Particularitati ALE Procesului DE Evaluare A Performantelor Resurselor Umane LA

CUPRINS

Introducere în managementul resurserlor umane 5

Conceptul, locul, rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației 5

Definirea, principalele activități și etapele dezvoltării

managementului resurselor umane. 7

Considerații generale 7

Definirea managementului resurselor umane 11

Principalele activități ale managementului resurselor umane. 12

Etapele de dezvoltare ale managementului resurselor umane. 15

Prezentarea generală a S.C. ANTREPRIZA MONTAJ INSTALAȚII S.A. 18

Date generale ale companiei 18

Domeniul de activitate al companiei 18

Evoluția companiei 19

Situația angajaților la nivelul companiei 20

Modul de organizare al companiei 21

Tipuri de produse/servicii pe care le realizează compania 21

Aprovizionarea 21

Capacitatea de producție 21

Asigurarea calității 22

Marketingul și vânzarea produselor 22

Informații privind cifra de afaceri 22

Evaluarea performanțelor profesionale. 23

Evaluarea personalului – importanță și necesitate 23

Conținutul procesului de evaluare al performanțelor 24

Caracteristicile evaluării performanțelor 24

Obiectivele evaluării performanțelor 27

Factorii care influențează evaluarea performanțelor 29

Criteriile și standardele de evaluare a performanțelor 30

Criterii de evaluare a performanțelor 30

Standardele de performanță 32

Evaluarea competenței profesionale – o problemă cu implicații multiple 33

Aprecierea personalului – un obiectiv necesar și impactul evaluării performanțelor profesionale 33

Competența profesională și caracterul ei dinamic 35

Diferențele individuale și curba distribuției normale 38

Interacțiuni în afirmarea competenței și aprecierea salariaților în ordinea meritelor și obiectivelor acesteia. 40

Metode de tehnici de evaluare a performanțelor profesionale. 44

Evaluarea neformală și evaluarea sistematică 44

Evaluarea angajaților de către superiori 45

Evaluarea superiorilor de către subordonați 46

Evaluarea salariaților aflați pe posturi echivalente 46

Autoevaluarea 47

Evaluarea performanțelor de către evaluatori externi 47

Metode și tehnici de evaluare a performanțelor 47

Scale de evaluare 48

Scale de evaluare grafice 49

Scale de evaluare cu pași multipli 50

Scala standardizată 52

Scala pe puncte 52

Metode de comparare a personalului 53

Metoda de ierarhizare pe baza ordinii de merit 53

Metoda comparării pe perechi 54

Metoda distribuirii forțate 55

Metoda comparării între grupuri 55

Metode descriptive 56

Tehnica incidentelor critice 56

Metoda eseului 57

Trecerea în revistă a unui domeniu 58

Surse generatoare de erori în procesul de evaluare a performanțelor 59

Studii de caz 63

Evaluarea performanțelor la S.C. AMI S.A. 63

Evaluarea personalului de conducere la S.C. AMI S.A. 63

Evaluarea personalului operativ și TESA la S.C. AMI S.A. 66

Evaluarea performanțelor salariaților în vederea formării lor

profesionale la S.C. AMI S.A. 81

Semnificația psihosocială a aprecierii performanțelor profesionale 85

Cunoașterea rezultatelor profesionale ca proces comunicațional 85

Feedback-ul ca strategie individuală 87

Feedback-ul ca proces comunicațional și ca resursă individuală. 89

Concluzii 91

Anexe 94

Bibliografie 97

CAPITOLUL 1.

INTRODUCERE ÎN RESURSELE UMANE

1.1. CONCEPTUL, LOCUL, ROLUL ȘI PARTICULARITĂȚILE

RESURSELOR UMANE

De-a lungul timpului, teoria și practica managerială a evidențiat manifestarea tendinței de creștere a importanței resursei umane în cadrul managementului știintific, comparativ cu resursa materială.

