Parte teoretică [603321]

1
Cuprins
Introducere

Parte teoretică

Noțiuni generale (cultură, cultură organizatională, organizație, eficacitate, eficiență)

Modele de culturi ( tipologie, cauze, efecte asupra eficacității, efecte asupra
eficienței, limitări conceptuale)

Parte practică – Studiu de caz

Prezentare generală a firmei analizate în cadrul studiului de caz.

Identificarea culturii organizaționale din firma analizată.

Concluziile analizei asupra gradului de eficacitate, eficiență.

Simularea modificării tipului de cultură (reîntoarcerea la definiții).

Evaluarea efectelor modificării tipului de cultură.

Concluziile evaluării culturii din firma prezentată și recomandări.

Bibliografie

2 Introducere
Lucrarea de față are obiectivul de a sublinia importanța rolului covărșitor pe care cultură
organizațională îl posedă, deoarece cu toții ne naștem într -o cultură, ne formăm și ne stabilizăm
într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori și receptori de cultură.
Organizațiile au culturi “tot așa cum oamenii au personalitate”. Formarea culturală a
individului începe în mediul în care a crescut, continuă la școală, apoi la locul de muncă.
Comportarea salariaților este o prelungire a comportamentului dob ândit în familie și la școală.
Formarea culturală este influențată și de cetățeni și autorități, de credințele religioase, de
ideologii și teorii științifice. De asemenea, formare culturală diferă de la un grup la altul în
funcție de clasa socială, sex, ge nerație, organizația de muncă etc. Cultură este miezul întregii
rețele organizaționale. Ea influențează și este influențată de strategie, structura, sistem,
personal și deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizații. Toate organizațiile au
propria lor cultură individualizată.
Prezența lucrare intitulată Evaluarea culturii organizaționale a … -…. este structurată în
două părți: partea I – parte teoretică și partea a ÎI -a – partea practică.
În partea I -partea teoretică se vorbește despre cultur ă organizațională la nivel de definiții
și perspective conceptuale, evidențiind elementele culturii organizaționale, tipurile de culturi
organizaționale, funcțiile și motivarea angajaților conform culturii organizaționale. De
asemenea se are în vedere cul tură organizațională în România, în domeniul comerțului.
Partea practică este alcătuită din două capitole: capitolul doi în care se face o scurtă
prezentare a …… -…… și capitolul trei ce constituie cercetarea propriu -zisă care are drept scop
evaluarea culturii organizaționale în cadrul ….. -….. . Se urmărește observarea faptului dacă
cultură organizațională este privită în interiorul acestei întreprinderi că un puternic instrument
strategic, folosit pentru a orienta unitatea și toți oamenii ei către țe luri comune, pentru a
mobiliza inițiativa salariaților, a asigura loialitatea și a ușura comunicarea între aceștia.
Ultima parte, intitulată Concluzii și propuneri are scopul de a sintetiza lucrarea de față și
de a face câteva referiri la observarea practi că.

3 Cap. 1
Noțiuni generale
1. Cultura
Definiții ale culturii
În lumea întreaga există conexiuni între oameni, grupuri și popoare care simt, gândesc și
se comportă diferit. În același timp, acești oameni, grupuri, națiuni se află în poziția de găsi
rezolvare unor probleme comune, care necesită cooperare pentru a fi soluționate.1 Încă din cele
mai vechi timpuri oamenii au utilizat conceptul de diviziune a muncii pentru îndeplinirea
obiectivelor, cu precădere a acelor obiective care nu pot fi îndeplinit e în mod individual, însă
aduc beneficii comune.
Fiecare om deține asupra sa anumite tipare de gândire, simțire și acțiune potențială care
au fost dobândite de -a lungul vieții. Experiența personală, cultura dar și mediul social în care s –
a dezvoltat indivi dul lasă urme asupra tiparului mental pe care îl dezvoltă în timp și pe care îl
aplică pe parcursul interacțiunilor sociale în care este implicat pe parcursul existenței sale și a
apartenenței la un mediu social. În mod evident, consecințele acestui tipar pe care îl putem
considera individual se răsfrâng și asupra conexiunilor stabilite artificial (prin raportare la un
set de obiective și beneficii comune). Prin analogie cu programarea calculatoarelor, aceste
tipare de gîndire, simțire și acțiune poartă den umirea de programe mentale sau softul mental .
Programele mentale provin din mediile sociale în care individul a crescut și a cumulat
experiența de viață.2

1 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Culturi și organizații, Editura Humanitas, București, 2012, p. 15
2 Ibidem , p. 16

4 Un termen consacrat pentru softul mental este cel de cultură , în sensul larg al cuvântului,
folosit d e sociologi și antropologi. Conform antropologiei culturale (știința societăților umane)
cultura face parte din tiparele de gîndire, simțire și acțiune.
Cultura este un fenomen colectiv, deoarece e împărtășită cu oameni care trăiesc în același
mediu socia l. Aceasta este bazată pe reguli nescrise ale interacțiunilor dintre oameni.
Programarea colectivă a minții este cea care îi deosebește pe membrii unui grup de ceilalți
oameni.3
Diferențele culturale se manifestă în anumite moduri. În descrierea manifestă rilor culturii
sunt folosiți următorii termeni: simboluri, eroi, ritualuri și valori.4
Simbolurile sunt cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care au un anume înțeles ce nu
poate fi recunoscut ca atare decât de aceia care împărtășesc acea cultură.
Eroii sunt oameni care au caracterisitici prețuite de o cultură și reprezintă modele de
comportament.
Ritualurile sunt activități colective care în cadrul unei culturi considerate esențiale în
plan social.5
Valorile formează nucleul culturii, fiind tendințele gene rale de a prefera anumite situații
altora. Valorile sunt sentimente bipolare cu o dimensiune pozitivă și alta negativă.6
Niciun grup nu poate face abstracție de cultură, crearea unor reguli comune e o condiție
sine qua non pentru supraviețuirea grupului.7
Fiecare grup sau categorie de oameni posedă un set comun de programe mentale care
constituie cultura acelui grup sau a acelei categorii. Pentru că fiecare aparținem mai multor

3 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Culturi și organizații, Editura Humanitas, București, 2012, p. 17
4 Ibidem , p. 18
5 Ibidem , p. 19
6 Ibidem , p. 20
7 Ibidem , p. 22

5 grupuri avem mai multe straturi de programare mentală, care corespund unor nivel uri de cultură
diferite. Programele mentale ale acestor niveluri nu se armonizează neapărat între ele.8
Națiunile nu trebuie confundate cu societățile – forme de organizare care s -au dezvoltat
istoric și organic. Ideea de cultură comună se aplică societăților, nu națiunilor.9
Cetățenilor unei țări li se atribuie caracteristici colective, deoarece folosirea n aționalității
drept criteriu este o soluție practică, dat fiind faptul că obții mai ușor date despre națiuni dacât
despre societăți.
Nu putem schimba modul în care oamenii dintr -o anumită țară gândesc, simt și acționează
doar importând instituții străine. Fiecare țară trebuie să se străduiască să progreseze prin tipul ei
propriu de reforme, adaptat softului mental al poporului ei.
Managerii și liderii aparțin unor societăți naționale. Dacă vrem să le înțelegem
comportamentul, trebuie să înțelegem societăți le din care fac parte.10
Când interpretăm afirmațiile oamenilor privind valorile lor, este important să facem
diferența între ce e de dorit și ce se dorește : cum cred oamenii că ar trebui să fie lumea, ce își
doresc pentru ei.
Ce e de dorit diferă de ce se dorește prin natura normelor implicate. Normele sunt
standarde de comportament care există în cadrul unui grup sau a unei categorii de oameni.
Pentru ce e de dorit, norma e absolută și se se referă la ce e corect din punct de vedere etic.
Pentru ce se d orește, norma e statistică, e a indică alegerile făcute de majoritate. Ce e de dorit se
leagă mai mult de ideologie, ce se dorește se leagă mai mult de aspectele practice.11
Alex Inkles și Daniel Levinson12 au emis ipoteza că următoarele teme pot fi consider ate
probleme fundamentale în întreaga lume: relația cu autoritatea, percepția de sine în relația dintre

