Particularitati ale Recrutarii Si Selectiei Angajatilor In Cadrul Politiei Romane

PARTICULARITĂȚI

ALE RECRUTĂRII ȘI SELECȚIEI ANGAJAȚILOR

ÎN CADRUL POLIȚIEI ROMÂNE

PLANUL GENERAL AL LUCRĂRII

INTRODUCERE

0.1. Stadiul actual al cercetărilor asupra subiectului abordat

0.2. Contribuția personală la actul de cercetare

CAPITOLUL I

Imperativele contemporane la care trebuie să răspundă Poliția Română

în procesul de recrutare și selecționare a cadrelor

1.1. Imperative interne

1.2. Imperative externe

CAPITOLUL al II-lea

Procesul de recrutare și selecționare a cadrelor în condițiile

democratizării, reorganizării și modernizării Poliției Române

2.1. Perioada de tranziție, 1990 – 2002

2.1.1. Adoptarea noii legislații referitoare la Poliția Română

2.1.2. Relațiile instituțiilor proprii cu alte instituții specializate din

România în formarea, selecționare și promovarea cadrelor

Poliției Române

2.2. Managementul resurselor umane în activitatea Ministerului

Administrației și Internelor

2.2.1. Elemente introductive privind managementul resurselor

umane în poliție

2.2.2. Politica de orientare, selectare și recrutare a resurselor umane

2.2.3. Previziunea stategică a necesarului de resurse umane

2.2.4. Formarea, perfecționarea și promovarea profesională

2.2.5. Evaluarea performanțelor profesionale

2.2.6. Motivația în procesul muncii

2.3. Metode și tehnici specifice de motivare a personalului din Poliția

Română

2.3.1. Noțiuni generale privind concepul de motivație

2.3.1.1. Conceptul de motivație

2.3.1.2. Teorii ale motivării bazate pe necesitățile umane

2.3.1.3. Motivație – constrângere – percepție

2.3.2. Tipologia motivației

2.3.3. Sistemul de motivare in sistemul de ordine publică în Poliția

Română

2.3.3.1. Tehnici de motivare – considerații generale

2.3.3.2. Metode și tehnici specifice sistemului de ordine publică

CAPITOLUL al III-lea

Procesul de recrutare și selecționare a cadrelor din Poliția Română în

raport cu cerințele impuse de aderarea la Uniunea Europeană

3.1. Recrutarea resurselor umane

3.1.1. Recrutarea – definiție, obiective și factori de influență

3.1.2. Planul de recrutare și analiza posturilor

3.1.3. Procesul de recrutare și etapele premergătoare

3.1.4. Recrutarea internă versus recrutarea externă – avantaje și

dezavantaje

3.1.5. Instrumente utilizate în procesul de recrutare.

3.2. Selecția resurselolr umane

3.2.1. Criteriile de selecție și etapele selecției

3.2.2. Anunțurile în presa scrisă sau internet

3.2.3. Curriculum vitae

3.2.4. Modele de scrisori pentru procesul de selecție

3.2.5. Întrebări pentru interviul de selecție

3.2.6. Check-listul pentru interviul de selecție

3.2.7. Intervieviatorul și echipa sa.

3.3. Recrutarea și selecția angajaților în cadrul Poliției Române

3.3.1. Planul de recrutare și analiza posturilor în Poliția Română

3.3.2. Procesul de recrutare – particularități – în Poliția Română

3.3.3. Recrutarea internă, metodă specifică în Poliția Română

3.3.4. Criteriile de selecție utilizate în cadrul Poliției Române

3.3.5. Etapele selecției angajaților in cadrul Poliției Române

3.4. „Europenizarea” Poliției Române

3.4.1. Procesul de adoptare a legislației comunitare

3.4.2. Relațiile instituțiilor proprii cu alte instituții specializate din

Uniunea Europeană în formarea, selecționare și promovarea

cadrelor

CAPITOLUL al IV-lea

Poliția Română în raport cu cerințele impuse de admiterea României în

Spațiul Schengen

4.1. Cerințele inițiale privind procesul de admitere în Spațiul Schengen

4.2. Restructurarea sistemului de recrutare și selecție din Poliția

Română în raport cu cerințele inițiale

4.3. Poliția Română între „ideea de europenizare” și atitudinea

„rezervată”occidentală

4.4. România – „Granița de Est” a Uniunii Europene

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

INTRODUCERE

0.1. Stadiul cercetărilor asupra subiectului abordat

Noțiunea „putere politică” este strâns legată de noțiunea „ordine publică” și am-bele au o vechime de peste 6.000 de ani. Crearea orașelor, numite de greci „polis”, a determinat și apariția forțelor de ordine publică, denumite generic „politia”.

Ca instituție, prin statutul său, Poliția este una dintre cele mai vechi structuri de putere, menită să asigure legea și ordinea în cadrul societății umane. Încă din antichitate, lucrătorii din cadrul poliției aveau îndatoriri ferme și precise și aveau obligația de a întocmi rapoarte asupra evenimentelor sociale cărora le erau părtași.

Nu este de mirare că predecesorul lui Pilat din Iudeea, proconsulul Publius Lentulus a realizat cea mai fidelă descriere fizică a lui Iisus Hristos, ca „tulburător al ordinii publice”, păstrată într-un document descoperit în Arhivele Vaticanului, iar Sfântul Apostol Pavel, denumit inițial Saul din Tars, (*5 î.Hr.- † 67, d.Hr.), a fost, înainte de convertire, unul dintre reprezentanții forțelor de ordine, persecutor al creștinilor din ordinul forțelor de ordine imperiale romane.

Ca toate popoarele antice, poporul războinic al dacilor a avut forțe de ordine despre care vorbesc documentele istorice. Primele atestări privind Poliția Română, denumită inițial „Agie”, datează de la începutul secolului al XVI-lea, din vremea domnitorului Neagoe Basarab, continuînd, în secolul al XVII-lea, cu Mihai Viteazul și în secolul al XVIII-lea cu Mihail Șutzu, când se legiferează emiterea primelor acte de identitate și reglementarea portului armelor.

La începuturile organizării statale românești, fruntașii așezărilor sociale, ,,oamenii buni și bătrâni’’ și căpeteniile oștirii sunt cei care au în sarcină aducerea la legalitate a nelegiuiților, siguranța locuitorilor, liniștea în localitate și în provincie, paza bunurilor locuitorilor și comunităților.

Potrivit tradiției militare autohtone, în Moldova, hatmanul, iar în Țara Românească, spătarul, dețin atribuții tipice de poliție. În Țara Românească, în anul 1567, și, în Moldova, în anul 1592, apare demnitatea oficială de „agă”, demnitar desemnat după model turcesc, cu atribuții de poliție în cele două Capitale, București și Iași, iar spătarul și hatmanul au atribuții la periferie și în restul teritoriului țării. În timpul lui Mihai Viteazul, „Aga” era comandant general al pedestrimii și doroban-ților, guvernator militar și căpetenie a slujbașilor cu atribuții polițienești în București. Până în secolul al XIX-lea, reprezentanții Agiei devin tot mai numeroși, cu denumiri și cu obligații specifice, precum: ispravnicul, judele, vătaful de vânători, vânătorii de urme, seimenii, dorobanții, pârcălabii, priveghetorii ocoalelor, căpitanii de margine, străjerii, călărașii, slujbașii menzilurilor, arnăuții, armașii, zapciii, cazacii, poterașii, răspântiașii, vătășeii și epistații Agiei.

În anul 1806, organele de pază și ordine din București primesc denumirea gene-rică de „Poliție”.

În anul 1821, Tudor Vladimirescu acorda scutiri de taxe și impozite celor însărci- nați să mențină ordinea publică și să apere proprietatea cetățenilor, iar, în anul 1831, prin Regulamentele Organice, atribuțiile poliției sunt extinse.

În anul 1847, domnitorul Gheorghe Bibescu și, în anul 1852, domnitorul Barbu Știrbei reorganizează serviciile polițienești, numărul dorobanților din escadronul folosit la menținerea ori restabilirea ordinii publice ajungând la 100.

În timpul revoluției de la 1848, C.A. Rosetti și I.C. Brătianu vor fi șefi ai Poliției Capitalei, ceea ce atestă importanța funcției polițienești. Din anul 1859, titulatura se schimbă, după model francez, în „Prefect al Poliției Capitalei”, denumire care se păstrează până în anul 1940.

La 9 iunie 1850, domnitorul Ghica Vodă emite documentul numit „Cronica poli-țienească”, prin care, în cele 158 de articole, erau reglementate sarcinile „înaltei poliții” și „obișnuitei poliții”, ceea ce a constituit momentul creării primei structuri centrale cu atribuții în organizarea și coordonarea activitîților polițienești.

În anul 1864, domnitorul Alexandru Ioan Cuza înființează Poliția Comunală de pe lângă primării, condusă de către primarul localității, și Serviciul Circulație al Capitalei, pentru care se desemnează 5 comisari și apare pentru prima dată titulatura „Poliția Municipală”. Foștii gardiști devin sergenți de stradă, constituiți într-un corp special și sunt însărcinați cu urmărirea respectării orarului localurilor publice, supravegherea circulației vehiculelor, combaterea cerșetoriei, îndrumarea cetățenilor, supravegherea indivizilor suspecți ș.a.

La 17 martie 1866, timpul Locotenenței Domnești,se înființează ,,Garda Orășe-nească’’, aflată în structura Ministerului de Interne, care va funcționa, structurată în 5 legiuni, și sub domnia lui Carol I, până în anul 1881.

În anul 1903 este promulgată Legea pentru Organizarea Poliției Generale a Statului sau Legea Vasile Lascăr, prima lege organică a Poliției, care organizează instituția pe baze moderne.

La 25 martie 1908, în cadrul Ministerului de Interne, s-a creat Direcția Poliției, denumire schimbată apoi în Direcția Poliției și Siguranței Generale, Inspectoratul General al Miliției și Inspectoratului General al Poliției Române de azi.

În ceea ce privește regiunile românești din fostul Imperiu Habsburgic, (1218 – 1918), Transilvania a fost înglobată în cadrul acestuia în anunl 1699, Banatul, în anul 1718, iar Bucovina în anul 1775.

  Din punct de vedere administrativ, Imperiul era împărțit în provincii de coroană, dependente direct de Viena, precum: Boemia, Galiția, Dalmația, Ungaria, Transilva-nia, Voivodina Sârbească și Banatul Timișan, Bucovina etc. Populația românească era concentrată în ultimele patru provincii. Această împărțire respecta, în linii mari, tradiția istorică în baza căreia se structuraseră de-a lungul timpului respectivele unități politico-administrative. Existau și unele inovații, precum Voivodina Sârbească și Banatul Timișan sau despărțirea Bucovinei de Galiția, care aveau, în general, menirea de a asigura un mai bun control al Vienei în teritoriu. Provinciile erau conduse de guvernatori, care cumulau atribuțiile civile și militare și a căror funcție era aceea de a transmite și aplica decretele și instrucțiunile puterii centrale. Erau recrutați din rândul înalților demnitari și generali ai imperiului și nu dintre personalitățile provinciei respective.

  lea, cu Mihai Viteazul și în secolul al XVIII-lea cu Mihail Șutzu, când se legiferează emiterea primelor acte de identitate și reglementarea portului armelor.

La începuturile organizării statale românești, fruntașii așezărilor sociale, ,,oamenii buni și bătrâni’’ și căpeteniile oștirii sunt cei care au în sarcină aducerea la legalitate a nelegiuiților, siguranța locuitorilor, liniștea în localitate și în provincie, paza bunurilor locuitorilor și comunităților.

Potrivit tradiției militare autohtone, în Moldova, hatmanul, iar în Țara Românească, spătarul, dețin atribuții tipice de poliție. În Țara Românească, în anul 1567, și, în Moldova, în anul 1592, apare demnitatea oficială de „agă”, demnitar desemnat după model turcesc, cu atribuții de poliție în cele două Capitale, București și Iași, iar spătarul și hatmanul au atribuții la periferie și în restul teritoriului țării. În timpul lui Mihai Viteazul, „Aga” era comandant general al pedestrimii și doroban-ților, guvernator militar și căpetenie a slujbașilor cu atribuții polițienești în București. Până în secolul al XIX-lea, reprezentanții Agiei devin tot mai numeroși, cu denumiri și cu obligații specifice, precum: ispravnicul, judele, vătaful de vânători, vânătorii de urme, seimenii, dorobanții, pârcălabii, priveghetorii ocoalelor, căpitanii de margine, străjerii, călărașii, slujbașii menzilurilor, arnăuții, armașii, zapciii, cazacii, poterașii, răspântiașii, vătășeii și epistații Agiei.

În anul 1806, organele de pază și ordine din București primesc denumirea gene-rică de „Poliție”.

În anul 1821, Tudor Vladimirescu acorda scutiri de taxe și impozite celor însărci- nați să mențină ordinea publică și să apere proprietatea cetățenilor, iar, în anul 1831, prin Regulamentele Organice, atribuțiile poliției sunt extinse.

În anul 1847, domnitorul Gheorghe Bibescu și, în anul 1852, domnitorul Barbu Știrbei reorganizează serviciile polițienești, numărul dorobanților din escadronul folosit la menținerea ori restabilirea ordinii publice ajungând la 100.

În timpul revoluției de la 1848, C.A. Rosetti și I.C. Brătianu vor fi șefi ai Poliției Capitalei, ceea ce atestă importanța funcției polițienești. Din anul 1859, titulatura se schimbă, după model francez, în „Prefect al Poliției Capitalei”, denumire care se păstrează până în anul 1940.

La 9 iunie 1850, domnitorul Ghica Vodă emite documentul numit „Cronica poli-țienească”, prin care, în cele 158 de articole, erau reglementate sarcinile „înaltei poliții” și „obișnuitei poliții”, ceea ce a constituit momentul creării primei structuri centrale cu atribuții în organizarea și coordonarea activitîților polițienești.

În anul 1864, domnitorul Alexandru Ioan Cuza înființează Poliția Comunală de pe lângă primării, condusă de către primarul localității, și Serviciul Circulație al Capitalei, pentru care se desemnează 5 comisari și apare pentru prima dată titulatura „Poliția Municipală”. Foștii gardiști devin sergenți de stradă, constituiți într-un corp special și sunt însărcinați cu urmărirea respectării orarului localurilor publice, supravegherea circulației vehiculelor, combaterea cerșetoriei, îndrumarea cetățenilor, supravegherea indivizilor suspecți ș.a.

La 17 martie 1866, timpul Locotenenței Domnești,se înființează ,,Garda Orășe-nească’’, aflată în structura Ministerului de Interne, care va funcționa, structurată în 5 legiuni, și sub domnia lui Carol I, până în anul 1881.

În anul 1903 este promulgată Legea pentru Organizarea Poliției Generale a Statului sau Legea Vasile Lascăr, prima lege organică a Poliției, care organizează instituția pe baze moderne.

La 25 martie 1908, în cadrul Ministerului de Interne, s-a creat Direcția Poliției, denumire schimbată apoi în Direcția Poliției și Siguranței Generale, Inspectoratul General al Miliției și Inspectoratului General al Poliției Române de azi.

În ceea ce privește regiunile românești din fostul Imperiu Habsburgic, (1218 – 1918), Transilvania a fost înglobată în cadrul acestuia în anunl 1699, Banatul, în anul 1718, iar Bucovina în anul 1775.

  Din punct de vedere administrativ, Imperiul era împărțit în provincii de coroană, dependente direct de Viena, precum: Boemia, Galiția, Dalmația, Ungaria, Transilva-nia, Voivodina Sârbească și Banatul Timișan, Bucovina etc. Populația românească era concentrată în ultimele patru provincii. Această împărțire respecta, în linii mari, tradiția istorică în baza căreia se structuraseră de-a lungul timpului respectivele unități politico-administrative. Existau și unele inovații, precum Voivodina Sârbească și Banatul Timișan sau despărțirea Bucovinei de Galiția, care aveau, în general, menirea de a asigura un mai bun control al Vienei în teritoriu. Provinciile erau conduse de guvernatori, care cumulau atribuțiile civile și militare și a căror funcție era aceea de a transmite și aplica decretele și instrucțiunile puterii centrale. Erau recrutați din rândul înalților demnitari și generali ai imperiului și nu dintre personalitățile provinciei respective.

  Provinciile erau împărțite în districte sau cercuri : 6 apoi 10, în Transilvania, 5 în Banat și Voivodina, iar acestea în sub-cercuri. În Transilvania existau 79 de sub-cercuri. Se desființa astfel vechea împărțire în comitate. Pe aceiași linie a uniformizării administrative și politice se înscrie desființarea, în anul 1851, regimentelor grănicerești din Transilvania, dar nu și din Banat și a zonelor de administrație specială militară. În schimb, în același an, 1851, se înființează Jandarmeria Imperială. Populația era atent supravegheată pentru a se conforma docil dispozițiilor regimului prin intermediul unui aparat modern, excesiv chiar, de urmărire a delincvenților și a oricărui potențial inamic al statului: poliția orașelor, jandarmeria și poliția secretă. Acestor instituții li s-au adăugat măsuri cum ar fi menținerea stării de asediu, instituită în timpul revoluției din anii 1848 – 1849, regimul strict de supraveghere a presei, precum și neacordarea de autorizații pentru întrunirile publice îndeosebi pentru cele cu caracter politic.

Atât în Regatul României cât și în Imperiul Habsburgic recrutarea cadrelor poliției, jandarmeriei și serviciilor secrete se realiza după criterii militare. Singura excepție o constituia Garda Orășenească în care erau angrenați cetățenii între 20 și 40 de ani care nu corespundeau criteriilor militare, respectiv, nu îndepliniseră stagiul militar.

După Unirea din 1918, în fruntea Poliției se afla prefectul de județ, excepție făcând orașele București, Iași, Craiova și Galați, iar orașele mai mari aveau prefecți de poliție. Pentru poliția de pe teritoriul rural s-a pus în aplicare, în anul 1918, o nouă lege pentru organizarea jandarmeriei rurale. Personalul consta în directori, comisari, subcomisari, sergenți de oraș și agenți de siguranță.

În plăși se aflau administratorii de plasă, iar în comunele rurale primarii, serviciul polițienesc fiind îndeplinit de jandarmii rurali, iar, în mod auxiliar, de străjerii de sate, guarzii de câmp, pădurarii, șefii de gări, cantonierii și pichetarii de la căile ferate, de la șosele, cantonierii telegrafo-poștali, factorii rurali, guarzii vamali și șefii de garnizoană.

După unificarea administrativă din anul 1923, se adoptă, în anul 1929, o nouă lege a poliției, cunoscută și sub numele de Legea Alexandru Vaida Voevod.

Direcția Generală a Poliției era condusă de un director general și de un sub-director și era organizată cu trei direcțiuni: Poliția Administrativă, Poliția Judiciară și Poliția de Siguranță, precum și Corpul Detectivilor, Biroul Jandarmeriei, pentru ținerea legăturii între poliția urbană și cea rurală, asigurată de jandarmi, și Inspectoratul Gardienilor Publici. Cât privește teritoriul, exista Prefectura Poliției București și 7 inspectorate regionale de poliție, la Ploiești, Iași, Cernăuți, Chișinău, Cluj, Timișoara și Craiova, chesturi de poliție, în municipii și în sectoarele Capitalei, poliții în orașele reședință de județ, comisariate sau detașamente în celelalte orașe, în porturi, gări, puncte de trecere a frontierei și unele comune rurale.

După schimbarea regimului politic, în prag de trecere la schimbarea denumirii în miliție, de schimbare a structurii, priorităților și ,,ideologiei’’, Direcția Generală a Poliției avea, la 4 februarie 1947, următoarea organizare: un Director General, un Subdirector General, detașat la Poliția Regională, iar la D.G.P. erau doi inspectori generali de poliție, cu delegație de subdirector general. D.G.P. dispunea de Direcția Servicii Centrale, cu patru Direcții de resort, și de Direcția Servicii Exterioare, cu 14 Inspectorate Regionale de Poliție, patru Direcții de profil ți 7 chesturi.

Fără a nega rolul îndeobște social, tipic unei organizații polițienești și profe-sionalismul unor cadre, miliția a fost percepută și a rămas în conștiința oamenilor drept un sistem care, alături de Securitate, a contribuit la menținerea regimului comunist.

După evenimentele din decembrie 1989, de-a lungul procesului de reformă, Poliția Română a dovedit că are în rândurile sale coordonatori de proiecte de implementare a unor programe, autori de brevete de invenție și inovație, cadre universitare titulare ori asociate, autori de tratate, lucrări, diplomați și decorați, membrii fondatori de asociații, manageri de proiecte, investigatori, specialiști în informații, combaterea criminalității organizate și antidrog, atașați pentru afaceri interne la ambasadele României din străinătate, absolvenți ai cursurilor de perfecționare, de studii de apărare și securitate, cursanți la FBI, Scotland Yard și la poliții din Franța, Germania, Italia, Spania, SUA, cursanți la ONU, OSCE, EUROPOL, INTERPOL, participanți la misiuni de menținere a păcii.

Problema recrutării și selecției cadrelor necesare Poliției Române a constituit o preocupare constantă de la mijlocul secolului al XIX-lea și până în contem-poraneitate, dovadă fiind cele peste 400 de lucrări și studii de specialitate, realizate de către specialiștii români și străini, bună parte dintre acestea menționate în bibliografia selectivă a lucrării noastre. Acestea pot fi periodizate astfel: perioada 1847 – 1914; perioada 1923 – 1947; perioada 1948 – 1989 și perioada 1990 – 2005. După anul 2005, tematica studiilor s-a diversificat, date fiind noile condiții de participare a României ca membru al NATO și al Uniunii Europene și a premiseror de accedere în Spațiul Schengen.

Pentru studiu, dispunem de o serie de izvoare documentare inedite, aflate la Direcția Arhivelor Naționale Istorice Centrale, fondul Direcția Generală a Poliției, în aproximativ 25 de dosare, cuprinzând documente dintre anii 1919 – 1940; două izvoare documentare edite, dintre anii 2001 – 2003; Colecția Hamangiu; sinteze și tratate; instrumente de lucru; lucrări generale cu caracter enciclopedic; lucrări speciale; sinteze; studii și articole de specialitate.

Problema centrală pe care o dezbat aceste materiale documentare se referă, cu precădere, la calitatea materialului uman care poate fi recrutat, selectat, utilizat și promovat în cadrul serviciilor Poliției Române.

Pentru orice organizație care dorește să aibă succes în activitatea pe care o desfășoară, resursele umane, reprezintă nucleul în jurul căruia gravitează toate celelalte resurse, precum: resursele materiale, financiare, informaționale, iar problemele referitoare recrutarea,selecția, instruirea, perfecționarea, evaluarea, recompensarea și motivarea constituie principalele direcții de cercetare a managementului resurselor umane specifice oricărei organizații.

0.2. Contribuția la actul de cercetare

Deși dispune de o bibliografie considerabilă, subiectul referitor la recrutarea, selecționarea, monitorizarea și evaluarea cadrelor din Poliția Română nu poate fi declarat închis atâta vreme cât este vorba despre o instituție activă, legată direct de realitatea imediată și de evenimentele imprevizibile pe care aceasta le poate furniza.

Literatura de specialitate, autohtonă și străină, pune accentul de intensitate pe necesitatea modernizării permanente, pe investigarea continuă, pe raportarea permanentă la realitatea imediată, la selectarea riguroasă a cadrelor.

Pentru organizațiile publice, precum Poliția Română, cea mai importantă, prețioasă și eficientă resursă pe care o are la dispoziție, care îi asigură o evoluție pozitivă efectivă, este cea umană.

Managementul resurselor umane are repercusiuni și se amplifică în toate domeniile vieții economice, sociale, politice și culturale. Managerul competent al oricărei organizații trebuie să aibă o mare capacitate de analiză și sinteză, flexibilitate și mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă și, mai ales, să știe cum să motiveze angajații în obținerea unor rezultate performante și să-i conștientizeze asupra faptului că succesul poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul organizației.

Referindu-ne la situația concretă a perioadei actuale din România, constatăm cu destulă insatisfacție că, deocamdată, multe dintre conceptele, metodele și procedurile consacrate teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane nu constituie obiective de referință și nu au utilizare decât în foarte puține organizații și firme din țara noastră. Recrutarea este una din cele mai importante activități ale funcțiunii de personal fiind un ansamblu de decizii care exercită o influență decisivă și durabilă asupra activității unei organizații sau întreprinderi.

Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite. Succesul și eficiența operativă a organizațiilor este asigurată, aproape în întregime de calitatea și calificarea forței de muncă. Organizațiile și organele, precum Poliția Română, trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul organizației, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare.

Una dintre realitățile cu care se confruntă instituția Poliției Române o constituie deficitul de personal calificat potrivit standardelor europene sau chiar mondiale.

La categoria ,,Personal contractual/ Funcționari publici”, posturile ocupate sunt în procent de 94 %, respectiv 2.287 angajați.

O problemă o constituie deficitul înregistrat în mediul rural, unde aproximativ 50% dintre posturile de poliție sunt încadrate cu 2 polițiști.

În Poliția Română își desfășoară activitatea 8.809 femei, respectiv, 15,9% din total personal, dintre care 7.119 femei polițist, respectiv 13,4% din totalul polițiștilor, peste standardul european de 8-12% femei polițist.

Numărul polițiștilor de altă naționalitate decât cea română este de 616, respectiv, 1,16% din totalul polițiștilor.

Peste 37% dintre polițiștii din corpul agenților sunt absolvenți ai unor instituții de învățământ superior.

Vârsta medie a personalului de conducere, ofițeri, este de 44 de ani și 5 luni,iar vârsta medie a polițiștilor este de 37 de ani și 2 luni, ceea ce dovedește că Poliția Română are un personal tânăr.

Având în vedere că CSAT a dispus suspendarea recrutărilor externe, motivând că unitățile specifice de învățământ, precum Școlile de Poliție, Institutul de Studii pentru Ordine Publică București și Academia de Poliție sunt capabile să furnizeze necesarul de cadre, absolvenții instituțiilor universitare civile nu mai au, practic, posibilitatea de a accede, direct, în structurile Poliției.

Este adevărat că în cadrul Școlilor de Poliție există Catedra de Științe Socio-Umane, Limbi Străine și Informatică, cu continuare la Academia de Poliție, sau Centrul pentru cercetare și programe europene, din cadrul Academiei, iar, a nivelul catedrelor, se derulează, concomitent, activitatea de cercetare a unor organizații nonguvernamentale, precum Asociația Internațională a Polițiștilor, Societatea Română de Criminalistică, Uniunea Tinerilor Juriști și altele, dar acestea nu reușesc, cu toate bunele intenții, să asigure, deocamdată, numărul de specialiști și nivelul de pregătire necesar imperativelor eradicării infracțiunilor în domeniul social complex și din domeniul informatic, care caracterizează lumea contemporană. Un exemplu îl constituie necesitatea de pregătire sau de seminarizare, în paralel, a elevilor și studenților din unitățile Ministerului, în cadrul instituțiilor civile de învățământ, pe care le întâlnim la Academia de Științe Economice, la principalele Universități din țară, în cadrul unor fundații, precum Fundația „Collegium XXI”, care, în parteneriat cu Inspectoratul General al Poliției Române, derulează stagii naționale de pregătire cu obiective și teme diverse, precum: cooperarea internațională în cadrul activităților de investigare a infracțiunilor la regimul patrimoniului cultural, schimbul de experiență cu reprezentanții Comandamentului de Carabinieri Protecția Patrimoniului Cultural, din Italia, sau întrunirea de lucru pe tema traficului ilicit cu bunuri culturale furate în Centrul și Estul Europei, în colaborare cu Secretariatul General Interpol, pentru a preveni și combate un anumit tip de infracțiuni.

Realitatea impune, deocamdată, absolvenților instituțiilor universitare, după terminarea studiilor, urmarea unor forme de pregătire specifice în cadrul instituțiilor de învățământ ale MAI, dovadă fiind faptul că chiar cadrele de conducere din structurile de conducere ale Poliției Române au urmat sau urmează acest traseu de pregătire profesională.

În acest sens, în cuprinsul lucrării noastre, prin exemplificări, propuneri și modele de teste, sugerăm necesitatea lărgirii, completării și diversificării sferei programelor analitice și a profilurilor din cadrul catedrelor Școlilor și Academiei de Poliție, precum și revenirea, în limitele posibilului la recrutarea și selecționarea externă a cadrelor necesare Poliției.

CAPITOLUL I

Imperativele contemporane

la care trebuie să răspundă Poliția Română

în procesul de recrutare și selecționare a cadrelor

În primele două decenii ale mileniului al treilea, România evoluează într-un mediu de securitate internațional „marcat de mutații fără precedent, caracterizat de apariția unor crize cu noi amenințări, precum și de interacțiunea diferitelor sisteme de securitate naționale și internaționale. Expansiunea terorismului internațional și a crimei organizate, creșterea diversității de manifestare și a violenței acestora, caracterul lor transfrontalier, precum și pericolele generate de proliferarea armelor de distrugere în masă necesită noi moduri de abordare a riscurilor securității. Este tot mai dificil de făcut o diferențiere între amenințările din interiorul și cele din exteriorul statelor, ceea ce impune reconsiderarea rolului instituțiilor naționale și internaționale de securitate în acțiunea comună de prevenire și combatere a acestora, în care lupta împotriva terorismului a devenit prioritară. În același timp, se deschid noi oportunități de cooperare, colaborare și parteneriat.” Structurile europene și euroatlantice reprezintă simbolul și realitatea acestor valori. În consecință, extinderea continuă a acestor structuri constituie singura modalitate adecvată, menită să răspundă aspirațiilor și voinței comune a țărilor din centrul și estul Europei de a reveni în spațiul de securitate și civilizație de la care se revendică. Lucrările din domeniul științei politice admit posibilitatea că o oarecare modificare a puterii este normală în orice moment. Cu toate acestea, rareori se întâmplă ca un întreg sistem global de putere să se dezintegreze spontan și total într-un scurt interval de timp. O și mai mare raritate a evoluției politice ar constitui-o posibilitatea apariției unui moment în care toate regulile jocului puterii să se preschimbe simultan și în care însăși natura puterii se revoluționează. În ciuda acestei formulări, specifice logicii politice, exact acest lucru se întâmplă în zilele noastre. Puterea, care, în mare măsură, ne definește ca indivizi și ca națiune, se redefinește prin ea însăși.

Din cele mai vechi timpuri, comunitatea umană a resimțit necesitatea unirii eforturilor și preocupărilor în scopul canalizării puterii spre finalități pașnice, pacifiste, astfel încât individul și societatea să beneficieze de un climat de pace, de dezvoltare în armonie cu natura, de ameliorare a nivelului de trai și să folosească resursele naturale, umane și științifice pentru o evoluție normală, urmând calea progresului și cultivând beneficiile libertății. În ciuda acestor aspirații legitime, la începutul mileniului al treilea, omenirea se află în fața unor noi și acute incertitudini, amenințări, riscuri, crize și conflicte. În mod evident, în perioada contemporană, conflictele de tot soiul au devenit explozive, fiin declanșate de o gamă întreagă de crize interne cu caracter social, etnic, religios, economic, ecologic, diplomatic, politic, militar și chiar rivalități sau războaie locale interstatale.

Din perspectivă conflictual-națională, îngrijorătoare este situația din proximitatea României dată fiind realitatea că în spațiul fostei Iugoslavii, respectiv, în Serbia, Kosovo, Croația, Bosnia-Herțegovina, Ucraina, precum și în Caucaz, Siria, Liban, războiul, sub diferite înfățișări, este o realitate, iar în spațiile Orientului Apropiat și Mijlociu se manifestă acute stări de conflict. Actele, acțiunile, manifestările conflictuale reprezintă forme de luptă mascată, adaptate specificului local și adoptate de către elementele antisociale, dușmănoase, concretizate în utilizarea unor metode, procedee și tehnici de luptă diverse, perfide, de la agresiuni interpersonale până la acte terorist-diversioniste, urmărind finalități acut antisociale prin care proliferează destabilizarea, intimidarea, insecuritatea, distrugerea, asasinatul etc., desfășurate în timp și spațiu, cu delincvenți ocazionali sau cu personal specializat, instruit ad-hoc, cu mijloace adecvate și deosebit de eficiente din punct de vedere tehnic.

Având în vedere aceste realități, care constituie pericole cotidiene iminente, Poliției și Jandarmeriei Române le revin o serie de sarcini specifice, determinate de imperative interne iminente, cele mai multe având și cu prelungiri transfrontaliere, care determină o conlucrare cu instituțiile similare din celelalte state ale Uniunii Europene și nu numai, pe care le putem denumi generic imperative externe. Prin urmare, datorită dimensiunilor lor temporale și spațiale, existența sau posibilitatea declanșării unor stări conflictuale, de varii aspecte, impun atât formularea unor imperative interne, cât și a unor imperative externe.

1.1. Imperative interne

Acțiunile ostile interne încorporează o gamă variată de manifestări desfășurate la nivel local și național, de către elemente sau forțe antisociale, dușmănoase, îndreptate împotriva valorilor democratice sau a celor fundamentale ale statului, ori pentru manifestări secesioniste, pentru obținerea controlului teritorial, economic sau politic sau pentru redesenarea unor limite regionale sau frontaliere. Pe cale de consecință, datorită dimensiunilor spațiale și / sau temporale, măsurile de prevenire și combaterea manifestărilor antisociale, individuale sau colective, sau a acțiunilor forțelor antinaționale fac obiectul tacticii și strategiei de apărare a ordinii publice.

Din această perspectivă, considerăm că principalele imperative interne cărora trebuie să le răspundă Poliția Română, prin cadrele sale, sunt următoarele:

* colaborarea intra și interinstituțională;

** colaborarea cu comisiile de specialitate ale Parlamentului României;

** colaborarea cu Direcția Generală de Informații și Protecție Internă;

** colaborarea cu Comandamentul Național al Jandarmeriei;

** colaborarea cu Inspectoratul General al Poliției de Frontieră Române;

** colaborarea cu Ministerul Public, respectiv, cu Direcția de Investigare a

Infracțiunilor de Crimă Organizată și Terorism;

** colaborarea cu Ministerul Public;

** colaborarea cu Ministerul Justiției;

** colaborarea cu Ministerul Finanțelor Publice;

** colaborarea cu Ministerul Apărării Naționale;

** colaborarea cu Serviciul Român de Informații;

** colaborarea cu Serviciul de Informații Externe;

** colaborarea cu Serviciul de Protecție și Pază;

** colaborarea cu Serviciul de Telecomunicații Speciale;

* colaborarea cu societatea civilă, reprezentată de : Organizația pentru

Apărarea Drepturilor Omului, autoritățile locale, inspectoratele școlare,

structurile de asistență socială, sindicate, mass-media, organizațiile nonguver

namentale, operatorii economici, agenții de publicitate strtadală etc.

* gestionarea crizelor /conflictelor sociale, la nivel local și național;

* combaterea criminalității economico-financiare prin reorientarea problematicii

de fond privind efectuarea controalelor economice;

* combaterea ilegalităților comise cu ocazia privatizării/postprivatizării,

* combaterea crimei organizate;

* combaterea comercializării și utilizării drogurilor;

Pentru realizarea acestor obiective, la nivelul anului 2012, Poliția Română, principala forță a MAI în domeniul ordinii și siguranței publice, cel mai important pilon în realizarea siguranței cetățeanului, instituție cu o contribuție semnificativă în asigurarea stabilității și securității, se structurează astfel:

Pentru ca această structură modernă a instituției Poliției Române să funcționeze în condiții optime, se impune o riguroasă recrutare și selectare a cadrelor, care să satisfacă toate nivelele de competență, de la nivelul național, până la cel local, și care se realizează în cadrul instituțiilor de învățământ specifice:

Din această perspectivă, în cadrul Poliției Române, au fost identificate principalele repere ale evoluției instituționale, inclusiv cele privind dotarea tehnică:

* Reechilibrarea statelor de organizare ale unităților de poliție;

* Încadrarea promoțiilor de absolvenți ai instituțiilor de învățământ superior;

* Implementarea concepției privind eficientizarea activității poliției din mediul

rural;

* Preluarea personalului provenit din reorganizarea Poliției Române de

Frontieră.

* Asigurarea suportului tehnic în cadrul proiectelor SIISDODCA, ROCRIS și

RNAI;

* Remedierea disfuncționalităților Sistemului AFIS și IMAGETRAK și asigurarea mentenanței acestora.

În ceea ce privește pregătirea, în perspectivă, a cadrelor Poliției Române, un obiectiv central îl constituie realizarea parteneriatelor științifice ale Academiei de Poliție „Al. Ioan Cuza”, din București, cu unitățile civile de învățământ universitar, pentru pregătirea masteranzilor și doctoranzilor. Pot fi menționate, în acest sens parteneriatele cu principalele Universități din țară, vizând o serie de aspecte specifice, precum: „Promovarea cercetării științifice din domeniul criminalisticii în activitatea judiciară”, în colaborare cu Universitatea „Al. Ioan Cuza”, din Iași; „Dimensiuni contemporane ale dezvoltării. Fundalul românesc al sincronizării europene”, în colaborare cu Universitatea „Petre Andrei”, din Iași; sesiunea științifică internațională cu tema „Afacerile interne și justiția, în contextul integrării europene și al globa-lizării”, organizată de Academia de Poliție în colaborare cu Universitățile „Danubius” și „Dunărea de Jos”, din Galați, Universitatea „Spiru Haret”, din Constanța, Universitatea „Lucian Blaga”, din Sibiu, Universitatea „Transilvania”, din Brașov, Universitatea „Al.I.Cuza”, din Iași, Universitatea Creștină „Dimitrie Cantemir”, din Cluj-Napoca, și Universitatea Ecologică, Universitatea Româno-Americană, Universitatea Biotera, din București. Sesiunea a fost onorată de 20 de specialiști din instituții similare din Anglia, Finlanda, Franța, Israel, Norvegia, Polonia, Rusia, S.U.A., Ucraina și Ungaria. Cu ocazia acestei reuniuni, s-a realizat un schimb de idei și opinii și au fost identificate oportunități majore de colaborare în domeniul formării profesionale inițiale și continue a polițiștilor și cadrelor de conducere, urmând a fi încheiate protocoale în acest sens. Sesiunea s-a încheiat în plen, Senatul Academiei de Poliție „Alexandru Ioan Cuza” acordand titlul onorific de Doctor Honoris Causa domnului HANS SVERRE SJOVOLD, rectorul Academiei de Poliție din Oslo – Nor-vegia, pentru rezultate meritorii în desfășurarea unui învățămant polițienesc modern și pentru consolidarea parteneriatului romano-norvegian, privind instruirea polițienească contemporană. Recent, 24 – 25 octombrie, 2013, cadrele și studenții Academiei au participat la conferința „Politicile europene în domeniul drepturilor omului: „Cetățenia europeană – Implicațiile Cartei Drepturilor Fundamentale a UE asupra spațiului juridic din România” în parteneriat cu SNSPA/ Facultatea de Administrație Publică, Academia de Științe a Moldovei, Universitatea de Studii Politice și Economice Europene „Constantin Stere” și Editura Wolters Kluwer.

1.2. Imperative externe

În calitatea României de membru al Uniunii Europene, în mod firesc și implicit, un rol deosebit îi revine Poliției Române. Cu toate eforturile depuse până în prezent, România se luptă pentru depășirea condiției de țară periferică a Uniunii Europene. În ceea ce privește participarea Poliției Române în contextul sistemului polițienesc din U.E., aceasta a înțeles necesitatea unei abordări interinstituționale pentru obținerea unei finalizări judiciare concrete în eforturile de combatere și prevenire a criminalității și a altor tipuri de activități antisociale.

Apariția și proliferarea unor fenomene destabilizatoare la nivel statal, regional sau mondial, violența de grup, crima organizată, acțiunile terorist – diversioniste, susținute de o logistică ocultă, traficul de armament, muniții și arme nucleare, imigrația ilegală, traficul de carne vie, de droguri și substanțe toxice, crash-urile bancare, manifestările sindicale, neautorizate și violente etc. pot pune în pericol stabilitatea unei zone, unei regiuni, unui spațiu transfrontalier, a unor țări sau chiar a unui întreg continent. Schimbul de informații, acțiuni comune sau realizarea de task-force-uri pe problemele identificate ca fiind prioritate sunt obiective urmărite prin dezvoltarea sau reevaluarea sistemului relațional național al Poliției Române. În legătură cu procesul de dezvoltare a componentei parteneriale, din perspectiva cooperării internaționale, Poliția Română a făcut pași importanți, crearea funcțiilor de ofițeri de relații externe fiind un bun câștigat în combaterea criminalității organizate.

Potrivit Bilațului privind Cooperare Polițienească Internațională, pe anul 2012, aceasta s-a menținut la cote ridicate: cu 195.744 de mesaje operative primite și cu 111.883 de mesaje operative transmise.Activitatea Poliției Române în cadrul INTERPOL s-a concretizat în: 6.015 persoane urmărite internațional la solicitarea autoritățilorromâne – în cauze aflate în lucru; 1.599 persoane date în urmărire internațională în anul 2012; 1.557 persoane urmărite internațional de autoritățile române și arestate sau localizate în străinătate în vederea extrădării; 1.103 persoane a căror urmărire a fost revocată ca urmare a extrădării în România.

De la 1 ianuarie, 2007, când s-a semnat aderarea României la Uniunea Europeană, s-a pus problema demilitarizării structurilor Poliției Române și transformarea acestora din organe de represiune etatizate în servicii publice, în interesul comunităților locale și la nivel național. Adaptarea personalului militar la statutul de funcționar public civil, cu statut special, s-a făcut cu dificultate, atât la nivelul conducerii ierarhizate excesiv, la nivelul structurilor de execuție, dar și la nivelul fiecăruia dintre polițiști. În acest context, după modelul organizațiilor similare din statele membre în U.E., s-a constituit Corpul Național al Polițiștilor, prin Hotărârea Guvernului nr. 1305/2002, cu completările și modificările ulterioare stabilite prin H.G. nr. 237/2003, H.G. nr. 1600/2003 H.G. nr. 560/2006. și OMAI 533/2005.

Anterior, prin Legea nr.218 / 2002, au fost create noi structuri sau departamente, anticipând cerințele care vor fi formulate de Uniunea Europeană, precum: Poliția de Frontieră, Poliția de Investigare a Criminalității, Poliția de Siguranță Publică, Poliția administrativă, Poliția rutieră, Autoritatea teritorială de ordine publică etc.

Din anul 2007 și până în prezent, Poliției Române i-au revenit o serie de sarcini specifice, precum:

* exercitarea controlulului asupra deținerii, portului și folosirii armelor și munițiilor, a materialelor explozive, asupra modului în care se efectuează operațiunile cu arme, muniții și materii explozive, precum și asupra funcționării atelierelor de reparat arme și asupra poligoanelor de tir;

* prevenirea și combaterea migrației ilegale și a criminalității transfrontaliere în zona de competență, precum și a altor incălcări a regimului juridic al frontierei de stat;

* asigurarea controlului trecerii peste frontiera de stat, în condițiile legii, a armelor, munițiilor, armelor de panoplie și de autoaparare, munițiilor aferente acestora, substanțelor explozive și a dispozitivelor încărcate cu substanțe toxice ori radioactive;

* organizarea și realizarea cooperării, în domeniile specifice de activitate, cu organele similare ale statelor vecine, ale altor state sau comunități de state, conform ințelegerilor bi- sau multilaterale la care Romania este parte;

* participarea, împreună cu autoritățile teritoriale pentru protecția mediului și cu organele de frontieră ale statelor vecine, după caz, la luarea măsurilor necesare pentru prevenirea riscurilor ecologice și a producerii daunelor, precum și, în caz de accidente care afecteaza factorii de mediu, la eliminarea efectelor acestora;

* organizarea și coordonarea, prin Punctul Național de Contact Frontex din cadrul Inspectoratului General al Poliției de Frontieră, a activităților sub egida Agen-ției Europene pentru Gestionarea Cooperării Operative la Frontierele Externe ale Statelor Membre ale Uniunii Europene, pe teritoriul Romaniei, conform Regula-mentului (C.E.) nr. 2.007/2004 al Consiliului, din 26 octombrie 2004, de instituirea Agenției Europene pentru Gestionarea Cooperării Operative la Frontierele Externe ale Statelor Membre ale Uniunii Europene;

* participarea, cu politiști de frontieră și cu echipamente tehnice puse la dispoziția Agenției Frontex, la operațiunile/proiectele comune organizate de către Agenția Frontex, pentru securizarea frontierelor externe ale Uniunii Europene;

   * prin Autoritatea Națională a Vămilor supraveghează și contribuie la reducerea ofertei de droguri, cu un rol foarte important la frontiera externă a UE, încercând, prin sistemul de supraveghere și control, să limiteze, pe cât posibil, conform legii, accesul drogurilor și precursorilor pe teritoriul României și, implicit, al UE.

* asigurarea climatului de legalitate a mediului de afaceri, prin combaterea evaziunii fiscale, contrabandei, corupției, contrafacerii de mărfuri, a infracțiunilor din domeniul achizițiilor publice, precum și prin protecția intereselor financiare ale Uniunii Europene.

* identificarea și anihilarea unor noi moduri de operare specifice altor țări, având în vedere caracterul transnațional și transfrontalier al criminalității, specia- lizarea și tehnicizarea grupurilor de infractori în săvârșirea faptelor antisociale, în special datorită progresului tehnic, în detrimentrul mjloacelor de contracarare existente în dotarea Poliției Române.

* prevenirea și combaterea pirateriei, a acțiunilor teroriste și a faptelor circumscrise crimei organizate, în apele aflate sub jurisdictția statului român;

* supravegherea, prin observare directă, permanentă, a spațiului aerian adiacent frontierei de stat și mării teritoriale;

* conlucrarea eficientă, în sistemul de Cooperare Polițienească Internațională, cu organizațiile internaționale de aplicare a legii, precum: OIPC Interpol, Europol, Eurojust, OLAF, Frontex, Cepol, NATO, Colpofer, Railpol, Aquapol, Tispol, Airpol, SELEC, ATLAS, OSCE, UNOC, OCEMN, SEPCA, PCC SEE, ONU, ICMPD, ENFSI, IACP și RCC;

* coordonarea, prin DCCO, a planului de acțiune în domeniul Cybercrime, al INTERPOL, EUROPOL și SIRENE, Institutul Național de Criminalistică constituindu-se în Punct Național de Contact pentru schimbul automat de date genetice și dactiloscopice;

* eficientizarea continuă a Punctului Național de Contact privind dezvoltarea rețelei europene ENLETS, privind serviciile tehnologice în domeniul aplicării legii și prin rețelele de contact în 18 domenii ale cooperării polițienești;

În vederea participării la misiunile sub egida Uniunii Europene, polițiștii români urmează cursuri specializate în acest domeniu, organizate multianual de către Institutul de Studii pentru Ordine Publică. După absolvirea acestor cursuri, în funcție de cererile de participare, lansate de Uniunea Europeană, sunt organizate testări de limbă străină. Polițiștilor care promovează aceste testări le vor fi transmise candida- turile în vederea selecției de către autoritățile străine competente. În ultimii ani, polițiștii români au desfășurat misiuni specifice în Marea Britanie, Franța, Italia, Belgia, Elveția, Finlanda, Austria și Bulgaria. Având în vedere că, de la 1 ianuarie, 2014, Marea Britanie va ridica restricțiile de muncă impuse pentru cetățenii români și bulgari, autoritățile britanice au inițiat Programul Nexus, coordonat de către vice-primarul Londrei, prin care Scotland Yard-ul a solicitat ofițeri din câteva țări, între care Polonia, România și Bulgaria, pentru a forma o echipă internațională puternică, formată din100 de ofițeri străini bine pregtiți, care trebuie să își ajute colegii de la Scotland Yard, să patruleze împreună cu ei și să participe la interogatorii. Protocolul de colaborare la va permite ofițerilor englezi să acceseze bazele de date din România, ceea ce va facilita schimbul de informații între Scotland Yard și Poliția Română. Prin sistemul electronic și telefonic al Scotland Yard-ului, ofițerii români din Londra pot fi contactați prin intermediul oricărei unități de poliție din Marea Britanie.

Întrucât căderea economiilor din majoritatea țărilor europene este o realitate dramatică, aspiranții la un job în străinătate s-au reorientat către meserii mai bănoase, dar și mai solicitante și mai periculoase. Astfel, potrivit site-ului de recrutare Jobsinro.ro, tinerii români sunt din ce în ce mai interesați de condițiile de angajare în instituții precum Interpol, Cepol, Europol sau Legiunea Străină.

Toate carierele militare, chiar și cele din țară devin foarte interesante pentru tinerii absolvenți ai cursurilor universitare, dovadă că site-ul Poliției Române, al Serviciului Român de Informații sau al Ministerului Apărării sunt frecvent accesate la secțiunea Cariere. Mii de români vor să se facă politiști. De aceea, la secțiunea Carieră Militară, de pe Jobsinro.ro, cel mai accesat site este cel al Poliției Române. Peste 16.000 de utilizatori s-au interesat de condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru a deveni sau a se angaja ca politiști, pentru că, periodic, Inspectoratul General al Poliției Române organizează mai multe concursuri pentru ocuparea unor posturi vacante, în mai multe inspectorate din țară. Tinerii români sunt interesați, îndeosebi, de condițiile acceaderii în Interpol, Cepol și Europol.

Interpol este cea mai mare organizație internationala de poliție, din care fac parte 188 de state. Acționează chiar și în state care nu au relații diplomatice și intreprinde misiuni de protecție în domeniul crimei organizate, al traficului de persoane și de droguri, al corupției și infracțiunilor

Cepol este o agenție a Uniunii Europene, care reunește ofițeri de poliție din statele UE, într-o rețea care facilitează cooperarea între statele membre. Misiunea politiștilor din Cepol este să colaboreze în lupta împotriva crimei organizate și să mențină securitatea și ordinea în statele europene.

Europol este o agenție de aplicare a legii, care operează pe teritoriul Uniunii Europene și care ajută statele membre să lupte cu crima organizată și terorismul. Europol este o agentie cu 620 de membri, are sediul central la Haga, în Olanda, și lucrează cu instituțiile similare din statele europene, precum și din Australia, Canada sau Statele Unite. Agenții Europol provin din diferite departamente ale poliției, cum ar fi Poliția de frontieră sau din serviciile de securitate. În prezent, Europol angajează agenți temporari în departamentul de crimă organizată și în cel de infracțiuni. financiare.

În capitalele europene și în SUA există și ofițeri români ce lucrează prin Centrul de Cooperare Polițienească Internațională, scopul fiind schimbul de informații despre persoane dispărute, mașini furate sau mandate de arestare. De cele mai multe ori, polițiștii români, detașați în străinătate, sunt angajați pentru realizarea unor programe, în colaborare cu Poliția țării în care au fost detașați. Un exemplu poate fi Programul ITARO, început în anul 2006, în cadrul căruia grupuri de câte  4-15 polițiști români au fost detașați în Italia timp de două-trei luni, în orașe precum Roma, Milano, Torino, Bergamo, Verona, Padova sau în punctele de frontieră. Oamenii legii ajunși pe pământ italian cunosc limba italiană, iar unii dintre ei și romanes.

   La preselecția pentru operații multinaționale poate participa orice cadru din Poliția Română, care, pe lângă criteriile specifice stabilite pe baza cerințelor impuse de organizația internațională, sub egida căreia aceasta se desfășoară, îndeplinește, cumulativ, și următoarele criterii generale:

* are studiile profesionale și/sau civile necesare, precum și vechimea în

activitate sau specialitate de minimum 5 ani;

* în ultimii trei ani de activitate a fost apreciat cu cel puțin două calificative

de „Foarte bun”;

* cunoaște o limbă străină, potrivit cerințelor misiunii pentru care se

realizează selecția;

* este apt fizic, psihic și medical;

* posedă cunoștințe de operare PC și permis de conducere categoria B,

pentru autoturisme;

* nu a fost sancționat, anterior, în țară sau în străinătate, pentru abateri

săvârșite în executarea misiunilor internaționale;

* anterior, nu a fost declarat „respins”, de două ori, la evaluările efectuate de

echipele internaționale asupra personalului.

În perspectiva accederii României în Spațiul Schengen, suntem afiliați la Siste-mul informatic SIRENE, care este destinat stocării informațiilor de către autoritățile române și schimbului de date între acestea și sistemul comun european de urmărire polițienească transfrontalieră, respectiv S.I.S.(Sistemul Informatic Schengen).

CAPITOLUL al II-lea

Procesul de recrutare și selecționare a cadrelor

în condițiile democratizării, reorganizării și modernizării

Poliției Române

Încă de la originea sa, poliția configurează un anumit sistem de relații cu Statul și cu națiunea, sistem care o integrează în structurarea politică a lumii în care există. Prin necesitatea existenței sale și prin evoluția sa în timp, poliția a devenit un resort major al gestiunii societății. Născută în sânul puterii politice, poliția reprezintă o formă de putere, pe care Michel Foucault a denumit-o puterea normei. Dincolo de virtuțile clasice de exemplaritate, onoare, stăpânire de sine, pe care Statul își propune să le cultive, apare o instituție care nu își propune, cu obstinație, să ofere modele de imitat, ci să vegheze ca viața individuală și colectivă să se deruleze normal. Având în vederea această realitate, bunurile poliției pot fi clasificate în trei categorii, dintre care este obligatoriu ca prima să fie constituită din bunurile sufletești, apoi religia și moravurile. Înțelegerea poliției ca instituție a cărei dinamică se înscrie în cadrul dreptului presupune existența unui demers juridic, care să permită cunoașterea globală a modurilor sale de funcționare. Ordinea creează coeziunea necesară între indivizi, dă naștere, susține și dezvoltă societatea. Ea implică reguli de conduită, care să arate fiecăruia ce-i este îngăduit să facă și ce nu-i este îngăduit, adică cum trebuie să se poarte, ce conduită trebuie să aibă în cadrul vieții sociale. Când regulile de conduită nu sunt respectate, conștientizate, ordinea implică și măsuri de reintegrare, care să asigure restabilirea echilibrului. A. Lesviodax considera că „acest concept cuprinde totalitatea regulilor prin care se definește statutul juridic al conducătorilor de a menține această distincție cu toate efectele sale, asigurându-se pentru toți existența armonioasă în progresul potrivit cu nevoile sociale”.

De aceea, pentru a fi stabil, un regim democratic trebuie condus cu fermitate, asigurându-se atât rezolvarea conflictelor dintre subiecții de drept ai societății, cât și reprimarea compartimentelor antisociale. Astfel, apare scopul statului, ca fiind acela de a apăra drepturile și libertățile fundamentale ale cetățenilor.Aceste forțe activează în baza dreptului de poliție al statului, izvorât din nevoia de apărare a existenței sale materiale și legale. Dreptul de poliție al statului se realizează prin puterea de constrângere a acestuia, întrucât, în mod firesc, el trebuie să asigure chiar cu forța ordinea publică și socială necesare promovării idealului statal-social de bunăstare, de muncă și progres.

În contextul actualelor provocări cu care se confruntă societatea civilă, în plan intern și internațional, respectiv, fenomenul globalizării, al deschiderii frontierelor, amenințarea de tip terorist, precum și infracționalitatea transfrontalieră, Poliția Romana trece la o noua etapă de organizare pentru a compatibiliza structurile proprii cu cele ale agențiilor de aplicare a legii din Uniunea Europeană, pentru a avea o abordare proactivă în ceea ce privește prevenirea și combaterea noilor trenduri ale criminalității și pentru a acoperi importante sectoare de activitate care necesitau o dezvoltare semnificativă.

Pentru a asigura revigorarea, consolidarea și modernizarea culturii organi-zaționale, au fost întreprinse măsuri pentru implementarea managementului calității și a fost identificat un nou complex de valori, menit să reprezinte coordonatele desfășurării activităților specifice de lucru ale polițiștilor: profesionalism, respon-sabilitate, transparență, integritate și cooperare.A fost inițiat și se află în fază de fina-lizare proiectul de lege care urmărește introducerea unor reglementări noi, adaptate la cerințele unei poliții moderne, precum stabilirea clară a provenienței polițiștilor, asigurarea stabilității în funcție a polițiștilor cu funcții de conducere, întărirea autorității funcției de polițist și instituirea unui regim juridic al raporturilor de serviciu, adaptat specificului serviciului public polițienesc.

Implementarea de sisteme moderne, pregătirea permanentă a personalului din cadrul Ministerului Afacerilor Interne, cât și dezvoltarea mecanismelor de reacție și protecție instituțională, prin derularea de proiecte finanțate din fonduri europene, reprezintă obiective prioritare pentru dezvoltarea instituțională a Poliției Române.

2.1. Perioada de tranziție, 1990 – 2002

Prin Decretul nr. 25 din 23 ianuarie, 1949, se înființează Miliția, iar, prin Decretul – Lege nr. 2/27 decembrie, 1989, se reînființează Poliția Română, ale cărei competențe vor fi reglementate, ulterior, prin Legea nr. 26, din 18 mai, 1994, și prin Legea 218. din 23 aprilie, 2002.

De la evenimentele din decembrie, 1989, procesul de democratizare, reorga-nizare, modernizare și demilitarizare a Poliției Române a durat peste un deceniu, respectiv, până în anul 2002, când a fost promulgată Legea nr. 360 / 6 iunie, 2002, privind Statutul polițistului.

În condițiile acestei lungi perioade de trecere de la Miliția Socialistă la Poliția Română, lipsită de linia clară de demarcație între tehnocrație și birocrație, noua structură politică a Europei de Est, implicit Poliția Română, este marcată acut de diversificarea elitelor, diferitele facțiuni supraveghind puterea celorlalte și monitorizându-și reciproc acțiunile.

În România postcomunistă elitele politice au fost recrutate mai ales din rândul nomenclaturii și al tinerilor tehnocrați ai anilor ' 80, crescuți în spirit de perestroika, sub aripa protectoare a regimului comunist.

Elita politică postcomunistă s-a autoreprodus, pe fundalul unui pseudo-ca-pitalism românesc marcat de o cunoaștere aproximativă a mecanismelor structurilor occidentale din domeniu, cu acute sechele morale, specifice „eticii” comuniste, cu o cultură deficitară, racordată la cea occidentală, în ciuda unor studii făcute în Vest, dar cu o acută apetență pentru un mecanism provincial de autoperpetuare. Așa se explică faptul că, ani în șir, MAI și nou restructurata Pliție Română s-au confruntat cu un fenomen „inacceptabil”, din punctul de vedere al vechilor stucturi: problema demilitarizării structurilor Poliției Române și transformarea acestora din organe de represiune etatizate în servicii publice, în interesul comunităților locale și la nivel național. Adaptarea personalului militar la statutul de funcționar public civil, cu statut special, s-a făcut cu dificultate, atât la nivelul conducerii ierarhizate excesiv, la nivelul structurilor de execuție, dar și la nivelul fiecăruia dintre polițiști.

