Particularitati ale Managementului Calitatii In Serviciile Energetice

Capitolul 1. Aspecte teoretice privind managementul calității

1.1.Introducere

"Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fără calitate." (Peters și Waterman – "In

search of Excellence").

Managementul calității s-a dezvoltat de-a lungul timpului răspunzând nevoilor organizațiilor (firmelor), nevoi apărute prin dinamica evoluției la nivel socio-economic și cultural.
Toată această cultură a managementului calității la aceasta oră, în întreaga lume, este concretizată prin practicarea managementului calității așa cum este solicitat într-o serie de standarde devenite treptat standarde internaționale. Standardul care explică principiile fundamentale și care definește o serie de termeni specifici este standardul internațional ISO 9000; standardul care enunța cerințele pentru un sistem de management al calității se numeste ISO 9001; standardul care ghidează modul de auditare a sistemelor de management se numește ISO 19011 iar standardul care ghidează spre succes se numește ISO9004.

O analiză succintă a tabloului economic mondial al anilor ʼ90 permite evidențierea unor trăsături definitorii incontestabile: diversificarea și înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul dezvoltării rapide a științei și tehnicii, mondializarea piețelor și clienților și ale creșterii exigenței societății. În aceste condiții, calitatea produselor și serviciilor s-a impus ca un factor determinant al competitivității întreprinderilor. Pe de altă parte, se manifestă un interes crescând față de problemele asigurării calității la nivel național, regional și international. Se vorbește tot mai insistent despre fenomenul standardelor ISO 9000.

Existența acestor standarde constituie un ajutor neprețuit pentru organizațiile din întreaga lume deoarece informațiile puse la dispoziția managerilor sunt cele mai bune, scutindu-le pe acestea de efortul de a le redescoperi singure. Avantajele sunt multiple, Organizațiile pot adopta aceste standarde, pot implementa un sistem de management al calității, pot certifica un astfel de sistem și pot aspira la excelența în calitate urmând cele mai bune practici. Pentru a înțelege mai bine aceste lucruri am să explic care sunt organismele implicate în aceste aspecte.[1]

Un sistem de management al calității performant și proactiv ia în considerare tendințele, adaptează procedurile de asigurare a calității la schimbările din jur. Evoluția deosebit de dinamică, de diversă și de complexă a lumii în ultima jumătate de secol a fost însoțită de o adevărată explozie în domeniul conceptelor, principiilor, terminologiilor și științelor. Știința managementului și calitatea sunt, fără îndoială, două domenii care au cunoscut evoluții spectaculoase în acest timp. Ceea ce este important, este propunerea unei linii de conduită, chiar a unei filosofii care să poată fi abordată, însușită, asumată și implementată de orice organizație, de orice funcțiune managerială implicată în procesele de realizare a serviciilor sau produselor sale, în care să se regăsească conceptele, principiile, strategiile și tehnicile moderne de care toate acestea au nevoie pentru a face față spiritului competițional permanent care se regăsește astăzi pretutindeni, pe piața liberă de desfacere a produselor, în domeniul serviciilor și îndeosebi în cel al forței de muncă. Și totuși, acest spirit de competiție, dar și necesitatea de a îndeplini întotdeauna așteptările partenerilor, dorința de reușită și îndeosebi de succes, caracteristici deosebit de prezente ale etapei actuale, pe care le întâlnim atât la ființele umane cât și la organizații, indiferent de domeniul lor de activitate, au făcut ca termenul de "calitate" să devină cu precădere referința la care îndeobște ne raportăm. [2]

1.2.Calitatea – Concept

În zilele noastre, oriunde ai fi, auzi mereu cuvântul " calitate", însoțit deseori de mediile economice de referiri la cerințele standardelor ISO 9000. Dar chiar dacă acestea au devenit cuvinte de fiecare zi, ele sunt adesea utilizate și înțelese greșit. De ce? Pentru că majoritatea oamenilor, atunci când se referă la calitatea unui bun economic, se gândesc la excelență, la perfecțiunea lui. În realitate însă, ar trebui să se vorbească despre satisfacerea scopului pentru care obiectul respectiv a fost creat și achiziționat de clienți. Este evident că declanșarea în 2008 a crizei mondiale economico-financiară, a generat o piață dinamică și a scos în evidență competitivitatea unor organizații, care au reusit să depăsească adevărate obstacole.

Dar cum poți să fii competitiv și cum poți să intri într-o concurență agresivă, ulterioară acestei crize?

Calitatea bunurilor și serviciilor rezolvă această problemă, însă ea nu rezultă singură.

Piața fiind atât de dinamică, ceea ce astăzi e de ultimă generație și aduce satisfacție clienților, probabil mâine nu se mai pune în discuție și atunci se pune întrebarea, care e soluția? Evident îmbunătățirea continuă, abordarea unei noi culturi organizaționale și a unui nou stil de management, însă acestea nu sunt aspecte izolate. Și atunci cum să îmbini cele două soluții și cum să procedezi, nu doar să supraviețuiesti, ci și să cauți drumul spre performanță? Răspunsul categoric se găsește într-un sistem de management al calității, ca subsistem al sistemului de management al organizației.

Dar care sistem de management al calității s-a dovedit și se dovedeste a fi cel mai viabil, care te sprijină să previi obstacolele ivite, să pui un diagnostic în caz de probleme, să „vindeci” si să elimini neconformitățile?

Calitatea, respectiv ceea ce înseamnă calitatea proceselor și calitatea rezultatelor, este și va fi întotdeauna un factor de competiție important, dacă nu chiar cel mai important.

Standardul ISO 8402 definește calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei entități, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite". [5]

Nevoile pot include aspecte privind aptitudinile de utilizare, de securitate, de disponibilitate, de fiabilitate, de mentenanță, aspecte economice și aspecte relative la mediul înconjurător. [13]

Conform acestei definiții:

calitatea este exprimată nu doar printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici;

calitatea este dinamică, nu este de sine stătătoare, ea există numai în relația cu nevoile clienților;

calitatea este susceptibilă de schimbare continuă;

prin calitate este necesar a fi satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar și cele implicite.

Drept urmare, am putea defini calitatea ca fiind aptitudinea de utilizare potrivită și valoarea oferită pentru banii cleltuiți și mai presus de toate acestea, satisfacerea necesităților clienților.

Această definiție poate fi completată de următoarele afirmații:

clientul este cel care dictează, el stă în centrul demersului calității și totul se raportează la el;

calitatea este o noțiune subiectivă și în continuă schimbare.

O caracteristică fundamentală a serviciilor și produselor este calitatea. În contextul acestei definiții exprimată în standardul SR ISO 8402 din 1995, o entitate poate fi de exemplu un produs, un serviciu, un proces, o organizație, un sistem sau orice combinație a acestora.

Calitatea unui produs este determinată de ansamblul însușirilor-caracteristicilor-sale utile, care se pot observa, încerca sau măsura, sau cel puțin compara cu un etalon. Calitatea a devenit un atu primordial în contextul concurențial și și totodată condiția de supraviețuire.

Investiția în calitate este una din cele mai bune investiții pe care o organizație o poate face la ora actuală, este un mijloc privilegiat de a scădea prețul de revenire , a crește valoarea adăugată, a-și conserva clienții și a câștiga segmente de piață, scopul este de a face întreprinderea tot mai competitivă, costurile de noncalitatea reprezentând 5-40% din cifra de afaceri, în timp ce costurile de obținere a calității variază între 7 și 20% din cifra de afaceri. [13]

1.3.Evoluția calității – Calitatea – Trecut , Prezent și Viitor

Repere istorice ale conceptului asigurării calității

Termenul de CALITATE derivă din limba latină și poate fi tradus ca “fel de a fi”. De la noțiunea latina la conceptul modern de calitate a fost parcurs un drum lung în timp și un salt considerabil de mentalitate.

Cert este ca de la primele etape ale diviziunii muncii într-o formă sau alta problema calității, a rezolvării cât mai corecte a problemelor ridicate de un obiect necesar vieții de zi cu zi a fost, indubitabil, un motor al activității umane.[15

Încă din antichitate, realizările civilizației noastre, cu cele șapte minuni ale lumii, templele grecești, piramidele și pâna în prezent cu căi ferate, televiziune, automobile și informatică, nu ar fi fost posibile fără o anumită concepție despre calitate. Rezultă așadar din definiția prezentată în Standardul SR ISO 8402 din 1995: calitatea este valoare fundamentală și necesară progresului, indispensabilă pentru stapânirea viitorului, bazată pe excelența individuală și colectivă.

Calitatea produselor și serviciilor se clasează în topul formelor de evaluare ca fiind una dintre cele mai importante forme de apreciere a capacității de concepție, a respectării disciplinei tehnologice și a atitudinii participative a personalului organizației la perfecționarea activităților acesteia, creșterea productivității muncii, satisfacerea pretențiilor clienților, creșterea competitivității produselor pe piață. O dată cu dezvoltarea producției de bunuri în a doua jumătate a secolului al XIX-lea au început să apară unele preocupări tehnico-științifice sistematice în domeniul calității, a căror evoluție s-a desfășurat în mai multe etape, cu caracteristici specifice: etapa inspecției calității, etapa controlului calității prin metode statistice, etapa asigurării calității și etapa calității totale.

Etapa inspecției calității

La sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului XX, F.W. Taylor a elaborat o serie de principii de conducere și organizare științifică a activităților din întreprindere care separă activitățile celor care proiectează de partea de execuție și control. Taylor a atribuit inginerilor și specialiștilor sarcina de a proiecta activitățile și a lăsat muncitorilor și inspectorilor responsabilitatea execuției și calității lucrărilor. Responsabilitatea pentru calitatea produselor o au executanții, care trebuie să execute produse conform cu specificațiile, iar aprecierea acestei conformități revine inspectorilor de calitate.

Etapa controlului calității prin metode statistice

În anii ’20 începe o nouă etapă în abordarea calității, caracterizată prin aplicarea tehnicilor statistice de control. Încă din anul 1925, W.A. Shewhart propune utilizarea “diagramei de control statistic al calității”, destinată pentru controlul statistic pe fluxul de fabricație. Prin aplicarea tehnicilor statistice la controlul proceselor de fabricație se pot observa în timp util abateri ale caracteristicii de calitate de la valorile impuse prin specificații, se identifică și se înlătură cauzele care pot provoca aceste abateri.

