Orientarea socială a ofertei farmaceutice lasă amprenta asupra farmacistului aflat în prima [620784]

Introducere
Orientarea socială a ofertei farmaceutice lasă amprenta asupra farmacistului aflat în prima
linie de contact.Importanța acestui lucru a devenit actuală, cu cât condițiile economiei actuale
desconsideră foarte mult farmacistul, egalizandu-l cu un comerciant.
Poziția farmacistului în administrație este una foarte importantă insistându-se pe subsitemul
pe care îl coordonează. Farmaciștii sunt responsabili de managementul farmaceutic ce presupune
selecția medicamenteleor esențiale, îngrijirea de procurarea meidcamentului și distribuția acestuia
către pacienți conform normelor în vigoare.
Situația actuală a pieței farmaceutice este una în plină mișcare și dezvoltare, iar studenții si
ulterior asistenții de farmacie și farmaciștii sunt tot mai numeroși, însă trebuie să ne punem
problema daca sunt instruiți suficient, motivați corespunzător si platiți adecvat în conformitate cu
eforturile și munca depusă în cadrul firmei.
Scopul chestionarului este de a observa o mica parte din acești angajați și felul în care
aceștia privesc firmele în care lucrează.Totodată putem observa și calitatea mediului în care
lucrează, dacă firma creează siguranța zilei de mâine.
Totuși, ținând cont de evoluția unitaților de învațământ superior acreditate în România,
putem să ne punem și problema calitații cunoștiințelor dobândite și a pregătirii tinerilor ieșiți recent
de pe băncile școlilor.Mare parte din ei, sunt selectați de unele firme în programe plătite inițial
foarte bine în raport cu experiența acestoar dar care ulterior se dovedesc o adevarata corvoadă
deoarece au ca și clauze o perioadă standard de a rămâne în firma ce a investit în fructificarea
cunostințelor lor de bază. Aceste salarii ușor peste media unor angajați cu vechime în firmă pot
stârni nemulțumirea celor din urmă, aceste situații scaznd productivitatea organizației și creând
rupturi în buna funcționare a instituției.
Strategii utilizate în procesul de dezvoltare a resuselor umane:
prin pregatirea profesională se creaza noi oportunitați
conținutul muncii se poate extinde și îmbunătații
consiliere în momentele importante din carieră
organizare de puncte de evaluare precum și dezvoltare
întalniri organizate pe diferite teme de lucru pentru dezvoltarea carierei
Dezvoltarea organizației are la bază relații performante și sănătoase intra și interierarhic și
ajutor în anticiparea, dar și inițierea și realizarea unor schimbări.
Doar prin satisfacerea așteptărilor angajatului se obține respect și implicare în realizarea
direcțiilor și viziunii organizației și numai prin participarea la dezvoltarea organizației, angajații vor
putea să își realizeze nevoile privind locul de muncă. Doar când cei ce fac parte din această relație
vor înțelege importanța acesteia, managementul resurselor umane va ocupa un loc important la
nivelul organizației contribuind la dezvoltarea și menținerea ei.

Capitolul I
Generalitați despre managementul
resurselor umane
I.1Concept : Management resurselor umane
Managementul resurselor umane presupune ansamblul de activitați direcționate spre a
asigura,a dezvolta, a motiva și a menține resursele umane într-o organizație pentru a realiza cu
eficientă sporită obiectivele organizației și pentru a asigura satisfacerea necesitaților angajaților.
O data cu dezvoltarea organizațiilor, apar aspecte noi cu privire la managementul resurselor
umane. Managerii schițeaza un plan pentru atragerea și menținerea angajaților cu calitățile dorite de
organziație. Aplicarea planului presupune e o serie de etape precum recrutarea angajaților,selecția
lor, integrarea și instruirea celor aleși, precum și recompensarea și alegerea unor unor beneficii
corespunzatoare evaluarii performanței acestora la nivelul organizației.
Doar prin satisfacerea așteptarilor angajatului se obține respect și implicare în realizarea
direcțiilor și viziunii organizației și numai prin participarea la dezvoltarea organizației, angajații vor
putea să își realizeze nevoile privind locul de muncă. Doar când cei ce fac parte din această relație
vor înțelege importanța acesteia, managementul resurselor umane va ocupa un loc important la
nivelul organizației contribuind la dezvoltarea și menținerea ei.
Principii vitale ale managementului
•factorul umane este o resursa esențială
•să se coreleze sistemul resurselor usmane și politica cu misiunea strategica a organizatiei
•capacitațile și eforturile fiecărui angajat trebuiesc direcționate și să beneficieze de o continuă
preocupare susținută pentru a realizsa eficient obiectivele impuse de firmă
•dezvoltarea unei misiuni și direcții organizaționale sănătoase
Obiectivele managementulului sunt:
•recrutarea candidaților cu multiple calificări
•creșterea eficacității angajaților(mărirea productivității)
•reținerea angajaților ce obțin rezultate satisfăcătoare
•creșterea motivării la locul de muncă a angajaților
•reducerea migrației angajaților
•promovarea angajaților pentru a își dezvolta potențial

I.2Funcțiile managementului resurselor umane
I.2.1 Componența și funcțiile managementului
resurselor umane
Managementul resurselor umane descrie un proces ce cuprinde exercitarea următoarelor funcții.

Managementul are 3 componente
componenta logistică
determinarea organigramei
selectarea și angajarea de personal
gestionarea corectă a carților de muncă
determinarea unei fișe de post adecvată
stabilirea și implementarea corectă a normelor în cadrul muncii
disciplina în muncă
asigurarea securității la locul de muncă
componenta relațională
se referă la relațiile interne dar și externe în legatură cu forța de muncă
negoierea și finalizarea unui contract de muncă
stabilirea unui sistem de informații eficient
cadrul sindical
diferite aspecte profeionale privin partenerii din exterior
componenta energetică
presupune atenție sporită la nivelul perfecționării resurselor umane recrutate dar
și la nivelul promovării acestora în organizație
urmărește motivarea muncii, creșterea competenței, reconversia profesională dar
și punerea în practică a structurilor participative
fig 1. Activitați ale managementului resurselor umane
sursa M. Amstrong,2009,book of human resource management practice editura Kogan

Privind alcătuirea activitații de management al resurselor umane găsim și alte opinii, precum
cel emis de D.W.Myers
Determinarea necesitatilor posturilor- oportunitati egale de angajare
-analiza posturilor
-analiza posturilor
-structura posturilor
-comportamentul organizatiei
-planificarea resurselor
Atragerea, selectia, numirea si evaluarea
angajatilor-recrutarea
-selectia
-MRU informational
-evaluarea performantelor
Avantajele angajatilor – bunastare, asigurari
-pensii, cerinte legale
-consiliere
Recompense directe-administrarea platilor
-plati stimulative
Siguranta, organizare-protectie, sanatate
-siguranta
Dezvoltarea angajatilor-dezvoltarea continua a resurselor umane
-planificarea carierei
-cercetarea si problemele de audit MRU
Relatiille cu angajatii-istoria, legislatia
-sindicatele
-negocierile colective
-comunicarea dintre angajati
I.2.2 Asigurarea resurselor umane
Asigurarea resurselor umane are la bază:
•planificarea resurselor umane
•recrutarea și selecția
•integrarea angajaților
Planificarea resurselor umane
Presupune evidențierea nevoilor și strategiile de urmat ale organizației, include estimarea
corectă a unei cereri la nivelul organizației și a ofertei de pe piață sau putem concluziona că este
determinarea unui necesar de angajați la nivelul firmei dar totodată și a calitaților necesare cu
scopul de a eficientiza activitatea firmei.
întrebare-cheie Cați oameni avem și ce calitați au,de câți oameni vom avea nevoie în viitor și
ce calitați dorim la aceștia?
Obiectiv oameni potriviți, calitați specializate pe funcție și experiența optimă, la locul și
timpul potrivit, solicitând un cost real.

Etapele planificării
•evaluarea personalului existent
•stabilirea necesitaților calitative și cantitative pe o perioadă determinată
•elaborarea unui program corespunzător
Planificarea vizează urmatoarele situații:
•menținerea unui numar necesar de angajați având aptitudinile, experiența și competențele necesare
•atragerea angajaților care au cunoștințe, aptitudini și competența solicitată de post
•analiza resurselor cu scop anticipativ, în vedereea observării unor potențiale probleme în cazul
surplusului/deficitului de angajați
•o organizație în care planificarea resurselor este bună,ce prezintă un numar suficient de angajați
repartizați în funcție de necesități și cu o pregătire adecvată postului, este declarată o organizație
eficientă și cu posibilități de perfomanță.
Recrutarea și selecția
Are în vedere căutarea și atragerea de potențiali candidați pentru a alege candidatul ce
întrunește cerințele necesare posturilor. Selecția este partea finală a deciziei în procesul de recrutare.
Etapele activităților de recrutare precum și selecție
definirea postului- descrierea postului ce cuprinde detaliat cerințele și tipul de calități ce sunt
necesare profilului unui candidat ideal
atragerea candidaților
surse interne( transefer și promovare)
surse externe( solicitări de angajare,agenții ce recrutează personal, instituții
universitare, publicitate, recomandarea angajaților existenți)
selecția cuprinde
prezentarea unei cereri de angajare, cv , scrisoare de intenție dar și de
recomandare( vezi anexa 1)
elemente de baza studii atestate prin diplome/certificate de performantă, vechimea în
munca, postul deținut în trecut, deprinderile, cunoștințele,aptitudinile și calitațile
persoanelor prezente la interviu- constituind de fapt premisele procesului de selecție
invitarea la o serie de teste de aptitudini precum și o scuccesiune de interviuri, dar și
probe practice
după toate etapele, se iau în calcul dovezile scrise și se ia o decizie
este facută o oferta de angajare, pe care candidatul o poate accepta sau respinge
Integrarea angajaților
Are ca scop integarea cu ușurința la nivelul organizației și se poate rezuma într-un ghid ( șef
sau coleg cu mai multă experiență).Se organizează sedințe de instruire, prezentarea persoanelor
cheie și turul firmei.

fig 2. problema managementului resurselor umane în funcție de stadiul afacerii
I.2.3Dezvoltarea resurselor umane
Formarea și dezvoltarea profesională a angajaților reprezintă activități continue
de învațare precum și acumularea de cunoștințe noi, abilități și aptitudini utilizate de indivizi pentru
realizarea obiectivelor stabilite.
Forța de muncă din cadrul farmaciilor solicită un proces de învațare continuu din
următoarele motive:
formarea personalului pregătit temeinic este un proces pe temen lung
resursele umane din domeniul farma trebuie în perrmanența să fie la curent cu orice noutate din
industria farmaceutică dar și domeniul medical
diferența dintre a ajuta și a face rău este cantitatea de informații pusa în practică cu succes
Dezvoltarea presupune:
-formarea și instruirea angajaților
-administrarea corectă a carierelor
-dezvoltarea multilaterală organizației
Formarea și instruirea angajaților are loc prin numeroase procese de învațare, training și
practică la niveul diferitelor sectoare ale firmei având ca finalitate încadrarea pe ce mai potrivit
post, în funcție de deprinderi si abilitați( nu mereu postul pe care s-a facut angajarea urmează a fi și
postul pe care angajatul ramane).
Se poate realiza atât la locul de muncă cât si instituții specializate ce oferă o gamă varitată de
programe de perfecționare.
Administrarea carierelor are ca utilitate asigurerea corespondenței pe un anumit termen între
nevoile angajaților de promovare în carieră și posturile disponibile la acel moment în
organizație.Presupunerea ce are la baza această etapă este că angajații doresc să promoveze în
cadrul firmei.

