Particularitati ale Managementului Practicat In Firmele Americane Si Japoeze

Introducere

„ Logic, orice problemă, indiferent de nivelul la care apare, național sau internațional, este creată de om, dar ȋn cele din urmă tot el este cel care o rezolvă. Așadar, a avea oamenii potriviți la locul și timpul potrivit reprezintă cheia care asigură succesul unei organizații pe plan internațional. Dacă reușim să soluționăm această problemă ȋnseamnă că vom fi capabili să le rezolvăm mult mai repede și mai ușor, pe celelalte.”

R. Schuller

Managementul comparat este definit de O. Nicolescu, unul dintre cei mai importanți reprezentanți ai școlii românești de management, ca fiind știința care se ocupă cu studiul proceselor și relațiilor manageriale din organizațiile ce funcționează ȋn contexte culturale naționale diferite, scopul principal fiind acela de a identifica asemănările și deosebirile manageriale, făcând posibil transferul internațional de know-how managerial și creșterea funcționalității, eficacității și eficienței organizațiilor.

După cum se știe, două dintre cele mai mari puteri economice de pe glob sunt Statele Unite ale Americii și Japonia. Motivul principal pentru care am ales aceasta temă nu este reprezentat de faptul ca atât S.U.A, cât și Japonia, se află ȋn topul economiei de pe Terra, ci deoarece aceste două puteri economice au un număr variat de deosebiri din punct de vedere economic.

Ȋn primul capitol sunt prezentate noțiunile teoretice ale managementului comparat, ale managementului american și ale managementului japonez. Ȋn cel de-al doilea capitol al lucrării vor fi prezentate două companii, una americană – respectiv General Motors Company; și una japoneză – respectiv Toyota Motor Corporation.

CAPITOLUL 1

Management comparat: conotații conceptuale

Definirea managementului comparat

O caracteristică definitorie a perioadei de după 1960 este reprezentată de extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare este explicată prin specificitatea și nivelul științific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate națională, culturală și managerială, ce trebuie cunoscută, înțeleasă și luată în considerare în condițiile internaționalizării activităților economice, sociale, culturale și științifice. De asemenea, se observă tranziția de la capital la știință și cunoștințe științifice.

O primă definire a acestei noi științe este realizată în anul 1978 de către William Newman – managementul comparat se ocupă de studiul similarităților și diferențelor din practica managerială locală din diferite țări.

Raghu Nath consideră că managementul comparat se concentrează asupra similarităților și diferențelor dintre sistemele de management și de afaceri din diferite context.

Scopul managementului comparat este stabilit de Richard N. Farmer și reprezintă studiul și analiza managementului în diferite medii și a rațiunilor pentru care organizațiile obțin

rezultate diferite în țări diferite.

Edwin Miller, realizează o definire a managementului comparat mult mai cuprinzătoare decât precedentele; considerând că managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de management pe o bază multinațională, axându-se asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării și interpretării similarităților și deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele și tehnicile de management.

Obiectul de studiu al managementului comparat accentueaza următoarele aspecte:

obiectul analizei trebuie să fie constituit din procesele, conceptele și tehnicile de

management;

comparația trebuie să se facă între țări sau culturi diferite;

abordarea comparativă este concentrată asupra reliefării asemănărilor și

deosebirilor dintre elementele manageriale avute în vedere;

analiza diferențelor comportamentale ale personalului din diferite țări, în procese

de management, sistemul informațional, decizional și de structură organizatorică.

Managementul comparat este legat de managementul internațional cu care

este confundat câteodată. Însă managementul internațional se ocupă de managementul și

activitățile corporațiilor internaționale și, în mod specific, de asigurarea și controlul de

fonduri, oameni și informații ce traversează frontiere naționale și politice.Sfera de cuprindere a managementului comparat este mult mai mare, deoarece spre deosebire de managementul internațional – care răspunde cerințelor companiilor multinaționale, managementul comparat se ocupă de toate fenomenele managementului.

