Particularitati ale Procesului de Recrutare

CAPITOLUL I

ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

1.1 Conceptul de management al resurselor umane

Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații și să recompenseze rezultatele bune.

Acțiunile managerilor iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de motivare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acestuia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.

1.2. Resursele umane, principala resursă a firmei

Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizația în desfășurarea activității pentru atingerea obiectivelor sale și, în consecință, este logic să se acorde o atenție cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă ei pot avea toate aceste atribute, la un loc.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din "Managementul resurselor umane" componenta esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate este nu numai de a da o slujbă oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie să facă și acest lucru. Pe lângă toate acestea este și o investiție în a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea, pentru binele comun.

Rolul primordial al resurselor umane, la scara întregii societăți, se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință.

Principalele elemente care o demonstrează sunt:

a) forța de muncă este singura creatore de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societății, în care se creează, de către oameni, produse și servicii;

b) resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci, și sub aspect spiritual, știițific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi ș.a.m. este apanajul exclusiv al omului;

c) eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă, nu puține situații când întreprinderi înzestrate la fel tehnico – financiar și informațional sau la nivele foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor financiare și informaționale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane, în detrimentul celoralalte, afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.

1.3. Principalele activități specifice managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social.

Managementul resurselor umane are trei componente:

a) Componenta logistică este dată de administrarea personalului și cuprinde:

-selectarea, angajarea și conducerea pesonalului;

-gestiunea dosarelor individuale și a cărților de muncă;

-negocierea salariilor și a altor drepturi;

-determinarea și urmărirea realizării normelor de muncă;

-urmărirea respectării disciplinei muncii și a disciplinei tehnologice;

-asigurarea microclimatului și a securității muncii;

-statistici rapoarte etc.

b) Componenta relațională cuprinde reglementările și relațiile cărora trebuie să se conformeze personalul, sistemul de comunicare și informare intern și relațiile externe în legătură cu personalul. Cuprinde:

-negocierea și urmărirea respectării “Contractului colectiv de muncă”;

-determinarea organigramei, a regulamentului de ordine interioară și a fișei postului;

-stabilirea sistemului informațional intern;

-relația cu sindicatele;

-relațiiele cu diferite organizații sau asociații profesionale;

-relațiile cu alți parteneri externi.

c) Componenta energetică (sinergetică) urmărește perfecționarea și promovarea resurselor umane și cupinde:

-motivația muncii;

-creșterea competenței profesionale;

-reconversia profesională;

-punerea în practică a structurii participative;

-conducerea procesului de schimbare;

-dezvoltarea socială.

În cadrul întreprinderii românești actuale, componenta energetică este cel mai puțin dezvoltată, existând o separare artificială între economic și social, investițiile în cele din urmă fiind foarte firave.

Personalul rămâne elementul strategic în cadrul organizației economice și de aceea activitățile care țin de funcția de personal cunosc multiple abordări, pornind de la recrutarea personalului și până la dezvoltarea lui profesională și socială. Oricum, personalul este perceput în prezent ca un partener de producție, ca o resursă. Investițiile în acest domeniu sunt din ce în ce mai ridicate pentru că s-a înțeles faptul că eficiența și competitivitatea firmei, organizației economice depinde în mod esențial de voința personalului de a contribui la acțiunile comune.

1.4.Tipuri de specialiști în managementul resurselor umane

Departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcțional. Rolul lui a fost de a susține și oferi informații conducerii și nu de a lua decizii. Putem considera activitatea desfășurată de acest compartiment ca o activitate de deservire. Ea nu fabrică nici nu comercializează, dar deservește pe cei ce execută aceste activități în conformitate cu necesitățile respective.

Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor, El acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.

Activitățile de conducere efectivă a resurselor umane necesită existența specialiștilor. Pe măsură ce aceste activități devin din ce în ce mai importante, cerințele impuse persoanelor care aleg drept carieră domeniul resurselor umane vor crește.

Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:

-executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal);

-funcțional (șeful departamentului salarizare);

-specialiști (salariații care se ocupă cu analiza muncii)

-de birou (funcționarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).

În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă variată de activități. Oricare ar fi natura acestora, specialiștii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice și anume: soluționarea problemelor în funcție de conjunctură; acțiunea la toate nivelurile de conducere; consultanța pentru celelalte compartimente; abordarea adaptivă a metodelor și tehnicilor specifice.

Categorii de specialiști în domeniul resurselor umane:

a) Specialiștii în probleme generale de resurse umane. Pe măsură ce o întreprindere se dezvoltă și începe să acorde atenție resurselor umane, apare evident rolul specialiștilor în probleme generale de personal.

Cei care poartă răspunderea pentru desfășurarea activităților din domeniul resurselor umane sunt specialiștii în probleme generale de personal, numiți și „generaliști”. Acești specialiști pot fi persoane care au fost angajate în departamentul de personal la începutul înființării întreprinderii și au venit odată cu acesta, sau pot fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial etc.. Indiferent de pregătirea de bază, generaliștii din departamentul personal trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie să știe cum să obțină informația necesară, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul, cum să găsească și să aplice soluții. În rezolvarea problemelor trebuie să se bazeze pe o echipă de specialiști competenți.