Oamenii reprezintă o resursă comună și vitală a tuturor firmelor, făra de care acestea nu-și pot atinge obiectivele, trebuind a se ține cont de o serie de caracteristici:

• gestiunea personalului este influențată de factorul timp necesar modificării comportamentelor, mentalităților;

• oamenii manifestă o relativă inerție la schimbare și, ca urmare, este important să se cunoască modalitățile de abordare a diverselor situații. Pentru a fi capabili să se schimbe, putând astfel supraviețui într-un mediu aflat într-o permanentă schimbare;

• deciziite din domeniul resurselor umane trebuie adaptate în funcție de persoana la care se referă;

• oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind atașați de anumite grupuri sociale.

Resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și de înlocuit.

Resursele umane sunt o categorie a resurselor economice care sintetizează potențialul de muncă al unei țări, al unei zone geografice.

Resursele umane trebuie tratate ca și o totalitate a aptitudinilor fizice și intelectuale native sau formate prin calificare, pe care omul le utilizează în procesul productiv.

Una dintre cele mai importante investiții ale unei firme o reprezintă resursele umane deoarece aceste investiții s-au dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta competitivitatea acesteia. În cadrul firmelor, cheltuielile cu remunerarea personalului sunt considerate ca „cheltuieli de întreținere și utilizare a resurselor umane”, care trebuie însă menținute la un nivel cât mai scăzut, fiind necesară recuperarea cât mai rapidă a lor. Angajații unei întreprinderi sunt resurse care trebuie dezvoltate, pentru care trebuie făcute investiții, deoarece suceesul pe termen lung al oricărei firme depinde de existența unor oameni potriviți la locul potnivit și în momentul potrivit.

În analiza proceselor care au loc în utilizarea resurselor umane trebuie ținut cont de faptul că acestea constituie principala forță de producție a societății datorită faptului că:

a) resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere, dar și în ceea ce privește capacitatea lor de a-și învinge propriile limite, ele reprezentând acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a putea fi considerate principala sursă de asigurare a competitivității necesare;

b) resursele umane sunt capabile să producă toate celelalte resurse aflate la dispozția unei organizații;

c) succesul firmelor este influențat de calificarea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind „bunul cel mai de preț al unei firme”.

Importanța resurselor umane s-a accentuat datorită unor factori precum:

• complexitatea și dimensiunile tot mai mari ale firmelor;

• concurența tot mai puternică pe plan internațional;

• creșterea economică mai lentă a piețelor de desfacere pentru unele ramuri industriale;

• intensitatea pregătirii forței de muncă;

• preocupări pronunțate pentru promovare și satisfacție în muncă;

• modificări ale valorii forței de muncă.

Drept urmare, necesitatea adaptării firmelor la un mediu tot mai dinamic a făcut necesară schimbarea mentalităților, comportamentelor, resurselor umane, a sistemului de valori umane în general.

Rolul primordial al resurselor umane se regăsește în procesul de creștere a eficienței economice. Se urmărește creșterea eficienței în toate domeniile de activitate prin valorificarea maximă a tuturor mijloacelor materiale și bănești, iar modalitatea principală în înfăptuirea acestui obiectiv major de creștere a eficienței o constituie folosirea resursei umane la întreaga ei valoare. Creșterea rolului resurselor umane, privit din perspectiva temporală, a fost generată de gradul ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor.

În cadrul procesului de producție resursele umane nu trebuie suprasolicitate în detrimentul resurselor materiale și financiare, deoarece afectează echilibrul dinamic al întreprinderii. Eficacitatea utilizării resurselor umane influențeză într-o mare măsură folosirea tuturor celorlalte resurse disponibile ale unei firme, resursele umane exprimând cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Pentru a stimula implicarea angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale este necesar a se crea un climat motivațional corespunzător, în care necesitățile individului să poată fi integrate în necesitățile firmei.

În cadrul activității oricărei unități economice factorul uman constituie o forță de muncă uriașă, cu componenți având calificări și specializări variate. Intervenția resurselor umane în dinamica eficienței economice a activității firmei este mijlocită de:

• sistemul de norme;

• structurile organizaționale;

• cooperarea și schimbul de activitate;

• corelarea intereselor individuale cu cele colective.

