Organizarea Si Implementarea de Proiecte Organizationale

CUPRINS

CONCLUZII 69

BIBLIOGRAFIE 70

INTRODUCERE

Motto:

„Nu există vânt favorabil pentru cine nu știe încotro se îndreaptă”

(Seneca)

Revoluționarea educației, înțeleasă ca fundament al realizării progresive a obiectivelor societății cunoașterii, statuează, în acest context, învățământul ca prioritate absolută. Conceptul se regăsește în toate politicile adoptate la nivel național referitoare la educație și în programele de dezvoltare pe termen mediu și lung al domeniului, ceea ce presupune, pe lângă îndeplinirea obligațiilor asumate la nivel guvernamental, un alt tip de implicare și abordare a așteptărilor în interiorul sistemului.

Ne aflăm într-o perioadă în care învățământul preuniversitar este marcat de schimbare în abordarea conținuturilor și a finalităților, în abordarea strategiilor de predare-învățare și a modalităților de evaluare. Toate elementele schimbării țintesc depășirea modelului de absolvent deținător de cunoștințe dar cu probleme de integrare socială și în mod special pe piața muncii și formarea unui absolvent deținător de competențe și abilități practice și de relaționare care-l fac perfect adaptabil la regulile și cerințele societății.

Schimbarea depinde de cadrele didactice, de capacitatea lor de a face față rigorilor tranziției profesionale, de asumare de noi roluri și responsabilități în relațiile și raporturile cu preșcolarii și cu comunitatea. Un plan de manifestare a schimbării, cu largi perspective în practica pedagogiei interactive și reflexive, îl reprezintă proiectul educațional.

Foarte multe cadre didactice și manageri manifestă un interes evident pentru inițierea de astfel de proiecte dar entuziasmul se diminuează și chiar dispare în multe cazuri datorită lipsei de pregătire managerială în general și de pregătire în domeniul managementului de proiect în special.

Managementul de proiect este bine reprezentat în literatura de specialitate specifică problematicii proiectelor inițiate de instituții economice care dezvoltată o amplă activitate de cercetare pentru rezolvarea problemelor de calitatea produselor, de piață, de concurență, de profit etc. Pentru proiectele educaționale în literatura referitoare la managementul educațional există abordări tangențiale cu problematica proiectului de dezvoltare instituțională al unității de învățământ, fapt care induce unele confuzii sau chiar neclarități demobilizatoare. Am considerat că, experiența și expertiza managementului proiectelor pentru domeniul economic, prin adaptare la caracteristicile specifice domeniului educațional, poate prefigura un model de management al proiectului educațional, desigur perfectibil, atât de necesar în condițiile în care interesul pentru parteneriate educaționale este deosebit de crescut.

Capitolul 1

CONSIDERAȚII GENERALE

Importanța în timp a managementului proiectelor în dezvoltarea organizațiilor, indiferent de sfera domeniul în care acestea își desfășoară activitatea, a dus la cristalizarea și dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplină de sine stătătoare, diferită de managementul general. Se apreciază că în momentul de față foarte mulți manageri nu au o pregătire specială în domeniul managementului proiectului și nu fac diferența între acesta și managementul general. Ca în toate domeniile de activitate, în educație importanța managementului de proiect, în sensul de concept modern, a fost conștientizată abia după anul 1990 iar calificarea în domeniu al celor implicați în activități specifice a devenit o necesitate indiscutabilă.

1.1 Definiția proiectelor educaționale

Noțiunea de proiect este definită aproximativ identic atât de dicționare cât și de diferiți autori, diferențele de abordare fiind date de regulă de tipologia acestora. Din lucrările de specialitate se pot reține câteva definiții în care se regăsește esența proiectelor educaționale ca de exemplu:

imaginea unei situații pe care ne gândim să o atingem;

un demers specific care permite structurarea metodică a unei realități viitoare;

prima formă a unui plan care urmează să fie discutat și aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare;

un set planificat de acțiuni cu o dată de început și o dată de sfârșit, cu o echipă și un buget alocat acestui scop, conduse de un manager;

un ansamblu de activități intercondiționate, realizate într-o manieră organizată, cu momente de început și de sfârșit clar definite, pentru a obține rezultate specifice care să satisfacă necesitățile derivate din planul strategic al unei organizații;

un efort complex netipic cu scop bine precizat, fără caracter de rutină, limitat în timp, buget, resurse, costuri, cerințe de performanță, concepută să întâmpine necesitățile consumatorului .

Aceeași autori, acceptând multitudinea punctelor de vedere privind definirea proiectului, sintetizează conținutul noțiunii astfel:

este o metodă care permite trecerea de la idee la acțiune structurând diversele faze ale acestui proces;

se pune în practică modificând mediul în care se derulează;

ia formă într-un context social, spațial și temporal specific;

deține o dimensiune educativă și permite indivizilor să învețe experimentând;

este produsul unei munci colective;

implică obligatoriu o evaluare care permite efectuarea unei legături între idee și acțiune.

Pentru domeniul educației, literatura de specialitate propune câteva definiții care, în esență, nu diferă fundamental de cele formulate pentru domeniul economic. Astfel:

un set de intenții generale privind orientarea dezvoltării individuale sau instituționale;

intenția de a întreprinde o acțiune cu caracter ameliorativ al cărui aspect esențial îl constituie caracterul anticipativ;

o cale sigură de implicare responsabilă a preșcolarilor în problematica societății.

1.2 Scurt istoric al proiectelor educaționale

Proiectele educaționale sunt rezultatul firesc al schimbărilor care au intervenit în viața instituțiilor de învățământ ca urmare a implementării procesului democratizării și reformării sistemului național de învățământ preuniversitar de stat. În ultimii ani orientarea educației a evoluat sub influența schimbărilor sociale, economice și politice fundamentale de la simpla achiziție de cunoștințe și formarea unor deprinderi practice la dezvoltarea atitudinilor și competențelor sociale și profesionale care permit individului să se dezvolte ca o persoană creativă, adaptativă și deci cu șanse mari de integrare socială. Instituțiile de învățământ preuniversitar s-au transformat treptat din organizații rigide în organizații flexibile care , în ceea ce privește produsul final – tânărul pregătit din toate punctele de vedere pentru integrarea socială – au de rezolvat un obiectiv esențial, asigurarea calității în educație. Sarcina este complexă la nivelul instituției preșcolare fiind condiționată atât de factori subiectivi generați în mod special de mentalități conservatoare (atât în mediul intern cât și extern organizației) și informare insuficientă dar și de factori obiectivi legați de baza materială, resursele financiare și resursele umane exprimate calitativ, în mod special prin nivelul de formarea a personalului didactic și al managerilor.

În învățământul preuniversitar, conceptul de proiect educațional fundamentat și dezvoltat pe principiile managementului de proiect a fost introdus relativ târziu în teoria și practica educațională, odată cu lansarea de către Consiliul Europei prin Comisia pentru Educație și Cultură a proiectelor educaționale europene prin programele Socrates și Leonardo da Vinci la care România a fost acceptată ca partener eligibil începând cu anul 1997. După un început timid și urmare a unei acțiuni de promovare în cascadă pe ruta Ministerul Educației și Cercetării – Agențiile Naționale Socrates și Leonardo da Vinci – Inspectoratele școlare Județene – toate tipurile de unități de învățământ preuniversitar – se ajunge în anii 1999 și 2000 la obținerea unui important număr de finanțări UE pentru proiecte de tipul parteneriatelor educaționale europene dar, în același timp, se înregistrează un număr semnificativ de respingeri de aplicații însoțite de frustrările inerente.

Conștientizarea faptului că managerii instituțiilor de învățământ au întâmpinat dificultăți serioase în elaborarea unor aplicații eligibile pentru astfel de proiecte a impus includerea în Programul național al guvernului României în cooperare cu Banca Mondială denumit „ Management și Finanțare” pentru formarea managerilor din învățământul preuniversitar, după începerea derulării acestuia, a modulului „Managementul proiectelor de cooperare internațională”. Inițial au fost formați pe această componentă formatorii naționali și regionali de directori. Până la această decizie programul prevedea un modul de formare pe problematica „Proiectului de dezvoltare instituțională” care, prin structura sa, impunea la acel moment elaborarea de planuri operaționale ca mijloace de atingere a obiectivelor strategice ce decurg din opțiunile strategice într-o perioadă determinată de timp de până la un an. Demersul a avut un impact imediat la nivelul unităților de învățământ clarificând suportul și mecanismele abordării manageriale a proiectelor finanțate de UE dar, în același timp, se cristalizează ideea realizării sarcinilor planurilor operaționale la un nivel superior de eficiență abordând, pe bază de proiect, o parte a obiectivelor strategice legate de reforma din domeniile funcționale, educațional, curricular, al modernizării bazei materiale și al resurselor umane.

Casele Corpului Didactic sesizează de asemenea interesul în plan local al managerilor și a unei importante părți a personalului didactic pentru managementul de proiect și introduc în ofertele de cursuri de formare continuă începând cu anul 2000 module de management al proiectelor educaționale. Se poate aprecia că este reperul de la care în unitățile de învățământ preuniversitar cultura proiectului educațional devine o componentă stabilă a culturii manageriale.

Capitolul 2

TIPOLOGIA PROIECTELOR EDUCAȚIONALE

2.1 Considerații generale

Domeniul educației operează, după cei mai mulți autori, cu trei categorii de proiecte:

a) Proiectul de dezvoltare instituțională, ca instrument strategic, de punere în practică pe termen mediu sau lung, 3-5 ani, a politicii manageriale a directorului și a colectivului de conducere, centrat pe schimbare, pe inovare și dezvoltare în plan structural și funcțional în condiții de incertitudine, dar în conformitate cu viziunea generală a reformei tradusă în norme, principii și valori care orientează dezvoltarea fiecărei instituții de învățământ. Proiectul de dezvoltare instituțională este un proiect strategic care din punct de vedere structural, în cultura managerială actuală din sistemul nostru de învățământ, este înțeles ca proiect în sensul unui set de intenții generale de dezvoltare dar, în același timp, și ca o colecție de planuri de activități de realizare a dezvoltării, legate între ele, duse la îndeplinire în mod organizat, având obiective și finalități clar definite.

b) Proiectul curricular, ca acțiune de configurare și anticipare a activităților și proceselor didactice și educaționale concrete privind îndeosebi activitatea cadrelor didactice în relația lor directă cu preșcolarii. În general răspund orientării didactice moderne numită „metoda învățării prin proiecte” realizate individual sau în grup la diferite discipline sau interdisciplinar. Prin ele se urmărește creștere capacității preșcolarului de a pune în practică cunoștințele și abilitățile dobândite periodic, 4-8 săptămâni, conform conținuturilor programelor de învățământ, la disciplinele din planurile de învățăal răspund orientării didactice moderne numită „metoda învățării prin proiecte” realizate individual sau în grup la diferite discipline sau interdisciplinar. Prin ele se urmărește creștere capacității preșcolarului de a pune în practică cunoștințele și abilitățile dobândite periodic, 4-8 săptămâni, conform conținuturilor programelor de învățământ, la disciplinele din planurile de învățământ. Ele sunt direct legate de evaluarea nivelului de atingere a standardelor.

c) Proiectul educațional, ca activitate de interes general, ce configurează orientările esențiale ale educației precum concepția despre om, idealul educației și valorile societății care are ca scop dezvoltarea unor personalități adaptative și integrative prin achiziții de cunoștințe, competențe și abilități stabile în plan profesional, științific, cultural, moral și comportamental.

