Organizarea Si Implementarea Sistemului de Productie
Organizarea sistemului de producție
S.C. ZOPPAS INDUSTRIES ROMÂNIA S.R.L.
Cuprins
Capitolul I. Introducere
1.1.Scopul lucrării………………………………………………………………………….4
1.2. Generalități privind organizarea sistemului de producție…………………………..…5
1.3. Rolul și definiția organizării sistemului de producție……………………………..…..8
Capitolul II. Date generale despre firma S.C. ZOPPAS INDUSTRIES ROMANIA S.R.L.
2.1.Prezentarea firmei SC ZOPPAS INDUSTRIES ROMÂNIA S.R.L………………….9
2.1.1 Istoria firmei ………………………………………………………………..9
2.1.2 Structura afacerii……………………………………………………………9
2.1.3 Obiectul de activitate……………………………………………….………12
2.1.4. Evoluția firmei…………………………………………………….………12
2.1.5. Produse ………………………………………………………………….…14
2.1.6. Marketing industrial………………………………………………….…….14
2.2. Analiza SWOT………………………………………………………………………..21
2.3.Situația financiara………………………………………………………………..….22
2.4. Direcția de analiza diagnostic a tehnologiei …………………………………………………… 40
Capitolul III. Aspecte teoretice privind procesul de producție
3.1. Procesul de organizare……………………………………………………..…….….48
3.2. Structura organizatorică……………………………………………..………………48
3.3.Analiza critică a sistemului organizatoric…………………………………………………………..51
3.4.Organizarea producției…………………………………………………………………………………….52
3.5. Tipuri de producție…………………………………………………………………………………………56
3.6. Forma de organizare în flux a sistemului de producție………………………………………..56
Capitolul IV. Analiza și prezentarea procesului de producție al firmei S.C. ZOPPAS INDUSTRIES ROMÂNIA S.R.L.
4.1 Analiza critică a sistemului organizatoric…………………………………………………………..59
4.2.Eficiența economică a producției………………………………………………………………………63
4.3. Prezentarea procesului de producție al firmei S.C. ZOPPAS INDUSTRIES ROMÂNIA S.R.L. ………………………………………………………………………………………………73
4.4.Subsistemul de fabricație în cadrul secției Tub Brazat………………………………………….76
4.5. Principiul de functionare al unei rezistente electrice……………………………………………79
4.6.Procesul tehnologic de producție pentru rezistenta electrica cu aplicare la masina de spalat vase……………………………………………………………………………………………………………85
4.7.Descrierea mașinii de control brazare ELOTEST B1……………………………………………89
4.8. Graficul de circulatie al produsului Rezistenta pentru masina de spalat vase…………91
4.9. Analiza valorii pentru rezistenta cu aplicare la masina de spalat vase……………………94
Capitolul V. Concluzii………………………………………………………………………………….104
Bibliografie………………………………………………………………………………………………………. 107
Anexe
Capitolul I
Introducere
1.1. Scopul lucrării
Am ales această temă deoarece organizarea sistemului de producție este un fapt ce trebuie cunoscut și mai ales analizat îndeaproape. Firma Zoppas Industries România este un caz reprezentativ pentru analizarea sistemului de producție deoarece pe lângă părțile bune ale organizației am identificat și unele probleme de organizare cărora le-am propus soluții.
Studiul problematicilor sistemelor de producție în complexitatea și diversitatea lor de concretizare, presupune analiza modului de funcționare individuală și corelată a sistemelor generale: sistemul decizional și sistemul operațional. Sistemul decizional trebuie analizat sub aspectul modului de alcătuire a unei structuri de activități și responsabilități, de sarcini și atribuții, de autorități și decizii. Sistemul operațional trebuie analizat făcând apel la tehnicile tradiționale și moderne de analizare și organizare a muncii.
O întreprindere industrială, în cadrul unei economii de piață, are 5 funcții de bază:
producție;
marketing;
distribuție;
personal;
financiar.
Din punct de vedere organizatoric, direcția generală a întreprinderii îndeplinește aceste funcții printr-o direcție comercială pentru funcția de marketing și distribuție, o direcție tehnică pentru funcția de producție și o direcție financiară și administrativă pentru funcția financiară și de personal.
Funcția de producție ocupă un rol important în cadrul întreprinderii industriale și trebuie să asigure producerea bunurilor, executarea de lucrări sau servicii la termenele prevăzute, în cantitățile cerute, la un cost de producție bine determinat, să asigure producție de calitate în condițiile optimizării resurselor, a dezvoltării întreprinderilor și a competitivității.
Pornind de la conținutul funcției de producție, directorul general al întreprinderii, prin strategia adoptată, trebuie să urmărească minimizarea riscurilor întreprinderii, optimizarea stocurilor, reducerea stocurilor de producție ale întreprinderii și diminuarea termenelor de livrare; conducerea întreprinderii va trebui să urmărească reconceperea produselor fabricate, optimizarea cheltuielilor pentru diferite achiziții și creșterea productivității.
Pornind de la marea diversitate a întreprinderilor care își desfășoară activitatea în cadrul economiei naționale, se pot stabili anumite metode și tehnici specifice de organizare a acestora pe grupe de întreprinderi, avându-se în vedere anumite criterii comune.
Asupra metodelor de organizare a producției de bază are influență gradul de transformare a produselor finite, precum și gradul de complexitate a operațiilor procesului tehnologic.
Organizarea sistemului de producție trebuie să fie foarte bine cunoscut într-o unitate industriala și trebuie pus un accent deosebit pe acest lucru.
1.2. Generalități privind organizarea sistemului de producție
Prin sistem se înțelege un grup de elemente, care formează un întreg, ce interacționează și funcționează în scopul realizării unui obiectiv comun. Conceptul de sistem și de abordare sistemică au o largă aplicabilitate în diferite domenii ale tehnicii, economiei, biologiei, fiecare dintre acestea putând fi considerate ca sisteme de un anumit tip.
O caracteristică esențială a abordării sistemice a problemelor o constituie faptul că ceea ce poate fi considerat ca pe un sistem într-un context dat, poate fi doar o componentă a unui sistem într-un alt context dat. Ca regulă generală, pentru orice proces sau fapt identificabil se poate asocia la un sistem. Subsistemele se denumesc ca fiind părți componente sau procese elementare, care sunt necesare pentru formarea unui sistem.
Funcția managementului de organizare desemnează ansamblul proceselor prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă și componentele lor, se grupează aceste componente pe posturi, compartimente etc. și se atribuie personalului pentru realizarea în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Procesul de organizare pleacă de la obiectivele ce trebuie îndeplinite și are ca rezultat final structura organizațională formală.
Orice unitate de producție are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale și servicii care se realizează prin desfășurarea unor procese de producție.
Conținutul activității de producție are un caracter complex și cuprinde atât activități de fabricație propriu-zise cât și activități de laborator, de cercetare și asimilare în fabricație a noilor produse etc.
Conceptul de proces de producție poate fi definit prin totalitatea acțiunilor conștiente ale angajaților unei întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor mașini, utilaje sau instalații asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu o anumită valoare de piață.
Procesul de producție este format din:
procesul tehnologic ;
procesul de muncă.
Procesul tehnologic este format din ansamblul operațiilor tehnologice prin care se realizează un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul tehnologic modifică atât forma și structura cât și compoziția chimică a diverselor materii prime pe care le prelucrează.
Procesele de muncă sunt acele procese prin care factorul uman acționează asupra obiectelor muncii cu ajutorul unor mijloace de muncă.
Pe lângă procesele de muncă în unele ramuri industriale există și procese naturale în cadrul cărora obiectele muncii suferă transformări fizice și chimice sub acțiunea unor factori naturali (industria alimentară – procese de fermentație, industria mobilei – procese de uscare a lemnului etc.).
Ținând seama de aceste componente, conceptul de proces de producție mai poate fi definit prin totalitatea proceselor de muncă, proceselor tehnologice și a proceselor naturale ce concură la obținerea produselor sau la execuția diferitelor lucrări sau servicii.
Procesul de producție poate fi abordat și sub raport cibernetic, fiind definit prin trei componente:
intrări;
ieșiri;
realizarea procesului de producție
În acest sistem, procesul de producție transformă, sub supravegherea omului, factorii de producție (materii prime, unelte de muncă), intrările, în bunuri economice (produse, lucrări, servicii), care constituie ieșirile din sistem.
Fig. 1.1. Procesul de producție
Modelul Black-Box
Se utilizează în cazul în care nu ne interesează decât intrările și ieșirile sistemului și eventual variabilele exogene ce pot influenta evoluția sistemului, precum și variabilele de stare care pot influenta sistemele adiacente, și prin această comportare globala a sistemului general (în care sistemul dat se considera parte componenta). Un astfel de model este des utilizat în studiul sistemelor economico-inginerești datorita simplității și clarității lui.
1.3. Definiția organizării sistemului de producție
Organizarea sistemului de producție cuprinde:
organizarea producției de bază a întreprinderii cu metode de organizare;
programarea și urmărirea operativă a producției cu metode de programare;
organizarea pregătirilor tehnice a producției;
capacitatea de producție și folosirea optimă a acesteia;
organizarea mișcării și manipulării materiilor prime, a materialelor, semifabricatelor și produselor în cadrul întreprinderii;
organizarea activității de întreținere și reparare a utilajelor;
gospodărirea energetica;
aprovizionarea procesului de producție;
organizarea controlului tehnic de calitate;
organizarea muncii.
Organizarea sistemului de producție se poate defini ca reprezentând totalitatea activităților, măsurilor, metodelor, tehnicilor sau a mijloacelor adoptate de o anumită colectivitate, stabilită pe bază de studii și calcule tehnico – economice care să țină seama de dezvoltarea tehnologică în scopul combinării optime a mijloacelor de muncă, a obiectului muncii și a forței de muncă, asigurând pe aceasta bază o eficiență maximă a folosirii lor.
Capitolul II
Date generale despre firma S.C. ZOPPAS INDUSTRIES ROMANIA S.R.L.
2.1.Prezentarea firmei SC ZOPPAS INDUSTRIES ROMANIA S.R.L.
2.1.1 Istoria firmei
Istoria firmei Zoppas începe într-o regiune din Italia aflată între Veneto și Friuli, unde ulterior numele Zoppas a devenit sinonim cu dezvoltare industrială și economică.
Totul a început în anul 1926, când frații Zoppas, Augusto, Gino și Francesco, au realizat primul model de mașină de gătit, care a revoluționat acest sector. Din 1932, grupul Zoppas s-a dezvoltat constant și s-a extins rapid. Cu activitatea cea mai importantă concentrate în regiunea Conegliano, Zoppas a simbolizat spiritual managerial independent, care a susținut industrial Veneto și întreaga regiune, fiind printre primii care au contribuit la alimentară – procese de fermentație, industria mobilei – procese de uscare a lemnului etc.).
Ținând seama de aceste componente, conceptul de proces de producție mai poate fi definit prin totalitatea proceselor de muncă, proceselor tehnologice și a proceselor naturale ce concură la obținerea produselor sau la execuția diferitelor lucrări sau servicii.
Procesul de producție poate fi abordat și sub raport cibernetic, fiind definit prin trei componente:
intrări;
ieșiri;
realizarea procesului de producție
În acest sistem, procesul de producție transformă, sub supravegherea omului, factorii de producție (materii prime, unelte de muncă), intrările, în bunuri economice (produse, lucrări, servicii), care constituie ieșirile din sistem.
Fig. 1.1. Procesul de producție
Modelul Black-Box
Se utilizează în cazul în care nu ne interesează decât intrările și ieșirile sistemului și eventual variabilele exogene ce pot influenta evoluția sistemului, precum și variabilele de stare care pot influenta sistemele adiacente, și prin această comportare globala a sistemului general (în care sistemul dat se considera parte componenta). Un astfel de model este des utilizat în studiul sistemelor economico-inginerești datorita simplității și clarității lui.
1.3. Definiția organizării sistemului de producție
Organizarea sistemului de producție cuprinde:
organizarea producției de bază a întreprinderii cu metode de organizare;
programarea și urmărirea operativă a producției cu metode de programare;
organizarea pregătirilor tehnice a producției;
capacitatea de producție și folosirea optimă a acesteia;
organizarea mișcării și manipulării materiilor prime, a materialelor, semifabricatelor și produselor în cadrul întreprinderii;
organizarea activității de întreținere și reparare a utilajelor;
gospodărirea energetica;
aprovizionarea procesului de producție;
organizarea controlului tehnic de calitate;
organizarea muncii.
Organizarea sistemului de producție se poate defini ca reprezentând totalitatea activităților, măsurilor, metodelor, tehnicilor sau a mijloacelor adoptate de o anumită colectivitate, stabilită pe bază de studii și calcule tehnico – economice care să țină seama de dezvoltarea tehnologică în scopul combinării optime a mijloacelor de muncă, a obiectului muncii și a forței de muncă, asigurând pe aceasta bază o eficiență maximă a folosirii lor.
Capitolul II
Date generale despre firma S.C. ZOPPAS INDUSTRIES ROMANIA S.R.L.
2.1.Prezentarea firmei SC ZOPPAS INDUSTRIES ROMANIA S.R.L.
2.1.1 Istoria firmei
Istoria firmei Zoppas începe într-o regiune din Italia aflată între Veneto și Friuli, unde ulterior numele Zoppas a devenit sinonim cu dezvoltare industrială și economică.
Totul a început în anul 1926, când frații Zoppas, Augusto, Gino și Francesco, au realizat primul model de mașină de gătit, care a revoluționat acest sector. Din 1932, grupul Zoppas s-a dezvoltat constant și s-a extins rapid. Cu activitatea cea mai importantă concentrate în regiunea Conegliano, Zoppas a simbolizat spiritual managerial independent, care a susținut industrial Veneto și întreaga regiune, fiind printre primii care au contribuit la crearea unei prosperități în Italia.
