Particularitati ALE Procesului DE Evaluare A Performantelor Resurselor Umane LA Sc
CUPRINS
Introducere în managementul resurserlor umane 5
Conceptul, locul, rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației 5
Definirea, principalele activități și etapele dezvoltării
managementului resurselor umane. 7
Considerații generale 7
Definirea managementului resurselor umane 11
Principalele activități ale managementului resurselor umane. 12
Etapele de dezvoltare ale managementului resurselor umane. 15
Prezentarea generală a S.C. ANTREPRIZA MONTAJ INSTALAȚII S.A. 18
Date generale ale companiei 18
Domeniul de activitate al companiei 18
Evoluția companiei 19
Situația angajaților la nivelul companiei 20
Modul de organizare al companiei 21
Tipuri de produse/servicii pe care le realizează compania 21
Aprovizionarea 21
Capacitatea de producție 21
Asigurarea calității 22
Marketingul și vânzarea produselor 22
Informații privind cifra de afaceri 22
Evaluarea performanțelor profesionale. 23
Evaluarea personalului – importanță și necesitate 23
Conținutul procesului de evaluare al performanțelor 24
Caracteristicile evaluării performanțelor 24
Obiectivele evaluării performanțelor 27
Factorii care influențează evaluarea performanțelor 29
Criteriile și standardele de evaluare a performanțelor 30
Criterii de evaluare a performanțelor 30
Standardele de performanță 32
Evaluarea competenței profesionale – o problemă cu implicații multiple 33
Aprecierea personalului – un obiectiv necesar și impactul evaluării performanțelor profesionale 33
Competența profesională și caracterul ei dinamic 35
Diferențele individuale și curba distribuției normale 38
Interacțiuni în afirmarea competenței și aprecierea salariaților în ordinea meritelor și obiectivelor acesteia. 40
Metode de tehnici de evaluare a performanțelor profesionale. 44
Evaluarea neformală și evaluarea sistematică 44
Evaluarea angajaților de către superiori 45
Evaluarea superiorilor de către subordonați 46
Evaluarea salariaților aflați pe posturi echivalente 46
Autoevaluarea 47
Evaluarea performanțelor de către evaluatori externi 47
Metode și tehnici de evaluare a performanțelor 47
Scale de evaluare 48
Scale de evaluare grafice 49
Scale de evaluare cu pași multipli 50
Scala standardizată 52
Scala pe puncte 52
Metode de comparare a personalului 53
Metoda de ierarhizare pe baza ordinii de merit 53
Metoda comparării pe perechi 54
Metoda distribuirii forțate 55
Metoda comparării între grupuri 55
Metode descriptive 56
Tehnica incidentelor critice 56
Metoda eseului 57
Trecerea în revistă a unui domeniu 58
Surse generatoare de erori în procesul de evaluare a performanțelor 59
Studii de caz 63
Evaluarea performanțelor la S.C. AMI S.A. 63
Evaluarea personalului de conducere la S.C. AMI S.A. 63
Evaluarea personalului operativ și TESA la S.C. AMI S.A. 66
Evaluarea performanțelor salariaților în vederea formării lor
profesionale la S.C. AMI S.A. 81
Semnificația psihosocială a aprecierii performanțelor profesionale 85
Cunoașterea rezultatelor profesionale ca proces comunicațional 85
Feedback-ul ca strategie individuală 87
Feedback-ul ca proces comunicațional și ca resursă individuală. 89
Concluzii 91
Anexe 94
Bibliografie 97
CAPITOLUL 1.
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. CONCEPTUL, LOCUL, ROLUL ȘI PARTICULARITĂȚILE
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI
De-a lungul timpului, teoria și practica managerială a evidențiat manifestarea tendinței de creștere a importanței resursei umane în cadrul managementului știintific, comparativ cu resursa materială.
Oamenii reprezintă o resursă comună și vitală a tuturor firmelor, făra de care acestea nu-și pot atinge obiectivele, trebuind a se ține cont de o serie de caracteristici:
• gestiunea personalului este influențată de factorul timp necesar modificării comportamentelor, mentalităților;
• oamenii manifestă o relativă inerție la schimbare și, ca urmare, este important să se cunoască modalitățile de abordare a diverselor situații. Pentru a fi capabili să se schimbe, putând astfel supraviețui într-un mediu aflat într-o permanentă schimbare;
• deciziite din domeniul resurselor umane trebuie adaptate în funcție de persoana la care se referă;
• oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind atașați de anumite grupuri sociale.
Resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și de înlocuit.
Resursele umane sunt o categorie a resurselor economice care sintetizează potențialul de muncă al unei țări, al unei zone geografice.
Resursele umane trebuie tratate ca și o totalitate a aptitudinilor fizice și intelectuale native sau formate prin calificare, pe care omul le utilizează în procesul productiv.
Una dintre cele mai importante investiții ale unei firme o reprezintă resursele umane deoarece aceste investiții s-au dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta competitivitatea acesteia. În cadrul firmelor, cheltuielile cu remunerarea personalului sunt considerate ca „cheltuieli de întreținere și utilizare a resurselor umane”, care trebuie însă menținute la un nivel cât mai scăzut, fiind necesară recuperarea cât mai rapidă a lor. Angajații unei întreprinderi sunt resurse care trebuie dezvoltate, pentru care trebuie făcute investiții, deoarece suceesul pe termen lung al oricărei firme depinde de existența unor oameni potriviți la locul potnivit și în momentul potrivit.
În analiza proceselor care au loc în utilizarea resurselor umane trebuie ținut cont de faptul că acestea constituie principala forță de producție a societății datorită faptului că:
a) resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere, dar și în ceea ce privește capacitatea lor de a-și învinge propriile limite, ele reprezentând acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a putea fi considerate principala sursă de asigurare a competitivității necesare;
b) resursele umane sunt capabile să producă toate celelalte resurse aflate la dispozția unei organizații;
c) succesul firmelor este influențat de calificarea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind „bunul cel mai de preț al unei firme”.
Importanța resurselor umane s-a accentuat datorită unor factori precum:
• complexitatea și dimensiunile tot mai mari ale firmelor;
• concurența tot mai puternică pe plan internațional;
• creșterea economică mai lentă a piețelor de desfacere pentru unele ramuri industriale;
• intensitatea pregătirii forței de muncă;
• preocupări pronunțate pentru promovare și satisfacție în muncă;
• modificări ale valorii forței de muncă.
Drept urmare, necesitatea adaptării firmelor la un mediu tot mai dinamic a făcut necesară schimbarea mentalităților, comportamentelor, resurselor umane, a sistemului de valori umane în general.
Rolul primordial al resurselor umane se regăsește în procesul de creștere a eficienței economice. Se urmărește creșterea eficienței în toate domeniile de activitate prin valorificarea maximă a tuturor mijloacelor materiale și bănești, iar modalitatea principală în înfăptuirea acestui obiectiv major de creștere a eficienței o constituie folosirea resursei umane la întreaga ei valoare. Creșterea rolului resurselor umane, privit din perspectiva temporală, a fost generată de gradul ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor.
În cadrul procesului de producție resursele umane nu trebuie suprasolicitate în detrimentul resurselor materiale și financiare, deoarece afectează echilibrul dinamic al întreprinderii. Eficacitatea utilizării resurselor umane influențeză într-o mare măsură folosirea tuturor celorlalte resurse disponibile ale unei firme, resursele umane exprimând cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Pentru a stimula implicarea angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale este necesar a se crea un climat motivațional corespunzător, în care necesitățile individului să poată fi integrate în necesitățile firmei.
În cadrul activității oricărei unități economice factorul uman constituie o forță de muncă uriașă, cu componenți având calificări și specializări variate. Intervenția resurselor umane în dinamica eficienței economice a activității firmei este mijlocită de:
• sistemul de norme;
• structurile organizaționale;
• cooperarea și schimbul de activitate;
• corelarea intereselor individuale cu cele colective.
Creșterea eficienței economice depinde de condiții exterioare obiective, dar și de condiții interioare subiective – calitatea salariaților și a managerilor, natura sistemului de relații sociale. Procesul de creștere a eficienței economice cuprinde activitatea de producție propriu-zisă, activitatea de investiții și proiectare, activitatea de aprovizionare și desfacere pe piața internă, organizarea și conducerea, activitatea financiară și contabilă, activitatea de personal, controlul tehnic de calitate. În cadrul tuturor acestor activități eficiența este pusă în valoare de către om, deși procesul presupune abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu resursele materiale și financiare.
1.2. DEFINIREA, PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ȘI
ETAPELE DEZVOLTĂRII MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
1.2.1. Considerații generale
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:
a).Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a soeietății în care se creează, de către oameni, produse și servicii.
b).Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Genenarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi ș.a. este apanajul exclusiv al omului.
c).Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când intreprinderi înzestrate la fel tehnic-financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate obțin performanțe economice sensibil diferite.
Marea majonitate a specialităților în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări relativ rapide în numeroase domenii de activitate.
Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a autonomizat retragându-și problematica sau obiectul de studiu și, în consecință, s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.
O delimitare netă între diferitele domenii specializate ale managementului general nu se poate face sau este dificil de realizat, deoarece există anumite aspecte care intră sub incidența unor preocupări comune, însă există numeroase aspecte ale realității din cadnul organizației sau ale practicii manageriale care aparțin managementului resurselor umane ca domeniu științific specializat.
De asemenea, în funcție de scopul analizei, de obiectivele urmărite, de nivelul sau aprofundarea cunoașterii etc., frontierele acestui nou domeniu șiințific pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei, după caz, anumite aspn care necesitățile individului să poată fi integrate în necesitățile firmei.
În cadrul activității oricărei unități economice factorul uman constituie o forță de muncă uriașă, cu componenți având calificări și specializări variate. Intervenția resurselor umane în dinamica eficienței economice a activității firmei este mijlocită de:
• sistemul de norme;
• structurile organizaționale;
• cooperarea și schimbul de activitate;
• corelarea intereselor individuale cu cele colective.
Creșterea eficienței economice depinde de condiții exterioare obiective, dar și de condiții interioare subiective – calitatea salariaților și a managerilor, natura sistemului de relații sociale. Procesul de creștere a eficienței economice cuprinde activitatea de producție propriu-zisă, activitatea de investiții și proiectare, activitatea de aprovizionare și desfacere pe piața internă, organizarea și conducerea, activitatea financiară și contabilă, activitatea de personal, controlul tehnic de calitate. În cadrul tuturor acestor activități eficiența este pusă în valoare de către om, deși procesul presupune abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu resursele materiale și financiare.
1.2. DEFINIREA, PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ȘI
ETAPELE DEZVOLTĂRII MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
1.2.1. Considerații generale
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:
a).Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a soeietății în care se creează, de către oameni, produse și servicii.
b).Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Genenarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi ș.a. este apanajul exclusiv al omului.
c).Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când intreprinderi înzestrate la fel tehnic-financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate obțin performanțe economice sensibil diferite.
Marea majonitate a specialităților în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări relativ rapide în numeroase domenii de activitate.
Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a autonomizat retragându-și problematica sau obiectul de studiu și, în consecință, s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.
O delimitare netă între diferitele domenii specializate ale managementului general nu se poate face sau este dificil de realizat, deoarece există anumite aspecte care intră sub incidența unor preocupări comune, însă există numeroase aspecte ale realității din cadnul organizației sau ale practicii manageriale care aparțin managementului resurselor umane ca domeniu științific specializat.
De asemenea, în funcție de scopul analizei, de obiectivele urmărite, de nivelul sau aprofundarea cunoașterii etc., frontierele acestui nou domeniu șiințific pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei, după caz, anumite aspecte sau elemente care compun sau definesc natura specifică a managementului resurselor umane.
În același timp, ,,managementul resurselor umane” este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional: ,,administrarea pensonalului”. ,,relațiile industriale”, .,conducerea activităților de personal”, ,,dezvoltarea angajaților”, ,,managementnl personalului” etc.
În concepția unor autori ,,managementul personalului” și ,,managementul resurselor umane” se referă la același lucru, deoarece, după cum s-a mai menționat, pensonalul din cadrul organizației reprezintă resursele umane ale acesteia.
Cu toate acestea, ,,managementul resurselor umane” este un termen modern care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului și a cărui folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca, în anul 1989, Societatea Americană pentru Administrarea Personalului (American Society for Personnel Administration) să-și schimbe denuminea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (Society for Human Resource Management).
Prin urmare, ,,managementul resunselor umane” este un termen din ce în ce mai familiar pentru toți aceia care au preocupări în domeniu, care, la rândul lor, încearcă să clarifice cât mai exact ce înseamnă acesta, pentru a pune în evidență elementele ce-i deosebesc de „managementul de personal” tradițional (Tabel nr. 1.1).
Potrivit literaturii de specialitate ,,managementul resurselor umane” presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.
Tabel nr 1.1
ELEMENTE COMPARATIVE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN RAPORT CU MANAGEMENTUL PERSONALULUI
Termenul ,,managementul resurselor umane” reflectă, de asemenea, o creștere a preocupărilor societății, precum și ale organizațiilor în ceea ce privește problemele oamenilor. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, în prezent, angajații cer mult mai mult de la posturile lor și răspund mult mai favorabil activităților manageriale care au în vedere îmbunătățirea calității vieții, în general, și a vieții profesionale, în special.
Deși a apărut ceva mai târziu, larga proliferare a managementului resurselor umane se explică prin faptul că răspunde unor necesități acute, prin specificitatea obiectivelor urmărite, prin eforturile depuse de un număr mare de specialiști, precum și prin utilitatea sa practică deosebită.
De aceea, termenul ,,managementul resurselor umane” sugerează și faptul că problemele umane privesc, după cum afirmă L.R. Hilgert și colaboratorii, pe toți managerii și nu doar pe aceia din compartimentul de personal.
Dincolo de disputa terminologică, explicabilă în parte prin faptul că, asemenea altor domenii științifice, nici managementul resurselor umane nu se naște dintr-o dată, gata și perfect constituit, schimbările de denumire observate sunt, de fapt, ezitări de ordin semantic privind denumirea funcțiunii de personal. Acestea traduc pe de o parte punctele de vedere divergente în legatură cu modul de a concepe rolul și conținutul funcțiunii de personal, iar pe de altă parte arata că, în orice caz, funcțiunea a evoluat și se adaptează permanent pentru a răspunde unui univers schimbător de care depinde într-o măsură mult mai mare decât alte funcțiuni ale organizației.
Astfel, în urma studiilor efectuate cu privire la organizarea și divizarea muncii s-a conturat, alături de celelalte funcțiuni ale organizației, funcțiunea de personal, care a constituit domeniul a numeroase cercetări și care a înregistrat modificări succesive ca definiție și conținut.
În viziunea actuală, funcțiunea de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizații prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.
Prin urmare, funcțiunea de personal desemnează o grupare sistematică, pe baze raționale, a activității specializate, omogene și complementare desfășurate de persoane cu o anumită pregătire de specialitate, folosind metode și tehnici specifice, în vederea realizării unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizației.
Activitățile desemnate de funcțiunea de personal sunt:
a).Administrarea personalului – solicită rezolvarea unor probleme cum sunt:
• înregistrarea personalului: întocmirea datelor individuale, a fișelor de bază;
• aplicarea dispozițiilor legale și reglementare în intreprindere;
• administrarea remunerațiilor: fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a plăților din partea salariaților;
• calculul și repartizarea unor avantaje sociale salariaților.
b).Gestiunea personalului necesită activități referitoare la:
• întocmirea previziunilor privind necesarul de forță de muncă
• recrutarea personalului;
• încadrarea personalului:
• evaluarea posturilor;
• promovarea și mobilitatea personalului.
c).Calculul costurilor cu personalul cuprinde:
• cheltuieli salariale totale;
• stabilirea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcție de sistemele de remunerație;
• elaborarea bugetului costurilor personalului.
d).Formarea profesională presupune:
• stabilirea nevoilor pentru formarea profesională
• elaborarea planului de pregătire profesională a angajaților;
• aplicarea prevederilor din planul de formare profesională;
• evaluarea rezultatelor obținute.
e).Dezvoltarea socială necesită:
• definirea postului de lucru;
• organizarea muncii în cadrul locurilor de muncă;
• aplicarea unor metode participative;
• adaptarea forței de muncă la cerințele noilor tehnologii.
f).Informarea și comunicarea cuprinde:
• afișajul;
• jurnalul întreprinderii;
• sistemele audio-vizuale.
g).Îmbunătățirea condițiilor de muncă – trebuie să preocupe conducerile unităților economice pentru a ușura munca, pentru a asigura condiții de securitate și de igienă a muncii, pentru a asigura ameliorarea factorilor de ambianță fizică a muncii.
h).Relațiile sociale au menirea de a rezolva:
• cine conduce reuniunile cu delegațiile personalului;
• cine conduce întâlnirile cu sindicatele;
• cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor și timpului de lucru:
• examinarea revendicării salariaților.
i).Conducerea funcțiunii de personal la nivelul întreprinderii necesită o atenție prioritară pentru următoarele subdomenii:
• proceduri și metode de gestiune a personalului:
• rezolvarea conflictelor individuale;
• soluționarea conflictelor colective.
j).Relațiile externe ale compartimentelor de resurse umane se stabilesc cu:
• organismele care se ocupă cu problemele muncii și ocrotirii sociale;
• organizațiile de sindicat de la nivel de ramură, subramură;
• orgarnizațiile locale.
