Paradigmele Muzeului. Muzeul Intre Organizatie Si Institutie

Introducere:

Motivația alegerii temei. Importanța și actualitatea acesteia

Analiza stadiului abordării temei în literatura de specialitate din România (muzeală și de management muzeal)

Prezentarea lucrării

Motivația alegerii temei. Importanța și actualitatea acesteia.

Dinamica schimbării mediului (integrarea în Uniunea Europeană, modificările legislative etc.) a impus dezbateri și reformulări asupra modului în care societatea percepe rolul și misiunea muzeelor și, în consecință, în modul de abordare a managementului muzeal.

Dincolo de decalajul pe care trebuia să îl recupereze muzeologia românească, tendința este una internațională și generalizată. Publicul, pretutindeni, își reformulează cerințele cu privire la furnizorii de edutainment, iar muzeele își reconsideră metodele în consecință. Profesioniștii muzeelor din România, după vizitarea muzeelor din străinătate (liberalizarea granițelor), au venit cu alte cerințe proprii și/sau cu alte pretenții / cerințe externe, societale, la care muzeele trebuia să răspundă.

Acolo unde directorii de muzee, inițial selectați majoritar din rândurile personalului de specialitate, au putut deveni manageri, prin pregătire și metode, rezultatele sunt spectaculoase, iar muzeele conduse de ei sunt competitive atât pe plan intern, cât și pe plan extern. Cum literatura de specialitate nu este foarte bogată în domeniul strict al managementului muzeal românesc, demersul nostru pornește, subiectiv, de la experiența trăită dintr-un muzeu județean, Muzeul Județean Buzău, într-unul dintre cele mai complexe muzee etnografice din România, Complexul Național Muzeal ASTRA Sibiu.

În mod științific, muzeele trebuie să își (re)definească misiunea, să își (re)formuleze obiectivele și să își (re)analizeze structura organizatorică. Muzeele adună, păstrează și expun obiecte care exprimă viața unei comunități, având obligația să îi redea esența identitară, folosind resursele pe care aceasta le oferă. Pericolul este acela de a importa și aplica forme fără fond, în așteptarea ca fondul să devină adecvat formei, proces cronofag și care pune într-o lumină îndoielnică performanța muzeală pe toată durata acestuia.

Aplicând sistematic metode de management diverse și actualizate, muzeele trebuie să demonstreaze că nu sunt numai consumatoare de resurse, ci și creatoare de produse și de servicii culturale (expoziții, manifestări științifice, animații culturale etc.) de calitate.

Dacă privim calitatea ca măsura în care rezultatele corespund cerințelor, putem presupune că, la o serie de cerințe în evoluție rapidă, capacitatea de adaptare a mecanismelor de răspuns la acestea – managementul – dă măsura performanței, pe lângă îndeplinirea unei serii de indicatori cantitativi și calitativi operaționali.

De asemenea, problematica definirii performanței muzeale a dus la necesitatea clarificării cadrului de desfășurare a acesteia – ce este muzeul – o instituție, o organizație? De ce este relevant să definim termenii în cadrul real în care aceștia operează, fiind forțați să aplicăm „forme” pe un fond interdisciplinar? Cum putem înțelege și aplica termeni cum ar fi organizația care învață într-o instituție publică de cultură?

Astfel, necesitatea clarificării fondului a determinat demersul teoretic de clarificare a termenilor, demers indispensabil pentru ca beneficiarii reali ai lucrării să poată folosi rezultatele acesteia.

Cine sunt beneficiarii cărora li se adresează demersul de cercetare? În aceeași măsură profesioniștii din muzee și autoritățile publice în subordinea cărora se află, în contextul în care până și legea exclude muzeele private ca instituții de cultură cărora li se aplică definiția acestuia. Dar aceasta ține de relevanța cadrului legislativ din România. Aquis-ul comunitar, printre altele, impune asumarea de metode de management cum ar fi crearea și implementarea de standarde de performanță.

Revenind la relevanța lucrării, indirect ea își propune să clarifice aspecte legate de funcționarea muzeelor postdecembriste acelei categorii de stakeholderi secundari – persoane sau părți implicate / interesate de funcționarea unui muzeu, fără a fi din interior sau fără a fi ordonatori de credite sau deținători de alte forme de interes patrimonial sau de rezultat direct. În această categorie este inclus și publicul vizitator, pe scară largă, sau unii beneficiari de servicii muzeale restrânse – studenți, cercetători etc., care sunt afectați de măsura în care un muzeu își îndeplinește misiunea și răspunde nevoilor lor – de informare, educare, divertisment – pe scurt, edutainment.

Toate au condus, de-a lungul anilor, la preocuparea pentru concretizarea preocupării studierii pentru / către performanță.

Fără a detalia în acest punct, am considerat permanent performanța ca un standard în evoluție, în schimbare, și care poate fi definit / delimitat, implementat și analizat doar în relație cu o viziune strategică care îl planifică ca atare și care funcționează ca sistem de referință pentru acesta.

Simțind nevoia de a fi performant la nivel de rezultat (indicatori cheie de performanță), întrebarea firească este cum se poate realiza aceasta, cantitativ și calitativ: sporind colecțiile cu bunuri cât mai valoroase, având expoziții numeroase și de calitate, cercetare de excelență pe mai multe planuri, creșterea numărului de vizitatori, derularea unor programe educaționale / pedagogie muzeală, derularea unui număr cât mai mare de proiecte, organizarea a cât mai multe manifestări, venituri mai mari, un management vizionar sau unul administrator?!

Toate acestea lasă deschisă problema adaptării la nevoile și cerințele schimbătoare ale beneficiarilor, fiind orientate spre interior, și motivate de percepția muzeului despre el însuși, dar și spre exterior, spre rolul – contractul societal pe care muzeul trebuie să îl ducă la îndeplinire.

Analiza stadiului abordării temei în literatura de specialitate (muzeală și de management muzeal)

Prezentarea lucrării

Studiul își propune să răspundă la unele din întrebările acumulate de muzeologia românească după o serie de schimbări în ultimii 25 de ani.

Cercetarea propriu-zisă a început în anul 2010, căutând răspunsuri la numeroasele provocări date de contextul schimbării bruște a managementului de tip autocrat cu unul de tip participativ în Muzeul ASTRA. Aceasta a însemnat un anumit grad de implicare a angajaților în diferite acțiuni manageriale, de la elaborarea și adoptarea deciziilor, la controlul îndeplinirii obiectivelor. La acel moment percepția asupra Muzeului ASTRA era una de performanță, susținută de numeroasele premii interne și internaționale, între care menționăm în anul 2009 acordarea de către Forumul European al Muzeelor a Diplomei de excelență pentru „serviciilor oferite publicului și creșterea permanentă a colecțiilor”. Însă muzeul nu folosea un management bazat pe o metodologie orientată către performanță. Întrebarea care apărea era legată de mărimea decalajului dintre discurs și realitate asupra atingerii performanței.

În lipsa unui sistem de evaluare, funcționarea la un nivel oarecare putea însemna performanță. În aceste condiții a fost firesc să te întrebi dacă ceea ce crezi că e bine (doar funcțional) se poate traduce în eficient și eficace (condiții pentru performanță).

Au urmat o serie de întrebări care au solicitat răspunsuri pragmatice, cuantificabile, constituindu-se în partea aplicativă a cercetării.

De ce un muzeu performant dacă nu se cere acest lucru?

Cum poate să fie un muzeu performant?

Care sunt indicatorii de performanță într-un muzeu?

Care sunt factorii de rezistență la schimbare în domeniul managementului în muzee?

Problema de cercetare a devenit necesitatea obținerii performanței în instituțiile de cultură / muzeu.

Partea I

În partea teoretică a lucrării am aprofundat, pe parcursul a trei capitole, temele legate de:

paradigma muzeului între instituție și organizație, necesară pentru aplicarea unei metodologii de management adaptate în vederea obținerii performanței. În accepțiunea noastră muzeul performant trebuie privit ca o organizație care învață, care își autoimpune (prin conștiință și profesionalism), își asumă și atinge standarde suplimentare față de cele de funcționare (suficiente pentru supraviețuire), stabilite pe baza cunoașterii și învățării. Parcursul muzeelor în ultimii 25 de ani demonstrează că acestea au o mare capacitate de învățare, transformându-se din „conserve ideologice” în „spații de comunicare”.

(re)poziționarea muzeului în societate. Muzeul nu mai este un simplu depozit al unor obiecte / bunuri culturale, ci se adaptează necesităților funcționale și contextului cultural și social. Dacă în trecut muzeul era un loc al conservării și expunerii, un „templu al artelor”, astăzi s-a transformat într-un loc al experiențelor și evenimentelor, un mediu favorabil pentru interacțiune și comunicare socială. Pentru a vorbi de performanță într-un muzeu, pornind de la misiunea, viziunea și obiectivele sale, este esențială înțelegerea poziționării acestuia ca deținător de bunuri de patrimoniu în societate. Ce îl diferențiază de alte instituții similare: biblioteci și arhive, de exemplu? Răspunsul nostru constă în autenticitatea bunurilor de patrimoniu, construind un alt tip de discurs.

preocupările pe plan internațional și național pentru o nouă abordare a managementului în instituțiile publice, New Public Management. Relevanța temei legată de necesitatea obținerii performanței în muzeu este dată și de preocupările pentru o nouă abordare a managementului în instituțiile publice. Caracteristici relativ asemănătoare, pe care le regăsim și în cadrul legislativ din România, aplicabile și în cazul muzeelor (OUG 189/2008 privind managementul instituțiilor publice de cultură, OMF 946/2005 privind Codul Controlului Intern Managerial etc.) sunt: libertatea managerilor de a coordona rezolvarea problemelor; punerea în practică a măsurilor de performanță; adaptarea stilului de management din sectorul privat; introducerea controlului în utilizarea resurselor; importanța acordată controlului și rezultatelor; contracte pe durată determinată (intensificarea concurenței și a procedurilor publice de ofertare.

