Organizarea Si Conducerea Societatilor Comerciale

LUCRARE DE LICENȚĂ

Organizarea și conducerea societăților comerciale

Studiu de caz: Auchan Titan

Cuprins

Introducere

Capitolul I: Organizarea societăților comerciale

1. Organizarea. Definiție.

1.1. Definirea conceptului. Rolul organizării

1.2. Specializarea

1.3. Coordonarea

1.4. Formalizarea

Capitolul II: Conducerea societăților comerciale

1. Tipologia termenului de management

1.1. Definirea conceptului. Rolul acesteia

1.2. Managementul întreprinderii

1.3. Atribuțiile managerului

2. Stiluri de conducere

2.1. Silul autocratic

2.2. Stilul birocratic

2.3. Stilul democratic-participativ

2.4. Stilul laissez-faire

Capitolul III: Studiu de caz Auchan Titan

1. Organizarea magazinului Auchan Titan

1.1. Întrebări adresate managerului de segment de la Auchan Titan

1.2. Matricea SWOT

1.3. Organigrama Auchan Titan

1.4. Departamentele hipermarketului Auchan Titan

2. Managementul magazinului Auchan Titan

2.1. Motivarea angajaților

2.2. Managementul timpului

2.3. Managemetul riscului

2.4. Managementul stresului și al siguranței

2.5. Atribuțiile managerului

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Organizarea și conducerea societăților comerciale sunt două activități întâlnite la toate companiile indiferent de domeniul de activitate al acestora. Ceea ce putem spune este faptul că succesul companiei depinde de aceste activități.

Am ales această temă din dorința de a mă documenta aspura acestui subiect fiindcă este ceea ce mi-aș dori să fac pe viitor, adică să organizez sau să conduc o anumită companie. Experiența anterioară ca angajat la Mega Image m-a ajutat foarte mult în alegerea temei și redactarea lucrării. Mi-a plăcut ideea de a organiza activitățile ce se desfășoară într-un supermarket, chiar reușind să îi propun managerului de magazin anumite idei dintre care una a fost aleasă și puțin schimbată iar apoi pusă în practică.

Un alt motiv care m-a determinat să aleg această temă reprezintă faptul că domeniul comerțului cu amănuntul este unul foarte profitabil și într-o expansiune constantă deoarece preferințele clienților se modifică pe zi ce trece, iar ideea de a fi o persoană ce reușește să satisfacă aceste preferințe mă încântă. Acest domeniu este unul antrenant și îți testează limitele de multe ori, dându-ți seama dacă acest mediu de lucru este potrivit pentru tine.

Presupun că această temă mă va ajuta în găsirea unui loc de muncă în acest domeniu, chiar dacă voi fi nevoit să încep de jos, deoarece experiența pe care am acumulat-o anterior, de la locurile de muncă și din facultate, nu sunt îndeajuns pentru a ocupa postul de manager într-o companie, lucru pe care l-am dedus și din întrebările adresate managerului de segment.

De asemenea, în urma studiului de caz efectuat asupra hipermarketului Auchan Titan, am descoperit cu ajutorul matricei SWOT și a întrebărilor adresate celor din departamentul de resurse umane și unui manager de segment, faptul că ceea ce le lipsește acestora este reclama.

Totodată am analizat și cotele de piață, observând că Auchan se situa pe primul loc, deoarece numărul clienților a înregistrat o creștere, lucru ce influențează pozitiv veniturile companiei.

Fiind primul student care a realizat un studiu de caz pe hipermarketul Auchan Titan pentru lucrarea de licență, putem spune că este o noutate adusă acestuia, lucru ce ar putea reprezenta un avantaj pentru mine, prin oferirea unui loc de muncă în cadrul companiei, deoarece am aflat de ceea ce este nevoie pentru a lucra în domeniul comerțului cu amănuntul, plus că am identificat anumite, să le spunem, neajunsuri cu publicitatea și curățenia exterioară.

Capitolul I: Organizarea societăților comerciale

Organizarea. Definiție.

Definirea conceptului. Rolul organizării

În organizațiile care învață trebuie să existe o sincronizare și integrare completă de cunoștere și învățare între strategiile organizaționale ale afacerii, iar ceea ce se predă în școlile de afaceri din ziua de azi ne duce cu gândul la faptul că primul schimb de cunoștințe ale unui individ cu lumea afacerilor are loc tocmai după ce acesta termină studiile superioare. Metodologiile și tehnicile strategice de jocuri organizaționale pot servi la reducerea decalajelor în procesul de învățare între ceea ce se așteaptă să exceleze într-o organizație din ziua de azi și practicile de educație în afaceri existente.

Punerea în aplicare a curbei integratoare de învățare între organizații și educație poate facilita efectiv gestionarea cunoștințelor, fiind descrisă ca o strategie organizatorică-educațională pentru a face îmbunătățiri în cadrul organizațional și oferind un avantaj durabil, dar multe organizații și instituții educaționale nu au o asemenea strategie de aplicare a cunoștințelor, ceea ce duce la un dezavantaj în domeniul lor.

Organizarea este printre cele mai importante activități pe care o întreprindere trebuie să o respecte. Acestă activitate crește randamentul firmei și are un efect pozitiv asupra angajaților deoarece se lucrează într-un mediu organizat și relaxant, fiecare cunoscându-și atribuțiile pe care trebuie să le îndeplinească. Deasemenea organizarea stă la baza succesului unei întreprinderi fiindcă insipră încredere clienților (Caseta 1).

În caz contrar, nerespectarea acestei activități conduce de cele mai multe ori, în cel mai bun caz la pierderi pe plan financiar și pierderea clientelei sau în cel mai rău caz la faliment.

Acest concept de organizare are mai multe definiții (Tabel 1).

Tabel 1: Definiții existente ale organizației

Ca urmare a acestor definiții deducem că organizarea este un proces care ajută întreprinderea să funcționeze și să producă,acesta fiind principiul de bază (Fig.1).

Figura 1: Mecanism al organizării

Pentru ca organizarea să fie una extrem de eficientă putem aduce în discuție și business networking-ul. Acest termen nou a venit în ajutorul managerilor și conducătorilor pentru a scurta timpul care este atribuit transmiterii sau obținerii informațiilor. Cu cât mai mult timp economisit pentru obținerea informațiilor cu atât mai mult timp dedicat celorlalte activități (Fig. 2).

Figura 2: Rolul Networking-ului

Organizarea structurală este un proces important și nelipsit dintr-o întreprindere de succes, putând afirma că este motorul întregii activități pe care o desfășoară.

Acest proces are ca rol “gruparea funcțiilor, acțiunilor, sarcinilor și atribuțiilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul înfăptuirii lor.”, deci putem afirma că organizarea structurală ne ajută să formăm posturi pentru angajați și activități pentru fiecare în parte, deasemeni ne ajută la îndeplinirea obiectivelor prin relația dintre funcțiile și acțiunile existente și desfășurate în întreprindere.

Rețelele sociale auto-organizatorice fluide reprezintă o stare naturală pentru omenire, iar o persoană poate aparține foarte ușor de una sau mai multe rețele sociale la un moment dat. Rețelele sociale fluide sunt prin urmare antecedente ale reglajelor în curs de desfășurare ce apar la orice organizare sau organizație; cu toate acestea astfel de rețele nu sunt recunoscute în mod oficial de majoritatea organizațiilor.

Organizarea evoluează cu un scop anume care pleacă de la un sentiment înrădăcinat printre unul sau mai mulți membri ai unei organizații sau mai multe organizații. De exemplu, prin rezolvarea unei simple probleme într-un grup prin intermediul unui proces de auto-organizare, va da naștere, fără excepție, la apariția unuia sau mai multor lideri care vor forma o structură de conducere, apoi cu sprijinul altor membrii ai rețelei, acești lideri vor organiza mai multe structuri sociale pentru a-și putea îndeplinii sarcinile și îndatoririle.

Organizare structurală este compusă din mai multe părți, fără de care aceasta nu ar exista:

Specializarea

Coordonarea

Formalizarea

Specializarea

Conform DEX avem 2 accepțiuni ale termenului de specializare (Tabel 2).

Tabel 2: Specializarea conform DEX

Este o etapă importantă a dezvoltării unei întreprinderi. Ea presupune o activitate îndeplinită de un anumit angajat ce ajunge să fie foarte cunoscută de către acesta. Specializarea ajută antreprenorul deoarece angajatul va avea un randament foarte mare fiindcă o să fie specialist în ceea ce face.

La rândul său aceasta este structurată pe două categorii:

Specializarea pe orizontală

Specializarea pe vertical

Specializarea orizontală a muncii înseamnă că pentru fiecare activitate sunt mai multe sarcini pe care le pot îndeplini diferiți angajați, ceea ce înseamnă că fiecare se va specializa pe o anume sarcină ce i se pare potrivită, deci timpul de lucru și calitatea muncii vor ajunge la un nivel înalt.

Pe de altă parte dacă un angajat nu se orientează spre o activitate care îl avantajează, productivitatea munci va scădea, deci specializarea nu va avea loc. Putem da un exemplu de greșeală, spre exemplu un om are abilitatea de mecanic auto și vrea să devină zugrav iar un alt om are abilitatea de zugrav și vrea să devină mecanic auto. Ceea ce se o să se întâmple la service-ul auto și la firma de construcții din punct de vedere financiar este previzibil (Tabel 3).

Tabel 3: Specializarea pe orizontală

În urma acestui tabel observăm că productivitatea muncii scade fiindcă cei doi își aleg activități total diferite față de ceea ce știu ei să facă, deci specializarea nu va mai avea loc și profiturile firmei se vor micșora la jumătate.

Specializarea verticală a muncii se poate reprezenta cu ajutorul unei activități ce nu necesită de la început un plan, adică nu trebuie să am o anumită viziune asupra rezultatului, deoarece activitatea pe care o desfășor va suferi modificări pe parcurs. Un exemplu elocvent este cel al unui pictor care își începe un tablou.

În cazul pictorului, rezultatul final va suferi o mulțime de modificări, fiindcă ideile și inspirația îi vin pe parcurs, de aceea nu poate avea o viziune concretă asupra tabloului. (Fig. 3)

Figura 3: Evoluția specializării pe verticală

Se apreciază că: “Toate societățile umane s-au dezvoltat conform principiului diviziunii muncii. De la societățile tribale, unde diferențierea sarcinilor se reducea în mod sumar la câteva funcții, până la societățile contemporane unde diviziunea sarcinilor atinge un grad fără precedent.”

Fără o diviziune a muncii bine dezvoltată nu poate avea loc procesul de specializare, de aceea nevoia acestui lucru a apărut de foarte mult timp și s-a dezvoltat în mod continuu datorită nevoilor societății care au devenit din ce în ce mai multe și mai greu de satisfăcut. Totodată diviziunea muncii poate crea foarte mari probleme fiindcă totul se bazează pe relații de interdependeță, cum ar fi:

rețelele de transport public – persoanele care vor să ajungă la muncă

furnizori de curent electric – centrele termice, etc.

Dacă sindicatele celor de la transportul public sunt nemulțumite, aceștia pot crea instant un haos total fiindcă pot face grevă, iar transportul îngheață, deci persoana care dorește să ajungă la servici nu mai are cu ce se deplasa și așa se ajunge la o productivitate a muncii scăzută.

Coordonarea

Conform DEX avem 3 accepțiuni ale termenului de coordonare (Tabel 4).

Tabel 4: Coordonarea conform DEX

Coordonarea vine în ajutorul specializării, adică coordonează activitățile pe care le desfășoară indivizii pentru a ajunge la același scop, adică o productivitate a muncii mare și un randament crescut.(Caseta 2)

Procesul de coordonare se divide în mai multe forme cum ar fi:

Ajustarea mutuală

Supervizarea directă

Standardizarea

Ajustarea mutuală

Este cel mai des întâlnită în microîntreprinderi, unde numărul angajaților este mai mic de 10 persoane. Cei din întreprindere se înteleg de cele mai multe ori printr-o comunicare verbală sau de preferat nonverbală, deci nu este nevoie de explicații tabelate sau grafice, dar sunt necesare anumite discuții pe parcusul executării activităților pentru a avea pentru a seinstant un haos total fiindcă pot face grevă, iar transportul îngheață, deci persoana care dorește să ajungă la servici nu mai are cu ce se deplasa și așa se ajunge la o productivitate a muncii scăzută.

Coordonarea

Conform DEX avem 3 accepțiuni ale termenului de coordonare (Tabel 4).

Tabel 4: Coordonarea conform DEX

Coordonarea vine în ajutorul specializării, adică coordonează activitățile pe care le desfășoară indivizii pentru a ajunge la același scop, adică o productivitate a muncii mare și un randament crescut.(Caseta 2)

Procesul de coordonare se divide în mai multe forme cum ar fi:

Ajustarea mutuală

Supervizarea directă

Standardizarea

Ajustarea mutuală

Este cel mai des întâlnită în microîntreprinderi, unde numărul angajaților este mai mic de 10 persoane. Cei din întreprindere se înteleg de cele mai multe ori printr-o comunicare verbală sau de preferat nonverbală, deci nu este nevoie de explicații tabelate sau grafice, dar sunt necesare anumite discuții pe parcusul executării activităților pentru a avea pentru a sesiza dacă sunt necesare anumite schimbări.

Această metodă de coordonare nu este deloc recomandată în întreprinderile mari deoarece numărul angajaților este ridicat iar informația nu poate ajunge la toate persoanele doar verbal sau nonverbal. În acest caz se fac prezentări cu videoproiector și se explică în detaliu fiecare pas ce trebuie urmat pentru a îndeplini sarcina.

Supervizarea directă

Acest model de coordonare este întâlnit în întreprinderi mici unde numărul angalaților este mai mic de 50 persoane (49). Metoda presupune o persoană care este denumită supervizor și care trebuie să îi coordoneze pe angajați.

Supervizarea directă poate deveni complicată dacă numărul persoanelor angajate crește, fiindcă ar fi imposibil să coordoneze un singur supervizor 60 de persoane, dar pe de altă parte ne putem gândi la faptul că sarcinile revenite fiecărui angajat pot deveni repetitive, și supervizorul își poate orienta atenția către noii angajați pentru ai coordona, deci supervizarea poate deveni din nou utilă.

Metoda aceasta de coordonare presupune un supervizor foarte descurcăreț, care să știe să abordeze activitățile pe termen lung, pentru a crea o serie de sarcini pentru fiecare angajat. De asemenea, el trebuie să aibă cunoștințe și abilități psihologice pentru a reuși să îi convingă pe subordonații săi să urmeze indicațiile.

“Supervizarea este principala modalitate prin care un supervizor desemnat de organizație autorizeazã activitatea individualã și colectivã a personalului și asigurã respectarea standardelor de calitate. Obiectivul este crearea posibilitãții ca angajații sã-și poatã desfãșura activitatea în conformitate cu fișa postului, cu maximum de eficiențã posibilã. Nucleul procesului de supervizare îl constituie reuniunile periodice organizate între supervizor și supervizat. Persoana supervizatã este participant activ la acest proces interactiv.”

Standardizarea

„Standardizarea reprezintă activitatea specifică prin care sunt stabilite, pentru probleme reale sau potențiale, prevederi destinate unei utilizări comune și repetate, vizând obținerea unui grad optim de ordine într-un context dat.”

Standardizarea rezultatelor este un proces ce ajută antreprenorul să își fixeze anumite criterii cum ar fi cifra de afaceri la sfârșitul lunii, materialele prime consumate, timpul necesar terminării activităților, întârzierile aferente activităților și calitatea produselor/serviciilor oferite.