Rolul generaliștilor este esențial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul resurselor umane, însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta. Practica oferă multe exemple de generaliști care sunt totuși experți în anumite probleme din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: legislația muncii, sistemul de taxe și impozite, statistică etc.

b) Specialiștii într-un anumit domeniu al resurselor umane.

Aceștia sunt persoane care au experiență într-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selecția, salarizarea etc. Numărul lor și domeniul de specializare diferă de la o firmă la alta în funcție de condițiile concrete. Una dintre problemele controversate vizează structura personalului angajat în departamentul de resurse umane. Atât generaliștii cât și specialiștii își au locul lor în departamentul de resurse umane, șeful acestui compartiment având rolul de a asigura o corelare a competențelor individuale în scopul realizării obiectivelor.

Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie membrii unor asociații profesionale de profil în domeniul resurselor umane.

Una dintre caracteristicile unei profesiuni este să aibă mijloace pentru atestarea cunoștiințelor și competenței celor care au această profesie. Prin intermediul unor institute de atestare a personalului sau al unor asociații profesionale în sectoarele specializate ale resurselor umane se pot obține atestări în acest domeniu.

c) Calitățile managerului din domeniul resurselor umane

Un bun manager trebuie să asigure funcționarea eficientă a managerului resurselor umane. În acest scop trebuie să fie: un promotor de „know-now” în resurse umane; un mijlocitor al informării și pregătirii profesionale; un controlor al tuturor acțiunilor desfășurate în domeniul resurselor umane.

Pe lângă cunoștințele manageriale, șeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească următoarele calități:

-să fie perseverent îe la o firmă la alta în funcție de condițiile concrete. Una dintre problemele controversate vizează structura personalului angajat în departamentul de resurse umane. Atât generaliștii cât și specialiștii își au locul lor în departamentul de resurse umane, șeful acestui compartiment având rolul de a asigura o corelare a competențelor individuale în scopul realizării obiectivelor.

Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie membrii unor asociații profesionale de profil în domeniul resurselor umane.

Una dintre caracteristicile unei profesiuni este să aibă mijloace pentru atestarea cunoștiințelor și competenței celor care au această profesie. Prin intermediul unor institute de atestare a personalului sau al unor asociații profesionale în sectoarele specializate ale resurselor umane se pot obține atestări în acest domeniu.

c) Calitățile managerului din domeniul resurselor umane

Un bun manager trebuie să asigure funcționarea eficientă a managerului resurselor umane. În acest scop trebuie să fie: un promotor de „know-now” în resurse umane; un mijlocitor al informării și pregătirii profesionale; un controlor al tuturor acțiunilor desfășurate în domeniul resurselor umane.

Pe lângă cunoștințele manageriale, șeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească următoarele calități:

-să fie perseverent în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;

-să fie răbdător și înțelegător față de opiniile și punctele de vedere ale celorlalți;

-să depună eforturi pentru a îmbunătăți și dezvolta metodele folosite în munca sa și pentru a sensibiliza pe ceilalți în problema resurselor umane;

-să știe să obțină rapid soluții la problemele ivite;

-să utilizeze informațiile și datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;

-să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane și să aibă spirit de lucru în echipă;

-să posede un puternic sentiment de loialitate față de cei cu care lucrează și față de întreprindere;

-să fie un bun negociator;

Succesul individual al managerului de personal ve depinde de felul în care se va folosi de aceste calități în activitatea pe care o desfășoară. În plus, trebuie să fie la curent cu toate noutățile din specialitatea sa.

CAPITOLUL II

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA

RESURSELOR UMANE

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.

2.1. Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze următoarele aspecte:

– identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;

– identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

– respectarea legislației în domeniu referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative. Mai exact, dacă un post există nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizației. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizația își propune menținerea și păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă și extrem de costisitoare, care necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare.

Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

2.2. Recrutarea – activitate de baza a procesului de asigurare cu personal

Asigurarea cu personal a unei organizații, numită și angajare, cuprinde mai multe activități de bază, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum și eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.

Obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia.

Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de multe activități de personal, cum ar fi evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanței implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi.

În esență, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre în urma căruia solicitanții sunt selectați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care sunt desfășurate succesiv.

2.3. Particularitățile procesului de recrutare

Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează și cei care sunt în căutarea unui loc de muncă, fiind, totodată, o activitate publică.

Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între organizație și candidați, în cadrul căruia atât organizațiile sau reprezentanții acestora, cât și candidații transmit semnale referitoare la relația de angajare pentru a realiza comparația necesară între interesele celor două părți.

Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei factori principali:

– factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitățile de avansare;

– factori subiectivi, adică oamenii sunt atrași către organizații ale căror imagini și climat organizațional se potrivesc cu personalitatea lor;

-factori de recrutare, candidații tind să se lase influențați de atitudinea specialistului în recrutare și să asimileze comportamentul acestuia climatului organizației.