Întreaga retorică New Public Management poate fi privită ca „un asalt” la structura ierarhică tradițională ca fiind supra-apreciată, neperformantă, împotriva implementării de doctrine profitabile și valoroase și a responsabiliții pentru rezultate.

Cu toate că este un model complex, Noul Management Public a atras și o serie de critici apărute odată cu dezvoltarea societății în cei peste 30 de ani de la apariția paradigmei: limitează responsabilitățile, valorile și interesele colective ale sectorului public; cooperare, coordonare vs. competiție și concurență; valorile și eticile clasice nu mai sunt în concordanță cu noile cerințe ale societății; posibilitatea de a conduce la corupție datorită creșterii flexibilității și diminuării regulilor; nu mai acordă multă atenție principiilor democratice.

Posibilitatea de a cunoaște reformele de management conduse de New Public Management și influența lor în domeniile muzeale în Statele Unite ale Americii, Australia, Noua Zeelanda, Anglia și Taiwan ne-a fost oferită de studiul comparativ, Comparație internațională a muzeului național. Indicatori de performanță, realizat de Yung-Neng Lin, folosit ca sursă secundară de date.

Partea a II-a

Metodologia cercetării

Modelul de cercetare propus este construit pe cercetarea exploratorie care analizează, dintr-o perspectivă inedită și inovatoare, atât domeniul muzeologiei, cât și pe cel al managementului, permițând „o mai profundă înțelegere a conceptelor și esenței fenomenelor și proceselor avute în vedere”.

Cercetarea a folosit preponderent metode și tehnici calitative – ancheta exploratorie: observația directă, interviul, discuțiile neformale, analiza de conținut, utilizarea datelor secundare (studiu comparativ) și studiu de caz pentru a testa ipotezele formulate inițial.

Studiul de caz, aplicat Muzeului ASTRA, realizează diagnoza unei situații date (SWOT) și analizează evoluția unor indicatori cu rol semnificativ în obținerea performanței (perioada 2010-2014). Studiul pornește de la o abordare realistă, ceea ce impune asumarea faptului că rezultatele sunt aplicabile doar într-un context specific, iar generalizarea lor necesită contexte similare.

Metodele și tehnicile de cercetare folosite au facilitat stabilirea indicatorilor de performanță în procesul de planificare prin metoda Balanced Scorecard.

Studiu de caz – Complexul Național Muzeal ASTRA

Studiul de caz debutează cu o prezentare a evoluției istorice pornind de la Muzeul Asociațiunii ajungând la actualul Complex Național Muzeal ASTRA. Am adus în atenție Muzeul ASTRA, considerându-l reprezentativ pentru ceea ce s-a întâmplat în spațiul românesc în domeniul managementului muzeal. Rezultatele obținute ne îndreptățesc să îl considerăm un muzeu performant, dar analiza atentă dovedește că este un muzeu care poate fi proiectat ca performant prin dezvoltarea și aplicarea unor noi strategii de management.

Analiza performanței anuale a Muzeului ASTRA în perioada 2010 – 2014 ne-a oferit o imagine de ansamblu asupra dinamicii schimbării, fără aplicarea unei strategii bazată pe performanță.

Pentru evaluarea obiectivă a rezultatelor obținute în urma desfășurării anchetei exploratorii, am definit aspectele teoretice generale privind performanța. Deși performanța este greu de definit, experții în acest domeniu îi atribuie numeroase accepțiuni:

performanța pe termen lung este purtătoare a unei ideologii privind progresul, efortul de a face ceva cât mai bine posibil;

performanța înseamnă succes, este rezultatul unei acțiuni, este un proces care are loc la un anumit moment în timp;

performanța reprezintă o stare a competitivității instituției atinsă printr-un nivel de eficacitate și eficiență, care asigură o prezență durabilă pe o piață concurențială.

În demersul nostru de a „construi” performanța am avut mai multe întâlniri de lucru cu echipa de conducere privind stabilirea indicatoriilor de performanță, (re)definirea viziunii, misiunii și obiectivelor muzeului. Analiza ne-a condus la ipoteza că performanța în muzeu este dată de:

valoarea patrimoniului (în sensul Legii 182/2000 privind protejarea patrimoniului cultural mobil);

calitatea rezultatelor cercetării;

management eficient prin viziune, strategie și rezultate – raportul cost / beneficiu;

În urma analizei de conținut a răspunsurilor la chestionar, performanța este influențată de:

calitatea resurselor – existente sau atrase: patrimoniu, profesionalismul angajaților, finanțare;

management eficient – viziune și strategie (obiective, tactici, indicatori);

calitatea proceselor – punerea în valoare a patrimoniului pentru îndeplinirea misiunii prin educație și interactivitate (muzeu participativ).

Pregătirea și elaborarea metodologiei Balanced Scorecard se bazează atât pe documentarea din prima parte a lucrării, cât și pe analiza performanței din perioada 2010 – 2014 și rezultatele anchetei. Folosirea multiplelor surse ne asigură obiectivitatea în ceea ce privește identificarea indicatorilor reali de performanță ca bază pentru elaborarea și implementarea de strategii viitoare.

Capitolul 1. Paradigmele muzeului. Muzeul între organizație și instituție

Organizația. Instituția. Caracterizare generală

Ce este o organizație

Ce este o instituției

Instituția de cultură

Caracteristicile instituției de cultură

Relațiile dintre organizații și instituții

Paradigma Muzeului

Organizația. Instituția. Caracterizare generală

Managementul organizațional este o disciplină ce aparține economiei de sinteză – aceasta era opinia la care aderau majoritatea specialiștilor, până acum câteva decenii. În prezent managementul este angajat în domenii de activitate ce se află poziționate dincolo de granițele economiei, în acest context producându-se și intersectarea cu domeniul cultural, fie în cadrul corporațiilor multinaționale, fie în cadrul instituțiilor sau organizațiilor de cultură – unități producătoare de valori culturale și/sau specializate în difuzarea acestor valori.

Aplicarea managementului ca stiință și practică în instituțiile de cultură este una dintre cerințele lumii moderne în care culturii i se impun nu numai criterii de calitate, ci și criterii economice (eficiență, rentabilitate etc.). Managementul determină instituțiile să-și dezvolte produsul cultural-artistic și să influențeze crearea obiceiurilor de consum cultural la public, nu doar să transforme cultura în „produs rentabil”. Instituțiile devin astfel mediatoare ale culturii și spații unde se realizează și se desfășoară animație și educație culturală.

În secolul al XIX-lea, numit uneori și secolul muzeelor, în toată Europa s-a redimensionat atitudinea față de bunuri / patrimonii, în general, și în special față de cele culturale. Tot în această perioadă au apărut și primele „instituții specializate”, expoziții și muzee, care consacră aspirații și idei novatoare și își asumă o metodologie și o tehnologie ce stă la baza muzeografiei și muzeologiei viitoare. La începutul secolului al XX-lea muzeele erau deja considerate instituții și declanșau dezbateri legate de rolul și funcțiile lor în societate. Dacă în spațiul englez discuția viza delimitarea între funcția educativă și cea de divertisment / entertainment, în cel francez se accentua îmbinarea celor două funcții. În aceeași perioadă în spațiul românesc muzeelor li se accentua funcția educativă, fiind considerate „institute de propagandă artistică și de dezvoltarea simțământului artistic în masa poporului”. Contextul politico-social și cultural în care au evoluat muzeele în secolul al XX-lea a determinat schimbarea paradigmelor în funcție de „cerințele” politice la care trebuiau să răspundă. La începutul secolului al XXI-lea muzeul este o instituție inserată într-un context cultural pe care chiar el îl creează și răspunde „nevoilor publicului”.

Aplicarea științei managementului la nivelul instituțiilor muzeale din România a determinat o amplificare a performanțelor acestora. Chiar dacă acum pare o axiomă, în urmă cu aproximativ 25 de ani aplicarea regulilor și normelor impuse de teoria și practica managementului la nivelul muzeelor părea o impietate. Muzeul era al specialiștilor, nu putea fi o organizație / „o întrepindere”, iar patrimoniul nu putea fi transformat / valorificat într-un produs cultural.

***

Ce este o organizație

Dar ce înseamnă, ce sunt, sau ce reprezintă organizațiile sunt întrebările la care căutăm răspunsuri pentru a argumenta de ce Muzeul, definit ca „instituție de cultură”, trebuie analizat ca o organizație. Am optat pentru începerea cercetării pornind de la o succintă prezentare a organizațiilor, ca entități sociale, încercând să cunoaștem elementele ce le structurează și le determină funcționarea, ajungând în final la oameni și management, cei ce influențează performanța.

Societatea actuală este dependentă de organizații, în spațiul lor majoritatea oamenilor desfășurându-și o mare parte din activitatea cotidiană, primind, în general, o răsplată proporțională cu munca depusă și calitățile pe care le posedă. Dincolo de faptul că reprezintă, oficial, persoane care au un țel comun, organizațiile au o misiune și obiective clare, urmăresc calitatea și performanța serviciilor, iar interacțiunea între membrii ei se face pe baza unor norme, proceduri, tradiții, generatoare de acțiuni colective.