Necesitatea apariției și dezvoltării managementului comparat

Necesitatea abordării managementului comparat constă în identificarea cauzelor care determină de ce nivelul de performanță economică al unei organizații sau națiuni

este mai redus decât al altora.

Richard Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaștere și aplicare a conceptelor studiului comparat este urmatoarea : managementul reprezintă unul dintre factorii de bază care explică de ce o țară este bogată sau săracă. Așadar, eficiența economică a unei națiuni presupune în primul rând studierea metodelor și tehnicilor de management practicat într-o țară dezvoltată, apoi selectarea, implementarea și adaptarea la specificul națiunii interesate, problemă care presupune o abordare transnațională a managementului. Esența managementului comparat este asigurarea transferul internațional de know-how managerial.

1.3. Mediul cultural în management

1.3.1. Definirea culturii, conceptul de cultură în management

Orice om este purtătorul unor metode de gândire, de simțire și de manifestare

asimilate pe parcursul vieții, numite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele

acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut și a câștigat experiență de viață. Termenul utilizat pentru definirea acestei programare este acela de cultură.

Ralph Linter definește conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoștințelor,

aptitudinilor și modelelor obișnuite de comportament pe care le au în comun și pe care le

transmit membrii unei societăți. Deasemenea, termenul de cultură este un fenomen colectiv, fiind acceptată de toate persoanele care trăiesc în același mediu social.

1.3. Managementul practicat în organizațiile din S.U.A

Economia americană este considerată ca fiind foarte performantă, dispunând de un potențial competitiv impresionant, astfel putem afirma că economia americană constituie un model socio-economic demn de urmat de restul țărilor.

Trăsătura de bază a culturii manageriale americane este reprezentată, în prezent, de obținerea consensului asupra a ceea ce este bun și drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect și responsabil. În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea și adoptarea codurilor de etică, având ca obiectiv principal păstrarea consumatorilor, protejarea acestora și chiar a colectivității.

1.4.1. Caracteristici generale ale managementului în S.U.A

S.U.A au fost campinonii promovării proprietății private și a spiritului de întreprinzător, rezultatul consituind în existența unui sector privat foarte puternic care domină economia acestei țări. Conform lui Douglas A., Miller E. și Nath. R. economia S.U.A, se bazează pe principiile capitaliste, însă cel mai bine este caracterizată ca o economie mixtă sau ca un amestec de sectoare private si publice.

O altă caracteristică importantă a sistemului american de management este reprezintă de dimensiunile foarte mari ale pieței interne, redate nu numai de evoluțiile demografice înregistrate în această țară și de dimensiunile geografice, ci mai ales de amploarea activității economice desfășurate, Statele Unite ale Americii fiind țara cu cea mai puternică clasă de mijloc.

Sectorul economic este reprezentat de o rețea complexă de peste 4,8 milioane de firme, a căror mărime variază, incluzând companii precum General Motors, cu încasări de peste 96 milioane USD, și sute de mii de firme cu încasări mai mici de 50.000$ pe an. Firmele de dimensiuni mari, deși dețin o pondere semnificativă pe piață, nu sunt reprezentative pentru întregul sector economic. Mai mult de jumătate din firmele din S.U.A au mai mult de 5 angajați, 95% dintre acestea au mai puțin de 100 de angajați, iar aproape 75% din companiile americane realizează un venit anual mai mic de 500.000$. Firmele de dimensiuni mici reprezintă segmentul specific al economiei, ele având cel mai mare potențial de dezvoltare și inovare în viitor.

