Particularitati ale Managementului In Tarile Arabe

Cuprins

INTRODUCERE 1

MANAGEMENT COMPARAT: CONCEPT, ETAPE, DIMENSIUNI 3

1.1 Concept 3

1.2 Principalele școli de management comparat 3

1.2.1 Școala dezvoltării economice 4

1.2.2 Școala mediului sau environmentalistă 4

1.2.3 Școala comportistă sau behavioristă 5

1.2.4 Școala sistemelor deschise 5

1.2.5 Școala de management comparat centrată pe rolul “culturii” 6

1.3 Etapele unui studiu complex de management comparat 6

1.4 Dimensiunile culturale în viziunea lui Geert Hofstede 7

1.4.1 Dimensiunea individualism/colectivism 8

1.4.2. Dimensiunea distanta față de putere 8

1.4.3. Dimensiunea evitarea incertitudinii 9

1.4.4. Dimensiunea masculinitate/feminitate 9

1.4.5. Dimensiunea orientare pe termen lung/scurt 9

1.4.6 Dimensiunea indulgență versus constrângere 10

1.5 Studiul GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) 10

1.5.1 Dimensiuni culturale și clustere de cultură 11

1.5.2 Idei culturale ale liderilor 12

PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI ÎN ȚĂRILE ARABE 14

2.1 Contextul economic al țărilor din Lumea Arabă 15

2.2 Caracteristicile culturii islamice 16

2.2.1 Analiza comparativă între cultura arabă și culturile occidentale 18

2.2.2 Cultura țărilor arabe din perspectiva lui Hofstede 19

2.3 Particularități ale managementului în țările arabe 21

2.3.1 Structurile organizatorice ale firmei din țările arabe 21

2.3.2 Motivarea salariaților în țările arabe 21

2.3.3 Negocierea în afaceri 22

2.3.4 Relația dintre management și sindicate în țările arabe 22

2.4 Particularități ale țărilor arabe 23

2.4.1 Irak 23

2.4.2 Arabia Saudită 25

2.4.3 Kuwait 26

2.4.4 Egipt 28

STUDIU DE CAZ LA COMPANIA EMIRATES AIRLINE 30

3.1 Scurt istoric 30

3.2 Prezentarea generală, misiunea, viziunea și valorile companiei Emirates Airline 30

3.3 Competitorii companiei 33

3.4 Factorii care contribuie la succesul companiei Emirates Airline 35

3.4.1 Resursele umane 35

3.4.2 Excelența serviciilor 36

3.4.3 Siguranță 36

3.4.4 Inovație 37

3.4.5 Forța financiară 37

3.5 Sponsorizări 37

3.6 Leadership 38

3.6.1 Echipa de conducere 38

3.6.2 Leadership și Management în compania Emirates Airline 38

3.7 Diversitatea culturală 42

3.7.1 Gestionarea diversității culturale a forței de muncă în compania Emirates Airline 42

3.7.2 Gestionarea diversității culturale a clienților Emirates Airline 43

3.8 Strategia companiei Emirates și avantajul competitiv 43

3.8.1 Decizia strategică și localizarea companiei Emirates 43

3.8.2 Dezvoltarea de servicii și selecție 44

3.8.3 Diferențiere 44

3.8.4 Prețuri mici 44

3.9 Analiza SWOT 45

CONCLUZII 48

Referințe bibliografice 50

ANEXE 52

INTRODUCERE

Se cunoaște prea bine faptul că în zilele noastre termenul de management a ajuns să fie foarte cunoscut, dar din nefericire pentru mulți oameni acesta nu înseamnă nimic.

Societatea în care trăim este, indiferent de voința noastră, una interculturală, în cadrul căreia diferite culturi și grupuri naționale, etnice și religioase trăiesc pe un același teritoriu și întrețin relații deschise de interacțiune, cu schimburi diverse și cu recunoașterea mutuală a modurilor de viață și a valorilor respective.

Importanța culturii în sine, dar și a influenței acesteia asupra economiei, în general și a managementului, în special sunt de necontestat în orice societate, națiune, țară. Ca produs al activității umane, cultura este astfel concepută și funcționează astfel încât să influențeze tot ceea ce există în cadrul unei societăți, tot ceea ce ne înconjoară. Cu toate acestea, deși pare greu de crezut, conceptul de cultură are o semnificație aparte, foarte personală, pentru fiecare individ, pentru fiecare societate.

Cultura influențează tot mai mult, astfel încât își pune amprenta chiar și pe modul de conducere al organizațiilor. Deși până nu de mult, firmele aveau obieceiurile si strategiile destul de clar stabilite, acestea au fost răsturnate de influențele culturale.

Unicitatea, performanța și complexitatea constituentelor manageriale care fac parte din organizații, au adus cu sine o importanță deosebită, reflectată și asupra metodelor, tehnicilor și sistemelor de management, pornind o competiție acerbă pe piețele contemporane. În ultimii ani au fost realizate progrese esențiale, în ceea ce privește eficiența și competitivitatea sporită a firmelor.

Lucrarea de față este de o actualitate culminantă, de perspectivă, de mare dificultate și complexitate, care își propune să ilustreze influența culturii asupra managementului din Țările Arabe și importanța acesteia în organizație.

Astfel, lucrarea este structurată pe trei capitole care au rolul de a prezenta aspecte generale cu privire la Țările Arabe, precum și aspecte definitorii ale managementului din diferite țări islamice.

Primul capitol al lucrării va trata “Managementul Comparat – concept, etape și dimensiuni.” După definirea Managementului Comparat și aspectelor importante pe care le cuprinde, se vor prezenta principalele școli de Management Comparat, etapele unui studiu complex de Management Comparat precum și dimensiunile culturale în opinia lui Geert Hofstede și importanța acestora în lumea afacerilor. . De asemenea în acest capitol se va trata și studiul GLOBE care a fost inițiat pentru a investiga o întrebare fundamentală: Care este legătura dintre cultură și eficacitatea societății, organizării și a liderilor? Proiectul de cercetare a constat în măsurarea culturii din diferite segmente ( țară, industrie, organizare) examinând atât valorile cât și practicile curente.

Cel de-al doilea capitol al prezentei lucrării va face referire la „Particularități ale managementului în Țările Arabe.” Acest capitol descrie contextul economic al țărilor din Lumea Arabă, caracteristicile culturii islamice, o scurtă analiză comparativă între cultura arabă și culturile occidentale, dar și anumite particularități ale unor țări din Lumea Arabă.

În cele din urmă, capitolul trei al lucrării se va dedica studierii companiei Emirates Airline, care provine dintr-o cultură arabă, cu activitate puternică nu numai în Țările Arabe ci și în alte 80 de țări de pe cele șase continente. Se va analiza managementul, strategia, diversitatea culturală practicate de companie atât în țara de origine cât și în celelalte țări.

Ultima parte a lucrării este rezervată concluziilor personale, urmând să sintetizeze aspectele ce ar trebui fără echivoc luate în considerare pentru ca o firmă să facă față în contextul trecerii într-o nouă etapă a evoluției managementului.

Pe parcursul celor trei capitole, se urmărește clarificarea aspectelor teoretice ale temei alese, înțelegerea importanței pe care o abordare potrivită a managementului o are în istoricul unei organizații, cunoașterea transformărilor care s-au petrecut în sistemul managerial și analizarea companiei Emirates Airline, prin prisma managementului și al tehnicilor și metodelor pe care aceasta le practică.

Motivația alegerii acestei temei cu privire la Managementul companiilor din Țările Arabe este determinată de interesul propriu asupra sistemului de conducere și organizare al unei firme din cultura arabă, de dorința de a aprofunda și înțelege mai bine stilul de conducere pe care îl practică o întreprindere dintr-o cultură islamică.

Capitolul I

MANAGEMENT COMPARAT: CONCEPT, ETAPE, DIMENSIUNI

„ contează nu ce faci, ci cum faci… ”

Geert Hofstede

1.1 Concept

Managementul Comparat definește caracteristicile dominante ale sistemelor de management naționale reprezentative pentru Știința Managementului, care funcționează în perimetrul culturilor naționale respective. Pe de altă parte, Managementul Comparat este doar o disciplină academică de studiu și interpretare, de semnalarea unor valențe manageriale naționale de valoare pentru a putea fi cunoscute, generalizate și operaționalizate, prin Știința Managementului și Managementul Științific, inclusiv și mai ales în Managementul afacerilor internaționale. Managementul Comparat nu poate fi confundat cu Managementul afacerilor internaționale și nu îl poate substitui, neavând un astfel de rol.

„Managementul comparat este știința care studiază procesele și relațiile manageriale din organizații ce funcționează în contexte culturale naționale diferite, axându-se asupra identificării și analizării asemănărilor și deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internațional de know-how managerial și a creșterii funcționalității, eficacității și eficienței organizațiilor”.

Această definiție cuprinde 4 aspecte deosebit de importante și anume:

Obiectul comparației – care în principal este format din elemente de management, luând în considerare și aspecte juridice, tehnologice, economice și altele.

Specificitatea analizei – o viziune culturală în comparația dintre mediile manageriale diferite.

Comparația se concentrează asupra similitudinilor și diferențelor atât practice cât si teoretice.

Obiectul final este așadar transferul de know-how managerial

1.2 Principalele școli de management comparat

În cadrul istoriei scurte ale managementului comparat, în procesul său de dezvoltare s-au conturat mai multe școli, care au avut un impact puternic în literatura de specialitate.

Cea mai recentă tipologie a școlilor de management comparat, frecvent cotată de lucrările de specialitate, aparține lui Raghu Nath. Pe baza unei abordări proprii mai vechi, îmbogățite și dezvoltate cu o serie de elemente inedite, Raghu Nath, profesor la Universitatea din Pittsburgh delimitează cinci școli de management comparat:

a dezvoltării economice;

a mediului;

comportistă sau behavioristă;

a sistemelor deschise;

a rolului principal al culturii în management;

1.2.1 Școala dezvoltării economice

Această școală pleacă de la premisa că input-ul managerial are un rol foarte important în executarea dezvoltării industriale și economice și este fundamentat pe un fond de cunoștințe de bază cu întrebuințare universală.

Din examinarea lucrărilor ce se înscriu în perimetrul acestei școli, se desprind anumite limite principale, precum: tratarea unilaterală a managementului, aproape în exclusivitate prin prisma factorilor economici; neglijarea aproape totală a managementului la nivelul firmei, care este esențial pentru dezvoltarea economică a fiecărei națiuni; aplicabilitatea relativ redusă a cunoștințelor de management comparat, generată în bună măsură de ocolirea aspectelor microsociale.

Pe lângă toate aceste limite, școala dezvoltării economice prezintă două contribuții și anume: prima vizează aportul determinant la constituirea acestei noi științe, iar cea de-a doua se referă la dezvoltarea practicii sociale prin intermediul managementului comparat, al cărui rol se intensifică pe măsură ce societatea se dezvoltă.

1.2.2 Școala mediului sau environmentalistă

Dintre însușirile definitorii ale acestei școli menționăm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examinează eficacitatea conducerii ca o funcție a factorilor de mediu – socio-culturali, politici, juridici, economici.

Această școală are ca limite principale următoarele: supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, care îi conferă acestuia, frecvent o poziție pasivă, predominantă de receptare a influnețelor acestora; insuficienta concretizare a unor aspecte teoretice, dar si practice, de unde absența investigațiilor care să cuantifice intensitatea corelației dintre mediu și management.

Contribuțiile pe care le aduce această școală la dezvoltarea managementului comparat sunt numeroase și conferă acestuia un caracter multidimensional.

1.2.3 Școala comportistă sau behavioristă

Caracteristic școlii comportiste sau behavioriste este axarea asupra interdependențelor fenomenelor de management din diferite țări cu variabilele formulate la nivel de întreprinderi, categorii de personal sau grupuri. Această școală acordă o atenție aparte operaționalizării variabilelor, care se referă la scara valorilor și la atitudini.

Principaleleanagement comparat:

a dezvoltării economice;

a mediului;

comportistă sau behavioristă;

a sistemelor deschise;

a rolului principal al culturii în management;

1.2.1 Școala dezvoltării economice

Această școală pleacă de la premisa că input-ul managerial are un rol foarte important în executarea dezvoltării industriale și economice și este fundamentat pe un fond de cunoștințe de bază cu întrebuințare universală.

Din examinarea lucrărilor ce se înscriu în perimetrul acestei școli, se desprind anumite limite principale, precum: tratarea unilaterală a managementului, aproape în exclusivitate prin prisma factorilor economici; neglijarea aproape totală a managementului la nivelul firmei, care este esențial pentru dezvoltarea economică a fiecărei națiuni; aplicabilitatea relativ redusă a cunoștințelor de management comparat, generată în bună măsură de ocolirea aspectelor microsociale.

Pe lângă toate aceste limite, școala dezvoltării economice prezintă două contribuții și anume: prima vizează aportul determinant la constituirea acestei noi științe, iar cea de-a doua se referă la dezvoltarea practicii sociale prin intermediul managementului comparat, al cărui rol se intensifică pe măsură ce societatea se dezvoltă.

1.2.2 Școala mediului sau environmentalistă

Dintre însușirile definitorii ale acestei școli menționăm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examinează eficacitatea conducerii ca o funcție a factorilor de mediu – socio-culturali, politici, juridici, economici.

Această școală are ca limite principale următoarele: supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, care îi conferă acestuia, frecvent o poziție pasivă, predominantă de receptare a influnețelor acestora; insuficienta concretizare a unor aspecte teoretice, dar si practice, de unde absența investigațiilor care să cuantifice intensitatea corelației dintre mediu și management.

Contribuțiile pe care le aduce această școală la dezvoltarea managementului comparat sunt numeroase și conferă acestuia un caracter multidimensional.

1.2.3 Școala comportistă sau behavioristă

Caracteristic școlii comportiste sau behavioriste este axarea asupra interdependențelor fenomenelor de management din diferite țări cu variabilele formulate la nivel de întreprinderi, categorii de personal sau grupuri. Această școală acordă o atenție aparte operaționalizării variabilelor, care se referă la scara valorilor și la atitudini.

Principalele categorii de probleme ce au fost identificate în urma unei analize globale, se referă la:

identificarea și analiza credințelor, sistemelor de valori și a ierarhiilor necesare în management ce predomină într-o societate dată;

relevarea legăturii dintre profilele caracterelor naționale și anumite variabile comportamentale la nivel de organizație;

evidențierea variațiilor transnaționale, a atitudinilor și percepțiilor manageriale privind conceptele și activitățile cheie;

Limitele pe care această școala le are sunt conturate de: ignorarea aspectelor de eficiență a firmelor precum și insuficienta adaptare și validare a instrumentelor cercetării la cerințele investigațiilor transnaționale.

Contribuția majoră a școlii comportiste la dezvoltarea managementului comparat reprezintă evidențierea rolului major pe care factorul uman îl are în fenomenele de management într-o abordare transnațională.

1.2.4 Școala sistemelor deschise

Premisa teoretico-metodologică a acestei școli constă în conceptualizarea organizației, managementului, precum și a mediului în care sunt încorporate ca sisteme deschise aflate într-o puternică interacțiune. Managementul ca sistem organic integrat în organizație intră în multiple relații cu mediul prin vehicularea de informații, resurse umane, materiale și financiare.

Principala limită a școlii sistemelor deschise constă din definirea aproximativă a unei părți a variabilelor considerate, fără precizia și rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale.

Totodată, școala sistemelor deschise marchează și o serie de contribuții majore, de mare însemnătate pentru evoluția teoriei și practicii managementului comparat, printre care amintim: luarea în considerare a unui evantai mult mai cuprinzător de variabile ale mediului organizației, inclusiv ale celor cu influență directă – furnizori, consumatori, clienți, guvern etc., ceea ce se reflectă în profunzimea analizelor întreprinse; o sistematizare mai riguroasă atât a demersurilor teoretico-metodologice, cât și a prezentării rezultatelor obținute, cu consecințe și pentru cercetarea științifică și pentru practica din diferite țări.

1.2.5 Școala de management comparat centrată pe rolul “culturii”

Această școală de management comparat centrată pe rolul “culturii”, pornește de la determinarea culturii ca parte integrată din viziunea oranizațională ce cuprinde două elemente majore: filosofia ghid și imaginea tangibilă.

Filisofia ghid este alcătuită din valorile și credințele de bază ale organizației pe de-o parte, iar pe de altă parte, filosofia ghid cuprinde scopul avut în vedere de organizație, prin concretizarea valorilor și credințelor de bază ale firmei.

Imaginea tangibilă este compusă din misiunea firmei, care este ținta ce servește pentru a unifica eforturile personalului organizației și descrierea atractivă, care reprezintă o descriere specifică a ceea ce va fi când misiunea se va finaliza.

În ciuda deosebirilor privind accepțiunea culturii, rolul său in management este major, deseori chiar decisiv. Astfel într-un studiu elaborat în comun de trei dintre cei mai reputați specialiști în domeniu – Douglas B. Allen, Edwin Milller și Raghu Nath – se reliefează că în general cultura este acceptată ca un determinant al comportamentului, fiind un instrument esențial pentru înțelegerea proceselor manageriale.