2.2 Programe și proiecte educaționale

În învățământul preuniversitar de stat proiectele educaționale trebuie în mod necondiționat să urmărească obiective ale diferitelor programe care au ca scop punerea în practică în plan local a strategiilor educaționale europene la care România a aderat în calitate de candidat la integrare, sau interne, generate de politicile guvernamentale privind reforma sistemului și creșterea calității în educație, de politicile și orientările unor instituții descentralizate implicate în educație.

Programele sunt instrumente prin care se urmărește materializarea unor politici și strategii educaționale, complexe ca viziune, cu o gamă largă de obiective adoptate pe termen mediu și lung. La nivelul instituției preșcolare, Proiectul de dezvoltare instituțională poate fi asimilat unui program generator de proiecte educaționale..

Proiectele sunt părți componente ale programelor, subdiviziuni ale acestora, sunt concepute pe termen scurt care de regulă nu depășește un an, au resurse determinate și un buget fix, implementarea este directă fiind realizată de o echipă iar derularea este asigurată printr-un management orientat pe sarcină. Prin urmare, programele și proiectele au o caracteristică comună, aceea că urmăresc schimbarea dar, privite comparație, au elemente distinctive.

2.3 Tipologia proiectelor educaționale

În majoritatea surselor de informare din literatura de specialitate, cel mai frecvent, problema tipologiei proiectelor este abordată de autori care studiază managementul economic și în consecință este raportată la specificul activității în organizațiile economice care în ultimă instanță trebuie să genereze competitivitate pe piață și profit. Profitul în cadrul proiectelor educaționale trebuie privit în contextul principiului conform căruia educația este un proces permanent, pe toată durata vieții. În consecință, achizițiile pot fi puse în evidență și apreciate calitativ dar nu pot fi cuantificate ca elemente de profit net.

Pentru proiectele educaționale, se propune următoarea tipologie, fără pretenția de a fi completă:

după sursa de finanțare

proiecte finanțate de la bugetul programelor diferitelor instituții implicate în educație

proiecte cu autofinanțare

b) după proveniența finanțatorului titular de program

proiecte finanțate prin programe externe ( programe ale UE ca de ex. Socrates, Leonardo da Vinci, Phare, Eurotin, Educația 2000+, etc)

proiecte finanțate prin programe interne ( programe ale MedC ca de ex. „Educația pentru sănătate”, Educația antidrog”, etc)

c) după proveniența partenerilor

proiecte cu parteneri externi (grădinițe, școli sau alte instituții implicate în educație din țări ale Europei)

proiecte cu parteneri interni (grădinițe sau alte instituții implicate în educație de la nivel local, județean, regional sau național)

d) după gradul de complexitate

proiecte cu grad de complexitate mare ( proiectele Phare cu obiective legate de educația incluzivă a grupurilor dezavantajate sau ale copiilor cu cerințe educative speciale, proiectele Leonardo da Vinci cu granturi mari care impun un management financiar complex etc)

proiecte cu grad de complexitate redus ( proiectele cu autofinanțare, bilaterale care de regulă reprezintă schimburi reciproce de copii și educatori și urmăresc achiziții pozitive în plan comportamental/integrativ și al dezvoltării capacităților creative)

e) după impactul urmărit

proiecte cu impact direct asupra preșcolarilor (proiecte care urmăresc dezvoltarea abilităților de comunicare între copii, dezvoltarea de abilități, obișnuințe și deprinderi de comportament pozitiv și militant față de problemele de mediu, sociale, economice, față de intoleranța rasială, religioasă și etnică, față de factorii nocivi care amenință sănătatea și siguranța copiilor etc)

proiecte cu impact direct asupra cadrelor didactice (proiecte care de regulă urmăresc perfecționarea strategiilor și metodelor didactice, dobândirea de abilități privind utilizarea limbilor străine, contribuții la formarea continuă prin elaborarea de cursuri de formare pe teme de reformă, permanentizarea unor schimburi de informații cu colegi din alte instituții de învățământ etc)

proiecte cu impact direct asupra instituției de învățământ (dezvoltarea teoretică și practică a curriculumului la decizia școlii, dezvoltarea experienței manageriale la toate nivelurile în cadrul instituției, extinderea ariei de promovare a imaginii instituției în plan local, județean, regional, național și internațional etc)

proiecte cu impact direct asupra comunității locale (proiecte inițiate de asociații ale părinților, instituții ale comunității locale și diferite societății civile de la nivel local care își propun contribuții la ameliorarea mediului educațional și în care grădinița este cooptată ca partener).

f) după cadrul juridic asigurat proiectului

proiecte care se derulează în baza unui ghid al aplicantului și a unui contract semnat între finanțator și beneficiar (nivelul constrângerilor juridice este ridicat)

proiecte care se desfășoară pe bază de protocol de colaborare încheiat între parteneri (nivelul constrângerilor juridice este relaxat)

Capitolul 3

ORGANIZARE ȘI IMPLEMENTARE DE PROIECTE EDUCAȚIONALE

Motorul schimbării pentru instituția de învățământ este managementul școlar, diferența dintre directorul unei unități de învățământ din vechiul sistem și managerul școlar despre care se vorbește în prezent este evidentă. Succint, sinteza afirmației se poate prezenta astfel:

Până în anul 1990 și chiar câțiva ani după, conducătorul unității de învățământ era un bun administrator al resurselor hotărâte independent de el și executant docil al dispozițiilor de la centru. El trebuia să implementeze obiective deja stabilite la nivel local, să evite greșelile de orice fel, să se încadreze în consumurile date, să depună eforturi pentru rezolvarea problemelor de unul singur fiind responsabil pentru tot ce se întâmpla. Deciziile pe care le lua erau relativ puține la număr, trebuia să nu riște nimic și să asigure desfășurarea unui proces instructiv educativ conform normelor stabilite uniform pentru toți și pentru întreaga societate.

În prezent și pe măsura descentralizării sistemului, directorul manager va fi cel care va analiza informații din mediul intern și extern, va stabili strategii pentru toate domeniile funcționale ale organizației (resurse materiale și financiare, resurse umane, curriculum și relații comunitare) va urmări atingerea obiectivelor propuse în concordanță cu indicatorii de performanță stabiliți, va fi mereu în căutarea resurselor și va fi preocupat de folosirea lor eficientă, va lua decizii în funcție de situații și se va sprijini pe echipă pentru rezolvarea la timp și în timp a problemelor. Va avea libertatea de a beneficia de toate oportunitățile ce pot apărea în comunitatea locală, asumându-și riscul și în consecință eventualul eșec. Va stimula comunicarea și cooperarea între membrii organizației, va încuraja, motiva și stimula munca în echipă și participarea activă la realizarea obiectivelor. Un astfel de director poate îmbogăți cultura organizațională a instituției cu elementele fundamentale ale culturii proiectelor educaționale. Problema succesului deplin al directorului de școală ca manager este strâns legată de înțelegerea faptului că funcția de manager este echivalentă cu a doua profesie.

În calitate de manager de top, directorul este și managerul proiectelor educaționale derulate de grădiniță, deoarece el răspunde de întreaga activitate a instituției și in același timp girează imaginea acesteia în relațiile ierarhice și cu comunitatea. În cadrul echipei de proiect el stabilește un coordonator care la nivelul respectiv își va exercita toate atributele și funcțiile de manager.

3.1 Caracteristici ale managerilor

Managerul școlar, ca oricare alt manager, este persoana care trebuie să facă tot ceea ce trebuie făcut pentru ca organizația pe care o reprezintă să progreseze. În calitate de lider două calități îi sunt indispensabile;

– disponibilitate pentru comunicare;

– capacitate de înțelegere a problemelor interne și externe cu care se confruntă organizația școlară.

Literatura de specialitate precizează unele caracteristici ale managerului care în comparație cu individul cu motive strict personale, se manifestă ca un adevărat lider, caracteristici care pot fi asimilate și managerului din educație sau managerului de proiect educațional:

– este matur din punct de vedere emoțional;

– exercită puterea în interesul organizației, nu pentru scopuri proprii;

– nu este tentat să manipuleze oamenii utilizând puterea pe care o are;

– este caracterizat prin inițiativă;

– este deschis la problemele oamenilor, dându-le sfaturi și acordându-le ajutor;

– cunoaște bine oamenii pe care îi conduce;

– cunoaște stimulentele care motivează grupul;

– cunoaște foarte bine domeniul de activitate;

– are o bună reputație și anumite antecedente privind succesul în activitate;

– are aptitudini și competențe deosebite precum:

– capacitate de analiză;

– raționamente sigure;

-capacitatea de a stabili bune relații de muncă;

– sensibilitatea față de semeni;

– înțelegerea naturii umane:

– are calități personale deosebite precum integritate și onestitate;

– este puternic motivat pentru a fi lider.

Managerul trebuie de asemenea să întrunească și calități precum inteligență, memorie, spirit de observație, capacitate de concentrare. Trebuie să aibă o stare de sănătate bună și un caracter integru. De asemenea, trebuie să aibă cultură generală, cunoștințe solide în alte domenii precum managementul, psihologia, sociologia, domeniul juridic.

3.2. Competențe ale managerilor de proiect educațional

Pe lângă caracteristicile generale ale unui manager prezentate anterior, pentru asigurarea succesului inițierii și implementării unui proiect educațional, prin analogie cu datele din literatura de specialitate, managerul de proiect trebuie să-și exercite rolul de lider al echipei prin intermediul următoarelor competențe:

să fie capabil să analizeze factorii interni și externi și să-și formeze o viziune corectă privind oportunitățile și amenințările la adresa proiectului;

să dețină competențe de planificare strategică pentru a oferi membrilor echipei fundamentul pentru planificarea operațională;

să dețină puternice competențe de organizator pentru a stabili programe, măsuri și termene coerente pentru a pune în valoare calitățile profesionale, psiho – pedagogice și comportamentale ale fiecărui membru al echipei;

să dețină puternice competențe de comunicare cu toți membrii grupurilor implicate în proiect și cu partenerii pentru a sigura succesul diferitelor negocieri, pentru a motiva persoane sau grupuri în diferite situații, pentru a aplana diferite conflicte și nu în ultimul rând pentru a putea cunoaște și aborda constructiv ideile și părerile celorlalți;

să dețină competențe decizionale pentru rezolvarea situațiilor care impun schimbarea unor obiective pe parcurs sau rezolvarea unor situații de criză.

să dețină competențe de utilizare a tehnologiilor informaționale moderne pentru a accesa baze de date, pentru a procesa și interpreta date, pentru a comunica prin poșta electronică și pentru a se informa și documenta prin intermediul internetului.

să dețină competențe de comunicare în cel puțin o limbă străină de circulație mondială pentru a contacta direct parteneri străini sau pentru accesarea unor expertize din domeniul proiectelor educaționale publicate în limba străină respectivă;

să dețină competențe și cunoștințe manageriale solide privind:

managementul de proiect;

managementul cadrului strategic al proiectului

managementul grupurilor și al echipelor;

managementul timpului;

managementul calității proiectului

managementul riscurilor proiectului.

