Orientarea Catre Piata a S.c. Automobile Dacia Renault S.a

DACIA-RENAULT

Lucrare de licenta

CAPITOLUL II

Dacia nume romanesc suta la suta

Prima masina Dacia a fost produsa in serie incepand cu data de 20 august 1968.Acest simbol al romanilor de pretutindeni, avea sa adopte o sonoritate recunoscuta peste tot prin lume.Dacia a insemnat semnul bunastarii si al libertatii pentru generatiile trecute,ea reprezinta azi, un produs autohton cu cel mai mare potential de recunoastere nationala si internationala.Romania prin Dacia de azi, are curajul sa priveasca in sfarsit spre progres.

In prezent autoturismul Dacia este produs de S.C.Automobile Dacia-Renault,ea reprezentand un produs bine slefuit al marketingului intern si international,cu noua s-a infatisare castigand teren pe pitele nationale, dar mai ales pe cele internationale.

1.2 Scurt instoric al uzinelor Dacia

Deciderea inceputului afacerii Dacia pentru Romania

Companiile Renault,Peugeot,Fiat,Alfa Romeo si Austin doreau in toamna anului 1966 achizitionarea de catre statul roman a unei licente de productie automobile,urmand ca pe 20 august 1968 prima masina de serie Dacia, sa iasa de pe liniile de productie ale uzinei Dacia Pitesti.Acesta a fost startul,fiind marcat ca prima etapa de evolutia Dacia.

Decizia statului roman de achizitionarea unei licente de productie v-a scurta timpul pana la producerea efectiva in serie a automobilului.Din motive oportune(tehnice si economice)a fost aleasa variant de reproductie Renault 12,desi modelul era in testarea prototipului. Renault a fost cel ce a decis permitand statului roman dat fiind circumstantele,sa inceapa asamblarea unui alt model din aceeasi gama, pana cand Renault 12 avea sa fie asamblat.Asa ca din cause financiare s-a ajuns sa se decida varianta Renault 8.

In ceea ce priveste Uzina de automobile din Pitesti,ea a fost construita intr-un an si jumatate,pe 1 iulie 1968,a inceput testarea liniilor de productie.Prototipul a aparut pe 3 august 1968,trecand de 217 etape pe liniile de asamblare.Productia de serie a primei Dacii 1100 era inaugurate in acelasi an pe 20 august.Piesele fiind importate din Franta,iar asamblarea lor in Romania.Modelul1100 nu avea multe diferente de Renault8,poate doar prin vulturul ce simboliza uzina din Pitesti,el a fost amplasat intre farurile din fata ,ca prim element de identificare al marcii Dacia .Acest tip de autoturism Dacia 1100 a fost produsa pana la sfarsitul anului 1971 intr-un numar total de 37.546 de exemplare.

„DACIA 1300,DACIA 1301,DACIA 1310,DACIA1320,DACIA1325,DACIA 1410”

Asamblarea tipului 1300,sub licenta Renault 12 a inceput in august 1969,fiind prezentata la saloanele auto din Bucuresti i Paris,aceasta a reprezentat a doua etapaa a evolutiei marcii.Productia s-a bazat tot pe subansamble importate din Franta,care urmeaza sa fie produse integral in Romania.Tipul modelului era unul cu 4 usi,5 locuri,tractiune frontala(spre deosebire de 1100),o capacitate de 1289cc,54 cai putere,viteza maxima 144km/h si un consum mediu de 9,41/100 km.Noul tip Dacia 1300 avea trei variante de dotari:Standard,Super si 1301.Expirarea contractuluicu firma franceza Renault a avut loc in 1978 ,fapt pentru care modelul cunoaste o serie de modificari,In 1979 are loc prima modificare majora,iar modelul este redenumit 1310.De atunci incolo de-a lungul anilor au avut loc sase operatiuni de modernizare majoritatea la nivelul farurilor,al calandrulului,volanului si plansei de bord,1310 aparand in numerose versiuni,dintre cele mai cunoscute sunt Dacia break,Dacia 1320,Dacia 1325 Liberta (dupa 1989 privind evenimentele si noul curent) si Dacia 1410 Sport.In 1998 s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia.In acelasi an uzina a obtinut Certificat de Atestare a Implementarii Calitatii ISO 9001.Aceste variante ale Daciei enumerate anterior au fost fabricate pana in iulie 2004,intr-un numar de aproximativ doua milioane exemplare.

Dacia Nova primul autoturism de conceptie integral autohtona

A treia etapa a fost inaugurata odata cu lansarea Daciei Nova,primul autoturism de conceptie integral autohtona.In 1995 sub forma unei berline bicorp cu hayon a fost lansat modelul Dacia Nova.Diferenta dintre ea si celelalte modele erau: 5 usi,5 locuri,capacitate cilindrica de 1557cc,72 de cai putere,viteza maxima de 160km/h.Modelul trivolum a fost prezentat la Salonul Auto Bucuresti in 1996.Prima modernizare a avut loc in 1997 la design-ul calandrului , a bordului si a farurilor.

Anul 1998 are ca noutate producerea de doua milioane de vehicule Dacia,insa conducerea nu este pe deplin multumita cautand sa schimbe ceva .Acel ceva avea sa vina din partea unui vechi colaborator .

Renault devine proprietar al Daciei in 2 iunie 1999 achizitionand pachetul majoritar al intrepriderii Dacia, in momentul in care intreprinderea era privatizata de catre statul roman.Dupa privatizare totul se transforma profund si progresiv,conducerea,sistemul informatic,personalul,sistemele industriale,retelele de furnizori,sistemul de distributie a produselor,pietele de desfacere,masinile si organele mecanice de la Dacia.Noua conduceredecide si implementeaza un program de marketing „orientarea catre piata”si implicit satisfacerea clientului,care sa transforme toate masinile in automobile moderne,fiabile pentru pietele interne si externe.

                       .

1966  – Constructia  Uzinei  de  Automobile Mioveni

1968  – Semnarea  contractului  de  licenta  intre Dacia  si  Renault

Lansarea  modelului Dacia 1110 (licenta  Renault R8)

1969  – Lansarea  modelului  Dacia  1300  ( licenta  Renault 12 )

1973 – Lansarea  modelului Dacia 1300 Break

1975  – Lansarea  modelului Dacia  1302 Pick-Up

1978 – Incetarea  contractului  de licenta

1987 – Lansarea   modelului Dacia  1320

1991  – Lansarea   modelului  Dacia  1325 Liberta

1992  – Lansarea   modelului  Dacia  1307 si  1309  Dubla Cabina

1995 – Lansarea  modelului  Dacia  Nova , prima  masina  de conceptie  100% romaneasca.

1998  – Calificativul  ISO  9001 

Autoturismul  cu numarul  2.000.000[2].

     Piata mondiala a automobilelor avea sa continue sa isi puna amprenta aspupra dezvoltarii conpaniei S.C.Dacia-Renault.In anii’90 cele mai inportante piete de desfacere erau:Statele Unite,Japonia si Europa de Vest,care ajunsesera deja la saturatie.Cu toate acestea pana in acel moment peste 80% din populatia globului nu aveau acces la achizitionarea unui automobil,fapt cert ca automobilul devenise o necesitate nu neaparat un lux ,cert era ca ei nu si-l permiteau.

"In 1995 am luat decizia de extindere pe pietele din afara Europei pentru a asigura cresterea profitabila a companiei"declara. Louis Schweitzer presedinte al Grupului Renault.

Renault anunta atunci o tinta de 4 milioane de automobile vandute pana in 2010.Ca si potentiali clienti care fusesera identificati de catre cercetarile facute de Grupul Dacia-Renault erau cei din clasa de mijloc ,care avansau promitator si se dezvoltau rapid fiind principala sursa de crestere pe piata automobilelor.

Primul rezultat al noii conduceri de la Renault in Romania a fost, modelul Dacia Super R Nova,lansata in anul 2000 si echipata cu cutie de viteze si motor Renault,Super R Nova a fost baza existentei timp de trei ani, fiind cel mai vandut automobil pe piata romaneasca.

Calatorie spre viitor

In 2003 luna Aprile compania lanseaza Dacia Solenza,model disponibil in doua variante de motorizare(benzina si disel)si patru versiuni de echipare.Design-ul exterior energic si un interior primitor si confortabil,Solenza face trecerea catre standardele pietelor internationale.

           La Paris in 2 iunie 2004,proiectul cunoscut timp de cinci ani sub numele de cod X90 a fost lansat pe piata sub numele de Dacia Logan.Modelul este integral de origine franceza,fiind conceput la Tehnocentre Renault.Lansarea lui atat in tara cat si in strainatate a fost un succes,facand trecerea autoturismului Dacia spre standardul de marca internationala. In martie 2005, Logan a fost aleasa 'Masina anului 2005' in Serbia si Muntenegru, devansand modelele concurente printre care Toyota Prius, Ford Focus, Opel Astra, Citroen C4, Renault Modus. Dacia a primit prestigiosul premiul AUTOBEST 2005 si a participat pentru prima data la un salon auto international de anvergura – a 75-a editie a Salonului Auto de la Geneva (1 – 13 martie, 2005), aceasta prezenta fiind rezultatul primirii excelente de care se bucura modelul Logan atat in Romania, cat si la export.  ,Modelele Dacia sunt comercializate in prezent in 43 de tari:Romania,Franta,Germania,Italia,Belgia,Spania,Polonia,Elvetia,Austria,Olanda ,Republica Ceha,Serbia,Suedia,Portugalia,Slovacia,Bulgaria,Croatia,Ungaria,Finlanda,Grecia,Slovenia,Bostnia,Moldova,Estonia,Muntenegru,Luxenburg,Macedonia,Lituania,Letonia,Norvegia,Maroc,Algeria,Tunisia,Turcia,Siria,Liban,Reunion,Goadaloupe,Noua Caledonie,Martinique,Tahiti,Guyana Franceza,Mayotte.     

