Organizator: Faxmedia Consulting [614386]

Organizator: Faxmedia Consulting
Curs: Managementul timpului, priorităților și stresului.
Gestionarea conflictelor

SUPORT DE CURS
– uz intern –

NOTA: toate materialele, exemplificarile, studiile de caz prezentate la curs au
scop didactic, avand ca obiectiv s ustinerea cadrului teoretic a l cursului. Nici o
exemplificare, studiu de caz sau material prezentat in cadrul c ursului nu are
relevanta in afara acestuia.

Formator: Daniel PAGU

CUPRINS:

I. Constientizarea conceptului de management al timpului, priorita tilor si
stresului.
II. Resurse personale de a face faț ă la factorii de stres. Stil de gândire și
interpretare
III. Reacții la stres
IV. Modalitati de management al stresului
V. Interventii centrate pe individ
VI. Interventii centrate pe organizatie
VII. Protocolul de preventie si inte rventie pentru reducerea stresul ui și a
efectelor sale nedorite în organizații
VIII. Intervenții psihosociale la locu l de muncă. Creșterea eficiențe i la locul de
muncă printr-o abordare rațională a problemelor
IX. Tehnici centrate pe individ in managementul stresului
X. Managementul timpului
XI. Rezolvarea de probleme si g estionarea conflictelor.

“Cel care NU invata sa-si gestioneze stresul in fazele lui init iale va plati cu propria sanatate si
liniste, adica cu nefericirea sa . Dimpotriva, acela care invata sa discearna efectele daunatoare
ale stresului va putea sa se bucure de un stil de viata mai san atos si plin de satisfactii”
Jose Carlos Rando

I. Constientizarea conceptului de management al timpului,
prioritatilor si stresului.
• Stresul este un fenomen psihosoc ial complex ce decurge din conf runtarea persoanei cu
cerințe, sarcini, situații, care sunt percepute ca fiind difici le, dureroase sau de mare
importanță pentru persoana respectivă (Băban, 1998).
• Răspunsul de “luptă sau fugi” este reacția organismului la o si tuație stresantă, în care
creierul produce o cantitate foarte mare de norepinefrină și ad renalină, care se traduce
printr-un nivel crescut de energ ie, activare fiziologică putern ică, contractarea
mușchilor și acel sentiment că “ceva” trebuie făcut imediat.
• Stresorii sau factorii de stres sunt evenimente/ situații extern e sau interne, reale sau
imaginare, suficient de intense sau frecvente care solicită rea cții de adaptare din partea
individului
Există o serie de factori de stres / poten țiali factori stresori:
• boală fizică sau psihică,
• abuz fizic, emoțional sau sexual,
• situație financiară precară,
• probleme la locul de muncă: supr aîncărcarea muncii, condiții pr oaste de lucru, lipsa de
resurse, probleme de comunicare cu colegii, cu șefii, responsab ilitate prea mare,
schimbări organizaționale, sch imbarea locului de muncă,
• familia – probleme de comunicare în familie, divorțul, decesul unui membru al
familiei, conflicte cu frații , violența în familie, alcoolismul ,
• prietenii – conflicte cu prietenii , lipsa prietenilor, lipsa su portului social,
• dezastre naturale (cutremure, i nundații) sau atacuri teroriste, războaie civile,
• propria persoană – lipsa de încredere, nemulțumire față de aspe ctul fizic, deciziile
luate de-a lungul vieții etc.
• Organismul uman scanează și evaluează în permanență mediul exte rn și intern și
răspunde, în consecință, acestor evaluări.

• Evenimentul sau situația (real/i maginar, extern/intern) pot fi percepute ca fiind:
• ceva neutru, lipsit de interes și irelevant pentru organism;
• ceva pozitiv, benefic; • ceva negativ, amenințător sau periculos.
Aceeași situație de viață poate fi evaluată complet diferit de către mai multe persoane.
În același timp, acești factori cu potențial stresant sunt foar te diferiți prin îns ăși natura lor:
• unii pot fi mai ușor schimbați (de exemplu, o greșeală făcută d e către un angajat care a
comandat insuficientă hârtie de xerox, poate fi destul de ușor rezolvată prin
suplimentarea comenzii inițiale),
• alții pot fi doar diminuați (cum ar fi o condiție medicală cron ică care poate fi
monitorizată și tratată mai bine),
• iar alții sunt nemodificabili (pr ecum decesul cuiva drag), sing ura soluție pentru aceștia
din urmă fiind acceptarea lor (Roesch, Weiner, Vaughn, 2002).

II. Resurse personale de a face față la factorii de stres. Stil de gândire
și interpretare

Resursele individuale de adaptar e la stres sunt definite ca fii nd:
• capacitatea cognitivă
• emoțională
• și comportamentală
Acestea au rolul de a reduce, stă pâni sau tolera solicitările interne sau externe, care
depășesc capacitatea de răspuns automată a organismului
Adaptarea la stres implică atât existența unor resurse
• reale (intelectuale, emoționale , fizice, socia le etc.) si
• autoevaluarea propriilor resurse pentru a face față evenimentel or evaluate ca fiind
negative sau amenințătoare (evaluare secundară).
Există o discrepanță între resursele reale de răspuns și evalu area acestor resurse
(prezența unor reale resurse care, însă, sunt evaluate de perso ana în cauză ca fiind
insuficiente), care generează de cele mai multe ori starea de s tres.

Resurse sau mecanisme de coping:

• adoptarea unei atitudini proactive,
• căutarea suportul social (a prietenilor, a familiei, a speciali știlor),
• rezolvarea de probleme,
• căutarea de informații,
• activități de relaxare,
• umorul,
• religia,
• reevaluarea pozitivă.
Răspunsul la un eveniment, evalu at ca fiind stresant, poate fi diferit:
1) acțiune directă as upra stresorului;
2) căutare de informa ții despre stresor;
3) evitare și neimplicare; 4) utilizarea unor mecanisme de coping (negarea existenței stre sorului sau refocalizarea pe
altceva, reinterpretarea streso rului ca fiind ceva pozitiv, raț ionalizarea, gândirea magică etc.).

III. Reacții la stres
1. Reacții fizice/fiziologice:
• dureri de inimă,
• palpitații;
• apetit alimentar scăzut sau crescut;
• indigestii frecvente;
• insomnii; crampe sau spasme musculare,
• dureri de cap sau migrene;
• transpirații excesive, amețe li, stare generală de rău;
• constipații sau diaree (nemotivat e medical); oboseală cronică;
2. Reacții cognitive:
• blocaje ale gândirii;
• deficit de atenție;
• scăderea capacității de concentrare;
• dificultăți în reamintirea anumitor lucruri;
• flexibilitate redusă;
• diminuarea creativității.
3. Reacții emoționale:
• iritabilitate crescută,

• scăderea interesului pentru domen ii care reprezentau înainte pa siuni sau hobby-uri;
• pierderea interesulu i pentru prieteni;
• instabilitate emoțională;
• anxietate; tristețe sau chiar depresie;
• reprimarea emoțiilor;
• dificultăți în angajarea în activități distractive sau relaxant e..;

4. Reacții comportamentale:
• performanțe scăzute la locul de muncă sau la școală;
• fumat excesiv; consum exagerat de alcool;
• tulburări de somn;
• management ineficient al timpului;
• izolarea de prieteni;
• preocupare excesivă pent ru anumite activități;
• comportamente agresive.

IMPORTANT !
Stresul (reacțiile neplăcute) a re o dublă determinare:
• una din partea stimulului (a factorilor stresori),
• alta din partea individului car e interpretează situația (resurs e personale, stil de gândire
și interpretare).
Acest lucru înseamnă că avem o mare influență asupra propriilo r stări de stres, atât
în bine, cât și în rău. Avem re sponabilitatea, dar și puterea d e a schimba lucrurile.

