Organizarea Managementului Resurselor Umane In Cadrul Firmelor
CUPRINS
INTRODUCERE
Cap. 1 RESURSELE UMANE – ACTIVE INTANGIBILE
CE GENEREAZA BENEFICII TANGIBILE
1.1 Conceptul de resurse umane ~i rolul acestora în cadrul
Organizatiei
1.2.Managementul resurselor umane ca ~i concept ( MRU)
1.3. Cadrul organizational al Managementului resurselor umane
1.4.Obiectivele, strategiile ~i politicile Managementului
resurselor umane
TESTE DE VERIFICARE A CUNO~STINTELOR
PRIVIND RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZATII
Cap. 2. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL FIRMELOR
2.1. Planificarea strategica a necesarului de resurse umane
2.1.1. Necesitate ~i importan~a
2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane
2.2. Politica de recrutare, selectie ~i angajare a resurselor
umane
2.2.1. Orientarea profesionala – o activitate cu caracter social
2.2.2. Recrutarea resurselor umane
2.2.3. Selec~ia profesionala
2.2.4. Angajarea resurselor umane
2.2.5. Un model de recrutare, selec~ie ~i angajare a resurselor
umane
2.3. Instruirea profesionala
2.3.1. Importan~a ~i necesitatea instruirii profesionale continue
2.3.2. Necesitatea planului (programului) de instruire profesionala
2.3.3. Alegerea metodelor adecvate de instruire profesionala
2.3.4. Perfec~ionarea managerilor
2.4. Promovarea ~i dezvoltarea carierelor profesionale
2.4.1. Promovarea profesionala
2.4.2. Dezvoltarea carierelor profesionale
2.5. Evaluarea performantelor profesionale
2.5.1. Necesitatea ~i importan~a evaluarii performan~elor
profesionale
6
2.5.2. Metode ~i tehnici de evaluare a performan~elor profesionale
2.6. Remunerarea ~i recompensarea muncii prestate
2.6.1. Politica salarials – components a politicii generale a
organiza~iei
2.6.2. Sisteme ~i forme de salarizare
2.6.3. Principiile generale ale salarizsrii
2.6.4. Recompensarea muncii prestate
2.7. Asigurarea conditiilor optime de munca
2.7.1. Protec~ia ~i securitatea muncii
2.7.2. Mssuri ~i mijloace de protec~ie a muncii
TESTE DE VERIFICARE A CUNOBSTINTELOR PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Cap 3. ASIGURAREA MOTIVATIEI BSI MOTIVARII
RESURSELOR UMANE PENTRU PERFORMANTA
3.1. Concepte motivationale
3.2. Conexiunea management – motivatie
3.3. Politici motivationale
3.3.1. Metode salariale de motivare
3.3.2. Metode nesalariale de motivare
3.4. Corelatia dintre motivatie, performanta profesionala ~i
satisfactie în munca
TESTE DE VERIFICARE A CUNOBSTINTELOR PRIVIND MOTIVATIA BSI MOTIVAREA RESURSELOR
UMANE
BIBLIOGRAFIE
GLOSAR DE TERMENI
INTRODUCERE
Focalizarea concepŃiei manageriale pe resursa umană reprezintă o soluŃie posibilă de realizare a performanŃelor, indiferent de domeniu de activitate. Fără prezenŃa efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizaŃiile să-și atingă obiectivele.
Dacă până nu demult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor "tehnice" – obŃinerea de noi pieŃe, realizarea unui profit cât mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activităŃii, de cele mai multe ori, pierzând din vedere aspectul "uman" al activităŃii din organizaŃiile lor, în prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de importantă pentru asigurarea organizaŃiilor cu angajaŃi valoroși care să contribuie la realizarea obiectivelor acestora..
Este evident astăzi că managerul competent trebuie să aibă o mare capacitate de analiză și sinteză, flexibilitate și mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă dar, mai ales, să știe cum să motiveze angajaŃii în obŃinerea de rezultate performante și să conștientizeze că succesul poate fi obŃinut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul organizaŃiei.
Lucrarea de faŃă se adresează tuturor celor interesaŃi de domeniul Managementului resurselor umane și se dorește a fi un suport informaŃional util pentru crearea, dezvoltarea și promovarea acelor resurse umane capabile de reale performanŃe în condiŃiile impuse de noile dimensiuni ale mediului afacerilor din România.
8
CAPITOLUL 1.
RESURSELE UMANE – ACTIVE INTANGIBILE CE GENEREAZĂ BENEFICII TANGIBILE
Rezumatul capitolului
Succesul unei organizatii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa cs oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei.
Resursele umane sunt unice în ceea ce prive~te potentialul lor de cre~tere ~i dezvoltare, în capacitatea lor de a –~i cunoa~te ~i învinge propriile limite.
Având elemente care se completeazs reciproc, definirea Managementulului resurselor umane vizeazs în principal:
ansamblul activitstilor de ordin operational, de planificare, recrutare, mentinere a angajatilor, precum ~i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizational pozitiv, ce permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;
complex de mssuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea angajatilor, selectia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomics a muncii, stimularea materials ~i morals, pâns în momentul încetsrii contractului de muncs;
fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea ~i controlul acestora într-o logics a sistemului;
functiunea care permite organizatiilor ss-~i atings obiectivele prin obtinerea ~i mentinerea unei forte de muncs eficiente.
O politics eficace ~i eficients în domeniul resurselor umane trebuie ss aibs stabilite urmstoarele Ńinte:
integrarea Managementului resurselor umane în Managementul general al organizatiei;
integrarea strategiei resurselor umane în strategia de dezvoltare a organizatiei;
asigurarea unui climat de valorificare a potentialului fiecsrui angajat;
implementarea celor mai eficiente metode de motivare în muncs;
antrenarea în procesul decizional a tuturor celor care dovedesc competents profesionals deosebits;
asigurarea conditiilor optime de muncs;
10
asigurarea protectiei ~i securitatii personalului în timpul procesului de munca.
1.1 Conceptul de resurse umane ~i rolul acestora în cadrul organizatiei
Mecanismele economiei de piata impun practicarea unui management performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fara resurse umane competente, puternic motivate pentru performanta.
În contextul actual, caracterizat prin schimbari foarte rapide, resursa umana a devenit o resursa strategica, elementul central, activ ~i coordonator al tuturor activitatilor din cadrul oricarei organizatii.
Practica demonstreaza ca în orice organizatie de succes, resursele umane reprezinta nucleul în jurul carora graviteaza toate celelalte resurse (materiale, financiare, informationale), iar problemele privind recrutarea, selectia, instruirea, perfectionarea, evaluarea, recompensarea ~i motivarea au devenit principalele directii de cercetare a Managementului resurselor umane a oricarei organizatii.
Ce reprezinta însa resursele umane? Din literatura de specialitate1 putem retine urmatoarele abordari toate însa au ca suport de baza ideea potrivit careia ”resursele umane reprezinta totalitatea aptitudinilor fizice ~i intelectuale pe care oamenii le utilizeaza în procesul muncii”.
Resursele umane reprezinta organizatia.
Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar.
În aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna ~i totodata o resursa cheie, o resursa vitala care asigura supravie~uirea, dezvoltarea ~i succesul competi~ional al tuturor organiza~iilor.
Fara prezenta efectiva a oamenilor, care ~tiu ce, când ~i cum trebuie facut, este pur ~i simplu imposibil ca organizatiile sa-~i atinga obiectivele.
Organizatiile exista deoarece oamenii au capacitati fizice ~i intelectuale variate, dar ~i capacitatea de a dezvolta organizatia. Prin urmare, organizatiile implica oameni ~i totodata depind de efortul oamenilor.
Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta ~i eficacitatea acesteia sunt influentate, în mare masura, de comportamentul oamenilor în cadrul organizatiei.
Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale organizatiei.
1 Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucure~ti 1998.
11
Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, dar investitia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea ~i viitorul acesteia.
Atitudinea traditionala vizând „for~a de muncs” consta în tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli”, sau, în tendinta de abordare contabila, ca elemente de costuri. În opozitie cu aceasta abordare, speciali~tii în domeniul resurselor umane atrag atentia asupra necesitatii de a trata personalul ca un „capital investit” pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei.
Altfel spus, trebuie modificata conceptia conform careia factorul uman reprezinta o sursa de costuri, ce trebuie în permanenta minimizate, în conceptia conform careia factorul uman reprezinta o „resurss strategics”, a carei utilizare trebuie în permanenta optimizata.
Resursele umane sunt unice în ceea ce prive~te potentialul de cre~tere ~i dezvoltare, precum ~i capacitatea lor de a-~i cunoa~te ~i învinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigentelor actuale ~i de perspectiva.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii ~i idei noi, originale ~i valoroase.
Oamenii detin potentialul necesar pentru a crea bunuri materiale ~i spirituale de valoare superioara, care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi. Oamenii proiecteaza ~i realizeaza bunuri ~i servicii, controleaza calitatea, aloca resurse, iau decizii ~i stabilesc sau elaboreaza, mai presus de toate, obiective ~i strategii.
Resursele umane sunt singurele capabile se produce ~i se reproduce toate celelalte resurse disponibile ale unei organizatii.
Oamenii sunt resurse active, deoarece potentialul lor, experienta ~i pasiunea oamenilor, initiativele ~i dezvoltarea lor contribuie activ la cre~terea eficientei ~i eficacitatii organizationale. Fara prezenta efectiva a omului este imposibil ca o organizatie sa-~i atinga obiectivele.
Oamenii constituie ”bunul cel mai de pret al organizatiei’'.
Succesul organizatiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind ”bunul cel mai de prey al organiza~iei”.
Resursele umane constituie un potential factor care trebuie înteles, motivat ~i antrenat în vederea implicerii cât mai depline ~i profunde în realizarea obiectivelor operationale.
Principala problema este cea a promovarii unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum ~i al crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, în care necesitatile individului sa poata fi
12
integrate în necesităŃile organizaŃiei și prin care individul să-și poată satisface cât mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizaŃiei.
1.2.Managementul resurselor umane ca și concept ( MRU)
Managementul resurselor umane (MRU) are rolul de a modela oamenii și activitatea acestora în așa fel încât să se obŃină maximum de performanŃă.
Finalitatea activităŃii managementului de resurse umane constă în a face angajaŃii așa cum își dorește organizaŃia dar și a face organizaŃia așa cum își doresc angajaŃii, astfel încât organizaŃia să își atingă obiectivele.
Managementul resurselor umane este cel ce asigură un control sistematic asupra unui set de procese interdependente ce afectează și implică toŃi membrii unei organizaŃii, procese ce includ: planificarea resurselor umane, recrutarea, selectarea și evaluarea angajaŃilor, pregătirea și dezvoltarea resurselor umane, motivarea și recompensarea angajaŃilor.
Managementul resurselor umane se definește ca fiind acea func~iune strategics ce are drept scop cre~terea permanents a poten~ialului material ~i financiar al organizatiei printr-o valorificare superioars a poten~ialului valoare superioara, care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi. Oamenii proiecteaza ~i realizeaza bunuri ~i servicii, controleaza calitatea, aloca resurse, iau decizii ~i stabilesc sau elaboreaza, mai presus de toate, obiective ~i strategii.
Resursele umane sunt singurele capabile se produce ~i se reproduce toate celelalte resurse disponibile ale unei organizatii.
Oamenii sunt resurse active, deoarece potentialul lor, experienta ~i pasiunea oamenilor, initiativele ~i dezvoltarea lor contribuie activ la cre~terea eficientei ~i eficacitatii organizationale. Fara prezenta efectiva a omului este imposibil ca o organizatie sa-~i atinga obiectivele.
Oamenii constituie ”bunul cel mai de pret al organizatiei’'.
Succesul organizatiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind ”bunul cel mai de prey al organiza~iei”.
Resursele umane constituie un potential factor care trebuie înteles, motivat ~i antrenat în vederea implicerii cât mai depline ~i profunde în realizarea obiectivelor operationale.
Principala problema este cea a promovarii unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum ~i al crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, în care necesitatile individului sa poata fi
12
integrate în necesităŃile organizaŃiei și prin care individul să-și poată satisface cât mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizaŃiei.
1.2.Managementul resurselor umane ca și concept ( MRU)
Managementul resurselor umane (MRU) are rolul de a modela oamenii și activitatea acestora în așa fel încât să se obŃină maximum de performanŃă.
Finalitatea activităŃii managementului de resurse umane constă în a face angajaŃii așa cum își dorește organizaŃia dar și a face organizaŃia așa cum își doresc angajaŃii, astfel încât organizaŃia să își atingă obiectivele.
Managementul resurselor umane este cel ce asigură un control sistematic asupra unui set de procese interdependente ce afectează și implică toŃi membrii unei organizaŃii, procese ce includ: planificarea resurselor umane, recrutarea, selectarea și evaluarea angajaŃilor, pregătirea și dezvoltarea resurselor umane, motivarea și recompensarea angajaŃilor.
Managementul resurselor umane se definește ca fiind acea func~iune strategics ce are drept scop cre~terea permanents a poten~ialului material ~i financiar al organizatiei printr-o valorificare superioars a poten~ialului ssu uman.
Încercând să depășească unele dificultăŃi inerente definirii acestui concept, numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane2 astfel:
ansamblul activităŃilor de ordin operaŃional (planificarea, recrutarea, menŃinerea personalului) și de ordin energetic ( crearea unui climat organizaŃional pozitiv), care permit asigurarea organizaŃiei cu resursele umane necesare;
funcŃiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a resurselor umane în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaŃionale;
abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei-cheie a unei organizaŃii.
În opinia profesorului universitar Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane se diferenŃiază de Managementul de personal prin câteva elemente de referinŃă ( vezi tabel 1.1.)
2 Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI București 1998, pg. 29
13
Tabel 1.1.
Diferenta dintre Managementul resurselor umane ~i Managementul de personal
Se poate aprecia ce un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate în urmetoarele activiteti de management:
managementul fluxului de resurse umane– recrutare, selectie, adaptare pe post, socializare, mentorat, promovare interne, ie~irea din organizatie;
managementul performantei – evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipe sau organizationale, recompense ~i beneficii;
management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munce ~i instruirea angajatilor;
managementul comunicerii – implicarea angajatilor în activitetile decizionale, dezvoltarea comunicerii ascendente ~i descendente, pestrarea corectitudinii procedurale ~i a eticii organizationale.
14
1.3. Cadrul organizational al Managementului resurselor umane
Odată cu creșterea dimensionalităŃii și a complexităŃii activităŃilor ce se desfășoară în cadrul organizaŃiilor, a diversităŃii din ce în ce mai mari a problemelor pe care le prezintă resursele umane, apare necesitatea stringentă ca funcŃiunii de resurse umane să i se acorde importanŃa cuvenită și să se creeze un cadru organizaŃional adecvat. Aceasta implică înfiinŃarea unui organism de muncă distinct, cu personal specializat, care să fie capabil să aplice o politică de personal justă.
ResponsabilităŃi privind gestionarea și organizarea resurselor umane revin atât managerilor situaŃi pe niveluri ierarhice superioare cât și acestui organism de specialitate. Cooperarea dintre acești factori este hotărâtoare pentru succesul organizaŃional.
Responsabilitatea funcŃională pentru rezultatele activităŃii Managementului resurselor umane este stabilită de către managerul general, căruia i se subordonează pe cale ierarhică directă conducătorul acestui organism.
Există o mare varietate în organizarea funcŃiunii de resurse umane, aceasta diferind în funcŃie de mărimea organizaŃiilor, domeniul de desfășurare a activităŃilor din cadrul acestora; obiectivele urmărite; importanŃa acordată multiplelor activităŃi ale acestei funcŃiuni.