In  2005 a  fost  inaugurat  Centrul  de  Export CKD (ILN  RIR) .

Grupul Dacia-Renault cu ajutorul modelului Dacia Logan isi depaseste in 2005 recordurile sale anteriore de productie (172.000 autovehicule asamblate) si vanzari de( 164.000 de unitati).

Dacia opreste producta de camionete PIK UP in 2006 si lanseaza noua colecte Logan impreuna cu ,  motorizarea  1.6 I  16V  105 CP si versiunea Logan break MCV. In  2007, de  pe  portile  uzinei  a  iesit  autoturismul Dacia  cu numarul  3.000.000  fabricat la  uzina de  la  Mioveni si  masina Logan  cu  numarul  500.000.La care se adauga pe piata in  acelasi  an modelele  Logan  Van , Logan  Pick-Up , Logan  GPL si  motorizare  diesel  1.5 dCi   de 85  CP[3].

In  august   2008 s-au implinit  patru  decenii  de  cand  de  pe  benzile  de  montaj  ale uzinei  de la Mioveni   a iesit  primul  autoturism  Dacia. Cel  mai  important  constructor  de automobile  roman  a ajuns  la  varsta  maturitati.

1.6.O colaborare de 40 de ani Dacia si  Renault

In  2008,  anul  in  care uzinele   de  la  Mioveni  aniverseaza 40  de ani  de cand  a  inceput  sa  produca  autoturisme, Dacia  a  lansat  un  nou  model  Sandero ,  alaturi de un nou design  a  marcii  Dacia  Logan  , versiunea innoita  a berlinei  Logan.

       1999  – Renault  achizitioneaza  51 % din  capitalul  intreprinderi  Dacia

       2000 – Lansarea  modelului  Dacia  SupeRNova , vehicul  dotat cu  un grup de            

                          motopropulsor Renault

       2002  -Punerea pe piata a gamei  de vehicule  utilitare  cu  motorizare  diesel                               Renault

       2003  -Lansarea  modelului de mare succes Dacia  Solenza.

                   -Participarea  Renault  la  capitalul   Dacia  ajunge  la 99%

       -Inaugurarea  Centrului  de  Piese  de  Schimb

       2004-Lansarea  modelului  Dacia  Logan

                  -Iesirea din  fabricatie  a  modelelor  berlina  si break (1.959.730                      unitati  produse  din anul 1968  ) 

                  -Iesirea  din  fabricatie  a  motorului  tip  C1.6  i 68 CP (  2.527.155                  unitati produse  din anul 1971)

    2005  – Lansarea  modelului Logan  diesel

                  -Obtinerea   certificatului  ISO 14001 pentru  mediu

                  -Fabricarea  automobilului Dacia  cu  numarul  2.500.000

      -Inaugurarea  Centrului  de  Export  CKD  ( ILN RIR)

     -Record  absolut  de  productie:peste 172.000  de unitati.

       2006 – Lansarea    Noii  Colectii  Logan  si a  versiunii  Logan                                     Prestige,echipate  cu motorul1.6l 16V(105 CP)(septembrie)

                  -Lansarea   modelului  Logan  MCV la  Mondialul  Automobilului  de                     la Paris  (octombrie).

      -Iesire  din   fabricatie  a  modelului Dacia  Pick-Up (decembrie)

       2007 – Lansarea  modelului  Logan  Van (ianuarie)

– Lansarea   modelului  Logan  cu GPL (iunie)

 – Lansarea unei  noi  motorizari  diesel  de 1.5  dCi 85 CP  5(septembrie)

Fabricarea  autoturismului  Logan  cu  numarul  500.000 (sept                  -Participarea  Renault  la  capitalul   Dacia  ajunge  la 99%

       -Inaugurarea  Centrului  de  Piese  de  Schimb

       2004-Lansarea  modelului  Dacia  Logan

                  -Iesirea din  fabricatie  a  modelelor  berlina  si break (1.959.730                      unitati  produse  din anul 1968  ) 

                  -Iesirea  din  fabricatie  a  motorului  tip  C1.6  i 68 CP (  2.527.155                  unitati produse  din anul 1971)

    2005  – Lansarea  modelului Logan  diesel

                  -Obtinerea   certificatului  ISO 14001 pentru  mediu

                  -Fabricarea  automobilului Dacia  cu  numarul  2.500.000

      -Inaugurarea  Centrului  de  Export  CKD  ( ILN RIR)

     -Record  absolut  de  productie:peste 172.000  de unitati.

       2006 – Lansarea    Noii  Colectii  Logan  si a  versiunii  Logan                                     Prestige,echipate  cu motorul1.6l 16V(105 CP)(septembrie)

                  -Lansarea   modelului  Logan  MCV la  Mondialul  Automobilului  de                     la Paris  (octombrie).

      -Iesire  din   fabricatie  a  modelului Dacia  Pick-Up (decembrie)

       2007 – Lansarea  modelului  Logan  Van (ianuarie)

– Lansarea   modelului  Logan  cu GPL (iunie)

 – Lansarea unei  noi  motorizari  diesel  de 1.5  dCi 85 CP  5(septembrie)

Fabricarea  autoturismului  Logan  cu  numarul  500.000 (septembrie)

 – Prezentarea lansarii   modelului  Logan Pick-Up  la Salonul  Auto  de la Bucuresti (octombrie)

A iesit din linia de fabricatie  autoturismului  Dacia cu numarul 3.000.000(octombrie)

         2008    – Prezentarea lansarii   modelului  Dacia  Sandero  la  Salonul  Auto  de  la                        Geneva (martie) iar modelele Logan și Logan MCV au fost restilizate.

  – Prezentarea  noii identitati  de  marca  a  Daciei  la  Salonul  Auto  de  la  Geneva (martie)

– Prezentarea   versiunii   restilizate   a  berlinei  Logan,  Noua  Dacia  Logan  (iulie)

         2009  –  în primăvară prezinta la salonul auto de la Geneva conceptul Dacia Duster 

Iunie 2009,a avut loc lansarea versiunii Stepway pentru Dacia Sandero

         2010 –   în primăvară este lansat modelul de serie cu un desing robust Dacia Duster

         2012  –  după o analiza si cercetare de 2 ani,Dacia va lansa monovolumul Lodgy prezentat în primăvară la Salonul Auto de la Geneva și lansarea în România în luna iunie. În toamnă la Salonul Auto de la Paris Dacia va lansa primul ludospace adică Dacia Dokker și mult așteptata generație a doua a modelului Dacia Logan.

         2013 –  In luna martie producătorul de la Mioveni a prezentat, în premieră mondială, la Salonul Auto de la Geneva, noua Dacia Logan MCV, precum și seria limitată Duster Aventure.

1.7 Perseverenta inseamna dezvoltarea  S.C. Automobile Dacia-Renault.

Productia companiei Dacia-Renault consta in autoturisme de persoane si utilitare ce respecta standardele de calitate,vehicule robuste,fiabile si accesibile pentru clientii autohtoni si straini.Comercializeaza aceste produse pe petele interne si internationale,planul comercial actual fiind unul ambitios ,dar integrat economiei nationale,schimbarile  intreprinse  au  ca  scop  si  sprijinirea  procesului  de globalizare  a Grupului  Renault.

De la preluarea pachetului majoritar ,  uzina a  demarat  un  proces  de  modernizare si  de restructurare  :

                         Modernizarea   mijloacelor  industriale  de  productie

                         Imbunatatirea    radicala   a  calitatii   produselor

                          Formarea   personalului

                          Innoirea si diversificarea   gamei

                          Modernizarea  retelei  de distributie catre pietele emergente

                          Protejarea  mediului

                       Principalele ambitii ale S.C. Automobile-Dacia reprezinta imbunatatirea calitati produselor si a imagini marci in tara si in strainatate .

Acest aspect se realizeaza la trei niveluri :

         1)   Nivelul activitati de proiectare:produsul trebuie sa raspunda asteptarilor clientilor. De aceea ,echipa de proiectare are responsabilitatea de a da prioritate calitatii.

          2)   Nivelul sistemului industrial:calitatea practicata la nivelul uzinei si al furnizorilor ;acestia din urma trebuie sa dispuna de procese, de moduri de organizare si de procedurii care sa le permita sa reproduca fiecare piesa,la fiecare vehicul,in mod identic, la acelasi nivel de calitate.

           3) Nivelul retelei comerciale:calitatea cu care intra in contact clientul;prin intermediul ei,imaginea Dacia se contureaza in ochii clientului.

1.8 Strategia S.C.Automobile Dacia-Renault

Extrem de originala se dovedeste strategia Dacia, desi procesul de privatizare este asemanator cu acela al grupului Volkswagen petru Skoda.Ea pune in aplicare si defineste Strategia S.C.Automobile Dacia-Renaul

    Consolidarea si conservarea pozitiei de lider pe piata automobilelor din Romania .