O importanță deosebită o are realismul datelor și informațiilor care trebuie să aibă la bază atât opiniile propriilor angajați, cât și compararea condițiilor specifice organizației cu cele oferite de organizațiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracție pentru potențialii candidați. Când o organizație își recrutează personal, aceasta este forțată sau tentată să actioneze la limita dintre prezentarea unor informații oneste, pertinente, a unei imagini pozitive sau favorabile și cea a unei imagini nerealiste bazate pe promisiuni ademenitoare și nefondate. Adesea, responsabilii cu recrutarea personalului se tem că, în cazul în care s-ar cunoaște realitatea, nimeni nu va fi interesat să solicite posturile oferite pentru angajare.

În cazul în care candidatul înțelege greșit natura muncii sau a organizației, efectele vor fi la fel de grave ca în cazul în care patronul înțelege greșit ce are de oferit candidatul. În permanență are loc o confruntare a așteptărilor cu realitatea.

Pentru acest lucru este de dorit ca în cadrul procesului de recrutare să se adopte o poziție de parteneriat între specialistul care recrutează și potențialul candidat pentru beneficiul ambelor parți.

2.4. Sursele de recrutare a personalului

Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfășurării procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse, mărind șansele de a descoperi și atrage candidați cât mai competitivi.

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor și dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.

I. Avantaje și dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și pentru candidații externi.

Probleme potențiale care pot apărea:

recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizația se dezvoltă rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată prelua noi responsabilități;

dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obișnuinței, este posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;

în cazul organizațiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;

promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.

Avantajele recrutării interne:

organizațiile cunosc mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților;

atragerea candidaților este mult mai ușoară;

selecția este mult mai rapidă și mai eficientă;

se permite obținerea calificării specifice organizației respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;

timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați este mult diminuat;

motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește;

recrutarea personalului este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;

organizațiile au posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele sau să-și îndeplinească obiectivele pe seama investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați;

probabilitatea ca angajații să devină nemulțumiți și dezamăgiți de organizație este mult mai redusă;

sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament față de aceasta crește.

Dezavantajele recrutării interne:

împiedică infuzia de „suflu proaspăt” și defavorizează promovarea unor idei noi;

favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații la promovarea angajaților din cadrul firmei;

provocarea apariției de posturi vacante în lanț, așa-numitul efect de undă a postului liber;

procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizații pot provoca, adeseori, un adevărat “coșmar birocratic”;

elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să își poată asuma noi responsabilități și sarcini.

II. Avantajele și dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afara organizației pentru a se identifica posibile surse externe.

Avantajele recrutării externe a personalului:

permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi;

permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;

încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;

permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutării externe:

identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referințe sau a unor scurte interviuri;

riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

costul recrutării personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare;

potențialii candidați interni se pot simți frustrați în cazul angajării pe cineva din afara organizației, situație în care scade interesul, motivarea propriilor angajați care consideră că îndeplinesc condițiile necesare însă cărora li se reduc șansele de promovare.

2.5. Selecția resurselor umane

Selecția personalului reprezintă una din activitățile de bază ale managementului resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Selecția personalului poate fi privită ca o activitate de previziune în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerințele posturilor.

Astăzi, selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane, care reprezintă mult mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție.

Având la bază oferta de candidați obținută în urma activității de recutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potriviți posturilor vacante, organizațiile efectuează selecția acestora.

Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a obține pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

Conform teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecție a personalului se desfășoară în 9 etape:

alegerea preliminară a solicitanților;

completarea formularului de cerere de angajare;

intervievarea pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referințelor;

examenul medical;

interviul final;

decizia de angajare;

instalarea pe post.

Cu toate acestea, în practicănu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selcție. Sunt situații în care, dacă, candidatul dovedește că posedă calitățile corespunzăzoare cerințelor postului, numărul etapelor de selecție se reduce.

Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă și, dacă este posibil, redactată într-un stil direct sau la obiect. Cererea de angajare poate fi însoțită de curriculum vitae, cu atât mai mult cu cât candidatul are obligația să prezinte o scurtă biografie.

Punctul de plecare în orice proces de selecție este curriculum vitae.

El mediază de regulă întrevederea între cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecție. Curriculum vitae este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informații biografice. Cu alte cuvinte, curriculum vitae este un document, prin care cel ce selecționează se convinge că posibilul, potențialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui curriculum vitae echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activității sale anterioare și a modului actual de existență. Curriculum vitae trebuie să conțină date obiective și concrete privind starea civilă, formația profesională, experiența în domeniul de activitate, specific postului, posturile deținute anterior. Aici se menționează cunoștințele particulare, ca de exemplu cunoașterea, uneia sau mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menționate și hobby-urile, aspecte ce exprimă activitățile extraprofesionale.

Este indicat ca un curriculum vitae să fie însoțit de o scrisoare de intenție, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, și să aibă un stil direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului. Mai pot fi menționate aspecte cum ar fi salariul actual, motivația pentru noul serviciu etc.

Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm această scrisoare. Când nu avem această informație scrisoarea trebuie adresată șefului compartimentului de personal sau directorului de general.

Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului față de firmă, organizație, arătând că deține informații despre organizație. Cu cât se va cunoaște mai mult despre organizație, cu atât este mai ușor să se dovedească modul în care abilitățile candidatului pot fi valoroase pentru organizație.

Dacă curriculum vitae formează prima impresie despre candidat prin scris, în momentul prezentării candidatului la interviu, reprezentantul organizației își formează prima impresie privind înfățișarea generală care este bine să fie atrativă, cuviincioasă, sănătoasă, dinamică și originală. Totodată, candidatul trebuie să se prezinte calm, cu o figură senină și sigur pe el. Aceste caracteristici privind înfățișarea generală devin criterii de judecată cu influență asupra deciziei de angajare. Așadar, dacă prima impresie este pozitivă, candidatul va fi ascultat, în caz contrar, interviul va fi scurtat în defavoarea candidatului.

Alegerea preliminară își propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare, în scopul de a reduce durata și costul selecției personalului.

Candidații care au fost recomandați în urma interviului pentru selecție pot fi supuși în continuare la anumite teste de angajare, urmărindu-se două aspecte :

identificarea punctelor slabe ale candidaților ;

stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaților.

Verificările de fond pot avea loc fie înainte, fie după interviul de selecție. Cu toate că sunt cronofage și costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru că unii candidați omit voluntar unele aspecte ale calificării și alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigații în acest sens, asupra corectitudini și autenticității datelor furnizate de candidat.

In situația în care se constată cazuri de fraudă, după angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.

Mulți angajatori trimit referințe tip, un document “pro forma”, care necesită doar bifarea unor căsuțe sau câteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi:

Să se confirme faptul că persoana a fost angajată acolo;

Sa se confirme postul pe care l-a ocupat și o scurtă descriere a sarcinii și responsabilităților ;

Să se confirme că persoana care dă referințele consideră candidatul de încredere și onest ;

Să se confirme prezența la lucru, atitudinea față de muncă și colegi ;

Să ofere referentului posibilitatea de a adăuga câteva comentarii.

Scopul examenului medical este aflarea stării de sănătate a solicitanților.

Candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unei discuții-interviu sau a desfășurării interviului final.

În sfârșit, angajarea oricărui candidat potențial trebuie să se facă respectând legislația în domeniu.

CAPITOLUL III

RECRUTAREA ȘI SELECTIA RESURSELOR

UMANE IN CADRUL S.C. ELECTRICA S.A

3.1.Prezentarea societății comerciale ELECTRICA SA

S.C. Electrica S.A. este o societate cu capital integral de stat, aflată în subordinea AVAS. Obiectul de activitate îl constituie distribuția și furnizarea energiei electrice și asigurarea infrastructurii de comunicații și informatică, care să permită utilizarea unui management performant în condițiile deschiderii pieței și prezenței competiției în aceste domenii. Activitățile importante sunt cele de exploatare și dezvoltare a sistemelor de distribuție, comunicații și tehnologia informației, precum și cele aferente furnizării de energie electrică către clienții noștrii. Prin Electrica Serv, domeniul de activitate s-a dezvoltat considerabil, lărgindu-se gama de servicii oferite clienților, acestea constând în servicii de întreținere-mentenanță a instalațiilor electrice, proiectare și consultanță, reparații echipamente energetice, transporturi auto, comercial, activități conexe. SC Electrica SA participă la implementarea unor proiecte în domeniul generării energiei electrice care utilizează combustibili fosili, resurse regenerabile și din domeniul energiei nucleare. S.C. Electrica S.A. poate desfășura și alte activități pentru susținerea obiectului de activitate, în conformitate cu legislația în vigoare și cu statutul propriu. Obiectul de activitate al S.C. Electrica S.A. este detaliat în statutul societății, publicat ca anexă la Hotarârea de Guvern nr. 627/2000 (completată cu dispozițiile Legii 31/1990 privind societățile comerciale, cu toate modificările și completările ulterioare).

Evoluțiile în procesul legislativ aferent desfășurării activităților de bază din sectorul electroenergetic au condus la reglementarea, de către Autoritatea Națională de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE), a producerii, transportului, distribuției și furnizării energiei electrice. S.C. Electrica S.A. prestează activitățile sale economice în regim de monopol natural, cu obligația asigurării accesului nediscriminatoriu la rețele pentru toți consumatorii, furnizorii și producătorii de energie electrică care solicită acest lucru. Obligațiile și drepturile pe care le are S.C. Electrica S.A. sunt stabilite prin licențele de distribuție și, respectiv, furnizare, emise de ANRE.

