Organizationala Ii

=== 25cbd55ea85fd0d443b242283a56d1255e2d9c3c_611300_1 ===

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Introducere

„Cultura organizațională este paternul asumpțiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce învăță să își rezolve problemele de adaptare externă și integrare internă, care funcționează suficient de bine pentru a fi considerate valide și, de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi și simți în legătură cu acele probleme” (Schein, 1990, p. 85)

Prezentarea organizației

Toate țările s-au dezvoltat atât din punct de vedere economic, social cât și datorită politicii europene și a globalizării. Din acest motiv, compania prezentată este una multinațională, al cărei sediu central este în Germania iar filiala principală, partea de producție, se află în România. Compania și-a deschis mai multe „fabrici” și în alte locuri din Europa iar cultura organizațională, deși este una globală, se îndreaptă spre una individuală conform concepțiilor locale din zonele respective. Această companie produce ornamente din lemn pentru mai multe tipuri de mașini precum: Toyota, BMW, Mercedes, Volvo, Wolfswagen, Opel, Audi și Jaguar.

Oamenii sunt cei care aduc profitul companiei, indiferent de domeniul în care evoluează în organizație. Compania are 2 000 de angajați și se lucrează în trei schimburi. Aproximativ 10% dintre acestia, adică 200 de persoane sunt incadrați ca personal TESA, iar ceilalți, 1 8000 lucrează în trei schimbruri. Pentru întreg personalul angajat, programul de lucru pentru primele două schimburi este de opt ore. Pauza de masă este de 30 de minute, fiind separată de cele opt ore lucrătoare. Schimbul trei are o plată suplimentară de 25%, spor de noapte și are doar șapte ore.

Fiecare departament are specialiști în domeniul respectiv, în cadrul TESA, care au studii superioare. Departamentele sunt constituite dintr-un director de departament și doi sau trei șefi de servicii care fac parte integrantă din departamentul respectiv. Apoi în cadrul structurii departamentale interne, se află șefii de schimb și sefii de echipă ce coordonează și sunt în contact direct cu muncitorii. Fiecare departament are o încăpere proprie de birouri, unde se regăsesc totți colegii din cadrul aceluiași sector de lucru, tip open-space. Discuțiile și problemele sunt în acest fel aduse la cunostință cu ușurință tuturor membrilor departamentului în cauză.

Experiența în organizație

Deși acesti angajați sunt diferiți, comunică eficient și în cadrul departamentului tehnic unde am avut o scvurtă experiență am remarcat că datorită cunostințelor avansate, a experiențelor comune s-au găsit cu ușurință oportunitățile de rezolvare ale unei probleme stringente pentru corporație: defectarea unui utilaj cheie pentru producție și lipsa unei piese de schimb pentru înlocuirea celei defecte.

Reprezentanții departamentului tehnic au reușit să remedieze situația înlocuind piesa defectă și lipsă, cu una de pe un alt utilaj care nu implica pierderi în fluxul tehnologic. Departamentul de aprovizionare urma să aducă piesa în regim de urgență după ce găsea sincopele pierderii coletului pe drumul dintre furnizor și companiei, fapt ce a generat starea de criză, rezolvată cu succes. Tehnologia avansată nu permitea multe opțiuni pentru înlocuirea piesei respective, fiind una dintre puținele companii care foloseau utilaje cu asemenea tehnică avansată. O altă variantă care se putea folosi, era împrumutul unei piese identice de la o firmă concurentă, alături de care conviețuiau și chiar se ajutau în momentele dificile conform principiului „să coexistăm cu alte companii”.

Comunicarea internă în organizație este bine realizată astfel încât să se furnizeze fiecărui angajat elementele necesare pentru a-și îndeplini sarcinile de muncă, respectiv definirea funcțiilor și misiunilor, a propriilor obligații ale acestora prin intermediul instrucțiunilor și a procedurilor de urmărire folosind anumite date utile. Atmosferă de birou este una plăcută, caldă, cu momente glumețe deși fiecare dintre cei prezenți aveau propriile ambiții și aspirații profesionale. (Allen et. all, 2017, pp. 324-337)

Cultura organizațională este influențată de anumiți factori, chiar dacă este globalizată la nivel de companie, totuși fiecare filială își păstrează unele elemente culturale interne datorită obiceiurilor, sarcinilor și a activităților care difere în funcție de filială și de partea de produs pe care aceasta o produce.