   Principala sursa de crestere in urmatorii 10 ani o reprezinta impunerea punctului de vedere pe noile piete internationale,in aceasta perspectiva noile modele ar trebui sa genereze o crestere semnificativa a vanzarilor la export si sa contribuie astfel la realizarea obiectivelor firmei..

   Calitatea produselor trebuie inlocuta in mod constant pentru a corespunde nevoilor si satisfactiei clientilor sai interni si internationali .

     Asigurarea rentabilitatii investitiilor sale astfel contribuind la dezvoltarea s-a viitore.

CAPITOLUL  III

Un concept  complex  si  interdisciplinar orientarea catre piata

  2.1 Radaciniile conceptului de orientare catre piata.       

            Din  punct  de  vedere  istoric  se considera  ca radacinile  conceptului  de orientare  catre  piata  se afla in conceptul de marketing .

“Marketingul este o functie a managementului.El nu inseamna vanzari.Vanzare inseana atunci cand pe un bun oferit spre vanzare primesti bani in schimb,defapt este procesul final al procesului de marketing.Marketingul deschide intregul proces commercial care creeaza ,prin promovare intreresul pe care potentialul comparator il manifesta inainte de vanzare.Odata realizata vanzarea ,firma trebuie sa ofere sevicii postvanzare,in efortul de a mentine satisfactia clientului de a promova vanzari. Prin urmare in toate sferele de activitate ale intreprinderii trebuie sa existe preocupare si raspundere fata de marketing."[4]

Conceptul de marketing reprezinta baza marketingului modern fie el intern sau international.."[5]

In  viziunea  lui  Manfred  Bruhn  " Orientarea  spre clienti'' inseamna identificarea  si analiza continua  si cuprinzatoare a asteptarilor  clientilor, transpunerea  acestora in realizarea produselor si serviciilor,  in modul de desfasurare a interactiunii  cu  clientii, cu scopul  dezvoltarii  si mentinerii unor  relatii  pe  termen lung  si economic  avantajoase  cu clientii.[6]

Cuvantul”market”(piata) provine din latinescul” mercari”care insemna a cumparasau a comercializa iar acesta isi are radacinile in cuvantul”merx”,adica bunuri.”Piata”apare oriunde se vand sau se cumpara bunuri,de la un singur loc in aer liber,pana la descrierea unor intregi economii din intreaga lume. Conceptia este acum de la exterior spre interior, se porneste de pe o piata bine definita, atentia se concentreaza asupra nevoilor consumatorilor, se coreleaza toate activitatile ce vor avea o influenta asupra acestora si se urmareste obtinerea unui profit prin satisfacerea oferita cumparatorilor.

Orice organizatie viabila dezvolta un ansamblu de procese si o retea de relatii in cadrul carora, fiecare individ sau grup uman obtine ceea ce ii este necesar si ceea ce doreste in schimbul si in masura a ceea ce el insusi creeaza si are valoare de schimb pentru ceilalti.

In esenta sa, marketingul se ocupa cu acest proces de schimb.

,,Conceptele sale primare – produsul,pretul,promovarea,plasarea(distributia) si livrarea sunt concepte in procesul planificarii de marketing intern si international,defapt dupa planul de implementare ele reprezinta : nevoile, dorintele, cererea, produsele, negocierea, schimbul si piata se intalnesc si se leaga cu altele intr-un anumit gen de filiera care porneste de la piata si se intoarce iarasi la piata.''[7]

In cele mai multe cazuri, a face marketing, inseamna a actiona pe piata, dezvoltand produsele si serviciile si distribuindu-le acolo unde este nevoie de ele si acelora care le asteapta si au cu ce le plati.

Conceptul de orientare catre piata isi are originile intr-o filozofie manageriala cunoscuta sub numele de concept de marketing. In practica ,prin reorganizarea activitatilor, marketingul a devenit functia centrala coordonand proiectarea,designul si productia pe baza informatiilor despre piata. In  acelasi  an ,definirea conceptului de marketing a evoluat fiind extinsa de mai multi cercetatori.

Asa cum  se observa , s-a lucrat intens si s-au facut numeroase cercetari pentru  orientarea catre piata.

2.2 Concepte privind cinsacrarea orientarii catre piata.

Denumirea de orientare catre piata,s-a consacrat in special incepand cu 1990, dupa publicare in The Journal of Marketing  doua lucrari importante ce prezinta rezultatele unor cercetari realizate de doua seturi distincte de cercetatori: Narver si Slater; Kohli si Jaworski.In cadrul uneia dintre aceste lucrari,termenul de orientare catre piata este folosit ca implementarea  conceptului de marketing.

In 1991 Sharp foloseste termenul de orientare de marketing in loc de orientare catre piata, iar Trustrum in anul 1989 a folosit termenul de orientare catre piata si orientarea de marketing ca fiind sinonime.

Wulff Plinke se refera  la un context  mai  larg vizand orientarea catre piata ."El cuprinde  nu numai orientarea  intreprinderii  spre  clientii  actuali, ci  are in vedere  si ansamblul   participantilor  pe piata  care  intra in relatii  cu intreprinderea. Orientarea  spre satisfacerea  preferintelor  clientilor este, asadar, numai  o componenta a orientarii  spre piata ; aceasta  trebuie sa ia  in  considerare  si  solicitarile concurentei,intermediarilor distribuitorilor,colaboratorilor (salariatilor),proprietarilor si  finantatorilor. Orientarea  spre  piata  inseamna  construirea  unor  avantaje concurentiale, pentru  a asigura  competitivitatea intreprinderii pe  termen lung."[8]

Perspectiva de abordare a conceptului de orientare catre piata a fost descrisa in cadrul literaturii de specialitate sub  urmatoarea  forma :

      1.  Narver și Slater (1990) au definit orientarea către piață drept cultură a organizației

      2.  Kohli și Jaworski (1990) privesc conceptul dintr -o perspectivă de generare a informațiilor 

      3.   In 1992, Rueckert, dezvolta o scala de masurare a orientarii catre piata din perspectiva strategica

      4.  perspectiva orientarii catre client (Deshpande,1993;Day,1994);

      5.   vederea actiunilor strategice (Lando,Riviera,1998);

      6.   . perspectiva sistemului lantului valoric (Baker, 1999, Simpson, 2001; Grunert, 2002)

2.2.1. . Descrierea si definirea  conceptului.        

Diferitele perspective de abordare menționate mai sus subliniază caracterul complex

de fenomen orientare către piață, care este văzut în același timp, ca: o filozofie de afaceri,

cultura organizațională, un comportament organizațional, o sursa de avantaj competitiv, o

strategie competitivă, un set de practici manageriale, o resursă, sau o capacitate.

Deci, numărul mare de definiții diferite de orientare a pieței au rezultat din

mai multe perspective de abordare propuse în literatura de specialitate, a generat o neclar

înțelegere a acestui concept. De exemplu, Dreher (1993) consideră că, din punct conceptual

de vedere, există o anumită ambiguitate cu privire la natura fenomenelor de orientare de piață.

Gabel (1995), de asemenea, crede că domeniul conceptului nu este clar și corectat închis.

Această dezbatere cu privire la natura conceptului de orientare către piață vine din faptul

că a fost abordat în mod diferit și explorate în cadrul a diferite domenii: de marketing

(Narver și Slater, 1990, Kohli și Jaworski, 1990), managementul strategic (Piercy, 1997),

Marketing Management (Dovle și Wong, 1998), de management strategic al resurselor umane

(Harris și Ogbonna, 1999), servicii publice (Stokes, 2000).

Orientarea catre piata poate fi considerata in functie de perspectiva de abordare:

            Model de  afaceri> Filozofia de afaceri> Cultura organizationala> Comportamentul organizational> Comportamentul organizational> Sursa de invatare organizationala> Set de practici manageriale.

2.2.2 Consecintele  orientarii  catre  piata

Obiectivul strategiei de diversificare pe piata este obtinerea unei rate inalte a castigurilor in paralel cu mentinerea unui angajament redus al resurselor.Firma selecteaza pietele mai usor accesibile,minimalizand riscul si investitiile.Orientarea catre piata a unei organizatii depinde de prezenta sau absenta unor factori interni firmei, factori ce au fost etichetati in cadrul literaturii de specialitate ca antecedente ale orientarii catre piata.Comunicarea intre departamente, extinderea contactelor formale si informale,oferirea volorii pentru clienti,comunicarea,livrarea valorii,identificareavalorilor dorite de societate precum si stabilirea valorilor care vor fi oferite si a preturilor care vor fi servite.In acest context, piata este suma clientilor actuali sau potentiali ai unui produs,serviciu sau idee,iar marketingul presupune intensi intelegerea comportamentului oamenilor si al firmelor,de achizitie si vanzare a produselor existente sau potentiale.               

Consecintele asupra clientului

."Orientarea catre piata intensifica satisfactia si loialitatea clientilor deoarece,firmele orientate catre piata anticipeaza nevoile clientului si ofera produse si servicii ce corespund acestor nevoi.' Se refera la cresterea calitatii produselor sau serviciilor,percepute de clienti,la cresterea loialitatii clientilor si la cresterea satisfactiei clientilor cu privire la produsele si/sau serviciile companiei.'[13]

Consecinte asupra inovarii

Intelegerea caii spre progres ,inovatia este una dintre cheile intelegerii acestui fenomen este efectul pozitiv pe care acesta il are asupra procesului in sine[14]

Slater si Narver in''96 considera inovarea ca fiind competenta centrala a capacitati de a crea valoarea care modeleaza relatia dintre orientarea catre piata si performanta organizationala.

