Particularitati ale Managementului Resurselor Umane la S.c. Best Western Central Arad

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I.

SERVICII HOTELIERE ȘI DE RESTAURANT

1.1. Ce este hotelierul?

1.2. Caracteristicile activității hoteliere

1.3Restaurantul

CAPITOLUL. II.

RESURSE UMANE ÎN TURISM ȘI SERVICII

2.1. Noțiunea de resurse umane

2.2Personalitatea

2.3 Trăsăturile personalității

2.4Temperamentul

2.5. Caracterul

2.6 Recrutarea resurselor umane

Identificarea nevoii de recrutare

Surse de recrutare

2.7 Selecția resurselor umane

CAPITOLUL . III

STUDIUL DE CAZ S.C. BEST WESTERN CENTRAL HOTEL/ARAD

3.2.Prezentare general al hotelului Best Western Central Arad

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

CAPITOLUL V

TEHNOLOGIA DE EXECUTIE A REPERULUI “ROATA DINTATA CILINDRICA”

Elaborarea tehnologiei de execuție pentru roata dintata cilindrica

5.1 Alegerea semifabricatului

5.2 Stabilirea itinerarului tehnologic

5.3 Calculul adausului de prelucrare și a dimensiunilor intermediare. Metoda analitică

5.4 Calculul regimului de așchiere șia normei tehnice de timp

5.5. Tendințe și realizări moderne în realizarea roților melcate

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Prezenta lucrare intitulată „Particularității ale Managementului Resurselor Umane la s.c. Best Western Central Arad ”,își propune să prezinte particularitățile în care se realizează recrutarea,selecția,și integrarea Resurselor Umane într-o manieră teoretico-metodologică pe de o parte și tehnica de realizare practică pe de altă parte

Am ales această temă deoarece consider că în secolul în care trăim resursa umană constituie esența succesului oricărei organizații, „omul este măsura tuturor lucrurilor”.În opinia mea,obiectivul esențial al procesului de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați care îndeplinesc condițiile necesare ocupării unui anumit post de muncă,astfel încât să se asigure o calitate superioară a procesului de selecție profesională.

Procesul de recrutare este unul deosebit de complex,care trebuie să fie precedat de o orientare profesională reală,mai ales a celor tineri,spre o meserie corespunzătoare aptitudinilor, însușirilor și calității fizice sau intelectuale ale acestora. Recrutarea poate fi inițiată de firme specializate sau de organizația în sine.

Scopul urmărit prin selecție este să se stabilească pentru o profesie dată care sunt aptitudinile necesare executării ei și să selectăm acele persoane care au asemenea aptitudini pentru exercitarea profesiunii respective potrivit cerințelor postului.

Lucrarea este structurată pe trei capitole. În primul capitol intitulat „Servicii hoteliere și de restaurant” sunt prezentate hotelul și restaurantul precum și unele din caracteristicile acestora.

Următorul capitol este rezervat celor trei activității de bază ale Managementului Resurselor Umane: recrutarea,selecția și integrarea resurselor umane. Intitulat „Resurse Umane în turism și servicii”,capitolul II,prezintă conceptul de Resurse Umane cu elementele psihologice ce țin de potențialul uman care de altfel sunt indispensabile managementului în realizarea obiectivă a procesului de recrutare a resursei umane. În continuare se prezintă în detaliu procesul de recrutare,pornind de la identificarea nevoii de recrutare și încheind cu prospectarea pieței interne și externe. În ceea ce privește selecția personalului,mi-am propus să cuprind o mare parte din metodele de selecție utilizate în general și tipologia testelor utilizate. În ultima parte a capitolului II este prezentată integrarea în muncă a personalului,tratând aspecte teoretice referitoare la natura și conținutul integrării în muncă precum și metodele de integrare profesională folosite de Managementul Resurselor Umane.

Ultimul capitol al lucrării reprezintă un studiu de caz realizat la s.c. Best Western Hotel Arad s.a.,prin care se urmărește modul de realizare în practică a procesului de recrutare,selecție și integrare în muncă a personalului din cadrul organizației.

Concluziile, propunerile și aprecierile referitoare la lucrarea prezentată sunt expuse la sfârșitul lucrării.

CAPITOLUL I.

SERVICII HOTELIERE ȘI DE RESTAURANT

1.1. Ce este hotelierul?

În urmă cu peste trei decenii, Alianța internațională de Turism a stabilit că hotelul este un stabiliment în care, cu condiția plății, voiajorii pot să se cazeze, precum și să se hrănească și să se distreze.

<<Hotelierul trebuie să fie un diplomat,un democrat,un acrobat și…,,o ștergătoare la ușă”. El trebuie să aibă ușurința de a se întreține cu prim-miniștri, regi ai industriei, hoți de buzunare, cartofori,agenți de pariuri, pirați, filantropi și mironosițe. El trebuie să fie de ambele părți ale arenei politice și să fie în stare să nu se implice în acesta.

El trebuie să fie sau să fi fost:jucător de fotbal,golf, popice,tenis, crichet, aruncător la țintă,navigator,crescător de porumbei, pilot de curse sau lingvist sau la fel de bine să aibă cunoștințe despre orice alt sport ce implică zaruri, cărți, curse de cai sau biliard. Având uneori de rezolvat certuri sau dispute, trebuie să fie calificat boxer, luptător, halterofil, alergător și pacificator.

El trebuie să arate întotdeauna impecabil atunci când se află la masă cu domni și doamne, la fel și cu bancheri, grandomani, cabotini, comis-voiajori și reprezentanți de firme, chiar dacă tocmai a adus împăcarea între doi, patru, șase sau mai mulți dintre „stăpânii” menționați mai înainte.

Pentru a avea succes trebuie să păstreze „casa” plină, depozitele pline, clienții satisfăcuți, iar el să nu-și facă…plinul. Trebuie să aibă lucrători curați, cinstiți, prompți și isteți, care să fie buni matematicieni, tehnicieni, întotdeauna de partea șefului, de partea clientului și la distanță de ispita…barului.

În concluzie: hotelierul trebuie să fie în afară, înăuntru, pe tușă, glorificat, sanctificat, crucificat, „cu ochii în patru” – un tip cu temperament,echilibrat.>>

Cu excepția hotelurilor tip exploatare individuală foarte mici, de familie, polivalența lucrătorilor, dacă nu cumva este, practic, imposibilă, atunci poate fi dăunătoare. Scopul organizării este tocmai repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate a priori. Sarcinile responsabil. Serviciile regrupate formează un departament, iar ansamblul departamentelor constituie hotelul însuși. În cadrul serviciilor se constituie compartimente, birouri, secții, brigăzi.

. Turismul contemporan este o industrie vastă care se extinde rapid, iar principalele motive pentru aceast explozie sunt fenomenele specifice începutului secolului XXI: creșterea bunăstării populației, schimbările demografice de amploare,timpul suplimentar alocat călătoriilor,mobilitatea crescută a populației,dezvoltarea mijloacelor de transport, tehnologia de ultimă oră aplicată la toate nivelele și nu în ultimul rând maturizarea industriei turistice.

1.2. Caracteristicile activității hoteliere

Activitatea hotelieră prezintă un număr de caracteristici, care îi dau specificitate și care reprezintă tot atâtea restricții pentru organizarea muncii, precum și constrângeri majore pentru cei care lucrează în acest domeniu.

În prezent, industria hotelieră este recunoscută ca „industrie a mâinii de lucru”. În condițiile în care numeroase sectoare economice (industria, agricultura) și-au restrâns numărul de persoane ocupate – printr-o politică de mecanizare,automatizare și raționalizare – , activitatea hotelieră poate să spere prea puțin la o astfel de „revoluție”. Cu toate creșterile de productivitate, importanța mâinii de lucru nu a fost influențată semnificativ.

În principiu, în hotel, reducerea numărului de personal se soldează cu restrângerea numărului și calității „serviciilor-mână de lucru”, cele care determină în ultimă instanță nivelul de confort și care adaugă „serviciilor – echipamente tehnice”, pe cale să se generalizeze.

Chiar dacă,astăzi, în hotelurile de categorie medie și superioară, se admite ca clienții să-și lustruiască ei înșiși pantofi,cu ajutorul automatelor pe care le au la dispoziție, să-și care singuri bagajele, pentru aceasta oferindu-li-se cărucioare, să ia micul dejun în formula bufet, cea mai mare parte a activităților rămâne în sarcina personalului. Mecanizarea lor nu se poate face decât în anumite limite.

Imposibilitatea stocării prestațiilor determină o atenție deosebită acordată variațiilor cererii – fluctuații sezoniere sau activitate intermitentă.

Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numărului de personal în funcție de nivelul activității. Se recurge la personal sezonier , ca și la lucrători exteriori. Utilizarea acestora din urmă are caracter strict temporar, pe parcursul unei jumătăți sau a unei zile de lucru, alăturându-se lucrătorilor permanenți și sezonieri sau înlocuindu-i pe aceștia în diverse situații.

Totuși, ajustarea numărului de personal nu poate atinge amplitudinea variației nivelului de activitate. Adesea, debutul vârfului de sezon și amploarea variației volumului de activitate se dovedesc fluctuante.

Hotelul trebuie să fie la dispoziția clientelei 24 de ore din 24. Practic,programul de funcționare este permanent („foc-continuu”), nu poate fi vorba-în principiu-de zile din săptămână în care hotelul să fie închis. În cazul activității sezoniere, închiderea hotelului se face pentru o perioadă relativ lungă, de mai multe luni.

Au existat mari schimbări în cazul produselor turistice și a consumului acestora și se pot identifica mai multe faze distincte , fiecare dintre ele caracterizate prin diferite forme de transport sau de substanță a accesului social la turism.

1.3Restaurantul

Restaurantul este local public care îmbină activitatea de producție cu cea de servire, punând la dispoziția clienților o gamă diversificată de preparate culinare, produse de cofetărie – patiserie, băuturi și unele produse pentru fumători.

Restaurantul se clasifică în trei categorii:

Restaurantul clasic este local public cu profil gastronomic, în care se servește un larg sortiment de preparate culinare, produse de cofetărie, patiserie, înghețată, fructe, băuturi nealcoolice și alcoolice, produse din tutun. Pentru crearea unei atmosfere animate distractive poate dispune de formație muzical – artistică. Organizează servicii suplimentare: banchete, recepții.

Restaurantul specializat servește un sortiment specific de preparate culinare și băuturi care se află permanent în lista de mediu, în condițiile unor amenajări și dotări clasice sau adecvate structuri sortimentale care formează obiectul specializării.

Restaurantul cu specific este o unitate de alimentație pentru recreare și de divertisment, care,prin dotare, profil, ținuta lucrătorilor , momente recreative și structură sortimentală, trebuie să reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau naționale, tradiționale și specifice diferitelor zone.

CAPITOLUL. II.

RESURSE UMANE ÎN TURISM ȘI SERVICII

2.1. Noțiunea de resurse umane

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Nasbitt și Aburdene menționează că „ în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”

Cu alte cuvinte, Managementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Figura 2.1

„Omul este măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filozoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Trăim într-o societate în care schimbările se sucntului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Nasbitt și Aburdene menționează că „ în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”

Cu alte cuvinte, Managementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Figura 2.1

„Omul este măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filozoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor,provocările și obligativitatea schimbărilor țin de domeniul normalității. Ori, fără resursele umane capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sorite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din Managementul Resurselor Umane, un set competent, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set este legat direct de valorile supreme ale firmei sau organizației.

Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea este o investiție:a da oamenilor putere pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.

Primele mențiuni ce fac trimitere la importanța resurselor umane le avem de la utopistul specialist R.Owen ( 1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluența cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, științelor juridice, cercetărilor operaționale, statisticii, etc.

La finele anilor 60 apare și se cristalizează conceptul „Managementul Personalului”, care este un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi „Welfare&Services”, „Training și negocierea cu sindicatele „Trade Union Barganing”.

Perioada 1985-2000 se concentreză pe dezvoltarea conceptelor școlii culturale, reprezentată de A.Athos, și de R.Pascale, preocupați de descifrarea „The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetători din școala McKinsey a determinat factorii ce influențează managementul organizației, concretizați în teoria celor „7S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi și staff. Dezvoltarea teoriei „7S” asigură o abordare nouă asupra elementelor consecutive ale organizației: cei trei hard (structură, sistem, strategie) și cei patru soft (setul de valori supreme, stilul, personalul și deprinderile).

În ceea ce privește a treia etapă aceasta are deja conturată o accepțiune la care ne raliem, „Managementului culturii și al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susținere, în accepțiunea lui Braham sunt:

Planificarea resurselor umane, ce își propune stabilirea unui plan și a țintelor ce trebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;

Dezvoltarea resurselor umane

P. Burloiu prezintă MRU ca fiind « un concept cu privire la recrutarea, selecția, încadrarea, utilizarea în organigramă, stimularea materială, morală, până în momentul încetării contractului de muncă »

A. Manolescu și V. Lefter definesc MRU ca «  activitatea referitoare la utilizarea optimă a resurselor umane , un concept de largă cuprindere care se referă la filozofia,politicile,procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși angajații ».

Managementul Resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea obiectivelor. Conceptul de resurse umane nu este nou. Peter Drucker în lucrarea sa „The practice of management” (1955) atribuia managementului trei funcții: obținerea performanței economice, conducerea managerilor și managementul muncitorilor și al muncii. „Omul este singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, „Oamenii trebuie considerați ca resurse: manageri și muncitori reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații”. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivații, dorințe și în special prin conștiința de sine reprezintă marea necunoscută a unui sistem putând împiedica sau, dimpotrivă putând potența o acțiune, un proces, o activitate.

2.2Personalitatea

Personalitatea reprezintă edificiul central al psihicului uman. În cea mai largă accepțiune a sa conceptul de personalitate denumește ființa umană considerată în existența sa socială și înzestrarea ei culturală. Totodată și sistemul bio-psiho-cultural ce se constituie fundamental în condițiile existenței și activității din primele etape ale dezvoltării individuale în societate.

Ca și structură, personalitatea tridimensională, se exprimă astfel:

Subiectul pragmatic al acțiunii (homo faber)

Subiectul epistemic al cunoașterii (homo sapiens)

Subiectul axiologic, purtător și generator al valorilor (homo valens)

Personalitatea este întotdeauna unică și originală, deoarece fiecare individ, pornește de la o zestre ereditară unică și pășește în spațiul existenței sale concrete, încercând o serie de experiențe intrând în anumite interacțiuni cu diferite efecte asupra cursului și construirii edificiului personalității.

Nu există o singură definiție a personalității acceptată de toți specialiștii de aceea ne-am oprit la două abordări care se completează reciproc. Astfel, „Personalitatea este combinația de trăsături care asigură natura unică a persoanei și influențează modul în care persoana acționează și interacționează cu alții” .Sursele de diferențe de personalitate între indivizi pot fi grupate în câteva categorii cum sunt:

Ereditatea. Se referă la baza genetică a personalității. Gena constituie factorul care transmite trăsăturile caracteriale. Individul primește de la părinții și strămoșii lui fondul nervos, endocrin și umoral. Acele caracteristici ale părințiilor care nu sunt înscrise în gene ci sunt dezvoltate pe parcursul vieții ca urmare a influențelor mediului, nu se transmit genetic copilului. Gradul în care personalitatea este determinată genetic sau dobândită pe parcursul vieții diferă de la individ la individ.

