Organizatiile Aparitie Si Definire

ORGANIZAȚIILE: APARIȚIE ȘI DEFINIRE

Premise ale apariției organizațiilor

Cauzele apariției și existenței organizațiilor:

cauze obiective / pragmatice – datorită capacității lor de a realiza obiective individuale mai rapid, mai complet, mai eficient;

cauze subiective – nevoia de a satisface diferite trebuințe umane fundamentale – nevoia de apartenență, nevoia de securitate, nevoia de confort psihosocial etc.

Avantajele apariției organizațiilor
(H.G. Hicks, 1967):

1) membrii organizației își dezvoltă propriile capacități – într-o organizație, prezența mai multor persoane care cooperează în scopul atingerii unui obiectiv comun oferă posibilitatea diviziunii muncii și a specializării funcționale / profesionale a fiecărui membru al organizației; în acest context fiecare persoană se poate implica în acele activități pentru care are cele mai multe cunoștințe și abilități;

2) scade timpul necesar realizării obiectivului comun;

3) oamenii din organizație se pot bucura de cunoștințele generațiilor anterioare, deoarece nu mai este nevoie ca fiecare om să învețe totul de unul singur, la fiecare provocare a mediului.

Organizațiile în societatea modernă

În timp ce secolul al XIX-lea poate fi considerat drept secolul individualităților, secolul XX este secolul organizațiilor, al societății organizaționale sau organizate. Tot mai multe paliere ale vieții oamenilor sunt cuprinse în organizații.Societatea reflectă ceea ce se petrece, se dezvoltă sau se schimbă în spațiul organizațional (Vlăsceanu, 1999).Create pentru a-i ajuta pe oameni să-și atingă scopurile, organizațiile sunt în egală măsură și pericole potențiale.

Organizațiile în societatea modernă

Studierea organizațiilor, definirea, analiza sau clasificarea lor nu reprezintă noutăți în acest câmp de investigație.

În timp s-au acumulat numeroase date, dar ceea ce caracterizează acest material este „lipsa unei viziuni unitare asupra organizațiilor”, fenomen produs de trei cauze majore (Zlate, 2004, p. 81):

proliferarea perspectivelor de analiză adoptate în studiul organizațiilor;

folosirea nediscriminativă a unor concepte;

multiplicarea metaforelor utilizate în descrierea organizațiilor.

Perspectiva sociologică în definirea organizațiilor

Perspectiva sociologică – schimbările importante din plan organizațional pot fi obținute mai ales prin proiectarea și conducerea structurilor organizaționale și mai puțin prin schimbarea personalității sau a comportamentelor membrilor organizației.

Definiții:

„o organizație este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune” (Vlăsceanu, 1993, p.19)

organizația este o construcție socială complexă, ne-naturală și modulabilă, ce regrupează un număr de persoane interdependente, care muncesc împreună pentru atingerea unui scop comun (Petit, Dubois, 1998);

Perspectiva psihologică în definirea organizațiilor

se pune accent pe comportamente, atitudini, valori etc.

Definiție:

organizațiile sunt „grupuri specifice de oameni reali”, care au valori, credințe, motivații și care adoptă anumite comportamente, permițând identificarea unor pattern-uri specifice de acțiune (Krech, Crutchfield, 1952).

Analizele multidimensionale

Se consideră că o analiză multidimensională este mult mai aproape de funcționarea reală a unei organizații.

De exemplu, R.E. Coffey, A.G. Athos și P.A.Raynolds iau în considerare în analiza organizațiilor cinci dimensiuni (Coffey, Athos, Raynolds, 1975):

sociale – ce vizează respectarea normelor de grup (ce se cuvine să facă persoana în contexte sau roluri specifice);

psihologice – ce vizează respectarea unicității individului;

ideale – vizează apelul la convingeri, atitudini, valori, la ceea ce trebuie să facă persoana în toate contextele și rolurile;

scopul – vizează conștientizarea sarcinilor imediate, a acțiunilor pe care trebuie să le realizeze persoana pentru a determina atingerea obiectivelor;

învățarea – se referă la ceea ce trebuie să facă persoana pentru a ști mai mult despre sine și despre relațiile potențiale în care se poate implica.

Modelul ancorelor conceptuale

Utilizarea unor ancore conceptuale,ca modalitate de creștere a eficienței cunoașterii (McShane și Von Glinow 2000):

ancora multidisciplinarității, ce vizează includerea în psihologia organizațional-managerială a cunoștințelor relevante din alte domenii (antropologie, economie etc.);

ancora metodei științifice, care presupune testarea ipotezelor pe baza culegerii informațiilor cu metode științifice;

ancora contingenței, care afirmă necesitatea identificării celei mai potrivite soluții pentru o anumită problemă, într-un context particular, specific;

ancora nivelurilor de analiză, ce sugerează necesitatea realizării unor analize la mai multe niveluri (individual, grupal, organizațional);

ancora sistemelor deschise, care afirmă că organizațiile trebuie considerate drept sisteme deschise, constituite din părți aflate în interacțiune unele cu altele dar și cu mediul extern.

2. DEFINIREA ORGANIZAȚIILOR

Etape:

Zlate (2004) – 3 etape:

etapa definirii organizațiilor în termeni de scopuri, structuri formale și în termeni integrativi (în jurul anilor `60);

etapa definirii organizațiilor în termeni de activități umane (în jurul anilor `70 – `80);

etapa definirii organizațiilor în termeni de performanțe controlate (finalul anilor `80 și continuată până astăzi).

Definirea organizațiilor în termeni de scopuri

abordare de tip sociologic – premisa atribuirii de scopuri oricărei forme de organizare socială.

Scopurile organizaționale – trebuie să fie colective, explicite, formale etc.

Avantaj – oferă o serie de informații referitoare la:

– specificul organizației,

– la nivelul ei de dezvoltare (organizații mature sau patologice),

– măsura atingerii scopurilor (indicator al eficienței organizației).

Dezavantaje:

– tendința personalizării organizațiilor;

– ignorarea mijloacelor prin care scopurile organizaționale pot fi atinse;

– ignorarea probabilității ca scopurile să fie incorect formulate, ceea ce ne-ar putea determina să presupunem că organizația ce ar lupta să atingă astfel de scopuri ar fi încă de la început sortită eșecului;

– relația dintre scopurile declarate și cele reale etc.

– dacă existența organizației este corelată cu un anumit scop atunci ar însemna că după realizarea acestuia organizație ar trebui să dispară, fapt care nu se petrece și care sugerează că există alte elemente organizaționale capabile să asigure existența organizației.

Definirea organizațiilor în termeni de structuri formale

Originea în concepția promovată de M. Weber cu privire la sistemul rațional-legal (birocrația).

Birocrația:

văzută de Weber drept tipul ideal de organizație,

ordonarea funcțiilor într-o ierarhie cu niveluri de autoritate gradată,

structură formală guvernată de reguli și proceduri, în care supunerea personală nu este datorată nimănui (impersonalitatea formală).

Acest tip de definiții accentuează caracterul structural al organizațiilor, concentrându-se pe:

„rolurile stabile și explicite”, ce conferă un mai mare grad de predictibilitate comportamentului organizațional (March, Simon, 1958 apud. Zlate, 2004),

statute și îndatoriri ce definesc o linie ierarhică (Firth, 1964 apud. Zlate, 2004).

Cele două tipuri de definiții trebuie integrate ?

Scopurile în sine, neatașate și neintegrate unor structuri organizaționale formale sunt tot atât de inutile precum cele mai armonioase structuri formale lipsite de scopuri.

Definirea organizațiilor în termeni integrativi

D. Silverman (1972) – un tip ideal de organizație formală este caracterizat de cel puțin trei elemente caracteristice:

organizațiile sunt artefacte produse în mod conștient la un moment dat, cu scopul de a îndeplini obiective generale; ele au o structură formală (reguli, proceduri, linii ierarhice clare, canale de comunicare etc.) și presupun modificarea în timp a scopurilor, dar și o anumită relație între obiectivul curent al organizației și obiectivul originar;

organizațiile se caracterizează printr-o anumită structurare a relațiilor sociale, considerate ca fiind un mijloc de atingere a obiectivelor;

schimbările produse la nivelul relațiilor sociale sunt planificate și reglate de anumite reguli de interacțiune negociate între actorii sociali din organizație.

“o organizație este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune” (Vlăsceanu, 1993, p.19).

Implicații:

1. existența unor scopuri organizaționale – cunoscute și acceptate de toți membrii organizației;

decodificate la nivelul unităților funcționale ale organizației și la nivelul indivizilor scopuri specifice;

trebuie să fie considerate ca fiind relevante atât pentru organizație, dar mai ales pentru individ.

!!!! practici participative de stabilire a obiectivelor organizaționale,

!!!!! contractul psihologic dintre individ și organizație.

2. calitatea interacțiunilor dintre membrii organizației – influențează modul de formulare, conținutul etc. atât a obiectivelor personale cât și a celor organizaționale.

3. existența structurii organizaționale – interacțiunile dintre membrii nu se realizează haotic, ci în cadrul unei structuri organizaționale, ce are drept scop integrarea și coordonarea tuturor resurselor organizației în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

organizări informale:

sunt grupuri de oameni între care există relații spontane, flexibile, mai puțin definite;

scopurile nu sunt clar specificate;

structura nu este definită în mod explicit;

calitatea de membru este dobândită în mod conștient/ inconștient;

acceptarea normelor sau a liderilor este implicită și spontană;

organizări formale:

sunt grupuri de oameni între care există relații stabile, relativ inflexibile;

scopurile sunt clar specificate;

structura este clar definită (norme, roluri, relații, ierarhia obiectivelor, relațiile de autoritate, putere și responsabilitate, canalele de comunicare etc.), stabilă și inflexibilă;

calitatea de membru este dobândită conștient;

se pot transforma în organizări informale atunci când relațiile clar definite se transformă în relații flexibile, nespecificate / mai puțin specificate.

Organizare formala versus informală ?

organizările informale din organizații drept inamici ?

Avantaje (Hodgetts, 1980) – organizarea formală contribuie la:

realizarea scopurilor organizației;

facilitarea sarcinilor conducătorului;

producerea satisfacției în muncă;

protejarea implicărilor emoționale ale angajaților;

furnizarea unui feed-back pentru conducător;

– se pot transforma în organizări formale atunci când relațiile, obiectivele, normele și activitățile încep să fie bine definite.

Definirea organizațiilor în termeni de activități umane

abordarea s-a afirmat în anii `70 – `80, dar ea își are originea în primele studii – Ch. Barnard (1938) – organizația formală = „un sistem de activități sau forțe a două sau mai multe persoane coordonate conștient”.

Organizarea este o formă de activitate umană conștientă și direcționată spre construirea unor forme specifice ale vieții sociale: organizațiile. În consecință, și organizația ca produs al organizării este o formă de activitate umană.

Pentru a fi organizație o activitate trebuie să dispună de o serie de caracteristici (Zlate, 2004):

să aibă un grad mare de organizare

să fie puternic instituționalizată.

Într-o accepțiune largă organizația este „un tip specific de activitate umană, adică acea activitate social-umană care dispune de un grad mare de organizare și instituționalizare”.

Ulterior – „organizația este o activitate social umană care presupune asocierea spontană sau voluntară a unui număr mare de indivizi, care dețin statute și roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizării unui scop, a unui țel, a unui obiectiv”(Zlate, 2004, p.95-96).

Livian (2001):

este un spațiu structurat pe o diviziune a muncii, ce permite atribuirea de roluri profesionale și de activități;

oferă posibilitatea coordonării colective;

acțiunile membrilor sunt voluntare și implică procese de decizie și negociere;

desfășurarea acțiunilor presupune generarea de reguli și controlul respectării acestor reguli;

elementele caracteristice (diviziunea muncii, rolurile, activitățile, coordonarea, alegerile și negocierile etc.) au o durată oarecare în timp, limitată;

generează dispozitive cognitive colective (un ansamblu de reprezentări, un anumit mod învățat de a fi), ce reglează, justifică interacțiunile membrilor și orientează achizițiile viitoare ale indivizilor.

