de circa 80% la sfârșitul primului semestru al anului 2009 pe cursele domestice.

Compania aeriana Tarom introduce, începând din 16 ianuarie, bilete la prețul de 9 euro (plus taxe de aeroport) pe destinațiile Amsterdam, Salzburg, Zurich, Londra și Lyon.

Biletele din cadrul acestei oferte pot fi achiziționate pană la data de 31 ianuarie 2010 și pot fi utilizate (plecare din București) în perioada 25 – 31 ianuarie 2010.

Compania naționala Tarom a înregistrat, anul trecut, venituri de 1,11 miliarde lei (2,62 miliarde euro) și pierderi de circa 91 milioane lei (21,5 milioane euro), pe fondul crizei economice globale, potrivit datelor furnizate de companie.

  În traficul internațional de pasageri, TAROM practică următoarele categorii de tarife:

A. Tarife oficiale (publicate în manualele de specialitate și distribuite prin sistemele computerizate de rezervări – CRS), care pot fi :

1. Tarife IATA (IATA= Asociația Internaționala a Transportului Aerian) sunt negociate de companiile membre și se înregistrează în sistemul IATA, în general, cu ocazia Consfătuirilor de Coordonare Tarifară .

2. Tarife de companie (tip “Carrier Coded Fares”) nu se înregistrează în cadrul sistemului IATA, ele fiind negociate între companiile partenere și autoritățile aeronautice din țările respective, în funcție de prevederile specifice ale acordurilor aeriene interguvernamentale.

Aceste tarife, care sunt inferioare celor IATA, reprezintă oferte speciale ale unor transportatori și reflectă, în general, nivelul de vânzare al pieței, conținând restricții specifice de rută, transportator, documentație, loc de vânzare, etc.

În ultimii ani, în contextul liberalizării cadrului legislativ al transportatorului aerian internațional, accentuării concurenței și supra capacitării ofertei operatorilor, distribuția tarifelor de companie a cunoscut o evoluție explozivă, constituind instrumente eficiente de atragere a traficului, prin avantajul pe care îl reprezintă de a fi aprobate, înregistrate și distribuite rapid.

B. Tarife de piața

Spre deosebire de tarifele oficiale, nu constituie subiectul unor negocieri între companiile membre IATA sau între companiile partenere (excepție făcând doar contractele BSA -”Blocked Seats Agreement”- care pot prevedea coordonarea tarifară, inclusiv în ceea ce privește tarifele de piață) și nu au o distribuție universală (prin manuale, CRS-uri).

Tarifele de piață realizează, în fapt, o îmbunătățire a întregului sistem de tarife practicat pe o anumită piață, prin diversificarea ofertei tarifare în funcție de o varietate de condiții: tipul călătoriei (afaceri, excursie, grup, cu aranjament turistic inclus , etc.), categorii de trafic, durata sejurului, vârsta, etc.

Nivelul tarifelor de piață se stabilește în baza condițiilor specifice ale pieței și în funcție de segmentele de trafic vizate pentru a fi atrase sau menținute la transport, permițând o adaptare operativă și permanentă a ofertei proprii la cea concurențiala.

Distribuția acestor tarife se realizează direct de către Compania TAROM la agenții de vânzări, colaboratori de pe piețele externe, iar vânzarea lor poate fi făcuta inclusiv de agențiile TAROM din străinătate, acolo unde există drepturi de vânzare.

Criteriile de stabilire a structurilor tarifare, nivelurilor și condițiilor de aplicare țin de:

– distanța rutei, potențialul economic al piețelor, evoluția monedei locale, modificări ale elementelor de costuri de operare cu efecte la nivel mondial, etc. (pentru niveluri) ;

– rezoluții IATA cu caracter obligatoriu și/sau orientativ, structura specifică de trafic etc. (pentru structuri/condiții de aplicare).

1.4. Clientela companiei S.C. C.N. Tarom S.A.

Clienții companiei Tarom sunt interni și internaționali.

Clienții interni circula pe rutele bine-cunoscute din România: Sibiu, Cluj-Napoca, Timișoara, Sibiu, Iași etc. Clienții internaționali circulă pe rutele asigurate de compania Tarom și partenerii acesteia cum ar fi: Moscova, Madrid, Barcelona, Valencia, Madrid, Palma de Majorca, Tenerife, Vigo, Paris, Chișinău, Roma, Milano, Veneția, Bari, Viena, Sofia, Bruxelles, Larnaca, Zurich, Geneva, Amsterdam, Warsovia Amman etc.

TAROM deține o cotă de piața de 75% pe cursele interne și deci 75% din clienții interni, ceea ce face ca această companie să fie foarte căutată atât de clienții interni cât și de cei internaționali.

Clasele companiei determină și ele două tipuri de clienți și anume: business și economic (fiind mai avantajoasă pentru orice client care dorește să călătorească).

1.5. Concurenții companiei S.C. C.N. Tarom S.A.

Piața zborurilor interne, dominată în acest moment de Tarom, se va dinamiza în următorii ani prin creșterea competiției venită atât din partea companiei de linie regulată Carpatair, cât și din partea unor noi jucători, precum companiile aeriene low-cost MyAir și Blue Air.

Low-cost-urile vor să concureze cu Tarom-ului pe cursele interne.

Blue Air este prima companie aeriană din România care operează zboruri în sistem de low-cost având capital 100% privat românesc. Compania și-a început activitatea pe Aeroportul Internațional Aurel Vlaicu (situat la 10 km de centrul orașului), în data de 13 decembrie 2004. Scopul companiei Blue Air este de a transforma transportul aerian într-un serviciu accesibil tuturor categoriilor de pasageri. Blue Air este autorizată să efectueze zboruri regulate interne și internaționale de pasageri, zboruri de tip charter la cerere, zboruri internaționale de pasageri de tip charter și transporturi cargo. 

Flota Blue Air este constituită în prezent din cinci aeronave moderne, două Boeing 737, serie 300 având o capacitate de 144 de locuri (înregistrata ca YR-BAA) și respectiv 136 locuri (înregistrata ca YR-BAC), un Boeing 737-500, având capacitatea de 123 locuri (înregistrată ca YR-BAB) și două Boeing 737-400 cu o capacitate de 167 (înregistrată ca YR-BAD) și, respectiv, 162 de locuri (înregistrată ca YR-BAE).

Myair este compania aeriană ce oferă cele mai multe rute din România către Italia dar și către alte destinații din Europa. Suntem aici pentru a vă oferi o alternativă de transport sigură, rapidă și ieftină către cele mai cunoscute destinații.

