Particularitati ale Managementului Si Leadership Ului In Cadrul Unei Firme de Comert
Cuprins
Introducere
Lucrarea de față vine să răspundă problematicii vaste și complexe a lidership-ului în contextul exercitării în organizația bazată pe cunoastere. Organizațiile au nevoie de manageri, dar au nevoie și de lideri. Este de dorit ca cele două domenii să se suprapună într-o pondere cât mai mare. Leadershipul este despre fiecare dintre noi. Este dincolo de varianta clasică de comandă și control. Este despre cum putem să (ne) conducem mai bine viața profesională și viața personală. Despre cum putem să interacționăm mai bine cu cei din jurul nostru pentru a le oferi oportunități pentru dezvoltare. Liderii sunt persoane care fac diferența. Ei reușesc să construiască și să ofere o viziune atractivă despre cum va arăta viitorul, pentru organizație, pentru comunitate și pentru fiecare membru al său.
Abordările moderne accentuează evoluția acestor relații până în zona în care preocuparea și legimitatea liderilor este justificată prin dezvoltarea și promovarea altor lideri. Pentru a obține maximul de valoare este necesar ca fiecare membru să creadă în el, să creadă în liderii săi, să fie dispus să facă eforturi, indiferent dacă este vorba de învățare, de împărtășirea cunoștințelor sau de utilizarea lor. Răsplata o reprezintă șansa de a deveni ei înșiși lideri, de a face ceea ce consideră că îi reprezintă pe ei și pe cei din jur, într-un climat de emulație deosebită. În organizațiile de succes, leadershipul bazat pe cunoaștere ajunge la elementele definitorii ale organizației în care activează. Liderii au disponibilitatea și forța necesară pentru a pătrunde adânc în cultura organizațională și pe acest fundament, să-și construiască viziunea specifică.Transformarea organizației în una foarte competitivă este posibilă printr-o atenție deosebită acordată managementului bazat pe cunoaștere.
Leadership-ul și managementul reprezintă două sisteme distincte și complementare de a lucra cu oamenii în context organizațional. Fiecare sistem are propriile funcții și acțiuni specifice. Nici unul nu îi este superior celuilalt.
Managementul este legat de desfășurarea eficientă a unor activități complexe, într-un context dat. Un management corespunzător conferă ordine și consecvență unor caracteristici cheie pentru succesul organizației, cum ar fi calitatea și profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.
Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie însă precedate de stabilirea și comunicarea viziunii, misiunii și strategiei, activități care aparțin liderilor.
Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condițiile în care mediul este tot mai volatil și mai competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai important decât managementul și că este condiționat de carismă și de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.
Am ales aceasta temă " Particularități ale managementului și leadership-ului în cadrul unei firme de comerț" deoarece managementul și leadership-ul dintr-o societate comercială dețin un rol foarte important în realizarea activității de control și a organizării muncii în cadrul firmei.
Prin această lucrare doresc de asemenea să prezint care este nivelul într-o societate comercială,care sunt schimbările care au avut loc odată cu aderarea României la UE. Această lucrare este o lucrare practică care conține în primul capitol o scurtă prezentare teoretică a fundamentelor teoretice ale organizațiilor întemeiate pe cunoaștere, o prezentare a acțiunii manageriale moderne, leadership-ul în context internațional și mixul abilităților manageriale.
În al doilea capitol am realizat o prezentare a funcțiilor managementului, leadership, caracteristicile unui lider, cercetarea comportamentului liderilor/managerilor, strategii manageriale uzuale și teorii motivaționale.
În capitolul al treilea am realizat o prezentare a istoricului auchan international și în România, prezentare a managementului și leadershipului la auchan Deva.
Sursele folosite în realizarea acestei lucrari au avut un rol important pentru corectitudinea și înțelegerea rolului și importanței a managementului și leadershipului, iar faptul că acesta se află într-o continuă schimbare și reformă înseamnă ca s-au creat premisele alinierii sale la standardele europene.
CAPITOLUL 1
FUNDAMENTE TEORETICE ALE ORGANIZAȚIILOR
ÎNTEMEIATE PE CUNOAȘTERE
1.1. Considerații introductive asupra organizațiilor întemeiate pe
cunoaștere
Conceptul de organizație bazată pe cunoaștere, consacrat în lucrările lui George P. Huber, a cunoscut faze succesive de cristalizare. Astfel, același autor și-a pus în mod explicit probleme legate de natura și proiectarea organizațiilor ”post-industriale”, sesizând necesitatea unui model organizațional propriu noului tip de societate ce îi succede celei industriale. Câțiva ani mai târziu, ideea de organizație bazată pe cunoaștere se regăsește în cadrul a două abordări care îi explică determinismul fie pornind de la factori tehnologici, fie de la factori organizaționali, fiecare din ele propunându- și soluții specifice de operaționalizare. De pe pozițiile promotorilor tehnologiei informatice, Holsapple și Whinston definesc organizația bazată pe cunoaștere drept ”o colectivitate de lucrători cu muncă de concepție, interconectați printr-o infrastructură computerizată” ; autorii consideră că existența unei asemenea organizații, prevăzută cu stații de lucru locale, centre de suport, canale de comunicații și colecții distribuite de cunoștințe, necesită un demers explicit de proiectare și realizare, de natura unei informatizări avansate, cu aplicații ale inteligenței artificiale.
În organizațiile de succes, leadershipul bazat pe cunoaștere ajunge la elementele definitorii ale organizației în care activează. Liderii au disponibilitatea și forța necesară pentru a pătrunde adânc în cultura organizațională și, pe acest fundament, să-și construiască viziunea specifică.Transformarea organizației în una foarte competitivă este posibilă printr-o atenție deosebită acordată managementului bazat pe cunoaștere. Liderii își încurajeaz colaboratorii să genereze, să partajeze, să obțină și să uitilizeze cunoștințele ncesare realizării obiectivelor organizaționale, în conformitate cu valorile acesteia. Dificultățiile cu care o parte importantă a organizațiilor se confruntă au alimentat și mai mulă nevoie de cunoaștere și luare înconsiderare a ledershipului.Este evident că un impact semnificativ îl au liderii de nivel superior. Dar, în prezent, pentru a fi cu adevărat competitivi, este necesar să considerăm și să dezvoltăm Leadershipul la toate nivelele organizației. Eforturile pe care liderii le fac pentru a implementa principiile care le guvernează viața sunt considerabile, dar ele reflectă nu numai viziunea acestora ci și valorile pe care cei din jur doresc să le promoveze. Sunt acțiuni care consolidează credibilitatea liderului și calsifică regulile pe acre organizația își bazează evoluția.
Interesul pentru lideri este evidențiat de numeroasele publicații și activități dedicate acestui domeniu special al vieții organizaționale și sociale.Sunt organizate frecvent congrese, conferințe, seminarii și workshopuri la care participă adevărate legende din domeniul afacerilor. Leadershipul este un factor critic pentru succesul unei persoane, al unei organizații.este de datoria noastră să ne îmbogățim tezaurul de cunoștințe pe care îl avem, să aplicăm valorile și practicile propriului stil de leadership, astfel încât să răspundem corespunzător așteptărilor colaboratoriilor și să asigurăm performanța așteptată.
Leadership-ul și managementul reprezintă doua sisteme distincte și complementare de a lucra cu oamenii în context organizational. Fiecare sistem are propriile funcții și acțiuni specifice. Nici unul nu îi este superior celuilalt. Managementul este legat de desfășurarea eficientă a unor activități complexe, într-un context dat. Un management corespunzator conferă ordine și consecvență unor caracteristici cheie pentru succesul organizației, cum ar fi
calitatea și profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie însă precedate de stabilirea și comunicarea viziunii, misiunii și strategiei, activități care apartin liderilor. Una dintre greșelile companiilor, în care predomina managementul, este utilizarea planului ca înlocuitor al directiei strategice, pe care o conferă misiunea, viziunea și strategia, care lipsesc. Este foarte important de reținut că planul nu le poate înlocui pe acestea, ci le este complementar. În vederea îndeplinirii planului, managerul stabileste structura organizatorică și asigură personalul necesar prin recrutare și selectare. Îi informează pe membrii organizației cu privire la prevederile planului, deleaga responsabilitățile și asigură
pregătirea și dezvoltarea personalului, astfel încât să poată face față solicitărilor. De
asemenea, stabilește sistemele de implementare și monitorizare a planului. Aptitudinile care îl ajută pe manager să realizeze planul sunt în principal controlul și rezolvarea problemelor. El monitorizează rezultatele, le compară cu planul, identifică abaterile negative, apoi decide prin ce metode să le elimine. Managerul îsi realizează atribuțiile prin implicarea membrilor organizației.
Relațiile cu aceștia sunt corecte, corespunzătoare cu statutul fiecăruia în cadrul organizației, dar nivelul emoțional implicat este menținut la minimum.
Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condițiile în care mediul este tot mai volatil și mai competitiv. Ideile care afirma ca leadership-ul este mai important decât managementul și ca este condiționat de carisma și de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri. Liderul este cel care stabilește direcția strategică a organizației, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei și, apoi, elaborează și pune în practică strategia. Deoarece în mediul este în continuă schimbare, iar viziunea și strategia trebuie adaptate în permanență la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizației. O viziune care conduce organizația spre succes
nu are neapărat ceva spectaculos și nemaiîntâlnit. Ea servește însă intereselor
clienților, acționarilor, angajaților și este realistă. Etapa urmatoare conturării viziunii și strategiei constă în alinierea membrilor organizației pe direcția realizării acestora. Liderul reuseste să facă acest lucru explicând în ce constă importanța lor, astfel încât să fie înțelese și sprijinite. În procesul de comunicare căruia îi dă naștere, liderul se adresează și se adaptează nevoilor, emoțiilor, valorilor celor care doreste să-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depăsește granițele organizației, implicându-i pe clienți, furnizori, parteneri și uneori chiar pe guvernanți.
Pentru ca mesajele pe care le comunică liderul să fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie să fie credibil. Liderul trebuie să fie, la rândul lui, credibil prin reputația și integritatea sa. Pentru a fi urmat în realizarea viziunii și strategiei de către cei cărora li s-a adresat, liderul îi motivează, utilizând mai multe metode: îsi adaptează stilul de
adresare caracteristicilor, valorilor și nevoilor auditorilor; îi implica în procesul de
luare a deciziilor legate de modul în care trebuie realizată viziunea; îi sprijină în
întreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci îi ajută să se
dezvolte și să devină mai încrezători în forțele proprii; îi recompensează pentru
realizări și le recunoaște meritele.
1.2. Leadershipul în context internațional
Este cunoscut faptul ca procesul de internationalizare care are loc în prezent exercita o puternică influență asupra vieții economice. Noi piețe, o concurență mărita și companiile multinaționale sunt doar o parte din consecințele acestei internaționalizări. Managerii vor trebui să înțeleagă culturile străine și să își adapteze în mod corespunzător procesele de luare a deciziilor. Altfel, va fi extrem de dificil să coopereze într-o maniera productivă și eficientă. Managementul în ziua de azi e văzut ca o activitate ce nu poate fi separată de contextul ei cultural. Un rol tot mai important al managerilor din toata lumea este acela de leader, leadershipul fiind un subiect analizat de un numar tot mai mare de cercetatori. În interiorul unei organizații managerul este o persoană recunoscută formal în ierarhia organizației. Este corect dacă afirmăm ca un bun manager este întotdeauna un bun leader, dar un bun leader nu este necesar să fie întotdeauna și un bun manager.Termenul a fost explicat de Ivanchevici astfel: „leadershipul este abilitatea de a influența prin comunicare activitatea altor indivizi sau grupuri, în vederea realizării cu pricepere a obiectivelor”. Specialiștii americani în domeniul psihologiei, sociologiei și managementului au prezentat câteva caracteristici ale leader-ului în funcție de gradul de importantă ale acestora: • Caracteristici foarte importante: capacitatea de a decide, dorinta de a conduce, capacitatea de a menține relații umane bune, siguranța de sine, capacitatea de a se perfecționa continuu, capacitatea de analiză și sinteza. • Caracteristici importante: inițiativa, experiența, cunoștințe în domeniul managementului, cunoștinte psiho-sociologice. • Caracteristici mai puțin importante: a fi barbat sau femeie. O caracteristică importantă a activităților de conducere este creativitatea. Într-un număr mare de întreprinderi, creativității tehnice i se acorda atenția cuvenită dar într-o mai mică măsură se poate spune acest lucru referitor la creativitatea manageriala, deoarece inovația manageriala este mult mai complexă decât inovația tehnică. Practic, aplicarea unei idei noi din domeniul managementului într-o întreprindere înseamnă creație. De asemenea, creația manageriala are implicații umane mult mai profunde și mai directe decât creația tehnică și economică, iar soluțiile la problemele de management au ritm de uzura mult mai mare decât soluțiile la problemele tehnice și economice, fiind necesare permanente reevaluări și măsuri de corecție, de perfecționare a soluțiilor. Managerii creativi se caracterizează prin originalitate și intuiție nu numai în găsirea celor mai potrivite metode de abordare a problemelor ci și în inventarea metodelor și în descoperirea problemelor. În management este necesar curajul de a depăși tiparele, de a încerca, de a îndrăzni. Managerii de succes, cu o atitudine responsabilă, receptivă față de nou, înteleg că de modul în care se promovează noul depinde eficiența activității întreprinderii în prezent și mai ales în viitor. Practica a demonstrat că cel mai valoros capital al unei întreprinderi este potențialul creator al acesteia, în primul rând al echipei de conducere bazat pe un prestigiu personal dar și pe un prestigiu dobândit. Pentru a-și îndeplini cât mai performant rolul, managerului i se solicită calități umane, să fie comunicativ, să aibă capacitate de adaptare la diferite situații, de stăpânire în situații conflictuale, să știe să asculte pe alții, să soluționeze situațiile de criză interne ivite în activitatea firmei. Nu se ține seama tot timpul, dar un manager este, de asemenea angajat sau executant, aceasta deoarece el prestează servicii în schimbul unei plăți. Acest fapt a determinat un grup de cercetatori să studieze cum dezvoltările sociale, economice și tehnologice afectează statutul managerilor că angajați a unei firme. S-a ajuns la concluzia că au avut loc schimbări majore în situația managerilor din mai multe tări occidentale. Din cauza globalizării tot mai pronunțate a lumii afacerilor, nu mai putem ignora puternica latura culturala a leadershipului. Altfel spus, exista diferențe între stilurile de conducere considerate acceptate într-o cultură naționala sau alta. Valorile culturale influențează comportamentul, nivelul de acțiune, stilurile de conducere, practicile sociale și organizaționale și, ca atare, ele au influența asupra practicilor de conducere și asupra funcționarii institutiilor. Cunoașterea elementelor constitutive ale culturii ne ajută să înțelegem mai bine deosebirile dintre stilurile de conducere ale liderilor din diferite culturi. Aspectele conducerii care sunt influențate de deosebirile culturale sunt multe (Kets de Vries, 2003): -Modul în care este percepută conducerea (atât de către lider, cât și de subordonați) este influențat de atitudinea specifică față de autoritatea din țara respectivă;
-În special în corporațiile internationale – în care se încearcă adesea să se impună o anumită simplificare și uniformizare a stilurilor comportamentale, indiferent unde sunt plasate unitățile respective – există o împletire strânsă între cultura națională și cea organizațională; -Stilul procesului decizional variază de la o cultura la alta;
-Motivarea și controlul nu pot fi înțelese decât în contextul unui management intercultural;
-Un bun management al echipelor multiculturale depinde de impletirea unor elemente provenite din diferite culturi.