Factori principali:
autoidentificarea
personalitatea
interesele
mediul de lucru și social
Strategii utilizate în procesul de administrare al carierelor:
prin pregatirea profesională se crează noi oportunitați
continuțul muncii se poate extinde și îmbunatații
consiliere în momentele importante din carieră
organizare de puncte de evaluare precum și dezvoltare
întalniri organizate pe diferite teme de lucru pentru dezvoltarea carierei
Dezvoltarea organizației are la bază relații performante și sanatoase intra și interierarhic și
ajutor în anticiparea, dar și inițierea și realizarea unor schimbări
fig 3. implicații ale analizei posturilor
sursa: De Nisi și Griffin, Human resourece management 2001
I.2.4.Menținerea resurselor umane
Menținerea resurselor umane are la bază asigurarea de condiți în muncă considerate ca
necesare de angajați pentru a le oferi siguranta de a rămâne în organziație.
Cuprinde activități precum:
disciplină, sănătate și securitate
condiții optime de igienă
protecția muncii
disciplină la locul de muncă
programe speciale pentru diminuarea oboselii acumulate, asigurarea unei legaturi între scopurile
organizației și acțiunile angajaților
consilierea personală a angajaților și oferirea de programe pentru managementul stresului
La nivelul organizației sunt numeroși factori cauzatori de stres ce pot afecta performațele
angajaților, indiferent de scara ierarhică pe care se află.
Stresul este un răspuns de adapatare, mijlocit de caracterul fiecarui angajat, stimulat de

acțiuni și evenimente externe ce supune individul la un nivel de efort fizic/psihic marit. Poate fi
negativ-distres dar și pozitiv-eustres, important fiind doaer cum reacționam în orice situație.
Managementul stresului presupune conștientizarea cauzelor și luarea de măsuri în consecință
schimbarea nivelului de responsabilizare individuală
creșterea autonomiei pentru luarea deciziilor și realizarea sarcinilor
stabilirea obiectivelor angajatului dupa o discuție cu acesta și cu acord de ambele parți
metode de informare și instruire adecvată
adoptarea unui interval de muncă flexibil
consiliere imediată atât la nivel profesional cât și personal în momentul apariției unor
probleme
condiții de muncă îmbunătațite
acces la diverse programe sportive
Accesul angajaților la dezvoltarea unor compețente de a evita și manageria situațiile de stres
se face prin:
consiliere
sesiuni organizate pe diverse teme cauzatoare de stres
sport și programe sportive
sesiuni de instruire la nivel de relaxare
servirea mesei dar si organizarea unor locuri de relaxare adecvate
Consilierea presupune o discuție sau o serie de discuții dintre persona ce necesită ajutor și o
persoană specializată, ce are experiență în tehnica consilierii. Managerii de top cunosc astfel de
tehnici pentru a rezolva mai rapid și performant problemele angajaților și avand ca scop rezultate
maxime în aceste situații.
Consilierea are la baza următoarele etape:
identificarea problemei
stabilirea unor rezultate de preferat/ideale
găsirea metodelor de realizare a rezultatelor
Cercetările au dovedit faptul că urmatoarele activitați au asigurat un grad înalt de menținere
al resurselor la nivelul unei organizații
activitate ce atrage interes
recompensarea pe masură a fiecarui angajat
condiț de mediu asigurate( iluminare, nivel de zgomot, temperatura ambientală)
o supervizare minima din partea superiorilor, dar totuși realizată atunci cand situația o
impune
un grad de implicare suficient al angajaților în luarea unor decizii ce au impact asupra
activitații lor
siguranța locului de munca
relații amiabile între colegii cu care lucrează
oferirea unor mijlocare de deservire medii

I.2.5Motivarea resurselor umane
Deosebim 2 variante majore ale motivării:
•motivarea în sens restrâns- are ca bază o viziune standard asupra organizației, având accent numai
asupra salariaților sau personalului organizației; încă există în teorie cât și în aplicarea mondială
•motivarea în sens cuprinzător- evidențiată în ultimul timp,având la bază o viziune mai modernă a
organizației;esenta o constiuie accentul asupra categoriilor de angajați cu interes determinant în
performanța organizației
Funcția de motivare are la bază stimularea personalului în obținerea performanțelor date de
criteriile organizației. Inițierea are loc prin acceptarea faptului că fiecare angajat este unic și astfel
tehnicile de motivare trebuiesc adaptate fiecărei persoane. Cuprinde mai multe activitați :evaluarea
angajaților, analiza și recompensa lor, reproiectarea posturilor.
Motivația este puternică când angajatul conștientizează propria competență și activează în
cadrul unei organizații care îi valorifică și îi pune în evidență calitațile.
Rolurile și efectele motivării pot fi asimilate astfel:
Rolul managerial-cel mai direct,determinarea cuprinsului și eficientei funcției de antrenare, care
condiționează decisiv concretizarea celorlalte direcții manageriale – previziunea sistemului,
organizarea departamentului, coordonarea resurselor și control-evaluarea.
Rolul organizațional-impactul major al motivarii directe și prin utilizare elementelor manageriale
asupra functionarii organizației și performanțelor obtinute.
Rolul individual-vizează legatura puternică a satisfacțiilor și insatisfacțiilor salariațiilor
Rolul economic-condiționarea indirectă, graduala a performanțelor economice ale firmei de
motivarea de la nivelul său.
Rolul social-efectul sinergetic rolurilor anterioare la nivelul elementelor psiho-sociologice.
Juan Pérez Lopez-natura motivațiilor personalului, avem 3 categorii de teorii:
mecaniciste – motivație numai prin corelații cu consecințele acțiunii (motivații extrinseci)
psihosociologice – motivații extrinseci + intrinseci (rezultatele realizării acțiunii care determină
nevoile persoanei= dezvoltarea abilitaților, cunoștințelor etc.)
antropologice – factori extrinseci + intrinseci + transcendente (rezultatele acțiunii unei persoane
asupra altei persoane)
In categoriile de motivatii, doua – extrinseci si transcendente – tin de caracterul mediului,
punand problema pe ce se intampla in exteriorul persoanei in cauza.
Comportamentul uman este setat ca un modul deschis sau deschis-adaptiv.
Din etalonarea celor trei teorii motivaționale se determină existența unei teorii complete -cea
antropologică.Profesorii americani Longenecker și Pringle împart teoriile :de conținut și de proces.
Teoriile de conținut- factorii specifici ce determină salariații ca indivizi (Maslow, Hertzberg).
Teoriile de proces-satisfacerea așteptărilor angajaților, focalizează dinamica motivării, începând cu
setarea inițială a comportamentelor, apoi selecția alternativelor și ducând la efortul actual,motivarea
începe cu dorința de a face ceva nou, rezultând așteptări.
Teoriile motivaționale sunt:
1.Abordarea lui Mc. Gregor
-la baza deciziilor și comportării managerilor în exercitarea functților manageriale stau două

abordari elaborate sub forma cunoscutelor teorii 'X'și 'Y'.
-Octave Gélénier,specialist francez a schimbat teoriile rezultand o a treia,'Z',combinare a acestora
''omul situat la un nivel mediu este caracterizat în proporții relativ egale prin trăsăturile
elaborate de teoriile 'X' și 'Y'. ''
-detalierea teoriilor, în anexa 2
2.Teoria lui Maslow
-stabilește o ierarhie a necesitaților persoanei și subliniază un dinamism motivațional prin
satisfacerea necesitaților: fiziologice-elementare, securitate și sigurantă,afiliere la grup, socială,
statut social și stimă, autorealizare
-Maslow crede că ''satisfacerea necesitaților menționate prezintă o apreciabilă valoare motivațională
numai pana la un anumit nivel, corespunzator nevoilor, potențialului și aspirațiilor fiecăruia,
dupa care un plus de motivare se obține numai prin satisfacerea necesitații de grad
superior''(anexa3)
-Singurul nivel de necesitați care nu se epuizeaza este ultimul, dar pentru omul de nivel mediu
atingerea acestei necesitați îi dă greutate motivațională numai după ce anterioarele patru
categorii au fost bifate succesiv la anumit nivel corespunzător dorințelor
-Teoria face parte din teoriile psiho-sociologice și de proces.
3.Teoria lui Herzberg
-Frederick Herzberg a creat o teorie extrem de cunoscută.
-există 2 categorii de factori motivaționali:
•factori de igiena/contextuali – organizație: salariul, condițiile de muncă (primele 3
categorii de la Maslow)
•factorii motivaționali – reflectă conținutul muncii realizate (natura sarcinilor,
competențele, oportunitățile de promovare)
-Herzberg consideră că ”amplificarea motivării și implicit a performanțelor în muncă se obține
numai prin actiunea factorilor motivaționali”
-Factorii contextuali de igienă sunt reprezentați ca și condiții necesare pentru realizarea proceselor
de muncă.
-face parte din teoriilor psihosociologice și de conținut.
4.Teoria asteptărilor VIE a lui Vroom
-Fundamentul este ideea că așteptările unui angajat legate de realizarea unor situații este principala
forța motivațională, rezultând sursa principală a eforturilor din procesul muncii.
-Teoria lui Vroom sustine ca trei sunt elementele motivaționale principale în management:
•V- valența motivațională, este intensitatea dorinței unui angajat de a efectua un obiectiv în
organizație. Este:
+1, o așteptare este preferată alteia
0, este indiferent ce obiectiv este realizat
– 1, obiectivul nu este preferat
•E- așteptarea salariatului, convingerea sa privind un eveniment sau o performanță în cadrul
firmei, din perspectiva uni comportament. Este:
+1,un comportament deosebit conduce la realizarea unui obiectiv urmat de
recompensă