În principal, prin controlul final al pieselor, respectiv al produselor, urmărindu-se identificarea celor ne-conforme. Așadar, asigurarea calității cuprindea doar inspecția calității efectuată “post-proces”, în scopul de a stabili dacă este realizată conformitatea cu specificațiile pentru produse.

Etapa asigurării calității

A treia etapă esențială în evoluția problematicii calității începe după 1950 – etapa “ASIGURĂRII CALITĂȚII PRIN MOTIVAREA PERSONALULUI” și pune accent pe motivarea personalului în asigurarea calității. Experții americani Deming, Feigenbaum, Juran au elaborat concepte noi în domeniul asigurării calității, care și-au găsit aplicabilitate mai întâi în Japonia. Controlul total al calității, ca modalitate de asigurare a calității, “este un sistem eficace, conceput astfel încât fiecare din grupurile ce compun o organizație să-și aducă propria sa contribuție la realizarea, menținerea și îmbunătățirea calității” (Armand V. Feigenbaum, S.U.A., 1961). Conceptele noi ale asigurării calității au fost dezvoltate ulterior în Japonia de profesorul Kaoru Ishikawa.

Noua abordare a calității are în vedere controlul efectuat cu accentul pe prevenirea defectelor, cu un larg domeniu de activități controlate, de persoane și compartimente implicate:

controlul calității începe de la proiectarea produsului și se termină cu livrarea acestuia către client;

controlul este efectuat atât de personal de control specializat, cât și de către fiecare persoană implicată în procesul de fabricație;

pentru a realiza obiectivele “asigurării calității” este necesară implicarea tuturor compartimentelor întreprinderii.

Etapa calității totale

Cu toate că încercările sunt numeroase nu s-a reușit încă să se stabilească exact originea expresiei de calitate totală. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. Pentru unii autori calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alții satisfacerea clientului, firma trebuie să depășească așteptările consumatorilor, să vină în întâmpinarea acestora cu produse și servicii care să-I încânte, să-I entuziasmeze prin proprietățile lor.[1]

Conceptul de “calitate totală” diferă esențial de preocupările care puneau accentul pe controlul calității și este înțeles ca o extindere a problematicii calității la toate funcțiunile și la toate nivelurile structurii organizatorice, de la directorul general la ultimul angajat, fiecare în parte trebuind să participe la procesul de îmbunătățire continuă a calității.

Procesul de implementare al conceptului de calitate totală la nivelul întregii societăți economice japoneze este considerat a se fi desfășurat între 1947…1957, din momentul formării grupului de inițiativă până la acoperirea unui segment major din economie. Efectul acestor măsuri a fost dezvoltarea unei noi structuri a calității, a unui nou mod de abordare a relațiilor dintre producător – client și chiar a relațiilor interne din unitatea de lucru. Sintetic, pașii ce trebuie parcurși de producător pentru a răspunde corect solicitărilor pieței sunt prezentați în figura de mai jos. În tot acest parcurs calitatea rămâne o componentă esențială, altfel există riscul obținerii unui produs nevandabil. Pașii sunt ordonați în așa numita „spirală a calității”. [15]

Fig. 1.3. Spirala evoluției calității [15]

Conceptul “calitate totală” are la bază următoarele principii:

implicarea tuturor compartimentelor întreprinderii în realizarea și ameliorarea calității;

în cadrul fiecărui compartiment toți salariații au atribuții precise privind calitatea;

problema calității este în primul rând o problemă de evitare a non-calității (imperfecțiuni, neconformități, defecte etc.) dar totodată de creștere a nivelului calitativ al produselor sau serviciilor;

toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în vederea asigurării calității.

Implementarea principiilor calității totale este astăzi predominantă în întreprinderile moderne pentru că asigură satisfacerea cerințelor clienților, creșterea vânzărilor și reducerea costurilor prin evitarea risipei de timp, materiale și energie.

Capitolul 2. Stadiul actual al cunoașterii instrumentelor calității în serviciile energetice

2.1. Managementul calității în Agențiile de servicii energetice

Obținerea unui produs de calitate este urmarea unui proces coerent, conștient și susținut. În acest proces există un număr de acțiuni sau sumă de acțiuni ce trebuie desfășurate la un nivel de corectitudine prestabilit.

Fiecare firmă, unitate de fabricație / servicii, are un domeniu bine definit de activitate sau de piață. În funcție de aceste particularități, fiecare unitate își stabilește propriile priorități, jaloane privind calitatea. Aceste obiective, orientări, opțiuni ale firmei, exprimate la cel mai înalt nivel al firmei constituie politica firmei / organizației / corporației în domeniul calității.

Orientările generale includ, referitor la calitate, o serie de proceduri, de forme de manifestare a interesului pentru calitate care sunt comune tuturor furnizorilor de bunuri.[15]

Manualul calității este documentul sau ansamblul de documente care definește politica în domeniul calității și descrie sistemul calității într-o organizație. Manualul trebuie să fie cunoscut de întregul personal, să dezvolte toate cerințele ISO și să includă definițiile termenilor utilizați.

Procedurile sistemului calității cuprind toate documentele operative pentru aplicarea cerințelor din manual. O procedură se aplică unui proces sub foma unei succesiuni de activități intercorelate și eventual corelate cu activități ale altui proces în care se prescrie cum se va proceda în diferite circumstanțe pentru a obține rezultatul dorit.

Instrucțiunea de lucru se aplică unei singure activități. Se adresează individului sau grupului de persoane însărcinate cu executarea activității respective.

Esențial în implementarea preocupărilor legate de controlul calității produsului și procesului esențial este ca instrucțiunile de lucru și procedurile să fie înțelese și acceptate de personal, nu impuse prin metode coercitive.

Managementul are în subordine directă următoarele mijloace, subfuncții:

– planificarea calității;

– asigurarea calității;

– îmbunătățirea calității;

– controlul calității.

Tot managementul are în direct control așa numitele funcții de rang inferior care cuprind:

– organizarea calității;

– asigurarea personalului calității;

– conducerea calității.

Planificarea calității este funcția care fixează strategia firmei, politica firmei în domeniul calității. În funcție de politică se stabilesc un număr restrâns de obiective, a căror soluționare va fi detailată până la posturile de lucru.

Pe lângă planurile strategice, pe termen lung, pentru atingerea obiectivelor acestora, sunt necesare planuri tactice, pe termen mediu și planuri operaționale. Acestea pot fi de tip administrativ (formulare manual calitate, asigurare personal, echipamente, etc.) sau planuri pe produs când sunt implicate serviciul marketing, fabricație și control.

Implementarea și menținerea SMI conform cu cerințele Standardelor SR EN ISO 9001:2008- Sistemul de management al Calității, SR EN ISO 14001:2005 Sistemul de management de mediu și SR OHSAS 18001:2008 Sistem de management de SSO, în cadrul Agenției Mureș, are ca scop:

realizarea unui management performant folosind SMI ca principal instrument de management;

susținerea protecției mediului și prevenirea poluării în echilibru cu necesitățile socio-economice ale organizației;

identificarea pericolelor, evaluarea, reducerea riscurilor și prevenirea accidentelor la fiecare loc muncă;

obținerea încrederii clienților și realizarea cu aceștia a unui parteneriat reciproc avantajos;

stabilirea unor relații de parteneriat cu furnizorii astfel încât rezultatul să fie îmbunătățirea continuă a SMI;

SMI se aplică pentru toate procesele identificate și activitățile desfășurate de toate entitățile organizatorice din cadrul Companiei din care face parte și Agenția Mureș.

Sistemul de mangement integrat structurat conform " modelului unui sistem de mangement al calității bazat pe proces" furnizat de SR EN ISO 9001:2008 și al modelului evolutiv al SR EN ISO 14001:2005 ȘI OHAS 18001:2008, este adaptat particularităților și face posibilă implementarea politicii referitoare la calitate -mediu și SSM și a obiectivelor stabilite, în mod planificat, prin:

identificarea, ținerea sub control, măsurarea, monitorizarea, analiza și îmbunătățirea continuă a proceselor intercorelate ale sistemului de management integrat;

documentarea proceselor;

ținerea sub control a documentelor și înregistrărilor asociate sistemului de management integrat.[14]

Prin integrarea celor trei sisteme de management s-a realizat:

sistem unic de documente;

controlul proceselor și îmbunătățirea fluxurilor de activități;

armonizarea auditării pe cele trei sisteme.

Sistemul de management integrat urmărește stabilirea mijloacelor și căilor de comunicare cu clienții pentru determinarea cerințelor acestora și evaluarea nivelului de satisfacere a acestor cerințe. Sistemul de management integrat este orientat spre procese, fiind identificate procese de bază, manageriale, suport și de feed-back care concură la realizarea produsului și satisfacerea cerințelor clienților, fiind stabilite atribuții și responsabilități prin procedurile, fișele de post, prin Regulamentul de organizare și Funcționare precum și prin Fișele de post. Pentru fiecare proces sunt stabiliți parametrii și indicatorii de performanță, în acord cu politica și obiectivele strategice ale Companiei, care cuantifică performanțele proceselor. Sistemul de management integrat este orientat într-un mod procedurat de acțiune către prevenirea apariției neconformităților, iar în cazul

în care acestea apar, către stabilirea unui mod eficient și eficace de înlăturare atât a efectelor cât și a cauzelor care au generat neconformitatea.

Necesitatea implementării și menținerii sistemului de management integrat este susținută de o serie de factori:economici (reducerea costurilor non calitate; eliminarea reclamațiilor; îmbunătățirea imaginii societății),

concurențiali ( relația cu partenerii, gestionarea riscurilor de mediu și SSM, reducerea accidentelor de muncă, sporirea credibilității prin interesul pentru protecția mediului).