Această standardizare a rezultatelor este o abordare pe termen lung a ceea ce dorește antreprenorul să facă și ce așteptări are în urma îndeplinirii activităților.

Standardizarea calificărilor este printre cele mai căutate procese de către antreprenori pentru că odată ce un angajat s-a calificat pe o anumită activitate, acesta devine foarte bun și nu mai necesită o coordonare continuă. Angajatul devine autonom din punct de vedere al executării activităților, de aceea acesta poate fi trimis în alte orașe, sau chiar țări unde el va avea același nivel ridicat de coordonare, obținând rezultate extraordinare.

Acest tip de angajat este foarte căutat de întreprinderile multinaționale, unde sunt necesare deplasări ale angajaților permanent.

Standardizarea normelor este necesară într-o întreprindere pentru o înțelegere mai bună în relația dintre angajați și totodată relația dintre angajați și conducători.

Cea mai bună metodă care trebuie practicată într-o organizație pentru a ajunge la anumite consensuri este socializarea. În cazul unui nou angajat, pentru a se putea integra și pentru a putea respecta normele existente,conducătorul și angajații trebuie să socializeze cu el. Deci acesta trebuie să aibă în vedere vestimentația existentă, programul de lucru și orarul.

Această standardizare a normelor este de cele mai multe ori utilă, dar uneori creează anumite neplăceri, în sensul că dacă nu ai același limbaj sau nu faci ceea ce este normal, adică vrei să ieși din tipar, vei fi considerat un neadaptat la politica organizației. Deci succesul unui angajat este strâns legat de capacitatea lui de adaptare la condițiile impuse.

Formalizarea

Conform DEX avem o acceptiune a termenului de “formalizare” (Tabel5).

Tabel 5: Formalizarea conform DEX

Altfel spus, formalizarea se referă la “caracterul scris al procedurilor și instrucțiunilor în întreprindere”.

Procesul de formalizare este indispensabil oricărei întreprinderi fiindcă este nevoie de o fișă a postului, de un contract de semnat și de un set de reguli pe care trebuie să le îndeplinești cât timp ești la locul de muncă. Deasemeni aici avem și organigrama care ne prezintă felul în care este condusă întreprinderea, adică cine comandă și cine execută.

Formalizarea ne ajută să înțelegem care sunt relațiile dintre posturile existente și cui trebuie să îi adresezi întrebări în legătură cu anumite probleme.

Organigrama este un bun exemplu al formalizării. Ea poate fi numită și ca o hartă a întreprinderii, observându-se nivelurile ierarhice existente (Fig. 4).

Figura 4: Organigrama unei întreprinderi

Rolul formalizării este acela de a aduce la cunoștință angajatului care sunt atribuțiile sale, timpul și natura muncii pe care o are de îndeplinit. Deci nu reprezintă altceva decât unele detalii scrise pentru a avea în vedere ceea ce dorește întreprinderea de la tine.

* * *

Succesul oricărei afaceri depinde în mare parte de organizarea activităților desfășurate. Cu cât acestea sunt organizate în mod corespunzător cu atât încrederea pe care o “emană” este tot mai mare. Dar pentru a ajunge la această concluzie, este nevoie ca toate componentele care stau la baza organizării să fie îndeplinite. Adică fără o coordonare precisă și completă nu poate avea loc procesul de produție, sau dacă specializarea angajaților lipsește,rezultă anumite produse și/sau servicii de proastă calitate, întârzieri în procesele de producție, etc.

De asemenea, organizarea este posibilă dacă persoana care conduce întreprinderea, de obicei managerul, știe să antreneze angajații, să-i motiveze prin metode directe sau indirecte. Metodele directe ar fi salariile, bonusurile, zilele libere, iar metodele indirecte ar fi laude, încurajări, etc. Un bun conducător trebuie să fie charismatic, să degaje încredere și să ia decizii care să nu pună întreprinderea într-o situație periculoasă.

Angajații sunt cei care până la urmă fac întreprinderea să funcționeze, să facă profit și să ajungă cunoscută. Pentru a fi angajați,aceștia trebuie să respecte cerințele cerute de post și să fie specializati în ceea ce fac. Specializarea conduce la o efectuare a sarcinilor foarte rapid și fără greșeli, lucru care orice manager și-l dorește.

Toate centrele comerciale, firme, întreprinderi fac tot posibilul pentru a da dovadă de încredere, siguranță și calitate a produselor și/sau serviciilor. De aceea de fiecare dată când intri într-un centru comercial, toate produsele sunt aranjate la linie, angajații aprovizionează rafturile non-stop, personalul responsabil cu menținerea curățeniei este aproape la fiecare raion în parte, etc.

Aceste detalii amănunțite au un rol important în dezvoltarea societăților comerciale.

Capitolul II: Conducerea societăților comerciale

Tipologia termenului de management

Definirea conceptului. Rolul acesteia

Managementul reprezintă o componentă ce vine în ajutorul organizării, cele două împletindu-se perfect, ceea ce duce la o desfășurare a activităților în condiții bune, rezultând o întreprindere de succes.

Managementul a apărut din nevoia de a ține sub control toate activitățile ce au loc într-o firmă în care acestea sunt foarte diversificate și multe la număr.

Definițiile managementului sunt numeroase (Tabel 6).

Tabel 6: Definiții ale managementului

O primă publicație în domeniul managementului a apărut în urmă cu aproape două secole, în anul 1825. Inițial, managemetul s-a conturat în jurul unui “conducător general” al unei afaceri, perspectivă ce a fost aprobată și care s-a adresat în mod special conducătorului/conducătoarei care trebuiau să își îndeplinească sarcinile pentru a se asigura că afacerea va avea succes. La început aceste 5 sarcini au fost clasificate în cinci categorii, și anume, planificare, organizare comandă, coordonare și control – fiecare cuprinzând o serie anume de activități. Aceste sarcini au fost considerate ca fiind principalele sarcini ale managementului, alături de comunicare, motivare și luarea deciziilor, cele din urmă fiind considerate sarcinile secundare ale managementului. La momentul respectiv termenul de “conducător” și “lider” au fost folosite alternativ pentru a desemna persoana care are responsabilitatea finală pentru performanțele firmei. În ultimii ani, responsabilitățile de comandă și coordonare s-au afundat în conducere dar fiind tratată în continuare ca o principală sarcină managementului general. Astăzi, aceste sarcini sunt încă considerate că au constituit managementul.

“Managementul a devenit o componentă atât de familiară și de omniprezentă a vieții noastre încât rămâi uimit când îți dai seama că acest domeniu, ca obiect de studiu și ca profesie este foarte nou. De fapt însă, când Peter Drucker a început să studieze politicile și organizarea companiei General Motors în 1943 el a găsit”foarte puține cărți și articole… despre ceea ce numim noi acum management” Acele puține lucrări care existau se ocupau în primul rând de aspectele particulare ale activităților desfășurate în fabrici, de abilitatea de a vinde sau de subtilitățile finanțelor”

“O jumătate de secol mai târziu situația este complet diferită. Cărțile de management umplu rafturile librăriilor și bibliotecilor. Școlile de gestiune a afacerilor și cursurile de MBA au proliferat nu numai în Statele Unite ale Americi, ci în întreaga lume”

Din cele două paragrafe scrise mai sus de către editoarea lui Peter Drucker, Nan Stone, de la „Harvard Business Review”, managementul apărut imediat după cel de-al Doliea Război Mondial, era un domeniu nou, cărțile de specialitate lipsind, tot ceea ce puteai găsi erau doar anumite cărți în care erau exemplificate activitățile desfășurate în fabrici.

Odată cu dezvoltarea întreprinderilor și organizațiilor interesul față de management a început să crească,ceea ce a dus la o dezvoltare foarte rapidă a acestei noi doctrine. Ceea ce avea să urmeze era de așteptat. În următorii 50 de ani managementul a evoluat foarte repede, formându-se astfel noi școli și cursuri care să îi învețe pe oameni ceea ce este necesar pentru a ajunge un manager de succes. Această evoluție a avut loc, desigur, datorită dezvoltării neîncetate a omenirii și a nevoilor acestora (Fig.5).

Figura 5: Evoluția managementului

Peter Drucker este părintele managementului modern datorită lucrărilor sale care au avut o mare importanță în dezvoltarea gândirii oamenilor și perspectiva sa față de interpretarea oricărui eveniment. Acest lucru l-a făcut pe cel interesat de această doctrină să gândească dincolo de aparențe, să renunțe la explicațiile normale, să privească totul dintr-un alt unghi.

Managementul a ajutat la dezvoltarea multor întreprinderi, acestea având un succes răsunător ajungând în topuri. Avem ca exemple Wal-Mart Store ce îl are ca manager pe Mike Duke care a reușit să mențină această companie de retail pe al doilea loc la nivel modial, fiind pe primul loc în domeniul ei.

Fiecare om este unic, caracterul și gândirea fiind diferite de la o persoană la alta, ceea ce a oferit oportunități de dezvoltare în toate domeniile. Deci, putem spune, ca urmare a acestei remarci că avem mai multe tipuri de manageri datorită ariei extinse de activități (Caseta 3).

„Managementul schimbării este un proces ce încearcă să prevină sau să diminueze pierderile dintr-o afacere – incluzând degradarea siguranței, sănătății sau a mediului – ca rezultat al schimbărilor efectuate de către tine în ceea ce privește modul în care tu creezi, organizezi sau îți refaci procesele.”

Figura 6: Managementul schimbării

Ca urmare a acestei definiții constatăm faptul că acest management al schimbării are “grijă” de afacerea noastră. Acest termen a apărut ca un răspuns la nevoile oamenilor, deoarece aceștia se confruntă zi de zi cu nevoia unei schimbări(Fig. 6).

Rolul managementului schimbării este de a elimina cu cât mai mult pierderile, greșelile sau neplăcerile care pot apărea atunci când un antreprenor sau manager face o schimbare.

Mai întâi de toate, pentru a putea preveni sau diminua aceste pierderi ale afaceri, trebuie să identificăm schimbarea pe care vrem să o facem, acesta fiind unul dintre cele mai dificile lucruri de aflat. Ca o rezolvare la această problemă, cea mai ușoară metodă de a identifica schimbarea este aceea de a avea o viziune în ansamblu a organizației și de a vedea care schimbări nu se potrivesc cu managementul schimbării și care dintre ele îndeplinesc toate cerințele acestuia.

Deasemeni, fiecare afacere are riscurile sale. Acest lucru reiese din faptul că ele sunt diferite, iar fiecare implică un alt nivel al riscului. Deci schimbările trebuie să le facem și în funcție de acest risc, care ne poate spune dacă putem alege acea schimbare sau nu.

Putem spune că există două tipuri de schimbări, adică temporare și permanente. Diferența dintre cele două este aceea că cele temporare pot fi folosite atunci când apare o problemă ce nu poate fi rezolvată imediat, iar pentru a continua activitatea afacerii este nevoie de ceva temporar, apoi revenind la normal. Schimbările permanente, după cum îi spune și numele, sunt acelea luate definitiv, fără posibilitatea de a reveni la cea anterioară.

Managementul întreprinderii

Tot ceea ce se întâmplă într-o întreprindere trebuie gestionat în așa fel încât să nu se creeze panică și dezordine, lucruri care ar conduce la neîndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor. Această gestiune are loc datorită implicării unor persoane numite manageri care au rolul de a controla și a coordona angajații în sarcinile lor. Managementul întreprinderii este format din (Tabel 7):

Tabel 7: Elemente componente ale managemetului întreprinderii

Dacă aceste tipuri de management enumerate mai sus sunt respectate putem spune că întreprinderea este una puternică ce poate depăși orice situație și care poate fi exemplu pentru toate celelalte întreprinderi.

Desigur că poate exista și un management defectuos ce conduce la falimentarea firmei. Acest management se bazează,sau mai bine spus nu se bazează pe niciun tip enumerat mai sus. Adică resursele umane scapă de sub control, fiecare făcând ceea ce vrea și nemaiavând un obiectiv anume, sarcinile nu sunt îndeplinite la timp, încredearea clienților și a partenerilor scăzând simțitor, iar stresul devine din ce în ce mai mare ca urmare a acestora.

Managementul resurselor umane se concentrează asupra oamenilor care influențează operațiunile de productivitate, de calitate a muncii și de profitabilitate. Activitățile de management ale resurselor umane sunt anumite procese ce fac posibilă atragerea, păstrarea și asigurarea angajaților, performanță care ar permite atingerea obiectivelor organizaționale. Managementul resurselor umane se referă la utilizarea oamenilor pentru a atinge obiectivele afacerii, iar managerii de toate nivelurile ar trebui să recunoască potențialul angajatului.

Mangementul resurselor umane este o activitate cu privire la politicile, practicile și sistemele care influențează comportamentul, atitudinile, și performanțele angajaților. Managementul resurselor umane ar trebui să se axeze pe alinierea și funcționarea organizației și să reducă la minimum sarcinile adiminstrative. Între timp utilizatorii de resurse umane ar trebui să-și schimbe rolul din administrator general în partener strategic de resurse umane și să fie mai degrabă concentrat pe adăugarea de valoare la calitatea muncii decât să se concentreze numai pe lucru.

Sistemul de management

“La baza sistemului de management din întreprinderea modernă, competitivitatea pe plan național și internațional, se află un complex de principii, reguli, cerințe care asigură modelarea sa, corespunzător perceptelor științei managementului.”

“Sistemele de management sunt în mod clar sisteme indirecte prin care încercăm să controlăm alte sisteme. Fie că vorbim de un sistem foarte mare sau de un sistem de dimensiuni umane, obiectivul și structura de bază a sistemelor de management nu se schimbă.”

Pentru a putea realiza acest sistem de management avem nevoie de anumite informații ce stau la baza oricărei întreprinderi, cum ar fi domeniul de activitate, numărul resurselor umane, capitalul, etc. Acesta reprezintă totalitatea activităților ce au loc într-o întreprindere, spre exemplu organizarea, circularea informațiilor, luarea deciziilor și implementarea acestora.

Acest sistem ne ajută să înțelegem toate etapele managementului ce trebuie puse în aplicare pentru a reuși să conducem o întreprindere spre succes și să devenim niște conducători buni și puternici (Fig. 7).

Organizarea stă la baza oricărei activități, indiferent de domeniul de activitate, și are un impact răsunător în orice întreprindere.

Circularea informației reprezintă un punct forte în orice întreprindere și are un rol important în desfășurarea organizării. Informația este acel lucru de care au nevoie toți managerii pentru a reuși să coordoneze și să conducă angajații, și totodată să se conformeze cu cererile pieței.

Deciziile ce trebuiesc luate sunt atent studiate de manageri și de angajați, iar apoi când se ajunge la un consens, sunt aplicate. Aceste decizii pot schimba foarte repede situația întreprinderii, într-un mod pozitiv sau chiar negative. Aici putem ține cont și de spiritual de previzionare al managerului și de asumare a riscurilor.

Figura 7: Sistemul de management

Sistemul de management vine în ajutorul managerilor și reprezintă o componentă indispensabilă oricărei întreprinderi, deoarece ajută la stabilirea controlului și realizarea produselor și/sau serviciilor la o calitate ridicată.

Managementul prin obiective

“Atunci când un anume individ a identificat un deznodământ intenționat sau așteptat, aceste deznodământe sunt numite obiective.”

Managementul prin obiective reprezintă una dintre cele mai bune metode la care apelează managerii pentru a reuși să-și îndeplinească sarcinile.