Capacitatea de a aprecia și de a anticipa nevoile de pe piață, constanta inovare, flexibilitatea în producție , împreună cu o rețea de distribuție la nivel mondial, cu puternice rădăcini în teritoriu, sunt punctele forte Zoppas Industries; pasiunea este cheia succesului. Pasiunea pentru ideile sale de dezvoltare a făcut o companie născută într-un sistem de întreprinderi mici, să crească continuu, cu puternice realizări .
Astăzi, grupul Zoppas este format dintr-un număr tot mai mare de companii aflate pe toate continentele, sediul lor central fiind în San Vendemiano, Italia.
De asemenea, grupul este prezent pe toate continentele cu o rețea de oficii comerciale, agenții de vânzare și oficii reprezentative.
Printre companiile grupului se număra: Irca (UK, Turkey), Rica, ZIA (Asia), ZIM (Mexico), Sipa (North America, Russia, Japan), Foilpoint Oy (Finlanda), etc.
Dezvoltarea grupului a fost susținută prin politica să de concentrare pe inovație, tehnologie și service, toate acestea aducând grupul în topul pieței globale.
2.1.2 Structura afacerii
Fig. 2.1. Structura afacerii
Domeniul de activitate al principalelor firme din grup diferă de la una la cealaltă astfel:
IRCA Group – este unanim recunoscut ca fiind lider în proiectarea, producția și vânzarea sistemelor electrice de încălzit;
SIPA – Utilaje folosite în industria alimentară pentru producerea recipientelor
de plastic (industria PET);
Fabricile RICA produc sisteme electrice de încălzit pentru uz industrial;
Produsele SEV se folosesc în orice domeniu unde sunt necesare elemente de încălzit;
COGOLO – Lider mondial în produse de piele: pantofi, decorațiuni interioare, aplicații militare și industriale;
Toate firmele Grupului sunt devotate satisfacerii dorințelor clienților, devenind parteneri cu clienții, furnizând o gama completă de soluții, de la aplicații standard, în serie mare, la design la cerere și serie mică de producție.
Investițiile făcute pentru testarea noilor produse, materiale și procese tehnologice – echivalentul a circa 10 % din cifra de afaceri – sunt un alt factor important care a contribuit la succesul Grupului Zoppas. Aceasta politică va continua și în viitor, pentru a menține un înalt nivel de competitivitate și inovație în toate firmele Grupului Zoppas Industries.
Obiectivele permanente ale grupului sunt de a-și consolida avantajul în diversele sectoare de activitate, prin îmbunătățirea continuă a politicilor manageriale de calitate, a tehnicilor know-how și prin capacitatea de aplicare a acestora în producție, prin dorința de excelență tehnologică.
În ultimii 30 de ani, grupul Zoppas a câștigat importanța unui lider mondial în domeniul producției elementelor și sistemelor electrice de încălzit, mașini pentru prelucrarea plasticului și prelucrarea pielii.
Modul de constituire al societății
Zoppas Industries S.R.L. (Z.I.R.) a fost înființată prin Legea 31/1991 modificată, beneficiind de facilitățile ordonanței de urgență nr. 31/16 iunie 1997 și modificările ulterioare. Z.I.R. este deținută (99%) de către IRCA Spa Italia (Industrie Resistenze Corazzate ed Affini) și 1% de FINEST SpA Italia. Compania a luat ființă cu un capital de 10.000 USD, care a fost apoi mărit la valoarea de 4.473.480 USD.
Sediul societății a fost localizat la început în municipiul Zalău, județul Sălaj, apoi transferat la Sânnicolau-Mare, județul Timiș și compania a fost înregistrată la Camera de Comerț, Industrie și Agricultură Timișoara, în noiembrie 1997, an în care și-a început și activitatea.
Fig. 2.2. Poziționarea orașului Sânnicolau-Mare pe hartă
În 1997 ZIR a încheiat un contract de leasing imobiliar cu opțiune de cumpărare cu o societate cu capital de stat – SC BANATEX S.A. – localizată în Sânnicolau-Mare, strada Drumul Cenadului, Nr. 24.
Integrându-se în spiritual colectivității grupului Zoppas, Z.I.R. și-a stabilit ca priorități calitatea și eficiența producției. Pentru a atinge aceste deziderate, grupul Zoppas a făcut investiții considerabile în toate domeniile de activitate și aceasta politică de activitate va fi dezvoltată în continuare pentru a obține rezultate cat mai bune.
Deschiderea producției în zona Sânnicolau-Mare din vestul României a însemnat înainte de toate restructurarea eficientă a două firme de stat în jurul cărora s-a dezvoltat orașul.
Nici un oraș de mărimea sa nu se poate lăuda cu o firmă italiana aflată pe locul 8 în topul investițiilor italiene realizate la nivel național.
Activitatea Z.I.R înseamnă colaborarea cu mai multe firme din diverse domenii. Astfel, numărul total al celor care depind de Zoppas Industries se ridică la 7000 de persoane.
2.1.3 Obiectul de activitate
Obiectul de activitate se bazează pe producerea elementelor electrice de încălzit pentru diverse domenii, cum ar fi: elemente de încălzit pentru uz casnic, pentru uz industrial general și pentru uz industrial special. Producția grupului satisface circa 70% din piața mondiala, produsele remarcându-se prin calitatea lor de excepție.
Materiile prime folosite de Z.I.R. sunt importate din diverse tari, cum ar fii Italia, Suedia, Germania, Turcia, etc. și sunt produse ale furnizorilor obișnuiți ai grupului.
2.1.4. Evoluția firmei
În numai trei ani firma a crescut de la 7 angajați la aproape 2000. Toți indicatorii economici prezentați în cele ce urmează ilustrează modul rapid și eficient în care a evoluat Zoppas Industries :
– Producția este axată pe rezistențe electrice de uz industrial și casnic; se produc în medie peste 200.000 de piese pe zi;
– Activitatea productivă se desfășoară pe o suprafață de peste 60.000 de m2, dintre care 18.000 nou construiți;
– Investițiile depășesc valoarea de 60 de milioane USD;
– Numărul angajaților este în prezent de aproximativ 3000;
– Cifra de afaceri anuala de 160 440 824 Euro – din care 90 % destinată exportului;
Pentru ca imaginea să fie completă trebuie să mai spunem că Z.I.R. este una dintre cele mai mari investiții realizate de firmele italiene care au ales pentru a-și desfășura afacerile, iar toate acestea au însemnat o dezvoltare rapidă a zonei în care Z.I.R. își desfășoară activitatea.
Volumul mare al investițiilor realizate într-un timp atât de scurt dovedește că au beneficiat de sprijinul autorităților, la nivel local, regional și național, o atitudine ce nu poate fi interpretată decât ca reprezentând dorința reală de deplasare spre economia de piață.
În lume, Zoppas Industries este prezent în următoarele locații:
Fig. 2.3. Poziționarea Zoppas în lume
2.1.5.Produse
Produsele Zoppas Industries includ o varietate de sisteme electrice de încălzit:
elemente tubulare de încălzire pentru majoritatea aplicațiilor casnice (industria catering)
elemente pentru încălzirea gazelor / aerului, sau pentru încălzirea lichidelor;
– elemente cu terminații rezistente la umiditate, pentru sisteme de refrigerare sau decongelare;
– elemente de tip cartuș, pentru diferite aplicații, cum ar fi eliminarea condensului în aplicațiile electrice, de împachetat și industria plasticului (pentru procesarea plasticului);
– elemente plane sau de tip banda, cu sistem de izolație din mica sau ceramic;
– sisteme de încălzit de tip folie; sisteme de încălzit în infraroșul apropiat;
– sisteme de încălzit specifice diferitelor aplicații industriale speciale.
Producția Grupului ZOPPAS satisface cca. 40 % din piața mondiala, produsele remarcându-se prin calitatea lor de excepție.
2.1.6. Marketing industrial
Firma Zoppas nu are un departament propriu care să se ocupe în special de partea de marketing clasic al firmei, dar cu toate acestea Z.I.R. aplică un marketing industrial.
În sens general, marketing industrial sau business marketing descrie acele activități de marketing ce se referă la consumatorul final ca fiind o organizație.
Clienții industriali sunt, în general, organizații, care pot fi private, publice, sau cvasi-publice.
Marketingul industrial, în mod normal, nu include toate formele de marketing ce au ca și clienți finali o organizație. De exemplu, activitatea unui producător care vinde bunuri de consum distribuitorilor sau vânzătorilor angro sau magazinelor nu este văzută ca o activitate de marketing industrial. Acest producător încearcă să ajungă la clienții/consumatori finali prin intermediul unor intermediari.
Vânzările către intermediari sunt tranzacții industriale, atunci când:
mijlocitorul face parte din canalul de distribuție industrial: reprezentantul producătorului, distribuitor industrial
mijlocitorul cumpără produsul/serviciul pentru a-l utiliza în propriile sale operații.
Marketingul industrial sau marketingul afacerilor vizează în procesul de definire în mai mare măsură clienții/consumatorii organizaționali decât pe cei individuali.
Baza definirii marketingului industrial constă în înțelegerea clientului organizațional prin produsele și serviciile implicate.
Produsele și serviciile reprezintă satisfacerea unor cerințe, ele satisfac nevoile, dorințele, căutările și așteptările clienților cărora le sunt dedicate pentru ca firmele producătoare să supraviețuiască și/sau să aibă succes. Aceasta afirmație este valabilă atât pentru piața industrială, cât și pentru piața neindustrială.
Există, totuși, câteva deosebiri esențiale între raționamentele care stau în spatele motivației de a cumpăra în cele două piețe, iar structurile de bază ale celor două piețe contrastează de asemenea.
Piața industrială prezintă următoarele caracteristici specifice:
Conține un număr relativ mic de clienți pentru un anumit bun industrial.
În general, clienții au dimensiuni mari.
Achizițiile se referă adesea la cantități însemnate, clienții angajați în volume mari lansează comenzi repetate.
Clienții industriali nu sunt distribuiți uniform în teritoriu, mulți dintre aceștia fiind concentrați în marile zone industriale și în capitală.
Cererea pe această piață este o cerere derivată, ceea ce înseamnă că cererea de produse/servicii a clienților industriali derivă din cererea de produse/servicii a consumatorilor individuali (bunuri /servicii neindustriale) – dacă cererea acestora scade, vor fi cerute mai puține bunuri și servicii industriale.
Cererea este o cerere mixtă, ceea ce înseamnă că, clienții industriali adesea achiziționează produse pe care le combină cu alte produse cumpărate sau produse de ei, pentru realizarea produselor finale, pe care, la rândul lor, le vând. În aceste situații, produsele industriale sunt solicitate împreună cu alte bunuri, sau nu sunt solicitate deloc.
Figura 2.5. Ilustrarea sistemului de marketing industrial prin componentele sale și prin relațiile dintre acestea.
În figură relațiile dintre componente sunt reprezentate prin:
fluxul de produse/servicii industriale: săgeți subțiri
fluxul de informații: linie întreruptă –
fluxul de influențe ale forțelor din afară: săgeți groase
Marketingul industrial are rol de interfață între organizație și mediul extern
Sistemul de marketing industrial se compune din cinci componente esențiale:
producătorii de produse/servicii industriale;
furnizorii acestor producători;
consumatorii de produse/servicii industriale;
forțele de vânzare care leagă producătorii și clienții;
mediul și forțele care influențează relațiile dintre producători, furnizori, clienți .
Relațiile dintre componente sunt determinate de fluxurile de produse, informații și de influențe din afară.
A. Clienții
Clienții sunt persoane fizice sau juridice, de la care firma are de primit contravaloarea, în bani, a unui serviciu prestat sau a unui bun dat. Clienții sunt legați printr-un contract, în care se specifică cantitatea, calitatea, termenul de livrare, condițiile de transport și băncile prin intermediu cărora se realizează transferurile bancare și se efectuează plați.
Cei mai importanți clienți ai Zoppas Industries sunt:
Fig. 2.6. Clienții Zoppas
B. Furnizorii
Furnizorii sunt extrem de importanți deoarece de ei depinde activitatea firmei, prin urmare în contract vor fi specificate foarte precis următoarele: cantitatea, calitatea, termenul de livrare, condițiile de transport și băncile prin intermediu cărora se realizează transferurile bancare și se efectuează plați.
Factura de cumpărare este unul din actele ce evidențiază cantitățile achiziționate, valoarea cumpărată și data la care se va face plata către furnizor, plata se va face la bancă, prin filă CEC sau printr-un ordin de plată.
Materiile prime folosite de Z.I.R. sunt importate din diverse țări, cum ar fii Italia, Suedia, Germania, Turcia, etc. și sunt produse ale furnizorilor obișnuiți ale grupului.
Furnizorii se împart pe categorii în funcție de materia prima importata, astfel:
de la Sandrick Kanthal, Suedia, grupul importă fir;
de la Thyssen Krupp VDM, Germania, grupul importă fir;
de la Electrofurnace, Anglia, grupul importă oxid;
de la Kumas, Turcia, grupul importă oxid;
de la Alinox, Italia, grupul importă otel;
de la Otel Inox Târgoviște, grupul importă otel.
C. Concurenții
Principalii concurenți ai firmei sunt:
Consoni Spania
Blackmann Germania
EGO Germania
Facsa Spania
Cotele Zoppas Industries, pe piața italiană, europeană respectiv mondială, sunt redate în graficele următoare:
80% în Italia
Fig. 2.7. Poziționarea pe piața italiană
55% în Europa
Fig. 2.8. Poziționarea pe piața europeană
35% în lume
Fig. 2.9. Poziționarea pe piața mondială
Zoppas Industries, ca lider de piață, își propune consolidarea poziției pe care o deține, adoptând o strategie de apărare preventivă.
2.2. Analiza SWOT
Principalul proces utilizat în cadrul analizei de situație este analiza SWOT, care privește punctele forte și punctele slabe ale companiei, asociate cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.
