Organizarea Manageriala la S.c. Vel Pitar S.a

Economie

Organizarea Manageriala la S.c. Vel Pitar S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE

DISERTAȚIE

ORGANIZAREA MANAGERIALĂ A IMM

CUPRINS

Introducere

Performanțele IMM-urilor în țările dezvoltate arată că acestea nu ar fi fost posibile fără fundamentarea activității lor pe conceptele, metodele și tehnicile managerial – intreprenoriale profesioniste. Firește, această dependență este valabilă și pentru România. Practica activităților IMM-urilor arată că numai o proporție redusă dintre acestea folosesc în fel sistematic elementele oferite de managementul profesionist. Cauzele principale ale acestei situații sunt insuficienta ofertă de consultanță și pregătire managerială de calitate superioară, și costul său relativ ridicat în raport cu posibilitățile majorității IMM-urilor autohtone. Depășirea acestor cauze este posibilă doar prin dezvoltarea unei puternice rețele naționale de centre de consultanță și pregătire managerială, care să acopere întreg teritoriul țării și să depășească cele două handicapuri, de calitate și preț, relevate.

Perioada contemporană se caracterizează printr-un ritm de producere și implementare a progresului științific fără precedent în istoria României. Ca urmare, inovația competitivă devine un determinant pentru performanțele unei proporții tot mai mari de IMM-uri, în principal din industrie, comunicații și construcții, dar și cu frecvență crescătoare în servicii, transporturi, agricultură și chiar comerț. În consecință, este în interesul național de a implementa în România acele felalități de intensificare și eficientizare a promovării IMM – urilor centrate pe inovare, care s-au dovedit eficace în alte țări.

Definirea strategiei IMM-urilor pe o asemenea structură, utilizată de experții în management, îi conferă un plus de rigurozitate și operaționalitate, favorizând implementarea sa rapidă și eficace.

Cuvinte cheie: IMM- uri, organizare managerială, tehnici de management, structură organizatorică, managementul IMM.

LISTA NOTAȚIILOR (ABREVIERILOR)

IMM – întreprinderi mici și mijlocii

MPO – managementul prin scope

LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1. (Criterii cantitative și calitative de definire a întreprinderiilor mici și mijlocii)……………………………………………………………………………8

CAPITOLUL 1

ROLUL ȘI IMPORTANȚA IMM – URILOR

Definiție și tipologie

Conform celor mai răspândite definiții, IMM-urile sunt întreprinderi care angajează mai puțin de 500 muncitori. Din această cauză singurul criteriu utilizat în această definiție este numărul de muncitori și este singurul element care le distinge de întreprinderile mai mari.

Definirea adecvată a companiii mici și mijlocii este necesar a fi numaită pentru că doar în acest fel se poate înțelege rolul pe care acest sector îl are în economie și se pot stabili politici realiste de încurajare și sprijinire a lui. Din punct de vedere conceptual, întreprinderea mică și mijlocie poate fi definită ca orice alt tip de întreprindere. Specialiștii sunt de acord că nu există o singură definiție în sens statistic, universal acceptată, referitor la întreprinderea mică și mijlocie.

Întreprinderea reprezintă un sistem organizat de un centru de decizie, care dispune de o anumită autonomie, în care, cu ajutorul mijloacelor fizice și al resurselor umane, se produc bunuri, se elaborează lucrări sau se prestează servicii destinate vânzării.

Orice întreprindere, indiferent de domeniul în care funcționează, de grad de mărime, sau de natura activităților care se desfășoară în cadrul ei reprezintă mai multe caracteristici comune:

este o organizație prin faptul că reunește mai multe persoane care desfășoară activități în vederea realizării unor scope comune;

are o finalitate economică, concretizată în aceea că este creatoare de bogăție, destinată vânzării;

dispune de autonomie decizională, aceasta depinzând de sistemul economic, de gradul de mărime, de sectorul de activitate, cadrul juridic elaborat de autoritățile politice, de influența diferitelor grupuri de presiune și de acțiunea concurenței.

Criterii cantitative și calitative de definire a întreprinderiilor mici și mijlocii:

Tabelul 1.1. (Criterii cantitative și calitative de definire a întreprinderiilor mici și mijlocii)

O influență asupra rezultatelor activității companiii o exercită mediul ambiant în care aceasta activează.

Mediul ambiant exprimă ansamblul condițiilor de natură eterogenă ce exercită influența asupra felului în care întreprinderea își desfășoară activitatea, reprezentând cadrul de manifestare a acesteia.

Dacă avem în vedere locul și rolul participanților la acest cadru de desfășurare a activității companiii, putem delimita două componente: mediul intern sau micromediul și mediul extern sau macromediul.

Componentele micromediului:

furnizorii;

intermediarii;

clienții;

concurenții.

Componentele macromediului:

mediul economic;

mediul tehnic și tehnologic;

mediul demografic;

mediul cultural, social și educațional;

mediul natural;

cadrul juridic.

Ca orice altă întreprindere și IMM folosesc pentru dezvoltarea lor de stakeholderi.

Referindu – ne la definiția lui M. Dollinger, stakeholder poate fi o persoană sau un grup de persoane care au interese sau o implicare personală, în conducerea, derularea și finalizarea activităților întreprinderii. O caracteristică a stakeholderilor este aceea că pot influența în fel semnificativ prin cele mai diverse mijloace conținutul și realizările întreprinderii. În IMM – uri stakeholderul, cel mai important este chiar întreprinzătorul care înființează întreprinderea și răspunde de ea până la însușirea profitului.

Alături de el mai sunt următorii stakeholderi ocazionali, dar tipici:

– distribuitorii și cumpărătorii tradiționali;

– banca de unde se iau credite și care este interesată ca firma să se dezvolte;

– furnizorii de materii prime și materiale, piese de schimb, care sunt interesați să – și păstreze calitatea de client al întreprinderii;

– familia întreprinzătorului care este direct implicată în interesele întreprinderii;

– managerii întreprinderii care sunt interesați de performanțele și veniturile întreprinderii;

– salariați2i întreprinderii prin poziția și sarcinile care le revin;

– furnizorii de servicii de consultanță și training care intervin în anumite perioade și vor să – și păstreze firma client;

– administrația locală;

– organizațiile de IMM, Camerele de Comerț;

– comunitatea locală;

– învestitorii de risc.

Factorii care pot genera succesul sau insuccesul întreprinderiilor mici și mijlocii, vizează firma sau întreprinzătorul. Cei care vizează firma sunt:

– numărul de clienți, segmentele de clienți, cota de piață;

– tipurile de produse sau servicii numaite, procesele de producție și de distribuție;

– resursele financiare;

– resursele de personal, în special managerial și resursele utilizate în sistemul informațional.

În factorii care vizează întreprinzătorul se pot enumera:

– abilitățile manageriale ale întreprinzătorului;

– abilitățile operaționale în sfera producției, desfacerii și marketingului;

– abilitățile strategice de antrenare a personalului.

În IMM există în general o specializare redusă a muncii (muncitori polivalenți), care este hotărâtoare în cazul necesității unor schimbări neprevăzute datorită calificării personalului. O altă caracteristică este recurgerea la segmentarea pieței și adaptarea la cerințele și nișele de piața care trebuie deservite.

1.2. Tipologia IMM

Pentru a avea o viziune de ansamblu este necesar să cunoaștem clasificarea IMM – urilor.

După ramurile de sunt activitate: întreprinderi care activeayă în domeniul:

industriei

agricultură

construcții

comerț

turism

transport și servicii.

După potențialul de obținere a profitului, întreprinderile pot fi clasificate în: întreprinderi mici, statice, marginale, care nu tind spre dezvoltare și își canalizează eforturile pentru menținerea lor datorită potențialului redus de obținere a profitului, exemplu fiind micile ateliere meșteșugărești și întreprinderile mici statice și nemarginale, care obțin totuși rezultate bune, în ceea ce privește valoarea nou creată și importanța produselor sau serviciilor numaite, exemplu fiind întreprinderile de arhitecți, avocați, contabilitate, consultanță.