0, nu are sansa de a primi recompensă
•I- instrumentalitatea, amploarea convingerii unui angajat că atingerea primului nivel de
performanța este asociată cu acțiuni motivaționale în favoarea sa. Este:
+1,realizarea obiectivelor setate în prima fază este suficientă pentru obținerea
acțiunilor din faza a doua
-1, convingere asupra acțiunilor motivaționale, nu mai face eforturi pentru
obiectivele de performanță în prima fază
-elementele sunt baza pentru încurajarea comportamentelor motivaționale la salariați din unghiul
managerului, valorificând efectul energizant al dorintelor, așteptările personalului
5.Abordarea contingency
-abordarea corelativă asupra motivării managementului
-teoriile contingency – elaborate de Michael Porter și Henry Mintzberg- nu sunt focalizate pe
motivare.
– identificarea seturilor de variabile ce arată starea și evoluțiile firmei, mediului exterior arâtand
modul cum influențează motivarea personalului si feed-back-ul
Este important ca managerii unei organizații să știe principalele variabile ce modifică
continuțul și performanțele și cine poate acționa către ele=> 20 de factori esențiali grupati dupa
apartenența lor și gradul de influențare în 3 categorii:
1.Variabile individuale: calitați, pregătire, efort, comportament, performantă.
2.Variabile organizaționale: concepția managerială, strategia firmei, cultura organizatională,
climatul organizațional, calitatea, prestigiul, leadership-ul managerial, comunicarea,
performanțele firmei etc.
3.Variabile contextuale: taxe, impozite, legislația națională.
Variabilele organizaționale și contextuale se reflectă în parametrii variabilelor individuale și
în special în variația lor în timp.
La orginea reacțiilor motivaționale este nevoia sau necesitatea specifică. Etalonate după
natura lor, modul de manifestare, modul în care pot fi influențate și ce efecte motivaționale
generează, nevoile fiecărui salariat se distribuie în:
nevoi economice
nevoi cognitive
nevoi afective
Aspirațiile și asteptările se observa neimplicit în modul de acțiune, efortul,deciziile și
comportamentul angajatului .Intervin limitele personale, datorită felului fiecărui angajat și influența
favorizantă și/sau restrictiva a organizației. Efectuarea unei concordanțe între aspirațiile individuale
și obiectivele, sarcinile transmise de organizație se reflectă în mai buna motivarea a angajatului.
Avand în vedere performanțele individuale se pot oferi stimulente:recompense și sancțiuni.
Deci, rezultă o motivare puternică pentru a munci spre rezultate mai bune.Deși ciclul motivațional
este general, în practică este diferit datorită specificului angajatului și interacțiunilor dintre
variabile( individuale, organizaționale).
Utilizarea cea mai intensa o au motivațiile formale ce necesită metode manageriale și
economice specifice. Însă și potențialul motivaților informale(moral-spirituale) este important. La
cele din urmă este o mare sensibilitate la majoritatea salariaților, fiind și mare avantaj că nu costă
nimic organizația.

Din privința motivațiilor informal-economice, utilizarea se recomandă a se realiza cu atenție,
respectand legile.Cadourile și mesele de protocol – frecvente în organizațiile dezvoltate,
subordonate obiectivelor bine stabilite. Bacșișurile sunt de evitate-modifică sistemul de valori,
atitudinile sau comportamentul salariaților, avand efecte negative pe termen lung asupra culturii
organizaționale și performanțelor firmei.
Folosirea corectă a motivațiilor inițiate de manageri,solicită calități native și pregătire.
Acest lucru reprezintă baza principală a leadership-ului, pe care se pune accent, cu rezultate
economice marcante în firmele competitive.
Formele de motivare sunt perechi, bazandu-se pe principiul contrastului motivațiilor, pentru
a pune in evidență diferențele de abordare..
Principalele tipuri de motivare din practica manageriala sunt : Motivarea pozitivă și
negativă.
Delimitarea motivării se bazează pe influența motivațiilor asupra naturii sau dimensiunii
satisfacțiilor personalului din cadrul organizației.
Motivarea pozitivă-cresterea eforturilor și adaosului personalului în realizarea obiectivelor
firmei, amplificarii satisfacțiilor sale prin participarea la acest proces, ca rezultat a efectuarii
sarcinilor atribuite, iar motivațiile asigură creșterea veniturilor angajaților, a moralului și statutului
lor direct proporțional cu așteptările acestora.
Motivarea pozitivă are 2 caracteristici principale:
-Motivațiile ce oferă satisfacții sporite sunt principale(mărire de salriu, primă, cotă parte
la profit)
-Performanțele previzionate sunt reale => rezultă așteptări optimiste de la salariați
Motivarea pozitivă generează instaurarea unui moral crescut și dezvoltarea individuală a
angajaților,conturarea unui climat propice muncii precum și realizarii performanțelor ridicate la
nivel de organizație.
Motivarea negativ vizeaza cresterea eforturilor si contributiei angajatului la indeplinirea
obiectivelor in baza scaderii satisfactiilor la locul de munca, daca sarcinile si obiectivele nu sunt
realizate.
Motivarea economică folosește mijloacele de natura economică, ce tind spre satisfacerea
aspirațiilor de ordin economic: salariile, primele, cota la profit, penalizările, procente din imputări
financiare pentru erori și/sau lipsuri din stocul farmaciei.
Motivarea moral-spirituală are la baza satisfacerea aspirațiilor moral-spirituale, ce vizează
sistemul de valori, atitudinea și comportamentul salariatului;se folosesc motivații precum: arătarea
de catre manageri a încrederii în angajați, verbalizarea de mulțumiri și laude, evaluarea contribuției
generale sau critici, lansarea de avertismente, mustrari si invective, oferirea de titluri onorifice și
medalii, susținerea de ceremonii sau evenimente pentru angajați etc.
Motivarea intrinseca(interna/directă ) este determinarea angajatului să se implice, să exprime
efort și să arate rezultate în cadrul organizației deoarece din aceste procese el obtine satisfacții
legate de eul(personalitatea)sa.Motivarea intrinseca este focalizată pe individ, constituind o relație
din așteptările, percepțiile și simțămintele sale, combinate cu actele concrete ale muncii și
comportamentul lui.
Motivarea cognitiva solicita latura intelectuala a angajatului, axandu-se pe satisfacerea
nevoilor de a fi informat, a cunoaste, invata, in ova, de a opera si “controla” mediul in care isi
efectueaza activitatea.
Motivarea afectiva vizeaza partea afectiva, strict umana a angajatului, concentrandu-se spre
satisfacerii nevoilor sale sentimentale.

Apelarea marita la motivarea cognitiva isi are baza in intelectualizarea pronuntata a
activitatilor de munca din organizatii. Cresterea motivarii afective are la baza reconsiderarea
salariatului observat tot mai frecvent in complexitatea sa, accetuandu-se valorificarea potentialului
psihosociologic neglijat.
Tehnici motivationale specifice
A.Tehnica asculta si raspunde.
Implica o ascultare activa din partea managerului a mesajelor transmise de interlocutor,
prezentarea unui feedback clar si precis, pentru a produce o comunicare eficace, subordonata
realizarii sarcinilor stabilite.
Respectarea regulilor asigura o comunicare buna, sporeste increderea si stima subordonatilor
catre manageri, faciliteaza dezvoltarea unor relatii interpersonale eficace.
B. Tehnica feedbackului motivational verbal( a recunoasterii “meritelor”)
Continutul principal este de a reactiona explicit prin aprecieri prompte – pozitive/negative –
fata de un subordonat dupa realizarea unei sarcini sau a incheierea perioadei de activitate.
Managerul poate arata doua tipuri de feedback:
-pozitiv, de gratulare, de multumire;rezultatele sunt apreciate ca bune
-negativ, de critica, de pedepsire;este necorespunzatoare munca, comportamentul si/sau
rezultatele obtinute.
Desi are la baza numai motivatii spiritual-morale, folosirea adecvata si cu frecventa impusa
de desfasurarea activitatilor, feedbackul motivational verbal este deosebit de eficace.
C. Extinderea/ largirea postului
Extinderea postului presupune marirea varietatii sarcinilor atribuite unui post, prin gasirea
de combinari de sarcini ale unor posturi ce realizeaza procese de munca inrudite in cadrul
aceluiasi compartiment.
se refera numai la posturile de executie, are drept continut doar sarcini de executie cu o
complexitate si dificultate asemanatoare.
 opereaza pe orizontala mediului organizatoric, implicand posturi de pe acelasi nivel
ierarhic.
D. Imbogatirea postului
introducerea in continutul unui post a unei game variate si importante de sarcini, competente
de executie si conducere, amplificand autonomia postului respectiv.
foloseste redistribuirea de elemente organizatorice pe verticala mediului managerial,
antrenand schimbari marcante in cadrul firmei
 combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie.
brainstormingul, Delbecq, sinectica, delegarea
CAPITOLUL II
Rolul pregătirii profesionale a angajaților
în obținerea performanței
II.1 Strategii de formare și perfecționare a resurselor

umane
II.1.1. Modalități de formare și perfecționare
Perfectionarea are la baza identificarea, evaluarea si planificarea instruirii facilitand astfel
dezvoltarea competentelor ce permit angajatilor sa indeplineasca sarcini atribuite unor posturi.
Instruirea este impusa in urmatoarele situatii
•persoana incepe serviciul pentru prima data
•angajatul primeste alt post
•in urma evaluarii, se constata lipsa deprinderilor obligatorii pentru efectuarea sarcinilor atribuite
•primirea unui echipament nou sau implementarea unei noi tehnici
•modificarea metodelor de lucru
•restructurarea personalului
•promovarea sau mutarea unor angajati in alte locatii
•imbunatatirea standardelor de calitate
Principala asteptare a formarii si perfectionarii personalului este obtinerea maximului de
performanta in obiectivele muncii zilnice.
Formarea personalului se realizeaza prin licee de specialitate sau scoli profesionale,
calificandu-se pentru locul de munca(ucenic) dar si cursuri serale pentru calificare.Implica
personalul de executie(muncitori).Restul personalului necesar( economisti, ingineri, tehnicieni) se
deprind in sistemul de invatamant superior, universitar.
O atentie speciala o presupune perfectionarea specialistilor dar si a managerilor, ce au
nevoie de aptitudinui, competente ce uneori implica o schimbare radicala.Unele firme ignore aceste
necesitati, si ajung astfel condamnate la scaderea performantei organizatiei sau uneori falimentului.
Se pot folosi tehnici de instruire pentru actualizarea calitatilor angajatilor sau pentru
deprinderea unor abilitati noi..Pentru unii angajati, se poate pune baza pe o instruire tehnica sau
pentru altii, este implicata o dezvoltare interpersonala (munca in echipa) precum si
cognitiva(calitatea de a gandi liber si clar, planificarea sau rezolvarea etapelor unor probleme).
In alte cazuri, exista programe de instruire pentru dezvoltarea viziunii personale sau
clarificarea problemelor si situatiilor care sunt esentiale pentru dezvoltarea sa profesionala.
O forma specifica de invatare este rotatia posturilor, ce presupune ca angajatul sa treaca prin
o serie de posturi intr-un timp limitat pentru dobandirea experientei de prima mana, uneore sub
observatia altei persoane calificate deja pe acel post.
Programele recente de instruire folosesc inregistrarea video a executiei reale sau roll-play-
uri pentru a exemplifica comportarea nedorita.
Perfectionarea are loc la locul de activitate , folosindu-se mai multe tehnici si metode
precum:
•rezolvare probleme
•studii caz
•prezentari
•roll-play
•simulari
Totodata, perfectionarea are loc si in exteriorul organizatiei prin:
•curs de reciclare
•curs de perfectionare
•training

