Particularitati ALE Managementului Unei Pensiuni Turistice DIN Zona Arieseni

INTRODUCERE

CAPITOLUL I 6

A. Aspecte despre management 6

A.1. Management – concept, definiții 6

A.1.1. Etimologia 6

A.1.3. Management – știință sau artă ? 7

A.1.4. Organizațiile și managementul 8

A.1.5. Funcțiile managementului 9

A.1.6. Nivelele manageriale 10

A.1.7. Rolurile manageriale în organizație 11

A.1.8. Aptitudinile manageriale 12

A.1.9. Responsabilitatea socială și etica profesională 12

B. Aspecte despre pensiuni …………………………………………………………………………………………. 8

B.1. Turism rural și agroturism. Concepte și definiri ……………………………………………………… 8

B.2. Cadrul legislativ de organizare și funcționare a pensiunilor turistice rurale ………………. 10

CAPITOLUL II – Studiu de caz cu privire la managementul pensiunii turistice ”Juliana” … 14

2.1. Potențialul turistic al Munților Apuseni – Prezentarea potențialului turistic ………………. 14

2.1.1. Cadrul natural ………………………………………………………………………………………. 15

2.1.1.1. Relieful Munților Apuseni ………………………………………………………… 15

2.1.1.2. Clima …………………………………………………………………………………….. 16

2.1.1.3. Elementele hidrografice ……………………………………………………………. 17

2.1.1.4. Vegetația ………………………………………………………………………………… 17

2.1.1.5. Fauna …………………………………………………………………………………….. 18

2.1.1.6. Rezervațiile naturale ………………………………………………………………… 18

2.1.2. Resursele turistice antropice …………………………………………………………………… 20

2.1.3. Zonarea turistică a Munților Apuseni ………………………………………………………. 22

2.1.4. Principalele trasee turistice …………………………………………………………………….. 24

2.2. Prezentarea Pensiunii ”Juliana” …………………………………………………………………………… 25

2.2.1. Înființarea pensiunii ………………………………………………………………………………. 27

2.2.2. Analiza economico – financiară ……………………………………………………………… 28

2.2.2.1. Analiza structurii Activului ………………………………………………………. 28

2.2.2.2. Analiza structurii Pasivului ………………………………………………………. 33

2.2.2.3. Analiza ratelor de finanțare ………………………………………………………. 37

2.2.2.4. Analiza lichidității și solvabilității întreprinderii …………………………. 38

2.2.2.5. Analiza circulației turistice ………………………………………………………. 41

2.2.3. Organizarea și exploatarea serviciului de cazare al pensiunii …………………….. 43

2.3. Organigrama pensiunii ………………………………………………………………………………………. 57

2.4. Fișa postului: Director de cazare …………………………………………………………………………. 57

Guvernantă generală ……………………………………………………………………… 58

Recepționer ………………………………………………………………………………….. 59

Cameristă ……………………………………………………………………………………… 59

2.5. Concluzii și propuneri ………………………………………………………………………………………… 63

BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………………………….. 68

=== PARTICULARITATI ALE MANAGEMENTULUI UNEI PENSIUNI TURISTICE DIN ZONA ARIESENI ===

CUPRINS

INTRODUCERE

B. Aspecte despre pensiuni …………………………………………………………………………………………. 8

B.1. Turism rural și agroturism. Concepte și definiri ……………………………………………………… 8

B.2. Cadrul legislativ de organizare și funcționare a pensiunilor turistice rurale ………………. 10

CAPITOLUL II – Studiu de caz cu privire la managementul pensiunii turistice ”Juliana” … 14

2.1. Potențialul turistic al Munților Apuseni – Prezentarea potențialului turistic ………………. 14

2.1.1. Cadrul natural ………………………………………………………………………………………. 15

2.1.1.1. Relieful Munților Apuseni ………………………………………………………… 15

2.1.1.2. Clima …………………………………………………………………………………….. 16

2.1.1.3. Elementele hidrografice ……………………………………………………………. 17

2.1.1.4. Vegetația ………………………………………………………………………………… 17

2.1.1.5. Fauna …………………………………………………………………………………….. 18

2.1.1.6. Rezervațiile naturale ………………………………………………………………… 18

2.1.2. Resursele turistice antropice …………………………………………………………………… 20

2.1.3. Zonarea turistică a Munților Apuseni ………………………………………………………. 22

2.1.4. Principalele trasee turistice …………………………………………………………………….. 24

2.2. Prezentarea Pensiunii ”Juliana” …………………………………………………………………………… 25

2.2.1. Înființarea pensiunii ………………………………………………………………………………. 27

2.2.2. Analiza economico – financiară ……………………………………………………………… 28

2.2.2.1. Analiza structurii Activului ………………………………………………………. 28

2.2.2.2. Analiza structurii Pasivului ………………………………………………………. 33

2.2.2.3. Analiza ratelor de finanțare ………………………………………………………. 37

2.2.2.4. Analiza lichidității și solvabilității întreprinderii …………………………. 38

2.2.2.5. Analiza circulației turistice ………………………………………………………. 41

2.2.3. Organizarea și exploatarea serviciului de cazare al pensiunii …………………….. 43

2.3. Organigrama pensiunii ………………………………………………………………………………………. 57

2.4. Fișa postului: Director de cazare …………………………………………………………………………. 57

Guvernantă generală ……………………………………………………………………… 58

Recepționer ………………………………………………………………………………….. 59

Cameristă ……………………………………………………………………………………… 59

2.5. Concluzii și propuneri ………………………………………………………………………………………… 61

BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………………………….. 63

INTRODUCERE

PENSIUNEA LA CARE VISEZ

Viitorul este o taină pentru fiecare dintre noi. Nu știm ce ne poate aduce o zi, ce să mai vorbim despre următorul an? Doar Dumnezeu cunoaște acest lucru. Dar dacă ar fi să mă gândesc mai serios la ziua în care voi absolvi această facultate, cred că cel mai mult mi-ar plăcea să-mi deschid o pensiune.

Am ales pensiunea pentru că iubesc intimitatea, liniștea și simplitatea.

Chiar dacă nu sunt architect, aș allege o construcție simplă, cu gust, dar care să te atragă să o vizitezi doar când o vezi. Te invit să închizi ochii și să intri pe poarta pensiunii pentru că vreau să fiu ghidul tău.

După ce ai trecut de poarta de marmură albă, o adiere de vânt îți va aduce parfumul trandafirilor vișinii care înconjoară aleea din pietricele mici, albe și strălucitoare ce dansează in bătaia soarelui. Un râset cristalin de copil îți va atrage atenția și vei observa o fetiță cu ochi albaștri și părul ca pana corbului ce se leagănă în hamacul din dreapta ta. Zâmbești și tu văzând-o. Parcă e un înger și fugitiv îți amintești cu dragoste și nostalgie de copilăria ta, de zâmbetul mamei și de brațele puternice ale tatălui care îți ofereau atâta siguranță. Însă niște stropi jucăuși te vor atinge… Fântâna arteziană din mijlocul grădinii îți zâmbește. Băncuțele albe ce o împrejmuiesc te invită să ocupi loc și să o admiri.

Albastrul străveziu al piscinei din spatele grădinii îți atrage privirea. Nu departe de ea se află un bazin cu pește care fascinează toți vizitatorii.

Aleea de pietricele s-a terminat și urmează scările de culoare roz, care te conduc pe terasă. Mesele și scaunele îmbrăcate în satin roz, trandafirii albi ce împodobesc fiecare masă îți urează un sincer ”Bun venit !”.

Un brunet cu ochii căprui îți va sări în ajutor și vei uita de bagaje.

Salonul spațios, împodobit cu plante exotice și colțarul din pluș te vor invita să te odihnești pentru câteva minute. Vei fi întrebat ce dorești să servești la masă peste 30 de minute. Traversând culoarul luminat de candelabrele de cristal, vei ajunge în camera ta.

Un pat mare, mobilierul alb, covorul roz, biroul pe care se află computerul, floarea ce îți zâmbește, toate acestea vor fi casa ta pentru o săptămână.

Terasa împodobită de trandafiri te invită să pășești pe ea pentru a vedea ce peisaj îți oferă. Mirosul fructelor coapte îl simți imediat. Livada cu pomii încărcați de fructe te cucerește într-o clipită.

Tocmai ai servit specialitatea casei al cărei gust nu-l vei uita degrabă și te gândești cum să-ți petreci timpul liber. Iată câteva opțiuni pe care poți să le alegi:

Te legeni în hamac

Admiri peștii din bazin

Faci o baie în piscină sau în jacuzzi

Te plimbi cu barca pe lacul din mijlocul livezii

Vizitezi herghelia de cai

Te plimbi cu un motoscuter

Sau pur și simplu să lenevești pe băncuțele din curte sau livadă

În dimineața următoare te trezește ciripitul păsărelelor care vin pe terasă pentru a-ți spune ’’Bună dimineața!’’. Toate cele 20 de camere ale pensiunii au ferestrele spre răsărit, așa că razele soarelui îți zâmbesc și ele. Platoul porumbeilor nu-l va uita nici un vizitator al pensiunii. În fiecare dimineață vreo 30 de porumbei vin să își primească micul dejun – e un peisaj încântător.

După toate prezentările, te simți al casei. Îți dorim o ședere plăcută și nu uita că stăm la dispoziția ta.

Revenind la lucrarea aici prezentă, putem afirma faptul că resursele turistice ale României o situează printre țările cele mai dotate din acest punct de vedere, care pot fi puse în valoare datorită acumulărilor din ultimul timp în procesul de reformă, ce vizează descentralizarea și privatizarea acestui sector important al economiei.

Sectorul privat hotelier din județul Alba a înregistrat o dezvoltare și modernizare, astfel, reunind tradiția de mai multe secole a ospitalității cu restricțiile unei gestiuni performante, activitatea din Pensiunea ”Juliana” se desfășoară astfel încât să mențină o poziție bună pe piață și în fața cocurenților prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară , obținerea unui raport bun calitate/preț printr-o ofertă cât mai mare și vastă pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri, ameliorarea echipamentelor și a confortului.

Există persoane care plătesc sume mari pentru un sejur deosebit și de calitate, deci, calitatea și satisfacerea clienților devine o forță majoră care trebuie îmbunătățită nelimitat. Astfel putem spune că aici, la doar 5 km de pârtia de schi de la Vârtop, la Pensiunea “Juliana” puteți beneficia la un preț convenabil de o calitate superioară.

CAPITOLUL I

A. Aspecte despre management

A.1. Management – concept, definiții

Managementul este un termen provenit din limba engleză și adoptat ca atare, cu o semantică foarte complexă, care desemnează știința conducerii organizațiilor și conducerea științifică a acestora.

Managementul reprezintă un cumul de activități efectuate pentru atingerea obiectivelor organizației într-o manieră eficace și eficientă prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea și controlul resurselor organizației.

Această definiție are avantajul de a specifica cele două elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea și eficiența și de a nominaliza cele cinci funcții ale personalului de conducere.

Eficacitatea – (effectiveness) – reprezintă măsura în care organizația își îndeplinește obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizează prin acuratețea cu care se stabilesc obiectivele organizației, managerul eficace selectând doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie să se facă și cum trebuie să se acționeze, concentrând resursele în direcțiile respective.

Eficiența – (efficiency) – sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizării unei cantități cât mai reduse de resurse – materii prime, energie, forță de muncă – pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri.

Responsabilitatea managerială reclamă performanță atât în domeniul eficacității cât și al eficienței, însă, deși eficiența este importantă, lipsa eficacității nu poate fi compensată de nici un nivel înalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului într-o organizație, este viabilitatea sa pe termen lung.

A.1.1. Etimologia

Termenul management provine din latinescul maneo care înseamnă a rămâne de unde a ajuns la termenul francez maison (casă) și la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mână) s-a format în italiană maneggio (prelucrare manuală). Din franceză sau italiană, aceste cuvinte au căpătat, în engleză, forma verbului to manage, cu diverse înțelesuri printre care și acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzător substantivele manager și management.

Conturarea managementului ca știință, care a început în primii ani ai actualului secol, a constat în sedimentarea succesivă a contribuțiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalități științifice sau ale vieții practice, în jurul cărora s-au constituit școli și mișcări care au jalonat procesul respectiv.

Deși conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieții organizate a comunității omenești, apariția târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului și a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării industriale și tehnologice a societății este posibilă și necesară sistematizarea cunoștințelor și închegarea unor teorii specifice.

Începuturile închegării managementului ca știință se identifică cu mișcarea pentru conducerea științifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existențială a maximizării rezultatelor activității individuale sau colective cu eforturi minime.

A.1.2. Definiții

Dintre accepțiunile multiple și definițiile date de către diverși teoreticieni și practicieni termenului de management, prezentăm în continuare câteva:

Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management, publicată în 1903, astfel: „a ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină”;

Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916, menționa că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”;

Mai recent, managementul este definit astfel:

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții obiectivele propuse”;

Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „șef” . „Principala și poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unității economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute și definite”, iar testul reușitei, susține Drucker, constă în „obținerea unei eficiențe ridicate și adaptarea la modificările din exterior”.

A.1.3. Management – știință sau artă ?

În general, știința reprezintă o cunoaștere sistematică a lumii. Această sistematizare cumulativă de cunoștințe și experiență a condus în toate domeniile la apariția, formularea și consolidarea științei. Sistematizarea științifică induce coerența, rigoarea și structura, asigurând astfel o comunicare mai bună. Există astăzi o serie de criterii care permit recunoașterea unui ansamblu de cunoștințe ca fiind (definind) o știință. Un prim criteriu constă în posibilitatea măsurării. Astfel, este suficient să ne gândim că obiectivele stabilite prin exercitarea funcției de prevedere a managementului, pot și trebuie să fie măsurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenței, rigorii și structurii în domeniul managementului. O colecție de cifre nu este însă suficientă pentru a se afirma că un anumit conducător desfășoară o activitate științifică. Știința începe în practică, prin observarea și colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor și proceselor.

Explicarea faptelor prin ipoteze, care în urma repetatelor testări, au rezistat în timp căpătând statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoaștere a ansamblului de cunoștințe din domeniul managementului ca aparținând unei științe.

Prin management ca știință se înțelege “studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”

Managementul este considerat în același timp și o artă, întrucât pe lângă cunoștințele de specialitate, managerul are nevoie și de talent pentru a pune în practică cunoștințele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condițiile concrete ale obiectivului condus.

O altă noțiune vehiculată este cea de management științific, diferită de știința managementului.

Managementul științific constă în “aplicarea legităților, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului în practica socială”.

Desigur, nu tot ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoașterea și aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de știința managementului. Cealaltă parte a muncii lor aparține conducerii empirice, desfășurate pe baza talentului, flerului lor. Situațiile diverse și complexe cu care ei se confruntă impun din partea managerilor și un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei să aducă inovații importante, dezvoltând și îmbogățind știința managerială, fără a conștientiza acest lucru.

A.1.4. Organizațiile și managementul

Organizațiile sunt o componente ale societății contemporane care creează sau mijlocesc crearea bunurilor și serviciilor necesare existenței noastre și ni le pun la dispoziție. Organizațiile sunt spațiul în care populația ocupată își petrece cea mai mare parte a vieții active, primind o răsplată materială și morală proporțională, în general, cu calitățile pe care le posedă și cu munca depusă.

Realizarea obiectivelor organizației impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă. Aceste procese de muncă se clasifică în:

procese de execuție;

procese de management.

Procesele de execuție sunt ansamblul acțiunilor prin care forța de muncă acționează asupra capitalului în vederea obținerii de produse, servicii sau desfășurarea de acțiuni cu caracter funcțional (aprovizionare, vânzare, contabilitate, personal, etc.)

Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acțiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului și control–reglare, exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii și realizării obiectivelor organizației.

Managementul firmei reprezintă o componentă a științei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută și importantă (peste 50% din literatura mondială de management este consacrată firmei).

Explicațiile acestui lucru:

firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare și valoarea de întrebuințare în cadrul căreia își desfășoară activitatea majoritatea populației ocupate în fiecare țară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;

în al doilea rând, primele cristalizări ale managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea, care în continuare a fost un teren fertil pentru inovările pe planul teoriei și practicii manageriale, cu contribuția directă și nemijlocită a unui mare număr de persoane.

Momentul esențial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială, moment ce se regăsește în toate funcțiile managementului.

Fig.1. Schema procesului de management.

Exercitându-și funcțiile sale, managementul pune în mișcare o serie de activități specifice, grupate după omogenitatea lor în funcțiunile organizației (cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă, personal). De reținut că toate funcțiile managementului se regăsesc în fiecare din funcțiunile organizației (de pildă, funcțiunea de cercetare-dezvoltare implică previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucrează aici și control al activității lor).

Cel care a identificat și analizat pentru prima dată procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5 funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.

Sfera de activități specifice proceselor de muncă se circumscrie sistemului de producție și cuprinde un ansamblu unitar format din forța de muncă, obiecte ale muncii și mijloace de muncă, completat cu o serie de cunoștințe, informații și metode de lucru, a căror interacțiune este dirijată spre atingerea unui obiectiv predeterminat.

În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită funcțiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.

Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiștilor admit:

multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoștințele solicitate de profesiunea de bază, și cunoștințe, calități și aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare;

caracterul accentuat creator al activităților desfășurate, managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situații inedite.

Caracteristicile esențiale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea și concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producția a devenit atât de complexă încât nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialiști nu mai sunt în stare să conducă eficient firma. Se conturează astfel treptat teoria universalității managementului printre adepții căreia se află și Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal valabilă a conducerii, că există metode și instrumente manageriale, concepte și principii și chiar un limbaj comun pentru management.

A.1.5. Funcțiile managementului

Deși problema numărului și denumirii acestor funcții este încă în dezbaterea specialiștilor, în majoritatea lucrărilor axate pe această problemă, se regăsesc următoarele funcții: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul.