Demararea acestui proces a survenit relativ rârziu, respectiv, abia în anul 1998, odată cu organizarea seminarului „Partidele politice și securitatea națională”, organizat de Colegiul Național de Apărare, în cadrul căruia, un grup de parlamentari români au declarat că doresc „transformarea Ministerului de Interne într-o structură civilă, pentru că acum se observă, la nivelul acestei instituții, accelerarea unor procese de militarizare și centralizare…un proces regresiv…o zonă conservatoare”, iar la nivelul Președinției României s-a apreciat că MAI trebuie modernizat prin impri-marea unui caracter civil poliției și s-a pledat pentru reformarea serviciilor secrete și „adaptarea activității Consiliului Suprem de Apărare a Țării la noile condiții”. Se consideră, pe bună dreptate că extinderea controlului social asupra activității poliți-stului obligă la un autocontrol sporit, care să conducă la creșterea prestigiului instituției și la evitarea situațiilor care impun sesizarea instanțelor de judecată civilă. Odată cu promulgarea Legii 360, interesele polițistului și apărarea drepturilor ace-stuia se vor realiza prin Corpul Național al Polițistilor, persoană juridică de drept public, înființată prin Hotărâre de Guvern.

Procesul de de demilitarizare a structurilor administrative militarizate a necesitat elaborarea unui cadru legislativ adecvat. Pentru societatea românească au fost nece-sare însemnate eforturi financiare și de ordin administrativ care au avut implicații sociale cu repercusiuni la nivelul întregii societății, atât din punct de vedere economic cât și administrativ.

Pornind de la locul și rolul adminstrației în viața socială, precum și de la ser-viciile pe care aceasta trebuie să le ofere societății, în toate țările lumii administrația este, în cea mai mare parte, civilă, însă există, în cadrul acesteia, o structură de administrație după model militar, respectiv, o structură de comandă și o structură de execuție.

Ierarhia administrativă își găsește izvoarele în ierarhia militară și, pe alocuri, o și imită, aceasta fiind dată de autoritatea exercitată de către organul ierarhic superior asupra organelor sau autorităților de la palierele administrative inferioare.

Această caracteristică ierarhică administrativă permite guvernului să conducă administrația la nivelul fiecărei țări, iar, în interiorul administrației naționale, permite transmiterea măsurilor permise către administrațiile locale, repartizarea responsabili-tăților și realizează supravegherea executării acestora.

În cadrul ierarhiei administrative, ca și al celei militare, se exercită puterea de comandament, de control și de disciplină asupra tuturor categoriilor de funcționari și în special asupra celor numiți. Exercitarea puterii administrative pe diverse paliere ierarhice este generată de autoritatea pe care funcționarii de conducere, atât cei civili cât și cei militari, o exercită prin lege asupra personalului de execuție, în strânsă corelare cu misiunile sau funcțiile care au fost încredințate de societate autorităților din care fac parte.

Ierarhizarea administrativă excesivă presupune trepte de autoritate multiple care transferă decizia la nivele cât mai înalte în această ierarhie, în așa fel încât toate deciziile, inclusiv cele mai mărunte, se iau doar la vârful piramidei ierarhice. În acest fel, cetățeanul care apelează la administrație va percepe existența unui drum anevoios până se va lua o decizie sau se va întreprinde o măsură în legătură cu solicitarea depusă, fapt pentru care administrația este percepută ca fiind destul de greoaie, în raport cu nevoile administrative ale cetățeanului și cu interesul acestuia.

În schimb, această ierarhizare administrativă, în cadrul sistemelor militarizate, reprezintă o condiție în buna îndeplinire a misiunilor primite, deoarece este condiția esențială în vederea respectării principiului unicității comenzii care reprezintă fundamentul structurilor militare și fără de care nu poate exista sistemul militar.

Cu toate acestea, putem afirma că societatea românească a găsit căile și mijloa-cele potrivite ca drumul spre controlul democratic al structurilor administrative specializate militarizate să fie unul ireversibil, fapt recunoscut de către comunitatea internațională, în primul rând prin dobândirea de către țara noastră a calității de stat membru N.A.T.O.și, ulterior, a celei de membru al Uniunii Europene.

Deoarece toate structurile administrative au început, după anul 1990, să fie mai transparente și, în același timp, și mai deschise către societate, aceasta din urmă exercitându-și dreptul de a supune controlului social activitatea acestor administrații

militarizate, au fost create premizele pentru începerea procesului pentru o demilitari-zare parțială sau, după caz, totală, a acestora.

Demilitarizarea poliției a reprezentat un pas uriaș în vederea demilitarizării componentei de ordine și siguranță publică din subordinea Ministerului Admi-nistrației și Internelor, constituind în același timp și un exemplu pentru alte structuri administrative care mai sunt militarizate.

Actualmente, la nivelul aparatului central al I.G.P.R., structurile sunt organizate pe patru paliere, fiecare dintre acestea fiind coordonate de câte un adjunct al Inspe-ctorului General al Poliției Române, respectiv: Direcția Generală a Poliției de Sigu-ranță Publică, Direcția Generală de Investigare a Criminalității, Direcția Generală de Combatere a Criminalității Organizate și Direcția Generală a Poliției Administrative.

Au fost dezvoltate anumite servicii al căror sector de activitate a cunoscut, în ultima perioadă, o evoluție deosebită, cum ar fi structura de combatere a criminalității infor-matice care s-a transformat în Direcție. Tot la nivelul Directiei Generale de Comba-tere a Criminalității Organizate, Serviciul de Combatere a Traficului de Persoane devine Direcție. În același timp, este creată Direcția de Combatere a Finanțării Tero-rismului și Spălării Banilor, dată fiind importanța surselor de finanțare în cadrul comiterii unor astfel de operațiuni ilegale și de maxim risc.

Serviciul Schengen și Protecția Datelor Personale ia ființă odată cu necesitatea pregătirii solide a întregului personal al Poliției Române în vederea aderării țării noastre la Spațiul Schengen. Biroul Inspecția Muncii și Protecția Mediului, din cadrul Direcției Management Logistic, este o nouă unitate care acoperă o arie de activitate importantă și care necesită dezvoltare. Centrul Operațional al Direcției Management Operațional, de asemenea nou-creat, gestionează evenimentele de amploare în dome-niul ordinii și siguranței publice din competența poliției, coordonează efectivele de poliție pentru gestionarea situațiilor de urgențe civile produse de dezastre, precm inundații, cutremure, explozii, incendii etc., a activităților unităților de poliție în situații de alertă teroristă, precum și evenimentele rutiere cu consecințe deosebite. În cadrul aceleiași Direcții, este înființat Serviciul Standarde și Proceduri care coordo- nează și îndrumă celelalte structuri în elaborarea standardelor ocupaționale, operaționale și a procedurilor de lucru, în vederea implementării managementului

calității în Poliția Română.

De asemenea, este creat Serviciul de Management al Datelor și Informațiilor, în cadrul Direcției Management și Analiza Informațiilor, care are rolul de a pregăti Poliția Română pentru a face față noilor provocări ale societății informaționale, de a sintetiza volumul mare de date și informații operative care trebuie să ajunga la polițist într-o forma corespunzătoare și cuprinzătoare.

Direcția Cercetări Penale se reorganizează prin integrarea polițiștilor specializați în acest domeniu în cadrul structurilor operative, în vederea optimizării celerității și eficacității soluționării lucrărilor și dosarelor penale. Echipa formată din polițistul de cercetare penală și politistul investigator asigură atât fluența comunicării în cadrul activităților specifice, cât și controlul dublu privind respectarea legalității acțiunilor polițienești. Centrul de Politici în Domeniul Cercetărilor Penale continuă elaborarea metodologiilor, reglementărilor și procedurilor pe linie de cercetare penală, atât pentru pregătirea continuă a corpului ofițerilor de cercetare penală, cât și pentru clasa de studenți cu specializarea „cercetare penală”, din cadrul Academiei de Poliție „Al. I. Cuza”. Oficiul Juridic, Unitatea Centrală de Analiză a Informațiilor, Direcția de Comunicații și Informatică, Direcția Management Operațional și Direcția Cabinet reprezintă o categorie de structuri care au evoluat ca rezultat al creșterii nivelului de exigență privind calitatea activităților, precum și al volumului de lucru. În condițiile concret-actuale, Poliția Română evoluează concomitent cu societatea civilă. Fiecare sector de activitate trebuie să se reflecte în structura polițienească, pentru a preîn-tâmpina și a combate eficient și rapid diversele infracțiuni, în special cele care apar odată cu evoluția tehnologiei vremurilor noastre. Pentru a-și îndeplini obiectivele și pentru a asigura cetățenilor un climat sigur și servicii de calitate, Poliția Română are nevoie adaptabilitate și profesionalism. Experiența a demonstrat că parteneriatul și cooperarea sunt principiile de bază ale activității de poliție, fiind necesară o armoni-zare a structurilor Poliției Române cu cele ale polițiilor europene.

La nivelul Ministerului Administrației și Internelor, în cadrul componentei de ordine și siguranță publică, funcționează, în prezent, două sisteme diferite, respectiv, sistemul demilitarizat, reprezentat de către Poliția Română, și cel

militarizat, reprezentat de către Jandarmeria Română și de către Inspectoratul General pentru Situații de Urgență.

Noua calitate a personalului demilitarizat, din cadrul acestor structuri administrative, determină realizarea unei mai mari apropieri a imaginii și structurii forțelor de ordine și siguranță publică din țara noastră de imaginea și structura forțelor similare, existente în statele cu o democrație avansată.

2.1.1. Adoptarea noii legislații referitoare la Poliția Română

Începând din anul 1990 și până în prezent, în ceea ce privește regimul juridic al Poliției Române, au fost elaborate aproximativ 25 de Legi, 7 Hotărâri ale Guvernului României, 20 de Ordonanțe de Urgență și peste 40 de Ordonanțe ale MAI. Toate aceste instrumente juridice sunt menite să contribuie la democratizarea și modernizarea Poliției Române și la armonizarea legislației aferente cu legislația Uniunii Europene.

Ca în orice instituție fundamentală destinată să servească puterii de stat, reforma din cadrul Poliției Române nu se putea produce instantaneu, având în vedere factorul uman, adică trecerea funcțiilor de comandă de la o generație la alta, și factorul specific, adică trecerea de la sistemul militarizat la cel demilitarizat.Aceste două elemente fundamentale ale reformei structurii Poliției Române, cu toate presiunile venite din afara sistemului, au fost bine cumpănite, trecerea s-a făcut fără crize majore și, mai ales, fără disfuncții dramatice în cadrul sistemului.

Sistemul de ordine publică românesc a cunoscut, în ultimii 20 de ani, importante transformări, circumscrise procesului de tranziție către o societate democratică, în care statul de drept, drepturile și libertățile cetățeanului sunt garantate.

Procesele internaționale de reformă, precum instituționalizarea politică și financiară a Uniunii Europene și globalizarea, au favorizat mișcarea, fără precedent, a oamenilor, a fluxurilor financiare, a comerțului și a informației, determinând, pe lângă imensele beneficii, și apariția și dezvoltarea a numeroase amenințări clasice sau

asimetrice la adresa ordinii de drept internaționale și naționale și la adresa păcii, stabilității și drepturilor universale ale omului.

Prezentarea structurilor specializate, care se ocupă de asigurarea ordinii și liniștii publice în țările cu tradiție democratică, a avut drept scop realizarea unei analize a diverselor sisteme de poliție care sunt complet civile și se află sub controlul autorităților locale sau naționale și care reușesc să răspundă pe deplin nevoilor comunităților din care fac parte, aceasta realizându-se în scopul identificării modelului care se pliază cel mai bine nevoilor și tradițiilor sistemului românesc de ordine publică. Din analiza modului de organizare a acestor structuri administrative specializate occidentale, a rezultat faptul că toate au ca numitor comun numărul de locuitori în slujba cărora este prestat serviciul public, identificându-se sisteme în care punctul de vedere al comunității este hotărâtor în ceea ce privește modul de organizare și de desfășurare a activității de către forțele de ordine, cel mai elocvent exemplu în acest sens fiind cel reprezentat de sistemul american.

Literatura de specialitate este unanimă în a considera că statului i se recunoaște dreptul originar de exercitare a administrației publice, dar, în același timp, doctrina și practica recunosc că aceasta poate fi exercitată și de colectivitățile locale, aceasta realizându-se prin instituții publice proprii, constiutite în acest scop, în acest caz vorbindu-se despre un drept derivat, iar activitatea purtând denumirea de administrație publică locală.

Este necesar ca, la nivelul sistemului de ordine publică, să se cristalizeze o cultură strategică bazată pe cunoașterea în profunzime a realității României și a tendințelor majore desprinse din evoluția globală a amenințărilor criminalității. Din această perspectivă, este necesar să se proiecteze o nouă arhitectură legislativă și structurală, care să permită valorificarea integrată a capacităților instituționale, promovarea de standarde operaționale, ocupaționale și profesionale și acordarea priorității eforturilor în aplicarea legii.

Valorile comune în domeniul ordinii publice susțin întreaga activitate cotidiană a Poliției Române și oferă coordonatele în care aceasta se dezvoltă, precum și mijloacele prin care se realizează, astfel:

* legalitate – politicile în domeniul ordinii publice se constituie strict cu respectarea drepturilor și libertăților fundamentale și a supremației legii;

* profesionalism – presupune specializarea și diversificarea metodelor și mijloacelor de acțiune, o poliție științifică, flexibilitate instituțională, implementarea unui management proactiv și, în special, prin fundamentarea deciziilor pe bază de analiză;

* dialog – construirea unei relații de încredere cu cetățeanul, prin transparență și comunicare, în conformitate cu principiile toleranței, respectului și libertății de exprimare;

* integritate profesională – responsabilitate în cheltuirea banului public și desfășurarea întregii activități în domeniul ordinii publice, după normele statuate în Codul de etică și deontologie profesională;

* parteneriat – cooperarea împotriva criminalității, atât cu cetățenii, cât și cu instituțiile de aplicare a legii, la nivel național și internațional, precum și cu alte organizații publice sau private, pentru consolidarea interoperabilității și focalizarea resurselor către securitatea publicăși individuală;

* operativitate și solidaritate – receptarea mesajelor cetățenilor și identificarea modalităților optime de răspuns la acestea și acționarea cu promptitudine și eficacitate în desfășurarea prestațiilor efectuate în folosul membrilor comunității, precum și participarea la acțiuni concrete în beneficiul țărilor din Uniunea Europeană.

Întreg demersul de construire al strategiei este gândit în spiritul principiilor

europene enunțate în Strategia de securitate internă a Uniunii Europene:

* o abordare vastă și globală a securității;

* asigurarea supravegherii democratice <i judiciare efective a activităților de securitate interne;

* prevenire și anticipare: o abordare proactivă și fondată pe informații;

* elaborarea unui model global pentru schimbul de informații;

* cooperarea operațională;

* cooperarea judiciară în materie penală;

* gestionarea integrată a frontierelor;

* un angajament în favoarea inovării și a formării;

* dimensiunea externă a securității interne/cooperarea cu țările terțe;

* flexibilitatea în vederea adaptării la dificultățile viitoare

În procesul de selectare a priorităților, strategia subliniază necesitatea evaluării amenințărilor criminalității și a vulnerabilităților sistemului de ordine publică. Înțelegerea corectă aacestora oferă premisele identificării riscurilor de ordine publică și, în special, a evaluării impactului riscurilor în societate.

Deși nu există un sistem integrat de evaluare cetățean – poliție – parchet – justiție – societate civilă, pe date consolidate la nivel național, o evaluare sintetică a provocărilor din domeniul de ordine publică, raliate amenințărilor, vulnerabilităților, riscurilor și punctelor de impact aferente, evidențiază următoarele:

Situația mediului social din punctul de vedere al ordinii publice:

* Criza economică și financiară mondială din anul 2009 continuă să exercite o influență de ordin economic, social și politic, cu incidență inevitabilă și greu de anticipat asupra societății românești și internaționale și, implicit, asupra activităților instituțiilor statului român. Efectele crizei pot conduce la situații de o gravitate excepțională în plan economic, social și politic, prin creșterea numărului de disponibilizări, atât în sectorul public, cât și în cel privat, cu impact asupra creșterii infracționalității, sentimentului de neîncredere a populației în instituțiile statului, numărului de proteste și de manifestări violente în rândul populației.

Percepția populației asupra provocărilor la adresa ordinii publice și asupra

încrederii în autoritățile din sistemul de ordine și siguranță publică:

* Conform Eurobarometrului din toamna anului 2009, în percepția cetățenilor, problema criminalității este plasată pe locul 4 între problemele pe care trebuie să le rezolve instituțiile statului. În schimb, în viața personală, problema criminalității se situează pe locul 7, deși aceasta se află pe un trend crescător (+2% față de Euro-barometrul de primăvară al anului 2009).

* În ultimii 4 ani, imaginea Ministerului Administrației și Internelor a înregistrat o evoluție defavorabilă, la nivel calitativ, prin scăderea până la jumătate a capitalului de imagine pozitivă a instituției.

* În sondajele de opinie, având ca temă relațiile dintre cetățeni și poliție, proporția celor care consideră că poliția ar trebui să își îmbunătățească relațiile cu cetățenii este de peste 93% " nivel înregistrat încă din anul 2003, iar procentul celor care consideră că cetățenii ar trebui să se implice mai activ în a ajuta poliția să își îndeplinească atribuțiile este de 86%.

* Cetățeanul își dorește un grad mai înalt de siguranță, ca atare el va trebui

să participe, în calitate de coautor, la realizarea acestui obiectiv. Standardele de moralitate pe care, în mod tradițional, populația le aplică polițiștilor, sunt cu mult mai înalte decât cele aplicate altor categorii socioprofesionale. Mai mult, se consideră absolut firesc ca un polițist să își riște zilnic viața pentru apărarea drepturilor și libertăților constituționale ale cetățeanului, pentru apărarea avutului public și privat, motiv pentru care acestui funcționar public trebuie să i se asigure un statut social în concordanță cu riscurile inerente și cu importanța socială a activității pe care o desfă-

șoară.

* Pentru menținerea, asigurarea și restabilirea ordinii și siguranței publice,

potrivit obligațiilor și responsabilităților stabilite prin lege, Ministerul Administrației și Internelor, prin intermediul principalelor structuri: Poliția Română, Poliția de Frontieră Română și Jandarmeria Română, are prevăzute posturi ce asigură o medie de 500 de polițiști / jandarmi la 100.000 locuitori.

La începutul anului 2010, deficitul de personal era de 13%, ceea ce conduce la o medie reală de 434 de polițiști / jandarmi la 100.000 locuitori. Se constată că deficitul există, în special, în dispozitivele de ordine și siguranță publică.

* Amploarea, complexitatea și înalta specializare a infractorilor au definit caracteristicile criminalității economico – financiare în perioada ultimilor ani. Ampli-ficarea fenomenului a fost determinată de trendul ascendent al criminalității econo-mico – financiare.

* Criminalitatea economico – financiară distorsionează mediul de afaceri, prin atingerea gravă adusă concurenței loiale, și este strâns asociată cu corupția. Conform datelor statistice existente la nivelul Poliției Române, rezultă că, începând cu anul 2006 și până la sfârșitul anului 2009, s-a menținut un trend ascendent al creșterii infracționalității specifice evaziunii fiscale.

Pe fondul unor proceduri de lucru greoaie și a unei legislații neadaptate situației reale, persistența unui sistem de aplicare a legii fragmentat și fără instrumente legislative puternice de luptă antifraudă, coroborat cu deschiderea frontierelor, în vederea realizării unui comerț liber între statele Uniunii Europene, nivelul economiei subterane este unul în creștere. Este imperios necesar să se creeze condiții de întărire a capacității de investigare și urmărire a nacestor infracțiuni, de atragere de fonduri și dezvoltare a resurselor umane, să se îmbună-tățească procedurile de confiscare a fondurilor rezultate din aceste infracțiuni, să se

creeze condiții pentru refolosirea acestor fonduri, să se pună accent pe întărirea capacității de identificare a tranzacțiilor suspecte și să se faciliteze schimbul de bune practici dintre autoritățile competente din alte state membre.

* De multe ori, activitățile infracționale derulate de grupările de criminalitate organizată sunt favorizate de coruperea unor oficiali din cadrul instituțiilor admini-strative și de aplicare a legii, în special funcționari cu atribuții de execuție, fapt ce

impune intensificarea și diversificarea măsurilor pentru prevenirea producerii unor acte și fapte de corupție, în care să fie angrenați reprezentanți ai instituțiilor statului. Trebuie remarcată, în ultima perioadă, periculozitatea deosebită a tipologiei gru-părilor infracționale actuale, fapt care determină, în plan intern și internațional, amenințări reale, prin creșterea interesului pentru România a grupurilor criminale străine, cauza reprezentând-o poziția geostrategică.

* Au fost semnalate, în ultimii ani, acțiuni și fapte circumscrise terorismului, inclusiv preocupări de proliferare a traficului ilegal cu arme și chiar creșterea agresivității unor medii sau persoane interesate de a intra, în mod ilegal, în posesia unor produse, tehnologii strategice, cu dublă utilizare sau materiale din categoria CBRN (Chemical – Biological – Radiological – Nuclear).

* În contextul relevat de multiplicarea și diversificarea amenințărilor la adresa ordinii publice, prin analiza permanentă a evoluțiilor mediului intern de securitate se identifică o creștere a agresivității organizațiilor anarhiste, grupărilor antiglobalizare sau a sectelor pseudoreligioase, atragerea unui număr mai mare de adepți, precum și creșterea frecvenței acțiunilor acestor organizații.

* Din ce în ce mai prezent în România, fenomenul criminalității informatice se manifestă sub mai multe aspecte, între care creșterea numărului de cazuri înregistrate

și organizarea celor ce comit astfel de fapte în adevărate grupuri infracționale, precum și reorientarea grupărilor criminale care, în trecut, comiteau infracțiuni din sfera traficului de persoane, traficului internațional de autoturisme și traficului de droguri către infracțiuni de natură informatică. Principalii factori care au determinat reorientarea grupărilor criminale către infracțiuni informatice sunt legați de obținerea de câștiguri materiale mari într-un timp relativ scurt și cu riscuri relativ mici. Acest fenomen afectează, în primul rând, imaginea României, întrucât activitățile infracționale au ca țintă instituții financiare sau cetățeni străini, slăbind încrederea în sistemele financiare și rețelele de comunicații din România, încrederea cetățenilor români în folosirea instrumentelor de plată electronică și a celor disponibile prin internet, existând riscul ca forței de muncă din domeniul IT&C din România să i se confereo proastă reputație, având ca finalitate imediată lipsa de investiții sau retragerea celor existente în acest sector economic.

Comparativ cu indicatorii înregistrați la nivelul celor 27 de state europene, în anul 2009 românii acordă criminalității o mai mare importanță decât media înregistrată în Uniunea Europeană, îndeosebi pe agenda națională, în plan personal acesta situându-se aproximativ la nivelul înregistrat în statele membre.

* În contextul relevat de multiplicarea și diversificarea amenințărilor la adresa ordinii publice, prin analiza permanentă a evoluțiilor mediului intern de securitate se identifică o creștere a agresivității organizațiilor anarhiste, grupărilor antiglobalizare sau a sectelor pseudoreligioase, atragerea unui număr mai mare de adepți, precum și creșterea frecvenței acțiunilor acestor organizații.

* Un domeniu deosebit de sensibil, în care eforturile mai multor instituții s-au conjugat, la nivel național și internațional, îl reprezintă cel al luptei împotriva traficului și consumului de droguri. Deși România nu este o țară-sursă de droguri,

teritoriul țării este tranzitat de grupările infracționale specializate.

Dacă, în mod tradițional, este cunoscută plasarea pe ruta balcanică și pe cea nordică de tranzit a drogurilor ce provin din zona Afganistanului, respectiv, opium, heroină, morfină, capturile din Aeroportul Internațional „Henri Coandă” și din Portul Constanța plasează România și în circuitul de tranzit al cocainei, ce are ca sursă principală de producere, la nivel mondial, zona de centru și nord a Americii de Sud.

* România, în calitate de a doua frontieră externă a Uniunii Europene, cu segmente atât pe uscat, cât și în zona maritimă, are un rol important în asigurarea echilibrelor demografice, economice și sociale în întreaga Europă. Eforturile trebuie coroborate pentru întărirea securității regionale, în eventualitatea unor amenințări grave transfrontaliere, ce pot deveni oricând realitate, în lipsa unui control atent și flexibil, exercitat pe limitele estice ale Spațiului Uniunii Europene. Fenomenul migrației este considerat un proces multinațional, care nu mai poate fi gestionat doar unilateral sau bilateral. Imple-mentarea politicii comune în domeniul migrației și azilului, prin asigurarea protecției internaționale, gestionarea eficientă a fluxurilor de migrație, respectiv, admisie, ședere, îndepărtare, azil și integrare, prevenirea și aplicarea legii în domeniul migrației ilegale, deziderate ale identității europene a României, ca stat membru al Uniunii Europene, de la 1 ianuarie 2007, sunt realizate de Poliția de Frontieră Română și Oficiul Român pentru Imigrări, rolul important al acestor instituții fiind unul recunoscut inclusiv în plan european.

* Alături de problemele legate de criminalitate, securitatea indivizilor este afectată de dezastrele naturale sau de cele produsede om. România se află în zona europeană cu risc ridicat de producere a cutremurelor devastatoare, iar această reali- tate trebuie avută în vedere de autoritățile publice centrale și locale, ale căror priorități trebuie să includă informarea permanentă a populației, pentru ca aceasta să își dezvolte un comportament adecvat, înainte, în timpul și după producerea situațiilor de urgență.

2.1.2. Relațiile instituțiilor proprii cu alte instituții specializate din

România în formarea, selecționare și promovarea cadrelor

Poliției Române

Principala instituție românească destinată formării cadrelor de specialitate este Academia de Poliție „Alexandru Ioan Cuza”, care este este organizată și funcționează ca instituție de învățământ superior, în conformitate cu dispozițiile legale, precum: Hotărârea Guvernului României nr.137/1991, Legea învățământului nr.84/1995, Legea privind Statutul personalului didactic nr.128/1997, H.G.R. 1175/2006, privind Organizarea studiilor universitare de licență și aprobarea listei domeniilor și specializărilor din cadrul acestora, cu modificările și completările ulterioare, Legea privind statutul cadrelor militare nr.80/1995, cu modificările și completările ulterioare, Ordinele ministrului administrației și internelor, ministrului educației și cercetării și Carta Universitară. A fost acreditată prin Hotărârea de Guvern numărul 225/1996. În structura Academiei de Poliție „Alexandru Ioan Cuza” funcționează Facultatea de Poliție, Facultatea de Pompieri și Facultatea de Arhi-vistică, precum și Școala de Studii Doctorale și Cercetare Științifică, Colegiul Național de Afaceri Interne și Școala Națională de Perfecționare Arhivistică „Aurelian Sacerdoțeanu”. La nivelul instituției și al facultăților a fost creat cadrul instituțional pentru dezvoltarea și monitorizarea efectivă a calității și pentru îmbunătățirea continuă a standardelor de calitate. Unul dintre elementele cheie ale competitivității pentru Academia de Poliție îl reprezintă calitatea.Academia de Poliție are ca prioritate permanentă îmbunătățirea continuă a calității tuturor servi-ciilor educaționale oferite ca instituție de învățământ superior din România. Potrivit Programului de Învățământ, unitățile din cadrul Academiei au următoarele sarcini:

* Facultatea de Poliție pregătește:

– ofițeri de poliție și ofițeri de poliție de frontieră prin studii universitare de

licență, acreditați în domeniul fundamental „Științe juridice”, domeniul pentru studii

universitare de licență „Drept”, specializarea „Drept”, la forma de învățământ cu frecvență;

-ofițeri de poliție, ofițeri de poliție de frontieră, ofițeri de penitenciare și ofi-țeri de jandarmi, prin studii universitare de licență cu autorizare de funcționare provizorie, în domeniul fundamental „Științe militare, informații și ordine publică”, domeniul pentru studii universitare de licență „Ordine și siguranță publică”, specia-lizarea „Ordine și siguranță publică”, la formele de învățământ cu frecvență și învă-țământ cu frecvență redusă;

* Facultatea de Pompieri pregătește ofițeri specialiști-ingineri prin studii universitare de licență, acreditați în domeniul fundamental „Științe inginerești”, domeniul de studii “Ingineria instalațiilor”, programul de studii „Instalații pentru con-strucții – pompieri”, la forma de învățământ cu frecvență;

* Facultatea de Arhivistică pregătește specialiști, prin studii universitare de li-cență, acreditați în domeniul fundamental „Științe umaniste”, domeniul pentru studii universitare de licență „Istorie”, specializarea „Arhivistică”, la forma de învățământ cu frecvență;

* Școala de Studii Doctorale și Cercetare Științifică organizează studiile universitare de doctorat, gestionează programele de mobilități de tip ERASMUS, organizează/coordonează cercetarea științifică, inclusiv cea finanțată pe bază de contracte de cercetare și implementează proiectele cu finanțare nerambursabilă.

* Colegiul Național de Afaceri Interne organizează cursuri postuniversitare de formare și dezvoltare continuă în domeniul afacerilor interne, conform Hotărârii Guvernului nr. 1239/2008;

* Școala Națională de Perfecționare Arhivistică „Aurelian Sacerdoțeanu” orga-nizează cursuri de formare inițială și continuă în perfecționarea arhivistică și paleo-grafie pentru personalul din Arhivele Naționale și pentru alți creatori și deținători de

documente

Academia de Poliție contribuie la întărirea capacității organizatorice a Mini-sterului Administrației și Internelor prin îmbunătățirea procesului de învățământ, organizând programe de studii de licență, masterat, doctorat și alte programe pentru angajații Ministerului Administrației și Internelor și ai autorităților și instituțiilor publice, ai organizațiilor non-guvernamentale și ai altor persoane juridice de drept

public sau privat române, precum și pentru persoanele fizice cu cetățenie română și cu domiciliul în România.

O preocupare deosebită în ceea ce privește cooperarea este acțiunea de reali-zare a unor noi parteneriate și acorduri de colaborare inter-universitară, la nivel național și internațional, și pregătirea profesională completă a personalului care face parte din cadrul delegațiilor din Academie, care au reprezentat-o în exterior, cu oca-zia schimburilor de experiență și a vizitelor oficiale.

Academia de Poliție este asociată la numeroase organizații și organisme naționale și internaționale de învățământ și profesionale și se integrează în cooperarea cu instituții similare din spațiul învățământului european și din afara acestuia, precum și cu CEPOL și A.E.P.C.

În cadrul științelor interdisciplinare, organizează anual unor sesiuni științifice cu participare internațională, din Centrul Universitar București sau din țară și din străinătate.

În cadrul Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, din Sibiu, funcțio- nează Facultatea de Management Militar, Centrul de Pregătire Militară, Secția Management Educațional și Secția Cercetare Științifică.

* Facultatea de Management Militar, prin învățământ universitar de licență și instrire specifică, formează ofițeri de comandă pentru Forțele Terestre ale Armatei României, precum și pentru alți beneficiari, licențiați în domeniile de studiu și specializările universitare acreditate/ autorizate să funcționeze provizoriu, conform legii, apți să acceadă, potrivit nevoilor armatei și opțiunilor proprii, în etapa specializării în armă, capabili să-și asume răspunderea îndeplinirii misiunilor spe-cifice și să poată exercita, în strânsa lor conexiune, rolul de conducător/lider militar, luptător, educator și cetățean, aflat în slujba națiunii și devotat valorilor supreme: Patrie, Onoare, Datorie.

* Secția Cercetare Stiințifică, Programe Comunitare, Logistica Didactica și Experiență Acumulată este unitatea structurală specializată, subordonată prorecto- rului, locțiitor al comandantului pentru cercetare științifică, care proiectează, gestio- nează și acordă consultanța de specialitate pentru activitățile de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică, desfășurate de personalul sau structurile instituției,

administrează resursele materiale necesare proceselor formative și realizează interfața cu alte structuri/instituții din domeniul de activitate, sub coordonarea comisiei de specialitate a Senatului universitar.

* Publicația științifică a Academiei este „Buletinul științific”, cu apariție semestrială, editat în limba engleză, fiind clasificat și recunoscut de către Consiliul Național al Cercetării Științifice în categoria B+, conform site-ului CNCS .

În țară mai funcționează următoarele unități de învățământ universitar și post-liceal,din rândul absolvenților cărora pot fir recrutați și selecționați o serie de profesioniști necesari Poliției Române: Academia Forțelor Aeriene „Henri Coandă” – Brașov; Academia Națională de Informații „Mihai Viteazul”. Academia Tehnică Militară; Institutul Medico – Militar. Ca maiștri militari, se pot specializa o serie de cadre în înbățământul postliceal, la Școala Militară de Maiștri Militari și Subofițeri a Forțelor Terestre „Basarab I”- Pitești; Școala Militară de Maiștri Militari și Subofițeri a For-țelor Aeriene „Traian Vuia" – Boboc; Școala Militară de Maiștri Militari a Forțelor Navale „Amiral Ion Murgescu”.

Dintre Școlile de Agenți de Poliție se remarcă: Școala de Agenți de Poliție „Septimiu Mureșan”, Cluj-Napoca, Școala de Agenți de Politie „Vasile Lascăr”, Câmpina și Centrul de Formare și Perfecționare a Polițiștilor „Nicolae Golescu”, Slatina.

În cadrul Școlii de Agenți de Poliție „Septimiu Mureșan” Cluj-Napoca funcțio- nează trei catedre:

* Catedra de Pregătire Polițienească, cu obiectivele: drept penal; protecția juridică a drepturilor omului; legislație constituțională; criminalistică și legislație rutieră;

* Catedra de Pregătire Juridică și Criminalistică, cu obiectivele : tactica poliție-nească prevenirea și combaterea criminalității și criminologie și instrucția tragerii;

* Catedra de Știinte Socio-Umane, Limbi Străine și Informatică, cu obiectivele: relația polițist-comunitate; informatică; educație fizică și limbi străine aplicate.

Obiectivul fundamental al Școlii de Agenți de Poliție „Septimiu Mureșan” Cluj-Napoca este pregătirea elevilor pentru a deveni polițiști capabili să exercite atribuții privind apărarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanei, a proprietății private și publice, prevenirea și descoperirea infracțiunilor, respectarea ordinii și liniștii publice, în condițiile legii.

* Viitorul polițist trebuie să dobândească abilități de acțiune, pe baza și în exercitarea legii, cu respectarea principiilor imparțialității, nediscriminării, propor-ționalității și gradualității, să-și dezvolte spiritul de responsabilitate pentru îndeplinirea atribuțiilor care-i sunt conferite prin Constituție, Legea poliției, Statutul polițistului, prin legi și regulamente specifice, să-și formeze convin- geri temeinice de cinste, corectitudine, sinceritate, precum și capacități psihice de rezistență la presiuni, provocări, tentații și acte de corupție.

De asemenea, procesul de formare al polițiștilor are în vedere:

* însușirea cunoștințelor privind aspectele psiho-sociale ale fenomenului infracțional și formarea competențelor de relaționare a polițistului cu cetățeanul, a capacității de analiză a comportamentului uman în vederea perfecționării muncii agentului de politie;

* formarea deprinderilor de utilizare a echipamentelor și produselor informatice moderne și cunoașterea unor sisteme informatice folosite de servicii specializate ale poliției;

* perfecționarea competențelor lingvistice specifice muncii polițistului, în contextul integrării României în structurile Uniunii Europene;

* menținerea și întărirea stării de sănătate, dezvoltarea calităților motrice, dezvoltarea unui sistem de cunoștințe, deprinderi și priceperi de autoapărare specifice muncii operative de poliție.

În afara acestor Școli de Agenți de Poliție, în țară mai funcționează două unități școlare specializate: Școala de Subofițeri de Pompieri și Protecție Civilă „Pavel Zăgănescu”, din Boldești, și Centrul Chinologic „Dr. Aurel Greblea”, din Sibiu.

Academia de Poliție „Alexandru Ioan Cuza”, precum și celelalte instituții de învățământ superior din domeniu se află în strânse raporturi de colaborare cu instituțiile universitare din România și cu cele din străinătate, cu profil specific.

În Buletinele de informații ale Academiei de Poliție „Alexandru Ioan Cuza”, precum și în cela ale Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, din Sibiu, ale Academiei Forțelor Aeriene „Henri Coandă” – Brașov; Academiei Naționale de Informații „Mihai Viteazul”, ale Academiei Tehnice Militare, ale Institutului Medico- Militar identificăm o multitudine de activități comune, de specialitate sau interdis-ciplinare. În anul 2013 au existat peste 45 de activități, iar în primele 3 luni ale anului 2014, s-au desfășurat 12 astfel de activităăți. Dintre manifestările cele mai importante amintim: „European joint masters”, 11–15 februarie, 2013, Tallinn, Estonia; SBC eLEARNING TOOL DEVELOPMENT, 11-15 februarie 2013, Valletta, Malta, activitate organizată de Agenția Frontex; „European Joint Masters’ ”, 25 februarie – 1 martie, 2013, București, din cadrul proiectului Curriculum comun de nivel mediu și avansat pentru polițiștii de frontieră; AEPC, 6-8 marie, 2103, la Deutsche Hochschule de Polizei din Münster, Germania, întâlnirea Comitetului Executiv al AEPC; „Conferința Academiilor Partenere Frontex”, activitate aflată sub egida Agenției Frontex, organizată în cadrul Școlii Naționale Superioare de Poliție, 11-13 martie, 2013, Lyon – Franța; În perioada 16-19 aprilie, 2013 un reprezentant al Academiei de Poliție „Al. I. Cuza” din cadrul Departamentului Poliție de Frontieră, pregătire Schengen și limbi străine a participat la întâlnirea grupului de experți pentru dezvoltarea proiectului „Schengen Border Code”, la Varșovia, Polonia; În perioada 03-05 iunie 2013 a avut loc la Izmir – TURCIA, Conferința anuală a Asociației Europene a Colegiilor de Poliție – AEPC cu tema Strategii și politici de dezvoltare a carierei polițiștilor, urmată de întâlnirea Comitetului Director al AEPC.

Curriculum comun de nivel mediu și avansat pentru polițiștii de frontieră (Common Curricula for BG Mid level and High level Education-CCMH), parte componentă a Programului Comun de Studii (Joint Degree Study Programme-JDSP), unde Agenția Frontex dezvoltă un program de „Masterat European privind Managementul Strategic al Frontierelor”, Academia parteneră din Amsterdam-Schiphol, OLANDA, octombrie , 2013; în perioada 10-14 februarie, 2014, doi repre-zentanți ai Academiei de Poliție „Alexandru Ioan Cuza” din cadrul Departamentului Poliție de Frontieră, pregătire Schengen și limbi străine, dl. comisar șef de poliție dr. Gabriel PEREȘ și dna. comisar de poliție dr. Amalia NIȚU au participat la „Grupul de lucru pentru traducerea/implementarea IAP (Programul de evaluare a Interoperabilității) din cadrul proiectului CCC – Common Core Curriculum”, care s-a desfășurat la Ljubljana – SLOVENIA, întâlnire organizată de Academia parteneră Frontex din această țară; în perioada 11 – 14 februarie 2014 un reprezentant al Academiei de Poliție „Al. I. Cuza”, dl. scms. de poliție conf.univ.dr. Sergiu Adrian VASILE, din cadrul Departamentului Poliție de Frontieră, pregătire Schengen și limbi străine, a participat la reuniunea grupului de lucru în cadrul proiectului Curriculum comun de nivel mediu și avansat pentru polițiștii de frontieră (Common Curricula for BG Mid level and High level Education – CCMH), parte componentă a Programului Comun de Studii (Joint Degree Study Programme – JDSP), unde Agenția Frontex dezvoltă un program de Masterat European privind Managementul Strategic al Frontierelor, activitate organizată de către Academia parteneră din Madrid (Aranjuez) – SPANIA (Guardia Civil Officers Academy) și exemplele ar putea continua.

2.2. Managementul resurselor umane în activitatea Ministerului

Administrației și Internelor

2.2.1. Elemente introductive privind managementul

resurselor umane în poliție

Conceptul de management a cunoscut de-alungul evoluției sale numeroase și variate accepțiuni, pe de o parte, datorită complexității domeniului și, pe de altă, parte datorită amplei sale aplicabilități și utilizări. Astfel s-au formulat câteva observații importante în definirea acestui concept de management, și anume:

* Conducerea este un proces dinamicși neîntrerupt;

* Actul de conducere presupune existența unei organizații;

* Omul desfășoară numeroase activități din ciclul informație-decizie-acțiune, iar acestea nu pot fi considerate procese de conducere numai dacă se desfășoară în–tr-un cadru organizat, fie el formal sau informal;

* Informațiile pe baza cărora individul ia decizii provin din mediul extern și/sau intern al organizației;

* Desfășurarea activităților duce, în mod firesc, la modificarea mediului organizației;

În esență, omul recepționează informațiile din mediul organizațional în care își desfășoară activitatea și, la un moment dat, instinctiv sau în urma unei analize, ia decizii și acționează asupra mediului care a generat informațiile, iaraceste modificări, generate de mediu, determină emiterea de noi informații și, în continuare, ciclul se reia.

Managementul cuprinde un set de activități precum: planificarea, organizarea, decizia, coordonarea și controlul, orientate spre utilizarea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale, într-o manieră efectivă și eficientă, pentru realizarea obiectivelor propuse. În urma funcționării ciclului menționat mai sus, informație-decizie-acțiune, s-au conturat trei niveluri de management: managementul de top, managementul funcțional și managementul operativ, prin care se exercită conducerea nemijlocită a proceselor și activităților.

În condițiile tranziției către o economie de piață, problematica organizațiilor devine tot mai complexă, marcată de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie organizate și coordonate, într-o armonie perfectă, de modul de alocare judici-oasă a resurselor.

Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurală, ținând seama de mediul socio-economic, cultural, politic, legislativ, tradițional în continuă modificare. Aceste schimbări solicită o alocare corespunzătoare a resurselor mate-riale, financiare, informaționale și umane de care dispune organizația respectivă. Un loc aparte în procesul complex al schimbărilor îl ocupă resursele umane și mangementul acestora, care a devenit un imperativ al proiecției economice. Mai buna utilizare a resurselor umane se situează printre factorii cu influență majoră în creșterea eficienței organizațiilor.

Rolul primordial al resurselor umane, la scara întregii societăți, se regăsește la nivelul fiecărei organizații, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări.

Principalele elemente care o demonstrează sunt:

a) Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. Organizația (firma) reprezintă celula economică de bază a societății în care se crează de către oameni produse și servicii.

b)Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului.

c)Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informa-ționale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursele umane.

Poate că cea mai semnificativă schimbare ce trebuie efectuată în perioada de tranziție de către firmele românești este în domeniul managementul resurselor umane. Vechile practici, bazate pe responsabilități și autoritate, se impun a fi înlo-cuite cu practicile care pun accent pe dezvoltarea și încurajarea creativității și partici-pării la procesul managerial. Orice angajat bine pregătit și încurajat poate să ofere ceva valoros managementului unei organizații.

Omul este într-o organizație mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi. Într-o organizație, realizarea obiectivelor este esențială, dar aceasta nu trebuie efectuată în detrimentul demnității umane. Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor și nivelarea personalităților se poate obține succesul, ci prin respectarea regulii conform căreia fiecare om este unic. Această ființă inimitabilă trebuie tratată cu respect, indiferent de poziția din cadrul firmei: manager sau angajat, ci cu diferiențiere, luând în considerare aptitudinile, cunoștiințele și aspirațiile fiecăruia.

Componentă a creșterii economice, resursele umane au o dublă apartenență: pe de o parte, aparțin de sfera demografică, iar, pe de altă parte, de sfera economică, adaptându-se și modelându-se după legile și legislația ambelor domenii. Din această cauză, în cadrul întregului proces de schimbare și reproiectare a structurilor economico-sociale, apare, ca un imperativ, necesitatea cunoașterii problematicii complexe a acestor resurse.

În teoria tradițională a intreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau anumite operații, puneau în mișcare mașini și utilaje tehnologice sau îndeplineau unele activități și lucrări în mod disciplinat. Astfel, au apărut conceptele „forță de muncă” sau „mână de lucru”. Din această perspectivă, devenită prejudecată, niciodată, individul, omul, cu personalitatea sa, cu nevoi, comportament și viziune specifică, nu intră în obiectivele conducătorului.

Spre deosebire de această concepție „tradițională”, managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților, în scopul realizării misiunilor și obiectivelor organizaționale. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare angajat, ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice, presupunând un sistem de valoare a performanțelor, recompensarea și stimularea rezultatelor obținute.

Între cele doua teorii există diferențieri esențiale de concepții asupra locului și rolului factorului uman în cadrul organizației.

Resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care oamenii le utilizează în procesul muncii, reprezintă o noțiune care vizează atât element de ordin tehnico-economic, cât și de ordin social. În conținutul acestei

noțiuni este inclusă și experiența dobândită în procesul muncii alături de aptitudinile native și cele dobândite prin procesul de formare și perfecționare al angajaților.

Resursele umane ale unei organizații reprezintă elementul de bază al producției și aceasta deoarece:

a) Resursele umane produc și reproduc ceilalți factori obiectivi ai producției;

b) Resursele umane reprezintă nu numai creatorul, ci și stimulatorul permanent al mijloacelor de producție;

c) Resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul de transformare permanentă a naturii în bunuri necesare satisfacerii nevoilor întregii societăți;

d) Resursele umane reprezintă singurul motiv de producție capabil să creeze, direct sau indirect, noi valori;

e) Resursele umane influențează, într-o măsură decisivă eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale.

Putem trage concluzia că resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al întregii activități ce se desfășoară, în cadrul organizațiilor.

Acțiunea resurselor umane în dinamica activităților organizațiilor este mijlocită de numeroase instrumente printre care un rol semnificativ revine sistemelor de normare a muncii, structurilor organizatorice, etc. care permit și totodată facilitează integrarea indivizilor în activități sociale utile, cooperarea și schimbul de activități, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea și adâncirea potențialului uman în procesul dezvoltării continue și eficace a organizațiilor.

Accentuarea rolului resurselor umane în procesul de creștere a eficienței economice a organizației nu trebuie să ducă însă la o subevaluare a importanței celorlaltor categorii de resurse. Conceperea sistematică a firmelor, a activităților ce se desfășoară în cadrul acestora, implcă abordarea resurselor umane într-o strânsă interdependență cu resursele materiale și cele financiare.

În concordanță cu funcția creatoare a resurselor umane apare ca o necesitate stringentă crearea unui management al resurselor umane, care să aibă drept scop creșterea potențialului material al organizației printr-o valorificare superioară a potențialului său uman.

Problemele principale ale managementului organizației, în legătură cu resur-sele umane, sunt următoarele:

1.Atragerea și asigurarea organizației cu un număr de salariați corespunzător nevoilor;

2.Preocuparea ca toate posturile de muncă să fie ocupate cu salariați pregătiți profesional, potrivit cerințelor posturilor de muncă;

3.Asigurarea salarizării corespunzătoare fiecărui lucrător;

4.Asigurarea mobilității salariaților, în cadrul organizației, prin crearea condițiilor de evaluare și promovare a acestora;

5.Urmărirea integrării socio-profesionale a salariaților și crearea unui climat de muncă propice performanței;

6.Stimularea potențialului creativ al salariaților, prin utilizarea unor procedee adecvate;

7.Asigurarea unor condiții sociale și culturale în cadrul intreprinderii care să permită dezvoltarea personalității fiecărui salariat.

Aceste obiective ale managementului cu privire la resursele umane presupun crearea unor structuri care să se ocupe de rezolvarea lor.

Aceste compartimente au atribuții privind: angajarea salariaților, normarea muncii, organizarea ergonomică a muncii, salarizarea, protecția muncii, asigurarea unor condiții sociale și de sănătate normale, etc.

În decursul timpului, funcțiunea de resurse umane a cunoscut o continuă transformare și dezvoltare, lărgindu-și sfera de acțiune cu noi și diverse activități.

În această evoluție se pot individualiza mai multe faze, care corespund unor politici și viziuni ale managementului, vis-à-vis de angajații organizației respective. Aceste faze sunt:

1) Faza liberală;

2) Faza psiho-socială;

3( Faza contractelor de muncă;

Faza integrării.

1. Faza liberală – corespunde sistemelui taylor-ist de organizare și conducere a producției și a muncii, localizată în timp între începutul sec. al XIX-lea și până la primul război mondial. În esență, această fază s-a caracterizat prin următoarele aspecte:

* mecanismele pieții erau suverane și în ceea ce privește recrutarea forței de muncă

* lucrătorii erau selectați exclusiv în funcție de însușirile lor fiziologice

* omul era considerat o unealtă, așa-zis „homo economicus”;

* politica de personal se baza, în exclusivitate, pe stimulente materiale;

* se făcea distincția între executanți – care aveau rolul de a produce cât mai mult – și conducător – care trebuia să gândească și pentru executanți.;

* se practica un stil de management autoritar, etc.

2. Faza psiho-socială, manifestată între cele două războaie mondiale, a avut drept scop principal elaborarea unor politici de personal prin care se urmărea umani-zarea muncii, acordându-se importanța cuvenită atât caracteristicilor fiziologice, cât și celor psihologice ale indivizilor. În acest scop s-au urmărit:

* constituirea grupurilor de lucru, în așa fel încât să existe o viață socială în cadrul firmei;

* studierea și accentuarea rolului factorilor de mediu ambiant asupra muncii prestate;

* determinarea ritmului optim de lucru și a regimului de muncă și acordarea pauzelor pe parcursul zilei de lucru.

3. Faza contractelor de muncă – are ca scop principal reducerea surselor de conflicte între managementul firmei și angajații acesteia prin angajamentele prevăzute în contractul de muncă.

Negocierea unor convenții durabile obligă conducerea firmei să definească o politică socială durabilă, pe termen mediu și lung.

În condițiile actuale, datorită importanței și complexității sale, politica de personal nu poate fi desfășurată și exercitată doar de un singur compartiment de resort, ci de către întregul management al firmei.

4. Faza integrării – din punctul de vedere al managementului resurselor umane, integrarea reprezintă ansamblul procedeelor, mijloacelor, metodelor și tehnicilor prin

care se urmărește apropierea, sau, pe cât posibil, suprapunerea intereselor individuale ale angajaților cu interesele generale ale organizației.

Mijloacele utilizate în acest scop de către managementul firmei urmăresc să reducă sursele de tensiune și să stimuleze factorii motivaționali.

Ca principale metode și tehnici de integrare amintim: managementul prin obiective; metode de cointeresare a angajaților; sisteme de formare profesională; sisteme științifice de normare a muncii; identificarea unei culturi a firmei, etc.

În același timp, s-a modificat concepția fundamentală asupra factorului uman, și anume: de la concepția că factorul uman reprezintă o sursă de costuri, ce trebuie în permanență minimalizată, la concepția că factorul uman, în cadrul organizației respective reprezintă o resursă strategică a cărei utilizare trebuie permanent optimizată.

De fapt, resursele umane constituie primele resurse ale firmei, iar administrarea și buna gestionare a lor este prioritară.

Cele mai performante firme vor fi acelea în care managerii, împreună cu angajații firmei, vor stabili schimbările necesare în domeniul tehnologic, conținutul muncii, schimbările din relațiile sociale interne.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este de a furniza priceperea și experiența în acest domeniu, astfel încât să se obțină performanțe optime, folosind cele mai adecvate mijloace și metode.

Managementul resurselor umane, indiferent de specificul activităților din cadrul organizației, are următoarele obiective:

– obiective strategice, pe termen lung, care vizează planificarea și organizarea resurselor umane;

– obiective tactice;

– obiective operaționale și administrative, care au în vedere activitățile de conducere de zi cu zi a grupurilor de muncă.

Managerii firmelor românești încă nu acordă suficientă importanță obiectivelor strategice ale managementului resurselor umane. Specialiștii susțin că firmele care abordează în mod profesionist resursele umane au toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.

Stabilirea unei politici în domeniul resurselor umane corecte trebuie să țină seama de importanța factorului uman, de răspunderea ce revine conducerii și de obiectivele firmei în acest domeniu. O politică de personal corect formulată constituie elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

Cerințele unei politici eficace în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

* integrarea managementului resurselor umane în managementul general al firmei;

* asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

* utilizarea unor metode eficiente de motivare și stimulare a întregului personal;

* antrenarea în procesul decizional al celor ce dovedesc competență profesională deosebită.

Pentru îndeplinirea acestor cerințe, funcțiunea de resursă umană trebuie să aibă o dublă finalitate:

* integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale firmei, ceea ce implică creșterea performanțelor prin realizarea unei mai bune alocări de resurse umane, pe de o parte, iar pe de altă parte prin mobilizarea resurselor umane în direcția funcționării și dezvoltării permanente a firmei.

* coordonarea și gestionarea permanentă a resurselor umane din cadrul firmei.

În mod tradițional, compartimentul de personal a fost considerat ca fiind unul cu autoritate funcțională. Rolul său era de a susține și oferi informații conducerii și nu de a lua decizii.

O dată cu creșterea dimensionalității și a complexității activităților ce se desfășoară în cadrul firmelor, a diversității din ce în ce mai mari a problemelor pe care le prezintă resursele umane, apare necesitatea stringentă ca funcțiunii de resursă umană să i se acorde importanța deosebită și să se creeze un cadru organizațional adecvat. Aceasta implică înființarea unui departament de muncă distinct, cu personal specializat, care să fie capabil să aplice o politică de personal justă.

Concepția conform căreia activitatea de management al resurselor umane este una de consultanță trebuie schimbată, deoarece specialiștii din acest domeniu au și responsabilități de a impune respectarea legislației muncii. Diversitatea problemelor și activităților cu care se confruntă specialiștii în managementul resurselor umane face ca aceștia să fie pregătiți pe o arie interdisciplinară largă. Experții susțin o împărțire a cunoștiințelor necesare în trei domenii: educație generală (limbi străine, psihologie, științe sociale, etc.); cunoștiințe fundamentale în domeniul afacerilor (marketing, management, finanțe – contabilitate, informatică, etc.); managementul resurselor umane, incluzând și cunoștiințe privind legislația muncii, comportament uman, negocieri colective etc.

Specialiștii din acest domeniu funcțional trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice, și anume: soluționarea problemelor în funcție de conjunctura, acțiunea la toate nivelurile de conducere; consultanță cu celelalte compartimente ale firmei; abordarea adoptivă a metodelor și tehnicilor specifice.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de management al resurselor umane este stabilită de către managerul general, căruia i se subordonează pe cale ierarhică directă acest organism.

Managerul, sau conducătorul departamentului de resurse umane, are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului funcțional condus.

Principalele atribuții și responsabilități ale compartimentului de resurse umane sunt:

* recrutarea,selecția și angajarea personalului pe bază de competență;

* elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor firmei;

* elaborarea planurilor de stimulare și motivare prin salarizare, destinate să încurajeze obținerea de rezultate performante;

* elaborarea de planuri de stimulare și motivare non-salariale, destinate să crească interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

* integrarea rapidă a noilor angajați;

* elaborarea planurilor de carieră;

* asigurarea unui tratament social corect și echitabil;

* asigurarea unei protecții și securități reale în procesul muncii, etc.

În ultima perioadă,importanța funcțiunii de resursă umană a crescut, determinând o serie de modificări în structura organizatorică a acestor compartimente funcționale. Astfel, în cazul firmelor de dimensiuni mari, serviciul (biroul) de perso-nal a devenit Departament sau Direcție a relațiilor sociale sau Direcția Resurse Umane, subordonat nemijlocit managerului general al firmei.

Prin organizare internă se stabilesc domeniile de acțiune, atribuțiile și respon-sabilitățile pentru fiecare persoană și grup de lucru din acest domeniu funcțional.

Grupele de activități ce sunt desfășurate de către personalul Departamentului de resurse umane sunt:

* activități de personal (recrutarea, selectarea, încadrarea, promovarea, gestiona- rea cărților de muncă, evidență, etc.);

* activități de formare (pregătire profesională, specializare și perfecționare);

* activități de salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare, promovare);

* activități de normare a muncii (evaluarea performanțelor, elaborarea și revizu-irea normelor de muncă, etc.);

* activități de analiză a muncii prestate (la nivel individual și pe ansamblul firmei).

2.2.2. Politica de orientare, selectare și recrutare a resurselor umane

Obiectivul procesului de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile cerute pentru un anumit post să poată fi selectați.

În ultimul timp, au început să ia ființă centre de asistență psiho-pedagocică și managerială, care au drept obiectiv realizarea reformei în orien- tarea, selecția și recrutarea profesională.

Politica de recrutare este deosebit de complexă, ea trebuie să fie precedată de o orientare reală a indivizilor, mai ales a tineretului, spre o meserie sau profesie core-spunzătoare cu aptitudinile, însușirile și calitățile fizice și intelectuale ale acestora.

Orientarea profesională reprezintă o activitate socială destinată să-i îndrume pe indivizi în alegerea unei profesiuni, în așa fel încât să fie capabili să-o exercite și să-și găsească prin ea satisfacția în muncă, asigurând în același timp satisface- rea nevoilor colectivității.

Momentul alegerii profesiei sau a meseriei în marea majoritate a cazurilor are loc în timpul adolescenței, când tânărul încă nu se cunoaște suficient pe sine, nu-și poate da încă bine seama de posibilitățile sale de viitor. Din această cauză, alegerea profesiunii făcându-se la întâmplare sau sub diverse influențe, apar multe cazuri de neadaptare sau de cariere ratate. Activitățile de orientare profesională reprezintă un proces complex de analiză a următoarelor componente:

-cunoașterea individului și a aptitudinilor sale;

-cunoașterea exigențelor profesiilor și meseriilor;

-cunoașterea nevoilor de personal în diferite domenii de activitate.

La baza orientării profesionale stă noțiunea de aptitudini și posibilitatea evaluării aptitudinilor umane prin metode științifice.

Orientarea profesională nu se încheie însă aici, ea presupunând și o investigare a caracteristicilor și exigențelor fiecărei profesii și meserii. Această investigare presupune următoarele activități: clasificarea tuturor profesiilor, cunoașterea monografiilor profesiunale, întocmirea profesio-gramelor ca și forme de sinteze a profesiilor.

