. Particularitati ale Selectie Resurselor Umane la Sc Conarg Sa
C U P R I N S
Introducere…………………………………………………………….…………..4
Capitolul I
Aspecte generale privind managementul resurselor umane……………………7
1.1. Conceptul de management al resurselor umane…………………………………7
1.2. Conținutul actual al noțiunii de personal…………………………………………13
1.3. Resursele umane, principala resursă a firmei…………………………………..19
1.4. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației….…..20
1.5. Principalele activități specifice managementului resurselor umane……25
1.6. Tipuri de specialiști în managementul resurselor umane……………………28
Capitolul II
Selecția resurselor umane……………………………………………………………………….33
2.1. Definire și caracteristici……………………………………………………………..33
2.2. Metode de selecție……………………………………………………………………..34
2.3. Procesul de selecție a Resurselor Umane………………………………………36
2.4. Testele utilizate pentru selecția Resurselor Umane…………………………49
2.4.1. Tipologia testelor pentru selecția Resurselor Umane…………50
2.4.2. Evaluarea testelor……………………………………………53
2.5. Alte metode de selecție…………………………………………………54
2.5.1. Referințele…………………………………………………54
2.5.2. Centrele de evaluare………………………………………55
2.5.3. Chestionarele………………………………………………57
2.5.4. Examenul medical…………………………………………57
Capitolul III
Selecția resurselor umane în cadrul S.C. CONARG S.A……………..………59
3.1. Prezentarea societății “CONARG “S.A. ………………….…………..59
3.2. Prezentarea unității de documentare din perspectiva resurselor umane…………………………………………………………………71
3.3. Atribuțiile, competențele si responsabilitățile biroului de resurse umane…………………………………………………………………74
3.4. Procesul de recrutare și selecție a personalului……………………………….77
Concluzii…………………………………………………………………………..83
CAPITOLUL I
ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1.1. Conceptul de management al resurselor umane
Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.
Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și, în consecință s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.
Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, împrumutând de la acesta, nu fără dificultate, unele concepte sau metode de investigare și chiar limbaje de exprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane își proiectează obiectivul de studiu, își trasează sau delimitează propria frontieră, astfel încât realitățile organizației să fie tratate potrivit scopurilor urmărite. Mai mult, managementul resurselor umane își dovedește tot mai pregnant valabilitatea științifică și deosebita utilitate practică.
În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod "disciplinat" anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite, din păcate, și astăzi, de "forță de muncă" sau "mâna de lucru". Ceea ce interesa, era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor.
Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor". Așa a apărut îndeosebi în regimurile totalitare, de sorginte marxistă, împărțirea muncii în "muncă productivă" și "creatori de bunuri materiale" și "muncă neproductivă" și "personal neproductiv", care erau de regulă, asociați cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a "forței de muncă" viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de forță de muncă era folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul, masa. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament și viziuni specifice, nu intra în obiectivele conducătorilor.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații și să recompenseze rezultatele bune.
Acțiunile managerilor iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de motivare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acestuia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.
Teoria tradițională a întreprinderii și a managementului resurselor umane
Tabelul nr. 1.1
Sursa: Manolescu Aurel – “Managementul resurselor umane“, Editura R.A., București, 1998
Conținutul resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate corelat și armonizat, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.
În încercarea de a preciza cât mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale mangementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta țării de proveniență a autorilor.
Pentru o bună înțelegere a diversității activităților din domeniul managementului personalului, prezentăm punctul de vedere al lui Donald W. Myers care sugerează gruparea acestora în șapte capitole și mai multe subcapitole (tabelul nr. 1.2).
Activitățile managementului personalului
(după D. W. Myers)
Tabelul nr. 1.2.
Sursa: Manolescu Aurel – “Managementul resurselor umane“, Editura R.A., București, 1998
După cum se poate constata, activitățile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar conținutul acestora nu este de aceeași natură, deoarece, după cum menționează Pierre J. Citeau, activitățile respective pot fi operaționale, administrative sau strategice. În același timp, trebuie să existe garanția că toate activitățile managementului resurselor umane sunt realizate în condițiile respectării cerințelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităților respective se va face, potrivit opiniei lui David J. Cherrington, în funcție de contribuția acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaționale.
1.2. Conținutul actual al noțiunii de personal
Este semnificativă remarca unui specialist, în domeniul managementului resurselor umane, care sublinia faptul că "dintre toate funcțiunile întreprinderii, funcțiunea de personal este cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și cea mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Această evoluție va continua și în viitor", referindu-se atât la conținutul funcțiunii cât și la profilul oamenilor care o exercită.
În concepția managementului resurselor umane, funcțiunea de personal a întreprinderii are o dublă finalitate:
realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale unității;
coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane; pe acest plan în literatura de specialitate sunt precizate următoarele subdomenii:
administrarea personalului;
gestiunea personalului;
calculul costurilor cu personalul;
formarea profesională;
dezvoltarea socială;
informarea și comunicarea;
îmbunătățirea condițiilor de muncă;
relații sociale;
conducerea funcțiunii de personal la nivel de întreprindere;
relațiile externe.
Aspecte ale gestiunii umane
Tabelul nr.1.3.
Conținutul funcțiunii de personal în conceptul managementului resurselor umane se sintetizează în trei mari dimensiuni ale acestei funcțiuni, prezentate schematic în figura nr. 1.1.
Dimensiunile funcțiunii de personal în concepția managementului resurselor umane
Figura nr. 1.1.
Evoluția problemelor studiate de la funcțiunea tradițională de personal la managementul resurselor umane
Tabelul nr. 1.4.
Sursa: Manolescu Aurel – “Managementul resurselor umane“, Editura R.A., București, 1998
1.3. Resursele umane, principala resursă a firmei
Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizația în desfășurarea activității pentru atingerea obiectivelor sale și, în consecință, este logic să se acorde o atenție cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.
În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor.
Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă ei pot avea toate aceste atribute, la un loc.
Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din "Managementul resurselor umane" componenta esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate este nu numai de a da o slujbă oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie să facă și acest lucru. Pe lângă toate acestea este și o investiție în a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea, pentru binele comun.
Rolul primordial al resurselor umane, la scara întregii societăți, se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință.
Principalele elemente care o demonstrează sunt:
a) forța de muncă este singura creatore de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societății, în care se creează, de către oameni, produse și servicii;
b) resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci, și sub aspect spiritual, știițific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi ș.a.m. este apanajul exclusiv al omului;
c) eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă, nu puține situații când întreprinderi înzestrate la fel tehnico – financiar și informațional sau la nivele foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor financiare și informaționale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse.
Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă ei pot avea toate aceste atribute, la un loc.
Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din "Managementul resurselor umane" componenta esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate este nu numai de a da o slujbă oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie să facă și acest lucru. Pe lângă toate acestea este și o investiție în a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea, pentru binele comun.
Rolul primordial al resurselor umane, la scara întregii societăți, se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință.
Principalele elemente care o demonstrează sunt:
a) forța de muncă este singura creatore de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societății, în care se creează, de către oameni, produse și servicii;
b) resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci, și sub aspect spiritual, știițific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi ș.a.m. este apanajul exclusiv al omului;
c) eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă, nu puține situații când întreprinderi înzestrate la fel tehnico – financiar și informațional sau la nivele foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor financiare și informaționale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane, în detrimentul celoralalte, afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.
1.4. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației
În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod disciplinat anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite, din păcate și astăzi, de “forță de muncă” sau chiar “mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind “totalitatea aptitudiniilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”. Așa au apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărțirea muncii în “muncă productivă” și creatori de bunuri materiale” și “muncă neproductivă” și “personal neproductiv”, care era, de regulă, asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a forței de muncă viza în mod direct capacitatea de a muncii bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de “forță de muncă” era folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul, masa. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament și viziuni specifice nu intra în obiectivele conducătorilor.
Managementul resurselor umane este o componentă și, totodată o funcție a managemenului ca știință a conducerii. Acesta are ca obiect stabilirea necesarului de forță de muncă, selectarea, formarea, perfecționarea și promovarea acesteia, cu alte cuvinte, gestiunea completă a tuturor resurselor umane ale unității conduse.
Procesul de management al resurselor umane include atragerea, dezvoltarea și păstrarea forței de muncă ce asigură realizarea misiunii obiectivelor și strategiei firmei.
Aplicarea cu success a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performațelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
Întreaga literatură de specialitate recunoaște faptul că, astăzi, baza obiectivă a dezvoltării managemenului o constituie activitatea umană, aceasta fiind un proces de dirijare și orientare a activității resurselor umane în scopul realizării unor obietive.
Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în managementul modern, economiștii de pretutindeni sunt de acord cu faptul că în anii următori concurența nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forței de muncă. Se estimează că în viitorul apropiat selectarea și menținerea unor angajați competenți va deveni prinicipala preocupare a managerilor. Situația se va schimba în mod fundamental: indivizii care vor căuta un loc de muncă vor fi într-o poziție avantajoasă pentru că ei vor fi aceia care vor alege și nu întreprinderile. Specialistul japonez Yasko Hatakeyama arată că acele companii care nu vor fi suficient de atrăgătoare vor fi companiile care nu promovează inovația, flaxibiliatea, creativitatea.
Cei care caută un loc de muncă precum și cei care lucrează efectiv într-o companie își construiesc propria imagine despre aceasta, bazată exclusiv pe legătura lor personală cu compania respectivă.. De regulă, în întreprinderile mici și mijlocii, angajații sunt în strânsă legătură cu conducătorii. În cadrul companiilor mai mari, angajații stabilesc legături complexe cu colegii și superiorii lor direcți. Putem deduce de aici că forța de atracție execitată de o companie provine din climatul imprimat de manageri. Dintre elementele acestui climat se impun: natura locurilor de muncă existente, locul efectiv de muncă, practicile personale, tipul de management adoptat. Aceasta presupune ca posturile oferite să reprezinte o “provocare” pentru angajați și să le dea un sentiment de realizare profesională.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:
-obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;
-obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importantă obiectivelor strategice în domeniul managemenului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștiințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.