Simcha Ronen, inspirându-se din cercetările lui G. Hofstede, descrie valorile si caracteristicile angajaților din corporațiile americane în următorii termeni : S.U.A se evidențiază printr-un puternic pragmatism și prin accentul pus asupra maximizării profitului, eficienței organizaționale și productivității. S.U.A este o societate individualistă, orientată spre acțiune, caracterizată prin toleranță ridicată la risc și evitarea redusă a incertitudinii. Nevoia de realizare a indivizilor este mare, iar obținerea unui post de conducere și averea reprezintă principalele obiective ale vieții lor. Se acordă importanță conducerii democratice, ce stimulează decizia de grup și participarea, fapt evidențiat de scorul redus în ceea ce privește distanța față de putere. Comunicarea într-un singur sens nu este apreciată. Indicele masculinitații are o valoare moderată, exprimând preferința pentru lideri respectați, orientați către relații interpersonale. Americanii cred în autodeterminare, de unde preferința pentru planificare și pentru adoptarea deciziilor pe baza unor date precise, exacte. Recompensele bazate pe merit sunt considerate cele mai adecvate, deoarece se promovează principiul conform căruia individul este răspunzător pentru rezultatele obținute.

Tradițional, managerii americani au pus accent pe distincția dintre activitățile manageriale și cele de execuție. Această distincție a fost amplificată de prejudecata că managerii reprezintă și apără interesele proprietarilor, în timp ce restul salariaților acționează împotriva acestora prin simplul fapt că solicită cât mai multe beneficii. Nivelul redus al angajaților de participare la procesul decizional a avut ca rezultat formarea unui proces decizional centralizat în care deciziile individuale predomină. Astfel se poate observa în cadrul organizațiilor americane o predominanță a structurilor ierarhice înalte cu accentuarea pozițiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmărite de întreprindere. Lanțul de comandă este direcționat de sus în jos, cu o specializare înaltă a departamentului sau grupului de muncă și o responsabilitate concentrată la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce influențează munca și motivarea angajaților. Managerii de vârf sunt responsabili de obținerea rezultatelor la nivel organizațional și au autoritate totală. În contextul acesta rezultatul este că managerii sunt cei care se ocupă de adoptarea deciziilor, natura relațiilor din cadrul companiilor americane fiind de tipul autoritate-responsabilitate.

Stilul de management are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului, bazându-se pe reușita individului și a profitului pe termen scurt. Manifestând o tendință puternic autoritară, determinată de ideologia că statutul unei persoane este stabilit de propriile performanțele în muncă.

Unele disfunctionalități ale acestui sistem de management sunt generate de importanța acordată tehnicilor de raționalizare a deciziilor. Hayes R. și Abernathy W. J. aduc în discuție și un argument: corelarea performanței managerilor cu mărimea compensațiilor bănești acordate acestora pe baza rezultatelor trimestriale determină apariția unei perspective pe termen scurt, managerii urmăresc profitabilitatea pe termen scurt; fiind recompensați chiar și pentru amânarea unor investiții pe termen mediu si lung, dacă prin amânare maximizează profitul trimestrial. Astfel, are loc o reducere a investițiilor în cercetare-dezvoltare, a cheltuielilor cu întretinerea echipamentelor sau cu perfecționarea forței de muncă, deoarece efectul acestor cheltuieli se face simțit pe termen lung, termen în care actualul manager poate promova intr-un post superior, lăsând un alt manager sa soluționeze problemele moștenite.

Odată cu amplificarea concurenței la nivel internațional, managerii americani au ajuns la concluzia că aceste practici ineficiente trebuie corectate, punând accent pe maximizarea utilizării resurselor umane.

Douglas McGregor, este cel care în 1960 promova curentul resurselor umane, însă puține firme au reacționat la stilul participativ de management, pentru că în acea perioada S.U.A dețineau poziția de lider in domeniul tehnologiei, însă în ultimul deceniu puternica concurență internă și externă au obligat firmele americane să reconsidere metodele manageriale adoptate.

În prezent, managementul organizațiilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, datorită performanțelor acestor companii, dar și ca urmare a faptului că în SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetări, au fost puse în aplicare cele mai multe și variate sisteme, metode și tehnici de management.

1.4.2. Managementul resurselor umane în S.U.A

La începutul deceniului al IX-lea, in urma publicării unor lucrări științifice importante, și sub influența managementului japonez, în numeroase companii are loc o reconsiderare a importanței factorului uman. În urma unor investigații empirice realizate în anul 1982 a fost accentuat faptul că în întreprinderile din S.U.A cheltuielile cu forța de muncă erau de două ori mai mari decât în cele japoneze și de zece ori mai superioare celor din majoritatea țărilor în curs de dezvoltare.