Orientarea profesională, în condițiile actuale, devine un auxiliar pre- țios, indispensabil în politica de recrutare și selecție, în sensul de a ajuta la satisfacerea cerințelor economiei și pentru a putea face față necesităților crescânde de muncitori cu înaltă calificare, de cadre cu studii medii și superioare și cadre de conducere competente.

Orientarea poate fi considerată ca fiind o activitate desfășurată în vederea îndrumării către meseriile corespunzătoare aptitudinilor și moti- vațiilor individuale, folosind mijloacele elaborate în acest scop. Urmărind informarea individului asupra aptitudinilor sale și indicarea carierei sau profesiei care i se potrivește, orientarea se constituie astfel într-un ajutor acordat acelei persoane pentru a-și descoperi interesele și aptitudinile în vederea alegerii profesiunii sau locului de muncă. Ea face un dublu servi- ciu, atât persoanei respective cât și unității sau societății, prin asigurarea cu oameni potriviți pentru diferite activități. Orientarea este, deci, o îndrumare către o profesie sau un grup de profesii înrudite, potrivit nivelu- lui și aptitudinilor fiecărui individ.

Orientarea în scop educativ are în vedere o maturizare cognitivă și afectivă a elevului, crearea unui climat de înțelegere mutuală în locul lecțiilor expozitive, promovarea dialogului, prin care cunoștiințele și ideile să se poată confrunta, elevul fiind ajutat să caute și să cerceteze singur realitatea, pentru a-și câștiga singur autonomia decizională, cunoscându-se pe sine, societatea în care trăiește, legile ei și ale universului. Atât orientarea profesională, cât și cea educativă, sunt deosebit de importante pentru management întrucât lipsa sau greșita lor aplicare are repercursiuni negative, in- calculabile, asupra tuturor sectoarelor vieții moderne, deoarece mulți elevi sau tineri de vârstă școlară nu reușesc să se îndrepte spre profesiunile pen- tru care au aptitudini, îmbrățișând diferite meserii alese după criterii întâmplătoare, neștiințifice.

Orientarea profesională cere cunoștiințe riguroase de specialitate, pe care programa actuală din învățământul românesc nu le prevede; cei mai vârstnici cunoșteau tehnici elementare de orientare și selecție profesională, având și noțiuni de psihotehnică.

O bună orientare socio-profesională a tinerilor are la bază cooperarea dintre mai mulți factori, între care cercetarea științifică și învățământul se situează pe primul loc, după care urmează activitatea practică.

Lipsește, de asemenea, un cadru organizatoric cu caracter interde- partamental și interinstituțional care să asigure acțiunilor de orientare socioprofesională caracterul unui sistem dinamic. În acest sistem trebuie să acționeze factori ca: familia, școala, intreprinderile productive, cadre cu pregătire specială, etc. Aceste deficiențe au drept rezultate dificultăți numeroase privind încadrarea tinerilor în muncă și nevalorificarea lor deplină în legătură cu profesiunea îmbrățișată. În felul acesta sunt explicabile fenomenele de inadaptare, randamentul scăzut pe care-l dau unii tineri la locurile de muncă, fluctuațiile în forța de muncă sau chiar eșe- curile unora dintre ei.

Este necesar să se realizeze un sistem unitar de acțiune care să asigu- re atât corelarea strânsă a acțiunilor de orientare socio-profesională a tine- rilor din școli cu nevoile economiei, cât și satisfacerea cât mai deplină a ap- titudinilor și aspirațiilor individuale.

La orientarea profesională, ca și la cea educativă, este necesar să participe întregul personal didactic prin: cunoașterea mai aprofundată a tine-rilor și îndrumarea lor spre alegerea profesiunii viitoare, îmbunătățirea in-formării acestora în legătură cu diferite școli și meserii, asigurarea funcționalității optime a laboratoarelor și cabinetelor de orientare profesională, etc.

Familia trebuie angajată în dialogul cu privire la viitoarea profesiune a tânărului aflat pe băncile școlii; influența părinților este de mare impor-tanță, iar această influență trebuie să se desfășoare pe baza informării ști-ințifice și în concordanță cu problemele socio-pedagogice, profesionale și chiar medicale ale tinerilor respectivi.

Pe baza considerentelor exprimate, putem considera că, în momentul actual, orientarea profesională are mari deficiențe și este încă organizată sub influența unor reminiscențe ale trecutului, a unor idei preconcepute și a unei informări necorespunzătoare a tineretului cu privire la alternativele de care dispune în procesul de găsire a vocației.

Selecția poate fi considerată ca fiind un ansamblu de procese prin intermediul cărora se aleg persoanele care întrunesc cunoștiințele, calită-țile, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice anumitor posturi.

Procesul de selecție conține o serie de etape prin care se realizează prospectarea solicitanților atrași. Fiecare etapă reduce mulțimea de solici-tanți până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată.

Etapele procesului de selecție sunt:

1.Monitorizarea preliminară a solicitanților pe baza datelor furnizate de ei, prin prelucrarea cererii de angajare, a autobiografiei (curiculumm-vitae) și a formularului de angajare;

2.Interviul preliminar;

3.Teste de aptitudini;

4. Verificarea referințelor;

5. Interviul diagnostic;

6. Controlul medical.

Motivele pentru care solicitanții sunt eliminați progresiv în procesul de selecție pot fi rezumate astfel:

-lipsa unei pregătiri corespunzătoare;

-comportament nepotrivit pentru postul vacant respectiv;

-neîndeplinirea cerințelor la nivelul minim al standardelor;

-nu dețin un minim necesar de aptitudini;

-aspecte ale personalității negative;

-referințe nefavorabile;

-lipsa de calități personale;

-respins din motive medicale.

Selecționarea personalului se bazează în principal pe următoarele elemente:

-studii atestate de certificate sau diplome;

-postul deținut anterior;

-vechimea în muncă;

-calitățile, cunoștiințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele persoanelor în cauză.

Scopul selecției este să stabilească, pentru o profesiune dată, care sunt aptitudinile necesare executării ei și să aleagă pe aceia care au aseme-nea aptitudini într-un grad satisfăcator pentru exercitarea profesiunii res-pective potrvit cerințelor. Putem considera că scopul selecției este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficiența în serviciu a executantului în vederea aplicării principiului că fiecare om trebuie să fie la locul potrivit.

Selecția profesională are o însemnătate națională, privind întreaga populație a țării, se referă la toate profesiunile și meseriile existente din toate sectoarele vieții economice și sociale.

Selecția profesională se impune din ce în ce mai mult ca un puternic mijloc de creștere a eficienței muncii, este un instrument prin care se asigură corespondența între competență și aptitudinile angajaților, pe de o parte și atribuțiile, autoritatea și responsabilitatea diverselor posturi, pe de altă parte.

În condițiile efectuării selecției în principal pe baza calităților, cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor și comportamentelor, deci a poten-țialului personalului se utilizează un ansamblu de metode și tehnici de selecție. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potențialul perso-nalului pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile ce-i revin în cadrul firmei.

Metodele și tehnicile se concep în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se realizează selecția, de calitățile, cunoștiințele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testează.

În timpul selecției se pot utiliza două instrumente care ajută la iden-tificarea celui mai bun solicitant pentru a fi angajat pe post, și anume:

-testele;

-evaluările prin centre de evaluare.

Testarea solicitanților constă în examinarea lor pentru a pune în evi-dență calitățile relevante pe care le dețin, pentru a putea ocupa postul va-cant. Există mai multe tipuri de teste grupate în următoarele categorii:

1.Teste de aptitudini – se referă la coordonarea mișcărilor;

2.Teste de îndemânare – se referă la activități deja învățate;

3.Teste de inteligență și perspicacitate;

4.Teste de personalitate – aceste teste încearcă să descrie dimensiu- nile personalității individului în domenii ca: maturitatea emoțională, subiectivitate, onestitate, etc.

5.Teste de cunoștiințe generale.

Centrele de evaluare sunt utilizate pentru a mări succesul în selectarea angajaților. În centrele de evaluare participanții sunt evaluați pe baza unui număr de exerciții individuale sau de grup ce simulează activitățile importante din organizație, la nivelul la care solicitanții aspiră, în funcție de posturile vacante existente.

În selectarea personalului de specialitate accentul se pune îndeosebi pe identificarea cunoștiințelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise sau orale, pentru evaluarea cunoștințelor însușite în domeniul respectiv. În afara acestora, se mai cere și elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care se va lucra.

Un arsenal mai bogat de metode și tehnici de selecție se întrebuințează în cazul personalului managerial; corespunzător cerințelor complexe pentru aceste posturi și a implicațiilor majore pe care această muncă le are asupra stabilirii și realizării obiectivelor firmei. Pentru evaluarea calităților intelectuale ale candidaților, la posturile de conducere se folosesc o serie de teste vizând determinarea capacității de memorie, nivelul de inteligență, potențialul de comunicare, abilitatea de a negocia, etc.

Testarea cunoștiințelor manageriale și de specialitate se poate efectua prin intermediul discuțiilor, a lucrărilor scrise, a chestionarelor de cunoș-tințe alcătuite din întrebări exacte asupra aspectelor considerate absolut necesare în realizarea viitoarei activități.

Recrutarea este procesul de identificare și de atragere a personalului în urma prospectării resurselor umane disponibile pentru a ocupa posturile vacante din organizație.

În urma inițierii acestei activități se formează o mulțime de solicitanți care corespund într-o anumită măsură cerințelor posturilor vacante.

Trebuie avut în vedere că pe lângă calitatea solicitanților să se asigure participarea unui număr suficient de persoane pentru ca procesul de selecție să fie real.

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar să se aibă în vedere o serie de principii și anume:

-alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

-efectuarea recrutării de către persoane competente, obiective și imparțiale;

-efectuarea recrutării după un plan elaborat în mod diferențiat, pe categorii de personal;

-informarea exactă și corectă prin anunț despre cerințele postului;

-a nu se denigra prin anunțuri firmele concurente, etc.

Politica de recrutare a resurselor umane trebuie să fie coerentă și echitabilă, fără improvizații, evitându-se deciziile de circumstanță, luate într-un mod provizoriu. Fazele unui plan de recrutare sunt:

-studiul politicii de resurse umane a organizației;

-culegerea informațiilor privind relația oameni-posturi;

-analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum și resursele umane interne și externe;

-planificarea acțiunilor în vederea recrutării.

Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

Tehnica de recrutare a personalului presupune parcurgerea urmă-toarelor etape:

1.Identificarea și stabilirea nevoii de personal;

2.Analiza și definirea postului de muncă;

3.Prospectarea interioară;

4.Prospectarea surselor exterioare;

5.Selecția candidaților;

6. Întocmirea chestionarului de recrutare;

7.Interviul în vederea recrutării;

8.Testul în vederea recrutării;

9. Avizul final;

10. Integrarea noului angajat la locul de muncă.

Nevoia de recrutare poate fi semnalată printr-o cerere întocmită de superiorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a apărut un nou post sau un post vacant. Cererea trebuie să conțină informații privind denumirea postului, termenele de încadrare, nivelul de calificare necesar, etc.

Descrierea postului este necesară în vederea prezentării postului candidaților. Instrumentul utilizat în acest scop este „Fișa postului”.

Posturile vacante sunt propuse în primul rând angajaților firmei. Prospectarea interioară se bazează: pe existența unui sistem de informare a angajaților despre posturile propuse a fi ocupate; pe explorarea directă a fișelor salariaților existenți, trierea pe baza criteriilor de selecție stabilite și prezentarea ofertei salariaților potențiali ocu-panți ai postului respectiv și pe utilizarea unor planuri de carieră pe baza cărora, pentru fiecare post vacant, sunt solicitați salariații care îndeplinesc condițiile pentru ocuparea lui;

Prospectarea externă a posibilităților de angajare au la bază următoarele motivații:

-imposibilitatea de a găsi în interiorul firmei persoana corespunzătoare;

-dorința de a compara candidaturile interne cu cele externe pentru îm-bunătățirea calității recrutării;

-cereri spontane făcute firmei de către diferiți solicitanți;

-anunțuri făcute în presă din partea firmei;

-anunțuri în presă din partea solicitanților de locuri de muncă;

-solicitări din partea cabinetelor de recrutare;

-parteneriat cu școli și facultăți, etc.

Selecția presupune alegerea celor mai buni candidați care au fost deja reținuți în etapele anterioare. Selecția începe cu analiza scrisorilor de intenție și a curiculumm-vitae.

Chestionarul standard de recrutare trebuie să aducă informații în vederea completării imaginii asupra candidatului reținut în prima fază. Aceste informații trebuie să aibă legătură directă cu postul de muncă respectiv, fără a leza viața privată a persoanei.

Interviul propriu-zis constituie mijlocul cel mai răspândit de evaluare a candi-datului. El are următoarele scopuri: să informeze candidatul asupra firmei și asupra postului pe care candidează; să permită exprimarea directă a candidatului; să furni-zeze un maxim de informații asupra trecutului său profesional și asupra aspirațiilor sale viitoare și să constituie pentru candidat ocazia de a-și exprima și susține punctul de vedere cu argumente convingătoare.

În cazul testării candidaților admiși se urmărește:

-identificarea „punctelor slabe”, care pot constitui contraindicații pentru ocuparea acelui post;

-ierararhizarea aptitudinilor candidatului.

Există trei categorii de teste utilizate în recrutarea personalului:

1.Teste psihometrice – determină anumite aptitudini;

2.Teste clinice – urmăresc personalitatea candidatului;

3.Teste situaționale – pentru posibilitatea de verificare a candidatului asipra modului cum ar proceda în situația confruntării cu probleme speci-fice postului propus.

Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidații admiși este luată de conducătorul ierarhic al postului vacant. Solicitantul selecționat va fi supus unui control medical.

Integrarea acoperă perioada de familiarizare a noului angajat cu sarcinile de muncă, fixate prin fișa postului.

2.2.3. Previziunea strategică a necesarului de resurse umane

Contextul actual impune nu numai reacție la schimbare ci și prevederile acesteia. O planificare corectă nu mai constituie un lucru pe care și-l pot permite doar firmele mari, ci a devenit o necesitate vitală pentru toate organizațiile.

Planificarea înseamnă definirea obiectivelor și alegerea unui an-samblu de strategii pentru realizarea acestora.

Previziunea strategică a resurselor umane reprezintă o componentă a managementului strategic care, dacă este neglijată, poate duce la o serie de necorelări referitoare la: existența unor supraefective de personal, lipsă de personal pentru anumite categorii de activități sau lucrări, dezechilibre în cadrul structurilor de personal etc.

Consecințele acestor necorelări pot fi: creșterea costurilor de producție – cauzate de cheltuieli nejustificate cu salariile, nerealizarea planu-lui de producție ca urmare a deficitului de personal, etc.

Previziunea necesarului de resurse umane este o activitate complexă care solicită luarea în considerare a următoarelor aspecte:

-previziunea evoluției ramurii economice în care activează firma;

-strategia și obiectivele generale ale firmei;

-evoluția mediului ambiant;

-evoluția firmelor concurente, a clienților și a partenerilor;

-politica de investiții și cea tehnologică, etc.

Previziunea strategică a necesarului de resurse umane trebuie concepută ca un sistem ce crează posibilitatea, pe de o parte, a verificării permanente a corelației ce trebuie să existe între “capitolul” de resurse umane și nevoile reale de resurse umane, iar pe de altă parte, permite sta-bilirea măsurilor care să ducă la realizarea și menținerea acestui echilibru pe termen scurt, mediu și lung.

Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesității de resurse umane, în concordanță cu obiectivele organizației și elaborarea de planuri care asigură angajarea unei forțe de muncă competentă și stabilă.

Procesul de planificare include o analiză a nivelului de calificare a angajaților și a ofertei existente pe piața forței de muncă privind posturile care sunt sau vor fi vacante. Totodată sunt elaborate și planuri care prevăd creșterea sau reducerea de personal în cadrul unei organizații.

Integrarea la nivelul organizației a tuturor activităților aferente managemen-tului resurselor umane necesită o analiză și o planificare atentă a resurselor umane prin configurarea unei strategii de integrare a utilizării acestora în concordanță cu celelalte resurse, pentru a realiza eficient obiectivele organizației.

Obiectivele organizației influențează natura tuturor proceselor ma-nageriale și a managementului resurselor umane, în particular. Structura organizației, posturile aferente, necesarul de resurse financiare și tehnologice, inclusiv calificarea persona-lului angajat se vor reflecta constant în obiectivele organizației.

Fundamentarea planificării strategice a resurselor umane necesită parcurgerea următoarelor etape:

Evaluarea activităților resurselor umane prin care se examinează dacă poli-ticile și proiecțiile privind resursele umane corespund cerințelor urmărite de organi-zație. Se stabilesc proceduri și practici de măsurare a performanțelor angajaților. Informațiile obținute pot fi utile la stabilirea obiectivelor organizației și la determina- rea gradului de utilizare a personalului.

Conceperea bugetelor resurselor umane prin care acestea reflectă dimensi-unile eforturilor financiare aferente diferitelor activități ale resurselor umane. Infor-mațiile ce se obțin sunt utile pentru a dimensiona structural bugetul afectat resurselor umane în raport cu scopurile vizate de organizație și în comparație cu alte organizații din același sector.

Analiza ratelor combinate poate fi considerată o metodă ce combină auditul și abordarea bugetară pentru a constitui rate ce permit comparația între activități, costuri, etc. Ratele tipice include rotația personalului, costurile de instruire ale unui angajat în raport cu cheltuielile totale destinate programelor de instruire, costul angajării pentru o persoană nouă, etc.

Contabilitatea resurselor umane este o metodă prin care se încearcă să se estimeze valoarea activelor umane dintr-o organizație, în raport cu efortul financiar făcut pentru a obține serviciile pe care le oferă.

Este necesar să se estimeze investiția în resursele umane și determinarea unor rate ce permit aprecieri în legătură cu acest gen de investiții pentru recuperarea investițiilor în resursele umane.

Planificarea se realizează pe baza prognozei prin care se estimează cererea viitoare de personal. Programul cuprinde două direcții: managementul performanței și managementul carierei.

Managementul performanței include planificarea principalelor probleme ale organizației, cum ar fi: standardele de performanță, calitatea condițiilor de muncă și procesele specifice ale managementului resurselor umane, inclusiv evaluarea și compensarea performanțelor.

Managementul carierei vizează o planificare a sistemelor și politicilor de încadrare a personalului și de promovare a sa. Se remarcă aici recrutarea, selectarea, perfecționarea, promovarea personalului și succesiunea conducerii. Planificarea suc-cesiunii conducerii este procesul de an-ticipare a necesităților viitoare de personal de conducere și elaborarea planurilor de dezvoltare a pregătirii managerilor pentru a face față acestor cerințe.

Planificarea resurselor umane este primul pas în procesul de completare cu personal a unei structuri organizatorice. Planurile trebuie să reflecte schimbările sur-venite în volumul și structura personalului organizației, în scopul corelării necesaru-lui de forță de muncă pe termen scurt, mediu și lung cu efectivele existente și obiectivele strategice ale organizației.

Activitățile pe care un manager trebuie să le efectueze, în cadrul sistemului de planificare a resurselor umane, sunt:

1) Analiza resurselor umane existente în organizație – evaluarea calificării personalului, a abilităților și potențialului său;

2) Prognoza – o apreciere a cerințelor viitoare de personal;

3) Planificarea resurselor umane – dezvoltarea unei strategii pentru recrutare, selectare, transferare și promovarea personalului;

4) Dezvoltarea planurilor.

Pentru realizarea acestor activități, managerii pot utiliza abordări formale sau neformale. Procesul de planificare a angajărilor de personal implică trei faze importante:

– Analiza cererii de resurse umane;

– Analiza ofertei de resurse umane;

– Reducerea discrepanței semnificative dintre cerere și ofertă prin menținerea sau schimbarea activităților oferite resurselor umane din organizație.

Acestă planificare leagă planurile de afaceri cu cerințele privind resursele umane. Dacă afacerile se dezvoltă, atunci capacitatea de îndeplinire a sarcinilor privind resursele umane trebuie să crească pentru a menține dezvoltarea afacerilor și invers.

Analiza ofertei interne vizează efectivul existent de angajați și se bazează pe mișcările de personal în interiorul sau în afara organizației (promovări, retrageri, transferuri, demisii, concedieri, etc.). Rezultatul este o proiecție a forței de muncă existentă și poate reflecta efectivul, expe-riența, abilitatea, costurile și alte caracteristici de interes.

În principiu se determină câte persoane ocupă fiecare categorie de posturi în organizație în prezent. Pentru fiecare categorie de posturi se va estima câți rămân, câți vor ocupa alte posturi și câți vor părăsi organizația în viitor.

Pentru a analiza situația existentă sub aspectul performanțelor profesionale ale angajaților se întocmește la nivelul fiecărui compartiment de muncă (serviciu, birou) o fișă a competențelor angajaților. În acest scop se va ține cont de caracteristicile personalului ca educație, pregătire școlară, experiență acumulată, licențe, teste de verificări trecute, calificări, abilități, etc.

O analiză calitativă a competențelor salariaților pentru diferite sarcini va permite luarea de măsuri în viitor pentru perfecționarea pregătirii profesionale a unor angajați, astfel încât să se asigure flexibilitatea forței de muncă. Această fișă identi-fică posturile de muncă critice care pot obstrucționa activitățile organizației sau existența unor angajați ce au o competență limitată la un număr de sarcini extrem de redus.

Prognoza resurselor umane este influențată de domeniul de activitate, de sfera de cuprindere și de orizontul ales. Diferitele modele de prognoză pot fi împărțite în trei categorii: meto-de intuitive (ex.: Delphi), metode explorative (ex.: cercetarea morfologică, analiza economică), metode normative (ex.: metoda balanței, cercetarea operațională).

Etapele unui model de previziune a resurselor umane sunt:

-efectivele actuale de resurse umane;

-analiza evoluției demografice a efectivului de resurse umane;

-politica de formare și promovare a resurselor umane;

-estimarea evoluției efectivului de resurse umane;

-estimarea necesarului de resurse umane pe termen mediu;

-comparația între disponibilul și necesarul de resurse umane;

-politica de ajustare și corelare a resurselor umane.

1. Efectivul de resurse umane

Structura efectivului de personal – criteriile după care se poate ana-liza structura personalului unei societăți sunt: după vârstă, sex, vechimea în muncă, calificare, naționalitate, etc.

După vârstă poate fi urmărită pe categorii socio-profesionale, pe sexe, etc. Această analiză poate permite vizualizarea cu ușurință a pensionarilor.

După vechimea în muncă – prezintă interes pentru că vechimea în muncă are influență asupra aspirațiilor asupra comportamentului profesional și asupra statutului salariaților în organizație. De asemenea, sunt acordate unele avantaje specifice, în funcție de vechimea în muncă.

Relația de echilibru ce trebuie să se respecte în cadrul organizației este următoarea:

P2 = P1+P3 , unde:

P1 – personal până la vârsta de 25 ani și până la 5 ani vechime;

P2 – personal cu vârsta între 25-50 ani cu o vechime de până la 25 ani;

P3 – personal cu vârsta mai mare de 50 ani și cu o vechime în muncă de peste 25 ani.

După calificarea în muncă, structura personalului este formată din:

-muncitori;

-personal de conducere;

-personal de execuție: tehnic; economic; de altă specializare; admi-nistrativ; de deservire; de pază.

2.Analiza demografică a efectivului de resurse umane

Are la bază “piramida vârstelor “ ținînd seama de legislația muncii se apreciază numărul personalului care urmează a se pensiona.

3.Politica de formare și promovare a personalului

Acesta permite evaluarea trecerii personalului de la o categorie de calificare la alta în următorii 5 ani.

Promovările personalului depind de aspirațiile individuale, dar și de nevoile reale ale organizației.

4.Estimarea evoluției efectivului de resurse umane pe termen mediu.

Recrutarea de personal nou, promovarea si plecarile din cadrul organizatiei vor influența permanent structura prsonalului.

Analiza acestei fluctuații permite aprecierea mobilitații, a stabilitații persona-lului si anticiparea evoluțiilor viitoare.

Diagnosticul cantitativ si calitativ al disponibilului de personal, analiza deze-chilibrelor din cadrul piramidei vîrstelor conduc la luarea unor măsuri în cadrul managementului resurselor umane privind:

nivelul de calificare al angajaților

nevoile viitoare de formare profesională

perspectiva unor schimbări în folosirea personalului

5. Estimarea necesarului de resurse umane pe termen mediu.

Se bazează pe analiza evoluției mediului ambiant si pe luarea în con-siderare a obiectivelor strategice, a proiectelor de investiții, a planului de dezvoltare pe de o parte, și a obiectivelor de creștere a productivității muncii pe de alta parte.

6. Comparația între disponibilul de resurse umane.

Comparația între nevoile de personal pe următorii 5 ani și personalul de care dispune organizația, fără a lua în considerare noile angajări, permite evidențierea

diferențelor de excedent sau deficit de personal, care urmează a fi ajustate în etapa următoare.

7. Politica de ajustare și corelare a resurselor umane

Politica de ajustare și corelare a disponibilului cu necesarul de re-surse umane constă în luarea unor măsuri cum ar fi:

-modificarea politicii de formare și promovare a personalului;

-întocmirea și punerea în aplicare a unui nou plan de recrutare și selecție a personalului.

În cazul excedentului de personal se impun măsuri cum sunt: concedieri, neînlocuirea personalului plecat din organizație, a celui decedat sau pensionat, pensionarea temporară, șomaj tehnic, etc.

Previziunea strategică a resurselor umane oferă unele avantaje, cum ar fi: anticiparea unor evenimente nedorite și evitarea situațiilor de criză, precizarea mai corectă a unor criterii de recrutare și selecție a personalului, cunoașterea mai bună a personalului existent, corelarea preocupărilor de ordin social cu cele de ordin tehnic și economic.

2.2.4. Formarea, perfecționarea și promovarea profesională

În această perioadă de schimbări rapide, prin care trece România, formarea și perfecționarea trebuie să devină un proces continuu și organizat, care să țină seama atât de schimbările ce au loc în tranziția spre economia de piață, cât și de cele care pot fi anticipate. În România, perfecționarea profesională este percepută ca o necesitate.

Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activităților lor. Un program de pregătire profesională va da rezultate dacă se bazează pe o atentă analiză a necesităților unei organizații.

Componentele de bază ale procesului de pregătire profesională sunt: formarea și perfecționarea profesională.

Formarea profesională are drept scop dezvoltarea unor capacități noi, iar perfecționarea vizează îmbunătățirea continuă a capacităților profesionale existente.

1) Necesitatea perfecționării continue a nivelului profesional al personalului.

Pregătirea profesională continuă are următoarele efecte:

-oamenii care au o calificare mai ridicată vor obține o productivitate mai mare;

-vor fi capabili să-și asume sarcini mai complexe și răspunderi mai mari;

-constituie un important factor de motivație în muncă;

-având o calificare mai ridicată, pot avansa mai rapid în funcție;

-grija manifestată pentru ridicarea calificării personalului îi atașează mai mult pe angajați de organizația în care lucrează;

-având cunoștințe mai avansate, angajatul are siguranța mai mare că își poate găsi mai ușor un alt loc de muncă.

2) Necesitatea planului de pregătire profesională

Formarea și perfecționarea cadrelor nu se poate face la întâmplare sau sporadic.

Prin intermediul compartimentului resurse umane se întocmește un program de pregătire sistematică în funcție de necesități, care să cuprindă întregul personal susceptibil de perfecționare.

Programele au la bază propunerile făcute de subunitățile operative pe baza indicațiilor primite din partea compartimentului de resurse umane.

3) Căi și metode de pregătire a personalului

Acestea depind de posibilitățile fiecărei organizații, precum și de specialitățile profesionale ale angajaților.

Se pot folosi următoarele căi de pregătire profesională:

-pregătirea profesională în cadrul organizației;

-pregătirea profesională în afara organizației.

Organizația reprezintă un mediu propice de formare a personalului mai ales dacă sunt utilizate metode eficiente de formare. Iată câteva:

a) Perfecționarea prin programe personale – este o metodă care se practică, de regulă, de către cadrele cu studii superioare și de unele cadre manageriale mai în vârstă, care evită să urmeze cursuri organizate la un loc cu cadrele tinere.

Ei își alcătuiesc un program de perfecționare personal pentru realizarea căruia utilizază biblioteca, publicații și alte surse de informare la care au acces.

b) Perfecționarea la locul de muncă – prin care se urmărește fie instruirea în vederea lucrului la un utilaj nou, adaptarea unui nou procedeu de lucru, reprofilarea pentru o altă activitate, fie instruirea angajaților în vederea obțineri unei calificări mai înalte in scopul avansarii sau primirii unor sarcini de munca mai importante. Această acțiune de perfecționare se desfașoară, în general, indivi-dual, dar se poate realiza și în colectiv, sub îndrumarea șefului direct, sau a altor persoane împuternicite.

c) Organizarea de cursuri de perfecționare – în cadrul organizației ridică două probleme:

-alegerea și formarea instructorilor;

-adoptarea mijloacelor și tehnicilor moderne de perfecționare.

Avantajele acestei forme de perfecționare sunt:

1. organizația este în măsură să identifice nevoile sale de formare și reciclare a personalului;

2. formarea personalului este mai rapidă;

3. în acest fel modalitățile de mobilizare a resurselor umane și ma-teriale se simplifică iar costurile se reduc.

Perfecționarea cadrelor unei firme se face în mare proporție prin anumite organizații, organisme și instituții din afara firmei.

Formarea prin alte organizații ridică o serie de probleme cum sunt:

-alegerea celor mai eficiente programe de instruire;

-selectarea cu grijă a participanților la cursurile de perfecționare;

-organizarea de conferințe cu participanții, înainte și după absolvirea cursurilor.

În acest scop este numit un coordonator din cadrul compartimentului de resurse umane, care răspunde de toate problemele implicate de organizarea unor astfel de cursuri.

Printre avantajele acestei forme de perfecționare amintim:

-participanții la cursuri beneficiază de o mare varietate de subiecte, informații și instructori specializați;

-participanții pot face schimb de experiență;

-participanții la aceste cursuri nu mai sunt distrași de sarcinile curente și se pot concentra numai asupra problemelor prezentate la aceste cursuri.

La baza educației și pregătirii specialiștilor trebuie să stea cooperarea foarte strânsă dintre firme, învățământ și instituțiile de cercetare științifică.

Recalificarea și reconversia profesională vor deveni activități importante în perspectivă, deoarece multe meserii și profesii vor dispărea, iar nevoia de personal cu pregătire superioară va crește considerabil.

Resursele alocate pregătirii factorului uman, reciclării și recalificării acestuia, vor fi tot mai mari, atât din partea firmelor, cât și din partea altor agenți economici, îndeosebi a organismelor guvernamentale, sau ale administrației de stat, iar modalitățile de formare și calificare vor fi din ce în ce mai diversificate și complexe

Activitatea de apreciere a personalului stă la baza evidențierii potențialului uman, a stabilirii perspectivei profesionale și a promovării angajaților.

„Bilanțul profesional individual” reprezintă un diagnostic al dinamicii profesionale, permițând organizației să anticipeze evoluția profesională a unui salariat, dar este folosit în același timp de fiecare anagajat pentru a-și orienta eforturile în funcție de situația dată, în vederea realizării unei cariere profesionale în organizație prin: activitatea depusă, calitățile de care dispune, pregătirea profesională viitoare, etc.

Prin conținutul său, bilanțul profesional constituie un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecărui salariat. Stabilirea unui bilanț individual este fundamental pentru toate deciziile de orientare profesională.

Pornind de la rezultatele bilanțului profesional, se poate stabili o filieră a perspectivei profesionale în care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel încât printr-o pregătire profesională adecvată să-și asigure promovarea.

Evoluția carierei profesionale poate fi stabilită fie în același domeniu de activitate , fie în domenii diferite.

Elemente esențiale ale activității de promovare

1. Procesul promovării

Promovarea este caracterizată prin schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare, creșterea responsabilității, obținerea unor avantaje morale și materiale. În același timp, promovarea reprezintă trecerea unei persoane într-o nouă funcție sau categorie care cere mai mult și pretinde o mai mare competență sau nivel de calificare, o responsabilitate sporită și îi oferă satisfacții morale și materiale.

Procesul are ca trepte:

-cunoaștere → apreciere → dezvoltare → promovare

Acest proces reclamă: -specialiști (psihologi, sociologi-

– studii aprofundate;

-apel la organisme de specialitate în dome-niu(organisme de consultanță).

2. Mecanisme ale promovării (cadrelor de conducere)

Criterii:

A) Competență profesională reclamată de:

– uzura cunoștiințelor;

– caracterul interdisciplinar al abordărilor;

– pregătire în discipline obligatorii pentru conducere, ca: informatică, psihologie, management, limbi străine).

B) Deschidere managerială care presupune:

-înțelegerea priorităților diferitelor sisteme;

-participarea la realizarea politicilor de dezvoltare;

-capacitatea de intervenții de reglare;

-înțelegerea superioară a finalităților (economice, sociale, ecologice).

C) Experiența practică (de viață, în muncă, de conducere), însoțită de acumulări și probată de rezultate.

D)Profil moral :

-moralitatea comportamentală;

-moralitatea succesului, etc.

Promovarea se realizează prin concurs, cu respectarea echilibrelor din intreprindere. Principalele reguli sunt:

-promovarea interioară, reclamată de: continuitate, adaptare redusă, cunoașterea sistemului, motivare;

-promovarea exterioară, reclamată de: înnoire, viziune neerutinată.

3.Instrumente de evaluare pentru promovare:

-corespondența dintre fișa postului și fișa persoanei;

-standardul de performanță, reprezentând mijlocul prin care se analizează și evaluează rezultatele, pentru ca apoi să se proiecteze obiec-tivele pentru perioada următoare;

-profesiograme.

4.Reguli în stabilirea obiectivelor de performanță pentru promovare

Pentru a putea controla și direcționa procesul de promovare este necesară respectarea unor reguli ca cele ce urmează:

a)salariatul și superiorul său stabilesc, la începutul perioadei, obiectivele;

b)obiectivele sunt legate de evenimente măsurabile ce se pot controla și evalua corect;

c)obiectivele sunt stabilite la nivel destul de înalt pentru a cere per-formanțe peste medie, dar sunt și realiste;

d)obiectivele pot fi modificate dacă și condițiile se schimbă substanțial;

e)performanțele se evaluează prin compararea rezultatelor și a obiec-tivelor fixate;

f)împrejurările imprevizibile care afectează capacitatea de conducere se vor lua în considerare.

Pentru a promova un salariat, organizația poate să folosească tehnici diferite, astfel:

– promovarea organizată, pe baza unui plan;

– promovarea ocazională, în funcție de anumite situații concrete.

Promovarea organizată, pe baza unor planuri privind cari-erele profesionale, se încadrează în contextul managementului previzional al resurselor umane și necesită parcurgerea următoarelor etape:

– analiza trecutului profesional al salariatului;

– analiza aspirațiilor, motivațiilor și posibilităților salariatului;

– alegerea unui domeniu profesional și orientarea în acest sens a lucrătorului;

– stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariatului;

– elaborarea strategiei de promovare și a planului de acțiune.

Promovarea ocazională, în anumite situații concrete, în cazul unui post nou înființat pentru care nu există posibilitatea ocupării sale ținând cont de perspectiva profesională a salariaților se poate practica politica de promovare ocazională a unor angajați, fie din unitate, fie din afară.

Pentru postul respectiv, ce urmează a fi ocupat, trebuie să se stabilească caracteristicile specifice, nivel de studii, experiență, precizie, forță, abilitate, etc., și nivelurile solicitate:

– un nivel minim de aptitudini sub care toți candidații trebuie eliminați;

– un nivel maxim de aptitudini (ex. nivelul de studii).

Trebuie eliminați candidații ale căror profile se situează în afara profilelor extreme ale postului de muncă.

Cariera este cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.

După unii autori, prin carieră se înțelege succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă.

Planul de carieră este important pentru înțelegerea mobilității personalului și trebuie privit atât din perpectiva individului, cât și a organizației.

Cariera individuală se dezvoltă prin interacțiunea dintre aptitudinile existente, dorința de realizare profesională și experiența în muncă. Angajatul se va dezvolta și va fi mulțumit de cariera sa în măsura în care organizația va furniza căi pe care individul să poată avansa în diferite activități, poziții și niveluri ierahice, cu care să-și pună în valoare cunoștiințele și să-și dezvolte aptitudinile.

Organizațiile pot adopta diferite strategii pentru a atrage și menține un personal performant.

În dezvoltarea unei cariere profesionale, „interesul” îl au atât individul respectiv, cât și organizația, respectiv managementul acesteia. Intersul organizației asupra dezvoltării carierelor individuale se reflectă prin următoarele aspecte:

– creșterea stabilității și loialității angajaților;

– micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului;

– motivarea performanțelor.

Managerii au datoria de a-i ajuta pe angajați să-și identifice calea proprie și drumul optim în evoluția profesională, utilizând metode cum sunt:

– includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanțelor;

– încurajarea și sprijinirea procesului de calificare, lărgirea și îmbogățirea muncii prestate.

Metodele adecvate de evaluare a performanțelor asigură cunoașterea cât mai corectă a poziției deținute de individ în cadrul dezvoltării carierei, a distanței rămase de parcurs, precum și a condițiilor și cunoștiințelor necesare pentru atingerea cu succes a țintei finale.

O bună planificare a dezvoltării carierei profesionale depinde de două elemente esențiale: proiectarea amănunțită a drumului de urmat pentru atingerea destinației; reproiectarea drumului, dacă se decide schimbarea căii de urmat.

Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierelor trebuie să reflecte legăturile dintre dezvoltarea carierei individuale și performanțele angajatului la locul său de muncă.

Elaborarea unei concepții privind dezvoltarea carierelor personalului M.A.I. rezultă din necesitatea stimulării performanței și profesionalismului, dezvoltării motivației pentru profesiunea militară, a interesului cadrelor față de propria pregătire, realizarea cadrului instituțional de selecționare, pregătire, formare și dezvoltare a personalului, precum și corelarea intereselor Poliției Române cu cele ale angajaților acestei instituții.

Cerințele realizării managementului carierei de către Ministerul Administrației și Internelor trebuie să se concretizeze prin:

– pregătirea în instituțiile proprii specializate ale Ministerului și celelalte ministere cu specific de învățământ;

– formarea și dezvoltarea personalului prin cursuri organizate la nivelul Ministerului Administrației si Internelor, comandamentelor de armă sau alte instituții de învățământ;

– să aibă ca obiectiv asigurarea unui potențial uman profesionist și eficient;

– corelarea intereselor instituției cu interesele personalului format, realizarea unui corp de cadre să asigure factorul de echilibru și stabilitate în societate, indiferent de sistemul politic și forma de guvernământ.

Etapizarea carierei personalului MAI trebuie să se facă la toate categoriile de personal, diferențiat în raport de:

– corpuri;

– specialitate (operativ, executiv, comandă, etc.);

– durata contractelor de muncă;

– nivelul de pregătire la încadrare și vârsta la încadrare;

– proveniența la încadrare(viața civilă, din alte instituții).

Structurarea carierei pe trunchiuri, pe specializări, profiluri de muncă, să se realizeze pe trei segmente:

– inferioară – corespunzătoare gradelor de sublocotenent – căpitan;

– medie – corespunzătoare gradelor de maior și locotenent colonel;

– superioară – corespunzătoare gradelor de colonel și general.

Modalitățile optime de acces în carieră

a)modalitatea directă – instituții militare de învățământ, pentru toate corpurile;

b)modalitatea juridică – din rândul absolvenților instituțiilor de învățământ civile – pentru toate corpurile.

Sistemul de reguli privind evoluția în carieră să fie: unitar; transparent; stabil; public; să ofere șanse egale pentru toate cadrele militare care îndeplinesc cerințele funcției pentru care optează și să asigure ocuparea funcțiilor numai pe bază de concurs.

Încadrarea, acordarea gradelor profesionale (militare), natura și durata contractelor de muncă, punctele obligatorii de trecere în carieră, ieșirile din sistem – particularizată la specificul Poliției Române.

Ocuparea poturilor vacante se realizează prin cel puțin două modalități; pe de o parte prin ocuparea posturilor vacante de către absolvenții instituțiilor de învățământ ale MAI precum și prin: promovare, mutare în interesul serviciului, transfer, concurs sau examen după caz. Există o excepție și anume posturile pot fi ocupate și prin detașare, mutare la cerere, împuternicire pe funcții de conducere vacante. Pentru încadrarea din sursă externă, se vor aplica statute profesionale distincte.

Punctele obligatorii de trecere în carieră:

– respectarea principiului corelării gradului cu funcția;

– pentru cadrele cu un potențial intelectual ridicat ce parcurg variante rapide ale evoluției în carieră, o dată cu numirea în funcții de conducere trebuie să se asigure posibilitatea înaintării în grad corespunzător funcției pe care este încadrat.

Ieșirea din sistem:

– să se stabilească în mod concret care este diferența între ieșirea din sistem prin demisie și la cerere;

– în urma acordării calificativului “necorespunzător” doi ani consecutiv;

– la limita de vârstă – vârsta de 52 de ani;

– la cerere: vârsta de 45 de ani cu o activitate de 20 de ani ca militar.

Absolvenții instituțiilor de învățământ militar să fie numiți în prima funcție numai după absolvirea școlilor de aplicație.

Concretizarea sistemului de formare și pregătire continuă a personalului potrivit specificului și nevoilor Ministerului Administrației și Internelor:

– perfecționarea pregătirii în unități;

– perfecționarea pregătirii prin cursuri.

2.2.5. Evaluarea performanțelor profesionale

Creșterea productivității muncii se poate realiza prin sporirea cantității de produse sau prin îmbunătățirea muncii.

Prima cale presupune mai multă muncă, mai mult capital, mai multe resurse materiale. Prin cea de-a doua, resursele umane sunt implicate în toate acțiunile calitative, managerii vizând îmbunătățirea calității muncii, prin formarea și mai buna integrare a factorului uman, a calității infor-mației, prin amplificarea comunicării, punerea în aplicare a capitalului tehnic și printr-o mai bună calificare a utilizatorilor.

Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale învederează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu cri-teriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evaluării sunt communicate pot afecta semnificativ moralul și climatul din organizație. Rezultatul evaluării performanțelor se ia în considerație pentru alte procese, care se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecționare, promovare, recompensare etc. și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonații, și invers, ocupă un loc important în cadrul organizației. Evaluarea formală a personalului angajat este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate.

De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă și la fiecare șase luni, când se revizuiește (negociază) salariul (în unele organizații anual), când se determină nevoile de îmbunătățire a perfor-manțelor și la sfârșitul unei perioade, cu ocazia analizei posibilității promovării. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager și angajat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind perfor- manțele salariaților.

Datele obținute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau defavoarea celor evaluați), să se asigure feed-back-ul

prin comunicarea rezultatelor membrilor organizației la momentul potrivit și într-o manieră corespunzătoare.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte:

1.evaluarea comportamentului;

2.evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare;

3.evaluarea performanțelor obținute.

Pentru analiza eficienței unei activități se compară rezultatele obținute cu efortul depus.

Performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele ob-ținute de către un salariat, un grup sau organizație; performanța individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unități fizice sau valorice.

Performanța socială se referă la impactul activității manageriale asupra salariaților, fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizației, prin rapoarte la obiectivele și stan-dardele stabilite.

Procesul de evaluare a performanțelor constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.

Procesul de evaluare a performanțelor este un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului organizației.

Caracteristicile procesului de evaluare sunt:

* procedurile de evaluare folosite corespund viziunii managementului organizației privind modul în care aceasta concepe să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;

* procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil, efectele negative cauzate de cei care evaluează;

* sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială;

* un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional;

Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

– validitatea rezultatelor;

– fidelitatea determinărilor;

– echivalența rezultatelor;

-omogenitatea internă;

– sensibilitatea instrumentelor folosite.

Cunoașterea performanțelor profesionale și a propriilor potențialități înseamnă o înțelegere reală a modului în care angajații își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au, ce așteaptă de la ei organizația în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acesteia.

Evaluarea personalului servește atât organizației sau instituției, cât și fiecărui salariat în scopul argumentării productivității muncii, a calității producției și a perfecționării propriilor calități profesionale.

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează.

Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a performanțelor angajaților comparând diferite niveluri de performanță.

Evaluarea performanțelor, chiar dacă nu vizează în mod direct ni-velul salariilor, este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse unele întrebuințări. Evaluarea performanțelor permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională a personalului. Personalul poate fi informat despre progresele înregistrate și deprinderile pe care trebuie să le posede pentru a răspunde cerințelor postului pe care îl ocupă.

Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în următoarele categorii:

1.Obiective organizaționale:

* concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și obiectivele organizaționale;

* sesizarea neconcordanțelor între obiectivele organizaționale și strategiile privind resursele umane;

* descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor;

* ameliorarea eficacității organizaționale;

* realizarea unor concordanțe între calificare, angajații și funcțiile existente în structura organizatorică.

2.Obiective psihologice:

* posibilitatea individului de a raporta contribuția sa la norme;

* șansa dialogului;

* cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale în realizarea obiectivelor organizației.

3.Obiective de dezvoltare:

* posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației.

4.Obiective procedurale:

* realizarea unui diagnostic permanent al potențialului resurselor umane;

* gestiunea carierei, promovare, schimbare din funcție, concediere;

* identificarea nevoilor de formare și perfecționare;

* ameliorarea relațiilor inter-personale;

* dimensionarea salariilor;

-sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.

Managerii au obligația să facă aprecierea personalului în cadrul unor scheme formale. Aprecierea formală poate fi suplimentată printr-o apreciere informală, iar absența unor evaluări formale nu trebuie să-l împiedice pe manager să ia în consi-derare performanța, pregătirea sau disponibilitatea pentru promovare a angajaților.

Evaluarea performanțelor se poate efectua prin următoarea filieră: managerii își evaluează și clasifică angajații; angajații își evaluează managerii; salariații de pe poziții echivalente se evaluează reciproc; auto-evaluarea; evaluarea performanțelor de către evaluatori externi.

Prima modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită. În majoritatea organizațiilor, superiorul direct are responsabilitatea evalu-ării, aprobarea rezultatelor aparținând șefului ierarhic al acestuia.

Pentru evaluare se pot folosi următoarelor metode:

1. Metode de clasificare pe categorii: scării de clasificare grafică; liste de verificare; alegere forțată.

2. Metode comparative: clasificarea simplă, compararea pe perechi, distribuția forțată.

3. Teste de personalitate.

4. Metode descriptive: incidentul critic, eseul, trecerea în revistă a unui domeniu.

5. Metode bazate pe comportament: metoda scărilor de evaluare, manage- mentul prin obiective.

1. Metode de clasificare pe categorii:

1a. Metoda scărilor de clasificare grafică – constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii urmând să fie plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de diferite criterii specifice.

1b. Metoda listelor de verificare – permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații, calificative, dexterități, obiective și performanțele angajatului.

Lista poate fi elaborată în așa fel încât afirmațiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori.

Principalele dificultăți în folosirea acestei metode sunt:

* calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evaluează;

* nu este apreciată în mod corect situația, îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele;

* cei care evaluează nu acordă valori fiecărui factor.

Aceste dificultăți limitează posibilitățile de utilizare a informațiilor astfel obținute.

2. Metode comparative: presupun compararea de către evaluator a performanțelor salariaților.

2a. Compararea simplă constă în elaborarea de către evaluator a unei liste în care salariații sunt ierarhizați în sens descrescător, din punct de vedere al gradului de îndeplinire a responsabilităților posturilor.

Corectitudinea unei astfel de clasificări poate fi afectată de: valoarea grupului din care fac parte indivizii ale căror performanțe sunt comparate, subiectivismul celui care evaluează, aplicarea unor standarde variabile de performanță.

Pentru diminuarea unor astfel de influențe, clasificarea simplă poate fi folosită în corelare cu alte metode de evaluare.

2b. Compararea pe perechi

Prin această metodă, evaluatorul compară fiecare salariat cu toți ceilalți. Rezultatele comparării se trec într-o matrice.

2c. Distribuția forțată – constă în efectuarea comparațiilor pe o scară gradată.

Conform acestei metode se pornește de la premisa că performanțele salariaților permit plasarea lor în cele cinci zone (excelenți, buni, medii, slabi și foarte slabi), după o pondere care urmează distribuția normală a lui Gauss.

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că șeful direct are deseori rețineri în a plasa un salariat în prima sau ultima poziție a listei.

3. Testele de personalitate

Sunt folosite, de regulă, la selecția personalului. Există anumite si-tuații, cum ar fi evaluarea posibilităților de promovare a personalului propriu și identificarea necesităților de perfecționare, când pot fi utilizate în corelare cu metodele specifice de evaluare a performanțelor.

4. Metode descriptive

4a. Incidentul critic – managerul înregistrează toate elementele externe privind efectele favorabile și defavorabile ale activității salariatului. Lista incidentelor critice este întocmită pentru fiecare salariat în parte, pe întreaga perioadă de evaluare.

4b. Eseul – este o formă de evaluare liberă prin care managerul descrie performanțele fiecărui salariat. Având la dispoziție unele modele privind domeniile

asupra cărora trebuie să-și orienteze comentariile, managerul poate oferi informații semnificative despre performanțele celui evaluat.

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că, în mare măsură, calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esențiale.

5. Metode complexe de evaluare

5a. Metoda de evaluare pe baza comportamentului, numită și scara comporta-mentului așteptat, constă în descrierea unor exemple de comportament, dezirabil și indezirabil, situațiile concrete fiind raportate la cele două niveluri extreme de performanță.

Metoda este folosită îndeosebi în situațiile în care mai mulți salariați desfășoară activități similare sau comparabile.

Etapele aplicării metodei de evaluare și clasificare pe baza com-portamentului sunt:

* identificarea celor mai importante dimensiuni ale funcției;

* elaborarea unor caracterizări succinte care să descrie comportamentele dezirabile și indezirabile;

* întocmirea scării de evaluare prin atribuirea unui număr de puncte pentru fiecare caracterizare, în funcție de cât de bună sau de rea este comportarea (perfor-manța celui evaluat).

5b. Managementul prin obiective (MBO)

Metoda, cunoscută și sub denumirea de evaluarea prin rezultate sau plani-ficarea și evaluarea muncii, constă într-un sistem de „autoevaluări ghidate”, servind îndeosebi la evaluarea performanțelor managerilor superiori.

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o anumită perioadă și performanțele pe care trebuie să le realizeze. Acestă metodă este adecvată evaluării perfor-manțelor managerilor și salariaților care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.

Apreciarea performanțelor se poate face urmând procedurile:

in raport cu cerințele si particularitațile locurilor de munca;

in funcție de responsabilitățile pe care le au angajații

Aprecierea salariaților în raport cu cerințele si particularitațile locurilor de munca.

Pentru efectuarea unei aprecieri corecte a unui salariat, trebuie să se caracterizeze in primul rînd locul de munca în care acesta este încadrat, sub aspectul cerințelor a particularităților specifice și apoi să se stabilească in ce măsură calitațile lucrătorului respectiv îl fac apt să ocupe acel post.

Studiul unui post de lucru se poate face de către:

1. un specialist în analiza locurilor de muncă

2. titularul postului de muncă

3. o comisie de experți

În situația în care un specialist analizează un loc de muncă, acesta va trebui să efectueze o serie de observații si să întocmească un raport amănunțit în care să specifice caracteristicile și cerințele postului arătând:

aspecte materiale: materiale prelucrate, utilaje folosite etc.

cerințe privind calitațile fizice solicitate angajatului, riscuri ce trebuie asumate

activitați ce trebuie executate

relații ce trebuie întreținute conform specificului postului

activități de conducere, coordonare, control etc.

cerințe privind calitățile intelectuale solicitate salariatului, creativitate, inteligență, logică, inițiativă , analiză, sinteză etc.

În situația în care titularul postului face caracterizarea locului de muncă, acesta intocmește un chestionar care sa cuprindă o serie de întrebări legate de cerințele și particularitățile locului de muncă respectiv.

În acest caz, trebuie ținut cont de faptul că subiectivismul titularului poate duce la denaturarea studiului. În urma analizelor facute pentru un loc de muncă trebuie să se sintetizeze cerințele pe care le solicită pentru un salariat pe diferite planuri astfel:

sub aspect profesional: competențe tehnice, nivel de cunoștințe generale pe baza studiilor făcute, experiență profesională

pe plan intelectual și psihologic: capacitatea de conducere, aptitudini de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și evaluare, aptitudini de negociere, trăsături de caracter solicitate de postul respectiv.

Sinteza acestor exigențe se face într-un document intilutulat „profilul postului”. Aprecierea fiecărui salariat se facea în raprt de conținutul acestui document.

O apreciere cât mai realistă a angajatului presupune, în primul rând, stabilirea cât mai adecvată a cerințelor postului în raport cu care se estimează calitățile salariatului.

De asemenea, se impune o pregătire profesională corespunzătoare a persoane-lor care estimează nivelul calităților salariatului în raport cu cerințele locului de muncă.

Aprecierea se face de catre șeful direct și se prezintă apoi, pentru evaluare șefului ierarhic superior, acesta, dupa analiza elementelor prezentate și efectuarea unor observații retransmite forma finală a aprecierii șefului angajatului. În cadrul aprecierilor făcute sunt urmărite o serie de elemente ca:

1. rezultatele obținute in postul pe care îl ocupă;

2. orientarea profesională;

3. potențialul salariatului;

4. perspectivele de dezvoltare profesională.

Acest sistem de notare trebuie să fie cunoscut de toți salariații pentru a înțelege criteriile și modalitățile după care sunt apreciați.

Aprecierile făcute asupra fiecărui salariat sunt cuprinse într-un document intitulat „Fișa de apreciere a personalului”.

În scopul asigurării unei depline obiectivități, trebuie să i se prezinte salaria-tului modul cum este apreciat și clarificarea unor aspecte privind:

a. elementele apreciate la un nivel inferior și posibilitățile existente de îmbu-nătățire;

b. înlăturarea unor neînțelegeri în legătură cu modul în care este apreciat .

Prezentarea fișei de apreciere și discuțiile avute cu salariatul sunt finalizate într-o sinteză consemnată în fișa respectivă și în care se precizează dacă persoana este mulțumită cu locul de muncă, care sunt aspirațiile sale personale, și, dupa caz alte elemente ce pot fi relevante pe plan profesional.

Apreciareile privind potențialul profesional și perspectivele fiecărui salariat sunt confidențiale și se fac de catre șeful său direct, împreună cu șeful nivelului ierarhic superior.

După întocmirea fișelor de apreciere pentru fiecare salariat, acestea sunt centralizate de către compartimentul de resurse umane al firmei și pe baza lor vor fi stabilite măsurile care se impun, precum:

a. formarea profesională a unor angajați;

b. schimbarea locului de muncă;

c. promovarea.

În fiecare caz, în parte, măsurile, care se propun a fi luate, vor fi aduse la cunoștința angajatului respectiv.

2.2.6. Motivația în procesul muncii

Resursele umane sunt cele care exprimă cel mai clar specificitatea manage-mentului ca tip de activitate. Se poate afirma că managementul resurselor umane se definește în termeni de influență exercitată asupra salariațiilor. Individul, privit într-o organizație, este mai înalt decât o simpla componentă a factorilor productivi, el este o ființă exprimată de către propria personalitate, un membru într-o societate căreia i se atribuie diferite roluri.

Motivația poate fi definită ca un ansamblu de mobiluri interne (spațiu, atracții, emoții, trebuințe, interese, idealuri), devenite conștiente sub forma scopurilor și năzuințelor individului.

Motivația este dublu condiționată:

* de factorii de mediu, ca fiind influențe externe, se manifestă direct asupra ființei vii;

* de factorii interni, adică de condițiile interne de autoreglaj, care au o dina-mică proprie și pot genera anumite modificări structurale și funcționale.

Indiferent de natura factorilor, interni sau externi, prin conștientizare, aceștia sunt generatori de motive care se concretizează în impulsuri externe spre acțiune, impulsuri care se nasc în psihicul individului.

Motivația este o rezultantă a interacțiunii cauzelor externe, obiective și subie-ctive, care se exprimă într-o stabilitate de mobiluri interne, menite să orienteze valoric individul în acțiunea de transformare a mediului, acțiune în care individul se transformă permanent.

Un element esențial, care ajută la definirea conceptului de motivație, este inte-resul, care mediază, ca un factor selectiv, între nevoia obiectivă și comportamentul uman. El determină baza activităților indivizilor și reflectă o cerință socială obiectivă, imediată sau de perspectivă, născându-se, astfel, idealul și aspirația.

Motivația este un model intern al unui individ, privind interesele individuale sau de grup, raportate la cerințele sociale, generale, vizând, totodată, și modalitățile specifice de satisfacere a acestora.

Structura, deosebit complexă și de dinamică, a sistemului de motivații, se poate explica prin faptul că orice individ, în existența sa socială, este implicat în diverse structuri și relații sociale. El îndeplinește anumite funcții, care implică o diversitate de trebuințe, și se angajează într-o gamă largă de activități, în vederea satisfacerii imperativelor acestora.

Determinarea personalului de a se implica, profund, în realizarea sarcinilor care îi revin, se poate obține prin „antrenare”, baza antrenării o constituie motivarea, care este un mijloc de corelare a satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu sarcinile care trebuie realizate.

În funcție de modul cum sunt condiționate satisfacerile personalului, motivarea poate fi negativă sau pozitivă. Motivarea pozitivă are la bază o amplificare a satisfacțiilor personalului ca urmare a realizării sarcinilor, iar motivarea negativă are la bază amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor, în cazul nerealizării obiectivelor.

Procesul de antrenare, bazat pe o motivare complexă, este necesar să se mențină continuu la un nivel ridicat, maxim posibil, astfel încât să determine o partcipare cât mai intensă a personalului.

Motivația este o stare internă de mobilizare, activare și direcționare a resurselor fizice și intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum și procesul

și mecanismul intern prin care se realizează o asemenea stare de mobilizare, ținând cont de faptul că motivația este deschisă spre stimuli care o pun în mișcare.

Studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcție de natura conceptelor și modelelor utilizate în patru școli sau curente de gândire:

1. școala clasică (universală);

2. școala behavioristă (relațiilor umane);

3. școala cantitativă;

4. școala sistemică.

Dintre acestea un rol important la avut școala behavioristă reprezentată prin nord-americanii Mc. Gregor, R. Liekert, C. Argyis, Moreno, Mayer, de profesie psihologi, juriști – școală care aduce în primul plan un element ignorat în studiile clasice și anume omul. Întemeietorul acestei școli este considerat Elton Mayo (1880-1949), care în urma studiilor efectuate a ajuns la concluzia că oamenii pot fi motivați și prin nevoi de ordin social în sensul că, în orice domeniu, deci și în producție, acti-vitatea omului nu e determinată numai de recompense bănești cât și de satisfacerea anumitor cerințe de ordin moral.