Inovarea si succesul unui produs nu inseamna neaparat faptul ca esti condus de piata.

Este demonstrat prin definitii faptul ca orientarea catre piata creste abilitatea firmei de a crea si implementa noi idei,produse sau procese,[15] si performanta noilor produse in termeni de  :cota de piata,vanzari, recuperare a investitiei si profitabilitate.[16]

Consecinte asupra angajatilor

Implementarea orientarii catre piata creste  implicarea angajatilor in cadrul organizatiei,creste spiritul de echipa si satisfactia muncii,precum si dorinta de a ramane in cadrul organizatiei.

Satisfactia angajatilor permite firmei sa se dezvolte,acestia fiind motivati sa realizeze o diferentiere psihologica ce conduce la cresterea gradului  de loialitate a clientilor si astfel la profituri mai mari.

Gradul in care o firma este orientata catre piata depinde de prezenta sau absenta unor factori interni firmei.

Accentele orientarii catre piata                    

     Top managementul    

     Conexiunea interdepartamentala        

     Echipele interdepartamentale

     Conflictele interdepartamentale

     Sistemele organizatorice  

     Centralizarea

     Orientarea sistemului de remunerare

     Trainingul orientat catre piata

Implicarea top-managementului in atingerea si mentinerea unui anumit nivel de orientare catre piata este esentiala.

Legatura dintre departamente,extinderea contractelor formale si informale intre angajatii din diferite departamente,intensifica orientarea catre piata deoarece conduc la o mai buna transmitere a informatii.

2.2.3 .  Implementarea orientarii catre piata.

PRINCIPII ALE IMPLEMENTARII

Implementarea orientarii catre piata este un proiect de schimbare ce asigura tranzitia organizatiei catre o noua logica de a face afaceri.

Cu siguranta  mediul competitiv caracterizat de schimbari majore reprezinta principalul factor ,,ce obliga 'managerii sa analizeze necesitatea schimbarii.

Decizia schimbrii este modul in care organizatia se adapteaza  modificarilor ce apar in cadrul mediului in care aceasta opereaza astfel incat sa supravietuiasca intr-un mediu concurential. Multi manageri isi pun in mod justificat urmatoarea intrebare :,,De ce sa schimbi ceva care astazi merge foarte bine?'Managerii trebuie sa analizeze necesitatea schimbarii luand in calcul si o situatie viitoare,dorinta sa realista, a organizatiei care sa tina cont de resursele si competentele organizatiei pe termen lung si de evolutiile din cadrul industriei in care opereaza .

Implementarea orientarii catre piata  trebuie sa fie sustinuta de majoritatea departamentelor functionale si de majoritatea angajatilor.    

Deoarece implementarea orientarii catre piata  implica  transformari uneori majore in cadrul organizatiei,unii angajati sau chiar departamente vor opune rezistenta deoarece se tem ca i-si vor pierde autoritatea si gradul de importanta in cadrul organizatiei. De aceea,managerii trebuie sa dezvolte programe ce au ca scop costientizarea importantei clientilor si sa motiveze oamenii pentru a accepta schimbarea.

Introducerea implementarii orientarii catre piata este un proces evolutiv ce trebuie monitorizat,evaluat si consolidat de la o etapa la alta .

Procesul de implementare nu trebuie inteles si aplicat strict ca un set de programe ce au ca scop final crearea unei anumite culturii si comportamente organizational. Prin urmare implementarea orientarii catre piata trebuie abordata ca un proces dinamic.

            Succesul implementarii orientarii catre piata depinde de masura in care ceilalti, membri ai lantului valoric sa fie mai lung si mai complex. Cererea ,comunicarea si livrarea valorii la acelasi obiectiv comun,cererea valorii superioare pentru client trebuie sa incheie parteneriate strategice in amonte si avalul lantului valoric, parteneriate prin intermediul carora se asigura o mai buna coordonare a intregului lant. In cadrul unor industrii impingerea procesului de inovare in amontele lantului valoric creste necesitatea reevaluarii standardelor de certificare a furnizorilor.

Din alt unghi privind,distribuitorii raman prima sursa de informare a clientului. Filozofia parteneriatelor de-a lungul lantului valoric este criticat pentru succesul implementarii orientarii catre piata si o mare provocare in conditiile actuale.

Cele mai importante schimbari ce au loc in cadrul organizatiei,pe parcursul procesului de implementare a orientarii catre piata.

Trecut : Produceau majoritatea componentelor in interiorul societatii

Prezent : Producerea unor componente in cadrul parteneriatelor strategice eternalizate determina lantul valoric.

Trecut: Perspectiva se faceau prin raportarea la propriile produse (perspectiva din interior)

Prezent: Perfectionarile se fac prin raportarea la dorintele si cererile consumatorilor si prin raportarea la produsele concurente (perspectiva din interior).

Trecut: Firmele erau conduse prin intermediul departamentelor functionale. Structura organizatorica traditionala.

Prezent: Top-magementul se realizeaza prin intermediul echipelor interdepartamentale orientate pe sarcini,  o modalitate de a flexibiliza o  structură organizatorică

Trecut: Mix de marketing standardizat

Prezent: Mix de marketing adaptat, adaptarea metodelor și tehnicilor de marketing la specificul organizatiei

Trecut: Avantajul competitiv al firmei se bazeaza pe o combinație unică a resurselor firmei 

Prezent:Baza obtinerii avantajului competitiv este  livrarea și comunicarea valorii superioare clienților. Introducerea de noi produse spre satisfactia clienților.

Trecutul:Crearea produselor noi se facea incet fara a studia nevoia consumatorului cu mare atentie.

Prezent: Cercetarea pietei de consum si adaptarea creste viteza ciclului de elaborare a produselor noi. Noile produse au in spate multe studii si analize, reprezinta proiecte in care sunt angrenate echipe interdepartamentale orientate pe sarcini. Noile produse reprezinta rezultatul colaborarii stranse intre C&D si MARKETING.

Trecut:Proces de inovare se facea doar prin perspectiva centrata pe preocuparile pe inginerie

Prezent:Readaptarea produsului se face in urma cercetarii de piata studiind perspectiva  clientului cu concursul membrilor lantului valoric in cadrul procesului de inovare.

Trecut :Luarea deciziei este concentrata la nivel coducerii firmei

Prezent: Decizia managerului de proiect este descentralizata, acesta primind competente profesionale ridicate in luarea deciziei.

ETAPELE DE IMPLEMENTARE

ANALIZA SITUATIEI ACTUALE A ORGANIZATIEI SI A NEVOII DE SCHIMBARE

Care este situatia actuala a industriei in care opereaza organizatia si care sunt tendintele ce se manifesta in cadrul acesteia

Formula viziunii orientate catre piata

Locul pe care il v-a ocupa organizatia in viitor?

Pozitionarea clientului in imaginea viitoare a organizatiei?

Stabilirea sferei de aplicare a  strategiei de orientate catre piata

Ce pasi trebuiesc facuti pentru a se ajunge acolo?

Ce loc ocupa clientul?

Elaborarea de programe care sa motiveze angajatii , acestia sa ofere valuare pentru client, sa accepte noul loc al clientului

Accelerarea procesului de reforma a structurii organizatorice

Organigrama sa cuprinda formarea de echipe interdepartamentale organizate pe sarcini

Planificarea si flexibilizarea structurii organizatorice

Descentralizarea planului organizatoric

Reorganizarea proceselor si operatiilor

Structuri interdepartamentale orientate pe sarcini

Crearea plus- valorii pentru client

Orientarea si premierea membrilor lantului valoric sa adopte si sa sustina orientarea catre piata

In amonte                                                                                   In aval

Semnarea de parteneriate strategice cu membri lantului valoric

Oferirea valorii pentru clienti,comunicarea si livrarea valorii,identificarea valorii dorite de societatea de consum

2.2.4.  Strategii de patrundere pe o piata internationala

Una dintre cele mai semnificative evolutii din practica afacerilor consemnata in ultimi ai,a fost cresterea rapida a activitatilor internationale:exportul,aliantele strategice,investitiile straine directe si alocarea in strainatate a activitatilor de realizare a produselor si componentelor.

Multe firme patrund pe noi piete internationale pentru a realiza mai competitiv componentele,precum si pentru noi piete ale produselor aflate in crestere mai promitatoare decat pietele interne.

Conceptul de patrundere pe piata se refera la usurinta sau la dificultatea cu care o firma poate deveni membraa a unui grup de firme concurente prin realizarea uniu substituent apropiat pentru produsele pe care le ofera acestea.Firma trebuie sa dezvolte o serie de produse,active si activitati de managemente pentru noi piete internationale pe care patrunde. Modul in care firma patrunde depinde de factori ca:

1)Daca utilizeaza informatii despre ocaziile de patrundere profitabila pe piata;

2)Daca are acces la resursele productive;

3)Daca are acces la pite;

4)Daca depaseste barierele de intrare pe piata.

Firma de pe pietele internationale, are totusi in fata doua strategii generale de patrundere pe piata:

1)O strategie de concentrare pe piata,de exemplu,concentrarea pe cateva piete;

2)O strategie de diversificare pe piata,de exemplu,patrunderea pe un numar mare de pite.

