Partea I: Studiul literaturii de specialitate [616744]

Cuprins rezumat
Cuprins teza de doctorat
Cuvinte cheie
Introducere
Partea I: Studiul literaturii de specialitate
CAPITOL 1 : ISTORICUL ȘI DEFINIREA LOGISTICII
1.1 Originile logisticii
1.2 Evoluțiile logisticii
1.3 Definiția logisticii
1.4 Caracteristicile și obiectivele logisticii
1.5 les effect du logistic
1.5.1 Efectul Forrester („Bullwhip effect” – „efectul de bici”)
1.5.2 Principiul grupării mărfurilor în activitatea de transport
1.5.3 Principiul „exploziei costurilor” la baza arboresc enței logistice
1.6 L ogistica in cadrul unei intreprinderi
1.7 Managementul logistic

CAPITOL2 : Managementul lantului de aprovizionare (S upply chain
management SCM)
2.1 Conceptul de supply chain: definire și structură
2.2 element -ul supply chain -uliu
2.3 adoptation supply chain in SME‟s
2.4 rolul Supply chain in SME‟s
Capitol III: Supply chain performance in SME’s
3.1 performanta – concept

3.2 performanta supply chain -ului
3.3 indicator cheie de performanta
3.4 Poziționarea în cadrul diferitelor faze a supply chain -ului a instrumentelor de
măsurare a performanțelor
3.5 Nivelurile de decizie într -un sistem al supply chain managementului
3.6 Instrumente financiare/nefinanciare de performanță
3.7 Bazele măsurării performanțelor supply chain -ului
3.8 Instrumente tradiționale comparativ cu instrumente moderne

Partea II
Capitol V : case study of a company
Conclusion

CAPITOL 1: ISTORICUL ȘI DEFINIREA LOGISTICII

1.1 Originile logisticii
Din ultimii 3500 de ani ai istoriei noastre, 3165 de ani sunt de razboi si daca este sa avem in
vedere conflicte paralele, avem nu mai putin de 8000 de razboaie. Din momentul in care omul
a pornit razboaie, logistica a fost unul din elementele care au dat de gandit marilor sefi ai
armatelor. Filozoful Paul Virilio , a aratat ca legatura intre logistica si razboi este una stransa,
ca logistica a existat inaintea razboiului si ca poate fi considerata un element fondator al
acestuia : "prima libertate este libertatea de miscare, dar aceasta libertate nu este o placere, ci o
aptitudine”.
Etimologia cuvantului „logistica ” provine din grecescul „logisteuo”, ce inseamna,
inainte de toate, a administra. Institutia militara a utilizat acest cuvant pentru a caracteriza o
activitate ce a reusit a imbina doi factori esentiali in gestiunea fluxurilor necesare manevrelor
militare: spatiul si timpul.
Alexandru cel Mare , in periplul s ău in Asia gandea miscarea armatelor sale prin
organizarea de depozite de alimente si furaje. Legiunile romane ale lui Iulius Cesar au luat in
considerare dimensiunea logistica, creand functia de logista , functie conferita unui ofiter care
avea sarcina de a prevedea miscarea legiunilor romane si de a organiza taberele de noapte sau
de iarna. Desi destul de rare, studiile militare legate de logistica evidentiaza trei etape
principale in evolutia logisticii militare incepand cu sec al XVIII -lea. Primul mod este asociat
cu armata statica, aprovizionarea facandu -se din magazine pe baza de comanda. Cel de -al
doilea mod corespunde unui demers napoleonian, acela al cotropitorului care cauta in tarile pe
care le invadeaza sau in tarile prin care este i n trecere resursele necesare aprovizionarii. Cel
de-al treilea mod a aparut dupa 1870 si are la baza aprovizionarea din bazele care se afla in
spatele frontului sau chiar mult mai departe. Numerosi factori stau la baza acestor
transformari: factori tehnolo gici care au influentat logistica, ca de exemplu, aparitia cailor
ferate, a avioanelor, sau elemente care au schimbat mijloacele necesare frontului, atat din
punct de vedere al naturii, cat si al volumului. Daca intr -o prima etapa , viziunea napoleoniana
a fost aceea de a exploata tarile de trecere, aceasta strategie a fost schimbata in campania din
Polonia (1806), cand aprovizionarea se facea plecand de la zonele de productie. Aceasta
strategie si -a aratat limitele in campania din Rusia (1812).
Razboiul din Golf (1990 -1991) a aratat importanta unei continue adaptari. Trimiterea
de forte armate pe teritorii straine este un fenomen care nu a incetat sa se multiplice in ultimii
ani. Caderea zidului Berlinului, destramarea Imperiului sovietic si razboiul din Ir ak au
schimbat brutal contextul geostrategic mondial precum si natura interventiilor in care armatele
sunt implicate. Trimiterea armatelor terestre este rezultatul unui ultim avertisment si
presupune angajamente de mare intensitate. Din acest motiv este ne cesara o planificare
riguroasa a consumului si deci planuri riguroase de aprovizionare a unitatilor. Pentru o
intreprindere, adaptarea la schimbare a produselor, a mediului sau a contextului concurential
este un exercitiu aproape cotidian, dar nu mai putin dificil.
Ultimul deceniu a fost marcat, in principal, in domeniul logisticii de dezvoltarea
sistemelor informationale, utilizand tehnologii apartinand sectorului civil. Sub egida NATO ,
armatele diferitelor state membre ale aliantei incearca construirea de retele, utilizand norme

care apartin domeniului civil (coduri de bare, identificare automata, etichete cu radio
frecventa, Internetul ca vector de schimb al informatiilor logistice). In scopul de a pastra
resursa umana si pentru a evita angajarea de terme n lung in operatiuni de suport, armata
incearca externalizarea functiei logistice. Armata americana, armata regala britanica, armata
australiana, armata germana au deja in vedere pe teritoriul lor externalizarea unei parti a
activitatii de logistica.