Punctele forte și punctele slabe se referă la companie și la produsele sale, pe când oportunitățile și amenințările sunt de obicei considerate ca fiind factori externi, în afara controlului companiei. Este necesar să se valorifice la maximum punctele forte de care dispune compania, să își depășească slăbiciunile, să profite de ocaziile favorabile și să se apere împotriva eventualelor riscuri.
Analiza SWOT asupra companiei Z.I.R
Tabelul 2.1. Analiza SWOT
În urma analizei SWOT s-a constatat ca întreprinderea deține notorietate și imagine buna a calității care o ajută în obținerea de clienți importanți care au încredere în această companie și menținerea celor existenți. Pe de altă parte, firmei ar putea să-i scadă cifra de afaceri datorită crizei economice mondiale ce a dus la scăderea cererii de produse noi.
2.3.Situația financiară
Scopul
Situația financiară, are drept scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare și utilizările tehnice la nivelul întregii întreprinderi.
Se au în vedere atât resursele interne, cât și resursele externe, precum și totalitatea utilizării acestora în ciclul de schimb.
La baza evaluării stă evoluția în timp (minim 3 ani) a unui set de raporturi caracteristice echilibrului financiar.
Analiza diagnostic folosește pentru analiza financiară un număr rezonabil de criterii semnificative, capabile să evidențieze echilibrul /dezechilibrul dintre resurse și utilizări în zonele esențiale. Alegerea acestor criterii a presupus luarea în considerare a mai multor metode de analiză financiară și confruntarea lor cu realitățile întreprinderilor românești de astăzi.
Criterii
Pentru o analiză financiara a firmei Zoppas am luat în considerare bilanțul contabil pe anii: 2006, 2007 și 2008. Aceste bilanțuri se găsesc la ANEXELE 3, 4 și 5.
1. Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri
Mod de calcul:
total datorii ale întreprinderii = datorii (total);
cifra de afaceri = cifra de afaceri.
Pentru anul 2006:
Pentru anul 2007:
Pentru anul 2008:
Figura 2.10. Evoluția ponderii capitalului împrumutat în cifra de afaceri
Semnificația criteriului: raportul măsoară ponderea în cifra de afaceri a tuturor datoriilor întreprinderii. Cu alte cuvinte, cât din cifra de afaceri anuală ar fi destinată acoperirii datoriilor dacă acestea ar trebui plătite «pe loc». Evident, este de dorit un raport cât mai mic. Nu se poate indica o limită oarecare! Evoluția contează. Dacă se inversează raportul, se obține randamentul economic al capitalurilor împrumutate. Dacă raportul se înmulțește cu 360 se obține (în zile) durata de rambursare a datoriilor din cifra de afaceri fără a face alte cheltuieli.
În urma calcului, valoarea obținută este de 0,23. Avem, deci, un trend favorabil descrescător deoarece valoarea indicatorului pentru exercițiul precedent a fost de 0,56. Calificativul obținut este N = 3.
Criteriul este considerat de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 2.
2. Evoluția fondului de rulment net global
Mod de calcul:
fondul de rulment net global = Capitaluri proprii – Fondul de participare a salariaților la profit + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli + Datorii financiare și asimilate – Active imobilizate(total);
cifra de afaceri = cifra de afaceri.
Pentru anul 2006
Pentru anul 2007
Pentru anul 2008
Fig. 2.11. Evoluția fondului de rulment net global
Semnificația criteriului: raportul măsoară câte zile din cifra de afaceri sunt acoperite de fondul de rulment net global. Mărimea în sine nu spune nimic, dacă nu îi este evaluat trendul. O creștere continuă este de dorit. Sursele sunt evidente din chiar modul de calcul.
Valoarea obținută în urma calculului efectiv este aproximativ 160. Teoria de specialitate spune că EFRN trebuie să acopere cel puțin 1/3 din durata ciclului de schimb (obținută prin înmulțirea ponderii capitalului împrumutat în cifra de afaceri cu 360).
De asemenea trendul obținut este clar descrescător cu oscilații mari, în exercițiul financiar precedent EFRN fiind de 51,56.
Criteriul este de maximă importanță și i se poate atribui coeficientul de importanță
K = 5 .
Calificativul acordat criteriului este N = 3.
Insuficiența FRNG blochează exploatarea, diminuează producția, mărește nevoia de lichidități și amplifică îndatorarea.
3. Rentabilitatea activității
Mod de calcul:
Capacitatea de autofinanțare = rezultatul net al exercițiului – Participarea salariaților la profit + Amortizări și provizioane;
Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.
Pentru anul 2006
Pentru anul 2007
Pentru anul 2008
Fig. 2.12. Evoluția rentabilității activității
Semnificația criteriului : raportul măsoară capacitatea întreprinderii de a-și crea resurse proprii pentru finanțare din activitatea financiară și comercială. Capacitatea de autofinanțare exprimă o potențialitate, o garanție de viitor, poate fi o sursă de mărire și dezvoltare a patrimoniului .
Evoluțiile favorabile sunt în sens crescător. Nu se pot da limite de alarmă dar un RA sub 0,1 este de neacceptat.
Criteriul este de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 2.
În urma calculului rentabilității activității s-a obținut pentru exercițiul actual valoarea de 0,11 iar pentru cel precedent 0,02, rezultă deci un trend favorabil crescător precum și o valoare care determină acordarea unui calificativ N = 2 care semnalează prezența unui prag de alarmă.
4. Rentabilitatea financiară
Mod de calcul :
Profitul brut = Rezultatul net al exercițiului + Impozitul pe profit;
Total venituri ale întreprinderi =Venituri din exploatare(total) + Venituri financiare(total) +Venituri excepționale (total).
Pentru anul 2006:
Pentru anul 2007:
Pentru anul 2008:
Fig. 2.13. Evoluția rentabilității financiare
Semnificația criteriului: raportul măsoară excedentul (sau deficitul) de resurse financiare creat de funcționarea întreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui: aducătorii de capital, întreprinderea însăși, salariații sau statul. Nu este influențat notabil de reevaluări și nici de inflație. Dă starea de sănătate globală a afacerii, fără a lua în calcul amploarea capitalului antrenat.
Criteriul este de importanță maximă și i se atribuie deci coeficientul de importanță K = 5 .
În urma calculului efectiv valoarea raportului pentru exercițiul actual este de 0,13 iar pentru cel anterior de 0,02. Rezultă deci un trend favorabil (crescător) care depășește limită admisibilă de 0,05. În acest context calificativul acordat criteriului este N = 4.
5. Productivitatea capitalului investit
Mod de calcul :
Cifra de afaceri = cifra de afaceri;
Active imobilizate nete = Active imobilizate (total) + Stocuri imobilizate.
Pentru anul 2006:
Pentru anul 2007:
Pentru anul 2008:
Fig. 2.14. Evoluția productivității capitalului investit
Semnificația criteriului: raportul măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii vandabile. El evidențiază eficacitatea folosirii capitalului investit în imobilizări și estimează atractivitatea afacerii pentru un investitor (real sau potențial). Trendul favorabil este cel crescător, dar totuși excesul de imobilizări față de cifra de afaceri realizată înseamnă risipă de capital.
Observație: Sunt considerate «stocuri imobilizate» stocurile cu o lichiditate mică. Sunt stocuri de producție în curs și eventual furnituri ce nu mai pot fi transformate în disponibilități din diverse motive (anulări de comenzi, degradări, etc.).
Criteriul este marginal din cauza deformărilor puternice apărute prin reevaluările contabile (nu economice) de active. În aceste condiții coeficientul de importanță este
K = 1.
Rezultatul obținut în urma calculului efectiv, pentru exercițiul actual este de 3,4 iar pentru cel precedent de 2,21. Așadar trendul este favorabil, crescător dar peste limita de 2, deci apare un exces de imobilizări. Rezultă deci un calificativ acordat criteriului de N = 4.
6. Evoluția îndatoririi nete
Observație: la acest criteriu, prin «Datorii pe termen scurt» se iau în considerare obligațiile față de: creditori, furnizori, stat, aducătorii de capital, angajați și însăși întreprinderea, care au o exigibiltate mare (pot fi cerute într-un interval de maxim un an).
Mod de calcul:
Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt = Total datorii + Amortizări și provizioane + Participare la profit;
Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate.
Pentru anul 2006:
Pentru anul 2007:
Pentru anul 2008:
Fig. 2.15. Evoluția îndatoririi nete
Semnificația criteriului : raportul măsoară echilibrul dintre exigibilitate și lichiditate la nivelul tuturor capitalurilor financiare și tehnice. El dă informații despre capacitatea de plată pe termen scurt (sub un an) și despre riscul falimentului. De asemenea, indică dacă întreprinderea poate efectiv să-și utilizeze amortizarea fără a apela la credite.
Criteriul este de importanță maximă în judecata sănătății finanțelor întreprinderii, prin urmare coeficientul de importanță pe care îl acordăm este K = 5.
În urma calculelor, valoarea obținută pentru indicatorul ÎN este 0,86 (exercițiul actual) și 1,47 (exercițiul precedent). Așa cum se observă trendul este favorabil (crescător), și se încadrează în limita minimă admisă 0,8 – 0,9. În aceste condiții calificativul acordat este
N = 5.
7. Remunerarea factorului uman
Mod de calcul:
Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea salariaților la profit;
Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.
Observație: pentru a determina cheltuielile cu personalul (nemenționate explicit nicăieri) am considerat că proporția acestora în producția neterminată este aceeași cu proporția în volumul total de activitate.
Pentru anul 2006:
Pentru anul 2007:
Pentru anul 2008:
Fig.2.16. Remunerarea factorului uman
Semnificația criteriului: în condițiile tranziției, această rată capătă o pondere mare în analiza politicii duse de managementul întreprinderii. Criza acută de lichidități este alimentată și de escaladarea cheltuielilor cu salariile cu plăți în numerar, imediate. Experiența analizelor diagnostic și a analizelor financiare de gestiune ne îndreptățește să afirmăm că trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o predicție pe termen scurt. Evoluțiile puternic ascendente indică totdeauna mari dificultăți financiare pe termen scurt.
Limita superioară admisibilă este de 0,32 – 0,35 , depășirea acestui prag implică riscuri mari, inclusiv sociale. Pe de altă parte, nici valori sub 0,15 – 0,20 nu sunt admisibile.
Criteriul este de importanță medie și prin urmare K = 2.
Rezultatele obținute în urma calculului sunt următoarele: 0,22 pentru exercițiul actual și 0,25 pentru cel precedent. Se observă că trendul este favorabil ușor descrescător, și se încadrează între limitele specificate anterior. Prin urmare calificativul acordat criteriului este N = 4.
8. Rata autonomiei financiare
Mod de calcul:
Capitaluri proprii = Capitaluri proprii – Fonduri de participare la profit + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli;
Total credite bancare = Împrumuturi și credite bancare.
Pentru anul 2006:
Pentru anul 2007:
Pentru anul 2008:
Fig. 2.17. Rata autonomiei financiare
Semnificația criteriului: Raportul măsoară independența (sau dependența) întreprinderii față de bănci. Sensul favorabil de evoluție este crescător, dar o autonomie foarte mare (peste 0,8) indică însă nefolosirea sursei bancare de finanțare.
Criteriul este de importanță medie fiind depunctat din cauza influențelor puternice a reevaluărilor de active și astfel coeficientul de importanță obținut de el este K = 2.
În urma calculelor am obținut o RAF de 0,58 pentru exercițiul financiar actual și de 0,32 pentru cel precedent. Deși trendul este crescător putem afirma că evoluția în acest sens este favorabilă, dar destul de îndepărtata de limitele teoretice permise de 0,8, astfel calificativul acordat criteriului este N = 3.
9. Lichiditatea patrimonială
Mod de calcul:
Active circulante nete = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate;
Obligații curente = Alte împrumuturi și datorii financiare + Total alte datorii.
Pentru anul 2006:
Pentru anul 2007:
Pentru anul 2008:
Fig. 2.18. Lichiditatea patrimonială
Semnificația criteriului: Lichiditatea patrimonială măsoară gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active având lichiditate mare. Este, deci, o garanție pentru creditori, sensul favorabil de evoluție fiind cel crescător.
Criteriul este de importanță marginală și are valoarea 1, fiind parțial redundant cu DAD1-6, împreună cu care dă însă o pondere adecvată a evaluării îndatoririi pe termen scurt.
Rezultatele obținute de noi sunt de 1,57 pentru exercițiul financiar actual și 0,92 pentru cel precedent. Deși trendul este favorabil, crescător și valorile obținute se situează aproape de cotele teoretice admise (1,3 – 1,2) și, prin urmare, calificativul obținut este N = 3.
10. Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate
Observație: Practica economică a perioadei de tranziție a ajuns să pună semnul egal între stocul de produse finite și cel de facturi neîncasate datorită faptului că acestea din urmă nu au o lichiditate garantată. Încasările nu depind de întreprinderea furnizoare, iar creanțele reprezentate de facturi nu pot fi mobilizate prin scontarea unor efecte comerciale. Stocul de facturi este adesea echivalent cu un stoc de produse date în custodie la terți.
Mod de calcul:
Stocuri de produse finite = Stocuri de produse;
Cifra de afaceri = cifra de afaceri;
Stocuri de facturi neîncasate = Clienți și conturi asimilate.
Pentru anul 2006:
Pentru anul 2007:
Pentru anul 2008:
36,86
Fig. 2.19. Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate
Semnificația criteriului: Rata evidențiază (tratată separat sau prin însumare) în câte zile poate fi recuperată contravaloarea produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb. Sensul favorabil de evoluție este cel descrescător. Trendul vorbește și despre realismul politicii de marketing, despre corelarea acesteia cu programarea producției.
Criteriul este de importanță marginală în evaluarea financiară și prin urmare coeficientul de importanță pe care i-l acordăm este K = 2.
Rezultatele celor două rate obținute în urma calculelor sunt următoarele: pentru VRSP valoarea corespunzătoare exercițiului actual este 36,86 iar pentru cel precedent este 50,82; iar pentru VRSF am obținut valoarea 95,14 pentru exercițiul actual și 130,3 pentru cel precedent. În ceea ce privește prima rată se observă că trendul este favorabil (descrescător), iar pentru VRSF trendul este clar favorabil, lucru care ne obligă să acordăm un calificativ de N = 4.