Cultura. Termenul de cultură exprimă valorile, credințele și concepțiile despre lume, obiceiurile, miturile, legendele, eroii care caracterizează o comunitate umană. Între indivizii aparținând aceleiași culturi există diferențe mari de personalitate și comportament, una și aceeași valoare, neinfluențând în aceeași măsură toți indivizii.

Familia. Reprezintă prima cale de socializare a unui individ într-o anumită cultură. Părinții joacă un rol important în dezvoltarea personalității copiilor.

Grupurile. Numeroase roluri și experiențe avute ca membru al diferitelor grupuri reprezintă o altă sursă a diferențelor de personalitate.

Experiențele vieții. Viața fiecăruia este unică prin prisma evenimentelor și experiențelor specifice, care pot constitui determinanți importanți ai personalității.

2.3 Trăsăturile personalității

Dimensiuni generale ale personalității:

Extraversia, care reflectă gradul în care o persoană este sociabilă, deschisă. Extravertiții sunt persoane care se simt bine în situații sociale în timp ce opușii lor le evită, sunt liniștiți,retrași,timzi.

Stabilitatea emoțională, descrie gradul de control emoțional. Persoanele cu stabilitate emoțională înaltă sunt încrezători în forțele proprii, relaxați, pe când cei cu stabilitate emoțională redusă se îndoiesc de sine,sunt stresați, anxioși.

Agreabilitatea, respectiv măsura în care o persoană este prietenoasă, abordabilă. Oamenii mai agreabili sunt mai grijulii, calzi, toleranți, cooperanți, în timp ce opușii lor sunt reci, distanți, asprii.

Conștiinciozitatea, adică gradul în care o persoană are simțul responsabilității și este orientată spre realizări.

Deschiderea la nou, care reflectă gradul de flexibilitate și receptivitate la idei noi. Oamenii mai deschiși la nou sunt imaginativi, creativi, originali, curioși, pe când cei cu un scor scăzut pentru această dimensiune sunt mai conservatori, monotoni,lipsiți de imaginație.

Caracteristici specifice ale personalității:

Stima de sine, reflectă gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv. Elementele componente ale stimei sunt încrederea în sine și forța eu-lui. Ele constituie și elemente de bază ale motivației și sunt legate pozitiv de nivelul așteptărilor pe care o persoană îl poate atinge.

Localizarea controlului, care,reflectă convingerea persoanei privind controlul propriei vieți de către forțe interne sau externe. Interniștii consideră că ei își controlează în cea mai mare parte destinul, preponderente fiind voința și inițiativele proprii pe când externiștii cred că ceea ce li se întâmplă depinde în primul rând de soartă, noroc sau alte persoane.

Machiavelismul. Personalitatea machiavelică aparține unei persoane puțin loiale , care manipulează oamenii în interes personal și este capabilă să facă și să spună orice pentru a-și urma calea. Ei tind să preia controlul în situații incerte, iar studiile au arătat că la studenții în economie și în profesii ca manager, om al legii,psihiatrii se înregistrează scoruri mai ridicate de machiavelism.

Auto-monitorizarea este dimensiunea personalității care reflectă capacitatea persoanei de a-și ajusta comportamentul în funcție de situație. Oamenii cu un nivel ridicat de monitorizare adoptă comportamente diferite în situații diferite, ceea ce spun și ce fac cu natura împrejurărilor.

Autoritarism/dogmatism, ambele aspecte se referă la rigiditatea gândirii unei persoane. O persoană înalt autoritară tinde să adere în mod rigid la valori convenționale. Persoanele dogmatice consideră autoritatea legitimă ca absolută, fiind capabil să urmeze un ordin, chiar lipsit de etică, fără să pună întrebări.

2.4Temperamentul

Temperamentul reprezintă latura dinamico-energetică a personalității. Temperament au o bază fiziologică de acea sunt cele mai stabile dintre trăsăturile de personalitate. Temperamentul este o trăsătură înnăscută.

Primele teorii asupra temperamentului confundau temperamentul cu constituția fizică. În antichitatea greacă medicul Hipocrate (460-370BC) a stabilit patru tipuri de comportament după modul cum predomină cele patru humori ale corpului:sangvinic (sânge), flegmatic (flegma ce e secretată de creier), melancolic (fierea neagră) și coleric (fierea galbenă)

Pavlov și-a fundamentat studiul temperamentului pe cele două procese fundamentale ale sistemului nervos central, excitația și inhibiția luând în considerare trei trăsături ale acestora:

-forța, adică puterea proceselor nervoase fundamentale

-echilibrul,respectiv raportul excitație-inhibiție

-mobilitatea,adică viteza cu care aceste procese se transformă unul în celălalt

Studiul temperamentului, realizat de Ion Moraru, arată că pentru activitatea managerială sunt indicate, în ordine temperamentele: sangvin, sangvin-melancolic, flegmatic

Temperamentul Sangvin aparține unei persoane orientate spre acțiune, pline de energie, perseverente, realiste, cu stăpânirea de sine, rapide în mișcări și vorbire, care trece repede la o activitate la alta și se poate adapta ușor în diferite situații. Un astfel de manager este indicat pentru posturile care necesită răspuns la problematici complexe.

Sangvin-Melancolic are și el din calitățile mai sus menționate, date de o abordare echilibrată și rapidă a lucrurilor ceea ce îl face apt atât pentru luarea deciziilor de manieră realistă și în timp scurt, cât și în conducerea de manieră democratică a oamenilor. În schimb, el nu dispune de forță, energia cu care se manifestă sangvinul ceea ce avea influențe nefaste asupra animării unei activități, ca și în coordonarea unei activități cu grad mare de dificultate.

Flegmaticul aste calm, meticulos, înzestrat cu o răbdare naturală, cumpătat, cu simțul măsurii. De asemenea, este o persoană realistă, pragmatică, perseverentă, orientată spre acțiune, reușind să înregistreze în general rezultate bune mai puțin atunci când este vorba de operativitate și adaptare rapidă la diverse situații.

Colericul, deși puternic, este inegal și se epuizează repede, este imprevizibil cu reacții exagerate, nerăbdător, se plictisește repede. Nu este indicat pentru un profil managerial.

Melancolicul corespunde tipului temperamental slab care nu reușește să se manifeste cu energie, este sensibil, puțin rezistent și fricos.

Ion Moraru realizează o analiză a temperamentelor din punct de vedere al funcțiilor managementului:previziune, organizare, decizie, antrenare-motivare și control. El apreciază că cea mai importantă caracteristică temperamentală echilibrul urmat de mobilitate și apoi de putere.

2.5. Caracterul

Caracterul vizează suprastructura morală a personalității și calitatea de ființă socială a omului, deci reflectă profilul psihic, moral al omului, El se exprimă printr-un ansamblu de valori, atitudini. Ori, atitudinile există două câte două, una opusă alteia: bun-rău, cinstit-necinstit, egoist-altruist. Aceste trăsături se găsesc la una și aceeași persoană în proporții diferite. Se știe că nu există un om absolut bun, absolut generos, că generosul poate fi egoist în anumite situații și că fricosul are și el momente de curaj.

Motivele acțiunii umane se clasifică în trei categorii care sunt bine delimitate

motivele biologice (legate de organism, conservarea și dezvoltarea sa)

motivele psihologice (în strânsă legătură cu viața psihică)

motivele sociale

Aptitudinile și abilitățiile

Aptitudinile și abilitățile sunt caracteristici de care managerii trebuie să țină seama în selecția personalului pentru diverse activități. Aptitudinile trebuie testate atunci când o persoană candidează pentru un post pentru care nu are experiență caz în care angajatorul trebuie să verifice dacă persoana are calitățile fizice și mentale de bază care să poată fi dezvoltate într-o abilitate specifică.

. Recrutarea și selecția – activitate de bază a managementului resurselor umane

David J. Cherrington, un specialist în domeniul resurselor umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personalul din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.

2.6 Recrutarea resurselor umane

Identificarea nevoii de recrutare

Identificarea nevoii de recrutare este semnalată printr-o cerere, întocmită de conducătorul ierarhic al subdiviziunii unde a apărut un nou post sau un post vacant, în urma calculului real al necesarului de resurse umane.

Cererea trebuie să conțină informații privind denumirea postului de muncă, termenele de încadrare, nivelul de calificare necesar. Această cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde se centralizează aceste cereri urmând să se lanseze campania de recrutare.

Înainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurse umane analizează dacă se justifică angajarea unui nou angajat și dacă au fost luate toate măsurile prealabile de creștere a productivității muncii.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal. La anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele postului. În acest context nevoile de recrutare pot fi:

– strategice (restructurări, retehnologizări

– pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar)

– pot fi legate de mișcările interpersonale (promovări, transferuri)

Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci organizația încearcă să-și mențină o rețea de specialiști calificați sau potențiali candidați, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atrași un număr mare de candidați, pentru ai identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului.

Recrutarea personalului fiind o activitate complexă,este afectată de o serie de constrângeri,de factori interni și externi:

Condițiile și schimbările de pe piața muncii,pentru că modificările în timp ale acesteia influențează procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare și deciziile pe care le aplică organizația sunt afectate de unele schimbări în situația pieței cum ar fi:tendințele demografice,intrarea pe piața muncii a forței de muncă feminine sau de vârstă înaintată.

Atracția zonei sau a localității, precum și facilitățile locale (locuința, transportul, magazinele).

Scopul principal al Managementului Resurselor Umane este de a crește, dezvolta, eficientiza aceste resurse în scopul de a satisface în mod profitabil cerințele clienților și acționarilor.

Buna planificare a acestui ciclu este cea mai utilizată strategie în întreprindere. Dacă am înțeles scopul atunci putem considera că planificarea Managementului Resurselor Umane reprezintă orice efort planificat și destinat să asigure:

– recrutarea unui număr suficient de personal adecvat;

– păstrarea în organizație a personalului recrutat;

– un grad optim de utilizare a personalului;

– îmbunătățirea performanței angajaților;

– eliberarea din post a angajaților după necesități.

În cadrul resurselor umane se identifică patru categorii de mare importanță, în scopul realizării unei planificări corecte și anume:

personal nou existent;

personal nou recrutat;

angajații potențiali;

angajații pe punct de plecare.

Deciziile legate de planificare,privind personalul existent se referă la:

evaluarea performanței;

productivitate;

repartizare;

asigurarea egalității șanselor;

instruire;

remunerare;

promovare sau dezvoltarea carierei.

Deciziile privind personalul nou recrutat se referă la:

metode de recrutare;

proceduri de selecție;

instalare pe post;

condițiile contactului de muncă.

Deciziile pentru personalul potențial se referă la:

metode de recrutare;

relații publice;

niveluri de remunerare sau salarizare;

avantaje pentru angajați.

Deciziile legate de planificarea privind personalul pe punct de plecare se referă la:

concediere pentru performanță slabă;

pensionare, maternitate;

proceduri de disponibilizare;

fluctuația forței de muncă.

Din punct de vedere al planificării resurselor umane, specialiștii în resurse umane au următoarele roluri:

să ajute factori de conducere în conștientizarea importanței pe care o reprezintă politicile și programele de resurse umane.

să încurajeze alocarea de resurse corespunzătoare, mai degrabă pentru instruire, reciclare și perfecționare, în vederea satisfacerii nevoilor organizației și ale indivizilor, recurgând mai puțin la recrutarea din exterior și la mișcări întâmplătoare de personal în firmă.

să colaboreze îndeaproape cu factorii de conducere și să-i consilieze cu privire la elaborarea și implementarea metodelor moderne de planificare a resurselor umane.

să monitorizeze și să adapteze planurile aprobate, pe baza unei colaborări permanente cu managementul la nivel de organizație și la nivel de linie.

Evaluarea necesarului de forță de muncă se poate realiza dacă se răspunde la următoarele întrebări:

1. Pentru ocuparea posturilor cheie este necesar să fie instruiți prin forțe proprii câțiva dintre angajații existenți?

2. Sau dimpotrivă, ar fi mai bine să aducă din afară cadre cu experiență în domeniu?

3. De cât timp este nevoie pentru a asigura personalul necesar operațiunii respective?

Estimarea necesarului de personal se poate face pe baza discernământului managerial prin tehnici moderne sau prin utilizarea metodelor statistice.

În evaluarea ofertei forță de muncă avem la dispoziție două direcții de analiză:

De asemenea trebuie avuți în vedere angajații care pleacă prin pensionări, pierderi, demisii, disponibilizări, concedieri. În evaluarea ofertei interne se urmăresc câteva aspecte de bază:

Categorii de posturi: – ingineri, funcționari, operatori;

Număr de angajați: – câți sunt, pe câte categorii;

Competențe: – care sunt calificările și competențele;

Performanța: – care este nivelul de performanță, pe categorii;

Flexibilitatea: – pot fi transferați de pe un post pe altul;

Posibilități de promovare: – câți sunt pregătiți pentru promovare;

Profilul de vârstă: – există dezechilibrare între cei cu și fără experiență;

Distribuția pe sexe: – există vreo problemă a echilibrului;

Grupuri minoritare: – sunt reprezentate corespunzător;

Persoane care părăsesc organizația: – rata inflației, pensionări, numărul de reduceri.

Concluziile care se trag în urma analizei personalului existent și a ofertei potențialilor angajați pot fi,de obicei:

Oferta este mult sau mai puțin apropiată de necesarul previzionat pentru fiecare categorie de personal

Oferta depășește necesarul previzionat pentru una sau mai multe categorii

Oferta este mai scăzută decât necesarul previzionat pentru una sau mai multe categorii

Fluctuația forței de muncă este un indicator foarte important și ea se poate calcula cu formula:

Fluctuația forței de muncă=Numărul de angajați care au plecat într-un an/Efectivul mediu pe parcursul anului100

Dezavantajele acestui indicator sunt:

– nu arată în care din compartimente se înregistrează o rată mai mare de plecare

-nu indică vechimea în muncă a celor care au plecat

– nu semnalează modificările bruște de la un an la altul

Un indicator mai bun al fluctuației forței de muncă,numit indicele stabilității forței de muncă,este dat de relația:

Număr de angajați mai vechi de un an/nr de persoane angajate în urmă cu un an100

Fluctuația forței de muncă are și o serie de avantaje:

– stimulează recrutarea de personal proaspăt

– permite organizației să se debaraseze mai ușor de unii angajați când sunt disponibilizări

– deschide căi de promovare pentru angajații cu vechime

– introduce un element de auto-selecție în rândul noilor angajați ce poate să prevină eventualele concedieri sau demisii

Dezavantajele fluctuației forței de muncă sunt:

– costurile suplimentare impuse de recrutarea personalului de înlocuire

– întreruperea producției de bunuri și servicii de cei care pleacă

– costuri suplimentare de instruire profesională

– pierderea investițiilor în capitalul uman

– eventualele dificultăți în atragerea de noi angajați

Oamenii reprezintă cea mai volatilă resursă de care dispun organizațiile-însă cele care fac strategii și planuri corespunzătoare sunt mai apte decât concurenții lor să-și păstreze și să-și înnoiască efectivul viabil de angajați, asigurându-și succesul.

Stabilirea profilului titularului și a criteriilor de recrutare

Organizațiile în general și firmele în special pentru a supraviețui trebuie să soluționeze în mod corespunzător următoarele probleme:

– identificarea aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților ce corespund mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante

– identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode,resurse sau medii de recrutare

Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui angajat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizație.