IV. MODALITATI DE MAN AGEMENT AL STRESULUI
Identificarea și monitori zarea factorilor de stres
 identificarea factorilor de stre s (cum ar fi, supraîncărcarea m uncii, lipsa de suport și
comunicare, lipsa de resurse, pr obleme medicale, conflicte în f amilie etc.);
 anticiparea perioadelor de stres și realizarea unui plan de acț iune pentru a face mai
bine față (de exemplu, în apropierea unor termene limită pentru finalizarea proiectelor
la locul de muncă, în preajma unui e veniment important în famil ie etc.)
1. Conștientizarea propriilor reacții la stres
 identificarea și exprimarea emoțiilor față de anticiparea evenimentului/ situa ției
(precum anxietate, iritabilitate, discomfort, frustrare, dezn ădejde etc.);

 identificarea reacțiilor emoționale imediate (cum ar fi, iritabilitatea) și de lung ă
durată (de exemplu, neajutorare, apatie) fa ță de eveniment/situa ție;
 identificarea reacțiilor comportament ale, fiziologice și cognitive privind
evenimentul (izolare, evitare, renun țare; dureri de stomac, dure ri de cap, lipsa poftei
de mâncare, insomnii; randament sc ăzut la școală sau la munc ă, probleme de
concentrare, tulbur ări de memorie, dificult ăți în rezolvarea de probleme, în luarea de
decizii etc.).

3. Dezvoltarea unor abilități și comportamente de management al stresului
• dezvoltarea asertivității;
• dezvoltarea comunicării pozitive cu ceilal ți;
• identificarea și rezolvarea conflictelor, atunci când apar;
• învățarea metodelor de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor;
• îmbunătățirea managementului timpului;
• învățarea unor metode de relaxare.

4. Stabilirea și menținerea unui suport social adecvat
 solicitarea ajutorului direct ș i receptivitate față de acesta;
 dezvoltarea și menținerea relațiilor sociale.

5. Dezvoltarea unui stil de viață sănătos
• adoptarea unor comportamente alimentare sănătoase;
• practicarea regulată a exercițiilor fizice;
• practicarea unor exerc iții de relaxare;
• consum responsabil/moderat de al cool, cafea sau alte excitante pentru sistemul nervos;
• cultivarea unor pasiuni, hobby-uri.

6. Dezvoltarea încrederii în propria persoană și acceptarea necond iționată
 stabilirea unor scopuri și obiect ive realiste, „ce vreau eu de la viața asta?”;
 stabilirea priorităților și a limitelor personale;
 participarea la activități care dezvoltă încrederea în sine.

Modelul simplificat, care leagă toate aceste elemente, ar putea fi unul de tip
ABC, unde:
• A – evenimentul activat or, factorii de stres;
• B – resursele personale și felul în care persoana evaluează bal anța: factori de stres-
capacități de adaptare;
• C – reacții emoționale, fiziologice, cognitive și comportamenta le.
•
Exemplificare
1. se identifică factorii de str es actuali sau potențiali;
2. se evaluează resursele personale și caracteristicile general e de a evalua factorii de stres
(convingeri centrale, gâ nduri automate);
3. se identifică reacțiile specifi ce (cum se comportă, se simte persoana);
4. în funcție de condițiile speci fice identificate (A-B-C), se intervine pe rând sau în același
timp, la unul, la două sau la to ate cele trei aspecte.

Modelul stress – vulnerabilitate
Conceptualizarea generala in t erapia cogniitiv-comportamnetala se face pe baza modelului
stress – vulnerabilitate. Altfel spus, anumite evinimente stres a n t e ( d e e x e m p l u s t r e s o r i i
psihosociali) interactioneaza cu o stare de vulnerabilitate gen erala biologica (de exemplu,
caracteristicile psihologice si/sau trasaturile/tulburarile de pesonalitate sau alti factori
psihologici), generand tu lburarile clinice.
In acest model, stresorii si vulnerabilitatea generala se const ituie in mecanisme
etiopatogenetice specific. Raportu l dintre intensitatea evenime ntelor stresante si si
vulnerabilitate este diferit in functie de tulburari. Astfel, in cazul anumitor tulburari (stress
post-traumatic), un stressor foarte intens (viol) poate declans a tabloul clinic chiar daca nu
exista o vulnerabilitate foarte mare. In cazul altor tulburari (tulburare bipolara), o
vulnerabilitate accentuate poate contribuii la aparitia tabloul ui clinic chiar in conditiile in care
rvrnimrntul stresant nu este foarte puternic, statistic vorbind (in functie de cum l-ar considera
majoritatea oamenilor). Alteori, o combinatie intre un eveniment puternic stresant si o vulnerabilitate crescuta
genereaza tulburari severe (de e xemplu, psihoza reactiva). Treb uie sa intelegem aici ca
stresorul poate fi definit statistic sau personal.
Stresorii definiti statistic sunt:

1. foarte puternici (cataclism, arsuri)
2. de fond ( cum ar fi cei care tin de rutina zilnica, zgomot), c a r e s u n t m a i p u t i n i n t e n s i ,
respective si / sau cronici. Clinic insa, adesea cinteaza nu definitia statistica ci modul i n care prelucram stresorul. La un
cataclism, spre exempu, cei mai multi oameni reactioneaza cu di stress, dar unii au rezilienta
crescuta (nu au distress si/sau deavolta ulterior poststres. Su b aspect clinic este interesant si
util de aflat care este vulnerabilitatea. Din punct de vedere clinic stresor ul este cel mai bine definit ca reprezentand interactiunea
(discrepanta cognitiva) dintre ev enimentul activator (stimul) s i sistemul nostrum cognitive,
interactiune care, prin solicit area pe care o impune, depaseste la momentul respective
resursele organismului, aceasta nu inseamna ca anumiti stimuli (cum ar fi arsurile severe) nu
pot fi stresori, indifferent de interactiunea cu sistemul cogni tive. Factorul cognitive este
adesea fundamental in a define un stimul ca stressor sau nu. S (stressor) V (vulne rabilitate generala) T (tablou clinic)

Eveniment negativ V psihologica
– Evaluari (cognitii
irationale)
– Descrieri si interferente
generale (cognitiii centrale/ intermediare codate ca scheme cognitive disfunctionale);
V biologica Stare afectiva

Cognitii
(ganduri
automate)
Manifestari
biologice
Comportamente
(Tratat de psihoterapii cognitive si comportmentale, Daniel Da vid, Editura Polirom, 2006)

V. INTERVENTII CENTRATE PE INDIVID:
• dezvoltarea de abilități, pentru a rezolva problemele practice, cu efect direct asupra
factorilor de stres,
• modificarea stilului de gândire și interpretare,
• creșterea încrederii în propria persoană
• abordarea unei atitudini ce denotă un optimism asumat
• managementul simptomelor, al reacțiilor la stres.

Consiliere sau coaching pentru dezvoltarea unor abilități de co ping
orientate pe problemă:
• rezolvare de probleme
• abilități de comunicare
• asertivitate
• managementul timpului

Consiliere sau coaching pentru dezvoltarea unor abilități de co ping
• restructurare cognitivă (creșter ea încrederii, reinterpretare p ozitivă etc.)
Consiliere psihologică pentru dezvoltarea unor abilități de cop ing orientate
pe reacții
• tehnici de relaxare – relaxa rea musculara progresiva

VI. INTERVENTII CENTRATE PE ORGANIZATIE
– a u s c o p u l d e a reduce factorii de stres, care țin de munca în sine și de mediul
organizațional, și de a oferi resurse suplimentare pentru a face fa ță cu succes
solicitărilor.
• Reducerea stresorilor prin modificarea condițiilor de muncă și a procedurilor de
lucru .
• Oferirea de resurse prin regândirea sarcinilor, creșterea puter ii de decizie,
crearea de posibilități pentru cooperare și comunicare mai bune , dezvoltare
personală .
• Oferirea unor perioade de pauză .