Definirea organizațiilor în termeni de performanțe controlate

A. Huczynski și D. Buchanan (1991) – „organizațiile sunt structuri sociale pentru controlarea performanțelor scopurilor colective” (Huczynski, Buchanan, 1991, p.7).

Se consideră că ceea ce contează este nu atât performanța în sine ci mai ales nivelurile ei, organizațiile având o manieră proprie, specifică de a defini performanța, de a stabili standarde.

Același rezultat, într-o anume organizație poate fi considerat drept o performanță de nivel mediu iar în alta o performanță de nivel crescut, în funcție de o multitudine de variabile.

Cei doi autori introduc sintagma „control al performanțelor”, proces care presupune realizarea mai multor acțiuni:

– stabilirea standardelor (ce înțelege organizația prin performanță),

– măsurarea performanțelor și raportarea lor la standarde,

– luarea unor decizii corective în raport cu standardele,

– alocarea planificată a funcțiilor, programarea activității membrilor,

– adoptarea de măsuri coercitive în vederea respectării standardelor și excluderea din organizație a membrilor care au devieri repetate de la standardele de performanță.

Concluzii:

Apare un paradox: cu cât ne străduim să definim organizațiile într-o manieră mai integrativă, cu atât gradul de generalitate al abordării crește, crescând însă și probabilitatea de a pierde din vedere elementele legate de specificul fiecărei organizații – dilema general-specific, idiografic versus nomotetic sesizată de G. Allport este prezentă și în domeniul organizațional.

Răspunsul la această dilemă diferă în funcție de poziția tradițională sau modernă la care aderăm:

– din perspectivă tradițională – problemele tuturor organizațiilor sunt asemănătoare, iar în rezolvarea lor se bazează pe identificarea și utilizarea unor principii comune de funcționare;

– din perspectivă modernă – problemele organizațiilor diferă în funcție de structura lor, dar și de momentul în care se află organizația de-a lungul ciclului său de viață; astfel organizații asemănătoare pot avea probleme diferite în momente de timp diferite (Lupton, apud. Zlate, 2004).

– alți autori consideră că ambele puncte de vedere sunt corecte sub aspect teoretic, dar generatoare de eșec din perspectiva intervenției organizaționale.

Concluzii:

Dacă scopul demersului de cercetare este:

teoretic (a înțelege, a explica, a defini organizațiile etc.) atunci cunoașterea similarităților și a deosebirilor diferitelor organizații se justifică;

aplicativ (fundamentarea intervenției organizaționale, psihodiagnostic organizațional etc.) atunci trebuie să manifestăm o certă sensibilitate față de notele specifice, caracteristice ale organizației-țintă (Perrow, 1970 apud. Zlate, 2004; Ciucurel, 2005).

3 Teorii organizaționale clasice

Max Weber, Frederick Taylor, Henry Fayol

Teoriile organizaționale clasice, după cum arată și numele, au fost primele teorii de acest gen, considerate tradiționale, și continuă să fie bază pe care alte școli organizaționale s-au construit. Astfel, o înțelegere a teoriilor organizaționale clasice este esențială nu doar datorită intereselui istoric ci pentru că analize și teorii ulterioare presupun o cunoaștere a lor.

Școală clasică a dominat teoria organizaționala până în anii 1930 și are o mare influență și în zilele noastre. Pe parcursul anilor, teoriile organizaționale clasice s-au extins și s-au maturizat. Principiile sale de bază au fost stabilite odată cu revoluția industrială din 1700. Aceste principii sunt următoarele:

Organizațiile există pentru a realiză producție și obiective economice

Există o singură cale pentru a organiza producția și această poate fi găsită prin cercetare științifică

Producția poate fi maximizată prin specializare și diviziune a muncii

Oamenii și organizațiile acționează în concordanță cu principiile economice raționale.

Evoluția oricărei teorii trebuie văzută în context. Credințele teoreticienilor managementului timpuriu despre cum funcționează organizațiile sau cum ar trebui să funcționeze reprezintă o reflectare directă a valorilor societale a acelor timpuri.

Apariția sistemului de muncă modern a individualizat conceptele curente de organizații economice și organizații de producție. Managerii trebuie să organizeze producția pe scară largă, să coordoneze și să controleze activitățile unui număr larg număr persoane și funcții, și să mențină o forță de muncă bine pregătită și motivată. Centralizarea muncii în fabrici, diviziunea muncii, managementul specializării au fost preocupările lui Adam Smith în lucrarea sa Avuția națiunilor: cercetare asupra naturii și cauzele ei (1776, trad. 1965). Istoricul Arnold Toynbee (1956) i-a identificat pe Adam Smith (1723-1790) și pe James Watt (1736-1819) ca persoanele cele mai reprezentative pentru evoluția gândirii economice și sociale în perioada industrializării.

Smith, care este considerat părintele disciplinei academice a economiei, a furnizat bazele intelectuale ale capitalismului de tip laissez-faire. Avuția Națiunilor dedică primul său capitol – „despre diviziunea muncii” unei discuții despre organizarea optimă a unei fabrici. Specializarea muncii a fost unul din punctele centrale ale mecanismului de piață – „principiul mâinii invizibile” a lui Adam Smith unde cele mai mari recompense sunt obținute de aceia care au fost cei mai eficienți pe piață competitivă (piața liberă). Producătorii tradiționali pot produce pe zi doar o mică parte. Când există organizare în fabrică și fiecare muncitor realizează o operație limitată, muncitorii pot produce mult mai mult. Capitolul „despre diviziunea muncii” este cea mai influentă și mai faimoasa declarație despre rațiunea economică a sistemului productiv. Smith a revoluționat concepțiile despre economie și organizații. De aceea, am definit în mod operațional anul 1776, anul în care cartea Bogăția Națiunilor a fost publicată, drept punctul de început al teoriei organizaționale că și știință aplicată și disciplină academică.

Henri Fayol (1841-1923), inginer francez, a fost cel care a dezvoltat prima teorie cuprinzătoare a managementului. În timp ce Taylor întârzia cu tehnologia folosită de muncitori pe cont propriu, Fayol teoretiza în legătură cu toate elementele necesare organizării și conducerii unei mari corporații. Lucrarea de bază a lui Fayol, Administration Industrielle et Generale (publicată în Frântă în 1916), a fost aproape ignorată în Statele Unite până la traducerea să în limbă engleză, care a apărut în 1949 . Din momentul acela, contribuția teoretică a lui Fayol a fost recunoscută și lucrarea să e considerată la fel de importantă ca și a lui Taylor.

Frederick Taylor, părintele binecunoscut al mișcării managementului științific, a inițiat dezvoltarea studiilor timp-și-mișcare, original sub numele „taylorism” sau „sistemul taylor”. „Taylorismul” sau managementul științific care a urmat nu a fost o invenție singulară ci mai degrabă o serie de metode create de Taylor și asociații lui pentru a crește eficientă și viteză producției industriale. Având că punct de plecare ideea că există „one best way” (o cale unică bună) pentru îndeplinirea oricărei sarcini ce trebuie executate, managementul științific al lui Taylor a încercat să mărească rezultatele prin descoperirea celei mai rapide, mai eficiente și mai puțin obositoare metode de producție.

Sarcină managerului științific, odată ce „one best way” a fost găsită, era să impună această procedura în propria organizație. Taylor (1911) a oferit managementul științific ca și o modalitate pentru firme pentru a-și crește profitul, și pentru a crește productivitatea astfel încât marea majoritate a societății să poată intră într-o noua era de armonie bazată pe un consum larg al bunurilor de masă produse de membrii claselor muncitoare.

Taylor a avut un efect profund – aproape revoluționar – asupra domeniului administrației publice și a business-ului. Taylor a câștigat încredere pentru ideea că operațiile organizaționale pot fi planificate și controlate sistematic de către experți folosind principiile științifice. Lucrarea cea mai cunoscută a lui Taylor este cartea să din 1911 Principiile Managementului Științific.

Max Weber (1864-1920) a fost un sociolog cunoscut care a studiat organizațiile birocratice. Birocrația a apărut că și un viitor luminos și dominant al lumii contemporane. Practic fiecare poate să vadă atât în țările dezvoltate cât și în curs de dezvoltare faptul că viață economică, socială și politică este influențată în mare măsură de organizațiile birocratice. În mod caracterisitc birocrația se referă la un set specific de aranjamente structurale. Este foarte cunoscut faptul că aceste caracteristici numite birocratice influențează comportamentul indivizilor – clienți sau birocrați deopotrivă – care interacționează cu ei. Concepțiile contemporane referitoare la acest subiect încep cu lucrarea lui Max Weber. Analiză să asupra birocrației, prima data publicată în 1922, rămâne singură cea mai influențabila declarație și punctul de plecare pentru toate viitoarele analize ale acestui subiect.

„Notes on the Theory of Organization” a lui Luther Gulick care a fost influențată cu siguranță de lucrarea lui Henry Fayol, este una din declarațiile majore ale abordării „principiilor” pentru a conduce organizația. A apărut în Paper on the Science of Organisation o colecție editată de el și de Lyndall Urvick în 1937. Aici a introdus Gulick faimosul acronim POSDCORB care a reprezentat cele șapte funcții majore ale managementului executiv a€“ planificare, organizare, staff, directing, coordonare, raportare, și buget. Principiile administrării ale lui Gulick includ de asemenea și unitatea de comandă și controlul. Studiul organizațiilor prin intermediul analizării funcțiilor managementului continuă în cadrul domeniului teoriei organizaționale.

Frederick Taylor

F. W. Taylor (1856-1915) este recunoscut ca fiind unul dintre pionierii analizei manageriale. El este una dintre cele mai importante personaliti ale colii managementului tiinific. Cartea sa Principles of Scientific Management a fost publicat în 1911, el devenind astfel fondatorul micrii cunoscute sub numele de organizarea tiinific a muncii. Este probabil pentru prima dat când se susine în mod clar c, pentru a avea succes, o organizaie nu are nevoie de oameni excepionali ci de o metod tiinific care s asigure acest lucru.

Un concept nou la acea vreme pe care îl introduce Taylor este cel de diviziune a muncii. n viziunea lui munca nu mai este un domeniu exclusiv al artizanilor i al meseriailor deoarece managementul tiinific susine o diviziune a responsabilitii între grupul managerial i grupul celor care muncesc. Rolul managementului este de a strânge informaii detaliate despre procesul muncii, de a-l analiza i de a emite reguli care s stabileasc cea mai eficient metod de a executa o anumit sarcin. “Lucrurile mrunte” nu sunt lsate la latitudinea muncitorului, analiza acestora fiind una din sarcinile cele mai importante ale managementului, iar regulile deduse vor fi folosite pentru a pregti toi muncitorii în vederea maximizrii rezultatelor i calitii muncii lor.

Unele dintre metodele sale mai sunt aplicate cu succes i astzi. Studiul timp-micare implic msurri i analize detaliate ale caracteristicilor fizice ale locului de munc (plasarea instrumentelor i mainilor în relaie cu muncitorul, micrile i timpul necesar accesului la ele). Obiectivul acestui studiu a fost obinerea unei “hri” care s duc la o cretere a performanei pentru o anumit sarcin.

F. W. Taylor a enunat cele patru mari principii ale managementului tiinific. Primul principiu este studiul tiinific al muncii care trebuie s fie fcut de ctre o echip de specialiti. El va facilita creaia definind procesele operative cele mai economice i stabilind cantitatea produs de un muncitor plasat în condiii optime de lucru. Al doilea principiu este selecia tiinific i pregtirea muncitorului. O selecie sistematic dup aptitudinile necesare specificitii unei munci i pregtirea unui muncitor sunt necesare pentru o eficien mrit. Al treilea principiu reprezintă de fapt relaționarea primelor dou: “este vorba despre aplicarea tiinei de ctre muncitor”. Al patrulea este cooperarea strâns între nivelul managerial i muncitor.