Un alt proces de schimbare important este cel datorat dezvoltării tehnologice. Comunitatea europeană a trecut printr-o puternică transformare, mai ales în ceea ce privește computerizarea, și aceasta tendință continua. Ea a rezultat în urma unei creșteri rapide a fluxului informațional și a dus la scăderea considerabilă a distanțelor din lume, în ceea ce privește comunicarea. Trecerea de la o societate industrială tradițională la o societate de servicii, implica, la un anumit nivel, noi evaluări, și liderii sunt puși în fața necesității unor noi și diferite abilități de conducere. Se spune adesea ca Europa de Vest intră într-o fază post-industriala cu atitudini și valori partial noi. Individul joaca un rol central în aceasta societate post-moderna. Schimbările rapide necesită competența și flexibilitate și nevoia de un lider care să fie capabil să motiveze personalul, devine una tot mai evidentă. Un lider nu influențează doar aspecte ca satisfacția muncii sau loialitatea angajaților, ci și eficiența și succesul economic. Valorile și așteptările unui lider sunt importante nu numai pentru a înțelege situația actuală, ci și pentru a înțelege dezvoltarea viitoare a industriei și comerțului. Viziunea reală și corectă a unui conducator este de importanță majoră pentru succesul unei companii. Un management puternic și activ duce la creșterea succesului financiar al companiei.Mediul multicultural în care trebuie să-și desfășoare activitatea liderii europeni, impune ca aceștia să dispună de urmatoarele aptitudini, însușiri, caracteristici (Kets de Vries, 2003): charisma, aptitudini pentru munca în echipă, deschidere față de schimbare, interes față de viața politică și socio-economică a altor țări, capacitatea de a întreține relații bune cu oameni aparținând altor culturi, simțul umorului, orientare interna (percepție și control asupra propriei vieți), aptitudini pentru o bună comunicare non-verbală, înțelegerea impactului pe care îl are specificul cultural asupra funcționării oamenilor și interes față de acest subiect, disponibilitatea de a auzi și de a înțelege și alte păreri, o oarecare fluență într-o limbă străină (și un interes general față de limbile străine), dorința de a călători, de a învăța lucruri noi, de a cunoaște obiceiuri culinare străine etc., ușurința în abordarea unor ambiguități culturale, capacitatea de a lucra bine într-o echipă multiculturala, disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci când caștigurile potențiale sunt mari, o bună toleranță față de situațiile frustrante și ambigue, adaptabilitate la situațiile noi.Este interesant de vazut cum se manifesta leadershipul în țările membre ale Uniunii Europene precum și formele pe care acesta le îmbracă. In Grecia, stilurile de leadership tradițional sunt foarte directive. Se poate observa o combinare, nu fără dificultate, a responsabilității individuale cu cea colectivă, cu preferință pentru acțiunea colectivă. Acest lucru însă nu implică în nici un caz unanimitatea. A fi membru unui grup, formal sau informal, se însoțește cu obligația de a aduce o contribuție distinctivă. Aceasta combinație de individualism și colectivism poate fi foarte productivă într-un mediu restrâns, paternalist (Mole, J., 2001). În ceea ce privește promovarea în funcțiile de conducere, dacă trebuie să se facă o alegere, preferință se va îndrepta în cele mai multe cazuri spre persoana în care se are încredere, acest element fiind plasat înaintea calificarii sau a performanței. Acest lucru stă la baza sistemului nepotist, a afilierii politice și a influenței personale, numită în grecește „messon”, care impregnează toate organizațiile grecești. Visul unui tehnocrat de a ajunge în vârful ierarhiei doar pe baza meritelor și performanțelor sale este un ideal greu de realizat în toate culturile europene, dar în Grecia, mai greu ca oriunde. În Spania, un lider ideal este un autocrat binevoitor. Noutatea se regăsește într-un stil mai participativ, bine avizat care să nu trebuiască să facă proba fermității și a spiritului de decizie. Ceea ce se admira mai mult la un șef este curajul, „valiente”. Împărțirea luării deciziei cu colaboratorii săi poate fi interpretată ca un semn de slăbiciune și riscă să ducă la apariția insecurității. Dacă un subordonat are o problemă de rezolvat el se adresează patronului, dacă are o întrebare de pus el se asteaptă ca acesta să-i dea raspunsul. Acest lucru însă nu interzice complet explicarea deciziilor sau ascultarea unor opinii sau comentarii, mai ales printre tineri (Mole, J., 2001). Autoritatea nu însoțește neaparat statutul dar este determinată de calitatea relațiilor personale stabilite cu colaboratorii. Loialitatea se manifesta fată de persoane și nu față de instituție. Ca în cele mai multe culturi directive, problema nu e luarea deciziei, liniile de autoritate fiind clar trasate, ci e dificila obținerea unui angajament care să garanteze punerea în practică.Delegarea trebuie sa fie concretă și specifică, fondată pe obiective pe termen scurt și cu instructiuni detaliate. Descrierea scrisă a acestora e o inovație. Angajații spanioli de scoala veche pot să se simtă ofensați dacă li se transmit instructiuni scrise. Când ele există se reduc la o lista generală de responsabilități cu puține indicații asupra modului realist de abordare. Sistemele de apreciere, de orice fel, sunt rare. Spaniolii sunt obișnuiți cu critica patronului „jefe”, pentru tot ceea ce fac sau nu au făcut, fără a avea dreptul să răspundă. Acest lucru este considerat normal, este privilegiul patronului de a-și exercita autoritatea. Critica este o confirmare a superiorității ierarhice, mai mult decât o întoarcere a informației constructive sau semnificative. Oamenii sunt surprinși de o întoarcere a informației în mod pozitiv și nu sunt curioși să afle cum lucrează ca și în culturile anglo-saxone – implicând o dependență pe care ei prefera să nu o recunoască. Până la recenta expansiune economică rapidă, câmpul ambițiilor era relativ limitat. A reuși nu era un cuvânt la îndemână. Fiecare se multumește cu postul, rangul, situația pe care o consideră demnă și capabilă. Securitatea postului primează în fața avansării. Acest lucru însă tinde să se schimbe, constatându-se o rotație continua pe posturi. Educația este considerată cheia progresului și se constată o aviditate pentru formarea de toate tipurile. Anumite societăți străine încercând să evite spirala salarială, propun salariaților potențiali să le finanțeze formarea lor teoretică sau practică. Nu există încă o veritabila elita în materie educațională. Cățiva vorbesc de câteva universități iezuite sau de universitatea Opus Dei din Navarre. Cât despre Opus Dei însăși, francmasonerie sau alte societăți secrete, influența lor asupra vieții economice este dificil de evaluat. În Olanda, ierarhia este în general superficială. Condițiile egalitare și spiritul deschis manifestat în societate se reflectă în muncă. Olandezii sunt șocați de discriminarile ierarhice practicate în alte culturi. Vechimea este o conveniență necesară iar puterea face obiectul unui camuflaj. Patronul este „unul dintre noi”. Îl consideră ca cel mai important colaborator. Asta nu înseamnă ca nu-și exercită autoritatea. Olandezii văd totul pe termen lung, incluzând aici și cariera lor. Conservatorismul lor profund apare dintr-o nevoie puternică de securitate. Fidelitatea față de firma este foarte puternică. Acordurile salariale sunt standardizate și colective, angajații nefiind încurajați să schimbe societatea pentru a câștiga în plus. Progresul în interiorul unei societăți olandeze este lent și metodic. Posibilitatile de promovare depind în mod esențial de antecedente educaționale. Cei mai mulți din conducătorii de inalt nivel au o formare universitară specializată la Delft pentru cei ce se specializează în inginerie, la Rotterdam pentru economie și la Leyde pentru drept și știinte umane. Există de asemenea o aristocrație care formează un fel de club, activ în bănci și în serviciile diplomatice (Mole, J., 2001). În Italia, modelul tradițional de leadership apare în întreprinderea familială – patronul, figura paternală autocritica, fii săi, principalii directori, sursa de încredere și urechea patronului, angajații fideli care fac doar ceea ce li se spune. Acest tip a funcționat bine în întreprinderi familiale însă a fost transpus cu mai puțin succes și în marile societăți cu gestiune profesională (Mole, J., 2001). Autoritatea vine de la proprietarul societății sau de la președintele ei. Dar ea nu se transmite sistematic: este delegată cu titlul individual persoanelor în care se are încredere. Angajații atribuie autoritatea celor ce beneficiază de încrederea personală a proprietarului sau directorului și care nu are în mod necesar un rang corespunzător în societate. Titlul sau poziția în firmă nu este totdeauna un ghid. De exemplu, o decizie comercială importantă nu este luată în mod obligatoriu de șeful serviciului marketing, ea poate fi luată de patron asistat de consilierul juridic. șeful de marketing nu este în mod necesar persoana cea mai calificată prin experiență sau formarea sa comercială, ci este persoana cu care administratorul delegat lucrează cel mai bine. La nivel formal întâlnim un lider numit „simpatico”, cu charisma, creativ. El face o „bella figura” atât ca lider cât și în alte sfere de activitate. La nivel substanțial, coerența și fiabilitatea sunt adesea trăsăturile cele mai menționate.Autoritarismul e treapta de care managerii italieni riscă să se împiedice, prin abandonarea societăților mici, familiale. Adoptarea de maniere bruste și dictatoriale, asteptând manifestari din partea angajaților este un comportament ce funcționează în societățile mici dar nu funcționează cu colaboratorii din întreprinderile mari. Relațiile de familie, influența, apartenența la un partid politic, au jucat un rol important într-o carieră. În Marea Britanie, leadershipul are o evidență dimensiune de grup iar ca mod de abordare a aspectelor organizării se constată o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice. André Laurent, profesor la INSEAD-Fointableau, Paris spune ca managerilor britanici le este specific accentul pe abilitățile interpersonale, pe capaciatea de a influența pe alții și de a negocia eficace. În concepția lor, abilitatea de a-și crea o imagine bună care sa fie remarcată de ceilalți este esențială pentru o carieră managerială de succes. Frecvent, managerii britanici abordează organizația ca o rețea de relații interindividuale, care realizează acțiuni pe baza influențării reciproce, rezultate din comunicare și negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din eșalonul superior, provin în mare parte din straturile de vârf. Marea Britanie a renunțat mai târziu la primatul originii sociale în favoarea pregătirii, combinată cu originea (Nicolescu, O., 1996). Terry spunea că managerii englezi sunt foarte politicoși, tenace, plini de resurse, rezervați și foarte disciplinați, însă, în același timp, au o atitudine etno-centrică față de colegii lor străini și foarte rar vorbesc o limbă străină, asta datorită concepției că toata lumea vorbește engleza (Terry, în H. Taieb, 1993). Simon Newitt, senior manager la o firmă de consultanță spunea: „Pur și simplu noi avem încă o atitudine ignorantă, aroganța, colonială și nationalistă”. În cercetările lor, Gordon, Reid si Handy arată că managerii britanici, spre deosebire de competitorii lor, nu acordă mulți bani cercetării – dezvoltării, specializării, au o abordare conservatoare față de tehnologiile noi și pun mai mare accent pe producție decât pe marketing (Terry, in H. Taieb, 1993). Care ar fi explicațiile unei astfel de atitudini? City – este una din sursele majore de capital pentru companiile engleze. Investitorii caută o returnare rapidă a investițiilor lor. Acest lucru pune managerii sub o imensă presiune. Ei nu dispun de luxul de a avea credite pe termen lung pe care le au japonezii, cercetarea și dezvoltarea fiind prima victimă a acestei situații. Faptul că nu se cheltuie mult pe specializarea și pregătirea forței de muncă se datorează și faptului că muncitorii englezi, nu cunosc aceeași stabilitate în cadrul firmei ca și cei japonezi; a te muta de la o companie la alta face parte din regula jocului. Individualismul influențează relațiile dintre manageri și lucrători. Salariații englezi nu au pretenția ca superiorii lor să aibă grijă de ei și să-i ajute cănd au dificultăți. Acest lucru ar fi considerat o invadare a vietii private. Pentru ei un manager care se ocupa de bunăstarea salariatilor este cel care de exemplu le oferă un echipament nou, astfel ca ei își pot îndeplini obligațiile la un nivel superior.Managerii englezi se consideră ei însăși și membri ai clasei mijlocii, alături de patronat și participă la controlul mijloacelor de producție. Ei beneficiază de mari avantaje: putere, statut, salarii, condiții de munca speciale. Promovarea în cadrul unei firme britanice este condiționată de succes și performanță. Nepotismul și influența personală contează mai puțin. În Franța, leadershipul e unul individualist ce se manifestă pe fondul practicării unei organizări medii în ceea ce privește caracterul sau organic sistematic. André Laurent consideră că pentru managerii francezi, esențiale sunt obligațiile organizatorice și de control. Organizația este abordată ca o retea ierarhizată unde puterea de a organiza și controla decurge din poziția ierarhică a managerului. În același timp, tratează firma sau organizația ca o piramidă cu multiple nivele de putere ce trebuie contactate și utilizate. Pentru succesul activității manageriale se consideră esențială capacitatea de a dirija efectiv relațiile de putere și de a lucra în cadrul unui sistem. Eșalonul cel mai elevat al sistemului educațional este ocupat de marile școli, stabilimente „meritocratice” care furnizează elita pentru înalții funcționari și conducători industriali. Aceste școli sunt practice și științifice iar concurența pentru a fi admiși este foarte dură. Ele furnizează elevilor nu numai o formație solidă dar și accesul la o vastă și puternică rețea de vechi elevi. Calificarea profesională joacă un rol considerabil în recrutare. Matematica e disciplina cea mai apreciată. Un director francez a declarat că i-ar place să angajeze mai mulți matematicieni britanici, care lucrează mai bine în echipă, dar din nefericire nu posedă calitățile tehnice necesare pentru a lucra singuri. Formarea practică e mai puțin dezvoltată decât în alte tări și e atașata mai mult planului tehnic decât problemelor de conducere generală. În Germania, leadershipul are o pronunțată dimensiune individuală însă la un nivel sensibil mai redus decât în Franța. André Laurent crede că managerii germani au ca puncte forte competența în domeniul de specialitate și abilitățile de coordonare. Ei cred că pentru realizarea succesului, creativitatea e importantă. Se consideră că nu poți fi un manager de succes dacă calitățile, conștiințele, aptitudinile și comportamentele individuale nu ating parametrii ceruți de complexa și dificila muncă manageriala. Abordarea tipică a managerului german se caracterizează prin raționalitate. Firma sau organizația este tratată ca o rețea coordonată de persoane care, bazate pe competența și cunoștințele deținute, adopta și aplică deciziile raționale (Nicolescu, O., 1997). Pregătirea profesională, considerată în Germania drept o prioritate națională, pornește de la trei principii esențiale: 1.se adresează unui număr cât mai mare de salariați; 2. sistemul de învățământ german este mai egalitar decât cel francez; 3. pregătirea profesională este finanțată masiv de către întreprinderi și prin subvenții federale. În privința continutului, ea pune accentul pe formarea unor comportamente: precizie, punctualitate, fiabilitate. „De regulă nimeni nu poate deveni cadrul de conducere decât după vârsta de 40 de ani și numai pe criteriul performanțelor dovedite și nu a diplomelor. De altfel, legăturile dintre întreprinderi și universități sunt deosebit de strânse. Marii șefi de întreprinderi țin aproape toți cursuri”(Albert, M., 1994). Din punct de vedere al originii, managerii germani spre deosebire de francezi și britanici, provin din toate păturile sociale. Cea mai mare parte sunt absolvenți ai învățământului superior, grupul cel mai numeros obținând diploma de la universități, după care urmează cei ce au terminat un institut de învățământ superior tehnic și economic. Firmele gemane acordă o mare atenție calităților individuale, în special leadershipului și competenței de specialitate. Cei mai mulți directori din companiile germane au doctoratul. În cazul Siemens, 14 din cei 20 membri ai consiliului de administrație au acest titlu. Cea mai mare densitate de manageri tehnic calificați se găsește în industria chimică. Peste 1370 de manageri din acest sector au doctorate (Warner, M., Campbell A., în David J. Hickson, 1993). Diferențe culturale similare au fost descoperite și în urma unui experiment, în care studenți francezi, britanici și germani au fost puși să rezolve un studiu de caz, cu o problemă de natura organizațională (un conflict între o secție de vânzări și una de dezvoltare a produselor). Ei au interpretat în mod total diferit cauza problemei: francezii au considerat directorul ca și cauză a problemei, germanii au văzut-o ca pe o lipsă de politici scrise, iar britanicii au atribuit-o unei lipse de comunicare interpersonală (Hofstede, G., 1996). DiStefano si Lane concluzionează ca managerii globali eficienți sunt cei care au capacitatea de: – a dezvolta și utiliza aptitudini strategice globale; – a controla/coordona schimbarea și tranziția; – a controla/coordona diversitatea culturală; – a dezvolta și funcționa în structuri organizatorice flexibile; – a munci cu alții și în echipă; – a comunica, a învăța și transfera cunoștințe într-o organizație. Ei dezvăluie faptul că dezvoltarea acestor capacități se realizează într-o viața de om și este puțin probabil ca o persoana să le posede pe toate. Ideea ca diversitatea culturală poate fi înțeleasă și asimilată apare și în lucrările lui Nancy Adler. Nancy Adler a descoperit ca grupurile diverse din punct de vedere cultural sunt fie foarte eficiente, fie foarte ineficiente, în timp ce echipele mono-culturale au o eficienta medie. Autoarea a concluzionat ca diversitatea culturala poate conduce la performanțe superioare când este bine coordonată. Similaritățile dintre culturi pot fi folosite ca bază pentru stabilitate, cooperare și respectul comun al diferentierilor (N. Adler, 1992). Toate țările par să se aștepte ca viitorii manageri să aibă bune calități sociale și personale. În anii ce vor urma, cooperarea europeană va trebui să profite de similarități și să vadă diferențierile ca fiind stimulatoare. Dacă liderii de mâine poseda competența internatională și o îțtelegere a altor culturi, aceasta va duce, să speram, la o cooperare competitivă crescută, ceea ce e esențial dacă se dorește ca industria si comertul european să concureze cu cele ale SUA și Asiei. Liderii globali trebuie să creeze comunități multiculturale, instituind o cultura organizatională care trece peste deosebirile dintre oameni și care conține anumite „semnale călaăzitoare” – valori și atitudini – ce pot fi ușor înțelese de angajații din diferite grupuri culturale. Astfel, programul de dezvoltare a liderilor globali nu se concentrează exclusiv asupra înțelegerii și acceptării diversității culturale, ci merge mai departe, făcându-i pe oameni sa constientizeze ca au nevoie de o cultura organizațională comuna. Figura . prezintă schematic acțiunile succesive adoptate în programul de formare a liderilor globali.
1.3. Acțiuni manageriale moderne
O metodă utilă de înțelegere a managementului este determinarea acțiunilor pe care managerii ar trebui să le facă pentru a atinge obiectivele organizaționale și a acțiunilor pe care ei le fac efectiv.
Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, în încercarea de a stabili ce trebuie să facă un manager pentru a atinge obiectivele organizației, a întocmit următoarea listă de funcții ale managementului:
1. Planificarea. Determină ce trebuie făcut și cum va fi făcut pentru ca obiectivele organizaționale să fie atinse.
2. Organizarea. Identificarea activităților necesare și stabilirea structurii formale a unităților de lucru și a autorității prin care aceste obiective vor fi atinse.
3. Angajarea. Procesul selecționării, instruirii și menținerii personalului necesar funcționării organizației.
4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor și instrucțiunilor subordonaților.
5. Coordonarea. Asigurarea interacțiunii dintre diferitele părți ale organizației astfel încât munca să fie îndeplinită în mod coerent.
6. Raportarea. Un proces care permite managerilor să afle ce se întâmplă în cadrul organizației prin intermediul informațiilor vehiculate în înregistrări, rapoarte, cercetări sau inspecții.
7. Bugetarea. Planificarea sistematică a utilizării și controlul resurselor financiare.
Funcțiile de raportare și stabilire a bugetului sunt combinate de obicei în ceea ce se numește funcția de control.
Lista de funcții descrie majoritatea responsabilităților unui manager. Ordonată astfel din rațiuni didactice, lista întocmită de Gullick nu trebuie percepută ca o înșiruire de activități pe care un manager le desfășoară în mod rațional, ordonat și sistematic; activitatea unui manager se desfășoară în mod unitar, iar lista funcțiilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului în care un manager determină ce trebuie făcut.
În opinia specialiștilor români în domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burduș) funcțiile managementului sunt următoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare și control-reglare.
Funcțiile managementului sunt:
1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor și a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.
2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare și utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
3. Coordonarea și antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare și coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.
4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizării obiectivelor vizând adoptarea unor acțiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemică.
În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalți. Mintzberg caracterizează situațiile în care managerul, în interacțiunea lui cu ceilalți, îndeplinește rolul de reprezentare, lider sau liant.
· Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al managerului, deoarece implică interacțiunea cu ceilalți, determinându-l pe manager să imprime energie și entuziasm viziunii pe care dorește să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să își motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea problemelor și integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizației în așa fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul acționează în primul rând ca o resursă aflată la dispoziția grupului pe care îl conduce. Managerul folosește de asemenea puterea pe care i-o conferă poziția, competența și caracterul său pentru a-i influența pe oameni să lucreze împreună pentru binele companiei.
· Liant. Rolul de liant se referă la acțiunea managerului de a menține relații de cooperare cu oameni și structuri din afara unității organizatorice pe care o conduce. Puterea managerială este deținută doar în condițiile în care managerul o poate exercita ca urmare a recunoașterii și primirii unui sprijin din partea celorlalți. Pentru a avea putere și influență și în afara unității pe care o conduce, este important să aibă legături puternice și sprijin din partea celorlalți.
· Reprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situații solicită ca managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: ședințe, ținerea unui discurs cu ocazia pensionării unui angajat, participarea la o serbare organizată de companie etc. Acest rol solicită prezența managerului nu atât ca resursă, cât în virtutea poziției pe care o ocupă în cadrul organizației. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele de schimbare și dezvoltare organizațională, el este critic pentru funcționarea în bune condiții a organizației, pentru crearea unui climat favorizant.
Managerul acționează ca un dispecer al informațiilor din cadrul organizațiilor, o foarte mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepționarea sau furnizarea de informații. Mintzberg împarte acest rol în trei domenii:
· Monitorizare. Cum managerii sunt bombardați cu o multitudine de date – rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, analize și minute ale ședințelor, corespondență, reviste de specialitate, mass media, întâlniri diverse – care alcătuiesc un fel de “smog informațional”, ei trebuie să decidă ce informații trebuie reținute și folosite în luarea deciziilor și ce informații trebuie ignorate. Managerii care nu reușesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influențați de surse de informații care nu sunt de încredere, sunt copleșiți de un volum foarte mare de informații care le consumă un timp foarte prețios și iau decizii inadecvate.
· Diseminare. Managerul trebuie să acționeze ca o placă turnantă a comunicațiilor din cadrul unei organizații. El transmite informații – fapte, opinii sau valori (speranțe, idealuri, aspirații) – din interiorul sau din afara organizației, atât de sus în jos cât și de jos în sus în cadrul organizației. Dacă managerul nu își îndeplinește acest rol, subordonații nu înțeleg către ce se îndreaptă organizația iar superiorii săi nu află care sunt preocupările, grijile și opiniile angajaților.
· Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează informații în afara organizației, în mediul acesteia.
Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Mintzberg identifică patru roluri în această categorie:
· Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunități și să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri și realizarea unor schimbări. De exemplu, dacă managerul decide să acționeze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activități unei alte persoane.
· Rezolvare crize. În orice organizație apar evenimente neprevăzute care declanșează crize sau dereglări în organizație. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii și să acționeze. Deoarece este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienților, grevele), managerul trebuie să își stabilească o anumită direcție de urmat în situațiile de criză.
· Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulți baza puterii manageriale, deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp, echipament, forță de muncă și spațiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza acțiuni, de a stabili programe de alocare și utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-și îndeplini rolurile este substanțial redusă.
· Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt și de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizația și includ situații de genul negocierii contractelor colective de muncă, fuziunilor sau achizițiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toți managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizației, de natura sarcinilor și de etapa în care se află cariera managerului.
1.4. Mixul abilităților manageriale
Un alt mod de a analiza acțiunile manageriale este analizarea abilităților de care are nevoie un manager. Setul de abilități de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situați. Privind abilitățile manageriale drept un amestec de abilități interpersonale, cognitive și tehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilităților manageriale.
Abilitățile din dreapta diagonalei reprezintă mix-ul abilităților unui manager de pe primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea către aspectele tehnice ale postului și accentul pus pe abilitățile interpersonale, în condițiile scăderii rolului abilităților cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizației, stabilirea relației cu mediul economic și planificarea piețelor, finanțelor și altor resurse și servicii).
În general, un individ care intră în domeniul managerial se situează în dreapta diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abilități, fiind de obicei responsabil pentru desfășurarea unei activități cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de producție sau de vânzări, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilitățile interpersonale, datorită faptului că managerul intră în contact cu subalternii săi, fie ei priviți ca indivizi, fie constituind o echipă de lucru. Abilitățile cognitive nu sunt solicitate, ele făcându-se necesare pe măsură ce managerul urcă în ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilităților manageriale așa cum este descris în partea stângă a figurii și care este marcat de trecerea de la activitățile cu caracter tehnic către cele care implică planificare, organizare și stabilirea de contacte cu mediul extern al organizației (clienți, guvern, sindicate, piață și influențe străine).
Managerii au în prezent o profesie foarte complexă, care solicită unei persoane să fie eficace într-un mare număr de activități. Acest fapt poate fi pus mai clar în evidență dacă studiem inventarul abilităților manageriale pe care se bazează metoda de perfecționare managerială utilizată în cadrul Centrului de competențe manageriale de la IESE Barcelona care a inițiat Programul de Conducere Sănătoasă. Specialiștii din cadrul acestei prestigioase școli de administrare a afacerilor grupează abilitățile manageriale astfel:
1. Abilități strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea superioară la mediu:
-viziunea asupra afacerii
-orientarea spre client
-luarea deciziilor
-gestiunea resurselor
2. Abilități organizaționale – facilitează dezvoltarea capacității angajaților și buna înțelegere dintre aceștia:
– comunicare
-lucru în echipă și conducerea acesteia
-coaching
-negociere
-organizare si relationare.