1.3 Etapele unui studiu complex de management comparat

În general, toate studiile de management prezintă unele particularități față de studiile de management general, prin faptul ca ele se desfășoară în mai multe culturi, mai multe țări cu un specific din punct de vedere al nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor oamenilor din aceste țări, al limbii vorbite etc.

În opinia lui Nancy Adler, profesor de Management internațional la Facultatea de Management a Universității McGrill din Montreal, Canada, un studiu complex de management comparat trebuie să parcurgă, într-o succesiune logică, următoarele etape: stabilirea scopurilor cercetării; precizarea tematicii; eșantionarea; traducerea materialelor; măsurarea și instrumentalizarea proceselor de management; administrarea studiului; analiza informațiilor; interpretarea și valorificarea rezultatelor.

Stabilirea scopurilor cercetării. Se va realiza o distincție foarte clară între studiile de natură teoretică, care constau în dezvoltarea unor teorii, concepte, și cele de natură practică, care se referă la identificarea asemănărilor și deosebirilor care există între întreprinderi din două sau mai multe țări.

Precizarea tematicii. Abordarea conceptuală și metodologică în cercetarea tematicii studiului trebuie să fie echivalentă în toate culturile investigate. În acest sens, se recomandă ca din punct de vedere conceptual tematica să fie echivalentă în toate culturile, adică definirea conceptului să aibă același înțeles, fenomenele studiate să prezinte aceeași importanță în toate culturile și să aibă aceeași reflectare pe plan politic și religios în cadrul fiecărei culturi care face obiectul cercetărilor de management comparat.

Eșantionarea. Pentru a obține rezultate cât mai representative, cu o eroare cât mai mică, trebuie să se stabilească următoarele aspecte: numărul de culturi care vor face obiectul cercetării, independent culturii cât și identificarea eșantionului reprezentativ.

Traducerea materialelor. Pentru a obține niște rezultate reale, trebuie eliminate barierele lingvistice. Sunt cazuri în care prin traducerea informațiilor, se pierde sensul adevărat al cuvântului sau a expresiei, sau nu există corespondent pentru un termen într-o anumită limbă. Deaceea se recomandă ca după traducerea dintr-o limbă în alta, să se facă traducerea și invers, pentru a fi siguri că mesajul este transmis corespunzător.

Măsurarea și instrumentalizarea proceselor de management. Întrucât există o multitudine de culturi și factori care influențează cultura este necesară realizarea următoarelor echivalențe: echivalența instrumentarului folosit în toate culturile investigate; echivalența variabilelor; echivalența scărilor valorii; echivalența limbajului; echivalența nivelului de manipulare.

Administrarea studiului. Este cunoscut faptul că de multe ori colectivitățile care sunt și care știu că sunt observate își schimbă imediat comportamentul. Acest lucru duce la obținerea unor rezultate, care nu coincid cu realitatea. Pentru excluderea unor asemenea situații se va urmări familiarizarea respondenților cu instrumentarul utilizat, starea psihologică a acestora, comportamentul subiecților care este de multe ori duplicitar, efectele pe care le au investigatorii asupra celor investigate, caractersiticile persoanei care face investigația pentru a găsi persoana potrivită, modalitatea de prezentare a scopului urmărit.

Analiza informațiilor. Esențial este ca întreaga analiză să fie subordonată în permanență realizării obiectivelor urmărite prin inițierea cercetării, pentru a elimina confuziile care ar putea apărea prin tratarea culturilor ca indivizi.

Interpretarea și valorificarea rezultatelor. Finalul oricărei cercetări constă în formularea, pe baza unor eforturi de abstractizare, sistematizare și generalizare, a principalelor concluzii, rezultate obținute, având ca punct de plecare obiectivele prestabilite.

Toate etapele prezentate mai sus constituie o importanță majoră în elaborarea unui studiu complex de management comparat, dar nu de fiecare dată este necesară parcurgerea în totalitate a acestora. Sunt cazuri în care se poate sari peste unele dintre etapele menționate, sau peste anumite elemente componente ale acestora.

1.4 Dimensiunile culturale în viziunea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede, este un cercetător specialist, de origine olandeză, a cărui concepție asupra managementului comparat este una cu totul deosebită și de o amploare rar întâlnită, care și-a pus amprenta până în zilele noastre. Olandezul Geert Hofstede a realizat un studiu, pentru a identifica dimensiunile culturale a mai multor țări, cuprinzând atât culturile occidentale cât și cele orientale. Acesta a descoperit diferențe semnificative în atitudinile și comportamentul angajaților și managerilor din diferite țări care lucrează în firme de talie multinațională.

La baza concepției sale despre management comparat, Hofstede a identificat șase concepte sau dimensiuni, fiecare constând din interacțiunea a doi termeni contrari. (vezi Anexe Figura nr.1)

1.4.1 Dimensiunea individualism/colectivism

O dimensiune culturală care diferențiază o cultură de cealaltă este reprezentată de “intensitatea relației dintre indivizii unei societăți”. O societate în care individualismul predomină, legăturile dintre oameni sunt mai reduse. În această societate se consideră normal ca fiecare individ să-și urmărească interesele proprii, acestora acordându-li-se o libertate mare de alegere a acțiunilor și activităților care doresc a fi săvârșite, înfăptuite. În societățile în care predomină valorile colectiviste, cele de grup, oamenii conlucrează între ei, luând în considerare interesele comune, de grup.

Raportul individualism/colectivism, prezintă implicații majore pe planul managementului. (vezi Anexe Tabelul nr.1) În țările în care predomină colectivismul, indivizii iau în considerare activitatea organizației unde lucrează și tind să interpreteze contextele dintr-o perspectivă morală, dovedindu-se încredere și loialitate față de aceasta. În țările caracterizate de individualism indivizii de regulă, abordează relațiile cu organizația dintr-o perspectivă individualistă, atașamentul față de aceasta fiind redus, punându-se accentul pe propriile interese.

1.4.2. Dimensiunea distanta față de putere

Această dimensiune evidențiază inegalitatea dintre relațiile oameniilor, dintr-o societate. Distanța față de putere în viziunea lui Hofstede, este de fapt acceptarea ideei că puterea este împărțită inegal în raport cu membrii instituțiilor sau organizațiilor. Angajații se supun celor superiori, care au o putere mai mare decât ei. Acele societăți care încearcă reducerea inegalităților în bogăție și putere sunt caracterizate de o distanță mică față de putere, pe când cele care “încurajează” diferențele în putere și bogăție sunt caracterizate de o distanță mare față de putere.

Istoria umanității ne arată că inegalitatea dintre indivizi este o constantă a tuturor timpurilor, regiunilor și civilizațiilor, dar și lupta pentru egalitate este tot o constantă. Culturile se diferențiază între ele și după importanța acordată inegalității în funcționarea lor economică și socială. Cu siguranță că și această dimensiune culturală influențează puternic managementul de la nivelul firmelor, determinând pe de o parte, diferite stiluri manageriale, iar, pe de altă parte o serie de particularități. (vezi Anexe Tabelul nr.2)

1.4.3. Dimensiunea evitarea incertitudinii

Controlul incertitudinii este o dimensiune culturală, care măsoară gradul de de toleranță al grupului, societății, organizației, individului față de neliniștea provocată de posibilele evenimente.

În cadrul unor culturi, indivizii consideră că incertitudinea face parte din viață și că se pot face foarte puține lucruri pentru a o influența, aceste culturi caracterizându-se printr-un control redus al incertitudinii. Pe de altă parte, în alte culturi indivizii sunt incitați să lupte pentru a influența și controla viitorul, această cultură concretizându-se printr-un control intens al incertitudinii.

Controlul incertitudinii influențează întreaga viață din cadrul unei societăți, prin prisma ideologiilor, obiceiurilor, referințelor, inclusiv managementul practicat la nivelul organizațiilor. Principalele influențe ale culturii, prin prisma acestei dimensiuni, asupra managementului organizațiilor se regăsesc în tabel. (vezi Anexe Tabelul nr.3)

1.4.4. Dimensiunea masculinitate/feminitate

În istoria gândirii umane, controversa privind egalitatea sau inegalitatea sexelor este așa de veche, precum filosofia, religia, morala. Premisa acestei dimensiuni o reprezintă repartizarea rolurilor în cadrul organizației sau a societății. Cu cât rolurile adresate bărbaților și femeilor sunt mai diferite, cu atât acea cultură se caracterizează în principal pe masculinitate, iar cu cât rolurile adresate bărbaților și femeilor sunt mai puțin diferențiate, cu atât acea cultură se caracterizează în principal pe feminitate. (vezi Anexe Tabelul nr.4)

În organizațiile în care predomină feminitatea se utilizează strategii mai puțin ofensive și care sunt implementate treptat, „step by step”, motivarea realizându-se atât pe seama stimulentelor financiare, materiale, cât și pe baza stimulentelor morale. Stilul de management este unul participativ, acordându-se o importanță mare climatului organizațional și culturii organizaționale.

În societățile masculine, managerii utilizează strategii agresive în vederea exploatării oportunităților oferite de mediul de afaceri, atenția punându-se pe diviziunea muncii și pe definirea rolurilor.

1.4.5. Dimensiunea orientare pe termen lung/scurt

Această dimensiune a orientării pe termen lung sau scurt pune în evidență măsura în care societatea acceptă sau nu faptul că evenimentele și fenomenele evoluează atât pe termen scurt cât si pe termen lung, cu orientare spre valori de gândire și tradiție.

Astfel, abordarea pe termen lung este definită prin organizarea riguroasă a elementelor formalizate și supravegherea funcționării acestor relații, perseverență și consecvență. Însă abordarea pe termen scurt este definită de stabilitate și siguranță, reciprocitate în saluturi, respect față de tradiție, favoruri și cadouri. (vezi Anexe Tabelul nr.5)

Implicațiile acestei dimensiuni în plan managerial și antreprenorial sunt apreciabile. Astfel preseverența, adică tenacitatea în urmărirea unui scop, este o însușire esențială pentru a deveni întreprinzător de succes sau cumpătarea se traduce în plan economic în tendința de a economisi, ceea ce se reflectă în creșterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentru investiții și dezvoltare. Existența și manifestarea sentimentului de rușine este un factor cu multiple implicații pozitive asupra menținerii relațiilor umane bune, a evitării sau diminuării stresului în cardul organizațiilor. Dacă ne referim la cealaltă dimensiune – orientare pe termen scurt, se constată, așa cum subliniază autorii, că supraaccentuarea siguranței personale și a stabilității descurajează inițiativa și chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de strategii ofensive și inovaționale, abordarea managerială nefiind suficient de flexibilă.

Cultura, în majoritatea cazurilor, este explicația principală a faptului că unele țări s-au dezvoltat, sau se dezvoltă mai rapid decât altele. Dezvoltarea unei țări poate fi pusă pe seama culturii, dar nu există un model cultural, care să le asigure reușita, adică nu există o combinație a dimensiunilor culturale abordate de Hofstede, care aplicate să asigure dezvoltarea unei anumite țări.

1.4.6 Dimensiunea indulgență versus constrângere

Această dimensiune are în vedere nivelul la care o societate acceptă un anumit grad de libertate pentru îndeplinirea plăcerilor vieții. Societățile indulgente au tendința de a permite oamenilor să-și satisfacă dorințele fundamentale și naturale ale acestora, pe când societățile constrânse au convingerea că astfel de satisfacții trebuie sa fie temperate și reglementate prin norme stricte.

Dimensiunea indulgență versus constrângere este definită ca masură în care oamenii încearcă să-și controleze dorințele și impulsurile, bazate pe modul în care au fost crescuți. Controlul destul de slab e numit „indulgență” și cel relativ puternic e numit „constrângere”. Cultura poate, astfel, să fie descrisă ca indulgentă sau constrânsă.

1.5 Studiul GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)

Studiul GLOBE a fost inițiat pentru a investiga o întrebare fundamentală: Care este legătura dintre cultură și eficacitatea societății, organizării și a liderilor? Proiectul de cercetare a constat în măsurarea culturii din diferite segmente ( țară, industrie, organizare) examinând atât valorile cât și practicile curente. Acest proiect de cercetare a fost conceput de către Robert J. House (1932-2011) în 1991 de la Universitatea “Wharton School of Business” din Pennsylvania.

Rezultatele acestui studiu sunt bazate pe date reale preluate de la 17.300 de manageri din 951 de organizații din domeniul alimentar, financiar, telecomunicațiilor, industriei, din 58 de țări. Acest studiu a măsurat de asemenea și diferite idei culturale ale unor lideri remarcabili, oferind astfel cea mai mare bază de informații cu privire la leadershipul cultural. Rezultatele sale au fost folosite pentru a compara diferite culturi în ceea ce privește valorile si practicile lor, precum și stilul de conducere practicat în fiecare cultură.

Descoperirile studiului GLOBE oferă o serie de sfaturi practice pentru a încheia o afacere în altă cultură și pentru eficiența leadership-ului. De exemplu studiul GLOBE a constatat că unele aspecte ale leadership-ului sunt dependente din punct de vedere cultural, în timp ce leadership-ul carismatic și cel orientat spre echipă sunt stiluri universale.

1.5.1 Dimensiuni culturale și clustere de cultură

Prima realizare majoră a studiului GLOBE este o descriere completă a modului în care culturile sunt diferite sau similare de la una la cealaltă. GLOBE a stabilit nouă dimensiuni culturale, care fac posibilă capturarea asemănărilor și/sau a diferențelor valorilor, credințelor, normelor și practicilor dintre societăți. Acestea se bazează pe constatările lui Hofstede (1980), Schwartz (1994), Smith (1995), Inglehart (1997), și altele.

Cele nouă dimensiuni culturale sunt următoarele:

Distanța față de putere: Gradul în care membrii unui colectiv se așteaptă ca puterea să fie distribuită în mod egal.

Evitarea incertitudinii: Măsura în care o societate, organizație sau grup se bazează pe normele sociale, reguli și proceduri pentru a atenua evenimentele imprevizibile, viitoare.

Orientarea umană: Gradul în care un colectiv încurajează și recompensează persoanele fizice pentru a fi corecte, generoase, altruiste, grijulii.

Colectivism I (Instituțional): Gradul în care practicile instituționale, organizaționale și sociale încurajează și recompensează distribuirea colectivă de resurse și acțiuni.

Colectivism II (În grup): Gradul în care indivizii își exprimă mândria, loialitatea, și coeziune în organizații sau în familiile lor.

Asertivitate: Gradul în care indivizii sunt asertivi, conflictuali, și agresivi în relațiile lor cu ceilalți.

Egalitarism în gen: Gradul în care un colectiv reduce inegalitatea de gen.

Orientarea viitoare: Măsura în care indivizii se angajează în comportamente de viitor cum ar fi: întârzierea satisfacției, planificării, investiției în viitor.

Orientare performantă: Gradul în care un colectiv încurajează și recompensează membrii grupului pentru îmbunătățirea performanțelor și excelență.

Acest lucru a permis studiului GLOBE să plaseze 60 din cele 62 de societăți în clustere, grupuri de cultură, similare cu cele ale altor studii anterioare (Ronen și Shenkar-1985, Inglehart-1997; Schwartz-1999). Asemănarea culturală este mai mare între societățile care constituie un cluster, grup; deosebirile culturale cresc, se intensifică cu cât sunt mai îndepărtate. De exemplu grupul Nordic este mai diferit de grupul, clusterul din Europa de Est. (vezi Anexe Figura nr.2)

1.5.2 Idei culturale ale liderilor

O altă constatare importantă a studiului GLOBE este faptul ca anumite culturi conceptualizează, definesc diferit liderii. GLOBE se bazează pe premisa că eficiența liderilor este contextuală, că aceasta este incorporată în normele sociale și organizaționale, valorile și credințele societății. În alte cuvinte, pentru a fi un lider eficient, o zicală testată în timp, se aplică: “Când ești în Roma, fă cum fac romanii”.

Fiecare persoană are implicit o idee despre cum arată un lider, cum se comportă și cum acționează. Aceste idei sunt înrădăcinate în mințiile oamenilor din experiențele timpurii ale acestora cu liderii și sunt modelate de cultura și educația acestora. Aceste idei devin mai apoi așteptări cu privire la un leadership bun și aceste așteptări ale oamenilor le servesc ca și referință personală. Astfel indivizii determină dacă liderul lor este unul eficient, bun, demn de urmat, sau nu. GLOBE a fost primul studiu la scară largă, care a investigat conținutul așteptărilor oamenilor cu privire la lideri, făcând de asemenea legătura cu principiile și valorile culturale ale diferitelor societăți.