Agenția de întreținere și Servicii Energetice Arad

Proiectare, consultanță instalații electrice de distribuție și utilizare

• Consultanță și proiectare pentru diverse categorii de instalații electrice noi de la 0,4 kVpâna la 20 Kv

– modernizări instalații electrice de distribuție și utilizare

– linii electrice aeriene sau subterane

– posturi și stații de transformare

• Consultanță și proiectare pentru modernizări instalații electrice de
distribuție și utilizare

• Studii de prefezabilitate și fezabilitate

•Întocmire documentație pentru avize și obținerea lor de la forurile abilitate

•Întocmire bilanțuri energetice la consumatori

•Consultanță și proiectare pentru noii consumatori, privind modul de racordare și utilizare rațională a energiei electrice

– funcție de necesitățile dumneavoastră specialiști societății pot participa la realizarea de proiecte (la diverse faze – prefezabilitate, fezabilitate, caiet de sarcini, proiecte tehnice, detalii de execuție) asistență tehnică , consultanță

Întretinere, reparații, execuție lucrări noi

• Întretinere/reparații în teren a echipamentelor electrice pentru toate nivelele de tensiune.
• Reabilitări, reechipari de stații electrice, instalații noi circuite primare, circuite secundare, instalații de protecție și automatizări.

• Reparații capitale, reechipări de linii electrice aeriene, lucrări noi pentru joasă, medie și înaltă tensiune – înlocuiri, întinderi conductoare active și de protecție, înlocuiri lanțuri de izolatoare, modificări de traseu, dimensionări, verificări stâlpi metalici și de beton, reparații fundații.

• Execuție măsurători prize de pamânt și atestare prin buletine de verificare.

• Execuție instalații electrice interioare, rețele electrice aeriene și subterane.

• Profilaxie/diagnoză la toate categoriile de echipamente electrice.

• Profilaxie/diagnoză/defectoscopie la linii electrice subterane, la joasă și medie tensiune.
• Intreținere-modernizări instalații electrice pentru iluminat public.

• Dezvoltare programe de mentenanță predictivă.

Verificări și reparații echipamente energetice și electrice

• Verificare metrologică și revizie tehnică contor monofazat, trifazat și contor electric;
• Reparații echipamente energetice

• Incercări cu tensiune marită a echipamentelor de protecție.
• Analize de rigiditate a uleiurilor electroizolante.

AUTO

Activitatea de transport auto desfășurată în cadrul SISEE Electrica Banat se efectuaează cu respectarea strictă a normelor privind siguranța circulației pe drumurile publice și protecția mediului înconjurător. Obiectivele urmărite prioritar sunt satisfacerea tuturor solicitărilor clienților și prestarea unor servicii de calitate, prompte și sigure.
Cuvintele ce caracterizează activitatea de transport auto sunt disponibilitate și eficiența.
Parcul auto al sucursalei, care vă stă la dispoziție, este costituit din urmatoarele tipuri de
autovehicule și utilaje tehnologice: autoturisme și autoutilitare (Dacia, ARO, DAEWOO), TV-uri, utilaje pentru lucrul la înălțime (PRB-uri și autoscări), automacarale, vehicule pentru transporturi speciale (autocisterne, remorchere), camioane, remorci, grupuri electrogene, utilaje pentru executat săpături, excavări, etc.

Activități conexe, comercial, aprovizionare
• Achiziția de echipamente specifice sistemului energetic;
• Achiziția de materiale și piese de schimb specifice sistemului energetic;
• Achiziția de combustibil,lubrefianți și uleiuri electroizolante;
• Control medical periodic, EKG și glicemie.

3.2. Resurse umane

Compartimentul Resure Umane

-Asigură îndeplinirea măsurilor stabilite de către administrație în domeniul recrutării, selectării, formării și salarizării personalului.

-Răspunde de aplicarea corectă a legislației și reglementărilor interne la stabilirea drepturilor de personal, spor de vechime, sporuri pentru condiții speciale de muncă, concedii, etc.

-Ține evidența personalului și a tuturor informațiilor despre personal

-Elaborează studii, anchete, observații privind nevoile personalului, influenta asupra rezultatelor .

-Elaborează studii, anchete, observații privind necesarul de personal pe profesii și grade de pregătire.

-Gestionează contractele de finanțare a pregătirii forței de muncă.

-Răspunde de aplicarea corectă a rețelei de salarizare.

-Propune regulamente de salarizare pe categorii de personal pe grupe profesionale.

-Studiază piața muncii etc,

Atribuțiile, competențele și responsabilitățile biroului de resurse umane.

-asigură necesarul de personal pe meserii, funcții și specialități pentru producția curentă conform solicitărilor;

-califică, recalifică, policalifică și specializează cu forțe proprii și prin colaborare necesarul de personal;

-redistribuie personalul în funcție de solicitări;

-transmite disponibilul la Agenția Județeană de Ocupare și Formare Profesională și solicită personal în domeniile deficitare;

-organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcție de capacitate, aptitudini și experiență;

-efectuează lucrări privind evidența și micșorarea personalului, completează cartea de muncă și eliberează legitimații;

-răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se derulează în cadrul unității;

-răspunde de primirea spre angajare a absolvenților, conform numărului de locuri disponibile și a meseriilor deficitare;

-după caz răspunde de îndrumarea practicilor elevilor, ucenicilor și a calificării la locul de muncă;

-asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;

-urmărește și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sitemul de salarizare;

-urmărește dimensionarea numărului mediu de personal la cerințele producției

-încadrează personal competent pentru întreținerea și repararea utilajelor și a instalațiilor cu grad ridicat de pericol în exploatare

Formare profesională

Politica de resurse umane a ELECTRICA – S.A. este creată în acord cu politica strategică a organizației. Astfel, recrutarea, instruirea și programele de recompensare au vizat atragerea și dezvoltarea oamenilor cu abilități și atitudini convergente obiectivelor propuse.
    Preocuparea pentru dezvoltarea resurselor umane a implicat în 2006 un proces de instruire a oamenilor pentru eficientizarea îndeplinirii sarcinilor în cadrul organizației. În identificarea tipurilor de instruire necesare, deciziile au ținut cont și de motivarea angajatului supus formării.