Previziunea este funcția care vizează adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizației și la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabilește cu ce resurse și cu ce activități se pot îndeplini obiectivele organizației, cât de aproape sau de departe se situează ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce acțiuni corective se impun în cazul abaterilor de la țelurile propuse.

Organizarea vizează acțiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor și acțiunilor de coordonare efectivă a resurselor către manager.

Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în departamente funcționale și alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activități care aparțin funcției manageriale de organizare.

Conducerea (antrenarea și coordonarea) reprezintă funcția care implică utilizarea influenței conducătorului pentru atragerea, motivarea și stimularea acțiunilor angajaților pentru realizarea obiectivelor propuse.

Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și a subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei realizare depinde de existența unei comunicări adecvate la toate nivelele organizaționale.

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influențat) să participe eficace la realizarea scopurilor organizației, luând în considerare factorii care îi motivează.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii nevoilor și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Se impune adecvarea motivațiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, ce conduce la „neimplicare”, efort minim, ineficiență.

Controlul implică acțiuni prin care se stabilesc standardele de performanță ale membrilor organizației, se compară performanța curentă cu standardele și se adoptă acțiuni corective în cazul abaterilor față de standarde.

Fig.4 Interdependențele dintre funcțiile managementului

Toate aceste funcții implică elaborarea deciziei și comunicarea sau schimbul de informații.

Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala rațiune a prezenței managerilor în cadrul organizației. Ea necesită raționamentul logic de identificare și de alegere a acțiunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizației.

Comunicarea este procesul prin care se receptează și transmit informații care condiționează elaborarea deciziei.

A.1.6. Nivelele manageriale

Managerii se deosebesc unii de alții prin nivelul organizațional la care se situează și care le definește aria responsabilităților și prin natura activităților coordonate.

Fig. 5 Nivelele manageriale

Managerii de primă linie sau supraveghetorii – fac legătura între executanți și managerii de pe nivelul superior lor. Ei răspund de producția curentă a bunurilor și serviciilor și petrec cea mai mare parte a timpului comunicând și rezolvând problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuți sub denumiri ca: șef de secție, șef de atelier, supraveghetor, maistru etc.

Managerii de nivel mediu – transformă strategiile și politicile globale comunicate de către managerii de vârf în obiective și programe specifice. Timpul lor este dedicat în principal diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte și comunicări cu nivelele manageriale superior și inferior lor.

Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile și politicile, reprezintă organizația în raporturile cu administrația centrală și/sau locală și cu partenerii de afaceri, fiind răspunzători de procesele decizionale de ansamblu ale organizației. Cea mai mare parte a timpului de muncă o petrec comunicând cu alți manageri de vârf din cadrul firmei și/sau cu persoanele importante din afara firmei.

În SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.

Este dificil de găsit corespondența între aceste denumiri și cele uzuale din limba română. În general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.

După natura activității coordonate managerii pot fi clasificați în:

Manageri funcționali (sau specialiști) – când sunt responsabilii unor arii specializate în operațiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producție, cercetare-dezvoltare.

Manageri generali – dețin poziții cu unele responsabilități multifuncționale.

A.1.7. Rolurile manageriale în organizație

În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească, în combinații diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcțiile de bază ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) și controlul.

Îndeplinirea acestor funcții de bază presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale.

Fiecare funcție în parte presupune prezența unei combinații de roluri, iar importanța relativă a diferitelor roluri variază în funcție de nivelul ierarhic pe care se situează managerul și de funcția îndeplinită la un moment dat.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare număr de manageri și a ajuns la concluzia că există 10 roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate, după natura lor, în trei mari categorii: interpersonale, informaționale și decizionale:

Roluri interpersonale – descind din autoritatea formală a managerului

Figură reprezentativă sau centrală a organizației:

reprezintă organizația la diferite ceremonii oficiale;

semnează documentele oficiale;

stimulează subordonații, clienții etc

Conducător (lider) – în direcționarea și coordonarea activității subordonaților. Comportamentul specific acestui rol apare numai în raporturile directe cu subalternii, adică la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

Legătură (liason) – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitățile administrative, etc.

b. Roluri informaționale

Monitor al informațiilor, adică receptor, evaluator și selector al informațiilor din mediu, care pot influența performanța organizației.

Difuzor al informațiilor (sau diseminator), transmițător al acestora înspre subordonați și alte persoane din cadrul organizației.

Purtător de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziția oficială a organizației, în special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale – sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate managerială întrucât aici intervine managerul în adaptarea continuă a organizației la mutațiile intervenite în mediul acesteia.

Întreprinzător, inițiator, generator de schimbări planificate în viața organizației, cum ar fi: testarea unei noi piețe, inițierea unei anchete în rândul consumatorilor, etc. și supervizor al desfășurării acestor schimbări.

Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări nedorite: greve, anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor, etc.

În acest sens el inițiază acțiuni corective în perioade de dispute și a crizelor, rezolvând conflictele dintre subordonați.

Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind prioritățile și bugetele (managerul hotărăște cine va beneficia de resursele organizației, câți bani se vor folosi pentru reclamă și echipament, cum se satisface cererea suplimentară – se va lucra în mai multe schimburi sau se vor plăti ore suplimentare? – cine va fi premiat și cu cât, cât afectează din timpul propriu managerul pentru discuțiile cu diferiți solicitanți, etc.).

Negociator în discuțiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării unor înțelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agențiile guvernamentale, furnizorii, clienții).

A.1.8. Aptitudinile manageriale

Aptitudinile – privite ca însușiri, caracteristici înnăscute și dobândite ale managerilor – condiționează simplitatea și eficiența procesului managerial.

După natura lor ele pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, tehnice și umane.

Aptitudinile de conceptualizare – reflectă abilitatea managerului de a percepe și înțelege organizația ca întreg, dependențele dintre părțile și funcțiile ei, de a diagnostica și evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implică procesul gândirii sistemice.

Aptitudini tehnice – foarte concrete, sunt dezvoltate și accentuate în procesul instruirii managerului. Ele îi permit vehicularea unor metode, procedee și tehnici specifice domeniului pe care-l coordonează.

Aptitudinile de inițiere, dezvoltare și finalizare a unor relații umane necesare manifestării relațiilor cu sursa vitală a organizației: oamenii. Ele permit managerului să imprime oamenilor motivații, să mânuiască conflictul și să coordoneze munca de grup.

Aptitudinile de comunicare – sintetizează capacitatea managerului de a recepta și transmite informații, gânduri, sentimente și atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)

Fig. 6 Importanța relativă a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice

A.1.9. Responsabilitatea socială și etica profesională

Responsabilitatea socială are ca obiectiv primordial: obligația managerilor de a lua decizii și de a acționa astfel încât să contribuie la bunăstarea individului, în interesul societății și al organizației pe care o conduce.

Există patru categorii de responsabilități sociale:

Responsabilitatea economică – presupune că managerii trebuie să folosească resursele și energia în activități destinate creșterii profitului, și prin aceasta, a bunăstării organizației și indivizilor.

Responsabilitatea legală – obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut în societate. De pildă, organizația trebuie să respecte clauzele contractuale încheiate cu furnizorii sau clienții, trebuie să servească clienții la timp, să nu producă bunuri cu defecte, etc.

Responsabilitatea etică – presupune obligativitatea conducătorului și organizației de a lua hotărâri în conformitate cu legea, dar și imparțiale, respectând drepturile individuale și ale comunității.

Responsabilitatea discreționară – este de natură pur voluntară și constă în dorința organizației de a oferi contribuții sociale care nu reprezintă obligații economice, sociale sau etice, ele incluzând acțiuni generoase, filantropice, fără profit.

În legătură cu etica managerială contemporană, studiile și literatura de specialitate remarcă tot mai des o criză determinată de: introducerea cu bună știință pe piață a unor produse subcalitative, ignorarea consecințelor poluării, spionajul industrial, corupția și șantajul, etc.

B. Aspecte despre pensiuni

B.1. Turism rural și agroturism. Concepte și definiri

Turismul în zone rurale, complementar altor forme de turism, contribuie la susținerea acestuia, oferindu-i condițiile necesare transformării turismului de circuit în turism de sejur. Această zonă poate și trebuie să devină zonă turistică de sejur, o destinație pentru petrecerea concediului tot timpul anului, căci ea răspunde, nu numai motivației turismului cultural și de cunoaștere, ci și altei cerințe moderne: aceea de petrecere a timpului liber în natură, fapt de altfel constatat și în alte țări: anchetele făcute printre vizitatorii monumentelor istorice demonstrează că atenția se îndreaptă nu numai asupra monumentelor, ci și asupra mediului lor înconjurător.

Această motivație este exprimată cât se poate de convingător într-o declarație a dr. Andre Lwoff – laureat al premiului Nobel: ,,Când ești un european trăit în mediul gălăgios al metropolelor continentale, deslușești că acolo, în Țara de Sus, după cum o numiți dvs., cei din Romînia, cunoști și trăiești împlinirea sentimentului liniștii… Frumusețea mănăstirilor vizitate și ambianța, liniștea climatului, iată de ce m-a bătut gândul să mă stabilesc acolo’’. Opțiunea acestei personalități de renume mondial este cu totul justificată, întrucat satul românesc nu se prezintă ca un produs turistic de serie, ci poartă amprenta originalului, ineditului și surprizei, el constituie în momentul de față una dintre cele mai bogate surse de satisfacere a trebuințelor, deci, și a motivației. Principala caracteristică cu care se impune acest produs turistic în fața consumatorilor este cadrul de compensare, fizică și spirituală a deficiențelor ce însoțesc, în majoritatea situațiilor, viața din colectivitățile urbane.

Motivațiile specifice turismului rural sunt urmatoarele:

– reîntoarcerea la natura nemodificată, motivație valabilă pentru toate categoriile de vârstă, sex, socio-profesionale, statut social, rezultat al trebuinței de conservare, sănătate, confort fizic și spiritual, ce demonstrează că, omul modern nu se poate rupe de cadrul originar de viată, iar contactul lui cu mediul rustic are ecouri largi în mecanismul echilibrului funcțional;

– cunoașterea și adeziunea temporară la grupurile de apartenență specifice zonelor rurale, dintre care se desprind familia de tip patriarhal, comunitatea locativă, grupul de muncă, grupul folcloric. În acest cadru, turistul își recapătă condiția de membru al comunității, reputația, prestigiul, considerația celorlalți, precum și posibilitatea de a participa la acțiuni comune creatoare;

– cunoașterea, înțelegerea, inventarea și elaborarea contactului nemijlocit cu piese ale tezaurului istoriei naționale, ale folclorului, ocupațiilor tradiționale și obiceiurilor populare transformă vacanțele rustice într-un veritabil proces de asimilare a unor noi și numeroase cunoștințe și de dobândire a unor deprinderi ce dau turiștilor satisfacții personale și sentimentul utilității. În același timp, prin inițierea în meșteșuguri și ocupații personale, ieșind din monotonia și rutina activităților cotidiene;

– motivații estetice ce decurg din nevoia de frumos, ordine, puritate, armonie, naturalețe, ce îndeamnă pe majoritatea turiștilor să se considere privilegiați pentru posibilitatea de a vizita locuri atractive prin pitorescul și farmecul lor;

– curiozitatea, satisfacută prin informații asupra ospitalității populare, obiceiurilor gastronomice, artizanatului și ritualurilor sătești;

– odihna, cura de aer și de fructe, consumul de alimente proaspete și terapia ocupațională;

– sportul, vânătoarea, pescuitul sportiv, ascensiunile și drumețiile, care capătă o notă autentică, lăsând loc suficient inițiativei, imaginației și înclinațiilor individuale.

Pornind de la aceste considerente semnalăm prezența unei forme de turism specifice – turismul rural – care valorifică resursele turistice locale(naturale, culturale și economice) ca și dotările și echipamentele, inclusiv pensiunile agroturistice. Practic, turismul rural include o paletă largă de modalități de cazare, de activități, evenimente, festivități, sporturi și distracții, toate acestea desfășurându-se într-un mediu tipic rural.

În contextul identificării și nominalizării conceptelor operante (mișcarea de persoane, fenomenul turistic, categoria de turism, faptul turistic, piața turistică și categoriile acesteia – cererea și oferta, atitudinea și motivația specifice, comportamentul turistic, statutul turistic, formele de turism, agrementul turistic, loisirul turistic), categoria de agroturism se definește ca o formă de turism rezultată atât din acțiuni ale indivizilor ce vizează o deplasare într-un spațiu definit, cât și din consecințele activităților trecute și prezente ale societății, constituite într-un cadru adecvat desfășurării acțiunilor turistice.

Astfel, în exercitarea faptului turistic, acțiunea umană este condiționată de existența unei structuri antropice și a infrastructurii socio-culturale adecvate, prezente într-un mediu natural nepoluat și atrăgător. Agroturismul reprezintă acțiunea de deplasare a unei persoane într-o localitate rurală nepoluată, pitorească, având un specific agrar, finalizată prin șederea (sejurul) pentru o durată de cel puțin 24 de ore într-o gospodărie țărănească, consumul de produse locale alimentare și nealimentare și coabitarea, observația, asistența și coparticiparea în comunitatea socială locală, prin respectarea normelor ce fac posibilă întreaga acțiune.

B.2. Cadrul legislativ de organizare și funcționare a pensiunilor turistice rurale

Structurile de primire turistică din mediul rural dețin o capacitate de cazare de până la 10 camere, totalizând maximum 30 de locuri, funcționând în locuințele cetățenilor sau în clădiri independente. În ceea ce privește spațiile pentru prepararea și servirea mesei, numărul de locuri la mese trebuie să fie mai mare decât al celor de cazare, dar nu mai mic de 20 de locuri la mese. Acestea se clasifică la fel ca toate celelalte unități de alimentație pentru turism, potrivit normelor specifice elaborate de Ministerul Turismului conform anexei 2 (OMT 510/2002). Amplasarea pensiunilor turistice rurale trebuie realizată în locuri ferite de surse de poluare sau alte elemente care să pună în pericol turiștii.

Criteriile minime privind clasificarea pensiunilor turistice rurale:

Categoria de clasificare a pensiunii turistice este determinată de îndeplinirea în totalitate a criteriilor obligatorii prevăzute în tabelul de mai sus și de realizarea următorului punctaj minim, rezultat din evaluarea criteriilor suplimentare prevăzute în normele metodologice.

Punctajul minim, rezultat din evaluarea criteriilor suplimentare este următorul:

1) pentru pensiuni turistice urbane

– de 5 stele 150 puncte

– de 4 stele 120 puncte

– de 3 stele 80 puncte

– de 2 stele 40 puncte

2) pentru pensiuni turistice rurale

– de 5 margarete 150 puncte

– de 4 margarete 120 puncte

– de 3 margarete 80 puncte

– de 2 margarete 40 puncte

CAPITOLUL II. Studiu de caz cu privire la managementul pensiunii turistice ”Juliana”

2.1. Potențialul turistic al Munților Apuseni – Prezentarea potențialului turistic

În perioada actuală, când turismul a devenit o activitate de mare importanță socială, economică și, chiar politică, atât pe plan național cât și internațional, necesitatea cunoașterii potențialului turistic, a valorificării lui raționale se impune din ce în ce mai mult.

Determinarea potențialului turistic prin metode cantitative a preocupat pe mulți specialiști, rezultatele fiind de un real ajutor acțiunilor de sistematizare turistică a teritoriului, de amenajări și dotări corespunzătoare valorii potențialului respectiv. În acest sens, potențialul turistic trebuie cercetat prin prisma celor două componente ale sale:

– componenta naturală, reprezentată prin peisaje spectaculoase, configurația variată a reliefului, condițiile climatice favorabile (frecvența redusă a fenomenelor negative, absența temperaturilor excesive), valoarea terapeutică și abundența unor factori naturali, (ape minerale și termominerale, nămoluri curative, topoclimat și microclimat, faună și floră, etc);

– componenta antropică, reprezentată prin vestigii ale civilizațiilor ce s-au succedat pe teritoriul României din vremuri imemorabile, monumente și obiecte de artă laice sau religioase, muzee și colecții muzeale, elemente de etnografie și folclor de mare frumusețe și originalitate, realizări actuale de prestigiu etc.

Dupa cum reiese din manualul său de economia turismului, încă din 1959, cunoscutul specialist elvețian W. Hunzicker, arată că "oferta turistică este o combinație de elemente materiale și servicii", combinație în care serviciile joacă rolul principal.

Englezul H. Medlik consideră produsul turistic ca "un amalgan de elemente tangibile și intangibile, concentrate într-o activitate specifică și cu o destinație specifică", iar profesorul elvețian J. Krippendorf înțelege prin oferta turistică "un mănunchi de elemente materiale și imateriale oferite consumului și care ar trebui să aducă unele foloase cumpărătorului, adică să-l satisfacă". El include în elementele politicii produsului turistic factorii naturali, factorii generali ai existenței activității umane, infrastructura generală, populația și așezările omenești, și alti factori ai infrastructurii.

Într-o accepțiune generală, potențialul turistic al unui teritoriu este definit ca ansamblul elementelor naturale economice și cultural-istorice, care reprezintă anumite posibilități de valorificare turistică, ce dau o anumită funcționalitate pentru turism și constituie o premisă pentru dezvoltarea activității de turism. Un teritoriu interesează sub aspectul potențialului turistic, în măsura în care acesta oferă resurse turistice naturale sau antropice, a căror valorificare, pe fondul unor amenajări complexe poate determina o activitate de turism și includerea acelui teritoriu în circuitul intern și internațional.

