Organizatii In Care Nu Exista Conflicte Interne

Organizația este un grup de oameni care lucreaza împreună pentru atingerea unui țel, a unui scop comun specializat. Acestea au apărut din intersectarea strategiilor de acțiune colectivă cu abilitățile individuale, în condițiile în care eficiența muncii individuale a devenit tot mai dependentă de rezultatele activității specializate, de necesitatea procurării și prelucrării de informații multiple, de implicarea în tranzacții sau negocieri diversificate.

Dacă între obiectivele impuse și calitatea serviciilor apare un decalaj, mai ales în condițiile de scădere a calității și de evoluție strict birocratică într-un mediu de piață concurențială, o organizatie are posibilități mari ca să dispară, aceasta putând fi înlocuită de altă organizație similară tehnic, dar atentă să evite decalajul menționat, sau de o organizatie care realizează mai eficient, pe o noua bază cognitivă și tehnică, misiunea specializată de care comunitatea, grupul de interese, are nevoie.

Organizatia este un grup de oameni între care se derulează interacțiuni orientate
spre obiective comune, centrate pe scopurile organizației. În cadrul acestor organizații, pot apărea în orice moment, conflicte, atât interne, între membrii organizației, cât și externe, între organizație și mediul exterior.

Cuvântul conflict a apărut din latinescul conflictus, care definește lupta, ciocnirea, confruntare deschisă. Fiecare persoană are propriile informații, care uneori diferă de ale celorlalte persoane, sau doar sunt procesate diferit. Dacă aceste diferențe de idei, concepții nu sunt acceptate, apare dezacordul între oameni, care de fapt este primul pas spre conflict. Acest conflict, dacă nu este controlat, poate conduce uneori la violente, soldate uneori cu daune și reparații costisitoare.

Conflictul este descris de trei elemente principale: entități antagoniste (persoane, grupuri de persoane), obiectul conflictului (diferendul de sine) și o proximitate funcțională într-un sistem (organizație, grup).

Literatura de specialitate prezintă mai multe criterii după care se clasifică aceste conflicte. Numărul acestor criterii după care se clasifică conflictele, precum și gradul de diversificare a acestor tipuri sunt importante în recunoașterea formelor de manifestare a conflictelor. Astfel, managerul poate să identifice cauzele apariției conflictului, ajutând la aprecierea evoluției și la modalitatea de gestionare a acesteia, pentru buna funcționare a organizației.

Starea de tensiune dintre colegi se reflectă în performanța activităților și, de asemenea, în modificările comportamentale care îi pot afecta pe cei din jur.. Conflictul dintre șef și unul dintre subordonați influențează atât comportamentul celor doi la locul de munca, cât și activitățile și performanțele grupului coordonat de către managerul implicat în dispută.

Conflict de muncă intragrup – este un conflict interpersonal între membrii aceluiași grup, apare în general datorită: modului de rezolvare a unor probleme, a modului de alocare a unor resurse în cadrul grupului.

Conflictul de muncă intergrupuri – are loc între grupurile unde apar anumite divergențe. Aceste conflicte apar în general între compartimente: producție și comercial, tehnic și aprovizionare, contabilitate și resurse umane, logistică și proiectare.

O formă particulară a conflictului intergrupuri este așa-numitul conflict de muncă colectiv, care apare între două entități distincte: patronatul sau conducerea organizației și salariați, care sunt organizați în sindicate sau nu. Conflictul colectiv apare doar atunci când una dintre părți, de obicei salariatul, recurge la anumite mijloace de presiune, anunță cealaltă parte de existența unor nemulțumiri. Acest conflict este unul colectiv pentru că privește pe lângă cele două subiecte distincte, și doua colectivități distincte: patronatul și salariații.

Conflictul trebuie scos la iveală și studiat, nu trebuie negat, reprimat, ascuns, sau soluționat în genul câștigător-învins pentru că va influența negativ activitatea organizației, a grupului.