3. Abilități de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră eficace:
-autocunoaștere
-inițiativă
-motivație
-învățare
-autocontrol
-autocritică
-gestiunea timpului
-optimism
-creativitate
-integritate
-gestiunea stressului
-gestiunea emoțiilor (inteligența emoțională).
Prin abilități sau competențe înțelegem comportamente observabile și obișnuite, cu caracter de deprinderi. O veche controversă între specialiști se referă la educabilitatea abilităților manageriale. Altfel spus, managerii sunt înnăscuți sau se pot crea prin educație?
Talentul și înclinațiile naturale au fără îndoială un rol important. În opinia noastră nu este posibil ca în urma unui curs de management cineva sa și devină manager. Părerea noastră este că a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personală. Lărgirea perspectivei și concepției despre lume și viață, sporirea nivelului de conștiință, munca cu sine însuși, descoperirea motivațiilor și principiilor corecte creează premise pentru a deveni o persoană capabilă să-i conducă pe ceilalți, adică o persoană care să merite să fie urmată de ceilalți și să îi aibă în grijă și nu în subordine.
Persoanele optimiste, care se relaționează ușor cu ceilalți, care sunt organizate, comunică excelent, sunt dotate cu intuiție și empatie, care dau dovadă de forță de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune socială și care își dezvoltă competențele tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea și îndeplinirea cu succes a unor funcții manageriale.
Capitolul 2
MANAGEMENTUL ȘI LEADERSHIPUL
2.1. Planificarea
Planificarea este un proces prin care organizațiile încearcă să anticipeze schimbările și să se adapteze în așa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaționale. Mulți teoreticieni ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.
Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiționale, tehnologice și strategice ale conducerii unei organizații și implică în general un orizont temporal de cel puțin cinci ani. Planificarea strategică reprezintă un tip specializat de planificare pe termen lung care se referă la aspecte cum ar fi misiunea organizației sau stabilirea de obiective organizaționale finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vârf dintr-o organizație, toate celelalte planuri derivând din ele.
Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcționale ale managementului (finanțe, marketing și producție) și are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea transpunerii planurilor strategice în pași și obiective concrete și sunt întocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au și responsabilitatea aplicării lor.
Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se asigură atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizației și sunt create și puse în aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare.
Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre sistemele de planificare și control cu cea mai largă utilizare în organizații. MPO constă din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol și un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanțelor. Dacă angajații sunt implicați activ în stabilirea obiectivelor și dacă există un sistem de acordare de feedback, performanțele se îmbunătățesc în mod evident.
Henri Fayol considera că planificarea reprezintă cea mai importantă funcție pe care o îndeplinesc managerii. Orice orga-nizație se schimbă odată cu trecerea timpului, aceste schimbări fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic și competițional aflat într-o permanentă transformare.
Planificarea este o activitate orientată spre viitor și reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor și a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut și cine trebuie să o facă. (George A. Steiner).
Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure cu succes viitorul organizației. Planificarea este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea acestuia, ținându-se cont de faptul că, în etapa de implementare și control, planul poate necesita îmbunătățiri sau modificări menite să îl facă mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management și care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă și controleze oferind organizației o țintă și o direcție. Relația dintre planificare și celelalte funcții ale managementului este ilustrată în figura următoare:
Figura nr.1. 3 – Relația planificării cu procesele manageriale
2.1.1. Importanța unei planificări eficiente
Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producție care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient și până la managerii de marketing care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuție sau managerii serviciilor administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente și fluxurile informaționale. Planificarea eficientă este esențială pentru succes. Fiecare manager stabilește obiective și descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcția exactă pe care managerul o ocupă și de caracterul și obiectivele organizației în care acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizației, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilități manageriale, creșterea posibilității de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale și pregătirea pentru schimbare.
Prin însăși natura sa, planificarea îi instruiește pe manageri să se gândească la viitorul organizației, la cum să îl îmbunătățească, și la rolul lor în schimbare. Planificarea presupune ca managerii să fie proactivi – oameni care fac lucrurile să se întâmple; de aceea, procesul planificării îi învață pe manageri să analizeze și să se gândească la viitor cu atenție și să înțeleagă mai bine rolul esențial pe care îl are o schimbare necesară.
Planificarea este legată de succesul organizației, motiv pentru care organizațiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.
Planurile ajută la definirea standardelor de performanță datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor și atribuțiilor (ce trebuie să facă fiecare și când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanțelor într-un mod mai obiectiv și mai rațional.
Dacă o organizație nu are planuri, va fi obligată să facă față evenimentelor zilnice pe măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condițiile existenței planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite și asupra acțiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca indivizilor și a grupurilor din cadrul unei organizații poate fi coordonată în mod eficient.
Schimbarea rapidă este o caracteristică a societății actuale. Schimbările survin din ce în ce mai frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele și roboții revoluționează metodele de producție în industria zilelor noastre. Schimbări sunt resimțite însă și în economie, în legislație, precum și în normele și așteptările sociale. Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face față schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient și anticipează schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.
2.1.2. Dimensiunile planificării în organizație
Odată cu accentuarea importanței pe care planificarea o are în organizații, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate în figura nr.4.
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) până la planuri concepute pentru cel puțin cinci ani (planuri pe termen lung).
Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice și strategice complexe ale conducerii unei organizații și care implică și alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea și dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizațională și managerială și satisfacerea cerințelor financiare ale organizației.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul până la trei ani. În timp ce planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate și au mai multă relevanță pentru managerii de pe nivel mediu și inferior.
Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcțiile organice ale firmei, cum ar fi finanțele, marketingul sau producția. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un mare număr de variabile, accentul cade în multe organizații pe planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca și cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an și au un impact mai mare asupra activității zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaților.
Figura nr. 4 – Cele patru dimensiuni ale planificării
Planurile strategice. Acestea influențează întreaga organizație, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare și sunt prin definiție pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea și scopul organizației și decid care trebuie să fie obiectivele organizaționale.
Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care stabilește direcția și premisele planificării firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei și este creată baza pentru planurile operaționale ale organizației. Stabilirea misiunii și planurilor strategice ale organizației reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul întregii organizații.
Planurile operaționale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizație, planurile operaționale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activitățile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice și atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaționale sunt numite uneori planuri tactice și au în general drept obiect alocarea de resurse și programarea activităților.
Firmele utilizează în general următoarele planuri operaționale:
· Planuri de marketing, orientate spre vânzarea și distribuirea produselor sau serviciilor companiei.
· Planuri de producție și aprovizionare, orientate spre facilitățile, aspectul, metodele și echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vânzării să fie realizat.
· Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firmă dispune și spre obținerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice.
· Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecția, integrarea și instruirea resurselor umane de care are nevoie organizația.
Planurile operaționale implică mai mult decât altele coordonarea și controlul fluxurilor de resurse interne.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvența utilizării sau gradul de repetare.
Planurile de unică folosință sunt create pentru a rezolva o problemă care este puțin probabil că va mai apărea în viitor și pot fi programe, proiecte sau bugete.
· Programele. Un program reprezintă un plan de unică folosință creat pentru activități care includ diferite funcții și interacțiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să respecte următoarele reguli generale:
1.Împărțirea setului de activități în etape semnificative.
2.Studierea relației dintre etape și stabilirea de secvențe de etape.
3.Atribuirea responsabilității pentru fiecare etapă managerilor și/sau unităților potrivite.
4.Determinarea și alocarea de resurse necesare fiecărei etape.
5.Estimarea datelor de demarare și încheiere pentru fiecare etapă.
6.Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.
· Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosință mai punctual din punctul de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnați, cărora li se pun la dispoziție resursele necesare (sub forma unui buget) și data încheierii.
· Bugetele. Cele mai multe programe și proiecte se dezvoltă și sunt controlate pe baza unui buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unități sau activități organizaționale. Bugetele înregistrează intrările și ieșirile și furnizează ținte în scopul controlării activităților și/sau unităților.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activități care apar în mod regulat. Datorită faptului că situații similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp și energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard și regulile.
· Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii și decurg de obicei din obiectivele și strategiile organizaționale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive:
-pentru a elimina confuziile sau neînțelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizației;
-pentru a crește nivelul de eficiență în atingerea obiectivelor;
-pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
-pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii în limitele cadrului stabilit de politică.
În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor și permit implementarea planurilor strategice. O politică bună este:
-comunicată – toți cei interesați sunt înștiințați, deoarece o politică poate orienta în mod eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută;
-ușor de înțeles – o politică va influența comportamentul managerilor doar în situația în care aceștia înțeleg scopul politicii;
-constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie să fie administrate cu flexibilitate și trebuie să suporte modificările pe care le imprimă schimbările.
· Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie în mod exact acțiunile ce trebuie întreprinse în situații specifice și reprezintă modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă instrucțiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină și să asigure abordarea coerentă în cadrul organizației a situațiilor recurente.
· Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent și nu este menită să orienteze luarea unei decizii, ci să substituie această acțiune. Regulile orientează acțiunile angajaților care trebuie să îndeplinească anumite sarcini, și singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizație. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicați în operațiunile zilnice și petrec mai puțin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii și superioare. Această orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec în general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupați de planificarea pe termen mediu (șase luni-un an) și de contribuția subordonaților la atingerea obiectivelor organizaționale. Sunt cei care ocupă de obicei rolul principal în stabilirea politicilor, procedurilor și bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizației o au managerii de vârf.
Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizației. Datorită schimbărilor rapide suferite de condițiile strategice și de operare, managerilor de vârf le este tot mai greu să țină pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reușite pot eșua, datorită faptului că managerii de vârf care le elaborează nu reușesc să țină cont de oamenii și/sau unitățile de la baza organizației.
Pentru a evita aceste probleme, experții recomandă implementarea unui proces de planificare de jos în sus. În această viziune, managerii din vârful organizației exprimă ideile de care sunt interesați, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaționale.
Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie creșterea sentimentului de apartenență și implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul constă în aceea că, dus la extreme, acest procedeu determină o lipsă a coerenței și pierderea viziunii unitare la nivelul organizației. Pe de altă parte, planificarea de sus în jos asigură unitate și comunică viziunea conducerii organizației, dar nu asigură întotdeauna implicarea celor care trebuie să implementeze și să conducă planul. Implicarea în procesul de planificare este de obicei necesară pentru ca subordonații să se simtă parte importantă în punerea în practică a planului.
Piramida planificării. Planificarea este considerată de mulți drept baza managementului. Pentru a fi eficientă, trebuie să fie realizată la toate nivelele manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la un nivel la altul. Managerii de vârf se implică în planificarea strategică (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizației și determinarea modalităților de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele unității sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activităților ce pot fi îndeplinite de unități individuale în limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocupă cu planificarea operațională (concentrată pe activitățile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice și operaționale). Fiecare nivel de planificare este important și nu poate exista decât în corelație cu celelalte.
Procesul de planificare. Planurile de acțiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
· Ce trebuie făcut?
· Când trebuie făcut?
· Unde trebuie făcut?
· De către cine trebuie făcut?
· Cum trebuie făcut?
· Cu ce resurse trebuie făcut?
În mediul competitiv și în permanență schimbare al zilelor noastre, o organizație nu poate avea succes decât dacă managerii săi știu cum să răspundă acestor întrebări în procesul de planificare. Fiecare persoană din organizație trebuie să știe ce trebuie să realizeze, dar și cum, unde, cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru și de ce resurse dispune în acest sens.
La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un număr de pași care pot fi adaptați la toate activitățile de planificare de pe toate nivelele organizaționale:
· Pasul 1: Stabilirea scopurilor și obiectivelor. Funcția de planificare începe prin stabilirea scopurilor și a obiectivelor, fără a căror declarare organizația poate eșua în încercarea de a-și stabili prioritățile și de a aloca resurse.
De-a lungul timpului au existat numeroase încercări de a identifica domeniile pentru care o organizație trebuie să stabilească obiective; cea mai cunoscută listă de domenii-cheie a fost întocmită de Peter Drucker:
1. Poziționarea pe piață – trebuie stabilite obiective care să măsoare rezultatele în raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creșterea cotei de piață cu 12% în următorii doi ani.
2. Inovația – calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de îmbunătățire a produselor și serviciilor actuale și de dezvoltare de noi produse. Un exemplu în acest sens poate fi crearea unor autovehicule care să nu necesite întreținere.
3. Productivitatea – pentru toate ariile operaționale trebuie determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi creșterea cu 5% a producției în condițiile menținerii constante a costurilor.
4. Resursele fizice și financiare – trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice și materiale și a capitalului. Obiective în acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei în următorii doi ani pentru obținerea unor capacități de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime și materiale.
5. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanțe financiare. De exemplu, o companie poate să își propună creșterea cu 10% a ratei profitului în următorii doi ani.
6. Performanțele și dezvoltarea managerială – trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent și viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanțelor și a unui plan de formare și perfecționare.
7. Performanțele și atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective referitoare la performanțele și atitudinea angajaților care nu au funcții de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctuației personalului și absenteismului.
8. Responsabilitatea publică (socială) – organizațiile trebuie să determine gradul în care vor să se implice în activități care presupun servirea intereselor comunității în cadrul căreia acționează. Aici se pot include obiective referitoare la activități de protecție a mediului, de sponsorizare a unor programe în folosul comunității etc.
· Pasul al 2-lea: Definirea situației prezente. Abia după ce conducerea a stabilit poziția competitivă a firmei în raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcția viitoare. În această analiză este importantă identificarea punctelor slabe și forte ale organizației și a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.
· Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condițiile viitoare. În această etapă managerii evaluează mediul intern și pe cel extern în încercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevăd tendințe viitoare în funcție de acești factori, deoarece, deși dificilă, anticiparea problemelor și a ocaziilor este o parte esențială a procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată cu atenție din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca acea alternativă să fie eficace.
· Pasul al 4-lea: Crearea de alternative și stabilirea direcției. În timpul acestei etape managerii dezvoltă alternative și aleg acea variantă care pare cea mai potrivită. Evaluarea include și o critică a premiselor pe care se bazează alternativa respectivă, fiind eliminate acele alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la acțiunile viitoare.
· Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor și evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre funcțiile elementare ale managementului și stă la baza celorlalte funcții. Această etapă a procesului de planificare subliniază relația dintre planificare și control: planurile de acțiune reprezintă baza procesului de control.
Planurile de acțiune identifică pașii specifici care trebuie urmați în vederea atingerii scopurilor și obiectivelor stabilite în procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezintă primul pas al procesului de control; al doilea pas îl reprezintă măsurarea rezultatelor reale și compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariției eventualelor discrepanțe dintre rezultatele planificate și cele obținute. Această evaluare este trimisă apoi la individul care a îndeplinit sarcina. (Aceste discrepanțe pot fi atât pozitive, cât și negative, și trebuie incluse în procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua măsuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce îl repoziționează pe manager la începutul procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvată. Accentul în funcția de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor deviației, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor și corectarea problemelor și nu pe căutarea unui vinovat.
Planificarea și controlul se află în permanentă legătură în procesul de management. Fără control, planificarea nu ar putea fi implementată cu succes, în timp ce fără planificare, activitățile de control ar fi lipsite de direcție: controlul furnizează informații în legătură cu eficiența planurilor de acțiune și asigură date de intrare în procesul de planificare.
Ținând cont de numărul mare de studii publicate și de discuții care subliniază importanța planificării, este surprinzătoare rezistența ridicată a managerilor în fața efortului de a planifica. Printre cauzele apariției acestei rezistențe se numără ezitarea managerilor în fața responsabilității de a face previziuni legate de viitor, în condițiile în care nesiguranța poate scădea valoarea planificării. Alți manageri sunt preocupați de o posibilă diminuare a creativității stilului lor managerial.
2.1.3. Obstacole în fața planificării eficiente
În organizații există un număr de obstacole în calea planificării eficace. Dacă aceste obstacole sunt depășite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de altă parte, planificarea slabă poate avea efecte negative asupra productivității. Este importantă descrierea celor mai des întâlnite obstacole și identificarea câtorva metode prin care acestea pot fi depășite.
De ce eșuează planurile
K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care organizațiile pot eșua în încercarea lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane și europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planificării; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeași temă. Rezultatele sugerează că planificarea eșuează de obicei din cauza erorilor de percepere și/sau comunicare cu privire la scopurile planificării și din cauza problemelor întâmpinate în faza de implementare. Concret, Ringbakk a identificat un număr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru planificarea eficientă:
1.Planificarea nu este integrată în sistemul global de management.
2.Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin înțelese de către manageri.
3.Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicați în mod potrivit în activitățile de planificare.
4.Responsabilitatea principală pentru planificare a fost acordată unui singur departament.
5.Se consideră că planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.
6.În demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe decât era nevoie.
7.Conducerea nu a reușit să acționeze în conformitate cu planurile întocmite.
8.Previziunile și proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.
9.Au fost folosite date nepotrivite în procesul de proiectare.
10.Managerii nu au reușit să privească planul în ansamblu și s-au pierdut în detalii.
Într-un alt studiu, Steiner și Schollhammer au observat că cele mai des întâlnite motive pentru care un plan poate eșua sunt: neconștientizarea importanței sistemelor de planificare în rândul conducerii și eșecul în enunțarea obiectivelor în temeni clari și operaționali.
Planificarea implică schimbarea, iar implementarea și managementul schimbării reprezintă dimensiuni importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate de Ringbakk cuprind în enunț sugerarea modalității prin care pot fi depășite. Iată câteva sugestii de depășire a obstacolelor întâlnite în procesul de planificare:
· Accentuarea importanței articulării unei viziuni asupra planificării. Sunt de ajutor pentru aceasta orientarea către rezultat și comunicarea deschisă.
· Trebuie explicată în permanență importanța pe care o au planificarea și metodele de planificare. Acest lucru poate fi făcut fie formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de către manageri a planurilor subalternilor.
· Modificarea proceselor organizaționale de planificare în așa fel încât să răspundă nevoilor de implementare. Este necesară implicarea în procesul de planificare a acelor manageri care vor fi responsabili pentru etapele de implementare și control.
· Implicarea managerilor și a subalternilor lor în procesul de planificare, iar nu apelarea la specialiști, deoarece cel mai bine pot întocmi planuri cei direct implicați în problemele la care se referă.
· Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea și revizuirea trebuie făcute cel puțin anual și trebuie să facă parte din etapa de control a planificării.
· Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adăugate ulterior alte informații.
· Comunicarea planurilor organizației tuturor managerilor interesați. Acest lucru poate fi făcut în scris, lucru ce permite și discutarea problemelor în cadrul ședințelor.
· În timpul procesului de planificare, previziunea și stabilirea bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleacă în planificare și, respectiv, implementarea și controlul planului.
· Identificarea informațiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficienței planificării și delegarea indivizilor sau unităților responsabili cu culegerea acestor informații.
· Reținerea obiectivelor finale ale planificării și evitarea pierderii în detalii.
Planificarea este una dintre funcțiile esențiale ale managementului și eventualele probleme o pot face mai puțin eficientă, dacă managerii nu reușesc să ia măsurile necesare pentru a-i crește utilitatea.
2.2. Managementul prin obiective
Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii și control îl reprezintă managementul prin obiective. Termenulmanagement prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker în 1954 (The Practice of Management) și a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe bază de rezultate.
Esența tuturor programelor MPO o reprezintă un set de proceduri, care începe cu stabilirea obiectivelor și continuă cu o fază de planificare, un proces de control și un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanțelor.
Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor și subordonaților de la fiecare nivel al organizației. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager și unitate, în acord cu obiectivele organizaționale.
Scopul MPO este acela de a oferi subordonaților posibilitatea de a-și exprima părerea în stabilirea obiectivelor și de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine delimitată în timp. Prin aceasta, se dorește stabilirea de legături solide între funcțiile de planificare și control și depășirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficiența scăzută a planificării.
Pentru ca procesul MPO să fie eficient, trebuie ca obiectivele să fie identificate la trei nivele ale organizației. La nivel înalt, sunt create obiectivele finale și planurile strategice ale organizației; acestea sunt definite ca răspunsuri la întrebări cum ar fi Ce caracter are organizația?, Spre ce se îndreaptă organizația? sau Ce clienți are organizația?. Odată găsite răspunsurile la aceste întrebări, a fost stabilită o direcție generală a organizației, fiind furnizată baza pentru obiectivele nivelului operațional. Al treilea pas în procesul de stabilire de obiective îl reprezintă stabilirea de obiective individuale a căror atingere este importantă pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Aceasta este etapa stabilirii în colaborare a obiectivelor, ccare reprezintă esența programelor MPO.
Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutată ca o serie de sarcini. Prima sarcină este definirea postului, moment în care subordonații discută cu superiorul ierarhic despre conținutul postului și stabilesc importanța principalelor îndatoriri. Unii manageri consideră această etapă ca nefiind esențială, dar numeroase studii evidențiază existența unor neînțelegeri între șef și subaltern cu privire la responsabilitățile postului. Se poate ajunge la înțelegere doar prin comunicarea valorilor și a priorităților.
Obiective de performanță. Pasul următor îl reprezintă stabilirea obiectivelor, și este esențială colaborarea, deoarece a fost observat în practică faptul că obiectivele stabilite exclusiv de către manager nu sunt acceptate de către subaltern și invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care să satisfacă ambele părți și la care acestea să adere.
Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite în această etapă și obiectivele organizaționale, precum și de a se asigura că obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern să depună efort pentru atingerea lor. Pe de altă parte, aceste obiective nu trebuie să pară nerealizabile subalternilor.
Redactarea obiectivelor reprezintă al treilea pas în stabilirea obiectivelor și are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise în așa fel încât la sfârșitul unei perioade stabilite de timp, atât managerul cât și subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au întocmit următoarea listă de reguli utile în redactarea obiectivelor:
1.Obiectivele trebuie să fie precise și măsurabile.
2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
3. Obiectivele trebuie să fie clare și lipsite de ambiguități.
4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depășească posibilitățile subalternului.
5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat.
6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele și politicile organizației.
7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcție de prioritate.
După ce managerul și subalternul colaborează în stabilirea de obiective, următorul pas este planificarea modului în care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentând etapa de planificare a acțiunii. În această etapă managerul determină de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, în paralel cu includerea obiectivului respectiv în planuri. Managerii de pe nivelele de vârf ale organizației au responsabilitatea de a asigura coerența și continuitatea dintre planurile subalternilor lor.
A. P. Raio sugerează șapte pași care pot fi urmați pentru întocmirea unui plan de acțiune:
1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.
2. Definirea principalelor activități menite să sprijine obiectivele.
3. Stabilirea relației dintre aceste activități.
4. Clarificarea rolurilor și a legăturilor și desemnarea principalelor responsabilități pentru fiecare acțiune.
5. Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activități principale și a activităților secundare.
6. Identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei activități.
7. Verificarea termenelor limită și modificarea planului de acțiune, în așa fel încât să existe suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări.
Un element important al sistemului de management prin obiective îl reprezintă procesul de revizuire și accentul pus pe autocontrol. MPO recunoaște importanța pe care o are controlul și acordă responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu îndeplinirea planului. Cei implicați își pot controla performanțele prin monitorizarea progreselor în raport cu obiectivele stabilite și pot lua măsuri de corectare dacă este nevoie.
Pe lângă accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicită revizuirea periodică a performanțelor. Practicienii recomandă întâlniri între șef și fiecare subaltern al său la intervale de trei, șase sau nouă luni, întâlniri în cadrul cărora managerii au ocazia de a acorda feedback.
În general, managerii și subalternii lor se întâlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performanță stabilite; aceste întâlniri poartă numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor și purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influență directă asupra promovărilor, primelor, stabilirii necesităților de instruire, oferirii de beneficii sau luării de măsuri disciplinare.
Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă și de desfășurarea câtorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la învățarea din experiența oferită de acestea, este de obicei nevoie de cel puțin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO într-o firmă de dimensiuni medii. Este de aceea folosită metoda introducerii programului la nivelul de vârf al organizației și extinderea lui progresivă către nivelele inferioare.
În încercarea de a demonstra că MPO reușește să conducă la îmbunătățirea performanțelor, J. N. Kondrasuk a făcut o trecere în revistă a cercetării în acest domeniu. El a descoperit că, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, și doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele și participarea subalternilor la luarea deciziilor.
În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătățirea performanțelor, deoarece indivizii care își stabilesc singuri obiectivele au tendința de a dori să își crească nivelul performanțelor. În plus, dacă acești indivizi vor atinge obiectivele pe care și le-au stabilit, vor dori să atingă obiective mai depărtate; dacă însă eșuează în atingerea obiectivelor, vor fi reticenți în a stabili obiective pe care consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii au arătat că nivelul performanțelor poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise și nu sunt percepute ca rezonabile de către subalterni.
Feedback-ul privind nivelele de performanță are de asemenea o influență benefică asupra îmbunătățirii performanțelor. Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este nevoie să fie acordat periodic și să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele au fost îndeplinite.
Studiile arată de asemenea că indivizii au performanțe mai ridicate în situația în care li se acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. Este important ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu să îi dea acestuia doar impresia că îl ascultă.
Implicarea activă a angajaților în stabilirea de obiective crește productivitatea din două motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord și pentru a căror atingere este dispus să depună efort, și participarea la stabilirea obiectivelor îl motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu de atins, care conduc la performanțe mai ridicate.
Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva minusuri ale acestei tehnici manageriale.
MPO poate necesita prea mult timp și efort și generează multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate în permanență în funcție de schimbări.
Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o organizație, ba chiar pot da naștere la probleme: dacă evaluarea performanțelor nu este realizată corespunzător, acest lucru poate crea conflicte între manageri și subalternii lor, deoarece această etapă are influențe directe asupra salariilor și a promovărilor.
Pentru unele organizații puternic ierarhizate, stabilirea de relații de colaborare între șefi și subalterni poate fi imposibilă, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.
Alți manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins și pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajaților și asupra performanțelor lor.
H. L. Tosi și S. Carrol au identificat șase avantaje ale programelor MPO:
1. Permite indivizilor să știe ce se așteaptă de la ei și le clarifică rolurile.
2. Permite identificarea problemelor și îi încurajează pe manageri să stabilească planuri de acțiune și date țintă de rezolvare a problemelor.
3. Îmbunătățește comunicarea între manageri și îi motivează.
4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaționale și își orientează activitatea spre atingerea lor.
5. Oferă criterii de evaluare mai obiective și asigură echitatea procesului de evaluare.
6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obținute la cele scontate.
Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci și pentru organizație. Prin explicarea clară a așteptărilor, prin faptul că oferă angajaților posibilitatea de a-și stabili obiectivele și prin așezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului de recompensare, organizațiile care implementează sisteme MPO reușesc să își motiveze puternic angajații.
Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizației, acestea sunt mai realiste și mai ușor de acceptat de către angajați, și vor fi mai ușor de atins datorită creșterii atașamentului angajaților față de organizație și îmbunătățirii comunicării.
Experiența a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări pozitive de atitudine, comportament și performanțe.
Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare număr de lucruri care pot asigura eficiența acestei tehnici.
Managerii de nivel înalt trebuie să demonstreze că sprijină aceste programe.
Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu principiile și procesele managementului prin obiective și cu abilitățile necesare pentru asigurarea succesului implementării.
Obiectivele trebuie să fie clare și precise, deoarece managementul prin obiective își demonstrează eficiența atunci când în evaluarea performanțelor sunt utilizate obiective realiste, importante și măsurabile, și devine ineficient atunci când aceste obiective sunt lipsite de importanță, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate.
Implicarea angajaților poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de feedback, deoarece indivizii au nevoie să știe în ce raport se află nivelul lor actual de performanțe față de obiectivele stabilite.
Pentru ca programele de management prin obiective să funcționeze, este nevoie ca angajații să fie implicați efectiv în stabilirea de obiective.
Dacă îndeplinesc aceste condiții, sistemele de management prin obiective vor funcționa, indiferent de modul în care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizația se confruntă.
2.3. Planificarea strategică
Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină natura și direcția organizației și reprezintă viziunea asupra imaginii viitoare a organizației. Planificarea operațională furnizează o structură a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizației.
Declararea misiunii este o parte esențială în procesul de planificare strategică; eficacitatea strategiei depinde de atașamentul față de punctele forte ce izvorăsc din identitatea organizației. O declarație de misiune eficace este realizabilă, instructivă, specifică și reflectă valorile organizației. După declararea misiunii, organizația își îndreaptă atenția spre formularea obiectivelor și analizarea industriei, a concurenților și a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitățile existente și sunt luate decizii strategice. Urmează apoi implementarea strategiei. Performanțele sunt evaluate prin procesul de control și sunt operate ajustările necesare.
Vom discuta trei aspecte. În primul rând, definirea planificării strategice și explicarea importanței pe care o are; în al doilea rând, va fi analizată evoluția planificării strategice în organizații, diferențele față de planificarea operațională, și procesul planificării strategice; în al treilea rând, vor fi examinate câteva cadre contemporane ale planificării strategice.
2.3.1. Rolul și definiția planificării strategice
Multe organizații înfruntă schimbările pe care le poate aduce viitorul nepregătite. Într-un mediu economic și competițional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă nu atât calitatea planificării operaționale, cât claritatea gândirii strategice a unei organizații. Este esențial pentru o firmă să înțeleagă tipul afacerilor pe care le desfășoară și locul pe care vrea să îl ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategică), dar și modul în care poate atinge aceste scopuri, și care reprezintă responsabilitatea planificării operaționale și a luării de decizii.
Strategia este menită să descrie imaginea pe care o organizație dorește să o aibă în viitor și este orientată către ceea cevrea să facă organizația, iar nu către cum vrea să acționeze.
Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piață sau strategie financiară atunci când de fapt se referă la un plan de poziționare a produselor lor pe o anumită piață sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operaționale destinate realizării strategiei organizației.
Strategia este definită drept cadrul ce orientează alegerile care determină natura și direcția unei organizații. Strategia ajută la stabilirea unei direcții unitare pentru organizație în termenii obiectivelor sale operaționale și furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea organizației către atingerea acestor obiective.
Planificarea strategică stabilește direcția și obiectivele, în timp ce planificarea operațională se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizației. Planificarea strategică se orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operațională, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficiență).
Figura următoare ilustrează relația dintre planul strategic și planurile operaționale (planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operaționale în acord cu obiectivele, misiunea și strategiile organizaționale):
Figura nr. 5 – Relația dintre planificarea strategică și planificarea operațională
Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:
1.Își propune armonizarea resurselor și abilităților existente în organizație cu oportunitățile și riscurile din mediul extern.
2.Furnizează baza planificării de detaliu și a luării de decizii zilnice.
3.Are loc pe termen lung.
4.Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că aceștia dețin informațiile necesare și pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu implementarea.
5.De obicei este definită în termeni generali.
2.3.2. Dezvoltarea planificării strategice
În trecut, în perioade mai puțin dinamice decât cea în care trăim, sistemele de planificare folosite de majoritatea organizațiilor constau în principal din stabilirea bugetelor anuale și extrapolarea vânzărilor curente și a tendințelor mediului pe perioade de cinci până la zece ani. Pe baza acestor previziuni (în general corecte, datorită stabilității mediului economic), managerii alocau resurse.
În prezent, însă, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura constantă fiind permanența schimbării.
Creșterea ratei schimbărilor tehnologice. În condițiile actuale ale dezvoltării tehnologice, organizațiile trebuie să fie proactive în încercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare și nu să adopte o poziție de reacții în replică la adresa competitorilor.
Creșterea complexității muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie să facă față unor factori mult mai numeroși și aflați în continuă schimbare față de predecesorii lor. Complexitatea crește cu cât trebuie luați în considerare factori cum ar fi inflația, schimbările demografice sau responsabilitățile sociale, dar și acțiuni menite să determine dezvoltarea internă și achizițiile. Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze problemele și oportunitățile.
Creșterea complexității mediului extern. Datorită dezvoltării interdependențelor din mediul extern al organizațiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie să țină seama în permanență de reglementările legislative, de așteptările acționarilor, de opinia publică, de relațiile de muncă și de alte elemente externe.
Creșterea intervalului de timp dintre luarea deciziei și apariția rezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute cât mai devreme și pe termen cât mai lung, deoarece consecințele abordării unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evoluție a modului în care organizațiile se orientează către viitor, ajungându-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare față de mediul extern și la un nou mod de a gândi strategic.
2.3.3. Procesul de planificare strategică
Planificarea strategică reprezintă un proces rațional care poate (și ar trebui) să fie utilizat și modificat de managerii din toate tipurile de organizații. Pe fondul existenței unor discrepanțe între modelele create de diferiți practicieni sau teoreticieni, figura următoare oferă o imagine a componentelor procesului planificării strategice, care poate fi împărțit în trei etape generale și opt pași.
Prima etapă: fundamentarea
Atunci când încep procesul de planificare strategică, managerii trebuie să stabilească fundamentul pe baza cărora se vor desfășura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a direcției pe care se va orienta organizația. Obiectivele finale ale organizației trebuie exprimate în mod clar și cuprinse într-o declarație a misiuniiorganizației, care trebuie să țină cont atât de valorile conducerii, cât și de nevoile angajaților, clienților sau consumatorilor.
Primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă identificarea și generarea misiunii organizației. “Identitatea unei corporații este mai importantă decât un plan strategic, deoarece o strategie eficientă depinde de atașamentul față de forțele esențiale care izvorăsc din identitate.”
La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute și înțelese de fondatori, însă pe măsură ce organizația se extinde, pătrunde pe noi piețe sau fuzionează, multe firme își modifică misiunea inițială.
Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neînțelegerii sau înțelegerii greșite a acesteia, motiv pentru care înțelegerea misiunii unei companii reprezintă primul pas în procesul planificării strategice.
Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă organizația să devină, asupra segmentului de piață căruia dorește să i se adreseze și asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientării, sensului și țelului, este o sursă de putere legitimă în situațiile dificile, împiedică irosirea resurselor în activități care nu au legătură cu rațiunea de a exista a organizației și acționează pentru fiecare membru al organizației – în măsura în care este internalizată – ca o instanță care indică valorile și principiile în virtutea cărora dorește să acționeze în orice situație.
O declarație a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă valorile și cultura companiei și dacă este orientată spre client.
Realizabilă. Misiunea unei organizații trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu ajutorul creativității și competențelor organizației, dar să solicite un efort, să constituie o provocare.
Instructivă. Declararea misiunii induce un sentiment de atașament față de valorile comune tuturor angajaților, indiferent de funcțiile ocupate sau de activitățile desfășurate, și are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creșterea vânzărilor pot fi privite drept rezultate ale punerii în practică a unei declarații a misiunii bine definite, mai degrabă decât rezultate propriu-zise ale misiunii.
Precisă. Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcției strategice a unei organizații, declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esențiale ale organizației.
Reflectă valorile și cultura organizației. Este important ca declararea misiunii să reflecte realitățile și idealurile unei organizații, să exprime inima și sufletul companiei, să fie în acord cu valorile și principiile oamenilor. În stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înțeleagă realitățile competiționale, dar și să conștientizeze valorile, principiile și cultura organizațională.
Orientarea către client. Nevoile și dorințele clienților oricărei organizații trebuie să fie luate în considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizației. Datorită schimbărilor rapide ale naturii produselor și serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de piață, iar nu către produs.
“O afacere nu este definită de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definită de nevoia pe care un client și-o satisface atunci când cumpără un produs sau un serviciu al companiei. Întrebarea ce este afacerea noastră? poate primi răspuns doar prin abordarea unei perspective care să permită privirea acestei afaceri din exterior, adică din punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de piață.” (P. F. Drucker).
Selecția strategiilor. Au fost propuse câteva tipuri de strategii pentru produsele individuale, pentru liniile de produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organizații. După clasificarea fiecărei unități strategice de afaceri în acord cu matricea portofoliu a afacerii, conducerea trebuie să decidă care dintre cele patru strategii de marcă trebuie adoptate de fiecare unitate. Aceste strategii sunt:
1. Construire. Potrivită pentru unitățile cu potențial de a ajunge pe poziția stea. Profiturile pe termen scurt sunt sacrificate în vederea furnizării resurselor financiare necesare atingerii acestui obiectiv.
2. Păstrare. Potrivită pentru unitățile de pe poziția vacă de muls. Permite organizației să profite de un flux financiar pozitiv foarte bun.
3. Recoltare. Potrivită pentru toate produsele sau unitățile, cu excepția celor de pe poziția stea. Obiectivul principal este creșterea veniturilor pe termen scurt, fără a fi luat în calcul impactul pe termen lung.
4. Aruncare. Renunțarea la produse sau divizii cu cote scăzute pe piețe cu rată de creștere lentă.
Strategia la nivelul afacerii și strategiile generice. Spre deosebire de strategia la nivel de corporație, strategia la nivel de afacere este folosită la nivel de unitate strategică de afaceri sau la nivel de divizii și pune accent pe îmbunătățirea poziției competiționale a produselor sau serviciilor unei corporații. Conducerea privește unitatea strategică de afaceri ca o unitate autonomă capabilă să își definească propria strategie în acord cu obiectivele corporatiste și cu strategia generală. În crearea de strategii la nivel de afacere, este importantă înțelegerea strategiilor competiționale descrise de profesorul M. Porter. Porter sugerează că strategiile generice se împart în trei categorii: controlarea costurilor, diferențierea și orientarea.
·Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adoptă această strategie sunt preocupați de menținerea costurilor, și implicit a prețurilor, la nivele mai scăzute decât ale competitorilor. Pentru ca succesul acestei strategii să fie asigurat, este nevoie de o cotă de piață ridicată, ușurința în a obține forța de muncă sau materia primă și de o linie largă de produse, astfel încât să fie creat un mare volum de vânzări.
· Strategia de diferențiere. Această strategie este orientată spre crearea unicității produsului unei firme în raport cu produsele competitorilor. Scăderea costurilor este un obiectiv secundar. De obicei este nevoie de scăderea cotei de piață, dar unicitatea produsului permite firmei să crească prețul de vânzare, asigurând astfel creșterea profitului marginal.
· Strategia de concentrare. Organizațiile care adoptă această strategie sunt interesate de obținerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea către un grup mai restrâns de consumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi servit mai bine.
Ciclul de viață al produsului. Un alt aspect important în crearea de strategii la nivel de afacere este utilizarea modelului ciclului de viață al produselor. Produsele au o existență limitată, motiv pentru care înțelegerea diferitelor faze din viața unui produs este esențială pentru alegerea strategiei competiționale potrivite. Ciclul de viață al produsului este ilustrat în figura următoare:
· Etapa de pionierat reprezintă etapa de început a dezvoltării și introducerii unui produs. Noul produs este probabil unic sau neobișnuit și are puțini concurenți. Compania trebuie să facă investiții semnificative în producție, cercetare și dezvoltare și în marketing.
· Etapa de expansiune este etapa în care produsul și-a dovedit succesul, și produse concurente au fost introduse pe piață de alte firme. Piața continuă să se extindă dar, datorită creșterea competiției, încep să scadă prețurile, dar compania continuă să înregistreze profit. Vânzările continuă să crească. Sunt reduse costurile de dezvoltare, dar sunt încă necesare cheltuielile cu producția și marketingul produsului, însă pe ansamblu investițiile sunt mai mici decât în etapa anterioară.
· Etapa de maturitate este etapa în care creșterea vânzărilor încetinește, crește prețul promovat de competitori și, ca rezultat, încep să scadă veniturile nete. Scad totodată și cheltuielile, motiv pentru care produsul continuă să fie profitabil.
· Etapa de declin este etapa în care încep să scadă vânzările. Venitul net continuă să scadă și se poate ajunge la pierderi.
Durata diferitelor etape diferă de la un produs la altul. Ciclurile de viață ale produsului reflectă natura și potențialul pe piață al produselor sau serviciilor. Observăm ca tendință pentru viitor reducerea vieții produselor, trecerile de la o etapă la alta făcându-se din ce în ce mai repede.
Fiecare etapă din ciclul de viață al produsului propune provocări importante în definirea unei strategii. Foarte riscantă este etapa de pionierat, datorită investițiilor mari făcute în materia primă, facilități și salarii și care nu sunt reflectate în venituri. În această etapă principalele preocupări strategice sunt următoarele: construirea unor relații solide cu furnizorii, planificarea finanțării fluxurilor negative de lichidități, dezvoltarea producției și marketingului și anticiparea și planificarea reacției față de competitori. În etapa de expansiune, managerii pot căpăta impresia că profitul mare și numărul mic de competitori reprezintă o situație care va deveni permanentă. În această etapă sunt importante continuarea cercetării și inovării produselor curente, menținerea economiilor de scară în ceea ce privește producția, consolidarea loialității față de marca respectivă și studierea competitorilor.
Strategia adoptată în faza de maturitate trebuie orientată spre scăderea costurilor și promovarea eficienței, datorită scăderii profitului ca urmare a competiției. În faza de declin firmele încearcă să prelungească ciclul de viață al produsului prin adăugarea unor noi caracteristici și prin intensificarea preocupărilor în domeniul serviciilor pentru clienți. Planurile de retragere a produsului de pe piață trebuie să asigure compania că nu va rămâne cu cantități importante de materii prime, facilități, producție neterminată sau nevandabilă în momentul scoaterii de pe piață a produsului.
