Orice afacere trebuie privita din punctul de vedere al rezultatului final, adica prin prisma [609999]

Licență

Orice afacere trebuie privita din punctul de vedere al rezultatului final, adica prin prisma [609999]

Byadmin ianuarie 1, 2024

5

INTRODUCERE
MOTTO :
"Orice afacere trebuie privita din punctul de vedere al rezultatului final, adica prin prisma
CLIENTULUI . Succesul unei afaceri nu este determinat de firma, ci de CLIENT."
PETER DRUCKER

În zilele noastre, este o luptă foarte strânsă între companii pentru satisfacerea
clientului și pentru câștigarea atenției si a loialității acestor întreprinderi.
Lucrarea este împă rțită în trei capitole, fiind ela borată î n func ție de două direcții:
teoretică și practică .
In pr imul capitol sunt prezentate noț iunile teoretice despre fidelizare insistând
asupra: conceptelor de b ază și a definirii fidelizarii consumatorului.
În capitolul doi este descrisă compania MOL Romania, printr -un scurt istoric și
prezentarea produselor ofertante, despre care s-a făcut și studiul de caz.
In ultimul capitol, se urmăreste identificarea modalităț ilor prin care compania MOL
Romania îș i fidelizeaz ă clienții. R itmul alert al vietii noastre și al î ntreprinderilor di n ziua
de astazi mai poate fi îmbunătățit prin satisfacerea reciprocă a nevoilor noastre, ale tuturor,
respectiv prin fidelizare.
În urma studiului realizat s -au desprins o serie de concluzii ce sunt menționate la
finele lucrării. Tot aici se propun măsuri de îmbunătățire a procesului de fidelizare î n
cadrul acestei companii.
Pentru realizarea acestei lucrării s -au studiat o serie de materiale din literatura de
specialitate prezentate selectiv la Bibliografie.

6

CAPITOLUL 1. NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND FIDELIZAREA
CONSUMATORILOR

1.1. Conceptul de bază precum: client, orientare spre clienț i,
consumator, satisfacția consumatorului
Cumpărătorul este persoana fizică sau juridică ce achizitioneaza un bun mate rial
sau serviciu. In momentul în care achiziția se repetă, cumpără torul se transfo rmă în client.
Aceasta presupune însă ideea de satisfacție pe care o trăiește consumatorul î n mom entul
utiliză rii bunului sau serviciului achiziț ionat.
Mulți oameni nu văd nici o diferență între cumpărător și consumator. Este adevărat
că în cele ma i multe cazurilor cumpărătorul este și consumatorul, dar există și numeroase
cazuri când cumpără torul este o persoană, iar consumatorul alta ( exemplul devenit clasic :
cumpărătorii sunt părinț ii, iar consumatorii sunt copii i).
Satisfacția este un sentiment post cum parare trăit de consumator în momentul
utilizării bunului. Nivelul asteptărilor consumatorilor ș i gradul de satisfacție atins nu sunt
independente, între ele există o conexiune stransă .
Atunci când se află în magazin, oamenii sunt cumpără tori, nu doar cons umatori. In
această stare aparte, nevoile lor sunt diferite, iar adresarea c ătre ei, diferita… Clienții, așa
cum î i cunosc companiile, sunt consumatori i. Optica lor asupra produsului este generată de
faptul că ei sunt cei ce î l folosesc.
În afacerile actuale o tendință majoră o constituie orientarea firmelor spre client.
Orientarea spre client înseamnă ca tot ce ea ce face un manager trebuie să se întemeieze pe
grija de a -i îndeplini acestuia toate exigentele, indifer ent dacă este un client intern sau
extern, indiferent daca este vorba de sectorul public sau de o organizatie non profit . Acest
lucru ar trebui să însemne că în tot ceea ce se face – stabilirea priorităț ilor, elaborarea
deciziilor, participarea la întâl niri sau discuții cu conducerea – să se aibă în vedere
solicitările și pretențiile clienț ilor.
Teoria de la baza orientării spre client spune că acestă abordare ar trebui să domine
în orice organizaț ie. L a drept vorbind, servirea clienților este raț iunea p entru care există
organizațiile, sau mă car o parte din acestea.
Ca să -și respecte promisiunile făcute clienților, organizația și conducerea ei trebuie
săadopte o orientare spre client și să dea dovadă de atenție sporită față de exigenț ele
acestuia. Organi zațiile care procedează astfel au mai ma ri șanse să supraviețuiască în
perioadele dificile și să prospere în perioadele de creș tere. De exemplu, un studiu efectuat
arata că organizațiile care ajung să fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de
înaltă calitate oferite clienților și -au mărit cota de piață rapid și au obț inut profituri
semnificativ mai mari decât concurentii cotaț i mai slab. Mai mult, studiu l a arătat că
pierderea a 2/3 dintre clienții companiilor a fost cauzată de indiferentă față de aceștia,
manifestată în mai mult e feluri; numai 9% dintre clienți și -au ales alți furnizori din cauza
prețurilor mai mici oferite de aceș tia.
Slaba receptivitat e față de necesitățile clienț ilor este costisitoare, uneori se cere
repetarea serviciului sau în locuirea produsului cu deficiențe, fă ră obtinerea unui v enit
suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamațiilor clienților înseamnă mult din timpul
prețios al conducerii companiei, dar și deteriorarea stării de spirit a celor ocupați cu
activitatea respectivă, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active
intangibile al e organizatiei: personalul. Dacă o organizație capată reputaț ia de a nu fi

7
demnă de încr edere sau de a nu fi în stare să furnizeze servicii corespunzătoare, clienții
încep să adopte o atitudine critică , iar a ngaja ții aflaț i în contact d irect cu ei sunt cei mai
afectaț i de acest lucr u. Aceasta poate însemna stres ș i cresterea fluc tuației forței de muncă .
O firmă trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep calitatea
și ce calitate se asteaptă ei s ă pr imească. În aceste condiții, respectiva
firmă trebuie să încerce să ofere mai mult din punct de vedere calitativ decât co ncurenții
săi.
Obiectivul unei firme de succes trebuie să depășească simpl a
satisfacere a nevoilor clienților. Companiile trebuie să încânte
consumatorii. Un clie nt încântat de produs reprezintă un mijloc de
promovare mult mai eficient decât oricare al t instrument promoț ional.
Știința și practica actuală demonstrează, fără îndoială, că unul dintre factorii
esențiali care asigură suc cesul conducerii întreprinderii îl reprezintă capacitatea acesteia de
a asigura, atât în interiorul ei, cât și pe piață, orientarea spre clienți. Această orientare
constituie esența concepției de marketing în conducerea întreprinderii. Amplificarea
discuți ilor pe tema orientării spre clienți în practica antreprenorială indică o actualitate
deosebită a problematicii la nivelul întreprinderilor. Situația este determinată atât de
eșecurile, cât și de rezultatele sub așteptări în implementarea unei concepții de
management și de marketing orientate spre clienți1.
Se identifică trei factori principali care explică eșecul aplicării conceptului de
orientare spre clienți: deficiențele de analiză, deficiențele de planificare și cele de
implementare. Analiza incorectă este adeseori evidențiată de evaluarea diferită, de către
întreprindere și de către clienți, a orientării spre clienți a întreprinderii. Această discrepanță
se explică prin analiza defectuoasă asupra punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii
ca și prin cunoașterea insuficientă a nevoilor reale ale clienților interni și externi. Erorile de
planificare se manifestă prin lipsa unei planificări strategice pe termen lung și prin
concentrarea excesivă spre problemele curente ale afacerilor. Eroarea de implementare este
evidențiată prin lipsa de consecvență în asigurarea cadrului de aplicare a strategiilor
orientării spre clienți.
Majoritatea cercetărilor aplicative publicate pe tema “orientarea spre clienți” se
preocupă – nu întotdeauna suficient de sistematizat – de deficiențele privind planificarea.
Ele conțin puncte de vedere în sprijinul ideii de amplificare a orientării spre clienți la
nivelul întreprinderii. Unele lucrări științifice sunt focalizate pe deficiențele de analiză,
abordând, în p rincipal, problematica operaționalizării și măsurării conceptului de
“orientare spre clienți”. În privința problemelor privind implementarea se constată că
aspectele aplicării în întreprindere a orientării spre clienți ca și cele privind măsurile de
adapta re a întreprinderii la acest concept nu sunt analizate (cu unele excepții), deși, tocmai
acestora le -ar trebui acordată o atenție deosebită.
Orientarea spre clien ți este o garanție științifică solidă pentru succesul ș i
menținerea unei întreprinderi pe piață .
Cauzele care au determinat aplicarea deficitară a orientarii spre clien ți în
întreprinderi sunt varian tele de interpretare în circulaț ie și multitudinea de concepte.
Orientarea spre clienț i înseamnă identificarea și analiza continuă și cuprinză toare
a astept ărilor clienț ilor, transpunerea ace stora în realizarea produselor ș i serviciilor, în
modul de desfăș urare a interac țiunii cu clien ții,cu scopul dezvoltării și menținerii unor
relații pe termen lung și economic avantajoase cu clienț ii. Dacă orientarea spre pia ță are în
vedere nu nu mai orientarea întreprinderii către clienții actuali ci și către ansamblul
participanților pe piața care intră în relaț ie cu întreprinderea în scopul con struirii unor
avantaje concurențiale, al asigurării comp etitivităț ii întreprinderii pe termen

1Bruhn, M., Orientarea spre clienți: temelia afacerii de succes, Editura Economică, București, 2001, pg. 130

8
lung, orientarea spre clienț i are ca scop satisfacerea nevoilor clienților, a asteptărilor
acestora ș i nu construirea unu i avantaj în raport de concurența de pe piață .
Se consideră ca o întreprindere are o bună orientare spre clienți dacă :
– prezintă calitate ridicată a produselor/serviciilor;
– aplică un management activ al reclamaț iilor, o reac ție rapidăla
cererile deosebite ale clienților ;
– aplică o motivare puternică salariaților.
Cele mai relevante tră sături sunt legate de:

– accentuarea asigurării unor bune relații și fidelizarea clienților.
– preocuparea personalului pentru calitate
punerea in prim plan a asigurării serviciilor pentru clienți și in același timp, să se
păstreze contactul cu acesta
Marketingul relațional reprezintă tot ceea ce ține de creearea și păstrarea clientelei
constituită în activități care conduc la obținerea profitului.Acesta formează un parteneriat
stabil între clienti, dar din păcate sunt tot mai puține firme care prestea ză servicii de
marketing.
Marketingul relational se bazeaza pe calitatea totală a serviciului. Pune accentul pe
corectitudine și îmbunatațirea continuă a serviciului.
Corectitudinea reprezinta transmiterea informațiilor corecte din partea
prestatorulu i.
Îmbunătățirea continuă a serviciilor se face prin adăugarea altor servicii care au
valoare pentru clienți, pentru ca oferta sa fie din ce in ce mai atractivă.
Pentru un continuu succes pe piata internă si externa , întreprinderile trebuie sa se
concen treze pe înțelegerea și satisfacerea clienților.
Satisfactia clientului reprezintă starea clientului care apare în urma compararii
calității unui podus sau serviciu cu așteptă rile sale.
Satisfactia depin de de ecartul dintre realitate și dorință și este evaluată prin nivelul
calitativ al poduselor sau serviciilor oferite.
Satisfactia clientului este sentimentul unei persoane rezultat prin compararea
performantelor percepute ale unui produs cu astep tările r espectivei persoane. Evaluarea ș i
monitorizarea satisfactiei clientului este un instrument managerial esețtial al întreprinderii
și se bazează pe analiza informațiilor referitoare la relaț ia cu clientul.
Evaluarea satisfacției clienților constă î n dou a etape :
A. Culegerea de date și informaț ii relevante referitoare la satisfacția clientului și
percepț ia acestuia cu p rivire la conceptul de valoare ș i eval uarea performanței organizației ;
B. Utilizarea feed -back -ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de
îmbunatăț ire av ând ca scop creșterea satisfacției clienților ș i fidelizarea celor
importanti.

1.2. Definirea și necesitatea fideliză rii consumatorilor .
Avantaje/dezavantaje

In epoca modernă, fidelizarea clienț ilor constituie o preocupare de prim pla n a
marilor companii nationale și multinaț ionale. Constientizarea importanței fidelizării se
înscrie în contextul concurenței mondiale din ce î n ce mai deschise, care face dificilă ș i
costisitoare cucerirea de noi clienți. In fața intensificării ș i din amicii concurenț ei,
obiectivele de pia ță ale m ultor întreprinderi s -au schimbat î n ultima vreme. Dac ă în urm ă
cu câțiva ani î n prim planul strategiilor de marketing se situa atragerea de noi clienți, în
ultima vreme, creșterea ataș amentului/ fidelizarea clienților existenți ocupă locul principal

9
în deciziile politicii de marketi ng. Motivul unei asemenea evoluții î l constituie faptul ca
printr -o fidelizare sistematică a clienț ilor s e poate construi succesul unei î ntreprinderi.
Importanta fideliză rii clien ților este evidențiata și de numărul lucrărilor știintifice
care tratează acest domeniu și elucidează numeroase fa tete ale fidelizarii clientilor : Diller
1995, 1996; Bhote 1996, Peters 1997; Bruhn/Homburg 1999 .2
Pornind de la numeroasele faț ete ale fidel izării consumatorilor, se poate vorbi d e
treptele de fidelizare ale consumatorilor, care p ot fi definite după cum urmează :
– Suspecț ii: consumatorii t uturor categoriilor de produse și servicii de pe piață .
– Prospecț ii: consumatorii potenț iali care au o imagine favorabilă față de o
organizație da r înăa nu au făcut pasul de a î ncheia o afacere cu aceasta.
– Consumatorii : cei care cumpară o dat ă sau de mai mul te ori produsul/serviciul
unei întreprinderi, fără a avea vreun fel de sentiment legat de aceasta.
– Clienț i: consumatorii care cumpară în mod repetat produsele, avâ nd sentimente
pozitive legate de î ntreprindere, d ar sunt acei consumatori care își manifestă
suportul față de aceas ta mai mult pasiv decat activ, î n afara faptul ui că efectueaz ă
cumpără turi.
– Susțină torii: clien ții care își manifestă s upotul activ față de î ntreprinder e prin
recomandarea acesteia că tre alte persoane.
– Partenerii : cea mai puternică formă de relație consumator -furnizor susținută prin
interesul comun al celor două parț i.
Se poate observa ca fideli zarea implica mult mai mult decât a efectua o
cumpărătură sau cumpără turi repetate.
Fidelizarea reprezintă un nivel pozitiv de angajament intre consumator și furnizor ș i
este gradul unui angajam ent pozitiv care distinge clienții fideli adevăraț i.3
Pe baza defi nitiilor date de Diller (1996) ș i de Mezer/Oeve rmann (1998),
fidelizarea clienților este definită ca fiind ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care
se urmărește orientarea pozitivă a intențiilor comportamentale ale clienț ilor actuali si ale
clien ților viitori față de un ofertant și/sau oferta/prestările acestuia pentru a obț ine o
stabilizar e, respectiv dezvoltare, a relațiilor cu aceș ti clien ți.
O altă defini ție este cea dată de G.H. Brow n (1952), un specialist î n domeniu, care
define a fidelitatea ca fiind o tendință de a cumpara o anumită marcă de produs/serviciu
ținând seama de experienț ele pozitive din trecut.
Un client care cumpara de mai multe ori aceeași marcă, este considerat client fidel
și în acest mod sa poate măsura fidelitatea.
Măsurarea fidelităț ii poate fi ef ectuata cu precizie din punctul de vedere al
numărului de clienți , dar același comportamet poate fi fi diferit . Fidelitatea poate fi asupra
unei anumite mărci, in functie de preferințele clienților, si de avantajele acelor mărci.
Această fidelitate se poat e datora și imposibilității alegerii între mai multe firme.
Cu câ t posibilitatea de aleger e este mai mică , pentru o categorie de produse, cu atât clientul
poate da impresia că este mai fidel . Trebuie adus în discuție și comportamentul bazat pe
interes . Clientul mai puț in imp licat, preocupat de a nu risca și de a nu pierde timp, nu tine
cont de fiecare marcă in parte si achiziționează , fără a avea însă o atitudine favorabilă față
de ele . Și un client care este mai mult implicat și se anexează pe o anumită marcă, dintr -o
anumită categorie de produse inseamnă că se formează o atitudine pozitivă față de marca
respectiva.
Aceste comportamente de cumpărare întâmplătoare a unor mă rci apreciate pot fi
explicate prin disponibilitate . Astfel, alegerea unei mărci se face in funcție de ce oferă
fiecare marcă și in functie de interesul fiecărei mărci de a te convinge sa incerci ceva nou.

2Balaure, V. (coord.), Adascalitei, V. Marketing , Editura Uranus, Bucuresti, 2002, pg. 39
3Bruhn, M. Orientarea spre client -temelia afacerii de succes, Editura Economica, București, 2001, pg. 81.

10
Cercetările ulterioare au introdus noț iuni noi, cum ar fi angajamentul față de marca
respectivă .Aprecierea față de o anumită marcă este dată de gradul de placere a clientului
față de marca respectivă și intenț ia de a continua s ă o cumpere. Aici se introduce noțiunea
de angajament. Angajamentul luat va fi mult mai indecis având in vedere caă cumpărarea
este de o importanța mai mare, făcând trimitere la produse sau servicii care vor avea o
legătură simbolică cu imaginea pe care consumatorul și -o va forma despre sine sau se va
referi la produse sau servicii unde cumpărătorul are în vedere percepția unui risc ridicat .
Pentru definirea fi delității adăugarea emoției o să permităa luarea în considerare a
aspectului evolutiv al fidelității.Fidelitatea consumatorului poate evolua de -a lungul
timpului în favoarea unei anumite mărci, când consumatorul are o anume fidelitate care
ține de trecutul lui atunci acesta se poate numi atașament nostalgic.În ultimele cercetări s -a
ajuns la concluzia că un consumator 100% este foarte rar întâlnit din cauza caracterului
nedeterminist și aleator al fidelității.

