Pagina2 Costurile Calitatii In Sectorul Public [616584]

5.1 Introducere

Calitatea cost a si acest fapt nu poate fi negat. Dar, la fel de clar este si
faptul ca mai scumpa este non -calitatea.
Masurarea calitatii printr -un sistem de indicatori costa timp si bani, ca si
studierea unui proces si reproiectarea sa pentru a fi mai eficient. Dar, indiscutabil,
este mai scumpa non -calitatea. Frecven ta idee conform careia calitatea este mai
scumpa se datoreaza nemasurarii pretului non -calitatii.
Pentru a întelege costul pe care îl are în mod real, v om începe prin a defini
termenul de fabrica de erori . Aceast a expresie se refera la mijloacele si eforturile
care se folosesc într -o organizatie, dar care nu aduc nici o valoare adaugata
activitatii acesteia si care, în consecinta , înseamna un cost. Unele dintre
consecintele provocate de aceasta fabrica de erori sunt:
• dublarea unor procese;
• repetarea lucrarilor;
• corectarea erorilor; COSTURILE
CALITATI I
SI NONCALITATII

Managementul calitatii în Sec torul Public

• suportarea costurilor din reclamatii la adresa lucrarilor si serviciilor prost
efectuate;
• înmagazinarea unor excedente ne -necesare.
Acestea sunt doar câteva exemple. Costul proastei calitati în sectoarele
administrative presupune între 20 si 35% din costurile totale din aceste
departamente.
Aceast a cifra este o estimare ; ea poate sa varieze în functie de sectorul
organizatiei si chiar de la o organizatie la alta în cadrul aceluiasi sector.
În anii ’60 si ’70, costul proastei calitati se folosea în principal pentru a
masura costurile de fabricatie. În ultimul timp , s-a ajuns la concluzia c a în toate
departamentele, procesele si ac tivitatile se produc costuri , pentru c a lucrurile nu au
fost facute corect la momentul respectiv.
Nu vrem sa argumentam aici ideea conform careia calitatea ar fi gratuita,
ci sa stabilim faptul ca, facând o compara tie între costul pe care îl presupune
aceasta si cât costa proasta calitate, este mai economic si mai rentabil sa muncesti
conform principiilor excelentei.

5.2 Categorii de costuri referitoare la calitate

Managementul Administratiei Publice are nevoie de calculul costurilor,
pentru a se putea înregistra consumurile reale de bunuri si servicii. În acelasi timp,
este sigur ca dezvoltarea contabilitatii costurilor este dificila în cadrul
Administratiei Publice din cauza metodei care se urmareste pentru dezvoltarea
contabilitatii bugetare. Costuri le sunt o masura a eficientei cu care o organizatie îsi
foloseste resursele. De aici reiese ca bugetul trebuie sa se axeze pe costuri, nu pe
valorile istorice ale cheltuielilor.
Costurile, reprezentând masura eficientei, trebuie sa permita aflarea
abateril or priv ind modelul sau a celor priv ind pretul obiectiv propus.
Un sistem de costuri nu înregistre aza cele mai mici abateri. Înregistrând,
s-ar putea întâmpla ca aplicarea unui astfel de sistem sa fie mai costisitoare decât
economisirea care s -ar obtine p rin aplicarea masurilor . Se încearca tinerea sub
observatie a acelor consumuri sau optiuni care se presupune ca influenteaza mai
mult folosirea eficienta a resurselor.
Un instrument care ar permite o asemenea analiz a ar fi „Spinul lui
Ishikawa”.
Un siste m de costuri, conceput adecvat, va încerca sa cunoasca
consumurile acelor activitati care se estimeaza ca necesita o atentie speciala, fara
de care se ajunge la crearea unor situatii fictive sau desprinse de realitatea
organizatiei. Pe de alta parte, este necesar sa cunoasca costurile planificate, nu
costurile istorice. Un cost istoric permite doar realizarea corectarilor dupa ce
evenimentele au avut loc. Un cost planificat permite anticiparea evenimentelor.