Stategia la nivel funcțional este orientată în principal spre creșterea productivității în condițiile respectării strategiei la nivel corporatist și a strategiei la nivel de afacere și este elaborată la nivelul departamentelor funcționale (marketing, producție, finanțe și personal) pentru gestionarea resurselor și îmbunătățirea performanțelor.
Odată ce planurile strategice au fost create, este necesară încorporarea lor în operațiunile organizației. Formale sau nu, deciziile strategice trebuie să reflecte planurile, programele și bugetele operaționale adecvate.
În procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în considerare patru factori:
· Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esențial ca organizația să dispună de oameni cu abilități și competențe potrivite, lucru ce subliniază importanța care trebuie acordată proceselor de recrutare, selecție și perfecționare.
· Cultura. Cultura predominantă trebuie să susțină implementarea strategiei.
· Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vârf ale organizației trebuie să se asigure că structura organizației este compatibilă cu procesul de planificare, cu stilul managerial și cu strategia respectivă.
· Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizației prin oferirea posibilității de monitorizare a performanțelor și intervenție pentru corectarea abaterilor semnificative.
După definirea strategiilor și întocmirea planurilor, principala sarcină a conducerii este aceea de a acționa în sensul asigurării îndeplinirii acestor planuri sau a efectuării eventualelor modificări. Aceasta reprezintă funcția managerială de control, care permite managerilor să verifice dacă cei responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficientă a planurilor.
În procesul de control trebuie să fie stabilite standarde, să fie măsurate performanțele pe baza acestor standarde și să fie corectate deviațiile de la standardele și planurile stabilite.
În evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite atingerea obiectivelor organizației) trebuie aplicate o serie de criterii:
· Consecvența internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele și resursele interne ale organizației.
· Consecvența externă. Strategia curentă trebuie să fie consecventă cu cerințele mediului extern.
· Avantajul competițional. Strategia trebuie să asigure un avantaj competițional pe piață al produsului, ceea ce înseamnă că organizația trebuie să se descurce mai bine decât concurenții săi.
· Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună organizația unor riscuri mai mari decât cele pe care este dispusă să le suporte.
· Contribuția socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale organizației.
2.4. Decizii manageriale
Managerii eficace trebuie să ia decizii pentru a soluționa problemele care apar în cadrul organizațiilor. Este necesar să se ia o decizie atunci când sunt îndeplinite următoarele condiții: există o discrepanță între rezultatele dorite și situația actuală, decidentul este conștient de această discrepanță, este motivat să o elimine și dispune de resursele necesare pentru aceasta.
Deciziile programate sunt cele repetitive și de rutină și sunt adoptate din obișnuință sau pe baza politicilor organizației. Deciziile neprogramate sunt nestructurate și au caracter de unicat.
Managerii trebuie să ia decizii în condiții de mediu schimbătoare și complexe care au o influență semnificativă asupra deciziilor prin cantitatea informațiilor disponibile (condiții de certitudine, risc și incertitudine), obiectivele organizaționale și cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului și cultura organizațională precum și o serie de alte condiții de mediu intern sau extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor să își utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaționale. Este recomandabilă utilizarea unui proces rațional de luare a deciziilor care cuprinde 5 pași.
Managerii trebuie să decidă când și în ce măsură își vor implica subordonații în luarea deciziilor. Implicarea subordonaților poate conduce la creșterea calității deciziilor și a gradului de implicare în implementarea acestora. Ea se va realiza numai în anumite condiții și pentru anumite decizii deoarece implică costuri ridicate.
Luarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui manager; toate celelalte activități sunt desfășurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dacă decizia a fost deja adoptată, pentru implementarea și monitorizarea eficienței sale.
2.4.1. Luarea deciziilor
În mediul actual aflat în permanentă schimbare, procesul complex al luării de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrânși de mediul în care acționează. Deși luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic și în permanentă dezvoltare, deciziile au câteva elemente comune. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizații și toate deciziile presupun parcurgerea câtorva pași elementari.
Managerii iau decizii într-un mare număr de situații; tipul deciziilor variază în funcție de nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul organizației, precum și de natura postului pe care îl deține. Putem identifica două tipuri de decizii: decizii programate și decizii neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive și de rutină. În condițiile frecvenței ridicate a apariției unei anumite situații, managerul își creează un obicei (o regulă, o procedură) prin care va rezolva această situație. Organizațiile au politici scrise și nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp și de a permite organizațiilor să își coordoneze și controleze activitatea. Un exemplu de decizie programată îl reprezintă decizia de angajare luată de departamentul de resurse umane al unei organizații.
Deciziile programate sunt cel mai ușor de luat, datorită faptului că managerii au la dispoziție o serie de reguli, proceduri și politici. În luarea unei decizii managerul trebuie să țină însă cont de faptul că aceste planuri sunt aplicabile doar în anumite condiții.
Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple și sunt importante pentru organizație. În situația în care o problemă apare în mod repetat și dacă elementele ei pot fi definite, prevăzute și analizate, atunci poate fi definită o decizie programată în legătură cu problema respectivă.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiții nestabilite sau în situații unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte importante și complexe. Un exemplu de decizie neprogramată îl constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse.
Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizațională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii crește în detrimentul timpului alocat luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanților nivelelor manageriale inferioare.
Unul dintre factorii de care sunt influențați managerii în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă gradul de incertitudine al rezultatelor fiecărei alternative decizionale formulate. În cadrul organizațiilor, managerii iau decizii în condiții de certitudine, risc sau incertitudine.
Decizii în condiții de certitudine. Atunci când managerii știu cu siguranță care sunt alternativele și rezultatele asociate fiecărei alternative, spunem că există condiții de certitudine.
În organizații, însă, sunt puține deciziile care sunt luate în astfel de condiții, datorită complexității și naturii schimbătoare a societății. Un concept ideal (asemănător oarecum celui de concurență perfectă), condiția de certitudine furnizează un cadru al evaluării condițiilor de risc în luarea deciziei.
Gradul în care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde de gradul de certitudine în care este luată decizia respectivă. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu atât va avea mai multă încredere luând acea decizie.
Decizii în condiții de risc. Se apreciază că există condiții de risc atunci când trebuie luată o decizie pe baza unor informații incomplete. Deși informațiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze probabilitățileevenimentelor, precum și ale rezultatelor și costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilitățile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza experienței trecute sau a intuiției.
Luarea de decizii pe baza probabilităților reprezintă o caracteristică a managementului actual.
Decizii în condiții de incertitudine. În multe situații managerului îi lipsesc informațiile, determinarea obiectivă a probabilităților cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificilă. Datorită complexității lumii actuale, această situație este des întâlnită de manageri, motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă intuiția acestora. Încrederea în reușita deciziei luate în astfel de situații este mai mică, datorită absenței datelor istorice.
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eșuării deciziilor:
1. Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.
2. Intuiția managerului. Unii manageri consideră că reușita în vremuri grele va fi recompensată de către organizație, alții au tendința de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepției lor, alții pot vedea în obstacolele care apar un eșec personal, în timp ce alții vor continua să investească timp și resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiția lor.
3. Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eșuat, ci și datorită faptului că nu vor ca alții să vadă că au dat greș sau că sunt incompetenți.
4. Inerția organizațională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunțării la un anumit curs de acțiune îl reprezintă inerția organizațională pe care o implică procedurile existente și dificultățile în încercarea de a schimba o decizie strategică.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie capabili să renunțe la deciziile greșite sau la activitățile care decurg din acestea.
2.4.2. Luarea deciziilor în organizații
Managerii suportă o mulțime de presiuni și nu pot fi singurii răspunzători pentru toate situațiile-problemă. Majoritatea managerilor știu când să îi implice pe subordonați în luarea deciziilor, când să delege și când să nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie să răspundă următoarelor întrebări:
· Problema este ușor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesită mai multă atenție, însă majoritatea problemelor sunt mici și mai puțin semnificative. Managerii eficienți evită să se implice în aceste din urmă probleme și le atribuie altora. Este important ca managerii să știe să stabilească prioritățile deciziilor în care trebuie să se implice.
· Se poate ca problema să dispară de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lăsate ultimele, și se întâmplă ca fie să se rezolve de la sine, fie să fie rezolvate de alții. Dacă problema respectivă devine mai serioasă, va primi o prioritate mai mare și va fi rezolvată.
· Eu sunt cel care trebuie să ia această decizie? Deciziile care influențează organizația în ansamblu sau cele de importanță strategică trebuie să fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, în timp ce luarea celorlalte decizii trebuie să fie delegată managerilor care se află cel mai aproape de problema care trebuie să fie rezolvată.
· Trebuie să iau decizia singur sau să îi implic și pe alții? Managerul trebuie să știe dacă deține toate informațiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie să fie cunoscut gradul în care atașamentul față de decizia respectivă va influența implementarea acesteia, pentru a se stabili dacă trebuie implicați în luarea deciziei oamenii a căror responsabilitate va fi punerea ei în practică. În plus, trebuie luat în considerare și aspectul legat de factorul timp știut fiind că o decizie de grup consumă mai mult timp decât una individuală.
În general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creează apoi planuri de acțiune și politici pentru atingerea acestor obiective. Deși acest proces este bine înțeles, o serie de factori legați de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaționale procesului decizional.
Lipsa de atașament față de obiective. Un manager îndeplinește mai multe roluri – el este șef, subordonat, părinte, soț/soție, membru al unei comunități – și are obiective corespunzătoare fiecăruia dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ apare atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele organizaționale, individul pierzându-și în final atașamentul față de unele dintre acestea. Un manager nu va fi atașat față de obiective care intră în contradicție cu propriile sale interese.
Conflictul de obiective. Între obiectivele diferitelor unități (departamente, secții etc.) ale aceleiași organizații pot apărea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite în luarea deciziilor.
Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizației și tipul acestora creează provocări deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele generale ale organizației rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcțional se schimbă în timp.
Valori. Procesul decizional este influențat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modelează modul de gândire și comportamentul individului). S-a observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice și bine articulate, deoarece managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters și R. H. Waterman).
Teoreticienii științelor comportamentale au identificat două tipuri de seturi de valori. Primul tip definește un anumit comportament ca fiind potrivit oricărei situații – valorile instrumentale – și cuprinde concepții ca cinstea, iubirea și supunerea. Pe de altă parte, valorile finale reprezintă credința că o anumită stare merită efortul de a te strădui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera că merită să te străduiești pentru a avea independență financiară iar altul că o familie fericită merită toate eforturile. Fiecare manager deține valori instrumentale și finale diferite, care le influențează în mod diferit deciziile.
Din nefericire, mulți manageri nu își identifică în mod sistematic valorile și nu sunt preocupați să le stabilească gradul în care reprezintă priorități.
Un bun punct de început în dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezintă declararea scrisă a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confruntă managerii.
Cultura. Este importantă influența pe care o au diferențele culturale în procesul decizional. Cercetătorii moderni sunt interesați de analizarea comparativă a stilurilor de conducere și luare a deciziilor în diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al managementului comparat.
Procesul decizional este influențat și de o serie de factori de mediu intern sau extern al organizației.
Mediul intern
1.Componenta umană a organizației
-trecut educațional și abilități;
-abilități tehnice și manageriale anterioare;
-gradul de implicare al membrilor și atașamentul lor față de atingerea obiectivelor sistemului;
-stil comportamental interpersonal;
-existența de forță de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.
2.Componenta funcțională și a grupurilor de lucru organizaționale
-caracteristicile tehnice ale unităților organizației;
– interdependența unităților organizaționale în atingerea obiectivelor;
-conflicte în cadrul unităților funcționale și al grupurilor de lucru;
-conflicte între unitățile funcționale sau între grupurile de lucru.
3.Componenta nivelului organizațional
-obiectivele și interesele organizaționale;
-procesul de implicare a indivizilor și grupurilor în depunerea de efort maxim în vederea atingerii obiectivelor organizaționale;
natura produsului sau serviciului oferit de organizație.
Mediul extern
1. Componenta clienți
-distribuitori ai produsului sau serviciului;
-utilizatori propriu-ziși ai produsului sau serviciului.
2. Componenta furnizori
-furnizori de materii prime;
-furnizori de echipament;
-furnizori de subansamble;
-furnizori de forță de muncă.
3.Componenta concurenți
concurenți pentru furnizori;
concurenți pentru clienți.
4. Componenta socio-politică
-legislația cu privire la industrie;
-atitudinea față de industria respectivă sau produsul său;
-relația cu sindicatele.
5.Componenta tehnologică
-îndeplinirea noilor cerințe tehnologice ale industriei în producerea bunului sau serviciului;
-îmbunătățirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.
Managerii eficienți sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvând doar problemele care au o influență puternică asupra atingerii obiectivelor organizaționale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situațiilor-problemă neprogramate dificile sau complexe.
Deși condițiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul rațional de luare a deciziilor constă dintr-o serie de pași pe care managerii îi urmează, fie formal, fie pe baza intuiției, în alegerea alternativei considerate optimă.
Acești pași sunt: identificarea problemei, generarea de soluții alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese și obținerea de feedback în vederea evaluării eficacității deciziei.
Pasul întâi: identificarea problemei. Una dintre dificultățile pe care le ridică rezolvarea de probleme o reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să se grăbească să aleagă alternative înainte de a fi identificat problema fundamentală.
Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt întotdeauna evidente, și în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a căror depășire permite managerilor să vadă care este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:
· Acordarea de atenție efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă ca managerii să definească problemele în termenii simptomelor, iar nu în termenii cauzelor.
· Percepția selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deținem o serie de percepții bazate pe experiența personală, managerii au adesea tendința de a defini problemele în termenii dictați de trecutul și instruirea lor. Pentru a depăși obstacolul pe care îl constituie percepția selectivă, managerii trebuie să ia în considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini problema.
· Definirea problemelor prin soluții. Problemele trebuie să fie definite precis, fără asocierea lor cu anumite soluții.
Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esențial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficienți caută în permanență să identifice ocaziile și problemele care apar în mediu. În acest stadiu al luării deciziei managerii se pot ajuta de una dintre următoarele abordări:
1. Abateri de la performanțele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al nivelului satisfăcător de performanțe și acesta se modifică, managerii sunt alertați de apariția unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariția unei discrepanțe între performanțe și rezultatele prevăzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existența unei probleme din discuțiile cu furnizorii și clienții organizației sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurența. Performanțele organizației din care face parte managerul în raport cu cele ale concurenților săi reprezintă un indicator al existenței unor eventuale probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluții alternative. Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă generarea de soluții alternative. În această fază a procesului decizional este esențială creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativității în faza de generare de soluții alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o ședință de brainstorming, un număr de indivizi cheie sunt adunați cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cât de nepotrivite ar putea părea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că participanții se simt liberi să își exprime părerile. Ideile generate în ședințele brainstorming reprezintă uneori alternative importante și demne de luat în seamă în procesul de luare de decizii.
În căutarea de alternative, decidenții se confruntă cu o serie de constrângeri care limitează numărul de alternative, și care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizație, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitățile materiale neadecvate. Este important ca decidenții să cunoască aceste constrângeri, în așa fel încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, și să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot întâmpina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. După identificarea soluțiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate și comparate în termenii fezabilității și consecințelor lor. Este apoi aleasă cea mai bună decizie pentru obiectivele organizației.
Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor și dezavantajelor fiecărei alternative și de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă și implică mari grade de nesiguranță sau risc. Iată câteva dintre aceste dificultăți:
1. Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiții este nevoie de o mai atentă analiză și evaluare a acestor alternative de către decident.
2. Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului stabilit. În aceste condiții, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.
3. În situația în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.
4.Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind nevoie în această situație de o mai atentă comparare și evaluare.
Datorită faptului că managerii nu au cunoștință de toate alternativele existente și de consecințele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că poate rezolva problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluției alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar și cea mai bună decizie cu putință este inutilă dacă nu este transpusă în practică în mod eficient.
Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare și planificarea acțiunilor. Indivizii care sunt afectați de decizie trebuie să fie informați și trebuie să li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obținute și alocate (împărțite între departamente și proiecte în așa fel încât să permită atingerea obiectivelor organizaționale). Managerii stabilesc bugetele și planurile operaționale detaliate, permițând monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente și persoane.
Implementarea, deși a fost identificată ca etapă distinctă a procesului decizional, este legată de toate etapele acestuia și reprezintă legătura cu fiecare dintre funcțiile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmărire și evaluare. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de obicei, deși reprezintă un element esențial. Managerii eficienți vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.
Atunci când decizia aleasă nu pare să funcționeze, managerul poate avea reacții diferite. Poate fi adoptată și implementată una dintre alternativele identificate în etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea să aștepte, considerând că nu a fost acordat suficient timp implementării planului. O altă reacție pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide că problema a fost greșit identificată de la început, și că procesul luării deciziei trebuie reînceput.
Evaluarea le permite managerilor să învețe din experiență, crescându-le astfel capacitatea de a lua și implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenție evaluării permite rezolvării de probleme să devină o activitate dinamică și continuă pentru managerii performanți.
2.4.3. Avantaje și dezavantaje ale deciziilor de grup
Avantaje:
1.În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informații și sunt utilizate mai multe cunoștințe.
2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3.Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicați.
4. Se poate ajunge la îmbunătățirea comunicării, datorită faptului că managerii implicați își informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.
5. În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să își asume riscuri mai mari decât decidenții individuali.
6.Creșterea creativității rezultată din existența mai multor abordări și puncte de vedere diferite.
7. Subalternii își îmbunătățesc capacitatea de a lua decizii.
Dezavantaje:
1.Procesul decizional de grup durează mai mult și presupune deci costuri mai mari.
2.Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării, această abordare poate determina apariția unei situații în care nimeni nu este răspunzător.
3. Membrii grupului pot fi presați să accepte decizia preferată de majoritate; de asemenea, unul sau mai mulți membri pot domina grupul, reducându-i eficacitatea.
4. Deciziile de grup pot fi, în unele situații, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei părți a grupului.
5.Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicați în toate deciziile, inclusiv în cele care în mod normal sunt unilaterale și impuse din partea superiorilor.
6. Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.
Gândirea de grup apare atunci când membrii grupului au o puternică dorință de consens și coeziune și sunt mai puțin interesați să ajungă la cea mai bună soluție cu putință. Unele cauze ale gândirii de grup sunt izolarea grupului față de informațiile externe, existența unui lider puternic și dominant și lipsa de proceduri de căutare potrivită de alternative și asigurare a luării în considerare a tuturor părerilor.
Managerii pot lua măsuri prin care să evite apariția gândirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al grupului să evalueze toate alternativele și să ia în considerare atât avantajele, cât și dezavantajele acestora.
2.5. Leadership
Leadership-ul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații managerilor lor. Liderii au încredere în propriile forțe și generează încredere celorlalți. În preajma adevăraților lideri, angajații se simt mai competenți și găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.
Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimește, dar și nedumerește în același timp. Doi dintre cei mai cunoscuți teoreticieni ai managementului și ai științelor comportamentale, scriau următoarele:
“Obiectivul nostru (în studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a găsi oameni cu abilități de leadership, nu doar managerii buni – lideri adevărați care imprimă cultură, care sunt arhitecții sociali ai acestor organizații și care creează și mențin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esențiale, dar profund diferite.”
În același sens, T. Peters și N. Austin făceau astfel referire la revoluția care se desfășoară în domeniul managementului:
“Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluție- atât de crucial încât credem că că ar trebui să se renunțe la cuvântul management.”
Unii specialiști din domeniu consideră că manager și lider sunt termeni sinonimi și îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul și managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui lider. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenție orientării managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în leadership.
Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizațiile doresc să o regăsească la managerii lor. Liderii:
Ø sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;
Ø inspiră încredere și au încredere în ei înșiși;
Ø au suficientă experiență pentru a privi greșelile drept o altă distragere de la drumul către succes;
Ø îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenți și mai încrezători în ei înșiși, găsind astfel munca mai interesantă și mai provocatoare.
De-a lungul timpului, au fost enunțate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia naștere leadership-ul, punându-se problema dacă liderii au calități înnăscute sau devenirea lor este influențată de un factot situațional. Unii specialiști consideră că leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alții susțin că leadership-ul reprezintă suma comportamen-telor care pot fi deprinse/învățate.
Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă:
§ o mai mare importanță anumitor activități de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor;
§ mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientați către oameni.
Deși unele abilități din leadership pot fi deprinse, este sortită eșecului încercarea de a-i instrui pe cei care nu consideră că au o nevoie de a-și îmbunătăți aceste abilități.