Convingerea lui Taylor este c obiectivul principal al managementului este un profit maxim atât pentru patron cât i pentru angajat. El este ferm convins c managementul tiinific va permite muncitorilor s-i mreasc câtigul cât i calitatea muncii. Taylor afirm c pentru un salariat nu este nevoie doar de un salariu mare ci i de o dezvoltare personal pentru a presta o munc eficace. Din perspectiva patronului o stare permanentă de prosperitate este mai importantă decât un profit maxim pe termen scurt. O astfel de viziune sugerează o interdependen a prosperitii patronului i a angajatului. Taylor afirm c exist o fals opoziie între patron i angajat care pornete din convingeri greite (“o cretere a produciei antreneaz o cretere a omajului”), cât i din sisteme de management prost concepute (“dac muncitorul îi mrete ritmul de munc, patronul face în aa fel încât s nu-i mreasc salariul”).

Accentul pus de Taylor pe programarea eficient a sarcinilor, pe caracteristicile fizice ale muncii precum i lipsa oricrei abordri a domeniului psihologiei muncitorului sau a influenelor sociale constituie principalele puncte în care concepia sa a fost atacat, concluzia general a analitilor fiind aceea c Taylor a simplificat complexitatea poziției individului la locul de munc.

Henri Fayol

Henri Fayol (1841-1925) a publicat în 1916 cartea Administraia industrial i general – Prevedere, Organizare, Conducere, Coordonare, Control care st la baza concepiei sale administrative.

Fayol credea că managementul este universal aplicabil oricărui tip de organizație. Deși avea șase principii: tehnice (producerea de bunuri), comerciale (cumpărare, vânzare și activități de schimb), financiare (creșterea și folosirea capitalului), securitate (protecția proprietății și a persoanelor), contabilitate și management (coordonare, control, organizare, planificare și conducerea), interesul și accentul primordial a lui Fayol a fost pe principiul final – cel managerial. Principiul managerial se adresă variabilelor precum: diviziunea muncii, autoritate, și responsabilitate, disciplină, unitate de comandă, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual interesului general, remunerarea personalului, centralizarea, ordine, echitate, stabilitatea personalului, inițiativă și spirit de corp.

Fayol este important deoarece a fost primul care a remarcat c managerii întreprinderilor din epoca sa au fost formai în marea lor majoritate în colile franceze de ingineri unde cursurile sunt exclusiv tehnice i unde nu exist cursuri de administraie, comer, finane. El consider c pentru a se forma o capacitate administrativ nu este suficient practica afacerilor; Taylor va sugera o impunere a tiinei administrative în învmântul francez insistând pe importana i valoarea acesteia.

Fayol face repartiia activitilor pentru fiecare persoan din întreprindere (indiferent de locul su în ierarhie) i trage dou concluzii: activitile administrative sunt prezente peste tot i au o pondere din ce în ce mai mare pe msura avansrii în ierarhie, astfel c pentru persoanele din nivelurile superioare ale ierarhiei devine obligatorie studierea tiinei administraiei.

Fayol se concentreaz pe analiza activitilor administrative, considerând c celelalte activiti nu mai au nevoie de teoretizare în timp ce în domeniul administrativ lipsete o doctrin specific. Activitile administrative nu se refer la activitile despre “material i maini”, ele privesc doar personalul. Fayol stabilete în urma acestei analize principii de administrare cu o larg valabilitate: Diviziunea muncii (muncitorii trebuie specializai pentru a crete productivitatea), unitatea de comand (fiecare om trebuie s aib un singur ef, comanda dubl fiind o surs de conflicte), unitatea de conducere (persoanele care lucreaz având acelai scop trebuie s aib un singur ef i un singur program), gradul de descentralizare (depinde de calitatea i activitatea personalului), ierarhia (necesar dar trebuie insistat i pe relaiile pe orizontal), o ordine material i moral (ordinea social ar reprezenta o organigram a întreprinderii), autoritate i responsabilitate (este dreptul de a da ordine i putere de a determina executarea lor; sanciunea este marca responsabilitii), disciplina (obligaia de a respecta conveniile stabilite), subordonarea interesului individual interesului general (scopurile întreprinderii sunt prioritare în faa celor personale), echitatea (ea rezult din convenii stabilite dar acestea sunt insuficiente necesitând o foarte mare experien), remunerarea (trebuie s fie proporional cu eforturile întreprinse pentru firm), stabilitatea i unitatea personalului (un factor de reuit i de for a întreprinderii) i iniiativa (conceperea unui plan pentru a-i asigura reuita).

Fayol consider c aceste principii de administrare sunt necesare i suficiente: orice persoan care ar cunoate i ar respecta aceste principii îi va îndeplini în mod corect întreaga activitate administrativ. Nu este nevoie de indivizi excepionali ci doar de o tiin administrativ coerentă.

n analiza sa asupra întreprinderii Fayol pornete de la clasificarea tuturor activitilor acesteia. El claseaz aceste activiti în ase grupe:

activiti tehnice: producie, prelucrare, fabricare;

activiti comerciale: vânzare, cumprare, schimb;

activiti financiare: cutarea i administrarea capitalului;

activiti de securitate: protecia bunurilor i persoanelor;

activiti contabile: inventar, bilan, statistici;

activiti administrative: prevedere, organizare, comand, coordonare, control.

Administrarea (managementul) presupune 5 grupe mari de activiti: prevedere, organizare, comand, coordonare i control:

Prevederea înseamn a evalua viitorul i a-l pregti printr-un program de aciune. Aceasta este una din operaiile cheie ale întreprinderii, ea punând în joc toate serviciile i toate funciile. Un program trebuie s reuneasc mai multe caliti: unitate (trebuie s existe un singur program), continuitate (previziunile pe termen lung trebuie s fie legate de previziunile pe termen scurt), flexibilitate (pentru a se adapta contextului), precizie.

Organizarea înseamn a construi o structur a personalului, cu o unitate de comand, cu o clar definire a responsabilitilor, i o puternic selecie i pregtire a managerilor. Aceast organizare se sintetizeaz printr-o organigram.

Comanda este sarcina particulară a managerului necesitînd, pe lâng o cunoatere a principiilor generale de administrare, anumite caliti personale.

Coordonarea înseamn armonizarea tuturor activitilor unei întreprinderi. Fayol insist pe necesitatea firmei de a aciona unitar i coordonat. Aceast funcie a managementului trebuie realizat prin întâlniri regulate (conferine sptmânale a efilor de serviciu sau prin ageni de legtur).

Controlul este necesar pentru a verifica dac activitile sunt conforme cu programul, ordinele i principiile; pentru a fi eficace controlul trebuie s fie rapid i urmat de sanciuni.

Ca i în cazul lui Taylor, Fayol a fost ferm convins c o tiin a administraiei i o bun cunoatere a acesteia sunt necesare pentru ca o întreprindere s funcioneze eficace. Ambii teoreticieni au insistat pe enunarea unor principii de administrare valabile în orice situaie (pentru orice organizaie). Aceste principii sunt de obicei deduse dintr-o analiz a activitilor administrative ale unei organizaii. Dup cum era de ateptat aceste principii (folosite i de continuatorii celor doi – Gulick, Urwick, Mooney i Brech) au fost foarte criticate insistându-se pe dificultatea de a le implementa i pe disensiunile pe care le creeaz. Totui cea mai solid critic vine din partea colii de resurse umane care atrage atenia asupra totalei neglijri a dimensiunii psihologice i psiho-sociale a organizaiei.

Max Weber

Termenul de birocrație este unul utilizat intens atât de teoreticienii domeniului administrativ dar mai ales de către oamenii politci, lucru care a condus la o înțelegere greșită a semnificației sale și atribuirea, de cele mai multe ori a unei conotații negative. Studiul administrației este indisolubil legat de conceptul de birocrație și de părintele său, Max Weber (1864-1920). În construcția modelului birocratic al administrației Weber pornește de la analiza conceptului de autoritate (Herrschaft, care tradus semnifică dominație sau dominare, însă majoritatea autorilor traduc acest cuvânt prin autoritate). Autoritatea se referă la șansa ca un set de comenzi să fie respectat/executat de un grup de indivizi (Weber, 1968, p. 212). De asemenea conceptul de autoritate se leagă de cel de legitimitate. Autoritatea legitimă este cea recunoscută și acceptată atât de conducător (cel care își manifestă autoritatea) cât și de condus (cel asupra căruia se manifestă autoritatea). Weber descrie puterea ca fiind probabilitatea de a îndeplini dorința cuiva indiferent de propria dorință – în varianta extremă, abilitatea de a forța indivizii să se conformeze unui anumit set de reguli. Efectele puterii depind de cine deține puterea, cum e percepută acea persoană și de situația particulară în care este invocată/utilizată puterea. Este clar că nu putem prezenta toate ideile formulate de Weber privind organizarea birocratică însă trebuie menționate o serie de convingeri care l-au determinat pe acesta să considere această forma de organizare ca una dintre cele mai eficiente. Weber considera că civilizația umană e evoluat, trecând prin diverse stadii de fundamentare a autorității, pornind de la autoritatea de tip tradițional (chiar mistică) ajungând în secolul XIX la cea rațională. Această demistificare continuă l-a condus la catalogarea autorității în trei mari categorii:

Autoritatea Tradițională

În acest caz autoritatea are la bază normele, cutumele și tradiția existentă care determină restul indivizilor să accepte autoritatea conducătorului. Ei consideră poziția conducătorului legitimă deoarece lucrurile s-au desfășurat asfel de o lungă perioadă de timp. Weber folosește expresia sanctitatea rutinelor de zi cu zi, pentru a arată sursa de legitimitate a acestui tip de autoritate. Autoritatea tradițională se bazează pe pretenția liderilor și acceptarea supușilor a virtuții regulilor și competențelor din trecut (Ritzer, Goodman, 2003). Exemple de astfel de organizare socială, care are la bază autoritatea tradițională, sunt triburile, sau societățiile patriarhale/matriarhale din trecut – în aceste cazuri un criteriu important în stabilirea poziției în cadrul grupului îl reprezenta vârsta, cei mai vârstinici ocupând o poziție de autoritate (ex. sfatul bătrînilor).

Autoritatea Carismatică

Weber sugerează că acest tip de autoritate are la bază devotamentul de netăgăduit față de santitatea, eroismul sau caracterul exemplar al conducătorului și față de normele și regulile instituite de acesta (Weber, 1968, p.215). Mai specific, autoritatea conducătorului asupra celorlalți se bazează pe carismă – o calitate, pe care supușii o văd ca fiind unică și supranaturală. Existența sau inexistența calității în sine este irelevantă, credința supușilor în existența ei este ceea e contează. De asemenea, Weber, vede acest tip de autoritate ca o forță creatoare, opusă tradiției și regulilor existente (caracter revoluționar). „Singura sursă de legitimitate a autorității carismatice este recunoașterea sa de către supuși. Deși este irațională, în sensul în care nu poate fi calculată/măsurată, poate avea un caracter revoluționar, și poate în unele situații contesta autoritatea legală.” (Giddens, 1971, pp. 160-161). Dintre cele trei tipuri de autoritate, autoritatea carismatică este considerată de Weber cea mai puțin stabilă deoarece are o bază inspirațională și dispariția persoanei duce la dispariția autorității (următorul lider ar putea să nu aibă acele calități). Există nenumărate exemple în istorie de astfel de lideri carismatici – Iisus, Ioana D’Arc, Ludovic al XIV-lea, Winston Churchill, Adolf Hitler, Mahatma Gandhi, John F. Kennedy etc.

Autoritatea Legal-Rațională

Acest tip de autoritate are ca fundament existența unui set de reguli/proceduri legale care definesc obiectiv și rațional modul în care este exercitată puterea. Autoritatea de acest fel are la bază raționalitatea – încrederea în legalitatea legilor existente și dreptul celor care dețin o poziție de autoritate să emită ordine/comenzi (Weber, 1968, p.219). Mai departe, acest tip de autoritate e mult mai stabil și longeviv decât cele anterioare, deoarece se presupune că apariția cadrului legal s-a realizat într-o manieră justă, acceptată de membrii comunității. Weber consideră civilizația occidentală un exemplu în acest sens (începând cu secolul XIX), consolidarea autorității legal raționale a condus la un cadru legal relativ stabil, care a dus la apariția unui sistem politic rațional (ex. democrația reprezentativă) – în acest sens vorbim despre constituții, legi și documente scrise privind drepturile și libertățile individuale sau regulamente privind modul de ocupare a funcțiilor publice,- spre deosebire de vechile regimuri monarhice sau alte forme de organizare tradiționale care nu aveau aceste caracteristici. Un element important în această ecuație este asocierea autorității cu funcția/postul nu cu individul care ocupă pentru o anumită periodă de timp acea funcție/post, mai specific, ocuparea funcției pe baza legii oferă autoritate individului – exp. Studentul își face tema deoarece este o cerință impusă de profesor (indiferent de cine ocupă poziția de profesor). Weber consideră că acest tip de autoritate va domina societatea modernă, deoarece organizațiile tind spre formalizare, raționalizare și rutină, iar autoritatea legal-rațională este interpretată în acest sens și se exercită prin intermediul birocrației.