Capitolul 4

CADRUL STRATEGIC AL REALIZĂRII PROIECTELOR EDUCAȚIONALE

Succesul în educație într-o unitate de învățământ are șanse mari de a fi atins în condițiile în care la nivel managerial sunt stabilite cu claritate viziunea, misiunea și strategia demersului în contextul dezvoltării și cultivării unei culturi organizaționale favorizante. Viziunea, misiunea și strategia fundamentează întreg conținutul proiectului de dezvoltare instituțională al unității pe termen mediu și lung.

4.1 Viziunea

Viziunea reprezintă imaginea ideală a ceea ce își dorește grădinița să realizeze în viitor. Această imagine nu poate să ignore plasarea grădiniței în afara unui parteneriat continuu și stabil cu toate celelalte structuri organizaționale din mediul extern implicate direct sau interesate în educație. Este elementul care de la nivelul viziunii prefigurează importanța proiectului de parteneriat educațional.

4.2 Misiunea

Misiunea derivă din viziune și exprimă de fapt ceea ce își propune grădinița pentru realizarea acesteia. Este evident faptul că misiunea generală a grădiniței este educația. Ea se realizează în mod concret prin procesul didactic și extradidactic și are ca scop calitatea dezvoltării unor personalități adaptative și integrative prin achiziții de cunoștințe, competențe și abilități stabile în plan profesional, științific, cultural, moral și comportamental. Ea se constituie în declarația de intenție a grădiniței atât pentru mediul intern cât și pentru mediul extern acesteia. Din acest motiv trebuie să fie foarte bine făcută cunoscută prin instrumente specifice în grădiniță întregului personalul angajat și preșcolarilor iar în afara ei părinților și comunității locale. Misiunea reprezintă rațiunea existenței grădiniței în actualul context educațional confruntat cu necesitatea schimbării priorităților în procesul de educație, accentul în formarea copilului punându-se nu pe capacitatea de a ști în sensul de a acumula și reproduce cunoștințe ci pe capacitatea lui de a ști să devină. Conceptul este prezentat în lucrarea „Management educațional pentru instituțiile de învățământ” MEC. 2001, astfel:

Figura 4.2

Reflectând esența existenței organizației, misiunea este stabilă în timp și constituie un sistem referențial pentru întreaga activitate a instituției, ca preocupare constantă, de a produce valori pentru societate. Fiecare grădiniță are propria misiune pe care trebuie să o expliciteze și să o transpună în practică. Valențele misiunii provin din opțiunile grădiniței în raport cu celelalte unități preșcolare și rezultă din rolul pe care și-l asumă în societate.

4.3 Strategia

4.3.1 Componentele strategiei grădiniței (cu aplicație la Grădinița P.P. „Piticot”-Hunedoara)

Strategia grădiniței decurge din viziune și misiune și reprezintă documentul fundamental pe termen mediu (3-5 ani) al unei unități de învățământ care are două componente distincte:

a) componenta strategică – reprezentată prin misiune, țintele și opțiunile strategice ale grădiniței;

b) componenta operațională reprezentată prin programele/planurile, activitățile și acțiunile concrete prin care se urmărește atingerea țintelor strategice.

Componenta strategică.

Țintele sau scopurile strategice reprezintă intențiile majore care urmează a fi realizate ca derivate ale misiunii. Este important ca ele să fie realiste și clar formulate pentru a fi înțelese de toate grupurile de interes și să răspundă în același timp așteptărilor și intereselor acestora. În consecință ele trebuie să fie :

acceptabile, adecvate situației;

să ofere motivație necesară și suficientă;

realizabile cu resursele existente;

purtătoare de mesaj clar privind caracterul concret al finalității;

să ofere flexibilitate, permițând modificări în funcție de situația nou apărută.

Opțiunile strategice derivă tot din misiunea unității de învățământ și sunt în interdependență cu țintele strategice indicând prioritățile în alocarea și utilizarea resurselor pe care grădinița le are la dispoziție. Important este ca țintele strategice să aibă prioritate față de resursele existente iar punctele tari ale grădiniței și oportunitățile oferite de mediu să se constituie în resurse strategice. În instituțiile de învățământ preuniversitar sunt abordate din punct de vedere strategic patru domenii funcționale:

Curriculum

Resurse umane

Resurse materiale și financiare

Resurse comunitare

Principalele opțiuni strategice la dispoziția grădiniței reprezintă accente pe dezvoltarea unuia sau mai multor domenii funcționale. De exemplu, dacă ținta strategică este „Pregătirea preșcolarilor în domeniul ecologiei, a spiritului militant activ și voluntar privind protecția mediului înconjurător”, opțiunile strategice pot fi:

opțiunea curriculară – dezvoltarea în cadrul curriculumului la decizia școlii a unor discipline opționale adecvate;

opțiunea privind dezvoltarea resurselor umane – informarea cadrelor didactice și a copiilor în legătură cu problematica mediului natural la nivel local și formarea unor formatori de opinie atât printre copii cât și printre educatori;

opțiunea privind dezvoltarea resurselor materiale – realizarea în cadrul bibliotecii a unui punct de documentare și informare care să cuprindă studii și materiale informative despre mediul natural local, despre amenințările existente, despre modul în care putem preveni aceste amenințări;

opțiunea privind dezvoltarea resurselor comunitare – identificarea tuturor instituțiilor de stat, private sau ale societății civile și utilizarea lor ca resurse educaționale.

Componenta operațională.

Planurile operaționale reprezintă mijloacele, instrumentele de lucru prin care vor fi atinse țintele strategice într-o perioadă definită de timp, de regulă un an școlar, respectând opțiunile strategice. Pentru fiecare țintă strategică vor fi stabilite programe / planuri și activități concrete. Exemplificat pe ținta strategică menționată ca exemplu la prezentarea opțiunilor strategice, cel mai frecvent, planul are o formă relativ simplă care cuprinde obiectivele, activitățile propuse a se realiza, termene, responsabili cu derularea activităților propuse și observații pentru situații neprevăzute.

Aplicație la planul managerial anual al Grădiniței P.P. „Piticot” – extras

Este evident că prin prisma atingerii așteptărilor planul operațional educațional, ca instrument operațional, deși este gândit corect pentru un an școlar, în condițiile unui mediu de complexitate medie și stabil, prezintă un grad de incertitudine mai ridicat decât proiectul utilizat pentru atingerea aceluiași obiectiv.

Câteva caracteristici comparative:

4.3.2 Condiții strategice și tactice ale unui proiect educațional

a) Condiții strategice ale proiectului și caracteristicile acestora

Condiții tactice ale proiectelor educaționale și caracteristicile acestora

Capitolul 5

ASPECTE ALE RELAȚIEI PROIECTELOR EDUCAȚIONALE CU MEDIUL

5.1 Factorii de mediu care influențează proiectele educaționale

Proiectele educaționale sunt influențate și determinate calitativ de factori interni și externi organizației.

a) Factorii interni :

calitatea resurselor umane

profilul și personalitatea conducătorilor;

elementele caracteristice și definitorii ale culturii organizaționale

comunicația

calitatea managementului

strategia

calitatea implementării funcțiilor manageriale prin care sunt realizate obiectivele organizației (proiectarea, organizarea, coordonarea resurselor, controlul și evaluarea) și a funcțiilor manageriale prin care sunt satisfăcute nevoile individului sau ale grupului (motivare, implicare și participare, organizare a echipelor/grupurilor, negocierea conflictelor, stimulare și sancționare)

b) Factori externi : care se pot constitui în oportunități, stimulente sau bariere pentru proiectele educaționale ale grădiniței:

contextul politico juridic:

politica de guvernare referitoare la educație

politici și programe educaționale pregătitoare procesului de integrare europeană ( ale UE, ale Guvernului României, ale Agențiilor Regionale de Dezvoltare, ale MedC)

politici și programe educaționale ale instituțiilor comunității locale și ale diferitelor organizații nonguvernamentale

legislația în domeniu (legislația privind drepturile și libertățile omului, legislație financiară, legislația referitoare la achiziția, utilizarea și circulația bunurilor, metodologii, norme, ghiduri ale aplicantului)

contextul economic:

nivelul de dezvoltare economică a localității/județului

agenți economici sensibili sau interesați direct în educație, în special în pregătirea forței de muncă

puterea economică a familiei

contextul social

structura socială a mediului din care provin preșcolarii ( nivel cultural și de pregătire profesională, șomaj, calitatea mediului familial)

interesul părinților pentru educația, instruirea și sănătatea copiilor și încrederea în capacitatea educațională a grădiniței

contextul tehnologic

existența site-urilor de informare pe internet în toate domeniile cu care proiectele educaționale au tangență

posibilitățile oferite de tehnologiile moderne de comunicare cu partenerii din proiectele educaționale.

5.2 Caracteristici ale mediului în relația cu proiectul educațional

Componentele mediului în interacțiune pun în evidență principalele caracteristici care influențează relația mediu-proiect educațional. Acestea sunt complexitatea și stabilitatea mediului. Din punct de vedere al complexității mediul poate fi simplu sau complex iar din punct de vedere al stabilității mediul poate fi stabil sau dinamic. Stabilirea prin analiză obiectivă, cu mijloace specifice a gradului de stabilitate și complexitate a mediului, ajută managerul de proiect să determine nivelul de incertitudine al derulării proiectului educațional ca fiind minim, moderat sau maxim și să acționeze în consecință. Managerii nu pot avea un control total asupra tuturor componentelor mediului proiectelor. Există trei categorii de mediu care interacționează în mod continuu:

mediul controlat – reprezentat de toate componentele pe care managerul le poate controla în mod direct ( componentele mediului intern)

mediul influențat – reprezentat de regulă de componentele mediului extern specific, în raport cu care managerul poate influența anumite elemente ale componentelor mediului dar nu le poate controla (ministere și organizații, oficialități locale, beneficiari, furnizori, diverse instituții)

mediul neinfluențat reprezentat de componente ale mediului pe care managerul nu le poate influența dar care pot avea o influență decisivă asupra proiectului ( inflație, curs valutar, fenomene și calamități naturale)

5.3 Metode și instrumente de analiză a mediului aplicate la Grădinița P.P. „Piticot”- Hunedoara

5.3.1 Analiza SWOT

Pentru a-și stabili potențialul și pentru a identifica cele mai potrivite direcții de acțiune și de a fundamenta actul decizional în cadrul proiectelor educaționale, managerii de proiect folosesc cel mai frecvent analiza SWOT (abreviere de la Strengths – puncte tari, Weaknesses – puncte slabe, Opportunities – oportunități, Threats – amenințări)

În elaborarea proiectului educațional, echipa de proiect apelează la analiza SWOT pentru a se cădea de acord prin consens asupra punctelor tari și slabe din cadrul mediului intern precum și asupra oportunităților și amenințările legate de mediul extern pentru a se stabili gradul de oportunitate și fezabilitate al acestuia.

