Particularitati ale Planificarii Strategice In Sectorul Public. Studiu Caz Judetul Mures
Cuprins
INTRODUCERE
Creșterea rolului administrației publice în evoluția societății moderne românești determină o cunoaștere profundă a acesteia pentru ca pe baza acestor cunoștințe să fie posibilă organizarea rațională și funcționarea eficientă a acesteia.
Administrația publică reprezintă puterea executivă a statului, desfășurând activități prin care este organizată executarea și se execută în concret legea. S-a subliniat că administrația publică nu este altceva decât activitatea unor colective organizate de oameni care desfășoară această activitate pentru satisfacerea unor interese publice generale în raport cu alți oameni.
Oricât de perfectă ar fi organizarea unui organism social și oricât de bune legi și decizii ar fi, rămâne doar o simplă schemă, fără viabilitate, dacă nu există oameni competenți, activi și devotați binelui public, care să fie însărcinați cu punerea în executare a acestor legi.
Responsabilitățile care le sunt atribuite celor care realizează administrația publică, și anume funcționarii publici, impun o analiză a problematicii și din perspectiva unei alte ramuri de management, managementul strategic.
Managementul strategic este “arta și știința formulării, implementării și evaluării deciziilor funcționale corelate care permit unei organizații să își atingă obiectivele”(David, 1989).
Prin lucrarea de față doresc să atrag atenția asupra necesitații planificării strategice care are un rol vital în producerea serviciilor orientate spre necesitățile comunității, în oferirea serviciilor într-un mod cât mai eficient și eficace și în producerea unor schimbări stabile în plan social.
Pentru o tratare cât mai completă a temei, am considerat necesar punerea în discuție a mai multor aspecte, care sunt discutate pe cuprinsul a doua capitole teoretice și a unuia aplicativ.
Capitolul I
Delimitări conceptuale
Managementul
Literatura de specialitate arată că noțiunea de management își are originile în limba italiană și în limba franceză. De la verbul latin maneo care înseamnă a rămâne, s-a ajuns la franțuzescul maison (casa) și la menaj (gospodărie). De la substantivul latin manus (mâna) s-a format în italiană maneggio (prelucrare manuală). Din franceză sau italiană a ajuns în limba engleză sub forma verbului derivat manage cu diverse înțelesuri printre care și a administra, a conduce.
Apariția și dezvoltarea conceptului de management corespunde unei evoluții progresive a societății. Dacă anumite evoluții au fost rapide, nevoia de claritate a prezentării conduce la opoziția dintre concepție tradițională și una modernă. Precizarea conținutului conceptului de management ne obligă să facem o incursiune etimologică.
Cuvântul management generează multe neînțelegeri : ele se referă la originea să geografică, la înțelesurile sale, la vechimea să și chiar la domeniul său inițial de aplicare.
Managementul, acțiunea, arta sau maniera de a conduce o organizație, sau argumentul în explicarea superiorității economice a unei țări sau a eficacității unui serviciu public, identifică o realitate constituită din componente simple, iar consecințele sunt mult mai importante decât ne putem imagina.
Prima definiție în limba franceză a managementului este atribuită lui Henry Fayol, care propunea, în 1916, o structurare a funcției de conducere în cinci componente.
În sensul larg al cuvântului, din punct de vedere social, managementul este o tehnică sau o metodă datorată tendinței proprii omului de a se constitui în grupuri.
Direcționare, conducere și control al eforturilor unui grup de indivizi în vederea realizării unui anumit scop comun…, în condițiile unui minim de cheltuieli, de resurse, de eforturi. Opinia lui A. Mackensie, potrivit căruia “managementul este un proces”, este completată de cea a lui J. Massie : “procesul comportă un număr de atribuții fundamentale prin care un grup cooperativ orientează activitățile către scopuri comune”. “…semnificația generala: arta de a conduce, de a administra…, presupunând un efort conștient, metodic și științific pentru a studia și realiza condițiile optime de funcționare”.
Pentru francezii tradiționali managementul este ansamblul disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile de conducere, de administrare, de organizare a întreprinderii.
Influențele conceptuale ale lui Peter Drucker, Robert Mac Namara, Galbraith asupra managementului se concretizează în definiția moderna : “Managementul este organizarea schimbării, orientată către crearea de bogății cu ajutorul omului”.
Având în vedere caracterul complex al managementului, au apărut numeroase și variate definiții care încearcă să le dezvolte pe cele clasice. În literatura de specialitate dominante sunt definițiile americane. Spiritul pragmatic al modelului de management american s-a impus, fiind creată o filosofie managerială, o stare de spirit, o modalitate dinamică și creativă de a privi și rezolva problemele, o viziune strategică cu scopuri (obiective) riguros definite, vizând preponderent amplificarea capacității concurențiale și maximizarea profitului.
În Encyclopedia of Management publicată în 1963 la New York, managementul este definit de Heyel Karl astfel: "o disciplină distinctă și determinată, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potențialul uman și material".
Disciplina managementului aplică cunoștințele altor științe, pentru a stabili perspective ale practicii manageriale, cum ar fi științele comportamentale, cele sociale, ingineria și matematica. În general, putem spune că managementul, ca știință, realizează următoarele:
1. Pune la dispoziția managerilor o cale de gândire sistematică asupra comportamentelor oamenilor, utilizează metode științifice pentru a examina experiențele și pentru a stabili relații cauză-efect între diferitele urmări ale muncii și condițiile care le-au generat și oferă o abordare logică, care ajută la rezolvarea problemelor reale la locul de muncă al managerului;
2. Oferă managerilor un "vocabular" de termeni și concepte ce permit ca experiența de muncă să fie discutată, analizată și transmisă clar. În acest mod, managerii pot să-și exprime părerile despre situațiile de muncă, le pot împărții cu alții și pot înțelege mai bine experiența lor. Toate activitățile organizate se bazează pe vocabular, iar domeniu managementului furnizează vocabularul necesar practicilor manageriale.
3. Furnizează managerilor "tehnici" de rezolvare a multor probleme ce apar la locul de muncă, în mod obișnuit. În spatele actualelor cunoștințe de management există o teorie închegată, capabilă de aplicația în practică, ceea ce conferă managementului o adevărată valoare personală.
Deci, ca știință, managementul soluționează aspectul teoretic al actului de conducere și fundamentează folosirea optimă a potențialului uman, material și financiar. Fenomenele pe care le întâlnim într-o întreprindere modernă în prezent sunt mult mai complexe. Ele nu mai pot fi nemijlocit stăpânite din cauza mulțimii intrărilor și produselor fabricate, care depășesc puterea de cuprindere a unui singur individ. Ele nu mai pot fi controlate concomitent, integrate și sincronizate rapid.
Calități ca: inspirația, vocația, dăruirea personală nu sunt de neglijat nici în epoca modernă, a marilor întreprinderi, dar pentru o conducere eficientă sunt insuficiente. Laturile negative ale intuiției și experienței se manifestă prin conservatorism, teama de nou, rutina, deprinderi cu metode vechi de conducere. Rezultatele depind de capacitatea conducătorilor de a rezolva prompt situații neprevăzute.
Conducerea științifică, managementul a apărut ca rezultat al interpretării teoretice, a practicii îndelungate, deci a artei de a conduce. Rezultă deci că managementul este o artă veche, utilizată de la prima comunitate umană ale cărei reguli s-au perfecționat și au devenit transmisibile, și care în ultimele decenii și-a formulat pretenția la titlul de știință.
1.2 Managementul public
1.2.1 Apariția și dezvoltarea managementului public
În 1986, o prima definiție a managementului public este data de Rosenbloom, care considera ca „managementul public constă în integrarea abordărilor: managerială, politică și legală în procesul de îndeplinire a mandatului autorității legislative, executive și juridice, respectiv furnizarea de servicii pentru societate în ansamblul ei sau pentru segmente importante ale acesteia”
Managementul public ca domeniu distinct al științei managementului a apărut în deceniul al optulea al secolului trecut, în principal ca urmare a situației critice în care s-au aflat sistemele administrative din majoritatea statelor dezvoltate. Deficiențele majore ale acestor sisteme au creat disfuncționalități devenite cronice care, în timp, au exercitat o presiune puternică, greu de suportat de către cetățenii țărilor respective și au alimentat efectele unei crize în domeniul administrației. A fost necesară apariția unei astfel de situații, pentru ca liderii statelor dezvoltate să tragă un semnal de alarmă asupra pericolului iminent în care se afla omenirea la acea vreme, dacă teoriile clasice tradiționale aveau să continue să domine modul de organizare și funcționare a instituțiilor, sistemelor administrative, în general și din țările lor, în special. A fost „o lecție a istoriei” pentru care unele state, chiar din grupa celor dezvoltate, mai „plătesc” și astăzi.
În opinia unor specialiști (Jones, 1999), practicienii și teoreticienii în management public au împrumutat idei din management, economie, sociologie și chiar din managementul afacerilor pentru a răspunde la întrebările la care administrația publică nu putea răspunde. Jones afirma că administrația publică nu purta rezolva anumite probleme, chiar dacă, teoretic, ar exista susținerea insuficientă a se fi dovedit din partea alegerii publice, analizei politicii publice, sau a științei politice, fapt ce a condus la instrumente, teorii și tehnici împrumutate de la alte discipline.
1.2.2 Caracteristicile managementului public
Managementul public cuprinde următoarele caracteristici :
a) Caracterul integrator
Aceasta caracteristica permite managementului public să aplice principiile sale generale în toate instituțiile publice din administrație, învățământ, cultură, sănătate etc. Efectul care rezulta din caracterul integrator este diversificarea conținutului managementului public prin delimitarea clară a acestuia în diferite instituții: de învățământ, de cultură, administrative etc. De asemenea managementul public identifică, adaptează și integrează în conținutul său principii, metode, tehnici etc. specifice altor domenii cum ar fi dreptul administrativ, statistică, administrație publică etc.
b) Caracterul politic
Caracteristica politica a managementului public este determina de
influența pe care o are politicul în vita publica, asupra instituțiilor publice, dar totodată și asupra conținutului proceselor de management și de execuție. Este absolut evident faptul că strategiile, politicile și programele elaborate și avizate la nivel macro de către reprezentanții instituțiilor din administrația de stat influențează la nivel micro conținutul strategiilor instituțiilor publice care desfășoară activități în diferite domenii din sectorul public. Conținutul acestora influențează în continuare semnificativ conținutul programelor de acțiune din instituțiile publice.
c) Caracterul complex
Managementul public are un caracter complex mulțumită sferei foarte largi de delimitare a sectorului public. Acesta este practicat în toate instituțiile din sectorul public, care reunește în structura să domenii distincte. Așadar, complexitatea este dată de varietatea nevoilor sociale din fiecare domeniu și a variabilelor organizaționale speciiabilelor organizaționale specifice instituțiilor publice în care managerii publici își exercită funcțiile de conducere. Complexitatea managementului public este generată de asemenea și de influența importantă pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor și relațiilor de management din instituțiile publice.
d) Caracterul de diversitate
Aceasta caracteristica a managementului public este o consecință a diversității sectorului public, pentru care se definesc aceleași legități generale și principii a căror aplicare este
puternic influențată de specificul lor. Datorită acestui fapt, din știința managementului public s-au desprins alte domenii distincte cum ar fi: managementul organizațiilor de servicii de sănătate, managementul pentru organizațiile de cultură și artă, managementul pentru instituțiile care reprezintă autorități ale statului, managementul pentru organizațiile de
educație fizică și sport, pentru instituțiile de învățământ etc.
Managementul strategic
1.3.1 Definirea managementului strategic
Managementul strategic cuprinde activități asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor, a obiectivelor și eșalonarea în timp a realizării lor. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concurenți, furnizori, clienți, ale căror inexplicabile preferințe trebuie anticipate sau de agenții guvernamentale care monitorizează respectarea legislației. La crearea climatului în care există și se dezvoltă afacerea contribuie și mediul extern îndepărtat: acesta conține condițiile economice, socio-culturale, tehnice și tehnologice, priorități politice, ecologice și legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate și încorporate în deciziile managementului superior. Aceste influențe sunt subordonate unor considerații majore care apar în procesul decizional, adică multiplele obiective ale stakeholderilor implicați în afaceri: proprietari, acționari, management, salariați, bancheri, sindicate, administrații.
Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea companiei de a se dezvolta în mod profitabil și proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite poziționarea corespunzătoare a firmei în mediul concurențial. Teoretic, este posibilă orice poziționare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratețe a schimbărilor de mediu și pregătirea pentru studierea reacțiilor la cererile neașteptate sau concurente.
Expresia management strategic și-a făcut intrarea oficiala în vocabularul managementului în 1973, în cadrul „Primei Conferințe Internaționale asupra Managementului Strategic”, inițiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). În ceea ce privește definiția acestui concept exista încă multe discuții, neputându-se ajunge la o unanimitate a părerilor. Unii autori nu au renunțat la ceea ce se numea planificare strategică, concepută ca activitate integrantă în funcția de previziune a managementului. Alții consideră că cele doua concepte au aceeași semnificație. Cei mai mulți consideră insă că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului, treapta ce reflecta modificările actuale ale concepției, privind relația mediu-organizație și a influentei acesteia asupra teoriei managementului.
Managementul strategic este un proces prin care managerii formulează și implementează strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, în anumite condiții interne și externe date. Aceasta definiție reflecta faptul că managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung și ia în considerare factorii de mediu precum și trăsurile caracteristice ale firmei implicând elaborarea anumitor strategii.
1.3.2 Etapele managementului strategic
Procesul de management strategic întrunește trei etape și anume: formularea strategiei, implementarea strategiei și evaluarea strategiei.
1.3.2.1 Formularea strategiei
Formularea strategiei presupune elaborarea unui plan de acțiune detaliat, pentru atingerea rezultatelor urmărite, atât a celor pe termen lung, cât și a celor pe termen scurt. Acest plan de acțiuni cuprinde definirea activității organizației și a misiunii acesteia, identificarea oportunităților și a amenințărilor externe organizației, determinarea punctelor forte și a celor slabe din interiorul organizației, stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației (obiectivele strategice) și elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat.
1.3.2.2 Implementarea strategiei
Punerea în aplicare a unei strategii și determinarea tuturor celor implicați în realizarea ei (indivizi și subunități ale organizației) să-și execute fiecare partea ce-i revine din planul strategic este, în esență, o sarcină administrativă. Îndeplinirea eficientă a acestor sarcini presupune cercetarea cu atenție a activităților desfășurate în firmă, pentru a vedea ce masuri pot fi adoptate pentru a îmbunătăți execuția strategiei și încurajarea comportamentelor și practicilor care au menirea să susțină strategia. Implementarea poate eșua, daca atitudinea managerilor și angajaților este ostilă, dacă interesele acestora sunt în opoziție cu cerințele strategiei, sau dacă modul în care ei s-au obișnuit să acționeze frânează implementarea strategiei, în loc să o faciliteze. Cu cât sunt mai puternice aceste corelații, cu atât ele sprijină mai mult strategia. În linii mari, sarcina managementului în privința implementării strategiei este aceea de a cerceta cu atenție întreaga situație din cadrul organizației, pentru a vedea ce demersuri sunt necesare pentru sprijinirea strategiei și ce trebuie făcut pentru realizarea acestor demersuri.
Diferitele părți ale planului de implementare trebuie asamblate intr-un model de acțiune, care să determine producerea schimbării (fată de vechea strategie), fără insă a conduce la dezbinare și nemulțumire din partea personalului. Sarcina leadershipului este aceea de a stimula entuziasmul, sentimentul de satisfacție și angajamentul salariaților, astfel încât organizația să-și realizeze strategia aleasa și să obțină rezultatele urmărite.
