Particularitati ale Derularii Proiectelor de Dezvoltare In S.c. Ilvas S.a
LUCRARE DE DIPLOMĂ
PARTICULARITĂȚI ALE DERULĂRII PROIECTELOR DE DEZVOLTARE ÎN
S.C. ILVAS S.A.
CUPRINS
cap. I Introducere în managementul proiectelor
1.1 Concept. Conținut. Caracteristici
1.2 Etapele aplicării managementului prin proiecte
1.3 Avantajele și dezavantajele utilizării managementului prin proiecte
1.4 Principiile managementului proiectelor
cap. II Managementul prin proiecte – Metodă specifică pentru modernizarea firmelor în domeniul agroalimentar
2.1 Stabilirea tipului de organizare de proiect
2.2 Activitățile de management ale proiectului. Condiții strategice și tactice
2.3 Ciclul de viață al unui proiect. Fazele ciclului de proiect
2.3.1 Planificarea proiectului
2.3.2 Studiul de fezabilitate
2.3.3 Organizarea și execuția proiectului
2.3.4 Controlul proiectelor
2.3.5 Evaluarea proiectelor
2.4 Matricea logică a proiectului
2.5 Angajarea progresivă într-un proiect. Echilibrul factorilor determinanți în cadrul
proiectelor
2.6 Managerul de proiect (Project manager)
2.6.1 Alcătuirea și conducerea unei echipe de proiect
2.7 Metode și tehnici utilizate în managementul proiectelor
2.8 Software pentru managementul de proiec
2.10 Managementul riscurilor în proiecte
cap. iiI Prezentare S.C. ILVAS S.A.
3.1 Istoric
3.3 Organizarea structurală la S.C. ILVAS S.A
3.3 Politica generală și obiectivele S.C. ILVAS S.A
3.4 Politica de produs. Procesul tehnologic
3.5 Politica de preț
3.6 Politica de desfacere. Canale de distribuție
3.7 Concurența
cap. IV prezentarea proiectului de finanțare pentru modernizarea procesului de producție la S.C. ILVAS S.A.
4.1 Descrierea solicitantului
4.2 Politica resurselor uman
4.3 Descrierea activității anterioare proiectului
4.4 Analiza de piață pentru activitatea curentă
4.5 Prezentarea proiectului
4.6 Bugetul proiectului și planul de finanțare
4.7 Previziuni financiare
cap. V studiul de fezabilitate al proiectului implementat
5.1 Date generale
5.2 Date tehnice ale lucrării
5.3 Date privind forța de muncă ocupată după realizarea investiției
5.4 Deviz general privind cheltuielile de capital necesare realizării investiției
5.5 Principalii indicatori tehnico-economici ai investiției
5.6 Finanțarea investiției
5.7 Avize și acorduri
cap. VI REZULTATELE IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI. CONSECINȚE PE TERMEN MEDIU ȘI LUNG
Cap. VII concluzii
bibliogrAfie
cap. I Introducere în managementul proiectelor
Ca și disciplină Managementul Proiectelor s-a dezvoltat în cadrul multiplelor domenii de aplicare incluzând construcțiile, ingineria și apărarea. Precursorii acestei noi discipline sunt considerați a fi Henry Gantt (1861-1919)- numit și părintele planificării și tehnicilor de control și Henry Fayol (1841-1925), ei introducând pentru prima dată conceptul de structură detaliată a activităților (SDA – WBS – Work Breakdown Structure) și realizând studii privind alocarea resurselor.
Anul 1950 a a marcat începutul managementului modern al proiectelor odată cu apariția a noi tehnici și instrumente specifice: tehnica evaluării repetate a programului (Program Evaluation and Review Technique) PERT, metoda drumului critic (Critical Path Method) CPM, metoda diagramelor de precedență (Precedence Diagram Method), PDM.
În 1967 este fondată în Europa Asociația Internațională a Managementului Proiectelor iar în 1969 este înființat în Statele Unite ale Americii Institutul pentru Managementul proiectelor, entități ce au contribuit la dezvoltarea acestui domeniu pe plan mondial, realizând o perfecționare continuă a metodelor și tehnicilor utilizate, astăzi managementul proiectelor fiind aplicat pe scară largă în cadrul activităților de complexitate variată.
1.1. Concept. Conținut. Caracteristici
Managementul prin proiecte reprezintă una din cele mai importante metode moderne de management aplicată la nivel microeconomic și macroeconomic. Metoda de management conține regulile și procedeele care indică modalitatea specifică în care se soluționează problemele care decurg din funcțiile conducerii, transformând informațiile în acțiune cu ajutorul deciziilor.
Scopul metodelor manageriale constă în optimizarea folosirii capacităților de muncă a managerului, în eficientizarea comportamentului și acțiunii salariaților și în antrenarea acestora la atingerea obiectivelor exploatației agricole/întreprinderii.
Metodele de management sunt situații acționale prin care sistemul conducător, în cadrul unor principii generale, transformă informațiile despre realitatea obiectivă în decizii, acțiuni raționale și eficiente, folosind în acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de reguli, procedee și instrumente.
Celelalte metode generale de management sunt:
Managementul prin obiective. Metoda pune accent pe importanța stabilirii obiectivelor, atât la nivelul întreprinderii sau al diferitelor compartimente ale acesteia, cât și al fiecărui salariat, realizând o amplificare a nivelului de motivare dar și de responsabilizare a personalului precum și sporirea eficienței organizaționale;
Managementul prin excepție. Fluxurile de informații constituie obiectul acestei metode, fiind o modalitate de identificare și comunicare a situațiilor care reclamă intervenția conducătorilor de la diferite niveluri ierarhice.
Managementul prin produs. Metoda presupune formarea unor manageri specialiști într-un singur produs sau un grup de produse cu caracteristici omogene, având avantajul coordonării unitare a producției și orientării mai accentuate spre cerințele pieții, pe o perioadă lungă de timp.
Managementul prin bugete. Planul financiar al exploatației agricole este format dintr-o rețea de bugete. Aplicarea managementului prin bugete permite conducerii un control permanent al resurselor și prin aceasta concentrarea eforturilor spre reducerea costurilor de producție și creșterea eficienței economice.
Managementul participativ. Este un sistem bazat pe atragerea personalului sub formă consultativă sau deliberativă la procesul managerial, în scopul creșterii eficienței activității, folosindu-se în acest scop mecanisme economice, organizatorice și psiho-sociologice.
Delegarea. Constă în atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare realizându-se astfel o valorificare la nivel superior a potențialului executanților și conducătorilor.
Ședința. Este constituită din reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional având drept consecințe imediate creșterea nivelului de informare a personalului și dezvoltarea coeziunii în comportamentele de muncă.
Managementul prin proiecte este specific marilor exploatații agricole sau compartimentelor care au de realizat lucrări complexe și necesită o largă colaborare.
Un proiect poate fi orice sarcină care îndeplinește următoarele condiții:
– are un obiectiv bine stabilit;
– are un termen fixat pentru finalizare;
– are mijloace limitate.
Un proiect reprezintă o întreprindere unicat, care are un început și un sfârșit clar, realizată în vederea realizării unor țeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene și calitate.
Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane și alte resurse grupate temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp dată și cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate în general cu produse și proceduri care sunt realizate pentru prima dată ori cu proceduri cunoscute dar modificate.
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite clare în care se pot încadra resursele și rezultatele, de o durată limitată; reprezintă o singură sarcină (care se încheie la sfârșitul proiectului) și are obiective. Este o metodă utilă de organizare a muncii. Proiectele nu apar fără o intervenție deliberată.
Cea mai simplă formă de manifestare a unui proiect este o activitate întreprinzătoare separată, care posedă obiective definite, adesea incluzând țeluri în ceea ce privește termenele, costurile și calitatea (performanțele).
În atingerea scopurilor, proiectul se definește ca fiind o muncă organizată pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesită resurse și efort, o răspundere unică care are un buget și o programare prealabilă, o abordare unică care are un buget și un program de implementare.
Scopul este o idee generală, amplă și cu sens de aspirație, fiind o intenție/ambiție/dorință pe termen lung. Scopurile sunt direcții pentru schimbare. Individul, grupurile și societățile au scopuri pentru că percep situații pe care doresc să le schimbe.
Scopurile se referă la trecerea de la o situație nedorită la una dorită. Proiectele reprezintă unul din principalele mijloace pentru gestionarea cu succes a unei schimbări. Scopul este o intenție foarte generală; el oferă o direcție.
Obiectivul este un pas în direcția îndeplinirii unui scop. Obiectivul este subordonat scopului și este o intenție intermediară, pe termen mediu. Obiectivele proiectului sunt clar definite în planurile proiectului (și se respectă întocmai prin activitățile desfășurate). Obiectivul reprezintă o stare dorită la care se va ajunge în momentul în care proiectul va fi încheiat.
Obiectivele tuturor exploatațiilor agricole pot fi clasificate în trei categorii:
Obiective de performanță și calitate. Rezultatul final al proiectului trebuie să fie adecvat scopului vizat. Toate specificațiile trebuie realizate în mod satisfăcător.
Obiective de cost. Proiectul trebuie finalizat fără a se depăși nivelurile de cost autorizate, chiar și în cazul proiectelor neorientate spre profit. Este esențial să se acorde atenția cuvenită costurilor și managementului financiar și în acest gen de proiecte.
Obiective de timp. Toate etapele importante ale proiectului trebuie să aibă loc la datele specificate, astfel încât finalizarea proiectului să se producă la data planificată sau mai devreme. De asemenea este important să se înceapă la timp, pentru că este puțin probabil ca un proiect întârziat la demarare să se finalizeze la termen.
Ținta este un pas cuantificabil către realizarea unui obiectiv. Țintele trebuie să fie de tip SMART și anume:
a) Specifice(concrete)- înseamnă că o țintă indică exact ceea ce se dorește a se obține.
O țintă specifică este foarte clar exprimată, nu lasă loc de îndoieli. O țintă specifică diferă în primul rând de una general. Ea vizează rezultate concrete, iar nu rezultate în general.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu specific se utilizează întrebări precum: cine?, ce?, când?, cum?, care este grupul țintă? etc. Nu este însă obligatoriu ca o țintă să răspundă, în mod obligatoriu, la toate întrebările în același timp.
b) Măsurabile – înseamnă că o țintă poate fi cuantificată, fie cantitativ, fie calitativ.
O țintă măsurabilă este cea care permite stabilirea cu exactitate a faptului că a fost atinsă ori nu sau în ce măsură a fost atinsă. De asemenea, o țintă măsurabilă permite monitorizarea progresului atingerii acesteia.
c) Adecvate – înseamnă că o țintă este integrată în direcția spre care este orientată proiectul în ansamblu și că aceasta poate fi întradevăr atinsă.
În acest sens, trebuie luate în considerare următoarele aspecte:
– prin definirea țintei nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins în condițiile date;
– ținta în cauză poate fi atinsă în condițiile proiectului, de către organizația sau persoana care este responsabilă de realizarea sa. În acest sens, trebuie ținut cont de resursele existente, capacitatea organizației și timpul disponibil necesar. În mod ideal, țintele și implicit obiectivele trebuie să nu depindă de acțiunile unei alte entități decât cea care are responsabilitatea realizării lor.
De obicei, această caracteristică sr.
Obiective de cost. Proiectul trebuie finalizat fără a se depăși nivelurile de cost autorizate, chiar și în cazul proiectelor neorientate spre profit. Este esențial să se acorde atenția cuvenită costurilor și managementului financiar și în acest gen de proiecte.
Obiective de timp. Toate etapele importante ale proiectului trebuie să aibă loc la datele specificate, astfel încât finalizarea proiectului să se producă la data planificată sau mai devreme. De asemenea este important să se înceapă la timp, pentru că este puțin probabil ca un proiect întârziat la demarare să se finalizeze la termen.
Ținta este un pas cuantificabil către realizarea unui obiectiv. Țintele trebuie să fie de tip SMART și anume:
a) Specifice(concrete)- înseamnă că o țintă indică exact ceea ce se dorește a se obține.
O țintă specifică este foarte clar exprimată, nu lasă loc de îndoieli. O țintă specifică diferă în primul rând de una general. Ea vizează rezultate concrete, iar nu rezultate în general.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu specific se utilizează întrebări precum: cine?, ce?, când?, cum?, care este grupul țintă? etc. Nu este însă obligatoriu ca o țintă să răspundă, în mod obligatoriu, la toate întrebările în același timp.
b) Măsurabile – înseamnă că o țintă poate fi cuantificată, fie cantitativ, fie calitativ.
O țintă măsurabilă este cea care permite stabilirea cu exactitate a faptului că a fost atinsă ori nu sau în ce măsură a fost atinsă. De asemenea, o țintă măsurabilă permite monitorizarea progresului atingerii acesteia.
c) Adecvate – înseamnă că o țintă este integrată în direcția spre care este orientată proiectul în ansamblu și că aceasta poate fi întradevăr atinsă.
În acest sens, trebuie luate în considerare următoarele aspecte:
– prin definirea țintei nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins în condițiile date;
– ținta în cauză poate fi atinsă în condițiile proiectului, de către organizația sau persoana care este responsabilă de realizarea sa. În acest sens, trebuie ținut cont de resursele existente, capacitatea organizației și timpul disponibil necesar. În mod ideal, țintele și implicit obiectivele trebuie să nu depindă de acțiunile unei alte entități decât cea care are responsabilitatea realizării lor.
De obicei, această caracteristică se evaluează ținându-se cont de capacitatea organizației sau organizațiilor care depun proiectul și trebuie să realizeze obiectivele.
d) Realiste – înseamnă că ținta respectivă are un suport concret constituit din totalitatea resurselor deținute și a celor ce urmează a fi acumulate, prin studii de specialitate și prognoze raționale urmărindu-se dacă realizarea acesteia contribuie la impactul vizat de proiect.
Realizarea unei ținte trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv. Relevanța unei ținte se evaluează în raport cu obiectivul general al acelui proiect.
e) Cu Timp specificat – înseamnă că ținta conține și dată până la care este prevăzută a se realiza. Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în timp, se utilizează întrebări precum: când?, până când?, în ce perioadă? etc.
Un proiect are următoarele caracteristici principale:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unități, în opoziție cu activitatea curentă;
în general nu există decât un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmărește prin proiect, situație deosebită de cea existentă în cazul normal;
materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesită ca pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror rezultate să se integreze în ansamblul proiectului;
diversitatea și complexitatea problemelor implică aportul unui număr de cadre de diferite specialități care, în mod obișnuit, își desfășoară munca în mai multe compartimente;
spre deosebire de activitatea curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, obiectivul reprezentându-l însăși reducerea duratei;
dată fiind importanța resurselor umane, materiale și financiare implicate de realizarea proiectului, este necesară stabilirea în avans, cât mai detaliată a operațiunilor și termenelor de executare;
constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcționează cu structura organizatorică de bază a exploatației agricole.
Având în vedere toate acestea, se poate aprecia că managementul prin proiecte (M.P.P) este o metodă de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe dar definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei game largi de specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.
Managementul prin proiecte se realizează în trei forme:
cu responsabilitate individială; Acest tip de management se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilități în derularea proiectului unei singure persoane, care asigură munca de coordonare a personalului desemnat pentru realizarea acestuia. Avantajele constau în reducerea costurilor salariale, personalul fiind strict dimensionat în funcție de necesitățile proiectului. Dezavantajele constau în faptul că personalul angajat în realizarea proiectului nu este degrevat, în totalitate, de obligațiile profesionale anterioare.
cu stat major (șeful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialiști ce se ocupă numai de proiect); În acest caz, dirijarea ansamblului acțiunilor implicate în realizarea proiectului este asigurată de șeful de proiect în colaborare cu un colectiv, formând astfel un stat major. Reușita proiectului depinde de competența colectivului. Întrucât aceste colective sunt formate din specialiști atât din interiorul, cât și din afara exploatației, se asigură o creștere a obiectivității și un plus de experiență.
conducere mixtă (o îmbinare a celor două).
Folosirea M.P.P. presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a funcției de manager de produs (sau grup de produse), care asigură coordonarea tuturor activităților referitoare la produsul de care răspunde în toate fazele de producere și fabricație, fiind consilier al conducerii exploatației agricole. Eficacitatea activității managerului de produs se pune în evidență prin volumul vânzărilor și gradul de pătrundere al produsului pe piață.
Deoarece succesul unui manager depinde de spiritul selectiv al celorlalți purtători de funcții asupra cărora nu are dreptul să dispună. el trebuie să fie înzestrat cu talent, capacitate de creație și perseverență. În rândul experților, el este considerat un om de afaceri particular, trebuind să fie în același timp conducător, analist, diplomat, vânzător și coordonator.
1.2. Etapele aplicării managementului prin proiecte
Etapele aplicării managementului prin proiecte (M.P.P) sunt următoarele:
Definirea proiectului. În această etapă se realizează:
stabilirea obiectivelor;
stabilirea compartimentelor implicate;
evidențierea zonelor critice unde trebuie acționat cu atenție;
formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
Definirea organizatorică a proiectului. Cuprinde:
timpul de organizare utilizat;
întocmirea listei de sarcini, competențe și responsabilități.
Stabilirea modalităților de control pentru verificarea timpilor de execuție, a cheltuielilor și a rezultatelor parțiale și finale.
Desemnarea conducătorului de proiect. Pentru succesul utilizării M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv îl are conducătorul M.P.P. Fundamentul acestei afirmații îl reprezintă gradul înalt la care conducătorul trebuie să posede cunoștințe și aptitudini de conducător cât și de specialist.
Etapele de planificare, execuție și control fac parte din ciclul de viață al proiectului, sunt interdependente și succesive. În mod concret conducătorul sistemului M.P.P. este confruntat cu următoarele situații delicate:
instabilitatea organizatorică, întrucât atât el cât și subordonații săi ocupă posturi cu caracter temporar;
ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice și chiar imprevizibile;
stări tensionale care apar între personalul integrat în proiect și ceilalți membri ai exploatației agricole ce nu participă nemijlocit la realizarea lui.
Rezultă necesitatea ca persoana care se ocupă de postul de conducător de proiect să posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitate ridicată în a crea și întreține relații umane bune în condițiile unor interese parțial diferite și ale unui ritm al schimbărilor alert și capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă.
În același timp, conducătorul proiectului trebuie să fie un foarte bun specialist în respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de specialitate și nu manageriale și asta în condițiile unei munci cu puternic caracter inovațional. În plus, competența în domeniul de realizare a proiectului este o condiție pentru a se manifestă ca un manager, nu numai ierarhic ci și de specialitate, element esențial când sunt conduși specialiști foarte buni, pentru o perioadă limitată, în vederea realizării unor obiective precis stabilite.
Datorită acestui ansamblu de calități , dificil de întrunit, identificarea de manageri de proiect reprezintă o misiune dintre cele mai dificile. Dar și atunci când sunt identificați, convingerea lor de a accepta un asemenea post, datorită riscurilor implicate este anevoioasă.
Riscurile pe care trebuie să și le asume un conducător de proiect sunt: riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a obiectivelor previzionate și riscul „profesional”, referitor la uzura morală a cunoștințelor profesionale ca urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului, în decursul căreia realizarea sarcinilor de conducere consumă adesea o parte apreciabilă din bugetul său de timp. Dovada cea mai elocventă a eficienței acestei metode de management o constituie proliferarea din ce în ce mai accentuată pe care o înregistrează.
Cu toate acestea ea nu este lipsită de limite printre care: managerul de proiect nu are autoritate ierarhică deplină declanșând conflicte cu conducătorii ierarhici ai diferitelor compartimente; există dificultăți în definirea competențelor și responsabilităților managerului de proiect.
Aceste limite potențiale se estompează puternic atunci când managerul desemnat are potențialul și prestigiul necesar, iar personalul exploatației agricole este pregătit pentru a colabora eficient cu managerii de produs și convins de avantajele acestei metode de management.
1.3. Avantajele și dezavantajele utilizării
managementului prin proiecte
Avantajele utilizării managementului prin proiecte sunt:
posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult reduse comparativ cu versiunea clasică și cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal care favorizează schimbarea și eficiența organizațională;
facilitarea contactelor de specialitate intre componenții echipei de proiect și ceilalți specialiști ai organizației;
crearea unor premise favorabile formării managerilor profesioniști.
Dezavantajele utilizării managementului prin proiecte sunt:
apariția și manifestarea unor duble subordonări la nivelul specialiștilor implicați în realizarea proiectului;
apariția unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale și componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;
apariția unor situații conflictuale intre compartimentele implicate în realizarea proiectului și componenții echipei de proiect sau managerul de proiect.
1.4. Principiile managementului proiectelor
Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea și stilul managerului său și de metoda specifică adoptată, managementul de proiect va respecta următoarele principii:
1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este motivul pentru care proiectul există și este finanțat. Atingerea obiectivului înseamnă rezolvarea problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viață al proiectului.
2. Managerul de proiect (coordonatorul): proiectul este condus de un singur manager (“team leader”) care are, pe lângă competența necesară, întreaga autoritate și completa responsabilitate în ceea ce privește conducerea proiectului. În funcție de capacitatea sa managerială, de talentul și stilul său de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa (“project team”) luarea unor decizii.
Este important ca delegarea să se facă prin notificări scrise, pentru ca fiecare să-și asume responsabilitatea, potrivit rolului său în proiect. Membrii echipei răspund pentru propriile decizii (fie că sunt sau nu delegate de șeful de proiect) în fața managerului de proiect.
3. Descompunerea structurală a proiectului: în funcție de complexitatea proiectului, acesta se împarte în subunități structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activități, activități) pentru a utiliza competența fiecărui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activități care se desfășoară de cele mai multe ori simultan și în locații diferite.
4. Abordarea pornind de la obiectiv către resurse: alocarea resurselor necesare realizării obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate toate activitățile necesare;
resursele se calculează și se alocă numai pentru punerea în practică a acestor activități. Niciodată nu se vor elabora proiecte al căror obiectiv este numai consumarea unor fonduri.
5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, încă din faza de concepție, după fiecare etapă sau stadiu al proiectului să fie prevăzută o etapă de reevaluare care să permită luarea deciziilor impuse de practică. Aceasta deoarece probabilitatea săvârșirii unor erori este mai mare în faza de concepție a proiectului, iar consecințele acestora se pot identifica relativ târziu, abia în faza de implementare.
Costul remedierii lor este cu atât mai mare cu cât sunt identificate mai târziu. Prin reevaluări și analize succesive se pot identifica eventualele erori încă din faza de „proiectare”, când costurile sunt minime.
6. Monitorizarea și controlul: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului) și pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de finanțator etc.)
În cadrul managementuilui prin proiecte un aspect important îl constituie triunghiul proiectului. Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de numărul și intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfășurării sale.