Redăm în figura 1.1. (a,b,c) câteva posibilităŃi de reprezentare a organizării structurale a funcŃiunii de resurse umane.
a) Organizarea unei DirecŃii de resurse umane complexe
Managerul DirecŃiei de
resurse umane
b) Organizarea pe domenii de acŃiune
DIRECTOR
RESURSE UMANE
Administrator
RelaŃii
sociale
negocierea contractelor
Resurse
umane
recrutare
cariere
Efective
salarii
politica salarială nivelul efectivelor
CondiŃii
de muncă
igienă condiŃii de muncă
Comunicare
internă
c) Organizarea pe obiective
DIRECTOR
RESURSE UMANE
Gestiune personal
RelaŃii umane
Comunicare internă
Fig. 1.1. Organizarea funcŃiunii de resurse umane
În ceea ce privește categoriile de activităŃi ale managementului resurselor umane, Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate ale MRU:
1. pregătire și dezvoltare;
16
organizare ~i dezvoltare;
organizare/ proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selectie ~i asigurarea cu personal;
cercetarea personalului ~i sistemele informatice;
recompense/ avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajatilor;
sindicat/relatii de munca.
Alte opinii3 din literatura de specialitate considera ca principale categorii de activitati ale managementului resurselor umane:
planificarea, organizarea ~i gestionarea eficienta a resurselor umane;
evaluarea (aprecierea) performantelor profesionale;
remunerarea ~i recompensarea muncii prestate;
asigurarea conditiilor optime de munca;
alte activitati cu caracter social.
Fiecare activitate, la rândul sau, cuprinde un set de atributii specifice, cum este de exemplu- activitatea de recrutare, selectie, angajare ce presupune:
– stabilirea criteriilor de recrutare ~i selectie;
– elaborarea ~i aplicarea tehnicilor ~i instrumentelor de selectie;
– angajarea pe posturi de munca;
– elaborarea ~i negocierea contractelor de munca;
– asigurarea conditiilor de integrare a noilor angajati.
În mod sintetic, activitatile ~i atributiile functiunii de resurse umane
sunt incluse în tabelul 1.2:
Tabel 1.2
Activitati ~i atributii ale Managementului resurselor umane
3 Novac E.- Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress Timi~oara, 2003, pg. 17-18
17
18
1.4.Obiectivele, strategiile și politicile Managementului resurselor umane
Obiectivul esential al Managementului resurselor umane consts în asigurarea ~i dezvoltarea permanents a potentialului uman, astfel încât ss se obtins performante profesionale optime, utilizând cele mai adecvate metode ~i mijloace de muncs.
Indiferent de specificul activitstilor desfs~urate de cstre o organizatie, Managementul resurselor umane al acesteia are urmstoarele categorii de obiective:
obiective strategice, pe termen lung ~i mediu, care vizeazs în spets planificarea ~i organizarea resurselor umane;
obiective operaŃionale, de naturs tactics, care au în vedere activitstile de zi cu zi privind administrarea ~i gestionarea resurselor umane disponibile.
Strategia, în general, îmbins cunoa~terea prezentului cu previziunea viitorului, iar pentru a defini o strategie necesars realizsrii unor obiective sunt necesare informatii despre trecut, prezent ~i viitor.
Procesul de stabilire a unei strategii trebuie ss înceaps cu identificarea ~i cunoa~terea filosofiei ~i misiunii organizatiei respective. În acest scop trebuie puse o serie de întrebsri precum: „De ce există organizaŃia?” „Care este contribuŃia ei?” „Care sunt valorile de bază și motivaŃiile soluŃiilor manageriale?” etc.
Stabilirea unor strategii reprezints un proces complex de previziune a activitstii organizatiei, care ss-i permits acesteia ss identifice, ss cuantifice ~i ss mentins în mod continuu o corelatie permanents între resurse ~i obiective, pe de o parte, ~i ss cunoascs oportunitstile oferite de mediul ambiant, pe de alts parte (tabel 1.3.).
19
Tabel 1.3.
Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane (dupe Buhner Rol
Se constate ce planificarea strategice trebuie se se bazeze atât pe particularitetile organizatiei (misiune, culture, puncte tari, resurse existente sau previzionate) cât ~i pe conditiile, tendintele, oportunitetile, riscurile pe care le prezinte mediul ambiant în care aceasta fiinteaze.
În domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal, perfectionare profesionale, politica salariale ~i implicatiile acesteia asupra organizatiei.
20
Strategia resurselor umane trebuie sa Dina seama de strategia de ansamblu a organiza~iei dar ~i reciproc, strategia resurselor umane reu~ind-în felul acesta- sa furnizeze suportul necesar pentru realizarea obiectivelor organiza~ionale.
Politicile de resurse umane trebuie ss tins seama de importanta factorului uman, de rsspunderea care revine întregului management ~i de obiectivele organizatiei stabilite în acest domeniu functional.
O politics eficace ~i eficients în domeniul resurselor umane trebuie ss aibs stabilite urmstoarele ~inte:
integrarea Managementului resurselor umane în Managementul general al organiza~iei;
integrarea strategiei resurselor umane în strategia de dezvoltare a organiza~iei;
asigurarea unui climat de valorificare a poten~ialului fiecarui angajat;
implementarea celor mai eficiente metode de motivare în munca;
antrenarea în procesul decizional a tuturor celor care dovedesc competen~a profesionala deosebita;
asigurarea condi~iilor optime de munca;
asigurarea protec~iei ~i securita~ii personalului în timpul procesului de munca.
Corespunzstor domeniilor de activitate ale MRU pot fi evidentiate o serie de politici de resurse umane specifice ca, de exemplu:
politica oportunitstilor egale;
politica de dezvoltare a angajatilor;
politica implicsrii ~i participsrii;
politica recompenselor;
politica de protectie sau sigurnts ~i ssnstate.
Politicile de resurse umane se concretizeaza, practic, în programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie sa fie în~elese, acceptate ~i, deci, credibile.
21
TESTE DE VERIFICARE A CUNO~STINTELOR PRIVIND RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZATII
A. ALEGETI RASPUNSUL PE CARE ÎL CONSIDERATI CORECT:
1. Resursele umane ale organizatiei se pot defini, din punct de vedere calitativ, ca fiind:
totalitatea numerics a angajatilor;
diferenta dintre efectivul de personal existent ~i cel planificat;
totalitatea aptitudinilor fizice ~i intelectuale pe care angajatii le utilizeazs în procesul muncii;
efectivul înregistrat al personalului;
efectivul existent la sfâr~itul perioadei planificate.
2. Câteva din urmstoarele afirmatii reflects cel mai bine rolul ~i importanta resurselor umane:
resursele umane reprezints o resurss strategics a csrei utilizare trebuie în permanents optimizats;
resursele umane reprezints elemente de costuri ce trebuie în permanents minimizate;
resursele umane sunt singurele resurse ale organizatiei, celelalte provin din afara acesteia;
resursele umane reprezints elementul creator, activ ~i coordonator al tuturor activitstilor organizatiei;
resursele umane reprezints o resurss externs.
3. Domeniile interdisciplinare în care trebuie ss fie instituiti speciali~ti din domeniul resurselor umane sunt:
~tiinte cu caracter tehnic,
educatie generals,
elemente de metodics ~i pedagogie,
cuno~tinte fundamentale în domeniul afacerilor,
cuno~tinte elementare,
managementul resurselor umane.
a) ( 1, 3, 5 )
22
4.Care este obiectivul esential al Managementului resurselor umane?
realizarea unei orientari profesionale optime;
asigurarea ~i dezvoltarea permanenta a potentialului uman astfel încât sa se obtina performante profesionale optime;
organizarea ~i desfa~urarea în mod eficient a procesului de recrutare ~i selectie profesionala.
5. Principalele categorii de activitati ce intra sub incidenta managementului resurselor umane sunt:
planificarea, organizarea ~i gestionarea eficienta a resurselor umane
organizarea activitatilor profesionale
evaluarea performantelor profesionale
asigurarea conditiilor optime de munca
organizarea proceselor de productie
remunerarea ~i recompensarea muncii prestate
B. RĂSPUNDEłI LA URMĂTOARELE ÎNTREBĂRI
Cum argumentati afirmatia: ”Resursele umane reprezinta organizatia”?
Ce se întelege prin managementul resurselor umane?
În ce consta obiectivul managementului resurselor umane?
Care sunt tipurile de strategii în domeniul resurselor umane în opinia Buhner Rolf?
Care este finalitatea activitatii managementului resurselor umane?
23
C. APLICAłIE PROPUSĂ PRIVIND MUNCA ÎN ECHIPĂ CA ELEMENT GENERATOR DE PERFORMANłĂ
Amestecul de munca cu joaca, deplasarea vânzarilor ~i serviciilor mai aproape de client, abilitatea de a învata, care devine cea mai importanta abilitate, ideea ca mai întâi sa vinzi produsul ~i dupa aceea sa-l fabrici sau ca un important partener de informatie devine chiar clientul, faptul ca resursele umane au capatat un rol strategic în organizatiile cu performante, munca în echipa reprezinta doar câteva din tendintele ce influenteaza lumea afacerilor astazi.
Raspunsul la urmatoarele întrebari pot configura un posibil portret al echipei din care faceti parte în prezent.
1.Caracterizeaza echipa actuala în care lucrezi.
2.Cum crezi tu ca te vad ceilalti?
3.Încercuie~te 6 din urmatoarele caracteristici pe care le consideri importante ca
valori ale unei organizatii:
4.Care crezi tu ca sunt principalele probleme din organizatie?
5.Ce poti face tu pentru a contribui la rezolvarea lor?
6.Noteaza caracteristicile (pe o scala de la 1 – cea mai importanta, la 7 – cea
mai putin importanta) pe care le consideri importante ca valori personale:
Precizie Flexibilitate Seriozitate Creativitate
InteligenŃă Integritate Putere de muncă
24
7.Care sunt caracteristicile unei echipe ideale din punctul tau de vedere?
8.Pe cine dintre angajatii organizatiei îl consideri ca fiind angajatul numarul 1?
9.Adreseaza-i un îndemn managerului general!
D. STUDIU DE CAZ PROPUS: Implementarea Managementului Resurselor Umane la SMITH Company
Compania SMITH este o uzina care nu are sindicat, localizata în statul Illinois, SUA. Ca una din companiile cu un numar mare de angajati în zona, Smith s-a aflat în pozitia de a angaja din ce în ce mai multi lucratori în decursul ultimilor 20 de ani pentru sectiile de productie a utilajelor destinate fermelor agricole ~i unor întreprinderi industriale.
Noi linii de productie au fost dezvoltate pentru tehnologie spatiala ~i mobilier destinat copiilor mici.
În prezent, firma are mai mult de 38500 angajati în sectoarele: management, productie, servicii ~i întretinere reparatii.
Managementul resurselor umane este asigurat în cadrul firmei de Jane Brown care raspunde de relatiile cu publicul. Activitatea ei este legata exclusiv de identificarea ~i publicarea posturilor vacante precum ~i de angajarea personalului necesar. Din pacate aceasta activitate se dovede~te insufucienta fata de problemele cu care se confronta compania în prezent.
De exemplu, deseori apar situatii în care angajatii au întrebari de pus privind beneficiile proprii, iar ~efii lor directi nu pot da un raspuns pertinent.
Multitudinea activitatilor de personal indica necesitatea crearii unui departament special pentru Managementul resurselor umane.
Problemele fiind privite însa cu multa lejeritate ~i considerate secundare ca prioritare, nu se fac eforturi reale pentru înfiintarea unui departament special.
Ca prime consecinte ale unei astfel de stari de fapt mentionam: scaderea productivitatii muncii, fluctuatia de personal ~i neasigurarea la timp a necesarului de personal.
Întrebari:
Cum descrieti functiunea de resurse umane de la Smith Company?
Considerati ca Smith Company trebuie sa apeleze la un consultant pe probleme de Management al resurselor umane? Justificati-va raspunsul. (Alcatuiti o lista cu argumente „pro ~i contra” pentru a convinge compania sa înfiinteze un departament special de resurse umane).
25
CAPITOLUL 2.
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL FIRMELOR
Rezumatul capitolului
Managementul resurselor umane constituie acel proces prin care sunt încadrate persoane potrivite în posturile din structura organizatorica prin identificarea necesitatilor de resurse umane, recrutarea, selectia, angajarea, promovarea, evaluarea, recompensarea ~i educarea acestor resurse.
Managementul resurselor umane asigura o organizatie cu angajati competitivi prin selectia, dezvoltarea ~i recompensarea lor pentru realizarile obiectivelor acesteia.
Este evident ca functia de asigurare cu resurse umane, care include motivarea ~i antrenarea în realizarea obiectivelor de performanta este strâns legata de functia de organizare.
În continutul acestui capitol vor fi prezentate activitatile de baza gestionate de managementul resurselor umane: planificarea resurselor umane, recrutarea ~i selectia resurselor umane, instruirea profesionala, cariera profesionala, evaluarea performantelor , recompensarea ~i remunerarea resurselor umane, teme importante ale practicii managementului resurselor umane în orice organizatie.
26
2.1. Planificarea strategică a necesarului de resurse umane
2.1.1. Necesitate și importanŃă
Contextul economic actual impune nu numai reactie la schimbare ci ~i prevederea acesteia. O planificare corecta nu mai constituie „un lux” pe care ~i-l pot permite doar marile organizatii, ci a devenit o necesitate vitala pentru toate organizatiile române~ti.
Planificarea înseamna definirea obiectivelor ~i alegerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea acestora.
Previziunea strategică a resurselor umane reprezints o components a managementului strategic al organizaŃiilor.
Realitatea arata însa ca, pentru multe organizatii, preocupari în acest domeniu sunt aproape inexistente. Efectivele de personal înregistrate în perioada anterioara sunt mentinute ~i pentru perioadele prezente ~i viitoare, iar de aici apar o serie de necorelari referitoare la: existenta unor supraefective de personal; deficit de personal pentru anumite categorii de activitati sau lucrari; dezechilibre în cadrul structurilor de personal.
Consecintele acestor necorelari asupra activitatii organizatiei pot fi dintre cele mai dure: cre~terea costurilor de productie, cauzate de cheltuieli nejustificate cu salariile; nerealizarea planului de productie, ca urmare a deficitului de personal; etc.
Din aceasta cauza, planificarea necesarului de resurse umane este absolut necesara, atât pe perioade scurte, cât ~i pe perioade medii ~i lungi.
Intensificarea preocuparilor managementului organizatiei pentru planificarea strategica a resurselor umane depinde de mentalitatea, competenta ~i sprijinul acordat de manageri în aceasta problema. Aceasta este o activitate complexa, care solicita luarea în considerare a urmatoarelor aspecte esentiale:
previziunea evolutiei ramurii economice în care activeaza organizatia respectiva;
urmarirea evolutiei firmelor concurente, a clientilor ~i a partenerilor de afaceri;
urmarirea evolutiei mediului ambiant;
definirea misiunii organizatiei;
analiza contextului strategic ~i a obiectivelor generale ale
organizatiei;
politica de investitii ~i cea tehnologica; etc.
27
Acestea sunt doar câteva aspecte care fac ca planificarea necesarului de resurse umane ss fie deosebit de dificil de realizat, dar obiectiv necesars.
Planificarea strategics a necesarului de resurse umane trebuie conceputs ca un sistem ce creeazs posibilitatea, pe de o parte, a verificsrii permanente a corela~iei ce trebuie ss existe între „capitalul uman” ~i nevoile reale de resurse umane, iar, pe de alts parte, ss permits stabilirea mssurilor care ss ducs la realizarea ~i men~inerea acestui echilibru atât pe termen scurt, cât ~i pe termen mediu ~i lung.