Conflictul, inevitabil, poate conduce la : scăderea implicării în activitate a celor implicați, formarea de coaliții, diminuarea sentimentului de încredere în sine, apariția unor dileme morale, polarizarea pozițiilor și vor duce la dificultăți în luarea deciziilor.

În vederea gestionării eficiente a conflictului, este necesară identificarea cauzelor generatoare de conflict.

Sursele principale generatoare de conflict în organizație sunt:

violența indivizilor – o formă de agresivitate ce se revarsă asupra colectivului, a celor din jur: în urma aplicării anumitor sancțiuni considerate a fi disproporționate comparativ cu greșeala care a fost comisă, diminuarea în funcție de anumite criterii abuzive, a avantajelor sau a favorurilor; persoana agresată, devine frustrată, ca apoi să fie și acesta agresivă

percepții greșite, erori

rolul și statutul, asocierea sau atribuirea unor roluri contradictorii, roluri stabilite și nerespectate

insuficiența resurselor – apare când organizația obligă două persoane sau două compartimente să împartă resurse insuficiente – șansele de apariție a unui conflict cresc. Este necesară o ierarhizare a priorităților, pentru a stabili partea îndreptățită în vederea utilizării resursei în cazul în care există o cerere simulantă

ambiguitatea în stabilirea responsabilităților – dacă sarcinile de servici nu sunt atribuite clar și precis, compartimentelor și persoanelor, fiecare încearcă să scape de responsabilități

rivalități între specialiști și manageri – șefii consideră că orice problemă ivită în compartimentele pe care le coordonează, poate fi rezolvată de ei mai bine decât un specialist, profitând de o bună percepție a colaboratorilor și a activității lor, iar specialiștii, sunt de părere că este necesar ca șefii să coordoneze la rândul lor, și să se intereseze, conform specializării, de problemele apărute interdependența în realizarea sarcinilor, când o persoană nu-și poate atinge obiectivul decât atunci când ceilalți își finalizează propriile sarcini, de care depinde munca lui

relațiile de putere – dacă nu se respectă organigrama organizației , precum și autoritatea conducătorilor, apărând conflicte din cauză faptului că colaborarea între persoane, a devenit o competiție

comunicarea deficitară

Studiu de caz.

În cadrul unei organizații importante, din domeniul industriei auto, se desfășoară diverse operațiuni specifice corporației.

În urma efectuării auditurilor și a licitațiilor la care au participat, conducătorii corporației simt o presiune imensă pentru realizarea planului și încadrarea în standardele de calitate.

Unul dintre utilajele din fluxul de producție suferă o avarie, se defectează, afectând inevitabil producția, care va avea de suferit din punct de vedere cantitativ. Departamentul de producție cere intervenția celor de la departamentul tehnic pentru remedierea defecțiunii. În urma intervenției specialiștilor, se identifică piesa defectă, care necesită o comandă de urgență.

Piesa defectă are un termen de livrare, aferent, care va influența bunul mers al companiei. Reperul, produsul finit realizat pe utilajul respectiv se poate produce pe un utilaj similar dar vor apărea probleme legate de calitatea acestuia. Departamentul de calitate se opune acestei idei.

Din acest punct începe conflictul de muncă intergrup.

Departamentul de producție intră în conflict cu departamentul tehnic din cauza lipsei acestei piese, care face inutilizabil utilajul care era important în procesul de fabricație. Departamentul tehnic anunță că piesa respectivă nu era una uzuală, iar departamentul financiar refuzase să o achiziționeze pentru a o ține în stoc, blocând astfel o anumită sumă de bani în aceasta. Departamentul financiar își susține idea, din punct de vedere economic. Departamentul tehnic, își susține de asemenea idea, una tehnică: nu poate înlocui piesa respectivă cu alta, deoarece nu va respecta normele tehnice și de protecție a muncii. Orice modificare a unui utilaj, trebuie realizată cu acceptul producătorului care, fiind pus într-o asemenea situație, va refuza.