VII. PROTOCOLUL DE PREVENT IE SI INTERVENTIE pentru
reducerea stresului și a efectel or sale nedorite în organizații

1. Identificarea factorilor de ris c pentru apariția stresului.
Realizarea acestui pas presupune p articiparea tuturor celor im plicați (conducere și
simpli angajați) 2. Identificarea aspectelor problematice.

Strângerea datelor prin diver se metode, atât obiective și indi recte (date despre
absenteism, concediile medicale sau fără plată, demisii, produc tivitate), cât și
subiective (discuții informale, ședințe, autoevaluări folosind diverse chestionare,
grupuri de discuție gen focus group). După obținerea acestor informații esențiale, este importantă r edactarea unui raport
complet, care să conțină: domeniile unde lucrurile merg bine, d omeniile în care sunt
probleme, o comparație între nivel ul actual de performanță și s tarea dorită (standardele
de management stabilite), identificarea câtorva posibile soluți i prin care să se reducă
discrepanța dintre starea actuală și star ea dorită;
3. Explorarea în detaliu a problem elor și dezvoltarea unor solu ții. După evaluarea
inițială a situației în care se află organizația, problemele id entificate trebuie evaluate și
clarificate foarte bine (discuți i cu angajații, cu toți cei imp licați), iar apoi se generează
posibile soluții, 4. Dezvoltarea și implementarea unor planuri de acțiune. Se pr ecizează fiecare
problemă, cauzele identificate, persoanele implicate și acțiuni l e n e c e s a r e p e n t r u
rezolvarea ei; 5. Monitorizarea, evaluarea eficacității și revizuirea acestor planuri de intervenție,
dacă este cazul. Acest pas presupune, la fel ca pasul doi, strâ ngerea de informații de la
toți cei implicați, pentru a se decide dacă soluțiile implement ate sunt eficiente în
reducerea stresului.
Intervenții socio-tehnice la locul de muncă
• Intervențiile socio-tehnice se f ocalizează pe reducerea stresul ui prin modificarea și
îmbunătățirea aspectelor obiective ale muncii, iar interven țiile psihosociale au ca
scop creșterea satisfac ției și a performan ței angaja ților prin modificarea percep ției
angajaților asupra mediului de lucru (Parkes și Sparkes, 1998).
• Flexibilizarea programului de muncă
• Creșterea oportunită ților de implicare î n luarea de decizii
• Asigurarea resurselor necesare pe ntru efectuarea sarcinilor de lucru
• Reducerea volumului de muncă
• Standardizarea pro cedurilor de lucru

VIII. Intervenții psihosociale la locul de muncă. Creșterea efi cienței la
locul de muncă printr-o abord are rațională a problemelor

Principalul scop al acestor inter venții este reducerea stresulu i prin modificarea
percepțiilor subiective ale anga jaților asupra mediului de munc ă , a d i c ă p r i n
îmbunătățirea atitudinii, a motiv ației, a stării de bine și a p erformanței.
• La baza terapiei rational emotive si comportamentale (REBT) una dintre
asumptiile este ca nu evenimentele de viață ne afectează reacți ile în mod direct, ci
modul în care interpretăm aceste evenimente (cognițiile noastre , modul în care gândim
cu privire la ele) cauzează răspunsurile noastre cognitive (de exemplu, ideea că nu
merită să trăiesc), comportamentele (izolare și lipsă de comuni care), reacțiile
subiectiv-emoționale (cum ar fi o stare depresivă) și biologice (precum creșterea
tensiunii arteriale) – Dry den și DiGiuseppe (1990, 2003).
• Managementul conflictelor – este mult mai eficient dacă sunt confruntate și
înlăturate obstacolele care nu permit comunicarea și relaționar ea asertivă.
• Managementul timpului – este facilitat prin abordarea comportamentelor evitative și
a toleranței scăzute la frustrare.
• Abilitățile de comunicare – se îmbunătățesc atunci când managerii și angajații se
confruntă și înlătură tensiunea și slaba toleranță la frustrare , care rezultă în urma unor
convingeri de genul: „Trebuie să fiu întotdeauna apreciat și să apar într-o lumină
pozitivă în fața colegilor mei”, „Trebuie să obțin întotdeauna aprobarea șefilor mei”,
„Subordonații mei nu trebuie să gândească niciodată nimic rău d espre mine” sau „Ar
trebui să pot comunica mai bine”.
• Oferirea de feedback asupra performanței angajaților – este facilitată atunci când
managerii se confruntă cu acele convingeri disfuncționale care nu le permit să ofere
feedback acurat subordonaților lor. Ei își pot modifica propria nevoie de aprobare,
îngrijorarea exagerată privind posibilele reacții ale angajațil or și autoblamarea sau
evaluarea negativă a propriei performanțe ca manageri.
• Managementul eficient – devine o realitate atunci când managerii își dezvoltă
atitudini flexibile și o abordare deschisă, adaptativă, orienta tă spre schimbare vizavi de
programe și de idei noi.
• Luarea de decizii într-un mod creativ – devine posibilă atunci când obstacolele
interne ale schimbării sunt conf runtate, în special convingeril e de genul: „Nu putem să
mergem mai departe decât dacă sunt em siguri de succesul acțiuni lor noastre”,
„Profitul trebuie să crească perm anent”, „Trebuie să obțin înto tdeauna feedback
pozitiv de la superiorii mei”, „Angajații mei trebuie să consid ere că sunt un șef bun”.

IX. TEHNICI CENTRATE PE INDIVID IN MANAGEMENTUL
STRESULUI
1. Autocunoașterea
• „Cunoaște ceea ce nu cunoști”. Conștientizarea propriilor nevoi de dezvoltare creează
o atitudine activă și propensi une spre acumulare de noi cunoști nțe și abilități.
• „Identifică ce ți se potrivește”. O persoană foarte energică, c are iubește riscul și
stimularea, va fi complet nemulțumită și va trăi un nivel cresc ut de stres într-o funcție
ce presupune sarcini repetitive și plictisitoare; în același ti mp, o persoană mai puțin
energică, temătoare, nu se va descurca foarte bine într-un loc de muncă foarte
solicitant.
• Cunoașterea propriilor dorințe, a punctelor tari și a celor sla be, a valorilor personale
permite impunerea și menținerea unor limite adecvate la locul d e muncă.
• Dezvoltarea continuă este foarte importantă, la fel cum este și conștientizarea
propriilor limite și evitarea ex tenuării, prin depășirea acelor limite.
Acceptarea necondiționată și încrederea în propria persoană
• O persoană care se acceptă pe sine, fără să se autoevalueze glo bal, va putea să
primească și să utilizeze feedback-ul primit – inclusiv critici le constructive – fără a
deveni defensivă. Spre exemplu: „ Nu am reu șit azi să termin raportul, dar acest lucru
nu înseamn ă că sunt o persoan ă incompetent ă. Mâine o s ă am grijă să recuperez”.
• Încrederea în anumite abilități proprii permite unei persoane s ă le utilizeze la
maximum pentru a-și îndeplini scopurile și o fac mult mai atrac tivă pentru angajatori.
„Am cunoștintele necesare, știu unde găsesc informațiile de car e am nevoie, cer ajutor
dacă nu mă descurc. În final, ori ce problemă are o soluție”.
Toleranța la frustrare și la disconfort
• Primirea de feedback critic, dar constructiv, asupra performanț ei este modalitatea prin
care oamenii învață, se dezvoltă și își cresc satisfacția în mu ncă.
• Disconfortul resimțit în astfel de situații este bine să fie co nsiderat ca fiind ceva
neplăcut, dar tolerabil – iar câștigurile ulterioare merită tot efortul. O greșeală este și o
oportunitate de învățare.
2. Orientare pe termen lung

• Modificările rapide care au loc pe piața muncii solicită o foca lizare pe termen lung și
un management încrezător, capabil să reziste presiunilor de a a cționa pentru câștiguri
rapide.
• Luarea de decizii în grup, într-un mod participativ necesită un eori mai mult timp, dar
câștigurile pe termen lung sunt e vidente, datorită faptului că oamenii susțin și mențin
mult mai bine o decizie la care au participat.
• Pe termen scurt, s-ar putea ca un angajat să prefere să fie la zi cu toate sarcinile și
îndatoririle care-i revin, dar p e termen lung ar avea și mai mu lt de câștigat dacă, din
când în când, și-ar susține ș i ajuta colegii de muncă.