Diagnoza organizației

Principalele artefacte culturale identificate sunt legate arhitectură și tehnologie. Organizația are atât clădirea de birouri cât și halele de producție vopsite în albastru, culoare specifică organizației. În interiorul designul este plăcut, având pereți galbeni, culoare caldă. Tehnologia folosită este de ultimă generație, iar pentru orice extindere necesară pentru noi proiecte, utilajele și instalațiile achiziționate sunt cele mai avansate care oferă și eficiență energetică. (Schein, 2004, pp. 337-363)

Printre patternurile vizibile și auzibile de comportant și cultură organizațională se pot remarca și cele legate de vestimentație, de istoria companiei și modul de orientare al managementului către nevoile personalului. Stilul vestimentar al personalului TESA este unul sport, neconformist dar totuși elegant, oferind prestanță.

Specialiștii din cadrul departamentelor efectuează studii de specializare în străinătate, fiind delegați să lucreze și să colaboreze cu alte filiale ale companiei, pe o perioadă de câteva luni. Fiecare angajat participă la cursuri de formare profesională legată de munca pe care o prestează și de alte necesități pentru buna desfășurare a activității la locul de muncă, cursuri: pentru lideri, de gestionare a conflictelor, de limbi străine.

Valorile principale ce derivă din aceste artefacte sunt legate de valoarea companiei pe piața de afaceri, implicarea acesteia în diferite acțiuni caritabile (pentru angajații care întâmpină probleme, pentru comunitate), sponsorizări și organizări de competiții sportive. Toate normativele legislative, legate de mediu, protecția muncii și cele tehnice sunt respectate pentru bunul mers al companiei.

Asumpțiile tacite împărtășite conform celor patru căi prezentate de Schein au fost analizate concret pe bază de exemple. (Schein, 2004, pp. 337-363)

Analiza procesului și conținutului socializării noilor membrii: atât elevii și studenții veniți în practică cât și tinerii angajați au fost primiți cu brațele deschise. Cei care rămân angajați în cadrul companiei au un stagiu de instruiere de trei luni, trecând pe scurt prin toate departamentele pentru a cunoaște rolul tuturor în cadrul activităților pe care le desfășoară.

Analiza răspunsurilor la incidentele critice din istoria organizației. Compania a avut o problemă legată de un incendiu care a distrus o mică parte dintr-un utilaj. Măsurile care au fost luate au ținut de protecția muncii, de intensificarea controalelor vizuale ale stării echipamentelor și constientizare operatorilor de pe utilaje legate de sarcinile acestora de servici.

Analiza convingerilor, valorilor și asumpțiilor creatorilor de cultură și de cariere. Fiecare angajat este sprijinit pentru a se integra în companie. Rezultatul muncii fiecăruia dintre ei este evaluat anual, iar în funcție de performanțe este premiat, iar pentru evoluție și dezvoltare profesională este trimis la diferite școlarizări, cursuri, ale căror cheltuieli le suportă companie.

Explorarea comună a membrilor organizației. În urma discuțiilor cu factorii decizionali, managerii companiei și prin comunicările verbale ale angajaților s-a putut remarca o implicare continuă a tuturor în buna desfășurare a activității companiei, iar orice angajat poate fi înlocuit, temporar, cu ușurință de câte un coleg colaborator, în cazul aparițieie vreunei probleme inevitabile.

Analiza culturii organizaționale

Cultura organizațională pentru facilitarea învățării necesită modificarea asumpțiilor de bază legate de anxietate. La un moment dat, intervine o anumită rutină în cadrul anumitor angajați care execută aceleași operații profesionale, zilnic. Plictiseală, rutina și stressul pot afecta psihicul persoanei, mai ales pentru operatorii desemnați să lucreze pe același utilaj, aceleași proceduri conform instrucțiunilor de lucru.

Din acest motiv rotirea personalului, în funcție de abilități și perioade de timp, pe la diferite utilaje de producție poate fi benefică. Operatorul se va dezvolta profesional, va avea mai multe cunostințe și prin această pregătire poate „vedea” mai operații în cadrul fluxului tehnologic și poate aduce propuneri de îmbunătățire în procesul de producție.

Bibliografie

Allen T.D., Eby L.T., Chao G.T., Bauer T.N. (2017), Taking Stock of Two Relational Aspects of Organizational Life: Tracing the History and Shaping the Future of Socialization and Mentoring Research, Journal of Applied Psychology, vol. 102, no.3, 324-337, American Psyhological Association

Schein, E.H. (1990), Organizational culture and leadership, în: The manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row.

Schein, E.H. (2004), Organizational culture and leadership, cap. 17, New York: Harper & Row