Această metodă de management este foarte utilă deoarece organizația are posibilitatea de orientare, angajații devenind mai motivați, coordonarea lor fiind mult mai ușor de realizat, iar grija faptului că nu își vor îndeplinii sarcinile și atribuțiile nemaifiind o problemă.

Putem spune că oferă organizației posibilitatea de orientare deoarece managerul, știind care sunt obiectivele, va distribui fiecărui angajat anumite atribuții sau sarcini ce vor sta la baza îndeplinirii obiectivului. Deci resursa umană va lucra cu folos, și va efectua numai anumite activități ce sunt strict necesare pentru a-și îndeplini țelul.

De asemenea este și un mod de a motiva personalul. Acest lucru este posibil datorită faptului că angajatul își cunoaște obiectivele, încercând să le realizeze mult mai bine ca data trecută. Deci este și o metodă de măsurare a performanțelor care îi ajută pe angajați să se autoevalueze și să se autodepășească.

Managementul prin obiective ajută la o mai bună coordonare a angajaților și a partenerilor întreprinderii. Acest lucru este posibil fiindcă întreprinderea are un obiectiv pe care toți îl cunosc și fac tot posibilul pentru al îndeplini. Deci, în felul acesta, coordonare devine foarte simplă și ușor de realizat (Fig. 8).

Figura 8: Obiectivul principal

Cu ajutorul managementului prin obiective, sau mai bine spus cu ajutorul obiectivelor, managerul reușește să își îndeplinească atribuțiile, printre care se numără motivarea angajaților și coordonarea lor foarte eficientă, și îndreptarea întreprinderii către succes.

Atribuțiile managerului

“S-a dovedit că managerii de excepție au în comun mai puține lucruri decât am putea crede. Dacă ar fi să-i aliniezi pe toți, ai vedea că sunt de sexe, rase, vârste și aspecte fizice diferite. Dacă ar fi să lucrezi pentru ei, ai constata stiluri diferite de motivare, conducere și construire a relațiilor. Adevărul e că nu seamănă deloc între ei.”

Managerii sunt diferiți, acest lucru fiind foarte normal, fiindcă orice om e unic. Nu există persoană pe lume care să semene cu alta din punct de vedere psihic sau comportamental. Acest lucru depinde în primul rând de mediul în care a fost crescut. Adică putem spune că locul de origine influnețează mult comportamentul și starea de spirit a persoanelor respective. De exemplu o persoană din mediul rural are o dorință mult mai mare de independență și de autonomie deoarece mediul în care a crescut era unul mai dificil, față de o persoană din mediul urban, care a avut tot ce și-a dorit.

Comportamentul unui manager mai este influnețat și de mediul în care lucrează. Pot fi întreprinderi tip “Goliat” unde răspunderea este extraordinar de mare, unde nu este perimsă nicio greșeală sau nicio întârziere, deci în această situație caracterul managerului este unul foarte dur și foarte impunător, fapt ce conduce la un comportament mai autoritar. Altminteri, dacă avem de aface cu o întreprindere tip “StartUp”, totul fiind la început și fiind nevoie ca firma să se acomodeze cu piața sau concurența, caracterul managerului este unul, să îi zicem, schimbător deoarece trebuie să se adapteze la condițiile pieței și să învețe de unde are ocazia. Deci micile greșeli sunt acceptate, comportamentul managerului fiind unul îngăduitor și ascultător.

În literatura de specialitate apar mai multe definiții (Tabel 8).

Tabel 8: Manager. Definiții

Ca urmare a acestor definiții/afirmații constatăm faptul că managerul are un rol decisiv într-o întreprindere deoarece el coordonează, controlează și motivează angajații și totodată i-a decizii ce pot avea efecte pozitive sau negative asupra firmei.

Putem spune că un manager este o parte esențială din firmă, un pilon important fără de care întreprinderea s-ar prăbuși. El cunoaște tot ce se întâmplă în întreprindere, știe mersul tuturor sarcinilor și treburilor desfășurate. Cu ajutorul acestuia angajații formează un colectiv, o mare familie, unde fiecare își știe atribuțiile, totul făcându-se sub controlul “părintelui”.

Pentru a fi un manager apreciat de toți trebuie să te descurci în orice situație, să iei decizii importante, uneori sub presiunea timpului, să reușești să ieși cu bine dintr-o criză indiferent de tipul acesteia, spre exemplu o criză financiară sau una de personal.

În ceea ce privește leadership-ul, Abraham Zaleznik afirmă, precum John. P. Kotter, că, deși termenul de leadership și de managementul pot fi similare în câteva moduri, ele au multe diferențe distincte. Atât managerii cât și liderii pot avea o implicare în stabilirea direcției, ordonarea resurselor și motivarea persoanelor. Managerii, cu toate acestea,fac planul și stabilesc bugetul, în timp ce liderii stabilesc direcțiile. Managerii au un scop îngust și încearcă să mențină ordinea, să stabilizeze munca și să organizeze resursele. Liderii caută să dezvolte noi obiective și să coordoneze organizațiile. Managerii controlează și rezolvă problemele, în timp ce liderii motivează și inspiră. În cele din urmă, managerii produc standarde, consecvență, previzibilitate și ordine. Liderii produc potențialul pentru o schimbare dramatică, pentru haos, sau eșec.

Se spune că termenul de “leadership” este sinonim cu termenul de “management”, ceea ce nu este o afirmație greșită deoarece un lider are aceleași atribuții pe care le are și un manager. Dar există unele afirmații care spun că ar exista o diferență între cei doi termeni, diferențe existente în implicarea personală în relațiile cu angajații sau motivarea personalului, sau perceperea, etc.

Leadership-ul are o mulțime de definiții, fiind un domeniu care a atras atenția multor teoreticieni (Tabelul 9).

Tabel 9: Leadership. Definiții

Se consideră că leadershipul este un management mai subiectiv și se mai consideră că leadership-ul nu ar putea avea loc fără lucrul în echipă. Aceste două afirmații sunt pe deplin adevărate și apar în toate cărțile de specialitate sub diferite interpretări.

Când vorbim despre leadership vorbim despre lideri. Liderul este tot un manager, are aceleași atribuții și funcții de îndeplinit. Dar se pare că există o diferență între cei doi termeni, diferență ce apare în momentul în care este vorba de relația acestora cu angajații sau concepțiile despre calitatea muncii, ș.a. (Caseta 4).

Ca urmare a acestor afirmații deducem faptul că un conducător de succes trebuie să unească cei doi termeni, rezultând un manager-lider.

Acest manager-lider va avea un succes extraordinar deoarece având deja cunoștințe de management și aplicându-le și pe cele de lider, va reuși să conducă întreprinderea foarte ușor și într-un mod agreat de toți angajații.

Aplicând caracteristicile, charisma unui lider, adică implicarea în problemele angajaților, respectarea lor, lucrul în echipă, interesul mult mai mare pentru calitatea muncii, interesul pentru dezvoltarea angajaților și a întreprinderii, managerul va deveni un manager-lider respectat de angajați și de ceilalți colegi din breasla sa.

Deasemeni un conducător are nevoie de putere. Aceasta se împarte în 5 categorii (Fig. 9).

Figura 8: Categorii ale puterii

Puterea legitimativă este acea putere pe care angajatul o consideră normală, ce stă în atribuțiile managerului.

Puterea coercitivă este o putere mai dură, bazându-se pe frica pe care managerul o generează aspura angajaților, aceștia considerând că este normal ca managerul să îi pedepsească.

Puterea profesională este aceea ce se bazează pe perceperea angajatului ca un expert. Această putere trebuie dovedită prin fapte clare care arată profesionalismul angajatului.

Puterea referențială reprezintă puterea ce îl face pe angajat să își dorească să devină ca managerul său, fapt ce se poate datora charismei sau a caracterului deschis al acestuia.

Puterea recompensatorie este puterea pe care angajații o consideră că o au managerii de a oferi recompense celor care respectă ceea ce acesta spune. Recompensele pot fi prime, promovări, atribuirea unor sarcini mai importante, etc.

Stiluri de conducere

Leadership-ul strategic a apărut în urma schimbării paradigmei în cercetarea leadersip-ului, aceasta identificând în mod clar diferite roluri și influențe ale liderilor în toate nivelurile organizaționale existente. Cercetătorii au distins, deasemenea, pentru fiecare nivel organizațional un anumit tip de leadership. Bernard M. Bass a fost primul care a sugerat un cadru pentru leadership-ul transformațional/tranzacțional, care ulterior a fost aplicat în managementul de top.

O primă distincție dintre leadership-ul transformațional și tranzacțional se referă la motivație. Leadership-ul tranzacțional constă în recompense și recunoaștere, și astfel de leaderi subliniază motivația intrinsecă pentru a modela obiectivele în încercarea de a modela cultura organizațională, structura și strategia. Ei sunt foarte grijulii și foarte expliciți când vine vorba de așteptări și recompense.

Leadership-ul tranzacțional, care este forma tradițională de conducere în cadrul organizațiilor și se referă la schimbul între lideri și adepți pentru ca aceștia să își satisfacă propriile interese. Stilul de lidership tranzacțional include stilul laissez-faire, mamagemetul de excepție și răsplata contingentă, dar John E. Barbuto afirmă că stilul laissez-faire este exclus de cele mai multe ori din conceptualizări pentru că implică o lipsă de conducere.

În schimb leadership-ul transformațional își propune să opereze dincolo de propriile interese care solicită lideri transformaționali vizionari, entuziaști care au o capacitate de învățare adaptivă prin combinarea cunoștințelor deja existente cu idei noi , încurajându-i și pe ceilalți să facă același lucru. Astfel, leadership-ul transformațional este caracterizat prin charismă, inspirație simulare intelectuală și considerări individuale, deci un lider oferă viziune și sentiment de mândrie.

În conducerea unei organizații, a unei întreprinderi sau a oricărui domeniu în care resursa umană este una dintre cele mai importante resurse este nevoie de o persoană sau grup de persoane care să îi coordoneze. Aceste persoane de regulă sunt manageri sau șefi de tură.

Fiecare manager sau șef de tură are în subordine un număr de angajați pe care trebuie să îi supravegheze și să le distribuie atribuțiile.

În funcție de organizația în care aceștia activează, adică poate fi o multinațională unde nu sunt permise greșeli sau poate fi un minimarket la parterul blocului, se pot distinge mai multe tipuri de conducere. Acest lucru se datorează faptului că ai o răspundere ce depinde de organizația în care lucrezi (Caseta 5).

Deci deducem că există mai multe tipuri de conducere (Fig. 10).

Figura 10: Stiluri de conducere

Silul autocratic

Stilul de conducere autocratic este evidențiat prin obiectivitatea conducătorului față de subordonați. Acesta le spune angajaților ce să facă și cum să facă pentru a-și îndeplini cu succes sarcinile. Deci conducătorul își asumă dreptul de a lua hotărâri și de a contribui la îndeplinirea lor, apelând la frica pe care o creează aspura subordonaților.

Deasemeni conducătorul nu le explică angajaților scopul sau obiectivele urmărite prin îndeplinirea sarcinilor. El nu creează un mediu proprice pentru dezvoltarea relațiilor interpersonale dintre angajat-superior spunând că relațiile funcționale sunt un mediu proprice pentru o desfășurare a activităților foarte productivă.

Stilul birocratic

Acest stil de conducere se bazează doar pe documente, în scris, relația dintre manager și subordonați nefiind una apropiată. Controlul tuturor activităților din întreprindere se face scris. Așadar inițiativele subordonaților nu sunt luate în calcul, nemaiavând loc dorința acestora de a se compara cu personalitatea managerului.

Deci putem spune că angajații riscă să se plafoneze deoarece contactul dintre subordonat și conducător este limitat. Moralul angajaților scade, iar ca urmare a acestor efecte, să le zicem negative, posibilitatea întreprinderii de a se dezvolta și de a prospera se diminuează (Fig. 11).

Figura 11: Circulația informației

Stilul democratic-participativ

Stilul participativ a fost analizat din punctul de vedere al caracteristicilor și al efectelor în performanțele afacerilor. De fapt, acest element este unul dintre cei mai folosiți de către cercetători ce facilitează schimbarea în organizație. În genereal, managementul participativ are un rol important în prezent de a limita rezistența la schimbare. De asemenea, s-a acceptat faptul că stilul participativ aduce beneficii procesului de schimbare, deoarece stimulează creativitatea crește inovația și capacitatea de învățare, iar deciziile luate sunt mai bune.

Managemetul participativ este un concept clasic din literatura afacerilor, de când anumite lucrări despre controlul democratic și managemetul participativ erau publicate regulat încă din anul 1930. Acesta se referea la implicarea angajaților în luarea deciziilor, invitând fiecare membru al organizației să gândească într-un mod strategic, și să își asume întreaga responsabilitate pentru calitatea serviciilor prestate, animând, ajutând și răsplătind faptul că angajații acționează ori de câte ori aceștia cred că este nevoie, pentru a satisface dorințele clienților și pentru o mai bună funcționare a organizației. În orice caz, stilul participativ nu exclude supravegherea inițialaă pentru a organiza, educa și ghida angajații, implicând în primul rând controlul de sine.

Stilul de conducere democratic este total opus celui autocratic, caracterizându-se prin lucrul în echipă. Într-o organizație în care predomină acest stil de conducere, toate activitățile ce se desfășoară sunt foarte bine analizate de către angajați, împreună cu managerul, pentru a găsi o soluție ce ar putea duce la rezolvarea activităților în condiții optime. De asemenea, acest stil de conducere încurajează lucrul în echipă, care de cele mai multe ori este mai avantajos decât lucrul individual. Aici, putem spune că depinde în funcție de activitățile care le revin angajaților.

Un conducător care adoptă acest stil de conducere lucrează cot la cot cu subordonații, încercând să îi antreneze permanent pentru a le dezvolta cunoștințele, rapiditatea luării deciziilor și stimularea creativității. Scopul conducătorului este acela de a avea randament 100% de la angajații săi și de a crea o atmosferă de relaxare și bună dispoziție între aceștia pentru realizarea cu succes a activităților sau sarcinilor.

Cu toate că acest stil de conducere ne duce cu gândul la faptul că angajații nu au nevoie de un conducător, nu este adevărat deoarece rolul și locul lui sunt bine definite, fiecare subordonat având nevoie de acesta pentru îndeplinirea activităților.

Stilul laissez-faire

Acest stil de conducere are la bază expresia în limba franceză “laissez-faire” ce înseamnă în traducere românească “lasă lucrurile așa cum sunt” și caracterizează acel stil de conducere în care conducătorul își lasă angajații să lucreze pe cont propriu.

Stilul laissez-faire poate apare atunci când conducătorul nu are controlul necesar asupra angajaților datorită sarcinilor multiple ce îi sunt atribuite. Conducătorii adepți ai acestui stil de conducere le oferă angajaților libertatea de a lua hotărâri singur în rezolvarea sarcinilor și acordarea unui termen limită a acestora. Putem spune că stilul laissez-faire este util atunci când există un personal experimentat, fiecare știind ce atribuții îi revin și cum să le rezolve, de asemenea mai poate fi util și atunci când conducătorul poate monitoriza performanțele subordonaților, acesta trimițându-le un feed-back pozitiv sau negativ în funcție de ce au realizat.

În caz contrar, atunci când conducătorul este adept al acestui stil de conducere, dar nu are un personal experimentat, fiecare făcând ceea ce îl taie capul și conducătorul neavând o monitorizare a performanțelor acestora, organizația poate avea de suferit, ajungându-se chiar la falimentul acesteia, dacă nu se iau măsuri pentru rezolvarea acestor inconveniente.