8 Ibidem , p. 28
9 Ibidem , p. 31
10 Ibidem , p. 35
11 Ibidem , p. 39
12 Alex Inkles, Daniel Levinson, National character: the study of modal personality and sociocultural systemsI , 1969, pp.447

6 individ și societate și modul în care sunt percepute masculinitatea și feminitatea, căile de tratare
a conflictelor.
Studiile au dezvăluit probleme comu ne, dar soluții diferite în funcție de țară în
următoarele privințe: inegalitatea socială, relația dintre individ și grup, conceptele de
masculinitate și feminitate, căile de tratare a incertitudinii și ambiguității.
Cele patru domenii ale problemelor fund amentale definite de Alex Inkles și Daniel
Levinson reprezintă dimensiuniile culturii. O dimensiune e un aspect al culturii care poate fi
măsurat în raport cu alte culturi. Cele patru dimensiuni găsite au fost numite: distanță față de
putere, colectivism -individualism, feminitate -masculinitate, evitarea incertitudinii.
O dimensiune reunește mai multe fenomene dintr -o societate. Gruparea diferitelor aspecte
ale unei dimensiuni se bazează întotdeauna pe relații statistice, pe tendințe ca aceste fenomene
să ap ară în combinație, nu pe legături stricte. Dimensiunile se bazează pe corelații. Două mărimi
se spune că sunt corelate dacă variază împreună.13
Culturile regionale, etnice și religioase explică diferențele din interiorul țărilor.
Asemenea grupuri formează minorități la intersecție dintre cultura dominantă a națiunii și
cultura tradiționlă a grupului. Unele sunt asimilate curentului predominant, altele își păstrează
tradițiile. Culturile regionale, etnice și religioase, în măsura în care sunt asimilate încă de la
naștere, pot fi prezentate în aceeasi termeni ca și culturile naționale.
Diferențele de gen nu sunt de regulă prezentate în termeni culturali. Dacă recunoaștem că
în interiorul fiecărei societăți există o cultură masculină diferită de cultura feminin ă, putem
explica de ce e dificilă schimbarea rolurilor de gen tradiționale. Se consideră că femeile nu sunt
potrivite pentru meserii destinate bărbaților pentru că nu sunt purtătoarele simbolurilor
masculine, nu corespund imaginii eroilor, nu participă la ritualuri.

13 Ibidem , pp. 40 -42

7 Clasele sociale sunt purtătoare ale unor culturi de clasă diferite. Clasa socială e asociată
cu șansele de a studia și slujba. Educația și profesia sunt surse puternice de deprindere a culturii
Criteriile pe baza cărora se stabilește că un om a parține unei clase sunt de natură culturală.14
Dintre dimensiunile culturii naționale distanța față de putere și evitare incertitudinii
influențează în mod special percepția noastră asupra organizațiilor. Pentru a organiza trebuie să
răspunzi mereu la două întrebări: cine deține puterea de decizie și reguli și proceduri vor fi
urmate pentru a atinge scopul dorit. Răspunsul la prima întrebare e influențat de normele
culturale ale distanței față de putere, răspunsul la a doua întrebare, de normele culturale p rivind
evitarea privind evitarea incertitudinii.
2 Cultura organizațională
2.1 Definiții
Gary Johns susține următoarele: „Cultura reprezintă un mod de viață pentru membrii
organizației. Chiar și atunci când cultura este puternică, acest mod de viață poate fi dificil de
citit și învățat de către neinițiații veniți din afară. Una dintre căile de a înțelege o cultură este
aceea de a examina simbolurile, ritualurile și povestirile ce caracterizează modul de viață din
organizație. Aceste simboluri, ritualuri și povestiri reprezintă mecanisme de învățare și
consolidare a culturii pentru cei dinăuntru”.15
Mihaela Vlăsceanu afirmă că: „Întrucât cultura organizației este determinată de
misiunea pe care o are de îndeplinit și nu de comunitatea în care ace asta este îndeplinită, tocmai
prin mijlocirea propriei culturi organizația va transcende comunitatea. Dacă se va produce o
ciocnire între valorile comunității și cele ale organizației va triumfa cultura organizației. Dacă
nu s-ar întâmpla așa ar însemna că organizația nu -și poate îndeplini misiunea și deci nu -și poate

14 Ibidem , pp. 55 -57

15 Gary Johns, Comportamentul organizațional, Editura Economică, București, 1998, p. 285.

8 aduce propria contribuție socială în sprijinul comunității și al societății, o contribuție de care
depind însă toți membrii ei”.16
Cultura organizațională reprezintă17 un model de convingeri și aspirații împărtășite de
membrii săi și include: acțiuni comportamentale regulate; normele împărtășite/acceptate de
grupurile de lucru din toată organizația; valorile dominante impuse; filosofia după care se
ghidează politica organizațională; regulile pent ru integrarea în organizație pe care un nou venit
trebuie să le învețe pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare
într-o organizație. Aceste componente, luate împreună, reflectă și dau înțeles conceptului de
cultură organiz ațională.
E. Schein18 definește cultura organizațională ca fiind „un tipar al presupunerilor
fundamentale pe care un grup le -a creat, descoperit și dezvoltat ca urmare a învățării în procesul
confruntării cu problemele inerente adaptării externe și integră rii interne, presupuneri care au
funcționat suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii grupului și pentru a
fi învățate de către noii membri ca modalități corecte de a percepe, gândi și simți”. Dorind să
fundamenteze un model de anal iză calitativă, presupune existența a trei niveluri de manifestare
a fenomenului cultural în organizații. Primul nivel este acela al artefactelor vizibile. Al doilea
nivel este acela al valorilor individuale; în fine, al treilea și ultimul nivel este ace la al
presupunerilor de bază.
Elementele componente ale culturii organizaționale sunt:
1. Miturile și credințele – cuprind istoricul faptelor care au determinat un
comportament sau altul. Aceste elemente ajută noii angajați să se adapteze la organizați e.
2. Sistemul de metafore și limbajul specific – acestea se referă la valorile de bază ale
organizației materializate într -o deviză; un limbaj specializat, înțeles numai de către membrii
organizației; un moto.

16 Mihaela Vlăsceanu, Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București, 1999, p. 19.
17 Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. și Richard W. Woodman, Organization Behavior, St. Paul West, Los Angeles, 1989.
18 Edgar Schein, Organizational Cultur e and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey -Bass, 1992, p. 233 și Coming to a new awareness of organizational culture, Sloan
Management Review, nr. 25.