Flota Myair este alcătuită din cele mai noi și moderne avioane Bombardier CRJ900 și Airbus A320 pentru ca dumneavoastră să călătoriți în siguranța, acestea oferind cel mai înalt nivel de securitate tehnică.

Wizz Air este o companie de transport aerian orientată către valoare și concentrată asupra modernizării permanente a deplasării călătorilor. Obiectivul nostru este acela de face din călătoria cu avionul o modalitate abordabilă de transport pentru cetățenii Europei Centrale și de Est, precum și de a oferi o experiența nouă de zbor tuturor călătorilor din Uniunea Europeană. Pentru a face din "experiența Wizz Air" o experiența remarcabilă în privința serviciilor și a raportului dintre preț si calitate, sunt puse la lucru tehnologii de ultimă oră.

Wizz Air este consecventă în exploatarea unor aparate de zbor noi, de cea mai bună calitate în clasa tehnologică din care fac parte, a căror operațiuni de întreținere sunt asigurate de către Lufthansa Technik, una dintre cele mai importante companii de întreținere din lume. Prin aceasta, compania poate atinge în mod constant un înalt standard de deservire a călătorilor. Wizz Air deține o flotă tânăra de aparate Airbus A320 cu 180 de scaune de piele la bord.

CAPITOLUL II

ANALIZA SITUAȚIEI ECONOMICO-FINANCIARE A COMPANIEI TAROM ÎNREGISTRATĂ

ÎN PERIOADA 2004-2008

Pentru a caracteriza evoluția uni fenomen, din termenii unei serii cronologice, se calculează un sistem de indicatori. După modul de calcul și de exprimare, acești indicatori pot fi indicatori absoluți, indicatori relativi și indicatori medii.

Pentru a determina evoluția companiei TAROM, vom urmări evoluția cifrei de afaceri, a veniturilor totale, a cheltuielilor totale, a prețului brut, a prețului net și a ratei rentabilității, înregistrate în perioada 2004-2008 cu ajutorul indicatorilor absoluți, relativi și medii.

2.1. Analiza evoluției cifrei de afaceri a companiei S.C. C.N. Tarom S.A.

Cifra de afaceri reprezintă totalul vânzărilor realizate (facturate) pe parcursul unui exercițiu fiscal. Cifra nu include TVA-ul facturat.

Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operațiunile comerciale efectuate de firmă, respectiv vânzarea de mărfuri și produse într-o perioadă de timp determinată. În cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare și veniturile excepționale.

În tabelele următoare este prezentată analiza cifrei de afaceri a companiei TAROM în funcție de indicatorii absoluți, relativi și medii.

Tabelul 2.1. Analiza cifrei de afaceri în perioada 2004-2008

cu ajutorul indicilor absoluți și relativi

Sursa: www.mfinante.ro

În urma analizei pe baza indicatorilor absoluți cu bază fixă, se constată o scădere a cifrei de afaceri în perioada 2004-2005 cu 13526593 lei, pentru ca în perioada 2004-2006 să se înregistreze o creștere a cifrei de afaceri cu 11721659 lei.

Analizând evoluția cifrei de afaceri a companiei TAROM cu ajutorul indicatorilor relativi cu bază în lanț, se constată faptul că cea mai mare creștere s-a înregistrat în anul 2008 față de 2007 de 1,0885 ori, având un ritm de creștere de 8,85% și cu o valoare absolută a unui procent din ritm de 8674016,3.

Tabelul 2.2. Analiza cifrei de afaceri în perioada 2004-2008

cu ajutorul indicilor medii

Nivelul mediu pe un an al cifrei de afaceri este de aproximativ 848840492,6 lei. Conform modificării medii absolute, cifra de afaceri a crescut în perioada 2004-2008 cu o medie anuală de 33183709,75 lei.

Ceea ce presupune că, în anul 2008 față de anul 2004, cifra de afaceri a crescut cu un indice mediu de 1,0386, ceea ce reprezintă un ritm mediu de creștere de 3,86.

Graficul 2.1. Cifra de afaceri a companiei TAROM

în perioada 2004-2008

În graficul prezentat se observă că cifra de afaceri a companiei TAROM a avut o ușoară scădere în perioada anului 2005, urmată de creșteri în anul 2006, 2007, iar în anul 2008 ajungând la valoarea maximă de 944202571 lei.

2.2. Analiza evoluției veniturilor totale ale companiei S.C. C.N. Tarom S.A.

Veniturile totale constituie creșterile beneficiilor economice înregistrate pe parcursul exercițiului contabil sub forma de intrări sau creșteri ale activelor sau descreșteri ale datoriilor, care se concretizează în creșteri ale capitalului propriu, altele decât cele rezultate din contribuții ale acționarilor.

În tabelele următoare este prezentată analiza veniturilor totale ale companiei TAROM în funcție de indicatorii absoluți, relativi și medii.

Tabelul 2.3. Analiza veniturilor totale în perioada 2004-2008

cu ajutorul indicilor absoluți și relativi

Sursa: www.mfinante.ro

Cu ajutorul indicatorilor absoluți cu bază în lanț, se observă o scădere a veniturilor totale în perioada 2004-2005 cu 50008434 lei, pentru ca în perioada 2005-2006 să se înregistreze o creștere cu 90263830 lei, iar o a doua creștere se observă în perioada 2007-2008 cu 284237302 lei, cea mai mare sumă a veniturilor totale din perioada 2004-2008.

Indicatorii relativi cu bază fixă ne ajută să vedem că cea mai mare creștere s-a înregistrat în anul 2008, față de 2007 de 1,37 ori, având un ritm de creștere de 37%.

Tabelul 2.4. Analiza veniturilor totale în perioada 2004-2008

cu ajutorul indicilor medii

Cu ajutorul analizei indicatorilor medii, se constată că nivelul mediu pe un an al veniturilor totale este de aproximativ 1120738240 lei, ceea ce presupune că în anul 2008 față de anul 2004, veniturile totale ale companiei TAROM au crescut cu un indice mediu de 1,82%, ceea ce reprezintă un ritm mediu de creștere de 8,19.

Graficul 2.2. Veniturile totale ale companiei TAROM

în perioada 2004-2008

Se observă cu ajutorul graficului că veniturile totale ale companiei TAROM au înregistrat oscilații de-a lungul perioadei 2004-2008, valorile minime fiind în anul 2005 și 2007, ca apoi să înregistreze cea mai mare valoare în 2008.