* * *

Cele mai importante evenimete din lume au avut loc datorită unor persoane pe care le putem numi lideri. Aceștia au avut idei care au stârnit interesul celorlați, reușind să își atragă adepți care să îi ajute să îndeplinească ceea ce și-au propus. Aceste lucruri au fost posibile deoarece un lider are charismă, are viziune , vrea să facă o schimbare, ceva diferit de ceea ce fac ceilalți.

Pentru succesul unei afaceri este nevoie de implicare, devotament și multă sârguință. Aceste lucruri le regăsim la un manager. Managerul are grijă de afacere, menține ordinea, coordonează angajații și ia decizii ce pot afecta pozitiv sau negativ organizația. Un manager își dă toată silința pentru ca afacerea să fie înfloritoare și să aibă angajați foarte relaxați și multumiți.

În funcție de dimensiunile și domeniul de activitate al întreprinderilor, apar diferite stiluri de conducere. Acest lucru este întâlnit mereu și se datorează faptului că responsabilitatea diferă de la o întrepridere la alta. Una e să conduci o multinațională cu renume și alta e să ai un magazin alimentar într-o zonă rurală.

Capitolul III: Studiu de caz Auchan Titan

Tabel 10: Datele de identificare ale Grupului Auchan România

Grupul Auchan este o rețea internațională de hipermarketuri ce activează în Franța, Italia, Spania, Portugalia, Luxemburg, Polonia, Ungaria, Rusia, Maroc, China, Taiwan și România, fiind controlată de familia Mulliez. Primul hipermarket Auchan apare în anul 1961, având sediul central în carierul francez Roubaix, lângă Lille. În România s-a deschis în anul 2006 în cartierul Titan din București, acesta fiind și cel mai mare de acest gen.

Principala activitate pe care o realizează acest grup este de comercializare și distribuire de produse alimentare și non-alimentare. Ponderea principală o reprezintă produsele alimentare, existând multe alimente de același tip, dar producători diferiți. Aceștia au avut o viziune, un concept nou, bazat pe politica de ”Discount Generalizat”, adică prețuri mici la toate produsele permanent.

Misiunea celor de la Auchan este : ”Îmbunătățirea puterii de cumpărare și a calității vieții pentru un număr cât mai mare de clienți, alături de colaboratori responsabili, profesioniști, implicați și apreciați.”

Serviciile oferite de Auchan sunt:

Transport gratuit – microbuze Auchan;

Comenzi la brutărie, cofetărie, patiserie, carmangerie;

Consiliere, informare;

Case rapide;

Case cu prioritate;

Banc de probe;

Livrare produse voluminoase la cerere;

Verificator de prețuri;

Medic în fiecare magazin;

Credit rapid și simplu în hipermarket;

Recuperare becuri, neoane, baterii, ambalaje PET și doze aluminiu.

În urmă cu doi ani, mai precis pe 30 noiembrie 2012, a fost semnat un acord între grupul Auchan și Metro AG, acord prin care Auchan primea lanțul de hipermarketuri Real. Tranzacți s-a încheiat pe data de 12 septembrie 2013. După ce autoritățile din domeniul concurenței și-au dat acordul, Auchan a început procesul de rebranding a celor 20 de hipermarket-uri Real, retailer-ul francez ajungând să dețină un număr de 30 de galerii comerciale și la vânzări de peste un miliard de euro, ceea ce coincide cu un loc în top 3 al comerțului local, după Metro și Carrefour.

Grupul francez a plătit 1,1 miliarde de euro pentru hipermarketurile Real din Rusia, Ucraina, Polonia și România, specialiști din domeniu estimând că în România au plătit sub 150 de milioane de euro.

La achiziționare, Real raporta o pierdere de 200 de milioane de euro în cei 6 ani de activitate în România. Această pierdere s-a datorat investițiilor masive în extindere, aceștia deschizând 25 de hipermarketuri, pe când Auchan aveau doar 10 deschise.

În domeniul comerțului cu amănântul, în anul 2012, Auchan ocupa locul 14 la nivel global, pe primul loc situându-se Wal-Mart Stores urmat de Tesco PLC și Costco Wholesale. De asemenea pe locul 4 apăre Carrefour S.A., principalul competitor al grupului Auchan România. Wal-Mart Stores și Costco Wholesale provin din Statele Unite ale Americi, iar Tesco provine din Marea Britanie și Carrefour din Franța. Observăm că acestea s-au înființat în țările puternic dezvoltate, pe primul loc fiind continentul american, urmat de Regatul Unit Al Marii Britanii. Totodată și Franța ocupă un loc important în domeniul comerțului cu amănântul.

Un aspect care s-ar putea să influențeze negativ poziția grupului Auchan în topul celor mai importante companii din domeniul comerțului cu amănântul este că aceștia activează doar în 15 țări pe când Carrefour activează în 32 de țări.

În România, comerțul cu amănântul joacă un rol important în PIB-ul țării deoarece este un domeniu care are foarte mulți clienți. Orice om a intrat măcar odată într-un supermarket sau hipermarket. Acest lucru a condus la intrarea pe piața din România altor jucători din domeniul comerțului cu amănântul. Un exemplu ar fi Lidl care a achiziționat și toate magazinele Plus din România.

În anul 2012, Kaufland se situa pe primul loc în domeniul comerțului cu amănuntul, având o cifră de afaceri în valoare de 6.438.372.297 mii lei, urmat de Metro AG, Carrefour, Selgros, Real și Auchan. Odată cu încheierea tranzacției dintre grupul Auchan și Real, topul s-a modificat, de pe piață ieșind un concurent important (Anexa 1).

Din punct de vedere al cotei de piață absolute, Auchan se află pe primul loc înregistrând o creștere a indicelui cotei de piață absolute de 14,2877383690248 % în anul 2012 față de anul 2011. Acest lucru s-a datorat faptului că numărul de clienți a crescut față de anul 2011, creștere ce s-a datorat produselor și serviciilor oferite de aceștia. De asemenea și numărul salariaților a înregistrat o creștere de 784 de persoane, lucru ce avantajează productivitatea muncii, care influențează în mod direct cifra de afaceri a întreprinderii (Anexa 2).

Făcând o comparație între indicatorul cifra de afaceri și numărul de salariați sau cu alte cuvinte indicatorul de efort și cel de efect, putem spune că întreprinderea funcționează normal. Tot o creștere a indicelui cotei de piață absolute s-a înregistrat și la Kaufland, o creștere de 5,3146233347449 % în anul 2012 față de anul 2011, iar restul companiilor au înregistrat o scădere a acestui indice după cum urmează:

Metro – a scăzut cu -7,2988622390738 % în anul 2012 față de anul 2011;

Carrefour – a scăzut cu -2,79628149245977 % în anul 2012 față de anul 2011;

Selgros – a scăzut cu -8,6245973046378 % în anul 2012 față de anul 2011;

Real – a scăzut cu -11,97105097319187 % în anul 2012 față de anul 2011 (Anexa 3).

Cifra de afaceri a grupului Auchan, în anul 2013, era de 62,1 miliarde de euro, activând în 15 țări și având peste 300.000 de angajați. În România, în anul 2012, cifra de afaceri se ridica până la 2.35 miliarde de lei, numărul angajaților, în 2013, ajungând la peste 8.000 și un număr de 30 de magazine

Grafic 1: Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2008-2012

După cum se observă, în graficul numărul 1, cifra de afaceri a grupului Auchan România a fost într-o continuă creștere din anul 2008 până în anul 2012. Această creștere este de 948.345.192 RON, mai mare aproape încă odată în anul 2012 față de anul de referință 2008.

Anul 2012 a fost unul profitabil pentru Auchan România, cifra de afaceri crescând, față de anul anterior, cu aproximativ 400.000.000 RON. Se observă, de asemenea, o creștere cu aproximativ 300.000.000 RON mai mult în anul 2009 față de anul 2008, iar din anul 2009 cifra de afaceri a crescut constant până în anul 2011 cu aproximativ 100.000.000 RON.

În anul 2013, după achiziționarea retailer-ului Real, cifra de afaceri a grupului Auchan a crescut cu peste 100%, adică aproximativ 4.600.000.000 RON, iar numărul clienților depășind 70 de milioane. De asemenea pierderile s-au diminuat cu peste 15.000.000 lei.

Organizarea magazinului Auchan Titan

Activitățile oricărei întreprinderi sunt structurate în funcție de domeniul acesteia. Spre exemplu, dacă vorbim despre reclame sau despre promovare, apare departamentul de marketing, care are strict acest rol de a promova compania și de a face reclame produselor existente în companie. De asemenea avem departamentul de resurse umane care se ocupă cu recrutarea personalului, cu angajarea sau cu studiile privind preferințele clienților, nevoile salariaților, etc.

Mai există departamentul de dezvoltare și cercetare care investește foarte mult în analizarea anumitor produse pentru a le îmbunătăți sau pentru a crea altele care să le înlocuiască.

Departamentul de finanțe este vital pentru orice companie fiindcă acesta gestionează lichiditățile companiei și ține evidența financiară. Pe scurt acest departament are rolul contabil în firmă.

Auchan Titan dispune de toate departamentele necesare funcționării corecte și eficiente a magazinului, acesta fiind și cel mai bine cotat din punct de vedere al veniturilor și clienților dintre toate magazinele Auchan din România. Pentru a demonstra acest lucru, am să dau exemplul managerului marche/piață care este șeful direct al unui departament comercial.

Managerul marche are în subordine manageri de segment care sunt repartizați pe segmente după cum le spune și numele. Acesta este nevoit să îi coordoneze pe toți în așa fel încâ să își îndeplinească atribuțiile. În cadrul departamentului de produse proaspete, managerul marche are în subordine următorii manageri:

Manager segment cofetărie

Manager segment carmangerie

Manager segment panificație producție proprie

Manager segment produse din pasăre

Manage produse pește

Manager segment lactate

Manager segment congelate

Manager segment gastro

Manager segment vitrină (mezeluri, brânzeturi cu servire)

Manager segment mezeluri autoservire.

La rândul lor, managerii de segment au în subordine experții de segment, șefii de echipă, lucrători comerciali și vânzător (Anexa 3).

Întrebări adresate managerului de segment de la Auchan Titan

Organizarea hipermarketului Auchan Titan este una extraordinară, toate meritele îndreptându-se către managerii de succes ai companiei. În interviul ce l-am realizat, apar întrebări ce ar trebui să îmi clarifice ceea ce trebuie să facă să să înduri pentru a ocupa postul de manager de segment în cadrul hipermarketului Auchan Titan (Anexa 4).

În urma interviului, prima întrebare care este despre motivația de a lucra în cadrul grupului Auchan, managerul mi-a răspuns că:

”În anul 2008 am plecat de la compania Romsoft S.A., cunoscută ca brand sub denumirea Depozitul de Calculatoare, din propria inițiativă, și am depus online CV-uri la mai multe companii printre care Germanos și Auchan. Am fost contactat de ambele companii, relativ repede, și am ajuns la Auchan din simplul motiv că s-au hotărât mai repede.”

Ceea ce reiese din această întrebare este faptul că, având o experiență în domeniul vânzărilor, angajatorii nu au ezitat de al contacta imediat pe managerul nostru. Deci, marile companii țin foarte mult la ideea de experiență.

Următoare întrebare este despre modul în care a ajuns manager de segment în hipermarketul Auchan Titan, iar răspunsul a fost unul foarte simplu:

„Am fost angajat direct pe acest post, venit din postura de director de magazin de la fostul job.”

Avantajul faptului că la job-ul anterior acesta ocupase postul de director de magazin, la situat direct pe funcția de manager de segment, ceea ce era și de așteptat, funcția de director de magazin fiind una foarte apreciată de către toți angajatorii.

Întrebarea numărul 3 se referă la atribuțiile ce îi revin acestuia în postura de manager de segment, răspunsul intervievatului nostru fiind unul foarte clar și elaborat :

„Multe. În principiu cam tot ceea ce presupune o afacere proprie, mai exact, achizitionez produse care sunt cautate în piață și puse la dispoziție într-un program de gestiune de către Centrala de Achiziții, le plasez în raion respectând regulile și principiile companiei, le comercializez cu ajutorul unei echipe de vânzători pe care o gestionez personal. Există și reversul, adică am grijă să dau retur către furnizori produsele defecte și cele scoase din circuit de către Centrala de Achiziții. Apoi, în fiecare zi, intră în jur de 20-30 de email-uri cu diverse propuneri de noi produse, planul promo care intră odată la 2 săptămâni, și alte probleme cotidiene chiar și de resurse umane ( program angajați, pontaje lunare parțiale), verificări de stocuri, schimbări de prețuri și altele.”

Ca urmare a acestui răspuns, realizăm faptul că managerul de segment joacă un rol esențial în ceea ce privește achiziționarea produselor ce vor fi expuse în rafturi spre a fi comercializate, el având datoria să gestioneze personal echipa de vânzători, și să înapoieze furnizorilor produsele ce nu corespund cerințelor sau ce sunt deteriorate.

Cu următoarea întrebare adresată managerului, vom afla experianța profesională și studiile acestuia:

„Liceu – secția Informatică ;

Studii – Facultatea „Spiru Haret”, specializarea „Sociologie-Psihologie” ;

Experiență profesională :

1996-2004, Cinematograful Cotroceni am lucrat ca proiecționist ;

2004-2008, Romsoft S.A., am început ca lucrător depozit, apoi am promovat ca șef depozit, am fost transferat ulterior ca gestionar în magazin unde am promovat ca director de magazin și am activat în această funcție 3 ani si 3 luni ;

2008-prezent, Auchan România S.A. ca manager segment.

Acest răspuns ne arată faptul că este nevoie de foarte multă muncă și foarte multă ambiție pentru a ajunge sus. Toate aceste etape prin care a trecut managerul nostru au avut un rol important în viața sa profesională.

Întrebarea numărul 5 se referă la ce i-au fost de folos studiile, iar răspunsul a fost :

„Probabil, cel mai mult, studiile m-au ajutat în gestionarea echipei, în rest experiența anterioară ca director de magazin m-a ajutat în ceea ce privește comerțul și tehnica.”

Putem spune că studiile superioare sunt foarte importante, deoarece capeți anumite cunoștințe ce îți sunt necesare pentru a te descurca în ceea ce faci. În cazul managerului, studiile l-au ajutat deoarece acesta știa tehnici sociologice și psihologice, lucru ce l-a ajutat în gestionarea echipei sale.

Următoarea întrebare a fost pusă pentru a afla felul, stilul său de conducere, răspunsul acestuia fiind :

„Concret, echilibrat, corect, întelegător, logic în acțiunile întreprinse, respectat pentru ceea ce fac pe plan profesional.

Răspunsul aceste întrebări ne demostrează faptul că stilul acestuia de conducere este unul democratic, unde predomină lucrul în echipă și managerul este respectat pentru aceea ce face, și ascultat de către subordonații săi.

Întrebarea numărul 7 este legată de întrebarea anterioară și se referă la relația dintre intervievat și echipa sa, acesta spunându-mi :

„Cu echipa am o relație strict profesională. Nu există o altă relație, dar sunt maleabil și întelegător cu cei care la rândul lor răspund cerințelor mele cu profesionalism. La rândul meu le ofer siguranță și certitudinea faptului că tot ce le cer să facă este ceea ce trebuie și nu muncesc azi ca să vină un alt șef mâine să le zică să schimbe pentru că nu este bine. Această siguranță stă la baza relației noastre.”

