Oteluri Si Debitari

CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI

SC. OȚELURI ȘI DEBITĂRI. SRL

1.1 Date de identificare a firmei SC. OȚELURI ȘI DEBITĂRI. SRL

Denumire: SC. OȚELURI ȘI DEBITĂRI. SRL

Număr de înmatriculare la Registrul Comerțului: J01/341/1994

Stare societate: ÎNREGISTRAT din data de 15 iunie 1994

Cod unic de identificare [C. U. I]: RO 5587101

Forma juridică : capital integral privat

Durata societății : nelimitată

Forma de proprietate : Societate cu răspundere limitată

Adresă: Strada Victoriei, Nr. 8G/ 1, Cugir, județul Alba, RO-515600

Telefon : 0760646000

Fax: 0258 / 752 309

E-mail : [anonimizat]

Persoane de contact: Brebenel Janin – Director General / Brebenel Maria – Director Economic

Număr mediu de salariați: 20

Cod CAEN: 2562 – Operațiuni de mecanicǎ generalǎ

1.2 Prezentarea societății

1.2.1. Scurt istoric

Firma se înființează în anul 1994, dar nu activează pe piața prelucrărilor mecanice decât în anul 2003 când închiriază în Parcul industrial Cugir [P. I. C] două spații de producție. Având în vedere faptul că nu există resurse financiare, marea majoritate a spațiilor se închiriază unei terțe societăți cu care se încheie un contract de prelucrare și debitare profile din metal. Activitatea întreprinderii decurge în acest fel timp de doi ani, iar după doi ani de colaborare cu a terța societate se contractează un credit bancar și se achiziționează o mașină de debitat cu comandă numerică, care plasează firma la un nivel de dezvoltare ridicat, astfel se încheie alte contracte cu diferite societății comerciale din cadrul orașului Cugir, societății care vor beneficia de servicii destinate debitării profilelor din metal. Se continuă în paralel și activitatea de comerț cu materiale din gama oțelurilor, iar în anul 2011 se ivește o nouă posibilitate de investiții care schimbă și direcția de producție.

În anul 2011 se estompează efectele crizei din 2008 – 2010, astfel se ia decizia ca societatea să ofere piese finite care aduc un plus de valoare la rezultatul exercițiului financiar. Se realizează piese care survin cerințelor piețelor europene, piețe care încep să se revigreze. Astfel se amenajează un nou spațiu de producție cu specificul prelucrărilor mecanice. Se contractează trei credite bancare prin care se achiziționează o freză, un strung și o mașină de debitat prin electro-eroziune, toate mașinile acționând pe bază de comandă numerică. La scurt timp după instalarea celor trei mașini se produce un salt de aproape 100% în ceea ce privește vânzările întreprinderii. Se formează o nouă echipă tânără care acoperă toată gama de compartimente necesare livrărilor spre parteneri noi, la cerințele și standardele din Uniunea Europeană.

În prezent firma așteaptă deblocarea fondurilor europene pentru a crea noi investiții și noi spații de producție.

1.2.2. Forma legală de a companiei

Forma legală a companiei: Mică

Autoclasificarea firmei conform Ordinul ministrului MIMMCTPL, ca:

MICRO (1- 9 angajați)

NOU ÎNFIINȚATĂ (1 – 49 angajați)

MICA (între 10 și 49 angajați)

MIJLOCIE (între 50 și 249 angajați)

SC.OȚELURI ȘI DEBITĂRI. SRL face parte din categoria întreprinderilor mici având în prezent un număr de 20 angajați. Dintre aceștia un număr de 14 sunt direct productivi, iar un număr de 6 sunt indirect productivi. În acest sens poate fi consultată organigrama firmei pe care o anexăm prezentei.

1.2.3. Evoluția cifrei de afaceri din anul 2009 până în 2011

Fig. 1.1. Evoluția cifrei de afaceri

În anul 2009, întreprinderea a realizat o cifră de afaceri de 687.931 [Ron] și un profit net de 12.041 [Ron], valoarea impozitului pe profit având o valoare de 6.642 [Ron].

În anul 2010, întreprinderea a realizat o cifră de afaceri de 801.750 [Ron] și un profit net de 35.285 [Ron], valoarea impozitului pe profit având o valoare de 6.748 [Ron].

În anul 2011, întreprinderea a realizat o cifră de afaceri de 1.055.315 [Ron] și un profit net de 76.726 [Ron], valoarea impozitului pe profit având o valoare de 12.926 [Ron].

1.3. Gamǎ de utilaje, scule, dispozitive și servicii:

1.3.1. Utilaje:

Strung manual

Fig. 1.2

Frezǎ manualǎ universalǎ

Fig. 1.3

Frezǎ comadǎ numericǎ NCT – Eml – 510B

Fig. 1.4

Strung comadǎ numericǎ NCT – LT -52

Fig. 1.5

Mașinǎ de gǎurit MG -40

Fig. 1.6

Mașinǎ de debitat prin electro – eroziune BMD703CNC

Fig. 1.7

Mașinǎ de rectificat plan BRH 20 A  TOS

Fig. 1.8

Polizor dublu PD -500

Fig. 1.9

Mașinǎ de gǎurit prin electro – eroziune DB703 

Fig. 1.10

1.3.2. Scule:

Gamă de scule, prelucrare prin așchiere :

Freze:

Tabelul. 1.1 Freze pentru materiale moi

Tabelul. 1.2 Freze pentru materiale dure

Cuțite strung:

Tabelul. 1.3 Cuțite strung

Burghie:

Tabelul. 1.4 Burghie

Corpuri:

Tabelul. 1.5 Corpuri degroșare

1.3.3. Dispozitive de control:

Șublere și micrometre mecanice, digitale universale, de adâncime si dedicate

Tabelul. 1.6 Șublere/Micrometre

Tabelul. 1.7 Micrometru interior

Sisteme digitale de măsurat înălțimi, grosimi, canale interioare și exterioare

Tabelul. 1.8 Sistem digital mǎsurare

Ceasuri comparatoare, truse de alezaj, dornuri și inele de control netede și filetate, lineale metalice (spioni – denumirea clasică), truse de cale plan – paralele din oțel

Tabelul. 1.9 Aparate de masurǎ și control

1.3.4. Produse:

Societatea comercialǎ Oțeluri și debitǎri executǎ lucrǎri la cerere și dupǎ documentația clientului (piese unicate). Produsele sunt realizate pe centre de prelucrare cu comandǎ numaricǎ și sunt destinate în principal industriei auto și construcțiilor de mașini.

Flanșe din oțel:

Organe de asamblare:

Garnituri inelare:

Angrenaje:

1.3.5. Furnizori:

Tabelul. 1.10 Furnizori principali

1.3.6. Clienți:

Tabelul. 1.11 Clienți principali

CAPITOLUL II SISTEMUL DE PRODUCȚIE

2.1. Generalități

Sistemul reprezintă un ansamblu de elemente (principii, reguli, forțe) dependente între ele și formând un tot organizat, care pune ordine într-un domeniu de gândire teoretică, reglementează clasificarea materialului într-un domeniu de științe ale naturii sau face ca o activitate practică să funcționeze potrivit scopului urmărit.

Sistemul se mai poate defini ca fiind o mulțime de componente ce, în limitele anumitor condiții de spațiu și timp, interacționează și funcționează asigurând obținerea unui rezultat.

Sistemele sunt caracterizate de 3 elemente, și anume:

a)Obiective;

b)Sarcini;

c)Functii.

Obiectivul unui sistem este bine definit atunci când există un mijloc ce poate fi utilizat pentru obținerea rezultatelor dorite.

Sarcina sistemului derivă din obiectivul sistemului, în sensul că un anumit obiectiv poate fi atins prin realizarea mai multor sarcini.

Funcția unui sistem este proprietatea acestuia de a transforma intrările în ieșiri și definește modul cum se realizează sarcina.

2.1.1. Sistemul de producție

Sistemul de producție se defineste ca fiind componenta principală a complexului economic național, contribuind la cristalizarea într-o strucutră unitară a tuturor celorlalte sisteme care contribuie la desfășurarea proceselor economice și sociale.

Producția este activitatea socială în care oamenii, cu ajutorul mijloacelor de producție exploatează și modifică elemente din natură, în vederea realizării de bunuri materiale destinate necesităților de consum.

Există 3 tipuri de producție:

a) Producția individuală are la bază un proces nerepetitiv , deoarece succesiunea operațiilor utilizate pentru realizarea unui produs unicat nu se mai repetă și pentru alte produse existente în portofoliul de comenzi a intreprinderii. Reluarea execuției produsului respectiv se realizează foarte rar după perioade îndelungate de timp , necesitând activități specifice de programare în funcție de capacitățile disponibile și categoriile de prioritate ale comenzilor. 

b) Producția de serie face parte din producția ciclică cu procese repetitive, realizând simultan sau succesiv mai multe produse de același gen lansate în loturi de fabricație la perioade de timp predeterminate. Chiar dacă programarea și controlul acestui tip de producție sunt mai puțin costisitoare, scopul producției de serie are în vedere refacerea stocurilor de produse finite și acoperirea solicitărilor de vânzare. Mașinile semispecializate sunt amplasate în flux de fabricație, iar organizarea este specifică și se revizuiește pentru fiecare produs și cantitate comandată și lansată.

c) Producția de masǎ reprezintă o producție extensivă ale cărei caracteristici principale sunt gradul înalt de planificare, de specializare a utilajelor și forței de muncă, cât și o utilizare integrată a tuturor factorilor producției. Ea este specifică industriilor cu flux continuu, electronicii și producției de autoturisme. Sistemul de fabricație reprezintă în fond gradul de acoperire a timpului productiv dintr-o linie de fabricație cu o anumită cantitate a unui produs.

Comportamentului sistemului de producție depinde de obiectivele acestuia, de structură și de relațiile sale cu mediul încojurător și de sistemul social în care evoluează. Acest comportament este de 3 tipuri:

a)Comportament anticipativ;

b)Comportament activ;

c)Comportament pasiv.

Sistemul de producție industrială e definit ca un ansamblu unitar format din forță de muncă, mijloace de muncă și obiectivele muncii. Conducerea unui astfel de sistem trebuie făcută astfel încât să se atingă obiectivele propuse. Structura unui sistem de producție este prezentată în schema următoare:

Fig. 2.1. Structura unui sistem de producție

2.1.2. Sistemul de fabricație

Sistemul de fabricație constituie locul de desfășurare al unui proces parțial al producției de bunuri prin care se realizează configurația și proprietățile finale ale produsului. Considerând subsistemul de fabricație ca fiind el însuși un sistem, se poate evidenția pentru acesta o structură minimă formată din patru variante de subsisteme de rang imediat inferior (Tabelul 2.1.):

a) Subsistemul efector realizează modificarea proprietăților obiectului muncii prin combinarea nemijlocită a fluxurilor de materiale și a celui de informație prin intermediul fluxurilor de energie. Sistemul, supranumit și de prelucrare, e caracteristic fiecărui proces tehnologic în parte și constituie elementul determinant al sistemului de fabricație.

b) Subsistemul logistic realizează operații de transfer pozițional și de transfer în timp . Are o importanță deosebită deoarece 65-85% din durata totală a unui ciclu de fabricație se consumă cu operații de tip logistic (manipulare, transport, depozitare).

c) Subsistemul de comandă realizează funcția de transformare și distribuție a fluxurilor informaționale astfel încât prin realizarea unei interacțiuni coordonate a tuturor subsistemelor să se îndeplinească funcția generală a subsistemului.

d) Subsistemul de control determină valorile realizate ale parametrilor ce definesc calitatea pieselor, de a le compara cu valorile prescrise, de a stabili abaterile și de a comunica informațiile rezultate, sistemului efector.

Tabelul 2.1. Structura detaliată a subsistemului de fabricație la nivelele ierarhice

Ciclul de fabricație este în general riguros stabilit și respectat. Ritmul producției reprezintă intervalul de timp necesar în procesul de producție pentru realizarea unui produs și se determină prin relația:

R = * µ

în care – R – este ritmul producției în minute;

– Fa -fondul anual de timp al utilajului ,în minute;

– N -programul, anual de fabricație în buc.;

– µ – coeficientul de încărcare al mașinii ( 0,94…0,95).

Actualitatea, complexitatea și diversitatea sistemelor de producție industriale presupune o abordare a problematicii sistemului de producție în trei moduri:

a) Abordare funcțională

b) Abordare structurală

c) Abordare ierarhică

Abordarea funcțională – permite sistemului să fie conceput ca un întreg care reunește anumite procedee tehnologice, care determină transformarea semifabricatelor în produse finite.

Abordarea structurală. – sistemul de producție este format dintr-o mulțime de subsisteme și o mulțime de relații de se stabilesc între ele.

Sistemul de producție industrială se poate defini dpa două tipuri de relații:

de tip funcțional – care pune evidență faptul că ieșirile unui subsistem sunt identice cu intrările altui subsistem

de tip spațial temporar – care se referă la comportarea în timp a elementelor de structură și dependențele de timp a intrărilor și ieșirilor.

Abordarea ierarhică – facilitează sistemului de producție conturarea limitelor sistemelor prin posibilitățile sale de organizare într-un sistem mai mare sau mai multe subsisteme.

Flexibilitatea este „capacitatea sistemului de producție de a se adapta rapid și economic la schimbări provenite din mediul exterior sau din interiorul său, schimbări care pot fi predeterminate sau accidentale, previzibile sau imprevizibile și pot avea caracter de durată sau temporar”.

Tipurile flexibilității utilizate în mod frecvent sunt:

Flexibilitatea utilajelor care se referă la diferitele tipuri de operații executate de un utilaj fără a avea nevoie de eforturi semnificative pentru a trece de la o operație la alta;

Flexibilitatea rutelor de producție care reprezintă abilitatea sistemului de a fabrica sau repara un produs prin schimbarea și / sau alternarea itinerariilor în cadrul sistemului;

Flexibilitatea procesului / a sistemului de fabricare se referă la gama de sortimente pe care sistemul le poate fabrica, pentru care poate presta servicii fără schimbări majore;

Flexibilitatea sortimentației asimilate și oferite pe piață;

Flexibilitatea de volum a unui sistem de producție reprezintă capabilitatea sistemului de a fi eficient economic la diferite niveluri ale cererii.

2.2. Prezentarea procesului tehnologic

2.2.1. Definiții

Procesul tehnologic reprezintǎ totalitatea operațiilor concomitente sau ordonate în timp, necesare fie pentru obținerea unui produs (prin extragere, prelucrare, asamblare), fie pentru întreținerea sau repararea unui sistem tehnic. Procesul tehnologic modificǎ atât fora și structura cât și compozitia chimicǎ a materiei prime pe care o prelucreazǎ. Procesul tehnologic poate fi realizat prin tehnologii diferite.

Tehnologia indicǎ schimbǎrile esențiale de formǎ, de structurǎ și de compoziție chimicǎ necesare pentru realizarea unui produs și are la bazǎ fenomene fundamentale și legi caracteristice. Procedeul tehnologic indica modul corect, respectiv mijloacele tehnice prin care se realizeazǎ procesele tehnologice de obținere a unui produs. Având în vedere complexitatea tehnologiei de fabricație, aceasta poate fi simplǎ sau complexǎ.

Tehnologia de fabricație simplǎ presupune prelucrarea succesivǎ a materiei prime pe etape sau faze, iar produsul finit se obține dupǎ parcurgerea ultimei faze de fabricație. Acesta este cazul industriei ceramicii. Cheltuielile de producție se organizeazǎ pe faze ale producției.

Tehnologia de fabricație complexǎ se caracterizeazǎ prin obținerea unui produs finit, prin asamblarea unor piese parțial independente care pot fi fabricate în același timp, în locuri diferite. Cheltuielile de producție se organizeazǎ atât pe pǎrțile componente sau piese mai importante ale produsului cât și pe producția obținutǎ din samblarea pieselor ce îl compun.

Operația tehnologicǎ reprezintǎ o etapǎ prin care se realizeazǎ o anumitǎ transformare a materiei prime. Diferite grupe de operații constituie o fazǎ de fabricație (de preparare, de separare etc), iar timpul necesar pentru ca materiile prime sǎ parcurgǎ toate etapele procesului tehnologic constituie “ciclul de fabricație”.

Succesiunea logicǎ a tuturor etapelor de trensformarea a materiei prime în produs constituie fluxul tehnologic al procesului considerat.

Un sistem oarecare (S) poate fi descris matematic astfel:

S = {X, Y, A}, unde:

X – reprezintǎ mulțimea elementelor de intrare;

Y – reprezintǎ mulțimea elementelor de ieșire;

A – structura de formare a sistemului, este foarte complexǎ, cuprinzând mulțimile de operatori (activitǎți ale sistemului), programul de dezvoltare a stistemului și totalitatea elementelor de cunoaștere proprii fiecǎrui sistem.

Fig. 2.2. Structura de bazǎ a sistemului

2.2.. Etapele fluxului tehnologic pentru fabricarea pieselor mecanice unicate

Fig. 2.3. Schema etapelor fluxului tehnologic

Depozitare material semifabricat

Depozitarea materialelor pentru semifabricate se realizeazǎ în zona logisticǎ de depozitare, spațiul este special amenajat, are scop logistic de clasificare a materialelor în funcție de dimensiuni și tipul materialului.

Fiecare material este identificat unei fișe care conține descrierea materialului, numărul de lot, dimensiunea, cantitatea, data recepției logistice pentru respectarea metodei FIFO și la urmă, data recepției de calitate care aprobă controlul materialelor.

Manipularea materialelor se realizeazǎ cu ajutorul unei macarale, cu o capacitate de ridicare de 3 tone.

Fig. 2.4. Spațiu logistic pentru depozitare

Debitarea materialului

Procesul de fabricație începe cu operația de debitare, secția pentru debitǎri semifabricate este situatǎ lângǎ spațiul logistic pentru depozitare. Debitarea materialului se realizeazǎ pe trei mașini de debitare, în funcție de cerințele desenului tehnic și de prelucrǎrile mecanice ce urmeazǎ sǎ fie realizare, se lasǎ un surplus de material destinat urmǎtoarelor prelucrǎri.

Fig. 2.5. Mașinǎ pentru debitare

Degroșare plan vertical / orizontal frezǎ manualǎ, axialǎ – strung manual

Degroșarea semifabricatelor se realizeazǎ pe freza manualǎ (în cazul pieselor plane), și pe strung manual (în cazul pieselor cilindrice). Regimul de degroșare a pieselor se realizeazǎ în funcție de tipul materialul din care se realizeazǎ piesa. Tot în funcție de tipul materialului de semifabricat, se aleg sculele așchietoare de prelucrare (freze, cuțite de strung, burghie). Pe aceste utilaje cotele de toleranțǎ se respectǎ pânǎ la ordinul sutimiilor 0.00 mm.

Prelucrǎrii mecanice fine de așchiere pe frezǎ și strung CNC

Prelucrǎriile mecanice fine de așchiere, (operațiile de precizie înaltǎ) se realizeazǎ pe mașiniile cu comandǎ numericǎ (CNC). Tehnologia mașiniilor fiind de ultimǎ generație, câmpul de toleranțǎ a pieselor poate ajunge pânǎ la ordinul micronilor. 0.000 mm.

Operații de lǎcǎtușerie

Aceste operații constau în filetarea anumitor produse, filetarea exterioarǎ, de obicei se realizeazǎ pe strungul cu comandǎ numericǎ, dar filetarea interioarǎ este realizatǎ de lǎcǎtuși. Necesitatea lǎcǎtușilor se observǎ în cazul realizǎrii matrițelor.

Controlul tehnic de calitate (pondere de realizare 100%)

Controlul tehnic de calitate final este efectuat de inginerul de calitate, folosind o gamǎ diversificatǎ de dispozitive pentru control tehnic.

Tratamente termice a pieselor

Tratamentele termice a pieselor se realizeazǎ dupǎ finalizarea tuturor operațiilor mecanice, acesta realizându-se la o a terța societate comercialǎ BodyCote. SRL din cadrul Parcului industrial Cugir.(P.I.C). Tratamentele termice se realizeazǎ dupǎ specificațiile și cerințele clientului.

Depozitarea pieselor

Deoarece majoritatea pieselor realizate sunt piese unicate, firma nu deține un depozit logistic special pentru piesele unicate finite. Depozitarea acestora se realizeazǎ în cadrul secției de producție, odatǎ ambalate sunt depozitate pe rafturi, livrarea pieselor realizându-se în cursul sǎptǎmânii curente de finalizare a pieselor.

Livrarea pieselor

Livrarea piselor se realizeazǎ fie cu ajutorul auto-utilitarei deținute de întreprindere acest tip de livrǎrii realizându-se sǎptǎmânal, fie clientul își ridicǎ marfa de la sediul firmei.

Livrarea este însoțitǎ de documentele legale în vigoare.

2.3. Amplasarea utilajelor, mașinilor și a echipamentelor în cadrul secției:

Tabelul. 2.2. Dimensionare mașini, utilaje și echipamente

2.4. Managementul unui sistem flexibil de producție a pieselor mecanice realizate în cadrul SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL.