Ținându-se seama de amplasarea și concentrarea spațială a obiectivelor turistice, de valorificarea și funcționalitatea potențialului turistic în țara noastră, s-au folosit următoarele trepte taxonomice:

– obiectivul turistic, reprezentat de o singură unitate cu caracter turistic, al cărei potențial constituie o valoare de atracție;

– localitatea sau centrul turistic, reprezentată de o așezare în care sunt mai multe obiective turistice, constituind un punct de atracție al turistilor;

– complexul turistic, corespunde unei grupări de mai multe obiective turistice sau a unei suprafețe restrânse, în care se concentrează câteva localități, centre turistice, sau obiective turistice izolate;

– arealul turistic, reprezentat de o suprafață nu prea întinsă, în care se includ mai multe obiective turistice izolate sau mai multe complexe turistice, iar când este situat în jurul unui centru urban constituie o zonă turistică periurbană;

– regiunea sau zona turistică, este o categorie cuprinzătoare, reprezentată de un teritoriu întins, caracterizată de o concentrare evidentă a obiectivelor turistice.

2.1.1. Cadrul natural

Resursele turistice naturale sunt cele care, de-a lungul anilor s-au păstrat într-o formă sau alta, neatinse de activitățile umane. Prin specificul, conținutul și valoarea lor, resursele turistice naturale reprezintă pe de o parte, atracții turistice, pretabile pentru vizitare, iar pe de altă parte ele pot fi valorificate direct în activitatea de turism ca "materie primă".

Munții Apuseni oferă resurse turistice naturale prin componentele sale legate de: relief, condiții climatice, râuri, lacuri, ape subterane, vegetație și faună, etc. Teritoriul acestor munți dispune de un fond bogat și foarte variat de resurse naturale, componente ale peisajului său geografic cu importante atribute definite de număr și densitate relativ mare și de valențe estetice, științifice, recreative și educative superioare. Aceste valențe au făcut ca zestrea naturală a teritoriului, valorile sale originare, să reprezinte și principalele elemente de atragere și reținere a turiștilor.

Principalul element atractiv îl constituie relieful, valoarea sa turistică fiind amplificată și de particularitățile celorlalți factori geografici, climă, rețea hidrografică, vegetație, faună.

2.1.1.1. Relieful Munților Apuseni

Se înscrie drept cel mai variat potențial turistic, prezentând interes prin valoarea sa peisagistică, cât și prin posibilitățile de acces, de desfășurare a activităților turistice și de amenajare pentru turism. Munții Apuseni își impun frumusețea cadrului natural luat în ansamblu, remarcabil pentru frumusețea peisajelor sale.

Sub acest aspect, cea mai interesantă este zona carstică a Munților Bihor care, prezintă cea mai spectaculoasă, interesantă și originală zonă carstică din țara noastră, similară sau superioară unor zone carstice consacrate din Europa. Ea întrunește cele mai reprezentative formațiuni carstice de suprafață (doline, văi carstice, izbucuri, ponoare, sorburi etc.) și de adâncime (peșteri, avene), unele din ele comparabile cu formațiuni similare din alte părți ale lumii, multe dintre aceste formațiuni reprezentând de altfel, obiectivele turistice majore ale Munților Apuseni, printre ele evidențiindu-se:

– chei pitorești și impresionante, precum sunt cele de pe Valea Gârda Seacă (cheile Gârda Seacă, Cerbului; Tăuzului, Brusturului, Sohodolului, Gârdișoara), de la Coliba Mică, pe Valea Ordâncușă, Valea Arieșului Mare (cheile Mândruțului), Albacului, sau de la Zugai și Valea Stearpă;

– peșteri de mărimi diferite, cu formațiuni spectaculoase sau elemente de interes științific printre care: peșterile Ghețarul Scărișoara și Vârtop, peșterile de pe Valea Gârda Seacă sau din apropierea ei, Coliba Mare, Coliba Ghițului, Șura, Peștera cu Apă de la Fata Bălăcenii, izbucul Șura Apei, pe Valea Ordâncușă (pe Zgurăști), Peștera lui Ionele, Peștera Urșilor etc;

– izbucuri pe Valea Gârda Seacă (izbucul Tăuzului, Coliba Ghiobului, Gura Apei);

– cascade și praguri pitorești, pe Valea Gârdișoara și Arieșul Mic (cascada Vârciog);

– ponoare, doline, lapezuri în depresiunea închisă, ocoale, în împrejurimile cătunelor Ghețari și Ocoale, și pe platoul carstic Scărișoara.

Relieful carstic reprezintă aspecte pitorești în perimetrul Muntele Mare, unde pot fi admirate zonele de defileu de pe cursul mijlociu al Arieșului, cheile Posăgii, Pociovaliștei, Runcului, Ocolișelului, Săgăgelei, etc. renumitele izbucuri Feredeu și Bujori de pe Valea Posaga, cascadele șipote și izbucul de pe Valea Arieșului, în aval de comuna Sălciua, precum și masivul calcaros Scărișoara – Băiloaia, cel mai interesant sector al acestor munți.

Munții Trascău sunt prezenți în teritoriu cu formațiunile calcaroase din versantul sudic al masivului Bedeleu, peșterile Huda lui Papara și Zmeilor, cheile Morilor, Ponorului, Bulzului și cascadele de pe Văile Poienii.

Munții Metaliferi, care prezintă aspectele lor cele mai impunătoare în sectoarele cu relief carstic alcătuit din abrupturi spectaculoase create de văi sau vârfuri izolate. Astfel atrag atenția abrupturile din Muntele Găina, abrupturile calcaroase din dreapta Arieșului Mic și Muntele Vulcan, lapezuri, doline, peșteri (Știubeni, Lelești și "La Cârja"), izbucuri, rezervația naturală Dealul cu Melci, cascada Nemes, întâlnite tot în acest masiv, etc.

Pitorescul cadrului natural al zonei este sporit și de peisajele create de celelalte formațiuni geologice aflate în alcatuirea munților ce străjuiesc Valea Arieșului, reținând atenția în mod deosebit "clăile" vulcanice ce domină formele în general montane ale ramurii estice (Munții Auriferi) a Munților Metaliferi, printre care Poienița, Detunatele (Goala si Flocoasa), Vâlcioiu și Gemenele. În morfologia de detaliu chiar și unele roci sedimentare din alcătuirea acestor munți au generat forme ce se impun în peisaj (stânci abrupte, vârfuri ascuțite, mici creste) cum ar fi Mârgaia de langă Lupșa, Negrileasa, Culmea Mogoșului din Munții Trascău.

Frumusețile peisagistice constituie de asemenea o însemnată bogație a Munților Apuseni, acestea găsindu-se în marea majoritate a zonelor de văi sau de culmi montane (Munții Bihor în zona Vârtop, comuna Arieșeni, Muntele Mare, Munții Trascău). De la platoul Muntelui Găina se zăresc în depărtare șesurile Aradului, extremitățile vestice ale Munților Apuseni, pădurile de molid și de brad de la Dragu, Culmea Bihorului învecinat, cu cei 1848 m. ai săi, fermecătoarea vale a Crișului Alb cu satele ei, forma piramidală a Măgurei, Vârful Strâmba, masivul pleșuv al Vulcanului și, în ultimul plan, dar nu mai puțin însemnată, Detunata, cu coloanele ei de bazalt, monument al naturii.

2.1.1.2. Clima

Un alt element de atracție turistică îl reprezintă particularitățile climatului deoarece favorizează desfășurarea de variate activități turistice pe parcursul întregului an. Zona Munților Apuseni are un climat continental moderat cu particularități determinate de poziția sa, fiind sub directa influență a maselor de aer umed și răcoros dinspre vest, peste care se suprapun influențe sudice și sud-vestice care aduc în tot timpul anului mase de aer cald de origine tropicală. Se mai resimt de asemenea influențele circulației nordice și nord-estice purtătoare ale unor mase de aer rece, de origine polară și respectiv arctică.

În acest cadru, cea mai mare parte a zonei Munților Apuseni, are temperaturi medii anuale de 6o C, ele descrescând spre marile înălțimi. În funcție de regimul termic se constată:

– zile de iarnă, cu temperatura maximă sub 0o C, în depresiuni, în intervalul noiembrie-martie (30-35 zile) și octombrie – aprilie (60-100 zile), în zona înaltă a Munților Bihor;

– zile cu îngheț se produc în intervalul septembrie – aprilie pe văile râurilor, uneori și în august-iulie, la mare altitudine;

– zile de vară, cu temperatura maximă de peste 25o C, apar numai în bazinele inferioare ale râurilor în perioada martie – noiembrie (circa 80 zile). Numărul lor scade o dată cu altitudinea, până la o zi, sau deloc (peste 1500 m).

Datorită influenței circulației vestice umezeala aerului are valori medii de 75-85 %. Nebulozitatea cea mai accentuată (6,5-7 zecimi) se înregistrează în Munții Bihor și Muntele Mare corespunzător umezelii de 85%. În zona înaltă, zilele cu cer acoperit sunt mai numeroase, în timp ce zilele senine se remarcă mai ales spre estul teritoriului.

În zona Munților Apuseni precipitațiile sunt abundente, ele variind de la 1400 mm, în vestul teritoriului, pe culmile înalte ale Bihorului și Muntele Mare până la circa 1100 mm, la Arieșeni (800 mm) și Avram Iancu (680 mm) și mai puțin de 800 mm spre est.

În lunile mai, iunie, iulie, se înregistrează maximul pluviometric. Cele mai mici cantități de precipitații cad în februarie și martie. Ninsorile cad timp de 50-60 zile în munți și 20-30 zile anual, în vale. Stratul de zăpadă durează 150 zile pe an în zona montană înaltă și 30-50 zile în vale. În zona de munte, stratul de zăpadă este stabil din luna decembrie până în luna martie. Regiunile cele mai favorabile pentru practicarea sporturilor de iarnă sunt înălțimile de peste 900 m, unde stratul de zăpadă atinge 30-40 cm. Vântul este adaptat liniilor mari ale reliefului. Astfel, în zona montană predomină circulația vestică, la Câmpeni, direcțiile dominante sunt cele de vest, sud-vest etc. Importanța pentru zona Munților Apuseni este existența unui calm atmosferic mai ridicat ca în alte zone (ex. la Câmpeni el reprezintă 60%), ceea ce pune în evidență un topoclimat de adăpost, în special în depresiunile de pe Valea Arieșului.

Particularitățile climatului crează ambianța pentru activitatea de turism, dar constituie în același timp și un important factor natural de cură (climatoterapie); se disting trei tipuri de bioclimat: excitant – solicitant (de câmpie); sedativ – indiferent (de dealuri și podiș) și tonic – stimulent (de munte). Unele dintre elementele climatice se constituie chiar în factori indispensabili practicării turismului (de exemplu zăpada pentru sporturile de iarnă) reprezentând în același timp și un important potențial turistic, interesând activitatea de turism, atât în sezon, cât și în extrasezon.

2.1.1.3. Elementele hidrografice

Se constituie și ele ca resurse naturale de importanță turistică ridicată, impunându-se prin elementele estetice pe care le introduc în peisaj, prin aspectele știintifice complexe ce le prezintă sau prin posibilitățile oferite pentru practicarea de activități de recreere și de agrement nautic.

Astfel, atât Arieșul cât și afluenții săi, prezintă văi pitorești marcate cu sectoare de chei sau defilee spectaculoase, întrerupte de bazine sau lunci. În lungul acestor văi este o importantă rețea de drumuri feroviare și poteci care asigură accesul în versanții munților, în toate direcțiile, ele alcătuind de altfel și principala rețea de trasee turistice.

Pentru balneoturism în sezonul estival funcționează ca bazine, complexele lacustre de la Turda, Cojocna, Ocna-Dejului, Băița-Gherla etc.

O atracție deosebită o constituie numeroasele fenomene hidrologice din zonele carstice. Dirijate în subteran prin sorburi și ponoare (frecvente în platourile carstice Scărișoara, Ghețari și Ocoliș), apele străbat distanțe mari în interiorul calcarelor și reapar la suprafață prin guri de peșteră, izvoare carstice sau izbucuri puternice (ex.: izbucurile Cotețul Dobreștilor, Tăuț și Gura Apei).

În peisajul teritoriului există o serie de lacuri antropice, unele amenajate la începutul secolului pentru asigurarea apei necesare exploatărilor miniere. Este vorba de cele 9 lacuri realizate în perimetrul comunei Roșia Montană cu o suprafață însemnată, de 6,4 ha, dintre care cel mai mare este Lacul Mare – 2,5 ha. Lacul Mihoiești amenajat la confluența Arieșului Mare cu Arieșul Mic este alt lac de acumulare antropic, ce prinde contur în peisajul pitoresc al Văii Arieșului.

2.1.1.4. Vegetația

În Munții Apuseni apar toate etajele și subetajele de vegetație. Vegetația subalpină se întâlnește insular în Curcubăta Mare și Muntele Mare, limita ei inferioară coborând la 1550 m. Asociațiile de tufărișuri apar în alternanță cu pajiștile alpine. Tufărișurile sunt formate din jneapăn, ienupăr pitic, arin de munte, smârdar. Gramineele alcătuiesc în special pajiștile: părușca, iarba vântului, firuța și mai multe dicotiledonate.

Etajul molidului este întalnit în Munții Bihorului și Muntele Mare, mai jos de vegetația subalpină, limita inferioară coborând până la 1250-1350 m. Pădurile de molid îmbracă versanții abrupți ai acestor munți, coborând uneori spre văi. Elementul principal este molidul, la care se adaugă bradul, fagul, iar în lungul văilor, arinul alb.

Subetajul molidului se află în etajul pădurilor de foioase cu mai multe etaje. Pădurile de fag și rășinoase apar între 1300 m și 900 m, deci în toți munții situați în zona studiată. Speciile caracteristice sunt fagul și bradul, la care se adaugă molidul, paltinul de munte, tisa, frasinul, carpenul, teiul, alunul s.a..

Pădurile de fag (făgetele) ocupă cea mai mare suprafață de pădure din bazinului Arieșului. Pajiștile secundare, foarte răspândite în Munții Metaliferi, în Munții Trascău ăi în depresiuni, ocupă azi locul fostelor păduri de fag defrișate și aparțin formației de păiușcă cu diverse specii. În sfârșit, subetajul gorunetelor este dezvoltat la poalele Muntelui Mare, Munților Trascău și în regiunea deluroasă, limita superioară aflându-se la 700-800 m. Gorunetele sunt însoțite pe alocuri de stejar, garniță, cer, fag, carpen, frasin etc.

Vegetația luncilor este deosebită de cea a etajelor străbatute de râuri, factorul hotărâtor în cazul lor fiind inundațiile periodice, dar și apropierea apelor freatice. Speciile lemnoase caracteristice luncilor sunt: salcia, răchita, plopul, arinul negru, iar dintre cele ierboase rogozul, stânjenelul de baltă etc. Vegetația de luncă însoțește mai ales râurile Arieș, Arieșul Mic, Abrud, Posaga, Ocoliș, Iara.

Vegetația de mlaștină, cunoscută și sub numele de "molhas" în graiul localnicilor, este prezentă în Vârful Căpățânii (1559 m) din Muntele Mare și este formată în special din mușchi, fanerogame, merșsor, roua cerului s.a..

Potențialul natural generat de vegetație completează, de regulă, gama atracțiilor proprii altor compartimente naturale din cadrul peisajelor geografice. Alteori, potențialul fitogeografic devine esențial pentru activități turistice, chiar în regiuni atractive (rezervații științifice, parcuri naționale, monumente ale naturii, parcuri dendrologice, etc).

2.1.1.5. Fauna

Din punct de vedere turistic fauna prezintă importanță mai mult prin valoarea sa cinegetică. Fauna de mare interes vânătoresc se concentrează în unitățile montane, (urs, mistreț, cerb, cocoș de munte etc) dar și în pădurile de deal și câmpie (căprior).

În pădurile de rășinoase păsările au reprezentanți tipici: ierunca, pițigoiul, buha, mierla.

În făgete trăiesc: șoarecele gulerat, viezurele, lupul, ursul brun, jderul de pădure, cerbul, mistrețul, iepurele și veverița. Dintre păsări, tot acestor zone este caracteristică ierunca. Căprioara este mai des întâlnită însă în pădurile de stejar decât în făgete. Păsările sunt foarte numeroase aici, întâlnindu-se: sturzul de vâsc, potârnichea, ciocârlia de pădure, graurul, ghionoaia sură s.a..

O atracție deosebită în cazul Arieșului și majorității afluenților săi o reprezintă fauna piscicolă, cu o zonalitate bine evidențiată:

– zona păstrăvului ocupă o bună parte din Arieșul Mare și afluenți, Arieșul Mic, Bistra, Valea Mare, Lupșa, etc. (urcă până la 1400-1500 m, limita inferioară aflându-se chiar sub 600 m). Aici se pot găsi și alte specii de pești, precum sunt zglăvoaca sau boisteanul;

– zona lipanului și moioagei se gasește pe cursul superior și parțial al Arieșului, dar înaintează și pe gâturile afluenților mai importanți. Predominante sunt specii ca lipanul și moioaga, sau mreana de munte;

– zona scobaruluicuprinde o bună parte din cursul mijlociu și inferior al Arieșului. Specia dominantă este scobarul, urmată de clean;

– zona cleanului, suprapusă cursului inferior al Arieșului, este dominată de specia de la care îi vine numele.

2.1.1.6. Rezervațiile naturale

Pentru a se păstra nealterată frumusețea lor, o parte din monumentele naturii sunt ocrotite de lege, spre a putea fi transmise în cât mai bună stare generațiilor care vor urma, chiar în condițiile puternicelor influențe pe care le exercită omul.

Ocrotite și declarate monumente ale naturii sunt plante ca: floarea de colț, întalnită pe stâncile calcaroase din Munții Bihor, Muntele Găina, Muntele Mare și Munții Trascău; strugurele ursului de la Scărițe-Belioara (Muntele Mare); pinul de pe stanca din albia Arieșului de la Sălciua; "Fagul împăratului" de la Baia de Arieș; frasinul de la Aiton, având vârsta de circa 300 de ani și circumferința de 7 m.

În cadrul faunei sunt declarate "monumente ale naturii" acvilele, corbii, păsările insectivore.