Departamentul de aprovizionare intră în conflict cu compartimentul tehnic, cerând acestuia să se ocupe de cererile de ofertă pentru această piesă pe care ei ar urma, doar să o comande. Acelasi departament, de aprovizionare anunță tehnicul că trebuie să se ocupe și de transportul piesei de la producător la sediul organizației, dacă nu se va repeta procedura standard: comandă prin filiala corporației din țara respectivă, transport la acestia si apoi livrare cu unul dintre camioanele companiei, metodă prin care se mai pierd câteva zile.

Departamentul tehnic susține că aprovizionarea se ocupă de cereri de oferte, achiziții de produse, ei fiind doar o verigă ce stabilește legătura între furnizori, echipa de service extern ( acolo unde este cazul ) și producție.

Această divergență trebuie rezolvată și stabilită definitiv procedura de lucru, pentru a nu perpetua aceste situații incerte.

Problema devine stringentă, urmând să aibă mai multe repercursiuni asupra activității prezente și viitoare a organizației.

În această situație, managerul firmei se implică activ pentru rezolvarea problemei. Se ia o decizie concretă pentru acest caz și apoi se face un plan de măsuri pentru a nu mai apărea aceste probleme. Pentru rezolvarea de moment , managerul folosește metoda de forțare, deoarece este stringentă nevoie de luarea unor decizii, de obținerea rezultatelor, fără a avea vreo considerație față de așteptările, problemele, situațiile, nevoile și sentimentele celorlalți. Rezolvarea conflictului se bazează pe așa-numita forță de constrângere a managerului, ce utilizează în mod abuziv sursa de putere pe care o deține, asupra subordonaților săi. Folosirea unui ton ridicat are ca efect reducerea conflictului, dar efectele acesteia, categoric, nu sunt favorabile pe termen lung, productivitatea va scăde și se poate ajunge la motivația negativă a subordonaților, fapt ce atrage frustrări, în consecință conflicte mai grave când mai apar asemenea probleme.

Datorită situației apărute, managerul a conștientizat că prima metodă folosită când au apărut asemenea conflicte, prin aplanare, nu a fost benefică. Deși managerul a încercat să mulțumească toate părțile implicate în conflict, fiind supraevaluate relațiile cu subordonații și neglijate problemele organizației, la un moment dat, corporația a intrat într-un mare impas, ce putea să o costă în desfășurarea viitoare a activității acesteia, influențând și personalul ( pierdere de contracte, lipsă de activitate, reducere de personal). Fiecare situație conflictuală, până atunci, a fost tratată ca o gravă disfuncție, prin cedare în fața celorlalți doar pentru a se calma situația.

Aplanarea conflictului se întâlnește frecvent în cazul în care una dintre părți este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părți, chiar în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obține un credit din partea celorlalți, fie pentru că armonia și stabilitatea este una mai mult decât vitală în organizație. Folosindu-se metoda aplanării conflictului, acesta poate genera în timp, obstacole pentru menținerea statutului și/sau obținerea de performanțe ridicate,

Managerul fiind nou în funcție, avansat în urma rezultatelor bune în departamentul pe care l-a condus cu succes, a folosit pentru o perioadă de timp modul de abordare al conflictelor, prin retragere, având o preocupare redusă atât pentru rezultate cât și pentru relațiile cu subordonații, de teama așecului. Acesta a folosit tactica amânării luării deciziilor, asumarea responsabilităților, ignorând într-un fel sau altul situațiile ivite, precum și persoanele. Prin această abordare, a vrut să elimine anumite suspiciuni, ca ar sprijini în vreun fel sau altul, departamentul care l-a propulsat în noua funcție.

Faptul că a evitat conflictul, acesta nu a dispărut, a rămas doar într-o stare latentă. Conflictele au persistat, au revenit cu o intensitate mult mai mare, mai ales datorită situațieide la care s-a generat conflictul,care este una deosebit de mare importantă pentru corporație. Conducerea unui departament este mult mai ușoară, mai precisă, decât coordonarea unei întregi organizații.