Orice proiect depinde de trei factori:
a) Timp: necesarul de timp așa cum este el reflectat de planificarea inițială a proiectului.
b) Bani: bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare
c) Obiective: direcții subordonate scopurilor proiectului și activitățile cerute de punerea lui în practică. Pentru îndeplinirea fiecărei sarcini munca trebuie cuantificată în unități de timp (ore, zile, săptămâni, luni) pentru fiecare resursă sau trebuie stabilit cât anume din fiecare resursă este necesar pentru a îndeplini o sarcină. Pentru îndeplinirea unei sarcini, cantitatea de muncă este diferită de timpul necesar – de exemplu unei resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcină care a fost planificată să dureze 2 zile, ceea ce înseamnă că trebuie alocat mai mult de o resursă pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind două zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcina)
Acești termeni definesc „triunghiul” proiectului. Modificarea oricăruia dintre ei determină schimbarea celorlalți doi. Deși în general sunt la fel de importanți, de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect.
Pentru atingerea obiectivelor este întotdeauna nevoie de „puncte fixe” în care se evalueze fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corecțiile necesare. Aceste puncte fixe” trebuie integrate într-un plan de monitorizare internă, care să permită evaluări intermediare, făcute înainte de momentul de sfârșit al proiectului când va fi prea târziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, în cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul să solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizările, ci și eventualele probleme întâmpinate de membrii echipei în planul relațiilor orizontale sau verticale.
Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este ușoară, dar este absolut necesară pentru păstrarea controlului asupra desfășurării proiectului.
Un manager care nu asigură monitorizarea internă nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricărui proiect și nu își va putea exercita una dintre principalele atribuții care îi revin în evaluarea periodică și permanentă. Aceasta îi permite revizuirea obiectivelor și redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil față de orice tip de monitorizare externă.
Există în teoria managerială tipuri specifice de management pentru fiecare: managementul timpului, managementul costurilor, managementul obiectivelor.
cap. II Managementul prin proiecte – Metodă specifică pentru modernizarea firmelor în domeniul agroalimentar
2.1. Stabilirea tipului de organizare de proiect
Managerul de proiect trebuie să ia încă de la început o decizie fundamentală: ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Opțiunile pe care le are sunt două: organizarea piramidală, sau organizarea matriceală.
A. Organizarea piramidală/Line and Staff Organization (fig.2.1)
Fig 2.1 Organizarea piramidală
Organizarea piramidală este una formată dintr-un manager de vârf (manager general), care poate avea în subordine directă vicepreședinți și consilieri, la nivelurile inferioare găsindu-se departamentele, secțiile, birourile etc. ce au în frunte manageri de producție, de marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt în subordinea managerului general, și au în subordinea lor alte persoane. Astfel se formează o piramidă ierarhică.
Aici linia de autoritate este verticală, comenzile și cererea de informații merg în jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele și informațiile mergând de jos în sus, și urcând prin filtrare.
În momentul în care se elaborează un proiect, managerilor de proiect li se dă o anumită autonomie de la modul obișnuit de "lanț al comenzii", delegându-se autoritatea necesară pentru a realiza proiectul. Ei sunt în continuare subordonați managementului superior, însă nu sunt întotdeauna controlați și au o autonomie de decizie mai mare decât a unui director de departament.
B. Organizarea matriceală/Matrix Organization(fig. 2.2)
Fig 2.2 Organizarea matriceală
Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matriceală. Acest tip de organizare face că specialiștii să răspundă în fața a doi șefi: managerul lor ierarhic, și unul sau mai mulți manageri de proiect. Deși este afectată unitatea comenzii, din cauză că unii angajați trebuie să răspundă în fața a mai mulți superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajaților la mai multe proiecte.
2.2. Activitățile de management ale proiectului.
Condiții strategice și tactice
Activitățile de management ale proiectului reprezintă etape intermediare în realizarea proiectului ce contribuie la organizarea și gestionarea eficientă a resurselor. Activitățile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:
Analiza și stabilirea obiectivelor de proiect
Evaluarea și controlul riscurilor
Estimarea resurselor
Alocarea resurselor
Organizarea proiectului
Achiziționarea de resurse
Stabilirea sarcinilor
Conducerea activităților de proiect
Controlarea executării proiectului
Urmărirea și raportarea derulării proiectului
Analizarea rezultatelor
Definirea rezultatelor finale ale proiectului
Previzionarea tendințelor proiectului
Managementul calității
Managementul problemelor
De regulă, un proiect “bine făcut” trebuie să îndeplinească o serie de condiții strategice și tactice, dintre care cele mai importante sunt:
Gradul de adecvare – să fie potrivit atingerii scopurilor și obiectivelor stabilite;
Realizabilitatea sau fezabilitatea proiectului – proiectul este realist, poate fi derulat;
Eficiența – consum optim de resurse pentru atingerea obiectivelor;
Simplitatea și precizia – proiectul este atât de complex cât este suficient și necesar pentru atingerea obiectivelor (cuprinde doar acele activități și alocă doar resursele necesare și suficiente realizării obiective prevăzute);
Sistematizarea, lizibilitatea și claritatea – proiectul este clar și exact conceput și descris;
Operaționalitatea – proiectul este ușor de aplicat/realizat;
Unitatea și consistență – proiectul este coerent cu specificul organizației promotoare și cu programul în care este depus, nu conține contradicții conceptuale, principiale sau acționale;
Continuitatea – proiectul este integrat în activitățile trecute/viitoare ale organizației, iar fiecare acțiune le pregătește pe cele ulterioare;
Flexibilitatea – proiectul este adaptabil – în funcție de schimbările exterioare și permite alocarea unor resurse în situații neprevăzute;
Viabilitatea – proiectul este auto-sustenabil (după încetarea finanțării, rezultatele pot continua să apară);
Oportunitatea – proiectul satisface niște necesități actuale;
Eficacitatea – proiectul este capabil să ducă la obținerea rezultatelor declarate;
Încadrarea optimă în timp – precizarea orizontului temporal al fiecărei acțiuni său complex de acțiuni. Orizontul de timp trebuie să fie adaptat nivelului proiectului sau planului.
Un proiect trebuie să includă doar acele activități suficiente și necesare în atingerea obiectivelor proiectului:
• în proiect se includ toate activitățile necesare pentru a produce rezultatele prevăzute, dar nu se includ alte activități curente care se desfășoară în cadrul organizației, fără legătură cu proiectul;
• activitățile se formulează ca acțiuni de desfășurat, nu ca rezultate de îndeplinit;
• activităților trebuie să li se asocieze termene, responsabilități (planificarea detaliată a proiectului);
• în planificare este necesar să se prevadă o etapă referitoare la managementul proiectului.
Proiectul trebuie să prevadă toate rezultatele necesare atingerii obiectivelor, care să poată fi însă posibil de obținut cu resursele disponibile în cadrul proiectului.
Rezultatele așteptate, ca o consecință a derulării proiectului:
– nu trebuie să fie confundate cu obiectivele proiectului,
– pot fi privite că mijloacele alese pentru atingerea obiectivelor,
– trebuie să fie definite exact și să fie verificabile.
Înainte de obținerea unei finanțări, proiectul vizat se află în faza de propunere de proiect. În cadrul alegerii unui proiect se poate utiliza și metoda arborelui decizional (fig. 2.3), în urma cărei se va stabili care dintre proiectele potențiale oferă pe baza rezultatelor prognozate un raport cost/beneficiu adecvat resurselor implicate și efectelor așteptate.
Fig. 2.3 Metoda arborelui decizional
Etapele preliminare de realizare a unei propuneri de proiect sunt:
identificarea temei de proiect;
obținerea termenilor de referință sau a pachetului de informații și analiza atentă a cerințelor referitoare la eligibilitate, parteneriat, obiective, termene, condiții de finanțare;
evaluarea fezabilității temei alese;
organizarea pentru elaborarea propunerii de proiect: și constituirea echipei de elaborare a propunerii de proiect (internă, externă sau mixtă);
conceperea / elaborarea propunerii de proiect.
2.3. Ciclul de viață al unui proiect. Fazele ciclului de proiect
Un proiect nu se derulează ca un simplu proces liniar și totalmente previzibil. Acestea sunt caracteristici pentru proiecte mici, deseori realizate din comoditate, pe bază de intuiție și improvizație sub pretextul că termenele sunt scurte și bugetul de dimensiuni reduse.
Există o serie de date, factori și informații care impun o abordare atentă fața de demersul unui proiect:
– complexitatea și incertitudinea datelor inițiale;
– orizontul temporal pus la dispoziție pentru realizarea proiectului;
– obiectivele tehnice/costurile prevăzute;
– resursele echipei proiectului;
– justețea tehnologiilor de dezvoltare.
Toate aceste întrebări se regăsesc notate într-un cumul care face obiectul unei analize de fezabilitate a proiectului iar optimizarea etapelor trebuie fundamentată pe o analiză temeinică filtrând și reorganizând informațiile complete și numeroase provenite de la un mediu nu întotdeauna favorabil.
Se numește scenariu construcția coerentă de ipoteze care pot clarifica fezabilitatea globală a proiectului. Exploatarea globală sau parțială a căilor posibile ce pot conduce de la o stare actuală A la o stare viitoare B este o operație care pentru a avea obiectiv de optimizare a deciziei trebuie să prevină riscurile specifice ale proiectului.
Pilotarea proiectelor trebuie să ia în considerare natura dinamică a acestuia. Proiectele sunt ca și celelalte lucruri în viața – ele sunt create, trăiesc și apoi mor – cu alte cuvinte trec printr-un ciclu natural de viață. Acest ciclu de viață al unui proiect este un focar de polarizare în jurul căruia pot fi folosite procese manageriale și tehnici specifice pentru a aduce rezultatele proiectului la un timp corect stabilit și la o limită a bugetului cât mai optimă .
Demersul angajare într-un proiect trebuie neapărat să țină cont de hazard (risc). Efectul derulării proiectului se poate vedea uneori după câteva luni sau chiar ani, iar beneficiile sale se evidențiază cu mult mai târziu. Creditul învestit, mijloacele mobilizate, în condițiile inabilităților manageriale se pot transforma în pierderi dacă rezultatele așteptate nu sunt realizate. Într-un context tehnic, economic și social în continuă evoluție nici o decizie nu poate fi considerată realmente definitivă, iar schimbările de orientare în cursul realizării țin atât de client cât și de alți factori interni sau externi.
În aceste condiții, asimilarea derulării proiectului în globalitatea sa cu noțiunile de durată de viață a unui produs clasic, crează posibilitatea abordării structurale și sistemice a activităților desfășurate precum și evidențierea elaborării unor documente specifice și deosebit de utile. Un proiect se înscrie într-un proces global de sistematizarea demersurilor umane care constituie durata de viață a produsului.
În 1992, Comisia Europeană (CE) a adoptat « Project Cycle Management (PCM) », în traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea și managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a Cadrului Logic (Matricea Logică), metodă care era deja larg folosită de multe instituții/organizații finanțatoare din lume, inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene și încurajată de Comitetul de Asistență pentru Dezvoltare al Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE).
Cele șase faze ale ciclului de proiect în cazul realizării unui produs sunt
(fig. 2.4):
1. Fezabilitatea este faza de informare în timpul căreia se reunesc toate elementele care permit precizarea nevoilor și pot da o imagine asupra oportunității lansării unei noi realizări: se definesc funcțiunile așteptate, se evaluează criteriile de performanță dorite și se identifică constrângerile din mediu. Produsul se află în stare funcționala definit printr-un caiet de sarcini funcțional.
2. Definirea: în această fază se evaluează, se alege, se validează exigențele tehnice, normele, siguranța în funcționare, metodele de dezvoltare, procesul și tehnicile de realizare. În finalul fazei se realizează o stare specificată definită prin specificațiile tehnice ale nevoilor .
3. Dezvoltarea. Această fază regrupează toate etapele de studiu, de punere la punct și de validare, care permit obținerea unei descrieri complete nu doar a produsului și reproductibilității lui ci și cele necesare pentru producție, servicii, tot ce este necesar în fazele de utilizare și retragere din funcțiune. Produsul este într-o stare definită care face obiectul unui dosar de definire..
4. Producția. Această fază conduce la punerea la dispoziție a unui număr de produse ce răspund criteriilor funcționale inițiale, produsul este acum în stare reală, starea de funcționare este certificată printr-un caiet de schițe și un certificat de conformitate.
5. Utilizarea. În această fază, care corespunde stării active a produsului când starea funcționala este atinsă și menținută adaptând-o la noile nevoi sau la noi constrângeri. Starea interoperaționala este premergătoare retragerii fie datorită uzurii naturale, fie evoluției contextului de utilizare.
6. Retragerea din serviciu: regrupează toate operațiile de oprire, stocare, dezafectare, de distrugere, deseori neglijată dar ea trebuie derulată după metode prevăzute în faza de fezabilitate.
Fig. 2.4 Fazele duratei de viața a proiectului
Proiectul prezintă o serie de componente principale (tab. 2.1) care influențează în mod semnificativ cursul activităților întreprinse și cărora trebuie acordată importanța corespunzătoare.
Tab. 2.1
Principalele componente ale proiectului
Cele șase faze ale ciclului de proiect în general sunt:
inițierea;
fezabilitatea;
planificarea;
execuția;
controlul;
terminarea.
Fazele ciclului de proiect se află într-o corelație directă cu factorii de mediu dar și în strânsă conexiune între între ele. În faza de inițiere se analizează aspectele importante ale ideii de proiect, ținând cont de obiectivele generale, de indicatorii cheie de calitate și de opiniile principalilor factori interesați. Beneficiarii direcți ai proiectului și alți factori interesați în realizarea acestuia (aceștia pot fi, după caz, autorități locale, furnizori de servicii, publice sau private, alți agenți economici, organizații neguvernamentale, inclusiv asociații profesionale, etc) trebuie să participe activ la detalierea ideii, și pentru aceasta se constituie o echipă de proiect.
Echipa de proiect devine o structură executivă, iar consultarea cu beneficiarii direcți și factorii interesați se realizează sub forma unor întâlniri periodice, în care se discută între altele stadiul analizei, se cer informații suplimentare și după caz, studii de fundamentare, analiza riscului, etc. Relevanța problemelor și fezabilitatea sunt aspecte cheie în această fază. Se elaborează planuri detaliate de implementare a activităților ce vor fi realizate în cadrul proiectului, cu indicatori privind rezultatele așteptate și impactul proiectului, precum și planul de resurse și implementare.
În final, echipa de proiect ia decizia de a propune proiectul pentru finanțare. O propunere de proiect de interes local va fi susținută de participanții la formularea ei, prin încheierea unui memorandum semnat de toți aceștia.
Studiile de fezabilitate ajută la identificarea, selectarea și analiza comparativă a unor opțiuni specifice și recomandă studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului dă indicații asupra oportunității de a continua studiul pentru ideea de proiect aleasă.
Propunerea de finanțare se elaborează sub forma unei cereri de finanțare, care se completează într-un formular standardizat (aplicație), diferit pentru fiecare tip de program de finanțare în parte. De regulă, aplicația este însoțită de o serie de anexe, care fac parte integrantă din cererea de finanțare și justifică cererea.
Aplicația (cererea de finanțare) este depusă la unitatea de implementare a programului (ex. Agenția pentru DezvoltareRegională, Biroul Regional SAPARD, etc) prin care se finanțează proiectul propus.
Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evaluează cererea de finanțare și decide dacă proiectul va fi sau nu va fi finanțat, pe baza unor criterii de selecție, aceleași pentru toate cererile de finanțare depuse în cadrul programului de finanțare respectiv. În cazul deciziei de finanțare a proiectului propus, se semnează contractul de finanțare între autoritatea contractantă și beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul).
Resursele materiale și umane alocate implementării proiectului sunt utilizate pentru îndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adresează grupurilor țintă și beneficiarilor), contribuind astfel la îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activitățile implementate în cadrul proiectului implică, de regulă, încheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asistență tehnică, achiziții de bunuri și lucrări.
Evoluția activităților din proiect este urmărită (se monitorizează progresul proiectului) și, după caz, se propun ajustări impuse de schimbarea condițiilor inițiale. La sfârșitul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activităților proiectului.
Atât pe parcursul execuției cât și în amonte și în avalul acestei etape un rol deosebit de important îi revine evaluării proiectelor care este integrată/adiacentă fazei de control. Evaluarea reprezintă estimarea, cât mai sistematică și obiectivă cu putință, a unui proiect, program sau politică în derulare sau finalizată, în fazele de concepție și implementare, precum și a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a compara coerența rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinând astfel eficiența, eficacitatea, impactul și durabilitatea proiectului. Evaluarea trebuie să furnizeze informații credibile și utile, permițând încorporarea de lecții învățate și bune-practici în procesul de decizie, atât din perspectiva beneficiarilor de sprijin financiar (recipienți) cât și a organizațiilor finanțatoare (donatori).
Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare a proiectului sau programului (“evaluare intermediară”), la sfârșitul acesteia (“evaluare finală”) sau după perioada de implementare (“ex-post evaluare”), fie pentru a ajuta la o mai bună direcționare a proiectului sau programului, fie pentru a desprinde lecții utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile și recomandările ar trebui luate în considerare în procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte sau programe viitoare.
Fig 2.5 Etapele necesare pentru derularea unui proiect
2.3.1. Planificarea proiectului
Succesul proiectului se construiește în faza de planificare. Planificarea proiectului se face fără a se omite aspecte esențiale:
concentrarea eforturilor pentru obținerea rezultatelor dorite;
modul de aplicarea a activităților incluse în proiect;
corelarea rezultatelor parțiale dorite cu rezultatele globale previzibile;
corelarea scopurilor urmărite de diferitele categorii de părți interesate;
diminuarea rezistenței la schimbare;
abordarea sistemică a obiectivelor urmărite;
satisfacerea progresivă a scopurilor, în ordinea priorităților;
repetarea rezultatelor obținute și diseminarea experienței câștigate.
Planificarea proiectului trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:
• definirea clară a domeniului proiectului;
• criteriile/parametrii în funcție de care se apreciază succesul proiectului;
• stabilirea responsabilităților fiecărui membru al echipei de proiect;
• planificarea și programarea activităților necesare;
• identificarea resurselor necesare și alocarea resurselor disponibile;
• crearea parteneriatelor cerute;
• acțiunile anticipate și riscuri/elemente neprevăzute;
• identificarea factorilor de influența și a părților interesate, precum și impactul estimat;
• punctele de analiză și evaluare pe parcursul derulării proiectului;
• căile de feedback;
• monitorizarea și evidențierea succeselor parțiale/finale.
Planificarea propriu-zisă a derulării proiectului cuprinde:
previziuni: pentru estimarea a ceea ce se poate întâmpla în viitor;
obiective: formularea a ceea ce dorim să obținem în viitor;
programe: etapele de parcurs pentru atingerea obiectivelor;
planuri: termene pentru parcurgerea fiecărei etape;
bugete: alocarea resurselor necesare;
proceduri: modurile de lucru agreate pentru desfășurarea activităților;
politici: ghiduri elaborate pentru abordarea constantă a elementelor repetitive;
Pe parcursul ciclului de viață al unui proiect se evidențiază atitudini diferite (fig. 2.6) față de măsura în care acesta își va atinge obiectivele propuse, atât din partea celor direct implicați (echipa de proiect) cât și a factorilor adiacenți (furnizori, finanțatori, beneficiari).
Fig. 2.6 Graficul atitudinilor pe parcursul derulării proiectului
Elaborarea planului proiectului se face prin constituirea unei echipe de planificare, cu următoarele roluri:
– conceperea modului de aplicare a activităților incluse în proiect – realizarea planului de activități, cu termene, responsabilități, resurse, criterii de acceptare, etc;
– alegerea parametrilor care trebuie măsurați pentru a putea evalua rezultatele obținute (gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite);
– reducerea rezistenta la schimbare pe parcursul implementării proiectului.
Când se elaborează planul de activități, trebuie parcurse următoarele etape:
1. Evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate/fază a proiectului;
2. Identificarea costurilor, pe categorii (mijloace financiare, umane, tehnice);
3. Consolidarea costurilor la nivel global;
4. Arbitraj și realocarea resurselor disponibile în limitele bugetului proiectului.
Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:
– Timp: timpul acționează ca o restricție;
– Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat;
– Calitatea (specificații tehnice): obiectivele nu pot fi modificate.
Eficacitatea și eficientă proiectului se construiesc în faza de planificare. În această fază se definesc resursele necesare și suficiente pentru implementarea proiectului:
– umane: număr de personal, timp de lucru;
– financiare;
– tehnice: instruire, utilaje noi, etc.
Planificarea proiectului presupune construirea mai multor documente de management al proiectului. Printre documentele de bază se află:
A – Specificația Lucrării (SL – SOW),
B – Specificațiile de Proiect (Project Specifications),
C – Jaloanele Proiectului (Project Milestones),
D – Structura Detaliată a Activităților (SDA – WBS),
E – Structura Detaliată Organizaționala (SDO – OBS),
F – Bugetul Proiectului(Project Budget)
A. Specificația lucrării (SL – SOW – Statement of Work)
Prima dată managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect specificația lucrării (Statement of Work – prescurtat SOW, tradus și prin "declarație de lucru", "specificație de lucru" sau "rezumat de lucru").
Specificația lucrării conține toate elementele necesare pentru că echipa să înțeleagă proiectul în ansamblul său. SL stă la baza structurii detaliată a activităților (SDA). Specificația lucrării (SL) poate cuprinde informații referitoare la:
Misiunea proiectului;
Obiective;
Rolurile și responsabilitățile fiecărui membru al echipei de proiect;
Rezultatele finite ale proiectului;
Bugetul general de proiect;
Organigrama generală a proiectului;
B. Specificații de Proiect (Project Specifications)
Specificațiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contribuțiile individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-oră, echipament și materiale. Astfel clientul poate afla cum sunt cheltuiți banii alocați proiectului și dacă sunt vizate nivelele corespunzătoare de performanță.
C. Jaloanele Proiectului (Project Milestones)
Jaloanele proiectului sunt etapele principale după care se poate cuantifica evoluția acestuia. Cel mai adesea, indică momentul de schimbare a unei faze, fie datorită reluării uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demarării unei noi faze sau a încheierii proiectului.
D. Structura Detaliată a Activităților (SDA – WBS – Work Breakdown Structure)
Documentul intitulat structura detaliată a activităților (SDA – WBS – Work Breakdown Structure, tradus uneori și prin "structura de separare pe activități", sau "structura detaliată orientată pe activități") împarte proiectul în elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate într-o anumită ordine până la completarea proiectului.
SDA constituie instrumentul central de ordonare și comunicare în cadrul proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai multe SDA în cadrul proiectului, prin împărțirea acestuia în funcție de activități principale, produse, obiective, funcțiuni, responsabilități, orientare geografică etc. SDA împarte proiectul în:
– Pachete de lucrări (Work Packages)
– Sarcini (Tasks);
– Sub-sarcini (Subtasks) (dacă este nevoie).