Acest lucru ne demostrează că managerul este o persoană înțelegătoare cu cei care lucrează cu profesionalism. De asemenea, managerii de pe același segment cunosc ceea ce trebuie să facă fiecare, acest lucru eliminând neplăcerea modificării activității realizate de către colegul său.

Întrebarea numărul 8 ne detaliază provocările ce țin de managementul Auchan Titan :

„ Provocări vin în fiecare zi și sunt mereu diferite. Practic 40% din activitatea de zi cu zi este neprevăzută, 50% activități sunt cotidiene și de rutină și 10% pauza. Acest lucru mă ține în priză și îmi dă mereu provocări noi.

Mai putem vorbi și despre faptul că totul trebuie calculat și anticipat, pentru că altfel nu ai cum să previzionezi cât și cum să comanzi pentru perioada de Crăciun de exemplu sau de Paște, sau în perioada Back to School din moment ce în fiecare lună apare ceva nou iar dacă te uiți ce ai vândut anul trecut în aceeași perioadă nu mai are nicio relevanță.

Vorbim aici despre multă experiență și cunoașterea produselor și a tendințelor pieței, urmărirea permanentă a prețurilor de la concurență pentru a nu te afla în situația de a fi mai scump pentru că asta ar contraveni regulilor companiei (Auchan cel mai ieftin), aliniere săptămânala la prețurile produselor mici urmărite și puse într-un tabel de către echipa de marketing, negocierea cu Centrala de Achiziții care propune mereu produse noi, dar dacă ar fi să le iau pe toate aș fi într-o situație dificilă și atunci trebuie să cântăresc propunerile lor și să le refuz chiar uneori.

Mai sunt și alți parametri la care sunt controlat și după care mă ghidez:

numărul de clienți din fiecare zi,

numărul de articole vândute

vechimea stocului

schimbarea prețurilor de achizitie care trage după sine schimbarea prețurilor de vânzare.”

Provocările la nivel de management al hipermarketului Auchan Titan ne arată faptul că sunt un fel de stimulent pentru manageri, ei fiind ținuți în priză datorită nevolilor și cerințelor clienților ce se schimbă extraordinar de repede.

Întrebarea numărul 9 ne arată care sunt cele mai complicate activități:

„Pentru mine, dacă le iau pe fiecare în parte, nu prea mai este nimic complicat, dar dacă le iau ca ansamblu, cel mai complicat este să reușești să menții un echilibru în toate.”

O activitate echilibrată reprezintă un succes. De aceea, menținerea echilibrului poate reprezenta una dintre cele mai complicate activități pe care le are un manager.

Următoarea întrebare ne arată influența postului de manager în cariera profesională și personală:

„Foarte mult. Practic pot spune că a scos tot ce este mai bun din mine, și mi-a testat de foarte multe ori limitele. Din fericire, până acum nu am fost depășit, dar pot spune că am îmbătrânit mai repede. M-a maturizat foarte mult și mi-a dat ocazia să mă dezvolt din foarte multe puncte de vedere. Acum, într-adevăr nu mi-ar mai fi frică de nou, dacă ar fi cazul să schimb profilul.”

Impactul postului de manager asupra carierei profesionale și vieții personale a fost foarte mare, reușind să îi testeze limitele de foarte multe ori. Dar putem spune că a avut și un efect negativ asupra sa deoarece, după cum spune și acesta ”m-a îmătrânit mai repede”.

Întrebarea numărul 11 ne arată modul în care managerul își motivează angajații atunci când nu mai au chef de treabă:

„Sedință. Vorbesc mereu cu ei. Aici s-ar putea să mă ajute cel mai mult studiile pentru că de fiecare dată reușesc să îi conving prin modul de exprimare. Mai este și respectul lor față de mine și faptul că la rândul meu fac pentru ei tot ce pot, când vine vorba de a-i ajuta în diverse probleme personale, fie și prin simplul fapt că îi învoiesc ca să își resolve problemele (am spus mai sus că sunt și maleabil), sau ca atunci când vine vorba de majorări salariale sau promovări îi susțin, desigur, pe cei care merită.”

Ultima întrebare a interviului realizat cu managerul de segment la produsele non-alimentare, se referă la recomadările pentru un loc de muncă precum acesta:

„Rabdare, perseverență, curaj, calitate în ceea ce fac (chiar dacă încep de jos), pentru că un lucru bine făcut este întotdeauna apreciat chiar dacă nu este și lăudat, logica, mereu ceea ce faci trebuie să aibă și o explicație logică.

Sa nu fii niciodata negativist și îți dau un exemplu de intreviu pentru promovare:

Știm că te-ai pregătit pentru un post de manager pe partea de IT, dar noi avem nevoie de un om la segmentul de băuturi, ce părere ai, te-ai descurca ?

Răspuns negativist: Nu știu, eu mă gândeam totuși la IT pentru că știu produsele, știu oamenii și ar fi mai ușor să mă adaptez. Dacă greșesc acolo? Cât timp mi se dă pentru acomodare?

Răspuns pozitiv: Da sigur, mă voi descurca, sunt gata să încerc, până la urmă tot comerț este. Chiar dacă va fi ceva nou pentru mine mă voi acomoda în cel mai scurt timp.

Pe scurt, nu trebuie să te arunci cu capul înainte și trebuie să îți cunoști și să îți respecți limitele, dar daca nu ai curaj și nu ai încredere în capacitatea ta de a te adapta și de a învăța mereu lucruri noi, vei rămâne un om banal în rândul tuturor celor care ori nu au avut curaj ori nu au putut, în schimb, dacă știi că nu poți să faci un lucru fără nicio rușine nu te apuca să îl faci, doar că refuzul nu trebuie să fie categoric ci inteligent.

Nici eu nu m-am născut învățat, dar am fost ca un burete uscat pus într-un pahar plin și crede-mă că înca nu s-a umplut buretele.”

Această ultim răspuns ne duce cu gândul la faptul că viața îti oferă surprize. Ești nevoit să te adaptezi, să accepți orice provocare și să nu pierzi trenul. Trebuie să fii o locomotivă, nu vagoanele care sunt trase de acesta.

O concluzie ar fi aceea că, pentru a deveni un manager de succes, în primul rând trebuie să pleci de jos, deoarece experiența în acest domeniu este obligatorie, în al doilea rând trebuie să îți dedici foarte mult timp. De asemenea, trebuie să ai un curaj extraordinar și să ai încredere în forțele tale și să accepți orice post ți se oferă, deoarece, cu timpul totul se întoarce în favoarea ta. Cu alte cuvine postul de manager necesită foarte multă implicare și sârguință din partea aspirantului, lucru ce îl capeți după o perioadă de timp, deci pentru a deveni manager într-o companie ca Auchan, ia nevoie de experiență și de adaptabilitate.

Matricea SWOT

Pentru a reuși să identificăm punctele tari, punctele slabe, amenințările și oportunitățile magazinului Auchan Titan, am realizat analiza SWOT (Tabel 11). Totodată cu ajutorul acestei analize vom identifica și strategia actuală a magazinului.

Tabel 11: Matricea de analiză strategică SWOT a hipermarketului Auchan Titan

Spunem că Auchan Titan este cel mai mare deoarece are o suprafață de 16.000 mp, urmat de cel din Militari care are 12.500 mp. Auchan Pallady are 10.000 mp, Vitan are 7.800 mp iar ultimul fiind magazinul din Berceni cu o suprafață de 7.500 mp.

Gama variată de produse reprezintă un alt punct tare al celor de la Auchan Titan, deoarece suprafața fiind mai mare, există mai mult loc iar acest lucru îi ajută pe aceștia să expună toate tipurile de produse existente.

Angajații hipermarketului Auchan Titan sunt foarte bine pregătiți și instruiți datorită aplicării programelor de training periodice. Acest lucru este un punct tare deoarece angajatul va ști ce are de făcut și cum să răspundă clientului.

Parcările subterane și cele de la suprafață reprezintă un avantaj deoarece numărul de mașini a crescut foarte mult, iar majoritatea clienților se deplasează cu autoturismul. Numărul de locuri de parcare este de 3.200.

Auchan Titan dispune de transport direct al clienților către hipermarket, ceea ce reprezintă un avantaj fiindcă oameni nu mai sunt nevoiți să aștepte transporul în comun.

Printre primele puncte slabe ale hipermarketului ar fi poziționarea slabă. Acesta se află lângă Poarta 4 Faur, în spatele blocurilor, lucru ce ar dezavantaja un client nou deoarece se poate încurca încercând să ajungă la hipermarket.

Publicitatea hipermarketelor Auchan în general lipsește, nu există reclame televizate nici reviste, nici panouri publicitare care ar elimina problema găsirii hipermarketului care vă interesează. De asemenea aceștia nu au nici oferte promoționale, lucru care încântă pe majoritatea clienților, deci avem 2 puncte slabe, dar care sunt compensate de acea politică a magazinului de Discount Generalizat.

Uneori, parcările nu sunt curățate corespunzător, lucru ce poate fi supărător pentru anumite persoane, de aceea acest reprezintă un punct slab. Tot la capitolul curățenie includem și coșurile și cărucioarele, care uneori sunt murdare datorită produselor care se deteriorează din cauza loviturilor, sau alte cauze.

Datorită deschiderii ansamblului rezidențial „Răsărit de Soare”, și a inaugurării sălii de sport „WordClass”, oportunitatea cea mai mare este aceea de creștere a clienților, și de o reclamă indirectă a hipermarketului.

Putem spune că, persoanele noi venite să locuiască în ansamblul rezidențial, ar fi potențiali clienți, fiind cel mai apropiat magazin, iar clienții sălii de sport, tot așa, ar deveni potențiali consumatori. Totodată, sala de sport se poate aproviziona cu produse alimentare din Auchan Titan, lucru ce ar crește direct veniturile magazinului.

Creșterea salariului minim pe economie de la data de 1 iulie 2014, de la suma de 850 RON la 900 RON reprezintă o oportunitate deoarece clienții vor fi dispuși să facă cumpărături mai multe și să cheltuie mai mult.

Amenințările nu sunt foarte multe, dar influnețează negativ activitatea hipermarketului. O primă amenințare ar fi schimbarea preferințelor clienților, lucru ce ar duce la o scădere drastică a veniturilor. După cum se observă, un număr mare de persoane a început să prefere produsele tradiționale, proaspete, cu alte cuvinte produse bio. Aceste produse se găsesc la agricultorii din zonele rurale, care prepară tradițional orice produse, spre exemplu brânza, ouăle, legumele crescute natural, și lista poate continua.

O altă amenințare o constituie deschiderea supermarketului Lidl Titan, ce se află la o disntanță de 2 stații de transport în comun. În primul rând Lidl are o zonă mai bună și mai are și ofertele săptămânale. Acest lucru ar putea micșora numărul de clienți al Auchan Titan, deoarece înainte de a ajunge la Auchan, treci pe lângă Lidl.

Modificarea legii privind comercializarea produselor și a serviciilor pe piață reprezintă o amenințare pentru Auchan Titan. Această modificare se referă la faptul că produsele ce sunt la ofertă și au termenele de valabilitate aproape de expirare trebuie expuse separat de celelalte produse. Acest lucru ar influneța modul de cumpărare a produselor, majoritatea clienților orientându-se spre acele produse.

Strategia ce se identifică în această analiză SWOT este aceea de specializare/generalizare deoarece observăm că aceștia încearcă să își atragă clienții cu ajutorul discountului generalizat, fără a apela la oferte promoționale și alte tehnici de marketing, lucru ce scutește compania de costuri suplimentare, precum redactarea revistelor cu produse.

Acest lucru poate fi un dezavantaj deoarece clienți nu sunt siguri că vor găsi produsele pe care le caută în magazin, iar ca urmare a acestei observații, ei se vor duce în alt magazin care are revistă și care are și pe site o listă cu produsele existente în magazin.

Tot termenul de generalizare ne duce cu gândul și la faptul că toate magazinele Auchan au aceleași produse, oferă aceleași servicii, ceea ce reprezintă un avantaj deoarece, fiind client, nu vei fi nevoit să te duci la magazinul Auchan Titan pentru a găsi anumite produse, domicilul tău fiind în Militari.

De asemeanea observăm că magazinul Auchan Titan se concentrează pe specializare, un lucru ce le asigură succesul. Spunem acest lucru fiindcă tot personalul lucrează la capacitate maximă, productivitatea muncii fiind egală cu cererea.

O strategie care ar putea influneța în mod pozitiv magazinul Auchan Titan, ar fi specializarea/diversificarea, adică specializarea angajaților și a magazinului în oferirea produselor și serviciilor la un nivel superior oricărei companii din domeniul comerțului cu amănutul, și diversificarea ofertelor, adică păstrarea politicii de Discount Generalizat și introducerea ofertelor promoționale și a revistelor.

Organigrama Auchan Titan

Magazinul Auchan Titan, fiind cel mai mare din grupul Auchan România, este nevoie de o echipă foarte mare și bine pregătită pentru a reuși să își realizeze activitățile în timp util și la o calitate superioară. De aceea organigrama magazinului este foarte complexă, și structurată în așa fel încât fiecare angajat să fie condus de o persoană cu pregătire superioară (Anexa 5).

Prima persoană și cea mai importantă din magazin este directorul de magazin. Rolul acestuia este de a coordona și controla echipa de manageri pentru a atinge obiectivele magazinului.

De asemenea este responsabil de activitățile echipei sale de manageri în ceea ce privește preformanțele și administrarea acestora, este nevoit să se asigure că dispune de toate resursele necesare funcționării întreprinderii, resurse precum umane, materiale și logistice, stabilește obiectivele mangerilor săi și îi urmărește constant pentru a observa dacă au nevoie de ajutor pentru ca aceștia să își îndeplinească obiectivele asigurandu-le astfel un feed-back constant, comunică echipei sale rezultatele activităților desfășurare și ia măsuri corective în cazul în care apar rezultate slabe, participă uneori la recrutarea și selecția noilor angajați și la programele de training. Totodată directorul de magazin propune îmbunătățirea anumitor activități ținând cont de dorințele clienților și rezolvă imediat problemele ce apar în magazin.

Toate aceste lucruri nu ar putea fi îndeplinite dacă directorul de magazin nu ar avea ajutor. Acest ajutor vine din partea directorului stagiar, a asistentului de direcțiune și a personalului din cadrul controlului de gestiune.

Directorul stagiar îi ia locul directorului de magazin atunci când acesta este plecat la întruniri ce se organizează între directorii de magazine pentru a compara rezultatele și a împărți secretele succesului.

De asemenea, directorul stagiar este mâna dreaptă a directorului de magazin, deoarece, după cum îi spune și numele acesta se pregătește pentru a deveni director de magazin chiar la Auchan Titan, dar de cele mai multe ori acesta se duce în alt magazin față de cel în care se pregătește.

Acesta are ca rol coordonarea managerilor de piață alimentară și non-alimentară. Trebuie să le organizeze timpul și activitățile în așa fel încât manageri să reușească să îți îndeplinească atribuțiile.

La rândul lor, managerii de piață au în subordine managerii de segment și sunt nevoiți să le organizeze activitățile cu 2 săptămâni înainte de începerea lunii. Managerii de segment au în subordine lucrătorii comerciali, și notează toate activitățile care s-au desfășurat conform așteptărilor și care nu s-au desfășurat conform așteptărilor.

Directorul stagiar mai are în subordine și managerul de resurse umane. Rolul acetuia este de a recruta și selecta noi angajați. Totodată rezolvă toate problemele angajaților în legătură cu salariile, numărul de ore lucrate, concediile și primele meritate.