2.1 Evoluțiile logisticii

Majoritatea părerilor autorilor de cărți și a specialiștilor în domeniu converg spre ideea
că logistica are ca origine organizarea militară , deși din cele prezentate anterior , se poate
constata multitudinea de sensuri și de definiți i ale noțiunii de logistică, prec um și a sferei sale
de aplicare . Succesul sau insuccesul unor campanii militare este adesea justificat prin
organizarea logisticii ca si sprijin in ducerea luptelor. Termenul “logistic” a fost utilizat prima
dată în domeniu l militar. Conceptul a evoluat din nevoia forțelor militare de a se aproviziona
în timpul razboaielor. Astfel, acest termen relativ nou , definește o practică foarte veche.

Apariția logisticii militare, asa cum este ea înțeleasa în zilele noastre, coincide cu
apariția armatelor organizate, cu care diversele națiuni sa u state au încercat să își impu na forța
militară asupra vecinilor. În vechile imperii , exista u militari ce purtau numele de " Logistika s”.
Aceștia erau responsabili de problemele financiare și de aprovizionare. Există însă indicii
vechi care arată forme incipiente de organizare logistică încă dinainte de Hristos, manifestate
sub forma asigurării cu hrană a trupelor în teritorii străine, însă o formalizare a acesteia apare
mai târzi u, în secolul al XV -lea, când ia naște re serviciul de intendență și mai ales în secolul al
XVII -lea, când își manifestă prezența serviciul de geniu în armata franceză. Apar în cadrul
armatei fu ncții de genul „supraintendent”, " ingineri militari”, lucrători din administr ație atașați
gărzii imperiale – măcelari, brutari, artizani, etc. Începând cu secolul al XVIII -lea s-au
manifestat 3 etape principale în modul de tratare a logisticii în armata moderna :
1. Primul mod de organizare este asociat armatelor statice, în care apro viziona rea
se efectueaza din magaziile proprii .

2. Al doilea mod este asociat concepției napoleoniene, care , în principiu , caută
alimentele necesare aprovizionării armatelor , în țările ocupate sau de tranzit .

3. Al treilea mod il reprezinta trecerea la susținerea industrializării , de l a
începutul anilor 1870. Cu inventarea mașini lor, perioada de livrare a scăzut,
însă aceasta a creat o problemă de combustibil pentru instituțiile militare,
costurile de transport crescand incredib il.

Pentru a sprijini campaniile militare ale aliaților, întreprinderile au avut posibilitatea de
a trata în viața civil ă logistica pe cale cantitativă, in baza cercetărilor operaționale
dezvoltate în timpul celui de -al doilea Război mondial .

Inceputul anilor „70 se caracteriz ează prin începerea activității logistice, care rămâne o
activitate internă a întreprinderii, manifestată prin activitatea desfășurată pe operațiune și
logica fluxurilor împinse. Preocuparea întreprinderilor industriale este de a răspunde unei
cereri de ma să, care conduce la existența unor capacități importante de stocare. Această
evoluție a determinat o creștere puternică a cererii de transport, care a antrenat o raționalizare a
transporturilor de mărfuri, ceea ce a pus problema managementului în acest dom eniu și a
stabilirii rutelor de deplasare. Este perioada în care se dezvoltă logistica de proximitate, bazată
pe o rețea de depozite locale și regionale. Dezvoltarea puternică a infrastructurilor de transport
a permis posibilitatea de a se răspunde cererii . Transportul devine o activitate primordială,
fiind necesare negocieri directe între transportatori și expeditori.
Anii „80 marchează debutul lanțului logistic , care vizează coordonarea diferitelor
funcții ale întreprinderii, având drept caracteristici conducerea fluxurilor integrate și o logică
de distribuție bazată pe obiectivul de reducere a costurilor. În această etapă apar funcțiile și
meseriile logistice, p recum și existența logisticii din amonte (fluxuri împinse de către
producție) și a celei din aval (fluxuri atrase de către clienți). Trecerea la fluxurile atrase
determină necesitatea unei distribuții mai rapide a produselor. Este perioada când se extinde
progresiv sistemul „just -in-time” acolo unde acesta este posibil. Localizarea optimală a
depozitelor și platformelor devine esențială și apar platformele naționale. În aceste condiții se
cere tot mai multă calitate și fiabilitate în ceea ce privește servic iile logistice.
Anii „90 se caracterizează prin strategii logistice bazate pe organizarea și optimizarea
lanțului logistic între diferiți parteneri. Logistica devine un serviciu pentru client cu valoare
adăugată. Numărul de articole este în puternică creș tere și are loc o dimi nuarea a greutății
livrărilor. Ca u rmare a acestor tendințe se externalizează tot mai m ult activitatea de transport,
odată cu creșterea distanțelor de livrare, însoțită de prestații auxiliare în depozite – ambalarea
produselor, post -fabricarea, operațiuni de producție , și alte activități .
Anii 2000 evidențiază apariția firmelor specializate în logistică și avântul Supply Chain
Management (SCM). Se manifestă noi instrumente informatice datorate Internetului și o mai
mare personalizare a produsului. Ca atare, se raționalizează numărul depozitelor, se definesc
cantitățile stocate, ceea ce se traduce printr -o creștere a cererii de transport ca frecvență și
distanță. Se produce accelerarea fluxurilor de mărfuri, se optimizează transporturile , se
monitorizează prin GPS. Este necesar să se ia în considerare o serie de aspecte tehnice ,
operațiuni de vămuire, transferul de proprietate asupra mărfurilor, trasabilitatea mărfurilor etc.
Apariția logisticii, așa cum e ea percepută astăzi, a fost rezultatul unei serii de etape
care s -au succedat de la începutul anilor ‟50 ai secolului XX până în prezent. Astfel, logistica
s-a dezvoltat relativ diferit pe diverse piețe, în funcție de mediul economic și de afaceri le din
fiecare țară.
In cazul SUA , dezvoltarea logisticii a coincis cu apariția preocupării pentru
coordonarea operațiunilor de distribuție fizică, respectiv a transportului, depozitării, stocării și
prelucrării comenzilor, cu scopul de a asigura la timp serviciile pentru clienți, în condiți i de