Organizarea birocratică

Observațiile lui Weber asupra birocrației au fost puternic influențate de analiza societății americane încercând să identifice rolul pe care îl ocupă acest tip de organizare (birocratică) în societatea democratică modernă. El a ajuns la concluzia că într-o democrație modernă, birocrația este indispensabilă. O societate democratică are nevoie de structuri birocratice atât la nivelul administrației dar chiar și în organizarea partidelor politice. Problema majoră era înmânarea autorității către un corp de ”experți publici nealeși” care vine în contradicție cu principile democrației pluraliste – responsabilitatea în fața cetățenilor și reprezentativitate.

O mare parte din analiza lui Max Weber asupra organizării birocratice se concentrează pe apariția și evoluția acesteia. Apariția birocrației în civilizația occidentală datează din perioada de sfârșit a evului mediu, atunci când domeniile regalității au crescut și nu mai puteau fi administrate direct de către monarh. Mai mult, monarhii, din necesitate, și-au creat diverse tehnici/proceduri care să le sporească și în același timp să le legitimeze autoritatea. “Un loc propice pentru birocratizarea administrației a fost creșterea sarcinilor administrative”, menționa Weber (1946). Organizarea birocratică a apărut deoarece societatea avea nevoi din ce în ce mai numeroase și mai diverse – de la construcția de drumuri până la servicii de sănătate, educație, apărare sau justiție.

Marele avantaj al acestei noi forme de organizare era raționalitatea autorității. Weber susținea că organizațiile trebuie construite și structurate pe baze legal-raționale astfel încât atingerea scopurilor și obiectivelor să fie guvernate de raționalitate. Paradoxal, raționalitatea birocrației a reprezentat cea mai apreciată calitate dar i-a adus și cele mai aprigi critici ulterior, datorită dezumanizării tuturor activităților administrative. Adoptarea organizării birocratice de către susținătorii liberalismului clasic își are rădăcinile în nevoia de a limita sau a îndepărta total arbitrariul din activitatea statului.

Interesul lui Weber pentru raționalizare l-a condus la analiza modului de organizare și conducere a unor organizații de dimensiuni mari atât din sectorul public cît și din cel privat. În această notă, birocrația poate fi considerată un efort de raționalizare sau o încercare de raționalizare aplicat organizațiilor umane.

Iată cîteva definiții pentru conceptul de birocrație:

Weber a definit birocrația ca o organizație ghidată de scop (goal oriented organization) creată pe baza unor principii de organizare raționale astfel încât să atingă într-un mod cât mai eficient scopul propus. Mai mult, Weber considera complexitatea societății moderne ca un factor determinant al apariției și dezvoltării organizațiilor de tip birocratic, singurele capabile să rezolve în mod eficient problemele.

Modelul ideal al birocrației

Weber a dezvoltat un model ideal al birocrației cu următoarele caracteristici:

Existența unor domenii jurisdicționale în care își desfășoară activitatea fiecare membru al organizației, guvernate de reguli și proceduri clare (proceduri și regulamente administrative).

Acest principiu se referă la așa numita “autoritate birocratică” care oferă pe de-o parte avantajul continuității și al stabilității celor care dețin o anumită funcție în cadrul organizației și de asemenea reglementarea clară a atribuțiilor și sferei de acțiune a fiecărui post în parte. La nivel organizațional acest principiu se traduce în următoarele:

activitățile din cadrul organizației sunt distribuite în mod clar conform normelor și sunt denumite activități oficiale;

autoritatea de a da comenzi pentru îndeplinirea acestor activități în cadrul organizației este distribuită pe baza unor reguli și proceduri fixe;

îndeplinirea acestor activități se realizează pe o bază continuă și doar de către persoanele comopetente pe baza funcției pe care o ocupă.

Distrubuția autorității într-o ierarhie.

Acest principiu semnifică crearea unei ierarhii stricte în cadrul organizației, unde poziția ocupată dictează nivelul de autoritate deținut. Organizația în acest fel poate fi reprezentată sub forma unei piramide cu autoritatea decizională supremă concentrată în vârf nivelurile inferioare fiind subordonate celor superioare. Pe lângă distribuirea autorității într-un mod ordonat, ierarhia permite și apelul celor de la nivelurile inferioare către nivelurile superioare în momentul în care doresc să conteste un anumit ordin/decizie venit/ă de la superiorul direct.

Reguli și proceduri scrise guvernează întreaga activitate.

Tot ceea ce se petrece în cadrul organizației se bazează pe un set de regulamente interne și proceduri bine definite care dau caracterul legal-rațional al birocrației. Aceste reguli și proceduri sunt învățate și apoi aplicate de către membrii organizației. Această caracteristică este motivată de nevoia eliminării arbitrariului din cadrul oricărei activități. Apelul la reguli și proceduri soluționează inconvenientul arbitrariului formelor de organizare precedente (unde favoritismul sau subiectivismul erau prezente, activitatea organizațiilor publice fiind mai degrabă impredictibilă). Activitatea bazată pe reguli și proceduri clare conduce la impersonalitate, predictibilitate și tratament egal al cetățenilor indiferent de statutul social sau material pe care îl dețin – dealtfel această caracteristică, argumenta Weber, era cea care conduce la supremația organizării birocratice față de celelalte forme de organizare.

Întreaga activitate a organizației se bazează pe documente scrise.

Activitatea organizației în opinia lui Weber trebuie să fie consemnată pentru a putea fi consultată oricând este nevoie – adică organizația trebuie să aibă memorie. Documentele scrise sunt cuprinse în dosare, iar dosarele împreună cu oficialii (funcționarii publici) alcătuiesc biroul – structura de bază din cadrul organizației birocratice. De aici decurge o altă caracteristică semnificativă: activitatea din cadrul biroului – activitatea oficială – este distinctă de activitatea din viața privată a oficialului.

Specializare – diviziunea muncii.

Funcționarii publici își desfășoară activitatea pe baza principiului specializării și a diviziunii muncii. Acest principiu e strâns legat de abordarea managerială a lui F. Taylor, argumentul principal fiind creșterea eficienței organizaționale odată introduse. În practică, el se traduce prin existența unor sarcini și activități specifice pentru fiecare birou/department din cadrul organizației. În prezent toate instituțiile publice aplică acest principiu – ex. Guvernul este organizat pe ministere, Primaria este organizată pe direcții și departamente etc. De aici decurge următoarea caracteristică a acestui mod de organizare.

Funcționarii publici au pregătire de specialitate. Ocuparea funcției publice este o vocație. Selectare, promovarea sau destituirea se realizează pe bază de merit respectiv rezultate.

Nu oricine poate ocupa o funcție publică, în această accepțiune. Funcționarii publici au o pregătire de specialitate și sunt selectați pe baza profesionalismului și meritelor (merit system) și nu datorită afiliației politice sau unor relații de prietenie sau rudenie (spoil system) De asemenea funcția publică și resursele disponibile postului ocupat nu pot fi folosite decât în interesul organizației (interesul public) și nu în interes personal. Sistemul promovat este cel al carierei, adică funcționarul promovează pe baza vechimii și a rezultatelor obținute, urcând în timp de la baza organizației spre vârf în poziții cu autoritate sporită. De asemenea funcționarului i se cere dedicare totală față de munca sa, realizarea sarcinilor primează în fața intereselor personale (Weber considera că funcționarul va rămâne la birou până când își duce sarcinile la bun sfârșit chiar dacă asta ar însemna muncă suplimentară, peste program). De asemenea în modelul ideal funcționarul este numit de către o autoritate superioară, deoarece alegerea funcționarilor ar diminua importanța și supremația autorității ierarhice oferind o oarecare autonomie funcționarului. Nu în ultimul rând remunerarea se face pe baza funcției ocupate, crescând odată cu funcția.

Dintr-un punct de vedere pur tehnic, birocrația este capabilă să atingă cel mai înalt nivel de eficiență, și este în acest sens formal cel mai rațional mod de exercitare a autorității asupra indivizilor. Este superioară (birocrația) oricărei alte forme de organizare prin precizie, stabilitate, disciplină și siguranță. Astfel oferă un grad foarte ridicat de predictibilitate a rezultatelor în special conducerii organizației. În final e superioară atât în gradul de eficiență cât și din punct de vedere al activităților pe care le poate acoperi fiind capabilă să rezolve orice fel de sarcină administrativă” (Weber, 1947)

Beneficiile modelului birocratic

Weber vedea organizațiile birocratice ca fiind orientate spre scopuri (goal oriented) structurate pe baza unor principii raționale care să le permită atingerea acestor scopuri cât mai eficient. Organizarea birocratică (ideală) comparată cu alte tipuri de organizare seamănă mai degrabă cu o mașinărie decât ceva organic. Precizie, rapiditate, lipsa ambiguității, acces la informație pe baza documentelor scrise, continuitate, imparțialitate și impersonalitate, reducerea costurilor sunt aduse toate la nivelul optim comparativ cu alte forme onorifice sau colegiale de organizare, iar sarcinile complexe sunt rezolvate precis, rapid și eficient. Diferența majoră față de formele de organizare precedente esta baza legal rațională a autorității, organizația funcționează ca un instrument mecanic precis cât timp regulile și procedurile care o guvernează sunt clar definite. De asemenea o consecință a prevalenței raționalității în fața preferințelor personale este impersonalitatea și predictibilitatea activităților. Cum am precizat anterior, dezideratul era eliminarea arbitrariului din activitatea instituțiilor statului. Odată cu introducerea birocrației acest lucru a fost atins.

Pe scurt avantajele modelului birocratic ideal sunt:

precizie;

predictibilitate;

impersonalitate;

tratament egal al cetățenilor;

reducerea costurilor prin diviziunea muncii și specializare;

eliminarea favoritismelor și actelor de corupție;

capacitatea de rezolvare a unor sarcini complexe;

introducerea profesionalismului și a expertizei în activitatea publică.

4 Teorii Organizaționale Neoclasice

Herbert Simon, Chester Barnard, James March, Richard Cyert

Nu există o definiție precisă a neoclasicului în contextul teoriei organizaționale. Conotația generală este aceea a unei perspective teoretice care revizuieste și/sau critică teoriile organizaționale clasice – în mod particular cele legate de comportamentul membrilor organizației, relațiile organizaționale interne-externe, și procesul de decizie organizațional. Autorii neoclasici și-au câștigat reputația că și teoreticieni ai organizației atacând autorii clasici. Deoarece teoriile clasice erau, într-o mare măsură, – obținute intelectual, mai degrabă decât empiric, presupunerile lor artificiale le-a făcut vulnerabile în față criticilor. Teoreticienii perioadei clasice aveau credința că organizațiile pot să se bazeze pe o serie de principii științifice, universal aplicabile.

În ciudă atacurilor lor frecvente și viguroase asupra clasicilor, neoclasicii nu au dezvoltat un ansamblu de teorii care să poată în mod adecvat înlocui școală clasică. Școală neoclasica a modificat, a completat și într-o anumită măsură a extins teoria clasică. Școală neoclasica a încercat să salveze teoria clasică introducând modificări bazate pe constatări ale cercetării în științele behavioriste.