1.3.2.3 Evaluarea strategiei
Reprezintă etapa finală în managementul strategic. Evaluarea strategică presupune măsurarea performantelor companiei. Dezvoltarea unui sistem de evaluare strategică în cadrul organizației este impusă, în primul rând, de condițiile în care aceasta își desfășoară activitatea și de modificarea continuă a acestora.
Scopul acestui proces este de a monitoriza și evalua diferențele existente intre obiectivele și performantele firmei și de a ghida sau corecta metodele și tehnicile de aplicare a strategiei în concordantă cu modificările mediului extern. Aceasta redefinește și detaliază strategiile companiei, acest proces permițând managerilor aflați la niveluri inferioare în structura societarii să înțeleagă modul în care trebuie să acționeze. Evaluarea strategiei are în vedere valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dacă ea este supusă unor ajustări în perioade imediat următoare. Pentru mulți manageri, evaluarea strategiei semnifică aprecierea performantelor înregistrate ca urmare a aplicării strategiei, în acest caz evaluarea făcându-se prin utilizarea unor indicatori financiari cum ar fi rata profitului, a rentabilității, rata de creștere a cotei de piață etc.
1.3.3 Avantaje ale managementului strategic
Abordările managementului strategic subliniază interacțiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce privește fundamentarea, elaborarea, implementarea și evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Acestea sunt:
• Asigurarea profitabilității, ca obiectiv esențial al organizației. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită în funcție de contribuția fiecăruia. Acționând în spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoașterea faptului că orice organizație “promovează” interesele acestor angajaților.
• Stabilirea direcției de acțiune a firmei. Pentru a se ajunge la performanță trebuie să se cunoască cu certitudine situația economico – financiară a firmei, ceea ce se dorește (obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar și modul în care se poate
ajunge acolo(opțiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcției este esențială, iar deciziile tactice și curente, prin consecvența lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile și entuziasmul managerilor și salariaților pot fi astfel convergente,
concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.
• Concentrarea eforturilor salariaților în scopul realizării obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atenției spre realizarea acelor produse, lucrări și servicii care pot fi obținute corespunzător strategiei stabilite și prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizației este mai ușor de obținut dacă sunt clare și cunoscute componentele strategiei, iar salariații se simt motivați pentru participarea la realizarea acestora.
• Consecvența acțiunilor managementului și a celorlalți salariați ai organizației în vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcției de acțiune, a deciziilor cu mari implicații asupra organizației, salariaților sau nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conștient, asumat și responsabil, managementul strategic.
• Asigurarea flexibilității organizaționale, pentru a valorifica toate oportunitățile mediului exogen dar și punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar și în situații dificile, prin acționarea alternativă asupra opțiunilor
strategice conturate în procesul de formulare a strategiei.
Sectorul public
Contrar cu ceea ce pretind unii specialiști, managementul organizațiilor publice nu este identic cu managementul organizațiilor private. Există un ansamblu de principii, de norme și de așteptări care disting organizațiile publice de cele private. A dori a distinge managementul organizațiilor publice la o simplă transpunere a regulilor managementului organizațiilor private înseamnă să neglijezi misiunile fundamentale și specifice ale organizațiilor publice.
Sectorul public este format din stat și colectivitățile locale, ambele categorii fiind incluse în structurile dreptului public. A doua componentă a sectorului public este formată de instituția publică. În categoria instituțiilor publice includem instituțiile cu caracter administrativ, comercial și industrial. A treia componentă este dată de structuri de drept privat aflate sub controlul autorităților publice fie datorită obiectului lor social, fie datorita modului de organizare sau a posesiunii capitalului.
În conformitate cu Musgrave (1989, p. 5-6), dominanta guvernului „poate reflecta prezenta ideologiilor politice și sociale care se depărtează de premisele alegerii consumatorului și de decizia descentralizării”. De asemenea, „mecanismul pieței nu poate realiza singur toate funcțiile economice” și, fără guvern, piețele nu pot funcționa din următoarele motive:
nu trebuie să existe obstacole la intrarea liberă pe piețe și consumatorii și producătorii trebuie să aibă cunoștințe profunde despre piață. Pentru a asigura aceste condiții, este nevoie de reglementări ale guvernului sau alte măsuri;
ar putea fi necesar acolo unde concurenta nu este eficientă datorită costurilor în scădere;
mai general, aranjamentele contractuale și schimburile necesare pentru funcționarea pieței nu ar putea exista fără protecția și impunerea unei structuri juridice oferite de guvern;
apar probleme de „relații externe”, care conduc la „eșecul pieței” și necesită soluții prin intermediul sectorului public;
valorile sociale pot necesita ajustări în distribuția veniturilor, care rezultă din sistemul pieței și din transmiterea dreptului de proprietate prin moștenire;
sistemul de piață ne aduce în mod necesar o creștere a numărului de angajați, stabilitatea prețului și o rată socială dorită de creșterea economică.
Domeniul public
Doctrina juridică franceză introduce în secolul XIX termenul de domeniu public, ca rezultat al necesității economice, de ocrotire cu mijloacele dreptului a unor bunuri aparținând statului, ce serveau întregii colectivități, individualizându-se de domeniul privat.
Potrivit art. 476 Cod Civil „drumurile mari, drumurile mici și ulițele care sunt în sarcina statului, fluviile și râurile navigabile sau plutitoare, țărmurile, adăugirile către mal și locurile de unde s-a retras apa mării, porturile naturale și artificiale, malurile unde trag vasele și îndeobște, toate părțile din pământul României, care nu sunt proprietate particulară, sunt considerate dependente ale domeniului public”.
În conformitate cu prevederile art. 135 alin. 3 din Constituție, proprietatea publica aparține statului sau unităților administrativ-teritoriale, adică comunei, orașului, municipiului și județului. Din acest text de lege rezulta ca subiecte ale dreptului de proprietate publica sunt statul și unitățile administrativ-teritoriale.
Domeniul public cu propriile sale scopuri și condiții, reprezintă arena în care valorile se pot realiza și care nu pot fi realizate adecvat în exteriorul său. Unii economiști spun că domeniul public este necesar pentru a corecta imperfecțiunile pieței, pentru a furniza servicii care nu pot fi oferite de piață sau pentru a redistribui resurse. Domeniul public definit ca organizație cu scop colectiv, unde se caută valori colective, al cetățenilor ca indivizi, fiecare cu opiniile, cererile și reclamațiile sale. Politica și procesul de determinare a valorilor colective din diversitatea de interese sociale și economice. Acțiunea colectivă poate fi determinată de reprezentanți aleși care acționează în numele comunității sau prin participarea activă a acelei comunități.
Bunuri publice
Un bun public este acel bun ce poate fi utilizat în același timp sau în momente diferite
de toți membrii unei comunități și de la folosirea căruia un producător privat nu i-ar exclude pe cei care nu doresc să contribuie la finanțarea bunului respectiv.
Bunurile ce fac obiectul dreptului de proprietate publică sunt prevăzute în Constituție, legi organice și legi ordinare. Astfel, în alin. 4 al art. l3 din Constituție se prevede că „Bogățiile de orice natură ale subsolului, căile de comunicație, spațiul aerian, apele cu potențial energetic valorificabil și acelea ce pot fi folosite în interes public, plajele, marea teritorială, resursele naturale ale zonei economice și ale platoului continental, precum și alte bunuri stabilite de lege, fac obiectul exclusiv al proprietății publice. Enumerarea făcuta de Constituție bunurilor ce formează obiectul dreptului de proprietate publică nu este exhaustivă, de îndată. ce face precizarea ele pot constitui obiect al acestui drept și „alte bunuri stabilite de lege“.
Textele Codului Civil privind enumerarea bunurilor ce fac obiectul dreptului de proprietate publica au fost supuse unor nedreptățite critici, fiind considerate ca lipsite de claritate și imprecise, deoarece sunt incluse printre aceste bunuri ce pot alcătui obiect al dreptului de proprietate private .
Clădirile nu sunt prevăzute de lege ca făcând obiectul dreptului de proprietate publică, totuși ele alcătuiesc obiectul acestui drept atunci când ele sunt accesoriu al terenurilor ce fac obiectul proprietății publice, cum ar fi podurile, farurile etc. și atunci când ele sunt afectate uzului public (clădirile-ministerelor, primăriilor, prefecturilor, biblioteci și muzee publice etc.).
Funcția publică
Funcția publică așa cum se precizează în reglementările legale actuale, se stabilesc pentru fiecare autoritate și instituție publică în parte, de conducătorul acesteia ori prin hotărâre a consiliului județean, după caz, a consiliului local.
În prezent, bazele constituționale ale funcției publice sunt stabilite de articolul 16, al.3 conform căruia „funcțiile și demnitățile publice, civile sau militare, pot fi ocupate, în condițiile legii de persoanele care au cetățenie romană și domiciliul în tara”. Astfel, pornind de la prevederile constituționale, literatura de specialitate identifică două noțiuni diferite și anume funcția publică și funcția de demnitate publică deoarece potrivit doctrinei constituționale, funcțiile publice și demnitățile publice sunt intr-o incontestabilă legătură, fără insă a se confunda.
Pentru funcția publică este indicată accepțiunea : „funcția publica reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite de instituția publică, în temeiul legii, în scopul realizării competentelor sale, investirea în funcție făcându-se în urma câștigării concursului sau promovării examenului organizat pentru ocuparea funcției publice”.
Frecvent întâlnim confuzia intre sectorul public, serviciul public și funcția publică. Delimitând cele trei noțiuni prin dimensiunea structurală dată sectorului public, dimensiunea politico-culturală pentru serviciul public și dimensiunea juridică în cazul funcției publice, regăsim următoarele situații:
activitatea ale serviciului public ce țin de funcția publică, dar nu aparțin în mod direct sectorului public (întreprinderile din sectorul privat aflate sub controlul sectorului public);
activități ale serviciului public ce țin de funcția publică, dar nu aparțin în mod direct de sectorul public (întreprinderile din sectorul privat aflate sub controlul sectorului public);
activități din sectorul public ce țin de funcția publică, dar nu sunt din serviciul public;
activități din sectorul public cu destinație în serviciul public, dar care nu au statutul funcției publice.
Deciziile în sectorul public pot fi coercitive, intr-un mod care nu este caracteristic sectorului privat. Elementul coercitiv nu este prezent în sectorul privat, dar este important datorită modalității dificile de abordare a sectorului public de către mulți oameni. Deoarece oamenii au dat putere societății, ei doresc un tratament corect și echilibrat de la instituțiile ei. Elementul coercitiv restricționează, de asemenea, modalitatea de a considera publicul în calitate de clienți. Nu toate activitățile publice sunt coercitive, dar acelea care sunt trebuie tratate mai atent decât în sectorul privat. Întreprinderile private au o mare libertate în a fi arbitrare. Ele pot cere diferite preturi de la diferiți clienți, pot refuza să trateze cu ei și pot ignora procedurile normale.
1.4.4 Serviciile publice
Problematica serviciului public constituie o componentă fundamentală, cu atât mai mult cu cât conceptul de serviciu public, reprezintă chintesența administrației publice. Statul însuși a fost definit ca o „cooperare a serviciilor publice organizate și controlate de guvernanți”.
Serviciul public este o activitate de interes general, dar daca privim dincolo de frontierele tării noastre, vom constata diferențe considerabile. Dezvoltarea serviciilor publice este inseparabilă de apariția unor veritabile state naționale. O data cu extinderea lor au apărut, pe de o parte noi misiuni sociale care încearcă să remedieze noțiunile capitalismului, și pe de alta parte, o serie de proiecte specifice urmărite de cei care făceau parte din funcția publica.
S-au dezvoltat progresiv drepturile fundamentale ale persoanei. Paralel, crearea unor rețele de servicii publice (curier, electricitate, căi ferate, telefon) a contribuit la consolidarea pe ansamblul teritoriului a unor valori și însemne comune, care alimentau în mare parte sentimentul de identitate națională al fiecărui individ.
În opinia lui Paul Negulescu, serviciul public este „un organism creat de stat, județ sau comuna, cu o competenta sau putere determinata, cu mijloacele financiare procurate din patrimoniul general al administrației creatoare, pus la dispoziția publicului pentru a satisface în mod regulat și continuu o nevoie cu caracter general, căreia inițiativa privată nu ar putea să-i dea decât o satisfacție incompleta și intermediară”.
1.4.4.1 Principiile fundamentale ale serviciilor publice
Misiunile principale și fundamentale ale statului, precum cele de garant ale valorilor republicane, apărător al interesului general, promotor al progresului economic și social, impun serviciilor publice obligații specifice, precum asigurarea egalității, neutralității și continuității.
a) Principiul egalității
Acest principiu instituie obligativitatea de a nu se face nici o diferență intre utilizatori în ceea ce privește accesul la serviciile publice. Principiul de egalitate a accesului și tratamentului nu interzice modul de furnizare a serviciului public cu scopul de a lupta contra inegalităților economice și sociale.
b) Principiul neutralității
Neutralitatea garantează liberul acces al tuturor la serviciile publice, fără discriminare. Ea implică laicitatea statului, imparțialitatea funcționarilor publici și interdicția oricărei discriminări bazate pe convingeri politice, religioase, sex, stare de sănătate, etc.
c) Principiul continuității
Continuitatea impune permanenta serviciilor esențiale pentru viata socială (politie, pompieri), a serviciilor medicale, a serviciilor medicale și a anumitor servicii tehnice (electricitate, gaz, apă, etc.). Ea implică ca toate serviciile publice să funcționeze fără întreruperi, în afara celor prevăzute de reglementările în vigoare.
1.4.4.2 Principiile de acțiune ale serviciilor publice
a) Principiul transparentei și responsabilității
Transparenta trebuie conceputa ca o condiție a dialogului și concentrării, dar și ca un instrument de control al acțiunii serviciilor publice de către utilizatori. Administrația trebuie să încerce să urmeze o procedura de consultate prealabila deciziei, cu scopul de a permite administratorului a-și pune în valoare argumentele. Serviciile publice trebuie să consulte utilizatorii înainte de a lua decizii care țin de organizarea și conținutul serviciului oferit.
b) Principiul simplificării și accesibilității
Existenta unor proceduri și texte de lege clare și ușor de înțeles constituie totuși garanția statului de drept: neutralitatea și respectarea legii în condiții identice pentru toți în funcție de situația fiecăruia. Serviciile publice trebuie să se alăture luptei contra inflației, normelor de orice fel și să nu pregătească noi reguli juridice decât în măsura în care problema pusa nu poate fi rezolvata prin alte mijloace.
c) Principiul participării și adaptării
În activitatea lor, serviciile publice sunt în egala măsură garantele coeziunii sociale a naturii și, la rândul său, cetățeanul trebuie să se simtă responsabil de activitatea serviciilor publice. Funcționarii publici trebuie să-i facă să înțeleagă pe toți utilizatorii că tratează cazurile ținând cont de așteptările și nevoile lor.
d) Principiul încrederii și fiabilității
Utilizatorul are dreptul la aparate juridica și la fiabilitatea în relațiile sale cu administrația și serviciile publice. Aceasta înseamnă că statul trebuie să stabilească clar modalitățile și condițiile de funcționare a serviciilor publice, regulile trebuie să fie stabile; în caz de schimbări noile reguli trebuie aplicate urmând modalități ce permit utilizatorului să li se adapteze în cele mai bune condiții.