Constituind domeniul a numeroase cercetări, funcțiunea de personal s-a transformat cu timpul în funcțiunea resurselor umane, devenind apoi managementul resurselor umane, termen dominant în zilele noastre, care prezintă nu numai o schimbare de nume, ci și o schimbare de conținut, care se reflectă în primul rând în viziunea de perspectivă și în importanța strategică a acestui domeniu științific pentru succesul unei organizații.
1.2.2. Definirea managementului resurselor umane
Definirea managementului resurselor umane și circumscrierea obiectului de studiu al acestuia constituie una dintre problemele importante de a cărei clarificare depinde însuși statutul acestui nou domeniu științific specializat.
Încercând să se depășească unele dificultăți inerente, în literatura de specialitate s-a definit managementul resurselor umane astfel:
• ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general;
• facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;
• permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;
• abordarea strategică a asigurării, antrenării, motivării și dezvoltării resursei cheie a unei organizații;
• fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;
• implică toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau influențează direct resursele umane care muncesc pentru organizație;
• reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și alte părți interesate;
• reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care afectează eficacitatea angajaților și a organizației;
• ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ondin energetic (crearea unui climat organizațional adecvat), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;
• punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a dezvoltării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui angajat.
1.2.3. Principalele activități ale managementului resurselor umane
Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.
În încercările de a preciza cât mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta țării de proveniență a autorilor. Cu toate acestea, în ultimul timp, specialiștii în managementul resurselor umane au ajuns la un consens în ceea ce privește activitățile din acest domeniu, care trebuie desfășurate indiferent de mărimea organizațiilor.
Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (American Society for Training and Development – ASTD) identifică nouă domenii pnincipale de activitate ale managementului resurselor umane:
1.pregătire și dezvoltare;
2.organizare și dezvoltare;
3.organizarea/proiectarea posturilor;
4.planificarea resurselor umane;
5.selecție și asigurarea cu personal;
6.cercetarea personalului și sistemele informaționale;
7.recompense/avantaje sau ajutoare acordate;
8.consiliere privind problemele personale ale angajaților;
9.sindicat/relații de muncă.
Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David și P. Robbins sugerează că, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane, însă ulterior au fost adăugate domeniilor prezentate și alte activități ca, de exemplu:
a).managementul strategic al resurselor umane:
b).oportunități egale de angajare;
c).MRU internațional sau multinațional:
d).planificarea carierei:
e).comportamentul organizațional;
f).negocierile colective;
g).programul de lucru;
h).disciplina și controlul;
i).evaluarea funcțiunii de resurse umane.
De asemenea, în concepția lui Wayne F. Cascio, creșterea complexității managementului resurselor umane necesită dezvoltarea, evaluarea și implementarea programelor în cel putin cinci domenii noi:
1. umanizarea postului;
2. recompense legate de performanță;
3. programe de muncă flexibile;
4. planuri de recompense flexibile;
5. planificarea carierei.
Pentru o mai bună înțelegere a diversității activităților din domeniul managementului personalului, Donald W. Meyers sugerează gruparea acestora în șapte capitole și mai multe subcapitole (Figura nr. 1.1).
Figura.1.1
ACTIVITĂȚILE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI
(după D.W. Meyers)
Dacă se are în vedere literatura de specialitate franceză, Jean-Marie Peretti, în binecunoscuta sa lucrare Resources humaines (1996), evidențiază faptul că, potrivit unei anchete naționale, în concepția managementului resurselor umane, funcțiunea de personal presupune următoarele zece aspecte:
1.administrarea curentă;
2.gestiunea resurselor umane;
3.formarea;
4.dezvoltatea socială;
5.gestiunea costurilor de personal;
6.informarea și comunicarea;
7.mediul și condițiile de muncă;
8. relațiile sociale;
9.consilierea ierarhică și gestiunea de personal;
10.relațiile externe
În ceea ce privește intensitatea de manifestare a diferitelor activități din domeniul managementului resurselor umane, aceasta are loc în mod diferit de la o organizație la alta, precum și de la o etapă la alta, în funcție de condițiile concrete ale acestora.
1.2.4. Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane
Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate și acceptată de numeroși speciatiști în domeniul resurselor umane și, în același timp, folositoare pentru a înțelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde următoarele etape:
1.etapa empirică;
2.etapa bunăstării sau a prosperității;
3.administrarea personalului;
4.managementul personalului – faza de dezvoltare;
5.managementul personalului – faza matură;
6.managementul resurselor umane – prima fază;
7.managementul resurselor umane – a doua fază.
Etapa empirică
Această primă etapă își are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocupările în domeniu până spre sfârșitul secolului al XIX-lea.
Este etapa în care proprietarul, ca unic deținător al capitatului, avea un dublu rol și statut, deoarece, în această calitate de proprietar unic, pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, și funcția de organizare a muncii.
Această etapă se baza îndeosebi pe intuiție, bun simț, tradiție și experiență iar activitățile de personal care erau empirice, de tip clasic, vizau cu precădere latura tehnico organizatorică și numai tangențial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calități personale – imaginație sau talent, experiența proprie.
În această etapă se poate constata existența unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitivă și pe practici de management improvizat.
Etapa empirică reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturată înainte ca activitățile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementutui.
Etapa bunăstării sau prosperității
Această etapă reprezintă porioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creșterea complexității activităților desfășurate și care a dus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă, ci și la intensificarea preocupărilor în domeniul funcțiunii de personal prin folosirea unor metode și tehnici specifice.
Este perioada în care așa-zișii ,,funcționari ai capitalului” se preocupă, tot mai mulț, de îmbunătățirea condițiilor de muncă; cu timpul acestea au devenit de nesuportat. S-au asigurat și facilități angajaților ca, de exemplu, cantine, programe medicale sau indemnizații de boală, programe de asistență etc.
Deși responsabili cu bunăstarea, aceștia reprezentau un început promițător pentru apariția profesioniștilor în domeniul resurselor umane, iar câteva întreprinderi mari au organizat unele servicii specializate ca, de exemplu, birouri de angajare, în această etapă neexistând o structură organizatorică a funcțiunii de personal.
Administrarea personalului
Această etapă este cea de dezvoltare a funcțiunii de personal care, în timp, poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul resurselor datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților.
Obiectivele urmărite au în vedere mai mult organizația, ca agent economic datorită mecanismelor de piață care erau suverane și exprimau mai puțin preocuparea pentru problemele angajaților.
În consecință, pe de o parte, se dezvoltă mișcările greviste, iar, pe de altă parte, se elaborează politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajaților.
Managementul personalului – faza de dezvoltare
Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial și a anilor ’50, când reconstrucția postbelică expansiunea rapidă a organizațiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum și internaționalizarea crescândă a economiei am creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcțiunii de resurse umane.
Începe să fie asigurată întreaga gamă de activități, specifice funcțiunii de personal, inclusiv perfecționarea unor categorii mai largi de lucrători, precum și acordarea de consultanță sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.
Managementul personalului – faza matură
Această etapă de dezvoltare a managementului resurselor umane este specifică anilor 60 și 70 și se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane și în problemele strategice ale organizației, precum și printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaționale.
Managementul resurselor umane – prima fază
Această etapă este caracteristică perioadei anilor ‘80 când, în universitățile americane, apare conceptul managementul resurselor umane și când specialiștii în domeniu conștientizează tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii organizaționale care generează performanțe ridicate pe termen lung.
Este perioada când datorită numeroaselor provocări sau influențe se conturează managementul resurselor umane, iar funcțiuni de personal i se conferă același statut ca și celorlalte funcțiuni ale organizației. În această etapă are loc și o diminuare a activității sindicale.
Managementul resurselor umane – a doua fază
Declanșată la începutul anilor ‘90, caracteristicile acestei etape apar, după cum menționează Michael Armstrong, ca o reacție față de cele mai neacceptate trăsături ale culturii organizaționale ca, de exemplu, individualismul și lăcomia, ceea ce a evidențiat necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă și ale ,,climatului de consens”.
În această perioadă se remarcă importanța acordată problemelor de motivare și comunicare, precum și unor concepte relativ noi ca, de exemplu: managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanță sau dezvoltarea managementului.
Această continuă dezvoltare a managementului resurselor umane, care a dus, în cele din urmă, la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit și îngust într-o funcțiune strategică și coerentă, este rezultatul a numeroase provocări, circumstanțe sau influențe externe.
CAPITOLUL II
PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ANTREPRIZA MONTAJ INSTALAȚII S.A. (S.C. AMI S.A.)
2.1. Date generale ale companiei
S.C. ANTREPRIZA MONTAJ INSTALAȚII S.A. este persoană juridică română, cu capital integral privat și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române. S.C. AMI S.A. are sediul situat în Baia Mare pe str. Aleea Electrolizei nr. 1, județul Maramureș, România, Cod 4800.
Societatea este înregistrată la Registrul Camerei de Comerț și Industrie Maramureș, cu numărul de înregistrare: J/24/184/l991. Codul Unic de Înregistrare fiscală este R 2196150, S.C. AMI S.A. are deschise conturi la:
– Banca Română pentru Dezvoltare Groupe Societe Generale cu nurnărul
251100996821008;
– ROMEXTERRA, cu numărul: 2511221 1A002801 – sucursala Baia Mare.
S.C. AMI S.A. poate fi contactată la numerele de telefon: 0040-262-212862; 216525, fax: 0040-262-215015 sau pe e-mail la adresa: [anonimizat]. Societatea mai are deschisă o pagină de internet la adresa http: www.amisa.ro.
Activitatea principală are codul CAEN 4533 – Lucrări de instalații sanitare și de încălzire centrală și de montaj de echipamente și utilaje tehnologice la clădiri și construcții inginerești.
2.2. Domeniul de activitate al companiei
Scopul companiei este proiectarea, executarea și comercializarea lucrărilor din domeniul instalațiilor pentru construcții și construcțiilor, în condiții de eficiență ridicată. Obiectul de activitate este următorul:
• Instalații interioare și exterioare de toate tipurile (apă, termice, gaz, apă-canal, electrice);
• Rețele exterioare de apă, gaz și termice;
• Centrale termice de diferite capacități;
• Rețele magistrale de gaz;
• Stații de reglare gaz;
• Lucrări de închidere a minelor;
• Comerț.
2.3. Evoluția, companiei
• Martie 1991
– S.C. Antrepriza Montaj Instalații S.A. s-a desprins din Trustul de Construcții Maramureș (în prezent S.C. AGECOM S.A.) și s-a constituit în societate comercială pe acțiuni, cu capital integral de stat.
• Aprilie 1994
– S.C. Antrepriza Montaj Instalații S.A. este privatizată, prin metoda „MEBO”, constituindu-se în societate pe acțiuni cu capital parțial de stat.
• Februarie 1995
– este pus în funcțiune ,,Magazinul AMISA” cu sediul în Baia Mare, care comercializează materiale de instalații și construcții.
• Decembrie 1995
– S.C. Antrepriza Montaj Instalații S.A. achită integral contravaloarea acțiunilor deținute de FPS și devine societate pe acțiuni cu capital integral privat.
• Octombrie 1996
– este pusă în funcțiune Fabrica de radiatoate din aluminiu cu înălțimea de 300 – 900 mm. S.C. Antrepriza Montaj Instalații S.A. este unicul producător de astfel de echipament din România.
• Iulie 1997
– este pus în funcțiune un magazin în orașul Cehu Silvaniei, județul Sălaj,
care comercializează materiale de instalații și construcții.
• Februarie 1998
– în cadrul Atelierului de electrice este pusă în funcțiune linia de fabricate a încălzitoarelor instantanee de apă, tip ELITO-Germania.
• Martie 1999
– este pusă în funcțiune crescătoria de ciuperci comestibile din localitatea Livada, județul Satu Mare.
• Iunie 1999
– este pusă în funcțiune linia de fabricate a microcentralelor termice de perete tip AMISA SUPER cu putere de 10 – 24 kw.
• Septembrie 1999
– este pusă în funcțiune fabrica de cazane de oțel, pe gaz sau combustibil lichid, tip GSAR, cu putere de 80 – 1750 kw.
• Noiembrie 1999
– este pus în funcțiune atelierul de acoperiri metalice.
S.C. Antrepriza Montaj Instalații S.A. are în număr de 192 de acționari, toți fiind actuali, fie foști angajați ai societății comerciale.
La data de 12.01.2000, pe aceeași structură de acționari, s-a înfiinfat S.C. AMISA PRODUCT S.A., societate comercială cu capital integral privat. Obiectul principal de activitate al companiei constă în producție de echipamente termice (cazane de apă caldă, microcentrale termice de perete, radiatoare din aluminiu, boilere), execuție de confecții metalice diverse și proiectarea instalațiilor pentru construcții.
Cele două societăți comerciale fac parte din categoria întreprinderilor mijlocii (IMM).
Compania este autorizata de:
TUV
ISCIR
ROMGAZ (rețele de distribuție, rețele magistrale de gaz, stații de reglare gaz, branșamente și instalații de utilizare)
ROMTELECOM
RENEL
Compania are sistemul calității certificat conform standardului ISO-9002.
Obiectivele companiei sunt:
adaptarea la cerințe;
justețe, calitate-preț;
eficiență economică;
rentabilitate;
o imagine bună a companiei;
capacitate de rezolvare a oricărei probleme.
2.4. Situația angajaților la nivelul companiei
Numărul actual de angajați ai compaaniei, cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată este de 190.
Pregătirea profesională a angajaților:
– cu studii superioare (ingineri, economiști, informaticieni, subingineri) 30
– cu studii medii: – maiștri 9
– personal tehnic și funcționari 16
-muncitori 125
-personalul angajat la magazinele companiei 10
Dintre aceștia personal autorizat:
– TUV 11
– ISCIR 12
– ROMGAZ 19
– RENEL 11
Compania este administrată de Consiliul de Administrație, compus din 5 membrii, și o echipă managerială alcătuită din:
1.ing. Pop Gabriel Răducu – director general – președinte al Consiliului de administrație;
2.ec. Haidu Grațian – director economic – vicepreședinte al Consiliului de administrație;
3.ing. Târlea Delia – director resurse umane – membru al Consiliului de administrație;
4.sing. Ciocan Gheorghe – director tehnic – membru al Consiliului de administrație;
5.ing. Costin Robaș Gavril – director de producție.
Echipa managerială a societății comerciale a absolvit în anul 1994, respectiv 1995, două cursuri de management organizate de Institutul Român de Management București și Centrul de Implementare al Managementului Performant București.
2.5. Modul de organizare al companiei
Conform Anexa 1.
2.6. Tipuri de produse/servicii pe care le realizează compania.
Execuție – lucrări de construcții și instalații pentru construcții 85 %
Reparații – instalații pentru construcții 6 %
Transporturi 1 %
Comerț 8 %
2.7. Aprovizionarea
• Prin firme intermediare
• Direct de la furnizori
• Cu materiale asigurate de beneficiari
2.8. Capacitatea de producție
Capacitatea de producție a companiei este pe o suprafață de 2,8 ha. Dotarea cu echipamente este structurată astfel:
• Utilaje de construcții – anexa 2.
• Utilaje specifice lucrărilor de întreținere pentru construcții
• Mijloace de transport – anexa 2.
• Aparate specifice pentru controlul calității – anexa 3.
• Bază de producție – anexa 3.
• Aparatură de calcul și birotică.
2.9. Asigurarea calității:
Compania are sistemul calității conform standardului ISO 9002.
Echipa de conducere a companiei prin serviciul CTC:
• Asigură, pe deplin, respectarea documentației tehnice și tehnologice de execuție a instalațiilor pentru construcții;
• Are o serie de activități distincte, de verificare și control, și o serie de atribuții nominalizate pe profile, locuri de muncă, loturi, sectoare etc., care se întind de la proiectele de execuție, la tehnologii, la recepția materiilor prime, și materialelor și produselor primite de la furnizori, la respectarea procedeelor de execuție prevăzute în documentația tehnică cât și compararea în exploatare a instalațiilor.
2.10. Marketingul și vânzarea produselor
Clienții cei mai importanți: % din vânzări
• ROMGAZ 70%
• RENEL 1%
• ROMTELECOM 6%
• Consilii locale 8%
• Consiliul judetean 1%
• Privați 8%
• Terți 6%
2.11. Informații privind cifra de afaceri
Cifra de afaceri a companiei, aferentă exercițiului financiar, la 31.12.2001 este de 113.585.000 mii lei.