Costurile calitatii si noncalitatii

Managerii îsi îndreapta deciziile catre folosire a resurselor , bazându -se pe
doua mari directii:
Ø grupari pentru folosirea de resurse suficient de semnificative pentru ca
o decizie luata în privinta lor sa poata influenta mult eficienta;
Ø oportunitati la care renunta organizatia folosind resursele cu o fin alitate
determinata.
S-ar putea spune ca aceasta pereche de criterii este cea care ghideaza
definirea si clasificarea asa -numitelor costuri ale calitatii. Costurile calitatii sau
costurile non -calitatii , cum prefera sa le numeasca unii autori, se refera la acele
activitati ale organizatiei care influenteaza calitatea pro dusului sau serviciului.
Acum, desi calitatea se afla în relatie cu adecvarea la folosire, costurile calitatii vor
fi o regrupare a tuturor consumurilor pe care le foloseste organiza tia în p roductia
sa, dar lucrul aceasta e posibil numai daca sunt estima te în termeni de cost de
oportunitate. Gruparea în costuri de calitate permite managerului relationarea mai
usoara a activitatilor organizatiei , a folosir ii eficiente a resurselor cu calitatea .
Este important sa se semnaleze aici faptul ca organizarea întreprinderii,
cultura sa, influenteaza mult costul. Cum se va arata câteva rânduri mai departe,
Managementul Total al Calitatii impune diminu area costuril or ca o consecinta a
unui sistem de mana gement.
Prin urmare, a vorbi despre costurile calitatii înseamna a grup a costurile cu
orientarea calitatii. Aceasta forma de grupare poate fi foarte usoara sau se poate
adapta bine în cadrul Administratiei Publice.
Sunt patru tipuri de costuri asociate cal itatii si non -calitatii (figura 5.1):

• costuri de prevenire – sunt costurile activitatilor de pre întâmpinare a
aparitiei erorilor sau , altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin
intermediul carora se încearca eliminarea , cu a nticipatie, a cauzelor care
pot determina lipsa calitatii. Se includ în aceste costuri toate masurile
necesare pentru prevenirea esecurilor. Câteva exemple de activitati
preventive sunt prezentate în tabelul 5.1. Costuri referitoare la calitate
Costurile conformitatilor Costuri nonconformitatilor
Costuri
de prevenire Costuri
de evaluare Costurile
esecurilor interne Costurile
esecuri lor externe
Figura 5.1 Costurile asociate calitatii si noncalitatii

Managementul calitatii în Sec torul Public

Activit ati preventive

• costuri de evaluare – sunt rezultatul evaluarii produsului finit sau a
serviciului , dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot
ceea ce s -a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde
standardului, daca este conform cu calitatea specificata. Motivul pentru
care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia
respectiva nu este sigura ca ceea ce s -a investit în prevenire a fost
totalmente eficace.
Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica urm atoarele
activitati (tabelul 5.2).
– realizarea si revizuirea procedurilor;
– planificarea calitatii;
– formarea personalului;
– procese de selecti e;
– studiul necesitatilor si expectativelor cetatenilor;
– actiuni pentru îmbun atatirea proiect arii serviciilor;
– studii asupra impactului ambiental;
– manuale tehnice, de organizare, de calitate
– pregatirea normelor de lucru si responsabilit atilor;
– sisteme de ca litate, proceduri si norme;
– experien te pilot de programe publice;
– planificarea costurilor;
– dispunerea de multipli furnizori;
– aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor si activit atilor
(PER T, GAN TT)
– planificarea cu ajutorul programelor informatice ;
– diagrame ale proceselor de munc a;
– actiuni menite s a evite producerea erorilor;
– analiza necesit atilor de formare;
– întretinerea preventiv a a echipamentului si masinilor ; prezicerea s i determinarea
timpului de a steptare;
– sistemul de primire a reclama tiilor;
– curatenia si ordinea;
– revizuirea intr arii cererilor;
– stabilirea culegerii si analizei datelor;
– analiza riscurilor si a planurilor de securitate si igien a a muncii;
– planificarea reuniunilor de lucru. Tabelul 5.1