Resurse umane în context european

 Un criteriu fundamental și în egală măsură obligatoriu pentru aderarea unui stat la Uniunea Europeană îl reprezintă capacitatea de asumare a obligațiilor de membru al UE, care implică răspunderea de a transpune integral aquis-ul comunitar în legislația națională. În acest context, programul de pregătire profesională al “Electrica”-S.A. pentru anul 2006 a vizat cu precădere acest aspect, dezvoltând la nivelul unităților sale programe care să poată asigura compatibilitatea deplină a normelor de drept intern cu legislația comunitară. Alinierea la un standard european de drept va favoriza considerabil dezvoltarea domeniilor de activitate ale societății noastre.

Astfel:

ELECTRICA – S.A. a preluat tendința actuală a organismelor europene în domeniul formării profesionale de a utiliza o structură unitară pentru standardele de profesionalizare.

Metodologia unitară de elaborare a standardelor ocupaționale asigură transferabilitatea de la un domeniu de activitate la altul și permite recunoașterea competențelor profesionale, indiferent de modul în care au fost dobândite.

Motivarea angajaților

Urmărind pe de o parte asigurarea unei compatibilități a legislației interne cu cea comunitară, iar pe de altă parte dobândirea de către salariați a competențelor recunoscute în standarde, programul de instruire derulat în 2006 a urmărit acumularea de către angajați a cerințelor specifice impuse pentru domeniile de activitate în care aceștia au fost pregătiți.
    O atenție specială a fost acordată stimulării și motivării electricienilor, rațiunile principale fiind:

ponderea lor foarte mare în structura de personal a societății

munca acestora în contact nemijlocit cu instalațiile electrice

       Astfel, cheia stimulării lor în sensul creșterii profesionalismului a fost găsită în competiție. În 2006, cu ocazia Zilei Energeticianului, ELECTRICA – S.A. a organizat și coordonat desfășurarea concursului pe meserii Trofeul Electricianului, această profesie  fiind practicată în cadrul sectorului nostru de activitate pentru o multitudine de specialități. Gazda concursului a fost anul trecut filiala Electrica Transilvania Nord SA.

Beneficiile acestei manifestări se regăsesc și în planul culturii organizaționale, acest tip de competiții reprezentând o tradiție mai veche, la care au fost cooptate și societățile privatizate din sector.

Sănătate și securitate la locul de muncă

  Odată cu schimbarea legislației în domeniu, la 1 octombrie 2006, s-a trecut la elaborarea unor programe care transpun directivele europene specifice referitoare la securitatea și sănătatea în muncă, precum și la acțiuni de informare pentru diseminarea bunelor practici.

Personalul societății

S.C. ELECTRICA S.A. dispune de personal competent și calificat: ingineri, proiectanți, economiști, cu o vastă experiență în domeniu și cu realizări pe măsură.

Personalul întreprinderii se împarte în personal productiv și personal funcțional.

În sens larg, personalul productiv este cel fară de care produsul sau serviciul nu va ajunge la beneficiar sau client. Acesta include pe oricine are răspundere directă pentru produsul finit sau pentru serviciu de la directorul general, la cel mai de jos lucrător operativ sau de birou.

Personalul funcțional este cel a cărui contribuție este indirectă . Ei sfătuiesc sau ajută personalul de linie, îndeosebi managerii de producție.

Departamentele funcționale ale întreprinderii pot include pe cele de personal juridic, contabilitate, calculatoare, instruire, etc. Fiecare răspunde de acordarea asistenței specializate către personalul productiv.

Numărul mediu de personal din cadrul ELECTRICA – S.A. a avut în ultimii ani un trend descendent, din cauza privatizării, în 2005, a 4 filiale de distribuție și furnizare a energiei electrice. așa cum rezultă din graficul alăturat (figura 1):

 
Fig. 1

    La finele anului 2006, muncitorii reprezentau 64% din personal, în timp ce angajații TESA cu studii medii aveau o pondere11 %, iar cei cu studii superioare 25 %.

Fig. 2

   Figura 3 ilustrează repartizarea pe grupe de vârstă a personalului Electrica SA:

Fig. 3

    Politica de întinerire a forței de muncă a continuat și în anul 2006. Astfel angajările de personal pe posturi devenite vacante ca urmare a fluctuației naturale de personal s-au făcut preponderent din rândul absolvenților de învățământ mediu și superior.

