Orientarea Sper Client la Firma Favicom Srl

Cuprins

I. Prezentarea societății comerciale Favicom S.R.L………………………………………………………. 4

1.1. Oferta de produse Favicom …………………………………………………………………………….. 4

1.2. Catalogul de produse……………………………………………………………………………………… 5

1.3. Structura organizatorică și resursele umane ……………………………………………………….. 6

1.4. Piața organizației…………………………………………………………………………………………… 6

1.4.1 Aprovizionare – furnizori …………………………………………………………………………… 7

1.4.2 Dimensiunea și structura pieței……………………………………………………………………. 8

1.4.3 Dinamica pieței ………………………………………………………………………………………… 9

1.4.4 Concurența ………………………………………………………………………………………………. 9

1.4.5 Strategie de marketing adoptată……………………………………………………………………….9

II. Diagnosticul viabilității economico-financiare………………………………………………. ………….10

2.1 Analiza evoluției și structurii elementelor bilanțiere…………………………………. ………10

2.1.1 Situația activului………………………………………………………………………………… ……….10

2.1.2 Situația pasivului………………………………………………………………………………………….12

2.2 Analiza echilibrului economico-financiar prin intermediul ratelor și indicatorilor……13

2.2.1 Principalii indicatori economico-financiari în prețuri curente și comparabile……….13

2.2.2 Indicatori de standing financiar………………………………………………………………………15

2.3 Analiza evoluției și structurii elementelor de venituri și cheltuieli…………………………..19

2.3.1 Analiza veniturilor………………………………………………………………………………………..19

2.3.2 Analiza cheltuielilor………………………………………………………………………………………20

2.4 Diagnosticul riscului firmei……………………………………………………………………………… ..21

III. Analiza SWOT a firmei S.C. Favicom S.R.L. și dignosticul potențialului de viabilitate …23

3.1. Analiza SWOT. Definire și istoric……………………………………………………………………….23

3.2. Descriere elemente constitutive ale Analizei SWOT………………………………………………23

3.3. Analiza SWOT a S.C. Favicom S.R.L. Matricea SWOT………………………………………..24

3.4. Diagnosticul potențialului de viabilitate……………………………………………………………….26

IV. Clubul clienților…………………………………………………………………………………………………….30

4.1. Obiectivele clubului de clienți Favicom……………………………………………………………….31

4.2. Campania „Primești orice-ți dorești”……………………………………………………………………31

4.2.1. Alegerea mesajului………………………………………………………………………………………..32

4.2.2. Bugetul………………………………………………………………………………………………………..33

4.2.3. Realizarea mesajului……………………………………………………………………………………..33

4.2.4. Catalogul …………………………………………………………………………………………………….33

4.2.5. Desfășurarea campaniei și punctajul………………………………………………………………..34

4.3. Demararea clubului Favicom………………………………………………………………………………36

4.4. Cardul de membru……………………………………………………………………………………………..36

Concluzii și recomandări………………………………………………………………………………………..37

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………….42

Anexe………………………………………………………………………………………………………………….44

=== l ===

Cuprins:

I. Prezentarea societății comerciale Favicom S.R.L………………………………………………………. 4

1.1. Oferta de produse Favicom …………………………………………………………………………….. 4

1.2. Catalogul de produse……………………………………………………………………………………… 5

1.3. Structura organizatorică și resursele umane ……………………………………………………….. 6

1.4. Piața organizației…………………………………………………………………………………………… 6

1.4.1 Aprovizionare – furnizori …………………………………………………………………………… 7

1.4.2 Dimensiunea și structura pieței……………………………………………………………………. 8

1.4.3 Dinamica pieței ………………………………………………………………………………………… 9

1.4.4 Concurența ………………………………………………………………………………………………. 9

1.4.5 Strategie de marketing adoptată……………………………………………………………………….9

II. Diagnosticul viabilității economico-financiare………………………………………………. ………….10

2.1 Analiza evoluției și structurii elementelor bilanțiere…………………………………. ………10

2.1.1 Situația activului………………………………………………………………………………… ……….10

2.1.2 Situația pasivului………………………………………………………………………………………….12

2.2 Analiza echilibrului economico-financiar prin intermediul ratelor și indicatorilor……13

2.2.1 Principalii indicatori economico-financiari în prețuri curente și comparabile……….13

2.2.2 Indicatori de standing financiar………………………………………………………………………15

2.3 Analiza evoluției și structurii elementelor de venituri și cheltuieli…………………………..19

2.3.1 Analiza veniturilor………………………………………………………………………………………..19

2.3.2 Analiza cheltuielilor………………………………………………………………………………………20

2.4 Diagnosticul riscului firmei……………………………………………………………………………… ..21

III. Analiza SWOT a firmei S.C. Favicom S.R.L. și dignosticul potențialului de viabilitate …23

3.1. Analiza SWOT. Definire și istoric……………………………………………………………………….23

3.2. Descriere elemente constitutive ale Analizei SWOT………………………………………………23

3.3. Analiza SWOT a S.C. Favicom S.R.L. Matricea SWOT………………………………………..24

3.4. Diagnosticul potențialului de viabilitate……………………………………………………………….26

IV. Clubul clienților…………………………………………………………………………………………………….30

4.1. Obiectivele clubului de clienți Favicom……………………………………………………………….31

4.2. Campania „Primești orice-ți dorești”……………………………………………………………………31

4.2.1. Alegerea mesajului………………………………………………………………………………………..32

4.2.2. Bugetul………………………………………………………………………………………………………..33

4.2.3. Realizarea mesajului……………………………………………………………………………………..33

4.2.4. Catalogul …………………………………………………………………………………………………….33

4.2.5. Desfășurarea campaniei și punctajul………………………………………………………………..34

4.3. Demararea clubului Favicom………………………………………………………………………………36

4.4. Cardul de membru……………………………………………………………………………………………..36

Concluzii și recomandări………………………………………………………………………………………..37

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………..42

Anexe…………………………………………………………………………………………………………………..44

3

Motivație

Orientarea deschisă și sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care

marketingul deschide poarta succesului.

Unul dintre factorii care asigură succesul conducerii întreprinderii îl reprezintă capacitatea

acesteia de a asigura, atât în interiorul ei cât și pe piață, orientarea spre client.

Clienții reprezintă cel mai important „element patrimonial” al unei firme. Decizia de

cumpărare a acestora are ca rezultat intrarea produselor în consum și generarea vânzărilor.

Indiferent de cât de bine ar fi organizată activitatea firmei, fără clienți activele firmei nu au

nici o valoare. Baza de clienți este cel mai important activ al firmei. Sarcina principală a

întreprinderii este de a câștiga și de a păstra clientul. Câștigarea clienților se realizează cu

promisiuni, iar păstrarea lor se realizeză prin respectarea promisiunilor.

Orientarea spre client are mai multe componente (managementul calității, managementul

serviciilor, managementul fidelizării clientului, managementul reclamațiilor, managementul

inovării, marketingul intern al întreprinderii, comunicarea integrată), dar în această lucrare am

abordat doar componenta managementului fidelizării clienților.

În scopul atragerii și fidelizării clienților, firma trebuie să creeze o bază de date cu clienții

firmei, să conceapă forme de comunicare adaptate clienților și să gestioneze relația cu clientela.

Scopul acestei lucrări este de a vedea în ce măsură firma Favicom este orientată spre client.

Pentru asigurarea relației dintre firmă și clienți am propus organizarea unui club al clienților. Acesta

vizează oferirea de beneficii membrilor clubului și creșterea satisfacției și fidelității acestora. În

România conceptul de club al clienților este relativ nou. De aceea clienții vor simți diferența, se vor

simți speciali și vor fi mândri să fie clienți ai firmei Favicom.

4

Societatea Favicom S.R.L.

S.C. Favicom S.R.L. este o firmă cu sediul principal în Tulcea, str. Taberei, nr. 4, Jud.

Tulcea. A fost fondată în anul 1999 și s-a impus pe piață ca fiind una dintre cele mai dinamice firme

distribuitoare de materiale pentru construcții și finisaje din județul Tulcea. Firma a fost înființată de

către Diaconu Viorel si Teodorof Felicia, aportul fiecăruia fiind de 50%, părțile sociale ale societății

fiind distribuite proporțional cu aportul adus. Societatea s-a dezvoltat continuu ajungând astăzi să

dețină un depozit și un magazin în Tulcea și să beneficieze de experiența și pregătirea unei echipe

alcătuite din 17 angajați. Favicom oferă soluții pentru construirea sau finisarea oricărui spațiu.

v Depozit: Str. Taberei nr.4, Tulcea,

v Magazin: Str. Pacii nr.157, Tulcea

Pentru înlesnirea activității desfășurate, societatea are în patrimoniu o duba de 9 tone și o

camionetă de 3 tone. Aceasta din urmă este utilizată la transportul materialelor către clienți în timp

ce duba deservește activității de aprovizionare.

1.1 Oferta de produse Favicom

Oferta de produse a firmei Favicom s-a diversificat ajungând în prezent la peste 11.000 de

produse din categoria materialelor pentru construcții și finisaje, obiectelor sanitare și instalațiilor.

Acestei vaste oferte i se adaugă servicii complementare: consiliere pre și post-vanzare,

transportul gratuit al materialelor.

Segmentele de clienți vizate sunt constructorii, revânzătorii și consumatorul final (clienți

ocazionali și beneficiari). Pentru ca oferta Favicom să ajungă în cel mai scurt timp la clienții finali,

au fost deschise magazinul și depozitul destinate exclusiv lor.

Nume importante în producția materialelor pentru construcții și finisaje s-au alăturat firmei

pentru a putea satisface pe deplin nevoile clienților și pentru ca aceștia să beneficieze de servicii de

cea mai înalta calitate: Rigips, Dufa, Balkan, Valrom, Austrotherm, Isomat etc.

Relațiile de parteneriat ale Favicom sunt bazate pe angajamente pe termen lung, încredere și

corectitudine. Eforturile firmei sunt îndreptate către satisfacerea optimă a nevoilor clienților.

Seriozitatea, responsabilitatea și orientarea spre performanță sunt direcțiile de acțiune ale firmei.

Capitolul I

Prezentarea societații comerciale Favicom S.R.L.

5

1.2 Catalogul de produse

Catalogul de produse al societății Favicom se prezintă grupat în 3 categorii, astfel:

1. Instalații sanitare:

– Baterii: cadă, spălătoare, lavoar;

– Oglinzi;

– Vase WC : de mondial, de ranan;

– Pompe și hidrofoare;

– Generatoare de curent;

– Țeavă și fitinguri P.V.C.;

– Țeavă și fitinguri polietilenă;

– Țeavă și fitinguri polipropilenă;

– Țeavă și fitinguri pexal;

– Centrale termice: Cazan Viadrus, Imergaz;

– Boilere: electrice și pe lemne;

– Calorifere: fontă, aluminiu, oțel.