3. Asumarea riscurilor
• Deciziile NU sunt întotd eauna de tip „alb-negru”.
• Uneori, indivizii sunt nevoiți s ă aleagă varianta cea mai proba bilă, fără a avea
certitudinea succesului.
• În astfel de condiții, pentru a ne simți mai confortabili cu ac est gen de situații, este
recomandat să luăm în considerare faptul că indecizia, incapaci tatea de a lua o decizie
are consecințe mult mai negative.

4. Moderație sau cumpătare
• Pentru a evita epuizarea, indivizii trebuie să fie atenți să nu devină obsesivi și
supraimplicați în muncă. Se recomandă să ia pauze regulate, chi ar dacă oamenii simt
nevoia și dorința de a continua să lucreze. Este indicat să se mențină un echilibru între
muncă și viața personală.
• Este recomandată adoptarea unei a titudini moderate în relațiile și discuțiile cu colegii.
Negocierea și rezonabilitatea vor crea un mediu de muncă mai pu țin stresant.
• Menținerea unor limite adecvate în ceea ce privește relațiile c u colegii. Adoptarea unei
atitudini deschise, prietenoase, de sprijin reciproc este foart e benefică la locul de
muncă, dar nu trebuie depășite anumite limite. Responsabilitatea emoționa lă și comportamentală
• Fiecare individ trebuie să-și as ume responsabilitatea pentru ce ea ce simte, pentru cum
percepe locul său de muncă și cum răspunde la felul în care est e tratat. Este foarte
posibil ca fiecare loc de muncă să conțină elemente disfuncțion ale, dar a continua să
blamăm și să dăm vina pe aceste lucruri negative nu face decât să ne perpetueze
postura de victimă și să ducă la epuizare nervoasă.

• Responsabilitatea emoțională poate reduce timpul și energia pe care angajații și
managerii le alocă și care se fac simțite în reacțiile negative pe care aceștia le
manifestă vizavi de circumstanțe frustrante de la locul de munc ă. Utilizând altfel
timpul și canalizându-și energia î n alte direcții, pot căuta și găsi soluții pentru aceste
situații neplăcute.

5. Angajament și auto-direcționare
• Nu are niciun rost să așteptăm ca lucrurile să se miște de la s ine sau oamenii să ne
ajute pur și simplu. E bine să dezvoltăm o atitudine proactivă. Dacă vedem o
problemă, acționăm și inițiem schimbarea. Dacă dorim sprijin, î l cerem, iar dacă
observăm colegi foarte stresați și depășiți de situație, mergem și le oferim ajutorul
nostru.
• Oamenii care știu ce vor nu simt nevoia să concureze cu colegii lor, ei își urmăresc
propriile obiective și nu simt invidie pentru ceea ce obțin alt e persoane.
Noncompetivitatea înseamnă libertatea de a avea relații de spri jin reciproc cu colegii
de muncă și nu poate duce decât la creșterea efic ienței fiecăru i individ în particular și a
echipei în general. Bineînțeles, pe de altă parte, competitivit atea corectă între
departamente ale organizației poate aduce o mulțime de benefici i.

6. Flexibilitatea
• Anticiparea schimbării, mai degrabă decât așteptarea ei, poate reduce impactul
negativ.
• Cercetările au arătat că acei manageri care nu fac față bine la s t r e s s e t e m d e
schimbare, tind să fie inflexibili și au abilități scăzute de r ezolvare de probleme.
• Cei care fac bine față stresului percep schimbările organizațio n a l e m a i d e g r a b ă c a
fiind provocări decât amenințări, sunt foarte flexibili și desc hiși la a încerc a și testa noi
modalități de abordare și rezolvare a problemelor. Supervizorii eficienți nu dictează
procedurile, nepermițând niciun fel de flexibilitate din partea angajaților.

6. Gândirea obiectivă
• Mediul modern de muncă nu este u n loc potrivit pentru gândirea de tip magic (cum ar
fi, „Totul va fi bine. Lucrurile se vor rezolva de la sine”). P entru a supraviețui, trebuie
să ne menținem cu picioarele pe pământ, să păstrăm contactul cu realitatea, chiar dacă,
de multe ori, această realitate ne dezamăgește și nu este așa c um ne-am fi dorit să fie.

• Cel mai bine este să lăsăm la o parte miturile despre cum acțio nează oamenii. Este
indicat să învățăm că cea mai bună cale de a obține maximum de la oameni este apelul
la propriul lor interes, proprii le lor scopuri și nu prin moral izări referitoare la ce și cum
„ar fi trebuit” să facă un anumit lucru.

7. Acceptarea realității
• Indiferent de cât de bine un individ se descurcă ca angajat sau manager, este foarte
puțin probabil că va reuși în TOT ceea ce-și propune.
• Acceptarea realității este modalita tea prin care putem evita să reacționăm în mod
exagerat și deloc benefic, atunci când lucrurile nu merg așa cu m ne dorim și ne
permite să ne revenim și să o luăm de la capăt de fiecare dată.

În funcție de ținta intervenției și caracteristicile stresorilo r, tehnicile centrate pe
individ pot presupune dezvoltarea și exersarea mai multor abili tăți:
• abilități de acțiune – în care a cționăm pentru confruntarea cu problema care cauzează
stresul, adesea prin schimbarea mediului sau a situației în sin e;
• abilități cognitive și emoționale – atunci când nu avem puterea de a schimba situația în
sine, dar putem schimba modul de interpretare al situației și e moțiile sau trăirile pe
care le avem față de acea situație dată;
• abilități de acceptare – în cazul în care ne confruntăm cu situ ații pe care nu le putem
schimba și nici nu ne putem controla emoțiile, atunci trebuie s ă acceptăm situația și să
trăim cu ea.

Relația dintre gânduri și emo ții (Andreescu și Liță, 2006)

X. MANAGEMENTUL TIMPULUI
• A face managementul timpului nos tru trebuie să devină un ritual , un obicei de zi cu zi.
• Nu e suficient să avem în mi nte o listă vagă de priorități.
• Ca să funcționeze și să dea randament pentru noi, managementul timpului trebuie
aplicat „indiferent ce se întâmplă”.
• E singura metodă prin care vom putea rămâne concentrați pe cee a ce este cu adevărat
important de-a lungul unei zile.
Pasul 1. STABILIREA PLANULUI PENTRU ZIUA RESPECTIV Ă
• Gândiți-vă care sunt activitățile, acțiunile prin care vă puteț i apropia mai mult de
obiectivele și scopurile dumneavoastră.
• Ce v-ar face ca, la sfârșitul zilei, să simțiți că ați fost cu adevărat productiv(ă)?
• Nu stați prea mult să vă gândiți, lucrurile importante cu sigur anță vă vor veni în minte
în maxim 3-5 minute.

Pasul 2. REFOCALIZAREA
• Puneți-vă ceasul, telefonul sa u calculatorul să vă sune la fiec are oră.
• Când sună, luați o pauză din ce ea ce faceți, respirați adânc, u itați-vă la lista
dumneavostră și verificați dacă a ți reușit să fiți productiv(ă) în ora care a trecut.
• Uitați-vă, apoi, la agenda cu lucrurile de făcut și reamintiți- vă ce v-ați propus să faceți
în ora următoare.
• Faceți managementul timpului, oră cu oră, nu lăsați orele să de cidă pentru
dumneavostră .