Metoda de patrundere pe piata va fi de export sau licentiere, in care firma utilizeaza strategia pe termen lung,de aceea se implica pe piata cu resurse masive, facand investitii directe in facilitatile locale de productie sau achizitia locala a unei firme operationale.

Capitolul IV

Studiu  de   caz

3.1  Materializarea Orientari catre Piata  a  SC.  Automobile  DACIA – RENAULT

            Descriind scala de masurare a orientarii catre piata ce contine 15 itemi ,  analizam punctele  forte  si punctele slabe  pe  baza notelor  date in tabelul   de mai jos.[18]

3.2  Analiza  punctelor  forte  si punctelor  slabe pe baza cercetarii.

Calculand  cei 15 intemi  putem  vedea  in ce masura  se reflecta cele trei componente :

orientarea catre client, orientarea catre concurenta si coordonarea interfunctionala.

            SM=6+6+7+6+5+5+6+6+6+7+7+5+6+6+6=90  : 15=6

Nota obtinuta ( 6)  arata ca  societatea  analizata  are un  grad ridicat  de orientare  catre piata , deservindu-si promt clientii.

1  Puterea  de  vanzare  a  societati   transmite  informatii  in legatura  cu  strategiile concurentilor  la  un  nivel  mediu , ei o numesc "Zoom  pe  concurenta,, sau "Focus  pe concurenta,,

2  Planificarea strategica   conduc la  satisfactia  clientului  prin  obiectivele   impuse   in cadrul  organizatiei.

Valuarea serviciilor de post-vanzare reprezinta una dintre pistele prioritare pentru intregul  grup  Renault. Aceasta se masoara in ansamblul activitatilor de management, de vanzare si post-vanzare cu scopul de a cuceri si fideliza clientii.

3  In ideea de   a raspunde rapid la actiunile  competitive  ce  ameninta organizatia,Dacia  a infiintat  serviciul telefonic  numit”  Vocea Clientului Renault”  unde  echipa  centralizeaza si raspunde reclamatilor  si sugestiilor  venite  de la client in mod constant. 

4  Monitorizarea  nevoilor clientilor    se face  intr-un   mod  constant , aceasta  activitate   nu este intensificata   deoarece firma are  o capacitate  de  productie  egala cu  cererea de produs .

 5   Managerii  si sefii  tuturor  departamentelor  din  cadrul  organizatiei ,  viziteaza  in mod regulat  clientii. Societatea    prezinta  un interes  constant  pentru clienti actuali  si potentiali.

6  Comunicarea  intre departamente  nu   se ridica la un nivel maxim,  pentru  a  afla   informatiile cu privire  la  succesele  si insuccesele   din  cadrul  organizatiei,  informatiile  ajung la timp   in  cadrul  unor departamente  din  societate .

7 Logistica  societati  mentine permanent legatura cu Brand Managerii in vederea adoptarii strategiei optime pentru diferitele campanii de marketing si defineste oferta de produse in concordanta cu asteptarile clientilor, prin programe de marketing pentru vehicule noi si cu necesitatile pietei .

 8 Intr-o masura considerabila toate functiile  organizatiei si anume;managementul, marketingul, proiectarea,,productia,cercetare/dezvoltare,finante,contabilitate,audit intern, vanzari, sunt  integrate  pentru  a deservi  nevoilor  pietelor-tinta. 

9  Planificarea S.C. Dacia-Renault,  pentru construirea avantajului competitiv  se bazeaza pe intelegerea nevoilor clientilor, aceasta este punctul de inceput pentru toate celelalte strategii. Ea vizeaza insasi finalitatea activitatii  in intreprindere .

10Analizarea  gradului de satisfactie a clientilor  organizatiei se  face  in  mod sistematic  si frecvent  prin studii de cercetare, scrisori  de multumire din partea  organizatiei, personalizate  pentru toti clienti  care si-au  achizitionat  produsul  .

11 Societatea  acorda  o  atentie  deosebita  serviciilor  post-vanzare. In cadrul Departamentului  Comercial  sa creat  si  implementat  procesul de post-vanzare care  se desfasoara sub semnul calitatii si al profesionalismului. Service-ul, piesele de schimb de origine, accesoriile, serviciile « Dacia Asistenta » si « Vocea Clientului » compun  elementele  de control  si supraveghere  dupa achizitionarea acestuia.

12 Departamentele manageriale ale   firmei    organizeaza  dese reuniuni si  intalniri  periodice   pentru a discuta  punctele  forte si strategiile  concurentilor  ce  ameninta  firma si ar stopa dezvoltarea. 

13  Manageri  firmei  inteleg la  un nivel moderat  modul  in care toti  angajati   contribuie  la crearea  performantei in cadrul   grupului Renault.

Managementul comercial  creeaza si promoveaza produsele prin instrumentele de marketing necesare lansarilor de campanii in stransa legatura cu departamentele suport, publicitate, comunicare,etc.

14 Compania  se  adreseaza  unui  segment  cu venituri  medii,  de aici  rezulta  ca  societatea  ,  i-si   alege  clientii-tinta in functie de existenta obtinerii avantajului competitiv.

15 Finantele sunt impartite intre diferitele unitati de afaceri din cadrul organizatiei. Activitatea  sustinuta si sprijinirea vanzarilor la Dacia  implica efortul membrilor grupului  pentru a dezvolta piata si tot  odata  alocarea  de bugete. Impartirea resurselor  in unitatile de afaceri se fac intr-un  mod  diferentiat,nu  se respecta intocmai o echitate  intre  departamente.

 3.3.Specificul companiei  Dacia-Renault din perspectiva  orientari  catre piata

Grupul  Renault  si-a ales ca tinta pentru   viitor clientii  potentiali  care se afla in  tarile in curs de dezvoltare,acestia reprezentand in viziunea lor principalul  vector de crestere  al  pietelor  auto.  Localizarea corecta în timp și spațiu a  grupului  Renault catre societatea  din  Romania , a fost benefica  activitatilor comerciale, strategica  expansiuni  regionale  a  pietelor  in  lume. Formula folosita fondata pe un model de afaceri inedit, « la pret redus » : toate deciziile in ceea ce priveste conceptia/ingineria,fabricatia si comercializarea au la baza cautarea valorii pentru client." Astfel, toate costurile sunt reduse in masura in care este respectat principiul urmator: clientul primeste de la masina lui tot ceea ce cauta, fara cel mai mic element superfluu"[19]

Firma a intrat  astfel pe un nou segment de piata, cel al modelelor bicorp,   beneficiind astfel  de un raport prestatii/pret de neegalat in segmentul sau. In functie de natura pietei si de oportunitati, Grupul Dacia-Renault  comercializeaza, in fiecare tara, modelele cele mai adaptate din gama.

Prin externalizare realizeaza multe componente. Incheie parteneriate semnificative cu membri lantului valoric. Concentrarea fiind bazata pe competentele active. Coptarea uzinei Dacia la Grupul Renault presupune prelucrarea si organizarea companiei -mama ,atat la nivel industrial,cat si comercial,  aceasta  a  implementat caile strategice  de proiectare , productie , calitate si  desfacerea produsului.

La  inceput au incheiat   parteneriate cu membri lantului valoric  si au inceput sa externalizezerealizarea multor  componente  necesare asamblarii  autoturismului  si  comercializari  acestuia.

Gradul de succes inregistrat de Dacia pe piata romaneasca, dar mai ales pe cea externa, se datoreaza si furnizorilor de componente (182 ) la care apeleaza S.C. Automobile Dacia-Renault.

In relatia cu furnizorii ,S.C. Automobile Dacia-Renault are in vedere urmatoarele obiective :

Sporirea performantelor in ceea ce priveste calitatea,costurile,termenele de livrare a produselor cumparate;

Sporirea integrari locale si regionale competitive prin utilizarea potentialului oferit de catre reteaua de furnizori din tarile LCC (Leading Competitive Countries).

S.C. Automobile Dacia-Renault. urmareste reducerea costurilor de aprovizionare prin incheierea de contracte de aprovizionare pe timp de un an pana la trei ani cu principalii furnizori, orientandu-se spre aceia care ofera conditii avantajoase de livrare privind termenele, preturile, calitatea si posibilitatea folosirii creditului furnizor.

Imbunatatirile in  cadrul  entitatii    se fac prin raportarea la dorintele si cererile consumatorilor si prin raportarea la produsele concurente.

Segmentul de pret este, de altfel, unul foarte aglomerat pe piata romaneasca, unde exista cel putin 10 masini potential concurente Loganului. Pentru  aceasta, organizatia si-a  propus  pentru urmatorii ani un proiect de dezvoltare ce va include lansarea unor noi modele si extinderea productiei.

Constructorul Dacia   a decis  marirea  capacitati  la 350 000 vehicule/ an (60 de vehicule/ora), pentru a permite atat sosirea modelelor  noi , cat si cresterea vanzarilor marcii  Dacia. A diversificat gama  de produs  si astfel Dacia a devenit  o marca de referinta   a unui  nou  mod de a utiliza  automobilul. Ea permite  clientilor  sa aleaga:esentialul  unui  automobil la pretul  just, vehicule  fiabile ,robuste, incapatoare, economice , ecologice si o  gama de cinci vehicule : Sandero, Logan, Logan MCV,  Logan Van  si Logan  Pick-Up.