Din literatura de specialitate din domeniul l ogistic este recomandat ca firmele să nu
tindă spre un client 100% mulțumit deoarece diferența dintre clienții mulțumiți 95% și cei
ce tind spre 100% presupune creșteri foarte mari la nivelul stocurilor fapt ce nu se justifică.
In realitate se regăsesc d ouă situații ș i anume, un comportament de cumpărare
repetat, relativ uș or de măsurat și o relație cu o marcă care poate evolua în timp ca
intensitate. Există o problemă în a interpreta acțiunea de fidelizare, și anume dacă a fideliza
înseamnă a spori vânză rile repetate sau a intensifica legatura cu o marcă. Cea mai mare
parte a î ntreprinderilor caută sa sporească consumul mărcii achiziționate de același
umpărător, să mărească cantitățile cumpărate sau să dezvolte o caziile de cumparare. Chiar
dacă se vorbeste despre fidelizare, se înregistreaza o creștere a cifrei de afaceri în râ ndul
unei clientele capt ive. In acest sens este necesară abordarea obiectului fideliză rii.
Din această cauză, consumatorul poate fi fidel unei firme, unui magazin, unei
anumit e mărci, unui produs, unui serviciu, unui vânzător, sau poate fi fidel unui anumit
număr de stimuli (gust, culoare, cadou, etc.). Dar aceste concepte nu sunt în totalitate
independente.
Aceste grupe de acțiuni se pot deosebi în doua și ele vizează fidelita tea sporită față
de o anumită marcă. Grupa 1 dezvotlă o atitudine favorabilă și o preferință pentru o
anumită marcă (vizată politica de marketing care vizează creearea satisfacției și a valorii ).
În a 2 a grupă se regăsește vizarea creșterii volumului și c umpărarea repetata, înfluențând
consumatorul în modificarea comportamentului de cumpărare. Firmele au la bază ca și
strategii practicile de fidelizare și strategii de recompensare.
Aceste acțiuni de fidelizare au în vedere beneficiile financiare. Fidelizar e aduce
valoare firmei și ridică cifra de afaceri. S -a dovedit prin cercetări că este mai puțin
costisitor să fidelizezi clienții decât sa cucerești alții noi (costul unui nou client este mai
mare de șase ori decât unul existent). Mulțumind clienții fideli , aceștia sunt mai puțin
dispuși să schimbe alegerea mărcilor din timpul campaniilor promoționale reprezentand
surse incontestabile pentru firme.
Când firmele lucrează pentru fidelizarea clientului au în vedere clienții existenți,
produsele pe care aceștia le cumpără, calitatea și valoarea la serviciu și la faima acestuia.
Firmele care creează programe din care trebuie sa rezulte fidelizarea reală, acești clienți
cumpără ținând cont de ceea ce reprezintă firma în cauză și nu prețul practicat.
Performanța în treprinderii pe piață este constituită de fidelizarea clienților. Această
fidelizare fa trebui să fie selectivă și se va adresa clienților valoroși firmei, cei care
contribuie la rentabilitatea întreprinderii și nu -i are în vedere pe cei rău platnici, inst abili
sau nerentabili. Folosind în mod excesiv fidelizarea, ea poate prezenta si neajunsuri din

11
care reiese o încetinire in inovarea produsului si dependența creeata de clienți. Condiția
esentiala in asigurarea fidelizării este satisfacția resimtită de cli ent.
În urma studiilor realizate au reieșit urmatoarele motive de infidelitate ale clienților :
– purși simplu, efectiv (68%);
– insatisfacția, nemulț umirea (14%);
– comparație cu concurenț a (9%);
– recomandarea unui prieten sau coleg (5%);
– schimbarea de activitate (4%)4.
Pe lângă calitatea produselor și nivelul preț urilor, un alt motiv care duce la
infidelitate este absenț a serviciilor post -vanzare de calitate . În cazul în care o persoană este
nesatisfăcută de anumite produse sau servicii, cercetătorii au demonstra te că această
persoană va lua legătura cu alte 10 -12 persoane iar mesajul negativ se va duce mai departe
la cel puțin 5 persoane.Din randul clienților nemulțumiti, 95% renunță la produsul sau
serviciul respective și doar 5% iși exprimă nemulțumirea. Având in vedere cercetările,
concluzia este că va fi necesar respectarea unor reguli:
– identificare clienților nemulțumiți pe cât posibil
– punerea la dispoziția clientului a numerelor gratuite, servicii permanente de
înregistrare a reclamațiilor, motivarea lor etc
– responsabilii firmei trebuie să pună la punct o filieră precisă si simplă de
acces ac clientului
Studiile care au fost efectua te de -a lungul timpului asupra î ntreprinderilor au
țdemonstrat ca efectele pozitive pe car e le are fidelizarea asupra sănătății î ntreprinderii nu
se opresc numai asupra valoriză rii capitalului clientela. Principalul avantaj în această
direcție este acela că fidelizarea oferă posibilitatea de a evalua cu precizie rentabilitatea
investiț iilor. Gestiunea optimă a informațiilor despre cl ienți prin intermediul bazelor de
date ia in calcul evaluarea campaniilor de fidelizare și impactul acțiunilor asupra vânzărilor
cu precizie. Fidelizarea asigură avantajul valorizării serviciilor de către întreprindere și
acționari. Dacă clientul este loia l și mulțumit aceste evaluări vor urca valoarea la bursă a
acțiunilor întreprinderii. Cel de al treilea avantaj are la bază ca fidelizarea are un factor
important în a reduce riscurile întreprinderii.
Având cât mai mulți clienți fidelizați, aceștia vor ave a încredere în produsele
firmei, iar în momentul în care firma lansează o gamă nouă de produse clienții vor fi deja
atrași . În urma fidelizării clientelei avantajul este că se pot realiza parteneriate între mai
multe firme la produse neconcurente când se f olosesc strategii de cooperare.
Dezavantajul fidelizării este că necesită investiții pe termen lung. De aceea mulți
întreprinzători nu riscă sa investească mult fără sa aibă o strategie în construcție și fără sa
obțină un efect de durată. Al doilea dezavan taj ar fi ca această fidelizare nu se poate folosi
la toate tipurile de produse datorită ciclului de viață scurt al anumitor produse.Pentru a fi
lider de piață trebuie să fii cel mai bun în fidelizarea clienților, mai bun decât
concurența.Oricând poți pier de clienții, aceștia sa fie atrași de concurență.
Principalul avantaj al fidelizării este că trebuie să formezi un segment sigur pe
piață, iar dezavantajul este investiția pe termen lung.

1.3. Etape necesare fidelizării clienț ilor

Fidelizarea clien ților este un proces complex în care este necesară parcurgerea
mai mult or faze (etape). Aceste etape se înscriu într -un lanț cauză -efect, care cuprinde
procesele de la primul contact cu clientul până la succesul economic al î ntreprinderii.

4Cetina, I.Strategii de marketing bancar,Editura Economica, București, 2007, pg. 63.

12
Prima fază a lanț ului cuprinde primul contact al clientului cu ofertantul prin
cumpararea unui produs sau solicitare a unui serviciu. Calitatea relațiilor umane stabilite
între client și vânzător este foarte importantă î n procesul de fidelizare. Studiile fă cute
asupra cazuri lor în care fidelizarea clienț ilor s -a fondat pe personalitatea vânză torilor au
aratat ca o mare parte a lor îi urmau pe vânzători atunci când aceștia se mutau la altă firmă,
chiar dacă vindeau cu totul alte produse decât î nainte.
După î ncheie rea acestui prim contact urmează faza a doua , în care clie ntul
evaluează situația, respectiv interacțiunea, și judecă nivelul satisfactie i resimtite prin
comparare cu așteptă rile anterioare deciziei de cumpă rare. P oate rezulta fie satisfacerea
(întocmai), nesatisfacer ea sau depășirea asteptă rilor clientului.
Dacă aprecierea este pozitivă sau dacă asteptă rile clientului au fost chiar depăș ite se
poate dezvolta, în faza a treia , loialitatea clientului. Satisfacția clienț ilor este astfel un
factor deci siv pentru manifestarea fidelității clienților. Loialitatea clienților se manifestă
printr -un comportament de încredere, favorabil î ntrep riderii. Un client loial dovedește deja
o dispoziție scazută de schimbare și intenț ioneaz ă să aleagă, din nou, în următoarea situa ție
de cumpărare, aceeași marcă, același produs, același serviciu sau aceeaș i unitate.
Trecerea l a fidelizarea clientului se desăvârșește î n faza a patra , când această
convingere se transformă în cumpararea repetată sau cross -buying, respectiv î n
recomanda rea produsului/serviciului/unității altor clienț i poten țiali. Foștii clienți reprezintă
una din principalele surse pentru noi vânzări, ei aducând aproape jumătate din noii clienț i.
Lanțul se închide î n faza a cincea cu succesul economic al î ntreprinderii b azat pe
conditionările evidenț iate. Obiectivul urmărit de acest lanț este de natura psihologică și are
o influență deosebită asupr a succesului pe termen lung al întreprinderii. In ceea ce privește
volumul vânză rilor, s -a dovedit faptul ca ac ei clienți ataș ati de întreprindere au o anumită
predispoziție de a accepta prețuri mai ridicate decât ceilalți clienți și de a achiziționa
cantităț i mai mari . Prin aceste efecte se poate mări cifra de afaceri a unei întreprinderi, ca ș i
beneficiile realiz ate. Ș i costuri le întreprinderii pot fi micșorate prin fidelizarea clienților.
Economiștii americani Reichheld ș i Sasser, considera u că atragerea unui nou client poate fi
de cin ci ori mai costisitoare decat pă strarea unuia deja existent iar reducerea cu 5% a
pierderii cl ienților poate duce la sporirea cu 25 -85% a profiturilor unei firme .

1.4. Perspective strategice î n fidelizare conform managementului
relațiilor cu clienții

In era tehnologiei, a concurenței acerbe și al individualismului care își pune
amprenta din ce în ce mai simț itor, notiunea de marketing traditional dispare si apar noi
solutii flexibile care au menirea de a satisface clientela pretențioasă și, totodată, de a
controla tendintele pieț ei. De la clasicul 4P – price(prêt), product(produs),
promotion(pub licitate), place (plasament -distributie ) se face trecerea la 3C, mai exact,
Customer value, Customer satisfaction, Customer loyalty.
Secretul constă în administrarea relațiilor cu clienții pentru că așteptările și
cerinț ele lor se schimb ă foarte rapid, mai mult decât atâ t, clientul devin e stăpânul pieț ei
deoarece el este cel care știe exact ce fel de produs dorește și are dreptul de a -și exprima
părerea negativă ori pozitivă în această privință .
Managementul relațiilor cu clienț ii (CRM= Customer Relationship Management) s –
a dezvoltat într -un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme și se bazează
pe crearea și dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii
profitabilităț ii acestora . O strate gie de tip CRM perm ite unei firme o adaptare rapidă a
comportamen tului organizațional la schimbările apărute pe piață ș i astfel firma va putea
satisface mult mai bine doleanțele și exigențele clienților să i.

13

Fig. 1.1 . Managementul relațiilor cu clienț ii

Managementul relațiilor cu clienț ii nu este un proiect deoarece un proiect are un
început și sfârș it, pe când CRM necesită continuitate. Nu este nici un produs, un proiect IT,
sau un program economic de lungă sau scurtă durată .
Managementul relațiilor cu clienț iieste procesul de adaptare continuă la cerințele
pieței, îmbunătăț irea deciziilor de marketing, optimizarea procesului de v înzare, avâ nd ca
scop principal cunoașterea mai amănunțită a clientelei ș i, implicit, satisfacerea ei prin
livrarea de produse sau servicii calitativ superioare și la un preț cț t mai redus posibil.
Pentru ca managementul relațiilor cu clienț iisă aibă un rezul tat satisfăcă tor la
nivelul pieței ș i cerin țelor economice, este nevoie de implicarea totală a organizaț iei, firmei
sau companiei care a recurs la această decizie. Clientela reprezintă cel mai mare duș man
deoarece el se poate reorienta către o altă piață de desfacere mai apropiata de gustul sau
asteptă rile ei în cazul în care nu i se oferă ceea ce a dorit, de aceea esenț a problemei const ă
în a ști exact ce să îi oferi.
De asemenea, managementul relațiilor cu clienț iieste un proc es foarte costisitor și
necesită aplicarea unei tehnologii de înaltă performanță , mai exact Business Intelligence.
Aceasta este soluția ideală constâ nd în capabilitatea de a ofe ri rapoarte, date, statistici, într –
un timp câ t mai scurt p osibil. Este ajutorul logistic și economic, are menirea de a găsi
soluț iile cele mai eficiente la problemele cu care se confruntă firma, reprezintă un tot
deoarece cupri nde informaț ii exacte din departamentele de vânzări, producț ie, resurse
umane, executiv, financiar, aprovizionare.

14

Fig. 1.2 . Managementul relaț iilor cu clientii (CRM= Customer Relationship
Management)

Managerii f irmelor performante pleacă de la principiul "este mai greu să cucerești
un client decât să menț ii unul existent", în sp rijinul acestei idei vin cercetă rile efectuate
privind co sturile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui
nou client s unt de la 3 la 1 5 ori mai mari în funcție de ramură ș i produs decât cele
implicate de fidelizarea unui client existent.
Modul î n care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:
Cu câteva decenii în urma satisfacerea nevoilor cli entului reprezenta premisa
desfăsură rii aface rilor. S -a observat însa ca aceștia migrează cu ușurință de la un
producator la altul. Astfel s -a impus fideliza rea clientului prin diferite acțiuni și programe
de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promoționale,
reduceri de preț , puncte de fidelit ate etc. In ultima perioadă însă se impun din ce în ce ma i
multe strategii care determină entuziasmul clientului care poate f i provocat prin oferte
surprinză toare adresate aces tuia ș i care genereaz ă împărtă șirea entuziasmului sau în
grupurile sale de referință .

Fig.1.3 . Etapele abordării clienț ilor din perspectiva CRM

15
Managementul relațiilor cu clienț ii poate fi defi nit ca un proces ce se derulează în 4
etape și care se bazează pe dezvoltarea rela țiilor cu clienț ii5:
1. selectarea clienț ilor;
2. alegerea clienț ilor;
3. protejarea clienț ilor prin a le oferi exact ceea ce ei caută;
4. păstrarea clienților existenți – creșterea profitului, expansiunea globală a
pieței.
Managementul relațiilor cu clienții este o soluție strategică de management, în
vederea optimizării permanente a relațiilor cu clientul sau cumpărătorul, î ntr-o piață
concurențială unde succesul constă nu numai î n a oferi o multitudine de produse, dar în
același timp și o diferenț iere de servicii oferite de acestea.
Inceputul pr ocesului de fidelizare al clienților î l constituie stabilirea obiectivelor.
Obiectivele privind fidelizarea clienților trebuie să fie concretizate în continut, dimensiune,
timp, și categorie (de clienți) și fix ate în formă scrisă. Este de preferat ca fidelizarea
clienților să se înscrie î n sistemul existent de obiective al î ntreprinderii.
Fidelizarea clienților este un obiectiv de natură psihologică, care are o influență
hotărâ toare asupr a succesului pe termen lung al î ntreprinderii.
Se spune că satisfacț ia p ersonalului constituie o condiție necesară pentru
satisfacerea cerințelor clienț ilor și fide lizarea acestora. Prin urmare, întreprinderea trebuie
să aiba în vedere motivarea salariaților pentru stimularea creșterii productivității și calităț ii
rezultatel or, pentru diminuarea erorilor și absenteismului, ca ș i pentru fidelizarea pe terme n
lung a salariaț ilor meritorii.
Procesul de fidelizare al clienț ilor este unul sistematic ce necesită un demers
planificat . Figura 1.4 . prezintă principalele dimen siuni ale unei strategii de fidelizare a
clienț ilor.

Fig. 1.4.Dimensiunile unei strat egii de fidelizare a clienț ilor

5 Nistor, R., Căpățînă, A. – "Sistem e informatice de marketing", Editura Academica, Galaț i, 2004 , pg. 68.

16
a) Domeniul de referință al fidelizării clienț ilor

Din perspectiva î ntreprinderii se pot deosebi trei domenii de referință. Fidelizarea
clienților se poate referi la producător, la produs sau marcă ș i la intermediarul de
distribuț ie.
In planificarea s trategiei de fidelizare a clienților este necesară concretizarea
obiectivelor, elebor area unu i plan strategic scris ș i corelarea elementelor acestuia. Scopul
acestei prime etape de planificare trebuie să î l constituie evitarea discrepanțelor dintre
diferitele măsuri de fidelizare a clienț ilor.

b) Grupurile țintă ale fidelizării clienț ilor

Mai departe trebuie stabilită prioritatea cu care întreprinderea să investească în
segmentele de clienț i actuali. Pentru a optimiza aloca rea resurselor aferente relațiilor cu
clienții se recomandă să se stabilească cine sunt clienții strategici importanți î n principa lele
domenii de afaceri pentru întreprindere ș i care este profilul concret al acestora.
Acest lucru se poate realitza pe baza unui instrument al planificării strategice ș i
anume pe baza analizei portofoliului de clienț i. Aceasta metodă își propune clasificarea
clienților după criterii de rentabilitate pentru întreprindere și să obțină direcțiile principale
pentru desfăș urarea str ategiilor de fidelizare a clienților. Constituie problema fiecărei
întreprinderi să decidă care sunt criteriile cele m ai potrivite pentru examinarea ș i evaluarea
potenț ialului de rentabilitate al clienț ilor în funcție de particularitățile activităț ii sale.
Pot fi avute în vedere urmă toarele criterii de evaluare:
• Venituri disponibile;
• Dura ta medie a relației cu clientul;
• Valoarea vânzărilor realizate până în prezent către clientul analizat;
• Eventuala funcț ie a clientului de lider de opinie;
• Posibilităț ile unei colaboră ri cu clientul.
Cea de -a doua dime nsiune a portofoliului de clienț i o poate constitui valoarea
clientului. Cu cât această valoare individuală este mai ridicată, adică cu câ t clientul aduce
un profit mai mare întreprinderii, cu at ât mai preț ios este acel client și cu atât mai mult
trebuie investit în întreținerea relaț iei cu clientul respectiv.
In continuare se adoptă o decizie privind natura măsurilor de fidelizare adecvate în
cazul fiecărei grupe de clienț i. Astfel, se deose besc patru categor ii de clienț i:
– Clientii “star” – sunt acei clienț i care dovedesc un poten țial ridicat de
profitabilitate și o valoare ridicată. Față de acest segment de clien ți se va aplica
o strategie focalizată de fidelizare, urmărindu -se abordarea adecvată ș i
concentrată a clienților prin mă suri individualizate. (VIP service, invitarea la
evenimente).
– Clienții “productivi “ – fac parte acei clienți cu o valoare ridicată dar totuși au
durată previzibilă redusă relației de afaceri.Pentru acești clienți se recomandă ca
ei sa fie atașați pe cât mai mult timp, fără a se investi prea mult.
– Clienții “problematici “ – aceștia pot rămâne neprofit abili pentru că nu dovedesc
un potențial previzibil pentru afacerile viitoare. Aceștia devin relații
neinteresante pentru întreprinderi. Măsurile nediferențiate raman aceleași
– Clienții “semn de întrebare “ – Acești clienți au un potențial ridicat de afaceri cu
valoare crescândă. Acești clienți trebuie integrași în categoria star. Sunt
recomandate măsuri de fidelizare selective ca amploare și intensitate față de
acest segment ( acțiuni de direct mailing, oferte special, carduri de client)

17
c) Modalităț i de fidelizare a clienț ilor

Se pot identifica următoarele modalități de fidelizare a cliențilo r, reprezentate și în
figura 1.5 .

Fig. 1.5. Modali tăți de fidelizare a clienț ilor

Fidelizarea clienților prin satisfacerea trebuinț elor sale (fidelizarea emotională )
trebuie să stea în centrul măsurilor specifice, deoarece se întemeiază pe o decizie liberă a
acestora. Clientul resimte un înalt nivel al satisfacției și se decide în mod conștient să
revină pentru cumparare. Celelalte metode se vor aplica numai colateral.
In cazul fidelităț ii condiț ionate economic ( legarea economică ) clientul apreciază ca
o soluț ie dezavantajoas ă economic m igrarea la alt ofertant datorită costurilor suplimentare
(costu ri de informare, costuri de inițiere a unor noi relaț ii, efortul cognitiv asociat cu riscul
financiar, social sau psihologic și cu restricț iile de timp) pe care le-ar ocaziona scimbarea,
fie că aceste costuri sunt reale, fie că sunt numai o perceptie subiectivă .
In cazul fideliză rii determinate prin contract (legare contractuală ) beneficiarul este
legat de producător, de marcă , sau de o unitate de desfacere prin clauze contractuale
obligatorii cum ar fi: clauze/ contracte de service sau de leasing, înțelegeri privind garanț ia,
abonamentul sau cantitatea minimă .
Se poate vorbi de o fidelizare tehnico -funcțională a clienților, când există o anumită
dependență funcțională î ntre serviciul/produsul de baza și cel complementar. In această
situaț ie clientul este obligat ca la cumparaturile suplimentare să apeleze tot la mă rcile de
produse pe care le are deja în dotare pentru a asigura funcționarea optimă a unei linii de
echipamente.
Dacă în cazul fidelizării clienț ilor prin metode economice, cont ractuale sau tehnic
funcț ionale, libertatea de decizie a clie ntului este mai mult sau mai puțin restransă, în cazul
fidelizării clienților pe baze emoț ionale acestia au libertate de decizie.

d) Stabilirea instrume ntelor pentru fidelizarea clienț ilor

Mixu l de marketing vine î n ajutorul stabilirii instrumentelor de fidelizare prin
oferirea un or puncte de sprijin pentru atașarea clienț ilor.
Prin urmare î n cadrul politicii de produs , atenția se poate concentra asupra
îmbunătățirii programului de fabricaț ie/pre stare. Ca măsuri de fidelizare a clienț ilor apar:
– dezvoltarea în comun a produselor;
– oferte de produse personalizate;
– un design special al produselor;
– introducerea unor standarde deosebite de calitate.