2.4.1. Noțiuni introductive

Sistemul flexibil de producție reprezintǎ un ansamblu de mașini unelte reunite într-un sistem comun de transport, manipulare și depozitare a semifabricatelor, pieselor finite, și sculelor prezvǎzute cu echipamente automatizate și de testare, capabile sǎ realizeze sub comanda calculatorului procurapea simultanǎ sau diferitǎ a unor piese diferite aparținând unei famili de piese cu minimum de intervenție umanǎ și timp de reglare redus.

Scopul sistemului flexibil de producție este sǎ îmbine gradul înalt de automatizare cu flexibilitatea.

Sistemul flexibil de producție s-a format prin:

Aplicarea comenzii numerice la mașini unelte și la centrele de prelucrare în particular;

Dezvoltarea unor tehnologii auxiliare variate, necesare automatizarii sistemului de transfer automat al sculelor, compus din magazii de scule, mânǎ mecanicǎ, mecanism de indexare arbore principal și transportul automat al pieselor / sculelor în sistem;

Paletizarea, sistem de depozitare automat etc.

Introducerea calculatorului pentru comanda sistemului;

Sistemul flexibil de producție – reprezintǎ o soluție complexǎ de automatizare flexibilǎ a producției, care se desfǎșoarǎ pe principiul de modernizare, tipizare, ierarhizare în structura multi nivel, integrare în sistemul de conducere , de adaptabilitate și scǎderea fluxului de operații.

2.4.2.Clasificarea sitemului flexibil de producție

Clasificarea sistemului flexibil de producție, se realizeazǎ dupǎ urmǎtoarele subsisteme:

Sisteme flexibile de producție dupǎ tipul procesului tehnologic de bazǎ:

Sistem flexibil de producție pentru turnare;

Sistem flexibil de producție pentru forjare;

Sistem flexibil de producție pentru deformare plasticǎ la rece;

Sistem flexibil de producție pentru prelucrarea prin așchiere;

Sisteme flexibile de producție dupǎ formarea geometricǎ dominantǎ a fabricatelor și semifabricatelor:

Sistem flexibil de producție pentru piese prismatice;

Sistem flexibil de producție pentru piese de rotație;

Sistem flexibil de producție pentru piese plane;

Sistem flexibil de producție pentru piese complexe;

Sisteme flexibile de producție dupǎ dimensiunile de gabarit a pieselor unicate:

Sistem flexibil de producție pentru mecanicǎ finǎ (piese mici);

Sistem flexibil de producție pentru piese medii;

Sistem flexibil de producție pentru piese mari;

Sisteme flexibile de producție dupǎ numǎrul posturilor de lucru în sistem:

Sistem flexibil de producție mic (cu max 4 posturi);

Sistem flexibil de producție mediu (pânǎ la 10 posturi);

Sistem flexibil de producție mare (peste 10 posturi);

Sisteme flexibile de producție dupǎ traseul sistemului de transfer:

Sistem flexibil de producție liniar;

Sistem flexibil de producție circular;

Sistem flexibil de producție mixt;

2.4.3.Analiza planificǎrii extinderii sistemului flexibil de producție

În prezent societatea comercialǎ OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL se bazeazǎ pe un sistem flexibil de producție pentru prelucrǎrii prin așchiere, deținând patru mașini- unelte pe bazǎ de comandǎ numericǎ. Fiecare mașinǎ este dotatǎ cu computer de operare în sistem axial, numǎrul de axe fiind diferit la fiecare dintre acestea.

Tabelul. 2.3. Numǎrul de axe a mașinilor – unelte

Producția realizatǎ de întrepridere este unicatǎ (individualǎ), prezintǎ un proces nerepetitiv, succesiunea operațiilor utilizate pentru realizarea unui produs nu se mai repetǎ, astfel necesitând activitǎții continue specifice programǎrii, reglǎrii și operǎrii mașinilor. Sistemul de producție se realizeazǎ pe douǎ schimburi a câte 8 ore de muncǎ.

Pentru extinderea sistemului de producție și creștere flexibilitǎții acestuia, vom lua în considerare urmǎtorul plan schematic:

Fig. 2.8. Plan schematic – Extinderea sistemului flexibil de producție

Costurile financiare necesare pentru extinderea sistemului flexibil de producție:

Achizițioarea mașinilor- unelte cu comandǎ numericǎ :

Frezǎ comadǎ numericǎ NCT – Eml = 48000 Euro = 48000 * 4.6 Ron = 220800 Ron

Strung comadǎ numericǎ NCT – LT = 52000 Euro = 52000 * 4.6 Ron = 239200 Ron

Accesarea fondurilor europene va ușura posibilitatea de platǎ a mașinilor-unelte, oferind suma necesarǎ achiziționǎrii acestora, iar plata mașinilor se va realiza sub formǎ de ratǎ lunarǎ, pe o perioadǎ de 5 ani.

Total Costuri (achiziționare mașini – unelte)= 220800 + 239200 = 460000 Ron

460000 Ron / 5 ani = 92000 Ron / an

92000 Ron / 12 luni = 7666 Ron / luna

Rata lunarǎ = 7666 Ron / luna, valoarea acestei rate poate fi influențatǎ pozitiv sau negativ de cursul valutar.

Firma a accesat la începutul anului 2011 fonduri europene, achiziționând mașinile – unelte propuse mai sus, în anul 2011 a plǎtit fiecare ratǎ lunarǎ, iar la încheierea anului a obținut un rezultat net al exercițiului financiar în valoare de 76726 Ron, astfel obtinând o valoare dublǎ a rezultatului net financiar din anul 2010, în valoare de 35285 Ron.

Rezultatul net al exercițiului financiar 2011 = 76726 Ron

Rezultatul net al exercițiului financiar 2010 = 35285 Ron

Creșterea rezultatului net a exercițiului financiar în 2011 = 41441 Ron = 54.01 %

Costurile financiare necesare implementǎrii unui sistem de producție pe 3 schimburi

Întreprinderea va avea nevoie de personal calificat pentru fiecare dintre posturile productive actuale pentru stabilirea unui sistem productiv pe 3 schimburi.

Tabelul. 2.4. Costuri lunare pentru introducerea a trei schimburi de producție (Sistemul de producție actual)

Asigurarea a trei schimburi de producție pe mașinile – unelte CNC achiziționate în baza fondurilor europene se va realiza în urmǎtorul fel :

Tabelul. 2.5. Costuri lunare introducerea a trei schimburi de producție pe noile mașini – unelte CNC

Total Cost / Lunǎ [3 schimburi de producție]= 12125 Ron + 7150 Ron = 19275 Ron

Prin introducerea celui de al treilea schimb de producție, întreprinderii va crește cu o valoare estimativǎ de 33.33 % în ceea ce privește producția.

Introducerea producției de serie pe mașinile – unelte achiziționate

În cadrul întreprinderii, producția de serie va reprezenta producția ciclicǎ, realizând simultan sau succesiv mai multe produse de același gen. Scopul producției de serie are în vedere refacerea stocurilor de produse finite și acoperirea solicitǎrilor de vânzare.

Producția de serie se va realiza doar pe mașinile-unelte achiziționate prin fonduri europene, (frezǎ / strung CNC).

Tabelul. 2.5. Analiza producției de serie – Puncte forte / slabe

Firma dispune de o gamǎ diversificatǎ de S.D.V-uri (scule / dispozitive / verificatoare), astfel încât nu este necesarǎ o investiție în acest domeniu, producția de serie presupune un ciclu repetitiv de prelucrǎrii prin așchiere, fiecare ciclu de prelucrǎrii fiind același pentru piesele dintr-un lot identic.

Reglajul mașinii trebuie realizat o singurǎ datǎ pentru tot lotul de piese, efectuându-se doar corecțiile de rigoare în funcție de uzura sculei de prelucrare. Programele realizate pentru mașina cu comandǎ numericǎ, se vor stoca într-o bazǎ de date, de unde vor fi preluate, când lotul de piese va reveni în faza de producție.

Recrutarea de personal calificat pentru acoperirea celor 3 schimburi de producție

Recrutarea personalului calificat pentru posturile de producție necesare întreprinderii poate reprezenta o problemǎ, acest fapt se datoreazǎ urmǎtorilor factori:

Poziționare geograficǎ a zonei de activitate;

Îmbǎtrânirea populației din orașul Cugir;

Oferte salariale avantajoase ale concurenței;

Legislație restrictivǎ;

Întreprindrerea poate ameliora acești factori prin, creștere salarialǎ avantajoasǎ fațǎ de concurențǎ, acest lucru se poate realiza și prin motivarea pesonalului de muncǎ cu prime de fidelitate, prime de productivitate, condiții de lucru la standarde occidentale.

O altǎ posibilitate ar fi recrutarea personalului “direct de pe bǎncile școliilor”, în anul 2011 în cadrul Liceului Tehnic I.D Lǎzǎrescu s-a înființat un curs de operator – comandǎ numericǎ, curs ce instruiește și pregǎtește participantul pentru operarea mașiniilor ce acționeazǎ pe bazǎ de comandǎ numericǎ.

Asigurarea constantǎ a comenziilor producției de serie

Un element foarte important este reprezentat de calitatea pieselor (produselor), în cazul în care aceasta va fi respectatǎ și menținutǎ ca obiectiv principal al firmei, clientul va reveni cu noi comenzi de piese.

Asigurarea producției se poate realiza și prin analiza pieței, promovarea imaginii de firmǎ , promovarea ofertei, cautare de noi clienți potențiali, o datǎ cu diversificarea portofoliului de produse, se deschid și piețe noi.

2.4.4. Analiza investiției

Costurile totale ale investiției:

Total Costuri (achiziționare mașini – unelte CNC)= 220800 + 239200 = 460000 Ron

Total Cost / Lunǎ [3 schimburi de producție]= 12125 Ron + 7150 Ron = 19275 Ron

Total Cost / An [3 schimburi de producție] = 19275 *12 = 231300 Ron

Costuri totale = 460000 + 231300 = 691300 Ron

Plata mașinilor – unelte CNC se va realiza în decursul a cinci ani de rate lunare în valoare de 7666 Ron / lunǎ. O datǎ cu achiziționarea mașinilor și implementarea a trei schimburi de producție va crește valoarea producției (30 %) și rezultatul net al exercițiului financiar (50%).

Dupǎ exemplul din 2011, firma a realizat o creștere a profitului net de 54.01 %, achiziționând douǎ mașini – unelte cu comandǎ numericǎ.

Fig. 2.9. Evoluția Profitului Net 2010 -2011

Dupǎ analiza profitului net a celor 2 ani, ne dǎm seama de faptul ca accesarea fondurilor europene este o soluție veritabilǎ a întreprinderii de a extinde sistemului flexibil de producție și nu numai.

Rezultatul net al exercițiului financiar așteptat dupǎ accesarea de fonduri europene și introducerea celor 3 schimburi de producție este urmǎtorul:

Profitul net din anul 2011: 76726 Ron

Achiziționarea mașiniilor unelte CNC = 50% creștere;

Aplicare a trei schimburi de producție = 30% creștere a producției, implicit a rezultatului final.

Profitul net așteptat la finele anului 2012 : (76726 * 80/100) + 76726 = 138106 Ron

Fig. 2.10. Evoluția Profitului Net dupǎ investiție

CAPITOLUL III SISTEMUL DE MANAGEMENT

3.1 Noțiuni teoretice

Termenul de management (din. lat. manum agere = “a conduce cu mâna”)a fost definit de cǎtre Mary Follet prin expresia “arta de a înfǎptui ceva împreunǎ cu alți oameni”.

Managementul reprezintǎ știința de a conduce munca altora. Ca științǎ,s-a definit relativ recent ca rǎspuns la necesitǎțile practice sociale. Francezii îl definesc ca științǎ a tehnicilor de conducere a întreprinderilor. În lucrǎriile americanilor, managementul se definește de pe poziția managerului și înseamnǎ procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare pentru realizarea scopului organizației.

Managementul este acțiunea întreprinsǎ. Managementul întrerpinderilor studiazǎ procesele și relațiile de management în vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guverneazǎ, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalitǎți de conducere de naturǎ sǎ asigure obținerea și creșterea comepetititvitǎții.

Termenul management poate avea diferite înțelesuri:

Definit ca proces, putem spune cǎ managementul implicǎ anumite funcții și activitǎți, pe care managerii trebuie sǎ le îndeplineascǎ.

Definit ca disciplinǎ, vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informații ce poate fi.

Definit ca populație, sunt indivizi care conduc, aceasta dacǎ ne referim la acțiunie unor organizații de management sau dacǎ vorbim despre deciziile managementului superior.

Definit ca o carierǎ, îl vedem ca o profesie.

O altǎ definiție spune cǎ managementul este auto-organizarea, auto-planificarea șsi auto-conducerea entitǎților care include operatori umani și se aflǎ în competiție cu alte entitǎți în mediile lor externe.

3.1.1 Elementele activitǎții manageriale

Țelul acesteia –cu care începe orice acțiune managerialǎ. Dacǎ țelul este fixat, este ușor de stabilit dacǎ acesta a fost atins

Timpul reprezintǎ o cantitate limitatǎ și, odatǎ pierdut, nu mai poate fi recuperat;

Know – how-ul a țti cum se face, adicǎ managerul trebuie sǎ aibǎ cunoștințe în cât mai multe domenii posibile (economic, tehnic, juridic), sǎ înțeleagǎ interacțiunea între domeniile de specialitate și piața de desfacere, sǎ știe sǎ lucreze cu oamenii, cu opinia publicǎ, sǎ cunoascǎ obiceiurile și legile țǎrii în care lucreazǎ, adicǎ sǎ învețe încontinuu.

Banii (capitalul) se poate înmulți sau cumpǎra, împrumuta. Capitalul este elementul esențial al oricǎrei activitǎți. El face posibilǎ orice activitate și asigurǎ condițiile de desfǎșurare a oricǎrei activitǎți.

3.1.2 Procesele de management

Procesele de management se caracterizează prin faptul că o parte a forței de muncă acționează asupra celeilalte, a majorității resursei umane, pentru obținerea unei eficiențe cât mai ridicate. Deși cantitativ procesele de management reprezintă o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, pondere aflată în continuă creștere, prin conținutul, complexitatea și implicațiile lor ele au un rol decisiv pentru competitivitatea firmei.

Procesele de management se împart în:

Procesele de execuție din întreprindere care se caracterizeazǎ prin faptul cǎ forța de muncǎ, fie cǎ acționeazǎ nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncǎ, fie în mod direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncǎ, asigurând un ansamblu de produs și servicii corespunzǎtoare naturii proceselor de muncǎ implicate și obiectivelor previzionate.

Procesele de management care se caracterizeazǎ prin aceea cǎ o parte din forța de muncǎ acționeazǎ asupra celorlante pǎrti a majoritǎții resurselor umane pentru o eficiențǎ cât mai ridicatǎ.

Ele constau în ansamblul fazelor și proceselor prin care se determinǎ obiectivele și subsistemele încorporate, resursele și procesele de muncǎ necesare realizǎrii lor și executǎrii acestora prin care se integreazǎși controleazǎ munca personalului folosing un complex de metode și tehnici pentru îndeplinirea eficientǎ a rațiunilor ce au determinat înființarea întreprinderii.

Tipuri de management:

După nivelul ierarhic:

În întreprindere putem deosebi: – management superior,

– management mediu,

– management inferior.

Pe plan mondial: – management global;

– management continental;

– management statal;

– management regional;

– management local;

– management rețelei de firme;

– managementul firmei.

După domeniile întreprinderii:

Mangement al ansamblului întreprinderii;

Management al unei funcții din întreprindere;

Management la nivel de executant.

După scopul urmărit, avem:

Management care urmărește profitul;

Management nonprofit.

Din punct de vedere al orizontului timp:

Management strategic – peste 2 ani;

Management tactic – între 1 an și 2 ani;

Management operativ – până la o lună.

Din punctul de vedere al competiției:

Management al competitivității;

Management al supraviețuirii;

Management necompetitiv.

Din punct de vedere al mediului extern:

Management al mediului natural;

Management al mediului cultural;

Management al mediului politic;

Management al mediului militar, etc.

În cadrul proceselor de management se delimiteazǎ mai multe componente principale care corespund cu funcțiile sau atributele conducerii: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control și evaluare. Acestea alcǎtuiesc conținutul procesului tipic de management în toate întreprinderile indifirent de caracteristicile lor.

Procesul de management se poate structura în 3 faze:

Faza previzionalǎ – corespunde managementului previzonal, caracterizat prin stabilirea de obiective pentru întreprindere, deciizile strategile și tactice fiind prioritare, ceea ce îi conferǎ un caracter de anticipație.

Faza de operaționalizare – (managemnt operativ) caracterizat prin organizarea, coordonareași antrenarea personalului la realizarea cotidianǎ a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele întreprinderii.

Faza finalǎ – de interpretare și mǎsurare a rezultatelor (management post – operator) se caracterizeazǎ prin evaluare și control al obiectivelor și criteriilor stabilite în primǎ fazǎ. Are caracter de constatare, aceastǎ fazǎ încheie un ciclu de management și pregǎtește condiții pentru urmǎtoarele activitǎții manageriale.

Procesele de mangement se fundamenteazǎ pe informații și pe oameni.

3.1.3 Relațiile de management

Sunt raporturile care se stabilesc între componeții unui sistem și între aceștia, dar și între componenții altor siteme în procesele de privatizare, organizare, coordonare, automatizare și control. Aceste sisteme definesc o evaluare a întreprinderii.

Relațiile de managemet pot fi analizate din trei puncte de vedere:

Social – economic = constǎ în dependența relațiilor de management, de natura și modalitǎțile de existențǎ ala proprietǎții asupra mijloacelor de producție și în general, de natura relațiilor de produs. Sǎ aigure aceleași caracteristici social – economic, întreprinderilor care se bazeazǎ pe același tip de proprietate.

Tehnico – material = constǎ în dependența trǎsǎturilor conducerii, de caracteristicile obiectelor muncii și mijloace de muncǎ, ce constituie suportul tehnic și material al încadrǎrii întreprinderilor în ramuri și subramuri. Acest element duce la divizarea managementului întreprinderii în funcție de profilul de producție.

Uman = constǎ în faptul cǎ o influențǎ deosebitǎ o are componența activitǎții întreprinderii.

Raporturile dintre salariați, raporturile de conducere sunt influențate de mai multe variabile:

Natura proprietǎții;

Categoria de întreprindere;

Dimensiunea întreprinderii;

Complețitatea producției;

Caracteristicile practicilor tehnologice;

Ispersia teritorialǎ a subunitǎților întreprinderii;

Continuitatea producției;

Caracteristicile materiilor prime și materialelor, gradul de prelucrare a informației, concepția managerului privind conducerea unitǎții respective.

3.1.4 Principalele caracteristici ale managementului

Concentrarea, în principal, asupra luǎrii deciziilor manageriale;

Aplicarea metodelor științifice în luarea decizilor;

Examinarea situației din toate puncetele de vedere, adicǎ aplicare unui mod sistematic de a examina situația;

Folosirea de metode și cunoștințe specifice altor discipline;

Bazarea pe metodele matematice consacrate;

Utilizarea frecventǎ a computerului;

Rezultatele managementului nu pot fi garantate, câștigul poate fi însǎ substanțial, dovedindu-se cǎ au meritat timpul, efortul și banii investiți.

Principalele argumente pro și contra asupra rezultatului de activitate managerialǎ:

PRO

Abordarea logicǎ și sistematicǎ a luǎrii deciziilor;

Ajutǎ la o bunǎ comunicare în interiorul instituției prin discuțiile cu experții din diferite domenii;

Permite analiza completǎ a unui mare numǎr de posibile alternative;

Permite evaluarea situțiilor incerte;

Îi dǎ factorului de decizie posibilitatea sǎ stabileascǎ câte informații sǎ strângǎ pentru o anumitǎ problemǎ;

Creșterea eficienței deciziei;

Permite identificarea rapidǎa celei mai bune soluții;

Permite examinarea rapidǎ și necostisitoare a unui numǎr mare (uneori infinit) de posibilitǎți;

Permite experimentarea unor modele, evitând cheltuielile apǎrute în urma decizii greșite și aplicate în practicǎ;

CONRA

Consumul de timp;

Opunerea factorului de decizie;

Dificila stabilirea a incertitudinilor;

Evaluazǎ hotǎrârea din punctul de vedere al unui model foarte simplificat al realitǎții;

Poate fi costisitor în raport cu problema respectivǎ;

Studiile pot rǎmâne neaplicate din diferite motive; ducând astfel la cheltuieli neproductive.