Costurile calitatii si noncalitatii

Activitati de evaluare

• Costurile de esec. Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau
serviciilor, fie finale sau intermediare , a tuturor sau doar a unora din
cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate
în documentele de serviciu. Aceste costuri se clasifica în doua mari grupe:
o costuri pentru e securi interne – se pot defini ca fiind acelea care
implica organizatia respectiva, ca o consecin ta a erorilor comise în
timpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate înainte
ca produsul sau se rviciul sa fie predat clientului. Se refera la cost ul
care se face î nainte ca produsul sau se rviciul sa ajunga la public.
Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica
urmatoarele activitati ( tabelul 5.3).
Erori interne
– programe si proiecte începute dar abandonate;
– accidente;
– materiale (acte) consumate din cauza erorilor;
– epurarea programelor informatice;
– pierderi (în utilaje, bunuri et c);
– corectia erorilor contabile;
– timp folosit în elaborarea informarilor inutile;
– timp folosit în interpretarea informarilor (materialelor) deficiente;
– sedinte de lucru inutile sau de o durata mai mare decât necesarul;
– întârziere în încasari;
– costuri de re paratii;
– actiuni corectoare;
– retrimiterea unor produse si documente;
– studiul calit atii serviciului;
– studiul pr ivind satisfac erea cetateanului;
– masurarea timpului de asteptare a l cetateanului;
– evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientul;
– masurarea timpului necesar procesarii unui apel telefonic;
– studii asupra impactului programelor publice în societate;
– revizu irea facturarii;
– masurarea randamentului proceselor finalizate în cadrul organizatiei;
– evaluarea randamentului angajatilor;
– inspectarea materialelor si echipamentelor;
– evaluarea investitiilor;
– revizuirea sigurantei; anchete în rândul angajatilor;
– evaluarea gradului de executie a programelor si proiectelor;
– masurarea indicatorilor de calitate, în general;
– costurile cu probele de laborator;
– cele care deriva din verificarea sau aprobarea anumitor programe publice, care pot merge de la
campanii de vaccinare pân a la analizarea rezultatelor , experientelor , trasee lor de circulatie ale
autobuzelor . Tabelul 5.2
Tabelul 5.3

Managementul calitatii în Sec torul Public

o costuri pentru esecuri externe – sunt asociate cu defectele care se
gasesc dupa ce produsul sau se rviciul a u fost transmis e clientului.
Organizatia supo rta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluare
nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s -ar
fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai
greu si pot atinge, în diferite situatii , valori foarte înalte. Î n general
nu se înregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost de
oportunitate este deosebit de util aici. Exemple pentru acest tip de
costuri sunt cele generate de:
– indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu
– costurile derivat e din procedurile judiciare
– actiunile de revizuire a actiunilor deja executate
– cele care deriva din asa -numitele „esecuri ale statului” :
• nerealizarea de catre acesta a sarcinilor;
• ineficienta organismelor publice permisa în mod deliberat
de catre stat.
Aceste actiuni îl fac pe cetatean sa devina neîncrezator si
determina o colaborare mai mica a acestuia cu autoritatile.
Costurile totale ale calitatii sunt suma tuturor celor enumerate anterior.
Aceste costuri, daca sunt adaugate la cele materiale, trebuie s a corespunda costului
total al organizatiei.
Exemplul de aplicare în Administratia Publica poate fi cel al Instructi unii
MIL-Q-9858A a Ministerului Apararii din Statele Unite. Aceasta instructiune îi
cere antreprenorului sa înregistreze si sa pastreze cos turile preventive si de
corectare ale livrarilor, obligându -l sa le puna la dispozitia Guvernului când acesta
le solicita. Ministerul Apararii din Statele Unite le cere furnizorilor sai sa
stabileasca un program al calitatii, garantând astfel îndeplinirea celor cuprinse în
contract.
Costurile calit atii se aplica la aproape orice activitate efectuata de o
organizatie .
Toate sectoarele functionale ale unei organizatii furnizeaza altor sectoare
functionale diferite produse tangibile, intangibile ori servicii, cu diferite scopuri,
într-o masura mai mare sau mai mica, creând în felul acesta un lant client -furnizor ,
de care se tine foarte mult seama în cadrul programelor MCT.
În definitiile si clasificarile costurilor asigurari i calitatii nu exista nici un
elemen t specific livrarilor catre clientii externi , chiar daca, în mod evident, unele
dintre ele sunt specifice acestora , iar multe altele nu sunt.
Prin efectuarea unei analize a obiectivelor la nivel de departament
functional, se poate stabili ce „produse si s ervicii” sunt puse la dispozitia celorlalte
sectoare functionale si care sunt cerintele în privinta acestora (stabilindu -se ce
informatii sunt necesare, sub ce forma, cât de frecvent trebuie livrate, cum sunt
aprobate, configurate, ambalate, etichetate etc .). Se precizeaza astfel calitatea
acestora si criteriile de performanta. Astfel se determina baza pentru definirea
activitatilor preventive, de evaluare si a elementelor ce caracterizeaza clasa
costurilor interne si externe ale defectelor, în raport cu pr odusele si serviciile finale .