Strategia
Majoritatea organizațiilor încearcă să elaboreze și să implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizației, alături de misiunea și obiectivele sale reprezintă un plan strategic al organizației. Pentru elaborarea și aplicarea acestei strategii un rol important îl deține un anumit aspect al funcției de previziune numit management strategic.
Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini “arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide și Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepția a fost reprezentată de “secolul lui Pericle”, cca. 400-500 Î.H, când termenului i s-a atribuit și sensul de abilitate de conducere și administrativă, putere și convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca. 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfășurării forțelor pentru a copleși dușmanul și a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu. Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiție universală, unanim acceptată.
Rolul strategiilor
Indiferent de forma juridică sub care se poate prezenta o firmă, managementul modern al producției industriale situează pe un prim plan elaborarea unor strategii economice adecvate care să permită realizarea obiectivelor propuse în condițiile existentei unei puternice competiții pe piața internă și externă.
Elaborarea și aplicarea unor strategii economice adecvate trebuie să tina seama de noile condiții interne și internaționale în care unitatea industriala își desfășoară activitatea pentru că în acest fel să se poată defini mijloacele și căile necesare care trebuie folosite a se putea determina o orientare economică viabilă care să ghideze conducerea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse în condiții de rentabilitate.
Rolul factorului uman în întreaga activitate a unității fac ca strategia de dezvoltare a firmei să poată fi privita și ca o strategie de dezvoltare umana, care prefigurează în special laturile calitative ale procesului (ridicarea pregătirii profesionale a personalului muncitor, dar și economică, de conducere, politica etc., implementarea unor forme eficiente de motivare s.a.). Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficientă, trebuie elaborată temeinic, științific. De aceea, la momentul elaborării ei, este necesar să se ia în considerare totalitatea factorilor care pot avea influentă asupra acesteia, să se analizeze fiecare dintre acești factori și să se desprindă modul în care își pun amprenta asupra strategiei firmei, presiunea pe care o exercită și sensul acțiunii.
1.5.2 Componentele strategiei
Strategia are următoarele componente:
A. Misiunea firmei (vocația, “credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaborarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia, expresia generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția de evoluție a organizației, în concordanță cu așteptările firești ale “stakeholderilor”. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmărește asigurarea consensului în ceea ce privește obiectivele prevăzute, în contextul conceperii și promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea firmei, scopurile, intențiile, aspirațiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.
B. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizație. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului și cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale și de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filozofia de bază a firmei și cadrul de referință fundamental pentru alegerea obiectivelor și pentru acțiunile acesteia.
C. Opțiunile strategice, numite și vectori de creștere a firmei, reprezintă acele direcții de acțiune pe care le poate aborda o firmă în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicații asupra tuturor activităților firmei sau a unei părți relevante a acestora.
Dintre cele mai frecvent utilizate opțiuni strategice menționăm: diversificarea producției, specializarea în producție, pătrunderea pe noi piețe, asimilarea de noi produse. În cazul firmelor mari și foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea publică și care au funcționat într-o economie centralizată, menționăm că acestea trebuie să se adapteze la cerințele economiei de piață, iar o importanță deosebită trebuie să se atribuie
restructurării și privatizării.
D. Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei. În formularea strategiei trebuie să se țină cont de resursele de care dispune organizația (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate).
Resursele existente sau care se vor obține trebuie defalcate în funcție de specificul strategiei, astfel încât să asigure “varietatea” necesară (resurse umane, informaționale, materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea activității curente și a fondurilor de investiții necesare operaționalizării opțiunilor strategice alese. Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de vedere economic și stabilirea provenienței lor în condițiile în care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime și materiale, băncile, investitorii, pot avea o influență majoră asupra
operaționalizării strategiei alese.
E. Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene inițiale, termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoașterea termenelor de declanșare și de finalizare a opțiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaționalizare sunt condiții de succes în implementarea strategiei alese.
F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecințele pe care creșterea competitivității le are pentru susținerea măiestriei firmei în a determina și a susține avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se înțelege “realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorității concurenților.
Pentru a înțelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare multidisciplinară, deoarece toate funcțiunile firmei joacă un rol important în obținerea acestuia.
Capitolul II
Procesul de planificare strategică în sectorul public
2.1 Procesul managementului strategic
Procesul managementului strategic definește setul de decizii și acțiuni, concretizat în fundamentarea și implementarea unor planuri și programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizației. Pentru atingerea scopurilor organizației este necesară perceperea concomitent concretă și integrală a influențelor mediului ambiant exogen și endogen asupra acestui proces.
Aflat în corelație evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcția de evoluție pe termen lung a organizației, stabilesc obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanțe interne și externe – și întreprind realizarea planului de decizii și de acțiuni ales.
Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe implicații importante, dintre care le reținem pe următoarele:
• secvențialitatea procesului de formulare și implementare a strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea și reevaluarea misiunii firmei, această etapă fiind asociată în mod esențial cu dezvoltarea organizației și cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategie i, definirea obiectivelor fundamentale și a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor funcționale a politicilor generale și parțiale, punerea în practică a strategiei și a politicilor, controlul și evaluarea acestora.
• obținerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic, corespunzător termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales după implementarea și evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă managementului organizației posibilitatea cunoașterii exacte a rezultatelor
obținute după punerea în practică a strategiei. Acestea devin date inițiale pentru pregătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura și de a analiza impactul strategiei pentru a face față mai ușor eventualelor modificări, necesar să se efectueze în misiunea firmei.
• considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele procesului managementului strategic evoluează și se transformă în mod permanent. În practica organizațiilor economice și sociale schimbarea este continuă, iar procesul dinamic de planificare strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce privește componentele sale, ca element de precauție față de posibila implementare a unei strategii inadecvate.
Ținta procesului managementului strategic este formularea și implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor formulate.
2.2 Planificarea strategică
Operaționalizarea modelului de management strategic necesită o pregătire temeinică, atât datorită multitudinii, cât și complexității și dificultăților schimbărilor ce urmează a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la firma în ansamblul ei și la componentele procesuale și structurale ale acestuia. Un asemenea program se recomandă a fi axat pe 3 coordonate majore: pregătirea climatului din cadrul firmei, asigurarea premiselor tehnico-materiale, financiare și informaționale, formularea programelor necesare implementării modelului de management strategic.
Majoritatea organizațiilor încearcă să elaboreze și să implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizației, alături de misiunea și obiectivele sale reprezintă un plan strategic al organizației. Pentru elaborarea și aplicarea acestei strategii un rol important îl deține un anumit aspect al funcției de previziune numit management strategic.
Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină natura și direcția organizației și reprezintă viziunea asupra imaginii viitoare a organizației. Planificarea operațională furnizează o structură a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizației.
Declararea misiunii este o parte esențială în procesul de planificare strategică; eficacitatea strategiei depinde de atașamentul față de punctele forte ce izvorăsc din identitatea organizației. O declarație de misiune eficace este realizabilă, instructivă, specifică și reflectă valorile organizației.
După declararea misiunii, organizația își îndreaptă atenția spre formularea obiectivelor și analizarea industriei, a concurenților și a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitățile existente și sunt luate decizii strategice. Urmează apoi implementarea strategiei. Performanțele sunt evaluate prin procesul de control și sunt operate ajustările necesare.
Strategia este menită să descrie imaginea pe care o organizație dorește să o aibă în viitor și este orientată către ceea ce vrea să facă organizația, iar nu către cum vrea să acționeze. Aceasta este definită drept cadrul ce orientează alegerile care determină natura și direcția unei organizații. Strategia ajută la stabilirea unei direcții unitare pentru organizație în termenii obiectivelor sale operaționale și furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea organizației către atingerea acestor obiective.
Planificarea strategică stabilește direcția și obiectivele, în timp ce planificarea operațională se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizației. Planificarea strategică se orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate).
Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:
1. Își propune armonizarea resurselor și abilităților existente în organizație cu oportunitățile și riscurile din mediul extern.
2. Furnizează baza planificării de detaliu și a luării de decizii zilnice.
3. Are loc pe termen lung.
4. Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că aceștia dețin informațiile necesare și pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu implementarea.
5. De obicei este definită în termeni generali.
Pentru a obține cele mai bune rezultate, planificarea strategică presupune obținerea de informații intr-un mod mai eficient, elaborarea și explorarea de strategii alternative și accentul pus pe implicațiile viitoare ale deciziilor prezente. Planificarea strategică poate ajuta la facilitarea comunicării și a participării, la acomodarea unor interese și valori divergente, poate determina luarea unor decizii prudente și rezonabil de analitice precum și promovarea unei implementări pline de succes. Pană la începutul anilor 1980, planificarea strategică în sectorul public a fost folosită mai ales în organizațiile militărești în practica administrației publice pe scară largă. În mod special, planificarea strategică poate fi aplicată în:
agenții publice și departamente ale lor său alte diviziuni organizaționale;
puterea executivă în general cum ar fi aceea aflată la conducerea unui oraș, stat sau afaceri de familie ;
organizații fără scop lucrativ care oferă servicii publice ;
organizații ce oferă servicii specifice, cum ar fi transport, sănătate sau educație, care transcend granițele organizaționale și ale organelor administrației publice ;
rețele interorganizaționale în sectorul public ;
comunități întregi, zone urbane sau metropolitane, regiuni sau state.
Când planificarea strategică se concentrează asupra unei organizații, este posibil ca majoritatea factorilor de decizie să fie membri ai respectivei organizații. Acest lucru se verifică în cazul agențiilor publice și organelor administrației locale. Când majoritatea factorilor de decizie sunt membri ai organizației, ei sunt mai ușor de convocat pentru a decide în problemele importante, pentru a reduce diferențele și a coordona implementarea activităților. Indiferent de diferitele motive pentru care organizațiile publice se angajează în planificarea strategică, beneficiile care rezulta sunt aceleași. Primul și cel mai important beneficiu adus de planificarea strategica este promovarea gândirii și acțiunii strategice. Aceasta duce la obținerea de informații intr-un mod mai sistematic cu privire la mediul intern și extern și la interesele diferiților actori, la o atenție sporita față de educația organizaționala, la claritatea direcției de viitor a organizației și la stabilirea unor priorități organizaționale de acțiune. Al doilea beneficiu ar fi îmbunătățirea procesului de decizie. Planificarea strategică se concentrează asupra problemelor de mare importanta și a dificultăților și ii ajuta pe factorii de decizie să ia hotărâri cu privire la aceștia. Planificarea strategică poate astfel organizațiile să-și formuleze și să-și comunice clar intențiile cu privire la strategie. Al treilea beneficiu este reprezentat de responsabilizarea mărită a organizației și performanta îmbunătățită, decurgând din primele doua.
2.3 Elaborarea planurilor strategice
Metodologia de elaborare a planurilor strategice a fost realizată în conformitate cu prevederile din cadrul "Strategiei pentru îmbunătățirea sistemului de elaborare, coordonare și planificare a politicilor publice la nivelul administrației publice centrale", strategie care a fost adoptată prin Hotărârea Guvernului nr. 870/2006 și în conformitate cu atribuțiile Secretariatului General al Guvernului (SGG) de a oferi sprijin metodologic ministerelor, cu privire la planificarea politicilor publice.
În cadrul administrației publice, planificarea strategică se folosește pentru a reuni intr-un singur cadru de management aspecte cum ar fi planificarea politicilor publice, elaborarea bugetului, stabilirea priorităților și planificarea organizațională. Principalele caracteristici ale planurilor strategice ale instituțiilor (PSI) sunt: o viziune pe termen mediu, analiza mediului intern și extern, precum și identificarea principalilor factori implicați, analiza resurselor disponibile, stabilirea unor obiective măsurabile și relaționarea acestora cu condițiile de finanțare. În același timp, planificarea strategica asigura o implementare coerenta a politicilor stabilite de guvern.
Sistemul de planificare strategică este introdus în România în doua etape, ținând cont de absenta unor soluții cu privire la Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu (CCTM) care este parte integrantă a acestui sistem și asigura legătura necesara intre planificarea politicilor publice și procesele de elaborare a bugetului.
Prima etapă este reprezentată de introducerea sistemului de planificare strategică ; toate ministerele, Secretariatul General al Guvernului și Cancelaria Primului Ministru vor trebui să pregătească componenta de management a planurilor strategice, care consta în – mandat, viziune, valori comune, analiza mediului intern și extern, priorități pe termen mediu și direcții de activitate. Aceasta etapă este una foarte utilă care permite ministerelor să analizeze domeniile lor de competenta și care înlesnește elaborarea programelor bugetare. Acest lucru poate fi considerat o evaluare pas cu pas a actualei situații, ceea ce crează legătura necesara intre procesele de elaborare a politicilor publice și cele de pregătire a bugetelor din cadrul celei de-a doua Etape ale acestui sistem.
Cea de-a doua etapa a procesului de introducere a sistemului de planificare strategică se ocupă de componenta de programare bugetară și asigură legătura necesară dintre procesele de planificare a politicilor publice și cele care țin de pregătirea bugetului. În cadrul cele de-a doua etape, instituțiile redactează descrieri detaliate pentru fiecare program bugetar care este folosit la planificarea și implementarea politicilor care țin de aria lor de competenta. Prezentarea fiecărui program bugetar consta în : descrierea situației actuale, a scopurilor, a rezultatelor și efectelor planificate precum și a indicatorilor de performanta, a mecanismelor de implementare, a noilor inițiative de finanțare precum și finanțarea întregului program. Aceasta a doua etapa a procesului de implementare a planurilor strategice la nivelul instituțiilor reprezintă o continuare a inițiativei actuale de programare bugetara demarata de către Ministerul Finanțelor Publice (MFP), precum și a celorlalte evoluții din domeniul planificării politicilor publice din România.
Elaborarea de planuri strategice trebuie să fie corelată cu introducerea sistemului de management al calității la nivelul ministerelor. Acest sistem de management al calității presupune introducerea anumitor proceduri care vizează creșterea calității generale a serviciilor de la nivelul ministerelor. În același timp, prin planurile strategice sunt stabilite o serie de obiective și ținte care pot fi cel mai bine atinse dacă se folosesc proceduri interne armonizate pentru toate sarcinile aferente ariei de răspundere a ministerului. Astfel, prin combinarea celor doua procese se asigura nu doar o armonizare a diferitelor activități care se derulează la nivelul unui minister, ci și o creștere a efectelor și rezultatelor muncii derulate.
Hotărârea Guvernului nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru îmbunătățirea sistemului de elaborare, coordonare și planificare a politicilor publice, la nivelul administrației publice centrale, prevede la articolul 4 crearea unui grup de lucru comun care să reunească reprezentanți ai Secretariatului General al Guvernului, ai Ministerului Finanțelor Publice și ai Cancelariei Primului Ministru pentru a se putea stabili noi proceduri prin care să se asigure legătura dintre procesul de elaborare a politicilor publice și cel de pregătire a bugetului, precum și pentru a îmbunătăți formatul actual al programelor bugetare.
Pentru a putea oferi consiliere și sprijin ministerelor, aceasta Metodologie descrie toate componentele planurilor strategice ale instituțiilor care trebuie să fie elaborate pe durata Etapei I și, în același timp, face sugestii cu privire la posibilele procese organizaționale de dezvoltare și realizare ale acestora, care se elaborează pentru o perioada de trei ani.