2. Finisaje:

– Baghete gresie și faianța;

– Ușițe de vizitare;

– Colțare de baie;

– parchet, lambriuri PVC;

– adezivi pentru poliestiren;

– adezivi pentru gresie și faianță;

– adezivi pentru BCA;

– pervaz parchet;

– tavane poliestiren;

– baghete poliestiren;

– colțare pentru scări interioare și exterioare;

– chituri și gleturi pentru gresie și faianță;

3. Construcții:

– poliestiren;

– plasă fibră;

– vată necaserată;

– vată cu aluminiu;

– scule manuale;

– scule electrice și accesorii;

– scule pneumatice;

Pe lângă această vastă ofertă, firma vine în întâmpinarea clienților și cu alte servicii:

v Vânzare în rate

§ Materiale de construcții și finisaje

§ Obiecte sanitare și instalații

§ Scule electrice

v Service Bosch

v Colorare Vopsele De Dispersie și Tencuieli Decorative

6

1.3 Structura organizatorica și resursele umane

Firma Favicom este organizată pe trei departamente: Financiar, Comercial și Administrativ,

în care lucrează 17 angajați, atenți la nevoile și dorințele clienților. Toate cele trei departamente au

atribuții bine delimitate, menținându-se astfel controlul asupra funcționării propice a societății.

Departamentul comercial este alcătuit din 4 consilieri de vânzări, 2 operatori facturare, 1

manipulant și directorul comercial care asigură desfășurarea în condiții optime a activităților de

comercializare a produselor. Fiecare dintre cei 8 angajați din cadrul acestui departament are sarcini

atât individuale cât și colective urmărindu-se atingerea obiectivelor finale de realizare a unei

vânzări reușite și satisfacere a necesităților clientului.

În cadrul departamentului administrativ există un numar de 5 posturi, ocupate de persoane

competente, care veghează asupra necesităților administrative și a îndeplinirii cu succes a acestora.

Acest departament are în componența sa următoarele posturi: director general, director executiv,

gestionar, 2 posturi de paznic și 2 posturi de șofer. Pentru a se putea coordona cu cât mai multă

exactitate, în anul 2006 s-a decis ca posturile de șoferi și paznici să nu mai intre sub incidența

departamentului de logistică, ci a celui administrativ, departamentul desființându-se. Astfel s-au

evitat numeroase probleme în ceea ce privește comunicarea și distribuția sarcinilor.

Directorul General al firmei Favicom, domnul Diaconu Viorel, (a absolvit Institutul

Politehnic București, Specializarea Automatizări), împreună cu doamna Director Executiv,

Teodorof Felicia (Facultatea de Geografie din cadrul Universității București) au grijă în

permanență de buna desfășurare a activității firmei dar și de gestionarea relației cu clienții și

furnizorii.

Ultimul departament, dar de departe cel mai puțin important, departamentul financiar are în

componența sa 2 posturi: contabil-șef și contabil junior. Acest departament asigură îndeplinirea

obligațiilor societății către bugetul de stat, unități bancare și furnizori și în același timp organizează

contabilitatea societății în conformitate cu dispozițiile legale și asigură efectuarea la timp a

înregistrărilor.

1.4 Piața organizației

Având în vedere că veniturile care permit existența organizației și care stau la baza

profiturilor acesteia provin de la clienți, importanța acestora este crucială pentru strategia

corporativă. Decizia de cumpărare a clientului se bazează mai întâi de toate pe o alegere între

diferite produse și servicii oferite, aflate în concurență.

Piața totală a materialelor de construcții și finisaje este formată din toți consumatorii,

inclusiv cei care au intenția de a cumpăra materiale de construcții și finisaje în viitorul apropiat.

7

Piața țintă este formată din persoane/firme cu venituri medii spre mari, ce apreciază calitatea

și pentru care este important locul în care locuiesc sau lucrează, ambientul.

Destinația și rațiunea eforturilor firmei o reprezintă clienții. Segmentele de clienți vizate

sunt: clienții ocazionali, firmele de construcții, revânzătorii și beneficiarii.

a) Clienții ocazionali. Aceștia sunt cei care cumpără produse pentru consumul propriu.

Cumpărăturile nu au o valoare mare și sunt ocazionale. Nu cumpără dintr-un singur

loc, iar în decizia de cumpărare sunt influențați de preț și de publicitate.

b) Firmele de construcții. Valoarea și cantitatea cumpărăturilor acestora este mare în

comparație cu cea a beneficiarilor și a clienților ocazionali. Ei cumpără din motive mai

raționale și mai economice cum ar fi standardele de performanță.

c) Beneficiari. Valoarea cumpărăturii este mare dar nu și frecvența. Aceștia sunt cei care

cumpără atunci când vor să realizeze o construcție sau când vor să facă o renovare.

d) Revânzătorii reprezintă cel mai important segment de clienți întrucât ei achiziționează

cea mai mare cantitate de marfă comparativ cu celelalte categorii. Succesul inițial

înregistrat de societatea Favicom pe piața tulceană s-a datorat în cea mai mare parte

revânzătorilor, ei fiind și în prezent principalii clienți și automat principala sursă de

venit.

1.4.1 Aprovizionare – furnizori

Pentru a mulțumi toate tipurile de clienți cu o gamă cât mai variată de produse societatea

apelează, pentru aprovizionare, la un număr foarte mare de furnizori, aceștia punând la dispoziția

firmei un număr mare de produse, ce acoperă toate necesitățile din domeniul instalațiilor, finisajelor

și construcțiilor. Astfel, cei mai mari și cei mai importanți furnizori ai S.C. Favicom, sunt

reprezentați de către:

Pentru materiale din domeniul instalațiilor firma apelează la:

v TRADING GRUP (AXA) – Constanța

v DEDEMAN – Brăila

v O.M.P. S.R.L. – Bacău

v ÜNVER – Harghita

v MELINDA – Odorheiul Secuiesc

v TERAPLAST – Galați

v B.B.S. – Galați

8

În ceea ce privește finisajele, aprovizionarea se face de la:

v STIL DISTRIBUTION – București

v S.C. ARABESQUE – Galați

v CONTRAPUNCT – București

v PROFILUX – Constanța

v I.N.G. – Brăila

În cele din urmă, materialele pentru construcții sunt achiziționate de la:

v G & G – Galați

v ANDRONIC – București

v TRITON – Constanța

1.4.2 Dimensiunea și structura pieței

Majoritatea piețelor au depășit deja etapa de comercializare în masă – când un produs este

vândut tuturor categoriilor de clienți – și se axează pe comercializarea focalizată – când vânzătorul

identifică segmentele de piață, selectează unul sau mai multe dintre ele și abia apoi creează o ofertă,

special pentru acel segment.

Criteriile de segmentare alese pentru piața societății Favicom au fost:

Ø Statutul clientului și în funcție de statut, clienții sunt:

v Beneficiari – persoane fizice

v Clienți ocazionali

v Constructori – mari, medii, meseriași

v Distribuitori – revânzători

Ø Importanța cumpărăturii:

§ Clienți de tip A – cumpărări de peste 400 mil. lei

§ Clienți de tip B – cumpărări între 251 mil. – 399 mil.

§ Clienți de tip C – cumpărări sub 250 mil. Lei

9

1.4.3 Dinamica pieței

Dinamica mediului este dată de instabilitatea sau previzibilitatea lui. Mediul este complex,

se confruntă cu produse și servicii noi, reacțiile firmei trebuie să fie rapide; instabilitatea mediului

Favicom este dată în special de mediul politic, mult prea influent în zona Tulcea.

Previzibilitatea mediului poate fi clasificată în funcție de ritmul schimbării, și vorbim aici de

viteza de reacție a firmei la orice modificare de mediu (atitudinea cumpărătorilor, politica

furnizorilor, ofensiva concurenței, partide politice, politica socială), și în funcție de vizibilitatea

viitorului ramurii construcțiilor.

1.4.4 Concurența

Ca regulă generală întreprinderea nu este singură și nestingherită în acțiunile sale pe piață.

Poziția de monopol este tot mai rar întâlnită. Concurența orizontală sau cea verticală poate zădărnici

eforturile firmei.

Concurenții direcți și principali ai Favicom sunt: Electrosanitas, Iconatimpex. În afară de

aceștia mai sunt o serie de concurenți care însă dețin cote mici de piață față de cota de piață deținută

de S.C. Favicom, însă care pot reprezenta un viitor pericol, deoarece o parte dintre aceștia – cum ar

fi Fraher, Sincro sau Modern Ambient – reușesc să iasă pe piață cu produse mai ieftine datorită

contractelor foarte avantajoase încheiate cu furnizorii acestora. În prezent cota de piață deținută de

Favicom este de 28%, în timp ce Electrosanitas deține 32%, Iconatimpex are 25%, restul de 15%

fiind împarțit de către celelalte firme concurente.

1.4.5 Strategie de marketing adoptată

Din păcate S.C. Favicom S.R.L. nu dispune de consilierea unui birou de marketing bine

organizat și structurat, toate deciziile legate de strategia de piață a întreprinderii căzând în sarcina

administrativului. Având în vedere că până nu demult firma deținea o mare parte din cota de piață,

nu s-a pus accent foarte mare pe deciziile de marketing, însă agresivitatea concurenței pe piața

materialelor de instalații, finisaje și construcții și-a pus amprenta asupra rezultatelor firmei.

10

2.1 Analiza evoluției și structurii elementelor bilanțiere.

2.1.1 Situația activului:

Tabel nr. 1 Prețuri curente RON

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

A. Active imobilizate 230292 235142 325868

I. Imobilizări corporale 230292 235142 325868

II. Imobilizări necorporale 0 0 0

III. Imobilizări financiare 0 0 0

B. Active circulante 722996 948365 1248288

I. Stocuri 605089 703076 915083

II. Creanțe 110744 222835 313613

III. Investiții fin. pe termen scurt 0 0 0

IV. Casa și conturi la bănci 7163 22454 19592

C. Cheltuieli în avans 0 0 0

Total Activ 953288 1183507 1574156

Tabel nr. 2 Prețuri comparabile RON

Indicator Anul 2005 Anul 2006

(prețuri curente/

1.0656)

Anul 2007

(prețuri curente/

1.1172)

A. Active imobilizate 230292 220668 291682

I. Imobilizări corporale 230292 220668 291682

II. Imobilizări necorporale 0 0 0

III. Imobilizări financiare 0 0 0

B. Active circulante 722996 889980 1117336

I. Stocuri 605089 659793 819086

II. Creanțe 110744 209116 280713

III. Investiții fin. pe termen scurt 0 0 0

IV. Casa și conturi la bănci 7163 21071 17536

C. Cheltuieli în avans 0 0 0

Total Activ 953288 1110648 1409018

Se poate observa o evoluție ascendentă a totalului activelor societății în perioada 2005-2007

atât în valori absolute cât mai ales în prețuri comparabile. Aceasta arată că firma este în continuă

dezvoltare crescându-și în permanență capacitatea de a genera profituri viitoare sporite. În anul

2007 firma a reușit să își majoreze capacitatea de producție printr-o investiție substanțială în active

Capitolul II

Diagnosticul viabilității economico-financiare a S.C. Favicom S.R.L.