Managerul de resurse umane are în subordine asistentul de resurse uname. Acest asistent îl ajută pe managerul de resurse umane. El se ocupă pe stagiile de practică ale studenților, face rapoartele fiecărui angajat, participă la recrutare și selecție.

Un alt subordonat al directorului de magazin este asistentul de direcțiune tehnic ce are ca rol realizarea comenzilor electronice către furnizori și asigurarea că marfa va ajunge în timp util și contiții optime la magazin. De asemenea este nevoit să gestioneze, să încheie iar apoi să arhiveze contractele cu furnizorii pentru ca persoanele care sunt interesate de acei furnizori să aibă acces la informații, și are rol de intermediar între furnizori și departamentul financiar.

Asistentul de direcțiune are în subordine 4 manageri, după cum urmează:

Manager securitate

Manager Case

Manager Deco

Manager SSM/DSU

Managerul de securitate are rolul de a coordona agenți de securitate și de a monitoriza toată activitatea din cadrul magazinului, cu alte cuvinte urmărirea clienților și angajaților pentru eliminarea intențiilor de furt.

Managerul de la casele de marcat este nevoit să urmărească activitatea tuturor casierilor pentru a identifica eventualele probleme ce pot apărea din cauza unei defecțiuni la aparatură sau nemulțumiri a clientului.

Managerul decorațiuni are ca rol asigurarea afișajelor din interiorul și exteriorul magazinului, schimbă afișele deterioare sau greșite, are grijă de materialele consumabile exitente în magazin pentru efectuarea afișelor, achiziționează materialele consumabile în cazul în care se termină, se asigură că implantarea decorului nu depășește termenul limită.

Managerul SSM/DSU reprezintă persoana responsabilă în caz de incendiu și are ca rol prevenirea și de intervenția în cazul incendiilor, participarea la cercetarea asupra incendiilor, operare și manvrarea instalațiilor PSI.

Tot în subordinea directorului de magazin se află și responsabilul cu controlul de gestiune ce are ca atribuții efectuarea rapoartelor de activitate cu ajutorul indicatorilor comerciali, gestionează și urmărește investițiile magazinului pentru a observa dacă acestea au avut succes, organizează inventarele magazinului și totodată le gestionează și dă verdictul final. De asemenea are ca rol și simularea contului de exploatare pentru a reuși să facă anumite pronosticuri. Acesta are în subordine:

Responsabil aprovizionare și logistică

Manager recepție alimentar/ nonalimentar

Contabil

Asisten control de gestiune

Departamentele hipermarketului Auchan Titan

Departamentele exitente în Auchan Titan sunt:

Departamentul de resurse umane

Departamentul comercial

Departamentul tehnic

Departamentul economic

Departamentul de resurse umane este esențail într-o companie, deoarece resursa umană este cea mai importantă, toate activitățile îndeplinindu-se cu ajutorul acestora. La Auchan Titan, departamentul este compus din 20 persoane printre care se află managerul de resurse umane, asistentul de resurse umane și inspectorii de resurse umane. Există o strânsă legătură între departamentul de resurse umane și celelalte departamente deoarece tot personalul a fost angajat de către cei de la resurse umane, iar orice problemă în legătură cu angajații este studiată de ei.

O activitate predominantă regăsită în acest departament este căutarea persoanelor potrivite pentru posturile devenite vacante în hipermarket. Procesul este foarte complex și implică mai multe etape precum:

Plasarea anunțului cu postul vacant pe site-urile de specialitate și pe site-ul propriu;

Analizarea CV-urilor primite;

Recrutarea candidaților în funcție de profilul postului;

Organizarea interviurilor cu persoanele recrutate;

Selecția persoanelor care s-au descurcat cel mai bine la interviu;

Negocierea contractului individual de muncă.

De asemenea departamentul de resurse umane realizează un studiu denumit Helios. În fiecare an Auchan le permite celor 977.000.000 de clienți ai săi să cheltuiască mai puțin, să cumpere mai simplu și să consume mai bine, toate aceste lucruri fiind posibile dacă consumatorii sunt dispuși să participe la acest studiu pentru a le afla preferințele.

Împreună, trebuie să le propunem o gamă largă de produse sigure și de calitate, la prețuri cât mai mici, iar aceștia să ne trimită un feed-back pozitiv sau negativ.

Pentru că părerea clienților despre produsele și activitatea magazinului contează foarte mult, Auchan Titan desfășoară anual acest studiu.

Studiul a fost realizat în 467 hipermarketuri Auchan, Alcampo, Jumbo și RT- Mart din toată lumea, din care 9 în Romania (Anexa 6).

Etapele Studiului:

Pregatire: modificarea chestionarului, realizarea planurilor de distribuție în funcție de fluxul clienților observat pe perioada cercetării, realizarea materialelor necesare studiului;

Distribuție: 2.439.400 chestionare distribuite în lume din care 84.000 în România;

Rezultate: analize statistice, realizarea rapoartelor de cercetare.

Departamentul de marketing al hipermarketului Auchan Titan se ocupă de tot ceea ce ține de comercializarea și promovarea produselor. Adică, avem în primul rând, organizarea produselor pe raioane și pe rafturi. Produsele non-alimentare sunt situate în partea estică a hipermarketului, iar produsele alimentare sunt situate în partea opusă, adică partea vestică.

La aranjarea produselor pe rafturi, trebuie respectată o anumită ordine și un anumit aspect în așa fel încât clientului să îi fie ușor să găsească și să aibă acces la produse. O altă atribuție a acestui departament este de a stabili prețurile produselor și de a le actualiza când este nevoie. Numărul de angajați din cadrul acestui departament este aproximativ 30 de persoane.

Acest departament trebuie să țină cont de cei 4 P ai marketingului. Deci, produsele lansate pe piață trebuie să corespundă cerințelor clienților, prețul produselor produselor să fie atrăgător și să îndeplinească raportul calitate-preț, aranjarea produselor, după cum am spus mai sus, și promovarea acestora. De asemenea ei sunt cei care identifică publicul țină. Departamentul de marketing din cadrul Auchan Titan reușește să îndeplinească aceste atribuții, drept dovadă avem numărul mediu zilnic de clienți de 30.000.

Departamentul tehnic se ocupă cu efectuarea comenzilor pentru aprovizionare, integrarea noutăților tehnologice și a inovațiilor în proiectele lor pentru a răspunde cerințelor SAT, coordonarea sistemului de gestiune tehnică și control a clădirii denumit „Building Management System”.

De asemenea, în atribuțiile acestui departament se regăsesc și activitățile de mentenanța a tuturor obiectelor electrice și electronice, precum casele de marcat, verificatoarele de prețuri, instalațiile de ventilație, etc. Numărul de persoane din cadrul acestui departament este de aproximativ 40 de angajați.

Departamentul economic este foarte important în orice organizație, de aceea Auchan Titan pune mare accent pe acest lucru. Rolul acestuia în hipermarket este ținerea evidenței a tot ceea ce se vinde și se cumpără, simularea contului de expoatare, realizarea contului de profit și pierdere și a bilanțului fianciar al hipermarketului.

Toate achizițiile se fac cu acordul acestui departament, deoarece el cunoaște resursele financiare de care dispune magazinul. De asemenea, gestiunea stocurilor este realizată tot de angajații din cadrul acestui departament. Tot ce intră în magazin, ca marfă, trebuie trecut în actele necesare întocmirii bilanțului. Așadar, la fiecare sfârșit de lună se vor știi veniturile totale din care se scad cheltuielile totale, rezultând profitul sau pierderea pe care a avut-o Auchat Titan. În funcție de rezultat,dacă acesta este negativ, departamentul va lua măsuri corective ce vor limita cheltuielile.

Departamentele din hipermarketul Auchan Titan sunt într-o relație foarte strânsă deoarece fiecare trebuie să cunoască activitățile pe care ceilalți le-au făcut deoarece, un lucru necesar pentru a știi ce este de făcut în continuare. Putem da un exemplu care să cuprindă departamentul tehnic și cel economic atunci când mai multe case de marcat se deteriorează, se uzează, nemaiputând reparate de către cei de la tehnic, ei contactează economicul spunându-le că este nevoie de achiziționarea mai multor case de marcat. Departamentul tehnic face comanda caselor, iar departamentul economic acordă banii necesari achiziționării.

Managementul magazinului Auchan Titan

Ca orice altă companie care are o anumită valoare și recunoaștere pe piața națională și internațională, Auchan are anumite valori pe care reușește să le pună în evidență cu ajutorul produselor de calitate la prețuri avantajoase și serviciilor oferite clienților.

Aceștia se implică în foarte multe proiecte care țin de sănătatea oamenilor prin organizarea concursurilor de cros sau ajutorarea persoanelor nevoiașe prin donații.

De asemenea dezvoltarea serviciilor, care să satisfacă fiecare client, este una dintre cele mai importante activități pe care Auchan le practică. Sunt cercetate fiecare opinii ale clienților, iar cele care sunt interesante sunt analizate de către specialiști care fac studii și observă dacă aceste idei au un rezultat pozitiv și negativ

Cu un număr mediu de 30.000 de clienți zilnic, Auchan Titan se situează pe primul loc, fiind cel mai bun magazin din lanțul de hipermarketuri al grupului din România, acesta contribuind la veniturile totale și la profit mai mult decât celelalte.

Deci, ca urmare a acestor observații puntem spune că valorile grupului Auchan sunt:

Încrederea dobândită prin multă muncă

Implicarea în foarte multe proiecte umanitare și nu numai

Dezvoltarea serviciilor pentru satisfacerea tuturor clienților.

Auchan oferă clienților săi transport gratuit din anumite zone din București, cu ajutorul unor microbuze ce sunt echipate corespunzător. Traseele sunt accesibile, deoarece coincid cu stațiile de transport în comun (Anexa 7).

Motivarea angajaților

Auchan Titan are un număr de 800 de angajați pe care trebuie să îi motiveze pentru a-și îndeplini atribuțiile și sarcinile. Acest lucru se realizează cu ajutorul tehnicilor de motivare financiare, morale și de stabilitate.

Pentru o bună funcționare a hipermarketului, angajații sunt foarte importanți fiindcă ei execută ceea ce spune managerul. Resursa umană este recrutată și selectată foarte atent, urmărindu-se aspecte precum studiile, limbile străine vorbite, sociabilitatea, spirutul de echipă, dinamismul, rezistența la stres, experiența, abilități organizatorice, competențe IT, motivație, dar toate acestea, desigur, în funcție de postul pe care dorește persoana respectivă să îl ocupe.

Așadar, având la bază cele 3 valori, Auchan Titan dorește să ofere colaboratorilor săi interni stabilitate și fidelizare prin construirea unor relații armonioase între colegi și recunoașterea rezultatelor din partea celorlalți, implicit a superiorilor ierarhici.

Ca o primă motivare a angajaților din cadrul Auchan Titan este stabilitatea posturilor, acest lucru fiind și cel mai căutat de orice persoană angajată pentru a nu avea grija zilei de mâine. Majoritatea angajații din cadrul magazinului au o vechime minimă de 2 ani fără întreruperi înafară de concediile de odihnă sau medicale.

Tot aici intră și faptul că echipele sunt stabile, fără a se produce schimburi de personal, adică cei de la produse proaspete să se mute pe raioanele de non-alimente și viceversa. Deci putem spune că aici are loc procesul de specializare pe un anumit segment.

Motivarea salarială este importantă și are în vedere răsplătirea angajatului în funcție de orele lucrate. Pe lângă salariul de bază angajații primesc prime conform Contractului Individual de Muncă, dar angajatul poate să mai primească și bonusuri în funcție de realizările acestora. Deci aceștia sunt motivați să își facă treaba cât mai bine și să o termine cât mai repede pentru a beneficia de aceste bonusuri.

De asemenea, fiind angajat în cadrul magazinului, beneficiezi de un cod de discount de 5% la orice achiziționare făcută în cadrul grupului. Această reducere se adresează strict angajaților, nefiind transmisibilă.

Tot o recompensă acordată angajaților Auchan, dar o recompensă non-finaciară, este aceea că fiecare primește echipament de lucru complet, adică bluză, pantalon și încălțăminte. Acest lucru nu este întâlnit în toate magazinele, spre exemplu Mega Image oferă angajaților doar o bluză.

Angajații Auchan au la dispoziție chiar și transportul la locul de muncă și acasă asigurat de microbuze speciale, care îi transportă pe angajați din zonele în care locuiesc la locul de muncă și invers. Deci angajatul nu mai pierde timpul cu transportul în comun deaorece microbuzele au ore fixe la care trec prin anumite zone, scutindu-l pe acesta și de plata abonamentelor de transport.

Ca o facilitate pentru petrecerea timpului liber al angajaților, Auchan a închiat un contract cu una dintre cele mai bune săli de sport din București, care este poziționată chiar lângă magazinul Auchan Titan, numită Word Class România, contract prin care fiecare angajat are dreptul la un abonamet cu un preț redus de 40%. Acest lucru dă dovadă de implicarea grupului Auchan la starea de sănătate a angajaților, pentru eliminarea eventualelor probleme cauzate de stresul apărut după o zi de muncă.

Fiecare angajat este nevoit să își facă analizele periodic pentru evitarea apariției anumitor nereguli cu sănătatea acestuia. Această verificare este necesară deoarece pot apărea boli care se transmit, iar angajatul, lucrând cu produse sau în relațiile cu colegii sau clienți, să nu existe riscul de a transmite boala mai departe.

Pentru ca aceștia să nu fie nevoiți să plătească analizele, fiecare angajat este beneficiarul unei asigurări de viață, a unei asigurări medicale și a unui abonamet medical. Aceste beneficii sunt oferite în colaborare cu clinica particulară Regina Maria. Pachetul salarial de sănătate, adică abonamentul de sănătate este gratuit. În cadrul pachetului universal medical, angajații beneficiază de urmatoarele (Anexa 8):

Înscriere gratuită la medic de familie în cadrul Rețelei privade de sănătate Regina Maria

Acces la toate policlinicile prorpii din București și din țară, precum și în cele 140 de clinici partenere în țară

Medicină de urgență

2 consultații pe an la orice specialitate medicală

Ecografii 2D, EKG

Laborator

Vaccinări pediatrice obligatorii

Pachete de bastere Extra Care și VIP

Angajații, sau colaboratorii interni așa cum îi numește Auchan, au parte de anumite programe de training cu specific. Acest lucru ajută la experimentarea lor și totodată la descoperirea de noi potențialuri.

Spre exemplu angajații care au avut potențial de dezvoltare ca și Formatori Interni au participat chiar la Formarea Formatorilor, un curs susținut de Formatori Externi. Ca urmare a acestor cursuri, anumiți angajați și-au căpătat și funcția de Formator Intern, ceea ce reprezintă un avantaj atât pentru magazin cât și pentru aceștia deoarece magazinul se alege cu idei noi și inovatoare iar angajații se aleg cu beneficii financiare. Toate programele de training sunt plătite exclusiv de companie, lucru care avantajează tot mai mulți angajați să se implice mai mult în aceste training-uri.

Dacă reușești să îți îndeplinești toate atribuțiile din companie și să fi devotat muncii tale iar rezultatele să fie foarte bune, ca angajat, poți fi promovat. Promovările interne sunt un avantaj pentru cei mai buni și Auchan susține toți oamenii care de-a lungul timpului au demonstrat că sunt implicați și au capacitate de dezvoltare, propunându-le diverse oportunități de promovare și dezvoltare profesională. Cu alte cuvinte, îți poți forma o carieră în cadrul magazinului, lucru care s-a și întâmplat cu un angajat care era extrem de atras de devotat muncii sale, acesta ajungând de la un simplu lucrător comercial la Formator Intern și manager de segment. Potențialul acestuia a fost descoperit în cadrul unui program de training.