18
Instrumentele politicii de preț aplicate în fidelizarea clienților pot influența î n mod
special costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Se pot enumera câteva măsuri de
fidelizare î n acest caz :
– carduri de client (î n cazul acț iunii de colectare informații);
– formarea prețului astfel încât să satisfacă clientul;
– sisteme de rabaturi și bonusuri;
– diferentierea preț urilor ;
– stimulente financiare.
Măsurile politicii de comunicare se aplică cu scopul de a ang aja un dialog continuu
cu clienții. Mai ales formele comunică rii interactive alc ătuiesc o ofe rtă interesa ntă din
aceasta perspectivă . Se pot aminti aici :
– forumuri ale cliențtilor;
– management al reclamațiilor;
– cupoane pentru service;
– organizarea de evenimente;
– măsuri de comunicare personală cu clienții;
– reviste ale clienților;
– actiuni de direct mail, etc.
Se pot constituii drept mă suri din domeniul politicii de distribuț ie urmă toarele :
– posibilități de comandă electronică;
– folosirea internetului;
– vânzarea prin catalog;
– abonamentele.

e) Intensitatea ș i programa rea în timp a fideliză rii clienț ilor

Ca o altă dimensiune strategică a fidelizării clienț ilor, este necesar s ă se determine
când ș i cu ce intensitate se vor aplica instrumentele alese. Se va decide asupra momentului,
duratei de aplicare ș i derularii proceselor în cadrul strat egiei de fideliza re. In legatură cu
aceasta se va decide dacă este oportună aplicarea unei strate gii concentrate de fidelizare, în
care se vor folosi puține mă suri selectate, sau a plicarea unei strategii diferenț iate de
fidelizare a client ilor cu implicarea mai multor mă suri integrate.

f)Strategii de cooperare în fidelizarea clienț ilor

In final, la elaborarea unei strategii de fidelizare a clienților este necesar să se
verifice dacă nu este mai eficientă realizarea scopurilor fide lizării prin cooperarea cu alte
întreprinderi. Acest a este cazul, mai ales, la relațiile de afaceri în care consumatorul
identifică o dependență directă între marcă și performanța producătorului, pe de o parte, și
performanța comerciantului, pe de altă parte (în industria de automobile sa u în domeniul
computerelor).

1.5. Instrum ente ale managementului fidelizării clienț ilor

1.5.1 Instrumente ale politicii de comunicare

Politica de comunicare urmărește două obiective importante: construirea unui
dialog permanent cu clienț ii pentru a contribui la atingerea asteptărilor clienț ilor și
acordarea unei atenț ii deosebite serviciilor de postcumpă rare.

19
Cele mai răspâ ndite instrumente ale po liticii de comunicare aplicate în fidelizarea
clientilor sunt : direct -mail, reviste ale clientilor, cardu ri de client, cluburi ale clienț ilor,
marketingul telefonic, online -marketing, event -marketing.
Direct -maileste o metodă care poate conț ine o scrisoare, cataloage, pr ospecte sau
alte obiecte care să atragă atenț ia.
Revistel e clienț ilorsunt publicații perio dice ale producătorilor sau întreprinderilor
de comerț , care se distri buie preponderent gratuit clienț ilor ac tuali. Acestea s -au dezvoltat,
în ultimii ani, ca un instrument impo rtant al managementului fidelizării clienț ilor. La noi
sunt binecunoscute revis tele Metro , Car refour, Kaufland, Lidl care prezintă clienț ilor fideli
ultimele oferte.
Cardurile de client sunt considerate instrumente atât ale politicii de preț cât si a
politicii de comunicare.
Cardurile de client prezintă pentru întreprindere două mari avantaje: ș ansa
construi rii unui dialog individualizat și posibilitatea obținerii de informaț iiasupra
comportamentului de cumpărare al clienților. Primul ș i unul dintre cele mai cunoscute
carduri este cardul Diners Club International fondat în urmă cu peste 50 ani de că tre
Frank McNamara și acceptat pe plan internaț ional. Cardul ofer ă posibilitatea efectuarea
plăților pentru se rvicii dintre cele mai variate ș i acord ă avantaje pentru c ei care folosesc
cardurile de călătorie. Astfel, după acumularea unui anum it numă r de mile parcurse pe
baza biletelor de zbor achiziț ionate prin cardurile Diners Club călătorii pot obtine bilete de
călătorie gratuite, dar și alte produse: spre exemplu cineva a schimbat acumularea de
puncte din biletele de zbor cu proteze denta re pentru cop ii. Membrii clubului prezenți î n
Romania sunt ONT Carpati (din 1967),Banca Comerciala « Ion Tiriac » fiind operatorul
exclusiv al activităț ii cu cardul Diners Club pe piața românească . Alte exemple de
programe de fidelizare prin carduri sunt : Smart Miles (Tarom), Miles&More (Lufthansa),
Hhonors ( Hilton – cele patru carduri Blue, Silver, Gold ș i Diamonds)
Cluburi de clienț iînființ ate denumeroase firme pornind de la unul din produsele lor.
Calitatea de membru se dobândește fie automat, în momentul cumpără rii produsu lui, fie
prin plata unei cotizaț ii. Printre cele mai cun oscute tipuri de cluburi se numără :
– Clubul VIP se adresează, de regulă , clientil or de baza deosebit de importanți;
-Fan-club se adreseaza tuturor clientilor (Pro -7-Club);
-Product -Interes t-Club se adresează clienților deosebit de interesaț i de un produs
(Dr.Oetker Back -Club);
– Lifestyle Club se adresează în principal clienților cu un stil de viață pronunț at
exclusivist (Davidoff Club).
Marketingul telefonic este frecvent fo losit. Studiile de piață la Volkswagen AG au
arătat ca un marketing telefonic activ po ate contribui la sporirea intenției de revenire
pentru cumpă rare. Distribuito rilor Volkswagen li se recomandă, de exemplu, să verifice
telefonic dacă și în ce măsură clie ntul este mulț umit după cumpar area unui automobil nou
sau după o prestare de servi ciu. In cadrul unei asemenea acț iuni telefonice s -au obtinut
următoarele rezultate : comparativ cu un grup de control, care nu a fost contactat telefon ic,
s-a atins un nivel a l intenț iei de revenire pentru cumparare cu 23% mai mare decat nivelul
inregistrat la grupul de control (Volkswagen Kundendienst Organisation 1995). În prezent
în România marketingul telefonic este folosit de bănci, companii de telefonie, de vânzări
prin c omandă on line, etc.
Marketingul online ca urmare a dezvoltării informatice se realizează prin sistemele
online, cele mai folosite fiind E -mail sau Internet. Avantaj ele acestui instrument constau în
principal în accesibilitate și interacț iune.
Event marketi ngcuprinde planificarea, înscenarea și controlul unor manifestări ș i
evenimente la care sunt antrenați anumiti clienț i. Formele posibile sunt manifestă rile

20
sportiv e sau culturale. Acesta se poate exemplifica prin lanțul de unităț i de bijuterii Chris
care a organizat pentru câteva sute de clienț i un special event cu moto -ul „Spatiul cosmic” .
Cu aceasta ocazie, clienț ii au putut viziona, la sediul central al î ntreprinderii di n Frankfurt,
exponate ale NASA și au putut adresa întrebari astronautilor NASA, ș i gastronomia a fost
special adecvata acestui prilej (Space -food).
Acest i nstrument de fidelizare a clienț ilor are efecte pe termen scurt, dar este
esențială î n dialo gul și interacțiunea cu clienții, putând genera un entuziasm față de
întreprindere.

1.5.2.Ins trumente ale politicii de preț

Următoarele măsuri sunt esențiale î n cadrul managementului fideliz ării clienților:
Sistemele de rabaturi și bonusuri ; Stimulente f inanciare; Strategii de diferențiere a
prețurilor.
Sistemele de rabaturi ș i bonusuri sunt î ntâlnite frecvent la diverse firme și acordă
clien ților înlesniri financiare în cazul îndeplinirii anumitor condiț ii, cu scop ul introducerii
unor obstacole î n calea unei posibile migrări a clienț ilor. Compania American Airl ines a
fost unul din pionierii î n dom eniu prin programul lansat la î nceputul anilor ’80. Orice
pasager putea participa gratuit la programul denumit AAdvantage . Dupăparcurgerea unei
anumite distanț e de zbor, acesta a vea dreptul la un loc la o clasă superioară , bilet gratuit
sau alte avantaje. Pe măsură ce clienții erau atraș i de American Airlines, celelalte linii
aeriene au fost nevoite să introducă programe asemă nătoare (Lufthansa cu Miles&More
sau Sw issair cu QualiflyeProgram).Urmă torul d omeniu a fost cel hotelier, lanț ul
Marriot (programul H onored Guest), lanț ul Hyat (programul Gold Passport) ; astf el de
programe fiind introduse și în companiile care închiriază mașini sau vând pe bază de cărț i
de credit.
Principalul dezavanta j al acestor sisteme de facilități este că sunt copiate de către
conc urență .
Stimulente financiare sunt acordate de exemplu, clientilor USB (United Bank of
Switzerland). Aceș tia au posibilitat ea să acumuleze puncte. Programul de bonusuri prevede
că un client beneficiază de un anumit numă r de puncte la fiecare opera țiune banc ară. La
acumularea unui numă r stabilit de pu ncte acestea pot fi convertite î n premii atractive ca de
exemplu : bilete la concerte sau zboruri gratuite. Mai este cazul cardului Shell cu care
beneficiezi de reduceri la anumite produse ș i chiar de premii de fi delitate.
Diferențierea preț urilor presupune promovarea unor prețuri diferențiate ca nivel
pentru aceeași ofertă .
Instrum entele de preț duc la reducerea migrației clienț ilor dar nu po t compensa
eventualele deficiențe ale prestării principale ș i nici nu duce la obținerea unui avantaj
competitiv pe termen lung.
Premiile de fidelitate – sunt valori oferite sub formă de numerar sau s ub alte forme,
care sunt proporționale cu fidelitatea clientului față de un anumit vânzător. Connex a inițiat
un program pentru clienț ii fide li oferindu -le minute gratuite și alte facilităț i.

1.5.3.Instrumentele politicii de produs/prestare

Activitatea de marketin g a unei firme nu este eficientă dacă este lasată exclusiv î n
seama compartimentului de marketing. Cel mai bun compart iment de marketing din lume
nu poate compensa deficiențele pe care le î nregistreaza produsele sau serviciile. Clientul
care nu reuseste să înțeleagă instrucț iunile de utilizare ale unui produs, care nu izbutește să
ia legatura cu persoana potrivită din cad rul firmei sau care primește o factură greșită, își va

21
forma o impresie negativă despre respectiva organizaț ie. Imaginea firmei î n ochii clientului
va fi degradată .
Astăzi, conducatorii firmelor consideră ca principalul lor obiectiv constă în
îmbunătățirea calității produsele ș i serviciilor. Afirmarea puternică pe piață a companiilor
japoneze se datorează în mare măsură calității excepț ionale a produselor lor. John F.Welsh
Jr., presedintele companiei General Electric, afirma : « Calitatea este cea mai bună poliță
de asigurare a fidelității clienților, cea mai eficace apărare împotriva concurenței stră ine și
singura cale de dezvoltare și obținere a câș tigurilor ».
Se remarcă existența unei strânse legături în tre calitatea produsului și a serviciilor,
satisfacția clientului ș i profitabilita tea firmei, iar firma trebuie să cunoască modul î n care
consumatorii percep calitatea și ce calitate se asteaptă ei să primească. In aceste condiții,
respectiva firmă trebuie să încerce să ofere mai mult di n punct de vedere calitativ decât
concurenții să i. Acest lucru impune a plicarea unui management total ș i implicarea
personalului firmei, precum ș i implemen tarea unor sisteme de evaluare ș i recompensare.
Totodată , pe l ângăîmb unătățirea calitativă a unui produs sau serviciu, ca modalitate
de fidelizare mai pot fi folosite și programe speciale de însoț ire a produsului cu accesorii,
un design deosebit al produsului, ofer te de produse personalizate ca ș i standardele tehnice
specia le

1.6. Reguli de aur pentru firme î n abordarea managementului relațiilor
cu clienț ii

Nu sunt puț ine c azurile în care managerii afirmă ca sunt supraîncarcați cu
informații. Managerii performanți sunt aceia care sesizează doar ceea ce este esențial ș i
găsesc rapid informaț iile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor.
Marketingul modern presupune inovaț ii, nu este o activitate care se poate face
repetitiv. Fundamentul activităț ilor de ma rketing e constituit de informații. Firmele care
consț ientizează acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor
informat ice în domeniul marketingului, și nu în alte domenii. Se asigură în acest mo d
orientarea sistemelor informaționale spre clienți, care trebuie gestionaț i ca adevarate active,
generatoare de profit.
În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a
avea succes în era informationala6:

1. prezentat i informațiile cât mai atractiv

Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoil e de cunoștințe și informații
ale clienților. Accesarea informațiilor trebuie să poată fi realizată rapid. Cel mai s implu
mod de a prezenta informaț iile cât mai atractiv este crearea unui site de prezentare a
produselor, serviciilor oferite. Când accesul la un astfel de site este simplu ș i este asoc iat
cu diferite puncte de atracție (de exemplu prețuri promoționale pentru cei care cumpară on –
line), clientul răsplăteș te acest lucru prin revenir ea sa într -o navigare ulterioară la acest site

22
și prin loialitat e. În plus, acest client va împărtăși informaț ii pozitive despre aces t site
grupului sau de referință .
Atractivitatea este în prezent ș i va ramâne tot timpul o calitate importantă în
vederea sporirii capacităț ii de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienț i.

2. fiti întotdeauna pregatit pentru a rezolva problemele clientului

Aceasta regulă este de fapt un principiu i mportant al managementului relațiilor cu
clienții. Clienții apelează la mediile on -line deoarece vor să poată cumpă ra în orice
moment; de asemenea ei vor fi încânta ți dacă vor primi asistențăîn utilizarea produselor
achiziț ionate în momentul în ca re ei doresc acest lucru. Nemulț umiri le legate de unele
produse cumpă rate pot fi rezolvate la orice oră în cazul unor legă turi on -line între clie nt și
furnizor.

3. întrețineț i conta ctul cu clienț ii pe termen lung

Strategiile din cadrul mar ketingului relational trebuie să fie corela te cu etapele din
ciclul de viață al clienților. Prin intermediul rețelelor informatice, se dezvoltă legături
strânse cu clienții, iar firmele trebuie să fie pregătite să proceseze rapid comenzile și să
prelucreze mii de tranzacț ii într -un timp foarte scurt. A cest lucru este posibil datorită noilor
tehnologii informaț ionale.

4. concentrați -vă atenț ia pe clien ții care contribu ie în cea mai mare mă sura
la realizarea c ifrei de afaceri dar nu neglijați nici clienții mai puțin importanț i din acest
punct de vedere.

Cunoscând facilităț ile oferite de noile tehnologii ale informației, clienț ii doresc un
"tratament" personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar trebui să medi teze orice
manager este: "Cum îș i poate dezvolta afacerea în viitor prin valoarea aportată de clienții
săi?". Un posibil răspuns încearcă să descopere câțiva fa ctori evidenț i7:
– un client f idel este un client care achiziționează frecvent p roduse sau
servicii de la acelaș i ofertant;
– nu toti clienț ii sunt egali în valoare;
– există un rap ort de echilibru între satisfacția ș i rentabilitatea unui client;
O strategie a managementului relațiilor cu clienții vizează toate stadiile ciclului de
viață al clienț ilor:
– atragerea de noi clienți, pentru a lărgi baza de date clienț i;
– oferirea clienților deja existenț i de servicii special concepute pentru ei;
– valorificarea cliențilo r existenț i, determinându -i să devină fideli.

1.7. Managementul operațional al relațiilor cu clienț ii

Indiferent că este v orba de recrutarea de noi clienț i cu costuri m inime, de motivarea
suplimentară a acelora care au tendința să migreze spre concurenț i, de dezvoltarea unor
programe de primire a noilor clienți, de a vinde mai mult clienților existenți datorită
extinderii ofertei sau de a profita de creșterea segmentelor pentru a lă rgi portofo liul de

23
servicii adresate clienților, managementul relațiilor c u clienții trebuie să furnizeze un
răspuns operaț ional eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizaț iei.
Pentru cele trei tipuri de programe ale managementului relațiilor cu clienții –
atragerea de noi clienți, fidelizarea clienților existenți și creșterea valorii aportate de clienți
prin intermediul vânzărilor încruciș ate și adiț ionale – obiectivul unei politici operaționale
de management a re lațiilor cu clienții trebuie să asigure o coerență a lanț ului de creare a
valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienții la tactici operaț ionale
eficiente.

1.7.1. At ragerea noilor clienț i

Dezv oltarea sectorului telecomunicațiilor și globalizarea piețelor oferă
consumatorilor posibilitatea de a alege usor ș i repede un produs sau altul, un serviciu s au
altul. În acest context, reușita comercială necesită o rapiditate ș i flexibilitate adaptate la o
cerere din ce în ce mai sofisticată și la exigenț e din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii
esențiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a -si lărgi baza de
clienți. Eș ecul unei politici de recrutare de noi clienț i este mijlocul prin care o firma poate
intra în dec lin. Principiul atragerii clienților este urmă torul: " A propune cea mai bună
ofertă, celei mai reprezentative ținte, la cel mai bun moment și cu cea mai bună
argumentaț ie."8
Chiar dacă formula este ușor de reținut, se dovedește adesea că este dificil de pus în
practică. O atragere de noi clienți reușită nu se rezumă doar la valorile generate de o primă
vânzare. Ea trebuie mai degrabă considerată ca un prim pas spre fidelizarea unui client
care, pe de o parte, va recurge la noi achiziții, și pe de altă parte, va oferi oportunităț i de
vânzare ad itionale, generând astfel o creștere în viitor. Intr -adevă r, rata de rentabilitate a
unui program de atragere a clienților este legată de suma totală cheltuită în timpul ciclului
de viață de că tre fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program al managementului
relațiilor cu clienții (ROI – Return on Investment) reprezintă cel mai important indicator în
cadrul strategiilor managementului relațiilor cu clienții și se calculează prin împărț irea
valorii cumulate a veni turilor generate d e un client la valoarea investițiilor necesare
atragerii și fideliză rii acelui client.
Acest indicator trebuie să aibă obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare a sa
de peste 200% demonstrează o eficacitate mare a respectivului progr amal managementului
relațiilor cu clienții .
Schema valorii aportate de un client în această primă etapă a ciclului de viață a
clientului9 este redată în schema de mai jos:

24

Fig. 1. 6. Valoarea aportată de clienți în prima etapă a ciclului de viață

Atragerea clienților reuș ită trebuie considerat ă ca o primă etapă strategic ă a
managementului ciclului de viață al clienților; este esențial ca în orice firmă să se dezvolte
o "mentalitate de atragere a clienților". În aceasta etapă, este necesară o segmen tare fină a
pieței ș i pozi ționarea pe clienț ii suscep tibili a se transforma în clienți fideli. Firma trebuie
să asigure în această fază inițială oferte de calitate care să inducă clienților o imagine
pozitivă. Clienții care cumpară pentru prima dată un pro dus sau serviciu sunt circ umspecți;
din aceasta cauză, impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a f irmei în acest
stadiu riscând săantreneze pierderea iremediabilă a clienț ilor.
După contactele viitoare cu clienț ii, de exemplu în cadrul unui serviciu de asistență
tehnică, obiect ivul va fi de a construi o relație bazată pe încredere, asigurându -i că au făcut
cea mai bună alegere. Eficacitatea programelo r de management a valorii clienților se
evaluează după impactul asupra valorii ciclului de vi ață și nu doar în termenii de beneficii
imediate. Schema creă rii va lorii în cadrul ciclului de viață al clienților este redată în cele ce
urmeaza10:

25

Fig. 1.7 . Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viață al clienț ilor

Datorită capacităț ilor de a combina di ferite medii și costului scă zut ge nerat de
atragerea de noi clienți, centrele de contact -clienți au devenit reț elele privileg iate ale
firmelor care doresc să -și atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienț i. Printre avantaje le
oferite de aceste centre de contact11se pot enumera:
– grad de penetrare ridicat: c apacitatea de a contacta un număr mare de
prospecț i;
– rapiditat e: capacitatea de a penetra piaț a rapid;
– reactivitate crescută : capaci tatea de a evalua impactul orică rei sc himbări (la
nivelul ofertei, ț intei sau momentului de contact) asupr a costului de atragere
al clienților, astfel încât să controleze performanțele în timp real și să
corecteze deficienț ele rapid;
– rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de a tragere a
clienților care asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;
– personalizare: capacitatea de adapta ofertele l a nevoile individuale ale
clienț ilor.
Valoarea aportată de clienți în faza de atragere se bazează pe costurile și veni turile
direct legate de activităț ile de "cucerire" de noi clien ți sau "recucerire" a clienților pierduț i.