II.1.2.Metode didactice.TRAINING-UL
Calitatea personalului unei organizatii depinde apreciabil de cantitatea de pedagocie
teoretica si practica utiliata.
Metodele de instruire se impart in functie de constinut si de calitatile implicate asupra
participantilor in
•clasice
•active(moderne)
Metodele clasice sunt preferate in prelegerile, seminariile sau prezentarile
firmelor.Caracterisitica lor este focusarea asuuupra expunerii de cunostinte precum si insusirea
lor..Deci, solicita doar partea de cunostinte a potentialului angajatului, ignorand deprinderile,
comportamentul si aptitudinile ce marcheaza eficacitatea activitatii la nivelul societatii si regiei de
stat.
Metodele moderne dezvolta deprinderile, comportamentul si aptitudinile, solicitand in
principal capacitatea de sinteza,de a stabili obiective si a determina factori implicati in realizarea
lor:
cazul managerial
-prezentat fiecarui membru => un punct de vedere
-se trece la analiza cazului,identificarea si conturarea celei mai pertinente solutii
-prezinta o situatie reala, grupul sa fie eterogen
-animatorul sa fie nedirectiv (ca fond) – sa nu emita judecati de valoare despre
continut,idei, opinii, rezultand libertatea de exprimare; si directiv(ca forma) – sa sustina
mebrii grupului sa isi arate opiniile
simularea manageriala
-metoda activa, complexa
-situeaza cursantii in situatii asemanatoare practicii-trebuie sa ia decizii,sa declanseze
actiuni
-jocurile manageriale – o simulare dinamica
-jocurile permit abordarea firmei ca sistem,posibilitatea sustinerii de experimente
maangeriale si economice
o metoda incidentei
o bateriile de teste
Exista caracteristici comune intre managementul formarii si perfectionarii angajatilor
•preocupare continua in dezvolatrea calitatilor personalului
•climat de siguranta care sa accepte invatarea din erorile facute
•rezolvarea problemelor societatii prin participare larga
•extinderea frontierelor organizatiei, imbinarea subdiviziunilor.
Principalul element in procesul formnarii dar si al perfectionarii personalului este echilibrul
intre invatare si utilizarea cunostintelor.
alitatea formarii si perfectionarii personalului organizatiei depinde intr-o proportie apreciabila de
arsenalul pedagogic utilizat.
O preocupare a companiilor este pregatirea profesionala permanenta si alocarea de resurse
pentru dezvoltarea angajatilor. Din nefericire, in unele situatii, organizatiile doresc diminuarea
cheltuielilor si reduc astfel programele de perfectionare ale angajatilor, desi ca si principal scop al
acestora este obtinerea de plus in valoarea companiei, in principal pe termen lung dar si pe termen
scurt.
O firma trebuie sa isi dezvolte resursele umane prin identificarea calitatilor necesare
obiectivelor impuse de strategia aprobata de aceasta.Pentru a clarifica locul training-ului in

perfectionarea indivizilor , organizatia trebuie sa identifice foarte succint anumite concepte
•educatie
•pregatire
•invatare
•dezvoltare
Trainingul are ca scop cresterea performantei dezvoltand potentialul angajatilor atat
profesional dar si privind factorul social si cultural. Este un proces ce identifica nevoie de
instruire( a angajatorului sau a angajatului) cu scopul de a acumula cunostinte, aptitudini, atbilitati
si atitudini noi rezultand competente noi si sporite pentru executarea eficace a atributiilor
prezentate in fisa postului.
In ceea ce priveste angajatul, trainingul ii ofera acestuia
• solutii la problemele care apar in diverse situatii din cadrul sarcinilor postului si sansa de a face o
schimbare de care sa fie constient
•Este si un mijloc de a obtine informatii despre cum isi pot structura munca, despre cum pot
imbunatati activitatea lor dar si a firmei
•castiga curajul de a impartasi gandurile, ideile despre munca lor simtindu-se ascultat si acceptat
•este ajutat sa isi accelereze afirmarea in firma
•creste loialitatea catre organizatie
•dezvolta managementul participativ
Beneficiile regasite atat la nivel organizational cat si la nivel individual ce ajuta la stimularea
eficientei, se pot sintetiza astfel
•cresterea performantelor din perspectiva rezultatelor, calitatii, vitezei si productivitatii
•apartenenta si implicarea personalului in activitatea firmei si incurajarea de a se implica in
formularea obiectivelor firmei
•stimularea flexibilitatii prin marirea domeniului de abilitati ale angajatilor
•creearea unei culturi a firmei prioritizata pe rezultate si performanta sustinuta din partea angajatilor
•scaderea costurilor alocate studiului
Trainingul este o forma de dezvoltare a resurselor umane ce implica o actime pe termen
lung, de aceea raspunsul la nevoie angajatilor de instruire nu trebuie sa fie prin masuri generale la
nivel de organizatie ci prin localizarea sistematica a dezvoltarii sale si sustinerea sistematica a
acestei dezvoltari.
II.2.Evaluarea performanțelor angajaților
II.2.1 Conceptul evaluării
Evaluarea performantelor angajatilor urmareste formarea unor sisteme de aprecciere a
activitatii acestora. Este necesar din 2 motive
•Ofera persoanei posibilitatea de a identifica domeniile in care prezinta deficinte ce trebuiesc
corectate
•evalueaza aportul persoanei pentru a putea stabili o recompensare corecta ( promovare sau
compensatie)
Evaluarea trebuie sa fie obiectiva, avand la baza criterii din fisa postului avand in vedere
temeiul legal.Obiectivele scontate de evaluarea performentei
•imbunatatirea performantei
•salarizarea
•planificarea resurselor
•promovarea
•perfectionarea
Alcatuirea unui sistem corect de evaluare care sa functioneze eficient are la baza

•evaluare din privinta analizei posturilor
•stanadrdele de performanta au fpost aduse la cunostinta angajatilor
•sistem de apel pentru angajatii care contesta evaluarea
•evaluarile cuprind atat performantele cat si comportamentul la locul de munca
Standardul de performanta( norma de randament) arata nivelul asteptat al performantelor la
nivelul unui anumit post. Astfe se stabileste ce activitati trebuiesc indeplinite si modul in care sunt
efectuate permite subinierea gradului de realizarea al acestora.
Indicatorii normlor de activitate frecvent utilizati
•cantitatea
•calitatea
•costul
•utilizarea rsurselor
•modul de realizare
Metode de certificare a performantelor sunt
•metoda scarii de evaluare ( Rating scale)
•apreciere prin eseuri (essays)
•metoda incidentelor critice (critical incidents)
•metoda scarii valorice ale comportamentului ( RARS)
•teste de evaluare a performantelor
•interviuri
Unele programe nu duc la rezulatele asteptate( pozitive) deoarece
•lipsa unui feedback, revizuirii si sprijin din partea superiorului ( lucruri ce trebuie sa aiba loc
periodic, nu doar de 2 ori pe an)
•managerii nu stiu cum sa directioneze aceste sedinte
•evaluarea personalului determina anxietate si se evidentiaza dorinta unora de a termina cat mai
repede aceste evaluari si fara a relata prea multe probleme
•unii manageri doresc a da numai feedback pozitiv fara a explica si ce nu este ok( daca exista astfel
de situatii)
II.2.2Etapele evaluării și responsabilitatea implicată
Evaluarea performantei este o necesitate atat pentru organizatie cat si pentru angajat.
Pentru firma, Aprecierea reala a angajatului se reflecta in eficienta cu care lucreaza si in
optimizarea deciziilor administrative.Pentru angajat, faptul ca isi cunoaste propria performanta il
ajuta sa isi duca la bun sfarsit sarcinile, ce este si un puternic vector mobilizator.
De obicei, evaluarea este asociata cu reducerile la nivel de personal si considerata o
amenintare, creand o stare de nesiguranta devenind astfel o activitate dificila si controversata.
Motive pentru desfasurarea procedurilor de evaluare
•identificare statut de performanta
•identificare puncteslabe dar si plusuri angajati
•ofera angajatilor optiunea de a-si creste performantele
•motivatie individuala
•determinarea nivel de instruire si perfectionare
•determinare potential de performanta
•detalii pentru creionarea succesiunii angajatilor
•realizarea bazei de recompense gradata pe performanta fiecaraui angajat
Apare managementul performantei- in aprecierea performantei nu este necesara numai
masurarea rezultatelor, ci si analize comportamentale ce au dus la obtinerea rezultatelor respective.