Managerul de proiect utilizează SDA (fig. 2.7) ca un cadru comun pentru integrarea întregului proiect. SDA stă de asemenea la baza structurii detaliate organizaționale (SDO), planificării rețelei, costurilor, analizei riscurilor etc și poate fi corelată cu reperele temporale(fig.2.8)
Fig. 2.7 Structura detaliată a activităților
Fig. 2.8 Diagrama corelării SDA cu rezultatele și reperele temporale ale proiectului
E. Structura Detaliată Organizaționala (SDO – OBS – Organizațional Breakdown Structure)
Structura detaliată organizaționala (SDO – OBS – Organizațional Breakdown Structure, tradus uneori și prin "Structura defalcării organizaționale") cuprinde diviziunile funcționale ale organizației care sunt însărcinate să asigure susținerea proiectului, și organizațiile exterioare dacă acestea acordă de asemenea ajutor.
SDO poate fi foarte bine construită ca și o organigramă. În orice caz, SDO ajută managerii să privească proiectul din punctul de vedere al responsabilităților. SDO nu este un document esențial pentru proiecte, și poate fi valoros pentru proiectele mai complexe.
F. Bugetul Proiectului (Project Budget)
Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor și cheltuielilor de proiect. Este bine că acesta să fie corelat în totalitate cu structura detaliată a activităților (SDA). Astfel se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.
2.3.2. Studiul de fezabilitate
Fezabilitatea este faza de informare în timpul căreia se reunesc toate elementele care permit precizarea nevoilor și pot da o imagine asupra oportunității lansării unei noi realizări: se definesc funcțiunile așteptate, se evaluează criteriile de performanță dorite și se identifică constrângerile din mediu.
Cuprinsul studiului de fezabilitate:
1. INTRODUCERE: scopul și obiectivele studiului; prezentarea pe scurt a agentului economic; surse de documentare; sinteza studiului; produse / servicii oferite; prezentarea investiției; programul de punere în funcțiune; planul de finanțare a investiției; principalele concluzii ale analizei financiare;
2. PREZENTAREA AGENTULUI ECONOMIC: date de identificare a agentului economic; forma juridică; obiect de activitate; structura acționarilor (asociaților); scurt istoric;
3. PREZENTAREA INVESTIȚIEI: imobilizări existente – descriere, valoare rămasă actualizată; proiectul de investiții – prezentare și costuri de realizare; eșalonarea și graficul de realizare a investiției, planul de finanțare a investiției; calculul amortizării mijloacelor fixe;
4. ANALIZA COMERCIALĂ: produse și / sau servicii oferite; prezentarea produselor și / sau serviciilor oferite; principalele caracteristici ale produselor oferite; nivelul de competitivitate pe piață a produselor ; ciclul de viață al produsului; piața și comercializare; scurt istoric al evoluției cererii și oferte; analiza cererii și a ofertei pe piața internă; definirea segmentelor de piață țintă; stimarea structurii și volumului cererii pe piața internă; concurenta, avantaje competitive; analiza cererii și ofertei pe piața externă; managementul comercial; promovarea și distribuția produselor; metode de promovare utilizate; canale de distribuție a produselor; cheltuieli pentru promovarea produselor; prețul de vânzare al produselor / serviciilor; prețuri de piață; prețurile practicate de agentul economic;
5.ANALIZA OPERAȚIONALĂ: capacitatea tehnică și de producție a agentului economic; amplasare și facilitate; tehnologii de fabricație; program de fabricație pe produse și / sau servicii; evoluția activității în perioadă anterioară; capacități și grad de încărcare ; prognoza activității; factorii de producție ai agentului economic și costurile acestora; estimarea cheltuielilor cu forța de muncă; evoluția structurii personalului și previziuni legate de aceasta; cheltuielile anuale cu forța de muncă; estimarea cheltuielilor cu materiile prime, materialele și mărfurile aprovizionate; materii prime, materiale, mărfuri; surse de aprovizionare; consumuri specifice, politica stocurilor de materiale; costurile unitare cu materiile prime, materialele și mărfurile aprovizionate; cheltuieli anuale cu materii prime, materiale, mărfuri; estimarea costurilor cu utilitățile ; utilități necesare exploatării, consumuri specifice; surse de aprovizionare, prețuri de achiziție, cheltuieli anuale cu utilitățile. Influența asupra mediului ; emisii poluante; mijloace de tratare și neutralizare; costuri de tratare și neutralizare
6. MANAGEMENTUL AGENTULUI ECONOMIC: strategia activității viitoare; obiectivele strategice; măsuri necesare îndeplinirii obiectivelor; structura organizatorică (organigrama și diagrama de relații); conducerea agentului economic și calitatea echipei de conducere; sistemul informațional – informatic (existent și preconizat);
7. ANALIZA FINANCIARĂ: scurt diagnostic economico-financiar; analiza veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor; analiza patrimoniului; calculul indicatorilor economico-financiari; indicatori de solvabilitate și lichiditate; indicatori de echilibru financiar; indicatori de rentabilitate; evaluarea activității viitoare; proiecția contului de rezultate; proiecția veniturilor pe activități; proiecția cheltuielilor pe activități; prognoza cheltuielilor de exploatare; prognoza cheltuielilor financiare; prognoza profiturilor și politica de dividende; proiecția necesarului de fond de rulment; proiecția fluxurilor de lichidități nete; proiecția bilanțului simplificat (opțional); calculul indicatorilor de evaluare a investiției (opțional); calculul valorii actualizate nete (VAN); calculul duratei de recuperare a investiției; calculul ratei interne de rentabilitate; calculul indicatorilor de solvabilitate și lichiditate, gestiune și rentabilitate; analiza de sensibilitate și risc;
8. CONCLUZIILE STUDIULUI DE FEZABILITATE
2.3.3. Organizarea și execuția proiectului
Organizarea pentru derularea proiectului include:
stabilirea structurii organizaționale;
oameni, resurse, facilități, astfel organizate încât să fie utilizate eficace și eficient;
delegare;
stabilirea nivelurilor de autoritate și a responsabilităților individuale;
relații de cooperare;
încurajarea oamenilor să coopereze pentru atingerea obiectivelor;
comunicare;
evidențierea canalelor de comunicare (pe orizontală și pe verticală);
În cadrul derulării proiectului, acesta nefiind un proces strict liniar, se evidențiază variații privind activitățile desfășurate pe tot parcursul ciclului de viață, variații care, în caz că nu există situații excepționale trebuie să se încadreze în limitele acceptate definite în etapa de planificare.
2.3.4. Controlul proiectelor
Controlul este procesul prin care managerul proiectului se asigură că activitățile se realizează în mod eficace și eficient. Controlul:
– permite adaptarea grupului/organizației la cerințele mediului extern;
– asigurăfuncționarea eficace și eficientă a organizațiilor complexe;
– permite corecții, identificarea și rezolvarea problemelor;
Metodele de control sunt:
– ex-ante: înainte de începerea proiectului ;
– pe durata derulării proiectului;
– ex-post: control final;
– control general (100%);
– control în punctele critice.
Mecanismul de culegere și prelucrare a informațiilor trebuie conceput și focalizat în primul rând asupra punctelor critice. Informația prelevată trebuie să fie relevantă, corectă și accesibilă la momentul oportun.
Controlul derulării proiectului este posibil prin mai multe metode, care sunt descrise în procedura de control. Aceasta:
• definește rezultatul dorit;
• definește indicatorii de realizare;
• definește valorile așteptate ale indicatorilor;
• concepe mecanismul de culegere și prelucrare a informațiilor;
• culege și prelucrează informațiile;
• decide și aplică corecții în caz de abatere.
Plecând de la ideea că orice activitate din cadrul proiectului este planificată, apoi monitorizată și apoi supusă controlului, activitățile de control au ca obiectiv garantarea faptului că, la orice nivel al echipei de management, nivelul superior de management poate:
– monitoriza progresul;
– compara realizările cu planificarea;
– identifica probleme;
– iniția măsuri corective;
– autoriza activități suplimentare.
Mijloace de Control. La nivelul echipei de conducere a proiectului, controlul se va realiza “prin excepție”. Dacă este aprobat un plan de etapă, atunci managerul de proiect va raporta periodic progresul, fără a fi însă nevoie de ședințe de evaluare a progresului.
Managerul de proiect are controlul activităților de zi cu zi ale proiectului în cadrul unei etape, în limitele de toleranță aprobate. Numai în momentul în care managerul de proiect consideră că planul de etapă nu mai poate fi realizat în limitele de toleranță care au fost aprobate, atunci el va realiza un plan de excepție pe care îl va înainta beneficiarului, împreună cu un raport de excepție.
Mijloacele principale de control ce stau la dispoziția conducerii proiectului sunt:
Inițializarea proiectului (aprobarea documentelor de inițializare ale proiectului, inclusiv a planului de proiect);
Verificarea de sfârșit de etapă (A fost încheiată cu succes etapa precedentă? Proiectul se desfășoară în continuare conform planului de proiect? Justificarea economică a proiectului este încă viabilă? Riscurile sunt sub control? Se poate trece la o nouă etapă?);
Rapoarte de stare (rapoarte regulate pe parcursul unei etape);
Rapoarte de excepție (înștiințarea în avans asupra previziunilor de deviere de la limitele de toleranță aprobate);
Verificare intermediară de etapă (echipa de proiect analizează și hotărăște ce poziție să adopte ca răspuns la un raport de excepție);
Închiderea proiectului (Proiectul a livrat tot ceea ce trebuia? Este nevoie de activități suplimentare? Care sunt concluziile în urma derulării proiectului?).
Pe parcursul derulării proiectului trebuie în permanență menținut controlul asupra progresului. Instrumentele specifice de control sunt:
a) Toleranțe. Ținând cont de faptul că nici un proiect nu se desfășoară conform planificării inițiale, trebuie găsită o balanță între un control prea strâns care să oblige managerul de proiect să raporteze orice deviație minoră de la planul aprobat Cele două elemente de bază ale toleranței sunt timpul și costul (fig. 2.9)
Toleranța este deviația permisă de la Planul de Proiect care poate fi acceptată Toleranțele se stabilesc separat pentru durată și pentru cost și pot fi diferite în cazul depășirii sau al unei economii (ex. plus 5% și minus 20% față de ±10%).
b) Controlul calității.
c) Controlul Schimbării. Proiectul trebuie să aibă o procedură de tratare a nevoilor de schimbare. În lipsa controlului schimbării nu poate exista un control al proiectului. Toate schimbările solicitate sunt documentate sub formă de probleme de proiect. Procedura de control al schimbării trebuie să trateze aspecte cum ar fi evaluarea impactului schimbării solicitate, prioritizarea schimbărilor, luarea deciziei și apoi implementarea.
d) Registrul Riscurilor. Un alt mijloc important de control pe durata unui proiect este controlul riscurilor. Toate riscurile identificate sunt păstrate într-un registru al riscurilor, împreună cu analiza acestora, contramăsurile planificate și starea fiecărui risc în parte. Acest proces demarează odată cu începerea proiectului și se continuă pe întreaga durată a desfășurării acestuia. Toate riscurile trebuie revăzute în mod regulat (cel puțin la sfârșitul fiecărei etape, dar și pe durata desfășurării etapei).
e) Puncte de Verificare.
Fig. 2.9 Toleranțele proiectului
2.3.5. Evaluarea proiectelor
În faza de evaluare se cuantifică:
Efectele obiectivelor: impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarilor dintr-un anumit sector și / sau o anumită regiune;
Rezultatele proiectului: produse concrete și / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate în mod direct.
Tot în cadrul acestei etape se realizează și compararea resurselor necesare cu cele disponibile:
cazul ideal: resursele necesare = resursele disponibile – toate resursele necesare sunt disponibile, atât calitativ, cât și cantitativ;
cazul cel mai probabil: resursele necesare > resursele disponibile – necesitățile sunt parțial acoperite, dar trebuie stabilite priorități;
cazul cel mai defavorabil: resursele necesare >> resursele disponibile – trebuie ierarhizate necesitățile și alese doar acele activități care au efecte majore.
În cadrul evalării efectelor consumării resurselor. Pentru identificarea resurselor necesare și disponibile se vor analiza:
• sursele atrase din altă direcție (fonduri, oameni);
• elementele de importanță moderată;
• elementele de importanță critică (echipamente);
• termenele critice;
• posibilitățile de modificare a bugetului pe unități de proiect.
2.4. Matricea logică a proiectului
Schema proiectului (matricea logică a proiectului) este un instrument util pentru clarificarea obiectivelor, conceptualizarea și bună înțelegere a proiectului. Schema proiectului (fig. 2.10) definește clar obiectivele, stabilind conexiuni logice între seturi ierarhizate de sub-obiective și rezultatele de obținut, în condițiile cunoașterii factorilor ce pot influența derularea proiectului
.
Fig. 2.10 Matricea logică a proiectului
În schema proiectului sunt reunite principalele elemente ale unui proiect:
– misiuni (denumite și consecințe);
– obiectivele generale, descrise în termeni cantitativi, la nivel național sau regional;
– scopuri (denumite și efecte).
Elementele care contribuie la realizarea obiectivelor globale sunt:
Rezultate – contribuie la realizarea scopurilor proiectului (sunt necesare, dar nu sunt întotdeauna suficiente); se referă la structurile concrete / materiale sau instituționale constituite prin proiect;
Resurse – resursele necesare pentru constituirea și realizarea rezultatelor proiectului;
Ipoteze – se referă la rezultatele complementare ale altor proiecte, la condițiile ce trebuie îndeplinite de mediu pentru ca legăturile cauzale dintre misiuni, scopuri, rezultate și resurse să poată opera;
Ca și consecință a elaborării matricei logice, identificarea și cuantificarea de indicatori care măsoară gradul de realizare la diferite niveluri a proiectului are un rol deosebit de important. Indicatorii trebuie să fie preciși, cuantificabili; permit evaluarea și monitorizarea proiectului, prin compararea resurselor proiectului cu gradul de realizare a rezultatelor proiectului și cu îndeplinirea scopurilor și misiunilor.
2.5. Angajarea progresivă într-un proiect. Echilibrul factorilor determinanți în cadrul proiectelor
Într-un proiect, stăpânirea riscurilor de ordin financiar, organizațional și tehnic depind în mare măsură de pertinența orientărilor care sunt alese încă în fazele inițiale. Deciziile inițiale din fazele de fezabilitate și definire hotărăsc în mare măsură nivelul de costuri total, chiar dacă în aceste faze cheltuielile angajate sunt încă relativ scăzute (fig 2.11).
Această observație subliniază interesul activităților din studiul preliminar: cu un grad ridicat de incertitudine ele pot totuși în condițiile când riscurile sunt limitate să valideze noile concepte să confirme anumite opțiuni deja luate determinând ecartul cel mai realist în funcție de căile alese.
Fazele de amonte din ciclul de viața sunt cu mai mare risc, cu incertitudini și toată problema este de a găsi soluțiile viabile fără a le elimina pe acelea foarte inovante dar cu aproximări considerabile. Se jalonează fiecare fază în care se iau decizii realizându-se un angajament progresiv în care sunt evidențiate rezultatele intermediare și faptul că se poate continua și în caz de eșec prin investigații menite să găsească alte soluții.
Fig. 2.11 Nivelul de costuri pentru un proiect
Derularea fazei de fezabilitate este esențială datorită necesității reducerii nedeterminării create abordărilor în metode noi și concepte originale. Se pot face studii de oportunitate, simulări matematice și se construiesc machete pe care se studiază proiectul. Aceste studii sunt efectuate în faza preliminară a proiectului propriu-zis și permit elaborarea unui dosar de orientare care descrie evantaiul de soluții posibile. Ele contribuie la clarificarea și eliminarea incertitudinilor și dau date orientative generale de continuare a proiectului Alte complemente ale studiului de fezabilitate sunt legate de termene, încărcări precum și constrângerile impuse de cost.
Dintr-o multitudine de soluții posibile sunt reținute doar acelea care se dovedesc interesante din punct de vedere al opțiunilor manifestate. În faza de definire principalele opțiuni sunt cunoscute și în proporție de 80% deciziile de angajare a proiectului pot sau au fost luate.
Fig. 2.12 Procesul angajării progresive în cadrul proiectelor
Realizarea de prototipuri de dezvoltare și de serie reprezintă partea finală a primei etape și permite prima nivelare. În această fază cheltuielile deja sunt considerabile și o revenire poate pune proiectul într-o situație dificilă.
Procesul de angajare progresivă (fig. 2.12) vizează găsirea celei mai bune soluții. Produsul trebuie să corespundă specificațiilor tehnice, termenelor și costurilor prevăzute prin bugetul alocat. Găsirea unui compromis real între cele trei preocupări predominante în toate fazele realizării unui proiect reprezintă obiectivul principal al managementului modern.
Integrarea celor trei factori determinanți care sunt performanțele, termenele și costurile se realizează de obicei în trei timpi iar noțiunea de echilibru între cei trei factori este foarte subiectivă
Faza 1. Preponderente sunt aspectele tehnice. Dificultățile de realizare sunt încă puțin cunoscute. Trebuie evaluate prin fezabilitate conceptele, soluțiile posibile.
Faza 2. Integrarea factorului timp. Aspectele tehnice sunt mai bine stăpânite, se cunoaște potențialul de resurse, se elaborează prima planificare. Trebuie determinat timpul necesar fără rabat la calitate și utilizând mijloacele puse la dispoziție. Se pot reajusta obiectivele tehnice doar în limitele acceptate de client.
Faza 3. Optimizarea celor trei factori. O mai bună cunoaștere a mijloacelor poate determina un buget previzional. Se pot revedea obiectivele și astfel putem scădea cheltuielile.
Fig. 2.13 Fazele echilibrului factorilor determinanți
2.6. Managerul de proiect (Project Manager)
Coordonatorul de proiect este persoana care răspunde de modul de derulare a proiectului, de îndeplinirea obiectivelor, calității cerute și a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de calificările și capacitatea de a coordona în mod eficient membrii echipei, va depinde în mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este același cu cel care concepe proiectul.
Acesta trebuie să planifice proiectul, să-l organizeze, să-l coordoneze și să-l controleze. Lui îi revine funcția de moderator și de motivator al echipei de proiect și trebuie să asigure, în plus, o comunicare eficientă între toți membrii. Stilul de conducere pe care și-l va alege va depinde de caracteristicile sale și de procesele sociale care au loc în cadrul echipei de proiect.
Competențele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt așadar:
competențe de specialitate (în domeniul de bază, în managementul proiectelor, multidisciplinaritate, cunoștințe de management general);
competențe metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv – gândire strategică, experiență în activitatea pe bază de proiecte, aptitudini didactice);
competențe sociale (capacități de conducere, motivare, delegare de competențe);
competențe comunicaționale (aptitudini de comunicare și negociere, siguranță în exprimare, soluționarea conflictelor);
competențe ale personalității (autocontrol, creativitate, dorință de schimbare, rezistență la stres, inițiativă și răspundere, adaptabilitate, disciplină, gestiunea riscului, integritate, leadership).
Acestea nu trebuie să fie neapărat native, ele putând fi dobândite. Alegerea unui director de proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calităților care se cer astfel încât riscurile la care este expus proiectul să fie minime. Datorită faptului că membrii echipei de proiect sunt specialiști în domeniile lor, ei pot fi superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care trebuie însă gestionate în mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.
Managerul de proiect are la dispoziție următoarele resurse: bani, personal, echipamente, materiale, tehnologii, informații.
În legătură cu stilul de conducere (fig. 2.2) adecvat muncii de proiect, acesta variază în funcție de situație, de fază la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele care fac parte din echipa de proiect.
Performanța unui manager de proiect se măsoară în primul rând în funcție de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din proiect. Totuși, se preferă un stil cooperant față de unul autoritar când se lucrează într-un proiect.
Tab. 2.2
Stiluluri de conducere în cadrul unui proiect
Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficientă între membrii proiectului depinde, de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie să intervină în special atunci când nu se reușește atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci când apar conflicte. În rest, ar trebui ca echipa de proiect să se poată autoregla și acest lucru este posibil mai ales când sunt respectate următoarele condiții:
competențele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect;
gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare;
există o bună motivare a membrilor;
sunt bine definite sarcinile și responsabilitățile fiecărui membru;
gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare;
nu există concurență distructivă între membri;.
Responsabilitățile unui manager de proiect sunt:
a) la începutul proiectului: definirea scopului și a obiectivelor, întocmirea planului proiectului, selectarea personalului;
b) în timpul proiectului: identificarea și soluționarea problemelor apărute, monitorizarea activităților, luarea deciziilor, studierea pieței, comunicarea cu ceilalți participanți la proiect, efectuarea analizelor de buget, timp și resurse, posibilitatea implicării în alte proiecte;
c) la sfârșitul proiectului: analiza finală a bugetului și a situației efective, consemnarea lecțiilor învățate în timpul proiectului și plasarea membrilor echipei în noi proiecte.
În condițiile în care societățile au evoluat, cunoscând schimbări în ceea ce privește structura organizatorică internă, relațiile între angajați, informatizarea și integralitatea, se impune tot mai mult formarea unui manager de altă natură (nu rațional), managerul intuitiv. Acesta reușește să armonizeze intuiția cu raționalismul său, pentru a avea o viziune mai amplă, un pragmatism mai accentuat și deci o eficiență sporită.
Managerul intuitiv pune accent atât pe scopul și obiectivele urmărite, cât și pe atitudinea sa interioară, pe calitatea raporturilor cu ceilalți membri. Stilul de conducere pe care și-l alege este cel participativ, încercând să evidențieze calitățile fiecărui membru și să creeze o viziune de ansamblu comună, necesară reușitei unui proiect. El va provoca în jurul său dorința de progrese, știind în același timp să controleze modul de derulare a activităților.
Calitățile managerului intuitiv sunt așadar:
intuiție: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise față de membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu;
creativitate: stimularea creativității membrilor, idei proprii inovatoare;
acțiune: implicare, coordonarea echipei;
viziune: anticipare permanentă a obstacolelor, viziune strategică;
formare: dezvoltarea competențelor proprii, învățarea celorlalți membri din experiențele sale;
comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de încreder;
rigoare: metode și structuri specifice, urmărirea rezultatelor obținute.
Fiecare dintre participanții la proiect trebuie să își cunoască bine sarcinile pe care trebuie să le realizeze și pentru ca proiectul să își îndeplinească obiectivele, este necesar un consens în ceea ce privește rezultatele (calitate, cantitate, eficacitate), metodele și tehnicile utilizate, ca și termenele până la care trebuie finalizat proiectul.