În literatura de specialitate sunt enunțate numeroase definiții ale organizațiilor, în funcție de curentele și școlile de gândire din diferite domenii: sociologic, psihologic, al științelor politice și administrative, economic, management etc. Multitudinea abordărilor a favorizat apariția unor ambiguități, neînțelegeri și chiar confuzii ale unor structuri interpretative care nu au permis elaborarea unei definiții menită să clarifice conceptul de organizație. Gareth Morgan aprecia că adevărata provocare este de „a învăța să îmbrățișăm numeroase și diferite perspective, întrucât nu poate exista o singură teorie sau metaforă care să ne ofere un punct de vedere atotcuprinzător și nu poate exista o teorie corectă care să organizeze tot ceea ce facem”.

Etimologic, cuvântul organizație provine din limba greacă, organon – instrument, unealtă, preluat în neogreacă cu înțelesul de instrument al gândirii, instrument teoretic de cercetare științifică. La începutul secolului al XX-lea, Enciclopedia română definea organisațiunea drept „modul cum este organisat un corp, starea lui și totalitatea părților ce-l constituesc; constituirea unui stat, unui așezámènt public sau particular”.

Dicționarul explicativ al limbii române (1998) ne oferă următoarea definiție pentru termenul de organizație: „asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau unui statut, în vederea desfășurării unei activități organizate”. Ediția din 2009 reformulează definiția – organizația este un „grup de persoane fizice, juridice sau de stat având o organizare de sine stătătoare, un patrimoniu propriu (în vederea realizării unui scop) și personalitate juridică (instituție, întreprindere)”. În alte dicționare definițiile accentuează anumite caracteristici ale unei organizații: „1. Grup de persoane, cu concepții sau preocupări comune, care are un regulament sau un statut propriu, constituit în vederea depunerii unei activități organizate. 2. Modul în care un stat, o administrație etc. sunt constituite; aranjare, rânduială, alcătuire”, sau „Grup de persoane constituit (pe baza unui statut) în vederea unei acțiuni comune”.

Organizațiile, indiferent de formă, pot fi definite „ca un sistem alcătuit, de regulă, din mai multe persoane care conlucrează în baza anumitor reguli prestabilite, în vederea realizării unui scop”. Este o definiție formală care coroborează trăsăturile esențiale ale organizațiilor, dar nu poate fi specifică sau aplicabilă tuturor organizațiilor.

Organizațiile pot fi analizate ca: un colectiv de oameni care muncesc împreună; un sistem format dintr-un ansamblu de subsisteme integrate pentru atingerea eficienței și eficacității organizației (utilizează intrări pe care le supune transformărilor / proceselor și obține ieșiri); un pilon al societății, de performanța acestora depinzând progresul.

Definițiile reflectă modul în care cercetătorii au abordat anumite aspecte sau caracteristici de comportament organizațional, considerate mai importante, precum și propriile experiențe, teoretice sau practice (aplicative). De asemenea, fiind foarte generale acestea nu sunt personalizate pentru diferite sectoare de activitate (industrie, servicii, cercetare, învățământ, cultură etc.) unde funcționează organizațiile, termenul ajungând să acopere un domeniu vast. Gary Johns, accentuând „prezența coordonată a oamenilor”, consideră organizațiile „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup”.

Mihaela Vlăsceanu apreciază că „în literatura de specialitate consacrată analizei organizaționale nu vom găsi o modalitate unică de raportare la organizații și cu atât mai puțin ne putem aștepta la o definiție unitară sau acceptată de toți analiștii. Pe de o parte se poate constata un specific al definițiilor în funcție de perspectiva, fie sociologică, ecologică, economică, a psihologiei sociale, a managementului etc., din care sunt analizate organizațiile. Pe de altă parte, însăși evoluția analizei organizaționale a consacrat noi modalități de definire a organizațiilor, în funcție de contribuțiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetări teoretice și practice”.

În mod frecvent, și dominant, se utilizează definiția fundamentată pe principiul că organizația este o entitate socială bazată pe realizarea unor obiective specifice. Pornind de la acest principiu au fost elaborate alte formulări: Chester Bernard (1938) consideră organizația formală „un sistem de activități sau forțe a două sau mai multe persoane, corodonate conștient”; Amitai Etzioni (1964) crede că „organizațiile sunt unități sociale (sau grupări umane) construite și reconstruite în mod intenționat pentru a urmări obiective specifice”; pentru Edgar Henry Schein (1988) organizațiile reprezintă „coordonarea planificată a activităților unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau țeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii și activității și printr-o ierarhie de autoritate și responsabilitate”, iar pentru Henry Mintzberg organizațiile înseamnă „acțiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare produs sau serviciu”. Analizând elementele comune și caracteristice, din formulările autorilor citați Mihaela Vlăsceanu elaborează o definiție de lucru: „organizația este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune și specifice”.

Se identifică trei elemente comune oricărei organizații: grupul de persoane „care interacționează” pentru atingerea unui scop sau obiectiv comun; existența unei structuri bine definite (roluri, relații, ierarhie de autoritate etc.), cu o misiune clară, care să ducă la îndeplinirea scopurilor și obiectivelor stabilite; scopuri și obiective de îndeplinit, clar formulate, explicite și mai ales, pe cât posibil, comune membrilor organizației. Organizația poate fi definită ca un ansamblu structurat de resurse umane, materiale, financiare și informaționale, reunite și funcționând pentru realizarea unui scop comun, deci, ca o structură socială sau ca un sistem.

Din definițiile enunțate se observă că ambiguitatea domeniului de cercetare a organizațiilor se delimitează încă de la obiectul de studiu: organizația poate fi analizată atât ca o structură concretă (cu accent pe procese și legăturile dintre subunități – se exercită o autoritate, sunt definite status-uri și roluri etc.), cât și ca organizare în sine (care poate fi studiată la modul general, compact).

Analiza organizațiilor cuprinde numeroase teorii, datorate în primul rând caracterului multidisciplinar de cercetare, ce nu pot fi prezentate ordonat, într-un ansamblu construit. Din punct de vedere științific există pericolul de a prezenta fie unele concepte și teorii fără a le analiza sau corobora, fie de a prezenta numai o teorie ca fiind valabilă.

Reinterpretarea conceptelor, dintr-un domeniu în altul, cu metode și metodologii specifice fiecăruia, asigură continuitatea și accentuează complexitatea ideii de organizație, iar focalizarea analizelor și studiilor într-o anumită perspectivă (direcție) de cercetare determină, în timp, dezvoltarea unei perspective (direcții) complementare. Cercetarea sociologică a studiat structura organizațională și coordonarea interorganizațională, elaborând teorii asupra consecințelor regulilor organizaționale și efectelor relațiilor sociale informale. Psihologia a contribuit la studiile comportamentale prin teme precum leadership, motivare, interacțiunea grupului și conflict. Analiza economică s-a concentrat pe teoriile aplicabile în procesul de luare a deciziilor. Antropologia a studiat dimensiunile culturale ale vieții organizaționale. Administrația publică și științele politice au investigat modul în care caracteristicile politice, profesionale și tehnice, ale organizațiilor publice influențează producerea și executarea politicii guvernamentale, accentuând relația dintre organizațiile publice și mediul lor politic.

Demersul conceptual de înțelegere a organizațiilor se structurează atât pe o abordare teoretică cât și pe una practică, în condițiile în care cele două nu se exclud ci se potențează reciproc. Abordarea teoretică a vizat fie analiza separată a comportamentelor structurale și funcționale ale organizației fie tratarea acesteia ca întreg. Cum nu pornește, în mod strict, de la perspectiva eficacității și nu se limitează doar la studierea procesului de decizie și de administrare, această abordare a obținut perspective comprehensibile și integratoare asupra organizației ca ansamblu. Cercetările teoretice permit descoperirea unor noi elemente care îmbogățesc cunoașterea și mai ales pot avea utilitate practică. Abordarea practică, aplicativă, managerială studiază, critic și direct, procesele de decizie și de coordonare a activității colective din punct de vedere al eficacității. Specialiștii în management, prin experiențe practice, identofocă orice constrângeri care împiedică funcționarea organizației și le transformă în elemente pentru studiul teoretic.

Studiul evoluției teoriei și managementului organizațiilor face posibilă înțelegerea conceptelor care descifrează atât organizațiile, cât și modalitățile prin care pot fi ele conduse eficient, dar și necesitatea abordării integrale a organizațiilor prin coroborarea mai multor perspective: structura și elementele ei componente; raportul de intercondiționare dintre organizație și mediul extern etc. Necesitatea sistematizării principiilor conducerii eficiente a organizațiilor „a impus”, încă din faza inițială, interdependențe între abordările teoretice și cele de management (practice). Cercetările au analizat rolul structurii interne a organizației, identificând criterii și utilizând modalitățile de alcătuire și de transformare a acestora. Însă, în „perioadă rațională” sunt excluși din analiză oamenii care le personalizează și, implicit, relațiile dintre ei. După cel de-al doilea Război Mondial se evidențiază rolul fundamental al acestora în cadrul organizațiilor și analizele se centrează pe resursa umană. În condițiile accelerării ritmului vieții sociale, înnoirii tehnologiilor, influențelor mediului extern, factorii de schimbare devin puncte de interes pentru studiul dinamicii organizațiilor. Astfel, analizele au vizat dezvoltarea organizațiilor, cu precădere, capacitatea lor de transformare și de adaptare, precum și specificul și particularitățile lor de alcătuire, caracteristicile distincte generate de natura domeniului în care organizațiile funcționează.

Realizarea unei imagini de ansamblu asupra organizațiilor, studiind atât teoria cât și managementul acestora, este o sarcină dificilă, dar ne permite să încercăm abordarea muzeului, „instituție de tip organizație”, prin coroborarea perspectivelor.