CAPITOLUL III
EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE
3.1. EVALUAREA PERSONALULUI.
IMPORTANȚĂ ȘI NECESITATE
Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajții unei întreprinderi sau a unui anumit loc de muncă. Acțiunea în sine o întâlnim sub denumirea de evaluarea angajaților, evaluarea sau notarea performanțelor.
Evaluarea performanțelor reprezintă ansamblul aprecierilor asupra angajaților agentului economic, luați individual, în calitate de titulari ai posturilor în care sunt încadrați cu scopul relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor atribuite, a acordării de sancțiuni și recompense, a stabilirii procedurilor de perfecționare profesională și a perspectivelor de promovare.
Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale ne oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor profesionale. Informațiile provenite în urma evaluării performanțelor profesionale servesc de asemenea la:
– fixarea obiectivă a salariilor
– repartizarea adecvată pe posturi
– organizarea instruirii și perfecționării profesionale
Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal:
– promovări
– recompense
– penalizări, etc.
Evaluarea corectă a potențialului uman în cadrul unității de muncă este de o mare importantă atât pentru conducerea întreprinderii, cât și pentru oamenii muncii, fiind legată nemijlocit de creșterea productivității, de realizarea planului de producție la indicatorii solicitați.
A evalua potențialul uman al unui colectiv de muncă, înseamnă, în primul rând, a cunoaște cu mijloace ștințifice pe fiecare om în parte, a-i aprecia obiectiv competența.
Din punct de vedere al salariaților, cunoașterea performanțelor și a propriilor potențialități, înseamnă o înțelegere reală a modului în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acesteia. Posibilitatea cunoașerii valorilor profesionale, dă celui evaluat încredere în propriile-i forțe și creează posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de întrebare ridicate constituind în același timp și un factor de producție, generator al unei atitudini pozitive față de muncă. Întotdeauna aprecierile profesionale trebuie să ofere un pretext de discuție între cel evaluat și șeful său în vederea perfecționării salariatului, discuția clarificând motivul acordării unui anumit calificativ, și dezvăluie anumite limite ale competenței profesionale, precum și căile de surmontare a deficiențelor relevante.
Impactul evaluării performanțelor asupra celor care fac subiectul aprecierii poate fi atât pozitiv cât și negativ. Când calificativele sunt comunicate în scop de disciplinare, creștere a salariului, promovări etc., acestea vor fi privite cu teamă de către cei înclinați să-și subestimeze calitățile, de cel cu o productivitate mai slabă sau de persoanele care consideră aprecierea ca arbitrară sau injustă, toate acestea putând genera o stare de nesiguranță.
În ceea ce privește impactul unui sistem de apreciere asupra unei întreprinderi, se poate manifesta o influență constând în faptul că informațiile despre calitatea factorului uman oferă date utile despre calilatea sistemelor de selecție și repartiție a personalului și despre procesul de instruire.
Aprecierea și stimularea operativă a realizărilor respective, a contribuției concrete a fiecărui participant la îndeplinirea obiectivelor generale ale întreprinderii reprezintă un factor de prim ordin în asigurarea unui climat de muncă sănătos și a unei eficiențe maxime.
În concluzie, evaluarea personalului servește atât întreprinderii, cât și fiecărui salariat în scopul creșterii productivității muncii, a calității producției și a perfecționării propriilor calități profesionale.
Conform metodologiei actuale, în aprecierea rezultatelor obținute în muncă de un individ și aplicarea pe această bază a recompensării morale și materiale echitabile, putem distinge două etape relativ independente, și anume:
evaluarea complexității, dificultății și importanței sociale a sarcinii
evaluarea nivelului performanțial relativ obținut pe o perioadă delimitată de un individ ce exercită respectiva profesie.
3.2. CONȚINUTUL PROCESULUI DE
EVALUARE A PERFORMANȚELOR
3.2.1. CARACTERISTICILE EVALUĂRII PERFORMANȚELOR
Evaluarea performanțelor, activitatea de bază a managementului resurselor umane, constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.
„Procesul de evaluare a performanțelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei.”[7, p. 159]. Explicitarea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici:
• Procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze și să orienteze personalul propriu;
• Procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat;
• Pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informațiile fiabile;
• Sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială. Punerea în practică a unui sistem de evaluare a performanțelor presupune o modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale. În acest caz, managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanți, acordând atenție formării și perfecționării personalului;
• Un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat.
În definiția anterioară, deși este caracterizată noțiunea de evaluare, nu se face nici o referire la frecvența aprecierilor, la natura informațiilor și la procedurile concrete ce vor fi utilizate. P. Lemaitre definește evaluarea ca fiind ,,operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor” [5, p. 389]. O astfel de definire completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente suplimentare:
• Este o operațiune periodică, scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și pentm cel evaluat;
• Este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;
• Permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;
• Presupune discuții cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.
În practică, procesul de evaluare cunoaște o serie de particularități determinate de condițiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite și de modelele utilizate, lucru prezentat în figura 3.1.
Figura 3.1. Sistemul de evaluare a performanțelor [7, p.161]
Evaluarea performanțelor poate avea un rol benefic, atât pentru organizație, cât și pentru indivizi numai dacă este efectuată în mod corect.
Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
• Validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);
• Fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);
• Echivalența rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat);
• Omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat);
• Sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți).
3.2.2. OBTECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANȚELOR
Sistemul de evaluare asigură legatura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc reeompensele pe care le merită. Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite și nu în funcție de mărime. Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaților, comparând diferitele niveluri de performanță. Cu toate acestea, foarte puțini muncitori văd legatura dintre nivelul performanțelor lor și mărimea salariului pe care-l primesc.
Evaluarea performanței, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătățiri.
În același timp, evaluarea performanțelor permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională ale salariaților. Pe de altă parte, salariații pot fi informați despre progresele înregistrate și deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de mărirea salariului sau de promovarea în funcție.
Sintetizând, obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în patru categorii: organizaționale, psihologice, de dezvoltare și procedurale (tabelul 3.1.).
Tabelul 3.1.
Obiectivele evaluării performanțelor [7, p. 165]
Indiferent de metoda folosită, înțelegerea scopului final al evaluării are un rol esențial. Când evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele sunt bune. Când managerii folosesc acest sistem ca pe o amenințare sau nu-i înțeleg limitele, sistemul dă greș. Rezultatele sunt bune atunci când managerii înțeleg menirea evaluării și o aplică în mod corect. De aceea, orice evaluare ar trebui să cuprindă și afirmații de genul: „iată punctele cele tari și cele slabe” și ,,iată calea prin care le poți reduce pe cele slabe”.
3.2.3. FACTORI CARE INFLUENȚEAZĂ EVALUAREA PERFORMANȚELOR
Analiza modului în care organizațiile evaluează performanțele personalului propriu, ne conduce la ideea că nu există o procedură ideală, metodele și tehnicile utilizate fiind expresia acțiunii unor factori cum ar fi istoria și cultura organizației; mărimea și domeniul de activitate; orientările strategice; și metode folosite pentru angajarea, salarizarea și promovarea personalului.
A. Istoria și cultura organizației. Evalurea este dependentă de istoria firmei și de sistemul sau de valori. Un sistem de aprecicie care se detașează de ceea ce membrii organizației consideră ca fiind normal riscă să genereze neînțelegeri și o puternică rezistență din partea personalului în același timp, valorile dominante ale culturii manageriale, diferite de la o organizație la alta, fac imposibilă determinarea unei configurații optime a structurii de personalitate și a performanțelor care să definească salariul real. Un salariat excelent într-o firmă inovatică, cu un management competitiv, poate fi inacceptabil pentru o intreprindere traditională, în care adevărul și competența se recunoaște în funcție de poziția ierarhică.
B. Mărimea firmei și domeniul de activitate. Acești factori condiționează în mod direct conținutul procesului de evaluare a performanțelor. Marile întreprinderi din sectoarele cu o concurență puternică au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate, determinându-i pe salariați să înțeleagă rolul performanței. În ultimii ani, atât firmele mici cât și cele mari, au început să-și dezvolte sisteme propii de evaluare a performanțelor personalului.
C. Orientările strategice. Aceasta determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în concurență cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale.
D. Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului. Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare reprezintă unul dintre cei mai importanți factori în alegerea procedurilor de evaluare a performanțelor. Dacă nivelul salariului este determinat de alți factori decât performanța, atunci evaluarea își pierde rațiunea transformându-se într-o activitate pur formală. De asemenea, într-o organizație în care promovarea se efectuează la întâmplare, va exista tendința de a nu utiliza evaluarea performanțelor ca variabilă operațională în managementul resurselor umane.
3.2.4. CRITERIILE ȘI STANDARDELE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR
3.2.4.1. CRITERIILE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR
,,Criteriile de performanță vizează, fie rezultatele și evenimentele trecute, care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor” [7,p.166]
Pentru obținerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să fie:
precis formulate, să nu presupună generalități;
în număr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obținerea unor valori medii, a căror relevanță este mult diminuată;
clar nuanțate, astfel încât să fie înțelese atât de evaluatori cât și de cei evaluați;
ușor de observat, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată;
aplicabile tuturor subiecților care dețin aceeași funcție sau funcții similare și își desfășoară activitatea în condiții comparabile.
Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri de activități specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune evaluarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuiesc îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informații:
– cerințele clientului;
– activitățile care fac obiectul muncii;
– descrierea postului;
– planurile strategice ale organizației;
– responsabilitățile sau obiectivele șefului ierarhic;
– opiniile celor care execută activități similare.
Printre criteriile de performanță putem menționa:
– caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate);
– competența (cunoștințe pentru executarea atribuțiilor postului);
– caracteristicile profesionale (vigilența, disponibilitate, autocontrol);
– interesul pentru resursele alocate postului;
– orientarea spre excelență;
– preocuparea pentru interesul general al firmei;
– adaptabibitatea la post;
– capacitatea de decizie;
– capacitatea de inovare;
– spiritul de echipă;
– delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;
– comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor).
Dintre acestea, un rol esențial îl au caracteristicile personale care asigură posibilitatea exercitării atribuțiilor (tabelul 3.2.).
Criteriile de performanță sunt cântărite cu o cotă mai mare de precizie determinându-se importanța lor relativă în îndeplinirea responsabilităților postului.
Criteriile de performanță pot viza rezultatele obținute de fiecare individ, în cazul posturilor de execuție sau de către grupul (organizația) condus, în cazul managerilor.
Tabelul 3.2
Caraeteristici personale [7,p. 167]
3.2.4.2. STANDARDELE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR
Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Standardele de performanță, ca elemente de referintă în apreceierea rezultatelor permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile.
Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:
– Cantitate (cât de mult sau cât de multe).
– Calitate (cât de bine sau cât de complet).
– Cost (care va fi cheltuiala implicată).
– Timp (când va fi realizat obiectivul).
– Utiiizarea resurselor (ce echipamente/mateniale vor fi utilizate).
– Mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
De pe urma unei evaluări realiste, măsurabile și bine înțelese, beneficiază atât organizația cât și salariatul. Standardele sunt stabilit înainte de începerea activității, astfel încât toți cei implicați să știe ce se așteaptă de la ei. În același timp, este foarte important să se știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. Identificarea acestor termeni este esențială dar reprezintă o operație dificilă.
În general sunt folosite cinci calificative, al căror senmificații sunt următoarele:
foarte bun, de excepție (FB) – persoana este atât de bună în îndeplinirea criteriilor funcției, încât este nevoie de o apreciere specială. În comparare cu standardele uzuale și cu restul personalului, acest salariat se situează în primii 2 – 5 %;
bun (B) – performanța se situează în limitele superioare ale standardelor și ale performanțelor;
satisfăcător (M) – performanța este la nivelul minim al standardelor sau puțin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanțelor acceptabile ce trebuie atins chiar și de salariații mai puțin competenți sau lipsiți de experiență;
slab (S) – performanța este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea îmbunătățirii performanțelor într-un viitor apropiat;
foarte slab (FS) – performanța este cu mult sub standard. În acest caz se pune în mod serios problema dacă persoana respectivă se mai poate îndrepta și dacă mai poate fi menținută pe acel post.
CAPITOLUL IV
EVALUAREA COMPETENȚEI PROFESIONALE
– O PROBLEMĂ CU IMPLICAȚII MULTIPLE –
4.1. APRECIEREA PERSONALULUI – UN OBIECTIV
NECESAR ȘI IMPACTUL EVALUĂRII
PERFORMANȚELOR PROFESIONALE
Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajații unei întreprinderi sau a unui anumit loc de muncă. Acțiunea în sine o întâlnim sub denumirea de evaluarea angajaților, evaluarea sau notarea performanțelor etc. (Mathis, Jackson, 1985)
Informațiile provenite în urma evaluării performanțelor profesionale servesc la:
– fixarea obiectivă a salariilor;
– repartizarea adecvată pe post;
– organizarea instruirii și perfecționării profesionale.
În ce privește sistemul de salarizare, managerii sau conducerea întreprinderii are nevoie de informații precise pentru a implementa un sistem de salarizare după merit. Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări, etc.
Studiul performanțelor profesionale ne oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor profesionale.
Aprecierea sau notarea valorii profesionale constituie o practică răspăndită în multe țări. O anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arată că aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reușitei profesionale (Tiffin, Mc Connick, 1968). Bass și Barret (1972) citând un studiu din anul 1964, arată că din 955 companii, 71% folosesc notarea personalului ca bază pentru o repartizare corectă a salariilor. Aceiași autori subliniază că aprecierea personalului ajută conducerea întreprinderilor la cunoașterea evaluatorilor (în general selecționați din rândul cadrelor de conducere) la intensificarea colaborărilor maiștrilor și șefilor de echipă cu personalul de execuție, la evidențierea personalului creator, la motivarea în muncă etc.
Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme a găsit că 88% dintre ele utilizează un tip sau altul de sistem de apreciere pentru personalul tehnic sau funcționăresc, 99% posedă un sistem de apreciere pentru maiștri (Bureau, 1983).
Fombrun și Land (1983) arată că în urma unui studiu efectuat pe 265 companii industriale și neindustriale, 71% din muncitorii plătiți cu ora sunt salariați în baza unui sistem de evaluare.
Locker și Tell (1988) concretizează într-un studiu efectuat în care au fost implicate 324 unități economice din California că 94% utilizează un sistem de apreciere al performanțelor profesionale.
Rezultă că pentru conducerea unei unități industriale sau de cercetare, aprecierea obiectivă a personalului se va repercuta nemijlocit atât asupra creșterii eficienței activității de muncă, cât și asupra optimizării unor decizii cu caracter administrativ: acordarea de gradații și prime, sau a salariului, promovări, transferări, sporirea numerică a forței de muncă.
Va fi posibilă o mai bună repartizare a salariaților pe posturi de muncă corespunzătoare, o salarizare echitabilă, o sporire a capacității productive a întreprinderii. Conducerea întreprinderilor își va spori competența capacității decizionale în ceea ce privește propriul personal prin efectuarea periodică a unor studii statistice a fișierului de date construit de-a lungul anilor referitor la evoluția/involuția profesională a fiecărui angajat.
Organizarea unor acțiuni legate de problema personalului – ca inițierea unor cursuri de perfecționare a pregătirii profesionale, verificarea eficienței unor metode de instruire, formarea unor noi echipe de muncă – intrarea în funcție a unor noi secții sau promovări – va deveni o intervenție în cunoștință de cauză, fundamentală ștințific.
Din punctul de vedere al salariaților, cunoașterea performanțelor, înseamnă o înțelegere reală a modului în care își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au, ce așteaptă de la ei întreprinderea în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acesteia.
Impactul evaluării performanțelor profesionale
Când evaluările sunt practicate la o scară restrânsă, acoperind un grup mic de persoane cunoscute, problema este relativ ușor rezolvabilă. Lucrurile se schimbă când se are în vedere o unitate economică sau companie care însumează sute și mii de oameni grupați în secții, ateliere și echipe, de profesii diferite, vârstă și calificare variată.
În acest context, evaluarea corectă a potențialului uman în cadrul unității de muncă este de mare importanță atât pentru conducerea întreprinderilor, cât și pentru oamenii muncii.
A evalua potențialul uman al unui colectiv de muncă înseamnă, în primul rând a cunoaște cu mijloace științifice pe fiecare an în parte, a-i aprecia obiectiv competența. Desigur, problema nu este nouă, sisteme de apreciere a oamenilor au existat și în trecut dar, preocupările sistematice pe această linie sunt de dată relativ recentă.
Exigențele impuse de evoluția științifică și tehnică contemporană, mutațiile masive la care este supusă lumea profesiunilor, accentuează tot mai mult ideea calității factorului uman, a nivelurilor diferite de competență profesională.
Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale, dă celui evaluat încredere în propriile-i forțe și crează posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de întrebare ridicate, constituind în același timp și un factor psihologic mobilizator pentru producție, generator al unei atitudini pozitive față de muncă. Întotdeauna aprecierea profesională trebuie să ofere un pretext de discuție între cel evaluat și șeful său în vederea perfecționării celui dintâi, disctuția clarificfând motivul acordării unui anumit calificativ, și dezvăluind anumite limite ale competenței profesionale, precum și căile de surmontare a deficiențelor relevate.
Impactul evaluării performanțelor profesionale asupra celor care fac subiectul aprecierii poate fi atât pozitiv cât și negativ.
În ceea ce privește impactul unui sistem de apreciere asupra unei organizații, se poate manifesta o influență, în primul rând generală.
Informațiile despre calitatea factorului uman oferă date utile despre calitatea sistemelor de selecție și repartiție a personalului și despre procesul de instruire. Dacă evaluările sunt slabe, acestea semnalează deficiențe organizaționale. Analiza calificativelor personalului muncitor este o sursă de informații extrem de valoroasă pentru conducerea unei întreprinderi.
4.2. COMPETENȚA PROFESIONALĂ ȘI CARACTERUL
EI DINAMIC
Permanent, coanducătorii de întreprinderi, șefii de secție, maiștrii sau șefii de echipă evocă problema competenței ca fiind unul din indicii importanți în realizarea normelor de producție și în sporirea productivității muncii. Competența profesională este o variabilă dependentă de calitatea personalului muncitor. În funcție de aceasta se organizează grupele de muncă, se fixează salariile, se pun la punct strategiile de selecție a cadrelor sau se organizează cursuri de formare și perfecționare a pregătirii profesionale.
Conducerea oricărei unități industriale este permanent confruntată atât cu probleme de producție cât și cu cele legate de eficiența profesională a personalului muncitor.
În termeni generali, prin reușita profesională se înțelege un standard sau etalon postulat prin care putem evalua performanțele profesionale, aptitudinile, etc.
În practică este imposibilă validarea unor metode de selecție sau repartiție profesională în absența a ceea ce se numește ,,criterii”, adică a complexului de atribuire care definesc reușita profesională. De aici rezultă importanța acordată evaluării performanțelor umane, domeniu evidențiat prin eforturi masive destinate clasificării unei teorii și îmbunătățirii metodelor de măsurare.
Este cert faptul că profesiile diferă între ele într-o măsură mai mare sau mai mică. Într-un grup de strungari, dacă la fiecare membru al grupului i se va da să execute aceeași piesă, sarcina de serviciu va fi încheiată în condiții de efcientă diferită. Conform cărui criteriu vom putea decide că un strungar este mai bun decât altul?
De obicei, criteriul care definește performanța în muncă este constituit din elemente specifice alese să exprime gradul în care cei ce execută activitatea în cauză reușesc să întrunească cerințele impuse de sarcinile de muncă, respectiv exigențele și particularitățile activității solicitate.
Dacă valoarea unui strungar pentru o întreprindere, constă în numărul de piese produse într-o zi, problema eficienței este redusă doar la numărarea pieselor produse în acea zi. În practică se Întâlnește foarte rar un asemenea criteriu de apreciere. În privința strungarilor exemplificați, competența lor profesională poate fi definită prin: cantitatea de piese zilnic produse cu minim de erori și capacitatea de a trece la timp, periodic, la fabricarea altui produs.
Putem considera că dimensiunile în baza cărora facem aprecierea competenței sunt trei:
viteza;
precizia;
multilateralitatea.
Dacă inițiem studiul de evaluare, putem constata că erorile au, în general o frecvență foarte scăzută. În consecință dimensiunea ,,viteză” nu este sufcient de sensibilă, nu discriminează strungarii între ei; în astfel de cazuri efortul de detectare a erorilor constituie un timp pierdut. La fel, se constată că variabila ,precizie” este lipsită de fidelitate; adică strungarii sunt relativ preciși într-o perioadă de timp și impreciși în alta. Sau erorile pot fi dependente de materialul cu care se lucrează.
Alteori între ,,viteză” și ,,precizie” poate să existe a corelație ridicată, deci este impropriu să se apeleze la două tipuri de variabile care măsoară de fapt același lucru.
Dacă totuși viteza, precizia, multilateralitatea sunt variabile sensibile, fidele, relativ necorelate și relevante – fapt care demonstrează că toate cele trei dimensiuni sunt necesare în definirea suceesului profesional conform exigențelor formulate de întreprinderea în cauză – atunci rămâne să se decidă ce pondere va fi acordată fiecărei variabile. Pentru aceasta se va solicita unui grup de evaluatori, să acorde pointeri.
Problemele modificării performanțelor sunt, în primul rând, probleme de schimbare, mai precis cum se modifică în timp sistemul de deprinderi și priceperi al unei persoane. Când se observă o schimbare la nivelul performanțelor profesionale, se poate spune că acestea au un caracter dinamic. Dacă performanța profesională este constatată în timp, este vorba de o situație statică. În timp pot interveni schimbări, care se referă în general, la modificarea performanțelor legate de productivitate atât la nivelul grupului cât și al individului, schimbarea poziței ierarhice a individului în grup.
Pentru a studia aspectul dinamic al performanței sau criteriului, cum se spume în psihologia muncii, trebuie avut în vedere separat atât individul cât și grupul.
Este important faptul că atunci când se intenționează studiul dinamicii performanței, abordarea individuală este superioară celei colective.
Când evaluăm competența unei persoane într-o anumită activitate profesională reușim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcție de instrumentul utilizat, să cuprindem un anumit stadiu prezent al reușitei profesionale, care cu un anumit timp în urmă este fixat la un nivel și care peste un alt timp va atinge cu totul alt nivel.
Se observă că în ruta profesională a unui individ întâlnim o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluția reușitei profesionale. Odată încadrată în muncă, aceeași persoană va fi evaluată periodic, din punct de vedere al eficienței, find determinate, astfel, nivelurile intermediare ale reușitei profesionale.
Competență Competență
profesională profesională Măiestrie profesională
(la angajare) intermediară
Timp
Evaluarea
Competenței
Fig. 4.1. Dinamica eompetenței profesionale
Reușita profesională constituie un sistem de achiziții pe planul cunoștințelor și deprinderilor de muncă realizată în timp.
Reușita profesională cunoaște un drum ascendent, dar numai până la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerente vârstei: decompensări fizice; fiziologice sau psihice. Desigur pierderea competenței nu poate fi generalizată la toți indivizii, ea se manifestă aleator și nu poate forma o legalitate. Un rol important îl au, în acest context, mecanismele de compensare care asigură desfășurarea unei activități profesionale până la vârste înaintate.
4.3. DIFERENȚELE INDIVIDUALE ȘI CURBA
DISTRIBUȚIEI NORMALE
Variabilitatea interumană este un fapt atestat. Fiecărui individ îi este propriu un grupaj de capacități și însușiri (unii dispun de o inteligență superioară, alții de una infenioară, unii sunt mai armonios dezvoltațti din punct de vedere psihic, alțtii manifestă un dezechilibru din acest punct de vedere).
În conexiune cu subiectul de care ne ocupăm diversitatea bio-psihosocială indivizilor, caracterul irepetabil al ființelor umane este o realitate care pledează în favoarea trăsăturilor diferențiate, particulare de la individ la individ.
Totuși atunci când se măsoară dimensiuni ale performanțelor în muncă se observă o tendință după care se face repartiția celor evaluați, adică se obține o distribuție în formă de clopot. Această curbă este curba posibilităților normale sau curba întâmplării deoarece descrie distribuția cea mai probabilă a frecvențelor unor anumite evenimente aleatorii. Această curbă are o mare importanță statistică datorită faptului că ea aproximează repartiția normală a unor măsurători efectuate pe un eșantion reprezentativ.
Fig.4.2. Curba lui Gauss
Curba lui Gauss este caracterizată prim aglomerarea simetrică spre centru frecvențelor celor mai înalte și scăderea lor treptată spre extremități.
Pot să apară însă câteva excepții caracterizate prin abateri de la simetria distribuției performanțelor.
În cazul în care testul de cunoștințe este prea ușor, performanțele se vor concentra spre polul pozitiv al curbei. (Fig. 4.3.)
Fig. 4.3. Distribuție asimetrică
Dacă testul este prea dificil performanțele se vor deplasa spre polul negativ al curbei (Fig. 4.4.)
Fig. 4.4. Distribuție asimetrică
În momentul în care în distribuția rezultatelor apar două puncte de maxim, în cazul unei distribuții bimodale, înseamnă că testul de cunoștințe a pus în evidență două grupuri: începători și experimentați (Fig. 4.5.)
Fig. 4.5. Distribuție asimetrică
În principiu nu există variabilă lipsită de varianță. Varianța zero este un caz absolut particular (P.S. Laudy). În practică întâlnim varianța zero atunci când un grup de indivizi obtine la un item al unui test scoruri constante. Varianța zero indică existența unui viciu de construcție sau a unei ipoteze greșit formulate, deși adesea introducerea ei este o măsură voită.
De exemplu, dacă unui grup de muncitori i se dă spre execuție o piesă simplă, cu mult sub nivelul de calificare al grupului, toți vor executa piesa fără să apară o diferențiere în procesul de execuție. Prestarea unei sarcini care implică deprinderi prea simple, de către un grup de subiecți, este o idee la fel de deficitară din partea organizatorului experienței respective. Dacă nu apar diferențe individuale, ca și în experiențele precedente, conceptul de variabilă este inutilizabil. Lipsa de varianță poate însemna uneori că măsurarea în cauză nu este validă pentru detectarea diferențelor în cadrul populației studiate.
Sunt teste psihologice care cer ca nu toți subiecții să răspundă corect și ca nu toate răspunsurile la anumiți itemi ai testului să aibe întotdeauna o anumită varianță. Dacă obiectivul examinării cu un astfel de test este să maximizeze varianța, în acest caz itemii lipsiți de varianță, cei care nu aduc nici un aport, vor trebui înlăturați. Dar, dacă scopul testului este să determine cât de eficientă este specializarea unei persoane în domeniul testat, atunci itemii care prezintă în ansamblu conținutul sunt necesari indiferent dacă nimeni sau toată lumea va da răspunsuri corecte.
Altfel spus, importanța varianței în cazul unor itemi specifici sau altor observații depinde în parte de obiectivul măsurării.
4.4. INTERACȚIUNI ÎN AFIRMAREA COMPETENȚEI ȘI APRECIEREA SALARIAȚILOR ÎN ORDINEA MERITELOR ȘI OBIECTIVELOR ACESTEIA
Practica ne-a demonstrat că productivitatea muncii este un vector rezultat din compunerea a două variabile majore: individuale și situaționale.
Fig. 4.6. Reprezentarea interacțiunii variabilelor individuale și situaționale asociate performanțelor în muncă (după Mc Cormick și Tiffin, 1979)
Setul de variabile individuale participante la munca productivă definesc personalitatea individului, structura sa bio – psihică socială.
Urmărind diagrama din figura de mai sus, primul aspect cu care se confruntă un individ care optează pentru o profesie este dacă posedă sau nu aptituinile pe care le pretinde de la el practicarea profesiei respective.
Cercetări recente au demonstrat rolul hotărâtor al învățăturii și educației în formarea aptitudinilor, apelându-se la activități special organizate în acest sens. Se cere respectarea următoarelor principii:
activitatea să aibe un caracter creator;
să fie orientată pe elemente de curs de formare și dezvoltare a aptitudinilor;
activitatea să aibe o puternică motivație pozitivă, să ofere satisfacția succeselor realizate.
Pe scurt aptitudinile se formează și se dezvoltă în procesul învățării și educației.
Aceste aptitudini, cât și gradul de dezvoltare / experiență pe care l-a atins o persoană, pot fi determinate prin mijioace psiho-diagnostice cunoscute (analiza datelor biografico, interviu, teste psihologice, etc.)
Sistemele de valori reprezintă ceea ce formează obiectul prețuirii fiecărui om.
Interesele și motivațiile reprezintă condiții interne care mobilizează o persoană să presteze o anumită activitate.
Variabilele de sex și vârstă explică anumite performanțe de muncă. S-a constatat că multe activități prin natura lor sunt specifice femeilor deoarece acestea ajung la performanțe ridicate într-un timp relativ scurt. La fel vârsta poate constitui un avantaj sau un impediment pentru anumite profesii.
Școlarizarea este foarte importantă deoarece ritmul accelerat al dezvoltării industriale și de introducere a noilor tehnologii reclamă tot mai mult organizarea de programe de perfecționare a pregătirii profesionale, acțiune care se face diferențiat.
În desfășurarea activității de producție un aport la fel de important ca și calitățile personajului muncitor îl aduc condițiile de muncă alături de cele organizaționale.
Proiectarea echipamentului de muncă poate influența productivitatea în sens pozitiv dacă excludem soluțiile de proiectare bazate pe bunul simț al proiectantului.
Mediul fizic în care se desfășoară activitatea de muncă acționează nemijlocit asupra celui care muncește și indirect asupra productivității muncii.
Sistemul de instruire și control reprezintă în actualul context al revoluției industriale o problemă fundamentală.
Salarizarea și sistemul de stimulente practicate într-o unitate industrială sunt dimensiuni motivaționale ale performanțelor profesionale care au un rol important.
Mediul social în care se desfășoară activitatea de producție este o altă dimensiune corelată pozitiv cu performanța profesională. Se are în vedere compoziția echipamentelor de muncă, relațiile de muncă, sistemul de conducere, atitudinea față de muncă, etc.
Competența profesională este privită ca vectorul rezultant al interacțiunii celor două tipuri de variabile: situaționale și individuale.
Prin aprecierea salariaților în ordinea meritelor se înțelege o procedură care face parte dintr-o metodă sistematică oficială, pe baza căreia activitatea unui salariat sau o realizare a lui se analizează în comparație cu un set de criterii sau norme de măsurare. Aceste criterii sau norme pot fi calitative, cantitative, relative sau strict interpretative.
Vom discuta următoarele aspecte privind metoda de apreciere a salariaților în ordinea meritelor:
1. De ce să fie salariații apreciați în funcție de meritele lor? În ce măsură îl poate ajuta pe conducător această metodă, ca să-și desfășoare mai eficient activitatea?
2. Prin ce metode se poate elabora o ordonare potrivit meritelor? Pe baza căror considerente?
3. Cine va face evaluarea și compararea meritelor? Cât de frecvent se fac astfel de evaluări?
4. Cum trebuie pregătite persoanele care vor face lucrările privind evaluarea meritelor, compararea și ordonarea salariaților după acest criteriu?
5. Ce se va face cu rezultatele obținute prin instruirea salariaților în ordinea meritelor lor? Cum vor fi folosite rezultatele de către conducător în relațiile cu salariații, pentru documentare sau alte scopuri?
6. Ce trebuie făcut pentru a verifica cât de bine se desfășoară un program de apreciere a salariaților?
Obiectivele urmărite de către conducere, prin acest program de apreciere a salariaților în ordinea meritelor sunt:
1. Îmbunătățirea eficienței și performanțetor salariaților, în munca lor curentă.
2. Fundamentarea orientării unor funcțiuni administrative privind personalul, cum ar fi: administrarea salarizării muncitorilor și personalului administrativ, promovările, transferările, încetarea contractelor sau creșterea forței de muncă.
Din punctul de vedere al orientării funcțiunilor privind personalul, aprecierea salariaților în ordinea meritelor contribuie la cât mai buna lor organizare, la repartizarea lor pe posturi corespunzătoare, la remunerarea lor echitabilă, aspecte care influențează stimularea participării lor efective la bunul mers al organizației economice.
Din punctul de vedere al salariatului, un program de comparare a meritelor îl poate ajuta să vadă mai clar cât de bine își îndeplinește munca și să înțeleagă mai bine ceea ce se așteaptă dă la ei.
Rezultate eficiente se vor obține numai dacă această comparație se bazează pe o judecată consecventă, echitabilă și pătrunzătoare din partea conducătorilor.
Organizarea de acțiuni în vederea perfecționării profesionale a personalului:
inițierea unor cursuri de perfecționare;
verificarea eficienței metodelor de instruire;
crearea unor noi echipe de muncă;
intrarea în funcțiune a unor noi secții; vor deveni intervenții în cunoștință de cauză, fundamentate științific și nu probleme administrative formale.
CAPITOLUL V
METODE ȘI TEHNICI DE EVALUARE A
PERFORMANȚELOR PROFESIONALE
5.1. EVALUAREA NEFORMALĂ ȘI EVALUAREA SISTEMICĂ
Evaluarea neformală este întreprinsă ori de câte ori aceasta este necesară. Relațiile zilnice între manageri și salariați oferă multiple ocazii prin care poate fi evaluată performanța salariatului. Evaluarea neformală, realizată prin convenție sau prin examinare, se utilizează în deosebi atunci când timpul disponibil fiind limitat, nu permite întreruperea activității celui examinat.