Itinerariul conduce astfel la realizarea punctelor forte si mai putin bune ale salariatilor si la
determinarea solutiilor de cresterea performantei la captitolul respectiv, oferind astfel in prim pas
posibilitatea de conversatie asupra problemelor si asteptarilor avute. In acest mod, cresterea
performantei devine un proces permanent si constructiv, nu unul stresant.
Performanta in munca poate rezulta din efortul angajatului, dar si din cativa factori ce nu
sunt in putererea angajatului. Efortul angajatului este un element proportional cu rezultatele
obtinute, deci nu numai munca fizica sau intelectuala depusa de angajat in vederea obtinerii
performantei este suficienta, ci totodata este nevoie si de abilitati, caracteristici personale utilizate
de angajat la realizarea obiectivelor din organizatie.
Activitatea de evaluare are urmatoarele etape
•pregatirea evaluarii – un rol important il are firma, definindu-si principiile.
•Evaluarea propriu zisa
•analiza si comunicarea rezultatelor evaluarii
Important este ca firma sa isi traseze obiectivele evaluarii( ce urmareste prin evaluare) dar si
ce criterii de evaluare utilizeaza. Astfel se definesc
•criterii bazate pe trasaturi- utilizeaza caracteristicile personalei angajate
– loialitate, independenta, comunicarea, lidership, initiativa
•criterii bazate pe comportament- modul de realizare al muncii
– importanta deosebita munca ce presupune contracte interpersonale
•criterii bazate pe rezultate- rol in cresterea productivitatii dar si a competivitatii
Practica demonstreaza ca este util implicarea criteriilor multiple pentru observarea cat mai
multor aspecte privind performanta. Realizarea calificativului final presupune obtinerea unei
ponderi asupra fiecarui criteriu din raport precum si importanta in reusita angajatului in firma.
Sistemul de evaluarea este catalogat ca nerealist atunci cand evaluatorul nu este
competent.Realitatea arata ca rezultatele date de evaluatori difera in functie de
•factori demografici
•sexul evaluatorului- femeile tind sa evalueze favorabil anumite criterii si ofera aprecieri mai bune
decat barbatii
•varsta evaluatorului- tinerii realizeaza evaluari mai favorabile, spre deosebire de evaluatorii
varstnici ce sunt mult mai stricti cu anhajatii noi si in varsta
•factori psihologici – lipsa increderii evaluatorului rezulta in feedback mai dur subordonatilor
•evaluatorii anxiosi ajung in categorii extreme la notare
•evaluatorii cu capacitate cognitiva mai dezvoltata sunt mai exigenti, avand dezvoltate capacitatile
de stocare, perceptie si sintetizare a datelor si informatiilor
•factori profesionali- experienta si pozitia in organizatie precum si competenta evaluatorului
influenteaza evaluarea
Responsabilitatea evaluarii este atribuita Hr, dar pentru a fi cat mai obiectiva se pot implica
mai multe departamente din organizatie.
Posibil model realizat de mai multe persoane pentru evaluare
•evaluare prin superiori directi
•evaluare prin subordonati directi
•evaluare prin colegi din pozitii egale
•evaluare prin comisia de evaluare
•autoevaluarea
•evaluare computerizata
In etapa de evaluare propriu zisa, se culeg informatii prin modelele dolosite de evaluatori.Se
coreleaza informatiile culese cu criteriile stabilite.Evaluarea este de fapt, aplicarea instrumentelor
de evaluare dupa anumite modele.
In etapa de analiza si comunicare a evaluarii se analizeaza informatiile obtinute anterior,
sunt transformate in calificative si comunicate celor implicati. Comunicarea rezultatelor trebuie
facuta intr-un mediu prin care evaluatorii sa determine care au fost motivele care au condus la un

rezultat slab.
Metodele de evaluare generale:
sunt aplicabile oricarui component al organizatiei, indiferent de postul detinut.
Principalele metode
-notatia-acordarea notelor ce arata gradul in care titularul
postului realizeaza obiectivele primite
-aprecierea globala-formularea de evaluari generale,
sintetizand principalele calitati, in deosebi munca si rezultatele in
munca => calificative
-aprecierea functionala-formularea unei evaluari prin
etalonarea calitatilor, cunostintelor, abilitatilor, competentelor unui
angajat cu cerintele postului actual sau care urmeaza a i se oferi,
aratand concordantele sau neconcordantele constatate => aprecierea
sugereaza modificarea postului sau perfectionarea, promovarea,
retrogradarea.
Efectuarea de evaluari riguroase implica utilizarea de metodelor adecvate si respectarea
premiselor metodologice astfel:
Criteriile de evaluare, metodele si tehnicile utilizate sa fie in functie de natura postului,
potentialul firmei si obiective.
 sa fie unitara, privind posturi egale, metodele sa fie identice,utilizate in acelasi mod
efectuata pe perioade suficient de mari, pentru a fi eficienta
 sa se bazeze numai pe informatii certe, verificabile
Rezultatele evaluarii se arata persoanei evaluate, insotite de recomandari, asigurandu-se
premisele pentru valorificarea lor.
Erori tipice de evaluare:
Diferenta optica a evaluatorilor
Simpatizarea cu persoana evaluata
Supraaprecierea evenimentelor => realismul evaluarii este afectat, este incurajat
oportunismul (eforturi si comportament adecvat premergatoare evaluarii)
Efectul holo: un defect/o calitate atat de puternica, ce le influenteaza pe celelalte
II.2. 3. Documente utilizate în evaluare
Cheile principale in alcatuirea actelor de evaluare:
•centrul atentiei evaluarii
•criteriile performantei
•sistemul de notare
Cand in centrul atentiei primeaza postul, evaluarea cere sa se caute nivelul de reusita in
realizarea performantei, fata de a face observatii privind caracterul angajatului din acel post.
Formularul ofera sansa stabilirii unor obiective cunatificabile pentru a evalua angajatul.
Cand in centrul atentiei primeaza persoana, evaluatorul trebuie sa prezinte o etalonarea a
aptitudinillor detinatorului de post, accent pe crietrii generale, mod de notare, calitati personale,
intrebarile fiind cu raspunsuri variate. Formularul pune aici accent pe:

•calitati de conducator
•mereu in centrul atentiei
•puterea de a conduce grupuri mici
•nu are calitati reale de conducator
•initiativa
•actioneza mereu din proprie initiativa
•are avant doar in situatii minore
•face doar ce i s-a transmis
Aceste formulare standard nu poate fi o baza solida pentru deciziile asupra redistribuirii
personalului sau promovarea acestuia.Intr-un studiu efectuat la nivelul unor firme din Romania, se
evidentiaza criteriile principale de evaluare:
•experienta 55,89%
•competenta in domeniu 54,62%
•responsabilitatea 52,62%
•implicarea 48,7%
•cunostinete, abilitati 46,74%
•constiinciozitate 43,39%
•capacitatea de efort 31,45%
•inteligenta 30,49%
•studiile 19,90%
•respectul 18,47%
•cunoasterea unei limbi straine 11,23%
•recomandarile 6,61%
Criteriile anterioare se pot aplica majoritar organiozatiilor, deoarece constituie calitati ce
trebuiesc stapanite de catre angajatii firmelor moderne.
II. 3.Metode privind îmbunatațirea performanței
II.3.1 Pregătirea și dezvoltarea profesională
Pregatirea profesionala continuata cu o dezvoltarea profesionala permanenta ar trebui sa fie
o prioritate pentru organizatie dar si pentru salariat, motivarea comuna fiind performanta.
Pregatirea profestionala constituie un proces de instruire in urma caruia participantii obtin
cunostinte teoretice si practice utile in activitatea din firma. Fata de pregatire, dezvoltarea
profesionala constituie un proces mult mai complicat si coplex, cu obiectiv final insusirea de cat
mai multe cunostinte raportate la postul actual, dar si a unora viitoare.
Existenta angajatilor care nu pot tine pasul, profesional, cu modificarile ce au loc in
economie constituie o problema ce preocupa majoritatea organizatiilor. Se inmultesc cazurile de
salariati considerati eficienti foarte multi ani la rand pe un anumit post, ce isi duc la final
responsabilitatile cu dificultate, astfel performantele devenind tot mai reduse.
In majoritatea domeniilor de activitate, perfectionarea angajatilor este o cerinta a epocii in
care traim.Daca in anii trecuti, tinerii ce terminau o factulate sau o scoala profesionala , resusesau sa
excerite o profesie taoata viata doar avand la baza cunostinte din timpul scolii, astazi aceste
cunostinte se pierd rapid fata de cele care apar. In Romania, dorinta de perfectionare trebuie vazuta
ca o necesitate, dar inca nu este considerata o prioritate. Un program de dezvoltare profesionala va
avea sanse numai daca are la baza o anamneza a necesitatilor urgente ale organizatiei. Acest

program va culmina cu succes daca se stie ce trebuie aratat, de ce,cui si cum.
Pregatirea profesionala are loc in mai multe moduri in cadrul firmelor, in instituitti
specializate particulare sau de invatat mant de stat superior.
Persoana implicata in realizarea programului va observa schimbarea din atitudinea
participantilor utilizand forme de simulare, interpretare de situatii si roluri, analizand studii de caz/
intreprindere.
La formarea proiectului trebuiesc implicate diverse compartimente, in functie de activitatea
vizata.Se va stabili modul de studiu si de predare. Continutul si locul de predare,dar si alt aspecte
specifice.Orice mdalitate in care aceste elemente se vor combina, va determina un tipar de
perfectionare profesionala.Fiecare model constituie o urmare de avantaje si dezavantaje ce vor
contribui la alegerea finala.
3.2. Metode de îmbunatațirea performanței
Cu trecerea timpului, oamenii aflati in posturi superioare s-au intrebat daca exista si care
sunt formele de crestere a performantei la locul de munca. Tot ei au concluzionat ca motivarea este
cel mai important factor ce influenteaza capacitatea si performanta angajatilor. Un nivel crescut de
motivare stimuleaza si satisfactia angajatilor, determinandu-i sa fie mai productivi si automat mai
performanti.
In momente de rascruce,angajatii au trebuit sa se automotiveze, deoarece au pasit in o rutina
ce ii oboseste atat fizic cat si psihic. Acesta fiind motivul pentru care ei trebuie sa isi claseze
obiectivele pentru a putea atinge gradul de satifactie necesar ce il aveau cu ceva vreme in urma sau
spre care au avut tel primar.Ca sa ajunga la acest lucru, este nevoie la inceput de o analiza complexa
a motivelor de a ramane in bransa.
Fig 3. modelul performanetlor asteptate
sursa Vroom 2006
In primul rand, inclinatia catre meserie, trebuie avuta in vedere, deoarece unii oameni vin la
munca din placere si entuziasm. Imediat ce si-au stabilit telurile in acest sens, vor avea un raspuns
mai rapid inn legatura cu viitorul apropiat. In mod ideal, aspectele prezentate mai sus sa se imbine,
deoarece asa ar avea de castigat toti cei din firma,atat angajati cat si actionari.
Pentru a dezvolta performanta la locul de lucru este nevoie de o socializare continua cu
ceilalti colegi. Acesta actiune poate impacta puternic factorii emotionali ce motiveaza