Perspective de analiză a organizației

În contextul lucrării am optat pentru prezentarea următoarelor perspective de abordare teoretică și de management a organizațiilor, pe care le-am considerat operabile și în cazul muzeelor, combinând două criterii: evoluția istorică (perspectiva istorică) cu evoluția analizei organizaționale.

Perspectiva istorică

Pornind de la analiza a două criterii – funcționarea organizațiilor ca sisteme (închise / deschise) și relațiile dintre organizație și mediu (închise / deschise) – W. Richard Scott evidențiază patru etape în evoluția istorică a teoriilor privind organizațiile ca sisteme:

1900 – 1930; organizații – sisteme închise și raționale;

1930 – 1960; organizații – sisteme închise și naturale;

1960 – 1970; organizații – sisteme deschise și raționale;

1970 – în prezent; organizații – sisteme deschise și naturale.

Tipologia propusă este un instrument util de ordonare și sistematizare a informațiilor, accentuând evoluția istorică a teoriilor organizaționale. Având în vedere perspectiva din care abordăm organizațiile, această clasificare ne oferă posibilitatea să identificăm atât convergențele sau diferențierile în abordări, cât și dezvoltările / revenirile / aplicațiile diferitelor teorii.

Perspectiva raționalistă

Frederick Taylor și Henri Fayol, fondatorii școlii de management științific clasic, abordează organizațiile ca ansambluri închise, formale și statice, axându-și studiile pe analiza structurilor de autoritate, nivelurilor ierarhice și a specializării muncii, fără a discuta despre informare și comunicare (cu excepția celei realizate pe verticală care asigură funcționarea structurii ierarhice). Observăm că în cazul abordării raționaliste accentul cade pe structura normativă, formală (planuri, programe, reguli, proceduri etc.) și nu pe analiza structurii comportamentale a organizațiilor. Organizațiile sunt descrise ca un ansamblu închis, cu variabile interne, structural-tehnologice și nu umane. În această perspectivă se încadrează și teoria lui Max Weber potrivit căreia birocrația este forma ideală de organizare – o structură specifică, formală, în care puterea de a determina acțiunile altora crește pe măsura statutului ierarhic.

Vom insista asupra teoriei lui Max Weber deoarece orice instituție publică este, prin structura sa formală, una birocratică. Birocrația este inevitabilă, dar poate fi acceptată atâta timp cât asigură controlul organizării fără a afecta eficacitatea funcționării organizației. Un adevărat pericol devine birocratizarea, ca proces ce se autojustifică.

Nici termenul de birocrație nu poate fi definit cu ușurință, având accepțiuni diferite atât în timp cât și în mediul în care se aplică. În Dicționarul explicativ al limbii române (1998) birocrație însemna „interpretarea și aplicarea legilor, a dispozițiilor, a regulamentelor numai în litera lor, fără preocuparea de a le înțelege spiritul; birocratism; funcționarism”. În varianta din 2009 a aceluiași dicționar prin birocrație se înțelege „1. putere excesivă a administrației. 2. Muncă rutinieră, formală”. Marele dicționar de neologisme (2000) definește birocrația ca „ansamblul funcționarilor publici”. Merriam Webster explică birocrația ca „1. un corp de funcționari publici nealeși; un grup administrativ de formulare a politicilor publice; 2. guvern caracterizat de specializarea funcțiilor, aderă la un set de reguli fixe și cu autoritate distribuită ierarhic; 3. un sistem administrativ caracterizat de formalism, multitudine de proceduri, cadru legal stufos și rigiditate”. Dicționarul de Sociologie definește birocrația ca un „mod de organizare destinat administrării pe scară largă a unor resurse prin intermediul unui corp de persoane specializate, de regulă plasate într-o structură ierarhică și dispunând de atribuții, responsabilități și proceduri strict definite”.

Conceptul actual de birocrație, folosit mai ales în domeniul administrativ și politic, are ca fundament teoria lui Max Weber, care analizează termenii de autoritate și legitimitate. Autoritatea legitimă este cea recunoscută și acceptată atât de conducător (cel care își manifestă autoritatea) cât și de condus (cel asupra căruia se manifestă autoritatea). Max Weber descrie puterea ca fiind probabilitatea de a îndeplini dorința cuiva indiferent de propria dorință și abilitatea de a determina indivizii să se conformeze unui anumit set de reguli.

Max Weber a teoretizat trei tipuri de organizații: organizația patriarhală, organizația centrată pe lider și organizația birocratică, având în vedere trei „tipuri ideale de autoritate”: autoritatea tradițională (bazată pe credința în „caracterul sfânt” al tradițiilor, normelor și cutumelor, precum și pe superioritatea morală și spirituală a celor ce exercită această autoritate), autoritatea carismatică (bazată pe trăsăturile excepționale și comportamentul exemplar al liderului) și autoritatea rațional-legală (bazată pe legi scrise, rațional concepute).

Dintre caracteristicile organizațiilor birocratice teoretizate de Max Weber amintim: specializarea (o diviziune clară a muncii între membrii organizației); o structură ierarhică autoritară (indiferent dacă este autoritate publică sau privată); un sistem de reguli și reglementări formale (aplicabile tuturor acțiunile și deciziile administrative); impersonalitate și imparțialitate atitudinilor (în relațiile cu clienții sau cu alți funcționari); promovarea în carieră (în funcție de vechime și/sau de competența dovedită în realizarea activității); eficiența (decurge din respectarea regulilor).

Mihaela Vlăsceanu sintetizează avantajele birocrație: „spargerea” a unor probleme complexe în probleme simple prin specializare, care ar garanta eficiența, precizia și calitatea soluțiilor; superioritatea tehnică a birocrației; promovarea obiectivității și a unui stil impersonal în adoptarea deciziilor, la nivelul fiecărui departament, serviciu sau subunitate, fără a minimaliza dezavantajele acesteia: specializarea excesivă care încurajează conflicte personale și monopolizează informațiile de către experți; afectarea procesului decizional de lanțul ierarhic; apariția de structuri informale care subminează structura formală; dificultatea statutării scopurilor organizaționale clare și precise. Într-o structură birocratică comportamentul disfuncțional se caracterizează prin: evitarea responsabilității (pasarea responsabilității; „politica struțului”; politica arivistului); dispersarea responsabilității (procesul birocratic al conferinței, consultării și compromisului); concentrarea autorității; rigiditate excesivă, formalism și ritualism.

Principiile organizării birocratice au devenit un model pe baza căruia s-a construit sistemul administrației publice moderne. Dezvoltarea birocrațiilor a fost determinată de creșterea complexității societății moderne, nefiind impusă de teorii sau modele referitoare la rațiunile și beneficiile lor.

Într-o abordare sociologică a sistemului birocratic se observă că acesta frânează dinamismul, inovația și motivația, nelăsând libertate de exprimare celor implicați. Însă cu cât constrângerile sunt mai mari, cu atât manifestările împotriva lor sunt mai putrnice, prin însăși natura umană. Este evident că organizația ideală (formalizată și centralizată) nu este viabilă – în realitate organizațiile se adaptează mediului (intern sau extern).

Henry Mintzberg, sesizând importanța flexibilității organizaționale, identifică „tipurile ideale” de alternative funcționale evoluate, într-o formă sau alta, din sistemul organizării birocratice: structura simplă (organizația antreprenorială; centralizată pe orizontală și pe verticală); birocrația mecanică/mecanicistă (caracteristică pentru multe organizații publice; descentralizare orizontală și verticală limitată); birocrația profesională (alternativă funcțională pentru organizații bazate pe cunoaștere și din domeniul serviciilor; descentralizare orizontală și verticală); forma divizionară / birocrație divizată (reprezentativă pentru economiile puternice; descentralizare verticală limitată); adhocrația (promovează inovația, fiind centrată pe proiecte extraordinare; poate ușor aluneca în birocrație clasică; descentralizare selectivă); organizația misionară (identificarea totală a membrilor cu misiunea organizație). În practică aceste tipuri ideale, nu există în formă pură, organizații confruntându-se, într-o perioadă sau alta, cu experiențe structurale sau cu combinații rezultate din acestea. Autorul propune analiza alternativelor organizaționale pornind de la forțele dominante ce determină mecanismele de coordonare specifice fiecăreia: direcție, eficiență, competență, concentrare, învățare, cooperare.

Perspectiva organicistă

Criticii abordării raționaliste s-au întrebat cât de fezabilă este o astfel de abordare în cazul în care membrii unei organizații nu se mai identifică cu scopul acesteia sau în cazul în care scopul organizației nu mai corespunde nevoilor societății. Teoreticienii organizațiilor ca sisteme naturale nu mai evidențiază caracteristicile ce diferențiază organizațiile de alte forme sau tipuri de grupări sociale, ci le accentuează pe cele ce le sunt comune. Organizațiile sunt studiate ca organisme vii, centrul de interes mutându-se de la studierea structurilor formale sau a relațiilor dintre scopuri, structură și eficiență spre probleme legate de supraviețuire, structuri informale și interpersonale. În acest context organizațiile sunt considerate organisme sau colectivități sociale ce trebuie studiate din perspectiva „ciclului de viață” și nu a unor instrumente necesare pentru atingerea unor scopuri. Jonathan R. Tompkins subliniază că esențial este echilibrul care trebuie stabilit între elementele componente ale sistemului pentru atingerea obiectivelor și supraviețuirea organizației.

Astfel, organizațiile sunt descrise ca un ansamblu cu o anumită dinamică internă, a cărui eficacitate depinde de comportamentul membrilor săi, de satisfacerea propriilor interese și mai puțin de adeziunea la o structură formală. George Elton Mayo și Fritz Roethlisberger, după experimentul Hawthorne, au fundamentat teoria relațiilor umane potrivit căreia relațiile umane sunt esențiale pentru creșterea productivității „pentru ca o problemă umană să ducă la o soluție umană, sunt necesare date umane și instrumente umane”.