2.4 Descrierea componentelor obligatorii ale planurilor strategice ale instituțiilor
Aceasta parte a metodologiei descrie componentele obligatorii ale planurilor strategice ale instituțiilor care trebuie să fie realizate de fiecare dintre ministere, de Secretariatul General al Guvernului și de Cancelarie în cadrul primei Etape de implementare a sistemului de planificare strategică. Fiecare dintre componentele acesteia se prezintă sub forma a trei subsecțiuni: a) Ce – informații despre respectiva componenta; b) Cum – informații despre modul în care ar trebui să fie organizata munca pentru a face o descriere corecta a respectivei componente precum și anumite metode și tehnici care se pot folosi; c) Exemple – sunt oferite exemple pentru a ilustra aceasta componenta. Toate exemplele date au rolul de a ilustra și nu a de reflecta situația reală.
2.4.1. Mandat
Aceasta secțiune asigura o descriere a atribuțiilor instituției referitor la efectuarea anumitor operațiuni specifice care derivă atât din actele normative cât și din politicile guvernamentale în domeniile care țin de aria să de competenta. Mandatul asigura sensul esențial în ceea ce privește rolul instituției în cadrul administrației publice, precum și rezumatul analitic al funcțiilor și responsabilităților de baza ale acesteia.
Este necesara o analiza a reglementarilor și documentelor de politici publice existente pentru a identifica acele aspecte în materie de politici publice de care răspunde instituția. Aceste aspecte trebuie să rezulte cu claritate din actele normative în vigoare și din documentele de politici publice existente, insă nu trebuie să fie menționate în mod punctual în aceste documente. Zonele de responsabilitate și de competenta instituționala urmează a fi definite în consecință. Toate acestea trebuie să fie exprimate în mod clar și consistent. Este necesara o implicare activa din partea grupului de management și a tuturor subgrupurilor sectoriale în elaborarea mandatului. Odată realizat acest lucru, este nevoie ca Grupul de Management să adopte această parte a planului strategic pentru instituții.
2.4.2 Viziune
Viziunea organizației cuprinde cele mai generale și mai stabile obiective ale organizației pe termen lung și foarte lung. Declarația viziunii organizației conceptualizează imaginea a ceea ce se dorește să devină organizația și este deseori considerata primul pas în planificarea strategică, precedând etapa de elaborarea a misiunii organizației. În foarte multe cazuri, viziunea organizației este cuprinsă intr-o singură frază. Misiunea unei organizații identifica scopul activităților, în termeni de producție și piața. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizației?” Misiunea organizației indica direcția dezvoltării viitoare.
Viziunea este o afirmație care creează o imagine ampla, o aspirație pentru viitor pe care încearcă să o atingă o organizație/instituție. Este o anticipare axata pe scopuri, atrăgătoare din punct de vedere emoțional și stimulativă a modului în care și-ar dori angajații să arate managementul instituției, luând în considerare aria de competenta. Viziunea tine cont de impactul social pe termen mediu și lung pe care îl generează activitatea instituției. De asemenea, ea ar trebui să acopere la modul general toate aspectele ce țin de politici publice și de care răspunde instituția. O viziune trebuie să se preteze evaluărilor, dar în același timp nu trebuie să fie exprimata cantitativ.
Este nevoie de o participare activa din partea grupului de management. Din punct de vedere metodologic, brainstormingul poate fi folosit pentru a genera diferite idei cu privire la substanța viziunii. La finalul procesului, grupul de management trebuie să aibă cel puțin trei variante din care să aleagă, insa în același timp sunt posibile și chiar încurajate combinațiile intre mai multe variante.
Viziunile de grup iau naștere din cele personale, pentru că viziunea personală are ca baza propriul set de valori, preocupări, aspirații. Mulți manageri pierd din vedere acest aspect, așteptând ca organizația să dezvolte o viziune peste noapte. Organizația care intenționează să creeze o viziune comună își încurajează continuu membrii, pentru ca aceștia să-și dezvolte propriile viziuni. O greșeala frecventa este aceea în care viziunea unei organizații este construita numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune eșuează în a capta atenția, energia și angajamentul personalului organizației.
2.4.3. Valori comune
Aceasta componenta reflecta valorile comune primordiale pe care le accepta toți angajații. Rolul ei nu este acela de a fi folosita doar cu titlu declarativ, ea trebuie să fie folosita pentru modul de comunicare interna din cadrul instituției, pentru a susține crearea imaginii publice a instituției și pentru a sprijini mecanismul de evaluare a performantelor.
Practica adoptata de multe companii private și autorități publice este aceea de a imprima aceste valori pe cărți de vizita și de a le distribui angajaților.
Este esențial să se ofere posibilitatea tuturor angajaților instituției să fie implicați în procesul de stabilire a acestor valori. Pot fi folosite mai multe abordări. Aceste valori pot fi stabilite ca urmare a unor sesiuni de brainstorming organizate în cadrul subgrupurilor sectoriale și a grupului de Management. Ulterior, valorile trecute pe aceasta lista trebuie să fie clasificate, iar numărul lor trebuie să fie redus pană la 3-5 dintre cele mai des menționate valori. O alta practica ar fi să se folosească un chestionar care să fie distribuit în rândul angajaților instituției. În acest sens, este bine dacă respectivul chestionar este organizat pe mai multe componente și anume valori personale, valori profesionale și percepția anticipata a publicului general fata de respectiva instituție. După ce au fost strânse toate răspunsurile, UPP-ului i-ar reveni sarcina de a rezuma aceste valori menționate și de a realiza formularea celor 3 pana la 5 valori pentru grupul de management.
Distribuirea chestionarelor s-ar putea face în mai multe runde. În urma fiecărei runde de sondaje, ar urma să se cristalizeze valorile cele mai des menționate. Din punct de vedere al managementului de proces, chestionarul ar putea include și întrebări cu privire la alte componente ale PSI, daca echipa de management considera ca acest lucru este necesar.
Este important ca în acest proces de stabilire a valorilor să fie implicați toți angajații, și ca aceștia să își exprime acordul. Modul în care sunt definite aceste valori trebuie să fie unul clar și simplu. Acordul final cu privire la valorile instituționale ar putea fi obținut pe durata ședințelor la care participa personalul instituției. În acest caz, exista o posibilitate ca angajații să își exprime motivele cele mai importante de dezacord și să se ajungă la un acord final. De asemenea, este important să se asigure urmărirea modului de definire a acestor valori în cadrul procesului anual de actualizare a PSI. Modul în care sunt definite valorile ar putea fi modificat pentru a deplasa atenția către noile priorități ale instituției.
2.4.4. Analiza mediului intern al instituției
Mediul intern al instituției cuprinde: cultura organizațională, tehnologia de producție, structura organizatorică și facilitățile fizice. Dintre acestea cultura organizațională s-a dovedit a fi foarte importantă pentru avantajul competitiv al organizației. Cultura trebuie să fie adecvată atât nevoilor mediului extern cât și strategiei firmei; când există această corespondență, atunci angajați cu adevărat dedicați pot crea o organizație performantă care va fi greu de învins. Cultura organizațională reprezintă setul de valori cheie, convingeri, înțelegeri și norme împărtășite de către membrii unei organizații. Conceptul de cultură ajută managerii să înțeleagă aspectele ascunse, complexe ale vieții organizaționale. Aceasta este un model, un „tipar” de valori împărtășite și prezumții despre cum au loc lucrurile în acea organizație; acest tipar este învățat de membri pe măsură ce trebuie să facă față problemelor interne și externe și este învățat de către noii membri ca fiind modul corect de a percepe, a gândi și a simți.
Aceasta secțiune a PSI tine de analiza principalelor probleme de management-resursele disponibile precum și coerenta funcționala/structurala a instituției. Investigarea acestor doua modalități ample asigura o analiza onestă a capacității instituțiilor de a-și atinge viziunea și scopurile propuse, precum și de a realiza sarcinile prevăzute de acte normative sau documente de politici publice.
În momentul în care sunt analizate resursele disponibile, atenția trebuie să fie deplasata către cele trei tipuri elementare de resurse – resurse umane, financiare și de infrastructura, care împreuna reprezintă capacitatea totala a instituției. Este nevoie să se acorde o atenție deosebita resurselor umane, nivelului lor actual de cunoștințe și competente. Toate analizele care se ocupa de problema resurselor disponibile trebuie să aibă ca rezultat identificarea îmbunătățirilor care se impun pentru a eficientiza instituția și pentru a spori capacitatea acesteia de a-și atinge scopurile.
Rezolvarea problemelor ce țin de managementul resurselor umane ar putea începe cu întocmirea unor fise de post detaliate care să corespunda viziunii, misiunii și sarcinilor prevăzute la nivelul unui anumit departament, precum și al unui sistem de stimulente funcționale (trebuie luate în calcul atât cele de natura financiara cât și non-financiara).
Analiza structurii organizaționale/funcționale a instituției reprezintă o alta parte importanta a analizei mediului intern. Aceasta parte a analizei se ocupa de evaluarea structurii administrative actuale a instituției, inclusiv a structurilor subordonate prin evaluarea funcțiilor lor și a rolului acestora în cadrul definit anterior prin mandatul și direcțiile de activitatea ale instituției. De asemenea, trebuie precizat numărul total al angajaților.
Printre altele, aceasta analiza include evaluarea capacitații de formulare de politici, de evaluare, monitorizare și implementare la nivelul întregului minister, al unităților structurale și al instituțiilor subordonate. Urmare a acestei analize, ministerul trebuie să opereze îmbunătățirile instituționale și structurale corespunzătoare. Este nevoie să fie identificate o serie de posibile îmbunătățiri corect și coerent fundamentate care să fie operate la nivelul structurii administrative.
În evaluarea mediului intern pot fi luate în calcul analiza și concluziile studiilor precedente, precum și a operațiunilor de audit, a rapoartelor strategice și a altor documente realizate anterior. Grupul de management trebuie să se concentreze pe analiza capacitații globale a instituției de a-și îndeplini atribuțiile, pe aceea a resurselor umane disponibile și a nevoii de instruire suplimentara la nivelul diferitelor departamente din cadrul instituției, precum și de la nivelul instituțiilor subordonate. Daca se constata ca exista suprapuneri intre diferite departamente sau instituții subordonate, în cadrul ședințelor grupului de management trebuie să se ia o hotărâre cu privire la propunerile de restructurare. Reprezentanții departamentelor sau instituțiilor subordonate trebuie să participe la întâlnirile consacrate acestor chestiuni.
În realitate, analiza mediului intern ar putea fi desăvârșită prin utilizarea metodei de analiza SWOT, pentru a se putea identifica punctele forte și punctele slabe ale instituției.
2.4.5. Analiza mediului extern al instituției
Intre procesul de planificare strategica și analiza mediului extern exista o strânsă legătura. Rolul planificării strategice este să asigure optimizarea raporturilor dintre organizație și mediul în care aceasta funcționează atât în prezent, cit mai ales în viitor, permițând astfel organizației să acționeze în concordanta cu mediul, în ciuda condițiilor în continuă schimbare. Prin analiza mediului se înțelege atât monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului în care firma își desfășoară activitatea, cit și estimarea viitoarelor evoluții ale acestuia.
Aceasta parte a PSI asigura o analiza a diferiților factori ce țin de mediul extern (atât din tara cât și din străinătate) instituției, care fie susțin fie împiedica aplicarea politicilor.
Este nevoie să se acorde o atenție deosebita faptului ca România va deveni membru al Uniunii Europene (UE) în viitorul apropiat, astfel încât este nevoie să se facă o evaluare foarte atenta a implicațiilor acestui eveniment pentru administrația publica româneasca. Pe plan intern (național), PSI trebuie să facă o analiza a principalilor factori implicați care participa activ în procesul de formulare și implementare a politicilor. De asemenea, ar putea fi analizați orice alți factori externi. Analiza trebuie să duca la o evaluare a semnificației fiecăruia dintre acești actori, precum și a impactului pe care fiecare dintre ei îl are asupra instituției. Toate aceste analize trebuie să descrie principalele probleme actuale ale instituției din acest punct de vedere precum și probleme cu care s-ar putea confrunta pe viitor.
Aceasta analiza presupune organizarea unor sesiuni de brainstorming, în cadrul carora se pot reuni reprezentanți ai diferitelor departamente care ocupa diferite poziții, în care să sublinieze principalii factori care afectează organizația din exterior. Se recomanda ca în analiza mediului extern să se folosească partea a doua a metodei SWOT, pentru a identifica oportunitățile și amenințările la nivelul instituției.
Abordarea teoretica și cea practica reprezintă două fațete diferite ale procesului de planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se pot elabora diferite scenarii cu privire la următorii 10-15 ani, iar apoi printr-un raționament deductiv se pot stabili ipoteze privind implicațiile scenariilor alternative asupra activității organizației pe termen mediu. Analiza poate fi realizata și la nivel de microsistem, urmărind evenimentele pe măsura apariției lor, stabilind o logica a acestora, iar apoi folosind raționamentul deductiv, se stabilește o imagine probabila a viitorilor cinci ani. Aceste abordări sunt considerate mai degrabă complementare, decât alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci când evaluările sunt realizate atât la nivelul macrosistemului (termen lung), cit și la nivelul microsistemului.
Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportunități și amenințări. Termenul finit sugerează ca analiza mediului extern nu trebuie să cauzeze elaborarea unei liste nesfârșite de factori care ar putea influenta activitatea organizației. Mai degrabă, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern la care organizația poate răspunde prin acțiuni concrete. Organizațiile trebuie să fie capabile să răspundă fie defensiv, fie ofensiv la acești factori, prin formularea unor strategii cu ajutorul cărora să se poată profita de oportunități și evita amenințările mediului extern.
Procesul de analiza al mediului extern trebuie să includă cât mai mulți manageri și salariați deopotrivă. În vederea realizării unei analize eficiente a mediului extern, organizația trebuie să adune informații despre tendințele sociale, economice, demografice, culturale, politice, juridice și tehnologice ale mediului în care-și desfășoară activitatea. Astfel, unii membrii ai organizației vor monitoriza sursele de informare existente: reviste de specialitate, ziare, cărți, radio, TV, internet, etc, înaintând apoi rapoarte către managerii organizației ce sunt desemnați să realizeze analiza mediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare strategica în mod constant și implica foarte mulți membrii ai organizației.
Pentru a fi eficace organizațiile trebuie să aibă capabilitatea de a conduce incertitudinea din mediu. Incertitudinea apare atunci când managerii nu au suficiente informații despre factorii din mediu pentru a înțelege și a prevede nevoile și schimbările din mediu. Două dintre strategiile care pot fi utilizate pentru a face față incertitudinii din mediu sunt adaptarea organizației la schimbările din mediu și influențarea mediului pentru a-l face mai compatibil cu nevoile organizației. Dacă organizația trebuie să facă față unei incertitudini tot mai mari în ceea ce privește concurența, consumatorii, furnizorii sau reglementările guvernamentale, atunci managerii acesteia au la dispoziție câteva strategii pentru a se adapta la aceste schimbări, și anume rolurile de legătură, activități intense de planificare și prognoză și structuri flexibile.
2.4.6. Direcții strategice. Obiective
Unul dintre cele mai importante obiective ale sistemului de planificare strategica este acela de a combina procesele de planificare a politicii publice, planificare a bugetului și planificare a managementului. Principalul instrument pentru a atinge acest obiectiv este dezvoltarea unei structuri coerente de politici publice care să acopere toate domeniile subscrise mandatului instituției și, după aceea, să asigure restructurarea programelor bugetare în conformitate cu structura acestor politici publice. Politicile trans-sectoriale trebuie să fie clar identificate și separate pe direcții individuale de activitate, evidențiind în mod clar rolul ministerelor în implementarea respectivei politici publice. În cazul în care se identifica politici publice trans-sectoriale, trebuie să se apeleze la Consiliile Interministeriale responsabile cu respectivul domeniu de politică publică pentru a armoniza diviziunea sarcinilor intre diferite ministere cu rol de implementare.