productivitatea. In momentul in care nu vor putea lucra bine cu colegii si se vor simti externalizati,
angajatii nu vor putea da ce e convenabil pentru firma. Astfel, este corect ca fiecare manager sa isi
aloce timp pentru a conversa cu fiecare angajat, reusind astfel sa se apropie de ei sa afle detalii
despre viata loc si sa ii sustina in modul in care pot.Firmele ce nu au la baza o cultura de
interactiune intre cei de la conducere si angajati, au sanse reduse de a atinge succesul.
Stresul la locul de munca constituie una din principalele probleme cu care se confrunta nu
doar Romania ci si intreaga lume. Cei de la conducere nu au receptionat inca faptul ca
supraincarcand angajatii cu task-uri multiple, in afara orelor de munca obisnuite, acestia nu vor mai
munci ca inainte, ci vor deveni frustrati si nemultumiti.
Pentru a ocoli astfel de probleme, programele de teambuilding pot impacta pozitiv asupra
angajatilor, programe ce le permit sa elimine rutina zilnica.
Coaching-ul este o solutie ce a inceput sa fie cat mai populara printre manageriifirmelor de
top.Astfel prin cunostintele unui coach, angajatii invata sa abordeze mai bine situatiile in care se
afla angajatii.
Promovare =ansamblul metodelor prin care se ofera personalului din organizatie posturi
manageriale situate pe un nivel ierarhic mai mare, precum gradatii/clase superioare in cadrul
aceluiasi post.
-Posturile obtinute prin promovare insumeaza sarcini si competente, responsabilitati net superioare,
ce se reflecta in rolul marit pe care il are in organizatie si intr-o salarizare mai buna.
-Criteriile de promovare a personaluluiȘstudiile, vechimea in munca, postul detinut anterior,precum
calitatile, cunostintele, aptitudinile. In organizatiile contemporane se observa trei tendinte
principale.
a.Promovare pe baza varstei, a vechimii in munca.
b.Promovare pe baza rezultatelor -larga raspandire.
c.Promovare pe baza potentialului personalului-tendinta din firmele moderne.
Etapa de tranzitie se bazeaza pe revigorarea rolului managementului ca principala directie a
eficientei economico-sociale => comunicarea dintre manager si subordonati ,element principal al
proceselor manageriale si premiza a unui climat motivational necesar realizarii obiectivelor.
Managerul poate prevede, organiza, coordona, motiva, controleaza si evalua eficace doar
daca dispune de informatii, in volumul si calitatea dorita=> trebuie sa comunice cu subordonatii,
colaboratorii si managerii situati in „amonte” de postul sau.
Sunt prioritare urmatoarele modalitati de eficientizare a comunicarii
o motivarea adecvata a comunicarii
o comunicari clare,limbaj simplu, direct
o perfectionarea managerilor, a capacitatii de exprimare si ascultare
o promovarea unor stiluri participative de management
o perfectionarea structurii organizatorice
o informatizarea managementului

CAPITOLUL III
Studiu de caz al satisfacției angajaților
Helpnet comparativ cu piata farmaceutică
III.1. Helpnet
Fondate în anul 1998, Farmaciile Help Net reprezintă astazi unul dintre cele mai importante
lanțuri de farmacii din România, rețea în continuă extindere, ce numără în prezent 216 unități și un
număr de peste 2.600.000 de clienți.
Companie 100% romaneasca, fondata in anul 1998, Help Net Farma opereaza in prezent una
dintre cele mai importante retele de farmacii din Romania.Compania face parte din grupul
Farmexim, primul importator si distribuitor de produse farmaceutice din Romania.
Help Net s-a nascut ca proiect de absolvire a EMBA a Isabellei Iacob (pe atunci director de
marketing la Farmexim). Mai intai pe hartie si apoi cu o prima farmacie deschisa la Timisoara in
1998 de catre o mana de oameni, o echipa mica, dar cu asteptari enorme si cu o hotarare de fier.Cu
dedicatie, efort, angajament si cu foarte multa pasiune, mica farmacie din Timisoara s-a dezvoltat,
ajungand in prezent una dintre cele mai mari retele de farmacii cu acoperire nationala.An de an,
compania a inregistrat o crestere constanta, ascensiune la care au contribuit extinderea lantului,
maturizarea farmaciilor existente, eficienta operationala, investitia in resursa umana si cresterea
sustinuta a segmentului de produse dermatocosmetice.
Astazi, Help Net este un nume puternic, recunoscut pe piata de profil, cu o echipa
manageriala experimentata compusa din profesionisti, forta de vanzare si baza logistica puternica.
retailul farmaceutic;

Rețeaua Help Net a pornit în 2014 un proces complex de rebranding, care s-a încheiat în
primele luni din 2015. Rebranding-ul Help Net a constat atât în schimbarea logo-ului, cât și în
optimizarea principiilor de business, regândirea punctelor tari, a oportunităților și restructurarea
brandului Help Net ca personalitate.
Rezultatul a fost o rețea de farmacii care dezvăluie un brand puternic, matur, relevant pentru
clienți și iubit de aceștia, un brand în masură să susțină toate inițiativele de business în anii care vor
urma. Un brand urban și modern precum Help Net a ajuns la o maturitate la care necesită o nouă
abordare stilistică și execuțională a identității sale vizuale. Acest rebranding întărește caracterul
onest și de încredere al brandului, arată deschiderea și “helpfulness-ul” de care dă dovada, e
empatic și protectiv.
Brandul Help Net și-a clădit notorietatea și prestigiul de-a lungul timpului datorită culorilor
distincte pe care le utilizează. Încă de la început, Help Net a folosit o culoare diferită de cele
practicate în piața farma. Portocaliul Help Net oferă eleganță, stil, este o culoare caldă și plăcuta ce
asigură o expunere și o vizibilitate bune în peisajul urban.
Noua promisiune de brand reflectă maturitate, soliditate, etică și experiența activității
noastre, Help Net identificându-se cu profesia de Farmacist.
Oferim românilor cele mai bune soluții și competențe profesionale și umane pentru
managementul stării de sănătate și de bine.Depășirea așteptărilor pacienților, oferindu-le mai mult
decât produse din farmacie și un tratament special, bazat pe empatie și încredere.Profesionalism,
eficiență, corectitudine, disciplină, atenție centrată pe serviciul oferit clienților și partenerilor.

III.1.2.Structura Helpnet
Cuprinde mai multe departamente
departamentul Resurse Umane
-asigurare necesar personal
-retentie personal
-implementarea sistemului de performanta manageriala
-salarizare si administrare personal
-protectia muncii
-costuri per angajat
-dezvoltarea angajatilor
-determinarea unui pachet de beneficii conform nevoilor angajatilor
departament financiar
-realizeaza raporturile financiare
-gestioneaza impozitele, taxele
-se imparte in mai multe divizii: control, raportare, contabilitate
departament IT
-asigura implementarea infrastructurii informationale
-asigura aplicatii business eficiente- rapoarte utilizate la nivelul vanzarii farmaceutice
-asigura mentenanta farmaciiilor la nivel software si hardware
departament achizitii
-realizeaza cele mai profitabile achizitii
-stabileste lunar prioritatile in marja pentru realizarea celor mai bune achizitii
departament administrativ
-mentenanta interna a farmaciilor
-mentenanta sediului
departament comunicare
-asigura dezvoltatrea precum si implementarea directiei de comunicare la nivelulul tuturor
departamentelor
-actiuni de responsabilizare
departament juridic
-suport juridic in divrse probleme strategice, tactice, operationale
-suport pentru toate departamentele companiei
departament comercial
-dezvoltarea si sustinerea tuturor campaniilor lunare
departament marketing
-implementareea celor mai bune strategii de marketing in functie de necesitatile fiecarei locatii

-promovare interna si externa
departament calitate
-supervizeaza desfasurarea activitatii conform standardelor de calitate impuse
III.2. V â nzarea la nivel farmaceutic
III.2.1.Pașii v ânzării
Clientii Helpnet intra in farmacie fie pentru nevoi personale de sanatate fie pentru persoane
apropiate(familie, prieteni), dar fiecare client are propria personalitate. De aceea fiecare salariat
Helpnet intelege ca reprezinta companiia si deontologia impusa de aceasta, reusind astfel ca fiecare
interactiune dintre Helpnet si clientii sai sa fie de calitate.
Punctul cheie constituie identificarea corecta a nevoilor pacientilor.Recomandarea trebuie
personalizata acestor nevoi astfel reusindu-se a se mentine un numar constant si sporit de clienti
multumiti.Este extrem de important a se intelege ca orice client este necesar companiei, el creand
baza succesului acesteia. Clientul este universul activitatii noastre si totodata si cel care are la
indemana instrumente de evaluare a serviciilor oferite.
Orice client al companiei doreste sa gasesca in orice farmacie Helpnet o echipa amabila, de
incredere si gata oricand sa creeze o interactiune placuta si sa ii ofere oportunitatea de a beneficia
de cele mai bune produse si servicii. De aceea, angajatii Helpnet trebuie
sa preia rolul de specialist
sa identifice rapid si corect nevoile pacientului
sa raspunda nevoilor prin oferirea de sfaturi adaptate situuatiei pacientului
sa creeze un mediu placut de interactiune
Astfel, se pot defini pasii de baza ai vanzarii:
fii mereu pregatit pentru noi clienti
asigura contact vizual mereu si zambeste
saluta adecvat situatiei
atitudinea pozitiva este necesara pe toata durara interactiei cu pacientul
determina nevoile clientului:
determina cine este pacientul
istoricul medical al pacientului
identificarea corecta a afectiunii si simptomelor pentru care are loc interactiunea
identificarea altor tratamente sau boli asociate
recomandarea potrivita nevoilor identificate
mentionarea produselor de pe bon si suma de plata
verificarea termenului de valabilitate inainte de a inmana produsele
oferirea bonului si restului corect
salutul de final cu oferirea posibilitatii pacientului de a reveni daca mai are nevoie de alte servicii