În urma acestor evoluții, factorul uman reprezintă o resursă de bază a întreprinderii și nu mai este considerat o simplă componentă a organizației. Corespunzător acestei mutații, apar modificări din punctul de vedere al terminologiei utilizate, termenul de manager de personal fiind înlocuit cu „ manager resurse umane (Human Resource Manager). Obiectivele sale principale sunt :

participarea la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei;

elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane în strânsă legătură cu strategia generală a companiei.

O perioadă lungă de timp, în organizațiile americane, managementul

resurselor umane a fost considerat un domeniu mai puțin însemnat al managementului. La Harvard Business School problematica MRU urmând a fi dezvoltată în anii ’80, fiind situată cu mult în urma unor domenii precum marketingul sau finanțele. Publicația Wall Street Journal din 1990, atrăgea atenția asupra faptului că ritmul creșterii populației active va scade în anul 2000, comparativ cu anii 1980, iar ca urmare resursele umane vor fi unul dintre atuurile strategice ale întreprinderilor.

Una din principalele probleme a sistemului american este reprezentată de alegerea uneia dintre variantele : înlocuirea personalului în funcție de nevoile companiei sau realizarea de investiții în formarea acestuia; tendința fiind aceea de înlocuire a personalul care nu dispune de aptitudinile necesare. Angajările și concedierile sunt frecvente, inițiativa aparținând atât angajatorului, cât și a salariatului; acesta fiind principalul motivul pentru care firmele preferă să schimbe personalul în funcție de nevoie, în loc să investească în pregătirea acestuia. Această politică reflectă faptul că cele mai mari investiții în resursele umane sunt orientate către selecție și recrutare .

În managementul resurselor umane firmele americane au următorul scop

general: îmbunătățirea motivării ca premisă de creștere a eficienței utilizării resursei umane, acest lucru fiind realizat prin promovoarea angajaților și oferirea „bonusurilor” la salariu.

Promovarea are la bază calitățile, nivelul de pregătire și vechimea personalului. Vârsta managerilor de vârf sprijină demonstrează că experiența joacă un rol important în promovarea în funcții de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75% dintre managerii de vârf aveau cel puțin 45 de ani când au fost promovați. Pregătirea în domeniul managementului se realizează în primul rând la nivel individual, în școală unde se pun bazele gândirii economice. Diploma universitară este considerată de către managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai târziu printr-o pregătire în afaceri.

Cercetările în domeniu au demonstrat că studiile superioare sunt din ce în ce mai importante pentru un manager american. Un studiu efectuat, asupra a 2500 de manageri ale celor mai mari firme americane, a arătat că 99% dintre aceștia au urmat cursurile unui colegiu și 91% le-au absolvit. Un studiu recent a evidențiat că mai mult de jumătate dintre managerii generali a 1500 de mari firme din S.U.A posedă o diplomă de doctor sau sunt licențiați în domeniul managementului ( 1/5 au obținut dimploma la Harvard Univesity ).

Pentru majoritatea managerilor, procesul de instruire nu se încheie odată cu terminarea studiilor, aceștia urmând cursuri de specializare organizate de instituțiile de învațământ superior sau cele realizate în cadrul firmei sau de diferite organizații.

Întreprinderile asigură ulterior o pregătire a personalului, atât prin programe în afara întreprinderii, în școli și universități specializate, cât și în interiorul

organizației. Motivarea managerilor și a salariaților americani constă în general în recompense bănești. Acordarea de prime, de participații la profit sau de acțiuni preferențiale, reprezintă principalele metode de motivare.

În S.U.A există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei și

sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. În general sindicatele de ramură poartă negocieri la nivel național, cu reprezentanții companiilor, scopul final fiind acela de a stabili termenii contractului de muncă colectiv. În timp ce, sindicatele profesionale tind să negocieze doar la nivel local. Organizațiile internaționale ale sindicatelor nu se implică în negocieri colective. Reprezentanții organizațiilor internaționale oferă sprijin și expertiză sindicatelor locale, acestea fiind cele care poartă negocierile.