Spre deosebire de acestea sunt IMM dinamice (intreprenoriale) care urmăresc dezvoltarea și obținerea profitului și au un grad înalt de inovare și creativitate în ceea ce privește produsele, serviciile, tehnologiile și strategiile.

În final, o ultimă clasificare a întreprinderilor după forma juridică de organizare constă în:

societăți comerciale;

societăți cooperatiste, persoane fizice care desfășoară activități independente și asociații familiale.

Tipologia IMM – urilor reprezintă un element deosebit de important atât din punct de vedere teoretic cât și pragmatic.

Există o varietate de tipologii, generată de multitudinea variabilelor implicate. Doi specialiști cunoscuți în domeniu Birley și Westhead – au descoperit opt criterii în funcție de care se pot clasifica IMM – urile, și anume:

vârsta întreprinderii;

tipul de proprietate;

natura managementului practicat;

structura organiaztorică;

producția numaită;

industria de care aparține firma;

amplasarea companiii;

profilul relației produs – piață.

Despre o întreprindere mică se spune că este viabilă doar dacă a reușit să supraviețuiască primilor cinci ani de la înființare. Deși natura problemelor de importanță vitală poate să varieze, atât statisticile oficiale, cât și studiile întreprinse de alte organizații ne dau o imagine destul de clară a tipurilor de probleme cu care se confruntă companiile mici.

Dificultățile majore care pot apărea se datorează următoarelor cauze:

probleme de constituire (în primii doi ani de activitate), găsirea de clienți, dezvoltarea de produse;

probleme de consolidare (găsirea de personal în următorii 2 – 3 ani);

probleme de expansiune (găsirea de finanțare, concurența pe piață cu companiile mult mai mari). De regulă companiile mici nu au experiența necesară pentru a se dezvolta dincolo de granițele sectorului de activitate.

1.2. Caracteristicile IMM – urilor

Întreprinderile mici și mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii în opinia unor specialiști. Aceste trăsături sau caracteristici sunt următoarele:

orientarea spre producție descentralizată și piețe locale;

efectuarea de produse și servicii pentru cerere diferențiată;

fundamentarea activitților pe rolul central al întreprinzătorului;

suprapunerea frecventă a rolurilor de întreprinzător, investitor, proprietar și manager;

– exercitarea de intreprenoriat participativ; mediul intreprenorial are un conținut parțial diferit față de mediul ambiant al întreprinderii. Caracteristicile acestui tip de mediu sunt:

– turbulența contextuală;

– evoluția rapidă a oportunităților de afaceri;

– amplificarea incertitudinilor;

apelarea la strategii de cooperare cu alte întreprinderi;

implicarea în procese de subcontractare de produse și servicii.

La aceste caracteristici, este imoprtant să menționăm încă o caracteristică aparte și anume flexibilitatea prounțată a IMM –urilor, în special a întreprinderilor mici.

Avantajele IMM- urilor

Clasificarea societăților comerciale drept IMM-uri ajută la stabilirea firmelor care pot beneficia de anumite programe de sprijin. De exemplu, IMM-urile care nu au suficiente garanții pentru a obține un credit, pot să apeleze la sprijinul Fondului Național de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri (FNGCIMM).

Fondul garantează în fel necondiționat, expres și irevocabil, executarea de către beneficiarii finantărilor a obligațiilor patrimoniale asumate prin contractele de credit. Astfel, IMM-urile pot beneficia de garanții complementare din partea fondului în cazul în care solicită un credit și nu dispun de garanții în procentul solicitat de bancă.

De asemenea, multe din programele de finanțare care se derulează la nivelul Uniunii Europene au în vedere IMM-urile, tocmai pentru că acestea dețin o pondere mare din economiile țărilor.

Capitolul 2

Funcțiile manageriale – particularități la nivelul IMM

2.1. Definirea și conținutul funcțiilor managementului

Managementul unei unități economice gravitează în jurul unor activități pe care trebuie să le înfăptuiască și care, de fapt, se sintetizează în funcțiile sale.

Numite și atributele conducerii, există următoarele funcții formulate de H. Fayol, valabile și astăzi ca fiind cea mai răspândită accepție:

– a planifica – a previziona, a scruta viitorul, a stabili un program de acțiune;

– a organiza – a constitui organismul material și social;

– a comanda – a da dispoziții, a face să funcționeze sistemul agentului economic și subsistemele sale;

– a coordona – a mânui, a armoniza activitățile, eforturile;

– a controla – a veghea ca totul să se desfășoare în conformitate cu regulile stabilite și dispozițiile date. Acestea au în comun interdependența dintre ele, conexiunile și complementaritatea. Ele trebuie bine cunoscute și utilizate în practica managerială pentru că împreună formează conținutul procesului de conducere.

Un aspect important legat de particularitățile manageriale ale IMM se referă la schimbările care intervin odată cu creșterea companiii, de la practici manageriale empirice la un management profesionist care accentuează necesitatea structurării unui sistem de management al companiii.

Funcția de planificare

Planificarea reprezintă cea mai importantă funcție a managerului, anticipează evoluția condițiilor în care se va afla sistemul economico – social condus, precum și starea, comportarea și funcționarea acestuia de unde și expresia de management previzional și management strategic.

Activitatea managerială are nevoie de perspectivă – ea vizează viitorul care se formează prin deciziile proprii și este "construit" prin activitatea umană prin parcurgerea unor variante posibile elaborate de cel ce conduce.

Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face față schimbărilor.

Managerul își desfășoară acțiunile viitoare pentru ca o serie de fenomene viitoare să nu – l surprindă și să-i creeze neplăceri. Importanța funcției de planificare prevede:

– determinarea principalelor scope componente, resurse și mijloace necesare înfăptuirilor;

– pregătirea de soluții care să facă posibilă reglarea (corectarea) pe măsura realizării ei;

– determinarea cu anticipație a problemelor cu care se vor confrunta oamenii în viitor;

– răspunde la întrebările ce trebuie și ce se poate efectua cu precizarea riscurilor necesare;

– reprezintă opțiunea (alegerea) pentru o cale de acțiune spre viitor după ce au fost stabilite alternativele posibile;

– realizează o punte de legătură între ce este prezent și ce va fi, unde se vrea a se ajunge în viitor;

– renunțarea la precizia și exactitatea pe care le refuză obiectul cunoașterii;

– evidențiază grija pentru rentabilitate și ușurează numairea controlului.

Planificarea reprezintă defalcarea scopelor în timp (lună, decadă) și pe executanți pentru a avea posibilitatea punerii în acțiune a oamenilor care vor înfăptui procesele de muncă. Ea se concretizează în întocmirea planului operativ care este o etapă în cadrul procesului de conducere.

Orizontul de timp fiind redus este mult mai detaliat decât planul anual (pe grupe de măsuri și locuri de muncă) și prezintă un nivel mai scăzut de risc.

Odată cu accentuarea importanței pe care planificarea o are în organizații, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt prezentate în continuare.

După orizontul de timp pentru care este conceput un plan, distingem:

– planuri pe termen lung – acestea acoperă aspecte competitive, tehnologice și strategice și strategice complexe ale conducerii organizații și implică și alocarea resurselor.

– planuri pe termen mediu – au o mai multă relevanță pentru managerii de pe nivelele mediu și inferior, sunt concepute pe o perioadă de la unu până la trei ani.

– planuri pe termen scurt – au un orizont de timp de cel mult un an. Includ anumite planuri de atingere a scopelor financiare, inventar, publicitate, instruirea salariaților.

B. După complexitatea și importanța lor, distingem:

– planuri strategice – acestea sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare.

– planuri operaționale – sunt orientate spre activitățile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice și atingerea scopelor strategice.

C. După frecvența utilizării sau gradul de repetare, se disting:

– planuri de unică utilizanță – sunt create pentru a rezolva o problemă care este puțin probabil că va mai apărea în viitor și pot fi programe, proiecte.

– planuri permanente – sunt create pentru conducerea unor activități care apar în fel regulat. Acestea fiind: politicile, procedurile de operare standard și regulile.