1.7.2. Fidelizarea clienților existenț i

Dacă programele de atragere a clienților și de vânzări beneficiază adesea de bugete
foarte mari datorită capacităț ii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de
fidelizare se disting prin incidenta pe termen lung ș i prin efectu l adesea spectaculos asupra
creșterii profitabilităț ii unei firme.
Migrarea clienților că tre firmele concurente, reprezintă un proces ce se manifestă pe
orice piață , proces ce tr ebuie prevenit prin conceperea ș i implementarea unor progra me de
fidelizare complexe. Relația dintre o firmă și clienții să i trebuie între ținută și dezvoltată .

26
Orice f irmă urmărește să minimizeze rata de pierdere a clienților, cunoscând că există o
relație puternică între acest indicator ș i profitabilitatea sa.
Pentru a o rienta politica de fidelizare către o calitate de excepție a serviciilor și
către oferte personalizate special concepute pentru clienț ii fideli, centrele de contact -clienți
oferă soluții diferențiate care integrează :
– întreț inerea unui dialog veritabil cu clienții pentru a evalua nevoile și
exigenț ele lor;
– dezvoltarea de produse ș i servicii personalizate pentru a ră spunde acestor
nevoi;
– combinarea c elor mai eficiente medii pentru promovarea produselor /
serviciilor.
Pentru a calcula valoarea clienț ilor î n faza de fidelizare, trebuie să se țină cont de
faptul că procesul de fidelizare se dezvolta într -o succesiune de perioade de timp.

1.7.3. Creș terea valorii aportate de clien ți prin dezvoltarea relațiilor cu aceș tia

Cea de -a treia etapa a ciclului de viață al clienților, respectiv creș terea valorii
aportat e de aceștia prin creș terea volumului de pro duse sau servicii de la firma că rora le
sunt fideli. Clientul de -a lungul ciclului său de viață din perspectiva unei firme, este supus
unor "evenimente" care contr ibuie la prelungirea ciclului său de viață , care au urmări în
creșterea nivelului său de consum care se repercutează pozitiv asupra profitabilităț ii.
În concluzie, managementul operational al valorii clientilor consta în dezvoltarea
unei politici globale de gestiune a relatiilor cu clientii vizând valorizarea acestora prin
intermediul unei succesiuni de actiuni la nivelul fieca rei etape a ciclului de viata al
clientilor:

Prospect  client nou  client fidel  alterarea fidelitatii  pierderea clientului
Fig. 1.8. Etapele ciclului de viață al clienț ilor
Managementul ciclului de viață al clienților începe cu analiza ș i segmentar ea
clientelei existente în func ție de criterii multiple (etapa cic lului de viață, valoarea actuală și
potențială ). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei țintă. O
dată identificate grupele de clien ți cele mai profit abile, recrutarea altor prospecț i
prezentând un poten țial ridicat, reprezentând un obiectiv prioritar. Sevice -ul post -vânzare
se constituie într -o etapă critică și trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea așteptată de
fiecare categorie de clienți. Contactele c u clienții proactive ș i efectuate la momentul
țoportun condi ționeaz ă construirea unei relații puternice între clienti și firmă .
Indiferent de po rtofoliul de produse care îl deține, o firmă dacă nu oferă servicii
adecvate, riscă să -și piardă clienț ii, iar obiectivul pr incipal al managementului operațional
al relaț iilor cu clienții constă în recuperarea și valorificarea clienț ilor profitabili.

27
CAPITOLUL 2 .PREZENTAREA Grupului MOL și MOL România
MOL (MOL Magyar Olaj – és Gázipari Nyrt. ) este cea mai ma re companie din
Ungaria după cifra de afaceri, având ca domeniu de activitate industria petrolieră. MOL
Group cuprinde mai multe companii chimice ungare, compania petrolieră slovacă Slovnaf t
și cea croată INA, compania austriacă de distribuție Roth și deține un lanț de stații de
alimentare în toată Europa Centrală și de Est . În ap rilie 2008, grupul MOL avea o
capitalizare de piață de 15 miliarde de dolari, deținea trei rafinării în Ungaria , Slovacia și
Italia și opera peste 1.000 de benzinării în Europa Centrală și de Sud -Est. În anul 2009,
compania a avut venituri de 11,5 miliarde de euro.
În martie 2009 , compania energetică rusească Surgutneftgas a cumpărat 21% din
MOL, de la compania austriacă OMV , cu 1,4 miliarde de euro, devenind asfel cel mai
mare acționar al companiei. Din acel moment, MOL a dus o luptă continuă cu rușii de la
Surgutneftegaz, o companie despre care se afirmă că este direct controlată de Kremlin .
Astfel, rușilor le -a fost interzis accesul în cadrul adunărilor generale ale acționarilor în
contextul în care aceștia au refuzat să -și prezinte concret structura acționariatului. În 24
mai 2011, Ungaria a răscumpărat pachetul de 21,2% din MOL de la ruși, pentru suma de
1,88 miliarde de euro.
Un foarte cunoscut proverb spune că orice călătorie începe cu primul pas. MOL
România a făcut acest prim pas în urmă cu 20 de ani. Acum, benz inăriile MOL sunt bine
cunoscute de șoferii români și nu doar de ei, întrucât sunt prezente pe toate marile artere de
circulație și în orașe de pe tot teritoriul țării.
Probabil puțini cunosc însă că prima benzinărie MOL România a fost deschisă în
1995 , la Salonta, în județul Bihor. România acelor ani era foarte diferită de cea de acum.
Țara încă nu devenise membru NATO și nici UE, economia era nereformată, rata inflației
după 1990 depășea chiar și 200% pe an, parcul auto și infrastructura își arătau vârsta și
decalajele față de țările europene. Decizia Grupului MOL de a investi în România fusese
luată în 1993, atunci când compania a ales drumul extinderii în regiune. Ca parte a
Grupului MOL, o companie multinațională integrată și independentă din domeniul
petrolului și gazelor naturale, cu operațiuni în peste 40 de țări, MOL România a dezvoltat,
pe lângă distribuția de carburanți, și soluții complexe aferente cardurilor de carburanți și și –
a extins permanent portofoliul cu produse de calitate înaltă precum l ubrifianți, bitum,
produse petrochimice.
MOL România este prezentă pe piața locală din anul 1994. În cursul acestor 20 de
ani a achiziționat în 1997 rețeaua AMOCO, în 2004 compania Shell România, iar
în februarie 2015 a încheiat cu succes achiziția unui n umăr de 42 de benzinării ENI,
amplasate în zone cu trafic intens. Datorită acestei tranzacții, în cursul acestui an, rețeaua
de distribuție a Grupului MOL în România ajunge la aproximativ 200 de stații de
alimentare. Compania are un portofoliu extins în do meniul comerțului de carburant
destinat persoanelor fizice și juridice, respectiv în vânzarea lubrifianților, a produselor de
îngrijire auto, produselor petrochimice și bitumuri. Strategia de extindere și modernizare,
precum și preocuparea pentru optimizar ea activităților fac din MOL România una dintre
cele mai dinamice și adaptabile companii petroliere de pe piața românească. Compania este
activă în domeniul responsabilității sociale. Atât programele sale, organizate în forma
concursurilor de proiecte, cât și activitatea sa de voluntariat corporativ au fost premiate de
mai multe ori de către sfera civilă. Este dedicat sponsorizărilor în domeniul culturii și al
sportului.

28

Fig. 2.1. Benzinărie MOL
MOL România Petroleum Products S.R.L.
CUI: 7745470
Registrul comerțului: J12/729/2000
Domeniul de activitate: Petrol
CAEN: Comerț cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine
specializate.
MOL este un membru activ al comunității de afaceri din România, făcând parte din
asociații și organizații pres tigioase:
• Consiliul Investitorilor Străini ( www.fic.ro );
• Asociația Română a Petrolului ( www.arpetrol.ro );
• Camera de Comerț si Industrie Cluj ( www.ccicj.ro );
• Petroleum Club of Romania ( www.petroleumclub.ro );
• Asociația Oamenilor de Afaceri Maghiari din Romania.

2.1. Scurt istoric
Unul dintre cei mai importanți jucători pe piața carburanților din România este Mol
România, care are o vechime de peste 15 ani
1993 – extinderea grupului Mol în România.
1995 – Se înființează compania Mol România, și prima benzinărie
1997 – Rețeaua Mol ajunge la 12 stații ân urma achiziționării firmei AMOCO
România , iar pănă la sfârșitul anului inaugurează âncă 9 benzinării

1998 – Mol România deschide încă 16 stații.
2000 – MOL România creează o nouă structură organizațională transferând sediul
central la Cluj-Napoca.

29
2001 – MOL pune bazele unei strategii pe termen lung și își consolidează dezvoltarea
in România

2002 – Lansarea cardurilor de carburant MOL GOLD și MOL SILVER destinate
companiilor (persoane juridice).

2003 – Compania MOL extinde rețeaua de benzinării se mnând un contract cu Shell
România preluând într -o primă etapă 23 de benzinării și rețeaua Shell. Conducerea
MOL Rpmânia este preluata de Karoly Robak.

2004 – Se semnează parteneriatul între Grupul MOL și Royal Dutch/Shell Group.

2005 – se investește aproximativ 1 milion de euro în modernizarea benzinăriilor
achiziționate în 2004. Shell România devine parte a grupului Mol sub denumirea de
Mol Ro Comerț începând cu 1 aprilie. Totodată se lansează programul Multibonus de
fidelizare a cliențil or persoane fizice unica la acea dată precum și carburanții premium
EVO Diesel și EVO Bnzină.

2006 – Grupul MOL încheie tranzacție cu Petrom având ca scop eficientizarea rețelei
și acoperirea teritorială optimă, MOL România vinde 30 de benzinării către Petrom ,
achiziționând la rândul ei 11 benzinării provenind de la Petrom.De asemenea Mol
România se implică în programe de responsabilitate socială “Pot ajuta? – Teatru pe
roți“ prin care susține teatrele si festivalurile subvenționând consumul de carburant
pentr u aceste manifestări, Totodata alături de Fundația pentru Parteneriat lansează un
program de amenajare și plantare a spațiilor verzi din jud. Harghita.

– Zsolt Szalay devine CEO MOL România.

2007 – Procesul este finalizat de trecere a benzinăriilor la o platforma de operare
CODO –Company -Owned -Dealers -Operated.
Se lărgește portofoliul de servicii destinate persoanelor juridice posesoare de carduri
de carburanți MOL prin rambursarea Tva cheltuielilor efectuate cu deplasările în
strainătate în interes de aface ri. Cardurile emise de MOL GOLD România sunt
acceptate și în Ungaria si Slovacia.Rezultate foarte bune primesc diviziile de
lubrifianți Petchem (polipropilena și polietilena) si Wholes (vânzări en -gros)
2008 – NETS (“New Europe Transmission System”) , discută la București inițiativa de
a creea o rețea independentă, integrată regional de transport de gaze din Europa
Centrală și de sud -est prin cooperarea celor mai importante companii în domeniu.
Gazda evenimentului a fost Transgaz România. Prticipanți au fost : BH- Gas ( Bosnia
Herțegovina), GEOPLIN PLINOVODI ( Slovenia), MOL Natural Gas Transmission (
Ungaria), OMV GAS (Austria), Plinacro (Croația) si Srbijagaz (Serbia). Acest concept
NETS a fost inițian de MOL Natural GAS Transmission în Decembrie 2007.
– Se dezvoltă un standard nou de design al benzinăriilor MOL, Lgo -ul Mol fiind
plasat pe totem având un design care presupune utilizarea contururilor rotunjite
(în locul celor rigide) aducând o evoluție brand -ului. Se reduc costurile pentru
iluminat cu 30% sist emul de iluminare bazându -se pe o tehnologie moderna de
tip LED.

30
2009 – Platforma “Pot ajuta“ se adresează si artiștilor și tinerilor sportive din acest an
Mol România implicându -se în finanțarea unor proiecte de terapie prin artă și
emoțională adresându -se copiilor cu deficiențe, boli cornice sau în curs de recuperare
dupa afecțiuni grave. Totodata se lucrează la programul “Spații Verzi“
Compania Mol si Lafarge semnează un parteneriat pe trei ani în care MOL își
ia angajamentul sa furnizeze motorina c onform standardelor Euro 5 pentru toate
activitățile Lafarge (gips, agregate, ciment și betoane)

2010 – Activitatile de E&P ale MOL din România împreună cu Expert Petroleum au
câștigat licențele pentru trei perimetre din vestul României. Szabolcs Ferencz este
numit la conducerea MOL România.

2011 – Kinga Daradics devine noul CEO al MOL România. MOL a semnat acorduri
de concesiune cu Agenția Națională pentru Resurse Minerale din România pentru trei
perimetre de explorare. Blocurile EX -1 (Voivozi), EX -5 (Adea) și E X-6 (Curtici) au
revenit consorțiului format din MOL și Expert Petroleum, în urma celei de -a 10-a
runde de acordare a licențelor.

2012 – MOL România a lansat prima campanie de imagine după implementarea noului
standard vizual în rețeaua de bezinării, sub sloganul "Pentru cei ce vor mai mult".
În luna august MOL România a început colectarea uleiului alimentar uzat de la
populație. În acest fel MOL a devenit prima rețea de benzinării care a inițiat un
program de colectare selectivă, cu scopul de a contribui la protecția mediului și la
educația civică privind acest subiect. În cursul anului compania a deschis 7 noi
benzinării și la finele anului avea o rețea formată din 135 de benzinării.

2013 – MOL România oferă companiilor, începând cu luna martie, în premieră pe
piața locală de distribuție de carburanți, posibilitatea contractării on -line pentru cardul
de carburant pre -plătit MOL Green. În mai compania continuă optimizarea lanțului
logistic de aprovizionare din România, prin finalizarea primei faze de construc ție a
terminalului de produse petroliere de la Giurgiu. Proiectul presupune construirea unui
depozit nou, cu o capacitate utilă de 7.000 de metri cubi, în urma unei investiții totale
de aproximativ 10 milioane de euro. În primul an de la lansarea programul ui în
benzinării MOL a colectat o cantitate de peste 3.000 de litri de ulei alimentar uzat de
la populație. În cursul anului a deschis opt noi benzinării și la finele anului rețeaua de
benzinării avea 143 de unități.

2014 – În mai, compania anunță achiziționa rea rețelei locale de benzinării Eni. În iulie
publică investiții de peste 6,1 milioane de euro în 7 benzinării noi, extinzându -și
rețeaua de distribuție națională la 154 de unități. Noile benzinării sunt situate în
județele Constanța, Ilfov, Suceava, Timi ș, Hunedoara, Iași și Bihor.

2015 – Începând cu luna octombrie, numărul benzinăriilor participante la programul
de colectare a uleiului alimentar uzat a fost extins din nou, la 60 de benzinării, pe baza
solicitării clienților.

2.2. Viziune, misiune, valori . Politici și strategii

31
Conducerea unei companii mari trebuie sa se bazeze pe valori ferme, pe o viziune
articulata si pe parametri de calitate, iar toate acestea sa fie respectate cu rigurozitate.
Viziune

Firma are o viziune bine definită și s -au elaborat un set de norme etice pe care le
angajații respectă cu strictețe. Sunt o companie de încredere și doresc ca acest lucru să fie
cât mai evident pentru clienții, partenerii și acționarii.
Grupul MOL continuă să -i determine pe oameni să înainteze, descoperind noi căi
de a răspunde mai bine nevoilor acestora cu privire la energie și creând valoare pentru
generațiile viitoare.

Fig. 2.2. – 2.3 Viziunea Group MOL; Misiunea Group MOL

Misiunea
Cu operațiuni în regiunea Europei Centrale, Grupul MOL îș i va depăși sistematic toate
frontierele, fiind inspirat de echipa de management și de expertiza angajaților săi.
ANALIZĂM nevoile clienților cu privire la energie, noi resurse, sustenabilitatea; ulterior
stabilim obiective și dezvoltăm strategii.
CREĂM valoare pentru generațiile următoare, noi produse și servicii, descoperind noi căi
de a răspunde mai bine nevoilor oamenilor cu privire la energie.
ÎNAINTĂM alături de oameni, având drept sursă de inspirație echipa de management și
expertiza angajaților, uti lizând cele mai noi tehnologii pentru to produce, a ne extinde si a
ne dezvolta, depășind toate frontierele.

Valorile companiei
Valorile companiei sunt:
Succes și dezvoltare – înaintăm;
Curaj și hotărâre – vom acționa neînfricați și vom depăși toate fro ntierele;
Lucru în echipă și parteneriat – împreună, nimeni nu este lăsat în urmă;
Expertiză și responsabilitate – prin soluții mai inteligente.

32
Politicile și strategiile definesc identitatea companiei și modul de lucru, asigurând
în același timp cadrul pe ntru activitatea internațională.
O dată cu introducerea noilor principii și structuri ale Grupului MOL și ale
normelor HSE (protecția sănătății, mediului și siguranța muncii) , vechile politici HSE
aplicate unor companii independente, precum și o parte din elementele cheie ale acestora
au devenit inaplicabile și a fost nevoie de actualizarea lor.
Schimbările structurale și nevoia de perfecționare a indicilor HSE au determinat
elaborarea unei politici noi a Grupului MOL în domeniul HSE. In urma unui proces
detaliat de elaborare a acestei politici – cu experți și workshop -uri complexe – ultima
variantă a politicii HSE a Grupului MOL a fost revizuită și aprobată de conducerea de vâr f
a Grupului.
Noua politică reprezintă un angajament serios la nivelul Grupului MOL pentru
asigurarea unui management eficient în domeniul sănătății, siguranței muncii și a protecției
mediului și se aplică tuturor unităților de business și sucursalelor ca bază de elaborare a
propriilor obiective, strategii și programe de lucru în domeniul HSE.
Politica aceasta exprimă limpede faptul că Grupul MOL este conștient de avantajele
unei dezvoltări pe termen lung. De aceea se concentrează pe crearea unor condiții d e
siguranță și protecție a muncii, pe asigurarea unui mediu curat și pe aplicarea unei abordări
proactive în toate domeniile de activitate.
In martie 2005 Grupul MOL a inițiat Ziua HSE. Acesta a fost punctul de start
pentru promovarea și comunicarea noii p olitici, care va fi implementată gradat prin
fragmentarea unor obiective pe termen lung (ținte și măsuri strategice) în obiective și
strategii anuale HSE la nivel de Grup și la nivelurile inferioare. Scopul este de a amortiza
eforturile la nivel de unități individuale cu linia generală și principiile Grupului MOL.
Proiectele majore în domeniul HSE contribuie esențial la implementarea politicii
HSE. Eforturile depuse în cadrul proiectului Seveso pentru respectarea Legii de prevenire a
accidentelor industrial e majore au ajutat la reducerea riscurilor și a consecințelor unor
accidente. Proiectul legat de siguranța locului de muncă dezvoltă la angajații și managerii
MOL atitudini și competențe adecvate temei. Toate aceste proiecte reflectă hotărârea MOL
de a îmb unătăți condițiile generale de siguranță a muncii și de a reduce riscurile HSE
intrinseci tehnologiilor, modului de operare și produselor utilizate.
Un obiectiv cheie HSE este elaborarea unui procedeu eficient de gestionare a
datelor care sa permită luarea unor decizii eficiente, îmbunătățirea costurilor, precum și
îndeplinirea cu succes a unor sarcini HSE – toate într -o maniera integrată. Suplimentar,
acest sistem consolidează un sistem de raportare și comunicare mai clar, mai transparent și
constant cu ac ționarii externi, un indiciu în plus al angajării într -un dialog cu acționariatul
complex al Grupului.
Dincolo de toate, compania încearcă realizarea implementării optime a unui
concept managerial de dezvoltare structurat pe termen lung. Acest concept va i mplica toate
unitățile aferente sub umbrela unui organism de vârf la nivelul Grupului, organism care să
se dedice exclusiv dezvoltării durabile.
Codul Etic al MOL Romania guvernează reponsabilitățile față de mediu,
comportamentul ireproșabil în afaceri, pr otejarea intereselor economice si a activelor,
precum și standardele corporative interne.
2.3. Produse, servicii și managementul calității
Mol România se adresează prin produsele și serviciile lor atât persoanelor fizice cât
și celor juridice.