De asemenea, în zona Munților Apuseni se individualizează o serie de rezervații naturale de mare interes cu regim special de vizitare, dar cu mare atractivitate pentru turiști.

a) Rezervațiile geologice:

– Dealul cu melci (1 ha) se află în vestul comunei Vidra, reprezentând un celebru recif senovian prin întinderea apreciabilă, variația speciilor de animale și marea diversitate a organismelor. Forma dominantă o reprezintă melcul Acteonella cu speciile Gigantea și Lamavki Cenura, care, așa după cum apreciază specialiștii, se află într-un număr foarte mare, respectiv sute de mii de exemplare, acumulate pe un spațiu relativ restrâns în Marea Senoviană (Cretacic superior), cu peste 70 milioane de ani în urmă;

– Detunata Goală și Detunata Flocoasă (24 ha) se constituie într-o faimoasă rezervație, remarcabilă prin prezența coloanelor de bazalt, de formă prismatic hexagonală. Aflate în nesfârșită "mare" de culmi ale Munților Metaliferi, aceste vârfuri deja modeste ca altitudine, reprezintă puncte de puternică atracție pentru iubitorii naturii. În timp ce Detunata Flocoasă (1258 m), care își datorează numele pădurii de molid, nu oferă din cauza acesteia, posibilitatea examinării structurii geologice, Detunata Goală (1158 m) fiind lipsită parțial de pădure, dezvaluie spectaculoasa "anatomie" magmatică;

– Complexul carstic Scărisșara (200 ha) este format dintr-un sistem exo-carstic cu o vale oarbă ce are puncte de pierdere regresive și un sistem etajat de peșteri, rezultat în urma adâncirii rețelei hidrografice. Accesul în această peșteră se face printr-un aven care dă într-un sistem de galerii etajate însumând 2500 m lungime și o denivelare de 220 m. Unele galerii sunt active, apa dispărând într-un mic sifon, pentru a ieși la zi prin izbucul ce formează Pârâul Poliții, un afluent al râului Gârda.

Un al doilea sistem de drenaj, complet fosil, se găsește deasupra precedentului, fiind constituit din renumitele peșteri Scărișoara si Pojarul Poliței. Intrarea în aceste peșteri se face prin avene, ambele având decorațiuni de calcit extrem de bogate și de spectaculoase. Peștera Pojarul Poliței se distinge prin formațiuni perlate (coralite) și cristalictite – un adevărat muzeu cristalografic, fiind socotită astfel pe bună dreptate una dintre cele mai frumoase peșteri din țară. Faima peșterii Scărișoara este dată de blocul de gheată fosilă, având grosime de 20 m și un volum de 40.000 mc, care se păstrează de circa 3000 de ani. El este alcătuit din straturi succesive de iarnă (gheață pură) și de vară (praf, frunze, crengi, conuri de rășinoase s.a.).

Acest bloc este situat în marea sală a "Bisericii", de o parte a lui aflându-se o adevarată lume de basm, cea dată de stalagmitele și coloanele de gheață, iar de cealaltă căscându-se un abis care dă spre Sala Mare, ce duce în rezervația științifică, unde apar formațiuni concreționare de mari dimensiuni (draperii, stalagmite, domuri etc).

Complexul carstic Scărișoara, pe lângă faptul că se constituie ca una dintre cele mai interesante formațiuni de acest gen din țară sub raport științific, prezintă totodată, datorită frumuseții sale, o deosebită atractivitate turistică, fiind absolut necesară amenajarea ei pentru vizitare.

b) Rezervații botanice:

– Rezervația naturală de la Scărișoara – Belioara este situată la o altitudine de 1350 m în nordul masivului calcaros cu același nume din estul Muntelui Mare. Deși are caracter botanic, nu este lipsit de interes nici relieful carstic, în general relieful calcaros, ce se remarcă prin peisaje de o mare spectaculozitate. Zona ocrotită este situată în partea superioară a masivului, având aspectul unui platou. Aici cresc smocurile de ierbi țepoase, însoțite de plante saxofile. În această subasociație regională se remarcă și argintica, precum și strugurii ursului, sau după numele dat de localnici, sărbăzele. Reprezentând specia caracteristică a rezervației, strugurii ursului se remarcă printr-o însemnătate deosebită pentru procesele migraționale ale florei din România. De mare interes este și pădurea de pe versantul nordic al masivului calcaros, unică în felul ei, alcătuită din molid, pin, ienupăr și bradu-ciumei, cetena de negi si larice.

Cu alte cuvinte, rezervația Scărișoara – Belioara impresionează atât prin excepționala importantă științifică, cât și prin frumusețea peisajului, dat în special de prezența reliefului carstic;

– Rezervația Căpățâna se află pe culmile largi dintre Balomireasa și Muntele Mare, unde se găsesc cele mai înalte tinoave din țară, numite de moți "molhasuri". Situată la peste 1600 m, rezervația este formată din mușchii Sphagnum și Holytrichum, cu mai multe specii de Vaccinum și elemente arctice foarte rare, pâlcuri de Pinus mugho s.a.. Molhasurile de la Căpățâna cuprind de asemenea numeroase alge, în varietăți și forme noi;

– Rezervația Negrileasa este formată din poienile de narcise care apar în masiv.

c) Rezervații forestiere:

– Păduricea de larice de la Vildom este situată pe stâncile calcaroase ale Munților Trascău, la sud de Arieș. Laricele apare mai ales în locurile luminate, în pâlcuri sau arborete destrămate. În timp ce în alte zone ale Carpaților laricele crește la altitudini mai mari, corespunzătoare limitei superioare a etajului boreal, respectiv a coniferelor, în Munții Trascău el se întâlnește în cadrul etajului nemoral (al fagului). Este vorba de prezența unei formațiuni relicte, rămasă aici din epoca glaciară;

d) Rezervații mixte:

– Cheile Turzii (125 ha) reprezintă o uriașă spintecătură în bara de calcare jurasice, la jumătatea Culmii Petreștilor. Desfașurată pe 15 km lungime, între Buru și Tureni, culmea respectivă este formată din stive de calcare jurasice cu grosimi de peste 600 m.

Având peste 2900 m lungime, cheia este străjuită de pereți verticali ce ating înălțimi de peste 300 m și care pe alocuri sunt surplombați. Râul Hăsdate coboară de la 460 m, cât are la intrarea în cheie, până la 420, la ieșire, realizând astfel o pantă medie de 13 m/km.

Deosebit de interesantă este fauna din rezervația Cheile Turzii, dar mai ales flora întâlnită aici. În timp ce în râul Hăsdate trăiesc specii comune de pești și batracieni, fauna de păsări este în schimb foarte bine reprezentată, numărând 67 de specii, dintre cele mai interesante fiind cojoaica de munte, presura de stâncă, acvila etc. Dintre mamifere, vulpea este cea mai comună.

Flora din Cheia Turzii cuprinde rarități remarcabile, nu numai pentru România, ci și pentru Europa. Interesantă este astfel, o specie specifică de usturoi, care constituie de altfel faima cheii, această plantă găsindu-se în afara țării noastre numai în Turkestan.

Iată așadar că Cheia Turzii, pe lângă importanța geologico-geomorfologică, se remarcă și în raport biogeografic prin existența unor specii de animale, dar mai ales de plante, deosebit de importante pentru știință. Astfel, toate componentele amintite mai sus fac din Cheile Turzii una dintre cele mai renumite rezervații ale naturii.

Zona Munților Apuseni dispune de o mare bogație de factori naturali de cură, care pot fi structurati după importanța lor în turismul balnear în:

– ape minerale și termominerale;

– lacuri și nămoluri terapeutice;

– plante medicinale;

– factori climatici (aeroterapie și cura de teren);

– cure de aeroionizare.

2.1.2. Resursele turistice antropice

Reprezentând creația umană, resursele turistice antropice sunt rodul eforturilor tehnice, culturale și economice, cât și elementele materiale și spirituale tradiționale ale oamenilor de pe văile ce străbat Munții Apuseni, manifestate de-a lungul timpului într-o îmbinare armonioasă cu natura.

În zona Munților Apuseni se află un tezaur imens de vestigii arheologice, monumente istorice, de arhitectură sau de artă, ca și un inestimabil patrimoniu care atestă evoluția și continuitatea de muncă și de viață pe aceste meleaguri, dezvoltarea culturii și artei poporului român. Tot acest fond cultural-istoric constituie o parte însemnată a ofertei turistice potențiale și o componenta a imaginii turistice naționale și internaționale a Munților Apuseni.

Între componetele resurselor turistice antropice ale zonei Munților Apuseni, cele mai reprezentative sunt:

– vestigiile arheologice legate de geneza poporului român și paternitatea sa pe aceste meleaguri: cetățile dacice, ruine ale unor cetăți milenare etc.;

– monumente istorice, de arhitectură și de artă cu valoare de unicat, unele de notorietate mondială ca: bisericile și mănăstirile cu fresce interioare; bisericile și cetățile țărănești fortificate din Transilvania; monumentele istorice din principalele orașe-vechi capitale sau orașe medievale;

– muzeele și casele memoriale, multe dintre ele de interes internațional sau național – muzeele județene și orășenești;

– mărturiile civilizației și culturii populare (elemente de etnografie și folclor); arhitectura și tematica populară tradițională (Câmpeni, Sălciua etc.); creația artistică: meșteșuguri, artizanat, ceramică, port popular, folclor literar, muzical și etnografic. Aceste elemente se concentrează în principalele puncte etnografice ale zonei cercetate;

– satele turistice, care prin specificul lor, originalitatea și valoarea turistică, cultural-istorică, prin ambianța cadrului natural și bogăția resurselor sale pot să se constituie ca un produs turistic inedit satisfăcând o gamă variată de motivații în turismul intern și internațional;

-resursele turistice legate de activitatea economică care includ la rândul lor lucrări inginerești și arhitectonice cu o valoare turistică inedită cum sunt barajele și acumulările de apă cu interes hidroenergetic (de pe Someșul Mic), hidrocentralele și alte obiective economice (Aștileu, Tarnița etc.). Desigur, sunt și alte obiective eonomice și sociale care pot fi integrate într-o anumită formă de turism specializat.

Din mulțimea atracțiilor antropice de interes pentru turism precizăm:

– elemente de arhitectură populară întâlnite la bisericile și casele de lemn specifice Țării Moților, zonei Buciumului și a mocănimii din Muntele Mare și la unele construcții tehnice (piue de apă sau mori), întâlnite în mare număr pe văile din Munții Metaliferi, Muntele Mare etc.. Toate variantele de case din cursul superior și mijlociu al Arieșului se caracterizează prin monumentalitate datorită acoperișului lor țuguiat și mai înalt, făcut din șindrilă și din paie. Multiplele detalii de construcție, de cele mai multe ori sculptate în lemn, conferă arhitecturii acestora un pronunțat caracter arhaic original;

– portul popular, deosebit de pitoresc, purtat încă în mod frecvent, în special în zona Ocoliș-Sălciua și în Lupșa, sau în toată zona, cu ocazia sărbatorilor și târgurilor;

– elementele de artă populară caracterizate prin simplitate, sobrietate și funcționalitate, specifice Țării Moților; este vorba în special de: obiectele executate din lemn (tulnice, fluiere, dolnițe, ciubere etc.), unelte cu decorații ornamentale, sumane, țesături, pieptare ornate cu piele, cusături, unelte din metal cu ornamentații;

– manifestări folclorice dintre care prezintă interes datinile și obiceiurile tradiționale ce se țin la date calendaristice fixe, anuale, săptămânale, sau cu diferite alte ocazii, mai cunoscute fiind cele de pe Muntele Găina (iulie), Poiana Călineasa (14 iulie), Poiana Negrileasa și Sălciua de Jos, Lupșa și Câmpeni;

– monumente și locuri legate de trecutul istoric al locuitorilor Țăii Moților, foarte numeroase și importante fiind cele care amintesc de luptele duse de iobagi împotriva împilării, sub conducerea lui Horea, Cloșca și Crișan, de eroica luptă a lui Avram Iancu împotriva exploatării austro-ungare sau cea a Ecaterinei Varga, supranumită și "Doamna Munților";

– monumente de arhitectură religioasă, remarcabile prin valoarea artistică și vechimea lor, prezente în majoritatea localităților din teritoriu. Amintim de asemenea muzeele etnografice și memoriale valoroase prin bogăția, valoarea și autenticitatea exponatelor.

Un element antropic deosebit de complex, specific zonei studiate, se referă la faptul că meleagurile Munților Apuseni pastrează urme de străveche locuire, prin numeroasele mărturii arheologice. Astfel în peșterile de la Sohodol (Lucia Mare și Lucia Mică), de lângă Sălciua (Poarta Zurcilor din Masivul Bedeleu) și din Cheia Turzii au fost descoperite urme datând din paleolitic.

În aceeași cheie se mai află "Peștera Călăstur", situată la cea mai mare cotă, "Peștera Morarilor" (660 m) și "Peștera Binder" (520 m) care au fost populate de către omul primitiv în paleoliticul mijlociu.

2.1.3. Zonarea turistică a Munților Apuseni

În Munții Apuseni, zonarea a fost concepută ca modalitate de valorificare superioară și complexă a resurselor turistice, într-o viziune unitară, în vederea exploatării eficiente a patrimoniului turistic. Raportată la scara întregii regiuni, concepând turismul ca sistem, zonarea turistică urmarește stabilirea unui model de evaluare, ierarhizare, valorificare și amenajare prioritară a patrimoniului turistic ca și în cazul zonării turistice a României, ea s-a dovedit o importantă analiză unitară a relațiilor existente între turism și teritoriu, în vederea dezvoltării optime, armonioase a turismului.

– Arealul de la Vadul Crișului și defileul Crișului Repede. Accesibil prin calea ferata Oradea-Cluj, sau prin ramificația rutieră din DN 1 (E 60) de la Topa de Criș, reprezintă un complex carstic deosebit de pitoresc, format din calcarele din Munții Pădurea Craiului. În această zonă se semnalează pe lângă defileul Crișului Repede, străjuit de abrupturi sălbatice, o serie de peșteri; dintre cele mai însemnate sunt: Peștera Vadului, Peștera Podinului, Casa Zmăului, Peștera cu Apă, Peștera Fugarilor, Peștera Devențului și Peștera Caprei.

În sfera de influență a acestui areal turistic apare și platoul carstic Zece Hotare, ciuruit de doline și uvale, precum și Peștera Vântului de lângă Suncuiuș, considerată cea mai lungă peștera din țară (11000m).

Frumusețea locului este subliniată și de prezența cascadei pârâului Peștireu, care traversează Peștera Vadului;

– Arealul Meziadului se caracterizează prin prezența uneia dintre cele mai mari peșteri din țara noastră -Peștera Meziad- dispusă în cinci etaje, cu o lungime a galeriilor de 3400 m. Accesul este asigurat de o șosea ce pleacă din orașul Beiuș;

– Arealul zona carstică Padiș – Cetățile Ponorului reprezintă cel mai însemnat areal carstic din țară, atât datorită frumuseții peisajului, cât și a complexității formelor sale carstice. Aici se poate ajunge fie pe drumuri de culme, venind de la Stâna de Vale sau Scărișoara, fie urcând pe șoseaua de la Sudrigiu, Petroasa etc. În cadrul arealului distingem mai multe subunități:

– Padișul;

– Poiana Ponor;

– Lumea Pierdută;

– Cetățile Ponorului.

– Arealul Văii Aleului, situat sub Masivul Cârligați, areal ce poate fi vizitat utilizând derivația de la Sudrigiu, pe valea Crișului Pietros, până la confluența cu valea Arieșului, și de aici în amonte pe această vale. Frumusețea povârnișurilor abrupte ale Munților Bihorului, Cascada Bohodeiului, clima de adăpost, terenul din Poiana Aleului, extrem de propice pentru amenajări turistice, recomandă necesitatea ca, neântârziat, arealul să fie amenajat turistic;

– Arealul Valea Iada – Stâna de Vale se desfașoară de-a lungul a circa 42 km, de la confluența Văii Iada cu Crișul Rece până în bazinetul de la Stâna de Vale. Farmecul regiunii este dat de alternanța sectoarelor sălbatice de defileu cu bazinete, în care valea se largește pentru a cuprinde poieni cu fânețe. Depresiunea Stâna de Vale este dominată de masive muntoase înalte, reprezentând unul dintre cele mai însemnate centre turistice din Munții Apuseni, mai ales că poate să ofere posibilități corespunzătoare de cazare și hrană;

– Arealul carstic al Vașcăului. Pe lângă relieful carstic de suprafață, reprezentat prin doline, polii, sorburi, un interes deosebit prezinta izbucul intermitent de la Călugări situat într-o zonă deosebit de pitorească în partea estică a Masivului Codru Moma. Este accesibil fie din comuna Crișilor, fie din comuna Ponor, respectivul izbuc constituie un fenomen științific interesant prin raritatea sa. Datorită unei circulații subterane pe bază de sisteme sifonale, apa izbucnește la suprafață intermitent, la intervale de timp regulate;

– Arealul Muntele Băișorii (1600 m) este situat la o distanță de 50-53 km depărtare de Cluj-Napoca și Turda beneficiază, în medie, de 171 zile cu zăpadă, fiind solicitată în special în intervalul 15 noiembrie-15 aprilie. Vara se remarcă peisajul de o frumusețe excepțională și posibilitățile de vânat și pescuit. Tot aici se întâlnesc rezervația Scărița – Belioara, Cheile Runcului și ale Pociovaliștei, vârful Cornul Pietrii și alte câteva obiective, fiind ușor accesibile de la cabanele din Muntele Băișorii;

– Arealul Gilău – Tarnița oferă condiții deosebite pentru agrement la sfârsit de săptămână, deschizând și una din "porțile" cele mai solicitate pentru pătrunderea în interiorul Munților Apuseni;

– Arealul Beliș – Fântânele, pe malul stâng al lacului de acumulare și pe traseul drumului județean Huedin – Beliș – Albac, care ocolește lacul. Mai puțin spectaculoasă, partea estică trezește interesul prin câteva sectoare de chei și mici defilee, mai reprezentative fiind Cheile Baciului, precum și prin ariile de alunecări de teren vechi cu un microrelif foarte accidentat, âateva dintre ele adăpostind asociații floristice și faunistice de o mare varietate și impunând, ca și Cheile Turzii, includerea între rezervațiile naturale ale zonei;