Obiectivele strategice ale Companiei sunt:

dezvoltarea și îmbunătățirea continuă a activităților de bază ale companiei, adaptate cerințelor clienților;

îmbunătățirea performanțelor financiare, prin diminuarea continuă a costurilor generate de noncalitate;

perfecționarea, instruirea și îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională a întregului personal;

îmbunătățirea performanței de securitate și sănătate în muncă în vederea reducerii riscurilor de accidente și îmbolnăviri profesionale pentru toate persoanele participante la procesul de muncă, identificarea, monitorizarea activităților cu pericol deosebit sau iminent;

creșterea performanței de mediu;

îmbunătățirea continuă a comunicării externe cu clienții, autoritățile, mass-media și alte părți interesate pe probleme de mediu și securitate și sănătate în muncă.

2.2. Managementul Calității- componentă a managementului firmei prestatoare de servicii

Managementul calității reprezintă un ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurare a calității. Intreprinderea își propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin intermediul unor "obiective operaționale". Acestea din urmă ar fi: obținerea unor produse și servicii de calitate corespunzătoare cerințelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit și care să fie disponibile la locul sau pe piața dorită, toate acestea în condițiile unor costuri minime.

Un bun Sistem de Management al Calitații trebuie să aibă următoarele caracteristici:

să fie stabilit în scris;

să asigure indeplinirea cerințelor clienților;

să asigure indeplinirea cerințelor organizației;

să fie aplicabil în toate activitațile și la toate nivele organizației.

Calitatea este o noțiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere științific. Discipline ca filozofia, economia și cele tehnice dau un înțeles diferit acestui termen. În literatura de specialitate în conceptul de calitate a produselor și serviciilor se regăsesc mai multe accepțiuni. La fel, în practica economică. Astfel, calitatea este definită ca reprezentând "satisfacerea cerințelor clientului", disponibilitatea produsului", "un demers sistematic către excelența", "conformitatea cu specificațiile", "corespunzător pentru utilizare" etc.

Calitatea este, deci, o noțiune complexă care poate fi definită ca expresie a gradului de utilitate socială a unui produs sau serviciu. Ea reflectă măsura în care, prin ansamblul caracteristicilor sale, produsul satisface nevoia pentru care a fost creat și respectă restricțiile impuse de societate privind eficiența economică și protecția mediului ambiant.

Indicatorii de calitate a unui produs- serviciu sunt elemente lucrative care permit:

măsurarea satisfacției clientului;

identificarea punctelor slabe ale procesului de producție în toate compartimentele sale;

măsurarea conformității muncii cu cerințele.[13]

În cazul serviciilor pot apărea diferențe în ceea ce privește percepția calității intre:

așteptările clienților și percepția conducerii;

percepția conducerii și specificația calității serviciului;

specificația calității serviciului și comunicarea cu exteriorul;

serviciul așteptat și serviciul perceput de client.

Dacă aceste diferențe sunt mari, calitatea în servicii va fi puternic afectată.

Calitatea are un caracter dinamic, determinat de faptul că procesele se modifică la intervale de timp tot mai scurte, iar exigențele consumatorilor față de produs/serviciu sunt tot mai ridicate. Raportul de interdependență dintre producător și consumator se manifestă în producerea de mijloace de muncă: calitatea producției/serviciilor asigură realizarea de mijloace de muncă de o calitate superioară; reintroduse în procesul de producție, acestea determină perfecționarea lui și creează condiții materiale pentru creșterea calității noilor produse.

Calitatea producției și a produsului/serviciului poate fi evidențiată cu ajutorul triunghiului calității, astfel:

Fig.2.2. Triunghiul calității [1]

Ca și produsele, serviciile prezintă o mare diversitate, iar din acest motiv și caracteristicile sunt variate, specifice diferitelor tipuri de servicii. Caracteristicile calitative ale serviciilor se referă la conținutul serviciului, la modul de desfășurare, la modul cum este oferit și la modul cum este acceptat de către clienți. Ele permit compararea serviciilor. Poate mai des ca la alte produse, cumpărătorii/beneficiarii fac comparații între servicii similare și prețul nu mai este argumentul decisiv în alegerea serviciului. Într-un domeniu incert ca acesta al serviciilor, un lucru este cert: clientul evaluează calitatea. Cumpărătorul nu aplică multe criterii raționale de apreciere pentru că, de regulă, nu le cunoaște, dar utilizează mai ales criterii de satisfacție, ansamblul având rolul determinant.

Caracteristicile de calitate a serviciilor pot fi grupate astfel:

comunicare eficace între prestatorul serviciului și client;

curtoazie, onestitate, respect, credibilitate;

precizie, promptitudine;

timp de acces, timp de așteptare, durata prestării serviciului;

tangibilitate;

Cele trei perioade din viața ale unui serviciu (prestarea, vânzarea și utilizarea), se desfașoară simultan și de față cu beneficiarul. Între prestatorul serviciului și client există o legătură directă. Modul de comportare a furnizorului, dialogul purtat (mesajele schimbate, atenția acordată, empatia), dau clientului posibilitatea de a analiza imediat calitatea.

Pe termen lung, între vânzători și clienți este important să se stabilească relații marcate de curtoazie, onestitate, respect și credibilitate. Un serviciu neefectuat corect conduce, în cele mai multe cazuri, la pierderea clientului, deoarece serviciul este ca un experiment pentru acesta, iar posibilitatea ca el să renunțe este foarte mare. De aceea este necesară personalizarea serviciului, adaptarea acestuia la cerințele și exigențele clienților. Trebuie acordată asistență, informații suplimentare, sfaturi, dar trebuie să existe și o simplitate în serviciu, deoarece unii clienți nu pot înțelege anumite reguli, efecte și nici nu au timp să învețe. De asemenea, credibilitatea, prestigiul de care se bucură furnizorul serviciului contribuie la păstrarea clienților și la atragerea de noi clienți. Ca și în cazul produselor, odată cu serviciul se cumpără și o garanție pentru calitatea lui.

Serviciile nu se pot înmagazina; ele se desfașoară la cerere, iar precizia și promptitudinea în prestarea lor sunt importante pentru clienți, care doresc să-și economisească timpul. Aceste caracteristici calitative țin și de o anumită cultură a cumpărătorului: câteva minute de întârziere într-o țară latină nu au aceeași importanță ca într-o țară germanică. Atenția specială acordată clientului pornește de la constatarea că investiția pentru atragerea unui nou client este de cinci ori mai mare, decât cea pentru păstrarea unui client vechi.

Furnizorii trebuie să aibă capacitatea de a prelua variații mari ale cererii pentru un serviciu, astfel încât timpii de acces și de așteptare să fie cât mai mici. Astfel de timpi apar ca urmare a existenței unor cereri simultane și a unei durate mari de prestare a serviciului. Pentru optimizarea lor se impune proiectarea punctelor de servire, aceasta putându-se realiza cu ajutorul teoriei așteptării

Serviciile sunt mai puțin vizibile decât produsele, sunt intangibile, caracteristicile se estompează mai repede în timp, iar în mintea beneficiarului rămân doar anumite aspecte. În același timp, beneficiarul este în puține cazuri un specialist, astfel încât el este impresionat de aparențe. Clienții nu judecă separat caracteristicile, iar impresia de ansamblu este aceea care domină.

Practica arată că o persoană mulțumită transmite părerea sa altor trei persoane, pe când una nemulțumită, la unsprezece (japonezii apreciază că raportul este 7/30). Din această cauză furnizorul trebuie să sondeze în continuare părerea clienților, cu atât mai mult cu cât caracteristicile prezintă o anumită dinamică, gusturile, părerile cumpărătorului, schimbându-se în timp.[1]

Ca exemplu, prezint câteva caracteristici calitative serviciilor energetice din punctul meu de vedere: punctualitate, promptitudine, precizia lucrărilor, fiabilitatea în funcționare a echipamentelor energetice, competența personalului capacitatea acestuia de a rezolva exact problemele puse, capacitatea de adaptare a dispozitivelor/echipamentelor utilizate la nevoile beneficiarului, atenția acordată părerii clientului, reacția la reclamații, referințe/experiența și clientela avută.

2.3. Managementul calității totale (TQM sau MCT) și managementul energetic

Îmbunătățirea calității unui produs se obține prin îmbunătățirea activității în toate etapele sale de realizare, nevoia de calitate a dat naștere la această mișcare numită Managementul calității totale (MCT), începând cu anii "80 sub presiunea concurenței internaționale, pe fondul puternicei crize energetice declanșată încă din anii "70. Acest concept a căpătat o rezonanță mai mare în lumea industrială occidentală atunci când aceasta a început să-si pună întrebări în legătură cu succesul industriei japoneze. Experții în domeniul calității au recunoscut că managementul calității totale practicat în Japonia a fost unul din factorii determinanți ai competitivității acestei tări. TQM are la bază ideea că nimic nu este perfect, de unde rezultă că totul poate fi îmbunătățit cu participarea întregului personal. În realizarea calității totale, toate compartimentele și toți salariații firmei au importanță egală.[1]

Îmbunătățirea calității reprezintă un ansamblu de măsuri care au drept obiectiv reducerea variabilității unui proces cu scopul reducerii la minimum a produselor neconforme.

Îmbunătățirea calității are ca efect o creștere a profitului, veniturilor firmei. Instrumentele utilizate sunt cele specifice calității: diagrame cauză – efect, diagrame Pareto, urmate de măsuri adecvate. Îmbunătățirea calității este posibilă, după depistarea locului de acționare prin trei modalități:

– strategii majore; investiții, modernizări, care necesită eforturi financiare, urmate adeseori de salturi spectaculoase în indicatorii de calitate;

– strategii de îmbunătățire continuă: investiții minime, efort constant, îndreptat mai ales asupra posturilor de lucru atât ca dotare cât mai ales prin creșterea implicării și instruirii personalului;

– strategii combinate: îmbinarea celor două forme.

În cea de a treia variantă se înregistrează cele mai consistente și durabile efecte.

Se evidențiază etape în procesul de îmbunătățire a calității.

Prima etapă: etapa de angajare, presupune stabilirea de către conducere a priorităților și planului de acțiune. Tot în această etapă se definesc clar cauzele apariției neconformităților, se fac investițiile necesare. Etapa poartă numele de etapa de angajare și are o durată de până la un an. La sfârșitul perioadei de angajare numărul neconformităților scade consistent.