2.6.1 Alcătuirea și conducerea unei echipe de proiect
Alcătuirea și conducerea unei echipe de proiect reprezintă factori esențiali pentru finalizarea cu succes a unui proiect. Acestea fac parte din atribuțiile unui manager de proiect.
Echipa unui proiect este formată din membri care au diferite personalități, cunoștințe, calificări și calități. Rolul unui manager de proiect este de a evalua proiectul înainte de a-și alege personalul, pentru a construi o echipă care să fie avantajată de calitățile fiecărui membru.
La formarea echipei, este necesar să se cunoască activitățile care trebuie realizate, cunoștințele și aptitudinile necesare pentru a desfășura acea activitate, riscurile care pot apărea, posibilele persoane care pot fi implicate în proiect. Deseori, selectarea membrilor echipei debutează cu discuții informale, privind eventuala disponibilitate și dorința de implicare în proiect. De asemenea, s-a dovedit că nucleul de bază al echipei de proiect trebuie să conțină doar 2 – 4 persoane, pentru o mai bună coordonare a tuturor membrilor din echipă.
Pentru alcătuirea unei echipe eficiente, trebuie avute în vedere următoarele sugestii:
căutarea persoanelor cu experiență în managementul proiectelor;
încurajarea învățării celor mai puțin inițiați în managementul proiectelor de la cei cu mai multă experiență;
căutarea persoanelor capabile;
luarea în considerarea realizărilor până la momentul de față ale membrilor;
furnizarea tuturor informațiilor necesare celor care fac parte din echipă, pentru a cunoaște care este situația în momentul de față și unde se dorește a se ajunge, care sunt resursele de care dispune proiectul și riscurile care pot apărea;
desemnarea responsabilităților;
stimularea lucrului în echipă, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune;
definirea clară a ceea ce nu trebuie făcut în proiect.
Etapele pe care le parcurge o echipă până la transformarea ei într-una eficientă sunt:
formare;
confruntare – pot apărea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau metodelor de lucru alese;
normalizare – membrii încep să capete o viziune comună
realizare – echipa începe să devină eficientă
transformare – echipa își poate redefini scopul comun, comunicarea între membrii echipei este mare, responsabilitățile fiecărui membru sunt înțelese și acceptate.
Condițiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se referă la patru elemente de bază:
simțul scopului: viziune comună asupra scopului și obiectivelor urmărite;
alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie efectuate;
resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, întâlniri eficiente, documentare, managementul timpului, managementul conflictelor;
caracteristici proprii: o bună comunicare, flexibilitate, motivare.
În ceea ce privește conducerea echipei, este necesară mai întâi o bună identificare a problemelor care apar pe parcursul derulării proiectului, pentru a putea alege dacă acestea pot fi rezolvate de către o singură persoană sau de un grup. Discutarea acestor probleme se va face în cadrul întâlnirilor ce vor urma.
Propunerea de proiect trebuie să înceapă cu un scurt rezumat ce va reflectă și prezenta nevoile pe care trebuie să le rezolve proiectul, modalitatea în care se vor satisface aceste nevoi și rezultatele așteptate în urma implementării proiectului. Propunerea de proiect trebuie să atingă următoarele aspecte:
natura problemei, din punct de vedere funcțional și soluția tehnică pentru rezolvarea ei;
planul de implementare al proiectului – cuprinde estimarea timpului de desfășurare a proiectului, a bugetului și a resurselor (inclusiv umane, cu pregătire corespunzătoare) care vor fi utilizate. Fiecare parte importantă (etapă) a proiectului va fi însoțită de bugetul aferent acesteia, indicatori de calitate și perioada de realizare;
referate de specialitate – în funcție de aria de cuprindere și de valoarea proiectului, se vor solicita departamentelor economic, juridic, IT, patrimoniu etc. referate privind posibilitățile de finanțare, implicațiile juridice, dependențele de alte soluții existente, resursele disponibile, condițiile tehnice care trebuie impuse. Din aceste referate trebuie să rezulte clar aria de cuprindere a proiectului, dependențele, sursele de finanțare, resursele umane, logistice și tehnice implicate.
2.7. Metode și tehnici utilizate în managementul proiectelor
Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de rețea. O programare de rețea defectuoasă ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor și nerealizarea proiectului în limita de timp alocată.
Rețelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) și "activități" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de începere sau finalizare a unui grup de activități. Activitatea este lucrarea cerută a fi executată de la un punct situat în timp (eveniment), la altul.
Grafic, evenimentele sunt de regulă reprezentate prin cercuri, iar activitățile prin săgeți de la un eveniment la altul. Un număr scris deasupra unei activități reprezintă de obicei o valoare a timpului – zile, săptămâni, luni, cerută pentru îndeplinirea activității.
Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare:
– Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare și Analiza a Programului);
– Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic);
– Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT și CPM);
– Metoda PDM (Precedence Diagram Method).
A. Diagrama PERT (PERT Chart – Tehnica de Evaluare și Analiza a Programului)
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de rețea (Netwok Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente și activități (la fel ca și diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt).
PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" – Tehnica de Evaluare și Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului și tehnica de review" sau "Evaluarea de Program și Analiza Tehnica".
Diagramele PERT (fig. 2.14) au nevoie de estimarea a trei timpi:
– cel mai optimist timp de finalizare (a),
– cel mai pesimist timp de finalizare (b),
– cel mai probabil timp de finalizare (m).
Perioada de timp prevăzută între evenimente se poate calcula după următoarea formulă: te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.
PERT este o metodă mai sofisticată decât celelalte, și este utilă doar în cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot apărea probleme de implementare.
Fig. 2.14 Model diagramă PERT
B. Diagrama CPM (CPM Chart – Metoda Drumului Critic)
Diagrama CPM/CPM Chart (fig. 2.15) este, ca și diagrama PERT, un grafic de rețea (Network Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente și activități (la fel ca și diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).
Diagramele PERT și CPM au început să fie folosite în jurul anilor 1950 și 1960, și s-au extins ca și utilizare o dată cu dezvoltarea computerelor. CPM este acronimul pentru "Critical Path Method"
Diferențele majore între PERT și CPM (tab. 2.3) sunt:
Diagrama PERT necesită trei estimări de timp iar diagrama CPM necesită o singură estimare de timp;
Diagrama PERT este folosită mai ales în proiectele de construcții, în timp ce diagrama CPM este folosită în proiectele de cercetare și dezvoltare (R&D);
Diagrama PERT tratează doar timpul, în timp ce diagrama CPM include referințe legate de costuri și resurse disponibile;
Diagrama PERT necesită utilizarea computerului în timp ce diagrama CPM este o tehnica manuală;
Diagrama PERT se calculează de regulă în zile, în timp ce diagrama CPM folosește săptămâni și luni;
Tab. 2.3
Comparație Metoda PERT/Metoda CPM
Avantajele utilizării acestor metode sunt:
controlul și monitorizarea eficiente prin depistarea activităților critice și acordarea unei atenții sporite acestora;
utilizarea adecvată a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot apărea probleme;
replanificare prin depistarea și corectarea abaterilor de la planificarea inițială;
existența unei viziuni de ansamblu asupra întregului proiect;
posibilitatea implementării pe calculator;
comunicarea eficientă între participanții la proiect, delegarea clară a responsabilităților.
Dintre dezavantajele metodelor PERT și CPM se menționează efortul mare pentru aplicarea lor și lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor precum și reducerea posibilității de a lua decizii la nivelul conducerii superioare
Fig. 2.15 Diagrama CPM
C. Diagrama Gantt (Gantt Chart)
Diagrama Gantt (creată la începutul anilor 1900 și denumit după cel care a folosit pentru prima dată această procedură – Henry Gantt) este foarte ușor accesibilă și prezintă perioadele de început și încheiere, și durata activităților.
Diagrama Gantt (fig. 2.16) nu este un grafic de rețea pentru ca nu arată interdependența, legăturile dintre activități, ceea ce este esențial pentru înțelegerea și urmărirea proiectului (deoarece multe activități se desfășoară concomitent și deseori trebuie să preceadă activități ulterioare). Această interdependență poate fi observată în diagramele PERT sau CPM.
Fig. 2.16 Diagrama Gantt (secvență din cadrul programului Microsoft Project)
D. Metoda PDM (Precedence Diagram Method) este asemănătoare metodei PERT (sistem de tip activitate pe săgeată), cu deosebirea că timpul necesar derulării unei activități se reprezintă pe nod, nu pe linie. Sistemul este cunoscut și sub denumirea de activitate pe nod.
Pentru analiza dependențelor între activități și pentru identificarea activităților predecesoare și succesoare, se folosesc următoarele tehnici de lucru:
soft specializat pentru managementul proiectelor;
bilețele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjează activitățile pe o suprafață plană (tablă, masă, perete);
tabele de calcul pentru analiza dependențelor, care se vor utiliza ulterior într-un soft de managementul proiectelor.
2.8. Software pentru managementul de proiect
Există astăzi un mare număr de pachete de software pentru managementul de proiect, care reprezintă instrumente eficiente pentru planificarea, controlul, și ajustarea proiectelor. În general, ele permit gestionarea grupurilor de proiecte, a proiectelor și a subproiectelor, la diferite niveluri de complexitate. Sigur că aceste produse software nu pot suplini managerul sau echipa de proiect și nici lipsa unor aptitudini. Pe de altă parte, folosirea acestora implică o practică destul de îndelungată, cunoașterea conceptelor și a limbajului caracteristice managementului și procedurilor presupuse de acesta.
Mai mult, toate aceste aplicații trebuie alimentate cu date atent structurate în prealabil. Mărimea și complexitatea proiectului vor dicta cele mai bune metode de înregistrare și prezentare, pentru fiecare caz în parte. Folosirea unui produs software (tip Project Manager, Microsoft Project, sau pentru proiectele de foarte mari dimensiuni cum ar fi Primavera Project Planner ) este esențială pentru proiectele de mare anvergură, deoarece permite gestionarea tuturor operațiunilor în funcție de parametrii stabiliți, oferind în același timp variate posibilități de vizualizare a informațiilor.
Alte programe de calculator (software) de management al proiectelor sunt: ACEProject, ActiveProject, Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc.
2.9. Eligibilitatea financiară a unui proiect
Bugetul proiectului. Prima condiție pentru eligibilitatea financiară este realizarea unui buget realist cu un raport cost/beneficiu optim.
Bugetul descrie totalul unui proiect în termini financiari și este un criteriu de măsurare a rezultatelor proiectului. Bugetul trebuie să fie astfel conceput încât să nu existe corectări, ajustări, schimbări în faza premergătoare semnării contractului.
Întocmirea bugetului se realizează în trei pași:
pregătirea bugetului;
redactarea bugetului;
monitorizarea bugetului.
a) Pregătirea este o planificarea costurilor adaptată condițiilor impuse de program și condițiilor organizației. Bugetul trebuie:
să asigure flexibilitate;
să sprijine obiectivele organizației;
să standardizeze anumite proceduri;
să urmeze reguli simple.
b) Redactarea bugetului are mai multe etape logice:
adunarea de informații despre ce se dorește să se realizeze;
identificarea limitelor;
identificarea influențelor interne și externe ce pot afecta costurile.
c) Monitorizarea bugetului are următoarele etape:
compararea prevederilor bugetului cu cele întâmplate în realitate;
investigarea motivelor discrepanțelor;
luarea de măsuri corective și punerea acestora în aplicare.
Analiza raportului cost/beneficiu.
Analiza cost/beneficiu este o tehnică folosită în analiza costurilor. Aceasta presupune:
identificarea, specificarea și evaluarea costurilor, care includ costurile directe și costurile indirecte prevăzute pe durata de viață a proiectului;
identificarea , specificarea și evaluarea beneficiilor aferente propunerii.
Indiferent de mărimea și natura propunerii, metodele de evaluare sunt întotdeauna aceleași: specificarea costurilor și beneficiilor reprezintă primul stadiu. Tipurile de costuri și tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii și pot varia tot atât de mult cât și propunerile în sine.
Pentru fiecare articol de cost propus și pentru fiecare articol de beneficiu propus trebuie să se specifice:
valoarea sa în termeni monetari;
dacă reprezintă, prin natura lor costuri directe sau indirecte;
momentul probabil al producerii lor;
dacă apar o dată sau de mai multe ori;
dacă prezintă variații date de diferiți factori(de exemplu inflația)
care sunt variațiile și care este amplitudinea lor
Din fericire, multe din tipurile de costuri și beneficii sunt comune multor proiecte. În
anumite cazuri este util să se poată privi fiecare activitate a proiectului în termeni de costuri și beneficii proprii astfel încât fiecare fază să poată fi evaluată independent de restul proiectului – aceasta este o tehnică denumită metoda optimizării valorii.
În analiza cost/beneficiu este indicat să se înțeleagă că fiecare activitate are costuri și beneficii proprii, care afectează întregul proiect. Pentru optimizarea valorii întregului proiect trebuie să fie efectuată o analiză a fiecărei activități, astfel încât să se identifice acele costuri care grevează valoarea beneficiului.
Estimarea costurilor. O etapă importantă în întocmirea bugetului este cea de estimare a costurilor. O estimare a costurilor unui proiect oferă o bază solidă pentru controlul și deciziile manageriale. Termenul de „cost” implică in mod direct specificarea clară a obiectului asupra căruia se face referire. În practica economică ce vizează costurile este imperativ necesară cunoașterea termenilor de specialitate: abaterile ( diferențele dintre costurile planificate și cele efectuate în realitate), costul primar (suma tuturor costurilor directe necesare realizării unei activități), costurile directe (costurile atribuite direct unei activități din proiect), costurile indirecte numite și costuri de regie (costuri obligatorii ce nu pot fi alocate direct unei singure activități sau numai proiectului; ele trebuie ținute la un nivel cât mai scăzut față de costurile directe), costurile standard de muncă (costurile cu forța de muncă)
Toate costurile estimate trebuie să îndeplinească o serie de condiții pentru a fi eligibile:
să fie necesare realizării proiectului;
să fie efectuate pe perioada derulării proiectului;
să fie efectiv realizate și înregistrate în contabilitatea proprie;
să fie dovedite prin acte justificative.
2.10. Managementul riscurilor în proiecte
Managementul unui proiect implică, pe lângă altele, și un management al riscului, deoarece proiectele se derulează într-un mediu care presupune un anumit grad de risc (datorat caracterului de noutate și unicitate al proiectului), putând conduce la neîndeplinirea totală sau parțială a obiectivelor propuse.
Scopul unui manager de proiect este să încerce să înlăture marea diversitate a riscurilor la care este supus un proiect sau să minimizeze efectele acestora.
Riscul reprezintă:
– măsura probabilității și a consecințelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului; implică noțiunea de incertitudine și are întotdeauna asociat un cost.
– un eveniment care are efecte negative (în acest context, un eveniment care va avea efecte pozitive asupra unui proiect reprezintă o oportunitate)
– o problemă care nu primește răspuns
– o apariție posibilă a unei situații, de regulă nefavorabilă, pentru care nu se cunosc cu certitudine caracteristicile, dar căreia îi pot fi asociate:
un număr de variante posibile;
valorile posibile pentru fiecare variantă;
posibilitățile de apariție a fiecărei valori.
A preciza toate valorile probabile înseamnă a enumera stările posibile prin care proiectul trec succesiv, stabili valorile probabile pentru fiecare stare posibilă și a estima probabilitatea apariției fiecărei stări și a fiecărei valori.
Riscurile se concretizează cel mai frecvent prin:
nerespectarea termenelor
depășirea bugetului aprobat
neîncadrarea în parametri (cantitativi sau calitativi) de performanță și calitate stabiliți.
Câteva din riscurile tipice ale unui proiect sunt:
1. probleme legate de furnizori: eșecul identificării unor furnizori corespunzători, eșecul livrării produselor de către furnizori și sub-contractori, probleme contractuale;
2. factori organizaționali: responsabilități adiționale pentru personalul din proiect, pe lângă activitățile de proiect, cultura educațională (sau lipsa ei) din cadrul organizației, probleme de instruire sau de experiență a personalului, abilități tehnice insuficiente ale membrilor echipei de proiect;
3. probleme tehnice (elemente specifice de proiect): cât de bine sunt formulate cerințele, probleme legate de tehnologie (noutatea tehnologică), imposibilitatea realizării unor specificații sau omiterea unor specificații, problemele legate de testarea calității.
Apariția unui risc poate determina apariția unui alt risc, acestea fiind intercondiționate (ex. depășirea perioadei de finalizare pentru o anumită fază va duce la necesitatea angajării unui forțe de muncă suplimentare pentru fazele ulterioare, ceea ce poate conduce la o depășire a bugetului)
Probabilitatea de manifestare a riscurilor în ceea ce privește termenele de timp poate crește:
cu atât mai mult cu cât termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt
dacă subproiectele din componența unui proiect au termene critice (în această situație trebuie să le fie alocată o atenție sporită subproiectelor respective, ca și modului de intercondiționare între acestea)
dacă proiectele au o durată lungă de derulare (pe parcursul mai multor ani); este posibil ca după o anumită perioadă, structura organizatorică stabilită la începutul proiectului să nu mai fie valabilă după un timp.
Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mai adesea:
planul proiectului: obiective nefezabile, inexistența unui plan detaliat care să ia în considerare toate cele 4 elemente caracteristice unui proiect (timp, buget, calitate, așteptările participanților), nu există planuri de contingență (acțiunile care vor fi întreprinse în cazul de manifestare a unor evenimente nedorite), nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate
echipa de proiect: lipsa unor abilități personale și profesionale ale membrilor echipei pentru buna desfășurare a proiectului, lipsa unei motivații suficiente, lipsa unei informări corespunzătoare în legătură cu scopul, obiectivele, responsabilitatea și rolul fiecărui membru în cadrul proiectului , lipsa unei comunicări eficiente între membri participanți la proiect
organizarea: alocarea nejudicioasă a resurselor necesare pentru diferite activități, inexistența unor controale și evaluări riguroase pe parcursul derulării proiectului , insuficiența definire a metodelor de lucru dorite în proiect
clientul: nu s-a făcut analiza nevoilor clientului , specificațiile dorite nu sunt clare , clientul este ținut în afara fluxului informațional
suportul managerial: managerii de top nu susțin proiectul, este încurajată munca individuală, nu cea în echipă, nu au fost definite clar prioritățile organizației
Rolul unui manager de proiect în ceea ce privește managementul riscurilor este:
de a analiza, identifica și evalua riscurile;
de a găsi metodele de diminuare a riscurilor sau a acțiunilor care trebuie realizate pentru ca proiectul să poată fi derulat în continuare (managementul riscurilor ca atare).
Identificarea și analiza riscurilor. Riscul este o caracteristică inerentă și inevitabilă a unui proiect, deși gradul de risc poate varia foarte mult. Definiția riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situație favorabilă sau o pierdere, este o definiție foarte generală.
Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie să își pună următoarele întrebări:
ce reprezintă riscul pentru proiectul în curs?
ce reprezintă riscul pentru o anumită activitate a proiectului?
care sunt riscurile care pot apărea?
care este probabilitatea lor de manifestare?
Un proiect este sensibil la risc dacă atunci când în cazul producerii riscului respectiv pot fi periclitate aspectele esențiale ale proiectului.
Riscurile pot fi: interne (se referă la organizația care realizează proiectul – membri echipei, resurse etc.) sau externe (schimbări ale pieței, acțiuni guvernamentale).
Modalitățile de identificare a riscurilor depind într-o mare parte de caracteristicile specifice proiectului în derulare, ca și de cerințele finanțatorului, a celorlalți participanți la proiect, a clientului.
Identificarea riscurilor ne dă o imagine de ansamblu asupra probabilității de manifestare a lor, a activităților pe care trebuie să le realizăm, a impactului acestora asupra bugetului, a programării activităților proiectului. Orice risc trebuie analizat și prevăzut, iar în situația în care impactul pe care l-ar avea manifestarea unui eveniment nedorit este mare, trebuie luate măsuri suplimentare. Analiza riscurilor include trei activități:
identificarea riscurilor care pot afecta proiectul;
estimarea riscului, adică determinarea importanței fiecărui risc pe baza unei evaluări a consecințelor sale asupra proiectului;
evaluarea riscului, acțiune prin care se decide dacă nivelul riscului este acceptabil,
Dacă nu este acceptabil atunci se va hotărî ce acțiuni trebuie întreprinse pentru a aduce nivelul riscului la un nivel acceptabil prin:
Prevenire – în acest caz se pun în practică contramăsuri care fie opresc producerea riscului fie previn impactul său asupra proiectului
Reducere – prin această acțiune se reduce probabilitatea materializării riscului sau se limitează impactul său la un nivel acceptabil
Transfer – această acțiune este una de reducere prin care impactul riscului se transferă către o terță parte (ex. Poliță de asigurare)
Măsuri de rezervă – în acest caz acțiunile se planifică astfel încât să se aplice în momentul apariției riscului
Acceptare – Comitetul de Conducere al Proiectului acceptă posibilitatea apariției unui risc, bazându-se fie pe faptul că riscul nu va apărea, fie considerând că alte activități costă prea mult.
Evaluarea riscurilor (fig. 2.17). Evaluarea riscurilor înseamnă definirea clară a acestora, inclusiv stabilirea importanței riscului pentru proiect, cât de severă ar deveni situația dacă s-ar produce, cât de sensibil este proiectul și probabilitatea materializării lor. Prin urmare, evaluarea riscului presupune:
identificarea riscurilor;
analiza riscurilor în ceea ce privește impactul lor asupra performanțelor, costurilor, programării lucrărilor și a calității lucrărilor ;
estimarea probabilității producerii riscului în timpul desfășurării proiectului, adică ceea ce se numește gradul de expunere a proiectului;
stabilirea ordinii de priorități a riscurilor, în funcție de gradul de expunere, efectul potențial și problemele asociate riscurilor proiectului.
Fig. 2.17 Evaluarea riscului într-un proiect
Lista operativă reprezintă o formă de reprezentare a evaluării riscurilor. Ea se realizează fie în cadrul organizațiilor cu o experiență bogată în managementul proiectelor sau de către un manager de proiect care a lucrat la mai multe proiecte, fie face parte din pachetele de software pentru un proiect.
Dacă o astfel de listă nu există, se recomandă alcătuirea unui registru în care să fie precizate riscurile identificate inițial, acțiunile întreprinse, urmate de cele care s-au produs efectiv și cu măsurile care au fost luate pentru fiecare risc în parte. O astfel de listă nu poate fi exhaustivă; ea se completează odată cu identificarea riscurilor.
Lista operativă (tab. 2.4) reprezintă o formă de reprezentare a evaluării riscurilor. Ea se realizează fie în cadrul organizațiilor cu o experiență bogată în managementul proiectelor sau de către un manager de proiect care a lucrat la mai multe proiecte, fie face parte din pachetele de software pentru un proiect.