2.3. Analiza evoluției cheltuielilor totale ale companiei S.C. C.N. Tarom S.A.

Cheltuielile reprezintă consum de resurse (mijloace de producție, forța de muncă, mijloace bănești) pentru satisfacerea unor necesități de producție sau individuale. Diminuări ale beneficiilor economice pe perioada exercițiului financiar, sub forma ieșirilor sau scăderilor de active sau a creșterilor de pasive care au ca rezultat diminuări ale capitalului propriu, altele decât cele legate de sumele distribuite participanților la capitalul propriu.

În tabelele următoare este prezentată analiza cheltuielilor totale ale companiei TAROM în funcție de indicatorii absoluți, relativi și medii.

Tabelul 2.5. Analiza cheltuielilor totale în perioada 2004-2008

cu ajutorul indicilor absoluți și relativi

Sursa: www.mfinante.ro

În urma analizei pe baza indicatorilor absoluți cu bază fixă, se constată o scădere a cheltuielilor totale în perioada 2004-2005 cu 2485498 lei, pentru ca în perioada 2004-2006 să se înregistreze o creștere a cifrei de afaceri cu 437809357 lei.

Analizând evoluția cheltuielilor totale ale companiei TAROM cu ajutorul indicatorilor relativi cu bază fixă, se constată faptul că cea mai mare creștere s-a înregistrat în anul 2008 față de 2007 de 1,44852 ori, având un ritm de creștere de 44,85%.

Tabelul 2.6. Analiza cheltuielilor totale în perioada 2004-2008

cu ajutorul indicilor medii

Nivelul mediu pe un an al cheltuielilor totale este de aproximativ 1087769896 lei. Conform modificării medii absolute, cheltuielile totale au crescut în perioada 2004-2008 cu o medie anuală de 437809357 lei. Ceea ce presupune că, în anul 2008 față de anul 2004, cifra de afaceri a crescut cu un indice mediu de 1,097062, ceea ce reprezintă un ritm mediu de creștere de 9,7062.

Graficul 2.3. Cheltuielile totale ale companiei TAROM

în perioada 2004-2008

În graficul prezentat se observă o scădere a cheltuielilor în anul 2005, urmată de creșteri în anul 2006, 2007, iar în anul 2008 ajungând la valoarea maximă de 1413929225 lei.

2.4. Analiza evoluției profitului brut (net) al companiei S.C. C.N. Tarom S.A.

Profit este un indicator sintetic ce reprezintă venitul sau câștigul obținut ca urmare a unei activități eficiente din punct de vedere economic. Venitul total minus costul total. Generic vorbind, reprezintă beneficiul obținut ca rezultat al investirii de capital. In sens larg, soldul (diferența) rămas(ă) după deducerea cheltuielilor efectuate de către un agent economic din veniturile astfel obținute.

Profit brut este diferența dintre încasările totale brute și totalul cheltuielilor unei întreprinderi (inclusiv obligațiile fiscale din TVA).

În tabelele următoare este prezentată analiza profitului brut al companiei TAROM în funcție de indicatorii absoluți, relativi și medii.

Tabelul 2.7. Analiza profitului brut (net) în perioada 2004-2008

cu ajutorul indicilor absoluți și relativi

Sursa: www.mfinante.ro

Cu ajutorul indicatorilor absoluți cu bază în lanț, se observă două scăderi a profitului brut în perioadele 2004-2005 cu 47522936 lei și în 2007-2008 cu 79003287 lei.

Indicatorii relativi cu bază fixă ne ajută să vedem că cea mai mare scădere s-a înregistrat în anul 2008, față de 2007 de 0,1229 ori, având un ritm de creștere de -112,29%.

Tabelul 2.8. Analiza profitului brut (net) în perioada 2004-2008

cu ajutorul indicilor medii

Nivelul mediu pe un an al profitului brut este de aproximativ 32968343 lei. Conform modificării medii absolute, profitul brut a scăzut în perioada 2004-2008 cu o medie anuală de 16444766 lei. Ceea ce presupune că, în anul 2008 față de anul 2004, profitul brut a crescut cu un indice mediu de 0,5886, ceea ce reprezintă un ritm mediu în scădere de 0,5886.

Graficul 2.4. Profitul brut (net) a companiei TAROM

în perioada 2004-2008

Se observă că profitul brut a avut două mari scăderi în anul 2005 și cea mai gravă în anul 2008, cu o valoare de -6313469 lei. Acest fapt se datorează apariției pe piață a trei mari concurenți: Blue Air, Myair și Wizz Air.

Profit este un indicator sintetic ce reprezintă venitul sau câștigul obținut ca urmare a unei activități eficiente din punct de vedere economic. Venitul total minus costul total. Generic vorbind, reprezintă beneficiul obținut ca rezultat al investirii de capital. In sens larg, soldul (diferența) rămas(ă) după deducerea cheltuielilor efectuate de către un agent economic din veniturile astfel obținute.

Profit net este partea din profit ce rămâne din profitul brut din care se scad valoarea impozitului pe profit și dividendele cuvenite societăților și acționarilor.

Datorită faptului că Tarom este o firmă ce nu plătește taxe și impozite, profitul net este același cu profitul brut.

2.5. Analiza evoluției ratei rentabilității înregistrate

Rata rentabilității este indicatorul care servește comparațiilor dintre întreprinderi. Ca și rata rentabilității financiare, poate sa fie în mod util comparată cu rata dobânzii pentru împrumuturile pe termen lung contractabile pe piața financiară. Dacă rata rentabilității este mai mare, întreprinderea va fi interesată să se împrumute pentru a se dezvolta, deoarece remunerația capitalurilor împrumutate va fi acoperită de rentabilitatea ridicată.

Rentabilitatea este determinată prin nivelul relativ sau absolut al profitului.

Nivelul absolut al profitului (PT) este determinat de diferența dintre veniturile totale și cheltuielile totale.

Nivelul relativ al profitului (r) poate fi calculat în funcție de cifra de afaceri (rata rentabilității comercială rc), activele totale (rata rentabilității economică re) și capitalul folosit (rata rentabilității financiară rf).

Tabelul 2.11. Nivelul absolut și nivelul relativ al profitului

Sursa: www.mfinante.ro

Se observă că nivelul absolut al profitului are o mare scădere în anul 2008 de 6313469 lei. De asemenea și nivelul relativ suferă aceleași scăderi în anul 2008, ajungându-se la 0,6687 în funcție de cifra de afaceri, 0,2671 în funcție de activele totale și 0,3337 în funcție de capitalul folosit, deși în anul 2007 atât nivelul absolut cât și nivelul relativ aveau cele mai mari sume din perioada 2004-2008.