2.6. Caracteristicile unui lider
Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de câteva decenii, specialiștii fiind interesați să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-și imprima viziunea lor organizațiilor și de a influența activități importante ale acestora, și dacă aceste calități sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizați mari conducători, dar încă nu au putut fi descoperite tipare în care să se încadreze toți cei care au calități de lider.
Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporații importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest eșantion, 48 erau bărbați albi, numai 6 erau femei și 6 bărbați negri. Toți erau căsătoriți, la prima căsnicie, și erau susținători ai instituției familiei. Bennis a descoperit existența a patru competențe comune tuturor celor intervievați, respectiv:
¬ managementul atenției;
¬ managementul semnificației;
¬ managementul încrederii;
¬ managementul propriei persoane.
Managementul atenției se referă la capacitatea liderului de:
-a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
-a comunica această viziune celorlalți;
-a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească împreună această viziune.
Managementul semnificației reprezintă capacitatea liderului de a le comunica celorlalți propria viziune în așa fel încât aceștia să poată înțelege semnificația obiectivelor, direcțiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte și anecdote în semnificații pe care alții le înțeleg cu ușurință.
Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a inspira încredere celorlalți. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă soliditatea, trăinicia și consistența acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dacă nu le împărtășesc punctele de vedere, și nu lideri cu care sunt de acord, dar care își schimbă poziția. Încrederea are în vedere și capacitatea liderului de a-și respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidențelor încredințate și de a menține sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane pornește de la concepția potrivit căreia liderii eficienți se înțeleg pe ei înșiși (își cunosc punctele tari și punctele slabe) și acționează în limitele capacităților lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria persoană și nu privesc greșelile drept eșecuri.
În opinia lui Bennis, în prezența liderilor, oamenii:
– se simt importanți;
– se simt competenți și au încredere în ei înșiși;
– se simt parte a unui întreg, a unei echipe;
– consideră munca drept o provocare interesantă.
În trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordări principale. În opinia lui C.G.Browne și T.S. Coltor se disting:
· teoria omului mare;
· abordarea situațională;
· abordarea liderului carismatic;
· abordarea comportamentală.
Teoria omului mare reprezintă o abordare a leadership-ului bazată pe presupoziția conform căreia unii oameni s-au născut pentru a conduce sau că liderii apar în anumite momente istorice prielnice, atunci când evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziții de conducere. De aici, ia naștere următoarea întrebare: istoria creează lideri sau liderii creează istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler.
Abordarea situațională, spre deosebire de teoria omului mare, consideră că cerințele situației determină cine va conduce. Unind cele două abordări, reiese că liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care îi permit să profite de apariția unei anumite situații. De exemplu, I. Gandhi.
Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-se pe ideea că anumiți oameni sunt înzestrați cu unele atribute deosebite- chiar selectate de intervenția Divinității- astfel încât ceilalți îi urmează. De exemplu, Moise sau Isus Hristos. În perioada modernă, conceptul de carismă este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie și inteligență. și mai puțin de grația divină. Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan.
Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului, pornind de la încercarea de a observa:
– ce fac liderii eficienți;
– ce funcții îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;
– cum îi motivează pe ceilalți.
Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri în desfășurarea unor activități, acțiuni sau funcții. Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat comportamentul care asigură eficiența în leadership, atunci acesta poate fi învățat, iar dacă este nevoie de calități înnăscute, atunci vor fi selectați oamenii care le posedă, instruirea devenind irelevantă.
2.7. Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor
Dintr-o perspectivă comportamentală, cercetătorii selectează 2 grupe de lucru cu grade diferite de productivitate și cu stări diferite de spirit. Apoi, cercetătorii le cer muncitorilor să descrie ceea ce fac și ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obținute sunt comparate în vederea evidențierii unor deosebiri de comportament între liderii celor două grupe.
În anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn și D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (în acea perioadă era în vogă termenul de “manager”):
· își petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii și instruindu-i, rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor și informându-i pe oameni în legătură cu munca lor în cadrul companiei;
· oferă mai multă libertate subalternilor și se bazează pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influențați de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlați îndeaproape de șefii lor au tendința de a-și controla, la rândul lor, îndeaproape subalternii;
· este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi înțeleagă și să îi țină la curent cu privire la nivelul performanțelor lor;
· determină creșterea productivității și a moralului, determinându-i pe angajați să se implice mai mult în activitățile lor. Productivitatea și mândria de a aparține unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creșterea uneia dintre ele determinând creșterea celeilalte. Rezultatul este întărirea coeziunii echipei.
Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchetă realizată pe un eșantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare număr de organizații, de pe diferite nivele ierarhice și în diferite situații. Eșantionul studiat a fost împărțit în funcție de realizările obținute de manageri (înalte, medii și scăzute). Managerii care obțin performanțe ridicate:
1. utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar într-o foarte mică măsură;
2. sunt recunoscuți ca posesori de competențe interpersonale dezvoltate și sunt descriși ca fiind deschiși în comunicare și dornici să experimenteze noi idei și concepte cu subalternii;
3.se concentrează pe crearea de provocări și pe oferirea de responsabilități mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alții, managerii cu realizări scăzute folosesc de obicei aspecte legate de securitate;
4. sunt cotați de către subalterni ca fiind puternic orientați spre sarcini și spre relații. Cei cu realizări medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternică spre sarcini indică faptul că eforturile sunt direcționate spre activitățile care produc rezultate – planificare, atribuirea de responsabilități și stabilirea de obiective. Orientarea puternică spre stabilirea de relații indică faptul că managerul le permite subalternilor să influențeze activitățile de muncă și este dispus să permită participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective și adoptare de decizii.
Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercetărilor în așa fel încât să le simplifice și să le facă mai ușor de utilizat. Aceste modele utilizează termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi.
D. McGregor a împărțit comportamentul managerial în comportament eficace și comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), în timp ce managerii ineficace au o teorie diferită (Teoria X).
McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora și manifestă o slabă preocupare față de creșterea și dezvoltarea angajaților. În opoziție, managerii care pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea obiectivelor și în luarea de decizii, și manifestă o puternică preocupare față de dezvoltarea angajaților. Presupozițiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:
Teoria X:
1. Oamenii au o aversiune naturală față de muncă și o evită pe cât posibil.
2.Pentru a fi determinați să producă, oamenii trebuie să fie constrânși, controlați, direcționați și amenințați.
3. Oamenii preferă să fie direcționați în activitățile lor, doresc să evite asumarea responsabilității, au ambiții limitate și sunt preocupați în primul rând de siguranța propriei persoane.
Teoria Y:
1. Munca este la fel de naturală ca și jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune inerentă față de muncă.
2. Controlul extern și amenințările nu reprezintă singurele modalități de influențare a comportamentului.
3. Atașamentul față de obiective este în funcție de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacția de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense și poate fi obținută prin muncă în cadrul organizației.
4. Oamenii, în condițiile potrivite, învață nu numai să accepte, dar și să caute să își asume mai multă responsabilitate.
5. Capacitatea de a-și manifesta într-o măsură ridicată imaginația, ingeniozitatea și creativitatea în rezolvarea problemelor organizaționale este larg distribuită în rândul populației.
Unii manageri care acceptă noțiunile lui McGregor au înțeles că el afirmă că liderul nu trebuie să își exercite niciodată autoritatea și că oamenii vor lucra din greu dacă vor fi tratați corect. În realitate, ceea ce spune McGregor este că “premisele Teoriei Y nu neagă utilitatea autorității, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop și în orice condiții”.
R. Blake și J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de măsurare a eficacității manageriale decât cel al lui McGregor. Grila managerială măsoară preocuparea managerului față de două elemente esențiale – rezultatele muncii și preocuparea față de oamenii care muncesc. Cele două elemente sunt notate pe o scală de la unu la nouă și pot fi ilustrate grafic într-o grilă bidimensională.
În leadership problema care se ridică este integrarea preocupării față de rezultate/producție cu preocuparea față de oameni. Blake și Mouton au identificat câteva stiluri de leadership:
1. 9,1 Preocupare puternică față de rezultate și slabă preocupare față de oameni. Problema o reprezintă integrarea – preocuparea față de rezultate nu ar trebui să aibă drept efect neglijarea oamenilor care trebuie să obțină aceste rezultate.
2. 1,9 Preocupare puternică față de oameni și slabă preocupare față de rezultate. Dezechilibru în direcția opusă deoarece este acordată prea multă atenție oamenilor, în detrimentul desfășurării activităților de producție.
3. 1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slabă preocupare față de oameni și producție deopotrivă.
4. 5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership în Europa și America, reprezentând o abordare de compromis în care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru păstrarea status quo-ului.
5. 9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul încearcă, prin încurajarea efortului întregii echipe, să rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni în același timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, și nu doar liderul.
În grila managerială a lui Blake și Mouton, stilul managerial preferat în aproape toate situațiile este stilul 9,9. Productivitatea și starea de spirit, moralul echipei sunt în echilibru la un nivel optim. Această înaltă stare de echilibru este de obicei atinsă prin alcătuirea unei echipe în care sunt implicați toți angajații. Munca este divizată, iar managerii implică un număr cât mai mare de oameni în planificare, stabilirea de obiective și adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate informațiile relevante, li se încredințează sarcini importante și se simt utili și necesari. Acest tipar managerial presupune o anumită “filosofie” asupra a ceea ce reprezintă managementul și o strategie efectivă de implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creează echilibru, însă nu și la nivelele înalte ale organizației.
În timp ce McGregor a împărțit stilurile manageriale în două categorii (X și Y), R. Likert considera că există un continuum. La un capăt, el stabilea existența unui sistem/stil managerial profund autoritar (Sistemul I), iar la celălalt capăt, a unui stil managerial participativ (Sistemul IV). Între cele două extreme există alte două stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creează o legătură binevoitoare sau paternală cu subalternii (liderii care adoptă acest stil vor să facă lucrurile în felul lor, dar o fac cu bunăvoință), iar Sistemul III – cel mai des întâlnit de Likert – este adoptat de către liderii consultativi (liderii se consultă cu subalternii, dar păstrează controlul final și dreptul de a lua decizii finale).
Figura nr. 7 – Cele patru sisteme ale lui Likert
Teoria Y, stilul managerial 9,9 și Sistemul IV au câteva trăsături comune. Toate aceste modele pun accent pe latura participativă a oamenilor aflați în posturi de conducere. Liderii încearcă să lucreze cu oamenii, să îi implice în adoptarea deciziilor și în activitățile organizației, și să îi ajute să se dezvolte prin munca lor.
Modul în care susținătorii acestor modele le-au prezentat studenților și tinerilor manageri a făcut ca, de multe ori, aceștia să perceapă că le-a fost prezentat un stil universal valabil (Teoria Y, Sistemul IV) și un altul universal greșit (Teoria X, 1,1, Sistemul I). Mai târziu, apariția teoriei situaționale a pus accentul pe importanța înțelegerii cerințelor fiecărei situații. Este posibil ca, într-o anumită situație, Sistemul I sau stilul managerial 9,1 să fie potrivit și eficient.
Influențat la început de cercetările psihologului F. Fiedler, modelul teoriei situaționale a beneficiat de multă atenție. Argumentul principal este acela că nu există un stil de leadership care să își poată dovedi eficacitatea în orice situație – este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni și a cadrului temporal implicat, precum și a obiectivelor organizaționale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obținerea celor mai bune rezultate. Într-o situație de criză într-un cadru temporal restrâns, un stil autoritar poate fi mai eficient decât un stil participativ, mai relaxat.
Un model de leadership situațional a fost creat de psihologul R. House. Principalul rol pe care îl are liderul în modelul lui House este acela de a înțelege situația și pe subalterni, pentru a se asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor, și pentru a acorda recompensele considerate importante de către subalterni.
Primul element al acestui model îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor de către lider, cel care, indicându-le recompensele pe care le pot primi, trebuie să îi orienteze spre atingerea obiectivelor. Dacă există obstacole sau nesiguranță, liderul trebuie să le elimine, netezind calea către obținerea recompenselor personale.
Apoi, dacă este liberă calea și există structurile adecvate în funcțiune, atunci liderul trebuie să se asigure că au fost eliminate structurile adiționale, a căror prezență ar putea determina scăderea performanțelor.
Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relații între recompensă și atingerea obiectivului. Liderul acordă o recompensă doar în situația în care obiectivul a fost îndeplinit. Stilul de leadership care și-a dovedit eficacitatea este acela care clarifică tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor și obținerea recompensei.
Acest model este situațional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi și nevoile subalternilor. Liderul trebuie să cunoască obiectivele organizației sau ale grupului/echipei de muncă, ale oamenilor implicați, și trebuie să elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.
Se pune întrebarea ce anume poate determina eșecul unui lider, și de ce acest eșec produce uneori rezultate pe termen lung.
Un răspuns la această întrebare a fost furnizat de un studiu realizat de către Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un eșantion reprezentativ alcătuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analizați un număr de lideri din aceste companii care, după ce urcaseră în organizație, eșuaseră (fuseseră concediați, retrogradați sau nu li se permisese să promoveze). Au fost intervievați oamenii care îi cunoșteau și a fost identificat un tipar comportamental. Cele mai des întâlnite motive pentru eșecul liderilor, ordonate în funcție de importanța lor, au fost descrise după cum urmează, subliniindu-se faptul că nici o persoană nu a eșuat ca urmare a influenței unui singur factor:
1. insensibilitatea față de alții și caracterul care intimidează;
2. răceala, păstrarea distanței și aroganța;
3. trădarea încrederii – eșecul în respectarea angaja-mentelor;
4.ambiția exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preț;
5. eșecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanță, încercarea de a mușamaliza acest eșec sau de a arunca vina pe altcineva;
6. “overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o echipă;
7. incapacitatea de a selecționa și dezvolta angajați;
8. incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei atenții exagerate detaliilor și problemelor tehnice;
9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al șefului;
10. dependența exagerată față de șef sau mentor.
Un factor esențial în eșecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu alți oameni. Liderii au nevoie de o bază pentru a avea puterea să avanseze în carieră. Puterea reprezintă capacitatea de a influența comportamentul celorlalți pe direcții prestabilite.
Liderii inteligenți acordă atenție rețelei de sprijin care le permite să obțină rezultate. Liderii care eșuează distrug baza de sprijin a oamenilor și le pun în pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eșecul liderilor nu implică incompetența tehnică. Pe măsură ce oamenii urcă spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorientează dinspre exercitarea unor competențe tehnice către rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcină îngustă către probleme administrative complexe. Liderii care au eșuat nu au reușit să facă această trecere.
Datorită faptului că, în mare parte, succesul organizației depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizațiile le oferă programe de instruire și dezvoltare. Presupunerea de bază este aceea că oamenii pot să își modifice comportamentul și își pot îmbunătăți abilitatea de a munci cu alții.
Măsura în care programele de instruire pot să modifice semnificativ comportamentul reprezintă încă un aspect dezbătut. Unii teoreticieni (în primul rând F. Fiedler de la Universitatea din Washington) susțin că cei mai mulți adulți sunt puternic legați de personalitatea și stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui să o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerințele postului. Alți teoreticieni consideră că oamenii pot învăța și se pot schimba dacă sunt supuși unui program de dezvoltare potrivit.
Există tot mai multe dovezi în sprijinul ideii că liderii de succes sunt orientați de valori, că aderă la o serie de principii etice care pun accent pe importanța oamenilor, a comunității și a mediului. W. Schmidt și B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat “Managerial Values and Expectations” și care a fost efectuat pe un eșantion reprezentativ de 1460 de manageri. În urma efectuării acestui studiu au reieșit următoarele concluzii:
1. rugați să aleagă un enunț care ar putea reprezenta baza îmbunătățirii calității vieții în SUA, 61% au ales revenirea la valorile esențiale. Acestea includ accentul pus pe cooperare și îmbunătățirea comunității umane în ansamblu;
2. calitățile cele mai admirate la subordonați, colegi și superiori au fost integritatea și competența;
3. 69% au considerat că sunt capabili să înțeleagă valorile celor cu care lucrează, și că oamenii lucrează mai bine împreună dacă împărtășesc aceleași valori;
4. prioritățile managerilor se orientau dinspre carieră către viața particulară;
5. managerii femei erau mai puternic orientați către carieră decât bărbații: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai importantă de satisfacție, și numai 37% dintre bărbați au declarat acest lucru;
6. aproape 80% au fost de acord cu afirmația că sunt mai conștienți de valorile personale care îi orientează decât erau cu cinci ani în urmă;
7. dintre oamenii considerați importanți pentru organizație, cei chestionați au răspuns că ei sunt cei mai importanți, fiind urmați de clienți, subalterni, superiori și colegi.
Iată în continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidențierea credințelor comune împărtășite și a realității cu privire la acestea:
Valori și priorități organizaționale:
· Managerii plasează profitabilitatea pe primul loc în lista obiectivelor organizaționale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al șaptelea, după eficacitatea organizațională, productivitatea ridicată, leadership-ul organizațional, moralul ridicat, reputația organizației și eficiența organizațională.
· Acționarii sunt considerați de către manageri mai importanți decât clienții. Fals – clienții sunt priviți ca fiind mult mai importanți decât acționarii.
· Managerii se simt presați de standardele organizaționale. Adevărat – mai mult de 70% dintre managerii chestionați țin cont de aceste presiuni.
· Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizații. Acesta este într-adevăr un obiectiv important pentru unii, dar ocupă locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaționale.
· Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc priorități ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vârf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct.
Despre muncă și familie
· Cei mai mulți manageri sunt mai satisfăcuți de carierele lor profesionale decât de viața particulară. Fals – viața familială reprezintă o sursă mai mare de satisfacției personală.
· Cei mai mulți manageri acordă prioritate responsa-bilităților legate de post decât responsabilităților legate de familie. În general este adevărat, mai puțin în situația în care postul presupune o schimbare a stilului de viață.
· Cei mai mulți manageri ocupă posturi care îi împiedică să petreacă suficient timp cu familia și prietenii. Această părere reflectă realitatea doar în jumătate din cazuri.
· Munca induce în mare măsură stresul și în viața de familie a managerilor. O părere care reflectă realitatea în jumătate dintre cazuri.
· Managerii de sex bărbătesc sunt mai puternic orientați către dezvoltarea unei cariere decât femeile manager. Fals – în analizarea managerilor femei și bărbați de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii.
Șefi și subalterni:
· Managerii își doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici să fie de încredere și de ajutor. Fals – cea mai importantă calitate a unui bun șef este integritatea, urmată îndeaproape de competență.
· Managerii își doresc cel mai mult ca subalternii lor să fie loiali și cooperanți. Fals – managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotărâre și competență.
Valorile personale
· Ambiția ocupă primul loc în topul celor mai dorite calități personale ale managerilor. Ambiția se situează cu mult sub responsabilitate, onestitate, și capacitatea de a fi capabil, plin de imaginație și logică.
· Majoritatea managerilor sunt mai puțin conștienți de valorile personale pe care le au în prezent decât de cele pe care le dețineau cu câțiva ani în urmă. Fals – majoritatea sunt mai conștienți de valorile lor acum decât cu cinci ani în urmă.
· Congruența dintre valorile personale ale unui manager și valorile organizaționale crește odată cu înaintarea în vârstă și cu cea ierarhică.Adevărat.
Comportament moral/comportament imoral:
· Puțini manageri ar demisiona în situația în care șeful lor le-ar solicita să facă ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru.
· Majoritatea managerilor consideră că o mare influență asupra comportamentului imoral în muncă o are climatul social. Fals – majoritatea consideră că există o strânsă legătură între comportamentul imoral și climatul organizațional.
· Confruntați cu o problemă etică, cei mai mulți manageri apelează la un prieten apropiat pentru îndrumare. Fals – aceste probleme sunt discutate în general cu partenerul de viață sau cu șeful.
Viitorul:
· Managerii au tendința de a fi optimiști cu privire la tendințele viitoare. De obicei, optimismul se manifestă în raport cu propria persoană și cu organizația, managerii nefiind siguri ce poziție să adopte față de tendințele economice, sociale și politice.
· Managerii mai tineri și managerii mai vârstnici au perspective diferite asupra evoluțiilor politice și sociale. Vârsta nu pare să influențeze optimismul sau pesimismul managerilor în raport cu aceste aspecte.
· Cei mai mulți manageri consideră că progresul tehnologic influențează puternic calitatea vieții. Fals – mult mai importantă poate fi revenirea la valorile tradiționale.
· Managerii consideră că tendințele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Mulți manageri consideră că viitorul oferă multe provocări, dar că acestea pot fi controlate.
2.8. Strategii manageriale uzuale
Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii (fie ei părinți, preoți, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivării interne a subordonaților. Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera că sunt cele mai eficace:
Teama. Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanțelor. Dacă oamenii simt suficientă teamă, își vor modifica modul de a acționa. Superiorii care folosesc această abordare tind să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă sentimentul de teamă, cum ar fi periclitarea integrității corporale, pierderea statutului, modificarea percepției celorlalți sau eventuale consecințe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimează că vor acționa în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzația de teamă.