Procesul strategic de planificare este unul complex, continuu ~i ciclic.
Ca parte inseparabils a procesului de planificare generals a unei organizatii, planificarea resurselor umane reprezints procesul de analizs ~i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificsri, vârsts, sex etc.
În acest scop, este necesar a fi organizate activitsti, cum ar fi:
identificarea profesiilor ~i a meseriilor ce au deficit de personal;
analiza piramidei vârstelor personalului existent;
analiza fluctuatiei (mi~csrii) personalului;
compararea cerintelor cu disponibilul de personal;
mssuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse umane. Un plan al resurselor umane poate fi extrem de „sofisticat” sau extrem
de simplu. Indiferent de modul în care este elaborat, scopul lui este de a permite managerilor determinarea corects a necesarului de resurse umane.
În elaborarea planului de resurse umane se va tine seama de principalii factori de influents ~i se va evidentia modul în care ace~tia conditioneazs ~i actioneazs asupra planului. Dintre cei mai importanti factori de influents pot fi mentionati: progresul tehnic, nivelul resurselor disponibile, piata muncii, reglementsri guvernamentale, situatia economics generals, politica partenerilor interni ~i externi.
Etapele procesului de planificare a resurselor umane sunt prezentate în mod schematic în urmstoarea figurs:
28
Evaluarea necesarului
de resurse umane în
perspectiva
Analiza
disponibilului
cantitativ ~i calitativ
de resurse umane
Analiza posibilitatilor de asigurare cu resurse umane din interiorul ~i exteriorul organizatiei
Plan de
recrutare
Plan de formare ~i
perfectionare
Plan de
promovare
Planificarea necesarului de resurse umane
Fig. 2.1. Etapele planificarii resurselor umane
Sursa : Mathis R. (coord.) – Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucure~ti, 1997
Planificarea strategică a resurselor umane, deși este un proces complex și dificil de realizat, oferă avantaje multiple, cum ar fi: anticiparea unor evenimente nedorite și evitarea situaŃiilor de criză; precizarea mai corectă a unor criterii de recrutare și selecŃie a personalului; cunoașterea mai bună a structurii personalului existent; corelarea preocupărilor de ordin social cu cele de ordin tehnic și economic.
Rezultatele planificarii strategice sunt reflectate de performantele organizatiei.
29
2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane
Exista o ampla literatura în care sunt prezentate diferite modele ~i metode sintetice de prognoza, care pot fi împartite în trei categorii: metode intuitive (ex. Brainstorming, tehnica Delphi); metode explorative (ex. cercetarea morfologica, extrapolarea, analiza economica); metode normative (ex. metoda balantei, arbori de pertinenta, cercetarea operationala, teoria deciziei).
Prognozarea resurselor umane este influentata de domeniul de activitate, de sfera de cuprindere ~i de orizontul de timp ales.
Un model de planificare a resurselor umane pe termen mediu, cu etapele ce trebuie parcurse, este prezentat în figura 2.2.:
30
În continuare sunt descrise etapele acestui model de planificare a necesarului de resurse umane.
Efectivele existente de resurse umane
Este necesara definirea notiunii de efectiv de resurse umane, cunoa~terea structurii angajatilor, analiza situatiei existente (evaluarea posturilor de munca) ~i, pe aceasta baza, previzionarea necesarului de resurse umane pentru perioadele viitoare. Datele ce caracterizeaza situatia actuala se pot prezenta sub forma de tabele, organigrame, histograme etc.
Indicatorii utilizati în analiza efectivelor de resurse umane sunt diferiti, dintre care enumeram:
– Efectivul de resurse umane (Ef) este compus din angajatii care au contracte de munca, indiferent de forma ~i durata acestora.
31
– Efectivul înscris (Ei) grupează angajaŃii înscriși în registrul de resurse umane, care cuprinde intrările și ieșirile de resurse umane, precum și datele individuale ale fiecărui salariat.
– Efectivul mediu înscris ( Eî) se determină ca o medie a numărului de
resurse umane înregistrat într-o anumită perioadă de timp:
contractelor de muncă pe timp nedeterminat, înscriși în efectiv pe toată
durata considerată:
Ep = Eî iniŃial – Np – NCDD – NCRLP,
unde:
Np – număr ieșiri (plecări personal);
NCDD – număr contracte pe durată determinată (CDD);
NCRLP – număr contracte în regim de lucru parŃial (CRLP).
– Efectivul fiscal (Efisc), cuprinde totalitatea titularilor de contracte de
muncă, indiferent de tipul acestora, care au primit salariul pe perioada
exerciŃiului. Sunt excluși din această categorie titularii contractelor de muncă a
căror executare a fost suspendată și care nu au primit nici un salariu pe perioada
exercitată.
Analiza structurală a efectivului de resurse umane
În această primă etapă se efectuează și o analiză în structura efectivelor deresurse umane.
Criteriile după care se poate analiza structura resurselor umane unei organizaŃii sunt numeroase, și anume după: vârstă, sex, vechime în muncă, calificare, naŃionalitate etc.
Structura personalului după vârstă (piramida vârstelor), poate fi realizată mai mult sau mai puŃin detaliat. Ea poate fi urmărită pe categorii socio-profesionale, pe sexe etc. Analiza piramidei vârstelor permite vizualizarea cu ușurinŃă a situaŃiei pensionărilor.
32
Nr. pers.
100
29 39 49 59 69 vârsta
Fig. 2.3. Piramida vârstelor (ani)
Structura resurselor umane după vechimea în muncă, prezinta interes pentru ca vechimea în munca are influenta asupra aspiratiilor, asupra comportamentului profesional ~i asupra statului angajatilor în organizatie. De asemenea, sunt acordate unele avantaje sociale specifice în functie de vechimea în munca (concedii, sporuri, majorari de salarii etc).
Relatia de echilibru ce trebuie sa se respecte este urmatoarea:
P2 = P1 + P3,
unde:
P1 – resurse umane pâna la vârsta de 25 de ani ~i cu pâna la 5 ani vechime în munca;
P2 – resurse umane cu vârsta între 25-50 de ani, cu o vechime în munca de pâna la 25 ani;
P3 – resurse umane cu vârsta mai mare de 50 de ani ~i cu o vechime în munca de peste 25 de ani.
Structura resurselor umane după nivelul de calificare În functie de acest criteriu structura resurselor umane este formata din:
personal muncitor:
– muncitori calificati;
– muncitori necalificati;
personal functional (de conducere ~i administrativ):
– personal de conducere;
– personal de executie:
– tehnic (T);
33
– economic (E);
– de alta specialitate (S);
– administrativ (A);
– de deservire (D);
– de paza (P).
Structura resurselor umane dupa nivelul studiilor:
– cu studii superioare;
– cu studii medii;
– cu ~coala generala.
Structura personalului dupa rolul ocupat în procesul de productie:
– personal direct productiv; – muncitori de baza;
– personal indirect productiv. – muncitori auxiliari.
Analiza structurii de calificare are drept scop evidentierea unor aspecte
cum sunt:
– ponderea cadrelor de conducere în totalul resurselor umane:
Total cadre de conducere
⋅1 00
Efectivul total
– ponderea cadrelor cu studii superioare ~i medii în totalul resurselor umane:
Pentru analiza resurselor umane sub aspectul competentelor profesionale, la nivelul fiecarui compartiment de munca se poate întocmi o „fi~a a competentelor”.
Analiza evoluŃiei efectivului de resurse umane
Aceasta analiza are la baza „piramida vârstelor”, ~i tinând seama de legislatia muncii, în vigoare, se apreciaza numarul personalului care urmeaza a se pensiona.
De asemenea analizând rata demisiilor, rata deceselor, rata concedierilor non-economice înregistrate în ultimii ani, se poate estima evolutia viitoare a acestor fenomene (analiza tendintelor).
Politica de instruire, perfecŃionare și promovare a personalului
34
Aceasta permite o evaluare a trecerii resurselor umane de la o categorie de calificare la alta, în urmstorii ani.
Promovsrile resurselor umane depind de aspiratiile individuale, dar ~i de nevoile reale ale organizatiei. Din aceasts cauzs, politica de promovare trebuie reajustats în functie de analizele efectuate în etapa comparatiei dintre disponibilul ~i necesarul de personal.
Politica de instruire, perfectionare ~i promovare este prezentats în teme distincte, având în vedere importanta acestor activitsti desfs~urate în managementul resurselor umane.
Estimarea disponibilului de resurse umane
Luarea în considerare a ipotezelor din etapele anterioare permite efectuarea de previziuni în evolutia efectivului actual de personal în urmstorii ani. Recrutarea de resurse umane noi, promovarea, plecsrile din cadrul organizatiei vor influenta permanent structura resurselor umane.
Analiza acestei fluctuatii permite aprecierea mobilita~ii, a stabilita~ii resurselor umane ~i anticiparea evolutiilor viitoare.
Analiza evolutiei ofertei de resurse umane se refers la aprecierea urmstoarelor aspecte:
aprecierea ofertei de muncs (a intrsrilor de resurse umane), care reflects cu cât a crescut sau scszut numsrul de posturi (oferta de muncs) de la un alt la altul (în cifre absolute, în medie sau în cifre relative);
aprecierea stabilitstii resurselor umane (a plecsrilor) pe cauze:
– tehnics de recrutare neadecvats;
– neintegrare la locul de muncs;
– instabilitate economics;
– absenteism; etc.
Diagnosticul cantitativ ~i calitativ al disponibilului de resurse umane, analiza dezechilibrelor din cadrul piramidei vârstelor etc, impun luarea unor masuri de catre Managementul resurselor umane privind: nivelul de calificare al angaja~ilor; nevoile viitoare de instruire profesionala; perspectiva unor schimbari în utilizarea resurselor umane.
Analiza influenŃelor mediului ambiant
Activitatea ~i realizsrile angajatilor precum ~i ale întregii organizati
sunt influentate de modificsrile permanente ce se produc în mediul ambiant.
În efectuarea oricsrei previziuni a resurselor umane se vor avea în
vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evolutia pietei interne ~i
35
externe, prognozele financiare, cele privind piata muncii, precum ~i prognozele privind potentialul uman, material ~i cel financiar al organizatiei. Pe baza acestora se stabilesc strategia ~i obiectivele organizatiei.
Obiectivele organizatiei constituie punctul de plecare al oricarei prognoze în resurse umane. Pe baza acestora, se va întocmi o previziune a resurselor umane, efectuându-se o analiza a resurselor disponibile.
Aceste aspecte ~i multe altele trebuie luate în considerare în amplul proces de planificare strategica a resurselor umane.
În mod sistemic, un astfel de proces este redat în figura 2.4.
36
Impactul factorilor asupra sistemului Impactul sistemului asupra factorilor
Fig. 2.4. – Reprezentarea sistemică a organizaŃiei și a mediului său
ambiant
Definirea strategiei, a obiectivelor și a planului de dezvoltare generală a organizaŃiei
Se bazeaza pe analiza evolutiei mediului ambiant ~i pe luarea în considerare a obiectivelor strategice, a proiectelor de investitii a organizatiei, a planului sau de dezvoltare generala, pe de o parte ~i a obiectivelor de cre~tere a productivitatii muncii pe de alta parte.
Se vor cauta toate mijloacele ~i se vor lua masuri concrete care sa conduca la cre~terea productivitatii muncii.
Analiza contextului strategic vizeaza un triplu scop:
identificarea punctelor tari ~i a punctelor slabe ale organizatiei (analiza mediului intern);
identificarea oportunitatilor ~i a riscurilor mediului extern (analiza micromediului extern);
analiza comparativa a primelor doua aspecte.
Estimarea necesarului de resurse umane
În acest scop pot fi utilizate diferite metode ~i tehnici.
O metoda de estimare a necesarului de resurse umane este cea efectuata le nivelul fiecarei subdiviziuni organizatorice, de catre ~efii ierarhici directi. Aceste estimari sunt suficient de fiabile pe plan local, însa trebuie corelate ~i integrate în strategia globala de dezvoltare a organizatiei.
Stabilirea necesarului pe categorii de resurse umane se impune datorita particularitatii acestora.
Determinarea necesarului total de resurse umane se face prin însumarea necesarului de resurse umane stabilit pentru fiecare categorie de resurse umane în parte ~i pentru fiecare subdiviziune organizatorica:
în care:
NP – numarul total de resurse umane;
NPi – numarul de resurse umane din categoria i (i = 1, 2, …, n);
n – numarul categoriilor de resurse umane.
În functie de scopul urmarit, se pot utiliza doua metode de calcul:
– metoda calcului global;
– metoda calcului analitic.
38
Metoda calcului global se utilizeaza pentru estimari orientative, pentru compararea diferitelor variante de plan sau alte situatii, ~i consta în determinarea necesarului de resurse umane (NP) pe baza indicatorilor valorici ai volumului de productie (Vp) ~i productivitatii muncii (Wm):
în care:
Np – numarul de resurse umane;
Vp – volumul productiei executate;
Wm – productivitatea muncii înregistrata.
Metoda calcului analitic se utilizeaza la fundamentarea planurilor, ea
bazându-se pe cuantificarea exacta a elementelor, asigurând o precizie
corespunzatoare. Stabilirea necesarului se face pe categorii de resurse umane,
în functie de modul de exprimare a normelor sau sarcinilor de munca.
În continuare vom exemplifica câteva posibilitati concrete de calcul a
necesarului pe categorii de resurse umane.
Determinarea necesarului de muncitori de bază
Activitatea acestei categorii de muncitori este direct legata de realizarea productiei de baza ~i este precis cuantificata, pe baza de norme de munca.
Nivelul de detaliere al calculelor se face în functie de specificul organizatiei ~i de scopul urmarit.
~ În cazul în care muncitorii sunt retribuiti în functie de volumul productiei obtinute (în acord), numarul acestora se calculeaza cu relatia:
în care:
Nmbaj – numarul muncitorilor de baza în acord, dintr-o anumita meserie
sau nivel de calificare „j”;
Qi – cantitatea de produse realizate dintr-un anumit sortiment „i”;
tnij – consumul de timp de munca pentru un sortiment i ~i o meserie sau
categorie „j”;
Fdj – fondul de timp de munca disponibil al unui muncitor din meseria sau categoria „j”;
Iînj – indicele mediu de îndeplinire a normelor de munca de catre
muncitorii dintr-o meserie sau categorie „j”;
39
Fondul de timp de munce disponibil al unui muncitor se determine pe baza „Balantei consumului de munce”, utilizând urmetoarea relatie:
F Z Z Z Z d N
d cn
− 0 ⋅ −
c s on
s
în care:
Zc, Zn, Zs – numerul de zile calendaristice, nelucretoare, serbetori legale
~i religioase;
Zc0 – numerul mediu de zile concediu de odihne;
ds – durata medie a unui schimb de lucru;
Non – numerul mediu de ore nelucrate din cauze obiective (concedii de
boale, învoiri etc).
~ În cazul în care muncitorii sunt retribuiti în functie de timpul efectiv lucrat (în regie) calculul necesarului se face luându-se în considerare consumul de timp de munce, stabilit pe baza normelor de munce specifice activitetilor desfe~urate.
Determinarea necesarului de personal functional (administrativ)
Specificul activitetii cadrelor administrative, atât a celor cu functie de conducere cât ~i a celor cu functii de executie face dificile o normare obiective ~i exacte a muncii. Din aceaste cauze, determinarea numerului de resurse umane din aceaste categorie se face, în general aplicând metode globale de calcul, avându-se în vedere fi~a postului, activitetile, volumul de munce ~i sarcinile de munce din cadrul fiecerui post.
Pentru determinarea volumului de munce necesar, se folosesc metode specifice studiului muncii, cum sunt: cronometrarea; fotografierea zilei de munce; observeri instantanee; etc.