Fiecare direcție de activitate trebuie să fie formata din mai multe secțiuni:
a. Situația actuală
Descrierea situației actuale ar trebui să includă o informație statistică cuantificată cu privire la stadiul întregului domeniu de politica publica care este în sarcina respectivei instituții. Pe de o parte, acest lucru reprezintă un rezumat al stării de fapt și arata cifrele fata de care se va măsura progresul înregistrat. Pe de alta parte, oferă informații utile pentru analiza progresului înregistrat de sector în trecut.
b. Obiective
Orice direcție de activitate are propriile obiective. Atingerea acestor obiective ar crea o situație în care o parte a viziunii a fost realizata. Aceste obiective sunt cuprinzătoare, insă trebuie să fie și evaluabile în același timp. Obiectivele sunt definite pentru fiecare direcție de activitate stabilita, pe baza analizei cercetărilor, datelor statistice și a documentelor de politică publică întocmite de subgrupul sectorial și prezentate spre aprobare grupului de Management.
c. Instituțiile subordonate, coordonate sau sub autoritate și rolul acestora
Aceasta parte identifica toate instituțiile subordonate, coordonate sau sub autoritatea ministerului (agenții, autorități, etc.) care au incidenta intr-o anumita direcție de activitate și descrie pe scurt rolul acestora (în principal rezultatele așteptate) în realizarea obiectivelor identificate.
d. Lista actelor normative relevante
Aceasta parte oferă o lista a celor mai importante acte normative care guvernează respectiva direcție de activitate (domeniu de politica publica). Relevanta actelor normative prezentate la aceasta secțiune este evaluata la nivelul fiecărui minister. Dacă se consideră necesar, o lista cu toate actele normative care guvernează domeniul respectiv poate fi anexata.
e. Documentele de politica publica existente
În afara informațiilor furnizate în aceasta forma, ministerele trebuie să elaboreze și o schema structurala în care toate documentele identificate sunt aranjate în ordine ierarhica și în care sunt identificate legăturile dintre acestea.
f. Lista documentelor de politica publica planificate
Aceasta parte identifica documentele de politica publica pe care ministerul intenționează să le elaboreze în anul care urmează. Lista trebuie să includă și acele documente care au fost întocmite dar nu sunt încă adoptate de către Guvern.
g. Descrierea programelor bugetare actuale
Aceasta parte identifică prin ce programe bugetare este finanțată direcția de activitate, care este suma totala a alocărilor bugetare și cât reprezintă acesta (în %) din bugetul total al ministerului. Aceasta parte a PSI reprezintă doar un rezumat al informațiilor referitoare la programele bugetare elaborate în conformitate cu Ordinul ministrului finanțelor publice nr. 1.159 din 30 iulie 2004 pentru aprobarea Instrucțiunilor privind conținutul, forma de prezentare și structura programelor elaborate de ordonatorii principali de credite, în scopul finanțării unor acțiuni sau ansamblu de acțiuni (Publicat în Monitorul Oficiat nr. 1100 din 25 noiembrie 2004). Versiunea finala trebuie întocmită după definirea direcțiilor de activitate și prezentata grupului de Management.
Definirea direcțiilor de activitate trebuie să urmeze după clarificarea mandatului prin analiza întregului cadru legislativ care reglementează responsabilitatea și funcțiile instituției. Grupul de Management este organismul responsabil pentru decizia finală referitoare la structurarea direcțiilor de activitate. De îndată ce se ajunge la un acord cu privire la structura direcțiilor de activitate, trebuie definite subgrupurile sectoriale și trebuie numiți oficialii responsabili de dezvoltarea fiecărei direcții de activitate. Descrierea direcțiilor de activitate trebuie realizata de către subgrupuri și prezentata grupului de Management. Activitatea subgrupurilor sectoriale poate fi reprezentată de o elaborare graduală a textelor și de discuții cu privire la proiectele de texte. Se pot organiza și sesiuni de brainstorming în cadrul subgrupurilor sectoriale pentru a colecta opinii cu privire la posibila structurare a programelor direcției de activitate.
Principalele elemente ale sistemului instituțional al administrației publice sunt instituțiile administrației publice stipulate de legislație, ierarhia acestora, competentele, reglementările cu privire la înființarea și funcționarea lor, procedurile pentru elaborarea și adoptarea deciziilor. Scopul reformei instituționale a administrației publice este de a se asigura introducerea și menținerea de condiții clare și transparente pentru funcționarea și finanțarea administrației publice și pentru a desființa statutul juridic de "societate de stat non-profit cu răspundere limitată" și de "societate de stat non-profit pe acțiuni" care fuseseră folosite intens în anii 90, pentru ca acestea nu ofereau un regim suficient de transparent al finanțării și supervizării instituțiilor. Exista încă probleme cu ordinea instituțiilor financiare, planificarea inflexibila a finanțelor, iar sistemul trebuie îmbunătățit.
Managementul calității în administrația publică include raportarea și eficienta ca principii fundamentale. Un serviciu de calitate înseamnă disponibilitate (ore de lucru convenabile), o structura adecvată a facilitaților și o atitudine responsabila a angajaților, proceduri simple sau, dimpotrivă, proceduri prea complicate și alți factori.
A fost inițiată introducerea sistemelor de calitate în administrația publica. Pe 11 decembrie 2001, Cabinetul a adoptat Recomandările nr. 1 "Cu privire la implementarea Sistemului de Management al Calității în Instituțiile Administrației Publice". Aceste acte se bazează pe recomandările Standardului ISO 9001:2000. Introducerea managementului calității și furnizarea de servicii de calitate este un proces voluntar – decizia de a introduce sistemul de management al calității este luata de seful unei instituții. Pentru a promova implementarea managementului calității în instituțiile administrației publice s-a planificat elaborarea recomandărilor cu privire la implementarea sistemului de management al calității prin prisma experienței câștigate de instituțiile administrației publice din Letonia și din țările UE. Este planificat să se dezvolte un sistem de instruire pe teme legate de managementul calității.
Resursele umane din administrația publica au fost grupate în mai multe "categorii" în conformitate cu relațiile de munca, funcțiile, instituțiile, sistemele salariale, etc. În același timp, nu a existat niciodată o soluție conceptuala clara și cuprinzătoare care să se aplice tuturor angajaților din sectorul public.
2.5 Particularități ale planificării strategice în sectorul public
Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii acțiunilor vitale ale firmei, adică cele care vizează viitorul pe o perioadă îndelungată de timp, anticipând consecințele durabile pe care acesta le poate avea. Planificarea strategică face dovada unei remarcabile capacități de adaptare și de rezistență, în condițiile unui mediu schimbător și parțial necunoscut.
Organizațiile trebuie să planifice pentru a fi raționale, adică adaptate cerințelor pieței și conjuncturii economice. Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât cele ale altor persoane din firmă, iar virtuțile planificării rezultă și din faptul că folosește norme universale pentru alegeri specifice organizației implicate. Va rezulta de aici că strategia obținută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor, o poziție (prin determinarea produselor și a piețelor specifice), o perspectivă, reflectând modul în care organizația își percepe propria activitate. Ca perspectivă, strategia privește în viitor, în timp ce ca poziție, strategia privește spre interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizației.
Planificarea strategică este un „efort disciplinat de a produce decizii fundamentale și actiuni care formuleaza și modeleaza ceea ce este o organizatie, ceea ce face și de ce face”.
Principalele caracteristici ale planificării strategice în sectorul public sunt următoarele:
1. armonizează resursele și abilitățile existente în organizație cu oportunitățile și riscurile din mediul extern
2. furnizează baza planificării de detaliu și a luării de decizii
3. are loc pe termen lung
4. este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că aceștia dețin informațiile necesare și pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu implementarea
5. este definită în termeni generali.
Adaptarea conceptelor și tehnicilor modelării manageriale la specificul organizațiilor trebuie realizată, în mod firesc, cu respectarea particularităților acestora. Planificarea strategică nu face excepție, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului organizațiilor
care își propun să le aplice. Ca urmare, planificarea strategică poate avea o utilitate mai largă, într-un context economic nou, prin intermediul influențelor favorabile exercitate de diverse categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizației. În schimb, pentru o organizație publică, non-profit sau intraprenorială, utilitatea planificării strategice ar putea fi mai restrânsă, ca urmare a particularităților procesuale și structurale ale acestor organizații. În România, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategică are rezultate pozitive numai în cazul în care “utilizatorul”, adică managementul organizației interesate să realizeze planificarea strategică, definește și înțelege corect contextul economic, politic și social, își alege instrumentarul adecvat, identifică și realizează avantajele modelării, cunoaște și evită limitele utilizării exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale. Existența organizațiilor publice, altele decât cele de dimensiuni mari, impun pentru managementul acestora necesitatea adaptării la specificul lor a instrumentelor specifice planificării strategice.
I. A. Desremaux optează pentru următoarele forme de planificare strategică, fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru managementul organizației:
1. Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorința managementului firmei de a avea un mai bun control asupra alocării și utilizării resurselor.
2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică promovarea inițiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca birocrația și centralizarea să distrugă inovația și creativitatea. În acest caz, planificarea este un fel de „entrepreneurship” organizat, a cărui necesitate ține de schimbările propuse de mediu.
3. Planificarea ca un cadru pentru învățare, reflectând activitatea specifică prin care membrii organizației învață să se adapteze unui mediu imprevizibil și în continuă schimbare. 4. Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din numeroase grupuri de interese care exercită presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure
legitimitate și supraviețuire. Firma este în acest caz o societate în miniatură, marcată de lupta pentru împărțirea corespunzătoare a resurselor și a piețelor.
5. Planificarea ca un exercițiu de prospectivă, invitând la cercetarea alternativelor viitoare și la “construirea” flexibilității firmei. Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă însuși procesul de planificare strategică.
6. Planificarea ca un cadru care să pregătească organizațiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalități de schimbare organizațională relativ asemănătoare să
se realizeze concomitent și în strânsă interdependență
7. Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea internă a firmei, repartizarea sarcinilor și desemnarea participanților la procesul de planificare strategică, inițiativa de care aceștia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei, modalitățile de punere în aplicare, natura controalelor exercitate și legăturile cu sistemul de recompensare sau sancționare.
8. Planificarea ca atitudine față de mediu. Procesul de planificare strategică este necesar să reflecte anumite atitudini și cerințe ale celor care-l concep și animă față de viitor și de ceea ce îi este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile față de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a aștepta și a vedea(atitudinea celor care cred că pot răspunde oricărei modificări de mediu și că pot asigura supraviețuirea firmei în orice context), se poate opta pentru a prevedea și a pregăti (cazul firmelor care estimează că nu pot anticipa avantaje din evoluția mediului fără a se pregăti), se poate opta pentru a face să sosească viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportunități). Ultimele două atitudini sunt dovezi ale unei preocupări pentru planificarea strategică. Se poate aprecia că orientarea și controlul planificării strategice variază în funcție de credințele managementului, de gradul de autonomie al firmei și de poziția acesteia în sistem.
Modelarea deciziilor strategice se află, încă, într-un stadiu incipient. Un număr din ce în ce mai mare de manageri conștientizează, însă, necesitatea apelării în mod constant, în cadrul procesului managementului strategic, la modelele decizionale cele mai adecvate scopului propus, dar și caracteristicilor organizației. Importanța apelării la modelare pentru fundamentarea deciziilor strategice este impusă, în cazul firmelor de necesitatea luării în considerare a constrângerilor mediului exogen sau endogen firmei, mediu care poate exercita influențe favorabile sau defavorabile evoluției firmei, în perioada la care se referă deciziile strategice respective. Cercetările specialiștilor români efectuate în acest domeniu au demonstrat necesitatea luării în considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de “situație stimul”, adică faptul – uneori greu de sesizat în afara contextului managerial, care, demonstrat ca fiind determinant pentru evoluția viitoare a organizației, obligă managementul acesteia să îl ia în considerare prin intermediul unei abordări strategice de tip normativ, pentru integrarea corectă și completă a procesului de formulare a deciziilor strategice în cadrul procesului managementului strategic. În acest caz, se impune ca fiecare organizație să apeleze în selectarea variantelor decizionale la criterii aflate în concordanță cu misiunea propusă, cu obiectivul fundamental, cu oportunitățile oferite de conjunctura economică internă și/sau internațională.
2.5.1 Diferența între sectorul public și sectorul privat
Argumentul pentru o forma specializată de management în sectorul public se bazează pe diferențele între sectorul public și sectorul privat. Într-un moment în care teoriile, tehnicile și condițiile de muncă în sectorul public au premise în sectorul privat, aspectul diferențelor devine deosebit de important. Dacă există motive de ce cele doua sectoare nu sunt la fel și nu pot fi similare, cazul necesității unui management public special devine și mai puternic.
Stillman T. citează câteva atribute unice ale organizațiilor publice:
diversitatea acordurilor instituționale;
fragmentarea organizațiilor publice și a autorităților;
sensibilitate specială la marile schimbări socioeconomice;
complexitatea, rigiditatea și diversitatea subsistemelor profesionale interne;
perspective de timp ale fiecărui subsistem;
incapacitatea de a selecta grupul ținta de audientă;
limitele constituționale și legale asupra metodelor/mijloacelor serviciului.
Totuși, exista diferențe majore care influențează modul de conducere a sectorului public. Deciziile în sectorul public pot fi coercitive intr-un mod care nu este caracteristic sectorului privat. Acesta nu este prezent în sectorul privat, dar este important datorita modalității dificile de abordare a sectorului public de către mulți oameni. Deoarece oamenii au dat putere societatii , ei doresc un tratament corect și echitabil de la instituțiile ei. Elementul coercitiv restricționează, de asemenea, modalitatea de a considera publicul în calitate de clienți. Întreprinderile private au o mare libertate în a fi arbitrare.
Sectorul public are forme diferite de responsabilitate în comparație cu sectorul privat. In timp ce managerii întreprinderilor private răspund în față acționarilor, angajatul public răspunde în față conducerii politice, a parlamentului, publicului și a variatelor componente ale sistemului judiciar. Deși este important, acest aspect nu trebuie supaevaluat. Managerul serviciului public trebuie sa fac față unei agende impuse din exterior de către conducerea politica. Acest aspect este diferit față de o organizație unde motivația împărtășită la toate nivelurile ei consta în „a face bani”. Agenda politica face ca managementul sa fie diferit în sectorul public. Acesta întâmpina dificultăți inerente în măsura rezultatului sau a eficientei. Ii lipsesc criteriile de evaluare. Multe componente ale sectorului au o problema în măsurarea performantei, de asemenea, chiar întreaga organizație poate fi măsurata prin masuri profitabile. În sectorul public rareori se exista un acord privind scopurile sau masurile activităților proprii. Dificultatea măsurării performantei în sectorul public, fie este a indivizilor, grupurilor sau întregii organizații, penetrează managementul ca întreg. Lipsa unei măsurări adecvate poate permite unor părți ale serviciului public sa nu îndeplinească o funcție folositoare și sa nu fie analizate. Acest aspect poate sa apăra și în sectorul privat, dar este cu mult mai improbabil decât în sectorul public.
Managementul strategic se refera la atitudinea competitiva a organizației, concentrându-se pe punctele tari și pe punctele slabe ale organizației intr-un mediu în schimbare. Aceasta afirmație este reala și în sectorul public, cu mențiunea ca unele componente specifice sectorului privat nu pot fi aplicate sectorului public. Abordările managementului strategic din sectorul privat nu pot fi aplicate direct în sectorul public. Aici, managementul strategic este necesar, dar nu se poate baza pe atitudinea competitiva a diverselor organizații și nu poate alege mixul produs/piața, întâlnit în sectorul privat cu scopul realizării performantei organizaționale. In sectorul public, managementul strategic exprima valori, determinate prin procesul public, ca răspuns la schimbările mediului.
