Particularități ALE Managementului Calității ÎN Managemetul Hotelier

=== l ===

Cuprins

Introducere

Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizatiei moderne, puterenic ancorat în viața societății și influențat de evoluția acesteia. Adresându-se unor segmente largi și răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detașează printr-un înalt dinamism, atât la nivel național cât și internațional.

În practica eficientei turismului întâlnim puncte comune cu alte domenii ale activității economico – sociale, utilizarea acelorași criterii de apreciere a eficienței, acestea reprezentând obiectivul economic major al fiecărei unități economice.

Complexitatea activităților turistice materializează în varietatea resurselor folosite, punându-se problema utilizării cu maximum de randament a tuturor categoriilor de resurse.

În turism se discuta atât despre eficiența întregii activități și eficiența tuturor resurselor (materiale, financiare, umane), cât și despre eficiența secvențială a principalelor tipuri de activități ce compun prestația turistică.

Studierea unei firme de turism se deosebește esețial de cea a unei firme de comerț tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii și pentru care prima impresie, dată de ambianță, comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă elemente de materializare a serviciului, mod de punere în practică și realizarea prestațiilor.

Lucrarea de fața își propune să abordeze aspecte referitoare la particularitatile managementului de calitate ale Hotelului Angelo București, aceasta alegere fiind motivată de evoluția favorabilă a acestui hotel, care a trecut prin câteva etape de schimbări dar cu toate acestea câstigându-și o reputație remarcabilă în domeniul serviciilor hoteliere. Această evoluție se datorează în cea mai mare parte echipei ce se ocupa cu managementul Hotelului Angelo București: – Vienna Internațional furnizează hotelului o serie de servicii ca: stabilirea bugetului și a calendarului activităților de inaugurare, împreună cu investitorul; recrutarea și pregătirea profesională a personalului; asistență pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului; aprovizionarea și formarea stocurilor inițiale; definește și aplică politica de comercializare, programele de publicitate și de relații publice, crearea unor camere personalizate de designul Angelo Hotel.

Lucrarea este structurată în patru capitole astfel : primul capitol prezintă ehipa Vienna Internațional: ce se ocupa de tot managementul hotelului, o scurtă prezentare a lanțului hotelier Sterling Hotels, abordează concurența zonală și organizarea hotelului. Cel de al doilea capitol prezintă analizaa activitatii economico – financiară înregistrată în perioada 2005 – 2009 pentru: numărului mediu de salariați, cifra de afaceri, veniturile și cheltuielile toatale ale Hotelului Angelo București, apoi analiza circulației turistice în cadrul aceluiași hotel înregistrate în perioada 2005 – 2009, în cel de al treilea capitol o prezentarea si definire a calitatii in serviciile turistice iar cel din urmă conțineparticularitati ale managementului calitatiii in serviciile hoteliere. Ultima parte a lucrării conține rezultatele obtinute în capitolele anterioare.

Schimbările economice induc modificări în piața muncii și în structura forței de muncă. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a resurselor umane și a avut loc o amplificare a rolului deținut de personalul ce se ocupă în special de conducerea acestor firme.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA HOTELULUI ANGELO BUCHAREST

1.1 STERLING HOTELS – scurt istoric

Sterling Hotels este o marcă ce se extinde din ce în ce mai multe țări, datorită locațiilor bune, prețurilor rezonabile și serviciilor excelente. Este o marcă preferată de majoritatea călătorilor inteligenți din toata lumea.

Pe măsură ce această marcă pătrunde pe piața hotelieră a mai multor tări, clienții sunt familiarizați cu „Sterling Personality” – o combinație unică între cazare, servicii și farmec ce reuseșc să aducă zâmbetul pe fața acestora.

Clienții acestui lanț hotelier au acces la opțiuni care le măresc perioada de ședere: „I PREFER TM GLOBAL GUEST BENEFIT ” program pentru early check-in/late check out.

Lanțului Sterling Hotels i s-au alăturat familia de brand-uri :

Preferred Hotel Group: însumează 4 mărci distictive ce reprezintă peste 400 de hoteluri și stațiuni în jurul lumii, oferind o varietate pentru călătorii de astăzi.

Preferred Hotel & Resorts: reprezintă o colecție de proprietăți de lux din cele mai dorite destinații ale lumii.

Preferred Boutique: unice prin design Preferred Boutique sunt inspirate de arta de a călători.

Summit Hotel & Resorts: reprezintă o colectie de proprietăți de lux din cele mai dorite destinații ale lumii.

Sterling Hotels are peste 400 hoteluri sub brand-ul său care vă invită să aveți o ședere plăcută în fiecare dintre ele.

Când călătoresti prin lume nu vezi doar locuri fantastice, deseori vezi și impactul lumii asupra oamenilor și resurselor umane, de aceea Sterling Hotels a pus bazele programului Great Initiatives For Today’s (Tomorrow’s) Society (GIFTTS). Pentru a primi distincția „ eco-friendly” hotelurile trebuie să adere la cel puțin 3 din cele 5 cerințe: reciclare, economisirea energiei electrice, conservarea apei, folosirea produselor organice de curățare.

1.2 HOTELUL ANGELO BUCUREȘTI – prezentare generală

Societatea comercială „Sky Gate” este societate pe acțiuni cu sediul în Otopeni, Calea Bucureștilor 283 , înființată în anul 2000 cu capital al unor investitori privați. În anul 2005 a fost preluat de lanțul hotelier „Golden Tulip” , numele hotelului transformându-se în „Sky Gate Golden Tulip”, desfășurându-si activitatea sub aceasta denumire timp de 2 ani și 3 luni.

În august 2007 „Sky Gate Golden Tulip” a fost preluat de către grupul Sterling Hotels denumirea acestuia schimbându-se în „Airport Angelo Hotel Bucharest” .

Hotelul ANGELO este amplasat pe ruta principală care leagă Aeroportul Internațional București-Otopeni de capitala Romaniei-București, la numai 15 minute distanța, oferind cele mai bune legaturi către principalele destinații turistice și de afaceri din București și din țară.

Hotelul ANGELO  dispune de 177 camere dotate cu aer condiționat, uscător păr, telefon, internet, Tv cablu și TV cu plată, minibar. Restaurant deschis 24 h/ Cocktail Bar 24 h/ seif la recepție/ personal poliglot/ spălătorie/ depozitare bagaje/ inchiriere mașini/ lifturi/ schimb valutar/ fitness/ bar de zi/ room service.

Facilități afaceri: închiriere echipament audio-visual/ centru de afaceri/ fax/ săli de conferință/ modem/ închiriere birouri/ imprimanta/ foto copiere/ servicii secretariat/ internet.

În conformitate cu statutul, societatea comercială „COMTEL FOCUS S.A.” are următorul obiectiv de activitate:

Servicii în turism:

Cazare, alimentație publică, sală conferințe;

Servicii suplimentare (telefoane, spălătorie, sălă fitness).

Hotelul Angelo face parte din lanțul hotelier COMTEL FOCUS S.A. cu un capital de 99,9 % aparținând companiei WARIMPEX Austria.

Forma juridică – S.A.; Înregistrat la Registrul Comerțului J23/2011/2002, Cod Fiscal RO 5223011.

În anul 2006 S.C. COMTEL FOCUS S.A avea o cifră de afaceri de 9831175 lei, la un numar mediu de salariați de 90.

Contractul de management este un act prin care o persoană (mandant) îi acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. Acesta comportă, în principiu, puterea acordată mandatarului de a acționa în numele mandantului și de a-l reprezenta din punct de vedere juridic. În practică însă, mandatarul acționează în nume propriu, pe contul mandantului și fără să-l reprezinte pe acesta din urmă cu adevărat.

Varianta de contract de management pe o perioadă de 3-5 ani, cum este cazul hotelului Angelo (cu contract de management pe o perioadă de 5 ani) oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor clauze.

Mandantul – Vienna Internațional – furnizează hotelului o serie de servicii ca:

stabilirea bugetului și a calendarului activităților de inaugurare, împreună cu investitorul;

recrutarea și pregătirea profesională a personalului;

asistență pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului;

aprovizionarea și formarea stocurilor inițiale;

definește și aplică politica de comercializare, programele de publicitate și de relații publice.

Mandatarul – S.C. COMTEL FOCUS S.A. – asigură pe toată durata contractului :

utilizarea mărcii Angelo;

publicitatea la nivel de lanț, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri STERLING HOTELS;

promovarea vânzărilor și distribuirea broșurii hotelului Angelo București;

aplicarea politicii comerciale generale a lanțului Sterling Hotels;

stabilirea tarifelor și a prețurilor, precum și a politicii de credite;

controlul permanent și analiza rezultatelor hotelului Angelo București.

Contractul de management prevede și condițiile particulare care pot duce la rezilierea sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu finanțează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoiește echipamentele uzate, vinde fondul de comerț sau patrimoniul imobiliar. La rândul său, investitorul poate rezilia contractul de management dacă mandatarul nu-și atinge obiectivele de grad de ocupare, rata rentabilității, cash-flow, calitatea serviciului.

1.3. Organizarea și funcționarea Hotelului Angelo

Organizarea și funcționarea Hotelului Angelo Bucuresti, adică repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate, funcționează prin gruparea următoarelor activități:

departamentele de bază-cazarea și alimentația, la care se adaugă departamentele de administrație și cel al prestațiilor auxiliare;

operaționale, reprezentate de prestația serviciilor hoteliere (sunt activitățile generatoare de încasări);                                                                   

de contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg);

recepția, serviciul de etaj și serviciul de alimentație;

cu caracter birocratic;

funcționale, activități indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcții de administrație, control, comercializare, întreținere (sunt activități care înregistrează numai costuri).

În Hotel Angelo Bucuresți funcționează următoarele departamente:

contabilitate, condus de directorul economic sau contabilul-șef, având ca responsabilitate activitățile de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii și trezoreria (verificarea finală a încasărilor hotelului), cuprinzând și resursele umane;

aprovizionare condus de șeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi furnizorilor și gestioneaza stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizează toate comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului, fiind singurul în masură care poate să transmită comenzile furnizorilor;

front-office, activitățile sale specifice desfășurându-se la nivelul holului de intrare, condus de șeful de recepție care are în subordine ceilalți angajați ai acestui departament (recepționer, telefonistă, casier, facturier, bagajist și lucrătorii de noapte);

cazare, condus de directorul de cazare care are în subordine șeful de recepție, guvernanta generală și administratorul șef. Cazarea turiștilor în hotel se face la orice oră, în limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepție  trebuie să cunoască foarte bine starea permanentă a camerelor pentru evitarea surprizelor neplăcute) și în funcție de rezervările și contractele facute anterior și confirmate. Hotelul este dotat cu camere pentru handicapați și nefumători dotat cu cele mai moderne facilități;

alimentație, condus de directorul de alimentație care are în subordine șeful de restaurant, responsabilul cu banchetele și reuniunile și directorul executiv din departamentul de alimentație. Restaurantul hotelelului oferă într-o ambianță deosebită preparate culinare cu specific românesc, și internațional, oferă gustări calde și reci, precum și o gamă variată de băuturi și cockteiluri. Salonul restaurantului se încadrează Normelor aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995, și anume: 1,3m*m/loc la masă;

resurse umane, ale cărui atribuții sunt: angajarea, recrutarea, promovarea, pregătirea angajaților; remunerația angajaților; analiza și evaluarea posturilor.

tehnic, foarte util pentru buna funcționare a echipamentelor tehnice și electronice, necesare pentru desfățurarea eficientă în hotel. Personalul acestui departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei având un statut de colaboratori cu hotelul.

alte servicii, folosite datorită faptului că majoritatea clienților acestui hotel sunt oameni de afaceri, iar premisele de bază ale unei afaceri de succes sau ale unei întâlniri de afaceri sau în interes de serviciu sunt aparatură performantă în domeniu și ambianță, astfel, serviciile oferite le stau la dispoziția clienților în Business Center și Meeting Room. Pentru relaxare și menținerea formei fizice, centrul de fitness.

1.4. Tarifele Hotelului ANGELO București

HOTEL ANGELO este întocmai ca un bun prieten care te întampină la sosirea în Bucuresți, se află la doar 300 m distanță de Aeroportul Internațional Henri Coanda. Nici un alt hotel de 4 stele tip business nu este mai aproape sau mai convenabil plasat de drumult european E 60/DN 1, cu acces spre centru capitalei dar și spre Valea Prahovei și orașele Transilvaniei.

Facilități hotel: capacitate de cazare: 177 camere dispuse: 25 camere Queen Standard; 47 camere King Standard ; 33 camere Twin Standard ;37 camere King Executive în noul design Angelo ; 30 camere Twin Executive în noul design Angelo ; 5 apartamente (dintre care 2 în noul design Angelo); restaurant (24 ore pe zi), bar (24 ore pe zi), centru de conferințe (220 de locuri): 3 săli – Sala Henri Coanda, Sala Traian Vuia și Sala Aurel Vlaicu. Dotări: Proiector multimedia, echipament de traducere simultană cu 100 de receptori infrarosu, sistem de sonorizare, acces internet, laptop, flipchart. Aproape toate sălile beneficiază de lumină naturală. Bussiness Corner: pentru tranzacții rapide, oaspeții pot avea propriul lor birou, chiar lângă recepție, ușor accesibil și echipat complet, disponibil 24 de ore. Dotări: computer cu conexiune internet, imprimantă, fax și xerox, mini gym, casino electronic, expoziții de artă cu vânzare (pictură, sculptură și artă decorativă), parcare spațioasă supravegheată.