33
Pentru un ca rburant de calitate sunt necesare investiții considerabile în tehnologie,
atât în procesul de rafinare, în rețetele speciale de aditivare pentru optimizarea funcționării
și dezvoltarea performanțelor maxime în cele mai moderne motoare, cât și în ceea ce
privește testările de performanță.
Activitatea companiei MOL pune pe primul plan calitatea, pentru a oferi cei mai
moderni și performanți carburanți care să satisfacă cerințele clienților săi și să respecte
standardele de protejarea mediului.

Benzina EVO

Datorită pachetului de aditivi de ultimă generație, Benzina EVO permite
dezvoltarea performanțelor maxime ale motorului, asigură o accelerare mai bună,
contribuie la experiența unei conduceri dinamice, în condiții de poluare minimă.

Motorina EVO Diesel Euro 5

Motorina EVO Diesel îmbunătățește performanțele motorului, asigură o accelerare
mai bună, un mers liniștit, în condiții de poluare minimă.
Motorina Tempo Plus EuroDiesel

Carburanții Tempo Plus conțin un pachet de aditivi de bază care asigură
optimizarea cheltuielilor cu carburantul, poluare redusă precum și diminuarea costurilor de
service prin r educerea numărului de reparații neprogramate. Carburanții MOL Tempo Plus
sunt o bună alegere pentru motoarele de generație mai veche cu carburator clasic, dar
răspund în egală măsură si cerințelor celor mai exigente motoare ultramoderne cu injecție.

Tempo Plus 95 si 98

Carburanții Tempo Plus conțin un pachet de aditivi de bază care asigură
optimizarea cheltuielilor cu carburantul, poluare redusă precum și diminuarea costurilor de
service prin reducerea numărului de reparații neprogramate. Carburanții MOL Tempo Plus
sunt o bună alegere pentru motoarele de generație mai veche cu carburator clasic, dar
răspund în egală măsură si cerințelor celor mai exigente m otoare ultramoderne cu injecție.

34
Gazul petrolier lichefiat

Utilizarea acestui carburant asigură emisii mai reduse de substanțe toxice, în paralel
cu avantaje economice semnificative.
Amestecul special de gaz petrolier lichefiat are o cifră octanică ridicată. In
benzinăriile MOL se poate găsi cu denumirea Autogaz ECO +.
Autogazul ECO + este un carburant ideal atât pentru vehiculele deja proiectate în
acest scop , cât și pentru cele care sunt convertite la alimentarea cu gaz prin instalarea de
echipamente speciale.
Alimentarea și utilizarea Autogaz E CO + este sigură și prezintă atât avantaje
economice cât ș i legate de protecția mediului. Pentru a asigura performan ța necesară a
motorului, cifra octanică depășește în mod semnificativ caracteristicile standard; ajungând
la o valoare de aproximativ 93, aproape egală cu valoarea benzinei ES -95. Autovehiculele
alimentate cu gaz au emisii mai puțin toxice decât autovehicu lele care funcționează cu
carburanț i tradiționali.
Specificațiile standardelor din Romania sunt identice cu cerințele standardelor
europene.
Lubrifianți

Nimic nu este imposibil atunci când este vorba de protecție! Scopul principal al
lubrifianților MOL, uleiuri de motor și industriale, unsori consistente și alte produse
speciale, este acela de a asigura protecție completă autovehiculelor, utilajelor sau
echipamentelor unde sunt utilizate.
Lubrifianți pentru autovehicule
Cea mai importantă caracteristica a lubrifiantilor MOL este faptul că nu există nici
un fel de compromis în ceea ce privește calitatea. Clienții care apreciază calitatea
produselor și serviciilor MOL întăresc convingerea că numai cel mai bun este suficient de
bun!
Uleiuri industriale
Firma se consideră "ca acasă" în orice domeniu industrial! Fie că este vorba de
dispozitive, mașini, compresoare, utilaje de răcire, motoare, sau instalații din industria
alimentară, un singur obiectiv ghidează firma: satisfacerea deplină a cerințelor cliențilo r!
Fluide pentru prelucrarea metalelor
Orice operațiune dificilă de prelucrare a metalelor este foarte ușor de realizat cu
ajutorul fluidelor de prelucrarea metalelor MOL.
Printre aceste unsori consistente se remarcă: Unsori consistente pe bază de săpun de
calciu; Unsori consistente pe bază de săpun de litiu; Unsori consistente rezistentela
temperatura; Unsori consistente pe bază de săpunuri complexe; Unsori consistente
speciale.
Bitumuri
Bitum rutier :Cel mai larg domeniu de utilizare a bitumurilor îl cons tituie
construirea de drumuri.
Bitum modificat cu polimeri
Utilizarea bitumurilor modificate este indicată în primul rând la drumurile supuse la
trafic intens, din cauza condițiilor meteorologice caracteristice țării noastre.
Produse petrochimice
MOL Petchem este printre cei mai importanți 10 producători de produse
petrochimice din Europa și unul dintre cei mai importanți furnizori de polietilenă și
polipropilenă pentru procesatorii europeni de materiale plastice.

35
Divizia MOL Petchem, care a luat naște re în anul 2004, este formată din unitățile
petrochimice Slovnaft Petrochemicals (Slovacia) și TVK (Ungaria). În prezent, MOL
Petchem procesează aproximativ 2,4 milioane tone de produse rafinate. Cu vânzări de
aproape 1,2 milioane tone de poliolefine, MOL Petchem se adresează industriei
producătoare și procesatoare de materiale plastice cu o gamă largă de produse. Obiectivele
sale principale sunt cercetarea pieței, producția și desfacerea poliolefinelor, în principal
către piețele din Europa Centrală și de Est și Europa de Vest.
Atuurile MOL Petchem sunt reprezentate de procesul de rafinare integrat, de poziția
geografică strategică și de spiritul competitiv activ, toate acestea dublate de un portofoliu
de produse competitiv și extrem de bine echilibrat, car e oferă baze solide pentru producția
unei game largi de aplicații industriale.
Portofoliul MOL Petchem include:
• Polietilena de joasă densitate (LDPE)
o Tipolen (TVK);
o Bralen (SPC).
• Polietilena de densitate medie (MDPE);
• Polietilena de densitate înaltă (HDPE) , unimodală și bimodală
o Tipelin (TVK).
• Polipropilenă (Homopolimer, Random copolimer, Impact copolimer)
o Tipplen (TVK)
o Tatren (SPC)
Fișele tehnice ale produselor pot fi accesate pe www.tvk.hu/en .
Scopul strategic al diviziei MOL Petchem este reprezentat de menținerea poziției de
lider în regiune prin dezvoltarea de parteneriate profitabile în zona Europei Centrale și de
Est și de creșterea continuă a eficienței. Bazate pe experiența a peste 44 de ani în d omeniul
petrochimiei, argumentele noastre actuale sunt caracterizate de capacitatea tehnică solidă și
de abilitățile oamenilor de vânzări. Pentru a ne dezvolta în regiunea central și est
europeană, încercăm în permanență să înțelegem așteptările consumator ilor și să le oferim
produse la cel mai înalt standard de calitate.
MOL Petchem și -a dezvoltat propria rețea de vânzări, canal unic atât pentru
produsele TVK cât și cele SPC.
Reprezentanța MOL Petchem există în România încă din 2006, activitatea acesteia
fiind extinsă și pe teritoriul Republicii Moldova.
Managementul Calității include câteva activități coordonate care direcționează și
controlează îmbunătățirea calității în cadrul unei organizații. Sistemele certificate de
management aferente calității, medi ului și problemelor de securitate garantează
desfășurarea proceselor conform standardelor.
Aplicarea instrumentelor de management al calității contribuie în mod semnificativ
la atingerea obiectivului strategic privind eficiența și duce la dezvoltarea optim ă a unor
procese fiabile și reglementate, a unor produse bine echilibrate și a unor servicii de calitate
susținute de îmbunătățirea eficienței operaționale și de reducerea costurilor.
Sistemele de management al afacerii bazate pe standard funcționează conf orm
integrării operaționale la nivel de Grup.

36
Angajamentul de gestionare
Angajamentul de gestionare a operării sistemului de management bazat pe standard
este inclus în politicile la nivel de Grup ( Declarația Managementului Executiv , Politica
SSM), regulamente, directive aprobate de dezvoltare.
Sistemele de management bazate pe st andard

Compania operează cu sisteme de management certificate bazate pe standard în
toate domeniile solicitate de clienți, identificate ca fiind necesare de conducătorii
organizației sau impuse prin lege. Suplimentar la Sistemele de Management al Calității
conform ISO 9001, operăm și alte sisteme profesionale de management bazate pe standard
(ex. Sisteme de Management al Mediului conform ISO 14001, Sistem de Management al
Sănătății și Securității în Muncă conform OHSAS 18001, Igiena Produselor Alimentare
conform cerințelor HACCP sau conform standardului ISO 22000), acolo unde se solicită
dezvoltarea unui sistem integrat și funcționarea eficientă a acestuia. Planificăm dezvoltarea
ulterioară – bazată pe cele mai bune practici – în ceea ce priveșt e aplicarea tehnicilor și
uneltelor de Management Total al Calității (TQM), modelului EFQM, aplicarea
standardelor revizuite ale sistemului și administrarea actualizărilor aduse operațiunilor de
sistem.
Tabel 2.1
Certificările companiei
Unități organizaționale Certificare
Rețea Stații Distribuție Carburanți
(Vânzarea cu amănuntul a produselor petroliere, produselor
alimentare și nealimentare de larg consum precum și
a serviciilor conexe la benzinării) ISO 9001
ISO 14001
OHSAS
18001
ISO 22000
Comercial
(Carburanți en -gros, Carduri de carburant, Lubrifianți, LPG,
Bitum, Produse
Petrochimice și servicii conexe) ISO 9001
ISO 14001
OHSAS
18001
Logistică
(Aprovizionare, Manipulare, Depozitare, Transport produse
petroliere) ISO 9001
ISO 14001
OHSAS
18001

Compania de câțiva ani măsoară cu conștiinciozitate satisfacția clienților interni și
externi. Scopul acestei revizuiri este de a identifica punctele forte și punctele slabe, precum
și de a monitoriza efectele acțiunilor în baza analizelor.
În scopul inovației, firma ajută la explorarea ideilor, propunerilor angajaților,
realizarea unor propuneri benefice.
Companiile, flotele comerciale sau transportatorii au acces la un portofoliu extins
de servicii de calitate înaltă, specific unui grup petrolier in ternațional.
Vânzări en -gros de carburanți
O întreagă echipă de profesioniști în vânzări, logistică și administrare, vine în
întâmpinarea clienților cu propuneri și soluții adaptate pentru nevoile acestora pentru a
reduce costurile cu combustibilul.

37
MOL Ro mânia oferă posibilitatea de asociere a mai multor societăți comerciale
independente cu scopul a beneficia de un discount suplimentar aplicat la achizițiile de
produse realizate cumulat.
Autorizații de circulație
Compania MOL oferă transportatorilor posibi litatea achiziționării autorizațiilor de
circulație pentru autovehiculele grele, necesare în municipiul București.
Recuperare TVA
Se poate revendica TVA plătit pentru combustibil, taxe de drum, cazare și multe
altele.
Monitorizare flote auto prin GPS/GPRS
Dezvoltat în colaborare cu firma AROBS Transilvania Software, acest serviciu se
adresează posesorilor de carduri de carburant MOL Gold si MOL Silver.
Plătește taxa de drum pentru Ungaria în benzinăriile MOL
MOL Romania vine în ajutorul partenerilor săi oferind posibilitatea de a achita
noua taxă de drum pentru Ungaria (E -toll), pentru mașinile mai mari de 3.5 tone.
Service 24
Începând cu luna octombrie 2011 MOL România lansează serviciul de asistență
profesională pentru flotele comerciale prin intermedi ul partenerului nostru "Service 24".
Facturare electronică
MOL a creat sistemul de carduri MOL Gold, MOL Silver și MOL Green pentru
companii cu un consum de carburant de peste 500 de litri pe lună. Cardurile fac mai sigură,
mai economică și mai confortabi lă achiziționarea de carburant pentru orice companie.
Plata taxei de drum
Șoferii pot achita următoarele:
• Roviniete: În toate benzinăriile MOL se pot plăti taxa de utilizare a rețelei de
drumuri naționale din România (rovinieta electronică).
• Huviniete: Autostrăzile, drumurile publice și anumite porțiuni ale drumurilor
naționale din Ungaria pot fi utilizate de către autovehicule sub 3.5 T și autobuze
numai după achitarea unei taxe de utilizare a drumurilor adică cumpărarea de
Huviniete. Acest serviciu es te disponibil în toate benzinăriile MOL România.
• eToll: Șoferii autovehiculelor de peste 3.5 T pot plăti taxa de drum pentru Ungaria
prin sistemul HU -GO în benzinăriile MOL menționate pe site. Pentru a accesa acest
serviciu sunt necesare următoarele inform ații: număr de înmatriculare, categorie
autovehicul, clasa de poluare, dimensiuni tehnice conform Cărții Tehnice.
• Taxa de trecere pod Fetești: Începe -ți vacanța în benzinăriile MOL și ai cale liberă
spre mare! Plătește taxa de trecere pentru podul Fetești î n benzinăriile MOL
România și evită aglomerația de pe autostrada spre mare. Lista benzinăriilor unde
este disponibil acest serviciu poate fi descărcată de pe site.

38
Spălătorie auto

Fig. 2.4 . Spălătorie auto MOL
Condițiile meteo și nu numai pot lăsa ampr ente vizibile pe autovehicule.
Spălătoriile MOL stau la dispoziție pentru a reda farmecul mașinii. Un exterior strălucitor
alături de un interior curat și plăcut, te fac să conduci cu plăcere, indiferent de distanța
parcursă.

În rețeaua de benzinării MOL găsești 2 tipuri de spălătorii:

Spălătoria automată: Există 6 programe de spălare, de la cel de bază, până la un ră sfăț
complet al mașinii .

Spălătoria manuală – Concepută în special pentru autoservire și este dotată cu programe
de prespălare, spălare, li mpezire și preuscare.
Detalii despre modul de utilizare a serviciulu i găsiți în benzinăriile MOL .

2.4. Contribuții la dezvoltarea durabilă
Dezvoltarea durabilă (SD) reprezintă în prezent o preocupare globală, întrucât este
cea mai mare dintre provocările secolului 21. Ea înseamnă mult mai mult decât niște
considerații etice sau de marketing, întrucât are efecte copleșitoare asupra tuturor
activităților pe care le desfășurăm la nivel individual, corporativ și internațional. Conceptul
presupune abordarea sim ultană și tratarea egală a tuturor celor trei aspecte ale dezvoltării
durabile (mediu, economic și social), pentru ca generațiile viitoare să aibă aceleași
oportunități și șanse pe care le avem noi în prezent.
MOL România este prima rețea de benzinării car e în august 2012 a inițiat un
program pentru colectarea de la populație a uleiului alimentar uzat, cu scopul de a
contribui la protecția mediului și la educația civică privind acest subiect.
Uleiul alimentar uzat, odată ajuns în sistemul de canalizare și/s au în gunoi,
constituie un element nociv, întrucât depunerea acestuia pe pereții sistemului de canalizare
provoacă obturări ale conductelor, iar în cazul în care este aruncat împreună cu gunoiul
menajer, acesta apare ulterior la locul de depozitare a deșeu rilor sub forma unei substanțe
greu degradabile. Atunci când uleiul prăjit este deversat din neglijență sau intenționat în
apele naturale, efectele sunt dezastruoase – plutind pe suprafața apei în lacuri sau râuri,
uleiul uzat împiedică transferul de oxige n, distrugând vietățile aflate în apă. O singură
picătură de ulei alimentar uzat poate polua chiar și o mie de litri de apă naturală .

39
Persoanele care vor înmâna la punctele de colectare din benzinăriile MOL cel puțin
un litru de ulei alimentar uzat vor primi un cadou, în limita stocului disponibil. Procedura
de predare este foarte simplă: uleiul colectat într -un recipient trebuie predat personalului
din stația respectivă.
Uleiul colectat de MOL România de la populație este predat și intră în gestiunea
companiei specializate Biofilter România, care asigură transportul și predarea cantității
colectate la un operator autorizat. Procesul de reciclare constă în mai multe etape: uleiul
colectat trece printr -un proces de purificare, iar după această etapă de eli minare a
impurităților, lichidul rezultat ajunge la o uzină de producție. Prin prelucrarea uleiului
alimentar uzat se produce biocombustibil (componentă bio pentru motorină).
Adresele benzinăriilor care participă la program sunt menționate pe site -ul
compa niei.
Compania depune toate eforturile pentru reducerea presiunii asupra mediului
înconjurător iar acest lucru include și colectarea de deșeuri periculoase (baterii ale
autovehiculelor).
Bateriile uzate și acumulatoarele autovehiculelor conțin metale grele toxice ce
reprezintă un pericol pentru mediu și sănătate (cadmiu, nichel, litiu), astfel încât acestea
sunt clasificate drept deșeuri toxice. Nu aruncați bateriile și acumulatoarele scoase din uz
în gunoiul menajer, deoarece în timpul transportului carcas a acestora se poate deteriora, iar
substanțele periculoase se pot scurge, afectând calitatea aerului, solului și apei.
Conform legilor în vigoare, bateriile și acumulatorii pot fi depozitate ca deșeuri
periculoase la locul de vânzare. Prin urmare și stații le de alimentare MOL colectează
aceste deșeuri.