Pasul 3. EVALUAREA
• La sfîrșitul zilei, închideți calculatorul, registrele sau apar atele de lucru și evaluați-vă
ziua.
• Treceți în revistă ce anume a funcționat, pe ce anume v-ați con centrat, unde și ce
anume v-a distras, ce ați învăța t, astfel încât să fiți mai pro ductiv(ă) în ziua care vine.

Pasul 4. STABILIREA AGENDEI ZILNICE
• Notati in agenda activitatile care le aveti de realizat.
• Verificati periodic si bifati activitatile realizate

• Treceti in revista in fiecare dimineata cand incepeti activitat ea ce aveti de facut
(urgente si mai putin urgente)
• Planificati pentru urmatoarea zi lucrurile care au ramas de fac ut si lucruruile
importante.
Planificarea activităților și managementul conflictelor ( mater ial preluat dupa Conf. univ. dr.
Minică Mirela) Planificarea înseamnă economisirea timpului. Metoda FORTE necesită în medie 8-10 minute pentru planificarea timpului din ziua
respectivă: • Formulează o listă a activităților, • Observă și estimează timpul necesar, • Rezervă timp pentru sarcinile neprevăzute, • Trasează prioritățile, • Evaluează gradul de realizare a sarcinilor la sfârșitul zilei .
Cele 7 etape ale întocmirii unui plan: 1. Definește-ți obiectivele. 2. Pune pe hârtie. 3. Stabilește-ți strategia.
4. Stabilește un termen-limită.
5. Pune-te pe treabă. 6. Nu te teme de eșec. 7. Insistă, insistă, insistă.
Activitatea 1:
Obiectivul: Autoevaluarea pers onală a modului de gestionare a t impului și a factorilor
responsabili de risipa de timp și lipsa planificării.
Grad de dificultate: redus Faza grupului: intermediară Vârsta: adulți Mărimea grupului: individual Durata: 10 minute

Locul desfășurării: sala curs
Materiale: fișe i ndividuale de lucru.
Desfășurare: Fiecare cursant își va completa fișa de autoevaluare. Conducătorul grupului va comunica evaluarea în funcție de punct ajul obținut și fiecare
individ își va interpreta și comenta rezultatele.
Stabilirea obiectivelor Obiectivele te stimulează și te determină să acționezi: știi u nde vrei să ajungi și ce
rezultat final dorești să realizezi. Persoana care are și urmărește consecvent obiective concrete î și dirijează forțele
subconștientului spre activitățil e desfășurate, prin automotiva re și autodisciplină.
Regula 80:20 (Legea lui Pareto ): 20% din timpul consumat contr ibuie la realizarea a
80% din rezultate. Analiza ABC are eficiență maximă atunci când: •Planifici numai una sau două sarcini A pe zi •Vizezi 2 sau 3 sarcini B •Aloci ceva timp pentru sarcinile C •Fii orientat pe rezultate și nu pe activități. Autoevaluare Stabilirea priorităț ilor prin metoda ABC
•Care sunt sarcinile A în activ itatea pe care o desfășori în pr ezent?
•Începând de azi, ce vei face să te asiguri că te ocupi de cel puțin o sarcină A pe zi ?
•Ce ai de gând să faci cu timpul câștigat din stabilirea consec ventă a priorităților și
respectării lor?
Activitatea 2:
Obiectivul: Autoevaluarea plan ificării obiectiv elor personale ș i a acțiunilor concrete ce se
impun. Grad de dificultate: redus Faza grupului: intermediară Vârsta: adulți

Mărimea grupului: 4 persoane
Durata: 30 minute Locul desfășurării: sala curs Materiale: fișe individuale de lucru, foi de hârtie, pix, flipc hart.
Desfășurare: completarea fișei obiectivelor individuale. Compar area pe segmentul de
obiective profesionale și ale pos tului între membrii grupului ș i identificarea asemănărilor și
deosebirilor.

Activitatea 3:
Cum ne văd ceilalți și… cum ne vedem noi înșine
Obiectivul: observarea și conștientizarea aspectelor pozitive ș i a celor negative ale propriei
personalități și a celorlalți. Gradul de dificultate: scăzut. Faza grupului: inițială. Vârsta: toate vârstele. Dimensiunea grupului: 10-15 participanți. Durata: 15 minute. Locul desfășurării: o cameră mare. Materialele: hârtie și creion. Desfășurare. Fiecare persoană își va completa fișa aptitudinilor individuale .
Conducătorul îi invită pe participanți să stea în cerc, fiecare cu o foaie de hârtie și un creion.
Fiecărui membru al grupului i s e acordă un număr, iar pe foaia fiecăruia sunt scrise numerele
celorlalți în ordine crescătoare. Participanții vor trebui să scr ie pe foaie un gând oarecare, sa u un adjectiv, o caracteristică cu
privire la toți ceilalți din gr up, să se înțeleagă pe ei înșiși . Foile, fără să fie semnate de
participanți, vor fi încredințate conducător ului. Acesta va cit i textul fiecărui participant,
identificat de numărul atribuit anterior. Va rezulta o breșă în personalitatea fiecărui membru,
cum li se pare altora și care de cele mai multe ori este cunosc ută de individul despre care se
vorbește. Conducătorul grupului v a citi pentru fiecare părerea celorlalți și o va compara cu
fișa individuală de caracterizare.
Se vor comenta și explica difere nțele de percepere, care de cel e mai multe ori stau la baza
conflictelor interpersonale. Sugestii pentru conducător. Conducătorul îi va invita pe toți m embrii grupului să comenteze,

să accepte, să dezaprobe sau să aprobe ceea ce au notat și subl iniat ceilalți.
10 greșeli de gândire 1. Analiza în termeni de totul sau nimic. 2. Perfecționismul. 3. Generalizarea. 4. Gândirea catastrofică. 5. Comparația exagerată. 6. Acceptarea fără rezerve a părerii celorlalți.
7. “Știu ce gândesc ceilalți”. 8. Personalizarea. 9. “Ar fi trebuit să-mi dau seama”. 10. Gândești cu inima.

XII. REZOLVAREA DE PROBLEME SI GESTIONAREA
CONFLICTELOR

Conflictul este o stare tensională care ap are atunci când două sau mai mu lte părți din
cadrul organizației trebuie să intre în interacțiune pentru a î ndeplini o sarcină, a lua o decizie
și a realize un obiectiv, sau a soluționa o problemă, și:
– interesele părțilo r sunt diferite;
– acțiunile unei părți determ ină reacții negative la alții;
– părțile, incapabile să soluționeze controversa, se critică re ciproc.
În viata unei organizații, a unui grup, în activitatea profesio nală, conflictele sunt
inevitabile. Ele pot să aducă ma ri prejudicii pr oductivității, dar pot fi sinonime cu
dinamismul și progresul. Sursel e de conflict dintr-o organizați e nu pot fi eliminate, dar
managerul trebuie să fie în măsu ră să identifice aceste surse, să înțeleagă natu ra lor, pentru ca
apoi, având în vedere atât obiectiv ele organizației, cât și ale individului, să poată acționa în
vederea reducerii efectelor nega tive și a folosirii efectelor p ozitive. În situați ile care au drept
obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifi că de comunicare folosită este
negocierea. Din punctul de vedere al esenței lor, conflictele se pot împărț i, după opiniile
exprimate de Schmidt și Kochan, în două categorii: conflicte es ențiale / de substanță și
conflicte afective. La acestea, a m mai putea adăuga și o a trei a categorie, pse udo-conflictele
sau conflictele de manipulare.