Din această perspectivă va evolua și școala resurselor umane unde au fost cercetate aspecte legate de: rolul interacțiunilor informale în organizație, ameliorarea comunicării pe verticală, rolul motivației și convergența cu scopurile organizație etc.

Organizația desemnată cu acronimul de AGIL a fost modelul propus de Talcott Parsons pentru analiza oricărui tip de colectivitate, fiind considerat precursor al analizelor organizațiilor ca sistem deschis.

Perspectiva sistemică

Adepții perspectivelor raționalistă și organicistă s-au raportat la organizații ca la un sistem închis, izolat de mediul înconjurător. Însă evoluția cercetărilor a demonstrat că eficiența și supraviețuirea organizațiilor depind de modul de adaptare a structurilor și proceselor interne la forțele mediului. Astfel, organizația este analizată ca un sistem deschis, ca o componentă a unor sisteme mari, aflate permanent în legătură.

Analizând organizațiile ca sisteme deschise – o anumită structură funcțională, un anumit proces, anumite obiective comune și specifice – se accentuează funcția acestora de transformare a resurselor intrate (input-uri) în rezultate care satisfac, prin valoarea nou creată, anumite cerințe și/sau nevoi sociale (output-uri). Dar, organizația este și un sistem dinamic, evoluția sa fiind determinată de modificările ce se produc în interiorul sistemului ca urmare a relațiilor acestuia cu mediul. Prin actele decizionale organizația poate să își autoregleze și în același timp să își autoorganizeze sistemul intern ca urmare a influențelor din interior și/sau din exterior.

W. Richard Scott, sintetizând teoriile organizațiilor ca sisteme, elaborează următoarea definiție: „organizațiile sunt colectivități ai căror participanți urmăresc interese multiple, atât diferite cât și comune, dar care recunosc însemnătatea perpetuării organizației ca reprezentând o resursă importantă. Structura informală de relații ce se dezvoltă între participanți oferă un ghid informativ mai precis pentru înțelegerea comportamentului organizațional decât cel oferit de structura formală”.

Perspectiva relațiilor cu mediul

Din această perspectivă mediul nu este doar un furnizor „de intrări” sau un beneficiar „de ieșiri”. Pe de o pare din mediu vin și constrângerile, deci este un fenomen exterior ce impune condiții organizației, care la rândul ei trebuie să răspundă adecvat. Pentru a obține resursele de care are nevoie organizația își modifică structurile și comportamentul, deci analiza se concentrează fie pe strategiile organizație de a răspunde la incertitudinile mediului, fie pe interdependența elementelor din mediu cu anumite elemente din organizație. Pe de altă parte organizația și mediul se influențează reciproc, evoluând simultan. Acestă abordare, „ecologică”, a generat două noi direcții de cercetare: studiul „populației organizației” (analiza rolului comunicării în gestionarea interdependențelor din organizației) și al „ciclului de viață” (analiza proceselor comunicaționale care însoțesc apariția / dezvoltarea / dispariția unei organizații).

Analizând organizațiile atât ca sisteme deschise (în relație cu mediul exterior), cât și ca sisteme finalizate (are definite clar obiectivele și dispune de autonomie pentru a le îndeplini) ele pot fi considerate „o entitate socială structurată și finalizată, constituită din subsisteme aflate în interacțiune și care se adaptează permanent atât schimbărilor din interior (sisteme autoreglabile), cât și presiunilor din mediul exterior (sisteme deschise) pentru a finaliza obiectivele asumate”.

Abordate ca sistem, organizațiile se pot defini ca: sistem complex (încorporează resurse diverse); sistem socio-economic (angajații desfășoară procese de muncă generatoare de noi valori); sistem deschis (este parte componentă a altor sisteme); sistem organic adaptativ (se adaptează permanent sub influența factorilor interni și/sau externi); sistem tehnico-material (dependența tehnologică dintre subdiviziunile sale); sistem operațional (procesele de muncă au un „caracter efectoriu”).

Perspectiva contingențelor

Din această perspectivă, analiza organizațiile evidențiază faptul că nu există un model perfect, o rețetă, după care pot fi conduse organizațiile pentru a obține performanță. Soluția trebuie adaptată la contextul organizației, la oameni și la mediul în care funcționează. Gradul de adecvare dintre structura unei organizații și cerințele mediului îi determină performanța. Teoria contingenței stilurilor de conducere, Teoria lui Fidler, consideră ca o condiție esențială a eficienței organizație, adaptarea stilului de conducere al managerilor la contextul organizațional. Teoria „path-goal” (cale-obiectiv) accentuează rolul managerului în sprijinirea / motivarea angajaților de a îndeplini scopurile organizației.

Tom Burns și G.M. Stalker au evidențiat existența unei strânse relații între structura managerială internă și mediul extern care a generat două forme de structuri manageriale: mecanice (mediu extern stabil; mediul intern formalizat și centralizat) și organice (mediul extern instabil; mediul intern adaptabil, mai puțin formalizat, cu puternice structuri informale).

Perspectiva metaforică

Gareth Morgan utilizează ca o nouă metodă de caracterizare și înțelegere a organizațiilor prin folosirea comparațiilor și a metaforelor. În lucrarea Images of Organizations teoretizează cele opt metafore folosite pentru descrierea tipurilor de organizații: mașini, organisme vii, creiere, culturi, sisteme politice, închisori ale psihicului, fluxuri și procese de transformare, instrumente de dominare. Prin apelul la metafore Gareth Morgan lansează o nouă provocare pentru dezlegarea paradoxurile organizațiilor: să învățăm „să îmbrățișem numeroase și diferite perspective întrucât nu poate exista o teorie corectă care să organizeze tot ceea ce facem”.

Mary Jo Hatch, reanalizează modelul de interpretare a evoluției organizaționale tot pe baza metaforelor rezumându-le la patru perspective: perspectiva clasică / metafora mașinii, perspectiva modernă / metafora organică, perspectiva simbolic interpretativă / metafora culturală și perspectiva postmodernă / metafora colajului. Abordările se bazează pe evoluția teoriilor managementului, le susțin și le completează.

În seria interpretărilor organizațiilor amintim și ipoteza conform căreia „o organizație este gazdă a unor interacțiuni sau ciocniri între mai mulți poli de influență și de putere politică ori economică, un mediu de oportunități datorită coordonării mai multor indivizi cu obiective personale sau organizaționale ori chiar o construcție a spiritului, artefact al experienței comune al unui grup social”.

Perspectiva cunoașterii

Organizațiile, analizate ca sisteme socio-umane complexe, sunt condiționate de cunoaștere. Indiferent de dezvoltarea tehnologiilor utilizate, societății informaționale îi sunt specifice „organizațiile care se bazează pe cunoștințe într-un sens mai profund și extins la nivel individual, de grup, al întregii organizații” . Funcționarea unor asemenea organizații depinde de procesele ce pot fi desemnate prin sintagma celor trei I: inovare (crearea de cunoștințe noi); învățare (asimilarea de cunoștințe noi); interactivitate partenerială (colaborare și co-gestiune referitoare la cunoaștere).

Conform teoriei organizațiilor bazate pe cunoștințe, acestea sunt o structură „a cărei resursă o constituie cunoștințele, activitățile principale axându-se asupra producției, protecției și a integrării acestora în vederea obținerii de performanțe economice”. Peter Drucker caracteriza organizația bazată pe cunoștințe ca având o „componentă dominată de specialiști, un număr extrem de mic de niveluri de conducere – organigramă aplatizată, realizarea coordonări prin metode non-autoritare (standarde, norme, reguli de comportament)”.

Teoria organizației bazate pe cunoștințe pornește de la următoarele premise: cunoștințele se dobândesc de către membrii organizației care, în cazul cunoștințelor implicite, le și depozitează; membrii organizației se specializează, permanent, pentru dobândirea și utilizarea anumitor cunoștințe; rezultatele se obțin prin utilizarea a numeroase cunoștințe.

Organizația bazată pe cunoștințe are rolul de a proteja și integra cunoștințele specializate, iar managementul unei asemenea organizații trebuie nu numai să prelucreze cunoștințele implicite și explicite, ci să le integreze și să păstreze echilibrului între ele.

Trăsăturile definitorii ale organizației bazate pe cunoștințe sunt: modificări frecvente în munca fiecărui angajat; schimbări majore și cvasipermanente la nivel de organizație; conștientizarea de către angajați a rolului cunoștințelor și acordarea unei atenții deosebite acestora; învățarea intensă individuală la cvasitotalitatea salariaților; inovare organizațională amplă.

Pentru a ajunge o organizație bazată pe cunoștințe, aceasta trebuie să parcurgă cele șase etape ce caracterizează modelul creșterii cunoștințelor, transformând-se într-o organizație care învață, adaptată permanent la provocările viitorului. Perspectivele de analiză fiind multiple și în acest caz ne confruntăm cu mai multe definiții ale organizației care învață. „Revizitând eforturile conceptuale” Marius Lazăr enumeră, ca reprezentative următoarele definiții:

Organizația care învață a fost definită de Peter Senge drept o „organizație care își extinde continuu capacitatea de a-și crea propriul viitor. Pentru o astfel de organizație nu este suficient să supraviețuiască. Învățarea pentru a supraviețui, sau cum este cel mai adesea numită învățarea adaptivă, nu este doar importantă, este cu adevărat necesară. Dar pentru o organizație care învață, învățarea adaptivă trebuie să fie completată de învățarea generativă, acel tip de învățare care ne ajută să ne mărim capacitatea de a crea”.