11. Agregarea calificativelor pe criterii
Calificativele pe criterii au un dublu rol:
să semnaleze sintetic puncte tari și puncte slabe din echilibrul financiar, pentru a le găsi cauzele ce le generează;
să creeze o bază de elaborare a unui diagnostic financiar global privind echilibrul resurse – utilizări.
Calificativul global al analizei financiare rezultă din ponderea calificativelor pe criterii cu coeficienții de importanță ai fiecărui criteriu. Pentru calcul vom folosi următoarea formulă:
N1=3,664
Tabelul 2.2. Calificativele criteriilor de analiză financiară
În urma rezultatului obținut se poate observa că situația financiară a întreprinderii este satisfăcătoare, dar punctele tari trebuiesc ranforsate daca apar unele situații neprevăzute.
Tabelul 2.3. Situația indicatorilor financiari
2.4. Direcția de analiza diagnostic a tehnologiei
Scopul
Ținta acestei direcții de analiză constă în evaluarea potențialului tehnic de concepție a întreprinderii, atât sub aspectul nivelului la care se află în prezent, cât și al capacității de a face față cerințelor de schimbare în viitor.
1 Capacitatea de cercetare și proiectare de produse noi
Principalul obiect de activitate al S.C. Zoppas Industries S.R.L. este axat pe elemente electrice de încălzit, pentru diverse domenii; elemente tubulare pentru aplicații casnice (industria catering); elemente pentru încălzirea gazelor/aerului, sau pentru încălzirea lichidelor, elemente cu terminații rezistențe la umiditate, pentru sisteme de refrigerare sau decongelare; elemente de tip cartuș, pentru diferite aplicații, cum ar fi eliminarea condensului în aplicațiile electrice, de împachetat și industria plasticului (pentru procesarea plasticului); elemente plane sau de tip bandă, cu sistem de izolație din mică sau ceramic; sisteme de încălzit de tip folie; sisteme de încălzit în infraroșul apropiat; sisteme de încălzit specifice diferitelor aplicații industriale speciale.
Pregătirea pentru lansarea de noi sortimente, se face pornind de la perfecționarea personalului de specialitate, atât în țară cât și în străinătate, prin participarea la târguri, expoziții, seminarii și alte forme, care să contribuie la informarea acestui personal, cu privire la cele mai noi performanțe și tehnologii ce se aplică în funcție de cerințele pieții. Lansarea de noi produse presupune respectarea fluxului operațional.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este de K=2, și calificativul acordat este N=3.
Tab. 2.4.. Trepte de evaluare
2 Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație
Posibilitățile întreprinderii de a concepe și dezvolta noi metode și procese de fabricație, precum și de a elabora proiecte de inginerie a proceselor de fabricație necesare adaptării firmei la cerințele pieței și asigurării unei eficiențe economice corespunzătoare este la nivelul de îmbunătăți astfel că potențialul de cercetare-proiectare de metode de fabricație este în momentul de față la nivelul satisfăcător, dar se oferă perspective de îmbunătățire.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este de K=1, și calificativul acordat este N=3.
Tab. 2.5. Trepte de evaluare
3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecția mediului
Mijloacele fixe, potrivit valorii de inventar și terenurile care se află în prezent în patrimoniul companiei S.C. Zoppas Industries S.R.L., au o pondere importantă, reprezentând în principal utilaje, achiziționate în 1997, dar și utilaje achiziționate pe parcursul anilor până în prezent. Acestea au un grad de uzură fizică de circa 30%. De asemenea toate mijloacele fixe aflate în patrimoniul S.C. Zoppas Industries S.R.L. sunt foarte bine întreținute și se află într-o stare foarte bună de funcționare.
Există însă și situația unor mijloace din patrimoniul companiei, cum sunt utilajele pentru laminare/recoacere precum și cele pentru presarea și recompactarea oxidului de mangan, care încorporează tehnologii actuale (de ultima oră).
Coeficientul de importanță acordat criteriului este: K=5 și calificativul este de N=4.
Tab. 2.6. Trepte de evaluare
4. Întreținerea echipamentului. Consumurile de energie
Sistemul de întreținere preventivă, funcționând fără neajunsuri majore, dar cu durate relativ lungi de indisponibilitate a echipamentelor. Nivelul general al calității lucrărilor de întreținere este satisfăcător. Frecvența redusă a întreruperilor accidentale. Există reglementări organizatorice și măsuri tehnice privind reducerea consumurilor de energie.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este: K=2 și calificativul este de N=4.
Tab. 2.7. Trepte de evaluare
5. Organizarea producției. Productivitatea
Se evaluează productivitatea muncii, în principal prin factori care condiționează indirect productivitatea: organizarea conducerii producției și nivelul diferitelor forme de “pierderi” înregistrate în proces. Producerea rezistențelor electrice se bazează pe procese de producție care constau în: laminare/recoacere a tubului în care vine introdus spirala, sigilarea acestuia, îndreptarea tubului la forma dorită, presare pentru recompactare, sudură, etc.
Prin deținerea unor capacități de producție performante și adoptarea celor mai noi tehnologii din domeniu, procesatorii pot obține avantaje competitive în privința productivității, a calității produselor precum și a protecției mediului. Sistemul de programare și urmărire a producției este asistat de calculator.
Fluxurile tehnologice sunt ordonate, aceasta ordine fiind respectată. Productivitatea realizată la produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurenței.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este de K=2 și calificativul este de N=4.
Tab. 2.8. Trepte de evaluare
6. Sistemul logistic
Logistica este asigurată de camioane cu prelată de diferite dimensiuni (lungime 25 m) și volume 90-115 m3 cu o capacitate de încărcare de până la 50 t, semiremorci Mega adaptate pe diferite înălțimi. Transportul este atât intern la clienții din cât mai ales internațional în special Italia.
Serviciile oferite sunt: depozitare, manipulare, distribuție și colectare, consolidare pe platforme utilizând autovehicule de mare tonaj și volum, gestiunea informatizată a stocurilor.
Piața actuală pe care își desfășoară activitatea sistemul de distribuție al companiei S.C. Zoppas Industries S.R.L, este alcătuită din câteva județe din , dar în mod special este utilizat sistemul de distribuție internațional Germania, Italia, Austria, Spania, Ungaria. Dintre aceste locații ponderea cea mai importantă în ceea ce privește volumul de marfă absorbit, o are Italia, pe raza căreia se distribuie circa 60-70% din întreaga producție.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este de K=1 și calificativul este de N=4.
Tab. 2.9. Trepte de evaluare
Nj=
Ni = calificativul criteriului i în cadrul DADj
Ki = coeficientul de importanță al criteriului respectiv
nj = numărul total de criterii din cadrul DADj
N2 = = 3.77 ≈ 4
Concluzii:
Așa cum s-a putut observa din analiza de mai sus, întreprinderea nu suferă probleme majore, singurele nereguli fiind de ordin de concepție tehnologica, insa acestea nu afectează procesul de producție.
Capitolul III
Aspecte teoretice privind procesul de producție
3.1. Procesul de organizare
Pe lângă structura organizațională formală, în realitate, există și o structură informală, care se referă la relațiile (ierarhice, funcționale, de colaborare) dezvoltate ca rezultat al intereselor și activităților informale ale personalului.
Procesul de organizare presupune:
– stabilirea proceselor de muncă necesare și componentele acestor procese,
– stabilirea normelor de muncă și a normelor de timp de muncă necesare,
– gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi, gruparea posturilor pentru a constitui compartimente,
– stabilirea încărcării acestor compartimente cu personal (de conducere și de execuție).
3.2. Structura organizatorică
Componentele unei structurii organizatorice sunt:
Postul – element primar, cea mai simplă subdiviziune organizatorică. El poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin unui angajat în mod organizat și permanent la un loc de muncă.
Funcția – totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare. Funcția poate fi de conducere (având atribuții de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control) sau de execuție.
Compartimentul – totalitatea persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare, de obicei, pe același amplasament, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonați aceluiași șef.
Nivelul ierarhic – format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică față de consiliul de administrație. Numărul nivelurilor ierarhice este foarte important.
Relațiile organizatorice – legăturile dintre componentelor structurii (posturi, ateliere, secții, birouri, compartimente). Relațiile organizatorice sunt de autoritate ierarhice, funcționale, de cooperare de stat major sau de control.
Compartimentarea funcțională
Figura 3.1. Compartimentarea funcțională
Compartimentarea tehnologică
Figura 3.2. Compartimentarea tehnologică
Gruparea posturilor după criterii din exteriorul firmei, duce la:
Compartimentarea pe produse presupune gruparea posturilor care participă la realizarea unui produs sau grupe de produse și facilitează specializarea înaltă a personalului, respectiv competiția dintre produse.
Fig. 3.3. Compartimentarea pe produse
Compartimentarea pe clienți presupune gruparea posturilor astfel încât să permită satisfacerea cerințelor diferitelor grupe de clienți. Se aplică cu succes în organizațiile comerciale, cele din administrație publică, învățământ, sănătate etc.
Compartimentarea teritorială sau geografică se utilizează atunci când firmele au activitățile dispersate pe arii geografice mai extinse și se impune gruparea zonală.
Compartimentarea după criterii multiple
Figura 3.4. Compartimentarea după criterii multiple
Documentele de exprimare a structurii organizatorice:
Organigrama, care este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a firmei sau a unor compartimente. Ea poate fi piramidală, circulară, matrice sau combinații de acestea;
Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) prin care se precizează atribuțiile, competențele și responsabilitățile compartimentelor;
Regulamentul de ordine interioară (ROI) reprezintă procedurile și tehnicile administrative asociate, ca suport pentru sistemele informațional-decizionale ale managementului firmei;
Fișa postului prezintă în detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita în condiții normale activitatea postului atribuit (denumire, obiective, sarcini, autoritate, responsabilități, relații cu alte posturi, cerințe specifice privitoare la calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi necesare realizării obiectivelor individuale);
Contractul de societate;
Statutul societății.
3.3.Analiza critică a sistemului organizatoric
Etapele analizei:
a) analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate (strategice, tactice, operaționale);
b) studierea prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice:
– principiul supremației obiectivelor;
– principiul managementului participativ;
– principiul flexibilității structurii organizatorice;
– principiul concordanței dintre natura postului și caracteristicile titularului de post;
– principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor etc.
c) examinarea încadrării cu personal;
d) studierea interdependentei dintre variabilele organizatorice și structura organizatorică a firmei, prin luarea în considerare a impactului unor variabile (natura proprietății, viziunea proprietarului sau a acționarilor, dimensiunea firmei, complexitatea producției, nivelul dotării tehnice, potențialul uman etc.);
e) analiza principalelor documente organizatorice (regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, descrierile de funcții, fisele posturilor);
Perfecționarea sistemului organizatoric presupune:
– înființarea/desființarea/comasarea de posturi și compartimente;
– repartizarea echilibrată a sarcinilor, responsabilităților și competențelor la nivelul managementului (superior, mediu și de linie);
– delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a compartimentelor procesuale (sarcini, atribuții, compartimente);
– îmbunătățirea ,,dotării” cu personal.
Distribuirea autorității într-o firmă, pe verticala unei ierarhii, se poate face fie prin centralizare/descentralizare, fie prin delegare de autoritate.
Prin centralizare/descentralizare se localizează autoritatea mai aproape de nivelurile de vârf sau mai aproape de nivelurile inferioare.
3.4.Organizarea producției
Sistemul de producție este componenta principala a complexului economic național, contribuind la cristalizarea într-o structură unitară a tuturor celorlalte sisteme care contribuie la desfășurarea proceselor economice și sociale.
Producția este activitatea socială în care oamenii cu ajutorul mijloacelor de producție exploatează și modifică elemente din natură în vederea realizării de bunuri materiale destinate necesitații de consum.
Comportamentul sistemului de producție depinde esențial de obiectivele acestuia, de structura și de relațiile sale cu mediul înconjurător și de sistemul social în care evoluează.
Structura unui sistem de producție este formată dintr-un ansamblu de elemente care vor acționa astfel încât să fie asigurată funcția principală de producție – transformarea materiei prime în produs finit.
O posibilă structurare a unui sistem de producție poate fi următoarea:
Fig. 3.5. Structura simplificata a unui sistem de productie
SCO – subsistemul de conducere/organizare
SAD – subsistemul de aprovizionare/desfacere
SF – subsistemul de fabricație
SPr – subsistemul de proiectare
SFc – subsistemul financiar-contabil
S.Intret. – subsistemul de întreținere
FM – flux de materiale
FI – flux de informații
FE – flux energetic
Din fig. 3.5. se poate constata că principala componentă a sistemului de producție este subsistemul de fabricație, a cărui funcționare este asigurată de celelalte subsisteme.
Subsistemul de fabricație
Subsistemul de fabricație constituie locul de desfășurare al unui proces parțial al producției de bunuri prin care se realizează configurația și proprietățile finale ale produsului. Considerând subsistemul de fabricație ca fiind el însuși un sistem, se poate evidenția pentru acesta o structură minimă formată din 4 variante de subsisteme de rang imediat inferior:
Subsistemul efector are funcția de a realiza modificarea proprietăților obiectului muncii prin combinarea nemijlocită a fluxurilor de materiale și a celui de informație prin intermediul fluxurilor de energie. Acest sistem, denumit și de prelucrare, are caracteristici specifice fiecărui proces tehnologic în parte și constituie elementul determinant al sistemului de fabricație.
Subsistemul logistic realizează operații de transfer pozițional ( transport ) și de transfer în timp ( depozitare ). Importanța deosebită a acestui subsistem rezidă din faptul că 65-85% din durata totală a unui ciclu de fabricație se consumă cu operații de tip logistic ( manipulare, transport, depozitare )
Subsistemul de comanda realizează funcția de transformare și distribuție a fluxurilor informaționale astfel încât prin realizarea unor interacțiuni coordonate a tuturor subsistemelor să se îndeplinească funcția generala a subsistemului.