a.l. Conflictele esențiale / de substanță sunt determinate de e xistența unor obiective diferite și
se manifestă cu o mai mare inte nsitate atunci când indivizii îș i satisfac propriile necesități
prin intermediul grupului. Redu cerea stărilor conflictuale se r ealizează prin orientarea spre
acele obiective care permit realizarea unui consens. Cu cât obi ectivul este mai clar definit,
mai concret, cu atât șansele de soluționare a conflictului sunt mai mari.
a.2. Conflictele afective sunt ge nerate de stări emoționale car e vizează relațiile interpersonale.
Tensiunea socială și starea de suspiciune constituie, pentru re alitatea românescă, două dintre
principalele surse de conflict . La diminuarea stării conflictua le s-ar putea ajunge , în acest caz,
prin eliminarea agresivității și ostilității din relațiile pers onale.
a.3. Pseudo-conflictele sau conflic tele de manipulare. Aceste c onflicte au o pondere
importantă în societățile tota litare și posttotalitare, fiind u n rezultat al nesincerității și
dedublării indi vizilor.
Soluții pentru rezolv area unei probleme
Definiți problema Care este cauza apariției conf lictului? Ce dorește fiecare pers oană sau de ce are nevoie?
Gândiți-vă la două sau trei opțiuni pozitive Cum putem rezolva problema într-u n mod cât mai cinstit și sigur ? Există o posib ilitate ca
aceste persoane să negocieze? Alegeți o opțiune agreabilă pentr u fiecare parte.Care dintre op țiunile existente este favorabilă
pentru fiecare parte? Gândiți-vă la consecințele deciziei luate Cum vor proceda persoanele imp licate în conflict după luarea de ciziei?
Problema poate fi: o persoană nouă, u n eșec profesional, întâln irea cu o personalitate, un
conflict organizațional, o temă de reuniune (seminar), practic orice din concret și /sau
abstract. Feriți-vă de idei preconc epute, stereotipuri.
Gândiți-vă la cât mai multe dif erențe ale percepției pe care o are problema.
Gândiți-vă la cât mai multe alte rnative de rezolvare, alegeți c e este mai potrivit.
Fiți deschis la schimbări, flexibili.
Consultați-vă cu un coleg; două capete sunt mai bune decât unul singur. Nu fiți prea mândru
în a solicita un ajutor, nu veți avea nimic de câștigat dorind să păreți atotștiutor; valoarea,
prestigiul dvs. se află cu totul altundeva.
Revizuirea celor făcute, reevalua rea lor, repetiția vă va clari fica și corecta munca.
Cuprindeți problema în ansamblu.

Alegeți ca formulă ceea ce vă este mai familiar.
Folosiți orice informație. Fiți sistematic. Divizați o problemă „mare” în fragmente cât mai mici. Căutați problemele din probleme. Stabiliți o ierarhie a problemelor. Asigurați-vă că toți termenii u tilizați pot fi definiți clar, f ără ambiguități.
Asigurați-vă de actua litatea problemei.
Reformularea problemei vă poate sugera soluții multiple. Câteodată, necunoscutele necesită a fi identificate pentru a vă clarifica în ceea ce vă este
cunoscut. Aplicați gândirea verticală și orizontală și stabiliți care vă este mai potrivită.
Verificați-vă logica. Reduceți problema la o singură necunoscută. Deasemenea, corelația strânsă conflict – comunicare este determ inată de faptul că procesul de
comunicare în sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom a l conflictelor sau poate
conduce la rezolvarea conflictelo r. Orice comportament de comun icare este de
fapt o formă de exteriorizare și orice comunicare afectează com portamentul. Orice
comunicare este o interacțiune, d eci un instrument de interinfl uențare.
Watkins, referindu-se la caracte risticile conflictului interper sonal, a formulat două axiome:
Axioma I. Conflictul poate fi rezo lvat sau generat numai prin i ntermediul procesului de
comunicare (folosind limbaje ve rbale și nonverbale), deoarece o amenii pot interacționa și
schimba mesaje numai prin comunicare. Axioma 2. Conflictul este generat de faptul că cele două „părți în conflict” au și obiective
care se exclud reciproc. Obiectivele care se exclud recipr oc pot exista datorită unor fa pte concrete sau a sistemelor de
valori diferite. Concluzii: Numai prin comunicare părțile în c onflict pot determina existen ța unei soluții care să țină
cont de obiectivele ambelor părț i; există posib ilitatea ca ince rtitudinea, nesiguranța și
informația ambiguă generată de o comunicare defectuoasă să fie cauza percepției obiectivelor
ca excluzânduse reciproc; deoarece diferențele între sistemele de valori induc diferențe între
percepții, acestea pot constitui o sursă de conflict; apelarea la comunicarea
pozitivă, ascultarea empatică, a utoexpunerea pot conduce la sta bilirea unei baze comune de

discuții, de interese, la împărtășirea în comun a unor valori; comunicarea precisă reduce
diferențele perceptuale și scad e în acest mod probabilitatea de apariție a conflictului.

Activitatea 1:
Să căutăm un loc de muncă
Obiectivul: reflectarea asupra ac țiunilor personale și a propri ei capacități de a se impune și
afirma. Gradul de dificultate: scăzut. Faza grupului: intermediară. Vârsta: de la 8 ani la adult. Mărimea grupului: 6- 15 participanți.
Durata: cel puțin o or ă, în funcție de numărul participanților.
Locul desfășurării: o cameră suficient de mare. Materialele: o masă, scaune , foi de hârtie, stilouri.
Desfășurare. Așezați în cerc, c onducătorul va începe printr-o a ntrenare în discuție pe tema
muncii, despre dificultățile de a găsi un loc de muncă sau desp re nevoia de a-l schimba dacă
propriul loc de muncă este nesatisfăcător.
Cu participanții copii se poate introduce tema privind aspirați ile în viitor.
Conducătorul alege din grup un partic ipant care știe să se impu nă în mod autoritar și care să
fie în stare să pună întrebări b ine articulate. Lui i se va înc redința rolul de șef de personal.
Altul se oferă să joa ce rolul de secretar.
Ceilalți membrii ai grupului vor f i toți potențiali aspiranți l a locul de muncă.
Șeful de personal se va așeza la o masă sau la un birou cu foi de hârtie și stilou. La distanță,
de cealaltă parte a camerei, se vor așeza participanții, ca și cum ar fi într-o sală de așteptare.
Conducătorul va propune următoarea situație: o școală particula ră de renume și-a deschis o
filială în oraș și a dat un anunț în presă pentru selectarea pe rsonalului care să ocupe diferite
posturi, de la director la asiste nt social, institutor, consili er educațional și profesor de științe
socio-umane. Din când în când, secretara va i nvita în birou un aspirant care va da interviu cu șeful de
personal și va spune de spre sine ce va vrea.
Se ve putea propune pentru o anumită muncă sau funcție, la aleg ere, se va spune tot ceea ce
se va considera util pentru anga jare. Va putea alege vârsta, co ndițiile familiale și sociale,
tipul de muncă la care aspiră, eve ntualele referințe și pretenț ii financiare.
Șeful de personal va pune întrebăr i și va ține un mic discurs e xplorativ. Va lua datele

diferiților participanți și va încheia prin a spune că va da ul terior rezultatele interviului.
Odată terminate interviurile, fiecare va expune verbal ceea ce a simțit, va face comentarii și
observații despre felul cum s-a u comportat colegii pe timpul au toprezentării și despre ceea ce
s-a observat pe timpul jocului. Sugestii pentru conducător. Să ajute șeful de personal să formu leze întrebări necesare
interviului de angajare și să-i sugereze să adopte o atitudine neutră, nedescurajantă.
La discuția finală să analizeze ni velul de aspirație al fiecăru ia, respectul de sine care stă al
baza cererilor de muncă, propriul mod de a se impune. Comportam entele adecvate și cele
inadecvate pentru obținerea angajării. În discuție va fi util s ă se analizeze cum și-au jucat
rolul șeful de personal și secretara. Să ceară explicații dacă pe timpul interviului s-a făcut simțit ă teama față de autorități și
motivele pentru care s-a ales un a numit loc de muncă, vârsta, r olul familial sau social.
Să stimuleze grupul în acordare a unui feedback util fiecărui pa rticipant.
Acest joc poate fi propus și în e ventualitatea în care o persoa nă din grup trebuie realmente să
se confrunte cu o asemenea situaț ie de interviu de angajare, pe ntru cerere de avansare.