Dacă o astfel de listă nu există, se recomandă alcătuirea unui registru în care să fie precizate riscurile identificate inițial, acțiunile întreprinse, urmate de cele care s-au produs efectiv și cu măsurile care au fost luate pentru fiecare risc în parte. O astfel de listă nu poate fi exhaustivă; ea se completează odată cu identificarea riscurilor.
Tab. 2.4
Listă de evaluare a riscurilor (model tip tabel)
Listele operative se pot prezenta sub mai multe forme:
precizarea riscului, a probabilității de producere, a efectelor pe care le generează
clasificarea riscurilor în funcție de impactul produs (mare, mediu, mic)
ponderarea riscurilor pentru fiecare categorie (obiective, calitate, timp etc.) pentru a stabili riscurile cele mai importante, dacă ele sunt acceptabile și măsurile care trebuie luate.
O altă formă de reprezentare pentru evaluarea riscurilor o reprezintă matricea de criticitate (tab. 2.5)
Tab. 2.5
Matricea de criticitate
Managementul riscurilor presupune identificarea măsurilor care trebuie luate pentru a preveni și diminua efectele riscurilor identificate. Presupune parcurgerea următoarelor etape:
identificarea riscurilor posibile;
analizarea riscurilor;
luarea deciziei asupra acțiunilor ce trebuie întreprinse;
identificarea măsurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;
estimarea costurilor necesare implementării acestor măsuri.
Măsurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt:
evitarea riscului (prin înlăturarea cauzelor de apariție a lor, care pot fi identificate prin diagrama cauză – efect, dar poate fi imposibilă uneori)
diminuarea probabilității de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex. lipsa infrastructurii tehnice presupune închirierea sau achiziționarea de echipamente sau se prevede o durată mai mare pentru proiect)
transferarea riscurilor (ex. prin asigurări). Transferarea riscului nu garantează însă că proiectul se va finaliza cu succes sau că protecția din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul. Beneficiul unei asigurări poate să reprezinte doar asigurarea unei anumite protecții financiare în cazul producerii riscurilor.
– planuri de contingență. Identificarea unui risc trebuie să fie urmată de elaborarea unor scenarii/opțiuni alternative, care să conțină activitățile care vor fi derulate în cazul apariției evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentru fiecare opțiune, se stabilesc care sunt avantajele și dezavantajele acesteia, pentru a selecta varianta cea mai bună. De asemenea, trebuie analizat împreună cu stakeholderi-ii (persoanele implicate în proiect- beneficiari, finanațatori etc.) pentru a stabili o eventuală obținere de resurse suplimentare sau a unor facilități.
acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe parcursul derulării proiectului.
Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoaște dacă unul din riscurile prevăzute poate deveni critic sau au apărut altele noi, care necesită noi planuri de contingență. De asemenea, trebuie luate în considerare și progresele tehnologice (în cazul în care proiectele au o durată mai mare de un an, căci se consideră că ciclul de viață în domeniul tehnologiei informației este de sub 2 ani), în special pentru proiectele de informatizare.
Împărțirea proiectului în subproiecte și controlul rezultatelor obținute la sfârșitul fiecărei faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor și analiza modului în care rezultatele prevăzute a se obține la sfârșitul fiecărei faze/proces sunt atinse. Controlul factorilor de risc trebuie să fie făcut mai des la începutul proiectului.
Nu există rezolvări standard pentru managementul riscurilor unui proiect. Managerul de proiect, în funcție de cunoștințele, abilitățile (imagine de ansamblu a proiectului, observarea detaliilor, perseverență), experiența, instrumentele generale de management (gândire strategică, previziune) pe care le deține și toleranța la risc va gestiona în mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta pe parcursul derulării unui proiect.
Un management eficient al riscului presupune însă prelucrarea rapidă a tuturor informațiilor la un moment dat în legătură cu derularea proiectului, necesare în luarea deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul să poată fi finalizat.
Prin integrarea tuturor elementelor structurale și utilizarea corespunzătoare a tehnicilor specifice managementului proiectelor, domeniul agroalimentar național- care necesită actualizări succesive de tehnologie în vederea respectării standardelor specifice – poate concura produsele de import similare și poate răspunde cerințelor de calitate și diversitate ale consumatorilor.
Cap. III. PREZENTAREA SOCIETĂȚII
3.1. Istoric
S.C. ILVAS S.A. Vaslui a luat ființă prin preluarea patrimoniului fostei Întreprinderi de Industrializare a Laptelui, construită în anul 1971, transformată în anul 1991 în societate pe acțiuni iar începând cu anul 2002 face parte din Grupul de firme RACOVA COM-AGRO-PAN.
Societatea este înregistrată la oficiul registrului Comerțului Vaslui cu numărul J/37/105/1991, având codul unic de înregistrare R2433906.
S.C. ILVAS S.A. Vaslui este persoană juridică română, având formă de societate pe acțiuni, cu bilanț propriu și capital 100% privat începând cu anul 2000, ce își desfășoară activitatea în conformitate cu statutul propriu și legislația în vigoare.
Suprafața amplasamentului este de 18 903,3 m2 certificată prin titlul de proprietate asupra terenului seria MO 7 nr. 0241/15.03.1996.
Principalul obiect de activitate al societății este prelucrarea și comercializarea laptelui și a produselor lactate fiind cea mai mare fabrică de prelucrare a laptelui din județul Vaslui.
În perioada 2002-2003 societatea a implementat un amplu proiect co-finanțat cu fonduri SAPARD, de modernizare și retehnologizare a capacităților de producție, care au fost aliniate la standardele europene. În prezent capacitatea de prelucrare a fabricii este de peste 120 000 hl lapte/an.
Laptele materie primă provine în proporție de 40% de la cele 3 ferme din cadrul grupului de firme, restul fiind colectat de la populația din mediul rural. În acest sens, societatea colectează laptele din 30 de centre și a dotat 10 dintre acestea cu tancuri de răcire și stocare, transportul laptelui la fabrică făcându-se cu mijloace de transport specializate.
Activitatea de producție este organizată în principal în trei secții:
Secția produse proaspete – lapte de consum, iaurt, lapte bătut, smântâna, iaurt cu fructe, brânză proaspăta
Secția brânzeturi – caș, telemea, cașcaval, brânză de burduf
Secția unt – unt de masă și unt bloc
În anul 2004, pe lângă procesul de modernizare și retehnologizare a unităților de producție societatea a implementat un proiect de schimbare a imaginii și a lansat pe piață gama de produse lactate „VIO”, produse naturale, de calitate superioară.
Produsele sunt recunoscute și bine apreciate de către consumatori, iar firma se bucură de încredere din partea partenerilor de afaceri.
Distribuția produselor lactate se realizează în cadrul rețelei proprii de magazine – 13 puncte de desfacere, dar și prin livrarea în magazinele municipiilor Vaslui, Iași, București, Suceava, Tecuci și Bârlad.
În anul 2005 S.C. ILVAS S.A. a demarat implementarea unui sistem de management integrat calitate – siguranță alimentară, în conformitate cu prevederile standardelor ISO 9001:2001 și HACCP și a obținut certificările în noiembrie 2005.
Obiectivele de dezvoltare ale firmei constau în dezvoltarea gamei sortimentale, mărirea capacității de producție, creșterea cotei de piață, desfacerea produselor în hypermarket-uri precum și crearea unei rețele proprii de distribuție pentru regiunea Moldovei.
3.2. Organizarea structurală la S.C. ILVAS S.A.
Structura de organizare și funcționare de la nivelul directorului general și până la ultimul post este descrisă și prezentată angajaților prin documente de reglementare internă.
Organizarea structurală evidențiază o structură de decizie și una de producție (fig. 3.1). Structura de conducere cuprinde cadre cu studii superioare și compartimente care adoptă sau pregătesc decizii iar structura de producție are în componență subdiviziuni organizatorice în care se desfășoară procese de execuție.
Nivelul ierarhic este bine structurat. În contextul creșterii autonomiei decizionale trebuie să fie bine gândită ponderea ierarhică, adică numărul de persoane subordonate unui conducător. Compartimentele (funcționale și operaționale) cuprind un număr de persoane bine proporționat scopurilor, ele au o conducere unică, care exercită atribuții orientate în aceeași direcție pentru atingerea unor obiective specifice sau derivate.
În ceea ce privește relațiile organizatorice, ele sunt bine distribuite, având un caracter de cooperare și control păstrând caracterul de autoritate și funcționalitate în ansamblu.
Politica organizației este elaborată de către directorul general în colaborare cu echipa managerială iar atribuțiile și responsabilitățile personalului de conducere din organigramă sunt stabilite de compartimentul de resurse umane prin fișa postului. Atribuțiile personalului din subordinea personalului de conducere sunt stabilite deasemeni prin fișa postului sau prin intermediul sarcinilor de serviciu.
Fig. 3.1. Organigrama S.C. ILVAS S.A. VASLUI
3.3. Politica generală și obiectivele S.C. ILVAS S.A.
Calitatea este politica de bază în activitatea societății. Politica organizației asigură obiectivele calității, inclusiv cele necesare îndeplinirii cerințelor referitoare la produs și acestea sunt stabilite pentru toate funcțiile relevante și pot fi analizate și măsurate continuu.
Declarația de politică este semnată de directorul general și este prezentată tuturor angajaților prin afișare în puncte de informare și prin instruire pentru a fi înțeleasă. Politica și obiectivele sunt monitorizate și analizate continuu pentru în vederea asigurării concordanței cu cerințele și realizării produselor în condiții de eficiență și eficacitate.
Managementul de la cel mai înalt nivel stabilește politica și obiectivele firmei prin planul strategic în funcție de cerințele societății (acționari, parteneri, angajați) și reglementările privind activitatea economică..
S.C. ILVAS S.A. este o unitate reprezentativă pentru economia județului Vaslui, având ca ramură de bază în structura de producție prelucrarea industrială a laptelui. Ramurile complementare au rolul de a întregi activitatea de bază, ele influențând în sensul diversificării producției, fără ca aceasta să dobândească forme accentuate. Ramurile ajutătoare contribuie la desfășurarea activității în ramurile de bază și chiar în cele complementare. și nu sunt organizate pentru a obține produse destinate vânzării.Ramură ajutătoare este reprezentată de activitatea de asigurare cu lapte din producția proprie și anume de la ferma Târzii.
Din punct de vedere al gradului de specializare ILVAS S.A. este o unitate specializată în producția laptelui, între ramurile sale de producție formându-se relații de complementaritate care influențează în direcția diversificării structurii de producție.
Principalele obiective ale societății ILVAS sunt:
a) Satisfacția clienților:
Cerințele clienților trebuie identificate corect și satisfăcute,
Comunicarea cu clientul este fundamentală,
Nemulțumirile clientului trebuie identificate și rezolvate prompt,
Clienții noi trebuie menținuți,
Nu se acceptă promovarea la client a produselor neconforme. Acestea se repară sau se înlocuiesc,
Costurile noncalității nu trebuie să afecteze relația cu clientul și de aceea trebuie reduse la zero,
b) Respectarea cerințelor de reglementare
Cerințele de reglementare trebuie identificate prompt,
Cerințele de reglementare trebuie implementate,
c) Creșterea satisfacției clienților prin îmbunătățirea continuă
Planuri de investiții/ modernizări
d) Implicarea și satisfacția angajaților
Regulile societății ILVAS sunt documentate prin Regulamentul intern,
Personalul este instruit în funcție de necesitățile immediate,
Personalul este angajat pe post în funcție de necesitățile societății ți este evaluat periodic.
e) Satisfacția acționarilor:
Reducerea pierderilor de orice fel
Obținerea profitului
Strategii pentru realizarea obiectivelor:
Participarea întregului personal la îmbunătățirea continuă a eficacității Sistemului de management al calității
Planificarea Sistemului de management al calității în funcție de evoluția planurilor de afaceri și evoluția mediului economic
Alocarea tuturor resurselor necesare
Monitorizarea, măsurarea și îmbunătățirea continuă a managementului, folosind instrumente de management importante
3.4. Politica de produs. Procesul tehnologic
Gama sortimentala a produselor realizate de către S.C. ILVAS S.A. Vaslui se poate împărți în mai multe categorii după cum urmează :
– Produse proaspete – lapte de consum, iaurt, lapte bătut, smântâna, brânză proaspăta
– Brânzeturi – caș, telemea, cașcaval, brânză de burduf
– Unt – unt de masă și unt bloc
Gama sortimentală cuprinde produse ambalate de la 0,200 gr până la 1000 g pentru produsele proaspete și de la 0,500 g până la 15 kg pentru brânzeturi. Depozitarea produselor lactate se face în spații special amenajate unde temperatura nu depășește 4oC.
Transportul produselor lactate se face cu mașini specializate, dotate cu echipamente frigorifice, pentru a nu se întrerupe lanțul frigorific și pentru prevenirea deteriorării produselor.
Sortimentele comercializate de către S.C. ILVAS S.A. înainte de implementarea proiectului de modernizare (tab. 3.1) au fost adaptate schimbărilor cerințelor consumatorilor.
Tab. 3.1
Prezentarea sortimentelor comercializate înainte de implementarea proiectului
Veniturile din vânzări în primii doi ani după implementarea proiectului au înregistrat o evoluție crescătoare după cum urmează :
anul 2004 – 5 779 580 Ron
anul 2005 – 7 626 985 Ron
Societatea are obținute toate autorizațiile necesare funcționarii în condițiile impuse de legislația națională: autorizație sanitar-veterinară, autorizație de mediu, autorizație sanitară, autorizație PSI. De asemenea sunt disponibile licențe de fabricație pentru fiecare produs realizat.
S.C. ILVAS S.A. Vaslui a lansat și înregistrat la OSIM în anul 2004 marca «VIO, Natural e cel mai bun.».
Produsele lactate VIO sunt produse naturale, de calitate superioară fiind realizate într-un sistem riguros supravegheat din punctul de vedere al calității și siguranței alimentare. În cadrul societății se urmărește permanent îmbunătățirea activității prin monitorizarea proceselor, a calității produselor și a întregului sistem care trebuie sa garanteze asigurarea țintelor propuse privind siguranța alimentară.
Trebuie menționat că S.C. ILVAS S.A. Vaslui a obținut în anul 2005 certificările pentru sistemul ISO 9001: 2001 (certificat nr. 1110) și pentru sistemul HACCP (certificat nr. 024).
Procesul tehnologic pentru realizarea produselor lactate se prezintă astfel :
Produsele lactate se obțin prin supunerea laptelui la tratamente termice și mecanice. Aceste procese de fabricație includ etape comune, la început, și etape distincte spre final. Etape comune :
Recepția laptelui materie primă – recepția cantitativă și calitativă a laptelui
Filtrare – eliminarea impurităților grosiere
Răcire – laptele este răcit la temperatura de 4oC
Separare centrifugală – laptele preîncălzit la 46oC intră în separatorul centrifugal unde datorită vitezei de rotație foarte mari are separarea laptelui integral în lapte degresat ți smântână
Standardizare – mixarea laptelui degresat cu o cantitate de smântână astfel încât să se obțină procentul de grăsime dorit
Bactofugare – separarea microorganismelor din lapte
Omogenizarea – constă în spargerea mecanică a particulei de grăsime având ca rezultat prevenirea procesului de separare a grăsimii din lapte și conferindu-i acestuia o consistență omogenă
Pasteurizarea – laptele este tratat termic la diferite temperaturi unde este menținut 30sau 300 sec, în funcție de produsele dorite a se realiza (ex. pt lapte 85oC, pt brânză 72oC)
Răcirea – laptele este răcit la diferite temperaturi în funcție de produsul ce se intenționează sa fie fabricat (ex. pentru lapte 4oC, pentru brânză 32oC)
Etapele prezentate mai sus sunt comune tuturor produselor însă, funcție de acestea, ele au parametri diferiți. În acest stadiu fluxul tehnologic se divide pe tipuri de produse : produse proaspete sau brânzeturi.
Pentru produse proaspete urmează următoarele etape :
Însămânțare – adăugarea de culturi lactice selecționate specifice fiecărui produs
Ambalare – introducerea produsului în ambalaj
Termostatare – menținerea la o anumită temperatura pe o durată determinată de timp, în funcție de produs
Depozitare – înainte de livrare produsele sunt introduse în depozite și menținute la temperatura de 4oC
Livrare
Pentru brânzeturi fluxul tehnologic urmează următoarele etape :
10. Coagularea laptelui – adăugarea de cheag
11. Prelucrarea coagulului – cașul este tăiat și presat pentru a lua forma dorită
12. Presare – eliminarea zerului
13. Sărare – adăugarea de saramură
14. Maturare – menținerea brânzei în saramura timp de 25-30 zile
15. Ambalare – introducerea produsului în ambală
16. Depozitare – Depozitare – înainte de livrare produsele sunt introduse în depozite și menținute la temperatura de 4oC
Livrare
3.5. Politica de preț
Prețurile de livrare se stabilesc în funcție de costurile de producție, la care se adaugă o marjă de profit de până la 10% și sunt diferențiate funcție de cantitate, termen de plată, constanța clientului, etc.
Produsele realizate de S.C. ILVAS S.A. Vaslui sunt produse lactate care se adresează tuturor consumatorilor indiferent de vârsta sau venit – produse proaspete, brânzeturi, unt.
Având în vedere ca pe piața produselor alimentare prețul este cel care „dictează” consumatorului ce produs sa cumpere, produsele firmei sunt comercializate în general folosind prețurile medii înregistrate pe piața cu condiția ca aceste prețuri sa acopere cheltuielile de producție și sa aducă societății profit.
Prețurile de livrare cunosc o descreștere în perioada călduroasă a anului (iunie – septembrie) și cresc de regulă în perioada rece (octombrie-mai), când cantitatea de lapte materie primă este redusă și la prețuri mari.
Referitor la valorificarea laptelui, prețul mediu al produselor lactate în prezent este de 1.7 Ron/l și se estimează o creștere a acestuia până la alinierea cu prețurile practicate în Uniunea Europeană. evoluție prețului mediu al produselor lactate în România a fost următoarea:
anul 2004 – 1.5 Ron/l
anul 2006 – 1.7 Ron/l
anul 2007 – 2.1 Ron/l
anul 2008 – 2.2 Ron/l
În prezent prețul mediu de valorificare al produselor lactate pe piața europeană este de 0.7 Euro/l, aproximativ 2.5 Ron/l.
3.6. Politica de desfacere. Canale de distribuție
Piața de desfacere a produselor lactate realizate de S.C. ILVAS S.A. Vaslui este în principal localizată în regiunea Moldovei. Produsele sunt prezențe în majoritatea orașelor importante din regiune: Iași, Suceava, Bacău, Tecuci, Bârlad, etc.
Produsele comercializate sunt destinate tuturor categoriilor de consumatori indiferent de vârsta sau venit, deoarece produsele lactate sunt recomandate pentru consum zilnic.
Distribuția produselor lactate se face cu mijloace de transport specializate, din parcul auto al societății sau a distribuitorilor, dotate cu echipamente frigorifice care asigură condiții optime de transport și nu întrerup lanțul frigorific.
La nivelul societății s-a creat o rețea proprie de desfacere prin intermediul a 8 magazine proprii localizate în Vaslui. De asemenea S.C. ILVAS S.A. Vaslui are închiriate spații de depozitare și comercializare în orașe importante din țară: București, Iași, Suceava, Bârlad.
Pe lângă rețeaua proprie produsele noastre sunt comercializate și prin intermediul firmelor de distribuție prezente la nivel național.
Livrarea produselor de la S.C. ILVAS S.A. Vaslui se face zilnic, pe baza comenzilor primite de la clienți. Plata produselor livrate se realizează în general la termen, sau în funcție de condițiile de plata stipulate în contractele încheiate cu clienții. Până în prezent nu s-au înregistrat incidente de plata majore din partea clienților.
Un factor esențial al succesului este promovarea produselor dar și varietatea gamei sortimentale (tab. 3.2)
S.C. ILVAS S.A. Vaslui are editate cataloage, broșuri în care se prezintă produsele și serviciile pe care aceasta le oferă.
O altă metodă de prezentare folosită este participarea la târguri și expoziții de profil organizate la nivel regional și național (Indagra) . Trebuie menționate și aparițiile din presă locală și națională, în cataloage ale firmelor din același sector de activitate (Infoaliment, Omnialiment, TopGhid Alimentar) precum și reclamere radio și TV.
Internetul este cea mai nouă și modernă metoda de promovare motiv pentru care s-a creat site-ul www.racova.com/ilvas unde este prezentată societatea și sunt oferite detalii despre produsele pe care le comercializează. Anual se întocmește întocmește un buget pentru activitatea de marketing care include cheltuieli destinate promovării produselor, realizării de broșuri, reclame precum și participarea la târguri și expoziții de profil. Pentru anul 2006 S.C. ILVAS S.A. Vaslui a repartizat suma de 23000 Euro pentru promovarea produselor.
Având în vedere trendul crescător al pieței pentru produsele lactate, S.C. ILVAS S.A. Vaslui dorește sa vină în întâmpinarea clienților cu o gama diversificată de produse cu proprietăți calitative superioare și ușor accesibile atât din punct de vedere al prețurilor cât și a locațiilor.
Promovarea produselor constituie unul din aspectele importante ale activității economice desfășurate în vederea creșterii vânzărilor și implicit a sporirii profitului brut înregistrat.. După implementarea proiectului « Modernizarea Fabricii de Lapte și Produse Lactate » produsele realizate și comercializate de către S.C. ILVAS S.A. Vaslui au fost și sunt de o calitate superioară, cu o perioadă de valabilitate mai îndelungată și sunt vândute pe piață la prețuri competitive în următoare gama sortimentala (tab. 3.2) :
Tab. 3.2
Prezentarea gamei sortimentale actuale a S.C. ILVAS S.A. Vaslui
Laptele și produsele lactate realizate de societatea S.C. ILVAS S.A. sunt comercializate prin intermediul rețelei proprii de magazine dar și în magazinele societăților din cadrul Grupului de firme RACOVA COM-AGRO-PAN:
VASLUI – S.C. ILVAS S.A. (14 magazine), SC RACOVA SA (1 supermarket)
BÂRLAD – SC AGROCOMPLEX SA (6 magazine)
SUCEAVA – SC MOPAN SA (15 magazine)
BUCUREȘTI – S.C. ILVAS S.A. (1 stând în depozitele Antefrig)
De asemenea, după implementarea proiectului de modernizare noile produse au avut un termen de valabilitate mai mare creîndu-se astfel condițiile comercializării produselor în marile rețele de distribuție METRO, BILLA, CARREFOUR, SELGROS.
Un alt aspect ce trebuie menționat este faptul ca societatea distribuie lapte și produse lactate în urma contractelor cu instituții publice și private atribuite în urma licitațiilor organizate : „Programul lapte-corn”, Protecția copilului, Cămine de bătrâni, Cantine sociale, Penitenciare, Spitale, etc.