    Ponderea personalului din activitățile de distribuție și furnizare a energiei electrice, comparativ cu personalul din activitatea de întreținere și servicii energetice se prezintă astfel:

distribuție și furnizare energie electrică:   11.230 salariați;

întreținere și servicii energetice:               11.883 salariați.

3.3. Procesul de recrutare și selecție a personalului

Pentru satisfacerea nevoii de noi muncitori, societatea apelează la mass-media locală. Ca un aspect preliminar, viitorii angajați ai trebuie să îndeplinească o serie de condiții, care să fie în acord cu specificul activității de lucru a fiecăruia. Astfel, se impune să nu aibă antecedente penale, recomandare de la ultimul loc de muncă, vârsta minimă 21 ani.

Un anunț publicitar ar avea următoarea structură:

“SC ELECTRICA SA anunță, pentru data de 05.02.2009, ora 9.00, scoaterea la concurs a postului de INGINER în cadrul Serviciului Studii, Energetic, Acces Rețea. 

  Condiții de participare la concurs:

–     studii superioare, profil electric (electrotehnică, electroenergetică, electromecanică)

–     constituie avantaj experiența în exploatarea sau proiectarea instalațiilor de IT sau MT;

–     cunoștințe de operare pe calculator;

–     aviz psihologic favorabil exercitării funcției de inginer.

Cererile de participare la concurs, CV-ul, copia după diplomă și după foaia matricolă, precum și o adeverință de la medicul de familie din care să rezulte starea de sănătate, se vor depune la Compartimentul resurse umane din Arad până în data de 30.01.2009.   

Testarea psihologică se va efectua în laboratorul propriu, cu programare prealabilă.

Concursul constă în probă scrisă și interviu.

Informații suplimentare se pot obține la Compartimentul Resurse Umane, tel. 0257-30.57.10.” 

Viitorii candidați, se prezintă la firmă, iau legătura cu inspectorul de personal, în sensul demarării demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural și urmărește interesul solicitantului pentru fiecare post, salariul urmărit de acesta, disponibilitatea de muncă în schimburi, în condiții variate de temperatură și mediu precum și eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminați cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de muncitor (trierea persoanelor în funcție de diferite criterii, experiență, fizic,) Următoarea triere are loc la susținerea testelor psihologice. Cei care promovează testarea psihologică, încep să-si facă dosarul. Acesta trebuie să conțină:

– fișă medicală – 2 exemplare

– caracterizare de la ultimul loc de muncă -2 exemplare

– cerere de angajare -2 exemplare

– Test, psihologic – 2 exemple

– carte de muncă originală

– C.V.

xerocopii după:

– acte de studiu – 2 exemple

– C.I.( buletin ) – 2 exemple

– certificat de naștere

– certificat de căsătorie

– certificat de naștere copii

Strategii de personal folosite de SC ELECTRICA SA privesc pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților, recompensarea acestora și relațiile cu angajații. Ca sursă de recrutare, se folosește recrutarea externă, prin metoda informală.

Un aspect important este cel ce privește testarea psihologică și examinarea medicală. Scopul textelor e de a oferi o bază obiectivă în sensul măsurării abilităților și caracteristicilor personale, implicând o sarcină unică de executat pentru toți candidații.

Muncitorul calificat sau necalificat, tocmai prin specificul activității desfășurate, trebuie să aibă un profil fizic și psihic adecvat. Cu alte cuvinte să aibă o construcție fizică medie spre robustă, să fie echilibrat psihic și într-o permanentă stare de alertă. Testele psihologice la care sunt supuși verifică cele trei laturi ale personalității: temperamentul, aptitudinile, caracterul. Acestora li se alătură atenția ca proces reglator și reprezentarea.

În ceea ce privește latura dinamico-energetică a personalității, temperamentului, acesta e de preferat să fie sangvinic puternic echilibrat, sociabil, adoptabil. Și aceasta deoarece un muncitor trebuie să aibă „sânge rece”, așa că temperamentul melancolic, puternic dezechilibrat, nu e de preferat.

Caracterul, construcția relațional-valorică a personalității, e un indicator extrem de important, care trebuie cunoscut la un muncitor datorită în primul rând riscurilor la care este supus precum și a costurilor remedierii unei eventuale erori.

Cunoscându-i candidatului complexul atitudinal, putem să ne facem o idee cu privire la atitudinea acestuia față de viitorul loc de muncă, față de superiori, colegi, societate, în general. Aceste informații se pot extrage din interviul preliminar precum și din recomandarea de la ultimul loc de muncă.

Un bun indicator îl reprezintă inteligența luată ca aptitudine generată, componentă operațional-instrumentală a personalității. Semantic, inteligența e un proces de asimilare și prelucrare a informațiilor variabile, în scopul unor adoptări optime.

Conform legislației în vigoare SC ELECTRICA SA folosește motivarea extrinsecă a muncitorilor săi. De asemenea tot o stimulare extrinsecă este și acordarea de sărbători de cadouri pentru salariați precum și zi plătită dublu.

Această strategie orientată spre personal, are ca finalitate, sporirea, creșterea interesului salariatului pentru satisfacerea activității sale, în acord cu normele în vigoare. În ciuda acestor atitudini pro-personal, apare când fluctuația de personal datorită, aspectelor de indisciplină, transferuri.