Creșterea eficienței economice depinde de condiții exterioare obiective, dar și de condiții interioare subiective – calitatea salariaților și a managerilor, natura sistemului de relații sociale. Procesul de creștere a eficienței economice cuprinde activitatea de producție propriu-zisă, activitatea de investiții și proiectare, activitatea de aprovizionare și desfacere pe piața internă, organizarea și conducerea, activitatea financiară și contabilă, activitatea de personal, controlul tehnic de calitate. În cadrul tuturor acestor activități eficiența este pusă în valoare de către om, deși procesul presupune abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu resursele materiale și financiare.

1.2. DEFINIREA, PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ȘI

ETAPELE DEZVOLTĂRII MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

1.2.1. Considerații generale

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:

a).Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a soeietății în care se creează, de către oameni, produse și servicii.

b).Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Genenarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi ș.a. este apanajul exclusiv al omului.

c).Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când intreprinderi înzestrate la fel tehnic-financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate obțin performanțe economice sensibil diferite.

Marea majonitate a specialităților în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări relativ rapide în numeroase domenii de activitate.

Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a autonomizat retragându-și problematica sau obiectul de studiu și, în consecință, s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

O delimitare netă între diferitele domenii specializate ale managementului general nu se poate face sau este dificil de realizat, deoarece există anumite aspecte care intră sub incidența unor preocupări comune, însă există numeroase aspecte ale realității din cadnul organizației sau ale practicii manageriale care aparțin managementului resurselor umane ca domeniu științific specializat.

De asemenea, în funcție de scopul analizei, de obiectivele urmărite, de nivelul sau aprofundarea cunoașterii etc., frontierele acestui nou domeniu șiințific pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei, după caz, anumite aspecte sau elemente care compun sau defirelativ rapide în numeroase domenii de activitate.

Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a autonomizat retragându-și problematica sau obiectul de studiu și, în consecință, s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

O delimitare netă între diferitele domenii specializate ale managementului general nu se poate face sau este dificil de realizat, deoarece există anumite aspecte care intră sub incidența unor preocupări comune, însă există numeroase aspecte ale realității din cadnul organizației sau ale practicii manageriale care aparțin managementului resurselor umane ca domeniu științific specializat.

De asemenea, în funcție de scopul analizei, de obiectivele urmărite, de nivelul sau aprofundarea cunoașterii etc., frontierele acestui nou domeniu șiințific pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei, după caz, anumite aspecte sau elemente care compun sau definesc natura specifică a managementului resurselor umane.

În același timp, ,,managementul resurselor umane” este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional: ,,administrarea pensonalului”. ,,relațiile industriale”, .,conducerea activităților de personal”, ,,dezvoltarea angajaților”, ,,managementnl personalului” etc.

În concepția unor autori ,,managementul personalului” și ,,managementul resurselor umane” se referă la același lucru, deoarece, după cum s-a mai menționat, pensonalul din cadrul organizației reprezintă resursele umane ale acesteia.

Cu toate acestea, ,,managementul resurselor umane” este un termen modern care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului și a cărui folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca, în anul 1989, Societatea Americană pentru Administrarea Personalului (American Society for Personnel Administration) să-și schimbe denuminea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (Society for Human Resource Management).

Prin urmare, ,,managementul resunselor umane” este un termen din ce în ce mai familiar pentru toți aceia care au preocupări în domeniu, care, la rândul lor, încearcă să clarifice cât mai exact ce înseamnă acesta, pentru a pune în evidență elementele ce-i deosebesc de „managementul de personal” tradițional (Tabel nr. 1.1).

Potrivit literaturii de specialitate ,,managementul resurselor umane” presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Tabel nr 1.1

ELEMENTE COMPARATIVE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN RAPORT CU MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Termenul ,,managementul resurselor umane” reflectă, de asemenea, o creștere a preocupărilor societății, precum și ale organizațiilor în ceea ce privește problemele oamenilor. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, în prezent, angajații cer mult mai mult de la posturile lor și răspund mult mai favorabil activităților manageriale care au în vedere îmbunătățirea calității vieții, în general, și a vieții profesionale, în special.

Deși a apărut ceva mai târziu, larga proliferare a managementului resurselor umane se explică prin faptul că răspunde unor necesități acute, prin specificitatea obiectivelor urmărite, prin eforturile depuse de un număr mare de specialiști, precum și prin utilitatea sa practică deosebită.