În elaborarea analizei SWOT este nevoie de un moderator, cel mai indicat fiind managerul de proiect care pe tot parcursul analizei trebuie să se folosească de tehnicile consacrate în luarea deciziilor. Analiza SWOT se prezintă sub forma unui cadran cu patru ferestre. Se exemplifică cu analiza SWOT efectuată pentru sprijin în elaborarea proiectului educațional al Grădiniței P.P. „Piticot” – Hunedoara implementat în anul școlar 2009-2010 cu o temă de educație ecologică a preșcolarilor având ca partener Primăria Municipiului Hunedoara și Biblioteca Municipală. Titlul proiectului este „Copiii – prietenii naturii” iar tema „ Contribuții ale preșcolarilor de la Grădinița P.P: „Piticot”-Hunedoara la crearea unui mediu natural ecologic și prietenos și practicarea unui turism civilizat la sfârșit de săptămână.

Din interpretarea analizei SWOT a reieșit că:

punctele tari coroborate cu potențialul echipei de a fructifica la maximum oportunitățile oferă garanții importante pentru inițierea și implementarea proiectului;

oportunitățile identificate pot conduce la eliminarea sau contracararea în cea mai mare parte a punctelor slabe.

punctele tari coroborate cu punctele slabe justifică optimismul echipei de proiect în ceea ce privește atingerea indicatorilor de performanță.

există soluții pentru ameliorarea celei mai mari părți a punctelor slabe și îndepărtarea amenințărilor care ar pune în pericol continuarea proiectului.

5.3.2 Analiza PEST

Denumirea reprezintă abrevierea factorilor Politici, Economici, Sociali și Tehnologici care caracterizează mediul extern al unui proiect. De regulă acești factori sunt analizați cu atenție pentru evaluarea piețelor de afaceri, în sensul aprecierii creșterii sau declinului acestora, sau a organizațiilor. De asemenea se poate utiliza pentru planificarea strategică a organizațiilor, pentru planificarea afacerilor sau pentru planificarea de marketing. Metoda se folosește în domeniul educației în elaborarea Proiectului de dezvoltare instituțională pentru fundamentarea strategiei instituției de învățământ pe termen lung. Datorită ciclului de viață de un an școlar al proiectelor educaționale, se consideră că factorii politici, economici, sociali și tehnologici ai mediului extern nu pot influența decisiv obiectivele, activitățile și așteptările acestora.

Capitolul 6

CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI EDUCAȚIONAL

Ciclul de viață al unui proiect este definit de diferitele faze prin care acesta trece de la inițiere până la finalizare. Deși proiectele pot fi structural foarte diferite, literatura de specialitate precizează că toate trebuie să treacă prin patru faze obligatorii:

conceperea

dezvoltarea

implementarea

încheierea

6.1 Modele ale ciclului de viață al proiectelor

Ca model cu valabilitate generală pentru fazele ciclului de viață al proiectului, în literatura de specialitate se acceptă modelul în cascadă conform figurii 5.1

Modelul în cascadă este convenabil a fi adoptat pentru stabilirea fazelor proiectelor educaționale. Celelalte modele identificate de literatura de specialitate : modelul spirală, modelul incremental și modelul prototipului fiind specifice proiectelor care vizează realizarea unor produse performante pe piața economică.

Figura 6.1Modelul de structură în cascadă a proiectelor

Pentru specificul proiectelor educaționale care au ca și caracteristică generală parteneriatul educațional, se utilizează o variantă a modelului în cascadă care nu este esențial diferită, așa cum se vede din figura 6.2. Spre deosebire de modelul în cascadă care simbolizează antrenarea prin „cădere”, a fazei următoare, acest model simbolizează antrenarea prin „urcare” în demersul de construire a unui edificiu, asemănător unei case, care are ca fundament sarcinile managementului de proiect pe care se așează toate etapele structurii proiectului.

Figura 6.1.2

Această schemă a ciclului de viață al unui proiect educațional este valabilă și pentru proiecte mai simple, de regulă bilaterale, care înlocuiesc contractul cu protocolul de colaborare, care au un buget mai redus și constituit în totalitate din resurse extrabugetare. Deosebirile față de modelul în cascadă nu sunt lipsite de importanță și scot în evidență:

● importanța etapei apariției și dezvoltării ideii în ciclul de viață al proiectului

– ca dimensiune de manifestare a dorinței cadrelor didactice de a inova procesul educațional;

– ca dimensiune a percepției nevoii de schimbare în comportamentul profesional;

– ca dimensiune a schimbărilor din cultura organizațională a grădiniței.

● importanța identificării partenerilor ca etapă în ciclul de viață al proiectului educațional:

– care are proceduri ce necesită cunoștințe și abilități de utilizare a tehnologiilor IT;

– care presupune analiza unor date primare despre posibilii parteneri privind compatibilitatea și capacitățile de susținere în parteneriat a proiectului;

– care presupune încă din această etapă asumarea de obligații și responsabilități în planul seriozității și al consecvenței.

În prezentarea specificului structurii proiectului educațional s-a folosit exemplul din proiectul derulat în Grădinița P.P. „Piticot” Hunedoara:

6.2 Definirea proiectului educațional

Această fază este considerată ca fiind cel mai important proces al managementului de proiect care constituie practic mecanismul de demarare, de inițiere și de concepere a proiectului.

În această etapă se stabilesc obiectivele generale ale proiectului și se stabilește cea mai indicată cale pentru atingerea scopului propus.

6.2.1 Ideea

Ideea unui cadru didactic sau a unui grup de cadre didactice dintr-o școală de a iniția un proiect educațional este generată de regulă de factori motivaționali ce țin de nevoile indivizilor apartenenți la o organizație ca de exemplu:

– factori ce țin de nevoia de siguranță – participarea la un proiect educațional este criteriu de obținere a salariului de merit, a gradației de merit sau în procedurile de mișcare a personalului didactic ( pretransferări, restrângeri de activitate);

– factori ce țin de nevoia de apartenență – elimină sentimentul de excludere prin apartenența la un grup care realizează ceva deosebit, dezvoltarea de relații interumane și altele decât cele de muncă prin contacte cu parteneri externi organizației din țară și din străinătate;

– factori ce țin de nevoia de stimă – dorința de a demonstra că sunt responsabili, capabili, de a-și construi o anumită reputație în organizație;

– factori ce țin de nevoi cognitive și de autorealizare – au fost formați în domeniu și au înțeles importanța proiectului în obținerea de performanțe educaționale superioare și durabile, vor să-și extindă cunoștințele și să le verifice aplicabilitatea, urmăresc împlinirea personală dar în același timp și să-i ajute pe alții să se autorealizeze;

Ideea este primul pas în realizarea unui proiect educațional deoarece configurează câteva elemente importante:

un grup de inițiativă ce se poate dezvolta ca echipă;

un domeniu tematic ce poate concretiza o temă de interes;

condiții generale pe care trebuie să le îndeplinească partenerii;

aria de selecție a grupului țintă;

aprecieri generale privind implicațiile financiare ale punerii în practică a inițiativei.

Exemple privind ideea ca etapă în proiectul derulat în Grădinița P.P. „Piticot”-Hunedoara:

6.2.2 Căutarea partenerilor

Așa cum s-a mai precizat, proiectele educaționale se desfășoară în parteneriat, de regulă cu alte unități școlare, dar și cu toate categoriile de instituții, asociații, ONG-uri sau agenți economici implicate direct în educație sau cu interese în domeniu.

Numărul partenerilor variază de la doi în cadrul proiectelor bilaterale sau cel puțin trei în cazul proiectelor de parteneriat european Comenius 1, până la șase, șapte sau chiar opt. Parteneriatul presupune o instituție care îndeplinește rolul de coordonator al proiectului care, desigur, este instituția propunătoare, celelalte fiind parteneri. În consecință, în etapa de căutare a partenerilor poți fi:

– căutător de parteneri în calitate de instituție propunătoare;

– căutat ca partener de către o instituție propunătoare.

Partenerii pot fi identificați prin diferite mijloace ca de exemplu:

– Site-uri special construite pentru căutare de parteneri. Important este ca unitățile de învățământ să fie informate de existența lor și să-și introducă datele de identificare. Pe aceste baze de date, pe lângă parteneri externi, o unitate de învățământ poate identifica parteneri interni de la nivel regional sau național.

– Prin contacte directe între cadre didactice participante la seminarii, colocvii, sesiuni de referate și comunicări științifice sau cursuri de formare continuă pe diferite teme de specialitate sau educație, în străinătate sau în țară. Pentru această activitate cei implicați trebuie să aibă pregătite materiale de prezentare a instituției special concepute, incitante, atractive și convingătoare sub formă de pliante, postere, CD-uri etc.

– Prin intermediari, atunci când partenerul trebuie să îndeplinească condiții speciale și nu poate fi contactat direct din lipsa de informații. De exemplu, se caută într-un proiect educațional cu o temă de interculturalitate un partener care să fie o unitate de învățământ dintr-o localitate izolată din țară, dintr-o zonă montană din altă regiune a țării, cu populație aparținătoare unei anumite etnii, unde tradițiile culturale sunt foarte bine conservate. În această situație se apelează la un intermediar avizat din zona respectivă cum ar fi inspectoratul școlar, un liceu vocațional cu specific de artă, o instituție din domeniul culturii, o personalitate recunoscută în domeniu etc.

Este un moment foarte important pentru tot ciclul de viață al proiectului deoarece partenerul sau partenerii reprezintă pentru inițiator entități cu foarte multe necunoscute referitor la capacitatea de implicare din punct de vedere al calității managementului, al motivației echipelor și a grupurilor țintă, al culturii organizaționale în general, necunoscute ce pot conține elemente favorizante atingerii obiectivelor propuse sau pot duce la blocarea proiectului.

6.2.3 Pregătirea inițierii proiectului.

După identificarea partenerilor și obținerea acordului acestora, instituția coordonatoare organizează întâlnirea pregătitoare numită în practica reuniunilor de proiect din cadrul proiectelor educaționale „Vizita pregătitoare”. Ea este foarte importantă, motiv pentru care, în cazul proiectelor educaționale europene, se acordă un grant special pentru a se facilita participarea partenerilor din alte țări. Organizarea vizitei pregătitoare trebuie să fie măsura seriozității și rigurozității intențiilor generale ale proiectului. În consecință se planifică, se aduce din timp la cunoștința partenerilor prin invitație scrisă termenul, locul de desfășurare și programul de desfășurare.