D. După nivelul managerial, se disting:

– planificarea de sus în jos – intervine atunci când managerii de vârf sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizației.

– planificarea de jos în sus. În această viziune, managerii din vârful organizației exprimă ideile de care sunt interesați, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivelele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaționale.

Particularitățile funcției de planificare sunt următoarele:

– este mai puțin intensă în IMM;

– planurile se elaborează pe termen scurt și au de obicei forma planului de afaceri;

– prezintă un grad ridicat de informații;

– au o flexibilitate crescută;

– se fundamentează pe informații interne, de regulă contabile și de marketing;

– orientarea predominant spre piețe locale.

Funcția de organizare

Prin organizare se înțelege crearea sistemului, comportamentul independent al părților, menținerea stabilității interne a sistemului întreprinderii și funcționarea după un program prin dozarea rațională a eforturilor în funcție de rezultatele scontate.

Deci, organizarea rezolvă starea sistemului, iar conducerea dinamica lui, între ele existând o legătură foarte strânsă.

Organizarea asigură stabilirea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea rațională a acestora, stabilirea legăturilor de autoritate, de cooperare și de informare ce unesc oamenii între ei, crearea de organisme care să permită celor răspunzători să desfășoare o activitate eficientă.

Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuțiilor și sarcinilor ce revin oamenilor, atât în muncă cât și în conducerea acesteia, gruparea mijloacelor de muncă și atribuirea lor personalului după anumite criterii pentru efectuarea scopelor în condiții cât mai bune.

Spiritul de organizare se asociază totdeauna cu ordinea, observarea legăturilor între oameni și bunuri, stabilirea unor reguli de muncă și ține de însăși structura întreprinderii ca sistem.

Efectele unei organizări necorespunzătoare sunt scăderea performanțelor sistemului economic, sensibilitatea sistemului la factori perturbatori, reducerea productivității muncii și a eficacității factorilor de producție. Obiectul organizării poate fi munca, producția și conducerea realizării unui scop.

Organizarea structurală (structura organizatorică) a întreprinderii este o organizare formală prin care se realizează dispunerea într – un fel rațional a resurselor spre un obiectiv al întreprinderii, stabilirea regulilor de funcționare și legăturile stabilite între componente în cadrul procesului de producție, corespunzător profilului de activitate.

Organizarea conducerii presupune o structură de conducere și felalitățile de efectuare a procesului de conducere. Complexul de activități ce alcătuiesc organizarea, urmărește să introducă ordinea și disciplina tehnologică în firmă în vederea utilizării eficiente a resurselor disponibile.

În acest obiectiv organizarea face precizarea riguroasă a atribuțiilor și responsabilităților fiecărui membru al sistemului și respectarea principiului "omul potrivit la locul potrivit".

Particularitățile organizării în IMM – uri se referă la:

– folosirea unei structuri organizatorice simple, flexibile în care pe linie ierarhică toți salariații sunt nemijlocit subordonați întreprinzătorului manager;

– rareori există organigramă și descrieri de posturi.

Componentele structurii organizatorice sunt:

– postul;

– funcția;

– ponderea ierarhică;

– compartimentul;

– nivelul ierarhic;

– relațiile organizatorice.

Funcția de coordonare

Necesitatea și importanța funcției de coordonare în conducerea companiilor este determinată de:

– existența unor subsisteme și compartimente (de producție și de servire);

– complexitatea activităților din aceste unități care de regulă au ca scop obținerea mai multor produse sau servicii;

– natura socială a procesului de producție.

Funcția de coordonare cuprinde activități de menținere a echilibrului companiii, sincronizarea acțiunilor organizatorice, armonizarea eforturilor individuale și colective, semnalând conducerii momentul necesar al intervenției. Rezultă că această funcție reprezintă un adevărat suport pe care se bazează întreaga activitate managerială.

Rolul principal al coordonării este menținerea, păstrarea și perfecționarea stării de ordonare a sistemului firmă și a legăturilor dintre componentele sale.

Efectele exercitării în bune condiții a acestei funcții sunt determinate de faptul că aduce calm, siguranță și încredere în forțele proprii, convergența eforturilor, precizie și fermitate.

La înfăptuirea coordonării participă desfășurarea mai multor activități specifice:

Armonizarea între oameni, între diverse activități, care se află în strânsă legătură cu proporționalitatea, evitând stagnările, opririle. Principala trăsătură este unirea eforturilor și ușurarea funcționării sistemului.

Proporționalitatea, stabilirea proporțiilor între componentele unei activități umane în dinamica ei, în concordanță cu nevoile tehnologice, cu cerințele pieței. Proporțiile care interesează managementul pot fi materiale (între factorii de producție), economice (între venituri și cheltuieli, între profit și cheltuieli ) și umane (între capacitatea unității și forța de muncă).

Ritmicitatea semnifică desfășurarea proporțională în timp a unei activități tehnice sau economice.

Ritmul poate fi încetinit sau accelerat în desfășurarea proceselor tehnice și economice din întreprindere în obiectivul obținerii unor efecte mai mari, ca răspuns la felificări în factori interni și externi ai companiii.

Echilibrarea reprezintă acțiunea de aducere a sistemelor biologice, tehnice, economice, informaționale la starea de echilibru acționând în special asupra factorilor pe care conducătorii îi consideră că au acționat perturbator asupra echilibrului.

Integrarea cu privire la acțiuni tehnice, economice, sociale și juridice cu alte întreprinderi, cu sistemul de gândire al colaboratorilor și subalternilor.

Coordonarea pornește de la constatarea că managementul este o muncă ordonată. Coordonarea este o felalitate operațională de punere împreună a unor elemente în ordine și de stabilire a interacțiunii sistematice între ele, care să protejeze capacitățile funcționale.

Corelația presupune stabilirea unor raporturi concrete între obiectiv (obiective), mijloace (resurse) și criterii de evaluare. Ea exprimă relația a două fenomene sau procese între ale căror schimbări există o anumită dependență.

De cele mai multe ori legătura dintre variațiile mărimilor este o legătură statică, ce se poate manifesta foarte diferit.

Colaborarea ca activitate specifică coordonării este o participare alături de alți colaboratori la efectuarea unei acțiuni sau lucrări care se efectuează în comun.

Aceasta înseamnă colaborarea permanentă cu și între oameni cu certitudinea că valorile individuale sunt judicios apreciate. Aceasta presupune spirit de înțelegere din partea partenerilor, căutarea punctelor de interes colectiv și chiar acceptarea de către părți a compromisului în obiectivul realizării scopului propus.

Cooperarea semnifică conjugarea eforturilor mai multor parteneri pentru efectuarea unor probleme complexe de interes.

Coeziunea exprimă raportul de îmbinare, solidaritate și unitate între membri ceea ce face ca acel colectiv să funcționeze ca o unitate coerentă cu relații de sine stătătoare. Liantul care realizează această coeziune este încrederea în manager, în scopele întreprinderii și în oameni. Prin ea se asigură echilibrul și solidaritatea întregii organizații și între activitățile și grupurile umane din diferite compartimente.

Calea principală de efectuare și menținere a coeziunii este instaurarea unor relații caracterizate prin încredere, respect, ajutor reciproc, subordonarea tuturor activităților obiectivului unic, efectuarea scopului propus, Coordonarea ca funcție a conducerii este determinată de condițiile mediului aflat în continuă schimbare.

Punerea în aplicare a coordonării presupune câteva etape:

determinarea riguroasă a atribuțiilor, competențelor și răspunderii fiecărui salariat;

stabilirea sistemului de comunicații;

precizarea felalităților de compensare a perturbațiilor.

Particularitățile funcției de coordonare în IMM constă în:

– numărul și diversitate redusă de tehnici manageriale bazându-se pe simțul relațiilor umane, flerul și discernământul întreprinzătorilor;

– coordonarea este larg utilizată în întreprinderile mici;

– ședința nu este frecvent utilizată;

– în ceea ce privește discuțiile bilaterale, acestea sunt frecvent utilizate, deși consumă timp, ele se dovedesc a fi folositoare;

Funcția de control

Această funcție a managementului este enumerată ultima nu pentru că ar fi cea mai puțin importantă, ci pentru că tot ce intră în conținutul celorlalte funcții trebuie să preceadă, în timp controlul.