Evaluarea sistematică are un caracter formal și presupune un contact oficial între manager și salariat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța salariaților efectuându-se în scris. În acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane pentru se asigura că evaluarea sa este cotectă. Este de preferat ca evaluarea sistematică a performanțelor să aibă loc la anumite intervale, o dată sau de două ori pe an.
Procesul de apreciere a performanțelor poate fi folositor atât pentru organizație cât și pentru angajați. Organizația poate avea astfel la dispozitie o evaluare asupra calității angajaților și capacității lor de a obține performanțele stabilite. Totuși, uneori, evaluarea performanțelor poate produce unele nemultumiri și tensiuni, mai ales dacă nu este făcută pe baza unor criterii obiective. În ce privește angajatul, acesta poate cunoaște măsura în care evaluarea făcută de superiorul direct concordă cu autoevaluarea făcută de el și dacă între rezultatele muncii sale sau performanțe, salarizare și alte recompense există o strânsă corelare. Acest lucru poate constitui un stimulent pentru muncă și întărire a sentimentului de echitate.
Este important ca evaluarea să se facă cu regularitate, sistematic pentru rezultatele obținute de angajați într-o anumită perioadă, de regulă semestrial sau anual. O asemenea evaluare sistematică, nu exclude eventualele aprecieri neformale când se consideră necesar, cu prilejul unor anumite evenimente din viața organizației, colectivelor de muncă sau a angajaților.
Necesitatea revizuirii sistemului de evaluare a performanțelor și discutarea lui cu angajații poate să apară în diferite ocazii și anume:
deciziile pentru plata salariilor sau recompenselor și stimulentelor, care pot include și alți factori decât performanțele;
preocupările pentru îmbunătățirea performanțelor însăși;
când angajații își concentrează atenția asupra recompenselor mai mult decât asupra a ceea ce ei trebuie să îndeplinească;
în cazul în care managerii „manipulează” valoarea evaluării performanțelor în scopul favorizării, prin salarii a unor angajați și altele.
Aprecierea / evaluarea performanțelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:
evaluarea angajaților de către superiori;
evaluarea superiorilor de către subordonați;
evaluarea salariaților aflați pe posturi echivalente;
autoevaluarea;
surse externe de evaluare (clienți, furnizori, specialiști externi).
5.1.1. EVALUAREA ANGAJAȚILOR DE CĂTRE SUPERIORI
Aceasta se bazează pe presupunerea că managerul este cel calificat și indicat să evalueze în mod realist, obiectiv și corect performanțele fiecărui subordonat, iar principiul unității de comandă subliniază această abordare.
În cadrul unui sistem de evaluare, judecățile managerilor trebuie să fie obiective și să se bazeze pe performanțele reale. În acest scop, mulți manageri țin jurnale în care înregistrează fapte și atitudini relevante despre subordonați aceste jurnale permit existența exemplelor necesare în momentul evaluării. În același timp, jurnalele reprezintă un suport pentru memorie, deoarece managerii nu pot reține detaliile apărute în șase luni sau un an.
Un studiu recent a dus la concluziile că opiniile managerilor și ale subordonaților sunt diferite în privința eficienței metodelor de apreciere a performanțelor. Managerii au tendința de a aprecia eficiența evaluării prin prisma posibilităților de a comunica subordonaților performanțele pe care aceștia le realizează. Raționamentele salariaților au în vedere următoarele aspecte:
ce avantaje materiale obțin în urma evaluării;
dacă evaluarea are ca bază performanța reală;
dacă se aplică în mod corect standardele;
dacă li se comunică din timp cât vor fi evaluați;
dacă în timpul evaluării are loc o comunicare în ambele sensuri.
Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de șefi ierarhici, crește șansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informații fiind mai mare. Dispunând de un volum mai mare de informații, o firmă poate depista mai ușor salariații potriviți pentru promovare sau pentru ocuparea noilor funcții.
Ca și în cazul altor activități, pot apare unele dezavantaje ale evaluării resurselor umane de către un grup de persoane. Un volum mai mare de informații nu presupune, în mod necesar, o informare mai bună, putând apare ceea ce numim ignoranță colectivă. În acest caz, mai mulți superiori își exprimă opinii diferite asupra performanțelor salariaților, rezultatele finale reprezentând valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.
5.1.2. EVALUAREA SUPERIORILOR DE CĂTRE SUBORDONAȚI
Acesta este un concept frecvent aplicat în unele organizații. Se consideră că două sunt avantajele evaluării superiorilor de către subordonați. Primul avantaj este acela că, în cazul în care relațiile superior-subordonat sunt critice, evaluarea subordonatului poate fi utilă pentru a identifica superiorii competenți. Al doilea avantaj este că un asemenea sistem determină superiorii să fie responsabili față de subordonați. Totuși acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, în măsura în care superiorul, cunoscând că este apreciat de către subordonați caută să fie plăcut și conciliant în conducerea subordonaților.
Un dezavantaj major este reacția negativă a multor superiori de a fi apreciați de subordonați. Teama subordonaților de represalii din partea superiorilor poate duce la evaluări nerealiste. Principiile proprii relațiilor superior-subordonat pot fi deteriorate sau încălcate prin existența evaluării superiorilor de către subordonat. Problemele și dezavantajele în legătură cu evaluarea superiorilor de către subordonați pot fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem la unele situații speciale.
Din studii s-a constatat că acest sistem de evaluare ar putea acționa mai bine atunci când:
este limitat la oameni care se văd ei înșiși, ca asemănători, similari;
există șansa de a vedea împlinirile altei persoane ca sarcină;
lipsesc surse mai obiective de feedback;
se consideră a fi utilă atunci când se pune problema reducerii de personal.
5.1.3. EVALUAREA SALARIAȚILOR AFLAȚI PE POSTURI ECHIVALENTE
Această modalitate se folosește destul de rar sub formă de grup deschis. Dacă un grup de salariați se adună pentru a se evalua între ei, relațiile de muncă se pot deteriora în mod substanțial. Datorită acestui fapt sunt utilizate de regulă evaluările individuale. O excepție notabilă este Corporația O.D.S. din Tokyo unde salariații negociază anual mărimea salariilor, întâi cu egalii lor, apoi cu președintele firmei. Majoritatea cercetărilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personalul militar și nu la firme comerciale sau industriale.
Această metodă poate fi utilizată și într-o formă combinată, în care sunt luate în considerare atât aprecierile șefului ierarhic, cât și cele ale colegilor.
5.1.4. AUTOEVALUAREA
Această metodă poate fi aplicată numai în anumite situații, ea reprezentând un instrument de autodepășire, prin care salariații își depistează punctele tari și punctele slabe, găsind singuri metodele de îmbunătățire. Dacă un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică, el este singurul îndreptățit să-și evalueze performanța. De aici rezultă dificultatea aplicării metodei, deoarece salariații folosesc la evaluare alte metode și alte sisteme de valori decât șefii lor. Cu toate acestea metoda este o sursă valoroasă de informații.
Salariații își pot evalua singuri o serie de trăsături, după care compară rezultatele obținute cu modelele standartd pentru fiecare post sau tip de activitate. În același timp, metoda permite autoevaluarea salariaților care doresc să-și îmbunătățească performanțele sau să-și evalueze potențialul pentru ocuparea unui post superior.
5.1.5. EVALUAREA PERFORMANȚELOR DE CĂTRE EVALUATORI EXTERNI
Evaluarea poate fi efectuată și de specialiști externi experți. Experții externi sunt solicitați în cazuri speciale când se urmărește evaluarea unei persoane situate la nivele superioare ale conducerii organizației sau pentru determinarea potențialului unei persoane în vederea unei eventuale promovări. Această modalitate de evaluare are dezavantajul că experții externi nu cunosc toate aspectele specifice organizației și în plus este costisitoare și necesită timp.
5.2. METODE ȘI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, în elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor.
Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă.
De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor a devenit mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se menționează în literatura de specialitate, calitatea determinărilor legate de performanță depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul și de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanțelor trebuie să fie relevantă, neinfluențată și fără deficiențe. De asemenea, o măsurare are o validitate dacă are în vedere evidențierea tuturor aspectelor importante ale performanței, iar factorii irelevanți să nu influențeze. Cu toate acestea validitatea poate fi afectată de următoarele probleme:
percepțía slabă – neobservarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum acestea există;
gândirea dominanta de anumite dorințe – observarea numai a situațiilor și evenimentelor dorite;
interpretarea slabă – interpretarea incorectă a informațiilor;
proiectare – se raportează propriile greșeli la alți oameni.
Problemele menționate pot fi depășite prin adoptarea unei abordări analitice, pe baza unor dovezi certe, să permită obținerea unor concluzii cât mai raționale, ca de exemplu:
fidelitatea determinărilor – capacitatea de a furniza rezultate identice la apreciere repetată;
echivalența rezultatelor – evaluatori independenți ajung la același rezultat;
omogenitatea internă – mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat;
sensibilitatea instrumentelor folosite – capacitatea de a măsura diferențele dintre subiecți.
Aprecierea oamenilor asupra rezultatelor obținute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori printr-un simplu gest sau aprobare iar alteori prin diferite calificative.
În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată.
Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor.
5.2.1. SCALELE DE EVALUARE
Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971) notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc același tip de procedură de apreciere. În esență, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecților, separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însușiri ale angajaților, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conține: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc.
5.2.1.1. SCALE DE EVALUARE GRAFICE
Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anul 1922, fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. În concepția sa, ele se caracterizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat în judecăți cantitative și (b) evaluatorul are posibibitatea să facă o discriminare atât de fină cât dorește el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calităților evaluate, scurte definiții ale acestor etichetări și linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980).
Indiferent de forma pe care o au, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. În acest context, fiecare individ va constitui un caz particular și va fi apreciat în mod independent și nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate în ce privește tehnica de proiectare, se disting totuși două tipuri principale: scale de evaluare grafice și scale de evaluare cu pași multipli. În primul caz, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere sau ancore care desemnează niveluri de competență, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie să marcheze pe segmentul respectiv de dreaptă poziția unde consideră că se încadrează mai bine persoana notată. În Figura 4.1 sunt prezentate câteva din tipurile de scale de evaluare grafică, exemplificându-se și modalitățile în care se poate nota calitatea performanței profesionale.
Scala a explică principiul constructiv de bază, iar începând cu b, cum sunt cuantificate evaluările. Deoarece, adesea, notările numerice deranjează, ele fiind considerate și ca lipsite de un conținut semnificativ, unii evaluatori preferă operarea cu calificative verbale, ca în scala c.
De obicei, numărul de diviziuni al unei scale diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna “media” ocupă o poziție centrală. Pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni, care să nuanțeze mai bine însușirea evaluată, ca în scala d. Uneori evaluatorii marchează greșit nota acordată, dând răspunsuri ambigue (între două niveluri de apreciere). În acest caz se recomandă suprimarea liniei scalei și solicitarea adresată evaluatorului să încercuiască nota acordată, că la scala e, unde 4 nu mai poate fi notat cu “aproape 4”. Scala f introduce o precizie sporită, căsuțele fiind clar delimitate, iar aspectul notat fiind definit fără ambiguități. Scala g combină ancorele numerice cu cele verbale, reușind să mărească valoarea discriminativă a scalei. La fel, și scala h combină procedura de ancorare numerică cu cea verbală, iar limitează posibilitățile de răspuns la opt, sarcina evaluatarului fiind ușurată. În cazul scalei i, s-a renunțat la imaginea intuitivă a acesteia, fiind mai bine structurată și evaluatorul având o oarecare libertate de mișcare.
5.2.1.2. SCALE DE EVALUARE CU PAȘI MULTIPLI
Acestea constau în alcătuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliată pe câteva grade, de obicei de la cinci la nouă (Figura 5.2.). De la caz la caz, în funcție de particularitățile locului de muncă, se pot construi liste cu grupaje de aspecte specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect, căsuța care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat. Aceste scale de evaluare cunosc o mare aplicabilitate în mediul industrial datorită faptului că oferă o imagine analitică a ceea ce se apreciază, mai mult, se dă și o descriere succintă atât a calității evaluate, cât și a nivelurilor pe care se face evaluarea. Evaluatorul nu face altceva decât să compare itemii descriptivi în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale observate la cel evaluat.
Figura 5.2 Scala de evaluare cu pași multipli
Fig.5.1 Exemplele de scale grafice; fiecare linie ilustrează un anumit tip de scală utilizată în aprecierea calității muncii (Guion, 1965). [9, p. 55]
5.2.1.3. SCALA STANDARDIZATĂ
Scala standardizată utilizează un set de repere standard, persoane, plasate ca exemple sau ancore pentru comparare (Figura 5.3.). Evaluatorului i se cere să compare persoana evaluată cu indivizii-reper înscriși pe scala și pe care îi cunoaște bine. Acestui tip de scală i se mai spume și scala de evaluare de la om la om care a fost inițiată de Walter Dill Scott (1917).
Deficiența majoră a scalei standardizate constă în găsirea reperelor potrivite, apoi, notăm că și intervalele dintre persoanele ce servesc drept ancoră nu sunt în general egale ca impontanță. De asemenea, utilizarea numelui unei persoane dintr-o companie, înseamnă a-i eticheta pe cei în cauză într-un mod nedelicat, fapt ce ar putea duce la nemulțumiri și ar aves chiar repercusiuni neplăcute, utilizarea acestui tip de scală contravine de fapt celor mai elementare norme de etică profesională pe care psihologii trebuie să le respecte cu strictețe.
Figura 5.3. Item dintr-o scala standardizată [9, p. 57]
5.2.1.4. SCALA PE PUNCTE
Scala pe puncte este un tip de scală ușor de manevrat și cu eficiență mai mare. Conform principiului constructiv, se cere evaluatorului să marcheze, pe o listă de adjective sau atribute, numai acelea care definesc persoana celui evaluat. De pildă, o scală bazată pe o listă de adjective este prezentată în Figura 5.4.
Figura 5.4. O listă tipică de evaluare prin adjective [9, p. 58]
O astfel de listă de adjective permite obținerea unui scor global constituit din adiționarea simplă a itemilor marcați ca descriptivi ai persoanei în cauză. Se poate acorda +1 pentru notarea unui item favorabil și -1 pentru unul nefavorabil, de asemenea, itemii pot fi ponderați într-o anumită manieră care să diferențieze mai bine pe cei evaluați.
Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidență multe deficiențe ale acestora. Dacă mai mulți evaluatori completează pentru aceeași persoană o fișă de apreciere, s-a observat că discordanțele în evaluare sunt totuși destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mică. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare în construcția lor pe factori de personalitate și mai puțin pe aspectele de muncă asociate cu perfomanța. Uneori, important este nu dacă o persoană este „un bun coleg” ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Un cercetător introvertit care uneori întârzie la institut, dar pleacă târziu de la institut, este mai valoros decât unul care este sociabil, cooperativ și punctual, dar lipsit de creativitate.
5.2.2. METODE DE COMPARARE A PERSOANELOR
Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii în raport cu alții. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluați către polul pozitiv sau negativ, fapt ce îngreunează posibilitatea diferențierii oamenilor. Această limită este însă exclusă prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciați. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primește rangul 1, următorul rangul 2 și așa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienți/ineficienți profesional; foarte indicați pentru lucrări care presupun risc, indicați, medii, neindicați, absolut contraindicați).
5.2.2.1. METODA DE IERARHIZARE PE BAZA ORDINII DE MERIT
Cunoscut și sub denumirea de “compararea pe întregul grup”, acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluați pe câte un bilețel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficiența profesională, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operația constă în alegerea inițială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecții rămași sunt iartăși clasificați alternativ, unul câte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă, pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc.
Totuși, se știe că doi indivizi, chiar dacă urmează ierarhic unul după altul, poate să existe a diferență mare sau neînsemnată. Ierarhizarea îi pune doar în ordine, realizează deci o scală ordinară și nu ne spune nimic despre distanțele care separă o persoană evaluată de alta. Din acest motiv, s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unități de măsură ce ne indică și cantitativ distanța care separă doi indivizi. Deci, rangurile pot fi și ele, la rândul lor convertite pe o scală de intervale după o tehnică anumită uitilizând abaterea standard ca unitate de mătsură, aceasta prin transformarea valorilor ordonate în valori scalare normalizate.
Ierarhizarea pe baza ordinii de merit este o tehnică de apreciere ușor de mânuit, fiind acceptată cu ușurință atât de evaluatori care, fără prea mari dificultăți, pot să ierarhizeze până la 50-60 persoane, cât și de cei evaluați.
5.2.2.2. METODA COMPARĂRII PE PERECHI
Potrivit acestei metode, evaluatorul compară pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei apreciați mai buni între ei, până se aiunge la o anumită ierarhizare.