Dotări speciale: Camere pentru persoane cu dizabilitați; Camere pentru fumători; Camere connecting; Camere Executive cu chicinetă.

Camere Standard:Camerele Standard sunt ideale pentru călătorii sosiți în interes de afaceri sau leisure și sunt dotate cu un pat de dimensiune king sau două paturi separate.

Camere Executive:Camerele Executive au un design contemporan unic, plin de culoare si forme selecte; interioarele surprinzătoare combină galbenul, roșul coral și tonurile de negru cu mobilierul modern, precum și cu tehnologia de ultimă generație. Spațioasa camera de zi vă garantează momente de relaxare pe durata sejurului.

Apartamente:Apartamentele vă oferă două camere, una cu un pat de dimensiune king, iar cea de-a doua cu o canapea extensibilă unde vă puteți relaxa și destinde. In plus fața de dotarile standard, băile vă oferă cada de baie sau dus, precum și halat de baie și papuci.

Facilități camere: camere izolate fonic, aer condiționat, birou de lucru cu veioză, telefon cu mesagerie și linie telefonică internă și internațională, acces internet, uscător de păr, Tv color cu cablu TV, ceas cu radio, mini bar.

De asemenea în cadrul Hotelului Angelo trebuie să stiți că ora de check-in se face de obicei la 14.00, iar ora de check-out la 12.00. În incinta hotelului este permis accesul vizitatorilor însoțiți de animale. Tariful include micul dejun, TVA, taxa locală, accesul la sala de fitness, parcare gratuită pe intreaga durată sejurului, conexiune internet gratuită.

Sistemul de tarifare este diferențiat în funcție de tipul camerei, perioada de timp pentru care este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor (Best Available Rates).

Perioadele de târguri sunt: 15.03.-15.04.2010// 15.05.-20.06.2010// 01.09.-15.11.2010, iar tarifele sunt exprimate în EURO.

Tarifele diferă in funcție de tipul camerei,perioada de ședere și mulți alți factori. Tariful unei camere Standard Queen (au pat de 1,80 / 2,00). este de 85 euro, Camera King Executive: 115 euro, Camera Twin Standard :95 euro. Camerele Executive Twin sunt în numar de 12 iar tariful este de 105 euro single și 115 euro dubla, în cadrul hotelului mai sunt și apartamentele în numar de 3 și se pot rezerva cu un preț de 135 euro single și cu 145 euro dubla.

Serviciile fără plată: încărcatul, descărcatul și transportul bagajelor; depozitarea și păstrarea temporară a acestora; păstrarea valorilor în seif, păstrarea și restituirea obiectelor uitate; primirea și distribuirea corespondenței; acceptarea plății prin cărți de credit;oferirea de informații turistice și culturale; servicii comisionar-curier; acordarea de prim-ajutor în caz de urgență (trusa de prim ajutor); solicitări de taximetre; curățatul și lustruitul încălțămintei; trezirea la ora solicitată; parcare.

Dintre serviciile cu plată se pot enumera: rezervarea de bilete la mijloacele de transport și informații referitoare la orarul acestora; transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane; racordarea prin centrala telefonică la serviciul urban și internațional; copiator xerox; vânzarea diferitelor publicații, cartele telefonice; spălat, călcat, curățat îmbrăcăminte.

Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o cameră dublă tarifele pot diferi în funcție de câte persoane închiriază camera.

            Sunt acordate și anumite facilități pentru anumite segmente de clienți (grupuri de turiști care staționează un anumit număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este închiriată mai multe zile).

            Cărțile de credit acceptate sunt: VISA, AMERICAN EXPRES.

            Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon.

1.5. Clienții hotelului ANGELO

În principal, clienții Hotelului Angelo sunt:

turiști – travel 20 %

turiști – corporate 40 %

turiști – Airline 20 %

GDS 20 %.

Hotelul Angelo are incheiate contracte cu numeroase agenții de turism dar și cu puternice firme și organizații romanesști si straine. Astfel, vom aminti câteva dintre aceste: TAROM, SWISS AIR, MEDICA, SENSI BLUE, PORSCHE ROMÂNIA, HAPPY TOUR.

Prezența în hotel a acestor clienți este foarte avantajoasă, ei utilizând o gamă foarte variată de servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client venit în vacanță nu le-ar folosi.

Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, și anume: rezervările se fac înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost mulțumiți clienții vor reveni, voiajele lor sunt repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.

1.6. Concurența

Acționând în cadrul acelorași piețe, acestea intră într-o competiție și își dispută oportunitățile pe care le oferă piața.

Concurența îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieței, fiecare concurent căutând să satisfacă nevoile clienților săi în condiții superioare celorlalți ofertanți.

În situația în care hotelurile de pe piața Bucureștiului se adresează acelorași nevoi, oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurență directă. La fel ca și

Hotelul ANGELO București, hotelurile de 4 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiți în delegații sau pentru participarea la conferințe, întruniri, congrese și oferă o gamă foarte largă și diversificată de servicii. Toate hotelurile de 4 stele și Hotelul Sofitel sunt integrate unor lanțuri internaționale renumite care aparțin unor grupuri hoteliere situate pe primele locuri în lume : STERLING (Hotel Angelo București), Accor, Hilton Hotels, Marriot. Unele au activități de doar câțiva ani sau au fost integrate recent într-un lanț internațional și trecând astfel prin unele transformări.

Concurenții direcți ai Hotelului Angelo, cei care își dispută același segment de clienți, sunt hotelurile: Sofitel, Parc Baneasa, Ramada Nord, fiecare dintre aceste oferind clienților servicii de cazare, alimentație publică și agrement.

HOTEL SOFITEL 4* , București, România – Pța Montreal 10 (Pța Presei Libere)

Hotel de 4 stele ideal localizat în centrul comercial al orașului, în complexul World Trade Center, la numai 5 minute de centru și 15 minute de aeroport. 188 camere și 15 suite. Specialități mediteraneene și internaționale delicioase și o gamă largă de vinuri romanești și mediteraneene, toate vă așteaptă la Restaurantul Les Oliviades. Piano bar. 10 săli de conferințe pentru pană la 700 persoane. Centru fitness complet echipat cu saună, solar și masaj.

HOTEL PARC BǍNEASA 3* , București, România – Șos. Bucuresti-Ploiesti nr.69

Aflat, într-un perimetru natural unic, Băneasa Parc este situat la 10 minute de centrul orașului și 10 minute de Aeroportul Internațional Otopeni. Camerele spațioase, caracterizate printr-un design deosebit și dotari moderne, sunt recomandate oamenilor de afaceri și turiștilor.
  Camerele dispun de încalzire prin centrala proprie, aer condiționat cu reglare individuală, frigider și minibar, balcon spre parc, grup sanitar propriu, acces internet, linie telefonică digitală directă, TV – instalație satelit.

RAMADA NORD 4*  Str. Daniel Danielopolu nr. 44, Sector 1, București, România

Hotelul are 134 de camere dintre care 27 cu pat matrimonial (4 dintre ele fiind pentru persoane cu handicap), 40 de camere duble, 37 de camere pentru o persoana, 24 de camere executive, 5 apartamente Junior și un apartament Diplomat.

Ramada Bucuresti Nord are 3 tipuri de camere standard denumite în funcție de mărimea patului: camere king cu pat matrimonial, camere twin, cu pat dublu, și camere queen, cu pat pentru o persoana. Pe lângă un mobilier clasic și băi amenajate dupa cele mai înalte standarde, camerele mai au în dotare seif de mărimea unui laptop, telefon direct, conexiune la internet de mare viteză, TV LCD, cablu TV cu 59 de programe, mini bar și uscător de păr.

CAPITOLUL II

ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO – FINANCIARI AI HOTELULUI ANGELO BUCUREȘTI

Procesul de conducere nu se poate baza pe rutină și intuiție ci pe o analiza științifică, pe o cunoaștere temeinică a situației date, o identificare a vulnerabilitații și oportunitaților de dezvoltare.

În cadrul acestui capitol vor fi analizati urmatorii indicatori financiari: cifra de afaceri, venituri totale, cheltuieli totale și numărul de salariați.

Analiza cifrei de afaceri

Cifra de afaceri (CA) reprezintă totalul vânzărilor realizate (facturate) pe parcursul unui exercițiu fiscal. Cifra nu include TVA-ul facturat. Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operațiunile comerciale efectuate de firmã, respectiv vânzarea de mărfuri și produse într-o perioadă de timp determinată. În cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare și veniturile exceptionale.

În tabelul urmator este analizată evoluția cifrei de afaceri înregistrată de hotelul Angelo, în perioada 2005 – 2008.

Tabel. 2.1 Evoluția cifrei de afaceri

Sursa: Hotelul Angelo

Tabel 2.2 Evoluția cifrei de afaceri

Sursa: Hotelul Angelo

Nivelul mediu pe un an al cifrei de afaceri este de aproximativ 7607229,4 unitati. Conform modificarii medie absoluta, cifra de afaceri a crescut in perioada 2005 – 2008 cu 706325,5 unitati. Ceea ce presupune ca, in anul 2008 fata de 2005, cifra de afaceri a crescut cu un indice mediu de 1.0045 ori, ceea ce reprezinta un ritm de crestere de 0, 45.

Grafic 2.1 Evoluția cifrei de afaceri

In perioada analizata, asa cum reiese si din graficul 2.1, cifra de afaceri a inregistrat o crestere, ajungand de la 8459890 in 2005 la 9091782 in 2008.

2.2. Analiza veniturilor totale

Veniturile constituie creșteri ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul perioadei contabile sub forma de intrări sau creșteri ale activelor ori descreșteri ale datoriilor care se concretizează în creșteri ale capitalului propriu, altele decât din contribuții ale acționarilor.

Veniturilor includ atât venituri din activitați curente, cât și câștiguri din orice alte surse. Veniturile din activitațile curente se pot regăsi sub diferite denumiri, cum ar fi vânzari, comisioane, dobânzi, dividende, redevente și chirii. Câștigurile reprezintă creșteri ale beneficiilor economice și, din acest punct de vedere, nu diferă ca natură de venituri din activitatea curentă.

In tabelul 2.3, este prezentata evoluția veniturilor totale ale hotelului.

Tabel 2.3 Evoluția veniturilor totale

Sursa: Hotelul Angelo

Nivelul mediu pe un an al veniturilor totale este de aproximativ 8473097 unitati. Conform modificarii medie absoluta, veniturile totale au scazut in perioada 2005 – 2008 cu 291327,25 unitati.

Tabel 2.4 Evoluția veniturilor totale

Sursa: Hotelul Angelo

Ceea ce presupune ca, in anul 2008 fata de 2005, veniturile totale au crescut cu un indice mediu de 0,9928 ori, ceea ce reprezinta un ritm de scadere de 0,72.

Grafic 2.2 Evoluția veniturilor totale

Așa cum reiese și din graficul 2.2, în perioada analizată, veniturile totale au înregistrat o scadere, ajungând de la 10701380 în 2005 la 9536071 în 2008.

2.3. Analiza cheltuielilor totale

Cheltuielile constituie diminuări ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul perioadei contabile sub formă de ieșiri sau scăderi ale valorii activelor ori creșteri ale datoriilor, care se concretizează în reduceri ale capitalului propriu, altele decât cele rezultate din distribuirea acestora către acționari.

Cheltuielile includ pierderile, precum și acele cheltuieli care apar în procesul desfășurării activitaților curente ale întreprinderii.

De obicei, în contul de profit și pierdere, prezentarea pierderilor se efectuează distinct, datorită importanței cunoașterii existenței și valorii acestora în procesul decizional. Pierderile sunt raportate de regulă, la valoarea netă, exclusiv veniturile aferente.

Tabel 2.5 Evoluția cheltuielilor totale

Sursa: Hotelul Angelo

Nivelul mediu pe un an al cheltuielilor totale este de aproximativ 9985792,4 unitati. Conform modificarii medie absoluta, cheltuielile totale au crescut in perioada 2005 – 2008 cu 391462,25 unitati.

În anul 2008 fata de 2005, cheltuielile totale au crescut cu un indice mediu de 1,0398ori, ceea ce reprezinta un ritm de crestere cu 3,98.

Tabel 2.6 Evoluția cheltuielilor totale

Sursa: Hotelul Angelo

În perioada analizată, așa cum reiese din graficul 2.3, cheltuielile totale au crescut constant, ajungând de la 7384843 în 2005 la 22550692 în 2008

Grafic 2.3 Evoluția cheltuielilor totale

2.4. Analiza numǎrului mediu de salariați

Numărul mediu al salariaților reprezintă numărul de salariați angajați cu contracte individuale de muncă, platită de întreprindere pentru o durată medie normală a timpului de lucru, pe perioada de referință.

Tabel 2.7 Evoluția numărului mediu salariați

Sursa: Hotelul Angelo

Nivelul mediu pe un an al numărului mediu salariati este de aproximativ 87,5 unitati. Conform modificarii medie absoluta, numărul mediu salariati a crescut in perioada 2003 – 2006 cu o unitate.

Tabel 2.8 Evoluția numărului mediu salariați

Sursa: Hotelul Angelo

Ceea ce presupune ca, in anul 2008 fata de 2005, numărul mediu salariati a crescut cu un indice mediu de 1,0042 ori, ceea ce reprezinta un ritm de crestere de 0, 42.