Specialiștii susțin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Întreprinderile care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizației, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora să adopte deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de impotanța personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea ce revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
-integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
-obținerea adeziunii întregului personal;
-acționarea la toate nivelurile;
-asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;
-recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;
-stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;
-antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.
Responsabilitatea managerului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotarâtoare pentru succesul organizațional. Resposabilitățile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității.
Pentru a obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță iar șeful acestui departament să fie subordonat managerului general.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.
Principalele responsabilitați ale departamentului resurselor umane sunt următoarele:
-recrutarea și angajarea persoanalului pe bază de competență;
-elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;
-elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;
-elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;
-integrarea rapidă a noilor angajați; elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale întreprinderii. Managerul general trebuie să definească precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie.
De asemenea, managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiența activității este asigurată și de competența personalului din subordine.
1.5. Principalele activități specifice managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social.
Managementul resurselor umane are trei componente:
a) Componenta logistică este dată de administrarea personalului și cuprinde:
-selectarea, angajarea și conducerea pesonalului;
-gestiunea dosarelor individuale și a cărților de muncă;
-negocierea salariilor și a altor drepturi;
-determinarea și urmărirea realizării normelor de muncă;
-urmărirea respectării disciplinei muncii și a disciplinei tehnologice;
-asigurarea microclimatului și a securității muncii;
-statistici rapoarte etc.
b) Componenta relațională cuprinde reglementările și relațiile cărora trebuie să se conformeze personalul, sistemul de comunicare și informare intern și relațiile externe în legătură cu personalul. Cuprinde:
-negocierea și urmărirea respectării “Contractului colectiv de muncă”;
-determinarea organigramei, a regulamentului de ordine interioară și a fișei postului;
-stabilirea sistemului informațional intern;
-relația cu sindicatele;
-relațiiele cu diferite organizații sau asociații profesionale;
-relațiile cu alți parteneri externi.
c) Componenta energetică (sinergetică) urmărește perfecționarea și promovarea resurselor umane și cupinde:
-motivația muncii;
-creșterea competenței profesionale;
-reconversia profesională;
-punerea în practică a structurii participative;
-conducerea procesului de schimbare;
-dezvoltarea socială.
În cadrul întreprinderii românești actuale, componenta energetică este cel mai puțin dezvoltată, existând o separare artificială între economic și social, investițiile în cele din urmă fiind foarte firave.
Personalul rămâne elementul strategic în cadrul organizației economice și de aceea activitățile care țin de funcția de personal cunosc multiple abordări, pornind de la recrutarea personalului și până la dezvoltarea lui profesională și socială. Oricum, personalul este perceput în prezent ca un partener de producție, ca o resursă. Investițiile în acest domeniu sunt din ce în ce mai ridicate pentru că s-a înțeles faptul că eficiența și competitivitatea firmei, organizației economice depinde în mod esențial de voința personalului de a contribui la acțiunile comune.
Angajarea personalului cuprinde o serie de activități care au ca scop atragerea și selecția indivizilor pentru anumite posturi, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor firmei. Având învedere creșterea lentă a forței de muncă, această activitate capătă noi conotații pe măsură ce firmele tind să se confrunte cu dificultăți, din ce în ce mai mari, atragerea și păstrarea angajaților. Ca urmare a numărului redus de muncitori, recrutarea poate fi prmisivă, mai ales pentru muncitorii necalificați.
Aceste operațiuni sunt strâns legate între ele și reprezintă un element foarte important în strategia unei firme indiferent de mărimea ei. Reușita, adică angajarea unor competențe pentru fiecare post dintr-o firmă reprezintă cea mai puternică garanție pentru atingerea obiectivelor propuse. Desigur, folosirea unuia sau altui model de recrutare, selecție și angajare a personalului ține atât de sistemul economic cât și de obiectivele, personalitatea și stilul de conducere ale fimei și alte managemenului de firmă. Astfel, putem vorbi de modelul anglo-saxon (European) care acceptă în ultimă instanță mobilitatea accentuată a forței de muncă, și sistemul japonez, în care angajarea se face pe viață.
Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecția și angajarea unui personal foarte competent profesional și în același timp, întrunind și alte criterii (creativitate, spirit de echipă, sociabilitate, și spirit de sacrificiu) sunt în plină expansiune: “furtul de creiere” este o adevărată industrie. Un singur exemplu este edificator: după căderea sistemului socialist în estul Europei, am asistat la o adevărată “hemoragie” de competențe care au părăsit aceste țări pentru a lucra la firme din Europa Occidentală, Canada, SUA sau chiar țări din Asia de sud-est. În orice caz pierderile de materie cenușie, vor conta foarte mult (în sens negativ), pentru țările din sud-estul Europei (inclusiv România).
Problemele recrutării, selecției și angajării se regăsesc atât la nivelul salariaților “obișnuiți” cât și la nivelul managerilor și presupun o activitate laborioasă, activitate care începe cu identificarea acelor persoane care prezintă caracteristicile necesare posturilor vacante într-o firmă, intreprindere, cuprinde în continuare o activitate corectă de alegere, după anumite criterii, a celui mai potrivit candidat și se sfârșește cu angajarea celui ales.
1.6.Tipuri de specialiști în managementul resurselor umane
Departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcțional. Rolul lui a fost de a susține și oferi informații conducerii și nu de a lua decizii. Putem considera activitatea desfășurată de acest compartiment ca o activitate de deservire. Ea nu fabrică nici nu comercializează, dar deservește pe cei ce execută aceste activități în conformitate cu necesitățile respective.
Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor, El acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.
Activitățile de conducere efectivă a resurselor umane necesită existența specialiștilor. Pe măsură ce aceste activități devin din ce în ce mai importante, cerințele impuse persoanelor care aleg drept carieră domeniul resurselor umane vor crește.
Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:
-executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal);
-funcțional (șeful departamentului salarizare);
-specialiști (salariații care se ocupă cu analiza muncii)
-de birou (funcționarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).
În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă variată de activități. Oricare ar fi natura acestora, specialiștii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice și anume: soluționarea problemelor în funcție de conjunctură; acțiunea la toate nivelurile de conducere; consultanța pentru celelalte compartimente; abordarea adaptivă a metodelor și tehnicilor specifice.
Categorii de specialiști în domeniul resurselor umane:
a) Specialiștii în probleme generale de resurse umane. Pe măsură ce o întreprindere se dezvoltă și începe să acorde atenție resurselor umane, apare evident rolul specialiștilor în probleme generale de personal.
Cei care poartă răspunderea pentru desfășurarea activităților din domeniul resurselor umane sunt specialiștii în probleme generale de personal, numiți și „generaliști”. Acești specialiști pot fi persoane care au fost angajate în departamentul de personal la începutul înființării întreprinderii și au venit odată cu acesta, sau pot fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial etc.. Indiferent de pregătirea de bază, generaliștii din departamentul personal trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie să știe cum să obțină informația necesară, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul, cum să găsească și să aplice soluții. În rezolvarea problemelor trebuie să se bazeze pe o echipă de specialiști competenți.
Rolul generaliștilor este esențial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul resurselor umane, însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta. Practica oferă multe exemple de generaliști care sunt totuși experți în anumite probleme din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: legislația muncii, sistemul de taxe și impozite, statistică etc.
b) Specialiștii într-un anumit domeniu al resurselor umane.
Aceștia sunt persoane care au experiență într-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selecția, salarizarea etc. Numărul lor și domeniul de specializare diferă de la o firmă la alta în funcție de condițiile concrete. Una dintre problemele controversate vizează structura personalului angajat în departamentul de resurse umane. Atât generaliștii cât și specialiștii își au locul lor în departamentul de resurse umane, șeful acestui compartiment având rolul de a asigura o corelare a competențelor individuale în scopul realizării obiectivelor.
Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie membrii unor asociații profesionale de profil în domeniul resurselor umane.
Una dintre caracteristicile unei profesiuni este să aibă mijloace pentru atestarea cunoștiințelor și competenței celor care au această profesie. Prin intermediul unor institute de atestare a personalului sau al unor asociații profesionale în sectoarele specializate ale resurselor umane se pot obține atestări în acest domeniu.
c) Calitățile managerului din domeniul resurselor umane
Un bun manager trebuie să asigure funcționarea eficientă a managerului resurselor umane. În acest scop trebuie să fie: un promotor de „know-now” în resurse umane; un mijlocitor al informării și pregătirii profesionale; un controlor al tuturor acțiunilor desfășurate în domeniul resurselor umane.
Pe lângă cunoștințele manageriale, șeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească următoarele calități:
-să fie perseverent în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;
-să fie răbdător și înțelegător față de opiniile și punctele de vedere ale celorlalți;
-să depună eforturi pentru a îmbunătăți și dezvolta metodele folosite în munca sa și pentru a sensibiliza pe ceilalți în problema resurselor umane;
-să știe să obțină rapid soluții la problemele ivite;
-să utilizeze informațiile și datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;
-să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane și să aibă spirit de lucru în echipă;
-să posede un puternic sentiment de loialitate față de cei cu care lucrează și față de întreprindere;
-să fie un bun negociator;
Succesul individual al managerului de personal ve depinde de felul în care se va folosi de aceste calități în activitatea pe care o desfășoară. În plus, trebuie să fie la curent cu toate noutățile din specialitatea sa.
CAPITOLUL II
SELECȚIA RESURSELOR UMANE
2.1. Definire și caracteristici
Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psiho – intelectuale ale candidatului selecționat. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.
Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoane care solicită funcția respectivă. Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența sa mai bine în altă funcție sau în alta poziție.
Cu alte cuvinte, selecția personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecție urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potențiali candidați, dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiție științifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile și pregătirile fiecărui individ.
Astfel, prin selecție se pun în evidență calitățile sau prezența / absența unor contradicții profesionale, și în baza rezultatelor obținute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim și va fi pe deplin mulțumit, satisfăcut de ceea ce face.
În anumite situații, psihologilor li se solicită să efectueze o selecție de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. După o perioadă de timp se constată că cei selecționați nu dau satisfacție fiind declarați ca incompatibili activității pe care o desfășoară. Acesta este efectul concepției potrivit căreia, o persoană dacă a fost selecționată va fi și eficientă profesional.