Activitatea de promovare a vânzărilor are scopul consolidării poziției pe piață și cuceririi rapide de noi clienți și are ca rezultat promovarea pe piața locală, regională și națională a produselor oferite de fabrică de lapte și produse lactate S.C. ILVAS S.A..
Departamentul de marketing din cadrul Grupului de firme RACOVA COM-AGRO-PAN SA efectuează în prezent studii și analize de piață referitoare la poziționarea produselor față de concurenți, la analiza produselor noi ce apar pe piață.
Conducerea Grupului de firme intenționează contactarea unei firme de specialitate care sa efectueze studiile de piață, sa întocmească și sa întreprindă toate acțiunile necesare de culegere, procesarea și interpretarea a datelor rezultate din cercetări.
Studiile de piață vor cuprinde cercetări referitoare la aprecierea consumatorilor față de produsele societăților din cadrul Grupului de firme RACOVA COM-AGRO-PAN SA în ceea ce privește calitatea, prețul, ambalajul și accesibilitatea produselor.
Pe baza rezultatelor studiilor se vor elabora strategii de marketing (promovarea produselor, pătrunderea pe noi piețe, accesarea unor noi canale de distribuție) care vor sta la baza bugetului alocat pentru cheltuieli de promovare estimat a reprezenta 1%-1.5% din totalul cheltuielilor. În baza legislației în vigoare cheltuielile cu reclama, publicitate și sponsorizări sunt deductibile în totalitate.
Promovarea se va materializa prin:
– promovare în media locală, regională și națională;
– campanii de sampling în magazinele în care se comercializează produsele societății, campanii, campanii de fidelizare și recompensare, campanii de reducere a prețurilor;
– înregistrarea firmei în diferite baze de date (Camera de Comerț și Industrie, Pagini Aurii, Cataloagele de specialitate pentru industria alimentară, cataloagele firmelor de catering, site-ul Industriei Alimentare);
– publicitate prin materiale oferite de firmă – editarea de cataloage, pliante și broșuri care să cuprindă informații despre produsele oferite;
– publicitate exterioară – colante publicitare amplasate pe vehiculele societății.
Activitățile de promovare vor debuta cu o campanie de promovare în media locală și regională prin:
anunțuri în presa scrisă locală și regională;
reclame difuzate la posturile de radio și televiziune locale și regionale;
editarea de materiale publicitare – afișe, bannere, panouri.
3.7. Concurența
S.C. ILVAS S.A. își desfășoară o parte a activității pe o piață cu caracter zonal (județul Vaslui), puternic concurențială, fără lider detașat, cu competitori în funcție de produs. O parte importantă din încasări este realizată prin vânzarea produselor lactate pe piața Bucureștiului, fapt care demonstrează gradul înalt de competitivitate a produselor ILVAS.
Achiziționarea de utilaje performante adus la creșterea capacității de producție, îmbunătățirea calității produselor diversificarea gamei sortimentale, creșterea vânzărilor, mărirea cifrei de afaceri, consolidarea poziției pe piață și câștigarea de noi segmente care au generat profituri suplimentare utilizate în finanțarea reluării producției.
Principalii competitori pe piața produselor lactate din județul Vaslui sunt: DANONE, DIAMI Vaslui, OKE Iași, BUCOVINA Suceava PROLACTA Tecuci și PANDA Galați. Piața Bucureștiului este o piață puternic concurențială, pe care sunt prezenți principalii producători din sector: DANONE, NAPOLACT Cluj, COVALACT Covasna, ÎL Mureș, PRODLACTA Giurgiu.
Avantajele competitive ale fabricii de lapte și produse lactate S.C. ILVAS S.A. după implementarea proiectului se datorează următoarelor:
este cea mai mare unitate de profil din județul Vaslui;
materia primă este asigurată în proporție de 60% din fermele zootehnice proprii și a societăților din cadrul Grupului de firme RACOVA COM-AGRO-PAN SA;
capacitate crescută de producție prin achiziționarea de utilaje moderne și performante
diversificarea gamei sortimentale;
produsele comercializate respectă normele de igienă sanitar-veterinară impuse de Uniunea Europeană
promptitudine în realizarea comenzilor;
cost scăzut al forței de muncă;
productivitatea muncii sporită prin introducerea utilajelor performante;
reducerea consumului de energie, bazat pe calitatea mașinilor performante;
prețuri accesibile pentru lapte și produsele lactate – deoarece costurile de producție directe și indirecte sunt mai mici pe unitatea de produs datorită tehnologiei moderne.
Cap.IV. prezentarea proiectului de finanțare pentru modernizarea procesului de producție la S.C. ILVAS S.A.
4.1. Descrierea solicitantului
4.1.1. Numele solicitantului: S.C. ILVAS S.A. Vaslui
4.1.2. Nr. înmatriculare la Oficiul Registrului Comerțului: J/37/105/1991
4.1.3. Cod fiscal și autoritatea fiscală tutelară: R 2433906
4.1.4. Obiect de activitate: Cod CAEN 1551 Industrializarea, depozitarea, conservarea și comercializarea laptelui și a produselor lactate
4.1.5. Forma juridică a solicitantului. Scurt istoric. S.C. ILVAS S.A. Vaslui este societate pe acțiuni cu capital privat 100%. S-a înființat prin preluarea patrimoniului fostei Întreprinderi de Industrializare a Laptelui, conform H.G. 1353/1990 având următoarea structură organizatorică:
secția de produse proaspete Vaslui;
secția de producere telemea Vaslui;
secția de brânzeturi Huși;
ferma de creștere a vacilor Târzii;
utilități: centrala frig, centrala termică și coloana auto;
magazine și puncte de desfacere a produselor.
4.1.6. Structura capitalului social și evoluția acestuia de la înființare: Capitalul social subscris și vărsat a evoluat astfel: în anul 1991-anul de înființare – valoarea a fost de 10 933,3 RON. Capitalul social a fost majorat în anul 1993 conform H.G. 26/1992 la suma de 61 357,7 RON iar apoi în anul 1995 la suma de 261 625,9 RON. În anul 1996 capitalul social s-a majorat la suma de 333 195 RON ca urmare a obținerii titlurilor de proprietate asupra terenurilor.
Până în anul 2000- anul privatizării structura acționariatului se prezenta astfel:
persoane fizice(cupoane): 60,3%, FPS: 39,7%. După privatizarea societății în luna mai 2000 structura acționariatului se prezintă astfel: persoane fizice 60, 3%- acțiuni pe piața Rasdaq, P.1.S: 39,7%. În luna iunie 2002, S.C. ILVAS S.A. a fost cumpărată de SC RACOVA SA Vaslui, structura acționariatului devenind: P.1.S: 39, 89%, persoane fizice semnificative: 17,27%, persoane juridice 0,006%, alte persoane fizice 42, 834%
4.1.7. Administratorii societății: În baza rezoluției nr. 6285/11.07.2002 înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului a județului Vaslui, administratorul persoană juridică este SC RACOVA COM AGRO PAN GRUP SA Vaslui, str. Ștefan ce Mare, nr. 69, număr de înmatriculare J 37/123/2002.
4.1.8. Participații la alte societăți: S.C. ILVAS S.A. nu deține participații la alte societăți.
4.1.9. Informații referitoare la locul desfășurării activității solicitantului: Adresa sediului social: România, Vaslui, strada Ștefan cel Mare nr. 9 Adresa și specificul activității fiecărei sucursale, filiale și/său punct de lucru:
secția de produse proaspete: România, Vaslui, strada Ștefan cel Mare nr. 9;
secția de producere telemea : România, Vaslui, strada Ștefan cel Mare nr. 9;
secția de brânzeturi Huși;
ferma de creștere a vacilor Târzii: comuna Târzii, județul Vaslui;
utilități: centrala frig, centrala termică și coloana auto: România, Vaslui, strada Ștefan cel Mare nr. 9;
magazine și puncte de desfacere a produselor.
4.1.10. Drepturi de proprietate(terenuri, clădiri, echipamente și utilaje speciale, brevete și mărci) sau de folosință:
S.C. ILVAS S.A. deține cu titlu de proprietate teren în suprafață de 29 670,8 m2 în baza certificatului de atestare a dreptului de proprietate asupra terenurilor, seria MO7, nr 0241 emis la data de 05.03.1996
4.1.11. Litigii în desfășurare: Societatea comercială ILVAS S.A. Vaslui la data de 30.06.2002 avea litigii promovate în instanța de judecată la următorii clienți: SC ROUA SRL, SC PAVIAN SRL București SC TRANSILVANIA COM SRL București, SC TEKNOROM SRL Timiș. Această situație se datorează faptului că s-au livrat produse conform contractelor de desfacere iar plata prețului nu s-a efectuat în termenul prevăzut. Litigii cu furnizorii nu există.
4.2. Politica resurselor umane
4.2.1. Structura departamentelor este realizată conform organigramei.
4.2.2. Conducerea societății:
ing. Grigore Gigel- director general
ing. Corangă Virgil- director tehnic
Munteanu Costică- director economic
4.2.3. Personalul executiv: Număr total de salariați este: cu contract de muncă: 111 din care cu vechime în organizație mai mare de doi ani 98) Din cei 111 cu funcție de execuție sunt 96 iar cu funcție de conducere 5, pe lângă aceștia adăugându-se 3 colaboratori.
4.2.4. Politica de personal. Personalul angajat de execuție lucrează în acord global și se acordă premii lunare pentru rezultate excepționale. Întregul personal beneficiază de tichete de masă gratuite. Sunt asigurate condiții de muncă optime pentru întregul personal. Echipamentele de lucru
și echipamentele de protecție sunt asigurate pentru întreg personalul în conformitate cu prevederile legale. Din punct de vedere profesional personalul de conducere și de execuție este peste nivel mediu, are o atitudine loială față de societate, execută sarcinile trasate la timp și de calitate.
Prin implementarea actualului proiect de modernizare a fabricii de lapte, se vor programa cursuri de perfecționare a personalului existent cât și a celui nou angajat pentru a cunoaște funcționarea și exploatarea noilor utilaje și echipamente de colectare, prelucrare și stocarea laptelui, precum și desfacerea produselor finite
4.3. Descrierea activității anterioare proiectului
S.C. ILVAS S.A. s-a înființat prin preluarea patrimoniului fostei Întreprinderi de Industrializare a Laptelui, conform H.G. 1353/1990. Societatea este structurată astfel:
secția de produse proaspete Vaslui
secția de producere telemea Vaslui
secția de brânzeturi Huși
ferma de creștere a vacilor Târzii
utilități: centrala frig, centrala termică și coloana auto
magazine și puncte de desfacere a produselor.
4.3.1 Analiza economică. Întreprinderea a prezentat o ușoară creștere financiară ca urmare a sporirii vânzărilor iar prin implementarea proiectului de modernizare se așteaptă o creștere semnificativă pe termen mediu și lung.
Tab. 4.1
Evoluția rezultatelor economico-financiare pe ultimii doi ani. Evoluția producției fizice
Tabelul 4.2
Evoluția elementelor de activ(RON)
Tabelul 4.3
Evoluția indicatorilor financiari(RON)
Capacitatea de producție și valorile situate la un nivel considerabil reflectă soliditatea firmei în ceea ce privește posibilitatea de implementare a proiectului de modernizare și concretizarea aportului propriu de capital necesar finanțării totale, deoarece prin programul SAPARD vor fi asigurate doar parte din resursele financiare necesare.
4.3.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului:
Terenuri: 67331,6 RON
Construcții: 184751,9 din care
– clădire fabricație pentru produse lactate: 50283,1 RON
– clădire fabricație lapte praf: 118098,7 RON
– clădire beton centrală termică: 3280,5 RON
– magazin alimentar: 45 99,8 RON
Utilaje tehnologice: 228969,9 RON din care:
– vane răcire lapte: 29870,2 RON
– agregat frigorific: 11960,5 RON
– cazan apă: 85632,7 RON
– vitrine frigorifice: 10600,0 RON
– echipament frigorific: 184210 RON
Mijloace de transport: 19857,9 RON
Gradul actual de uzură fizică și morală (nivelul anului 2002) este foarte avansat, în special la mijloacele de transport, echipamentul de frig, unități (alimentare cu apă, canalizare, stații de epurare a apelor reziduale).
În perioada imediat următoare și în perspectivă se impune retehnologizarea cu utilaje performante având parametri de funcționare la nivel european modernizarea și refacerea integrală a rețelei de utilități, achiziționarea de noi mijloace de transport specifice obiectului de activitate al unității, renovarea clădirilor existente și construcția de noi spații destinate procesului productiv și pentru birouri.
4.3.3. Politica de produs. Procesul tehnologic
Din punct de vedere al marketingului, sortimentele de produse prelucrate și comercializate de către S.C. ILVAS S.A. VASLUI se încadrează într-o singură linie de produse și anume linia produselor din lapte de vacă. Lungimea acestei linii este dată de următoarele sortimente principale: lapte de băut pasteurizat, lapte bătut, telemea vaci, smântână, brânză de vaci, unt, cașcaval, frișcă, iaurt.
Fiecare sortiment din cadrul liniei de produse din lapte de vacă se diversifică, în principal prin gramaj și mod de ambalare. Astfel produsele se comercializează vrac sau ambalate la gramaje de 1 kg /1 litru sau mai mici, după caz. această diversificare s-a efectuat în funcție de cerințele manifestate în cererea de consum.
4.3.4. Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime.
După implementarea proiectului „Modernizarea Fabricii de lapte Vaslui” materia primă (lapte) va fi aprovizionată din două surse:
achiziție de la populație prin centrele de colectare care va avea o tendință de creștere în primii doi ani ca urmare a organizării și dotării centrelor de colectare existente și a înființării de noi centre.
achiziție de lapte proaspăt de cea mai bună calitate de la SC AGROCOMPLEX SA Bârlad care au în exploatare ferme de vaci modernizate și dotate cu utilaje și tehnologie moderne după standardele europene. Cantitățile preluate de la SC AGROCOMPLEX SA Bârlad vor avea o creștere an de an încât în al 4-lea și al 6-lea an vor depăși ca pondere cantitățile preluate de la populație.
4.3.5. Politica de preț
Nivelul de prețuri practicate la produsele actuale (lapte de consum și iaurt la pungi de plastic de 1 litru, unt 200 g pachetul, brânză telemea vaci și oi la pachete de 1 kg) este cel mediu comparativ cu produsele similare a altor competitori.
Produsele proaspete menționate se adresează consumatorilor din municipiul Vaslui, iar brânzeturile se comercializează pe piața locală și pe piața municipiului București. În ceea ce privește concurența altor producători pe piața municipiului și a județului Vaslui aceasta nu există întrucât S.C. ILVAS S.A. este singurul producător. Pe piața locală, în prezent se desfac produse lactate de la producătorii din județele limitrofe(Suceava, Iași, Neamț, Bacău).
4.3.6. Politica de desfacere. Canale de distribuție
Produsele lactate ale S.C. ILVAS S.A. se desfac numai la intern pe piața județului și în municipiul București prin magazinele proprii de prezentare și desfacere ale firmei situate în localitățile județului precum și în municipiul București (livrări en-detail în proporție de 25-30%). De asemenea desfacerea produselor lactate se face en-gros la societăți comerciale specializate din județ și din municipiul București, precum și la spitale, penitenciare și ca antidot la unitățile în care activitatea se desfășoară într-un mediu toxic.
4.3.7. Performanța financiară a firme (tab. 4.4)- arată capacitatea întreprinderii de a-și finanța o parte din valoarea proiectului, profitul obținut în anii precedenți fiind reinvestit.
Tab. 4.4
Performanța financiară a firmei(RON)
4.4 Analiza de piață pentru obiectivul propus
4.4.1. Caracteristici generale ale pieței produselor care fac obiectul proiectului
Prin implementarea proiectului „Modernizarea Fabricii de lapte și produse lactate Vaslui” se vor realiza sortimente noi de produse lactate de calitate superioară atât prin conținut cât și prin forma de ambalare și se va mări gama sortimentală.
Acest lucru va permite lărgirea pieței atât în județul Vaslui cât și în județele limitrofe prin organizarea de puncte de desfacere, participarea la târguri și expoziții de profil, reclamă și publicitate prin medii de informare în masă.
Achiziționarea de utilaje și echipamente tehnologice de performanță europeană va termina mărirea timpului de garanție a produselor lactate ceea ce va permite livrarea produselor pe o arie extinsă în județele limitrofe, pe piața municipiului București și de pe litoral.
Principalii factori care determină dimensiunea prețurilor de vânzare a produselor societății sunt: prețul materiei prime(lapte), valoarea transportului materiei prime, prețul energiei electrice și termice și agentul frig precum și prețul forței de muncă.
4.4.2. Cadrul legislativ. Cadrul legislativ urmărește aplicarea normelor în vigoare privind realizarea produselor lactate. Modernizarea fabricii de lapte și produse lactate Vaslui urmărește încadrarea în prevederile normelor comunității europene EU 92/46 prin achiziționarea de utilaje și echipamente, instalații și tehnologii de pe piața europeană.
4.43. Tendințe în domeniul consumului. Profilul consumatorului. Preferințele consumatorilor sunt orientate pentru produsele proaspete, ambalate în recipienți de dimensiuni variabile între 0,2-1 litru, pentru produse proaspete aromatizate și cu fructe.
Prin fabricarea produselor proaspete de calitate superioară și distribuirea acestora pe piață în mod permanent se urmărește substituirea de către populație a consumului unor produse similare în a căror compoziție se regăsesc compuși sintetici (margarină, lapte praf). Se va îmbogății gama sortimentală de desfacere a produsului lapte de consum prin ambalarea acestuia în pahare cartonate de unică folosință destinate consumului elevilor.
4.4.4. Piața de aprovizionare Materia primă lapte proaspăt va fi aprovizionată din două surse principale:
lapte de calitate superioară de la S.C: Agrocomplex S.A. Bârlad care va avea o tendință de creștere de la 15 000 l/zi la 25 000 l/zi și va fi utilizat în procent majoritar pentru producerea produselor proaspete.
lapte de la populație, colectat prin centrele de achiziții modernizate care vor avea o tendință în primii ani și apoi de stabilizare la un anumit nivel ( de la 5 000 l/zi actual la 15 000 l/zi în final) fiind utilizat majoritar pentru producerea de brânzeturi.
4.4.5. Analiza competiției S.C. ILVAS Vaslui își desfășoară o parte a activității pe o piață cu caracter zonal (județul Vaslui), puternic concurențială, fără lider detașat, cu un număr de aproximativ 5 competitori, în funcție de produs.
Bariere de intrare pe piață
dificultatea asigurării materiei prime de calitate și în cantitățile necesare pentru o activitate rentabilă;
necesitatea asigurării finanțării activității pe perioada de vară când colectările de materie primă sunt minime și vânzările sunt maxime;
faptul că produsele sunt ușor alterabile și necesită condiții speciale de păstrare, atât la depozite cât și la punctele de vânzare.
Bariere de ieșire:
valoarea mare a investițiilor și recuperare lor pe durata a mai multor ani.
Principalii competitori pe piață sunt: Diami Vaslui, Bucovina Suceava, Prolacta Tecuci. Piața Bucureștiului este o piață puternic concurențială, pe care sunt prezenți principalii producători de sector: Napolact Cluj, Covalact Covasna, Prodlacta Giurgiu, etc.
Avantaje competitive:
rețea de aprovizionare cu materie primă bine organizată și stabilă;
rețea proprie de magazine și rețea proprie de distribuție pentru magazinele partenerilor;
tradiție și calitate recunoscută a produselor.
Prin urmare firma are o poziție competițională solidă cu certe perspective, produsele sunt recunoscute și bine apreciate de către clienți iar firma se bucură de încredere din partea partenerilor de afacere.
Prin diversificarea gamei de produse poziția concurențială se va îmbunătăți semnificativ. Se va încerca extinderea pe zone geografice neacoperite în prezent de către firmă precum și câștigarea de noi nișe de piață, cum ar fi cea care se va crea prin oferirea de către guvern de lapte și cornuri pentru elevi în zilele de cursuri, în această privință fiind avantajați și de faptul că în cadrul grupului RACOVA-COM-AGROPAN VASLUI există și fabrică de produse de panificație.
După implementarea proiectului unitatea va realiza produse diversificate de calitate ridicată și la prețuri mai scăzute decât cele concurențiale.
4.5. Prezentarea proiectului
4.5.1. Obiectivele proiectului sunt:
– îmbunătățirea competitivității produselor agricole procesate;
orientarea producției în funcție de tendințele previzionate ale pieței și încurajarea unei piețe noi pentru produsele agricole;
creșterea eficienței prin utilizarea de tehnologii moderne;
favorizarea investițiilor inovatoare;
îmbunătățirea și controlul condițiilor sanitar.
4.5.2. Descrierea tehnică a proiectului
Produsele previzionate a se realiza în proiect sunt: lapte pasteurizat, smântână/ smântână fermentată, iaurt, brânzeturi, urdă.
Pentru produsele fabricate în prezent există licențe de fabricație, iar pentru produsele noi obținute prin implementarea proiectului se vor obține licențe ulterior punerii în funcțiune a utilajelor.
Principalele secțiuni ale procesului tehnologic sunt: recepția și depozitarea temporară a laptelui, separare/eliminare bacterii, pasteurizare-omogenizare lapte, pasteurizare smântână, stocare lapte pasteurizat, producere iaurt și smântână fermentată, stație centrală CIP, ambalare.5.
Valorificarea subproduselor (zer și zară), preepurarea apelor reziduale, achiziționarea de echipamente cu nivel scăzut de zgomot, realizarea perdelelor vegetative, a drumurilor betonate și a instalațiilor de răcire ecologice vor reduce impactul negativ asupra mediului.
4.5.3. Managementul proiectului
Persoanele implicate în administrarea proiectului sunt: ing. Grigore Gigel, director general, responsabil legal; ing. Coranga Virgil, director tehnic, responsabil tehnic.
4.5.4. Materii prime și sursele de achiziții Materia primă lapte proaspăt va fi aprovizionată din două surse principale:
lapte de calitate superioară de la S.C AGROCOMPLEX S.A. Bârlad care va avea o tendință de creștere de la 15 000 l/zi la 25 000 l/zi și va fi utilizat în procent majoritar pentru producerea produselor proaspete;
lapte de la populație, colectat prin centrele de achiziții modernizate care va avea o tendință de creștere în primii ani și apoi de stabilizare la un anumit nivel(de la 5 000 l/zi actual la 15 000 l/zi la final) fiind utilizat majoritar pentru producerea de brânzeturi.
Plata furnizorului S.C AGROCOMPLEX S.A. Bârlad se face bilunar iar la populație în numerar decadal și în avans în produse (furaje pentru animale, produse de panificație și brânzeturi).