În S.U.A, relațiile sindicate-management au fost mereu tensionate. Angajații sunt atrași de afilierea la aceste sindicate deoarece reprezentarea colectivă le permite să negocieze cu managerii companiilor de pe o poziție de egalitate.

Sindicatele au contribuit la îmbunătățirea condiției muncitorilor, prin negocierea creșterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale și a îmbunătățirii mediului de muncă. Datorită dezvoltării puternice a sectorului industrial, a productivității crescute și a avantajelor tehnologice ale S.U.A, companiile au avut capacitatea să satisfacă cererile privind creșterea recompenselor monetare și nemonetare ale salariaților. Astfel sindicatele și-au demonstrat utilitatea în fața muncitorilor.

1.4. Carateristicile managementului practicat în organizațiile din Japonia

În opinia unor specialiști, în urma analizei evoluției economice și sociale înregistrate după cel de-al doilea război mondial, Japonia reprezintă expresia modelului de dezvoltare în Asia. Principalele caracteristici care diferențiază sistemul de management japonez de cele din alte țări, în special S.U.A, pot fi identificate în domeniul resurselor umane, la nivelul unor activități precum: recrutarea și selecția resurselor umane, managementul recompenselor, angajarea pe termen lung și relațiile de muncă din cadrul organizațiilor.

1.4.1. Caracteristici generale ale managementului în Japonia

Unul dintre elementele specifice care se află la baza comportamentului și managementului japonez este așa-numitul amae , prin care se indică o stare specifică de dependență și întrajutorare care există între componenții oricărei organizații. Relațiile interpersonale bazate pe amae presupun un atașament emoțional, astfel persoana dependentă are un comportament specific, evitând asumarea de responsabilități individuale în întreprinderea de acțiuni proprii, așteptându-se ca șeful de care depinde să aibă inițiativă și să-l protejeze.

Caracteristic climatului social japonez este asa-numitul paternalism, organizația fiind asimilată unei familii, ceea ce constă în tendința japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte, în sensul de protecție, afecțiune, descoperire a necesităților bunei lui funcționări, în opoziție cu celelalte grupuri. În concluzie, se promovează grupul, apartenența la grup și relațiile din cadrul grupului din care face parte un individ. În strânsă legătură cu amae, se manifestă relația interpersonală specifică culturii japoneze, și anume raporturile de tip oyabun-kobun; care pune în evidență relațiile constituite în procesul muncii între persoanele situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie ( pe poziție de șef ) este oyabun, fiindu-i subordonați mai mulți kobuni, pe care îi tratează în mod egal. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor este obligatoriu, nerespectarea acestui tratament duce la apariția unei stări conflictuale, iar singura rezolvare constă în înlocuirea oyabun-ului. Un oyabun poate aveam mai mulți kobuni, în timp ce un kobun nu poate avea decât un oyabun.

O altă caracteristică majoră a managementului și activității organizațiilor din Japonia o constituie larga înmulțire a „grupulețelor” în cadrul lor. Cele mai puternice criterii de constituire a unui grup sunt : absolvirea acelorași universități, legăturile de căsătorie și munca în comun în cadrul aceluiași colectiv.

Toate acestea s-au schimbat după recesiunea economică din 1991, astfel, începând cu anul 1992, valorile exprimate mai sus au suferit modificări. Așadar, conceptul de amae și-a pierdut din intensitate, deoarece angajații nu se mai simt protejați de organizație, fiind conștienți de faptul că vor fi „sacrificați” dacă interesele companiei vor impune acest lucru. Modificarea paternalismului a fost cauzat de necesitatea reducerii costurile cu forța de muncă. Până și relațiile oyabun-kobun au suferit schimbări majore în timp; în mod direct toate relațiile s-au modifcat, acestea fiind influențate din ce în ce mai mult de unele valori specifice culturii americane.