Activitatea 2:
Ceea ce îți dorești cu adevărat
Obiectivul: distincția între cee a ce ”vrei” și ceea ce ”trebuie ” să faci.
Gradul de dificultate: mediu. Faza grupului: intermediară. Vârsta: adulți. Mărimea grupului: 6- 20 de participanți.
Durata: ½-1 oră, în fucție de numărul participanților.
Locul desfășurării: o cameră suficient de mare. Materialele: – Desfășurare. Concucătorul îi invi tă pe participanți așezați în cerc să se gândească la o situație
în care de obicei se simt oblig ați să acțione ze într-un anumit fel.
După ce a lăsat timp suficient de gândire și de reamintire a un ei experiențe referitoare la
cerința adresată, se începe jocul.
Pe rând, fiecare, folosind verbul ”trebuie”, va exprima ceea ce a gândit. La sfârșitul acestei
prime etape, fiecare participant va spune ceea ce a simțit la r ostirea frazei cu verbul ”trebuie”.
Pe rând, conducătorul îi va invita pe participanți să înlocuias că expresia ”trebuie” cu ”vreau”.
Începe astfel a doua etapă, în c are fiecare, pe rând, va spune ceea ce a spus anterior, dar într-o

altă formă. La sfârșit, conducătorul îi va invita din nou pe fi ecare să spună ceea ce a simțit
La sfârșitul jocului, fiecare pa rticipant va tre bui să incerce să vadă diferența între cele două
modalități expresive și în care di ntre ele s-a simțit mai spont an și mai liber.
Variante. Conducătorul poate să propună o temă generală de conv ersație (de exemplu,
Bosnia, SIDA, etc.), pentru a eva lua posibilele dificultăți în exprimare chiar asupra temelor
care nu sunt personale; se poate fol osi în acest fel și variant a cu casetofonul pentru a
reasculta, după ce jocu l s-a terminat, argumentările expuse. Co nducătorul va propune celui
care dorește să-și schimbe d eclarația să repete jocul.
Sugestii pentru conducător. Acest joc ajută la înțelegerea felu lui în care ne simțim uneori
când suntem obligați să facem anumi te lucruri fără a avea chef și să înțelegem că adeseori a
face aceste lucruri are o motivație externă – de exemplu, din p artea unei persoane importante
sau din cauza unor stereotipuri so ciale. Deci este recomandabil să li se ceară participanților să
recunoască acel ”trebuie” ca pe ceva propriu sau să-și aminteas că faptul că și l-au interiorizat;
acest lucru este util pentru înțel egerea disconfortului resimți t de subiect.

Activitatea 3:
Aprofundare: Pove ști illustrate
Imaginile încurajează cursanții să-și istorisească propriile co nflicte. Situațiile sunt astfel
interpretate, făcând l oc formulării modali tăților posibile de a cțiune. Asemenea povești
ilustrate servesc discutării situ ațiilor problematice și de con flict și pot scoate la lumină
diferite moduri de percepere și de interpretare a situației, pr ecum și diferite variante de
acțiune.
Activitatea 4:
Aprofundare: Scenariu
O situație anume este dezvoltată sistematic prin intermediul un ui scenariu. Vorbim aici
despre variante de acțiune care rezultă dintr-o situație iniția lă. Aceste variante trebuie
dezvoltate și schițate în mod sistematic.
Scenariile au rolul de a preved ea cursul potențial al unor acți uni din viitor și descriu
condițiile și posibil itatea lor de realizar e. Ce variante (prin cipiale) de acțiune există în situații
decisive? Ce alte variante r ezultă din deciziile luate?
O asemenea înșiruire de deciz ii posibile și / sau reale va face obiectul unei activități pe grupe.
Scena trebuie urmărită în toate variantele ei de desfășurare. S copul acestui experiment este

exploatarea variantelor și alternativelor în procesul gândirii și estimarea tuturor
repercusiunilor. Procedură: Pe o foaie mare de hâ rtie se vor vizua liza toate var iantele de acțiune. Șirul
acțiunii va fi urmărit până câ nd va fi găsită una sau mai multe soluții.
Al doilea pas va fi înregistrar ea acțiunilor posibile și aflare a motivelor care fac posibile
aceste acțiuni. Scenele-cheie vor fi explicate în cadrul prezen tării și discutării proiectului.
Aprofundare: La fiecare scenă vor fi formulate întrebări, vor f i oferite informații
suplimentare și vor fi exprimat e păreri. Toate acestea vor fi î nregistrate în dreptul fiecărei
scene. Pe o altă pagină am construit un model:

Activitatea 5:
Aprofundare: Reguli pentr u conflictele de zi cu zi
Învățați să vă certați – 7 regu li pentru o ceartă de succes
Certurile nu creează mai multă dist anță între noi, de multe ori ele fac să ne apropiem cu
adevărat pe baza încrederii reciproce. Într-o ceartă ies la ive ală latura sensibilă a unei
persoană și sentimentele ei cele mai profunde . Și: certurile ne fac să ne cadă măștile și să
devenim așa cum suntem de fapt. R elațiile se pot întări datorit ă acestui lucru. Înțelegerea și
respectul reciproc sunt astfel stimulate. De aceea este importa nt să învățăm forme
constructive de soluți onare a conflictelor.
1. Discutarea imediată a problemei Nu trebuie să aștept prea mult atunci când sunt nervos. Voi vor bi despre problema apărută
chiar atunci sau imediat după aceea, când apare ocazia. 2. Să vorbim la persoana întâia singular Cu cât voi vorbi mai mult, în cazul unui conflict, despre propr iile mele sentimente, cu atât
mai bine mă va cunoaște și mă va înțelege cealaltă persoană. Da că, într-un conflict, voi folosi
mai degrabă pronumele „eu“ în loc de „tu“, voi vedea că mai exi stă și alte avantaje: voi vedea
mai bine de ce parte mă aflu și voi înțelege ce vreau de fapt.
3. Să nu întrerupem discursul celuilalt Îl voi lăsa pe interlocutorul me u să vorbească și îl voi ascult a cu atenție, fără să îl întrerup.
Voi avea grijă să dau atenție sen timentelor, nevoilor, interese lor pe care le exprimă el/ea. Voi
încerca să aflu din cele spuse de e l/ea care îi sunt interesele , nevoile și sentimentele și să le
respect. 4. Să vorbim celuilalt în mod dir ect și să îl privim în ochi
Dacă vreau să spun cuiva ceva, a tunci i-o voi spune direct. Ast a înseamnă că nu mă voi

adresa întregii grupe, atunci când de fapt mă adresez unei sing ure persoane.
5. Găsirea unei perspective comune asupra problemei Despre ce ne certăm? Ce cred eu? Care sunt cauzele care au dus la această problemă? Ce
crede partenerul meu de conflict? Este posibil să găsim o persp ectivă comună asupra
problemei? 6. Rămânerea la subiectul în discuție Voi rămâne la problema care do resc să o rezolv. Nu voi permite ca partenerul meu de conflict
să devieze de la această problem ă și să sară de la un subiect l a altul.
7. Evitarea învinuirilor Învinuirile reciproce nu vor l ămuri și nici nu vor soluționa pr oblema, ele nu vor face decât să
fortifice fronturile.