Costurile calitatii si noncalitatii

În procesul de îndeplinire a activitatilor functionale care le revin,
majoritatea acestor departament e se ocupa de actiunile legate de fazele ciclului de
viata a l produsului (invitarea la licitatie, studiul de fezabilitate, definirea,
design -ul, uzura morala a produsului) sau de cele ale ciclului de viata comerciala
al produsului (oferta / licitatia, pri mirea comenzii / contractului, factura, încasarea
platii).
Prin urmare, costurile asigurarii calitatii pot aparea – si chiar apar – în
fiecare dintre etapele ciclului de viata al produsului si ale ciclului sau de viata
comerciala , precum si la toate nivelurile operationale ale organizatiei.
Orice manager de departament poate încerca, asadar, sa aplice un PRCC
(în limita propriilor sale competente) chiar în absenta unui program de ansamblu pe
organizatie.
Singurele elemente de cost care trebuie incluse sunt costurile controlabile
ale organizatiei. Astfel, pot fi incluse event ualele bonificatii acordate unei unitati
anume de catre compania -mama, de exemplu, doar daca pot fi declarate ca
elemente distincte de cost din clasele respective.
De asemenea, trebuie eliminate si costurile aparent controlabile, care sunt
suportate exclu siv ca urmare a unor prevederi contractuale ; de exemplu, clientul
solicita luarea anumitor masuri specifice de prevenire si de evaluare ; în mod
similar, orice actiune specifica de control, care este hotarâtoare pentru identificarea
defectelor. Toate aceste elemente ar fi trebuit incluse în costuri si recuperate prin
suma prevazuta în contract.
Cât de departe sunt organiza tiile de realizarea unei structuri idea le a
costurilor se poate vedea î n tabelul 5.4.

Organizatii de productie si servicii
Referinta 1 2 3 4 5 6 7
PREVENIRE 10 15 7,4 2,5 (3-10) (20-25) 2
EVALUARE 30 25 24,0 33,9 (15-20) (15-25) 28
40 – 21,0 22,9 (35-40) (45-55) 41
20 – 47,6 40,7 (35-40) (5-10) 29 COSTURI:
INTERNE ALE
DEFECTELOR

EXTERNE ALE
DEFECTELOR
Total 60 60 68,6 63,6 – – 70
Surse: 1. Johnson Plastics Co. (S.F.)
2. IBM (H.J.Harrington)
3. Plunkett and Dale
4. Schmidt and Jackson
5. Daisley Associates (Societate daneza)
6. Daisley Associates (Societate japoneza)
7. A C Rosander – Utilizari ale costurilor calitatii în Indu striile de Servicii
(Sistemul Bancar )
Tabelul 5.4

Managementul calitatii în Sec torul Public

5.3 Aisbergul costurilor calitatii

Managementul Total al Calitatii este un procedeu care stabileste , printre
orientarile sale de cultura organizatorica, colaborarea tuturor membrilor
organizatiei. Când se depis teaza un esec , trebuie sa intre imediat în functiune
functia de control, al carei prim pas va fi încercarea de a gasi cauz a acestuia. Când
aceasta este identificat a, se studiaza alternativele care permit corectarea ei si se
alege cea care se considera a fi mai adecvata. Se întâmpla des ca analiza cauzelor
esecului sa fie superficiala , cerând Managementul ui Total al Calitatii un studiu
aprofundat al acestora. Managementul Total al Calitatii încearca sa cunoasca care
sunt cauzele profunde care produc defectel e, costurile calitatii si sa estimeze
posibilitatea de a le elimina sau a le reduc e.
Procesul de îmbunatatire continua impune colaborarea tuturor pentru a gasi
cauza care determina functionarea necorespunzatoare a organizatiei si a solutiona
aceasta proble ma.
Un mod, mai schematic, de reprezentare a acestor situatii este cel cunoscut
sub numele de aisbergul costurilor calitatii , reprezentat în figura 5. 2. O organizatie
poate ajunge sa cunoasca mai multe despre ea însasi daca face un efort similar celui
al unor scafandri care se lanseaza în apa , pentru a cunoaste partea scufundata a
aisbergului.