Caracteristica dominantă a școlii o condtituie utilizarea prioritară a conceptelor și metodelor socio-psihologice precum: sistemul de valori, motivația, dinamica de grup. Contribuția majoră a acestui curent o constituie trecerea pe primul plan, în procesul managementului, a resurselor umane, singurele creatoare de valoare, stabi-lind, totodată, și o serie de principii, cerințe și metode de natură să asigure punerea lor în valoare.

Prin atenția concentrată asupra grupului și nu asupra persoanelor, forța socială a membrilor grupului a devenit mai importantă decât controlul la care sunt supuși prin intermediul managementului.

Utilizând, prioritar, metode sociologice și psihologice în studiul funcțiilor de antrenare-motivare, Mc. Gregor a elaborat teoria X și teoria Y care exprimă părerea pe care managerii firmelor o au asupra angajaților din organizații.

Comform teoriei X, omul mediu este dispus la delăsare în muncă iar, dacă ar putea, ar evita-o. Acest tip de om preferă să fie condus, să nu-și asume responsa-bilitați, având o ambiție relativ redusă și căutând siguranță, înainte de toate.

De aceea, omul mediu trebuie constrâns să muncească și trebuie să fie controlat îndeaproape, pentru a fi determinat să se angajeze în realizarea sarcinilor sale.

Din cauza tendinței de delăsare, se impune să se găsească instrumentele și mijloacele necesare realizării unei antrenări eficiente a fiecărui individ în parte.

Motivația omului, legată de autorealizarea sa, a condus la formularea teoriei Y a lui MC. Gregor, care, prin conținutul său, este în opoziție cu teoria X.

Conform teoriei Y, pentru individul dintr-o organizație, munca este o activitate firească. Auto-controlul și auto-organizarea reprezintă o trăsătura conștientă specifică speciei umane. Individul este în stare să-și asume singur responsabilitatea, iar capacitatea de inovație și creație este ridicată. Responsabilitatea pentru realizarea sarcinilor există în raport cu recompensele care îi sunt asociate, în acest sens.

Corespunzător modelului de om care se auto-actualizează și teoriei Y, Douglas și Mc. Gregor afirmă următoarele:

– dacă munca este bine organizată și condusă, poate să devină o activitate plăcută, izvor în sine de satisfacții;

– în condiții favorabile, omul poate învăța nu numai să accepte ci sa-și asume și responsabilități;

– omul este capabil de a exercita la un nivel înalt imaginația și creativitatea in soluționarea problemelor, el este capabil de auto-disciplină.

Creșterea gradului de educație în cadrul grupurilor, îmbunătațirea condițiilor de viață și muncă sunt de natură a crește adecvarea și utilitatea practica a acestui model.

Teoria Z și modelul de om complex

Pe măsura aplicării practice a modelului și teoriei Y, s-a constatat că omul reacționează diferit în diverse situații, manifestând fie un grad înalt de satisfacții, fie o accentuată stare de frustrare, înstrăinare. Ca urmare, a fost elaborat un nou model – omul complex.

Modelul de om complex are la bază următoarele:

– omul este nu numai un complex, manifestând o varietate de motivații și aptitudini, ci și foarte variabil. Ierarhia motivațională este, și ea, foarte variabilă în funcție de contextul socio-uman și de timp;

– omul poate descoperi noi nevoi, în cadrul experienței sale grupale;

– motivația omului plasat în sfere diferite ale aceluiași grup poate să difere;

– omul poate realiza o performanță maximă în grup, pe baza unor motive;

– omul răspunde în diferite feluri la variatele strategii manageriale, în funcție de motivația sa, de natura sarcinii și de propriile sale capacități și abilități.

Dacă teoriile menționate până acum făceau parte din școala clasică si behavio-risă a managementului științific, în urmă cu un deceniu a fost elaborată teoria Z, componentă a școlii sistemice, care venea să continue rezultatele obținute până atunci. Noua teorie, elaborată de japonezul W. G. Ouchi, în anii ’80, pune în primul plan grupul care ia decizii și nu individul conducător, care coordonează întreaga activitate.

Această teorie are ca obiectiv principal creșterea productivității prin dezvoltarea capacității de organizare a oamenilor și nu prin perfecționarea tehnolo-giei. Această teorie presupune:

– creșterea calității profesionale;

– crearea de noi structuri, stimulente adecvate pentru a obține par-ticiparea salariaților.

Pentru a atinge toate aceste obiective, care reprezintă elementele constitutive ale teoriei Z, organizațiile și grupurile de muncă de tip Z trebuie să urmărească:

– angajarea personalului pe termen lung;

– evaluarea și promovarea personalului;

– luarea deciziilor prin consens și participare largă;

– o preocupare permanentă din partea managerilor pentru problemele organi-zației și a grupurilor componente.

Procesul, care constituie conținutul atributului de motivare, este foarte com-plex, pentru că el are în vedere descoperirea și valorificarea resurselor interne și externe ale omului, resurse care urmează sa-l determine pe acesta sa-și cheltuiască energia în schimbul obținerii unei satisfacții. De aici, rezultă necesitatea identificării și activării motivelor care îi determină pe salariați la realizarea unei munci în urma căreia să obțină rezultate performante.

Crearea unui sistem eficient de motivare a personalului se face pornind de la cunoașterea sistemului nevoilor, nevoi ce sunt cuprinse într-un tablou general, care are ca suport de realizare teoriile de bază ale motivării, elaborate de A. Maslow, F.Herzberg, Mc.Clelland, Mc.Gregor, Elton Mayo, H.A.Murray.

În urma numeroaselor studii efectuate asupra a ceea ce numim „motivarea personalului”, au rezultat o serie de teorii, închegate ca modele, privind motivația. Se poate vorbi, asftel, de modele motivaționale, care au la bază studiul nevoilor.

Ordinea ierarhică nu este rigidă, fiind posibile unele inversiuni, în funcție de individ. Nevoile caracteristice primei trepte sunt cele de ordin fiziologic (nevoile elementare), considerate de bază sau primare, stând la baza cerințelor vieții și asigurând supraviețuirea omului (hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost). Ele sunt urmate de nevoile de siguranță și securitate, care au în vedere, în general, perspectiva exis-tenței salariului, certitudinea locului de muncă, lipsa de amenințări și de teamă.

Atunci când nevoile fiziologice și de securitate sunt satisfăcute, apare a treia categorie de nevoi, și anume: nevoile sociale, de afiliere sau de afinitate (afecțiune, acceptarea de către grup).

Nevoia de afirmare a măiestriei și competenței, prestigiul profesional, recunoa-șterea statutului propriu și nevoia de a dispune de respectul acordat de cei din jur, au condus la definirea a ceea ce numim „nevoi de stimă”.

Pe ultima treaptă sunt situate nevoile legate de dorința de autodepășire, de realizare profesională. Trebuințele, nevoile de ordin superior, sunt rezultate ale evolu-ției culturale a oamenilor, ele având un înalt grad de motivare. Maslow consideră că aceste nevoi, deși sunt mai puțin urgente pentru subiectivitate, sunt mai importante pentru personalitate, deoarece, la acest nivel, trăirile sunt mai complexe iar satisface-rea acestui tip de nevoi deschide largi perspective de autorealizare.

La baza ierarhiei nevoilor stau următoarele idei, fără de care nu se poate realiza o motivare eficientă. În primul rând, ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex, adică nevoia de la un anumit nivel trebuie să fie satisfăcută corespunzător, înainte ca nevoia de ordin superior să devină actuală. Nevoiele fiziologice și cele sociale sunt limitate și, atunci când sunt satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivație pentru lucrători.

Pentru a evita lipsa sursei motivaționale, trebuie avute în vedere nevoile superioare care urmează. La un moment dat, în viața salariatului va urma acea fază finală în care va trebui abordată, în mod natural, nevoia acestuia de autorealizare. Aceste nevoi constituie o sursă de motivație permanentă pentru indivizi.

Numai o nevoie permanentă influențează comportamentul, aceasta fiind puternic motivatoare. Astfel, salariații vor fi mult mai motivați prin ceea ce caută decât prin ceea ce au dobândit. În cazul în care satisfacția nu este menționată pentru o anumită nevoie, chiar aflată pe un nivel inferior, ea poate deveni din nou prioritară. Aplicarea acestui model este dificilă prin faptul că omul este unicat, și de aici rezultă necesitstea unei motivații diferențiate, graduale, complexe. O astfel de necesitate derivă din însăși definiția dată motivației ca fiind: „un ansamblul de stimulente materiale și morale, armonios îmbinate”.

Fiecare nevoie îl motivează pe om, spune Maslow, până la momentul în care aceasta este satisfăcută, moment în care intră în acțiune următoarele. Cunoașterea și utilizarea mecanismului motivațional de către manageri este o condiție care determi- nă îndeplinirea scopurilor și creșterea performanțelor organizației, prin corelarea intereselor personale ale lucrătorilor cu cele ale organizației. Orice manager trebuie să știe că omul dă o productivitate cu atât mai mare cu cât rezultatul muncii sale determină mai evdent existența sa.

Teoria E.R.G. (existență, înrudire, creștere) vine să suplinească dezavantajele teoriei lui Maslow. C.Alderfer este promotorul acestei teorii. El încearcă o ierarhizare a nevoilor doar pe trei niveluri.

Nevoile de existență corespund nevoilor fiziologice și de securitate din piramida lui Maslow.

Nevoile de înrudire se așează pe modul cum reacționează indivizii față de mediul social. Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenență de grup și de stimă din piramida lui Maslow.

Nevoile de creștere ale lui Alderfer sunt aceleași cu ale lui Maslow, de autorealizare și de autoperfecționare.

Deși teoria E.R.G. este foarte asemănătoare cu teoria lui Maslow, ambele realizând o ierarhizare a nevoilor, există două mari diferențe între acestea.

În primul rând, teoria E.R.G. afirmă că oamenii pot fi motivați, în același timp, de mai multe categorii de nevoi din cadrul ierarhiei. De exemplu, există posibilitatea ca cineva să fie motivat de dorința de a avea bani (nevoia de existență), nevoia de a avea prieteni (nevoia de înrudire) și de oportunitatea de a dobândi noi priceperi, deprinderi (nevoia de creștere) și toate acestea în același timp.

În al doilea rând, teoria E.R.G. conține un element care îi lipsește lui Maslow și anume: regresia și frustrarea, în cadrul ierarhiei. Maslow susținea că o nevoie trebuie satisfăcută înainte ca individul să urce un pas în piramidă (De exemplu nu se putea trece la nevoia de apartenență la grup, dacă nu era satisfăcută nevoia de securitate, siguranță). Teoria E.R.G. afirma că, dacă una din nevoile, care se află în vârful piramidei, nu este satisfăcută, individul se va simți frustrat, se va reîntoarce la nevoile sale inițiale, pe care va încerca să le satisfacă la un nivel mai înalt.

De larg interes s-a bucurat o teoria factorilor determinanți ai satisfacției în muncă, concepută de F. Herzberg, teorie care se întâlnește și sub denumirea de „model bifactorial”. În această teorie, esențială este prezența celor doi factori: factorii motivaționali (care privesc conținutul muncii) și factorii de igienă (care privesc condițiile de muncă).

Între principalii factori motivaționali putem aminti:

– realizarea în muncă;

– recunoașterea muncii prestate;

– munca însăși;

– dezvoltarea profesională;

– responsabilitatea și statutul;

– promovarea.

Între principalii factori de igienă enumerăm:

– politica organizației;

– relații interpersonale;

– calitatea supravegherii;

– condiții de lucru și securitatea muncii;

– salariul;

– viața personală.

Factorii de motivație produc satisfacție numai atunci când sunt prezenți, absența lor nu produce insatisfacții. Ei sunt intrinseci muncii, deoarece țin direct de conținutul ei și de performanțele umane.

La rândul lor, factorii de igienă, prin prezența și existența lor, nu aduc satis-facții. În schimb, dacă nu sunt satisfăcuți, demotivează, iar în final, aduc insatisfacție în muncă. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legați direct de natura și conținutul acesteia.

În acest context, Herzberg afirmă că locurile de muncă pot fi astfel proiectate încât să motiveze oamenii.

În cadrul acestui model, accentul trebuie pus și asupra nivelului calităților fac-torilor, pentru că absența nivelului calitativ poate crea un mediu de muncă „poluat”, care va sfârși prin a genera o serie de insatisfacții și nu va conduce, nicidecum, la crearea unei surse de motivare.

Alături de cele trei modele prezentate mai sus, se poate aminti și cel al realizării nevoilor elaborată de Mc.Clelland, care pune în evidență trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă:

– de reușită: indivizii animați de această nevoie au intensă dorință de succes, se tem de eșecuri și, de aceea, își asumăriscuri, în mod prudent și realist. Ei au mare putere de muncă și își asumă, cu bucurie, responsabilități;

– de putere: indivizii care resimt această nevoie manifestă o preocupare deosebită pentru că exercită control și influență asupra celorlalți. Ei sunt fermi, perseverenți și solicitanți;

-de afiliere: indivizii care o resimt se străduiesc să întrețină relații sociale strânse și plăcute, fiind cooperanți, sunt plini de solicitudine și dornici de prieteni.

Se poate observa, deci, o altă formă de prezentare a sursei motivării care presu-pune, însă, focalizarea efortului spre identificarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivare prin realizare, spre aceia care doresc să-și pună în valoare capacitatea și talentul personal.

Gânditorul H.A. Murray a realizat o grupare a trebuințelor umane, având la bază, pe de o parte, momentul generic al trebuințelor, iar, pe de altă parte, manifesta-rea și maniera curentă de a le satisface.

Aceste trebuințe sunt:

– primare, înnăscute, și se vor a fi satisfăcute periodic;

– secundare, care nu au o origine corporală, de unde și denumirea de „psiho-gene”.

Necesitatea existenței unui nivel de motivare rezultă din multitudinea trebuin-țelor născute din interiorul fiecărui om, care, luat individual, este unic în felul său. Aceste trebuințe pot fi: recreative, comunicative, competitive, de ordine, creație, si-guranță, inițiative, de iubire (ură), protecție și chiar trebuințe nedefinite. Trebuințele sunt considerate, adesea, ca o stare de tensiune rezultată, la un subiect dat, din distan-ța între un scop, care urmează a se realiza, și mijloacele de care dispune pentru înde-plinirea lui.

Determinate de condițiile existenței sociale, materiale și spirituale, trebuințele devin, odată interiorizate și conștientizate în plan subiectiv, motive ale acțiunilor sociale.

Fiecare individ va fi sau nu motivat să se desfășoare și să acționeze pozitiv și progresiv, în funcție de modul în care îi sunt satisfăcute aceste trebuințe, pe care le conștientizează.

În lumina tuturor acestor modele, referitoare la motivație, principalele modali-tăți de motivare a oamenilor, în exercitarea funcției de antrenare, se dovedesc a fi:

1. stimularea bănească;

2. aprecirea obiectivă a performanțelor realizate;

3. participarea la conducere, ca recunoaștere a capacității umane;

4. „îmbogățirea” conținutului muncii.

O altă categorie de modele, referitoare la motivare, este cea bazată pe studiul comportamentului. Aceste modele urmăresc cauzele pentru care oamenii aleg un anu-mit comportament în scopul satisfacerii nevoilor lor.

Între aceste modele de motivare, esențiale sunt:

1.Modelul speranței;

2.Modelul observării comportamentului;

3.Modelul echității;

4.Modelul ranforsării;

5.Modelul așteptării.

1.Modelul speranței

Elaborat de V.Vroom, acest model explică mecanismul motivării, având la bază ideea că motivația unei persone, pentru efectuarea unei acțiuni, este determinată de valorile sale anticipate, pentru toate rezultatele acțiunii respective și amplificate de forța așteptării persoanei că rezultatul va corespunde scopului dorit.

În acest sens, se poate forma relația comform căreia:

Forța = Valența x Așteptarea

unde:

Forța = puterea motivației personale;

Valența = puterea unei referințe individuale pentru un rezultat;

Așteptarea = posibilitatea ca o anumită acțiune să conducă la un rezultat dorit.

Modelul este ușor de utilizat în influențarea comportamentului omului, plecând de la cunoașterea dorințelor și aspirațiilor sale. Pentru aceasta, managerul trebuie să identifice rezultatele dorite ale subalternilor, să comunice acestora comportamentul așteptat din partea lor și, odată ce performanța a fost realizată, să acorde recompense. În acest fel, procesul motivațional va avea un succes care va duce atât la satisfacerea morală și materială a lucrătorului cât și la satisfacerea organizației luată ca persoană juridică, în sensul împlinirii scopului ei.

2.Modelul (teoria) observării comportamentului

Teoria observării comportamentului, care conduce la o anumită motivație afir-mă că individul observă comportamentul său ori al celorlalți colegi de muncă, iar, după aceea, încearcă să afle ce a determinat apariția acelui comportament.

Atunci când observă propriul comportament, indivizii încearcă să afle dacă ceea ce i-a motivat să se comporte așa este influențat de factori intrinseci sau extrin-seci. Aceasta va contribui mult la răspunsul pe care îl vor da indivizii factorilor motivaționali viitori.

Un individ care a observat că este motivat, în mod intrinsec, va căuta ca, în vi-itor, să găsească câți mai mulți factori intrinseci. Mai mult, individul va acorda o mai mare importanța acestor factori și va încerca să le răspundăcu mai mare intensitate.

Aceeași reacție o vom constata și în cazul motivării extrinseci.

Teoria observării comportamentului atenționează asupra faptului că indivizii își pot „altera” percepțiile. Managerii trebuie să fie conștienți de aceste efecte, pentru că ele pot conduce la schimbări neașteptate și nedorite. O persoană, care consideră că este foarte mult motivată de factori extrinseci, va deveni mai puțin preocupată de natura propriu-zisă a sarcinii pe care o are de îndeplinit, încercând sa-și îndeplinească sarcina cu orice preț.

Modelul observării comportamentului poate juca un rol important în cadrul procesului motivațional, impactul conducând la consecințe și disfuncționalități ne-anticipate.

Cu toate că nu a fost prea bine studiată și analizată, s-a demonstrat că această teorie poate avea și consecințe deosebit de favorabile asupra motivației, având posibilitatea să se constituie în noua viziune, care va sta la baza analizei motivațio- nale.

3.Modelul (teoria) echității

La baza acestui model stă teoria comform căreia oamenii sunt influențați în alegerea comportamentului individual de recompensele primite sau care urmează a fi primite de alții. Mai concret, în relațiile sale de muncă, din cadrul grupului din care face parte, omul, ca salariat, este foarte atent la realitatea de a nu fi „neglijat” sau „păgubit”, în raport cu cei alături de care depune același efort și obține aceleași rezul-tate.

Individul uman, ca angajat, va considera că există echitate doar dacă rezul-tatele și recompensele sunt echivalente, luând în considerare condițiile amintite mai sus.

Comform acestei teorii, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea unei munci sunt: plata unei sume de bani, recunoașterea meritelor, promovarea, relațiile sociale și recompensele intrinseci. Pentru a obține acestea, un individ își alege aportul prin timpul pe care îl consumă, prin experiență, efort, educație și loialitate. Teoria sugerează că indivizii pun în balanță ceea ce oferă și ceea ce primesc în schimbul muncii prestate și, apoi, compară acest raport ofertă/recepție cu cele ale celorlalți angajați.

Acest proces de comparare poate fi prezentat în felul următor:

rezultate obținute (de mine însumi) = rezultatele obținute (de alții)

ceea ce am oferit (eu însumi) ceea ce au oferit (alții)

Rapoartele nu sunt de natură cantitativă, ci, mai degrabă, de natură subiectivă. Compararea celor două rapoarte este destul de imprecisă, dar afectează atitudinea indivizilor. Se pot întâlni trei situații: individul se simte recompensat într-un mod echitabil, subrecompensat sau suprarecompensat. Sentimentul de echitate apare atunci când cele doua rapoarte sunt egale. În situația în care se ajunge fie la ignorarea recompenselor, fie la absolutizarea acestora, întregul sistem motivațional al lucrătoru-lui va fi distrus.

De aici, rezultă concluzia că, aplicarea accidentală sau neaccidentală, a unor măsuri limită, de natura celor prezentate anterior, duce doar la rezultate defavorabile, atât la nivel de angajat, cât și la nivel de firmă.

4.Modelul (teoria) ranforsării

Acest model, elaborat de B.F.Stennier, este centrat pe teoria că multe dintre comportamentele motivaționale sunt învățate de către salariați, după un timp petrecut în firmă. Există următoarele trei tipuri de ranforsări ale motivației

1. pozitive (recompense);

2. negative (pedepse);

3. ignorarea comportamentelor neprecizate ( nici pozitive nici negative ).

Pentru ca procesul motivațional să aibă succes și, implicit, pentru promovarea unui comportament motivat, este necesar ca salariatului să i se prezinte clar:

a. sarcinile și limitele domeniului în care are posibilitatea să se desfașoare. Această măsură trebuie luată pentru evitarea confuziilor care ar putea lua naștere, ca urmare a unei comunicări superficiale, între un șef și un subaltern;

b. modul de abordare a recompenselor. Aceasta trebuie să fie diferențiat, în funcție de competențe, de atribuții și de rezultatele obținute.

Individul uman este foarte atent la tot ceea ce se numește sursă de satisfacere a nevoilor sale, nevoi rezultate dintr-o stare interioară.

Astfel, deficiențele în recompensare pot determina modificarea comportamen-tului. Dacă un manager omite a-și lăuda un angajat pentru comportamentul său merituos, acesta se va afla într-o stare de confuzie, nereușind să înțeleagă ce se dorește din partea lui.

5.Modelul (teoria) așteptării

L.Porter & E.Lawler au construit un model al motivației care oferă o viziune relativ completă asupra acesteia și în care efortul semnifică forța motivației și energia exercitată. Cea de-a doua este determinată de valoarea recompenselor acordate, de modul în care se percepe cheltuiala de efort necesară și de probabilitatea de recom-pensă așteptată.

Satisfacția în muncă este strâns legată de motivație, cele două elemente, potențându-se reciproc. Satisfacția este acea stare de mulțumire încercată în momentul în care o dorință este satisfăcută. Motivația constituie, deci, raportul anga-jării, al hotărârii de a depune un anumit efort, în cursa pentru obținerea rezultatelor propuse.

Motivația și satisfacția în muncă asigură, în funcție de nivelul lor, integrarea, mai mult sau mai puțin eficientă, a fiecărui lucrător în cadrul organizației.

Managerii care susțin că oamenii sunt cel mai prețios capital sunt, de regulă, cei care știu cel mai puțin ce înseamnă motivarea personalului. Oamenii nu sunt un capital, sunt însăși firma. Factorul uman motivat va depăși întotdeauna o structură de organizare perfect concepută. Un personal motivat, orientat spre munca de echipă, va compensa, cu ușurință, micile nereguli de organizare.

Motivarea angajaților este scopul principal pe care se întemeiază buna condu-cere a firmei. Slaba calitate a conducerii reprezintă principala cauză a nemulțumirilor salariaților care sunt nesatisfacuți de munca lor.

Cheia motivării personalului constă în a crea posibilități pentru îndeplinirea unor obiective individuale și de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoaștere și răsplată. Dacă nu li se încredințează răspunderi, angajații devin și acționează ca niște rotițe ale unui mecanism, ajungând să facă doar ce le per-mite rolul lor limitat.

Asumarea unor răspunderi creează posibilitatea unor realizări. Realizările oferă posibilitatea recunoașterii individuale sau de grup, iar recunoașterea asigură posibili-tatea promovării personale. Realizările contribuie la succesele firmei, în afaceri, iar promovarea contribuie la succesele angajatului în cariera sa profesională.

Cel mai important factor motivațional este „obiectivul”, pentru că el este cel care subliniază semnificația activității profesionale. Acesta trebuie să fie atractiv și să-i conducă pe angajați în aceeași direcție, apelând la judecata și sentimentele lor.

Instruirea, ca formă de dezvoltare profesională, este una dintre căile prin care oamenii dobândesc sentimentul autorealizării. Acesta diferă în funcție de tipul indivi-dului. Unii angajați nu simt nevoia să se instruiască sau, în orice caz, nu tot timpul. O organizație, care impune o instruire permanentă pentru toți membrii săi, devine un mediu stresant pentru angajații care sunt motivați de alte aspecte ale muncii lor.

Orice angajat simte nevoia ca activitatea lui să fie, într-o oarecare măsură, su-pusă autocontrolului, respectată și recunoscută, indiferent de aspectul care îl moti-vează. Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici și acțiuni, atât financiare cât și nefinanciare, care să răspundă aspirațiilor, nevoilor de dezvoltare individuală, de stimă și de autorealizare a angajaților.

Organizațiile trebuie să satisfacă nevoile personalului în același mod în care satisfac nevoile clienților. Firma trebuie să elaboreze strategii de personal, care să răspundă nevoilor acestuia, strategii care să se încadreze în strategia globală a organi-zației. Studiile psihologice arată că motivația pentru obținerea de rezultate perfor-mante ale angajaților, din cadrul unei firme, contribuie la sporirea eficienței muncii, însă creșterea performanțelor nu este întotdeauna direct proporțională cu intensitatea motivației.

Cercatătorii psihologi au ajuns la o constatare cunoscută astăzi sub denumirea de „legea lui Yerkes – Dodson”,conform căreia creșterea performanțelor este propor- țională cu intensificarea motivației numai până la un punct, după care începe o stag-nare și chiar un declin.

Potrivit acestei legi, se observă că motivația prea puternică duce la apariția de emoții, care determină, la rândul lor, un anumit grad de dezorganizare, fapt care împiedică progresul, ducând, în final, chiar la regres.

Momentul în care începe declinul este determinat în funcție de complexitatea și dificultatea sarcinii: o sarcină grea grăbește apariția punctului de inflexiune și, deci, apariția declinului și invers.

Este evident că, în acest context, un rol important, în realizarea de performanțe la nivel de firmă, revine particularităților psihice, individuale, ale angajaților, particu-larități precum: emotivitatea, echilibrul, stăpânirea de sine etc., acestea constituind elemente care pot stimula sau, dimpotrivă, frâna activitățile.

Motivarea personalului pentru a se implica benefic în realizarea sarcinilor sale se poate face pe baza următoarelor principii:

1.Principiul managementului participativ, care presupune participarea personalului la derularea proceselor și relațiilor de management. Pentru ca această implicare să poată fi motivantă, pentru lucrători, este necesar ca ea să se realizeze diferențiat, în domeniile de activitate cu o complexitate și dinamism ridicat.

2. Principiul motivării tuturor factorilor implicați în activitatea firmei. În asigurarea unei funcționalități eficiente a activității desfășurate la nivel de firmă, un rol deosebit îl are motivarea, care, văzută prin prisma acestui principiu, exprimă necesitatea unei stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale și morale de către facto-rii decizionali, care să asigure o îmbinare armonioasă a tuturor părților implicate. Supra- sau sub-evaluarea unei categorii de interese se va răsfrânge, mai devreme sau mai târziu, asupra satisfacerii celorlalte interese.

Conform acestui principiu de management, este necesară identificarea și evalu-area ansamblului de motivații, care se pot manifesta la nivelul indivizilor ca salariați, iar, în final, adoptarea acelor modalități de stimulare materială și morală (evaluare, salarizare, promovare, etc.) care să ducă la atingerea obiectivelor stabilite.

Cu cât o persoană va fi mai stimulată, în raport cu sistemul său de motivații, cu atât va fi mai capabilă să-și aducă mai mult aportul energiilor proprii pentru a trăi și pentru a se dezvolta în cadrul grupului și al firmei din care face parte. În conse-cință, comportamentul, obiceiurile, caracterul și personalitatea fiecăruia dintre indi-vizii umani constituie tot atâtea soluții posibile pentru rezolvarea problemelor legate de satisfacerea maximă a nevoilor acestora.

Structura motivației solide a alegerii sau respingerii mijloacelor, a soluților sau adaptării lor corespunzătoare trebuie orientată către o corelare a posibilităților și necesităților imediate cu cele de perspectivă.

Natura socială a trebuințelor și motivațiilor umane a fost identificată sub două aspecte:

1. sub aspectul rolului factorului social în geneza motivațiilor umane, factor „născut” prin transpunerea, în plan subiectiv, a trebuințelor și nevoilor în motive ale acțiunilor umane, în vederea satisfacerii acestora;

2. sub aspectul factorului social, privit ca o posibilitate și ca o modalitate de satisfacere concretă a acestor cerințe. În consecință, se poate vorbi despre o dublă ra-portare a nevoilor. Pe de o parte, la individ, ca personalitate în devenire cu tendințe diversificate și individualizate, și, pe de altă parte, o raportare la societatea generatoa- re de condiții pentru satisfacerea trebuințelor umane. Societatea, la rândul său, poate fi considerată o premisă pentru nașterea unor noi nevoi.

Rezultantă și expresie a comportamentului rațional, motivația este o sursă ine-puizabilă de perfecționare a activității, întrucât ea nu este limitată de restricții materi-ale, spații temporale, ci depinde de liniile de forță ideale, care constituie baza structu-rii materiale. Pentru a evidenția caracterul inepuizabil al motivației, ca sursă de des-fășurare a unei activități performante, enumerăm un set de motivații:

a. Motivații sociale, care țin cont de faptul că omul aparține unui grup, care desfășoară o activitate, în cadrul unei organizații, la fel cum, în viața particulară, omul aparține unei familii. În cadrul acestui grup, se dezvoltă anumite relații între lucrători, relații legate de munca lor, de raporturile cu superiorii. Nivelul de manife-stare, cu posibilitățile de derulare a acestor relații, trebuie să fie astfel stabilite, încât motivația lucrătorilor să fie maximă.

Individul are nevoie de respect și de înțelegere din partea fiecărei persoane cu care intră în contact, indiferent de funcția pe care acesta o deține în organizație. Dacă respectul și înțelegerea vor fi practicate, salariatul va fi îndemnat din „interiorul” său să realizeze mai mult decât ceea ce i s-a transmis de către superiorul său ierarhic.

b. Motivații complexe, care țin de „omul psihologic” și pornesc de la faptul că individul este o ființă care se dezvoltă, trecând prin anumite stadii psihologice și fizi-ologice de evoluție, el fiind în permanentă legătură cu mediul său. Comportamentul acțional al individului, ca ființă umană, este impulsionat și susținut de un sistem motivațional cu funcție de mobil al acțiunii individului. În structura acestui sistem, motivația este rezultat al interiorizării necesităților persoanei, devenite conștiente, și asimilate ca nevoi personale, reclamând o mai mare sau o mai mică importanță. Se poate spune că motivațiile complexe derivă tocmai din aceea că omul este nu numai complex, ci și variabil, el având mobiluri ierarhizate conform importanței acestora. La rândul său, ierarhia acestor mobiluri se schimbă, în timp și spațiu, funcție de anu-mite situații. Aceasta înseamnă că același om poate avea interese diferite în raport cu momentul la care se reflectă actul conducerii. De aici, rezultă necesitatea și chiar obligativitatea conducerii fiecărei firme de a efectua studii periodice în vederea identificării nevoilor, ca mobiluri ale acțiunii angajaților, pentru ca eforturile depuse în scopul motivării acestora să fie compatibile cu sistemul propriu de nevoi. Acest deziderat este, însă, imposibil de realizat, atunci când, deși conducerea promovează acțiuni de motivare, acestea nu sunt în măsură să satisfacă nevoile cotidiene ale per-sonalului existent, ca urmare a identificării nevoilor sale mereu crescânde.

Salarizarea este considerată „o activitate complexă, care impune luarea în con-siderare a tuturor sarcinilor și funcțiilor de bază ale salariaților, precum și a corelați-ilor acestora cu cele mai diferite variabile economice și sociale”.

Pentru un angajat, salariul reprezintă venit, fiind principalul mijloc de existență al său și al familiei sale. Reacția acestuia va fi de a încerca să maximizeze nivelul acestui salariu, atât din motivul asigurării unui minim de subexistență, cât și din do-rința „depășirii granițelor stabilite, funcție de salariul de până atunci”.

Pentru ca sistemul de salarizare, practicat într-o organizație, să fie cât mai atra-ctiv și să asigure un grad înalt de motivare, este necesară realizarea, concomitentă, a trei obiective:

1.Acordarea unui salariu suficient de ridicat, pentru a fi atractiv;

2.Sistemul de salarizare trebuie să fie echitabil, astfel încât salariații să fie convinși că sunt recompensați în funcție de ceea ce ei oferă firmei;

3.Recompensarea performanțelor care depășesc media.

În cadrul unui post, dintr-o firmă, pentru ca salariul să fie atractiv, acesta trebu-ie să fie mai mare decât cel care rezultă ca rată de echilbru dintre cererea și oferta de pe piața muncii. O asemenea politică este practicată de firmele competitive care urmăresc să atragă un număr mare de solicitanți de locuri de muncă, pe care pot, apoi, să-i selecteze cu multă atenție.

Referitor la principiul echității în salarizare, se poate spune că un sistem echi-tabil de salarizare nu va crea tensiuni și resentimente, în ceeea ce privește percepția salariaților asupra raportului dintre nivelul salariilor și efort, cantitate, calitate, com-petență, condiții de muncă, responsabilitate, stres. În caz contrar, vor apărea compo-nente deviate, care vor conduce la o diminuare rapidă a rezultatelor în volumul și calitatea lor.

Atunci când vorbim de practicarea unui sistem de salarizare, care are în vedere caracterul echității, trebuie să se țină seama de următoarele principii:

1. la muncă egală, salariu egal;

2. motivarea lucrătorilor, având la bază principiul remunerării în funcție de catitatea muncii;

3. motivarea salariaților pe principiul salarizării în funcție de calitatea muncii;

4. salarizarea lucrătorului în funcție de calificarea profesională;

5. reacțiile angajaților față de unele locuri de muncă, meserii și profesii au impus reevaluarea criteriului salarizării, în funcție de condițiile de muncă.

În acest sens, o cerință deosebit de importantă, de care trebuie să țină seama politica salarială în raport cu motivarea personalului, este asigurarea condițiilor necesare pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților. Exagerarea, într-o direcție sau alta, respectiv, sub-remunerarea sau supra-remunera- rea, care apare, de regulă, sub forma unei discriminări, menționate sau nemenționate, poate avea efecte negative, în ceea ce privește eficiența activității desfășurate.

Salarizarea preferențială a performanțelor este cel de-al treilea obiectiv, care trebuie avut în vedere, într-un sistem de salarizare, considerat a fi „veritabil”.

Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferențială a perfor-manțelor, care depășesc media, stimulează în mare măsură motivația pentru competi-tivitate, stimulează munca, în general, cu condiția ca un rezultat mai bun să fie retri-buit într-un mod stimulativ.

Salariul de performanță se poate stabili, fie în funcție de randamentul indi-vidual, fie în funcție de randamentul colectiv. Între metodele de salarizare, care au un rol pozitiv în stimularea motivației personalului cele mai cunoscute sunt:

1. piece work, care se bazează pe remunerarea cu o sumă fixă, pe fiecare unitate de produs, presupunând o estimare liniară a triadei timp-efort-performanță;

2. bonus plan, care implică o retribuție orară, standard, pentru un nivel stan-dard al performanței, creșterea performanței peste acest nivel determinând o creștere progresivă a retribuției;

3. salariul de merit, care stimulează, în primul rând, motivația pentru competi-tivitate, în sfera managementului și a serviciului, și constă în majorări salariale perio-dice, în afară de cele aferente vechimii sau indexării inflației, bazate pe evaluarea subiectivă a performanțelor angajaților.

Salariații unei firme pot fi stimulați prin acordarea unor prime reversibile, care pot fi: individuale sau colective. Acestea se acordă doar salariaților care obțin rezul-tate deosebite, iar mărimea acestora depinde, în mare măsură, de situația financiară a firmei.

Cointeresarea financiară vizează adaptarea unor noi forme de participare finan-ciară colectivă, care are menirea să amplifice sentimentul de apartenență al lucrători-lor la organizație, în condițiile în care sunt vizați anumiți parametri de performanță ai unității, cum ar fi:

1. primele de atelier;

2. participarea la beneficiu.

În concluzie, sistemele cele mai eficace de salarizare, în ceea ce privește moti-varea pentru competitivitate, sunt acelea în care veniturile depind în mod direct, atât de valoarea individuală, cât și de cea socială a prestațiilor și nevoilor.

Trebuie reținut și faptul că există o serie de elemente care se raportează direct la domeniul salarizării și care au influență negativă asupra dezvoltării unui sistem motivațional complex:

1.Confidențialitatea referitoare la criteriile de salarizare avute în vedere, con-ducând salariatul la concluzia că nu există o relație directă între rezultat și salariu.

2.Incapacitatea organizațiilor de a lua în considerare și alte surse de motivație decât banii, ceea ce crează multe dificultăți, în special în realizarea motivării persona-lului. Trebuie ținut cont de realitatea conform căreia comportamentul uman este mult mai complex, iar banii sunt numai una din numeroasele surse posibile să răsplătescă efortul lucrătorilor. Banii pot fi motivanți, dar nu trebuie uitați și ceilalți factori.

Se estimează că, în cadrul firmelor, în care managerii se limitează doar la stimulente bănești și practică o conducere de strictă directivă, angajații folosesc nu-mai 60-65% din capacitatea lor de muncă, și, uneori, chiar mai puțin. De aceea, managerii și-au îndreptat atenția în direcția punerii în aplicare și a altor mijloace de motivație în muncă, precum:

1.Perspective de promovare în muncă, determinate de realitate că nici un anga-jat nu acceptă să rămână în același post de la angajare și până la retragerea din muncă. Fiecare își dorește să ocupe un loc mai bun, cu satisfacții materiale și morale mai mari. De aceea, trebuie avută în vedere și modalitatea de promovare, criteriile utilizate, justețea și obiectivitatea efectuării avansărilor pe posturi.

2.Condiții adecvate de muncă, sintagmă în care se încadrează o serie largă de probleme, precum:

a. măsurile de protecția muncii, menite să apere lucrătorii de pericolele pe care le prezintă organizarea locului de muncă. Un loc aparte în acest domeniu îl ocupă măsurile cu caracter ergonomic, adică adaptarea subsistemelor tehnice și organizarea locurilor de muncă la posibilitățile fizice și psihice ale salariatului;

b. asigurarea condițiilor pentru menținerea unei activități constante la locul de muncă, dat fiind faptul că pot să apară nemulțumiri și insatisfacții din partea angajaților datorită unei aprovizionări neritmice a locurilor de muncă cu materialele sau cu sculele necesare desfășurării normale a proceselor de muncă, întreruperii din cauza neîntreținerii corespunzătoare a utilajelor și instalațiilor, etc.

c. competența conducerii directe, capabilă să-l îndrume pe salariat, să-l ajute la îndeplinirea sarcinilor, să-l reprezinte în fața altor organe.

3. Efectuarea unei activități semnificative, deosebite, determinată de diviziunea excesivă a lucrărilor, standardizarea sau specializarea prea îngustă, factori care îi obligă pe muncitori să efectueze lucrări cu caracter repetitiv, care devin monotone și fără nici un efort de gândire.Pentru aceste situații trebuie găsite modalități concrete de stimulare și determinare a motivației, precum:

a. extinderea sarcinilor postului de muncă, prin creșterea numărului și a tipurilor de sarcini incluse în postul respectiv;

b. rotația posturilor de muncă, acolo unde este cazul, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane. Scopul, în acest caz, este dublu: de a ex-clude rutina și de a identifica omul potrivit la locul potrivit.

c. îmbogățirea profilului postului, care presupune diferențierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate și asumarea de responsabilități suplimentare necesare relizării sarcinilor, etc.

4. Autonomia și responsabilitatea sunt două aspecte contemporane ale proce-sului productiv, determinate de faptul că angajații doresc nu numai executarea unor lucrări semnificative, ci și o anumită autonomie în alegerea mijloacelor și a metode- lor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite. Ei nu mai acceptă să gândească alții în locul lor, până în cele mai mici detalii, ci vor să aibă o contribuție și o responsabi- litate cât mai mare în ceea ce fac.

5. Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă constituie un deziderat solicitat de angajații care își desfășoară activitatea într-un mediu de lucru exigent și se bucură de sfatul și sprijinul superiorilor. Prin realizarea acestui dezide-rat, angajații vor obține rezultate superioare în muncă și vor progresa rapid, din punct de vedere profesional.

6. Instaurarea unui spirit de echipă este absolut necesară și, în același timp, be-nefică pentru un grup de muncă cu spirit de echipă. Într-un astfel de climat, niciunul din membrii grupului nu va face notă discordantă în efortul comun pentru îndeplini- rea obiectivelor comune. Într-o echipă în care există solidaritate, motivațiile individu- ale sunt înlocuite cu motivația colectivă.

Pentru menținerea spiritului de echipă, cadrele de conducere trebuie să țină seama de următorii factori:

a. compoziția omogenă a grupului de muncă, sub raportul calificării profesio-nale și a aspirațiilor personale;

b. certitudinea membrilor că obiectivele care revin grupului se pot realiza în sensul că acestea nu depășesc capacitatea profesională și de efort a colectivului;

c. convingerea fiecărui membru al grupului că sarcinile care îi revin sunt la ni-velul pregătirii și experienței sale;

d. încrederea membrilor în capacitatea conducătorului grupului și a coechipie- rilor lor;

e. obiectivitatea în evidențierile în muncă și în promovare;

f. evitarea favoritismelor de orice natură;

g. evitarea „prieteniilor” între conducătorul grupului și unii dintre componenții colectivului;

h. soluționarea la timp a nemulțumirilor personale, a neînțelegerilor sau a con-flictelor din cadrul grupului

7. Încadrarea în colectiv a cadrelor tinere, îndeosebi a celor cu studii superi-oare, constituie o sarcină a cadrelor de conducere de la toate nivelurile ierarhice. Pentru selecția și observarea acestora trebuie să fie desemnat un specialist cu sarcini de răspunere în această problemă, din Departamentul de resurse umane.

2.3. Metode și tehnici specifice de motivare a personalului

din Poliția Română

2.3.1. Noțiuni generale privind concepul de motivație

2.3.1.1. Conceptul de motivație

În existența sa, omul desfășoară multe și variate activități: învață, muncește, se hrănește, colecționează lucrări de artă, își ajută sau își agresează semenii, are o viață matrimonială, se joacă, face sport, se relaxează. O trăsătură comună acestor activități o constituie motivația, fiind primul element important, în ordine cronologică.

A cunoaște motivația unei persoane echivalează cu găsirea răspunsului la intrebarea ,,de ce’’ intreprinde o anumită activitate. Răspunsul este dificil, deoarece cauzele declanșatoare sunt multiple și nu se pot reduce doar la stimulii externi. Activitatea, reacțiile sunt declanșate și de cauze interne, iar acest ansamblu a fost numit „motivație”, termen derivat din latinescul „motivus”, care înseamnă „care pune în mișcare”. Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricărei componen- te a motivației, fiind definit ca fenomen psihic, care declanșează, direcționează și susține, energetic, activitatea. Componentele sistemului motivațional sunt numeroase, variază ca origine, mod de satisfacere și funcții, clasificarea și explicarea lor fiind controversate. Cei mai mulți psihologi, din contemporaneitate, acceptă realitatea că motivația umană include trebuințe, tendințe, intenții, dorințe, motive, interese, aspi-rații, convingeri etc.

Pentru descrierea motivației s-au utilizat, în psihologie, metafore construite pe baza unor noțiuni împrumutate din fizică.

După opinia lui Kurt Lewin, motivația acționează ca un „câmp de forțe”, în care se află atât subiectul cât și obiectele, persoanele, activitățile. Pentru a caracteriza o componentă a motivației s-a folosit conceptul „vector” care, în fizică, înseamnă „mărime”, „direcție”, „sens”. Analog vectorilor din fizică, vectorii-motivației sunt caracterizați prin intensitate, direcție și sens, proprietăți care pot fi măsurate prin anu-mite metode psihologice. Direcția și sensul unui vector exprimă atracția, aproprierea sau evitarea sau respingerea.

Intensitatea lui, se regăsește în forța de apropiere sau respingere. Între motivațiile active, la un moment dat, ca și între forțele fizice, pot exista relații diverse, dar mult mai complexe.

Motivarea este procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman. Motivația este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament, pentru atingerea scopurilor personale.

Un manager nu le poate cere angajaților săi sa fie motivați, dar poate să creeze, în firmă un climat care să motiveze și să mobilizeze angajații. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea simptomelor lui, precum: fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă, indică apariția unor dificultăți care sunt, deopotrivă, semnele unei motivări reduse a personalului.

Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se acceptă, de la început, că angajații au motivații/nevoi diferite, care trebuie satisfăcute. Faptul că cineva este motivat de obținerea unei sume de bani nu este mai puțin ono-rabil decât acela că cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine, deoarece ceea ce contează este productivitatea lor.

Dicționarul explicativ al limbii române definește motivația noțiunii ca fiind totalitatea motivelor sau mobilurilor, conștiente sau nu, care îl determină pe individ să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.

La rândul sau, Dicționarul enciclopedic „Le petit Larousse” prezintă următoa-rele doua sensuri ale motivației: „ansamblul motivelor care justifică o acțiune” și „factorul psihologic, conștient sau inconștient, care îl determină pe individ să acțione- ze într-o manieră sau alta”.

Una dintre temele care au generat îndelungi dezbateri în analiza organizațio- nală vizează modul de înțelegere și de interpretare a cauzelor care determină acțiunile și comportamentul oamenilor în organizații. În esență, explicațiile oferite de majorita-tea analiștilor, care au studiat această problemă sunt de două tipuri.

Într-o primă variantă, cauzele comportamentului sunt localizate in contextul social sau organizațional al persoanei, motiv pentru care această abordare a fost considerată drept perspectiva situațională de explicare a comportamentului. Conform acestei interpretări, comportamentul este modelat sau schimbat de cerințele, presiunile sau condițiile situației, astfel încât atenția trebuie focalizată, mai degrabă, pe înțelegerea stimulilor care îi animă și a modului în care aceștia au produs consecințele așteptate. Drept urmare, analiștii, care au adoptat acest punct de vedere, au fost preocupați, în special de studierea satisfacției, ca efect al condițiilor mediului de muncă sau al conținutului muncii, al sistemelor de stimulente și recompense, al mecanismelor de control etc. În mod similar, motivația a fost analizată din perspectiva modalităților sau a strategiilor care ar trebui aplicate de organizație pentru a determina o angajare mai susținută a eforturilor, energiei, talentelor sau capacităților angajaților în creșterea performanțelor organizaționale. Dacă această abordare a dominat literatura de specialitate, o perioadă relativ lungă de timp, începând cu deceniul al nouălea al secolului trecut, s-a putut observa o schimbare a interesului de cercetare dinspre studierea contextului social și organizațional spre analiza caracteristicilor personale sau a „dispozițiilor” individuale, ca determinanți și factori explicativi ai comporta-mentului. Una dintre formulările reprezentative pentru aceasta perspectivă, denumită drept „perspectivă dispozițională”, afirma că „însușirile oamenilor, nu caracteristicile mediului extern, sau tehnologia organizațională, sau structura organizațională sunt determinanții fundamentali ai comportamentului organizațional”. Principalul argu-ment adus în favoarea acestui punct de vedere era că organizațiile tind să recruteze, să selecteze și să angajeze oamenii pe baza însușirilor sau calităților lor individuale, ceea ce ar conduce, pe termen lung, la obținerea unei „omogenități organizaționale”. Implicația acestui argument ar fi că, în fapt, esența situației este reprezentată de oa-meni, iar „structura, procesul și cultura sunt rezultatul prezenței oamenilor în organi- zații, și nu cauza comportamentului organizației”. Opoziția dintre cele doua modele explicative, cu privire la cauzele comportamentului, a condus la o nouă abordare, de

tip integrator, caree accentueaza necesitatea considerării interacțiunii dintre caracte-risticile personale și situație pentru înțelegerea adevăratelor cauze sau factori genera-tori ai comportamentului oamenilor în organizații. Pentru ca un individ să fie motivat, la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că, efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe. Motivația, pentru munca a unui individ, este determinată de o serie de factori motivaționali: intrinseci sau individuali și extrinseci sau organizaționali, combinarea acestor factori determinând un compor-tament individual motivat, sau nu, în vederea obținerii performanțelor.

De-a lungul timpului, conceptului de motivație i s-au oferit diferite interpretări, în funcție de scopurile care au stat la baza analizei. De exemplu, multe dintre teoriile motivației au fost dezvoltate dintr-o perspectivă managerială, care accentua ideea că o mai bună cunoaștere a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvol-tarea unor strategii organizaționale de „motivare” a angajaților pentru creșterea per-formanțelor organizaționale. Este evident că o astfel de perspectivă, care consideră motivația exclusiv ca pe o strategie de influențare a uneia sau a unor persoane, de către alte persoane (managementul organizației), implică înțelegerea acesteia ca pe un mecanism subtil, mai puțin vizibil, de control și, în ultimă instanță, de manipulare a comportamentului angajaților. În zilele noastre, a spune că motivația indivizilor este elementul fundamental al managementului este ceva obișnuit. Se pare că aceste modalități de abordare, departe de a se contrazice, se completează, fiecare dintre ele punând accentul pe aspecte diferite. Din această perspectivă, doua dintre cele mai importante abordări ale motivației sunt teoria trebuințelor si teoria aspirațiilor.

Motivația este esențială în activitatea psihică și în dezvoltarea personalității deoarece:

* este primul element cronologic al oricărei activități, cauza ei internă;

* semnalizează deficituri fiziologice și psihologice (ex: foamea semnalizează scăderea procentului de zahăr din sânge sub o anumită limită, în vreme ce trebuința de afiliere este semnalizată de sentimentul de singurătate).

* selectează și declanșează activitățile corespunzătoare propriei satisfaceri și le susține energetic (trebuința de afirmare a unui elev declanșează activități de învățare, de participare la concursuri);

* contibuie, prin repetarea unor activități și evitarea altora, la formarea și consolidarea unor însușiri ale personalității (interesul pentru muzică favorizează capacitatea de execuie a unei lucrări muzicale).

La rândul său, personalitatea matură funcționează ca un filtru pentru anumite motive: cele conforme orientării sale generale sunt reținute, cele contrare sunt respinse.

„Piramida trebuințelor” imaginată de Abraham Maslow și Frederick Herzberg

Dezvoltată de Abraham Maslow și Frederick Herzberg, teoria trebuințelor se situează, în totalitate, în concepția relațională și psihologică a managementului. Pentru cei doi autori, motivația este direct legată de încercarea satisfacerii trebuin- țelor. Maslow consideră că, în societățile industrializate, trebuințele elementare, fiziologice și de securitate, sunt, în ansamblu, satisfăcute și, deci, ele nu mai reprezin- tă factori de motivare. În această situație, instituțiile trebuie să urmărească satisfa- cerea trebuințelor de nivel superior, pentru a-și putea motiva personalul. La rândul sau, Fr. Herzberg a completat această teorie în urma unei anchete desfășurate în antreprizele americane. El a scos în evidență deosebirea dintre ceea ce a numit „sur-sele de satisfacție”, adică recunoașterea valorii individului, promovările, responsabi- litățile asumate, interesul față de profesie, și „sursele de insatisfacție, respectiv, salariul, condițiile de muncă, politica serviciului, relațiile cu colegii etc.

2.3.1.2. Teorii ale motivării bazate pe necesitățile umane

Un punct de vedere performant, de la care se poate face analiza necesităților individului uman, în raport cu activitatea depusă, s-a constatat că îl constituie observarea nevoilor umane uzuale, care trebuie satisfăcute.

Implicațiile manageriale sunt evidente, în acest caz. Ei trebuie să organizeze activitatea organizației astfel incât să răspundă și să corespundă nevoilor oamenilor, nu doar obligațiilor formale. Este foarte cunoscut faptul că, în general, motivația este legată de teoria lui A.H. Maslow, care afirmă că, orice trebuință de nivel inferior, dacă este satisfăcută, individul se concentrează asupra uneia de nivel superior, până ce și aceste sunt satisfăcute. Fiecare individ uman poate progresa prin faptul că tinde spre satisfacerea nevoii de autoîmplinire. Împlinirea sau afirmarea personală este un concept controversat, deoarece există relativ puține activități care să permită satisfa-cerea acestei nevoi.

Dintre numeroasele studii efectuate de-a lungul timpului, s-a ajuns la concluzia că una dintre rețetele simple, bazate pe ierarhia necesităților, ar fi: necesitățile fiziologice, care pot fi satisfăcute prin condiții mai bune la locul de muncă, prin sala-rii atractive, prin contribuții pentru diverse bonificații cum ar fi, de exemplu cumpă-rarea unei locuințe. Între cestea se numără: nevoia de siguranță, care implică acordarea unei polițe de asigurare individuale, propunerea unei scheme atractive pentru formarea unui fond de pensii, crearea de condiții de muncă sigure, renunțarea la politica de desființarea a posturilor etc., necesitățile sociale, care implică ofertarea unor de servicii de socializare, inființarea unor cluburi private, organizarea, la ocazii speciale sau sărbători, a unor agape, la locul de muncă, în vederea creșterii coeziunii grupale, ieșiri cu colegii și activități neconvenționale, pentru incurajarea comunicării deschise; nevoia de prestigiu, prin furnizarea, în mod constant, a unui feedback pozitiv, acordarea de titluri de merit, promovări, publicitate; nevoia de autoîmpli- nire, prin repartizarea unor lucrări de importanță deosebită sau cu valoare de unicat, identificarea unor oportunități de promovare și pentru stimularea creativității.

Creșterea satisfacției personale, la locul de muncă, oferă angajaților posibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru ceea ce fac și pentru modul în care își indepli-nesc sarcinile se serviciu sau o anumită însărcinare specială, asigurându-le, astfel, o serie de oportunități pentru a se realiza profesional și pentru a se specilaiza într-o muncă.

Reducerea insatisfacției la locul de muncă poate fi ameliorată printr-o serie de politici organizaționale, menite să reducă disconfortul la locul de muncă, chiar dacă această variantă are șanse de reușită doar pentru o scurta perioadă de timp. Realizarea profesională, recunoașterea valorii personale, a efortului fizic și intelectual, stimula-rea responsabilității, promovarea și creșterea profesională, alături de supervizare, condiții de muncă adecvate, relații interpersonale, remunerația stimulativă, siguranța la locul de muncă și politica instituțională constituie elemente care pot contribui efectiv la reducerea stării de insatisfacție a angajaților

2.3.1.3. Motivație – constrângere – percepție

În pofida individualității, care îl caracterizează pe oricare individ uman, asemă-nările între oameni sunt mult mai impresionante decât diferențele dintre ei. Dar trebuie știut faptul că, atât asemănările, cât și diferențele sunt deosebit de importante în procesul managerial. Managementul implică contactul cu un număr mare de oa-meni, astfel că înțelegerea trăsăturilor comune ale personalităților umane și cunoaște- rea atributelor unice, individuale, ale fiecărei persoane devin esențiale.

Lumea reală este plină de oameni care caută, întreabă, râd sau plâng, iar un manager bun nu consideră că aceste lucruri firești sunt surse de conflict, deoarece toate aceste stări emoționale sunt „materii prime” din care sunt alcătuite trăsăturile de personalitate, de valoare, precum: loialitatea, puterea de angajare și de sacrifici, care ajută la „creșterea” organizației. În zilele noastre, se consideră că, dacă un manager știe să înțeleagă și să gestioneze emoțiile oamenilor săi, acesta este capabil să rezolve orice problemă de comunicare din cadrul organizației pe care o gestionează.

Componentele sistemului motivațional sunt numeroase, variază, ca origine, ca mod de satisfacere și ca funcții, deoarece motivația umană include trebuințe, motive, interese, convingeri, tendințe, intenții, dorințe, speranțe etc.

Tendințele sunt componente ale motivației, care semnalizează o stare de deze-chilibru fiziologic sau psihologic. Ele sunt trăite ca stări de agitație, de alertă interioa- ră, de tensiune. Dintre numeroasele clasificari ale trebuințelor, mai utilă, în explicarea diferențelor de comportament dintre indivizi, pare cea realizata de psihologul ameri-can, A. H. Maslow, numită „piramida trebuințelor”, căreia i-a mai adăugat trei trepte:

* trebuințe cognitive: a ști, a înțelege, a învăta, a descoperi;

* trebuințe estetice: de ordine, de simetrie, de puritate, de frumos, de respingere;

* trebuințe de concordanță: acord între cunoaștere, afectivitate și acțiune.

Psihologul american clasifică trebuințele și astfel:

a. Trebuințe inferioare, prezente la om și la animale, dar satisfăcute diferit, de primul și trebuințe superioare, specifice omului și plasate spre vârful piramidei.

b. Trebuințe homeostazice și trebuințe de crestere. Homeostazia este o noțiune împrumutată din fiziologie și denumește tendința organismului de a menține constanți parametrii mediului intern, așa cum un termostat menține temperatura într-un conge-lator. Prin extensiune, s-a utilizat „termometrul” și pentru a defini relația dintre per-soană și mediu. Trebuințele homeostazice explică doar activitatea de adaptare. Trebu-ințele de creștere nu urmăresc menținerea stării date, ci atingerea unor parametri superiori, care presupun perfecționarea.

Cunoașterea ierarhiei trebuințelor este utilă în explicarea comportamentelor, deoarece diferite trepte apar, pe rând, în funcție de dezvoltare psihică, prima cuprin-zând trebuințe ale dezvoltării, în copilarie și adolescență, pentru ca, mai târziu, intensitatea trebuințelor să scadă, de la bază spre vârf. De regulă, o trebuință superi-oară nu se satisface dacă nu au fost satisfăcute, într-o anumită măsură, cele inferioare, anterioare acesteia, (ex.este dificil, pentru un profesor, să activeze trebuința de a cunoaște a unui elev, dacă trebuințele de hrană și de adăpost nu au fost satisfacute), deoarece, cu cât o trebuință este mai înaltă, cu atât este mai caracteristică pentu om.