Cerințele referitoare la posturi se stabilesc prin descrierea postului și prin specificațiile postului. Aceste două documente furnizează informațiile de bază necesare pentru a redacta anunțul de angajare, a informa agențiile sau consultații de recrutare și ai evalua pe candidați.

Dacă se dorește recrutarea managerilor sau a personalului se poate lua în considerare folosirea unei agenții de consultanță în vederea recrutării. Astfel, consultantul va discuta cu organizația descrierea postului și specificarea persoanei recomandând ce metodă de căutare va fi folosită pentru găsirea persoanei potrivite descrierii.

Pentru trierea candidaților, agenția îi cheamă la interviuri, le testează aptitudinile, verifică recomandările. De aici este de competența organizației să-și aleagă candidatul dorit, folosind la rândul ei interviuri, teste sau alte metode de selecție.

În cadrul recrutări unui asistent de birou „part-time”se poate apela de asemenea la ajutorul unei agenții specializată în recrutarea secretarelor și personalului pentru birou. Se poate ca și ajutorul biroului local de plasament sau se poate da anunț în ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul său:

Agenția va discuta cu angajatorul despre descrierea postului și despre specificarea persoanei pentru a se pune de acord. Aceasta va verifica în baza de date, pentru a vedea dacă există cineva care să se potrivească profilului cerut de angajator. Decizia finală aparține angajatorului. Dacă nu există persoane compatibile profilului cerut de angajator se vor pune anunțuri în ziare. În final candidații obișnuiți vor fi propuși angajatorului pentru selecția finală.

Biroul local de plasament își oferă serviciile gratuit. Ele vor centraliza datele, dar nu vor filtra și testa angajații și nu vor da sugestii privitor la eventualele modalități de publicare a anunțurilor. În aceste condiții angajatorul va trebui să selecteze și să testeze angajații, ceea ce ocupă timp.

Publicarea anunțurilor în ziare este cea mai folosită metodă astfel impunându-se o strategie de formulare a anunțurilor.

Recrutarea absolvenților pentru un program de „training”managerial implică multă muncă. Aceasta este considerată o investiție care va trebui să dea rezultate pe termen lung, fiind o sursă de înlocuire ca actualilor manageri.

Surse de recrutare

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent și sistematic sau se poate realiza atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.

Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidații, de unde urmează de a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului.

O parte a marilor organizații au de regulă, propriul departament de recrutare al personalului. Alte firme mari apelează la organizații specializate pentru recrutare și selecție. Firmele mici fac recrutarea prin mijloace empirice, dezavantajul erorilor fiind compensat parțial prin flexibilitatea politicii privind personalul. Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului în vederea selecției sunt următoarele:

Recrutarea internă

Recrutarea externă

Prospectarea pieței interne

O metodă pentru recrutarea internă de personal este așa numitul „job-posting”.În acest context, angajații pot fi înștiințați despre funcțiile vacante prin afișare, scrisori, publicații, radio sau televiziune, invitând angajații să solicite funcțiile respective.

Promovarea sau transferul pe anumite funcții a unor persoane dintre angajații organizației este o altă cale de ocupare a posturilor vacante. O altă sursă internă o reprezintă angajații în formare.

Mai pot fi recrutate și reangajate persoane care anterior au părăsit organizația pentru a-și continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar. Acest tip de recrutare are atât avantaje cât și dezavantaje. Ca și avantaje se pot menționa:

Firma, organizația are posibilitatea de a cunoaște mult mai bine punctele slabe și cele tari ale organizației.

Atragerea candidaților este mult mai ușoară pentru că, fiind bine cunoscuți ca performanțe le pot fi oferite activități superioare față de postul deținut.

Timpul necesar orientări și îndrumări pe post a noilor angajați este mult mai redus.

Caracterul secret al unor tehnologii și a „know-how-lui”necesar utilizări acestora impune folosirea recrutări interne

Crește motivația angajaților iar oportunitățile de promovare sunt stimulative.

Recrutarea este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare.

Se solidifică sentimentul de afiliere și se amplifică loialitatea față de organizație.

De asemenea există și anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusivă di interior:

Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt”și de”suflu tânăr”și nu favorizează promovarea de idei noi, avangardiste, neputându-se evita inerția manifestată uneori în fața schimbări sau în fața ideilor noi.

Promovarea doar pe criteriul vechimi și a experienței neglijând competența putând dăuna organizației prin promovarea unor persoane incompetente.

Dacă speranța de promovare nu se materializează oameni devin apatici, ceea ce duce la demoralizare și în final la scăderea performanțelor.

Prospectarea pieței externe

Recrutarea din exterior se face prin metoda informală și metoda formală

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților care există în organizație, cerându-se acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți. Aceste relații personale se vor dovedi eficiente dacă aceste investigații se fac în mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de întreprinderea la care candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Și acestea, deoarece această metodă este necostisitoare, se aplică rapid și folosește pentru angajarea personalului în biroul și a celui de conducere din secțiile de producție

Totuși există riscul ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism să se favorizeze recrutarea unor cadre mai puțin corespunzătoare, de aceea este necesar ca metodă infirmată să fie conectată cu metoda formală, metodă se presupune o audiență mai largă.

Metoda formală se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate în căutare de lucru pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care-l deține. În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la oficiul forțelor de muncă, micro publicitatea, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate.

.Publicitatea

Aceasta reprezintă cea mai clară metodă de atragere a candidaților. Atunci când se face uz din această metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii:cost, viteză și probabilitatea găsirii de candidați buni.

Obiectivele publicității sunt:

Atragerea atenției-trebuie să concureze pentru atenția potențialilor angajați cu alți angajatori;

Crearea și menținerea interesului-trebuie să comunice într-o manieră atractivă și interesantă, informații despre post, companie și calificările necesare;

Stimularea acțiunii, mesajul publicitar trebuie emis de așa manieră încât să atragă privirea și să-i încurajeze pe potențialii angajați să citească până la sfârșitul mesajului.

Întâi se stabilește numărul posturilor ce trebuie ocupate și până la ce dată. Apoi se trece la descrierea postului și la specificarea persoanei pentru a se obține informații despre calificările și experiența și responsabilitățile, precum și orice alte date necesare alcătuirii mesajului publicitar

Costul publicității trebuie și el luat în considerare; pentru ca publicitatea să fie eficientă, aceasta trebuie să atragă un număr suficienți de candidați și care trebuie să aibă pregătirea necesară, la un cost cât mai mic;

Frecvența cu care organizația vrea să publice anunțul este important în alegerea publicației în care va apărea;

Tematica și aria de circulație a publicației; o publicație economică va fi citită de cei ce caută de lucru în acest domeniu, pe când publicațiile de interes general vor atrage candidați mai mulți dar mai puțin pregătiți.

Agențiile

Majoritatea agențiilor se ocupă de recrutare personalului pentru secretariat și birou. Ele lucrează eficient dar cu tarife mari. Dar există riscul ca ele să ofere candidați nepotriviți dar acesta este diminuat dacă cerințele sunt chiar înțelese.

Consultanții

Această metodă se practică în multe țări. Consultanții pregătiți știu unde și cum să găsească potențialii candidați la recrutare și reușesc să-i determine să participe la selecție.

Consultanți oferă sfaturi calificate și reduc cantitatea de muncă. Opțional organizația poate să rămână anonimă. Dacă se dorește alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcurși următori pași:

Se verifică reputația consultantului prin intermediul foștilor clienți ai acestuia

Verificarea experienței de specialitate

Stabilirea unei întâlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitățile

Compararea taxelor

Se evidențiază o serie de avantaje, deloc de neglijat:

Consultanți cunosc bine piața munci, știind unde se găsește o anumită categorie de muncitori, ceea ce va readuce anunțurile inutile și va primi șansele de răspuns

Ei fac o primă filtrare a candidaților, scutind organizația de această muncă.

Agenția are o atitudine obiectivă în alegerea candidatului.

2.7 Selecția resurselor umane

Definire și caracteristici

Procesul de selecție a personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psiho-intelectuale ale candidatului secționat. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.

Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatorului este importantă și pentru persoana care solicită funcția respectivă. Astfel plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența sa mai bine în altă funcție sau în altă poziție.

Cu alte cuvinte, selecția personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane care constă în alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai bun sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecție urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potențiali candidați, dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiție științifică a personalului la diverse locuri de muncă, conform cu aptitudinile și pregătirile fiecărui individ.

De fapt,examenul de selecție/repartiție profesională este considerat doar o etapă sau subprogram al acțiunii complexe de integrare, încadrare în muncă.

Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:empirice și științifice.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecție sunt:

Costul – cu cât procesul de selecție este mai complex cu atât costul va fi mai mare. În condițiile în care se folosesc în serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung și resursele folosite mai numeroase.

Timpul – procesul recrutării și selecției poate lua destul de mult timp. Această perioadă poate fi cuprinsă între câteva săptămâni și câteva luni. Prioritatea constă în faptul de a selecționa persoana potrivită și doar pentru a ocupa postul. Greșelile în selecție pot fi costisitoare și pot afecta organizația pe termen lung.

Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerințe deosebite pentru aptitudini și calități. Aici sunt incluse condiția fizică, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programator. Este recomandabil ca aceste aptitudini să fie testate personal.

Așteptările candidaților – aceștia vor avea așteptări din partea angajatorului în aceeași măsură în care angajatorul are din partea sa.

Criteriile de selecție trebuie să fie:

Relevante (factorul evaluat să fie important pentru performanță)

Fidele (măsura criteriului, făcute la diferite intervale de timp, să dea valori apropiate)

Valide (performanța la probă să coreleze semnificativ cu cea din activitate reală)

Procesul de selecție a resurselor umane

Orice organizație este interesată ca persoanele pe care le angajează la un moment dat să obțină performanțe de nivel superior pe posturile pe care sunt angajate

Pentru evaluarea unor astfel, de instrumente de evaluare este necesară analiza muncii. Astfel obținem informații legate de descrierea postului și specificațiile postului. Din descrierea postului se cunosc atribuțiile postului, responsabilitățile, relațiile cu ceilalți, condițiile de lucru, programul de lucru;

Din specificațiile postului se cunosc informații legate de educația școlară necesară angajării pe un anumit post, experiența profesională necesară angajării, deprinderi, cunoștințe necesare.

Etapele procesului de selecție a Resurselor Umane sunt următoarele:

Selectarea Cv-urilor și a scrisorilor de intenție;

Chestionarul de selecție;

Interviul de selecție;

Conducerea interviului de selecție;

Evaluarea interviului.

Selecția pe baza Cv-urilor și a scrisorilor de intenție

Activitatea de selecție a Cv-urilor și a scrisorilor de intenție se realizează în urma stabilirii criteriilor de selecție. Prin Cv și scrisoare de intenție se urmărește existența corespondenței între cerințele postului și profilul candidatului. Mai specific se vor urmări elementele legate de descrierea postului:educația școlară, experiența profesională, alte cunoștințe și abilități necesare angajării pe postul respectiv și pe cele pe care le posedă candidatul.

Dacă din datele Cv-ului și a scrisori de intenție se poate concluziona că sunt îndeplinite criteriile de ocupare a postului respectiv atunci candidatul respectiv poate fi considerat un potențial concurent, urmând să se treacă prin celelalte faze ale selecției.

CV – UL: definiție, tipologii

Cv-ul reprezintă punctul de plecare în orice proces de selecție a resurselor umane

El meditează de regulă încrederea între cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecție. El este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informații biografice. Cu alte cuvinte, Cv-ul este un document, prin care cel ce selecționează se convinge că posibilul, potențialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.

În cadrul unui Cv trebuie să fie incluse informațiile care au importanță în ceea ce privește obținerea carierei, iar în cele care nu au însemnate să fie minimizate

Cv-ul cronologic: este cel mai tradițional mod de organizare a Cv-ului. La fiecare post trebuie menționate responsabilitățile și realitățile, evidențiindu-se cel mai recent post. Abordarea cronologică este recomandată persoanelor cu o bogată experiență în muncă și care doresc să evolueze în aceeași carieră.

Scrisoarea de intenție

Este indicat ca un cv să fie însoțit de o scrisoare de intenție, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Ea trebuie să fie scurtă, concisă si să aibă un stil direct. În structura sa sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului. Mai pot fi menționate aspecte cum ar fi salariul actual, motivația pentru noul serviciu.

Ea trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm această scrisoare. Când nu avem această informație ea trebuie adresată șefului compartimentului de personal sau directorul general.

Chestionarul de selecție

Completarea acestui chestionar se face de către solicitanții acceptați după interviul inițial. Acesta servește unor scopuri variate:

Înregistrarea solicitanților care doresc să ocupe anumite funcții;

Baza de pornire și realizare a interviului;

Interviul inițial

Interviul inițial este realizat în unele cazuri înainte ca solicitantul să completeze chestionarele de selecție privind un post, cu scopul de a vedea dacă acesta are șanse de a fi ales pentru postul disponibil.

În situația interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplinește unele cerințe și candidează pentru a realiza sarcinile funcției oferite. Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:

Interesul solicitantului pentru funcție;

Locul de muncă oferit;

Plata așteptată;

Disponibilitatea pentru muncă;

Calificarea minimă necesară;

Eventualele aspecte specifice.

Pe baza răspunsurilor primite, solicitanții sunt evaluați pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecție. Astfel spus, încă din această fază,unii candidați pot fi eliminați.

2.7.1 Interviul de selecție

Scopul interviului de selecție este de a obține informații despre candidat. Aceste informații vor face posibilă prevederea performanțelor viitoare ale candidatului la locul de muncă și compararea candidaților între ei. Cu ajutorul lui se procedează și evaluează informațiile obținute despre candidat, în legătură cu particularitățile postului.

C.V-ul, chestionarul de selecție și scrisoarea de intenție nu sunt suficiente. Informațiile suplimentare și detaliile pot fi obținute prin întrevederea candidatului.

Câteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:

Candidatul trebuie anunțat unde și când are loc interviul și cu cine trebuie să ia legătura.

Candidatul trebuie să aibă o cameră liniștită unde să aștepte.

Interviatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.

Intervievatorul trebuie să vadă C.V.ul, scrisoarea de intenție și formularul de înscriere înaintea interviului pentru a ști ce întrebări să pună.

Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoașterea informațiilor ce trebuie obținute, culegerea sistematică a acestora și oprirea când au fost obținute.

Intervievatorul trebuie să știe să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

Abordarea realistă a funcției presupune că cel care conduce interviul trebuie să ofere informații corecte despre postul pentru care se desfășoară selecția, despere organizație, astfel încât candidatul să poată evalua propriile așteptări la funcție reducându-se riscul insatisfacției angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfârșitul interviului care va fi pasul următor

Urmărirea integrării candidaților ce au fost selectați.

Tipodimensiuni și tehnici de chestionare

Interviurile se clasifică atât din punct de vedere al structurii cât și din punct de vedere al numărului de intervievatori.