În ciudă limitelor sale, școală neoclasica a fost foarte importantă pentru dezvoltarea istorică a teoriei organizaționale. A fost o școală de tranziție, într-un fel o școală reacționară. De ce atunci, școală neoclasica a fost atât de importantă? În primul rând, pentru că a inițiat o mișcare teoretică departe de poziția mecanicistă a școlii clasice. Neoclasicii au pus în discuție câteva din principiile de bază ale școlii clasice. Și, să nu uităm, școală clasică era singura școală la acea vreme. Teoria organizaționala și teoria organizaționala clasică erau în mod virtual sinonime.

În al doilea rând, în procesul de contestare al școlii clasice, neoclasicii au avansat probleme și au inițiat teorii care au devenit centrale pentru fundamentele majorității școlilor care au urmat. Școală neoclasica a fost un important predecesor critic. Cele mai importante articole scrise după 1960 aparținând oricărei școli a teoriei organizaționale îi citează pe teoreticienii neoclasici. Toate textele neoclasice amintite pentru a fi discutate sunt importante precursoare ale tuturor teoriilor organizaționale.

Chester Barnard în lucrarea The Functions of the Executive (1938) a creat o teorie a comportamentului pentru organizațiile formale care era centrată pe nevoia oamenilor de a coopera în organizații. În concepția lui Barnard, cooperarea ține o organizație împreună. Astfel, responsabilitatea unui manager (executive) este (1) de a crea și menține un cod moral pentru organizație (2) de a stabili sisteme de comunicare formală și informală; și (3) de a asigură asentimentul oamenilor pentru cooperare. În ”The Economy of Incentives”, capitolul prezentat din cartea The Functions of the Executive, Barnard argumentează că indivizii trebuie să fie determinați să coopereze, altfel rezultatul va fi dizolvarea organizației. Executivul trebuie să impună strategii diferite pentru a sugera cooperarea: de a găsi și a folosi obiectiv stimulente pozitive și modalități de a reduce stimulentele negative, dar de asemenea să schimbe mentalitatea, sau atitudinile, sau motivele pentru ca stimulentele obiective existente să poată deveni efective. Barnard vorbește și despre „persuasiune”, și în fiecare tip de organizație, indiferent de scop, numeroase stimulente sunt necesare, precum și un anumit grad de persuasiune, pentru a asigură și menține contribuțiile care sunt cerute de către organizație”.

Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus în discuție în mod serios principiile teoriei organizaționale clasice. În mult menționatul articol „The Proverbs of Administration” publicat în revistă Public Administration Review, Simon este devastator în criticismul sau asupra abordării clasice în ceea ce privește „principiile generale de management” (precum sunt cele propuse de Fayol, Gulick și alții) considerându-le inconsistente, conflictuale, și inaplicabile pentru multe din situațiile administrative cu care se confruntă managerii. El sugerează că asemenea „principii” precum ”diviziunea muncii” și „unitate de comanda” pot, cu o logică asemănătoare, să fie aplicate în situații opuse diametral aceluiași set de circumstanțe. Simon conchide că așa-numitele principii de administrare sunt de fapt situații paradoxale. Temele de bază ale articolului au fost incorporate în cartea să de căpătâi Administrative Behavior (1947). Herbert Simon și asociații lui de la Carnegie Institute of Technology au fost mari contributori și la dezvoltarea teoriilor privind procesul de luare a deciziilor în organizații. Simon a fost ferm convins că luarea deciziei ar putea fi centrul unei noi „științe administrative.”

Herbert A. Simon s-a născut în 1916. El a obținut doctoratul în științe politice în anul 1943 la Universitatea din Chicago. Cartea sa, Administrative Behavior”, publicată în 1947, s-a bucurat de un mare succes în S.U.A.. Că o recunoaștere a contribuțiilor sale în domeniul managementului, în anul primit premiul Nobel pentru economie.

Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus în discuție în mod serios principiile teoriei clasice afirmând că acestea sunt de fapt doar niște proverbe.

Un lucru interesant despre proverbe, care le sporește considerabil credibilitatea, spune Simon, este acela că ele aproape întotdeauna se găsesc în perechi contradictorii. De exemplu : „Uita-te înainte să sari”, dar și „Cel ce ezită este pierdut”. Deoarece tot timpul pot fi găsite proverbe care să dovedească punctul tău de vedere, sau punctul contradictoriu, ele sunt foarte utile în convingere, dezbateri politice și retorică. Dar când unii caută să folosesca proverbele la bază unei teorii științifice situația nu mai este așa plăcută. Problemă proverbelor este că ele deseori dovedesc prea mult, iar o teorie științifică trebuie să spună ce este adevărat dar și ce este fals.

Simon consideră că „un mare defect al principiilor de administrare este că acestea se găsesc în perechi. Pentru aproape orice principiu se poate găsi un principiu contradictoriu la fel de plauzibil și de acceptabil. Chiar dacă cele două principii din pereche vor duce la recomandări organizatorice opuse, nu există nimic în teorie care să indice care e variantă corectă de aplicare” (H. A. Simon, 1976, p.20).

Pentru a-și formulă criticile, celebrul autor alege patru din cele mai cunoscute principii și prin intermediul unei analize critice punctuale, reușește să demonstreze că, în situații administrative concrete, se pot individualiza două sau mai multe principii practic incompatibile dar, în aparență, în mod egal aplicabile

Simon considera că majoritatea propozițiilor care formau teoria administrativă în zilele lui aveau din păcate acest defect al proverbelor. Pentru aproape fiecare principiu Simon gasește unul contradictoriu la fel de plauzibil și acceptabil.

Printre cele mai comune principii ce apăr în teoria clasică sunt acestea:

Eficiența administrativă crește prin specializarea sarcinilor în cadrul grupului

Eficiența administrativă crește prin aranjarea membrilor grupului într-o ierarhie bine determinată

Eficiența administrativă crește prin limitarea duratei controlului la orice nivel al ierarhiei

Eficiența administrativă crește prin gruparea lucrătorilor după scop, proces, clientelă și loc.

Având în vedere că aceste principii par relativ simple și clare, se crede că aplicarea lor la situații concrete ale organizațiilor administrative este neambiguă și că validitatea lor este ușor de supus la teste empirice, dar în realitate nu este așa. Pentru a dovedi această Simon ia fiecare principiu pe rând și îl formulează contradictoriu (invers) pentru a-i dovedi invaliditatea.

Specializarea: Eficiența administrativă se presupune că va crește prin specializarea sarcinilor. Dar această nu înseamnă că orice creștere a specializării duce la creșterea eficienței. Specializarea pote fi de două feluri: prin loc și prin funcții, dar acest principiu este nefolositor în alegerea unei variante din cele două.

Se pare că simplicitatea principiului specializării este înșelătoare, o simplitate care ascunde ambiguități fundamentale. Specializarea pur și simplu înseamnă că diferite persoane fac lucruri diferite, dar având în vedere că este fizic imposibil că două persoane să facă același lucru în același loc și timp, este normal ca două persoane să facă întotdeauna lucruri diferite.

Unitatea de comandă: Eficiența administrativă se presupune că este sporită de aranjarea membrilor grupului într-o ierarhie bine determinată cu un singur superior. Analiza acestui principiu cere o înțelegere clară a ceea ce se înțelege prin termenul „autoritate”. Un subordonat se poate spune că acceptă autoritatea atunci când el permite ca, comportamentul lui să fie ghidat de o decizie care vine de la altcineva, independent de voința sa.

Principiul unității de comandă, ca și principiul specializării nu poate fi încălcat pentru că este fizic imposibil pentru un om să se supună la două comenzi contradictorii. Presupunând că unitatea de comandă este un principiu de administrare, el ar trebui să afirme ceva mai mult decât această imposibilitate fizică. Gulick era de părere că acest principiu afirmă că;” este de nedorit să așezi un membru al unei organizații într-o poziție unde el primește ordine de la mai mulți superiori”. Simon afirmă însă că adevărata lipsă a acestui principiu este că el este incompatibil cu principiul specializării, dar în același timp el crede că principiul este mult mai corect să fie exprimat astfel „în cazul în care două comenzi autoritare sunt în conflict, ar trebui să fie o singură persoană determinată la care subordonatul să se supună și că sancțiunile să fie aplicate împotrivă subordonatului doar pentru a spori obediență sa față de superior”.

Aria de control: Eficiența administrativă se consideră că este crescută de limitarea numărului de subordonați, care răspund direct unui administrator, la un număr mic, aproximativ 6 angajați. Această noțiune de „arie de control”este afirmată încrezător ca al treilea indiscutabil principiu de administrare.

Ce nu este general cunoscut este că un proverb contradictoriu al administrației poate fi afirmat și care chiar dacă nu este așa familiar că și principiul întinderii controlului, el poate fi susținut însă de argumente cu plauzabilitate egală. Proverbul în discuție este următorul: „eficiența administrativă este crescută de menținerea la un număr minim de nivele organizaționale prin care o problemă trebuie să treacă înainte de a fi luată o hotărâre.” Acest principiu duce la simplificarea muncii.

Într-o organizație mare relațiile complexe dintre oameni și o strictă întindere a controlului duce la o birocrație excesivă. Alternativa este să se crească numărul persoanelor care sunt sub comandă unui superior, în așa fel încât decizia să ajungă cât mai repede la vârf. Dar și această duce la dificultăți, dacă un funcționar trebuie să supravegheze prea mulți angajați, controlul lui va fi slăbit.

Atât creșterea cât și scăderea întinderii controlului au efecte negative. Atunci care este numărul optim? 3, 5, 11 subordonați. Simon a ajuns la concluzia că nu există un număr optim.

Organizarea după scop, proces, clienți și loc: Eficiența administrativă se presupune că sporește atunci când angajații sunt grupați după: scop, proces, clientelă și loc. Aceste mari tipuri de specializare nu pot fi atinse simultan. Pentru fiecare punct din organizație trebuie decis dacă specializarea la nivelul superior va fi realizată prin distincția dintre: scopul major, procesul major, cilenți sau zonă.

Simon consideră că există ambiguități fundamentale între termenii cheie: scop, proces, clienți și loc.Scopul ar putea fi definit ca un obiectiv sau sfârșitul unei acțiuni începute. Proces înseamnă împlinirea scopului. Procesele sunt realizate în ordine pentru a atinge scopul, dar chiar și scopurile pot fi în general aranjate într-un fel de ierarhie.

Organizarea după scopuri majore spunea Gulick că servește la a aduce împreună într-un singur departament mare pe toți cei ce lucrează pentru a oferi un serviciu particular. Organizarea după procese majore spunea Gulick că tinde să aducă împreună într-un singur departament pe toți aceia ce se folosesc în muncă lor de o abilitate specială sau de o tehnologie, sau au aceeași profesie. Deci nu există o diferență esențială între scop și proces, există doar o distincție de grad.

Clienții și locul ca bază a unei organizații nu sunt în realitate separate de scop, ci sunt o parte a lui.

După această clarificare a termenilor, următoarea sarcină după părerea lui Simon este se se reconsidere problemă specializării într-o organizație. Chiar dacă problema utilizării corecte a termenilor a fost rezolvată, principiile administrative nu dau nici un fel de ghid în ceea ce privește ce baze ale specializării sunt aplicabile într-o situație particulară.

Impasul teoriei administrative constă în faptul că nici unul din cele patru principii deja enunțate, după ce au fost supuse analizei critice nu a supraviețuit în aceeași formă. Pentru fiecare s-a găsit un set de două sau mai multe principii incompatibile, aparent egal aplicablie situațiile administrative.

Simon în urma acestui studiu ajunge la concluzia că prin principii administrative(cum spuneau reprezentanții școlii clasice) s-a vorbit defapt doar despre niște criterii pentru a descrie o situație. O abordare a studiului administrativ cere toate criteriile de diagnosticare valide să fie luate în considerare, fiecare situație având în vedere toate criteriile existente și crearea unor principii aplicabile în realitate.

Richard Cyert si James March

Ambii autori au lucrat în colaborare cu H. A. Simon (James G. March a publicat chiar o carte împreun cu el, The Organisations), au dezvoltat ideile acestuia iar în 1963 au publicat cartea A Behavioral Theory of theFirm.