Procesul de control are la bază trei etape principale:

1. stabilirea standardelor folosite în măsurarea progresului sau a lipsei de progres în efectuarea scopelor;

2. măsurarea performanțelor, înregistrând abaterile față de standarde;

3. întreprinderea de acțiuni de corectare și eliminare a abaterilor.

Particularitățile funcției de control – evaluare:

– participarea directă a întreprinzătorului la control;

– predomină controlul curent, efectuat adesea în timp real;

– controlul se bazează mai mult pe experiența și bunul simț al întreprinzătorului decât pe standarde și norme;

– controlul are un puternic obiectiv constructiv;

– constatările apărute în urma controlului sunt utilizate în îmbunătățirea activității întreprinderii;

– implicarea directă și indirectă a unor membrii ai familiei în efectuarea controlului;

– în întreprinderile foarte mici singura formă de control poate fi autocontrolul.

Principalele diferențieri care apar în managementul întreprinderiilor mici și mijlocii față de companiile mari, datorită caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizează în următoarele aspecte:

– gradul înalt de integrare a politicilor în cadrul atributelor manageriale;

– orizontul de timp al previziunii este limitat;

– echipe manageriale mici;

– o abilitate limitată de a influența mediul de afaceri, în general;

– o mai mare coeziune între salariați;

– o legătură strânsă între motivația managementului și profit;

– o mai mare înclinație spre inovație și creativitate;

– greșelile manageriale au un impact mai mare asupra companiii decât în cazul companiilor mari;

– o strânsă legătură între eforturi – rezultate și recompense – sancțiuni.

Capitolul 3

Organizarea managerială la nivelul IMM – urilor

3.1. Funcția de organizare

Organizarea presupune determinarea activităților care trebuie desfășurate pentru efectuarea scopelor companiii și repartizarea acestor activități pe persoane. Această activitate de organizare se supune unor principii (concepte) organizatorice:

1) Unitățile de comandă sau subordonarea unui singur șef, trebuie să existe o compatibilitate între responsabilitate și autoritate

2) Delegarea de autoritate: înseamnă acordarea autorității necesare unui subordonat pentru a duce la sfârșit o activitate.

3) Descrierea corectă și completă a activităților, a sarcinilor de muncă, în privința precizării obligațiilor, responsabilităților și relațiilor ce trebuie stabilite cu alte instituții. Este foarte important stabilirea limitelor de acțiune pentru angajat (privind descrierea activităților și a sarcinilor de muncă).

4) Extinderea sferei de cuprindere a controlului să acopere activitățile desfășurate

5) Diviziunea muncii (specializarea salariaților).

Structurile organizatorice sunt de trei tipuri:

1) Structuri organizatorice în linie: fiecare persoană are un singur șef de unde rezultă un lanț de comandă simplu, de sus în jos și un singur canal de comunicare, există posibilitatea comunicării pe orizontală. Principalul dezavantaj este acela al scurtcircuitării canalului de comunicare;

2) Structuri organizatorice în linie și după funcții: un lanț de coloană simplu, organizat pe funcții;

3) Structuri organizatorice în organizarea și gruparea activităților: activitățile se grupează în funcție de mai multe criterii:

– De funcția îndeplinită;

– De obiectul de activitate;

– Procesele care se desfășoară;

– Aria geografică;

– Tipul consumatorilor;

– Alte criterii.

Pentru IMM – uri tipul de structură organizatorică predominant este cel organic.

Când se concepe structura organizării formale a unei IMM, diviziunea activităților acesteia se poate face în funcție de următoarele criterii:

funcțiile specializate – gruparea posturilor se face în raport cu specializarea lor în domeniul diferitelor funcții, de exemplu: marketing, producție, personal;

produsele companiii;

procesele tehnologice specifice companiii;

zonele geografice în care acționează întreprinderea;

clienții produselor companiii;

abilitățile personale ale subordonaților.

Revoluția managerială are ca principală dimensiune dorința de a promova organizarea și ordinea ca procese esențiale la toate nivelurile instituționale.

În cadrul unei organizații, prezentarea celor 6 componente de baza ale structurii organizatorice (postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relațiile organizatorice) se regăsește în documentele organizatorice specifice dintre care cele mai importante sunt:

• Organigrama;

• Regulamentul de organizare și funcționare;

• Descrierile de funcții;

• Descrierile de posturi.

Organigrama mai poate fi definită ca o diagramă ce prezintă liniile generale ale structurii unei organizații. Deși forma de prezentare a organigramelor variază, acestea ilustrează de obicei principalele posturi și departamente ale organizației, relațiile de subordonare între indivizi și departamente, de la cel mai jos la cel mai înalt nivel, canalele oficiale de comunicare a informației.

Obiectivul organigramei este de a pune în evidență:

– funcțiile de îndeplinit și repartizarea lor între diferitele servicii operaționale sau funcționale;

– responsabilii serviciilor corespunzător fiecăui nivel ierarhic, autoritatea de care aceșia dispun;

– tipul de relați existente între servicii.

Organigrama nu are caracter pur descriptiv, ci explicativ datorită rolului important în analiza funcționării companiii subliniind natura exactă a releelor de informare și de comandament de care depind într-o mare măsură capacitatea de adaptare a întreprinderii și chiar conținutul strategiei sale. În practică, utilitatea unei organigrame este evidentă cu precadere în două domenii: informarea și gestiunea oamenilor și a bugetelor.

Informarea furnizată de către organigrama se adresează nu doar ansamblului personalului intreprinderii (fiecare subordonat putând astfel să știe de cine depinde și să cunoască aria de control și decizie a superiorului lui ierarhic), ci și tuturor terților: clienți, furnizori, administrații care știu cui să se adreseze pentru a intra în contact direct cu întreprinderea.

Organigrama este totodată și un instrument important de studiere a managementului organizației.

Organigrama permite de asemenea să se constate dacă toate funcțiile companiii sunt bine asigurate și dacă nu există dublă folosire printre responsabili. În plus atunci când se are în vedere stabilirea bugetelor fiecărui serviciu, este indispensabilă cunoașterea decupajului în unități de responsabilitate în obiectivul de a avea o idee asupra naturii sarcinilor și responsabilităților exercitate de către fiecare.

Organigrama e formată de regulă din căsuțe dreptunghiulare, constituind posturi de management sau compartimente și linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcționale, ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice.

Pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului, din care manageri și cadre de execuție.

În cazul organigramelor complexe, îndeosebi al celor care exprimă mai multe tipuri de relații organizaționale, este indicată întocmirea unei legende cu semnificația simbolurilor utilizate.

Formatul suportului informațional utilizat pentru desenarea organigramelor trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară și estetică a structurii organizatorice a întreprinderii.

Structura organizatorică a unei companii reprezintă totalitatea posturilor și compartimentelor de muncă, felul de constituire, grupare și subordonare, precum și legăturile ce se stabilesc între posturi, compartimente de muncă și persoane, în vederea îndeplinirii în cât mai bune condiții a scopelor stabilite. Ea este componenta de bază a sistemului de management, de care depinde funcționarea întreprinderii, consumul de resurse, eficiența activității.

O structura buna poate favoriza comunicarea, rezolvarea operativă a problemelor, reducerea consumurilor de muncă, în timp ce organizarea necorespunzătoare duce la apariția unor disfuncțiuni în activitatea întreprinderii, generează dezordine și ineficiență.

3.2. Gestionarea resurselor umane în IMM – uri

Orice IMM trebuie să identifice sursele de recrutare a personalului și să elaboreze o metodologie de selecție a acestuia pe baza propriilor nevoi. IMM-le trebuie să acorde importanță următoarelor aspecte:

Procesului de recrutare și alegere a personalului;

Să ofere stimulente;

Să realizeze o atmosferă plăcută și o apropiere a persoanelor;

Să încerce automatizarea anumitor operațiuni.