Graficul 2.6. Nivelul absolut al profitului

Se observă că nivelul absolut a avut două mari scăderi în anul 2005 și cea mai gravă în anul 2008, cu o valoare de -6313469 lei. Acest fapt se datorează apariției pe piață a trei mari concurenți: Blue Air, Myair și Wizz Air.

Graficul 2.7. Nivelul relativ al profitului

Din graficul prezentat mai sus se observă evoluția ratei rentabilității comercială, economică și financiară au avut în anul 2005 are o scădere majoră urmată de anul 2006 în care toate sumele au crescut, iar în 2007 sumele au depășit media perioadei 2004-2006. Însă se observă o scădere dramatică în anul 2008, sumele ajungând la valori negative.

CAPITOLUL III

SISTEMUL DE CALITATE CONFORM

STANDARDULUI JAR-OPS

3.1. Sistemul de calitate JAR-OPS

JAR-OPS, ca alte sisteme JAR, este bazat pe aprobarea organizației în opoziție cu inspecția directă făcută de autoritate pe care este bazat sistemul FAR. În sistemul bazat pe inspecția directă făcută de autoritate, un număr mare de inspectori trebuie să conducă direct inspecția produselor, lucrările de întreținere, operațiunile de zbor și performanța personalului. Inspectorii pot fi angajați direcți ai Autorității sau reprezentanți independenți ce percep tarife pentru serviciile oferite.

Într-un sistem bazat pe aprobarea organizației, Autoritatea folosește un număr redus de experți pentru a audita organizația și să supravegheze desemnarea personalului prin certificare din fiecare organizație. Personalul certificat din fiecare organizație este desemnat să susțină controlul produselor, al lucrărilor de întreținere, al operațiunilor de zbor și al performanței personalului.

Astfel, JAR-OPS cere ca operatorii să aibă o organizație de management capabilă să exercite operațiile de control și să supravegheze orice zbor ce operează în funcție de Certificatul de Operare Aerian (AOC – Air Operator's Certificate).

Operatorul trebuie să aleagă un manager general a cărui autoritate este de a asigura că operațiile și activitățile de mentenanță pot fi finanțate și duse la standardul cerut de către Autoritate. Managerul general este un element cheie al organizării managementului AOC-ului. Cu privire la textul în JAR-OPS, termenul de Manager General semnifică Șef Executiv, Președinte, Director de Management, Director General etc.

Operatorul trebuie să aleagă de asemenea titulari de post, acceptați de către Autoritate, responsabili cu: Operațiunile de zbor, Mentenanță, Trainingul echipajului, Operațiuni la sol.

JAR-OPS, de asemenea solicită ca sistemul de mentenanță să fie aprobat de Autoritate în concordanță cu Subcapitolul M și ca operatorul să aibă abilitatea de a: stabili și menține o organizare adecvată, stabili și a menține un sistem de calitate, de a se conforma programelor de training, de a se conforma cerințelor de mentenanță.

Conform organizării principiului de acceptare, JAR-OPS solicită fiecărui operator să stabilească un sistem de calitate și să desemneze un manager de calitate, ambele acceptate de către Autoritate.

Un sistem de calitate este necesar pentru a atenua controlul operatorului de către Autoritate, în momentul în care aceasta este satisfăcută deoarece operatorul a adoptat procedurile adecvate pentru a asigura o operațiune sigură.

Un sistem de calitate trebuie să conțină un program de asigurare al calității ce conține proceduri desemnate verificării tuturor operațiunilor ce sunt efectuate în concordanță cu toate cerințele, standardele și procedurile ce pot fi aplicate. Monitorizarea va include un sistem de feed-back către managerul general pentru a asigura că acțiunile sunt atât identificate, cât și adresate într-un timp cât mai scurt. În sistemul de feed-back ar trebuii de asemenea specificat cine este responsabil cu rectificarea discrepanțelor în fiecare caz particular și că procedurile sunt urmate dacă acțiunile nu sunt terminate într-un timp satisfăcător.

Rolul principal al managerului de calitate este să verifice prin monitorizare, activitățile în operațiunile de zbor, mentenanța, trainingul echipajului și operațiunilor la sol, că standardele sau orice solicitare adițională a operatorului cerute de Autoritate, sunt duse la bun sfârșit sub supravegherea directă a deținătorului de post nominalizat.

Managerul de calitate trebuie să aibă acces direct către managerul general, iar independența acestuia trebuie asigurată în totalitate. Funcția de calitate a sistemului trebuie să fie suficient de personală pentru a acoperii toate activitățile cerute.

Următoarele diagrame ilustrează două exemple tipice ale organizării calității.

Figura 3.1. Sistemul calității în cadrul organizației AOC,

când AOC deține avizul JAR-145

Sursa: S.C. C.N. Tarom S.A. – departamentul de calitate

Figura 3.2. Legătura dintre sistemele de calitate și

organizația AOC unde întreținerea aeronavei este contractată

cu organizarea JAR-145, neintegrat în AOC

Sursa: S.C. C.N. Tarom S.A. – departamentul de calitate

3.2. Politica de calitate și sistemul de calitate

În primul rând trebuie înființată o declarație de politică a calității. Declarația politicii de calitate este un angajament asumat de managerul general, fiind în strânsă legătură cu ceea ce sistemul de calitate încearcă să obțină.

Politica de calitate reflectă realizările și acordurile cu: cerințele și regularizările oficiale (JAR-OPS1), orice alt standard adițional specificat de operatori.

Managerul general este responsabil și de sistemul calității pentru AOC, incluzând frecvența, formatul și structura activităților evaluate de managementul intern.

Sistemul de calitate trebuie să permită operatorului să monitorizeze acordul cu JAR-OPS1, manualul de operațiuni, manualul operatorului de management a mentenanței și orice alt standard specificat de operator sau de Autoritate pentru a asigura operațiuni sigure și aeronave navigabile.

Monitorizarea va include un sistem de feed-back către managerul general pentru a asigura că acțiunile sunt atât identificate, cât și adresate într-un timp cât mai scurt. În sistemul de feed-back ar trebuii de asemenea specificat cine este responsabil cu rectificarea discrepanțelor în fiecare caz particular și că procedurile sunt urmate dacă acțiunile nu sunt terminate într-un timp satisfăcător.