Organizația care dorește să fie definită ca Learning Organization trebui să parcurgă, în opinia lui Peter Kline, 10 pași: să își evalueze propria cultură de învățare, să își stabilească o cultură organizațională proprie, să dea fiecăruia posibilitatea de a gândi, să recompenseze riscul asumat, să ajute pe fiecare să devină o resursă de învățare pentru ceilalți, să pună puterea de a învăța în acțiune, să planifice viziunea într-o manieră organică, să dea viață viziunii, să conecteze sistemele, să pună ansamblul în mișcare.

Peter Senge afirmă că procesul de transformare al organizațiilor trebuie să înceapă cu identificarea „dizabilităților de învățare”: eu sunt poziția mea, dușmanul este undeva în afară, iluzia asumării responsabilității, fixarea pe evenimente, parabola broaștei fierte, iluzia învățării din experiență, mitul echipei manageriale, trecând apoi la „aplicarea antidotului” – „cele cinci discipline”: gândirea sistemică, măiestria personală, modelele mentale, crearea unei viziuni comune și învățarea în echipă.

Parcurgerea etapelor de construire a organizațiilor care învață, care se adaptează permanent, care doresc să fie performante și să își îndeplinească misiunea presupune: existența unor learning leaders cu pregătire de specialitate în domeniu, dar și cu abilități și competențe, care să fie convinși că o bună formare poate fi o investiție importantă; o bună cunoaștere a obiectivelor instituției; empatie față de diferențele culturale; capacitate de adaptare la context și de a da sens practic unor noi descoperiri etc. Însă, în acest context, învățarea este obligatorie pentru toți membrii organizației, neputând fi separată „învățarea personală de cea organizațională” și are drept scop „orientarea spre inovare, spre găsirea de soluții variate și creative și pregătirea anticipată a răspunsului”.

Organizațiile pot face față schimbării, evoluției mediului și se pot adapta cu ușurință, doar după schimbarea mentalității, după (re)descoperirea, capacității și mai ales a bucuriei de a „învăța să învețe împreună”.

Organizațiile care învață sunt asociate și cu principiile Total Quality Management, fiind orientate către: focalizarea pe clienți, îmbunătățierea continuă, adaptare (fluidă, flexibilă sau virtuală); management creativ al resurselor umane, climat bazat pe egalitate, suport tehnologic. De asemenea, organizațiile care învață sunt „organic legate de paradigma profesionalizării funcției publice”, deci cu principiile noului management public: responsabilitatea managerială, axarea pe rezultate, control în utilizarea resurselor, măsurarea performanței.

Ce este o instituție

Conceptul de instituție desemnează atât „reguli ale jocului social”, cât și organizații care au un statut propriu, însă nici acesta nu poate fi cu ușurință definit și încadrat. În mod frecvent termenul de instituție este folosit ca sinonim pentru cel de organizație.

Etimologic cuvântul instituție provine din lat. Institution, -onis, aranjament, așezământ, întemeiere, înființare; și/sau instituere, a stabili, a începe, a fonda, a ridica, a așeza. Dicționarele definesc instituția ca: 1. organ sau organizație care desfășoară, cu precădere, activități cu caracter administrativ sau social-culturale. 2. (În dreptul internațional) Organizație care desfășoară o activitate de interes internațional. 3. Formă de organizare a raporturilor sociale, repetate și tipizate, potrivit normelor juridice, stabilite pe domenii de activitate și oglindind caracterul istoric al societății respective; sau ca 1. Organism, unitate care desfășoară activități cu caracter economic, social, administrativ etc. 2. Ansamblul normelor care reglementează o anumită categorie de relații sociale; formă de organizare a unor raporturi sociale.

Ca și în cazul organizațiilor, termenul de instituție trebuie analizat pe baza literaturii de specialitate, în funcție de evoluția cronologică și teoriile științifice care l-au abordat. Din punct de vedere sociologic este o formă de organizare a marilor funcții publice: administrative, biserică, școală, ansamblul de obiceiuri și practici cristalizate în reguli și obișnuințe. Din perspectivă antropologică instituția reprezintă tot ceea ce este stabilit de oameni: limbaj, tradiții, moravuri etc.

Tatiana Gavrilă și Viorel Lefter consideră că instituției i se oferă semnificații diferite în vorbirea curentă și în literatura de specialitate în funcție de științele socio-umane:

în sens restrâns instituția reprezintă un organ sau o organizație care desfășoară, cu precădere, activități cu caracter administrativ sau social-cultural (exemplu: organele puterii de stat, legislative, executive, ale puterii judecătorești, instituții de învățământ, sanitare, culturale etc.);

în sens intermediar o instituție este, în fapt, codificarea juridică a unor cutume și tradiții, care, la rândul lor, sunt produse ale istoriei;

în sens larg, instituția se prezintă ca un ansamblu de norme, reguli, principii, mentalități, tradiții, obiceiuri și valori care guvernează comportamentul uman (unele moștenite, intrate în mentalul social, altele impuse prin reglementări și supravegheate de autoritatea publică, societatea civilă și alte organisme), privite în interdependența lor ca organizațiile corespunzătoare (stat, partide politice, organizații de cultură, învățământ, religioase, sanitare etc.).

La granița dintre secolele XIX-XX instituțiile reprezintau

Într-o „viziune totalizantă” W. Richard Scott descrie instituțiile astfel: „instituțiile sunt structuri sociale care au atins un grad înalt de mobilitate; instituțiile sunt compuse din elemente cultural-cognitive, normative și reglatoare care, împreună cu unele activități și resurse asociate lor, furnizează stabilitate și semnificație vieții sociale; instituțiile se transmit prin intermediul unor tipuri variate de factori, incluzând sisteme simbolice, sisteme relaționale, rutine și artefacte; instituțiile operează la niveluri multiple de autoritate, de la sistemul global la relațiile locale interpersonale; instituțiile au prin definiție o conotație de stabilitate, dar se supun proceselor de schimbare, atât celor de creștere, cât și celor discontinue”. Conform aceluiași autor specificitatea instituțiilor este dată de relativa rezistență la schimbare, tendința de a se reproduce și de a se transmite din generație în generație.

Caracteristicile și regulile din cadrul instituțiilor au fost studiate de instituționalism. Vechiul instituționalism (reprezentat de Schomler W., Commons J., Mitchell W. și Thorstein Veblen) are în vedere transformarea continuă a sistemelor economice subliniind evoluția tehnologică. Noul instituționalism a evoluat din liberalismul clasic și pune accent pe factorul uman. În cadrul acestuia s-au dezvoltat trei școli de gândire: abordarea rațională, instituționalismul istoric și instituționalismul sociologic conform cărora instituțiile modelează actorii politici, își definesc interesele și structurează relațiile de putere. Hodgson G., Samuels W. R. și Tool M considerau că individul este elementul de construcție în cadrul teoriei sistemului social și economic, iar Wlliamson O., Heyek F., Posner R., North D. și Demesetz H. explică apariția, existența și performanța instituțiilor din perspectiva individului. Conform acestei teorii instituțiile sunt cele care afectează comportamentul individului prin faptul că îl supun unor alegeri și constrângeri.

Philip Selznick publică în anul 1957 lucrarea Leadership in Administration, considerată fundamentală pentru abordarea instituțională a organizațiilor. Pornind de la abordarea raționalistă conform căreia organizațiile sunt instrumente proiectate pentru atingerea unor scopuri, Philip Selznick atrage atenția asupra prezenței oamenilor care influențează, prin propriile atitudini, obiceiuri, viața organizației. În acest context el propune utilizarea termenului de instituție, considerând că „surprinde mai sugestiv caracteristicile organizației ca produs natural al presiunilor și necesităților sociale, respectiv ca un organism adaptativ și replicator”. Pentru a susține teoria Philip Selznick introduce în analiză două concepte noi: competența distinctivă (caracteristică specifică / unică ce diferențiază organizațiile între ele) și personalitatea organizațională (în sensul conceptului actual de cultură organizațională). Astfel, atunci când are loc „metamorfozarea” oamenilor, printr-un proces educațional, din entități neutre în participanți marcanți, atașați de organizație, aceasta devine dintr-un „instrument de folosință” o „sursă înalt valorizată” a satisfacției personale. Prin „infuzia de valori” se transformă organizațiile în instituții, oferindu-le identitate distinctă. Decisiv în acest proces evolutiv este rolul liderului, cel care nu trebuie să se mai preocupe doar de adecvarea mijloacelor la scopuri. Responsabilitatea sa vizează „infuzarea valorilor” pentru construirea „identității” folosind, în primul rând „miturile social integratoare”.

Din perspectiva teoriei analizei instituționale se încearcă clarificarea conceptului de instituție în relație cu studiul organizațiilor. Astfel instituțiile fie reprezintă legi și reguli după care funcționează instituțiile sau generează instituții care să le corespundă, fie sunt norme interiorizate de „actorii sociali” încât să le ghideze comportamentul. În același timp instituțiile pot fi și „constructe simbolice, adică produse ale proceselor culturale de construcție a realității sociale”.

W. Richard Scott analizând tipurile de convingeri și normele instituționale care susțin dezvoltarea organizațiilor identifică trei piloni ai instituțiilor: pilonul reglator, pilonul normativ și pilonul cultural-cognitiv.

Pilonul reglator pornește de la teoria istoriei economiei potrivit căreia indivizii și organizațiile își urmăresc propriul interes. DiMaggio P. și Powell W. W. consideră că principalul mecanism de control al instituției este constrângerea.