Determinarea necesarului de resurse umane din aceaste categorie se poate face prin:
a) calculul analitic, pe baza volumului de munce determinat în faza anterioare, cu ajutorul relatiei:
în care:
NP – necesarul de resurse umane functional;
Vm – volum de munce (ore-munce);
Fd – fond de timp disponibil (ore-efective).
40
b) utilizarea normativelor, cu ajutorul relatiei:
în care:
K – coeficient de corelatie, care tine seama de influenta tuturor
factorilor asupra volumului de munca necesar;
A, B, C,… – valorile factorilor de influenta;
x, y, z,… – gradul de influenta al fiecarui factor asupra volumului de
munca.
ComparaŃia dintre disponibilul și necesarul de resurse umane
Comparatia dintre nevoile de resurse umane pe urmatorii ani ~i resursele umane de care dispune organizatia, permite evidentierea diferentelor, pozitive sau negative (excedent sau deficit de resurse umane), care urmeaza a fi ajustate în etapa urmatoare.
Politica de ajustare și corecŃie a deficitului sau excedentului de resurse umane
Politica de ajustare ~i corectie a diferentelor dintre disponibilul ~i necesarul de resurse umane consta în luarea unor masuri concrete, cum ar fi: 1.în cazul deficitului de resurse umane, masurile ce se impun a fi luate sunt:
– reconsiderarea ~i punerea în aplicare a unui nou plan de recrutare ~i selectie a resurselor umane;
– modificarea politicii de instruire, perfectionare ~i promovare a de resurselor umane etc.
2.în cazul excedentului de resurse umane, se impun o serie de masuri dintre care:
– pensionarea prematura;
– pensionare temporara;
– ~omaj tehnic;
– concedieri.
Cea mai „simpla” modalitate pentru managementul organizatiei de solutionare a excedentului (surplusului) de resurse umane o constituie concedierea. Dar, pentru a nu se ajunge la acest fenomen, se poate proceda la neînlocuirea celor care parasesc organizatia, decedeaza sau se pensioneaza. Cei care ramân, trebuie sa îndeplineasca ~i sarcinile posturilor ramase vacante.
O alta cale folosita este pensionarea prematură, caz în care managementul organizatiei încurajeaza angajatii mai în vârsta sa paraseasca serviciul înainte de vârsta pensionarii, acordându-li-se plati compensatorii pâna în momentul pensionarii ca limita de vârsta.
41
Pensionarea temporary este o alte cale de corectare a excedentului de resurse umane. Cei pensionati temporar sunt tinuti în evidenta organizatiei, urmând ca atunci când aceasta face din nou recruteri de resurse umane, se se apeleze la ei în mod prioritar.
Atunci când managerii sunt pu~i în imposibilitatea de a-~i pleti angajatii pe o perioade determinate, se poate apela la șomajul tehnic. Dace afacerile se redreseaze, angajatii sunt rechemati la lucru.
Managerii organizatiilor sunt cei responsabili de a lua decizia privind aplicarea uneia sau alteia dintre modalitetile de redresare a excedentului sau deficitului de resurse umane, în functie de conditiile concrete existente în organizatie.
42
2.2. Recrutarea, selecŃia și angajarea resurselor umane
Obiectivul esential al procesului de recrutare consta în identificarea unui numar suficient de mare de candidati care îndeplinesc conditiile necesare ocuparii unui anumit post de munca, astfel încât sa se asigure o calitate superioara procesului de selectie profesionala.
Procesul de recrutare este unul deosebit de complex, care trebuie sa fie precedat de o orientare profesionala reala, mai ales a celor tineri, spre o meserie sau profesie corespunzatoare aptitudinilor, însu~irilor ~i calitatilor fizice sau intelectuale ale acestora.
2.2.1. Orientarea profesională – o activitate cu caracter social
Orientarea profesională reprezinta o activitate cu caracter social destinata sa-i îndrume pe indivizi în alegerea unei profesii, în aka fel încât sa fie capabili sa o exercite ~i totodata sa-~i gaseasca prin ea satisfac~ia în munca, asigurând, în acela~i timp, satisfacerea nevoilor întregii societa~i.
Activitatea de orientare profesionala reprezinta un proces complex de analiza a urmatoarelor componente:
– cunoa~terea indivizilor ~i a aptitudinilor acestora;
– analizarea exigentelor tuturor profesiilor ~i meseriilor din economie;
– estimarea nevoilor reale de resurse umane în diferite domenii de activitate economico-sociala.
Orientarea profesionala nu este o activitate specifica managementului resurselor umane din organizatie, ea fiind obiectul activitatii de baza a unor agentii sau directii distincte. Din aceste considerente nu vom prezenta în extenso continutul acestui proces.
Subliniem însa faptul ca, în conditiile actuale, orientarea profesionala devine un auxiliar pretios, indispensabil în politica de recrutare ~i selectie, în sensul de a ajuta satisfacerea cerintelor economiei privind necesitatea asigurarii unui personal cu o înalta calificare.
43
2.2.2. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante, și de atragere a acestora în cadrul organizaŃiei.
Recrutarea poate fi initiats de cstre organizatie sau firme specializate.
În acest scop, au început ss se înfiinteze centre de asistents psiho-pedagogics ~i managerials, care au drept obiectiv realizarea „reformei” în procesul de orientare ~i selectie profesionals.
În ultima perioads se utilizeazs din ce în ce mai mult sisteme informatice, care presupun existenta unei baze de date, care ofers informatii necesare pentru identificarea rapids a potentialilor candidati.
Schimbsrile, din ce în ce mai frecvente ale mediului ambiant, au un impact puternic asupra functionsrii organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta ss adopte o politics de recrutare cât mai flexibils, care ss reflecte ~i chiar ss anticipeze toate schimbsrile din tehnologie, economie, legislatie, politics nationals ~i internationals.
Politica de recrutare a resurselor umane, trebuie ss fie una coerents ~i echitabils, fsrs improvizatii, evitându-se deciziile de circumstants, luate într-un mod provizoriu.
Succesul unei organizatii depinde foarte mult de modul în care este organizat procesul de recrutare. Este necesar ca acesta ss se desfs~oare dups un plan bine gândit. Dacs se reu~e~te elaborarea unei metodologii de recrutare corecte, va fi posibils identificarea ~i atragerea în cadrul organizatiei a celor mai corespunzstoare candidaturi.
Pentru ca recrutarea ss fie eficace ~i eficients, este necesar a se avea în vedere cerinŃe, verificate de practica managerials, ~i anume:
– alegerea cu discernsmânt a surselor de recrutare;
– efectuarea recrutsrii de cstre personal competent, obiectiv ~i impartial;
– efectuarea recrutsrii dups un plan, elaborat în mod diferentiat pe categorii de personal;
– informarea exacts ~i corects despre cerintele postului; etc.
Recrutarea este un proces care consums bani ~i timp, ~i de aceea este
necesar ca ea ss se desfs~oare dups un plan bine conceput, ale csrui faze sunt:
studiul politicii de personal al organizatiei;
culegerea tuturor informatiilor privind relaŃia „oameni-posturi”;
analiza informatiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;
stabilirea celor mai corespunzstoare surse (interne sau externe) de recrutare;
44
lansarea acŃiunilor concrete în vederea recrutării și selecŃiei resurselor umane.
În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate în figura 2.6.
Fig. 2.6. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane
(Sursa: Mathis R. coord., Managementul resurselor umane, pag.45)
Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizaŃiei. Altfel spus, la baza elaborării planului de recrutare stă strategia de dezvoltare generală a organizaŃiei, precum și previziunea strategică a necesarului de resurse umane.
Calculul nevoilor de recrutare se efectuează prin compararea efectivului cu nevoia de personal în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.
O altă categorie de informaŃii, care trebuie actualizate permanent, vizează organigrama de structură, care vizualizează modul în care sunt organizate și distribuite posturile de muncă în ierarhia structurală. Trebuie cunoscută atât organizarea structurală actuală, cât și anticipată cea de perspectivă. De asemenea este necesar să existe o evidenŃă precisă a posturilor devenite dispensabile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau a deceselor (analiza tendinaŃelor).
Fiecare organizaŃie își stabilește o anumită procedură de recrutare, în funcŃie de politica sa în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizaŃiei etc.
În organizaŃiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de compartimentul de resurse umane. În organizaŃiile mici și cele mijlocii de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, în funcŃie de necesităŃi, stabilesc criteriile, mijloacele și tehnicile de recrutare și selecŃie.
45
2.2.3. SelecŃia profesională
SelecŃia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat în vederea ocuparii unui anumit post de munca.
Prin selectie se realizeaza o triere a candidatilor recrutati, pe baza unor proceduri, tehnici ~i criterii care tin seama de pregatirea, aptitudinile ~i capacitatea fiecarui candidat.
Selectia conditioneaza, într-o masura apreciabila, calitatea resurselor umane ale organizatiei.
Din experienta ultimilor ani, în practica autohtona ~i mondiala a managementului rezulta ca, în esenta, selectionarea personalului se bazeaza în principal pe patru elemente, elemente ce pot reprezenta atât premise în selectie cât ~i criterii de selectionare.
Aceste elemente sunt:
– studii, atestate de certificate sau diplome;
– postul detinut anterior;
– calitati, cuno~tinte, aptitudini, respectiv deprinderi ~i
comportamente ale persoanelor în cauza;
– vechimea în munca.
Selectia este un proces continuu, de îmbunatatire a calitatii resursei umane, proces ce se desfa~oara adesea în analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.
Scopul selectiei este sa stabileasca pentru o profesie data care sunt aptitudinile necesare executarii ei ~i sa aleaga pe aceia ce au asemenea aptitudini, într-un grad superior, pentru exercitarea profesiunii respective, potrivit cerintelor postului.
Este foarte important a se stabili scopul ~i momentul selectiei. În acest context, putem considera ca scopul selectiei este stabilirea unei imagini care sa prefigureze eficienta în viitoarea activitate a candidatului, în vederea aplicarii principiului:
Fiind un proces, selectia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvând în acela~i timp trei probleme deosebit de importante ~i anume: asigurarea unei productivita~i superioare a muncii, scaderea riscurilor ~i eliminarea unor conflicte ~i insatisfac~ii personale.
În conditiile efectuarii selectiei, se utilizeaza un ansamblu de metode ~i tehnici. Cu ajutorul acestora se încearca a se diagnostica potentialul candidatului, pentru a vedea daca este în masura sa realizeze în mod eficient obiectivele, sarcinile, competentele ~i responsabilitatile ce-i vor reveni în cadrul organizatiei.
46
Metodele și tehnicile de selecŃie se concep diferentiat, în functie de natura posturilor pentru care se efectueaze selectia.
~ Pentru selectionarea muncitorilor, componenti principali ai personalului de executie din organizatie, se utilizeaze cu prioritate testele psihometrice și probele practice.
Cu ajutorul testelor se determine – folosind o aparature de specialitate – calitetile, aptitudinile ~i deprinderile psihomotorii de baze.
~ În selectarea personalului de specialitate, accentul cade îndeosebi asupra identificerii cuno~tintelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizate în acest scop este sustinerea de probe de examinare, scrise sau orale, ~i interviul pentru evaluarea cuno~tintelor însu~ite în domeniul respectiv. În afara acestora, se poate cere ~i elaborarea unei lucrări practice din domeniul în care va lucra.
~ În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode ~i tehnici de selectie se întrebuinteaze în cazul personalului managerial, corespunzetor cerintelor complexe pentru aceste posturi ~i a implicatiilor majore pe care aceaste munce le are asupra stabilirii ~i realizerii obiectivelor organizatiei.
Pentru evaluarea calitetii intelectuale ale candidatilor la posturile de conducere se folosesc testele situaŃionale, vizând determinarea capacitetii de memorare, nivelul de inteligente, potentialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc.
Testarea cuno~tintelor manageriale ~i de specialitate se poate efectua ~i prin intermediul interviului, a lucrărilor scrise, a chestionarelor, alcetuite din întreberi axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în desfe~urarea viitoarei activiteti.
2.2.4. Angajarea resurselor umane
Angajarea, este etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se efectueze respectând în primul rând legislaŃia muncii în vigoare.
Între organizatie ~i candidatul selectat se încheie un contract de muncă, în care sunt stipulate toate obligatiile ~i drepturile celor doue perti contractante. În anumite situatii, se poate practica angajarea de probe, pe o durate determinate cuprinse între o lune ~i base luni.
Rezultatele procesului de recrutare, selectie ~i angajare sunt influentate, în mare mesure, de importanta care se acorde de cetre management acestei activiteti, precum ~i de eficacitatea criteriilor, mijloacelor ~i a metodelor alese.
Putem concluziona că, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Fiecare om are șansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calităŃile și abilităŃile necesare.
47
Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să știe cum să-și pună în evidenŃă cunoștinŃele și calităŃile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii și planul propriei cariere.
2.2.5. Un model de recrutare, selecŃie și angajare a resurselor
umane
Acest model presupune parcurgerea etapelor ~i fazelor din figura 2.7.
IDENTIFICAREA NEVOII DE
RECRUTARE
EVALUAREA BSI DEFINIREA POSTULUI DE
MUNCA
ANALIZA C.V. BSI A SCRISORII DE
INTENTIE
COMPLETAREA CHESTIONARULUI
STANDARD
INTERVIUL ÎN VEDEREA SELECTIEI
TESTUL ÎN VEDEREA SELECTIEI
VERIFICAREA REFERINTELOR
AVIZUL FINAL ÎN VEDREA ANGAJARII
AVIZUL MEDICAL
INTEGRARE LA NOUL LOC DE MUNCA
Figura 2.7. Etapele procesului de recrutare, selec~ie ~i angajare a resurselor
umane
Continutul succint al etapelor ~i fazelor acestui model îl redam în continuare:
Etapa I: RECRUTAREA presupune parcurgerea urmatoarelor faze:
Nevoia de recrutare este semnalata printr-o cerere, întocmita de conducatorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a aparut un nou post sau un post vacant, în urma calculului real al necesarului de resurse umane (vezi tema 2.3.).
Cererea trebuie sa contina informatii privind denumirea postului de munca, termenele de încadrare, nivelul de calificare necesar; etc.
Aceasta cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde se centralizeaza aceste cereri ~i care urmeaza se lanseze campania de recrutare.
Înainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurse umane analizeaza daca se justifica recrutarea unui nou angajat ~i daca au fost luate toate masurile prealabile de cre~tere a productivitatii muncii.
Daca aceasta analiza confirma necesitatea existentei postului respectiv, se vor avea în vedere mai întâi, o serie de solutii provizorii (ex. contract de munca pe durata limitata, regim de lucru partial).
Daca ~i în urma verificarilor se constata necesitatea crearii postului respectiv, se va declan~a procesul de recrutare.
Analiza cererii de recrutare implica ~i o aprofundare în ceea ce prive~te cerintele postului (nivel de cuno~tinte, experienta necesara, calitati, aptitudini etc).
Evaluarea permite o mai buna precizare a criteriilor de recrutare ~i selectie, precum ~i identificarea unor posibile incongruente intra ~i interstatus.
Descrierea postului este necesara ~i în vederea prezentarii postului candidatilor. Descrierea trebuie sa fie realista, pentru a diminua riscul insatisfactiei din faza integrarii noului angajat.
Documentul utilizat în acest scop este „fișa postului”, al carei continut trebuie sa reflecte urmatoarele aspecte:
Identificarea postului:
~ denumirea organizatiei;
~ denumirea compartimentului în cadrul caruia figureaza
postul de munca respectiv;
~ denumirea postului de munca.