Majoritatea reconsiderărilor se datorează schimbării obiectivelor strategice ale firmelor, care înainte de 1992 vizau în primul rând cota de piață și apoi satisfacția salariaților și a clienților. Intensificarea concurenței la nivel internațional a condus la o reconsiderare a importanței obiectivelor strategice, pe primul loc situându-se profitabilitatea și apoi cota de piață. Pentru a atinge aceste obiective, firmele recurg la o măsură care înainte de 1992 era de neconceput, și anume concedierile.

Schimbările din mediul concurențial și modificarea preferințelor consumatorilor în favoarea unor produse superioare calitativ au avut un impact dur la nivelul politicilor manageriale de tip fordist și asupra tehnologiilor de producție, trecându-se astfel de la modelul de producție fordist ( producția în masă ) la modelul de producție de tip lean ( producția în loturi mici ). Principala caracteristica a sistemului japonez actual de management este reprezentată de producția de tip „lean”, adică conceptul de producție în loturi mici. Acest model este dependent de controlul uman al calității și productivității, se concretizează asupra controlului total al calității și integrează calitatea în caracteristicile produsului prin implicarea tuturor membrilor organizației în realizarea acestuia. O ultimă diferență între modelul vechi și modelul nou de producție vizează strategia folosită de modelul cel nou, și anume strategia inventarului de tip JIT (Just In Time). Conform lui J. F. Krafcik sistemul de producție tradițional se caracterizează prin „ robustețe” și rigiditate, în timp ce, noul sistem de producție este mai „fragil”.

1.4.2. Managementul resurselor umane în firmele japoneze

În opinia specialiștilor, pionii sistemului japonez de management al resurselor umane sunt : principiul angajării pe termen lung, principiul seniorității și uniunile sindicale, ca expresie a angajamentului total al salariaților.

Majoritatea firmelor japoneze practică o politică de personal diferită de cea a

firmelor din Europa de Vest sau S.U.A, caracterizându-se prin:

Sistemul de angajare.

Managementul japonez acordă o atenție specială resursei umane, recrutarea

personalului fiind privită ca o investiție pe termen lung. Selecția acordă prioritate calităților

personale necesare integrării în fața cunoștințelor și calităților profesionale.

Sistemul de angajare practicat răspunde favorabil uneia dintre aspirațiile elementare ale salariațilo,r și anume siguranța locului de muncă. Acest lucru se încadrează în tendința generală a japonezilor de evitare a incertitudinii. În cadrul firmelor japoneze se pot remarca următoarele categorii de salariați diferențiate în funcție de facilitățile pe care le obțin:

Angajații permanenți standard – sunt cei care au fost angajați imediat după

absolvirea școlilor. Ajunși în companie, sunt trimiși în școlile speciale ale companiei pentru o perioadă de până la 3 ani, perioadă în care sunt considerați cursanți la pregătire. După terminarea cursurilor, ei sunt plasați în locurile apropiate abilităților dovedite de fiecare.

Angajații permanenți nonstandard –sunt cei care provin din companiile mici cu care firma are relații de cooperare și sunt angajați datorită calificării lor înalte. Beneficiază de un tratament similar angajaților pe viață.

Angajații temporari – sunt angajații pe termen scurt în locuri de muncă

cu nivel de calificare scăzut și rareori în locuri de muncă cu angajați permanenți.

Angajații din afara companiei – sunt cei care lucrează în cadrul unor companii

subcontractante.

Angajarea pe termen lung încurajează stabilitatea, angajamentul și sentimentul de apartenență a salariaților la organizație. Acest principiu, le-a asigurat companiilor japoneze capacitatea de a reacționa rapid la schimbările din domeniul de activitate.

Recrutarea noilor angajați în firmele japoneze se face în fiecare an în luna aprilie, dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu șase luni înainte de

momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. În procesul de pregătire a viitorilor

angajați pentru integrarea în întreprindere, în contextul japonez se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalitățile frecvent folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii, structura organizatorică, precum și alte elemente prin care se realizează cunoașterea viitoarelor locuri de muncă.