Cea de a doua etapă, cea de consolidare are obiective clare: executarea de produse de calitate și începerea îmbunătățirii continue a procesului (eficacitate, productivitate, etc.). și în această etapă se fac investiții, etapa conținând obligatoriu instruirea personalului.

Etapa finală, a maturității, este cea în care se fructifică eforturile din primele etape. Se produc foarte puține produse neconforme, personalul este convins de eficacitatea eforturilor, există dorința și posibilitatea atingerii unui nivel cât mai apropiat de ținta ideală "zero defecte".

În opinia unor autori, managementul calității totale reprezintă "o schimbare a modului de funcționare a întreprinderii ca și a managementului în ansamblul său începând cu Directorul General și urmărind propagarea ei de la vârf spre bază".

Mai departe se afirmă că axele directoare ale managementului calității totale corespund noilor orientări care se află incluse în ideea generală de totalitate.În acest sens, se pare ca managementul calității totale în raport cu conceptul de asigurare a calității arată o evoluție considerabilă în domeniul calității, cuvântul TOTAL având următoarele semnificații:

a)   toate funcțiile organizației sunt implicate în obținerea calității produselor sau serviciilor. De acum înainte calitatea nu mai este rezultatul unic al funcțiilor care tratează produsul\serviciul (dezvoltare, producție, asigurarea calității) ci și funcțiilor de gestiune, administrare, vânzare;

b)   în cadrul fiecarei funcții toți angajații sunt agenți ai calității responsabili în întregime pentru calitatea muncii lor, din acest moment calitatea devenind afacerea tuturor;

c)    integrarea în managementul calității a tuturor nevoilor clienților (costuri, termene, performanțe etc.);

d)   extinderea în cadrul întreprinderii a relației client furnizori și a unei norme universale a calității (absența totala a defectelor);

e)    fiecare funcție a întreprinderii pune în operă toate mijloacele proprii pentru a ameliora calitatea, orientând resursele mai întâi spre prevenirea și apoi spre rezolvarea problemelor privind calitatea.

Marea majoritate a autorilor sunt de acord ca MCT este, înainte de toate, o filozofie, un model de cultura a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acesteia și de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung. O acceptiune diferită dă acestui concept Kèlada. În opinia lui, calitatea totală reprezintă "satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce priveste calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea calității cerute (V), la momentul (T) și locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu aceasta și ale unui sistem administrativ (A) fară erori, începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii".[12]

Calitatea totala este, prin urmare, o noțiune mult mai largă decât calitatea produsului (serviciului), ea se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate în termenii QVTLCRA, anterior mentionati.

Mai mult, Kèlada consideră că satisfacerea clientului nu este suficientă, trebuie depășite asteptările acestuia, promovând conceptul "Above Costomer Expectation". Produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie sa fie încântat de serviciul care i se ofera.Calitatea totală nu este efectul hazardului. Pentru definirea ei este necesară definirea clară a rolului fiecăruia, planificarea și ținerea sub control a tuturor proceselor întreprinderii, ca și a relațiilor cu partenerii externi. TQM este în primul rând: ,,un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acestuia și de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.

Koller definește MCT ca reprezentând "o modalitate sistematică de conducere a rezultatelor unei organizații. MCT implică strategii noi de management, schimbări în cultură și infrastructură, instrumente și tehnici care să colaboreze și să permită îmbunătățirea continuă a calității, definite de către client".

Vorbind de "cultura MCT" a întreprinderii, Berry ia în considerare urmatoarele valori ale acesteia:

munca în echipa și cooperarea sunt esențiale;

clientul are prioritate absolută;

   clientul intern este important;

   argumentați cu date, nu improvizați;

   fiți preocupați să găsiți soluții, nu vinovați;

   implicați întregul personal;

   MCT nu reprezintă un program distinct;

   MCT este un proces "uman-intensiv" și nu "capital-intensiv".

Potrivit conceptului MCT, pentru satisfacerea corespunzătoare a așteptărilor clienților, trebuie aplicat principiul "zero defecte", deci "totul trebuie făcut de prima data și de fiecare dată".

Acest principiu se referă la desfășurarea "fără erori" a tuturor proceselor și activităților din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse conforme cerințelor. Prin urmare, în aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie să fie "zero stocuri", în cercetarea științifică "zero greșeli în studii efectuate" etc.

Aceasta înseamnă că toate compartimentele, fiecare lucrător din întreprindere trebuie să acționeze preventiv, astfel încât să fie exclusă apariția unor erori pe întreaga traiectorie a produsului.

Principiul "zero defecte" este abordat în mod diferit în literatura de specialitate. Astfel, potrivit unor opinii "zero defecte " reprezinta "o strategie pentru creșterea calității produselor și serviciilor, ca urmare a îmbunătățirii desfășurării proceselor prin care se obtin acestea".[16]

Aplicarea Managementul calității totale în organizație are ca efect excelența industrială, sau excelența în afaceri, care se poate defini ca fiind capacitatea unei întreprinderi de a produce profit, satisfăcând cât mai bine așteptările clientului, fapt care este posibil prin scurtarea termenelor de răspuns la așteptările clientului, aplicarea unor prețuri competitive în condițiile creșterii diversității și a calității produselor.

Pentru realizarea excelenței este necesar ca eforturile să fie îndreptate pentru atingerea obiectivului "zero defecte" care impune : zero rebuturi, zero remedieri, zero stoc, zero amânări, zero întârzieri la plăți, zero defectări, zero reclamații, zero defecte la recepție, zero returnări,zero întârzieri la livrare, zero reclama defavorabilă, zero erori de argumentare, zero accidente, zero dispreț.[13]

Managementul Energetic face parte integrantă, în mod firesc și natural, din Managementul Calității Totale. De aceea e foarte important ca personalul operator să aibă cunoșțințe de bază de management energetic. Managementul energetic, aplicat într-o societate comercială, are ca principal obiectiv asigurarea unui consum judicios și eficient al energiei, în scopul maximizării profitului prin minimizarea costurilor energetice, mărind in acest mod competitivitatea pe piață a societății.

Obiectivele secundare, rezultate în urma aplicării unui program de management energetic, se referă la:

• creșterea eficienței energetice și reducerea consumurilor de energie, în scopul reducerii costurilor;

• realizarea unei bune comunicări între compartimente, pe problemele energetice specifice și responsabilizarea acestora asupra gospodăririi energiei;

• dezvoltarea și utilizarea permanentă a unui sistem de monitorizare a consumurilor energetice, raportarea acestor consumuri și dezvoltarea unor strategii specifice de optimizare a acestor consumuri;

• găsirea celor mai bune căi de a spori economiile bănești rezultate din investițiile în eficientizarea energetică a proceselor specifice de producție, prin aplicarea celor mai performante soluții cunoscute la nivel mondial;

• dezvoltarea interesului tuturor angajaților în utilizarea eficientă a energiei și educarea lor prin programe specifice de reducere a pierderilor de energie;

• asigurarea siguranței în alimentare a instalațiilor energetice.[17]

2.4. Tehnicile și Instrumentele managementului calității

2.4.1. Instrumentele managementului calității

Tehnicile si instrumentele clasice ale managementului calității au fost preluate, în cea mai mare parte, din statistică, fiind utilizate pentru:

ordonarea și sintetizarea datele referitoare la calitate;

luarea deciziilor referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza analizei eșantionului prelevat;

controlul bunei funcționări a unui proces, în scopul asigurării capacității acestuia de a obține în mod constant nivelul de calitate solicitat;

Din prima categorie de tehnici și instrumente, apartinând statisticii descriptive, în analiza calității sunt utilizate diferite tipuri de fișe, tabele, reprezentări grafice.

Din cea de-a doua categorie fac parte tehnicile de control statistic al calității prin eșantionare, iar ultima categorie este reprezentată de diagrama de control.

În analiza calității se utilizează o serie de alte tehnici și instrumente: brainstorming, benchmarking, diagrama Ishikawa, diagrama procesului, matricea compatibilității etc. Spre deosebire de cele anterior menționate, ele sunt denumite “Tehnici și instrumente pentru date nenumerice”.

Toate aceste tehnici si instrumente permit ordonarea și prezentarea unui ansamblu de date referitoare la calitate, într-o manieră sintetică, ușor de perceput.

K. Ishikawa propunea, la data respectivă, utilizarea tehnicilor statistice pentru ținerea sub control a calității, pe care le-a grupat, în funcție de dificultatea aplicării lor, în tehnici elementare, intermediare și avansate.

Dintre acestea, în opinia lui, urmatoarele șapte tehnici statistice elementare trebuie considerate tehnici de bază ale calitatii: diagrama Pareto, diagrama cauză-efect, stratificarea, fișa de verificare, histogramele, diagrama de corelație si diagrama de control.

În prezent, instrumentele și tehnicile managementului calității sunt utilizate de tot mai multe intreprinderi, nu numai în Japonia, ci și în alte țări. Preocuparile de implementare a conceptului de calitate totală, care presupune antrenarea personalului intreprinderii în identificarea problemelor și a soluțiilor posibile pentru rezolvarea lor, au determinat dezvoltarea, în continuare, de noi tehnici și instrumente, printre care cele ale cercetării operaționale.

G.Kanji și M. Asher au inventariat, de pilda, 100 de asemenea tehnici si instrumente. Cu toate acestea, se considera ca managementul calitatii trebuie să se bazeze, in principal, pe instrumentele si tehnicile mentionate anterior. Importanta deosebita care se acorda acestor tehnici si instrumente este confirmata si de faptul ca unele dintre ele au fost definite ca tehnici si instrumente de imbunatatire a calitatii, intr-un standard international din seria ISO 9000.[19]

Histogramele se folosesc des in activitatea de menținere sub control a proceselor pentru a determina dacă:

– procesul este capabil de a realiza produse care se încadrează în toleranțele prescrise;

– procesul este centrat în campul de toleranță prescris;[1]

Diagrame de corelație sunt definite ca fiind:

-grafice ce arată legătura dintre două tipuri de date

– la creșterea unui tip de date cel de-al doilea crește sau descrește; [18]

2.4.1.1. Diagrama cauză și efect

Diagrama cauză și efect este cunoscută și sub denumirea “diagrama Ishikawa”, dupa numele celui care a inventat-o sau ,,diagrama os de pește”, deoarece seamănă cu scheletul unui pește. Acest instrument permite evidentierea si ierarhizarea cauzelor (reale si potentiale) ale unui efect dat. Efectul poate fi, de exemplu, o caracteristică necorespunzătoare a unui produs, scăderea vânzărilor. Cauzele reprezintă factorii care fac ca problema să existe. Ele sunt ordonate pe categorii și subcategorii.