Pentru stabilirea necesarului de personal și a pregătirii și pentru efectuarea unei selecții corespunzătoare, compartimentul de personal din cadrul companiii trebuie să elaboreze fișa postului care să cuprindă sarcinile, atribuțiile, condițiile de muncă, subordonarea ierarhică și alte elemente care trebuie respectate pentru desfășurarea în bune condiții a activității. Se elaborează specificațiile postului, se precizează calificarea cerută, experiența și aptitudinile personale care trebuie să completeze calitățile angajatului. În cadrul IMM-urilor fișa postului trebuie să fie mai flexibilă pentru a exista mai multe posibilități în atribuirea sarcinilor. Managerul trebuie să identifice sursele de recrutare a angajatului. Acestea pot fi surse interne sau surse externe.

Sursele interne sunt constituite din salariații actuali cărora li se oferă șansa de promovare și împlinire, o motivare în muncă.

Sunt mai puțin costisitoare și mai eficiente pentru ca ele au putut fi observate în timp și s-au format în cadrul companiii. Acoperirea de personal se poate face prin trei feluri: reciclare, transfer, promovare pe un post superior.

Sursele externe sunt constituite de foștii salariați, cunoștințe sau prieteni ai actualilor salariați, persoane din afara companiii, absolvenți de facultate, personalul de la concurență, elevei, pensionari. Alegerea personalului reprezintă un proces prin care se stabilește dacă un candidat are calitățile necesare pentru a satisface specificațiile postului. Nu există angajat perfect, persoanele angajate trebuie sa se completeze intre ele și să formeze un tot. Trebuie avut în vedere că realizările anterioare reprezintă o bază pentru succesele viitoare și trebuie cât mai multe informații despre profilul candidatului.

Perfecționarea pregatirii angajatilor

Trebuie să vizeze atât pe noii salariați cât și pe cei mai vechi. O perfecționare continuă va determina o mai mare eficientă a intreprinderii.

Efectele se concretizează în creșterea productivității muncii, scăderea fluctuației de personal, scăderea costurilor de producție prin diminuarea cheltuielilor. Pregătirea personalului cu funcții manageriale se poate efectua în două felalități: la locul de muncă: asigură continuitate în activitate, în cadrul unei întreprinderi de consultanță sau instituții de învățământ. În derularea lui se procedează astfel: determinarea nevoii de pregătire, diferențiată pe persoane, stabilirea unui plan de pregătire, consultarea salariaților, dacă pregătirea managerială a avut efect și dacă salariații sunt satisfăcuți de schimbările managerilor.

Comunicarea în cadrul companiii și motivarea salariaților.

Relațiile umane implică interacțiunea salariaților din cadrul companiii, această comunicare trebuie gestionată cu grija pentru a evita conflictele și situațiile tensionate. Acest rol de a evita situațiile tensionate îi revine managerului care trebuie și poate să atenueze situațiile conflictuale. În IMM-uri capacitatea managerului de a influența salariații în obiectivul atingerii scopelor companiii este exprimată de termenul leadership.

Pentru IMM-uri leadership-ul e important și joacă un rol hotărâtor pentru motivarea salariați2lor pentru atingerea scopelor personale și ale companiii.

Comunicarea reprezintă un proces de transfer al informațiilor și ideilor între persoane. Nu există comunicare perfectă. Aceasta nu este întotdeauna eficientă, datorită barierelor care se cuprind în procesul comunicării: nivelul ierarhic, utilizarea necorespunzătoare a limbajului tehnic, neatenția sau neînțelegerea mesajului sau a instrucțiunilor. Un lider profesionist se află într-o continuă dezvoltare expunându-se unui proces de autocunoaștere, de educare și de training. Satisfacția personală este dorința de a influența și controla pe alții pentru binele grupului sau organizației ca întreg. Această forță “pozitivă” a puterii, reprezintă baza leadershipului efectiv. Exercitarea influenței asupra altor persoane reprezintă esența leadershipului.

Leadershipul formal, care se referă la managerii dintr -o organizație, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a influența alte persoane în virtutea poziției lor ierarhice în cadrul organizației.

Deși viabilitatea IMM poate fi prezentată în culori foarte sumbre, ele dețin totuși, în comparație cu companiile mari, o serie de atuuri. în afara avantajului menționat mai sus, acela legat de costul elaborării planului de afaceri, celelalte atuuri deținute de IMM sunt următoarele:

· deciziile pot fi luate mai rapid, fiindcă structurile sunt simple, iar întreprinderea își poate schimba rapid direcția de acțiune, profitând astfel de schimbările apărute pe piață;

· decizia o dată luată, poate fi pusă mai rapid în aplicare;

· relațiile profesionale tind sa fie flexibile, fapt care are un efect benefic asupra moralului angajaților, creând un mediu profesional mai destins;

· angajatii vor putea vedea clar și rapid la ce rezultate duce efortul personal, acesta fiind un factor motivator extrem de important;

· IMM va fi pus la curent permanent cu schimbările petrecute pe piață, fiind astfel aproape de client.

Nu este suficient doar ca aceste atuuri sa existe, condiția reușitei este ca ele sa fie și valorificate.

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ

ORGANIZAREA MANAGERIALĂ PITAR SA

4.1. Scurt istoric

Numele companiii: SC Vel Pitar SA

Cod unic de înregistrare: 20229091

Număr înmatriculare: J38/221/2007

Anul înființării: 2007, Județul Vâlcea, Localitatea: Râmnicu Vâlcea

Nu putem să vorbim despre piața pâinii din România fără a menționa și compania "Vel Pitar". Cine este Vel Pitar? Cu ce se ocupă? Pentru a răspunde acestor întrebări, pe parcursul acestui capitol vom prezenta câteva date despre companie, despre profilul acesteia, despre organizarea managerială.

Profilul societății și descrierea obiectului de activitate

Principalele activități ale companiei sunt industriile de panificație și morărit, Vel Pitar fiind liderul pieței românești a produselor de panificație și un jucător important în domeniul producției și distribuției de specialități, biscuiți și napolitane, paste făinoase, specialități de cofetărie și patiserie și produse de morărit.

Obiectul de activitate al S.C "Vel Pitar" S.A este:

– fabricarea de produse de panificație și derivate ale acestora;

– comercializarea produselor fabricate și a altor mărfuri alimentare;

– închirieri de spații.

scopele principale ale S.C "Vel Pitar" S.A Cluj pentru orizontul de timp în care își desfășoară activitatea sunt:

– îmbunătățirea calității;

– diversificarea sortimentelor;

– încadrarea în bugetul de venituri și cheltuieli;

– instruirea, evaluarea și motivarea, personalului.

Structura de producție tehnologică, caracterizată prin specializarea atelierelor și secțiilor de fabricație în executarea anumitor stadii ale procesului tehnologic specific unității.

Produsele/Serviciile

Produsul principal care va fi oferit este făina albă. Un alt produs este mălaiul obișnuit. Ca produse secundare, vom obține tărâța de grâu și porumb. Moara poate fi reglată pentru a produce și griș.

Prețurile en detail practicate în prezent pentru aceste produse sunt următoarele:

Făina de grâu -12,5 lei/kg

Mălai -10 lei/kg

Tărâță -7 lei/kg

Griș -12 lei/kg

Firma noastră intenționează să practice prețuri cu 10% sub acest nivel pentru desfacerea en detail, iar pentru desfacerea en gros, următoarele prețuri:

Făina de grâu -10 lei/kg

Mălai -8 lei/kg

Tărâță -5 lei/kg

Griș -10 lei/kg

Important pentru ca făina să aibă vânzare sigură este ca aceasta să aibă proprietăți bune de panificație, să aibă un procentaj redus de cenușă (deci să fie albă) și să fie păstrată în condiții corespunzătoare de umiditate.

Întrucât făina reprezintă un produs de bază în alimentație, este de presupus că în viitor consumul nu va scade, dimpotrivă, va crește pe măsura creșterii populației și diversificării producției de specialități făinoase.

Serviciile prestate vor consta în măcinarea grâului și porumbului adus de locuitorii din zonă.