La angajarea viitorilor salariați se desfășoară o ceremonie în care directorii executivi îi prezintă companiei, au loc întâlniri cu reprezentanți ai sindicatelor, se prezintă cerințele programului de pregătire și activitățile sociale ale companiei.

O ultimă caracteristică a procesului de integrare a noilor angajați este aceea de a crea relația oyabun-kobun, de aceea practica specifică este sistemul de tutelă.

Principiul seniorității. Sistemul de salarizare și promovare.

Principiul seniorității are implicații la nivelul activităților de promovare și recompensare a angajaților. În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea și vechimea sa în muncă. Diferențele de salariu între cei cu studii superioare și medii sunt însă mici, criteriul în motivarea personalului fiind vechimea. Numărul de ani lucrați în companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcții și promovările. Pe lângă salarii, angajații companiilor japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme. Cea mai semnificativă dintre acestea o reprezintă primele. Mărimea primelor are o dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii și performanțele individuale. Alături de prime, salariații japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca periculoasă și ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcție de situația familială.

Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea

personalului. Se pornește de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obținute

decât cu oameni de calitate ridicată. Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotația posturilor. Firmele japoneze consideră că pregătirea continuă face parte din sarcinile de lucru ale angajaților, până în momentul în care aceștia ating vârsta de pensionare. În plus, un angajat este pregătit nu numai pentru postul său curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului său ierarhic.

Tehnoligia de producție japoneză și managementul calității totale pun accentul pe flexibilitate și activități interfuncționale, care necesită un proces continuu și intensiv de pregătire la locul de muncă. Aoki M. este cel care a explicat faptul că singurul scop al stabilirii unor sarcini de lucru flexibile și al utilizării rotației posturilor în cadrul departamentelor funcționale din fabricile japoneze este acela de a permite muncitorilor să se familiarizeze cu o gamă cât mai diversificată de sarcini și activități și să își dezvolte un numaăr cât mai mare de abilități, deoarece acest lucru reprezintă cheia succesului pentru obținerea calității produselor.

Sindicatele reprezintă interesele majorității salariaților din cadrul uneia sau a mai

multor companii. Principala caracteristică a acestora o reprezintă rezolvarea problemelor și încheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. Numărul mare de membri care fac parte din fiecare sindicat evidențiază principul angajamentului total, specific managementului japonez. Relația este reciprocă, datorită faptului că sindicatele se implică în rezolvarea unui număr foarte mare de disfuncționalități cu care angajații se confruntă la locul de muncă, cum ar fi : condițiile de muncă, securitate și sănătate în muncă, sistemul de recompense.

CAPITOLUL II

Prezentarea companiilor General Motors și Toyota

2.1. Istoric al companiilor General Motors și Toyota

„ Este un echilibru, un echilibru delicat de când afacerea a început să devină atât de competitivă la nivel global. Cheia este să combini cunoștințele profunde și capacitatea, care provine de la sistemele globale și procesele efectiv comune, centrându-se piața țintă. Câștigi știind când să riști mai mult și când să riști mai puțin la nivel mondial. Asta reprezintă – cursa până la mijloc – și este o misiune grea. ”

G. Richard ( Rick ) Wagoner Jr., Președinte și C.E.O General Motors

General Motors a luat naștere ȋn septembrie 1908 ȋn statul american Michigan ȋnființată de William C. Durant ca holding pentru marca Buick.

Fondatorul Durant a pierdut in 1910 controlul GM, dar l-a recâștigat câțiva ani mai târziu, după ce a integrat ȋn GM marca pe care a creat-o ȋmpreună cu francezul Louis Chevrolet. Marca a intrat ȋn 1917 ȋn portofoliul GM.
Anii 1920 au fost cruciali pentru dezvoltarea GM. Ȋn 1925 a cumpărat Vauxhall Motors din Marea Britanie, iar patru ani mai târziu a achiziționat 80% din compania germană Adam Opel. Ȋn 1931 americanii și-au mărit la 100% participația la Opel, dar au cumpărat și compania australiană Holden, care e și azi ȋn portofoliul GM. La ȋnceputul anilor 1930, General Motors a devenit cel mai mare producător auto mondial, poziție pe care o va pastra 77 de ani.