Grafic 2.4 Evoluției numărului mediu de salariați

Așa cum reiese din graficul 2.4, în perioada analizată, numărul mediu de salariați a înregistrat oscilații. Cel mai mare număr de salariați a fost înregistrat în anul 2006. În 2003, numărul salariaților a fost de 89, pentru ca apoi sa scadă în 2004 la 80. În perioada următoare, respectiv 2005 și 2006, numărul salariaților a înregistrat fluctuatii, ajungând la 89, respectiv 92 de salariați.

ANALIZA CIRCULAȚIEI TURISTICE A HOTELULUI ANGELO BUCUREȘTI

2.5. Analiza numărului de turiști

Numărul de turiști care exprimă circulația turistică medie într-o perioadă și se calculează prin raportarea numărului total de zile-turist la numărul de zile luat în calcul.
Turismul internațional se concentrează în Europa 50%, America 20%, Asia de Est 15%, Africa 3%, Orientul Mijlociu 2% și Asia de Sud mai puțin de 1%. Principalele țări emitățoare de turism sunt Germania, SUA, Franța, Canada, Olanda, Belgia, Luxemburg, Italia, Japonia, Elveția. Ca țări receptoare de turiști: Franța, Spania, SUA, Italia,China, Ungaria, Mexic, Polonia și Austria.

În tabelul urmator este analizată evoluția numărului de turiști înregistrată de hotelul Angelo, în perioada 2005 – 2009.

Tabel. 2.9. Evoluția numărului total de turiști

Sursa: Hotelul Angelo

Tabel 2.10. Evoluția numărului total de turiști

Sursa: Hotelul Angelo

Nivelul mediu pe un an al numărului de turiști este de aproximativ 34399 unităti. Conform modificării medie absolută, numărul turiștilor a scazut în perioada 2005 – 2009 cu 946.75 unităti. Ceea ce presupune că, în anul 2009 față de 2005, numărul turiștilor a crescut cu un indice mediu de 0.9921 ori, ceea ce reprezintă un ritm de scadere de 0.79.

.

Grafic 2.5 Evoluția numărului de turiști în perioada 2005 – 2009

În perioada analizată, așa cum reiese și din graficul 2.5., numărului de turiști a înregistrat fluctutie, ajungând de la 32650 în 2005 la 28791 în 2009.

Analiza numărului de turiști români

În tabelul urmator este analizată evoluția numărului de turiști români înregistrată de hotelul Angelo, în perioada 2005 – 2009.

Tabel. 2.11. Evoluția numărului de turiști români

Sursa: Hotelul Angelo

Tabel 2.12. Evoluția numărului de turiști români

Sursa: Hotelul Angelo

Nivelul mediu pe un an al numărului de turiști români este de aproximativ 13543.8 unităti. Conform modificării medie absolută, numărul turiștilor români a scăzut în perioada 2005 – 2009 cu 1210,5 unităti. Ceea ce presupune că, în anul 2009 față de 2005, numărul turiștilor români a crescut cu un indice mediu de 0.9959 ori, ceea ce reprezintă un ritm de scădere de 0.41.

Grafic 2.6. Evoluției numărului de turiști români

În perioada analizată, așa cum reiese și din graficul 2.6, numărului de turiști a înregistrat o scădere, ajungând de la 13394 în 2005 la 12556 în 2009.

2.3. Analiza numărului de turiști străini

În tabelul urmator este analizată evoluția numărului de turiști străini înregistrată de hotelul Angelo, în perioada 2005 – 2009.

Tabel. 2.13. Evoluția numărului de turiști străini

Sursa: Hotelul Angelo

Tabel 2.14. Evoluția numărului de turiști străini

Sursa: Hotelul Angelo

Nivelul mediu pe un an al numărului de turiști străini este de aproximativ 20854.4 unităti. Conform modificării medie absolută, numărul turiștilor străini a crescut în perioada 2005 – 2009 cu 3760.5 unităti. Ceea ce presupune că, în anul 2009 față de 2005, numărului de turiști străini a crescut cu un indice mediu de 0.9893 ori, ceea ce reprezintă un ritm de scadere de 1.07.

Grafic 2.7. Evoluției numărului de turiști străini

În perioada analizată, așa cum reiese și din graficul 4.3, numărului de turiști străini a înregistrat o fluctuatie, ajungând de la 19256 în 2005 la 16235 în 2009.

2.8. Analiza numărului de înnoptări

În tabelul urmator este analizată evoluția numărului de înnoptări înregistrată de hotelul Angelo, în perioada 2005 – 2009.

Tabel. 2.15. Evoluția numărului de înnoptari

Sursa: Hotelul Angelo

Tabel 2.16. Evoluția numarului de înnoptări

Sursa: Hotelul Angelo

Nivelul mediu pe un an al numărului de turiști străini este de aproximativ 86910 unităti. Conform modificării medie absolută, numărul turiștilor străini a scazut în perioada 2005 – 2009 cu 3085.5 unităti. Ceea ce presupune că, în anul 2009 față de 2005, numărului de turiști străini a crescut cu un indice mediu de 99.03 ori, ceea ce reprezintă un ritm de scadere de 0.97.

Grafic 2.8. Evoluției numărului de înnoptări

În perioada analizată, așa cum reiese și din graficul 2.8., numărului de înnoptări a înregistrat o fluctuatie, ajungând de la 86000 în 2005 la 73658 în 2009.

. Analiza numărului de înnoptări români

În tabelul urmator este analizată evoluția numărului de înnoptări români înregistrată de hotelul Angelo, în perioada 2005 – 2009.

Tabel. 2.17. Evoluția numărului de înnoptări români

Sursa: Hotelul Angelo

Tabel 2.18. Evoluția numărului de înnoptări români

Sursa: Hotelul Angelo

Nivelul mediu pe un an al numărului de înnoptări români este de aproximativ 35082,8 unităti. Conform modificării medie absolută, numărului de înnoptări români a crescut în perioada 2005 – 2009 cu 444,25 unităti. Ceea ce presupune că, în anul 2009 față de 2005, numărului de înnoptări români a crescut cu un indice mediu de 1.0034 ori, ceea ce reprezintă un ritm de creștere de 0.34.

Grafic 2.9. Evoluției numărului de înnoptări români

În perioada analizată, așa cum reiese și din graficul 2.9., numărul de înnoptări a înregistrat o fluctuatie, ajungând de la 32247 în 2005 la 34024 în 2009.

Analiza numărului de înnoptări străini

În tabelul urmator este analizată evoluția numărului de înnoptări străini înregistrată de Hotelul Angelo, în perioada 2005 – 2009.

Tabel. 2.19. Evoluția numărului de înnoptări străini

Sursa: Hotelul Angelo

Tabel 2.20. Evoluția numărului de înnoptări străini

Sursa: Hotelul Angelo

Nivelul mediu pe un an al numărului de înnoptări străini este de aproximativ 45542 unităti. Conform modificării medie absolută, numărul de înnoptări străini a scazut în perioada 2005 – 2009 cu 3529,75 unităti. Ceea ce presupune că, în anul 2009 față de 2005, numărul de înnoptări străini a crescut cu un indice mediu de 0,9811 ori, ceea ce reprezintă un ritm de scadere de 1,89.

Grafic 2.10. Evoluției numărului de înnoptări străini

În perioada analizată, așa cum reiese și din graficul 4.6, numărul de înnoptări străini a inregistrat o fluctuatie, ajungând de la 53753 în 2005 la 39634 în 2009.

CAPITOLUL III

CALITATEA ÎN SERVICIILE TURISTICE

Calitatea în servicii este o problemă de echilibru, fiind alcătuită din trei componente :

nivelul serviciului oferit, corespunzător strategiilor adoptate de firmă;

așteptările clientului ;

serviciul real oferit, așa cum este el recepționat de beneficiar.

3.1. Particularități ale definirii calității în serviciile turistice

Calitatea serviciilor se diferențiază de calitatea produselor datorită următoarelor elemente :

Indicatorii prin care se măsoară calitatea serviciilor nu au exactitatea celor ai produselor, acesta însemnând că aprecierea serviciilor nu este întotdeauna clară ;

Serviciul se caracterizează printr-un grad mai mare de variabilitate ;

Insatisfacția clientului este cu mult mai mare în cazul în care calitatea serviciului este slabă, decât dacă cea a produsului este slabă.

Calitatea serviciilor este apreciată prin prismă caracteristicilor esențiale percepute de către client. Din cercetările efectuate asupra calității serviciilor, s-au identificat următoarele caracteristici ale acestora : încredere, sensibilitate, competență, politețe, comunicare, credibilitate, securitate, cunoaștere și înțelegerea a clienților.

Referindu-se la calitatea serviciilor, o serie de specialiști au identificat următoarele cinci potențiale decalaje:

1. între așteptările consumatorilor și percepția conducerii;

2. între așteptările consumatorilor percepute de conducere și trăsăturile calității serviciului;

3. între trăsăturile calității și livrarea serviciilor;

4. între livrarea serviciului și ceea ce este comunicat despre acest serviciu consumatorului;

5. între așteptările consumatorului și percepția să în legătură cu calitatea actuală a serviciului livrat.

În scopul unei aprecieri complete a serviciului, ambele forme ale acestuia (tehnică și de personal) trebuie să fie cunoscute și măsurate.

Serviciile reprezintă corespondențe ale unor nevoi cel puțin la fel de numeroase că cele de bunuri materiale, dar cu un caracter mai complex și mai eterogen.

Cunoașterea esenței și structurii acestor nevoi este prioritara pentru definirea calității.

Ofertă de servicii are particularitățile ei, conferite, în bună măsură, de caracterul imaterial al multora dintre ele.

Clienții sunt și vor fi din ce în ce mai exigenți. Pentru a fi în măsură să le satisfacă așteptările mai mult sau mai puțin fluctuante, prestatorii de servicii vor trebui să impună realizarea performanței, în sensul cel mai strict cu putință.

3.2. Calitatea serviciilor condiție a competitivității

O firmă este competitivă dacă poate produce produse și servicii de calitate superioară și cu costuri mai scăzute decât concurenții săi interni și internaționali. Capacitatea de a concura constă în a se descurcă mai bine decât firmele din aceeași ramură, în ceea ce privește vânzările, cotă de piață și profitabilitatea.

Această capacitate se obține prin comportamentul sau strategic, definit că fiind ansamblul de acțiuni efectuate pentru a influența piață, ducând, în final, la creșterea profitului. De asemenea, acesta capacitate se mai poate obține prin îmbunătățirea calității produselor și inovarea ambele aspecte fiind foarte importante în procesul competitiv.

Competitivitatea unei firme este o succesiune de factori cum ar fi : propriile sale resurse (capitalul uman, material și nivelul de tehnologie), puterea să pe piață, comportamentul față de rivali și alți agenți economici, capacitatea de a se adapta schimbărilor, capacitatea de a creă noi piețe, mediul instituțional, asigurat, în mare, de guvern, incluzând infrastructura fizică și calitatea politicilor de guvernare.

Competitivitatea a fost determinată, în principal, de extinderea procesului de globalizare. Globalizarea oferă oportunități și provocări. Țările în curs de dezvoltare și țările în tranziție se confruntă cu dificultăți în a răspunde acestor oportunități și provocări. Unele dintre aceste dificultăți apăr tocmai în creșterea calității bunurilor. Extinderea procesului de globalizare a determinat firmele din aceste țări să își reconsidere opinia cu privire la calitate și, astfel, pentru a putea rezistă concurenților veniți din țările dezvoltate, s-au văzut nevoite să treacă la sistemul de management al calității totale.

O orientare cheie a globalizării este creșterea importanței standardelor globale. Ele au apărut din nevoia de a promova eficientă economică și comerțul internațional. Că rezultat al globalizării, consumatorii experimentează noi mărci și produse realizate de firmele localizae în alte țări. Aceste standarde au fost dezvoltate pentru a asigură consumatorilor calitatea, siguranță, caracteristicile sociale și de mediu ale procesului de producție, oriunde în lume. Standardele au fost create, în cea mai mare parte, în țările dezvoltate. Adoptarea lor poate face diferență între participarea sau neparticiparea la piață mondială de către țările în curs de dezvoltare.

Datorită globalizării a crescut volumul comerțului pe piețele locale și pe piață mondială. Creșterea volumului comerțului în interiorul piețelor a determinat accentuarea concurenței, iar accentuarea concurenței a dus la creșterea calității produselor.

Odată cu liberalizarea piețelor și extinderea procesului de globalizare, diversitatea culturală nu mai este ceva neobișnuit. Acum, preferințele consumatorilor sunt mai diversificate că niciodată, calitatea fiind unul dintre criteriile de alegere. Avantajul competitiv va fi al companiilor care vor putea produce bunuri de cea mai bună calitate și cu costuri scăzute.

3.3. Procesul de implementare a managementului calității

Implementarea calității se poate realiză în cadrul unui program, cu respectarea următoarelor principii:

să înceapă de la nivelul superior;

calitatea să implice fiecare angajat al firmei;

să se manifeste grija față de personalul firmei, care, la rândul sau, să manifeste grijă față de client;

să fie un proces continuu.

Pentru menținerea unui serviciu de calitate, pregătirea trebuie să fie continuă, să fie implementate și adaptate la condițiile firmei noile inițiative.

Avantajele furnizării unui serviciu de calitate sunt evidente atât pentru firmă, cât și pentru angajații acesteia.