De fapt, examenul de selecție / repartiție profesională este considerat doar o etapă sau subprogram al acțiunii complexe de integrare, încadrare în muncă
2.2. Metode de selecție
Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: empirice și științifice.
Prima metodă, nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, aspectul fizic al candidaților, modul de prezentare al acestora, etc. În această ordine de idei există, și unele practici controversate, promovate în Resursele Umane și care au apărut și la noi:
Analiza grafologică – sau ansamblul investigaților teoretice și aplicative asupra scrisului, efectuată în vederea stabilirii unor relații între personalitate și scris sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unor persoane.
Frenologia – care sugerează existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului pe de o parte și conformația craniului pe de altă parte ceea ce impune studiul formei, proeminenței și neregularitățile capului
Chirologia – știința studiului mâinii care studiază existența unor corelații între caracter și desenul mâinii.
Astrologia – care se ocupă de prevederea destinului oamenilor prin poziția și mișcarea astrelor sau prin alte fenomene cerești.
Metodele științifice care se bazează pe criterii științifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai bune șanse de a realiza obiectivele individuale și organizatorice
Caracteristicile metodelor de selecție sunt validitatea și acuratețea. Validitatea se referă la gradul în care metodele de selecție alese prezic performanțele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecție folosit trebuie să testeze performanțele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui să fie o metodă validă de evaluare a aplicațiilor pentru postul pentru care candidează. Angajatorii testează potențialii candidați pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecție sunt:
Costul – cu cât procesul de selecție este mai complex cu atât costul va fi mai mare. În condițiile în care se folosesc în serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung și resursele folosite mai numeroase.
Timpul – procesul recrutării și selecției poate lua destul de mult timp. Această perioadă poate fi cuprinsă între câteva săptămâni și câteva luni. Prioritatea constă în faptul de a selecționa persoana potrivită și de a ocupa postul. Greșelile în selecție pot fi costisitoare și pot afecta organizația pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerințe deosebite pentru aptitudini și calități. Aici sunt incluse condiția fizică, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil să le testezi personal.
Așteptările candidaților – aceștia vor avea așteptări din partea angajatorului, în aceeași măsură în care angajatorul are din partea sa.
2.3. Procesul de selecție a Resurselor Umane
Definirea și rolul interviului inițial
Interviul inițial de alegere este realizat, în unele cazuri, înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dacă acesta are șanse de a fi ales pentru postul disponibil.
În situația interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplinește unele cerințe și condiții pentru a realiza sarcinile funcției oferite.
Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:
Interesul solicitantului pentru funcție.
Locul de muncă oferit.
Plata așteptată.
Disponibilitatea pentru muncă.
Calificarea minimă necesară.
Eventualele aspecte specifice.
Pe baza răspunsurilor primite, solicitanții sunt evaluați pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecție. Astfel spus, încă din această fază, unii candidați pot fi eliminați.
Formularul de cerere pentru angajare
Completarea acestui formular se face de către solicitanții acceptați după interviul inițial. Aceasta servește unor scopuri variate:
Înregistrarea solicitanților ce doresc să ocupe o anumită funcție.
Baza de pornire și realizare a interviului.
Servește cercetării eficienței procesului de selecție și a altor probleme de personal.
Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C. V. -ul un standard al angajatorului. Va avea structura unui C. V. clasic, dar în ordinea, forma și stilul preferate de către angajator.
În general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale, starea civilă, adresa, informații asupra soțului, soției, pregătirea, școli absolvite, referințe pentru angajare, etc.
C.V. -ul: definire, tipologie
Punctul de plecare în orice proces de selecție este C. V. -ul.
El mediază de regulă întrevederea între cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecție. C. V. -ul este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informații biografice. Cu alte cuvinte, C. V. -ul este un document, prin care cel ce selecționează se convinge că posibilul, potențialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui C. V. echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activității sale anterioare și a modului actual de existență. C. V. -ul trebuie să conțină date obiective și concrete privind starea civilă, formația profesională, experiența în domeniul de activitate, specific postului, posturile deținute anterior. Aici se menționează cunoștințele particulare, ca de exemplu cunoașterea, uneia sau mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menționate și hobby-urile, aspecte ce exprimă activitățile extraprofesionale.
Tipologia C.V. -urilor
În cadrul unui C.V. trebuie să fie incluse informațiile care au importanță în ceea ce privește obținerea carierei, iar cele care nu au însemnătate să fie minimizate. Acest lucru se poate face optând tipul de C.V. favorabil. Boree și Thill propun patru clase: cronologic, funcțional, țintă, electronic.
C. V. -ul cronologic:
Este cel mai tradițional mod de organizare a C. V. -ului.
La fiecare post trebuie menționate responsabilitățile și realizările, evidențiindu-se cel mai recent post.
Abordarea cronologica este recomandată persoanelor cu o bogată experiență în muncă și care doresc să evolueze în aceeași carieră.
C. V. -ul funcțional: aici se accentuează domeniile de competență prin alcătuirea unei liste de realizări și identificarea ulterioară a angajatorilor și a experienței academice în secțiuni subordonate.
C. V. -ul țintă:
C. V. -ul țintă, dorește să atragă atenția asupra a ceea ce poate persoana să facă pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat după declararea obiectivelor de carieră, se înșiruie capacitățile deținute care sunt relevante pentru acel post și realizările curente.
C. V. -ul electronic:
Un scanner anexat unui P. C. poate citi C. V. -ul. P. C. -urile citesc și extrag datele personale, aptitudini, educație, calificări, locuri de muncă anterioare. Programul analizării C. V. -urilor, în funcție de criteriile amintite, face o listă de candidați care îndeplinesc toate cerințele obligatorii și le clasifică.
Calculatorul face această muncă mult mai repede decât omul și mult mai sistematic.
Metoda este recomandabila când avem de a face cu un număr mare de candidați.
Scrisoarea de intenție
Este indicat ca un C. V. să fie însoțit de o scrisoare de intenție, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, și să aibă un stil direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului. Mai pot fi menționate aspecte cum ar fi salariul actual, motivația pentru noul serviciu etc.
Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm această scrisoare. Când nu avem această informație scrisoarea trebuie adresată șefului compartimentului de personal sau directorului de general.
Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului față de firmă, organizație, arătând că deține informații despre organizație. Cu cât se va cunoaște mai mult despre organizație, cu atât este mai ușor să se dovedească modul în care abilitățile candidatului pot fi valoroase pentru organizație.
Interviul de selecție
Scopul interviului este de a obține informații despre candidat. Aceste informații vor face posibilă prevederea performanțelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, și compararea candidaților între ei. Cu ajutorul lui se procesează și evaluează informațiile obținute despre candidat, în legătură cu particularitățile postului.
C. V. – ul, formularul de angajare și scrisoarea de intenție nu sunt suficiente. Informațiile suplimentare și detaliile pot fi obținute prin întrevederea candidatului.
Câteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:
Candidatul trebuie anunțat unde și când are loc interviul și cu cine trebuie să ia legătura.
Candidatul trebuie să aibă o cameră liniștită unde să aștepte.
Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.
Intervievatorul trebuie să vadă C. V. -ul, scrisoarea de intenție si formularul de înscriere înaintea interviului, pentru a știi ce întrebări să pună.
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoașterea informațiilor ce trebuie obținute, culegerea sistematică a acestora și oprirea când au fost obținute.
Intervievatorul trebuie să știe să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul interviului de fond.
Abordarea realistă a funcției presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere informații corecte despre postul pentru care se desfășoară selecția, despre organizație, astfel încât, candidatul să poată evalua, propriile așteptări la funcție, reducându-se riscul insatisfacției angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfârșitul interviului care va fi pasul următor.
Urmărirea integrării candidaților care au fost selectați.
Tipuri de interviuri
Interviurile se clasifică atât din punct de vedere al structurii, cât și din punct de vedere al numărului de intervievatori. Din punct de vedere al numărului de intervievatori (T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:
Interviul individual – cel mai folosit, obținându-se posibilitatea dezvoltării unei relații între intervievat și intervievator. Dar poate apărea lipsa de obiectivitate, tocmai existenței unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.
Interviul colectiv – într-o oare care măsură, interviurile colective depășesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai mulți vor intervieva candidații. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum și alte persoane ce au o implicație directă cu acel post și care ar pune candidatului întrebări de specialitate asupra formării profesionale.
Consiliul de intervievare – este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un număr mare de intervievatori, cu adevărat, o încercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, câte una maxim două întrebări. Pe baza răspunsului candidatului, membrii consiliului de interviu își vor face o părere despre aptitudinile și calitățile sale, părere ce va conta la luarea deciziei finale.
Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorită numărului de intervievatori și calificărilor diferite ale acestora
Luate din altă perspectivă, interviurile se împart în:
interviuri structurale
interviuri nondirective
interviuri stresante (stress interviews)
– folosesc un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaților pentru o anumită funcție. Aceste întrebări sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea să se poată face cât mai corect obiectiv;
– chestionar oral care oferă mai multă consistență și acuratețe în comparație cu alte tipuri de interviuri. Este folosită pentru alegerea inițială, când numărul de candidați este mare. Este necesar să aibă ordine logică, iar cel ce conduce interviul trebuie să discute cu candidatul pentru a se evita eventualele neînțelegeri ce pot apărea.
2) – folosesc întrebări generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc în consultații psihologice dar și în procesul selecției personalului. Cel ce conduce interviul pune întrebări generale pentru a stimula intervievatul să discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din răspunsul candidatului și formulează următoarea întrebare. Dificultatea aplicării acestui tip de interviu privește înțelegerea relațiilor, funcțiilor și posibilitatea obținerii unor date comparabile pentru toți candidații. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultând o combinație de întrebări generale și specifice, care nu sunt puse într-o anume, ordine prestabilită
3) – este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate și presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacționează.
Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostilă, agresivă, chiar insultătoare. Acest tip de interviu se folosește în cazul funcțiilor în care viitorul angajat se va întâlni cu situații cu un înalt grad de stres. De asemenea acest interviu implică prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera ușor o imagine foarte proastă asupra intervievatorului, patronului și poate provoca rezistență din partea candidatului asupra funcției oferite.
Tehnici de chestionare
Aceste tehnici pot influența semnificativ conținutul și calitatea informațiilor obținute. Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de întrebări „open – ended”, acele întrebări la care nu se poate răspunde prin DA / NU. Întrebările de genul „Ce?” „Cine?” „De ce?” „Unde?” sunt folositoare deoarece răspunsurile sunt bogate în informație
Totuși, o serie de întrebări trebuie evitate, de exemplu:
Întrebările ce rar dau un răspuns adevărat: „ cum te-ai înțeles cu superiorii sau colegii?”
răspuns aproape întotdeauna „ foarte bine”.
Întrebări ce sugerează răspunsul: „……. ., nu-i așa?”
Întrebări ilegale ce implică rasa, credința, starea civilă, sexul, naționalitatea etc.
Întrebări cu răspuns clar, acele întrebări pentru care intervievatorul are deja răspuns.
Întrebări ce nu sunt în legătură cu funcția, exemplu: sport, politică deoarece sunt omoloage.
În timpul interviului; intervievatorul nu trebuie să lanseze aprecieri, întreruperi, remarci, deoarece pot provoca „feed – back” negativ la candidat, fiindu-i influențat răspunsul. Se creează astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:
judecățile pripite: intervievatorul trebuie să emită judecăți după ce a acumulat totalitatea informațiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervievează își formulează o primă impresie pe baza unor aspecte subiective (îmbrăcăminte, modalitate de comportament etc. ).
accentele nefavorabile: informațiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere importantă în aprecierea și decizia asupra unui candidat. Se apreciază că o informație nefavorabilă are o greutate dublă mai mare decât una favorabilă, ce poate opri accesul candidatului la funcția solicitată.
efectul de Halo: acesta poate apare atunci când se acordă o importanță mai mare unei caracteristici a subiectului față de cum este ea în realitate și se acoperă alte aspecte evidente
prejudecăți: – cel ce conduce interviul trebuie să-și recunoască eventualele prejudecăți. Din studii s-a arătat că femeile sunt considerate inferioare ca personalități, de cel ce realizează interviul.
există tendința ca intervievatorul să favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemănător din punct de vedere al vârstei, rasei, sexului, experienței în muncă, etc.
În aceste condiții, poate fi selecționat un candidat care nu este compatibil cu funcția pentru care candidează sau să se respingă un candidat tocmai datorită prejudecăților. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie să fie obiectiv și onest și să arate candidatului respins, motivele ce au făcut obiectul respingerii.
zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie să fie capabil să identifice „ zgomotele culturale”, adică răspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult decât faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind să obțină o funcție, este considerată că trebuie să treacă de interviu și că, dacă va enunța foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va încerca să dea răspunsuri acceptabile, dar nu trebuie încurajate, știut fiind faptul că, candidatul are tendința de a le amplifica.
Conducătorul interviului trebuie să evidențieze că un candidat este competent și cu perspective de succes. Studii au arătat că numeroși factori pot fi luați în considerare în cursul unui interviu. Ordinea de importanță a variabilelor este următoarea:
răspuns corect(6, 29%);
entuziasm(6, 27%);
maturitate(6, 19%);
echilibru emoțional(6, 08%);
fluență(5, 82%);
potențial(5, 80%);etc.
inteligența și experiența în muncă ocupă locurile 7 și 8. De asemenea contează atractivitatea, îmbrăcămintea și vârsta solicitantului.
O importanță deosebită o are examinarea fizică și medicală, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verifică starea generală a candidatului cât și anumite capacități și aptitudini psihice și fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post.
Standardele medicale pentru fiecare funcție trebuie să fie realiste, justificate și adecvate cerințelor și condițiilor fiecărei funcții.
În anumite situații, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, teste genetice, etc.
Conducerea unui interviu
Candidatul este primit într-un cadru adecvat, liniștit, agreabil.
Culegerea de informații este etapa în care trebuie să se obțină maximum de informație privind activitățile desfășurare anterior de către candidat, motivații, aspecte biografice, etc.
Totul se desfășoară organizat:
Informații biografice:
pregătire școlară, diplome deținute
situație familială, trecut, prezent
situație economică, prezent
Informații despre activitatea profesională:
Experiență profesională
Posturile ocupate și intervalele de timp aferente
Funcțiile și responsabilitățile avute
Elemente psihologice privind atitudini și trăsături de caracter observate.
După interviu, specialistul va completa o fișă de evaluare în cadrul căreia se vor acumula aprecierile cu privire la răspunsurile date:
Statutul familial și pregătirea profesională a candidatului:
Observații
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
Statutul economic:
Observații
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
Experiență profesională:
Observații
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
Atitudini și trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:
Observații
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
Rezultatul notațiilor: I, II, III, IV
Observații:
Candidatul poate fi:
recompensat
– respins
Este important ca persoana din întreprindere ce conduce discuția să aibă o dublă competență:
Una de specialitate (să cunoască bine specificul postului, problematica organizației)
Una psihologică (să știe să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posibilele contradicții din afirmațiile candidatului, să rețină esențialul.
Intervievatorul:
Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organizației, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, șeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizații ce se ocupă cu selecția cadrelor.
Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experiență, complexitate cognitivă, abilitate, adaptabilitate socială și detașare.
Acesta trebuie să știe că interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți candidații, tocmai pentru obiectivitate.
Gestica trebuie să se reducă la minimum.
Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe cunoașterea organizației în cadrul căreia se dorește angajarea.
Participanții la un interviu de selecție trebuie să aibă în vedere următoarele raționamente:
Să nu vină cu răspunsurile de acasă;
Să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;
Să nu ezite când răspund la întrebări;
Răspunsurile să fie scurte și inteligibile;
Să evite detaliile;
Informația să fie exactă, deoarece se verifică;
Să nu se subaprecieze, si supraaprecieze;
Să manifeste interes real pentru postul vacant;
Evaluarea interviului
Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un bilanț, al procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca și cel al pregătirii interviului, doar că aduc elementele necesare luării deciziei de selecție și îmbunătățire a procesului în viitor. În aceste condiții se impune evaluarea candidaților.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicată o metodă de evaluare a caracterului candidatului, evidențiat în timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crește nivelul validității și fidelității, fiecare punct al scalei trebuie să aibă un exemplu bine definit în termenii nivelului de performanță așteptat, ceea ce oferă un cadru de referință comun pentru fiecare intervievator și candidat.
În ceea ce privește criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ține cont de mai multe aspecte cum ar fi: ținuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizație dacă dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivității, eventualele ezitări, etc.
2.4. Testele utilizate pentru selecția Resurselor Umane
Scopul testelor e acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităților și caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecți ceea ce vor permite cuantificarea răspunsurilor acestora. Diferențele de scor reprezintă diferențele între abilitățile și calitățile diferitelor persoane.
Un text bun are următoarele caracteristici:
Este un instrument sensibil, care stabilește diferențele dintre candidați ;
Este standardizat pe un segment de populație destul de mare și individual să poată fi interpretat în funcție de această statistică ;
Este precis, măsurând de fiecare dată același lucru ;
Valid, adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput ;
Relevant scopului său, adică să pună în evidență acele abilități specifice postuslui pentru care se face selecția ;
Să nu fie discriminatoriu ;
Cu alte cuvinte, testul fiind o probă definită, implică o sarcină unică de executat, pentru toți candidații. Este un instrument specializat ce implică multe condiții de alicare și interpretare. Specialiștii afirmă că textele speciale pot fi de un mare folos în procesul de selecție, dacă sunt administrate corect. Multe organizații au cabinete specializate unde se aplică aceste texte, într-o gamă variată.
2.4.1. Tipologia testelor pentru selecția Resurselor Umane
Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica în:
-teste « creion-hârtie », sau pe aparate ;individuale sau colective ; cu timp limitat sau nelimitat ;cu participarea voluntără a subiectului sau fără ca acesta să știe că este testat ;în situații obișnuite sau în situații limită ; de performață sau proiective.
-O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale și psihofiziologice ; de aptitudini simple și complexe de îndemânare ; de inteligență și perspicacitate de cunoștințe generale și grad de instruire și teste de creativitate.
Teste de inteligență
Aceste teste sunt menite să măsoare inteligența generată a candidatului. Testarea « inteligenței » este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de inteligență constă în faptul că ele trebuie să se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligență și trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale și nonverbale pentru a măsura diferiții factori sau constituenți ai inteligenței. Testele de inteligență sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare și din această cauză, »inteligența »este grupată în mai multe domenii. Astfel avem aptitudini în matematică, logică, rezolvarea problemelor, etc. Performanțele relative ale candidaților în fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate și se pot diagnostica apoi punctele forte și slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu niște norme, pentru a vedea unde se încadrează candidatul față de restul populației in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligență permit măsurarea cunoștiințelor generale și a capacitaților de judecată. Se calculeză coeficientul de inteligență C. I. sau I. Q. (intelligence quoeficient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu și inteligent. Testul C. I. permite evaluarea posibilitații de a învața și de a rezolva probleme și nu acumularea de cunoștințe.
Teste de aptitudini și abilitate
Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potențialul unui individ de a ocupa în mod eficient un post și de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou ;aptitudinile mecanice dexteritate, creativitate, atenție, putere de observație, aptitudini psiho-motrice, rațiune, etc. Testele de abilitate măsoară abilități sau aptitudini care au fost dobândite prin pregătire și experiență. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elocvent.
Teste de personalitate
Personalitatea este un concept general și imprecis, care se referă la comportamentul indivizilor și modul de organizare și coordonare a acestuia în interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate și prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectivă a candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiți în acest sens, care pot analiza rezultatele și să comunice motivațiile și caracteristicile candidaților. Aici sunt incluse ambiția, determinarea, aptitudinile de lucrul în echipă, etc. In cazul utilizării testelor de personalitate, o atenție deosebită va fi acordată eliminării factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor poate duce la concluzii eronate ; este necesar să se țină cont de condițiile materiale și ambilanța în care se derulează activitatea propriu-zisă. Obținerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare și a stări psihice în care se află subiectul: impactul unor drame ale vieții cotidiene ;condițiile de adoptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experiența, reacția de reușite și esecuri, reacția la diferite aspecte materiale) ;ambianța ;atitudinea evaluărilor și încrederea subiecților în corectitudinea evaluării.