General Motors a pierdut locul întâi pe plan mondial în 2008 în lupta cu Toyota, iar pe plan financiar lucrurile stau dezastruos, având pierderi de 88 miliarde de dolari din 2004 până în prezent. Deși obișnuia să fie una dintre cele mai bune firme din lume, între anii 1980 și 2009 cota de piață a scăzut de la 62,6% la 19,8%, iar în 2009 firma a intrat în faliment pentru a putea să se restructureze, să se micșoreze și să renunțe la mărcile neprofitabile.

„ Noi construim mașini, nu intelectuali. ”

Jeffrey K. Liker, The Toyota Way

Toyota Motor Corporation este o companie multinațională care produce automobile, camioane, autobuze și roboți, cu sediul principal în orașul Toyota, Japonia. Toyota este cel mai mare producător de automobile din lume, cu vânzări de peste 8,4 milioane de autovehicule în 2010.

Toyota este unul din cei trei mari producători asiatici de autovehicule care concurează cu producătorii americani pe piața mondială. Compania oferă de asemenea servicii financiare prin filiala sa Toyota Financial Services, și activează și în alte domenii de activitate. Autovehiculele produse sunt vândute sub denumirile de Toyota, Scion și Lexus. Toyota deține majoritatea acțiunilor în cadrul companiilor Daihatsu și Hino, și 8,7% din Fuji Heavy Industries, producătorul automobilelor Subaru.

În anul 2005, Toyota împreună cu Daihatsu Motor Company a produs 8,54 milioane de vehicule, cu aproape 500.000 mai puțin decât General Motors în acel an. Toyota deține o importantă cotă de piață în Statele Unite, Europa și Africa și este liderul de piață în Australia.

2.2. Compararea practicilor manageriale folosite în companiile General Motors și Toyota

În anii 1960 și 1970 în cadrul procesului de asamblare a automobilelor, muncitorii din cadrul companiei General Motors aveau un set restrâns de activități, repetându-le pe tot parcursul programului de lucru. Aceștia nu erau încurajati să realizeze și alte sarcini sau să încerce să aduca îmbunătățiri procesului de producție. Cei care dețineau responsabilitatea în domeniul design-ului, dar și a îmbunătățirii sistemului de ambalare erau supraveghetorii și inginerii, în timp ce responsabilii de calitatea vehiculelor erau membrii departamentului calității, care inspectau vehiculul imediat ce era gata.

Managerii din cadrul companiei erau renumiți pentru faptul că nu considerau un angajat capabil de a avea o idee bună în privința îmbunătățirii procesului de producție, evidențiindu-se astfel relația de ostilitate între nivelurile ierarhice.

Conform lui Joel Smith, în trecut conducerea era foarte strictă cu privire la ceea ce un angajat avea dreptul să facă. Acestora le era interzis să le arate colegilor în ce consta sarcina avută, deoarece în aceste situații managerul avea dreptul să îl oblige pe unul din ei să realizeze ambele sarcini. În mare parte erau căutate persoanele care puteau fi obligate să realizeze ceea ce firma iși dorea, în modul cerut, iar când un angajat nu se supunea acestui lucru, mesajul era simplu „ La ușă sunt alți 10 indivizi care caută ceea ce tu ai. ”

În cadrul companiei Toyota, situația era total diferită. Orice angajat avea un set de activități bine definit, având o gamă mult mai largă de responsabilități. Conducerea avea așteptări mari de la fiecare angajat, așteptându-se ca aceștia să fie în măsură să ocupe 6-7 posturi diferite. De asemenea, angajații erau responsabili atât pentru calitatea vehiculului, cât și pentru îmbunătățirea continuă a procesul de producție în sine, aveau puterea de a opri linia de producție în cazul unei defecțiuni observate, sau de a închide toată linia de producție dacă nu exista o altă cale.