Exemple de probleme tipice de management, unde tehnicile manageriale sunt aplicate:

Controlul inventarului;

Planificarea transportului;

Proiectarea sistemelor de informații;

Alocarea corectǎ a resurselor reduse;

Decizii de investiții (utilaje – echipamente – dispozitive noi);

Decizii privind un nou produs;

Decizii legate de vânzǎri;

Decizii de cercetare a pieței;

Decizii de cercetare și dezvoltare;

Decizii legate de extragerea de petrol și gaze;

Deciziii prinvind prețul;

Decizii privind controlul calitǎții;

Probleme legate de organizarea utilajelor folosite în producție;

Decizii de distribuție;

Planificarea forței de lucru și deciziile legate de controlul acesteia;

Analiza politicii de credit;

Eficiența cercetǎrii și dezvoltǎrii;

3.1.5 Componentele sistemului de management al întreprinderii

Sistemul de management cuprinde de fapt ansamblul elementelor prin care se exercitǎ procesele și relațiile de management; de conducere pentru o eficiențǎ cât mai mare.

Sistemul de management este alcǎtuit din :

Subsistemul organizatoric – sistemul constǎ în elemente de naturǎ organizatoricǎ ce asigurǎ cadrul, divizarea și funcționarea proceselor de muncǎ pentru realizarea obiectivelor sale.

Organizarea formalǎ – când se referǎ la ansamblul elementelor stabilite de conducere prin regulament de organizare și funcționare (ROF), organigrama întreprinderii, descriere de posturi, de funcții și aici intrǎ de fapt funcțiunile întreprinderii.

Organizarea informalǎ – adicǎ totalitatea elementelor și interacțiunilor umane care se manifestǎ în mod spontan și natural între componenții întreprinderii.

Subsistemul informațional – desemneazǎ totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor infromaților și care au scopul de a asigura suportul informațional necesar pentru stabilirea unor sarcini.

Subsitemul decizional – se referǎ la ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în întreprindere.

Subsitemul de metode și tehnici de managemnet cuprind metode și tehnici utilizate în activitǎți de conducere a întreprinderii.

3.2 Structura organizatoricǎ a întreprinderii

3.2.1 Generalitǎți

Structura organizatoricǎ reprezintǎ ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii. Structura organizatoricǎ este o componentǎ a structurii generale a întreprinderii și reflecǎ „ anatomia întreprinderii”. Ea se proiecteazǎ pe baza unor norme, reguli, principii și documente oficiale. Structura organizatoricǎ este influențatǎ de anumiți factori (strategia dezvoltǎrii întreprinderii, tipul și complexitatea producției, dimensiunea întreprinderii, calitatea resurselor umane), influențe ce trebuie tratate pe fondul dinamismului accelerat al mutațiilor de amploare care au loc în economia contemporanǎ, luându-se în considerație urmǎtoarele elemente:

evaluarea corectǎ a resurselor de materii prime și a modului cum acestea se exploateazǎ;

creșterea competitivitǎții economice, științifico- tehnice și educaționale;

„explozia” informaționalǎ;

adâncimea cooperǎrii economice și tehnico – științifice;

creșterea exigenței calitǎții produselor și servicilor;

sporirea cerințelor de protecție ecologicǎ;

Organigrama este o reprezentare graficǎ a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate care exprimǎ relațiile organizatorice dintre diverse organisme ale întreprinderii.

Compartimentul este un grup de indivizi reuniți pe criterii de omogenitate și complementaritate a activitǎților pe care le desfǎșoarǎ sub o singurǎ autoritate. În general, existǎ compartimente de bazǎ care vizeazǎ atât nivelul de conducere cât și de execuție, în care se desfǎșoarǎ activitǎți omogene și compartimente de ansamblu care cuprind mai multe organisme de bazǎ. La rândul lor, compartimentele de bazǎ pot fi operaționale (sub forma secțiilor, atelierelor, laboratorelor) și vizeazǎ activitatea care conferǎ profilul întreprinderii, și funcționale (sub forma birourilor și servicilor) vizând activitǎți de îndrumare organizatoricǎ și pregǎtire a deciziei.

Organizarea reprezintǎ un proces esențial al activitǎții într-o întreprindere și depinde de capacitatea întreprinzǎtorului de a asigura gruparea proceselor de muncǎ pe formații de lucru, compartimente pentru simplificarea realizǎrii lor și creșterea eficienței.

Organizarea procesualǎ grupeazǎ activitǎțile dupǎ criterii de omogenitate și complementaritate în compartimente.

Compartimentele întreprinderii reprezintǎ un ansamblu de activitǎți omogene sau complementare, respectiv identice, asemǎnǎtoare sau înrudite care au o logicǎ în manifestarea lor propriu-zisǎ și contribuie la o mai bunǎ gestionare a resurselor și creșterea eficienței de ansamblu a întreprinderii.

Compartimentele de bazǎ dintr-o întreprindere sunt:

Compartimentul de cercetare-dezvoltare = care cuprinde activitǎțile de studiere, concepere și elaborare a cadrului tehnic și tehnologic. Ea vizeazǎ aspecte cum ar fi proiectarea produselor, asimilarea de produse noi, elaborarea planurilor și previziunea activitǎții, etc.

Compartimentul de producție = se referǎ la acivitǎțile de bazǎ ale întreprinderii și include acțiuni care contribuie la desfǎșurarea normalǎ a proceselor de producție, inclusiv a celor auxiliare, etc.

Compartimentul comercial = include totalitatea activitǎților care vizeazǎ relațiile întreprinderii cu exteriorul, respectiv activitǎțile de aprovizionare și desfacere. În acest context, preocupǎrile agenților economici includ încheierea unor contracte economice avantajoase, asigurarea aprovizionǎrii ritmice, prezentarea produselor și publicitatea, prospectarea pieței, etc.

Compartimentul financiar – contabil = înglobeazǎ activitǎțile de obținere și folosire raționalǎ a disponibilitǎților bǎnești, controlul operațiilor în care s-au investit fonduri bǎnești, stabilirea necesarului de mijloace financiare și gǎsirea de noisurse de finanțare a activitǎții etc.

Compartimentul de personal = reprezintǎ un ansamblul de activitǎți care urmǎresc procesele la care se supun resursele umane cum ar fi asigurarea întreprinderii cu forțǎ de muncǎ calificatǎ, recrutarea personalului, selecționarea, încadrarea, promovarea, retribuirea salariaților, pregǎtirea și specializarea angajaților. De asemenea, în cadrul acestei funcțiuni sunt analizate problemele sociale, de asistențǎ medicalǎ și raporturile manager-salariați, și sunt incluse activitǎți administrative, de secretariat și protocol.

Organizarea structuralǎ a unei întreprinderi se concretizeazǎ în structura organizatoricǎ a acesteia. Structura organizatoricǎ desemneazǎ un ansamblu de subdiviziuni organizatorice constituite prin gruparea unor activitǎți corelate în vederea functionǎrii normale a întreprinderii, precum și relațiile care se manifestǎ între acestea.

Prin urmarea, structura organizatoricǎ este un sistem care include mai multe componente, relațiile dintre acestea, dar și persoanele implicate în desfǎșurarea activitǎții acestora, cu competențele și responsabilitǎțile adecvate pozițiilor pe care le ocupǎ.

3.2.2 Componentele structurii organizatorice a întreprinderii OȚELURI ȘI DEBITǍRI

Postul;

Compartimentul;

Ponderea ierarhicǎ;

Funcția;

Nivelul ierarhic;

Relațiile organizatorice;

1.) Postul = este cea mai simplǎ verigǎ organizatoricǎ care cuprinde obiective, sarcini, competenț și responsabilitǎți. Înseamnǎ cǎ titularul postului urmǎrește realizarea anumitor scopuri pentru care se îndeplinesc anumite activitǎți a cǎror finalitate este influențatǎ de compenteța, adicǎ de autoritatea formalǎ care exprimǎ limitele dreptului de acțiune pentru care existǎ obligația de îndeplinire.

Obiectivele postului justifică rațiunea înființării și funcționării lui. Pentru realizarea lor, titularului postului îi sunt conferite sarcini și responsabilități adecvate.

Trăsăturile obligatorii ale unui post de munca sunt:

autoritatea formală – exprimă limita în care titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor industriale;

competența profesională – exprimă nivelul de pregătire, experiența, prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale;

responsabilitatea – reprezintă obligația titularului de a îndeplini sarcini și atribuții derivate din obiectivele individuale ale postului.

2.) Ponderea ierarhicǎ = reprezintǎ totalitatea persoanelor aflate în subordinea directǎ a unui manager. Cu cât managerul se situeazǎ pe o treaptǎ spre baza piramidei manageriale, cu atât dimensiunea ponderei ierarhice creșste, adicǎ un manager are mai mulți salariați în subordine.

3.) Funcția = reprezintǎ totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate în mod obișhuit de un salariat. Într-o întreprindere existǎ funcții de conducere care vizeazǎ o sferǎ largǎ de competențe, reponsabilitǎți și funcții de execuție care se concretizeazǎ într-o arie mai restânsǎ de competențe. Astfel spus, esența funcției de conducere este decizia privind munca altor persoane, iar a funcției de execuție, decizia privind propria activitate. Desigur, pe o animitǎ treaptǎ ierarhicǎ o funcție de conducere se completeazǎ cu una sau mai multe fucții de execuție în sensul cǎ un manager poate fi și executant al altor sarcini, potrivit poziției pe care o ocupǎ în organizație.

Funcția unei persoane este definită prin:

atribuțiile și sarcinile de îndeplinit;

responsabilitățile în care aceasta se implică;

competențele și relațiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.

După natura competentelor, autorității și responsabilității pe care o implică o funcție, se disting două tipuri de funcții:

de conducere, caracterizate prin competențe, sarcini, responsabilități din domenii mai largi de activitate, implicând atribuții de coordonare a activității unui număr de subordonați. Funcțiile denumite și atributele conducerii sunt: prevederea, organizarea, comandǎ, coordonarea, evaluarea, controlul;

de execuție, caracterizate prin obiective individuale limitate, însoțite de competențe și responsabilități mai reduse. Ele au menirea transpunerii în practică a deciziilor emise de titularul postului de conducere.

4.) Compartimentul = reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai complexă, o reunire sub aceeași autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane cărora la revin permanent sarcini bine precizate.

După modul de participare la realizarea obiectivelor firmei, compartimentele sunt:

operaționale – care contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate și generale ale firmei ca de pildă secțiile de producție, atelierele de service, depozitele, serviciul comercial, etc.. În cadrul acestor compartimente se exercită de obicei autoritatea ierarhică a conducătorilor;

funcționale – care participă la fundamentarea strategiilor și politicii globale a firmei, ca de exemplu diviziile, serviciile, în domeniile comercial, cercetare – dezvoltare, financiar, contabil.

5.) Relațiile organizatorice = relevă raporturi instituite între componentele organizatorice prin reglementări oficiale. În funcție de natura și modul de manifestare a competențelor și responsabilităților se disting mai multe tipuri de relații:

relații de autoritate, instituite prin reglementări oficiale, a căror manifestare este deci obligatorie.

relațiile ierarhice, care exprimă raportul între titularul postului de conducere și cei ce dețin posturi de execuție;

relațiile funcționale, care reprezintă o expresie a exercitării autorității funcționale de către compartimente specializate care pot emite o serie de indicații metodologice, recomandări, studii, etc.;

relațiile de stat major, ce pot apărea ca urmare a delegării sarcinilor, responsabilității și competențelor de către conducerea unor persoane în vederea soluționării unor probleme complexe.

relațiile de cooperare, care se stabilesc între titularul unui post situat pe același nivel ierarhic cu titularul altui post, dar aparținând unui compartiment diferit, în scopul realizării în comun a anumitor obiective;

relații de control;

relații de reprezentare – reprezintă legăturile dintre reprezentanții împuterniciți ai întreprinderii (manageri) și reprezentanții diferitelor organizații profesionale, sindicale din interiorul firmei sau persoane fizice sau juridice din afara acesteia.

Structura organizatoricǎ nu este datǎ pentru totdeaun. Sub impactul schimbǎrilor contemporane, se produc modificǎri importante în conținutul structurii organizatorice și se accelereazǎ considerabil ritmul reaorganizǎrilor structurale.

Documente de formalizare a structurii organizatorice :

Regulamentul de organizare și funcționare cuprinde 5 pǎrți, și anume:

Partea -I- organizarea întreprinderii și prezentarea structurii organizatorice;

Partea a II- a – atribuțiile întreprinderii;

Partea a III- a – conducerea întreprinderii;

Partea a IV- a – atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment;

Partea a V- a – dispoziții generale.

Fișa postului prezintǎ în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita în condiții normale activitatea. Cuprinde urmǎtoarele specificați:

Denumirea și obiectivele postului;

Compartimentul de muncǎ;

Competențele ce necesitǎ îndeplinite;

Responsabilitǎțile postului ocupat;

Cerințe (studii, vechime, aptitudini);

Organigrama este reprezentarea graficǎ a stucturii oganizatorice, se clasificǎ din 2 puncte:

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, pot fi:

Organigrame generale;

Organigrame parțiale.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor și a relațiilor dintre ele pot fi:

Organigrame piramidale;

Organigrame circulare;

Organigrame orientate de la stânga spre dreapta

3.2.3 Organigrama întreprinderii OȚELURI ȘI DEBITǍRI

PERSONAL T.E.S.A – 6

PERSONAL PRODUCTIV – 14

Fig 3.1. Organigramă SC OȚELURI ȘI DEBITǍRI SRL

Tabelul.3.1. Compartimentul de producție – posturi ocupate

3.3 Analiza SWOT a întreprinderii

Analiza SWOT este o metodǎ de evaluare calitativǎ, bazatǎ pe analiza mediului intern (puncte tari și puncte slabe) și a mediului extern firmei (oportunitǎți și amenințǎri), care furnizeazǎ informații privind poziția ocupatǎ de societate. Numele acestui tip de analizǎ este dat de inițialele cuvintelor din limba englezǎ ale elementelor care stau la baza ei.

Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de:

Aspectele forte care conferǎ firmei avantajele în raport cu mediul concurențial – punctele tari (STRENGHTS).

Aspectele slabe care pot crea dezavantaje țn raport cu mediul concurențial – punctele slabe (WEAKNESSES).

Oportunitǎțile mediului extern / concurențial care, identificate corect, pot fi valorificate în sensul obținerii unui avantaj competititv – oportunitǎți (OPPORTUNITIES).

Amenințǎrile reale sau potențiale existente în mediul extern / cocurențial – amenințǎri (THREATS)

1) "Punctele forte" ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care le depăsesc pe cele ale altor firme.

2) "Punctele slabe" ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

3) "Oportunitățile" reprezintă factorii de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. "Oportunități" există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri și servicii.

4) "Amenințările" sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsura semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, "amenințări" de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încat să le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

O evaluare a mediului intern și extern al organizației se bazeazǎ pe o analizǎ de tip SWOT. Punctele tari și punctele slabe caracterizeazǎ mediul intern al organizației, iar oportunitǎțile și amenințǎrile apar din mediul extern.

Analiza ADOP sau SWOT este o metodǎ de analizǎ managerialǎ care se remarcǎ prin ingeniozitate, generalitate și concentrare a evidențierii factorilor, acestǎ metodǎ managerilǎ este caracterizatǎ de:

Considerarea integratǎ a analizei mediului intern și mediului extern al entitǎții studiate, cu evidențierea avantajelor (forțelor) și dezavantajelor (slǎbiciunilor) pentru cele douǎ categorii de medii;

Abodrarea calitativǎ urmatǎ de analizǎ cantitativǎ;

Posibilitatea de generare a unui numǎr mare de direcții de acțiue strategicǎ / tacticǎ / operativǎ, capabile sǎ determine realizarea de performanțe superioare pe viitor.

Tabelul.3.2. Analiza SWOT a societǎții SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL

3.3.1 Definirea și soluția noilor obiective strategice

Misiunea societǎții comerciale OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL este sǎ-și construiascǎ propriul viitor pe baze solide, sǎ continue sǎ aducǎ profit și sǎ-si mǎreascǎ cifra de afaceri în viitori ani. Deasemenea îsi propune sǎ punǎ la dispoziția clienților sǎi o gamǎ largǎ de produse de cea mai bunǎ calitatee și la prețuri competitive.

Obiectivele strategice reprezintǎ țelurile finale ale organizației, care direcționeazǎ activitatea acesteia. Acestea au în vedere orizonturi îndelungate, de regulǎ 3 – 5 ani și se referǎ la ansamblul activitǎților firmei sau la componentele majore ale acesteia.

Obiectivele analizate ale întreprinderii vor fi:

Creșterea cifrei de afaceri;

Implementarea a trei schimburi de producție (firma având în prezent o producție realizatǎ doar pe douǎ schimburi de producție);

Respectarea standardelor de calitate;

Opțiunile strategice defnesc abordǎrile majore, cu implicații asupra conținutului unei pǎrți apreciabile dintre activitǎțile firmei, be baza cǎrora se stabilește cum este posibilǎ și raționalǎ îndeplinirea obiectivelor strategice

Corelațile cu obiectivele întreprinderii SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL, sunt:

Diversificarea gamei de produse;

Definirea unui compartiment de marketing;

Promovarea imaginii de firmǎ;

Restructurarea organizatoricǎ a firmei;

Departamentul de marketing reprezintǎ o problemǎ majorǎ pe care firma nu o conștientizeazǎ. Atenția sporitǎ acordatǎ planificǎrii, realizǎrii producției și accentul pus pe managementul calitǎții (asigurarea calitǎții), sunt cauzele principale pentru care întreprinderea nu a acordat o atenție sporitǎ spre acest departament, el fiind unul esențial. Scopul înfințǎrii acestui departament rezumându-se la eficentizarea derulǎrii activitǎții comerciale, ținta spre noi clienți și noi piețe de desfacere.

Pentru realizarea acestui departament am stabilit urmǎtoarele resurse necesare:

1 computer + accesoriile necesare: 3500 Ron

1 telefon mobil: 500 Ron

Investiție de început în promovarea imaginii firmei: 3000 Ron

Total [investiții departament] : 7000 Ron

Resursele umane, vor fi reprezentate de angajarea unui absolvent cu studii superioare, pentru început.

Salarizare Primul An: 1200 Ron * 12 luni = 16800 Ron

Salarizare Primul An: 1500 Ron * 12 luni = 18000 Ron

Salarizare Primul An: 1800 Ron * 12 luni = 21600 Ron

Total [investiții salarizare perioada 3 ani] : 56400 Ron

TOTAL INVESTIȚII : 56400 Ron + 7000 Ron = 63400 Ron

Întreprinderea se va folosi de restul resurselor deținute la momentul actual:

Spațiul asigurat în clǎdirea de birouri;

Mobilierul asigurat;

Aparaturǎ de birou asiguratǎ;

Legǎturǎ internet asiguratǎ;

Mijloc de transport (în cazul în care va fi nevoie) asigurat;

Scopul acestui departament va fi strict pentru îmbunǎtǎțirea derulǎrii activitǎților comerciale:

Promovarea imaginii de firmǎ;

Promovarea ofertei de produse și servici potențialilor clienți;

Informarea constantǎ a întreprinderii cu privire la activitatea economicǎ derulatǎ pe piațǎ (oferte concurențiale / târguri / expoziții / posibilitǎți de promovare)

Cercetarea / Evaluarea pieții și a cliențiilor;

CAPITOLUL IV ELEMENTE DE MARKETING

4.1. Noțiuni introductive

Termenul de marketing este de origine anglo-saxonă (reprezentând participiul prezent al verbului „to market”, care are semnificația de a cumpăra și a vinde, de a desfășura tranzacții de piață). Originile sale sunt localizate, la începutul secolului al XX-lea, în Statele Unite ale Americii: în 1902, în Buletinul Universității Michigan, în introducerea unui curs universitar privind distribuția produselor se folosea expresia “diferite metode de marketing al bunurilor”.

Inițial, marketingul a fost definit ca o concepție limitată, referindu-se exclusiv la vânzarea produsului. Treptat, acest termen s-a internaționalizat.

Se pot identifica trei mari perioade:

1930 era producției: marketingul dirija fluxul de bunuri și servicii de la producător la consumator (informarea, luarea comenzilor, distribuirea produselor);

1930-1960 era vânzărilor: marketingul era definit ca un sistem de activități referitoare la promovarea și distribuirea produselor/serviciilor menite să satisfacă cerințele consumatorilor actuali și potențiali ( reclamă, responsabilii cu vânzările, luarea comenzilor, distribuirea produselor);

1960 era marketingului total: intensificarea eforturilor tuturor departamentelor din firmă spre a satisface cerințele consumatorului ( cercetarea de piață, diferențierea, promovarea, responsabilii cu vânzările, luarea comenzilor, distribuirea produselor).

Conceptul a evoluat trecând prin mai multe faze, de la factorul operațional (funcțiile marketingului, instituțiile marketingului, canalele de distribuție) spre managementul marketingului care a condus la apariția marketingului mix care înseamnă cei 4 P: Produs, Preț, Plasament și Promovare.

Definirea marketingului rămâne o problemă dificilă. Literatura de specialitate oferă un număr impresionant de definiții foarte difeite între ele.

McCarty consideră marketingul ca fiind suma tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorului.

P.Kotler consideră marketingul ca fiind atingerea obiectivelor unei întreprinderi ce tinde să satisfacă nevoile și dorințele pieței țintă.