Alte tipuri de teste
Testele de cunoștință
Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligență pentru selecția managerilor sau profesionale, devenite obligatorii în administrația publică și în întreprinderile bugetare.
Testele de « interes »
Se folosesc în anumite situații ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evaluează preferințele candidaților pentru anumite tipuri de ocupații și sunt prin urmare alicabile în cazul îndrumării vocaționale
Testele de « valoare » încearcă să evalueze părerile, ceea ce este « dorit sau bun » și « nedorit sau rău ». chestionarele măsoară proeminența relativă a valorilor cum ar fi: conformare, independență, realizare, înclinațiile spre ordine, orientarea spre ale scopuri.
2.4.2. Evaluarea testelor
Evaluarea se face prin compararea rezultatelor testelor cu reușitele ulterioare ale candidaților ce au fost angajați. Pentru a fi corecte aceste evaluări trebuie făcute pe o perioadă de timp destul de mare și pe un eșantion reprezentativ de candidați.
Smith, în 1984 a dezvoltat o regulă de evaluare, dacă un coeficient de validitate este destul de mare:
Peste 0.5 excelent
0. 40 – 0. 49 bun
0. 30 – 0. 39 acceptabil
mai puțin de 0. 30 slab
Pe această bază, numai texte de abilitate, bio-datele și (după cifrele lui Smith) cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.
2.5. Alte metode de selecție
În anumite contexte se pot folosi și alte metode de selecție a căror valabilitate e suficient de mare în practica curentă ca să ne propunem să selectăm câteva dintre acestea:
– referințele, centrele de evaluare, alte metode de selecție, chestionarul, examenul medical, contractul de management.
2.5.1. Referințele
Verificările de fond pot avea loc fie înainte, fie după interviul de selecție. Cu toate că sunt cronofage și costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru că unii candidați omit voluntar unele aspecte ale calificării și alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigații în acest sens, asupra corectitudini și autenticității datelor furnizate de candidat.
In situația în care se constată cazuri de fraudă, după angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.
Mulți angajatori trimit referințe tip, un document “pro forma”, care necesită doar bifarea unor căsuțe sau câteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi:
Să se confirme faptul că persoana a fost angajată acolo;
Sa se confirme postul pe care l-a ocupat și o scurtă descriere a sarcinii și responsabilităților ;
Să se confirme că persoana care dă referințele consideră candidatul de încredere și onest ;
Să se confirme prezența la lucru, atitudinea față de muncă și colegi ;
Să ofere referentului posibilitatea de a adăuga câteva comentarii.
2.5.2. Centrele de evaluare
Deseori, testele sunt grupate într-o gamă de utilizare în selecția pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de « centrul de evaluare ».
In acest context, candidații sunt supuși unei game de texte, fiecare strâns legate de unul sau mai multe aspecte ale postului, centrul de evaluare încearcă să dezvolte un grad înalt de validitate a pre-vizionării despre abilitatea candidatului de a ocupa postul în cauză. Concret, un centru de evaluare poate dura câteva zile și implică alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mâncare, cazare oferite câtorva analiști bine pregătiți. Centrele de evaluare se justifică numai dacă:
postul face parte din managementul de vârf
costurile pot fi ușor absorbite
gradul de valabilitate previzionării pe care îl oferă e destul de mare
Această metodă a fost aplicată prima dată de « AT&T » apoi « I. B. M. și Kodak. Corporațiile ce folosesc această metodă, s-au unit într-o asociație și realizează schimburi periodice de experiență. Astfel, se studiază comportamentul candidaților în situații unice. Scenariul detaliat permite candidaților să cunoască, în mod continuu atât rezultatul concurenților cât și pe cele proprii.
Bateriile de programe datorate de specialiști, permit evaluarea candidaților, pentru fiecare zi de sarcină și aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua următoarele aspecte:
organizarea corespondenței ;
formularea unor documente în scris ;
redactarea unor prelegeri ;
desbaterile în grup ;
asumarea de rol ;
jocuri de management
Organizarea corespondenței:
– candidații primesc cca 20 de documente caracteristice funcțiilor pentru care candidează (rapoarte, reclamații, etc. ). Într-un interval de timp determinat, ei trebuie să organizeze și să aprecieze conținutul corespondenței, să stabilească o ierarhie după importanță, să prevadă măsuri și să dea dispoziții pentru rezolvarea problemelor cu observatorul.
Formularea unor documente în scris:
– Canditatul primește sarcină ca pe baza unor materiale informaționale să conceapă un document scris. De exemplu, răspunsul la o reclamație a unui client, luarea poziției față de un raport, etc. Timpul disponibil variază în funcție de complexitatea problemei.
Redactarea unei prelegeri:
– Dacă tema e liberă timpul alocat va fi mai mic ; dacă tema e stabilită de observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziție informațiile necesare, iar prelegerea se susține în fața observatorilor.
Dezdaterile în grup:
– Aici se apreciază modul în care candidatul participă la dezbateri. Prin rotație fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciază modul în care conduce dezbaterea, o menține axată pe problemă, antrenează participanții și cum o încheie. În situația în care candidatul devine participant, se urmărește modul în care își susține argumentele.
Asumarea de rol:
– Candidatul joacă rolul unui manager și i se dă să soluționeze o problemă conflictuală. Dezbaterea se înregistrează cu camera video și se evaluează în grup.
Jocurile de management:
-Se folosesc pentru managerii de vârf. Jocul începe cu descrierea situației generale a unei întreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evaluează de către candidat, acesta respectând unele reguli prestabilite. Deciziile parțiale influențează desfășurarea jocului, care poate fi asistat uneori și de calculator.
2.5.3. Chestionarele
În funcție de obiectivele urmărite și de informațiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informații ce privesc trăsăturile de personalitate în vederea imbunătățirii comunicării în cadrul organizației, interese pentru orientarea candidaților după preferințele, manifestare, valori pentru verificarea compatibilității solicitantului cu mediul de muncă. Astfel, chestionarul asigură obținerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului și evidențiază măsurat în care acesta corespunde cerințelor postului vizat. Se recomandă evitarea întrebărilor care nu sunt semnificative în aprecierea profesională sau cele ce vizează intimitățile vieții particulare.
2.5.4. Examenul medical
Acesta e indicat a fi cerut fiecărui candidat la ocuparea unei funcții, în cadrul unei organizații. Examenul medical sau fizic, e necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate, cât și pentru anumite capacități și aptitudini psihice și fizice specifice fiecărui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obținerea de informații despre starea de sănătate a solicitanților. Examinările se efectuează de către instituții și personal medical abilitat în acest sens (dinspensare medicale de întreprindere, policlinici, clinici și spitale).
Standardele medicale pentru fiecare funcție trebuie să fie realiste și adecvate cerințelor specifice fiecărei funcții. În anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu: testare pentru droguri, testare genetică, etc.
CAPITOLUL III
SELECTIA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL S.C. CONARG S.A.
3.1. Prezentarea societatii “CONARG “S.A.
Denumirea societatii. Forma juridica. Sediul.
Denumirea societatii este S.C. “CONARG “ S.A..
SC CONARG SA are sediul central în Pitesti, Str.Negru Voda, Nr.30
Capitalul social este integral privat, român
Cifra de afaceri in 2005 : 28.560.000 EURO
Are în prezent 3 sucursale : Sucursala 1 Construcții Bucuresti, Sucursala 2 Distribuție Pitesti, Sucursala 3 Construcții Pitești
Conform stutului său, SC “CONARG” SA, efectuează acte de comerț în ramura construcțiilor, activități de industrializare a costrucțiilor prin bază de producții proprii.
S.C. “CONARG” S.A. este persoană juridică romană, având forma juridica de societate pe acțiuni. Societatea se constituie, se organizează și își desfasoară activitatea potrivit legislației din România și în conformitate cu prevederile contractului de societate și ale statutului propriu.
Durata societații este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la Camera de Comerț si Industrie și publicată in Monitorul Oficial.
Scopul si obiectul de activitate
Scopul societății este :
-realizarea si comercializarea de construcții și instalații “la cheie” (locuințe, lucrări publice, obiective industriale sau cu altă destinație, etc.) ;
-prestări de servicii in construcții;
-betoane, mortare, prefabricate din beton ;
-confecții metalice;
-întreținerea, repararea și exploatarea mașinilor, instalațiilor și utilajelor specifice ;
-transporturi marfă;
-contractarea, depozitarea și comercializarea materialelor specifice;
-activități sociale, cămine, locuințe, cantine;
-servicii de proiectare și informatică pentru construcții și alte activități.
Conform statutului, obiectul de activitate al societății este :
1)Contractarea și ofertarea de lucrări de construcții și vânzarea acestora către personae fizice și juridice.
2)Proiectarea și executarea de lucrări de construcții civile, industriale și agricole, lucrări de căi de comunicație și lucrări edilitare.
SC CONARG SA
ORGANIGRAMA 2006
3) Prestări servicii în domeniul construcțiilor.
4) Producerea și comercializarea de betoane, prefabricate din beton, cărămizi și a altor materiale specifice construcțiilor.
5) Producerea și comercializarea confecțiilor metalice.
6) Contractarea depozitelor și comercializarea materiilor prime și a materialelor specifice construcțiilor.
7) Exploatarea, intreținerea și repararea mașinilor, instalațiilor și utilajelor din dotare.
Obiectul principal de activitate: – lucrări de construcții de clădiri.
Organizarea societății. Organigrama
Asigură pe langă utilizarea cunostințelor și aptitudinilor de specialitate și unitate decizională și de acțiune necesară desfasurării unei activități economice eficiente.