eficiență din punctul de vedere al costurilor. Decizia firmelor de a spori eficiența conducerii
activităților de distribuție fizică și de management al materialelor marchează o a doua etapă a
evoluției logisticii.
Astfel, în deceniul al nouălea al se colului XX, a luat naștere conceptul nou de logistică
integrată, respectiv de sistem logistic integrat. Termenii descriu “deplasarea mărfurilor printr –
un lanț de verigi consecutive, de valoare adaugată, care au menirea să asigure ajungerea
produselor la mo mentul și locul potrivit, în cantitatea și forma adecvată”.
Un alt pas semnificativ în dezvoltarea logisticii este apariția logisticii strategice, în anii
‟90. Logistica strategică presupune alianțe interorganizaționale, care permit combinarea
activelor ș i performanțelor unei companii cu serviciile oferite de alți operatori logistici.
Evolutia istorică a logisticii în Marea Britanie s -a realizat sub influența conceptelor importate
din SUA. Astfel, în deceniul al VI -lea și începutul deceniului al VI I-lea nu existau sisteme de
distribuție planificate și legături reale între variatele funcții legate de distribuție. Distribuția
mărfurilor se realiza prin intermediul mijloacelor de transport aflate în proprietatea
producătorilor. Conceptul de distribuție fizică este preluat abia în anii ‟60 din SUA. Treptat,
distribuția devine pentru tot mai multe firme un domeniu în care este necesară implicarea
managementului.
O perioada extrem de importantă în privința dezvoltării conceptului de distribuție
pentru Marea Brita nie sunt anii ‟70 când se produc doua mutații majore: distribuția este
inclusă în structura managementului funcțional al organizației, iar raportul de forțe dintre
producători și detailiști se modifică. Astfel, spre deosebire de etapa anterioară, puterea
principalilor detailiști crește în favoarea producătorilor, ca urmare a faptului ca marile lanțuri
de magazine își creează propriile structuri de distribuție. Creșterea profesionalismului în
domeniul distribuției, concretizat în planificarea pe termen lung și în preocuparea de
identificare și aplicare a unor măsuri de reducere a costurilor poate fi constatată la inceputul
anilor ‟80.
În momentul de față, logistica a devenit un instrument de sporire a competivității și de
poziționare pe piață. Pe plan mondia l se consideră că logistica a ajuns una dintre ariile
estențiale ale activității organizației. Mutațiile de natură practică și conceptuală s -au
concretizat în reorientarea treptată de la focalizarea pe distribuția fizică, de la stadiul de sumă a
operațiuni lor de distribuție fizică desfașurate în mod separat, de diferite compartimente ale
organizației, la analiza întregului sistem logistic.

1.3 Definiția logisticii
Inainte de a ne exprima punctul de vedere, încercăm să scoatem în evidență cele mai
întâlnite definiții ale conceptului „logistică”. Este, în general, organizarea detaliată și
implementarea unei operațiuni complexe.
Într-un sens economic general, logistica este gestionarea fluxului de mărfuri între
punctul de origine și punctul de consum cu scopul de a răspunde cerințelor clienților sau
corporațiilor. Resursele gestionate în logistică pot include elemente fizice cum ar fi produsele
alimentare, materialele, animalele, echipamentele și lichidele, precum și elemente abstracte,
cum ar fi timpul și informațiile. Logistica elementelor fizice implică de obicei integrarea

fluxului de informații, manipularea materialelor, producția, ambalarea, inventarul, transportul ,
depozitarea și adesea securitatea.
În domeniul științei militare, logistica are în vedere menținerea liniilor de
aprovizionare a armatei în timp ce le distruge pe cele ale inamicului, întrucât o forță armată
fără resurse și transporturi este lipsită de apărare. Logistica militară a fost deja practicată în
lumea antică și, deoarece armata modernă are o nevoie semnificativă de soluți i logistice, s -au
dezvoltat implementări avansate. În logistica militară, ofițerii de logistică gestionează cum și
când să deplaseze resursele în locurile unde sunt necesare.
K. Moller , în cartea sa „Business Marketing: An Interaction and Network Perspe ctive”
afirma ca logistica, este de fapt „managementul tuturor activităților care asigură transferul și
coordonarea aprovizionării și distribuției în sensul creării utilității de timp și spațiu”.
Pornind de la aceste observații, vom defini logistica ca fiind „acțiunea de prevedere,
planificare, organizare, realizare și control a fluxurilor materiale și informaționale pe întreaga
durată a ciclului de viață al unui produs, în condiții viabile tehnic și economic pentru firmă și
pentru alte părți interes ate”.

1.4 Caracteristicile și obiectivele logisticii
 Caracteristicile
În teoria lui Philip Kotler, logistica implică planificarea, implementarea și controlul fluxului
fizic de materiale, produse finite și informații de la punctul de origine până la punctul de
consum, pentru a satisface nevoile clientului și pentru a obține un profit adecvat. Într -un
design modern, logistica ia în considerare nu numai fluxul de mărfuri de la producător la
client, ci și fluxul de produse și materiale de la furnizori că tre producători.

Logistica implică de fapt gestionarea întregului lanț de aprovizionare, construit din fluxurile
care contribuie la formarea și adăugarea de valoare de către participanții din acest lanț
(începând cu furnizorul și terminând cu utilizatorul final sau cu utilizatorul industrial).