După ce salariații au fost angajați, acestora li se prelucrează un regulament de ordine interioară, un instructaj, ce cuprinde protecția muncii. Deoarece salariații provin din diverse grupuri socio-culturale, se încearcă o omogenizare a atitudinilor fiecăruia în parte.

In cadrul SC ELECTRICA SA „guvernează” o stare destinsă, atât în cazul relațiilor formale cât și a celor informale. Încet dar sigur, se sudează relații de amiciție între colegi și de respect pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguranță și afiliație, care apare în timp, sub forma unui program afectiv de integrare. Astfel noul angajat va căpăta încredere în sine, și totodată și mândria că este parte integrantă uneia dintre cele mai importante firme.

Ca și în orice unitate economică și la „S.C. ELECTRICA SA” productivitatea muncii nu depinde doar de cei implicați nemijlocit în procesul de producție sau prestare de servicii. Cu alte cuvinte, două variabile majore: individuale și situaționale.

În termeni generali, care se poate evalua performanța profesională, atitudinală, motivațională. De aici și ideea necesitații cunoașterii, indiferent de poziția pe care o ocupă intr-o organizație.

Caracterul uman, latura relațional-valorică a personalității, exprimă raportarea individului la lume, prin complexul atitudinal. Acest context este foarte bine evidențiat atât în munca desfășurată de o persoană cât și în comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte, patronul promovând strategia pro-personal, (bonusuri, sporuri diverse pentru diverse facilități pentru muncitori) își stimulează personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitivă, concretizată în creșterea calității prestării serviciului. Și acest aspect are loc deoarece îmbinarea factorilor furnizori de satisfacții asociați celor profesional, sporește performanțele individului. Complexul interes-motivație, reprezintă condiția internă ce mobilizează o persoană să desfășoare o anumită activitate.

Vârsta este un element ce nu trebuie neglijat. Astfel plafonul maxim de angajare este vârsta pensionării.

În cadrul desfășurării activității un aport la fel de important asemenea calităților personalului muncitor, îl aduc și condițiile de muncă. Deoarece este o activitate ce are continuitate, firma asigură muncitorilor ținută de vară și de iarnă. Echipamentul de iarnă se impune a fi bine venit, mai ales muncitorilor care lucrează în aer liber.

Componentă a variantelor situaționale, variabilele organizaționale contribuie la eficiența muncii. Într-o organizație, în care predomină un climat de muncă nefavorabil, se va observa o eficiență scăzută a activității, o notă mare a abaterilor disciplinare, o fluctuație ridicată a personalului, precum și posibile accidente de muncă.

În concluzie, la SC ELECTRICA SA selecția de personal se face la mai multe nivele. La început este interviul cu directorul executiv al societății, apoi urmează testarea prin susținerea unui concurs constând în probă scrisă și probă orală și testarea psihologică, cu organele autorizate în întocmirea dosarului și verificarea lui.

C O N C L U Z I I

Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce necesită tehnici speciale; calitatea recrutarii conditionând performanțele SC ELECTRICA SA.

Astfel, în viziunea Compartimentului de resurse umane al ELECTRICA SA, recrutarea reprezinta un proces de căutare, identificare, localizare și atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor interesați și reprezintă o comunicare în dublu sens : organizație – candidat și candidat – organizație.

Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui număr suficient de mare de candidați care îndeplinesc condițiile de a fi selectați.

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecționați, pe aceia ale căror cunoștințe profesionale în domeniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.

Selecția personalului este acea componentă a managementului resurselor umane ce reprezintă un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit și competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecția urmează, în mod logic, procesului de recrutare.

Activitatea de selecție profesională, realizându-se la nivelul întreprinderilor, de către specialiștii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiză atentă a profesiunilor care se practică în unitațile respective, stabilind o concordanță între caracteristicile acestor profesiuni și posibilitățile de ordin fizic, psihic și informațional pe care le prezintă candidații.

Strategia de selecție presupune :

definirea riguroasa a criteriilor ;

stabilirea tehnicilor și metodelor de colectare a informațiilor ;

folosirea informațiilor în procesul de selecție ;

evaluarea rezultatelor și a eficienței selecției.

Se remarcă o serie de aspecte care privesc recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul SC ELECTRICASA:

se pune bază in primul rând pe calitățile fiecărui angajat, pe pregătirea profesională și pe experiența în domeniu

un alt aspect care este luat în calcul îl constituie munca în echipă precum și colaborarea dintre diferitele trepte ierarhice

BIBLIOGRAFIE

Spînu Marian – Nicu – Managementul resurselor umane, Editura Universității Aurel Vlaicu Arad, 2006

Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2003

Pânișoară Gerogeta, Pănișoară Ion – Ovidiu – Managementul resurselor umane, Ediția II, Editura Polirom, Iași, 2007

Păunescu Ion – Managementul resurselor umane, Editura AISTEDA, Bucuresti, 2000

Popescu D. – Managementul afacerilor, Editura Economică, 2001