Managementul timpului

Timpul este cea mai importantă resursă de care dispune oricine, dar este foarte important ca să nu îl lași să treacă pe lângă tine fără a realiza nimic. Fiecare moment și clipă contează, trebuie să profiți la maxim ca apoi să nu ajungi în situația de a regreta timpul pierdut.

Pe această premisă se bazează majoritatea managerilor din cadrul magazinului Auchan Titan care știu că timpul înseamnă nu numai bani ci și mai mulți clienți. Deci fiecare manager este direct responsabil de a realiza înainte cu o lună de zile programul de lucru al tuturor angajaților din subordine.

Ca exemplu din magazin, managerul de segment face comanda produselor cu ajutorul unui terminal mobil care este conectat direct la depozitul central. Cei de la depozit preiau comanda și îl anunță pe manager când va sosi marfa. Deci, acesta este nevoit să facă o planificare a programului de lucru subordonaților săi pentru ca în timpul când sosește marfa de la depozit, aceștia să nu se ocupe cu alte activități. Toate aceste programări au un scop bine determinat, timpul fiind vital pentru o desfășurare a activităților în condiții normale.

Managemetul riscului

La orice loc de muncă, siguranța este prioritară pentru o bună desfășurare a activităților. În funcție de sectorul de lucru, fiecare angajat are un anumit echipament care să nu îi permită să se rănească în timpul lucrului. Cel mai bun exemplu ar fi acela de la produsele proaspete, măcelărie, unde angajații au mănuși din zale de inox pentru a nu se răni în timp ce carnea este tranșată și preparată în diverse forme. De asemenea, pe lângă mănuși, aceștia au ca încălțăminte cizme care îi protejează în primul rând de lichidele care se scurg pe podea și totodată și de obiectele ascuțite ce pot aluneca după bancurile de lucru.

Compania se obligă ca în prima zi de activitate a fiecărei persoane, responsabilul de Protecția Muncii să informeze și să instruiască angajatul cu privire la regulile de utilizare a utilajelor, purtarea echipamentelor de protecție, dar și de riscurile care pot aparea în momentul nerespectării instructajului.

De asemenea, înainte de a-și începe activitatea, angajaților li se prezintă întregul magazin și locurile care prezintă pericol de accidentare.

În situația în care se întamplă ca un angajat să se accidenteze în timpul programului de muncă, fără să fie vina lui sau din motive ce nu le-a putut evita, compania declară această situație ca fiind accident la locul de muncă, urmând ca salariatul să obțină un concediu medical plătit în întregime de către Auchan.

Dacă are loc un accident, iar acesta se întâmplă din vina angajatului deoarece nu a respectat instructajul făcut la începutul angajării, el va fi nevoit să plătească ceea ce s-a stricat în timpul accidentului, plata făcându-se lunar prin oprirea din salariu până când produsul va fi acoperit.

Anual se organizează cursuri de securitate și sănătate în muncă, iar toți managerii sunt obligați să participe la astfel de training-uri. La aceste cursuri sunt invitați pompieri, cadre medicale pentru ai învăța pe colaboratorii interni cum să reacționeze în cazul unor accidente sau în caz de cutremur. Se realizează chiar scenarii, cadrele medicale învățându-i ce este necesar atunci când o persoană sângerează sau are anumite simptome de sufocare. De asemenea jandarmii le arată acestora tehnici de efacuare in caz de incendiu și calamități naturale.

Angajații sunt instruiți și cum trebuie să se comporte cu clienții în cazul anumitor incidente, fără a se crea panică, lucru ce conduce la un dezastru garantat.

Managementul stresului și al siguranței

O productivitate a muncii bună se realizează de către angajații care sunt relaxați și nu au temeri cu privire la siguranța locului de muncă. Siguranța se mai poate referi și la faptul că persoanele neautorizate nu au voie să intre în depozite sau siguranța faptului că nu se poate produce un jaf. Acest lucru este ținut sub control de către firma de pază ce aparține grupului Auchan, neavând o firma particulară care să se ocupe de securitate.

Managementul siguranței este realizat și prin faptul că trei sferturi dintre angajații Auchan Titan au o vechime mai mare de 24 de luni, lucru ce îi încurajează pe aceștia și atrage persoane serioase și interesate de un loc de muncă stabil.

Managementul stresului este combătut prin mai multe metode ce îi ajută pe angajați să se relaxeze și să nu se ajungă la extenuare totală.

Una dintre metode ar fi respectarea pauzelor de masă ce au un rol esențial în programul angajatului. În medie, un angajat lucrează 8 ore pe zi, iar această pauză are loc la diferite ore pentru fiecare angajat fiindcă nu se poate ca toți angajații de pe un segment să o aibă la aceeași oră. Pauza durează 30 de minute pentru lucrătorii comerciali, iar pentru angajații de pe servicii, adică cei de la birouri, durează 1 oră. Aceștia se înțeleg între ei, iar după ce o persoană și-a terminat pauza de masă se duce alta și tot așa. În afară de masa propriu zisă, pauza mai are rol și de socializare și de schimbare de idei între colegi.

Altă metodă care poate combate stresul ar fi timpul de muncă. După cum spuneam și mai sus, un angajat lucrează 8 și jumătate ore pe zi, din care jumatate de oră o reprezintă pauza. Aceștia sunt plătiți pe oră, lucru care se întâmplă în majoritatea companiilor. Câteodată se întâmplă ca programul unui salariat să se prelunească cu maxim o oră, aceste lucruri având loc, de obicei când vine marfa în magazin. Acea jumătate sau o oră sau se adaugă la ore suplimentare, iar la sfârșitul luni se face totalul și salariatul primește renumerația în plus.

Programul colaboratorilor interni de la Auchan Titan începe la ora 06:00 pentru tura de dimineață și se termină la ora 14:30, iar pentru cei de pe tura de după masă programul începe de la ora 14:00 și se termină la 22:30. Angajații de dimineață trebuie să fie cu 2 ore mai devreme înaintea deschiderii magazinului pentru a avea timp să aranjeze marfa și să aprovizioneze rafturile. Programul de muncă este realizat de manager și trebuie comunicat angajatului cu cel puțin 2 săptămâni înaintea începerii lunii în curs.

Atribuțiile managerului

Pentru a exemplifica atribuțiile managerului în magazinul Auchan Titan, am ales să vorbesc despre managerul de piață la produsele alimentare, deoarece acesta intră în contact atât cu personalul din conducere cât și cu angajații și clienții. În magazinul Auchan Titan, managerii lucrează cot la cot cu angajații, lucru ce îi încurajează pe aceștia să lucreze cu mai mult spor și mai multă atenție.

În relația cu clienții, managerul de piață la produsele alimentare are responsabilitatea de a răspunde tuturor cerințelor acestora. Spre exemplu asigură existența 100% a gamelor definite în magazin, pentru ai mulțumii și a le îndeplini toate dorințele. De asemenea are responsabilitatea de a pune în parctică un serviciu clienți în segmentele sale conform obiectivelor definite, serviciu ce trebuie să răspunde oricărei întrebări adresată de către clienți despre produsele aflate în aria sa de supraveghere, iar dacă nu este în măsură să răspundă deoarece produsul nu se află în responsabilitatea sa este nevoit să își contacteze colegii care se ocupă cu gestionarea produselor despre care clientul a întrebat. Toate aceste lucruri emană încredere consumatorilor care, văzând că sunt tratați cu ospitaliate, vor devenii clienți fideli.

Tot în relația cu clienții, managerul mai are și rolul de a asigura calitatea umplerii rafturilor, iar în momentul în care un produs nu se mai află la raft, acesta este nevoit să își ceară scuze față de consumator și totodată trebuie să cerceteze faptul pentru care produsul respectiv nu se mai găsea la raft înainte de a se face aprovizionarea magazinului.

Cu alte cuvinte, managerul de piață, în această relație, are rolul de a privi, zâmbi, saluta și mulțumi clientului.

O altă relație pe care acesta o are, este aceea cu echipa sa, care este formată din toți managerii de segment din aria produselor alimentare. Această relație, la Auchan Titan, este una foarte strânsă și de prietenie deoarece aceștia depind unul de altul. Managerul de piață trebuie să știe tot ce se întâmplă pe raioanele sale, iar acest lucru ar fi imposibil pentru o singură persoană, iar de aici intervin managerii de segment.

Managerul de piață trebuie să transmită eficient mesajele către echipele sale și să dea sens la tot ceea ce vrea să facă, lucru ce se realizează cu ajutorul ședințelor periodice, ce se țin la sfârșit de săptămână. Aceste ședințe sunt foarte deschise, fiecare manager lăudându-se cu realizările sale. Managerul de piață de la Auchan Titan este o persoană foarte plăcută, înțelegătoare, ia în considerare fiecare persoană și animă de fiecare dată ședințele, care uneori se transfomă în team-building-uri ce au rolul de a reuși să facă echipele să fie cât mai unite și să se ajute reciproc.

Printre atribuțiile acestuia față de echipă se mai numără și participarea acestuia la recrutarea managerilor de segment, pentru a fi sigur că în echipa sa va avea o persoană motivată, care știe ce face și îi place ceea ce face. Aceste lucruri sunt importante pentru ca echipa funcționeze și să aibă rezultate bune.

Managerul de piață de la Auchan Titan participă de fiecare dată la târgurile de job-uri și la intervențiile organizate în unitățile de învățământ, ceea ce reprezintă un avantaj pentru magazin deoarece atrage persoane care vor să își facă o carieră în cadrul grupului.

Pentru a reuși să aibă o echipă de succes, acesta trebuie să monitorizeze constant activitatea managerilor de segment. Rolul acestei monitorizări este de a asigura evoluția pertinentă și fiabilă a profesionalismului managerilor de segment din subordinea sa. Managerul realizează 2 bilanțuri de evaluare pe an. Tot pentru o echipă bună, el joacă un rol activ în coeziunea acesteia. Menține o ambianță colegială și constructivă în echipa din subordine. Asigură cunoașterea și respectarea planificării de formare a managerilor de segment și a angajaților.

Managerul de piață este nevoit să respecte și să asigure respectarea prevederilor contractului colectiv de muncă, a regulamentului intern, a normelor de igiena, a normelor de protecție, a muncii și PSI, a normelor de securitate și a politicii și valorilor companiei. De asemenea, organizează activitatea zilnică a segmentelor, asigură repartizarea angajaților pe segment, controlează eficacitatea muncii în echipă.

Față de societate managerul de piață de la Auchan TItan menține relatii permanente cu toate departamentele și serviciile companiei pentru a-și îndeplini misiunea. Totodată cunoaște orientarea companiei și a magazinului privind fiecare segment.

Printre atribuțiile managerului privind relația sa față de societate se regăsesc :

Este responsabil de politica de preț ;

Este responsabil de urmărirea monitorizării prețurilor și a gamelor de pe piață

Asigură respectarea regulilor comerciale de bază în marche-ul său ;

Garantează utilizarea corespunzătoare a materialelor ;

Caută și aplică inovația, teatralizarea și atractivitatea operațiunilor în activitatea sa ;

Construiește planul comercial pe segment pe an ;

Respectă ritmul de control și de măsurare al rupturilor și întreprinde acțiuni corective ;

Respectă și cunoaște procedurile de protecția muncii ;

Cunoaște și respectă valorile grupului Auchan

Privind rezultatele, managerul de piață de la Auchan Titan este nevoit să garanteze îmbunătățirea rezultatelor și realizarea obiectivelor propuse. Pentru a îndeplini aceste activități, trebuie să identifice acele etape ce nu au decrus conform planului și au dus la un rezultat nu foarte mulțumitor, iar cea mai bună soluție pentru identificarea erorile apărute este acela de a compara ceea ce și-a propus să facă și ceea ce s-a întamplat. Așadar se obsercă decalajul apărut și adoptă măsuri corective.

Alte activități pe care le are managerul de piață privind rezultatele sunt :

Respectarea obiectivul de cifră de afaceri fixat de directorul de magazin la preluarea funcției ;

Respectarea obiectivele de marjă la vânzare ;

Întreprinderea de acțiuni corective în cursul lunii privind cifra de afaceri și marja la vânzare ;

Realizarea de previziuni la final de lună ;

Respectarea obiectivelor de stoc în număr de zile și în valoare ;

Respectarea obiectivelor privind pierderile și produsele deteriorate ;

Asigură adaptarea cheltuielilor cu personalul la volumul de activității ;

Asigură fiabilitatea previziunilor săptămânale de tendință la final.

Managerul de segment este subordonatul managerului de piață, acesta îndeplinind sarcinile pe care i le atribuie superiorul său. Echipa acestuia este formată din lucrătorii comerciali ce au rolul de a aproviziona rafturile.

Rolul principal al managerului de segment este de supraveghere a lucrătorilor comerciali, și acordarea de ajutor în cazul apariției anumitor probleme. El trebuie să se asigure că toate rafturile arată corespunzător, și că marfa comercializată se încadrează în termenii de valabilitate.

Putem spune că acesta este un bun organizator deoarece își integrează, motivează și coordonează echipa. Această calitate delimitează un manager bun de unul mai puțin bun. Pentru ca fiecare angajat din subordinea sa să-și cunoască activitățile pe care trebuie să le îndeplinească, managerul de segment organizează ședințe și îi informează sau le reamintește acestora ce au de făcut.

Managerul de segment de la Auchan Titan, la rândul său, precum cel de piață, identifică și încurajează dezvoltarea profesională a angajaților evolutivi, combate activ absențele nemotivate și turnover-ul din cadrul segmentului pe care îl conduce.

În cazul unui nou angajat, acesta are un rol important deoarece ajută la formarea sa. El este nevoit să îi arate acestuia toate activitățile ce îi sunt atribuite pe postul respectiv. Trebuie să îl adapteze la condițiile de muncă din cadrul Auchan Titan.

Față de ehipa sa, managerul de segment mai îndeplinește și următoarele atribuții:

Realizează evaluarea obiectivă a echipei din subordine;

Dă dovada de spirit de echipă;

Își respectă subalternii, colegii și superiorii;

Aplică legislația muncii.

Față de societate, acesta asigură aprovizionarea rafturilor raionului cu produse, cunoaște gama și produsele, asigură prezența în magazin a tuturor produselor gamei. De asemenea se ocupă de aprovizionarea cu materii prime necesare realizării planului de producție.

Alte activități ce stau în atribuțiile managerului de segment față de societate sunt:

Urmărește activitățile furnizorilor;

Asigură ordinea și curățenia în cadrul segmentului său și a rezervei alocate acestuia ;

Cunoaște și respectă prevederile contractului colectiv de muncă, regulamentul intern, normele de igienă, normele de protecție a muncii și PSI și normele de securitate ;

Asigură periodic instructajul angajaților din subordine privind normele de protecție a muncii și PSI;

Completează, la zi, pentru toți angajatii din subordine fișele de protecția muncii;

Cunoaște și respectă procedurile din cadrul departamentului ;

Cunoaște, respectă și transmite subordonaților săi valorile Auchan.

Privind rezultatele, managerul de segment este nevoit să:

Dezvolte volumul de vânzări garantând rentabilitatea segmentului;

Acționeze conform politicii comerciale pentru a îmbunătăți mereu următorii indicatori de performanță : număr de clienți, număr de articole vândute, cifra de afaceri;

Gestioneze stocurile de marfă existente în magazin;

Fixeze prețurile produselor din segmentul său conform politicii comerciale;

Monitorizeze periodic prețurile și gama de produse a concurenței;

Organizeze și să participe la realizarea inventarelor din segmentul său;

Întocmească analize privind vânzările și rezultatele pe baza cărora realizează previziuni pentru segmentul său;

Construiască istoricul evenimentelor.