În prezent astfel de servicii sunt prestate cu plata în natură.

Întrucât desfacerea produselor va fi asigurată în special en gros, unui număr limitat de clienți, nu considerăm necesară o campanie de promovare largă. Preferăm să contactăm direct clienții potențiali, lucru pe care l-am și demarat.

În ceea ce privește comerțul en detail, considerăm că magazinul întreprinderii are un vad comercial destul de bun și este destul de cunoscut, promovarea făcându-se în presa și televiziunea locală.

Pentru prestările de servicii, considerăm că cea mai bună formă de reclamă va fi asigurarea unei calități superioare a făinii produse și menținerea promptitudinii în prestarea serviciilor noastre de morărit.

Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere care decide asupra activității societății și adoptă politica economică și comercială.

Societatea este administrată de Consiliul de Administrație, compus din 7 persoane alese de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de patru ani.

Consiliul de Administrație este condus de un președinte, care are și calitatea de director general.

Gestiunea societății este verificată Comisia de Cenzori, formată din trei membri aleși de Adunarea Generală a Acționarilor

Organizarea structurală a societății:

sunt organizate secții de producție, direct și indirect productive, precum și compartimente funcționale și de concepție.

În continuare descriem compartimentul financiar – contabil, și compartimentul informatic subordonat directorului economic, compartimentul mecanico – energetic, precum și compartimentul de producție, subordonat directorului tehnic. Tot pe acest nivel întâlnim compartimentul de marketing, compartiment vânzări cu cele două depozite pentru stocuri și pentru materie primă.

Forța de muncă de care dispune societatea este formată din muncitori permanenți care lucrează în trei schimburi.

Compartimentul activității de producție este subordonat directorului general și îndrumă, conduce și răspunde de activitatea de producție, având următoarele atribuții:

asigură desfășurarea activității compartimentelor funcționale din subordinea sa în obiectivul realizării programelor de producție și a reparării dotării;

ia măsuri pentru elaborarea și respectarea indicatorilor tehnici și tehnologici cu privire la programarea, pregătirea și urmărirea producției;

asigură respectarea normelor de tehnică a securității și protecția muncii, ia măsuri împotriva celor care nu le respectă;

răspunde de activitatea de organizare a producției și muncii în obiectivul creșterii productivității muncii, reducerii costurilor, creșterii rentabilității și beneficiului societății.

Toată producția se fabrică în strictă corespundere cu cerințele standardelor de stat cu folosirea componentelor naturale. Tehnologia de fabricare a producției, calitatea ei, se verifică permanent de către organele de control corespunzătoare ale țării.

În compartimentul de producție – angajatul – directorul de producție are următoarele atribuții:

– planifică activitatea de producție în secția de fabricație în funcție de planul de producție stabilit;

– aprobă instrucțiunile tehnologice pentru fiecare fază de producție, atât la implementarea lor cât și la felificarea lor;

– coordonează identificarea, introducerea și menținerea sub control a proceselor incluse în sistemul calității;

– coordonează și contribuie șa soluționarea conflictelor de muncă și menține o legătură strânsă cu reprezentanții sindicatelor.

Atribuțiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteză și coordonare a diverselor activități ale unității – se exprimă printr-un complex de procese și acțiuni prin care se înfăptuiesc relațiile companiii cu mediul ambiant și în special cu piața.

Amploarea și complexitatea acestora este imprimată de natura, dimensiunea și profilul companiii, de relațiile ei cu ceilalți agenți economici, de dispersia teritorială a activităților, de competența personalului cu care este încadrat compartimentul de marketing.

Practica a arătat că oricărui compartiment de marketing îi revin cel puțin următoarele atribuții:

1. elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind: scope, strategii, tactici și bugete corespunzătoare; coordonarea și controlul îndeplinirii acestora.

2. numairea cercetărilor de marketing care vizează conceperea și exercitarea studiilor de piață, numairea previziunilor de marketing, cercetării pentru fundamentarea politicilor de marketing globale și ale submixurilor de marketing. Ele se pot înfăptui de către o grupă de specialiști încadrați în compartiment la "serviciul de studii", sau solicitând întreprinderi specializate în elaborarea unor astfel de studii sau îmbinând cele două formule, apelând și la specialiștii compartimentului și la consultantul exterior.

3. fundamentarea deciziilor, în acest caz îndeplinind rolul de coordonator al activității tuturor compartimentelor, analizând deciziile ce urmează a fi supuse adoptării de către conducere.

4. vânzarea cu toate activitățile ce decurg de aici și care se poate efectua fie printr-un "serviciu comercial" sau "serviciu de vânzari", fie printr-o direcție comercială independentă. Practica a validat eficiența sporită a primei variante, întrucât asigură o mai bună coordonare a tuturor activităților.

5. comunicația cu consumatorul real sau potențial sub toate formele: publicitate, marchadising, relații publice, care se poate efectua atât cu personalul compartimentului cât și cu prestatorii externi.

6. atribuții operaționale, de execuție în domeniul politicilor de produs, preț, plasare (distribuție), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca și în domeniul cercetării – dezvoltării, utilizării sistemelor informaționale, serviciilor de marketing.

În funcție de specificul fiecărei organizații, atribuțiile compartimentului de marketing se pot extinde în vederea realizării cu maximă eficiență a scopelor unității economice, rol important în acest sens având raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte compartimente ale companiii.

Directorul de marketing angajat în compartimentul de marketing are atribuțiile:

organizează ședințe, conferințe;

organizează târguri care au ca obiectiv promovarea imagini și a produselor întreprinderii;

participă la întâlnirile de afaceri;

trebuie să cunoască, să interpreteze și să pună în aplicare strategia de marketing și planul de afaceri al companiei;

supraveghează personalul administrative, șoferi, personalul de serviciu.

Compartimentul de vânzări se ocupă cu felalități de livrare a produselor. Se observă preocuparea pentru sporirea ponderii personalului direct productiv, corelată cu reducerea cheltuielilor administrative.

Structura personalului pe compartimente va fi următoarea:

Procesul tehnologic al producerii pâinii constă în:

cernerea făinii;

malaxarea aluatului;

divizarea și dospirea aluatului;

coacerea;

răcirea și transportarea produselor finite.

Compartimentul comercial are atribuțiile:

• asigură fundamentarea propunerilor pentru organigrama unității, schemei de personal, a atribuțiilor fiecărui sector de activitate, a veniturilor și cheltuielilor pentru activitatea de baza și a altor activități, a tarifelor pentru prestații;

• asigură contractele pentru prestații, întocmește facturi pentru activitatea de bază, asigură analizele economice pe secții privind efectuarea veniturilor și cheltuielilor și îndeplinirea sarcinilor de către conducere; elaborează planul de prestații, venituri și cheltuieli al unității pe structuri și activități (de bază și alte activități).

Personalul în acest compartiment este format din doi salariați, aceștia au ca atribuții principale:• administrarea și dezvoltarea portofoliului de clienți și de furnizori autohtoni și străin;• prezentarea, promovarea și vânzarea produselor în conformitate cu standardele și politicile comerciale al companiei; • urmărirea realizării planului de vânzări lunar, trimestrial, anual;• participarea la negocieri, întocmirea contractelor, monitorizarea derulării și finalizării acestora.

Sarcini și îndatoriri specifice:

• stabilește și contribuie la întâlnirile cu clienții și/sau cu furnizorii; întocmește documentația premergătoare întâlnirilor;

redactează rapoartele și procesele – verbale după întâlniri; întocmește documentele comerciale;

– înregistrează la zi mișcările de stocuri în fișele de magazie și le predă departamentului contabilitate.

În cadrul compartimentului financiar contabil există doi contabili care au ca și atribuții principale următoarele:

Contabilizează facturile emise pentru clienții interni;

Înregistrează încasările și plățile în lei conform extrasului de cont;

Operează încasările și plățile în numerar conform registrului de casă;

Operează avansurile din trezorerie conform deconturilor;

Înregistrează facturi de prestații furnizori interni;

Înregistrează intrări de marfă în baza documentelor primite de la magazie.