Psihologii diferențiază, după criteriul genezei, trebuințele primare, înnascute, care tind să se manifeste la toți indivizii, în toate timpurile, și trebuințe secundare, dobândite numai de anumiți indivizi. S-a presupus că trebuințele secundare se dezvoltă din cele primare, dar s-a observat că, după formare funcționează indepen-dent de ele. Satisfacerea trebuințelor fiziologice ale unui sugar este asociată cu dispo-nibilitatea mamei. Treptat, disponibilitatea adulților este folosită pentru a susține învățarea mersului sau a vorbirii. Copilul, devenit elev, învață, la inceput, pentru a face plăcere părinților, apoi, este absorbit de studiu. La preadolescenți, fumatul sau consumul de alcool sunt, inițial, activități realizate pentru satisfacerea nevoii de afiliere la grupul de egali și, apoi, devin obișnuințe. În funcție de oferta comercială sau culturală, apar trebuințe noi, care sunt doar mijloace pentru satisfacerea altor trebuințe, care devin, ulterior, motive ale altor activități. Astfel, automobilul a fost, la început, un mijloc pentru satisfacerea trebuinței de confort, dar a devenit, treptat, un motiv pentru ore de lucru suplimentare, din care să se câștige mai mult. Astfel, aria trebuințelor umane se află în continuă diferențiere și extindere, determinând dispariția unor comportamente anterioare. Nesatisfacerea trebuințelor duce la stingerea lor. Este posibilă și apariția unor anomalii în satisfacerea trebuințelor primare: astfel persoa-nele cu bulimie nevrotică (poftă de mâncare exagerată), deși își satisfac nevoia de hrană, continuă să mănânce, pentru că, așa cum s-a observat, acest comportament însoțește, de multe ori, o serie de carențe afective, iar, prin supraalimentare, subiectul își compensează, de exemplu, nevoia de dragoste. La polul opus, anorexia mentală (lipsa poftei de mâncare) se presupune că ar fi deretminată de un conflict cu antura- jul, în special cu mama. Dacă în calea satisfacerii unei trebuințe există un obstacol, apare o stare de încordare numită frustrare. Răspunsurile la frustare sunt diferite, cel mai frecvent fiind agresivitatea. Frustarea este un fenomen inevitabil, în viața psihică.Atunci când frustrarea se manifestă cu moderație, are efecte benefice asupra dezvoltării personalității. Imposibilitatea împlinirii unui sentiment de iubire, datorita diferențelor de statut dintre posibilii parteneri poate determina o activitate îndârjită pentru a urca în ierarhia socială. Datorită existenței inevitabile a fustrarii, personali-tățile echilibrate posedă toleranța la frustare, suportând, în a numite limite, stări de

acută tensiune fără a dezvolta comortamente patologice. În legătură cu trebuința, circulă și alte noțiuni mai vag definite. Astfel, dorința este o trebuință conștientizată. Tendința, impulsul sau propensiunea, este trebuința aflată în stare de exicitabilitate accentuată, care determină o nevoie de mișcare, acțiune spontană. Intenția este tendința cu un grad superior de alaborare mentală, orientată spre o anumită finalitate.

Valența este forța de atracție sau de respingere exercitată de lucruri, persoane, activități, subiecte, numite și „obiecte psihologice”, care rezultă din interacțiunea proprietăților obiectelor cu trebuințe ale subiectului. Valența este pozitivă când „pro-porțiile” obiectului corespund unei trebuințe și este negativă, în caz contrar, determi-nând respingerea.

Motivele sunt trebuințe atât de puternice, incât determină, declanșează acțiuni-le sau activitățile, care duc la satisfacția lor. Ele posedă două segmente corespunză-toare funcțiilor motivației:

* segmentul energizant, forța cu care este declanșată și susținută motivația;

* activitatea sau aspectul orientativ – direcțional al motivației

Vectorii-motive nu există izolați ci formează grupuri sau „constelații de motive”. Într-o „constelație”, relațiile dintre motive sunt analoage celor dintre forțele fizice. Motive diferite pot avea aceeași direcție și același sens, energia lor cumulandu-se (un elev învață pentru a primi o notă mare, pentru că dorește să se afirme în grup sau pentru că este interesat de un domeniu. Motivele pot avea orientări diferite, fiecare vizând realizarea altei activități (poti dori să vizionezi un spectacol sau să mergi, în excursie, la munte). Uneori, aceste activități se ordoneaza, în timp, satisfacându-se succesiv.

Deciziile manageriale se bazează, de regulă, pe unele combinații între teoretic și practic. Cercetările au demostrat că există trei fenomene psihologice dominante: motivația, constrângerea și percepția.

* motivația se referă la tendințele, trebuințele și dorințele oamenilor, la tensiu-nile rezultate din eu-l individului, care impulsionează comportamentul și care împing individul uman spre lumea exterioară, pentru a căuta lucruri simple (hrană, adăpost), sau mai puțin simple (dragostea sau realizarea personală).

* constrângerea se referă la recompensele și pedepsele emise de lumea exteri-oară individului. În spatele acestui concept se află opinii despre modalitățile prin care oamenii invață, de exemplu, „legea efectului”, care este importantă pentru că direcți- onează și formează comportamentul uman, determinând invățarea selectivă.

* percepția se referă, pe de o parte, la anticiparea constrângerii și, pe de altă par-te, la părerile despre mintea umană, despre capacitatea de a imagina, a anticipa, a estima și generaliza.

Toate aceste trei noțiuni se aplică comportamentului uman, fiecăruia dintre indivizii umani. In relațiile cu ele, indivizii umani sunt la identici; diferența constă in selectivitatea invățării.

2.3.2. Tipologia motivării profesionale

Foarte mulți autori au încercat să ierarhizeze motivația după o serie de factori. Astfel, din punct de vedere cognitiv- afectiv, există două tipuri de motivații: una de tip cognitiv și una de tip afectiv.

* motivarea cognitivă vizează procesele mentale privind „ghidarea” comporta-mentului. Ea generează convingeri și diferite stări afective față de realitate, pe baza educației și a diferitor mijloace de instruire la locul de muncă, de unde apare și auto-motivarea. Eficiența depinde de soliditatea argumentării și de credibilitatea sursei: instituția, domeniul, persoana sau autorul,

* motivarea afectivă vizează procesele, cauzele emoționale în „ghidarea” com-portamentului. Este determinată de diferite sentimente, pasiuni, simpatii, frustrări, plăceri, de libertatea de a alege, chiar și de iluzia alegerii

Influențele celor două tipuri de motivări sunt reciproce, separarea se face din perspectiva reacțieiei și comportamentului, sub aspectul cauzalității imediate.

Din punct de vedere al „conținutului” muncii, motivația poate fi intrinsecă și/ sau extrinsecă:

* motivarea intrinsecă vizează insăși conținutul muncii, satisfacția interioară a persoanei care face un anumit lucru sau o anumită activitate, considerând activitatea respectivă ca o necesitate. În acest fel, munca, activitatea devine a componentă a structurii interioare a individului, iar, odată realizată, are efecte de lungă durată. Din acest considerent, trebuie avut în vedere in procesul de selecție, privind opțiunile personale, și de promovare, printr-o stimulare continuă

* motivarea extrinsecă vizează factorii externi conținutului procesului muncii. Se regăsește la locul de muncă sub două forme: recompensele și pedepsele (penali-tățile). Motivarea extrinsecă se concretizează in diverse forme: materiale (de natură salarială sau timp liber) sau nemateriale (diplome, aprecieri verbale, insigne, gesturi, relații: prânz cu managerul). Datorită caracterului de continuitate și a multitudinii motivărilor extrinseci este nevoie de o structurare a lor într-un sistem: de recom-pense, de salarizare, de penalități. Trebuie să fie „bine dozate”, deoarece, altfel, pot sa nu aibă efectul scontat și să genereze numai cheltuieli.

Din punct de vedere a factorilor care o determină, există o motivare individuală și o motivare de tip organizațional.

* motivarea individuală vizează elementele legate de fiecare persoană angajată, în parte, ca individ. Se referă la satisfacerea nevoilor materiale prin câștigul bănesc (remunerația), siguranța locului de muncă, dezvoltarea profesională, independența în activitatea profesională (program, comportare, ținută), la creativitatea individuală și la puterea de autorealizare. Pentru a echilibra nevoile individuale cu scopurile intre-prinderii trebuie identificate o serie de acțiuni și mijloace, precum: un nivel cât mai inalt a remunerației și stabilitatea acesteia, existența unui contract de muncă sigur, asigurarea unor condiții de muncă adecvate, asigurarea securității persoanei la locul de muncă, statut clar și nerestrictiv, posibilitatea avansării profesionale (dezvoltarea carierei)

* motivarea organizațională vizează elementele constitutive ale mediului, la nivelul organizației. Din punctul de vedere al motivației, există două pe două nive-luri: al grupului (echipei) și global (al organizației).

Motivarea organizațională, la nivel de grup, presupune constituirea grupului (formației, echipei de lucru) și vizează afilierea, apartenența la grup, siguranța, responsabilitatea, stima, posibilitatea promovării profesionale.

Un atu al acestei motivații este acela ca duce la creșterea creativității (schimb de idei și opinii), asigură și dezvoltă sentimentul apartenenței și poate exercita presiuni asupra individului, mult mai puternice chiar decât cele financiare (salariile).

Fenomenul comportă și neajunsuri, precum: „ascunderea” in spatele grupului, pericolul „lenei sociale”, diminuarea/pierderea motivației (care este, totuși, individua- lă), reducerea responsabilității.

Din aceste motive, se impune o strategie managerială eficientă, care presupune:

**o structurare corectă a sarcinilor de grup, fie disjunctiv, adică sarcina să fie „împărțită” pe grup, fie conjunctiv, adică o corelare directă și continuă);

** personalizarea atribuțiilor și responsabilizarea individuală (foarte importantă fie și numai pentru remunerație)

** formularea implicativă a sarcinilor (să fie atractive, să genereze o evolu-ție spre motivație intrinsecă);

** repartizarea și descrierea corectă a sarcinilor, în cadrul grupului;

** cultivarea coeziunii grupului, prin comunicare, și cultivarea identității duale: nu „eu” ci „noi”;

** managementul operativ al grupului (împărțirea obiectivelor, angajamentul față de grup, acceptarea valorilor grupului, sentimentul dependenței reciproce, luarea deciziei prin consens, flux degajat al informației, rezolvarea conflictelor de către membrii grupului inșiși) reprezintă doar câteva dintre strategiile sau acțiunile pe care oricare manager le poate folosi în motivarea de grup sau instituțională.

Motivarea organizațională, la nivel global, la nivelul ansamblului organizației, are în vedere, în esență, corelarea intereselor/nevoilor salariaților cu scopurile organi-zației. Această corelare vizează trei domenii:

1. Structura organizației (ca factor motivator);

2. Climatul organizațional;

3. Sistemul recompenselor.

1. Structura organizației se referă la subdivizarea organizației pe comparti-mente, colective, echipe. Reprezintă, cu precădere, o structură organizatorică la nivel de intreprindere, mai exact, structura de conducere, fără structura de producție și de concepție-. Poate fi un factor motivator dar și inhibitor. Pornește de la scopul organi-zației, dar și de la nevoia „conectării” salariaților la obiectivele organizaționale.

Pot fi intreprinse următoarele strategii/ acțiuni/ măsuri:

* configurarea tipului de structură: ierarhică, funcțională, mixtă;

* „apropierea” sistemului conducător de sistemul condus;

* reducerea nivelurilor ierarhice;

* reglementări clare, motivante (cu cât organizația este mai mare cu atât și amploarea reglementărilor crește): standardizarea, specializarea, autonomizarea compartimentelor, feedback, subsidiaritate (complementaritate)

* proiectarea corectă a posturilor muncii

2. Climatul organizațional vizează mediul uman în care muncesc membrii organizației, fie că ne referim la un departament sau la organizație, în ansamblul ei.

Se referă la:

* moralul salariaților;

* trăinicia sentimentului de apartenență;

* bunăvoință membrilor organizației: atașament, atitudine;

* valorile organizației;

* modul de manifestare a relațiilor dintre persoane;

În această situație, rolul managerului este esențial, prin:

** stilul managerial;

** nivelul reglementărilor manageriale;

** integrarea cerințelor sociale, alături de cele tehnice;

** managementul conflictelor interpersonale;

** recrutarea adecvată a personalului;

** orientarea angajaților spre competitivitate;

3. Sistemul recompenselor constituie un factor important, dar nu și singurul (este o condiție de bază, dar nu și suficientă). Potrivit teoriei lui Herzberg, funcțio-nează ca factor igienic, în sensul că lipsa lui produce insatisfacție, iar prezența lui nu

produce creșterea gradului de satisfacție. Se poate astfel concepe un sistem în baza unui algoritm adecvat, prin relația : recompense > remunerare > salarizare.

2.3.3. Sistemul de motivare în sistemul de ordine publică în Poliția Română

2.3.3.1. Tehnici de motivare – considerații generale

Ordinea publică creează coeziunea necesară intre indivizi, dă naștere, susține și dezvoltă societatea. Ea implică reguli de conduită, care să arate fiecăruia ce îi este ingăduit să facă și ce nu îi este ingăduit, adică, cum trebuie să se poarte, ce conduită trebuie să aibă in cadrul vieții sociale.

Ordinea mai implică și măsuri de reintegrare, menite să asigure restabilirea echilibrului, atunci când regulile de conduită au fost încălcate și presupune o sumă, un ansamblu, un complex de reguli, care să conțină în ele, atât precepte privind conduita, cât și măsuri de reacție socială. Acesta se manifestă prin legități universale și prin derivatul acestora, adică vastul sistem de reguli și norme orânduitoare, care există in toate sferele și compartimentele vieții.

Astfel, într-o primă constatare, observăm că de la valabilitatea generală a acestui principiu fundamental al ordinii universale, în mod firesc, nici omul nu s-a putut și nu se poate sustrage. Dacă ordinea se referă la conviețuirea membrilor societății omenești, atunci o numim „ordine socială”, care, dacă intră în organizația statală este numită „ordinea social-statală”, prin care se ințelege, în general, acea stare de rânduială echilibrată între factorii statali și sociali, inclusiv individuali, înfăptuită prin instituirea și respectarea unor anumite principii, norme și reguli, salu-tare pentru prosperarea vieții social-statale. Ordinea socială are menirea de a servi interesul salutar al omenirii, prin promovarea multiplă a prosperității genuilui omenesc pe calea principiului ordinii salutare.

Starea de ordine internă generală a statului cere – în mod firesc – potrivire, echilibru și armonie între organizarea și funcționarea instituțiilor diferite, și nevoile, și aspirațiile populației, deoarece numai o stare echilibrată armonică a vieții interioare

a statului acordă și asigură posibilitatea progresului și a prosperității din toate punctele de vedere pentru cetățeni și stat.

La o privire atentă asupra diferitelor teorii motivaționale, întrebarea care se pune este legata de importanța efectivă pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este atât de complexă și individualizată, încât nu există, practic, un răspuns unic, care să servească la identificarea unor tehnici motivaționale importante. În practică, se vor-bește, în principal, de câteva tehnici, precum:

1. Tehnica „ascultă și răspunde”

Aceasta tehnica implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de către interlocutor, continuată de un feed-back clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale, managerii trebuie să respecte, câteva reguli:

* să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

* să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor, înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

* să aibă o atitudine pozitiva de receptare a informațiilor care îi sunt transmise;
* să se abțină să efectueze, prematur, judecăți de valoare;

* să nu își formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emițător;

* când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea, să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

* în final, să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns, pentru că acesta este așteptat.

Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să spo-rească încrederea și stima subordonaților față de manageri.

2. Tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii „meritelor”

Conținutul acestei tehnici constă în a reacționa de o manieră explicită, prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.

Prin această procedură, persoana angajată cunoaște care au fost așteptările managerului față de munca și performanțele sale și cum sunt acestea apreciate, astfel încât, pe viitor, să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea și să-și amplifice rezultatele.

Managerul are la îndemână două tipuri de feedback: pozitiv – de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; și negativ – de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute.

În ceea ce privește feedback-ul pozitiv, se recomandă ca evaluarea, mulțumi-rea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Princi-palele dificultăți care trebuie depășite sunt: frica de a exagera și prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea că subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizarea feedback-ului negativ este și mai dificilă, deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică, ca sa nu ne mai referim la pedepse întemeiate, ca la un atac personal. Cel criticat intra într-o postura defensivă, de apărare, care îl împiedică să perceapa mesajul și să tragă învățămintele, care se impun.

Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derulare a activităților, tehnica feedback-ului motivațional verbal se dovedește a fi deosebit de eficace. Această metodă a înregistrat o utilizare relativ frecventă în companiile de dimensiuni mari și medii, bazată pe o extendere a muncii, îndeosebi in sectoarele de producție.

3. Extinderea și îmbogățirea postului

Prin extinderea postului se realizează creșterea varietății sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparțin unor posturi care reali-zează procese de muncă înrudite si/sau complementare, în cadrul aceluiași comparti-ment sau domeniu de activitate. Lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuție cu o complexitate și dificultate apropiate. Lărgirea posturilor opereză pe orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe același nivel ierarhic.

Scopul utilizării acestei metode este eliminarea efectelor „monotoniei” muncii, prin oferirea unei game diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potenți-alul acestuia este solicitat într-o măsură mai mare, interesul său pentru sarcinile de realizat cresște, constatându-se un plus de implicare, eforturi și performanțe.

Îmbogățirea postului constă în incorporarea în continutul unui post de executat a unei game variate și importante de sarcini, competențe și responsabilități de exe-cuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.

Tehnica îmbogățirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizato-rice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezența tehnică motivațională combină sarcini, competențe și responsabilități de natură managerială cu cele de execuție. Ca urmare, titularul postului execută și faze ale proceselor manageriale din domeniul sau de activitate.

O altă deosebire majoră față de lărgirea postului constă în faptul că autonomia și responsabilitățile aferente postului „îmbogățit” se amplifică substanțial. De aici decurge și atenția mult mai mare, care trebuie acordată analizei și corelării aspectelor implicate.

Principalii factori pe care se bazează decizia de îmbogățire a postului sunt:
* nivelul de pregătire și experiență al salariaților implicați;

* disponibilitatea executanților pentru participare la aceste procese și nevoia lor de autonomie organizațională;

* tehnologia implicată în procesele de muncă angajate;

* concepția managerilor, a personalului de conducere și măsura în care acceptă o asemenea abordare paticipativă.

Tehnica îmbogățirii postului constituie una din modalitățile cele mai frecvent utilizate în firmele moderne, cu mari posibilități de folosire în Romania. Gama metodelor și tehnicilor manageriale, cu efecte motivaționale majore, este mult mai cuprinzătoare. Dintre aceste menționam: ședința, brainstormingul și delegarea. Noile abordări și tendințe care se manifestă în managementul modern – reengineeringul, organizarea holonică, ambidextră și virtuală – au ca ingredient de bază remodelarea motivării, incluzând, în conținutul lor, diverse maniere și combinații.

2.3.3.2. Metode și tehnici in sistemul de Ordine Publică

În sistemul aparării și ordinii publice, consideram că motivația indivizilor este esențială, deoarece activitatea politiștilor se caracterizează prin autonomie și inițiativă, îndeosebi atunci când acționează în teren, motiv pentru care gradul de angajare al acestora este deosebit de important. În astfel de situații, influența ierar-hiei, a managerului asupra motivației indivizilor este foarte scazută, deoarece „siste-mul” este automotivant, astfel:

* motivarea optimă eclipsează lipsa de experiență;

* pasiunea diminuează lipsa de profesionalism;

* dorința comună de a progresa eclipsează lipsa de coeziune.

Pentru managerul din poliție, a gestiona motivația înseamna a obține din partea personalului din subordine o angajare cât mai mare, în activitatea pe care o desfășoa-ră.

Pentru polițist, a fi motivat înseamnă a putea transpune în practică proiectele care corespund aspirațiilor sale și a atinge un înalt nivel de satisfacție. Arta gestionării motivației, constă în găsirea unui numitor comun între aspirațiile polițistului și proiectul serviciului (instituției) și, înainte de orice, în crearea unor condiții de muncă și a unui mediu care favorizează manifestarea comportamentelor creatoare.

Gestionarea motivației, în acest sistem, se realizează dificil, deoarece intervin numeroși factori asupra cărora managerul nu poate avea nici o influentță: mediul economic, social și cultural, care determină importanța pe care societatea și indivizii o acordă muncii; personalitatea indivizilor, imaginea pe care aceștia și-o formează despre ei înșiși, competența lor; macromanagementul, întrucât oferă un cadru general, care nu este întotdeauna favorabil dezvoltării motivației,precum: avansarea în grad, promovarea în funcție, recompensarea, centralizarea, birocrația. În pofida acestor constrângeri, managerul dispune de mijloace importante pentru ridicarea gradului de angajare a indivizilor și poate acționa, în acest sens, pe trei niveluri:

1. diminuarea factorilor de demotivare;

2. crearea condițiilor necesare existenței motivației;

3. favorizarea individualizării, prin intermediul obligațiilor de serviciu ale polițiștilor.

Întrucât motivația și dorința de a reuși trebuie să existe permanent în sufletele indivizilor, managerul, prin activitatea sa, trebuie să urmarească o continuă profesio-nalizare a manierei de lucru și păstrarea armoniei în relațiile dintre indivizi (ca subordonați, ca membri ai unui serviciu etc.). Deci, el va trebui să-și perfecționeze permanent sistemul managerial, pentru a avea un personal gata oricând să pornească spre o nouă reușită. Insa motivația și profesionalismul polițiștillor și, implicit, eficien- ța lor depind nu numai de manager, de lider, ci, într-o foarte mare măsură de excelen-ța managerială a fiecarui individ care are o responsabilitate. Acesta din urmă, nu numai că poate, dar trebuie să fie propriul său manager.

Fiind o ființă socială, lucratorul de poliție trăiește prin intermediul celorlalți, ener-gia sa fiind alimentată de atitudinea valorizatoare pe care o au față de el acele persoa-ne importante și credibile în ochii săi. Se poate aprecia, cu alte cuvinte, că „orice polițist este rezultatul unui management”.

Vom prezenta, mai jos, o serie de idei de reprogramare a sistemului de motivare în domeniul resurselor umane, specific sistemului de Ordine Publică.

În ceea ce privește gradul de motivare și satisfacție a personalului, la nivelul structurilor, Direcția Generală Management Resurse Umane a MAI a realizat, pe un eșantion reprezentativ, la nivelul tuturor categoriilor de personal din structurile de ordine publică, două sondaje de opinie, in 2010 și 2012.

Tematica de bază a luat în discuție aspecte legate de motivare și satisfacția personalului, iar, după prelucrare, au fost prezentate conducerii instituției. De aseme-nea, s-au realizat, în ultimii doi ani, alte sondaje, pe anumite categorii de personal.

Corpul de Control al Ministrului, Institutul de Cercetare pentru Prevenirea Criminalității și Centrul de Psihosociologie au comandat, realizat sau utilizat diverse studii de diagnoză a climatului organizațional din unele structuri teritoriale și centra-le, pe baza cărora s-au luat măsuri, inclusiv de schimbare din funcție a unor cadre de conducere.

Transferul de know-how se realizează, in principal, prin intermediul ședințelor organizate cu o anumită periodicitate la nivelul fiecărei direcții. Pe lângă ședințe, se mai organizează prezentări la care participă toți angajații, informări periodice prin intermediul intranetului, lucrul in echipă etc. În ceea ce privește asigurarea coeziunii la nivelul grupului, acțiunile intreprinse au, cu preponderență, un caracter informal, neexistând, la nivelul direcțiilor, planuri de acțiune în acest sens.

Astfel, coeziunea de grup se realizează în momentul îndeplinirii unor obiective specifice la nivelul direcției sau în colaborare cu alte structuri de specialitate. Coeren-ța obiectivelor și scopurilor indivizilor, echipelor și structurilor, luate in ansamblu, se asigură prin integrarea acestora în obiectivele generale și specifice ale strategiilor și planurilor de acțiune ale ministerului, respectarea termenelor și responsabilităților.

Pentru identificarea, dezvoltarea și utilizarea competențelor personalului se au în vedere fișa postului și evaluarea performanțelor profesionale individuale și se utilizează managementul participativ, dezvoltarea resurselor umane și munca in echi-pă. Din analiza SWOT realizată de MAI s-au constatat o serie de probleme:

* Insuficienta motivare non-financiară a angajaților;

* Apariția, în rândul personalului, a unor probleme sociale, (numărul insufici-ent de locuințe de serviciu, suma insuficientă decontată pentru inchirierea locuințelor, datorită creșterii prețurilor etc.) și/sau umanitare care, necunoscute și nerezolvate, pot influența eficiența activităților;

Ameninațările majore, rezultate din analiza SWOT, au condus la următoarele concluzii în privința motivării:

* posibilitatea manifestării unor factori de blocaj, strategici și structurali, cum ar fi complexitatea decizională, birocrația sau limitarea resurselor de toate tipurile;

* volumul mare de informație, care nu poate fi prelucrată;

* primirea unor date statistice eronate;

* restrângeri și limitări bugetare;

* inexistența unor mecanisme fiabile privind recrutarea de personal și menți-nerea acestuia în sistem (carieră, pregătire profesională, motivare financiară);

* condiții salariale superioare pe piața muncii față de cele asigurate in Ministe- rul Administrației și Internelor pentru anumite specializări, de regulă, deficitare;

* oferta motivațională atractivă destinată tinerilor cu potențial, venită din partea sectorului privat;

* capacitatea redusă de a depune proiecte pentru accesarea de fonduri la nivel local;

* profesionalism deficitar și receptivitate scăzută, la nivelul autorităților locale;

* suprapuneri de competențe între diferite instituții/structuri cu atribuții în domeniul reformei administrației publice și în domeniul coordonării, la nivel națio-nal și al afacerilor europene;

* lipsa de susținere din partea populației și neîncrederea acesteia în eficacitatea structurilor.

Adesea, abordarea cauzală a principalelor puncte forte și a disfuncționalităților sistemului de ordine publică a evidențiat necesitatea de a face recomandări strategice și tactice pentru motivarea personalului și nu numai.

Pentru început, s-a pus problema de a reproiecta managementul instituției și al principalelor componente ale acesteia, prin modificări pertinente și actuale ale site-mului metodologic, sistemului decizional și a celui organizatoric.

Sistemul metodologic face referire la managementul prin obiective pentru a stabili riguros obiectivele fundamentale și derivate. Managemetul prin proiecte este specific domeniului de ordine publică și se concretizează prin soluționarea unor probleme complexe, dar clar definite, într-o perioadă scurtă de timp.

După reprogramarea managementului, s-au luat decizii puternic motivatoare privind sistemul de ordine publică, astfel încât eficiența și performanța să crească. Aceste lucruri s-au concretizat prin dezvoltarea carierei personalului MAI prin :

* punerea la dispoziție a informațiilor privind accesul la evoluția în carieră;

* materializarea etapelor, prin acte normative, pentru traseul profesional al lucrătorului MAI, fapt care a determinat creșterea încrederii în instituția MAI, ca generator de siguranță;

* egalitatea șanselor de evoluție;

* ocuparea unor funcții de conducere și de promovare în traseul profesional după reguli bine puse la punct și reglementate legislativ;

* promovarea accelerată pentru personalul care se remarcă de-alungul carierei sale prin aptitudini, abilități și potențial de dezvoltare deosebit;

* permisivitatea moderată în ceea ce privește mutarea la o altă specialitate/ profil de muncă etc.

Poliția Română, ca și alte organizații interne și internaționale, este preocupată, în mod constant, de atragerea și menținerea unui personal de calitate. Atractivitatea pentru cariera de polițist este influențată de o serie de factori:

* pretigiul profesiei și al instituției – contrar aparențelor polițistul nu este iubit de cetățeanul de rând în nici una dintre țările occidentale, însă această relație instituție – populație crează o reacție care nu este lineară și nici constantă.

* stabilitatea locului de muncă reprezintă unul dintre avantajele majore perce-pute de către populație și atribuită acesteia. Drept compensare pentru constrângerile la care este supus polițistul și, în același timp, pentru atragerea și reținerea în structu-rile MAI îi asigura acestuia, de regulă, un contract pe perioadă nedeterminată, în condițiile în care acesta își indeplinește indatoririle profesionale, respectiv asigurarea unei cariere de lungă durată.

* salarizarea, deși, deocamdată, nu se știe foarte clar dacă acest factor poate fi considerat un factor motivant sau demotivant, deoarece o mare parte a oamenilor bine pregătiți și cărora nu le este indiferent aspectul financiar, se îndreaptă spre companii private și nu spre lucrul în administrație, cunoscându-se faptul că, în sistemul de ordine publică, salariile nu sunt foarte mari.

* piața muncii, aflată în situații de criză economică, face ca activitatea marilor companii să se restrângă, ceea ce determină ca, cel puțin într-o anumită perioadă de timp, administrația să devinaă o sursă salarială puternic motivatoare.

* provocările și responsabilitățile specifice meseriei, dovadă că, adesea, mulți tineri și-au exprimat dorința de a face ceva util pentru societate.

* politici cu privire la minoritățile naționale sau etnice, în condițiile în care serviciile publice internaționale au adoptat o serie de politici de recrutare pentru indivizii care aparțin unor etnii sau minorități, pentru a activa în serviciile publice, în zonele în care populația aparține unei minorități sau etnii. Acest lucru s-a dove-dit a avea un impact pozitiv.

Analizele au demonstrat că angajații reprezintă mai mult de 50% din costurile unei companii medii. Nici nu este de mirare că laboratorul de cercetare în manage-ment a descoperit că managementul persoanelor este cea mai importantă provoca-re a managementului din acest deceniu. Compania obține un profit mai mare doar cu oameni proactivi, inteligenți și organizați. Acest lucru este foarte important pentru companiile care au scopul de a se departaja valoric prin servicii bune. De aceea, pentru un manager de resurse umane, scopul formării profesionale nu este să învețe cum să conducă oamenii, ci cum să gestioneze procesul de creare a celor mai buni angajați, prin aplicarea celor mai noi descoperiri din domeniul științei managementului. 

CAPITOLUL al III-lea

Procesul de recrutare și selecționare a cadrelor din Poliția Română în

raport cu cerințele impuse de aderarea la Uniunea Europeană

3.1.Recrutarea resurselor umane

3.1.1. Recrutarea – definire, obiective și factori de influență

Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapă importantă pentru a asigura personalul nece-sar, care are la bază tehnici speciale, de care depinde calitatea recrutării în scopul imediat următor, de performanță.

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identifi-care și de atragere a candidaților potențiali, dintre care urmează să fie aleși candidații capabili, care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare . Asigu-rarea cu personal a unei organizații, numită și angajare, cuprinde mai multe activitati de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului.

Condiția esențială pentru succesul recrutării este să se definească criteriile de calificare, care sa fie explicite și relevante pentru postul în cauză. Odată aprobate și comunicate aceste criterii, se pot lua decizii raționale privind gradul de calificare a persoanei pentru un post, bazate pe date concrete și nu pe intuiție sau pe instinct. Recrutarea dar și selecția nu trebuie să fie procese aleatorii. Planificarea și pregătirea sistematică măresc șansele de atragere a persoanei potrivite.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția si orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, demisii, conce-dieri sau decese.

Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde și alte activități din domeniul resurselor umane, precum: analiza posturilor și proiectarea muncii.

Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție al acestuia.

Obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați. Realitatea demonstrează că cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia.

Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii, datorită faptului că rezultatele de bază ale acestor activități sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recrutează sau angajează să dețină informațiile necesare referitoare la caracteris-ticile postului, cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia.

Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea, în bune condiții și cu mai multe șanse de succes, a procesului de recrutare a personalului.

Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de multe activități de personal, cum ar fi evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare au, în general, performanțe mai bune, iar existența, in cadrul organizației, a unor preocupări permanente, pe linia performanței, implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi.

In esență, procesul de asigurare cu personal este unnul de triere, respectiv, trecerea printr-o serie de filtre, în urma căruia solicitanții sunt selectați pe baza unor activități specifice domeniului resurselor umane, care sunt desfășurate succesiv.

3.1.2. Planul de recrutare și analiza posturilor

Recrutarea resurselor umane constituie o investiție costisitoare, reușita unei asemenea acțiuni fiind influențată de calitatea mijloacelor puse în acțiune. Orice poli-tică de recrutare trebuie să fie coerentă și echitabilă, fără improvizații. Schimbările de mediu au un impact puternic asupra funcționalității organizației, ceea ce face ca poli-tica de recrutare a acesteia să fie mai flexibilă. Politica de recrutare și-ar pierde sensul dacă nu ar reflecta schimbările care se produc în legislație, în politica internă și inter-națională, în tehnologie sau finanțe.

Pentru a găsi persoana potrivită trebuie luate în considerare mai multe criterii, foarte importante, cum ar fi: o imagine corectă asupra postului, a aptitudinilor și atri-butelor specifice. Astfel, analiza postului începe prin studiul în detaliu a ceea ce anu-me presupune activitatea pe postul respectiv. Apoi, se întocmește fișa de post, în care se structurează o listă cu principalele responsabilități și sarcini, după care urmează specificația de personal, în care sunt enumerate condițiile specifice pe care candidatul trebuie să le îndeplinească pentru a se achita de sarcinile postului.

Analiza postului constă în examinarea în detaliu a activității pe care o presupune un post. Acest lucru se poate realiza prin mai multe modalități: prin observarea directă, prin discuții cu deținătorul postului respectiv și cu coordonatorul direct sau cu managerul; prin tehnica listei de verificare, în cadrul căreia se bifează aspectele postului respectiv, pe măsură ce acestea sunt luate în considerare.

Se poate realiza o listă de verificare pentru efectuarea unei analize de post, prin care se vor formula o serie de întrebări relevante pentru a obține cele mai bune rezultate. Astfel, se vor pune întrebări cheie de tipul „Ce se face?” „Când se face?” „Unde și cum se face?” „Care vor fi responsabilitățile celui care va ocupa postul?” „Ce fel de relații de muncă va presupune postul respectiv?” „Care vor fi exact cerințele postului?” „Care vor fi condițiile de muncă?” etc.

3.1.3. Procesul de recrutare și etapele premergătoare

Procesul de recrutare poate fi definit ca un prim contact între cel care angajează și cel care se află în căutarea unui loc de muncă. Procesul de recrutare presupune luarea în considerare a interacțiunii între organizație și candidați, în cadrul căreia candida- ții se pot atrage sau respinge.

Procesul de recrutare este unul complex, de comunicare în dublu sens, în cadrul căruia atât organizația cât și candidații transmit semnale referitoare la angajare, pentru a realiza comparația necesară între interesele celor două părți.

Deciziile manageriale, care se iau, ulterior, în procesul de recrutare, trebuie să cuprindă câteva etape de care orice angajator trebuie să țină seama, înainte de a începe, efectiv, procesul de recrutare și de selecție. Iată câteva aspecte de care trebuie să se țină cont, înainte de a începe, efectiv, procedura de recrutare:

* Identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați, pentru a asigura necesarul numeric și calitativ de angajați. Acest lucru atrage după sine o mai mare probabilitate de succes.

* Ocuparea locurilor vacante cu personal calificat din interiorul organizației și /sau cu personal din afara organizației. Recrutarea din interiorul organizației este o problemă specifică politicii de organizație și are la bază un sistem de promovare benefic pentru persoanelor loiale și păstrarea unor secrete legate de specificul posturilor și al organizație, însă nu trebuie neglijate nici avantajele recrutării candidaților din sursă externă.

* Asigurarea unei concordanțe între activitatea de recrutare, pe de o parte, și valorile/ strategiile, pe de altă parte.

* Preferința organizației pentru candidații cu calificări satisfăcătoare și/ sau atragerea de personal cu spirit competitiv, cu un real interes pentru dezvoltarea

unei cariere pe termen lung, care dezvoltă, ulterior, un management performant în domeniul resurselor umane.

* Preocuparea organizației de a atrage și identifica o varietate de categorii de candidați.

* Luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului; (se face referire la asigurarea în procesul recrutării a unui personal eficient și competitiv de înaltă performanță, care să fie păstrat cât mai mult timp în organizație, fără a fi supus fluctuațiilor de personal sau șomajului).

* Diminuarea eficacității procesului de recrutare; acest lucru se poate întâmpla datorită faptului că unii angajatori privesc activitatea de recrutare ca pe o activitate de aprovizionare, însă ea reprezintă o „activitate de marketing”, în care organizațiile ies pe piață cu personal calificat.

* Îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației, cu ajutorul candidaților respinși, în sensul ca acești candidați își dezvoltă imagini sau atitudini pozitive, pe care le pot comunica mai departe.

* Reducerea cheltuielilor prin realizarea recrutării într-un timp cât mai scurt posibil; o problemă strategică o constituie alegerea momentului de recrutare.

Toate aceste obiective, eficient urmărite și îndeplinite, concură la succesul activității sau procedurii de recrutare.

3.1.4. Recrutarea internă versus recrutarea externă, avantaje și dezavantaje

Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator și cel care solicită angajarea, aceasta având caracterul unei activități publice. În aceste condiții, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorita politicilor de recrutare și practicilor manageriale în acest domeniu de activitate, care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroși factori externi și interni, precum:

* condițiile și schimbările de pe piața muncii, deoarece manifestările și modificările, în timp ale acesteia au o influență deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante

în derularea pieței muncii, precum: tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a forței de muncă feminina sau de vârsta înaintată a unor angajați;

* capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele educaționale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

* atracția zonei, precum și beneficiile adiționale sau facilitățile locale;

* cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum și discriminările de orice natură;

* sindicatele, care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal și care, prin anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă, pot influența procesul de recrutare a resurselor umane;

* imaginea sau reputația organizației, care poate atrage sau respinge potențialii candidați;

* preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizații sau posturi;

* obiective organizaționale;

* cultura organizațională, care, prin valorile relevante promovate, influențează dorința de recrutare și angajare;

* politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

* criteriile politice, etnice sau de altă natură;

* cerințele obligatorii pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante;

* situația economico-financiara a organizației;

* alți factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăți sau care pot prelungi durata de realizare a acestei activități de personal.

În concluzie, este necesară o analiză completă și complexă a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotrivă, îndepărta potențialii candidați competitivi.

Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfășurării procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, iar majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse, mărind șansele de a descoperi și atrage candidați real competitivi.

Pentru ocuparea posturilor vacante, se face o analiza a avantajelor și dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează. În cazul unei recrutări interne, nu se realizează, propriu-zis, o angajare, ci doar o schimbare de post, dar aceasta presupune parcurgerea, de către candidați, a acelorași etape ca și pentru candidații externi.

Probleme potențiale care pot apare:

* recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizația se dezvoltă rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată prelua noi responsabilități;

* dacă se constată o anumită stagnare sau o amplificare a rutinei, a obișnuinței, este posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;

* în cazul organizațiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;

* promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.

Avantajele recrutării interne:

* organizațiile cunosc mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților;

* atragerea candidaților este mult mai ușoară;

* selecția este mult mai rapidă și eficientă;

* se permite obținerea calificării specifice organizației respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

* probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;

* timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați este mult diminuat;

* motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește;

* recrutarea personalului este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;

* sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament față de aceasta crește.

Dezavantajele recrutării interne:

* împiedică infuzia de „suflu proaspăt” și defavorizează promovarea unor idei, soluții și metode noi;

* favorizează manifestarea „Principiului lui Peter”, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență;

* se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective, determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații la promovarea angajaților din cadrul firmei;

* provocarea apariției de posturi vacante în lanț, așa-numitul „Efect de undă” a postului liber;

* elaborarea unor programe de pregătire profesionala, adecvate cerințelor, care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați, pentru ca aceștia să își poată asuma noi responsabilități și sarcini. 

Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze in afara organizației, pentru a se identifica posibile surse externe.

Avantajele recrutării externe:

* permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

* permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

* noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștinte noi;

* permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate;

* permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;

* încurajează un nou mod de gândire, în cadrul organizației, și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;

* permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri referitoare la identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;

* permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal, determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutării externe:

* identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referințe sau a unor scurte interviuri;

* riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc aptitudinile necesare sau nu se pot menține la potențialul înalt, pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

* costul recrutării personalului este mult mai ridicat;

* timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare;

* potențialii candidați interni se pot simți frustrați, în cazul angajarii unei persoane din afara organizației, situație care are ca efect scăderea interesului pentru activitatea depusă, scăderea motivării propriilor angajați, care consideră că îndeplinesc condițiile necesare, dar care își văd diminuate șansele de promovare.

3.1.5 Instrumente utilizate în procesul de recrutare

O metodă utilizată foarte des, în procesul de recrutare, este aceea a promovării angajaților din sursă internă. Această metodă are un câmp limitat de acțiune, dar și multe avantaje, printre care: cunoașterea mediului și a structurii organizaționale, riscul redus de a lua decizii eronate, costul de integrare mult mai mic.

Pe de altă parte, acest tip de recrutare prezintă și o serie de dezavantaje precum: exagerarea experienței în defavoarea competiției, apariția de noi posturi vacante în lanț, producându-se astfel „efectul de undă” și necesitatea de noi recrutări, costuri de pregătire mai mari.

Metoda interviului are 14% șanse de a fi o alegere bună, deoarece trebuie luate în considerare o serie de elemente, precum: CV-ul, interviul cu șeful direct, testul psiho-aptitudinal, recomandările. În plus, trebuie analizat dacă solicitantul sau candidatul este compatibil sau se încadrează  în echipa din care urmează să facă parte. De asemenea, pentru a ști ce să căutăm trebuie să stabilim pattern-ul jobului respectiv, lucru pe care, multe organizații știu să îl facă.

Pentru a stabili pattern-ul unui job, trebuie să fie aleși cei mai buni angajați din companie, care au jobul respectiv și să se identifice care sunt trăsăturile lor comune. Pe lângă acest lucru, fiecare organizație trebuie să știe cum să aleagă instrumentele potrivite. Unul dintre instrumente este testul psiho-aptitudinal, care testează aptitudinile candidatului și reacția să în situații de criză.

3.2.Selecția resurselor umane

3. 2.1. Criteriile de selecție și etapele selecției:

Selecția reprezintă un proces de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidați recrutați a celor mai potriviți pentru posturile vacante existente în organizație. Responsabilitățile selecție îi revine fiecărei organizații în parte și, de obicei, se realizează de către compartimentul de personal, dar poate reveni și mai multor persoane din conducerea organizației.

Responsabilitățile privind selecția resurselor umane diferă de la o organizație la alta; de regulă, aceasta se realizează în cadrul compartimentului de resurse umane/ personal. În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută, pur și simplu, un loc de muncă, ci caută unul care să li se potrivească. Alegerea greșită a unui post poate determina un dezastru, atât pentru organizație cât și pentru angajați, drept pentru care, în cursul procesului de selecție și nu numai, organizația și candidatul încearcă să determine în ce măsură le pot fi satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea postului respectiv.

Atât selecția, cât și recrutarea sunt procese costisitoare, însă erorile care se pot comite prin angajarea unor oameni nepotriviți pot fi și mai costisitoare. De aceea, este foarte important ca solicitanților să le fie prezentată o descriere cât mai completă a postului, dificultățile acestuia, pentru a decide dacă și-l doresc adevărat.

O selecție riguroasă presupune parcurgerea mai multor etape: evaluarea și selectarea CV-urilor și a scrisorilor de prezentare, completarea unei cereri de angajare, interviul, testarea, verificarea referințelor, examenul medical, oferta de angajare.

Fiecare candidat, care participă la un proces de selecție în vederea ocupării unui post vacant, va depune la organizația respectivă un CV și o scrisoare de intenție (de prezentare). Acesta este primul punct de plecare în procesul de selecție.

Această metodă este utilizată ca un mijloc de triere preliminară a candidaților. Scrisoarea de intenție nu trebuie sa repete datele dintr-un CV, ci trebuie să exprime interesul și motivația persoanei pentru obținerea postului vacant.

După examinarea și trierea CV-urilor și a scrisorilor de intenție, se trece la următoarea etapă, cea a interviului de selecție. Interviul reprezintă un schimb de idei, impresii și este un punct de plecare în vederea unei posibile angajări. Există posibilitatea ca interviul să se desfășoare în mai multe variante. Fie un singur intervievator, fie doi intervievatori (șeful direct al postului și un reprezentant al departamentului de resurse umane), fie un grup de intervievatori (trei patru intervievatori și un președinte). Trebuie ca interviul să nu se constituie într-un interogatoriu, ci trebuie să fie o conversație cu finalitate bine determinată. Scopul este de a obține informațiile necesare, astfel încât să i se poată evalua calificarea și calitățile personale, în raport cu specificația postului, și de a face, astfel, o previziune despre capacitatea sa de a efectua munca pentru care urmează să fie angajat.

Următoarea etapă a procesului de selecție este testarea și reprezintă o modalitate de a obține informații standardizate. Trebuie menționat ca această metodă de a obține informații nu exclude celelalte etape ale selecției. Utilizarea testelor, ca modalitate de selecție, este o metodă utilă, dacă testele sunt sigure și valide. Testul nu este o probă administrată oriunde și oricum. Testul este o probă standardizată, care implică multe condiții, în special de aplicare și interpretare, drept pentru care este imperios necesar ca aceste probe să fie administrate de personal specializat (psihologi sau personal care a urmat cursuri de pregătire în acest sens).

În practică, se utilizează, adesea, teste de abilități mentale; acestea examinează o varietate de trăsături (inteligența – determinarea C.I. sau QI, înțelegerea raționărilor spațiale, abilități numerice, raționament logic, etc.); teste de aptitudini (se va testa capacitatea de pregătire); teste de interes general (de înclinații ocupaționale – folosite, destul de des, pentru a măsura orientarea

profesională a candidatului, pentru a scoate în evidență preferințele candidaților pentru anumite categorii de ocupații).

Majoritatea organizațiilor cer candidaților o listă de referințe (recomandări) de la locurile anterioare de muncă, de la școală sau de la universitatea absolvită sau de la foștii colaboratori. Aceste referințe sunt scurte informații sau afirmații și trebuie să fie realizate de o a treia persoană, de regulă,un superior al candidatului, și trebuie să confirme informațiile oferite de candidat în CV, în scrisoarea de intenție sau în formularul de angajare. Această etapă a procesului de selecție este doar o formalitate, deoarece referințele pot fi false. Motivul pentru care sunt încă incluse în procesul de selecție este că ele îi încurajează pe candidați să spună adevărul despre ei și îi opresc, într-un fel sau altul, pe manageri de a fi induși în eroare.

Examenul medical este necesar pentru verificarea stării generale de sănătate cât și pentru anumite capacități și aptitudini psihice și fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea postului. Standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate, realiste și adecvate condițiilor specifice fiecărui post. Examenul medical poate include și analize speciale, precum : testarea pentru droguri, alcoolemie sau testarea genetică.

Ultima etapă a procesului de selecție o constituie oferta de angajare propriu-zisă. O ofertă de angajare trebuie să reconfirme condițiile stabilite în cadrul interviului de prezentare în anunțul inițial: denumirea postului, principalele sarcini și atribuții ale acestuia, salarizarea, ziua de începere. În această etapă se poate negocia în jurul cifrei enunțate în anunț sau în cadrul interviului.

3.2.2. Anunțurile în presa scrisă sau internet

Publicarea anunțurilor de angajare constituie oportunități în domeniul relațiilor publice pentru organizație. Prin urmare, anunțul trebuie să prezinte organizația în cea mai bună lumină, pentru a-i atrage pe cei mai buni candidați. Legislația de prevenire a discriminării în muncă se aplică majorității etapelor care alcătuiesc procesul de recrutarea si nu numai.

Utilizarea internetului în scopuri de recrutare a cunoscut o dezvoltare majoră. Una dintre modalitățile de utilizare a internetului constă în a afișa anunțuri de angajare pe câteva dintre „panourile de joburi” special create în acest scop – versiuni electronice ale paginilor cu anunțuri ale angajărilor clasice din ziare.

Anunțul din presa scrisă trebuie să fie concret, real, relevant și ar trebui să conțină următoarele elemente:

* titulatura postului, în termeni care să fie familiari cititorilor (se va evita terminologia de specialitate),

* numele organizației, profilul său de activitate și locul de desfășurare a activității postului,

* obiectivele și responsabilitățile aferente postului,

* calificările și experiența necesară – acest element va fi un rezumat concis al specificației de personal,

* salariul și beneficiile salariale – dacă este posibil, specificarea nivelului de salarizare,

* perspective reale de promovare,

* maniera de depunere a candidaturilor, de exemplu dacă se va trimite CV-ul sau dacă potențialii candidați trebuie să solicite în scris sau la un telefon un formular de angajare sau alte informații,

* data limită de trimitere a cererilor de angajare.

În ceea ce privește recrutarea cu ajutorul internetului o soluție foarte bună este aceea de recrutare pe pagina de web a organizației respective. Deși această variantă este destul de costisitoare, investiția ar putea fi destul de mică în raport cu tarifele de publicitate practicate de ziarele naționale și cu potențialul mare de utilizare a paginilor web ale companiei/ organizației.

Organizatorii trebuie doar să-i încurajeze pe posibilii candidați să viziteze site-ul organizației prin plasarea de mici anunțuri pe panourile de job-uri și în presă, indicându-se doar adresa de web a organizației. De menționat că publicul acestor site-uri de recrutare este constituit, în general, din persoane cu ocupații intelectuale, însă, pe viitor, se speră ca acest auditor să se diversifice.

3.2.3. Curriculum vitae

Curriculum vitae reprezintă un index care cuprinde o serie de secțiuni importante. CV începe prin prezentarea datelor personale (nume, prenume, telefon, adresă), apoi se va menționa obiectivul de carieră/ sau obiectivul pentru poziția solicitată. Obiectivul de carieră se întinde pe o perioadă mai mare de timp, în timp ce obiectivul pentru postul vizat se referă la primii pași care pe care îi va face în organizație. Sumarul calificărilor este poate cea mai importantă secțiune a CV-ului. Această secțiune va oferi o imagine concisă asupra calificărilor ținân-du-se seama de obiectivele declarate. În această parte a CV-ului, angajatorul va trebui să descopere persoana ideală pentru postul vacant, experiențele de muncă relevante de până acum, cunoștințele, aptitudinile, pregătirea academică, caracteristicile și aptitudinile personale, raportate la cerințele postului.

Sumarul aptitudinilor este esențial pentru acele Cv-uri care omit obiectivul pentru poziția solicitată și sumarul calificărilor. Aici se vor menționa cele mai relevante puncte forte ale candidatului și avantajele competitive pe care le deține acesta. Formele de educație/ training, formale sau profesionale, menționarea deținerii unor abilități (folosirea PC-ului), caracteristicile personale în raport cu poziția solicitată (entuziasm, flexibilitate, atenție la detalii), reprezintă alte date de o importanță ridicată. În ceea ce privește nivelul de educație, a cursurilor, experiența profesională, cercetarea științifică, burse sau premii sunt relevante pentru postul solicitat, dar și pentru angajatorul care își caută un candidat performant pentru postul vacant.

Așa cum am menționat și în etapele selecției, partea CV-ului care face trimitere la referințele primite este importantă pentru că ele îi încurajează pe candidați să spună adevărul despre ei și îl protejează, într-un fel sau altul, pe angajator de riscul de a fi indus în eroare.

3.2.4. Modele de scrisori pentru procesul de selecție

Scrisoarea de intenție poate constitui un eficient instrument informativ

al cărui scop major este acela de a conduce la interviu. Literatura de specialitate îndică un număr de pași, care trebuie parcurși pentru ca scrisoarea de intenție să își atingă scopul. Pentru început, candidatul trebuie să se axeze pe problemele cu care angajatorul se confruntă. Motivul pentru care se fac angajări este pentru a se soluționa anumite probleme.

Candidatul trebuie să arate ca deține informații despre compania angajatoare. Acest indiciu poate face referire la motivația candidatului pentru a lucra în organizația pentru care a trimis scrisoarea de intenție. Următorul pas este acela de a specifica, pe scurt, cele mai bune calificări și realizări obținute în activitatea anterioară. Scopul acestui pas nu este acela de a redacta încă o dată CV-ul, ci de a include suficiente informații pentru a trezi interesul angajatorului. De obicei, scrisoarea de intenție se termină cu un paragraf de genul „atașez acestei scrisori un CV care să…”. Valorificarea potențialului și perseverența sunt calități demne de menționat. Scrisoarea trebuie să aibă ca scop final trecerea la următoarea etapă și anume cea a interviului. Mențiunea din finalul scrisorii, cu privire la confirmarea unui eventual interviu, poate avea efecte pozitive, deoarece exprimă încrederea în sine și poate face diferența între mai mulți posibili candidați.

Scrisoarea ta trebuie să fie scurtă și la obiect. Adesea, oameni care pot să fie focalizați, care au o exprimare cursivă și își argumentează afirmațiile, au numai de câștigat. Trei, maxim cinci paragrafe sunt mai mult decât suficiente pentru a câștiga atenția evaluatorului.

3.2.5. Întrebări pentru interviul de selecție

Interviul a reprezentat principalul mijloc de evaluare a compatibilităților candidaților pentru postul oferit. Aproape toate organizațiile utilizează interviul într-o etapa sau alta a selecției. Majoritatea candidaților se așteaptă, într-o măsură sau alta, să fie intevievați. Interviurile sunt utile pentru evaluarea unor caracte-ristici personale, precum: inteligența practică și aptitudinile interpersonale și de comunicare. Interviul de selecție poate fi utilizat pentru a răspunde la întrebările candidatului, pentru a prezenta organizația într-o lumină bună și pentru a negocia termenii și condițiile de angajare. S-a pus problema cât de obiectiv poate fi un astfel de interviu. Poate el să aprecieze obiectiv capacitatea de muncă, experiența și aptitudinile profesionale? De asemenea, s-a considerat că, adesea, decizia finală este influențată de factori extraprofesionali cum ar fi: ținuta, accentul cu care vorbește, originea etnică. Un alt dezavantaj al interviului de selecție s-a constatat a fi că intervievatorii iau decizii foarte rapide, pe baza unor informații insuficiente. Se recomandă ca interviul să fie completat cu informații obținute din testare.

După cum am mai afirmat, scopul interviului de selecție este acela de a stabili dacă persoana care candidează pentru postul vacant este interesată de muncă și este suficient de competentă pentru a desfășura activitatea pentru care urmează să fie aleasă. Interviul de selecție are câteva funcții foarte importante:

* să le explice candidaților cu ce se ocupă organizația, ce presupune deținerea unui astfel de post, eventualele elemente suplimentare (perioada de inducție sau perioada de probă);

* să expliciteze așteptările existente de fiecare parte, în parte, printr-o discuție realistă pe marginea dificultăților care pot apărea în viitor;

* să permită candidatului să-și dea seama dacă își dorește cu adevărat postul oferit.

Ocuparea unui post de muncă presupune luarea unui prim contact cu organizația, prin prezentarea din partea candidatului a unor date primare sub forma unei cereri sau fișe cu date personale, relatarea traseului profesional, la fel și a unor date demografice ca vârsta, starea civilă etc.

Practica aceasta este veche, datând din anul 1894. S-a recunoscut, în ultimul timp, că datele biografice furnizează o bună bază pentru predicția performanțelor profesionale. Nu întâmplător se spune că cel mai bun predictor al comportamentului viitor este comportamentul din trecut. Deși acesta este un clișeu, este real.

O persoană care a avut realizări profesionale remarcabile, în trecut, va presta o activitate similară și în viitor; cine s-a dovedit că a fost o persoana activă, în trecut, va fi activă și în viitor. Problema operatorului din domeniul resurse umane este cum să evalueze comportamentul trecut al unui candidat. Acest lucru nu este dificil pentru o persoană din interiorul organizației, comportamentul celui în cauză fiind cunoscut de colegii de muncă. Problema este a unui candidat despre care nu se posedă prea multe informații. Desigur, acesta trebuie întrebat despre performanțele profesionale sau experiența pe care o posedă. Indiferent de sursa de informații, prima problemă este să utilizam date care nu sunt nici distorsionate, nici lipsite de fidelitate. O a doua problemă este să traducem informațiile obținute în evaluări utile și, pe urmă, să stabilim întrebări pertinente pentru a obține maximul de informații de care avem nevoie. În mod firesc, principala sursă de informații o constituie candidatul, ele provenind din răspunsurile acestuia la întrebările puse sau din răspunsurile la întrebările adresate altor persoane care îl cunosc pe candidat.

O fișă biografică de angajare poate constitui punctul de start pentru pregătirea interviului. Operatorul de interviu va putea confrunta datele de pe fișă cu impresia pe care i-a făcut-o candidatul sau cu performanțele la testele psihologice, ori poate utiliza datele respective la formularea întrebărilor.

Chiar se recomandă ca pregătirea interviului de selecție să se facă pe baza fișei sau a informațiilor biografice. De asemenea, fișa biografică va participa cu informații

alături de datele obținute prin interviu, la formularea deciziei de angajare.
Biodatele sunt utile pentru obținerea unor informații cu conținut biografic sau legate de ruta profesională a unui candidat. Acestea pot fi prelucrate statistic cu scopul evaluării predictive a performanțelor profesionale.

De pildă, fișa biografică poate să ofere informații despre fluctuație, absenteism, elemente care pot intra într-o ecuație de predicție a eficienței profesionale.

Iată un set de întrebări prin care pot fi evaluați, pe baza itemilor/ întrebărilor din componența fișei biografice de angajare:

* Este necesar itemul în cauză pentru identificarea candidatului?

* Este necesar itemul respectiv pentru activitatea de screening a candidaților în baza cerințelor formulate de companie?

* Ne ajută itemul să decidem dacă un candidat este sau nu calificat pentru munca pe care trebuie să o presteze?

* Itemul este formulat pe baza datelor furnizate de analiza muncii pentru care candidatul va fi selecționat?

* A fost itemul respectiv pretestat pe angajații companiei și corelat cu succesul profesional?

* Va fi utilizată informația obținută pe baza itemului respectiv? Cum?

* Este tipul de fișă adecvat includerii itemului în ea?

* Itemul va duce la obținerea de informații care nu se obțin prin alte mijloace (interviu, teste) și în alte etape ale selecției?

* Informația obținută este necesară selecției, sau va fi utilizată ulterior?

* Este probabil ca, la o reluare a itemului respectiv, răspunsul să fie același?
* Itemul în cauză solicită informații conform codului deontologic și penal?

Biodatele, denumite și date „factuale”, pot fi tratate ca oricare alt test psihologic, întrucât ele se supun acelorași reguli de determinare a validității și fidelității și pot fi incluse în ecuații de predicție.

Adesea, în procedurile de validare sunt utilizate ca variabile moderatoare. Ele consemnează evenimente legate de atitudini, sentimente, judecăți evaluative, întotdeauna evocând experiențe trecute.

O altă parte, foarte importantă, a inteviului este legată de datele despre activitatea profesională a candidatului. Pentru a putea utiliza datele biografice în selecția personalului este nevoie să urmărim o anumită procedură de validare.