2. 5. Concurența în Europa Centrală și de Est; grupuri petroliere din
zonă ce dezv oltă o concurență regională

Privatizarea companiilor petroliere în Europa Centrală nu a atras nici un jucător
major de pe p iața internațională a țițeiului.
Pe piața petrolieră central -europeană contează din ce în ce mai mult două companii
regionale: Mol – Ungaria si OMV – Austria, care concurează cu companiile rusești de talie
mare: Yukos, Lukoil, Tyumeni. Cu toate acestea, E uropa de Est nu este ocolită de procesul
de globalizare. În acest sens se observă tendința de constituire a unei singure companii
petroliere pentru aceasta regiune, prin absorbția celor naționale.
După gradul de expansiune și agresivitate a strategiilor d e extindere se poate
concluziona, în acest sens, în favoarea companiei OMV.
În general, se observă ca achiziționarea de companii este o direcție din ce în ce mai
vizibila pe piața europeană, în ultimii ani, devenind o metodă larg răspândită și la
îndemâna managerilor în atingerea obiectivelor strategice concurențiale. Surprinzător din
multe puncte de vedere, dar privatizările în lanț care au avut loc până acum într -un sector
strategic ca acela al petrolului s -au desfășurat practic în familie, cu participar e aproape
exclusiv regională.
Companiile rusești din domeniul energetic au devenit foarte active în ultimii ani,
extinzându -și activitatea în afara granițelor. Una dintre regiunile de interes este Europa
Centrala si de Est, a cărei piață este deosebit de atractivă. Economiile din această zonă se
află în plină dezvoltare, cererea de materii prime energetice urmând să crească mai rapid
decât în statele dezvoltate. Rusia este importantă pe piața mondială pentru că deține cele
mai mari rezerve de gaze naturale ; rezervele de cărbune o situează pe locul al doilea
mondial și în plus este pe locul șase din punctul de vedere al capacității zăcămintelor de
țiței. Datorită acestor bogății naturale, Rusia este cel mai mare exportator de gaze naturale,

40
al doilea de petr ol și este a treia țară după consumul de energie. Lukoil și Yukos s -au
implicat în procesul de preluare a Hellenic Petrolleum, companie greceasca de rafinare a
țițeiului.
Lukoil a avut până acum succes în Balcani, în special în Bulgaria. Pentru a -și ating e
scopul, Tyumen s -ar putea alia cu Petrol din Slovenia. Compania slovacă de distribuție
Petrol a semnat deja un contract de cooperare cu Tyumen, pentru a intra pe terțe piețe.
Cel mai mult se bat pentru aceasta regiune compania austriacă OMV și compania
ungară Mol. Primul pas în consolidarea poziției pe piața acestei regiuni a fost făcut pe 31
martie 2001 când a achiziționat 36% din compania petroliera slovaca Slovnaft, contra
sumei de 262 milioane de dolari. Capacitatea instalată a rafiăariei de la Brat islava este de
5,5 milioane tone/an și este utilizată în proporție de 95%. Achiziția slovacă a firmei Mol a
avut loc în scopul eliminării unui important competitor al firmei ungare de pe piețele
Cehiei și Slovaciei și de pe cea a Ungariei, piață unde Slovn aft constituia principalul
adversar, în termeni de vânzari, pentru Mol.
Compania petrolieră ungara a mai avut o serie de motive pentru a cumpăra
Slovneft. Dacă aceasta din urmă ar fi încăput pe mâna unora dintre rivalii săi direcți, firma
austriacă OMV sa u cea poloneză PKN, acest fapt i -ar fi creat ulterior multe probleme. Cu
OMV dominând piața slovacă și cu o bună poziție a acesteia de a intra pe piața poloneză
(rafinăriile Slovnaft fiind mult mai apropiate de consumatorii din sudul Poloniei decât cele
ale PKN) și pe cea ungară, dezvoltarea Mol ar fi fost pur și simplu sufocată, și însăși
supraviețuirea companiei pe termen mediu ar fi fost amenințată. De asemenea, alt pas îl
constituie Societatea națională de petrol croată, INA, preluată de către MOL, care se arată
interesată de ani de zile de extinderea în spațiul ex -iugoslav. Pentru această zonă Mol a
avut de concurat atât cu OMV cât și cu companiile rusești. Pentru a -și finanța procesul de
extindere din Polonia, Iugoslavia și Croația, MOL a anunțat o emi siune de obligațiuni de
107,5 milioane dolari.
Jumătate din vânzările cu amănuntul ale OMV provin în prezent din afara Austriei,
mai precis din țările Europei Centrale și de Est, unde aceasta este prezentă. În multe
privințe însă, OMV se aseamănă cu Mol. Ea a fost deținută în totalitate, de către stat, a fost
supusă în ultimii ani unui program de restructurare și modernizare a capacităților sale de
producție și, bineînțeles, este la fel de "disperată" ca și Mol de a -și găsi parteneri în
regiune, fiind mul t prea mică pentru a -și putea asigura supraviețuirea pe termen mediu, în
condițiile în care piața austriacă a produselor petroliere, spre deosebire de cele central și
est-europene, se află pe un trend descendent.
Punctele forte ale austriecilor, în moment ul de față, sunt deținerea celei mai întinse
rețele de benzinării, comparativ cu orice alt jucător din regiune, și eficiență mult mai mare
a companiei (ea are doar trei sferturi din numărul de lucrători pe care îi are Mol, care la
rândul ei este una din ce le mai eficiente companii din zona Europei Centrale și de Est).
Prin preluarea pachetului majoritar al Petrom de către OMV, acesta a devenit
membru al OMV Group, crescându -i potențialul și importanța atât pe plan local, cât ș i
zonal.

2.6. Analiza situaț iei economice a societății
În acest subcapitol vorbim despre analiza cifrei de afaceri, analiza profitului
societății, analiza ratei profitului si evoluîia numarului de angajați.

2.6.1. Analiza cifrei de afaceri

Cifra de afaceri (CA) reprezintă totalul vânzărilor realizate (facturate) pe parcursul
unui exercițiu fiscal. Cifra nu include TVA -ul facturat.

41
O contribuție majoră la modificarea cifrei de afaceri totale revine ve niturilor din
activitatea de bază a fiecărei întreprinderi.
În perioada 2014 -2016 cifra de afaceri a avut o evoluție în conformitate cu datele
prezentate în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2.
Evoluția ci frei de afaceri în perioada 2014 -2016
anul Cifra de afaceri
(LEI)
2014 4.147.768.969
2015 4.325.165.549
2016 4.350.917.746

Reprezentând grafic datele din tabelul 2.2. rezultă:

Fig. 2. 5. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 201 4-2016

Din datele deținute în tabelul 2.2. și din gr aficul reprezentat în figura 2. 5. se
constată următoarele:
– cifra de afaceri în perioada 2014 -2016 a cunoscut un trend crescător, astfel în
2014 era de 4.147.768.969 LEI, ajungând în 2015 la valoarea d e 4.325.165.549 LEI
și apoi în 2016 la 4.350.917.746 LEI;
– cifra de afaceri în 2015 înreg istrează o creștere față de 2014 cu 4,27% iar în 2016
o creștere cu 4,89% fa ță de 2014 ;
-creșterile procentuale nu sunt mari dar având în vedere cuantumul valoric acestea
demonstrează un management eficient și desfășura rea activităților logistice în
condiții superioare știut fiind faptul că în acest domeniu contribuția lor la este
semnificativă.

2.6.2. Analiza profitului societății

Profitul, este în cel mai restrâns sens, venitul pe care îl obțin agenții economici, ca
produs al utilizării capitalului. În sensul cel mai larg, profitul este câștigul pe care -l obțin
agenții economici, ca surplus peste costul de producție. De aici, rezultă că profitul este
avantajul realizat în forma bănească dintr -o acțiune, operație sau a ctivitate economică. Prin
urmare orice agent economic nu poate progresa, nu se poate dezvolta dacă nu obține profit.

20142015
2016414776896943251655494350917746Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2014 -2016 [lei]

42
Evoluția profit ului societății în perioada 2014 -2016 este prezentată în tabelul 2.3 .

Tabel 2.3.
Evoluția profitului în perioada 2014 -2016
anul Profit
(LEI)
2014 76.118.480
2015 89.828.281
2016 94.317.162

Din datele tabelului 2.3. a rezultat următorul grafic prezentat în figura 2. 6.

Fig. 2. 6. Evoluția pr ofitului firmei în perioada 2014 -2016

Din datele tabelului 2.3. și din g raficul prezentat în figura 2. 6. rezultă următoarele:
– profitul fir mei în perioada 2014 -2016 a înregistrat o creștere continuă de la
76.118.480 LEI în 2014 , la 89 .828.281 în 2015 și apoi la 94 .317.162 în 2016 ;
– profitul firmei în 2015 a înr egistrat o creștere față de 2014 cu 18,01% , în 2016
față de 2015 o creștere cu 23,90%;
– trendul crescător al profitului denotă o bună activitate chiar dacă procentele nu au
fost spectaculoase dar ținând cont de valorile în discuție se poate spune că
managementul acesteia este eficient.

2.6.3. Analiza ratei profitului

Rata profitului se calculează făcând raportul între profit și cifra de afaceri și
înmulțindu -l cu 100.
Rata profitului exprimă cât de rentabilă este activitatea pe care o desfășoară
firma fiind evidențiată pe parcursul perioadei analizate în tabelul urm ător:
Tabel 2.4.
Rata profitului în perioada 2014 – 2016
Anul Rata
profitului (%)
2014 1,83%
2015 2,07%
2016 2,16%

2014 2015 2016761184808982828194317162Evoluția profitului 2014 -2016 [LEI]

43

Fig. 2. 7. Evoluția ratei profitului în perioada 201 4-2016

Analizând datele tabelului 2.4. și graficul din figura 2. 7. se constată:
– rata profitului a cunoscut o permanentă creștere în perioada an alizată de la
1,83% în anul 2014 s-a ajuns la 2,07% în 2015 și în 2016 la 2,16%;
– valoarile acestui indicator sugerează o situație stabilă a firmei ( valorile
indicatorului aparțin intervalului 1-10);
– creșterile nu sunt spectaculoase dar, trendul crescător este un aspect pozitiv
ce denotă preocupări continue pentru îmbunătățirea activității.

2.6.4. Evoluția numărului de angajați

Evoluția numărului de angajați ai firme i este prezentată în tabelul 2.5.
Tabelul 2.5 .
Număr angajați

Fig. 2.8. Evoluț ia personalului în perioada 2014 -2016

Din analiza d atelor prezentate în tabelul 2 .5 și figura 2.8 . se constată că evoluția
numărului angajaților în cadrul firmei a avut un tred crescător. Creșterile din fiecare an
sunt modeste astfel în anul 2015 față d e 2014 se constată o creștere cu 8 persoane și în
2016 față de 2014 cu 10 persoane.
2014 2015 20161.83%2.07%2.16%Evoluția ratei profitului în perioada 2014 -2016
180185190195200
20142015
2016Număr angajațiAnul Număr angajați
2014 188
2015 196
2016 198

44
2.7. Analiza SWOT
Anali za SWOT descrie punctele forte ș i slabe ale unei companii, asociate cu
oportunităț ile ex istente la un moment dat pe piață .
Punctele forte și punctele slabe se referă la companie ș i la pr odusele sale, pe când
oportunitățile și amenință rile sunt de obicei considerate ca fiind factori externi, în afara
controlului companiei. Analiza SWOT implică înțelegerea și analiza punctelor forte și
slabe ale societății precum ș i identificarea aspe ctelor ca re ar putea favoriza sau ameninț a
activitatea acesteia pe piață .
PUNCTE FORTE
– Existenta unor capacității mari de productie, rafinare și stocare
pentru titei ș i produse petroliere;
– Legă turile directe prin conducte;
– Flexibilitatea în prelu crarea diferitelor tipuri de țiței (indigen ș i
din import);
– Produse calitative ș i în conformitate cu standarde ridicate;
– Gama diversificată de produse;
– Compartimentul eficient de marketing;
– Companie cunoscută atât intern cât și internaț ional;
– Lider p e piață ;
– Lans ează sau îmbunătăț este în fiecare an produsele;
– Eevoluție favorabilă din puncte de vedere economic;
– Existența capacității de autofinanț are;
– Existența capacitpț ii de îndatorare;
– Dispune de lichidităț ii necesare acoperirii datoriilor pe termen
scurt;
– Indicat orii de evaluare a acț iunilor mai favorabili decât la alte
companii petroliere din regiune;
– Existenta unor capacit ăți performante ;
PUNCTE SLABE
– Costuri de rafinarie mari;
– Costuri ridicate la fabricarea produs elor, în conditiile în care
prețurile de distributie sunt în scădere pe piața internă.
OPORTUNITĂȚII
– Oportunitatea unei infrastructuri bine dezvoltată față de multe
companii din Centrul ș i Estul Europei;
– Oportunitatea de a consolida relaț ia companie -client;
– De a creste cota de piață ;
– De a pătrunde pe noi piețe de distribuție strî ine;
– Posibilităț ii de investire;
– Dezvoltarea activităților externe.
AMENINȚĂRI
– dezvoltarea rapidă a celorlalț i operatori;
– putere de cumpărare redusă ;
– fiscalitate ridicată .

45
CAPITOLUL 3.FIDELIZAREA CLIENȚILOR LA MOL
România
3.1. Fidelizarea la Mol România

Fidelizarea este strâns legată de studiul de satisfac ție. Practica cea mai răspândită
este de a realiza studii de satisfactie, pentru a identifica clien ții nesatisfăcuți ș i a concepe
strategii pentru a le răspunde la asteptări. Insă nu întotdeauna un client satisfă cut es te în
proporț ie de 100% un client fidel. Putem fi f ideli multor produse/servicii fără însă a fi pe
deplin satisfă cuti de acestea.
Un studiu de satisfacț ie este necesar pen tru a identifica și evalua nevoile și
asteptările clienților, dar nu suficient pentru a asigura ș i de fidelizarea acestora. De aceea,
un program de fidelizare ulterior primei etape de cercet are a satisfactiei clienț ilor, aduce
avantaje economice importante companiei .
Pentru că fiecare piață este unică în felul ei, are ș i propriile reguli de fidelizare. Prin
urmare, o strategie de fidelizare necesită o abordare specifică și o analiză aprofunda tă pe
cel putin 3 direcț ii:
– clientul – asteptă ri, ne voi, motivații, decizii, percepția ofertelor, satisfacț ie,etc;
– reteaua de vânzare (internă sau externă) – practici și demersuri comerciale, relația
cu clienț ii, negocierea,etc;
– concurența – poziț ionare, imagine, caracteristicile ofertei, practici comerciale,etc.
Mol România a apelat la compania de cercetare a pieței HGT România pentru a
realiza fidelizarea cl ienților, externând deci aceste activități.
Au apelat la această soluție deoarece firma HGT este recunoscută pentru raportul
calitatea/preț al serviciilor/produselor realizate și a realiza o activitate proprie de pionierat
nu ar fi putut să fie o alegere de luat în seamă.

HGT Romania
Cod de înregistrare fiscală (CIF): RO27799873
Sediu social: Bd. General Vasile Milea nr.2H , et . 1, cam.3
și 4,sector 6 București.
Specialiș tii firmei HGT România includ fidelizarea î ntr-un un studiu de marketing
ad-hoc și aprofundat, urmă rind elementele cheie ale unui plan de marketing:
– realiz area unui diagnostic (oportunități și amenințări pe piață; punctele forte ș i
punctele slabe ale companiei);
– elaborarea unei strategii de fidelizare;
– elaborarea unui marketing mix de fidelizare.
Firma HGT România este lider de piață î n dom eniul programelor de fidelitate și
dezvoltă de peste 16 ani cele mai importante programe de fidelizare din Româ nia. Echipa
firmei, cu o experiență vastă î n acest domeni u, este mereu la dispoziția clienț ilor ce doresc:
– Să înțeleagă mai bine comportamentului clienț ilor;
– Să comunice regulat și personalizat cu clienț ii;
– Să personalizeze produsele și serviciile funcț ie de nevoile reale ale clienț ilor;
– Să stimuleze revenirea c lienților existenți și câșstigarea de noi clienți prin
recomandă ri;
– Să răsplă teasc ă fidelitatea clienț ilor;
– Să reducă gradul de sensibilitate al clienților la eventuale măriri de preț ;

46
– Să reducă cheltuielile de marketing prin segmentarea și targetarea atentă a
clien ților.
Firma HGT România se mândrește că pot pune la dispoziția clienț ilor toate
serviciile necesare unui program de fidelitate, indiferent de nivel ul de complexitate al
acestuia ș i de sistemul de fidelitate ales. Echipele firmei sunt special izate în :
– Crearea Soluț iei de fidelizare potrivite;
– Producț ia și personalizarea cardurilor în condiții de maximă securitate;
– Introducerea datelor și gestionare a bazei de date cu clienț i;
– Crearea de solutii cu gift carduri (carduri cadou);
– Crearea de programe de comunicare cu clienț ii prin call center , SMS , direct
mailing ;
– Obținerea aprobă rilor legale pentru prelucrarea datelor cu caracter personal;
– Promoț ii pentru diverse segmente de clienț i;
– Produc ția de materiale tipografice;
– Dezvoltare de software;
– Design pentru carduri ș i alte materiale de marketing.
HGT România este recomanda tă de succesul clienț ilor săi fideli , dintre care se pot
aminti : Sensiblu, Catena, Helpnet, Farmaciile Dona, Penny Market, XXL Mega Discount,
Profi Rom Food, Sephora, Ikea, Noriel, Cora,Altex, Mobexpert, Editura Rao, Medicover,
Orange, Ford, Gedeon Richter, Regina Maria -Rețeaua Privată de sănătate, WTCB SA
Hotel Pullman, Selgros Cash & Carry, Praktiker, Ambient, Medlife, Altex, Media Galaxy,
Lukoil Romania, L ’Oreal, Polisano, Sodexo, Otter, Il Passo, I q Box, Afi Palace Malls,
Steillman, Benvenuti, Life CareCorp.
3.2. Instrumente de fidelizare utilizate de MOL România
Aici prezentăm diferite carduri de carburant folosite de compania Mol, pentru fidelizarea clienților.
3.2.1. Instrumente ale politicii de preț și distribuție
Carduri de carburant
În 2002, atunci când deținea doar 39 de benzinării, MOL România a început
dezvoltarea sistemului de carduri pentru carburanți, similar cardurilor de credit, primele
fiind MOL Gold, cu acceptare la nivel international și MOL Silver, pentru rețeaua
națională. Aceste instrumente de plată sunt dedicate companiilor cu un consum lunar de
minimum 500 de litri de carburant. Serviciile care susțin funcționarea sistemului de carduri
de carburant au fost lansate pe măsura dezvoltării economiei românești și a clienților
noștri.
Cardul MOL nu este doar o cartelă de plastic, ci un întreg sistem informatic care
facilitează controlul asupra flotei și cheltuielilor. Siguranța tranzacției este un element
esențial atât pentru MOL, cât și pentru partenerii firmei.
Avantaje:
• Prețul de listă și prețul optim;
• Facturare și plată la termen;
• Acceptare MOL Gold în peste 3.300 stații ale Grupului MOL și
partenere;
• Control și monitorizare online prin Centrul Virtual de Carduri;
• Monitorizarea flotelor auto prin GPS/GPRS;
• Rambursare T.V.A. și achiziționare viniete;
• Asistență rutieră internațională Service 24.