Această activitate este foarte importantă pentru evoluția ulterioară a proiectului deoarece se creează consensul pentru:

conținutul aplicației ( activități, program, buget, produse finale )

conținutul contractului sau al protocolului de colaborare ( în special obligațiile ce decurg din condițiile finanțatorilor sau stabilite între parteneri)

6.2.4. Evidența derulării proiectului

Pentru evidența activităților și evenimentelor din proiect, în literatura de specialitate sunt menționate următoarele modalități:

Dosarul și fișierul proiectului. Este foarte important ca întreg volumul de informații și datele în legătură cu proiectul să fie evidențiate și actualizate permanent atât în format electronic cât și sub forma unui dosar. Managerul de proiect solicită de regulă ca aceste evidențe să se țină pe documente tipizate. Dosarul și fișierul va cuprinde toate datele legate de :

ideea proiectului;

identificarea partenerilor și datele de prezentare a acestora;

vizita pregătitoare;

elaborarea aplicației în vederea selecției sau validării (planificarea proiectului)

derularea activităților specifice fiecărei faze;

finalizarea proiectului ( raportul educațional și raportul financiar)

b) Jurnalul managerului de proiect. Se recomandă un document în care managerul de proiect va consemna periodic date legate de evenimente importante, corespondență primită și expediată, decizii adoptate pentru situații neprevăzute, contracte sau convenții pentru derularea activităților, diferite raportări cerute ocazional etc)

c) Rezumatul proiectului. Este un document care sintetizează cele mai importante categorii de informații legate de conținutul proiectului.

Pentru exemplificare se prezintă mai jos rezumatul proiectului Grădiniței P.P: „Piticot” Hunedoara cu tema de educație ecologică „Copiii-prietenii naturii”

6.3 Planificarea proiectului educațional

Planificarea este o funcție de management necesară atingerii obiectivelor ce decurg din țintele și opțiunile strategice ale unei organizații. Această funcție își păstrează toate prerogativele și la nivelul managementului de proiect educațional.

Planificarea, ca fază a proiectului, corespunde, conform schemei ciclului de viață al proiectului educațional prezentate în figura 6.1.2 cu aplicația, adică cu redactarea de către parteneri a documentului ce urmează a fi înaintat, după caz, pentru selecție sau spre avizare în vederea declanșării procedurilor de implementare.

Principala funcție a planificării este aceea de a selecționa obiectivele specifice obiectivelor generale ale proiectului și de a stabili cele mai potrivite orientări și proceduri de realizare a acestora. Este foarte important ca în procesul planificării să se realizeze o descriere clară și completă a activităților pentru ca sarcina să fie bine înțeleasă și să se evite în timpul derulării alocarea de resurse suplimentare sau modificarea termenelor de realizare stabilite. De asemenea, o bună planificare trebuie să asigure flexibilitatea necesară acceptării unor intrări multifuncționale precum și disciplina derulării proiectului prin analize și controale.

O planificare defectuoasă poate crea un raport nociv între perioadele de optimism și pesimism ale membrilor echipei de implementare prin exagerare și într-un sens și în celălalt. Un optimism exagerat favorizează apariția superficialității și a îndepărtării de realitate în timp ce un pesimism exagerat poate genera inducerea unor manifestări ca deziluzia, demobilizarea, renunțarea, negarea importanței proiectelor educaționale, ce pot periclita uneori iremediabil evoluția proiectului.

6.3.1 Structura planului de proiect educațional.

În practica proiectelor educaționale modelul de structură de plan de proiect este dat de formularul de candidatură pentru proiectele educative europene Comenius, pentru unitățile de învățământ preuniversitar. Acesta cuprinde:

tema și titlul proiectului

date despre parteneri

obiectivele generale și specifice ale proiectului

activitățile proiectului

indicatori de performanță

bugetul proiectului

proceduri de monitorizare și evaluare

proceduri de diseminare și valorificare a rezultatelor

Acest model de structură a fost preluat și pentru tipurile de proiecte educaționale care nu presupun formulare de candidatură impuse de programe de finanțare naționale sau transnaționale deoarece, asigură cadrul de manifestare a capacității manageriale la nivel de unitate de învățământ și la nivel de echipă de proiect.

Trebuie menționat faptul că unele diferențe de interpretare a expertizei teoriei managementului de proiect privind structura proiectului sunt rezultatul diferențelor esențiale dintre instituțiile implicate în educație și instituțiile din domeniul economic.

O abordare a acestor diferențe pe unele componente ale structurii prezentate anterior, în linii mari poate arăta astfel:

6.3.1.1 Tema și titlul proiectului educațional

a) Tema proiectului.

Tematica proiectelor educaționale este foarte vastă cuprinzând practic toate domeniile prin care se acționează pentru pregătirea copiilor și a tinerilor pentru integrarea lor socio-profesională și pentru adaptarea la schimbările care au loc în știință și în cultură, pe piața muncii și a profesiilor, în societate și în modul de viață al oamenilor. Proiectele educaționale europene au prefigurat un cadru tematic centrat pe problematica perspectivei creării unei Europe unite, fără granițe, ca o mare familie:

învățarea limbilor străine cu accent pe dezvoltarea capacității de comunicare în cel puțin două limbi de mare circulație dar și în limbi mai puțin folosite;

egalitatea șanselor în educație și eradicarea cauzelor care generează abandonul școlar și subcultura;

cunoașterea specificului propriului popor și în același timp cunoașterea și acceptarea diversității etniilor, raselor, religiilor și culturilor;

respectarea drepturilor democratice ale cetățeanului european, combaterea intoleranței, a violenței, a exploatării copilului și a omului în general sub toate formele de manifestare;

combaterea poluării și degradării mediului natural.

Acest cadru tematic s-a adaptat și completat odată cu dezvoltarea unei multitudini de opțiuni privind inițierea de proiecte educaționale la nivel local, regional sau național fiind vizate practic toate domeniile educației: științifică, profesională, civică, estetică, culturală.

Tema, derivă din una din țintele strategice ale proiectului de dezvoltare instituțională și raportată strict la nivelul proiectului educațional reprezintă ținta strategică a acestuia care va impune o rută operațională specifică cu următoarele caracteristici:

formularea de obiective generale și specifice acceptabile pentru nivelul de pregătire al copiilor și cadrelor didactice în domeniul respectiv;

activități ce pot fi realizate de preșcolari și care le stimulează motivația, nivelul de implicare și creativitatea;

realizarea proiectului cu resurse financiare limitate, accesibile;

realizarea de produse cu efect educațional multiplicator.

Alegerea temei se motivează pe scurt, de regulă în cel mult două trei fraze, în rezumatul proiectului, fiind un element în plus în motivarea deciziei finanțatorilor, sponsorilor, de a sprijini derularea proiectului.

Titlul proiectului.

Titlul proiectului este de fapt o formulă de maximă sintetizare a temei prin recurgerea la abrevieri, jocuri de cuvinte, metafore etc. Este important în special din perspectiva efectului său motivațional, mobilizator asupra echipelor de proiect și a grupurilor țintă. Astfel, în practica proiectelor, apar uneori titluri apreciate ca „trăznite” dar sunt acceptate deoarece, de cele mai multe ori, sunt rezultatul imaginației și creativității copiilor în contextul temei iar pe de altă parte un astfel de titlu are un caracter mobilizator deosebit pentru copii în calitatea lor de principali beneficiari ai proiectului.

Pentru exemplificare se prezintă tema, titlul și motivul alegerii temei pentru proiectul de educație ecologică al Grădiniței P.P. „Piticot” Hunedoara.

6.3.1.2 Date despre parteneri

Se menționează date generale, relevante pentru aria de interes a temei și asigurarea succesului implementării proiectului precum și pentru asigurarea comunicării permanente între parteneri prin cele mai moderne și eficiente mijloace. Pentru fiecare instituție coordonatoare sau parteneră se menționează următoarele date:

a) Date de identificare:

– denumirea grădiniței/instituției/asociației/ONG-ului;

– adresa

– telefon, fax, adresă de e-mail, adresă pagină web;

– director – nume și prenume, telefon, adresă e-mail;

– număr total de angajați ( pentru instituțiile de învățământ se va specifica numărul de cadre didactice și numărul de copii, băieți – fete;

b) Date care asigură comunicarea curentă și susținerea sarcinilor proiectului:

– persoană de contact – nume și prenume, telefon, adresă e-mail;

– experiența în derularea de proiecte educaționale;

c) Date despre echipa de implementare a proiectului:

6.3.1.3 Obiectivele generale și specifice ale proiectelor educaționale

Problematica obiectivelor este abordată din foarte multe puncte de vedere în literatura pedagogică și în publicațiile din domeniul managementului. Pentru proiectele educaționale problema obiectivelor trebuie privită prin corespondența conceptuală dintre ruta strategică a proiectului de dezvoltare instituțională pe segmentul ținte strategice – rezultate așteptate cu ruta strategică proprie și similară a proiectului educațional ca instrument al proiectului de dezvoltare instituțională. În acest context problema obiectivelor se concretizează și se operaționalizează definindu-le separat dar acceptându-le în totală interdependență.

a) Obiectivele generale

Din practica inițierii și derulării de proiecte educaționale, ruta strategică a acestora respectă, de regulă, următoarea schemă:

Figura 6.3 – Ruta strategică în cadrul proiectului educațional

Prin urmare obiectivele generale reprezintă componente particularizate ale rutei strategice țintă strategică – temă – opțiuni strategice – obiective în planul planificării așteptărilor. Practica proiectelor educaționale a evidențiat necesitatea stabilirii unui număr limitat de obiective generale ale temei, două până la trei. Cu cât se vor stabili mai multe, cu atât se va complica stabilirea obiectivelor operaționale care, implicit, va multiplica activitățile, inducându-se riscul nerealizării lor.

b) Obiectivele specifice

Obiectivele specifice derivă din obiectivele generale reprezentând delimitarea cadrului operațional al acestora și prefigurând cele mai adecvate activități ale proiectului. Fiecărui obiectiv general îi corespunde un număr de obiective specifice. Formularea obiectivelor specifice trebuie să răspundă următoarelor condiții identificate în practica proiectelor sub abrevierea SMART:

S – să fie specifice (să răspundă atingerii scopului care rezultă din obiectivul/obiectivele generale ale proiectului)

M – să fie măsurabile ( să poată fi evaluate cu instrumente care operează cu indicatori concreți)

A – să fie acceptabile ( să intre în sfera de preocupări ale preșcolarilor, cadrelor didactice și părinților)

R – să fie realiste ( să nu se propună activități complexe care să depășească posibilitățile grădiniței, copiilor și partenerilor privind realizarea și finanțarea acestora)

T – să fie încadrate în timp ( să se stabilească termene precise și realiste de atingere a obiectivelor specifice propuse)

Pentru exemplificare se prezintă obiectivele generale și specifice ale proiectului „ Copiii-prietenii naturii”:

6.3.1.4 Activitățile proiectului.

Reprezintă partea efectivă a proiectului fiind expresia concretă a realizării obiectivelor specifice.