3.2.6. Check- listul pentru interviul de selecție

Interviul de selecție nu este foarte ușor de susținut. Este de preferat ca toată lumea implicată să fi participat, într-un fel sau altul, la un curs de formare în acest sens. Înainte de începerea propriu-zisă a interviului, trebuie luate o serie de decizii importante, precum: câte persoane fac parte din comisia de intervievare, care dintre membrii organizației sunt cei mai potriviți pentru această sarcină și ce rol ar trebui sa joace fiecare.

Check- listul prezintă, în principal, patru mari factori de care trebuie să se țină seama.

Pentru intervievator este important să cunoască și să posede fișa de descriere a postului, specificația de personal, formularele de angajare individuale, CV-urile candidaților, detalii privind condițiile și termenii contractului de angajare, programul de lucru, beneficiile nesalariale, facilitățile oferite de către organizație, informații privind perspectivele generale de dezvoltare, instruirea profesională.

Pentru candidat este important să cunoască detalii legate de locul de desfășu-rare, detalii legate de eventualele necesități speciale.

3.2.7. Intervievatorul și echipa sa

Scopul principal al unui interviu de selecție este de a constata interesul candidatului pentru post și de a stabili dacă este competent să îl ocupe. Este o ocazie de a compara mai mulți candidați pentru a-l alege pe cel mai bun. Intevievatorul trebuie să își pregătească interviul cu multă atenție, pentru a obține cât mai multe informații. Primul lucru pe care trebuie să îl realizeze este acela de a formula întrebările, apoi trebuie să coordoneze discuția astfel încât candidatul să urmeze direcția interviului. „Ascultarea” este foarte importantă. Nu trebuie să asculți doar cu urechile, ci cu mintea și cu ochii, comunicarea non verbală joacă un rol esențial. Persoana care conduce interviul trebuie să dețină patru aptitudini majore: să își formuleze întrebările înaintea desfășurării interviului; să fie capabil să controleze

cursul și direcția interviului (intervievatorul trebuie să-l determine pe candidat sa vorbească în medie aproximativ 70% din timpul alocat interviului); să nu ia în considerare latura nonverbală a candidatului în detrimentul celei verbale; să nu emită judecăți de valoare, să aibă prejudecăți și să nu ia decizia de la începutul interviului. Calitatea unui bun interviu și abilitatea unui intervievator bun depinde de sincronizarea cu repondentul, în scopul asigurării unui bun raport psihologic. Iată câteva modalități de formulare a întrebărilor al căror scop principal este acela de a asigura neutralitatea celui care realizează interviul.

O primă modalitate este aceea de a utiliza exemple ilustrative care sugerează respondentului că intervievatorul este pregătit să audă aproape orice, bun sau rău. Tehnica este simplă, intervievatorul enumeră o paletă largă de răspunsuri posibile și încheie cu o întrebare deschisă, prin care invită persoana să vorbească despre ea. Singurul dezavantaj al acestei modalități este acela că poate oferi răspunsuri sugestive, iar răspunsul candidaților este influențat de unul dintre exemplele ilustrate. Întrebările care invită la simulare sau la joc de rol constituie o altă modalitate care asigură neutralitatea celui care poartă interviul.

Prezentarea unor situații ipotetice îi oferă respondentului posibilitatea de a fi observator prin simularea unor situații pe care le-a trăit și pe care le poate explica în detaliu. Afirmațiile și anunțurile introductive permit persoanei intervievate să cunoască obiectivul întrebărilor la care urmează să răspundă. Acestea permit o focalizare a atenției asupra unei teme anunțate, organizarea ideilor în vederea alcătuirii unor răspunsuri, asigurând, totodată, fluența interviului. După aceste afirmații și anunțuri introductive, se va trece la o etapă următoare, care se denumește anunțul de tranziție – prin care se comunică faptul că discutarea unei teme a interviului s-a încheiat și se formulează o altă temă, continuată imediat de anunțul direct prin care candidatul este informat despre ceea ce urmează să fie întrebat.

Pentru aprofundarea răspunsurilor primite în cadrul interviului și pentru a furniza respondentului o serie de indicatori, privind nivelul la care se dorește să se ajungă, se vor utiliza întrebări de urmărire și aprofundare.

Un interviu eficient induce candidaților sentimentul că se realizează în comunicare în ambele sensuri. Un bun intervievator are responsabilitatea de a comunica clar ce informații dorește, de ce informația este importantă și de a furniza respondentului un feed-back despre felul în care interviul evoluează spre atingerea obiectivului dorit. Structura și conținutul întrebărilor au un anumit sens pentru intervievator, deoarece el cunoaște scopul interviului. Acest fapt este valabil și pentru respondent.

3.3. Recrutarea și selecția angajaților în cadrul Poliției Române

3.3.1. Planul de recrutare și analiza posturilor în Poliția Română

Poliția română, ca și alte structuri ale statului, se află într-o permanentă schimbare, urmând o evoluție organizațională cu extinderi și restrângeri de compartimente. Stabilirea numărului exact de posturi și funcții reprezintă un proces declanșator al procedeelor de evaluare al necesarului de personal în Poliția Română.

În Poliția Română, recrutarea resurselor umane este înțeleasă ca activitate desfășurată în scopul identificării și atragerii persoanelor care îndeplinesc condițiile stabilite de actele normative în vigoare, cerințele imediate și de perspectivă, de angajare a unor posturi și care doresc să devină angajați ai organizației. Recrutarea se poate realiza din sursă internă, (personalul unității sau personalul MIRA), și/ sau din sursă externă, (persoane care nu sunt angajate ale MIRA). Prin analiza posturilor se înțelege investigația sistematică a sarcinilor, îndatoririlor și responsabilităților postului, precum și a cerințelor necesare ocupantului postului, (experiență, cunoștințe, abilități); unele elemente rezultate în urma analizei postului vor fi detaliate si consemnate în fișa de post.

Pentru eficientizarea strategiei de recrutare încă din faza conceperii Analiza posturilor în cadrul MIRA necesită anumite cerințe:

* să fie axată pe obiective;

* să utilizeze metode și tehnici adecvate;

* să analizeze posturile nu oamenii;

* să se pună accent pe obiectivitate și precizie;

* să explice titularului postului motivele și obiectivele analizei înaintea începerii propriu –zise a analizei posturilor;

* să se prezinte în formă clară, concisă și ușor de înțeles rezultatele analizei posturilor.

Pe lângă aceste cerințe, se va face, în continuare, o descriere a posturilor în care se vor menționa denumirea postului, cu particularitățile specifice acestuia (supe-riorul imediat următor, relația cu alte posturi, scopul general al postului, principalele sarcini, autoritatea conferită, resursele la dispoziția deținătorului de post, calificarea necesară pentru ocuparea postului), localizarea și data analizei.

Urmează specificațiile postului în care se va urmări: evaluarea complexității sarcinilor postului comparativ cu alte posturi, ierarhizarea posturilor în raport de criterii relevante, cu scopul de a elabora scara salarială, nivelul salariului sau de a stabili compensații financiare sau de altă natură. Pentru evaluarea posturilor se vor obține, mai întâi, informații despre: pregătire, experiență practică, raționamente, perspective, îndemânări fizice, abilități de comunicare, abilitatea de lucru cu alții.

3.3.2. Procesul de recrutare – particularități – în Poliția Română

Recrutarea personalului este reprezentată de activitatea organizată într-o instituție, care are finalitatea de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de forță de muncă din perioada respectivă. În același timp, recrutarea reprezintă preluarea efectivă, din rândul indivizilor selecționați, a acelor persoane ale căror cunoștințe profesionale în domeniu, personalitate și aptitudini corespund cel mai bine posturilor vacante.

Reforma structural-funcțională a Poliției, începută în anul 2000, a urmărit descentralizarea actului decizional, întărirea și dinamizarea unităților locale, restrângerea atribuțiilor de execuție ale Inspectoratul General al Poliției Române și fixarea clară de reprezentare, concepție, conducere, coordonare și control al aparatului central.

Poliția anului 2007, an al integrării României în Uniunea Europeană, este o instituție modernă, deplin adaptată exigențelor marilor familii europene, grație unor activități manageriale orientate cu prioritate pe schimbarea instituțională și pe optimizarea resurselor.

Plecând de la ipoteza că managementul înseamnă atingerea unor obiective cu ajutorul factorului uman, aspectele esențiale referitoare la managementul personalului în Poliția Română vor urmări atingerea performanțelor prin abordări teoretice dar și prin sugerarea finalității practice.

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare în cadrul Poliției Române o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației, în domeniul recrutării personalului, și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului. Politica de recrutare definește modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, dar și filosofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Plecând de la principiile specifice activității de recrutare, strategia de recrutare trebuie dezvoltată în principal pe mai multe direcții importante:

* sistemul de recrutare se reflectă și trebuie să fie în concordanță cu planurile strategice ale instituției, fiind strâns legat de misiunile și obiectivele acesteia.

* sistemul de recrutare este pus, în permanență, în relație cu mediul exterior, fiind influențat de această perspectivă, de caracteristicile generale ale pieței muncii, de legislația în vigoare și de reglementările diferite, existente în domeniu.

* Sistemul de recrutare trebuie să aibă în vedere experiența anterioară în domeniu, atât succesul cât și insuccesul pe acest plan, care va influența, astfel, sensibil, eforturile de realizare a recrutărilor viitoare. Polițistul care asigură procesul de recrutare trebuie să îndeplinească anumite condiții: să fie o persoană talentată și motivată, să fie inteligent, energic, cu abilități de comunicare excelente, să reflecte tipul de candidat dorit, să fie capabil să „vândă” imaginea instituției.

3.3.3. Recrutarea internă, metodă specifică în Poliția Română

Recrutarea din sursa internă are ca scop atragerea candidaților care corespund cerințelor postului și sunt încadrați în MIRA. Această activitate se concretizează în ocuparea posturilor vacante, apărute în urma unor promovări, mutări, pensionări etc. În mod concret, recrutarea din sursă internă vizează ocuparea posturilor vacante cu proprii angajați, această metodă fiind principala sursă la care se apelează. Ocuparea acestor posturi, în cadrul poliției române, se efectuează, în general, după realizarea cunoașterii socio-profesionale și a promovării concursului sau examenului organizat în acest sens. Personalul astfel selecționat trebuie să corespundă specificațiilor fișei postului, să îndeplinească criterii de vechime, în anumite funcții și/ sau specialități, a unor norme de performanță, conduită, pregătire de bază și de specialitate, gradul profesional necesar ocupării postului. În aceste cazuri, prezentate mai sus, se va proceda la o schimbare pe un alt post și nu la efectuarea unei angajări.

Procesul de recrutare nu este lipsit de câteva aspecte negative care pot apărea în punerea lui în aplicare. Iată câteva dintre aceste potențiale probleme care pot apărea:

* recrutările interne sau mișcările interne de personal nu se pot realiza întotdeauna, mai ales dacă organizația se dezvoltă rapid și este posibil ca angajații existenți să nu poată face față noilor cerințe sau dacă nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați astfel încât aceștia să își poată asuma noi responsabilități;

* dacă se constată o anumită stagnare, o diminuare a flexibilității sau o amplificare a rutinei, obișnuinței sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea internă să nu constituie o soluție bună;

* în cazul în care organizațiile care nu dispun de o așezare geografică optimă, există șansa ca transferul să fie încurajat numai din acest motiv;

163

* există cazuri în care șeful ierarhic facilitează promovarea unui subaltern mediocru sau din dorința de a pleca din compartimentul său.

* se împiedică infuzia de personal nou și nu favorizează promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi;

* politica de recrutare din cadrul organizației poate presupune, în mod eronat, că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în măsura în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;

* în situațiile în care promovarea angajaților se face pe baza vârstei sau a vechimii în muncă, politica de promovare absolutizează rolul experienței fără a lua în considerare competența profesională, încât se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective, care, ulterior, duc la sentimente de frustrare, iritare, nervozitate, agresiune deschisă;

* speranța angajaților în promovare nu se materializează, ceea ce conduce la demoralizarea personalului și la scăderea performanțelor.

Recrutarea din sursă internă, în cadrul Poliției Române, are o serie de avantaje precum:

* cunoașterea punctelor tari și a celor slabe ale candidaților;

* selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai eficientă și rapidă;

* facilitează evident atragerea candidaților;

* permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi;

* se diminuează probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare;

* timpul aferent pentru orientarea și îndrumarea pe posturi a noilor angajați, în vederea acomodării rapide a acestora este mult diminuat;

* motivarea personalului crește și, odată cu acesta, și ambianța morală;

* prin intermediul acestui proces, organizațiile au ocazia să își îndeplinească obiectivele pe seama investițiilor realizate în dezvoltarea propriilor angajați;

* costurile pentru recrutarea din sursă interne sunt vădit reduse;

* crește sentimentul de apartenență la organizație și loialitatea sau atașamen-tul față de aceasta;

* este mult redusă probabilitatea ca angajații să nutrească așteptări sau perspective inadecvate.

3.3.4. Criteriile de selecție utilizate în cadrul Poliției Române

Prin selecție, în cadrul MIRA, se înțelege alegerea pe baza actelor normative în vigoare și procedurilor stabilite de MIRA, a candidatului care corespunde cel mai bine cerințelor unui anumite post ori categorii de posturi și activități, sau în cazul selecției pentru admiterea în instituțiile de învățământ a persoanelor care posedă aptitudinile intelectuale, cunoștințele, motivația, potențialul psiho-fizic și starea de sănătate necesare dezvoltării unei cariere în structurile Poliției Române. Principalele modalități de selecție uzitate în cadrul Poliției Române/ MIRA sunt: testele și interviurile. Ca o particularitate a acestei activități trebuie menționat că selecția se desfășoară prin probe eliminatorii și teste. Selecția se desfășoară în două etape, stabilite în conformitate cu Ordinul ministrului:

etapa I – probele eliminatorii

etapa II – susținerea probelor scrise (teste)

Dintre probele eliminatorii trebuie menționate testarea psihologică și examinarea medicală. Testarea psihologică se realizează de către centru de Psihosociologie al MIRA, iar examinarea medicală de către comisia din cadrul Direcției Medicale al MIRA.

3.3.5. Etapele selecției angajaților in cadrul Poliției Române

Selecția resurselor umane în MIRA se desfășoară respectând reguli generale ale managementului resurselor umane elaborate de specialiști în domeniul în conformitate cu legislația în vigoare. Selecția resurselor umane constă în alegerea, potrivit unor criterii prestabilite, a candidatului al cărui profil psiho-socio-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. Ca în orice organizație, și Poliția Română utilizează o serie de metode de selecție prin care se conturează profilul psihosocioprofesional și moral al candidatului, profil care va trebui să se apropie cât mai mult de cel al candidatului ideal, conturat de către angajator prin analiza postului respectiv și prin întocmirea fișei postului. La baza selecției personalului se are în vedere faptul că oamenii sunt diferiți în raport de calități, aptitudini, iar posturile, la rândul lor, în raport de cerințele impuse candidaților.

Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: metode empirice – care nu au la baza criterii riguroase, dar se bazează pe recomandări, impresii, modul de prezentare, aspectul fizic al candidaților – și metode științifice – folosesc mijloace și tehnici specifice de evaluare a personalului.

Etapele selecției resurselor umane specifice poliției române sunt: preselecția dosarelor de candidatură, interviul preliminar, testarea socio-profesională și interviul de testare a abilităților și competențelor manageriale, (în special pentru posturile de conducere vacante), perioada de probă. În baza ordinelor și dispozițiilor care stau la baza desfășurării activității de personal în cadrul Poliției Române, responsabilitatea pentru asigurarea conformității de recrutare și selecționare aparține Direcției Management Resurse Umane. Pentru ca activitatea de recrutare și selecție să se desfășoare în cele mai bune condiții, s-au stabilit câteva obiective:

* să se recruteze și să se selecționeze candidații pe baza capacității acestora;

* să se creeze un cadru în care candidatul să fie evaluat obiectiv și imparțial, raportat la standardele profesionale clar definite;

* să ocupe locul vacant cu persoana cea mai potrivită cerințelor postului pentru menținerea eficienței organizaționale;

* să asigure că diversitatea generală a Poliției Române se reflectă în procesul de recrutare și selecție a tuturor candidaților;

* să se adopte cele mai bune practici europene și internaționale în materie de resurse umane;

* să se respecte procentajul de reprezentare a femeilor și minorităților în poliție;

Selecția personalului este o activitate ce intră în competența compartimentului de personal și vizează responsabilitatea persoanelor care se ocupă cu conducerea organizației. Sub aspectul metodelor practice de realizare, procesul de selecție urmează mai multe etape:

* Etapa I: trierea cererilor pentru postul respectiv.

* Etapa a II-a: compararea datelor din cererile primite cu specificațiile postului, pentru a vedea care sunt cei mai potriviți candidați.

* Etapa a III-a: întocmirea listei cu candidații pentru interviu, activitate foarte importantă, costisitoare dar și consumatoare de timp.

* Etapa a IV-a: stabilirea tipului de interviu utilizat și a testelor adecvate.

Într-o altă viziune privind procesul de selecție și a activităților procesului, etapele sunt următoarele:

* primirea, intervievarea și administrarea de teste solicitanților.

* declanșarea investigațiilor privind mediul din care provin aceștia.

* programarea examinărilor medicale.

* programarea examinărilor fizice.

* plasarea pe posturi a noilor angajați.

* urmărirea integrării lor în organizație.

* păstrarea dosarelor de personal și a rapoartelor adecvate.

Succesul într-o activitate este garantat, în mare măsură, de calitatea factorului uman. Numai printr-o bună pregătire profesională, prin politica de calificare, prin creșterea nivelului calificării și prin perfecționarea continuă a pregătirii profesionale se poate ajunge la modificarea esențială a caracterului și conținutul unei activități în domeniul la care ne referim.

Una dintre concluziile majore ale analizei comparative este aceea că la mai multe niveluri ale politicii recrutării, selecției, formării și desfășurării carierei cadrelor polițienești, apare tensiunea dintre cerințele standardizării dată de globalizare, în general, de normele UE, în special, și condițiile locale. În încercările de a soluționa această tensiune, am explorat și exploatat conceptul de uniformizare flexibilă, aplicându-l în prezentarea și înțelegerea subiectelor vizate de teză. Conceptul desem-nează ideea că, în foarte multe sectoare ale vieții sociale, atât în interiorul țărilor, cât și pe regiuni mai întinse, cum este SUA sau UE, sau chiar la nivel planetar, este nevoie de standardizare, de uniformizare, pentru care trebuie să existe însă și o marjă de variabilitate. Un concept apropiat, pe care l-am exploatat, într-o oarecare măsură în demersul nostru, a fost cel de „flexicuritate”, în care accentul este pus pe îmbinarea securității locului de muncă cu flexibilitatea. Statutul și rolul polițistului presupun, prin excelență, atât grija față de propria securitate, cât și aceea de a face față, flexibil, diferitelor situații cu care se confruntă.

Pentru eficientizarea procesului de recrutare și selecție este necesară, în continuare editarea de către tipografia Ministerului Administrației și Internelor a unor materiale

de reclamă atractive, cu un bogat conținut informativ, care să fie distribuit unităților

teritoriale care execută selecționarea candidaților și cuprinderea acestor materiale

publicitare și în pagina de Internet a Ministerului Administrației și Internelor.

De asemenea, se impune și difuzarea de materiale publicitare prin inspectoratele școlare județene, precum și prin organizațiile minorităților naționale existente în zona de competență, pentru a spori numărul candidaților aparținând acestor categorii sociale. În acest sens, ar fi utilă publicarea, periodic, în ziarele centrale a unor materiale de reclamă referitoare la sistemul de învățământ din Ministerul Admini-strației și Internelor.

168

3.4. „Europenizarea” Poliției Române

Prin integrarea în Uniunea Europeană, România are, pentru prima dată, în istoria sa, mijloacele adecvate de a atinge standardele modelului european de dezvoltare, factor esențial în depășirea sentimentului românilor că sunt europeni de categoria a doua, datorită frustrărilor, complexelor și handicapurilor din trecut. Există o diferență destul de mare între clamarea europenismului, ca standard al categoriilor sociale de la mediu în sus și europenizare ca proces de transformare structurală a societății românești, integrată în UE. În contextul de postaderare a României, susținerea europenismului, fără o reală și profundă europenizare, este superfluă. Europenizarea nu vine de la sine, ci trebuie implementată la nivelul mentalității conducătorilor, la nivelul celor conduși, la nivelul istituțiilor, organismelor și organelor reprezentative, centrale și locale. Din nefericire, nici după aderare, nu s-a elaborat o teorie sau o doctrină realistă, propriu-zisă, a dezvoltării României, și aceasta se explică prin faptul că nu se iau în seamă particularitățile de dezvoltare economică și socială profundă, sistematică și continuă, cunoscut fiind faptul că orice teorie, strategie, doctrină sau analiză pornește de la realitățile sociale și economice specifice societății la care se referă. S-au înființat nenumărate instituții, institute, agenții europene de consultanță, fundații morale și religioase, însă acestea acordă o atenție scăzută strategiilor de dezvoltare socială și economică în noul context al României, acela de membru al Uniunii Europene.

Una dintre cele mai importante probleme pentru actuala societate românească rămâne adecvarea cadrului instituțional intern la normele europene, fiindcă, în con-struirea imaginii instituțiilor publice, nu se poate trece peste procesul de europe-nizare. Mulți autori au pornit în analiza europenizării de la definiția lui Robert Ladrech: ,,Proces lent care reorientează direcția și modelează politicile la nivelul în care dinamica politică și economică a Comunității Europene devine parte a logicii organizaționale a politicii și deciziei naționale”.

Prin ,,logica organizațională” se înțelege,,procesul de adaptare al organizațiilor la mediul schimbat sau la contextul de schimbare”.

Ca proces de transformare a structurilor sociale și instituționale din țările europene, europenizarea se distinge prin impulsurile primite din partea instituțiilor comunității europene. În timp ce integrarea europeană reprezintă actul de cedare a suveranității de lanivel național la nivel european, europenizarea se concretizează în schimbarea produsă prin influența proceselor și instituțiilor UE asupra proceselor și instituțiilor interne.

Europenizarea impune modele, norme si politici comunitare care implică modifi-cări de substanță în politicile naționale și în cadrul instituțional de adoptare și aplicare a acestora, dar aceste modele nu s-au edificat în propriul spațiu, ci au fost preluate din democrațiile occidentale,mai ales în țările postcomuniste. 

După cum spune James E. Grunig, cercetătorii au identificat mai multe caracte-ristici definitorii pentru calitatea relațiilor, dar, din punctul său de vedere, patru trăsături sunt semnificative în evaluarea calității lor: controlul mutual, încrederea, angajamentul și satisfacția. 

* Controlul mutual se referă la nivelul la care părțile componente ale unei relații  acceptă importanța controlului. Deși o anumită ierarhie de putere, în relația orga-nizație-public, este naturală, este preferabilă relația în care organizațiile și publicul 

au un control reciprc, chiar și în condițiile în care o parte poate fi dispusă să cedeze mai mult control din partea celeilalte părți.

* Încrederea are în vedere nivelul de confidență pe care ambele părți îl au în relațiile bilaterale, precum și dispoziția acestora de a comunica deschis și corect între ele.Încrederea presupune un caracte integru al partenerilor și se remarcă prin seriozitate și competență.

* Angajamentul se referă la eforturile pe care le depun ambele părți pentru a conferi o anumită valoare relației dintre ele, precum și de a menține și promova această relație.

* Satisfacția reprezintă aprecierea ca pozitivă a relației dintre părți, consta-tarea succesului în demararea acestei relații și aspirația de a întări și dezvolta această relație. O relație satisfăcătoare se produce atunci când fiecare partecrede despre cealaltă că este angajată într-o poziție pozitivă de a menține relația (Grunig,2002).

Aceste patru trăsături sunt specifice sistemului de funcționare a relațiilor publice din societatea americană.

După opinia lui Grunig, aspectele similare nu se regăsesc în toate țările europene, iar, în context românesc, este dificil de a realiza paralelisme cu funcționalitatea lor în spațiul american. Mai mult, este deja foarte cunoscut faptul că, în toate țările Uniunii Europene, neîncrederea publicului îninstituțiile publice și private se află în creștere.

În cadrul unui sondaj, realizat în anul 2008, încrederea românilor în instituții arăta astfel: încredere în parlament =22%; în partidele politice = 18%; în guvern = 25%; în justiție = 28%; în poliție = 29%; în presa scrisă=63%; în posturile TV =70%; în armată = 70%; în emisiunile radio = 71%. Îngrijorător este faptul că încrederea românilor în justiție și poliție se află sub media UE. Procentul de încredere în guvern, în parlament și în partide este identic cu cel din UE. Încrederea în armată este la nivelul mediu din UE. Singurul procent mai ridicat decât cel din UE vizează încrederea în mass-media.

  Din punct de vedere analitic, problema europenizării instituțiilor și organizațiilor

se încadrează într-o discuție mai largă, privind, pe de-o parte, relația dintre instituții

și schimbare și, pe de altă parte, relația dintre instituții și procesul integrării. Concură, așadar, teorii privind schimbarea instituțională cu teorii ale integrării.Potrivit neoinstituționalismului, instituțiile influențează acțiunea și alegerile pe care le fac actorii sociali. Se consideră că, pentru înțelegerea fenomenului instituțional, trebuie avute în vedere nu doar constrângerile birocratice, concretizate în diversele reguli formale, ci și practicile, valorile, regulile informale, care generează un „ethos instituțional”. În felul acesta, instituțiile au efecte structurante, în ceea ce privește percepțiile, cadrele de interpretare și acțiune ale actorilor sociali.

Aceștia folosesc limbajul și normele instituționale pentru a identifica noi oportunități de acțiune, un aspect evident mai ales atunci când actorii se confruntă cu situații dezavantajoase sau de marginalizare. Schimbarea este explicată, așadar, prin modul în care instituțiile „ca actori” reacționează „sub presiunea” unor noi cadre normative, în tentativa de a-și recalibra resursele. Instituția este de aceea abordată ca un corp decizional, conținând elemente de management, lideri etc., care acționează în limitele unor structuri normative mai largi.

Un exemplu îl constituie Serviciul de Probațiune, care a fost dezvoltat mai întâi sub forma unui proiect pilot de expertiză, inițiat de Penitenciarul de Maximă Siguranță din Arad, în anul 1996, proiect extins ulterior în alte 9 orașe din țară. Din anul 2000, se organizeză, la nivelul Ministerului Justiției, Direcția de Probațiune, care va avea în subordine 41 de servicii de probațiune la nivel național. Direcția a fost integrată în cadrul Ministerului Justiției, pe baza unor principii cerute imperativ de Uniunea Europeană în vederea aderării României la UE.Din această perspectivă, Poliția Română a cooperat activ și eficient și în plan extern. Începând cu anul 2004, Poliția Română a depus eforturi considerabile pentru îndeplinirea criteriilor de integrare europeană, prevăzute în cuprinsul Capitolului 24-JAI, reflec-tate atât de documentele Comisiei Europene, cât și de alte instituții de profil din statele membre sau candidate, relațiile internaționale conturând noi direcții și redimensionări, conforme cu cerințele UE și evoluțiile fenomenului infracțional.

Astfel, palierele de acțiune în acest domeniu au constat în :

* Dezvoltarea comunicării cu ofițerii de legătură și atașații cu afaceri interne, trimiși de România în statele membre ale UE sau în state terțe și transmiterea operativă a informațiilor care privesc persoanele implicate în săvârșirea de infracțiuni pe teritoriul altor state.

* S-au dezvoltat contactele cu serviciile de poliție ale țărilor afiliate la Interpol, inclusiv prin participarea la echipe comune de investigații, în vederea extrădării a 406 cetățeni români, din care 191 au fost deja preluați și aduși în țară.

* Amplificarea contactelor cu serviciile de poliție ale țărilor învecinate în ceea ce privește cooperarea polițienească prin Interpol, ofițerii de legătură acreditați la București, SECI, sesizarea reciprocă privind cazurile , inițierea unor investigații privind activitatea unor persoane care comit infracțiuni pe teritoriul altor state și realizarea unor acțiuni simultane.

* Participarea la seminarii, conferințe și cursuri de pregătire organizate de instituții similare din străinătate, ONG-uri și reprezentanțe diplomatice.În acest sens, pot fi exemplificate: reuniunea SECI a șefilor unităților antidrog din SE Europei, Convenția de înfrățire instituțională cu participarea de experți spanioli și Cursul internațional pe probleme de migrație de la Tel-Aviv-Israel.

* În planul schimbului de experiență se remarcă prin utilitate în practică cursurile de monitori ONU, cele desfășurate în cadrul Academiei FBI- Quantico- Virginia SUA, Colegiul European de Poliție, Centrul Marshall și Academia Ilea- Budapesta.

* Încheierea unor protocoale de colaborare cu instituții similare din țările membre UE. În vederea creșterii capacității de cooperare au fost încheiate protocoale cu instituții similare din Polonia, Germania, Ungaria și Olanda.

* În conformitate cu acordul de cooperare încheiat între Guvernul României și Confederația Elvețiană, privind implementarea conceptului de poliție de proximi-tate, experți elvețieni au evaluat și supervizat în acest an stadiul implementării acestuia în județele Sibiu, Mureș și Municipiul București.

* În ceea ce privește componenta de reprezentare, au fost efectuate misiuni de menținere a păcii în Kosovo, Bosnia Herțegovina, Haiti și Congo, la care au parti-cipat 84 de polițiști români, care au fost apreciați în mod deosebit, unora fiindu-le acordate importante distincții.

173

3.4.1. Procesul de adoptare a legislației comunitare

I. În procesul de adoptare a legislației comunitare, în cadrul IGPR a fost constituit Serviciului Concepte și Practici Europene, menit să studieze legislația privind circulația rutieră în plan european și internațional și să informeze conducerea Direcției cu privire la modificările apărute, elaborând propuneri de proiecte de acte normative în vederea armonizării normelor rutiere autohtone la prevederile Con-vențiilor internaționale asupra circulației, respectiv, norme fixate, destinate semna-lizării rutiere, precum și armonizării acordurilor la care Romania este parte și a realizării Aquis-ului comunitar în domeniu.

Serviciul Concepte și Practici Europene întocmește norme și reglementări cu caracter intern, care asigură implementarea legislației rutiere europene în vigoare.

Urmărește implementarea, la nivel național, a concepției de acțiune a polițiilor rutiere europene, stabilită de Organizația Europeană a Polițiilor Rutiere, (TISPOL), și a inițiativelor lansate de Grupul de lucru pentru siguranța circulației din cadrul Comisiei Economice pentru Europa a ONU;

Asigură cooperarea cu alte autorități cu atribuții în domeniul rutier, în elaborarea de strategii de acțiune, pentru reducerea numărului de victime rutiere a populației;

Analizează evoluția situației operative, în domeniu și elaborează programe sau planuri de măsuri, pentru eficientizarea activității formațiunilor teritoriale și atingerea indicatorilor de performanță, stabiliți prin documentele de planificare strategică a muncii, de la nivelul Poliției Române;

Analizeaza stadiul îndeplinirii sarcinilor ce revin Direcției, din planurile ori programele anuale de acțiune ale eșaloanelor superioare, raportând concluziile rezultate structurilor ierarhice de specialitate;

Elaborează materiale de analiză referitoare la activitățile desfășurate la nivel central și la nivelul formațiunilor teritoriale subordonate, pentru propriile bilanțuri periodice de activitate, precum și pentru informarea conducerii Ministerului Administrației și Internelor și a Inspectoratului General al Poliției Române;

174

Întocmește informări, adresate conducerii ministerelor și instituțiilor centrale, cu atribuții în domeniul rutier, în vederea sublinierii caracterului preventiv al legislației în domeniu și a luării de măsuri, potrivit competențelor ce le revin, pentru sporirea siguranței rutiere a cetățenilor;

Analizează petițiile și solicitările persoanelor fizice și juridice și le soluționează potrivit competențelor serviciului;

Participă la controalele de fond, conduse de Direcția de Inspecție Internă, din Inspectoratul General al Poliției Române sau de Corpul de control al Ministrului Internelor și Reformei administrative, pe problematica specifică serviciului;

Asigură cooperarea nemijlocită cu Grupul operațional al Organizației Europene a Polițiilor Rutiere (TISPOL) și cu Grupul de lucru pentru siguranța circulației din cadrul Comisiei Economice pentru Europa a ONU;

Participă la lucrările Consiliului Interministerial pentru Siguranță Rutieră, (CISR), și ale Parteneriatului Global pentru Siguranța Rutieră, (GRSP);

Întocmește Planul anual de relații externe al Direcției Poliției Rutiere și ține evidența activităților desfășurate de cadrele unității;

Coordonează activitatea în domeniul pregătirii profesionale de specialitate a cadrelor Direcției, potrivit ordinelor și instrucțiunilor de linie în vigoare;

Asigură cadrul de desfășurare a activității de pregatire continuă a lucrătorilor Direcției;

Efectuează activități de promovare a imaginii poliției rutiere;

La cerere, acordă sprijin Institutului de Cercetare și Prevenire a Criminalității în documentarea activităților de educație rutieră în școli;

Prin ofițerii direcționali, îndrumă serviciile de poliție rutieră județene, date în responsabilitate, pe problematica aprobată de conducerea Drecției;

Participă la misiuni de reprezentare externă potrivit mandatului încredințat de Direcție și aprobat de către conducerea Inspectoratul General al Poliției Române și Ministerului Administrației și Internelor.

175

II. În ceea ce privește cadrul legislativ, România beneficiază în prezent de o legislație care creează un cadru favorabil menținerii și dezvoltării identității etnice și naționale și oferă posibilitatea persoanelor aparținând diferitelor minorități naționale de a beneficia de toate drepturile și libertățile fundamentale fără nici o discriminare.

Din această perspectivă, pe baza experienței acumulate de poliție și beneficiind de consultanța acordată de OSCE, activitatea poliței este orientată în prezent către patru domenii apreciate ca relevante pentru relația acesteia cu minoritatea romă:

1. Compatibilitatea legislației interne referitoare la respectarea drepturilor omului cu cea internațională, în special Convenția Europeană a Drepturilor Omului;

2. Proceduri operaționale ale Poliției Române;

3. Parteneriatul cu instituții guvernamentale și neguvernamentale;

4. Politici în domeniul resurselor umane de atragere și menținere în rândul poliției a unor membri ai minorităților etnice.

În viitor, activitatea poliției va corespunde prevederilor cuprinse în „Strategia Guvernului României de incluziune a minorității romilor pentru perioada 2011-2020”, aflată în fază de proiect.

III. Sistemul Informatic Schengen (SIS) reprezintă o bază electronică de date de interes polițienesc care permite autorităților competente din statele membre să coopereze în vederea menținerii ordinii publice și securității naționale pe teritoriile statelor membre, folosind informații comunicate prin intermediul acestui sistem;
Conceptul de protecție a datelor cu caracter personal reprezintă dreptul persoanei

fizice de a-i fi apărate acele caracteristici care conduc la identificarea sa și obligația

corelativă a statului de a adopta măsuri adecvate pentru a asigura o protecție eficientă.

Prin date cu caracter personal se înțeleg acele informații care pot fi puse direct sau indirect în legătură cu o persoană fizică identificată sau identificabilă, cum ar fi,cu titlu de exemplu, numele, prenumele, cod numeric personal, adresa, telefon, imaginea, vocea, situația economico-financiară, profesia.

Având în vedere necesitatea de a apăra și respecta dreptul fundamental la viață intimă și privată, protecția datelor cu caracter personal constituie un domeniu

176

deosebit de important fapt confirmat prin tratarea acestei tematici în capitole distincte prevăzute în Convenția de Aplicare a Acordului Schengen.

Obiectivul prevederilor acquis-ului comunitar privind prelucrarea datelor cu caracter personal, avut în vedere cu ocazia transpunerii acestora în legislația naționa-lă, este reprezentat de garantarea și protejarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanelor fizice, în special a dreptului la viată intimă, familială și privată.

Dreptul fundamental la viață intimă și privată este garantat de:

* Tratatul privind instituirea Uniunii Europene (TUE), articolul 6;

* Carta UE a Drepturilor Fundamentale, 7 decembrie 2000;

* Convenția Europeană pentru Protecția Drepturilor și Libertăților Fundamentale

ale (ECHR), articolul 8.

A. Pilonul I

* Convenția de Aplicare a Acordului Schengen – art. 126 – 130- protecția datelor cu caracter personal;

* Convenția Consiliului Europei 108/1981 privind protecția persoanelor cu privire la procesarea automata a datelor personale (Strasbourg, 28 ianuarie 1981);

* Protocolul adițional al Convenției privind autoritățile de supraveghere și fluxurile de date transfrontaliere ( 4 octombrie 2001);

* Directiva Consiliului 1995/46/EC a Parlamentului European și a Consiliului European din 24 octombrie 1995 cu privire la protecția persoanelor referitoare la procesarea datelor personale și la libera circulație a acestor date;

* Regulamentul (EC) nr. 45/2001 al Parlamentului European și al Consiliului privind protecția persoanelor cu privire la procesarea datelor personale de către instituțiile și organismele comunitare și la libera circulație a acestor date;

* Directiva 2002/58/EC a Parlamentului European și a Consiliului din 12.07.2002 privind procesarea datelor personale și protecția intimității în sectorul comunicațiilor electronice.

B. Pilonul III

* Convenția de Implementare a Acordului Schengen – art. 102-1181 -protecția datelor personale în SIS ;

177

* Recomandarea 1987 (15) a Comitetului de Miniștri adresată statelor membre, pentru reglementarea utilizării datelor personale în activitatea poliției;
Cadrul legislativ intern actual:

Protecția datelor personale – Art. 126 – 130 CAAS

* Constituția României, art 26;

* Legea nr. 682/2001 privind ratificarea de către România a Convenției pentru protejarea persoanelor față de prelucrarea automatizată a datelor cu caracter personal, adoptată la Strasbourg la 28 ianuarie 1981(MOf);

* Legea nr 55/2001 pentru ratificarea Protocolului Adițional al Convenției privind autoritățile de supraveghere și fluxurile de date transfrontaliere, adoptată la Strasbourg, 19 noiembrie 2001, CETS no 181 ;

* Legea nr. 677/2001 pentru protecția persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal și libera circulație a acestor date, cu modificările și completările ulterioare;

* Legea nr. 102/2005 privind înființarea și funcționarea Autorității Naționale de Supraveghere a Prelucrării Datelor cu Caracter Personal.

Protecția datelor personale în SIS- Art. 102-118 din CAAS

* O.U.G. nr. 128/2005 privind înființarea, organizarea și funcționarea Sistemului Informatic Național de Semnalări;

* Hotărârea nr 1411 din 11.10.2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 128/2005 privind înființarea, organizarea și funcționarea Sistemului Informatic Național de Semnalări;

* Legea nr. 345 din 29 noiembrie 2005 pentru aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 128/2005 privind înființarea, organizarea și funcționarea Sistemului Informatic Național de Semnalări.

Aceste acte normative sunt în curs de modificare pentru a se asigura compa-tibilitatea cu legislația comunitară în domeniul SIS II, respectiv Decizia Consiliului 2007/533 privind înființarea, funcționarea și utilizarea Sistemului Informatic Schengen de a doua generație (SIS II).

178

De asemenea, Recomandarea nr.(87)15 a Comitetului de Miniștri al Consiliului Europei privind utilizarea datelor cu caracter personal în domeniul poliției este în curs de a fi transpusă prin act normativ.

În prezent, SIS reunește cca. 15 milioane de semnalări introduse de statele membre.Toate statele membre introduc date in sistem direct de la bazele de date naționale.

Sistemul Informatic Schengen actual a fost construit pentru 18 state (15 state membre, Islanda, Norvegia și un loc de rezervă), arhitectură depășită de noua configurație a Uniunii Europene.

Noile descoperiri tehnice, noile nevoi apărute pe parcursul operării SIS, noul context legal apărut după Tratatul de la Amsterdam și lărgirea Uniunii Europene, au impus dezvoltarea celei de-a doua generații a SIS.

SIS II este compus dintr-un sistem central, numit C.SIS II, , o secțiune națională, N.SIS, și o infrastructură de comunicații între C.SIS II și N.SIS. Toate sistemele naționale sunt conectate on-line cu sistemul central, localizat la Stassbourg.

Ca etapa prealabilă în procesul de implementarea a SIS II, în România se va înființa Sistemul Informatic Național de Semnalări (SINS) care conține semnalările de interes național și de interes Schengen emise de către autoritățile naționale competente.

SINS permite autorităților naționale competente ca prin intermediul unei proceduri de căutare automată în sistem sa aibă acces la semnalările cu privire la persoane și bunuri, în scopul îndeplinirii atribuțiilor specifice în domeniile controlului trecerii frontierei de stat, al respectării regimului vamal, al eliberării vizelor și permiselor de ședere, precum și al celorlalte controale și activități specifice efectuate de organele de poliție sau de către alte autorități în scopul asigurării ordinii și siguranței publice și a securității naționale.
Reguli generale privind datele introduse în SIS:

1. Datele din SIS pot fi copiate numai în scopuri tehnice, cu condiția ca această copiere să fie necesară pentru ca autoritățile competente să poată efectua o căutare directă.

179

2. Datele nu pot fi utilizate în scopuri administrative.

3. Alerta introdusă în SIS nu poate fi suplimentată, corectată sau modificată decât de autoritatea care a introdus-o. Alertele din SIS pot fi însă accesate de către toate statele membre ale Spațilui Schengen, respectiv de către autoritățile abilitate prin lege din respectivele state membre.

4. Fiecare stat membru se va asigura că fiecare transmitere a datelor cu caracter personal este înregistrată în secțiunea națională a SIS de autoritatea de management a fișierului de date în scopul verificării dacă acea căutare este admisibilă sau nu.

5. Datele cu caracter personal introduse în SIS sunt stocate numai pe perioada necesară atingerii scopului pentru care au fost introduse.

6. La nivel național, toate tranzacțiile efectuate asupra datelor din SINS sunt înregistrate în sistem în scopul verificării legalității căutării, monitorizării legalității prelucrării datelor, asigurării funcționării corespunzătoare a SINS precum și a integrității și securității datelor.

7. Înregistrările privind tranzacțiile pot fi folosite numai în scopul susmenționat și sunt șterse după cel puțin un an și cel mult 3 ani de la creare. Înregistrările pot fi păstrate pentru o perioadă mai îndelungată, dacă sunt necesare pentru procedurile de monitorizare care se află deja în curs de desfășurare.

8. Toate stările prin care trec semnalările, de la momentul introducerii lor în SINS și până la momentul ștergerii lor din SINS, se înregistrează în istoricul semnalărilor în scopul monitorizării și al verificării legalității prelucrării datelor.

9. Înregistrările arată data și ora transmisiei de date, datele folosite pentru efectuarea unei căutări, o referință cu privire la datele transmise, numele autorității competente și al persoanei care a efectuat procesarea datelor.

Autorități naționale competente în gestionarea și exploatarea SINS

Ministerul Administrației și Internelor, prin structura sa de specialitate, este autoritatea publică centrală care gestionează și răspunde de buna funcționare a SINS, de integritatea semnalărilor conținute în acesta, conform exigențelor acquis-ului Schengen, asigurând accesul autorităților naționale competente din România la SINS.

180

Gestiunea si utilizarea datelor conținute în SINS, cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal, sunt supuse controlului de către Autoritatea Natională de Supraveghere a Prelucrării Datelor cu Caracter Personal (ANSPDCP). La nivel național, Autoritatea Națională de Supraveghere a Prelucrării Datelor cu Caracter Personal este autoritatea publică cu personalitate juridică, autonomă și independentă față de orice altă autoritate a administrației publice, ca și față de orice persoana fizică sau juridică din domeniul privat. În același timp, este singura autoritate care are atribuții de control, investigații și supraveghere în domeniu.

Autoritățile naționale competente să introducă date în SINS sunt cele care au atribuții în furnizarea și/sau consultarea semnalărilor conținute în SINS. În prezent, acestea sunt prevăzute de Ordonanța de Urgență nr. 128 din 15 septembrie 2005 pri-vind înființarea, organizarea și funcționarea Sistemului Informatic Național de Semnalări, după cum urmează:

1. Poliția Română;

2. Poliția de Frontieră Română;

3. Jandarmeria Română;

4. Oficiul Român pentru Imigrări;

5. Biroul SIRENE, de la data operaționalizării acestuia;

6. Inspectoratul Național pentru Evidența Persoanelor;

7. Direcția Generală de Pașapoarte;

8. Direcția Regim Permise de Conducere și Înmatriculare a Vehiculelor;

9. Autoritatea Natională a Vămilor;

10. Ministerul Afacerilor Externe;

11. Ministerul Justiției.

IV. Una dintre preocupările Legislativului românesc este și aceea de echivalare a funcțiilor reprezentanților Poliției Române cu cele din Uniunea Europeană. În aceste condiții, conform Raportului de admitere al Comisiei pentru apărare, din Senatul României, „pentru asigurarea unei cooperari operative directe a Poliției Române, prin inspectorul general, este necesară acordarea unui nivel de reprezentare adecvat partenerilor interni și internaționali”.

181

În acest, sens se exemplifică relațiile de colaborare, care trebuie dezvoltate pe plan intern cu procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casație și Justiție, prim-adjuncții SRI și SIE, directorul SPP, șeful Departamentului de Informații și Protecție Intern, șeful Departamentului pentru Lupta Antifraudă, președintele ANAF, precum și cu factorii de decizie, în cooperarea directă cu Interpol, Europol, SELEC, precum și cu polițiile membre ale statelor membre ale UE.

V. Pentru dezbaterea și popularizarea legislației europene în raport cu legislația românească, se organizează, frecvent, conferințe și simpozioane naționale la care participă reprezentanții instituțiilor abilitate. Astfel, la data de 26 noiembrie la 2011, Baroul Vâlcea a organizat Conferința națională cu tema „Infracțiuni la granița de est a Uniunii Europene. Criminalitatea informatică”, la care au participat specialiști de referință în domeniul criminalității informatice, fiind prezentate următoarele materiale:

* „Mediu, forme și particularități ale fraudelor comise prin mijloace de plată electronice”, referent: prof. univ. dr. Ioana Vasiu, de la Facultatea de Drept a Universității Babeș-Bolyai din Cluj;

* „Particularitățile apărării în cazul criminalității informatice”, referent: dr. av. Petruț Ciobanu, de la Facultatea de drept a Universității București, lector INPPA;

* „Probațiunea în domeniul infracțiunilor informatice”, referent: lector univ. dr. Daniel Atasiei, de la Facultatea de Drept a Universității Al.I.Cuza din Iași, lector INPPA-Centrul Teritorial Iași;

* „Criminalitatea informatică în lumina Noului Cod Penal”, referent: lector univ. dr. Maxim Dobrinoiu, de la Facultatea de Drept a Universității Nicolae Titulescu;

* „Analiza de practică judiciară în domeniul criminalității informatice”, referent: judecător Ana Maria Trancă, de la Tribunalul București;

* „Profesioniștii dreptului în era informațională„, referenți: av. Dan Livescu, av. Monica Livescu, de la Baroul Vâlcea.

Institutul Național al Magistraturii a fost reprezentat de d-nul judecator dr. Florin Encescu, membru în Consiliul Științific al INM, Președintele Tribunalului Gorj.

182

Din partea structurilor de poliție au fost prezenți dl. comisar șef de poliție Marius Dascălu, șef adjunct al IPJ Valcea și d-a Oana Murăruș, inspector la Serviciul de combatere a Crimei organizate din cadrul BCC Pitești.

VI. România este parte la toate instrumentele juridice internaționale de bază în materia cooperării polițienești, este membru fondator la INTERPOL și are ferma intenție de a încheia un acord de cooperare cu Europol, care să acopere toate domeniile de cooperare aflate în competența acestei instituții, la toate nivelurile deschise pentru cooperare cu state terțe.

  De asemenea, România este gazda Centrului Regional pentru combaterea crimina- lității transfrontaliere, fiind parte la Acordul privind cooperarea în combaterea crimi-nalității transfrontaliere, încheiat de 11 state din regiune.

Participă la Acordul de cooperare în combaterea crimei organizate din cadrul procesului de cooperare al Marii Negre și a incheiat acorduri trilaterale cu Grecia, Bulgaria, Turcia, Republica Moldova și Ucraina pentru cooperare în combaterea criminalității organizate și dispune de un portofoliu semnificativ de instrumente juridice internaționale bilaterale, privind cooperarea polițienească, în care statele membre ale Uniunii Europene joacă un rol însemnat.

Ministerul Administrației și Internelor a adoptat un Acord-cadru adecvat prevederilor acquis-ului comunitar, care îi permite inițierea și derularea rapidă a negocierilor cu orice stat și la orice nivel, pentru realizarea cadrului juridic necesar combaterii crimei organizate, traficului ilicit de stupefiante, substanțe psihotrope și precursori, a terorismului si altor infracțiuni grave.

Pe linia armonizării legislației romane cu acquis-ul comunitar, legislația privind organizarea și functionarea Poliției Romane și Statutul polițistului, asigură demilita-rizarea serviciului polițienesc și alinierea și armonizarea acestuia cu standardele Uniunii Europene.

Guvernul României depune eforturi pentru întărirea capacității Poliției Romane de a aborda și soluționa problematica de poliție, management și ținere sub control a criminalității, cât și asigurarea interoperabilității cu sistemele polițienești din statele membre ale UE și cu cele ale țărilor învecinate.

183

3.4.2. Relațiile instituțiilor proprii cu alte instituții specializate din

Uniunea Europeană în formarea, selecționare și promovarea

cadrelor

I. Pentru coordonarea problematicii grupurilor de lucru ale Consiliului Uniunii Europene, Comisiei Europene și a activităților organizate de Președinția UE, a fost înființat Serviciul Afaceri Europene, Programe și Relații Internaționale în cadrul Inspectoratului General al Poliției Române, ca structură independentă, în directa subordine a Inspectorului General al Poliției Române. Este unitatea centrală de specialitate a Inspectoratului General al Poliției Române, care asigură aplicarea unitară a legilor, decretelor, hotărârilor și ordonanțelor Guvernului, hotărârilor Consiliului Suprem de Apărare a Țării, precum și ordinelor, dispozițiilor, instrucțiunilor și regulamentelor emise și aprobate de ministrul administrației și internelor și de Inspectoratul General al Poliției Române, referitoare la afacerile europene, la relațiile internaționale ale Inspectoratului General al Poliției Române, precum și elaborarea și urmărirea implementării politicilor Ministerului Administrației și Internelor în domeniile de competență. Serviciul Afaceri Europene, Programe și Relații Internaționale este unitatea oficială de contact din structura Inspectoratului General al Poliției Române în domeniul relațiilor internaționale, pentru problematica afacerilor europene și euroatlantice.

Serviciul Afaceri Europene, Programe și Relații Internaționale are înstructură Compartimentul Afaceri Europene și Compartimentul Relații Internaționale.

  Principalele sarcini ale Compartimentului Afaceri Europene vizează:

* Coordonarea problematicii grupurilor de lucru ale Consiliului Uniunii Europene, Comisiei Europene și a activităților organizate de Președinția UE. În cadrul acestei activități, membrii Biroului Afaceri Europene gestionează temele aflate pe agenda grupurilor de lucru de la Bruxelles prin: conducerea grupurilor de lucru înființate la nivelul IGPR, întocmirea mandatelor speciale de participare la reuniunile grupurilor de lucru comunitare, asigurarea contactului cu ofițerii de legătură care sprijină derularea activităților și asigurarea comunicării cu persoanele de contact de la nivelul instituțiilor europene;

184

* Identificarea pieselor de acquis pe diferite domenii de activitate din competența Poliției și transmiterea acestora către structurile IGPR competente. Ulterior, coordonează întocmirea de fișe de fundamentare și tabele de concordanță, instru-mente menite a evidenția gradul de aliniere a legislației naționale la acquis-ul comunitar;

* Organizarea procesului de elaborare al materialului suport pentru misiunile de evaluare tip peer-review cu relevanță pentru Poliția Română;

* Coordonarea problematicii OLAF în ceea ce privește asigurarea documentației, a participării efective a reprezentanților IGPR și pregătirea participării la desfășurarea întâlnirilor care au loc în țară;

* Oferirea de consultanță în domeniul cooperării polițienești europene în cadrul diferitelor grupuri de lucru de la nivelul IGPR, asigurând concordanța cu angajamentele asumate și politicile europene în domeniu;

* Elaborarea de materiale pentru pregătirea ofițerilor de relații internaționale din structurile centrale și locale ale IGPR în domeniul afacerilor europene și asigurarea diseminării acestora, precum și a altor documente relevante pentru pregătirea de specialitate, prin sistemul Intranet și e-learning.

  * Coordonarea problematicii „Convenția de la Prüm”, din punct de vedere al elaborării mandatului pentru participările la grupurile de lucru pe acest subiect, al participării efective și mai ales al realizării sarcinilor care revin IGPR în contextul aderării la Tratatul de la Prum;

* Coordonarea problematicii Europol în ceea ce privește: asigurarea documenta- ției, a mandatului și a participării efective a reprezentanților IGPR la reuniunile grupurilor de lucru Europol și la vizitele organizate de experți ai Europol;

* Coordonarea participării specialiștilor Poliției Române la activitățile și operațiunile desfășurate sub egida Frontex.

* Coordonarea participării efective a IGPR la proiectele COSPOL precum și a furnizării contribuției în calitate de participant (fie co-driver, fie forerunner).

185

  În cadrul Compartimentului Relații Internaționale, activitatea de cooperare internațională a IGPR se evidențiază printr-o preocupare sporită pentru dezvoltarea

relațiilor și a cooperării cu polițiile străine, cu organizații internaționale, guvernamen-tale și neguvernamentale.

       Compartimentul de Relații Internaționale asigură interfața cooperării IGPR cu autoritățile de poliție ale altor state, cu organismele și organizațiile internaționale de profil, cu misiunile de menținere a păcii și misiunile civile internaționale, precum și cu ambasadele străine acreditate la București.

      Programele și planurile de cooperare bilaterală, activitățile de reprezentare externă, contribuțiile instituționale la mecanismele internaționale de luptă împotriva criminalității sunt gestionate de o echipă dinamică de specialiști, cu o formație solidă în materie și buni cunoscători de limbi străine.

       Aceștia coordonează și organizează întreaga activitate de relații internaționale atât la nivel central cât și teritorial, asigurând transpunerea în practică a programelor de activități și planurilor de acțiune comune, precum și a tuturor sarcinilor aflate în responsabilitatea IGPR și care presupun contacte și colaborări instituționale la nivel internaționa.

       Aceste activități au ca scop racordarea Poliției Române la standardele moderne ale muncii specifice, întărirea capacității organizaționale de relaționare și intervenție, optimizarea fluxurilor de comunicare și dezvoltarea unui climat de încredere și respect în poziționarea față de partenerii instituționali din statele lumii.

       La nivelul compartimentului se asigură transpunerea în limbaj de specialitate a propunerilor de cooperare internațională promovate de către structurile operative, se identifică nevoi, se elaborează contribuții, mandate și puncte de vedere privind problematicile cu care se confruntă agențiile de aplicare a legii, atât din perspectivă națională cât și internațională.

    Excelenta cooperarea bilaterală a IGPR cu toate polițiile naționale ale statelor vecine, cu autoritățile din Austria, Franța, Germania, Italia, Marea Britanie, Norvegia Olanda, SUA etc. este completată de calitatea de membru în formule trilaterale de cooperare, în inițiative regionale, precum Convenția de Cooperare Polițienească în

186

Europa de Sud-Est, SEPCA și în organisme internaționale, precum Interpol, Aquapol, Railpol, Grupul Pompidou etc.

    O componentă importantă a activităților de relații internaționale desfășurată de Poliția Română este aceea de participare la eforturile comunității internaționale în domeniul menținerii păcii și de asistență polițienească.

   Principalele sarcini ale Compartimentul Relații Internaționale sunt:

* Asigură centralizarea, analiza, sinteza și corelarea propunerilor formulate de structurile centrale și teritoriale subordonate Inspectoratului General al Poliției Române, în domeniul cooperării internaționale pe probleme de poliție;

* Conduce, nemijlocit, coordonează, controlează și monitorizează elaborarea și realizarea tuturor activităților de cooperare internațională ale Inspectoratului General al Poliției Române;

* Elaborează și transmite unităților centrale și teritoriale dispozițiile și strategiile conducerii Inspectoratului General al Poliției Române privind problematica de cooperare internațională;

* Estimează costurile aferente realizării activităților de cooperare internați onală, ține evidența activităților, analizează oportunitatea valorificării acestora prin realoca-rea corespunzătoare a resurselor respective și prezintă propuneri în acest sens conducerii Inspectoratului General al Poliției Române;

* Elaborează analiza periodică a realizării și valorificării rezultatelor activităților de cooperare internațională, însoțită de propuneri concrete de perfecționare și creștere a eficienței acestora;

* Pune în aplicare prevederile documentelor de colaborare încheiate la nivelul MAI și IGPR cu structurile similare din străinătate;

* Elaborează, verifică și promovează documentația aferentă desfășurării activită-ților de cooperare internațională la nivelul IGPR și a structurilor subordonate, și anume: misiuni în străinătate a cadrelor IGPR, precum și primirea de delegații străine la nivelul IGPR;

* Organizează și desfășoară activități de testare a cunoștințelor de limbă străină pentru candidații care participă la concursuri de ocupare a unor posturi în cadrul Direcțiilor si Serviciilor din IGPR.

187

Dintre cele 45 de state cu care Poliția Română cooperează în plan bilateral, sunt de menționat activitățile desfășurate în comun cu autoritățile de aplicare a legii din:

Statele Unite ale Americii; Republica Federală Germania;Italia; Bulgaria; Franța; Ungaria.

De asemeanea, IGPR este angrenat într-o serie de activități punctuale privind cooperarea internațională. Astfel, Direcția de Poliție Transporturi desfășoară activități necesare pentru realizarea cooperării cu organismele internaționale care au ca obiectiv asigurarea siguranței și securității în domeniul transporturilor la nivel regional și european.

Colaborează și cooperează cu structuri similare de poliție din alte țări în conformitate cu reglementările în vigoare (protocoale, înțelegeri, convenții) acordând prioritate cooperării pe plan regional și la nivelul Uniunii Europene.

Asigură reprezentarea, pe plan intern și internațional, a poliției transporturi.

Pe plan regional sunt organizate întâlniri de lucru la nivelul polițiilor transporturi sau a structurilor similare cu reprezentanți ai poliției din Serbia, Bulgaria, Ungaria, Ucraina și Republica Moldova.

II. Principalele Organisme Internaționale de Cooperare cu care IGPR se află în relație directă sunt: RAILPOL, AQUAPOL și AIRPOL. 