De aceea, termenul ,,managementul resurselor umane” sugerează și faptul că problemele umane privesc, după cum afirmă L.R. Hilgert și colaboratorii, pe toți managerii și nu doar pe aceia din compartimentul de personal.

Dincolo de disputa terminologică, explicabilă în parte prin faptul că, asemenea altor domenii științifice, nici managementul resurselor umane nu se naște dintr-o dată, gata și perfect constituit, schimbările de denumire observate sunt, de fapt, ezitări de ordin semantic privind denumirea funcțiunii de personal. Acestea traduc pe de o parte punctele de vedere divergente în legatură cu modul de a concepe rolul și conținutul funcțiunii de personal, iar pe de altă parte arata că, în orice caz, funcțiunea a evoluat și se adaptează permanent pentru a răspunde unui univers schimbător de care depinde într-o măsură mult mai mare decât alte funcțiuni ale organizației.

Astfel, în urma studiilor efectuate cu privire la organizarea și divizarea muncii s-a conturat, alături de celelalte funcțiuni ale organizației, funcțiunea de personal, care a constituit domeniul a numeroase cercetări și care a înregistrat modificări succesive ca definiție și conținut.

În viziunea actuală, funcțiunea de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizații prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

Prin urmare, funcțiunea de personal desemnează o grupare sistematică, pe baze raționale, a activității specializate, omogene și complementare desfășurate de persoane cu o anumită pregătire de specialitate, folosind metode și tehnici specifice, în vederea realizării unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizației.

Activitățile desemnate de funcțiunea de personal sunt:

a).Administrarea personalului – solicită rezolvarea unor probleme cum sunt:

• înregistrarea personalului: întocmirea datelor individuale, a fișelor de bază;

• aplicarea dispozițiilor legale și reglementare în intreprindere;

• administrarea remunerațiilor: fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a plăților din partea salariaților;

• calculul și repartizarea unor avantaje sociale salariaților.

b).Gestiunea personalului necesită activități referitoare la:

• întocmirea previziunilor privind necesarul de forță de muncă

• recrutarea personalului;

• încadrarea personalului:

• evaluarea posturilor;

• promovarea și mobilitatea personalului.

c).Calculul costurilor cu personalul cuprinde:

• cheltuieli salariale totale;

• stabilirea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcție de sistemele de remunerație;

• elaborarea bugetului costurilor personalului.

d).Formarea profesională presupune:

• stabilirea nevoilor pentru formarea profesională

• elaborarea planului de pregătire profesională a angajaților;

• aplicarea prevederilor din planul de formare profesională;

• evaluarea rezultatelor obținute.

e).Dezvoltarea socială necesită:

• definirea postului de lucru;

• organizarea muncii în cadrul locurilor de muncă;

• aplicarea unor metode participative;

• adaptarea forței de muncă la cerințele noilor tehnologii.

f).Informarea și comunicarea cuprinde:

• afișajul;

• jurnalul întreprinderii;

• sistemele audio-vizuale.

g).Îmbunătățirea condițiilor de muncă – trebuie să preocupe conducerile unităților economice pentru a ușura munca, pentru a asigura condiții de securitate și de igienă a muncii, pentru a asigura ameliorarea factorilor de ambianță fizică a muncii.

h).Relațiile sociale au menirea de a rezolva:

• cine conduce reuniunile cu delegațiile personalului;

• cine conduce întâlnirile cu sindicatele;

• cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor și timpului de lucru:

• examinarea revendicării salariaților.

i).Conducerea funcțiunii de personal la nivelul întreprinderii necesită o atenție prioritară pentru următoarele subdomenii:

• proceduri și metode de gestiune a personalului:

• rezolvarea conflictelor individuale;

• soluționarea conflictelor colective.

j).Relațiile externe ale compartimentelor de resurse umane se stabilesc cu:

• organismele care se ocupă cu problemele muncii și ocrotirii sociale;

• organizațiile de sindicat de la nivel de ramură, subramură;

• orgarnizațiile locale.