La dimensionarea structurii organizatorice s-a avut în vedere urmatoarea grupare a activităților :
La structura funcțională :
-studiul pieții, relația cu piața, pregatirea și adaptarea la cerintele pieții ;
-stabilirea relațiilor juridice : comenzi, contracte, asocieri;
-conducerea sistemului calității lucrărilor, produselor și serviciilor ;
-gestiunea capitalului ;
-aprovizionarea ;
-dezvoltarea și modernizarea proceselor tehnologice ;
-evidența, analiza rezultatelor tehnice și economice ;
-pregătirea personalului ;
-valorificarea (decontarea) lucrărilor, produselor și serviciilor.
La structura de producție :
-pregătirea contractelor, comenzilor, produselor și serviciilor;
-executarea contractelor, comenzilor, produselor și serviciilor ;
-exploatarea, întreținerea și repararea mijloacelor fixe ;
-recrutarea, selectarea și organizarea forței de muncă ;
-asigurarea calității lucrărilor, produselor și serviciilor
Structura functională :
1. Compartimentul –Producție. Derulare contracte
– Întocmește și actualizează “Proiectul general de organizare “a execuției lucrărilor de constructii montaj.
-Verifică, corectează și după caz aprobă proiectul de organizare a execuției lucrărilor de construcții-montaj, eleborat de șantiere.
-Verifică, corectează și după caz aprobă:
-programele de producție săptămânale, lunare;
-necesarul de resurse ( săptămânal sau lunar)
-Dispune măsuri de remediere a lucrărilor în perioada de garanție. Propune măsuri de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovati
Organizează sisteme informationale pentru programarea, urmărirea și conducerea producției. Întocmește sinteze și rapoarte periodice, etc.
-Asigură întocmirea operativă a evaluarilor, calculațiilor de preț pentru produse, lucrări sau servicii
-Asigură întocmirea și prezentarea ofertelor în concordanță cu cerințele investitorilor și cu politica economică a societătii.
-Participă la licitatii, organizează și ține la zi evidențe privind licitațiile publice, ofertele depuse, rezultatele obținute
-Analizează documentația de execuție propusă de beneficiar sub aspect cantitativ și calitativ
-Redactează proiecte de contract cu toate componentele necesare unei relații contractuale, legale, complete
-Emite ordine de execuție interne către executanții interni după perfectarea contractelor
-La terminarea lucrărilor preia lucrarea în evidența urmăririi lucrărilor în perioada de garanție
2. Compartimentul – Protecția muncii. Aparare civilă .
-Supravegează sistemul de instrire profesională a salariaților în scopul asigurării securității muncii
-Verifică modul de asigurare a condițiilor de securitate a muncii
-Corectează accidentele produse sau stările periculoase, dispune de măsuri de remediere și după caz de tragere la raspundere a celor vinovați
-Controlează modul de asigurare a măsurilor de pază cotra incendiilor în secții, șantiere și la punctele de lucru. Cercetează evenimente soldate cu pagube materiale în urma incendiilor, propune măsuri de recuperare sau de sancționare.
3. Compartimentul- Resurse tehnice. Administrativ
-Propune măsuri și supraveghează îndeplinirea măsurilor care vin ca obiect evidența, gestiunea, înteținerea, reparațiile și exploatarea mijloacelor fixe din patrimonial societătii
-Organizează evidența documentelor tehnice care au stat la baza procurării sau construirii mijloacelor fixe
-Supraveghează consumurile energetice: apă, gaz, etc.
-Asigură relatii contractuale cu furnizorii de resurse
-Propune măsuri de valorificare a mijloacelor fixe sau activelor disponibile, organizează publicitatea, întocmeste documentele de licitație, redactează contractele de vînzare, închiriere.
-Răspunde de utilizarea și gospodărirea imobilelor, instalațiilor aferente și a dotariilor administrative gospodaresti
4. Compartimentul Finanțe-Contabilitate. Trezorerie
-Întocmește bugetul de venituri și cheltuieli
-Propune și controlează aplicarea măsurilor de prevenire a unor cheltuieli neeconomicoase, ne oportune și de prevenire a imobilizărilor financiare
-Urmăprește și intervine pentru desfăsurarea ritmică a operatiilor de decontare cu furnizorii, creditorii și beneficiarii de lucrări, produse, servicii
-Primește, analizează și se îngrijește de înregistrarea în evidenta societății a tuturor documentelor privind activitatea financiară
-Întocmește și sustine în fața cenzorilor și a organelor Ministerului de Finanțe, Bilanțul, Contabil trimestrial și anual, etc.
-Organizează și ține la zi contabilitatea valorilor patrimoniale ale societății.
-Întocmește lunar balanța de verificare, urmarește concordanța dintre conturile sintetice și cele analitice
-Participă la analiza rezultatelor economico-financiare.
-Participă la inventarierea patrimoniului
-Întocmește și transmite dări de seamă statistice, etc.
5. Compatimentul informatică
-Asigură îndeplinirea maăsurilor de extindere a utilizării tehnicii de calcul și de creștere a eficienței utilizării ei
-Analizează și propune achiziționarea de tehnică de calcul de programe, creearea de rețele de calculatoare, organizarea de baze de date.
-Acordă asistență tehnică utilizatorilor interni ai tehnicii de calcul
-Elaborează lucrări pentru compartimente sau subunități insuficient dotate, etc.
6. Compartimentul juridic
-Asigură asistentă juridică administratiei și personalului
-Verifică și avizează pentru legalitate actele prezentate pentru viză: contracte economice, de muncă, decizii, regulamanete.
-Pregătește și se prezintă în fața instanței judecatorești aparără interesele societății și a salariațiilor.
-Face propuneri de asigurare a materialelor documentare în domeniul juridic, propuneri pentru informarea salariațiilor a sistemului de legi și regulamente care reglementează relașiile în zona economică în care societatea activează
7. Compartimentul Resure Umane
-Asigură îndeplinirea măsurilor stabilite de către administrație în domeniul recrutării, selectării, formării și salarizării personalului.
-Răspunde de aplicarea corectă a legislației și reglementărilor interne la stabilirea drepturilor de personal, spor de vechime, sporuri pentru condiții speciale de muncă, concedii, etc.
-Ține evidența personalului și a tuturor informațiilor despre personal
-Elaborează studii, anchete, observații privind nevoile personalului, influenta asupra rezultatelor .
-Elaborează studii, anchete, observații privind necesarul de personal pe profesii și grade de pregătire.
-Gestionează contractele de finanțare a pregătirii forței de muncă.
-Răspunde de aplicarea corectă a rețelei de salarizare.
-Propune regulamente de salarizare pe categorii de personal pe grupe profesionale.
-Studiază piața muncii etc,
8. Control financiar
-Verifică, cercetează, sistematizează informațiile referitoare la modul de îndeplinire a sarcinilor stabilite
-Întocmește rapoarte de verificare și control, rapoarte pe care le prezintă directorului general.
-Verifică, controlează, analizează și propune măsuri pentru îmbunătățirea structurii organizatorice a sarcinilor stabilite pe grupe profesionale sau personae.
-Execută controale și verifiăari pe tematici permanente sau speciale din dispoziția sau acordul directorului general, etc.
Studiul privind recrutarea și folosirea resurselor umane
Structura de producție :
1. Șantierele de construcții și instalații sunt principalii executanți ai lucrărilor angajate de societate pe baza de contracte de antrepriză.
-Fiecare din șantiere are urmatoarele atribuții:
-culege, sistematizează și studiază informații despre exigențele beneficiarilor referitoare la lucrările de construcții și instalații.
-culege informații despre materiale, echipamente, tehnică de execuție, metodă de munca și de organizare utilizate de alți constructori
-întreține, repară și exploatază mijloacele fixe încredințate pentru realizarea obiectului activitătii.
-recruteză, selectează, formează și organizează forța de muncă necesară realizării obiectului de activitate
-răspunde de reralizarea contractelor încredințate spre execuție. Răspunderea șantierului începe din momentul primirii ordinului de execuție și se încheie odată cu predarea procesului verbal de recepție la terminarea lucrărilor.
-asigură anamblul de măsuri necesare asigurării calității totale, etc.
2. Întreprinderea de Producție Industirială, Utilaje și Transport
-este subunitatea mecanicului șef al societății și are ca obiect de activitate execuția lucrărilor de mecanizare, efectuarea transporturilor tehnologice și de uz general, prepararea mijloacelor tehnice de producție aflate în gestiune, producerea de construcții metalice, electromecanice, piese de schimb. scule, dispozitive, etc.
-culege, sistematizează și utilizează informașii despre nevoile beneficiarilor interni și externi în domeniul mecanizării, transportului, dotării cu scule .
-întreține, repară și exploatează mijloacele fixe.
-răspunde de realizarea contractelor încredințate spre execuție
-întocmește și prezintă beneficiarilor documente de urmărire a realizării prestațiilor, de consemanre a calității acestora, de calculare a valorii de decontare.
-asigură ansamblul de măsuri necesare asigurării calității totale pe toată perioada executării contactului etc.
3. Fabrica de Materiale de Construcții. Secția de Betoane și Agregate. Secția de Confecții și Armături.
Au ca obiect de activitate producerea pentru consumul șantierelor de construcții și instalații și comercializarea în numele societății, de materiale și prefabricate de construcții.
-culege, sistematizează informații despre nevoile interne ale utilizatorilor interni sau externi
-răspunde de realizarea comenzilor și contractelor încredințate în execuție.
-întocmește și prezintă beneficiarilor (clienților) pentru acceptarea documetelor tehnice și economice de urmărire a realizării contractelor de consemnare a calității produselor de decontare, etc.
4. Sectorul social
-administrează fondul de locuințe proprietatea societății, căminele de nefamilițti, cantina, și clubul.
5. Depozitul Central
-primește, recepționează, manipulează, depoziteză și păstrează materialele, echipamentele, prefabricatele comandate de Direcția Aprovizionare.
-organizează și ține la zi evidența valorilor materiale din gestiune
-asigură controlul calității materialelor intrate.
-întocmește documete legale de predare-primire a materialelor.
-transmite Direcției Aprovizionare recepțiile sau refuzurile, documente de constatare în caz de abateri, etc.