În aceste condiții, activitatea logistică implică gestionarea întregului sistem de distribuție
fizică a canalului de marketing, și anume activitatea furnizorilor, a agenților de aprovizionare,
a operatorilor de piaț ă, a membrilor canalelor și a clienților. Aceste activități includ
prognozarea, achizițiile, planurile de producție, înregistrarea comenzilor, gestionarea
stocurilor, organizarea depozitării și transportului, toate acestea fiind, de fapt, componentele
logisticii.
Într-un asemenea context, în prezent importanța și rolul logisticii sunt tot mai mari, urmar e a
cel puțin trei considerente:

A. În primul rând, distribuția se constituie într -un element de primă însemnătate în
servirea clienților, în satisfacerea c erințelor tot mai exigente ale acestora. De altfel, din
ce în ce mai mult, o logistică eficientă se co nstituie elementul câștigător în atragerea și
păstrarea clienților. Firmele de prestigiu, firmele serioase știu că pot atrage tot mai
mulți clienți, că îi pot păstra numai în condițiile în care distribuția fizică se ridică la
pretențiile acestora.

B. În al doilea rând, logistica reprezintă un important element de costuri în activitatea
oricărei firme. Costurile activităților logistice sunt tot mai ridicate, iar în aceste
condiții, firmele trebuie să -și intensifice preocupările pentru desfășurarea un ei logistici
eficiente, pentru a -și perfecționa eficiența sistemului de distribuție fizică, astfel încât
să-și reducă vizibil costurile, cu implicații pozitive, atât pentru ele, cât și pentru clienți.
În acest domeniu există încă serioase rezerve, în preze nt utilizându -se destul de puțin
instrumentele moderne de decizie pentru coordonarea activităților de transport, pentru
gestionarea eficientă a stocurilor, pentru o depozitare și o manipulare eficientă a
mărfurilor.

C. În al treilea rând, evoluțiile pe pl anul tehnologiei informațiilor influențează în mod
hotărâtor activitatea logistică, contribuind din plin la îmbunătățirea distribuției fizice a
mărfurilor. În acest sens, utilizarea într -o tot mai mare măsură a calculatoarelor, a
sistemelor electronice de scanare la locul de vânzare, a codurilor uniforme de produse,
a înregistrărilor prin satelit, a schimburilor electronice de date și a transferurilor
electronice de fonduri au permis firmelor să -și creeze sisteme avansate pentru
procesarea comenzilor, pentr u controlul stocurilor, pentru planificarea și optimizarea
transporturilor și a rutelor de transport. În aceste condiții, orice comerciant cu
amănuntul, conectat la furnizorii săi, poate să -și comande și să primească în cel mai
scurt timp posibil mărfurile de care are nevoie. La rândul lor, producătorii și
angrosiștii pot dispune de informații exacte și pertinente legate de nivelul și structura
stocurilor aflate în rețeaua cu amănuntul, de nevoile acestora, având astfel posibilitatea
să răspundă într -un tim p optim cerințelor lor și implicit ale populației.

D. În al patrulea rând, nevoia perfecționării activității logistice a fost impusă și de
creșterea varietății produselor, a gamei sortimentale a acestora. Dacă la începutul
secolului trecut într -un magazin se găseau la vânzare mai puțin de 1000 de mărci de
produse, în prezent, într -un magazin de genul Mega mall, Afi etc. se comercializează
sute de mii de sortimente de produse. În aceste condiții, activitățile aferente
comercializării acestora (comandarea, t ransportul, depozitarea, manipularea, controlul
stocurilor etc.) ridică probleme complexe. Pornind de la asemenea considerente legate
de caracteristicile și importanța logisticii în perioada actuală, vom remarca faptul că și
obiectivele acesteia sunt tot a tât de complexe. Desigur, punctul de plecare în

proiectarea unui sistem logistic rămâne studierea nevoilor de servire a consumatorilor
și, de aici, atenția deosebită ce trebuie acordată serviciilor și satisfacerii clientului.

 Obiectivele
Conform proiectu lui de administrare logistică, fiecare companie trebuie să realizeze cel puțin
șase obiective operaționale diferite. Aceste obiective operaționale, care sunt principalii
determinanți ai performanței logistice, includ răspunsul rapid, varianța minimă, inven tarul
minim, transportarea, calitatea și suportul pentru ciclul de viață.
A. Răspuns rapid Se ocupă de capacitatea de a satisface cerințele clienților în timp util.
Tehnologia informației a sporit capacitatea de a amâna operațiile logistice până la cel
mai târziu moment posibil și apoi a realizat livrarea rapidă a inventarului necesar.

B. Varianția minimă Variațiile sunt evenimente neașteptate care îngrădesc performanța
logistică. Întârzierile în livrarea sau întârzierea procesării unei comenzi pot du ce la o
defecțiune a indicatorului logistic. O întrerupere neașteptată în procesul de fabricație,
mărfurile care sosesc deteriorate la locația unui client sau livrarea într -o locație
incorectă – toate conduc la o întrerupere a timpului în operațiunile care trebuie
rezolvate. Soluția tradițională de adaptare a varianției a fost de a stabili un inventar al
stocurilor de siguranță sau de a folosi transportul premium cu costuri ridicate. Având
în vedere cheltuielile și riscurile aferente, astfel de practici au fost înlocuite prin
utilizarea tehnologiei informației pentru a obține un control logistic pozitiv. În măsura
în care variațiile sunt minimizate, productivitatea logistică se îmbunătățește ca urmare
a operațiunilor economice. Astfel, un obiectiv de bază al performanței logistice
globale este de a minimiza varianția.

C. Inventarul minim Se referă la rata de utilizare a inventarului în timp. Circulatia
activa, împreună cu disponibilitatea stocurilor, înseamnă că instrumentele dedicate
inventarului sunt utilizate efectiv. Obiectivul este de a reduce implementarea
inventarului la cel mai mic nivel, în concordanță cu obiectivele serviciului clienți,
pentru a obține cel mai mic cost total al logisticii totale. Obiectivul este de a reduce și
de a gestiona inv entarul la cel mai mic nivel posibil pentru a atinge obiectivele de
operare dorite. Pentru a atinge obiectivul inventarului minim, sistemul de logistică
trebuie să controleze angajamentul și viteza de întoarcere pentru întreaga firmă, nu
doar pentru fiecar e locație de afaceri.