Diagrama se mai utilizează pentru investigarea rezultatelor așteptate ale unei acțiuni, evidentierea relațiilor dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de înregistrare a ideilor. Pentru construirea diagramei se pargurg mai multe etape:

Definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate; este preferabil ca aceasta să se facă în grup;

Definirea categoriilor principale de cauze posibile. În domeniul producției sunt, de regulă, delimitate următoarele categorii de cauze (cele “5M”): mâna de lucru, metodele, mediul, mașinile, materialele.[23]

Se recomandă ca această sistematizare a cauzelor să nu fie preluată automat, în orice situație. Trebuie definite categoriile de cauze cele mai potrivite pentru problema analizată.

Standardul ISO 9004 -4 recomandă delimitarea urmatoarelor categorii principale de cauze:

Sistemul de date si informatii;

Echipamentele;

Mijloacele de masurare;

Personalul;

Mediul;

Materialele;

Metodele.

Dintre cauzele evidentiate vor fi selectate cauzele care au cea mai mare influență probabilă asupra efectului analizat. Se recomandă să se aleagă un număr redus de cauze (3-5), asupra carora va trebui acționat cu prioritate pentru rezolvarea problemei. Atunci cand problema de analizat este mai complexă, cauzele pot fi numeroase. În asemenea situații este preferabilă construirea unor diagrame parțiale.

Într-o diagramă tipică de acest fel, problema ce trebuie rezolvată este notată în ,,capul” peștelui, apoi sunt înșirate cauzele, de-a lungul ,,oaselor” și împărțite pe categorii. Cauzele suplimentare pot fi adăugate pe noi ramificații. Ca exemplu se prezintă mai jos o diagramă cauză-efect:

Fig.2.4.1.1. Diagrama cauză și efect sau diagrama "os de pește" .[23]

2.4.1.2. Diagrama procesului

Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativă a etapelor unui proces, utilizată în investigarea posibilităților de îmbunătățire a acestuia sau în cazul proiectării unui nou proces.

Prin examinarea corelațiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea diagrame, există posibilitatea evidențierii surselor abaterilor. Acest instrument poate fi aplicat în cazul unor procese foarte diferite, de exemplu, din domeniul producției, comercializării produselor.

Reprezentarea unui proces, cu ajutorul acestei diagrame, presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

identificarea începutului și sfârșitului procesului;

observarea procesului, în ansamblul său;

stabilirea exactă a etapelor procesului (intrări, ieșiri, activități, decizii);

construirea unui proiect de diagrama a procesului;

analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat in procesul respectiv;

îmbunătățirea proiectului, pe baza analizei efectuate;

verificarea diagramei in raport cu procesul actual.

Cu titlu de exemplu se prezintă mai jos o diagramă de proces:

Fig.2.4.1.2. Diagrama procesului [24]

2.4.1.3. Brainstorming

Brainstorming reprezintă una din cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul său este de a obține cât mai multe idei cu privire la o temă dată, fără să fie impuse nici un fel de restricții membrilor grupului care-l aplică. A fost elaborata de psihologul Alexander Osborn, in anul 1953. Această tehnică este utilizată și în managementul calității și anume pentru identificarea soluțiilor posibile ale problemelor și a oportunităților privind îmbunătățirea calității produselor sau proceselor. Aplicarea ei presupune parcurgerea mai multor etape:

Formularea problemei se realizează cu participarea unui număr restrâns de persoane (cel mult 5), coordonate de “animatorul” grupului.

Descoperirea ideilor are loc în etapa a doua, cu participarea a 10-20 persoane, inclusiv cei care au formulat problema.

Vor fi enunțate chiar și ideile care par absurde; acestea conduc la identificarea unor soluții de rezolvare a problemelor;

Vor fi evitate criticile de orice natura referitoare la propriile idei și ale celorlalti membrii ai grupului;

Ideile trebuie ascultate cu atenție, încercându-se asocieri cu acestea și dezvoltarea lor.

Toate ideile emise vor fi astfel înregistrate, încât membrii grupului să le vadă.

Ordonarea și evaluarea ideilor este preferabil să se facă cu prilejul unei reuniuni ulterioare. În felul acesta se evită realizarea unei selecții pripite sau, dimpotriva, prea severe. Se recomandă ca toate ideile să fie analizate în vederea clarificării lor.

Pentru asigurarea unei evaluări cât mai eficiente a listei de idei, Osborn popune mai multe variante de ordonare a acestora: prin combinare, adaptare, substituire, sustinere cu noi argumente.

2.4.2. Tehnici și instrumente moderne ale managementului calității [18]

Alături de tehnicile și instrumentele clasice, în managementul calității se utilizează o serie de tehnici și instrumente, preluate din domeniul creativității și managementului. Ele sunt aplicate în trei scopuri principale:

Identificarea problemelor importante catre trebuie rezolvate și a cauzelor acestora: diagrama relatiilor și diagrama-arbore;

Stabilirea solutiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceala si diagrama-arbore;

Determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor: diagrama PERT și diagrama deciziilor.

2.4.2.1. Tehnici si instrumente utilizate in analiza problemelor

2.4.2.1.1. Diagrama afinitatilor

Diagrama afinitatilor a fost elaborata de Kawakita Jiro, fiind, de aceea, cunoscută și sub denumirea “diagrama KJ”.

Aceasta tehnica se utilizează pentru clarificarea și structurarea unei situații complexe, de exemplu, atunci cand există un număr mare de ideei, opinii referitoare la o anumită problemă.

Ea facilitează trecerea de la percepția individuală a problemei la exprimarea acesteia în grup, printr-o reprezentare structurată, pe baza careia vor fi determinate, apoi, cauzele problemei.

Etapele de aplicare a diagramei afinitatilor:

exprimarea opiniilor privind problema pusa in discutie, de catre fiecare membru al grupului si inregistrarea acestora pe fise

asezarea fiselor, la intamplare, pe un panou;

gruparea fiselor de familii (f1, f2,…), prin punerea de acord a participantilor;

identificarea relatiilor (afinitatilor) intre familiile constituite;

stabilirea ordinii cronologice a familiilor;

construirea diagramei afinitatilor.

Diagrama afinitatilor difera de diagrama Ishikawa, pentru ca nu se limiteaza la o reprezentare arborescenta a faptelor (cauzelor). Eficienta acestei tehnici este conditionata de existenta unui animator pregatit pentru aplicarea ei si de coeziunea grupului.

Aceste tehnici și instrumente nu se substituie celor considerate clasice. Dimpotrivă, pentru obținerea rezultatelor scontate, se recomandă utilizarea ambelor categorii, chiar în cazul unor probleme mai puțin complexe.

Pe de alta parte, pentru a fi eficiente, ele trebuie aplicate în mod sistematic, potrivit unui program stabilit de conducerea întreprinderii. Utilizarea lor sporadică, de către un număr restrâns de persoane din întreprindere, nu permite obtinerea rezultatelor dorite.

Diagrama de afinitate – sintetizează, clasifică și structurează ideile slab definite ;

-se construiește pe baza datelor verbale provenite din diferite surse și privind diferite fapte, idei, observații, opinii asupra diferitelor probleme sau situații ;

– este utilă atunci cand se abordează o temă (problemă) asupra căreia nu se ajunge la o concluzie.

2.4.2.1.2. Diagrama de relații

Diagrama de relații permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date. Poate fi utilizată, de exemplu, în analiza reclamațiilor clienților, a problemelor apărute în implementarea sistemului calității.

Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape:

descrierea și formalizarea problemei;

identificarea cauzelor care fac ca problema respectivă să existe; fiecare din acestea poate fi efectul altor cauze; se stabilesc, astfel, legaturile”cauza-efect” principale;

identificarea circuitelor cauze-efecte, care determina, cu cea mai mare probabilitate, problema analizată.

Diagrama de relații poate fi utilizată individual sau în grup (4-5 persoane). În cazul aplicării în grup a acestei tehnici se recomandă ca participanții să înregistreze pe fișe cuplurile “cauză-efect” identificate.

Diagrama de relații diferențiază relațiile între cauză și efect .

Ca exemplu se prezintă mai jos Diagrama de relații a managementului mentenanței

Fig. 2.4.2.1.2. Diagrama de relații a managementului mentenanței [18]

2.4.2.2. Tehnici si instrumente utilizate pentru stabilirea solutiilor de rezolvarea a problemelor

2.4.2.2.1. Diagrama matriceală

Diagrama matriceală permite vizualizarea și analiza relațiilor dintre elemente și a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument se urmărește definirea priorităților în selectarea elementelor care vor fi analizate. Poate fi aplicat individual sau în grup.

În fucție de multitudinea elementelor luate în considerare, pentru construirea diagramei se utilizeaza mai multe tipuri de matrice:

matrice în L, pentru analiza relațiilor dintre doua categorii de elemente;

matrice în T, pentru analiza relațiilor dintre o categorie de elemente si alte doua categorii;

matrice în Y, pentru analiza relațiilor între trei categorii de elemente, luate doua cate doua;

matrice in X, pentru analiza relațiilor dintre patru categorii de elemente, fiecare categorie fiind asociată cu alte doua categorii;

matrice in C, pentru analiza relatiilor dintre trei categorii de elemente, luate in considerare in mod simultan.

Dintre aceste tipuri de matrice, cea mai utilizata in practica economica este matricea în L.