4.5.5. Desfacere și canale de distribuție
Prin implementarea proiectului „Modernizarea Fabricii de lapte și a produselor lactate Vaslui” se vor realiza sortimente noi de produse lactate de calitate superioară atât prin conținut cât și prin forma de ambalare.
Acest va permite lărgirea pieței de desfacere atât în județul Vaslui cât și în județele limitrofe ( Galați, Vrancea, Constanța și municipiul București) prin organizarea de puncte de desfacere, participarea la târguri și expoziții de profil, reclamă și publicitate prin medii de informare în masă.
Achiziționarea de utilaje și echipamente tehnologice de performanță europeană va determina mărirea perioadei de garanție a produselor lactate ceea ce va permite livrarea produselor pe o arie extinsă în județele limitrofe precum și pe piața municipiului București. Livrarea produselor va fi asigurată cu mijloace proprii de transport specializate.
4.5.7. Graficul estimat al proiectului (fig. 4.1) indică atât reperele temporale ale activităților cât și corelațiile între acestea.
Fig. 4.1 Graficul estimat al proiectulu
4.5.8. Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei și mediului de afaceri
Prin implementarea proiectului va crește numărul de locuri de muncă cu 43 și vor crește veniturile la bugetul local (taxe de transport, impozit pe profit, impozit pe salarii etc.)
Prin preluarea laptelui de la populație se asigură creșterea puterii de cumpărare a acesteia din mediile rurale, li se asigură desfacerea produselor agricole pe plan local și aprovizionarea cu furaje și alte produse în compensare.5. Se vor obține produse diversificate, ecologice care să răspundă cerințelor consumatorilor.
4.6. Bugetul proiectului și planul de finanțare
Una din componentele structurale de bază în cadrul realizării unui proiect este bugetul proiectului definit pe activități (tab. 4.6) pe baza căruia finanțatorul va evalua relevanța cheltuielilor și necesitățile proiectului.
Tab. 4.5
Bugetul proiectului și planul de finanțare
4.7. Previziuni financiare
Rezultatul din exploatare prin implementarea proiectului este pozitiv pentru orice an de previziune. Profitul net este pozitiv pentru orice an de previziune. Durata de recuperare a investiției va fi de 6 ani și 2 luni:
profit net estimat anul I: 103800 RON
profit net estimat anul II: 104250 RON
profit net estimat anul III: 112500 RON
profit net estimat anul IV: 112500 RON
profit net estimat anul V: 112500 RON
profit net estimat anul VI: 112500 RON
Total: 6580500 RON
Valoarea investiției: 6918067,5 RON
Diferența: 337567,5 RON
Rentabilitatea capitalului investit(Profit net/Total valoare proiect) se va realiza astfel:
primul an: 103800/6918067,5=15,004%
anul II: 104250/6918067,5=15,069%
anul III: 112500/6918067,5=16,261%
anul IV: 112500/6918067,5=16,261%
anul V: 112500/6918067,5=16,261%
anul VI: 112500/6918067,5=16,261%
Gradul de acoperire a cheltuielilor este supraunitar.
Înainte de implementarea proiectului, gradul de utilizare a capacității de producție este de 40%. după implementarea proiectului, gradul de utilizare a capacității de producție va crește până la 90% în primul an, 95% în anul 2 și 100% în anul 3, 4 și 5. Pragul de rentabilitate de peste 15% a profitului se va realiza încă din primul an de la implementare.
Cap V. STUDIUL DE FEZABILITATE AL PROIECTULUI IMPLEMENTAT
5.1 Date generale
5.1.1 Denumirea investiției: „Modernizarea fabricii de lapte și produse lactate – Vaslui”
5.1.2 Elaborarea: S.C. ILVAS S.A. Vaslui
5.1.3 Ordonatorul principal de credite: S.C. ILVAS S.A. Vaslui
5.1.4 Autoritatea contractantă: S.C. ILVAS S.A. Vaslui
5.1.5 Amplasamentul: Vaslui, municipiul Vaslui, str. Ștefan cel Mare, nr. 9
5.1.6 Tema: „Modernizarea fabricii de lapte și produse lactate – Vaslui ”
Gradul înaintat de uzură fizică ași morală a utilajelor, tehnologiilor de prelucrare a laptelui, respectarea normelor de calitate, igiena și protecția mediului în conformitate cu legislația U.E, impun schimbarea tehnologiilor, instalațiilor și echipamentelor.
Implementarea proiectului presupune:
Achiziționarea de echipamente destinate colectării, recepționării, stocării și livrării laptelui materie primă, în localitățile: Buhăiești, Laza, Solești, Tanacu, Tăcută, Codăiești, Oșești, Delești, Lipovăț, Ștefan cel Mare.
Achiziționarea de mijloace de transport noi specializate pentru transportul laptelui materie primă și a produselor finite.
Dotarea cu instalații necesare asigurării utilităților (energie electrică, apă, condiționare aer, etc.), preepurarea și evacuarea apelor reziduale și refacerea instalațiilor de energie electrică, apă, hidranți interiori și exteriori.
Modernizarea și igienizarea construcțiilor și spațiilor existente.
Achiziționarea de utilaje și echipamente moderne pentru prelucrarea laptelui în vederea obținerii produselor lactate proaspete, produselor lactate fortifiante, produse acidofile, produse lactate dietetice, unt, brânzeturi.
Modernizarea lanțului frigorific pe întreg sistemul (colectare, procesare, marketing).
Realizarea de noi produse prin tehnologii și echipamente moderne.
Executarea unui puț forat
Achiziționarea de instalații și echipamente noi pentru epurarea și reciclarea apelor reziduale.
Monitorizarea calității și contaminațiilor chimice și microbiologice a laptelui și produselor lactate prin dotarea laboratorului cu echipamente și aparate pentru analize fizico-chimice și microbiologice.
Realizarea de posturi hidrometrice dotate cu aparatura necesară
Dotarea laboratorului cu aparatură pentru monitorizarea impurificărilor la emisie și imisie.
Refacerea densității la perdeaua vegetală perimetrală.
Rezultatul prognozat al implementării proiectului:
anularea impactului negativ asupra mediului (datoria valorificării subproduselor, preepurării apelor reziduale, achiziționarea de echipamente cu nivel scăzut de zgomot, instalații frigorifice cu agent ecologic);
reducerea costurilor de fabricație prin achiziționarea de utilaje moderne cu consum energetic redus și recuperarea căldurii;
mărirea semnificativă a cantităților de materii prime prelucrate prin extinderea zonei de colectare;
reducerea germenilor patogeni, creșterea calității produselor prin înființarea și dotarea laboratorului microbiologic;
creșterea cantității și diversității produselor finite;
crearea de noi locuri de muncă – 43.
5.1.7 Descrierea funcțională și tehnologică, inclusiv memorii tehnice, pe specialități
Structura producției:
Lapte pasteurizat (degresat, normalizat, integral);
Smântână/smântână fermentată;
Iaurt (natural și cu adaosuri de fructe) și lapte bătut;
Brânzeturi;
Unt;
Biomasă;
Urdă.
5.1.8 Principalele secții:
Recepția și depozitarea temporară a laptelui. Linia de recepție a laptelui conține ca elemente principale: tanc tampon cu control de nivel, pompă, debitmetru automat, filtru, sistem de dezaerare, răcitor cu plăci, 2 tancuri izolate pentru depozitare.
Separare – eliminare bacterii – pasteurizare -omogenizare lapte. Această instalație de separare eliminare bacterii – -pasteurizare-omogenizare a laptelui de vacă 5000 l/h are drept elemente componente principale:
un pasteurizator de 5000 l/h premontat, prevăzut cu sistem de încălzire al laptelui la evacuare, proiectat pentru a funcționa automat cu o instalație de standardizare;
instalație automată de standardizare a conținutului de grăsime în lapte și în smântână;
separator pentru smântânirea laptelui;
separator pentru eliminarea bacteriilor;
omogenizator de înaltă presiune, în aranjament de omogenizare permanentă;
elementele necesare automatizării procesului.
Instalația de pasteurizare a laptelui este în conformitate cu normele comunității europene EU 92/46.
Controlul procesului. Controlul procesului are în componență următoarele unități:
nivel de control și operare pentru conducerea și vizualizarea procesului, montate pe un computer personal (PC)- stație de operare instalat în sala de control. Meniu și comenzi în limba română.
unitate centrală pentru controlul și reglarea tuturor proceselor automate;
tablouri de control (din oțel inoxidabil) ale instalației. Aceste tablouri sunt echipate cu panouri descentralizate de intrare/ieșire pentru control și ventile electromagnetice;
tablou de control al motoarelor pentru camera de control.
Pasteurizatorul funcționează complet automat. Debitul este controlat IDM debitmetru și pompa de alimentare cu convertizor de frecvență. Procesul de producție începe cu o sterilizare internă cu apă fierbinte, după aceasta automat are loc procesul de separare apă/produs (lapte) la tancul de alimentare înainte de pasteurizator.
Faza de separare de după pasteurizator la tancul de destinație este realizat de către conexiunile existente la fața locului. În timpul producției temperatura de pasteurizare și presiunile diferențiale sunt controlate și înregistrate, asigurându-se recircularea până la atingerea parametrilor. Dacă nivelurile fixate nu sunt îndeplinite se declanșează alarmele de temperatură și presiune.
După terminarea producției, produsul (laptele) va fi automat împins afară din instalația de pasteurizare de către apă. Separarea celor două faze la tancul de alimentare este făcută automat.
Smântâna este dirijată într-un tanc de alimentare smântână și apoi condusă spre răcitorul de smântână cu o pompă de recirculare.
Proiectarea pasteurizatorului este bazată pe următorii parametrii:
temperatura produsului la intrare: 4˚C;
ieșirea la separator: 44 -60˚C;
temperatura de încălzire: 75˚C;
timp de menținere: aproximativ 20 sec;
temperatura produsului la ieșire: aproximativ 4˚C;
temperatura de sterilizare: aproximativ 95˚C.
Timpul de menținere la temperatura de pasteurizare (30 secunde – 400 secunde) poate fi reglat prin lungimea serpentinei de menținere. Programul de temperatură este proiectat pentru o recuperare a căldurii de cel puțin 90%.
Instalația este alcătuită dintr-un tanc tampon, două schimbătoare de căldură cu plăci, o serpentină de menținere și valve necesare, pompe și fitinguri, precum și un circuit de apă fierbinte, un separator pentru smântână, un separator pentru îndepărtarea microflorei și un panou de control.
În instalație sunt integrate:
sistem omogenizare parțială;
separator smântână;
separator pentru îndepărtarea microflorei.
Pentru a curăța această instalație trebuie asigurate următoarele utilități; apă de spălare, sodă caustică, acid și dacă este nevoie și dezinfectant, care trebuie să fie disponibile la fața locului prin instalația CIP proiectată conform necesității din întregul proces tehnologic, inclusiv pentru ambalaje și autocisterne.
Pasteurizare smântână. Pasteurizatorul de smântână are o capacitate de 2 000 l/h și este alimentat de o pompă volumetrică din tancul tampon. Instalația de pasteurizare constă din schimbătorul de căldură cu plăci, serpentină de menținere, ventile, pompe, fitinguri, circuitul de apă supraîncălzită și panoul de control.
Proiectarea pasteurizatorului este bazată pe următorii parametrii:
temperatura produsului la intrare: 6˚C;
ieșirea la dezaerator: 80˚C;
temperatura de încălzire: 105˚C;
timp de menținere: 60 secunde;
temperatura produsului la ieșire: aproximativ 22˚C.
Programul de temperatură este proiectat pentru o recuperare a căldurii de cel puțin 85%. Instalația trebuie să fie conectată la un sistem CIP.
Stocare lapte pasteurizat. Laptele pasteurizat este stocat în tancuri tampon, izolate care sunt alimentate direct de la linia de pasteurizare. Tancurile au sisteme de agitare, CIP-are, guri de vizitare și indicatoare de nivel.
Pentru situația în care se produce lapte cu arome se utilizează un mixer „în linie” pentru componentele pulverulente. O pompă centrifugală va recircule laptele și-l va putea vehicula și către mașina de dozat/ambalat.
Stație Centrală Producere iaurt și smântână fermentată. Laptele pasteurizat provenind de la pasteurizator este dirijat către două tancuri de precoagulare. Aceste tancuri au mantale de încălzire și răcire folosind ca agent termic apa caldă sau rece. Tancurile au sisteme de agitare, CIP-are, guri de vizitare și indicatoare de nivel, etc. Adăugarea culturilor are loc manual în aceste tancuri și după atingerea condițiilor de coagulare iaurtul este răcit printr-un răcitor cu plăci folosind ca agent termic apa-gheață. Iaurtul răcit este stocat în tancuri tampon înainte de trimiterea către mașina de ambalat.
Un aranjament similar este folosit și pentru obținerea smântânii fermentate. Pentru vehiculare se vor folosi pompe volumetrice, de preferat cu pistoane rotative pentru a proteja structura internă a produselor.
CIP. În stația centrală CIP se prepară soluțiile de spălare acide și caustice. Sunt două conducte principale care alimentează secția cu soluții de spălare. Se folosesc trei programe de CIP-are. Toate programele de CIP-are sunt automate. Sunt montate patru tancuri, unul pentru soluția acidă, unul pentru soluția caustică, unul pentru apă și unul pentru apa de clătire. În stația centrală CIP sunt montate și schimbătoarele de căldură pentru încălzirea soluțiilor, aparatura de măsură și control, verificare și dozare automată soluții concentrate, pompe, ventile, fitinguri, etc.
Controlul și programarea stației CIP se face prin intermediul unui PLC, care permite alegerea altor programe de CIP-are:
CIP-area schimbătoarelor de căldură;
CIP-area conductelor;
CIP-area tancurilor;
CIP-area autocisternelor.
Ambalare. Ambalarea laptelui pasteurizat omogenizat se va face în pungi și/sau cutii de carton de 0,5-1 l. Ambalarea iaurtului clasic, cu coagul spart și/sau cu fructe se va face într-o mașină de ambalat de tip „form-fill-seal” (formare-umplere-închidere) în pahare de plastic individuale cu capacități de 150-200 ml/buc. Capacitatea de lucru necesară fiind de 10 000 pahare/l. În funcție de tipurile de produse ambalate mașina este prevăzută cu 2 capete multiple de dozare.
Recuperare/valorificare subproduse. Fabrica va fi dotată cu o instalație automatizată de recuperare a fracțiunilor proteice din zer. Produsul final obținut (urda) este un produs tradițional românesc și va fi comercializat către populație și laboratoare de producție patiserie.
5.2 Date tehnice ale lucrării
5.2.1 Suprafața amplasamentului este de 18 903,3 m certificată prin titlul de proprietate asupra terenului seria MO 7 nr. 0241/05.03.1996 .
5.2.2 Caracteristicile geofizice ale terenului din amplasament: amplasamentul construcțiilor se află în Vaslui str. Ștefan cel Mare. Conform hărții de zonare seismică a teritoriului României, construcția este amplasată în zona B având Ks= 0,25m Tc=10 sec echivalent în MSK VIII. Conform avizului geotehnic presiunea admisibilă pe teren este de 0,5 kg/cm la /1,70 m, apa subterană se întâlnește la -1,80m.
5.2.3 Caracteristicile principale ale construcțiilor
Construcția are o formă dreptunghiulară și se compune din trei tronsoane:
Tronsonul 1 cuprins între axele A1-A6 și G1-G6 având spații destinate pentru laborator, vestiare, birouri, linia de lapte praf, depozitul de lapte praf. Suprafața construită este de 1 115 m, iar suprafața desfășurată de 2 520 m. Închiderile și compartimentările sunt din zidărie de cărămidă, tâmplărie metalică și din lemn, tronsonul are parțial trei etaje și parțial parter. Din punct de vedere structural este o construcție cu o structură de rezistență din cadre de beton armat monolit în zona etajată și din beton armat prefabricat în zona parter. Elementele de acoperire sunt de tip 2pi x 18 b din beton armat precomprimat executate industrial.
Tronsonul 2 care cuprinde sălile de fabricație pentru produsele lactate ca depozitarea în vane de inox, pasteurizarea, îmbuteliere lapte proaspăt, fabricație iaurt, produse proaspete, producere și ambalare unt, depozite. Tronsonul are o suprafață construită de 3 108 m și o suprafață desfășurată de 6 324 m. tronsonul are parter și parțial etaj pentru spații de fabricație iar la subsol cu spații de depozitare brânzeturi tip telemea. Compartimentările sunt din zidărie de cărămidă cu finisaje de faianță la pereți, gresie la pardoseli atât la parter cât și la subsol tâmplăria este din metal. În anul 1994-1996 peste acoperiș s-a executat șarpantă din lemn cu învelitoare din tablă.
Din punct de vedere structural la subsol este o construcție mixtă, diafragme din beton armat monolit și cadre din beton armat prefabricate având deschiderea de 6 m și traveea de 6,50 m, grinzile peste subsol sunt din beton armat executate industrial iar elementele de planșeu de tip pi Pa- 1500 și parțial pi Pa- 1000 din beton armat executate industrial și montate pe grinzi și pereți cu suprabetonare. Stâlpii intermediari la subsol sunt de 45 x 45 cm. La parter structura de rezistență constă din cadre de beton armat prefabricate având traveea de 6 m și două deschideri de 18 m. stâlpii sunt din beton armat cu dimensiuni de 50 x 50 cm pe înălțimea subsolului și parterului.
Pe stâlpi sunt montate grinzi din beton armat precomprimat de tip G 6, iar la acoperiș sunt montate elemente de tip T 15 x 1850-265 din beton armat precomprimat executat industrial. Fundarea construcției a fost executată pe grinzi de fundație pe ambele direcții, pentru stâlpi prefabricați executându-se fundații pahar în grinzile de fundații.
Amenajarea fabricii modernizate se va realiza în acest tronson.
Tronsonul 3 este o construcție parter având ca destinație centrala frigorifică și spațiu pentru spălarea și dezinfectarea mijloacelor de transportat produse alimentare. Suprafața construită este de 1 010 m. deasupra acestui tronson sunt condensatori atmosferici pentru răcirea amoniacului de la centrala frigorifică în suprafața de 280 m. Închiderile și compartimentările sunt din zidărie de cărămidă, tâmplărie metalică și finisaje obișnuite. Construcția are instalații de apă-canal, instalații frigorifice de ventilație.
Rețele. Rețeaua de apă va cuprinde suplimentar un puț forat de alimentare, dotat cu pompă submersibilă, care să compenseze în mod automat prin sistemul de automatizare cantitatea, presiunea și eventualele probleme de calitate ale apei din rețeaua orășenească. Se va reintroduce în rețea castelul de apă respectându-se recomandările din expertiza tehnică a castelului și dotarea acestuia cu grup de pompare automatizat. Rețeaua de apă va fi completată cu un nou de hidranți exteriori având propriul grup de pompare.
Caracteristici tehnice:
– lungime rețea apă: cca 150 m
– adâncime puț: 100-180 m
– debit apă: min. 10 mc/h
– tipul rețelei: subterană
– lungime rețea hidranți: cca. 350 m
– număr hidranți: max. 10 buc.
Rețea de canalizare se va realiza paralel cu rețeaua existentă pornind de la cantitățile de apă reziduală rezultate în urma procesului tehnologic. Ea va cuprinde cămine de vizitare și de retenție, separatoare de grăsimi și nisip și stația de preepurare – elemente impuse de factorii de mediu.
Caracteristici tehnice:
– lungime rețea: cca. 400 m
– debit estimat: 10 mc
– tipul rețelei: subteran
– tipul stației: suprateran
Rețeaua de alimentare cu energie electrică va fi modernizată numai în spațiile de producție nou realizate conform normelor în vigoare în funcție de amplasarea utilajelor
Rețelele tehnologice (apă glacială, instalații frigorifice, instalațiile de CIP- are și circuitele laptelui) vor fi dimensionate conform proiectului de execuție.
5.2.4 Structura constructivă. Construcțiile sun existente și au fost expertizate prin raportul de expertiză tehnică nr. 41/10.07.2005.2
5.2.5 Utilajele din dotarea construcției (cazane de abur sau apă fierbinte, hidrofoare, ascensoare etc.) nu fac obiectul prezentului proiect.
5.2.6 Instalații aferente construcțiilor.
Se vor reface în totalitate instalațiile electrice avându-se în vedere noile caracteristici tehnice ale utilajelor ce vor fi achiziționate..
5.2.7 Utilități: alimentarea cu apă se va face din rețeaua orașului prin racord Dn 100 (situație existentă) și pentru anumite necesități tehnologice se va executa un puț forat care să asigure un debit minim de 10 m3/h.
Alimentarea cu energie electrică se va face prin instalația existentă: PT90-20/0,4 kV, 2×1000 KVA, alimentat din PT 89, PT 30 și PT 38 Vaslui.
5.3 Date privind forța de muncă ocupată după realizarea investiției
5.3.1 Total personal: 154 din care personal de execuție:149
5.3.2 Locuri de muncă nou create: 43
5.4. Deviz general privind cheltuielile de capital necesare realizării investiției
Tab. 5.1
Deviz general privind cheltuielile de capital necesare realizării investiției
5.5 Principalii indicatori tehnico-economici ai investiției
5.5.1 Valoarea totală: 6918067,5 RON=408857 Euro
din care construcții-montaj: 1329807,4 RON=408857 Euro
5.5.2 Eșalonarea: Anul I- 30.09.2002-30.09.2003
5.5.3 Durata de realizare: 12 luni de la semnarea contractului de finanțare
5.5.4 Capacități de producție:
– instalații de separare și pasteurizare lapte: 5000 l/h
– pasteurizator de smântână: 2000 l/h
– mașină de ambalat iaurt: 150-200 ml/buc; 10000 pahare/h
– capacitate de prelucrare: cca 100000 hl/an
Obiectivul „Modernizarea fabricii de lapte și produse lactate Vaslui” va fi finanțat din surse proprii în suma de 3665567,5 RON. În Euro, sursa de finanțare asigurată din fonduri proprii va fi de 1127000 iar din surse SAPARD 1000000.
Rata internă de rentabilitate va fi în jur de 10%. Investiția se va recupera în 6 ani și 4 luni. Rata impozitului s-a calculat în prețuri curente fără a se avea în vedere influența inflației asupra prețurilor. Prețurile curente s-au transformat în euro având în vedere cursul de referință de 3,2525 Ron/euro din data de 02.08.2002. Rata dobânzii la creditele bancare folosită în previziuni este de 30% pe an.
Principalele utilaje care se vor achiziționa pentru implementarea proiectului sunt:
instalații de separare-pasteurizare a laptelui 5000 l/h;
pasteurizator de smântână 2000 l/h;
stație centrală CIP-are;
instalație frigorifică;
stație epurare ape reziduale.
Principalele produse preconizate a se fabrica după implementarea proiectului și cantitățile aferente (tab 5.2) vor fi în concordanță cu cerințele consumatorilir relevate de studiile de piață.