Tipuri de interviuri

Din punct de vedere al numărului de intervievatori,există trei variante de interviuri:

Interviul Individual – este cel mai folosit, obținându-se posibilitatea dezvoltări unei relații între intervievat și intervievator. Dar poate apărea lipsa de obiectivitate, tocmai existența unui singur intervievator, care nu poate fi controlat

Interviul Colectiv – într-o oarecare măsură, interviurile colective depășesc problemele prezentate. Astfel unul sau mai mulți vor intervieva candidații. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul Resurse Umane și alte persoane care au o implicație directă cu acel post și care ar putea pune candidatului întrebări de specialitate asupra formării profesionale.

Consiliul de intervievare – este o subdivizare a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un număr mare de intervievatori, cu adevărat o încercare mare pentru candidat.

Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influența semnificativ conținutul și calitatea informațiilor obținute. Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de întrebări”open-ended”, acele întrebări la care nu se poate răspunde prin”da”sau”nu”. Întrebările de genul”ce?”, ”cine?”, ”de ce?”, ”unde?”sunt folositoare deoarece răspunsurile sunt bogate în informație

– inteligența și experiența în muncă ocupă locurile 7și respectiv 8;

– atractivitatea, îmbrăcămintea și vârsta solicitantului contează foarte mult;

O importanță deosebită o are examinarea fizică și medicală, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verifică starea generală a candidatului cât și anumite capacități și aptitudini fizice și psihice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post

2.8 Integrarea in munca

Natura și conținutul integrării profesionale

Un program de integrare profesională urmărește asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de muncă și a atribuțiilor angajaților fac imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare.

Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajați primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, El va adopta o atitudine mai prietenoasă,optimă, relaxantă și se va abține de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

CAPITOLUL . III

STUDIUL DE CAZ S.C. BEST WESTERN CENTRAL HOTEL/ARAD

3.1 PREZENTARE GENERALA

3.1.1 Scurt istoric

Best Western, cel mai extins lanț hotelier din România,care deține pe piața locală nouă hoteluri plasate în Arad, Bucuresti, Gura Humorului,Resita, Timisoara, Lacul Sfanta Ana si Sibiu,va deveni cel mai extins lant hotelier din România după ce va afilia alte trei hoteluri din Baia-Mare, Zalău și Hunedoara. De asemenea lanțul hotelier va depăși 1000 de camere.

Lanțul hotelier Best Western a rulat anul trecut afaceri de peste 12 milioane de euro,urmând ca deschiderea celorlalte trei unități să duca afacerile la 15 milioane de euro in acest an .In anul 2009 compania țintește noi filiale pentru ași mări portofoliu.

Cu mai mult de 4000 de hoteluri in peste 80 de tari Best Wetern ,este un nume cunoscut astăzi la nivel internațional prin calitate, servici si valoare. Puternicul nume de marca si logo-ul universal sunt recunoscute si apreciate de clienții in întreaga lume. De la o publicitate agresiva si programe de marketing corespunzătoare pana la o echipa de vânzare proactiva ,Best Western oferă valoare spre deosebire de lanțurile francizate ,Best Western este o organizație non-profit ,creata de membri săi .Aproape 80%din hotelurile afiliate in Statele Unite, Canada și Caraibe sunt clasificate la 3***si aproape 80% din cele Europene sunt de categoria 3***sau 4****.

3.1.2Misiunea

Cum globalizarea a devenit forța conducătoare pe piața zilelor noastre ,un nume de marca recunoscut reprezintă un atuu puternic .Totuși clienți încă solicita servicii cu personalitate. Cu o puternica prezenta globala si o marca recunoscuta de public Best Western păstrează o strânsa legătura între ele pentru a-și genera vânzări unui altuia.

Sistemul global de rezervări Best Western deservește mai mult de 50 de milioane oaspeți anual prin birourile din SUA ,Italia,Irlanda si Australia .In anul 2000 centul de rezervări au produs 563 milioane de USD din vânzări si 6,6 milioane zile /camera Prezenta si listarea in toate sistemele globale de distribuție rezultând 461 mil USD vânzări in anul 2000. Programul Best Request asigura oaspeților garanția unor servicii si facilitați de baza similare la orce hotel Best Western din lume.

Gould Croun Club International este un program pentru clienți fideli foarte cunoscut numărând peste 3 milioane membri , cifra se afla in continua crestere.Best Western este astăzi cel mai mare lant hotelier mondial cu peste 4100 hoteluri in mai mult de 87 de tari incluzând mai mult de 1200 in Europa dintre care deja 9 in România.

Fiecare hotel are avantajul de a fi condu si operat independent ,creșterea notorietății ,beneficii de cross-marketing ,avantaje comerciale, rezultând performante controlul calități.

Hotel Best Western dorește sa satisfacă , chiar si cele mai exigente si rafinate gusturi prin facilitățile si serviciile oferite .Șederea dumneavoastră pe parcursul timpului petrecut departe de casa sa va ofere confortabilitate la nivelul standardelor internaționale ale celui mai mare lanț hotelier mondial .

3.1.3 Perspective

Celor care doresc sa îmbine momentul de relaxare cu afacerile hotel Best Western le sta la dispoziție si dispunând de conditi de vis un loc unde te vei simti mai bine ca acasa

 “Daca e sa vorbim despre criza mondiala, cred ca este exact momentul cand un hotel intelege beneficiile apartenentei la un lant de prima marime. Este ceea ce, probabil, va conduce la o cerere si mai mare de afiliere decat ce a fost pana acum. Daca un hotel o duce bine, crede ca poate sa o faca singur. In momentul in care nu o mai duce asa de bine, are nevoie de un «bunic»“, a declarat pentru Business Standard reprezentantul Best Western

Potrivit acestuia, din cauza reducerii numarului de calatorii, se vede un efect in lant care va afecta si piata hoteliera din Romania. “Traficul aerian, care este cheie cel putin pentru Bucuresti, are deja un recul recunoscut la nivel mondial, de altfel IATA a spus deja ca, pe trimestrul trei si patru, este deja o scadere destul de serioasa a traficului aerian. Aceasta reducere a traficului aerian, negresit, duce la un grad de innoptari mai mic, negresit, un grad de innoptari mai mic duce la un profit mai mic pentru hotelieri”, a precizat Malineanu. In viziunea reprezentantului Best Western, piata hoteliera din Capitala va fi cea mai afectata, pentru ca segmentul de business travel are cea mai mare pondere pentru unitatile din Bucuresti. Totodata, lipsa turistilor cazati in weekend se face resimtita si in celelalte zile ale saptamanii. “Cred ca Bucurestiul a gresit cand si-a ingustat vizorul si a insistat numai pe zona de business. Nu s-a facut nimic in acesti 20 de ani pentru a fi dezvoltate si alte segmente de piata, zona de business fiind vazuta ca aceea care il va duce catre grade de ocupare maxime. Acum ceva ani, in weekend, lucrurile in Bucuresti nu se mai intamplau sambata, apoi nu se mai intamplau sambata si duminica, dupa aceea lucrurile nu se mai intamplau vinerea, sambata si duminica, iar acum, din ce am observat, lucrurile nu se mai petrec nici lunea si joia”, a adaugat Malineanu. Best Western detine, la nivel local, un portofoliu de 13 hoteluri afiliate, pana la finalul anului viitor compania vizand un portofoliu de 20 de unitati afiliate.

Principalii competitori ai Best Western sunt lanturile Golden Tulip si Accor.Seful Best Western crede ca reducerile de pret nu sunt o solutie buna pentru hotelieri La nivel de piata vedem deja scaderi masive de tarife. In treimea superioara a ofertei hoteliere (de la trei stele in sus) au fost scaderi si de 20-30%. Dupa o scadere a preturilor, o revenire va fi foarte grea", a spus Malineanu. Pana in prezent hotelierii de pe piata nu au facut publice scaderi de tarife, insa au precizat ca opereaza promotii pentru clientii corporate, care le asigura in general cea mai mare parte din venituri.Malineanu a adaugat ca proprietarii se obisnuiesc foarte greu cu noile conditii de pe piata dupa o perioada in care cererea era mai mare decat oferta si se inregistrau cresteri de la an la an.

"Cred ca ne asteapta un an foarte greu. In primul rand va fi greu pentru ca managementul si proprietarii va trebui sa se obisnuiasca cu un nou climat. Pana in 2008 au fost ani foarte buni, tariful mediu a crescut, la fel si traficul, ceea ce a dus la aplatizarea vigilentei, mai ales pe vanzari", a spus Malineanu, care considera ca lupta pe tarife ar putea continua si in perioada urmatoare. "Daca continua acest trend, am putea vedea injumatatirea tarifului mediu", spune reprezentantul Best Western.

Pe de alta parte, presiunea pe costuri va face mai grea decizia de afiliere a proprietarilor.

"In perioade in care competitivitatea hotelurilor e pusa la incercare, iar argumentele de vanzare nu mai functioneaza, apartenenta la un lant este critica. .

pasii necesari in vederea afilierii", a spus Malineanu.

Pe de alta parte, se poate intampla ca din cauza resurselor financiare limitate sa nu se faca rea ca in acest an sa ajunga la 16 unitati pe piata locala, insa in actualul context numarul de noi hoteluri afiliate va fi probabil mai scazut.

"Cred ca targetul de 16 hoteluri pe care il aveam pentru acest an e destul de indraznet avand in vedere conditiile de pe piata. Vom afilia in perioada urmatoare un hotel la Iasi si suntem in negocieri si in Oradea, precum si in Capitala, unde in afara de hotelul Stil mai vrem sa afiliem o unitate", a spus Malineanu. In Capitala, brandul Best Western era pus pana in acest an pe hotelul Parc, care a fost insa afiliat la Ramada.

Ca numar de unitati, Best Western este cel mai extins brand de pe piata locala, alaturi de Ramada cu sapte unitati afiliate sau Golden Tulip cu sase unitati. Hotelurile afiliate la Best Western urmau sa ruleze anul trecut circa 16 milioane de euro, insa rezultatele pe ultimul trimestru au situat cifra de afaceri sub targetul initial.

"Nu avem rezultatele cumulate pe anul trecut, insa ultimul trimestru din 2008 a avut un impact negativ asupra estimarilor pentru hotelurile afiliate la Best Western pe piata locala", a spus Malineanu, care considera ca piata isi va continua scaderea si in perioada urmatoare.

"Sunt convins ca piata nu isi va reveni in acest an, iar in 2010 presiunea va

continua. Cred ca nu am atins deocamdata nivelul inferior la care se poate ajunge pentru a putea vorbi de revenire", a spus reprezentanul Best Western, care a amanat deschiderea unitatii de cinci stele pe care o programase pentru piata din Bucuresti.

"Tot esafodul cererii va cobori cu doua sau trei trepte si de aceea cea mai mare presiune va fi pe patru si cinci stele, in timp ce piata de trei stele va fi cea mai putin afectata", a spus Malineanu.

In Romania sub 1% din hotelurile existente sunt afiliate la lanturile internationale, potrivit reprezentantilor din domeniu. Lanturile existente pe piata si-au anuntat insa intentiile de extindere. In afara de Golden Tulip, Best Western sau Wyndham (care detine branduri precum Ramada sau Howard Johnson) si Hilton, Marriott sau Accor au afirmat ca sunt in negocieri pentru afilierea unor noi proprietati. In timp ce Hilton a semnat afilierea celui de-al doilea hotel din Romania la Sibiu, Accor poarta negocieri pentru intrarea cu brandul Novotel la Timisoara si continua sa extinda lantul Ibis pe plan local prin parteneriatul cu grupul Continental, controlat de omul de afaceri Radu Enache. In acelasi timp brandul de cinci stele Sheraton al lantului Starwood Hotels & Resorts Worldwide va fi prezent in Romania la Cluj, in proiectul Sigma Towers, dezvoltat de omul de afaceri Arpad Paszkany.

 3.2.Prezentare general al hotelului Best Western Central Arad

3.2.1 Scurt istoric

Hotelul Best Western Central Arad chiar după numele acestuia „Central”ne oferă imaginea localizării lui pe harta Aradului in inima orașului .

Oportunitățile acestui hotel sunt acces facil la mijloacele de transport la instituțiile de cultură si artă, organizații importante magazine de lux 

Adresa :str. Horia, Nr.8 , Arad, Jud. Arad

Hotelul oferă turiștilor camere confortabile, recent renovate, dotate cu aer conditionat, acces gratuit la internet WiFi, iar pentru petrecerea timpului liber oaspeții pot apela la facilitățile noastre cum ar fi: sauna, jacuzzi, masaj, fitness, dar si o terasa in aer liber. De asemenea hotelul oferă săli de conferință dotate standard, si o sala pentru organizarea de evenimente festive de înaltă ținută.

3.2.2PerspectiveConferinte si

Oferte speciale

Membrii Club Lions beneficiază de reduceri de 10% din tarifele hotelului.
Best Western Hotels în România recunoaște încrederea si onorează loialitatea prin trei programe dedicate, special concepute pentru fidelitatea oaspeților si partenerilor săi:

– Best Friend – cu fiecare sejur clientul este mai aproape de o vacanta gratuita pentru sine si pentru familia sa

– Best Bussiness – cu fiecare călătorie sau întâlnire de afaceri ale companiei , se oferă o petrecere gratuita cu colegii sau partenerii de afaceri.

– Best Partner – fiecare rezervare pentru clienții tai este un pas către un cadou care te va încânta.

Mentiuni pret            

– PAT SUPLIMENTAR – 15 EURO (PT. COPII PANA LA 10 ANI)

Tarifele includ:

Publicații periodice distribuite gratuit
Servicii de spălătorie – curățătorie
Aparat pentru gheață
Seif
Parcare cu plată

Spațiile de cazare:

Cablu TV
Dataport
Serviciu cafea / ceai
Mini-bar
Uscător de păr
Frigider
Room service 7:00 a.m. – 11:00 p.m.
Ceas deșteptător
Radio
Birou pentru lucru
Camere pentru nefumători

Informații generale:

Număr de camere: 42
Etaje: 4
Cărți de credit acceptate: American Express, Master Card, Diners Club, Visa
Moneda de schimb: United States Dollars
Politica de anulare: Politica de anulare variază de la un hotel la altul. Modificările sunt menționate în confirmarea rezervării.
Garanții: trebuie utilizată carte de credit pentru rezervări on-line.
Check In: 12:00 ziua
Check Out: 12:00 ziua
Ora locală: Greenwich Mean Time +2
Aeroporturi: Aeroportul Băneasa 500 kilometri, Ferihegy Airport (Budapest, Ungaria) 250 kilometri
Categorie: 3 Stele
Animale domestice: acceptate contra cost.

Atracții locale:

Business center
Plajă lângă râu
Centru de coafură și frizerie
Casino
Pescuit
Sală de jocuri / jocuri video
Spații de joacă
Șezlonguri
Teren de squash
Teren de tenis
Teren de Volei
Piscină
300 m de Muzeul de Artă
300 m de Central Park
300 m de Centru Cultural
500 m de Delta, galerie de artă
700 m de Teatrul de Stat
4 km de Universitatea Vasile Goldiș

Orașe învecinate:

Timișoara – 50 km
Gyula, Hungary – 70 km

Transport:

500 km de Aeroportul Băneasa
2 km de gara
250 km de Aeroportul Ferihegy, Budapesta, Ungaria

Restaurant si separeuri

Prezentarea restaurantului si separeurilor

Best Western Hotel Central Arad pune la dispoziție un restaurant de 180 de locuri amenajările îl fac locul ideal pentru organizarea unor evenimente speciale :

-recepție

-conferințe

-întalniri

În afara de restaurant ,hotelul mai dispune de 4 separeuri :

-CRAMA cu o capacitate de 14-15 persoane

-DELTA de 12 -15 persoane

-RONDA de20-40persoane

-OVALA 12-16 persoane

De asemenea Best Western Hotel Central Arad oferă și servicii de catering pentru diverse ocazii

3.2.3. Recrutarea personalului

O metodă pentru recrutarea internă de personal este așa numitul „job-posting”.În acest context, angajații pot fi înștiințați despre funcțiile vacante prin afișare, scrisori, publicații, radio sau televiziune, invitând angajații să solicite funcțiile respective.