Aplicarea diagramei matriceale presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

definirea tipului de matrice care va fi utilizat; tinand seama de obiectivul urmarit se stabilesc criiterile si modul lor de ponderare si se construieste diagrama;

definirea în grup a elementelor selectionate, pe fiecare axă;

definirea relațiilor dintre elementele de pe coloane și linii, cu ajutorul unor simboluri grafice. Aceste simboluri indică o corelație mai puternică sau mai slabă între elementele respective;

determinarea punctajului pe linie, ținând seama de ponderile și valorile stabilite pentru simbolurile grafice utilizate;

formularea concluziilor în funcție de rezultatele obtinute;

Diagrama matrice – evaluează, selecționează și decide asupra unei probleme date, într-o formă logică , se folosește pentru a determina relațiile între cauze și rezultate sau între metode și obiective, când fiecare dintre acestea constă din două sau mai multe elemente.Rezultatele și cauzele se ordonează pe o planșă de tip matrice, cu linii și coloane. Relațiile dintre două elemente se identifică la intersecțiile liniilor și coloanelor corespunzătoare și se marchează cu simboluri prestabilite. [19]

Ca exemplu se prezintă mai jos un model de diagrama matricială:

Fig.2.4.2.2.1. Diagrama matricială [18]

2.4.2.2.2. Diagrama arbore

Diagrama arbore permite evidențierea relațiilor dintre obiectivele de realizat și acțiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se poate aplica individual sau în grup.

Aceasta diagramă se construieste parcurgand urmatoarele etape:

definirea temei, fixarea obiectivului de către participanți, sub forma “cum să îmbunătățim…”. Propunerile de acțiuni realizabile se înregistrează pe fișe, evitându-se orice abstractizare. Se recomandă ca participanții să se limiteze la 20 de acțiuni.

gruparea soluțiilor propuse de către participanți,în funcție de afinități (utilizând diagrama de afinități) și definirea obiectivului lor comun, dezvoltarea măsurilor primare și crearea astfel a unor ramuri de primul nivel;

dezvoltarea măsurilor secundare, structurarea diagramei până la nivelul al doilea, trei obiective principale;

completarea diagramei, parcurgand schema de mai multe ori, în ambele sensuri, pentru a adauga noi acțiuni posibile pentru realizarea obiectivelor, dezvoltarea măsurilor de ordin mai inalt;

verificarea relațiilor dintre obiective și măsuri;

trasarea diagramei;

Eficienta acestui instrument este conditionata de cunoasterea si aplicarea diagramei afinităților pentru regruparea actiunilor stabilite. In figura care urmează este prezentată schema de aplicare a Diagramei arbore.

Ca exemplu se prezintă mai jos un model de diagramă tip arbore:

Fig.2.4.2.2.2. Diagrama arbore [18]

2.4.3.1. Tehnici si instrumente utilizate pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor

2.4.3.1.1. Diagrama săgeată

Diagrama sageată, denumită și diagrama PERT, este utilizata pentru optimizarea planificarii unui proiect, asigurand continuitatea, prin detectarea rapida a riscurilor de întârziere, poate fi aplicată, de exemplu, pentru planificarea activităților în vederea implementării unui sistem al calității, planificarea și urmărirea auditurilor calității etc.

Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

definirea temei, de către participanți, sub forma “catre sunt activitatile necesare pentru a ajunge la …” (a realiza un anumit obiectiv). Propunerile de acțiuni sunt înregistrate pe fișe;

clarificarea și regruparea acțiunilor, stabilindu-se cele care vor fi întreprinse;

ordonarea fișelor cuprinzând acțiunile decise și evidențierea legăturilor dintre acestea;

determinarea, în funcție de termenele stabilite a momentelor în care trebuie începute acțiunile, cel mai devreme și cel mai tarziu;

marcarea pe diagramă a drumului critic.

Diagrama cu săgeți (PERT – Program Evaluation and Review Technique) – este folosită pentru planificarea unei activități, este indispensabilă la elaborarea proiectelor pe termen lung, succesiunea fazelor de realizare a unui proces și relația sa cu un alt proces se reprezintă prin rețeaua de săgeți și punctele de legătură .

Ca exemplu se prezintă mai jos un model de diagramă sageată:[18]

Fig. 2.4.3.1.1. Diagrama săgeată [18]

2.4.3.1.2. Diagrama deciziilor

Diagrama deciziilor este cunoscută și sub denumirile de “diagrama actiunilor conditionate” și “diagrama programului procesului de decizie”(PDPC).

Aceasta tehnică a fost inițiată de Jiro Kondo, în contextul preocupărilor sale de identificare a unor modalități de prognoză a evoluției Universității din Tokyo, unde a fost profesor, în anii ’60.

Diagrama deciziilor arată modul de desfășurare a unui proces, într-o situație bine definită, luând în considerare factorii aleatorii posibili și măsurile de contracarare necesare.

Aceasta tehnică a fost inițiată de Jiro Kondo, în contextul preocupărilor sale de identificare a unor modălități de prognoză a evoluției Universității din Tokyo, unde a fost profesor, în anii ’60.

În managementul calității această tehnică se aplica în două variante:

pentru imbunatatirea planului calitatii, in fazele elaborarii lui, astfel incat sa fie posibila realizarea obiectivelor stabilite. In acest scop se simuleaza desfasurarea activitatilor pentru realizarea obiectivului, acestea fiind imbunatatite inainte de a fi respinse;

în scopul stabilirii masurilor care trebuie intreprinse pentru evitarea unor situatii nedorite, evaluandu-se probabilitatea de aparitie a evenimentelor;

Arbore de decizii (PDPC – Process Decision Program Chart)

– identificarea alternativelor la o soluție

– este utilă pentru a planifica lanțurile posibile de evenimente cand problema nu este foarte clară. Tehnica de construire a diagramei PDPC este aceeași ca și in cazul diagramei arbore.

Ca exemplu se prezintă mai jos un model de diagramă a deciziilor:

Fig. 2.4.3.1.2. Diagrama deciziilor [18]

2.4.4. Diagrama Pareto

Ca tehnică statistică de bază a calitatii este și diagrama Pareto.

Diagrama Pareto permite evidențierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra cărora trebuie acționat cu prioritate. Aacest tip de diagramă a fost utilizat prima data, de M. D. Lorentz, pentru a ilustra distributia neuniforma a avutiei nationale.

El a observat ca 80% din avutie este deținută de un număr relativ restrâns de persoane, reprezentând cca 20% din totalul populației . În mod eronat, diagrama utilizată de el a fost identificată cu diagrama lui Vilfredo Pareto, totuși denumirea eronata a ramas.

Juran a pus în evidență faptul că, în domeniul calității, acest principiu universal al distribuției neuniforme actionează astfel: …pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuției piederilor este de așa natură încât un procent redus, respectiv, acele câteva caracteristici de calitate de importantă vitală dețin o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”.

Pe baza acestor constătări, el a propus utilizarea diagramei Pareto în analiza cantitativă a defectelor, pentru construirea diagramei se pargurg urmatoarele etape: [22]

Construirea diagramei utilizand un grafic in coloane astfel:

construirea curbei cumulative a frecvențelor, prin insumarea succesiva a ponderilor calculate pentru fiecare element, de la stânga la dreapta;

delimitează pe abscisa un numar de intervale egal cu cel al elementelor analizate

se trasează două ordonate: pe ordonată din stânga se reprezintă unitatea de masură

stabilita, iar cea din dreapta serveste pentru reprezentare procentuala;

pentru fiecare element se construiesc pe abscisa coloane cu lungimea corespunzatoare

valorii elementelor;

Ca exemplu se prezintă mai jos un model de diagramă PARETO

Fig.2.4.4. Diagrama Pareto [22]

2.5.Realizarea și măsurarea calității

Similar oricărei activități a firmei, controlul calității produselor și serviciilor se planifică. În cadrul controlului calității este necesar să se stabilească obiectivele strategice ale calității:

Piețele, clienții cer și obțin produse și servicii tot mai bune pe măsura creșterii pretențiilor lor antrenate de progres. Piețele ca locuri în care se întâlnește cererea cu oferta , devin tot mai exigente din ambele părți și se specializează funcțional. Ca atare, un obiectiv determinant al controlului calității în cadrul firmelor este de a asigura flexibilitate în satisfacerea cererii.

Personal, odată ce se schimbă produsele iar piețele devin tot mai exigente, personalul de concepție și cel de execuție necesită noi cunoștințe și deprinderi care se pot obține prin educație continuă la locurile de muncă.

Resurse financiare, întrucât intensificarea concurenței reduce profiturile, se caută mobilizarea tuturor rezervelor de reducere a costurilor de producție. O cale importantă pentru atingerea acestui scop este creșterea productivității muncii prin automatizare. Aceasta însă, necesită investiții care, la rândul lor, generează noi costuri cu amortizarea, mentenanța și asigurările pentru reducerea riscurilor, așa încât efectul automatizării asupra reducerii costurilor este diminuat. Rămâne să se acționeze asupra costului calității însăși.

Materiale, solicitările produselor în exploatare se intensifică tot mai mult, ca atare se impune folosirea probelor fizice și chimice de laborator și a unor echipamente de control adecvate.

Utilaje si tehnologie folosită, cu cât firmele își mecanizează și automatizează mai mult procesele de producție în vederea creșterii productivității muncii și îmbunătățirii folosirii materiilor prime și a materialelor, cu atât mai mult se pune accent pe creșterea nivelului calității pieselor și subansamblelor și pe stabilitatea calității acestora.

Managementu firmei, impactul asupra calității determinat de acțiunea factorilor calității este maxim atunci când acțiunile respective sunt coordonate. Este indiscutabil ca managementul firmei este singurul în măsură să coreleze eforturile tuturor compartimentelor care au responsabilități în asigurarea calității produselor și serviciilor livrate pe piață. [ 1]

2.5.1. Controlul Total al Calității

Odată cu Managementul Calității Totale a apărut și noțiunea de Control Total al Calității, conceptul de control total este de origine japoneză și implică centrarea eforturilor pentru obținerea unei calități bune și foarte bune în condiții economice favorabile.

Aplicarea conceptului de calitate totală, respectiv de control total al calității impune participarea și cooperarea întregului personal din unitatea de lucru, de la directorul general și întreaga conducere până la lucrătorii cei mai mărunți din toate compartimentele (marketing, proiectare, pregătirea fabricației, administrație, relațiile cu furnizorii, etc.