49
Descrierea postului:
~ scopul postului;
~ locul postului în cadrul structurii organizatorice
– relatii ierarhice:
– cui i se subordoneaza
– pe cine are în subordine;
– relatii functionale interne ~i externe;
– relatii de cooperare;
~ atributii ~i sarcini;
~ limite de competenta;
~ responsabilitati;
~ descrierea locului de munca (efectivul subordonat,
numarul de utilaje deservite, suprafata disponibila);
ExigenŃele postului:
~ pregatirea profesionala necesara;
~ experienta necesara;
~ calitati fizice ~i intelectuale.
De specificate ca „fi~a postului” nu este un document stas, ci fiecare organizatie îii elaboreaza aceste fide în functie de domeniul functional ~i de specificul postului de munca respectiv.
Pe baza analizei postului se identifica incongruentele ce pot sa apara intrastatus sau inter-status ~i care trebuie eliminate, luând anumite masuri de ajustare sau reproiectare a posturilor.
Incongruentele intrastatus reflecta anumite erori de proiectare a posturilor (ex. formularea echivoca a atributiilor ~i responsabilitatilor; specializarea excesiva a sarcinilor; lipsa de parietate dintre sarcini ~i responsabilitati sau dintre acestea ~i competente decizionale; delegare completa a responsabilitatilor etc.)
Incongruentele interstatus reflecta erori de relationare a posturilor ( ex. subordonari multiple; scurtcircuitarile de autoritate; efectul de tip „pasarela”, etc.)
Analiza posturilor necesita un mare numar de informatii, care pot fi obtinute prin observare directa sau autoobservare. Metoda de analiza utilizata în acest scop este metoda interogativa, întrebarile ce pot fi puse fiind centralizate în tabelul 2.2.
50
Chestionar de evaluare a posturilor
Tabelul 2.2.
Sursa: Taran, N. „Managementul resurselor umane”, Ed. Augusta, p. 36
În general, posturile vacante sunt propuse în primul rând angajatilor organizatiei respective (politica de promovare interna).
În unele cazuri, se prevede un anumit raport între recrutarea externa ~i promovarea interna, iar în alte situatii, recrutarea externa este posibila numai daca nu exista posibilitatea de recrutare din interiorul organizatiei.
Prospectarea interna se bazeaza pe trei canale posibile:
– existenta unui sistem de informare a angajatilor despre posturile propuse a fi ocupate;
51
– explorarea directs a fi~elor angajatilor existenti, trierea pe baza criteriilor de selectie stabilite ~i apoi prezentarea ofertei potentialilor ocupanti ai postului respectiv;
– utilizarea planurilor de cariers, pe baza csrora pentru fiecare post vacant sunt solicitati angajatii care îndeplinesc conditiile prevszute pentru ocuparea lui.
Prospectarea interns prezints anumite limite, datorits faptului cs se bazeazs mai degrabs pe performantele trecute, decât pe aptitudinile necesare ocupsrii postului respectiv.
Prospectarea externs a posibilitstilor de angajare are la bazs urmstoarele considerente:
– imposibilitatea de a gssi în interiorul organizatiei persoana corespunzstoare pentru postul respectiv;
– dorinta de a compara candidaturile interne cu cele externe, în vederea îmbunststirii calitstii procesului de recrutare;
– necesitatea informatiilor cu privire la piata muncii;
– dorinta de revigorare a potentialului uman intern.
Mijloacele de prospectare externs sunt numeroase ~i variate, dintre care
selectsm doar câteva:
~ cereri spontane fscute organizatiei de cstre diferiti solicitanti de
locuri de muncs;
~ publicitate fscuts în press din partea organizatiei;
~ anunturi în press din partea solicitantilor de locuri de muncs;
~ relatii cu anumite cabinete (oficii) de recrutare;
~ participare la forumuri de oferts de muncs;
~ parteneriate cu ~coli ~i facultsti;
~ reteaua de cuno~tinte;
~ folosirea consilierilor pentru recrutare;
~ csutarea persoanelor;
~ fi~ierul cu potentiali candidati;
~ activitsti de marketing.
Cel mai utilizat mijloc de prospectare externs este anuntul în press. Eficacitatea anuntului depinde de suportul material folosit ~i de calitstile continutului mesajului.
52
Anun~ul trebuie să menŃioneze:
– denumirea postului, obiectivele vizate, evoluŃia posibilă;
– profilul candidatului căutat (domeniu de activitate, nivel de
pregătire, vârstă, experienŃă etc);
– avantajele ofertei.
Redactarea anunŃului este, de asemenea, foarte importantă pentru atragerea celor mai bune candidaturi. El trebuie să răspundă următoarelor cerinŃe: sa fie vazut, sa fie citit, sa fie în~eles, sa fie incitant ~i interesant.
Conceperea ~i dezvoltarea corecta a planului de recrutare asigura premisele unei productivitati ridicate. Pentru aceasta, un rol esential îl are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competenta, potentialul de dezvoltare, vechimea în munca.
Etapa II: SELECłIA (trierea) candidaŃilor recrutaŃi
SelecŃia presupune alegerea celor mai buni candidaŃi care au fost deja reŃinuŃi în etapa anterioară. În acest scop, se parcurg următoarele faze:
Analiza scrisorii de intenŃie și a curriculum vitae
Trierea și selecŃia începe cu analiza scrisorilor de intenŃie (prezentare) și a curriculum vitae. Trebuie avut în vedere forma de redactare a scrisorii de intenŃie, care trebuie scrisă de mână, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.
D Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecŃie. Este utilizat ca mijloc de triere preliminară a candidaŃilor.
De reŃinut este faptul că un CV nu este o autobiografie, ci un document concis, care trebuie să acorde șansa unui interviu. Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi există toate șansele să nu fie citit. El trebuie să conŃină date obiective și corecte privind starea civilă, studiile absolvite, experienŃa în domeniul specific postului, posturile ocupate anterior, limbi străine cunoscute, nivelul de utilizare a calculatorului, alte abilităŃi și hobby-uri.
Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice și cele funcŃionale.
Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu perioada actuală și continuând în ordine invers cronologică. Acest tip de CV nu trebuie să conŃină perioade neacoperite.
Curriculum vitae functional pune accent pe realizările obŃinute, fără a Ńine seama de cronologia lor.
53
D Scrisoarea de intenŃie (prezentare), contine elemente specifice care nu sunt incluse în CV, cum ar fi motivatia pentru noul loc de munce. Ea trebuie se fie adresate întotdeauna unei persoane cu o anumite functie de conducere din cadrul organizatiei, care este implicate în procesul de selectie.
Pe baza CV ~i a scrisorii de intentie se confrunte caracteristicile „postulantilor” cu exigentele postului de munce.
Aceasta trebuie se aduce informatii suplimentare în vederea completerii imaginii asupra candidatului selectat în prima faze.
Informatiile cerute trebuie se aibe o legeture directe cu postul de munce respectiv, fere a leza viata private a persoanei.
Se trimite un chestionar standard candidatilor triati în prima faze. El poate fi însotit de o prezentare generale a organizatiei ~i a postului respectiv.
Celor respin~i, trebuie se li se trimite o „scrisoare de răspuns”, în care vor fi mentionate motivele pentru care candidatura lor a fost respinse.
Interviul în vederea selecŃiei
Interviul constituie mijlocul cel mai respândit de evaluare a
candidatului. El are urmetorul scop:
– informarea candidatului asupra organizatiei ~i asupra postului pe
care candideaze;
– permite exprimarea directe a candidatului;
– furnizeaze un maxim de informatii asupra trecutului seu profesional ~i asupra aspiratiilor sale viitoare;
– constituie pentru candidat ocazia de a-~i exprima ~i sustine punctul
de vedere, cu argumente convingetoare.
În desfe~urarea interviului se parcurg urmetoarele etape:
Pregătirea interviului, care presupune, în primul rând, stabilirea locului ~i a datei desfe~urerii interviului. Persoana care va conduce interviul va verifica informatiile de care dispune deja privind candidatii ~i va întocmi un ghid (plan) al interviului.
Interviul propriu-zis, cuprinde:
– primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor ~i a modalitetii de desfe~urare a interviului (se urmere~te crearea unei atmosfere destinse, relaxate);
– obtinerea celor mai pertinente informatii privind: competentele, comportamentul, motivatia, informatii psihologice etc.
Tratarea și prelucrarea informaŃiilor obtinute, în functie de criteriile de selectie stabilite.
54
Este de preferat ca orice candidat să știe cum se desfășoară un interviu și să se pregătească, dispunând de toate informaŃiile necesare. Trebuie să știe că el nu se întrece cu niciunul dintre ceilalŃi candidaŃi, ci cu el însuși. Singurul adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convinsă că el este cel mai bun.
De aceea, candidatul trebuie să-și pună în evidenŃă abilităŃile, cunoștinŃele, competenŃele, capacitatea și experienŃa.
Pe de altă parte, pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, intervievatorul trebuie să pună aceleași întrebări tuturor candidaŃilor. Ele trebuie să fie imprevizibile și să solicite răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu. Se urmărește evaluarea pregătirii și experienŃei candidatului și a corespondenŃei acestora cu cerinŃele postului vacant.
Intervievarea eficientă trebuie făcută de persoane bine instruite în acest domeniu. Ei trebuie în prealabil să stabilească aspectele pe care intenŃionează să le analizeze, în concordanŃă cu cerinŃele postului.
Pentru selecŃia personalului se folosesc trei tipuri de interviuri: interviul structurat, interviul fără instrucŃiuni și interviul sub presiune (stres-interviul). Caracteristicile celor trei tipuri de interviu sunt prezentate în tabelul 2.3.
Tabelul 2.3.
Tipuri de interviuri pentru selecŃia resurselor umane
55
Dupa terminarea interviului, membrii comisiei trebuie sa întocmeasca o „fișă de evaluare a candidatului”.
Daca informatiile obtinute corespund criteriilor de evaluare, candidatura va fi retinuta, iar procesul de selectie poate continua cu alte interviuri suplimentare sau cu faza testelor.
Testele în vederea selecŃiei
Testul este o proba definita, implicând o sarcina de executat, identica pentru toti candidatii.
Prin testarea candidatilor admi~i se urmare~te:
– identificarea „punctelor slabe”, care pot constitui contraindicatii pentru ocuparea acelui post;
– ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele cerute de postul respectiv.
Cel mai important factor care trebuie luat în considerare în alegerea ~i folosirea oricarui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat în procesul de selectie decât daca este validat, daca ~i-a dovedit eficienta în mod constant.
De asemenea, trebuie ~tiut ca nu exista un test general valabil pentru toate scopurile.
56
Unele tipuri de teste folosite în selecŃie, cum ar fi: testele pentru consumul de droguri, testele genetice, detectorul de minciuni și analiza grafologică, au generat nemulŃumiri, fiind controversate.
Există trei categorii de teste utilizate în selecŃia personalului:
teste psihometrice, care determină anumite aptitudini fizice ale candidatului în raport cu cerinŃele postului (calităŃi vizuale, calităŃi motrice etc);
teste clinice, urmăresc personalitatea candidatului (ex. chestionarul de personalitate, teste proiective, asociaŃii de cuvinte, grafologia, numerologia etc);
teste situa~ionale, permit posibilitatea de verificare a candidatului privind modul cum ar proceda în situaŃia confruntării cu probleme specifice postului propus.
Verificarea referinŃelor
Cercetările estimează că aproximativ 30% din CV conŃin cel puŃin un neadevăr sau o prezentare deformată a realităŃii. Singurul mod în care organizaŃiile se pot „proteja”, este să ceară și să verifice referinŃele despre candidat.
ReferinŃele pot fi: din perioada instruirii (educaŃiei); de la locul de muncă anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor; etc.
InformaŃiile de referinŃă pot fi obŃinute pe cale directă prin telefon sau prin corespondenŃă.
Dacă organizaŃia își permite, poate trimite chiar un reprezentat pentru a culege sau verifica informaŃiile despre candidat.
CandidaŃii selectaŃi în urma interviului și a testelor vor fi prezentaŃi conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unor discuŃii finale.
Apoi, va avea loc o reuniune de sinteza, în vederea confruntării opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecŃia candidaŃilor.
Decizia finala pentru angajarea unuia dintre candida~ii admi~i este luata de conducatorul ierarhic al postului vacant.
57
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaŃia în vigoare.
Între organizaŃie și noul angajat se încheie un contract de muncă, care va cuprinde drepturile și obligaŃiile celor două părŃi și care va Ńine seama de elementele stabilite în timpul recrutării și selecŃiei.
Orice modificare a condiŃiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoștinŃă angajatului.
OrganizaŃia are obligaŃia de a asigura condiŃii de lucru corespunzătoare, să respecte legislaŃia privind protecŃia și securitatea în muncă.
În anumite situaŃii se poate practica angajarea de probă, pe o perioadă determinată de timp.
Fazele propriu-zise ale etapei de angajare sunt:
Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regulă se efectuează în cabinetul medical al organizaŃiei. Rezultatul controlului influenŃează decisiv angajarea.
Aceasta constituie o fază de tranziŃie de la statusuri și roluri atribuite la
cele asumate.
Integrarea noului angajat se face în două etape:
La nivelul organizaŃiei, primirea noului angajat este efectuată de un împuternicit al compartimentului de resurse umane și constă în: efectuarea unei vizite de ansamblu a organizaŃiei; informarea cu privire la unele aspecte administrative de interes general, înmânarea unui dosar cu organigramă, R.O.F., R.O.I.; instructaj de protecŃie a muncii.
La nivelul compartimentului de muncă, primirea trebuie făcută de conducătorul ierarhic direct și urmărește:
– să-i asigure o viziune detaliată asupra compartimentului de muncă în care își va desfășura activitatea;
– prezentarea de ansamblu a activităŃilor care se desfășoară în acel compartiment;
– cunoașterea noilor colegi de muncă;
– descrierea în detaliu a postului de muncă pe care îl va ocupa.
Integrarea acoperă perioada de familiarizare a noului angajat cu sarcinile de muncă ce-i revin. În unele organizaŃii, integrarea este încredinŃată unui „tutore”, care se ocupă de noii angajaŃi. Ea poate dura mai mult sau mai
58
putin (câteva luni sau un an), în functie de complexitatea postului, calitatile ~i aptitudinile noului angajat.
Periodic, trebuie organizate reuniuni pentru a se analiza modul de integrare a noilor angajati, precum ~i evaluarea eficacitatii ~i eficientei recrutarii ~i selectiei resurselor umane.
Evaluarea eficacitatii ~i a eficientei recrutarii ~i a selectiei
Aceasta faza presupune atât cuantificarea acestora, cât ~i identificarea cauzelor care au determinat diminuarea eficacitatii ~i a eficientei acestui proces.
Pentru cuantificare se pot utiliza o serie de indicatori, cum sunt: durata de timp necesara pentru ocuparea postului vacant; rata angajarilor; rata demisiilor, pe cauze; raportul dintre numarul angajarilor prin prospectare interna ~i cea externa; raportul dintre numarul celor recrutati ~i costul recrutarii; etc.
În ceea ce prive~te cauzele care pot determina o eficacitate sau o eficienta scazuta a recrutarii ~i a selectiei, amintim: imaginea nefavorabila a organizatiei; prezentarea unor informatii nerelevante sau nereale despre posturile vacante; utilizarea unor metode inadecvate de recrutare ~i selectie; incompetenta sau dezinteresul celor care efectueaza recrutarea ~i selectia.
Trebuie subliniat faptul ca nu în toate cazurile sunt parcurse toate etapele ~i fazele prevazute în acest model de recrutare, selectie ~i angajare. Aceasta depinde de specificul postului, de marimea organizatiei.
Fiecare organizaŃie își elaborează o propria procedură de recrutare, selecŃie și angajare, în funcŃie de politica sa în domeniul resurselor umane.