       Pozitionarea marcii Logan fata de o concurenta diversificata este una buna, adesea reprezentata de modele fabricate pe plan local, concurenta din care fac parte, de exemplu, Chevrolet / Daewoo  Kalos, Hyundai Accent, Kia Rio sau Skoda Fabia.

       Pentru a imbunatatii   relatiile   cu clientii sai si ca o raportare la fed-beak  pietei  de  autoturisme  Dacia a infiintat serviciul intern « Vocea Tehnica a Retelei »  

        Acesta  este directia de asistenta tehnica pusa la dispozitia retelei punctelor de service autorizate Dacia, cu scopul de a veni in sprijinul acestora cu solutii rapide si eficiente tuturor problemelor deosebite remdiind situatiile intervenite in teritoriu. Participarea activa la expertize tehnice, alaturi de coordonatorii tehnici ai fiecarui atelier, se scurteaza timpul de reparatie si, implicit, de imobilizare a fiecarui vehicul, oferind astfel incredere si confort clientilor.

     Managementul se face prin intermediul echipelor interdepartamentale orientate pe sarcini si obiective realizabile, structurile organizatorice fiind flexibile .Politica orientarii catre piata a Daciei  este punctul de pornire pentru toate celelalte strategii. Ea se refera finalitatea activitatii in intreprindere .Reusita  strategiei  a  depins   de maturitatea ei, de gradul de fundamentare,de eficienta a mijloacelor folosite.

Politicile  managementului   in cadrul  organizatiei  sunt :

Clientul :orientare catre satisfactia clientului

Profitul :orientare spre performanta

Echipa  :orientare spre lucru in echipa

            Mixul de marketing al organizatiei   reprezinta o imbinare a celor 4 elemente de baza ale politicii de marketing ,respectiv: produsul, pretul, distributia si promovarea. Societatea  detine  un mix de marketing adaptat.

             In pofida degradarii mediului financiar si economic la nivel mondial, Dacia – Renault a  dispus  de avantaje puternice : o gama de produse innoite  (cinci vehicule : Sandero, Logan, Logan MCV,  Logan Van  si Logan  Pick-Up) , cresterea inregistrata pe pietele internationale, reducerea costurilor, ameliorarea eficientei operationale, reducerea fondurilor de operare. Pe termen lung, Dacia – Renault sa bazat pe comercializarea de vehicule cu zero emisii de CO2. Orice  produs  iesit pe  portile  uzinei   poarta  sigla  de mai  jos:

                Organizatia  impartaseste practica si standardele grupului  si dispune de o logistica performanta, oferind astfel prestatii de calitate. Pentru a permite retelei comerciale sa dispuna de cele mai bune competente,Dacia investeste in formarea personalului sau dezvoltand astfel meserii noi asociate procesului de post-vanzare.  

                Mentine legatura cu segmentul sau din cadrul Renault – Franta, in vederea implementarii diferitelor companii comerciale, informarii asupra produselor dezvoltate sau in vederea raportarilor periodice . In Romania, distributia vehiculelor  se realizeaza  prin  reteaua   de  distributie  extinsa pe teritoriul  intregii   tari. Societatea  a fost  in totalitate  reconstruita  si se numara  astazi  printre  cele mai  moderne  din Europa. O contributie   importanta  a avut-o  oferta completa  de servicii,de la  Piesele  de Schimb  de  Origine  pana  la serviciile  de intretinere  si reparatii, fara a uita ofertele de finantare.

              Beneficiind de o estetica imbunatatita si de dotari suplimentare la un pret neschimbat fata de variantele anterioare, noile modele au permis Daciei  sa isi consolideze prezenta in segmentul lor, in pofida concurentei tot mai puternice.    

In  strategia  organizatiei  se  utilizeaza  doua  canale  de publicitate:

primul  este    departamentul  comunicare  care  se  ocupa  cu  promovarea  marci  si informarea  personalului  din  interiorul organizatiei (Jurnal  de Bord ,Global , Note  Info , TV interna )

si  cel  de-al  doilea  departamentul  comercial  care  are parghiile  necesare  pentru  promovarea  produsului  si  adunarea feed-bekului din pietele de desfacere (Sondaje, Scrisori de asemenea, « Consilierul Asistenta » contacteaza clientul pentru a cunoaste gradul in care a fost satisfacut de serviciul prestat de organizatie). 

 Pentru a asigura o mai buna comunicare cu reteaua de agenti Dacia, in 2008, a fost creat un website de publicitate dedicat acestora.

Obiectivele  acestuia  sunt :

Simplificarea procesului de livrare a produselor din campaniile publicitare (sport radio, TV, machete de presa, etc ) agentilor Dacia.

Furnizarea materialelor in timp real.

Baza obtinerii avantajului competitiv este crearea,comunicarea si livrarea valori superioare clientilor.

          Viziunea strategica  pe termen lung:ca urmare a schimbarilor survenite in industria constructiei de automobile,Grupul se situeaza pe piete in crestere si pe un segment cu potential puternic. Parteneriatele strategice ale Grupului au  rolul  de  a sprijini expansiunea activitatilor la nivel international. Proiectul masinii ultra-low cost conceput alaturi de Bajaj, in India, vine in intampinarea nevoii de mobilitate accesibila .Dacia detine o  retea  extinsa  in  numar  de  1 309 showroom-uri in lume .

                Serviciul « Vocea Clientului » este conceput sa ia in fiecare zi pulsul opiniilor clientilor si raspunde oricaror intrebari legate de gama de produse si servicii Dacia: caracteristici tehnice, preturi, modalitati de finantare, reteaua de agenti autorizati Dacia, actiuni comerciale ale perioadei in curs, produse aflate in dezvoltare. [20] 

Departamentul « Documentatie Service » pune la dispozitia retelei de puncte de service autorizate manualele de reparatii si cataloagele de piese de schimb necesare reparatiilor si intretinerii modelului respectiv. Documentatia elaborata este actualizata din doua in doua luni si este conceputa in asa fel incat cele mai noi metode de reparatie sa fie puse la dispozitia specialistilor din ateliere.

      Datorita scolarizarii permanente, firma producatoare asigura functionarea mai buna a membrilor canalelor prin cunoasterea produselor, a metodelor de comercializare si a politicilor firmei. Instruirea si perfectionarea se pot face atat pe piata unde isi desfasoara activitatea membrii canalelor, cat si la sediul firmei producatoare..

            Evolutiile tehnologice rapide si concurenta intensa din industria automobilului conduc la necesitatea de a dispune de cele mai bune talente in meseria serviciilor de post-vanzare. Mecanicii, electricienii, vopsitorii, tinichigii, dar si receptionerii sau consilierii din atelierele autorizate Dacia beneficiaza de peste 80.000 de ore de formare tehnica in cadrul « Academiei Automobilului ».[21]Obiectivele actiunilor de formare vizeaza dezvoltarea personalului din reteaua comerciala in meseriile specifice activitatii de vanzare si post-vanzare, dar si dezvoltarea competentelor manageriale pentru toate nivelurile ierarhice.   Un rol important in pilotarea retelei de ateliere autorizate Dacia il au Consilierii Comerciali, care constituie forta de vanzare Dacia, unica in Romania – garantul performantei comerciale si al rentabilitatii retelei.  
            Managerii de Zona specializati pe segmente precum Piese de Schimb sau Service asigura respectul metodelor si proceselor de lucru in reteaua de agenti autorizati Dacia. 

             Creste viteza ciclului de elaborare a produselor noi. Produsele noi reprezinta proiecte in care sunt angrenate echipe interdepartamentale orientate pe sarcini. Produsele noi reprezinta rezultatul colaborarii stranse intre C&D si MARKETING.

              Colaborarea   interdepartamentala  a  dus  la realizarea  versiuni  europene  a lui Sandero,   in  anul 2008 .Iar  in 2009  consecventa  filozofiei  sale , Dacia a produs o noua  surpriza  si a zdruncinat  ideile  preconcepute  , dezvaluind  la salonul  auto  2009  de la Geneva  conceptul  unui  crossover  futurist,  intitulat  Duster.

    Acesta este  fructul  unei  colaborari  stranse  intre  Renault Design Centru Europe (din Bucuresti) si  Renault  Design Technocenter   , Duster  este  primul concept – car  Dacia

      Baza obtinerii avantajului competitiv este crearea, comunicarea si livrarea valorii superioare clientilor.

       Gama de produse reinnoita : in anul 2009, media de varsta a gamei Dacia-Renault va fi de 2,2 ani. Produsele Stepway ( lansat  recent iunie  2009) ; s-au bucurat de o primire foarte buna din partea publicului si a presei . Tot in ultimul trimestru al anului va fi lansat si noul produs  4×4.

  Procesul de  inovare este condus din perspectiva  clientului. Implicarea membrilor lantului valoric in cadrul procesului de inovare.

  Capacitate crescuta de reactie intr-un mediu instabil  conducerea grupului   decide  consolidarea managementului operational al companiei, gestionarea activitatii pe teren si  asigurarea unui proces decizional foarte rapid."[22]

    La nivelul activitatii de proiectare:produsul trebuie sa raspunda asteptarilor clientilor. De aceea ,echipa de proiectare are responsabilitatea de a da prioritate calitati  produsului  finit .   Orice  autoturism   urmareste  inca de la proiectare   caracteristici  si  utilitati  ale  segmentului  de piata   caruia  ii  sunt  adresate  ; Loganul  se adreseaza  clientelei de  toate  varstele cu  preponderenta  masculin , Sandero  este  produsul  ce se adreseaza   tinerilor  si  implicit  femeilor .