– Arealul Valea Ighelului (22 km). Pornind din Ighiu, pe aceastș pitorească vale, se poate ajunge până la lacul de baraj natural Iezerul, declarat monument al naturii, singurul lac de acest fel din Munții Apuseni, aflat într-un splendid cadru natural. Peste culme, se poate ajunge la Piatra Ceții, cu interesante fenomene geologice: peșteri, chei, cascade și o magnifică poiană cu narcise, apoi la Cheile Intregalde. Aici se întâlnește floarea de colț sau siminicul;

– Arealul Valea Ampoiului. Către nord-vest de Alba Iulia, pe valea râului Ampoi, o cale ferată și o șosea urcă spre Țara de Piatră, trecând prin așezări pitorești, cu urme ale unor construcții romane și medievale, monumente de arhitectură populară și interesante monumente ale naturii. Dintre acestea amintim: calcarele cu orbitoline de la Ampoița, martori geologici și puncte fosiliere, precum și clipele de calcar de la Valea Mică;

– Arealul Munții Codru – Moma se situează în partea de nord-est a județului Arad. Principalul obiectiv din această zonă îl constituie stațiunea balneoclimaterică Moneasa care dispune de capacități de cazare, stabilimente balneare și numeroase dotări turistice corespunzătoare tratamentului balnear și odihnei, un ștrand și un lac de agrement. În împrejurimi se pot face excursii interesante spre zona carstică Tinoasa, vârful Izoi, Valea Rujii și spre platoul carstic al Vașcăului. În apropiere, în perimetrul comunei Dezna, se află cetatea Deznei și un frumos han pescăresc. În perimetrul Munților Codru – Moma se întâlnesc și alte obiective de interes turistic; amintim aici frumoasele văi ce coboară spre depresiunea Zarandului și suprafețele forestiere compacte;

-Arealul depresionar Gurahonț – Hălmagiu grupează elementele de peisaj și cele istorico-etnografice din depresiunile Almaș – Gurahonț și Hălmagiu. Depresiunile largi, legate prin defileul Crișului Alb între comunele Vârfurile și Gurahonț, întinsele suprafețe forestiere cu un valoros fond cinegetic, situate la contactul Munților Codru – Moma cu Munții Zarandului, satele cu obiectivele lor istorice și etnografice conferă arealului o diversitate de aspecte interesante. Dintre cele mai reprezentative obiective turistice amintim: valea Zeldișului cu satele și peisajele ei pitorești, valea Zimbrului (cu rezervația de laur), defileul Crișului Alb și satele din depresiunea Hălmagiu – interesante pentru arhitectură, meșteșuguri, port și folclor.

2.1.4. Principalele trasee turistice

Luate în funcție de gruparea pe masive muntoase, traseele turistice ale Apusenilor sunt foarte numeroase; dintre acestea le menționăm doar pe cele mai reprezentative:

a) Munții Bihor:

– Stâna de Vale – Peștera Meziad.

Traseul este accesibil pe tot parcursul anului, fiind marcat printr-un triunghi albastru. Distanța: 23 km. Tmp de mers: 6 ore.

b) Munții Codru-Moma:

– Dumbrăvița de Codru – Moneasa.

Traseu nemarcat. Distanța: aproximativ 30 km. Timp de mers: 12-13 ore. Este accesibil atât vara, cât și iarna.

c) Munții Pădurea Craiului:

– Cabana Vadu Crișului – Peștera Vântului.

Marcajul este un triunghi albastru. Timp de mers: 5 ore, dus-întors.

d) Munții Metaliferi:

– Geoagiu Băi – Cheile Măzii – Cheile Ardeu – Glod – Cheile Cibului – Cheile Băcaiei – Bozeș – Geoagiu Băi.

Traseu nemarcat. Timp 8-10 ore. Circuitul pune în evidenăa numeroasele forme carstice din sectorul sudic al Munților Metaliferi.

e) Muntele Găina:

– Bulzeștii de Sus – Păstrăvăria Bulzeștii de Sus – Muntele Găina și retur.

Traseu nemarcat. Timp 6-8 ore. Itinerarul permite ascensiunea pe platoul situat între vârfurile La Târg și Găina de unde se deschide o largă panoramă asupra Munților Metaliferi și Bihor.

f) Munții Vlădeasa:

– Cabana Scărișoara – Ghețarul Scărișoara – Arieșeni.

Marcajul este constituit dintr-un punct roșu până la ghețar și triunghi roșu la Arieșeni. Distanța este de aproximativ 11,3 km. Timpul de mers: 2,5-3 ore, iar traseul este practicabil tot timpul anului.

g) Muntii Trascău:

– Lacul Ighel – Intregalde – Cheile Râmeților – cabana Sloboda.

Timp de mers 9 ore: Lacul Ighel – Intregalde 3,5 ore; Intregalde – Cheile Rametilor 3,5 ore; Cheile Râmeților – Sloboda 2 ore. Traseul este variat, de culme și vale practicabil în sezonul cald.

h) Muntele Plopiș (Muntele Ses):

– Hanul Piatra Craiului – Sub Vf. Măgura Mare – Comuna Tusa.

Marcaj: bandă roșie. Timp de mers: 3-4 ore. Traseul este nerecomandabil iarna și permite traversarea masivului de la sud la nord, în apropierea vârfului principal.

i) Muntii Meseș:

– Zalău – Culmea Meseș – Ruinele cetății Porolissum – Moigrad.

Marcaj: bandă roșie, timp de mers 3-3,5 ore. Traseul este nerecomandabil iarna.

j) Munții Zarand:

– Obarșia (Roșia Noua) – Șaua Roșia – Izvorul Iacobini – Iacobini – Gurahonț.

Marcaj: triunghi galben, Iacobini – Gurahonț; nemarcat, Obarșia – Iacobini. Timp de mers: 5,5-6,5 ore. Traseu nerecomandabil iarna, care traversează culmea principală a Munților Zarandului.

k) Munții Gilău (Muntele Mare):

– Cabana Muntele Filii – Vârful Huzii – Vârful Ierii – Cetatea Lița – Plopi – Vârful Râșca Mare – Cabana Someșul Rece.

Timp de mers: 6-7 ore. Marcajul este o cruce roșie. Punct de acces recomandat, gara Cluj-Napoca. Traseul face legatura între cabane la o altitudine joasă.

l) Cheile Turzii:

– Cabana Cheile Turzii – Prin Cheile Turzii – La moară și înapoi.

Puncte de acces recomandate sunt gările Cluj-Napoca, Câmpia Turzii, Turda. Traseul este nerecomandabil iarna, marcajul îl constituie o bandă roșie și o cruce de aceeași culoare. Timpul de mers este de aproximativ 2-2,5 ore.

2.2. Prezentarea Pensiunii “Juliana”

Situat la o altitudine de 1200 m, complexul turistic oferă cazare în câteva corpuri de clădire apropiate. Accesul la pensiune este foarte ușor, fiind situată oarecum izolat, în mijlocul Munților Apuseni, la DN 75, între localitățile Câmpeni și Ștei. În doar câteva minute de mers cu mașina , se poate ajunge la pârtia de schi de la Vârtop.

Scurt istoric al societății

S.C. SITIX S.R.L. BRAD s-a înființat în data de 17 mai 1999, fiind înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului la nr. J20/488/1999, CUI: 11874030, având ca obiect de activitate preponderentă (cod și denumire clasa CAEN): 5523 – “Alte mijloace de cazare”, 5530 – “Restaurante” și 5540 – “Baruri”.

Sediul central al S.C. SITIX S.R.L. BRAD este situat în localitatea Brad, str. Liceului, nr. 35, județul Hunedoara, societatea deținând dreptul asupra terenului.

Dezvoltarea societății s-a realizat prin punerea în funcțiune de noi invenții, modernizarea celor existente și diversificarea continuă a producției, funcție de cerințele economiei naționale.

Punctele forte ale societății sunt:

– experiența tehnică și comercială, forța de muncă foarte bine platită și atașată societății

– o foarte bună capacitate de organizare de care societatea dă dovadă: centrele de profit au permis apropierea activităților de conducere de realitatea producției efective, cu rezultate vizibile în costuri, controlul resurselor, flexibilitate în prețuri, cunoașterea clienților și a cerințelor acestora.

Funcțiunea financiară a firmei reprezintă una dintre principalele module ale activității firmei, alături de funcțiunile de aprovizionare, producție și desfacere.

Funcțiunea financiară spre deosebire de alte funcțiuni ale firmei, implică previziunea unor evenimente viitoare, întrucât deciziile financiare vizează viitorul.

Deciziile financiare sunt clasificate în:

– deciziile de investiții, cum ar fi: achiziționarea de active corporale (clădiri, echipamente, utilaje, instalații), active necorporale (mărci, brevete, know-how), active financiare(acțiuni, obligațiuni, titluri de tezaur).

– deciziile de finanțare, care privesc natura diferitelor surse de finanțare.

Sursele de finanțare pot fi străine (atrase sau împrumutate) și surse de finanțare proprii (capital social, rezerve, prime de emisiune, prime de fuziune, diferențe de reevaluare, etc.).

Structura organizatorică și managementul societății

La S.C. SITIX S.R.L compartimentul financiar este condus de un șef de compartiment, acesta aflându-se în subordinea imediată a managerului economic.

În cadrul acestei societăți este organizat un serviciu financiar-contabil unde se ține contabilitatea primară, se întocmesc facturi și se stabilesc prețurile de vânzare la produse.

Riscul financiar al firmei este mult mai redus datorită diversității activităților centrelor de profit. Cheltuielile financiare sunt minimizate în condițiile în care există o gestionare centralizată a resurselor financiare și a activităților financiare, în general.

Compartimentul financiar se divide în mai multe activități grupate sub forma unor servicii specializate:

Serviciul control preventiv organizează și exercită modul de gospodărire a resurselor materiale și bănești. De asemenea, un alt rol al acestui serviciu este acela de a realiza o situație a cheltuielilor neeconomicoase.

Serviciul decontări efectuează lucrări privind operațiile bănești, cum sunt:

întocmirea și ordonontarea documentelor de încasări și plăți în numerar și prin virament;

controlul înregistrării operațiilor bănești în extrasele de cont de la bancă și în registrul de casă întocmit de casier;

urmărirea încasării tuturor facturilor pentru produsele livrate și asigurarea tuturor plăților privind obligațiile firmei.

Serviciul salarii întocmește statele de plată a salariilor și a altor drepturi bănești, stabilește reținerile celor care au imputații, rate lunare, pensii alimentare.

Serviciul casierie realizează operațiuni de încasări și plăți în numerar potrivit normelor de casă, întocmește registrul de casă, ridică numerarul de la bancă, ia măsuri privind securitatea banilor și a altor valori aflate în casierie.

În structura indicatorilor principali în realizarea managementului, menționăm:

capitalul economic și social

capitalurile împrumutate

capitalul permanent

profitul

costurile de producție

prețurile de vânzare

producția fizică

marfa vândută și încasată

impozitul pe profit

fondul de salarii

volumul investițiilor în active fixe.

Informațiile financiare se culeg din diferite documente de previziune și execuție, cum ar fi: bilanțul contabil, contul de rezultate, balanțe, bugete, etc..

Luându-se în considerare faptul că societatea are o situație financiară foarte bună în ceea ce privește riscul, ar fi indicat ca în vederea îmbunătățirii structurii mijloacelor fixe productive, pe viitor să se apeleze la împrumuturi pe termen mediu și lung, putând să se realizeze astfel importante investiții, care ar conduce la creșterea productivității și rentabilității firmei.

2.2.1. Înființarea pensiunii

În anul 2004, proprietarii S.C. SITIX S.R.L. BRAD, au hotărât să-și extindă afacerea și astfel a luat naștere “Pensiunea Juliana”.

Pensiunea Juliana are punct de lucru în localitatea Arieșeni, județul Alba și este o pensiune care dispune de cazare în 22 de camere și de asemenea, deține în cadrul său un restaurant.

Pensiunea Juliana este clasificată la categoria 3 margarete.

Capacitate de cazare:

Corp 1 – 12 camere duble/triple (în corpul vopsit mai nou) + 6 camere duble/triple;

Corp 2 – 1 apartament + 2 camere duble/triple:

Corp 3 – 1 apartament ( 2 camere duble cu o baie comună, living);

Condiții de cazare:

Toate camerele de care dispune pensiunea au în dotare baie proprie și TV satelit.

Clădirea de 3* a fost ridicată și dată în folosință în toamna anului 2006 astfel încât toate dotările sunt noi și moderne.

Corpul principal (nr.1) este format din 2 clădiri alipite, având clasificare de 3*, este cel mai mare dintre corpurile complexului , restaurantul fiind situat la parterul acestui corp. La parter, în clădirea nouă, se află o saună și salonul de masaj, barul de zi.

Corpul nr.2 este format din 2 camere duble/triple, fiecare având baie proprie și televizor, și un apartament (la parter). Accesul la etaj (cele 2 camere) se face pe o scară exterioară acoperită.

Corpul nr.3 este cel mai mic dintre toate corpurile complexului și dispune de 1 apartament compus din 2 camere duble având o baie comună și un living comun.

Toate corpurile beneficiază de încălzire centrală și apă caldă non-stop.

Servicii și facilități:

Punctul forte al pensiunii “Juliana” este restaurantul pe care îl are in cadrul complexului, unde bucatele tradiționale, serviciul ireproșabil și atmosfera intimă pot face din servirea mesei o experiență deosebit de plăcută și satisfăcătoare.

Restaurantul oferă un meniu variat de peste 30 de sortimente de mâncăruri tradiționale românești. De asemenea, pensiunea “Juliana” pune la dispoziția turiștilor următoarele servicii și facilități:

room-service

bar de zi

saună

cabinet de masaj

sală de sedințe cu o capacitate de 40 de persoane (sală de conferință)

grătar și posibilitate de foc de tabără, foișor de 12 locuri, balansoar

închirieri de biciclete, săniuțe

parcare păzită și luminată

jacuzzi

Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Pensiunea “Juliana” are următorii angajați:

– 4 bucătari

– 8 ospătari

– 3 cameriste

– 3 recepționere

– 1 operator P.C.

– 1 contabil

2.2.2. Analiza economico-financiară

Bilanț financiar

2.2.2.1. Analiza structurii Activului

1) Rata Activelor imobilizate reprezintă ponderea activelor imobilizate în activul total și măsoară gradul de investire a capitalului în întreprindere. Valoarea acestei rate diferă în funcție de domeniul de activitate al întreprinderii cel mai frecvent situându-se în jurul valorii de 40-60%.

R ai = Active imobilizate (A im) x 100

Activ total (A t)

I A in = A im n x 100 I A t = I A t n x 100

A im n-1 I A t n-1

TABEL NR.2.2.2.1. ANALIZA RATEI ACTIVELOR IMOBILIZATE

FIG. NR. 2.2.2.1. RATA ACTIVELOR IMOBILIZATE

Conform datelor ce rezultă din tabel, ne putem da seama că rata activelor imobilizate scade în anul 2006 și 2007 față de 2005, dar această situație poate fi considerată acceptabilă. În dinamică, reducerea ratei activelor imobilizate din ultimul an se datorează ritmului de creștere al activului total față de ritmul de creștere al activelor imobilizate.

a) Rata imobilizărilor necorporale exprimă ponderea pe care o dețin imobilizările necorporale în total active imobilizate. Creșterea nivelului acestei rate este determinat fie de creșterea societății, fie de dezvoltarea activității de cercetare și dezvoltare.

R I nc = Imobilizări necorporale(I nc) x 100

Active imobilizate(A im)

TABEL NR.2.2.2.2. ANALIZA IMOBILIZĂRILOR NECORPORALE

Rata imobilizărilor necorporale pe întreaga perioadă înregistrează valori nesemnificative, ceea ce arată că întreprinderea nu are o activitate deosebită de cercetare sau dezvoltare, putem spune că nu are chiar deloc interes în așa ceva.

b) Rata imobilizărilor corporale exprimă ponderea imobilizărilor corporale în total imobilizări. Această rată depinde în primul rand de natura activității desfășurate, mărimea ei fiind mai ridicată în cazul unităților cu process tehnologic complex și mai scăzută la societățile de comerț și prestări servicii.

R Ic = Imobilizări corporale (Ic) x 100

Active imobilizate (A im)

TABEL NR.2.2.2.3. ANALIZA RATEI IMOBILIZĂRILOR CORPORALE

Conform datelor rezultate din table se poate vedea că rata imobilizărilor corporale este egală în anul 2005, 2006 și 2007, însă indicele creșterii imobilizărilor corporale este mai mare decât indicele creșterii activelor imobilizate.

c) Rata imobilizărilor financiare exprimă ponderea imobilizărilor financiare în total imobilizări. Această rată este strâns legată de mărimea întreprideii și de puterea sa economico-financiară, având valori mici în cazul întreprinderilor mai reduse și dimensiuni foarte mari în cazul holdingurilor.

R If = Imobilizări financiare (If) x 100

Active imobilizate (A im)

TABEL NR.2.2.2.4. ANALIZA RATEI IMOBILIZĂRILOR FINANCIARE

Rata imobilizărilor financiare nu înregistrează nici o evoluție pe perioada analizată, iar tendința indicelui imobilizărilor financiare denotă faptul că întreprinderea nu este interesată de plasamente financiare, nu tranzacționează titluri pe piața de capital și nici nu face parte dintr-o formă de organizare de tip holding.

2) Rata Activelor circulante reprezintă ponderea activelor circulante în totalul activului.

R Ac = Active circulante x 100

Activ total

TABEL NR.2.2.2.5. ANALIZA RATEI ACTIVELOR CIRCULANTE

FIG.NR.2.2.2.2. RATA ACTIVELOR CIRCULANTE

Dacă în anul 2005 rata activelor circulante este mai mică și înregistrează o tendință de scădere, în anul 2006 ea înregistrează un nivel mai mare decât nivelul minim, tendința fiind de creștere.