Unul din primii pai fcui în conturarea teoriei comportamentului firmei a fost critica teoriei microeconomice clasice a întreprinderii. Aceast teorie vede firma ca un antreprenor care nu are decât un obiectiv: maximizarea profitului, care posed o cunoatere perfect a pieei i care decide tot timpul în mod raional. Aceast teorie, conform autorilor este mai degrab “o teorie a pieei care încearc s explice la un nivel foarte general, modalitatea în care resursele sunt alocate cu ajutorul unui sistem de preuri”. Aceasta nu explic, în cazul unei întreprinderi date, alocarea resurselor interne, fxarea preurilor i a cantitilor produse. O alt constant a operei lor este abordarea interdisciplinar care utilizeaz teorii politice, psihologice i sociologice pentru a explica comportamentul întreprinderii vzut ca o organizaie care are motivaii multiple (altele decât profitul), care are angajai cu capaciti de informare i raionare limitate. Ei folosesc o abordare original descriind orice organizaie în termeni de proces de luare a deciziei, încercând s cunoasc cum se iau deciziile de fixare a preurilor i a cantitii de producie.

Cyert i March consider firma ca un “grup de participani la cereri disparate” (angajai, directori, acionari, clieni, furnizori, administratori) care au cu toii un interes în sistem. Ei analizeaz întregul proces de decizie împrindu-l în trei componente: obiectivele sau scopurile, ateptrile sau speranele, alegerile organizaiei.

Scopurile firmei nu pot fi descrise în termeni de preferin a majoritii cum o fac multe teorii politice ale organizaiilor. Scopurile depind de toate persoanele din organizaie i sunt definite în cursul negocierii între coaliiile existente asupra recompenselor dorite ca i contravaloare a participrii lor. Astfel, aceste scopuri nu sunt total raionale i sunt adesea definite sub forma constrângerilor, sunt controlate prin bugete (alocare de resurse) i prin diviziunea funciilor.

Cyert i March enumer variabilele care determin fixarea scopurilor reale ale unei organizaii: variabile care se refer la dimensiunea sau importana scopurilor (formarea de coaliii în organizaii, diviziunea muncii în luarea deciziei, definirea problemelor organizaiei) i variabile care se refer la nivelul de aspiraie spre un scop determinat (scopul precedent, performana precedent, performana precedent a altor organizaii similare).

Aspiraiile organizaiei sunt vzute de Cyert i March ca funcionând precum un filtru ce îndeprteaz informaiile ce nu convin i le reine doar pe acelea care corespund ateptrilor. Alegerile organizaiei sunt operate cu ajutorul procedurilor care încearc cel mai adesea s: evite incertitudinea (pentru a evita munca într-un domeniu incert sau nesigur) menin regulile existente, utilizeze reguli simple. Aceste proceduri sunt adesea standard i influeneaz obiectivele individuale ale membrilor i percepia lor asupra strii mediului.

Cyert i March încearc s-i raporteze teoria comportamentului firmei la trei concepte fundamentale:

cvasi-rezolvarea conflictului: o organizaie este o coaliie de membri având scopuri diferite; exist un consens asupra scopurilor generale vagi dar nu exist nici unul asupra obiectivelor ce trebuie atinse, astfel intervenind necesitatea utilizrii procedeelor de rezolvare a conflictelor: raionalitatea local i tratarea secvenial a problemelor. Raionalitatea local înseamn c fiecare unitate sau departament îi rezolv singur problemele la nivelul su. Tratarea secvenial a problemelor înseamn c o unitate trateaz problemele punctuale existente fr a încerca s le fuzioneze într-o soluie global.

eliminarea incertitudinii: o firm funcioneaz într-un mediu care este compus dintr-o multitudine de incertitudini. Ea încearc s le elimine negociind cu mediul (de exemplu prin contracte cu clauze contra neprevzutului), ea încearc s-l fac controlabil folosind uneori practici ilegale.

rezolvarea problemelor: o problem apare atunci când o firm nu poate s-i realizeze unul dintre scopuri. Căutarea unei soluii nu apare deci dintr-o simpl curiozitate. Ea este limitat în sfera simptomului care cauzeaz problema i în vecintatea alternativei obinuite (oamenii cred c o cauz trebuie s fie localizat aproape de efectul su i c o nou soluie trebuie s fie aproape de cea veche). Dac aceast cutare primar eueaz organizaia va întreprinde o cutare mai larg, va cerceta zonele vulnerabile din interior care se vor adapta mai greu soluiei noi.

Un demers fcut de March i Cyert a fost presupunerea faptului c raionalitatea firmei nu exist ca atare, ea cedând locul raionalitii oamenilor care o compun. La nivelul fiecrui individ îns, raionalitatea nu rezult doar din intenii i motivaii,astfel c ei autorii au studiat limitele raionalitii individuale. mpreun cu J. Olsen ei au emis ipoteza c orice alegere este supus mai multor ambiguiti: ambiguitatea inteniei (multe obiective sunt inconsistente, prost definite), ambiguitatea înelegerii (tehnicile utilizate nu sunt clare, mediul este dificil de interpretat), ambiguitatea istoriei (este problematic a cunoate întotdeauna ceea ce s-a realizat cât i de ce) i ambiguitatea organizaiei (variaia în timp a proiectelor derulate).

Aceast abordare este foarte analitic i foarte puternic pe planul diagnosticrii, îns ea nu a oferit reguli operaionale simple, având deci slbiciuni în plan practic, lucru acceptat i de Cyert i March.

5 Școala resurselor umane

Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor

Teoreticienii și practicienii managementului au fost tot timpul interesați și preocupați de comportamentul indivizilor în organizații. Însă însușirile fundamentale despre comportamentul oamenilor la locul de muncă nu s-au schimbat radical de la primele eforturi privind organizarea până acum câteva decade. Hugo Munsterberg (1863-1916), psiholog german a cărui ultima lucrare la Harvard i-a adus titlul de „părinte” al psihologiei industriale, a încercat să îmbine abilitățile angajaților cu nevoile de muncă ale unei companii, pentru a influența pozitiv atitudinile angajaților în ceea ce privește muncă și organizația și pentru a înțelege impactul condițiilor psihologice asupra productivității salariaților.

În contrast cu perspectiva specifică lui Hugo Munsterberg asupra comportamentului organizațional, „varianta moderna” a anilor 1960, 1970 și cercetătorilor behavioriști și-a concentrat atenția pe încercarea de a răspunde întrebărilor precum: cum ar putea sau ar trebui organizațiile să-și încurajeze oamenii să se dezvolte. Din această perspectivă, se presupune că creativitatea, flexibilitatea și prosperitatea organizaționala decurg în mod natural din dezvoltarea angajatului. Esența relației dintre organizație și oameni este redefinită de la dependență la codependență. Oamenii sunt

considerați a fi la fel de sau mai importanți decât organizația însăși.

Deși cercetătorii au fost interesați pentru o lungă perioadă de timp de comportamentul oamenilor în interiorul organizației doar prin jurul anului 1957 când ideile de bază privind relația dintre organizații și oameni a început într-adevăr să se schimbe teoria resursei umane a început să existe. Aceia care văd organizațiile prin perspectiva organizațională behavioristă se centrează pe oameni, grupuri și pe relația dintre ei și mediul organizației. Perspectivă organizațională behavioristă acordă o foarte mare importantă oamenilor că indivizi.

Teoria resurselor umane ia formă unui corp de teorii construit în jurul următoarelor caracteristici:

Organizațiile există pentru a servi nevoilor omului (mai degrabă decât reversul).

Organizațiile și oamenii au nevoie unii de alții. (Organizațiile au nevoie de idei, energie și talent; oamenii au nevoie de cariere, salarii și oportunități de muncă).

Când legătură dintre individ și organizație este slabă, unul sau ambii vor avea de suferit: indivizii vor fi exploatați sau vor caută să exploateze organizația, sau ambele.

O bună legătură între indivizi și organizații se traduce în avantaje pentru ambele părți: indivizii vor găsi muncă semnificativă și satisfăcătoare iar organizațiile primesc talentul indivizilor și energia de care au nevoie.

Unul din cele mai semnificative evenimente care au precedat o teorie a comportamentului organizațional a fost muncă de mulți ani realizată de echipă lui Elton Mayo la laboratoarele Hawthorne care au început în anul 1927. Este important de subliniat faptul că echipă lui Mayo și-a început muncă încercând să o încadreze în matriță concepției teoriei organizaționale clasice.

Elton Mayo (1880-1949) a investigat comportamentul uman, coordonând faimoasele experimente de la Hawthorne. Obiectivele originale ale acestor experimente efectuate la Western Electric Company între anii 1927 și 1932 au constat în determinarea factorilor de influența asupra performanțelor muncitorilor. De la început muncitorii au fost informați despre participarea lor la aceste experimente.

Elton Mayo și colaboratorii săi de la Harvard University, School of Business Administration, într-un prim experiment, au împărțit muncitorii în două grupuri. La primul grup au fost menținute aceleași condiții de muncă în timp ce la al doilea grup au fost schimbate condițiile de iluminat. Ei se așteptau că fluctuarea nivelului de iluminare să influențeze performanțele muncitorilor. În realitate, au descoperit că ambele grupuri au lucrat mai bine că urmare a acumulării experienței și nu datorită îmbunătățirii condițiilor de iluminat.

Într-un al doilea experiment au fost create din nou două grupuri, primul grup rămânând cu condiții neschimbate, în timp ce în cel de-al doilea grup au fost operate următoarele modificări: creșterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mărirea perioadei de odihnă. Cercetătorii care au supervizat ambele grupuri au creat o atmosferă relaxată de lucru. Odată început experimentul, performanțele în producție au crescut în ambele grupuri.

În urma efectuării acestor experimente cercetătorii au ajuns la concluzia că muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanți la gândirea acțiunilor, sunt observați de supervizori și rezultatele lor sunt înregistrate, supervizorii crează o atmosferă relaxată și au sentimentul că aparțin unei echipe.

Mayo și colaboratorii săi au concluzionat că alături de aspectele fizice ale muncii, buna iluminare, mărirea salariului, creșterea perioadei de odihnă, scurtarea zilei de muncă etc., acționează și factorii de relații umane, care pot influența eficiența și performanțele muncitorilor.

J. Ott grupează literatură teoriei resurselor umane potrivit temelor sale cele mai importante:

Motivare;

Comportamentul grupului;

Leadership;

Efecte ale mediului asupra indivizilorsi organizațiilor;

Putere și influența;

Procesul de schimbare organizațional

Toate discuțiile despre motivație încep cu Abraham Maslow. Ierarhia nevoilor constituie alături de experimentele de la Hawthorne și Teoria X și Teoria Y a lui Douglas McGregor puncte de plecare pentru studiul motivației în organizații. O privire generală asupra teoriei nevoilor lui Maslow este prezentată în articolul din revistă Psychological Review (1943) „A Theory of Human Motivation”. Premisele teoretice ale lui Maslow pot fi sintetizate în câteva fraze:

Toate peroanele au nevoi care subliniază structură lor motivaționala

După ce nevoile de bază sunt satisfacute, acestea „nu conduc” pentru mult timp comportamentul

Nevoile satisfacute nu sunt motivatoare

După ce nevoile de bază ale muncitorilor încep să fie satisfacute, nevoi de ordine mai înaltă trec peste ca și forțe motivatoare.

Teoria lui Maslow a fost atacată frecvent. Câteva studii empirice au susținut-o și au simplificat structură complexă a nevoilor umane și motivațiilor. Multe ierarhii ale nevoilor modificate au fost propuse de-a lungul anilor că fiind mai capabile să reziste testelor empirice. Dar, în ciudă criticismului și a promovărilor continue vizavi de spectrul științelor behavioriste aplicate, teoria lui Abraham Maslow continuă să ocupe cel mai onorabil și mai proeminent loc în comportamentul organizațional și cărțile de management.

Abraham Maslow (1908-1970). Psiholog și cercetător în științele comportamantului, Maslow a introdus termenul de “ierarhia nevoilor” pentru a explica rădăcinile și geneza motivației umane. După ce a fost profesor la Universitatea din Wisconsin și-a întrerupt cariera universitară timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra în industrie. Revenit la catedră ca profesor de management, și-a petrecut o mare parte din timp într-o întreprindere de produse electronice pentru a demonstra valabilitatea practică a teoriei motivaționale a mentorului său Douglas McGregor. Combătându-l pe McGregor, Maslow arăta că teoria X este inumană și imatură întrucât frustrează individul de responsabilitate.

Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltată în lucrarea Motivație și personalitate (1970), are la bază următorul postulat: “odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuință, securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciție, stimă, autodesăvârșire etc.) vor întregi potențialul uman și personalitatea individului”.

Între 1957 și 1960 perspectivă organizațională behavioristă a explodat în scenă organizaționala. În 9 aprilie 1957 Douglas McGregor a ținut discursul la a Fifth Anniversary Convocation Școlii de Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. El și-a intitulat discursul „The Human Side of Entreprise”. McGregor și-a extins spusele în unele din cele mai influente articole și cărți despre comportamentul organizațional și teoria organizațională. El a lansat două seturi de caracteristici contradictorii că Teoria X și Teoria Y, însă ele sunt mai mult decât doar niște teorii. Mcgregor a articulat însușirile de bază ale perspectivei organizaționale behavioriste.

„The Human Side of Entreprise” este o articulare puternică a însușirilor de bază ale perspectivei organizaționale behavioriste. Teoria X și Teoria Y sunt presupuneri manageriale de bază, aflate în contradicție, despre angajați (despre comportamentul lor). Însușirile manageriale cauzează comportamentul angajaților. Teoria X și Teoria Y sunt modalități de a vedea și de a gândi despre oameni.

Presupunerile Teoriei X reprezintă o reafirmare a principiilor mișcării managementului științific. De exemplu, Teoria X susține că ființele umane au o aversiune inerentă față de muncă și caută pe cât posibil să o evite. Majoritatea oamenilor trebuie să fie conștientizați, controlați, amenințați și pedepsiți pentru a-i determină să muncească; și oamenii preferă să fie îndrumați, evită responsabilitatea, au relative puține ambiții și doresc securitatea înainte de toate. Aceste presupuneri servesc că și pol opus pentru Teoria Y a lui McGregor.

Presupunerile Teoriei Y susțin, de exemplu, că oamenilor nu le displace munca în mod inerent; munca poate fi o sursă de satisfacții. Oamenii pot exercită autoconducere și autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredințate lor. Oamenii învăța nu numai să accepte dar să și caute a-și asuma responsabilități; evitarea responsabilității nu este un lucru normal. Potențialul intelectual al majorității oamenilor este doar parțial utilizat la locul de muncă.

Perspectiva organizaționala behavioristă este cea mai optimistă din toate perspectivele teoriilor organizaționale. Construită pe presupunerile Teoriei X și Teoriei Y a lui Douglas Mcgregor comportamentul organizațional presupune că în circumstanțe propice, oamenii și organizațiile se vor dezvoltă și prospera împreună. Indivizii și organizațiile nu sunt neapărat într-o relație de antagonie. Managerii pot învăța să declanșeze energiile și creativitatea.

Principiul general care rezultă din teoria Y este cel al integrării și autocontrolului care presupune crearea unor condiții în întreprindere astfel încât membrii acesteia să-și poată realiza sarcinile individuale în condiții optime.

Principiul subliniază că întreprinderea sau organizația economică își va realiza mult mai bine obiectivele dacă reușeste o integrare cât mai profundă a scopurilor personale ale membrilor cu obiectivele întreprinderii sau organizației.

Teoria X a stat mult timp la baza practicii conducerii, ajungându-se astfel la structurile tradiționale de tip autoritar, paternaliste și mecaniciste care pun accent pe control.

Mc.Gregor arată că în spatele fiecărei decizii luate de conducere sunt supoziții asupra naturii și comportamentului uman.

Tezele teoriei X

Ființa umană medie are o aversiune inerentă față de muncă și caută să o evite pe cât posibil;

Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conștientizați, controlați, amenințați și pedepsiți pentru a-i determina să muncească. Aversiunea este atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplății suplimentare nu este suficientă pentru a o contracara;

Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumați, evită responsabilitatea, au relativ puține ambiții și doresc securitatea înainte de toate.

Tezele teoriei Y

Cheltuirea efortului fizic și intelectual în muncă este tot atât de naturală ca și distracția sau odihna. Munca poate fi o sursă de satisfacții când este efectuată în mod voluntar, iar atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât posibil;

Controlul extern și amenințarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace pentru îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizației. Omul poate exercita autoconducere și autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredințate lui;

Angajarea față de obiective este o funcție care depinde de recompensele asociate îndeplinirii acestora;

Omul normal învață în condiții adecvate nu numai să accepte dar să și caute a-și asuma responsabilități. Lipsa de ambiții și accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experiențe sau a unor metode moderne de management;

Capacitatea de a exercita și etala un înalt grad de ingeniozitate și creativitate în soluționarea problemelor întreprinderii este în mod larg distribuită în întreaga masă a muncitorilor;

În condițiile vieții moderne potențialul intelectual al ființei umane este numai parțial utilizat.

Construcția pe presupunerile Teoriei X si Teoriei Y a lui Douglas McGregor comportamentul organizațional presupune că în circumstanțe propice, oamenii și organizațiile se vor dezvolta și prospera împreună. Indivizii și organizațiile nu sunt neapărat într-o relație de antagonie. Managerii pot învăța să declanșeze energiile existente și creativitatea.

După cum se poate observa cele două teorii (Teoria X și Teoria Y), sunt de fapt percepții contrare în ceea ce privește natura umană. McGregor spune că liderul își schimbă comportamentul în funcție de modul în care el își percepe subordonații (filozofia despre oameni). Astfel, dacă conducătorul (persoana care deține o funcție de conducere) percepe atitudinea față de muncă a subordonaților, în conformitate cu presupunerile Teoriei X acesta va folosi constrângerea, amenințarea și controlul ca metode de motivare (negativă); iar, dacă conducătorul percepe subordonații în baza presupunerilor Teoriei Y, acesta va căuta să găsească metode de motivare a subordonaților care să-i facă pe aceștia să-și îndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor organizației. Datorită implicațiilor pe care cele două seturi de presupuneri le au asupra comportamentului managerial, unii autori separă persoanele care dețin o funcție de conducere în șefi (persoane care adoptă premisele Teoriei X) și în lideri (persoane care adoptă premisele Teoriei Y). O observație care mai trebuie făcută în legătură cu percepțiile Teoriei Y se referă la faptul că acestea „nu neagă folosirea autorității, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop și în orice condiții”.

În 1981, alături de teoria X și Y a apărut teoria Z a lui William Ouchi.

Esența teoriei constă în aceea că pentru a se ajunge la finalizarea unei acțiuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului între manageri și executanți. Aceasta evidențiază virtuțile managementului participativ și întărește aspectele pozitive ale teoriei Y.

Tezele teoriei Z sunt următoarele:

Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;

Încrederea este punctul crucial al relațiilor dintre manageri și subordonați;

Importanță deosebită are responsabilitatea individuală;

Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;

Evaluarea performanței și promovarea sunt relativ incerte.

Model lui Ouchi este un model ideal, în realitate rareori pot fi respectate în totalitate aceste principii sau condiții enunțate de autor. Totuși Teoria Z oferă o viziune (chiar dacă geerală și relativ simplistă) diferită asupra modului în care trebuie percepută latura informală a organizației.

6 Teoria sistemică

Teoria organizaționala structurală (modernă) se ocupă de diferențierile verticale – nivelele ierarhice ale autorității organizaționale și coordonării – și diferentierile orizontale dintre unitățile organizaționale de exemplu, dintre liniile de produse sau servicii și diversele arii geografice unde organizația are branșe.

De ce folosim etichetă „modern” pentru a modificа teoria organizațională structurală? Cei mai mulți teoreticieni organizaționali ai școlii clasice erau structuraliști. Ei și-au concentrat atenția pe structură sau design-ul organizațiilor și pe procesele lor de producție. Câteva exemple sunt cele de care am amintit deja: Adam Smith, Henri Fayol, Frederick Taylor și Max Weber. Astfel vom folosi cuvântul „modern” doar pentru a face diferențierea între teoreticienii organizației structurale a anilor 1960 și 1970 și cei de dinainte de cel de-al doilea război mondial „structuraliștii școlii clasice”.

Structuraliștii „moderni” sunt preocupați de multe din problemele care au reținut și atenția structuraliștilor clasici, dar teoriile lor au fost influențate de și au beneficiat în mare măsură de descoperirile din teoria organizaționala până la al doilea război mondial. Originile structuraliștilor moderni se găsesc în ideile lui Fayol, Taylor, Gulick și Weber și principiile lor sunt aproape similare: Eficiența organizațională este esența raționalității organizaționale; scopul raționalității este de a crește „producția” în termeni de adevărate bunuri și servicii. Tteoreticienii structurali „moderni” au fost influențați puternic și de neoclasici, și școala resurselor umane.

Bolman and Deal (1991) identifică caracteristicile de bază ale perspectivei structurale:

Organizațiile sunt instituții raționale al căror principal scop este de a îndeplini obiectivele stabilite; comportamentul organizațional rațional este obținut cel mai bine prin intermediul sistemelor cu reguli definite și autoritate formală. Controlul organizațional și coordonarea sunt puncte cheie pentru menținerea raționalității organizaționale.

Există o structură „perfectă” pentru orice organizație și această se stabilește în funcție de obiectivele date, de condițiile de mediu ce o înconjoară (de exemplu, piață, competiție, și întinderea reglementărilor guvernamentale), natură propriilor produse și/sau servicii (structură pentru o firmă de consultanță în management probabil este substanțial diferită de cea a unei firme acreditate de contabilitate publică) și tehnologia procesului de producție (o companie de minerit are o structură diferită de cea a unui producător de microcomponente pentru computere).

Specializarea și diviziunea muncii cresc calitatea și cantitatea producției mai ales pentru profesiile și operațiile ce necesită abilități deosebite.

Cele mai multe probleme într-o organizație rezultă din deficiențele structurale și pot fi rezolvate prin schimbarea structurii.

Tom Burns și G. M. Stalker de la Institutul Tavistock din Londra recunoscut ca locul unde s-a născut abordarea „socio-tehnică” a organizațiilor au dezvoltat larg citata lor teorie a „sistemelor mecanice și organice” ale organizației în timp ce examinau schimbările tehnologice rapide din industria electronică britanică și scoțiană în anii de după cel de-al doilea război mondial. Burns and Stalker au constatat că, condițiile stabile ale mediului extern pot sugera folosirea unei forme mecanice a organizației unde ierarhia, sprijinul pe reguli și reglementări formale, comunicarea verticală și luarea deciziei structurate este posibilă. Condiții mult mai dinamice, situații în care mediul extern se schimbă rapid solicită folosirea unei forme organice a organizației unde există mai puțină rigiditate, mai multă participare și mai mult suport acordat muncitorilor pentru a-și defini și redefini pozițiile și relațiile. De exemplu, creativitatea, un ingredient esențial într-un sistem organic, solicită un climat organizațional și sisteme de management care să susțină inovația. Impactele acestor două forme organizaționale asupra indivizilor sunt în mod substanțial diferite. Supervizorii și managerii consideră că formele mecanice le furnizează informații cu mai multă securitate în ceea ce privește relația cu mediul lor decât o face formă organică, care aduce mai multă nesiguranța. Burns and Stalker concluzionează că ambele forme de organizații pot fi potrivite în situații specifice.

Cele două tipuri reprezintă o formă „ratională” a organizației în care cele două teorii pot fi create și menținute pentru a exploata resursele umane ale organizației în cel mai eficient mod posibil. Cele două forme au primit diferite interpretări. Astfel, descoperirile făcute au fost clasificate mai mult în funcție de ideologia sociologică decât în funcție de specificul funcțional al organizației, al îndatoririlor și nevoilor cu care această se confruntă.