9 3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri – acestea arată ce este important de respectat în
organizație.
4. Valorile și normele – sistemul de valori și normele de comportare sunt reflectate în
strategii, structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis și ce nu este
permis. El e sunt elemente de comunicare informală. Mărimea organizației influențează
semnificația valorilor.
1.3 Organizația
1.3.1 Definiții ale organizației
Organizația reprezintă un sistem social în care și prin care oamenii interacționează
pentru atingerea unor scopuri comune. Pentru a defini mai simplu putem afirma că un astfel de
sistem, alcătuit din două sau mai multe persoane care lucrează împreună pentru a duce la
îndeplinire o sarcină ce nu ar putea fi executată de un singur om, formează o organizație.
Organizația implică o formă distinctă de corelare atât între oameni și scopuri, cât și
între oameni și structuri. Scopul organizațional reprezintă însăși rațiunea co nstruirii și existenței
organizațiilor.
Trebuie menționat că orice scop organizațional este un scop general. Transformarea
scopului general în rezultate practice finale presupune: existența unor părți comune între
scopurile individuale și cele organizați onale; implicarea membrilor organizației în remodelarea
și redefinirea scopului organizațional; corelarea scopului general cu scopurile individuale;
formularea scopului general; înțelegerea și formularea adecvată de către membrii organizației a
propriilor interese ți scopuri, drept bază pentru comunicarea a scopurilor specifice.19
1.3.2 Structura organizațiilor
Structura unei organizații presupune două dimensiuni sau două planuri, planul informal
sau planul formal.

19 Dumitru Iacob, Organizația inteligentă, Ed. Comunicare.ro, București, 2010, p. 35

10 Planul informal al unei organizații se alc ătuiește din relațiile spontane, nedefinite sau
slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan și
tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat.
Planul formal al or ganizației vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin
descrierea normelor de construire și de comportament, a rolurilor și relațiilor dintre membrii
organizației, prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condițiilor de acces, d e evoluție
și de ieșire din organizație.
Mărimea organizației se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important,
care poate genera o dilemă organizațională . 20
Presiunea spre diversitate vine, de regulă, din exterior și are o mare proporție de
incertitudine, iar organizațiile răspund acestei dileme printr -o serie de metode:21 păstrarea de
stocuri de materii prime sau produse finite, „raționalizarea” resurselor, anticiparea
schimbărilor, cooptarea de reprezentanți ai unor publicuri importante în consiliul de conducere,
unificarea/reducerea incertitudinii.
Structura unei organizații poate fi de mai multe tipuri:22
1. Centralizată: informală – cu un singur nivel ierarhic (structură
„antreprenorială”) și formală – cu mai multe nivele ierarhice dife rențiate
(structură “funcțională”).
2. Descentralizată în funcție de linia de produs sau de aria geografică
1.3.3 Clasificarea organizațiilor
Se identifică cinci tipuri diferite de organizații caracteristice societății contemporane și
se încearcă diferenție rea pe baza scopului general al fiecăruia: asociații voluntare (de tipul
celor religioase, științifice, etc), organizații militar e, organizații filantropice , spirituale,

20 idem, pp. 36 -37
21 Charles Handy, Understanding Organizations, Penguin Books, New York, 1985, p 305.
22 idem, p 301

11 asociații de asistență socială, organizații de tip corporații (organizații industrial e, financiare
etc.), o rganizații de afaceri familiale (micile afaceri, dar și Mafia).
În funcție de cine beneficiază de activitatea organizațională specifică sunt propuse
următoarele patru tipuri: organizații de beneficiu mutual – prim beneficiar sunt mem brii și cei
înscriși care dețin un rang ( partidele politice, sindicatele, cluburile etc); organizațiile de
afaceri – prim beneficiar sunt proprietarii și managerii (firmele industriale, băncile, companiile
de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata și cu amănuntul); organizații care realizează
servicii – prim beneficiar sunt clienții (agențiile de plasare a forței de muncă; spitalele, școlile,
societățile de ajutor, clinicile de sănătate mintală); organizațiile publice – beneficiază marele
public ( statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliției și pompierilor, Garda
Națională).23
A. Etzioni24 realizează o clasificare a organizațiilor bazându -se pe natura
comportamentului de conformare la scopurile și specificul organizației. Considerând trei tipuri
de putere: coercitivă, remunerativă și normativă, A. Etzioni realizează o clasificare a
organizațiilor după tipurile de confruntare și stabilește trei tipuri de structuri duale (între
conducători și conduși) în interiorul organizați ei: organizații coercitive (lagărele de
concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de prizonieri de război, lagărele de muncă forțată,
uniunile coercitive), organizațiile utilitare (întreprinderile industriale, institutele de cercetare,
uniunile de afac eri, organizațiile fermierilor, organizațiile militare în timp de pace), organizații
normative (organizațiile religioase, organizațiile politico -ideologice, spitalele, colegiile și
universitățile, asociațiile voluntare, școlile, organizațiile profesionale) .
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinații: normativ -coercitive (cum sunt
unitățile de luptă), utilitar -normative (majoritatea organizațiilor), utilitar -coercitive (exploatările
agricole și industriale tradiționale).
Clasificarea organizaț iilor permite înțelegerea acestora drept condiție a integrării
indivizilor în organizații și a funcționării lor eficiente.

23 Dumitru Iacob, Organizația inteligentă, Ed. Comunicare.ro, București, 2010, p 39
24 Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organisat ions, Macmillan, Londra, 1965

12 Există cazuri în care o singură organizație absoarbe complet timpul celor implicați în
activitățile ei: este vorba despre instituții le totale .
După Erving Goffman25, instituțiile sunt de mai multe tipuri: instituții destinate să
îngrijească persoane incapabile să se îngrijească singure; instituții care au în grijă persoane
incapabile și periculoase pentru societate; instituții destinate să protejeze societatea de elemente
periculoase; instituții înființate pentru anumite sarcini de lucru; instituții desemnate ca fiind
retrase din lume.
1.4 Eficiență și eficacitate
După stabilirea cadrului propice înțelegerii elementelor care alcătuiesc o organizație,
trebuie luați în considerare factorii care fac ca o organizație să fie eficace sau nu.
O cultură puternică – un set de valori, norme și convingeri împărtășite care unește o
companie și îi orientează pe toți către același obiectiv – este des î ntâlnită în companiile care
obțin performanțe înalte. Edificarea unei culturi puternice implică rezolvarea unei dileme: în
timp ce un anumit grad de uniformitate permite organizației să funcționeze mai eficace,
manipularea indivizilor și pierderea identit ății individuale se află în opoziție cu valorile sociale
puternice.
Atunci când o companie imprimă un set puternic de valori împărtășite de toți membrii săi,
aceste valori capătă statut de lege și ajută la clarificarea ambiguităților din sistemul formal de
reguli, politici și proceduri, care permite conducerii să își desfă șoare activitatea.
Consultanții din domeniul managementului Th. J. Peters și R. H.Waterman26 au
identificat 8 caracteristici comune în 42 de companii americane de mare succes (printre care
HP, Procter & Gamble, General Electric etc.): orientarea spre acți une, apropierea față de
consumator, autonomie și spirit întreprinzăto, productivitate prin oameni, managementul
orientat spre valori, păstrarea domeniului, structură simplă și conducere restrânsă, structuri
simultan înguste și largi.