Capitolul III
Studiu de caz
Prioritățile dezvoltării Județului Mureș 2007-2013
3.1 Obiectivul strategic
Analizând din punct de vedre economico-social Județului Mureș, evoluția indicatorilor economici a cunoscut o scădere după 1990, după care se înregistrează un proces de stabilizare, fiind de remarcat tendința de creștere din ultimii ani. Acesta se bucura de o poziție strategică centrală, care ar putea favoriza dezvoltarea unei bune infrastructuri de drumuri și feroviară, prin care să se facă legătura cu cele mai îndepărtate puncte geografice ale țării. De asemenea, această poziție poate favoriza activitățile comerciale și mobilitatea populației către Județul Mureș pentru practicarea turismului.
În ultimii ani economia județeană a trecut printr-un proces intens de restructurare economică a unor mari fabrici nerentabile, unele dintre ele având un impact negativ asupra mediului. Economia și viața socială este marcată profund de restructurare, dar există capacitate substanțială prin revitalizarea industriei și a serviciilor de a absorbi forța de muncă disponibilizată. Odată cu procesul restructurării, centrele tradiționale industriale și-au pierdut din caracterul lor dominant, crescând astfel mobilitatea socială, una dintre direcții fiind dinspre urban spre rural.
3.1.1 Obiective specifice
Orientarea de bază a strategiei județului o constituie potențarea punctelor tari, în vederea valorificării oportunităților de creștere și minimizarea efectelor punctelor slabe prin eliminarea factorilor care blochează dezvoltarea.
În esență, prin această strategie se urmărește luarea unor măsuri care să permită redresarea economică a județului și îmbunătățirea situației zonelor cu întârzieri în dezvoltare, luând în considerare protecția socială și conservarea mediului. Măsurile prin care se urmărește implementarea strategiei vizează cinci câmpuri de acțiune:
– infrastructura;
– economia;
– mediul;
– resursele umane;
– turismul.
Obiectivele specifice ale strategiei sunt următoarele:
– îmbunătățirea generală a calității transportului regional cu respectarea condițiilor de protecția mediului;
– creșterea prosperității locuitorilor județului prin dezvoltarea Întreprinderilor Mici și Mijlocii și crearea de noi locuri de muncă;
– creșterea rolului turismului în economia județului prin investiții directe, promovare și îmbunătățirea serviciilor turistice;
– creșterea nivelului de trai al locuitorilor de la sate prin diversificarea activităților economice în condițiile conservării patrimoniului natural și istoric;
– ridicarea performanțelor economice prin sprijinirea cercetării, a transferului de tehnologie și dezvoltarea rețelelor informaționale pentru afaceri;
– reducerea șomajului prin îmbunătățirea angajării și a adaptabilității forței de muncă, promovarea oportunităților egale, îmbunătățirea pregătirii și combaterea excluziunii sociale;
– reducerea disparităților în dezvoltarea centrelor urbane din regiune;
– dezvoltarea și încurajarea creării de parteneriate în domeniul cercetării și inovării tehnologice.
3.2.1 Prioritățile strategice de dezvoltare
Strategia de Dezvoltare Județeană, prin prioritățile stabilite, urmărește dezvoltarea în județ a unei economii performante, prin mobilizarea tuturor resurselor fizice și umane în corelație cu conservarea mediului și a patrimoniului, care să conducă la creșterea nivelului de viață al locuitorilor.
Această strategie este axată pe următoarele priorități:
2.1.1.. Îmbunătățirea infrastructurii locale și județene (transport, mediu, sănătate, educație, asistență socială, reabilitare urbană, utilități publice):
a) dezvoltarea, reabilitarea și modernizarea infrastructurii de transport și comunicații;
b) îmbunătățirea infrastructurii tehnico-edilitare și de protecția mediului;
c) dezvoltarea și modernizarea infrastructurii de educație;
d) dezvoltarea, reabilitarea și modernizarea infrastructurii de sănătate;
e) reorganizarea, dezvoltarea infrastructurii de asistență socială.
2.1.2. Sprijinirea afacerilor:
a) Crearea și dezvoltarea IMM-urilor în sectorul productiv și de servicii;
b) Promovarea produselor industriale și a serviciilor pe piața internă și externă;
c) Dezvoltarea afacerilor prin crearea unor locații specifice.
d) Sprijinirea cercetării, a transferului de tehnologie și dezvoltarea rețelelor informaționale pentru afaceri.
PRIORITĂȚI
3.2.1.1 PRIORITATEA I Dezvoltarea infrastructurii locale și județene (transport, mediu, sănătate, educație, asistență socială, reabilitare urbană, utilități publice)
Dezvoltarea economică durabilă are ca suport o buna infrastructura de transport pentru a deservi toate sectoarele economice, pentru a facilita accesul și comunicațiile în județ. Trebuie în continuare create condiții pentru creșterea economica și pentru ocuparea forței de munca, calitatea proasta a infrastructurii sau chiar lipsa acesteia împiedicând dezvoltarea multor localități, reprezentând una din cauzele principale pentru rămânerea în urma a acestora.
Rețeaua inadecvata de drumuri în anumite zone și accesul dificil către acestea reduc mobilitatea populației, disponibilitatea bunurilor de consum și a serviciilor, oportunitățile pentru angajare, funcțiile economice și sociale ale comunităților și implicit coeziunea interna a acestora. Sprijinul financiar pentru investiții în infrastructura și îmbunătățirea mediului comunității conduc la creșterea activităților economice și sociale, intensificarea relațiilor și prin aceasta, valorificarea potențialului neexploatat.
Îmbunătățirea rețelei de drumuri este o cerință fundamentală pentru dezvoltarea economiei județene. Finanțarea acesteia va contribui la îmbunătățirea accesului spre zonele dezavantajate care au potențial de dezvoltare (municipiul Tîrnăveni și zona limitrofă, zona Mureșului inferior și valea superioară a Mureșului, respectiv comunele învecinate Stînceni, Lunca Bradului și Răstolița), către cele industriale și turistice pentru a crește gradul de valorificare al resurselor acestora.
Dezvoltarea economica durabila nu poate fi conceputa decât intr-un sistem integrat care să cuprindă sectoarele economice, infrastructura de transport și comunicații și activitățile administrative și sociale.
Dezvoltarea și diversificarea industriei, îmbunătățirea calității serviciilor turistice și dezvoltarea tuturor serviciilor sunt strict condiționate de modernizarea și dezvoltarea infrastructurii de transport, comunicații și nu numai.
Pentru facilitarea schimburilor comerciale, cu implicații directe asupra atragerii investitorilor străini și pentru punerea în valoare a obiectivelor turistice din județ, se are în vedere asigurarea accesibilității la rețeaua aeriana, feroviara și rutiera, respectiv dezvoltarea și modernizarea Aeroportului Tîrgu Mureș, modernizarea căilor rutiere și extinderea rețelelor telefonice la nivelul tuturor localităților prin utilizarea de tehnologii adecvate.
O deosebita importanta trebuie acordată valorificării altor surse de energie. Intervențiile în sensul îmbunătățirii infrastructurii, îmbunătățirii accesului la facilități publice și regenerarea mediului comun se impun mai ales în zonele care sunt ramase în urma. Pentru a rezolva problemele prezentate și a atinge obiectivele propuse, intervențiile se vor axa pe 3 masuri de dezvoltare.
Vor fi susținute financiar studii prin care să fie identificate arterele de transport cu impact maxim în dezvoltarea economica a județului, care să ușureze schimburile de produse și servicii și prin modernizarea cu prioritate a cailor de acces spre zonele cu impact economic și spre stațiunile și zonele turistice. Se va acorda susținere financiara pentru susținerea unor lucrări atât din sfera infrastructurii de transport și comunicații cât și a infrastructurii din domeniul social.
Prin îmbunătățirea infrastructurii va creste atractivitatea județului pentru investitori. Potențialul economic al județului va creste, vor fi facilitate legăturile între centrele de importanta regionala, se va îmbunătăți statutul ariilor urbane dezavantajate.
Obiective:
1) îmbunătățirea accesibilității spre zonele și centrele cu potențial economic care înregistrează întârzieri în dezvoltare;
2) protecția mediului și prezervarea resurselor naturale;
3) îmbunătățirea serviciilor de sănătate, serviciilor sociale și a accesului la educație și pregătire.
Rezultate așteptate:
1) cadrul favorabil atragerii de investiții și implicit crearea de noi locuri de munca sustenabile;
îmbunătățirea infrastructurii de transport va duce la crearea de legături directe și rapide între polii economici de dezvoltare și coridoarele pan-europene cu efect direct asupra îmbunătățirii mediului de afaceri;
2) pe termen lung, îmbunătățirea infrastructurii de transport va duce la ridicarea pregătirii și a mobilității populației și în consecință a accesului la munca și educație;
3) armonizarea cu standardele europene în domeniul asigurării calității apei potabile, a tratării apelor menajere, are drept scop asigurarea unui standard de viata ridicat al locuitorilor;
4) conservarea, protecția și igienizarea mediului prin retehnologizarea, utilizarea de tehnologii nepoluante și asanarea zonelor degradate prin activități industriale va duce la un mediu mai curat cu efecte directe asupra stării de sănătate a locuitorilor și a creșterii speranței de viață a acestora;
5) implementarea acțiunilor va duce la stimularea parteneriatului între administrația publica, ONG-uri și firmele private în scopul creării unei infrastructuri capabile să asigure valorificarea deșeurilor prin aplicarea unor tehnologii noi și nepoluante;
6) creșterea numărului societăților comerciale specializate în colectarea și valorificarea deșeurilor și implicit, crearea de noi locuri de munca
7) acțiunile vor avea și un efect indirect asupra creșterii gradului de educație a populației în ceea ce privește asigurarea unui mediu de viata curat și sănătos;
8) modernizarea și reabilitarea infrastructurii sistemului educațional și de sănătate în concordanta cu nevoile de dezvoltare integrata, economica și sociala, pe termen mediu și lung a localităților va avea drept rezultat creșterea standardului de viata al locuitorilor;
9) creșterea rolului instituțiilor de învățământ în construcția competitivității regionale;
10) îmbunătățirea calității serviciilor medicale în județ, mai ales în zonele cu rămâneri în urma;
11) reducerea inegalităților în accesul la servicii de sănătate de calitate și educație.
Măsuri:
1.1. Dezvoltarea, reabilitarea și modernizarea infrastructurii de transport și comunicații;
1.2. Îmbunătățirea infrastructurii tehnico-edilitare și de protecția mediului;
1.3. Dezvoltarea și modernizarea infrastructurii de educație
1.4. Dezvoltarea, reabilitarea și modernizarea infrastructurii de sănătate ;
1.5. Reorganizarea, dezvoltarea infrastructurii de asistență socială
Măsura 1.1.
Dezvoltarea, reabilitarea și modernizarea infrastructurii de transport și comunicații
Obiective Specifice:
– reabilitarea și dezvoltarea infrastructurii fizice locale și județene, cu scopul de a crea cadrul favorabil atragerii de investiții, promovării creșterii economice și creării de locuri de munca sustenabile;
– îmbunătățirea infrastructurii județene de transport dintre polii economici și coridoarele pan-europene ;
– facilitarea accesului la zonele industriale, turistice și spre zonele izolate din județ;
– sprijinirea sectorului de servicii județene care asigura crearea și dezvoltarea de rețele de comunicații;
– conectarea infrastructurii de transport existente la viitoarea autostradă București – Budapesta;
– îmbunătățirea infrastructurii de transport dintre județul Mureș și celelalte județe ale regiunii.
Tipul intervenției: Scheme de sprijin prin granturi
Tipul acțiunii și aspectul tehnic:
Deficienta infrastructurii de transport, în particular rețeaua de drumuri, a condus la pierderea eficientei economice și a generat o imagine negativa a zonelor ca localizare pentru investiții. Exista dificultăți majore în traficul de mărfuri și a celui urban în orașe prin lipsa centurilor ocolitoare (Tîrgu Mureș, Reghin, Sighișoara).
La nivelul județului, transportul urban de pasageri se realizează cu ajutorul autobuzelor și microbuzelor, rețeaua propriu-zisă de transport în comun de la nivel județean fiind slab dezvoltată, existând deficite în transport mai ales în legăturile cu zonele izolate.
Infrastructura de transport va fi susținută mai ales atunci când se demonstrează existenta unei legături clare și directe cu dezvoltarea economica. Proiectele trebuie să urmărească nevoile județene cu impact cât mai larg, și vor căuta să dezvolte un larg parteneriat local / județean / regional sau / și județean / regional / național. Va fi vizata infrastructura din transportul rutier, feroviar și aerian din cadrul județului.
Pentru ridicarea standardului de viata al locuitorilor din mediul rural este important să se asigure condiții optime de accesibilitate a populației satelor la rețeaua feroviara, rutiera și la sistemele de comunicații. În acest context se intenționează sprijin financiar în vederea modernizării drumurilor județene și comunale, cu prioritate pentru cele de acces spre satele și comunitățile izolate. Se are în vedere și dezvoltarea rețelei de comunicații în zonele izolate și la obiectivele turistice care nu sunt cuprinse în zonele de acoperire actuale.
Măsura 1.2. Îmbunătățirea infrastructurii tehnico-edilitare și de protecția mediului
Obiective Specifice:
– asigurarea unui standard de viata ridicat pentru locuitorii județului Mureș prin armonizarea cu standardele europene în domeniul calității apei potabile, a tratării apelor menajare și în gestionarea deșeurilor;
– implementarea acquis-ului comunitar în domeniul protecției mediului;
– creșterea oportunităților de investiții în special în domeniul turismului și al activităților de protecție a mediului.
Tipul intervenției: Scheme de sprijin prin granturi și credite, parteneriate de tip public-privat
Tipul acțiunii și aspectul tehnic:
Pentru a răspunde necesității fundamentale de a trăi într-un mediu curat și de a păstra cadrul natural nepoluat, se impun măsuri de conservare, protecție și igienizare a mediului prin retehnologizarea, utilizarea de tehnologii nepoluante și asanarea zonelor degradate de obiective industriale cu impact negativ asupra mediului.
În câmpul infrastructurii urbane, lipsa mare a investițiilor în menținere și renovare a cauzat o rapida deteriorare în ce privește calitatea serviciilor municipale. Administrațiile locale au preluat responsabilitatea pentru furnizarea apei potabile, tratarea apelor menajere și canalizare, dar duc lipsa de resursele financiare necesare și de instrumentele pentru a accesa finanțarea.
Instalații de captare și distribuție a apei au capacități reduse, care determina discontinuități în aprovizionarea unor orașe.
Numărul localităților în care se distribuie energie termica în sistem centralizat s-a redus în ultimii ani datorita costurilor ridicate cât și a găsirii unor soluții alternative din partea consumatorilor.
Analiza situației depozitelor de deșeuri menajere releva o serie de aspecte neconcordante în raport cu standardele europene și legislația națională, privind gestiunea deșeurilor. În mediul rural dotarea cu mijloace tehnice pentru desfășurarea activității de salubritate este practic inexistenta. Atât numeric, cât și ca suprafață, depozitele depășesc semnificativ limitele admisibile la nivel european.
Stimularea dezvoltării unor activități de colectare, reciclare și valorificare a deșeurilor este o măsura care, prin efectul produs, realizează o baza de pornire spre crearea unui sistem economic ecologic.