Această metodă trebuie folosită înaintea recrutări externe, pentru ca proprii angajații să fie pregătiți pentru a solicita un anumit post. O sursă de recrutare a personalului pot fi angajații existenți care pot realiza o bună proiectare prin intermediul familiilor sau cunoștințelor lor. Astfel, această modalitate este una din cele mai eficiente, putându-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajații pot avea cunoscuți care au aceeași pregătire ca și ei, pe care i-au cunoscut la conferințe sau la diverse cursuri de specializare. Dar totuși, selecția nu trebuie neglijată.

Promovarea sau transferul pe anumite funcții a unor persoane dintre angajații organizației este o altă cale de ocupare a posturilor vacante. O altă sursă internă o reprezintă angajații

Recrutarea din exterior se face prin metoda informală și metoda formală

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților care există în organizație, cerându-se acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Și acestea, deoarece această metodă este necostisitoare, se aplică rapid și folosește pentru angajarea personalului în biroul și a celui de conducere din secțiile de producție

Metoda formală se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate în căutare de lucru pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care-l deține. În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la oficiul forțelor de muncă, micro publicitatea, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate.

Recrutarea personalului în cadrul societății SC Best Western Central Hote SA Arad reprezintă o activitate foarte importantă în comparație cu altele, căreia prin urmare societatea îi oferă o atenție sporită.

Obiectivul esențial al procesului de recrutare in cadrul societății constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați care îndeplinesc condițiile necesare ocupării unui anumit post, astfel încât să se asigure o calitate superioară procesului de selecție profesională.

Procesul de recrutare este unul deosebit de complex, care trebuie să fie precedat de o orientare profesională reală, mai ales a celor tineri, spre o meserie sau o profesie corespunzătoare aptitudinilor, însușirilor și calităților fizice sau intelectuale ale acestora.

În cadrul procesului de recrutare se identifică în primul rând nevoia de a recruta personalul. Necesitatea recrutării personalului se datorează mai multor cauze dintre care cea mai importantă o reprezintă plecările masive de oameni din cadrul unității, pe aceleași posturi, în străinătate, deoarece sunt mult mai bine remunerați. Alte cauze pot fii:apariția de posturi noi, demisii,concedieri sau incapacitatea de a face față volumului de muncă și orarului.

Conducerea procesului de recrutare în cadrul SC Best Western Central Hotel SA Arad, este realizată de responsabilul Compartimentului de Resurse Umane, care după ce a identificat nevoia de recrutare, realizează un studiu prealabil al posturilor disponibile actualizând informațiile cu privire la denumirea postului, obiective,sarcini și responsabilități.

Studierea posturilor vacante permite obținerea de informații necesare redactării mesajului de recrutare, precum și stabilirea profilului titularului. Responsabilul cu recrutarea evită o exagerare a competențelor și calificărilor cerute, deoarece el este conștient că fixarea unui nivel prea înalt de calificare sporește dificultatea atragerii de candidați și duce la nemulțumire, când aceștia constată că însușirile lor nu sunt apreciate.

Ce acte sunt necesare unui candidat pentru angajare: S.C. Best Western Central Arad S.A.

Documente necesare constituirii dosarului personal pentru angajare

Certificat de naștere titular (copie)

Certificat căsătorie titular (copie) / (după caz)

Certificat naștere copii titular (copie) / (după caz)

Act de identitate (original și copie)

Acte de studii (ultima școală absolvită) / (original și copie)

Acte de calificare (exclusiv pentru postul oferit) / (original și copie)

Livret militar (original și copie) / (după caz)

Fișă de aptitudine (eliberată de Cabinetul specializat de medicina muncii al Societății)

Certificat de cazier judiciar (data eliberării să nu depășească 6 luni anterior datei angajării) / (după caz)

Dispoziție de repartizare în muncă (emisă de Agențiile de ocupare a forței de muncă)

Declarație fiscală (formularul se pune la dispoziție de Societate)

Fișa personală (formularul se pune la dispoziție de Societate) / (după caz)

Curriculum vitae

Alte adeverințe de vechime în muncă și/sau de șomaj (original și copie) / (după caz)

Recomandări de la locurile anterioare de muncă (la solicitarea Societății)

Carnet de muncă (în original) cu înscrierile efectuate la zi la fostul angajator

3.2.4. Selecția personalului

În urma mesajelor de recrutare,se prezintă un termen în care sunt așteptate CV-urile și scrisorile de intenție ale candidaților. După încheierea termenului de depunere a CV-urilor și scrisorilor de intenție se analizează acestea și se selectează acele CV-uri care par să corespundă cel mai bine profilului căutat de societate.

Potențialul candidat este anunțat că va avea loc un interviu la o dată viitoare și este rugat să participe deoarece a fost selectat pe baza CV-ului pe care l-a depus. Comisia de intervievare este formată din Responsabilul de Resurse Umane, Directorul general și șefii departamentelor de la S.C.Best Western Central Arad S.A.

În urma interviului se mai triază o parte din candidați, iar cei care au rămas vor fi anunțați de data la care vor fi supuși la teste

Cv-ul funcțional: aici se accentuează domeniile de competență prin alcătuirea unei liste de realizări și identificarea ulterioară a angajaților și a experienței academice în secțiuni subordonate.

– Cv ul țintă: dorește să atragă atenția asupra a ceea ce persoana poate să facă pentru un anumit angajator pentru un anumit post. Imediat după declararea obiectivelor de carieră se înșiruie capacitățile deținute care sunt relevante pentru acest post și realizările curente.

Cv-ul electronic: Un scanner anexat unui PC poate citi cv-ul. PC-urile citesc și extrag datele personale, aptitudinile, educația, calificările, locuri de muncă anterioare. Programul analizării cv-urilor, în funcție de criteriile amintite face o listă de candidați care îndeplinesc toate cerințele obligatorii și le clasifică. Calculatorul face această muncă mult mai repede decât omul și mult mai sistematic. Metoda este recomandabilă când avem de a face cu un număr mare de candidați.

Scrisoarea de intenție

Este indicat ca un Cv să fie însoțit de o scrisoare de intenție, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Ea trebuie să fie scurtă, concisă si să aibă un stil direct. În structura sa sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului. Mai pot fi menționate aspecte cum ar fi salariul actual, motivația pentru noul serviciu.

Ea trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm această scrisoare. Când nu avem această informație ea trebuie adresată șefului de personal sau directorului general.

Chestionarul de selecție

Completarea acestui chestionar se face de către solicitanții acceptați după interviul inițial. Acesta servește unor scopuri variate:

Înregistrarea solicitanților care doresc să ocupe anumite funcții;

Baza de pornire și realizare a interviului;

Servește compartimentului cercetării eficienței procesului de selecție și a altor probleme de personal.

Cu alte cuvinte, chestionarul de selecție este chiar un Cv, un standard al angajatorului. Acesta va avea structura unui Cv clasic, dar în ordinea, forma și stilul preferate de către angajator.

În general ele pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale, starea civilă, adresa, informații asupra soțului, soției, pregătirea, școli absolvite, referințe pentru angajare.

Interviul inițial

Interviul inițial este realizat în unele cazuri înainte ca solicitantul să completeze chestionarele de selectie.

În situația interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplinește unele cerințe și candidează pentru a realiza sarcinile funcției oferite. Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:

Interesul solicitantului pentru funcție;

Locul de muncă oferit;

Plata așteptată;

Disponibilitatea pentru muncă;

Calificarea minimă necesară;

Eventualele aspecte specifice.

Pe baza răspunsurilor primite, solicitanții sunt evaluați pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecție. Astfel spus, încă din această fază,unii candidați pot fi eliminați.

2.3.2.4. Interviul de selecție

Scopul interviului de selecție este de a obține informații despre candidat. Aceste informații vor face posibilă prevederea performanțelor viitoare ale candidatului la locul de muncă și compararea candidaților între ei. Cu ajutorul lui se procedează și evaluează informațiile obținute despre candidat, în legătură cu particularitățile postului.

C.V-ul, chestionarul de selecție și scrisoarea de intenție nu sunt suficiente. Informațiile suplimentare și detaliile pot fi obținute prin întrevederea candidatului.

Câteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:

Candidatul trebuie anunțat unde și când are loc interviul și cu cine trebuie să ia legătura.

Candidatul trebuie să aibă o cameră liniștită unde să aștepte.

Interviatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.

Intervievatorul trebuie să vadă C.V.ul, scrisoarea de intenție și formularul de înscriere înaintea interviului pentru a ști ce întrebări să pună.

Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoașterea informațiilor ce trebuie obținute, culegerea sistematică a acestora și oprirea când au fost obținute.

Intervievatorul trebuie să știe să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

Abordarea realistă a funcției presupune că cel care conduce interviul trebuie să ofere informații corecte despre postul pentru care se desfășoară selecția, despere organizație, astfel încât candidatul să poată evalua propriile așteptări la funcție reducându-se riscul insatisfacției angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfârșitul interviului care va fi pasul următor

Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influența semnificativ conținutul și calitatea informațiilor obținute. Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de întrebări”open-ended”, acele întrebări la care nu se poate răspunde prin”da”sau”nu”. Întrebările de genul”ce?”, ”cine?”, ”de ce?”, ”unde?”sunt folositoare deoarece răspunsurile sunt bogate în informație

Totuși o serie de întrebări trebuie evitate, de exemplu:

Întrebările ce rar dau un răspuns adevărat: ”cum te-ai înțeles cu colegii?” Răspuns aproape întotdeauna „foarte bine!”

Întrebările ilegale ce implică rasa, credința, starea civilă, sexul, naționalitatea.

Întrebări cu răspuns clar, acele întrebări pentru care intervievatorul are deja un răspuns

Întrebări ce nu sunt în legătură cu funcția, de exemplu: sport, politică deoarece sunt omoloage.

În timpul interviului, intervievatorul nu trebuie să lanseze aprecieri, întreruperi, remarci, deoarece pot provoca ”feed-back” la candidat, fiindu-i influențat răspunsul. Se creează astfel piste false care trebuie evitate

Conducătorul interviului trebuie să evidențieze că un candidat este competent și cu perspective de succes. Studii au arătat că numeroși factori pot fi luați în considerare în cursul unui interviu. Ordinea de importanță a variabilelor este următoarea:

– răspuns corect(6,29%);

– entuziasm(6,27%);

– maturitate(6,19%),

– echilibrul emoțional(6,08%),

– potențial(5,80%);

– inteligența și experiența în muncă ocupă locurile 7și respectiv 8;

– atractivitatea, îmbrăcămintea și vârsta solicitantului contează foarte mult;

O importanță deosebită o are examinarea fizică și medicală, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verifică starea generală a candidatului cât și anumite capacități și aptitudini fizice și psihice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post.

Standardele medicale pentru fiecare funcție trebuie să fie realiste, justificate și adecvate cerințelor și condițiilor fiecărei funcții. În anumite situații, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, și teste genetice.

Conducerea unui interviu

În ceea ce privește conducerea unui interviu trebuie să țină seama de o serie de aspecte generale necesare astfel:

Candidatul este primit într-un cadru adecvat, liniștit, agreabil.

Culegerea de informații este etapa în care trebuie să se obțină maximum de informație privind activitățile desfășurate anterior de către candidat, motivații, aspecte biografice, etc. Totul se desfășoară organizat:

Informații biografice:

– pregătire școlară,diplome deținute

– situație familială,trecut,prezent

– situație economică,prezent

Informații despre activitatea profesională:

– experiența profesională

– posturile ocupate și intervalul de timp aferent

– funcțiile și responsabilitățile avute

Elemente psihologice privind atitudini și trăsături de caracter observate

III.După interviu specialistul va completa o fișă de evaluare în cadrul căreia se vor acumula aprecierile cu privire la răspunsurile date:

1. Statutul familial și pregătirea profesională a candidatului:

– observații

– apreciere globală,favorabilă,nefavorabilă,incertă

2. Statutul economic:

– observații

– apreciere globală,favorabilă,nefavorabilă,incertă

3. Experiență profesională:

– observații

– apreciere globală,favorabilă,nefavorabilă,incertă

4. Atitudini și trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:

– observații

– apreciere globală,favorabilă,nefavorabilă,incertă

5. Rezultatul notațiilor1,2,3,4

6. Observații:

– candidatul poate fi

recompensat

respins

IV:Este important ca persoana di întreprindere ce conduce discuția să aibă o dublă competență:

Una de specialitate, pentru a cunoaște bine specificul postului și problematica organizației

Una psihologică să știe să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posibilele contradicții din afirmațiile candidatului, să aibă capacitatea de a reține esențialul.

Intervievatorul: este o persoană ce intervievează, este din cadrul organizației, directorul departamentului Resurse Umane de la s.c. Best Western Central Arad sa

Gestica trebuie să se reducă la minimum.

Intervievatul: participarea la un interviu de selecție trebuie să aibă în vedere următoarele raționamente:

Să nu vină cu răspunsurile de acasă

Să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare

Să nu ezite când răspund la întrebări

Răspunsurile să fie scurte și intangibile

Să evite detaliile

Informația să fie exactă

Să nu se subestimeze și supraaprecieze

Să nu manifeste interes real pentru postul vacant

Evaluarea interviului

Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un bilanț al procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca și cel al pregătirii interviului, doar că aduc elemente necesare luării deciziei de selecție și îmbunătățire a procesului în viitor.

Testele utilizate pentru selecția resurselor umane

Scopul testelor este acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităților și caracteristicile personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecți ceea ce vor permite cuantificarea răspunsurilor acestora. Diferențele de scor reprezintă diferențele între abilitățile și calitățile diferitelor persoane.

Teste de inteligență

Aceste teste sunt menite să măsoare inteligența generală a candidatului. Testarea „inteligenței” este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de inteligență constă în faptul că ele trebuie să se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligența și trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale și non-verbale pentru a măsura diferiți factori sau constituenți ai inteligenței.

Teste de aptitudini și abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potențialul unui individ de a ocupa în mod eficient un post și de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi:

aptitudini pentru munca de birou

aptitudini mecanice,dexteritate,creativitate,atenție,putere de observație

aptitudini psiho-motrice

Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general și imprecis, care se referă la comportamentul indivizilor și modul de organizare și coordonare a acestora în interacțiunile cu mediul. Există o multitudine de teorii despre personalitate și prin urmare, multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de introvertire sau de extravertire, stabilitatea sau labilitatea afectivă a candidatului.

Alte tipuri de teste

Testele de cunoștință: ele pot fi generale sau profesionale, devenite obligatorii în administrația publică și în întreprinderile bugetare

Testele de „interes”: se folosesc în anumite situații ca suplimentare la testele de personalitate. Ele evaluează preferințele candidaților pentru anumite tipuri de ocupații și sunt prin urmare aplicabile în cazul îndrumării vocaționale.