25 Erving Goffman, The Characteristics of a Total Institution, în Asylums, New York, Garden City, Anchor Books, 1965, pp.4 -5
26 Th. J. Peters și R. H.Waterman, In Search of Excellence , Editura Harper and Row, New York, 1982

13 Analiza lui Peters și Waterman a avut un puternic impact asupra gândirii manageriale a
deceniului al nouălea al secolului XX. Au fost culese puține date în mod sistematic (aproape
toate din intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, deși au un anumit gra d
de validitate, nu au un fundament solid, nefiind sprijinite în mod clar de rezultate stricte ale
cercetării. Totuși, multe companii au folosit aceste atribute pentru a revizui funcționarea lor
astfel încât să știe ceea ce ar trebui schimbat în vederea cr eșterii eficacității lor.
Peters și Waterman prezintă o viziune proprie asupra eficacității organizaționale și asupra
a ceea ce reprezintă eficacitatea. În literatura de specialitate există formulate și alte puncte de
vedere cu privire la eficacitatea org anizațională.
O modalitate de a analiza eficacitatea organizațională o reprezintă determinarea gradului
în care sunt îndeplinite obiectivele organizaționale. Cu cât sunt atinse mai multe obiective, cu
atât este mai mare nivelul eficacității. Dacă o organiz ație își poate cuantifica obiectivele în
termeni de profit, vânzări sau cotă de piață și poate demonstra în cifre că aceste obiective sunt
atinse, mulți analiști vor aprecia că respectiva organizație este eficace.
Îndeplinirea obiectivelor este un proces d ificil de utilizat în evaluarea anumitor tipuri de
organizații. Unele organizații au obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei organizații care
prestează servicii poate fi “ furnizarea de servicii care să conducă la dezvoltarea și progresul
comunității ”. În ce fel pot fi măsurate dezvoltarea și progresul în acest context? Cum se poate
ști că serviciile oferite au contribuit sau nu în această direcție?
De asemenea, organizațiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale membrilor lor).
O altă modal itate de evaluare a eficacității organizaționale este de a considera organizația drept
un vehicul prin care se atinge performanța individuală. Gradul de eficacitate este determinat ca
urmare a analizării tuturor indivizilor și a identificării gradului în care fiecare dintre ei își
îndeplinește obiectivele personale.
Într-o abordare sistemică, eficacitatea este determinată prin evaluarea modului în care
organizația face față cerințelor și interdependențelor/conexiunilor externe. Dacă o organizație
nu reușe ște să facă față concurenților, sindicatelor sau factorilor/condițiilor economice, atunci
ea poate fi considerată drept un sistem deschis ineficace.

14 În ceea ce privește aspectele interne ale sistemului, dacă o organizație nu poate asigura
intrări adecvate sau nu poate procesa intrările în mod adecvat astfel încât ieșirile să fie realizate,
atunci se poate aprecia faptul că organizația respectivă este ineficace. În condițiile în care
ieșirile constituie, de regulă, obiective ale organizației, înseamnă că int ervin elemente ale
abordării “îndeplinirii obiectivelor”.
Datorită faptului că analiza sistemică identifică domeniile din interiorul sau din exteriorul
organizației care -i influențează ieșirile, unul dintre avantajele principale ale acestei abordări îl
reprezintă posibilitatea de a diagnostica acei factori care influențează în mod negativ rezultatele
obținute de către organizație.
A patra abordare posibilă a eficacității o reprezintă evaluarea forței culturii unei
organizații. Aceasta presupune determinar ea gradului în care oamenii din organizație înțeleg și
urmează normele, standardele și valorile organizației. În cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu
înțeleg valorile acesteia, fie, înțelegându -le, nu sunt de acord cu ele. Într -o cultură puternică,
oamenii acceptă și trăiesc după valorile culturale clar evidențiate în organizație. O organizație
eficace are o cultură puternică: normele și valorile sunt clare și împărtășite pe scară largă de
către toți membrii săi – oamenii de pe toate nivelele ierarhice le înțeleg și le acceptă,
comportându -se conform acestora.
În urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a măsura ceea ce se înțelege prin
eficacitate. Iată, în continuare, câțiva dintre indicatorii utilizați de către organizații:
1. productivitatea, care arată capacitatea unei organizații de a transforma intrările în
ieșiri în cantitatea și calitatea dorite;
2. satisfacția membrilor, care se referă la gradul în care organizația satisface nevoile
membrilor săi și le menține moralul;
3. costul . O organ izație care consumă mai multe resurse decât este necesar nu este
eficace. Datorită faptului că unele organizații nu sunt orientate spre profit, uneori este mai utilă
perceperea lor drept centre de cost și nu drept centre de profit. Eficacitatea într -un cen tru de
profit este măsurată prin compararea veniturilor obținute cu cheltuielile. Eficacitatea într -un
centru de cost este măsurată prin compararea performanțelor realizate cu bugetul stabilit. O
modalitate de a măsura eficacitatea costurilor o reprezintă eficiența – mărimea

15 efectului/rezultatului obținut raportat la o unitate de resurse folosite. O organizație poate să fie
eficientă (de exemplu, să înregistreze o productivitate înaltă a muncii), dar să fie ineficace.
Dacă în activitatea pe care o desfășoar ă angajații urmează o listă greșită de priorități, ei pot fi
foarte eficienți muncind foarte mult, dar fără să atingă obiectivele cu adevărat importante.
4. adaptabilitatea, care reprezintă interfața cu mediul extern și urmărește gradul în care
organizația face față factorilor externi care influențează organizația.
Există dovezi în sprijinul legăturii dintre poziția unei țări și modelele de organizații
existente în mințile oamenilor din acea țară, care afectează modul de abordare al problemelor.
Capitalis mul este legat istoric de individualism. În tiparul valorilor individualiste, relația
dintre individ și organizație este calculabilă; ea se bazează pe interesul personal rațional. În
societățile colectiviste, legătura dintre individ și organizație este de ordin moral.
Procentajul corporațiilor deținute în sistem de cooperativă este negativ corelat cu
masculinitatea. Cooperativele corespund nevoii de cooperare în societățile feminine.27
Concepția despre conducere reflectă cultura dominantă dintr -o țară . A le cere
oamenilor să enumere calitățile unui bun conducător înseamnă să le ceri să își descrie propria
cultură. Conducătorul este un erou al culturii, în sensul că e un model de comportament.28
Orice organizație din orice cultură depinde de randamentul oamenil or. Urmărirea
randamentului subordonaților este o temă întâlnită în majoritatea programelor de dezvoltare
managerială, începând cu cel mai de jos nivel managerial. Adesea există un program de
evaluare formală a randamentului care presupune interviuri pe riodice luate de superior.
Bazat pe ideea de control, prin feedback, managementul prin obiective, urmărește să
propage orientarea spre rezultate. Mangementul prin obiective are succes acolo unde rezultatele
pot fi măsurate obiectiv.29

27 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Culturi și organizații, Editura Humanitas, București, 2012, p. 308 -310
28 Ibidem , p. 319
29 Ibidem , p. 323