Tab. 5.2.
Estimarea cantitativă a principalelor produse
5.6 Finanțarea investiției
Din valoarea totală a investiției de 6918067,5 RON, sursele proprii reprezintă 3665567,5 RON, iferența de 3252500 RON fiind din fonduri SAPARD.
5.7 Avize și acorduri
Avizele și acordurile emise de organele în drept, potrivit legislației în vigoare cu referire la proiectul de modernizare sunt:
– avizul ordonatorului principal de credite privind necesitatea și oportunitatea realizării investiției;
– certificat de urbanism, cu încadrarea amplasamentului în planul urbanistic, avizat și aprobat conform legii;
– avizele pentru consumul de combustibil;
– acordurile și avizele pentru protecția mediului și a apelor;
– alte avize de specialitate, stabilite potrivit dispozițiilor legale.
CAP VI. REZULTATELE IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI. CONSECINȚE PE TERMEN
MEDIU ȘI LUNG
Rezultatele implementării proiectului sunt reflectate de evoluția indicatorilor economico-financiari (tab. 6.1) ce reflectă măsura în care investițiile realizate și-au atins obiectivele propuse și de poziția societății pe piața produselor lactate. Prin derularea acestui proiect de dezvoltare întreprinderea a realizat câștigarea a noi segmente de piață și consolidarea celor deținute și datorită tradiției în domeniul prelucrării laptelui.
S.C. ILVAS S.A. Vaslui este cea mai veche unitate de procesare a laptelui din județul Vaslui cu activitate economică în domeniu recunoscută , în perioada 2002-2003 fiind obiectul unui amplu proiect, co-finanțat cu fondurile SAPARD, de modernizare și retehnologizare a capacităților de producție, care au fost aliniate la standardele europene. Capacitatea de prelucrare a fabricii este în prezent de peste 120 000 hl lapte /an.
Printre activitățile proiectului „Modernizare Fabrica de Lapte și Produse Lactate Vaslui” s-au realizat lucrări de construcții și s-au achiziționat utilaje performante care permit respectarea normelor de calitate, igiena și protecția mediului în conformitate cu standardele impuse de Uniunea Europeană după cum urmează:
S-au achiziționat 10 centre de răcire și stocare pentru colectarea laptelui materie primă fiecare având o capacitate de 1000 l.
S-au achiziționat 4 mijloace de transport IVECO din care 2 autovehicule sunt destinate transportului laptelui materie primă (capacitate 5000 l) și 2 autovehicule pentru transportul produselor finite (capacitate 1000 l).
S-au achiziționat utilaje și echipamente tehnologice pentru prelucrarea laptelui în vederea obținerii produselor lactate proaspete, produselor lactate fortifiante, unt, produse acidofile, brânzeturi, produse lactate dietetice.
♦ Instalație recepție lapte 10 000 l/ha;
♦ Pompe centrifuge;
♦ Pompe volumetrice;
♦ Răcitoare lapte 5000 l/ha;
♦ Instalație pasteurizare lapte complet automatizată 5000 l/ha (pasteurizator,
separator bactofugare, omogenizator, unitate standardizare);
♦ Instalație CIP spălare centralizat 15 000 l/h;
♦ Materia de legătură;
♦ Mașină ambalat lapte în cartoane;
♦ Instalație producere iaurt cu coagul ferm, spart, iaurt cu fructe;
♦ Linie procesare brânză și zer (vane polivalente, vane colectare și presare brânză, sisteme de presare brânza, tanc colectare zer, vană pentru saramură, vană pentru răcire, mașină de ambalare în vid, mașină de înfășurat, mașină de format matrițe, pompe);
♦ Mașină de ambalat FILL SEAL 2500 TRONIC;
♦ Instalație de producere și recirculare a apei glaciare (grup răcire, răcitoare de aer, pompe, compresoare, condensatoare, instalație ventilare aer comprimat). S-au achiziționat echipamente performante pentru dotarea laboratorului în vederea monitorizării calității și contaminațiilor chimice și microbiologice a laptelui și produselor lactate;
Pentru realizarea transportului între incinte și în interiorul spațiilor de producție s-au achiziționat 2 transpaleți.
Lucrările de construcții și instalații ce au fost executate în cadrul proiectului de modernizare au vizat următoarele obiective:
Hală producție- lucrări la arhitectură, structura de rezistență, la instalații termice, sanitare, electrice și de ventilație.
Punctul Termic – reabilitarea întregii instalații de încălzire a fabricii de lapte.
Rețele Electrice Exterioare – s-a refăcut întreaga instalație electrică de iluminat exterior.
Epurare Ape Uzate – realizarea separatoarelor de grăsimi și repararea celor existente, reparații stații pompare, reparații bazine și refacerea instalațiilor electrice aferente acestora.
Activitatea de producție a fost reorganizată în principal în trei secții:
Secția produse proaspete – lapte de consum, iaurt, lapte de băut, smântână, brânză proaspătă.
Secția brânzeturi – caș. Telemea, cașcaval, brânză de burduf.
Secția unt- unt de masă.
În anul 2004, pe lângă procesul de modernizare și retehnologizare a unităților de producție societatea a implementat un proiect de schimbare a imaginii și a lansat pe piață gama de produse lactate „VIO”, produse naturale, de calitate superioară.
Produsele sunt recunoscute și bine apreciate de către consumatori, iar firma se bucură de încrederea din partea partenerilor de afaceri iar în anul 2005 S.C. ILVAS S.A. a demarat implementarea unui sistem de management integrat calitate – siguranță alimentară, în conformitate cu prevederile standardelor ISO 9001:2001 și HACCP și a obținut certificările în noiembrie 2005.
Având în vedere că societatea a înregistrat progrese considerabile în ceea ce privește alinierea la standardele europene a spațiilor de producție, a utilajelor și a instalațiilor tehnologice precum și a calităților produselor realizate, obiectivele sale de dezvoltare s-au reorientat spre diversificarea gamei sortimentale și extinderea piețelor de desfacere.
În urma implementării proiectului de modernizare în cadrul unității au rezultat:
creșterea capacității de prelucrare a laptelui de la 40000 hl/an în 2003 la 103000 hl/an în 2004 ce a determinat creșterea volumului vânzărilor;
crearea de noi locuri de muncă (de la 111 persoane angajate în 2002 la 154 în 2003 și 178 în 2004);
creșterea calitativă a produselor realizate ca urmare a modernizării tehnologiei pe fluxul de producție;
creșterea termenelor de valabilitate a produselor ca urmare a implementării noilor standarde și în consecință desfacerea produselor pe piețe aflate la distanțe relativ mari;
diversificare și lărgirea gamei sortimentale a produselor în funcție de cererea pe piață și prin urmare asigurarea satisfacției consumatorilor etc.
.
Tab. 6.1
Evoluția principalilor indicatori financiari înainte și după implementarea proiectului de modernizare
Tabelul evidențiază schimbări semnificative ale indicatorilor economici după implementarea proiectului chiar dacă nu imediate, în special la nivelul cifrei de afaceri și a ctivelor imobilizate indicând efectele pozitive ale modernizării elementelor componente ale fluxului tehnologic precum și a structurilor adiacente.
Fig 6.1 Evoluția profitului net al S.C. ILVAS S.A. Vaslui
Indicatorul cel mai concludent al eficienței activității unei întreprinderi în domeniul agroalimentar este profitul net. Se observă că înainte de a fi puse în funcțiune noile capacități acest indicator avea o evoluție relativ constantă, ușor crescătoare însă prin creșterea capacității de prelucrare și a volumului vânzărilor ca urmare a implementării proiectului acesta indică un trend ascendent vizibil, cu valori mari la nivelul fiecărui an (fig 6.1), societatea susținând deasemeni activitatea investițională an de an. Volumul profitului net în 2008 era în creștere față de primul an al implementării proiectului(2004) cu 275%.
Profitul obținut ca urmare a desfășurării activității economice, prin hotărârile Consiliului de Administrație nu a fost repartizat sub formă de dividende ci a fost reinvestit, susținându-se astfel activitatea investițională și îmbunătățirea continuă a parametrilor de funcționare a utilajelor și ameliorarea permanentă a calității produselor.
Fig. 6.2 Evoluția personalului la S.C. ILVAS S.A. Vaslui
Analiza resurselor umane la S.C. ILVAS S.A(fig 6.2) indică evoluția fluctuantă a numărului de prsoane angajate. Mai întâi se evidențiază o creștere semnificativă cu 68,4% a numărului angajaților ca urmare a necesității forței de muncă implicată în realizarea proiectului, apoi o descreștere și consecință directă a automatizării sistemelor de producție. În ultimii doi ani se observă o majorarea ușoară a anumărului angajaților ca urmare a noilor investiții în dezvoltarea întreprinderii.
Fig. 6.2 Capacitatea de prelucrare a laptelui la S.C. ILVAS S.A. Vaslui
Capacitatea de prelucrare a laptelui (fig. 6.2) indică impactul major al proiectului de dezvoltare asupra producției deoarece noile tehnologii au permis atât un volum mai mare de produse realizate cât și diminuarea timpului necesar ciclului de producție determinând creșterea eficienței activității economice generale.
Fig. 6.3 Evoluția marjei profitului la S.C. ILVAS S.A. Vaslui
Marja profitului relevă evoluția profitului net în raport cu cifra de afaceri. În cadrul S.C. ILVAS S.A. Acest indicator (fig. 6.3) înregistrează o scădere ușoară în fazele inițiale de la punerea în funcțiune a noilor tehnologii ca urmare a volumul cheltuielilor care se situează un nivel ridicat însă prin utilizarea capacității de producție la un nivel optim dat de performanța utilajelor, indicatorul înregistrează creșteri anuale semnificative.
Fig. 6.4 Rentabilitatea activelor la S.C. ILVAS S.A. Vaslui
Ca urmare a creșterii volumului activelor imobilizate și a valorii financiare a cestora precum și a volumului activelor circulante, rentabilitatea activelor totale ale întreprinderii înregistrează o creștere aproximativ constantă (fig. 6.4), cu valori semnificative în ultimii doi ani ( 2007 și 2008).
Fig 6.5 Rentabilitatea capitalului la S.C. ILVAS S.A. Vaslui
Indicatorul rentabilitatea capitalului arată gradul de valorificare a întregului capital sau a tuturor activelor firmei prin profitul net ce se obține. Evoluția crescătoare indică soliditatea economică a firmei evidențiind eficiența politicii investiționale și determinând efecte pozitive globale asupra poziției firmei în sectorul de prelucrare a laptelui și produselor lactate.
Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei, a mediului ambiant și ai mediului de afaceri.
Proiectul prezintă atât consecințe interne (la nivel de firmă) cât și externe, influențând structurile cu care întreprinderea a intrat în legătură în mod direct( ex. furnizori, clienți) sau situația economică generală a regiunii și mediul de afaceri.
Fiind o zonă cu o situație economică sub nivelul mediu național cu o activitate industrială situată la un nivel scăzut, această investiție nu creează numai oportunități pentru întreprindere ci pentru ansamblul factorilor economici incidenți, constituind în același timp un impuls al activității economice generale, dinamizând mediul de afaceri local.
Prin proiect s-a realizat retehnologizarea cu utilaje performante având parametri de funcționare la nivel european, modernizarea și refacerea integrală a rețelei de utilități, achiziționarea de noi mijloace de transport specifice obiectului de activitate al unității, renovarea clădirilor existente și construcția de noi spații destinate procesului productiv și pentru birouri.
Unul din factorii cheie luați în considerare atât în fazele inițiale cât și după implementarea proiectului a fost corelarea măsurilor întreprinse cu mediul înconjurător. Prin urmare au fost incluse în activitățile prevăzute în structura detaliată și:
crearea de spații verzi într-un raport rezonabil cu spațiile direct productive și celelalte construcții;
achiziționarea stației de epurare a apelor uzate;
verificarea gradului de poluare fonică a utilajelor și instalațiilor și întreprinderea de măsuri pentru atenuarea sau eliminarea acesteia;
achiziționarea de instalații frigorifice cu agent ecologic;
asigurarea că utilajele din dotare prezintă parametri de funcționare impuse de normele în vigoare privind respectarea condițiilor de mediu, sanitare și sanitar-veterinare.
De asemenea prin fabricarea produselor proaspete de calitate superioară și distribuirea acestora pe piață în mod permanent se urmărește asigurarea sănătății consumatorului și substituirea de către populație a consumului unor produse similare în a căror compoziție se regăsesc compuși sintetici (margarină, lapte praf).
Prin diversificarea gamei de produse poziția concurențială s-a îmbunătățit semnificativ. S-a realizat extinderea pe zone geografice neacoperite până la implementarea proiectului de către firmă precum și câștigarea de noi nișe de piață, cum ar fi cea care s-a creat prin oferirea de către guvern de lapte și cornuri pentru elevi în zilele de cursuri, în această privință firma fiind avantajată și de faptul că în cadrul grupului RACOVA-COM-AGROPAN VASLUI există și fabrică de produse de panificație. Totodată întreprinderea a creat ca urmare a noilor tehnologii o gamă sortimentală diversificată răspunzând cerințelor variate ale consumatorilor realizând și produse proaspete aromatizate și cu fructe.
Ca și consecințe sociale prin implementarea proiectului numărul de locuri de muncă a crescut cu 43 ca și efect direct au crescut și veniturile la bugetul local (taxe de transport, impozit pe profit, impozit pe salarii etc.) iar încrederea clienților în produsele ILVAS a crescut fapt relevat de studiile de piață și de volumul vânzărilor.
Prin implementarea actualului proiect de modernizare a fabricii de lapte, s-au programat cursuri de perfecționare a personalului existent cât și a celui nou angajat pentru a cunoaște funcționarea și exploatarea noilor utilaje și echipamente de colectare, prelucrare și stocarea laptelui, precum și desfacerea produselor finite. Din punct de vedere profesional personalul de conducere și de execuție este peste nivel mediu, are o atitudine loială față de societate, execută sarcinile trasate la timp și de calitate.
Prin preluarea laptelui în cantități considerabile de la populație s-a asigurat creșterea puterii de cumpărare a acesteia din mediile rurale și s-a asigurat desfacerea produselor agricole pe plan local și aprovizionarea cu furaje și alte produse în compensare.
Rezultatul direct al proiectului a fost reprezentat de creșterea capacității productive și pătrunderea pe noi piețe obținându-se produse diversificate, ecologice care răspund cerințelor consumatorilor și care respectă standardele privind calitatea și siguranța alimentară.
CAP VI. CONCLUZII
Ca urmare a implementării proiectelor desfășurate sub coordonarea unui manager de proiect cu inițiativă și responsabilitate, de către o echipă interdisciplinară motivată care are însușite tehnicile și instrumentele specifice de lucru este realizată creșterea capacității de producție, a profitului net și implicit a gradului de asigurare a consumatorului cu produse înalte calitativ care răspund în mod optim cerințelor de siguranță alimentară și varietate sortimentală.
În cadrul aplicării metodei de management prin proiecte la nivelul unei întreprinderi trebuie avute în vedere aspectele esențiale ale desfășurării unui proiect: definirea clară a obiectivelor (de timp, cost și performanță), respectarea etapelor aplicării managementului prin proiecte, stabilirea tipului de organizare (piramidală sau matricială), elaborarea atentă a structurii detaliate a activităților, stabilirea echilibrului factorilor determinanți, definirea criteriilor de eligibilitate, utilizarea tehnicilor de programare precum și și evaluarea riscului.
Ca și particularități ale derulării proiectelor de dezvoltare în cadrul S.C. ILVAS S.A. se evidențiază:
orientarea multidimensională a investițiilor, cuprinzând atât aspectele economice cât și cele sociale și de mediu;
suținerea într-o proporție semnificativă a proiectelor de achiziționare de noi tehnologii și echipamente prin intermediul autofinanțării;
integrarea în direcțiile de retehnologizare și modernizare a cerințelor consumatorilor evidențiate prin studii de piață;
utilizarea în condiții de eficiență ridicată a resurselor și alocarea rațională a acestora pe domenii de interes cu priorități stabilite anterior etc.
Rezultatele directe ale implementării proiectului de modernizare luat în studiu au fost:
anularea impactului negativ asupra mediului (valorificarea subproduselor, preepurarea apelor reziduale, achiziționarea de echipamente cu nivel scăzut de zgomot, instalații cu parametri de mediu corespunzători);
reducerea costurilor de fabricație prin achiziționarea de utilaje moderne cu consum energetic redus și recuperarea căldurii;
mărirea semnificativă a cantităților de materii prime prelucrate prin extinderea zonei de colectare;
reducerea germenilor patogeni, creșterea calității produselor prin înființarea și dotarea laboratorului microbiologic;
creșterea cantității și diversității produselor finite.
Rezultatele economice evidențiate de indicatorii analizați în mod comparativ înainte și după implementarea proiectului (creșterea capacității de prelucrare cu 257%, evoluția crescătoare a profitului și implicit a marjei profitului care au înregistrat valori ce au depășit prognozele financiare, sau rentabilitatea activelor și a capitalului cu o tendință de creștere mai ales în ultimii ani ca și consecințe pe termen lung a implementării programului de modernizare) indică eficiența și eficacitatea activităților întreprinse precum și managementul eficient al resurselor implicate (umane, finaciare și materiale).
În vederea extinderii activității economice, prin caracteristicile sale de tranformare managementul prin proiecte se impune ca metodă specifică de modernizare a firmelor în domeniul agroalimentar și ca o medodă generală de dezvoltare a infrastructurii tehnice și informaționale a oricărei întreprinderi.
În urma analizei derulării proiectelor de dezvoltare în S.C. ILVAS S.A., având ca studiu de caz proiectul de modernizare a întreprinderii ale cărui prime rezultate au fost evidențiate în 2004, cu consecințe pe termen lung până la data analizei, se propun următoarele:
continuarea politicii investiționale (prin îmbinarea obținerii de finanțări prin diverse programe cu reinvestirea profitului obținut) în vederea creșterii eficienței activităților și corelarea măsurilor cu dinamica mediului economic general actual;
dinamizarea activității de promovare a produselor și utilizarea unei strategii de marketing mai agresive în vederea dezvoltării de noi piețe de desfacere și implicit a sporirii volumului vânzărilor;
accentuarea ritmului de aprovizionare cu produse specifice a zonelor mai îndepărtate și reducerea intervalelor de timp între aprovizionări consecutive;
corelarea activității cu consecințelesituației economice actuale și observarea atentă a fluctuațiilor cererii de produse lactate;
integrarea în cadrul departamentelor de specialiști în domeniile prioritare și realizarea unei echipe interdisciplinare în vederea realizării unei structuri de cercetare- dezvoltare performantă.
BIBLIOGRAFIE
1. Brezuleanu S. – Management agricol(teorie și practică), editura Performantica, Iași, 2004;
2. Burduș E., Căprărescu G.- Fundamentele managementului organizațional, editura Economcă, București, 1999;
3. Ciurea I. V. – Managementul exploatației agricole, editura Ion Ionescu de la Brad, Iași, 1999;
4. Ciurea I. V., Brezuleanu S., Ungureanu G.- Management, editura Ion Ionescu de la Brad, Iași, 2008;
5. Curaj A., Apetroae M., Purnus A., Scarlat C., Munteanu R.- Practica Managementului de proiect, editura Economică 2004;
6. Danteș C., Vârtopeanu G.- Managementul Ciclului de Proiect, editura Blueprint International, București, 2003;
7. Dingle J.- Project Management, editura Arnold, Londra, 2000;
8. Iațco C., Brezuleanu S. – Managementul proiectelor, editura TipoMoldova, Iași, 2007;
9. Lock D.- Management de proiect, ediția a VI-a, editura Codecs, București, 2000;
10. Joly M., Muller J.-L.- De la gestion de projet au management par projet (De la gestiunea proiectului la managementul prin proiecte), editura Afnor Paris, 1994;
11. Marian L- Managementul proiectelor, editura EFI-ROM, Târgu Mureș, 2001;
12. McCollum J., Silviu Bănacu C. – Management de proiect (o abordare practică), editura Universitară, București, 2005;
13. Mihuț I., Lazăr I.- Management general, editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003;
14. Nicolescu O, Verboncu I.- Metodologii manageriale de firmă, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001;
15. Scarlat N. și Galoiu H.- Manual de instruire avansată în managementul proiectelor,
București, 2002;
16. Verboncu I.-Managerii și management, editura Economică, București, 2000;
*** A guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK Guide), Project Management Institute, 2000;
*** Evidența contabilă a S.C. ILVAS S.A. Vaslui;
*** Manualul de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana – Guvernul României,1998;
*** Rapoartele anuale ale situației financiare emise către RASDAQ București.
BIBLIOGRAFIE
1. Brezuleanu S. – Management agricol(teorie și practică), editura Performantica, Iași, 2004;
2. Burduș E., Căprărescu G.- Fundamentele managementului organizațional, editura Economcă, București, 1999;
3. Ciurea I. V. – Managementul exploatației agricole, editura Ion Ionescu de la Brad, Iași, 1999;
4. Ciurea I. V., Brezuleanu S., Ungureanu G.- Management, editura Ion Ionescu de la Brad, Iași, 2008;
5. Curaj A., Apetroae M., Purnus A., Scarlat C., Munteanu R.- Practica Managementului de proiect, editura Economică 2004;
6. Danteș C., Vârtopeanu G.- Managementul Ciclului de Proiect, editura Blueprint International, București, 2003;
7. Dingle J.- Project Management, editura Arnold, Londra, 2000;
8. Iațco C., Brezuleanu S. – Managementul proiectelor, editura TipoMoldova, Iași, 2007;
9. Lock D.- Management de proiect, ediția a VI-a, editura Codecs, București, 2000;
10. Joly M., Muller J.-L.- De la gestion de projet au management par projet (De la gestiunea proiectului la managementul prin proiecte), editura Afnor Paris, 1994;
11. Marian L- Managementul proiectelor, editura EFI-ROM, Târgu Mureș, 2001;
12. McCollum J., Silviu Bănacu C. – Management de proiect (o abordare practică), editura Universitară, București, 2005;
13. Mihuț I., Lazăr I.- Management general, editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003;
14. Nicolescu O, Verboncu I.- Metodologii manageriale de firmă, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001;
15. Scarlat N. și Galoiu H.- Manual de instruire avansată în managementul proiectelor,
București, 2002;
16. Verboncu I.-Managerii și management, editura Economică, București, 2000;
*** A guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK Guide), Project Management Institute, 2000;
*** Evidența contabilă a S.C. ILVAS S.A. Vaslui;
*** Manualul de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana – Guvernul României,1998;
*** Rapoartele anuale ale situației financiare emise către RASDAQ București.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Particularitati ale Derularii Proiectelor de Dezvoltare In S.c. Ilvas S.a (ID: 143879)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.