D. Transport Una dintre cele mai importante costuri logistice este transportul. Costul
transportului este direct legat de tipul de produs, dimensiunea expedierii și distanța.

Obiectivul logistic este de a reduce aceste costuri prin studierea pieței și a celui mai
bun mod de transport.

E. Imbunatatirea calitatii Companiile caută o îmbunătățire continuă a calității.
Managementul global al calității (TQM) a devenit un angajament major în toate
aspectele industriei. Angajamentul global față de TQM este una dintre forțele majore
care contribuie la renașterea logistică. Dacă un produs devine defect sau dacă
promisiunea de serviciu nu este păstrată, logistica adaugă puțină valoare. Costurile
logistice, odată extinse, nu pot fi inver sate. De fapt, atunci când calitatea eșuează,
performanța logistică trebuie în mod obișnuit să fie inversată și apoi repetată.
Logistica însăși trebuie să îndeplinească standarde de calitate exigente. În cazul în care
bunurile expediate sosesc deteriorate, rezultă un cost suplimentar pentru logistică.
Pentru a evita costurile suplimentare, logistica își propune să caute calitatea de la
început.
Stabilirea obiectivelor activității de logistică se constituie întro activitate de primă importanță
a managementul ui firmei, acest lucru contribuind, alături de alte acțiuni, la realizarea
obiectivului general al firmei, a obiectivului pentru care aceasta a fost înființată.

1.5 efectele logisticii si principiile:
1. Efectul Forrester („Bullwh ip effect” – „efectul de bici”): În orice lanț logistic,
întâlnim o succesiune de etape tehnologice, care pleacă de la materia primă și ajunge
la produsul finit, destinat consumului. De exemplu, putem considera etapele
tehnologice și logistice care pleacă de la producția de bumbac și se finalizeaz ă cu
cumpărarea de către clienți a unei cantități de cămăși cu mânecă lungă, urmare a
dorinței acestora de a -și îndeplini necesitățile. Așa cum bănuim, cererea de cămăși va
fi influențată de efectul sezonier, ceea ce va face ca orice perturbație de pe piaț ă să se
propage în amonte. Cu cât urcăm, cu atât perturbația va fi mai pregnantă („bullwhip
effect” – „lovitura de bici”) așa cum se observă în figura următoare (Figura nr. 1):

Figura nr. 1
2. Principiul grupării mărfurilor în activitatea de transport Regăs it în literatura de
specialitate sub terminologia ‟transport massifi cation ‟ considerăm că acest principiu
își are originile în „Principiile de economisire a mișcărilor” ale lui Ralph M. Barnes.
În lucrarea sa, „Motion and Time Study: Design and Mea surement of Work” din anul
1937, ne prezintă principiul „grupării”, referitor la economia de mișcări a operatorului
de producție care ar muta mai multe obiecte din locul A în locul B. Dacă ar reuși să le
grupeze și să le transporte astfel, ar economisi ene rgie și timp (și bani pentru firmă…)

3. Principiul „exploziei costurilor” la baza arborescenței logistice În momentul în
care se pune problema distribuției unei cantități de produse spre mai multe destinații,
problema o putem aborda sub formă de arborescență . Să imaginăm un exemplu, pentru
o fabrică de confecții textile:
 Un croitor preia de la magazie un balot de țesătură. Putem asocia acestei
acțiuni un cost specific ( timp consumat x manopera orară)
 Aceeași cantitate de materiale, croită în repere de această dată, este preluată în
8 baloți diferiți, în 8 drumuri, de către un alimentator. Costul va fi de 8 ori mai
mare
 Cei 8 baloți sunt împărțiți în 64 de grupuri de repere, ce vor fi alimentate de
către 4 alimentatori pe 4 linii tehnologice diferite , la câte 4 locuri de muncă
 Costurile de transport deja „au explodat ”

1.6 L ogistica in cadrul unei intreprinderi :
Logistica influenteaza efortul de marketing al firmei prin asigurarea celor mai eficiente cai de
distributie
a produselor catre consumatori si a utilitatii acestora. Ca si componenta a efortului de
marketing in cadrul firmei logistica joaca un rol imortant in satiifacerea cerintelor clientilor si
in realizarea profitului.
Abilitatea logistica de a asigura un nivel acceptabil al serviciilor catre clienti, asociata cu
abilitatea de marketing in g enerarea si realizarea vanzarilor,creeaza avantaje diferentiate in
aria pietei.
Cresterea profitabilitatii firmei se poate realiza prin minimizarea costurilor totale de
distributie in conditiile asicgurarii un anumit nivel al serviciului catre client i, element
important al strategiei de marketing si logistica.Rolul logisticii in cadrul firmei poate fi
sintetizat astfel: logistica adauga utilitate de timp si spatiu;logistica urmareste realizarea unui
nivel acceptabil al serviciilor catre clienti.

Drept urmare, controlul costurilor, in cadrul carora costurile logistice ocupa o pondere
importanta, constituie o preocupare majora a managemntului de varf, cu consecinte importante
asupra rezultatelor economice -financiare. Spre exemplu, imbunatatir ea functiei logistice la o
intreprindere industriala prin analiza si rationalizarea activitatilor logistice are ca
efect:reducerea numarului total de depozite;reducerea numarului de personal ocupat direct in
activitatile logistice, cresterea capacitatii de depozitare, reducerea cheltuielilor cu
vanzarea;reducerea timpului de aprovizionare.
Rezultatele obtinute demostreaza importanta logisticii in activitatile de aprovizionare,
transport, depozitare, manipulare, serviciu ctre clienti, cu efecte importa nte asupra reducerii
costurilor de distributie,atu important in cresterea competitivitatatii firmelor.
Sistemul logistic al unei firme, datorita particularitatilor sale, nu poate fi copiat, imitat de
catre competitorii sai. Realizarea activitatilor l ogistice,cu scopul de a oferi consumatorilor
firmei produse la termene cat mai scurte si la costuri scazute, creeaza o serie de avantaje in
aria pietei, fata de competitori. Firma va cauta deci, sa vanda produse la preturi cat mai reduse,
ca rezultat al ef icientei logisticii, ori sa imbunatateasca nivelul serviciului catre consumatori,
ceea ce ii mareste competitivitatea pe piata.