 La nivelul sistemului industrial :calitatea practicata la nivelul uzinei si al furnizorilor ;acestia din urma trebuie sa dispuna de procese ,de moduri de organizare si de proceduri care sa le permita sa reproduca fiecare piesa, la  fiecare vehicul, in mod identic ,la acelasi nivel de calitate.

   Iar  la   nivelul retelei comerciale:calitatea  produsului  cu care intra in contact clientul;prin intermediul ei,imaginea Dacia se contureaza in ochii clientului.

         Procesul de luare a deciziei este descentralizat. Managerul de proiect primeste competente ridicate in luarea deciziei.

        Se poate aprecia ca firma are o capacitate de raspuns  mediu  la actiunile  factorilor externi, in principal datorita calificarii, flexibilitatii personalului, investitiilor mari in tehnologii si in imaginea firmei.

         In  cadrul  organizatie  managerul  de  proiect  primeste  competente  ridicate  in luarea  deciziei  .Acesta  isi coordoneaza  echipa  fara  a fi  ingradit  sau a primi  restrictii  de la ierarhia  de care  apartine.

           Dacia a pus in practica un management lizibil, audiabil si instaleaza progresiv metodologiile, instrumentele si standardele de management si de reducere a impactului asupra organizatiei , valabile la nivelul Grupului Renault.

Uzina Dacia Pitesti a avut o productie record in anul 2013 de 343 000 de autovehicule si isi va mentine in urmatorii ani activitatea cel putin la nivelul actual declara drectorul Aliantei Renault-Nissan Carlos Ghosn.Totodata Carlos Ghosin da asigurari ca planul de afaceri al companiei Renault pentru perioda urmatore prevede ca dezvoltarea productiei in Tanger(Regatul Maroc) si Togliatti(Federatia Rusa) sa nu afecteze productia din Uzina de la Pitesti,dar ca o crestere viitore a acestor activitati va depinde in mare masura ,de evolutia competitivitaii si productivitatii acestora se mai arata in comunicatul de tresa prezentat de Mediafax.

Concluzii

4.1 Concluzii  teoretice  despre  conceptul  de orientare catre  piata.

                   Asa cum reiese din cadrul analizei , se poate vorbi de o concentrare relativa a preocuparile cercetatorilor in explorarea diferitelor aspecte ale conceptului de orientare catre piata.

                    In perioada 1990-1995 , cercetatorii au fost preocupati in special de definirea, constructia si masurarea orientarii catre piata. Lucrarile din aceasta perioada urmaresc sa stabileasca identitatea conceptuala a orientarii catre piata. Se  remarca, de asemenea, faptul ca in cadrul acestor lucrari sunt prezentate puncte de vedere diferite cu privire la ce este orientarea catre piata si care sunt elementele componente ale acestui concept. In ciuda existentei unui numar mare de definitii diferite, acestea au un element comun principal – clientul.

                    Dupa 1995, desi unii cercetatori au fost preocupati in continuare de problema definirii , construirii si masurarii orientarii catre piata, o mare parte a cercetatorilor si-au indreptat atentia catre un alt aspect, incercand sa gaseasca raspunsuri solide la urmatoarele intrebari: Care sunt factorii care pot sustine sau inhiba orientarea catre piata? Care sunt efectele implementarii orientarii catre piata? Cum afecteaza orientarea catre piata organizatia?

                    Desi primele lucrari in care se identifica antecedentele si consecintele orientarii catre piata au fost  realizate in perioada 1990-1995, a existat in mod evident o crestere a interesului cercetatorilor pe aceasta tema mai ales dupa 1995. Relatia dintre orientarea catre piata si performanta organizationala a fost investigata in contexte variate – diferite tipuri de firme, sectoare de activitate diferite si in cadrul unor tipuri de economii diferite. Intr-un numar mare de studii s-a pus in evidenta ca intre orientarea catre piata si performanta organizationala exista o relatie puternica pozitiva. Cu toate acestea trebuie precizat ca exista si un numar restrans de lucrari in care s-a raportat ca nu a fost identificata o astfel de relatie.

                    In mod special dupa 2000, cercetatorii au fost preocupati de investigarea relatiei dintre orientarea catre piata si inovare. In multe lucrari  de  specialitate s-a dovedit ca orientarea catre piata are un efect pozitiv asupra inovarii si ca acesta creste capacitatea organizatiei de a implementa noi idei, produse sau procese. De asemenea, s-a dovedit ca orientarea catre piata conduce la succesul noilor produse. Si in cazul acestei relatii, trebuie precizat ca exista un numar restrans de lucrari in care nu s-a identificat o relatie directa pozitiva. Consider ca perioada 1995-2005 este cea de a doua etapa din cadrul dezvoltarii conceptului de orientare catre piata – etapa identificarii cauzelor si efectelor.

                  Datorita  faptului  ca cercetatorii au fost preocupati de propunerea unor masuri concrete de implementare a orientarii catre piata inca de la jumatatea anilor 90, problema implementarii este insuficient exploatata in cadrul literaturii de specialitate. Cand afirm acest lucru nu ma refer la lipsa unor propuneri de masuri  care ar trebui sa conduca la cresterea gradului de orientare catre piata, ci ma refer la lipsa unor modele complete care sa furnizeze managerilor raspunsuri unitare la urmatoarele intrebari:De unde plecam? (diagnosticarea situatiei actuale a organizatiei) – Incotro ne indreptam? (stabilirea schimbarilor ce trebuie sa aiba loc in cadrul organizatiei) – Cum ajungem acolo? (strategia de implementare, programe de actiuni concrete) – Unde am ajuns? (evaluarea implementarii).

Am constatat faptul ca literatura de specialitate actuala furnizeaza o serie de raspunsuri partiale la aceste intrebari dar raspunsurile variaza destul de mult. In concluzie, consider ca in prezent, conceptul de orientare catre piata se afla in "etapa implementarii" si ca cercetatorii ar trebui sa se concentreze in viitor pe dezvoltarea unor astfel de modele care sa ii asiste pe practicieni in implementarea orientarii catre piata.

4.2 Concluzii  privind   orientare catre  piata a  Daciei -Renault.

Grupul  Renault  si-a  dat seama ca in viitor clientii  potentiali  se afla in  tarile in curs de dezvoltare, principalul  vector de crestere  al  pietelor  auto. Orientarea  grupului  Renault catre societatea  din  Romania , a fost benefica  activitatilor comerciale,  strategica  expansiuni  regionale  a  pietelor  in  lume.     Succesul    marcii romanesti prin raportul pret – distributie –   calitate , este  unul excelent in comparatie cu competitorii.

In  urma  analizei  am constatat  ca  S.C.  Automobile  Dacia-Renault  are  un  grad  ridicat  de orientare  catre  piata si implicit catre  clientii.

Aceasta  a fost  ajutata  de compania  mama  care  a  pus acesteia   la dispozitie  reteaua de dealeri si service-uri detinute  in slujba Loganului, fapt ce a atras de altfel vanzarile record din ultimii   ani . Managerii de Zona  sunt  specializati pe segmente precum Piese de Schimb sau Service ,asigura respectul metodelor si proceselor de lucru in reteaua de agenti autorizati Dacia. 

           Se poate aprecia ca firma are o capacitate de raspuns  medie la actiunea factorilor externi, in principal datorita calificarii, flexibilitatii personalului, investitiilor mari in tehnologii si in imaginea firmei.

Spre deosebire de S.C. Dacia-Renault,ceilalti concurenti au retele de service si distributie inca in formare, iar intarzierile in onorarea comenzilor clientilor vin ca un contraargument in judecarea deciziei de  a  cumpara produsele lor   .

In  cadrul  organizatiei ,  managerul  de  proiect  primeste  competente  ridicate in luarea  deciziei.    

Organizatia  impartaseste practica si standardele grupului  si dispune de o logistica performanta, oferind astfel prestatii de calitate. Pentru a permite retelei comerciale sa dispuna de cele mai bune competente, Dacia investeste in formarea personalului sau dezvoltand astfel meserii noi asociate procesului de post-vanzare.

Mixul de marketing al organizatiei reprezinta o imbinare a celor 4 elemente de baza ale politicii de marketing, respectiv: produsul, pretul, distributia si promovarea. Societatea detine un mix de marketing adaptat.

A  diversificat gama  de produs  si astfel Dacia a devenit  o  marca de referinta   a unui  nou  mod de a utiliza automobilul. Ea permite  clientilor  sa aleaga :esentialul  unui  automobil la pretul  just, vehicule  fiabile ,robuste, incapatoare, economice , ecologice si o  gama de cinci vehicule : Sandero, Logan, Logan MCV,  Logan Van  si Logan  Pick-Up.

Viziunea strategica  pe termen lung : ca urmare a schimbarilor survenite in industria constructiei de automobile, Grupul se situeaza pe piete in crestere si pe un segment cu potential puternic. Parteneriatele strategice ale Grupului au rolul  de  a  sprijini expansiunea activitatilor la nivel international.