Subsistemul de control are funcția de a determina valorile realizate ale parametrilor ce definesc calitatea pieselor, de a le compara cu valorile prescrise, de a stabili abaterile și de a comunica informațiile rezultate sistemului efector.
Tabelul 3.1.
Structura detaliata a subsistemului de fabricație la nivelele ierarhice 1 și 2
Constituirea sistemelor avansate de producție caracteristice mileniului III, presupune modificări profunde care vor afecta atât baza tehnică cat și metodele și tehnicile de conducere, organizare și asigurare a calității. Astfel o firmă va avea nevoie de o capacitate inovațională proprie ridicată, deoarece fără acest element chiar dacă va face eforturi mari pentru a-și valorifica resursele materiale de care dispune, ea va rămâne în urma din punct de vedere calitativ. Din aceasta cauză va spori considerabil rolul personalului muncitor care, la toate nivelele, va avea de făcut față unor probleme complet noi de perfecționare continuă a procesului de producție și a produselor fabricate.
3.5. Tipuri de producție
Tipurile de producție pot fi împărțite după mai multe criterii (factori de producție):
a) în funcție de volumul producției fabricate există:
– producție de masă;
– producție de serie mică, mijlocie, mare;
– producție unicat, individuală.
b) în funcție de modul de organizare a producției se pot identifica:
– producție în flux (organizare continuă);
– producție pe grupe de mașini, pe loturi, funcțională (producție discontinuă);
– producție cu organizare individuală.
c) în funcție de raporturile cu piața există:
– producție pe stoc (pe baza unei cereri potențiale);
– producție la comandă (la cerere).
d) în funcție de structura produselor:
producție convergentă (nomenclator restrâns de fabricație, cu produse complexe);
producție divergentă (gamă complexă de produse finite realizate cu un nomenclator restrâns de materii prime, materiale, subansamble).
3.6. Forma de organizare în flux a sistemului de producție
Avantajele acestei organizării sunt:
– creșterea productivității muncii ca urmare a specializării locurilor de muncă, a automatizării operațiilor etc.
– un grad ridicat de utilizare a capacităților ca urmare a reducerii timpilor de întreruperi și așteptări;
– reducerea ciclului de producție;
– simplificarea programării și urmăririi producției etc.
Dezavantajele organizării producției în flux pot fi următoarele:
– necesitatea unei dotări tehnice superioare;
– flexibilitate mai redusă, adaptabilitatea mai dificilă a structurii gamei sortimentale la diversificarea cererii pe piață;
– de motivare și neimplicare a personalului din cauza monotoniei specifice acestui tip de activitate.
Linii de producție în flux pot fi:
linii de prelucrare sau de asamblare;
linii în flux continuu sau discontinuu (intermitent);
linii în flux monoobiect (monovalente), multiobiect (polivalente);
linii în flux cu obiect fix (industria de mașini grele) sau cu obiect mobil;
linii în flux în linie dreaptă, în linie curbă, în zigzag, în careu, în cerc etc.
Sistemele flexibile de fabricație SFF au următoarele caracteristici:
adaptabilitate, schimbarea cât mai rapidă a caracteristicilor la modificarea sarcinilor de producție (volum și gamă sortimentală),
adecvare, structurarea optimă a gamei operaționale,
dinamism structural, existența posibilității de modificare a structurii în funcție de cerințele concrete de producție,
integrabilitate, capacitatea de integrare într-un sistem de producție și de cuplare funcțională cu alte sisteme.
Sunt identificate trei stadii ale SFF, care diferă prin complexitate și arie de cuprindere:
unitatea flexibilă de fabricație (UFF), de regulă formată dintr-o mașină complexă echipată cu magazie de SDV și manipulator sau robot automat de scule;
celula flexibilă de fabricație (CFF), alcătuită din mai multe unități flexibile de prelucrare, cu mașini controlate prin calculator;
sistemul flexibil de fabricație (SFF) care cuprinde mai multe celule de fabricație flexibile conectate prin sisteme automate de transport, sistem controlat de calculator.
Pentru evaluarea gradului de flexibilitate a unui SFF se folosesc mai multe criterii:
– flexibilitatea mașinilor (adaptarea lor la prelucrarea unor piese diferite);
– flexibilitatea tehnologică (adaptarea metodelor, tehnologiilor la situații concrete diferite);
– flexibilitatea sarcinii de fabricație (capacitatea prelucrării rentabil a unor cantități diferite de produse);
– flexibilitatea sortimentului (capacitatea de prelucrare eficientă a diferitelor produse și adaptarea la noi produse);
– flexibilitatea rutei (posibilitatea de modificare a itinerariului tehnologic);
– flexibilitatea dimensiunii (prin modularizare și integrare).
Capitolul IV
Prezentarea și analizarea procesului de producție al firmei S.C. ZOPPAS INDUSTRIES ROMÂNIA S.R.L.
4.1 Analiza critică a sistemului organizatoric
Pentru a analiza critic sistemul organizatoric am intervievat un număr de 10 angajați de la posturi diferite. În urma intervievării am constatat următoarele:
Rolul social al întreprinderii față de angajați este îndeplinit într-un procent de 90%, întreprinderea asigurându-le condiții favorabile din punct de vedere al muncii: li se asigură căști de protecție celor care lucrează într-un mediu în care nivelul zgomotului este crescut, mănuși de protecție pentru majoritatea angajaților, halate și tricouri pentru a-și proteja îmbrăcămintea personală. În plus, Z.I.R. s-a implicat în viata propriilor angajați, încercând
să dea o mână de ajutor atunci când a fost cazul:
asigurarea de lemne de foc pentru angajații aflați în situații mai dificile
acordarea de alimente și rechizite școlare pentru angajații cu o familie numeroasă
acordarea unui ajutor financiar în cazul unui deces în familie
identificarea printre angajați a cazurilor sociale și sprijinirea acestora
sprijin financiar pentru rezolvarea problemelor de sănătate, acordat atât angajaților Zoppas cât și familiilor acestora.
Cu toate acestea, marea nemulțumire a operatorilor intervievați a fost remunerația destul de scăzută: între 600-900 RON în funcție de vechimea în firmă.
Studiind prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice:
a) principiul supremației obiectivelor;
Obiectivele permanente ale grupului sunt de a-și consolida avantajul în diversele sectoare de activitate, prin îmbunătățirea continuă a politicilor manageriale de calitate, a tehnicilor know-how și prin capacitatea de aplicare a acestora în producție, prin dorința de excelență tehnologică. Organigrama firmei este construită pe baza obiectivelor firmei ( Anexa 1).
b) principiul managementului participativ;
În ceea ce privește participarea operatorilor în managementul firmei, managerul general, Carmen Rusmir este deschisă la discuții și tine cont de propunerile acestora. În fiecare săptămâna, în ziua de joi, câte un reprezentant al fiecărei echipe din întreprindere, participă la discuții cu privire la doleanțele operatorilor în legătură cu îmbunătățirea locului de muncă, creșterea nivelului calității locului de munca și calității produsului fabricat.
– principiul flexibilității structurii organizatorice;
Structura organizatorică simplă a producției este:
Fig. 4.1. Structura organizatorică simplă
La propunerea șefului de schimb, operatorul poate învăța atribuțiile mai multor posturi (4-5) și astfel poate ajunge ca “Jolly”, deci operatorii au posibilitatea permanentă de a promova.
– principiul concordanței dintre natura postului și caracteristicile titularului de post;
Fisa postului se respectă întocmai până în momentul în care șeful de schimb propune ca operatorul să învețe și atribuțiile altor posturi pentru a promova sau în cazul în care se schimba unele caracteristici ale produsului.
– principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor
Operatorii sunt atenți examinați încă din faza de instruire din punct de vedere al aptitudinilor. Seful de schimb are autoritatea de a poziționa operatorul în funcție de aptitudinile fiecăruia.
c) examinarea încadrării cu personal;
d) studierea interdependentei dintre variabilele organizatorice și structura organizatorică a firmei, prin luarea în considerare a impactului unor variabile (natura proprietății, viziunea proprietarului sau a acționarilor, dimensiunea firmei, complexitatea producției, nivelul dotării tehnice, potențialul uman etc.);
e) analiza principalelor documente organizatorice (regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, descrierile de funcții, fișele posturilor).
În ceea ce privește regulamentul de organizare și funcționare, acesta cuprinde informații privind numărul de ore în care se lucrează efectiv și pauzele: se lucrează în regim de schimburi, un schimb constă în 8 ore de lucru, pauzele sunt de 30 minute și se primesc după 4 ore de lucru; partea birocrată, personalul de întreținere și reparații a firmei lucrează într-un schimb, de la ora 8 la 17 cu o pauza de o ora de la 12:30 până la 13:30, timp în care personalul poate părăsi incinta întreprinderii.
Concepte și metode de organizare
La ora actuală se impun concepte, metode de organizare a producției de tip:
JIT (Just în Time – Exact la timp)
Z.I.R. nu aplică un sistem Just în Time total, deoarece lucrează pe sistemul de „mini stocuri” sau „Little JIT”.
„Little JIT” este un sistem care este limitat la metodele de control al producției și al stocurilor de natură materială.
Plecând de la ideea menținerii unui flux continuu de producție în scopul adaptării, într-o manieră flexibilă, la variațiile cererii, sistemul TOYOTA (TPS) este structurat pe principiile gestiunii Just în Time, producând numai componentele necesare, în cantitatea cerută și la momentul oportun. Cea mai importantă inovație organizatorică, în cadrul acestui sistem este tehnica de gestiune a producției KANBAN, a cărei aplicare permite, pe de o parte, descentralizarea operațiunilor de programare a producției, iar pe de alta, integrarea operațiunilor de control al calității în operațiunile productive înseși.
KANBAN
Kanban este un sistem de control simplu și autoregulant ce permite un management facil al producției. Este un sistem nebirocratic bazat pe folosirea cardurilor. În cadrul activității de producție, nivelul stocurilor de siguranță conform acestui concept trebuie ținute la o medie de 10% din nivelul cererii zilnice. În practică trebuie făcute eforturi de minimizare a stocurilor deoarece ele necesită diverse tipuri de cheltuieli: de depozitare, de inventariere etc. Z.I.R folosește doar o parte a sistemului Kanban cu cartele pentru identificarea materiei prime, a semifabricatelor și cartele pentru produsul finit pe care este inscripționat codul produsului, numărul de bucăți și numele clientului. Sistemul este bazat pe mecanismul de împingere ce constă în faptul ca lansarea în fabricație se face către posturile așezate în ordinea procesului tehnologic, adică de la începutul liniei către sfârșitul ei (,,împing” producția).
Pentru structurile flexibile de producție, această metodă poate fi cauzatoare de scăderi de ritm (având în vedere stocurile interoperaționale).
ERP (Enterprise Resource Planning – Planificare resurselor întreprinderii)
Un ERP (Entreprise Resource Planning) este o aplicație software complexa multi-modulară care integrează procesele economice ale întreprinderii cu scopul optimizării și creșterii eficientei acestora. Din punct de vedere funcțional, un ERP gestionează următoarele puncte de interes ale unei activități sau afaceri: mijloacele bănești și decontări, imobilizări, stocuri, resurse umane, producție, costuri, venituri, rezultate.
Firma Zoppas are implementat ca și sistem ERP sistemul SAP. SAP reprezintă Sistemul Aplicațiilor și Produselor realizat de firma germană SAP AG. SAP-ul este la ora actuală cel mai important program de tip ERP (Planificarea resurselor întreprinderii) din lume. SAP arată funcționalitatea de planificarea producției pentru a îmbunătăți eficiența și service pentru clienți, creșterea veniturilor, mai mici de capital de lucru, și de a reduce costurile de exploatare. SAP ERP folosește material de cerințele tehnicilor de planificare pentru a crea planuri de neconstrâns de producție sub formă de comenzi de producție sau comenzi planificate.
Lean Production („producție lină” de maximă eficiență)
Firma Zoppas a aderat la acest „mod de gândire” în anul 2006. Lean România este o asociație care realizează servicii de informare, promovare, training și consultanță pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor sistemului de producție. Lean manufacturing este o filozofie de producție care determină reducerea duratei de la comanda clientului până la expedierea produsului prin micșorarea continuă a pierderilor. Producția Lean vizează obținerea de rezultate maxime, cu un consum minim de resurse (efort uman, echipamente, materiale, timp și spațiu), satisfăcând tot mai bine și mai precis nevoile clientului. Este o filozofie a producției flexibile ce permite întreprinderilor și organizațiilor să reacționeze rapid la evoluția condițiilor de piață și la nevoile clienților.
Câteva caracteristici ale producției Lean:
lucru în flux continuu (în celule sau linii de asamblare flexibile)
muncitori poli-calificați și cu o atitudine proactivă la locul de muncă
diversitate mare de produse realizate în orice cantitate solicitată
calitate incorporata în procesele de execuție
costuri reduse prin îmbunătățiri substanțiale ale procesului de producție (fără sisteme complicate sau investiții însemnate)
După 10 luni de la implementarea acestui proiect, în cadrul companiei Z.I.R. s-au evidențiat îmbunătățiri semnificative:
eliminarea în proporție de 33 % a reperelor care implicau mișcări inutile
reducerea timpilor de execuție cu 20 %
prețuri de achiziție mai mici cu 2 %
4.2.Eficiența economică a producției
Eficiența economică reflectă calitatea activităților, acțiunilor proceselor economice și uneori chiar neeconomice de a produce efecte economice și desigur financiare, pozitive, favorabile, sub aspect social-uman, cu efort minim. Eficiența economică constituie nu numai o calitate a proceselor economice, ci și o categorie complexă care pune într-un raport cauzal efortul economic implicat (de o acțiune, un proces etc.) cu efectele corespunzătoare, permițând realizarea unor judecăți de valoare pertinente asupra oportunităților și necesității diferitelor acțiuni sau procese.