Sistemul de calitate trebuie să cuprindă minim următoarele: regulamente (JAR-OPS); standarde adiționale și proceduri adiționale; politica de calitate; structura organizațională; dezvoltarea, stabilirea și managementul sistemului de calitate; documentația (incluzând manuale, rapoarte și arhive); proceduri de calitate; programul de asigurare al calității; resursele financiare, materiale și umane necesare; cerințele de training.

Responsabilitatea dezvoltării sistemului de calitate aparține managerului de calitate.

Sistemul calității este descris ca o ierarhie de documente "conduse" de manualul calității.

3.3. Programul de asigurare a calității

Programul de asigurare a calității include toate acțiunile sistematice, planificate, necesare să furnizeze încrederea că toate operațiunile de mentenanță sunt conduse în concordanță cu toate cerințele, standardele și procedurile operaționale aplicabile.

Sistemul de asigurare al calității aviatice este descris printr-o ierarhie de documente "condusă" de manualul calității. Aceste documente au următoarele funcții: garantează în fața terților produsele și serviciile liniei aeriene; este un ghid pentru personalul liniei aeriene pentru a-și duce la bun sfârșit sarcinile; este un ghid pentru îmbunătățirea procesului de studiu prin abdatarea documentelor și arhivelor; ajută la implementarea proceselor de îmbunătățire și urmărire.

Programul de asigurare al calității trebuie să cuprindă minim următoarele: inspecția calității; audit; auditori; independența auditorilor; scopul auditului; programul auditului; monitorizarea și acțiuni colective; evaluarea managementului; arhive.

Inspecțiile de calitate se desfășoară periodic în toate departamentele pentru a determina atât calitatea activităților, cât și rezultatele, conducerea supraveghind atingerea obiectivelor, respectându-se tot odată calitatea.

Primul scop al inspecției de calitate este de a observa un eveniment, o acțiune, un document etc. în particular pentru a verifica dacă procedurile și cerințele stabilite sunt urmărite în timpul îndeplinirii evenimentului respectiv și dacă standardul cerut este atins.

Un audit este comparația sistematică și independentă între modul în care o operație este condusă și modul în care procedurile publicate spun că trebuie să fie condusă. El include minim următoarele proceduri și procese: explicația scopului auditului; planificarea și pregătirea; culegerea și înregistrarea probelor; analiza dovezilor.

Tehnicile ce fac un audit să fie eficient sunt: interviurile și discuțiile cu personalul; reviziile documentelor publicate; examinarea mostrelor de arhivă adecvate; participarea la activități ce alcătuiesc operațiunea; conservarea documentelor și a arhivelor de observații.

Rapoartele rezultatelor:

a) Un raport este făcut la fiecare audit. Conține informațiile cu privire la obiectul de audit, cerințele de referință aplicate ca bază și deviațiile identificate sau nonconformitățile cu cerințele. Raportul este distribuit la managerul în cauză, managerul de calitate păstrează o copie, iar o altă copie este reținută de către auditor pentru înregistrarea și urmărirea acțiunile corective posibile.

b) Rezultatele analizelor manageriale de audit sunt înregistrate într-un raport semnat de către managerul de calitate.

Auditorul sau echipa de audit ar trebuii să aibă operaționale relevante și/sau experiență în mentenanță. Responsabilitățile auditorilor trebuie să fie clar definite în documentația relevanta.

Auditorul nu ar trebuii să se implice într-o arie ce urmează a fi auditată.

În afară de serviciile full-time ale personalului ce aparține unui departament de calitate separat, monitorizarea poate fi garantată folosind și auditori cu servicii part-time.

Prin programul de asigurare al calității, un operator identifică persoanele ce aparțin companiei, ca fiind acelea care au responsabilitatea și autoritatea în ceea ce privește: susținerea auditurilor și a inspecțiilor ca parte din metodele de asigurare a calității; identifică și înregistrează orice probleme și justifică necesitatea de a rezolva aceste probleme; inițiază sau recomandă soluții la probleme; verifică implementarea soluțiilor în anumiți timpi și raportează direct managerului de calitate.

În afară de serviciile full-time ale personalului ce aparține unui departament de calitate separat, monitorizarea poate fi garantată folosind și auditori cu servicii part-time din propria sa organizație sau din surse externe care au aprobarea Autorității. În orice caz, operatorul trebuie sădesfășoare procedurile potrivite ca să asigure că personalul supus direct auditului, nu este ales ca făcând parte din echipa de audit.

Pentru a fi în conformitate cu procedurile desemnate pentru a asigura siguranța operațiilor aeronavelor și funcționarea atât a echipamentelor operaționale, cât și a celor de siguranță, trebuie monitorizate cel puțin următoarele: organizația; planurile și obiectivele companiei; procedurile operaționale; siguranța zborurilor; certificarea (AOC sau operațiile specificate); supravegherea; performanța aeriană; operațiile speciale: ETOPS, AWO, MNPS etc.; masa, echilibrul și încărcarea aeronavelor; practicile și echipamentul de comunicare și navigare; instrumente și echipamente de siguranță; manuale, activități și arhive; taxe de zbor și restricții, nevoia de odihnă și programul; folosirea listei echipamentelor esențiale (MEL – minimum equipment list); întreținerea aeronavei și interfața operațională; programe de întreținere și navigabilitatea aeronavelor; managementul directivelor de navigabilitate; menținerea rezultatelor; amânarea neplăcerilor; echipajul de zbor; mărfurile periculoase; securitate; training.

3.4. Acțiunile de monitorizare și corectare

Țelul monitorizării în cadrul sistemului de calitate este, în primul rând, de a investiga și a lua în calcul eficiența asigurând tot odată că standardele politicilor și a operațiunilor sunt respectate. activitatea de monitorizare își are fundamentul în auditorii, inspecții de calitate, acțiuni de corectare și urmărire. operatorul trebuie să stabilească și să publice procedura monitorizând respectarea reglementărilor în mod regulat. Activitatea de monitorizare trebuie să fie țintită către eliminarea cauzelor ce nu satisfac performanța.

Orice nonconformitate identificată ca rezultat al monitorizării trebuie să fie comunicată managerului responsabil, iar dacă este cerut de situație, managerului general.

Programul de asigurare al calității trebuie să includă proceduri ce asigură că acțiunile luate sunt corecte. Procedurile trebuie să monitorizeze acțiunile pentru a le verifica eficacitatea. Managerul general va avea responsabilitatea finală în căutarea de acțiuni de corectare și de asigurare, prin manageri de calitate că acțiunile de corectare au restabilit în conformitate cu standardele cerute de autoritate orice solicitare din partea operatorilor.