Specialiștii în domeniu au păreri împărțite în ceea ce privește structura fișei de post. Astfel, în ceea ce-i privește pe specialiștii români, profesorul Aurel Manolescu consideră că fișa postului trebuie structurată pe două mari componente:

 Descrierea postului constă în redarea tuturor aspectelor importante ale postului referitoare la elementele, componentele și variabilele care caracterizează postul: denumirea postului, locul de desfășurare a activității, scopele, relațiile organizatorice, sarcinile, responsabilitățile, competențele, precum și condițiile de desfășurare a activității pe post.

 Specificația postului cuprinde ansamblul informațiilor referitoare la cerințele pe care trebuie să le îndeplinească o persoană pentru ocuparea postului respectiv: pregătire profesională, nivelul de experiență solicitat de post, volumul cunoștințelor, calitățile și aptitudinile titularului de post.

Analiza mediului intern:

– puncte tari – progres continuu, folosește tehnologia K- Touch ( keine touch– produs neatins, această tehnologie garantează că producția și ambalarea sunt numaite cu instalații automate – igienă perfectă), experiență în domeniul panificației, credibilitate față de consumatori, flexibilitate, infrastructură de desfacere dezvoltată la nivel național.

– puncte slabe – costurile de întreținere și reparații foarte mari, infrastructura de distribuție este slab dezvoltată.

Dinamic și imprevizibil, mediul înconjurǎtor al companiii a cunoscut, cu precǎdere în ultimele douǎ decenii, mutații profunde, complexitatea și discontinuitatea schimbǎrilor caracterizând peisajul în care companiile evolueazǎ.

Știința de a stǎpâni și valorifica schimbarea, mobilizându-si și adaptându-și potențialul intern, întreaga sa capacitate de acțiune – reflectatǎ și influențatǎ de procesul de conversie a resurselor, pe de o parte, și pe de altǎ parte, de cultura de organizație și de raporturile de putere din cadrul acesteia – devine, astfel o problemǎ majorǎ a companiii actuale, de care depind reușita și performanțele sale, efectuarea rolului și finalitǎților ce-i revin într-o societate pluralistǎ și care sunt nu doar economice, tehnice și tehnologice, ci și sociale, de creativitate și inovare.

Pentru a ne referi la analiza mediului și la analiza stakeholderilor am cercetat câteva fenomene economico-financiare la nivelul companiii sau al compartimentelor funcționale din cadrul structurii sale organizatorice.

Am apelat la cunoașterea realității economice cu ajutorul unor metode și instrumente de culegere, stocare, prelucrare și interpretare a informațiilor adecvate fenomenelor economice atât la nivelul economiei naționale cât și la nivelul companiii.

Pentru a derula un proiect este necesar să se cunoască și înțeleagă atât cerințele beneficiarului cat și situatia de fapt la nivelul acestuia, la nivelul organizației care va derula proiectul și mediul în care se va desfasura activitatea. Pentru a atinge scopele stabilite trebuie definit punctul de plecare, situația existenta la nivelul tuturor instituțiilor implicate.

Analiza va stabili în primul rand situatia initiala și problemele existente.O problema este o stare de fapt negativa resimtita de cel implicat.Orice proiect prezinta un aspect functional,relativ la contextul sau,,un aspect tehnic,relativ la solutiile tehnice,precum și un aspect operational,relativ la costurile și caracteristicile operationale.

Efectuarea unui proiect se poate sintetiza prin urmatoarea intrebare:

Poate un proiect functional acceptabil (ce este de facut?) sa fie numait cu o solutie tehnica accesibila (cum trebuie facut?) la un pret acceptabil (cu cine -cu ce se va efectua?) ?

Pornind de la datele problemei formulate în tema proiectului analistul construieste un felel ce contine toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerintelor beneficiarului.In urma analizei se elaboreaza un felel al livrabilelor. felelul este o abstractizare a ce trebuie sa faca sistemul dorit,nu cum trebuie sa lucreze sistemul. în felel bun trebuie sa poate fi studiat și criticat de experti din domeniul aplicației. El este o reprezentare abstracta a fenomenelor lumii reale de interes pentru proiectul în cauza. felelul este rezultatul concret al fazei de analiza.

Analiza nu este un proces mecanic . în multe specificatii lipsesc informatii esentiale ce trebuie obtinute de catre managerul de proiect și echipa sa din cunostintele sale generale sau de la beneficiar.

Deosebit de importanta pentru succesul proiectului este analiza mediului în care se desfășoară acesta. Acesta vizează trei aspecte;

1.Analiza mediului intern. Sunt incluse aptitudinile de management ,resursele existente,nivelul salariilor, reglementările legale privind locurile de munca problemele legate de grupuri minoritare,estimarea vânzărilor.

2.Analiza mediului extern. Sunt vizate probleme legislative ,politice ,sociale,economice și tehnologice.

3.Analiza mediului concurential.Se refera la caracteristici industriale ,cerinte și scope ale companiei,istoricul concurentei,activitatea prezenta a concurentei,planificarea competitiva și resursele competitive.

Deosebit de importanta este punerea în evidenta a punctelor tari și a celor slabe,a oportunitatilor și riscurilor întreprinderii,pentru care se deruleaza proiectul,printr-o analiza comparativa care sta la baza estimarilor corecte.

Prin mediul companiii se întelege ansamblul factorilor externi și interni ai acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul și performantele sale, afectând-o într-un fel sau altul. Analiza mediului vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel largit influenteaza întreprinderea, furnizând diagnosticului informatii asupra situatiei strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza interna. De asemenea analiza contextului (mediului) concurential este utila în evaluarea oportunitatilor și amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii) care influenteaza direct întreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta.

Termenul de stakeholder este folosit pe larg acum,pentru a desemna o persoana care are o „pozitie” reala sau psihologica intr-o organizatie: este folosit pentru a include pe oricine are tranzacții semnificative cu ea, cum ar fi clientii, angajatii, furnizorii, distribuitorii, partenerii în firmele mixte, comunitatea locala, bancherii și actionarii. Este în general un termen normativ și nu unul descriptiv, implicând faptul ca utilizatorul crede ca mai multi mandatari au dreptul de a determina ce se intampla în organizatie, și mai precis în firma, în locul proprietarilor.

Numele mandatar a fost inventat de academieni,pentru a contracara parerea ca principala responsabilitate a conducerii de varf era maximizarea valorii pentru actionari (SHAREHOLDER VALUE).

Teoria mandatarilor nu are nicio valabilitate legala (inca). La un nivel este banala (de ce o conducere rationala isi poate permite sa treaca peste interesele clientilor sau urnizorilor?). La alt nivel este practic inutila, deoarece nu i se poate spune managementului cum sa schimbe interesele unui grup cu interesele altuia cand exista un conflit de interese: conducerea trebuie sa fie prioritara fata de mandatar.

In fel sigur conducerea trebuie sa se gandeasca mult la relatiile sale cu fiecare grup de interese. Pentru o anumita firma,intr-un anumit moment, unii dintre mandatari vor avea o importanta mai mare decat altii și vor trebuii sa fie cultivati mai mult sau mai putin. în masura în care teoria mandatarilor cauzeaza astfel de rationamente, poate avea unele folosiri. Este general acceptat ca întreprinderile trebuie sa fie apropiate de clientii lor,chiar obsedate de acestia, și ca satisfacerea clientilor este cruciala; dar nicio firma nu renunta la marfurile sale pentru mult timp sau neglijeaza total interesele sale comerciale.

Grupul Vel Pitar dezvoltă un sistem de creștere a nivelului de pregătire profesională și etică a salariaților săi, pentru a putea desfășura pe termen lung o activitate benefică pentru salariații, acționarii și clienții săi, pe care îi respectă și cărora dorește să le satisfacă așteptările." ( extras din "Valorile și normele grupului Vel Pitar")

Succesul grupului Vel Pitar este construit în fiecare zi de către oamenii care lucrează aici. Iată de ce încurajăm salariații să iși dezvolte abilitățile și îi recompensăm pentru performanța obținută. Pentru a-i ajuta să înțeleagă mai bine valorile grupului, Vel Pitar a conceput pentru salariații săi un "Cod de Conduită" care îi ajută pe noii membri ai echipei să afle ce tip de comportamente așteptăm de la ei când reprezintă Vel Pitar.