1. RAILPOL – Organizația polițiilor transporturi feroviare din țările membre ale Uniunii Europene și având ca scop realizarea unui climat de siguranță și securitate în domeniul transporturilor feroviare, vizând realizarea unui sistem integrat pe căile ferate europene.

2.AQUAPOL, respectiv, Organizația Europeană a Polițiilor Transporturi Navale, este o organizație autonomă constituită din reprezentanții polițiilor navale din țările membre ale Uniunii Europene și / sau a statelor candidate pentru integrarea în Uniunea Europeană.

3. AIRPOL – Reprezintă o organizație autonomă constituită din reprezentanții polițiilor aeriene din țările membre ale Uniunii Europene și / sau a statelor candidate pentru integrarea în Uniunea Europeană.

188

Organizația RAILPOL are ca scop realizarea unui climat de siguranță și securitate în domeniul transporturilor feroviare, vizând realizarea unui sistem integrat pe căile ferate europene. Acest organism profesional european este rezultatul politicii de cooperare a Comisiei Europene în domeniul “justiție și afaceri interne” (cel de-al treilea pilon).

RAILPOL are rolul de a uniformiza activitățile Polițiilor Transporturi Feroviare la nivel european sau cu atribuții în transporturile feroviare, desfășurând cu prioritate unele activități specifice pe principalele artere de cale ferată, cooperând cu Uniunea Europeană.

Poliția Română este reprezentată de Direcția de Poliție Transporturi ca membră a RAILPOL, conform H.G. nr. 229 din 7 martie 2007.

Prioritățile acestui organism sunt: cooperarea, schimbul de informații, armonizarea legislativă și prevenirea amenințărilor transfrontaliere la adresa siguranței feroviare

Organizația RAILPOL realizează legătura între organismele de aplicare a țării de la nivel național cu pilonii I și III ai Uniunii Europene (DG TREN și Justiție și Afaceri Interne), organisme de cooperare polițienească pe plan european (Interpol, Europol, Tispol, Aquapol, Organizația Europeană a Porturilor Maritime și Aeroporturile, Colpofer ).

În prezent, la nivelul RAILPOL, sunt constituite următoarele grupuri de lucru:

1. Criminalitate;

2. Ordine Publică;

3. Terorism – DPT nu participă la aceste activități întrucât în România, punct

național de contact pe problematică este SRI;

4. Accidente feroviare;

5. Analize strategice;

6. Antiterorism;

7. Pregătire profesională

AQUAPOL  este o asociație nonguvernamentală, constituită din instituțiile cu atribuții în domeniul securității și siguranței transporturilor navale, ale statelor membre ale Uniunii Europene.

189

Până în prezent, la această organizație au aderat 23 de instituții cu atribuții în domeniul naval din 14 state ale Uniunii Europene, precum, Anglia, Belgia, Bulgaria,

Cehia, Franța, Germania, Italia, Olanda, Portugalia, România, Slovacia, Suedia, Spania, Ungaria și un stat nemembru, Elveția. Scopul AQUAPOL este acela de a îmbunătăți eficiența și eficacitatea acțiunilor autorităților responsabile de aplicarea legii în domeniul transportului naval maritim și fluvial în Europa și de a contribui la armonizarea metodelor de lucru ale acestor instituții în UE.

În prezent, în cadrul AQUAPOL își desfășoară activitatea patru grupuri de lucru:

1. Grupul de lucru pentru Navigația Interioară, care este responsabil pentru organizarea acțiunilor internaționale de control pe căile navigabile interioare, activități comune de pregătire, schimb de personal și bune practici, relația cu Comisiile Rinului și Dunării;

2. Grupul de lucru Afaceri Maritime, care este responsabil pentru organizarea acțiunilor internaționale de control în domeniul transportului naval maritim, MARPOL, activități comune de pregătire, schimb de personal și bune practici, relația cu EMSA (European Maritime Safety Agency);

3. Grupul de lucru Securitate și Criminalitate, responsabil pentru activități de întărire a securității în domeniul transporturilor navale maritime, pe căile navigabile interioare și în porturi, operațiuni internaționale pentru recuperarea ambarcațiunilor furate, activități comune de pregătire și schimb de personal;

4. Grupul de lucru pentru Suport și Coordonare care, împreună cu secretariatul și Directorul Aquapol programează și desfășoară activitățile comune, gestionează site-ul asociației și asigură suportul logistic pentru toate activitățile acesteia.

Pentru îndeplinirea obiectivelor sale, în cadrul AQUAPOL se desfășoară periodic acțiuni internaționale comune de control.

De asemenea, la propunerea membrilor, asociația efectuează demersurile necesare pe lângă Comisiile Dunării și Rinului pentru armonizarea normelor și implementarea unor reguli îmbunătățite privind siguranța transporturilor navale pe apele interioare, cum este armonizarea documentelor echipajelor, respectarea timpului de odihnă, înregistrarea documentelor și a licențelor.

190

AIRPOL reprezintă o organizație autonomă constituită din reprezentanții polițiilor aeriene din țările membre ale Uniunii Europene și / sau a statelor candidate pentru integrarea în Uniunea Europeană.

Rețeaua AIRPOL își canalizează activitățile pe următoarele trei direcții de acțiune:

  1. Activitatea de poliție în aeroporturi, care are în vedere:

* Combaterea criminalității în aeroporturi, respectiv, abordarea tuturor tipurilor de fenomene infracționale specifice aeroporturilor;

* Desfășurarea de activități în parteneriat cu alte instituții în scopul creării unui mediu mai sigur prin activități de securitate și protecție.

* Protecția Infrastructurii Critice;

* Lupta împotrva terorismului;

* Managementul situațiilor neprevăzute;

  * Protecția VIP.

  2. Supravegherea frontierelor aeriene are în vedere:

* Aspecte de imigrație;

* Folosirea documentelor de călătorie falsificate;

* Acțiuni naționale sau europene comune;

* Supravegherea frontierolor în aeroporturile mici sau aerodromuri;

* Introducerea aparaturilor de control corporal ce utilzează tehnologie modernă.

3. Securitatea aviației cupride acțiunile și regulamentele necesare securizării aviației civile, referitoare la:

* pasagerii care nu respecta legislația specifică;

* controlul de acces și securitate;

* expertiză în legislație și securitate aviatică;

III. Pentru cooperarea internațională, în cadrul IGPR a fost înființat Biroul Imple-mentare Programe, care este structura specializata în domeniul gestionării proiectelor cu finanțare europeană nerambursabilă care are competențe generale și specifice în materia tuturor programelor europene cu finanțare nerambursabilă de care benefici-

191

ază Poliția Română, finanțate de orice instituție sau organizație comunitară, cu respectarea competențelor stabilite prin ordinele ministrului administrației și internelor și dispozițiile Inspectorului General al Poliției  Românei.

În prezent la nivelul IGPR sunt implementate proiecte cu finanțare europeană nerambursabilă având diferite surse de finanțare și anume: Fonduri Structurale în special prin Programul Operațional „Dezvoltarea Capacității Administrative”, contracte de Grant semnate între IGPR și Comisia Europeana, proiecte MATRA prin cooperarea cu partenerii olandezi. Totodată, Poliția Română a implementat proiecte finanțate prin programele PHARE, Facilitatea de tranziție, Facilitatea SCHENGEN.

Dintre proiectele aflate în implementare amintim:

1.Sistemul Național de Raportare a Incidentelor, al cărui finanțator este Pro-

gramul Operațional pentru Dezvoltarea Capacității Administrative, cu un buget de: 11.481.120 lei, având drept obiectiv: crearea avantajului decizional la nivelele operaționale descentralizate ale serviciului public polițienesc prin dezvoltarea cunoașterii, implementarea unui management al performanței și crearea unor instrumente moderne de tactică polițienească.

Prin realizarea acestui proiect s-a constituit un sistem informațional național, care gestionează incidentele la care Poliția Română alocă resurse. În cadrul acestui sistem acționează 50 de manageri pregătiți în folosirea sistemului informatic geo-spațial, 12.000 de polițiști pregătiți pentru raportarea operativă în sistem informatic, 20 de analiști de informații pregătiți pentru folosirea instrumentelor de analiză tactică, 130 de polițiști pregătiți pentru monitorizarea sistemului informațional, 10 polițiști pregătiți pentru menținerea și implementarea sistemelor informatice aferente siste-mului informațional, 100 de utilizatori ai sistemului informatic de evaluare a perfor-manțelor, 150 de utilizatori ai sistemului informatic de statistică 12.000 de utilizatori ai sistemului informatic geo-spațial de management al incidentelor.

2.Sistemul informatic integrat pentru suportul decizional și organizațional, privind dezvoltarea capacității administrative a IGPR, al cărui finanțator este Progra-mul Operațional pentru Dezvoltarea Capacității Administrative, cu un buget de 13.959.000 lei, având drept obiectiv: crearea unei administrații publice mai eficiente

192

și mai eficace în beneficiul socio-economic al societății românești și îmbunătățirea structurală și de proces a managementului ciclului de politici publice în administrația publică centrală.

Prin finalizarea acestui proiect s-a realizat implementarea Sistemului Informatic Integrat implementat la nivel central și județean pe următoarele arii de procese de

lucru din cadrul Poliției Române: Managementul Financiar, Managementul Resurse- lor Umane, Managementul Logistic, Decizional și Managementul Strategic; 220 de manageri instruiți în cadrul proiectului, 20 din aparatul central (IGPR) și 200 angajați din cadrul Poliției Capitalei și al inspectoratelor de poliție județene; 1.000 de polițiști pregătiți pentru utilizarea sistemului informatic, câte 20 de polițiști la nivelul fiecărui inspectorat județean și 160 de polițiști la nivel central; 42 de polițiști pregătiți pentru menținerea și implementarea sistemului informatic; elaborarea unui manual de utili- zare a sistemului informatic; realizarea unui manual de instruire privind administrarea și dezvoltarea de conținut a sistemului; 5 metodologii specifice elaborate pentru flu-xurile de lucru informatizate.

3.Mecanismul inter-instituțional de acțiune a cazurilor de răpire și de dispariție gravă a copiilor, având drept finanțator Comisia Europeană, cu garanția ISEC, dispunând de un buget de 266.084,65€, având drept obiectiv: stabilirea unui sistem de alertă rapidă la nivel național în cazurile de răpire sau dispariție gravă a minorilor și îmbunătățirea coordonării și compatibilității unei scheme de alertă între statele membre. Prin finalizarea acestui proiect s-a realizat o Convenție de colaborare între parteneri în care să fie menționate condițiile exacte pe baza căruia mecanismul de alertă poate funcționa.S-a creat softul pentru funcționarea sistemului de alertă.S-a creat și s-a difuzat un spot TV si Radio și s-au editat 35.000 materiale informative (flyere și postere) despre mecanism având ca scop informarea populației.

4.Mecanismul privind dezvoltarea capacității de prevenire și investigare a cazurilor de pornografie infantilă prin internet, în România, având drept finanțator Spațiul Economic European, dispunând de un buget de 578.295 €, având drept obiectiv: întărirea capacității Poliției Române de prevenire și combatere a abuzurilor comise asupra minorilor prin utilizarea internetului.

193

Prin finalizarea acestui proiect s-a realizat

* Întărirea competențelor ofițerilor de poliție, prin organizarea de cursuri de pregătire în comun cu specialiștii din cadrul Interpol, precum și pregătirea unui ofițer din cadrul Serviciul de Combatere a Criminalității Informatice la sediul Interpol;

* Dezvoltarea capacității de investigare a cazurilor de pornografie infantilă prin Internet de către structura de profil din România, atât la nivel central cât și teritorial, prin dotarea cu sisteme informatice și aplicații specifice, dedicate lucrului în astfel de cazuri;

* Derularea, la nivelul Poliției Române, a unei campanii de informare publică având ca scop prevenirea abuzurilor săvârșite împotriva copiilor pe Internet.

5.Sistemul Informatic Român pentru Cazier Judiciar, având drept finanțator Comisia Europeană, cu garanția ISEC, dispunând de un buget de 3.721.116 €, având drept obiectiv: Implementarea în bune condiții a Deciziilor Consiliului nr. 315/2009 și 316/2009 referitoare la schimbul de informații din cazierul judiciar între Statele

Membre asupra cetățenilor UE, prin informatizarea cazierului judiciar român și interconectarea acestuia cu cele ale Statelor Membre UE. Prin finalizarea acestui proiect s-au achiziționat echipamentele necesare și s-au organizat sesiuni de pregătire pentru informatizarea cazierului judiciar.

IV. Pentru creșterea eficienței activităților de preventie rutieră, prin preluarea bunelor practici și asistență iî aplicarea acestora din partea țărilor membre TISPOL, recu-noscute pentru realizările în domeniu, Poliția Română, alături de polițiile din Polonia, Portugalia, Slovenia, Spania și Ungaria,a fost integrată în proiectul european „LIFESAVER”, aprobat de către Comisia Europeană din domeniu.

Acest proiect constituie cel mai mare efort, realizat în comun, de către polițiile rutiere din 26 de state europene și are ca scop reducerea numărului victimelor accidentelor rutiere. Cercetările care au dus la contuararea proiectului au demonstrat că, prin aplicarea corectă a Legii circulației, printr-o popularizarea adecvată și prin educarea conducătorilor auto, în sensul respectării normelor de circulație și de conviețuire civilizată, pot fi salvate, în traficul rutier, mii de vieți.

194

Obiectivul proiectului vizează abordarea integrată a activităților de prevenire a accidentelor de circulație, prin schimbul de bune practici, existente la nivelul fiecărui stat, și prin furnizarea de sprijin polițiilor rutiere din cele șase țări participante.

Proiectul, de care vor beneficia toate cele 26 state membre TISPOL, va contribui la apropierea de dezideratul în domeniu al Comisiei Europene, acela de reducere a mortalității rutiere cu 50% până. Schimbul de bune practici va conduce la o eficacita- te sporită a acțiunilor polițienești de impunere a legii, concomitent cu perfecționarea laturii educațonal-preventive.

Proiectul se va dezvolta pe trei paliere: strategic, tactic și operațional. Pe lângă participarea membrilor TISPOL, în derularea proiectului vor fi implicați și alți factori cu atribuțiuni în siguranța rutieră, cum ar fi oficialități din ministere, politicieni, membri ai Consiliilor de Siguranță Rutieră și alte agenții guvernamentale de aplicare a legislației în domeniul rutier.

Transferul de bune practici se va realiza în cadrul unor seminarii, care vor aborda teme precum utilizarea tehnologiei în activitatea de constatare a abaterilor, comba-terea conducerii sub influența băuturilor alcoolice sau a drogurilor, contracararea tendinței de a conduce viteză excesivă, a neutilizării centurilor de siguranță, mai ales din partea tinerilor conducători auto, asigurarea siguranței rutiere a motocicliștilor, consolidarea rolului comunicării și a comunicațiilor, organizarea și susținerea com-paniilor de informare /educare a populației.

Obiectul de studiu al seminariilor prevăzute în proiect se axează pe respectrea legalității și realizarea siguranței în transporturile rutiere comerciale de mărfuri și de persoane, aplicarea transfrontalieră a sancțiunilor prevăzute de legislatiile naționale

Proiectul a fost demarat în luna aprilie, 2008, și s-a derulat pe o perioadă de trei ani, toate fondurile necesare activităților planificate fiind asigurate de Uniunea Europea- na. Proiectul cuprindea opt componente (Work Packages, WP).

Prima componentă, (WP1), consta în organizarea unui seminar adresat factorilor de răspundere și mana-gementului de nivel strategic, care reunea reprezentanți, la varf, din guvern și din so-cietatea civilă, din țara participantă, si care a constituit un eveniment important, atât prin nivelul înalt de reprezentativitate, cât și prin larga

195

mediatizare, la nivel național, ținta fiind atragera atenției asupra priorităților sigu-ranței rutiere și obținerea sprijinului necesar, prin adoptarea unei politici, care să se bucure de susținere în domeniu.
Componenta a doua, (WP2), a urmărit perfecționarea managementului de nivel mediu (tactic), seminarul organizat asigurând îmbunătățirea cunoștintelor a 20 manageri, referitoare la elaborarea planurilor de impunere a legii, analiza și interpre-tarea rezultatelor, alegerea priorităților, a metodelor de cooperare, ameliorarea comu-nicării cu utilizatorii drumurilor, apelarea la tehnologia și tehnica de aplicare a legii.

Componenta a treia, (WP3), a vizat realizarea unui Ghid al polițistului rutier, care să ajungă la fiecare polițist de circulație din țările membre TISPOL, conținând îndrumări utile acestora în aplicarea procedurilor legale, privind arta comunicării cu participanții la trafic și folosirea eficientă a tehnicii din dotare.
Componenta a patra, (WP4), a vizat organizarea și desfășurarea, anuală, a câte trei seminarii tematice, cu participarea a câte 40 polițiști, topicile urmărite fiind tinerii conducători auto, siguranța motocicliștilor, precum și prioritatile Comisiei Europene: combaterea excesului de viteză, conducerea sub influența băuturilor alcoolice sau a drogurilor și ignorarea purtării centurii de siguranta.

Componenta a cincea, (WP5), asigură evaluarea proiectului, activitate care s-a realizat în cadrul a trei reuniuni, la care au participat toate țările membre TISPOL.

Componenta a șasea, (WP6), vizează aplicare a legii, reunind cele 6 acțiuni-campa- nie, care se execută anual sub egida TISPOL, respectiv SPEED, SEATBELT, ALCOHOL & DRUGS, TRUCK și BUS, în acțiunea de combatere sistematică a principalelor cauze ale accidentelor și a indisciplinei în rândul conducătorilor auto care efectuează transporturi rutiere comerciale.

Componenta a șaptea, (WP7), constă în organizarea a trei conferințe internaționale de siguranță rutieră, în Marea Britanie, Germania și Spania, cu scopul de a face lobby pentru promovarea siguranței rutiere și a imaginii pozitive a poliției rutiere.

Componenta a opta, (WP8), este dedicată managementului proiectului și informării periodice a Comisiei Europene cu privire la activitățile desfășurate și la rezultatele obținute.

196

La întâlnirea membrilor țărilor angrenate în Proiectul „LIFESAVER” cu membrii Comitetului Executiv TISPOL, care s-a desfășurat la Berlin, în perioada 11-12 martie, 2008, s-a cerut fiecărui reprezentant să prezinte problemele cu care se confruntă în domeniul siguranței rutiere și, din această perspectivă, prioritățile pe

termen scurt și mediu, precum și nominalizarea țărilor membre TISPOL cu care ar dori să coopereze nemijlocit în cadrul proiectului.

Referitor la țările-mentor, pentru România au fost nominalizate Olanda, Franța și Marea Britanie, iar, în ceea ce privește cooperarea cu țările-părți, în proiect, au fost recomandate Slovenia și Ungaria. Totodată, având în vedere că primul seminar dorește să capteze atenția și altor țări europene nemembre sau cu statut de observator la TISPOL, România a propus Bulgaria, Republica Moldova, Ucraina și Serbia, urmând ca, în funcție de dorințele exprimate de celelalte țări-parte în proiect, să se decidă de către Comitetul Executiv. Din considerente care țin de participarea altor state care nu sunt, încă, membre ale UE, s-a hotărât ca, la seminarul de la București, să participe reprezentanți din Bulgaria, Grecia, Slovenia și Ungaria.

Până în prezent, seminarul prevăzut pentru prima componentă, (WP1), s-a desfășurat în Spania, la Madrid, în Slovenia, la Liubliana, în Ungaria, la Budapesta, în Portugalia, la Lisabona și în Polonia, la Varșovia.
V. Pentru dezvoltarea unei cooperări polițienești directe cu polițiile capitalelor din țările europene, precum și din alte state a fost înființat, în anul 2003, Biroul Relații Internaționale, care a funcționat în cadrul Serviciului Cabinet până la data de 06. Iulie,2011, când, prin aprobarea statului de organizare al DGPMB a devenit structură independentă în directa subordine a directorului general.

Este o structură centrală de specialitate, unică, la nivelul DGPMB, care gestionează problematica în domeniul relațiilor internaționale și se constituie într-o interfață a cooperării tuturor structurilor DGPMB cu reprezentanții polițiilor străine, cu repre-zentanții Ambasadelor și Secțiilor Consulare străine acreditate la București, cu orga-nisme și organizații internaționale de profil. 

197

Activitatea Biroului are în vedere stabilirea unor legături cu reprezentanții acestor instituții, dezvoltarea continuă a schimbului de idei, experiențe și bune practici, toate acestea în scopul observării și cunoașterii de către structurile DGPMB a modalităților de organizare și aplicarea legii în alte state.

Obiectivele Biroului Relații Internaționale vizează:

* Menținerea legăturii cu Serviciul Afaceri Europene, Programe și Relații Internaționale din cadrul IGPR, pentru solicitări de competența misiunilor diplo-matice în România;

* Returnarea documentelor pierdute, aparținând cetățenilor străini, pe raza municipiului București;

* Furnizarea de informații privind cetățeni străini implicați în diverse infracțiuni și accidente rutiere, petrecute pe raza municipiului București;

* Vizitarea cetățenilor străini aflați în stare de reținere într-unul dintre centrele de reținere și arestare preventivă, subordonate DGPMB.

* Păstrarea contactului cu reprezentanții polițiilor străine omoloage din capitalele altor state;

* Elaborarea Planului de relații internaționale al DGPMB,  coordonarea și monitorizarea realizării tuturor activităților de relații internaționale la nivelul DGPMB, elaborarea și transmiterea spre IGPR-SAEPRI a modului de realizare a activităților și valorificarea rezultatelor acestora.

*Asigurarea centralizării, analiza și corelarea propunerilor formulate de structurile DGPMB în domeniul activităților de cooperare internațională.

* Elaborarea, verificarea și promovarea documentației aferente desfășurării activităților de cooperare internațională la nivelul DGPMB, respectiv, participarea polițiștilor la deplasări în străinătate, în misiuni operative, precum și primirea de delegații străine de către conducerea DGPMB sau de către structurile subordonate;

* Organizează și participă la primirea la conducerea DGPMB a diplomaților, atașaților de afaceri interne, ofițerilor de legătură acreditați sau reprezentanți ai altor organizații și organisme internaționale;

198

* Organizează diferite activități și evenimente cu participarea șefilor polițiilor capitalelor europene și a delegațiilor acestora (Conferința Șefilor Polițiilor Capita- lelor Europene, Conferința Șefilor Polițiilor Capitalelor din Centrul și Estul Europei, Conferința Șefilor Polițiilor Judiciare din Capitalele din Centrul și Estul Europei etc.)

* Execută activități de traducere neoficială a corespondenței primite la nivelul tuturor structurilor DGPMB, precum și a corespondenței inițiate de către structuri către instituții sau cetățeni străini.

Deși se confruntă cu inerente dificultăți de asimilare, aceștia desfășoară o activitate susținută pentru implementarea legislației Uniunii Europene în spațiul civic românesc. Numai în cursul anului 2013, bazele de date ale Poliției Române au fost interogate de aproximativ 12 milioane de ori. Structurile de comunicații și informatică au asigurat buna funcționare a uneia dintre cele mai mari și mai complexe rețele de calculatoare din România, în condițiile în care Poliția Română este unul dintre principalii furnizori de date și informații din sectorul de ordine și siguranță publică.

Din cele enumerate mai sus putem concluziona că reprezentanții Poliției Române au făcut și fac eforturi considerabile pentru a se alinia la standadele instituțiilor similare din țările membre ale Uniunii Europene.

199

CAPITOLUL al IV-lea

Poliția Română în raport cu cerințele impuse de admiterea

României în Spațiul Schengen

Spațiul Schengen este o zonă de circulație liberă în Europa, fondat inițial prin-tr-un Acord interguvernamental între Franța, Germania de Vest, Olanda, Belgia și Luxemburg, semnat la data de 14 iunie, 1985, în orașul Schengen din Luxemburg.

Acest acord prevede eliminarea controalelor la frontierele interne, permițând traversarea liberă a acestor frontiere între statele semnatare.

Pe baza Acordului din14 iunie, 1985, în anul 1990, a fost semnată și Convenția de implementare a Acordului Schengen. Atât Acordul, cât și Convenția au fost încorporate în legislația Uniunii Europene prin Tratatul de la Amsterdam, din anul 1997. Tratatul de la Amsterdam a fost adoptat de șefii de stat și de guvern ai Uniunii Europene, la 16-17 iulie, 1997, semnat la 2 octombrie 1997, și a intrat în vigoare la 1 mai 1999.

Prin Tratatul de la Amsterdam a fost instituit așa-numitul „Spațiu de libertate, securitate și justiție”. În acest context, au fost extinse drepturile Oficiului European de Poliție, EUROPOL, și a fost integrat în actele comunitare Tratatul de la Schengen. Marea Britanie și Irlanda și -au rezervat, totuși, dreptul de a nu adera la acest tratat. Statele membre au convenit asupra unei colaborări mai strânse în domeniul vizelor, azilului și imigrării

În prezent, din spațiul Schengen fac parte 22 de state, membre ale UE, plus trei state ne-membre: Elveția, Norvegia și Islanda, iar două state membre ale UE, Marea Britanie și Irlanda, nu participă la zona Schengen și beneficiază de o clauză specială, cae le permite să rămână, pe termen nelimitat, în afara spațiului Schengen.

Aderarea la Spațiul Schengen reprezintă treapta următoare, necesară și logică, de aprofundare a procesului de integrare în comunitatea europeană, în care a fost antrenată România, după aderarea la Uniunea Europeană, în luna ianuarie 2007.

200

Procesul de aderare la Spațiul Schengen pe care-l parcurge acum România solicită eforturi susținute, din partea autorităților române, în contextul unor probleme economice și politice semnificative cu care se confruntă UE.

Deși se emiteau speranțe de admitere în Spațiul Schengen, încă din luma martie, 2011, Consiliului de Miniștri al UE nu și-a dat acceptul nici până acum, motivând că România nu a reușit să îndeplinească toate criteriile de aderare și să elimine toate restanțele identificate, în ciuda faptului că polițiștii de frontieră declară că granița de Est a României este complet securizată.

Raționamentele Consiliului de Miniștri al UE se ghidează după reticențele guvernelor statelor opozante legate de problemele din domeniul combaterii corupției reformării justiției și integrării rromilor, considerate condiții obligatorii, chiar dacă acestea nu constituie subiecte exprese ale acordului privind aderarea României la Schengen.

În anul 2011, Olanda a fost cea care a blocat aderarea Romaniei la Spațiul Schengen, iar, în anul 2013, rolul i-a revenit Germaniei. Și în anul 2011, și în anul 2013, respingerea Romaniei s-a facut cu ignorarea Tratatului European și a angaja-mentelor în domeniu, asumate de toate guvernele statelor membre și în ciuda faptului că România a îndeplinit toate criteriile de aderare la spațiul Schengen, conform acquis-ului în domeniu. Acest fapt a fost recunoscut de către toate statele membre și stipulat în Concluziile adoptate de Consiliul JAI din 9 iunie, 2011. România reafirmă poziția sa de principiu că procesul de aderare la spațiul Schengen nu depinde de alte criterii decât cele stipulate cu claritate în acqui

La Consiliul European din 1-2 martie, 2012, România a acceptat îndeplinirea unor măsuri suplimentare în domeniu, menite să consolideze încrederea partenerilor europeni în capacitatea sa de a-și asuma statutul de membru Schengen și să faciliteze, drept urmare, deblocarea dosarului și adoptarea unei decizii pozitive. Aceste măsuri au fost implementate de România în totalitate, în termenii agreați, fapt recunoscut de Consiliul European din decembrie 2012. Era esențial ca subiectul privind aderarea României la spațiul Schengen să se regăsească pe agenda Consiliului JAI din 7-8 martie, 2013, lucru care nu s-a întâmplat.

201

Cu acest prilej, era oportună o discuție cu statele membre care, continuă să aibă rezerve legate de adoptarea unei decizii pozitive, în care să-și motiveze poziția prin argumente clare, fundamentate pe Tratatele UE și acquis-ul Schengen. România așteaptă din partea partenerilor europeni adoptarea unei abordări corecte și constructive, care trebuie să fie în linie cu modul în care s-a realizat procesul de extindere a spațiului Schengen, din decembrie 2007, cu cele 9 state membre UE, în baza Tratatelor UE și acquis-ului Schengen. 

La data de 9 aprilie. 2013, autoritățile române au finalizat pregătirile necesare pentru operaționalizarea Sistemului de Informații Schengen de a doua generație (SIS II). Acesta este funcțional în România și în cele 26 de state membre Schengen, fiind utilizat în activitatea zilnică a autorităților de aplicare a legii. SIS II este un sistem informatic polițienesc, instituit la nivelul Uniunii Europene și utilizat de statele membre Schengen pentru cooperarea operativă. SIS II reprezintă una dintre măsurile compensatorii introduse de statele membre în contextul eliminării controalelor la frontierele interne ale spațiului Schengen, în vederea menținerii ordinii și securității publice. 
România s-a conectat la SIS în octombrie 2010, prin intermediul SISone4ALL, o soluție tehnică intermediară dezvoltată de Portugalia. Cu ocazia vizitei de evaluare Schengen în domeniul SIS/SIRENE din decembrie 2010, experții europeni au conclu-zionat că România respectă standardele Schengen pentru utilizarea SIS. La sfârșitul anului 2013 și începutul anului 2014, România a efectuat cu succes toate testele preliminare pentru operaționalizarea SIS II, alături de celelalte state membre.

Cu ocazia reuniunii Consiliului Justiție și Afaceri Interne, desfășurat la Bruxelles, în perioada 5-6 decembrie, 2013, a fost întocmită o „Minută”, în cuprinsul căreia România și Bulgaria au fost înștiințate că decizia privind aderarea lor la Spațiul Schengen nu poate fi adoptată, în această conjunctură, în ciuda Concluziilor repetate ale Consiliului și Consiliului European, în acest sens, și fără a se ține seama de suportul considerabil din cadrul Consiliului, Parlamentului European și Comisiei Europene, precum și de eforturile consistente asumate de catre Președințiile succesive ale Consiliului, pentru atingerea acestui scop.

202

Refuzul a fost resimțit cu atât mai dramatic cu cât ca nivelul complet de pregatire pentru aderarea la Schengen, bazat pe investiții notabile din banii plătitorilor de taxe și pe eforturile masive ale celor doua administrații, a fost, deja, complet și pozitiv evaluat, fiind recunoscut, ca atare, de către Consiliul UE și de către Parlamentul European, încă din anul 2011. Atât România, cât și Bulgaria consideră că nu există motive, nici în legislația UE și nici dovezi, la fața locului, pentru ca decizia Schengen să fie amânată încă o dată. O abordare, „în doi pași”, cu privire la aderarea la Spațiul Schengen a fost, de asemenea, luată în considerare, pentru a facilita adoptarea deciziei, dar fără rezultat, până în prezent. Republica Bulgaria și România declară că ramân angajate în vederea aderării la Spațiul Schengen și vor coopera îndeaproape cu Statele Membre în acest sens. De asemenea, vor solicita ca acest punct sa fie inclus pe agenda Consiliului, fără alte întârzieri, având în vedere că un rezultat pozitiv va fi posibil doar în momentul în care unanimitatea va fi atinsă, în Consiliu. Republica Bulgaria și România invită partenerii să-și reconsidere pozițiile astfel încât, în cel mai scurt timp, să se ajungă la un răspuns pozitiv la așteptările lor îndreptățite de a adera la Spațiul Schengen, în conformitate cu prevederile relevante ale Tratatului de aderare.

Printre alte motive invocate în „Minuta Consiliului Justiție și Afaceri Interne” se află și acela că, în contemporaneitatea imediată, comunitatea internațională este confruntată cu amenințări tot mai grave la adresa securității și ordinii mondiale, cu noi forme de manifestare a criminalității, fiind puternic angajată din punct de vedere logistic, operațional și financiar în combaterea acestui flagel, iar, unii cetățeni români, mulți dintre aceștia de etnie rromă, au utilizat dreptul la libera circulație, au comis fapte penale în afara teritoriului național, folosind mijloace și metode sofisti-cate, iar ulterior, în baza ,,experienței’’ acumulate au inițiat și desfășurat forme organizate de criminalitate, deja existente peste granițele țării. În acest cadru, pentru realizarea parteneriatului între instituțiile de aplicare a legii și societatea civilă trebuie realizate și puse în aplicare strategii adecvate, în vederea restructurării și modernizării structurilor de aplicare a legii, în actualul context al integrării României în Uniunea Europeană.

203

4.1. Cerințele inițiale privind procesul de admitere în Spațiul Schengen

Tratatul de la Amsterdam constă în trei părți, o anexă și 13 protocoale. Prima parte include amendamente importante la Tratatul privind Uniunea Europeană (TUE), Tratatul de instituire a Comunității Europene (TCE), Tratatul de instituire a Comunității Europene a Cărbunelui și Oțelului (Tratatul CECO), Tratatul de insti-tuire a Comunității Europene a Energiei Atomice (Tratatul CEEA sau Euratom), precum și la Actul anexat deciziei Consiliului din 20 septembrie 1976 privind alegerea reprezentanților în Parlamentul European prin vot universal direct.

Partea a doua se referă la simplificarea tratatelor de instituire a celor trei Comunități Europene, urmărind să elimine prevederile care nu mai sunt actuale și săadapteze textul anumitor prevederi. Aceastăparte prevede abrogarea Convenției privind o serie de instituții comune, din 25 martie 1957, și Tratatul de fuziune, semnat pe 8 aprilie 1965.

Partea a treia conține prevederile generale și finale ale Tratatului: noul sistem de numerotare a articolelor (în Tratatul de la Maastricht, indexarea era făcută prin litere, prin Tratatul de la Amsterdam este înlocuită cu o indexare pe bază de cifre), procedura de ratificare, versiunile lingvistice, perioada de valabilitate nelimitată. În anexă, este inclusă o listă de echivalare, privind renumerotarea articolelor TUE și ale TCE.

La Tratatul de la Amsterdam au fost anexate 13 protocoale privind: Uniunea Europei Occidentale și crearea unei politici comune de apărare, integrarea acquis-ului Schengen în cadrul Uniunii Europene, pozițiile adoptate de către Danemarca, Irlanda și Marea Britanie referitor la unele aspecte, aplicarea principiului subsidia- rității și a principiului proporționalității, protecția și bunăstarea animalelor, rolul parlamentelor naționale în Uniunea Europeană etc.

Prin Tratatul de la Amsterdam a fost introdus un capitol referitor la ocuparea forței de muncă.Aplicarea politicii de ocupare a forței de muncărămâne în mare parte responsabilitatea statelor membre. Tratatul de la Amsterdam stabilește un cadru pentru aceste politici:

204

* Urmărirea obiectivului de nivel crescut de ocupare a forței de muncă este verificat în implementarea tuturor celorlalte politici comune.

* Consiliul European examinează situația ocupării forței de muncă în Comunitate și adoptă concluzii pe această temă, pe baza unui raport anual comun al Consiliului de Miniștri și al Comisiei.

* Consiliul de Miniștri examinează în detaliu acțiunile întreprinse de Guvernele Statelor Membre în favoarea ocupării forței de muncă și, dacă este necesar, trimite recomandări acestora.

* Tratatul include un articol nou, consacrat principiului general al nediscriminării (egalității).

Uniunea poate combate orice formă de discriminare, indiferent că este pe bază de sex, rasă, origine etnică, religie, dizabilități, vârstă sau orientare sexuală.

Acțiunile sunt întreprinse de către Consiliul de Miniștri, fără să prejudicieze celelalte dispoziții ale Tratatului și în limita puterilor care îi sunt conferite), prin decizii adoptate în unanimitate pe baza unei propuneri a Comisiei și după consultarea Parlamentului European.

De asemenea, dispozițiile referitoare la cooperarea polițienească și judiciară se aplică, mai ales, în domeniul prevenirii și combaterii rasismului și xenofobiei

Prin Tratatul de la Amsterdam, este consolidat principiul egalității între femei și bărbați la locul de muncă. Este introdus conceptul de discriminare pozitivă, în baza căruia Statele Membre pot întreprinde acțiuni pentru favorizarea femeilor în vederea echilibrării situației în domeniile de lucru.

Prin Tratatul de la Amsterdam sunt adăugate o serie de drepturi cetățeniei europene: dreptul de a se adresa instituțiilor europene într-o limbăoficială și de a primi un răspuns redactat în aceeași limbă, dreptul de acces la documentele Parla-mentului European, ale Consiliului și ale Comisiei Europene, în anumite condiții, dreptul de acces egal la funcția publică comunitară.

Tratatul prevede crearea progresivă a unui spațiu al libertății, securității și justiției pe întreg teritoriul Uniunii Europene. Sunt stabilite măsuri specifice pentru elaborarea unei politici europene comune în domeniul controlului și al dreptului de

205

intrare la frontierele Uniunii Europene și în special în ceea ce privește azilul și imigrarea. Într-o perioadăde cinci ani de la intrarea în vigoare a Tratatului, toate Statele Membre trebuie să ia măsuri care să vizeze:

* suprimarea oricărui control al persoanelor la frontierele interioare, indiferent că este vorba de cetățeni ai Uniunii Europene, fie căeste vorba de cetățeni din statele terțe;

* stabilirea unor norme și proceduri comune cu privire la controlul persoanelor la frontierele exterioare ale Uniunii Europene, a unor reguli comune referitoare la vizele de sejur cu o durată de maximum trei luni.

Tratatul definește, de asemenea, norme minimale cu privire la:

* primirea solicitanților de azil în Statele Membre;

* condițiile care trebuie îndeplinite de către cetățenii statelor terțe pentru a putea cere statutul de refugiat;

* procedurile de acordare și de retragere a statutului de refugiat în statele membre ale Uniunii;

* protecția temporară a persoanelor din state terțe, care nu pot reveni în țara lor de origine, și a persoanelor care, din alte motive, au nevoie de protecție inter-națională.

Prin Tratatul de la Amsterdam, o parte dintre domeniile care aparținuseră, conform Tratatului de la Maastricht, celui de-al treilea pilon al Uniunii, au fost transferate în primul pilon, libera circulație a persoanelor, azil, imigrare etc. Astfel, în titlul VI, Cooperare polițienească și judiciară în materie penală, rămân activitățile de prevenire și combatere a rasismului și xenofobiei, terorismului, traficului de persoane și infracțiunile împotriva copiilor, traficul de droguri, traficul de arme, corupția și frauda.

Politica externă și de securitate comună rămâne în sfera interguvernamentală, însă sunt aduse o serie de modificări fațăde prevederile Tratatului de la Maastricht.

A fost creat un nou instrument în domeniul PESC: strategia comună.

Prin Tratatul de la Amsterdam, Uniunea poate întreprinde misiuni de ajutor umanitar și de menținere a păcii (misiuni Petersberg).

206

Prin Tratatul de la Amsterdam, a fost creată funcția de Înalt Reprezentant pentru PESC, care are rolul de a asista Consiliul în probleme de politicăexternă și de securitate comună, în special prin contribuții la formularea, pregătirea și implementarea deciziilor și prin derularea unui dialog politic cu state terțe, la cererea Președinției Consiliului Uniunii Europene.

A fost înființată, de asemenea, o Unitate de planificare politică și de alertă rapidă în cadrul Secretariatului Consiliului de Miniștri. Rolul acestei unități este de a monitoriza și analiza evoluția politicăși evenimentele internaționale, inclusiv alerta rapidăcu privire la potențialele crize. La recomandarea Consiliului, unitatea poate prezenta studii, recomandări sau strategii

În virtutea art. 17 TCE, versiunea consolidată, orice persoană având naționalitatea unui stat membru al UE este, în acelasi timp, și cetățean al Uniunii Europene și se bucurăde următoarele drepturi :

* libertatea de circulație și dreptul de sejur pe teritoriul UE ;

* dreptul de vot și de a candida la alegerile locale din localitatea unde este rezident, precum și la alegerile europene (pentru Parlamentul European)

* protecție diplomatică și consulară din partea reprezentanțelor diplomatice ale celorlalte ri membre UE în state terțe ;

* dreptul de petiție la Parlamentul European ;

* dreptul de a se adresa unui mediator numit de către Parlamentul European, numit și Ombudsman, echivalentul Avocatului poporului în România, atunci când doresc să formuleze plângeri cu privire la acte de proastă administrație din partea instituțiilor comunitare.

Consiliul European de la Copenhaga, din anul 1993, a stabilit un set de criterii pe care statele ce doresc să adere la Uniunea Europeană trebuie să le satisfacă înainte de admiterea în structurile comunitare :

* acestea trebuie să aibă instituții stabile care să garanteze democrația, statul de drept, drepturile omului și respectarea minorităților ;

* să dispună de o economie de Piață funcțională, capabilă să facă față presi-unilor concurențiale de pe Piața UE ;

207

* să aibă capacitatea de a-și asuma obligațiile ce decurg din calitatea de membru al Uniunii, inclusiv prin subscrierea la obiectivele Uniunii politice, eco-nomice și monetare – elementul de bazăconstituindu-l adoptarea și transpunerea acquis-ului comunitar.

La aceste criterii, se adaugă un al patrulea, introdus de Consiliul European de la

Madrid, din decembrie 1995, și anume capacitatea administrației țărilor candidate de a gestiona calitatea de membru al Uniunii Europene.

Lucrătorii salariați, precum și cei independenți din statele membre ale UE au dreptul de a se stabili și lucra în oricare alt stat membru decât cel ai cărui cetățeni sunt, beneficiind de avantajele sociale ale țării de reședință în aceleași condiții ca și resortisanții acelei țări, fără nici o discriminare bazată pe naționalitate. Principiul nediscriminării implică dreptul oricărui cetățean al Uniunii Europene de a pătrunde pe teritoriul altui stat membru fărăa fi controlat.

4.2. Restructurarea sistemului de recrutare și selecție din Poliția Română,

în raport cu cerințele inițiale

Înființat prin Tratatul de la Maastricht, cu sediul în Olanda, Europol este „Biroul European de Poliție, care se vrea a fi precursor al unei viitoare „poliții europene comune”.

Convenția Europol a fost semnata la 26 iulie, 1995, și a intrat în vigoare în anul 1997, după ratificarea sa de către statele UE.

Scopul Europol este de a încuraja cooperarea judiciară între țările UE, armonizarea dispozițiilor dreptului procesual penal și a normelor de asistență admi-nistrativă în materie.

Europol asigură schimbul de informații între poliții, în lupta împotriva traficului de droguri, comerțului ilegal cu materiale radioactive, a rețelelor crimei organizate, comerțului cu mașini furate și operațiunilor de spălare a banilor

Activitatea Poliției Române se încadrează în legalitatea comunitară, res-pectiv, în ordinea juridică comunitară, consecință a faptului că Uniunea Europeană este creată prin lege, este izvor de lege și reprezintă o ordine de drept.

208

Legalitatea comunitară semnifică subordonarea întregii activități desfășurate pe teritoriul statelor membre ale UE, în domeniile ce țin de competența comunitară, stabilită prin Tratatul de la Amsterdam, pe baza normelor dreptului comunitar.

În condițiile imperativelor aderării la Spațiul Schengen, Direcția Generală Management Resurse Umane a întreprins mai multe acțiuni care au vizat analiza diagnostic a situației curente. În Ministerul Administrației și Internelor există un număr de 44 de structuri care au angajați polițiști, din care aprox. 36% din Aparatul Central și 64% în structurile subordonate ministerului. Datorită situației de criză și restrângerii atribuțiilor Poliției Comunitare, a fost identificată necesitatea revizuirii acoperii profesionale, pornind de la următorii pași:

* identificarea tuturor serviciilor care nu pot fi externalizate către furnizorii de pe piața liberă, dar nici nu presupun atribuții directe de Poliție, și furnizarea lor prin angajați care nu au statutul de polițist, respectiv, funcționari publici sau personal contractual.

* acoperirea statutului special de polițist trebuie restrânsă.

Din această perspectivă, se impune stabilirea structurilor și a posturilor care vor beneficia de statutul special.

Analiza alocărilor bugetare ale M.A.I., în ultimii ani, relevă o scădere constantă a ponderii cheltuielilor destinate asigurării ordinii și siguranței publice, în totalul cheltuielilor M.A.I. , respectiv, 55% din total, în anul 2009, 53%, în anul 2010 și 52%, în anul 2011. Comparând doar bugetul pentru ordine și siguranță publică, constatăm o creștere ușoară în anul 2010 față de 2009 (cu 3%), urmată de o scădere cu 16%, în 2011, față de 2010. În consecință, față de anul 2009, bugetul pentru anul 2013, destinat acoperirii cheltuielilor legate de ordine și siguranță publică, este mai mic cu 13%. În aceste condiții, se impune reevaluarea sistemului de formare și pregătire profesională a personalului Ministerului Administrației și Internelor și reașezarea acestuia pe principiul asimilării de competențe profesionale (aptitudini, cunoștințe și atitudini), care alcătuiesc standardele ocupaționale. În aceste condiții,

evaluarea personalului se va realiza prin raportarea la standardele ocupaționale, iar pentru asigurarea accesului la dezvoltarea carierei vor fi respectate principiile

209

transparenței și nediscriminării în funcție de grad, vârstă, sex, orientare religioasă etc. Problema principală, care se pune, vizează eliminarea disfuncționalităților constatate în legătură cu sistemul de carieră al polițiștilor și aceasta se poate realiza prin instituirea unui nou sistem de carieră care să asigure corelarea între traseul profesional al polițiștilor și realizarea interesului instituțional. Acesta va oferi un set de norme unitare, fără excepții sau derogări.

Deși se întâmpină dificultăți, se impune ca, având la dispoziție un număr mai mic de lucrători, eficiența activității lor să crească, printr-o activitate profesională de înaltă specializare și eficiență.

4.3. Poliția Română între „ideea de europenizare” și atitudinea occidentală

„rezervată”

Reformele pe care le-a implementat România, prin intermediul Poliției Române, în procesul de pregătire pentru accedere la spațiul Schengen se axează pe următoarele domenii principale:

1. Frontiere:

* Eliminarea controalelor la viitoarea frontieră internă;

* Semnarea acordurilor de mic trafic cu țările terțe vecine;

* Implementarea cerințelor Schengen în toate punctele de trecere a frontierei terestre, situate pe frontiera externă ;

* Prevederi speciale pentru porturi și aeroporturi;

* Introducerea datelor biometrice în documentele de călătorie;

2. Vize

* Politica comună de vize, respectiv, alinierea completă a politicii naționale a României la cea a Uniunii Europene;

* Modificarea legislației privind regimul străinilor în sensul în care România să poată emite vize pentru un stat Schengen și, de asemenea, să fie introduse prevederi care să permită unui stat Schengen să emită vize în numele României, în condițiile prevăzute de acquis;

* Cooperare, schimb de informații și statistici;

210

3. Imigrația

* Ajustarea cadrului legal privind regimul străinilor la cerințele Schengen;

* Realizarea și integrarea în sistemul informatic al Oficiului Român pentru Imigrări a unei biblioteci virtuale, care să cuprindă specimene ale documentelor de identitate, călătorie și stare civilă, folosite de străini pe teritoriul României;

4. Cooperarea polițienească

* Măsuri de facilitare a cooperării polițienești internaționale în conformitate cu prevederile Deciziei 2006/960/JAI a Consiliului Uniunii Europene din 18 decem-brie, 2006, privind simplificarea schimbului de informații și date operative între autoritățile de aplicare a legii ale statelor membre ale Uniunii Europene;

* O serie de măsuri privind sporirea aptitudinilor și pregătirea personalului;

5. Cooperarea judiciară

Dincolo de penuria economică, intervin și o serie de elemente birocratice, care îngreuiază sau chiar încetinesc activitatea Poliției Române și în activitatea trans-frontalieră. Prevederile Convenției de Aplicare a Acordului Schengen-CAAS, cre-ează obligații în sarcina polițiștilor angajați în activități transfrontaliere, în special după momentul trecerii frontierei. Astfel, aceștia:

* trebuie să respecte legislația naționalã a statului pe teritoriul cãruia acționeazã și sã se conformeze instrucțiunilor autorităților locale competente;

* trebuie sã fie în măsură, în orice moment, să dovedească faptul că acțio-nează în calitate oficială și să posede documente care să certifice autorizarea de a efectua supravegherea/urmărirea;

* pot purta armele de serviciu, dacă legislația statului nu o interzice în mod expres,însă nu le pot folosi decât în caz de legitimă apãrare;

* nu pot pătrunde în locuințe și locuri care nu sunt destinate accesului public.

În activitatea transfrontalieră, desfășurată de polițiștii români, se pot identifica o serie de „diferențe de tratament”, în raport cu ceilalți polițiști europeni:

* pentru a desfășura o acțiune de supraveghere transfrontalieră, este condiție

suficientă existența unei investigații în curs, deci a unui suspect. Pentru polițistul român, în ceea ce privește urmărirea transfrontalieră, persoana care face obiectul

211

acțiunii trebuie să aibă, deja, calitatea de făptuitor;

* supravegherea transfrontalieră poate fi exercitată peste toate tipurile de frontieră, pentru europeni, în timp ce urmărirea transfrontalieră poate fi exercitată numai peste frontierele terestre;

* urmăririi transfrontaliere îi pot fi aplicate trei tipuri de restricții: teritorială –

unele state autorizeazã urmărirea pe întreg teritoriul lor, altele doar pe anumite supra-fețe de-a lungul graniței, temporală – urmărirea poate fi întreruptă după o perioadă de timp, și/sau referitoare la atribuțiile ofițerilor urmăritori: unele state din spațiul Schengen autorizează oprirea și interogarea de către polițiștii urmăritori, altele nu.

* Articolul 43 reglementează modalitățile și limitele de angajare a răspunderii polițiștilor angajați în activități operative cu caracter transfrontalier.

Prevederile sunt ceva mai „generoase” doar în cazul combaterii traficului de droguri și a armamentului:

* în vederea facilitării schimbului de informații, conform prevederilor Arti-colului 47, Părțile Contractante pot încheia acorduri bilaterale privind detașarea, pentru o perioadă determinată sau nedeterminată, de ofițeri de legătură, aparținând unui stat, pe lângă autoritățile de aplicare a legii ale celuilalt stat. Aceștia furnizează informații și își îndeplinesc atribuțiile conform instrucțiunilor primite de la statul care i-a detașat și de la statul în care sunt detașați. Ei sunt obligați să prezinte un raport de activitate conducătorului structurii în cadrul căreia sunt detașați.

* Convenția de Aplicare a Acordului Schengen reglementează, în Capitolul 6 unele măsuri privind cooperarea în domeniul combaterii traficului de substanțe narcotice. Astfel, Art. 73 din CAAS reglementează livrarea controlată. În confor-mitate cu prevederile acestui articol, fiecare stat membru Schengen va lua măsuri pentru a permite livrări controlate, privind substanțele narcotice și psihotrope, care se vor efectua cu respectarea prevederilor legale naționale.

În ceea ce privește libera circulație a cetățenilor, care se deplaseză în condiții normale, respectând prevederile legii, un schimb de informații cu caracter sistematic, nu poate fi decât un sprijin în vederea reducerii infracționalității în zonă, dar și în

212

vederea creării unui regim de trecere în sprijinul celui care îndeplinește condițiile legale, astfel încât să staționeze cât mai puțin timp la punctul de control. Din această perspectivă, este sarcina fiecărei țări de a își crea și administra propria bază națională de date, la nivelul căreia să se centralizeze, în baza legislației naționale, informații din toate sferele de activitate naționale care ar putea avea importanță în colaborarea bilaterală și multilaterală. Din această perspectivă, sistemul informatic Sirene este destinat stocării informațiilor de către autoritățile române și schimbului de date între acestea și sistemul comun european de urmărire polițienească transfrontalieră, respectiv, Sistemul Informatic Schengen, un element determinant pentru procesul de aderare a României la spațiul Schengen. Pe de altă parte, SIS conține date minime despre persoanele sau bunurile urmărite în cadrul unei proceduri judiciare, iar datele și informațiile suplimentare, care pot conduce la localizarea acestora, sunt obținute prin intermediul birourilor Sirene, constituite la nivelul fiecărui stat membru Schengen. Din punctul de vedere al cooperării politienești, România este membru de facto al Spatiului Schengen din 5 noiembrie 2010. Biroul Sirene, din cadrul Centrului de Cooperare Polițienească Internațională al IGPR, a fost inaugurat la data de 16 septembrie, 2010.

Colaborarea interinstituțională, la nivel național și internațional, este extrem de importantă pentru Poliția de Frontieră Română.

      Pentru prevenirea și combaterea infractionalității transfrontaliere, Politia de Frontieră Română cooperează permanent cu ofițerii de legătură și atașații de afaceri interne români, aflați în state sursă / tranzit pentru migrația ilegală, ori cei aparținând acestor state, acreditați în România.

      Totodată, există o colaborare strânsă cu structurile similare din statele membre U.E. și nu numai, precum și cu alte instituții / organisme internaționale cu atribuții în domeniul frontalier, rezultatele operative obținute fiind o dovadă a eficienței acestor relații bilaterale.

      La nivelul frontierelor române, există și puncte / centre de contact, la nivelul cărora își desfășoară activitatea atât politiști de frontieră români, cât și reprezentanți ai instituțiilor similare din țările vecine și din cele membre ale Uniunii Europene.

213

Activitatea acestor puncte își dovedește întru-totul eficacitatea, rezultatele obținute contribuind, în mod elocvent, la creșterea capacității Poliției de Frontieră Române, pe linia prevenirii și combaterii, în timp real, a migrației ilegale, traficului de persoane și criminalității transfrontaliere, sub toate aspectele ei.

      În ceea ce privește cooperarea internă, aceasta are un caracter permanent și constituie un element esențial pentru implementarea eficientă a strategiilor și legislației în domeniu. Ea se materializează prin schimb operativ de date și de in-formații, acțiuni în comun, participări la programe de instruire comune, exploatarea în comun a analizelor de risc, specifice domeniului de activitate al fiecărei instituții etc. Astfel, se are în vedere creșterea eficienței pe linia combaterii infracționalității transnaționale și realizarea unui control fluent și operativ în punctele de trecere, scopul fiind asigurarea securității statului și a cetățenilor, în beneficiul cărora Poliția de Frontieră Română își desfășoară activitatea.

      În contextul aderării țării noastre la Uniunea Europeană și accederii în Spațiul Schengen, Poliția de de Frontieră Română continuă eforturile pentru respectarea angajamentelor asumate de România în fața statelor membre, precum și pentru implementarea, la nivelul frontierelor române, a practicilor Schengen.

4.4. România – „Granița de Est a Uniunii Europene”

Vorbind de europenizarea societății românești, este necesar să se țină seama de faptul că România și-a asumat statutul de „limită răsăriteană” a Uniunii Europene.

Prin evoluția practică a lucrurilor, a devenit evident că reprezentarea și evoluția politică, administrativă și socială a României este marcată de asumarea statutului de graniță a Uniunii Europene.

Dacă ar fi acceptată în Spațiul Schengen, România ar avea cea de-a doua graniță terestră, ca mărime, din întreg Spațiul Schengen, deoarece are o lungime de 2.070 de kilometri, fiind a doua, ca lungime, după granița Finlandei cu Suedia și Rusia. Conform aprecierii Centrului Român pentru Politici Europene, acest spațiu de frontieră este extrem de dificil de protejat împotriva migrației și traficului ilegal și este supus permanent presiunilor venite din afara spațiului unional, cu precădere de la Est de Prut.

214

  Prin admiterea României în Spațiul Schengen, vor dispărea controalele la frontiera cu Ungaria și cu Bulgaria, iar frontierele cu Serbia, Moldova și Ucraina vor deveni frontiere externe Schengen.

În aceste condiții instituțiile române abilitate vor avea de a face cu o serie de provocări sporite în asigurarea siguranței frontierelor. Pentru a ajuta România și Bulgaria, în acest efort, UE a oferit acestor țări un instrument financiar de sprijin temporar, cu ajutorul căruia să finanțeze acțiunile la noile frontiere externe ale Uniunii, pentru punerea în aplicare a acquis-ului Schengen și controlul frontierelor.

România are nevoie de o Europă puternică, după cum și Europa are nevoie de o Românie puternică.

Conform studiilor Centrului Român pentru Politici Europene, trebuie satisfăcute câteva priorități, care răspund așteptărilor românilor de la Uniunea Europeană, în condițiile în care UE așteaptă o contribuție sporită din partea statului nostru.

Datorită unor greșeli de strategie și a unor interese economice imediate, autoritățile UE „s-au grăbit” cu integrarea Greciei, neținând seama de faptul că această țară nu are nici o graniță cu un stat membru al Uniunii. Consecințele s-au văzut în uriașul aflux de emigranți, cărora nu li s-au putut acorda condițiile unor cetățeni europeni. Din rațiuni economice, aceeași „grabă” s-a manifestat în cazul României și Bulgariei, văzute ca „teritorii-debușeu” pentru supraproducția țărilor occidentale. Or, situația demografică, politică și economică, de după anul 2011 s-a schimbat complet, fapt pentru care se impun următoarele măsuri:

* Un tratament egal acordat cetățenilor din țările din extremitatea de Est a Uniunii, deoarece aceștia nu sunt „oaspeți temporari”, ci cetățeni cu drepturi de pline, identice cu cele ale cetățenilor din statele membre UE și, deci, se impune un tratament nediscriminatoriu. În strictă actualitate, România este astăzi un membru foarte important, un stat de graniță, care asigură securitatea și liniștea Uniunii Europene. Dacă România este chemată să apere granițele NATO și UE, cum este posibil să nu fie agreată ca membru în Spațiul Schengen? Ca state egale în drepturi, toate țările depind una de alta și nu pot fi tratate în „regim aleatoriu”. România este co-autoare și nu „spectatoare” a proiectului european și a legislației europene.

215

* Mecanismele economice europene trebuie să orienteze parteneriatul român în atragerea fondurilor de dezvoltare, nu numai să „sancționeze” politic și economic România și să-i impună achitarea „datoriilor”, concepute unilateral, în sensul că nu doar România are obligații față de UE , ci și invers. Ca stat membru, aflat la granița UE, România are un interes legitim în a susține implicarea efectivă a UE în vecinătatea estică.

* UE și România au intersul comun de a crea, în mod real, un spațiu de securitate, de stabilitate democratică și de progres economico-social, o vecinătate demnă de încredere, bazată pe reciprocitate și orientată spre valorile europene.Aflată la hotarul dintre marile puteri, Comunitatea euro-atlantică și Federația Rusă, România s-a dovedit un partener loial UE și a insistat și insistă pentru acordarea unei importanțe sporite la contribuția sa în acest spațiu.