Cele patru sisteme ale compartimentului calității sunt:

Controlul calității;

Asigurarea calității, care implică fiecare membru al personalului. În acest sistem, un rol important îl au programele de calitate întocmite de conducerea firmei;

Controlul calității totale – în acest sistem se pune accent pe procesul de prestare a serviciului, luându-se în considerare toți factorii posibili care îl afectează pe acesta;

Managementul calității totale – cel mai modern sistem din cadrul managementului calității în prezent În competiția pentru supraviețuire, produsele sunt asemenea organismelor: cele care se adaptează mai bine mediului supraviețuiesc, la fel că și producătorii lor.

Desigur, un producător de succes va fi acela care poate să creeze și să umple piață cu produse ce se vor realiză. În acest sens, producătorul nu este pasiv, iar evoluția produselor, care este în legătură cu evoluția firmei, se bazează cel mai mult pe cercetare și dezvoltare.

Un alt aspect este acela că fabricanții produc un număr mare de mărfuri și, de aceea, putem consideră că succesul firmei trebuie văzut, mai degrabă, că o medie a succesului tuturor produselor sale.

3.4 Managementul calității în firmele prestatoare de servicii

Managementul calității totale reprezintă o strategie a firmei, pe termen lung, care utilizează tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor, cum sunt:

satisfacerea nevoilor frecvențe ale clienților, prin depășirea așteptărilor acestora;

atingerea unor poziții competitive pe piață, prin creșterea productivității muncii și îmbunătățirea continuă a calității;

-constituirea unui sistem de conducere care să implice toți angajații, în primul rând managementul firmei, și care să aibă în centrul preocupărilor clientul, pentru care trebuie să promoveze un adevărat cult, cercetându-i permanent nevoile explicite și implicite.

Serviciile se disting prin patru caracteristici :

Formă lor nemateriala sau intangibilitatea. Prin natură lor, serviciile sunt nemateriale (invizibile) și, că atare, intangibile.

Spre deosebire de produsele fizice, ele nu pot fi văzute, gustate, palpate sau auzite înaintea consumării lor. Un exemplu, în acest sens, îl constituie serviciile turistice, mai ales atunci când sunt cumpărate în avans de la o agenție de turism, cumpărătorul neavând posibilitatea de a beneficia de serviciile respective decât atunci când ajunge la destinație.

Pentru a-și diminua sentimentul de incertitudine în față alternativelor de cumpărare, clienții se orientează spre evidențierea calității serviciilor prin simboluri, mărci, sigle, fotografii, preț/tarif sau alte mijloace de comunicare.

Sarcină ofertantului de servicii este de a monitoriza această evidențiere a calității, de a tangibiliza ceea ce este tangibil prin idei abstracte, cultivând imaginea serviciului.

Tangibilitatea menționată se poate realiză printr-o serie de elemente fizice ajutătoare, care sunt la dispoziția firmelor :

sediul unde se comercializează sau se prestează serviciul;

personalul, care trebuie să ofere o imagine de activitate operativă;

echipamentul utilizat la prestarea serviciilor trebuie să ofere o imagine de soliditate, să contribuie la sporirea încrederii privitor la calitatea serviciului prestat;

instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grijă, pentru a sugera eficientă și atenția acordată proceselor de preformare a serviciilor;

simbolurile – prestatorii își aleg simbolurile din dorință de a se diferenția de alte firme, creându-și, cu timpul, din simbolurile respective, o imagine, o garanție privind calitatea și consistență serviciilor prestatorii isi aleg simbolurile din dorinta de a se diferentia de alte firme, creandu-si, cu timpul, din simbolurile respective, o imagine, o garantie privind calitatea si consistenta serviciilor;

prețul/tariful perceput pentru diferitele servicii trebuie să constituie o formă de comunicare cu solicitanții de servicii, expus în locuri vizibile și prezentat într-o formă sobră, dar sugestivă, pentru a permite o consultare rapidă din partea clientelei interesate.

Coincidența în timp și spațiu sau inseparabilitatea În mod curent, serviciile sunt prestate și consumate concomitent, spre deosebire de bunurile fizice, care parcurg procesele de fabricație, transport, depozitare, control al calității, urmând să fie vândute ulterior.

Dacă serviciul este prestat unei persoane (serviciu personalizat), persoană respectivă devine părtașă a serviciului. Prin prezența clientului la prestarea serviciului, interacțiunea prestator – client câștiga un rol special, explicabil prin faptul că satisfacția consumatorului este influențată favorabil de ambii participanți.

Eterogenitatea sau variabilitatea Deoarece cele mai multe servicii sunt preformate de persoane, calitatea acestora tinde să varieze considerabil de la o tranzacție la altă. Serviciile se diferențiază foarte mult din punctul de vedere al duratei și calității prestației, în funcție de cine, când și unde le prestează.

Pentru a reduce această variabilitate, firmele prestatoare de servicii ar trebui să se ocupe de specializarea personalului și de standardizarea componentelor serviciilor oferite..

Nestocabilitatea sau perisabilitatea Serviciile nu pot fi depozitate (stocate) pentru a fi utilizate ulterior. Orice neutilizare a acestora într-o perioadă de referință duce la pierderi ce nu mai pot fi recuperate.

În sensul strict al caracteristicilor de calitate, unii specialiști au identificat următoarele caracteristici ale calității serviciilor: fiabilitate, capacitate de răspuns, competență, acces, curtoazie, comunicare, credibilitate, securitate, înțelegerea/cunoașterea clientului, tangibilitate

Semnificația acestor caracteristici poate varia considerabil, în funcție de natură serviciilor și de utilizatorii acestora, astfel încât, în evaluarea calității serviciilor, ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spațiale și temporale concrete ale fiecărui serviciu.

Modalitățile de asigurare a calității au evoluat continuu, începând cu anii 1980 fiind implementate concepte integratoare de asigurare a calității, dintre care cel mai utilizat este conceptul de management total al calității, folosit în paralel cu cel de calitate totală..

Calitatea totală se referă la întreagă activitate a unei organizații, la ceea ce această ar trebui să facă pentru a influența decisiv nu numai opinia clienților săi intermediari sau a consumatorilor finali, ci întreagă lor reputație.

Calitatea totală cuprinde două elemente principale :

un element strategic al activității, bazat pe informația legată de consumator și îndreptată spre identificarea punctelor forțe și punctelor slabe ale concurenței;

un element de perfecționare organizatorică, îndreptată spre asigurarea unui nivel mai înalt al performanței, al tuturor lațurilor activității, decât cel înregistrat de concurență .

Calitatea totală este un concept a cărui arie include toate activitățile întreprinse de organizație pentru a stabili dacă clienții săi se întorc în permanență la ea și dacă se transformă în clienți tradiționali și fideli și, mai ales, dacă o recomanda și altora, pentru minimizarea costurilor, printr-o organizare efectivă și eficientă, pentru mobilizarea la maxim a resurselor materiale și a forței de muncă, pentru a coopera la obținerea pe piață a celei mai bune poziții posibile în domeniul de activitate respectiv.

Toate elementele menționate sunt interactive și toate concura la realizarea unei eficiente interne maxime.

Conceptul de calitate totală reprezintă ansamblul a patru elemente de bază: sistemele, controlul proceselor, managementul și personalul.

El acoperă simultan mai multe componente, de natură:

economică, evitându-se pierderile și cheltuielile care rezultă din slabă calitate a produselor și serviciilor;

strategică, calitatea făcând parte tot mai mult din imaginea de marca a organizației;

organizatorică și umană, calitatea trebuind să fie acceptată și integrată de toți membrii organizației, făcând parte din cultură acesteia.

Relația dintre calitatea totală și managementul calității totale poate evidențiată de următoarele afirmații:

calitatea totală înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților, în condițiile unor costuri minime;

managementul calității totale este un concept prin care se asigură satisfacerea acestor cerințe, în condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderi.

Cadrul conceptual al managementului calității totale este identic cu cel al calității totale și are următoarele coordonate :

calitatea este punctul central al activităților organizației;

calitatea se realizează cu participarea întregului personal;

organizația urmărește să obțină succese pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru întregul personal și pentru societate.

Într-o lucrare recent publicată, o serie de specialiști din domeniu au identificat 12 dimensiuni critice ale calității totale în servicii, din punct de vedere al procesului managerial:

1. Leadership vizionar, implicarea și angajarea managementului de vârf în proiectarea și implementarea unui sistem TQM: conceptul de leadership vizionar se referă la formularea unei viziuni pe termen lung pentru dezvoltarea organizației, propagarea acestei viziuni în interiorul organizației, realizarea și dezvoltarea unui plan de acțiuni și, în final, stimularea întregii organizații pentru îndeplinirea acestor acțiuni în conformitate cu viziunea respectivă . Pentru a avea succes în implementarea TQM, organizația trebuie să aibă leaderi dinamici, convinși de valorile și de necesitatea aplicării acestuia, leaderi care își prețuiesc angajații, care au o viziune clară asupra calității, pregătiți să înlăture cauzele problemelor, nu doar să lupte împotrivă simptomelor.

2. Managementul resursei umane : resursa umană este cea care face că toate celelalte resurse să fie productive.

Acest lucru este, mod special, adevărat organizațiile furnizoare de servicii, datorită faptului interacțiunea dintre furnizorul de servicii este de , eventual percepția calității nivelul satisfacției clienților.

In acest sens, primii care trebuie făcuți selectarea recrutarea persoanelor potrivite fiecărui post, capabile își calitățile îndeplinirii obiectivelor organizației motivarea acestora pentru a acest lucru prin recompensare, delegarea etc.

3. Sistemul tehnic: proiectarea sistemului de management al calității presupune o configurare corectă și de încredere a serviciului pentru a face față sau a depăși nevoile și așteptările clienților, conducând, în cele din urmă, la performanță sporită.

Specialiștii au propus două strategii ale calității, care trebuie adoptate încă din fază de proiectare;

– prevenirea, adică asigurarea prin proiectare a depășirii problemelor de calitate, încă din fază de furnizare a serviciului;

– strategia  « zero defecte », care înseamnă că, dacă proiectarea este bună, rămâne doar că angajații să respecte procedurile și să furnizeze un serviciu de calitate.

O proiectare bună are că rezultat o calitate excelentă a serviciului, cu caracteristici care influențează în mod pozitiv percepțiile asupra calității serviciului.

Managementul proceselor din servicii se referă, în special, la procedurile, sistemele și tehnologiile care sunt necesare pentru furnizarea serviciului, adică delimitează elementele non-umane necesare.

Procesele de proiectare a serviciilor trebuie să fie bine standardizate, simplificate atât din punct de vedere al realizării de către angajat, cât și din punctul de vedere al primirii lor de către client.

4. Sistemul informațional și analiză informațiilor: orice inițiative legate de calitate într-o organizație vor fi sortite eșecului, dacă nu se asigură o diseminare adecvată și eficace a informațiilor generale.

Organizațiile care doresc să instituie TQM trebuie să strângă, să integreze și să comunice informațiile critice pentru implementarea acestuia.

Un alt aspect important este legat de comunicarea dintre client și persoanele de contact din organizație, respectiv dintre acestea și managementul organizației. Atât din această comunicare, cât și din alte surse, vor rezultă informații importante, care, prelucrate corespunzător și analizate, vor constitui bază măsurilor de prevenire a apariției neconformităților.

5. Benchmarkingul: inspirându-se din aspectele abordate în benchmarking pentru produse, se pot realiză analize care să scoată în evidența poziția față de principalii competitori, în ceea ce privește unele caracteristici ale serviciilor, proceselor, costurilor, strategiilor.

De asemenea, în afară de concentrarea pe serviciul furnizat și pe procesele pe care le presupune acest lucru, organizația trebuie să se concentreze pe compararea satisfacției clientului, relativ la serviciile primite, la satisfacția angajaților, chiar la programele de training, la estetică mediului în care se furnizează serviciul.

6. Îmbunătățirea continuă: managementul nu trebuie să devină preocupat de calitatea organizației numai atunci când activitatea devine nerentabilă, când cerințele clientului se schimbă, când apare o noua tehnologie. Calitatea trebuie să fie o preocupare continuă a leaderilor organizației.

7. Focalizarea pe client și satisfacerea acestuia este o componența importantă a mișcării TQM, din cauza că organizațiile își pot depăși competitorii adresându-se eficace nevoilor și cerințelor acestora, anticipând și răspunzând intereselor și dorințelor în continuă evoluție ale acestora.

Furnizorii de servicii nu trebuie să încerce să ghicească dorințele și ateptarile clienților, ci trebuie să încerce să le determine cât mai corect, consultând direct consumatorul în legătură cu percepția lui despre calitate, satisfacție, valori ale acestuia, prin sondaje.

Următorul pas este să armonizeze aceste date referitoare la calitate cu percepțiile echipei manageriale pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor.

8. Satisfacția angajaților: Oamenii își îndreaptă energiile, competențele și talentul către acele recompense pe care le consideră valoroase. Prin urmare, managementul trebuie să asigure că recompensele pe care oferă consolidează comportamente precum orientarea spre client, inovarea, spiritul de responsabilitate socială. Aceste recompense ar trebui să includă atât recunoașterea meritelor, cât și beneficii suplimentare acordate de organizație, nu numai recompense financiare și promovări.

Numai atunci când angajații sunt satisfăcuți de locul lor de muncă vor putea acordă clienților întreagă atenție și considerație necesare satisfacerii așteptărilor acestora.