Testele de „valoare”: încearcă se evalueze părerile ceea ce este „dori sau bun” și „nedorit sau rău”. Chestionarele măsoară proeminența relativă a valorilor cum ar fi: conformare, independență, realizare, înclinațiile spre ordine, orientarea spre alte scopuri

Deseori testele sunt grupate într-o gamă de utilizare, în selecția pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de „centre de evaluare”.

În acest context, sunt supuși unor game de teste, fiecare strâns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului, el încercând să dezvolte un grad înalt de validitate e previzionării despre abilitatea candidatului de a ocupa postul în cauză.

Integrarea în muncă

În mod normal, dacă procesul de recrutare și selecție s-a încheiat, candidați care au fost aleși urmează a fă angajați, urmărindu-se încadrarea socio-profesională a lor. Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă în acord cu legislația în vigoare în acest domeniu. Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă ce ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Angajatul trebuie să primească o înștiințare în care să precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite. Organizația are obligația de a asigura condiții de lucru corespunzătoare legislației în vigoare privind nivelul noxelor, ventilat, iluminat, echipamente de protecție

Un program de integrare profesională urmărește asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de muncă și a atribuțiilor angajaților fac imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare.

Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajați primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, colegi, șefi, subalterni și organizație în general. Ea are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective dintre acre cel mai important este sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și de afiliație. Aspectele ce țin de confidențialitate și de afiliație se pot materializa în cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel noul angajat va căpăta încredere în sine.

El va adopta o atitudine mai prietenoasă,optimă, relaxantă și se va abține de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

Programe și metode de integrare profesională

Pregătirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă noilor angajați li se încredințează sarcini concrete și dacă li se atribuie obiective precise, deoarece aceștia simt nevoia de a fi utili.

De aceea manageri și membri grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiți să primească noii angajați. Informațiile necesare noilor angajați .

Integrarea personalului

În condițiile în care potențialii angajați au trecut de toate probele, se poate spune teoretic că sunt angajați. Contractele care se practică în cadrul societății sunt:

Contract de muncă pe perioadă determinată cu normă întreagă

Contract de muncă pe perioadă determinată cu jumătate de normă

Contract de muncă pe perioadă determinată cu un sfert de normă

Contract de muncă pe perioadă nedeterminată cu normă întreag

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o sursă comună și, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizația în desfășurarea activității pentru atingerea obiectivelor sale și, în consecință, este logic să se acorde o atenție cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.

După cum este cunoscut, organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar, datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci și angajarea , menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resursele umane.

Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme că: ”În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică.”

În conceptul resurselor umane trebuie pornit de la faptul că acestea reprezintă principala forță de producție a societății și aceasta din următoarele considerente:

resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi ai producției;

resursele umane creează și stimulează mijloacele de producție;

resursele umane transformă obiectivele muncii în bunuri materiale;

resursele umane reprezintă micul factor ce creează valori noi;

resursele umane influențează eficacitatea utilizării resurselor materiale și financiare.

Cu toate acestea, atitudinea tradițională față de forța de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple “cheltuieli” sau, în tendința de abordare contabilă, ca element de costuri ale resurselor umane.

Din această perspectivă, cheltuielile cu remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de “întreținere” și “utilizare” a resurselor umane care trebuie menținute la un nivel cât mai scăzut și recuperate cât mai rapid. Aceasta și datorită faptului că, din punct de vedere al dinamicii sau al intensității de manifestare, funcțiunea de personal prezintă perioada cea mai mare de pregătire și desfășurare a unor activități.

De asemenea, dacă în situația celorlalte investiții, în general, se pot determina și compara cheltuielile și veniturile asociate unui proiect, în cazul investițiilor în personal, procesul este diferit și mai dificil, datorită faptului că se cunosc exact numai cheltuielile..

Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizația în desfășurarea activității pentru atingerea obiectivelor sale, și în consecință, este logic să se acorde o atenție cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.

Managementul competitiv al resurselor umane este esențial pentru succesul oricărei organizații. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine, atât managerului general, cât și șefului compartimentului de resurse umane, acesta având responsabilitatea de a se familiariza cu problematica și procedurile utilizate în acest domeniu de către firmele performante, atât din țară, cât și din străinătate.

În mod tradițional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcțional. Rolul lui a fost de a susține și oferi informații conducerii și nu de a lua decizii. Putem considera activitatea desfășurată de acest compartiment ca o activitate de deservire. Ea nici nu fabrică nici nu comercializează, dar deservește pe cei ce execută aceste activități în conformitate cu necesitățile respective.

Astăzi, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță a început să se schimbe, deoarece specialiștii din acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă variată de activități. Oricare ar natura acestora, specialiștii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice și anume: soluționarea problemelor în funcție de conjunctură; acțiunea la toate nivelurile de conducere; consultanță pentru celelalte compartimente; abordarea adaptivă a metodelor și tehnicilor specifice.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Ca în orice organizație și la SC BEST WESTERN CENTRAL SA Arad, productivitatea muncii nu depinde doar de cei implicați nemijlocit în procesul de producție sau de prestare servicii, ci depinde în primul rând de calitatea umană, de factorul uman.

În urma studiului realizat la SC BEST WESTERN CENTRAL SA Arad, am ajuns la următoarele concluzii:

Sursele de recrutare se aleg cu discernământ, dacă nu există personal suficient de bine pregătit, în interiorul societății, se merge la o sursă de recrutare externă

Persoanele care efectuează recrutarea sunt persoane competente, imparțiale și obiective

Efectuarea recrutării se face după un plan de recrutare elaborat în mod diferențiat pentru muncitorii calificați, muncitorii necalificați și personal tehnic

Determinarea necesarului de recrutare se face pe baza unei nevoi detaliate sub forma descrierii postului

Pentru că obiectivul esențial al organizației, identificarea numărului de candidați care să satisfacă cerințele unui post de muncă a fost îndeplinit, se reușește în cadrul societății o calitate superioară a procesului de selecție.

Am observat că procesul de selecție are la bază o serie de teste, aplicate diferențiat pentru fiecare post, pentru care s-a recrutat personal.

În cadrul societății SC BEST WESTERN CENTRAL SA Arad, la baza selecției statutul pregătirea, aptitudinile și capacitățile fiecărui angajat. Aceasta se efectuează atât empiric, când se bazează numai pe recomandări și impresii, dar de cele mai multe ori se realizează științific, caz în care se folosesc criterii riguroase de selecție, folosind o serie de teste.

În cadrul procesului de selecție,gradul de dificultate a testelor utilizate a avut o evoluție descendentă,pornind de la:

Pentru personalul de vârf al organizației s-au dat teste cu un grad de dificultate mai mare, precum:

– teste de inteligență

– teste lingvistice

– teste de perspicacitate

Pentru personalul calificat din producție, testele au fost cu un grad de dificultate mai redus precum:

– teste de dexteritate

– teste specifice procesului tehnologic care se desfășoară în cadrul compartimentului respectiv

Pentru personalul necalificat din cadrul întreprinderii ca test în vederea selecției l-a constituit proba de lucru

Un lucru interesant în cadrul acestei societății este faptul că majoritatea personalului este tânăr, dinamic,cu spirit de inițiativă și asta nu pentru că ar fi fost o cerință de bază la recrutare sau selecție, ci pentru că se acordă o șansă în plus tineretului, care este considerat ca având capacitate mare de lucru, spirit de inițiativă, curaj și de ce nu, talent. Managerii acestei organizații sunt de principiu că tinerii sunt mult mai ușor de format decât personalul cu o vârstă mai mare de 40 de ani.

În concluzie, în cadrul acestei societăți, selecția de personal se face la mai multe nivele. La început este interviul cu directorul executiv al societății, după care urmeză testarea cu responsabilul de Resurse Umane.

Cât despre integrarea noului salariat, putem spune că și la acest nivel socitatea are un punct în plus, deoarece creează condițiile propice, un mediu ambiant și un colectiv de excepție. Personalul este tânăr, prietenos lucru care facilitează integrarea noului angajat în muncă. Același lucru se poate spune și despre conducerea societății. În cadrul procesului de integrare a angajatului se urmăresc elementele potențialului uman, personalitate, caracter, temperament, trăsături, care îi definesc modul de integrare în societate, evoluția comportamentului său precum și relațiile lui cu ceilalți.

Cu alte cuvinte, în opinia mea, procesul de recrutare,selecție și integrare în muncă a personalului se realizează corect, conform standardelor, lucru care duce la creșterea performanțelor firmei pe de o parte, precum și la satisfacția angajatului, care nu are motive să demisioneze, să fie frustrat, anxios, demotivant pe de altă parte.

CAPITOLUL V

TEHNOLOGIA DE EXECUTIE A REPERULUI “ROATA DINTATA CILINDRICA”

Elaborarea tehnologiei de execuție pentru roata dintata cilindrica

5.1 Alegerea semifabricatului

Pentru confecționarea roții s-a prevăzut confecționarea ei din CuSn14T. Acest material este un material pe bază de cupru și staniu, având următoarea compoziție chimică conform STAS 197-88.

Cu 85…87,5 %

Sn 12,5…15 %

Zn 1 %

Pb 1 %

Sb 0,2 %

Fe 0,2 %

Al 0,02 %

Acest material are următoarele caracteristici mecanice, conform STAS 197-88

r = 200 daN/mm2

r = 2 %

duritatea HB = 85

Metoda de obținere a roții ca și semifabricat este turnarea. Procedeul de turnare este metoda tehnologică de fabricare a pieselor prin solidificarea unei cantități determinate de material lichid, introducând într-o cavitate a cărei formă și dimensiuni sunt asemănătore cu a piesei de prelucrat.

Dintre metodele de obținere a bronzului în stare lichidă, indicată este elaborarea bronzului în cuptoare electrice prin inducție.

Turnarea materialului lichid se face în forme permanente, care au o durabilitate teoretică nelimitată, deoarece formele sunt confecționate din metal.

5.2 Stabilirea itinerarului tehnologic

O etapă importantă în proiectarea procesului tehnologic de prelucrare prin așchiere o reprezintă determinarea structurii și a numărului de operații.

Numărul operațiilor tehnologice necesare executării pieselor este în strânsă legătură cu condițiile tehnico-funcționale prescrise. În elaborarea itinerarului tehnologic trebuiesc cunoscute nu numai echipamentul tehnic disponibil ci și nivelul de utilizare a acestuia. Pe baza acestor cunoștințe se poate întocmi un itinerar tehnologic a roții melcate pe operații.

0. Turnarea

5. Strunjire exterioară

Strunjire frontală

Strunjire interioară

Rectificare interioară

Strunjire finisare

Strunjire rază

Broșare canal pană

Frezare dantură

Ajustare

Control final

Conservare

Elaborarea itinerarului tehnologic s-a făcut mai detaliat în planul de operații care cuprinde detalii, cum ar fi: modul de fixare a piesei bazele de orientare și fixare a piesei, mașinile-unelte, scule, dispozitive și verificatoare necesare.

Respectarea itinerarului tehnologic duce la o productivitate ridicată și la reducerea rebuturilor.

5.3 Calculul adausului de prelucrare și a dimensiunilor intermediare. Metoda analitică

Noțiuni de bază. În construcția de mașini, pentru obținerea pieselor cu precizia necesară și calitatea suprafețelor impuse de condițiile funcționale, este necesar ca de pe semifabricat să se îndepărteze prin așchiere straturi de material, care constituie adausurile de prelucrare.

Determinarea adausului de prelucrare este strâns legată de calculul dimensiunilor intermediare și al dimensiunilor semifabricatului. Pentru aceasta se folosesc următoarele metode:

metode experimental-statistice;

metoda de calcul analitică.

Prin metoda experimental-statistică adausurile de prelucrare se stabilesc cu ajutorul unor standarde, normative sau tabele de adausuri. Valorile adausurilor sunt în multe cazuri mai mari decât este strict necesar, deoarece au în vedere condiții de prelucrare pentru care adausurile de prelucrare trebuie să fie acoperitoare, în scopul evitării rebuturilor.

Calculul analitic al adausurilor de prelucrare se bazează pe analiza factorilor care determină mărimea adausului de prelucrare și stabilirea elementelor componente ale acestuia pentru condițiile concrete de efectuare a diferitelor operații tehnologice. Această metodă permite evidențierea posibilităților de reducere a consumului specific de material și de micșorarea volumului de muncă al prelucrărilor mecanice, de proiectarea unor procese tehnologice noi și la analiza celor existente.

Adausul de prelucrare intermediar este stratul de material ce se îndepărtează la operația sau faza respectivă de prelucrare prin așchiere, de pe suprafața considerată.

Adausul de prelucrare total este stratul de material ce se îndepărtează prin efectuarea tuturor operațiilor sau fazelor succesive de prelucrare prin așchiere a suprafeței considerate, de la semifabricat până la piesa finită, în scopul respectării condițiilor de precizie a suprafeței și de calitate a stratului superficial.

Calculul analitic al adausurilor de prelucrare se efectuează numai după stabilirea traseului tehnologic (succesiunea operațiilor), cu precizarea schemei de orientare și a schemei de fixare la fiecare operație.

Calculul analitic al adausurilor și al dimensiunilor intermediare se face în ordine inversă operațiilor.

Adausul de prelucrare intermediar minim la prelucrarea prin metoda obținerii automate a preciziei dimensiunilor, se calculează cu relația:

a). pentru adausuri simetrice (pe diametru) la suprafețele exterioare și interioare de revoluție

b). pentru adausuri simetrice (bilaterale) la suprafețe plane opuse prelucrate simultan

c). pentru adausuri asimetrice (unilaterale) la suprafețe plane opuse prelucrate succesiv sau pentru o singură suprafață

unde

Apmin este adausul de prelucrare minim pentru operația respectivă, considerat pe o parte (pe o singură față plană sau pe rază);

Rz este înălțimea neregularităților profilului rezultat la operația precedentă;

Sp este adâncimea stratului superficial defect, format la operația precedentă;

este abaterea spațială a suprafeței de prelucrat fată de bazele tehnologice ale piesei, rămase după efectuarea operației precedente;

este eroarea de instalate a suprafeței de prelucrat la operația sau faza considerată.

Adausul de prelucrare nominal se calculează cu relația:

2Apnom = 2Apmin +Tp

iar dimensiunile nominale ale piesei sun date de relațiile:

– pentru suprafețe exterioare de revoluție, cu adaos simetric

dnom = di + 2Apnom

– pentru suprafețe interioare de revoluție, cu adaos simetric

dnom = di – 2Apnom

unde

Tp este toleranța la faza de prelucrare precedentă;

dnom este diametrul nominal care se va obține;

di este diametrul inițial, de la operația precedentă;

Calculul adausului de material pentru dimensiunea mm

Succesiunea operațiilor este următoarea:

– strunjire de degroșare

– strunjire de finisare

Strunjire finisare – operația precedentă a fost strunjirea de degroșare

Rz = 12,5 m

Sp = 200 m

Pentru calculul abaterilor spațiale după diferite operații de prelucrare prin așchiere, se poate folosi relația

p = k·sf

k este coeficient de micșorare a abaterilor

sf este abaterea spațială a semifabricatului

k = 0,06

sf = 2000 m

p = 0,06·2000 = 120 m

eroarea de instalare a suprafeței de prelucrat la operația considerată este dată de relația

b = 0

f = 140 m

m

m

– adausul nominal devine

2Acnom = 2Acmin +Tp

2Acnom = 793,78 + 200 = 0,99378 m

– dimensiunea nominală a suprafeței strunjite va fi

dnom = 86 + 0,99378 = 86,99378 mm

– dimensiunea maximă după strunjirea de degroșare va fi

dmax = 87 + 0,2 = 87,2 mm

– dimensiunea minimă după strunjirea va fi

dmin = 87 + 0 = 87 mm

Pe schița operației de strunjire de degroșare se va trece cota mm.