59
2.3. Instruirea profesională
Instruirea profesionala a devenit o necesitate a perioadei în care traim. ~tiinta ~i tehnica progreseaza cu pa~i rapizi în toate domeniile de activitate, iar din aceasta cauza procesul de învechire a cuno~tintelor devine foarte rapid.
Problema ridicarii permanente a nivelului de cuno~tin~e a întregului colectiv de personal reprezinta un obiectiv de mare importan~a al managementului oricarei organiza~ii.
În perioada actuala, de schimbari rapide prin care trece România, instruirea trebuie sa devina un proces continuu ~i organizat, care sa tina seama atât de schimbarile ce au loc în tranzitia spre economia de piata, cât ~i de cele care pot fi anticipate.
În România perfectionarea profesionala este perceputa ca o necesitate, dar nu constituie înca o prioritate.
Un program de pregatire profesionala va da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a necesitatilor reale ale organizatiei. Obiectivele unui astfel de program rezulta din nevoile interne ale organizatiei, ele fiind în concordanta cu obiectivele sale strategice.
Componentele de baza ale procesului de instruire profesionala sunt: formarea profesionala ~i perfectionarea profesionala.
Formarea profesionala are drept scop dezvoltarea unor capacitati profesionale noi, în timp ce perfec~ionarea vizeaza îmbunatatirea continua a capacitatilor profesionale existente. Cele doua componente ale pregatirii profesionale se întrepatrund, uneori fiind dificil de apreciat daca unele actiuni sunt de formare, sau de perfectionare profesionala.
Tabel 2.4.
Deosebiri între formarea ~i perfectionarea profesionala
60
În directia instruirii ~i perfectionarii profesionale cadrele manageriale trebuie sa adopte o atitudine pozitiva, în care sens trebuie întelese urmatoarele aspecte:
necesitatea perfectionarii continue a nivelului profesional al întregului colectiv de personal;
necesitatea întocmirii unui plan (program) de instruire profesionala;
necesitatea alegerii mijloacelor ~i metodelor adecvate de instruire profesionala;
necesitatea repartizarii sarcinilor de munca, în concordanta cu nivelul
pregatirii profesionale.
În continuare vom dezvolta continutul acestor prioritati.
2.3.1. ImportanŃa și necesitatea instruirii profesionale continue
Astazi, necesitatea perfectionarii profesionale o resimt deopotriva atât cadrele manageriale cât ~i cele de executie.
Pregatirea profesionala continuă are urmatoarele efecte:
– angajatii cu calificare mai ridicata vor obtine o productivitate mai înalta;
– angajatii vor fi capabili sa-~i asume sarcini mai complexe ~i raspunderi mai mari, ~i implicit, vor înregistra performante superioare;
– perfectionarea profesionala continua constituie un important factor de motivare în munca;
– având o calificare mai ridicata, angajatii ~tiu ca pot promova mai rapid în functie, aceasta fiind dorinta care îi anima pe toti indivizii;
– grija manifestata din partea conducerii pentru ridicarea calificarii profesionale îi ata~eaza pe angajati mai mult de organizatia în care lucreaza;
– fiind posesorul unor cuno~tinte avansate, angajatul are siguranta mai mare ca îii poate gasi mai u~or un alt loc de munca, în caz de nevoie.
2.3.2. Necesitatea planului (programului) de instruire profesională
Formarea ~i perfectionarea cadrelor nu se poate face la întâmplare ~i nici în mod sporadic.
În unele organizatii se mai practica înca anumite conceptii învechite referitoare la activitatea de instruire profesionala. Astfel, de multe ori se
61
consideră că orice formare sau perfecŃionare este bună și poate să rezolve toate problemele organizaŃiei, sau, toŃi angajaŃii trebuie implicaŃi în mod egal în activitatea de pregătire profesională, etc.
Cadrele manageriale, prin intermediul compartimentului de resurse umane, trebuie să întocmească un program de pregătire sistematică, în funcŃie de necesităŃi, prezente și de perspectivă, care să cuprindă întregul personal susceptibil de perfecŃionare.
Un program de instruire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităŃilor reale în acest domeniu.
Succesul programului va depinde de măsura în care se știe ce trebuie învăŃat, de ce, de cine și în ce mod.
Programul de instruire trebuie să aibe la bază propunerile făcute de subunităŃile operative, pe baza indicaŃiilor de elaborare primite din partea compartimentului de resurse umane.
Procesul instruirii planificate este reprezentat schematizat în figura următoare:
ÎmbunătăŃirea și extinderea pregătirii
Fig. 2.8. Planul de instruire profesională
62
Etapele ce trebuie parcurse într-un program de pregatire profesionala pot fi descrise astfel:
Identificarea ~i definirea nevoilor de pregatire – implica analiza nevoilor reale ale organizatiei, a compartimentelor de munca ~i ale indivizilor pentru acumularea de noi deprinderi ~i cuno~tinte sau îmbunatatirea celor existente. Analiza acopera problemele care trebuie rezolvate imediat, precum ~i cerintele de perspectiva.
Un program de instruire profesionala va da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a nevoilor reale ale organizatiei.
Definirea cerin~elor ~i a obiectivelor de înva~are – este necesar a se specifica cât se poate de clar, ce deprinderi ~i cuno~tinte trebuie însu~ite, ce competente trebuie perfectionate ~i ce atitudini trebuie schimbate. Fiecare angajat poseda anumite aptitudini, cuno~tinte ~i are o anumita experienta practica. Din aceasta cauza, în elaborarea programului, trebuie sa se porneasca de la identificarea acestora, pentru a se putea stabili cerintele reale de pregatire profesionala, în mod succesiv, pe întreaga organizatie, pe fiecare compartiment, precum ~i pentru fiecare angajat în parte.
Obiectivele stabilite trebuie sa reflecte nu numai ce trebuie învatat, dar ~i ce trebuie sa fie capabili sa faca angajatii dupa încheierea programului de pregatire.
Obiectivele se pot referi la: perfectionarea capacitatilor de munca; executarea unor lucrari specifice; rezolvarea unor sarcini noi; îmbunatatirea capacitatii de comunicare; etc.
Elaborarea programelor de pregatire – care trebuie concepute în concordanta cu obiectivele ~i nevoile organizatiei, alegând cele mai adecvate metode ~i tehnici de pregatire. Trebuie decis daca pregatirea va fi efectuata în interiorul sau exteriorul organizatiei. În acela~i timp, trebuie realizata împartirea responsabilitatilor între departamentul de pregatire, manageri sau conducatori de echipe ~i indivizi specializati.
Implementarea pregatirii – în care scop trebuie asigurata utilizarea celor mai adecvate metode ~i tehnici, pentru a le permite celor instruiti sa acumuleze deprinderile, cuno~tintele, nivelul de competente ~i atitudinile necesare.
Evaluarea pregatirii – eficacitatea pregatirii este monitorizata în timpul programelor, ~i de asemenea, impactul pregatirii trebuie masurat, pentru a se determina în ce masura au fost atinse obiectivele instruirii.
63
Evaluarea se poate realiza prin compararea rezultatelor pregatirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii ~i a beneficiilor rezultate.
Evaluarea aplicarii celor învatate se concretizeaza în: cantitatea ~i calitatea cuno~tintelor dobândite; modificarea comportamentului; schimbarea mentalitatii; participare mai intensa la cre~terea eficientei organizatiei etc.
Instruirea profesionala este un proces îndelungat ~i costisitor, iar evaluarea corecta a efectelor ~i a costurilor cu pregatirea profesionala este dificila ~i presupune luarea în considerare a unor elemente de natura diferita.
ÎmbunătăŃirea permanentă și extinderea pregătirii după necesităŃi – înseamna a decide, pe baza evaluarii din cadrul programului, asupra aspectelor care necesita îmbunatatiri ~i cum trebuie satisfacute cerintele suplimentare de instruire.
Pregătirea profesională este o investiŃie profitabilă în resurse umane, efectele fiind imediate, cât și de perspectivă. Cu siguranŃă ea va duce la creșterea performanŃelor profesionale, precum și la adaptarea angajaŃilor la permanentele schimbări structurale, tehnologice și sociale.
2.3.3. Alegerea metodelor adecvate de instruire profesională
Daca avem în vedere metodele de formare ~i perfectionare profesionala ~i luând drept criteriu continutul lor ~i calitatile pe care le solicita cu precadere participantilor la procesul de instruire, putem grupa aceste metode în: metode clasice și metode moderne.
Dintre metodele clasice, cele mai frecvent folosite sunt prelegerile sau expunerile ~i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentarii de cuno~tinte ~i asupra însu~irii acestora, ignorând în buna masura crearea sau modificarea anumitor deprinderi ~i comportamente ale angajatilor.
În ceea ce prive~te metodele moderne sau interactive, ele se adreseaza în principal pregatirii profesionale a managerilor ~i a cadrelor cu pregatire superioara, dar nu numai.
Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a angajatilor duce la existenta unui mare numar de metode și tehnici, iar organizatiile vor alege pe acelea care depind de specializarile angajatilor, dar ~i de posibilitatile reale de instruire.
64
Din punct de vedere al locului de desfa~urare, în general, organizatiile utilizeaza doua cai de instruire profesionala: instruirea în cadrul organiza~iei ~i instruirea în afara acesteia.
Metode ~i tehnici ce se pot organiza în interiorul organiza~iei:
instruirea prin programe personale;
pregatirea profesionala la locul de munca;
pregatirea profesionala în scopul îndeplinirii responsabilita~ilor func~iei;
rota~ia pe posturi;
participarea la grupuri eterogene de munca;
participarea ca instructori la programe de pregatire;
participarea la ~edin~e ~i dezbateri.
Avantajele instruirii interne sunt multiple, dintre care amintim:
– organizatia este cea mai în masura sa identifice nevoile sale de formare ~i reciclare a personalului, atât pe termen scurt cât ~i într-o perspectiva mai îndelungata, în strânsa legatura cu strategia sa de dezvoltare;
– formarea personalului în acest mod este mai rapida, nu necesita
timpul pe care l-ar consuma pregatirea într-o situatie mai specializata;
– utilajele proprii pot servi la instuirea personalului, reducând totodata
~i timpul necesar pentru acomodare ~i integrare în productie;
– în acest fel, modalitatile de mobilizare a resurselor materiale ~i financiare se simplifica, iar costurile instruirii se reduc.
Perfec~ionarea angaja~ilor în afara organiza~iei, se poate efectua prin anumite organisme ~i institutii. În aceasta categorie se cuprind: asociatiile profesionale, institutiile de învatamânt, precum ~i alte institutii specializate în acest domeniu.
Instruirea prin alte organizatii ridica o serie de probleme, iar în acest scop trebuie avute în vedere urmatoarele aspecte:
– alegerea celor mai eficiente programe de instruire;
– selectarea cu grija a participantilor la cursurile de perfectionare;
– organizarea de conferinte cu participantii, înainte ~i dupa absolvirea cursurilor.
În acest scop, este numit un coordonator, din cadrul compartimentului de resurse umane, care raspunde de toate problemele implicate de organizarea unor astfel de programe.
65
Metodele de pregatire externe sunt multe ~i variate: prelegeri, instruiri om-la-om, conferinte, workshop-uri, studii de caz, brainstorming, jocul de rol, proiecte, pregatire practica, învatarea la distanta sau învatarea deschisa, ~.a.m.d.
Ca ~i avantaje ale acestei forme de perfectionare amintim:
– participantii la cursuri beneficiaza de o mare varietate de subiecte, informatii ~i instructori specializati;
– cursantii pot face schimb de experienta privind domeniile proprii de activitate;
– participantii nu sunt preocupati de sarcinile curente, putându-se concentra doar asupra problemelor prezentate la aceste cursuri.
2.3.4. PerfecŃionarea managerilor
Tot mai multi manageri devin con~tienti ca organizatiile nu mai pot fi conduse cu acelea~i proceduri ~i metode ca acum 10-15 ani. Aceasta presupune o schimbare esentiala în motivarea ~i comportamentul lor, dar mai ales noi cuno~tinte, dexteritati ~i abilitati. Acei ce nu pot sa accepte o asemenea schimbare „vor ieși din cursă”, iar firmele pe care le conduc vor avea aceea~i soarta.
Instruirea este necesara atât pentru cei ce intentioneaza sa ocupe functii de conducere, cât ~i pentru cei care detin deja astfel de pozitii.
Baza pregatirii manageriale o reprezinta completarea atât a cuno~tintelor teoretice cât ~i a celor practice. Aceasta se poate realiza în diferite forme, important este ca de fiecare data sa fie aleasa acea varianta care ofera maximum de eficacitate, din punct de vedere al scopurilor urmarite.
Ca ~i metode de pregatire a managerilor în interiorul organizatiei amintim: înlocuirea temporara a ~efului ierarhic; participarea la comitete junior; studiul individual etc.
Dintre metodele moderne, utilizate cu precadere în formarea ~i perfectionarea managerilor, amintim: metoda cazurilor; simularea-jocurilor manageriale; metoda incidentei; bateriile de teste; etc.
Este evident faptul ca, într-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un numar prea mare de domenii, ceea ce creeaza dificultati în stabilirea cuno~tintelor pe care ar urma sa le obtina managerii prin aceste programe.
Problema este rezolvata mai u~or în cazul cursurilor organizate de institutiile de învatamânt superior sau alte institutii specializate, contându-se pe experienta cadrelor didactice, care ~tiu sa conceapa ~i sa adapteze prelegerile la nivelul cerut de programul respectiv de perfectionare.
Pe de alta parte, practica ~i studiul individual îii au rolul lor în procesul perfectionarii manageriale.
66
Se contureaza idea conform careia, cheltuielile de educare ~i instruire profesionala trebuie privite ca ~i o investi~ie, ca o „acumulare nemateriala”, de care depinde în mod decisiv utilizarea eficienta a noilor utilaje, tehnici ~i tehnologii.
În consecin~a, resursele alocate instruirii factorului uman, reciclarii ~i recalificarii acestuia trebuie sa fie tot mai mari, atât din partea organiza~iilor, cât ~i din partea altor agen~i economici, îndeosebi a organismelor guvernamentale sau ale administra~iei, iar modalita~ile de instruire ~i calificare vor fi din ce în ce mai diversificate ~i mai complexe.
2.4. Promovarea și dezvoltarea carierelor profesionale
2.4.1. Promovarea profesională
Promovarea profesionale reprezinte procesul de trecere a angajatilor, în ordine ascendente, dintr-o functie în alta. Acest proces este caracterizat prin urmetoarele aspecte:
schimbarea functiei sau a nivelului de încadrare;
cre~terea nivelului responsabilitetilor;
sporirea nivelului retributiei ~i a recompenselor;
sporirea motivatiei ~i a satisfactiei în munce.
Promovarea se face pe baza unor criterii, primordial fiind cel al competentei profesionale, la care se adauge cel etic, comportamental, al vechimii în munce etc.
În functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare, în organizatiile contemporane se manifeste trei tendin~e principale:
~ Promovarea pe baza vârstei ~i a vechimii în munca, tendinte care absolutizeaze rolul experientei, considerându-se ce trecerea anilor determine în mod automat o amplificare a potentialului profesional al angajatilor. Aceaste abordare este specifice organizatiilor în care tendintele conservatoare sunt puternice.
În general, în ultimii ani se constate o diminuare a numerului de organizatii care acorde prioritate absolute în procesul de promovare vârstei ~i vechimii, datorite caracterului seu nestimulator ~i a tensiunilor pe care le genereaze, direct sau indirect, în special în rândul personalului tâner.