9. Intervenția sindicatelor: S-a observat că membrii sindicatelor cred că inițiativele TQM reprezintă un pericol pentru însăși funcționarea și influența sindicatelor angajaților și, din acest motiv, se opun cu vehemență inițiativelor legate de calitate.

Cu toate acestea, este posibil și este de dorit că sindicatele și echipele manageriale să realizeze că funcțiile lor sunt complementare și nu contradictorii, ajungând astfel să lucreze în acord pentru dezvoltarea unor relații compatibile cu țelurile TQM.

O modalitate de realizare a acestui lucru este de a se oferi ocazia sindicaliștilor de a luă parte la stabilirea politicilor și strategiilor organizației. În felul acesta, ei și le vor asumă și le vor susține. Odată ce liderii sindicatelor vor înțelege importantă și avantajele politicilor și programelor de recrutare, selecție și dezvoltare a carierelor, le vor sprijini.

10. Responsabilitatea socială: Orice organizație are o mare responsabilitate față de societatea în mijlocul căreia operează. Fără îndoială, organizațiile economice de orice tip există pentru a realiză un profit, dar nu cu orice preț.

Ele trebuie să se dezvolte și să își construiască o bună imagine, adică să își îndeplinească obligațiile sociale și cele datorate comunității. Acest lucru se referă la comportamentul etic al organizațiilor, tratarea nepreferentiala a clienților, furnizarea de servicii de calitate la prețuri rezonabile.

11. Servicescapes: Mediul fizic influențează comportamentele și creează o mare parte din imaginea percepută de client despre organizație și angajații acesteia, datorită faptului că, în general, serviciile sunt produse și consumate în același timp.

În aceeași măsură, fațetele tangibile ale furnizării de servicii îi afectează pe clienți. Organizațiile trebuie să urmărească că locul primirii serviciului de către client să fie plăcut, confortabil, atât pentru client, cât și pentru angajați.

12. Cultură organizației: Această cultură oferă posibilitatea susținerii unei viziuni comune a organizației și țelurilor acesteia și leagă diferitele funcții ale organizației către aceste obiective generale comune, asigurând, prin această, conectarea potrivită și durabilă a proceselor care contribuie la oferirea unui serviciu superior.

Cultură organizației reflectă gradul în care angajații de la toate nivelurile conștientizează că scopul existenței lor este să servească și să se afle la dispoziția consumatorului.

Totodată, conform specialiștilor OMT, produsul turistic este considerat a fi caracterizat de următoarele trăsături:

– validitatea – aptitudinea pentru consum turistic;

– fiabilitatea – consumul acestuia sa nu pericliteze conditiile de siguranta pentru turisti;

– intangibilitatea – generata de eterogenitatea componentelor prdusului turistic care trebuie asamblate, modelate in asa fel incat sa se confere un caracter complex si de echilibru, in acelasi timp, produsului turistic;

– utilitatea – sa fie conceput in asa fel incat produsul sa fie cerut si acceptat de catre turisti, sa satisfaca o necesitate obiectiva, dar si subiectiva, clar conturata si delimitata;

– intretinerea usoara – posibilitatea detectarii cu usurinta a deficientelor aparute in timpul prestarii si, mai ales, usurinta remedierii acestora;

– comprehensibilitatea – prestarea si receptarea produsului turistic sa fie in egala masura cunoscuta si inteleasa, atat de prestator, cat si de turist;

– flexibilitatea – permite produsului turistic adaptarea, replierea componentelor sale in functie de conditiile de mediu si clientela.

De multe ori, obtinerea unor servicii «de marca» sau standard se datoreaza si crearii, cu timpul, a «reputatiei prestatorilor». Marca de productie a unui serviciu poate fi o garantie a constantei in calitatea prestatiei, iar prin sistemul de fransiza sau prin alte modalitati de insusire a unor procedee reputate, acestea se pot extinde si spre alti prestatori, diminuand eterogenitatea pietei.

Sub semnul globalizării trebuie pusă și apariția a tot mai multe A«uniuni economiceA», în cadrul cărora sunt realizate, între statele participante, o serie de înțelegeri referitoare la schimburile economice, dar și la calitatea bunurilor și serviciilor furnizate sau cumpărate.

Progresul tehnologic, posibilitățile de comunicare în rețele globale accesibile unui număr tot mai mare de consumatori, modificarea gusturilor și a nevoilor acestora conduc la dezvoltarea de noi produse și servicii, care să asigure satisacerea cerințelor consumatorilor în ceea ce privește nevoile, în întreagă lor sferă.

De asemenea, exigențele consumatorilor cresc, având în vedere toate aspectele calitative; astfel, de la caracteristicile tehnice, psiho-senzoriale, economice, până la aspecte referitoare la disponibilitatea produselor, la intera-relatiile sanogene, dar și la relația cu mediul înconjurător. Prin globalizarea grijii pentru calitatea mediului înconjurător, în ultimul timp, se remarcă preocupările mai multor organizații internaționale – WTTC (Worls Travel & Tourism Council), cu programul Green Globe, IHEI (Internațional Hotels Environment Inițiative), IH & RA (Internațional Hotel & Restaurant Association, HOTREC (Confederația Europeană a Asociațiilor Naționale de Hoteluri și Restaurante din Țările Uniunii Europene) – pentru aplicarea cerințelor de calitate ecoturistica, care să asigure o mai mare protecție și conservare a resurselor turistice, unele cu caracter de unicat pe plan mondial.

Serviciile turistice reprezintă un domeniu deosebit de vast, fapt care face dificilă abordarea globală a problemelor privind calitatea prestațiilor.

Calitatea în serviciile de cazare, spre exemplu, implică atât calitatea echipamentelor de primire, cât și calitatea lenjeriei, a mobilierului, pe cea a instalațiilor și, nu în ultima instanță, pe cea a personalului.

Pe de altă parte, în cadrul serviciilor de transport turistic, calitatea prestațiilor este dependența atât de starea tehnică a mijlocului de transport, cât și de combustibilii utilizați, de normele de siguranță, poluare etc.

Calitatea unei serii de activități, precum cele ale ghizilor, animatorilor ori monitorilor, acțiunile de promovare sau cele de publicitate este și mai greu de măsurat sau de comparat.

Depășind zonă generalului și particularizând la sferă serviciilor turistice, se impune a luă în calcul faptul că, în momentul de față, celor enumerate mai sus li se adaugă indicatori legați de calitatea serviciilor turistice, precum: calitatea vieții, valorile competitive ale activităților de turism și dimensiunea calitativă a timpului destinat agrementului, relaxării, activităților sportive sau recreative. Calitatea vieții are legătură directă cu modul în care sunt satisfacute categoriile de nevoi umane.

Luând în calcul faptul că turismul, împreună cu activitățile utile de petrecere plăcută a timpului liber, contribuie la satisfacerea nevoilor sociale a€“ fie și doar prin contribuția la refacerea forței de muncă, se constată că prestațiile din acest domeniu reprezintă o parte intgranta a vieții moderne.

Importantă crescândă a sectorului serviciilor în economia națională și mondială este evidența. Într-adevăr, la nivel de economie națională, sectorul serviciilor participă cu aproape 50% în PIB și este un mare generator în materie de creare de noi locuri de muncă.

Pe de altă parte, dezvoltarea cererii de servicii, amploarea investițiilor angajate în acest sector și creșterea rolului sau economic impun ameliorarea calității serviciilor, această constituindu-se într-un atu decisiv al competitivității întreprinderilor, oricare ar fi mărimea și activitatea lor.

Elaborarea referentialelor normative de calitate a serviciului ajută întreprinderile să-și construiască performanță și prestațiile proprii, referitoare la clienții lor. Normele constituie un puternic levier al serviciului din aceste întreprinderi. Ele invită la o dinamică manageriala noua și ambițioasă.

Factori care influentează calitatea serviciilor:

Tabel 3.1

Serviciile formează un domeniu vast, aflat într-o perpetuă dezvoltare. În general, în vederea demarării activităților de normalizare, se preconizează că prioritare următoarele cinci sectoare: turismul, formarea profesională, mentenanța, transportul, logistică și informația sănătății.

Ținând cont de diferitele mutații care se operează la nivel mondial și vulnerabilitatea balanței comerciale la șocurile externe, aleatoriile climatice și noul climat internațional care necesită o competitivitate crescândă a produselor și o diversificare a debușeurilor comerciale, sectorul turistic este chemat, mai mult că niciodată, să contribuie de o manieră intensiva la reducerea acestei vulnerabilități.

În atare condiții, se impune aplicarea unei strategii turistice coerente și active, punan în valoare un produs competitiv și atrăgător, un turism de calitate constituind un mijloc de diferențiere. Urmare a acestui fapt, este interesant a trage învățăminte din experiență normativă a unor țări, în materie de normalizare a serviciilor de turism.

Dezvoltarea normalizării în sectorul activităților de servicii poate constitui un atu considerabil al competitivității și ameliorării calității vieții consumatorilor. O altă consecință directă ar fi conturarea unei palete de mijloace, care merge de la terminologie la formalizarea expresiei cererii sau ofertei, trecând prin redactarea de contracte și administrarea calității.

Grijă majoră a întreprinderilor care operează în activitățile de servicii este de a oferi servicii de un nivel constant ridicat, ceea ce acordă facilități privind adoptarea unei organizări eficace în vederea administrării calității și clarificării elementelor obiective și cuantificabile, permițând astfel evaluarea conformității serviciului cu normele care îl privesc. Normalizarea poate fi utilizată la definirea modelelor, esențiale pentru a facilita transmisia de date, care constituie bază întregii ameliorări a serviciilor clienților.

Activitatea agenților economici din sferă serviciilor (de exemplu, întreprinderile hoteliere, restaurante, agenții de turism etc.) diferă în multe privințe de activitățile desfășurate în companiile industriale, producătoare de bunuri materiale. Că atare, și profilul, performanțele, structură organizatorică sau perceperea calității întreprinderilor prestatoare de servicii vor diferi, în multe privințe, de cele ale întreprinderilor producătoare.

În sens strict al caracteristicilor de calitate, unii specialiști au identificat următoarele dimensiuni ale calității serviciilor : fiabilitate, capacitate de răspuns, competență, acces, comunicare, credibilitate, securitate, înțelegerea/cunoașterea clientului, tangibilitate.

Ulterior, autorii au recurs la șase caracteristici ale calității serviciilor, și anume: tangibilitate, viabilitate, capacitate de răspuns, asigurare, empatie, revalorizarea serviciilor care au provocat insatisfacții clienților.

Semnificația acestor caracteristici poate varia considerabil, în funcție de natură și de utilizatorii acestora, astfel încât, în evaluarea calității serviciilor, ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spațiale și temporale concrete ale fiecărui serviciu

Organizatia Internationala pentru Standardizare a definit o serie de principii ale managementului calitatii :

Concentrarea pe client – organizațiile depind de clienții lor și, de aceea, ar trebui să înțeleagă nevoile actuale și de viitor ale clienților lor, ar trebui să întrunească cerințele clienților și trebuie să se străduiască să depășească așteptările acestora;

Conducerea – managerii trebuie să stabilească direcția în care se îndreaptă organizația. Ei ar trebui să creeze și să mențină mediul în care oamenii se implică pentru atingerea obiectivelor organizației;

Implicarea oamenilor – oamenii de la toate nivelele sunt esența organizației și implicarea lor permite că abilitățile lor să fie folosite în interesul organizației;

Abordarea procesului – rezultatul dorit este obținut mult mai eficient când activitățile și resursele legate de acestea sunt coordonate că un proces întreg;

Abordarea sistemului de management – identificarea, înțelegerea și gestionarea proceselor, că un sistem, contribuie la eficientă organizației în atingerea propriilor obiective;

Îmbunătățirea continuaa – îmbunătățirea cntinua a performanțelor organizației ar trebui să fie un obiectiv permanent al acesteia;

Abordarea efectivă în luarea deciziilor – deciziile efective sunt bazate pe analiză datelor și informațiilor ;

Relație cu furnizorii bazată pe câștig reciproc – o organizație și furnizorii acesteia sunt interdependenți și o relație bazată pe câștig reciproc mărește capacitatea acestora de a crea valoare.

Standardul ISO 9004-2 recomanda definirea clară a cerințelor referitoare la servicii, în termenii unor caracteristici observabile de carte client și susceptibile de a fi evaluate de către acesta.

În același timp, este necesară definirea proceselor corespunzătoare serviciului, prin intermediul unor caracteristici care nu sunt întotdeauna observabile de către client, dar care influențează, în mod direct, performanță serviciului.

Prin natură lui, serviciul turistic trebuie să asigure condiții pentru refacerea forței de muncă, concomitent cu petrecerea plăcută și instructivă a timpului liber. De asemenea, el trebuie astfel conceput, încât, în urmă efectuării consumului turistic, individul să dobândească un plus de informații, cunoștințe, chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi de un conținut al prestației turistice în concordanță cu cerințele actuale, cu exigențele turismului contemporan. O asemenea orientare a serviciului oferit clientului imprima turismului caracterul unui important instrument în realizarea calității vieții.

Dezvoltarea și calitatea servicii lor turistice sunt dependențe, în primul rând, de existența unei baze tehnico-materiale adecvate, cu dotări corespunzătoare, care să ofere turiștilor condiții optime.