După expirarea termenului de livrare al piesei, aceasta nu ajunge la destinație, deși producătorul ei, anunțase că produsul a fost livrat, la urgență. Din acest moment, departamentul aprovizionare are un conflict cu departamentul logistic, deoarece produsul comandat, din greșeală, a fost trimis către altă filială a organizației, din altă localitate.

Până la urmă, piesa este livrată iar utilajul devine funcțional, astfel încât circuitul se închide iar problema se rezolvă.

Managerul decide să discute cu toate departamentele implicate în acest proces, pentru a evita în viitor, apariția unor asemenea probleme, care pot fi de durată mai mare. Pentru a stabili modalitatea de rezolvare, managerul apelează la metoda confruntării, prin care se ia în considerare atât nevoia de rezultate, cât și relațiile cu subordonații. Este cea mai bună metodă de rezolvare definitivă a conflictului. Astfel se acceptă diferențele legitime dintre părți, iar soluția conflictului este recunoașterea reală a diferențelor. Fiecare reprezentant al departamentelor își susține punctul de vedere, considerând că dreptatea este de partea lui.

Managerul simte presiunea patronatului care aflând despre micile probleme apărute solicită un plan de măsuri, care să intre în vigoare de urgență.

Problemele organizatorice aferente producției s-au realizat prin realocarea oamenilor, a resurselor umane disponibile, la un program de lucru astfel stabilit, încât recuperarea timpului pierdut să se încadreze în limita predării reperelor.

Dacă conflictele între departamente nu sunt rezolvate la timp, procesul de producție suferă întârzieri.

Managerul simte această presiune a patronatului care poate decide schimbarea lui din funcție, dacă mai apar asemenea incidente ce vor produce perturbații în fluxul de producție. Managerul se află între ciocan și nicovală, între patronat și subordonați. Pentru a rezolva un conflict ce pare să apară în situația existentă, de această dată, a managerului cu patronatul, acesta alege o soluție de compromis. Atât el, cât și patronatul fac concesii, reciproce, astfel încât fiecare dintre părți să aibă o oarecare satisfacție. Se pornește de la ideea că există întotdeauna o cale de “mijloc”, de înțelegere, pentru soluționarea problemelor, diferendelor, dezacordurilor, ce se pot rezolva prin negocierea unei soluții de compromis, o soluție superficială de împăcare a tuturor părților care presupune însă sacrificarea convingerilor și uneori a raționalității. Utilizarea acestei metode se face cînd părțile implicate au puteri egale și sunt ferm hotărâte să-și atingă scopurile în mod exclusiv.

Această soluție de compromis, este un team-building, într-un week-end, între reprezentanții departamentelor iar cu ajutorul unui mediator, să se negocieze închiderea conflictelor. Acest mediator, a fost o persoană neutră, care a permis celor două părți aflate în conflict să fie dispuse la o confruntare onestă, departe de presiunea organizației și neîncrederea reciprocă. Această persoană a favorizat comunicarea deschisă, reducând emotivitatea și a creeat oportunități egale pentru ambele părți pentru a-și exprima sentimentele. Pentru a reuși în misiunea sa, mediatorul a fost o persoană deschisă, care inspira încredere, armonie și stabilitate.

În timpul acestui team-building, s-au făcut diverse activități ce au preocupat întreagul personal participant, iar ca o concluzie finală, a primei zile, a fost ideea că fiecare există și datorită existenței și a muncii celorlalți. În cadrul acestor mici jocuri, s-a redus diferențierea între departamente, gradul de interdependență. Strategiile folosite de mediator, au fost unele specifice negocierilor: de colaborare ( toți participanții au fost activi la toate evenimentele și discuțiile ce au avut loc ), de competiție ( diverse jocuri de inteligență, îndemânare și mai ales de sprijin între participanți ) și de acomodare a celor prezenți.

S-au simulat diverse negocieri, în care fiecare persoană, a fost pe rând: negociator sau participant la conflict. Astfel s-a demonstrat că în cadrul negocierilor, contează problema, nu oamenii sau pozițiile pe care le ocupă aceștia în cadrul unei organizații și trebuie găsite soluții reciproc avantajoase, bazate pe criterii obiective.