Studiul GLOBE a examinat 112 caracteristici ale liderilor precum: modest, decisiv, autonom, demn de încredere etc., bazate pe următoarea definiție a liderului: un lider remarcabil este o persoană dintr-o organizație sau industrie, care este “extrem de pricepută în motivare, influențare, permițând astfel unui grup, sau unei persoane să contribuie la succesul unei organizații sau sarcini”. Prima rundă de analiză a generat 21 de scale de stiluri de conducere, care la rândul lor s-au pliat în șase stiluri supraordonate de lideri. Bazată pe o scară de 7 puncte, (făcându-se media acestui scor din toate cele 61 de țări studiate) cele 21 de stiluri de conducere au fost clasate de la “cel mai de dorit” la “cel mai puțin dorit” după cum urmează: integrator (6,07), inspirațional (6,07), vizionar (6,02), orientat spre performanță (6,02), integrator în echipă (5,88), decisiv (5,80), bun administrator (5,76), diplomatic (5,49), bun colaborator în echipă (5,46), auto-sacrificator (5,0), modest (4,98), uman (4,78), conștient (4,34), creator de conflicte (3,97), procedural (3,87), autonom (3,85), preocupat de imagine (2,92), non-participativ (2,66), autocratic (2,65), egocentric (2,17), răuvoitor (1,80).

Aceste 21 de scale de stiluri de conducere au fost reduse statistic și conceptual la șase. Primele două stiluri cel carismatic/bazat pe valori și stilul orientat spre echipă au fost văzute ca o contribuție la stilul de conducere din toate culturile. Cu toate acestea, pentru celelalte patru stiluri variațiile culturale au fost mai mari. În unele culturi acestea au fost văzute ca stiluri bune și eficiente, pe când în alte culturi acestea sunt văzute ca obstacole în conducere.

Cele șase stiluri de conducere sunt următoarele:

Stilul carismatic/bazat pe valori (4,5-6,5): sublinează standarde ridicate, hotărâre și inovare; urmărește să inspire oamenii în jurul unei viziuni, creează o pasiune între ei pentru a efectua anumite lucruri. Acest stil include următoarele caractersitici: vizionar, inspirațional, auto-sacrificator, integrator, decisiv, orientat spre performanță.

Stilul orientat spre echipă (4,7-6,2): insuflă mândrie, loialitate, colaborare între membrii organizației. Acest stil cuprinde caracteristici precum: bun colaborator în echipă, integrator în echipă, competent, bun administrator.

Stilul participativ (4,5-6,1): încurajează input-urile altora în procesul de luare a deciziilor și de punere în aplicare a acestora și sublinează delegația și egalitatea.

Stilul uman (3,8-5,6): sublinează compasiune, generozitate. Liderul este rabdător, susținător și preocupat de bunăstarea celorlalți.

Stilul auto-protectiv (2,5-4,6): pune accentul pe comportamentele procedurale și se concentrează pe siguranța și securitatea individului/grupului. Acest stil include caracteristici precum: lider egocentric, creator de conflicte, procedural.

Stilul autonom (2,3-4,7): acest stil este caracterizat de o abordare independentă, individualistă.

Capitolul II

PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI ÎN ȚĂRILE ARABE

„Managementul este princpala cale de

creștere economică.Nu există țări bogate

și țări sărace, ci numai țări bine conduse și

țări prost conduse”

Peter Drucker

Lumea Arabă, în care musulmanii și islamismul sunt cei doi piloni ai regiunii, cuprinde Nordul Africii și Orientul Mijlociu, ceea ce a determinat ca aceasta să fie numită de mulți specialiști regiunea MENA (Middle East and North Africa).

Suprafața de întindere a Lumii Arabe depășește 15 milioane de kilometri pătrați, este de trei ori mai mare decât suprafața Europei și peste 50 % mai mare decât cea a Statelor Unite ale Americii, iar amestecul de rase determină existența unor civilizații si culturi foarte variate, dar care conțin două elemente comune și anume: islamismul-religia musulmană și limba arabă.

Această regiune este formată din 25 de țări și teritorii diferite cu o populație de 358 de milioane de oameni cum ar fi: Algeria, Bahrain, Egipt, Irak, Iordania, Kuwait, Liban, Libia, Mauritania, Maroc, Oman, Palestina, Qatar, Arabia Saudită, Somalia, Sudan, Tunisia, Emiratele Arabe Unite, Yemen, Iran, etc. , fiecare țară diferențiindu-se de alta prin resursele pe care le posedă, populație, marimea acesteia, economie, dar și prin nivelul de trai al cetățenilor. Toate cele 25 de țări formează o uniune politică și social-economică numită Liga Arabă, care este asemănătoare cu Uniunea Europeană.

Arabii nu reprezintă o singură rasă sau o singură naționalitate, nu arată toți la fel, nu se imbracă toți la fel, nu au nici aceeași culoare și nici nu sunt toți musulmani. Arabii nu sunt un grup etnic, ci reprezintă o comunitate din care fac parte mai multe state. Liderii arabi explică conceptual astfel “Oricine trăiește în țara noastră, vorbește limba noastră, este crescut în cultura noastră și se roagă pentru gloria noastră, este unul dintre noi.”

2.1 Contextul economic al țărilor din Lumea Arabă

Creșterea populației în Lumea Arabă a determinat creșterea numărului de șomeri la cote din ce în ce mai mari și a subliniat nevoia de o reorientare a politicilor economice. Reformele sunt foarte importante în procesul de creare a locurilor de muncă, pentru ca Țările Arabe să scape de ineficiența ascociată cu slaba utilizare a forței de muncă, fară a mai aminti de costurile sociale și politice.

Nevoia de a acționa a fost determinată de presiunea pieței muncii, dar și de apariția și dezvoltarea marilor economii ale lumii precum: China, Japonia, India, Europa Centrală si de Est.

Pentru a ramâne viabile și în alte domenii decât în cel energetic la nivel global, Țările Arabe trebuie să-și crească eficiența guvernamentală, să-și ridice nivelul de competivitate, să-și îmbunătățească managementul macroeconomic, să-și instituie reforme care să ridice eficiența instituțiilor din sectorul public și să faciliteze absorbția unor tehnologii noi.

În secolele trecute, Țările Arabe au fost un adevărat centru de succes în domeniul științei, inovației, educației. Aceștia și-au arătat, acum mult timp în urmă, abilitatea de a contribui în mod creativ la relațiile cu lumea întreagă, punându-și amprenta în cursul civilizației. Întoarcerea din nou la acea epocă de aur, are nevoie de o înțelegere profundă a problemelor, neajunsurilor cu care se confruntă Țările Arabe astăzi și o acceptare a nevoi de schimbare și o formulare a unor căi durabile de reformă.

Deși Tările Arabe au o cultură asemănătoare, acestea au un nivel diferit de dezvoltare economică. Din regiunea MENA, țara cu cel mai mare PIB din lume este Qatar cu un PIB pe cap de locuitor de 106.284 de dolari, care depășește foarte multe țări ale Uniunii Europene, urmată de Emiratele Arabe Unite cu un PIB pe cap de locuitor de 49.012 de dolari.

În țări precum Emiratele Arabe Unite, Qatar, Arabia Saudită nivelul de competitivitate este foarte ridicat, iar țările precum Mauritania, Algeria, Maroc au un nivel de competitivitate mai scăzut, spre mediu.

Unele țări din lume se bucură de o libertate economică ridicată care conduce în final la o creștere economică și atrage după sine investiții străine directe, deși majoritatea țărilor din lume se bazează pe o economie centralizată.

În categoria țărilor care se bucură de o libertate economică fac parte țări precum: Emiratele Arabe Unite, Bahrain, depășind țări ca Malta, Portugalia, Franța, Iordania, Oman.

Din nefericire, foarte multe țări din această regiune se confruntă cu lipsa unei economii liberale, sau chiar cu o economie represivă, care face ca indicatorii macroeconomici sa fie scăzuți și care conduce spre un nivel de trai scăzut, existând chiar un risc foarte ridicat datorită războaielor care au loc destul de des in Orientul Mijlociu.

În concluzie, Qatar si Emiratele Arabe Unite ramân țările cele mai dezvoltate din Lumea Arabă, un element important în această direcție fiind reprezentat de gradul scăzut de corupție cu care se confruntă țările arabe.

2.2 Caracteristicile culturii islamice

Țările Arabe sunt țări islamice, islamismul reprezentând modul de viață al tuturor musulmanilor. Religia fiind prezentă în toate domeniile vieții și privită ca o subcultură are cel mai mare impact asupra managementului în firmele arabe.

Pentru musulmani, valorile și normele islamice reprezintă forma de conduită morală, iar Coranul pentru aceștia reprezintă cartea de căpătâi. Coranul este cartea sfântă a islamului și conține poruncile lui Alah, care au fost relevate profetului său Mahomed. De asemenea ca și creștinii și musulmanii cred în același Dumnezeu adevărat, care este în permanență în controlul tuturor lucrurilor, care se întâmplă în viața unui om. Acțiunile persoanelor nu sunt importante pentru musulmani, ci tot ceea ce are valoare și contează este credința.

Coranul stabilește, pe lângă altele, și câteva principii economice explicite, dintre care multe sunt pentru libertatea de manifestare a firmelor, aprobative în direcția obținerii de profituri legitime prin vânzare și comerț, considerându-se că profetul Mahomed a fost odata comerciant. Islamismul este critic la adresa celor care au obținut profit din exploatarea celorlalți, și mai mult decât atât oamenii sunt considerați ca făcând parte dintr-o colectivitate în care cei bogați au obligația de a-i ajuta pe cei dezavantajați sau săraci.

Dată fiind înclinația din ce în ce mai mare a islamismului către sistemul bazat pe piață, Țările Arabe sunt receptive la afacerile internaționale atâta timp cât aceste afaceri se desfășoară într-o manieră care ține cont de etica islamică. Afacerile care au înclinația spre a obține profituri nelegitime prin exploatarea celorlalți și prin încălcarea obligațiilor contractuale nu sunt binevenite în țările islamice.

După legea islamică există cinci categorii de bază pentru fiecare activitate umană, care se reflectă și asupra managementului firmei:

Ceea ce este permis;

Ceea ce este recomandat;

Ceea ce este obligatoriu;

Ceea ce este demn de disprețuit;

Ceea ce este interzis;

Legea islamică face distincția între obligațiile privind relațiile în societate și obligațiile de cult. Obligațiile de cult sunt considerate fundamente ale religiei musulmane și sunt în număr de cinci: mărturisirea credinței, adică formula de convertire la islam; rugăciunea, realizată de cinci ori pe zi; sprijinul acordat celorlalți, un fel de impozit obligatoriu; postul în luna Ramadan, cea mai cunoscută obligație de cult; pelerinajul la Mecca, cel puțin o dată în viață.

Obligațiile privind relațiile în societate sunt reprezentate de recomandările

juridice ale dreptului privat, de obligații juridice și de diverse interdicții. Recomandările juridice, adesea chiar prescripții ale dreptului privat, se referă la căsătorie, considerată ca o datorie; la zestre, care este adusă de bărbat și nu de femeie; la divorț, considerat de fapt ca o repudiere; la dreptul la moștenire al femeilor.

Valorile sociale

În societatea tradițională, virtuțiile considerate obligatorii sunt date de onoare, demnitate și reputație. Cele mai cunoscute și de o importanță foarte mare sunt valorile sociale precum: curtoazia, loialitatea față de familie, răbdarea, generozitatea, comunicarea armonioasă și îngăduința. Prioritățile unui arab sunt propria persoană, rudele, prietenii, cei care impărtășesc aceeași religie cu acesta si locuiesc în aceeași tară.

Distanța personală

În privința apropiațiilor, arabi sunt adepții relațiilor strânse, aceștia alegându-și apropiații, prietenii în funcție de miros. În timpul convorbirii lor cu cineva, aceștia stau așa aproape încât să simtă respirația celui cu care comunică. Pentru arabi, refuzarea apropierii este considerată o insultă adusă celui cu care discută.

Atingerea

Arabii sunt adepții contactului fizic. În timpul comunicării lor cu cineva, aceștia stau foarte aproape de persoana respectivă având tendința și de ai atinge. Acest lucru poate constitui o problemă pentru partenerul de discuție, mai ales dacă acesta este un occidental. Arabii îi consideră pe occidentali reci și distanți, datorită reticienței lor față de contactul fizic. În general, arabii sunt primitori, senzitivi, au un dezvoltat simț al umorului, sunt sociabili.

Vestimentația

Îmbrăcămintea arabilor trebuie să fie modestă, dar elegantă în același timp. Arabii pun mare preț pe eleganță. Aspectul exterior este foarte important pentru aceștia, deoarece vestimentația reflectă statutul persoanei. Cerința minimă, absolută de îmbrăcăminte este ca un bărbat să fie întodeauna îmbrăcat în haine largi și netransparente de le buric până la genunchi. Acesta nu are voie să iasă în public fiind îmbrăcat în costum de baie tip sort. Femeile, de asemenea, trebuie sa-și acopere părul si corpul cu haine largi și netransparente, care să le acopere brațele de la umeri până la încheieturile mâinilor și să evite hainele și pantalonii care lasă să li se vadă formele corpului. Arabii respectă cu strictețe aceste reguli, dorind să minimalizeze atracția și degradarea sexuală în societate, atât pentru femei cât și pentru bărbați.

Femeile arabe

Foarte mulți oameni au o imagine eronată cu privire la femeile din lumea islamică. Chiar dacă foarte multe femei din Țările arabe s-au emancipat, occidentalii tind să creadă că femeile arabe sunt doar niște sclave ale bărbațiilor. Însă nici barbații lor și nici femeile arabe nu privesc lucrurile așa. În mod clar, din punct de vedere al religiei islamice aceștia nu sunt considerați egali. În foarte multe familii, femeia are o influență mare asupra întregii familii, mama fiind considerată elementul central al evoluției societații musulmane.

Cu toate acestea, în societățile strict musulmane, cum este Arabia Saudită, viața femeilor poate părea restrictivă. În aceste societăți femeile trebuie să respecte unele reguli specifice:

Acasă, să locuiască în camere separate de cele ale bărbaților, neavând voie să primească în vizită bărbați.

În afara casei, să poarte văl, haine lungi și negre și să meargă în urma bărbatului. Este nepoliticos din partea unui străin să li se adreseze.

Să nu conducă mașini și să nu călătorească cu taxiul decât însoțite de o rudă de sex masculin.

Să nu viziteze nici un prieten fară să fie însoțite de un bărbat. Nici în restaurante nu este permis accesul femeilor neînsoțite. De exemplu compania Pizza Hut a trebuit ca în Arabia Saudită să aibă un restaurant cu două săli: una pentru bărbații singuri și alta pentru familii.

Cele care fac parte din clasa educată pot merge la lucru, dar nu sunt încurajate să învețe o meserie în care sunt nevoite să intre în contact direct cu bărbați; medicina este una din cele câteva excepții. Tot mai multe dintre femeile arabe sunt educate în Vest si au responsabilități importante în muncă. Femeile arabe sunt active în domeniul juridic, în comerț (adesea angajând bărbați pentru a menține legătura cu clienții), în mass-media, în agricultură și în industria ușoară.

2.2.1 Analiza comparativă între cultura arabă și culturile occidentale

Arabii și occidentalii au puncte de vedere diferite, datorită diferențelor în ceea ce privește cultura acestora, în legătură cu ce este bine si ce este rău, ce este corect și ce este greșit. Ei trăiesc în două lumi diferite, fiecare fiind organizată în mod distinct: arabii fiind convinși că ei au pus bazele civilizației occidentale și că au un rol important în dezvoltarea culturii moderne, pe când occidentali susțin că lumea arabă este în declin, aceasta fiind susținută temporar de rezervele de petrol.

Din acest motiv, este foarte benefic și important să se cunoscă diferențele culturale, acest lucru explicând astfel de ce arabii reacționează diferit față de occidentali în privința diferitelor evenimente cu care aceștia se confruntă.

În continuare voi prezenta doar câteva dintre aceste diferențe culturale:

Occidentalii separă, în general, biserica de stat. Multe dintre țările islamice nu fac acest lucru, religia având o mare influență asupra comportamentului social, politic și chiar de afaceri.

La arabi unitatea de bază a societății este familia, pe când la occidentali, individul este unitatea de bază a societății.

În lumea arabă, statutul unei persoane este determinat de clasa socială din care face parte, în timp ce în vest, statutul unei persoane este determinat de realizările sale.

Arabii cred în forța persoanelor, ghidate de Alah, iar cei din occident cred în forța organizațiilor și instituțiilor.

Occidentalii doresc, în principal, să modernizeze. Arabii se lupta să găsească o cale de a adopta comportamente moderne fară să distrugă valorile tradiționale.

În lumea arabă, prietenul este persoana căreia tu nu-i poți refuza nimic și care nu îți poate refuza cererile. În occident, prietenii sunt considerați cei cu care ai relații de afaceri.

Cele mai multe țări din occident au reușit să stabilească egalitatea între bărbați și femei. Arabii consideră că cele două sexe au personalități complet diferite.

Celor din vest le place să utilizeze canalele oficiale pentru a-și promova afacerile, în schimb arabii își folosesc relațiile personale.

Arabii se asteaptă să fie plătiți în mod corespunzător atunci când fac o treabă bună, pe când occidentali sunt interesați să-și păstreze slujba.

Când negociază, arabii folosesc argumente subiective și apelează la persuasiune, pe când occidentali încearcă să găsească argumente logice.