16 Michael Porter a anliz at de ce unele națiuni au mai mult succes decât altele. în ceea ce
numea „diamantul‟ determinanților avantajului național, el a identificat patru atribute: condițiile
factorilor ( disponibilitatea factorilor de producție), condițiile cererii, ramurile indu striale și o
strategie, o structură și o concurență ferme.30
Performanțele unei organizații trebuie măsurate în raport cu obiectivele, iar rolul
managementului superior este să traducă obiectivele în strategii. Acestea sunt aplicate prin
intermediul structu rii și sistemulului de control existente,rezultatul lor este modificat de cultura
organizației, iar aceste patru elemente se influențează reciproc.31
Folosirea practică a unui studiu de manageri, membrii și consultați ai organizației
presupune: identificare a subculturilor din organizație, testarea adecvării culturii la strategiile
pentru viitor, în cazul fuzionărilor și achizițiilor, identificarea posibilelor zone de conflict
cultural dintre parteneri, măsurarea dezvoltării culturilor organizaționale în timp .
Un studiu al lui Eberhard Witte a ajuns la concluzia că, în organizații, inovațiile de succes
necesită acțiunea conjugată a două părți: un deținător de putere și un expert. Acest studiu s.ar
putea să fie valabil doar pentru țări cu distanță mică față de putere și o evitare a incertitudinii
destul de puternică.32

30 Ibidem , p. 327
31 Ibidem , p. 357
32 Ibidem , p. 358

17
Cap 2
Modele de culturi
2.1 Teorii – tipuri de culturi
Teoriile care s -au fomulat în privința genezei culturii organizaționale se pot grupa în
două curente33:
1. Perspectiva instituționalistă (reprezentant, P. Selznick, 1957) privește cultura
organizațională ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un
instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de intervenție asupra realității care se
constituie la nivelul organizației ca atare.
2. Perspectiva neoinstituționalistă (reprezentanți, Scott, Meyer, Rowan, 1980)
conform căreia dihotomia structuri formale și raționale – structuri informale și iraționale este
artificială. În realitate, cultura organizațională se va constitui prin imprimarea valorilor,
practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei particulare a diferitelor
organizații. Această viziune, în primul rând, implică o omogenitate relativă a culturilor
organizaționale în raport cu diferitele forme de organizare socială. În al doilea rând perspectiva
impune un alt sens al schimbării organizaționale care devine un proces caracteristic evoluției
instituțiilor sociale.
Un adept al perspectivei neo instituționaliste poate fi considerat Geert Hofstede, prin
teoria formulată în domeniu. Definind cultura organizațională drept „acel software al practicilor

33 Constantin Mereuță (coord.) Culturi organi zaționale în mediul românesc, Expert, București, cap. 1.

18 și comportamentelor organizaționale împărtășite de membrii unei organizații”34, autorul
consideră că ea depinde, pe de o parte, de istoria organizației (factorii naturali), iar pe de altă
parte de natura organizației – tipul de producție, modul de organizare, piața economică (factorii
structurali).
În consecință, vor exista două pal iere de constituire a culturii organizaționale:
1. cultura națională – a cărei esență este dimensiunea valorică; profilul rezultă din
combinarea a patru dimensiuni: distanța față de autoritate, individualism – colectivism,
masculinitate – feminitate, g radul de evitare a incertitudinii.
2. cultura organizațională propriu -zisă – profil obținut prin combinarea a șase
dimensiuni: centrare pe rezultate versus centrare pe proces; centrare pe angajat versus centrare
pe structură; sistem limitat versus sistem profesional; sistem închis versus sistem deschis;
control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare; normativism versus
pragmatism. 35
Conform teoriilor lui Fayol, autoritatea ține atât de persoană, cât și de reguli.
Recunoaște m aici modelul piramidei în care oamenii au drept principii coordonatoare puterea
personală și regulile formale.36
După Weber, adevărata autoritate ține de reguli. Puterea „înalților funcționari publici‟ e
strict delimitată de aceste reguli. Recunoaștem aic i modelul organizației de tip mecanism
bine uns , care funcționează conform regulilor.37
După Tylor și Follet autoritatea ține de situație. Recunoastem aici modelul organizației
ca o piață , în care condițiile pieței dictează ce se va întâmpla.38

34 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale – software -ul gândirii, Editura Economică, București, 1996, pp. 43 -45, 69 -71, 101 -105.

35 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Min kov, Culturi și organizații, Editura Humanitas, București, 2012, p. 292
36 Ibidem , p. 297
37 Ibidem , p. 298
38 Ibidem , p. 299

19 Oliver Willia mson se opunea ierarhiilor piețelor. Ideea era că viața socială constă din
tranzacții economice între indivizi. Acești indivizi vor forma organizații ierarhice când costul
tranzacțiilor economice e mai scăzut într -o ierarhie decât dacă toate tranzacțiile a r avea loc pe o
piață liberă. Din perspectivă culturală este interesant la această teorie faptul că „piața‟ e punctul
de pornire sau modelul de bază, iar organiziția este explicată prin eșecul pieței. Conform acestei
teorii, principiul ideal de control în organizații este competiția între indivizi
Henry Mintzberg39 a sintetizat teoriile cele mai recente într -un număr mic de de concepte
practice și ușor de înțeles. Pentru Mintzberg, toate lucrurile sunt în număr de cinci.
Organizațiile conțin cinci părți: nuc leul operativ, conducerea strategică, linia de mijloc,
structura tehnocrată, personalul auxiliar.
Majoritatea organizațiilor prezintă una din următoarele cinci configurții tipice: structura
simplă (conducerea strategică, supervizarea directă), birocrația d e tip mecanism (structura
tehnocrată, standardizarea proceselor de muncă), birocrația profesională (nucleul operativ,
standardizarea calificărilor), forma descentralizată (linia de mijloc, standardizarea rezultatelor),
adhocrație (personalul auxiliar, core cția reciprocă).40
Mintzberg recunoștea dreptul valorilor în alegerea mecanismelor de coordonare.
În birocrația de tip mecanicist, Mintzberg subliniază rolul structurii tehnocrate, dar nu și
rolul muncitorilor înalt calificați, care aparțin nucleului opera tiv.41
Adhocrația corespunde modelului organizațional implicit „piața dintr -un sat‟, birocrația
profesională corespunde modelului „mecanism bine uns‟, birocrația totală corespunde
modelului „piramidă‟, structura simplă corespunde modelului „familie‟, iar f orma
descentralizată ocupă poziția de mijloc în ambele dimensiuni culturale, conținând elemente ale
tuturor celor patru modele.42

39 Henry Mintzberg, Structure in fives:Designing Effective Organizations , Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1983
40 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Culturi și organizații , Editura Humanitas, București, 2012, p. 301
41 Ibidem , p. 302
42 Ibidem , p. 303

20 Nu există o definiție standard a culturii organizaționale, dar majoritatea autorilor ar fi de
acord că ea este: holistică – se referă la un întreg, determinată istoric, legată de lucruri care fac
obiectul de studiu al antropologilor, construită social, soft, greu de schimbat.43
Mats Alvesson distige opt metafore utilizate pentru a descrie cultura organizațională:
mecanism de control petnru un contract informal, busolă pentru priorități, liant social, vaca
sfântă, regulator afectiv, amestec de conflicte, ambiguități și fragmentări, idei primite de -a gata,
sistem închis de idei și sensuri.
Autorii care scriu despre culturile organizați onale se împart în: cei pentru care o
organizație posedă o cultură și cei pentru care o organizație este cultură. Prima perspectivă duce
la o abordare analitică și la preocupare pentru schimbare. A doua perspectivă încurajează o
abordare sintetică și preoc uparea pentru înțelegere.
Deosebirea dintre culturile naționale și cele organizaționale se bazează pe amestecul lor
diferit de valori și practici. Culturile naționale fac parte din softul mental. Culturile
organizaționale sunt dobândite când intrăm într -o organizație de muncă și sunt formate din
practicile organizației.
Alte niveluri ale culturii ar fi: un nivel al genului, un nivel al clasei sociale, un nivel
profesional și un nivel industrial.44
Studiile au arătat că, la nivelul organizațional, raportul di ntre rolul valorilor și cel al
practicilor este invers decât la nivel național.
Perspectiva asupra lumii reprezintă sistemul fundamental de valori și credințe
predominant într -o organizație. Există două tipuri principale de perspectiva asupra lumii –
simet rică și asimetrică. Această perspectiva se concentrează pe scopurile organizației , iar
cultură organizației încurajază rezistență la schimbare. Cele două tipuri de perspectivă produc
culturi organizaționale de tip autoritar și de tip participativ.