Pilonul normativ include valori și norme. Valorile specifică standarde pentru compararea și evaluarea comportamentului sau a structurilor existente, iar normele definesc mijloace legitime pentru atingerea scopurilor. Unele valori și norme se adresează tuturor membrilor colectivității iar altele numai anumitor tipuri de poziții. Sistemele normative impun restricții asupra comportamentului social conferind drepturi, responsabilități, privilegii și îndatoriri. Viziunea normativă asupra instituțiilor a fost adoptată de Emil Durkheim, Parsons T. și Selznick P., aceștia preocupându-se de tipurile de instituții precum grupurile de rudenie, clasele sociale sau sistemele religioase.

Pilonul cultural-cognitiv se raportează la faptul că „rutinele” sunt respectate deoarece sunt considerate de la sine înțelese. Rolurile diferențiate dezvoltă tipare repetitive ale acțiunii care devin treptat familiare. Antropologii Geertz C. și Douglas O., respectiv sociologii Meyer J. W. și Zucker L. G. accentuează elementele cultural-cognitive ale instituțiilor, considerându-le concepții împărtășite de toți, natura realității sociale. În paradigma cognitivă, ceea ce o persoană face este reprezentarea internă a mediului său înconjurător.

Pornind de la comunicarea intra și inter instituțională Diana Melnic propune următoarea definiție: „instituția reprezintă un set de norme, reguli, constrângeri formale și informale create, urmărite și asumate de indivizi aflați în interacțiune cu scopul îndeplinirii și dezvoltării funcțiilor sociale și culturii proprii”.

Noțiunea de instituție are două sensuri, unul cu grad mare de abstracție – instituție socială („structuri relativ stabile de relații sociale, cu statusuri și roluri specifice, având menirea satisfacerii unor nevoi și îndeplinirea anumitor funcții sociale”), și altul, la fel de general ca și cel de organizație – instituție publică este, de fapt, cel mai des folosit („vizează organizațiile non-productive care, pe baza resurselor asigurate de stat urmăresc atingerea unor scopuri educaționale sau administrative pentru un anumit segment de populație” – școala, muzeul, primăria etc.). Mihaela Vlăsceanu consideră că „diversitatea actuală a instituțiilor este produsul istoric al diferențierii lor ca urmare a multiplicării nevoilor și funcțiilor sociale”.

Instituțile sociale pot fi definite, la nivel normativ, ca „un ansamblu de reguli care definesc structura de bază a ordinii sociale, iar la nivel expresiv ca atitudini, comportamente, relații sociale prin care se materializează aceste reguli”.

Instituțiile publice reprezintă „ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice”. Pornind de la principiile organizației birocratice definite de Max Weber, Paul Marinescu consideră că instituțiile publice actuale reprezintă „singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face față provocărilor modernității (numărul mare al populației, diversitatea și complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute)”. Acestea devin instrumente eficiente deoarece: „pot manevra un număr mare de sarcini; pun accent pe cuantificare; operează într-un mod previzibil, standardizat; pun accent pe controlul asupra celor angrenați în sistemul instituțiilor”.

Statul își îndeplinește funcțiile și rolul prin intermediul instituțiile publice, acționând în toate domeniile: autoritățile publice (administrația prezidențială, autoritățile legislative, autoritățile executive, autoritățile judecătorești, alte autorități); apărarea națională; ordinea publică și siguranța națională; social-culturale (învățământ, sănătate, cultură, religie, sport și tineret, asistență socială etc.); cercetarea științifică, industrie, agricultură și silvicultură, transporturi și comunicații etc.

Obiectivul general al unei instituții publice este „servirea interesului public”, iar funcțiunile sale sunt: „pregătirea și adoptarea de acte normative; punerea în executare a legilor; supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic”. Atunci când randamentul instituțiilor publice nu este corespunzător, comparativ cu cel al companiilor private, statul recurge la privatizarea serviciilor publice. Există și amenințarea intensificării controlului guvernamental, moment în care instituțiile publice își pierd independența și nu-și mai îndeplinesc misiunea față de public.

Ordonanța de Guvern nr. 119/1999 privind controlul intern și controlul financiar preventiv, art. 2, lit. literele m și n definește termenii de entitate publică – autoritate publică, instituție publică, companie/societate națională, regie autonomă, societate comercială la care statul sau o unitate administrativ-teritorială este acționar majoritar, cu personalitate juridică, care utilizează/administrează fonduri publice și/sau patrimoniu public și instituție publică – Parlamentul, Administrația Prezidențială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administrației publice, alte autorități publice, instituțiile publice autonome, precum și instituțiile din subordinea acestora,indiferent de modul de finanțare a acestora.

Legea privind finanțele publice nr. 500 din 2002 definește instituții publice ca reprezentând „denumirea generică ce include Parlamentul, Administrația Prezidențială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administrației publice, alte autorități publice, instituțiile publice autonome, precum și instituțiile din subordinea/corodonarea acestora”, indiferent de modul de finanțare al lor. Instituțiile publice, conform Legii nr. 273 din 2006 privind finanțele publice locale, sunt „autoritățile unităților administrativ-teritoriale, instituțiile publice și serviciile publice de interes local, cu personalitate juridică, indiferent de modul de finanțare a activității acestora”.

Conform legislației în vigoare instituțiile publice pot fi clasificate după mai multe criterii, astfel:

Instituțiile publice au la bază proprietatea publică, ele acționând în sectoare care au un impact deosebit asupra vieții comunităților. Ele sunt subordonate organismelor administrației publice și deși își bazează funcționarea pe criterii economice, activitatea și performanțele lor sunt influențate puternic de stakeholderi.

Instituția de cultură

Caracteristicile instituției de cultură

Din multitudinea instituțiilor atenția noastră se îndreaptă spre muzeu, cel ce este definit, prin Legea Muzeelor și colecțiilor publice, ca „instituția de cultură, de drept public sau de drept privat, fără scop lucrativ, aflată în serviciul societății”. Vasile Zecheru, autorul uneia dintre primele lucrări din România consacrate managemetului în cultură, consideră că instituția culturală este „principalul agent care acționează în cadrul marilor comunități socio-uman moderne, organismul ce materializează o formă specifică de structurare a unor raporturi sociale de factură deosebită, reprezintă o entitate organizatorică (s.n.) relativ simplă, de regulă finanțată prin subvenții și sponsorizări, specializată în combinarea factorilor de producție culturală și având ca principală funcție, realizarea și/sau propagarea de bunuri și servicii (valori) destinate satisfacerii necesităților de ordin cultural-artistic”. Continuându-și argumentarea în sensul analizei instituțiilor culturale „ca orice organizație”, autorul consideră că „reperele definitorii ale unei organizații culturale sunt: a) grupul de oameni împreună cu sistemul tehnico-material și cu mecanismele de finanțare; b) ansamblul scopurilor reprezentative sa finalitatea sa spirituală, artistică, estetică etc.; c) statutul juridic prin care i se stabilește rolul și cadrul existențial”.

Vasile Zecheru folosește sintagma agenți culturali prin care definește „toate persoanele sau grupurile de persoane, oficializate sau nu, cu existență recunoscută și reale contribuții la viața culturală a comunității”. Principalele caracteristici ale agenților culturali: „sunt profund marcați, în acțiunile și deciziile lor autonome, de finalitatea preponderent spirituală, estetică, artistică; sunt puternic dependenți, în evoluția lor, de calitatea și structura resurselor culturale de care dispun; sunt deținători ai unor portofolii de interese proprii, specifice, convertite în obiective și activități distincte; au un dialog consistent cu comunitatea umană din care fac parte și, deseori, cu reprezentanți ai altor culturi; sunt specializați în realizarea, promovarea și difuzarea produselor și serviciilor culturale proprii; sunt, în egală măsură, unități de tip non-profit și value-led organization”.

În funcție de contribuția fiecăruia la dezvoltarea culturii autorul clasifică agenții culturali în șase grupe: „producători de bunuri și servicii culturale (bibliotecile, teatrele, muzeele…); consumatori de cultură (publicul, mediile culturale…); difuzori de cultură (librăriile, școlile, instituțiile de spectacol, radioul, cinematograful, televiziunea…); furnizori de fonduri pentru cultură (statul, sponsorii, organizațiile internaționale specializate…); agenții culturali extrateritoriali (instituțiile și organismele proprii unei culturi care ființează în afara spațiului geografic atribuit îndeobște culturii respective); administrații culturale (ministerul, inspectoratele, oficiile…)”. Din perspectiva activităților desfășurate agenții culturali sunt clasificați astfel: „cultură scrisă (editurile, tipografiile, difuzorii de carte…); artele vizuale (expozițiile, galeriile de artă, casele de producție cinematografică…); instituțiile de spectacol (teatrul, opera, filarmonica…); agenții din sfera protecției și punerii în valoare a patrimoniului: cultural (muzeele, restauratorii de monumente și opere de artă)”.

Instituțiile de cultură sunt sisteme deschise, în permanentă interacțiune cu mediul extern realizată prin schimbul de resurse (input-uri) și produse (output-uri), care se reîntorc în circuit, cu valoare adăugată. În acest sistem instituțiile de cultură intră în legătură cu instituțiile cărora le sunt subordonate și le asigură finanțarea, cu stakeholderii, dar și între ele formând o „rețea” în care se (re)poziționează în permanență în funcție de modul în care înțeleg să se adapteze la nevoile societății, fără a-și trăda misiunea și rolul în societate.