Metoda necesită un număr mare de comparații pereche, care poate fi calculat pe baza relației:
în care:
Ncp – este numărul de comparații pereche efectuate;
n – este numărul de subordonați care trebuie ordanați.
Folosirea metodei comparației pereche permite obținerea mai multor informații despre fiecare angajat, în comparație cu alte metode. Dificultatea majoră a metodei este numărul mare al comparațiilor care trebuiesc efectuate. În figura 5.5. se prezintă o schemă a comparației pereche pentru un număr de cinci angajați (A; B; C; D; E)
Figura 5.5. Comparația pereche [11, p. 206]
5.2.2.3. METODA DISTRIBUIRII FORȚATE
Se folosește când numărul persoanelor evaluate este foarte mare și când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine, o repartiție grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forțate. Cu astfel de situații ne întâlnim atunci când o unitate economică își extinde activitatea prin crearea unei secții paralele, punându-se problema scindării colectivului existent în două, egale ca eficiență profesională. Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană și să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. În consecință, curba este divizată în clase proporționale, de obicei în cinci categorii, după schema: 10% foarte buni; 20% buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. După ce evaluatorului i se explică semnificația fiecărui procent, se procedează la repartiția subiecților întâi în clasa celor “Foarte buni”, apoi în a celor “Foarte slabi”, urmată de clasa celor “Buni” și “Slabi”. Cei care au rămas nerepartizați sunt considerați mediocri în ceea ce privește calitatea evaluată (Figura 5.6)
40 %
20 % 20%
10 % 10 %
foarte buni buni medii slabi foarte slabi
Figura 5.6. Distribuirea forțată
Dată fiind aritificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceștia trebuie să cunoască întregul lot și să aibă clarificat conținutul fiecărui calilicativ.
5.2.2.4. METODA COMPARĂRII ÎNTRE GRUPURI
Metodele de comparare sunt limitate la grupul în interiorul căruia are loc evaluarea. Ele nu ne pot spune nimic despre valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adesea, un cercetător considerat bun într-un anumit grup este apreciat ca mediocru sau slab într-un alt grup. Aceasta este o problemă cu care sunt confruntați frecvent cei care organizează întreceri sau trebuie să aprecieze eficiența unor colective de muncă paralele. Dezavantajul poate fi depăsit dacă se reușește identificarea unor așa-numiți “oameni cheie” care sunt cunoscuți de către toți evaluatorii. Să presupunem că subiecții A,B,C,D și E sunt “oameni cheie”. Fiecare din cei cinci subjecti este evaluat de toți evaluatorii, să zicem, din punctul de vedere al competenței profesionale. Evaluările rezultate sunt mai întâi convertite în valori scalare normalizate, media lor fiind luată ca punct de reper pe o anumită “scala de competență” (Figura 5.7.).
Se trasează apoi o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizează relația dintre evoluțiile proprii a celor cinci oameni-cheie și valorile scalei de competență. Din acest punct problema se simplifică, nerămânând altceva de făcut decât convertirea evaluărilor în valori scalare normalizate, pentru toti ceilalți stibiecți. De exemplu, individul F apreciat de evaluatorul 1 cu un scor echivalent unei valori scalare de 67, îi va corespunde pe scala de competență valoarea de 65.
75 E
Scala 65 D
de 55
B C
competență 45
A
35
25 F
25 35 45 55 65 75
notări ale evaluatorului 1
Fig.5.7. Utilizarea unei scale de compectență în sistemele de comparare
a personalului (Guion, 1965) [9, p. 66]
5.2.3. METODE DESCRIPTIVE
5.2.3.1. TEHINCA INCIDENTELOR CRITICE
Este acea metodă de evaluare în cadrul căreia atenția evatuatorilor sau a managerilor este concentrată asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care duc la finalizarea eficientă sau ineficientă a sarcinilor de muncă.
Tehnica incidentelor critice permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament a incidentelor crtice privind aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau ineficiente ale activității angajaților.
Aceste informații în termeni comportamentali sau evenimentele neașeptate de comportament și performanță sunt înregistrate pentru fiecare angajat cât mai curând posibil după ce au avut loc. De asemenea, lista incidentelor sau episoadelor critice este întocmită pentru întreaga perioadă de evaluare pentru ca, la sfârșitul perioadei respective, să poată fi folosită pentru evaluarea performanțelor fiecărui angajat.
Totodată lista incidentelor critice furnizează o multitudine de exemple practice, cazuri, situații de comportament sau unele repere caracteristice în aprecierea performanței care fac mai realistă o discuție de consiliere cu angajatul evaluat în vederea îmbunătățirii performanțelor acestuia. Din acest punct de vedere, chiar în condițiile în care este folosită o altă metodă de evaluare, ca de exemplu, scala grafică, întocmirea și menținerea unei liste a incidentelor critice poate fi utilă.
Aplicarea cât mai corectă a tehnicii incidentelor critice presupune definirea clară a situațiilor sau evenimentelor care pot constitui un incident critic, evitându-se în felul acesta apariția unor diferențe semnificative de la un evaluator la altul.
Astfel, pentru a fi descrise incidentele critice trebuie să corespundă următoarelor criterii:
sunt aspecte relevante, observabile și măsurabile ale comportamentului efectuat sau al performanței;
sunt cazuri extreme de comportament, speciale, pozitive sau negative, eficiente sau ineficiente care au consecințe vizibile;
exprimă scopuri sau intenții clare;
li se pot studia cauzele sau circumstanțele care le-au determinat, precum și efectele sau consecințele pozitive sau negative.
Tehnica incidentelor critice necesită un timp relativ mare pentru notarea zilnică sau înregistrarea și gruparea incidentelor critice după natura compartamentelor similare, iar în unele situații poate avea efecte pe plan psihologic, angajații fiind îngrijorați de notările sau consemnările respective care pentru ei au semnificațiile unei „liste negre”. Cu toate acestea, evidența, sub forma unor liste sau jurnale a atitudinilor comportamentale și a incidentelor sau episoadelor pentru fiecare angajat, poate ajuta evaluatoul să dea anumite exemple atunci când trebuie să explice angajților modul de evaluare.
5.2.3.2. METODA ESEULUI
Aceasta cere managerului să scrie un scurt eseu, care să descrie performanțele fiecărui angajat de-a lungul perioadei de evaluare. Intenția metodei este de a evita restricționarea evaluatorului cum se întâmplă în cazul altor metode. Există unele dificultăți ale metodei, în primul rând unii manageri comunică în scris mai bine decât o fac alții. Prin urmare, calitatea evaluării, depinde de abilitatea de a scrie a evaluatorului. De asemenea, metoda poate fi consumatoare de timp și este dificil de a cuantifica sau exprima numeric performanțele pentru scopuri administrative.
5.2.3.3. TRECEREA ÎN REVISTĂ A UNUI DOMENIU
Potrivit acestei metode specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ în procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal intervievează managerul despre performanțele fiecărui angajat. Specialistul revizuiește și adună notele fiecărui interviu într-o evaluare pentru fiecare angajat. Apoi evaluarea este revăzută de către superiorul imedat pentru eventuale precizări sau corecturi necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialișilor din compartimentul de personal, superiorii să facă aprecieri bine orientate, exacte și amănunțite. Un aspect dificil al metodei este faptul că specialiștii în domeniul personalului au un anumit control asupra evaluării performanțelor, iar conducătorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerială.
Avantajul acestei metode constă în aprecierea salariaților pe o bază unitară, eliminându-se subiectivismul managerilor și interpretarea diferențiată, de la un evaluator la altul, a nivelului de performanță.
Principalele limite ale acestei metode sunt:
serviciul personal dobândește controlul asupra evaluării tuturor salariaților;
dacă numărul de salariați este mare, evaluarea poate duce la un consum exagerat de timp.
CAPITOLUL VI
SURSE GENERATOARE DE ERORI ÎN PROCESUL
DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR
A).Efectul de halo. Este un adevăr recunoscut că prima impresie pe care reușește să ne-o facă o persoană oarecare este adesea superficială. Frecvent, un individ sociabil este considerat și inteligent. În practică s-a constatat că evaluatorii tind să aprecieze global calitățile unei persoane, în strânsă dependență de notările pe care le-au efectuat anterior. De exemplu, dacă cineva este punctual la serviciu, fiind prezent întotdeauna cu câteva minute înaintea „șefului”, i se acordă un calificativ mai mare, el va obține, de pildă, la însușirea „potențial creativ”, o apreciere favorabilă deși este lipsit tocmai de creativitate. În același timp, un cercetător modest, care nu face paradă de cunoștințele sale și își realizează sarcinile de proiectare într-o manieră originală, va fi notat cu mai multă severitate chiar la această caracteristică, pentru că impresia globală este mai puțin favorabilă.
Obiectivitatea evaluatorilor este afectată deseori de incapacitatea lor de a face notările diferențiat, independent în ceea ce privește fiecare din aspectele activității profesionale evaluate (cantitatea, calitatea, integrarea profesională, disciplina în muncă etc.). Deci, dacă o persoană este considerată superioară din punct de vedere al unei anumite caracteristici, apare tendința de a o nota în mod similar și în ce privește alte calități, supraestimându-le. Este valabilă și reciproca. Termenul de „halo” se referă la acea aureolă creată în jurul personalității unui individ sau la extensia unei însușiri pozitive sau negative și asupra altora.
Consecința efectului de halo este aceea că se atenuează dispersia notelor obținute de un individ, acesta oscilând în jurul mediei mai mult decât normal. Recomandarea generală este că în construcția unui instrument de apreciere să se opereze cu un număr restrâns de aspecte semnificative și distince, ușor de notat. Listele lungi cu multe variabile de notat sunt mânuite cu greutate, fiind plicticoase și incapabile să furnizeze informații diferențiate.
Asupra efectului de halo se poate acționa prin câteva tehnici:
solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la ansamblul lotului evaluat, apoi să treacă la următorul ș.a.m.d.;
inversarea scalei de notare la câteva rubrici, astfel încât unele să fie notate de la polul nefavorabil la favorabil și altele invers;
instruirea evaluatorilor cu privire la existența efectului de halo și explicarea conținutului acestuia.
B).Eroarea indulgenței / exigenței. Practica aprecierii profesionale pune evaluatorului situații dificile în care trebuie să noteze prieteni sau cunoștințe. În acest caz apare tendința de creștere a subiectivității notării prin acordarea nejustificată de calificative prea favorabile. Același lucru îl întâlnim în situațiile când notarea afectează statutul persoanei evaluate. Vorbim în această situație de eroarea indulgenței. Opusul acestei erori este aceea a exigenței, în care tendința este de a opera numai în aria polului defavorabil al scalei de aprecieie. Aceste erori pot să se manifeste diferit, în funcție de persoana evaluatorului. În consecință, notarea se va face cu multă generozitate pentru prieteni și obiectiv pentru restul personalului. Alteori, generozitatea este o particularitate a evaluatorului, care consideră că „oferind” un calificativ bun la toată lumea va fi lipsit de probleme deoarece toți vor fi mulțumiți. Eroarea exigenței poate afecta la fel numai anumite persoane cărora evaluatorul dorește să le „demonstreze” puterea sa sau intervine ca o percepție geșită a noțiunii de exigență, considerând că prin aceasta va reuși să se impună mai mult în fața subalternilor.
În figura 6.1. avem reprezentată eroarea indulgenței / exigenței sau „indulgența negativă” și „indulgența pozitivă” . Este vorba de distribuția aprecierilor care se pot obține de la doi evaluatori diferiți, unul considerat prea indulgent și celălalt prea exigent.
Frercvența evaluării Apreciere
Apreciere corectă
900 severă Apreciere
800 indulgentă
700
600
500
400
300
200
100
Nota acordată
Cote 1 2 3 4 Cote 5
mici mari
Figura 6.1. Reprezentarea grafică a erorii indulgenței / exigenței [9, p. 95]
Există câteva modalități de prevenire sau de estompare a erorii amintite. Ca recomandare, se aplică instruirea evaluatorilor cu privire la modul cum se face notarea și „pericolele” pe care le au de înfruntat. O tehnică special construită pentru evitarea erorii indulgenței este cotarea binară sau utilizarea tehnicii distribuirii forțate, ori scala mixată standardizată.
C).Eroarea tendinței centrale și a micșorării dispersiei (restrângerea de rang). Eroarea tendinței centrale se referă la tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare („foarte bun” respectiv „foarte slab”) și de a atribui cu precădere note medii, în proporție mai mare decât o justifică distribuția calităților profesionale. Un astfel de evaluator gândește că nu este bine să acorde calificative mai slabe deoarece va stârni nemulțumirea celor evaluați, dar nici nu va da calificative prea bune pentru ca să nu poată nimeni să-l acuze de favoritism și indulgență. Aceasta este optica evaluatorilor lipsiți de personalitate sau a celora conștienți de imperfecțiunea lor.
Putem detecta eroarea tendinței centrale prin examinarea dispersiei aprecierilor, care devine foarte restrânsă, acest fenomen fiind evidențiat prin modificarea formei distribuției de frecvență a notelor acordate (figura 6.2).
Prin restrângere de rang se înțelege întinderea dispersiei la care evaluările acordate pot discrimina evaluatorii între ei în termenii aprecierii performanțelor.
Între eroarea tendinței centrale și restrângerea de rang nu există o relație de sinonimie, deși ambele concepte se referă la variația (răspândirea) distribuției notelor acordate. Restrângerea de rang poate să se plaseze în orice parte a scalei, media evaluărilor poate să cadă în orice punct de pe scală, în timp ce tendința centrală folosește întotdeauna ca medie a evaluărilor numai media scalei de apreciere.
Instruirea evaluatorilor, utilizarea de sisteme de evaluare experimentale, apelarea la metode ca distribuirea forțată, va duce la anihilarea erorii tendinței centrale/restrângerii de rang.
Frercvența evaluării
900
800
700
600
500
400
300
200
100
Nota acordată
Cote 1 2 3 4 Cote 5
mici mari
Figura.6.2. Reprezentarea grafică a erorii tendinței centrale [9, p. 97]
D).Eroarea evaluării „logice”. Acest tip de eroare este o variantă a erorii efectului „halo”. Evaluând o persoană, suntem adesea tentați să acordăm un calificativ pe considerente pur logice: este „logic” ca un individ cu inteligență socială peste medie să posede și o bună capacitate de memorare, imaginație ș.a. într-o manieră similară. Cu alte cuvinte, apare o armonie postulată a perosnalității pornind de la așa-zisele considerente „logice” și mai puțin psihologice. Eroare este corectabilă numai instruirea evaluatorilor.
E).Eroarea de contrast și similaritate. O imperfecțiune a evaluării poate fi și aceea datorată tendinței evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria-i persoană care devine implicit etalon. Dacă evaluatorul este foarte bine pregătit profesional, îi va nota pe alții mai sever, sporind exagerat numărul celor slabi și foarte slabi profesional. Opusă erorii de contrast este eroarea similarității. De exemplu, dacă evaluatorul se consideră ca „o persoană disciplinată”, îi va aprecia pe toți cei evluați printr-un filtru similar. De fapt, evaluatorul nu face în aceste cazuri decât să-și aprecieze propria-i persoană. Acest tip de evaluatori trebuie instruiți plecând de la percepția lor falsă despre aprecierea oamenilor în general.
F).Eroarea proximității. Această eroare are drept cauză principală construcția sistemului de evaluare, adică modalitatea în care itemii au fost plasați sau ordonați. Este vorba de așa-numitul „efectul al ordinii” care ilustrează influența unui item asupra celorlalți. Astfel, dacă un item reprezintă un aspect la care cel notat a fost apreciat ca foarte bun, evaluatorul poate fi influențat în notarea itemului următor și chiar a celorlalți. Uneori poate să apară reacția inversă, dacă la un anumit aspect aprecierea este făcută favorabilă, la următorul va fi nefavorabilă sau moderată s.a.. Procedura recomandată, pentru minimizarea erorii proximității, este să se opereze cu mai multe variante de scale de evaluare și să se utilizeze scale cu notare inversă.
CAPITOLUL VII
STUDII DE CAZ
7.1.EVALUAREA SALARIAȚILOR LA S.C. AMI S.A.
Evaluarea în cadrul S.C. AMI S.A. se face anual pentru minimum de luni de prezență la serviciu. Pentru cazurile speciale (schimbări) de funcții, schimbări de locuri de muncă, etc.) aprecierea va fi întocmită de șeful ierarhic în a cărui subordine a lucrat salariatul cea mai mare perioadă.
Serviciul Resurse Umane distribuie directorilor, șefilor de serviciu, de birouri, de secție, de ateliere și compartimente independente formulare tip de fișe de apreciere pentru personalul de conducere și pentru personalul operativ și TESA.
7.1.1.EVALUAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE LA
S.C. AMI S.A.