43 Ibidem , p. 331 -332
44 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Culturi și organizații, Editura Humanitas, București, 2012, p. 333 -334

21 În cultură organizațională autoritară procesele de comunicare sunt structurate și
oficializate în cadrul unei ierarhi de luarea deciziilor. Deciziile sunt luate la nivelurile
superioare ale organizației și implementate de cei de la nivelurile inferioare. O cultură
organizațional autoritară încurajază responsabilitatea individuală pentru un domeniu restrâns.
Culturile autoritare se bazează adesea pe ideea structurii organizaționale ,,mecaniste,, sau ,,
mecanice,, în care sarcinile au un grad ridicat de rutin ă și în care există o accentuată divizare a
muncii.45
Studiile au demonstrat că percepția comună privind practicile cotidiene trebuie
considerată esența culturii unei organizații. Valorile angajaților se deosebesc mai mult în
funcție de gen, vârstă și educț ie, decât în funcție de apartenența la organizație.
Valorile fondatorilor și liderilor modelează culturile organizaționale, dar ele influențează
membrii de rând prin practicile comune. Valorile fondatorilor și liderilor devin practicile
membrilor, iar prac ticile comune eficiente fac posibilă funcționarea corporațiilor
multinaționale.46
În urma studiilor efectuate au fost descoperite următoarele dimensiuni ale culturii
organizaționale:
1. orientare către proces (în care oamenii oamenii consideră că evită riscur ile, că fac un
efort minim la serviciu și că zilele sunt la fel) – orientare către rezultate (oamenii
consideră că se simt bine în situații neobișnuite, că depun efort maxim și că fiecare zi
aduce noi provocări);47
2. orientare către angajați (oamenii simt că problemele personale sunt luate în seamă,
organizația își asumă responsabilitatea pentru bunăstarea angajaților, iar deciziile
importante sunt luate în grupuri sau comitete) – orientare către muncă (oamenii se
sipresați să își ducă sarcinile la bun sfârșit , ei percep că organizația este interesată doar
de munca angajaților și deciziile importante sunt luate individual);

45 Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Relații Publice eficiente, Editura Comunicare.ro, București, 2010, p. 250
46 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Culturi și organizații, Editu ra Humanitas, București, 2012, p. 335
47 Ibidem , p. 341

22 3. local (normele organizației se referă la viața particulară și la viața profesională) –
profesional (membrii culturilor profesionale conside ră că viața lor particulară îi privește
doar pe ei);
4. sistem deschis (organizația și oamenii sunt deschiși la nou -veniți) – sistem închis
(organizația și oamenii sunt percepuți ca fiind închiși și secretoși);
5. control lax (oamenii simt că nimeni nu se gând ește la costuri, ora întâlnirilor este
aproximativ respectată, iar glumele despre muncă și companie sunt dese) – control strict
(oamenii consideră că se acordă atenție costurilor, întâlnirile se desfășoară cu
punctualitate, iar glumele despre companie și m uncă sunt rare);
6. normativ ( accentul e pus pe respectarea procedurilor) – pragmatic (accentul e pus pe
satisfacerea nevoilor clientului.48
Alte dimensiuni: alienarea (o stare de spirit în care percepția asupra practicilor era
negative), dependența de muncă, ambiția, machismul, ordinea și autoritarismul.49
Deși cultura este o caracteristică soft, schimbarea ei necesită măsuri hard. Schimbările
structurale pot însemna închiderea unor departamente, înființarea altora, contopirea sau
separarea unor activități ori mutarea în alt oameni și grupuri.
Schimbările de proces înseamnă aplicarea unor noi proceduri, eliminarea și stabilirea
altora, introduce rea sau oprirea automatizării și scurt -circuitarea comunicării sau introducerea
unor căi noi de comunicare.
Schimbările de personal presupun politici noi de angajare și promovare. Fără sprijinul
unor schimbări hard, programele de formare rămân de obicei pr omisiuni formale și sunt bani
aruncați pe fereastră. În general, ar trebui sa fim circumspecți când ni se spune să instruim pe
altcineva. instruirea e eficientă numai dacă cel instruit vrea să fie instruit.
În încercările de schimbare a culturii, noilor s imboluri le se acordă deseori multă atenție.50

48 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Culturi și organizații, Editura Humanitas, București, 2012, p. 343 -344
49 Ibidem , p. 353 -353
50 Ibidem , 2, p. 360 -361

23 Cercetările asupra organizației au conturat mai multe modele care asigură un cadru de
analiză mai profundă a conceptului de cultură organizațională și un mijloc de identificare a
implicațiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy51: cultura
de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină și cultura de tip Persoană.
2.3.1 Cultura de tip Putere
Aceasta este întâlnită frecvent în organizații mici. O astfel de structură are o sursă de
putere centrală, cu linii de forță și influență exercitate radial, spre exterior, de la sursa
centrală respectivă.
Organizația depinde din punct de vedere al eficienței, de încredere și empatie, iar din
punct de vedere al comuni cării, de „telepatie” și comunicare interpersonală. Se înregistrează
puține reguli și proceduri, o birocratizare redusă.
Controlul destul de redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane -cheie
alese special. Deciziile sunt luate mai cur ând ca efect al echilibrului de influențe, decât pe temei
procedural sau pur logic.
În aceste culturi controlul este lăsat mai mult în seama unor persoane individuale, și
performanța este apreciată după rezultate. Atmosfera din aceste medii de lucru poate părea
aspră, reușita fiind însoțită de o lipsă a eticii și de o fluctuație pronunțată a forței de muncă, din
cauza eșecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competițional. Aceste culturi pot fi tot
atât de neplăcute, pe cât de eficace.
Organi zațiile cu acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluția evenimentelor și
depin de hotărârile celor de la centru. Mărimea este o problemă pentru culturile de tip putere:
rețeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activități.
2.3.2 Cultura de tip Rol
Cultura de tip Rol este tipică organizației formale, asociată conceptului de birocrație.
Acest tip de organizație este caracterizat prin puternice sectoare funcționale sau specializate.