Occidentali nu sunt așa de ospitalieri ca și arabii. Arabii au prin tradiție “casa deschisă” oricărui strain. Se presupune că un beduin trebuie să-și sacrifice chiar și ultima cămilă pentru a-și hrăni musafirul.

Cei din vest, in mod special suedezii si ceilalți nordici, elvețienii respectă orarul întâlnirilor. Arabii sunt mai relaxați în ceea ce privește programarea timpului lor.

Diferențele dintre celelalte religii și religia islamică, împiedică schimburile de idei, chiar dacă acestea sunt dorite. La momentul actual, arabii sunt obișnuiți să lucreze cu străinii și aceștia sunt dispuși să le ierte faptul că nu se comportă la fel ca ei. Cel mai important lucru este ca străinii să nu spună sau să nu facă nimic din ce arabii consideră insultător sau păgubitor.

În afaceri, arabii sunt respectuoși, sinceri și vor ca partenerii lor de afaceri să îi trateze la fel.

2.2.2 Cultura țărilor arabe din perspectiva lui Hofstede

Studiile lui Geert Hofstede ne sunt benefice în evidențierea similitudinilor și diferențelor dintre Țările arabe din perspectiva celor patru dimensiuni culturale analizate de către acesta:

Individualism-colectivism

Această dimensiune se referă la intensitatea relațiilor dintre indivizii unei colectivități, iar din acest punct de vedere, țările arabe se definesc prin individualism redus (indicele de individualism având valoarea 38), în cadrul lor predominând colectivismul. Caracteristic țărilor arabe sunt intensele legături dintre indivizi, care sunt puternic integrați în colectivitățile din care fac parte. Datorită acestui lucru, arabii sunt preocupați, în mod special, de realizarea intereselor grupului, căruia aparțin, având asigurată în schimb protecția acestuia. Ca urmare, modalitățile de motivare din țările arabe nu au în vedere numai individul, ci și grupul din care face parte, alături de motivațiile materiale, cele morale jucând un rol foarte important. Îndeplinirea obligațiilor față de grup, de familie, întreprindere, este primordială în activitatea fiecărui arab.

Pentru motivarea și pentru comportamentul fiecărui arab, un rol important îl are asigurarea unei bune imagini în ochii celorlalți și salvarea aparențelor. Rețelele de comunicare, în procesele de conducere, nu sunt cele formale, pentru că un rol important în organizațiile arabe îl au elementele informale (informaționale și organizatorice). Managementul în țările arabe este realizat ca un fenomen de grup. Salariații sunt loiali, atunci când aceștia consideră că patronului lor (managementului superior) i se cuvine acest lucru.

Distanța ierarhică mare/mică

Distanța ierarhică reflectă maniera în care fiecare societate tratează faptul că indivizii sunt inegali fizic, economic, intelectual etc.. Tările arabe se caracterizează printr-o distanță ierarhică mare atât în societate, cât și în cadrul sistemelor de management (indicele de distanță ierarhică este 80). În țările arabe se observă o largă utilizare a sistemelor de management excesiv de centralizate, folosirea unor modalități de motivare care determină variații largi ale salariilor, mari inegalități în distribuirea bogăției sociale. La majoritatea populației există o stare de dependență față de cei situați la nivelurile superioare ale ierarhiei. Acest lucru explică și valorile relativ reduse ale spiritului de întreprinzător, dinamismului și creativității unei părți a populației țărilor arabe, căreia îi corespund sisteme de management cu un pronunțat caracter paternalist.

Control de incertitudine intens/redus

Țările arabe se definesc printr-un grad ridicat de control al incertitudinii, indicele de control al incertitudinii având o valoare de 68. Specific țărilor arabe este faptul că membrii societății sunt crescuți în ideea de a căuta să învingă viitorul. Membrii societății arabe privesc viitorul cu o oarecare neliniște, care se exprimă prin emotivitate, agresivitate, nervozitate. Din această cauză, în țările arabe se constată tendința de a organiza instituții, de a face planuri și sisteme de organizare, care să controleze evoluția îndoielnică a viitorului. Asumarea de riscuri în țările arabe este redusă.

Masculinitate/feminitate

Societatea musulmană contemporană este marcată de o puternică masculinitate (indicele de masculinitate este 53). În lumea arabă, se poate sesiza restricționarea participării femeilor la viața publică, dar și în afaceri. Pe plan managerial este răspândită o pronunțată diviziune a muncii în cadrul organizațiilor.

Diviziunea rolurilor între sexe este puternică, vizibilă, conservată și cultivată cu atenție. Bărbații se ocupă de afaceri, de standardul de viață al familiei, de menținerea legăturilor cu rudele sale sau ale soției. În schimb, femeia musulmană este foarte rar văzută în societate, cel mult în piețe, sau împreună cu vecinele și rudele apropiate, femei și acestea. Preocuparea, pentru gospodărie, pentru familie, pentru întrajutorarea rudelor și a vecinilor diminuează parțial pronunțata masculinitate a societății musulmane de astăzi.

2.3 Particularități ale managementului în țările arabe

2.3.1 Structurile organizatorice ale firmei din țările arabe

Structura organizatorică este cel mai adesea, informală, bazată doar pe capacitatea managerului – de regulă, o persoană care nu are pregătire de specialitate – de a pune în practică, în manieră empirică, atributele managementului. În schimb, ceea ce contează și, prin urmare, ceea ce aduce profit organizațiilor din acest spațiu cultural este reprezentat de intuiția, flerul, talentul, puterea de a convinge și de a negocia pe care le pune în practica managerială conducătorul sau proprietarul acesteia. Organizațiile se adaptează rapid la orice context, la elemente conjuncturale, la particularitățile partenerilor de afaceri sau la cele ale clienților. În organizațiile mici, structura organizatorică este foarte simplă. Organizațiile mari au adoptat o structură organizatorică asemănătoare cu cea a organizațiilor din Europa sau cu cea a firmelor americane. Chiar dacă nu există un department separate de Resurse Umane, fiecare manager are ca responsabilitate suplimentară motivarea salariaților și grija față de aceștia, nefiind acceptate anumite forme de exploatare a angajațiilor.

2.3.2 Motivarea salariaților în țările arabe

Elementele motivaționale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe știință, ci pe adaptarea la mediu. Salariul negociat este minim și este stabilit astfel în mod intenționat, astfel încât salariatul să fie interesat atât în realizarea scopurilor organizației, cât și în realizarea unor scopuri personale. Ca atare, el trebuie să încerce să obțină pentru produsele pe care le vinde un preț minim stabilit de proprietar, dar ori de câte ori este posibil, un preț mai mare, care să-i asigure și o marjă de profit personal. Adesea, atunci când unul dintre vânzători nu reușește să convingă clientul, intervine un alt vânzător, care aduce noi înlesniri, facilități clientului, reducând prețul până la un nou nivel, suficient de ridicat și acesta, astfel încât un cumpărător avizat să se simtă obligat să reia, în fond, întregul proces de negociere.

2.3.3 Negocierea în afaceri

De obicei, negocierea se desfășoară pe parcursul mai multor zile, de fiecare dată aceasta continuând de la nivelul la care s-a ajuns în ziua precedentă. Pe masură ce crește șansa încheierii unei tranzacții, atenția acordată clientului va crește și ea, apelându-se la elemente de natură psihologică. Odată intrat în joc, clientul trebuie să fie conștient că nu se mai poate retrage fără al jigni pe vânzător, care trebuie și el să-și asigure un venit firesc. Ca punct final al negocierii, încheierea tranzacției, mulțumește și clientul și vânzătorul, deși fiecare parte este convinsă că se mai putea negocia.

În timpul negocierilor, arabii par să nu acorde foarte multă atenție prezentărilor realizate de partenerii lor de afaceri, părând că sunt interesați de total alte lucruri, astfel ei putând să studieze ceașca, camera în care se află, sau alte obiecte din cameră. Arabii au un deosebit simț al detaliului, iar acesta este modul lor de a reacționa. Însă acest lucru nu înseamnă că nu acordă atenție celor discutate.

În negocieri, timpul este o armă. Mereu încercarea de a grăbi lucrurile reprezintă un dezavantaj. În negocierile purtate cu arabii nu trebuie să se ceară termene stricte. Nimeni nu trebuie să se aștepte să finalizeze afacerea de la prima întâlnire. Porunca unei colaborări cu ei este “rabdare”.

Pe parcursul negocierilor, în lumea arabă se organizează diverse petreceri, la care sunt invitați partenerii de afaceri, dar contractele nu se încheie niciodată în astfel de circumstanțe. Femeile arabe, de obicei nu participă la asemenea întâlniri, dar la petrecerile particulare, participarea lor este ceva obișnuit.

După terminarea discuțiilor de afaceri, întâlnirea continuă cu schimburi de amabilități, timp în care se servește ceai, cafea. Un alt lucru ce trebuie menționat referitor la afacerile în lumea arabă, este acceptarea femeilor de afaceri occidentale. În ultima perioadă, femeile de afaceri din lumea arabă au avut mult succes, însă în unele țări arabe participarea lor în lumea afacerilor este încă restricționată.

2.3.4 Relația dintre management și sindicate în țările arabe

Sindicatele sunt rar întâlnite în firmele din țările arabe. Ca urmare, relațiile dintre manageri și subordonați sunt foarte greu de identificat și analizat din afara organizației. Deși cele două părți au interese divergente, acestea se sprijină pentru a realiza o tranzacție din care, toată lumea are de câștigat. În cadrul firmelor, nivelurile ierarhice sunt bine precizate și respectate, atât de manageri cât și de subordonați. Atenția acordată tuturor partenerilor de afaceri, demonstrează, de fapt, preocuparea pentru o motivare adecvată a fiecărei categorii de deținători de interese ai firmei, plecând de la proprietar, familia acestuia, până la clienți, furnizori sau salariați.

2.4 Particularități ale țărilor arabe

Țările din regiunea MENA împărtășesc mai multe trăsături culturale, istorice și geografice, dar de asemenea și multe diferențe marcate de disponibilitatea sau lipsa de resurse de hidrocarburi și de dimensiunea populației native. Bazat pe acest lucru, economiile țărilor din regiunea MENA pot fi clasificate în trei mari grupe:

Țări cu resurse bogate și forță de muncă proprie, care sunt producătoare și exportatoare de petrol și gaze și au un număr mare al populației native, aceasta reprezentând totalitatea locuitorilor țării respective. Din acest grup fac parte țări cum ar fi: Algeria, Irak, Syria și Yemen.

Țări cu resurse bogate și importatoare de forță de muncă, care sunt producătoare și exportatoare de petrol și gaze și care au un număr mare de rezidenți străini sau expatriați, care reprezintă un procent semnificativ din totalul populației. Acest grup de țări include: Bahrain, Kuwait, Oman, Qatar, Arabia Saudită, Emiratele Arabe Unite și Libia.

Țări cu resurse sărace, care sunt mici producătoare sau importatoare de petrol si gaze. Acest grup cuprinde țări precum: Djibouti, Egipt, Iordania, Liban, Mauritania, Maroc, Tunisia și teritoriile Palestinei.

2.4.1 Irak

Date generale:

Capitală: Bagdad

Suprafață: 438.317

Populație: 27.499.638

Pib pe cap de locuitor: 27.499.638 $

Republica Irak este un stat din Orientul Mijlociu în Asia de Sud-Vest. Irak ocupă locul trei, in clasamentul celor mai bogate țări de pe pământ, din punct de vedere al zăcămintelor de petrol, după Venezuela și Arabia Saudită.

Economia irakiană si-a revenit încet de la ostilitățiile care au început în 2003, progresele fiind inegale, țara confruntându-se mereu cu schimbări politice și de securitate. Cu o creștere economică extrem de volatilă , reconstrucția economică în curs de desfășurare din Irak , deși facilitată de sectorul de petrol și ajutor economic extern, a fost fragilă. Instabilitatea politică și corupția continuă să submineze progresele limitate înregistrate în ultimii ani.

Valori culturale și reguli sociale

Irakul este printre puținele țări arabe, în care respectarea regulilor impuse de islamism este mai puțin riguroasă. Oamenii de afaceri trebuie să țină cont de faptul că Irakul este mai puțin formal decât alte țări arabe. Alte trăsături specifice Irakului sunt:

Majoritatea afacerilor se derulează prin intermediul guvernului Irakian.

Niciodată nu trebuie să se incerce mituirea vreunui irakian.

O carte oferită partenerilor de afaceri, reprezintă cel mai bun cadou, care putea fi oferit.

Femeile au aceleași drepturi ca și bărbații, după ce au împlinit 20 de ani.

Imediat după ce se fac prezentările, trebuie folosit numele mic al partenerului de afaceri.

Dacă gazda îi oferă partenerului de afaceri mâncare sau băutură, musafirul trebuie mai întâi să refuze, iar doar după a doua invitație să accepte.

Analizând dimensiunile lui Hofstede, în Irak distanța față de putere este mare, cu un scor de 95, ceea ce înseamnă că oamenii acceptă un ordin ierarhic, în care fiecare are un loc, nefiind nevoie de vreo justificare.

Din punct de vedere al individualismului cu un scor de 30, Irak este considerată o țară colectivistă. Societatea favorizează relațiile puternice în care fiecare își asumă responsabilitatea pentru ceilalți membri ai grupului lor. În societățile colectiviste infracțiunea duce la rușine, și relația angajator / angajat este percepută în termeni morali, ca o legătură de familie, iar angajarea și deciziile de promovare țin seama de angajat, iar managementul este un management al grupurilor.

Din punct de vedere al feminității/ masculinității, cu un scor de 70, Irak este o societate masculină. În țările masculine, managerii sunt decisivi, hotărâți, pun accentul pe echitate, competiție și performanță, iar conflictele sunt soluționate luptând.

Această țară prezintă un scor de 85, la dimensiunea evitarea incertitudinii, ceea ce înseamnă că menține codurile de credință și comportament, iar comportamentul neortodox nu este tolerat.

Natura normativă a Irakului poate fi văzută în scorul ei redus de 25 în această dimensiune a pragmatismului. Oamenii din acestă societate au o preocupare puternică în stabilirea adevărului absolut.

Irak prezintă un scor foarte mic de 17 la dimensiunea indulgență, ceea ce înseamna că societatea irakiană este una de reținere, constrângere, forțare, captivitate.

2.4.2 Arabia Saudită

Date generale:

Capitală: Riyadh

Suprafață: 2.149.690

Populație: 25.731.776

Pib pe cap de locuitor: 23.701,260 $

Regatul Arabiei Saudite este cea mai mare țară din Peninsula Arabă. Este

numită “Țara celor două moschee sfinte”, o referință la Mecca și Medina, cele mai sacre locuri ale Islamului.

Arabia Saudită este o monarhie absolutistă. Succesiunea la tron este ereditară, dar și electivă, regele fiind ales de către un consiliu al familiei regale.

Este o țară în întregime musulmană, a cărei dezvoltare s-a datorat în special descoperirii petrolului. După o istorie dominată de viața nomadă, societatea patriarhală saracă a Arabiei s-a transformat brusc într-o societate prosperă, educată și cu o orientare internațională.

Sistemul economic al Arabiei Saudite se bazează pe producția și exportul de petrol, existând un puternic control al guvernului asupra majorității activităților economice. Arabia Saudită este cel mai mare exportator de petrol din lume, având un rol important în OPEC. Muncitorii străini joacă un rol important în economia saudită, în special în industria petrolului și în sectorul serviciilor.

Arabia Saudită nu este cel mai ușor loc din lume, pentru întreprinderile occidentale de a face afaceri. Pe de-o parte, piața din Arabia Saudită, este una dintre cele mai mari din Orientul Mijlociu, cu o populație în creștere de peste 25 de milioane de locuitori. Pe de altă parte, Arabia Saudită este o țară conservatoare, iar un segment mare al populației dorește să păstreze valorile religioase și tradițiile antice ale regiunii, și acest lucru se revărsă și în mediul de afaceri. Cultura țării a fost modelată în totalitate de Islam și de tradiția beduină. Izvorul de drept din Arabia este legea islamică și edictele religioase derivate din acest izvor de drept influențează viața de zi cu zi. De exemplu magazinele și restaurantele închid în fiecare zi la ora 5, pentru ca musulmanii să poată să meargă la rugăciune, iar unele restaurante au camere separate pentru bărbați și femei. În Arabia Saudită, femeile nu au voie să conducă o mașină, să vândă o barcă, sau să meargă pe stradă neînsoțite de un bărbat.

Valori culturale și reguli sociale

Oamenii de afaceri străini, care doresc să încheie o afacere cu saudiți, trebuie să fie foarte atenți la obiceiurile lor religioase și la modul de vestimentație. Străinii trebuie să cunoască și să respecte de asemenea, obiceiurile, tradițiile saudiților, încălcarea acestora fiind de prost gust, sau în cel mai rău caz, ilegală:

Călătoriile de afaceri nu se vor programa în timpul Ramadanului (lună consacrată, anual, postului și rugăciunilor de la răsărit până la apusul soarelui)

Afacerile nu se încheie vinerea, căci vinerea este ziua sfântă a Islamului

Niciodată nu se trimite o femeie la discuțiile de afaceri (nici măcar ca membru al unei echipe). În Arabia Saudită există legi stricte în privința activităților ce pot fi desfășurate de femei – ele nu au voie să se ocupe de afaceri.