III.2.2 Instrumentele de lucru și fluxul de activitați
In oficina, produsele sunt ordonate dupa anumire principii, respectand planograme. Aceste
planograme se actualizeaza in functie de sezonalitate.
Catalogul comercial apare lunar si consta intr-un pliant cu promotii din diferite categorii.
Instrumentele ce vin in ajutorul angajatului sunt setate lunar in programul de lucru
implementat de departamentul It.Cateva exempleȘ
sugestia de recomandare
posibilitatea cautarii uni produs similar confiorm DCI(denumire comuna internationala)
posibilitatea innformarii asupra stocurilor altor farmacii din lant( in vederea usurarii deplasarii
pacientului si indicarii unei farmacii cat mai apropiate)
atentionarea asupra promotiilor
rapoarte de monitorizare a activitatii
rapoarte pentru persoanele terte ce ajung in farmacie( vizite inopinante ale Casei de asigurari, audit
extern)
clientul misterior- raportul elaborat se poate observa o data la 3 luni sau in functie de sezonalitate si
necesitatea implicata
Gestiunea farmaciei este comuna mai multor persoane si de aceea fiecare membru din
farmacie trebuie sa observe si sa verifice existenta produselor pe stoc dar si la raft precum si sa
evite expirarea sau deteriorarea acestora, raspunderea este colectiva pentru aceste pierderi.
Alte responsabilitati atribuite echipei:
identificarea produselor cu BBD critic( best before date) si incercarea lor de recomandare in timp
util unei utilizari deontologice
preluarea in gestiune cantitativa si calitativa a produselor
promovarea cardului de fidelitate
verificarea, taxarea retelor eliberate, iar la final de luna centralizarea acestora dupa borderourile
emise
utilizarea corect si conforma a caselor de marcat si pos-urilor bancare
gestionarea corecta si predarea la timp a numerarului din farmacie
introducerea de facturi, redactarea de transferuri si bonuri pe minus:
emiterea unei comenzi are la baza sugestia de comanda din defectura, necesitatile farmaciei si
pacientilor
comenzile sunt efectuate in baza unor contracte prestabilite cu furnizorii
facturile emise se introduc, se aloca nir (nota interna de receptie), se centralizeaza si se depun la
contabilitate si arhiva
asezararea la raft conforma datei de fabricare si etichetatrea produselor precum si actualizarea
preturilor
retur catre furnizor
solicitari de transfer din alte farmacii
predarea catre firma de casare a produselor expirate

Pacientilor li se ofera complementar si alte servicii:
consultanta( informatii, recomandari, sfaturi in urma determinarii nevoii pacientului)
dermatoanaliza( unele farmacii)
testari produse( unele farmacii)
servicii de sanatate( prim ajutor si cunoasterea tensiunii arteriale)
III.2.3 Standarde de conduită în farmacie
Politica Helpnet este de a creea si face respectate standarde corecte si adecvate de
disciplina.Angajatii Helpnet trebuie sa iabe permanent o conduita demna, responsabila si
onesta.Orice angajat ce nu respecta aceste reglementari interne poate fi supus unopr actiuni
disciplinare ce pot avea ca si finalitate incetarea contrctului de munca.Firma isi rezerva dreptul de a
sustine masura disciplinara pe care considera buna in functie de circumstantele situatiei.
Situatii ce sunt interzise si duc la incetarea contractului:
furtul din companie
furtul din bunurile colegilor
posesia/utilizarea drogurilor/ alcoolului la munca
falsificarea actelor companiei
distrugererea bunurilor companiei
absentarea succesiva fara a anunta managerul direct
primirea necuvenita de daruri
refuzarea cooperarii in orice investigatie
purtarea de arme sau comportament violent
III.3. Satisfacția angajaților
III.3.1. Lucrul în mediu sigur
Helpnet acorda importand deosebita respectarii normelor de sanattatesi securitatea muncii
aflate in vigoare.Masurile de securitate, sanatate si igiena la munca sunt sustinute de Helpnet,
implicarea financiara a angajatilor fiind zero.
Angajatul are datoria si responsabilitatea de a proteja pe cei din jur dar mai ales pe sine
impotriva accidentelor profesionale si a imbolnavirii.Este responsabilitatea farmacistului manager
de a lua masuri precum:
asigurarea securitati in munca si protectiei sanatatii angajatilor
prevenirea riscurilor profesionale
indormare dar si instruirea salariatilor
cadru organizatoric si mijloace pentru securitate si sanatate in munca

Angajatului ii revine obligatia sa:
sa efectueze control medical de angajare si annual
sa inteleaga si sa respecte normele privind sanatatea si securitatea in timpul muncii
 sa munceasca astfel incat sa nu isi puna viata sa in pericol si nici sa nu ii afectreze pe
ceilalti
sa raporteze imediat farmacistului manager orice defectiune tehnica sau alt factor de risc
sa semnaleze managerului accidentul suferit de persoana propie sau alta persona cu care isi
desfasoara munca
sa isi inceteze activitatea si sa refuze a continua daca locul de munca nu corespunde din
punct de vedere al securitatii in munca si daca nu a primit echipamentul individual pentru
protectie
sa nu permita deplasarea sau distrugerea dispozitivelor de securitate
sa nu imiediceadoptarea metodelor de reducere sau eliminare a riscului de accidentare
sa mentina locul de munca corespounzator desfasurarii activitatii(igiena, curatentie si
securitate)
sa utilizeze corespunzator echipamentul din doatare, pentru protectie si pentru scopul indicat
sa vina la lucru normal, odihniti fara a avea diverse influente: alcool, droguri, medicamente
sau situatie stresanta si manifestare maladiva
sa nu efectueze o sarcina de munca daca aceasta constituie un factor de accidentare
indiferent de motivatie
sa realieze sarcinile respectand codul de securitate in munca
sa inspecteze echipamentele, inainte de inceperea activitatii, daca sunt conform si nu se vor
folosi cele ce nu corespund cerintelor
sa acorde prim ajutor in cazul unui accident
sa ofere informatiile corecte organelor de control
III.3.2Pachetul salarial și promovarea
angajaților
Helpnet crede si incurajeaza performanta de aceea oamenii constituie ce mai importanta
resursa.Se doreste cresterea satisfactiei angajatilor privind locul de munca.
Firma a pregatit pachete salariale si de beneficii de care angajatii pot beneficia.
Cateva exemple:
protectie prin serviciile de ingrijire medicala
protectie prin securitatea finaciara
pachete ce ofera posibilitatea alegerii, flexibilitate si totodata sa fie si competitive
pachetele trebuie sa atraga, sa motiveze si sa stimuleze spiritul de competitie

Politica salariala Helpnet este aceea ce ofera o pozitie competitiva pe piata farmaceutica si
are capacitatea de a pastra talente necesare businesss-ului.Salariul este format din o parte fixa si una
variabila, plus plata orelor suplimentare
Recompensarea angajatilor are la baza 2 tipuri de recompense:
recompense directe(salariu baza, adaosuri precum ore suplimentare)
recompense indirecte(programe de protectie, sanatate, servicii medicale, beneficii la diferiti
furnizori)
Principii in formarea sistemelor de salarizare:
pretul platit pentru factorul de munca, stabilit prin mecanismele prezente pe piata
principiul negocierii
principiu salariilor minime
principiul la munca egala, salariu egal.
Principiul liberalizarii salariilor
salarizare conform:cantitatea si calitatea muncii, nivelul de calificare,conditii de munca
caracterul confidential al salariului
Salariile oferite trebuie sa fie relationate cu productivitatea muncii.Factorii ce influenteaza
salariile:
posibilitatile firmei
comparatia cu organizatii similare
forta sindicatelor
conditiile pietei
costul vietii
productivitatea
influente guvernamentale
schimbarile tehnologiece
Sporurile si adaosurile din pachetul salarial include plata pentru:
 calificare
vechimea in munca
ore lucrate in sarbatoare legala sau noaptea
zi de munca cu program divizat
grad stiintific
titlu onorific
conditii nefavorabile de munca
intensitate inalta a muncii

III.4.Cercetarea satisfacției angajaților
III.4.1Scopul și problematica chestionarului
Situatia actuala a pietei farmaceutice este una in plina miscare si dezvoltare, iar studentii si
ulterior asistentii de farmacie si farmacistii sunt tot mai numerosi, insa trebuie sa ne punem
problema daca sunt instruiti suficient, motivati corespunzator si platiti adecvat in conformitate cu
eforturile si munca depusa in cadrul firmei.
Scopul chestionarului este de a observa o mica parte din acesti angajati si felul in care
acestia privesc firmele in care lucreaza.Totodata putem observa si calitatea mediului in care
lucreaza, daca firma creeaza siguranta zilei de maine.
Totusi, tinand cont de evolutia unitatilor de invatamant superior acreditate in Romania,
putem sa ne punem si problema calitatii cunostiintelor dobandite si a pregatirii tinerilor iesiti recent
de pe bancile scolilor.Mare parte din ei, sunt selectati de unele firme in programe platite initial
foarte bine in raport cu experienta acestoar dar care ulterior se dovedesc o adevarata corvoada
deoarece au ca si clauze o perioada standard de a ramane in firma ce a investit in fructificarea
cunostintelor lor de baza. Aceste salarii usor peste media unor angajati cu vechime in firma pot
starni nemultumirea celor din urma, aceste situatii scaznd productivitatea organizatiei si creand
rupturi in buna functionare a institutiei.
III.4.2.Metodologia chestionarului
Proiectul de cercetare tintit realizarea unei analize complete de documente. S-a realizat o
schema de analiză a principalelor acte prin care s-au identificat actorii principali din luarea
deciziilor la nivel local( farmacii) dar si la nivelul superior al managementului (sediu central).
În cadrul proiectului s-a mai fost folosit si un chestionar pentru a vizualiza opinia oamenilor
care ocupă funcții în institutiile farmaceutice. Chestionarul s-a bazat pe o serie cu întrebări,avand ca
scop abordarea diferitelor aspecte cu privire la:
 modelele de obtinere a unui post in domeniul farmaceutic
siguranta la locul de munca
promovarea si sustinerea in obtinerea unei pozitii superioare
programul de lucru
pachetul salarial
metode de motivare
Metodologia de cercetare a constat in aplicarea unui chestionar, adresat catre eșantion
important de instituții private din Bucuresti. Persoanele c u adresabilitatea majora a chestionarului
au fost asistenti de farmacie si farmacisti.
Printre documentele cercetate au fost:
regulamentul de ordine interna
regulamentul de ordine si functionare
platformele de internet helpnet

intranetul helpnet
proceduri helpnet
regulament de dezvoltare HR
planificare HR
proceduri comisie
III.4.2Interpretarea chestionarului
Intrebarile adresate celor chestionati au fost detaliate in anexa 5 a lucrarii.
Mentionam ca 96,4% din respondenti au fost de sex feminin si doar 3,6%- masculin.
La intrebarea privind varsta:
23-30 ani -64,3%
31-40 ani – 21,4%
41-50 ani – 7,1%
peste 50 ani – 7,1%
Se observa tot mai multe persoane tinere in oficina in contact cu pacientul, iar pesronale
putin mai in varsta fie sunt in pozitii de conducere fie s-au indreptat catre alte domenii farmceutice
(depozit, receptura, controlul calitatii).
La intrebarea privind lantul farmaceutic in care se lucreaza:
helpnet – 25%
sensiblu-25%
dona- 10,7%
catena- 3,6%
altele- 35,7%
Principalul proocent de respondenti fac parte din lanturile Helpnet si Sensiblu( 25%).
In ce priveste vechimea la locul de munca:
1-6 luni- 21,4%
6-12luni – 10,7%
1-3 ani – 42,9%
peste 3 ani- 25%
Se poate observa ca majoritatea respondentilor sunt cadre farmaceutice cu o experienta
destul de mica 1-6 luni dar si 1-3 ani.
Din privinta modului de angajare:
aplicare on-line fara interviu de angajare -40,7%
aplicare on-line cu interviu de angajare- 3,7%
recomandarea unei persoane deja angajate, fara interviu de angajare- 44,4%
recomandarea unei persoane deja angajate,cu interviu de angajare- 11,2%