1.7 Managementul logistic
Începând cu anul 1962, Logistics Management răspunde nevoilor de informare ale
profesioniștilor în domeniul logisticii, transportului și distribuției. Gestiunea logistică are mai
multe definiții și cele mai cunoscute sunt :

"Managementul logisticii este o componentă de gestionare a lanțului de aprovizionare,
utilizată pentru a răspunde cerințelor clienț ilor prin planificarea, controlul și punerea în
aplicare a mișcării și stocării efective a informațiilor, bunurilor și serviciilor legate de origine
până la destinație".
Este, de asemenea, cunoscut sub numele de:
"Planificarea și gestionarea tuturor activi tăților implicate în aprovizionarea și achiziția,
conversia și toate activitățile de management logistic … includ, de asemenea, coordonarea cu
partenerii de canal, care pot fi furnizori, intermediari, furnizori de servicii terțe și clienți"
Scopul acestu i instrument este de a spori performanța companiei și de a conduce la creșterea
cotei de piață. Managementul logistic are mai multe elemente, cele mai importante elemente
fiind:
 Elemente de furnizare: Managementul furnizorilor îmbunătățește performanța prin:
 Evaluarea furnizorului (determinarea capacităților furnizorilor)
 Certificarea furnizorului (certificare terță sau internă pentru a asigura calitatea
produsului și cerințele de serviciu)

 Parteneriate strategice:
 Concentrarea pe furnizorii de performanță și construirea unei relații de succes și de
încredere.

 Tendințe de operare:
 Managementul cererii – se potrivesc cerințelor cu disponibilitatea de a evita supra –
cererile.
 Utilizarea unui sistem automat pentru a lega atât furnizorii cât și cumpă rătorii.
 Utilizarea sistemelor slabe pentru a îmbunătăți fluxul de materiale și pentru a reduce
nivelurile de inventariere
 Utilizarea „Six Sigma” pentru a îmbunătăți respectarea calității în rândul furnizorilor

 Tendințe logistice:
 Gestiunea transporturil or: alegerea metodei corecte de transport, pentru a satisface
timpul de livrare cu cost redus și transport maritim în condiții de siguranță.

 Managementul relațiilor cu clienții : este foarte important să se măsoare satisfacția
clienților și să se creeze o relație între companie și clienți, acest indicator va determina
existența produsului.

CAPITOL2 : Managementul lantului de aprovizionare (S upply chain management
SCM)
2.1 Conceptul de supply chain: definire și structură
Într-o nouă abordare, logistica devine astăzi „motorul” unei noi revoluții mondiale, în care
„profitul” devine un element central al deciziei economice. Am pute a de asemenea să
afirmăm că logistica a fost nevoită să „țină pasul” cu dezvoltarea piețelor de desfacere a
produselor și, mai ales, cu evoluția societății umane.
După Peter Drucker conceptul de supply chain văzut ca și relații de afaceri se extinde dincolo
de granițele firmelor tradiționale și caută să optimizeze toate procesele de afaceri în cadrul
unui singur supply chain format din firmele partenere care preiau diferitele funcțiuni logistice
(Peter Druker, 1998).

În literatura de specialitate, pentru conceptul de supply chain s -au folosit si se folosesc mai
mulți termeni, însă în România considerăm că:
 Nu există o definitie standard pentru supply chain.
 Se observă o lipsă de standardizare și o lipsă de core lare între termenii folosiți de mai
mulți autori;
 Traducerea termenului „supply” din engleză a fost realizată deficitar, întrucât
considerăm că în acest context „supply” înseamnă ofertă și nu aprovizionare. „Supply”
poate fi definit în acest caz ca și o ferta creată de membrii unui supply chain.
 Există o greșeală frecventă în rândul specialiștilor, mai ales a celor din domeniul
practicii privind perceperea unui supply chain, insistându -se pe componenta logistică a
acestuia. (Butilcă et al., 2011).

Deși există nevoia de a defini corect termenii de „supply chain”, si „supply chain
management”, datorită existenței mai multor puncte de vedere, atât la nivelul mediului
academic, cât și la nivelul mediului de afaceri, am decis să nu traducem acest termen în cadrul
tezei de doctorat, continuand sa folosim denumirea originala

În ultimul timp, cea mai importantă sarcină a unei companii este să înțeleagă beneficiile și să
inceapa contribuția sa în cadrul supply chain -ului. Prin definirea dorințelor și nevoilor
clientului, și încercând îndeplinirea lor, supply chain -ul din care face parte firma reprezintă o
matrice complexă de procese de afaceri, decizii și angajamente de resurse, de neegalat de
către orice altă dimensiune a organizației.

Structura supply chain -ului cuprinde:
 Membrii supply chain -ului:
Firma dominantă – care stabilește design -ul supply chain -ului;
Furnizorii și distribuitorii pe niveluri
 Dimensiunile structurale ale rețelei.
 Tipurile de procese intercorelate.

Un supply chain eficace și eficient care să asigure avantaj competitiv atât la nivel global, cât
și la nivel individual pentru membrii care se integrează, necesită a lua în considerare
următoarele aspecte:

 Modificări în cerințele și receptivitatea cli enților;
 Reducerea stocurilor, atât ca mărime, cât și ca durată a imobilizăriii produselor în stoc;
 Reducerea costurilor serviciilor asociate activităților logistice;
 Îmbunătățirea calității serviciilor;
 Răspuns (reacție) rapid la schimbările pi eței.