Constituind domeniul a numeroase cercetări, funcțiunea de personal s-a transformat cu timpul în funcțiunea resurselor umane, devenind apoi managementul resurselor umane, termen dominant în zilele noastre, care prezintă nu numai o schimbare de nume, ci și o schimbare de conținut, care se reflectă în primul rând în viziunea de perspectivă și în importanța strategică a acestui domeniu științific pentru succesul unei organizații.

1.2.2. Definirea managementului resurselor umane

Definirea managementului resurselor umane și circumscrierea obiectului de studiu al acestuia constituie una dintre problemele importante de a cărei clarificare depinde însuși statutul acestui nou domeniu științific specializat.

Încercând să se depășească unele dificultăți inerente, în literatura de specialitate s-a definit managementul resurselor umane astfel:

• ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general;

• facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

• permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;

• abordarea strategică a asigurării, antrenării, motivării și dezvoltării resursei cheie a unei organizații;

• fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;

• implică toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau influențează direct resursele umane care muncesc pentru organizație;

• reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și alte părți interesate;

• reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care afectează eficacitatea angajaților și a organizației;

• ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ondin energetic (crearea unui climat organizațional adecvat), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

• punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a dezvoltării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui angajat.

1.2.3. Principalele activități ale managementului resurselor umane

Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.

În încercările de a preciza cât mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta țării de proveniență a autorilor. Cu toate acestea, în ultimul timp, specialiștii în managementul resurselor umane au ajuns la un consens în ceea ce privește activitățile din acest domeniu, care trebuie desfășurate indiferent de mărimea organizațiilor.

Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (American Society for Training and Development – ASTD) identifică nouă domenii pnincipale de activitate ale managementului resurselor umane:

1.pregătire și dezvoltare;

2.organizare și dezvoltare;

3.organizarea/proiectarea posturilor;

4.planificarea resurselor umane;

5.selecție și asigurarea cu personal;

6.cercetarea personalului și sistemele informaționale;

7.recompense/avantaje sau ajutoare acordate;

8.consiliere privind problemele personale ale angajaților;

9.sindicat/relații de muncă.

Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David și P. Robbins sugerează că, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane, însă ulterior au fost adăugate domeniilor prezentate și alte activități ca, de exemplu:

a).managementul strategic al resurselor umane:

b).oportunități egale de angajare;

c).MRU internațional sau multinațional:

d).planificarea carierei:

e).comportamentul organizațional;

f).negocierile colective;

g).programul de lucru;

h).disciplina și controlul;

i).evaluarea funcțiunii de resurse umane.

De asemenea, în concepția lui Wayne F. Cascio, creșterea complexității managementului resurselor umane necesită dezvoltarea, evaluarea și implementarea programelor în cel putin cinci domenii noi:

1. umanizarea postului;

2. recompense legate de performanță;

3. programe de muncă flexibile;

4. planuri de recompense flexibile;

5. planificarea carierei.

Pentru o mai bună înțelegere a diversității activităților din domeniul managementului personalului, Donald W. Meyers sugerează gruparea acestora în șapte capitole și mai multe subcapitole (Figura nr. 1.1).

Figura.1.1

ACTIVITĂȚILE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

(după D.W. Meyers)

Dacă se are în vedere literatura de specialitate franceză, Jean-Marie Peretti, în binecunoscuta sa lucrare Resources humaines (1996), evidențiază faptul că, potrivit unei anchete naționale, în concepția managementului resurselor umane, funcțiunea de personal presupune următoarele zece aspecte:

1.administrarea curentă;

2.gestiunea resurselor umane;

3.formarea;

4.dezvoltatea socială;

5.gestiunea costurilor de personal;

6.informarea și comunicarea;

7.mediul și condițiile de muncă;

8. relațiile sociale;

9.consilierea ierarhică și gestiunea de personal;

10.relațiile externe

În ceea ce privește intensitatea de manifestare a diferitelor activități din domeniul managementului resurselor umane, aceasta are loc în mod diferit de la o organizație la alta, precum și de la o etapă la alta, în funcție de condițiile concrete ale acestora.