Pedeapsa. Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de înălțimi). Dar cei mai mulți oameni se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie amenințați cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu pălmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovări sau a unei creșteri salariale). Superiorii care utilizează această strategie aplică pedepse până în momentul în care persoana respectivă își schimbă comportamentul sau amenință cu pedeapsa în situația în care individul nu se supune.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să își îmbunătățească performanțele. Se bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunțate în domeniul psihologiei: principiul plăcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendința de a dori să experimenteze plăcerea și de a evita durerea. Ceea ce înțelege un grup de oameni prin plăcere și, respectiv, durere, este definit de obicei de cultură. Aproape toți oamenii tind să evite acele lucruri pe care le consideră dureroase și să încerce să obțină recompensele sau plăcerea. Creșterea efortului în muncă în vederea obținerii unei note bune, a obținerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obținerii unei promovări sau a unei creșteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui principiu.
Vina. O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt mai joase decât au promis sau în comparație cu ceea ce se face pentru ei sau se așteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăție. Creșterea nivelului de performanțe reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăție.
Sentimentul datoriei sau reciprocității este prezent în inducerea unor sentimente de vinovăție. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îți este acordată.
Ca și în cazul celorlalte strategii tradiționale, inducerea vinovăției nu rezultă neapărat în creșterea performanțelor, deoarece respingerea pretențiilor emise de cei care încearcă să inducă sentimentul de vinovăție poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de ușor ca și creșterea nivelului de performanțe. Replica muncitorului poate fi aceea că plata nu este echitabilă, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.
Criza. Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de performanță, oamenii vor reacționa în situația de criză depunând mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceștia ar fi motivați să depună mai mult efort.
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând că cei din conducere se folosesc de apariția crizei pentru a-i determina să muncească mai mult pentru aceiași bani, sau că această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de conducere și pot cere să fie plătiți în acord cu efortul pe care îl vor depune.
2.9. Teorii motivaționale
Urmează prezentarea unor aspecte importante la care se face apel în încercarea de a înțelege motivarea umană.
Teoria nevoilor postulează că ființele umane au nevoi caracteristice și că oamenii pot fi motivați oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivați să își satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, și că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte, sex. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenței umane sunt mai puțin preocupați de viața socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în așteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizații aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistența și printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacității de muncă.
Figura nr. 8 – Ierarhia nevoilor a lui Maslow
Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupați de siguranța lor fizică și psihică. Securitatea reprezintă anumite condiții care amenință integritatea fizică a unei persoane. În organizații aceste nevoi se referă la: securitatea muncii (pericol de accidente și boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii și asigurări.
Nevoi de apartenență. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alții și să se bucure de sprijin social. În situația în care oamenii sunt izolați sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută și își vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.
Cu siguranță că nevoile sociale sunt mai profund condiționate cultural decât nevoile fiziologice și de siguranță, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalți decât altele și oamenii învață să aibă nevoie de tot mai multă interacțiune și sprijin social. În aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se izolează de ceilalți – sunt priviți ca excepții.
În organizații acest nivel se reflectă în securitatea și mândria pe care un angajat le poate resimți ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparține unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, de a dezvolta noi relații sociale.
Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți și la nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat. În situația în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simți rănit și nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă.
În organizații un mare număr de situații pot amenința egoul: evaluările anuale sau bianuale ale performanțelor, promovările sau creșterile salariale (ca și lipsa acestora), tipul de sarcini acordate și orice tip de feedback cu caracter critic.
Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situația să își dezvolte potențialul maxim. Ei ar simți nevoia de a-și actualiza potențialul și de a-și atinge cele mai înalte obiective și aspirații. Maslow a descoperit că mulți oameni, gândindu-se la propriul lor potențial, pot fi speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-și dezvolta potențialul sau conștiința misiunii personale. Maslow a numit această tendință complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghițit de o balenă și eliberat apoi pentru a-și împlini destinul).
Din teoria nevoilor reies câteva implicații interesante pentru manageri. Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează spre anumite moduri de satisfacție, în organizații pot apărea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa că, datorită faptului că nevoile sociale și de recunoaștere sunt adesea ignorate în organizații și că singurul domeniu deschis negocierii îl constituie salariul și beneficiile, muncitorii negociază intens în aceste domenii, ca și când ar încerca să pedepsească impunerea de limite în fața împlinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai ușoară negocierea pentru bani, timp și beneficii decât negocierea în vederea obținerii de interacțiune socială, statut, stimă și împlinire de sine. Managerii simt uneori că, datorită faptului că muncitorii negociază în principal pentru obținerea de factori materiali, sunt ignorați factorii cu adevărat importanți.
O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunțată de Clayton Alderfer a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existențiale (E-existence), relaționale (R-relatedness) și de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezintă o încercare de creștere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condițiile organizaționale.
Nevoile existențiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului organizațional, și se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii și de a beneficia de condiții de muncă decente.
Nevoile relaționale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacțiune socială și de a intra în contact cu alții.
Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă și auto-depășire definite de Maslow și se referă la nevoia de a fi creativ și de a experimenta creșterea și dezvoltarea prin activitatea derulată în organizație.
Diferențe între teoriile lui Alderfer și Maslow. Între teoria lui Maslow și cea a lui Alderfer există două diferențe. Maslow privește ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresivă a nevoilor: odată ce nevoile de pe un nivel au fost satisfăcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postulează nu numai progresia nevoilor, ci și o componentă regresivă: dacă este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crește.
Cea de a doua diferență majoră implică numărul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugerează că oamenii se deplasează de la un nivel la altul, o singură nevoie fiind activă la un moment dat. Modelul ERG susține că toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoană poate avea nevoie la un moment dat atât de creșterea salariului, cât și de un post care să îi ofere mai multe posibilități de dezovltare.
Motivarea poate fi privită și în termenii rezultatelor sau recompenselor așteptate. Această orientare, dezvoltată în principal de Victor Vroom, se numește teoria așteptărilor. Acest model postulează că oamenii țin cont de rezultatele la care se pot aștepta și de strategiile de la care se pot aștepta că vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivați să aleagă strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. În acest model, dacă o persoană dorește o promovare și se așteaptă că pentru aceasta este nevoie să muncească mai mult și pentru mai mult timp, atunci persoana respectivă va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importanți în modelul lui Vroom sunt:
Așteptarea – percepția cuiva care se așteaptă că un anumit rezultat va fi obținut ca urmare a unei anumite acțiuni.
Valența – reprezintă atașamentul sau preferința unei persoane pentru un anumit rezultat. Valențele pot fi pozitive (plata, promovările și sarcinile interesante) sau negative (mustrările sau transferurile).
Rezultatul – se referă la finalitatea comportamentului ales. Pot apărea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de performanță, în timp ce rezultatul de nivel secund reprezintă rezultatul performanței respective. De exemplu, un muncitor poate decide să lucreze mai mult pentru a-și termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioară (rezultatul de nivel secund).
Instrumentalitatea – reprezintă relația percepută dintre rezultatele de pe primul și al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse între +1 și –1. Dacă rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce întotdeauna la o evaluare pozitivă (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia față de celălalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci când nu există nici o relație percepută sau instrumentalitate, sau de –1, atunci când se consideră că rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.
Abilitatea – reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilității poate afecta motivația. De exemplu, o persoană care are o așteptare în raport cu rezultatul unei anumite acțiuni poate alege să nu îndeplinească acțiunea respectivă pentru că știe că nu are abilitatea de a o îndeplini cu succes.
Alegerea – reprezintă prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obținerea rezultatului dorit, dată fiind probabilitatea ca rezultatul dorit să poată fi atins.
Procesele implicate în teoria așteptărilor includ analizarea unei situații și determinarea valenței sau valorii anumitor rezultate. Dacă valența este mare, și persoana respectivă consideră că între acțiune și rezultatul dorit există o relație strânsă și că are abilitatea de a îndeplini acțiunea respectivă, va avea o puternică motivație de a alege și îndeplini acțiunea aleasă. Pe de altă parte, chiar dacă valența unui anumit rezultat este mare, dacă persoana nu poate identifica acțiunea prin care îl poate obține sau simte că nu are abilitățile necesare pentru a o îndeplini, motivația de a se implica în acțiunea respectivă va fi previzibil slabă.
Potrivit teoriei așteptărilor, multe probleme legate de post apar datorită faptului că așteptările legate de rol variază în funcție de performanțele legate de rol. Dacă ceea ce așteaptă șeful de la un subordonat diferă de ceea ce consideră subordonatul că trebuie să facă, este posibil să apară o încălcare a așteptărilor șefului, mai ales dacă acesta nu a acordat suficient timp definirii așteptărilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizații (noi angajați sau noi manageri veniți din exterior) conduc de obicei la apariția unor nepotriviri în așteptări. În cazul nepotrivirii sau încălcării așteptărilor oamenii se pot demotiva serios, chiar până la a părăsi organizația.
CAPITOLUL 3
AUCHAN
3.1. Scurt istoric
Auchan SA [oșan] (Pronunție în franceză: /oșãn/) este o rețea internațională de hipermarket-uri, cu sediul central la Lille, Franța. Compania este controlată de familia Mulliez și este prezentă în Franța, Italia, Spania, Portugalia, Luxemburg, Polonia, Ungaria, Rusia, Maroc, China, Taiwan și România.Denumirea Auchan provine din limba franceză, fiind un omofon pentru Hauts-Champs, un cartier în Roubaix
Datele cheie, de la crearea in anul 1961, pana la noi frontiere:
Anii 1960-1970: crearea și dezvoltarea în Franța
Deschiderea primului magazin de către Gérard Mulliez la Roubaix (Nord), în cartierul « Hauts Champs », în 1961. Înființarea Immochan.
Anii ‘80: începutul expansiunii internaționale
Primele hipermarketuri Alcampo în Spania și Auchan în Italia. Crearea Băncii Accord.
Anii ‘90: accelerarea dezvoltării
Cumpărarea Docks de France (Franța) și Pão de Açúcar (Spania, Portugalia).
Parteneriat cu La Rinascente (Italia). Deschiderea primelor supermarketuri.
Primele hipermarketuri Auchan în Polonia, Ungaria și China.
Anii 2000: trecerea de noi frontiere
Parteneriat în China și Taïwan, în Romania, în Ucraina.
Primele hipermarketuri în Rusia și supermarketuri în Polonia și Rusia.
Din 2005: canale multiple de distribuție
Auchandirect, Auchan.fr, Les Halles d’Auchan, AuchanDrive, Chronodrive, Little Extra…
3.2. Prezentare
Companie necotată la bursa, cu 87,8 % din capital deținut de familia Mulliez si 11,9 % de colaboratori, Grupul Auchan este organizat pe cinci divizii : hipermarketuri, supermarketuri, Immochan, Banca Accord si E-commerce.
HIPERMARKETURI – 774 hipermarketuri integrate în 15 țări și regiuni
SUPERMARKETURI – 817 supermarketuri integrate în 5 țări
IMMOCHAN – 362 centre comerciale administrate în 15 țări și regiuni
BANCA – 7,6 milioane de clienți Oney Banca Accord în 10 țări
ALTE DIVIZII – 15,2 milioane de clienți E commerce, Alinéa, E drive, Little Extra
Cifre cheie
302 500 de angajați
15 țări
62,1 miliarde de euro cifra de afaceri în 2013
Al 10-lea grup de distribuție alimentară din lume
Al 2-lea grup de distribuție francez din lume
3.3. Misiune
Grupul Auchan este o federație de companii autonome, responsabile și prospere, care se dezvoltă în jurul unei Viziuni comune :
« Îmbunătățirea puterii de cumpărare și a calității vieții pentru un număr cât mai mare de clienți, alături de colaboratori responsabili, profesioniști, pasionați și apreciați. »
Această viziune are la baza trei valori fundamentale:
Încredere
Împartășire
Progres
Resursele principale ale dezvoltării Grupului Auchan sunt oamenii din companiile noastre. De 50 de ani, Grupul Auchan le valorifică capacitatea de inovare adoptând o politică de responsabilizare și implicare, prin împărtășirea cunoștințelor, prin delegare și prin împărțirea rezultatelor.
3.4. Auchan în România
Auchan în Constanța
În România, primul hipermarket Auchan a fost inaugurat la 7 noiembrie 2006, fiind amplasat în cartierul Titan din București. Ulterior s-au deschis magazine Auchan și în Târgu Mureș, Pitești, Timișoara, Cluj Napoca,Iași , Suceava, Oradea, Bacău,Baia-Mare, Deva, Satu-Mare, Galați, Ploiești, Sibiu și Brașov. Până în anul 2009, compania a realizat investiții de 400 milioane Euro în România.
Magazinele Auchan sunt operate de compania MGV Distri-Hiper, fondată în 2005, care este deținută în totalitate de Auchan.
Număr de angajați în 2009: 3.50
Cifra de afaceri în 2007: 137 milioane euro.
În 2012, Auchan a cumpărat activitățile hipermarket-urilor Real, filială a grupului Metro AG, în Europa de Est pentru suma de 1,1 miliarde de euro. Este vorba de cumpărarea a 91 de hipermarket-uri în România, Polonia, Ucraina și Federația Rusă, și a 13 centre comerciale în România și Federația Rusă.
3.4.1. Istorie
2005 – 2006
2005: Auchan își începe activitatea în România
2006: Este deschis Auchan Titan, primul și cel mai mare hipermarket din Romania, în Bucuresti, cu o suprafață de 16.000 mp. Concept nou, bazat pe politica de "Discount Generalizat" – prețuri mici la toate produsele permanent.
2007 – 2008
2007: Auchan își începe în forță planul de dezvoltare. În țară sunt deschise 3 noi hipermaketuri (Târgu-Mureș,Cluj-Napoca și Pitești) și un supermarket Discount Market la Timișoara.
2008: dezvoltarea continuă cu doua noi hipermarketuri, la Suceava și în București. Echipa Auchan România depășește 3.000 de angajați.
2009 – 2011
2009: a fost deschis cel de-al 7-lea hipermarket Auchan în România, la Timișoara.
2011: au fost deschise primele hipermarketuri în proprietate la Constanța și Craiova.
2012 – 2013
2012 – 31 mai, a fost deschis primul hipermarket Auchan City din România, la Iași, hipermarket pe un nou format de 5.000 mp suprafața de vânzare;
– Immochan creează filiala sa din România;
– Auchan Pitești și Auchan Târgu Mureș au fost extinse și modernizate;
– decembrie, deschiderea Auchan City Crângași, primul hipermarket pe noul format de 5.000 mp din București.
2013 – proiecte în curs: Auchan Brașov și Auchan Drumul Taberei (București), alături de Immochan
– Auchan a finalizat achiziția celor 20 de hipermarketuri Real în Romania ca urmarea a acordului semnat în 30 noiembrie 2012 între Grupul Auchan și Metro Group
– Remodelarile demareaza în ritm susținut, iar pe 17 octombrie 2013 se deschide primul magazin sub marca Auchan, în Pallady, București. Apoi, cu o cadență de 3 remodelări pe luna, sunt redeschise următoarele 6 magazine, până la sfârșitul anului 2013.
2014
2014 – Mulțumită unui proces optimizat, 2014 aduce o integrare și mai accelerată, cu patru deschideri pe luna, pentru a termina cu doua deschideri pe săptămână în ultima lună și pentru a fi astăzi o companie unică. Auchan a finalizat remodelarea celor 20 de hipermarketuri în mai puțin de 6 luni în data de 11 aprilie 2014 odată cu deschiderea Auchan Cotroceni.
– 10 decembrie 2014 Auchan Drumul Taberei își deschide porțile pentru clienți. Auchan România ajunge astfel la 32 de hipermarketuri care își servesc clienții.
3.4.2. Auchan România în cifre
4.6 miliarde LEI – cifra de afaceri comună fără taxe în 2013
11.000 de angajați – la 1 mai 2014
32 magazine
Diferența Auchan: totul în avantajul clienților
Hipermaketurile Auchan sunt recunoscute peste tot în România ca având cele mai bune prețuri pentru clienții lor, cea mai largă și pertinentă gamă de produse și cel mai bun confort la cumparare. Politica Auchan de "discount generalizat" este una specială: nu se concentrează doar pe un număr restrâns de promoții ci urmărește ca întreaga gamă, toate produsele oferite să fie la prețuri mici. De altfel, sloganul Auchan "diferența e în buzunarul tău" exprima cel mai bine angajamentul companiei în favoarea clienților săi, acela de protejare a puterii de cumpărare.
Toate prețurile mici, în fiecare zi și multiple soluții pentru protejarea puterii de cumpărare
Politica de discount generalizat practicată de Auchan, constând în „prețuri mici pentru toate produsele din gamă, permanent”, permite fiecărui client să realizeze economii importante la fiecare cumpărătură.
Auchan se angajează să vă ofere tot timpul anului numeroase soluții de protejare a puterii de cumpărare.
Cea mai mare și mai bine adaptată gamă de produse
Totul sub acelasi acoperis
Ne ascultăm clienții și construim gama de produse în funcție de nevoile lor, venind astfel în întâmpinarea acestora cu peste 50.000 de produse alimentare și nealimentare.
În plus, la Auchan:
oferim peste 5000 produse marcă proprie
avem peste 400 produse vândute vrac
susținem și promovăm produsele și producătorii români
derulam cele mai atractive acțiuni comerciale pentru clienți
Zilnic prospețime și calitate
Hipermarketurile Auchan au propriile laboratoare de producție chiar în magazin, pentru produsele de brutărie, patiserie, cofetărie și carmangerie. La standul special de pescărie clienții vor găsi o gamă foarte largă de produse proaspete și de calitate, din România și din întreaga lume. Zona de legume și fructe, reunită sub denumirea “Piața Auchan” asigură zilnic toate produsele căutate de clientii nostri, proaspete, de calitate și ieftine.
Personalul specializat, echipamentele performante, sistemul de proceduri și standardele ridicate asigură un nivel înalt de calitate, prospețime și securitate alimentară, totul în beneficiul clienților.
Cumpărături rapide și confort la cumpărare într-un magazin modern
Cu alei largi, cu rafturi bine organizate și cu un numar foarte mare de case de marcat în linie, plus case în interiorul hipermarketului, Auchan permite clienților să facă nu doar economie de bani ci și de timp, respectiv să se bucure de confort ridicat pe tot parcursul cumpărării într-un centru comercial modern.
Hipermarketurile Auchan beneficiază de un acces simplu și rapid. Clienții au la dispoziție parcari moderne și bine organizate. Celor care preferă transportul gratuit, Auchan le pune la dispoziție microbuze in 9 orase: Bucuresti (Titan, Militari, Berceni, Drumul Taberei, Pallady,Vitan), Bacau, Pitesti, Targu Mures, Craiova, Constanta, Deva, Galati, Satu Mare. În plus, clienții pot ajunge la magazin și utilizând transportul public din zona in care locuiesc catre magazin. Angajați amabili și profesioniști, pregătiți să ajute clienții
La Auchan lucrează aproape 11.000 de angajati formați și specializați pe diferite meserii caracteristice unui hipermarket. Toți angajații au beneficiat de programele de instruire Auchan și sunt pregătiți să își întâmpine clienții cu amabilitate și profesionalism și cu zâmbetul pe buze.
3.4.3 Raportul de dezvoltare durabilă 2013-2014
3.4.3.1. Angajați
Ne dorim să fim angajatorul preferat pentru colaboratorii noștri. Formarea și dezvoltarea angajaților noștri reprezintă priorități permanente pentru Auchan România. Spre exemplu, în 2014 au fost realizate 165.000 de ore de formare și au fost dezvoltate multiple programe de formare: Școala de Experți de Segment, Școala de Manageri de Segment și de Piață, Antreprenor Auchan.
Promovarea diversității și a egalității de șanse. Jumatate din posturile de manageri sunt ocupate de femei în Auchan România. Pe de altă parte, o preocupare importantă a companiei noastre are în vedere integrarea persoanelor cu dizabilități, iar în prezent suntem bucuroși că în echipa Auchan România lucrează 93 de colegi în această situație.
3.4.3.2. Parteneri de afaceri
Auchan își propune să construiască relații echilibrate cu toți furnizorii săi. În acest sens, compania semnează cu fiecare dintre aceștia un Cod Etic, prin care își reafirmă angajamentul față de principiile etice universale și promovează respectarea acestora în rândul furnizorilor săi, dincolo de diferențele culturale, juridice și economice ale mediilor în care au loc tranzacțiile.