Conducerea colectivă a firmei este în general asigurată de Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație, Comitetul Director (de direcție) și de Comisia de Cenzori :
1. Adunarea Generala a Acționarilor (A. G. A. )
Este organul suprem de conducere al firmei care decide asupra activității acesteia și asigură politica economică și comercială . Adunarea Generală a Acționarilor are urmatoarele atribuții principale:
-aprobă structura organizatorică a societății;
-alege, revocă și stabilește salariile membrilor consiliului de administrație și a comisiei de cenzori
-alege diectorul general și adjucții acestuia, le stabilește salariul și îi revocă;
-stabilește competențele și răspunderile consiliului de administraăie și a comisiei de cenzori
-aprobă și modifică programele de activitate și bugetul firmei
-stabilește nivelul de salarizare al personalului angajat;
-examinează, aprobă sau modifică bilantul și contul de beneficii și pierderi și aprobă repartizarea beneficiilor între acționari ;
-hotărăște cu privire la înfințarea și desfințarea de subunități
-hotărăște cu privire la dezvoltarea firmei, etc.
Adunarea generală a acționarilor în sesiunea ordinară se convoacă de președintele Consiliului de Administrație Anual, pentru examinarea bilanțului și contului de beneficii și pierderi pe anul precedent și pentru stabilirea programului de activitate.
Adunarea Generală a Acționarilor extraordinară se convoacă la cererea acționarilor reprezentând cel puțin 1/3 din capitalul social la cererea comisiei de cenzori, precum și în cazul în care capitalul social depășește cu mai mult de 10 % în 2 ani consecutiv.
2. Consiliul de Administrație.
S.C. ”CONARG” S.A. este administrată de un Consiliu de Adminisarație, numit de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 4 ani. Numărul de administratori se stabilește de către Adunarea Generală a Actinarilor” în raport cu volumul și specificul activității societății comerciale. Consiliul de Administrație se întrunește de câte ori este necesar și deciziile se iau in majoritate absolută de voturi a membrilor prezenți. El este prezidat de președinte sau de unul din administratori. Președintele îndeplinește și funcția de director general sau director în calitatea în care conduce și Comitetul de Direcție, asigurând conducerea curentă a firmei.
În relațiile cu terții, societatea este reprezentată de CA pe baza și în limitele împuternicirilor date de Adunarea Generală a Acționarilor.
Președintele și ceilalți membri ai CA, directorul și adjuncții acestuia răspund pentru prejudiciile rezultate din infracțiuni sau abateri de la dispozițiile legale sau de la statut sau pentru greșeli în administrarea societății.
Atribuțiile Consiliului de Administrație sunt:
-angajează și concediază personal și stabilește drepturile și obligațiile acestuia
-stabilește atribuțiile și responsabilitățile personalului
-stabilește strategia și tactica firmei
-aprobă incheierea sau rezilierea unor contracte;
-supune aprobării Adunării Generale a Acționarilor raportul anual cu privire la activitatea economico-financiară.
3. Comitetul Director(de Direcție)
Consiliul de Administație poate delega o parte din atrbuțiile sale unui comitet director, compus din membrii aleși din Consiliul de Administrație.
3.2. Prezentarea unității de documentare din perspectiva resurselor umane
Firma de construcții S.C. ”CONARG” S.A. dispune de personal competent și calificat atât în ceea ce privește activitatea de bază, construcții-montaj, cât și pentru activitatea specifică TESA, ingineri, proiectanți, economiști, cu o vastă experiență în domeniu și cu realizări pe măsură.
Personalul întreprinderii se împarte în personal productiv și personal funcțional.
În sens larg, personalul productiv este cel fară de care produsul sau serviciul nu va ajunge la beneficiar sau client. Acesta include pe oricine are răspundere directă pentru produsul finit sau pentru serviciu de la directorul general, la cel mai de jos lucrător operativ sau de birou.
Personalul funcțional este cel a cărui contribuție este indirectă . Ei sfătuiesc sau ajută personalul de linie, îndeosebi managerii de producție.
Departamentele funcționale ale întreprinderii pot include pe cele de personal juridic, contabilitate, calculatoare, instruire, etc. Fiecare răspunde de acordarea asistenței specializate către personalul productiv.
Personalul din S.C. ”CONARG” S.A. este împărțit pe următoarele funcții:
Muncitori –necalifcați
-calificați
Funcții de conducere și execuție:
1. Funcții de execuție :
a) cu pregătire liceală sau post-liceală
b) șef de formație : maiștrii, subingineri, ingineri
c) funcții de execuție: subingineri
d) ingineri, ecnomiști, juriști și similari
2. Funcții de conducere: șef secție, șef serviciu, șef birou
Societatea dispune de un număr de 570 angajați cu următoarea distribuție:
-director general …………………………….1
-director economic………. …………………1
-director tehnic…………. …………….…. . 1
-consilier juridic…………. …………………2
-personal de conducere………………..….. . 4
-personal de execuție și deservire …………58
-muncitori direct productivi………………440
-maiștri……………………………..……. . 23
-muncitori direct productivi…………… …. 40
Tabelul 1
Structura salariaților pe vârste și sexe
Tabelul 2.
Structura salariaților pe domenii de activitate și vechimea în întreprindere
Efectivele de personal sunt tinere, vârsta medie se situează în jur de 34 ani, categoriile cele mai tinere sunt muncitorii (33 ani ), inginerii (35 ani), funcționarii (38 ani). Categoriile cele mai vârstnice sunt maiștrii (44 ani) și restul personalului cu funcții de conducere (44 ani).
În perioada de vârf SC CONARG SA recurge la personal angajat temporar (în medie 50 muncitori /an) în vederea unor lucrări urgente ( aprox. 2 luni /an ).
În ceea ce privește pregăirea profesională 69% din personal au nivel gimnazial 18 % nivel de pregătire liceeal si 9 % nivel superior.
3.3. Atribuțiile, competențele și responsabilitățile biroului de resurse umane.
-asigură necesarul de personal pe meserii, funcții și specialități pentru producția curentă conform solicitărilor;
-califică, recalifică, policalifică și specializează cu forțe proprii și prin colaborare necesarul de personal;
-redistribuie personalul în funcție de solicitări;
-transmite disponibilul la Agenția Județeană de Ocupare și Formare Profesională și solicită personal în domeniile deficitare;
-organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcție de capacitate, aptitudini și experiență;
-efectuează lucrări privind evidența și micșorarea personalului, completează cartea de muncă și eliberează legitimații;
-răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se derulează în cadrul unității;
-răspunde de primirea spre angajare a absolvenților, conform numărului de locuri disponibile și a meseriilor deficitare;
-după caz răspunde de îndrumarea practicilor elevilor, ucenicilor și a calificării la locul de muncă;
-asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;
-urmărește și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sitemul de salarizare;
-urmărește dimensionarea numărului mediu de personal la cerințele producției
-încadrează personal competent pentru întreținerea și repararea utilajelor și a instalațiilor cu grad ridicat de pericol în exploatare
Organul sindical al S.C. “CONARG” S.A. are următoarele drepturi:
-părțile contractuale recunosc libera exercitare a dreptului sindical conform convențiilor internaționale și libertatea de opinie a fiecărui salariat. Exercitarea dreptului sindical este reglementată de dispozițiile legii sindicale nr. 54/1991 precum și de prevederile contractului colectiv de muncă;
-patronul se obligă să adopte o poziție importantă fată de organizația sindicală și de reprezentanții acesteia în unitate;
-sindicatul este organul reprezentativ oficial al salariaților, membrii de sindicat în fața personalului și aceasta recunoaște sindicatul ca organizație democratică și factor de progres;
-sindicatele au ca principal obiectiv urmărirea aplicării legislației muncii și prevederilor contractului colectiv de muncă în interiorul unității;
-în vederea exercitării dreptului sindical, unirea va asigura gratuit baza materială necesară functionării sindicatului în cadrul și în afara programului de lucru :spațiu, mobilier, precum și altele cum sunt: telefon, accesul la mijloacele de comunicație, multiplicare;
-baza materială cu destinație cultural-sportivă, proprietatea unității, va putea fi folosită fără plată și pentru acțiunile organizate de sindicat;
-patronul se obligă să asigure organizațiilor sindicale acesul la documentele necesare pentru negocierea contractului colectiv de muncă precum și celor pentru constituirea și folosirea fondurilor destinate îmbunătățirii condițiilor de muncă, protecției muncii și utilităților sociale, asigurării și protecției sociale;
-reprezentanții sindicatelor au dreptul la protecție conform legii;
-persoanele cu funcții în conducerea sindicatului salarizate de organizația sindicală își păstrează toate drepturile pe care le-au avut în calitate de angajat al unității, la revenirea acestora la locul de muncă și salariul corespunzător pe care l-ar fi avut dacă desfășura o activitate neântreruptă. De asemenea, pe perioada salarizării la sindicat, aceștia pot participa la beneficiile unității precum și la alte drepturi prevăzute de lege, iar pe locurile de muncă nu pot fi angajate alte personae, decât cu caracter temporar;
-în situația declanșării unor conflicte de muncă inclusive a grevei, potrivit legii, sindicatul și conducerea unității au obligația ca pe durata acestora, să protejeze patrimoniul unității și să asigure funcționarea neântreruptă a utilajelor și a instalațiilor tehnologice a caror oprire ar putea constitui un pericol pentru sănătatea oamenilor sau ar putea cauza pagube;
-conducerea societății va asigura prin personalul angajat la “Calculul salariilor” reținerea cotizației de sindicat și virarea în contul aferent, fără pretenții materiale;
-în limitele legii, unitatea poate spnsoriza sindicatul S.C. ”CONARG” S.A. pentru acțiuni umanitare.
Statutul organului sindical prevede:
1. Realizarea unității și forței de acțiune a membrilor pentru punera în valoare și apărarea securității, drepturilor și intereselor legitime respectând diversitatea de interese.
2. Respectarea, promovarea și apărarea intereselor profesionale, social-economice, cultural-sportive ale membrilor săi.
3. Participă la elaborarea și avizarea Regulamentelor organizatorice interne și a Contractului colectiv de muncă
4. Îmbunătățește condițiile de muncă și viața membrilor de sindicat.