Huston vede în marketing organizarea unei orientări simultane spre consumator și spre profit.

Funcție de domeniul de activitate, de produse, de consumatorii cărora se adresează, firmele aplică următoarele orientări:

Marketing orientat spre produs, se aplică atunci când utilizatorul (clientul) este orientat spre acele produse care oferă cea mai buna calitate, firma producătoare se orientează spre perfecționarea produsului.

Marketing orientat spre vânzare, se aplică atunci când utilizatorul nu va cumpăra destul din produsele firmei dacă firma nu acționează substanțial în domeniul promovării și distribuției.

Marketing social, presupune testarea pieței consumatorilor și satisfacerea dorințelor lor într-o manieră care să îmbunătățească societatea în ansamblul său.

Prin marketing se explică mai multe aspecte ale vieții în general și a vieții întreprinderii în special:

comportamentul cumpărătorului;

comportamentul vânzătorului;

cadrul instituțional prevăzut pentru schimburi;

impactul asupra societății.

Printr-o definiție generală acceptăm că marketingul este un mecanism economic și social prin care indivizi și grupuri de indivizi care satisfac nevoile și dorințele semenilor lor ca mijloc de creație și de schimb de produse cu alte entități de valori.

Definiția de mai sus cuprinde următoarele concepte de bază: nevoi, dorințe și cereri; produse; schimb, tranzacții și relații; piețe; strategia de marketing. Acestea sunt prezentate în fig.4.1.,de mai jos și vor fi analizate în continuare.

Fig. 4.1. Conceptele fundamentale ale marketingului

4.1.1. Noțiuni cu care se opereazǎ in marketing

Nevoi, dorințe și cereri :

Nevoia este o stare de conștientizare a lipsei unei satisfacții elementare. Pentru a putea supraviețui omul are nevoie de hrană, îmbrăcăminte, adăpost, siguanță, sentimentul de apartenență la un grup, apreciere și alte câteva lucruri. Aceste nevoi nu sunt create de societate sau de marketeri ci țin de anatomia și condiția omului.

Maslow e de părere că nevoile ființei umane sunt plasate pe o scară ierarhică, pornind de la cele mai presante și terminând cu cele mai puțin presante. Această ierarhie a nevoilor este prezentată în fig.4.2. Ele sunt în ordinea importanței, nevoi fundamentale (hrană, îmbrăcăminte), nevoi legate de siguranță (securitate, protecție), nevoi sociale (apartenență la un grup), nevoi de stimă și de mulțumire de sine.

Fig. 4.2. Piramida lui Maslow

Dorința reprezintă aspirația către anumite lucruri care pot satisface aceste nevoi. Deși nevoile sunt finite,iar dorințele sunt infinte.

Cererea reprezintă dorința de a cumpăra anumite produse. Marketingul influențează dorințele consumatorilor devenind astfel cerere pentru piață.

Produsul este o entitate susceptibilă de a satisface nevoi și dorințe. În accepțiunea generală a cuvântului podusul poate fi un bun tangibil, material dar poate fi și un serviciu, loc, o idee, o ființă umană, o organizație,etc.

Schimb, tranzacție, relație:

Exista patru modalitați prin care oamenii își pot obține produsele și anume:

autoproducția,

constrângerea,

rugamintea,

schimbul,

Marketingul se axează doar pe cea de-a patra modalitate – schimbul care apare ca un generator de valori și idei.

Tranzacția reprezintă un schimb de valori între două părți.

Relațiile se stabilesc între cei care sunt producători, distribuitori pe lanțul dintre satisfacerea nevoilor până la cererea clientelei.

Piața:

La origine, termenul de piață însemna locul în care se adunau cumpărătorii și vânzătorii pentru a face schimb de bunuri.

Piața este ansamblul de clienți și vânzători, capabili de a face schimburi care să permită satisfacerea nevoilor și dorințelor prin produs.

Legătura dintre vânzători și cumpărători se realizează prin patru fluxuri. Vânzători trimit pieței bunuri, servicii, mesaje, primind în schimb informații, bani.

Într-o accepțiune mai detaliată, piața apare ca un sistem complex al regalării schimbului în care intervin mai mulți sau mai puțini agenți. Relațiile ce se stabilesc între subsistemele din sistemul piață pot fii de tipul următor: fabricanții se adresează piețelor de resurse (piețele materiilor prime, piața forței de muncă, piețele financiare etc.), cumpără resurse, le transformă în produse și servicii, pe care le vând intermediarilor, care, la rândul lor le vând consumatorilor. Consumatorii își vând forța de muncă, în schimbul căreia primesc bani cu care plătesc bunurile și serviciile pe care le cumpără. Statul reprezintă o altă piață, el cumpără bunuri de pe piețele resurselor, producătorilor și intermediarilor, le plătește, impozitează aceste piețe și oferă în schimb serviciile publice necesare.

Fig. 4.3. Principalele tipuri de piață și relațiile dintre acestea

Piața industrială:

Este compusǎ din totalitatea organizațiilor care achiziționează bunuri și servicii în vederea producerii altor bunuri și servicii destinate vânzării, închirierii. Piața industrială se caracterizează printr-un volum și o valoare mai mare a mărfurilor vândute și cumpărate, în comparație cu piața bunurilor de larg consum.

Piața industrială prezintă următoarele caracteristici care contrastează izbitor cu cele ale pieței de consum:

cumpărătorii sunt mai puțin numeroși – marketerul care operează pe piața de afaceri vine în contact cu mult mai puțini cumpărători decât cel care acționează pe piața de consum .

nivelul cumpărăturilor e mai puțin important;

relația strânsă între furnizor și comerciant, datorită numărului mic al clienților precum și importanței și puterii mai mari a acestora, se constată stabilirea unor relații mai strânse între cumpărători și furnizori;

concentrare geografică – a producătorilor contribuie la reducerea cheltuielilor de comercializare.

cerere derivată – cererea de pe piața de afaceri derivă din cererea pentru produsele de larg consum.

cerere inelastică – schimbările de preț afecteză în mică măsură cererea totală de bunuri și servicii de pe piața industrială.

cerere fluctuantă – cererea pentru bunuri și servicii de producție este mai schimbătoare decât cererea pentru bunuri și servicii de consum.

tehnici de cumpărare profesionale – bunurile de producție sunt achiziționate de agenți special pregătiți, care știu să aplice cele mai eficiente tehnici de cumpărare.

mai mulți factori de influență a procesului de cumpărare – de obicei deciziile de cumpărare ale organizațiilor sunt influențate de un număr mai mare de persoane decât deciziile de cumpărare ale consumatorilor. Comisiile de achiziționare ale firmelor sunt alcătuite din experți în probleme tehnice și din personal de conducere implicat, de regulă în achiziția unor bunuri foarte importante. Ca urmare, tranzacțiile sunt efectuate de agenți de vânzări bine pregătiți sau, în cele mai multe cazuri de echipe de vânzări, care trebuie să negocieze cu cumpărători foarte bine pregătiți.

Marketing și marketeri:

Marketing înseamnă lucrul cu piețele astfel încât schimburile potențiale să devină reale, în scopul satisfacerii nevoilor și dorințelor umane. Atunci când una din aceste părți este mai activă în căutarea realizării unui schimb, o numim pe aceasta marketer, iar pe cealaltă client potențial.

Marketer este persoana care se află în căutarea unei resurse deținute de o altă persoană și care este dispusă să ofere ceva de valoare în schimbul acesteia.

4.2. Funcțiile marketing-ului

Înțelegerea obiectivului de activitate al marketingului se aflǎ în foarte strânsǎ legǎturǎ cu cunoașterea funcțiilor sale. Primele încercǎri de definire a funcțiilor marketingului au atribuit acest statut activitǎților ce fac obiectul transferului bunurilor ți servicilor de la producǎtori la consumatori (utilizatori).

Philips și Duncan identificau trei categorii de funcții ale marketingului:

Funcții cu rol de transfer al titlului de proprietate (cumpǎrarea și vânzarea);

Funcții ce implicǎ distribuția fizicǎ a produselor (manipularea, transportul, depozitarea și stocarea);

Funcții de sprijin al procesului de distribuție (standardizarea, fracționarea, dozarea, ambalarea, finanțarea, asigurarea, asumarea de riscuri, obținerea de informații).

Bates și Parkinson considerǎ cǎ marketingul are patru funcții:

Analiza și prognoza, adicǎ prospectarea pieței;

Dezvoltarea și proiectarea producției;

Influențarea cererii, prin design, publicitate;

Servicii: de distribuție, post – vânzare.

Kelley identificǎ douǎ categorii de funcții:

Funcții ale macromarketingului care cuprind:

funcții tradiționale din care fac parte operațiile de vânzare – cumpǎrare și distribuția fizicǎ;

funcții de sprijin (menționate mai sus);

funcții sociale;

Funcții ale micromarketingului, care cuprind:

estimarea potențialului organizației;

planning-ul și programarea efortului de marketing;

organizarea și conducerea activitǎții de marketing;

evaluarea și adoptarea efortului de marketing;

4.3. Analiza pieței

Piața și marketingul sunt douǎ noțiuni indisociabile pentru cǎ marketingul se intereseazǎ în mod fundamental de piețe în vederea satisfacerii lor.

În sens restrâns, piața este constituitǎ din ansamblul de agenți care cumpǎrǎ sau sunt susceptibili cumpǎrǎtori ai unui produs.

În sens larg, piața este ansamblul agenților economici care dominǎ un spațiu dat pentru a fabrica, distribui și consuma un produs (bun sau serviciu).

Un sistem simplu de marketing, este compus dintr-o mulțime de vânzǎtori și o mulțime de cumpǎrǎtori. Între ei se transmit pe cale indirectǎ informații, iar pe cale directǎ vânzǎtorii oferǎ produse și servicii, iar cumpǎrǎtorii achitǎ aceste bunuri cu bani.

Fig. 4.4. Un sistem simplu de marketing

4.3.1. Segmentarea pieței

Segmentarea pieței constǎ în decuparea în asambluri distincte a clientelei, fiecǎrui grup reușind sǎ alegem o țintǎ cu ajutorul marketingului – mix.

Piața este compusǎ dintr-o clientelǎ neomogenǎ diferențiatǎ prin mǎrime, resurse, origine geograficǎ, așteptarea lor fațǎ de produs, rǎspunsul la oferta întreprinderii, etc. Fiecare variabilǎ poate angaja un rǎspuns diferit utilizat în segmentarea pieței.

De ce se realizeazǎ segmentarea pieței? Pentru a realiza o mai bunǎ satisfacere a cumpǎrǎtorilor decât concurenții.

Segmentul de piațǎ este grupul de consumatori cu nevoi sau cerințe similare și care vor rǎspunde pozitiv unui anumit maketing- mix, deci unui produs cu anumite calitǎți, la un anumit preț, distribuit într-un anumit fel și cu anumite mijloace promoționale. Deci, acest grup va rǎspunde unui anumit mix mai bine decât oricǎrui al mix și mai bine decât orice alt segment.

Profilul segmentului de clienți ai firmei SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL

Procesul decizional

Cine cumpǎrǎ produsele / servicile noastre?

Firme din domeniul prelucrǎrilor mecanice, construcții de mașini – utilaje – echipamente, industria metalurgicǎ, etc

Ce determinǎ decizia de cumpǎrare?

Necesitatea pieselor mecanice, este esențialǎ în acest domeniu, fiind în continuǎ evoluție tehnicǎ.

Unde se ia decizia de cumpǎrare?

În cadrul conducerii departamentelor de aprovizionare ale agenților economici.

Nevoile clienților

Care sunt criteriile de cumpǎrare?

Preț

Calitate

De ce are nevoie clientul de produsul / serviciul nostru?

Pentru asigurarea continuǎ a pieselor mecanice unicate sau de serie. (piese folosite pentru un scop nou, sau ca piese de schimb)

Când conștientizeazǎ clientul existența unei nevoi?

O datǎ cu finalizarea operațiilor de planificare a proiectelor (lucrǎrilor), se trece la partea practicǎ – aici intervenim noi.

Ce funcție îndeplinește produsul nostru pentru beneficiar?

Majoritatea comenzilor fiind piese unicate – nu putem stabili o funcție exactǎ, aceasta diferǎ de la client la client, în funcție de cerințele acestuia.

Ce servici așteaptǎ clientul sǎ i se ofere?

Respectarea tehnicǎ a desenului de execuție, ambalare, livrare și garanția funcției produsului oferit.

Ce obligații pe termen lung își asuma firma fațǎ de client?

Calitate conform standardelor în vigoare. fiabilitate ridicatǎ fațǎ de beneficiar.

De ce un client alege o marcǎ / produs / serviciu / material semifabricat în defavoarea altuia?

Raportul preț – calitate.

Avantajele cǎutate de clienți

Produse superioare calitativ (respectarea cotelor desenului de execuție, rugozitǎții, a câmpului de toleranțǎ ), livrarea la termen (Dead -Line), ambalare în condiții optime, ofertǎ accesibilǎ.

Criteriile de cumpǎrare

Ce produse cumpǎrǎ clientul?

Gama pieselor mecanice, cu scopuri diferite în funcție de cerințele clientului.

Ce tehnicǎ de vânzare preferǎ clientul?

Direct de la producǎtor

Cât dureazǎ actul de vânzare cumpǎrare?

10 minute

Cât este dipus clientul sǎ plǎteascǎ?

Acest criteriu este stabilit în funcție de

materialul folosit pentru realizarea piese-i/-lor, dar și cantitatea acestuia;

timpul de prelucrare a piese-i/-lor;

complexitatea piese-i/-lor;

De unde poate clientul sǎ obținǎ informații despre produs?

Direct de la producǎtor, expoziții.

Comportamentul de cumpǎrare al unui client este procesul de luare a deciziei și de acționare al persoanelor sau organizațiilor implicate în cumpǎrarea și utilizarea produselor.

Din cele analizate mai sus și din datele rezultate în urma chestionarului (realizat pe un eșantion de 15 firme – client a întreprinderii SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL ), s-au identificat urmǎtorii factori care influentezǎ colaborarea și cumpǎrarea produselor realizate de firmǎ, și anume:

CALITATEA PRODUSELOR / SERVICILOR – 30%

PREȚUL DE REALIZARE A PRODUSELOR – 25%

RESPECTAREA CARACTERISTICILOR TEHNICE – 15%

MǍRIMEA GAMEI DE SERVICII OFERITE – 10%

AMBALARE CORESPUNZǍTOAREA A PIESELOR – 10%

RESPECTAREA TERMENILOR DE LIVRARE – 5%

CONDIȚII DE PLATǍ – 2.5%

REALIZAREA LIVRǍRII – 2.5%

Fig. 4.5. Ponderile factorilor ce influențeazǎ clienții

4.3.2. Piața și mediul înconjurǎtor

Întreprinderea funcționeazǎ în condițiile pe care I le oferǎ mediul sǎu extern. Acesta este compus din ansamblul factorilor și forțelor externe care influențeazǎ schimburile întreprinderii cu piața.

Factorii care afecteazǎ activitatea întreprinderii în mod direct și pe termen lung formeazǎ macromediul acesteia. Factorii care acționeazǎ asupra activitǎții întreprinderii în mod direct și pe termen scurt formeazǎ micromediul acesteia.

Macromediul – cuprinde forțele externe care acționeazǎ asupra întreprinderii și a micromediului sǎu stimulând sau micșorând activitatea desfǎșuratǎ de aceasta. Acești factori sun prezentați în tabelul de mai jos.

Micromediul – include factorii și forțele cu acțiune imediatǎ asupra întreprinderii, care influențeazǎ direct succesul activitǎții desfǎșurate și asupra cǎrora și întreprinderea își exercitǎ controlul într-o mǎsurǎ mai micǎ sau mai mare. În aceastǎ categorie sunt incluși: furnizorii, clienții, intermediarii, concurenții și categoriile de public.

Costul unui produs / serviciu variazǎ direct proporțional cu cantitatea de materii prime folosite, tipul materii prime folosite (oțel – aluminiu – bronz – cupru – fontǎ – poleamidǎ), semifabricatele și componentele pe care întreprinderea le procurǎ de la furnizori.

Timpul de prelucrare a produsului este și el de asemenea esențial, în funcție de numǎrul de piese cerute de client, timpul de prelucrarea a pieselor, complexitatea acestora, dar și materialul din care acestea sunt realizate, se realizeazǎ un preț convenabil atât pentru întreprindere cât și pentru client.

Furnizorii reprezintǎ o forțǎ de influențǎ prin prețurile practicate, calitatea oferitǎ și promptitudine, putem spune cǎ din acest punct de vedere firma este avantajatǎ în ceea ce privește procurarea materialul folosit pentru semifabricate, având un depozit de materiale bine definit. Acesta fiind prima activitate cu care întreprinderea și-a deschis activitatea pe piața prelucrǎrilor mecanice.

Fig. 4.6. Componentele mediului întreprinderii

SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL achiziționeazǎ materia primǎ (aceasta fiind depozitatǎ în funcție de categorii), dispozitivele (scule) de prelucrare prin așchiere, dispozitivele de control tehnic de calitate. În prezent unul din obiectivele principale ale firmei este mǎrirea gamei de servicii oferite, aceasta realizându-se prin achiziționarea de dispozitive – utilaje – mașini ce îndeplinesc scopuri diferite fațǎ de cele dobândite pânǎ în prezent.

Fig. 4.7. Furnizori principali ai întreprinderii

Clienții reprezintǎ o forțǎ de influențǎ a competitivitǎții pentru cǎ pot determina reducerea prețurilor, pot solicita o calitate sporitǎ sau mai multe servicii post vânzare și prin acest lucru pot influența piața unui produs. În primul rând, clienții influențeazǎ pozitiv activitatea unei întreprinderi atât timp cât cumpǎrǎ produsele acesteia și nu pe cele ale concurenței.

Cu cât clienții cumpǎrǎ mai mult de la o întreprindere, cu atât va crește și profitul acesteia. Amenințarea asupra întreprinderii (forța negativǎ) apare atunci când clienții renunțǎ sǎ realizeze afaceri cu aceasta și se îndreaptǎ spre concurenții existenți pe piațǎ. Prin urmare, întreprinderea trebuie sǎ dezvolte strategii de atragere, pǎstrare și chiar câștigare a clienților.

Fig. 4.8. Clienți principali ai întreprinderii

Concurenții sunt organizații similare care încearcǎ sǎ satisfacǎ aceleași nevoi ale clienților și sunt precepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerințelor lor.

Concurenții unei firme se pot înscrie în una sau din categoriile urmǎtoare:

rivalitatea existentǎ pe piațǎ între producǎtorii mai vechi.

apariția de noi firme concurente.

produse și / sau servicii alternative.

Monitorizarea tuturor factorilor de micromediu și de macromediu trebuie sǎ aibǎ loc continuu, fiecare componentǎ a mediului de marketing nu trebuie ruptǎ din context ci urmǎritǎ în interdependențǎ cu toți ceilalți factori.

Urmǎrirea evoluțiilor și tendințelor mediului de marketing este o sarcinǎ dificilǎ, dar orice manager știe cǎ o schimbare majorǎ a oricǎrui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor și planurilor de marketing. Trebuie subliniat și faptul cǎ dacǎ toți factorii mediului de marketing (atât micromediului cât și macromediului) influențeazǎ direct sau indirect activitatea pe care întreprinderea o desfǎșoarǎ, aceasta la rândul ei poate controla și influența doar un numǎr redus de factori.

4.4. Mixul de marketing

Conceptul de marketing mix:

Mixul de marketing reprezintă combinarea resurselor firmei:umane, materiale și financiare în cadrul unui program de marketing care are în vedere realizarea obiectivelor propuse în cadrul pieței. De fapt, mixul de marketing reprezintă o continuare a strategiei de piață. Firma, după definirea obiectivelor strategice referitoare la o anumită piață, trebuie să elaboreze strategii detaliate referitoare la: produs, preț, promovare și plasare (distribuție).

Prin intermediul mixului de marketing întreprinderea acționează asupra pieței în vederea realizării obiectivelor strategice fixate. Folosirea celor patru grupe de factori specifici produsului, prețului, distribuției și promovării, constituie mijloace de lucru ale compartimentelor de marketing, în vederea adaptării firmei la necesitățile pieței potrivit posibilităților sale și a limitelor impuse de mediu în care îșsi desfășoară activitatea.

Dacă s-ar stabili o ierarhizare a componentelor marketingului – mix, s-ar putea reține că:

pe primul loc se situează produsul, care rămâne elementul esential;

pe locul doi se situează prețul produsului, element strategic în politica de marketing;

pe locul trei este așezată distribuția, fără de care vânzarea nu este practic posibilă; alegerea canalelor de distribuție este de foarte mare importanță;

pe locul patru figurează promovarea vânzărilor, deoarece, în mod firesc, ea se manifestă abia după ce produsul a fost fabricat, difuzat si implantat pe piață.