Strunjire de degroșare – operația precedentă a fost turnarea

Rz = 150 m

Sp = 250 m

unde

e este excentricitatea găurii;

m este dezaxarea formelor în planul de separație.

Rezultă că roata melcată se încadrează în grupa de formă 1 și se poate turna în clasa a III- a de precizie

e = 0,8

m = 0,55 m

m

– eroarea de instalare a suprafeței de prelucrat la operația considerată este dată de relația

b = 0

f = 500 m

m

m

– adausul nominal pentru strunjire devine

2Acnom = 2Acmin + Ai

2Acnom = 1096 + 800 = 1896 m

– dimensiunea nominală a suprafeței brute va fi

dnom = 87 + 1,896 = 88,896 mm

dnom 89 mm

Pe desenul piesei turnate se va trece cota mm.

Calculul adausului de material pentru

alezajul cu dimensiunea mm

Succesiunea operațiilor este următoarea:

– strunjire interioară

– rectificare interioară

Rectificare interioară – operația precedentă a fost strunjirea interioară

Rz = 12,5 m

Sp = 250 m

Pentru calculul abaterilor spațiale după diferite operații de prelucrare prin așchiere, se poate folosi relația

p = k·sf

k este coeficient de micșorare a abaterilor

sf este abaterea spațială a semifabricatului

k = 0,003

sf = 200 m

p = 0,003·200 = 0,6 m

eroarea de instalare a suprafeței de prelucrat la operația considerată este dată de relația

b este eroarea de bazare

f este eroarea de fixare în direcție radială

d este eroarea de poziție a semifabricatului

b = 0

f = 70 m

m

m

– adausul nominal devine

2Acnom = 2Acmin +Tp

2Acnom = 0,215 + 0,1 = 0,315 m

– dimensiunea nominală va fi

dnom = 20 – 0,315 = 19,685 mm

– dimensiunea maximă după strunjire va fi

dmax = dnom = 19,7 mm

– dimensiunea minimă după strunjirea va fi

dmin = dnom -0,1 = 19,7 – 0,1 = 19,6 mm

Pe schița operației de strunjire interioară se va trece cota mm.

Strunjire interioară – operația precedentă a fost turnarea

Rz = 200 m

Sp = 300 m

unde

ax este mărimea deplasării axei găurii la semifabricatul brut;

este înclinarea specifică a găurii.

= 10 m

l = 21 mm

mm

– eroarea de fixare

c = 50 m

m

– adausul nominal de prelucrare devine

2Anom = 2Apmin + Ai

2Acnom = 1,22652 + 0,7 = 1,92652 mm

– dimensiunea nominală va fi

dnom = 19,7 – 1,926 = 17,48 mm

dnom 17,5 mm

– dimensiunea maximă va fi

dmax = dnom = 17,5 mm

– dimensiunea minimă va fi

dmin = dnom -Ai = 17,5 – 0,7 = 16,8 mm

Pe desenul piesei turnate se va trece dimensiunea suprafeței cilindrice interioare cota mm.

Calculul adausului de prelucrare pentru lungimea piesei

Succesiunea operațiilor este următoarea:

– strunjire de degroșare

– strunjire de finisare

– rectificare frontală

Rectificare frontală – operația precedentă a fost strunjirea de finisare

Rz = 6,3 m

Sp = 30 m

Pentru calculul abaterilor spațiale după diferite operații de prelucrare prin așchiere, se poate folosi relația

p = 1,1[0,003·def + 0,1(R – r)]

R = D/2 = 87/2 = 43,5 mm

r = r/2 = 19,7/2 = 9,85 mm

def = 0,8·D

def = 0,8·87 = 69,6 m

p = 1,1[0,003·69,6 + 0,1(43,5 – 9,85)] = 3,95 m

eroarea de fixare

c = b + f

b = 0

f = 90 m

c = 0 + 90 = 90 m

m

– lungimea nominală a piesei

Lcnom = 21 + 0,130 =21,130 mm

– lungimea maximă a piesei va fi

Lmax = Lnom 0,1 = 21,15 + 0,1 = 21,25 mm

Pe schița operației de strunjire de degroșare se va trece dimensiunea mm.

Strunjire de degroșare – operația precedentă a fost turnarea

Rz = 150 m

Sp = 250 m

p = 0,8·D

p = 0,8·89 = 71,2 m

eroarea de fixare

c = b + f

b = 0

f = 600 m

c = 0 + 600 = 600 m

m

– dimensiunea nominală va fi

Lnom = Lp + 2Acnom

2Acnom = 2Acmin + Tp

2Acnom = 2,00841 + 0,5 = 2,50841 mm

Lnom = 21,6 + 2,5 = 24,1 mm

– dimensiunea maximă a piesei va fi

Lmax = 24,1 + 0,5 = 24,6 mm

– dimensiunea minimă a piesei va fi

Lmin = 24,1 + 0 = 24,1 mm

Pe schița operației de turnare se va trece dimensiunea mm.

5.4 Calculul regimului de așchiere șia normei tehnice de timp

Calculul regimului de așchiere pentru operația de strunjire degroșare

Alegerea sculei

Pentru realizarea operației de strunjire exterioară se alege un cuțit lateral pe dreapta conform STAS 359-86, având dimensiunile cozii 20×20. operația se execută pe un strung paralel SNB 400 x1000. materialul părții active este din categoria carburilor metalice având simbolul K.

Alegerea adâncimii de așchiere

În majoritatea cazurilor adausul de prelucrare de degroșare se îndepărtează într-o singură trecere, dacă nu este relativ mare. Pentru adausuri pentru adausuri simetrice adâncimea de așchiere este

unde

D este diametrul inițial al piesei, în mm;

d este diametrul final al piesei pentru operația respectivă, în mm;

D = 89 mm

d = 87 mm

mm

Alegerea avansului

În cazul operațiilor de strunjire valoarea avansului depinde de:

– rezistența corpului cuțitului;

– rezistența plăcuței din carburi metalice;

– eforturile admise de mecanismul de avans al mașinii-unelte.

Valoarea avansului se alege tabelar, în funcție de

– tipul cuțitului;

– materialul de prelucrat;

– mărimea adâncimii de așchiere.

Se alege s = 0,32 mm/rot.

Valoarea avansului ales din tabel va trebui verificat.

Verificarea avansului din punctul de vedere al

rezistenței corpului cuțitului

Pentru cuțite cu corp de secțiune dreptunghiulară având ai = 200 N/mm2 valoarea avansului este dată de relația

unde

h este înălțimea secțiunii cuțitului, în mm;

b este lățimea secțiunii cuțitului, în mm;

L este lungimea în consolă a cuțitului, în mm;

HB este durabilitatea materialului de prelucrat;

C4 este un coeficient în funcție de materialul de prelucrat;

x1, y1 sunt coeficienți exponențiali ai avansului și adâncimii de așchiere;

n1 este exponentul durabilității.

Fig.3.1

C4 = 63,5

x1 = 1; y1 = 0,75

h = 20 mm

HB = 85

n1 = 0,55

L = 35 mm

mm/rot

Verificarea avansului din punctul de vedere al rezistenței plăcutei din aliaj dur

Valoarea avansului este dată de relația

unde

C este grosimea plăcuței din carburi metalice, în mm;

r este rezistența de rupere la tracțiune a materialului prelucrat, în daN/mm2;

C = 10 mm

r = 20 daN/mm2

mm/rot

Valoarea avansului calculat anterior trebuie amplificată cu expresia

, deoarece unghiul de atac principal diferă de 450. Înlocuind în relație avem .

Rezultă

s = 14,110,74 = 7,09 mm/rot.

Verificarea avansului din punctul de vedere al forței admise de rezistența mecanismului de avans

Valoarea avansului este dată de relația

unde

Ft este forța tangențială pe care o poate suporta dintele, în N;

unde

m este modulul dintelui în mm;

b este lățimea dintelui, în mm;

y este coeficient de formă a dintelui;

ai este tensiunea admisibilă la încovoiere, în N//mm2.

N

Rezultă

Verificarea avansului din punctul de vedere al rigidității piesei

Această verificare se face numai pentru piese lungi, în care L/D > 7

Din calculele făcute pentru verificarea avansului, rezultă că avansul ales tabelar este mai mic decât toate avansurile calculate, deci pentru operația de strunjire de degroșare valoarea avansului este s=0,32 mm/rot.

Determinarea vitezei de așchiere

În cazul strunjirii longitudinale, viteza de așchiere poate fi exprimată cu relația:

unde:

este un coeficient care depinde de caracteristicile materialului care se prelucrează și ale materialului sculei așchietoare

T este durabilitatea sculei așchietoare, în min.

m este exponentul durabilității

sunt exponenții adâncimii de așchiere și a avansului

n este exponentul durabilității

Cv = 32,4

Xv = 0,15

Yv = 0,40

m = 0,3

T = 90 min

n = 1,5

t=1 mm

S=0,32 mm/rot

HB=85 unități Brinell

K1 este un coeficient care ține seama de influența secțiunii transversale a cuțitului

unde

q este suprafața secțiunii transversale, mm2

este un coeficient în funcție de materialul prelucrat

K2 este un coeficient care ține seama de influența unghiului de atac principal:

K3 este un coeficient care ține seama de influența unghiului tăișului secundar 1.

a = 15

1 = 50 – din construcția cuțitului

K4 este un coeficient care ține seama de influența razei de racordare a vârfului cuțitului

r = 0,5 mm

= 0,1 este un coeficient în funcție de tipul prelucrării și de materialul de prelucrat

K5 este un coeficient care ține seama de influența materialului din care este confecționată partea așchietoare a sculei

K5 = 1

K6 este un coeficient care ține seama de influența materialului de prelucrat

K6 = 1

K7 este un coeficient care ține seama de modul de obținere al semifabricatului

K7 = 1

K8 este un coeficient care ține seama de starea stratului superficial al semifabricatului

K8 = 1

K9 este un coeficient care ține seama de forma suprafeței de degajare

K9 = 1

v = 60,953 m/min

Calculul turației

rot/min

Din cartea mașinii se alege turația imediat inferioară

n = 200 rot/min

Recalcularea vitezei de așchiere

m/min

Calculul normei de timp la operația de strunjire exterioară

Pentru operația de strunjire exterioară norma de timp este dată de relația

NT = Tpi /n + tb + ta + tdt + tdo + ton

unde

NT este norma de timp, prin care se înțelege timpul stabilit unui executant care are calificarea corespunzătoare pentru efectuarea unei unități de lucrare (produs), în condiții tehnico organizatorice precizate ale locului de muncă, în min;

Tpi este timpul de pregătire-încheiere, în min;

n este numărul de piese din lot, în buc;

tb este timpul de bază, în min;

ta este timpul ajutător, în min;

tdt este timpul de deservire tehnică, în min;

tdo este timpul de deservire organizatorică, în min;

ton este timpul de odihnă și necesități fiziologice, în min;

Timpul de pregătire-încheiere

Tpi = 15 min

Timpul de bază

unde

l este lungimea suprafeței prelucrate, în mm;

l1 este distanța de pătrundere a cuțitului, în mm;

l2 este distanța de depășire a sculei, în mm;

l3 este lungimea suprafeței prelucrate pentru așchia de probă;

s este avanul,în mm/rot;

n este turația piesei,în mm/rot;

i este numărul de treceri.

Fig.3.2

mm

l2 = 5 mm

l3 = 5 mm

s = 0,32 mm/rot

n = 200 rot/min

l = 22 mm

i = 1

min

Timpul ajutător

Timpul ajutător ta se determină ca o însumare de timpi, și anume

ta = ta1 + ta2 + ta3 + ta4

ta1 = 0,2 este timpul ajutător pentru prinderea și desprinderea piesei, în min;

ta2 = 0,15 este timpul ajutător pentru comanda mașinii, în min;

ta3 = 0,9 este timpul ajutător pentru complexe de mânuiri legate de fază, în min;

ta4 = 0,22 este timpul ajutător pentru măsurători de control, în min;

ta = 0,2 + 0,15 + 0,9 + 0,22 =1,47 min

Timpul de deservire tehnică

min

Timpul de deservire organizatorică

min

Timpul de odihnă și necesități fiziologice

min

Norma de timp /buc devine

NT = 15 + 0,53 + 1,47 + 0,02 + 0,07 + 0,02 =17,47 min

Calculul regimului de așchiere pentru operația de frezare dantură

Alegerea mașinii-unealtă

Mașinile-unelte pentru tăierea danturii roților dințate se împart în cinci grupe, în funcție de puterea motorului mașinii. Astfel că pentru frezarea danturii la roata melcată se alege o mașină de frezat dantura.

Alegerea sculei așchietoare

Având în vedere modul cum se execută danturarea, tipul melcului generator în care scula are forma și dimensiunile melcului de referință, cu excepția diametrului de cap, care este mărit în scopul obținerii jocului radial, se alege o freză melc dintr-o bucată cu dornul (deoarece dimensiunile frezei sunt mici). Scula se confecționează din Rp3.