Derularea activităților reprezintă segmentul dinamic al proiectului care implică toate părțile partenere. Cea mai mare pondere o au activitățile cu preșcolarii și în consecință, în planificarea, organizarea și derularea lor trebuie să se aibă în vedere următoarele cerințe:

să nu depășească prin complexitate posibilitățile de realizare ale copiilor;

să nu se desfășoare în locuri și în condiții care periclitează integritatea fizică a acestora;

să fie planificate în timpul anului școlar fără a perturba procesul de învățământ și fără a se suprapune cu activități de interes general precum etape ale unor concursuri, evenimente importante din viața grădiniței etc.

Abordarea lor are două etape foarte importante: descrierea activităților și planificarea activităților proiectului.

Descrierea activităților

Fiecare activitate va fi descrisă concis, clar, fără elemente care să producă confuzii.

Descriere trebuie să clarifice pentru fiecare partener de proiect termenii de implicare calitativă și cantitativă.

Planificarea activităților

Având în vedere că proiectele educaționale se desfășoară în timpul anului școlar fără să excludă procesul de învățământ, pentru a se evita suprapuneri de activități de proiect cu activități obligatorii și prioritare, atât în cazul cadrelor didactice cât și al preșcolarilor, care pot produce întârzieri, blocări și conflicte între parteneri, primul document de planificare privind desfășurarea activităților este „Graficul desfășurării activităților de proiect”.

Documentul poate fi perceput ca o variantă simplificată de grafic Gantt, fiind o eșalonare calendaristică de desfășurare a activităților în timp pe o scară cronologică.

Se utilizează atât pentru planificarea activităților cât și pentru monitorizarea și controlul stadiului derulării proiectului educațional în sine.

Exemplu: Graficul desfășurării activităților din cadrul proiectului „Copiii-prietenii naturii”

Planificarea activităților proiectului trebuie să răspundă la o serie de întrebări care se pun atunci când se ia în discuție această componentă de structură a proiectului educațional, și anume: „ce activități trebuie întreprinse?”, „cine le întreprinde și cine le coordonează?”, „Care este durata fiecărei activități?, „Cu ce resurse se desfășoară activitățile”, „ Unde se desfășoară activitățile?”. Răspunsurile la toate aceste întrebări se concretizează în Planul desfășurării activităților proiectului educațional care are forma de mai jos. În cazul proiectului menționat s-a propus planul de mai jos:

Planul desfășurării activităților proiectului educațional

6.3.1.5Indicatorii de performanță

Indicatorii de performanță sunt reperele observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor proiectelor educaționale.

Proiectele educaționale operează cu două categorii de indicatori de performanță:

– indicatorii de impact

– indicatorii de produs

6.3.1.5.1 Indicatorii de impact

Sunt reprezentați de rezultatele așteptate în planul achizițiilor științifice, profesionale, practic-aplicative, relaționale, atitudinale și comportamentale pentru toate categoriile de subiecți asupra cărora s-a făcut simțit impactul proiectului. Acești indicatori vor fi descriși concis, în termeni calitativi, care pot oferi elemente ce pot fi evaluate prin proceduri specifice.

6.3.1.5.2 Indicatorii de produs.

Produsele finale ale proiectului reprezintă lucruri foarte concrete realizate de preșcolari ca urmare a derulării proiectului. Produsele finale au funcții specifice deosebit de importante în diversificarea metodelor și mijloacelor didactice folosite cu eficiență în demersul educațional, ca de exemplu:

funcția de motivare;

funcția de implicare conștientă și creativă;

funcția de activare a respectului pentru munca proprie și pentru munca celorlalți;

funcția de dezvoltare a încrederii în capacitățile și abilitățile personale de a realiza un lucru de la început până la sfârșit.

Din experiența derulării de proiecte educaționale, datorită diversității tematice, se evidențiază o mare varietate de produse finale ca de exemplu programe pentru diferite discipline opționale, software educațional, programe pentru formare continuă, publicații, albume de fotografii, casete audio, casete video, CD-uri, pagini Web, mici enciclopedii tematice, dicționare practice pentru limbi de mică circulație, monografii, rețetare, expoziții, spectacole muzicale, artistice, spectacole de teatru etc.

Exemplu: Produsele finale ale proiectului „Copiii – prietenii naturii”.

6.3.1.6 Bugetul proiectului.

Bugetul reprezintă planul financiar al proiectului educațional care preconizează veniturile financiare și cheltuielile legate de proiect. Este foarte important ca el să surprindă în detaliu toate nevoile financiare ale proiectului. Pentru proiectele educaționale clarificarea problemei veniturilor este foarte importantă pentru a nu se înțelege că prin derularea sa proiectul trebuie să aducă grădiniței bani. Veniturile reprezintă suma totală asigurată derulării proiectului care provine din mai multe surse:

de la bugetul programului –grantul acordat (sume nerambursabile) conform ghidului aplicantului, dacă proiectul este finanțat de programe educaționale interne ( ale guvernului, ale MEdC, fundații etc) sau externe, (de regulă prin Comisia Europeană pentru Educație și Cultură din cadrul Consiliului Europei);

de la bugetul unității de învățământ pentru consumabile (hârtie, toner,etc) sau pentru acoperirea unor servicii de comunicare (telefon, fax, internet etc)

din sponsorizări ale unor agenți economici interesați de proiect;

din donații ale diferitelor asociații sau fundații ;

din contribuția directă a părinților.

Elaborarea bugetului.

Indiferent de tipul proiectului educațional, elaborarea bugetului se face de echipă după ce sunt precizate toate activitățile care presupun cheltuieli și se dețin informațiile corecte și oficiale pentru estimarea costurilor prin oferte de la furnizori de produse sau servicii. Proiectele complexe cum sunt proiectele educaționale Phare, cu granturi foarte mari, de ordinul sutelor de mii de euro, nu sunt gestionate de instituții școlare tocmai datorită complexității activității financiare ci de instituții precum inspectoratele școlare, consilii locale, consilii județene care dispun de servicii specializate. În aceste cazuri se au în vedere următoarele categorii de costuri:

costuri de personal – salarii și taxe legale pe salarii plătite membrilor proiectului;

investiții și echipamente – renovări sau construcții de spații, mobilier echipamente IT performante, licențe etc;

costuri administrative – chirii spații, încălzire, iluminat, întreținere și curățenie, telefon, fax, costuri poștale, asigurări;

călătorii și diurnă – pentru toate categoriile de mobilități interne sau internaționale prevăzute prin activitățile proiectului;

consumabile – absolut necesare derulării proiectului;

publicații și documentație– ca produse ale proiectului în diferite etape precum pliante, broșuri, reviste, postere, CD-uri, cheltuieli de traducere;

organizarea de seminarii și conferințe – închiriere săli, multiplicare portofolii, protocol;

costuri externe – consultanți externi , audit extern;

costuri indirecte – nu sunt legate direct de îndeplinirea sarcinilor dar sunt necesare sprijinirii proiectului.

costuri accidentale – rezervă financiară pentru situații neprevăzute, de urgență.

Elaborarea bugetului unui astfel de proiect se face în consultanță cu specialiști în contabilitate și legislație financiară. Documentul în sine este unul laborios realizat, pe capitole/categorii de costuri, pe linii și sublinii de bugetare cu subtotaluri și totaluri, cu transformarea ofertelor de prețuri în euro, cu estimarea cursului de schimb la data la care se va deschide bugetarea etc.

Finanțatorii proiectelor care sunt gestionate de instituțiile școlare, au avut în vedere faptul că, echipele de proiect sunt formate din specialiști în educație care nu dețin competențe financiare deosebite, motiv pentru care au simplificat pe cât posibil procedurile managementului financiar. De exemplu, pentru proiectele educaționale finanțate prin programe ale UE bugetul are două componente:

– Suma fixă – limitată la un anumit cuantum în funcție de tipul proiectului (Comenius , Leonardo da Vinci) și de calitatea în proiect a instituției școlare (coordonator sau partener) care, de regulă, nu depășește limita maximă de 2500 euro. Această finanțare exclude cea mai mare parte a categoriilor de costuri prezentate anterior păstrând ca eligibile doar costurile pentru consumabile, pentru publicații și documentație și traduceri, pentru pregătirea lingvistică dacă este cazul pentru anumiți membri ai echipei iar ca echipamente doar achiziții de soft specific activităților sau aparatură simplă precum o cameră digitală (sunt excluse dotările precum calculatoare, copiatoare, imprimante etc)

– Suma variabilă – pentru finanțarea mobilităților cadrelor didactice și elevilor (transport și diurnă) la diferite activități ale proiectului desfășurate la partenerii din alte țări care este limitată indirect prin:

– limitarea numărului de participanți la activitățile planificate; – prin stabilirea procentului de diurnă acordat din cuantumul maxim pe zi stabilit pentru diferite țări;

– prin impunerea mijlocului de transport în funcție de distanță;

– prin excluderea în principiu a copiilor de la plata diurnei.

Pentru proiectele educaționale în parteneriat, interne și internaționale, care nu beneficiază de buget din programe, întregul buget se constituie din resurse proprii, provenite în cea mai mare parte din sponsorizări și contribuția părinților la care se adaugă asigurarea de consumabile și costuri de comunicare din bugetul care asigură aceste costuri la nivelul general al instituției. Bugetul unui astfel de proiect este mult simplificat, se sprijină pe ideea de cheltuieli minimale și pe voluntariat.

Exemplu: Bugetul proiectului „Copiii – prietenii naturii”

Se preconizează ca acest buget să se constituie procentual astfel:

– 65 % sponsorizări;

– 20 % contribuția părinților;

– 7 % contribuția grădiniței ;

– 8 % contribuția Bibliotecii Municipale;

6.3.1.7. Proceduri de monitorizare și evaluare a proiectului.

În etapele fazei de implementare a proiectului educațional, managerul instituției este conștient de faptul că toți cei implicați în proiect au nevoie de susținere pentru menținerea interesului și a nivelului de implicare preîntâmpinându-se sincope, aglomerări de activități sau blocaje care ar putea prejudicia prestigiul instituției în relația cu partenerii sau chiar ar putea periclita grav continuarea proiectului. Principalele funcții manageriale pentru fiecare etapă a derulării proiectului sunt monitorizarea și evaluarea.

Pentru a se efectua o monitorizare și o evaluare ce întrunesc acele elemente care le asigură validitatea, în aplicarea planului de monitorizare și evaluare a proiectului educațional se vor respecta următoarele principii:

Principiul eficacității – raportarea rezultatelor la obiectivele prestabilite pentru fiecare etapă a proiectului.

Principiul eficienței – raportarea rezultatelor la resursele utilizate în fiecare etapă a proiectului.

Principiul fezabilității – raportarea obiectivelor la stadiul de implementare a proiectului în fiecare etapă.