Concluzii

Grupul Auchan România este unul dintre cei mai importanți retaileri de pe piața națională și mondială, activând în 15 țări. Pe plan național, Auchan se situa pe locul 6 în anul 2012. La nivel mondial, acesta ocupa locul 14.

Auchan România se împlică în activități umanitare și sociale, realizează proiecte ce au ca scop promovarea dezvoltării durabile și se implică foarte mult în protecția mediului, după cum afirmă și directorul general, Patrick Espasa, Auchan România se angajează să lucreze în jurul a 4 axe importante și anume dezvoltarea potențialului fiecăruia, construirea unei companii discount responsabilă, protejarea mediului înconjurător și dezvoltarea proiectelor solidare.

Această companie are un trend ascendent deoarece alocă resurse financiare considerabile pentru cercetarea nevoilor clienților. De asemenea, achiziționarea hypermarketurilor Real reprezintă o oportunitate de mărire a veniturilor, lucru ce ar putea lansa compania pe primele locuri în topul celor mai profitabili retaileri.

În urma studiului realizat asupra hipermarketului Auchan Titan, am constat faptul că succesul unei companii depinde, în mare parte, de organizare și conducere. Aceste două elemente sunt într-o legătură strânsă și este necesar să le acordăm foarte mare atenție. Cu alte cuvinte, conducem ceea ce organizăm, sau o organizare a activităților completă și corectă ne ajută la o conducere mai ușoară și rapidă a acestora.

Auchan Titan este cel mai cunoscut magazin din grupul Auchan, acesta fiind primul deschis în România. Este și cel mai mare ca suprafață, având cea mai mare contribuție la veniturile totale ale grupului datorită numărului mare de clienți ce îi trec pragul zilnic.

Calitatea produselor și a serviciilor oferite de către Auchan Titan atrage tot mai mulți clienți pe zi ce trece, aceștia fiind mulțumiți și satisfăcuți. Acest lucru se datorează și profesionalismului angajaților Auchan.

Clienții sunt atrași în mod special de discountul generalizat pe care grupul Auchan îl practică. Acesta este un avantaj fiindcă ei sunt singurii de pe piața din România care folosesc această tehnică. Majoritatea hipermarketurilor folosesc ofertele ce includ produse la jumătate de preț sau două la preț de una. De aceea putem spune că Auchan are vânzări mai mici decât Carrefour, acesta având oferte săptămânale.

Majoritatea angajații Auchan Titan au o vechime de minim 2 ani lucru ce se datorează faptului că procesele de recrutare și selecție sunt foarte bine elaborate. Acest lucru este evident deoarece când se face o angajare, la procesul de selecție participă, în afară de personalul de la resurse umane, și managerul de pe segmentul unde acesta se va angaja.

Managerii din cadrul hipermarketului Auchan Titan, sunt foarte bine pregătiți și foarte implicați în ceea ce fac. După cum reiese și din întrebările adresate managerului de pe segmentul electronice și electrocasnice, acest loc de muncă ia testat limitele de multe ori, dar a reușit să treacă cu bine peste problemele întâmpinate, aceste situații dându-i mai multă încredere în propriile forțe.

Organizarea hipermarketului Auchan Titan este creată în așa fel încât toate activitățile să se desfășoare în condiții optime, fiecare angajat fiind nevoit să își îndeplinească atribuțiile ținând cont totodată și de cerințele superiorului său. De aceea, de fiecare dată când facem cumpărături în acest hipermarket, găsim orice produs care să ne satisfacă din toate punctele de vedere.

Departamentele hipermarketului Auchan Titan au o importanță mare în organizarea activităților. Toate departamentele se află într-o strânsă legătură, iar un punct comun fiind cel de resurse umane, deoarece toți angajații, indiferent de departament, sunt monitorizați de aceștia. De asemenea, departamentul economic este cel care le calculează salariile tuturor, în fiecare lună, în funcție de informațiile ce le primesc de la departamentul de resurse umane.

Angajații Auchan Titan au parte de toate condițiile unui loc de muncă sigur, beneficiind de analize medicale gratuite, echipamente de lucru și renumerația cuvenită.

Pentru a deveni manager la hipermarketul Auchan Titan este nevoie de experiență, lucru pe care toate companiile îl cer. Această experiență o capeți doar începând de jos și dedicându-ți majoritatea timpului învățând și studiind ceea ce presupune un post de manager.

Managementul din cadrul hipermarketului Auchan Titan se practică la un nivel superior, organizându-se constat training-uri pentru a căpăta noi cunoștințe și practici de conducere.

În urma întrebărilor adresate managerului de segment și responsabilului cu resursele umane, am constatat faptul că stilul de conducere ce se practică în hipermarketul Auchan Titan este unu democratic-participativ deoarece aceștia se implică în toate activitățile și își ajută subordonații în cazul în care apar anumite probleme. Ei lucrează în echipă și se înțeleg foarte bine, managerii fiind persoane înțelegătoare cu cei care lucrează cu profesionalism.

Drept dovadă afirmației de mai sus avem și faptul că aceștia au acceptat să mă ajute în elaborarea lucrării de licență, organizând întâlniri chiar în biroul departamentului de resurse umane. Au fost foarte deschiși și mi-ai oferit informațiile cerute și necesare studiului de caz în limita confidențialității.

Auchan Titan este unul dintre cele mai importante hipermarketuri ale grupului din România și un jucător important pe piața din națională, repezentând un competitor important pentru celelalte companii de retail.

Bibliografie

Cărți:

Brown A., Bourne I., The social work supervisor, Berkshire, editura Open University Press, 2008

Buckingham M., Coffman C., Manager contra curentului, București, editura Allfa, 2004

Constantin D., Ionescu S., Managementul organizației, București, editura Cartea Universitară, 2004

Constantinescu D., Nistorescu T., Economia întreprinderii, Craiova, Editura Universitaria, 2008

Constantinescu D., Ogarcă R., Barbu C., Bocean C., Băloi C., Management. Funcții. Structuri. Procese, Craiova, editura Universitaria, 2008

Drucker P., Despre profesia de manager, București, editura Meteor Press, 2006

Fayol H., Administration industrielle et generale, Paris, editura Dunod, 1970

Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizației, București, editura Tribuna economică, 2001

Nicolescu O. și Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Bucuresti, Editura Universitară, 2008

Popescu C. R., Popescu V. A., Popescu G. N., The management of change or the change of management, București, editura University of Bucharest, 2011

Toma S. G., Economia și gestiunea întreprinderii, București, Editura Universitară 2003

Reviste:

Arora A. S., „The organization as an interdisciplinary learning zone”, The learning organization, Vol. 19 No. 2, 2012 pp. 121-133

Bucic T., Robison L., Ramburuth P., „Effects of leadership style on team learning”, Journal of Workplace Learning, Vol. 22 No.4, 2012 pp. 228-248

Gross A. M., Hogler R.,Henle A. C., „Process, people and conflict management in organization”, International Journal of conflict management, Vol. 24 No. 1, 2013 pp90-103

Iglesias O., Bonet E., „Persuasive brand management”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 25 No. 2, 2012 pp. 251-264

Kotter J.P., „What leaders really do”, Design management journal, Vol. 12 No. 1, 2001 pp. 76-78

Kotterman J., „Leadership Versus Management: What’s the Difference”, The journal of quality and participation, Vol. 2 No. 29, 2006 pp. 13-17

McKinley W., „Managing knowledge in organization studies through instrumentation”, Proquest Central, Vol.14 No. 1, 2007 pp. 123-146

Nienaber H., „Conceptualization of management and leadership”, Management decision, Vol. 48 No.5, 2010 pp. 661-675

Obiedat M., North M. M., „A comparativereview of information technology project management in private and public sector organization”, International management review, Vol. 10 No. 1, 2014 pp. 55-60

Pardo-del-Val M., Martinez-Fuentes C., Roig-Dobo´n S., „Participative management and its influence on organizational change”, Management Decision, Vol. 50 No.10, 2012, pp. 1843-1860

Smith P. A.C., Sharicz C. A., „The bi-modal organization”, The learning organization, Vol. 20 No.2, 2013 pp. 134-152

Soonhee K., „Participative management and job satisafacion: Lesson for management leadership”, Public administration review, Vol. 62 No. 2, 2002 pp 231-238

Wichitchanya W., Durongwatana S., „Human resource management and organizational innovation”, The Business Review, Cambridge, Vol. 20 No. 1, 2012 pp. 221-227

Site-uri web:

http://cariere.auchan.ro/cariere/jobs/Decorator-Bucuresti-TitanDeva/318 – accesat la data 05.05.2014

http://cariere.auchan.ro/cariere/jobs/Responsabil-PSI-OradeaCluj-NordDeva/329 – accesat la data 05.05.2014

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/527266/auchan-romnia-sa/ – accesat la data 12.04.2014

http://www.auchan.ro/node/4 – accesat la data 05.05.2014

http://www.auchan.ro/node/21 – accesat la data 15.05.2014

http://www.auchan.ro/node/507 – accesat la data 06.05.2014

http://www.groupeauchan.com/fileadmin/documents/Rapport_RSE%202012_Auchan_Roumanie.pdf – accesat la data 10.05.2014

http://www.cariereonline.ro/articol/stilul-de-leadership-al-managerilor-romani-ingreuneaza-avansul-calita%C8%9Bii-servicii – accesat la data 04.03.2014

http://www.kaufland.ro/Home/05_Compania/002_Responsabilitate/index.jsp – accesat la data 20.02.2014

http://www.libertycenter.ro/magazine/supermarket/billa – accesat la data 12.02.2014

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/21521/Auchan-a-deschis-primul-magazin-din-Romania.html – accesat la data 20.04.2014

https://www.google.ro/maps – accesat la data 20.05.2014

Anexe

Anexa 1: Cifre cheie Auchan România

Anexa 2: Evoluția cotei de piață

Anexa 3: Structură departament produse proaspete a hipermarketului Auchan Titan

Anexa 4: Întrebări adresate managerului de segment din zona non-alimentară de la Auchan Titan

Anexa 5: Organigrama Auchan Titan

Anexa 6: Chestionar studiul Helios

Anexa 7: Transport gratuit Auchan

Sursă: http://www.auchan.ro/node/21

Anexa 8: Pachetul Universal de Sănătate

Anexa 9: Locație Auchan Titan

Sursa: https://www.google.ro/maps

Bibliografie

Cărți:

Brown A., Bourne I., The social work supervisor, Berkshire, editura Open University Press, 2008

Buckingham M., Coffman C., Manager contra curentului, București, editura Allfa, 2004

Constantin D., Ionescu S., Managementul organizației, București, editura Cartea Universitară, 2004

Constantinescu D., Nistorescu T., Economia întreprinderii, Craiova, Editura Universitaria, 2008

Constantinescu D., Ogarcă R., Barbu C., Bocean C., Băloi C., Management. Funcții. Structuri. Procese, Craiova, editura Universitaria, 2008

Drucker P., Despre profesia de manager, București, editura Meteor Press, 2006

Fayol H., Administration industrielle et generale, Paris, editura Dunod, 1970

Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizației, București, editura Tribuna economică, 2001

Nicolescu O. și Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Bucuresti, Editura Universitară, 2008

Popescu C. R., Popescu V. A., Popescu G. N., The management of change or the change of management, București, editura University of Bucharest, 2011

Toma S. G., Economia și gestiunea întreprinderii, București, Editura Universitară 2003

Reviste:

Arora A. S., „The organization as an interdisciplinary learning zone”, The learning organization, Vol. 19 No. 2, 2012 pp. 121-133

Bucic T., Robison L., Ramburuth P., „Effects of leadership style on team learning”, Journal of Workplace Learning, Vol. 22 No.4, 2012 pp. 228-248

Gross A. M., Hogler R.,Henle A. C., „Process, people and conflict management in organization”, International Journal of conflict management, Vol. 24 No. 1, 2013 pp90-103

Iglesias O., Bonet E., „Persuasive brand management”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 25 No. 2, 2012 pp. 251-264

Kotter J.P., „What leaders really do”, Design management journal, Vol. 12 No. 1, 2001 pp. 76-78

Kotterman J., „Leadership Versus Management: What’s the Difference”, The journal of quality and participation, Vol. 2 No. 29, 2006 pp. 13-17

McKinley W., „Managing knowledge in organization studies through instrumentation”, Proquest Central, Vol.14 No. 1, 2007 pp. 123-146

Nienaber H., „Conceptualization of management and leadership”, Management decision, Vol. 48 No.5, 2010 pp. 661-675

Obiedat M., North M. M., „A comparativereview of information technology project management in private and public sector organization”, International management review, Vol. 10 No. 1, 2014 pp. 55-60

Pardo-del-Val M., Martinez-Fuentes C., Roig-Dobo´n S., „Participative management and its influence on organizational change”, Management Decision, Vol. 50 No.10, 2012, pp. 1843-1860

Smith P. A.C., Sharicz C. A., „The bi-modal organization”, The learning organization, Vol. 20 No.2, 2013 pp. 134-152

Soonhee K., „Participative management and job satisafacion: Lesson for management leadership”, Public administration review, Vol. 62 No. 2, 2002 pp 231-238

Wichitchanya W., Durongwatana S., „Human resource management and organizational innovation”, The Business Review, Cambridge, Vol. 20 No. 1, 2012 pp. 221-227

Site-uri web:

http://cariere.auchan.ro/cariere/jobs/Decorator-Bucuresti-TitanDeva/318 – accesat la data 05.05.2014

http://cariere.auchan.ro/cariere/jobs/Responsabil-PSI-OradeaCluj-NordDeva/329 – accesat la data 05.05.2014

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/527266/auchan-romnia-sa/ – accesat la data 12.04.2014

http://www.auchan.ro/node/4 – accesat la data 05.05.2014

http://www.auchan.ro/node/21 – accesat la data 15.05.2014

http://www.auchan.ro/node/507 – accesat la data 06.05.2014

http://www.groupeauchan.com/fileadmin/documents/Rapport_RSE%202012_Auchan_Roumanie.pdf – accesat la data 10.05.2014

http://www.cariereonline.ro/articol/stilul-de-leadership-al-managerilor-romani-ingreuneaza-avansul-calita%C8%9Bii-servicii – accesat la data 04.03.2014

http://www.kaufland.ro/Home/05_Compania/002_Responsabilitate/index.jsp – accesat la data 20.02.2014

http://www.libertycenter.ro/magazine/supermarket/billa – accesat la data 12.02.2014

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/21521/Auchan-a-deschis-primul-magazin-din-Romania.html – accesat la data 20.04.2014

https://www.google.ro/maps – accesat la data 20.05.2014

Anexe

Anexa 1: Cifre cheie Auchan România

Anexa 2: Evoluția cotei de piață

Anexa 3: Structură departament produse proaspete a hipermarketului Auchan Titan

Anexa 4: Întrebări adresate managerului de segment din zona non-alimentară de la Auchan Titan

Anexa 5: Organigrama Auchan Titan

Anexa 6: Chestionar studiul Helios

Anexa 7: Transport gratuit Auchan

Sursă: http://www.auchan.ro/node/21

Anexa 8: Pachetul Universal de Sănătate

Anexa 9: Locație Auchan Titan

Sursa: https://www.google.ro/maps