Noțiunea complexă de eficiență economică se definește ca raportul dintre eforturile ocazionate de o acțiune și efectele pe care le determină. Relația celor 3 “e” sintetizează următoarea definiție :
sau
în care e –reprezintă eficiența economică:
Ei – eforturile efi > 1
Ee – efectele efe < 1
Pentru ca eficienta economica să fie cat mai benefica trebuie să se găsească soluții cu privire la perfecționarea structurii de producție.
Căile de perfecționare a structurii de producție
Asigurarea unei structuri de producție și concepție rațională se realizează în primul rând prin proiectarea corecta a întreprinderii, iar după realizarea proiectării și a întreprinderii, în decursul funcționarii acestora, prin luarea unor masuri operative care să duca la perfecționarea stocurilor în raport cu modificările care survin în întreprindere pe linia nomenclaturii produsului de fabricat, a tehnologiilor de fabricație sau a organizării producției și muncii.
1) O cale de perfecționare a structurii de producție o constituie introducerea de specialiști în domeniu.
2) Asigurarea unei perfecționări a personalului la locul de munca și mai ales introducerea de soluții privind motivarea personalului
3) O alta cale de perfecționare este creșterea volumului de producție sau de lucrări executate pentru activitatea de baza.
4) Înnoirea utilajelor pentru creșterea gradului de încărcare, accelerarea producției și pentru îmbunătățirea calității produselor.
Definirea problemei, tehnic și tehnologic pentru creșterea eficientei producției:
Misiunea firmei Zoppas a avut dintotdeauna scopul de a asigura o calitate cat mai performanta a produselor și serviciilor oferite și îndeplinirea satisfacției clienților prin onorarea comenzilor la timp. Firma dispune de un număr redus de utilaje noi și astfel capacitatea de producție este încetinita.
Evaluarea problemei:
Din cele remarcate, am observat ca firma dispune de un utilaj de tăiat tuburi de aluminiu care încetinește linia de producție. Acest utilaj fiind o mașina manuala a fost achiziționata în urma cu 6 ani.
Perioada să de garanție fiind expirata, utilajul nu mai îndeplinește operațiile de baza, deseori producând întreruperi neprevăzute care încetinesc linia de producție. În acest fel scade productivitatea și cifra de afaceri.
Soluționarea problemei parcurgând pașii procedurii de analiza ai ingineriei economice.
Firma dorește să extindă capacitatea de producție prin achiziționarea unui utilaj nou, automat care să crească producția cu 10%.
Tabelul 4.1.
aij – aj0
Uij =
aj1 – aj0
Folosind această relație se poate scrie tabelul utilităților, sau a consecințelor omogene (cu valori între 0 și 1):
Tabelul 4.2.
Dacă coeficienții de importanță nu sunt identici, varianta optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilități și coeficienții de importanță este maximă:
În acest caz se obține următorul tabel al utilităților globale:
Tabelul 4.3.
Se observă că utilitatea variantei Veste mai mare decât utilitatea celorlalte variante .În urma acestei analize, firma Zoppas, decide să achiziționeze utilajul de la firma S.C.Tehno plus S.R.L.
Construirea de variante cash-flow
În vederea obținerii unui credit de la banca în valoare de 25000 euro (perioada de rambursare a creditului fiind de 4 ani), firma are la dispoziție următoarele alternative de rambursare a creditului:
Să ramburseze la sfârșitul fiecărui an suma de 6250+dobânda aferenta anului respectiv.
Rata dobânzii este de 10%
Tabelul 4.4.
6850 8750 8125 7500
1
1 2 3 4
i=10%
P=25000€
Se face rambursarea creditului într-o singură transa la sfârșitul celor 4 ani și plata dobânzii la sfârșitul fiecărui an.
Tabelul 4.5.
27500 2500 2500 2500
1 2 3 4
i=10%
P=25000€
Se rambursează la sfârșitul fiecărui an o parte din credit +dobânda aferenta, astfel încât sumele anuale totale care se plătesc să fie egale.
A = P * = 25000*
Tabelul 4.6.
1 2 3 4
i=10%
P=25000€
Se rambursează atât valoarea creditului cat și plata dobânzii într-o singură tranșă la sfârșitul celor 4 ani.
Tabelul 4.7.
36602.5 0 0 0
1 2 3 4
i=10%
P=25000€
În cazul în care se dorește plata utilajului luând un credit de la banca în valoare de 20000 (80 %)euro iar restul de 5000 (20%) de euro se iau din bugetul firmei, firma are următoarele alternative de rambursare a creditului:
Se rambursează la sfârșitul fiecărui an suma de 5000 +dobânda aferenta anului respective.
Tabelul 4.8.
5500 7000 6500 6000
1 2 3 4
i=10%
P=25000€
Să face rambursarea creditului într-o singura transa la sfârșitul celor 4 ani și plata dobânzii la sfârșitul fiecărui an.
Tabelul 4.9.
22000
2000 2000 2000
1 2 3 4
i=10%
P=20000€
Se rambursează la sfârșitul fiecărui an o parte din credit +dobânda aferenta, astfel încât sumele anuale totale care se plătesc să fie egale.
A = P * = 20000*
Tabelul 4.10.
5041,4 5041,4 5041, 4 5041,4
1 2 3 4
i=10%
P=20000€
Se rambursează atât valoarea creditului cat și plata dobânzii într-o singură tranșă la sfârșitul celor 4 ani.
Tabelul 4.11.
29282
0 0 0
1 2 3 4
i=10%
P=20000€
Tabelul 4.12.
aij – aj0
Uij =
aj1 – aj0
Tabelul 4.13.
Tabelul 4.14.
Din acest tabel rezulta ca varianta optima pentru firma Zoppas este varianta V7
Tabelul 4.15.
Varianta optima pentru firma Zoppas este să ramburseze la sfârșitul fiecărui an o parte din credit +dobânda aferenta, astfel încât sumele anuale totale care se plătesc să fie egale.
Firma dispune de 20% din suma necesara achiziționării utilajului, și împrumuta din banca doar 80% din suma.
Suma pe care firma o restituie la sfârșitul celor 4 ani este de 20165,6 €.
4.3. Prezentarea procesului de producție al firmei S.C. ZOPPAS INDUSTRIES ROMANIA S.R.L.
Pentru un studiu mai amănunțit privind procesul de producție am ales ramura IRCA→Lavaggio→Tub brazat.
Departamentul de producție din cadrul IRCA este împărțit în mai multe compartimente în funcție de produsele pe care le fabrica: Cottura, Lavaggio, AS, HA-STH-UDH-COND.
Figura 4.2. Compartimentarea IRCA
Pentru a putea prezenta procesul de producție a firmei Zoppas Industries am ales pentru analiză secția Tub Brazat. Organigrama departamentului de producție din cadrul IRCA este prezentată în ANEXA 2.
Compartimentarea tehnologica a secției Tub Brazat:
Compartimentarea pe tipuri de produse a secției Tub Brazat:
Figura 4.4.
În funcție de modul de organizare a producției, în secția Tub Brazat se desfășoară o producție în flux (o organizare continuă a producției). În funcție de raporturile cu piața secția realizează o producție la comandă (la cerere), iar în funcție de structura produselor se realizează o producție divergentă (gamă complexă de produse finite realizate cu un nomenclator restrâns de materii prime, materiale).
În funcție de volumul producției fabricate este realizată o producție de serie mare, realizându-se un număr de 6000-10000 piese/zi.
4.4.Subsistemul de fabricație în cadrul secției Tub Brazat
Figura 4.5. Subsistemul de fabricație a Zoppas
Subsistemul efector
În cadrul acestui subsistem se realizează prelucrarea în sine a rezistențelor. Această prelucrare este posibilă datorită informației tehnologice (comanda primita de la client) care este prelucrata și transmisa în linia de producție. Printr-un sistem mecanic și manual se transforma materia prima în produs finit. Sistemul mecanic este alcătuit din roboti industriali, strunguri, cuptoare, prese și mașini-unelte specializate pe diferite procese. Sistemul manual este realizat de operatori specializați pe una sau mai multe operații tehnologice.
Locul de muncă reprezintă acea parte din suprafața de producție echipată cu utilajul corespunzător efectuării lucrării realizate pe el. În cadrul procesului tehnologic, la un loc de muncă asupra unui semifabricat se efectuează mai multe operații.
Operația reprezintă partea din procesul tehnologic care se execută la una sau mai multe așezări ale piesei (legată de instalarea semifabricatului) la un anumit loc de muncă.
La schimbarea locului de muncă și executarea procesului tehnologic de alt lucrător, prelucrarea va conține o altă operație. La rândul ei operația poate fi constituită din mai multe faze.
Faza: este acea parte a operației caracterizată prin prelucrarea uneia sau mai multor suprafețe dintr-o singură așezare și poziție cu una sau mai multe scule și cu același regim de prelucrare. De exemplu faza se poate considera umplerea și aplicarea perlinei.
Trecerea: se desfășoară în timpul procesului de îndepărtare a unui adaus de prelucrare la aceeași așezare și poziție a semifabricatului, inclusiv cu același regim de prelucrare. Fazele și trecerile se compun din mânuiri, care reprezintă de fapt mișcările executate de operatorul uman în timpul prelucrării sau în vederea pregătirii lucrării.
Mișcarea se consideră elementul ultim în care se poate descompune un proces tehnologic.
Subsistemul logistic
Acest subsistem are un rol important în ceea ce privește procesul de producție, deoarece depinde de timpul de manipulare, transport și depozitare și se încearcă să se optimizeze cat mai mult acest timp. Aprovizionarea cu materii prime și transportul produselor finite se realizează cu camioane cu prelata de tip TIR. Acest lucru se realizează în regim Just în Time cu stocuri minime (stocuri de siguranța). Manipularea se realizează cu transpaleți, motostivuitoare, cărucioare, banda transportoare, roboti industriali. Paleții pe care se așează materia prima, respectiv produsul finit pot fi de 2 feluri: palet normal (europalet) și palet tip lada (1200*800*1200 mm). Depozitarea se realizează în funcție de cerințele clienților în paleți de tip ladă confecționați din diferite materiale: fier, lemn sau carton. Acești paleți pot fi uneori distribuiți direct de client, iar piesele se așează pe paleți în funcție de standardele impuse de client. Depozitarea acestor paleți se face în magaziile proprii ale fabricii.
Subsistemul de comanda
Comanda se realizează cu ajutorul mașinilor cu comanda numerica, transportoare automate, roboti industriali și o rețea de comunicații care să concentreze toate fluxurile informaționale care străbat sistemul flexibil de fabricație.
Subsistemul de control
Acest subsistem este important deoarece un control aplicat corect la toate fazele procesului de producție duce la scăderea costurilor de producție prin eliminarea unor operații inutile dar și mai ales scăderea numărului de reclamații din partea clienților. Controlul în cadrul secției Tub brazat se realizează cu diferite aparaturi care fac în general controale electrice.
Modelul Black-Box
Modelul Black-Box este o analiza inginereasca a sistemului de producție și necesita în primul rând o analiză de detaliu atât a intrărilor cât și a ieșirilor acestuia. Studiul fluxurilor de intrare ia în considerare atât componentele care suferă transformări în cadrul procesului de transformare propriu-zis, cât și mijloacele și informațiile necesare asociate acestora:
1. Materialele: tuburi, oxid de magneziu, fir, silicon pentru etanșare, perline pentru etanșare, pasta pentru brazat, etc.
2. Semifabricatele: capace superioare, capace inferioare
3. Energia: energia electrică, hidraulică, gravitațională
4. Mijloacele tehnice de transformare: mașini unelte convenționale, mașini unelte cu
comandă numerică individuală, scule din oteluri de scule sau din oteluri aliate speciale
Fig.4.6. Sistemul de producție
5. Instrucțiunile (informațiile) de desfășurare a procesului care includ: regimuri de lucru, moduri de derulare a operațiilor (succesiuni, ritmuri, etc.).
Studiul fluxurilor de ieșire ia în considerare produsele realizate de sistemul tehnologic respectiv.
Produsul reprezintă răspunsul la o anumită nevoie exprimată sau anticipată, răspuns oferit de un individ sau agent economic prin rezolvarea efectivă a nevoii prin efort și furnizare. În cazul de fata, produsul este rezistenta electrica cu aplicare la mașina de spălat vase.
4.5. Principiul de funcționare al unei rezistente electrice
Elementul încălzitor electric în tub metalic denumit pe scurt rezistență electrică este un ansamblu electrotermic format din unul sau mai multe spirale de încălzire, fixate într-o poziție stabilă în interiorul unui tub metalic și izolate de tub cu un material electroizolant.
Părțile principale ale elementului încălzitor electric în tub metalic sunt următoarele:
– tubul metalic – este construit din materiale rezistente cum ar fi: cupru, aluminiu, oțel inoxidabil sau alte metale și aliaje, în funcție de mediul și temperatura de exploatare. Cel mai folosit material este oțelul inoxidabil.
– materialul izolant – se află împrejurul spiralei de încălzire, asigură izolația electrică între părțile sub tensiune și alte părți metalice ale elementului încălzitor în tub. Cel mai utilizat material izolant este oxidul de magneziu – MgO.
– spirala de încălzire – executată de obicei în formă elicoidală cilindrică din sârmă sau bandă, este realizată din material cu rezistivitate ridicată, care transformă energia electrică în energie termică.
– terminalul pe care este sudat fastonul servește la racordarea spiralei de încălzire la rețeaua de alimentare cu energie electrică.
– sigilantul – cu rol de etanșare și protecție a materialului izolant împotriva umezelii. Cel mai folosit sigilant este lichidul siliconic (prymer) sub formă lichidă sau polimerizată.
– izolatorii de capăt (perline) – cu rol de centrare a terminalului de contact la capetele tubului și de asigurare a unei distanțe minime între partea aflată sub tensiune și capătul tubului.