În al doilea rând, serviciile turistice sunt influențate de dotarea cu personal a unităților de cazare și alimentație publică, a bazelor de tratament și agrement, de nivelul de calificare a lucrărilor, de organizarea activităților în unitățile turistice. În acest context, insuficiență spațiilor de cazare și de alimentație publică, echiparea lor necorespunzătoare, neconcordanță între nivelul confortului oferit și exigențele turiștilor, că și numărul mic al lucrătorilor sau slabă lor pregătire, influențează negativ calitatea prestației turistice și, prin intermediul acestora, dimensiunile circulației turistice și posibilitățile de valorificare a patrimoniului.

Devine, astfel, prioritara problematică resurselor umane. Desigur, calitatea bazei tehnicoa-materiale a turismului este, și ea, indispensabilă atingerii dezideratului de asigurare a unor servicii de calitate, dar numai competență, educația și pasiunea personalului care activează în turism dau întreagă măsură a calității produsului turistic.

Serviciul turistic prestat clientilor este o combinatie a doua componente : o componenta cantitativa, cu caracter preponderent material, evaluabila pe o baza obiectiva, si o componenta calitativa, comportamentala.

Componența cantitativă este mai ușor de definit, de măsurat, de comparat și de conștientizat. Elementele determinante ale acesteia sunt : echipamentele tehnice, alimentele, decorul, metodele de lucru, numărul personalului, informațiile.

Componența comportamentală este, prea adesea, neglijată de către hotelieri. Chiar și în cazul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru și sarcinile rutiniere.

Un serviciu, în ansamblul sau, nu poate fi apreciat favorabil în cazul unei componente cantitative deficitare. În același timp, singură, componența cantitativă nu poate lasă clientului decât o impresie neutră.

Totuși, în situația unui bun nivel al componenței comportamentale, anumite insuficiente ale componenței cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament profesional adecvat, un zâmbet sincer și o atenție particulară, de exemplu, pot contracara unele neîmpliniri ale componenței cantitative. Prin urmare, în relația personal a€“ client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul acestuia de a acționă și de a reacționa reprezintă criterii esențiale de apreciere a calității serviciilor, în ansamblul lor, elemente care generează mulțumirea și satisfacția clientului.

Evaluarea efectuată de către client constituie măsură absolută și finală a calității serviciului. Reacția acestuia poate fi imediată sau retroactiva.

Evaluarea serviciului de către client se reduce, adesea, numai la o evaluare subiectivă. Clienții comunică doar rareori, în mod spontan, organizației prestatoare de servicii aprecierile lor privind calitatea serviciilor acesteia.

Satisfacerea clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele și etică profesională specifice organizației turistice.

Companiile turistice trebuie să stabilească un mod de evaluare și de măsurare permanență a satisfacției clienților. În cadrul acestei evaluări, trebuie identificate reacțiile, atât pozitive, cât și negative, precum și incidență lor probabilă asupra viitoarelor activități ale companiei.

Introducerea unui sistem de management al calității serviciilor hoteliere are că scop îmbunătățirea calității serviciilor prestate în unitățile cu acet profil, în vederea creșterii nivelului de satisfacție a clentilor, precum și posibilitatea utilizării acestui simbol pentru promovarea și recunoașterea unităților hoteliere pe plan național și internațional

.

CAPITOLUL IV

PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII ÎN

SERVICIILE HOTELIERE

Privatizarea și dereglementarea sectorului serviciilor, că și liberalizarea prețurilor și a schimburilor internaționale de servicii, au creat premisele înfăptuirii procesului de globalizare și în cadrul turismului.

Embrionul procesului de globalizare în turism l-a constituit realizarea acordurilor de cooperare între marile lanțuri hoteliere și companiile aeriene internaționale în domeniul rezervării locurilor în mijloacele de transport și de cazare.

Procesul a fost facilitat de aplicarea sistemului de rezervări princomputer CRS (Computer Reservation Systems), lansat începând cu anii 1970 și extins, ulterior, prin însușirea sistemului GDS (Global Distribution System) și în domeniul informării turistice și al promovării, comercializării și distribuției produselor turistice.

Pentru pătrunderea marilor grupuri hoteliere pe noi piețe, au fost necesare alianțe cu parteneri locali, convingându-i, pe aceștia din urmă, de beneficiile structurilor respective. Pătrunderea de unul singur pe o piață necunoscută este mult mai riscantă și costisitoare. În timp ce responsabilitatea cu privire la activitățile operaționale este transferată la nivel local, activitățile de marketing se desfășoară la nivelul lanțului hotelier respectiv.

Globalizarea serviciilor turistice, generată de utilizarea tehnologiilor moderne, a determinat atât o creștere cantitativă, dar și un salt calitativ în evoluția turismului.

Apelarea la performanțele oferite de utilizarea computerelor – prin intermediul Internetului – permite rezervarea în timp real a locurilor pe mijloacele de transport și a celor de cazare la destinația solicitată de turiști. Totodată, prin acest sistem, turistul este mai bine informat asupra condițiilor oferite la locurile de destinație și tarifelor practicate pentru diferitele servicii și produse.

Că urmare a avantajelor pe care le oferă utilizarea tehnologiilor de vârf în turism, se poate consideră că, în prezent, o trăsătură dominantă a acestui sector o constituie nivelul considerabil al investițiilor ce se fac pentru introducerea acestora, în special în domeniul computerelor.

În contextul noilor tehnologii, al schimbului rapid de informații, al transporturilor rapide, prin globalizarea pieței, concurență a crescut dramatic. Pe lângă avantajul informației de piață, adică specularea informațiilor privind cererea și ofertă unor bunuri și servicii într-o anumită zonă, avantajul calității este incontestabil.

Supraviețuirea și succesul firmelor depinde de rapiditatea de adaptare la condițiile mereu în schimbare și la posibilitatea de a oferi produse, dar mai ales servicii, de calitate la prețuri avantajoase.

Potrivit specialiștilor OMT, globalizarea va determină o creștere puternică a concurenței între destinații pentru cucerirea segmentelor de piață cunoscute, cărora li se adresează ofertă și pentru cucerirea de noi segmente.

Creșterea concurenței pe planul prețurilor și al rețelei de destinații mai bine organizate și mai ieftine de pe alte continente accentuează presiunea asupra sectorului turistic european și a destinațiilor tradiționale. Mai multe destinații își fac concurență pe planul experienței, iar competiția este întărită de o mult mai mare transparența a pieței în ceea ce privește prețurile și/sau alte caracteristici comparabile ale destinațiilor.

La cererea turiștilor de a achiziționa produse/servicii la prețuri permanent corelate cu nivelul ofertei, operatorii răspund prin optimizarea tot mai accentuată a raportului calitate/preț.

Întreprinderile turistice mici și mijlocii clasice sunt nevoite să lupte pentru supraviețuire în față concurenței destinațiilor integrate, ce lucrează cu profesioniști de talie mondială ai turismului, dispun de o organizare funcțională puternică și pot realiză economii semnificative, net superioare celor ale oricărei întreprinderi de talie mică, izolată.

Pe de altă parte însă, aceste întreprinderi mici, pentru a putea face față unei presiuni crescânde, trebuie să se îndrepte spre cooperare, inovare, specializare și crearea de produse de marca, de calitate ridicată.

4.1 Implementarea managementului calității în activitatea hotelieră

Îmbunătățirea permanență a calității trebuie să fie o preocupare principală a companiilor, în vederea supraviețuirii într-un mediu concurențial. Formarea unei culturi în acest domeniu este o condiție esențială pentru îmbunătățirea continuă a calității, pentru introducerea de noi metode și tehnologii, printre care se număra în primul rând, managementul calității totale (TQM).

Specialiștii în calitate au stabilit că nu tehnologia constituie cheia îmbunătățirii continue a calității, ci managementul, cel care trebuie să se preocupe de schimbarea și de formarea unei culturi adecvate specificului organizației, în vederea obținerii unor performanțe durabile, care să impună firmă în rândul concurenților.

Managementul organizației trebuie să conștientizeze salariații că este nevoie să își schimbe mentalitatea în privință calității, să devină conștienți că perfecțiunea nu este imposibilă. Managerul pornește de la obiectivele principale din cadrul politicii calității, pe care o realizează și o transmite tuturor angajaților.

Politică de calitate va ține cont de capacitatea concurenței și de posibilitățile reale ale organizației, urmărindu-se stabilirea responsabilităților compartimentelor legate direct sau indirect de calitate.

Implementarea calității totale într-o organizație nu se poate realiză decât printr-o schimbare a mentalității, a atitudinii întregului personal, începând cu managerul general. Aceste schimbări sunt posibile numai după o transformare a mediului cultural al organizației într-o cultură a calității.

Organizațiile care dețin o cultură a calității se disting printr-o serie de caracteristici :

sloganurile se materializează în comportamentul angajaților;

mesajele de la clienți sunt preluate activ, în vederea îmbunătățirii continue a calității;

Munca în echipă este predominanța;

managerii de nivel mediu sunt activ implicați;

responsabilitatea pentru calitate nu este delegată;

termenele de aprovizionare sunt respectate, în vederea îmbunătățirii continue a calității;

se asigură o pregătire temeinică a angajaților pentru a se asigură că aceștia au cunoștintele și aptitudinile necesare pentru îmbunătățirea continuă a calității;

recompensele și promovările se realizează potrivit contribuției fiecărui angajat

la îmbunătățirea calității;

compania consideră furnizorii parteneri, iar angajații clienți interni.

Prestatorii turistici, pentru a obține un avantaj diferențial, trebuie a aibă în vedere îmbunătățirea calității, astfel încât să depășească așteptările consumatorilor în perceperea acesteia. În acest scop, întreprinderile trebuie să identifice factorii determinanți ai calității serviciilor, așteptările clienților care recurg la serviciile lor și modul de evaluare a serviciilor de către clienți.

Satisfacerea nevoilor turiștilor înseamnă calitate și, pentru această, întreprinderile turistice trebuie să studieze piață (segmentele de turiști, concurență etc.), apoi să încerce să își adapteze activitatea la cerințele mediului în care acționează (nivelul de exigență a turiștilor).

Pentru implementarea managementului calității totale este necesară parcurgerea a trei etape:

1. sensibilizarea și convingerea tuturor angajaților în ceea ce privește importantă calității, conștientizarea fiecăruia asupra necesității că această să fie ameliorată;

2. o logică a calității;

3. tehnicile de obținere a calității să fie adecvate prevenirii, identificării și soluționării problemelor specifice.

În contextul în care calitatea nu reprezintă un standard absolut și pentru că reprezintă un mod de a gândi, o cultură din care rezultă procedee noi de lucru în toată firmă și la toate nivelele, bazându-se pe o logică ce trebuie înțeleasă de către toți cei implicați în realizarea, menținerea și îmbunătățirea calității și pe participarea autentică a tuturor angajaților firmei, modelul realizării calității totale nu este o rețetă, ci diferă de la o firmă la altă.

De asemenea, firmele trebuie să elaboreze un program de cercetare a calității serviciului, care să furnizeze, în mod constant și sistematic, informații pe care managerii să le utilizeze în luarea deciziilor. Mai mult, companiile trebuie să dezvolte un sistem de informații despre calitatea serviciului și a rezultatelor experimentării lui de către beneficiar.

Un sistem eficient de informații prezintă managementului ce caracteristici și atribute ale serviciilor sunt mai importante pentru consumatori, ce aspecte ale activității din cadrul firmei funcționează bine și care nu. De asemenea, poate oferi date pentru un sistem corect de recompensare, cel puțin pentru angajații care vin în contact direct cu clienții, identificând, în urmă cercetării, cine prestează un serviciu de calitate și cine nu.

Cel mai important indicator al evaluării calității serviciilor este rată calității serviciului. Acest indicator are la bază următoarele considerații :

calitatea este o investiție;

eforturile depuse pentru îmbunătățirea calității trebuie să fie comensurabile din punct de vedere financiar;

există posibilitatea de a cheltui prea mult pe calitate;

nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calității sunt justificate.

Reunind tradiția de mai multe secole a ospitalității cu restricțiile unei gestiuni performanțe, activitatea hotelieră oscilează între artizanal și high – tech, între serviciu și industrie.

În ultimele decenii, pe plan internațional, activitatea hotelieră s-a apropiat tot mai mult de caracteristicile unei veritabile industrii, formulă ” Industrie Hoteliera” depășind tot mai mult stadiul de figură de stil. Unii autori au ajuns să se întrebe dacă într-adevăr este vorba despre o industrie sau mai degrabă despre o artă, aceea de a oferi ospitalitate. Realitatea pare a fi a unui conglomerat turistic, industrial și comercial.

Prin numărul important de locuri de muncă directe și indirecte create, activitatea hotelieră se dovedește a fi o ” industrie a mâinii de lucru”.

Cu două decenii în urmă, s-au produs, pe plan internațional, mari schimbări în doemniul serviciilor hoteliere și de alimentație publică. Au fost introduce noi clasificări, noi domenii de lucru, s-au elaborate noi standarde profesionale. Au început să se pună bazele unei noi ”industrii” a turismului, care s-a extins și s-a internaționalizat.

Reușită în afacerile întreprinse în industria hotelieră și cea de alimentație este asigurată numai dacă această este considerate o industrie a ospitalității. Această denumire explică foarte bine tipul de persoană care trebuie angajată pentru a avea succes în acest domeniu.

Industria ospitalității este o afacere făcută de oameni pentru oameni, o afacere în care o parte foarte mică de oameni realizează o producție de masă, pentru majoritatea populației.