~ Promovarea pe baza rezultatelor ob~inute, este tendinta cu cea mai large respândire. Punctul forte al acestei tendinte este utilizarea
67
criteriilor de promovare verificabile, bazate pe comensurarea rezultatelor muncii trecute, element deosebit de important pentru evitarea aparitiei de situatii conflictuale.
Promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal, în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicatii pozitive asupra realizarii obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovarii pe baza de rezultate, ca de altfel ~i al promovarii pe baza vechimii, este ca favorizeaza manifestarea „principiului lui Peter”, conform caruia fiecare persoana tinde sa se ridice pe scara ierarhica pâna la nivelul sau de incompetenta. Adica, un angajat va fi promovat, în conditiile îndeplinirii corespunzatoare a sarcinilor curente, pâna când ajunge pe un post ale carui cerinte sunt superioare potentialului sau profesional.
~ Promovarea pe baza potenŃialului profesional, reprezinta
tendinta care se manifesta în managementul resurselor umane din organizatiile moderne. Acest criteriu are în vedere calitatile, cuno~tintele, aptitudinile ~i deprinderile angajatului, abordate în evolutia, în perspectiva acestuia. Se promoveaza cu prioritate acei salariati care, tinând cont de nivelul lor de pregatire de baza, de receptivitate la nou, de capacitatea de efort, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezinta potentialul actual ~i de perspectiva de natura sa corespunda cerintelor unor posturi mai complexe.
Promovarea pe baza potentialului profesional prezinta multiple avantaje: asigura valorificarea operativa a talentelor deosebite, creeaza o atmosfera de competitie în rândul personalului, mai ales cel tânar.
Promovarea profesionala poate fi efectuata fie în acela~i domeniu de activitate, fie în domenii diferite. Tendinta actuala este ca, de la un anumit nivel ierarhic, sa se prevada o evolutie profesionala prin trecerea dintr-un domeniu în altul de activitate, deoarece aceasta asigura o motivare superioara ~i totodata este mai eficienta ~i pentru organizatie, având în vedere polivalenta angajatilor.
Managementul organizatiei poate utiliza doua tehnici de promovare profesionala:
Promovarea profesională organizată, pe baza „planurilor de cariera”. Acest tip de promovare se încadreaza în contextul managementului previzional al resurselor umane ~i presupune parcurgerea mai multor etape:
68
– analiza trecutului profesional al angajatului susceptibil de promovare;
– analiza aspiraŃiilor, motivaŃiei și a aptitudinilor reale ale angajatului;
– alegerea domeniului profesional adecvat și orientarea angajatului în acest sens;
– elaborarea strategiei de promovare și a planului de acŃiune.
Promovarea ocazionala, în cazul unui post de muncă nou înfiinŃat, pentru care nu există posibilitatea analizei perspectivelor profesionale ale angajaŃilor. Pentru postul ce urmează a fi ocupat (fie din interior, fie dina afara organizaŃiei), trebuie să se stabilească în prealabil caracteristicile specifice postului respectiv.
2.4.2. Dezvoltarea carierei profesionale
Cariera profesională este un concept foarte complex, putând fi definit în mai multe moduri:
o succesiune de funcŃii, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece un angajat, în mod ordonat, după o regulă previzibilă;
o succesiune de poziŃii într-o ierarhie, împreună cu funcŃiile asociate. Termenul de carieră este adesea asociat doar cu posturile de director, manager, în general cu funcŃiile de conducere, fără a include muncitorii, tehnicienii sau personalul administrativ. Totuși, managementul resurselor umane gestionează toŃi angajaŃii organizaŃiei și deci, și conceptul de carieră trebuie aplicat global.
Cariera profesionala poate fi considerata ca o succesiune de experience separate, corelate între ele, prin care trece o persoana de-a lungul vie~ii.
O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, în mod succesiv sau în același timp.
În dorinŃa de a controla atât viaŃa profesională cât și pe cea familială, orice persoană își dezvoltă un concept propriu prin care își autoevaluează calităŃile și valorile. Acest proces este dinamic și are loc pe parcursul întregii vieŃi.
Cariera individuală se dezvoltă prin interacŃiunea următoarelor elemente: atitudinile existente; dorinŃa de realizare profesională; experienŃa în muncă.
Unii autori pun în relaŃie directă planul de carieră cu dezvoltarea unui adult. În acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoană de-a lungul vieŃii:
69
Fig. 2.9. Fazele de dezvoltare ale unei cariere profesionale
Sursa: Mathis R., Opera citata, p.137
Dezvoltarea carierei este un proces organic viu, nu unul mecanic, ce urmeaza un program prestabilit. Fiecare etapa în cariera duce la un nivel superior de întelegere de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelând modul în care individul se vede pe sine, cu potentialul ~i limitele sale. Din aceasta cauza, fiecare experienta de viata modifica aspiratiile ~i dorintele individuale.
În dezvoltarea unei cariere profesionale „interesul” îl are atât individul cât ~i organizatia. Interesul organizatiei se reflecta prin urmatoarele consecin~e ale dezvoltarii carierelor:
– cre~terea stabilitatii ~i loialitatii angajatilor;
– reducerea impactului pe care îl va produce „~ocul” viitorului;
– motivarea superioara pentru performanta.
Alvin Toffler sugereaza trei elemente cheie pentru reducerea impactului
pe care îl va produce viitorul:
Asa înve~i cum sa înve~i;
~ sa înve~i sa alegi;
~ sa înve~i sa corelezi.
Un sistem de dezvoltare a carierei contine, în principal, urmatoarele
elemente: identificarea scopului carierei; planificarea dezvoltarii carierei; calificarea ~i experienta profesionala; evaluarile partiale.
Planul de carieră este o notiune importanta atât pentru organizatie cât ~i pentru fiecare angajat. Aceasta problema trebuie sa ne preocupe pe toti. „Ce ne rezerva viitorul?” „Cum ne pregatim ca sa în~elegem ~i sa anticipam schimbarile?”
70
Sunt câteva întrebări care Ńin de prefigurarea carierei profesionale.
Pentru dezvoltarea carierei profesionale trebuie să ne înŃelegem (cunoaștem) pe noi înșine și, în același timp, să înŃelegem lumea în care trăim. Întrebările care așteaptă răspuns se referă atât la lumea (imaginea) interioară cât și la cea exterioară individului, care trebuie să-și găsească propria cale în viaŃă. Studiul acestor imagini poate conduce la diferite căi de dezvoltare a unei cariere.
Într-o organizaŃie care folosește un sistem de planificare a carierelor, majoritatea angajaŃilor și a managerilor sunt preocupaŃi permanent de evoluŃia îndatoririlor și responsabilităŃilor fiecărui post. Dus la extrem însă, acest proces poate genera stres și scăderea productivităŃii muncii.
Managerii au datoria de a-i ajuta pe subalternii să-și identifice propria cale în evoluŃia profesională. În acest scop, ei trebuie să le ofere servicii de consultanŃă, în vederea întocmirii planurilor de carieră, precum și să le faciliteze toate căile și metodele necesare în vederea dezvoltării carierei personale.
O corectă planificare a carierelor profesionale impune necesitatea unui sistem atotcuprinzător, care să „interconecteze” planurile de carieră a tuturor angajaŃilor, inclusiv aspectele legate de poziŃiile și responsabilităŃile pe care aceștia le au în funcŃiile și posturile de muncă deŃinute.
Există mai multe modele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizaŃii, cum sunt: „~ansa ~i noroc”, „organiza~ia ~tie cel mai bine”, „modelul autoorientat”.
Modelul „~ansa ~i noroc”, când angajatul se bazează doar pe șansa și
norocul pentru a ajunge la funcŃia potrivită sau dorită.
Pentru a putea utiliza acest model, persoana în cauză trebuie să fie la locul potrivit și la momentul potrivit. În ciuda elementului șansă și a ratei înalte de deziluzie, această cale este urmată de un număr mare de angajaŃi. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis să folosească acest sistem, este acela de a fi perseverent, să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit și la momentul potrivit.
o poziŃie pe alta, în funcŃie de nevoile organizaŃiei.
Metoda poate fi acceptată de unii tineri care sunt dependenŃi de părinŃi din toate punctele de vedere. Pentru un adult însă, efectele sunt în general negative și au repercusiuni pe plan psihic, din cauza percepŃiei faptului că organizaŃia de multe ori „abuzează” de angajaŃi.
Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot să o adopte constă în obŃinerea unui câștig substanŃial prin recunoașterea propriilor calităŃi și performanŃe, urmând să-și îndeplinească, cu conștiinciozitate, responsabilităŃile și sarcinile curente de serviciu.
71
Dacă angajatul așteaptă ca organizaŃia să-l găsească și să-l numească în funcŃia dorită, el trebuie să cunoască direcŃia de dezvoltare strategică a acesteia și să se orienteze în acea direcŃie.
Modelul ”autoorientat”, cel mai adesea duce la performanŃă și satisfacŃii. AngajaŃii își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenŃa furnizată de organizaŃie. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control și evaluare a etapelor din propria carieră.
AngajaŃii care au dezvoltarea carierei în mâinile proprii vor presta o muncă de calitate, ei având capacitatea de a-și evalua șansele de dezvoltare a carierei lor.
În dezvoltarea unei cariere profesionale de succes un rol deosebit îl are nevoia de realizare, autorealizare și de autodepășire permanentă.
Indiferent de programele sau modelele de dezvoltare a carierelor, pentru a fi eficiente, acestea trebuie să reflecte legăturile directe dintre dezvoltarea carierei individuale și performanŃele profesionale obŃinute.
Dezvoltarea carierelor profesionale trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanŃelor la nivel organizaŃional.
72
2.5. Evaluarea performantelor profesionale
2.5.1. Necesitatea ~i importanta evaluarii performantelor profesionale
În general, pentru analiza eficientei unei activitati se compara rezultatele obtinute cu efortul depus. Aceasta comparatie (evaluare) este valabila ~i în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element, esential în realizarea obiectivelor, reprezinta o sursa de costuri deosebit de importanta.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte:
~ evaluarea comportamentului;
~ evaluarea potentialului ~i a capacitatii de evolutie;
~ evaluarea performantelor obtinute.
Primele doua servesc la selectie ~i orientarea în cariera profesionala, cea de a treia vizeaza în mod direct rezultatele obtinute, reflectând însa, în mare masura, calitatea primelor doua activitati.
Evaluarea performantelor profesionale consta în aprecierea gradului în care angajatii îii îndeplinesc responsabilitatile ce le revin, în raport cu cerintele postul ocupat. În organizatiile moderne aceasta activitate este larg folosita la dimensionarea salariilor, precum ~i la identificarea punctelor tari ~i punctelor slabe a angajatilor.
Procesul de evaluare a performantelor poate fi definit ca un ansamblu de proceduri standardizate vizând ob~inerea informa~iilor, într-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al personalului organiza~iei.
Explicitând aceasta definitie, se evidentiaza urmatoarele cerin~e ale procesului de evaluare:
– procedurile de evaluare folosite trebuie sa corespunda viziunii managementului organiza~iei, privind modul în care acesta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile ~i sa coordoneze întregul personal;
– procedurile de evaluare trebuie sa fie standardizate, evitându-se, pe
cât posibil, efectele negative care pot fi cauzate de catre evaluatori, prin neaplicarea acestora în mod corespunzator;
73
– sistemul de obŃinere a informaŃiilor necesare și de efectuare a evaluării trebuie sa fie în strânsa concordan~a cu ierarhia manageriala;
– procedurile utilizate în evaluare trebuie sa fie fiabile, pentru a se
evita distorsionarea rezultatelor, ca urmare a influenŃei relaŃiilor afective dintre evaluator și evaluat.
Evaluarea performan~elor personalului serve~te atât organiza~iei, cât ~i fiecarui angajat, în scopul argumentarii productivita~ii muncii, a calita~ii produc~iei ~i a perfec~ionarii calita~ilor profesionale.
Din punct de vedere al angajaŃilor, cunoașterea performanŃelor profesionale și a propriilor aptitudini, înseamnă o înŃelegere reală a modului în care aceștia își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce productivitate au înregistrat, ce așteaptă de la ei organizaŃia în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acesteia.
Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale, dă celui evaluat încrederea în propriile-i forŃe și creează posibilitatea autoanalizei în faŃa semnelor de întrebare ridicate, constituind în același timp și un factor psihologic mobilizator sau motivaŃional, generator al unei atitudini pozitive faŃă de muncă.
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea firească fiind:
productivitate – evaluarea performanŃei – recompensă
Dacă unul din aceste elemente este incorect determinat, atunci se poate întâmpla ca angajaŃii să nu primească recompensele pe care le merită.
În ceea ce privește impactul unui sistem de evaluare asupra organizaŃiei, se poate manifesta în primul rând o influenŃă cu caracter general. InformaŃiile despre calitatea factorului uman oferă date utile despre calitatea proceselor de recrutare, selecŃie și angajare precum și despre procesul de instruire profesională. Dacă rezultatele evaluărilor sunt slabe, acestea semnalizează deficienŃe organizaŃionale în aceste domenii.
Evaluarea performanŃelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informaŃii despre angajaŃii care au rezultate bune și despre activităŃile în care pot fi aduse unele îmbunătăŃiri.
Pe de altă parte, personalul poate fi informat despre progresele înregistrate în tehnică, deprinderile și aptitudinile pe care trebuie să le posede pentru a răspunde cerinŃelor unor locuri de muncă avansate.
74
Când evaluarile sunt practicate la o scara mai restrânsa, acoperind un grup mic de persoane, problema este relativ u~or de rezolvat. Nu la fel stau lucrurile când avem în vedere o organizatie sau companie, care însumeaza un numar mare de angajati, de profesii diferite ~i calificari variate. În acest context, evaluarea corecta a potentialului uman este de mare importanta, atât pentru conducere cât ~i pentru angajati, fiind legata nemijlocit de cre~terea productivitatii muncii.
A evalua potentialul uman al unui colectiv de munca, înseamna, în primul rând, a cunoa~te, prin mijloace ~tiintifice, pe fiecare om în parte, a-i aprecia obiectiv competenta.
Exigentele impuse de progresul din ~tiinta ~i tehnica contemporana, mutatiile masive la care este supusa lumea profesiunilor, accentueaza tot mai mult idea calităŃii resursei umane, a nivelurilor diferite de competenta profesionala.
Corectitudinea evaluarilor depinde în mare masura de calitatea metodelor folosite în acest scop, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevarul);
fidelitatea determinarilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetata);
echivalenta rezultatelor (evaluatorii independenti ajung la acela~i rezultat);
omogenitatea interna (mai multe componente ale aceluia~i instrument, masurând acela~i element, indica acela~i rezultat);
sensibilitatea tehnicilor folosite (capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti).
2.5.2. Metode și tehnici de evaluare a performanŃelor profesionale
Pentru evaluarea performantelor profesionale se folosesc o serie de metode și tehnici, care pot fi grupate astfel:
metode de clasificare pe categorii: – scari de clasificare grafica; – lista de verificare;
– alegere fortata;
metode comparative:
– clasificarea simpla;
– compararea pe perechi;
– distributia fortata;
teste de personalitate;
75
metode descriptive:
– incidentul critic;
– eseul;
– trecerea în revistă a unui domeniu;
metode bazate pe comportament:
– metoda scărilor de evaluare;
– managementul prin obiective; etc.
În continuare, redăm caracteristicile esenŃiale ale acestor metode de
evaluare.
~ Metoda scărilor de clasificare grafică, are cea mai largă aplicabilitate în firmele americane și vest-europene datorită simplităŃii ei. Ea constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii urmând să fie plasaŃi pe un anumit nivel al grilei, în funcŃie de diferite criterii specifice, alese de cei care evaluează.