– elementele de fixare mecanică-din care fac parte planșe, suporți(traversa), racorduri și alte sisteme mecanice de fixare cu care se echipează tubul pentru montarea elementului încălzitor electric la aparatele și instalațiile de încălzit.
Rezistențele electrice în tub se pot clasifica astfel:
– simple – formate dintr-un singur element încălzitor
Figura 4.7.
Figura 4.8.
– duble-formate din două elemente încălzitoare
Figura 4.9.
Figura 4.10.
Figura 4.11.
Caracteristicile principale ale rezistențelor electrice în tub sunt următoarele:
1. Tensiunea de lucru reprezintă valoarea de alimentare prevăzută în proiect pentru buna funcționare a rezistenței. Cele mai utilizate tensiuni sunt: 80 V, 110V, 220 V, 230 V.
2. Puterea reprezintă cantitatea de energie electrică disipată de rezistență sub formă de căldură. Puterea elementelor încălzitoare în tub poate fi cuprinsă între 5 și 3000 W. Puterea specifică a tubului / spiralei de încălzire este o caracteristică deosebit de importantă și reprezintă puterea care revine pe 1cm2 din suprafața activă a tubului / spiralei de încălzire.
Lungimea tubului se împarte în:
– lungimea activă (partea caldă a rezistenței) care constituie partea tubului în care se așează spirala de încălzire;
– lungimea inactivă (partea rece a rezistenței) care este partea de la cele două capete ale tubului, ocupată de terminalii de contact.
3. Temperatura de lucru, în 0 C, este temperatura pe partea activă a elementului încălzitor în tub, în regimul termic stabilizat.
4. Regimul termic stabilizat este starea elementului încălzitor electric în tub la care se stabilește echilibrul termic între el și mediul ambiant de încălzit.
Elementele încălzitoare în tub metalic produse în Z.I.R sunt în majoritate destinate aparatelor de uz casnic. După mediul în care funcționează ele pot fi:
În aer – static: cuptoare pentru mașini de gătit
– ventilat: cuptoare pentru mașini de gătit cu aer ventilat
Lichid – apa: mașini de spălat vase, rufe, boilere
– ulei: fripteusă
Apă – vapori: cafetiere, espresso, generatoare de vapori
Exemplificare: rezistenta cu aplicare la mașina de spălat vase
În mod specific pentru încălzire a apei în interiorul mașinii de spălat, IRCA a lansat pe piață o gamă largă de produse adecvate pentru toate cerințele. Mediul de funcționare, apa și cu detergentul, la niveluri de temperatură de 60 – 90 ° C și precipitanți de calcar asupra „cămășii” încălzitorului sunt principalele cauze ale coroziunii umede și afectează durata de viață a elementului de încălzire. Ani de experiență și testarea atât în laboratoarele Z.I.R. și pe aparatele din întreaga lume permit firmei să aleagă materialele cele mai potrivite pentru producția de elemente de încălzire, precum și la proiectarea și configurarea corecta a puterii specifice, astfel încât să garanteze o fiabilitate mai mare.
În ceea ce privește protecția, IRCA a lansat pe piață o gamă largă de dispozitive de siguranță, care includ:
– siguranțe termice
– microcomutatoare
– combinație de siguranța termică și microcomutator
Despre mașina de spălat vase
După cum bine se știe, de la mașinile de spălat vase se așteaptă nu numai ca să încălzească soluția de spălare, dar, de asemenea să spele și să usuce vasele la sfârșitul fiecărui ciclu de spălare. Acest lucru implică o condiție dificila pentru componentele de oțel, care nu sunt afectate de coroziune doar în mediu umed – așa cum este tipic pieselor de oțel care operează în apă – dar de asemenea, sunt supuse oxidării în mediu fierbinte. Ca o chestiune de fapt, în timpul procesului de uscare, temperatura tubului poate crește până la 500 ° -550 ° C, prin urmare, e nevoie de o proiectare corectă și de dezvoltare a produsului și, desigur, alegerea celor mai potrivite componente ale elementului de încălzire, și anume sârma de încălzire, oxid de magneziu și tipul de oțel. În plus față de tradiționalul AISI 304 și 321, IRCA folosește, de asemenea AISI 316L, INCOLOY și AISI 310, produse, cu un finisaj al suprafeței verzi, care nu este numai estetic și plăcut, dar, de asemenea, rezistent la coroziune. În plus, tipuri speciale de oțel care au fost supuse tratamentelor de suprafață cu nichel de difuzie, poate fi utilizat pentru anumite aplicații. Mulțumita prezenței largi și bine stabilite pe piață și continuarea cooperării strânse cu specialiștii din sector, IRCA este într-o poziție a propune soluții prin care elementele de încălzire sunt integrate cu sisteme de siguranță, cum ar fi siguranțe termice, termostate, etc. IRCA dezvoltă, de asemenea, soluții destinate în mod special de încălzire a apei, atât în interiorul cat și în afara tubului.
Figura 4.12.
Rezistenta cu aplicare la mașina de spălat vase:
Figura 4.13.
Procesul tehnologic de producție pentru rezistenta electrica cu aplicare la mașina de spălat vase
Figura 4.14
Partea de amonte a procesului de producție
Tăierea este procesul prin care se taie bare de aluminiu la diferite dimensiuni. Materia prima este primita de la diverși furnizori sau de la un singur furnizor, depinzând de rapiditatea acestora de a furniza produsul. Daca un furnizor nu este capabil să furnizeze ca și cantitate și timp de livrare la un moment dat exista mai mulți furnizori de ales.
Cadența mașinii de taiere este de 13 piese/ min.
După taiere se face o evazare, care înseamnă crearea unui canal pe extremitățile tubului, și pe o parte și pe cealaltă.
După faza de evazare se face degresarea deoarece este cerința clientului pentru îndepărtarea diferitelor impurități ce ar putea aduce daune produsului.
După degresarea, produsul trece printr-un nou procedeu ce se numește umplere. Umplerea tubului de aluminiu se face cu oxid de magneziu iar în interiorul tubului se aplica o spirala de sarma. Pe aceasta mașina se pot umple 24 buc de tuburi, iar în total sunt 4 mașini. Prima data se agață firul de sârmă spiralata pe un suport, tuburile coboară acaparând firul de sârmă, apoi se realizează umplerea cu oxid de magneziu prin intermediul unor canete prin vibrații. Oxidul de magneziu se afla în niște cuve. După umplere se aplica perlina, un izolator de ceramica în capăt.
Înainte de a trece la următoarea operație, se realizează un control de rigiditate, piesele luându-se prin sondaj.
Următoarea mașină se numește rastrematura (deformare extremități tub aluminiu). În aceasta etapa se realizează un “umăr” peste perlina. Pe lângă acest lucru, mașina face și alte controale, controale electrice, alimentează rezistenta, iar aceasta se încălzește. Rezistenta se alimentează deoarece în componenta oxidului este o rășina siliconică ce se omogenizează în interior la temperatura ridicata și menține spirala.
De la faza deformare extremități tub se face o deformare plastica: de la un profil cilindric se trece la un profil trapezoidal prin presare. Acest lucru se realizează deoarece acest element rezistiv v-a fi înfașurat pe un tub de otel. În momentul în care avem nevoie de un transfer termic de la rezistenta la tubul de oțel suprafața de contact trebuie să fie cat mai mare.
După faza de presare se merge la înfășurare element. Mașina de înfășurat realizează în medie 30 de piese/h. Tubul de otel este în acest caz materie prima primita de la client în sistem Kanban. Pe tubul de otel este sudata o plăcuță de aluminiu plana pe care v-a fi montat termostatul care realizează controlul de temperatura. Pe tubul de otel se realizează o înfășurare a rezistentei de aluminiu. Înfășurarea se face cu baza mare a trapezului în jos, pentru a avea suprafața de contact cat mai mare cu tub de otel.
Aceasta unitate rezistiva funcționează astfel: prin intermediul tubului intra apa, rezistenta este alimentata cu energie electrica, energia electrica se transforma în energie termica. Energia termica se transmite tubului de otel și astfel se încălzește apa. Transmiterea energiei termice nu se poate realiza la capacitate maxima, doar daca se brazeaza tubul. Brazarea este procedeul prin care se “lipește” tubul de aluminiu pe tubul de otel pentru a se realiza transferul termic.
După faza de înfășurare urmează aplicarea pastei apoi trecerea prin cuptor. Pasta este pe baza de aluminiu, siliciu și anumiți degresanți. Aceasta pasta asigura lipirea intre rezistenta și tub de otel și trebuie să preia cate puțin din fiecare element; astfel preia aluminiul și îl transfera pe tub. Aplicarea pastei se realizează cu ajutorul unui robot care are un anumit soft care, în funcție de modelul rezistentei aplica o anumita cantitate, într-un anumit loc de îmbinare.
După ce s-a aplicat pasta se manipulează piesa atașând-o unui suport fix sub forma de tăviță care o susține la capete. Împreuna cu acest suport se trece pe o banda de manipulare printr-o precamera cu rol de a usca acea pasta deoarece când intră în cuptor nu are voie să fie umeda fiindcă umezeala presupune o contaminare cu oxigen, iar brazarea se realizează într-un mediu reducător în prezenta hidrogenului. Precamera are o temperatura programata de 400°C ce încălzește pana la 120°C suprafața piesei. Programarea este impunerea unei sonde de a controla o anumita temperatura. Sonda citește temperatura în interior, temperatura ce se realizează cu ajutorul a 3 arzătoare pe baza de gaz. Arzătoarele funcționează ON-OFF în funcție de ceea ce citește sonda.
După ce piesa a parcurs precamera, ajunge în cuptor. Cuptorul este de asemenea pe baza de gaz și se ajunge la 600°C în interior. Temperatura creste constant după o anumita curba termica, vârful fiind 600°C. Aceasta temperatura se aplica deoarece aluminiul are temperatura de topire intre 590°C-600°C la un interval de timp de minim 1 minut. În aceste condiții se poate realiza brazarea, deci lipirea corecta .
După ce piesa iese din cuptor se lasă în mediul liber la răcire, iar uneori în zilele mai călduroase, răcirea se realizează cu ajutorul ventilatoarelor. Verificarea brazarii se face vizual prin identificarea unei portiuni lucioase ce se găsește intre rezistenta și tub, intre plăcuță și tub, etc. Reziduurile de culoare alba sub forma de zgura sunt compuși chimici și degresanți decapanți care curata și degresează suprafețele de contact pentru a fi cat mai curate.
După procedeul de brazare urmează curățarea: se curăță extremitățile tubului de otel deoarece clientul montează acest tip de rezistenta într-o mașina de spălat vase. Pe acest tub clientul aplica un manșon de cauciuc, iar orice rezid poate provoca scurgeri de apa.
Partea finala a procesului de producție
Se ia partea superioara a carcasei metalice, se marchează, se ștanțează cu anumite caractere printre care A 150 (oțelic), număr de comanda, IRCA, data din 4 cifre, ordinul de lucru, 1000 W, 230 V, AC (curent alternativ), certificări ale calității, codul clientului și anumite caracteristici pe care le cere clientul pentru a le putea identifica mai bine.
Termostatul termofuzibil. Principiul termostatului: realizează controlul de temperatura și funcționează pe principiul bimetalelor adică se dilata și se contracta. Când se dilata trimite un semnal, când se contracta, preia semnalul. Termostatul se atașează pe partea superioara a piesei, pe plăcuta plana de aluminiu. Întreg ansamblul merge mai departe în linie.
Următoarea etapa a procesului de producție este o reverificare a brazarii tubului. Acest lucru se realizează prin inducerea unui câmp magnetic de către o bobina și se citește de către o alta mașina, ce este denumita mașina control brazare ce verifica spira cu spira cantitatea de pasta ce a fost aplicata intre componente. Mașina emite un anumit semnal care trebuie să fie încadrat într-un anumit interval de tolerante. Daca semnalul nu se încadrează în tolerante, piesa nu corespunde standardelor și se trimite la scrap, daca piesa se încadrează în tolerante, este trimisa mai departe în linie.
Mai departe este asamblat și capacul inferior sau carcasa inferioara. Acest lucru se realizează cu alta mașina care cu ajutorul unor tije închide capacul inferior peste cel superior. Aceste 2 carcase au rol de protecție a rezistentei pentru a nu intra în contact direct cu alte elemente componente ale mașinii de spălat vase.
Următoarea faza este faza de sudura conexiuni. Este o conexiune rigida, o fibra care sudează o parte a elementului de control temperatura, iar cealaltă parte a rezistentei de cealaltă parte a controlului temperatura și astfel se realizează un circuit. Curentul intra pe la rezistenta, trece pe la termostat și se întoarce la rezistenta și astfel se realizează un control complet de către termostat. După aceea aceste elemente sunt controlate electric final: se realizează o valoare ohmica care asigura o anumita putere. Daca puterea este conform cu standardele, piesa trece la pasul următor, acela de ambalare a rezistentei în cutii de carton sau în diferite cutii pe care le trimite clientul în funcție de cum își gestionează el mai ușor produsele. În cazul clientului Arcelik, au trimis paleți cu cutii care au o capacitate de 810 piese, iar piesele sunt delimitate intre ele cu fâșii de carton.
După ambalare produsul se depozitează în magazia cu produse finite, iar apoi expediția la client sau la un depozit intermediar al clientului.
4.7. Descrierea mașinii de control brazare ELOTEST B1
Elotest este o mașina care realizează controlul brazarii făcând comparația intre piesa supusa testului și o piesa etalon. Principiul de funcționare este relativ simplu: în momentul în care piesa intra în cavitatea bobinei aceasta induce un câmp magnetic către piesa care se controlează. Printr-un soft bine stabilit de piesa etalon se determina astfel cantitatea de pasta de brazare aplicata. Daca piesa care este controlata corespunde parametrilor i se aplică un punct și este preluată de un robot și trimisa mai departe în linie.
Interfața mașinii de control brazare se găsește la ANEXA 6.
Parametrii care trebuie ajustați sunt prezentați într-un ecran cu cristale lichide (LCD), cu ajutorul apăsării butoanelor de comanda. Cele mai multe ajustări insa sunt efectuate folosind un singur buton rotativ de control.