Suntem pregătiți să ne "reinventăm" permanent, fiind conștienți că învățarea continuă este esențială pentru a fi eficienți într-o lume în continuă schimbare. Avem programe de instruire orientate către toate categoriile de salariați și pentru toate domeniile de activitate, astfel încât fiecare să poată beneficia de o pregătire profesională adecvată. Fie că e vorba de cursuri susținute de parteneri externi sau de cursuri predate de către cei mai buni profesioniști din organizație, fiecare angajat beneficiază de minimum 40 de ore de instruire anual.

Anexe

Anexa 1: Organigrama

Concluzii și propuneri

Managementul afacerilor mici și mijlocii a fost ignorat de teoreticienii mediilor universitare sau ai presei de afaceri. numai în ultimul deceniu al secolului xx, odată cu dezvoltarea unei abordări sistematice a noilor tendințe manageriale, au apărut preocupări constante privind dezvoltarea managementului în acest sector al agenților economici.

Deși contribuția individuală a unei mici companii la determinarea stării economice a unei națiuni este nesemnificativă, totalitatea micilor afaceri au o influență însemnată. În țările cu o economie de piață însemnată, companiile mici și mijlocii dețin o pondere de peste 95% în numărul total al companiilor. Aceste companii antrenează peste jumătate din numărul total al salariați2lor din economie și creează 80% din totalul noilor locuri de muncă.

Din aceste motive sectorul întreprinderiilor mici și mijlocii trebuie să fie tratat în fel preferențial, lucru care se realizează în țările cu o economie de piață dezvoltată.

Direcțiile de acțiune în sprijinul afacerilor mici și mijlocii constau în următoarele:

promovarea investițiilor ;

ajustarea sectorială ;

promovarea cercetării-dezvoltării, inovării și a dezvoltării tehnologice ;

susținerea întreprinderiilor mici și mijlocii ;

rolul companiilor publice ;

dezvoltarea regională ;

protecția mediului ;

întărirea concurenței și a reglementărilor ;

comerțul și investițiile internaționale ;

cooperarea internațională.

Întreprinderile mici și mijlocii își aduc o contribuție importantă în cadrul dezvoltării regionale. Dezvoltarea regională este un concept nou care semnifică nu numai impulsionarea și diversificarea activităților economice, stimularea investițiilor în sectorul privat, contribuția la reducerea șomajului și îmbunătățirea nivelului de trai, ci un întreg mediu de susținere și adaptare a acțiunilor durabile care converg cu domeniile de competență a regiunii.

Strategia națională pentru dezvoltarea regională a țării noastre pune accentul asupra sectorului privat, întreprinderiilor mici și mijlocii, resurselor umane, infrastructurii regionale, turismului și cercetării.

Cum companiile mici și mijlocii joacă un rol important pentru viitorul dezvoltării regionale, distribuția lor teritorială poate să ofere o imagine a mediilor regionale predispuse la schimbare.

Astfel, municipiul București deține un procent important de întreprinderi mici și mijlocii (30%), în restul țării numărul companiilor corelându-se direct cu dimensiunea județului și cu nivelul de dezvoltare economică.

Numărul companiilor este influențat de tipul resurselor disponibile la nivelul județelor. Astfel, ponderea mare a numărului companiilor industriale din industriale din județele Covasna, Harghita și Maramureș este determinată de numărul acestora din industria lemnului. În județele Arad, Neamț și Satu-Mare domină companiile din industria ușoară iar în județele Alba, Bistrița-Năsăud și Sibiu, cele din industria alimentară. Această situație se explică prin perpetuarea specificului resurselor și a vocației economice care se transmit și noilor structuri teritoriale.

Afacerile mici și mijlocii prezintă un puternic dinamism. Statisticile demonstrează că aproximativ jumătate din întreprinderile mici dau faliment în primii cinci ani de funcționare, fără diferențe semnificative între țări.

Cauzele acestor falimente sunt diverse, dar numeroase analize indică faptul că în majoritatea cazurilor eșecul poate fi atribuit unui management defectuos.

Pentru a spori șansele de reușită a unei afaceri, pentru a înscrie activitățile desfășurate în cadrul întreprinderii pe traiectoria dorită, pentru efectuarea coerentă a unei viziuni inițiale este necesară întocmirea unui plan bine articulat. Planul denotă o analiză și o opțiune bazată pe un raționament, nu numai pe intuiția unui om.

Planul de afaceri numait pe baza unor felele mai mult sau mai puțin formale, este un instrument managerial extrem de important pentru întreprinzători. Chiar dacă reprezentarea care rezultă poate fi mai mult sau mai puțin corectă, este bine ca ea să existe, deoarece permite reducerea incertitudinilor și orientarea acțiunilor spre viitorul dorit.

În prezenta lucrare, am prezentat într-o formă sistematică aspectele definitorii ale afacerilor mici și mijlocii și anume: criteriile folosite pentru delimitarea acestor companii, etapele pe care le parcurg, caracteristicile distinctive, particularitățile manageriale, aspecte privind întreprinzătorul și etica în afaceri, identificarea ideilor de afaceri, intrarea în afaceri, alegerea formei juridice, a amplasamentului întreprinderii, atragerea surselor de finanțare, aspecte privind planificarea strategică și planul de afaceri.

De asemenea, lucrarea cuprinde un studiu de caz cu privire la întocmirea planului de afaceri în cadrul întreprinderiilor mici și mijlocii. Planul de afaceri a fost întocmit pentru firma SC Vel Pitar SRL, firmă de talie mică, care are ca obiect de activitate comerțul cu amănuntul. Firma își dorește să-și diversifice activitatea prin deschiderea unei fabrici de pâine, planul de afaceri fiind întocmit pentru a-i servi la obținerea unui credit bancar și totodată reprezentând un instrument de planificare internă a întreprinderii.

În încheiere, se poate afirma că companiile mici și mijlocii reprezintă motorul dezvoltării economice a oricărei țări și prin urmare, ținând cont și de perspectiva integrării europene, trebuie create toate condițiile și premisele necesare în vederea susținerii și dezvoltării acestui sector.

Bibliografie

Aaker A. David, Strategia portofoliului de brand, Editura Brand Buillders, București, 2006.

Bacanu Bogdan, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 2006;

Botea Florin, et.al., Ghidul întreprinzătorului particular, Editura Tehnică – București, 1994

Burduș Eugen, Fundamentele managementului organizației – Ediția a doua, Editura Economică, București, 2007.

Ciurea Jeanina Biliana, Management – colecția Orizonturi Economice, Editura Eftimie Murgu, Reșița, 2009.

Cornescu Viorel, Mihăilescu Ioan, Sica Stanciu, Management – teorie și practică, Editura Actami, București, 1994;

Cristian Bișa, Dumitru Porojan, Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editură IRECSON – București, 2002;

Dollinger M., Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm, în Journal of Small Business Management, nr.1, 1985;

Gavrilă Tatiana, Lefter Viorel, Managementul organizațiilor, Editura Economică, București, 2007.

Iftimescu Aurelian, Panaite Nica, Management – concepte și aplicații, Editura Sedcon Libris, Iași, 2011.

L. Byars, L. Rue, Human Resource Management, Second Edition, IRWIN, Ilinois, 1987.

Năstase Marian, Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, București, 2004.

Nicolescu O., Managementul întreprinderiilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2001.

Petru Sandu, Management pentru întreprinzători, Editura Economică, București, 1997.

Ploae V., Ruiz S., Tehnica și tehnologie complexă și performanta. Managementul îintreprinderilor mici și mijlocii, Editura EX PONTO, Constanța, 2001.

Rașcă I., Succesul întreprinderiilor mici și mijlocii – Un ghid pentru companii…și nu doar, Editura Tehnică, București, 1998.

West A., Planul de afaceri, Editura Teora, București, 2000.