În ultimul an rata activelor circulante arată o creștere a ponderii activelor circulante ca urmare a creșterii activelor circulante într-un ritm mai ridicat decât ritmul activului total.

a) Rata stocurilor evidențiază ponderea stocurilor în total active circulante. Această rată ia valori diferite, fiind influențată de:

– sectorul de activitate unde își desfășoară activitatea întreprinderea: rata stocurilor este mai ridicată la întreprinderile din sfera producției și distribuției și foarte scăzută la întrepriderile din sfera serviciilor;

– durata ciclului de exploatare: rata stocurilor este mai ridicată la întreprindrile cu ciclu de exploatare lung, față de întreprinderile cu ciclu de exploatare scurt, la care este redusă;

– factori conjuncturali și condițiile pieței: elemente speculative pot determina creșterea sau reducerea ratei, mai ales dacă ne referim la modificarea prețurilor materiilor prime.

R s = Stocuri x 100

Active circulante

TABEL NR.2.2.2.6. ANALIZA RATEI STOCURILOR

FIG.NR.2.2.2.3 RATA STOCURILOR

În anul 2006 valoarea ratei stocurilor a crescut, acest fapt datorându-se creșterii stocurilor într-un ritm mai rapid decât activele circulante, pentru ca apoi în anul 2007 sî scadă din nou.

b) Rata creanțelor este influențată în primul rând de domeniul de activitate: este foarte scăzută sau nulă în cazul întreprinderilor aflate în contact direct cu o clientelă numeoasă ce achită cumpărăturile în numerar și înregistrează valori mai ridicate în cazul relațiilor inter-întreprinderi.

R c = Creanțe x 100

Active circulante

TABEL NR.2.2.2.7. ANALIZA RATEI CREANȚELOR

FIG.NR.2.2.2.4. RATA CREANȚELOR

Pe întreaga perioadă analizată rata creanțelor a înregistrat o evoluție crescătoare reflectând creșterea ponderii creanțelor în valoarea activelor circulante. În dinamică, creșterea ratei creanțelor ultimului an se datorează ritmului de micșorare a activelor circulante față de ritmul de creștere al creanțelor.

c) Rata investițiilor financiare pe termen scurt arată ponderea investițiilor financiare pe termen scurt pe care le are întreprinderea în totalul activelor circulante.

R If = Investiții fin. Pe termen scurt x 100

Active circulante

TABEL NR.2.2.2.8. ANALIZA RATEI INVESTIȚIILOR FINANCIARE

Investițiile financiare pe termen scurt nu sunt o preocupare pentru întreprinderea studiată.

2.2.2.2. Analiza structurii Pasivului

1) Rata stabilității financiare arată ponderea capitalului permanent în totalul pasivului. Cu cât nivelului acestei rate este mai ridicat, cu atât stabilitatea financiară a întreprinderii este mai mare.

R sf = Capital permanent x 100

Pasiv total

Capital permanent = Capital propriu + Datorii pe termen mediu și lung

TABEL NR.2.2.2.9. ANALIZA RATEI STABILITĂȚII FINANCIARE

FIG.NR.2.2.2.6. RATA STABILITĂȚII FINANCIARE

Conform celor rezultate din tabel putem spune că rata stabilității financiare în 2007 crește față de 2006 și 2005, iar indicele creșterii pasivului total pe perioada analizată crește într-un ritm mai rapid decât indicele capitalului permanent. Nivelul acestei rate se află în intervalul considerat optim.

2) Rata autonomiei financiare poate fi calculată în două modalități, după cum urmează: se poate calcula ca rată a autonomiei financiar – globale și ca rată a autonomiei financiare la termen.

a) Rata autonomiei financiar – globale

Valoarea acestei rate diferă de la o întreprindere la alta în funcție de politica sa financiară. Din această cauză este greu de stabilit valoarea optimă a acestei rate. Pentru realizarea echilibrului financiar se consideră satisfăcătoare a acestei rate mai mare sau egală cu 33%.

R afg = Capital propriu x 100

Pasiv total

TABEL NR.2.2.2.10. ANALIZA RATEI AUTONOMIEI FINANCIAR – GLOBALE

FIG.NR.2.2.2.7. RATA AUTONOMIEI FINANCIAR – GLOBALE

În conformitate cu rezultatele din tabel putem spune următoarele: rata autonomiei financiar – globale este mai mare în anul 2007, iar indicele de creștere al pasivului total este mai ridicat față de indicele de creștere al capitalului propriu.

b) Rata autonomiei financiare la termen

Această rată este mai semnificativă decât rata autonomiei financiar – globale deoarece aprecierile sunt mai precise prin luarea în considerare a capitalului permanent. Valoarea minimă a acestei rate este de 50%.

R aft1 = Capital propriu x 100

Capital permanent

R aft2 = Capital propriu x 100

DTML

TABEL NR.2.2.2.11. ANALIZA AUTONOMIEI FINANCIARE LA TERMEN

FIG.NR.2.2.2.8. RATA AUTONOMIEI FINANCIARE LA TERMEN

Conform datelor din tabel se poate spune că rata autonomiei financiare la termen este de aproximativ 50% datorită faptului că întreprinderea analizată are datorii pe termen mediu și lung, există diferențe foarte mari între valoarea capitalului propriu și valoarea capitalului permanent, iar în anul 2007 întreprinderea are foarte multe datorii pe termen mediu și lung, rata autonomiei financiare la termen fiind de 33,89%.

3) Rata îndatorării măsoară ponderea datoriilor în patrimoniul întreprinerii, calculându-se în următoarele variante:

a) Rata îndatorării globale reflectă ponderea datoriilor totale în patrimoniul firmei. Valoarea acestei rate trebuie să fie mai mică de 66%.

R îg = Datorii totale x 100

Pasiv total

TABEL NR.2.2.2.12. RATA ÎNDATORĂRII GLOBALE

FIG.NR.2.2.2.9. RATA ÎNDATORĂRII GLOBALE

Pe perioada analizată, rata îndatorării globale se află în apropierea valorii maxime acceptate de 66%, înregistrându-de o tendință de scădere în anul 2006 față de anul 2005 și o tendință de creștere în anul 2007 față de anul 2006, aceasta din urmă datorându-se faptului că datoriile totale cresc într-un ritm mai lent decat pasivul total.

b) Rata îndatorării la termen se determină cu relațiile:

R ît = Datorii pe termen lung x 100

Capital permanent

R ît = Datorii pe termen lung x 100

Capital propriu

TABEL NR.2.2.2.13. ANALIZA ÎNDATORĂRII LA TERMEN

Rata îndatorării la termen înregistrează o scădere semnificativă în anul 2006 față de anul 2005 datorită scăderii datoriilor pe termen mediu și lung, dar ajunge la valoarea de 102,89% în anul 2007.

2.2.2.3. Analiza ratelor de finanțare

1) Rata de finanțare a activelor imobilizate din capitalul permanent exprimă gradul în care activele imobilizate sunt finanțate din capitaluri permanente. Valoarea minimă admisă este de 0,85%, iar valoarea maximă este de 1,5%.

R f = Capital permanent

Active imobilizate

TABEL NR.2.2.2.14. ANALIZA RATEI DE FINANȚARE ACTIVELOR IMOBILIZATE DIN CAPITALUL PERMANENT

2) Rata de finanțare a activelor imobilizate din capitaluri proprii exprimă gradul în care activele imobilizate sunt finanțate din capitaluri proprii.

R f = Capitaluri proprii x 100

Active imobilizate

TABEL NR.2.2.2.15. ANALIZA RATEI DE FINANȚARE A ACTIVELOR IMOBILIZATE DIN CAPITALUL PROPRIU

Rata de finanțare a activelor imobilizate din capitaluri proprii se situează peste valoarea minimă acceptată și înregistrează o tendință de scădere în anul 2007 față de anul 2006 și anul 2005. Acest lucru se datorează creșterii capitalului propriu într-un ritm mai rapid decât activele imobilizate.

2.2.2.4. Analiza lichidității și solvabilității întreprinderii

1) Rata lichidității generale arată măsura în care datoriile curente pot fi acoperite pe seama activelor circulante. Nivelul indicelui trebuie să fie cuprins între 1 și 2.

R Lg = Active circulante

DTS

TABEL NR.2.2.2.16. ANALIZA RATEI LICHIDITĂȚII GENERALE

FIG.NR.2.2.2.10. RATA LICHIDITĂȚII GENERALE

Pe perioada analizată nivelul indicelui se situează sub valoarea minimă admisă, ceea ce semnifică faptul că firma nu își poate acoperi datoriile pe termen scurt pe seama activelor circulante. În anul 2006 se observă o ușoară creștere a lichidității generale datorită nivelului activelor circulante față de nivelul datoriilor pe termen scurt.

2) Rata lichidității reduse exprimă capacitatea firmei de a onora datoriile pe termen scurt din creanțe, investițiile financiare pe termen scurt și disponibilitățile banești. Lichiditatea redusă exclude stocurile din mijloacele de plată curente, acestea constituind elementul cel mai lent sub aspectul potențialului de transformare în lichidități a activelor circulante. Nivelul indicatorului trebuie să fie cuprins între 0,6 și 1.

R Lr = Active circulante – Stocuri

DTS

TABEL NR.2.2.2.17. ANALIZA RATEI LICHIDITĂȚII REDUSE

FIG.NR.2.2.2.11. RATA LICHIDITĂȚII REDUSE

Pe toată perioada analizată lichiditatea redusă se situează sub valoarea minimă acceptată, ceea ce reflectă o capacitate de plată scăzută a întreprinderii studiate, dar aceasta înregistrează o ușoară tendință de creștere în anul 2007 față de anul 2005 și anul 2006.

3) Analiza solvabilității urmărește capacitatea întreprinderii de a achita obligațiile totale din resurse totale. Pe baza acestui indicator se va evalua nivelul riscului incapacității totale de plată pe termen lung. Nivelul indicelui trebuie să depășească valoarea de 1,66.

Sp = Activ total

DTS + DTML

TABEL NR.2.2.2.18. ANALIZA SOLVABILITĂȚII

FIG.NR.2.2.2.12. ANALIZA SOLVABILITĂȚII

Pe perioada analizată solvabilitatea întreprinderii se situează peste valoarea minimă acceptată, ceea ce indică faptul că întreprinderea își poate acoperi datoriile totale pe seama resurselor totale. Totuși, tendința indicelui este de creștere datorită faptului că datoriile totale cresc într-un ritm mai rapid decât resursele totale.

2.2.2.5. Analiza circulației turistice

Pentru analiza circulației turistice se iau în calcul următorii indicatori:

– numărul de turiști, care arată evoluția turiștilor care frecventează Hotel Majestic și care s-au cazat în hotel;

– numărul de înnoptări, care arată numărul nopților în care turiștii au fost cazați în hotel;

– durata medie a sejurului, care arată în medie câte zile au fost cazați turiștii în hotel. Se calculează ca raport între numărul de înnoptări și numărul de turiști;

– gradul de ocupare, este considerat o rată fundamentală și se calculează ca (număr camere ocupate/număr camere disponibile) x 100, și are o exprimare la nivel de zi, lună, an.

Deci, analiza circulației turistice se face pentru:

– Număr turiști (număr persoane cazate) în Pensiunea Juliana

FIG.NR.2.2.2.13. NUMĂR TURIȘTI

Analizând variația numărului de turiști total în perioada 2005-2007, se constată o creștere a acestuia, de la 1180 (în anul 2005) la 1320 (în anul 2006), pentru ca în anul 2007 să ajungă la 1540.

Din analiza numărului de turiști pe naționalități se poate observa numărul mare de turiști români cazați în pensiune în perioada 2005-2007, în comparație cu turiștii străini care ating cote mult mai mici.

Acest lucru se poate explica și datorită faptului că pensiunea Juliana fiind destul de nouă pe piața turistică a stațiunilor montane din România, nu este încă foarte cunoscută pe plan internațional.

De asemenea, se poate lua în considerare și faptul că oamenii de afaceri atât cei români, cât și cei străini vor prefera să se cazeze la hoteluri mult mai cunoscute din stațiuni montane mai bine cotate pe piață, tocmai datorită situației economice și a nivelului veniturilor destul de mare.

– Număr înnoptări în Pensiunea Juliana

FIG.NR.2.2.2.14. NUMĂR ÎNNOPTĂRI

Analizând situația prezentată în tabel putem spune că numărul înnoptărilor crește destul de mult față de cel al cazărilor, probabil și din cauza faptului că sunt numeroase persoane care vin și doresc doar să doarmă la pensiune, nu vin în excursie sau în vacanțe.

– Durata medie a sejurului

Durata medie a sejurului este destul de mică, dar putem observa că aceasta are o valoare constantă în timp pe parcursul perioadei analizate.

– Gradul de ocupare:

În anul 2007 putem observa gradul de ocupare în fiecare lună după cum urmează:

– Tariful mediu

Tariful afișat al camerelor este tariful plătit la recepție de către toți clienții individuali sosiți pe cont propriu care nu beneficiază de nici o reducere. Pentru o cameră cu două locuri, tariful afișat poate fi diferențiat în funcție de regimul de închiriere: la două persoane sau pentru o singură persoană.

Tariful afișat are caracter de tarif maximal.

Tariful mediu al camerelor (Tmr) este tariful efectiv încasat și se determină prin relația: Tmr = cifra de afaceri din cazare/nr. camere ocupate.

Astfel tariful mediu al camerelor în anul 2007 este:

FIG.NR.2.2.2.16. TARIFUL MEDIU

2.2.3. Organizarea și exploatarea serviciului de cazare al pensiunii

După cum am văzut în partea anterioară, Pensiunea ”Juliana” este situată într-o zonă foarte frumoasă, să vedem acum însă și organizarea serviciului de cazare în această pensiune. Activitățile desfășurate în cadrul unei pensiuni pot fi clasificate după mai multe criterii, rezultând următoarele grupări:

a) activități de front-office în sens larg (,,de fațadă”), care comportă în mod curent un contract nemijlocit cu clientela, și activități de back-office (,,din spate”), în primul rând cele cu caracter birocratic;

b) serviciul front-office (recepție), serviciul de etaj și serviciul alimentație;

c) departamentele de bază, în număr de două – cazare, inclusiv front-office (pensiunea în sens restrâns, impropriu) și alimentație, la care se adugă departamentul administrație și departamentul care regrupează prestațiile auxiliare;

d) activitățile operaționale – reprezentate de prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere – și activități funcționale – care nu se concretizează în prestarea de servicii, dar care sunt, în egală măsură, indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcțiile de administrare, control, comercializare, întreținere. În alți termeni, o activitate operațională este generatoare de încasări și costuri, în timp ce o activitate funcțională înregistrează numai costuri. Fiecare tip de activitate se desfășoară la nivelul unui departament sau serviciu specific. Activitățile operaționale fac obiectul departamentului cazare, departamentului alimentație și al altor servicii și compartimente care realizează nemijlocit prestații: telecomunicații, închirieri de săli, salon de coafură, piscină, centru fitness, teren de tenis. Activitățile multifuncționale sunt asigurate prin intermediul departamentului administrație și gestiune generală, departamentului marketing-vânzări și departamentului energie și întreținere.

Structura organizatorică a pensiunii

Scopul organizării este tocmai repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate. Sarcinile fiecăruia și procedurile de control trebuie să fie definite cu precizie.

Într-o pensiune mare, activitățile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor servicii și departamente. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucrători, care efectuează operațiuni omogene sau complementare, îndeplinesc o funcție concretă în cadrul hotelului și acționeză sub conducerea unui responsabil. Serviciileregrupate formeză un departament, iar ansamblul departamentelor constituie hotelul însuși. În cadrul serviciilor se constituie compartimente, birouri, secții, brigăzi. O pensiune mai mică, poate fi structurată direct pe ,,servicii”, iar acestea cuprind ,, compartimente”; o pensiune și mai mică este împărțită numai în compartimente.

Gruparea lucrătorilor în departamente și servicii, respectiv constituirea structurii organizatorice, nu este o treabă simplă. Criteriile care trebuie avute în vedere sunt:

a) distincția activității, în departamente și servicii operaționale, pe de o parte, și respectiv, funcționale, pe de altă parte;

b) întinderea autorității;

c) obținerea de economii prin regruparea sarcinilor similare, care, astfel, vor fi realizate la o scară mai mare;

d) capacitatea hotelului, categoria de încadrare, eventuala apartenență la un lanț hotelier, categoria de clientelă;

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigramă, fișa postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general și a dispozițiilor privitoare la disciplina muncii tututror lucrătorilor, se întocmește regulamentul intern, în unele hoteluri fiind intitulat ”regulile casei”.

Așa cum, în principiu, nu există două pensiuni identice, tot așa structura organizatorică și, implicit, organigrama se individualizează pentru fiecare pensiune în parte.

De asemenea, în cazul aplicării unui sistem de calitate, este desemnat un director pentru calitate. Eventualele activități de animație pot da un conținut unui departament specializat care însă are nevoie de sprijin din partea tuturor celorlalte departamente, mai ales din partea personalului care intră în contact direct cu clienții.

Serviciul front-office

Serviciile front-office și de etaj formează departamentul cazare. În măsura în care integrează și alte servicii – spălătorie, piscină, frizerie-coafură, este vorba de un departament prestații. Conducând cel mai important departament, directorul de cazare îl înlocuiește în lipsă pe directorul general. Utilizarea sintagmei ”administrator de pensiune” sau ”director de pensiune” pentru a desemna directorul de cazare nu este recomandată.

Activitățile specifice serviciului front-office se desfășoară la nivelul holului de primire – punctul central către care converg toate serviciile dintr-o pensiune.

Recepționerii lucrează în spatele front-desk-ului, în a cărui prelungire funcționeză și casieria. Lungimea întregului front-desk se stabilește în funcție de numărul de camere: cca 3 cm/cameră, în acest caz unde sunt 10 camere vor fi aproximativ 30 cm.