51 Charles Handy, Understandin g Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, pp. 188 -196.

24 Există un grad înalt de formalizare și sta ndardizare, activitatea sectoarelor funcționale
și interacțiunea dintre ele fiind controlate de către o echipă de conducere restrânsă prin reguli și
proceduri, prin definirea posturilor și a autorității conferite acestora, a modalității de
comunicare și prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcționale.
Poziția ierarhică este sursa de putere. Oamenii sunt selectați în funcție de îndeplinirea
satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală este îngrădită, iar puterea de expert este tolerată
numai pe locul prescris; regulile și procedurile reprezintă metode majore de influențare.
Pentru individ, cultura de tip Rol oferă securitate și o ocazie favorabilă de a dobândi o
specializare profesională; sunt recompensați angajații care -și îndeplinesc sarcina conform
standardelor. Această cultură este nemulțumitoare pentru persoane ambițioase, orientate spre
putere, care doresc să -și exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mai
mult de rezultate decât de metode.
O cultură de tip Rol pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea și
predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin
realizarea de contribuții personale uimitoare și care sunt mai interesați să devină experți în
aplicarea metodologiei acceptate, decât să -și îmbunătățească rezultatel e personale.
Eficiența acestui tip de organizații depinde de raționalitatea alocării sarcinilor de lucru
și a responsabilităților. Poate supraviețui oricât de mult într -un mediu stabil (dacă poate
controla o piață stabilă sau predictibilă, sau dacă viața produsului e lungă: producția de
automobile, produse petroliere, companiile de asigurări).
Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dacă o percep
reacționează lent, continuând să încerce să formeze viitorul în propriul tipar.
2.3.3 Cultura de tip Sarcină
Cultura de tip Sarcină (organizația -matrice) este orientată către sarcina profesională, iar
puterea și influența sunt localizate în noduri.

25 Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându -se să se
asigure toate resursele adecvate și plasarea oamenilor potriviți la fiecare nivel al organizației.
Influența se bazează pe puterea de expert, deci este mult mai dispersată. Pentru individ, se
câștigă un grad mare de autonomie în propria activitate și se î ncheagă relații agreabile cu
colegii.
Cultura de tip Sarcină depinde de mobilizarea întregului grup în scopul îmbunătățirii
eficienței, precum și de identificarea individului cu obiectivele organizației. Ca atare, aceasta
este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale
și a celor mai multe divergențe dintre poziții și stiluri. Influența se bazează mai mult pe puterea
profesională
Această cultură este cea mai adecvată tendințelor curente ale schimbării și adaptării,
libertății individuale și diferențelor sociale scăzute. Proiectele de echipă pot fi reformulate,
abandonate sau reluate în funcție de împrejurări.
Managerul dintr -o cultură de tip Sarcină este flexibil și încrezător în capacitatea sa de a
acționa într -o atmosferă instabilă și, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aștepte să fie
judecat în funcție de rezultate și să -i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai
specializați decât el însuși în realizarea diferitor aspecte ale sarc inii.
Acest tip de cultură poate rezista în cazul în care piața este competitivă, viața produselor
este scurtă, și flexibilitatea importantă; o organizație de mari dimensiuni însă, se încadrează cu
greu în acest tipar.
Dezavantajul decurge din co ntrolul greu de realizat (întrucât nu există restricții de timp
și de resurse).

26 2.3. 4 Cultura de tip Persoană
Acest tip de cultură există în puține organizații În cadrul acestei culturi, individul
reprezintă un punct central. Ea are rostul de a -i servi și de a -i ajuta pe membrii ei, promovându –
le interesele proprii, fără nici unobiectiv global.
Angajatul are independență absolută, iar baza puterii în organizație este puterea de
expert.

Cap 3
Studiu de caz
Descrierea organizației

27

Analiza SWOT și analiza PEST
.
Prin analiza SWOT vor fi evidențiate elementele prin care cultura organizației se poate
manifesta:
Puncte tari:

Puncte slabe:

Oportunități:

Amenințări:

28

Analiza macromediului (PEST):
Factori politici:

Factori economici:

Factori sociali:

Factori tehnologici:

Obiectivele cercetării
După cum am menționat în primele părți din această lucrare, prin această cercetare dorim
să abordăm problematica tipului de cultură organ izațională. Ne vom axa pe aflarea unor
rezultate cât mai relevante despre afirmațiile oamenilor privind valorile lor, este identificăm ce
consideră angajații că este de dorit și ce își doresc să regăsească printre caracteristicile
organizației.
Identific area celor șase dimensiuni ale culturii pentru a obține datele necesare
îmbunătățirii mediului de lucru și respectiv creșterea eficienței și eficacității.
La final sperăm să avem o imagine de ansamblu cât mai relevantă asupra calității
culturii din organiz ația prezentată, percepție angajaților în ceea ce privește conducerea,

29 caracteristicile dominante ale organizației, managementul resurselor umane, elementele care
unesc membrii organizației, valorile și criteriile de succes ale organizației.
Ne propunem să identificăm elementele componente ale organizației, care ar putea
influența eficacitatea și eficiența.
În chestiunea identificării și analizării culturii organizaționale dintr -o organizație este
oportun să ne îndreptăm atenția în mod individual către anga jați, în încercarea de a delimita
structurile care se impun în mod oficial și a înregistra strict percepția acestora raportată la
organizația în care își desfășoară activitatea. Percepția acestora ne va permite să identificăm
nivelul de identificare al ace stora cu organizația.
Pe parcursul lucrării vom încerca să delimităm câteva puncte de interes, pe care le
numim obiective secundare.
a) existența și evaluarea culturii organizaționale – vom stabili dacă această firmă are o cultură
organizațională, deci are o formă de asociere socială între angajați. Acest lucru presupune că
obiectivele acestora sunt imposibil sau foarte greu de îndeplinit în mod individual, însă
colaborarea într -un mediu organizat le mărește exponențial șansele pentru atingerea
respectiv elor obiective.
b) încadrarea în tipologie în funcție de: istorie și proprietate , mărime ,tehnologie , scopuri și
obiective , mediu.
c) identificarea elementelor de cultura organizațională care influențează eficiența și
eficacitatea: în funcție de tipul de cultură organizațională pe care îl vom identifica, vom deduce
și acele elemente care au consecințe directe asupra celor doi indici de performanță: eficiența și
eficacitatea.
d) determinarea faptului că această cultura organizaționa la este înțeleasa de către toți angajații
și dacă aceștia aderă în totalitate la ea; în acest punct este important să deducem dacă toți
respondenții percep cultura organizațională în moduri asemănătoare. Chestionarele aplicate vor
avea o contribuție imensă întrucât ele vor fi baza pe care ne sprijinim concluziile privind
omogenitatea percepției și identificarea angajaților cu obiectivele firmei.
e) realizarea unei ierarhizări a valorilor specifice acestei organizații, a măsurii în care personalul
aderă la p oliticile și obiectivele întreprinderii.