În evaluarea personalului de conducere se au în vedere 10 criterii. Fiecare criteriu este detaliat pe 5 grade sau niveluri de performanță, iar fiecărui nivel îi corespunde un calificativ notat cu un număr de puncte după cum urmează:
Foarte slab = 0 – 2,99 puncte;
Slab = 3 – 4,99 puncte;
Satisfăcător = 5 – 6,99 puncte;
Bun = 7 – 8,99 puncte;
Foarte bun = 9 – 10 puncte.
Media se calculează astfel:
(1+2+3+4+5+6+7+8+9+10) : 10
Cu toate că în fișa de apreciere apar calificativele foarte slab și slab, pentru funcțiile de conducere se acordă însă doar trei calificative: apreciere anuală, satisfăcătoare, apreciere anuală bună și aprecierea anuală foarte bună. Deci se subînțelege că nici o persoană care ocupă funcții de conducere nu poate fi apreciată ca fiind slabă sau foarte slabă din punct de vedere al performanțelor.
FIȘĂ DE APRECIERE ANUALĂ PENTRU PERSONALUL
DE CONDUCERE
Evaluat
Nume / Prenume: Pop Gabriel Răducu
Funcția: director general
Locul de muncă: S.C. ANTREPRIZA MONTAJ INSTALAȚII S.A.
Acordați note corespunzătoare fiecărui calificativ pentru fiecare din cele 10 criterii.
În urma evaluării, domnul Pop Gabriel Răducu, a obținut calificativul maxim, ceea ce arată că dânsul este foarte apreciat de către colegi, are un moral foarte ridicat, o bună capacitate de autocontrol, ia decizii rapide și corecte, este foarte energic și dinamic. Pop Gabriel Răducu este deci persoana cea mai potrivită pentru conducerea S.C. AMI S.A..
7.1.2. EVALUAREA PERSONALULUI OPERATIV ȘI TESA LA
S.C. AMI S.A.
În evaluarea personalului operativ și TESA se folosesc 7 criterii, fiecare criteriu fiind detaliat pe 5 grade sau niveluri de performanță și anume:
I.Imagine personală:
Neglijent în ținută și atitudine;
Atitudine sau ținută neglijentă;
Ținută și impresie de nivel mediu;
Imagine personală peste medie;
Prestanță.
II.Cunoștințe necesare postului:
Foarte slabe;
Slabe;
Satisfăcătoare;
Bune;
Foarte bune.
III.Interesul în muncă:
Neinteresat în muncă, necesită mereu supervizare;
Interes redus față de muncă, solicită în permanență instrucțiuni;
Are dorință de muncă, oferă idei;
Este foarte interesat de muncă, plin de energie și mobilitate;
Excelentă dorință de muncă, oferă idei, caută noul.
IV.Calitatea muncii:
Calitatea muncii sale lasă mult de dorit;
Calitatea muncii sale are nevoie de îmbunătățire;
Satisfăcătoare;
Calitate bună în muncă, preocupat de acest lucru;
Excelență în calitate.
V.Relația cu clientul:
Este un factor perturbator, generează conflicte;
Stabilește relații de colaborare cu ceilalți, uneori generează conflicte;
Are relații obișnuite cu ceilalți, neimplicându-se în dezvoltarea acestora;
Are relații bune cu clienții, este preocupat de o bună colaborare cu aceștia;
Excelență în relații cu clienții.
VI.Punctualitate:
Întârzie întotdesuna;
Întârzie uneori;
Are unele întârzieri;
Întârzie numai cazuri extreme;
Nu întârzie niciodată.
VII.Respect față de instituție:
Nu respectă instituția;
Este conștient că trebuie să respecte instituția dar nu aplică în practică;
Nu este consecvent în afirmarea respectului față de instituție;
În general respectă instituția;
Respectă în totalitate instituția.
Pentru fiecare nivel de performanță s-a acordat un calificativ care este cotat cu un număr de puncte și anume:
Foarte slab cu 7 – 10 puncte;
Slab cu 11 – 17 puncte;
Satisfăcător cu 18 – 24 puncte;
Bun cu 25 – 31 puncte;
Foarte bun cu 32 – 35 puncte.
În continuare se vor evalua 20 de subiecți din cadrul personalului operativ și TESA pe fiecare variabilă în parte.
Tabelul 7.1
Evaluarea pe baza criteriului imagine personală
Tabelul 7.2
Evaluarea pe baza criteriului cunoștințe necesare postului
Tabelul 7.3
Evaluarea pe baza criteriului interesul în muncă
Tabelul 7.4
Evaluarea pe baza criteriului calitatea muncii
Tabelul 7.5
Evaluarea pe baza criteriului relația cu clientul
Tabelul 7.6
Evaluarea pe baza criteriului punctualitate
Tabelul 7.7
Evaluarea pe baza criteriului respectul față de instituție
Punctajul obținut de fiecare subiect în parte pentru fiecare criteriu este următorul:
Personal operativ:
Subiectul 1: 35+35+35+35+35+35+35=245
Subiectul 2: 25+25+31+25+31+28+29=194
Subiectul 3: 18+27+27+30+24+23+25=174
Subiectul 4: 24+26+31+29+25+24+23=182
Subiectul 5: 33+32+34+32+32+34+35=232
Subiectul 6: 26+26+28+28+25+25+31=189
Subiectul 7: 31+22+24+25+29+18+23=172
Subiectul 8: 24+20+23+21+25+25+29=167
Subiectul 9: 26+30+30+30+28+31+25=200
Subiectul 10: 30+34+35+34+34+35+32=234
Personal TESA
Subiectul 11: 26+23+22+28+26+20+27=172
Subiectul 12: 27+27+25+29+30+26+28=192
Subiectul 13: 35+35+35+35+35+35+35=245
Subiectul 14: 20+24+35+25+22+28+35=189
Subiectul 15: 26+35+27+32+20+17+24=181
Subiectul 16: 35+26+32+28+33+35+28=217
Subiectul 17: 20+25+26+27+34+31+32=195
Subiectul 18: 34+35+34+35+32+32+34=236
Subiectul 19: 31+28+26+31+27+27+30=200
Subiectul 20: 27+19+25+19+21+16+22=149
Tabelul 7.8
Rezultatele evaluării
Rezultatele evaluării fiind obținute, subiecții vor fi reprezentată într-un grafic pentru a putea fi comparați între ei (figura 7.9 și 7.10)
Figura 7.9
Figura 7.10
După aprecierea subiecților pentru fiecare variabilă în parte se va construi un profil grafic analitic (pe aspecte) care să redea configurația specifică a persoanei în mod intuitiv:
Tabelul 7.11
Graficul pentru subiectul 1:
X
Tabelul 7.12
Graficul pentru subiectul 2:
X
Tabelul 7.13
Graficul pentru subiectul 3:
X
Tabelul 7.14
Graficul pentru subiectul 4:
X
Tabelul 7.15
Graficul pentru subiectul 5:
X
Tabelul 7.16
Graficul pentru subiectul 6:
X
Tabelul 7.17
Graficul pentru subiectul 7:
X
Tabelul 7.18
Graficul pentru subiectul 8:
X
Tabelul 7.19
Graficul pentru subiectul 9:
X
Tabelul 7.20
Graficul pentru subiectul 10:
X
Tabelul 7.21
Graficul pentru subiectul 11:
X
Tabelul 7.22
Graficul pentru subiectul 12:
X
Tabelul 7.23
Graficul pentru subiectul 13:
X
Tabelul 7.24
Graficul pentru subiectul 14:
X
Tabelul 7.25
Graficul pentru subiectul 15:
X
Tabelul 7.27
Graficul pentru subiectul 17:
X
Tabelul 7.28
Graficul pentru subiectul 18:
X
Tabelul 7.29
Graficul pentru subiectul 19:
X
Tabelul 7.30
Graficul pentru subiectul 20:
X
În final, șefii ierarhici vor propune cu respectarea prevederilor legale menținerea sau modificarea salarizării astfel:
coordonarea unui nivel de salarizare superior pentru calificativul „FOARTE BUN”;
menținerea nivelului de salarizare pentru calificativele: „SATISFĂCĂTOR” și „BUN”;
reducerea nivelului de salarizare pentru calificativele: ”SLAB” și „FOARTE SLAB”.
În urma rezultatelor evaluării, subiecții: 1, 5, 10, 13, 16 și 18 au fost cotați cu calificativul „FOARTE BUN”, astfel șefii ierarhici vor coordona un nivel de salarizare superior, iar restul subiecților au obținut calificativele „BUN” și „SATISFĂCĂTOR”, ceea ce denotă că salariul lor va rămâne constant, pentru moment.
7.2.EVALUAREA PERFORMANȚELOR SALARIAȚILOR, ÎN VEDEREA FORMĂRII LOR PROFESIONALE LA S.C. AMI S.A.
În cadrul societății comerciale S.C. AMI S.A. Baia Mare, în luna februarie a fiecărui an se realizează procesul de evaluare a performanțelor salariaților, în vederea formării profesionale, care are în vedere anul precedent momentului evaluării. Alegerea momentului este legată de data desfășurării Adunarea Generală a Acționarilor în cadrul căreia se analizează rezultatele obținute în anul încheiat la 31 decembrie și se decide repartizarea profitului din care se poate constitui un fond de prime pentru recompensarea celor mai performanți salariați.
În cadrul procesului de evaluare, într-o primă etapă au loc distribuirea către conducătorii de departamente a formularelor de evaluare pentru fiecare post și discuții cu conducătorul departamentului de resurse umane privind obiectivele procesului de evaluare, modalitatea de completare a formularelor și eventual problemele ce pot apărea.
În a doua etapă, fiecare conducător de departament va asigura completarea unui formular de evaluare astfel încât fiecare membru al personalului să fie evaluat de către superiorul direct.
În etapa următoare, formularele de evaluare sunt transmise compartimentului de resurse umane, care va analiza rezultatele evaluărilor pentru fiecare persoană și va programa interviuri de evaluare, în cadrul cărora vor fi discutate cauzele eventualelor evoluții negative, factorii care au influențat creșterea performanțelor realizate, vor fi estimate nevoile de pregătire și perfecționare profesională și dorința de promovare a acestora.
Într-o ultimă fază, pe baza rezultatelor obținute în etapele precedente, se iau decizii privind acordarea de recompense persoanelor cu performanțe deosebite, participarea la cursuri de pregătire și promovarea persoanelor conform rezultatelor obținute.
Târlea Delia, director de resurse umane, a primit formularul de evaluare pentru Mureșan Simona, titularul postului de contabil din cadrul compartimentului administrativ al societății, formular completat de către șeful acestui compartiment, doamna Domnica Pop.
Domișoara Delia trebuie să analizeze aprecierile formulate în cadrul evaluării de către șeful departamentului Contabilitate. Pornind de la aceste aprecieri, domnișoara Delia trebuie să pregătească interviul de evaluare.
Fișa de evaluare este prezentată în continuare.
Notă: Nivelul performanței se apreciază pe o scară de 5 mărimi:
1 – performanță insuficientă, inferioară nevoilor postului;
2 – performanță acceptabilă, care însă necesită o îmbunătățire în viitor;
3 – performanță corezpunzând deplin nevoilor postului;
4 – performanță superioară nevoilor postului;
5 – performanță excepțională.
Aprecierea greșită se exprimă printr-o valoare între 1 punct (performanța minimă), și 5 puncte (performanțe maximă). Cu cât punctajul este mai mare cu atât nivelul performanței este mai ridicat.
Denumirea firmei: S.C. AMI S.A. Baia Mare
FORMULAR DE ELAVUARE A PERSONALULUI
Data: 21.02.2004
Numele și Prenumele: MUREȘAN SIMONA
Postul: Economist
Compartimentul: Administrativ
Numele și prenumele șefului ierarhic: Domnica Pop
I.EXPERIENȚĂ TRECUTĂ
Ultimele posturi pe care le-a deținut
II.PERFORMANȚA PREZENTĂ
Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor actuale
III.RESPONSABILITĂȚI VIITOARE
Următorul post probabil: inspector contabil
Modul de ocupare a postului: concurs
Data probabilă la care ar putea ocupa acest post: octombrie 2004
Salariatul este / va fi pregătit pentru promovare (umbriți) DA NU
Dacă DA, atunci când?
Acum
Peste 3 – 6 luni
Peste 6 – 12 luni
Peste 1 – 2 ani.
CAPITOLUL VIII
SEMNIFICAȚIA PSIHOSOCIALĂ A APRECIERII PERFORMANȚELOR PROFESIONALE
8.1.Cunoașterea rezultatelor profesionale ca proces comunicațional
Aprecierea performanțelor profesionale este o măsură justificată, cu implicații multiple atât personale cât și legate nemijlocit de producție.
Calificativul obținut la sfârșitul unei perioade de activitate este un bilanț, o sursă de informații față de care nu putem rămâne indiferenți și pe baza căruia se pun semne de întrebare și se iau o serie de decizii cu caracter individual și organizațional.
Notarea periodică a competenței profesionale este o acțiune de mare responsabilitate iar cunoașterea performanțelor profesionale conduce la îmbunătățirea lor prin adoptarea unor măsuri și strategii adecvate.
Cunoașterea rezultatelor profesionale sau „feedback-ul” este un caz particular al unui proces de comunicare în care un mesaj (feedback) este transmis unui destinatar (persoană) de la o sursă – un superior sau coleg.
Ilgen, Fisher și Taylor în 1979 au construit un model procesual care integrează performanțele umane și prelucrarea informațiilor despre acestea într-un cadru socio-industrial.
Figura 8.1.Un model procesual al efectelor feedback-ului (Ilgen, Fisher, Taylor, 1979)
Părțile componente ale modelului lui Ilgen, Fisher, Taylor sunt: sursa, mesajul destinatarul, procesul de prelucrare a feedback-ului și reacția.
Sursa – reprezintă sursa de la care pornesc informațiile despre modul îndeplinirii acesteia generează efecte comportamentale și atidudinale care sunt în final confruntate cu efectele feedback-ului.
Întâlnim trei categorii de feedback-sursă:
cel care se referă la persoanele ce vin în contact cu operatorul;
sarcina de muncă;
propria persoană.
1.Cei care vin în contact cu deținătorul unui post de muncă sunt acele persoane în a căror zonă de interese intră operatorul în cauză, acele persoane care dețin informații cu privire la eficiența sa profesională – aceștia sunt superiorii direcți, colegii, subordonații și alte persoane din afară cu care operatorul vine în contact cum ar fi: cumpărători, furnizori de materia primă, etc..
2.Sarcina de muncă – poate constitui un feedback pentru un operator, de fapt ea încorporează feedback-ul.
3.Propria persoană – diferitele surse de feedback pot genera răspunsuri diferențiate din partea destinatarului, aici se poate discuta și despre credibilitatea și importanța informației primite.
Sursele credibile sun acelea considerate (despre) de către destinatar ca experte în judecarea muncii pe care o prestează, pe când importanța constă în nivelul de control pe care sursa îl poate exercita asupra destinatarului prin sistemele de recompensare și sancțiuni.
Mesajul – reprezintă feedback-ul propriu-zis. Este important să avem în vedere valoarea informativă pe care o poate poseda un mesaj și modul lui de adresare, informare simplă sau motivațional.
Annett – 1969 – spune că „feedback-ul motivațional este mai complex, el operează cu recompense și sancțiuni” .
Destinatarul – adică operatorul uman, persoana evaluată, care nu este altceva decât un prelucrător al informațiilor primite prin cupletul sursă-mesaj. La acest nivel, asistăm la interacțiunea particularităților individuale ale destinatarului cu cele ale sursei și mesajului, vectorul rezultat fiind o reacție a destinatarului la feedback-ul care privește propria sa performanță.
Procesul de prelucrare a feedback-ului și reacția – aici întâlnim patru etape procesuale:
a).Recepționarea feedback-ului – se referă la precizia cu care destinatarul identifică feedback-ul de la orice sursă dată. Fidelitatea cu care este recepționat un mesaj pornit dintr-o anumită sursă poate fi afectată de: factorii temperamentali aferenți celor erijați și sursa de informații, structura personalității destinatarului, credibilitatea și importanța mesajului. Recepția mai poate fi influențată și de următoarele caracteristici: intervalul de timp scurt între acțiunea comportamentală și informația – feedback, tonul pozitiv sau negativ al informației referitor la acțiunea comportamentală și frecvența cu care destinatarul primește informații – feedback.
b).Acceptarea feedback-ului – adică încrederea pe care destinatarul o are în informația – feedback, deoarece aceasta reprezintă imaginea reală a performanței sale. Credibilitatea sursei are o mare importanță în această etapă, ea fiind influențată de maniera în care destinatarul percepe sursa ca fiind o autoritate, încrederea în argumentele sursei, congruența feedback-ului cu rolul sursei și fidelitatea acesteia.