3.4.3.3.Clienți
Angajamentele pe care Auchan și le-a asumat în favoarea clienților săi au în vedere protejarea puterii de cumpărare, calitatea și siguranța alimentelor și confortul la cumpărături. În rândul celor mai importante acțiuni realizate se înscriu:
Initiațive în favoarea puterii de cumpărare:
prețuri mici pentru toate produsele din gamă, permanent
produsele marca Auchan
oferta largă de produse alimentare sau nealimentare vândute la vrac
condiționările în cantități mici, respectiv vânzările la unitate
Demersuri pentru o alimentație sănătoasă: procedurile HACCP pentru a garanta calitatea produselor proaspete; dezvoltarea continuă a gamelor de produse bio, fără gluten, produse tradiționale, locale etc.; dezvoltarea gamei de produse marcă proprie realizate în România, sub supravegherea unui responsabil de asigurare a calității .
Confortul la cumpărături: construim magazine mari, ușor accesibile, cu alei largi, rafturi bine organizate și un număr foarte mare de case de marcat, pentru a ajuta clienții să se simtă bine și confortabil la cumpărături și să câștige timp.
3.5. Mediul înconjurător
Auchan România realizează o serie de acțiuni importante pentru protejarea mediului înconjurător care au drept scop gestionarea deșeurilor, economisirea resurselor naturale, oferirea la vânzare a unor produse care protejează mediul, promovarea acțiunilor de responsabilitate.
În rândul celor mai importante se numără:
introducerea pungilor verzi;
dezvoltarea unei game cât mai largi de produse ecologice oferite clienților noștri
reducerea ambalajelor
recuperarea selectivă a deșeurilor clienților (becuri și neoane, baterii uzate, cartușe de imprimantă etc.; automate de recuperat PET-uri și aluminiu, deja în funcțiune în câteva magazine);
trierea deșeurilor interne;
economisirea de energie – introducerea unor sisteme de iluminat și a vitrinelor frigorifice care permit economisirea substanțială a energiei.
Tot în cadrul acțiunilor de protejare a mediului se înscriu și cele pentru protejarea speciilor aflate în pericol de dispariție: spre exemplu, începând din 2009, Auchan a decis sistarea comercializării produselor din rechin.
3.6. Responsabilitate socială
În România, la fel ca în întreg grupul Auchan, acțiunile de responsabilitate socială vizează atât colaboratorii – condiții de muncă, egalitate de șanse, formări, cât și societatea civilă – prin donații, ajutoare umanitare, proiecte pentru comunitățile locale. Printre acțiunile de solidaritate și implicare în comunitate pe care le-am realizat se înscriu: parteneriatul cu SOS Satele Copiilor, donații importante pentru satele afectate de ninsori din Constanța și estul României, inundații din Suceava; festivalul Colinde în dar destinat școlilor, în București; parteneriate cu școli, universități, școli profesionale, donații de produse pentru asociații umanitare.
În martie 2011, grupul Auchan a aderat la pactul mondial Global Compact, sub egida ONU, care reunește organizații din lumea întreagă în jurul valorilor fundamentale prevăzute în carta drepturilor omului și normelor internaționale referitoare la muncă și la protejarea mediului înconjurător. Pe 16 noiembrie 2011, Auchan a realizat acțiunea "Green Day", când 50 de arbori au fost plantați de fiecare hipermarket din toate țările, simbolizând dorința Auchan de a se ancora într-un mediu înconjurător durabil.
2012 a fost anul angajamentului Auchan pentru dezvoltarea durabilă locală. Fundația Auchan pentru Tineri a ales să susțină, în prima sa operațiune internațională de acest gen, asociațiile SOS Satele Copiilor, înființate în China continentală, Spania, Franța, Ungaria, Luxemburg, Polonia, Portugalia, Rusia, Taiwan, Ucraina și, bineînțeles, în România. Astfel, Fundația Auchan a acordat asociației SOS Satele Copiilor România o subvenție în valoare de 6000 de euro pentru a contribui la finanțarea programelor implementate de către cele trei Sate înființate în România.
Misiunea noastră
Îmbunătățirea puterii de cumpărare și a calității vieții pentru un număr cât mai mare de clienți, alături de colaboratori responabili, profesioniști, implicați și apreciați.
Valorile noastre
încredere, împărtășire, progres
Ambiția Auchan România:
«O companie Discount și Rentabila, Moderna și Responsabilă, cu colaboratori talentați, profesioniști, pasionați și pregătiți să asculte clientul, pentru a cuceri împreună inima clienților noștri și pentru a face din Auchan magazinul preferat al tuturor românilor!»
Comerțul Auchan
Politica de discount generalizat practicată de Auchan, constând în „prețuri mici pentru toate produsele din gamă, permanent”, permite fiecărui client să realizeze economii importante la fiecare cumpărătură.
Diferența Auchan: totul în avantajul clienților
Toate prețurile mici, în fiecare zi și multiple soluții pentru protejarea puterii de cumpărare
Cea mai mare și mai adaptată gamă de produse
Zilnic prospețime și calitate
Cumpărături rapide și confort la cumpărare într-un magazin modern
Angajați amabili și profesioniști, pregătiți să ajute clienții
Serviciile Auchan
Transport gratuit – microbuze Auchan
Comenzi brutărie-cofetărie-patiserie-carmangerie
Consiliere, informare
Banc de probe
Livrare produse voluminoase, la cerere
Case rapide
Casa prioritara pentru femei însarcinate
Case speciale pentru coșuri
Cărucioare adaptate și speciale
Verificator de prețuri
Medic în fiecare magazin
Serviciul Clienți
Credit rapid și simplu direct în hipermarket
Multiple modalități de plată: bonuri de masa, bonuri cadou, card
Recuperare becuri, neoane, baterii
Recuperare ambalaje PET și doze aluminiu: Reciclezi și câștigi! (București Titan, Pitești, Constanța, Craiova)
3.7. Produsele marcă proprie
Produsele marca proprie Auchan reprezintă varianta calitativă, economică și convenabilă de a va face cumpărăturile. Mărcile proprii Auchan sunt o alternativă cu până la 30% mai ieftină față de produsele asemănătoare din gamă, păstrând însă nivelul de calitate al acestora.
Mărcile proprii prezente în magazinele noastre pot fi fabricate în România, pot fi dezvoltate în colaborare cu tările din Europa Centrala și de Est sau internațional, disponibile pentru toate țările Auchan.
Economisești cu până la 30% la produse de calitate
Toate magazinele Auchan au acum în sortimentație produsele marcă proprie, în total peste 5000 articole alimentare și nealimentare. În interiorul magazinelor, acestea sunt poziționate pe raft alături de restul produselor din categoria respectivă.
Le recunoști prin prezența vizibilă a numelui Auchan pe etichetă, precum și a simbolului.
Categorii principale
Produse lactate și mezeluri (Auchan și Produs Economic)
Alimente de baza (Auchan și Produs Economic)
Cosmetice pentru femei și bărbați (Auchan și Produs Economic)
Produse de îngrijire și alimentație pentru copii și bebeluși (Baby și Rik&Rok)
Hrana pentru animalele de companie (Auchan)
Produse de menaj și întreținerea casei (Auchan și Produs Economic)
Jocuri și jucării (Rik&Rok)
Îmbrăcăminte și accesorii pentru bebeluși și copii (În Extenso)
Îmbrăcăminte, încălțăminte și accesorii pentru femei și bărbați (În Extenso)
Auchan România numără 11.000 de angajați, ceea ce plasează compania printre cei mai importanți angajatori din țară.
3.8. Obiectivul nostru
Colaboratori responsabili, profesioniști, implicați și apreciați
Suntem îndrăzneți și dinamici și, nu în ultimul rând, pasionați de comerț.
Ne place să avem rezultate bune și să ne dezvoltăm!
Oferim peste 50 de meserii diferite!
Promovăm diversitatea și egalitatea de șanse
În jur de 50% dintre manageri sunt femei
93 de colegi sunt persoane cu dizabilități
1401 dintre colegi au vârsta de peste 50 ani
Formarea și dezvoltarea angajaților noștri – priorități permanente pentru Auchan România.
În acest scop am creat o politică de formare profesională coerentă, ambitioasă, adaptată, atât pentru noii angajați, cât și pentru cei cu experiență, pentru a fi astfel însoțiți în parcursul lor ascendent din punct de vedere profesional.
Deoarece credem că învățarea este un proces continuu, am creat și dezvoltat programe de formare.
Fiecare angajat:
beneficiază de un stagiu de formare la locul sau de muncă, fiind sprijinit pentru o perioadă de către un alt angajat cu experiență sau de către managerul său
beneficiază de formări de orientare către client, în sala de curs sau în magazin, în funcție de meseria pe care o practică.
Totodata există parcursuri complexe specializate: Școala de Experți de Segment, Școala de Manageri de Segment, Școala de Manageri de Piață, Antreprenor Auchan, Universitatea Centralei de Achiziții și Masterul Directorilor Auchan.
Pentru a transpune în realitate una dintre valorile Auchan, de a împărtăși cunoștințe și experiență, am format peste 400 de manageri formatori, care, în anul 2014, au realizat165.000 de ore de formare.
La Auchan fiecare angajat are șansa să progreseze în carieră atât pe verticala, prin promovări interne, cât și pe orizontală, având posibilitatea să aleagă alte zone de activitate sau alte zone geografice, și beneficiază de recunoașterea meritelor sale prin:
evaluarea anuală a activității sale profesionale
identificarea angajaților cu potențial de dezvoltare și includerea în parcursuri de formare speciale.
3.9. Politica Auchan
Etica ce pune în mișcare Auchan se bazează pe respectarea Furnizorilor și pe exigența de a fi corecți, cinstiți și loiali față de aceștia. Voința dezvoltării împreună, începând de la valori comune, sinergii și colaborare este beneficiul amândurora. În același timp, Auchan dorește să obțină de la Furnizori, în avantajul Clientului, cele mai bune condiții de cumpărare pe piață.
Auchan stabileste relatii comerciale de calitate cu toti partenerii sai si impartaseste cu acestia angajamentele sale in materie de responsabilitate sociala si de mediu, construind parteneriate echilibrate si durabile.
In relatia cu furnizorii, Auchan semneaza cu acestia un Cod Etic, angajandu-se in respectarea principiilor etice fundamentale care stau la baza unui parteneriat de durata:
Alegerea loială a furnizorilor
Respectarea angajamentelor
Fidelitate și parteneriat
Onestitate
Pentru a deveni partener de afaceri Auchan România, este necesar să vă înscrieți datele societății dumneavoastră și oferta de produse în secțiunea dedicată furnizorilor.
Secțiunea destinată furnizorilor este securizată, cu scopul de a asigura confidențialitatea și siguranța datelor dumneavoastră. Puteți accesa aceasta secțiune doar dacă veți accepta certificatul de securitate solicitat în momentul intrării pe pagina de înscriere. Utilizarea acestui certificat asigură un schimb de date exclusiv între dumneavoastră și site-ul Auchan, evitând ca datele să ajungă la alte entități.
Structură acționariat:
Management:
Patrick Espasa – Președinte Auchan Italia și România
Frederic Bellon – Director General
Date financiare (lei):
Sursa: Ministerul Finanțelor Cursul valutar BNR – serii anuale
Manager departament food/non-food
Managerul de departament asigură satisfacția clienților, respectând politica generală a companiei. El garantează aplicarea politicilor comerciale și umane ale companiei. Definește împreună cu superiorul ierarhic direct o politică adaptată pentru a asigura dezvoltarea permanentă a ofertei comerciale. Contribuie la creșterea satisfacției clienților cu o echipă profesională și mobilizată pe obiectivele de atins. Este responsabil pentru rezultatele contului de exploatare al fiecarui segment din subordinea sa.
Responsabilități:
Asigură existența gamelor de produse definite în magazin
Însoțește efectiv și în mod formal managerii de segment în activitatea lor
Garantează calitatea procesului de recrutare
Angajează, integrează, formează și evaluează echipele
Planifică procesul de detecție a angajaților cu potențial de evoluție
Realizează urmarirea și pilotarea indicatorilor de resurse umane ai departamentului și asigură respectarea obiectivelor stabilite la nivel de magazi
Joacă un rol activ în coeziunea echipei; menține o ambianța colegială și constructivă în echipa din subordine
Organizează activitatea zilnică a segmentelor, asigură repartizarea angajaților pe segment, controlează eficacitatea muncii în echipă
Respectă și asigură respectarea prevederilor contractului colectiv de munca, a regulamentului intern, a normelor de igiena, a normelor de protecție a muncii și PSI, a normelor de securitate și a politicii și a valorilor companiei
Menține relații permanente cu toate departamentele și serviciile companiei pentru a-și îndeplini misiunea
Este responsabil de politica de preț
Este responsabil de urmărirea monitorizării prețurilor și gamelor pe piață
Garantează îmbunătățirea rezultatelor și realizarea obiectivelor
3.10. Auchan Deva
3.10.1. Rolul managerului de piață MM
Lucrător comercial: – responsabil de zona sa, responsabil de fațadă
Managerul de segment: – mic director, motorul magazinului, comandă, preț, angajează lucrători comerciali, inventare, casse-uri, viziune 1 an / 1 an jumate, realizare buget, propune măririle de salariu
Managerul de piață: – fără comenzi, formare, viziune 1 – 3 ani, tendințe, activitate globală, provocare echipe, stabilizare echipe, asigurarea comunicării, transmiterea informațiilor, trainer – se află la marginea terenului.
Directorul de magazin: – ca și managerul de segment are în gestiune un magazin mai mare, are în plus responsabilități: bani, securitate etc.
Dacă directorul de magazin face treaba managerului de segment nu este respectat sistemul, managerului de segment este deresponsabilizat, managerului de segment nu mai știe care este rolul lui, directorul de magazin nu mai are timp să gândească strategia și viziunea.
3.10.2. Organizarea companiei
3.10.3. Organigrama standard a unui magazin
3.11. Poziționarea comercială Auchan
3.11.1. Implantare și balizaj
3.11.1.1. Obiectivele modului de implantare:
Să afirme discount-ul
Să clarifice oferta
Să optimizeze spațiul
Să aprovizioneze într-un mod eficient : productivitate
1. În funcție de nevoia clientului
2. În functie de ordinea prețurilor:
de la stânga la dreapta, de la cel mai ieftin la cel mai scump
de sus în jos, în caz de semiverticalitate
3. Verticalitate produsele sunt implantate de sus în jos
4. Implantare largă pentru preț economic
5. Toate puterile de cumpărare
3.11.1.2. Reguli importante ale implantării
Nu se implantează în funcție de marcă;
Facing de minimum 20 cm care permite vizualizarea produsului;
Eticheta cu prețul este situată la stânga produsului și marchează implantarea;
Utilizarea la maxim a ambalajelor furnizorilor.
20cm∕produs ambalajele furnizorilor folosite la maxim
Balizajul:
Prețul are prioritate;
Denumirea produsului;
Informații utile, indispensabile pentru produsele tehnice
Viața comercială a magazinului este dată de:
Capetele de gondolă
Pontoanele
Operațiunile sezoniere
Promoțiile în raion
3.11.2. Poziționarea comercială Auchan – Calitatea și prospețimea
Atelierele de fabricație ale Auchan sunt adevărate bastioane ale calității și prospețimii
Brutărie – Patiserie
Măcelărie
Gastro
Celelalte raioane de produse proaspete întăresc această imagine
Fructe și legume
Mezeluri – Brânzeturi
Pescărie
Auchan garantează calitatea tuturor produselor vândute în magazin
Produse de marcă: garanția furnizorului
Produse de import: controale înainte, în timpul și după fabricare
Imaginea calității și prospețimii este de asemenea transmisă prin:
un magazin curat
raioane curate și aranjate în permanență
prezența personalului Auchan în magazin
urmarirea permanentă a retururilor și a produselor deteriorate
urmărirea datelor de expirare, a datelor limită de vânzare, HACCP
3.11.3. Modernitatea magazinului
Modernitatea Auchan se exprimă în magazine prin:
Prezența rapidă a noutăților în toate raioanele
Acoperirea nevoilor clienților prin noile tehnologii
Stabilirea și oferirea de produse dematerializate: abonamente de telefon, plata facturilor
Concluzii și propuneri
Una dintre greșelile companiilor, în care predomina managementul, este utilizarea planului ca înlocuitor al direcției strategice, pe care o confeăa misiunea, viziunea și strategia, care lipsesc. Este foarte important de retinut ca planul nu le poate înlocui pe acestea, ci le este complementar. În vederea îndeplinirii planului, managerul stabileste structura organizatorică își asigură personalul necesar prin recrutare și selectare. Îi informează pe membrii organizației cu privire la prevederile planului, deleagă responsabilitățile și asigură pregătirea și dezvoltarea personalului, astfel încât să poată face solicitărilor. De asemenea, stabilește sistemele de implementare și monitorizare a planului.
Aptitudinile care îl ajută pe manager să realizeze planul sunt în principal controlul și rezolvarea problemelor. El monitorizează rezultatele, le compară cu planul, identifică abaterile negative, apoi decide prin ce metode să le elimine.
Managerul își realizează atribuțiile prin implicarea membrilor organizației. Relațiile cu aceștia sunt corecte, corespunzatoare cu statutul fiecaruia în cadrul organizației, dar nivelul emoțional implicat este menținut la minimum.
Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condițiile în care mediul este tot mai volatil și mai competitiv. Ideile care afirmă ca leadership-ul este mai important decât managementul și că este condiționat de carismă și de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.
Liderul este cel care stabilește direcția strategică a organizației, prin viziunea pe care o re asupra viitorului ei și, apoi, elaborează și pune în practică strategia. Deoarece în mediul este în continua schimbare, iar viziunea și strategia trebuie adaptate în permanență la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizației. O viziune care conduce organizația spre succes nu are neaparat ceva spectaculos și nemaiîntâlnit. Ea servește însă intereselor clienților, acționarilor, angajaților și este realistă.
Managementul modern implică un mare număr de abilități și orientări, dintre care multe presupun abilități legate de statistică, utilizarea tehnologiei informației, contabilitate și atematică. Managementul pune accent pe rezolvarea rațională a problemelor și pe gândirea logică. Cum anagementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanță deținerea de abilități interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar și cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri și funcții.
Majoritatea companiilor de asăazi sunt mai mult gestionate (managed) și mai puțin conduse (lead). Ele au nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadership-ul. Companiile de succes nu așteaptă ca leaderii să vina spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potential de a deveni leaderi și în timpul carierei lor îi pun în situații proiectate pentru ale dezvolta potențialul.
Activitatea echivalentă a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii, aceasta înseamnă să comunice noua direcție pentru cei care pot crea grupuri ce înteleg viziunea și sunt dedicați transpunerii acesteia în realitate. Managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control și rezolvarea problemelor, monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri și alte instrumente ; identificarea abaterilor ; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor.
Bibliografie
Adler, A.,Cunoașterea omului, Ed. Iri, București, 1996
Albert, M., Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, București, 1994
Bauman, Z., Globalizarea și efectele ei sociale, Ed. Antet, București, 1999
Beatty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Ed. Teora, București, 1998
Bennis, W., Nanus, B., Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press, București, 2000
Brăilean, T., Noua economie. Sfârșitul certitudinilor, Institutul European, Iași, 2001
Cardona, P., Lombardie, P.G., Como diagnosticar y desarrollar competencies, IESE – „Revista de Antiguos Alumnos”, nr. 86/06.2002
Cornescu, V., Mihăilescu I., Stanciu S., Management organizațional, All Back, 2003
Coulter, M., Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001
Czinkota, M.R., Dickson, P.R., Marketing: Best Practices, Driden Press, Fort Worth, 2000
Dennis, Lock (coord.), Manual GOWER de Management, Ed. Codecs, București, 2001
Drucker, P., Realitățile lumii de mâine, Ed. Teora, București, 1999;
Dyer, V., Daines, R., Gialique, W., The challenge of management, HBJ, 1990
Ferrandon, B. (coord.), Les nouvelles logiques de l’entreprise, Cahiers Francais, nr. 309, iunie-iulie 2002
Friedman, Th. L., Lexus și măslinul, Ed. Fundației PRO, București, 2001
Fukuyama, F., Marea ruptură. Natura umană și refacerea ordinii sociale, Ed. Humanitas, București, 2002
Giddens, A., Hutton, W., On the Edge: Living with Global Capitalism, J. Cape, Londra, 2000
Harrington, H. J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului XXI, Ed. Teora, București, 2000
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 1997
Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980
Rugman, A., The End of Globalization, Random House, Londra, 2001
Soros, G., Criza capitalismului global. Societatea deschisă în primejdie, Ed. Polirom Arc, Iași, 1999
Steger, M. B., Globalism the New Market Ideology, Bowman & Littlefield Publishers, Maryland, 2002
Torrington, D., Hall, L.,Personnel Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995
***, www.auchan.ro
***, http://www.zf.ro/wikizf/auchan-romania-s-a-10084683
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Particularitati ale Managementului Si Leadership Ului In Cadrul Unei Firme de Comert (ID: 143893)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.