O clasificare a supply chain -ului în funcție de complexitatea lui definește supply chain -uri
simple și supply chain -uri complexe. Complexitatea supply chain -ului va varia în funcție de
dimensiunea afacerii și de varietatea și numărul de unități car e sunt fabricate, respectiv de
numărul nivelurilor în lanțul de aprovizionare și distribuție și de membri de la fiecare nivel .

2.2 E lement -ul supply chain -uliu
O afacere aflată în creștere trebuie să aibă un lanț de aprovizionare eficient și eficace, care
poate fi activat în principal prin tehnologia informației. Acum se pune întrebarea, de ce este
necesar? Lanțul de aprovizionare e ste secvența procesului implicat în producerea și distribuția
unui produs sau a unui serviciu către clienți. Acest lucru asigură succesul unei afaceri. Da,
trebuie să planificați unul eficient și eficace.

Vom clarifica patru funcții ale acestui management al lanțului de aprovizionare care vă va
ajuta să vă planificați mai bine sistemul de management:

 Aprovizionarea

Această funcție gestionează operațiile și activitățile legate de alimentarea intrărilor. Lanțul de
aprovizionare are trei participanți sub ac est producător de elemente de cumpărare, furnizor de
producător și clienți.

Operatia de funcționare a lanțului de aprovizionare al unei întreprinderi implică planificarea
cererii, prognozarea și producția.

1. Planificarea Drumurilor: Îmbunătățește gesti onarea inventarului și eficiența producției și
oferă o prognoză a componentelor, materialelor și serviciilor necesare în viitor pentru funcția
de cumpărare. Acesta combină previziunile de producție și vânzări care oferă îndrumări
informate cu privire la ve nituri, vânzări viitoare, niveluri de inventar și rentabilitate ale
companiei.
2. Primirea în avans : aceasta este o parte integrantă legată de planificarea cererii. Acesta este
factorul funcțional pentru aproape toate activitățile din cadrul întreprinderi lor, în special
operațiunile.
3. Producție : elementul de producție care se bazează pe planificarea cererii este extins prin
intermediul software -ului de planificare a resurselor, cum ar fi planificarea cerințelor
materialelor sau planificarea cerințelor d e capacitate.

 Distribuirea
Aceasta implică planificarea împreună cu logistica și furnizarea de servicii sau produse.
Funcția mai detaliată include ambalarea, stocarea, manipularea, transportul / manipularea unui
produs către un client final etc.

 Integra rea
Integrarea este procesul tehnologic care colaborează îndeaproape cu funcțiile / elementele
lanțului de aprovizionare. Acest lucru permite lanțului de aprovizionare să obțină detalii
despre toate acțiunile și interacțiunile. Componenta cheie a integrării su nt datele și colectarea
acestora, stocarea și utilizarea.

2.3 adoptation supply chain in SME’s :
Dinamismul IMM -urilor în economiile industriale oferă sectorului de mici dimensiuni
posibilitatea de a contribui în mod semnificativ la creșterea economică. Dimensiunea lor mai
mică permite IMM -urilor să fie mai ușor de gestionat (Hauser, 2005) și flexibil e în adaptarea
modului în care își desfășoară activitatea și dezvoltă o soluție mai bună.
De fapt, IMM -urile pot depăși dezavantajul limitelor de dimensiune prin aducerea multor
creații în produsele și serviciile oferite prin cercetare și dezvoltare (Ebra him et al., 2008). În
majoritatea țărilor dezvoltate, IMM -urile sunt flexibile pentru a încerca tehnologii noi și
netestate; Acest avantaj este esențial pentru a încuraja eficiența dinamică în cadrul IMM –
urilor (ADB, 2009). În plus, firmele mai mici sunt m ai agile în operațiunile lor interne și se
adaptează rapid la condițiile volatile de pe piață (Lazarica, 2009). IMM -urile se pot adapta
rapid la modificările cererii și turbulențele pieței cu implementarea CSM.
IMM -urile au un număr mai mic de clienți (Tha kkar et al., 2009).
Majoritatea cererii IMM -urilor este dominată de clienți importanți sau de clienți mai puternici
(Pittaway și Morrissey, 2004); În consecință, se construiesc relații mai strânse și mai lungi cu
clienții sau se dezvoltă relații mai perso nale cu clienții (Hong și Jeong, 2006).
Firmele mici depind de capacitatea și competența proprietarului -managerului de a conduce
afacerile.
Proprietarul are un rol central în cadrul organiz ației; Proprietarul poate dezvolta o foaie de
parcurs a CSM, care include alianțe de parteneriat, indicatori de performanță, matrice de
lanțuri de aprovizionare și perspective atunci când afacerea abia începe sau se restructurează
și își schimbă practicile de afaceri, chiar dacă afacerea este relativ veche (Thakkar et al.
Cu toate acestea, întreprinderile mici funcționează adesea cu capacități limitate în
dimensiuni financiare, de management și de personal (Anja et al., 2009). În plus, IMM -urile
au o uti lizare limitată a tehnologiei informației (Dyerson et al., 2009) și adesea se bazează pe
tehnologia învechită (Hendrickson, 2009). Majoritatea IMM -urilor sunt dominate de clienții
lor (Quayle, 2003).
De asemenea, IMM -urile sunt presate de presiunile exter ne cum ar fi schimbările economice,
guvernamentale, politice, socio -culturale și tehnologice (Hashim, 2007). Aceste bariere ar
împiedica punerea în aplicare a CSM în IMM -uri

Bibliografie:

Daniel. S.M. Elena. N. and Răzvan. D. (2014). Study on the competitiveness of Small
and Mediumsized Enterprises (SM Es) in Vâlcea County, Theoretical and Applied
Economics, 4(593), 113 -130.
Donk, D.P. and Van DerVaart, T. A. (2014). Case of Shared Resources, Uncertainty
and Supply Chain Integration in the Process Industry. International Journal of
Production Economics, 96(1), 97 -108.
Heriyanto, D. M. (2014). Modelling Supply Chain Management in Small Medium
Entreprises (Case Study of Palembang SMEs), ICIBA 2014, The Third International
Conference on Information Technology and Business Applications Palembang –
Indonesia, 1-10.
Supply Chain Management (5th Edition) 5th Edition, 2010, sunilchopra and peter
meindl
Ebrahim,K. and Mahmoud, R. Analyzing the Impact of Supply Chain Management
Practices on Organizational Performance through Competitive Priorities (Case Study:
Iran Pumps Company). International Journal of Academic Research in Accounting,
Finance and Management Sciences Vol. 4, No.1, January 2014, pp. 1 –15
Habib, M.M. (2011) Supply Chain Management (SCM): Theory and Evolution. Supply
Chain Management, Applications and Simulations. InTech Open Access, Croatia,
September 2011.
Burns, L., (200 2), ”The Health Care Value Chain Producers, Purchasers, and
Providers”, Jossey -Bass, San Francisco, California.
Christopher M. (1998). Logistics & Supply Chain Management:Strategies for
Reducing Costs and Improving Services. Financial Times: Pitman Publish ing. London
Ketchen, D.J. and Giunipero, L.C. (2004), “The intersection of strategic management
and supply chain management”, Industrial Marketing Management, Vol. 33 No. 1, pp.
51-56
Lamming, R. (1993),”Beyond Partnership: Strategies for Innovation and Le an
Supply”, Prentice -Hall, Hemel Hempstead
Iman, K .(2015). Evaluation applying Supply Chain Management (SCM) in
organizations, World Rural Observations, 7(3), 16 -21.
Narasimham, R. And Mahapatra, S. (2004). Decision Models in Global Supply Chain
Manageme nt, Industrial Marketing Management, 33, 21-27.
Nisipeanu, E. (2013). Assessment of small and medium -sized enterprises
competitiveness level based on direct interview, Research and Science Today, 1(5),
177-187.
Zeinab, S. Hamid, R. B. and Fariddeddin, A. H. (2014). Analysis of the Impact of
Supply Chain Management Techniques: A Competitive Advantage in the Market,

International Journal of Academic Research in Economics and Management
Sciences, 3(1), 75-88.
Pienaar, W. (2009). Introduction to Business Logistics. Southern Africa: Oxford
University.
Ross, H., Higgins,P. and Nicol, R.,(2006). Recognition of young people's
achievements in outdoor learning activities, Glasgow: Learning and Teaching
Scotland.
Soh, C.,Sia, S.K. and J. Tay -Yap,(2000) “Cultura l fits and misfits: is ERP a universal
solution?.,” Communications of the ACM , vol. 43, pp. 47 -51.
Nach, N. and Albert, L.(2008) Implementing ERP in SMEs: Towards an ontology
supporting managerial decisions. e-Technologies, International MCETECH
Conference on. IEEE. Quebec, Canada, pp. 223 -226.
Koch, C. (2001) “BPR and ERP: realizing a vision of pro cess with IT”, Business
Process Management Journal, Vol. 7 No. 3, pp. 258 -65.
S. Subramoniam, and M. Tounsi, “An object -oriented intelligent environment of ERP
systems”, Business Process Management Journal, Vol. 15 No. 1, pp. 109 -18.
Haddara, M., and ZACH, O. (2011) ERP systems in SMEs: A literature review. In:
System Sciences (HICSS). 44th Hawaii International Conference on. IEEE. pp. 1 -10.
Ali, M. and Xie, Y. (2011) A Decision Support System for ERP Systems
Implementation in Small Medium Enterprises (SM Es). International Conference on
Enterrise Information Systems. Vilamoura, Portugal, pp.310 -321.
Sahran, S., Goni, F. A., and Mukhtar, M. (2011) ERP Implementation Challenges in
Small and Medium Enterprise: a Framework and Case Study. 11th West Lake
International Conference on Small and Medium Business. Hangzhou, PEOPLES R
CHINA, pp. 1636 -1639.
Deloitte,T., and Tohmatsu, (1999). Future Demand for IT&T Skills in Australia 1999 –
2004. IT&T Skills Workforce, A Report Developed for the Australian Government, as
reported in www.noie.com.au, accessed May 1999.
Meehan, J., and Muir, L.(2008) “SCM in Merseyside SMEs: benefits and
barriers,The TQM Journal, ” vol. 20. No. 3, pp. 223 -232.
Hagiu, A. (2012) “Econometric model concerning the status and evolution of th e
automotive industry in Romania, ” Annals of the University of Petroșani,
Economics ,VOL 12. 3, pp. 83 -96.
Rosenzweig, E.D., Aleda,V.R. and James,W.D.(2003) “The influence of an
integration strategy on competitive capabilities and business performance: An
exploratory study of consumer products manufacturers”, Journal of Operations
Management , vol 21, 4, pp 437 –456.
Shiau,W., Ping -Yu Hsu, H. and Jun-Zhong Wang. W. (2009)“ Development of
measures to assess the ERP adoption of small and medium enterprises, ” Journal of
Enterprise Information Management , vol, 22, 12 , pp, 99 -118.

Audretsch, D.B., and A. R. Thurik, A.R. (2000)“Capitalism and democracy in the 21st
century: from the managed to the entrepreneurial economy, ” Journal of Evolutionary
Economics , vol. 10, pp. 17 –34.
Hustad, E., and Olsen, D. H. (2011) ERP Post -implementation Issues in Small -and-
Medium -Sized Enterprises. International Conference on Enterrise Information
Systems Location. Volume: 219. Vilamoura, Portugal, pp. 290 -299.