Consistența mesajului are o influență importantă în acceptarea feedback-ului, referindu-se la măsura în care informația privită de la o anumită sursă este în întregime fie pozitivă fie negativă. Particularitățile destinatarului influențează acceptarea feedback-ului: Vârsta, experiența, vechimea, pe post sunt în raport invers cu acceptarea feedback-ului; de exemplu, persoanele mai în vârstă, se bizuie mai mult pe propria experiență și cunoștințe ca sursă de feedback și mai puțin pe alte surse externe.
c).Dorința de a răspunde la feedback – se referă la tendința de a reacționa în acord cu feedback-ul potrivit. Particularitatea esențială a sursei se referă la importanța sa – adică gradul de importanță a sursei pentru destinatar. Cu cât importanța sursei este mai mare, cu atât va spori acordul destinatarului cu decizia. Personalitatea destinatarului influențează și ele dorința de răspuns la feedback, adică persoanele care sunt preocupate de efectuarea unei munci competente vor fi mult mai preocupate de a se autoregla cu ajutorul feedback-ului, acesta în comparație cu persoanele nepreocupate de succes profesional.
d).Răspunsul intenționat – se referă la intenția, obiectivele sau ținta spre care tinde destinatarul. Un control riguros al procesului de muncă duce la sporirea performanțelor. Indivizii caracterizați printr-o puternică motivație intrinsecă, în contactul cu sarcina vor realiza și performanțe mai înalte față de cei motivați mai puternic de alți factori decât sarcina propriu-zisă.
8.2.FEEDBACK-UL CA STRATEGIE INDIVIDUALĂ
Feedback-ul reprezintă o resursă importantă în mod nemijlocit și pentru cel implicat în procesul muncii și devine ceva ce este gândit de o anumită persoană și nu numai ceva recepționat pasiv. În activitatea de muncă, fiecare dintre noi caută o confirmare a ceea ce face și acesta are la bază câteva repere sau motive posibile, cum ar fi:
a).Corectarea erorilor – feedback-ul stă la baza obținerii informațiilor despre cantitatea și calitatea propriei performanțe; el stă la baza corectării performanței în vederea atingerii obiectivului formulat sau propus.
b).Tendința de autoevaluare – Festinger în 1954 a precizat că „oamenii manifestă un impuls inerent spre autoevaluare și că evaluarea subiectivă a adecvării propriilor performanțe și deprinderi este o sursă de satisfacție” . Comparația se face prin raportare la alte persoane.
c).Motivația eficacității – White în 1959 spune „că motivația eficacității este un tip de motivație de a acționa eficient, de a realiza o autodepășire”. Perfecțiunea pentru care ne simțim motivați este conectată cu competența cu capacitatea de a interacționa eficient cu mediul; individual și în acest caz va fi în căutare de feedback, fără de care performanțele înalte sunt inexistente.
d).Reducerea incertitudinii – atunci când într-o situație oricare ar fi ea, răspunsurile sunt date neclare, declanșează un conflict la nivelul experențial al individului. Acest conflict este aplanat prin suplimentarea informației despre situația respectivă încercându-se reducerea nesiguranței sau ambiguității, deci individual va fi preocupat de căutarea de informații – feedback pentru a-și putea atinge obiectivele propuse.
Relevanța
Monitorizare propriei
Informații
(feedback)
Fig.8.2. Individul ca și căutător de feedback într-un mediu motivațional
(după Landy și Farr, 1983).
Individul este plasat într-un mediu informațional, care conține două tipuri de informații feedback:
informații feedback de referință – care îi precizează individului ce comportament să adopte pentru a obține succes în muncă;
informație feedback de tip apreciativ – care indică individului în ce măsură are sau nu succes profesional.
Funcția motivațională – furnizează baza energetică a sistemului; cu cât motivele incluse în această funcție sunt prezente mai intens, cu atât persoana în cauză va căuta și utiliza mai mult informațiile feedback.
Funcția organizațională sau administrativă și susținerea obiectivelor personale se condiționează reciproc participând împreună la realizarea și obținerea satisfacției profesionale.
Funcția de sesizare – se referă la mediul înconjurător din care ne alimentăm cu informații. Această funcție poate fi:
pasivă – informațiile sunt percepute nemijlocit de la mai multe surse;
activă – atunci cât mediul este investigat pentru a furniza informații suplimentare.
Funcția acțională – servește la argumentarea cantității de informație – feedback, individul implicându-se nemijlocit în cercetarea surselor relevante din mediul înconjurător privitor la eficiența muncii pe care o prestează.
8.3.FEEDBACK-UL CA PROCES COMUNICAȚIONAL ȘI CA RESURSĂ INDIVIDUALĂ.
Procesul comunicațional și strategia de acțiune individuală este bine să fie privite complementar, deoarece această imagine ne oferă o lărgire a evantaiului de probleme pe care le pune utilizarea feedback-ului în practica profesională.
A.Prima problemă ar fi obiectivele care formează mobilul oricărei performanțe. Lucru știut că activitatea umană are întotdeauna o finalizare, iar natura obiectivelor umane este variată și atingerea lor presupune învingerea unor dificultăți, obstacole interne sau externe care pot să apară în desfășurarea acțiunii.
Obiective
Fig. 8.3.Interacțiunea specificității obiectivelor și feedback-ului
(după Ilgen, ș.a., 1979)
După cum putem observa din figura 8.3 desprindem un feedback – general și un feedback – specific. Combinarea unui feedback – specific cu un obiectiv general tinde spre obținerea unor informații încărcate de ambiguități, subiectul va fi preocupat de reducerea incertitudinii și creșterea specificității obiectivelor. Combinarea dintre un feedback – general și obiectivele specifice va duce la o interpretare în termenii unui cadru de referință al subiectului.
Nivelul de dificultate al obiectivelor și gradul de control al presatorului unei activități de muncă influențează performanța. O condiție a performanțelor ridicate este ca obiectivele formulate să fie acceptate de cel care le îndeplinește.
B).Feedback-ul negativ – numeroase cercetări au subliniat că feedback-ul negativ nu este recepționat cu suficientă precizie și nici nu este acceptat de către subiecți. Un feedback negativ este concretizat prin observații, sublinierea defectelor, evidențierea greșelilor de execuție, iar consecințele sunt: ostilitatea, dezvoltarea unui spirit defensiv și raționalizarea exagerată a fiecărei acțiuni.
Feedback-ul negativ este o problemă mult discutată în psihologie; iar într-o cercetare cu ocazia unei ședințe de producție – feedback, s-a investigat relația existentă între comentariile negative ale superiorilor și comentariile defensive ale subordonaților. După această cercetare s-a ajuns la concluzia că cu cât crește numărul comentariilor – feedback negative, cu atât crește și numărul explicațiilor defensive ale subordonaților. Remediul ar fi ca astfel de ședințe să fie organizate după o schemă de forma "laudă – critică – laudă" adică la începutul ședinței vor fi făcute remarci pozitive care pregătesc terenul pentru cele critice care vor fi primite cu mai multă bunăvoință. ședința se va încheia cu comentarii pozitive și astfel participanții o vor părăsi având o atitudine favorabilă.
Cu cât frecvența ședințelor feedback de analiză este mai mare, cu atât vom avea posibilitatea să utilizăm numai o cantitate mică de feedback de analiză este mai mare, cu atât vom avea posibilitatea să utilizăm numai o cantitate mică de feedback-uri negative, care vor fi tolerate cu destulă ușurință iar efectul fiind pozitiv.
Aprecierea performanțelor profesionale nu se poate lăsa la voia oricui, ea este efectuată de persoane competente. Reducerea încertitudinii este posibilă atât prin feedback pozitiv cât și negativ, iar corectarea erorilor numai prin primirea de feedback negativ.
Psihologia mai acordă o importanță la fel de mare relației dintre recompensă și sancțiune în creșterea performanțelor personale.
CONCLUZII
Profundele transformări survenite în ultimele decenii în industrie au condus la apariția de noi concepții cu privire la factorul uman implict în procesul producției, la calificarea sa profesională în contextul mecanizării, semiautomatizării.
Omul, forța lui de muncă, este principala forță de producție a societății.
Succesul, respectiv gradul de competitivitate și profilul fiecărei societății depind în ceea mai mare măsură de calitatea, motivarea și gradul de implicare a angajaților. În aceste condiții este necesar ca managerii să dovedească preocupări în sensul prevederii și pregătirii evoluțiilor cantitative și calitative care afectează resursele umane, în prezent și în viitor, astfel, încât acestea să fie adaptate dezvoltării unității și diversificării producției.
Pentru a se asigura utilizarea eficientă a forței de muncă pe plan economic, realizând în același timp satisfacerea necesităților și aspirațiilor umane, este necesară parcurgerea următoarelor etape:
O primă etapă în gestionarea resurselor umane o reprezintă proiectarea și descrierea posturilor, care în vedere cunoașterea nevoilor și resurselor de personal, formarea profesională și recrutarea, fluctuația personalului, politica salarială, climatul social și condițiile de muncă.
Formarea profesională a personalului antrenat în industrie este o acțiune planificată, organizată care trebuie fundamentată științific deoarece modelarea factorului uman este o problemă importantă; pregătirea fiecărui individ tinde să se apropie de atingerea măiestriei în domeniul respectiv, atât în folosul societății, cât și în folosul personal, pentru obținerea satisfacției în muncă.
Ca un proces necesar se impune și evaluarea personalului, prin care se realizează estimarea eficienței modalităților de transmitere de cunoștințe teoretice și practice, fie sondare periodică a evoluției corelației de aptitudini și a formării deprinderilor și în final rezultatele obținute, adică a comportamentului anticipat sau așteptat din partea personalului.
Putem menționa faptul că toate aceste aspecte ale managementului resurselor umane – formarea și evaluarea personalului – au rolul de a asigura atât eficiența muncii desfășurate de om, cât și motivația și interesul acestuia pentru munca pe care o desfășoară; cu alte cuvinte ele armonizează interesele personale cu cele ale societății în ansamblu; din toate acestea derivă importanța care trebuie acordată acestor aspecte în cadrul fiecărei întreprinderi.
Obiectul de activitate al compartimentului de resurse umane din cadrul S.C. AMI S.A. Baia Mare este asigurarea personalului necesar pe meserii, grad de calificare și specialități, astfel din efectivul societății avem oameni:
– cu pregătire superioară;
– cu pregătire medie;
– maiștri;
– muncitori;
– direct productivi;
– indirect productivi.
Componenta cu "pregătire superioară" înglobează: ingineri, economiști, juriști, iar componenta "cu studii medii" include funcționarii și asimilații acestora.
Indirect productivi sunt considerați convențional și o parte din realizatorii de scule și dispozitive, cu care începe de fapt fluxul producției, contribuind indirect la realizarea acesteia.
Departamentul resurse umane se ocupă cu respectare procedurilor și reglementărilor în vigoare la angajare, promovarea și eliberarea din funcție sau desfacerea contractului de muncă. El asigură gestiunea fondului de salarii în strânsă legătură cu productivitatea.
Acest departament asigură întocmirea dosarului cărții de muncă pentru timpul lucrat în întreprindere, a dosarului de pensionare, verificarea respectării statutului disciplinar, organizarea muncii, îndeplinirea sarcinilor ce revin întreprinderii din prevederile legale privind protecția socială.
Compartimentul resurse umane are influențe și în cadrul altor domenii, și anume: recrutarea, încadrarea, instruirea și perfecționarea.
Pregătirea și perfecționarea profesională a personalului societății se realizează la locul de muncă în funcție de necesități, odată cu apariția de noi produse, sau prin lărgirea gamei de produse ce se fabrică.
Evaluarea personalului societății se realizează prin aprecieri în funcție de calitatea produselor realizate sau în funcție de numărul de produse sau modele. Aceasta nu se realizează prin aplicarea de metode fundamentate științific, aprecierile făcute cuprinzând un mare grad de subiectivism. Pe baza acestor evaluări se realizează promovarea personalului pe alte posturi sau funcții de conducere.
Aprecierea personalului este fie făcută atît de șeful direct, cât și de superiori.
Calculele de eficiență a muncii efectuate în cadrul acestor societăți se face în primul rând în funcție de calitatea muncii, dar și în funcție de productivitate. Se are în vedere corelațiile ce există între producție, numărul de angajați, productivitate, fondul de salarii, salariul mediu acordat și calificarea fiecărui angajat.
Se impune acordarea unei mari atenții forței de muncă, a factorului uman în întreprindere; resursa umană trebuie considerată cea mai importantă resursă din cadrul unei întreprinderi, deoarece fără intervenția muncii omenești, toate celelalte lucruri nu au nici o valoare. Oamenii trebuie puși la treabă concret, în raport cu ceea ce știu și pot să facă, motivați eficient, ajutați să se dezvolte, promovați după meritul personal.
În cadrul S.C. AMI S.A. Baia Mare formarea și promovarea resurselor umane este continuă și necesară datorită gradului ridicat în care se schimbă tehnologia de filare, lucru realizat în mare măsură prin forțe proprii, prin două moduri:
trimiterea unui grup restrâns în străinătate pentru a fi instruiți și care la rândul lor, vor face instructajul întregului personal ;
aducerea unor instructori de montare și manipulare a utilajelor de la firma producătoare.
Aceste cheltuieli cu formarea și promovarea personalului sunt suportate de către societate și sunt previzionate într-un buget de cheltuieli cu resursele umane.
Din studiile efectuate de către societate a rezultat că formarea și instruirea corectă a personalului, precum și investirea lui cu răspundere duce la rentabilizarea procesului de producție, costurile implice, fiind mult mai mici, decât o manipulare incorectă a utilajului, sau reticență din partea angajatului ca urmare a necunoașterii modului de exploatare a utilajului.
Evaluarea poate fi benefică atât pentru organizație cât și indivizilor numai dacă este efectuată corect. Metodele și tehnicile utilizate depind de o serie de factori cum ar fi: istoria și cultura organizației, mărimea, domeniul de activitate, orientările strategice și sitemul de angajare, salarizare și promovare. Evaluarea performanțelor permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoile de pregătire profesională. Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și standardelor de performanță. Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activitate specifice fiecărui post. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor.
Persoanele care vor fi supuse aprecierii vor conștientiza cu mai multă profunzime actul aprecierii, vor înțelege că o apreciere corectă reprezintă un factor motivațional deosebit de important.
ANEXA 1
ORGANIGRAMA
ANEXA 2
A. UTILAJE DE CONSTRUCȚII
B.MIJLOACE DE TRANSPORT
ANEXA 3
A.ASIGURAREA CU LABORATOARE ȘI UNELE DOTĂRI SPECIFICE PENTRU CONTROLUL CALITĂȚII.
B.ASIGURAREA CU BAZE DE PRODUCȚIE, DEPOZITE, SPAȚII DE CAZARE ȘI ALTE DOTĂRI NECESARE PENTRU ORGANIZAREA DE ȘANTIER.
BIBLIOGRAFIE
Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”,
Editura Lumina Lex, București, 1997
Gary Jones – „Comportament organizațional”,
Editura Economică, București, 1998
Adriana Manolescu – „Putere și informație”,
Editura Cerți, Craiova, 1997
Manolescu Aurel – „Managementul resurselor umane”,
Editura R.A.I., București, 1998
Mathis Robert, PanaiteNica, – „Managementul resurselor umane”,
Costache Rusu Editura Economică, București, 1997
Maria Scholz – „Managementul resurselor umane”,
Editura Economică, București, 2001
Novac E., Sărătean E. – „Managementul resurselor umane”,
Abrudan D. Editura Mirton, Timișoara, 1998
Pitariu Horia – „Managementul resurselor umane”,
Editura All, București, 1994
Țăran Nicolae – „Managementul resurselor umane”,
Editura Augusta, Timișoara, 1998
* * * – Revista „Marketing și management”
* * * – Revista „Tribuna Economică”
* * * – Colecția revista „Capital”
Pitariu Horia – „Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a
personalului”,Editura IRECSON, București, 2003
Parodan A. – „Managementul resurselor umane”,
Editura SEDCOM LIBRIS, Iași, 1998
Vărzaru M. – „Resursele umane ale întreprinderii”,
Editura Tribuna ECONOMICĂ, București, 2000
Preda C. – „Formarea și perfecționarea profesională în procesul muncii”,
Editura Didactică și Pedagogică, București, 1980
Pitariu Horia – „Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor
profesionale”, Editura All, București, 1999
Lefter Viorel, Aurel Manolescu – „Managementul resurselor umane”,
Iulia Chivu Editura Economică, București, 1999
Constantinescu D. – „Managementul resurselor umane”,
Editura COLECȚIA NAȚIONALĂ, București, 1999
Ilieș C. –„Managementul resurselor umane”,
Editura DACIA, Cluj-Napoca, 2002
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Particularitati ALE Procesului DE Evaluare A Performantelor Resurselor Umane LA Sc (ID: 133323)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.