47

Creditare cu cardurile MOL Gold și MOL Silver

Fig. 3.1 . Carduri MOL
Prin intermediul sistemului de carduri MOL se poate beneficia atât de facturare cât
și de un termen de plată flexibil, în funcție de nevoile dumneavoastră. Sepoate astfel opta
pentru o limită de credit statică (se reînnoiește la fiecare început de lună) sau dinamică (se
actualizează la fiecare plată a unei facturi). În acest fel se pot gestiona într -un mod eficient
atât cheltuielile cât și cash -flow-ul.
În rețeaua de acceptare a cardurilor Grupului MOL, cardurile MOL Gold pot fi
folosite în aproximativ 3600 de benzinării. Cardurile MOL Gold sunt acceptate în Ungaria,
România, Serbia și Slovacia în cadrul benzinăriilor MOL; în Austria, în cadrul rețelelor
MOL și Roth; în Slovacia, prin intermediul locațiilor Slovnaft; în Cehia în benzinăriile
PapOil și Slovnaft; în Croația, în benzinăriile INA și Tifon; în Bosnia -Herțegovina, în
cadrul tuturor stațiilor Energopetrol și a anumitor stații HoldINA, iar în Italia în cadrul
rețelei de st ații de alimentare API/IP.
Pe site se găsește harta unităților unde sunt acceptate aceste carduri.
MOL Silver: Acoperire națională
Cardul MOL Silver este similar unui card de credit, cu funcționare online, dotat cu
cod de identificare securizat (cod PIN) și cu bandă magnetică. Cu acest card se pot face
tranzacții doar în rețeaua MOL România.
Cardul preplătit MOL Green

48
Fig. 3.2. Cardul preplătit MOL Green

Destinat persoanelor juridice deținătoare de flote auto cu un consum de peste 500
litri pe lună, acesta funcționează într -un mod similar cu cel al unui card de debit.
Alimentarea contului poate fi făcuta în funcție de necesități, prin transfer b ancar. In plus,
clienții care folosesc cardul MOL Green beneficiază și de o reducere față de prețul de la
pompă.
Cardul MOL Green este utilizabil doar în rețeaua MOL România. Permite
configurarea în funcție de opțiunea clientului, care poate decide categor iile de produse și
servicii ce pot fi achiziționate în benzinării. De asemenea, există opțiunea limitării valorice
a consumului pe anumite autovehicule sau cea a limitării periodice.
Aceste facilități asigură un control strict al bugetului lunar destinat a chiziției
carburanților. In plus, prin intermediul Centrului Virtual de Cardurise poate face
monitorizarea on -line, non -stop, a tranzacțiilor efectuate.
Cardurile preplatite MOL Green, alături de sistemul de carduri MOL Gold și MOL
Silver și serviciile as ociate, reprezintă instrumente eficiente de gestionare și optimizar e a
costurilor pentru companii.

Un cadou util și elegant cu MOL Blu e

Fig. 3.3. Cardul MOL Blue
Cardul MOL Blue:
• este un card preîncărcat, cu suma solicitată de client, dar nu mai puțin de
50 LEI;
• este un card de unică folosință – se poate încărca doar o singură dată și se
folosește până la epuizarea sumei încărcate (în tranșe sau integral la o singură tranzacție).
Cardul Blue permite efectuarea de tranzacții mixte (cash / card bancar și card Blue);
• este valabil un an de zile de la data încărcării;
• poate fi folosit pentru achiziționarea de carburant și / sau orice alt pro dus
comercializat în stațiile MOL România.
Cardul MOL Blue – poate fi utilizat pentru mai multe scopuri:
• business to business – ca premiu în campanii și acțiuni de marketing;
• posesori de flote auto – pentru controlul consumului cu sume prestabilite;
• angaja tori – pentru recompensarea sau motivarea angajaților;
• clienți finali – pentru a putea face un cadou util prietenilor sau familiei;

49
• clienți finali – o alternativă mai elegantă și mai eficientă la bonurile de
carburant.

Avantaje pentru angajați prin MOL Red

Fig. 3.4 . Cardul MOL Red
Avantaje pentru angajați prin MOL Red: O modalitate eficientă de
recompensare și motivare!

Cardul de carburant MOL RED:
• Este un card de discount, pentru plata cu numerar sau card bancar. La fiecare
alimentare cu carburant prin cardul MOL RED se acordă cumpărătorului un
discount instant din prețul afișat la pompă la momentul cumpărări i. Discountul se
acordă pentru maximum 2 tranzacții zilnice;
• Cardul MOL RED este valabil trei ani cu posibilitate de prelungire;
• Cardul MOL RED poate fi utilizat concomitent cu cardul MultiBonus, oferind în
același timp un discount instant pentru carburant precum și posibilitatea colectării
de puncte de loialitate;
• Poate fi utilizat în oricare din benzinăriile MOL România.
Cardul MOL RED este destinat companiilor și vă oferă o soluție practică de
motivare și recompensare a angajaților Dumneavoastră prin ofe rirea unui beneficiu, dar
fără nici un fel de costuri suplimentare în ceea ce privește administrarea cardurilor.

Cardul internaț ional MOL – DKV

Cardul internațional MOL – DKV poate fi utilizat în Europa în peste 22.000 de
stații de alimentare, la peste 10.000 de ateliere de reparații și pentru sute de tuneluri, bacuri
și autostrăzi. Acest card poate fi solicitat de către clienții contractuali, care dispun de
cardurile GOLD și Silver .
Firma MOL Romania consideră ca este de o importanță vitală deservirea cât mai
completă a clienților săi care au afaceri și circulă și în străinătate. O parte din gama
cardurilor pentru combustibili MOL care au deve nit lideri pe piață de la emiterea lor, o
constituie Cardul internațional MOL – DKV care se poate utiliza și în țări europene din
afara grupului MOL.

50
DKV Europa este unul dintre cei mai mari furnizori de carduri pentru combustibili.
Este un partener strat egic pentru MOL, căci în urma colaborării lor s -a creat pentru clienți
o rețea internațională de acceptare a cardurilor aproape unică din punct de vedere al
dimensiunii. In rețea sunt cuprinse peste 22.000 de stații de alimentare, peste 10.000
ateliere de reparații și sute de autostrăzi, tuneluri și bacuri, cardurile utilizându -se ca
mijloace de plată. Intr -un cuvânt Cardul internațional MOL – DKV face inutilă folosirea
suplimentară a altor carduri internaționale pentru combustibili!
Cele mai importante ava ntaje oferite de Cardul Internațional MOL – DKV :
• Poate fi utilizat și în afara țărilor din grupul MOL (Croația, Ungaria, România,
Slovacia, Slovenia). Astfel recomandăm cardul în primul rând acelor parteneri
întreprinzători, care dispun deja de Cardul Gold și Silver și ar dori să beneficieze de
serviciile noastre și în afara regiunii MOL.
• Pe lângă combustibili cardul poate fi utilizat și pentru achitarea lubrifianților, a
pieselor de schimb pentru autovehicule, taxe de autostradă și de bac, precum și
pentru plata serviciilor de service și asistență.
• Recuperarea TVA: cardul MOL -DKV asigură firmelor cu domeniu de activitate
principal transport rutier de mărfuri serviciul de recuperare TVA pentru
alimentările din străinătate iar în 12 state membre UE este dispo nibilă Facturarea
Neta.
• Alte avantaje se ascund în facturare, care se efectuează ulterior pe numele
titularului de cont. MOL eliberează facturile la două săptămâni, în Euro, indiferent
de locul utilizării cardului.
• Cardul oferă toate serviciile de confort și siguranță obișnuite în cazul mijloacelor
moderne de plată a combustibilului, fără numerar:
• Cardul are o bandă magnetică și totodată este imprimat în relief. Acest lucru
înseamnă că acest card se acceptă și în caz de defecțiune la terminal sau probleme
de rețea;
• Un card Internațional MOL – DKV furat poate fi supus interdicției oricând la
Serviciul de Relații cu Clienții MOL.
Se recomandă Cardul Internațional MOL – DKV tuturor acelor clienți care posedă
Carduri GOLD si SILVER și care au afaceri importante, desfășoară transport internațional
și în afara țărilor grupului MOL.

Cardul MultiBonus
Savurează o călătorie plină cu surprize plăcute! Ia -ți cardul de fidelitate
MultiBonus, colectează puncte și utilizează -le la cumpărarea produselor aflate în catalogul
MultiBonus.

51

Fig. 3.5. Cardul MultiBonus
Pe rafturile magazinelor din benzinăriile MOL găsești o gamă variată de produse,
care te pot scuti de o vizită la supermarket. În plus, pentru produsele marcate cu eticheta
verde, ai prețuri speciale dacă achiziționezi minimum 4 produse identice!
Folosește cardul MultiBonus și acumulează puncte! Poți cumpăra produsele
marcate cu eticheta verde cu reduceri de până la 25% față de prețurile recomandate de
benzinăriile MOL. Detalii în benzinăriile MOL.
Puține lucruri nt garantate în viață. Oferta MOL este unul din ele.
Plătește cu orice card Visa în benzinăriile MOL sau în magazinele Kaufland și alege una
dintre ofertele partenerilor:
20% reducere pentru un singur produs la alegere. Voucherul este valabil pent ru un
singur produs la alegere. Reducerea se aplică din prețul de pe etichetă la orice articol,
inclusiv la cele reduse. Nu poate fi folosit la achiziționarea cardurilor cadou și nu se
cumulează cu alte campanii sau promoții. Nu se pot cumula mai multe vou chere pe același
bon. Oferta disponibila intre 20 martie – 15 mai 2017.
25% reducere la biletele 2D și 3D. Oferta este aplicabilă biletelor cu preț întreg
și nu este valabilă pentru filmele în format IMAX, 4DX, sălile VIP sau la achiziționarea
ochelarilor 3D și nu se cumulează cu alte oferte valabile în perioada campaniei. Un cod de
reducere este valabil pentru un singur bilet. Reducerea se acordă DOAR la casieriile
CinemaCity pe baza talonului fizic. Ofertă disponibilă în perioada 20 martie – 15 mai
2017.
Cumpără 3 produse și plătești doar 2 pentru produsele Douglas
Collection. Gratuitatea se aplică produsului cel mai ieftin. Oferta nu este cumulabilă cu alte
reduceri sau oferte, și este valabilă atât în magazinele Douglas, cât și în magazinul online
www.douglas.ro pentru următoarele branduri: Douglas Accessories, Douglas Aqua Focus,
Douglas Hair, Douglas Home Spa, Douglas Les Délices, Douglas Make -up, Douglas Men,
Douglas Nails Hands Feet, Douglas Naturals , Douglas Sun, Douglas XLxs, Douglas
Beauty System. Ofertă disponibilă în perioada: 20 martie – 31 mai 2017 .

52
15% reducere la toate produsele din gamele Vichy și La Roche Posay. Oferta
este valabilă numai la produsele din gamele Vichy și La Roche Posay, la produsele cu preț
întreg. Reducerea nu se va cumula cu alte promoții existente în aceeași perioadă pe aceste
branduri, și nici cu beneficiile cardului de fidelitate Help Net. O fertă disponibilă în
perioada 20 martie – 15 mai 2017 .
1 + 1 gratis la porția 5 Hot Wings. Cumpără o porție 5 Hot Wings din oricare
restaurant KFC și primești o porție 5 Hot Wings din partea casei. Reducerea se acordă
DOAR la casele de marcat KFC, pe baza talonului fizic. Ofertă disponibilă în perioada 20
martie – 15 mai 2017.
45% reducere la o gamă de produse selecționată și transport gratuit, pe
www.philip s.ro/visa . Reducerile sunt valabile doar pe site -ul www.philips.ro/visa la o
selecție de produse de uz casnic, îngrijire personală sau orală, iar transportul gratuit este
valabil numai pe teritoriul României. Ofertă disponibilă în perioada 20 martie – 31 mai
2017 , în limita stocului disponibil.
150 de lei reducere pentru orice city -break sau vacanță de minimum 2
persoane. Reducerea este aplicabilă la orice of ertă de pe www.vola.ro/city -break sau
www.vola.ro/vacante inclusiv cele aflate deja în promoție. Disponibilitatea și prețurile
necesită recon firmare, rezervarea devenind fermă în urma înregistrării plății. Toate
rezervările se supun Termenilor și Condițiilor de utilizare, disponibile pe
www.vola.ro/termeni -de-utilizare Ofertă disponibilă în perioada 20 martie – 31 mai 2017.
Campanie valabilă în perioada 20 martie – 1 mai 2017. Valoarea totală a ofertelor
cumulează până la 10.000.000 de lei.

Promoții Mol România

Pentru fidelizarea clienților Mol oferă o serie de promoții.

Promoții GPL
PREMIEM ALIMENTĂRILE GPL CU UN ODORIZANT AUTO ȘI O CAFEA
SAVUROASĂ!
Dacă se alimentează cu minimum 20 de litri de carburant GPL de calitate se oferă
din partea casei un odorizant auto și o băutură caldă de la automatul de cafea.
Promoția era valabilă î n perioada:
24 decembrie 2015 – 14 februarie 2016 în stația d in Tulcea, Strada Barajului nr. 3
18 ianuarie – 28 februarie 2016 în benzinăria MOL din B istrița, Calea Moldovei nr. 56.
ALIMENTEA ZĂ ÎN NOILE BENZINĂRII MOL DE PE AUTOSTRADA A1!
Se primește o cafea aromată din partea casei și un odorizant auto dacă se
alimentează cu minimum 20L carburant.
Campania se desfășoară în perioada 11.12.2015 -31.01.2016, în limita stocului
dispo nibil, numai în benzinăriile MOL de pe autostrada A1, tronson Arad – Timișoara și
tronson Deva – Orăștie.
Nu se acordă mai multe premii la o singură tranzacție, i ndiferent de volumul
alimentat.
Păstrează vizibilitatea maximă
Concurs cu premii:

53
PASUL 1. Cumpără oricare dintre produsele premium EVOX Ice -crystal, EVOX Xmas
sau ALYCOL Marine de 2 sau 4 litri la prețuri promoționale ori pachetul Evox Winter la
un preț cu totul special!
PASUL 2. Înscrie -te la concurs! Introdu datele de pe bonul de casă, inclusiv ID -ul de
tranzacție în câmpurile disponibile mai jos până la data de 15 februarie;
PASUL 3. Poți câștiga super premii: 20 de carduri de carburant MOL Blue a câte 300 de
lei și 10 perechi de ochelari speciali pentru condus de la OptiBlu.
* Promoție valabilă în limita stocului disponibil, în perioada 15 noiembrie 2015 – 15
februarie 2016. Mai multe detalii în Regulamentul oficial . Valoarea totală a premiilor:
10.500 lei.
Regulamentul oficial se poate descărca de pe site.
Divertisment pentru întreaga familie!
Achizițiile din benzinăriile MOL îți aduc prețuri speciale la produsele
SONY din promoție!
Campania se desfășoară în perioada 29.10.2015 -31.01.2016. Mai multe detalii pe
www.molromania.ro/sony sau în benzinăriile M OL.
Promoție produse Varta
În perioada 21 septembrie -13 decembrie 2015, te așteptăm în benzinăriile
MOL cu un portofoliu atractiv de produse VARTA, la prețuri spec iale. În plus,
clienții care folosesc cardul MultiBonus, beneficiază de reduceri de preț adiționale.
Cumperi mai mult, plătești mai puțin!
Caută etich eta verde și ai prețuri speciale!
Pe rafturile magazinelor din benzinăriile MOL găsești o gamă variată de produse,
care te pot scuti de o vizită la supermarket. În plus, pentru produsele marcate cu eticheta
verde, ai prețuri speciale dacă achiziționezi min imum 4 produse identice!
Folosește cardul MultiBonus și acumulează puncte! Poți cumpăra produsele marcate cu
eticheta verde cu reduceri de până la 28% față de prețurile recomandate de benzinăriile
MOL. Detalii în benzinăriile MOL.
Oferta este valabilă in b enzinăriile MOL selectate, în limita stocului disponibil.
Promoții shop
Pe rafturile magazinelor din benzinăriile MOL de găsește o gamă variată de
produse, care te pot scut i de o vizită la supermarket.
Folosește cardul MultiBonus și acumulează puncte! Cumpără produsele din
promoție și bucură -te de reduceri! Detalii in benzinăriile MOL.
Oferta este valabilă in benzinăriile MOL menționate pe site, în limita stocului
disponibil.
3. 1.2. Instrumente ale politicii de comunicare
Implicarea firmei în programe sociale
Responsabilitatea socială a corporațiilor (în literatura de specialitate abreviată CSR,
după forma din limba engleză Corporate Social Responisibility ) este u n concept care se
referă la o prezumtivă datorie pe care companiile (ca actori sociali) ar avea -o față de toate
părțile implicate în desfășurarea acțiunilor presupuse de activitatea lor economică.
Conceptul se referă la toate categoriile de companii, de la microîntreprinderi până la
multinaționale. Prin datorie se înțelege faptul că respectiva companie trebuie să acționeze
în conformitate cu obligațiile pe care le are față de părțile implicate și respectând niște
principii morale acceptate de -a lungul tradi ției.
În acest sens MOL este implicată în multe astfel de proiecte și programe.

54
Pot ajuta? – MOL – Program de Promovare a Talentelor
În primele două ediții ale programului care a luat start în 2006 s -au putut înscrie elevi și
echipe de elevi cu vârsta cuprinsă între 8 și 18 ani, care au obținut rezultate foarte bune la
competiții naționale și internaționale. Ei au beneficiat de sprijin pentru acoperirea
costurilor de transport către locația gazdă a unei competiții importante, sau de sprijin
pentru achiziționarea echipamentului sportiv de care au avut nevoie. Începând cu a treia
ediție a programului au putut candida și tineri artiști, iar din anul 2011 MOL România și
Fundația Pentru Comunitate și -a extins cercul grupului țintă: pe bază de invitație pot
participa și acei tineri, care au fost sponsorizați în cadrul acestui program în ultimii doi ani,
și au împlinit vâr sta de 18 ani.
• În cadrul programului, un solicitant poate să obțină finanțare în valoare maximă de
10.000 lei pentru a acoperi cheltuielile de transport legate de activitatea sa sportivă sau
artistică sau pentru a achiziționa echipamente și materiale.
• În 2014 MOL România a susținut cu o sumă totală de 297.000 de lei un număr de
422 de copii și tineri cu performanțe deosebite în sport sau artă,
• Programul are deja o tradiție de nouă ani, perioadă în care MOL România a acordat
sponsorizări în valoare de peste 2,1 milioane de lei unui număr de 2.120 de sportivi și tineri
artiști din România.
Premiul Mentor
Premiul Mentor pentru Excelență în Educație s e acordă din 2010 acelor profesori,
antrenori, mentori care au descoperit și lansat tinere talente, au avut o contribuție esențială
în construirea carierelor și în evoluția profesională, dar a căror activitate a rămas fără
recunoaștere publică, fără recomp ense morale sau materiale. Elevii și discipolii acestora au
primit distincții la competiții și festivaluri interne și internaționale din domeniul artistic,
sportiv sau științific. În cadrul Galei Mentor cei zece câștigători ai Premiului Mentor
primesc un p remiu în valoare de câte 8000 de lei și un trofeu special, Trofeul Mentor,
realizat de renumitul artist Ioan Nemțoi. ”Cu toții ne -am asumat anumite încercări sub
îndrumarea unor mentori, chiar dacă poate la momentul respectiv nu înțelesesem pe deplin
cât d e important a fost rolul acestora în ghidarea pașilor noștri. Prin acordarea Premiilor
Mentor pentru Excelență în Educație recunoaștem valoarea acestor oameni, care dezleagă
greutățile atârnate de aripile tinerilor, pentru a -i învăța să zboare mai departe singur.
Premiem profesori deosebiți pentru că au format generații întregi de oameni și pentru că îi
ajută pe tineri să descopere cât de puternici sunt, de fapt.”, a declarat Kinga Daradics,
Country Chairman MOL România.
Program pentru sănătatea copiilor
Programul MOL – Pentru sănătatea copiilor este organizat de Fundația pentru Comunitate
din f ondurile puse la dispoziție de MOL România. Programul a fost lansat în 2009 și este
destinat organizațiilor non -profit care derulează proiecte de terapie emoțională sau terapie
prin artă pentru copiii sau tinerii care sunt afectați de boli cronice, suferă de dizabilități sau
se află în curs de recuperare după afecțiuni grave. Proiectele eligibile sunt programe de
terapie emoțională: terapii de grup, terapii prin trăiri personale pozitive, prin experiențe și
acumulări personale, proiecte de terapie prin artă : instrumente vizuale, muzică, activități de
auto-exprimare creativă, individuală și de grup. În cele cinci ediții precedentele MOL
România a sponsorizat 90 proiecte cu aproape 1,5 milioane de lei, beneficiarii fiind peste
7300 de copii și tineri.
Spații Verzi
MOL România și Fundația pentru Parteneriat a lansat în 2015 pentru a zecea oară
programul pentru Spații Verzi. Inițiativa care urmărește imp licarea copiilor și a tinerilor în
proiecte de amenajare a spațiilor verzi a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă încă de la
demararea sa.