11

circulante, ce vor genera fără îndoială fluxuri viitoare sporite. Această investiție nu a afectat

semnificativ disponibilitățile societății.

În această perioadă se manifestă de asemenea o creștere normală înregistrată în stocurile

societății însoțită și de creșterea cifrei de afaceri și datorată probabil necesității de a putea oferi întrun

timp cât mai scurt o gamă din ce în ce mai variată de produse unor clienți cunoscători.

Singurul element de activ care prezintă o evoluție îngrijorătoare este situația creanțelor

întreprinderii. Această creștere s-a determinat fie creșterii scadenței pentru plata vânzărilor, ceea ce

reprezintă o consecință normală a creșterii vânzărilor, sau datorită incapacității întreprinderii de a-și

recupera în timp util creanțele. Disponibilitățile au avut o evoluție normală menținându-se la un

nivel optim pentru a putea acoperi datoriile cu scadență imediată.

Grafic nr. 1

12

2.1.2 Situația pasivului:

Tabel nr. 3 Prețuri curente RON

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

A. Datorii 622085 827519 1143438

I. Pe termen scurt (< 1 an) 622085 827519 1143438

II. Pe termen lung (> 1 an) 0 0 0

B. Provizioane 0 0 0

C. Venituri în avans 0 0 0

D. Capital și rezerve

I. Capital 30000 30000 30000

II. Prime de capital 0 0 0

III. Rezerve din reevaluare (C) 65346 65345 95858

IV. Rezerve 13462 13462 13462

V. Rezultatul exercițiului

financiar (C) 222395 247181 291398

Capitaluri total 331203 355988 430718

Total Pasiv 953288 1183507 1574156

Tabel nr. 4 Prețuri comparabile RON

Indicator Anul 2005 Anul 2006

(prețuri curente/

1.0656)

Anul 2007

(prețuri curente/

1.1172)

A. Datorii 622085 776576 1023485

I. Pe termen scurt (< 1 an) 622085 776576 1023485

II. Pe termen lung (> 1 an) 0 0 0

B. Provizioane 0 0 0

C. Venituri în avans 0 0 0

D. Capital și rezerve

I. Capital 30000 28153 26853

II. Prime de capital 0 0 0

III. Rezerve din reevaluare (C) 65346 61322 85801

IV. Rezerve 13462 12633 12050

V. Rezultatul exercițiului

financiar (C) 222395 231964 260829

Capitaluri total 331203 334072 385533

Total Pasiv 953288 1110648 1409018

Așa cum era de asteptat din analiza activului întreprinderii, principala sursă de finanțare a

fost reprezentată în perioada anticipată de împrumuturi. În condițiile unei planificări adecvate

această sursă de finanțare reprezintă principalul element care poate să îmbine o creștere durabilă cu

un nivel adecvat de remunerare a resurselor acționarilor, deoarece remunerarea împrumuturilor,

13

reprezentată de dobândă, este, în mod normal, inferioară celei aferente investiției, reprezentat de

dividende și de creșterea capitalurilor proprii.

O altă sursă de finanțare importantă a fost reprezentată de disponibilitatea acționarilor de ași

menține profiturile în companie pentru a permite o dezvoltate accelerată în perioada analizată.

Un alt element de creștere mai puțin semnificativ al capitalurilor a fost reprezentat de

reevaluarea activelor corporale. Acest element nu prezintă importanță semnificativă deoarece nu a

antrenat nici un flux economic pentru întreprindere. Deasemenea aceasta nu reprezintă decât o

proporție scăzută din creșterea totală a activelor imobilizate în perioada analizată.

Grafic nr. 2

2.2 Analiza echilibrului economico-financiar prin intermediul ratelor și

indicatorilor

2.2.1 Principalii indicatori economico-financiari în prețuri curente și comparabile:

Tabel nr. 5 Prețuri curente RON

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Venituri totale 2912455 3953301 4504212

Cheltuieli totale 2648573 3659035 4156178

Profit brut 263882 294266 348034

Profit net 222395 247181 291398

Cifra de afaceri 2904219 3936922 4448076

Datorii 622085 827519 1143438

14

Tabel nr. 6 Prețuri comparabile RON

Indicator Anul 2005 Anul 2006

(prețuri curente/

1.0656)

Anul 2007

(prețuri curente/

1.1172)

Venituri totale 2912455 3709930 4031697

Cheltuieli totale 2648573 3433779 3720173

Profit brut 263882 276151 311524

Profit net 222395 231964 260829

Cifra de afaceri 2904219 3694559 3981450

Datorii 622085 776576 1023485

Grafic nr. 3

Intervalul analizat prezintă două perioade diferite în a ceea ce privește obiectivele stategice

ale întreprinderii. Dacă în prima parte a intervalului 2005-2006 firma s-a axat în special pe creșterea

cotei de piața prin oferire de produse cu marjă de profit mai scazută pentru atragerea unei noi

clientele, anul 2007 reprezintă concentrarea societății pentru creșterea profitabilității resurselor

alocate pe seama poziției deja dobândite. În anul 2007 se remarcă o încetinire a creșterii vânzărilor

datorită adaptării prețurilor oferite la condițiile de piața. Toate valorile analizate au o evoluție

similară și urmează tendința generală a companiei.

Deasemenea este remarcabilă capacitatea companiei de acoperire a costurilor financiare fără

a-și reducere rata de creștere a profitului, ceea ce relevă faptul că profitabilitatea activității

economice a întreprinderii depășește rata dobânzii.

15

Grafic nr. 4

2.2.2 Indicatori de standing financiar

A. Indicatori de profitabilitate:

a. Rata profitului = *100

. .

Pr .

Cifra de afaceri

ofit brut

Tabel nr. 7 Evoluția ratei profitului %

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Rata profitului 9.09 7.47 7.82

Deși valorile prezentate de acest indicator relevă o înrăutățire a marjei de profit a firmei, el

trebuie privit în contextul general al creșterii substanțiale a cifrei de afaceri a întreprinderii în

perioada 2005-2006, element de politică stategică a firmei. Se observă că o dată stabilizată poziția

dorită, rata profitului reîncepe să crească. Rata profitului în perioada analizată prezintă valori

normale având în vedere domeniul de activitate (firmă distribuitoare) și scăderea din perioada

analizată nu are cum să îngrijoreze conducerea întreprinderii.

b. Randamentul activelor totale = *100

.

Pr .

Total active

ofit brut

16

Tabel nr. 8 Evoluția randamentului activelor totale %

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Randamentul activelor totale 27.68 26.49 24.7

E voluția acestui indicator trebuie analizată în același context ca cel de mai sus, adică ținând

cont de consolidarea poziției de piață și de creșterea gradului de îndatorare a întreprinderii. În acest

context descreșterea lui este una normală mai ales că a fost generată în special de creșterea

costurilor financiare.

c. Rentabilitatea economică = *100

.

Pr .

Total active

ofit net

Tabel nr. 9 Evoluția rentabilității economice %

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Rentabilitatea economică 23.33 22.25 20.68

Și rentabilitatea economică are o evoluție descrescătoare în perioada analizată dar scăderea

nesemnificativă nu are de ce să genereze îngrijorare în condițiile creșterii capitalului împrumutat și

a cotei de piața.

d. Rentabilitatea financiară a capitalului propriu = *100

.

Pr .

Capital propriu

ofit net

Tabel nr. 10 Evoluția rentabilității financiare %

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Rentabilitatea financiară a capitalului

propriu 67.15 69.43 67.65

Deși evoluția rentabilității financiare depășește cu mult nivelul ratei de dobândă, valorile

realizate în ultima perioadă prezintă o firmă ajunsă la maturitate pe o piață matură. Valoarea

considerabilă a acesteia are rolul de a da încredere asociaților că în momentul de față firma este

capabilă să genereze valoare adaugată pentru investiția făcută.

17

B. Indicatori de lichiditate și solvabilitate:

a. Rata autonomiei financiare globale = *100

.

.

Total pasive

Capital propriu

Tabel nr. 11 Evoluția ratei autonomiei financiare globale %

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Rata autonomiei financiare globale 34.74 30.08 27.36

S c ă derea gradului de autonomie financiară nu are de ce să îngrijoreze întreprinderea

deoarece aceasta a fost însoțită de menținerea la un nivel ridicat a rentabilității financiare pe fondul

creșterii profitului în valoare absolută. De aceea decizia de a se îndatora prezintă o variantă

câștigătoare pentru asociați.

b. Rata lichidității generale =

Pasive curente

Active curente

.

.

Tabel nr. 12 Evoluția ratei lichidității generale %

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Rata lichidității generale 1.16 1.14 1.09

R ata de lichiditate generală arată că firma dispune de suficiente resurse pentru a-și putea

plăti datoriile cu scadentă imediată. Trendul descrescător nu are de ce sa îngrijoreze deoarece rata

de lichiditate se află la o valoare peste unu. Numai în cazul unei eventuale scăderi mai accelerată ar

trebui făcută o analiză a lichidității întreprinderii.

c. Rata lichidității parțiale =

Pasive curente

Active curente Stocuri

.

. –

Tabel nr. 13 Evoluția ratei lichidității parțiale %

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Rata lichidității parțiale 0.19 0.29 0.29

L i c h iditatea imediată a companiei s-a îmbunătățit substanțial pe fondul menținerii

nivelului lichidității globale la acealași nivel. Aceasta relevă fapul că preferința pentru elemente de

activ lichide, în perioada analizată, a crescut.

d. Rata solvabilității generale =

Datori totale

Active totale

.

.

18

Tabel nr. 14 Evoluția ratei solvabilității generale %

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Rata solvabilității generale 1.53 1.43 1.37

Î n perioada analizată se poate remarca o scădere a ponderii capitalurilor în active totale

datorată de necesitatea întreprinderii de a găsi surse alternative de finanțare a creșterii economice.