Operatorul ar trebuii sa stabilească minimum următoarele: natura concluziilor și nevoia imediată pentru acțiunile de corectare; originea concluziilor; acțiunile de corectare necesare pentru a asigura că nonconformitățile nu revin; un program pentru acțiuni de corectare; identificarea indivizilor sau a departamentelor responsabile cu implementarea acțiunilor de corectare.

Managerul de calitate are următoarele obligații: de a asigura că acțiunile de corectare sunt luate ca răspuns la constatările negative; de a monitoriza implementarea și desăvârșirea activităților de corectare; de a evalua eficacitatea acțiunilor de corectare prin procesul de urmărire.

O evaluare managerială este o revizie sistematică și documentată a politicilor, procedurilor și sistemelor operaționale în care sunt luate în considerare următoarele: rezultatul inspecțiilor auditurilor și a oricărui alt indicator; eficacitatea per-totală a organizării managementului în atingerea obiectivelor.

O evaluare managerială este proiectată cu scopul de a identifica și de a corecta trenduri și de a preveni atunci când este posibil viitoarele nonconformități.

Concluziile și recomandările ca rezultat al evaluării trebuiesc înaintate în scris managerului responsabil. El trebuie să fie un individ care are autoritatea de a rezolva probleme și de a lua măsuri. Managerul general ia decizii cu privire la frecvența, formatul și structura activităților evaluate de managementul intern.

3.5. Trainingul sistemului de calitate

Cei responsabili cu managementul sistemului de calitate trebuie să participe la traininguri ce cuprind următoarele teme: o introducere în conceptul sistemului de calitate; managementul calității; conceptul de asigurarea calității; manuale ale calității; tehnici de audit; raportare și arhivare; modul în care sistemul de calitate v-a funcționa în cadrul companiei.

Se va acorda timp pentru a învăța fiecare individ implicat în managementul calității și pentru a pune în temă toți angajații companiei. Alocarea timpului și a resurselor se va face în funcție de complexitatea operațiunilor în curs de desfășurare.

Cursurile din cadrul managementului de calitate sunt disponibile la diferite standarde naționale sau internaționale.

"Pentru noi, cel mai important lucru este să contribuim la dezvoltarea personala și profesională a fiecărui angajat. Satisfacția muncii noastre venind cu fiecare zâmbet primit, cu fiecare strângere de mână, cu fiecare scrisoare de mulțumire de la final și cu fiecare revedere.
Pentru noi munca este pasiune și plăcere, și vom face mereu ca totul să fie perfect în cursurile pe care le susținem." Președintele companiei, Managerul general.

CAPITOLUL IV

MANUALUL DE CALITATE

"Obiectivele și rezultatele comerciale ale companiei noastre necesită adaptabilitatea noastră la noi schimbări a condițiilor volumului de muncă.

Calitatea trebuie să compună o parte integrală a strategiei noastre. Personalul cu înaltă calificare și motivare din compania noastră sunt din această perspectivă un factor cheie. Sprijinul trebuie să vină din procedurile eficiente și angajamentele de îmbunătățire în mod constant. Cu toate acestea, trebuie să acordăm o mai mare importanță operațiunilor de siguranță a aeronavelor.

Principalele noastre obiective sunt: siguranța datorată respectării standardelor solicitate de Autoritate și a cerințelor operaționale personale; satisfacerea clientelei; disponibilitatea aeronavelor; punctualitatea.

Mă bazez pe angajamentul și implicarea tuturor în scopul obținerii acestor obiective."

Președintele companiei, Managerul general.

Calitate, calități, s.f. 1. Totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri. 2. Însușire (bună sau rea), fel de a fi (bun sau rău); p. restr. caracteristică pozitivă, însușire bună. Loc. adj. De calitate = de calitate bună, de valoare. 3. Poziție, situație, titlu care conferă un drept. Loc. conj. În calitate de… = cu dreptul de…, fiind… – Din fr. qualité, lat. qualitas, -atis.

Manualul Managementului Calității (MC) reprezintă documentul de bază pentru aplicarea sistemului de management al calității. MC descrie metodele aplicate în cadrul S.C. C.N. Tarom S.A. pentru elaborarea, implementarea, menținerea și dezvoltarea sistemului de management al calității.

MC descrie în linii generale organizarea companiei națională Tarom cu responsabilitățile, autoritățile și interdependențele personalului care inițiază, efectuează, verifică și aprobă activități ce influențează calitatea.

4.1. Indicatorii de calitate

Indicatorii de calitate sunt definiți potrivit politicii manageriale sunt legați de: siguranța, punctualitate, disponibilitatea avioanelor, fiabilitatea zborului si satisfacția clienților.

Tabelul 4.1. Indicatorii de calitate

Sursa: S.C. C.N. Tarom S.A. – departamentul de calitate

După analiza acestor indicatori, fiecare manager implementează acțiunile preventive și corective necesare pentru a obține obiectivele de calitate definite de managerul general. Eficacitatea unor astfel de acțiuni este evaluată în timpul analizelor de management.

Indicatorii calității permit măsurarea performanței sistemului calității. Sunt instrumente indispensabile calității, care trebuie să impună o dinamică ce releva ecartul dintre nivelul calității atins și nivelul calității dorit.

4.2. Descrierea managementului și responsabilitățile

Este indicată de manualul operațional al politicii manageriale.

– Managerul calității

Definește sistemul de asigurare a calității si asigură că este în conformitate cu standardul de calitate JAR-OPS1.

El organizează modul de supraveghere al acțiunilor care asigură metodele operaționale și activitățile de menținere sunt în conformitate cu cerințele impuse de standardul JAR-OPS1. Acesta coordonează acțiunile calitative din departamente diferite. El concepe manualul de calitate și procedurile generale.

În lipsa acestuia, funcția este preluată de managerul general.

– Corespondentul calității în operațiile de zbor (JAR-OPS)

Acesta are ca prim rol să monitorizeze activitatea din câmpurile operațional de zbor, la sol și se ocupă și de training. El va alege inspectorii pentru fiecare din aceste activități care vor reprezenta expertiza in aceste activități.

– Corespondentul întreținerii calității (JAR-OPS Partea M)

Rolul primar este să monitorizeze activitatea în câmpurile întreținerii ingineriei respectiv trainingului. El va numi inspectorii pentru fiecare din aceste arii care vor reprezenta expertiza în aceste arii de lucru.