Principiul progresului – măsurarea diferențelor dintre rezultatele aplicării proiectului și etapa inițială;

Principiul impactului – măsurarea efectelor produse în mediile vizate.

a) Monitorizarea derulării proiectului educațional

Monitorizarea este o activitate de urmărire continuă și consecventă a activităților proiectului și a rezultatelor acestora în strânsă legătură cu indicatorii de performanță stabiliți. În procesul de monitorizare al proiectelor educaționale, de regulă, reperele de interes sunt:

gradul de avansare, progresul, realizat pe baza relației dintre obiectivele/activitățile planificate și termenele de realizare propuse;

costurile pentru derularea activităților apreciate prin concordanța dintre planificat și realizat;

calitatea nivelului de atingere a scopurilor propuse;

performanțele înregistrate ca repere observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor propuse.

Elementele de conținut ale acestor repere trebuie să fie exprimate în indicatori de eficacitate, de economicitate, de eficiență și de efectivitate și se pun în evidență în procesul de monitorizare prin instrumente specifice ca:

procese verbale ale întrunirilor echipei;

fișe de lucrări;

evidența contabilă a cheltuielilor;

rapoarte sintetice, concrete, ale coordonatorului echipei privind stadiul derulării în anumite etape;

informări privind justificarea sumelor cheltuite;

informări sau rapoarte privind calitatea activităților și a produselor rezultate, nivelul de motivare și implicare al preșcolarilor, impactul în plan educațional, reacția comunității și a partenerilor implicați;

discuții de grup cu preșcolarii și cu cadrele didactice.

În esență, monitorizarea nu poate fi despărțită structural și funcțional de evaluare. Se poate afirma că este o evaluare secvențială în diferite etape de derulare a proiectului cu rol corectiv și de intervenție pentru evitarea cronicizării unor disfuncționalități.

b) Evaluarea proiectelor educaționale.

Evaluarea este acțiunea finală ce constă în compararea rezultatelor verificărilor anterioare cu rezultatele finale pentru a se exprima un punct de vedere final din perspectiva calității atingerii așteptărilor formulate și asumate.

Criteriile de evaluare se stabilesc de la începerea implementării proiectului de către toți membrii echipelor de lucru prin consens și vor fi urmărite de echipe pe toată durata derulării. Prin urmare, evaluarea ca funcție managerială, nu este și nu trebuie să constituie pentru cei implicați în proiect o necunoscută generatoare de teamă și stres.

Literatura din domeniul managementului educațional precizează următoarele scopuri ale evaluării:

Îmbunătățirea practicii de elaborare de proiecte prin stabilirea nivelului de atingere a obiectivelor în vederea fundamentării deciziei referitoare la schimbările care se impun.

Informarea decidenților de la toate nivelurile privind raportul strategie – calitatea rezultatelor în vederea fundamentării deciziilor ulterioare de nivel strategic privind proiectul educațional.

Oferirea de feed-back către grupurile țintă și parteneri privind valoarea adăugată a proiectului educațional.

Oferirea de elemente de sprijin obiective și concrete pentru o corectă analiză de impact a proiectului.

Încurajarea cadrelor didactice, a copiilor, a părinților și a altor potențiali parteneri pentru inițierea și derularea de proiecte educaționale.

În ultimă instanță, să evidențieze performanțele și buna practică a unui proiect educațional.

Instrumente de evaluare utilizate în proiectele educaționale

ale Grădiniței P.P. „Piticot” Hunedoara:

Chestionarul: O listă cu întrebări care solicită fapte și opinii.

Grup țintă: preșcolari, educatoare, părinți

Interviul: Suită de întrebări care se pun unei persoane care formulează răspunsuri. Poate fi structurat sau nestructurat

Observația : Observarea comportamentului unui sau unor subiecți în timpul desfășurării unei activități de proiect.

4. .Discuții de grup cu preșcolarii: Schimb de păreri în grupuri mici sau mari cu privire la orice aspect legat de proiect.

5. Discuții de grup cu educatoarele/partenerii: Schimb regulat de păreri și experiență.

6. Discuții ale preșcolarilor cu privire la ceea ce au învățat în timpul lucrului la proiect. Discuții despre ce au învățat, cunoștințe, competențe, atitudini.

7. Joc de rol: Simularea unei situații unde copiii vor juca diferite roluri de acuzatori sau apărători ai proiectului cu prezentare de argumente.

8. Prezentarea în fața unei audiențe: Prezentarea unui raport verbal privitor la proiect.

9. Jurnalul proiectului: Scrierea cu regularitate într-un document de evidență tip jurnal a experiențelor, părerilor, sentimentelor, schimburilor de opinii cu persoane critice din exterior sau interior privind proiectul.

10. Scenarii alternative: Oamenii sunt confruntați cu o serie de scenarii pentru a-și exprima părerile cu privire la posibile dezvoltări ulterioare ale proiectului evaluând în context și evenimente trecute. Scenariile favorizează o atmosferă optimistă și productivă.

Fiecare instrument are un conținut specific în funcție de grupul pe care îl vizează sau de domeniul tematic al evaluării. În principiu se urmărește nivelul de atingere al următoarelor competențe și așteptări:

competențe sociale ale preșcolarilor;

competențe ale educatoarelor privind predarea bazată pe activitățile din proiect;

motivația preșcolarilor și a educatoarelor;

competențe manageriale ale educatoarelor;

efecte produse de proiect asupra politicii grădiniței;

efecte privind implicarea întregii grădinițe;

efecte ale proiectului asupra legăturii cu comunitatea;

Pentru fiecare instrument de evaluare s-a recomandat echipei de proiect să înregistreze diferite date sau indicatori care ulterior să fie prelucrate, interpretate statistic sau grafic pentru creșterea relevanței activității de evaluare.

Toate rezultatele evaluării proiectului educațional se sintetizează în cele două rapoarte, raportul educațional și raportul financiar care se înaintează după caz finanțatorului sau managerului de proiect – directorul școlii.

6.3.1.8 Proceduri de diseminare și valorificare a rezultatelor proiectului educațional.

Activitatea de diseminare este etapă distinctă a proiectului educațional și este importantă pentru ca întregul efort al preșcolarilor, experiența acumulată și produsele realizate să nu rămână în anonimat. Se practică două situații în care se face diseminarea rezultatelor:

Diseminarea rezultatelor parțiale, pe parcursul derulării proiectului, are rol reglator asigurând echipa că proiectul se adresează exact nevoilor și cererilor grupului țintă.

Diseminarea de la sfârșitul proiectului are ca țintă, pe lângă grupurile de interes din interiorul organizației și alte grupuri, din mediul extern, vizând oportunități de marketing pentru grădiniță.

Abordarea modalităților concrete și a activităților de diseminare se stabilește de partenerii implicați în proiect în funcție de interesul fiecăruia pentru dezvoltarea proiectului, din discuții și consultări rezultând Planul de diseminare. Accentul în diseminare se pune pe produsele finale ale proiectului dar și pe produse rezultate din analiza datelor ca surse de informare sub diverse forme de prezentare specifice ca pliante, buletine informative, afișe, postere etc. Ca instrumente utilizate în activitatea de diseminare și promovare, cel mai des utilizate sunt:

organizarea de conferințe de presă;

articole publicate în presa locală și națională, în reviste de specialitate din domenii cu care proiectul are tangență sau în reviste școlare;

difuzarea în medii de interes a unor materiale informative sub formă de pliante, buletine informative, postere sau afișe;

mese rotunde cu părinții;

conferințe și seminarii;

expoziții de fotografii cu cele mai semnificative și incitante imagini din proiect organizate în grădiniță, sau în instituții implicate în educație;

cercuri metodice ale cadrelor didactice;

sesiuni de comunicări.

6.4 Alte proiecte educationale desfășurate de Grădinița P.P. „Piticot”-Hunedoara

REALIZATOR DE PROIECT

Grădinița P.P. nr 4 Deva

PARTENERI:

Grădinița P.P. „Piticot” Hunedoara

Grădinița P.P. nr. 1 Hateg

Cabinet Stomatologic Liceul Pedagogic „Sabin Drăgoi” Deva

Cabinet Medical Individual Medic Specialist: Dr. Claudia Croitoru

Cabinet Psihologic: Dr. Diana Tomuș

Cabinet Logopedic: Prof. Logoped Tatiana Filimon

ARGUMENT

Există multe lucruri minunate pe lume , dar nici unul mai minunat decât sănătatea omului. A învăța copilul de la cea mai fragedă vârstă , să fie îngrijit, să respecte regulile de igienă personală, să se obișnuiască cu un regim rațional de alimentație, înseamnă a pune bazele trainice formării comportamentului igienic.

Deprinderile elementare de igienă trebuie imprimate de timpuriu pentru a deveni elemente ale modului de viață cotidian. Deprinderile igienice odată formate, îi dau copilului siguranța în acțiune, încredere în posibilitățile lui, chiar îi formează o oarecare independență. Lipsa deprinderilor igienice creează dificultăți în respectarea regimului în grădiniță, îngreunează activitatea educatoarei, diminuează calitatea procesului de învățământ.

Modul de abordare a acestor activități pleacă de la ideea că este bine pentru copii să înțeleagă de mici că sănătatea nu înseamnă numai absența bolii, ci și un mod de viață echilibrat, un mod de comportare și exigență igienică.

GRUP ȚINTĂ ȘI BENEFICIARI

copiii grădinițelor implicate în proiect

educatoarele grădinițelor implicate în proiect

părinții copiilor

specialiști : medic generalist, medic stomatolog, psiholog, logoped.

SCOP

Formarea unei atitudini pozitive și responsabile față de sănătatea sa și a celor din jur, a unui stil de viață sănătos, dezvoltarea armonioasă sub aspect psiho-fizic a preșcolarilor prin cunoașterea conținutului de educație pentru societate prin derularea unor activități referitoare la igienă, sănătate precum și a normelor necesare integrării în viața socială și reguli de securitate personală și de grup.

OBIECTIVE SPECIFICE

privind copiii:

-formarea unei atitudini pozitive pentru menținerea sănătății proprii și a celor din jur;

-familiarizarea copiilor cu norme necesare integrării în viața socială;

-formarea unui comportament sanitar activ și responsabil;

-îmbogățirea vocabularului propriu utilizând cunoștințele însușite pe parcursul participării la activitățile de educație sanitară;

-valorificarea cunoștințelor despre corp și sănătate în vederea respectării regulilor de igienă personală și organizării unui regim rațional de alimentație.

privind familia și comunitatea

-informarea familiei privind necesitățile unei dezvoltări armonioase și corecte ale copiilor;

-conștientizarea părinților și a comunității cu privire la rolul esențial al acestora în formarea și dezvoltarea copiilor;

-valorificarea experienței pozitive dobândite de părinți în relațiile cu copiii lor;

-creșterea implicării responsabile a părinților și comunității în activitatea grădiniței și în crearea unui mediu sănătos pentru viitor.

privind cadrul didactic

-familiarizarea cadrelor didactice cu metode noi de stimulare a copilului pentru desfășurarea unor activități cu caracter sanitar în vederea însușirii de noi cunoștințe în acest domeniu;

-favorizarea creeării de către educatoare a unui mediu educațional care să motiveze copilul și familia, în procesul de prevenire a îmbolnăvirii;

-asigurarea aplicării în practică a cunoștințelor dobândite prin activități, cursuri, schimburi de experiență, diseminarea experiențelor pozitive dobândite în urma derulării proiectului;

-realizare unei legături mai strânse și eficiente între educatoare, familie și comunitate, în vederea realizării unei educații igienico-sanitare corespunzătoare.