4.4.1 Produsul

Se numește produs ceea ce poate fi oferit pe piațǎ astfel încît sǎ poatǎ fi observat, obținut sau consumat. Se poate vorbi de obiecte fizice, materiale, servicii, persoane, locuri, organizații sau idei. În tip ce producǎtorii vǎd produsul ca un obiect fizic, consumatorii cumpǎrǎ de fapt avantajele de care se bucurǎ din partea bunului respectiv. SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL comercializeazǎ la prețuri competitive, o gamǎ foarte largǎ de produse (piese unicate destinate industriei mecanice – auto) și servicii de prelucrǎrii mecanice prin așchiere / debitare.

Caracteristicile produsului:

Compania poate sǎ creeze produse de nivel mai ridicat prin adǎugarea mai multor caracteristici suplimentare. Caracteristicile constituie un instrument concurențial de diferențiere a produsului companiei relativ la produsele concurenților. Compania trebuie sǎ aprecieze valoarea pe care o are fiecare caracteristicǎ pentru client, comparativ cu costul acesteia pentru companie.

Atributele produsului:

Realizarea unui produs sau serviciu presupune definirea avantajelor care le va oferi acesta. Avantajele respective sunt comunicate și livrate de atributele produsului, cum ar fi calitatea, caracteristicile, stilul și design-ul.

Calitatea produsului este capacitatea de a-și îndeplini funcțiile, se referǎ la atributele totale de durabilitate, fiabilitate, precizie, ușurințǎ în utilizare și reparare, precum și la alte atribute de valoare ale produsului.

Principala preocupare a firmei este calitatea produselor sale, motiv pentru care partea de control al calitǎții este în continuǎ dezvoltare, firma deține o gamǎ variatǎ de dispozitive de control tehnic, iar procesul tehnologic de realizare a pieselor este în continuǎ dezvoltare.

Mixul de produse:

Modul particular în care o întreprindere prezintǎ într-un anumit moment pe piațǎ un produs sau o linie de produs este cunoscut sub denumirea de mixul produsului.

Repartizarea produselor pe game a întreprinderii Sc. Oțeluri și Debitǎri. Srl, se prezintǎ astfel: piese mecanice unicate(realizate dupǎ cerințele clientului), piese mecanice de serie (flanșe, organe de asamblare, garnituri inelare, angrenaje)

Ciclul de viațǎ al produsului:

Ciclul de viațǎ al produsului este un concept care încearcǎ sǎ descrie vânzǎrile și profiturile produsului, consumatorii, competiția și acțiunile specifice de marketing întreprinse de la apariția acestuia și pânǎ la înlǎturarea sa de pe piațǎ, sau, mai precis intervalul de timp cuprins între momentul lansǎrii unui produs pe o piațǎ datǎ și cel al retragerii sale definitive de pe piața respectivǎ.

Fig. 4.9. Ciclul de viațǎ al produsului

Pentru ca un produs să se vândă este necesar ca:

produsul să fie studiat în conformitate cu dorințele consumatorului, pentru a i se oferi acestuia tot ceea ce caută (o formulă satisfăcătoare a produsului, un ambalaj atrăgător, un preț convenabil etc.);

distribuția să fie suficientă, respectiv să se asigure o rețea de magazine și puncte de vânzare bine dimensionată ca număr și cu o amplasare teritorială corespunzătoare;

publicitatea să comunice un mesaj favorabil produsului sau mărcii, astfel încât să favorizeze notorietatea sau imaginea produsului (mărcii);

promovarea vânzărilor să înlăture impedimentele care apar în relația dintre consumator și marfa oferită spre vânzare;

relațiile publice să creeze un climat favorabil între întreprindere și mediul în care acționează (furnizori, clienți etc.), precum și între produs și mediu.

Etapele unui ciclu de viațǎ sunt : lansarea, creșterea, maturitatea și declinul. Mulți autori considerǎ și procesul de creare a produsului drept etapǎ distinctǎ a ciclului de viațǎ, situând-o înainte de lansarea produsului.

Etapa de lansare a produsului – în aceastǎ etapǎ principalul obiectiv al întreprinderii este sǎ informeze consumatorii în legǎturǎ cu apariția noului produs, cheltuielile în aceastǎ etapǎ sunt mari, vânzǎrile mici iar profiturile neglijabile, chiar negative. Produsul este prezentat în una, cel mult douǎ variante constructive, distribuția,mai ales pentru produse scumpe cum sunt autoturismele, este limitatǎ, selectivǎ.

Etapa de creștere a produsului – este caracterizatǎ de o creștere rapidǎ a vânzǎrilor și a profitului. Întreprinderea urmǎrește sǎ-și maximizeze cota de piațǎ și sǎ-și creeze o marcǎ puternicǎ. Consumatorii sunt numeroși, dar apar și mulți concurenți. Întreprinderea trebuie sǎ-și diversifice gama de produse, sǎ-și extindǎ distribuția și sǎ stimuleze preferința de marcǎ.

Etapa de maturitate a produsului – în aceastǎ etapǎ volumul vânzǎrilor se stabilizeazǎ. Întreprinderea încearcǎ sǎ-și menținǎ avantajul competitiv prin îmbunǎtǎțirea caracteristicilor produsului, extinderea garanției și a servicilor post – vânzare, reduceri de prețuri. Se realizeazǎ un consum de masǎ dar și competiția se aflǎ la cel mai înalt nivel. Promovarea este intensivǎ.

Etapa de declin a produsului – în aceastǎ etapǎ vânzǎrile scad puternic pe mǎsurǎ ce alte produse de substituție apar pe piațǎ sau interesul consumatorilor fațǎ produs dispare. Întreprinderea verificǎ dacǎ mai sunt posibilitǎți de a realiza profit și urmǎrește momentul optim de abandonare a produsului. Linia de produse este restânsǎ la modelele cele mai cǎutate, distribuția devine din nou selectivǎ iar acțiunile promoționale se limiteazǎ la reclama de reamintire a produsului.

Imediat dupǎ înființarea societǎții (1994), nu se remarcǎ progrese ale produselor oferite de companie, întreprinderea va realiza doar semifabricate debitate la cerințele tehnice cerute de client. Începând din anul 2003 firma achiziționează o mașină de debitat cu comandă numerică, care plasează firma la un nivel de dezvoltare ridicat, astfel dezvoltându-se etapa de creștere a produsului pânǎ în prezent.

În prezent, datoritǎ faptului cǎ majoritatea producției se rezumǎ asupra pieselor mecanice-unicate, firma eliminǎ neajunsurile fiecǎrei faze pentru a compensa eventualele pierderii cu profiturile aduse de alte produse.

Obiectivul strategiei de marketing este de a identifica nevoile specifice ale consumatorilor care pot fi satisfǎcute de posibilitǎțile și resursele întreprinderii, iar pe aceastǎ bazǎ sǎ se dezvolte un mix de produse care sǎ satisfacǎ aceste nevoi dar și sǎ aducǎ întreprinderii un avantaj competitiv susținut.

Opțiunile strategice ale firmei sunt:

Strategia îmbunǎtǎțirii calitǎții – care are ca scop creșterea performanțelor funcționela ale produsului: durabilitate, siguranțǎ, rezistențǎ. Produsul are o calitatea mai bunǎ, cumpǎrǎtorii sunt însǎ sensibili la preț.

Strategia modificǎrii mix-ului de marketing acționeazǎ asupra:

prețurilor – acordând discount-uri pentru cumpǎrarea uor cantitǎți mai mari sau pentru primele produse cumpǎrate;

publicitǎții – schimbând mesajul sau suportul publicitar (logo – motto);

promovǎrii vânzǎrilor – prin acordarea de discount-uri, garanții;

4.4.2 Prețul

Prețul reprezintǎ valoare unui bun sau serviciu atât pentru vânzǎtor cât și pentru cumpǎrǎtor. Prețul unui produs este influențat și influențeazǎ la rândul sǎu numeroase variabile de marketing pe parcusrul planificǎrii de marketing.

Factorii ce afecteazǎ deciziile de preț au fost grupați de Kotler în factori interni și factori externi întreprinderii:

Fig. 4.10. Factorii ce afecteazǎ decizia de preț

Toți acești factori sunt luați în considerare la stabilireaprețului unui bun sau serviciu, având un rol determinant în desfǎșurarea etapelor planificǎrii strategiei de preț. Este necesar însǎ discutarea anumitor influențe ce nu pot fi localizate precis într-o etapǎ sau alta a acestui proces de elaborare a strategiei.

Prețul produce efecte mult mai rapide decât celelante componente ale mixului de marketing, iar concurenții pot rǎspunde la orice modificare a prețului. Indiferent de importanța acordatǎ prețului, este necesarǎ asigurarea compatibilitǎții politicii de preț cu celelante componente ale mixului de marketing.

Obiectivele stabilirii prețului:

Obiective orientate pe profit;

Obiective orientate pe volum;

Obiective orientate pe concurența;

Obiective orientate pe supraviețuire;

Obiective orientate pe imagine;

Obiective orientate pe responsabilitate – socială.

Metode de stabilire a prețului:

metoda pe bază de costuri;

metoda pe baza echilibrului dintre ofertă și cerere;

metoda pe baza condițiilor competiției pe piață.

În mod curent firmele folosesc un număr limitat de formule sau metode pentru a stabili prețurile și anume:

stabilirea prețurilor prin metoda „full-cost” (cost total) sau cea „cost plus”.

Aceasta înseamnă adăugarea unei marje prestabilite la costul total pe unitate al producției fără a se lua în calcul cererea;

stabilirea prețurilor prin analiza pragului de rentabilitate;

stabilirea prețurilor prin analiză marginală.

Pentru stabilirea prețurilor la produsele sale, întreprinderea OȚELURI ȘI DEBITǍRI folosește metoda „full-cost” – prețuri orientate după costuri.

Orientarea după costuri a prețului pare cea mai rațională, ținând seama de ponderea mare a costurilor în prețuri. O asemenea orientare pleacă de la premisa că prețurile ce se vor obține trebuie să asigure recuperarea costurilor și realizarea unui profit net. Ele nu pot coborâ sub un anumit punct de costuri numit punct mort. Atunci când producția atinge anumiți parametrii de calitate și costurile se înscriu în niveluri raționale, se pot elabora și practica strategii de prețuri care pornesc de la aceste costuri și la care se adaugă anumite marje de profit (prime și rabaturi, după caz).

Strategia de preț a întreprinderii este următoarea:”Prețul de achiziție al produselor este mai mare decât cel al concurenților, dar noi oferim produse de calitate superioară față de cele similare ale concurenților.”

Vânzarea produselor în cadrul întreprinderii este directă, și se face prin intermediul Direcției Comerciale, respectiv prin Biroul de Desfacere pentru piața internă și prin Biroul Import-Export pentru piață externă. Modul de finanțare a activității comerciale este din veniturile sale proprii.

Strategia de vânzări –se realizeazǎ dupǎ umătoarele aspecte:

produsele din acest profil de fabricație se adresează în principal întreprinderilor cu profil de prelucrări mecanice și construcții de mașini.

produsele se recomandă pentru fiabilitate, precizie și calitate.

Modalitățile de promovare a vânzării:

menținerea bunelor relații cu firmele intermediare și mai ales cu beneficiarii fideli (din decursul timpului), calitatea corespunzătoare a produselor fiind cel mai bun argument în politica de promovare a produselor conform principilui “ un client mulțumit = promovare gratuită “;

trimiterea de oferte prin poștă, prin internet sau alte mijloace către firme de profil, potențiali clienți;

participarea la târguri și expoziții de profil în România și în străinătate (din anul 2009, întreprinderea a participat anual la expoziția de prelucrǎrii mecanice din București pânǎ în prezent );

constituirea de show-room-uri în locuri frecventate de către potențialii clienți, modalitate recomandată în special în stăinătate, ceea ce presupune existența unor firme colaboratoare sau a unor reprezentate;

publicitate în mass-media și/sau în reviste de specialitate;

publicitate pe internet prin constituirea unei pagini de Web proprii;

tipărirea de pliante și/sau broșuri pentru exemplificarea ofertei de produse-care reprezintă o oglindă a activității firmei.

Analizând piața de prelucrǎri mecanice din România, am selectat firmele de top din cadrul fiecǎrei regiuni, astfel întreprinderea se poate promova prin trimiterea unei oferte de servicii și produse, în vederea colaborǎrii cu noi clienți.

Fig. 4.11. Principali clienți potențiali (piața internǎ)

4.4.3 Distribuția

Distribuția reprezintă „ansamblul procesului a ducerii bunurilor și serviciilor de la producător la consumator”. Distribuția mai poate fi definită ca fiind „ansamblul operațional, grație căruia un bun, un produs sau un serviciu care a fost realizat este dus la punctul în care este vândut la consumator sau utilizator”.

Funcțiile principale ale procesului de distribuție sunt următoarele:

schimbarea proprietății;

deplasarea produselor;

conducerea activităților de marketing.

Există trei forme de bază pentru distribuția produsului / serviciului până la consumator:

vânzări directe;

vânzări specifice comerțului cu amănuntul;

vânzări prin intermediari.

Un canal de distribuție pentru un produs este „calea urmată de produs în deplasarea de la producător la consumator sau utilizatorul industrial”, sau „orice combinație de utilități sau funcțiuni prin care trece un produs, de la fabrica producătoare până ajunge la consumatorul final”.

În cazul întreprinderii SC OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL. distribuția se face cu ajutorul autoutilitarelor direct la client neexistând intermediari , ceea ce face ca întreprinderea să aibă un stoc redus de produse (acesta aproape ca nu existǎ distribuția fiind realizatǎ imediat dupǎ realizarea pieselor mecanice), sau direct clientul își ridica marfa de la sediu (distribuție ultrascurtǎ).

Fig. 4.12. Canale de distribuție făra intermediari

4.4.4 Comunicarea

Noțiunea de comunicare regrupeazǎ ansamblul de semnale emis de întreprindere în direcția clienților actuali și potențiali, distribuitorilor, prescriptorilor sau spre celelanlte ținte.

Un model de comunicare trebuie sǎ dea informații despre: cine, ce spune, pe ce canal (cum), cui și cu ce efect.

Procesul de comunicare cuprinde urmǎtoarele elemente:

sursa (o presoanǎ, un grup sau organizație care dorește sǎ transmitǎ un mesaj altei persoane sau grup de persoane);

mesajul (ansamblul cuvintelor, imaginilor și simbolurilor transmise de sursǎ și destinate receptorului);

codificarea (transformarea mesajului de cǎtre sursǎ într-un mod care sǎ exprime simbolic ideea sau conceptul ce se dorește sǎ ajungǎ la cumpǎrǎtor);

canalul de comunicație (mijlocul prin care mesajul codificat urmeazǎ sǎ ajungǎ la receptor: ziar, revistǎ, televiziune, radio, panou stradal, etc);

decodificarea (interpretarea de cǎtre receptor a simbolurilor transmise de sursǎ);

receptorul (cel cǎruia îi este adresal mesajul și care poate sǎ nu coincidǎ cu receptorul vizat de sursǎ);

rǎspunsul (reacțiile receptorului dupǎ expunerea la mesaj, respectiv consumatorul cumpǎrǎ produsul, își schimbǎ atitudinea fațǎ de acesta sau renunțǎ sǎ mai cumpere);

feedbak-ul (partea din rǎspuns care se întoarce la emitent);

zgomotul sau perturbațiile (interferențele ce pot conduce la o percepere incorectǎ a mesajului);

Pentru a finaliza procesele de comunicare cu rǎspuns așteptat, sunt utilizate așa numitele modele ale ierarhizǎrii rǎspunsului, care urmǎresc etapele parcurse de consumatori pânǎ la procurarea produselor.

Modelele clasice frecvent utilizate sunt modelul AIDA și modelul DAGMAR.

Modelul AIDA susține faptul cǎ promovare trebuie sǎ atragǎ atenția, sǎ creeze interes, sǎ stimuleze dorința și sǎ determine acțiunea.

Modelul DAGMAR susține faptul cǎ pentru o reușitǎ a procesului de comunicare, trebuie parcurse mai multe etape: informarea, conștientizarea, plǎcerea, preferința, convingerea și satisfacția.

Obiectivul acțiunii promoționale ar fi îmbunǎtǎțirea imaginii întreprinderii – uneori eforturile promoționale nu urmǎresc neapǎrat creșterea vânzǎrilor la un anumit produs, ci mai ales îmbunǎtǎțirea imaginii de ansamblu a întreprinderii, atât printre consumatori cât și printre concurenți.

Bugetul promoțional este un plan financiar prin care se asigurǎ, distribuirea cheltuielilor de promovare între diferite medii și în același timp, un control riguros asupra acțiunilor viitoare de promovare. Stabilirea fondurilor alocate pentru publicitate se determinǎ prin utilizarea uneia din urmǎtoarele metode:

Metoda procentelor din volumul desfacerilor;

Metoda rezidualǎ, respectiv resursele rǎmase neconsumate dupǎ acoperirea tuturor cheltuielilor pentru producerea și vânzarea produselor, inclusiv acțiunile promoționale prin eforturile personale de vânzare;

Metoda imitǎrii.

Indiferent de metoda folositǎ în fixarea bugetului, trebuie avut în vedere faptul cǎ aceasta constituie numai un plan de finațare a acțiunilor promoționale viitoare și deci, el va fi revizuit în mod obligatoriu când condițiile pieței se modificǎ.

SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL nu are un compartiment separat de marketing, publicitatea este realizatǎ la un nivel foarte scǎzut, nu existǎ un buget alocat pentru promovarea cu ajutorul publicitǎții. Pe viitor firma va deschide un site official de prezentare a produselor și servicilor pe care le oferǎ. Cu aceastǎ ocazie întreprinderea își poate asigura o prezențǎ neîntreruptǎ.

Mijloacele de publicitate pentru promovarea firmei SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL

ZIARUL – din studiile fǎcute de marile forme de publicitate a rezultat cǎ acest mijloc de realizarea a publicitǎții a scǎzut în ultimul timp. Puțini oameni citesc ziarele, pentru cǎ obțin informațiile de la televizor.

RADIO ȘI TELEVIZIUNEA – publicitatea prin televiziune și radio este mai eficientǎ decât cea prin tipǎrituri deoarece capteazǎ atenția telespectatorilor pe douǎ cǎi: imagine și sunet, dar firma nu folosește aceste mijloace deoarece sunt foarte scumpe.

TÂRGURI ȘI EXPOZIȚII – târgurile și expozițiile oferǎ vizitatorului o imagine de ansamblu asupra ofertei de produse. Tot acolo se vor întâlni concurenții și se pot compara punctele tari și slabe fațǎ de aceștia. Firma participǎ annual la târguri și expoziții, interesându-se constant de noile inovații existente pe piața pe care activeazǎ.

INTERNET – prin internet, orice companie își poate asigura o prezentțǎ neîntreruptǎ, 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an, pentru prețuri incomparabil de inferioare fațǎ de cele practicate de rețelele de televiziune. Prin aceastǎ prezențǎ permanentǎ, compani își asigurǎ un serviciu de suport și informare continuǎ, rapid si eficace cǎtre clienții sǎi.

Dupǎ o analizǎ a mijloacelor de publicitate, SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL poate investii pe viitor în mijloace de publicitate realizate cu ajutorul “internet-ului”, a târgurilor îi expozițiilor, dar și prin afișe, pliante expediate la diferite firme interesate de acest gen de produse.

4.5. Concluzii

Firma se concentreazǎ asupra cliențiilor actuali, dar și asupra cliențiilor potențiali. Piața produselor întreprinderii este una globalǎ, obiectivul principal al publicitǎții este de informare, luând în considerare gradul de complexitate al pieselor realizate.

Deoarece societatea realizeazǎ piese mecanice unicate, produsele noi au reprezentat un grad de importanțǎ ridicat pentru firmǎ, pe viitor firma își va putea deschide un departament de cercetare- dezvoltare, departament care sa creeze un avantaj competitiv fațǎ de concurențǎ.

CAPITOLUL V ELEMENTE DE ANALIZĂ ECONOMICO-FINANCIARĂ

5.1. Generalități

Activitatea economică este domeniul fundamental al activității umane, în cadrul ei se produc bunuri economice (bunuri materiale și servicii) ce au utilitate vitală pentru oameni. Ca activitate umană specializată activitatea economică cuprinde nu numai sfera producției, ci și cea a distribuției bunurilor materiale și serviciilor nevoilor de ansamblu ale populației.

Cerințele privind alocarea resurselor economice pe principii de raționalitate în scopul satisfacerii depline a nevoilor umane impun eficientizarea activității economice, adică obținerea unui maxim de efect util din fiecare resursă utilizată. Complexitatea activității economice face din eficientizarea activității un proces destul de dificil, la care procesul de analiză are un rol hotărâtor.

Unitățile economice ca sistem, constituie obiect al conducerii, ceea ce reclamă elaborarea unei suite de decizii bazate pe informații menite să asigure reglarea funcționării sistemului la parametrii optimi, care să-i permită situarea pe o poziție favorabilă în cadrul mediului concurențial impus de economia de piață. Pentru fundamentarea acestor decizii analiza activității economice are un rol important.