– Corespondentul întreținerii calității firmei (JAR 145)

Rolul acestuia este acela de a monitoriza activitatea în câmpurile de activitate ale întreținerii și trainingul asociației. Va numi inspectorii pentru fiecare din aceste arii care vor reprezenta expertiza in aceste arii.

4.3. Documentația sistemului de calitate

Sistemul de calitate este descris în următoarele documente:

– Manualul de calitate

– Procedurile ce descriu procesele folosite de către companie: Manualul operațional (JAR-OPS1 partea P); Prezentarea managementului de mentenanță (MME – maintenance management exposition; JAR-OPS1 partea M); Prezentarea organizației de mentenanță (MOE – maintenance organisation exposition JAR 145); Procedurile generale stabilite în scopul calității.

– Arhive

Descrierea acestor documente:

Manualul de calitate este documentul ce conține informații relevante cu privire la sistemul de calitate și programul de asigurare calității operatorului.

Manualul operațional este manualul ce se conformează cu cerințele JAR-OPS1 subcapitolul P. Descrie organizarea și procedurile ca operațiunile să fie în conformitate cu condițiile AOC. Conține informațiile necesare ca personalul să-și ducă la bun sfârșit sarcinile.

Prezentarea managementului de mentenanță este manualul ce se conformează cu cerințele JAR-OPS1 subcapitolul M. Descrie organizarea și procedurile ca operațiunile să fie în conformitate cu condițiile AOC. Manualul este realizat și abdatat de directorul de mentenanță.

Prezentarea organizației de mentenanță este manualul ce se conformează cu cerințele JAR 145.

Procedurile generale stabilite în scopul calității descriu procesele importante ce fac legătură cu activitatea companiei. Managementul și modificările acestora sunt descrise pe larg în Managementul Documentelor in Sistemul de Calitate (Quality System Documentation Management).

Arhive sunt documentele în care sunt notate performanțele. Ele demonstrează faptul că procedurile sunt aplicate cu succes.

4.4. Auditul pentru calitate

Un program de audit intern a fost implementat pentru a verifica dacă sistemul de calitate satisface cerințele JAR-OPS1.

Compania a stabilit ca programul de audit să se desfășoare într-o perioadă specifică. Toate aspectele operațiunii vor fi revizuite de-a lungul unei perioade de doisprezece (12) luni. Managerul de calitate planifică programul anual coordonându-se cu corespondenții de calitate. Programul este validat de revizuirea generală și publicat la mijlocul lunii Decembrie pentru anul ce urmează. În cazul în care un audit nu este planificat, acesta se va ține conform trendului.

Corespondenții de calitate pregătesc liste de audit ce asigură o acoperire adecvată atât în cadrul companiei, cât și pentru subcontractori. Auditul va fi susținut de auditori calificați, independenți de activitățile audite de aceștia. Un raport de audit este scris sistematic și trimis managerului de calitate.

Statusul programelor și acțiunilor corective sunt prezentate reviziei manageriale. Managerul general are responsabilitatea de a asigura, via managerului de calitate, că acțiunile implementate au fost prestabilite conform cerințelor de reglementare.

Auditul de calitate acoperă ariile de: organizare; planificare; proceduri operaționale; siguranța zborului; certificare; supervizare; performanță a aeronavei; operațiuni speciale; echipamente de navigare și comunicare; echipamentele de securitate; manuale și arhive; limitări de zbor și programări; întreținerea aeronavei; folosirea MEL; programe de întreținere și navigabilitate; managementul directivelor de navigație; echipajul de zbor; mărfuri periculoase; securitate și training.

Operațiunile de inspecție sunt bine definite și integrate în proceduri. Acestea asigură ca specificațiile să fie respectate. Inspecțiile adiționale ale zborului sunt făcute prin sistemele LOMS și LOAS. Aceste inspecții sunt făcute fie sistematic, prin cerințele reglementate, fie luându-se în considerare specificațiile interne.

Toate inspecțiile realizate împreună cu rezultatele și identificarea inspectorilor se găsesc în arhive. Inspecțiile se fac pe: operațiunile de zbor propriu-zise; serviciile de suport ale zborului; întreținere; standarde tehnice; standarde de training; simulator; sistemele LOMS și LOAS; echipamentul aeronavei.

Orice membru al personalului poate descoperii o anomalie, aceasta va fi luată în calcul imediat de managerul departamentului și de corespondenții acestuia.

O analiză a anomaliei se va efectua pentru a evalua dacă este posibilă o acțiune de corectare imediată, sau dacă acțiunea trebuie decisă într-o ședință a managerilor.

Membrii personalului urmăresc anomaliile, acțiunile corectoare și eficacitatea acestora, toate acestea fiind disputate la o ședință lunară cu managerul de calitate.

Aplicabilitatea procedurilor în cazul unui incident este descrisă în manualul de politici operaționale (capitolul 11).

4.5. Acțiunile preventive și corective

Pentru a îmbunătății procesul și pentru a controla anomaliile, acest sistem este subiectul inspecțiilor, audituri și urmărirea ale anomaliilor.

Pentru a elimina anomaliile identificate în afara rapoartelor de examinare și pentru prevenirea revenirii lor, compania noastră a implementat procedura "prevenire și corectarea acțiunilor".

În funcție de gravitatea anomaliilor și implementarea acțiunilor de corectare, pot fi prezentate și comentate în ședințele de management. În toate cazurile, ele sunt analizate din perspectiva managerială în vederea verificării eficacității și pertinența acțiunilor de prevenire.

Modificările rezultate din acțiuni corective și preventive sunt înregistrate.

– Acțiuni corective

După descrierea anomaliei și găsirea cauzelor, acțiunile corective sunt propuse în raportul anomaliei. Managerul calității și departamentul de calitate corespunzător evaluează eficacitatea acțiunilor corective.

– Acțiunile preventive

Acestea reies din elemente și informații determinate în timpul auditurilor, ședințele de management, comentariile manageriale, recomandărilor de la directori si de la tot personalul, rezultă din indicatorii sau cerințele aplicate de autoritate. Ele sunt tratate de departamentul în cauză.

CONCLUZII

În finalul lucrării voi extrage concluziile ce reies din această lucrare pentru a înțelege mai bine compania națională Tarom și cum funcționează aplicarea și menținerea calității cu ajutorul implementării standardului JAR-OPS.

De la începutul lucrării observăm că S.C. C.N. Tarom S.A. este o societate comercială pe acțiuni și în același timp o companie națională (de aici provenind abrevierile S.C C.N S.A.), iar numele companiei TAROM s-a format din abrevierea denumirii: Transporturile Aeriene Române, Tarom fiind principala companie aeriană din România, cu o îndelungată tradiție în domeniu, iar de aceea este membră a următoarelor organizații/organisme internaționale ale aviației: IATA, MITA, WACRA, AEA, ICH.