Instrumentul poate fi alimentat de la sursa de energie electrica sau printr-un pachet de acumulatori reîncărcabili interni direct de la rețea folosind un încărcător de baterie.
Frecvență: Frecvența poate fi ajustata prin rotirea butonului în intervalul de ajustare: de la 10 Hz la 10 MH.
Graficul de circulație al produsului Rezistenta pentru mașina de spălat vase
Figura 4.16
Tabelul 4.17.
Pentru aceste valori s-a luat în considerare un lot de 24 de piese.
Propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de producție
Problema majora cu care se confrunta secția în momentul de fata este numărul de așteptări care apar în cadrul producției. Aceste așteptări ar trebui eliminate sau măcar diminuate. Pentru a soluționa aceasta problema, propun următoarele:
Schimbarea furnizorului actual care încetinește producția prin întârziere de livrare;
Așteptarea cu numărul de criteriu 8 poate fi diminuata prin introducerea unor suflante care ar usca mai repede piesele. Acest lucru ar duce la scăderea cu 20 minute din așteptare rezultând o așteptare de 25 minute.
Așteptarea cu numărul de criteriu 10 se datorează faptului ca pe aceleași mașini de umplere se executa 2 tipuri de produse, fapt pentru care se așteaptă ca să se umple cate un lot de produs, se reglează din nou mașinile și abia apoi se continua cu lotul de alt tip de produs. Soluția benefică ar fi ca aceste mașini să lucreze în același timp, două câte două, sau 3 mașini pe un tip de produs și o mașină pe alt tip de produs în funcție de comenzile care se primesc de la client. Menționez ca numărul de persoane la posturi nu se schimba, iar aceste persoane sunt calificate pentru umplerea ambelor tipuri de rezistente. Aplicând această metodă s-ar diminua așteptările la jumătate rezultând o așteptare finala de 30 de minute.
Rezultatele îmbunătățirii procesului de producție
Tabelul 4.18.
În urma aplicărilor acestor soluții se reduc așteptările cu un procentaj de 56%, iar totalul timpului de producție pentru un lot de 24 de piese s-a redus cu 20%.
4.9. Analiza valorii pentru rezistenta cu aplicare la mașina de spălat vase
Valoarea presupune deopotrivă anumite însușiri sau proprietăți la obiect – evaluarea e deci condiționată și de structura obiectelor – dar și o anumită constituție a conștiinței, a subiectului. Valoarea este o relație între obiect și subiect. Totuși a vădit că în evaluare accentul cade pe factorii subiectivi: fără subiect nu avem valoare.
Analiza valorii este o metodă care își propune să realizeze pentru produs, proces, proiect sau serviciu, parametrii tehnico funcționali (tehnico-economici și estetici), așa cum sunt ceruți de necesitățile sociale, cu cele mai mici costuri. Ea se bazează, în esență, pe examinarea parametrilor funcționali ai produsului, procesului sau serviciului analizat, respectiv valoarea lui de întrebuințare (utilitatea lui), stabilind costurile fiecărei funcții și soluții, care conduc la realizarea parametrilor funcționali doriți, cu costuri minime. Deci, ea acționează pentru maximizarea parametrilor funcționali și minimizarea costurilor, atât la nivelul fazei de concepție constructivă a produselor, serviciilor sau proceselor, cât și cel a producerii lor. Cu alte cuvinte, se poate spune că analiza valorii este o
metodă de îmbunătățire a valorii produsului prin îmbunătățirea relației dintre funcțiile tehnico-sociale ale unui produs și costul său.
1.Stabilirea situației existente. Prezentarea produsului
Produsul ales în vederea analizei și reproiectării și îmbunătățirii este rezistenta cu aplicare la mașina de spălat vase.
Figura 4.7.
Figura 4.8.
2.Stabilirea funcțiilor produsului
Funcția globala: produsul asigura încălzirea apei în interiorul cuvei mașinii de spălat vase;
Funcții principale:
permite mașinii de spălat vase sa ridice și sa mențină temperatura apei în vederea asigurării unei spălări cat mai eficiente;
Funcții elementare:
durata de funcționare minima: 2 ani;
produs ergonomic: dimensiuni optime pentru a fi cat mai bine fixat în cuva mașinii;
design specializat;
3.Stabilirea și exemplificarea funcțiilor produsului în funcție de elementele care intra în componenta lui
Tabelul 4.19.
Nomenclatorul de funcții ale componentelor produsului:
F1 – asigura un bun transfer termic către tubul de otel;
F2 – transformarea energiei electrice în energie termica printr-o rezistivitate relativ mare;
F3 – asigura izolarea în interiorul rezistentei intre spira rezistiva și corpul rezistentei pentru prevenirea scurtcircuitului;
F31 – asigura transferul termic de la spira rezistiva la corpul rezistentei;
F4 – centrarea la capăt a terminalului;
F41 – asigura păstrarea unei distante intre terminal și corpul rezistentei;
F5 – asigura conexiunea rezistentei la rețeaua electrica;
F6 – etanșează tubul pentru a nu se forma umezeala în tub;
F7 – asigura trecerea apei și transmiterea de energie termica
F8 – realizează controlul de temperatura pe corpul rezistentei
4. Determinarea ponderii funcțiilor (Pf) prin metoda matriciala
Este o etapă foarte importantă. Aceasta necesita compararea importantei unei funcții. Pentru aceasta se folosește o matrice pătratică (tabel), care are notate pe orizontală și pe verticală funcțiile produsului. Această matrice ne permite compararea funcțiilor produsului între ele, două câte două, din punct de vedere al importanței.
Fazele determinării ponderii funcțiilor produsului sunt:
se completează pe diagonala cu 1;
dacă se considera ca o funcție este mai importanta decât cea cu care se compara, se notează 1 în tabel;
dacă se considera ca o funcție este mai puțin importantă decât cea cu care este comparată, se notează 0 în tabel;
dacă funcția este la fel de importantă cu cea cu care se compară sau este greu de stabilit care dintre funcții este mai importantă, se consideră aspectul cronologic;
se obțin ponderile funcțiilor prin însumare pe coloane;
Ponderile funcțiilor le putem observa în tabelul 3 de mai jos
Tabelul 4.20.
Total Pfi=10+6+4+6+9+6+2+5+1+6=55
5. Dimensionarea economica a funcțiilor
Determinarea costurilor pe componente ale produsului
Costurile pe componente se găsesc tabelul 4.21. de mai jos:
Tabelul 4.21.
6. Determinarea corelației costuri/ ponderi ale funcțiilor
Corelația costuri/ponderi este prezentată în tabelul 4.22.
Tabelul 4.22
7. Analiza critică a costurilor și funcțiilor
8. Determinarea funcțiilor inutile și reproiectarea produsului
Se poate observa faptul ca funcțiile precum F1 – asigurarea un bun transfer termic către tubul de otel, F2 – transformarea energiei electrice în energie termica printr-o rezistivitate relativ mare; sunt cele mai importante. În ele se afla cele mai mari sume de bani. Rezulta faptul ca acestea sunt principalele caracteristici pentru care este cumparata rezistenta.
Funcțiile F7,F3 și F8 au costurile prea ridicate comparativ cu costurile ideale motiv pentru care vor fi reproiectate.
F7 -tubul de otel are o functie importanta în functionarea rezistentei, dar consuma prea multe resurse financiare, iar clientul nu este dispus sa plateasca pentru functii inutile. În consecinta, pentru a economisi resurse economice este de preferat sa se foloseasca un alt tip de otel mai ieftin cu 5 lei.
F3-izolare intre spira rezistivă și corpul rezistentei, momentan se foloseste oxidul de magneziu, dar se propune pentru imbunatatire oxidul de silice, material cu aceleasi proprietati dar cu costuri mai mici, astfel funcția scăzând la 7 lei de la 9 lei.
F8-termostat, functia de reglare a temperaturii, se renegociaza și se schimba furnizorul pentru a obtine un cost mai mic de la 9 lei la 7 lei.
Tabelul 4.23.
Tabelul 4.24.
Concluzii:
În urma reproiectării s-a obținut un cost de fabricație de 66 de lei fata de 75 de lei, cu 9 lei mai puțin decât în primul caz. Pe schimb, la 140 de bucăți se obtine un cost cu 1260 de lei mai mic decat în cazul initial.
Capitolul V. Concluzii
În lucrarea de față am încercat să prezint câteva din problemele cu care se confruntă compania italiană Zoppas Industries România la care am adus câteva metode de rezolvare.
Din cele prezente în capitolele lucrării se desprind mai multe concluzii:
În urma analizei SWOT s-a constatat ca întreprinderea deține notorietate și imagine buna a calității care o ajuta în obținerea de clienți importanți care au încredere în aceasta companie și menținerea celor existenți. Pe de alta parte, firmei ar putea sa-i scadă cifra de afaceri datorita crizei economice mondiale ce a dus la scăderea cererii de produse noi.
În urma analizei economice se poate afirma faptul că este o unitate profitabila, cu o activitate bine structurata și continua . În urma rezultatului obținut se poate observa că situația financiară a întreprinderii este satisfăcătoare, dar punctele tari trebuiesc ranforsate daca apar unele situații neprevăzute.
În urma analizei tehnice și tehnologice s-a putut observa, întreprinderea nu suferă probleme majore, singurele nereguli fiind de ordin de concepție tehnologica, insa acestea nu afectează procesul de producție. Fluxurile tehnologice sunt raționalizate, fiind structurate în mod preponderent pe principii de specializare produs, comportând insule autonome și linii tehnologice. Sistemul de programare și urmărire a producției este descentralizat și asistat de calculator. Se asigură o bună transparentă a procesului de producție. Productivitatea realizată la produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurenței. Pregătirea pentru lansarea de noi sortimente, se face pornind de la perfecționarea personalului de specialitate, atât în țară cât și în străinătate, prin participarea la târguri, expoziții, seminarii și alte forme, care să contribuie la informarea acestui personal, cu privire la cele mai noi performanțe și tehnologii ce se aplică în funcție de cerințele pieții.
În urma analizei critice a sistemului organizatoric s-a constatat ca rolul social al întreprinderii fata de angajați este îndeplinit intr-un procent de 90%, întreprinderea asigurându-le condiții favorabile din punct de vedere al muncii, dar nemulțumirea din punct de vedere al angajaților este remunerația destul de scăzuta care nu le poate acoperii de multe ori datoriile către bănci și utilitățile. În ceea ce privește participarea operatorilor în managementul firmei, managerul general, Carmen Rusmir este deschisă la discuții și tine cont de propunerile acestora.
Sursele de materii prime ale agentului economic sunt de proveniența extern, prea puțin intern, iar problema majora în momentul de fata este faptul ca furnizorul întârzie livrarea de materii prime, iar producția are o întârziere cu pana la 30 de minute. Singura soluție ar fi schimbarea furnizorului pentru a evita creșterea de pierderi datorate întârzierilor.
În ceea ce privește eficientizarea producției, firma a adoptat un „mod de gândire” în anul 2006, denumit Lean. Lean manufacturing este o filozofie de producție care determina reducerea duratei de la comanda clientului pana la expedierea produsului prin micșorarea continua a pierderilor. Producția Lean vizează obținerea de rezultate maxime, cu un consum minim de resurse (efort uman, echipamente, materiale, timp și spațiu), satisfăcând tot mai bine și mai precis nevoile clientului. După 10 luni de la implementarea acestui proiect, în cadrul companiei Z.I.R. s-au evidențiat îmbunătățiri semnificative:
eliminarea în proporție de 33 % a reperelor care implicau mișcări inutile
reducerea timpilor de execuție cu 20 %
preturi de achiziție mai mici cu 2 %
Tot pentru a se produce un sistem de producție cat mai eficient am propus achiziția unui utilaj nou, prin împrumutul de la banca și am analizat posibilitatea de rambursare. Valoarea utilajului este de 25 000 €. Firma dispune de 20% din suma necesara achiziționării utilajului, și împrumuta din banca doar 80% din suma. Suma pe care firma o restituie la sfârșitul celor 4 ani este de 20165,6 €.
Analizând graficul de circulație al produsului rezistenta cu aplicare la mașina de spălat vase am constatat ca problema majora cu care se confrunta secția Tub brazat în momentul de fata este numărul de așteptări care apar în cadrul producției. În vederea reducerii așteptărilor am propus următoarele îmbunătățiri:
schimbarea furnizorului actual care încetinește producția prin întârziere de livrare;
reducerea așteptărilor prin introducerea unor suflante după operația de degresare;
reducerea așteptărilor prin redistribuirea de tipuri de produse pe mașini.
În urma aplicărilor acestor soluții se reduc așteptările cu un procentaj de 56%, iar totalul timpului de producție s-a redus cu 20%.
Realizând analiza valorii pentru produsul rezistenta cu aplicare la mașina de spălat vase am reușit prin reproiectare o reducere a costurilor cu 1260 de lei pe schimb.
Deci, în ansamblu, putem afirma ca Zoppas Industries România este o întreprindere profitabila, cu bune perspective de viitor, cu o experiența vasta în producția de rezistente electrice și cu o buna poziționare pe piața elementelor de încălzire.
Bibligrafie
Cazan E. – Managementul producției, Editura Universității de Vest
Lavu I., Tăucean I., Pîrvu M. – Modele si aplicații ERP în România
Mocan M. – Managementul sistemelor logistice
Popa H. – Managementul și ingineria sistemelor de producție
Tăucean I., Managementul producției
Tăroată A., Hoancă R., Tămășilă M., Tăucean. I., Inginerie economică
Note de curs Marketing 1
Informații privind date despre firmă, procesul de producție, etc. au fost obținute de la firma Zoppas Industries România cu sediul în Sânnicolau-Mare.
www.mfinante.ro
www.lean.ro
www.sap.com/romania
www.zf.ro
www.zoppas.com
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Organizarea Si Implementarea Sistemului de Productie (ID: 143791)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.