Analiza economico – financiară este o disciplină științifică care are ca obiect de studiu metodologia de cunoaștere a rezultatelor economico – finanicare, factorii și cauzele care le-au determinat, precum și căile de sporire continuă a eficienței economice a activității desfășurate, în concordanță cu cerințele legilor economice obiective.

Definită din punct de vedere a instrumentelor utilizate și a rezultatului urmărit analiza economico – financiară reprezintă un ansamblu de concepte, metode, tehnici și instrumente care asigură tratarea informațiilor interne și externe, în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la situația economico – financiară a unui agent economic, identificarea factorilor, cauzelor și condițiilor care au determinat-o, precum și a rezervelor interne de îmbunătățire a acesteia, din punct de vedere al utilizării eficiente a resurselor umane, materiale și financiare.

Analiza activității economice are o serie de particularități față de alte tipuri de analize (fizică, chimică, biologică) legate de obiectul de studiu, scopul ei, rolul abstracției in procesul de cunoaștere, generalizarea concluziilor, caracterul complex al acesteia, etc.

Fiind o disciplină de sinteză, analiza activității economice este strâns legată de alte discipline ce au ca obiect studierea activităților desfășurate de agenții economici, cum ar fi: economia politică, contabilitate, statistică, finanțe, management, marketing, tehnologie.

Conținutul analizei activității economice este evidențiat de operațiile care le cuprinde:

delimitarea obiectului analizei și constatarea nivelului și dinamicii fenomenelor supuse analizei. Pentru aceasta se utilizează indicatori prezentați în mărimi absolute, cât și relative de dinamică;

determinarea elementelor , factorilor și cauzelor fenomenului studiat. Elementele reprezintă părți componente ale fenomenului, factorii sunt acele forțe motrice care îl determină, iar cauzele reprezintă acele aspecte ale activității care provoacă și explică apariția unui fenomen. Evoluția reală a fenomenului pornește de la cauze și continuă cu factorii de influență, iar ordinea de analiză este inversă în sensul că mai întâi se cercetează evoluția fenomenului analizat, apoi factorii de influență (direcți, indirecți), după care se continuă cu stabilizarea cauzelor ce au generat evoluția respectivă;

stabilirea corelațiilor dintre factorii care acționează precum și a legăturilor dintre fiecare factor și fenomenul analizat, în cadrul acestei operatii, se stabilesc relațiile cauză-efect și raporturile de condiționare dintre factori;

măsurarea influențelor diferiților factori;

elaborarea concluziilor pe baza sintezei rezultatelor și formularea măsurilor care constituie suportul deciziilor pentru identificarea tuturor rezervelor interne, în scopul sporirii eficienței economico – financiare în viitor;

Procesul de analiză reprezintă inversul evoluției reale a fenomenului și pot exista două modalități principale de a explica evoluția fenomenelor: structural, prin relații în cadrul unui ansamblu de elemente și prin factori.

Pentru a asigura un caracter științific procesului de analiză economică, astfel ca obținute să contribuie la optimizarea activității agenților economici se impune respectarea unor cerințe cum ar fi: caracterul necontradictoriu al concluziilor formulate; cuprinderea în procesul de analiză a tuturor laturilor fenomenului studiat; operativitatea și oportunitatea analizei; exactitatea în scopul de a corespunde întocmai realității, etc.

Față de aspectele menționate, sunt evidente sarcinile analizei activității economice care se regăsesc în toate funcțiunile întreprinderii (cercetare-dezvoltare, de producție, financiar-contabilă și de personal), realizând în același timp prin ea însăși o serie de funcții deosebit de utile procesului conducerii.

În cadrul funcțiunii de cercetare – dezvoltare, analiza activității economice furnizează informații cu privire la aspectele economice legate de introducerea mecanizării, informaticii și automatizării în procesul de producție, creșterea calității producției, eficiența investițiilor.

In domeniul funcțiunii de producție, analiza activității de producție contribuie la programarea operativă a lucrărilor, asigurarea mijloacelor necesare realizării acestora, urmărirea realizării lor, respectarea tehnologiilor, etc.

Funcțiunea comercială utilizează analiza atât în domeniul aprovizionării, urmărindu-se realizarea contractelor la termenele și în cantitățile stabilite, prevenirea realizării stocurilor peste nivelul programat cât și în domeniul desfacerii produselor, asigurându-se realizarea ritmică a lucrărilor, onorarea contractelor, identificarea de noi piețe de desfacere, etc.

Funcțiunea financiar contabilă se bazează pe utilizarea analizei în vederea întăririi autogestiunii economico – financiare a agenților economici prin analiza costurilor de producție și identificarea căilor de reducere a lor, analiza veniturilor, a rentabilității, analiza situației financiare.

În domeniul activității de personal, analiza studiază asigurarea agenților economici cu forța de muncă, calificarea acesteia, stabilitatea și fluctuația ei, productivitatea muncii și căile de creștere, stabilind totodată măsuri de perfecționare a producției și a muncii.

Analiza activității economice este strâns legată de atributele (funcțiile) conducerii: previziune, organizare, coordonare, comandă și control.

Sarcinile analizei în procesul conducerii sunt realizate prin funcțiile ce le îndeplinește:

funcția informațională a centrelor de decizie economică privind situația economico – financiară, față de plan, față de standarde, normative, bugete, concurența pe diferite piețe;

funcția de evaluare a potențialului de producție a agentului economic și de valorificare a acestuia;

funcția de fundamentare a deciziei pe criterii de eficiență economică;

funcția de gestionare eficientă a patrimoniului;

funcția de realizare a conexiunii cu mediul exterior (bănci, furnizori, creditori, bursa de valori, buget);

funcția de control a modului cum se realizează obiectivele prevăzute și urmărire a concordanței dintre situația scriptică și cea faptică.

Analiza economică este o metodă de cercertare ce se bazează pe descompunerea unui obiect sau fenomen în părțile sale componente. Scop final este stabilirea factorilor care determină obiectul sau fenomenul analizat. Deci, analiza este o tehnică utilizată în orice domeniu al cunoașterii umane, orice știință având nevoie de această metodă de cercetare.

În funcție de diferite criterii luate în considerare avem mai multe tipuri de analiză economică:

După raportul între momentul în care se efectuează analiza și momentul desfășurării fenomenului, se disting două tipuri ale analizei:

Analiza activității sau analiza post-factum, care se bazează pe date certe și se referă la trecut și prezent.

Analiza previzională sau prospectivă, care vizează viitorul întreprinderii iar datele sunt previzionale.

Dacă analiza activității se bazează pe date certe, analiza previzională se bazează pe date incerte.

Prin îmbinarea analizei activității cu analiza previzională se ajunge la analiza diagnostic, prin care se pot face aprecieri asupra ansamblului activității unei întreprinderi, asupra unei subunități organizatorice ale acesteia sau asupra unei probleme.

Din punct de vedere al aspectelor urmărite se disting următoarele tipuri de analiză:

Analiza calitativă, studiază esența fenomenului și factorii care îl determină. Ea se finalizează prin elaborarea modelului matematic al fenomenului studiat și al factorilor săi de influență.

Analiza cantitativă, studiază fenomenul economic prin prisma caracteristicilor sale cantitative.

După modul de urmărire în timp a fenomenelor se disting alte două tipuri de analiză:

Analiza statică, care studiază fenomenele economice la un moment dat, adică static.

Analiza dinamică, care studiază fenomenele economice în evoluția lor în timp.

După orizontul de timp în care se face analiza se disting:

Analiza pe termen scurt, se referă la unități de timp până la un an de zile și servește managementului întreprinderii în domeniul conducerii operative .

Analiza pe termen lung, se referă la intervale de timp care depășesc un an de zile și servește managementului strategic al întreprinderii.

Analiza economico-financiară parcurge un drum invers decât cel parcurs de fenomenul economic în acțiunea sa practică, concretă. Astfel, analiza pornește de la rezultatele procesului economic desfășurat, către elementele și factorii săi de influență, parcurgând următoarele etape:

Delimitarea fenomenului analizat în timp și spațiu, calitativ și cantitativ, cu ajutorul mărimilor absolute și relative ;

Determinarea elementelor, factorilor și cauzelor fenomenului analizat, care se realizează pe baza principiului descompunerii în trepte ;

Stabilirea corelațiilor dintre fiecare factor și fenomenul analizat, pe de o parte, și dintre diferiții factori care acționează, pe de altă parte;

Măsurarea influenței factorilor asupra evoluția fenomenului cercetat;

Desprinderea unor concluzii și aprecieri asupra rezultatelor analizei efectuate;

Elaborarea decizilor care se impun, în vederea creșterii eficienței economice a activității întreprinderii analizate.

Primele trei etape au în vedere o analiză calitativă și duc la elaborarea modelului matematic. În cadrul etapei a patra se utilizează analiza cantitativă, iar ultimele două etape sunt o abstractizare ștințifică.

Rolul analizei economico-financiare în cadrul managementului întreprinderii se realizează prin următoarele funcții pe care aceasta le îndeplinește:

Funcția de informare

Funcția de evaluare

Funcția de fundamentare

5.2. Analiza poziției financiare la SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL

5.2.1. Analiza structurală a bilanțului contabil

Analiza structurii patrimoniului pe baza bilanțului urmărește evidențierea raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale și a relațiilor dintre mijloacele economice și sursele de acoperire a acestora determinate de interacțiunea mediului intern cu cel extern al firmelor.

Utilitatea analizei structurii patrimoniului este evidentă pentru: fundamentarea deciziilor referitoare la opțiunile strategice ale firmei legate de activitatea de exploatare, de investiții și cea de finanțare. În același timp oferă informații privind natura relațiilor cu parteneri externi, iar pentru aceștia reprezintă un mijloc de informare care vizează fundamentarea propriilor decizii privind relațiile cu firma respectivă.

Obiectul de activitate, intensitatea capitalizării, durata de viață a imobilizărilor, influențează în mod direct mărimea și dinamica imobilizărilor corporale, precum și structura acestora. Un grad ridicat de mecanizare, automatizare și robotizare a producției presupune o pondere ridicată a imobilizărilor corporale și invers.

Mărimea intreprinderii este într-o relație nemijlocită cu imobilizările necorporale. Practica demonstrează că firmele mari dezvoltă activitatea de cercetare, fac cheltuieli pentru achiziționarea și obținerea de licențe, brevete și mărci de fabricație, etc. Pe termen lung, acest gen de invenții se vor regăsi în performanțele economico – financiare îmbogățite ale firmei, ceea ce va conduce la întărirea poziției acesteia pe piață.

Durata ciclului de fabricație va influența mărimea stocurilor și în special a producției neterminate, ceea ce va afecta și structura finanțărilor. Producția cu ciclu lung de fabricație presupune imobilizarea de resurse și apelarea la credite, la avansuri de la clienți.

Relațiile cu mediul extern, cu clienții, furnizorii și instituțiile financiare vor determina mărimea creanțelor și a obligațiilor intreprinderii. Amânarea sumelor încasate de la clienți va însemna blocaj financiar, necesitatea apelării la credite, cheltuieli suplimentare, etc.

Strategia firmei, referitoare la politica de dezvoltare, de diversificare a producției, achiziționarea de noi tehnologii de fabricație, pătrunderea pe noi piețe de desfacere, va influența structura patrimonială în toate componentele acesteia: imobilizări, active circulante, surse de finanțare internă și externă.

În contextul actual de dezvoltare a economiei, când relațiile dintre firme sunt din ce în ce mai strânse, factorii de conjuctură economică și politică internă și internațională influențează activitatea firmelor în special pe linia aprovizionării și desfacerii, aspecte reflectate de asemenea în structura financiară a firmei. O evoluție favorabilă a costului aprovizionării, de exemplu, poate conduce la o creștere temporară a stocului și invers. O rată ridicată a dobânzii influențează accesul la credite.

Cadrul legal normative influențează structura financiară a firmei din punct de vedere a rezervelor, provizioanelor și amortismentelor. Implicit rezultatele financiare sunt afectate prin obligațiile legate ale firmei față de diferite instituții ale statului.

Pentru aprecierea structurii patrimoniale se utilizează ratele de structură a bilanțului, precum și ca raport între diferitele posturi sau grupe de posturi de active, respective de pasiv. Construcția ratelor trebuie să fie făcută pe principii cu semnificație economică, cu alte cuvinte nu este relevant pentru a analiza raportarea unui element de stocuri la o componentă a activelor fixe de exemplu, dacă nu există o legătură cauzâ-efect între aceste elemente.

Pentru calculul efectiv al ratelor este nevoie de reconstrucția bilanțului contabil în sensul transformării acestuia din bilanț tip listă într-un bilanț orizontal.

Tabelul 5.1 – Bilanțul contabil pe orizontalǎ

În urma analizei structurii patrimoniale cu ajutorul ratelor se apreciază modul în care firma se încadrează în caracteristicile domeniului în care activează, evoluția structurii patrimoniale și direcțiile de acțiune pentru perfecționarea activității.

Interpretarea evoluției ratelor trebuie să scoată în evidență aspectele reale care au generat anumite modificări, deoarece același rezultat se poate obține fie prin modificarea numărătorului, fie a numitorului.

Analiza structurală a activului bilanțier

Aspectele reliefate de analiză structurală a activului bilanțier evidențiază:

– destinația economică a capitalurilor firmei;

– lichiditatea patrimoniului;

– opțiunile strategice ale firmei;

– schimbările intervenite în cadrul activelor ca efect al activității firmelor și interacțiunii cu mediul extern.

Ratele de structură ale activului pot fi sintetice (rata activelor imobilizate, rata activelor circulante) și analitice (rata imobilizărilor corporale, rata imobilizărilor financiare, rata stocurilor, rata creanțelor, rata disponibilităților bănești). Nivelul și evoluția lor trebuie interpretate în strânsă legătură cu natura activității desfășurate de agenții economici, dimensiunile acesteia și alti factori.

Principalele rate de structură ale activului sunt următoarele:

a) rata activelor imobilizate:

– rata imobilizărilor necorporale;

– rata imobilizărilor corporale;

– rata imobilizărilor financiare.

b) rata activelor circulante:

– rata stocurilor;

– rata creanțelor;

– rata disponibilităților.

5.3. Analiza diagnostic

5.3.1. Semnificația și importanța analizei diagnostic a firmei

Analiza diagnostic reprezintă un instrument utilizat de manageri pentru examinarea unui organism economic, în vederea identificării și rezolvării problemelor, actuale și potențiale ale acestuia. Activitatea de diagnosticare economico-financiară este deosebit de complexă, deoarece același efect poate fi generat de cauze diferite, efecte diferite se pot combina într-un mod complex, însușiri esențiale se pot asocia cu unele neesențiale, secundare sau întâmplătoare.

Analiza diagnostic este necesară atunci când unitatea este în dificultate, în vederea identificării cauzelor și măsurilor de remediere a disfuncționalităților, dar și atunci când unitatea funcționează, cel puțin aparent în condiții normale. În acest din urmă caz, analiza diagnostic va viza identificarea posibilităților de ameliorare a performanțelor, precum și a tendințelor generatoare de disfunctionalități în viitor.

Se consideră că analiza diagnostic este indispensabilă atunci când:

– sunt inițiate acțiuni de restructurare industrială/privatizare;

– se realizează asocieri, se constituie societăți mixte, se inițiază colaborari cu parteneri străini;

– se constată o situație de criză în cadrul unității;

– se urmărește îmbunătățirea controlului preventiv;

– se încheie sau se reînnoiesc contracte manageriale;

– se solicită împrumuturi bancare sau subvenții bugetare.

5.3.2. Tipuri și modele de analiză diagnostic

Varietatea fenomenelor și proceselor economice, complexitatea acestora, diversitatea agenților economici interesați în diagnosticarea firmei determină existența mai multor tipuri și modele de analiză. Astfel, în raport de momentul în care se desfășoară fenomenul analizat și de cel în care se realizează analiza, există o analiză post-factum și una previzională.

După nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi microeconomică, mezoeconomică sau macroeconomică. După modul de urmărire în timp a fenomenelor, analiza poate fi statică sau dinamică. În raport de poziția analistului în cadrul unității, analiza este internă sau externă.

5.4 Analiza diagnostic a întreprinderii utilizând modelul de diagnosticare CEMATT

Pentru analiza diagnostic a întreprinderii am luat în considerare modelul de analizǎ diagnostic CEMATT (Centrul de management și transfer tehnologic). Acest model are urmǎtoarele caracteristici:

Rǎspunde exigențelor diagnosticǎrii unor societǎți aflate în crizǎ sau care parcurg procese de tranziție, atât prin structura lor cît și prin gradul înalt de detaliere;

Posibilitate de cuantificare a rezultatelor analizei – fapt de maximǎ importanțǎ;

Reprezintǎ un sistem deschis, extreme de adaptabil, prin varietatea coeficienților de importanțǎ atribuiți criteriilor de analizǎ, respective ponderii cu care direcțiile de analizǎ intervin în evaluǎri globale, se poate lǎrgi foarte mult aria tipologicǎ a societǎților comerciale în cazul cǎrora se poate aplica metoda;

Face posibilǎ obținerea unei evaluǎri, atât a stǎrii fiecǎrei direcții de analizǎ,cît și a unei evaluǎri globale;

Gradul de focalizare a analizei diagnostic asupra unor aspecte specific tranzacției și, în special, asupra unora din “maladiile cronice“ ale întreprinderiilor românești;

Prezența unor direcții de analizǎ care în alte metodologii au o importanțǎ redusǎ (managementul calitǎții și al resurselor umane);

Luarea în considerare a potențialului propriu, de cercetare – dezvoltare, care ar putea reprezenta un factor important de asigurare a succesului în perioada urmǎtoare;

Modelul de diagnosticare CEMATT este conceput ca un instrument de diagnosticare multicriterialǎ a stǎrii unei societǎții comerciale în vederea fundamentǎrii opțiunilor privind soluțiile de restructurare și planurile strategice pentru orientarea ei în ambianța actualei perioade.

Structura modelului este de tip euristic și se realizeazǎ parcurgând 5 niveluri de evaluare:

Nivelul informațiilor primare

Nivelul criteriilor

Nivelul direcțiilor de analizǎ diagnostic

Nivelul societǎții comerciale

Nivelul sugestiilor și propunerilor de acțiuni privind strategia și restructurarea

Din analizele pe criteria și pe direcții de analizǎ rezultǎ o serie de praguri de alarmǎ și direcții de analize critice, care pot constitui baza pentru elaborarea unor sugestii și propuneri de strategie și restructurare care sǎ orienteze managementul societǎții în stabilirea obiectivelo celor mai importante pe termen scurt și mediu.

Criteriile adoptate trebuie sǎ permit obținerea unei imagini complete a stǎrii întreprinderii, cu evidențierea în primul rând a punctelor critice, acelea care vor determina principalele schimbǎri de adus pentru eliminarea disfuncționalitǎților. Deosebit de important e stabilirea acelor criterii la care se înregistreazǎ un prag de alarmǎ sub care apare riscul major ca din acest unic motiv, starea societǎții sǎ se deterioreze, indiferent de calificativele obținute la restul criteriilor sau pe ansamblul societǎții.

Pentru o mai bunǎ sistematizare a investigațiilor, criteriile au fost grupate in șase direcții de analiza (DAD) pe care în acest capitol le vor aborda . Gruparea orienteazǎ examinarea în cadrul analizei diagnostic asupra principalelor activitǎți manageriale din întreprindere, caracterizate prin funcții sau tehnici de lucru specifice.

Fiecare direcție de analizǎ poate fi consideratǎ ca un subsistem al sistemului general de management al societǎții, subsistem caracterizat prin intrǎri și ieșiri specifice. O astfel de abordare sistematicǎ a analizei diagnostic este facilitatǎ practic de faptul cǎ direcțiile de analizǎ corespund fiecare uneia (sau unora) dintre principalele autoritǎți funcționale care fac parte din conducerea unei societǎți comerciale și implicit a uni grup de persoane având competențe și autoritǎți înrudite.

Abordarea analizei diagnostic pe subsisteme astfel permite menținerea unei priviri globale asupra obiectivului analizei. Direcțiile de analizǎ adoptate în cadrul modelului sunt urmǎtoarele:

Tabelul 5.2 – Direcții de analizǎ

Metoda presupune agregarea pe fiecare dintre cele 6 DAD a calificativelor obținute pe criteriile aferente. Procedând în continuare la agregarea celor șase calificative, vom situa întreprinderea pe una din cele cinci trepte ale scării de restructurare industrială (scara celor 5 stele). Fiecare treaptă de pe această scară corespunde unei anumite situații, căreia i se asociază o sugestie de strategie. Aceste sugestii vor putea servi ca puncte de sprijin pentru elaborarea unor planuri de restructurare de către factorii decidenți ai restructurării industriale.

Cele 5 trepte sunt: faliment mascat, situație critică, echilibru dificil, adaptare satisfăcătoare și viabilitate în mediul concurențial.

Din analizele pe criterii rezultă o serie de praguri de alarmă și de direcții de analiză critice, care pot constitui baza pentru elaborarea unor sugestii și propuneri de strategie și restructurare care să orienteze managementul societății în stabilirea celor mai importante obiective, pe termen scurt și mediu.