Forma mecanică a organizației pune accentul pe impunerea unor condiții ferme și are următoarele caracteristici:

Natură abstractă a fiecărei sarcini, care este urmată de scopuri diferite de cele ale organizației

Colaborarea dintre fiecare nivel al ierarhiei și datoria superiorilor de-a luă în considerare faptul că fiecare nivel are rolul său în cadrul îndeplinirii sarcinilor

Definirea exactă a drepturilor, obligațiilor și îndatoririlor fiecărui membru al organizației

Structură ierarhică bazată pe control, autoritate, comunicare(în special pe verticală)

Întărirea structurii ierarhice prin localizarea luării deciziilor în vârful ierarhiei.

Tendința comunicării pe verticală între membrii organizației, comunicare bazată pe comandă

Tendința ca munca și comportamentul subordonaților să fie guvernate de instrucțiunile și deciziile venite de la superior

Se pune accentul pe loialitate față de organizație și superiori, ca o condiție a parteneriatului.

Delimitarea clară între problemele individuale și cele ale organizației

Forma organică a organizației pune accentul pe flexibilitate, posibilitatea schimbării anumitor decizii, condiții, ceea ce va da naștere la noi provocări în activitatea organizației. Această organizație are următoarele caracteristici:

Profesionalismul, competența și experiența joacă un rol important în rezolvarea problemelor organizației

Continuă adaptare și redefinire a nevoilor individuale în relațiile cu ceilalți

Fiecare membru al organizației trebuie să-și cunoască foarte bine drepturile, obligațiile și responsabilitățile

Respectarea obligațiilor față de organizație dincolo de orice altă definiție tehnică

În ceea ce privește controlul ierarhic punctul de control poate fi localizat oriunde în rețea

Comunicarea în cadrul organizației ia o poziție laterală, iar comunicarea între membrii de diferite nivele se bazează mai mult pe cosultare decât comandă.

Relația dintre membrii organizației se bazează pe informare, sfătuire decât pe instrucțiuni și ordine.

Rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația, punerea accentului pe progres și expansiune valorează mai mult că loialitatea și supunerea.

Pe bază acestor caracteristici putem trage următoarele concluzii: cele două forme nu sunt structurate ierarhic în același mod, dar rămân stratificate; pozițiile sunt diferite din punctul de vedere al luării deciziilor; rolul de conducere în luarea deciziilor este preluat de superiori, dar în cadrul formei organice, rolul de conducere revine celui ce se dovedește mai informat și mai capabil, locația autorității fiind data de consens.

Relația dinte cele două forme este elastică, astfel încât, o organizație oscilează între stabilitatea relativa și schimbările relative.

Deoarece în cadrul formei organice structura ierarhică nu este caracterizată de stabilitate, cel ce se află în vârf nu știe foarte bine ce ar trebui să facă, ce se așteaptă de la el sau ce fac membrii organizației de la alte nivele. Pentru această este nevoie să se păstreze în mod constant o bună relație între membrii organizației, relație bazată pe niște reguli de comportament bine stabilite. Fiecare membru al organizației trebuie să-și facă treabă, dar singurul mod în care această poate fi făcută , este prin muncă în echipă, participarea continuă alături de ceilalți membri la rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația.

Putere și politică în organizații

Conform teoriei structurale „moderne” organizațiile sunt instituții a căror principal scop este îndeplinirea obiectivelor stabilite. Aceste obiective sunt fixate de oameni situați în poziții cu autoritate formală. Principala problemă se pune în legătură cu cât de bine se poate face o structură și se pot conduce organizațiile pentru a obține obiectivele declarate în mod efectiv și eficient. Preferințele personale ale membrilor organizației sunt restrânse de sisteme de reguli formale, autoritate și de norme de comportament rațional.

Școala care teoretizează puterea, respinge aceste asumpții despre organizații considerandu-le nerealiste și astfel de o valoare practică minimală. În schimb, organizațiile sunt văzute ca sisteme complexe de indivizi și coaliții, fiecare având propriile interese, credințe, valori, preferințe, perspective și percepții. Coalițiile subt în competiție continuă pentru resurse organizaționale. Conflictul este inevitabil. Influența și activitățile politice și de putere prin care autoritatea este dobândită și menținută este arma principală ce se folosește în competiție și conflicte. Astfel, puterea politică și influența sunt în mod critic factori importanți și permanenți pentru viață organizațională. Doar rar obiectivele organizaționale sunt stabilite de cei în poziții cu autoritate formală. Obiectivele rezultă din manevre și tocmeli continue între indivizi și coaliții. Coalițiile tind să fie tranzitorii. Adesea depășesc granițele organizaționale verticale și orizontale – de exemplu, ele pot include persoane la numeroase nivele în ierarhia organizaționala și de la diferite departamente funcționale și/sau geografice. Astfel, obiectivele organizaționale se schimbă odată cu variații în balanța puterii dintre coaliții. J. V. Baldridge (1971) consideră că organizațiile au multe obiective conflictuale, și că diferite seturi de obiective au prioritate pe măsură ce balanța puterii se schimbă între coaliții, pe măsură ce diferite coaliții câștigă și folosesc suficientă putere pentru a le controla.

De ce sunt obiectivele organizaționale așa importante în teoria organizaționala care tratează puterea și politica? Pentru că ele furnizează rațiunea de a fi și legitimitatea pentru deciziile de alocare a resurselor.

Școala structurala “modernă” ca parte a teoriei organizaționale acordă mare importanță autorității legitime (autoritate ce decurge din ierarhia organizațională) și regulilor formale (promulgate si intarite prin autoritate) pentru a se asigura de faptul că comportamentul organizațional este direcționat în jurul atingerii obiectivelor organizaționale stabilite. Structuraliștii tind să definească puterea ca sinonimă cu autoritatea. În contrast, John Kotter (1985) argumentează că în lumea organizațională de astăzi, există o prăpastie tot mai mare între puterea de care cineva are nevoie pentru a-și realiza munca și puterea care în mod automat vine odată cu postul (autoritate). Școala care tratează puterea și politica în organizații consideră autoritatea doar ca o parte din multele posibile surse ale puterii organizaționale, iar puterea este îndreptată în toate direcțiile nu doar în jos prin intermediul ierarhiei.

Alte forme de putere și influență prevalează adesea asupra puterii bazate pe autoritate. Se pot identifica diferite surse de putere în organizații, deci vom da doar câteva exemple aici: control asupra resurselor limitate (de exemplu, spațiu din birou, fonduri, informații curente și precise și timp și abilități de muncă pentru proiecte), acces ușor la persoane care sunt percepute ca având putere (de exemplu, consumatori sau clienți importanți, membri din bordul directorilor sau oricine altcineva cu autoritate formală sau care controlează puținele resurse), un loc central într-o coaliție puternică, abilitatea de a influența regulile organizaționale (să știi cum să faci lucrurile sau să-i previi pe alții cum să le facă) și credibilitate (de exemplu, dacă poți să ai încredere în cuvântul cuiva).

„Leadership in an Organised Anarchy” este un capitol de concluzii al lui Michael Cohen și James March la un raport realizat pentru Carnegie Commission on Higher Education. A fost publicat și într-un volum intitulat Leadership and Ambiguity: The American College President. Întregul studiu a fost realizat ca răspuns la crizele aproape continue, demonstrațiile și deteriorarea fiscală a numeroase colegii și universități din Statele Unite în anii 1960 și 1970. Pe parcursul acestor turbulenți ani, președinții universităților au pierdut mult din puterile lor; rolul prededintelui universității care în mod istoric (tradițional) era o îmbinare de mediare și funcții autoritare a devenit predominant mediativ.

Prin intermediul unei serii extinse de interviuri conduse în cadrul și în jurul campusurilor Cohen și March au descoperit că universitățile au „obiective nesigure, o familiară dar neclară tehnologie și cunoștințe inadecvate legate de cine se așteaptă la ce”. Din acest motiv ei au introdus fraza anarhii organizate „organized anarchies” pentru a comunica de ce universitățile americane sunt forme organizaționale distinctive cu nevoi și probleme de leadership unice: Caracteristica majoră a președinției este ambiguitatea. „Președinții descoperă că ei au mai puțină putere decât se crede, că puterea lor de a îndeplini lucruri depinde în mare măsură de ceea ce vor să îndeplinească, că acceptarea autorității nu este automată, că detaliile necesare vieții organizaționale induc în eroare puterea și că mai degrabă colegii lor par să se complacă în a se plânge simultan în legătură cu slăbiciunile și încăpățânările prezidențiale”. Ambiguitatea puterii este una din cele patru importante ambiguități ale anarhiei cu care se confruntă președinții universităților: Celelalte sunt ambiguitatea scopului, experienței și succesului. Cohen și March propun „tactici elementare de acțiune administrativă” tactici efective pentru a conduce într-o anarhie organizată „care reflectă caracteristicile și strategiile teoriei organiaționale care tratează puterea și politica. Ei accentuează de asemenea importanța „prostiei sensibile”: Contribuția unui președinte de colegiu poate adesea să fie măsurată prin capacitatea sa de a susține această interacțiune creativa dintre raționalitate și prostie”.

Henry Mintzberg s-a născut în anul 1939. Este absolventul școlii Sloan School of Management, care aparține Institutului Tehnologic din Massachusetts. El a fost profesor de management la Mc. Gill University.

Publică în 1973 lucrarea Natură muncii manageriale. În publicat în „Harvard Business Review” articolul Muncă managerului: folclor și realitate, ceea ce l-a impus in literatură de specialitate.

În anul 1983 publică lucrarea Puterea organizatiei în interiorul și în jurul ei, în care revine asupra activității manageriale, menționând puterea ca un factor complementar.

Subiectul pe care-l dezbate în profunzime în cartea să Puterea organizației în interiorul și în jurul ei, se concentrează în jurul teoriei despre puterea organizaționala. Este construită pe premisă că anumiți membri ai organizației au puterea de a-i influența pe ceilalți încercând să le controleze deciziile și acțiunile. Organizația a funcționat prima data când un grup de persoane care aveau influența asupra celorlalți s-au reunit pentru a realiza o misiune comună. Alte persoane sunt atrase frecvent să-și satisfacă propriile nevoi prin intermediul organizației. Pe parcurs însă necesitățile persoanelor care au puterea să-i influențeze pe ceilalți, s-au schimbat, iar aceștia au început să acționeze individual folosindu-și puterea pentru a controla.

Comportamentul organizațional este văzut că un joc al puterii. „Jucatorii” sunt „influențatori” cu nevoi personale variate, care încearcă să controleze deciziile și acțiunile organizaționale. „Astfel, pentru a înțelege comportamentul organizației, este necesar să înțelegi care influențatori sunt prezenți, ce nevoi caută fiecare sași îndeplinească în organizație și cum este capabil fiecare să-și exercite puterea pentru a-și îndeplini aceste nevoi”. Capitolul „The Power Game and the Players” se concentrează asupra influențatorilor cine sunt ei și de unde vine puterea lor. Unsprezece grupuri de posibili influențatori sunt prezentate: cinci sunt în „coaliția externă” iar șase în „coaliția interna”.

Coaliția internă cuprinde șase grupuri de influențatori:

funcționarul executiv șef

operatorii

managerii de linie (supervisor)

analiștii (staff specialists) și

support staff

Coaliția externă constă din

proprietarii

„asociați” (stakeholders – furnizori, clienți, parteneri comerciali și competitori),

asociații de salariați (sindicat și asocaiții profesionale),

publicul variat al organizației

directorii corporației

Actorul final în coaliția internă a lui Mintzberg este ideoogia organizației setul de credințe împărtășit de proprii influențatori interni care distinge organizația de altele (cultura organizațională)”

Ca să fie o bază a puterii, o resursă trebuie să fie:

esențială pentru funcționarea organizației;

trebuie să fie concentrată în mâinile unei persoane sau a unui grup care cooperează cu exteriorul

trebuie să nu aibă înlocuitor (adică nu poate fi substituită) (aceste trei caracteristici au creat o anumită dependență care arată că organizația chiar dacă are nevoie de ceva nu poate obține decât de la membri pe care îi are)

prerogativele legale –care prevăd existența drepturilor sau privilegiilor pentru a impune alegerile.

accesul la celelalte patru elemente menționate anterior. Acest acces poate să fie personal. Prietenii și partenerii își garantează unul altuia activitățile. În acest caz originea puterii vine din reciprocitate, adică putere este transmisă de la un membru la un alt membru.