Recepția – efectuează primirea clienților și atribuirea camerelor. Atribuirea, precum și stabilirea, verificarea tarifului și a modalității de plată se bazează pe lista de sosiri și pe fișele istoricului clienților. Clientul completează fișa de anunțare a sosirii și plecării și poate primi un tichet legitimație, în baza căruia lucrătorul îi va elibera cheia camerei. Pentru atribuirea camerelor, este indispensabilă cunoașterea în fiecare moment a stării fiecărei camere: ocupată, disponobilă pentru închiriere, eliberată și necurățată sau aflată în curățenie, curată și necontrolată, cu plecare în cursul zilei, blocată pentru o rezervare căreia i-a fost afectată o cameră anume, scoasă din funcțiune.

La sosire, recepției îi revine și deschiderea unei fișe de cont pentru fiecare client. Pentru grupuri, poate fi deschis un cont “master”, al societății sau al agenției de turism respective, și, suplimentar, câte un cont propriu pentru cheltuieli ocazionale, pentru fiecare client cazat.

Casieria propriu.zisă a front-office-ului are atribuții de încasare a notelor de plată, schimb valutar, punere la dispoziție a seifurilor individuale aflate într-un spațiu distinct, preluarea în păstrare a valorilor. Lucrătorul casier de noapte este numit night auditor și are atribuții de închidere a zilei de lucru și de elaborare a rapoartelor de activitate. Casirii fac și ei parte din serviciul contabilitate, dar, din punct de vedere al programului de lucru și al raportului cu clienții, se află sub controlul front-office mamagerului.

Curățenia camerelor

Corpul de cazare cuprinde: pensiunile – prevăzute cu fotolii și măsuțe joase, culoarele, oficiile de etaj, oficiul room-service, spațiile de cazare – cu acces de pe culoar. Denumit uzual, dar impropiu, cameră, spațiul de cazare tip constituie un grupaj de trei încăperi: vestibul, grup sanitar individual și cameră.

Mobilierul camerei se compune din piese fixe și piese mobile, ultima categorie incluzând patul, care fiind prevăzut cu role la cele două picioare de la perete, permite efectuarea curentă a curățeniei dedesubt. Este recomandabil ca noptiera de la căpătâiul patului sa fie prevăzută cu polițe, nu cu sertare, și să fie montată pe perete, la fel ca obiectele sanitare, înlesnind curățirea podelei. În funcție de categorie, patul tip hotelier trebuie să dispună ”de mai multe învelitori succesive”: somieră sau saltea tip relaxa, saltea de lână în grosime de 5 cm, salteluță, husă de protecție lavabilă și hidroabsorbantă, cearșaf plic sau un cearșaf de mari dimensiuni, pled, cuvertură.

Tot mai multe pensiuni, cum este și cea prezentă, le oferă clienților un serviciu de conectare la Internet, de la calculatorul portabil propriu, din camere, săli de reuniuni, etc.

În cadrul serviciului de etaj se desfășoară activități de întreținere, amenajări și curățenie zilnică a spațiilor de folosință individuală (camere) și comună (culoare, holuri, grupuri sanitare comune, dar și săli de reuniuni sau multifuncționale). De asemenea, se asigură prestarea unor servicii complementare. În afara angajamentului de închiriere a spațiului de cazare cu efectuarea zilnică a curățeniei, există și formule cu efectuarea curățeniei numai la eliberarea camerei sau chiar asumarea de către client a cestuia, cu predarea în stare curată, precum și unități în care lenjeria i se înmânează clientului la recepție sau acesta trebuie să și-o aducă cu sine de acasă.

Un loc aparte în întreținerea și curățenia camerei îl ocupă schimbarea lenjeriei și a prosoapelor. În România, pentru sejururi mai lungi, normele aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/2002 prescriu în mod expres frecvența schimbării lenjeriei de pat și aprosoapelor. Evident schimbarea lenjeriei și a prosoapelor se face după fiecare turist. În egală măsură, independent de frecvența normată, schimbarea lenjeriei de pat se face „ori de câte ori este nevoie”. Diferențierea frecvențelor se face pe categorii de încadrare, indiferent de tipul unității cu activitate hotelieră.

Aranjarea camerelor se face diferit, în funcție de starea ocupat/eliberat, precum și de categoria pensiunii:

– curățenie completă, cu schimbarea în totalitate a lenjeriei de pat și a prosoapelor, la plecarea clientului

– curățenie „de întreținere” și schimbarea eventuală a lenjeriei de pat și a prosoapelor, în funcție de numărul de zile petrecute de la ocuparea camerei

– pregătirea camerelor pentru înnoptare, în hotelurile de lux, seara, după ora 17, inclusiv pentru clienții a căror sosire este așteptată.

Funcțiile și numărul posturilor serviciului de etaj sunt determinate de capacitatea și categoria pensiunii.

Cu excepția guvernantei generale, personalul de etaj poate să nu fie salariat al hotelului, apelându-se la serviciile unei întreprinderi specialzate. O dată în plus, se poate apela la personal exterior pentru curățenia generală periodică a spațiilor de folosință comună.

Guvernanta generală își asumă responsabilitatea întregului serviciu, respectiv curățenia, lenjeria precum și alegerea uniformei întregului personal al hotelului. De altfel, percepția funcției trebuie să fie aceea de „stăpână a casei” sau intendentă. Tot ea ar trebui să coordoneze, să organizeze înregistrarea obiectelor uitate în pensiune și să aleagă ornamentele florale din întreaga pensiune.

După aranjarea „a blanc”, guvernanta de etaj va efectua controlul fiecărei camere, urmărind starea de curățenie și funcționarea echipamentelor. Totodată verifică prezența în cameră a produselor de primire. Periodic, guvernanta procedează la inspecția camerelor – o verificare mai temeinică – urmărindu-se îndeosebi starea pereților, pardoselilor, instalațiilor și mobilierului. Cu acest prilej se întocmește un document, în care își au originea sarcinile de remediere care revin departamentului tehnic. De asemenea, ar fi bine să fie ținută o fișă de întreținere pentru fiecare cameră.

Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă. În unele pensiuni fără restaurant, cameristelor le revine și servirea micului dejun. Totodată, ele sunt permanent la dispoziția clienților, pentru serviciile complementare. Dacă atribuțiile se referă la spațiile comune, se folosește denumirea de îngrijitoare de hol.

Activitatea departamentului alimentație (restaurante și baruri, alimente și băuturi) se desfășoară la nivelul spațiilor de producție (bucătărie) și servire (saloane de servire, baruri).

Bucătăria presupune o separare, în spațiu și timp, a producției de servire, în cazul în care între producție și consum se interpune o perioadă de timp, cuprinsă între câteva zile și un an, se crează un lanț de distribuție rece. Dacă perioada de păstrare este de până la 5-6 zile, lanțul de distrubuție are la bază refrigerarea preparatelor. Acestea sunt răcite rapid, stocate și transportate la o temperatură cuprinsă între 0-3 grade Celsius. La bucătăria terminus, înaintea consumului, preparatele sunt aduse la o temperatură de minimum 65 de grade Celsius. Dacă perioada de păstrare este de până la 9-12 luni, lanțul de distribuție se bazează pe congelarea preparatelor. Răcirea rapidă se realizează la o temperatură de maximum -18 grade Celsius. La bucătăria terminus, preparatele sunt decongelate și aduse la o temperatură de minimum 65 de grade Celsius. După aducerea la temperatura optimă, în toate cazurile, preparatele culinare sunt servite imediat. Toate porțiile care nu au intrat în consum în maximum două ore sunt îndepărtate.

Sectorul de producție în sistem clasic al unui restaurant cuprinde mai multe zone de lucru: prelucrare preliminară, carmangerie, bufet de serviciu, cafetărie, prelucrare termică, oficiul restaurantului. În legătură cu spațiile de producție sunt amplasate anexele acestora, spașiile de depozitare și barul de serviciu. Bucătăria necesită o suprafață de 0,28-032 metri pătrați pentru fiecare porție servită zilnic, din care 30% pentru echipamente și 70% pentru lucru și acces. Plafonul va fi situat la 3,5-4 m deasupra pardoselii. Hota absorbantă trebuie să extragă cu 15% mai mult aer decât se introduce prin ventilare. Temperatura nu trebuie să depășească 25 de grade Celsius, astfel producându-se alterarea alimentelor și oboseala lucrătorilor.

Regula fundamentală de igienă exclude orice încrucișare a circuitelor materiilor prime care necesită operații de curățare, ale materiilor prime curate, preparatelor, deșeurilor, resturilor și clienților. Circuitele trebuie separate în spațiu și timp; într-un anumit spațiu, operațiunile salubre sunt prioritare față de manipularea produselor „murdare” și prin urmare se realizează înainte. Pentru operațiunile care pot sta la originea unor contaminări, trebuie destinate zone distincte. Principiul mersului înainte stabilește succesiunea fazelor prin care trec materiile prime până în stadiul de preparat final în farfuria clientului:

– recepția și depozitarea

– producția

– distribuția

– servirea și consumul preparatelor.

Funcțiile și numărul personalului se diferențiază după capacitatea și nivelul de confort al restaurantului.

Echipa fiecărei bucătării este coordonată de șeful bucătar.

Șeful bucătar asigură planificarea producției de preparate culinare și elaborarea listei de meniuri, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea produselor. În categoria bucătarilor specialiști pot fi considerați bucătarii titulari ai diplomei de „Maestru în arta culinară”, care ei înșiși sunt „maeștri în arta culinară”.

Servirea consumatorilor

Locurile de vânzare și servire a preparatelor culinare și a băuturilor în cadrul unei pensiuni sunt relativ minime: saloane de servire, baruri, distribuitoare automate pe holuri, restaurant cu autoservire pentru personal.

Salonul de servire

Cu variații de la un tip la altul de unitate, în medie, salonul de servire reprezintă 50% din suprafața globală a restaurantului. Câte o parte de 25% este atribuită spațiilor de depozitare și, respectiv, bucătăriei.

Suprafața aferentă unui loc la masă se afirmă ca un factor important al nivelului de confort. Pentru salon, pragul de confort este considerat nivelul de 1,30 m2 loc de masă.

Cifra crește o dată cu categoria, deși în marile orașe, dată fiind clientela numeroasă, se înregistrează o oarecare „aglomerare” a spațiilor. În România, normele aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/2002 prevăd pentru saloanele restaurantelor.

Ce fel de mese vor fi preferate pentru salonul de servire? Pe de o parte mesele pătratice pentru patru persoane amintesc de mobilarea cantinelor. Pe de altă parte, mesele cu blatul sub formă de patrulater asigură o mai bună utilizare a spațiului. Ar trebui prevăzut un număr mai mic de mese pătratice pentru patru persoane și un număr mai mare de mese pătratice pentru două persoane, chiar și mese mai mari, tot pătratice, pentru șase și mai multe persoane. În felul acesta se elimină și monotonia. La nevoie două mese pot fi apropiate; situația inversă, potrivit căreia persoane străine ar împărți aceeași masă, este mai greu de acceptat. Totuși, germanii, de exemplu, spre deosebire de francezi, acceptă să stea la aceeași masă cu o persoană străină. Pentru un restaurant de nivel mediu cu 50 de locuri, soluția ar putea fi 13 mese de două persoane și șase mese dreptunghiulare de patru persoane, cu câte două perechi de scaune așezate față în față.

Deși ocupă mai mult spațiu, într-un salon ar trebui prevăzute și 1-2 mese rotunde. Pentru restaurantele care primesc curent grupuri, o masă mare, rotundă sau ovală, este binevenită. În sălile pentru banchete, mesele rotunde sunt cele mai potrivite. O masă rotundă pentru 8-10 persoane va avea un diametru de 2 m, pentru 16 persoane de 4 m, pentru 18-20 de persoane de 4,5 m, pentru până la 30 de persoane de 6,25-6,75 m.

În pensiunea studiată avem astfel: în bar se găsesc 10 mese cu 4 scaune, iar 2 mese cu câte 8 locuri se găsesc în așa numitul “separeu”, adică locul special amenajat pentru nefumători.

Restaurantul are 20 de mese cu câte 4 scaune și 5 mese cu câte 8 locuri. În această sală este loc suficient pentru a organiza nunți, botezuri și diferite aniversări mai intime.

Ordinea de servire a preparatelor într-un meniu complet, la prânz sau cină, este următoarea:

– gustări reci și calde; nu trebuie confundată cu gustarea servită între două mese principale;

– preparate lichide;

– preparate din pește;

– antreuri reci și calde;

– preparate de bază însoțite de legume și salate;

– brânzeturi;

– dulciuri de bucătărie, produse de cofetărie-patiserie, specialități de înghețată;

– fructe.

Evident, numărul de preparate comandate și servite diferă, dar este acceptat că, de la prânz sau cină, nu pot să lipsească preparatul de bază și desertul. La prânz, cele două preparate pot fi precedate de o gustare sau un preparat lichid, plus un preparat din pește sau un antreu. La cină, primul serviciu poate ănsemna orice din gamele care preced preparatul de bază.

A. Meniul a la carte oferă posibilitatea alegerii dintr-o listă de meniuri.

B. Meniurile cu preț fix simplifică alegerea și asigură clientul de suma care va trebui plătită. Prețurile sunt atrăgătoare, însă ele nu pot să scadă sub un anume nivel decât cu riscul degradării imaginii. Sunt nelipsite din restaurantele mici și au căutare îndeosebi la prânz, când timpul alocat mesei este mai redus. De altfel, dacă la prânz se utilizează totuși lista pentru meniuri, ea ar trebui să fie mai scurtă decăt la cină – altfel îngreunarea alegerii și întârzierea onorării comenzii generează o pierdere de cifră de afaceri.

C. Meniurile cu specific se adresează copiilor, au caracter dietetic. De exemplu, meniul pentru copii a devenit un imperativ, cu impact evident asupra părinților. Specialitatea nu rezidă doar ăn meniul propriu-zis, ci și în grafica listei și serviciului propus. Mc Donalds oferă pentru copii meniul Happy Meal, la care este alăturată o jucărie-surpriză, cadouri publicitare (baloane, stegulețe) și pune la dispoziție mobilier adecvat. Într+un spațiu special amenajat, restaurantele Mc Donalds organizează petreceri pentru copii.

D. Meniul impus este caracteristic voiajelor forfetare, cu achitarea anticipată a serviciilor de masă și asigurarea acestora în sistem „circuit închis”, cu încadrarea în barem. În stațiuni, în cazul sejururilor, turiștilor li se poate oferi posibilitatea alegerii, cu o zi în avans, dintre preparatele câtorva variante de meniu. Meniurile impuse sunt proprii și alimentașiei pentru colectivități.

E. Meniul comandat presupune că preparatele și băuturile servite se stabilesc cu anticipație.

Dacă, din punct de vedere al serviciului, micul dejun poate fi servit în cameră (room-service), în sistem bufet sau la masă, după componență sunt cunoscute două tipuri de mic dejun:

– continental (complet)

– american (englezesc)

Micul dejun continental se compune dintr-o băutură caldă, nealcoolică, unt, gem și produse de panificație. Includerea unui suc de fructe sau a unui alt produs nu face ca micul dejun să-și piardă carcterul de mic dejun continental.

Micul dejun american este mult mai consistent adăugându-și preparate de bucătărie, produse de patiserie-cofetărie și sucuri.

Meniuri

CIORBE

GUSTĂRI RECI

OMLETE

PREPARATE DE BAZĂ

CAȘCAVAL PARIZIAN

ȘNIȚEL

PIZZA

CREIER

DESERT

Barurile

În pricipiu, fiecare preparat al meniului trebuie însoțit de o băutură alcoolică. Fac excepție preparatele lichide, majoritatea, pentru că și la anumite ciorbe concentrate din pește poate fi servit vin. Barul de serviciu este cel care le eliberează chelnerilor, băuturile, la pahar sau la sticlă, în baza bonului de marcaj. Întocmirea bonului de marcaj se face la casa de marcat acționată direct de către chelner. În funcție de natura comenzii, bonurile de marcaj sunt prezentate pentru a fi onorate la una sau mai multe dintre secții. În cazul „sistemului francez”, cel care întocmește nota de plată, pentru fiecare masă în parte, este casierul și nu chelnerul. Fiecare masă are atribuit un număr. Casierul poate întocmi și bonul de marcaj.

Dacă vinurile albe și roz se servesc răcite, vinurile roșii se beau la temperatura camerei. Vinul spumant, ca și vinurile dulci, se servește la o temperatură în jur de 50C, acțiunea de ridicare a temperaturii vinurilor roșii, prin aducerea, cu câteva ore înainte de servire, în barul de serviciu, este numită șambrare. La masă, primul serviciu – înainte chiar de completarea mise-en-place-ului și aducerea pâinii – îl constituie turnarea apei în pahare. Imediat după pâine se servește aperitivul. Abia pe urmă se aduce gustarea. De obicei, vinul spumant se bea la desert, dar poate fi servit tot timpul mesei. Serviciul se încheie cu cafea, însoțită de băuturi digestive.

În fapt, multe băuturi comercializate sunt obținute prin combinarea mai multor băuturi. Vinurile se obțin adesea prin cupajare, adică amestecarea la producător a două sau mai multor vinuri cu calități complementare, pentru a obține un produs echilibrat și stabil. Totuși asocierea lichidelor între ele, în speță realizarea cocteilurilor de către barman, nu este un lucru simplu. Este obligatorie cunoașterea perfectă a ingredientelor, a aromelor lor, a reacției dintre le, pentru a obține o băutură echilibrată, aromată, plăcută la gust și la vedere, cu tăria dorită.