Alegerea avansului

La mașinile de frezat roți dințate cu freză melc, mișcarea de avans este legată cinematic cu mișcarea de rotație a piesei și de aceea mărimea avansului se dă în mm la o rotație a piesei. Din tabel se alege sr = 0,6 mm/rot. Având în vedere că la prelucrarea roților melcate cu freze melc cu mai multe începuturi, mărimea avansului trebuie să fie micșorată proporțional cu numărul de începuturi sr = 0,6/2 = 0,3 mm/rot;

Determinarea vitezei de așchiere

Viteza de așchiere la frezarea roții melcate este dată de relația

unde:

m este un modulul danturii, în mm;

T este durabilitatea sculei așchietoare, în min.

s este avansul la o rotație a piesei, în mm/rot;

sunt exponenții adâncimii de așchiere și a avansului

n este exponentul durabilității

m = 2 mm

T = 900 min

s = 0,3 mm/rot;

mm/min

Viteza de așchiere calculată cu relația de mai sus va fi corectată prin înmulțire cu un coeficient de corecție

unde

Kmv este un coeficient de corecție care ține seama de duritatea materialului supus prelucrării;

Kv este un coeficient de corecție care ține seama de unghiul de înclinare a danturii;

Kkv este un coeficient de corecție care ține seama de numărul de începuturi ale frezei;

Kwv este un coeficient de corecție care ține seama de deplasarea shifting;

Kmv = 0,9

Kv = 1

Kkv = 0,85

Kwv = 1

m/min

Calculul turației axului principal

rot/min

Din cartea mașinii se alege turația imediat inferioară

n = 300 rot/min

Recalcularea vitezei de așchiere

m/min

Deoarece avansul este dat în mm/min se procedează la transformarea avansului cu relația

unde

s este avansul piesei, în mm/rot;

k este numărul de începuturi ale frezei;

z este numărul de dinți ai piesei;

mm/min

Calculul puterii

unde

s este avansul la o rotație a piesei, în mm/rot;

m este un modulul danturii, în mm;

Df este diametrul exterior al frezei în mm;

vad este viteza de așchiere recalculată,în m/min;

kN este coeficient de corecție a puterii, care ține seama de modificarea condițiilor de exploatare;

CN este coeficient de corecție a puterii, care ține seama de materialul de prelucrat;

s = 0,3 mm/rot

m = 2 mm

Df = 33,5 mm

vad =30,12 m/min

kN =

CN = 620

yN = 0,9

xN = 1,7

uN = -1

kMN = 1

kN = 1

kkN = 1,4

kwN = 1

kW

Calculul normei de timp la operația de danturare

Pentru operația de prelucrare a danturii roții melcate norma de timp este dată de relația

NT = Tpi /n + tb + ta + tdt + tdo + ton

unde

NT este norma de timp, prin care se înțelege timpul stabilit unui executant care are calificarea corespunzătoare pentru efectuarea unei unități de lucrare (produs), în condiții tehnico organizatorice precizate ale locului de muncă, în min;

Tpi este timpul de pregătire-încheiere, în min;

n este numărul de piese din lot, în buc;

tb este timpul de bază, în min;

ta este timpul ajutător, în min;

tdt este timpul de deservire tehnică, în min;

tdo este timpul de deservire organizatorică, în min;

ton este timpul de odihnă și necesități fiziologice, în min;

Timpul de pregătire-încheiere

Timpul de pregătire încheiere se determină în funcție de condițiile prelucrării și va fi

Prinderea piesei pe dorn și consolă…………19 min

Primirea și predarea documentației………… 10 min

Reglarea mașinii pentru tăierea danturii…….. 4 min

Montarea și demontarea dornului port freză… 2,5 min

Montarea și demontarea sculei ………………. 7,5 min

Tpi = 19 + 10 + 4 + 2,5 + 7,5 = 43 min

Timpul de bază

unde

z este înălțimea dintelui, în mm;

z este numărul de dinți ai roții dințate;

m este modulul roții dințate;

nf este turația sculei,în rot/min;

sr este avansul radial la o rotație a piesei,în mm/rot;

k este numărul de începuturi ale frezei melc.

h = 5 mm

z = 40 mm

nf = 30 mm/rot

sr = 0,3 rot/min

k = 2 mm

min

Timpul ajutător

Timpul ajutător ta se determină ca o însumare de timpi, și anume

ta = ta1 + ta2 + ta3 + ta4

ta1 = 2,4 este timpul ajutător pentru prinderea și desprinderea piesei, în min;

ta2 = 7,54 este timpul ajutător pentru comanda mașinii, în min;

ta = 2,4 + 7,54 10 min

Timpul de deservire tehnică

min

Timpul de deservire organizatorică

min

Timpul de odihnă și necesități fiziologice

min

Norma de timp /buc devine

NT = 43/1 + 16,67 + 7,54 + 0,42 + 0,24 + 0,73 = 68,6 min

Calculul regimului de așchiere la operația broșare canal de pană

Broșarea este un procedeu de prelucrare mecanică prin așchiere a găurilor pătrunse cilindrice sau profilate, a suprafețelor exterioare de revoluție cu ajutorul broșei.

Realizarea canalului de pană se face cu ajutorul unei broșe pentru canal pană de mm confecționată din Rp3. Procedeul este o broșare după profil care se caracterizează prin faptul că dinții broșei au în secțiune transversală un profil similar cu profilul transversal al suprafeței prelucrate.

a) Avansul pe dinte reprezintă grosimea stratului așchiat pe un dinte și corespunde supraînălțării pe dinte.

Sd=0,1 mm

b) Viteza de așchiere – la broșare depinde de următorii factori:

– proprietățile mecanice ale materialului

– materialul dinților broșei

– profilul suprafeței profilate

– precizia necesară a dimensiunilor suprafeței

– rugozitatea prescrisă suprafeței prelucrate

Se alege tabelar

v=4 m/min

Viteza aleasă din tabel se compară cu viteza de așchiere admisă de puterea disponibilă a mașinii de broșat:

m/min

unde

NM-u este puterea motorului hidraulic de acționare, în Kw

Fz este forța principală de așchiere, în daN

este randamentul mașinii de broșat

=0,9

NM-u = 5 Kw

Forța de așchiere la broșare este dată de relația

unde

F este forța unitară de așchiere pe 1 mm lungime a tăișului, în daN

este lungimea totală maximă a tăișurilor tuturor dinților aflați simultan în așchiere, în mm

[mm]

unde

zc este numărul de dinți intr-o grupă de dinți a broșei progresive

ze este numărul maxim de dinți care așchiază simultan

n este numărul de canale de pană

b este lățimea suprafeței broșate, în mm

zc = 1

ze = 4 dinți

n = 1

b =.6 mm

mm

F = 20,7 daN

daN

Înlocuind în formula vitezei de așchiere

m/min

Viteza de așchiere la broșare se poate determina și analitic cu relația

m/min

unde

T este durabilitatea broșei, min

sd este avansul pe dinte

Cv este coeficient al vitezei de așchiere

Cv = 9

m = 0,6

Yv = 0,95

T = 180 min

m/min

În final se alege ca viteză de așchiere la broșare valoare a minimă dintre cele trei viteze

v = 3,6 m/min

Forța de așchiere Fz calculată se compară cu forța de tragere maximă a mașinii de broșat Ptr, utilizând relația:

Normarea tehnică la operația de broșare canal pană.

Norma de timp la broșare este dată de relația :

min

Timpul de pregătire – încheiere

Tpi = 9 min

Timpul de bază este dat de relația

min

unde

H este lungimea cursei de lucru, în mm

K este un coeficient ce depinde de raportul dintre viteza activă și viteza la mers în gol

V este viteza cursei de lucru, în min

q este numărul de piese broșate simultan

H = lb+lp+ld

unde

lb este lungimea utilă a broșei ,mm

lp este lungimea suprafeței de broșat

ld este lungimea de depășire a piesei

lp = 21 mm

lb = 340 mm

ld=30 … 50 mm

H = 21 + 340 + 47 = 408

K = 3

Q = 1

V = 3,6 m/min

min

tb = 0,340 min

Timpul auxiliar, se compune din următorii timpi auxiliari:

Ta=ta1+ta2+ta5

unde

ta1 este timpul necesar prinderii și desprinderii broșei și fixare a semifabricatului

ta1 = 0,11 min

ta2 este timpul de comandă a mașinii unelte

ta5 este timpul de măsură de control după broșare

ta2 = 0,12 min

ta5 = 0,18 min

ta = 0,11 + 0,12 + 0,18 = 0,41 min

Timpul de deservire tehnică

min

Timpul de odihnă și necesități fiziologice

Norma de timp pe bucată devine

NT=9,79 min

5.5. Tendințe și realizări moderne în realizarea roților melcate

Angrenajele melcate îndeplinesc funcții complexe în transmiterea mișcărilor și puterilor, fapt pentru care elementele din care se compun respectiv roțile melcate, în special dantura lor și flancurile elicei șurubului melc trebuie să fie executate într-un sistem de toleranțe STAS 6461-88 ca să asigure angrenajului o funcționare corespunzătoare.

Roțile melcate se execută de obicei din fonte sau bronzuri. În ultimii ani printre realizările de vârf ale chimiei se numără și unele produse din compușii moleculari. Dintre aceste materiale amintim: celuloidul, ebonita, textolitul, acetil – celuloza.

În condițiile realizării unor produse cu performanțe tehnico-economice superioare a apărut și metalurgia pulberilor prin metoda de sinterizare.

Roțile dințate obținute prin sinterizare au o precizie ridicată cât și o rugozitate a suprafeței foarte bună.

O altă metodă de viitor este obținerea roților melcate prin turnarea sub presiune. Folosind această metodă se obține de asemenea o precizie ridicată din punct de vedere profesional, obținându-se adaosuri de prelucrare foarte mici.

Dintre metodele noi de obținere a roților melcate putem aminti: prelucrarea roților dințate prin deformare plastică la cald, rularea danturii la rece cât și trefilarea roților dințate.

Prin folosirea de noi metode de prelucrare și de obținere a roților melcate se aduc mari economii de material și de timp de prelucrare.

BIBLIOGRAFIE

Ceaușu I. – Enciclopedia managerială, Editura ATTR, București 1998

Armstrong M .- Managementul Resurselor Umane, versiunea românească, Editura CODECS, 2003

Lefter V.,Manolescu A .- Managementul Resurselor Umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995

Lile Ramona Tehnologii hoteliere si de restaurant,Editura Universitati Aurel Vlaicu

Lupu N. – Hotelul Economie și Management, Editura ALL BECK, 2003

Manolescu A. – Managementul Resurselor Umane, Editura RAI, București, 1998

Mathis R. L., Nica P. C., Rusu C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997

Maxim Olga, Economia Turismului,Editura Univesitatii Aurel Vlaicu

MIRTON, , 2002

Lupu N. – Hotelul Economie și Management, Editura ALL BECK, 2003Dănăiță , Bibu N.A., Predișcan M. – Management. Baze teoretice, Editura

Mihuleac E. – Managerul și principalele activități manageriale, Editura Fundației ,,România de Mâine”, București, 1994

Neuman H. – Ce trebuie să știm despre interviu, Business Tech International, nr 12, 1993

Novac E., Sărătean E., Abrudan D. – Managementul Resurselor Umane, Editura MIRTON, Timișoara, 1998

Novac E. – Managementul Resurselor Umane, Editura WALPRESS, , 2003

Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, București, 1997

Pânișoară G., I. O. Pânișoară – Managementul Resuselor Umane, Ghid practic, Editura POLIROM, 2004

Sărătean E. – Managementul Resurselor Umane-suport al schimbării, Editura MIRTON, , 2003

Sărătean E. – Elemente de comportament organizațional, Editura SOLNESS, , 2004

Vărzaru M. – Resurse Umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, 2000

Abrudan,Gl.,ș.a.-Proiectarea sculelor așchietoare-îndrumător de proiectare, Cluj-Napoca,Atelier de multiplicare, 1982.

Aelenei,M.,Gheghea,I.- Probleme de mașini-unelte și așchiere,București, Ed.Tehnică,1978

Enache, Șt.,ș.a.-Tehnologia sculelor așchietoare,vol.I,II, București,Ed.Tehnică,1987.

Georgescu, C.S.-Îndrumător pentru ateliere mecanice,București, Ed.Tehnică,1978

Mihăilă ,I. – Tehnologia construcțiilor de mașini,vol.II, Oradea,Ed.Imprimeria de Vest,2005.

Picoș,C,ș.a. – Proiectarea tehnologiilor de prelucrare mecanică prin așchiere,vol,I,II,Chișineu Ed.Universitas, 1992

Picoș, C.- Normarea tehnică la prelucrări prin așchiere, Editura tehnică, București ,1980.

Picoș,C.,ș.a.-Calculul adaosurilor de prelucrare și a regimurilor de așchiere, București, Ed. Tehnică 1974,

Vlase,A.,ș.a.-Regimuri de așchiere adaosuri de prelucrare și norme de timp vol. I ,II, București, Ed.Tehnică,1983.

Vlase,A.,ș.a.-Tehnologia construcțiilor de mașini,București, Ed.Tehnică,1996

Vlase,A.,ș.a.-Metodologie și tabele normative pentru stabilirea adaosului de prelucrare a regimurilor de așchiere și a normelor tehnice de timp la strunjire , Institutul Politehnic București , 1979 .

-***- -Scule așchietoare și port scule pentru prelucrarea metalelor (colecie STAS,vol.I,II), București,Ed.Tehnică,1987.

-***- Culegere de tabele,calcule,formule,Cluj, Institutul politehnic Cluj,1970

BIBLIOGRAFIE

Ceaușu I. – Enciclopedia managerială, Editura ATTR, București 1998

Armstrong M .- Managementul Resurselor Umane, versiunea românească, Editura CODECS, 2003

Lefter V.,Manolescu A .- Managementul Resurselor Umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995

Lile Ramona Tehnologii hoteliere si de restaurant,Editura Universitati Aurel Vlaicu

Lupu N. – Hotelul Economie și Management, Editura ALL BECK, 2003

Manolescu A. – Managementul Resurselor Umane, Editura RAI, București, 1998

Mathis R. L., Nica P. C., Rusu C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997

Maxim Olga, Economia Turismului,Editura Univesitatii Aurel Vlaicu

MIRTON, , 2002

Lupu N. – Hotelul Economie și Management, Editura ALL BECK, 2003Dănăiță , Bibu N.A., Predișcan M. – Management. Baze teoretice, Editura

Mihuleac E. – Managerul și principalele activități manageriale, Editura Fundației ,,România de Mâine”, București, 1994

Neuman H. – Ce trebuie să știm despre interviu, Business Tech International, nr 12, 1993

Novac E., Sărătean E., Abrudan D. – Managementul Resurselor Umane, Editura MIRTON, Timișoara, 1998

Novac E. – Managementul Resurselor Umane, Editura WALPRESS, , 2003

Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, București, 1997

Pânișoară G., I. O. Pânișoară – Managementul Resuselor Umane, Ghid practic, Editura POLIROM, 2004

Sărătean E. – Managementul Resurselor Umane-suport al schimbării, Editura MIRTON, , 2003

Sărătean E. – Elemente de comportament organizațional, Editura SOLNESS, , 2004

Vărzaru M. – Resurse Umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, 2000

Abrudan,Gl.,ș.a.-Proiectarea sculelor așchietoare-îndrumător de proiectare, Cluj-Napoca,Atelier de multiplicare, 1982.

Aelenei,M.,Gheghea,I.- Probleme de mașini-unelte și așchiere,București, Ed.Tehnică,1978

Enache, Șt.,ș.a.-Tehnologia sculelor așchietoare,vol.I,II, București,Ed.Tehnică,1987.

Georgescu, C.S.-Îndrumător pentru ateliere mecanice,București, Ed.Tehnică,1978

Mihăilă ,I. – Tehnologia construcțiilor de mașini,vol.II, Oradea,Ed.Imprimeria de Vest,2005.

Picoș,C,ș.a. – Proiectarea tehnologiilor de prelucrare mecanică prin așchiere,vol,I,II,Chișineu Ed.Universitas, 1992

Picoș, C.- Normarea tehnică la prelucrări prin așchiere, Editura tehnică, București ,1980.

Picoș,C.,ș.a.-Calculul adaosurilor de prelucrare și a regimurilor de așchiere, București, Ed. Tehnică 1974,

Vlase,A.,ș.a.-Regimuri de așchiere adaosuri de prelucrare și norme de timp vol. I ,II, București, Ed.Tehnică,1983.

Vlase,A.,ș.a.-Tehnologia construcțiilor de mașini,București, Ed.Tehnică,1996

Vlase,A.,ș.a.-Metodologie și tabele normative pentru stabilirea adaosului de prelucrare a regimurilor de așchiere și a normelor tehnice de timp la strunjire , Institutul Politehnic București , 1979 .

-***- -Scule așchietoare și port scule pentru prelucrarea metalelor (colecie STAS,vol.I,II), București,Ed.Tehnică,1987.

-***- Culegere de tabele,calcule,formule,Cluj, Institutul politehnic Cluj,1970