RESURSELE PROIECTULUI

UMANE :

educatoare

copiii preșcolari

părinții copiilor

specialiști : medic generalist , medic stomatatolog, psiholog, logoped.

MATERIALE :

materiale didactice din dotarea grădiniței;

maetiale procurate de educatoare, părinți, copii, specialiști: planșe ,

pliante, mulaje;

aparat foto, cameră foto, computer, CD –uri, DVD-uri , DVD;

broșuri și reviste de sănătate;

cabinete medicale și alte spații impuse de calendarul de activități.

DE TIMP :

Proiectul se desfășoară pe parcursul anului școlar 2009/2010

LOCUL DE DESFĂȘURARE

Grădinița și alte spații impuse de calendarul de activități.

METODE :

Conversația, explicația, demonstrația, exercițiul, brainstorming-ul, întâlnirii de lucru, dialog, dezbateri, expuneri.

PLANIFICAREA TEMELOR

I. FIECARE OM ESTE UNIC.-IANUARIE

~Observare-,,Acesta sunt eu’’

~ Desen după natură ,,Chipul prietenului meu’’

~Proverbe, zicători, expresii despre om.

~  « Știați că… » întâlnire cu psihologil și logopedul.

II. IGIENA PERSONALĂ-FEBRUARIE

~Memorizare :,,Prietenii’’de Dan Faur

~Lectură după imagini :,,La spălător’’

~Povestire creată de educatoare :,,Murdărel și Murdărica’’

~Desen decorativ:,,Șervețelul’’

~ “Știați că….” – întâlnire cu medicul de familie și medicul stomatolog

III. ACTIVITATE ȘI ODIHNĂ-MARTIE

~Convorbire :,,Când și cum învăț ?’’

~Activitate practică :,,Jurnalul unei zile’’

~Jocuri de mișcare în aer liber:,,Aer, soare și mișcare/ Sănătate și vigoare’’

~Joc muzical :,,Dacă vesel se trăiește.’’

~Memorizare :,,Gimnastica de înviorare’’ de Ana Ruse

,,Minte sănătoasă’’

,,Beneficiile sportului’’

IV. SĂ MÂNCĂM SĂNĂTOS-APRILIE

~Povestirea educatoarei :,,Cum mâncăm ?’’de Silvia Dima

~Activitate practică:,,Salată de fructe’’

~Joc de rol:,,De-a bucătăresele’’

~Poveste creată :,,Microbii-dușmanii noștri’’

~Știați că…- Dulciurile… – Sănătatea alimentației…..

V. NU TE TEME DE MEDIC-MAI

~Vizită la cabinetul medical și cabinetul stomatologic.

~Joc didactic :,,Stația curățeniei’’

~Convorbire :,,Să nu ne temem de doctorul ,,vaccin’’ ‘’.

~Joc de rol :..De-a doctorul’’, ,,Micii sanitari’’

VI. CUM SĂ NE FERIM DE PRIMEJDII-IUNIE

~Convorbire :,,Sănătatea –bunul cel mai de preț’’

~Lectură după imagini :,,Prevenirea accidentelor acasă, la grădiniță, pe stradă.’’

~Memorizare :,,Fuga pe fereastră’’

~Evaluare

REZULTATE AȘTEPTATE

îmbogățirea cunoștințelor copiilor despre sănătatea proprie și a mediului de viață;

petrecerea a cât mai mult timp în aer liber, practicării sportului;

consumarea de fructe și legume proaspete în defavoarea dulciurilor;

manifestarea unei griji permanente pentru curățenia corporală, a grădiniței și

a mediului înconjurător.

– prevenirea îmbolnăvirilor, a apariției cariilor.

MONITORIZAREA ȘI EVALUAREA

expunerea unor afișe, pliante , trusa sanitară la panoul sanitar;

realizarea unui album cu fotografii;

realizarea de concursuri, ghicitori, scenete pe teme de educație sanitară.

realizarea unor expoziții cu lucrări ale copiilor, desene, pliante.

PARTENERI:

GRĂDINIȚA P.P. „PITICOT”

ȘCOALA GENERALĂ NR. 7 HUNEDOARA

BIBLIOTECA MUNICIPALĂ

ANUL ȘCOLAR 2008 – 2010

« ÎN EUROPA, PRIN CULTURĂ »

« COPILUL ȘI CARTEA »

Scopul proiectului : Realizarea unui parteneriat între instituții diferite, grădinită, școală, bibliotecă, toate având ca scop educarea unei personalități armonioase, în concordanță cu cerințele și provocările mileniului.

Componente :

Metodic, curricular, social, cultural-artistic, educația pentru părinți.

Obiectivele parteneriatului :

Dobândirea de cunoștinte legate de UE și despre avantajele de a fi membru al acesteia;

Conștientizarea dimensiunii europene în educație;

Cultivarea respectului pentru valorile cultural-tradiționale ale neamului;

Păstrarea și conservarea identității naționale;

Crearea unui mediu educațional care să stimuleze lectura și dragostea de carte;

Îmbunătățirea comunicării, a încrederii, a solidarității și a toleranței reciproce;

Formarea și perfecționarea unor competente de comunicare, sociale, metodologice, curriculare, afective, de cunoaștere, artistice ;

Cunoașterea specificului zonal cultural ;

Implicarea familiilor în acțiunile proiectului;

Atragerea și implicarea comunității locale;

Resurse umane :

Echipa de proiect :

Inițiatorul parteneriatului: Institutor Nistor Lavinia, Grădinița P.P. “Piticot” Hunedoara

Partenerii proiectului: Învățător Dumitraș Adela, Școala Generală nr. 7 Hunedoara

Bibliotecar Prof. Herban Marcela, Biblioteca Municipală Hunedoara

Grupuri țintă:

Preșcolari, școlari, educatoare, învățători, părinții copiilor, grădinița, școala, biblioteca.

Resurse de timp: anul școlar 2008 – 2009

Resurse materiale :

Spațiile de învățământ din unitățile școlare, spatiul bibliotecii, documentele cadrelor didactice, cărțile bibliotecii, lucrările copiilor, casete video și audio, postere, jurnale, albume, pliante, materiale consumabile (mape, cartoane, markere, hârtie, lipici, materiale din natură, materiale refolosibile).

Resurse de informare :

Bibliografie, film, internet, televizor, radio.

Mediatizare : afișierul din grădiniță și școală, presa locală.

Tehnici de monitorizare :

Înregistrări video, foto, consemnări în jurnalul proiectului.

Evaluare : chestionare, expoziții cu lucrările copiilor, foto, pliante, portofolii, postere, cărți confecționate de copii, jurnalul proiectului, programe artistice.

Diseminarea rezultatelor: expuneri în cadrul consiliului profesoral, sesiunilor de comunicare, simpozioanelor, publicații.

Follow-up : continuarea proiectului peste durata stabilită în protocol.

PLANIFICAREA ACȚIUNILOR PROIECTULUI

CONCLUZII

Proiectele educaționale se realizează în parteneriat cu alte instituții școlare, cu instituții ale comunității locale, cu instituții ale societății civile și cu părinții copiilor implicând preșcolarii, cadrele didactice și grădinița într-o formă concretă de activare a influenței mediului extern în procesul de educație.

Derularea de proiecte educaționale într-o instituție de învățământ reprezintă nivelul de dezvoltare al culturii organizaționale dar, în același timp, unul din factorii importanți care produc schimbări în cultura organizațională.

Proiectele educaționale reprezintă instrumente prin care se urmărește atingerea unor obiective ale strategiei instituției de învățământ ce țintesc noi dimensiuni ale personalității educatului, diferite prin complexitatea structurală față de instrumentele consacrate , ceea ce impune abordarea lor de pe principiile managementului de proiect.

Proiectele educaționale motivează personalul didactic pentru formarea inițială sau continuă în domeniul managementului în general și al managementului de proiect în special

Bibliografie

1. Calotă, M, Iosifescu, Ș, Jidveian, O., Ghid pentru autoevaluarea proiectelor educaționale europene, Editura TREI, București, 2002

2. Dumitrașcu, D, Țuțurea, M, Mărginean, S, Florea, Management. Elemente fundamentale. Editura Universității „L. Blaga” Sibiu, 2002

3. Iosifescu, Ș, (coord.) Management educațional pentru instituțiile de învățământ. MedC, Tipogrup Press, București, 2001

4. Iosifescu, Ș, (coord.) Manual de management educațional. Editura Pro Gnosis, București, 2000

5. Iosifescu, Ș, Relația între cultura organizațională și proiectele de cooperare europeană,

Bucuresti, 2006

6. Iucu, R, Managementul si gestiunea clasei de elevi, Editura Polirom, Iasi, 2001

7. Marinescu P., Management de proiect, Ed. Universității, Bucuresti, 2005

8. Neagu C., Managementul operațional al proiectelor, Editura Bren, Bucuresti, 2005

9. Neagu, C., Managementul proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007

10. Nedelcu, A, (coord) Proiectul de reformă a învățământului preuniversitar. Tipografia Tipogrup Press, București, 2002

11. Nedelcu D., Managementul proiectelor, aspecte teoretice si practice, Ed. Politehnium,

Iasi, 2005

12. Oprea, D., Managementul proiectelor. Teorie și cazuri practice, Sedcom Libris, Iași, 2001

13. Oprea, D., Meșniță, G., Fonduri europene pentru România, în perioada 2007-2013, Sedcom Libris, Iași, 2007

14. Ritt A., Comunicare în managementul proiectelor, Ed. Mirton, Timisoara, 2003

15. Scarlat C., Managementul proiectelor si resursele umane, Ed. Bren, Bucuresti, 2003

16. Simionescu, A., Evaluarea proiectelor, Editura Economica, București, 2005

17. Stefănescu D., Managementul proiectelor europene, Ed. Fundației România de Mâine,

Bucuresti, 2005

18. Trif, L., Managementul clasei/grupului educațional, Editura Eurostampa, Timișoara, 2008

19. Vasilescu, I, Managementul proiectelor, Ed. Eficon Press, Bucuresti, 2005

20. MedC, Asigurarea calității în educație. Documente privind evaluarea instituțională a unităților/instituțiilor de învățământ preuniversitar. Editura Școala Gălățeană, Galați, 2005

21. MedC, Asigurarea calității în educație. Valori europene și proiecte românești în domeniul asigurării calității. Editura Școala Gălățeană, Galați, 2005