La sfârșitul întâlnirii de afaceri, trebuie să se ofere un cadou oricât de modest persoanelor întâlnite de ce puțin două ori.

Sărbătorire care nu este prevăzută de normele islamice, este interzisă.

Analizând dimensiunile lui Hofstede, în Arabia Saudită distanța față de putere este mare, cu un scor de 95, ceea ce înseamnă că oamenii accesptă un ordin ierarhic, în care fiecare are un loc, nefiind nevoie de vreo justificare.

Din punct de vedere al individualismului cu un scor de 25, Arabia Saudită este considerată o societate colectivistă. Societatea favorizează relațiile puternice în care fiecare își asumă responsabilitatea pentru ceilalți membri ai grupului lor. În societățile colectiviste infracțiunea duce la rușine, și relația angajator / angajat este percepută în termeni morali, ca o legătură de familie, iar angajarea și deciziile de promovare țin seama de angajat, iar managementul este un management al grupurilor.

Din punct de vedere al masculinității, cu un scor de 60, Arabia este o societate masculină. În țările masculine, managerii sunt decisivi, hotărâți, pun accentul pe echitate, competiție și performanță, iar conflictele sunt soluționate luptând.

Această țară prezintă un scor de 80, la dimensiunea evitarea incertitudinii, ceea ce înseamnă că menține codurile de credință și comportament, iar comportamentul neortodox nu este tolerat.

Natura normativă a societății Arabia Saudită poate fi văzută în scorul ei redus de 36 în această dimensiune a pragmatismului. Oamenii din acestă societate au o preocupare puternică în stabilirea adevărului absolut.

Arabia Saudită prezintă un scor de 52 la dimensiunea indulgență, ceea ce nu indică o preferință clară în acest domeniu.

2.4.3 Kuwait

Date generale:

Capitală: Kuweit

Suprafață: 17.818

Populație: 3.566.437

Pib pe cap de locuitor: 131.315.000 $

Kuwait este un stat suveran, tânăr și redus ca dimensiune, situat în Peninsula Arabică. Kuwaitul este o monarhie constituțională, ereditară, condusă de un emir. Este o țară cu o economie mică, relativ deschisă, dominată de industria petrolului și sectoarelor guvernamentale. Rezervele de petrol confirmate sunt cca. 98 md. barili, ceea ce reprezintă 7 % din rezervele mondiale. Sectorul petrolier contribuie cu cca 50% la formarea produsului intern brut, aduce cca 95% din veniturile din export si cca 85% din veniturile guvernamentale. Economia Kuwaitului se bazează în mare parte pe exploatarea petrolului și pe plasamentele financiară și de capital, cunoscând progrese semnificative după eliberarea de sub ocupația irakiană.

Importurile din Kuwait sunt extrem de reduse, atât valoric, cât și structural, iar în privința alimentelor, Kuwait depinde de importuri.

Valori culturale și reguli sociale

În continuare voi prezenta câteva trăsături culturale principale ale Kuwaitului:

Kuwaitienii vor întodeauna să negocieze direct cu persoana care are puterea de decizie. Dacă organizațiile trimit la negociere o persoană aflată la un nivel ierarhic inferior, posibilitatea ca propunerile lor să fie respinse este mare.

Kuwaitianul care ascultă tot ce se discută intr-o întâlnire de afaceri, dar nu spune nimic, este cel care ia deciziile.

Kuwaitienii sunt foarte punctuali.

Întâlnirea de afaceri se încheie atunci când se servește a doua oară cafeaua.

Chiar dacă în Kuwait femeile au câștigat dreptul electoral, conform preceptelor religioase ele nu se pot bucura de egalitate socială cu bărbații. Deaceea, dacă se impune ca o femeie de afaceri să se deplaseze in Kuwait, nu trebuie să atragă atenția, să nu exagereze în comportament și să poarte imbracaminte modestă și neprovocatoare.

Nu este necesar să se facă cadouri partenerilor de afaceri, dar dacă partenerul străin îi oferă un cadou specific țării sale, acest lucru este considerat un gest foarte frumos din partea sa.

Analizând dimensiunile lui Hofstede, Kuwait are un scor mare de 90, în ceea ce privește distanța față de putere, ceea ce înseamnă că oamenii acceptă un ordin ierarhic, în care fiecare ocupă un loc.

În ceea ce privește individualismul, Kuwait are un scor de 25, ceea ce înseamnă că este o societate colectivistă. Societatea favorizează relațiile puternice în care fiecare își asumă responsabilitatea pentru ceilalți membri ai grupului lor.

La această dimensiune masculinitate/feminitate Kuwait are un scor de 40, ceea ce indică faptul că Kuwait este considerat ca fiind o societate relativ feminină. În țările feminine, se pune accentul pe egalitate între oameni, solidaritate, calitate in organizații. Conflictele sunt rezolvate prin compromis și negociere. Stimulente cum ar fi timpul liber și flexibilitate sunt favorizate. Un manager eficient, este unul care se implică și iși susține angajații.

Kuwait prezintă un grad ridicat pentru evitarea incertitudinii, cu un scor de 80 la această dimensiune. În aceste culturi, există o nevoie emoțională pentru reguli, norme, care trebuie respectate. Timpul reprezintă bani, oamenii au o nevoie interioară, de a muncii din greu, de a fi ocupați. Precizia și punctualitatea sunt foarte importante, iar securitatea este un element important pentru motivația individuală.

2.4.4 Egipt

Date generale:

Capitală: Cairo

Suprafață: 1.002.450

Populație: 86.000.000

Pib pe cap de locuitor: 6.714 $

Egipt este o țară arabă din nordul Africii și din Orientul Mijlociu cunoscută prin celebrele piramide, construite în perioada 2630-2250 î.Hr.. Republica Arabă Egipt s-a aflat într-un process de restructurare socio-economică, trecând, cu ceva timp în urmă, de la socialism la economia de piață și la democrație. Economia Egiptului este dependentă în principal de exporturile de petrol, de turism și de cele peste 5 milioane de egipteni care lucrează în străinătate (Arabia Saudită, Golful Persic, Europa). Prima sursă de venituri a Egiptului este turismul. O altă sursă importantă de venituri este ajutorul care este acordat de către Statele Unite Ale Americii, în mod permanent, după ce a fost încheiată pacea dintre Israel și Egipt.

Valori culturale și reguli sociale

Oamenii de afaceri straini care se află în Egipt, trebuie să țină cont ca 95% din populația Egiptului este musulmană, iar religia islamică, joacă un rol foarte important in multe aspect ale vieții cotidiene, dar și la niveluri mai înalte. Trebuie să se aibă în vedere următoarele:

Trebuie să se respecte regulile și normele islamice, dar și eticheta locală.

Egiptenii sunt foarte mândri de trecutul lor, astfel încât oamenilor de afaceri străini le este de ajutor să se arate interesați de acest subiect.

Chiar dacă, cea mai mare parte a activităților comerciale se desfășoară prin intermediul agențiilor guvernamentale, politicenii nu au aceeași influență ca în țările arabe.

În cazul în care o companie străină, încheie o afacere în Egipt, legea umpune ca această companie să aibă un agent egiptean.

Femeile trebuie să evite contactul visual direct cu un bărbat, și trebuie să evite aglomerația, unde un barbat poate încerca să o atingă.

În orașe, femeile de afaceri străine nu întâmpină dificultăți în a-și desfășura activitatea.

În sud, se poate ca fotografierea unei femei să fie interzisă, deoarece populația este mult mai conservatoare în sudul Egiptului.

Este frumos ca cel care este invitat undeva să ducă dulciuri gazdei. Florile se aduc la nunti.

Analizând dimensiunile lui Hofstede, Egiptul are un scor mare de 70, în ceea ce privește distanța față de putere, ceea ce înseamnă că oamenii acceptă un ordin ierarhic, în care fiecare ocupă un loc.

În ceea ce privește individualismul, Egiptul are un scor de 25, ceea ce înseamnă că este o societate colectivistă. Societatea favorizează relațiile puternice în care fiecare își asumă responsabilitatea pentru ceilalți membri ai grupului lor.

La această dimensiune masculinitate/feminitate Egipt are un scor de 45, ceea ce indică faptul că Egiptul este considerat ca fiind o societate relativ feminină. În țările feminine, se pune accentul pe egalitate între oameni, solidaritate, calitate in organizații. Conflictele sunt rezolvate prin compromis și negociere. Stimulente cum ar fi timpul liber și flexibilitate sunt favorizate. Un manager eficient, este unul care se implică și iși susține angajații.

Egipt prezintă un grad ridicat pentru evitarea incertitudinii, cu un scor de 80 la această dimensiune. În aceste culturi, există o nevoie emoțională pentru reguli, norme, care trebuie respectate. Timpul reprezintă bani, oamenii au o nevoie interioară, de a muncii din greu, de a fi ocupați. Precizia și punctualitatea sunt foarte importante, iar securitatea este un element important pentru motivația individuală.

În ceea ce privește pragmatismul, Egipt are un scor foarte scăzut la această dimensiune (7), ceea ce indică faptul că cultura egipteană este foarte normativă. Oamenii din această societate au o preocupare puternică, în stabilirea adevărului absolut.

Această țară prezintă, de asemenea un scor foarte mic (4) la dimensiunea indulgență, ceea ce ne sugerează, că acestă societate are o tendință mare de pesimism și cinism. Spre deosebire de societațile indulgente, această societate nu pune accent pe timpul liber și pe satisfacerea nevoilor proprii.

Capitolul III

STUDIU DE CAZ LA COMPANIA EMIRATES AIRLINE

3.1 Scurt istoric

Pe data de 25 octombrie 1985, Emirates a avut primele zboruri din Dubai cu doar două avioane – un Boeing 737 închiriat și un Airbus 300 B4. Atunci, ca și acum, scopul acestora a fost calitate, nu cantitate, iar în ani, Emirates a evoluat într-un conglomerat de turism și călatorii, la nivel global, influent și cunoscut în întreaga lume pentru angajamentul lor la cele mai înalte standarde de calitate în fiecare aspect al afacerii.

La mijlocul anilor 1980, Gulf Air a început să-și reducă serviciile sale din Dubai. Ca urmare Compania Emirates Airline a fost concepută în martie 1985 cu suport din partea familiei regale din Dubai, cu ajutorul Companiei Pakistan International Airlines, care le-a oferit două din primele avioane ale companiei aeriene. Compania aeriană a ajuns să fie condusă de Ahmed bin Saeed Al Maktoum, care este și președintele actual al companiei.

Primele zboruri ale companiei Emirates Airline au fost efectuate către Karachi și Bombay. În iulie anul 1987 aeronavele operatorului au sosit și în Europa. Prima destinație din Europa a fost aeroportul Londra Gatwick. În iunie 1990, liniile au inițiat prima conexiune între Asia de Sud – Est și Singapore.

În prezent, Emirates Airline acoperă prin zborurile sale întreaga lume, fiind totodata una dintre cele mai importante și mari companii aeriene intercontinentale.

3.2 Prezentarea generală, misiunea, viziunea și valorile companiei Emirates Airline

Prezentarea generală

Emirates este o companie aeriană cu sediul în Dubai, Emiratele Arabe Unite. Compania aeriană este o filială a Grupului Emirates, care este deținută în totalitate de guvernul din Dubai Investment Corporation. Compania aeriană dispune de un avantaj aflându-se geografic în mijlocul lumii și beneficiind de prețuri scăzute la combustibil și taxe.

Compania operează cele mai mari flote din lume, aeronavele Airbus A380 și Boeing 777, activitatea sa principală fiind furnizarea de servicii de transport aerian comercial. Este cea mai mare companie aeriană din Orientul Mijlociu, care operează aproape 3400 de zboruri pe săptămână de la punctul său central, Aeroportul Internațional Dubai, la mai mult de 142 de orașe din 80 de țări de pe șase continente. (vezi Anexe Figura nr.3)

Emirates și-a construit un nume puternic, ca lider în industria aviației, în special în ceea ce privește excelența serviciilor, precum și creșterea foarte rapidă, ascociată cu profitabilitate consistentă. Emirates a castigat numeroase premii – a fost clasat pe locul 8 de către Air Transport World pentru „Airline of the year” în 2012. Premiul a fost acordat bazat pe recunoașterea angajamentului său pentru siguranță și excelență operațională, serviciile excelente oferite clienților, situația financiară, inclusiv un al 25-lea an de profit consecutiv.

Emirates este evaluată, ca o companie aeriană de patru stele, de grupul de consultanță în domeniul aviației Skytrax. Compania aeriană a fost votată ca și „Airline of the year” și în anul 2013.

În 2013-14 Emirates a transportat 44,500,000 de pasageri, 5,1 milioane mai mult decât în ​​2012-13, și 2,3 milioane de tone de transport aerian, având o creștere cu 8% față de anul 2012-2013. La flota companiei Emirates Airline s-au adăugat 24 de aeronave, crescând capacitatea totală cu 15%. Ceea ce este foarte important, este faptul că cererea pentru serviciile acestora a ținut pasul cu creșterea lor, reflectată printr-un scor de 79,4% de ocupare a locurilor disponibile.

Până în 2020, Emirates anticipează că va transporta aproximativ 70 de milioane de pasageri în mai mult de 180 de destinații, folosind o flotă ultra-modernă de mai mult de 300 de aeronave. Emirate SkyCargo, astăzi cea mai mare companie aeriană internațională de transport aerian din lume, estimează că va transporta mai mult de 15.000 de tone de marfă pe zi.

Investind în infrastructură, Emirates a făcut cea mai mare comandă de aeronave și anume 150 de Boeing 777X și 50 de aeronave Airbus A380, împreună valorând 99 miliarde de dolari. Multe dintre aceste avioane care vor înlocui cele mai vechi aeronave din flota companiei, urmează să fie livrate începând cu anul 2018. Acest lucru întărește strategia companiei de operarea a celor mai moderne și eficiente aeronave, nu numai din motive de mediu și operaționale, dar și pentru că doresc să ofere clienților lor cea mai bună experiență de zbor.

În 2013-14, Emirates și-a construit noi hale de întreținere a aeronavelor, completate de magazinul lor de motoare din Dubai, în colaborare cu General Electric. Aceste investiții de foarte multe milioane de dolari îi ajută să realizeze o flexibilitate pe termen lung, de control al calității și vitezei de reacție rapidă.

De asemenea în 2013-14, Emirates a achizitionat 16 aeronave – Airbus A380 și 8 – Boeing 777. (vezi Anexe Figura nr. 4, 5 și 6) Acest lucru le-au permis să se extindă și să-și consolideze rețeaua de rute și să lanseze noi servicii de zbor în: Haneda, Japonia; Stockholm, Suedia; Conakry, Guineea; Sialkot, Pakistan; Kiev, Ucraina; Kabul, Afganistan; Taipei, Taiwan; Boston, Statele Unite ale Americii; și un nou zbor între Milano și New York.

În acest an, Emirates a investit semnificativ pentru a asigura sisteme de divertisment pentru a continua să stabilească cele mai înalte standarde la 30.000 de metri. În 2008, Emirates a fost prima companie aeriană care a permis pasagerilor să utilizeze telefoanele mobile pentru a trimite mesaje text și a efectua apeluri în timpul zborului lor. În 2013-14, au ajuns la 1 milion de apeluri telefonice date de către pasagerii Companiei Emirates Airline și la 13 milioane de mesaje text, de când a fost introdusă această facilitate.

Compania a lansat și canale de televiziune „live”, astfel încât pasagerii pot fi la curent cu știrile de la nivel mondial și evenimente sportive chiar în timpul zborului, și a extins accesul la internet de mare viteză la prețuri accesibile pentru pasageri în fiecare cabină, astfel încât pasagerii pot naviga pe internet, rămânând în contact cu prietenii și colegii de pe dispozitivele lor personale. Până în prezent, un sfert din aeronave din flota companiei sunt deja echipate cu Wi-Fi și vor continua să se instaleze în toate avioanele.

Președintele companiei, șeicul Ahmed Bin Saeed Al Maktoum, estimează că în 2020 Emirates va avea peste 450 de aeronave. Deoarece în medie flota înlocuiește sau primește în fiecare lună un alt Airbus sau Boeing 777, vârsta medie a aeronavelor Emirates va fi de mai puțin de 56 luni, în prezent fiind de 74 de luni. (vezi Anexe Figura nr. 7)

Cele mai noi modele, de clasa întâi sunt dotate cu apartamente private cu uși încuiate, mini bar, scaun rabatabilbil, pat orizontal, sistem de divertisment (ICE), cu monitor 23 inch. Pe traseele de lungă durată se servesc 7 mese, precum și o selecție completă de vinuri. Business Class este echipată cu paturi orizontale pliabile, ICE, prize pentru conexiunea laptop-ului, telefon, iar unele aeronave au în dotare Wi-Fi.

Aeronavele mai vechi au de asemenea scaune rabatabile, dar nu până la poziția orizontală, iar monitoarele sunt mai mici. Clasa Economic este similară cu cele ale altor companii aeriene. Fiecare scaun are montat un monitor ICE, în care sunt disponibile opțiunile pentru telefon, SMS și e-mail.