1.2.4. Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane

Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate și acceptată de numeroși speciatiști în domeniul resurselor umane și, în același timp, folositoare pentru a înțelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde următoarele etape:

1.etapa empirică;

2.etapa bunăstării sau a prosperității;

3.administrarea personalului;

4.managementul personalului – faza de dezvoltare;

5.managementul personalului – faza matură;

6.managementul resurselor umane – prima fază;

7.managementul resurselor umane – a doua fază.

Etapa empirică

Această primă etapă își are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocupările în domeniu până spre sfârșitul secolului al XIX-lea.

Este etapa în care proprietarul, ca unic deținător al capitatului, avea un dublu rol și statut, deoarece, în această calitate de proprietar unic, pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, și funcția de organizare a muncii.

Această etapă se baza îndeosebi pe intuiție, bun simț, tradiție și experiență iar activitățile de personal care erau empirice, de tip clasic, vizau cu precădere latura tehnico organizatorică și numai tangențial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calități personale – imaginație sau talent, experiența proprie.

În această etapă se poate constata existența unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitivă și pe practici de management improvizat.

Etapa empirică reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturată înainte ca activitățile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementutui.

Etapa bunăstării sau prosperității

Această etapă reprezintă porioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creșterea complexității activităților desfășurate și care a dus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă, ci și la intensificarea preocupărilor în domeniul funcțiunii de personal prin folosirea unor metode și tehnici specifice.

Este perioada în care așa-zișii ,,funcționari ai capitalului” se preocupă, tot mai mulț, de îmbunătățirea condițiilor de muncă; cu timpul acestea au devenit de nesuportat. S-au asigurat și facilități angajaților ca, de exemplu, cantine, programe medicale sau indemnizații de boală, programe de asistență etc.

Deși responsabili cu bunăstarea, aceștia reprezentau un început promițător pentru apariția profesioniștilor în domeniul resurselor umane, iar câteva întreprinderi mari au organizat unele servicii specializate ca, de exemplu, birouri de angajare, în această etapă neexistând o structură organizatorică a funcțiunii de personal.

Administrarea personalului

Această etapă este cea de dezvoltare a funcțiunii de personal care, în timp, poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul resurselor datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților.

Obiectivele urmărite au în vedere mai mult organizația, ca agent economic datorită mecanismelor de piață care erau suverane și exprimau mai puțin preocuparea pentru problemele angajaților.

În consecință, pe de o parte, se dezvoltă mișcările greviste, iar, pe de altă parte, se elaborează politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajaților.

Managementul personalului – faza de dezvoltare

Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial și a anilor ’50, când reconstrucția postbelică expansiunea rapidă a organizațiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum și internaționalizarea crescândă a economiei am creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcțiunii de resurse umane.

Începe să fie asigurată întreaga gamă de activități, specifice funcțiunii de personal, inclusiv perfecționarea unor categorii mai largi de lucrători, precum și acordarea de consultanță sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.

Managementul personalului – faza matură

Această etapă de dezvoltare a managementului resurselor umane este specifică anilor 60 și 70 și se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane și în problemele strategice ale organizației, precum și printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaționale.

Managementul resurselor umane – prima fază

Această etapă este caracteristică perioadei anilor ‘80 când, în universitățile americane, apare conceptul managementul resurselor umane și când specialiștii în domeniu conștientizează tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii organizaționale care generează performanțe ridicate pe termen lung.

Este perioada când datorită numeroaselor provocări sau influențe se conturează managementul resurselor umane, iar funcțiuni de personal i se conferă același statut ca și celorlalte funcțiuni ale organizației. În această etapă are loc și o diminuare a activității sindicale.

Managementul resurselor umane – a doua fază

Declanșată la începutul anilor ‘90, caracteristicile acestei etape apar, după cum menționează Michael Armstrong, ca o reacție față de cele mai neacceptate trăsături ale culturii organizaționale ca, de exemplu, individualismul și lăcomia, ceea ce a evidențiat necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă și ale ,,climatului de consens”.

În această perioadă se remarcă importanța acordată problemelor de motivare și comunicare, precum și unor concepte relativ noi ca, de exemplu: managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanță sau dezvoltarea managementului.

Această continuă dezvoltare a managementului resurselor umane, care a dus, în cele din urmă, la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit și îngust într-o funcțiune strategică și coerentă, este rezultatul a numeroase provocări, circumstanțe sau influențe externe.