* Nu poate exista stabilitate europeană fără o unitate de vederi în problemele complexe care frământă Uniunea Europeană. Din nefericire, mai stăruie prejudecata „departajării” statelor UE în „occidentale”, „centrale” și „răsăritene”, fără să se țină seama de o serie de realități stringente ale momentului. Astfel, România este statul european cu cel mai scăzut nivel de import de energie din UE, datorită faptului că dispune de cele mai variate resurse energetice din întreaga Uniune. În acest context, este imperios necesar să se înțeleagă necesitatea constituirii unui organism european, după cum a propus Polonia, care să coordoneze piața unică energetică a statelor membre și să devină factorul exponențial în tranzacțiile bilaterale sau multilaterale cu statele cu care intră în relație, în actualul context geo-strategic.

* Aderarea la moneda unică, Euro, reprezintă o necesitate care implică stabilitatea și identitatea europeană a societății românești. Este nevoie de un program concret și eficient care să pregătească realizarea complexă a acestui deziderat, pornind de la Uniunea Bancară, și continuând cu celalte verigi ale sistemului financiar, economic și social.

* Extinderea UE și apropierea de frontierele Republicii Moldova și Ucrainei este o oportunitate, dar ridică și o serie de probleme deosebit de stringente. Frontiera externă a Uniunii ar trebui să nu creeze o nouă linie de divizare în Europa, ci să

216

constituie o linie de cooperare, iar PEV, („Politica Europeană de vecinătate”), ar trebui să ducă la conturarea unei regiuni pan-europene după modelul cercurilor concentrice, care ar include Republica Moldova și Ucraina.

Schimbările survenite în structura Uniunii Europene, ca urmare a extinderii acesteia spre centrul și estul Europei, au impus necesitatea unei reorientări a politicii externe a Uniunii, noua configurație a „vecinătății UE” dobândind o importanță deosebită în politica europeană. Instituțiile și mecanismele care gestionau, până în anul 2004 politica externă a Uniunii, în particular, cea față de statele din imediata vecinătate, deveneau oarecum insuficiente și chiar ușor inadecvate noului context, impunându-se, treptat, nu doar o simplă adaptare a acestora, ci și apariția unor politici și mecanisme instituționale noi.

Politica Europeană de Vecinătate (PEV) a apărut ca expresie a acestei necesități, rezultat al procesului de repoziționare a granițelor Uniunii Europene spre est și a nevoii de adaptare a mecanismelor de lucru ale ue cu statele aflate acum în imediata sa vecinătate. Premergător apariției PEV, precum și după apariția acestei noi politici, ale cărui obiective constau în consolidarea progresului în dezvoltarea economică și politică a statelor din zonă, cooperarea regională și promovarea relațiilor comerciale prin Acordurile de Stabilizare și Asociere (încheiate începând cu anul 2001)în prezent, procesul vizând Balcanii de Vest s-a îmbogățit și cu alte instrumente, printre care Parteneriatele Europene care își propun, prin identificarea priorităților pe termen mediu și scurt, să sprijine țările din zonă în procesul de reformă și pregătire pentru viitoarea calitate de membru UE.

Începând cu anul 2007, cooperarea cu țările vecine este finanțată prin Instrumentul European de Vecinătate și Parteneriat (IEVP), alături de programele băncii europene de investiții. instrument mult mai flexibil decât cele folosite anterior și orientat spre politici, IEVP avea alocată o sumă de 12 miliarde euro, ceea ce reprezintă o creștere de 32% în termeni reali pentru perioada 2007-2013, comparativ cu 2000-2006.

Aderarea României și Bulgariei la Spațiul Schengen nu este, neapărat, o problemă de afaceri externe, dar ea trebuie evaluată prin prisma unor implicații ce vor avea efecte externe de lungă duratã dacă ne vom lovi, în continuare, de un refuz.

217

În primul rând, acest lucru va sublinia, în continuare, că există un decalaj între Est și Vest, chiar în interiorul Uniunii Europeane, pe criteriul „țări avansate”, versus „țări în curs de democratizare”. Federatia Rusã, aflată, în prezent, în cursul unei perioade de renaștere, din punctul de vedere al ambițiilor teritoriale și geopolitice, vede deja continentul ca pe unul împărțit între propriile interese și cele ale Europei. Anii lungi de negocieri ne arată că Moscova nu va abandona această abordare, pe care o consideră legitimă. De ce ar dori, în aceste condiții, țările din Vestul Europei, precum Olanda sau Finlanda, țări interesate, în mod normal, să întărească Uniunea, să insiste pe aceastã falsă diviziune? În altă ordine de idei, trebuie menționat, încă o dată, faptul că România și Bulgaria au pus în aplicare, în ultimii ani, cele mai bune tehnologii și standarde de control la frontieră, tehnologii care utilizează mijloace de securitate pe care unele state, vechi membre ale zonei Schengen, încă nu le aplică.

Fortificarea granițelor este mai importantă ca oricând, dacă urmărim unde se află noile puncte de criză ale continentului. Situații precum cele din Crimeea și din Transnistria pot reprezenta locuri vulnerabile, ușor exploatabile de către noi rețele criminale internaționale de trafic de droguri, bani, arme și fiinte umane, ceea ce pune și mai mult în pericol securitatea Uniunii.

Amânarea aderării României și a Bulgariei la Spațiul Schengen va slăbi, evident, sistemul de apărare al Europei, iar acest lucru poate fi evitat numai prin promovarea unei zone Schengen unite și deplin integrate.

Statele membre UE ar trebui să privească cu mai multă atențiere urmările eveni-mentelor nefericite din Ucraina. Acestea ar trebuie să adopte o soluție realistă, pragmatică, eliberată de prejudecățile ancestrale ale Războiului Rece și să înțeleagă că, cu cât tergiversează mai mult o luare de poziție salutară, în fața unui actor puternic, consacrat și perseverent, cu atât mai sigur vor pierde oportunitatea de a-și întări granițele și de a consolida relațiile cu statele partenere. Lipsa de acțiune și de gândire pragmatică, în relațiile cu țările strategice, mai ales în condițiile în care vorbim de state membre în UE, vor determina apariția unor probleme mult mai acute și mai complicate, în viitor. Gândirea obtuză a unor guverne din Europa de Vest care, din rațiuni politice interne, țin România și Bulgaria prizoniere într-o situatie penibilă,

218

nu va aduce siguranță Uniunii Europene, ci va determina o și mai mare divizare interstatală, pe criterii economice, sociale și politice. După cum se poate observa cu claritate, criza economică și financiară a accentuat și accelerat tendințele de fragmen-tare și chiar divizare din interiorul Uniunii. Indiferent de diferențele de viziune politică, la stânga sau la dreapta, de construcție interstatală sau federativă, obiectivul esențial de convergență economică și chiar socială trebuie să se mențină. Toate țările membre UE trebuie convinse că este nevoie de o nouă dinamică în vecinătatea Estică, așa cum s-a dovedit și cu vecinătatea Sudică. În partea de Nord și Nord-Est, România are graniță cu Ucraina. În partea de Est are graniță cu republica moldova, iar în partea de Sud-Est are graniță fluvială și maritimă cu Ucraina.

Frontiera internațională între România și Ucraina are o lungime de 649,4 km., constituind una dintre limitele estice ale Uniunii Europene, de după extinderea sur- venită în anul 2007. Frontiera terestră măsoară 273,8 km, cea fluvială 343,9 km, iar cea maritimă 31,7 km. Frontiera româno-ucraineană este discontinuă, fiind formată din două segmente separate între ele de granița cu Republica Moldova. Lungă de 362 kilometri, prima parte are ca extremitate un colț unde se întâlnesc frontierele ungaro-română și ungaro – ucraineană. A doua parte are o lungime de 169 km. Ea începe de la un colț format de granița cu Republica Moldova, România și Ucraina, pe malul stâng al Dunării, la 570 m în aval de confluența cu râul Prut, și se termină nedefinit aproape de țărmul Mării Negre, la 7 km la sud de vărsarea brațului Chilia, în zona

Musura. Începând din ianuarie, 1991, România cere restituirea celor șase insule, dintre care cinci se află pe brațul frontalier Chilia, respectiv, Daleru Mare, Daleru Mic, Tătaru mic, Maican și Limba, ultima aflată la gura de vărsare, iar cea de-a șasea este Insula Șerpilor din Marea Neagră, cu apele sale teritoriale. În anul 1997, un arbitraj american a cerut României să renunțe la revendicările sale asupra celor șase insule și să semneze cu Ucraina un tratat frontalier care să împartă jumătate-jumă-tate platoul continental din jurul și de la sud de Insula Șerpilor: 12.200 km² conținând circa 70 de miliarde de metri cubi de gaz și 12 milioane de tone de petrol. În anul 2001, Ucraina a pus unilateral balize de frontieră pe mare de la digul de nord al portului Sulina până la o linie aflată la o mare distanță de sudul Insulei Șerpilor.

219

La frontiera maritimă din dreptul golfului Musura, Ucraina a pus, „de facto”, balize frontaliere de-a lungul digului nord al Brațului Sulina, în timp de fron-tiera , „de jure”, se află mult mai la nord. În luna august, 2004, partea română a adus acest litigiu de frontieră în fața Curții Internaționale de Justiție de la Haga. Ea a susținut că aplicarea convențiilor sovieto-române privitoare la delimitarea frontierei s-a făcut în temeiul Tratatului de Pace de la Paris, din anul 1947, URSS ocupând nejustificat insulele în litigiu, iar frontiera rămânând, neclar, undeva la sud de Insula Șerpilor. Chiar dacă insulele au fost atribuite Ucrainei, România reclamă apele teritoriale din jurul Insulei Șerpilor, susținând că insula, care nu are nici apă potabilă și nici sol fertil, nu este altceva decât o stâncă, cu o suprafață: 0,17 km², care nu poate susține locuirea umană sau activități economice proprii. Partea ucraineană susține că este vorba de o insulă adevărată și că și-a instalat acolo mijloace economice, drept pentru care a transportat câteva zeci de tone de sol fertil, a plantat arbori și a instalat acolo familiile grănicerilor, existând pe insulă un oficiu poștal, o agenție bancară și un rezervor în care se aduce apa cu elicopterele. Începând din 2 septembrie 2008, Ucraina și România și-au prezentat argumentele în fața Curții Internaționale de Justiție de la Haga. Companiile petroliere British Petroleum (BP) și Shell au semnat contracte de prospecțiuni cu Ucraina, în timp ce Compania Total a încheiat un contract cu România. Compania austriacă ÖMV, proprietara Petromului, cea mai mare companie petrolieră românească, a mizat pe ambele țări semnând cu consorțiul Naftogaz Ukrainy-Chernomornaftogaz un contract pentru a concura împreună la licitațiile pentru acordarea de licențe pentru prospecțiuni în întreaga zonă în litigiu.

La 3 februarie, 2009, Curtea Internațională de Justiție a dat decizia, acceptată de ambele țări: cele șase insule în litigiu rămân Ucrainei, iar în ceea ce privește apele teritoriale ale Insulei Șerpilor, 2.500 km² au fost atribuite Ucrainei, cu o adâncime medie sub 50 m. și 9.700 km² României, cu o adâncime medie peste 50 m. Rămân în litigiu doar Insula Maican și zona Musura, care nu au fost încă delimitate pe teren, conform prescrierilor Tratatului Frontalier de la Constanța, din 2 iunie, 1997.

În sectorul frontalier cu Ucraina se află 20 puncte pentru controlul trecerii frontierei, dintre care 7 în regim de trafic internațional, 3 rutiere și 4 feroviare și 13 în

220

regim de mic trafic, numai pentru cetățenii români și ucraineni cu domiciliul perma-nent în județele și regiunile de frontieră, respectiv, 4 rutiere, 4 pietonale și 5 fluviale. Regimul de trafic internațional se desfășoară în următoarele 7 puncte de frontieră:

1. Halmeu, jud. Satu Mare – Diakove,raionul Vinogradov, trafic rutier de mărfuri și călători;

2. Halmeu, jud. Satu Mare – Diakove,raionul Vinogradov, trafic feroviar de mărfuri;

3. Sighetu Marmației, jud. Maramureș – Slatina (Solotvino), raionul Teceu, trafic rutier de călători;

4. Siret, jud. Suceava  – Tereblecea (Porubne), rn. Adâncata, trafic rutier de mărfuri și călători;

5. Câmpulung la Tisa, jud. Maramureș  – Teresova, raionul Teceu, trafic feroviar de mărfuri- trafic suspendat;

6. Valea Vișeului, jud. Maramureș   – Dilove,rn.Rahău, trafic feroviar de mărfuri- trafic suspendat;

7. Vicșani, jud. Suceava   – Vadul Siret, rn. Adâncata, trafic rutier de mărfuri și călători;

Regimul de mic trafic se desfășoară în următoarele 13 puncte de frontieră:

  1. Tarna Mare, jud. Satu Mare  – Heja, raionul Vinogradov, trafic rutier;

2. Ulma, jud. Suceava    – Rusca, rn. Putila, trafic rutier; 

3. Vicovu de Sus, jud. Suceava    – Crasna (Krasnoilsk), rn. Stotojineț, trafic rutier;

  4. Racovăț, jud. Botoșani – Probotești (Diakivți), rn. Herța, trafic rutier;

  5. Sighetu Marmației (MM) – Biserica Albă (Bila Țerkva), rn. Rahău, trafic pietonal;

  6. Izvoarele Sucevei, jud. Suceava     – Șipotele Sucevei, rn. Putila, trafic pietonal;

7. Climăuți, jud. Suceava     – Fântâna Albă, rn. Adâncata, trafic pietonal;

8. Vășcăuți jud. Suceava     – Volcinețul Nou, rn. Adâncata, trafic pietonal;

9. Galați  – Reni, rn. Reni, trafic fluvial;

10. Isaccea, jud. Tulcea – Cartal (Orlîvka), rn. Reni, trafic fluvial; 

11. Plauru, jud. Tulcea  – Ismail, trafic fluvial;  

221

12. Chilia Veche, jud. Tulcea  – Chilia Nouă (Kilia), rn. Chilia Nouă, trafic fluvial; 

13. Periprava, jud. Tulcea  – Vâlcov (Vîlkove) rn. Chilia Nouă, trafic fluvial; 

În prezent, micul trafic de frontieră cu Ucraina este suspendat ca urmare a blocării negocierilor pentru încheierea unui nou acord cu privire la micul trafic de frontieră.

Inspectoratul Județean al Poliției de Frontieră Satu Mare este structura regională, subordonată Inspectoratului General al Poliției de Frontieră, cu competență în zona de 30 kilometri de la frontiera de stat a Romaniei spre interior, pe raza județului Satu Mare, având misiunea de a asigura supravegherea frontierei și controlul trecerii acesteia, pe o lungime de 190,066 kilometri, cu Republica Ungaria, 97,152 km. și Ucraina, 92,914 km., precum și respectarea prevederilor tratatelor, acordurilor, convențiilor și protocoalelor de frontieră, incheiate cu Republica Ungaria și Ucraina, și a celor internaționale la care România este parte, cu privire la frontiera de stat, având în subordine 6 sectoare, dintre care 3 cu Ucraina, respectiv: Punctele de trecere a frontierei Halmeu, Tarna Mare, Negrești Oaș.

Inspectoratul Județean al Poliției de Frontieră Maramureș este structura regională, subordonată Inspectoratului General al Poliției de Frontieră, cu competență în zona de 30 kilometri de la frontiera de stat a Romaniei spre interior, pe raza județului Maramureș, având misiunea de a asigura supravegherea frontierei și controlul trecerii acesteia cu Republica Ucraina pe o lungime de 164,4 kilometri, respectarea prevederilor tratatelor, acordurilor, convențiilor și protocoalelor de frontieră, incheiate cu Republica Ucraina, și a celor internaționale la care România este parte, cu privire la frontiera de stat, având în subordine 5 sectoare: Punctele de trecere a frontierei Sarasău, Campulung la Tisa,Sighetu Marmației, Valea Vișeului, Poienile de sub Munte și Vișeul de Sus.

Inspectoratul Județean al Poliției de Frontieră Suceava este structura regională, subordonată Inspectoratului General al Poliției de Frontieră, cu competență în zona de 30 kilometri de la frontiera de stat a României spre interior, pe raza județului Suceava, având misiunea de a asigura supravegherea frontierei și controlul trecerii acesteia cu Republica Ucraina pe o lungime de 112,032 kilometri, respectarea prevederilor tratatelor, acordurilor, convențiilor și protocoalelor de frontieră,

222

incheiate cu Republica Ucraina, și a celor internaționale la care România este parte, cu privire la frontiera de stat, având în subordine 4 sectoare: Punctele de trecere a frontierei Siret, Vicov, Brodina și Izvoarele Sucevei.

Inspectoratul Județean al Poliției de Frontieră Botoșani este structura regională, subordonată Inspectoratului General al Poliției de Frontieră, cu competență în zona de 30 kilometri de la frontiera de stat a României spre interior, pe raza județului Botoșani, având misiunea de a asigura supravegherea frontierei și controlul trecerii acesteia cu Republica Ucraina pe o lungime de 243,362 kilometri, dintre care 72,144 km. cu Ucraina și 171,218 cu Republica Moldova, având în subordine 5 sectoare, dintre care 2 cu Ucraina, respectiv, Punctele de trecere a frontierei Dorohoi și Darabani.

Frontiera româno-moldoveană este cuprinsă între localitățile Cuzlău, din județul Botoșani și orașul Galați. Pe acest sector se află 9 puncte pentru controlul trecerii frontierei, toate în regim de trafic internațional, respectiv, 6 puncte rutiere și 3 feroviare.

1. La 22 decembrie, 2006, Guvernul român a decis deschiderea unui nou punct de trecere rutieră și Birou vamal de frontieră. Biroul vamal de frontieră Rădăuți Prut, județul Botoșani – Lipcani (Republica Moldova), dat în folosință după realizarea lucrărilor de infrastructură și asigurarea utilităților pentru funcționarea în bune condiții a traficului de frontieră, la data de 15 februarie, 2010. Are sediul in localitatea Radauti Prut. Corespondentul acestuia in R. Moldova este punctul de trecere Lipcani. Traficul de persoane este reprezentat in proportie de 95% cetateni romani, 4% cetateni moldoveni si 1% alte cetatenii, avand o medie zilnica de 610 persoane si 310 mijloace de transport

2. Punctul de trecere rutieră și Biroul vamal de frontieră de la Stânca, județul Botoșani, și Costești, R. Moldova. Cu specific rutier, în regim de trafic internațional, cu program non-stop, începând cu data de 21 septembrie 1999, conform H.G. 754/1999. Acesta este situat la cca. 3 km. de satul Stânca, com. Ștefănești și la aproximativ 58 km. de municipiul Botoșani. Se afla amplasat pe barajul lacului de acumulare „Stânca-Costești”, pe o suprafață de 750 mp, la o distanță de 1,5 km. față de frontiera de stat. 223

Corespondentul acestuia în R. Moldova este punctul de trecere Costești, situat în satul Costești, raionul Rîșcani. Traficul de persoane este reprezentat în proporție de 55% cetățeni moldoveni, 43% cetățeni romani si 2% alte cetățenii, având o medie zilnică de 600 persoane și 250 mijloace de transport. 

3. Punctul de trecere rutieră și Biroul vamal de frontieră de la Sculeni, localitate aflată parțial în județul Iași, parțial în R. Moldova. Punctul de frontieră a fost deschis ca punct de mic trafic prin Acordul dintre guvernul Romaniei și R.Moldova la 29 august,1991, iar, prin H.G. nr. 205 din 27 martie, 1996, punctul de trecere funcționea- ză în regim de trafic internațional. Corespondentul său pe teritoriul statului vecin îl constitue P.C.T.F. Sculeni,R.Moldova

4. Punctul de trecere feroviar și Biroul vamal de frontieră de la Iași – Ungheni, R.Moldova.    Aici se efectuează controlul de frontieră al călătorilor și al trenurilor de persoane, controlul de frontieră al trenurilor de marfă, a locomotivelor izolate și a locomotivelor trenurilor de persoane, care intră și ies în/din Romania, sau tranzitează teritoriul Romaniei.

5. Punctul Poliției de Frontieră Albița este de tip rutier, fiind situat pe drumul european E 581, corespondentul pe teritoriul Republicii Moldova fiind Punctul de Trecere a Frontierei Leușeni. Având în vedere valorile de trafic înregistrate în ultimii ani, Punctul Poliției de Frontieră Albița este cel mai important de la frontiera cu Republica Moldova.

6. Punctul de trecere feroviar și Biroul vamal de frontieră de la Fălciu, județul Vaslui – Stoianovca, R. Moldova. Traficul prin acest punct este suspendat, începând cu data de 03 decembrie, 2010, datorită anulării cursei care făcea legătura între localitatea Stoianovka, R. Moldova, și Bogdănești, Romania, de către Căile Ferate ale Republicii Moldova.

7. Punctul Poliției de Frontieră Oancea, jud. Galați – Cahul, R. Moldova, este de tip rutier și funcționează asigurând respectarea prevederilor tratatelor, acordurilor, convențiilor și protocoalelor de frontieră, încheiate cu Republica Moldova, și a celor internaționale la care Romania este parte, cu privire la tranzitul persoanelor și mărfurilor peste frontiera cu Republica Moldova. 224

8. Punctul Poliției de Frontieră Galați – Giurgiulești, R. Moldova, funcționează în cadrul sectorului în regim de trafic internațional cu specific rutier.

9. Punctul Poliției de Frontieră Galați – Giurgiulești, R. Moldova, , funcționează în cadrul sectorului în regim de trafic internațional cu specific ferviar.

La cele 9 puncte terestre, ale Poliției de Frontieră, se adaugă Punctul de trecere a frontierei Galați-port, în regim de trafic internațional cu specific portuar, pentru tranzitul persoanelor și mărfurilor peste frontieră; Punctul de trecere a frontierei Galați-Zona Liberă, pentru tranzitul mărfurilor, în această zonă; Punctul de trecere a frontierei Brăila-port în regim de trafic internațional cu specific portuar, pentru tranzitul persoanelor și mărfurilor peste frontieră și Punctul de trecere a frontierei Brăila-Zona Liberă, pentru tranzitul mărfurilor, în această zonă.

Inspectoratul Județean al Poliției de Frontieră Iași este structura regională, subordonată Inspectoratului General al Poliției de Frontieră, cu competență în zona de 30 kilometri de la frontiera de stat a României spre interior, pe raza județului Iași, având misiunea de a asigura supravegherea frontierei și controlul trecerii acesteia cu Republica Moldova pe o lungime de 216,015 kilometri, respectarea prevederilor tratatelor, acordurilor, convențiilor și protocoalelor de frontieră, incheiate cu Republica Moldova , și a celor internaționale la care România este parte, cu privire la frontiera de stat, având în subordine 4 sectoare: Punctele de trecere a frontierei Bivolari, Iași, Țuțora și Răducăneni.

Inspectoratul Județean al Poliției de Frontieră Galați are în jurisdicție aproximativ 90 de km de „frontieră verde”, la granița de la Prut cu Republica Moldova, dar și un mic tronson din granița cu Ucraina, și două vămi, cea din Oancea și „Galați Rutier”, de la Giurgiulești, unde funcționează și Punctul Trilateral de Contact România – Republica Moldova-Ucraina. Primele dotări au fost făcute înainte de intrarea României în Uniunea Europeană, când Poliția de Frontieră Galați a fost dotată cu primele mașini de intervenție, ATV-uri pentru patrulare și utilitare cu camere cu termoviziune, pentru vizualizarea zonei graniței pe timp de noapte. Finanțarea nu s-a făcut numai cu fonduri UE, deoarece, în anul 2005, șeful IJPJ Galați, comisarul-șef Didel Bădărău, a pus la punct, din resurse proprii, primul sistem de supraveghere

225

video non-stop a celor două vămi, iar rezultatele au fost pe măsură, fiind astfel probate și trimise în cercetare penală zeci de cazuri de tentative de mituire a polițiștilor de către persoane din Ucraina sau Republica Moldova care încercau să intre fraudulos în România. În aceeași perioadă au fost făcute angajări, foarte mulți dintre noii polițiști de frontieră având studii universitare, majoritatea în drept. La vizita de evaluare a comisarului Franco Frattini, IJPF Galați a primit o notă bună. În perspectiva intrării României în spațiul Schengen, în cursul anului 2010 au fost continuate dotările, acum „flota” inspectoratului fiind formată din 20 de autospeciale VW Transporter, 20 de autospeciale VW Passat, 2 autospeciale Audi, 9 motociclete ATV și 6 autospeciale cu termoviziune Land Rover, urmând ca în perioada următoare în dotările IJPF să mai intre 29 de autovehicule de teren Iveco Massif și 4 autove- hicule marca Mitsubishi de transport câini de serviciu. Pentru supravegherea graniței pe Dunăre și Prut au fost cumpărate 5 ambarcațiuni rapide de patrulare și un ponton dotat cu mijloace de observare radar și cu camere cu termoviziune.

Inspectoratul Județean al Poliției de Frontieră Galați este structura regională, subordonată Inspectoratului General al Poliției de Frontieră, cu competență în zona de 30 kilometri de la frontiera de stat a României spre interior, pe raza județului Galați, având misiunea de a asigura supravegherea frontierei și controlul trecerii acesteia cu Republica Moldova pe o lungime de 119,014 kilometri, având în subordine 3 sectoare: Galați, Foltești și Oancea.

Inspectoratul Județean al Poliției de Frontieră Tulcea este structura regională, subordonată Inspectoratului General al Poliției de Frontieră, cu competență în zona de 30 kilometri de la frontiera de stat a Romaniei spre interior, pe raza județului Tulcea, având misiunea de a asigura: supravegherea frontierei și controlul trecerii acesteia cu Republica Ucraina pe o lungime de 207,9 kilometri, supravegherea frontierei și controlul trecerii mării teritoriale, zonei contigue și a zonei economice excusive a României pe o lungime de 102 km., la Marea Neagră, supravegherea Canalului Sulina, deschis navigației internaționale și controlul trecerii pe lungimea acestuia, având în subordine 5 sectoare : Isaccea, Tulcea, Pardina, Chilia Veche și Sulina. 226

Poliția de Frontieră din Constanța este pregătită pentru Schengen, instalând, în urmă cu câteva luni cel mai modern sistem de supraveghere a granițelor din sud-estul Europei, intitulat Sistem Complex de Observare, Supraveghere și Control, pe scurt, Scomar. Acesta monitorizează non-stop granițele, până la 180 de km., în larg, și 30 km., pe uscat. Polițiștii de frontieră au fost dotați cu nave moderne, rapide, cu capabilități de vedere pe timp de noapte și monitorizare on-line în timp real. Costurile implementării sistemului s-au ridicat la 25 milioane euro.

Garda de Coastă este structura regională, subordonataă Inspectoratului General al Poliției de Frontieră, cu competenta in zona de 30 kilometri de la frontiera de stat a României spre interior, pe raza județelor Constanța și Tulcea, la Marea Neagră, și în zona de 10 kilometri, de o parte și de alta a malului Dunării, pe raza județelor Ialomița și Tulcea, avand misiunea de a asigura:

* supravegherea frontierei și controlul trecerii acesteia cu Republica Ucraina, pe o lungime de 207,9 kilometri:

* supravegherea frontierei și controlul trecerii acesteia cu Republica Bulgaria, pe o lungime de 161,3 kilometri:

* supravegherea Dunării interioare, canalului Macin și Sulina, deschise navigației internaționale pe raza de competență a Sectoarelor Poliției de Frontieră Cernavodă, Isaccea, Tulcea, Pardina, Chilia și Sulina;

* supravegherea frontierei și controlul trecerii mării teritoriale, zonei contigue și a zonei economice excusive a României la Marea Neagră, pe o lungime de 193,km.

* respectarea prevederilor tratatelor, acordurilor, convențiilor și protocoalelor de frontieră, încheiate cu Republica Ucraina și Bulgaria și a celor internaționale la care România este parte, cu privire la frontiera de stat.

* Garda de Coastă este organizată, în plan intern, pe servicii, birouri și compartimente, specializate pe domenii de activitate, având rolul de:

* * coordonare, control și răspundere pentru întreaga activitate a structurilor subordonate cu privire la supravegherea și controlul trecerii frontierei de stat, în scopul prevenirii și combaterii migrației ilegale, a faptelor specifice criminalității transfrontaliere, respectării regimului juridic al frontierei de stat;

227

* * implementarea unitară a Concepției Poliției de Frontieră Române cu privire la supravegherea și controlul trecerii frontierei de stat, a prevederilor Instrucțiunilor de aplicare a Regulamentului C.E. nr. 562 / 2006 și a celorlalte acte normative incidente naționale și europene;

* * dispunerea eficientă a forțelor, echipamentelor și mijloacelor de mobilitate deținute, în funcție de situația operativă existentă de la nivelul unei frontiere și analizele de risc;

* * cooperarea eficientă cu instituția similară din statul vecin, în baza documen-telor bilaterale de colaborare incheiate;

* * gestionarea, din punct de vedere al resurselor umane, logistic și financiar, a activității structurii.

Ca structuri de execuție, în cadrul Garzii de Coastă, funcționează 2 Servicii Teritoriale, 2 Grupuri de Nave și 9 Sectoare ale Poliției de Frontieră, cu 10 Puncte ale Poliției de Frontieră.

Principalele atribuții ale Serviciilor Teritoriale al Poliției de Frontieră sunt:

* organizarea și desfășurarea de acțiuni – independent sau împreuna cu organele de cooperare de pe raza județului – în scopul prevenirii și combaterii migrației ilegale și a infracționalității transfrontaliere, respectiv, implementarea Filtrului IV al S.I.S.F;

* desfășurarea de acțiuni informativ-operative, de investigare și cercetare a infracțiunilor deosebit de grave, circumscrise migrației ilegale și criminalității organizate transfrontaliere;

* la solicitarea sectoarelor de pe raza județului, desfășurarea de acțiuni de sprijin pe linia supravegherii și controlului trecerii frontierei, în scopul prevenirii incălcării legislației specifice.

Grupurile de Nave și Sectoarele Poliției de Frontieră sunt structuri de execuție din cadrul Gărzii de Coastă, cu competență limitată, organizate pe compartimente și ture, conform specificului activităților, având ca principale atribuții supravegherea și controlul la trecerea frontierei de stat a României, prevenirea și combaterea migrației ilegale și criminalității transfrontaliere din zona de competență, precum și orice altă încalcare a regimului juridic al frontierei de stat.

228

Punctele Poliției de Frontieră sunt subordonate Grupurilor de Nave și Sectoarelor Poliției de Frontieră, funcționează în baza prevederilor acordurilor bilaterale dintre România și statele vecine, respectiv, în baza legislației naționale în vigoare, iar principala atribuție constă în realizeaza controlului documentelor pentru trecerea frontierei de stat, asigură derularea fluentă, corectă și civilizată a traficului de călători și mărfuri prin punctele de trecere a frontierei de stat, împreuna cu celelalte autorități care au competențe de control privind trecerea frontierei de stat.

Poliția de Frontieră își propune să înființeze o Unitate de Informații despre Pasa-geri (UIP), care va avea ca scop colectarea datelor despre călători de la companiile aeriene, stocarea, procesarea și transmiterea acestora către autoritățile competente pentru prevenirea, detectarea, investigarea și urmărirea penală a infracțiunilor de terorism și forme grave de criminalitate. La sediul Inspectoratului General al Poliției de Frontieră a avut loc ședința de lansare a proiectului, numit „Înființarea Unității de Informații pentru Pasageri la nivel național și contribuirea la schimbul european de date PNR între UIP-uri naționale”, aplicat de Poliția de Frontieră Română în parte-neriat cu Serviciul Român de Informații, Inspectoratul General al Poliției Române, Departamentul de Informații și Protecție Internă și Poliția Federală din Belgia, în cadrul Programului „Prevention of and Fight Against Crime”. Bugetul total al proie-ctului este de peste 324.000 euro, din care contribuția Uniunii Europene este de 134.000 euro. Durata de implementare a proiectului este de doi ani și a început la 6 ianuarie, 2014.

Concepția privind optimizarea structurii Poliției de Frontieră Române a fost elaborata în baza obiectivelor stabilite în Strategia PFR de securizare a frontierei de stat, pentru perioada 2004 – 2008, a recomandarilor cuprinse în Raportul de țară al Comisiei Europene și în Raportul de audit al delegației de experți UE, sosită în România, în perioada 28 martie – 02 aprilie, 2004, în vederea evaluării măsurilor intreprinse pe linia Capitolului Justiție și Afaceri Interne. În aceste condiții, în structura Poliției de Frontieră Române s-au produs anumite modificări, menite să corespundă standardelor Uniunii Europene și sarcinilor care îi revin pentru securizarea frontierelor și combaterea cu eficientă a infracționalității transfrontaliere.

229

Având o frontieră nord-estică și estică de 2.070 km., a doua ca mărime din Uniunea Europeană, este firesc ca România, dorind să acceadă în Spațiul Schengen, să fie preocupată de securizarea acesteia. Creșterea medie anuală a traficului de persoane este de proximativ 4%, concretizându-se în 4.137.770 treceri, iar a traficului mijloacelor de transport cu 6%, concretizându-se în 1.321.254 treceri. Cu peste 40 de puncte de trecere a frontierei, în această zonă, este firesc ca Poliția de Frontieră să fie preocupată de recrutarea, selecționarea și pregătirea unor cadre competente, în dotarea cărora să se afle cele mai noi mijloace de prevenire, investigare și control privind trecerea frontierei de stat. Marea presiune care se pune asupra cadrelor de frontieră din această zonă, evenimentele acute, de ordin social, economic și politic, care se manifestă cu tot mai mare intensitate, determinând inerentele riscuri ale meseriei de polițist de frontieră.

Specificitatea graniței de Est a Uniunii Europene constă în faptul că de ambele părți se află vorbitori ai aceleiași limbi, respectiv, români, moldoveni și români ucraineni, element care determină o permanentă afluență dintr-o parte în alta a frontierei. N unele cazuri, frontiera împarte în două o localitate, accesul la mijloacele economice sanitare și culurale fiind îngreuiat de formalitățile grănicerești.

În strictă contemporaneitate, criza din Ucraina reprezintă un risc, dar și o opor-tunitate de confirmare a României drept cel mai stabil și predictibil avanpost al UE și NATO în regiune. În această calitate, barierele artificiale, precum blocarea accesului în Spațiul Schengen, care ne transformă într-un stat de rang doi în Uniune, trebuie eliminate rapid. Suntem și linie de apărare, și Punte între Est și Vest. Trebuie să fim un pod solid, cu toți pilonii valizi, un membru plin al Uniunii Europene din toate punctele de vedere. Ca și alte state membre, România dorește o Europă puternică din punct de vedere economic, social și militar, o Europă care vorbește pe o singură voce în politica externă și de securitate, aceasta fiinde garanția continuității unei societăți libere, democratice și prospere.

230

CONCLUZII

Problema recrutării și selecției cadrelor necesare Poliției Române a constituit o preocupare constantă de la mijlocul secolului al XIX-lea și până în contem-poraneitate, dovadă fiind cele peste 400 de lucrări și studii de specialitate, realizate de către specialiștii români și străini, bună parte dintre acestea menționate în bibliografia selectivă a lucrării noastre.

Deși dispune de o bibliografie considerabilă, subiectul referitor la recrutarea, selecționarea, monitorizarea și evaluarea cadrelor din Poliția Română nu poate fi declarat închis atâta vreme cât este vorba despre o instituție activă, legată direct de realitatea imediată și de evenimentele imprevizibile pe care aceasta le poate furniza.

Literatura de specialitate, autohtonă și străină, pune accentul de intensitate pe necesitatea modernizării permanente, pe investigarea continuă, pe raportarea permanentă la realitatea imediată, la selectarea riguroasă a cadrelor.

În primele două decenii ale mileniului al treilea, România evoluează într-un mediu de securitate internațional marcat de mutații fără precedent, caracterizat de apariția unor crize cu noi amenințări, precum și de interacțiunea diferitelor sisteme de securitate naționale și internaționale. Expansiunea terorismului internațional și a crimei organizate, creșterea diversității de manifestare și a violenței acestora, caracterul lor transfrontalier, precum și pericolele generate de proliferarea armelor de distrugere în masă necesită noi moduri de abordare a riscurilor securității. Este tot mai dificil de făcut o diferențiere între amenințările din interiorul și cele din exteriorul statelor, ceea ce impune reconsiderarea rolului instituțiilor naționale și internaționale de securitate în acțiunea comună de prevenire și combatere a acestora, în care lupta împotriva terorismului a devenit prioritară.

Având în vedere aceste realități, care constituie pericole cotidiene iminente, Poliției și Jandarmeriei Române le revin o serie de sarcini specifice, determinate de imperative interne iminente, cele mai multe având și cu prelungiri transfron-taliere, care determină o conlucrare cu instituțiile similare din celelalte state ale Uniunii Europene și nu numai, pe care le putem denumi generic imperative externe.

231

Prin urmare, datorită dimensiunilor lor temporale și spațiale, existența sau posibilitatea declanșării unor stări conflictuale, de varii aspecte, impun atât formularea unor imperative interne, cât și a unor imperative externe.

În calitatea României de membru al Uniunii Europene, în mod firesc și implicit, un rol deosebit îi revine Poliției Române. Cu toate eforturile depuse până în prezent, România se luptă pentru depășirea condiției de țară periferică a Uniunii Europene. În ceea ce privește participarea Poliției Române în contextul sistemului polițienesc din U.E., aceasta a înțeles necesitatea unei abordări interinstituționale pentru obținerea unei finalizări judiciare concrete în eforturile de combatere și prevenire a criminalității și a altor tipuri de activități antisociale.

Apariția și proliferarea unor fenomene destabilizatoare la nivel statal, regional sau mondial, violența de grup, crima organizată, acțiunile terorist – diversioniste, susținute de o logistică ocultă, traficul de armament, muniții și arme nucleare, imigrația ilegală, traficul de carne vie, de droguri și substanțe toxice, crash-urile bancare, manifestările sindicale, neautorizate și violente etc. pot pune în pericol stabilitatea unei zone, unei regiuni, unui spațiu transfrontalier, a unor țări sau chiar a unui întreg continent. Schimbul de informații, acțiuni comune sau realizarea de task-force-uri pe problemele identificate ca fiind prioritate sunt obiective urmărite prin dezvoltarea sau reevaluarea sistemului relațional național al Poliției Române. În legătură cu procesul de dezvoltare a componentei parteneriale, din perspectiva cooperării internaționale, Poliția Română a făcut pași importanți, crearea funcțiilor de ofițeri de relații externe fiind un bun câștigat în combaterea criminalității organizate.

În vederea participării la misiunile sub egida Uniunii Europene, polițiștii români urmează cursuri specializate în acest domeniu, organizate multianual de către Institutul de Studii pentru Ordine Publică. După absolvirea acestor cursuri, în funcție de cererile de participare, lansate de Uniunea Europeană, sunt organizate testări de limbă străină. Polițiștilor care promovează aceste testări le vor fi transmise candidaturile în vederea selecției de către autoritățile străine competente. În ultimii ani, polițiștii români au desfășurat misiuni specifice în Marea Britanie, Franța, Italia, Belgia, Elveția, Finlanda, Austria și Bulgaria.

232

Având în vedere că, de la 1 ianuarie, 2014, Marea Britanie a ridicat restricțiile de muncă impuse pentru cetățenii români și bulgari, autoritățile britanice au inițiat Programul Nexus, coordonat de către vice-primarul Londrei, prin care Scotland Yard-ul a solicitat ofițeri din câteva țări, între care Polonia, România și Bulgaria, pentru a forma o echipă internațională puternică, formată din100 de ofițeri străini bine pregtiți, care trebuie să își ajute colegii de la Scotland Yard, să patruleze împreună cu ei și să participe la interogatorii.

Sistemul de ordine publică românesc a cunoscut, în ultimii 20 de ani, importante transformări, circumscrise procesului de tranziție către o societate democratică, în care statul de drept, drepturile și libertățile cetățeanului sunt garantate.

Procesele internaționale de reformă, precum instituționalizarea politică și financiară a Uniunii Europene și globalizarea, au favorizat mișcarea, fără precedent, a oamenilor, a fluxurilor financiare, a comerțului și a informației, determi-nând, pe lângă imensele beneficii, și apariția și dezvoltarea a numeroase amenințări clasice sau asimetrice la adresa ordinii de drept internaționale și naționale și la adresa păcii, stabilității și drepturilor universale ale omului.

În acest context și cadrul general de recrutare și formare a personalului Poliției Române s-a schimbat de așa natură încât să poată face față solicitărilor multiple și complexem determinate de evoluția societății contemporane.

Recrutarea este procesul de identificare și de atragere a personalului în urma prospectării resurselor umane disponibile pentru a ocupa posturile vacante din organizație.

Obiectivul procesului de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile cerute pentru un anumit post să poată fi selectați.

În ultimul timp, au început să ia ființă centre de asistență psiho-pedagocică și managerială, care au drept obiectiv realizarea reformei în orientarea, selecția și recrutarea profesională.

233

Politica de recrutare este deosebit de complexă, ea trebuie să fie precedată de o orientare reală a indivizilor, mai ales a tineretului, spre o meserie sau profesie core-spunzătoare cu aptitudinile, însușirile și calitățile fizice și intelectuale ale acestora.

În selectarea personalului de specialitate accentul se pune îndeosebi pe identi-ficarea cunoștiințelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise sau orale, pentru evaluarea cunoștințelor însușite în domeniul respectiv. În afara acestora, se mai cere și elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care se va lucra.

Chestionarul standard de recrutare trebuie să aducă informații în vederea com-pletării imaginii asupra candidatului reținut în prima fază. Aceste informații trebuie să aibă legătură directă cu postul de muncă respectiv, fără a leza viața privată a persoanei.

Interviul propriu-zis constituie mijlocul cel mai răspândit de evaluare a candi-datului. El are următoarele scopuri: să informeze candidatul asupra firmei și asupra postului pe care candidează; să permită exprimarea directă a candidatului; să furni-zeze un maxim de informații asupra trecutului său profesional și asupra aspirațiilor sale viitoare și să constituie pentru candidat ocazia de a-și exprima și susține punctul de vedere cu argumente convingătoare.

În selectarea personalului de specialitate, previziunea strategică a resurselor umane reprezintă o componentă a managementului strategic care, dacă este neglijată, poate duce la o serie de necorelări referitoare la: existența unor supraefective de personal, lipsă de personal pentru anumite categorii de activități sau lucrări, deze-chilibre în cadrul structurilor de personal etc.

Previziunea strategică a resurselor umane oferă unele avantaje, cum ar fi: anti-ciparea unor evenimente nedorite și evitarea situațiilor de criză, precizarea mai corectă a unor criterii de recrutare și selecție a personalului, cunoașterea mai bună a personalului existent, corelarea preocupărilor de ordin social cu cele de ordin tehnic și economic.

În această perioadă de schimbări rapide, prin care trece România, formarea și perfecționarea trebuie să devină un proces continuu și organizat, care să țină seama

234

atât de schimbările ce au loc în tranziția spre economia de piață, cât și de cele care pot fi anticipate. În România, perfecționarea profesională este percepută ca o necesitate.

Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia parti-cipanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activităților lor. Un program de pregătire profesională va da rezultate dacă se bazează pe o atentă analiză a necesităților unei organizații.Componentele de bază ale procesului de pregătire profesională sunt: formarea și perfecționarea profesională. Formarea profesională are drept scop dezvoltarea unor capacități noi, iar perfecționarea vizează îmbunătățirea continuă a capacităților profesionale existente. Formarea și perfecțio-narea profesională constituie principalele pârghii pentru realizarea promovării personalului. Promovarea este caracterizată prin schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare, creșterea responsabilității, obținerea unor avantaje morale și materiale. În același timp, promovarea reprezintă trecerea unei persoane într-o nouă funcție sau categorie care cere mai mult și pretinde o mai mare competență sau nivel de calificare, o responsabilitate sporită și îi oferă satisfacții morale și materiale.

Prin formarea, perfecționarea și promovarea profesională se realizează coor-donatele carierei.Cariera este cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat. După unii autori, prin carieră se înțelege succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă. Planul de carieră este important pentru înțelegerea mobilității personalului și trebuie privit atât din perpectiva individului, cât și a organizației.

Cariera individuală se dezvoltă prin interacțiunea dintre aptitudinile existente, dorința de realizare profesională și experiența în muncă. Angajatul se va dezvolta și va fi mulțumit de cariera sa în măsura în care organizația va furniza căi pe care individul să poată avansa în diferite activități, poziții și niveluri ierahice, cu care să-și pună în valoare cunoștiințele și să-și dezvolte aptitudinile.

Elaborarea unei concepții privind dezvoltarea carierelor personalului M.A.I. rezultă din necesitatea stimulării performanței și profesionalismului, dezvoltării

235

motivației pentru profesiunea militară, a interesului cadrelor față de propria pregătire, realizarea cadrului instituțional de selecționare, pregătire, formare și dezvoltare a personalului, precum și corelarea intereselor Poliției Române cu cele ale angajaților acestei instituții. Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale învederează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu cri-teriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evaluării sunt communicate pot afecta semnificativ moralul și climatul din organizație. Rezultatul evaluării performanțelor se ia în considerație pentru alte procese, care se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecționare, promovare, recompensare etc. și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonații, și invers, ocupă un loc important în cadrul organizației. Evaluarea formală a personalului angajat este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate.

Cunoașterea performanțelor profesionale și a propriilor potențialități înseamnă o înțelegere reală a modului în care angajații își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au, ce așteaptă de la ei organizația în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acesteia. Evaluarea personalului servește atât organizației sau instituției, cât și fiecărui salariat în scopul argumentării productivității muncii, a calității producției și a perfecționării propriilor calități profesionale. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează.

O apreciere cât mai realistă a angajatului presupune, în primul rând, stabilirea cât mai adecvată a cerințelor postului în raport cu care se estimează calitățile sala-riatului. În același timp, se impune o pregătire profesională corespunzătoare a persoa-nelor care estimează nivelul calităților salariatului, în raport cu cerințele locului de muncă. Aprecierea se face de catre șeful direct și se prezintă, apoi, pentru evaluare șefului ierarhic superior, acesta, după analiza elementelor prezentate și efectuarea unor observații, retransmite forma finală a aprecierii șefului angajatului.

236

Motivația poate fi definită ca un ansamblu de mobiluri interne (spațiu, atracții, emoții, trebuințe, interese, idealuri), devenite conștiente sub forma scopurilor și năzuințelor individului.

Motivația este dublu condiționată: de factorii de mediu, ca fiind influențe externe, se manifestă direct asupra ființei vii și de factorii interni, adică de condițiile interne de autoreglaj, care au o dinamică proprie și pot genera anumite modificări structurale și funcționale. Indiferent de natura factorilor, interni sau externi, prin conștientizare, aceștia sunt generatori de motive care se concretizează în impulsuri externe spre acțiune, impulsuri care se nasc în psihicul individului. Motivația este o rezultantă a interacțiunii cauzelor externe, obiective și subiective, care se exprimă într-o stabilita-te de mobiluri interne, menite să orienteze valoric individul în acțiunea de transfor-mare a mediului, acțiune în care individul se transformă permanent.

În funcție de modul cum sunt condiționate satisfacerile personalului, motivarea poate fi negativă sau pozitivă. Motivarea pozitivă are la bază o amplificare a satisfac- țiilor personalului ca urmare a realizării sarcinilor, iar motivarea negativă are la bază amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor, în cazul nerealizării obiectivelor.

Procesul de antrenare, bazat pe o motivare complexă, este necesar să se mențină continuu la un nivel ridicat, maxim posibil, astfel încât să determine o partcipare cât mai intensă a personalului.Motivația este o stare internă de mobilizare, activare și direcționare a resurselor fizice și intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum și procesul și mecanismul intern prin care se realizează o asemenea stare de mobilizare, ținând cont de faptul că motivația este deschisă spre stimuli care o pun în mișcare.

Foarte mulți autori au încercat să ierarhizeze motivația după o serie de factori. Astfel, din punct de vedere cognitiv-afectiv, există două tipuri de motivații: una de tip cognitiv și una de tip afectiv. Motivarea cognitivă vizează procesele mentale privind „ghidarea” comportamentului. Ea generează convingeri și diferite stări afective față de realitate, pe baza educației și a diferitor mijloace de instruire la locul de muncă, de unde apare și auto-motivarea. Eficiența depinde de soliditatea argumentării și de credibilitatea sursei: instituția, domeniul, persoana sau autorul.

237

Motivarea afectivă vizează procesele, cauzele emoționale în „ghidarea” compor-tamentului. Este determinată de diferite sentimente, pasiuni, simpatii, frustrări, plăceri, de libertatea de a alege, chiar și de iluzia alegerii.

Influențele celor două tipuri de motivări sunt reciproce, separarea se face din perspectiva reacțieiei și comportamentului, sub aspectul cauzalității imediate. Din punct de vedere al „conținutului” muncii, motivația poate fi intrinsecă și/ sau extrinsecă. În sistemul aparării și ordinii publice, consideram că motivația indivizilor este esențială, deoarece activitatea politiștilor se caracterizează prin autonomie și inițiativă, îndeosebi atunci când acționează în teren, motiv pentru care gradul de angajare al acestora este deosebit de important.

Pentru managerul din poliție, a gestiona motivația înseamna a obține din partea personalului din subordine o angajare cât mai mare, în activitatea desfășurată.

Pentru polițist, a fi motivat înseamnă a putea transpune în practică proiectele care corespund aspirațiilor sale și a atinge un înalt nivel de satisfacție. Arta gestionării motivației, constă în găsirea unui numitor comun între aspirațiile polițistului și proiectul serviciului (instituției) și, înainte de orice, în crearea unor condiții de muncă și a unui mediu care favorizează manifestarea comportamentelor creatoare. Gestiona-rea motivației, în acest sistem, se realizează dificil, deoarece intervin numeroși factori asupra cărora managerul nu poate avea nici o influentță: mediul economic, social și cultural, care determină importanța pe care societatea și indivizii o acordă muncii; personalitatea indivizilor, imaginea pe care aceștia și-o formează despre ei înșiși, competența lor; macromanagementul, întrucât oferă un cadru general, care nu este întotdeauna favorabil dezvoltării motivației,precum: avansarea în grad, promovarea în funcție, recompensarea, centralizarea, birocrația.

Din aceste motive, recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapă importantă pentru a asigura personalul necesar, care are la bază tehnici speciale, de care depinde calitatea recrutării în scopul imediat următor, de performanță. Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, dintre care urmează să fie aleși candidații capabili, care, în

238

cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.

Procesul de recrutare este unul complex, de comunicare în dublu sens, în cadrul căruia atât organizația cât și candidații transmit semnale referitoare la angajare, pentru a realiza comparația necesară între interesele celor două. Recrutarea persona-lului constituie primul contact între angajator și cel care solicită angajarea, aceasta având caracterul unei activități publice. În aceste condiții, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorita politicilor de recrutare și practicilor manageriale în acest domeniu de activitate, care sunt afectate de o serie de constrân-geri sau de numeroși factori externi și interni.

Poliția română, ca și alte structuri ale statului, se află într-o permanentă schimbare, urmând o evoluție organizațională cu extinderi și restrângeri de compartimente. Stabilirea numărului exact de posturi și funcții reprezintă un proces declanșator al procedeelor de evaluare al necesarului de personal în Poliția Română.

În Poliția Română, recrutarea resurselor umane este înțeleasă ca activitate desfășu-rată în scopul identificării și atragerii persoanelor care îndeplinesc condițiile stabilite de actele normative în vigoare, cerințele imediate și de perspectivă, de angajare a unor posturi și care doresc să devină angajați ai organizației. Recrutarea se poate realiza din sursă internă, (personalul unității sau personalul MIRA), și/ sau din sursă externă, (persoane care nu sunt angajate ale MIRA). Prin analiza posturilor se înțelege investigația sistematică a sarcinilor, îndatoririlor și responsabilităților postului, precum și a cerințelor necesare ocupantului postului, (experiență, cunoștințe, abilități); unele elemente rezultate în urma analizei postului vor fi detaliate si consemnate în fișa de post.

Selecția resurselor umane în MIRA se desfășoară respectând reguli generale ale managementului resurselor umane elaborate de specialiști în domeniul în conformitate cu legislația în vigoare. Selecția resurselor umane constă în alegerea, potrivit unor criterii prestabilite, a candidatului al cărui profil psiho-socio-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.

239

Ca în orice organizație, și Poliția Română utilizează o serie de metode de selecție prin care se conturează profilul psihosocioprofesional și moral al candidatului, profil care va trebui să se apropie cât mai mult de cel al candidatului ideal, conturat de către angajator prin analiza postului respectiv și prin întocmirea fișei postului. La baza selecției personalului se are în vedere faptul că oamenii sunt diferiți în raport de calități, aptitudini, iar posturile, la rândul lor, în raport de cerințele impuse candidaților.

Pentru eficientizarea procesului de recrutare și selecție este necesară, în continuare editarea de către tipografia Ministerului Administrației și Internelor a unor materiale

de reclamă atractive, cu un bogat conținut informativ, care să fie distribuit unităților

teritoriale care execută selecționarea candidaților și cuprinderea acestor materiale

publicitare și în pagina de Internet a Ministerului Administrației și Internelor.

Una dintre cele mai importante probleme pentru actuala societate românească rămâne adecvarea cadrului instituțional intern la normele europene, fiindcă, în con-struirea imaginii instituțiilor publice, nu se poate trece peste procesul de europe-nizare. Începând cu anul 2004, Poliția Română a depus eforturi considerabile pentru îndeplinirea criteriilor de integrare europeană, prevăzute în cuprinsul Capitolului 24-JAI, reflectate atât de documentele Comisiei Europene, cât și de alte instituții de profil din statele membre sau candidate, relațiile internaționale conturând noi direcții și redimensionări, conforme cu cerințele UE și evoluțiile fenomenului infracțional.

În procesul de adoptare a legislației comunitare, în cadrul IGPR a fost constituit Serviciului Concepte și Practici Europene, menit să studieze legislația privind circulația rutieră în plan european și internațional și să informeze conducerea Direcției cu privire la modificările apărute, elaborând propuneri de proiecte de acte normative în vederea armonizării normelor rutiere autohtone la prevederile Con-vențiilor internaționale asupra circulației, respectiv, norme fixate, destinate semna-lizării rutiere, precum și armonizării acordurilor la care Romania este parte și a realizării Aquis-ului comunitar în domeniu.Sistemul Informatic Schengen (SIS) reprezintă o bază electronică de date de interes polițienesc care permite autorităților competente din statele membre să coopereze în vederea menținerii ordinii publice și

240

securității naționale pe teritoriile statelor membre, folosind informații comunicate prin intermediul acestui sistem;
Ca etapa prealabilă în procesul de implementarea a SIS II, în România se va înființa Sistemul Informatic Național de Semnalări (SINS) care conține semnalările de interes național și de interes Schengen emise de către autoritățile naționale competente.

România este parte la toate instrumentele juridice internaționale de bază în materia cooperării polițienești, este membru fondator la INTERPOL și are ferma intenție de a încheia un acord de cooperare cu Europol, care să acopere toate domeniile de cooperare aflate în competența acestei instituții, la toate nivelurile deschise pentru cooperare cu state terțe. De asemenea, România este gazda Centrului Regional pentru combaterea criminalității transfrontaliere, fiind parte la Acordul privind cooperarea în combaterea criminalității transfrontaliere, încheiat de 11 state din regiunePentru coordonarea problematicii grupurilor de lucru ale Consiliului Uniunii Europene, Comisiei Europene și a activităților organizate de Președinția UE, a fost înființat Ser-viciul Afaceri Europene, Programe și Relații Internaționale în cadrul Inspectoratului General al Poliției Române, ca structură independentă, în directa subordine a Inspectorului General al Poliției Române. În cadrul Compartimentului Relații Inter-naționale, activitatea de cooperare internațională a IGPR se evidențiază printr-o preocupare sporită pentru dezvoltarea relațiilor și a cooperării cu polițiile străine, cu organizații internaționale, guvernamentale și neguvernamentale.

Principalele Organisme Internaționale de Cooperare cu care IGPR se află în relație directă sunt: RAILPOL, AQUAPOL și AIRPOL. În prezent, la nivelul IGPR sunt implementate proiecte cu finanțare europeană nerambursabilă având diferite surse de finanțare și anume: Fonduri Structurale în special prin Programul Operațional „Dezvoltarea Capacității Administrative”, contracte de Grant semnate între IGPR și Comisia Europeana, proiecte MATRA prin cooperarea cu partenerii olandezi. Totodată, Poliția Română a implementat proiecte finanțate prin programele PHARE, Facilitatea de tranziție, Facilitatea SCHENGEN. Pentru creșterea eficienței activităților de preventie rutieră, prin preluarea bunelor practici și asistență în

241

aplicarea acestora din partea țărilor membre TISPOL, recunoscute pentru realizările în domeniu, Poliția Română, alături de polițiile din Polonia, Portugalia, Slovenia, Spania și Ungaria,a fost integrată în proiectul european „LIFESAVER”, aprobat de către Comisia Europeană din domeniu. Acest proiect constituie cel mai mare efort, realizat în comun, de către polițiile rutiere din 26 de state europene și are ca scop reducerea numărului victimelor accidentelor rutiere.

Având o frontieră nord-estică și estică de 2.070 km., a doua ca mărime din Uniunea Europeană, este firesc ca România, dorind să acceadă în Spațiul Schengen, să fie preocupată de securizarea acesteia. Cu peste 40 de puncte de trecere a frontierei, în această zonă, este firesc ca Poliția de Frontieră să fie preocupată de recrutarea, selecționarea și pregătirea unor cadre competente, în dotarea cărora să se afle cele mai noi mijloace de prevenire, investigare și control privind trecerea frontierei de stat. Marea presiune care se pune asupra cadrelor de frontieră din această zonă, evenimentele acute, de ordin social, economic și politic, care se manifestă cu tot mai mare intensitate, determinând inerentele riscuri ale meseriei de polițist de frontieră. În interiorul sistemului de Poliție, problemele de resurse umane, care afectează managementul carierei polițistului, pot fi împărțite în două categorii. Prima este cea a problemelor permanent prezente la nivelul întregului sistem și care, prin urmare, nu pot fi izolate. Acestea țin în general de managementul strategic al resurselor umane, o a doua categorie de probleme ține de managementul operațional al programelor de selecție (angajare în posturi, în funcții de conducere și recrutare) și a programelor de educare a resurselor umane. Problema principală, eliminarea disfuncționalităților constatate în legătură cu sistemul de carieră al polițiștilor, se poate realiza prin instituirea unui nou sistem de carieră care să asigure corelarea între traseul profesional al polițiștilor și realizarea interesului instituțional. Acesta va oferi un set de norme unitare, fără excepții sau derogări.

242