Solvabilitatea generală se află la un nivel acceptabil în condițiile în care remunerarea asociaților a

luat de la dispoziția firmei surse finaciare importante în perioada analizată.

C. Indicatori privind creanțele și datoriile:

a. Perioada de recuperare a creanțelor = *365

Cifra.de.afaceri

Creante

Tabel nr. 15 Evoluția perioadei de recuperare a creanțelor zile

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Perioada de recuperare a creanțelor 13.92 20.66 25.73

Cei trei ani analizați reflectă o perioadă scazută de recuperare a creanțelor, însă ea se află

într-o creștere continuă. Trebuie analizat dacă această creștere a fost generată de creșterea scadenței

pentru facturile emise sau de incapacitatea firmei de a-și recupera creanțele.

b. Gradul de îndatorare = *100

.

.

Total active

Datorii totale

Tabel nr. 16 Evoluția gradului de îndatorare %

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Gradul de îndatorare 65.25 69.92 72.64

c. Perioada de rambursare a datoriilor = *365

. .

. .

Cifra de afaceri

Obligatii de plata

Tabel nr. 17 Evoluția perioadei de rambursare a datoriilor zile

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Perioada de rambursare a datoriilor 78.18 76.72 93.83

19

I m portanța analizei indicatorului calculat este afectată de faptul că pe lângă datoriile

comerciale întreprinderea are o parte însemnată de datorii financiare. Creșterea perioadei de

rambursare poate fi generată de o mai bună negociere a contractelor cu furnizorii sau de creșterea

ponderilor datoriilor financiare pe termen scurt. Indiferent de motiv creșterea perioadei de

rambursare a reprezentat o sursă importantă de finanțare pentru dezvoltarea întreprinderii având în

vedere viteza de rotație a acestui element.

d. Rata de îndatorare globală = *100

.

.

Total pasive

Datorii totale

Tabel nr. 18 Evoluția ratei de îndatorare globala %

Indicator Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Rata de îndatorare globala 65.25 69.92 72.64

2.3Analiza evoluției și structurii elementelor de venituri și cheltuieli

2.3.1 Analiza veniturilor:

Tabel nr. 19 Prețuri curente RON

Venituri bilanțiere Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Venituri din exploatare 2908673 3945325 4495975

Venituri financiare 3782 7976 8199

Venituri extraordinare 0 0 0

Venituri totale 2912455 3953301 4504174

Tabel nr. 20 Prețuri comparabile RON

Venituri comparabile Anul 2005

Anul 2006

(prețuri curente/

1.0656)

Anul 2007

(prețuri curente/

1.1172)

Venituri din exploatare 2908673 3702445 4024324

Venituri financiare 3782 7485 7339

Venituri extraordinare 0 0 0

Venituri totale 2912455 3709930 4031663

20

Grafic nr. 5

Din analiza compoziției veniturilor se poate evidenția faptul că firma se axează numai pe

activitatea de exploatare, activitatea financiară neavând o semnificație deosebită. De aceea

întreprinderea nu deține nici active financiare și nici investiții financiare pe termen scurt. Evoluția

veniturilor de exploatare a fost conformă cu obiectivele de politică financiară ale întreprinderii de

de aceea valorile absolute prezintă puțină importanță.

2.3.2 Analiza cheltuielilor:

Tabel nr. 21 Prețuri curente RON

Cheltuieli bilanțiere Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Cheltuieli din exploatare 2595965 3604151 4072162

Cheltuieli financiare 52608 54884 84016

Cheltuieli extraordinare 0 0 0

Cheltuieli totale 2648573 3659035 4156178

Tabel nr. 22 Prețuri comparabile RON

Cheltuieli comparabile Anul 2005

Anul 2006

(prețuri curente/

1.0656)

Anul 2007

(prețuri curente/

1.1172)

Cheltuieli din exploatare 2595965 3382274 3644971

Cheltuieli financiare 52608 51505 75202

Cheltuieli extraordinare 0 0 0

Cheltuieli totale 2648573 3433779 3720173

21

Grafic nr. 6

C reșterea cheltuielilor financiare prezintă tendința companiei de a se îndatora pentru a își

finanța investițiile și de aceea valoarea acestora începe să aibe importanță în structura totală a

cheltuielilor. Pentru moment această creștere este acoperită cu succes de creșterea mai accelerată a

cifrei de afaceri și nu reprezintă un element de îngrijorare pentru societate. Evoluția generală a

cheltuielilor de exploatare a urmat-o pe cea a veniturilor în ceea ce privește creșterea relativă.

2.4 Diagnosticul riscului firmei

Pentru a determina dacă firma este sau nu expusă, matematic, riscului de faliment

vom utiliza modelul Z a lui Altman. Acesta se calculează după urmatoarea formulă:

Z = 1.2 * X1 + 1.4 * X2 + 3.3 * X3 + 0.6 * X4 + 0.5 * X5 , unde:

X1 = rata activelor circulante : active circulante / total active => exprimă gradul de

flexibilitate al firmei ;

X2 = rata profitului investit : profit net reinvestit / total active => reflectă posibilitatea

finanțării activelor din profit ;

X3 = randamentul activelor totale : profit brut / total active => exprimă capacitatea firmei

de a obține profit ;

X4 = gradul de îndatorare : datorii totale / total active => măsoară posibilitatea firmei de a

își rambursa datoriile ;

X5 = eficiența utilizării activelor : cifra de afaceri / total active => reflectă eficiența

utilizării activelor în cadrul firmei.

22

Tabel nr. 23

Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

X1 0.76 0.8 0.79

X2 0.23 0.21 0.18

X3 0.28 0.26 0.25

X4 0.65 0.7 0.73

X5 3.05 3.33 2.82

2005: 1.2 * 0.76 + 1.4 * 0.23 + 3.3 * 0.28 + 0.6 * 0.65 + 0.5 * 3.05 =>

Z = 4.073 > 3 => firma este stabilă, neprezentând risc de faliment și fiind într-o situație în care își

poate desfășura activitatea profitabil.

2006: 1.2 * 0.8 + 1.4 * 0.21 + 3.3 * 0.26 + 0.6 * 0.7 + 0.5 * 3.33 =>

Z = 4.197 > 3 => firma este stabilă, neprezentând risc de faliment și fiind într-o situație în care își

poate desfășura activitatea profitabil.

2007: 1.2 * 0.79 + 1.4 * 0.18 +3.3 * 0.25 + 0.6 * 0.73 + 0.5 * 2.82 =>

Z = 3.873 > 3 => firma este stabilă, neprezentând risc de faliment și fiind într-o situație în care își

poate desfășura activitatea profitabil.

După cum se poate observa, în toți cei trei ani analizați, Z-ul a fost mai mare de 3, acest

lucru demonstrând faptul că firma nu a fost și nici nu este în situație falimentară, situându-se la un

nivel comfortabil al stabilității financiare. Dar nu trebuie neglijat faptul că deși în 2006 Z-ul a avut

o valoare mai mare față de anul precedent, în 2007 acesta are o valoare mai mică față de 2006, ceea

ce trebuie să impună un oarecare nivel de precauție în anii următori.

23

3.1 Analiza SWOT. Definire și istoric.

Analiza SWOT reprezintă o etapă a planificării strategice folosită la evaluarea Punctelor

Tari, Punctelor Slabe, Oportunităților și a Amenințărilor din cadrul unei organizații. În cadrul

acestei analize sunt implicate obiectivele organizației și implicit atingerea acestora prin identificarea

factorilor interni și a celor externi și stabilirea modului în care aceștia din urmă își aduc aportul la

îndeplinirea acestor obiective.

Deși există o umbră de incertitudine asupra originei acestei tehnici, analiza SWOT este

deseori asociată cu numele de Albert Humphrey. El este considerat unul dintre fondatorii a ceea ce

numim noi astăzi Analiza SWOT. Albert Humphrey a fost îndrumătorul unui proiect de cercetare

în cadrul Institutului de Cercetări Standford, între anii 1960 – 1970, bazat pe date ale companiilor

din cadrul „Fortune 500”, companii care au oferit și suportul financiar necesar unei astfel de

cercetări.

3.2 Descriere elemente constitutive ale Analizei SWOT

Analiza SWOT grupează informații cheie din cadrul organizației în două mari categorii:

– factorii interni reprezentați de punctele tari (strenghts) și punctele slabe (weaknesses) ale

organizației;

– factorii externi reprezentați de oportunitățile (opportunities) și amenințările (threats) din

cadrul mediului extern.

Factorii interni pot include cei 4P din cadrul mixului de marketing dar și informații despre

personal, situație financiară, posibilități de producție, și așa mai departe. Factorii externi pot include

chestiuni macroeconomice, schimbări legislative, tehnologice și socio-culturale dar și schimbări din

cadrul pieței de desfacere a produselor sau serviciilor sau din cadrul relațiilor cu competitorii.

Îndreptându-ne atenția asupra Punctelor Forte, despre acestea se poate afirma că sunt acei

factori care îi oferă organizației o superioritate din punct de vedere a resurselor financiare, materiale

sau umane față de competitori. Acești factori reprezintă atributele interne ale unei organizații care

ajută la îndeplinirea obiectivelor. Pentru identificarea punctelor forte se pot utiliza documente,

Capitolul III

Analiza SWOT și diagnosticarea potențialului de viabilitate a firmei

S.C. Favicom S.R.L.

24

situații financiare cât și o analiză introspectivă asupra avantajelor deținute, a resurselor importante

la care are acces organizația, a activităților care se desfășoară în condiții de eficiență ridicată.

Punctele Slabe sunt acei factori care limitează compania în comparație cu alte companii;

reprezintă lipsuri pe plan financiar, material sau uman, amplificate și transformate în vulnerabilități.

Acești factori mai pot reprezenta atributele companiei care se dovedesc a fi dăunătoare în procesul

de atingere al obiectivelor.

Pe de altă parte, Oportunitățile pot fi definite ca și condițiile externe care pot fi benefice

pentru îndeplinirea obiectivelor. Oportunitatea reprezintă o șansa oferită organizației, în prezent sau

în viitor, care poate duce la sporirea resurselor sau la îmbunătățirea poziției sale competitive.

În cele din urmă, Amenințările sunt acei factori externi care pot duce la o degradare a

stiuației materiale sau financiare, la pierderea anumitor poziții față de competitori, la scăderea

vânzărilor, și așa mai departe. Amenințările reprezintă condițiile externe care pot stăvili activitățile

de atingere a obiectivelor.

Rezultatele obținute în urma identificării acestor 4 tipuri de factori sunt prezentate deseori

sub forma unei matrice denumită: Matricea SWOT.