Misiune

Misiunea lor este de a fi în măsură să transporte un pasager de oriunde de pe această planetă, iar din Dubai în orice alt loc din lume. Misiunea diviziei lor de achiziție este de a oferi un serviciu inovativ și receptiv, care să sprijine și să susțină pozitiv grupul intr-un mod abil de vedere comercial. „Vrem să ne reînnoim în mod constant, să lăsăm trecutul, să ne adaptăm la schimbare și să creăm un viitor promițător”.

Viziune

Viziunea și principiile care propulsează compania sunt pentru „o echipă de conducere puternică și stabilă, ambițioasă, dar calculată în luarea deciziilor și ideilor inovative, toate contribuind la crearea unei mari companii de succes. Desigur toate acestea au jucat un rol major în dezvoltarea noastră, dar noi credem că etica noastră de afaceri a fost fundamentul peste care s-a construit succesul companiei noastre. Grija pentru angajații noștri și pentru părțile interesate precum și pentru mediu și comunitățile, pe care le deservim au jucat un rol major în trecutul nostru și vor continua să aibă semnificație și în viitorul nostru”.

Valori

Responsabilitate- Cultura noastră de respect

În compania Emirates se pune mare valoare pe cetățenia corporativă și pe responsabilitatea socială, etica de afaceri fiind parte integrantă a succesului companiei. Angajații sunt cea mai valoroasă resursă a firmei, iar contribuția acestora la dezoltarea companiei nu trebuie subestimată. Deoarece fără aceștia nu ar fi fost posibil acest lucru, angajații sunt răsplătiți cu o gamă de beneficii excelente, un salar generos și programe special concepute pentru a-i ajuta să-și îndeplinească obiectivele lor de carieră.

Aceste principii permit companiei atragerea de resurse umane cu abilități și caracteristici excelente, care să ajute compania Emirates să devină cel mai mare antreprenor din Țările Arabe. În momentul de față compania Emirates este formată dintr-o echipă de 62.000 de lucrători loiali, mulți dintre aceștia trăind departe de familiile lor. Această dăruire însă pentru bunăstarea angajațiilor nu distrage atenția companiei de la rolul economic fundamental al afacerii de a recompensa părțile interesate.

În timp ce compania, ca un lider în aviație se concentrează pe maximizarea marjelor de profit, se preocupă de asemenea și de mediul înconjurător, încercând să folosească mai puține resurse care poluează sau dăunează.

Compania a investit miliarde de dolari pentru a achiziționa cea mai avansată aeronavă în producție, aceasta însemnând că Emirates are cea mai tânără si eco-eficientă flotă din lume.

Emirates își ia angajamentul să protejeze mediul înconjurător, nu numai cel din Dubai, unde se implică în conservarea patrimoniului natural și cultural al zonei ci și în alte zone unde aceștia își desfășoară activitatea.

Inițiative comunitare- Grija pentru copiii aflați în nevoie (Fundația Emirates Airline)

Compania de zbor Emirates are o relație foarte bună cu oamenii care trăiesc in cele peste 100 de orașe în care aceștia au zboruri. De asemenea au înțeles că au o responsabilitate să îi ajute pe oamenii dezavantajați, care sunt în nevoie din comunitățile pe care le deservește. Aceștia fac eforturi pentru a îmbunătăți viețile oamenilor care trăiesc în sărăcie, iar ca un furnizor de transport aerian, compania este în măsură de a oferi ajutor umanitar în timpul unor tragedii cum ar fi dezastrele naturale, războaie, etc.

3.3 Competitorii companiei

Emirates versus alianțe

Filozofia Emirates este axată pe interesele consumatorului, precum și capacitatea de a se dezvolta în funcție de propriul plan de afacere fără a căuta permisiunea de la alianțe partenere. Emirates a început introducerea sa în „problema nr.2” în revista „Open Sky”, în 2009 spunând: „ Competitia – Cui îi pasă?”. Emirates a menționat în revista "Open Sky" că ei nu au intrat in nicio alianță și nu au în plan să adere la niciuna dintre ele. Emirates vede concurența ca având elemente anti-concurențiale importante și crede că apartenența lor la o alianță ar fi o frână artificială de la propriile planuri de afaceri.

Principalii competitori sunt următorii:

British Airways

British Airways este una din companiile cele mai vechi și una din cele mai mari companii aeriene din lume. Compania aeriană și-a ales ca și sediu Aeroportul Londra Heathrow. Ei au 300 de avioane si 216 de destinații în 94 de țări. Factorii cheie de succes ale British Airways sunt: este un membru al celei mai mari alianțe și este cunoscut din proiectele sale de tehnologie în oferirea de servicii unice, cum ar fi ecranele tactile și punerea în aplicare a paturilor pliante.

Qatar Airways

Compania Qatar Airways, înființată în 1994, cu sediul la Qatar și cu o flotă de 97 de aeronave, a fost numită cea mai bună companie aeriană din lume, în 2011. Saltul a fost remarcabil, de la poziția a 8- a ocupată cu șase ani în urmă. Qatar Airways a câstigat și premiul pentru cea mai bună companie aeriană din Orientul Mijlociu și premiul pentru cel mai bun lounge de la clasa I.

Singapore Airlines

Compania care poartă steagul Singapore a fost mereu în topul companiilor aeriene și a fost premiată cu o serie considerabilă de premii în industria aeronautică. Fondată în anul 1972, Singapore Airlines a fost prima companie aeriană care a oferit căsti călătorilor și mese gratuite cu răcoritoare incluse. În 2004, compania a doborât recordul celui mai lung zbor comercial fară oprire timp de 18 ore, de la Singapore la Newark, în SUA. Astăzi, compania are sediul în Singapore și beneficiază de o flotă de 112 aeronave.

American Airlines

American Airlines este, din punct de vedere al numărului de pasageri, al numărului personalului angajat precum și din punct de vedere al numărului de aeronave, cel mai mare transportator aerian din lume. American Airlines este, de asemenea, una din cele mai vechi companii aeriene din lume, care operează pe toate continentele lumii. Compania a fost înființată în anul 1930, după reunirea a 82 de companii aeriene mici. Compania realizează zboruri pe 157 rute, dispunând de 674 aeronave de tip Boeing, Airbus și McDonnell Douglas.

Air France

Air France reprezintă companiile aeriene franceze. Baza principală a transportatorului este Aeroportul Charles de Gaulle de lângă Paris. La bordul aeronavelor transportatorului Air France se poate alege una din cele trei clase de călătorie: întâi, business și economic. La clasa întâi se oferă pasagerilor paturi, canapele din piele, mobilier elegant din lemn, televizor cu ecran touchscreen. Celelalte două clase din punct de vedere al confortului sunt asemănătoare.

3.4 Factorii care contribuie la succesul companiei Emirates Airline

3.4.1 Resursele umane

Ca și colectiv Emirates este încununată de succes pentru că angajează, implică și păstrează angajați talentați din toate colțurile lumii, care să se potrivească nevoii de capacitate umană. (vezi Anexe Figura nr. 8)

Totuși, la fel de important este ca acești angajați talentați să își găsească în companie împlinirea propriei liste de priorități și aspirații în ceea ce privește cariera. Această aliniere este punctul forte în ceea ce privește forța de muncă și este un factor decisiv care conduce la succesul afacerii companiei Emirates.

Emirates recrutează oameni de calibru înalt și instruiește personalul existent, pentru a-l împuternicii la continua dezvoltare a afacerii, într-un mediu care încurajează lucrul în echipă, loialitatea și angajamentul față de dezvoltarea și succesul companiei.

În cadrul companiei, există o serie de recompense destinate angajaților precum și programe de aprecire, stimulare și performanță, toate proiectate pentru a încuraja și stimula tot ce este mai bun în oamenii care aleg să-și construiască o carieră alături de Emirates.

„Angajații reprezintă cheia succesului în orice organizație, și noi, Emirates cunoaștem lucrul acesta foarte bine. Acesta este motivul pentru care punem mare accent pe formarea și dezvoltarea profesională așa încât să fim asigurați că oamenii noștrii sunt echipați corespunzător pentru a-și îndeplini sarcinile”.

Gary Chapman

Președinte Group Services și dnata

„Tot ceea ce realizăm este datorat oamenilor noștrii. Îi alegem foarte atent, și la fel de important e faptul că ei ne aleg pe noi cu atenție”.

Maurice Flanagan
Vicepreședinte executiv Emirates Airline & Group

„Indiferent câte milioane investim în cele mai noi echipamente, activul nostru cel mai de preț va fi întotdeauna personalul”.

H.H. Sheikh Ahmed Bin Saeed Al-Maktoum, Președinte al Grupului Emirates.

Beneficiile angajaților

Considerând resursa umană ca una dintre valorile de bază ale companiei, se oferă o multitudine de beneficii pentru a ajuta angajații recrutați de peste tot din lume, să trăiască în Dubai.

Politica de remunerare se concentrează pe dezvoltarea politicilor de compensații și beneficii, prin cercetare și analiză detaliată. Principala lor preocupare este să se asigure că Emirates rămâne competitivă pe piața unde operează și că atrage și menține talentul potrivit.

Pachetul acestora de recompensă cuprinde nu doar elemente financiare ci și recompense non-financiare.

3.4.2 Excelența serviciilor

Emirates oferă, în mod constant produse și servicii de o calitate înaltă, astfel încât să asigure entuziasmul și loialitatea clienților.

Ca și brand puternic de renume internațional, care oferă produse de clasă mondială, consideră că Experiența clientului (Customer Experience) este ceea ce face diferența. Provocarea acestora constă în a analiza constant ceea ce fac și a proiecta și oferi o „experiență Emirates” în acord cu ceea ce clienții văd, aud și simt cu privire la brand.

Aceasta îi diferențiază pe aceștia de restul companiilor din aceași ramură de activitate. Prin urmare, un angajament cu privire la Servicul Clienți (Customer Service) este valoarea pe care angajații companiei o demonstrează atât intern cât și extern în cadrul organizației.

Compania Emirates a fost apreciată de mai multe ori de-a lungul anilor prin obținerea de premii pentru Industrie și Serviciu Clienți.

3.4.3 Siguranță

Emirates protejează clienții, personalul și toate bunurile printr-un angajament neîntrerupt față de toate standardele internaționale și celelalte standarde de siguranță, precum și prin adoptarea de practici care tratează siguranța ca pe o responsabilitate personală extrem de importantă.

Neîntrerupta dezvoltare a culturii lor bazate pe siguranță se demonstrează prin investițiile făcute de companie în resursa umană, facilități și echipamente.

Compania Emirates angajează numai oameni de calitate în cadrul firmei, oameni care sunt devotați în a oferi cele mai înalte standarde de profesionalism în activitatea lor, asigurându-se că siguranța este implicită în tot ceea ce fac.

3.4.4 Inovație

Cu ajutorul oamenilor Emirates v-a continua să fie lider pe piață, furnizând produse și servicii care integrează cu succes și profitabilitate cele mai avansate tehnologii.

Exemplele listate mai jos demonstrează calitatea de inovator și lider al companiei Emirates:

Prima companie care a introdus facilitatea AVOD (Audio Video On Demand – Audio Video la cerere) tuturor scaunelor, la toate clasele.

Prima companie care a introdus posibilitatea de apelare în timpul zborului.

Prima companie care a introdus conceptul de spa la bordul avionului.

Prima companie aeriană care și-a exprimat interesul și a comandat avioane. de tip Airbus A380.

Prima companie care deține mai mult de 1000 canale de diverstisment la cerere.

Prima companie care a instalat dușuri la bordul aeronavelor.

Prima companie care a instalat la clasa I. de zbor apartamente private.

Prima companie care utilizează pentru curse lungi Aeronave Airbus A340-500

3.4.5 Forța financiară

Forța financiară este proeminentă printre valorile corporatiste ale grupului Emirates. Viitorul afacerii se va clădi pe inovație, compasiune, servicii remarcabile și tehnologie, dar o fundație financiară solidă este necesară pentru a îndeplini obiectivul de afaceri și a sprijini viziunea pe termen lung.

Forța financiară și strategia lor globală de dezvoltare a organizației merg mână în mână. Succesul financiar le oferă posibilitatea să investească în continuare în oamenii lor, în tehnologie și în noi inițiative operaționale și de afaceri.

3.5 Sponsorizări

Emirates, câștigătoare a peste 400 de premii, și-a câștigat o reputație de excelență în domeniul aviației. Această focusare pe excelență și perfomanță înaltă se reflectă și în numeroasele sponsorizări locale și internaționale oferite de companie.

Emirates s-a implicat pentru prima dată în sponsorizări la nivelul anului 1987, la numai 2 ani după ce linia aeriană și-a început activitatea.

HH Sheikh Ahmed bin Saeed Al Maktoum, Președintele executiv al Emirates, vede sponsorizarea ca pe un element vital al strategiei de marketing: „Noi credem că sponsorizarea reprezintă una dintre cele mai bune căi de a ne integra alături de pasagerii noștrii. Aceasta ne permite să împărtășim și să sprijinim interesele lor și să construim o relație personală cu ei”.

„Gama largă de sponsorizări globale pe care compania le susține este o paralelă a diversității forței de muncă ale acesteia. Suntem 140 de naționalități care lucrează împreună ca o echipă de înaltă performanță concurând la nivel internațional pentru a oferi clienților cele mai bune produse și servicii” , spune Rick Helliwell, Vicepreședinte pentru recrutare.

3.6 Leadership

3.6.1 Echipa de conducere

Pentru a construi un astfel de imperiu de turism și călătorie la o astfel de viteză amețitoare, nu ar fi fost posibil decât cu ajutorul unui grup de oameni foarte talentați, care au dovedit a fi lideri în domeniul lor de expertiză. Aproape toți directorii de la conducerea Grupului Emirates au fost cu organizația încă de la nașterea sa și a fost viziunea acestora de pionerat combinată cu o planificare meticuloasă și curajoasă de luare a deciziilor, care a dat naștere acestei companii de zbor aerian, care a avut cea mai rapidă creștere din lume și din Orientul Mijlociu, fiind cel mai mare furnizor de aeroporturi și servicii turistice.

Echipa de conducere este formată din:

Sheikh Ahmed bin Saeed Al Maktoum – Președinte și Director Executiv al companiei Emirates Airline&Group

Tim Clark – Președinte la Emirates Airline

Gary Chapman – Președinte al Grupului de Servicii&DNATA, Emirates Group

Abdulaziz Al Ali – Vice Președinte al Resurselor Umane, Emirates Group

Adel Ahmad Al Redha – Vice Președinte și Ofițer Șef de Operațiuni

Ali Mubarak Al Soori – Vice Președinte – Președinte – Facilități și Proiecte de Management

Ismail Ali Albanna – Vive Președinte DNATA

Nigel Hopkins – Vice Președinte al Serviciului de Departamente

Thierry Antinori – Vice Președinte și Președinte Comercial

3.6.2 Leadership și Management în compania Emirates Airline

Leadeshipul lui Emirates și procesul de management joacă un rol important în succesul continuu a companiei Emirates Airline. Sheik Ahmed Bin Saeed Al-Maktoum , Directorul si CEO-ul lui „Emirates Airline”, sub a cărui conducere, Emirates a crescut de la o companie aeriană locală, care a operat 3 destinații, la o companie cu linii aeriene și creșteri rapide de transport internațional care operează mai mult de 100 de locații în mai mult de 80 de țări.

Acum Emirates este una din cele mai mari companii aeriene din Orientul Mijlociu. Fără niciun dubiu talentul conducătorilor lor joacă un rol vital dar acest lucru a fost posibil prin tehnicile excelente de management, calitatea serviciilor și forța de muncă diversă și de înaltă calitate. Președintele și directorul executiv al Emirates Airline, alături de alți lideri au fost capabili de a demonstra prin capacitatea lor naturală că ei pot conduce compania economic și eficient.

Liderii companiei Emirates sunt întotdeauna responsabili, fiind foarte maturi, tratând în mod egal pe toți oamenii, fiind onești, muncind din greu, prioritizând și planificând, conectând personalul cu gândirea lor, mai ales în gestionarea schimbării. Echipele de management si leadership știu cum să facă afacerile companiei aeriene atractive pentru clienți și cum să admire pe cei care sunt demni de laudă, deoarece au contribuit la succesul companiei.

Leadership

Conducerea companiei Emirates Airline nu are un anumit stil de conducere. Liderii sunt perfect competenți, răbdatori , precum și dorinici de a atinge scopurile propuse cu capacitatea de a acționa rapid și decisiv. Liderii sunt democratici și conducerea este compusă din oameni care au abilități de a motiva și de a influența activitățile și gândurile oamenilor sau a subordonaților. Liderii lor au o influență socială mare care încurajează personalul să atingă un obiectiv comun.

Conducerea companiei este bazată pe stilul de conducere al familiei. Analiza de conducere a companiei Emirates, a constatat că stilul de conducere Emirates este unul democratic, ceea ce înseamnă că managementul lor încurajează alți membri să comunice cu acționarii și împreună să ia decizii finale.