Proiectele se vor axa pe încurajarea de noi tehnologii, reabilitarea și modernizarea sistemului de canalizare, managementul deșeurilor în orașe mici și mijlocii, managementul deșeurilor sanitare, construirea, extinderea și reabilitarea de rampe ecologice pentru deșeurile industriale, monitorizarea calității apei, noi tehnologii, reabilitarea și modernizarea sistemului de alimentare cu apa.
Beneficiari: autorități publice locale și județene, instituții publice, societăți comerciale, organizații neguvernamentale
Măsura 1.3. Dezvoltarea și modernizarea infrastructurii de educație
Obiective specifice:
– îmbunătățirea condițiilor de învățământ și a calității pregătirii profesionale;
– oportunități egale pentru elevi aflați în situații defavorizante (în special mediul rural și populația rromă) ;
Tipul intervenției: Scheme de sprijin prin granturi și credite subvenționate
Tipul acțiunii și aspectul tehnic:
Datorita restructurării industriale și a mutațiilor majore care au avut loc în economia județului în ultimii ani, au apărut neconcordante în domeniul resurselor de munca, între cerințele economiei și domeniile de pregătire care se realizează în școala.
Presiunea asupra reducerii cheltuielilor publice, sau controlul strict al acestora, precum și fiscalitatea ridicată, au sacrificat în mod constant stimularea programelor sociale. În mod special a fost afectată finanțarea învățământului, consecința inevitabilă fiind deteriorarea capitalului uman și reducerea potențialului de dezvoltare economică pe termen mediu și lung.
Din punct de vedere tehnico-edilitar situația cea mai precară este la nivelul mediului rural, unde, încă mai funcționează unități fără curent electric și surse de apa. O situație similară este și la nivelul stării mobilierului școlar.
Exista numeroase scoli care necesita reparații urgente sau modernizări, investițiile din acest domeniu orientându-se în viitor spre doua direcții: reabilitarea infrastructurii școlilor (lucrări) și procurarea de echipamente (tehnica de calcul și echipamente de birotica). De asemenea, exista o serie de unități de învățământ preșcolar și gimnazial, care funcționează în clădiri retrocedate vechilor proprietari, motiv pentru care, este nevoie de reorganizarea acestora, respectiv construcții de noi locații (grădinițe, scoli, campusuri școlare, etc.)
Beneficiari: populația, autorități publice locale și județene
Măsura 1.4. Dezvoltarea, reabilitarea și modernizarea infrastructurii de sănătate
Obiective specifice:
– modernizarea infrastructurii sociale și de sănătate și dezvoltarea acesteia mai ales în zonele rurale;
– dezvoltarea rețelei serviciilor de urgență.
Tipul intervenției: scheme de sprijin prin granturi și credite subvenționate
Tipul acțiunii și aspectul tehnic:
Din punct de vedere a situației instituțiilor sanitare din județ, se constata o înrăutățire a acesteia fata de anul de referință 1997. Multe unități sanitare prezintă necesități de reabilitare a clădirilor, precum și de înnoire a echipamentelor existente și de achiziționare de noi echipamente medicale performante necesare derulării activităților specifice.
Situația precara din sistemul sanitar rural se datorează în mare parte existentei unei rețele de transport și comunicații cu mediul urban slab dezvoltate sau prost întreținute, lipsei echipamentelor sanitare, instabilității cadrelor sanitare și unei educații igienico-sanitare necorespunzătoare.
La nivelul județului Mureș se va urmări creșterea calității serviciilor sanitare, cu preponderenta în spațiul rural unde aceste servicii sunt inferioare calitativ în comparație cu cele existente în mediul urban. Măsura va avea în vedere creșterea calității serviciilor sanitare, prin mărirea numărului de unități sanitare umane și veterinare (dispensare, cabinete medicale, farmacii, etc.) și în mod implicit, creșterea gradului de sănătate al populației. De asemenea, există intenția construirii unui spital regional pe teritoriul municipiului Tîrgu Mureș, începerea lucrărilor fiind programată în trimestrul IV, cu termen de finalizare sfârșitul anului 2007, și care în final va deservi populația regiunii 7 Centru.
Proiectele finanțate vor avea în vedere amenajarea, reabilitarea de spitale, dispensare, cabinete medicale cu preponderenta în mediul rural, amenajarea de unități sanitare și veterinare.
Beneficiari: populația, autorități publice locale și județene
Măsura 1.5. Reorganizarea, dezvoltarea infrastructurii de asistență socială
În prezent, responsabilitățile instituțiilor publice din sectorul social sunt vag definite de lege și este necesară clarificarea acestora, acest lucru implicând o serie de propuneri de măsuri legislative.
La nivelul județului Mureș este nevoie de înființarea și dezvoltarea unui sistem unitar de asistență socială care să furnizeze servicii publice moderne, să promoveze incluziunea socială și să contribuie la reducerea sărăciei din rândurile cetățenilor județului. Acest lucru impune reformarea actualului sistem și construirea unei structuri județene unitare de asistență socială, capabilă să furnizeze și să gestioneze serviciile sociale, într-un cadru de consultare efectivă a beneficiarilor și a comunității locale.
Obiectivul general constă în crearea până la finele perioadei programate, a unei game largi de servicii și prestații sociale, accesibile, de calitate și adaptabile nevoilor individuale și globale ale beneficiarului care să prevină, să limiteze, să combată situațiile de marginalizare socială, să recupereze și să reintegreze social persoanele aflate în situații de risc. Pentru aceasta este necesară construirea unui sistem unitar de asistență socială, echilibrat și echitabil cu un management eficient, în care beneficiarul/potențialul beneficiar se află în centrul sistemului.
Serviciile sociale sunt previzionate a se furniza în parteneriat de către toți factorii implicați, atât publici cât și privați și să fie bazată pe evaluarea nevoilor personale și orientată către susținerea individului și integrarea acestuia în cadrul comunității.
Direcția strategică a noului sistem de asistență socială, este sistem menit să contribuie la transformarea județului Mureș într-un județ dinamic, care să ofere la standarde europene educație, siguranță, condiții decente de locuire, oportunități egale de afirmare și realizare profesională pentru copii, tineri și adulți, astfel încât fiecare cetățean să-și atingă potențialul său maxim și să contribuie în mod efectiv la dezvoltarea și promovarea culturii specifice zonei.
Prioritățile stabilite la nivelul județului în acest domeniu sunt următoarele:
1.5.1 persoanele cu handicap
1.5.2 persoanele vârstnice
1.5.3 copii și familiile aflate în dificultate
1.5.4 tineri și familii aflate în dificultate
1.5.1. Persoane adulte cu handicap
Obiective specifice:
– restructurarea instituțiilor clasice rezidențiale pentru persoanele adulte cu handicap și înființarea de servicii comunitare alternative (case de tip familial, locuințe protejate, adăposturi temporare, centre de criză) și nerezidențial (centre de zi, centre de consiliere, cluburi, centre de terapie și recuperare) pentru persoanele cu handicap cât și încadrarea cu personal de specialitate potrivit tipului de serviciu oferit)
– accesibilizarea mediului fizic conform termenelor stabilite de legislația în vigoare
Tipul acțiunii și aspectul tehnic:
În vederea creării unor servicii specializate după tipul de handicap în vederea creșterii calității serviciilor oferite, precum și pentru prevenirea instituționalizării, cu rol în stoparea și limitarea internărilor din unități, este nevoie de continuarea procesului de evaluare a persoanelor cu handicap și elaborării planurilor de intervenție în funcție de nevoile acestora.
În acest context, este foarte importantă restructurarea instituțiilor clasice rezidențiale și înființarea de servicii comunitare alternative (de tip rezidențial și nerezidențial). Standardele de calitate impun de asemenea reorganizarea acestora. Pentru integrarea cât mai bună a acestora în societate, trebuie asigurată și accesibilizarea mediului fizic .
Beneficiari: persoanele cu handicap, populația
1.5.2 Persoane vârstnice
Obiective specifice:
– transformarea unor centre destinate protecției, îngrijirii, recuperării și reabilitării persoanelor cu handicap în centre pentru persoanele vârstnice ;
– reducerea numărului de locuri din aceste centre de tip rezidențial, astfel încât acestea să corespundă din punct de vedere al calității serviciilor oferite standardelor impuse de legislația în vigoare și celor impuse de UE;
– modernizarea noilor centre pentru persoanele vârstnice (recompartimentarea lor, remobilarea, renovarea, dotarea lor cu aparate tehnice și medicale necesare unei bune desfășurări a activității), astfel încât să corespundă standardelor impuse de legislația în vigoare și de cele impuse de UE .
Tipul acțiunii și aspectul tehnic:
Având situația nevoilor persoanelor vârstnice din județ și a resurselor existente se observă, pentru fiecare unitate administrativ teritorială, nevoile persoanelor vârstnice care nu pot fi satisfăcute datorită lipsei fondurilor de la nivelul consiliilor locale, a inexistenței organizațiilor nonguvernamentale și a serviciilor de asistență socială specializate în protecția persoanelor vârstnice.
Luând în considerare situațiile statistice, este nevoie de organizarea, înființarea și funcționarea de servicii de asistență socio-medicală pentru persoanele vârstnice pentru ca nevoile acestei categorii sociale vulnerabile să fie satisfăcute într-un mod cât mai eficient și care să ofere servicii calitative în conformitate cu standardele impuse de legislația în vigoare și de condițiile de aderare la UE.
Atât în stabilirea obiectivelor pe termen scurt cât și a celor pe termen lung trebuie luată în considerare situația persoanelor vârstnice (numărul lor, starea lor materială, starea de sănătate, numărul persoanelor vârstnice imobilizate la pat, etc. ) pe zone ale județului și efectiv pe localități. Prioritățile trebuie stabilite în funcție de nevoile care există în fiecare zonă a județului, respectiv localitate:
– numărul persoanelor vârstnice (persoanelor care au împlinit vârsta standard de pensionare), din fiecare zonă a județului, respectiv localitate;
– numărul persoanelor vârstnice, care datorită stării lor fizice sau materiale nu se pot îngriji singure și au nevoie de protecție specială, din fiecare zonă a județului, respectiv localitate;
– ponderea pe care o ocupă numărul persoanelor vârstnice din totalul numărului de locuitori dintr-o anumită zonă, respectiv localitate;
– ponderea pe care o ocupă numărul de persoane vârstnice care, datorită stării lor fizice sau materiale nu se pot îngriji și întreține singure, din totalul numărului de locuitori ai unei zone a județului sau a unei localități.
Beneficiari: persoanele vârstnice, populația
1.5.3 Tineri asistați ai instituțiilor de protecție a minorilor, persoane afectate de violența domestică
Obiective specifice:
– finalizarea închiderii centrelor de plasament din județ ;
– îmbunătățirea calității vieții copiilor aflați în instituții prin desființarea centrelor de plasament pentru copii în dificultate, crearea de case familiale și transferul copiilor la asistenți maternali profesioniști sau în centre de plasament de tip familial și adopție;
– sprijinirea autorităților locale în vederea preluării de către acestea a serviciilor locale de protecție a copilului ( centre de zi, de consiliere) și a înființării altor servicii în sprijinul familiei și al copilului;
– înființarea unor adăposturi de protecție a persoanelor victime ale violenței domestice unde pe lângă consiliere socială, psihologică și juridică, victimele să poată fi extrase temporar din mediul familial violent și reintegrate din punct de vedere social;
– înființarea de centre maternale și a celor de zi.
Tipul intervenției: scheme de sprijin prin granturi și credite subvenționate
Tipul acțiunii și aspectul tehnic:
Cel mai vulnerabil segment al acestei categorii de tineri este cel al tinerilor care au crescut în centrele de plasament din județ, aceștia, fiind lipsiți de un mediu optim de dezvoltare individuală au șanse minime de reintegrare socială și profesională, comparativ cu copii care au trăit alături de părinții lor. Aceștia întâmpină greutăți în procesul de integrare socială și profesională datorită deprinderilor însușite în perioada de instituționalizare (tendința de izolare, probleme afective,), în momentul când împlinesc 18 ani și sunt nevoiți să părăsească centrele unde au crescut, integrarea lor în societate fiind posibilă după o perioadă de pregătire a acestora în scopul integrării sociale. Cea mai mare problemă cu care se confruntă acești tineri nu se regăsește în refuzul societății de a-i accepta ci incapacitatea lor de a se adapta societății.
În vederea reinserției sociale și profesionale a acestei categorii de tineri se impune implementarea unor programe de înființare a unor “centre de tranzit” destinate tinerilor care părăsesc serviciile de protecție a minorilor și care, datorită deprinderilor însușite în aceste centre întâmpină dificultăți în integrarea lor socio-profesională. Se impune astfel, înființarea unor centre de tranzit pe teritoriul județului Mureș, centre destinate reintegrării socio-profesionale a tinerilor proveniți din centrele de plasament din județ, care să aibă ca specific de activitate evaluarea, preluarea, îngrijirea, formarea și socializarea tinerilor pentru o perioadă determinată (maxim un an), astfel încât, în urma acestei perioade de consiliere psihologică și socială, tinerii să fie apți să se integreze în societate fără a mai întâmpina dificultăți.
Accentuarea fenomenului de violență domestică, alcoolism, consum de droguri, însoțită de o creșterea numărului de victime, implicând în mod imperios crearea unui mediu de protecție socială pentru această categorie vulnerabilă. De cele mai multe ori, se impune extragerea temporară din mediul familial violent, fapt imposibil de realizat în absența unui adăpost.
Este nevoie așadar, de înființarea unor adăposturi de protecție a persoanelor victime ale violenței domestice unde pe lângă consiliere socială, psihologică și juridică, victimele să poată fi extrase temporar din mediul familial violent și reintegrate din punct de vedere social.
Beneficiari: persoanele vârstnice, populația
3.2.1.2 PRIORITATEA II Sprijinirea afacerilor
Suportul financiar pentru dezvoltarea afacerilor va duce la creșterea competitivității întreprinderilor pe piața europeană. Un bun mediu de afaceri, existenta unor reale oportunități pentru IMM-uri, vor conduce la creșterea de ansamblu a economiei județene. Nevoile în acest sector sunt mari datorita restructurărilor din industria județeană din ultimii ani care au afectat marile platforme industriale și combinatele mari poluatoare.
Sectorul IMM este cel care absoarbe cel mai important segment de forța de munca, este de fapt locomotiva economiei județului. De aceea, crearea facilităților pentru investitori prin amenajarea unor parcuri industriale și stimularea afacerilor prin crearea de locații necesare incubării afacerilor, reprezintă o prioritate pentru județul Mureș. Creșterea calității managementului întreprinderilor este de asemenea o măsura cheie pentru catalizarea dezvoltării de afaceri.
În vederea creșterii competitivității firmelor se preconizează asigurarea unor servicii de consultanta prin care să se urmărească asigurarea unei calități sporite a produselor pentru a putea penetra piețele externe.
Promovarea produselor de către firme pentru a le face cunoscute pe piața internă și externa constituie de asemenea o acțiune importanta la nivelul județului.
Luând în considerare povara pe care șomajul o creează asupra bugetului național și presiunea sociala pe care o generează, s-a considerat ca soluția acestei probleme poate fi găsită prin susținerea creării și dezvoltării de noi companii private, capabile să absoarbă surplusul de muncitori. Din aceasta cauza apare ca o stringentă necesitate intensificarea acestui proces prin stimularea și susținerea unor societăți private care se dovedesc viabile.