30 Ipotezele cercetării

Considerăm că elementele de cultură organizațională influențează eficiența și
eficacitatea funcționării organizației. În acest sens vom determina și analiza cele șase
dimensiuni ale culturii : conducerea, caracteristicile dominante ale organizației, managementul
resurselor umane, elementele care unesc membrii organizației, valorile și criteriile de succes ale
organizației.
Luăm în considerare posibilele diferențe dintre cultura organizațional ă, valorile
promovate și cele în care angajații se regăsesc. Definim ce consideră angajații că este de dorit și
ce își doresc să se afle printre caracteristicile organizației.
Avem în vedere timpul alocat pentru activitățile specifice și posibila sa partajare în
funcție de prioritățile fiecărui respondent.
Urmărim identificarea corespondenței dintre valorile angajaților și cerințele culturii
oganizaționale. Drept urmare sunt analizate criteriile necesare pentru a crește implicarea
acestora în acțivitățile organizației, dat fiind faptul acest tip de cultură are la bază puterea de
expert a angajatului.
Dat fiind faptul că accentul cade pe executarea sarcinii, se urmărește relația dintre
membrii grupului pentru mobilizarea acestuia și îmbunătățirea eficienței. Vom lua în
considerare și legătura dintre obiectivele grupului și cele individuale.
Flexibilitatea și rezistența la curentele ale schimbării și adaptării, libertății individuale
și diferențelor sociale vor fi măsurate în acest caz.
Caracteristicile managementului dintr -o cultură sunt urmărite în această cercetare
deoarece influențează echipa prin coordonarea corectă a sarcinilor.

31 Metoda de cercetare
Instrumentul metodologic pr incipal utilizat în diagnosticarea culturii organizaționale îl
constituie testul OCAI (The Organizational Culture Assessement Instrument), care a permis
evaluarea obiectivă a aspectelor calitative și cantitative neidentificate de către membrii
organizației .
Testul OCAI a fost creat de către specialiștii Kim S. Cameron și Robert E. Quinn
care au scontat pe emanciparea unei metode de diagnosticare a culturii organizaționale bazate
pe practicitate, eficiență, valoare profesională și ușurință în implemen tare. Metoda OCAI se
axează pe șase elemente cultural -organizatorice de bază (caracteristicile dominante, leadership –
ul, relația cu angajații, valorile organizației, strategia organizației și criteriile pentru succes),
care permit identificarea și evaluare a tipului de cultură organizatorică existent (Figura nr. 2) în
cadrul unei companii. Testul OCAI evaluează modul în care actuala cultură organizațională
acomodează preferințele angajaților în vederea facilitării unei schimbări culturale
corespunzătoare.

Testul OCAI facilitează obținerea unui profil cultural a cărui interpretare implică
cel puțin patru aspecte cultural -organizaționale:
1. Tipul de cultură organizațională predominat în cadrul organizației: Conform
analizei OCAI, cadranele c hestionarelor cu cele mai ridicate scoruri indică ce tip de cultură
predomină în cadrul unei organizații. Conform chestionarelor nu există cultură „performantă”
sau „ineficientă”, dar dacă, de exemplu, o organizație prezintă o cultură de tip clan puternică , în
timp ce criteriile culturii de piață sunt aproape inexistente, firma operând astfel pe o piață cu o
competiție ridicată sau chiar agresivă, se preconizează o inadvertență între cultura –
organizațională existentă și mediul extern de care depinde dezvolt area eficientă a companiei. În
cazul acesta trebuie să se acorde o atenție deosebită evaluării compatibilității dintre cultura
organizațională proprie companiei și mediul extern în care aceasta își desfășoară activitatea. În
acest context, reconstituirea p rofilului organizației cât și a pieței în care acesta operează impune
managementul unor informații valoroase despre atributele de leadership cu cel mai mare grad
de apreciere din partea angajaților, despre comportamentele performante și competența

32 conducer ii în a proiecta o traiectorie viabilă a business -ului pe o piață mobilă din punct de
vedere financiar. În concluzie, pentru a decide dacă cultura organizațională întrunește condițiile
mediului industriei din care face parte compania, este necesară determi narea măsurii în care
aceasta este compatibilă cu obiectivele pe termen lung, resursele disponibile și tendințele pieței.
2. Discrepanțele dintre cultura organizațională existentă și cea recomandată: În
general, dacă există diferențe între cultura orga nizațională existentă și cea recomandată se
recomandă reducerea factorilor diferențiali sau eliminarea completă a acestora pentru a motiva
angajații prin asigurarea unui mediu de lucru favorabil performanței în domeniu și mai ales prin
promovarea unui mana gement profesional corespunzător.
3. Intensitatea culturii organizaționale ca factor dominant al modului de organizare:
Testul OCAI indică măsura în care puterea unei culturi organizaționale poate fi determinată de
scorul unui anumit tip de cultură.
4. Compararea profilului cultural al organizației cu profilul mediu al industriei din
care face parte.

Bibliografie: Cameron, K.S. și Quinn, R.E. (2011) Diagnosing and Changing
Organisational Culture, 3rd edition, San Francisco: Jossey -Bass.

Metod a selectată pentru verificarea ipotezelor este ancheta pe bază de chestionar,
deoarece a fost cea mai potrivită pentru validarea ipotezelor, fiind cantitativă aceasta ajută la
culegerea mai multor informații și interpretarea lor într -un mod adecvat. Chesti onarul a fost
aplicat angajatilor organizației, pe un număr de 30 de persoane, cu vârste cuprinse între 20 și 50
ani. Respondeții sunt caracterizați prin următoarele trăsături: vârsta, funcție ocupată,
departamentul din care fac parte.
Chestionarul este co nstituit din 6 aspecte care se referă la elemente de bază ale culturii
organizaționale, comune tuturor organizațiilor. Fiecărui aspect îi sunt alocate 4 tipuri de
afirmații posibile, care trebuie evaluate în funcție de gradul de potrivire al angajatului cu
organizația.
Completarea chestionarului se realizează prin repartizare unui total de 100 de puncte la
fiecăruia dintre cele 4, în funcție de cât de potrivite par organizației în care respondenți își
desfășoară activitatea.

33 Chestionarele au fost aplicate p rin autocompletare colectivă prin Google Forms. Durata
medie a completării: 10 minute.
Tuturor respondeților le -a fost garantată confidențialitatea pentru primirea unor
răspunsuri cât mai sincere din partea angajaților.
Interpretarea rezultatelor

Concluzie

34 Bibliografie
1. Dumitru Iacob, Organizația inteligentă , Ed. Comunicare.ro, București, 2010
2. Charles Handy, Understanding Organizations , Penguin Books, New York, 1985
3. Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organisations , Macmill an, Londra,
1965
4. Erving Goffman, The Characteristics of a Total Institution , în Asylums , New York,
Garden City, Anchor Books, 1965
5. Gary Johns, Comportamentul organizațional , Editura Economică, București, 1998
6. Mihaela Vlăsceanu, Organizațiile și cultura o rganizării , Editura Trei, București, 1999
7. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. și Richard W. Woodman, Organization Behavio r,
St. Paul West, Los Angeles, 1989
8. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership , 2nd edition, San Francisco,
Jossey -Bass, 1992 și Coming to a new awareness of organizational culture , Sloan
Management Review, nr. 25.
9. Constantin Mereuță (coord.) Culturi organizaționale în mediul românesc, Expert,
București
10. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale – software -ul gâ ndirii ,
Editura Economică, București, 1996
11. Charles Handy, Understanding Organizations , Middlesex, Penguin Books,
Harmondsworth, 1985
12. Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Culturi și organizații , Editura
Humanitas, București, 2012
13. Alvin Smith într -o scrisoare către autorii cărții Relații Publice eficiente
14. Th. J. Peters și R. H.Waterman, In Search of Excellence, Editura Harper and Row, New
York, 1982
15. Henry Mintzberg , Structure in fives:Designing Effective Organizations, Prentice Hal l,
Englewood Cliffs, 1983

35