Management

Emirates Airline încearcă să fie competitivă și comercială, prin utilizarea diferitelor stiluri de management. Stilul de management al lui Emirates simbolizează o combinație de management participativ și strategic. Emirates foloseste managementul strategic pentru a stabili misiunea companiei, viziunea, obiectivele, politicile și planurile inițiale, de multe ori în termeni de proiecte și programe. Toate acestea sunt concepute pentru a obține un avantaj competitiv pe piață.

Managementul participativ este stilul de management unde deciziile sunt consultate cu subordonații, de către managerul lor, înainte de punerea în aplicare. Acest stil de management ajută la crearea unei bune relații între manager și angajat. Managementul participativ este ca un management democratic, care permite angajaților să aibă un puternic rol de luare a deciziilor. Managementul lui Emirates Airline implică angajații lor și stakeholderii să participe la luarea deciziilor. Emirates a încurajat angajații ei să aducă propriile idei pentru a identifica și a obține obiective organizatorice, pentru a rezolva probleme și alte decizii care pot afecta direct compania. Managementul companiei de zbor ia decizii în urma consultării cu subordonații lor.

Managementul lor este orientat către client, ei știu că, dacă investesc o sumă mare de bani vor avea profit mare și în acest mod Emirates poate obține o poziție competitivă pe piața aeriană.

Managementul relației cu clienții

Cunoașterea seviciilor din timpul zborului (KIS)

Emirates a folosit o bază de date CRM, care se desfășoară în timpul zborului, în scopul de a menține o relație profitabilă de durată cu clienții lor prin livrarea sau dăruirea de satisfacție. În 2004, Emirates a pus la dispoziția clienților 1.000 de poșete cu tablete HP, ca parte din „Serviciul bazat pe cunoaștere în timpul zborului” (KIS). Acesta permite echipajului de cabină și companiei aeriene să vadă dacă au existat excursii anterioare făcute de un pasager cu operatorul de transport aerian Emirates și pe această bază, va ști preferințele acestuia legate de alimente, de vin și de ședere, sau orice problemă pe care un client a avut-o în timpul călătoriei lui. Mai mult decât atât, datele culese sprijină Emirates în segmentarea și țintirea clienților, deoarece oferă informații foarte specifice despre clienți.

Acest sistem permite firmei Emirates să ofere servicii mai precise și personalizate. Tabletele puse la dispoziția clienților folosesc să informeze echipajul de cabină înainte de fiecare zbor, verificând nevoile speciale ale pasagerilor lui, precum și pentru a vedea care pasager înscris este un client frecvent al firmei Emirates. Acest lucru permite echipajului să investească mai mult în acei clienți fideli și să le ofere un serviciu mai personalizat. Echipajul de cabină poate utiliza, de asemenea, sistemul de KIS pentru a efectua upgrade-uri în timpul zborului la Business sau First Class, precum și după feedback-ul clientului, care se poate face prin e-mail la sediul central, după aterizare. Aceasta este una dintre cele mai importante surse de informare care deschide drumul procesului de inteligență competitivă și permite firmei Emirates să îmbunătățească serviciile sale și să păstreze clienții fideli și mulțumiți.

Programul de loialitate

Emirates folosește un program de loialitate similar cu ale celor mai multe companii aeriene din zilele noastre: de kilometri. Două tipuri de programe pot fi identificate: Emirates Skywards și Business Rewards. Acest program de loialitate prezentat în continuare a fost pus în aplicare în scopul de a satisface clientul în primul rând permițândui să economisească bani, dar, de asemenea, în scopul de a colecta informații cu caracter personal cu privire la acei clienți. Mai mult decât atât, pentru că este nevoie de un număr mare de kilometri, în scopul de a beneficia de ele, aceste programe de fidelizare au creat un sistem de blocare, în care clientul ar trebui să rămână fidel aceleiasi companii aeriane, în scopul de a beneficia de ele mai devreme.

Emirates Skywards

Cumulează kilometri la fiecare calatorie a ta;

„Cheltuie” acei kilometri pe destinații diferite, în funcție de numărul de kilometri pe care i-ați achizitionat;

Ai acces la un tablou al kilometrilor, care iți permit să vezi câți kilometri ai și avantajele care le poți avea cu kilometri pe care îi ai până atunci;

Atingerea unui nivel de membru relevant cu numărul de kilometri pe care ai fost capabil sa îi cumulezi. Nivelurile disponibile sunt Blue, Silver, Gold și Platinum, care durează 14 luni. Un exemplu de beneficii pe care le puteți obține cu calitatea de membru de aur sunt acces la lounge și Check-in cu prioritate. Nivelurile se upgradeaza la fiecare membru după 12 sau 13 luni, oferind o lună în plus pentru a câștiga kilometri pentru a se putea ajunge la un nivel superior.

Business Reward

Câștigă kilometri Emirates Skywards si Business Reward pentru fiecare cursă;

Business Reward acordă 1 kilometru pentru fiecare dolar cheltuit;

Abilitatea de a rezerva online prin site-ul lor Emirates.com, prin agentul de turism desemnat sau prin Centrul de Servicii Clienți Emirates;

Oferte speciale exclusive si reduceri la programul Business Reward

Instrumente ușor de utilizat on-line pentru a gestiona contul dvs. de membru, itinerarii si rapoarte de călătorie

Acces 24 din 24, 7 zile din 7 pentru procesul de rezervare on-line

Carduri AMEX / VISA

Ambele carduri permit să se câștige kilometri în timp ce se cheltuie. Banii cheltuiți folosind aceste carduri nu trebuie să se refere la Emirates; acești bani pot fi cheltuiți pe orice lucru. Este foarte simplu: poți primi 1 kilometru pentru fiecare euro cheltuit oriunde, apoi doi kilometri pentru fiecare euro cheltuit cu Emirates Airlines.

Motivare

Motivarea este un proces care influențează oamenii "să facă". Emirates Airline își motivează angajații puternic. Din acest motiv, o mulțime de diverse persoane sunt interesate să lucreze cu grupul Emirates. Compania oferă o serie de recompense angajaților, recunoaștere, programe de stimulare și de performanță, toate acestea fiind derulate pentru a încuraja angajații care au ales să îsi construiască o carieră la Emirates Airline. Angajații bine instruiți și calificați sunt cheia pentru succesul unei companii. Astfel, Emirates oferă instruire și dezvoltare profesională pentru a asigura că oamenii lor sunt capabili să-și facă bine treaba.

The Emirates Group Carriers Centre a afirmat că persoanele cu o înaltă performanță au reușit să ajungă în numai 5 ani de la simpli angajați la traineri de top în firme aviatice.

3.7 Diversitatea culturală

3.7.1 Gestionarea diversității culturale a forței de muncă în compania Emirates Airline

În Orientul Mijlociu, Emirates Airline, de asemenea căntărește și evaluează procesul de diversitate, care este o parte importantă a sistemului lor de management.

Diversitatea acestora de resurse umane, de peste 160 de naționalități este punctul lor unic ca organizație globală. Talentul nu ține exclusiv de naționalitate, iar diversitatea de culturi, naționalități, medii etnice și religioase îmbogățește forța de muncă prin aducerea de noi idei, inovații și stiluri de gândire care conduc la succesul afacerii. Diversitatea de angajați completează, de asemenea populația multiculturală, cosmopolitană a Dubai-ului, unde peste 85% din locuitori sunt expatriați.

Emirates Airlines recrutează și susține sau promovează oameni fără discriminare și ii tratează pe toți oamenii cu respect și dă fiecarui angajat posibilitatea de a se forma pe deplin.

Emirates Airline asigură diversitatea culturală prin următoarele mijloace:

Comunicarea: Limba joacă un factor important pentru ai înțelege pe ceilalți. Într-o societate în care există mai mult de o limbă maternă sau un fond cultural diferit, vor apărea probleme de comunicare. În unele companii există translatori, dar această traducere dublă oferă mai multe oportunități pentru neînțelegere. În Emirates Airline, ei folosesc limba engleză pentru comunicare internațională și este utilizată în industria din întreaga lume. Pentru că limba engleză este o limbă de circulație internațională și este invățată de diferite persoane din diferite țări, compania Emirates folosește limba engleză ca un limbaj comun pentru a gestiona o forță de muncă cultural diversă. Site-ul lui Emirates, recrutările de proces și publicitatea este, de asemenea, în limba engleză.

Egalitatea de șanse: Șanse egale există atunci când toți oamenii din companie sunt tratați în mod egal și corect. În Emirates, se iau în considerare toate persoanele în mod individual, se tratează în mod corect și, de asemenea, se oferă fiecăruia oportunități pentru dezvoltare și progresie. Cum Emirates își trateaza angajații bine, aceștia se pot trata reciproc cu respect oferind cele mai bune servicii pentru clienții lor. În Emirates Airline, bărbații și femeile angajate sunt tratați în mod egal și procesul de recrutare oferă atât bărbaților cat și femeilor o șansă egală de selecție.

Recrutarea: Compania aeriană Emirates recrutează o forță de muncă diversificată. Ei recrutează bărbați și femei, și nu cred în faptul că talentul este apanajul exclusiv al oamenilor din populația de culoare albă sau conaționalilor lor. Talentul nu se află exclusiv la cei albi, arabi, asiatici sau chinezi. Compania Emirates caută doar oameni talentați și adecvati. Ei nu sunt deranjați în cazul în care aceste talente vin de la cei ce au altă religie decât a lor, sex sau cultură.

3.7.2 Gestionarea diversității culturale a clienților Emirates Airline

Gestionarea diversității culturale a clienților este un element fundamental pentru mediul de afaceri, deoarece un client înseamnă o afacere și fără client nu există nici o afacere. Fiecare organizație are propriul cadru cultural, iar leadershipul de succes ar trebui să își schimbe întâi de toate structura culturală de referință pentru a sprijini comunicarea interculturală și de asemenea de a produce și a construi servicii culturale, produse sau mărfuri care oferă un standard internațional. Cum Emirates zboară în prezent la peste 100 de destinații în peste 80 de țări din întreaga lume, aceasta înseamnă că ei oferă servicii sau operează în diferite origini și medii cu diferite obiceiuri de lucru, diferite atitudini culturale, grupuri etnice diferite, oameni multinaționali și diverși.

Comunicarea: Comunicarea eficientă este fundamentală pentru succesul afacerii, în ceea ce privește produsele și serviciile care sunt furnizate de către companie clienților. Emirates trebuie să știe ce doresc clienții și, de asemenea să fie atentă la alte afaceri, cum ar fi băncile, investitorii sau furnizorii. Dacă compania Emirates nu știe ce își doresc clienții ei, atunci este imposibil să aibă success mai departe. Pentru furnizarea de servicii bune și crearea unei comunicări pe înțelesul tututor, Emirates oferă clienților ei o limbă de circulație internațională. Clienții companiei sunt diverși; în acest caz, ei folosesc limba engleză, care este de înțeles pentru toate tipurile de oameni. Când oamenii au o problemă de comunicare, se crează un mare dezastru pentru companie și pentru afacerile lor viitoare deoarece nu au reușit să îmbunătățească relația cu clienții lor.

Serviciile de mancare: Cultura firmei Emirates face parte din cultura Țărilor Arabe. Compania oferă hrană in stilul arab care este foarte gustos. Gustul lor culinar a atras deja diferiți clienți, din diferite medii culturale. Emirates respectă cultura islamică cu privire la mâncare și băutură, iar din acest motiv în timpul zborului lor nu se serveste alcool, dar dacă pasagerii doresc aceștia se pot servi de la bar. În perioada Ramadanului deobicei se servește iftar (un mic dejun al musulmanilor) pentru clienții lor. Vice Președintele de Catering al Companiei Emirates Airline, Robin Padgett spunea, că chiar daca ei se mândresc cu diversitatea lor culturală, Emirates se angajează să asigure pasagerilor musulmani mancarea lor tradițională, iar în timpul lunii sfinte Ramadan, să le asigure mâncarea potrivită și aceștia să fie bine îngrijiți, iar pasagerilor lor care nu postesc vor continua să le ofere mese de clasa I, pe care Emirates le oferă la nivel global.

3.8 Strategia companiei Emirates și avantajul competitiv

3.8.1 Decizia strategică și localizarea companiei Emirates

Creșterea companiei a avut efect asupra multor companii care operează în competiția companiilor aeriene, cum ar fi Air France care a fuzionat cu KLM, si a căror creștere a fost unul dintre motivele fuziunii. De asemenea decizia strategică a Companiei Emirates a avut efect asupra Air France. Emirates a dorit să se repoziționeze ca un transportator global, iar o amplasare strategică a fost transformarea Aeroportului Internațional din Dubai ca aeroport de legătura care leagă estul de vest. Emirates poate servi călătorii, care vin din Asia și Australia în Europa și America, oprindu-se în Dubai, și este foarte dificil pentru companiile europene și australiene să concureze cu ea, din cauza costurilor scăzute ale acestora și asta face din Emirates un competitor important pentru multe companii.

3.8.2 Dezvoltarea de servicii și selecție

Emirates funcționează într-o piață competitivă mare, există multe companii care se uită la ea și se gandesc la modul în care pot concura cu ea. Din acest motiv, Emirates a trebuit să-și îmbunătățească serviciile puternic. Emirates a fost a doua companie care a dispus de cel mai mare avion din lume, Airbus A380, comenzile Emirates au fost de 90, în timp ce comenzile pentru aeronave facute de Air France au fost doar de 12. De asemenea, comenzile lui Air France au fost facute cu aproximativ nouă luni după comenzile Emirates, care arată că Emirates răspunde mai rapid pieței și respectiv așteptărilor clienților. Concurentul lor major Air France a afirmat: „ar fi mult prea dificil să se îndeplinească toate obiectivele de creștere propuse de ei”, dar Emirates a răspuns: „Emirates a comandat A380, pentru că noi credem că reprezintă cea mai eficientă, ecologică și productivă aeronavă disponibilă pentru a ne atinge strategiile propuse pentru următoarea decadă. Acesta, împreună cu aeronava noastră B777 300ER, sunt cele mai eficiente aeronave pentru pasageri în prezent”.

Din cauza imbunătățirii serviciilor sale, Emirates a fost clasat în top într-un studiu de calitate a serviciilor pentru clienți de companii aeriene care operează zboruri pe distanțe lungi din Emiratele Arabe Unite, scorul său general fiind de 92,3%, iar scorul Air France fiind de doar 72,3%.

Acest sondaj a fost realizat de către "Ethos Consultancy", care este independent. Airbus, producătorul european, a declarat cu privire la mixul de servicii de calitate, că gestionarea eficientă și costurile reduse realizate de Emirates, sunt motivele care fac companiile aeriene la nivel mondial să se teamă de succes. De asemenea, Airbus a declarat că Emirates este in topul clienților lor datorită acestor lucruri. (De John Leahy, ofițer șef de operare a Airbus).

3.8.3 Diferențiere

Pentru a fi un pionier, pentru a atinge obiectivele sale și pentru a concura cu operatorii de transport la nivel mondial, cum ar fi Air France, Emirates a lucrat să facă serviciile lor mult mai profesionale astfel încât să se diferențieze de ale celorlalți competitori. Din acest motiv, Emirates a fost primul care a avut apartamente private la bordul avionului și primul care a avut dușuri în avion.

3.8.4 Prețuri mici

Emirates concurează pe prețuri. În conformitate cu standardele din industrie și în comparație cu alte companii, costurile pe scaun disponibil per kilometru sunt foarte mici. Conform datelor din 2010 realizate de firma de prognoză Oxford Economics, costul forței de muncă pe un angajat de la Emirates este de aproximativ 40 la suta din costul forței de muncă pe angajat de la Air France-KLM sau Lufthansa, și jumătate din American Airlines si United Airlines. Acest cost redus îi acordă lui Emirates un avantaj competitiv foarte puternic în comparație cu concurenții săi.

Referitor la aceste prețuri mici, Air France a afirmat că Emirates primește subvenții indirect de la stat, care le oferă o gamă largă de servicii: aeroporturi, autorități ale aviației civile, aeroport și tarifele de navigație, și în cele din urmă infrastructura complementară. Emirates, a răspuns afirmațiilor cu următorul text: „Emirates nu primește subvenții din partea guvernului și este condusă ca o companie complet comercială; fapt confirmat și de auditul din cadrul firmei și din analize facute de către diferite bănci internaționale”. Emirates plătește aeroportului și ATC-ului aceleași taxe ca oricare altă companie aerienă din Dubai și nu primește nicio subvenție sau tratament preferențial.

Emirates plăteste pentru asistența medicală a personalului și a șederii lor, precum și beneficii finale sau salarii de sfârșit de servicii, contribuții la sistemul de asigurări așa cum este descris în conturile lor financiare auditate. În medie în fiecare an, Emirates are un cost de peste 400 de milioane de dolari acordate pentru beneficiile angajaților din Emiratele Arabe Unite.

Nu există nici un impozit pe profit plătit de nicio companie din Dubai. Cu toate acestea, Emirates plătește dividende acționarilor săi din guvern și plătește toate taxele în toate țările în care își desfășoară activitatea.