4.3 Recomandari:

Pentru  a-si  imbunatati  punctele  slabe   constatate  din  sondajul  efectuat  recomand urmatoarele:

Managementul   societatii  trebuie   sa  se intalneasca  mai des cu clientii actuali  si potentiali  organizand   actiuni    de intalnire  cum  ar  fi ; <<Porti  Deschise>>/ <<Testari  de  produse  cu  public >> <<Intalniri  cu  fanii  produselor lansate pe piata>>.

Desi  la  nivel  de grup,comunicarea  informatilor  despre  experientele  reusite  si nereusite  cu clientii   catre    toate functiile   (departamentele) se  face  la  un  nivel  ridicat. La  nivelul  filialei  din Romania  aceasta  trebuie  sa fie imbunatatita  deoarece  informatiile  din  piata  ajung  cu intarziere  sau  chiar  deloc  in  cadrul  unor  departamente din  societate .

Top – managementul  ar  trebui , sa organizeze  reuniunii ,  in  mod regulat  , sa  ia  la cunostinta    actiunile  si strategiile   concurentilor  sa analizeze   punctele  forte  ale  acestora si  sa stabileasca axele  strategice  pe  termen lung  in  functie  de concurenta .

Anexa1  

 Oferta  de  produse

Bibliografie:

1       Tom Sandquist si Ana Maria Zahariade-<< .Dacia 1300 –  my generation<<<Editura Simetria, Bucuresti, 2003).

2       J.M. Baker. Marketing,  Editura Tehnica, Bucuresti, 1997.

3       Levitt, Marketing Myopia,  1960,  pag.128.

4       Manfred Bruhn "Orientarea spre clienti" Temelia afacerii de success.

5       Ph. Kotler, Principles of Marketing, Prentice Hall, New Jersy, 1991.

6       Plinke   << The   Market  Orientation  Construct >>  1992

7       Kirca,A H.Jayachandran,S,Bearden,O. B .(2005).Market Orientation:A Meta- Analytic  Review and  Assessment of Its Antecedents  and  Impact  on Performance . Journal of Marketing ,Volume:69.

8       Kohli, A.K,Jaworski , B.J.Kumar A.(1993).MARKOR: A Measure  of Market Orientation. Journal of Marketing, Research.Volume:XXX.

9       Narver J.C;Slater  S.F  -Journal of Market- Focused.Management,Volume 2Number 3 1998.

10  Pandelica   Amalia   si  Pandelica   Ionut  →The Journal  of   American  Business Academy  Combridge,Vol 14, martie,2009.

11  Narver si Slater,  Publicatie  1994.

12  Atuahene-Gima,1995,1996;Xuereb,1997,Han,1998,Hurley si Hult,1998.

13  Hult si Ketchen, publicatie  in 2001.

14  Im si Workman, publicatie  in 2004.

15  Global revista  interna Renault 2009

16  Revista "Jurnal  de Bord Romania 2007"

17  www.dacia.ro

18  www.daciagroup.com

[1] Doi profesori universitari, Tom Sandquist si Ana Maria Zahariade vor folosi foarte inspirat ca metafora generica numele de marca Dacia intr-o carte dedicata metamorfozelor arhitecturale si sociale in Romania postbelica: Dacia 1300 –  my generation (Editura Simetria, Bucuresti, 2003).

[2] Sursa : www.dacia.ro

[3]Sursa : www.daciagroup.com

[4] J.M. Baker. Marketing,  Editura Tehnica, Bucuresti, 1997, pag. 54

[5] T. Levitt,  Marketing Myopia,  1960,  pag.128.

[6] Manfred Bruhn "Orientarea spre clien i" Temelia afacerii de succes pag 19

[7] Ph. Kotler, Principles of Marketing, Prentice Hall, New Jersy, 1991, pag. 28

[8] Plinke 1992 a.pag.836

[9] The Journal of American Business Academy  Cambridge  ,Vol 14 ,  Martie ,2009  Pandelica Amalia  si Pandelica  Ionut.

[10] Pandelica   Amalia   si  Pandelica   Ionut  →The Journal  of   American  Business Academy  Combridge,Vol 14, martie,2009

[11] Homburg  anul  1998 a.[

[12] Pandelica   Amalia   si  Pandelica   Ionut  →The Journal  of   American  Business Academy  Combridge,Vol 14, martie,2009

[13] Narver si Slater,1994

[14] Atuahene-Gima,1995,1996;Xuereb,1997,Han,1998,Hurley si Hult,1998.

[15] Hult si Ketchen, 2001.

[16] Im si Workman, publicatie  in 2004.

[17] Kirca,ah.Jayachandran,S,Bearden,O. B .(2005).Market Orientation:A Meta- Analytic  Review and  Assessment of Its Antecedents  and  Impact  on Performance . Journal of Marketing ,Volume : 69,  24-41.

[18] Nota  de subsol : Scala  a fost  notata  de Drectorul de Marketing al  S.C.Automobile-Daca-Renault

[19] Articol  din revista "Jurnal  de Bord Romania 2007"

[20] Sursa  www dacia.ro.

[21] Global revista  interna Renault 2009

[22] www.daciagroup.com.

[23].Mediafax 2013

[24]Marketing international,autor Viorica Jelev,Editura Fundatiei Romania de Maine,2006

[25]Sursa 2013

Follow us: @WallStreetRo on Twitter | WallStreetRo on Facebook

Bibliografie:

1       Tom Sandquist si Ana Maria Zahariade-<< .Dacia 1300 –  my generation<<<Editura Simetria, Bucuresti, 2003).

2       J.M. Baker. Marketing,  Editura Tehnica, Bucuresti, 1997.

3       Levitt, Marketing Myopia,  1960,  pag.128.

4       Manfred Bruhn "Orientarea spre clienti" Temelia afacerii de success.

5       Ph. Kotler, Principles of Marketing, Prentice Hall, New Jersy, 1991.

6       Plinke   << The   Market  Orientation  Construct >>  1992

7       Kirca,A H.Jayachandran,S,Bearden,O. B .(2005).Market Orientation:A Meta- Analytic  Review and  Assessment of Its Antecedents  and  Impact  on Performance . Journal of Marketing ,Volume:69.

8       Kohli, A.K,Jaworski , B.J.Kumar A.(1993).MARKOR: A Measure  of Market Orientation. Journal of Marketing, Research.Volume:XXX.

9       Narver J.C;Slater  S.F  -Journal of Market- Focused.Management,Volume 2Number 3 1998.

10  Pandelica   Amalia   si  Pandelica   Ionut  →The Journal  of   American  Business Academy  Combridge,Vol 14, martie,2009.

11  Narver si Slater,  Publicatie  1994.

12  Atuahene-Gima,1995,1996;Xuereb,1997,Han,1998,Hurley si Hult,1998.

13  Hult si Ketchen, publicatie  in 2001.

14  Im si Workman, publicatie  in 2004.

15  Global revista  interna Renault 2009

16  Revista "Jurnal  de Bord Romania 2007"

17  www.dacia.ro

18  www.daciagroup.com

[1] Doi profesori universitari, Tom Sandquist si Ana Maria Zahariade vor folosi foarte inspirat ca metafora generica numele de marca Dacia intr-o carte dedicata metamorfozelor arhitecturale si sociale in Romania postbelica: Dacia 1300 –  my generation (Editura Simetria, Bucuresti, 2003).

[2] Sursa : www.dacia.ro

[3]Sursa : www.daciagroup.com

[4] J.M. Baker. Marketing,  Editura Tehnica, Bucuresti, 1997, pag. 54

[5] T. Levitt,  Marketing Myopia,  1960,  pag.128.

[6] Manfred Bruhn "Orientarea spre clien i" Temelia afacerii de succes pag 19

[7] Ph. Kotler, Principles of Marketing, Prentice Hall, New Jersy, 1991, pag. 28

[8] Plinke 1992 a.pag.836

[9] The Journal of American Business Academy  Cambridge  ,Vol 14 ,  Martie ,2009  Pandelica Amalia  si Pandelica  Ionut.

[10] Pandelica   Amalia   si  Pandelica   Ionut  →The Journal  of   American  Business Academy  Combridge,Vol 14, martie,2009

[11] Homburg  anul  1998 a.[

[12] Pandelica   Amalia   si  Pandelica   Ionut  →The Journal  of   American  Business Academy  Combridge,Vol 14, martie,2009

[13] Narver si Slater,1994

[14] Atuahene-Gima,1995,1996;Xuereb,1997,Han,1998,Hurley si Hult,1998.

[15] Hult si Ketchen, 2001.

[16] Im si Workman, publicatie  in 2004.

[17] Kirca,ah.Jayachandran,S,Bearden,O. B .(2005).Market Orientation:A Meta- Analytic  Review and  Assessment of Its Antecedents  and  Impact  on Performance . Journal of Marketing ,Volume : 69,  24-41.

[18] Nota  de subsol : Scala  a fost  notata  de Drectorul de Marketing al  S.C.Automobile-Daca-Renault

[19] Articol  din revista "Jurnal  de Bord Romania 2007"

[20] Sursa  www dacia.ro.

[21] Global revista  interna Renault 2009

[22] www.daciagroup.com.

[23].Mediafax 2013

[24]Marketing international,autor Viorica Jelev,Editura Fundatiei Romania de Maine,2006

[25]Sursa 2013

Follow us: @WallStreetRo on Twitter | WallStreetRo on Facebook

Anexa1  

 Oferta  de  produse