55
De aproape cinci ani sute de angajați MOL România au făcut muncă voluntară în șapte
cămine aparținând Fundației Sfântu l Francisc din Deva. În cele mai multe locații au
construit terenuri de joacă pentru copii și au clădit un șopron și țarcuri. Organizația
condusă de părintele Csaba Böjte îi așteaptă cu drag pe copiii care din cauza condițiilor
dificile din familie, nu au șansa de a învăța și de a -și dezvolta capacitățile. În cămine, ei au
parte de educație și învățământ gratuit, respectiv condiții de trai decente. În cei 20 de ani de
existență, fundația a primit deja peste 5.000 de copii, iar în momentul de față îngrijește
peste 2.400 de copii în cele 82 de cămine care îi stau la dispoziție.

REVISTA STIL ȘI ELAN
Revista, unică de acest gen în rețelele de benzinării din România, se distribuie
gratuit în toate stațiile MOL .

Fig. 3.6. Revista STIL@ELAN

Lună de lună oferă cititorilor un conținut atractiv, cele mai noi informații din
industria automobilelor, din sport sau știință, cultură sau gastronomie, interviuri cu
personalități și știri interesante din viața companiei.
REACH este un regulament al Uniunii Europene, valab il în toate statele membre
ale Uniunii Europene, care a intrat în vigoare la 1 iunie 2007 pentru a îmbunătăți și a
moderniza cadrul juridic existent al Uniunii Europene referitor la substanțe chimice.
Regulamentul se referă la înregistrarea, evaluarea, aut orizarea și restricționarea
substanțelor chimice. Regulamentul REACH impune mai multă responsabilitate
producătorilor față de reglementările anterioare, prin urmare obiectul principal al
regulamentului sunt societățile care produc substanțe chimice în țări le Uniunii Europene
sau le importă din afara acesteia.
Principalele obiective ale REACH:
– sănătatea umană și protejarea mediului înconjurător,
– creșterea competitivității industriei chimice în Uniunea Europeană,
– evaluarea pericolelor legate de substanțe și g estionarea eficientă a riscurilor.
Ca membru al Grupului MOL compania MOL România Petroleum Products
asigură produselor realizate în cadrul Grupului o atenție deosebită pe tot parcursul ciclului
de viață față de protecția sănătății, utilizarea în siguranță a produselor și protecția mediului
înconjurător.

56
Încă din 2006 companiile producătoare din cadrul Grupului MOL au început
pregătirile pentru regulamentul REACH sub coordonarea diviziei HSE (Sănătate, Siguranța
și Protecția Mediului). Toate produsele, care intră în sfera de aplicare a regulamentului
REACH, au fost identificate, clasificate și preînregistrate, astfel asigurând producția
neîntreruptă a produselor, utilizarea și vânzarea după termenul limită de preînregistrare (1
decembrie 2008).
Se pot cons ulta datele de înregistrare REACH pentru produsele Grupului MOL
din categoriile carburanți auto, GPL si bitumuri descărcând fișierul de mai jos.
Dacă există întrebări referitoare la respectarea de către produsele Grupului MOL a
regulamentului REACH, vă rug ăm să ne contactați cu încredere și să ne scrieți la adresa E –
mail: relatiiclienti@molromania.ro .

57

Concluzii și recomandări

Procesul de fidelizare a clienților este unul complex, în care nu este suficientă
folosirea izolată doar a unor instrumente de fid elizare, ci imbinarea acestora în așa fel încât
rezultatele să fie maxime.
In funcț ie de tipul de companie ce dorește să își fidelizeze clienții, î n funcț ie de
domen iul de activitate al acesteia, în funcție de publicul căruia se adreseză , metodele de
fidelizare pot varia și se pot combina î n nenumarate feluri.
Tot mai multe compa nii se întreabă cum își pot cunoaște mai bine clienții, obținâ nd
de pe urma ace stora prof it maxim pe o perioadă îndelungată și cum îi pot reține să nu plece
la concurență . Pentru realizarea u nui astfel de obiectiv, de a obține un nivel înalt de
eficiență în relație cu exigenț ele co nsumatorilor, pentru a servii cât mai bine clienții, este
neces ar ca î ntreprinderile /firmele să identifice nevoile și exigenț ele reale ale acestora, prin
derularea unor studi i de marketing periodice, ale căror rezultate să le integreze î n final î n
serviciile oferite . Astfel, construirea unor relații durabile cu clienț ii printr -o comunicare
eficientă , punerea unui accent deosebit pe recrutarea și selecția unui personal capabil să
facă față asteptărilor în continuă diversificare ș i exigenț elor tot mai înalte ale clienț ilor,
folosirea unui managemen t adecvat de fidelizare a clienților precum și monitorizarea și
soluționarea reclamațiilor reprezintă puternice măsuri la îndemana companiilor pentru a -și
îndeplini cu succes obiectivul mai sus amintit.
Cu toate acestea, mare este numărul companiilor ce nu ajung să -și cunoască clienții
îndeajuns de bi ne, deoarece nu sunt capabile să le pună acestora întrebari esențiale, care să
ofere informaț ii concludente, nu sunt capabile să prelucreze informat țile și să le analizeze
corespunză tor, n u sunt capabile sau nu doresc să utilizeze e fectiv informațiile și să le
integreze î n serviciile oferite.
În urma studiului efectuat se pot concluziona următoarele:
– firma Mol România a externalizat activitățile referitoare la fidelizarea clienților
firmei HGT România lider pe piață în domeniul cer cetărilor de piață;
– externalizarea a fost o decizie înțeleaptă dovadă fiind trendul crescător al
îndicatorilor precum cifră de afaceri, profit fapt ce arată indirect o fidelizare a
consumatorilor;
– fidelizarea clienților fiind realizată sub girul unei firme specializate a apelat la
instrumente variate atât de comunicare, de produs, de distribuție cât și de preț;
– Mol Româ nia, se bucură de o notorietate puternică î n randul consumatorilor,
precum și de o serie de facilități în construirea unei relații durabile cu clienț ii;
– există o multitudine de carduri orientate spre diverse grupuri țintă formate din
clienți , persoane fizice sau juridice, angajați proprii sau clienții firmei ;
– este de remarcat faptul că Mol România are si un card pentru angajați, știut fiind
faptul că angajații se află la interfața client – firmă și un angajat motivat, fericit va
transmite acest lucru clientului cu care relaționează;
– există o revistă destinată clienților care se distribuie gratuit acestora;
– de asemeni clienții pot să -și spună păsurile utilzând adresa E -mail:
relatiiclienti@molromania.ro ;
– Mol România este implicată în programe sociale;
– Mol România promovează dezvoltarea durabilă;
– firma oferă promoții atât la produsele din magaz ine cât și la carburanți.

58

In concluzie, desi compania Mol Româ nia se bucură de o popularitate crescută
printre oamenii de rând dar și printre micile ș i marile companii, ce pot deveni sau chiar
sunt clienț i mai mult sau mai pu țin fide li ai acesteia, acest lucru nu înseamnă că nutrebuie
să se mai preocupe îndeaproape în a -și menț ine și fideliza clienții existenți ș i în a inova în
atragerea de noi clienț i.
In contin uare, se propun câ teva metode de fidelizare a clienților ce se consideră a fi
de fo los acestei companii pe viitor.
In ca zul unei companii mari, așteptă rile din acest punct d e vedere sunt destul de
mari. Când ne gâ ndim la o astfel de companie, ce se bucură de popularitate, de prestigiu,
nu ne putem gandi că aceasta nu foloseste cele mai adecva te și mai sofistica te metode de
fidelizare a clienț ilor ei.
Metodele de fideli zare predominante folosite de că tre aceasta companie se referă la
preț, ce se consideră a fi cele mai importante instrumente de fidelizare. Insă , este necesară
îmbinarea acestora cu instrumente ale politicii de com unicare, de produs, de distribuție
pentru a crea acea sinergie conform cărei 1+1 nu mai fac 2 ci mult mai mult.
Principalele măsuri ce pot fi luate în calcul în cadrul acestei companii, chiar dacă
parțial sunt atinse în prezent, în directia fidelizării clienț ilor ar putea fi:
– In primul râ nd fidelizarea angajatilor ce reprez intă cheia spre satisfacerea ș i
implicit spre fidelizarea clienț ilor;
– Implement area unui management al reclamațiilor, pe baza căruia să se p oată
identifica ș i solutiona problemele cu care se pot confrunta eventualii clienț i;
– Nu în ultimul râ nd efectuarea unu i control al satisfactiei clienț ilor/ al
managementului de fidelizare a acestora, prin realizare a unei cercetari ce ar trebui să se
desfăș oare â n mod regulat.
Fidelizarea angajatilor reprezintă o metoda indirectă, ce poate fi considerată drept
un instrument în cadrul politicii de distribuț ie, pe baza careia se pot satisface și fideliza
clienț ii.
Este recunoscut faptul că în domeniul serviciilor angajații joacă un rol esenț ial
deoarece serviciile sunt produse și prestate în acelasi timp, Avâ nd în veder e intangibilitatea
serviciilor ș i incapabilitatea de a le studia și de a le încerca înainte de a le cumpăra, rolul
determinant î n prezen tarea acestor servicii îl au angajaț ii. De aceea amabilitatea, prezența
plăcută, respectul față de sine și față de cei din jur, zâ mbetul sunt doar cateva dintre
atributele pe care ar trebui să le aiba cei care lucrează î n domeniul serviciilor.
Insa respon sabilitatea cea mai mare în aceasta direcție o au companiile atunci când
sunt nevoite să recruteze ș i sa selec ționeze viitorii angajaț i.
Un rol la fel de important precum recrutarea și selecția îl reprezintă formarea
angajaților. Pe lângă formare, motivare a și fidelizarea aces tora reprezinta procese deloc
ușor de realizat însă odata realizate pot asigura firmei beneficii pe termen lung.
Mol Romania putem observa că deși se încearcă motivarea ș i fidelizarea angajatilor
prin diverse activitati cum ar fi eveni mente surpriza, cardur pentru angajați , totuș i le
lipseș te un sistem de training bine pus la punct.
Acest program de training din cadrul companiei ar putea fi benefică din următoarele
motive:
– Personalul va fi format cu un minim de cunoștințe de specialitate
– Ajuta ca noii veniți să fie familiarizați cu politica organizaționala și cu viitorii
colegi
– Se creează un grad ridicat de satisfacție si apartenență în rândul colegilor.
– Programul de training este o metodă eficientă de fidelizare a angajaților si pe
termen lung al clienților.

59
Angajații care au beneficiat de un training de specialitate se va adresat într -un mod
Diferit clienților decât angajatul care nu a fost la trainingul de specialitate. Angajatul care a
făcut trainingul va cunoaște obiectivele firmei, modul în care se ating obiectivele, felul în
care se trăteaza clienții . Angajatul cunoaște serviciile și produsele pe care le oferă știind să
prezinte soluțiile potrivite clientului. În cazul angajatului care nu a beneficiat de training
acesta nu va ști multe lucruri despre companie și va improviza în fața clientului.
Este de la sine înțeles, că clientul își dorește sa intre în contact cu un personal
amabil care are cunoștințe în domeniul în care lucrează și -l va ocoli pe anga jatul plictisit si
neinteresat.
Politica firmelor este ca și cumpărătorii, consumatorii, clienții mulțumiți reprezintă
una dintre cele mai ieftine si eficiente căi de publicitate. Un client dezamăgit nu va mai
face cumpărături, afaceri la firma respectivă, împărtășind experiența negativa și altor
persoane.Această perspectivă este aplicabilă și în cazul angajaților.
În cadrul politicii de comunicare se va implementa un management al reclamațiilor
ceea ce va duce la fidelizarea cliențilo r.
Dacă un client nu -și poate exprima nemulțumirea direct la sursă se va adresa altor
persoane ceea ce va duce la publicitate negativă adusă respectivei intreprinderi sau
companii. Dacă clientul nemulțumit poate reclama nemulțumirea directă la î ntrepridere el
poate fi recăștigat prin diverse metode (reduceri, gratuități etc) și poate fi recâștigat ca și
client.
Prin intermediul clienților lor, al managemntului reclamațiilor, companiile își pot
identifica eventualele nereguli și puncte slabe luând măsuri pentru a le înlătura si
îmbunătăți relația cu clientul.
Compania MOL România încearca să implementeze acest sistem în cadrul
companiei tocmai ca să nu ajunga să aibe probleme grave minimalizând șansa unor
conflicte pe viitor d orindu -și îmbunătățirea permanenta a relației cu clientul.
Acest sistem de management ar fi bine să fie implementat și pentru angajațti
acordându -le acestora importanță.
Văzând importanța acordată angajaț ilor, un astfel de sistem de management a r
putea fi implementat totodata ș i pentru angaja ți. Problemele neglijate ale angajaților se vor
abate asupra companiei însăși.
Uneori prin indiferența și nepăsarea angajaților, s -ar putea sa apară probleme chiar
și în compania MOL România, de aceea un sist em de management al reclamațiilor ar putea
fi benefic și pentru clienți și pentru angajați.
Ar fi foarte bine să se implementeze un sistem de control care sș obțină un feedback
din partea clienților cu compania respectivă. Acest control al satisfacției clienților poate
îmbunătăți relația cu clienții și de asemenea situația în cadrul companiei.
Se pare că cei de la MOL România deși ar trebui sa își satisfacă permanent clienții
și să îi fidelizeze aceștia totuși nu o pun în practică. Voi recomanda în conti nuare acestei
companii să realizeze un astfel de control pe baza chestionarului din anexa 1.
Obiectivele avute în vedere î n realizarea unui astfel de control al managementului
fideliz ării clienț ilor sunt:
1. Atitudinea clienților față de firmă ;
2. Atitudinea clienților față de produsele si serviciile oferite de firmă ;
3. Vechimea clienților î n cadrul companiei;
4. Gradul de utilizare a serviciilor companiei;
5. Gradul de mulțumire în ceea ce privește relaț ia cu personalul intreprinderii;
6. Gradul de satisfacție obținut î n cadrul compan iei în comparație cu ceilalți
concurenți de pe piață ;

60
7. Identificarea motivului satisfacției/insatisfacției clienț ilor cu privire la companie
și la serviciile oferite;
8. Obținerea unor comentarii/ suges tii/ propuneri din partea clienț ilor cu pri vire la
serviciile oferite și companie î n general;
9. Intenț ia de a recomanda și altora compania Mol Romania;
10. Intentia de a rămâne î n continuare client al firmei.
Interpretarea rezultatel or și oferirea de soluții corespunzătoare reprezintă un avantaj
de care se pot bucura cei din cadrul Mol Romania.
Aceste propuneri de îmbunătăț ire a s istemului de fidelizare a clienților sunt doar
câteva măsuri ce se pot lua în considerare î n cadrul comp aniei Mol Romania.
Dialogul cont iunuu al unei companii cu clienții săi conduce la o creștere a gradului
de experiență al acestora asupra produselor ș i serviciilor oferite, fapt profitabil pentru
ambele părț i. Lipsa acestui dialog continuu, respectiv lip sa măsurilor de f idelizare
complexe, poate duce în timp la deteriorarea relației dintre companie ș i client.

61

Bibliografie selectivă

1. Balaure, V. (coord.)
Adascaliț ei, V. Marketing, Editura Uranus, Bucureș ti, 2002.
2. Bruhn, M. Orientarea spre client -temelia afacerii de succes, Editura
Economică , 2001.
3. Cătoiu, I. (coord.)
Bălan, C. Cercetă ri de marketing, Editura Uranus, București, 2002.
4. Cetin ă, I. (coord.)
Brandabur, R.E. Marketingu l serviciilor -abordare teoretică ș i studii de caz,
Editura Uranus, 2004.
5. Cetină , I. Strategii de marketing bancar, Editura E conomică , 2007.
6. Cetină , I. Marketing competitiv in sectorul serviciilor, Editura
Teora, Bucuresti, 2001.
7. Grueguen, N. Psihologia consumatorului – factorii care ne influenteaza
comportamentul de consum, Editura Polirom, București,
2006.
8. Kotler, Ph.
Armstrong, G. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureș ti,
2005.
9. Radu, E. (coord.)
Tigu, G. Managementul r esurselor umane, Editura ASE, Bucureș ti,
2003.
10.
Ristea, Ana Lucia
(coordonator) Marketing Crestom atie de termeni si concepte, Editura
Expert, Bucureș ti, 2001 .
11. Zait, A. Elemente de marketing direct, Editura Economică,
Bucureș ti, 2000.

Anexa 1.
Chestionar privind gradul de satisfacț ie
a client âților Mol România

62
Vă mulțumim că a-ti ales s ă fiți unul dintre clienții noș trii. Vă rugăm să contribuiți la
îmbunătățirea calităț ii serviciilor noastre prin completarea acestui chestionar.
1. La ce companie apelaț i cel mai frecvent pentru a achiziționa carburanți :
• Mol Romania
• Petrom
• Luke Oil
• Altele:
2. Când a -ți apelat pentru prima data la compania Mol Româ nia:
• In ultimele 6 zile
• Intre 6 zile si 2 săptămâni
• Intre 2 săptămâni și 1 lună
• Acum mai bine de 2 luni
3. Cat de multumit sunteti de urmatoarele aspecte legate de aceasta companie:
Foarte
multumit Multumit Neutru Nemulț umit Foarte
nemu lțumit
Relația cu
angajaț ii
Servicii
oferite
Compania î n
ansamblu
4. Va rugam sa motivati in cateva cuvinte raspunsurile de la intrebarea 3 :
…………………………………………………………………………………………
…..
………………………………………………………………………………………………
…
………………………………………………………………………………………………
…
5. Comparativ cu celelalte servicii/produse pe care le -ați mai încercat până acum,
cum apreciati oferteleMol Romania:
• Mult mai bune
• Ceva mai bune
• Aproximativ la fel
• Ceva mai slabe
• Mult mai slabe
6. Veti recomanda ș i altor persoane compania Mol Romania, respectiv
serviciile /produsele acesteia pe viitor:
• Da
• Nu
7. Dumneavoastr ă veti mai solicita serviciile /produsele acestei companii:
• Cu siguranță
• Da
• Poate ca da
• Probabil ca nu
• Sigur nu
8. Comentariile, sugestiile ș i propunerile pe care le puteti completa mai jos ne pot fi
de real folos în satisfacerea într -o mai mare măsură a nevoilor dumneavoastră :
…………………………………………………………………………………………
…

63
………………………………………………………………………………………………
….
……………………………………………………………………………………………
9. Fol osiți instrumentele de fidelizare gen carduri, promoții, revista Mol:

• Da
• Nu

10. Vă rugă m sa completa ți urmă toarele date d e identificare pentru o mai bună
colaborare pe viitor:
Nume
Email
Companie
Pozitie
Vă mulț umim pentru timpul acordat.
Vă dorim o zi bună !

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Orice afacere trebuie privita din punctul de vedere al rezultatului final, adica prin prisma [609999] (ID: 609999)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Orice afacere trebuie privita din punctul de vedere al rezultatului final, adica prin prisma [609999]

Copyright Notice

Grafuri orientate [604918]

Contributii la proiectarea uneii serii parametrice de dopuri pentru flacoane Absolvent Negescu Ion Eusebiu Coordonator Neacsa Marin A fi împreună… [309179]

Fisa Disciplinei Cercetari Operationale 2018 2019 [609282]

Lect. Dr . Viorel Țuțui [609868]

LUCRARE METODICO-ȘTIINȚIFICĂ PENTRU OBȚINEREA GRADULUI DIDACTIC I ÎN ÎNVĂȚĂMÂNT CUPRINS Argument Introducere CAPITOLE ECOLOGIA. EDUCAȚIA ECOLOGICĂ… [311472]

Stefi2andrei@yahoo.com 683 Portofoliu Florea Marilena Text

Copyright Notice

Similar Posts