Tabelul Reguli de combinare a băuturilor

O importanță particulară prezintă asocierea vinurilor cu preparatele culinare. Preparatele din pește, antreurile și preparatele din carne de pasăre se asociază cu vinurile albe, seci și demiseci. Preparatele de bază, cărnurile roșii în general, asociază cu vinurile albe, seci și demiseci. Vinurile dulci, ca și vinurile spumante, se recomandă la desert. De asemenea, pe scurt, trebuie știut că vinurile noi se servesc înaintea celor vechi, vinurile ușoare înaintea celor tari, vinurile seci înaintea celor demiseci și dulci, vinurile albe seci și demiseci înaintea celor roșii, vinurile albe dulci după cele roșii. În mod normal, la o masă se beau 1-3 feluri de vin, fiecare servindu-se înaintea preparatului cu care se asociază.

CATEGORII DE BĂUTURI

BĂUTURI ALCOOLICE

BĂUTURI ALCOOLICE DISTILATE

VINURI

BERE

BĂUTURI NEALCOOLICE

Categoriile de baruri statuate ca fiind destinate servirii turiștilor sunt:

– barul de zi;

– barul de noapte;

– cafe-barul (cafeneaua);

– bufet-barul.

În cazul barului care funcționează în cadrul pensiunii, se crează un post de barman coordonator, direct subordonat directorului de alimentație.

2.3. Organigrama pensiunii

Fișa postului: Director de cazare

Funcția: Director de cazare (Director departament camere)

Superior ierarhic: Director de hotel

Responsabilități: este responsabil și supraveghează toate operațiunile efectuate în cadrul departamentului camere: rezervare, recepție, guvernantă, telefon-fax-telex.

Sarcini speciale:

1. Controlează și analizează costurile de exploatare ale departamentului său, face studii și propuneri necesare pentru reducerea costurilor fără ca serviciile către clienți să aibă de suferit;

2. Analizează și elaborează o dare de seamă a rapoatelor elaborate în cadrul departamentului său;

3. Este responsabil de elaborarea previziunilor de ocupare și de transmiterea acestora serviciilor interesate;

4. procedează la elaborarea bugetului departamentului camere, pe care îl fundamentează cu participarea șefilor de serviciu. Prezintă bugetul direcției hotelului și șefului departamentului contabil;

5. Supervizează și controlează aplicarea tuturor procedurilor de funcționare a rezervărilor, recepției, serviciilor conciergeriei, guvernantă și telefon-fax-telex;

6. Controlează regulat starea fizică a camerelor, cu guvernanta generală, pentru a se asigura de calitatea produsului ”pensiune” propus clientelei. Informează directorul hotelului despre îmbunătățirile care trebuie realizate pentru menținerea aspectului agreabil al camerelor și spațiilor comune;

7. Se informează în permanență de satisfacerea clientelei, reclamațiile și sugestiile făcute cu privire la diferite servicii ale departamentului său. Ia măsurile necesare pentru îndreptare și îl informează pe directorul hotelului și asistentul comercial;

8. Organizează și supervizează circulația informației între diferitele servicii pe care le are în responsabilitate;

9. Stabilește contacte regulate și frecvente cu asistentul comercial cu privire la rezultatele departamentului camere, aspecte calitative ale produsului ”camere”, comportamentul clientelei, nevoi și motivații, modificarea cotei de piață, etc.;

10. Ia cunoștință de raportul zilnic al activității hotelului, analizează și compară rezultatele departamentului său cu ansamblul;

11. Lucrează în colaborare cu responsabilul de personal, planificând nevoile sale de lucrători, inventariind nevoile și mijloacele de formare, analizând acțiunile de recrutare și formare;

12. Supervizează și controlează utilizarea timpului și planning-ul personalului departamentului pe care îl conduce;

13. Participă la selecția și angajarea personalului departamentului său;

14. Este însărcinat cu realizarea unei ambianțe armonioase în relațiile de muncă dintre toți salariații;

15. Organizează regulat și conduce reuniunile șefilor de servicii din departamentul său. Cu această ocazie, le aduce la cunoștiință toate informațiile financiare, comerciale și de personal cu privire la departamentul de camere. Inventariază problemele și sugestiile și informează direcția;

16. Supervizează și elaborează toate studiile, dările de seamă și rapoartele cerute de către direcție cu privire la diferite servicii ale departamentului camere;

17. Împreună cu direcția și ceilalți șefi de departamente, participă la analiza activității pensiunii, la căutarea de soluții și adoptarea de decizii.

Calificarea necesară: cunoașterea perfectă a funcționării serviciilor rezervare, recepție, conciergerie, etaj și, în general a activității hoteliere, experiența practică confirmată, simț comercial dezvoltat, simț al inițiativei și al responsabilităților, organizator și calități umane, cunoștințe bune de gestiune și de control al costurilor, cunoașterea curentă (scris, vorbit) a uneia sau a mai multor limbi străine (engleză obligatoriu).

Fișa postului: Guvernantă generală

Funcția: Guvernantă generală

Superior ierarhic: Director de cazare, director de prestație

Responsabilități: asumarea responsabilității întregului serviciu, respectiv curățenia, lenjeria, precum și alegerea uniformei întregului personal al pensiunii. Coordonează activitatea spălătoriei, serviciului de baby-sitter, înregistrarea obiectelor uitate în pensiune și alege ornamentele florale din întreaga pensiune.

Sarcini speciale:

1. Gestiunea personalului;

2. Gestiunea lenjeriei;

3. Gestiunea uniformelor și produselor de primire;

4. Gestiunea minibarurilor;

5. Gestiunea produselor de întreținere;

6. Planificarea curățeniei;

7. Controlează fiecare cameră urmărind starea de curățenie și funcționarea echipamentelor;

8. Verifică prezența în camere a produselor de primire. Periodic, guvernanta procedează la o inspecție a camerelor urmărind îndeosebi starea pereților, pardoselilor, instalațiilor, mobilierului;

9. Întocmește un document scris în care prezintă sarcinile de remediere care revin departamentului tehnic;

10. Controlează prezența angajaților la lucru;

11. Elaborează bugetul anual necesar;

12. Urmărește pregătirea profesională a subordonaților săi.

Calificarea necesară: absolvent de liceu, studii postliceale, cunoștințe operare P.C., cunoașterea funcționării serviciilor de cazare, experiență practică confirmată, cunoștințe bune de gestiune, bun organizator, cunoșterea unei limbi stăine.

Fișa postului: Recepționer

Funcția: Recepționer

Responsabilități: oferă informații turiștilor, înmânează și primește cheia camerei, asigură rezervarea de bilete la spectacole, pentru mijloacele de transport, închiriază autoturisme sau orice alte servicii exterioare pe care le dorește clientul.

Sarcini speciale:

1. Primește și notează reclamațiile clientului;

2. Gospodărirea cheilor și păstrarea rezervelor de chei;

3. Evidența alfabetică a clienților, acordarea de informații, preluarea mesajelor, primirea poștei, clasarea ei și repartizarea pe clienți, controlează vizitele la clienți în cameră;

4. Trezirea clienților la ora cerută, efectuarea de comisioane;

5. Fixarea tarifului de cazare, înscrierea în cartea de imobil;

6. Completează buletinul de anunțare a sosirii, plecării turiștilor și îl difuzează compartimentului unității;

7. Efectuează, unde este necesar, schimbări în camere și la tarife;

8. Verifică împreună cu serviciul de etaj ocuparea camerelor;

9. Înregistrează defecțiunile semnalate și urmărește remedierea lor;

10. Încasarea contravalorii serviciilor oferite clientului.

Calificarea necesară: absolvent de liceu cu profil, cunoașterea uneia sau mai multor limbi străine, cunoștințe operare P.C..

Fișa postului: Cameristă

Funcția: Cameristă

Superior ierarhic: Guvernanta (de etaj sau generală)

Responsabilități: curățenia camerelor.

Sarcini speciale:

1. Prezența la guvernanta generală pentru a participa la ”careul profesional”;

2. Controlul camerelor libere și efectuarea unui raport zilnic;

3. Aranjarea camerelor;

4. Curățenia grupurilor sanitare;

5. Ține evidența inventarului,echipamentului și a materialelor din dotare;

6. Se aprovizionează cu pahare, instrumente de scris, săpun, materiale pentru curățenie, perii, etc.;

7. Scutură și aerisește husele, întoarce salteaua,

8. Aranjează mobila, duce și ia perdelele de la spălătorie;

9. Lustruiește obiectele din metal;

10. Așează ornamentele, mobila pentru diverse activități, strânge lenjeria murdară, ia în primire lenjeria curată;

11. Întreține echipamentul din dotare;

12. Aspiră, șterge praful, lustruiește podelele, folosind echipamentul adecvat, curăță ferestrele, tavanul, colțurile, aplicele, oglinzile, veiozele, lampadarele;

13. Instalează paturi suplimentare(pliante) la cerere, le depozitează după ce le curăță;

14. Verifică toate zonele periferice la începutul și sfărșitul fiecărei zile, pentru a se convinge că sunt curate (scările, holurile);

15. Golește coșurile de gunoi și păstrează zona curată în permanență;

16. Spală ușile, suporturile metalice din baie și alte obiecte, curăță oficiile;

17. Anunță pagubele găsite în camere, completează articolele care lipsesc, încarcă zilnic căruciorul de însoțire cu articole de schimb și echipamente, predă obiectele pierdute și găsite, specificând numărul camerei în care au fost găsite;

18. Anunță supraveghetoarea în legătură cu lipsa bagajelor de mână, întâmplări neobișnuite, nopți petrecute în afara hotelului, oaspeți în plus, comunică numărul camerelor în care s-a făcut curățenie;

19. Curăță căruciorul și aspiratorul la încheierea fiecărei ture și le predă;

20. Completează caietul de evidență a camerelor, specificând corect situația reală.

Calificarea necesară: școala profesională.

2.4. Concluzii și propuneri

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaționale prin angajarea și implicarea celor patru funcții principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea și motivarea) și controlul. Din aceasta rezultă faptul că managementul este o activitate continuă, care impune atingerea obiectivelor esențiale și implică cunoașterea și înțelegerea modului cum trebuie executate și implementate cele patru funcții majore ale managementului.

Datorită faptului că și managementul organizațional are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activității tuturor firmelor, fiind fundamentat și corelat cu funcția de previziune, acesta presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor, a metodelor ce trebuie realizate în interiorul firmelor și relațiile acestora cu mediul, receptivitatea maximă la nou, dinamism și flexibilitate în toate funcțiile manageriale, astfel încât să evite discordanțele dintre cerere și ofertă, între nou și vechi, asigurând o competitivitate ridicată.

Astfel, în lucrarea de față mi-am propus să realizez o analiză a particularităților managementului din pensiunea “Juliana”.

Propuneri generale

Pentru a crește satisfacția clienților, pentru a diminua riscul pierderii clienților reali sau potențiali și pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea și diversitatea sunt mijloace care asigură competitivitatea și eficiența serviciilor prin îmbogățirea conținutului ofertei și creșterea calității acesteia;

Abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care să fie puternic promovate pe plan intern care să corespundă standardelor și care să atragă un număr important de clienți;

Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate și competentă, care să poată îmbunătății valoarea serviciilor și să vină cu idei noi și performante, dar care să se bazeze și pe un personal bine pregătit, perfecționat și specializat, care să poată duce pensiunea spre o dezvoltare competitivă. Să încerce și să colaboreze cu cât mai multe agenții de turism din țară și din străinătate.

Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea și sporirea calității serviciilor, ceea ce trebuie să se întâmple permanent.

Încercarea de a folosi o strategie de diversificare a serviciilor, foarte necesară în relațiile cu concurența și pentru obținerea unei rentabilități ridicate a activității, strategie ce trebuie să cuprindă:

– oferirea unor servicii de calitate, care să poată fi percepute de clienți, care să includă cerințele și nevoile acestora, adică siguranță, liniște, amabilitatea personalului, curățenie, divertisment. Trebuie adoptate îmbunătățiri calitative care pot fi percepute de clienții pensiunii;

– implicarea tuturor angajaților, începând cu departamentul de control și terminând cu cel operațional, calitatea serviciilor realizându-se doar dacă aceștia sunt pregătiți și motivați corespunzător pentru a crea servicii de calitate, deci, în acest sens, comunicația și stimularea angajaților trebuie să funcționeze bine și să încurajeze inițiativa proprie a fiecărui angajat;

– existența unei calități în toată activitatea pensiunii pentru ca serviciile să fie la cel mai bun nivel;

– abordarea și colaborarea cu parteneri de cea mai bună calitate;

– permanenta îmbunătățire a calității serviciilor oferite, comparative cu ale competitorilor de frunte pentru a le face față, prin existența unor soluții noi, originale;

– mărirea gamei de servicii și oferirea unui raport bun calitate/preț, prin ameliorarea echipamentelor și activităților de divertisment, modernizarea continuă a echipamentelor de interior și a faței clădirii, amenajarea unui garaj și a unei parcări păzite pentru mașinile clienților, introducerea serviciului de închirieri mașini pentru clienții doritori, căutarea unei soluții de spațiu pentru amenajarea unui teren de sport, amenajarea în holul pensiunii a unor standuri care să cuprindă o gamă variată de cărți, broșuri, reviste, tipărite în limbi de circulație internațională despre anumite domenii din România pentru a le cunoaște și clienții străini.

Ar trebui încercat a se adopta o strategie de prețuri promoționale, prin oferirea unor tarife mai mici la toate serviciile și chiar introducerea unor servicii suplimentare în tarif, pentru atragerea clienților și pentru fidelizarea acestora. În perioadele când gradul de ocupare este în scădere, în general în sezonul estival, este necesară coordonarea unor gratuități și stimulente clienților, prin oferirea unei mese gratis sau a unor cadouri specifice;

Turismul de afaceri deține, astăzi, circa 20% din totalul călătoriilor și aproape ¼ din totalul încasărilor turistice, având cote diferite de la o țară la alta, în funcție de dotarea turistică și de nivelul de dezvoltare economică.

Diferențierea imaginii pensiunii, în rândul clienților care acționează diferit la o anumită imagine, chiar și atunci când ofertele concurente sunt similare. O imagine de success este rezultatul unei identități pe care pensiunea trebuie să și-o creeze, acest lucru fiind posibil prin susținerea unor puternice campanii promoționale. Crearea propriei identități se face cu scopul de a modela imaginea clienților consumatori despre pensiune, trebuind să sugereze un mesaj unic referitor la poziția și calitatea serviciilor oferite pe piață, acest mesaj trebuie transmis într-un mod diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele concuranților.

Crearea unei imagini și a unei notorietăți solide necesită multă muncă și o creativitate pe măsură, aceasta trebuie transmisă permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de vedere, spațiul în care pensiunea prestează serviciile, devine un puternic element generator al imaginii acestuia.

Elaborarea unor strategii de poziționare sau de diferențiere a serviciilor, pentru că nevoile clienților diferă, fiecare fiind atras de o anumită ofertă. Această strategie tinde spre oferirea unor servicii unice, dacă este posibil, pentru a spori volumul de servicii prestate. Acest lucru este posibil prin furnizarea serviciului cerut repede, cu amabilitate și profesionalism din partea personalului.

Trebuie alese bine modalitățile de diferențiere pentru a fi eficiente și semnificative, pentru că nu orice diferență reprezintă un element de diferențiere. Modurile de diferențiere față de concurenți trebuie alese cu grijă, aceasta implicând anumite costuri, dar și anumite avantaje pentru clienți. Diferențierile pe care pensiunea va trebui să le facă, trebuie să îndeplinească următoarele cerințe pentru a fi eficiente: să corespundă unor avantaje bine appreciate de clienți; să fie prezentate într-un mod aparte; să fie superioare celor folosite în perioada precedentă; să poată fi aduse la cunoștința clienților; să fie unice, caracteristice pensiunii, pentru a nu lăsa posibilitatea concurenților să le copieze; să fie accesibile pentru ca să ofere clienților posibilitatea de a le consuma și să fie profitabile și eficace pentru activitatea pensiunii.

O înnoire a gamei de servicii prin mărirea acestora și prestarea lor la o calitate superioară, să existe o promovare eficientă și susținută și serviciile de întreținere să fie la un nivel superior, calitativ, să-și formeze o specilizare pe servicii, adică să presteze anumite servicii care nu sunt oferite de concurenți. Păstrarea și stimularea personalului calificat, bine pregătit, generator de idei, prin schimbarea unor mentalități învechite, prin promovarea unei comunicări permanente bazată pe încredere reciprocă;

Angajații trebuie să dea dovadă de: competență (să posede cunoștințele și aptitudinile necesare postului ocupat), amabilitate (angajații trebuie să fie atenți, respectuoși și prietenoși), credibilitate (să fie demni de încredere), siguranță (trebuie să-și îndeplinească cu promptitudine și cu consecvență obligațiile), spirit de răspundere (să acționeze și să răspundă urgent la cererile și problemele clienților) și comunicativitate (angajații trebuie să-i înțeleagă pe clienți și să se exprime pe înțelesul acestora).

Astfel am încheiat prin a propune câteva strategii, pe care urmându-le, pensiunea și angajații acesteia, să se dezvolte și să prospere pe toate planurile.

BIBLIOGRAFIE

1. Cândea Melinda, Erdeli George, Peptenatu Daniel, Simon Tamara, “Potențialul turistic al României”, Ed. Universitară, București, 2003

2. Erdeli George, Aurel Gheorghieș ”Amenajări turistice”, Ed. Universitară EU, București, 2006

3. Ionescu Gheorghe, ”Managementul organizațional”, Ed. Tribuna Economică, 2001

4. Lupu Nicolae, ”Hotelul – Economie și management”, Ed. Allbeck, București, 2002

5. Minciu Rodica, ”Economia turismului”, Ed. Uranus, 2000

6. Mitrache Ștefan, ”Agroturism și turism rural”, Ed. Fax Press, 1996

7. Sgander Ștefan, Brumar Constanța, ”ABC-ul tehnologiei și al agroturismului”, Ed. Diasfera, București, 2005

8. Stoian M., ”Managementul pensiunii”, ANTREC, 2005

9. *** www.antrec.ro

10. *** Biroul de informare turistică a județului Arad, 2007