3.3 Analiza SWOT a S.C. Favicom S.R.L. Matricea SWOT.

În continuare este prezentată Matricea SWOT a factorilor interni și externi din cadrul S.C.

Favicom S.R.L..

Puncte Tari (Strenghts)

v Gama foarte mare de produse oferite spre

vânzare;

v Vechime pe piața distribuitorilor de

materiale pentru construcții și finisaje;

v Rețea mare de reselleri – peste 25 de

magazine;

v Soluții complete, eficiente și competente

pentru acoperirea oricărei nevoi în acest

domeniu;

v Conducerea asigurată numai de către

personal cu studii superioare;

v Personal tânăr cu abilități practice și

intelectuale dezvoltate;

Puncte Slabe (Weaknesses)

v Lipsa de experientă a unor angajați aflați pe

diferite posturi ale firmei;

v Număr mic de angajați raportat la fluxul

mare de vânzări;

v Inexistența unei structuri de luare a

deciziilor din vârful organizației, bine

definite;

v Nu există un birou de marketing care să se

ocupe de imaginea firmei sau de aflarea

cerințelor clienților sau a posibililor clienți;

v Experiența firmei în raport cu cea a

concurenților este scăzută;

v Piața de desfacere limitată la aria Județului

25

v Luarea deciziilor se face în grup, la fiecare

nivel de organizare;

v Consultanță oferită de experți în luarea

deciziilor;

v Produsele oferite spre vânzare sunt de o

înaltă calitate;

v Axarea vânzărilor pe un anumit segment de

clienți prin fidelizarea acestora;

v Capacitate ridicată de adaptare la schimbări

și cerințe prin efectuarea periodică și

eficientă de schimbări în cadrul firmei;

v Punerea la dispoziția clienților de servicii

complementare: consiliere pre si postvânzare,

transport gratuit al materialelor;

v Colaborarea cu furnizori experimentați și

respectați în domeniu;

v Deținerea atât a unui depozit cât și a unui

punct de desfacere independent;

v Existența unui număr mic de firme

competitive;

v Vânzările înregistrate sunt direct

proporționale cu trecerea timpului.

Oportunități (Opportunities)

v Creșterea cererii pe piață față de produsele

oferite de S.C. Favicom S.R.L.;

v Posibilitatea oferirii spre vânzare și a altor

game de produse;

v Posibilitatea extinderii pieței firmei și în

județele limitrofe județului Tulcea;

v Posibilitatea încheierii de contracte cu noi

furnizori sau înlocuirii furnizorilor actuali cu

alți furnizori care pot fi mai avantajoși;

v Creșterea numărului de reselleri sau de

înlocuirea unora deja existenți cu alții cu

Tulcea;

v Prea puține puncte de desfacere comparativ

cu numărul punctelor de desfacere a

competitorilor;

v Nu există o promovare eficientă a

produselor;

v Banii în stare lichidă nu sunt suficienți

pentru acoperirea anumitor daune cauzate de

situații neprevăzute apărute la un moment

dat;

v Număr mic de mașini de transport;

v Atât depozitul cât și punctul de desfacere

sunt situate în zone slab populate sau a căror

populație nu face parte din segmentul de

piață pe care se axează firma;

v Tratarea cu lejeritate a anumitor contracte

importante de distribuție;

Amenințări (Threats)

v Mediu legislativ instabil;

v Mediu economic instabil;

v Cererea depinde foarte mult de sezon și

anotimp;

v Apariția unor noi competitori;

v Scăderea pe piață a prețurilor unor produse

pe care firma le distribuie;

v Favoritismul politic;

v Îndreptarea atenției clienților către

distribuitori din afara județului;

v Apariția unor produse de substituție;

26

capacitate de cumpărare mai mare;

v Achiziționarea de mașini pentru transport în

urma noilor posibilități de creditare;

v Îmbunătățirea legislației în domeniul

economic;

v Dezvoltarea continuă și pronunțată a

Municipiului Tulcea și a localităților din

județ;

v Mărirea numărului de proiecte de

construcții;

v Posibilitatea de surprindere a competitorilor

printr-o expansiune accelerată a firmei;

v Creșterea nivelului de trai și îmbunătățirea

automată a puterii de cumpărare;

v Integrarea în Uniunea Europeană;

v Sprijin din ce în ce mai ridicat din partea

autorităților locale;

v Apariția pe piața imobiliară a unui număr

ridicat de spații ce pot fi utilizate ca puncte

de desfacere sau noi depozite.

v Îndreptarea atenției clienților către

competitori cu produse mai ieftine dar și mai

slabe din punct de vedere calitativ;

v Accesul la credite pentru IMM-uri este încă

dificil;

v Condiții aspre de creditare din partea

băncilor;

v Dispariția de pe piață a unor furnizori

importanți;

v Pierderea unor furnizori prin asocierea cu

firme concurente;

v Posibila publicitate negativă;

v Activitate promoțională crescută a firmelor

concurente.

3.4. Diagnosticarea potențialului de viabilitate

Pentru o diagnosticare mai detaliată, domeniile de analiză strategică pot fi extinse, mărinduse

astfel gama factorilor interni luați în considerare.

Evaluarea potențialului firmei se particularizează în funcție de natura sectorului în care

operează firma, intensitatea concurenței și criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care

condiționează succesul în cadrul sectorului și pe piețele acestuia, etc.

Diagnosticarea internă, bazată atât pe indicatori și indici, cât și pe unele paricularități ale

componentelor procesuale principale, conduce la elaborarea unor matrice de evaluare. Astfel de

matrice se întocmesc pentru fiecare din cele cinci funcțiuni ale firmei – cercetare-dezvoltare,

comercială, producție, resurse umane, financiar-contabilă – cât și pentru „zona” managementului,

ce imprimă anumite caracteristici activităților derulate în cadrul acestor funcțiuni.1

1 Verboncu I. – Diagnosticarea firmei – teorie și aplicație, Editura Tehnică, București, 2001, pag. 224

27

Determinarea potențialului intern de viabilitate ia în considerare potențialul managerial,

comercial, de producție, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrice

finale de forma:2

Tabel nr. 24 Matricea de evaluare a factorilor interni – domeniul managerial

Nr.

Crt. Denumire puncte forte, puncte slabe Nivel de

evaluare

Coeficient

de

importanță

Coeficient

ponderat (2 * 3)

0 1 2 3 4

1 Insuficienta delimitare și dimensionare a unor

componente procesuale și structurale 2 0,10 0,2

2 Dimensionarea structural organizatorică și umană

necorespunzătoare a unor activități 1 0,10 0,1

3 Lipsa unui sistem categorial de obiective 1 0,15 0,15

4 Nerespectarea principiilor de raționalizare

managerială 1 0,05 0,05

5 Insuficiența instrumentarului managerial evoluat 2 0,08 0,16

6 Deficiențe metodologice 2 0,03 0,06

7 Regăsirea majorității activităților necesare

realizării obiectivelor 3 0,10 0,3

8

Structura organizatorică cu compartimente și

postura ce acoperă în cea mai mare parte

procesele de muncă

3 0,08 0,24

9 Conținut deficitar al documentelor organizatorice 1 0,10 0,1

10 Lipsa unor strategii și politici globale realiste 2 0,15 0,3

11 Grad redus de informatizare a managementului 1 0,06 0,06

TOTAL PUNCTAJ 1 1,72

Tabel nr. 25 Matricea de evaluare a factorilor interni – domeniul financiar

Nr.

Crt. Denumire puncte forte, puncte slabe Nivel de

evaluare

Coeficient

de

importanță

Coeficient

ponderat (2 * 3)

0 1 2 3 4

1 Înregistrarea unor pierderi, precum și a unor

niveluri scăzute ale profitului 1 0,12 0,12

2 Lichiditate patrimonială și capacitate de plată

normală 4 0,16 0,64

3 Îmbunătățirea eficienței activelor fixe 3 0,10 0,3

4 Ratele rentabilității reduse 2 0,20 0,4

5 Durata mare de recuperare a creanțelor 1 0,10 0,1

6 Grad scăzut de îndatorare 3 0,12 0,36

7 Viteza de rotație a stocurilor în creștere 2 0,10 0,2

8 Rata de finanțare a capitalului circulant, pozitivă 2 0,10 0,2

TOTAL PUNCTAJ 1 2,32

2 Verboncu I. – Diagnosticarea firmei – teorie și aplicație, Editura Tehnică, București, 2001, pag. 224

28

Tabel nr. 26 Matricea de evaluare a factorilor interni – domeniul resurse umane

Nr.

Crt. Denumire puncte forte, puncte slabe Nivel de

evaluare

Coeficient

de

importanță

Coeficient

ponderat (2 * 3)

0 1 2 3 4

1 Personal judicios fundamentat la nivel de

societate 2 0,10 0,2

2 Productivitatea muncii cu o dinamică ascendentă 2 0,28 0,56

3 Necorelarea salariilor cu productivitatea muncii 1 0,30 0,3

4 Selecția și încadrarea personalului mai mult

arbitrară 1 0,12 0,12

5 Nivel ridicat al cursurilor de perfecționare 3 0,10 0,3

6 Încadrarea necorespunzătoare cu personal a unor

compartimente 2 0,10 0,2

TOTAL PUNCTAJ 1 1,68

Tabel nr. 27 Matricea de evaluarea a factorilor interni – domeniul comercial

Nr.

Crt. Denumire puncte forte, puncte slabe Nivel de

evaluare

Coeficient

de

importanță

Coeficient

ponderat (2 * 3)

0 1 2 3 4

1 Capacitatea de penetrare a piețelor este scăzută 2 0,30 0,6

2 Posibilități financiare reduse pentru promovarea

produselor 2 0,10 0,2

3 Nivel ridicat al vânzărilor la export 1 0,25 0,25

4 Grad redus de dezvoltare al marketing-ului 1 0,20 0,2

5 Atenție redusă acordată realizării unor studii de

piață 2 0,15 0,3

TOTAL PUNCTAJ 1 1,55

Tabel nr. 28 Matricea de evaluare a factorilor interni – domeniul cercetare-dezvoltare

Nr.

Crt. Denumire puncte forte, puncte slabe Nivel de

evaluare

Coeficient

de

importanță

Coeficient

ponderat (2 * 3)

0 1 2 3 4

1 Ponderea produselor noi și modernizate redusă 3 0,20 0,6

2 Lipsa alocării de resurse pentru cercetare 2 0,35 0,7

3 Existența unui nucleu de specialiști cu potențial

creativ 1 0,20 0,2

4 Valorificare insuficientă a potențialului creativinovativ

al personalului 3 0,25 0,75

TOTAL PUNCTAJ 1 2,25

29

Tabel nr. 29 Matricea globala de determinare a potențialului de viabilitate

Nr.