TAROM menține și dezvoltă parteneriate cu cele mai renumite companii externe pentru o mai bună acoperire a nevoilor călătorilor. Pe lângă cele 150 de contracte bilaterale cu companii din întreaga lume, TAROM s-a orientat și către parteneriate code-share cu alte companii de marcă pentru a veni în întâmpinarea clienților.

Compania aeriană naționala Tarom deținea o cotă de piața de circa 80% la sfârșitul primului semestru al anului 2009 pe cursele domestice.

TAROM practică următoarele categorii de tarife: tarife oficiale – adică tarife IATA și tarife de companie – și tarife de piață.

TAROM deține o cotă de piața de 75% pe cursele interne și deci 75% din clienții interni, ceea ce face ca această companie să fie foarte căutată atât de clienții interni cât și de cei internaționali.

Clasele companiei determină și ele două tipuri de clienți și anume: business și economic (fiind mai avantajoasă pentru orice client care dorește să călătorească).

Low-cost-urile precum Blue Air, Myair și Wizz Air concurează cu Tarom-ului pe cursele interne.

În urma analizei economico-financiare realizată în capitolul doi am realizat faptul că în perioada 2004-2008, compania națională Tarom are nivelul absolut al profitului într-o mare scădere în anul 2008, nivelul relativ suferind aceleași scăderi în anul 2008, deși în anul 2007 atât nivelul absolut cât și nivelul relativ aveau cele mai mari sume din perioada 2004-2008.

Am mai aflat că nivelul absolut a avut două mari scăderi în anul 2005 și cea mai gravă în anul 2008. Acest fapt se datorează apariției pe piață a trei mari concurenți: Blue Air, Myair și Wizz Air.

Evoluția ratei rentabilității comercială, economică și financiară au avut în anul 2005 o scădere majoră urmată de anul 2006 în care toate sumele au crescut, iar în 2007 sumele au depășit media perioadei 2004-2006. Însă se observă o scădere dramatică în anul 2008, sumele ajungând la valori negative.

Pentru a îmbunătății situația prezentată în anul 2008, compania națională Tarom a pus în aplicare standardul JAR-OPS, punând mai mult accentul pe funcția de audit, pe manualul de calitate și pe managementul de calitate pentru a combate concurența care a adus compania Tarom într-o astfel de situație.

Astfel, JAR-OPS cere ca operatorii să aibă o organizație de management capabilă să exercite operațiile de control și să supravegheze orice zbor ce operează în funcție de Certificatul de Operare Aerian (AOC – Air Operator's Certificate).

Operatorul trebuie să aleagă un manager general a cărui autoritate este de a asigura că operațiile și activitățile de mentenanță pot fi finanțate și duse la standardul cerut de către Autoritate. Managerul general este un element cheie al organizării managementului AOC-ului. Cu privire la textul în JAR-OPS, termenul de Manager General semnifică Șef Executiv, Președinte, Director de Management, Director General etc.

Un sistem de calitate trebuie să conțină un program de asigurare al calității ce conține proceduri desemnate verificării tuturor operațiunilor ce sunt efectuate în concordanță cu toate cerințele, standardele și procedurile ce pot fi aplicate.

Programul de asigurare a calității include toate acțiunile sistematice, planificate, necesare să furnizeze încrederea că toate operațiunile de mentenanță sunt conduse în concordanță cu toate cerințele, standardele și procedurile operaționale aplicabile.

Inspecțiile de calitate se desfășoară periodic în toate departamentele pentru a determina atât calitatea activităților, cât și rezultatele, conducerea supraveghind atingerea obiectivelor, respectându-se tot odată calitatea.

Pentru aceste inspecții se folosește activitatea auditului care include minim următoarele proceduri și procese: interviurile și discuțiile cu personalul; reviziile documentelor publicate; examinarea mostrelor de arhivă adecvate; participarea la activități ce alcătuiesc operațiunea; conservarea documentelor și a arhivelor de observații.

Țelul monitorizării în cadrul sistemului de calitate este, în primul rând, de a investiga și a lua în calcul eficiența asigurând tot odată că standardele politicilor și a operațiunilor sunt respectate. Programul de asigurare al calității trebuie să includă proceduri ce asigură că acțiunile luate sunt corecte.

Însă cum este mai bine să previi decât să corectezi, compania națională Tarom are un program de training al personalului. Acesta cuprinde anumite teme precum: o introducere în conceptul sistemului de calitate; managementul calității; conceptul de asigurarea calității; manuale ale calității; tehnici de audit; raportare și arhivare; modul în care sistemul de calitate v-a funcționa în cadrul companiei. Pentru acest program se acordă timp pentru a învăța fiecare individ implicat în managementul calității și pentru a pune în temă toți angajații companiei.

Pentru a veni în ajutorul angajaților, compania națională Tarom a alcătuit un manual de calitate care reprezintă documentul de bază pentru aplicarea sistemului de management al calității. MC descrie metodele aplicate în cadrul S.C. C.N. Tarom S.A. pentru elaborarea, implementarea, menținerea și dezvoltarea sistemului de management al calității.

MC descrie în linii generale organizarea companiei națională Tarom cu responsabilitățile, autoritățile și interdependențele personalului care inițiază, efectuează, verifică și aprobă activități ce influențează calitatea.

În final reiese că societatea Tarom este o companie națională ce deținea o cotă de piața de circa 80% la sfârșitul primului semestru al anului 2009 pe cursele domestice și deține o cotă de piața de 75% pe cursele interne și deci 75% din clienții interni, ceea ce face ca această companie să fie foarte căutată atât de clienții interni cât și de cei internaționali.

În anul 2008 a avut loc o scădere dramatică în ceea ce privește nivelul absolut, evoluția ratei rentabilității comercială, economică și financiară, ajungându-se la valori negative datorită apariției pe piață a trei mari concurenți: Blue Air, Myair și Wizz Air.

Însă, în ciuda acestor scăderi dramatice înregistrate în anul 2008, compania națională Tarom pune mai mult accentul pe calitatea serviciilor oferite decât pe profitul propriu, folosind un manual de calitate ce ajută toți angajații să cunoască mai bine sistemul de calitate după care funcționează compania Tarom, oferindu-le programe de training și punând mai mult accent pe funcția de audit.

BIBLIOGRAFIE

ANEXE