Figura 5. 2 Aisbergul costurilor calitatii

Reluari ale verificarilor
Reluari ale proceselor
Indemnizatii
Tratamentul resurselor
Timp pentru informarea asupra dosarelor
Greseli în cursurile de formare
Motivatie redusa
Informatii inutile
Razboaie de salon
Bariere între departamente
Absenteism
Erori în comunicare
Echipe (echipamente) inadecvate
Mediu de lucru crispat
Influen te politice exterioare Nivelul
marii Nivelul
marii

Costurile calitatii si noncalitatii

5.4 Comportamentul costurilor calitatii

Prevenirea face ca activitatile de evaluare sa fie mai puti n necesare, pentru
ca sunt mai putine erori de detectat. Dat fiind acest lucru , pare evident ca prioritara
este investitia în prevenire , ceea ce implic a sa se actioneze în proiect area
produsului si serviciului si pentru înlaturarea cauzei esecurilor.
Activ itatea de evaluare, la rândul sau, permite determinarea erorilor ce s -au
produs, dând posibilitatea studierii lor si corectarii cauzelor , pentru ca acestea sa nu
mai apara.
Problema care se pune este daca exista o limita când se investeste în costuri
de calitate (prevenire si evaluare). Se va ajunge la situatia în care costurile pentru
calitate nu vor compensa economiile pe care le presupune reducerea erorilor
interne si externe.
În figura 5.3 putem observa cum, invest indu-se în costuri de calitate,
costur ile datorate esecurilor scad pe masur a ce creste nivelul calitatii produselor si
serviciilor, în timp ce costurile de prevenire si evaluare cresc.

Mai mult timp s -a presupus ca aceste costuri ale calitatii se comportau asa
cum arata figura 5.4.
Se întelege ca aceste costuri de esec puteau sa se reduca la minimum sau la
0 (zero) doar daca costurile de prevenire si evaluare se ridicau foarte mult, teoretic,
pâna la infinit.

Costurile totale ale calitatii

Costurile esecuril or
(interne si externe)

Costuri de prevenire si evaluare

PUNCT OPTIM
NIVELUL CALIT ATII 100% 100% COSTURILE PENTRU SERVICIUL
CORECT PRESTAT
Figura 5.3 Comportamentul costurilor calitatii (I)

Managementul calitatii în Sec torul Public

Pe de alta parte , costurile de esec ar trebuie sa fie 0 (zero) pentru 100%din
unitatile de productie sau serviciu si ar fi în crestere pe masura ce procentul de
defecte ar creste.
Costul total al calitatii aparea ca suma a costurilor de prevenire, evaluare si
esec, cu un minim si 2 diviziuni a simptotice.
Astazi se apreciaza ca situatia poate sa nu fie atât de extrema cum o arata
figura 5.4, desi pare evident faptul ca procesele de îmbunatatire si prevenire a
noilor defecte ale calitatii constituie subiecte pentru o ameliorare a costurilor.
Aplicatiile informaticii si a le altor tehnologii au permis reducerea considerabila a
numarului de esecuri, desi s-ar putea ca în locul acestora sa apara altele . Graficul
din figura 5.5 par e sa arate cu mai multa exactitate ceea ce se întâmpla în realitate.
Figura 5.4 arata ca aceste costuri totale ale calitatii au o valoare
determinata în proportie de 100% de calitatea conformitatii. Se mentine cresterea
contrara a costurilor de esec si a celor de evaluare si prevenire. Se apreciaza ca este
posibil sa se ajung a la un procent de 100% concordanta cu unele costuri totale
minime sau , altfel spus, ca o valoare finita a costurilor de prevenire si evaluare
poate sa faca loc unei valori 0 (zero) a costurilor de esec.

COSTURILE PENTRU SERVICIUL
CORECT P RESTAT
NIVELUL CALIT ATII 100% Costurile totale
ale calitatii

Costurile esecurilor
(interne si externe)

Costuri de prevenire
si evaluare 100%
Figura 5.4 Comportamentul costurilor calitatii (II)