CAPITOLUL II

PREZENTARE GENERALĂ A S.C. DRUSAL S.A.

2.1. Date generale ale companiei

S.C. DRUSAL S.A. este persoană juridică română, cu capital integral privat și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române. S.C. DRUSAL S.A. are sediul situat în Baia Mare pe str. Hortensiei nr. 2, județul Maramureș, România, Cod 430924.

Societatea este înregistrată la Registrul Camerei de Comerț și Industrie Maramureș, cu numărul de înregistrare: J/24/350/l995. Codul Unic de Înregistrare fiscală este R 7233879, S.C. DRUSAL S.A. are deschise conturi la:

Banca Comercială Română cu nurnărul: RO66 RNCB 3400 0000 0071 0001;

Trezoreria Baia Mare cu numărul:_________________________________.

S.C. DRUSAL S.A. poate fi contactată la numerele de telefon: 0040-262-223004; 224773, fax: 0040-262-220840 sau pe e-mail la adresa: [anonimizat].

Activitatea principală are codul CAEN 9002, 9003 – Colectarea reziduurilor din hospodării și întreprinderi cu ajutorul cazanelor de gunoi, a tomberoanelor, containerelor; colectarea molozului provenit din demolări și a resturilor de materiale de construcții; depozitarea gunoaielor pe pământ sau în apă; 4523, 4511 – Construcția de autostrăzi, șosele, străzi și alte drumuri pentru vehicule sau pietoni; lucrări de instalare a barierelor antișoc, a semnelor de circulație și similare; mutarea pământului: excavații, umplerea, nivelarea și împrejmuirea amplasamentelor, săparea șanțurilor, eliminarea pietrelor, dinamitări, etc..

2.2. Domeniul de activitate al companiei

Scopul companiei este executarea lucrărilor din domeniul salubrizării menajere și stradale cât și al construcțiilor, reparațiilor și întreținerilor drumurilor, podurilor în condiții de eficiență ridicată. Obiectul de activitate este următorul:

• Salubrizare menajeră;

• Salubrizare stradală;

• Construcții, reparații, întreținere drumuri și poduri

• Montare, întreținere semafoare și indicatoare de circulație

2.3. Evoluția, companiei

• Aprilie 1995

– S.C. DRUSAL S.A. s-a desprins din fosta Secție de Gospodărie Comunală a Primăriei Baia Mare și s-a constituit în societate comercială pe acțiuni, cu capital integral de stat.

• Septembrie 1998

– S.C. DRUSAL S.A. este privatizată, prin metoda „MEBO”, constituindu-se în societate pe acțiuni cu capital parțial de stat.

• Decembrie 2003

– S.C. DRUSAL S.A. achită integral contravaloarea acțiunilor deținute de FPS și devine societate pe acțiuni cu capital integral privat.Acțiunile fiind deținute de foști sau actuali angajați ai societății.

Compania are sistemul calității certificat conform standardului ISO-9002.

Obiectivele companiei sunt:

adaptarea la cerințe;

justețe, calitate-preț;

eficiență economică;

rentabilitate;

o imagine bună a companiei;

capacitate de rezolvare a oricărei probleme.

2.4. Situația angajaților la nivelul companiei

Numărul actual de angajați ai compaaniei, cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată este de 290.

Pregătirea profesională a angajaților:

– cu studii superioare (ingineri, economiști, informaticieni, subingineri) 30

– cu studii medii: – maiștri 9

– personal tehnic și funcționari 16

-muncitori 235

Compania este administrată de Consiliul de Administrație, compus din 5 membrii, și o echipă managerială alcătuită din:

a). Președinte: – Șimon Valer cetățean român, C.N.P. – [anonimizat],

identificat prin B.I. seria BG nr.487630, domiciliat în Baia

Mare, bd.Traian nr.1/5.

b). Membrii: – Crișan Zamfira, cetățean român, C.N.P. – [anonimizat]

identificat prin C.I. seria MM nr.104318, domiciliată în Baia

Mare, str.Oituz nr.4/33.