În ce privește domeniul cercetării, inovării, se constată creșterea continuă a procesului de imigrare, rezultând o pierdere de resurse umane înalt calificate, cea mai importantă resursă pe care îl poate avea un teritoriu. Nu exista tara dezvoltata fără un puternic sector de cercetare și nu exista cercetare științifică fără dezvoltare socio-economica. De aceea, finanțarea cercetării ar aduce dezvoltare în județ și ar menține forța de munca înalt calificată. Cercetarea științifică și învățământul științific trebuie promovat pentru stabilitate, progres social și creșterea bunăstării.
Pentru a facilita transferul informațiilor de la învățământul superior și institute de cercetare, spre sectorul productiv, trebuie să fie întărite legăturile dintre universități, societăți comerciale, organizații neguvernamentale și instituții publice, în scopul introducerii noului și a unei abordări inovative.
Obiective:
– stimularea creării de noi societăți comerciale și a dezvoltării celor existente din domeniul productiv și al serviciilor; prin creșterea calității produselor și a serviciilor ;
– dezvoltarea competitivității economiei județene prin stimularea activităților de promovare a produselor;
– sprijinirea dezvoltării unui mediu mult mai favorabil pentru competitivitatea afacerilor prin dezvoltarea infrastructurii de afaceri creșterea cooperării între sectorul de cercetare-dezvoltare și sectorul economic în scopul îmbunătățirii competitivității întreprinderilor.
Rezultate așteptate:
– creșterea competitivității județene prin stimularea creării de noi societăți comerciale, al dezvoltării celor existente din domeniul productiv și al serviciilor;
– creșterea productivității muncii și a calității produselor și a serviciilor prin modernizarea tehnologiilor;
– apariția de noi locuri de munca și scăderea ratei șomajului;
– deschiderea de noi piețe de desfacere prin activitățile de promovare a bunurilor și serviciilor de calitate din județul Mureș;
– atragerea de noi investiții în județul Mureș;
– stimularea cooperării dintre sectorul public și cel privat;
– întărirea potențialului uman din domeniul inovării și cercetării;
– îmbunătățirea cooperării dintre sectorul de cercetare–dezvoltare și sectorul economic;
– creșterea competitivității firmelor pe piețele locale și naționale.
Măsuri:
2.1 Crearea și dezvoltarea IMM-urilor în sectorul productiv și de servicii;
2.2 Promovarea produselor industriale și a serviciilor pe piața internă și externă;
2.3 Dezvoltarea afacerilor prin crearea unor locații specifice;
2.4 Sprijinirea cercetării, a transferului de tehnologie și dezvoltarea rețelelor informaționale pentru afaceri.
Măsura 2.1 Crearea și dezvoltarea IMM-urilor în sectorul productiv și de servicii
Obiective Specifice:
– dezvoltarea IMM-urilor existente cu scopul de a crea noi locuri de muncă și a proteja locurile de muncă existente mai ales în zonele dezavantajate;
– diversificarea activităților economice în zonele afectate de restructurare;
Tipul intervenției: Scheme de sprijin prin granturi și credite subvenționate pentru producție și servicii.
Tipul acțiunii și aspectul tehnic:
Pentru atenuarea consecințelor pe care le generează procesul complex de restructurare a economiei județului Mureș se consideră că o alternativă ar putea să o constituie dezvoltarea sectorului de întreprinderi mici și mijlocii și modernizarea și diversificarea activităților economice.
Dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii este deosebit de importanta deoarece pe de o parte, în prezent este unica sursa de locuri de munca, iar pe de alta parte prin intermediul lor se creează o cultura a competiției bazată pe flexibilitate și producție.
Luând în considerare povara pe care șomajul o creează asupra bugetului național și presiunea sociala pe care o generează, s-a considerat ca soluția acestei probleme poate fi găsită prin susținerea creării și dezvoltării de noi companii private, capabile să absoarbă surplusul de muncitori. Din aceasta cauza apare ca o imensa necesitate intensificarea acestui proces prin stimularea și susținerea unor societăți private care au potențial de dezvoltare.
Remarcam de asemenea ca exista disparități între numărul de IMM-uri care activează în zonele mai dezvoltate și cele mai sărace, ca și între cele din mediul urban și cele din mediul rural.
Investițiile străine s-au orientat în principal către IMM-uri, dar se înregistrează investiții substanțiale și în firme cu peste 250 de angajați. Principalele ramuri economice care au exercitat atracție pentru capitalul străin sunt: industria lemnului, industria alimentara, produse lactate, industria medicamentelor și industria chimica, industria de confecții.
Beneficiari: IMM-uri productive și din sfera serviciilor
Măsura 2.2 Promovarea produselor industriale și a serviciilor pe piața internă și externă;
Obiective Specifice:
– creșterea competitivității firmelor prin stimularea îmbunătățirii calității produselor;
– creșterea exporturilor prin promovarea produselor regionale pe piețele internaționale.
Tipul intervenției: Scheme de sprijin prin granturi
Tipul acțiunii și aspectul tehnic:
Întreprinderile mici și mijlocii înființate în ultimi ani reușesc cu mare greutate să îți impună produsele și serviciile pe piața internă și pe piețele externe. Aceasta situație se datorează atât calității scăzute a majorității produselor locale, a lipsei certificării calității dar și concurentei produselor similare provenite din alte zone geografice, în primul rând a celor din Comunitatea Europeana. Se înregistrează încă un deficit al balanței comerciale .
Prin creșterea volumului de export a produselor și a serviciilor se acționează o importanta pârghie a dezvoltării economico-sociale a județului Mureș. În vederea realizării acestui deziderat se urmărește în principal îmbunătățirea calității produselor și a serviciilor prin introducerea conceptului modern de marketing al produselor și a practicilor europene în domeniul standardizării și certificării produselor. În structura exporturilor, ponderi importante au deținut produsele chimice, materiale textile și articolele din acestea, mobila și produsele diverse.
Se va acorda sprijin societăților comerciale pentru accesul la baze de date specializate și informații privind piața, participarea la târguri relevante regionale, naționale și internaționale, expoziții, misiuni comerciale și vizite la alte companii, cercetarea pieței, pregătirea unor planuri de marketing specifice companiei.
Beneficiari: IMM-uri productive și din sfera serviciilor;
Măsura 2.3 Dezvoltarea afacerilor prin crearea unor locații specifice
Obiective Specifice:
– atragerea de noi investiții prin asigurarea unor locații dotate corespunzător din punct de vedere tehnic;
– crearea de noi locuri de muncă;
– creșterea numărului de firme nepoluante care creează valoare adăugată mare.
Tipul intervenției: Scheme de sprijin prin granturi și credite subvenționate
Tipul acțiunii și aspectul tehnic:
Parcurile industriale și celelalte concepte specifice dezvoltării afacerilor, cum ar fi incubatoarele de afaceri și parcurile tehnologice, reprezintă un fenomen nou pentru Județul Mureș. În județ există o investiție pentru un parc industrial, investiție finalizată, finanțată din fonduri PHARE – Parc Industrial Mureș – Platforma Vidrasău Ungheni.
Sprijinul financiar va fi acordat proiectelor care urmăresc să îmbunătățească și să dezvolte infrastructura afacerilor și celor care contribuie la o creștere a eficientei în general a vieții economice a județelor și localităților precum și a atractivității acestora prin realizarea unei infrastructuri de utilități care să stimuleze investițiile economice.
În concordanta cu obiectivul acestei masuri, se dorește crearea unui cadru pentru atragerea investițiilor locale și străine în întreprinderi și susținerea locurilor de munca create, precum și crearea unor parcuri industriale, parcuri tehnologice, incubatoare de afaceri sau alte modalități de facilitare și atragere a investițiilor. Proiectele vor răspunde nevoilor regionale de dezvoltare economica și vor trebui să corespunda cu cerințele unei dezvoltări sustenabile.
Beneficiari: societăți comerciale și instituții din administrația publica locala și județeană.
Măsura 2.4 Sprijinirea cercetării, a transferului de tehnologie și dezvoltarea rețelelor informaționale pentru afaceri.
Obiective Specifice:
– asigurarea de suport pentru producție și servicii de tehnologii înalte și medii;
îmbunătățirea cooperării industriale în domeniul cercetării-dezvoltării și a transferului tehnologic;
– creșterea nivelului tehnologic al întregii rețele productive a regiunii;
Tipul intervenției: Scheme de sprijin prin granturi și credite subvenționate
Tipul acțiunii și aspectul tehnic:
Datorită scăderii dramatice a relațiilor de colaborare și transfer tehnologic dintre Universități și industrie, precum și a lipsei de instituții performante în cercetarea științifică și transferul tehnologic, dezvoltarea economică a regiunii este dependentă aproape în exclusivitate de importul de tehnologie, un punct slab atât pentru economie cât și pentru instruirea universitară în sine. Înființarea unor centre de cercetare științifică și transfer tehnologic în relație cu marile universități ale regiunii se dovedește astfel o necesitate urgentă.
Este necesară astfel sprijinirea cooperărilor cu organizații științifice și de cercetare, susținerea inovării și transferul tehnologic în sectoare specifice de activitate, prin structuri specializate, în scopul de a contribui la procesul de dezvoltare al sistemului de producție și la menținerea competitivității. Măsura își propune de asemenea să favorizeze dezvoltarea și crearea unei rețele științifice și tehnologice între laboratoare de cercetare, centre de servicii avansate pentru firme, care să fie capabile să promoveze și să creeze forme concrete și inovative de colaborare cu sistemul public de cercetare.
Printre intervențiile prevăzute se urmărește promovarea creării de noi firme inovative în sectoare cu înalt conținut tehnologic, prin facilitarea localizării firmelor inovative în interiorul parcurilor tehnologice și care să aibă ca activitate difuzarea inovării firmelor din teritoriu pentru a creste nivelul tehnologic al întregii rețele productive a regiunii.
Beneficiari: IMM-uri, instituții de cercetare, universități, industria regionala
CONCLUZII
Planificarea Strategică în organizațiile publice este un domeniu mai puțin studiat decât în cel al organizațiilor comerciale. O tendință nouă în dezvoltarea organizațiilor a venit odată cu schimbările în societate din anii 90 și dezvoltarea conceptului societății civile. Conștientizarea rolului și conceptului de planificare strategica este crucială și rolul acestui concept permanent se mărește. Astfel rolul societății civile este mai puțin înțeles de masele largi, îndeosebi rolul și specificul organizațiilor non-profit. Lipsa unor factori instruiți care ar înțelege particularitățile procesului duc la apariția necesitații instruirii membrilor-constituenți în privința procesului de planificare strategică. Planificarea și îndeosebi procesul de planificare strategică nu este doar caracteristică organizațiilor, ci este un concept și o metodologie comună și pentru sectorul public.
Modul de gândire al managerilor, cu privire la procesul planificării strategice, are un rol vital în producerea serviciilor orientate spre necesitățile comunității, în oferirea acestora într-un mod cât mai eficient și eficace, în producerea unor schimbări stabile prin oferta de servicii și mesajele sociale care le însoțesc. Se observă lipsa unor exemple concrete de aplicare a planificării strategice și a varietății metodelor de planificare a activităților în organizații, care ar ajuta managerii să-și înțeleagă valoarea și rolul în realizarea obiectivelor stabilite.
Planificarea și procesul de elaborare a unor strategii au fost în întregime cercetate și explicate de savanți. Există o mulțime de studii teoretice și practice ce ne demonstrează, cum aceste modele și analize teoretice ajută organizațiile/instituțiile să elaboreze și să formuleze strategii și ulterior să devina mai competitivi și mai buni la capitolul prestării serviciilor beneficiarilor.
Planificarea strategică, a fost supusă unor studii teoretice. Unele studii sunt dedicate în întregime elaborării proceselor de planificare strategică în aceste organizații. Lipsa conștientizării procesului rațional al planificării strategice de către managerii organizațiilor, mediul permanent schimbător în care organizațiile există și funcționează, precum și dependința substanțială de asistența financiară străină, o fac mai puțin interesanta.
Există un număr de organizații care oferă servicii relevante și a căror misiune este perfecționarea capacităților de gestionare ale ONG-urilor și consolidarea sectorului public. Lucrarea analizează particularitățile de planificare strategică, identificând varietatea necesităților existente ale organizațiilor.
O însemnătate primordială o are identificarea constituenților de bază ai procesului. Lucrarea se bazează pe exemple concrete de aplicare a metodelor comerciale în procesul de elaborare.
Bibliografie selectivă:
Lucica Matei, “Management public”, Editura Economica, 2006, Bucuresti;
Ioan Alexandru, „Teoria administratiei publice”, Editura Luminalex, 2002;
Ioan Alexandru, “Drept administrativ”, Editura Luminalex, Bucuresti, 2005 ;
Ion Popa, “Management strategic”, Editura Economica, Bucuresti, 2004;
Persen, E., Plowman, E., “Business Organisation and Management, Illinois, 1958;
Newman, W.H., “Administrativ action”, Prentice Hall Englewood Hills, New York;
Tezenas, J., “Dictionnaire de l’organisation et de la gestion”, Les Editions d’organisation, Paris, 1968 ;
Gelinier, O., “Functions et taches de direction generale”, Editura Hommes et techniques, Paris, 1967 ;
Klein, J., Pedraglio, G. s.a., Qu’est-ce que le management, Dunod Economie, 1971 ;
R. Laufer, “Management public: gestion et legitimite”, Dalloz, 1980 ;
Armenia Androniceanu, “Noutati în management public” ;
Mihai Dumitrescu, “Introducere în management și management general”, Editura Eurouniun, Oradea, 1995;
Mihai Dumitrescu, „Strategii și management strategic”, Editura Economica, Bucuresti, 2003;
J.M. Bryson, “Planificarea strategica pentru organizatiile publice și nonprofit”, Editura ARC, 2002;
Negulescu, “Tratat de drept administrativ”, vol. I, Bucuresti, 1934 ;
Negulescu, “Codul civil”;
Alexandru Boroi, “Drept civil”, Editura All Back;
Ioan Muraru, “Drept constitutional și institutii politice”, Vol.I, Editura All Beck, 2003 ;
M. Oroveanu, “Tratat de drept administrativ”, Editura UCDC, Bucuresti, 1994 ;
Alina Profiroiu, “Pilotajul serviciilor publice”, Editura Economica, Bucuresti, 2001;
Cornelia Rusu, “Management startegic”, Bucuresti, 2006;
Herbert A. Simon, “Comportamentul administrativ-Studiul asupra proceselor de luare a deciziilor în structurile administrative”, Editura Stiinta, Bucuresti 2004;
Marilena Elena Porumb, “Managementul strategic al resurselor umane”, Editura All Beck, Bucuresti 2000;
Calin Hitea, “Management strategic în administratia publica”, Revista Transilvana de Stiinte Administrative, 2002;
Cornelia Limantovschi, “Ghid practic pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare durabila”, Bucuresti 2007;
Hotararea de Guvern 870/2006 privin aprobarea Strategiei pentru inbunatatirea sistemului de elaborare, coordonare și planificare a politicilor publice la nivelul admistratiei publice centrale ;
Planificarea strategica-Suport de curs realizat în cadrul proiectului de infatire institutionala RO03/IB/OT/01, Unitatea Centrala pentru Reforma Administrtiei Publice ;
Anghle Constantinescu, “Management Strategic, Colecția Națională”, București, 2000;
Amedeo Istocescu, „Strategia si managementul strategic al firmei”, Bucuresti;
A. Deremaux, “Strategie”, Paris, Precis Dalloz, Collection Gestion, 1999;
www.primariamures.ro;
www.guv.ro;
www.sgg.ro;
www.ypo.ro.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Particularitati ale Planificarii Strategice In Sectorul Public. Studiu Caz Judetul Mures (ID: 130919)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.