Desigur, nu este vorba doar de problemă ospitalității, atunci când se vorbește despre această industrie. Totuși, această problemă este una dintre cele mai importante. În cele mai multe cazuri, contează atmosferă creață în aceste locuri, odată cu un zâmbet și un prietenesc salut de bun venit, care reprezintă elementele care îl determină pe client să revină.

Analiză sistematică a calității serviciilor în turism și luarea măsurilor care se impun reprezintă priorități de maximă importantă, în vederea transformării acestei industrii a ospitalității într-o resursa rentabilă, cu pondere mare în cadrul produsului intern brut.

Punerea în valoare a bazei materiale existențe din turism nu rezidă exclusiv într-un efort financiar deosebit de mare, ci, mai ales, în crearea unui cult al calității în rândul angajaților companiei, începând cu conducerea de vârf și până la ultimul lucrător din cadrul acestui tip de unități.

Formarea unei culturi a calității în acest domeniu, în care s-au statornicit de zeci de ani o serie de practici neadecvate bunului simț, necesită timp pentru pregătirea profesională și etică a întregului personal, în vederea schimbării mentalității acestuia.

Calitatea serviciilor turistice lasă de dorit nu numai din cauza condițiilor materiale, care se verifică în momentul clasificării și certificării unei unități turistice, ci mai ales datorită atitudinii personalului în timpul prestării activităților. Specialiștii din domeniul turismului afirmă că zâmbetul, amabilitatea și buna-cuviinta ar trebui să facă parte dintr-un sistem al calității.

Neregulile constatate la unitatile necuprinse in lanturi hoteliere sunt semnificative pentru aprecierea prestatiilor hoteliere care necesita imbunatatiri. Printre acestea se pot mentiona:

* Aplicarea unor proceduri sistematice în desfășurarea activității, în sensul standardizării lor în detaliu;

* Deficiente de comunicare între compartimentele din cadrul hotelurilor;

* Aplicarea insuficiență a marketingului și a tehnicilor manageriale în sistemul hotelier;

* Pregătirea insuficiență a personalului și lipsă unor programe sistematice de pregătire și evaluare a nivelului de cunoștințe în domeniul prestării serviciilor;

* Insuficiență efectuării autocontrolului de către personalul unităților turistice;

* Insuficiență informare a turiștilor asupra serviciilor suplimentare de care pot beneficia, a tarifelor practicate și a modului de acces la acestea;

* Lipsă chestionarelor pentru testarea opiniei turiștilor asupra serviciilor de care au beneficiat, respective a programelor de preluare și evaluare a rezultatelor;

* Lipsă curățeniei în camere, grupuri sanitare, bucătarii, spații comune, săli de consumație etc.;

* Disfuncționalități în domeniul colectării și depozitării resturilor menajere, amenajării și gospodăririi spațiilor exterioare;

* Semnalizarea insuficiență și necorespunzătoare a structurilor hoteliere pe căile rutiere;

* Dotări învechite și nefuncționale în grupurile sanitare, camere și spații comune lipsite de iluminare etc.;

* Necunoașterea sau lipsă unor norme comerciale privind activitatea hotelieră;

* Insuficiență adaptare a structurilor de alimentație la sistemele moderne de servire a micului-dejun și a meselor principale pentru oamenii de afaceri, care dispun de timp limitat.

În urmă acestor constatări, s-au desprins teme de cercetare în vederea îmbunătățirii calității în turism:

conceptul de calitate a serviciilor turistice;

tendințele actuale la nivel internațional privind calitatea serviciilor turistice;

evoluția privind cuantificarea calității serviciilor turistice, testarea și evaluarea acestora;

tehnici moderne și proceduri de control și testare a calității serviciilor;

reguli de comportament al personalului cu atribuții în domeniul controlului și evaluării calității serviciilor.

Testul de aptitudine pentru profesia celor care lucrează în turism cuprinde, printre altele, și întrebări de genul:

Va place să lucrați cu oamenii?

Aveți o atitudine orientată spre lucrul cu oamenii? Va face plăcere să îi serviți pe alții, să aveți grijă de ei?

Puteți lucra bine că membru al unei echipe?

Va face plăcere să lucrați, din proprie inițiativă, atunci când este necesar?

Sunteți dispus să lucrați seară, la sfârșit de săptămâna sau noaptea?

Sunteți dispus să va construiți o carieră, chiar dacă această implică și efectuarea unor munci considerate "de jos”, până la atingerea poziției de manager?

Dacă toate cele șase întrebări își găsesc un răspuns favorabil, există posibilitatea că cel intervievat să fie apt pentru a lucra în industria ospitalității, adică în cea hotelieră sau de alimentație publică.

Calitatea serviciilor turistice și conexe reprezintă una dintre strategiile turistice din etapă actuală.

Pentru îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, o firmă de turism trebuie să cunoască, în primul rând, modul în care consumatorii percep calitatea și calitatea așteptată de aceștia a fi primită de la prestatorul de servicii. Acest lucru impune, printre altele:

– aplicarea managementului calității totale (TQM);

– cercetări de marketing și implicarea calității totale; marketerii trebuie să fie nu numai cercetători ai pieței, oameni de publicitate, vânzători și strategi, ci și elemente de satisfacere a clientelei, adevărați mijlocitori pe parcursul sejurului acesteia, în vederea satisfacerii așteptărilor ei;

– implicarea totală a personalului societății, indiferent de poziția și pregătirea să;

– implementarea unor sisteme eficiente de evaluare și recompensare;

– formarea profesională și educația personalului etc.

În vederea obținerii calității, nu se folosește numai conformitatea cu normele tehnice, ci și performanță calitativă, care conduce la satisfacerea așteptărilor clientelei.

Deci, calitatea totală este cheia procesului de satisfacere a clientului, de fidelizare a acestuia și de creare a valorii.

TQM reprezintă o modalitate de asigurare a competitivității produselor și serviciilor și, implicit, a firmei prestatoare de servicii pe piață. Cu alte cuvinte, este o abordare integratoare a firmei prestatoare de servicii și a relațiilor sale pe piață.

Acest tip de management este cel mai indicat în vederea obținerii satisfacției clientului și, implicit, a profitabilității unei firme.

Managementul calității totale se realizează în bază unor principii generale, care au o aplicabilitate directă și în activitatea turisrica, precum ar fi:

* Calitatea trebuie percepută de către clienți, deci se pornește de la nevoile și așteptările lor și se încheie cu percepția acestora;

* Calitatea nu se limitează doar la un produs sau serviciu, ea trebuie să se regăsească în orice activitate a firmei;

* Calitatea necesită implicarea totală a tuturor angajaților; se elimină barierele între compartimente, iar angajații trebuie să acționeze că o echipă pentru a-i satisface atât pe clienții interni, cât și pe cei externi;

* Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate, deci atragerea de furnizori și distribuitori de calitate;

* Calitatea poate fi întotdeauna îmbunătățită prin metodă raportării performanțelor proprii la cele ale celor mai puternici concurenți și încercarea de a-i ajunge din urmă și chiar de a-i depăși;

* Îmbunătățirea calității este permanență, dar necesită, uneori, trecerea peste anumite etape ;

* Calitatea nu costă nimic în plus, dar presupune eliminarea din start a unor costuri legate de defecțiuni, reparații, deci lucrurile trebuie făcute bine de prima oară, cu echipamente și soluții performanțe;

* Calitatea este un element necesar, dar ea se poate dovedi insuficiență dacă nu se perseverează în perfecționare și dacă nu beneficiază și de sprijinul activității de marketing; această din urmă trebuie să contribuie la formularea strategiilor și politicilor menite să sprijine firmă în a excela la capitolul calitate și să asigure un marketing de calitate, complementar unei producții de calitate.

4.2. Propuneri privind implementarea managementului calității în cadrul Hotelului Angelo

Ca urmare a dezvoltării explozive a sectorului serviciilor sub impactul progresului tehnologic, a accentuării concurenței, a dezvoltării și diversificării nevoilor populației, firmele de servicii au trebuit să abordeze strategii specifice tipului de activitate pe care îl desfășoară. Aceasta este, de cele mai multe ori o activitate dificilă datorită diferențelor dintre produse și servicii. În timp ce produsele sun standardizate, serviciile sunt foarte greu de standardizat și se găsesc sub influența unei multitudini de elemente variabile.

Orice firmă de servicii trebuie să aibă o viziune clară a ceea ce dorește să facă și cum se încadrează în mediul de afaceri existent.

Clientul percepe serviciul oferit ca pe un serviciu global, dar analizat în amănunt, se constată că acesta este format din:

serviciul de bază – servicii auxiliare -servicii complementare

Pentru firmele care prestează același tip de servicii, serviciul de bază este identic. Diferențele dintre firme sunt date de complexitatea și diversitatea serviciilor auxiliare și complementare. Acestea reprezintă locul în care se poate acționa pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor firmei.

Obiectivele firmelor de servicii urmăresc elementele comune tuturor firmelor, cum ar fi menținerea pe piață, îmbunătățirea imaginii în ochii clienților, mărirea profitului, etc. Pentru a-și atinge astfel de obiective, firmele pot adopta diverse strategii. Principalele direcții de acțiune sunt:

* diversificarea și diferențierea serviciilor * politica de preț adoptată

* politica de promovare și publicitate * politica de asigurare cu personal

* îmbunătățirea calității serviciilor

Diversificarea și diferențierea serviciilor: Factorul concurențial este cel care determină preocuparea continuă pentru diferențiere și diversificare, activitate care devine din ce în ce mai importantă în procesul menținerii pe piață. De cele mai multe ori, serviciile de bază nu pot fi modificate, dar se poate acționa asupra celor auxiliare și complementare. Adesea, firmele de servicii oferă clienților pachete de servicii formate din serviciul de bază, la care se adaugă cele auxiliare și complementare, diferite ca număr și complexitate de la un pachet la altul. Se realizează astfel o inovare a serviciului oferit de firmă, care aduce avantaje competitive, de imagine și de profit. Aceste inovații sunt, însă, de scurtă durată deoarece sunt copiate frecvent de concurență și firma trebuie să se gândească la ceva nou.

Politica de preț adoptată: Stabilirea prețului reprezintă o problemă majoră pentru firmele de servicii datorită particularităților serviciului și a modului specific de formare a prețului. În sfera serviciilor prețul are denumiri specifice, în funcție de tipul serviciului: tarif, taxă, dobândă, onorariu, chirie, comision, abonament, etc.

Caracteristicile serviciului sunt cele care determină caracteristicile prețului fixat. Astfel:

Datorită intangibilității serviciilor, prețul este cel care indică nivelul calității acestora. În general, cu cât componenta materială a serviciului este mai mare, cu atât prețul se va baza mai mult pe cost, iar cu cât intangibilitat serviciului este mai pronunțată, cu atât prețul va fi orientat spre client și va avea o flexibilitate mai mare. Aceste aspecte permit practicarea unei politici de prețuri cu caracter flexibil.

Eterogenitatea serviciilor și lipsa lor de standardizare permite folosirea unei largi palete de prețuri. Chiar și pentru servicii similare, prețurile pot să varieze foarte mult. De aceea practica curentă este negocierea prețului înainte de prestarea serviciului.

Simultaneitatea serviciului influențează prețul pe baza gradului de implicare a clientului în prestarea serviciului. Această influență este invers proporțională, adică prețul scade odată cu creșterea implicării clientului în activitatea de prestare.

Perisabilitatea serviciului arată că el se consumă odată cu prestarea sa și nu este reutilizabil. Ea determină o flexibilitate a prețului în funcție de gradul de acoperire a capacității de prestare. De exemplu, dacă se face o rezervare în avans, se poate acorda o reducere de preț deoarece se dă siguranță firmei că serviciile sale vor fi folosite.

Prețul joacă un rol psihologic în sfera serviciilor. În viziunea clienților, cu cât acesta este mai mare, cu atât serviciul oferit va fi de o calitate mai bună, deci prețul este un indicator al calității serviciilor prestate. Acest aspect poate fi folosit în mod judicios prin realizarea unei concordanțe între preț și calitate, sau poate fi speculat de firmă pentru obținerea de profituri mari pe termen scurt.

Politica de promovare și publicitate: Natura intangibilă a serviciilor conduce la creșterea importanței strategiei promoționale. Un element important îl constituie crearea și consolidarea unei imagini favorabile a firmei și serviciilor ei. În acest context, calitatea serviciilor oferite, satisfacția clienților și competența personalului sunt teme utilizate frecvent în conceperea unei reclame. Relația directă client – personal este foarte importantă deoarece stă la baza promovării firmei pe cale orală, din aproape în aproape.

Dar cea mai bună cale de promovare a unei firme de servicii este convingerea clientului de calitatea serviciului care i-a fost oferit. Popularizarea acestei imagini în cercul lui de prieteni, rude, cunoștințe este premisa câștigării unor noi clienți. De aici se evidențiază importanța deosebită a prestării unor servicii de calitate.

Politica de asigurare cu personal: Elementul uman este omniprezent în activitatea de prestare a serviciilor și influențează hotărâtor calitatea lor, având o poziție centrală. S-a constatat că, pentru interesele firmei, este fundamentală prestația personalului de contact cu clientul și a celui care prestează efectiv serviciul. Pentru ca impresia lăsată clienților să fie favorabilă, personalul trebuie educat și motivat. Elementul esențial ce trebuie însușit de fiecare angajat este faptul că clientul reprezintă rațiunea și scopul de a exista a firmei respective. Cu cât personalul este mai competent, cu atât se vor presta servicii de calitate superioară și imaginea firmei se va îmbunătăți. Școlarizarea și motivarea personalului este o investiție pe termen lung, dar care se recuperează prin ridicarea calității prestării, ceea ce va duce noi clienți sau ridicarea prețului serviciului.