– Băbaș Ștefan, cetățean român, C.N.P. – [anonimizat],

identificat prin B.I. seria GR nr.823497, domiciliat în Baia

Mare, bd.Traian nr.21/6.

– Cardoș Ioan, cetățean român, C.N.P. – 16112012 40016

identificat prin B.I. seria BR nr.056616, domiciliat în Baia

Mare, Aleea Mărăști nr.6/13.

– Lazăr Vasile, cetățean român, C.N.P. – [anonimizat],

identificat prin B.I. seria DE nr.605985, domiciliat în Baia

Mare, str.Transilvaniei nr.5/46.

Echipa managerială a societății comerciale a absolvit în anul 1994, respectiv 1995, două cursuri de management organizate de Institutul Român de Management București și Centrul de Implementare al Managementului Performant București.

2.5. Modul de organizare al companiei

Conform Anexa 1 (Organigrama).

2.6. Tipuri de produse/servicii pe care le realizează compania.

Salubrizare Stradală 30 %

Salubrizare Menajeră 30 %

Execuție – lucrări de construcții,reparații,întreținere drumuri 35 %

Montare, întreținere semafoare și indicatoare circulație 5 %

2.7. Aprovizionarea

• Prin firme intermediare

• Direct de la furnizori

• Cu materiale asigurate de beneficiari

2.8. Asigurarea calității:

Compania are sistemul calității conform standardului ISO 9002.

Echipa de conducere a companiei prin serviciul CTC:

• Asigură, pe deplin, respectarea documentației tehnice și tehnologice de execuție a lucrărilor executate;

• Are o serie de activități distincte, de verificare și control, și o serie de atribuții nominalizate pe profile, locuri de muncă, etc., care se întind de la la tehnologii, la recepția materiilor prime, și materialelor și produselor primite de la furnizori, la respectarea procedeelor de execuție prevăzute în documentația tehnică cât și compararea în exploatare.

2.9. Marketingul și vânzarea produselor

Clienții cei mai importanți:

• Primăria Baia Mare

• Agenții economici de pe raza orașului Baia Mare și împrejurimi

• Populația orașului Baia Mare și împrejurimi

2.10. Informații privind cifra de afaceri

Cifra de afaceri a companiei, aferentă exercițiului financiar, la 31.12.2001 este de 113.585.000 mii lei.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”,

Editura Lumina Lex, București, 1997

Gary Jones – „Comportament organizațional”,

Editura Economică, București, 1998

Adriana Manolescu – „Putere și informație”,

Editura Cerți, Craiova, 1997

Manolescu Aurel – „Managementul resurselor umane”,

Editura R.A.I., București, 1998

Mathis Robert, PanaiteNica, – „Managementul resurselor umane”,

Costache Rusu Editura Economică, București, 1997

Maria Scholz – „Managementul resurselor umane”,

Editura Economică, București, 2001

Novac E., Sărătean E. – „Managementul resurselor umane”,

Abrudan D. Editura Mirton, Timișoara, 1998

Pitariu Horia – „Managementul resurselor umane”,

Editura All, București, 1994

Țăran Nicolae – „Managementul resurselor umane”,

Editura Augusta, Timișoara, 1998

* * * – Revista „Marketing și management”

* * * – Revista „Tribuna Economică”

* * * – Colecția revista „Capital”

Pitariu Horia – „Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a

personalului”,Editura IRECSON, București, 2003

Parodan A. – „Managementul resurselor umane”,

Editura SEDCOM LIBRIS, Iași, 1998

Vărzaru M. – „Resursele umane ale întreprinderii”,

Editura Tribuna ECONOMICĂ, București, 2000

Preda C. – „Formarea și perfecționarea profesională în procesul muncii”,

Editura Didactică și Pedagogică, București, 1980

Pitariu Horia – „Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor

profesionale”, Editura All, București, 1999

Lefter Viorel, Aurel Manolescu – „Managementul resurselor umane”,

Iulia Chivu Editura Economică, București, 1999

Constantinescu D. – „Managementul resurselor umane”,

Editura COLECȚIA NAȚIONALĂ, București, 1999

Ilieș C. –„Managementul resurselor umane”,

Editura DACIA, Cluj-Napoca, 2002