Crt. Domeniul Punctaj

obținut

Coeficient

de

importanță Total

0 1 2 3 4

1 Managerial 1,72 0,25 0,43

2 Financiar 2,32 0,15 0,34

3 Resurse umane 1,68 0,15 0,25

4 Comercial 1,55 0,30 0,46

5 Cercetare – dezvoltare 2,25 0,15 0,33

TOTAL 1 1,81

Punctajul obținut (1,81 puncte ) atestă un potențial de viabilitate economică și managerială

sub medie. Managementul societății trebuie să adopte rapid decizii și să inițieze acțiuni pentru

amplificarea acestuia în fiecare din cele cinci domenii de referință.

Pentru detalierea diagnosticării mediului în care funcționează firma, se folosește matricea

de evaluare a factorilor externi, de forma:

Tabel nr. 30 Matricea de evaluare a factorilor externi

Nr.

Crt. Denumire oportunități și amenințări Nivel

evaluare

Coeficient

de

importanță

Coeficient

ponderat

0 1 2 3 4

1 Introducerea pe piață a unor produse avansate

tehnologic 2 0,08 0,16

2 Scăderea cererii interne de utilaje 1 0,07 0,07

3 Intensificarea concurenței externe 1 0,09 0,09

4 Creșterea cheltuielilor necesare unei forțe de

vânzare eficiente 1 0,06 0,06

5 Dobânzi ridicate ale creditelor 1 0,07 0,07

6 Menținerea taxelor vamale la importuri 1 0,05 0,05

7 Penetrarea dificilă a piețelor externe 1 0,05 0,05

8 Preconizarea unor măsuri de relansare fiscală 2 0,08 0,16

9 Apariția de noi clienți interni 2 0,08 0,16

10 Posibilitatea colaborării tehnice și comerciale cu

o firmă străină 3 0,07 0,21

11 Apariția de noi furnizori interni 1 0,07 0,07

12 Instabilitate economică generală a României 1 0,08 0,08

13 Apariția unor importatori ce comercializează

produse similare celor din nonmenclatorul firmei 1 0,10 0,1

14 Declinul economic al principalilor clienți externi 1 0,05 0,05

TOTAL 1 1,38

Din punctul de vedere al influenței factorilor externi se semnalează un potențial scăzut (1,38),

ceea ce impune o reconsiderare a relațiilor cu mediul ambiant specific pentru o mai bună

poziționare pe piață.

30

Cunoașterea clienților este un mare avantaj al comerciantului dar el trebuie să fie și un

avantaj al clientului pentru ca acesta din urmă să devină fidel. Nu e de ajuns să îți cunoști clienții,

trebuie să îi respecți și să îi ajuți să își satisfacă cerințele cât mai bine pentru ca ei să se întorcă la

tine. Studiile efectuate în occident arată că un client fidel e mult mai valoros decat unul nou și mai

important e să știm că e mult mai ușor și ieftin să păstrezi un client decât să atragi alți 5 clienți noi.

Problema e că mulți se opresc aici și uită de satisfacția clientului. Mulți cred că prețurile mici sunt

un magnet pentru clienți. Se poate, dar aceștia cad în capcana unei calități scăzute? Una din

condițiile principale pentru a-ți păstra clienții este aceea de a le oferi produse și servicii de calitate.

Nici un client nesatisfăcut nu va deveni vreodată fidel. Aceasta e un fel de lege în comerț. Clientul

nostru, stăpânul nostru!

Problema care se pune e cum să aflăm ce dorește clientul nostru. Una dintre cele mai

simple modalități este de a observa comportamentul său și costul său de cumpărare. Prin această

modalitate se poate afla ce cumpără și care este traseul său în magazin. Astfel se va ști ce produse să

fie așezate lângă cele căutate de client pentru a-i trezi interesul.

Alt mod este acela de a organiza concursuri cu premii. O condiție de participare la concurs

ar putea fi cumpărarea unor produse în valoare de o anumită sumă, dar una și mai importantă ar fi

completarea unui talon în care să fie oferite informații despre preferințele și nemulțumirile sale. Pe

baza acestor informații se poate realiza o bază de date cu clienții firmei utilizabilă pe viitor.

Un alt instrument de asigurare a relației cu clienții îl constituie clubul clienților. Acesta este

unul dintre cele mai potrivite instrumente pe care companiile le pot folosi pentru a păstra legătura

cu clienții lor. Ca o forma de service care adaugă valoare, acestea vizează oferirea de beneficii

membrilor clubului și creșterea satisfacției și fidelității acestora.

De aceea am propus relizarea unui club al clienților cu scopul de a menține și de a dezvolta

relația cu aceștia, de a aduna oameni și organizații cu aceleași preocupări. Acest club este și un mod

de a se diferenția de concureță.

Membrii clubului vor fi clienții, care au participat la campania de mailing „Primești orice-ți

dorești”, organizată de Favicom între 1 august 2008 și 1 iunie 2009. După desfășurarea campaniei

va fi realizat un top al clienților și vor fi selectați clienții cu punctajul cel mai mare (cel puțin 20 de

puncte) pentru a fi membri ai clubului Favicom.

Capitolul IV

Clubul Favicom

31

După încheierea campaniei și centralizarea rezultatelor se va stabili care sunt membrii

clubului. Aceștia vor primi carduri personalizate care vor face dovada apartenenței la club, felicitări

cu ocazia sărbătorilor de Crăciun și Paști.

Prin apropierea de clienți, Favicom rămâne în contact cu piața și primește feedback despre

schimbări și tendințe. Informațiile obținute prin acest contact direct îi permite firmei să reacționeze

rapid la schimbările legate de cererea pieței și este astfel cu un pas în fața concurenței.

Membrii clubului Favicom vor beneficia pe perioada menținerii acestei calități de un set de

avantaje constând în:

– reduceri de 10 % la cumpărături în valoare de 1 000 RON

– cadouri în funcție de vânzări

– oferte personalizate

Pe lângă aceste avantaje, conducerea Favicom va păstra legătura cu membrii clubului,

contactându-i la telefon, primind orice sugestie sau reclamație din partea acestora.

4.1. Obiectivele clubului de clienți Favicom:

– Firma SC Favicom SRL își propune menținerea și dezvoltarea relațiilor cu clienții săi

– Posibilitatea creării unei baze de date ale clienților firmei Favicom

– Aflarea beneficiilor căutate de clienții firmei Favicom

– Îmbunătățirea imaginii firmei Favicom

– Îmbunătățirea modalităților de comunicare și informarea clienților Favicom.

Membrii clubului vor fi tratați diferit în funcție de valoarea lor. Cunoașterea valorii

clientului îi permite firmei să stabilească cât timp și ce resurse își poate permite să investească întrun

client pentru a realiza profit.

4.2. Campania „Primești orice-ți dorești”

Prin această campanie clienții vor primi un premiu garantat, fără tragere la sorți,

condiționat de acumularea unui număr de puncte.

Rolul acestei campanii este acela de a-i motiva pe clienți să recomande produse de la

Favicom în cantități mai mari, și de a le da un motiv în plus să rămână clienți fideli.

Perioada de desfășurare a campaniei : 1 august 2008 – 1 iunie 2009

Mecanismul campaniei

– Prezentare catalog

– Condiții de participare

– Regulamentul oficial

– Premii, puncte și fișa individuală de monitorizare a punctelor

32

În momentul de față baza de date a firmei nu are foarte multe informații despre clienții săi

dar se dorește îmbogățirea acesteia.

Strategia: Pentru realizarea acestui obiectiv se folosește mesajul de marketing direct.

Program operațional

Tabel nr. 31

Activitate Perioadă de timp

1. Luarea deciziei de organizare a unei acțiuni de mailing 2 aprilie 2008 – 3 aprilie2008

2. Alegerea mesajului 2 aprilie 2008 – 3 aprilie 2008

3. Stabilirea bugetului 2 aprilie 2008 – 4 aprilie 2008

4. Realizarea mesajului 5 aprilie 2008 – 20 iulie 2008

5. Trimiterea plicurilor 20 iulie 2008 -31 iulie 2008

6.Desfășurarea campaniei propriu-zise 1 august 2008 – 1 iunie 2009

7. Gestionarea fișelor de monitorizare a punctelor 1 iulie 2009-10 iulie 2009

8. Trimiterea premiilor 10 iulie – 12 august 2009

Pentru luarea deciziei se va organiza o ședință în care se va discuta ce presupune această

campanie de marketing, care sunt costurile și care este scopul.

4.2.1. Alegerea mesajului

Managerul general va alege mesajul folosit în această campanie. Mesajul de mailing folosit

va fi unul clasic. Elementul cheie al acestui mesaj este oferirea unui premiu garantat, fără tragere la

sorți.

33

Mesajul trimis publicului țintă va cuprinde:

Ø o scrisoare personalizată;

Ø o fișă de monitorizare individuală a punctelor;

Ø un catalog care va prezenta premiile care pot fi obținute.

4.2.2. Bugetul

În realizarea bugetului am luat în considerare:

– baza de date – având în vedere că baza de date este a firmei, costul este nul

– cheltuieli de creație – mesajul a fost creat de echipa firmei Favicom, deci costul este de

asemenea nul

– cheltuieli de tipărire – pentru tipărirea mesajului firma va apela la tipografia TipoMedia

din Tulcea cu care va încheia un contract de colaborare.

– cheltuieli de expediere – plicurile vor fi expediate prin intermediul șoferilor iar costul

este inclus în cheltuielile salariale

În total s-a ajuns la un buget de 2261,17 RON. Bugetul estimat trebuie comparat cu

rezultatele financiare sperate în urma acestei acțiuni pentru a măsura rentabilitatea financiară.

Bugetul alocat premiilor se va stabili la sfarșitul campaniei de mailing. Pentru

achiziționarea acestora au fost analizate mai multe oferte și în cele din urmă s-a stabilit că

majoritatea premiilor vor fi cumpărate de la magazinul Domo.

4.2.3. Realizarea mesajului

Pentru realizarea mesajului nu s-a apelat la prestatori exteriori acesta fiind realizat de

echipa firmei Favicom iar tipărirea acestuia s-a realizat la tipografia TipoMedia din Tulcea.

Scrisoarea este structurată în patru paragrafe și este folosit un ton prietenos pentru a da o

notă de familiaritate relației dintre clienți și firma Favicom. Scrisoarea, în variantă finală este

prezentată în ANEXA I.