Principiul de baza al metodei este prezentat în urmǎtoarea figurǎ:

Fig. 5.1 Principiul de bazǎ al modelului CEMATT

Indicatori economico financiari conform bilanțului depus pe anul 2011, agent economic cu codul unic de identificare: RO 5587101

Indicatorii de Lichiditate:

Indicatorul lichidități curente = 1.05

Indicatorul lichidități imediate = 0.94

Indicatorii de Risc:

Indicatorul gradului de îndatorare = nu este cazul

Indicatorul privind acoperirea dobânzilor = nu este cazul

Indicatorii de activitate:

Numărul de zile de stocare = 0

Viteza de rotație a debitelor clienți = 35 zile

Viteza de rotație a creditelor furnizori = 21 zile

Viteza de rotație a activelor imobilizate = 14 zile

Viteza de rotație a activelor totale = 6.46

Indicatorii de profitabilitate:

Rentabilitatea capitalului angajat = 5.02

Marjă brută de vânzări = 4 %

Cifra de afaceri [C.A] = 1.055.315 Ron , din care:

Venituri din prestarea activităților specific domeniului de activitate= 436.635 Ron

Venituri din vânzarea mărfurilor = 174.638 Ron

Venituri din închirieri = 31.940 Ron

Venituri din alte activități = 412.102

Tabelul 5.3. – Bilanț prescurtat [31.12.2011]

Tabelul 5.4. – Cont de profit și pierdere 31.12.2011

5.4.1. Direcția de analiză diagnostic financiar

Această analiză are ca scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare și utilizările tehnice la nivelul fiecărei întreprinderi.

Se au în vedere atât resursele interne, cât și cele externe, precum și totalitatea utilizării acestora în ciclu de schimb.

Scopul: evaluarea echilibrului dintre resursele financiare și utilizările tehnice la nivelul întregii întreprinderi.

Se au în vedere atât resursele interne, cât și resursele externe, precum și totalitatea utilizării acestora în ciclul de schimb.

La baza evaluării stă evoluția în timp (minim 3 ani) a unui set de raporturi caracteristice echilibrului financiar.

Criteriile DAD-1:

1.Ponderea capitalului împrumutat:

Semnificația criteriului: raportul măsoară ponderea în cifra de afaceri a tuturor datoriilor întreprinderii. Cu alte cuvinte, cât din cifra de afaceri anuală ar fi destinată acoperirii datoriilor dacă acestea ar trebui plătite «pe loc». Evident, este de dorit un raport cât mai mic. Nu se poate indica o limită oarecare. Evoluția contează.

Mod de calcul:

Total datorii ale întreprinderii = sumele care trebuie plătite într-o perioadă de până la un an + sumele care trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an.

Pentru anul 2009:

PCÎ = = = 0.031

Pentru anul 2010:

PCÎ = = = 0.057

Pentru anul 2011:

PCÎ = = = 0.325

Fig. 5.2. Ponderea capitalului împrumutat

Criteriul este considerat de importanță medie și i se poate atribuie coeficientul de importanță K = 2.

În urma calcului realizat pe o perioadă de trei ani, observăm că avem un trend favorabil, ceea ce înseamnă că întreprinderea își poate plăti datoriile pe loc. Nota de evaluare: N=4.

2. Evoluția fondului de rulment net global:

Semnificația criteriului: raportul măsoară câte zile din cifra de afaceri sunt acoperite de fondul de rulment net global. Mărimea în sine nu spune nimic, dacă nu îi este evaluat trendul. O creștere continuă este de dorit. Sursele sunt evidente din chiar modul de calcul.

Mod de calcul:

Fondul de rulment net global = Capitaluri proprii – Fondul de participare a salariaților la profit + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli + Datorii financiare și asimilate – Active imobilizate(total);

Pentru anul 2009:

FRNG = 103500 – 0 + 40 + 21488 – 70482 = 54546

EFRN = *360 = 28.54

Pentru anul 2010:

FRNG = 77744 – 0 + 40 + 46263 – 56984 = 67063

EFRN = *360 = 30.11

Pentru anul 2011:

FRNG = 154469 – 0 + 40 + 316823 – 278185 = 193147

EFRN = *360 = 65.88

Fig. 5.3. Evoluția fondului de rulment net global

Teoria de specialitate spune că EFRN trebuie să acopere cel puțin 1/3 din durata ciclului de schimb (obținută prin înmulțirea ponderii capitalului împrumutat în cifra de afaceri cu 360). Deci valoarea obținută este satisfăcătoare, având în vedere valorile pozitive ale fondului de rulment net global.

Criteriul este de maximă importanță și i se poate atribui coeficientul de importanță K=5.

Nota de evaluare : N=4.

3. Rentabilitatea activității:

Semnificația criteriului : raportul măsoară capacitatea întreprinderii de a-și crea resurse proprii pentru finanțare din activitatea financiară și comercială. Capacitatea de autofinanțare exprimă o potențialitate, o garanție de viitor, poate fi o sursă de mărire și dezvoltare a patrimoniului. Evoluțiile favorabile sunt în sens crescător.

Mod de calcul:

Capacitatea de autofinanțare = rezultatul net al exercițiului – Participarea salariaților la profit + Amortizări și provizioane;

Pentru anul 2009:

Capacitatea de autofinanțare = 12041 – 0 + 71085 = 83126

RA = = 0.12

Pentru anul 2010:

Capacitatea de autofinanțare = 35285 – 0 + 85466 = 120751

RA = = 0.15

Pentru anul 2011:

Capacitatea de autofinanțare = 76726 – 0 + 113263 = 189989

RA = = 0.18

Fig. 5.4. Rentabilitatea activitații

Criteriul este de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 2.

Trendul este crescător, ceea ce înseamnă o rentabilitate pozitivǎ a activității, prin urmare se acordă un calificativ N = 3.

4. Rentabilitatea financiară:

Semnificația criteriului: raportul măsoară excedentul (sau deficitul) de resurse financiare creat de funcționarea întreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui: aducătorii de capital, întreprinderea însăși, salariații sau statul. Nu este influențat notabil de reevaluări și nici de inflație. Dă starea de sănătate globală a afacerii, fără a lua în calcul amploarea capitalului antrenat.

Mod de calcul :

Profitul brut = Rezultatul net al exercițiului + Impozitul pe profit;

Total venituri ale întreprinderi =Venituri din exploatare(total) + Venituri financiare(total) +Venituri excepționale (total).

Pentru anul 2009:

Profitul brut = 12041 + 6642 = 18683

TVÎ = 688992 + 112 + 0 = 689104

RF = = 0.027

Pentru anul 2010:

Profitul brut = 35285 + 6748 = 42033

TVÎ = 812940 + 53 + 0 = 812993

RF = = 0.051

Pentru anul 2011:

Profitul brut = 76726 + 12926 = 89652

TVÎ = 1060618 + 1957 + 0 = 1062575

RF = = 0.084

Fig. 5.5. Rentabilitatea finaciară

Criteriul este de importanță maximă și i se atribuie deci coeficientul de importanță K = 5

Trendul se află sub anul 2009 ceea ce inseamnă că este defavorabil doar în anul 2009, firma având deficit financiar,iar pe anii 2010 și 2011 firma are un trend favorabil. În acest context calificativul acordat criteriului este N = 3.

5. Productivitatea capitalului investit:

Semnificația criteriului: raportul măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii vandabile. El evidențiază eficacitatea folosirii capitalului investit în imobilizări și estimează atractivitatea afacerii pentru un investitor (real sau potențial). Trendul favorabil este cel crescător, dar totuși excesul de imobilizări față de cifra de afaceri realizată înseamnă risipă de capital.

Pentru anul 2009:

PCI = = 9.63

Pentru anul 2010:

PCI = = 5.62

Pentru anul 2011:

PCI = = 3.79

Fig. 5.6. Productivitatea capitalului investit

Criteriul primeste coeficientul de importanță K = 1.

Nota de evaluare: N = 3.

6. Evoluția îndatoririi nete:

Semnificația criteriului : raportul măsoară echilibrul dintre exigibilitate și lichiditate la nivelul tuturor capitalurilor financiare și tehnice. El dă informații despre capacitatea de plată pe termen scurt (sub un an) și despre riscul falimentului. De asemenea, indică dacă întreprinderea poate efectiv să-și utilizeze amortizarea fără a apela la credite.

Mod de calcul:

Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt = Total datorii + Amortizări și provizioane + Participare la profit;

Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate.

Pentru anul 2009:

Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt = 21488 + 71085 + 0 = 92573

Valori realizabile pe termen scurt = 53622 – 0 = 53622

N = = 1.72

Pentru anul 2010:

Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt = 46263 + 85466 + 0 = 131729

Valori realizabile pe termen scurt = 67023 – 0 = 67023

N = = 1.96

Pentru anul 2011:

Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt = 343371 +113263 + 0 = 456634

Valori realizabile pe termen scurt = 219655 – 0 = 219655

N = = 2.07

Fig. 5.7. Evoluția îndatoririi nete

Criteriul este de importanță maximă în judecata sănătății finanțelor întreprinderii, prin urmare coeficientul de importanță pe care îl acordăm este K = 5.

Trendul este crescător, cu o evoluție favorabilă, ceea ce înseamnă că firma are capacitatea de a-și plăti datoriile pe termen scurt. Întreprinderea își poate folosi amortizarea fără a apela la credite. Nota de evaluare: N = 4.

Remunerarea factorului uman

Semnificația criteriului: în condițiile tranziției, această rată capătă o pondere mare în analiza politicii duse de managementul întreprinderii. Criza acută de lichidități este alimentată și de escaladarea cheltuielilor cu salariile cu plăți în numerar, imediate. Experiența analizelor diagnostic și a analizelor financiare de gestiune ne îndreptățește să afirmăm că trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o predicție pe termen scurt. Evoluțiile puternic ascendente indică totdeauna mari dificultăți finaciare pe termen scurt.

Limita superioară admisibilă este de 0,32 – 0,35 , depășirea acestui prag implică riscuri mari, inclusiv sociale. Pe de altă parte, nici valori sub 0,15 – 0,20 nu sunt admisibile.

Mod de calcul:

Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea salariaților la profit;

Pentru anul 2009:

RFM = = 0.18

Pentru anul 2010:

RFM = = 0.24

Pentru anul 2011:

RFM = = 0.19

Fig. 5.8. Renumerarea factorului uman

Criteriul este de importanță medie și prin urmare K = 2.

Valorile se încadreazǎ în parametri ceruți ceea ce înseamnă că firma are posibilitatea de a-și plăti salariații. Nota de evaluare: N=3.

8. Rata autonomiei financiare:

Semnificația criteriului: Raportul măsoară independența (sau dependența) întreprinderii față de bănci. Sensul favorabil de evoluție este crescător, dar o autonomie foarte mare (peste 0,8) indică însă nefolosirea sursei bancare de finanțare.

Pentru anul 2009:

RAF = = 1

Pentru anul 2010:

RAF = = 1

Pentru anul 2011:

RAF = = 0.44

Fig. 5.9. Rata autonomiei finaciare

Criteriul este de importanță medie, fiind depunctat din cauza influențelor puternice a reevaluărilor de active și astfel coeficientul de importanță obținut de el este K = 2.

Trendul este constant la valoarea 1 în 2009 și 2010, ceea ce înseamnă că firma nu apelează la credite bancare în aceastǎ perioadǎ, în anul 2011 firma apeleazǎ la credite bancare. Nota de evaluare: N=4.

9. Lichiditatea patrimonială:

Semnificația criteriului: Lichiditatea patrimonială măsoară gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active având lichiditate mare. Este, deci, o garanție pentru creditori, sensul favorabil de evoluție fiind cel crescător.

Mod de calcul:

Active circulante nete = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate;

Obligații curente = Alte împrumuturi și datorii financiare + Total alte datorii.

Pentru anul 2009:

Active circulante nete = 53622 – 0 = 53622

Obligații curente = 21488+ 0 = 21488

LP = = 2.49

Pentru anul 2010:

Active circulante nete = 67023 – 0 = 67023

Obligații curente = 46263 + 0 = 46263

LP = = 1.44

Pentru anul 2011:

Active circulante nete = 219655 – 0 = 219655

Obligații curente = 210077 + 133294 = 343371

LP = = 0.63

Fig.5.10. Lichiditatea patrimonială

Criteriul este de importanță marginală și are valoarea K=1, fiind parțial redundant cu DAD1-6, împreună cu care dă însă o pondere adecvată a evaluării îndatoririi pe termen scurt.

Trendul este defavorabil, descrescător, valorile depașesc pozitiv cele teoretice admise (1.3 – 1.2) în 2009 și 2010, ceea ce înseamnă că firma nu are probleme cu lichiditățile în acești ani, dar în 2011 valoarea scade alarmant. Nota de evaluare: N = 4.

10. Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate

Semnificația criteriului: Rata evidențiază (tratată separat sau prin însumare) în câte zile poate fi recuperată contravaloarea produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb. Sensul favorabil de evoluție este cel descrescător. Trendul vorbește și despre realismul politicii de marketing, despre corelarea acesteia cu programarea producției.

Mod de calcul:

Stocuri de produse finite = Stocuri de produse;

Cifra de afaceri = Cifra de afaceri;

Stocuri de facturi neîncasate = Clienți și conturi assimilate

Pentru anul 2009:

VRSP = *360 = 0.65 VRSF = *360 = 23.68

Pentru anul 2010:

VRSP = *360 = 0.80 VRSF = *360 = 28.31

Pentru anul 2011:

VRSP = *360 = 7.29 VRSF = *360 = 43.52

Fig. 5.11. Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate

Criteriul este de importanță marginală în evaluarea financiară și prin urmare coeficientul de importanță pe care i-l acordăm este K = 1.

Trendul are tendința de a crește ceea ce înseamnă ca durata de recuperare a banilor și de începere a unui nou ciclu de producție crește. Nota de evaluare: N = 2.

Calificativele pe criterii au un dublu rol:

să semnaleze sintetic puncte tari și puncte slabe din echilibrul financiar, pentru a le găsi cauzele ce le generează;

să creeze o bază de elaborare a unui diagnostic financiar global privind echilibrul resurse – utilizări.

Calificativul global al DAD 1 rezultă din ponderea calificativelor pe criterii cu coeficienții de importanță ai fiecărui criteriu. Pentru calcul vom folosi următoarea formulă:

NDAD 1 =

NDAD 1 = = = 3.53

Tabelul 5.5. Trepte de evaluare

Tabelul 5.6. Indicatori DAD – 1 [2009 – 2010 – 2011]

5.4.2. Diagnosticul capacității de adaptare la cerințele pieței

Scopul: Această direcție de analiză urmărește să evalueze capacitatea intrinsecă și extrinsecă a întreprinderii de a desfășura activitatea de marketing și totodată de a asimila numeroasele adaptări cerute de competitivitatea în medii concurențiale.

Criteriile DAD-2:

1. Poziția întreprinderii pe piață:

Criteriul urmărește evaluarea globală a poziției economice și conjuncturale a întreprinderii pe piața potențială și reală în care își desfășoară activitatea. Pornind de la dimensiunea pieței, măsura criteriului exprimă nivelul pătrunderii și ocupării anumitor segmente de piață, calitatea rețelelor de transfer a produselor către beneficiari, nivelul de adaptare a performanțelor produselor la cerințele pieței, raporturile performanță/preț etc.

Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 5.

Tabelul. 5.7. Trepte de evaluare pentru” Poziția întreprinderii pe piață”

Întreprinderea SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL activează atât pe piața națională cât și pe piața externă, având contracte cu Germania, Italia. Spania. Pentru anul 2013 firma dorește gǎsirea de noi piețe de desfacere.

Calificativul acordat este N=4

2. Capacitatea tehnico-științifică de adaptare la cerințele pieței:

Criteriul urmărește evaluarea contribuției activității de concepție (cercetare-dezvoltare, proiectare) la formarea poziției pe piața întreprinderii.

În acest cadru accentul este pus pe profunzimea și viteza adaptărilor induse de activitatea de cercetare și dezvoltare.

Coeficientul de importanță acordat acestui criteriu este K =2.

Tabelul. 5.8. Trepte de evaluare pentru“Capacitatea tehnico-științifică de adaptare la cerințele pieței”

În acest an compania are în plan îmbunătățirea departamentului de producție, prin achiziționarea de noi echipamente, utilaje și dispozitive de control, pentru a putea pǎstra și obține noi contracte atât din țara cât și din exterior. Potrivit declarațiilor managerului întreprinderii Brebenel Janin, firma are în vedere dezvoltarea departamentului de producție.

Calificativ obtinut N=3.

3. Capacitatea economică de adaptare la cerințele pieței:

Cu ajutorul acestui criteriu se urmărește evidențierea caracteristicilor tehnico-economice ale produselor la formarea și menținerea poziției pe piață a întreprinderii.

Acest lucru se impune ca fiind imperios necesar deoarece trebuie urmărită cu atenție în permanență dinamica raportului performanță/preț (Ni/ Pi).

Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 2.

Tabelul. 5.9. Trepte de evaluare pentru “Capacitatea economică de adaptare la cerințele pieței”

Rapoartele performanță/preț sunt la nivele satisfăcătoare, dar analiza evidențiază rezerve semnificative de ameliorare, în sensul posibilității de a atinge nivelele inferioare realizate de principalii concurenți.

Calificativul acordat N = 3.

4.Contribuția activității de marketing la consolidarea poziției întreprinderii pe piață:

Criteriul urmărește evaluarea contribuției unor factori interni, subsumați funcției de marketing a firmei, la ocuparea poziției pe care întreprinderea o deține pe piață. Într-un cuvânt, putem spune că acest criteriu încearcă să evalueze calitatea și completitudinea activității de marketing desfășurate în cadrul firmei.

Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 1.

Tabelul. 5.10. Trepte de evaluare pentru “Consolidarea poziției întreprinderii pe piață”

Funcția marketing este desfășurată la un nivel satisfăcător pentru a asigura supraviețuirea întreprinderii la un nivel mediu de performanță economică.

Calificativul acordat este N = 3.

5. Strategia de marketing a întreprinderii:

Criteriul evaluează gradul de adecvare (realismul obiectivelor, asigurarea resurselor necesare, eficiența politicilor) al strategiei de marketing al întreprinderii, în raport cu obiectivul primordial care este menținerea pozițiilor câștigate pe piață, respectiv câștigarea unor poziții mai avantajoase.

Importanța acordată criteriului este marginală, prin urmare coeficientul de importanță obținut este K = 1.

Tabelul. 5.11. Trepte de evaluare pentru “Strategia de marketing a întreprinderii”

Calificativul obținut este: N=2.

NDAD 2 =

NDAD 2 = = = 3.36

5.4.3 Diagnosticul tehnic și tehnologic

Criteriile DAD-3:

1. Cercetarea și proiectarea de produse noi:

Obiectul analizei acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităților pe care le are întreprinderea de a-și adapta (completa, moderniza, înnoi) oferta de produse în raport cu cererile pieței.

Un indicator deosebit de important, care ne ajută să stabilim nota acordată acestui criteriu este nivelul cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare, care tabelar se prezintă astfel:

Tabelul. 5.12. Trepte de evaluare pentru „Cercetarea și proiectarea de produse noi”

Indicele cheltuielilor de cercetare – dezvoltare reprezinta este pana în 50% din cifra de afaceri deoarece s-a apelat rezolvarea unor obiective privind cresterea profitului cu noi grupe de produse.

Coeficientul de importanțǎ K = 2.

Calificativul acordat este N = 4.

2. Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație:

Obiectul acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităților întreprinderii de a concepe și dezvolta noi metode și procese de fabricație, precum și de-a elabora proiecte de inginerie a proceselor de fabricație necesare adaptării firmei la cerințele pieței și asigurării unei eficiențe economice corespunzătoare.

Tabelul. 5.13. Trepte de evaluare pentru “Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație”

Firma are în plan extinderea halei de producție implicit achiziționarea de noi utilaje care sa fie în conformitate cu standardele. Potențialul de concepție este capabil să elaboreze noi proiecte tehnologice si să se redreseze în scurt timp.

Coeficient de importanțǎ K = 2.

Calificativul acordat este N = 3.

Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecția mediului:

În cadrul acestui criteriu evaluarea bazei actuale și a dotării cu echipamente tehnologice se face în funcție de trei parametrii principali :

nivelul de performanță și posibilitățile de exploatare în condiții de competitivitate;

nivelul de poluare al mediului;

Tabelul. 5.14. Trepte de evaluare pentru “Dotarea cu echipamente tehnologice.

Protecția mediului”

Echipamentele tehnologice reprezentative sunt de performanță medie. Coeficienții de uzurǎ fizicǎ și moralǎ sunt ridicați, dar o parte din utilaje au fost ținute la zi cu adaptǎri și modernizǎri.

Coeficient de importanțǎ K = 5.

Calificativul acordat este N = 3.