Modul de angajare a fost preponderent fara interviu, fie prin aplicare on-line fie prin
recomandarea unei persoane deja angajate; de aici putem trage conculuzia ca exista un deficit de
personal dar si un deficit in modul de lucru al personalelor angajate in departamentul Hr facilitand
astfel accesul unor persoane mai putin pregatite profesional.
Sub ce forma sunt evaluate performantele:
indicatori individuali- 50,7%
indicatori la nivel de locatie- 35,7%
fisa de evaluare lunara- 14,3%
nu sunt evaluat-14,3%
Mare parte din firme isi evalueaza angajatii prin intermediul indicatorilor individuali fiindu-
le mai accesibil si mai corect un rezultat individual in vederea bonusarii.
Cum se concretizeaza rezultatul evaluarii:
feed-back- 35,7%
avertisment scris sau bonusare-32,1%
plan de evolutie-32,1%
nu mi-a fost adus la cunostiinta nici un rezultat-25%
Finalizarea evaluarii se concretizeaza fie prin bonusare fie prin plan de evolutie (32,1%)
Care sunt modalitatile de recompensa in firma:
bonus financiar lunar- 71,4%
bonus financiar trimestrial- 21,4%
excursii/premii trimestriale- 3,6%
felicitare verbala- 25%
Recompensa, in mod principal(71,4%) este formata din bonus financiar lunar, dar spre
dezamagirea respondentilor, intr-un procent mare(25%) prin felicitare verbala.
In ce priveste multumirea legata de locul de munca:
da sunt multumit, dar nu as recomanda- 21,4%
da sunt multumit, as recomanda- 35,7%
nu sunt multumit deoarece am alte planuri de viitor-7,1%
nu sunt multumit si nici nu as recomanda- 35,7%
In ce priveste satisfactia la locul de munca, parerile sunt impartite dar si egale;35,7% sunt
mutumiti si ar recomanda iar in aceelasi procent, nu sunt multumiti si nici nu ar recomanda acelasi
loc de munca.
Din punct de vedere al sigurantei:
nu imi ofera conditii, as pleca- 17,9%
imi ofera conditii dar nu sunt deplin satisfacut- 25%
imi ofera conditii dar as ramane pentru o perioada de 1-2 ani- 32,1%
imi ofera conditii ,as ramane pentru o perioada mai mare de 3ani- 25%
In ce priveste, stabilitatea locului de munca 32,1% intentioneaza sa ramana dar pentru o

perioada de maxim 2 ani.
Sunteti sustinut de firma pentru a a obtine un post superior:
da- 32,1%
nu- 39,3%
doar in cazul unei demisii-28,6%
Promovarea se pare ca este un subiect neplacut pentru respondenti, 39,3% nu sunt sustinuti
spre a accesa un post mai bun.
Cum sunteti ajutat sa va dezvoltati:
training-46,4%
cursuri interne- 51,4%
cursuri externe oferite de colaboratori- 35,7%
plan de dezvoltare la nivel de locatie-21,4%
plan de dezvoltare la nivel de firma- 25%
platofrma e-learning-51,4%
Printre instrumentele preferate de dezvoltare sunt cursurile interne si platforma e-learning
(51,4%)
Pachetul salarial:
da- 3,6%
nu- 42,9%
momentan este ok dar se poate mai bine-53,5%
Pachetul salarial este un subiect tabu, dar la limita acceptabilitatii pentru majoritatea
angajatilor, 53,5% accepta ce au deja.
Programul de lucru corerspunde necesitatlilor
da este variabil si corespunde activitatii mele personale- 57,1%
nu, nu corespunde necesitatii mele personale-42,9%
In organizatiile ce respecta angajatii, intotdeauna exista posibilitatea de a avea un program
corespunzator asteptarilor, respectand norma de lucru de 8 ore variabil astfel 57,1% din cei
chestionati sunt multumiti de program.
Se respecta cadrul legal in ce priveste liberul acordat pentru sarbatorilelegale si
weekend:
da, se ofera liber in compensare si plata orelor-46,4%
nu, se ofera doar timp liber- 25%
nu, se platesc doar ore suplimentare far acordarea de timp liber- 28,6%
Se poate observa ca in ceea ce priveste cadrul legal, majoritatea firmelor respecta legislatia
in vigoare( 46,4%) ofera atat liber in compensare cat si plata orelor.

III.4.3 Recomandări de îmbunatățire a satisfacției
angajaților
Pentru a putea creste satisfactia angajatilor, este principal ca acestia sa aibe parte de
siguranta locului de munca si recompensarea efortului depus.Astfel am putea recomanda
introducerea mai multor beneficii precum:
programe de asigurare- pensii private, asigurari medicale extinse, prime de pensionare
plata timpului nelucrat- concedii de odihna, sarbatori legale, timp de deplasare
alte recompense: masina de serviciu, concediu fara plata, mese gratuite
cardul de angajat cu reduceri considerabile
servicii bancare personalizate
oferte speciale la colaboratori: aigurari, leasing, servicii turistice si medicale
reduceri speciale la magazinele de carti, electrocasnice si bricolaj, articole sportive si
vestimentare
Totodata sa nu uitam ca si motivarea non financiara este importanta:
valorizarea verbala a muncii bine efectuate(lauda , apreciere)
crearea unor finaluri de cariera constructive
diversificarea sarcinilor pentru exercitarea intregului potentiall
evitarea barierelor birocratice si organizatorice
organizarea de competitii intraorganizationale
 training de soft skills
Dezvoltarea profesionala a personalului angajat ar trebui s a fie o prioritate pentru
departamentul de resurse umane al fiecarei companii, in Helpnet acest lucru se evidentiazsa prin
existenta unui departament de training si coaching.. Aceste demersuri trebuiesc mereu sustinute cu
materiale specifice fiecarui departament, etalonate pe niveluri profesionale.
Accesarea de cursuri ce ofera angajatilor posibilitatea efectuarii orelor de educatie
farmaceutica continua(EFC) necesare obtinerii atestarii de punere in practica a meseriei de
faremacist constituie un avantaj oferit de firmele ce doresc o dezvoltare cel putin liniara a
angajatului.

IV. Concluzii
Romania se confrunta cu probleme legate de saracia din unele zone si de slaba dezvoltare a
sistemului de sanatate, avand cei mai scazuti indicatori din Europa.Este nevoie de o perioada lunga
de timp si reforme economice pentru imbunatatirea performantei sistemului de sanatate.
Managemnetul resurselor umane este subdezvoltat, de aici aparand si necesitatea
personalului tanar sau chiar a studentilor de a se orienta de timpuriu catre alte tari ce le ofera o
siguranta a zilei de maine precum si un pachet salarial mai competitiv si investesc totodata muult
mai mult in dezvoltarea lor ca si profesionisti.
Este incontestabil faptul ca resursele umane sunt componente strategice ale organizatiei de
aceea managementul resurselor umane trebuie sa aibe in vedere mentinerea uni efectiv suficient, cu
anumite calitati dar mai ales o dezvoltare profesionala adecvata realizarii eficace si eficiente a
actinunilor cuprinse in fisa postului.
Planificarea resurselor umane ar trebui sa fie o prioritate pentru marile organizatii ce vor sa
se dezvolte armonios si sa previna un declin sau o ruptura in eficienta personalului prin lipsa
cadrelor farmaceitice.Atat timp cat personalul farmaceutic nu isi va ocupa locul potrivit in
organizatie, conditiile vor ramane la fel de nesatisfacatoare, motiovarea si recompensa nu sunt
obiective reale, ne vom confrunta cu aceeasi situatie nepotrivita pentu domeniul farmaceutic.
Esential pentru realizarea performantelor este:
calitatea managementului resurselor umane
exercitarea corespunzatoare a functiilor managementului:
-analiza muncii

-planificarea resurselor
-formarea si dezvoltarea personalului
-evaluarea performantelor personalului
-gestionarea pesronalului
-motivarea personalului
Formarea si dezvoltarea profesionala a angajatilor reprezinta activitati continue
de invatare precum si acumularea de cunostinte noi, abilitati si aptitudini utilizate de indivizi pentru
realizarea obiectivelor stabilite.
Forta de munca din cadrul farmaciilor solicita un proces de invatare continuu din
urmatoarele motive:
formarea personalului pregatit temeinic este un proces pe temen lung
resursele umane din domeniul farma trebuie in perrmanenta sa fie la curent cu orice noutate din
industria farmaceutica dar si domeniul medical
diferenta dintre a ajuta si a face rau este cantitatea de informatii pusa in practica cu succes
Se observa tot mai multe persoane tinere in oficina in contact cu pacientul, iar pesronale
putin mai in varsta fie sunt in pozitii de conducere fie s-au indreptat catre alte domenii farmceutice
(depozit, receptura, controlul calitatii).
Modul de angajare a fost preponderent fara interviu, fie prin aplicare on-line fie prin
recomandarea unei persoane deja angajate; de aici putem trage conculuzia ca exista un deficit de
personal dar si un deficit in modul de lucru al personalelor angajate in departamentul Hr facilitand
astfel accesul unor persoane mai putin pregatite profesional.
In ce priveste, stabilitatea locului de munca 32,1% intentioneaza sa ramana dar pentru o
perioada de maxim 2 ani ce ne duce cu gandul la o posibila instabilitate pe piata farmaceutica.
Pachetul salarial este un subiect tabu, dar la limita acceptabilitatii pentru majoritatea
angajatilor, 53,5% accepta ce au deja.
In organizatiile ce respecta angajatii, intotdeauna exista posibilitatea de a avea un program
corespunzator asteptarilor, respectand norma de lucru de 8 ore variabil astfel 57,1% din cei
chestionati sunt multumiti de program.
Se poate observa ca in ceea ce priveste cadrul legal, majoritatea firmelor respecta legislatia
in vigoare( 46,4%) ofera atat liber in compensare cat si plata orelor.