Pentru ca ideea de calitate totală să funcționeze este obligatoriu să se aplice susținut, repetat, continuu ciclul de control al calității PDCA (Plan-Do-Check-Act, roata lui Deming, până la atingerea obiectivului dorit.

Analiza relației cauză – efect și urmărirea continuă a calității, aplicarea ciclului de control, asigură menținerea și ameliorarea continuă a tuturor activităților.

În principiu, prin aplicarea metodologiei propuse de controlul total al calității se elimină treptat erorile ce pot favoriza apariția rebuturilor pe durata procesului de fabricație, evitându-se astfel detectarea unor defecte post fabricație.

Prevenirea apariției unităților neconforme – obiectivul controlului total, reduce costurile, îmbunătățește imaginea firmei și este furnizor de satisfacții pentru personal.

Ciclul de control total

Ciclul calității urmărește relațiile cauză – efect. Aceasta este posibil urmărind așa numitul ciclu P. D. C. A. sau Roata lui DEMING.

P – plan (engleză) = planifică, analizează ce trebuie să faci;

D – do (engleză) = execută, încearcă;

C – check (engleză) = verifică;

A – act (engleză) = acționează.

Acțiunea înseamnă îmbunătățire, creștere de calitate.

Managementul are în subordine directă următoarele mijloace, subfuncții:

– planificarea calității;

– asigurarea calității;

– îmbunătățirea calității;

– controlul calității.

Tot managementul are în direct control așa numitele funcții de rang inferior care cuprind:

– organizarea calității;

– asigurarea personalului calității;

– conducerea calității.

O altă funcție a managementului de calitate, fundamentală pentru reușita implementării calității totale este organizarea calității. Deși privită ca funcție secundară, ea asigură autoritatea și responsabilitatea privind calitatea.

Pentru atingerea unei responsabilități reale este necesară implementarea și garantarea funcției de autoritate. Acest lucru este doar la dispoziția managerului.[15]

Pentru planificare, este necesar să se răspundă la câteva întrebări: Ce?, De ce ? Unde? Când? Cum? Cine?

Etape:

definirea problemei: se analizează aspectele problemă, se ierarhizează și se selectează cele importante. Instrumente utilizate: acumulări de date, fișe de prelevare date, diagrame Pareto.

determinarea caracteristicilor obiectivului: se urmărește selectarea „straturilor „ de informații, respectiv datele sunt ordonate ținând cont de zona de proveniență a defectelor, apariția lor preferențială dintr-un anumit punct de lucru, eventuala poziționare. Se poate organiza pe principiul: timp, tip, loc, specific (simptome). Etapele 1 și 2 depind de volumul de date și calitatea lor.

analiza cauzelor principale: include două activități: formularea ipotezelor și verificarea lor. İn prima etapă se construiesc diagramele cauză – efect și se selectează cauzele importante (baza: observația preliminară). Verificarea ipotezelor (confirmarea cauzelor selectate) se face prin recoltarea de noi date, prelevate planificat, iar ipotezele sunt verificate statistic (analiza de corelație). Se poate utiliza și inducerea forțată a defectului observat.

eliminarea cauzelor prin acțiuni coercitive: se urmărește rezolvarea de fond și nu de conjunctură. Dacă măsurile coercitive au efecte secundare nefavorabile se au în vedere măsuri pentru eliminarea acestora.

confirmarea eficacității – verificarea: se realizează comparativ cu situația anterioară, folosind un mijloc obiectiv (tabel, grafic). Se analizează și aspectul economic al acțiunii. Dacă verificarea nu confirmă așteptările, se verifică fiecare etapă parcursă. Dacă nu există abateri de la procedurile stabilite, se reia întreaga operație ;

eliminarea definitivă a cauzelor – standardizarea: evită apariția ulterioară a defectului urmărit. Trebuie tratat cu atenție, pentru a fi exprimat clar și explicit modul de lucru și justificarea operațiunilor introduse. Apariția de instrucțiuni noi, normative, standarde trebuie urmată de instruirea personalului.

reexaminarea activității și planificarea unei activități ulterioare

Sintetic, Plan=etapa 1+2; Do=3+4; Check=5; Act=6, deci acțiunile de analiză și selecție a cauzelor sunt fundamentale .[15]

2.5.2. Strategii ce impun introducerea TQC (total quality control)

Strategiile TQC reprezintă inovațiile din domeniul managementului calității. Conceptul de control total al calității s-a dezvoltat pe mai multe direcții, nouă la număr, fiecare din acestea reprezentând o strategie.

Strategia 1

Direcția aceasta este orientată spre client. Clientul are prioritate absolută, activitatea firmei fiind centrată, orientată spre satisfacerea acestuia. În anumite economii se pune semnul de echivalență, identitate, între calitate și satisfacția clientului. Statistic, clientul are o serie de trăsături ce trebuie cunoscute și respectate `n permanentă. Aceste trăsături sunt:

aviditate absolută pentru tot ce este nou; orice produs nou atrage atenția cumpărătorilor care sunt dispuși să facă eforturi pentru a obține produsul nou;

lipsă de fidelitate: de îndată ce produsele unei firme nu-i mai produc satisfacție, clientul le ignoră;

lipsă de atașament la producția autohtonă: clientul nu are preferințe pentru produsul local;

este extrem de curios, orice produs, modificare a unui produs îl stimulează, firmele fiind obligate să țină pasul cu această trăsătură.

Strategia 2

Se referă la resursa umană, considerată motorul firmei. Aceasta este capabilă să rentabilizeze firma dacă abordarea este corectă. Prin aceasta se înțelege dialogul si responsabilizarea, educația și instruirea. Gestionarea resursei umane dă rezultate în 5…10 ani.

Strategia 3

Această direcție abordează relația firmă – furnizor. S-a constatat că interacțiunea dintre furnizor și firmă este extrem de importantă pentru produsul final și că furnizorul, în acest sistem, are un rol activ.

Astfel se poate clădi un sistem de abordare al relațiilor firmă – furnizor structurat pe următoarele probleme fundamentale:

materia primă, componentele, accesoriile pot atinge până la 50…70% din costul produsului finit; nivelul calității produsului fiind puternic dependent de calitatea acestor „semi” produse;

la proiectarea unor produse noi este necesară colaborarea directă a furnizorilor;

capacitatea acestora de a se adapta, de a inova este o caracteristică esențială pentru un furnizor de calitate.

În cadrul acestei strategii, nu este suficientă cunoașterea capacităților furnizorului, ci trebuie ca relația să fie structurată pe un sistem de reguli clare privind problemele de rezolvat. Se formează astfel structura de responsabilități a partenerilor:

controlul calității produselor revine ambilor parteneri;

clientul va informa corect și complet furnizorul privind condițiile solicitate materiei prime / produsului livrat;

furnizorul răspunde de calitatea produsului, nivelul de calitate solicitat.

Responsabilitățile se stabilesc prin contract.

Strategia 4

Este numită și strategia procesului, stabilind legătura între procesul de producție și controlul acestuia. Fundamentează participarea întregului personal la procesul de fabricație.

Strategia 5

Urmărește aplicarea conceptului TQC în gestiunea firmei. Problemele se evidențiază si se analizează în cadrul administrativ pe baza următoarelor etape:

evidențierea problemelor existente la nivelul firmei: în acțiune sau potențiale;

analiza cauzelor problemelor;

stabilirea de soluții;

stabilirea politicii anuale a firmei – pe ansamblu și pe compartimente / nivele;

aplicarea unor acțiuni ce vizează realizarea obiectivelor;

verificarea / revizuirea rezultatelor;

analiza evoluției în urma măsurilor luate: stabilirea de noi acțiuni în cazul devierii de la obiectivele propuse;

evidențierea altor probleme nou apărute.

Strategia 6 – îmbunătățirea continuă a calității, ameliorarea activității în fiecare zi, cu pași mici. Trebuie activate „cercurile calității”.

Strategia 7 – realizarea de noi produse. Asigurarea calității produselor nou create se asigură încă din faza de proiectare. Implementarea noilor produse se realizează în concordanță cu planul tehnologic de perspectivă medie. Strategia pornește de la următoarele premise:

succesul depinde de capacitatea de a produce ceva nou;

produsele noi din piață trebuie să fie la nivelul concurenței și să aibă o bună fiabilitate

timpul de implementare a produselor noi : foarte scurt;

tehnologia determină dezvoltarea noului, ea depinzând de modul de aplicare a controlului de calitate.

Strategia 8 – acțiuni de „mentalitate” în firmă. Se conduce o campanie susținută de schimbare a mentalității și percepției personalului privind calitatea. Acțiunile sunt de tip general, la nivel de firmă, dar și la nivel de conducere.

Strategia 9 – recunoașterea importanței personalului din firmă dar și a mediului extern. Conducătorul fără personal, fără clienți și fără furnizori este lipsit de conținut. [15]

Managementul Calității Totale (MCT), prin implicațiile în îmbunătățirea performanțelor economice, joacă un rol primordial în strategia de dezvoltare a multor companii. Principiul de bază al Managementului Calității Totale îl constituie faptul că factorii de decizie au autoritatea necesară efectuării schimbărilor care să conducă la îmbunătățirea operațională și a sistemelor de operare cu eforturi minime.

Capitolul 3 Modalități de îmbunătățire ale managementului calității în serviciile energetice

3.1. Propunerile de îmbunătățire a calității serviciilor energetice prin cele două instrumente metodologice (indexul calității și programul de training și coaching)

Acest subcapitol conține propunerile de îmbunătățire a calității serviciilor prin cele două instrumente metodologice (indexul calității și programul de training și coaching) create pentru investigarea și dezvoltarea performantă a managementului calității,

Managementul strategic într-o organizație, în viziunea lui C. Brătianu (2005, p. 40-59), este imperios necesar să abordeze trei perspective: „ca echilibru dinamic”, „ca proiecție de viitor”, sau „ca vector al competiției”, atât pentru firme, companii, cât și pentru ONG-uri și instituții publice.