3.9 Analiza SWOT

Puncte forte:

centru de activitate puternic și localizare strategică;

are o puternică forță de muncă de peste 60.000 de angajați;

brand de top la nivel mondial;

cultură corporativă puternică;

gestionarea în mod eficient a nevoilor obiectivelor lor;

nivel redus de emisii;

îmbunătățirea continuă a serviciilor din cadrul companiei;

prima companie aeriană din lumea arabă care oferă servicii de rezervare on-line;

angajații beneficiază de formare profesională, recompense și programe de; performanță, reducând astfel costurile forței de muncă și creșterea loialității angajaților;

oferă servicii de training altor companii aeriene din Orientul Mijlociu, crescându-le astfel profitul;

are propriul program de fidelizare (Skywards, Business Reward);

Puncte slabe:

este cunoscută ca având prețuri ridicate la bilete comparative cu alte companii aeriene;

costurile de operare sunt ridicate din cauza investiției uriașe pentru achiziționarea de aeronave și implementarea de noi tehnologii;

nu este un membru al unei alianțe globale (EAU);

nu are un hub pe aeroportul Abu Dhabi (capitala EAU);

Oportunități:

Emirates și Tourism Australia au semnat un acord global de marketing pentru activități comune axate pe Australia;

Emirates și Ministerul Turismului din Mauritius au semnat un acord pentru dezvoltarea unor activități comune;

pătrunderea pe noi piețe de creștere în cazul unde adoptarea internet-ului este posibilă;

servicii personalizate;

buget de călătorii;

venitul pe cap de locuitor este în creștere în Emiratele Arabe Unite;

mulțime de investiții se vor face de către guvernul din Emiratele Arabe Unite pentru a dezvolta principalele aeroporturi din Dubai;

Consiliul Mondial al Turismului și Călătoriilor prognozează că va exista o creștere anuală a numărului de turiști din Emiratele Arabe Unite;

Amenințări:

concurența tot mai mare în Orientul Mijlociu;

creșterea costurilor cu combustibilul;

încetinirea creșterii economice;

creșterea transportatorilor low cost – Air Arabia, Jazeera Airwaysâ;

este situată într-o regiune instabilă politic cu activități de terorism care au crescut în Orientul Mijlociu;

3.10 Situația economico-financiară

CONCLUZII

După abordarea unei teme atât de complexe, se poate realiza faptul că lumea contemporană se află în continuă schimbare și firmele, pentru a putea supraviețui si a face performanță au nevoie să se adaptaze la noile tendințe ale pieței.

Fenomenele manageriale și relațiile din împrejurări culturale specifice fiecărui continent sau fiecărei țări au un impact tot mai pronunțat asupra activității firmelor, astfel încât acestea încep să realizeze tot mai mult importanța unui management comparat. Chiar dacă înainte nu se punea accent pe aceste lucruri, organizațiile făcându-și propriile reguli după preferințe, neținând cont de contextul economic și cultural sau favorizarea transferului de know-how managerial care să aducă eficiență și altor firme din acele vremuri, în zilele noastre situația e cu totul alta.

Astfel, primul capitol al lucrării a tratat definirea conceptului de Management Comparat împreună cu principalele școli ale acestuia și principalele dimensiuni culturale dezvoltate de către olandezul Geert Hofstede. De asemenea în acest capitol a fost tratat și studiul GLOBE care a fost inițiat pentru a investiga o întrebare fundamentală: Care este legătura dintre cultură și eficacitatea societății, organizării și a liderilor? Proiectul de cercetare a constat în măsurarea culturii din diferite segmente ( țară, industrie, organizare) examinând atât valorile cât și practicile curente.

În cel de-al doilea capitol al lucrării atenția s-a îndreptat către cultura Țărilor Arabe, caracteristicile acestora și exemplificarea dimensiunilor culturale dezvoltate de către Geert Hofstede pe Țările Arabe. Acest capitol a prezentat și particularitățile managementului din Lumea Arabă, dar și particularitățile unor țări precum: Irak, Arabia Saudită, Kuwait și Egipt.

Ultimul capitol al lucrării s-a dedicat studierii companiei Emirates Airline, care este o companie aeriană, cu sediul în Dubai, Emiratele Arabe Unite, aceasta fiind o filială a Grupului Emirates, care este deținută în totalitate de guvernul din Dubai, având o puternică activitate nu numai în Țările Arabe ci și în alte 80 de țări de pe cele șase continente. În acest capitol s-a analizat managementul, stilul de conducere, strategia și diversitatea culturală practicate de companie atât în țara de origine cât și în celelalte țări.

Leadeshipul lui Emirates și procesul de management joacă un rol important în succesul continuu a Companiei Emirates Airlines. Fara niciun dubiu talentul conducătorilor lor joacă un rol vital dar acest lucru a fost posibil prin tehnicile excelente de management, calitatea serviciilor și forța de muncă diversă și de înaltă calitate.

Emirates Airline încearcă să fie competitivă și comercială, prin utilizarea diferitelor stiluri de management. Stilul de management al lui Emirates simbolizează o combinație de management participativ și strategic.

În Orientul Mijlociu, Emirates Airline, de asemenea căntărește și evaluează procesul de diversitate, care este o parte importantă a sistemului lor de management. Talentul nu ține exclusiv de naționalitate, iar diversitatea de culturi, naționalități, medii etnice și religioase îmbogățește forța de muncă prin aducerea de noi idei, inovații și stiluri de gândire care conduc la succesul afacerii.

Gestionarea diversității culturale a clienților este un element fundamental pentru mediul de afaceri, deoarece un client înseamnă o afacere și fără client nu există nici o afacere. Fiecare organizație are propriul cadru cultural, iar leadershipul de succes ar trebui să își schimbe întâi de toate structura culturală de referință pentru a sprijini comunicarea interculturală și de asemenea de a produce și a construi servicii culturale, produse sau mărfuri care oferă un standard internațional. Cum Emirates zboară în prezent în foarte multe țări din întreaga lume, aceasta înseamnă că ei oferă servicii sau operează în diferite origini și medii cu diferite obiceiuri de lucru, diferite atitudini culturale, grupuri etnice diferite, oameni multinaționali și diverși.

Pentru a fi un pionier, pentru a atinge obiectivele sale și pentru a concura cu operatorii de transport la nivel mondial, Emirates a lucrat să facă serviciile lor mult mai profesionale astfel încât să se diferențieze de ale celorlalți competitori.

Emirates este un exemplu în afaceri nu doar datorită implicării în diferite cauze sociale, dar mai ales datorită principiilor, codurilor și valorilor etice după care își derulează activitatea.

În concluzie, companiile trebuie să fie conștiente că impactul organizațiilor asupra societății, economiei și mediului este pe cale de a deveni din ce în ce mai mult un element critic în măsurarea performanțelor globale. Astfel, pentru o prezență demnă și remarcabilă pe piață, acestea ar trebui să înglobeze cât mai curând conceptul de Responsabilitate Socială Corporativă în politica firmei și, odată existent, să nu se oprească din a-l îmbunătăți.

Referințe bibliografice

Adler, N., International dimensions of organizational behaviour, South-Western Publishing, Cincinatti, 2002;

Dan Anghel Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu, Management comaparat Culegere de teste și studii de caz, Editura Semne ’94, București, 2002;

Dumitru Zaiț, Management intercultural. Valorizarea diferențelor culturale, Editura Economică, București, 2002;

Eugen Burduș, Management comparat internațional, Editura Economică, București, 2006;

Eugen Burduș, Management comparat, Editura Economică, București, 1998;

Hill, Ch., International Business. Competing in the Global Market, McGraw-Hill International Edition, New York, 2007;

Ioan Bogdan, M. Țîțu, C. Costescu, …, Managementul afacerilor internaționale, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007;

Ioan Bogdan, Prioritați manageriale în lumea contemporană – deontologie profesională, etică și responsabilitate socială în afaceri – Ed. ALMA MATER Sibiu, 2010;

Istocescu, A., Management Comparat, Editura ASE, București, 2006;

Istocescu, A., „Managementul în țările islamice”, partea întâi, în Economia seria Management, București, Editura ASE, nr. 2, 2004;

Laura Ann Migliore, „Relation between big five personality traits and Hofstede’s cultural dimensions”, Cross Cultural Management: An International Journal Vol. 18 No. 1, 2011;

Mihaela Herciu, Management comparat, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007;

Ovidiu Nicolescu, Management comparat. Uniunea Europeană, Japonia și S.U.A. , Editura Economică, București, 1998;

Ralph B., Global Comparative Management – A functional Approach, Sage Publications, Inc.;

Saeed Askary, James S., Pounder, Hassan Yazdifar, „Influence of culture on accounting uniformity among Arabic nations", Education, Business and Society: Contemporary Middle Eastern Issues Vol. 1 No. 2, 2008;

Colecția „CITATE” a Prof. Univ. Dr. Ioan Bogdan

Dicționarul Explicativ al Limbii Române

Prof.univ.dr. Ștefan Nedelea, „Management comparat – Material pentru examenul de licență”, București 2011;

Prof.univ. dr.DHC Ioan Bogdan, „Globalizarea afacerilor și internaționalizarea firmelor și impactul lor major în managementul organizațiile românești” – Rezumat;

Prof.univ.dr.DHC Ioan Bogdan, „Economia, Organizația și Managementul bazate pe cunoștințe” – Rezumat;

Prof.univ. dr.DHC Ioan Bogdan, „Managementul pe centre de gestiune, de profit și de performanță în contextul integrării europene, globalizării și schimbării” – Rezumat;

http://www.oecd.org/mena/investment/49171115.pdf

http://www.dce.gov.ro/Materiale%20site/Indrumar_afaceri/Indrumar_afaceri_Kuweit.pdf

http://www.ccl.org/leadership/pdf/assessments/GlobeStudy.pdf

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2005-1/9.pdf

http://geert-hofstede.com/

http://www.ase.md/~cmg/asebucuresti/pagina8.pdf

http://www.academia.edu/5494792/Emirates_Strategy

http://www.theemiratesgroup.com/english/images/05_Dnata_Overview_tcm409-560537.pdf

http://faculty.insead.edu/felipe-monteiro/documents/hub_of_the_world.pdf

http://www.ukessays.com/essays/marketing/strategic-management-at-emirates-airlines-marketing-essay.php

http://www.emiratesgroupcareers.com/english/about/companies/Default.aspx

http://www.ukessays.com/essays/anthropology/the-emirates-airline.php

A Strategic study of Emirates Airlines

http://www.emirates.com/english/images/airlines%20and%20subsidy%20-%20our%20position%20new_tcm233-845771.pdf

http://writepass.com/journal/2012/11/emirates-airline/

http://epublications.bond.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1111&context=theses

http://www.esky.ro/companii-aeriene/Emirates

http://bilete-avion.infoturism.ro/emirates-airlines/

http://en.wikipedia.org/wiki/Emirates_(airline)

http://www.theemiratesgroup.com/english/

http://www.emirates.com/ro/english/index.aspx

http://www.emirates.com/ro/english/about/about_emirates.aspx

http://www.theemiratesgroup.com/english/facts-figures/facts-figures.aspx

Raport anual 2013-2014 Emirates Group

ANEXE

Figura nr. 1 Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede

Tabelul nr. 1 Individualism/colectivism

Tabelul nr. 2 Particularități ale managementului caracterizat prin distanță mică/mare față de putere

Tabelul nr. 3 Influența controlului incertitudinii asupra managementului organizațiilor, în țările cu un control:

Tabelul nr. 4 Masculinitate/feminitate

Tabelul nr. 5 Particularități ale societăților și managementului caracterizate prin orientare pe termen scurt/pe termen lung

Figura nr. 2 Clusterele de cultură în studiul GLOBE

Figura nr. 3 Numărul de destinații din ultimii 5 ani

Figura nr. 4 Numărul aeronavelor A380

Figura nr. 5 Numărul aeronavelor B777

Figura nr. 6 Număr total de aeronave

Figura 7 Vârsta medie a unei flote

Figura nr. 7 Vârsta medie a flotei

Figura nr. 8 Proveniența forței de muncă

Referințe bibliografice

Adler, N., International dimensions of organizational behaviour, South-Western Publishing, Cincinatti, 2002;

Dan Anghel Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu, Management comaparat Culegere de teste și studii de caz, Editura Semne ’94, București, 2002;

Dumitru Zaiț, Management intercultural. Valorizarea diferențelor culturale, Editura Economică, București, 2002;

Eugen Burduș, Management comparat internațional, Editura Economică, București, 2006;

Eugen Burduș, Management comparat, Editura Economică, București, 1998;

Hill, Ch., International Business. Competing in the Global Market, McGraw-Hill International Edition, New York, 2007;

Ioan Bogdan, M. Țîțu, C. Costescu, …, Managementul afacerilor internaționale, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007;

Ioan Bogdan, Prioritați manageriale în lumea contemporană – deontologie profesională, etică și responsabilitate socială în afaceri – Ed. ALMA MATER Sibiu, 2010;

Istocescu, A., Management Comparat, Editura ASE, București, 2006;

Istocescu, A., „Managementul în țările islamice”, partea întâi, în Economia seria Management, București, Editura ASE, nr. 2, 2004;

Laura Ann Migliore, „Relation between big five personality traits and Hofstede’s cultural dimensions”, Cross Cultural Management: An International Journal Vol. 18 No. 1, 2011;

Mihaela Herciu, Management comparat, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007;

Ovidiu Nicolescu, Management comparat. Uniunea Europeană, Japonia și S.U.A. , Editura Economică, București, 1998;

Ralph B., Global Comparative Management – A functional Approach, Sage Publications, Inc.;

Saeed Askary, James S., Pounder, Hassan Yazdifar, „Influence of culture on accounting uniformity among Arabic nations", Education, Business and Society: Contemporary Middle Eastern Issues Vol. 1 No. 2, 2008;

Colecția „CITATE” a Prof. Univ. Dr. Ioan Bogdan

Dicționarul Explicativ al Limbii Române

Prof.univ.dr. Ștefan Nedelea, „Management comparat – Material pentru examenul de licență”, București 2011;

Prof.univ. dr.DHC Ioan Bogdan, „Globalizarea afacerilor și internaționalizarea firmelor și impactul lor major în managementul organizațiile românești” – Rezumat;

Prof.univ.dr.DHC Ioan Bogdan, „Economia, Organizația și Managementul bazate pe cunoștințe” – Rezumat;

Prof.univ. dr.DHC Ioan Bogdan, „Managementul pe centre de gestiune, de profit și de performanță în contextul integrării europene, globalizării și schimbării” – Rezumat;

http://www.oecd.org/mena/investment/49171115.pdf

http://www.dce.gov.ro/Materiale%20site/Indrumar_afaceri/Indrumar_afaceri_Kuweit.pdf

http://www.ccl.org/leadership/pdf/assessments/GlobeStudy.pdf

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2005-1/9.pdf

http://geert-hofstede.com/

http://www.ase.md/~cmg/asebucuresti/pagina8.pdf

http://www.academia.edu/5494792/Emirates_Strategy

http://www.theemiratesgroup.com/english/images/05_Dnata_Overview_tcm409-560537.pdf

http://faculty.insead.edu/felipe-monteiro/documents/hub_of_the_world.pdf

http://www.ukessays.com/essays/marketing/strategic-management-at-emirates-airlines-marketing-essay.php

http://www.emiratesgroupcareers.com/english/about/companies/Default.aspx

http://www.ukessays.com/essays/anthropology/the-emirates-airline.php

A Strategic study of Emirates Airlines

http://www.emirates.com/english/images/airlines%20and%20subsidy%20-%20our%20position%20new_tcm233-845771.pdf

http://writepass.com/journal/2012/11/emirates-airline/

http://epublications.bond.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1111&context=theses

http://www.esky.ro/companii-aeriene/Emirates

http://bilete-avion.infoturism.ro/emirates-airlines/

http://en.wikipedia.org/wiki/Emirates_(airline)

http://www.theemiratesgroup.com/english/

http://www.emirates.com/ro/english/index.aspx

http://www.emirates.com/ro/english/about/about_emirates.aspx

http://www.theemiratesgroup.com/english/facts-figures/facts-figures.aspx

Raport anual 2013-2014 Emirates Group

ANEXE

Figura nr. 1 Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede

Tabelul nr. 1 Individualism/colectivism

Tabelul nr. 2 Particularități ale managementului caracterizat prin distanță mică/mare față de putere

Tabelul nr. 3 Influența controlului incertitudinii asupra managementului organizațiilor, în țările cu un control:

Tabelul nr. 4 Masculinitate/feminitate

Tabelul nr. 5 Particularități ale societăților și managementului caracterizate prin orientare pe termen scurt/pe termen lung

Figura nr. 2 Clusterele de cultură în studiul GLOBE

Figura nr. 3 Numărul de destinații din ultimii 5 ani

Figura nr. 4 Numărul aeronavelor A380

Figura nr. 5 Numărul aeronavelor B777

Figura nr. 6 Număr total de aeronave

Figura 7 Vârsta medie a unei flote

Figura nr. 7 Vârsta medie a flotei

Figura nr. 8 Proveniența forței de muncă