Specificul fiecărei instituții de cultură este asigurat de obiectul de activitate și natura proceselor interne. Structura organizațională, relațiile dintre compartimente și calitatea managementului le conturează „arhitectura interioară” și le determină funcționalitatea. Fiind puternic influențate de mediul extern instituțiile de cultură efectuează frecvent „intervenții organizaționale” pentru a sprijini procesele interne și/sau pentru a face față presiunilor mediului. Dar, instituțiile de cultură sunt creatoare de cultură și pot, la rândul lor, să influențeze mediul, sunt proactive.

Ca agenți culturali, instituțiile de cultură sunt „un instrument de realizare a scopurilor socio-culturale care îi compun misiunea, rațiunea existenței sale”. Din această perspectivă pot fi considerate „invenții sociale” prin intermediul cărora „oamenii de cultură” se exprimă, contribuind la patrimoniul spiritual al umanității și la circulația valorilor în societate.

Instituțiile de cultură îndeplinesc un dublu rol, ceea ce le și individualizează în comparație cu al altor instituții: pe de o parte trebuie să asigure îndeplinirea misiunii și obiectivelor acestora, fără a influența valoarea produsului cultural; iar pe de altă parte trebuie să asigure un maxim de performanță, într-un mediu dat.

Relațiile dintre organizații și instituții

Prin studiul conceptele de organizație și instituție și a relațiilor ce se stabilesc între ele, pot fi explicate mecanismele și procesele funcționării societății (interacțiunea dintre oameni, stabilirea căilor pentru atingerea obiectivelor, precizând jaloanele pentru măsurarea performanței etc.). Atât instituțiile cât și organizațiile sunt „cadrele sociale” prin care se asigură stabilitatea vieții individuale și „cadrele relaționale” prin care se structurează activitățile cotidiene – „în timp ce prin instituții se formulează regulile sau cadrul normativ al interacțiunilor, organizațiile sunt principalii actori colectivi care modelează strategii și promovează acțiuni și interacțiuni în contextul instituțional dat”.

Relația de interdependență dintre instituții și organizații poate fi analizată sub trei forme: instituțiile constituie „baza generativă a organizațiilor”, oferind oportunități (prin sistemul normativ se asigură funcționarea organizată a indivizilor), dar și constrângeri (variabilitatea performanțelor organizației); organizațiile, prin prisma relațiilor umane, devin „agenți ai schimbării instituționale”, ai regenerării sistemului normativ; organizațiile sunt cadrul în care se „derulează atât instituționalizarea cât și dezinstituționalizarea”, în condițiile în care „orice organizație poate reproduce instituția sau o poate schimba”.

Charles Edquist consideră că organizațiile sunt influențate și modelate de instituții și sunt, totodată, responsabile pentru crearea de instituții prin formularea și stabilizarea de standar de și politici. În acest context autorul optează pentru delimitarea între instituție și organizație, mai ales că relația dintre acestea are „impact asupra inovației, structurii și performanței”.

Din punct de vedere social instituțiile sunt „constrângătoare și normative”, asigurând pe de o parte „securizarea socială”, prin diminuarea incertitudinilor, iar pe de altă parte „îngrădirea inițiativelor”. Analiza însă trebuie aprofundată și contextualizată, deoarece aceleași instituții într-o anumită perioadă pot bloca performanțele, individuale sau colective, deși în alta au fost stimulative. La nivelul instituțiilor schimbările pot fi sesizate doar pe termen lung și doar prin prisma istoriei mentalităților, prin explorarea adecvării comportamentale, deoarece instituțiile sunt „instituite dar și instituie”. Se disting două tipuri de instituire care determină definirea strategiilor: în primul caz accentul cade pe „constrângerea instituțională” și se impune combinarea abilităților, pentru a beneficia cât mai mult de oportunități; în cel de-al doilea caz constrângerea nu este percepută ca interdicție ci ca permisivitate, deci se impun strategii de acțiune pentru organizarea resurselor și folosirea lor pentru atingerea obiectivelor, maximizând beneficiul. Dezvoltarea societății a determinat, în timp, consacrarea organizațiilor „ca structuri dominante ale interacțiunii sau relațiilor umane”, teremnul de instituție fiind înlocuit de cel de organizație.

Indiferent dacă s-au analizat delimitările sau relațiile dintre instituții și organizații observăm că amândouă definesc o structură socială complexă, constituită din elemente ce acționează în mod concentrat pentru a obține eficacitate, eficiență și performanță.

Paradigma Muzeului între organizație și instituție

Prin definiția legală muzeu este „instituția de cultură, de drept public sau de drept privat, fără scop lucrativ, aflată în serviciul societății, care colecționează, conservă, cercetează, restaurează, comunică și expune, în scopul cunoașterii, educării și recreerii, mărturii materiale și spirituale ale existenței și evoluției comunităților umane, precum și ale mediului înconjurător”.

Demersul analitic realizat are ca scop descifrarea / clarificarea specificului muzeului prin raportarea la evoluția societății. Poate fi muzeul considerat o organizație? Care este perspectiva de abordare a muzeului ca organizație? Este capabil muzeul de schimbare pentru a deveni performant? Răspunsul la aceste întrebări are menirea de a clarifica specificul muzeului, ca instituție / organizație de cultură și ne oferă posibilitatea susținerii ipotezei de la care am pornit cercetarea: prin aplicarea unei strategii de management efecient muzeul poate deveni (mai) performant.

Poate fi muzeul considerat o organizație?

Din perspectiva analizelor anterioare muzeul – instituție de cultură, poate fi considerat o organizație. Muzeul, inserat în contextul cultural creat chiar de el, reprezintă un grup de persoane care au un scop comun, are o viziune, o misiune și obiective de îndeplinit pentru obținerea unor rezultate de calitate, performante, care să corespundă „nevoilor publicului”, iar interacțiunea dintre membrii ei se face pe baza unor norme, proceduri, tradiții, generatoare de acțiuni colective. Având în vedere că orice organizație are în structura proprie și o componentă instituțională muzeul este și o instituție – are statut legal, manager, directori, personal de specialitate și public/beneficiari.

Chiar dacă vor fi percepute ca instituții, muzeele trebuie abordate ca și organizații pentru a putea aplica principiile de management teoretizate pentru acestea.

Alexandra Zbuchea, în prima lucrare din România care fundamentează teoriile cu privire la activitatea de marketing în sfera patrimoniului cultural, folosește sintagma „organizație de tip muzeu”, fără a insista asupra delimitărilor terminologice între organizație și instituție și mai ales fără a face delimitări stricte în text.

Managementul este o realitate a muzeele românești. Chiar dacă „atâtea situații – câte muzee”, prin legislația în vigoare muzeele, indiferent de profil și mărime, sunt conduse de manageri, specialiști sau nu în domeniu, oricum obligatoriu specializați în primul an de mandat! Aplicat în cadrul muzeului managementul respectă principiile și instrumentele caracteristice domeniului, diferența fiind dată de modul în care acestea sunt folosite pentru realizarea misiunii culturale, științifice și educaționale în beneficiul societății.

Care este perspectiva de abordare a muzeului ca organizație?

Perspectiva pe care o abordăm pentru a defini muzeul ca organizație, este cea sistemică. Muzeul este un sistem deschis (angajat în schimburi cu mediul), de tip biologic (se „naște”, în timp evoluează/involuează, este capabil de adaptări la mediu), este birocratică dar poate și trebuie să devină o organizație care învață.

Muzeul este un sistem, dar mediul este o variabilă importantă, care evoluează simultan cu el și îl influențează. Muzeul este un sistem deschis, cu intrări (resurse – umane, financiare, materiale, informaționale și neachiziționabilă), procese (formalizate sau nu) și ieșiri (produse culturale: bunuri și servicii culturale).

Resursele umane, resursele cheie ale oricărei instituții sunt interne și externe sau o combinație a celor două putând fi implicate simultan într-o acțiune.

interne (cu contract individual de muncă):

personal de specialitateîn domeniile științe umaniste și arte și științe sociale (muzeografi, conservatori, restauratori, cercetători), custozi de sală, supraveghetori;

personal auxiliar.

cooptate din exterior, personal atras:

manager general/cu contract de management;

voluntari per proiect;

prestări servicii (plasare forță de muncă; servicii specializate; expertize etc.);

furnizare servicii/„convenții civile”;

consultanți onorifici)

Resurse financiare

alocația bugetară;

venituri proprii (activități comerciale, sponsorizări, fonduri nerambursabile etc.).

Resurse materiale

logistice;

infrastructură;

consumabile de diverse tipuri.

Resurse informaționale

cultura organizațională (Regulamentul de organizare și funcționare; Regulamentul de ordine interioară; Codul controlului managerial intern)

cunoștințele și cunoșterea personalului.

Resursă neachiziționabilă

timpul.

Toate resursele intră în transformări și procese în vederea atingerii obiectivelor instituționale. Ca sistem muzeul este caracterizat atât de elementele componente (resurse), cât și de relațiile dintre acestea (interacțiuni, procese).

Rolul managementului este acela de a analiza, planifica, implementa, controla și evalua permanent modul în care resursele, de orice tip, sunt folosite, implicate și retrase pentru a asigura un maxim de performanță, într-un mediu dat. Pentru că nici un sistem nu este închis sau izolat de mediu în care funcționează rolul managementului este de a proteja sistemul de perturbațiile mediului pentru un maxim de predictibilitate și de a lua măsuri preventive sau corective pentru a minimiza impactul evenimentelor negative sau pentru a le acomoda pe cele pozitive.

Ieșiri (finale pentru consumatorii de bunuri culturale sau se întorc în sistem):

servicii culturale: expoziții (de bază și temporare), ghidaje, programe cultural-educative, conferințe, proiecții de filme, documentare, comerciale

bunuri / produse culturale: cataloage de expoziții, monografii, albume, volume de documente