4.2.4. Catalogul

Catalogul este folosit pentru a prezenta premiile oferite și condițiile care trebuie să fie

îndeplinite pentru a le primi și cuprinde 11 pagini color. Prima pagină ilustrează o imagine de

familie care indică faptul că firma Favicom este o familie și vrea ca și clienții ei să facă parte din ea.

În partea stângă jos a primei pagini este prezentată sigla firmei. Următoarea pagină prezintă

regulamentul campaniei „Primești orice-ți dorești” semnat de echipa Favicom urmând prezentarea

premiilor și punctele necesare pentru a le primi. Ultima pagină prezintă aceeași imagine de familie

ca și prima pagină iar în dreapta jos sunt datele de contact ale firmei. Catalogul în forma finală este

prezetat în ANEXA II.

34

4.2.5. Desfășurarea campaniei și punctajul

Promoția “Primești orice-ți dorești” se va desfășura în perioada 1 august 2008 – 1

iunie 2009. În această perioadă orice produs achiziționat de la Favicom este câștigător.

Pentru fiecare 1000 lei facturați (fără TVA) în magazinul sau depozitul Favicom, clientul

primește un punct.

Clientul trebuie să calculeze și să strângă punctele aferente fiecărei facturi Favicom și să își

aleagă premiile dorite în funcție de valoarea punctelor acumulate.

Atunci când clientul adună numărul de puncte necesare obținerii premiului dorit,

completează fișa de monitorizare individuală a punctelor și o trimite prin poștă pe adresa Favicom.

Premiile vor fi oferite de către reprezentanții Favicom în maxim o lună de la primirea fișei

de monitorizare. Fișele de monitorizare incomplete sau completate greșit nu vor fi prelucrate pentru

acordarea premiului.

Câștigătorii oricărui tip de premiu nu pot cere contravaloarea premiilor în bani sau în alte

produse sau servicii.

Descrierea premiilor acordate și punctajele aferente :

Tabel nr. 32

NR. PREMIU DESCRIERE PREMIU PUN

CTAJ

1. FRIGIDER CU 2 UȘI

BOSCH

KSU40623

§ Capacitate totală: 378 l

§ Capacitate frigider: 274 l

§ Capacitate congelator: 104 l

§ Sistem No-Frost (fară gheață)

§ Clasa A de eficiență energetică

§ Sistem antibacterian

§ Dimensuni: 185x70x65 cm

260

2. TELEVIZOR TX-

29PM11

§ Format tub 4:3, diagonală 72cm

§ Tub perfect plat, tip QuintrixF

Sistem avansat de scanare digitală

100Hz

§ Stereo

200

3 MAȘINĂ DE SPĂLAT

AUTOMATĂ GORENJE

§ Capacitate 6 kg rufe uscate

§ Clasa A energetică

§ Eficiență A la spălare

§ 1200 turații / minut

§ Afișaj digital

§ Programator electronic

§ Sistem Aqua Stop

160

4 ASPIRATOR

PROFESIONAL PC 500

PROFI CLEAN

§ 2 trepte de putere

§ Aspiră lichid și solid

§ Capacitate cuvă: 50l

§ Rezervor de inox

140

5 SISTEM HOME

CINEMA DAEWOO

§ Sistem 5+1 boxe

§ Cititor DVD, DVX, VSD, MPG,

100

35

4130X MP3, JPG

§ Full digital

§ Design ultra slim

§ Telecomandă

6 CIOCAN

ROTOPERCUTOR

BOSCH PROFESIONAL

GBH 2-26 DRE

§ Putere: 800W

§ Găurire în beton: max: ø26

§ Greutate: 2.2kg

§ Funcție de găurire cu percuție/spargere

95

7 MAȘINA DE GĂURIT ȘI

ÎNȘURUBAT CU

ACUMULATORI

BOSCH GSR 12

§ 2 acumulatori

§ Timp încărcare acumulatori: 1 ora

§ Ø șuruburi: max ø 7mm

§ Găurire în lemn: max ø 25

§ Găurire în beton: max ø 10

90

8 CAMERĂ FOTO

DIGITALĂ PRAKTIKA

DCZ 5.2

§ 8.0 megapixeli

§ 5 x zoom optic

§ Monitor color 1.8”

§ Înregistrare secvențe video

§ Memorie internă 16 Mb

85

9 MAȘINĂ DE

ÎNȘURUBAT SPECIALĂ

PENTRU GIPSCARTON,

OSB BOSCH

GSR 6-40TE

§ Putere: 500W

§ Turație max: 4000 rotații/min.

§ Ø șuruburi: ø6

80

10 RADIOCASETOFON CU

CD PANASONIC RXD29

§ Redare MP3

§ Tuner digital

§ Scanare automată

§ Telecomandă

§ Timer

60

11 FAX PANASONIC KXFT902

cu hârtie termică

§ Agendă telefonică de 100 numere

§ Funcționare în sistem digital/analogic

§ Memorie 10 pagini

§ Dimensiuni: 347x270x120mm

50

12 SET VIN 32

13 CEAS PERSONALIZAT 25

14 FILTRU CAFEA

PHILIPS 7624/02

§ Putere 1400W

§ Capacitate: 1.2l

§ Sistem Active Balance

§ Posibilitate de filtrare a tăriei

§ Filtru permanent

§ Oprire automată după 2 ore

23

15 ȘURUBELNIȚĂ CU

ACUMULATORI Li-Ion

§ Tensiune: 3.6V

§ Ergonomică

§ Rotație max: 5Nm

20

16 JACHETĂ

PERSONALIZATĂ

8

17 HAMAC 7

18 GEANTĂ VOIAJ

PERSONALIZATĂ

5

19 RUCSAC 4

36

PERSONALIZAT

20 JACHETĂ

IMPERMEABILĂ

PERSONALIZATĂ

3

21 MINGE FOTBAL 2

4.3. Demararea clubului Favicom

După centralizarea rezultatelor campaniei „Primești orice-ți dorești” se vor selecta membrii

clubului Favicom. Aceștia vor fi cei care au cel puțin 20 de puncte strânse în cadrul campaniei

„Primești orice-ți dorești”. Celor care vor fi membri ai clubului Favicom le va fi trimis un mesaj de

mulțumire prin care vor fi anunțați că sunt membri ai clubului Favicom.

Mesajul trimis va cuprinde:

Ø o scrisoare de mulțumire;

Ø cardul de membru

Ø o listă cu beneficiile pe care le are în calitate de membru al clubului Favicom

Ø cartea de vizită a mangerului general

Mesajul scrisorii va fi unul de mulțumire pentru fidelitate. Scrisoarea în forma sa finală

este prezentată în ANEXA III.

4.4. Cardul de membru

O primă cărămidă a temeliei clubului este realizarea cardurilor de membru, carduri care vor

face dovada apartenenței clienților la Clubul Favicom. Aceste carduri vor fi personalizate cu datele

de identificare ale clientului și pe baza acestora clienții vor beneficia de avantajele oferite de

Favicom.

37

Prin această lucrare de licență am vrut să scot în evidență importanța menținerii și

dezvoltării relației dintre firmă și clienții săi.

Pentru succesul și menținerea unei întreprinderi pe piață, aceasta trebuie să fie orientată

spre clienți. Este foarte important pentru firmă să-și fidelizeze clienții, să permanentizeze legăturile

cu clienții deja existenți. Crearea și păstrarea clienților se constituie în activități care conduc la

obținerea de profit întrucât clienții își extind permanent aria cumpărăturilor, transmit informații

favorabile despre firmă. Costul de marketing este mai redus decât în cazul în care firmele doresc să

atragă noi clienți întrucât trebuie să suporte costuri care au în vedere informarea clienților potențiali

în legătură cu ceea ce le pot oferi.

Prin orientarea firmei spre client se dorește formarea unui parteneriat stabil între clienți și

prestatori cu beneficii pentru ambele părți, o personalizare a relațiilor dintre părți și rezultate

benefice atât sub aspect material dar și funcțional.

Oamenii de marketing de ieri considerau că cel mai important este să găsești cumpărători

noi. Credeau că fiecare nou cumpărător merită o medalie. Își serveau cumpărătorii deja cuceriți cu

mai puțin entuziasm. Astăzi, lucrurile stau invers. Păstrarea și creșterea cumpărătorilor este pe

primul loc. Compania cheltuie o mulțime de bani pentru fiecare din cumpărătorii actuali, iar

concurența încearcă în permanență să îi fure. Pierderea unui cumpărător înseamnă mai mult decât

pierderea următoarei vânzări; compania pierde tot ce ar fi putut achiziționa acel cumpărător într-o

viață de om. În plus, mai sunt costurile pentru atragerea unui cumpărător nou, care să îl înlocuiască

pe cel pierdut. Acestea sunt de cinci ori mai mari decât costurile necesare pentru a-l menține fericit

pe cumpărătorul vechi. Mai grav este că vor trece ani până când noul cumpărător va cumpăra la fel

de mult precum cel vechi. De aceea trebuie luată în considerare satisfacția cumpărătorilor, obținerea

unui feedback din partea lor, realizarea de lucruri deosebite pentru ei.

Companiile inteligente nu se consideră firmele care vând produse, ci firmele care creează

cumpărători profitabili. Ele nu vor doar să creeze cumpărători, ci să îi fidelizeze pentru tot restul

vieții.

Pentru a fideliza clienții o firmă poate aplica mai multe instrumente de fidelizare. Unul

dintre acestea este clubul clienților care oferă membrilor diferite beneficii cu scopul de a mări

gradul de satisfacție al acestora și loialitatea față de firmă.

Concluzii și recomandări

Propuneri pentru îmbunătățirea activității

Tabel nr. 33

Recomandare Cauze Resursele necesare Efecte Când trebuie

implementată

Înființarea unui

departament de

marketing (R1)

În prezent nu există un birou

de marketing care să se ocupe

de imaginea firmei sau de

aflarea cerințelor clienților sau

posibililor clienți.

– Creșterea fondului de salarii

necesar pentru noi angajări.

– 1 salariați x 1.500 lei = 1.500

lei

– Amenajarea biroului = 1.000

lei

– Total 1.500lei + 1.000 lei =

2.500 lei

Îmbunatățirea imaginii firmei și

creșterea vânzărilor, datorită unei

promovări mai eficiente a

produselor comercializate.

Urgent (maxim

1 lună)

Extinderea

punctelor de

desfacere (R2)

Creșterea numărului de

produse comercializate.

– Închirierea de spații

comerciale 3.000 lei

– Amenajarea spațiilor 5.000 lei

– Total 3.000lei + 5.000 lei =

8.000 lei

Creșterea vânzărilor și implicit

creșterea profitului.