La următoarea solicitare a unei alte piese, problema ar trebui să fie una clară și simplă de rezolvat deși pot apărea alte probleme, independente de persoanele implicate în rezolvarea acestora.

Oamenii sunt înzestrați cu gândire și acționează rațional, dar sunt și ființe, cu obiceiuri, valori și credințe. Ei sunt sensibili la stimulii emoționali și capabili să dea un răspuns emoțional. Organizațiile care recunosc aceste realități despre oameni, atât în calitate de angajați, cât și de ,,clienți” – și creează un stil de conducere care protejează și promovează activ aceste trăsături umane au început să aibă succes și să devină mai puternice.

La sfârșitul team-buildingului s-au găsit soluții pentru fiecare problemă sau nelămurire existentă.

Departamentul financiar a aprobat învestiția, ca stoc minim pentru o piesă , ca cea care fusese defectă. Aprovizionarea urma să se ocupe de oferte de preț, căutându-le pe cele mai avantajoase dar care să corespundă cerințelor tehnice ale departamentului tehnic.

Producția urma să aprobe reviziile atât de necesare, la utilajele pe care le foloseau în flusul de producție, mărind astfel durata de viață a componentelor.

Departamentul logistic a desemnat persoane speciale, care să se ocupe de transport, livrare și expediție a pieselor și componentelor care intrau în magazie.

Mediatorul a reușit să formeze unitatea grupului fără a supăra pe cineva, iar managerul nu putea fi acuzat că ar fi ținut partea vreuneia dintre părți.

Conflictele apărute conform celor prezentate mai sus, au fost unele benefice pentru a rezolva situații ulterioare, aproximativ identice.

Întrebarea dacă pot exista corporații în care să nu existe conflicte, nu poate avea un răspuns ferm. Oamenii sunt cei care decid, care se implică și care fac tot ceea ce trebuie realizat pentru buna funcționare a unei organizații. Dacă apare un conflict, acesta poate fi rezolvat dar niciodată nu avem certitudinea că nu va apărea un alt conflict.

Concluzii.

Conflictele au existat din cele mai vechi timpuri și vor fi mereu. Omul prin firea acestuia, poate aplana sau forța unele conflicte care mocnesc și sunt gata să izbucnească.

În multe organizații se promovează ideea provocării unor conflicte controlate pentru a beneficia de efectele pozitive ale acesteia, însă uneori, efectele devin negative, influențând buna desfășurarea a activității.

Conform celor prezentate în literatura de specialitate și parcurgând diverse metode de cercetare, studii de caz, putem concluziona următoarele:

este necesar să privim conflictul ca fiind espectul inevitabil al vieții unei organizații;

majoritatea oamenilor apreciază conflictele ca fiind dezacorduri distructive, irevocabile în urma cărora unii câștigă, alții pierd;

este necesară existența unui conflict de nivel mediu pentru ca procesele organizaționale să evolueze și pentru pregătirea terenului în vederea schimbării;

conflictul poate declanșa motivația în vederea rezolvării problemelor, care altfel ar trece neobservate, putând conduce către un comportament creativ;

este inevitabil ca în viitor managerii să posede vaste cunoștințe în vederea unei rezolvări în manieră constructivă a situațiilor conflictuale.

Conflictul reprezintă problema cu care se confruntă tot mai des societatea, organizația, grupul de oameni. Oricând se poate extinde cercetarea pe acest palier al existenței corporațiilor prin identificarea cauzelor care duc la lipsa de reacție a unor oameni, care deși nu sunt implicați în acele conflicte, oricând pot fi acaparați de ele.

Bibliografie.

1) Boghaty Zoltan– Conflicte în organizații, Editura Eurostampa 1999

2) Frățilă Camelia – Perspective asupra conflictului în organizații , Editura Bren 2003;

3) Stoica – Constantin Ana, Psihologia rezolvării conflictului, Editura Polirom 1998

4) Vagu Paraschiv – Curs universitar – Managementul Conflictelor- 2003