Pentru asigurarea calității serviciilor furnizate în societatea cunoașterii marcată de competitivitate și tehnologii este de dorit să se adopte o gândire managerială strategică favorabilă schimbării și performanței, numită gândire antreprenorială fără „rigidități structurale și funcționale” și fără a fi dominată de o „cultură organizațională statică și conservatoare”. Din perspectivă economică, conceptul de Index este relativ recent. Acesta a fost utilizat mai ales pentru măsurarea satisfacției clienților de multe ori aflat în corelație cu calitatea serviciului (spațiu, competență, credibilitate, comunicare, acces etc.). Indexul american a devenit indicator economic la nivel național, în zona publică și privată a muncii. (S.D.Șandor, H.Raboca, 2004, p.144-149).

Vom aborda conceptul în perspectivă integrativă, a domeniilor care influențează calitatea în serviciile energetice, printre care satisfacția beneficiarilor față de servicii și satisfacția profesională a angajaților. Indexul creat și denumit „Index pentru managemetul calității în serviciile energetice își dovedește utilitatea, ca document suport al calității care presupune o abordare holistică, cu caracter comprehensiv asupra domeniilor relevante ale managementului calității: management/ leadership, resurse umane, resurse logistice, procese/ servicii, rezultate, satisfacția angajaților, satisfacția beneficiarilor. Ca sursă de inspirație în structurarea indexului nostru am utilizat „Indexul care se folosește în școli”, creat de T. Booth și M. Ainscow în 2006. Folosirea Indexului conduce la obținerea unei imagini de ansamblu a realizării managementului calității în agenția de servicii energetice, de exemplu, și de aici se pot face aprecieri cu privire la domeniile ce necesită intervenție și domeniile care trebuie susținute în continuare, practic este un demers care pe reflecțiilor și experiențelor practice ce contribuie la îmbunătățirea calității. Cele 8 domenii specifice managementului calității cu criterii specifice, le-am avut în vedere când am elaborat Indexul: management/ leadership, resurse, resurse logistice (de timp, materiale, know-how), procese/ servicii, rezultate, satisfacția beneficiarilor, satisfacția clienților, managementul calității/ asigurare, îmbunătățire. Servicii de înaltă calitate se obțin dacă personalul din cadrul unei companii de servicii energetice la toate nivelele de activitate, este bine pregătit, iar cei care conduc, respectiv managerii, sunt interesați de aplicarea unor sisteme de management al calității. Un sistem de management al calității cuprinde patru mari secțiuni: „responsabilitatea managementului – în domeniul calității produsului/ serviciului, pe baza unei politici clare a calității care reflectă valorile și misiunea organizației; managementul resurselor – care se referă la mijloacele utilizate pentru realizarea obiectivelor organizaționale; realizarea efectivă a produsului / serviciului – conform procedurilor stabilite; măsurarea, analiza și îmbunătățirea activității – prin decizii fundamentate pe dovezi clare, pe fapte.” (Ș. Iosifescu, 2005, p.46).

Investiția în oameni, prin activitățile de training este cea mai importantă contribuție în asigurarea evoluției unei organizații, cu efecte pozitive de 500%, la nivelul persoanei, cât și la nivelul organizației. Managementul calității presupune ca fiecare individ să fie convins că este necesar să participe activ la creșterea calității în organizație, prin interesul manifestat față de dezvoltarea personală. Coaching-ul pentru manageri și practicieni în vederea creșterii încrederii aplicării strategiilor de management al calității. poate fi: „țintit” (focalizarea pe obiective bine precizate, Un efect final al training-ului și al coaching-ului este empowerment-ul (împutericirea) persoanelor implicate, care fiind „investite” cu deschidere și competențe vor oferi maximum de rezultate.

3.2. Managementul calității reprezentat prin percepțiile, nivelul de satisfacție al beneficiarilor corelat cu satisfacția profesională a angajaților

Pentru a avea succes pe piață, orice întreprindere ar trebui să-și concentreze eforturile, în primul rând, spre colectarea, cunoașterea, înțelegerea și satisfacerea cerințelor, necesităților și așteptărilor tuturor clienților/beneficiarilor săi – luând în considerare atât clienții actuali, cât și pe cei potențiali, în perspectivă.

Satisfacția beneficiarilor depinde atât de nivelul de satisfacție profesională al angajaților, cât și de interesul și practicile conducerii executive în domeniul managementului calității. Nivelul de satisfacție profesională a angajaților are ca efect creșerea calității serviciilor realizate și implicit contribuie în foarte mare măsură la satisfacția beneficiarilor. Evaluarea satisfacției clienților ar trebui să reprezinte un obiectiv permanent pe termen mediu și lung al oricărei întreprinderi în scopul determinării periodice a “gradului de satisfacție a clientului” și al corelării acestuia cu indicatorii de performanță ai întreprinderii.

Satisfacția profesională a angajaților depinde de implementarea propriu-zisă a managementului calității și mai puțin de proiectarea și conștientizarea necesității acestor măsuri, domeniile managementului calității influențează satisfacția beneficiarilor față de serviciile primite. Domeniile care au influență semnificativă asupra satisfacției beneficiarilor sunt domeniul procese/ servicii și domeniul rezultate.

Satisfacția profesională a angajaților la locul de muncă este determinată de nivelul de pregătire profesională a acestora, de sistemul de recompense practicat de companie, de stabilitatea locului de muncă.

În orice domeniu de activitate, plecând de la premisa că cea mai importantă resursă este resursa umană, aceasta influențeză întreaga activitate având în vedere gradul de satisfacție personală la locul de muncă care se răsfrânge în serviciile prestate cu rezultat în satisfacția beneficiarilor și profitul întreprinderii.

Experiența profesională a angajaților influențează nivelul calității serviciilor percepute de beneficiarii acestora.

Cu cât gradul de satisfacție al angajaților la locul de muncă este mai ridicat, cu atât crește nivelul de satisfacție al beneficiarilor față de serviciile pe care aceștia le furnizează.

Satisfacția profesională a angajaților explică în cea mai mare măsură varianța satisfacției beneficiarilor. Din ce în ce mai mult, angajații doresc să aibă posturi care să le spună ceva. Dincolo de aspectele materiale, de obligațiile pe care știu că le au în sprijinirea unei familii, ei caută să se regăsească în ceea ce fac, să fie mândri de activitățile în care se implică. Este bine să avem în vedere faptul că, în multe cazuri, viața profesională predomină în viața activă a unui adult. Altfel spus, din studiile efectuate pe anumite categorii de personal creșterea cu o unitate a nivelului de satisfacție profesională a angajaților are efectul creșterii cu 0.943 unități a satisfacției beneficiarilor. Drept urmare, satisfacția beneficiarilor față de serviciile primite depinde aproape în totalitate de satisfacția profesională a angajaților. Relația dintre satisfacția profesională a angajaților și satisfacția beneficiarilor față de serviciile furnizate este foarte mare.

3.3. Comportamentele managerilor determină nivelul calității serviciilor oferite

Dacă managerii practică un stil managerial de tip participativ atunci la nivelul întreprinderii se încurajează o cultură organizațională dedicată calității.

Când vorbim de cultură organizațională vorbim de fapt despre oameni. Aceștia sunt afectați de organizația unde își desfășoară activitatea, de cultura organizațională practicată , un individ care lucrează într-o organizație cu o puternică și stabilă cultură organizațională, va fi "atins" de valorile, convingerile și comportamentele așteptate de organizație. Societatea se identifică ea însăși cu o cultură socială specifică, un loc de muncă reprezentând de fapt o "cultură organizațională".

Cultura organizațională bazată pe calitate poate fi definită doar plecând de la om, deoarece fondatorii și purtătorii culturii organizației sunt oamenii.

Managerii sunt aceia chemați să construiască un mediu organizațional care să nu niveleze așteptările și personalitățile salariaților, ci să încurajeze diversitatea, să ofere posibilitatea valorificării potențialului de care aceștia dispun astfel încât să fie îndeplinite obiectivele companiei.

4. Concluzii

Criza economico-financiară a scos în evidență competitivitatea unor companii. Întrebarea care se pune este: Cum poți să fii competitiv pe o piață atât de dinamică? Răspunsul se află în calitatea serviciilor oferite. Standardele de performanță nu se pot atinge decât prin îmbunătățire continuă, soluția ar fi Managementul Calității Totale, aplicând principiul "zero defecte" cu implicarea tuturor funcțiilor organizației în obținerea calității produsului/serviciului.

Calitatea este o noțiune complexă, care este determinată de un număr mare de factori. Evoluția tehnologică are o influență puternică asupra respectării condițiilor de calitate a produsului/serviciului.

În Agențiile de servicii energetice care au ca obiect principal de activitate realizarea lucrărilor de întreținere și reparații pentru instalațiile de distribuție și transport (110 kV) a energiei electrice, calitatea serviciilor realizate se reflectă în mod direct în calitatea energiei electrice și implicit în calitatea vieții consumatorilor finali.

Îmbunătățirea calității serviciilor în Agențiile de servicii energetice se poate realiza prin adoptarea unui management favorabil schimbării și performanței care să ducă la atingerea unor poziții competitive pe piață, modernizări, care necesită investiții.

Constituirea unui sistem de conducere care să implice toti angajații, în primul rând managementul firmei, și care să aibă în centrul preocupărilor clientul, pentru care trebuie să promoveze un adevarat cult, cercetându-i permanent nevoile explicite și implicite.

Valorificarea mai bună și mai profitabilă competențelor, experienței, și capabilităților personalului din companie în sensul investiției în oameni, prin activitățile de training asfel încât aceștia să facă față tehnologiilor și soluțiilor noi din domeniul transportului, distribuției energiei electrice.

Perfecționarea și eficientizarea metodelor și tehnicilor de mentenață prin creșterea gradului de informatizare a modului de realizare a acestora, conform practicilor actuale, bazate pe dezvoltarea și valorificarea bazelor de date necesare și utilizate pentru asigurarea siguranței sistemului și funcționării eficiente a unei companii, de monitorizare și control al calității energiei și serviciilor, de monitorizare a stării echipamentelor și instalațiilor din componența RET și a SEN.

BIBLIOGRAFIE