Peste 6 luni

Achiziționarea

de mașini pentru

transport (R3)

Numărul mic de mașini de

transport (2) utilizate la

transportul materialelor către

clienți este insuficient.

– Apariția unor produse bancare

avantajoase pe piață, îi dă

firmei posibilitatea obținerii

unui credit auto.

– 2 mașini x 36.000 lei = 72.000

lei

– rată / lună = 2.000 lei

Creșterea productivității muncii

și a profitului

Peste 2 luni

Creșterea

numărului de

salariați (R4)

Dorința de expansiune pe

piețele externe și de

consolidare pe cele interne.

– Creșterea fondului de salarii

din profit.

– 5 salariati x 1.000 lei = 5.000

lei

Pe o perioadă medie și lungă,

creșterea productivității și

implicit a vânzărilor

Peste 5 luni

39

Dezvoltarea unui

program de

training pentru

angajați (R5)

Lipsa de experiență a unor

angajați aflați pe diferite

posturi ale firmei, precum și

angajarea unor noi salariați.

– Contractarea unei firme

specializată în programe de

training.

– suma plătită 2.500 lei

Creșterea încrederii salariaților în

managementul firmei și în

capacitatea acestuia de a se

adapta la noile provocări, precum

și creșterea productivității

muncii.

Urgent (maxim

1 lună)

Încheierea unei

convenții cu o

bancă pentru a

facilita

comercializarea

produselor către

clienți prin

intermediul

creditelor. (R6)

Pierderea de clienți în

favoarea concurenței care

dispune de astfel de servicii.

– Tipărirea unor pliante pentru a

promova cât mai mult acest

serviciu

– 500 pliante x 1,5 lei = 750 lei

Creșterea vânzărilor și implicit

creșterea profitului.

Peste 1 lună

Procesul de implementare

Propunerile formulate (tabel nr. 33) se vor implementa, astfel:

Tabel nr. 34 Eșalonarea cheltuielilor pe 1 an RON

Recomandare /

perioda de timp R1 R2 R3 R4 R5 R6

1 lună 2.500 – – – 2.500 750

2 luni 1.500 – 2.000 – – –

3 luni 1.500 – 2.000 – – –

4 luni 1.500 – 2.000 – – –

5 luni 1.500 – 2.000 5.000 – –

6 luni 1.500 8.000 2.000 5.000 – –

7 luni 1.500 3.000 2.000 5.000 – –

8 luni 1.500 3.000 2.000 5.000 –

9 luni 1.500 3.000 2.000 5.000 – –

10 luni 1.500 3.000 2.000 5.000 – –

11 luni 1.500 3.000 2.000 5.000 – –

12 luni 1.500 3.000 2.000 5.000 – –

TOTAL 19.000 26.000 22.000 40.000 2.500 750

Totalul costurilor implementărilor este de 110.250 lei care va fi suportat din profitul net.

Pentru a se putea observa mai bine ce presupune acest proces de implementare, se va

folosi următoarea figură:

Procesul de implementare

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Luni

Lei

R1

R2

R3

R4

R5

R6

Grafic nr. 7

41

Tabel nr. 35 Eșalonarea veniturilor preconizate pe 1 an RON

Recomandare /

perioadă de

timp

R1 R2 R3 R4 R5 R6

1 lună – – – – – –

2 luni 1.000 – – – 500 1.000

3 luni 1.500 – 500 – 500 2.000

4 luni 2.000 – 500 – 500 3.000

5 luni 2.500 – 1.000 – 500 4.000

6 luni 3.000 – 1.000 – 500 5.000

7 luni 3.500 5.000 1.500 2.000 500 6.000

8 luni 4.000 5.000 1.500 2.500 500 6.000

9 luni 4.500 5.000 2.000 3.000 1.000 6.000

10 luni 5.000 5.000 2.000 3.500 1.000 6.000

11 luni 5.500 5.000 3.000 4.000 1.000 6.000

12 luni 6.000 5.000 3..000 4.500 1..000 6.000

TOTAL 38.500 30.000 16.000 19.500 7.500 51.000

Totalul veniturilor obținute din urma implementării celor șase recomandări este de 162. 500.

Eșalonarea veniturilor preconizate pe 1 an

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Luni

Lei

R1

R2

R3

R4

R5

R6

Grafic nr. 8

42

Bibliografie

1. Adăscăliței, V. “Tehnici comerciale moderne“, Editura Uranus,

București, 2000

2. Balaure, V. “Marketing“, Editura Uranus, București, 2000

3. Ciocîrlan, D. “Sisteme și tehnici manageriale. Note de curs,

aplicații și studii de caz “, Editura Universitară,

București, 2005

4. Constantinescu, D. A. “Management strategic“, Editura Semne ‘94“,

București, 2000

5. Dalotă, M. D. “ Managementul strategic al firmei“,

Editura Pro Universitaria, București, 2007

6. Dumitru, I. “Marketing strategic : o abordare din perspectiva

globalizării “, Editura Uranus, București, 2004

7. Kotler, Ph. “Managementul Marketingului“, Editura Teora,

București, 2005

8. Kotler, Ph. “Principiile marketingului“, Editura Teora,

București, 1998

9. Kotler, Ph. “Managementul marketingului, ediția a-V a“,

Editura Teora, București, 2008

10. Nanes, M. “Management general – fundamente teoretice”,

Editura Sylvi, București, 2003

11. Naneș, M. “Management strategic – concepte, metodologie,

studii de caz“, Editura Pro Universitaria, București, 2006

12. Pandelică, A. “Companii multinaționale: Strategii de marketing”,

Editura Economică, București, 2006

13. Papuc, M. “Tehnici promoționale”, Editura Universitară,

București, 2007

14. Papuc, M. “Cercetări de marketing” , Editura Universitară,

București, 2007

15. Pop, N. Al. “Marketing strategic“, Editura Economică, București, 2000

16. Popescu, I.C. “Comunicare în marketing“, Editura Uranus,

București, 2001

43

17. Purcărea, Th. „Distribuție și merchandising: Disciplina valorii și

angajamentul”, Editura Universitară „Carol Davila”,

București, 2007

18. Purcărea, Th. “Marketing : evoluții, experiențe, dezvoltări conceptuale“,

Editura Expert, București, 2000

19. Smedescu, I. “Bazele marketingului”, Editura Universitară, București, 2008

20. Smedescu, I. “Marketing”, Editura Pro Universitaria, București, 2006

21. Țole, M. “Analiză economico-financiară“, Editura Sylvi, București, 2000

22. Verboncu, I. “Diagnosticarea firmei – teorie și aplicație“, Editura Tehnică,

București, 2001

23. www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=2843

44

ANEXA I „Scrisoare prin care clienții sunt anunțați de începerea campaniei”

Stimate domn (doamnă) X,

În luna august începe promoția “Primești orice-ți dorești”. Favicom îi recompensează cu

premii pe cei care recomandă și vând produsele Favicom.

În cadrul acestei promoții ți-am pregătit o mulțime de premii atractive: combine frigorifice,

mașini de spălat, scule electrice, televizoare, DVD-uri, camere foto, dar și articole pentru timpul

liber. Tot ce trebuie să faci pentru a primi aceste premii este să vinzi și să recomanzi produsele

Favicom și astfel vei fi răsplătit pentru loialitate!

Mecanismul promoției “Primești orice-ți dorești” este următorul:

În perioada 1 august 2008 – 1 iunie 2009 acumulezi numărul de puncte necesar câștigării premiului

pe care ți-l dorești. Oricând în această perioadă!

C ompletezi “Fișa individuală de monitorizare a numărului de puncte” și o trimiți la sediul

Favicom. Iar noi îți trimitem premiul dorit, în maxim o lună de la trimiterea fișei de monitorizare!

N u u ita că poți solicita oricând pe parcursul promoției și alte Fișe individuale de

monitorizare a punctelor de la sediul firmei noastre.

Pentru mai multe detalii, te rugăm să citești regulamentul promoției din catalogul alăturat.

În speranța că vei avea premiul pe care ți-l dorești, noi îți dorim cât mai mulți clienți!

Cu prietenie,

Diaconu Viorel

Director general

45

ANEXA II „Catalogul firmei Favicom”

46

ANEXA III „Scrisoare de mulțumire adresată clienților”

Dragă X

În primul rând vrem să vă mulțumim pentru loialitatea față de firma Favicom și să îți

spunem că suntem onorați să te anunțăm că ești membru al Clubului Favicom organizat cu scopul

de a răspunde cât mai bine nevoilor tale.

Ca membru al Clubului Favicom poți să beneficiezi de următoarele avantaje:

– reduceri de 10 % la cumpărături în valoare de 1 000 RON

– cadouri în funcție de vânzări

– oferte personalizate

. Suntem deschiși la orice sugestie sau reclamație pentru a-ți putea oferi beneficii pe

măsura așteptărilor.

Suntem siguri că alături de tine putem fi o echipă și că legătura dintre noi ne va ajuta să

pășim împreună înainte!

Cu prietenie,

Echipa Favicom

47

ANEXA IV “ Bilanț anul 2005, pagina 1”

48

ANEXA V ”Bilanț anul 2005, pagina 2”

49

ANEXA VI ”Cont de profit și pierdere anul 2005, pagina 1”

50

ANEXA VII ”Cont de profit și pierdere anul 2005, pagina 2”

51

ANEXA VIII ” Situația activelor imobilizate anul 2005”

52

ANEXA IX ”Situația provizioanelor pentru depreciere anul 2005”

53

ANEXA X ”Date informative anul 2005”

54

ANEXA XI ”Bilanț anul 2006, pagina 1”

55

ANEXA XII ”Bilanț anul 2006, pagina 2”

56

ANEXA XIII ”Cont de profit și pierdere anul 2006, pagina 1”

57

ANEXA XIV ”Cont de profit și pierdere anul 2006, pagina 2”

58

ANEXA XV ” Situația activelor imobilzate”

59

ANEXA XVI ”Situația provizioanelor pentru depreciere anul 2006”

60

ANEXA XVII ”Date informative anul 2006”

61

ANEXA XVIII ” Bilanț anul 2007, pagina 1”

62

ANEXA XIX ” Bilanț anul 2007, pagina 2”

63

ANEXA XX ”Contul de profit și pierdere anul 2007, pagina 1”

64

ANEXA XXI ”Contul de profit și pierdere anul 2007, pagina 2”

65

ANEXA XXII ”Situația activelor imobilizate anul 2007”

66

ANEXA XXIII ”Situația provizioanelor pentru depreciere anul 2007”

67

ANEXA XXIV ”Date informative anul 2007”

68