PROBLEME MAJORE:
• decizii legate de carieră, de educație,
• de alegere a unui partener,
• de a avea un copil

PROBLEME MINORE :
• ce să mâncăm la prânz,
• dacă să cumpărăm sau nu o carte,
• schimbarea cauciucurilor,
• achiziția unor pantofi etc.

Există două tipuri de probleme:
a. Probleme de tipul A – sunt cele mai frecvente și solicită un comportament proactiv; î ncepi
să lucrezi activ, cu încredere și cu calm, la rezolvarea acesto ra, cauți soluții și le
implementezi, până când ajungi s ă fii mulțumit de rezultate.

În această categorie intră probleme legate de:
• managementul deficitar al timpului,
• de abilități scăzute de comunicare,
• de necesitatea respectării unui tratament medicamentos,
• probleme financiare,
• găsirea unui partener,

• achiziția unui autom obil, a unei case,
• proasta funcționare a unor mecanisme și altele asemenea.

b. Probleme de tipul B – aceste gen de probleme sunt mai puțin frecvente și ele seamănă cu
niște nisipuri mișcătoare;
• NU este deloc recomandat să te agiți, să cauți soluții active, să te zbați –
• SOLUTIA este să stai liniștit și să încerci să devii cât mai mu lt “una cu nisipurile”, să
intri cât mai mult în contact cu ele;
• e vorba de probleme în care nu se poate face nimic la modul co ncret – nu există
soluții practice, cel mai bun lucru fiind pur și simplu accepta rea și coabitarea cu
situația în sine.

Stabilirea momentului pentru rezolvarea de probleme
• Destinați o anumită perioadă de timp acestei tehnici; de exempl u, o dată pe săptămână
sau zilnic, dacă este nevoie.
• Nu încercați să rezolvați probleme în timp ce desfășurați alte activități (de exemplu,
vizionați un film, gătiți); eliminați factorii de distragere.
• Când începeți să utilizați tehnica rezolvării de probleme, înce rcați să evitați
problemele foarte dificile, (cele emoționale sau cele de durată ), deoarece, dacă
deveniți prea implicați sau prea anxioși, va fi dificil să urma ți regulile fiecărui pas și
exersarea lor.
• Încercați să rezolvați cel mult două probleme într-o sesiune.
• Dacă aveți multe probleme, este u til să stabiliți o planificare a rezolvării lor în ordinea
priorităților. Veți reduce astfel anxietatea pricinuită de fapt ul că nu știți cu care să
începeți.
• Este util să notați demersul rezolvării; astfel veți avea perma nent disponibile toate
informațiile privind problema și toate posibilele soluții.

Pașii rezolvării de probleme Pasul 1. Circumscrierea probl emelor și a scopurilor
 Concentrați-vă pe o singură problemă.
 Nu vă grăbiți spre rezolvarea ei, încercați doar să o definiți clar și precis.
 Fiți specific. Cu cât problema și scopul sunt mai specifice, cu atât sunt mai ușor de
rezolvat.

 Orientați-vă spre viitor. Deoarece rezolvarea de probleme vizea ză evenimentele
prezente sau viitoare, nu vă focalizați pe evenimente din trecu t.
 Scopurile mai dificile necesită adesea descompunerea în subscop uri care pot fi atinse
mai ușor și într-o perioadă mai scurtă de timp.

Pasul 2. Generarea soluțiilor
 Generați cât mai multe soluții posibile la problema dumneavoast ră, fără a le evalua
utilitatea practică.
 Scrieți orice idee care vă trece prin minte, chiar dacă vi se p are imposibilă sau absurdă
– folosiți-vă imaginația! De multe ori, o idee care, la prima v edere, poate părea
ridicolă, vă poate ajuta să ge nerați soluții mai bune decât cel e care sunt evidente.
 Nu analizați soluțiile generate, doar notați-le.
 Selectați o problemă și încercați să o definiți, astfel încât s ă fie concretă, specifică,
accesibilă.
 Încercați să notați cât mai multe soluții posibile. Gândiți-vă la câteva soluții inedite,
chiar ridicole.

Pasul 3. Evaluarea soluțiilor
 Examinați rapid fiecare soluție și stabiliți avantajele și deza vantajele pe care le
prezintă. Nicio soluție nu va fi ideală, orice idee bună va ave a și dezavantaje (de
exemplu, necesită mult timp sau bani) și, invers, orice idee re a va avea și avantaje
(de exemplu, poate fi ușor de apl icat, însă nu rezolvă problema ).
Pasul 4. Alegerea soluției optime
 Alegeți soluția sau combinația de soluții care va rezolva probl ema, permițându-vă
să vă atingeți scopul. De multe ori, este mai util să alegem so luția care poate fi
aplicată rapid și este ușor de aplicat, chiar dacă ea nu este s oluția ideală.
 Este posibil ca problema să nu fie rezolvată imediat, însă tot va apărea un progres,
iar ceea ce ați învățat, încercând, vă va fi de un real folos î n viitor. Important este
să alegeți o soluție; doar așa vă dați șansa de a vedea dacă so luția este bună sau nu.

Pasul 5. Planificarea
 Realizând un plan de acțiune detailat vă veți spori șansele de succes. Chiar dacă
soluția este excelentă, nu vă va fi de niciun folos dacă nu est e pusă în practică. Cel

mai obișnuit motiv pentru care soluția eșuează îl constituie li psa unui plan de
acțiune.

Pasul 6. Revizuirea
• Rezolvarea de probleme este un pr oces continuu, dat fiind faptu l că, adesea, problema
nu este rezolvată și scopul nu este atins de la prima încercare . Deoarece în etapa de
planificare nu pot fi luate în calcul toate obstacolele, sunt n ecesare revizuiri succesive
pentru a putea face față dificul tăților neprevăzute. Este neces ară modificarea pașilor
sau adăugarea unor noi pași.

NU UITAȚI!
• Îngrijorarea începe în momentul identificării unei „amenințări’ ’ sau a unei probleme și
ia sfârșit în moment ul soluționării ei.
• Cu cât veți rezolva mai rapid problema, cu atât se va scurta du rata îngrijorării.
• Nu există niciodată destule date care să vă dea certitudinea că a ț i l u a t o d e c i z i e
corectă; întotdeauna există riscuri.
• Dacă problema a fost definită riguros și ați evaluat căile de s oluționare, considerați că
este o probabilitate foarte mare să acționați corect.
• Dacă ați început să acționați conform uneia dintre decizii, ana lizați-o atent. Deciziile
se bazează pe analiza argumentelor pro și contra, a consecințel o r f a v o r a b i l e ș i
nefavorabile. Nu vă concentrați atenția doar asupra argumentelo r contra. Luați în
considerare și avantajele, pent ru a nu regreta luarea unei deci zii.

BIBLIOGRAFIE:
1. Managementul stresului, Servicii online de promovarea sanatatii mintale la lolcul de
munca si de armonizare a activitatii profesionale cu viata de f amilie, CONGNITROM,
CNSMLA si COLEGIUL PSIHOLOGILOR DIN ROMANIA
2. Stres, eustres, distres – terapii antistres – Gheorghe Aradavo aice, Editura ANTET XX
PRESS
3. Omul in cautarea sensului vietii, Victor Frankl
4. Eu sunt OK – Tu esti OK – Thomas A. Harris
5. Ce spui dupa buna ziua? Eric Berne
6. https://www.ted.com/playlists/ 315/talks_to_help_you_manage_stre s
7. Tratat de psihoterapii cognitive si comportmentale, Daniel Dav id, Editura Polirom,
2006
8. Cum sa te simti mai bine, sa te faci mai bine, sa ramai mai bin e, Albert Ellis, Editura
Trei, 2015
9. André Moreau – Psihoterapii. Met ode și tehnici, Editura Trei, B ucurești, 2007