5. Garantează și apără democrația socială, libertatea de opinie și acțiune a membrilor săi.
6. Participă la mișcarea sindicală internatională, stabilește relații cu organizații profesionale și sindicale naționale și internaționale.
3.4. Procesul de recrutare și selecție a personalului
Pentru satisfacerea nevoii de noi muncitori, societatea apelează la mass-media locală. Ca un aspect preliminar, viitorii angajați ai Conarg trebuie să îndeplinească o serie de condiții, care să fie în acord cu specificul activității de lucru a fiecăruia. Astfel, se impune stagiul militar satisfăcut, să nu aibă antecedente penale, recomandare de la ultimul loc de muncă, vârsta minimă 21 ani.
Un anunț publicitar ar avea următoarea structură:
„SC CONARG SA angajează persoane, bărbați cu stagiul militar satisfăcut, fără antecedente penale, cu vârsta minimă 21 ani. Experiența în construcții constituie un avantaj. Cei interesați sunt rugați să sune la SC CONARG SA:
0248 / 223500.
Viitorii candidați, se prezintă la firmă, iau legătura cu inspectorul de personal, în sensul demarării demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural și urmărește interesul solicitantului pentru fiecare post, salariul urmărit de acesta, disponibilitatea de muncă în schimburi, în condiții variate de temperatură și mediu precum și eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminați cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de muncitor (trierea persoanelor în funcție de diferite criterii, experiență, fizic,) Următoarea triere are loc la susținerea testelor psihologice. Cei care promovează testarea psihologică, încep să-si facă dosarul. Acesta trebuie să conțină:
– fișă medicală – 2 exemplare
– caracterizare de la ultimul loc de muncă -2 exemplare
– cerere de angajare -2 exemplare
– Test, psihologic – 2 exemple
– carte de muncă originală
– C.V.
xerocopii după:
– acte de studiu – 2 exemple
– C.I.( buletin ) – 2 exemple
– livret militar ( primele 5 pagini )- 2 exemple
– certificat de naștere
– certificat de căsătorie
– certificat de naștere copii
Strategii de personal folosite de SC CONARG SA privesc pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților, recompensarea acestora și relațiile cu angajații. Ca sursă de recrutare, se folosește recrutarea externă, prin metoda informală. Alături de publicitate se apelează la cunoștințele, prietenii, rudele angajaților care sunt interesate de un post de muncitor. Ca și formație intelectuală, de obicei persoanele interesate de această activitate, nu au o pregătire superioară ci studii medii. Majoritatea viitorilor muncitorilor au o calificare și au ajuns în postura de candidat la o firmă de construcții, în urma unor disponibilități, concedieri de la alte societăți. Dar sunt și cazuri de studenți care își caută un loc de muncă temporar, programul fiind relativ flexibil.
Un aspect important este cel ce privește testarea psihologică și examinarea medicală. Scopul textelor e de a oferi o bază obiectivă în sensul măsurării abilităților și caracteristicilor personale, implicând o sarcină unică de executat pentru toți candidații.
Muncitorul calificat sau necalificat, tocmai prin specificul activității desfășurate, trebuie să aibă un profil fizic și psihic adecvat. Cu alte cuvinte să aibă o construcție fizică medie spre robustă, să fie echilibrat psihic și într-o permanentă stare de alertă. Testele psihologice la care sunt supuși verifică cele trei laturi ale personalității: temperamentul, aptitudinile, caracterul. Acestora li se alătură atenția ca proces reglator și reprezentarea.
În ceea ce privește latura dinamico-energetică a personalității, temperamentului, acesta e de preferat să fie sangvinic puternic echilibrat, sociabil, adoptabil. Și aceasta deoarece un muncitor (de exemplu un zidar care lucrează la înălțime) trebuie să aibă „sânge rece”, așa că temperamentul melancolic, puternic dezechilibrat, nu e de preferat.
Caracterul, construcția relațional-valorică a personalității, e un indicator extrem de important, care trebuie cunoscut la un muncitor ce lucrarează în construcții datorită în primul rând riscurilor la care este supus precum și a costurilor remedierii unei eventuale erori de construcție.
Cunoscându-i candidatului complexul atitudinal, putem să ne facem o idee cu privire la atitudinea acestuia față de viitorul loc de muncă, față de superiori, colegi, societate, în general. Aceste informații se pot extrage din interviul preliminar precum și din recomandarea de la ultimul loc de muncă.
Un bun indicator îl reprezintă inteligența luată ca aptitudine generată, componentă operațional-instrumentală a personalității. Semantic, inteligența e un proces de asimilare și prelucrare a informațiilor variabile, în scopul unor adoptări optime. Coeficientul de inteligență al muncitorilor (zidari, tencuitori, zugravi, instalatori etc), trebuie să fie mediu.
Conform legislației în vigoare SC CONARG SA folosește motivarea extrinsecă a muncitorilor săi. Cu alte cuvinte, dacă un muncitor, termină lucrarea mai devreme decât obiectivul stabilit, acest muncitor primește un bonus financiar din partea societății. De asemenea tot o stimulare extrinsecă este și acordarea de sărbători de cadouri pentru muncitori precum și zi plătită dublu.
Această strategie orientată spre personal, are ca finalitate, sporirea, creșterea interesului muncitorului pentru satisfacerea activității sale, în acord cu normele în vigoare. În ciuda acestor atitudini pro-personal, apare când fluctuația de personal datorită, aspectelor de indisciplină, transferuri.
CONARG dotează pe toți muncitorii săi cu toate utililajele necesare:cască de protecție, echipamente de protecție, stație de emisie recepție, instrumente specifice fiecărui post în parte.
După ce muncitorii au fost angajați, încadrați aceștia sunt luați în primire de șefii de echipă, la care au fost repartizați în funcție de necasarul, finalitatea și pregătirea fiecărei construcții.
Acestora li se prelucrează un regulament de ordine interioară, un instructaj, ce cuprinde protecția muncii. Deoarece muncitorii provin din diverse grupuri socio-culturale, se încearcă o omogenizare a atitudinilor fiecăruia în parte.
In cadrul SC CONARG SA „guvernează” o stare destinsă, atât in cazul relațiilor formale cât și a celor informale. Încet dar sigur, se sudează relații de amiciție între colegi și de respect pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguranță și afiliație, care apare în timp, sub forma unui program afectiv de integrare. Astfel noul angajat va căpăta încredere în sine, și totodată și mândria că este parte integrantă uneia dintre cele mai importante firme de construcții din Pitești și din țară
Ca și în orice unitate economică și la „S.C. CONARG SA” productivitatea muncii nu depinde doar de cei implicați nemijlocit în procesul de producție sau prestare de servicii. Cu alte cuvinte, două variabile majore: individuale și situaționale.
În termeni generali, care se poate evalua performanța profesională, atitudinală, motivațională. De aici și ideea necesitații cunoașterii, indiferent de poziția pe care o ocupă intr-o organizație.
Caracterul uman, latura relațional-valorică a personalității, exprimă raportarea individului la lume, prin complexul atitudinal. Acest context este foarte bine evidențiat atât în munca desfășurată de o persoană cât și în comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte, patronul promovând strategia pro-personal, (bonusuri, sporuri diverse pentru diverse facilități pentru muncitori) își stimulează personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitivă, concretizată în creșterea calității prestării serviciului. Și acest aspect are loc deoarece îmbinarea factorilor furnizori de satisfacții asociați celor profesional, sporește performanțele individului. Complexul interes-motivație, reprezintă condiția internă ce mobilizează o persoană să desfășoare o anumită activitate.
Vârsta este un element ce nu trebuie neglijat. Astfel plafonul maxim de angajare este vârsta pensionării. Sunt de preferat tinerii, știut fiind faptul că într-o astfel de activitate se pune accent pe valențele fizice, dinamice, pe tonusul fizic și psihic.
O societate de construcții nu este un loc în care să se poată face carieră pentru muncitori. Cel mult, muncitorii calificati si sargvinciosi cu capacități native de organizare și adaptare la situații diverse, pot deveni în timp, șef de echipe sau șef de șantier.
În cadrul desfășurării activității implicat în construcții un aport la fel de important asemenea calităților personalului muncitor, îl aduc și condițiile de muncă. Deoarece este o activitate ce are continuitate, firma asigură muncitorilor ținută de vară și de iarnă. Echipamentul de iarnă se impune a fi bine venit, mai ales muncitorilor care lucrează în aer liber.
Componentă a variantelor situaționale, variabilele organizaționale contribuie la eficiența muncii. De aceea și în această societate există un regulament de ordin interioară. Într-o organizație, în care predomină un climat de muncă nefavorabil, se va observa o eficiență scăzută a activității, o notă mare a abaterilor disciplinare, o fluctuație ridicată a personalului, precum și posibile accidente de muncă.
În concluzie, la SC CONARG SA selecția de personal se face la mai multe nivele. La început este interviul cu directorul executiv al societății, apoi urmează și testarea psihologică, cu organele autorizate în întocmirea dosarului și verificarea lui.
C O N C L U Z I I
Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce necesită tehnici speciale; calitatea recrutarii conditionand performantele SC CONARG SA.
Astfel, în viziunea Compartimentului de resurse umane al CONARG SA, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie – candidat si candidat – organizatie.
Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati.
Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.
Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare.
Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii.
Strategia de selectie presupune :
definirea riguroasa a criteriilor ;
stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ;
folosirea iformatiilor in procesul de selectie ;
evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.
Se remarcă o serie de aspecte care privesc recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul SC CONARG SA:
se pune bază in primul rand pe calitățile fiecărui angajat, pe pregătirea profesională și pe experiența în domeniul construcțiilor
având în vedere ca majoritatea angajaților sunt constructori, instalatori, zidari, tamplari, etc, și că programul de lucru poate fi prelungit se pune accent pe forța fizică și pe rezistența la munca grea și la stres la temperaturi ridicate
un alt aspect care este luat in calcul îl constituie munca în echipă precum și colaborarea dintre diferitele trepte ierarhice
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Particularitati ale Selectie Resurselor Umane la Sc Conarg Sa (ID: 133060)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.