4. Întreținerea echipamentului. Consumurilor de energie:

Obiectul analizei îl constituie eficiența activității compartimentului mecano-energetic, sub aspectele:

asigurării bunei funcționări a echipamentelor din dotare;

ținerii sub control a consumurilor de energie.

Tabelul. 5.15. Trepte de evaluare pentru “Întreținerea echipamentului.

Consumurilor de energie”

Firma are în cadrul departamentului de producție o grupare ce se ocupa cu mentenanța utilajelor și echipamentelor asigurând înlocuirea sau reparația la timp a acestora.Nivelul general al calitații lucrarilor de întreținere este este bun, nu se produc înteruperi accidentale la echipamente a caror consecințe negative sa afecteze sistemul de producție.

Coeficient de importanțǎ K = 2.

Calificativul acordat este N = 4.

5. Organizarea producției. Productivitatea:

Criteriul evaluează productivitatea muncii, în principal, prin factorii care condiționează indirect productivitatea: organizarea conducerii producției și nivelul diferitelor forme de «pierderi» înregistrate în proces.

Tabelul. 5.16. Trepte de evaluare pentru “Organizarea producției. Productivitatea”

Fluxurile tehnologice sunt ordonate și în general se respecta acest lucru.Sistemul de programare și urmarire existent este bazat pe evidențe scriptice și ședințe operative. Evidența privind productivitatea realizată este destul de irelevanta.

Coeficient de importanțǎ K = 2.

Calificaticul acordat este N = 3.

6. Sistemul logistic:

Sistemele logistice, care fac obiectul analizei la acest criteriu, reprezintă un ansamblu de funcțiuni și de resurse umane și materiale, a căror sarcină constă în efectuarea tuturor operațiilor de transport, manipulare și depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor și dispozitivelor.

La baza analizei stau schemele, organigramele și reglementările privind structura și funcțiunile sistemelor de transport și depozitare. Se verifică dacă aceste sisteme sunt constituite ca atare, dacă au funcțiuni clar reglementate, cu precizarea atribuțiilor la punctele de legătură ale sistemului logistic intern, cu personalul care lucrează direct în producție.

Tabelul. 5.17. Trepte de evaluare pentru “Sistemul logistic”

Transporturi interne aproape integral mecanizate pe trasee marcate. Paletizare și containerizare între 30 si 60 %. Depozitări în magazii ordonate cu deservire manuală.

Coeficient de importanțǎ K = 1.

Calificativul obținut este N = 3.

Calificativul global al DAD 3 rezultă din ponderea calificativelor pe criterii cu coeficienții de importanță ai fiecărui criteriu. Pentru calcul vom folosi următoarea formulă:

NDAD 3 =

NDAD 3 = = = 3.28

5.4.4. Diagnosticul managementului calitǎții

Această direcție de analiză urmărește stabilirea gradului de încredere pe care-l oferă întreprinderea privind asigurarea unui nivel competitiv și permanent al calității producției.

În acest scop se evaluează gradul de implementare a sistemului de conducere a calității, definit prin normele ISO 9000, norme obligatorii pentru Comunitatea Europeană.

Criteriile DAD-4:

1. Sistemul de conducere și asigurare a calității (SQAC):

Principalul obiectiv al acestui criteriu constă în stabilirea nivelului de implementare a SQAC, sub raportul cuprinderii în sistem a tuturor activităților implicate, precum și a funcționării corecte a tuturor elementelor componente ale sistemului.

Tabelul. 5.18. Trepte de evaluare pentru “Sistemul de conducere și asigurare a calității”

SC OȚELURI ȘI DEBITǍRI.SRL a adoptat sistemul de calitate la specificul său propriu și la implementat în proporție de peste 50%. Există planuri și programe de calitate în departamentul de producție și se urmarește realizarea lor.

Coeficient de importanțǎ K = 5.

Calificativul acordat este N = 4.

2. Verificarea calității fabricației:

Acest criteriu urmărește evaluarea particularităților, precum și a metodelor utilizate pentru verificarea calității procesului de fabricație, precum și eficiența acestor verificări.

Tabelul. 5.19. Trepte de evaluare pentru “Verificarea calității fabricației”

În procesul de verificare al calitații exista în mare parte instrucțiuni tehnologice de verificare a calitații fabricației întognite de personal specializat. Sunt efectuate analize sistematice asupra cauzelor și locurilor care provoacă defecțiuni de calitate și se adoptă măsuri corective corespunzător. Capabilitatea fabricației este aproape de limitele admisibile. Cantitatea de produse respinse la controalele finale este în diminuare.

Coeficient de importanțǎ K = 2.

Calificativul acordat este N = 3.

3. Calitatea proiectelor:

Analiza constă în examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini și a proiectelor de execuție pe baza cărora se realizeazǎ punerea în operă. O problemă importantă care apare aici este găsirea procedurii de corelare în anumite cazuri a cerințelor clienților cu proiectele de care dispune firma.

Tabelul. 5.20. Trepte de evaluare pentru “Calitatea proiectelor”

Proiectele conțin elemente suficiente privind condițiile de calitate și metodele de verificare, corect fundamentate și adaptate cerințelor specifice. Verificarea se face de personal desemnat ca atare, cu implicarea în verificare a tuturor. Produsele fabricate au fost supuse testelor complete de calificare prevăzute în proiecte.

Coeficient de importanțǎ K = 1.

Calificativul acordat este N = 3.

4. Autoritatea funcției de calitate:

Nivelul autorității funcțiunii «calitate» se evaluează, în principal, prin felul în care organele de asigurare a calității își exercită dreptul de a opri procesul de producție sau punere în operă în cazurile în care nu sunt respectate condițiile de calitate.

Tabelul. 5.21. Trepte de evaluare pentru “Autoritatea funcției de calitate”

Firma a imprimat o atitudine consecventă de creștere a autorității funcțiunii calitate sub toate aspectele, inclusiv prin analiza sistematică a defecțiunilor de calitate și adoptarea de măsuri corective. La acestea contribuie coordonarea funcțiunii calitate la un nivel managerial superior.

Coeficient de importanțǎ K = 2.

Calificativul acordat este N = 4.

5. Calitatea aprovizionării:

Acest criteriu urmărește evaluarea calității produselor sau serviciilor procurate de la subfurnizori, sub formă de materii prime, componente sau prestări de servicii, pentru a fi incluse în lucrarea finală.

Analiza pornește de la concepția conform căreia pentru calitatea materiilor prime, semifabricatelor sau componentelor primite din afară responsabilitatea revine integral celui care le pune în operă.

Tabelul. 5.22. Trepte de evaluare pentru “Calitatea aprovizionării”

Sistemul de calitate privind recepția se bazează pe evaluarea furnizorilor. Se constată diminuarea vizibilă a defecțiunilor de calitate determinate de subfurnizori.

Coeficient de importanțǎ K = 1.

Calificativul acordat este N = 4.

6. Costurile calității:

Acest criteriu evaluează politica de calitate pe care o desfășoară întreprinderea atât prin măsura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, cât și a celor determinate de noncalitate. Analiza costurilor trebuie privită ca un instrument absolut necesar al managementului calității.

Tabelul. 5.23. Trepte de evaluare pentru “Costurile calității”

Costurile calității sunt procesate și analizate pe surse și proveniente. Pe baza acestor analize se stabilesc măsuri corective și se urmărește realizarea lor.

Coeficient de importanțǎ K = 1.

Calificativul acordat este N = 4.

Calificativul global al DAD 4 rezultă din ponderea calificativelor pe criterii cu coeficienții de importanță ai fiecărui criteriu. Pentru calcul vom folosi următoarea formulă:

NDAD 4 =

NDAD 4 = = = 3.75

5.4.5 Diagnosticul managementului general:

Această direcție de analiză urmărește să evalueze pe de o parte calitatea procesului managerial și, pe de altă parte, calitatea echipei manageriale. În scopul evaluării sunt examinate strategia firmei, structura organizațională, metodele și tehnicile manageriale precum și nivelul de informatizare implicat în procesul de management.

Criteriile DAD-5:

1. Strategia firmei:

Criteriul urmărește evaluarea completitudinii și totodată a calității strategiei de firmă. Esențială trebuie considerată prezența (sau absența) unei concepții strategice, pe termen mediu și/sau lung și nu prezența unui anumit document.

Tabelul. 5.24. Trepte de evaluare pentru “Strategia firmei”

Strategia firmei stabilește obiective realiste, politici eficiente de atingere a obiectivelor, contribuind la menținerea poziției la nivel mediu al firmei.

Coeficient de importanțǎ K = 5.

Calificativul acordat este N = 3.

2. Calitatea procesului managerial:

Acest criteriu evaluează indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea calității procesului managerial inițiat și aplicat în cadrul întreprinderii. În acest scop, se vor investiga modul în care se realizează principalele funcțiuni ale procesului de management: previziune, organizare, comandă, coordonare și control, se vor analiza sistemele decizionale utilizate la nivel superior și mediu, în probleme de strategie.

Tabelul. 5.25. Trepte de evaluare pentru “Calitatea procesului managerial”

Procesul managerial al întreprinderii este de bună calitate, cu posibilități reale de perfecționare prin eforturile proprii ale echipei manageriale.

Coeficient de importanțǎ K = 2.

Calificativul acordat este N = 4.

3.Calitatea echipei manageriale:

În acest caz se încearcǎ o evaluarenemijlocitǎ atât a caracteristicilor individuale ala componenților echipei manageriale de rang superior: competențǎ, experiențǎ, aptitudini, cât și ale echipei manageriale în ansamblu ei: stabilitate, coeziune și complementaritatea componenților, toate privite din punctul de vedere al asigurǎrii unui proces managerial cât mai eficient.

Tabelul. 5.26. Trepte de evaluare pentru “Calitatea echipei manageriale”

Calitatea activitǎții desfǎșurate de echipa managerialǎ din cadrul firmei SC. OȚELURI ȘI DEBITǍRI. SRL este de nivel mediu.

Coeficient de importanțǎ K = 2.

Calificativul acordat este N = 3.

4. Structura organizațională a firmei:

Investigarea urmărește evaluarea gradului de adecvare a schemelor de organizare formală (structurală) adoptate în cadrul firmei, cerințelor îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor firmei, ținând cont de resursele disponibile, restricțiile care se impun, particularitățile tehnologice, economice și culturale.

Tabelul. 5.27. Trepte de evaluare pentru “Structura organizațională a firmei”

Structura organizațională a firmei este în principiu bună, permițând o evoluție în direcția obiectivelor strategice ale firmei.

Coeficient de importanțǎ K = 2.

Calificativul acordat este N = 3.

5. Metode și tehnici manageriale utilizate :

Investigarea urmărește evaluarea adecvării metodelor, tehnicilor și instrumentelor manageriale utilizate în procesul managerial, în raport cu obiectivele stabilite în strategia firmei, scopurile urmărite, cerințele de optimizare a capacității de muncă a componenților echipei manageriale și motivarea întregului personal pentru atingerea obiectivelor firmei.

Tabelul. 5.28. Trepte de evaluare pentru “Metode și tehnici manageriale utilizate ”

Metodele și tehnicile manageriale utilizate sunt corespunzătoare și adecvate strategiei firmei, respectiv particularităților echipei managerial.

Coeficient de importanțǎ K = 1.

Calificativul acordat este N = 4.

6. Sistemul informațional pentru management:

Se urmărește evaluarea funcționalității și eficienței sistemului informațional managerial, modul de integrare al acestuia în procesul managerial, în structura organizațională a firmei, legăturile sistemului cu structurile interne și externe cu care trebuie să realizeze schimb de informații.

Tabelul. 5.29. Trepte de evaluare pentru “Sistemul informațional pentru management ”

Sistem corespunzător procesului managerial utilizat, dar care nu poate asigura cerințele unei strategii de firmă ofensive, urmărind atingerea unor obiective de nivel superior.

Coeficient de importanțǎ K = 1.

Calificativul acordat este N = 4.

Calificativul global al DAD 5 rezultă din ponderea calificativelor pe criterii cu coeficienții de importanță ai fiecărui criteriu. Pentru calcul vom folosi următoarea formulă:

NDAD 5 =

NDAD 5 = = = 3.30

5.4.6 Diagnosticul resurselor umane:

Această direcție urmărește evaluarea complexă a potențialului uman existent. În scopul evaluării sunt analizate nivelele de salarizare, de disponibilizare a personalului, competența profesională (selectare, instruire, promovare), participarea personalului (motivare, disciplină, conflict de muncă, relații cu sindicatele, organizarea muncii (normare, condiții de muncă etc.).

Trebuie sǎ avem în vedere tendințe ce se manifestă în întreprindere precum și climatul socio-profesional, șansele de deteriorare, menținere sau îmbunătățire a stabilității sociale a societății comerciale.

Criteriile DAD-6:

1. Conducerea societății:

Conducerea societății este asigurată de directorul executiv:

director executiv

responsabil producție

responsabil resurse umane

responsabil comercial

responsabil marketing

Coeficient de importanțǎ K = 5.

Calificativul acordat este N = 4.

2. Managementul resurselor umane:

Dupǎ criteriile “orientare spre sarcini (S)” și “orientare spre factorul uman (U)” se definesc 5 stiluri manageriale distincte. Stilul adoptat în firmă este echilibrat deoarece se manifestă printr-o preocupare constantă și echilibrată atât pentru oameni cât și pentru activitatea economică.

Grila reprezintă un instrument practic atât pentru manageri de a se autoaprecia în legatură cu preocupările lor pentru activitatea desfașurată cât și pentru oamenii din subordine.

Coeficient de importanțǎ K = 5.

Calificativul acordat este N = 4.

3. Nivelul salarizării și al motivației personale:

Criteriul evaluează nivelul salarizării personalului în raport cu media națională pe industrie. Se urmarește motivarea personalului, pentru atingerea obiectivelor propuse.

Coeficient de importanțǎ K = 5.

Calificativul acordat este N = 4.

4. Analiza fluctuației personalului:

O condiție importantă pentru utilizarea deplină și eficientă a forței de muncă existente în societate o constituie asigurarea stabilității cât mai mari a acesteia.

Fluctuația personalului este relativ scazutǎ întrprinderea încercând sa-și pǎstreze angajații gata pregǎtiți.

Coeficient de importanțǎ K = 5.

Calificativul acordat este N = 3.

5. Analiza structurii personalului:

În cadrul acestui criteriu ne vom îndrepta atenția asupra structurii personalului firmei sub mai multe aspecte: structura pe meserii, structura pe sexe, structura pe categorii de vârste etc.

Personalul este structurat pe meserii, pe abilitǎți și capacitate de muncǎ și în general personalul este format din barbați, dar nu se face o diferențiere de sex.

Coeficient de importanțǎ K = 2.

Calificativul acordat este N = 4.

6. Analiza utilizării fondului de timp:

Criteriul evaluează: situația normării muncii, gradul de încărcare al personalului, structura personalului, definirea atribuțiilor,etc.

Pentru evaluare se vor utiliza următoarele informații: sistemul de normare, structura personalului, fișele de atribuții ale personalului, sistemul de salarizare.

Personalul nu este supraincarcat ci este marit numarul de personal dacǎ este nevoie, fiecare angajat își cunoaște foarte clar atribuțiile pentru ca munca sǎ decurgǎ în mod firesc și rapid.

Coeficient de importanțǎ K = 1.

Calificativul acordat este N = 3.

7. Sisteme de angajare, promovare, testare:

Criteriul evaluează global preocupare și rezultatele obținute de întreprindere referitor la formarea și promovarea competenței profesionale la toate categoriile de personal.

Pentru angajare se urmarește competența profesionalǎ, experiența și dupǎ caz un curs de formare care difera în funcție de postul ocupat.

Coeficient de importanțǎ K = 2..

Calificativul acordat este N = 4.

8. Sindicate și conflicte de muncǎ:

Criteriul evaluează grupul de factori care caracterizează relația patronat-sindicate în relație directă cu strategia și performanțele societăților comerciale sau regiilor autonome: gradul de organizare sindicală, reacțiile sindicatelor în momente dificile, capacitatea acestora de a sugera soluții viabile sau de compromis etc. Pentru evaluare sunt folosite următoarele informații:

statutul sindicatelor;

rapoarte statistice privind ponderea membrilor de sindicat din totalul personalului, conflicte de muncă declanșate;

discuții cu directorul general, directorii executivi, liderii sindicali privind aprecierea asupra modului de negociere patronat-sindicate.

Coeficient de importanțǎ K = 2..

Calificativul acordat este N = 3.

Calificativul global al DAD 6 rezultă din ponderea calificativelor pe criterii cu coeficienții de importanță ai fiecărui criteriu. Pentru calcul vom folosi următoarea formulă:

NDAD 6 =

NDAD 6 = = = 3.70

5.5. Identificarea, formularea și evaluarea problemei

Structura de principiu a algoritmului utilizat implică, întâi de toate, la nivelul celor 41 de criterii, grupate în cele 6 direcții de analiză, o raportare a evaluării la o scară de raportare cu 5 trepte.

Operația de raportare presupune evaluarea, pe baza întregului volum de informații disponibile, a intensității criteriului în raport cu unitatea de măsură specifică adoptată pentru criteriul respectiv.

Tabelul. 5.30. Coeficienți de importanță

Pe baza celor 5 note agregate, obținute pentru fiecare direcție de analiză diagnostic, se calculează performanța globală cu relația:

S= , unde

Tabelul. 5.31. Ponderea direcțiilor de analizǎ

S= = 3 * 0.21 + 3 * 0.17 + 4 * 0.15 + 4 * 0.17 + 4 * 0.15 + 4 * 0.15 = 3.62 4

Tabelul. 5.32. Stare strategii

CAPITOLUL VI CONCLUZII

Pentru a concluziona, putem afirma faptul cǎ firmele de succes vor fi cele care vor avea capacitatea dea a rǎspunde nevoilor clienților, într-un mod economic, calitativ și în condițiile unei comunicǎrii eficiente.

Firma prezintǎ un portofoliu de produse aflate în diferite faze ale ciclului de viațǎ, astfel eliminând neajunsurile fiecǎrei faze pentru a evita eventualele pierderi.

Analiza departamentului de marketing ne demonstreazǎ esențialitatea planului de promovare, realizare și urmǎrire a oportunitǎților de publicitate. Succesul relațiilor cu clienți se bazeazǎ pe raportul preț – calitate a produselor și servicilor oferite de firmǎ.

Sc. Oțeluri și Debitǎri. Srl are ca obiectiv principal satisfacerea clienților, cel mai important element urmǎrit în acest caz este calitatea produselor realizate, motiv pentru care firma realizeazǎ un control al calitǎții 100 % .al produselor.

Este necesar ca pe viitor firma sǎ realizeze investiții și în domeniul de promovare, deoarece farǎ publicitate firma nu poate evolua la capacitate maximǎ.

Analiza diagnostic a firmei, susține o strategie ofensivǎ, care presupune formarea de noi obiective strategice pe termen lung (accesare fonduri europene), realizarea unei restructurǎri organizaționale și încetarea activitǎțiilor nerentabile.

Introducerea unui sistem de productie pe 3 schimburi este necesar, pentru a crește nivelul de producție, iar dezvoltarea sistemului flexibil de producție ar putea aduce firmei o creștere a profitului net de peste 50%.

Pe viitor, firma se va axa pe creșterea personalului calificat,a cifrei de afaceri, a numǎrului de clienți, mǎrirea portofoliului de produse, dar și promovarea imaginii ca întreprindere cu obiect de interes prelucrǎri mecanice generale.

BIBLIOGRAFIE

Monica Izvercianu – “ Marketing I”, curs, 2008

Monica Izvercianu – “ Marketing II”, curs, 2011

Drǎghici Anca – “Managementul resurselor umane”, curs 2011

Popa Horia Liviu – “ Managementul și ingineria sistemelor de producție”, editura Politehnica, Timișoara,

Tǎroatǎ A, Tǎmǎșilǎ M, Tǎuceanu I, Hoancǎ R – “Inginerie economicǎ”, editura Politehnica, Timișoara

Tǎucean Ilie – “Managementul producției. Curs și studii de caz”, editura Solness, Timișoara, 2008

Asimeto portofoliu de produse;

Cartea tehnicǎ NCT – frezǎ și strung CNC

Documente contabile – SC. Oțeluri și Debitǎri. SRL

www.asimeto.com

BIBLIOGRAFIE

Monica Izvercianu – “ Marketing I”, curs, 2008

Monica Izvercianu – “ Marketing II”, curs, 2011

Drǎghici Anca – “Managementul resurselor umane”, curs 2011

Popa Horia Liviu – “ Managementul și ingineria sistemelor de producție”, editura Politehnica, Timișoara,

Tǎroatǎ A, Tǎmǎșilǎ M, Tǎuceanu I, Hoancǎ R – “Inginerie economicǎ”, editura Politehnica, Timișoara

Tǎucean Ilie – “Managementul producției. Curs și studii de caz”, editura Solness, Timișoara, 2008

Asimeto portofoliu de produse;

Cartea tehnicǎ NCT – frezǎ și strung CNC

Documente contabile – SC. Oțeluri și Debitǎri. SRL

www.asimeto.com