Strategia de îmbunătățire a calității: Aplicarea unei strategii în domeniul îmbunătățirii calității este o activitate complexă. Ea presupune ca firma să-și îndeplinească promisiunile și să presteze serviciul la nivelul prestabilit, dorit de clienți. Așteptările clienților depind de experiențele din trecut și de informațiile pe care le deține în legătură cu firma și cu celelalte firme concurente.

Primul pas în abordarea și aplicarea unei strategii de îmbunătățire a calității este analiza nivelului calitativ atins în prestarea serviciului, așa cum este el acceptat de către clienți. Dacă nivelul receptat este cel puțin același cu cel dorit, clientul va reveni la firma respectivă.

Deși nu întotdeauna formulată cu claritate, strategia îmbunătățirii calității stă la baza activității oricărei firme. Ea este o strategie pe termen lung, care vizează în primul rând, activitatea proprie și apoi activitatea concurenței. Aplicarea ei se bazează pe crearea unu sistem de supraveghere a serviciilor proprii și a unui sistem de acțiune care să funcționeze ori de câte ori se constată scăderea performanțelor sub standardele stabilite.

Indicatorul atingerii sau nu a nivelului propus al calității este numărul de reclamații ale clienților. Studii efectuate în legătură cu păstrarea, câștigul și pierderea clienților au arătat că, pentru păstrarea unui client, se fac cheltuieli de cca. 5 ori mai mici decât pentru câștigarea altuia nou. De asemenea, creșterea numărului de clienți cu doar 5% poate conduce la o creștere a profiturilor cu până la 25%.

Pentru motivarea personalului firmei în scopul prestării unor servicii de calitate în mod constant există diverse tactici. Toate urmăresc ca proprii angajați să fie și clienții firmei; în acest fel, ei sunt primii care beneficiază de serviciile firmei și o pot promova pe piață în deplină cunoștință de cauză.

Cauzele prestării unor servicii de slabă calitate

În producția de bunuri materiale, eventuale greșeli, lipsuri, defecte pot fi descoperite și remediate înainte ca produsele să ajungă la consumator. În sectorul serviciilor, unde în majoritatea cazurilor nu există un control al calității ante-prestare, clientul experimentează o dată cu serviciul și eventualele erori.

Din aceste motive, managerii trebuie să identifice cauzele care pot împiedica desfășurarea activității firmei sub semnul calității. Principalele greșeli care trebuie evitate de către firmele din sectorul serviciilor sunt următoarele:

neidentificarea sau identificarea greșită a nevoilor consumatorilor;

erori în formularea standardelor de calitate;

erori în proiectarea serviciului;

metode de conducere neadecvate.

Firme de servicii, deși prestează aceleași activități, nu livrează aceeași calitate. Serviciile prestate de o anumită firmă, chiar dacă par asemănătoarele cu cele prestate de o altă, nu sunt percepute în același mod. Din această cauză, identificarea nevoilor consumatorilor este primul și cel mai important pas în livrarea unui serviciu de calitate. Dacă se greșește în estimarea acestor necesități, numărul consumatorilor se va reduce. Orice eroare înseamnă pierdere de timp, de bani și de energie.

Erori se pot face și în procesul de pregătire a angajaților. Mulți manageri insistă numai pe anumite aspecte ale pregătirii angajaților dar omit elemente esențiale pentru consumatori.

Pentru multe firme de servicii‚ cercetările de marketing sunt un concept nou. În unele dintre ele nu se aplică nici marketingul, considerându-se că prestarea serviciului în bune condiții este suficientă pentru succesul de piață. Chiar dacă o firmă este de proporții reduse și nu dispune de fonduri pentru a realiza o cercetare de marketing, există totuși posibilități de a cunoaște opiniile consumatorilor. În acest sens, dintre metodele de cercetare a nevoilor consumatorilor se pot menționa: urmărirea reclamațiilor clienților, studierea nevoilor consumatorilor din sectoare similare, utilizarea panelului de consumatori.

Reclamațiile consumatorilor pot furniza numeroase informații în legătură cu unele scăderi, lipsuri, greșeli în activitatea de prestare. Acestea, analizate și transmise personalului, pot rezolva problemele apărute și sunt totodată o sursă de îmbunătățire a activității firmei.

Clienții merg în altă parte pentru că oamenii cu care au de-a face sunt indiferenți la nevoile lor (68%)

Cea mai importantă cauză a neidentificării nevoilor consumatorilor este lipsa de comunicare între manager și personalul firmei, pe de o parte, și între manager și consumatori, pe de altă parte. O dată ce managerii au înțeles dorințele consumatorilor, se confruntă cu următoarea problemă: stabilirea unor standarde de calitate, care să corespundă cât mai bine acestor cerințe, și totodată formarea și menținerea în rândul personalului firmei a voinței și capacității de a presta serviciile la standardele cerute.

Firmele de servicii nu trebuie să-și fixeze un număr mare de standarde. Este mai simplu de identificat și apoi de controlat un număr redus de standarde, care să reprezinte cele mai importante cerințe ale consumatorilor. Pentru a fi eficiente, standardele trebuie să fie realiste, explicite, și mai ales, acceptate de personalul firmei, deoarece efortul de îmbunătățire a calității presupune ca cei care prestează serviciul să-și asume întreaga responsabilitate pentru calitatea lui.

Crearea unei imagini, a unei notorietați solide necesită multă muncă și o creativitate pe masură, aceasta trebuie transmisă permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de vedere, spațiul în care hotelul prestează serviciile, devine un puternic element generator al imaginii.

CONCLUZII

Aparținând unei mărci renumite în întreaga lume, Hotelul Angelo București a dat dovadă de o activitate buna în cei câțiva ani de funcționare, ca hotel integrat lanțului Sterling, lanțul ce deține în prezent multe hoteluri in întreaga lume.

Hotelul Angelo București este destinat turismului de afaceri, având o poziție strategică lângă importante centre de afaceri – Aeroportul Internațional : Henri Coandă, la 10 minute de Romexpo și World Trade Center.

Notorietatea mărcii și calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoașterea hotelului bucureștean de către un număr impresionant de clienți străini (oameni de afaceri, personalități ale vieții politice), fapt demonstrat prin analiza circulatiei turistice.

Aflându-se dupa renovari noua echipa dorește de asemenea, ca dotările materiale și facilitățile oferite să se ridice la înălțimea standardelor internaționale, oferind largi posibilități de organizare pentru diferite activități (întruniri, conferințe) în cadrul hotelului.

Reușind să facă față cu succes schimbarilor și concurenței celorlalte hoteluri bucureștene din aceeași categorie de încadrare, Hotelul Angelo București a cunoscut în cei câțiva ani de funcționare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri , veniturile care au cunoscut creșteri importante de la un an la altul.

Pentru îmbunătățirea strategiilor de marketing:

– Crearea unei imagini, a unei notorietați solide necesită multă muncă și o creativitate pe masură, aceasta trebuie transmisă permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de vedere, spațiul în care hotelul prestează serviciile, devine un puternic element generator al imaginiiacestuia.
– Elaborarea unor strategii de poziționare sau de diferențiere a serviciilor, pentru ca nevoile clienților diferă, fiecare fiind obisnuiti cu un tip de oferta sau o anumită ofertă.
– Aceasta strategie tinde spre oferirea unor servicii unice, dacă este posibil, pentru a spori volumul de servicii prestate. Acest lucru este posibil prin furnizarea serviciului cerut repede, cu multa amabilitate și profesionalism din partea personalului.
Trebuiesc alese bine modalitațile de diferențiere pentru a fi eficiente și semnificative, pentru că nu orice diferență poate fi considerată un element de diferențiere.
– Modurile de diferențiere față de concurenți trebuiesc alese cu grijă, aceasta implicănd anumite costuri, dar si numite avantaje pentru clienți. Diferențierile pe care hotelul va trebui să le facă, trebuie să indeplinească urmatoarele cerințe pentru a fi eficiente: să corespundă unor avantaje bine apreciate de clienți; să fie prezentate intr-un mod aparte, caracteristic hotelului; să fie superioare celor folosite în perioada precedentă; să poata fi aduse la cunostință clienților; să fie unice, caracteristice hotelului, pentru a nu lăsa posibilitatea concurenților să le copie; să fie accesibile pentru ca să ofere clienților posibilitatea de a le consuma și să fie profitabile și eficace pentru activitatea hotelului. Din acest punct de vedere hotelul trebuie să adopte o strategie de poziționare, care să proiecteze oferta și imaginea hotelului astfel încât să ocupe un loc distinctiv și apreciabil în atenția clienților pe care acesta îi vizează. Astfel, se pot alege strategii de pozționare în funcție de clienți, de concurență, de calitate sau de preț, care trebuie să fie clar elaborate și să fie intrelese si comunicate foarte eficient.
– Adoptarea unei strategii care să vizeze ocuparea unei poziții mai bune pe piață, pentru aceasta fiind necesară o viziune clară și concisă pe termen lung din partea conducerii hotelului, o înnoire a gamei de servicii prin marirea acestora și prestarea lor la o calitate

superioară, să existe o promovare eficientă și susținută și serviciile de întreținere să fie la un nivel superior, calitativ, să-si formeze o specializare pe servicii, adică să presteze anumite servicii care nu sunt oferite de concurenți.

– Adoptarea unor strategii economice, care să vizeze creșterea profitului și a cifrei de afaceri, prin prestrea unor servicii de calitate ridicată, cu care să fie atrași și mentinuți tot mai multi clienți.

Noua structură internă a Hotelului Angelo București este o consecință a schimbărilor în politica management în care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rândul său, prin calitatea muncii sale, să contribuie la prestigiul hotelului în rândul clienților.

Renovare și modernizare

Angelo Aiporthotel a traversat o perioadă de renovare pentru a se alinia conceptului “ANGELO”. Prima perioada s-a finalizat în Septembrie 2008 și a inclus 2 etaje executive (69 camere executive “Angelo” design), spațiile publice (recepția și sălile de conferințe), un nou centru fitness cu saună și terasă.

Având în vedere cele de mai sus și transformările la nivelul Hotelului Angelo București, de ridicare a calității ofertei, de modernizare a prestațiilor specifice (ianuarie 2008 – aprilie 2009) au indus necesitatea modificărilor și în ceea ce privește politica de management, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul că modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua să fie puternic dependente de relația cu personalul ) și pentru a satisface standardele înalte de calitate ale clienților.

BIBLIOGRAFIE

BĂLĂSOIU V, Dobândă E.,Snak O. – Managementul calității produselor și serviciilor în turism. (Editura Orizonturi universitare, Timișoara, 2003

CIUREA, S., Drăgulănescu, N., Managementul calității totale, Editura Economică, Bucureăti, 1995

DINU M. – Geografia turismului, Ed. Didactică și Pedagogică, 2003

FIROIU D. – Industria turismului și a călătoriilor, Ed. Prouniversitaria, București, 2006

– cap 3 (pg. 81 – 139); cap 4 (pg. 138 – 183); cap 6 (pg. 219 – 250); cap7 (pg. 251-280)

EMILIAN R. – Managementul serviciilor, Ed. Expert, București, 2000

LUPU N. – Hotelul – economie și management, Ed. All Beck, București, 2002

pg. 18 – 53; pg. 101 – 117; pg 152 – 195; pg. 270 – 291

LUPU, Nicolae – Hotelul – economie și management, Editura All Beck, București, 1999

NEAGU V., Managementul serviciilor turistice, Ed. Prouniversitaria, București, 2005

Neagu V., Servicii și turism, Editura Expert, București 2000

Neagu V., Managementul turistic și al serviciilor turistice, Ed. Sylvi 2002

Neagu V., Busuioc M., Turism internațional, note de curs, Editura Expert

2005

Nedelea A. , Piata turistică, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2003

Nistoreanu P., Dinu V., Nedelea A., Productia si comercializarea serviciilor turistice, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2004

Rotaru, G., Moraru, C., HACCP-Analiza Riscurilor. Punctele Critice deControl, Editura Academică, Galați 1997

SNAK O. – Managementul serviciilor și calității, Academia Română de

Management, București 2000

STĂNESCU, Dorina – Particularități ale calității totale în servicii 2004

STĂNESCU, Dorina, Ștefania Mihai, Roxana Stan – Calitatea în Servicii turistice, Editura Universitară 2009

ȚOLE M. – Analiza economico- financiară, Ed. Universitară, București, 2004

ZAHARIA M., STAN R., BUSUIOC M. – Economia serviciilor – Aplicații și studii de caz, Ed. Universitară, București

ZAHARIA M., STAN R., BUSUIOC M. – Economia serviciilor- Manual, Ed. Universitară, București

Anuarul statistic al României, INS. București, 2006, 2007, 2008

Breviar turism, 2008.

Internet www.mturism.ro

Internet www.skygatehotel.ro

Internet www.mturism.ro

Internet www.wttc.com

Internet www.mfinanțe.ro

.Documente statistice ale Departamentului Vânzări

Documente ale Departamentului de Resurse Umane

Materiale promoționale Hotel Angelo.