De multe ori, însă, această metodă poate aduce dovezi eronate. În aplicarea în practică, deseori, caracteristici sau factori distincŃi sunt grupaŃi împreună. De asemenea, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea înŃelesuri diferite pentru evaluatori.
Aceste scări sunt des folosite pentru că ele sunt ușor de conceput, dar din aceleași consideraŃii pot determina apariŃia erorilor de evaluare.
~ Metoda listelor de verificare permite evidenŃierea gradului în care există o corespondenŃă între anumite afirmaŃii (calificative, dexterităŃi, obiective) și performanŃele angajatului. Lista poate fi elaborată în așa fel încât afirmaŃiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori.
De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează, în mod direct, evaluarea. Pentru fiecare afirmaŃie se identifică diferite grade, corespunzător situaŃiei în care se găsește cel evaluat.
Principalele dificultăŃi în folosirea acestei metode sunt:
– calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evaluează;
– nu este apreciată în mod corect situaŃia, îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele;
– cei care evaluează nu acordă valori fiecărui factor.
Aceste dificultăŃi limitează posibilităŃile de utilizare a informaŃiilor
astfel obŃinute.
76
Aceste metode presupun compararea de catre evaluator, a performantelor angajatilor. Compararea se poate efectua în diferite moduri: o comparare simpla, comparare pe perechi ~i distributie fortata.
~ Compararea simplă, consta în elaborarea de catre evaluator a unei liste în care angajatii sunt ierarhizati, în sens descrescator, din punct de vedere al gradului de îndeplinire a responsabilitatilor posturilor.
Corectitudinea unei astfel de clasificari poate fi afectata de: valoarea grupului din care fac parte indivizii ale caror performante sunt comparate (ultimul clasat într-un grup mare poate fi primul într-un alt grup); subiectivismul celui care evalueaza; aplicarea unor standarde variabile de performanta etc.
Pentru diminuarea unor astfel de influente, clasificarea simpla poate fi folosita în corelare cu alte metode de evaluare.
~ Compararea pe perechi, când evaluatorul compara fiecare salariat cu toti ceilalti, numarul comparatiilor fiind:
n – numar de salariati.
Rezultatele compararii se trec într-o matrice. Punctajul total este un fir de numere de la „1” la „n”. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifica existenta unor inconsecvente în apreciere.
~ DistribuŃia forŃată, consta în efectuarea comparatiilor pe o scara gradata.
Conform acestei metode se porne~te de la premisa ca performantele angajatilor permit deplasarea lor în cele cinci zone (excelenti, buni, medii, slabi ~i foarte slabi), dupa o pondere care urmeaza distributia normala a lui Gauss.
Dezavantajul acestei metode consta în faptul ca conducatorul direct are deseori retineri în a plasa un subaltern pe prima sau ultima pozitie a listei.
În cazul grupurilor mici de angajati, nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.
Majoritatea acestor metode implica o evaluare neanalitica.
Acestea sunt folosite, de regula, la selectia personalului, în procesul de recrutare, la evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului ~i la identificarea necesitatilor de perfectionare. Ele pot fi însa utilizate, în corelare cu alte metode specifice ~i în evaluarea performantelor profesionale.
77
Datorita faptului ca testele pot fi utilizate doar de catre personal calificat, ele sunt protejate ~i exista interdictia publicarii lor.
~ Incidentul critic. Prin aceasta metoda, managerul înregistreaza toate elementele externe privind aspectele favorabile ~i nefavorabile ale activitatii subalternilor.
Lista incidentelor critice este întocmita pentru fiecare angajat, pe întreaga perioada de evaluare. Aceasta metoda, împreuna cu altele, serve~te la evidentierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat într-un anumit fel.
Metoda incidentului critic reprezinta o varianta a managementului prin exceptie.
~ Eseul, este o forma de evaluare libera, prin care managerul descrie performantele fiecarui subaltern. Având la dispozitie unele modele privind domeniile asupra carora trebuie sa-~i orienteze comentariile, managerul poate oferi informatii semnificative despre performantele celui evaluat.
Dezavantajul acestei metode consta în faptul ca, în mare masura, calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale. Concluziile vizeaza o perioada mai îndelungata, metoda nefiind adecvata pentru cuantificarea performantelor la anumite momente.
~ Metoda de evaluare pe baza comportamentului, numita ~i scara comportamentului așteptat, consta în descrierea unor exemple de comportament dezirabil și indezirabil, situatiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta.
Metoda este folosita îndeosebi în situatiile în care mai multi salariati desfa~oara activitati similare sau comparabile.
~ Managementul pe bază de obiective (MPO), metoda cunoscuta ~i sub denumirea de evaluarea prin rezultate sau planificarea ~i evaluarea muncii, consta într-un sistem de „autoevaluări ghidate”.
Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care angajatul trebuie sa le atinga, într-o anumita perioada, ~i performantele pe care trebuie sa le realizeze. Obiectivele oricarui angajat deriva din obiectivele generale ale organizatiei.
78
Aceasta metoda este adecvata evaluarii performantelor managerilor ~i a angajatilor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.
În cazul în care sistemul de management este autocrat ~i rigid, aceasta metoda este total inadecvata.
În esenta, în cadrul organizatiilor aprecierea performantelor se face având în vedere doua criterii:
în raport cu particularitatile ~i cerintele locurilor de munca;
în functie de atributiile ~i responsabilitatile angajatilor.
Aprecierile facute asupra fiecarui angajat sunt cuprinse într-un document denumit „Fișă de apreciere”, care poate fi conceputa în moduri diferite.
În scopul asigurarii unei depline obiectivitati ~i transparente, trebuie sa i se prezinte angajatului aceasta fi~a de apreciere, pentru a cunoa~te modul cum este evaluat ~i, mai ales, pentru a clarifica anumite aspecte pe care le considera discutabile.
Discutiile avute cu angajatul sunt finalizate într-o sinteză, consemnata în finalul fi~ei, în care se apreciaza daca persoana este multumita cu locul de munca pe care-l ocupa, care sunt aspiratiile sale profesionale ~i, dupa caz, alte elemente ce pot fi relevante pe plan profesional.
Aprecierile privind rezultatele ~i potentialul profesional, precum ~i perspectivele fiecarui angajat sunt confidentiale.
Fi~ele de apreciere sunt centralizate de catre compartimentul de resurse umane. Pe baza lor, vor fi stabilite masurile ce se impun: reconsiderarea politicii ~i a planului de instruire ~i perfectionare profesionala; schimbarea locului de munca; promovarea sau retrogradarea etc.
În fiecare caz în parte, masurile ce se propun a fi luate vor fi aduse la cuno~tinta angajatului respectiv, în timp util.
Activitatea de evaluare a performantelor profesionale este deosebit de dificila, afectata în multe situatii de erori de apreciere.
În procesul de evaluare pot interveni cauze care sa degradeze rezultatele. Aceste erori se datoreaza, în mare parte, celor care evalueaza dar ~i metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care evalueaza rezultatele profesionale sa ~tie unde și când pot sa apara erorile ~i cum pot fi ele prevenite.
Erorile de evaluare pot sa apara în urmatoarele situatii:
utilizarea de standarde variabile de la un angajat la altul;
evaluarea de moment;
subiectivismul evaluatorului;
tendinta de apreciere la un nivel mediu a tuturor performantelor (eroarea de mediocrizare);
79
compararea performantelor între ele ~i nu cu standardele de performanta (efectul de contrast);
luarea în considerare doar a unui singur criteriu de evaluare (efectul de halou).
Pentru a fi eficienta, evaluarea performan~elor trebuie sa se integreze în mod organic într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trasaturile fundamentale ale responsabililor acestor activita~i trebuie sa fie profesionalism, corectitudine, credibilitate.
Un sistem corect de evaluare trebuie sa îndeplineasca urmatoarele condi~ii:
– atenta pregatire ~i mediatizare a sistemului de valori ~i a procedurilor de evaluare, în scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
– existenta unui instrument formal de evaluare;
– folosirea unor criterii care limiteaza puterile absolute ale
managerului;
– pregatirea ~i perfectionarea continua a evaluatorilor;
– existenta unui sistem de revizuire, pe cale ierarhica, a evaluarilor
incorecte;
– consilierea ~i sprijinirea celor care obtin performante slabe, pentru a
le da Hansa sa-~i îmbunatateasca rezultatele.
Indiferent de metoda folosita, în~elegerea scopului evaluarii are un rol esen~ial. Când evaluarea este folosita în scopul dezvoltarii profesionale a angaja~ilor, rezultatele vor fi pozitive.
Când însa managerii folosesc acest sistem cu scop de amenin~are sau nu-i în~eleg limitele, evaluarea va da gre,~. Scopul evaluarii va fi pozitiv, atunci când managerii îi în~eleg menirea ~i o aplica în mod corect.
80
2.6. Remunerarea și recompensarea muncii prestate
2.6.1.Politica salarials – components a politicii generale a organizaŃiei
Trecerea de la modelul administrativ, supercentralizat, la exigentele specifice economiei de piats, necesits un efort deosebit pentru adoptarea unor politici salariale adecvate. În general, politicile salariale guvernamentale pot fi orientate spre piats sau pot fi cu caracter interventionist.
O politics salarials trebuie conceputs astfel încât ss conducs la evitarea oricsror forme de presiune, care ss dea na~tere unor tendinte inflationiste. Aceasta impune mai întâi stabilirea unui cadru juridic ~i organizatoric eficace de reglementare a sistemelor de salarizare a personalului.
Politica salarială a unei organizatii constituie un ansamblu de decizii de actiune privind obiectivele pe care ~i le propune managementul organizatiei în domeniul remunersrii muncii, precum ~i gssirea mijloacelor adecvate de realizare a acestora.
Dezvoltarea unei politici salariale, sau abordarea pe baze ~tiintifice a acesteia este o activitate deosebit de complexs.
O politica salarials, judicios elaborats ~i perfect armonizats cu politica generals a organizatiei, este capabils ss stimuleze cre~terea eficientei economice a acesteia. O politics salarials eficients este necesar ss se înscrie în politica de ansamblu a organizatiei ~i ss rsspunds, pe de o parte, obiectivelor generale, iar pe de alts parte, ss asigure accentuarea motivsrii angajatilor, nu numai pentru realizarea performantelor individuale, ci mai ales pentru un aport sporit la performanta globals a organizatiei, pe termen mediu ~i lung.
Stabilirea unei politici salariale trebuie ss aibs în vedere dous considerente: un considerent al organizatiei ~i altul al salariatilor.
Cel al salariatilor se refers la obtinerea de câ~tiguri cât mai mari.
Din punctul de vedere al organizatiei, determinarea sistemului de salarizare trebuie ss urmsreascs satisfacerea urmstoarelor conditii:
minimizarea efectelor sale (costurile salariale ss fie cât mai mici);
maximizarea motivatiei în muncs;
minimizarea impactului social (evitarea diferitelor forme de manifestare a nemultumirilor angajatilor);
În acest scop, sistemele de salarizare trebuie ss îndeplineascs urmstoarele cerinte:
ss asigure echilibrul financiar al organizatiei;
ss aibs coerents externs
ss asigure echitate interns.
81
Echilibrul financiar rezultă din capacitatea de plată a organizaŃiei, care trebuie să fie mai mare sau cel puŃin egală cu fondul de salarii stabilit;
Coeren~a externs, adică organizaŃia nu-și poate permite să stabilească salarii mai mici decât salariul de echilibru pe economie (care rezultă din raportul dintre cererea și oferta de pe piaŃa muncii), deoarece își va degrada calitatea resurselor umane;
Echitatea interns este legată de percepŃia salariaŃilor cu privire la raportul dintre nivelul și calitatea contribuŃiei fiecăruia la realizarea obiectivelor și nivelul salariului primit.
Echitatea sistemului de salarizare poate fi reflectată prin două elemente: salariul de calificare și salariul de performanŃă.
Salariul de calificare se acordă în funcŃie de importanŃa postului ocupat. Astfel se recompensează competenŃa și se garantează angajatului o salarizare în raport cu calificarea sa.
Salariul de performan~s corespunde ideii conform căreia salarizarea trebuie să se facă în funcŃie de performanŃele individuale obŃinute.
2.6.2. Sisteme și forme de salarizare
Conceperea unui sistem de salarizare constituie un atribut al managementului organizatiei, care, pe baza elementelor generale ~i respectând restric~iile prevszute în legisla~ia salarizsrii trebuie ss-~i proiecteze propriul sistem de salarizare, care ss contribuie la asigurarea realizsrii obiectivelor asumate.
CondiŃiile diferite în care își desfășoară activitatea personalul din diverse ramuri ale economiei naŃionale, și chiar în cadrul aceleiași ramuri sau organizaŃii, impun ca sistemele de salarizare proiectate să Ńină seama de ele.
Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură și un sistem de remunerare echitabil pentru toŃi angajaŃii organizaŃiei, în concordanŃă cu munca prestată și cu nivelul de performanŃă pe care îl ating. Toate sistemele de salarizare stabilesc, sub o formă sau alta, o legătură între câștig și rezultate, între salariu și performanŃă. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului de salarizare adoptat, în general, se urmărește ca angajatul să atingă un anumit nivel de performanŃă, pentru a-și păstra postul, iar promovarea pe un post mai bine plătit este determinată de rezultatele obŃinute în munca prestată.
Din punct de vedere al elementelor specifice utilizate, distingem următoarele sisteme de salarizare:
sistemul de salarizare a muncitorilor califica~i pe categorii de încadrare;
82
sistemul de salarizare a muncitorilor calificaŃi pe funcŃii;
sistemul de salarizare a muncitorilor necalificaŃi;
sistemul de salarizare a personalului funcŃional (administrativ).
Fiecare din aceste sisteme de salarizare prezinta elemente specifice, care constituie anumite avantaje sau posibilitati de aplicare într-unul sau altul din domeniile de activitate.
Asigurarea cointeresarii angajatilor în obtinerea celor mai bune rezultate în munca se realizeaza prin îmbinarea sistemului de diferentiere a salariului cu forma de salarizare cea mai adecvata. Alegerea formei de salarizare trebuie sa tina seama de conditiile în care se desfa~oara munca.
Se impune utilizarea pentru fiecare activitate în parte a acelei forme de salarizare care asigură legătura cât mai directă a nivelului câștigului cu realizările efective.
Cele mai cunoscute forme de salarizare a personalului sunt:
salarizarea în acord sau în funcŃie de realizări (cu bucata);
salarizarea după timpul efectiv lucrat (în regie);
salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale (comision), din achiziŃii, vânzări sau din prestări servicii.
Salarizarea în acord sau cu bucata, consta în determinarea remuneratiei cuvenite prin produsul dintre numarul de piese, produse, lucrari, repere etc realizate ~i tariful pe unitate de produs. Este forma de salarizare care asigura cel mai înalt grad de cointeresare ~i motivatie în munca.
În functie de conditiile concrete de organizare a muncii ~i de interesul stimularii unor aspecte cantitative sau calitative ale activitatii desfa~urate, se pot aplica urmatoarele variante ale salarizării în acord: acord direct, acord progresiv, acord cu tarife diferentiate, acord colectiv, acord indirect.
Salarizarea în regie consta în stabilirea remuneratiei pe baza timpului efectiv lucrat ~i nivelul de calificare.
Pentru a fi eficienta, salarizarea în regie trebuie sa aiba la baza norme de muncă fundamentate ~tiintific, de calitate, cu ajutorul carora sa se poata stabili în mod corespunzator sarcinile de munca individuale.
Rezulta ca ceea ce se remunereaza nu este timpul însu~i, ci îndeplinirea sarcinilor care necesita un anumit consum de timp.
Remunerarea în regie conduce la un grad de cointeresare mai redus decât acordul, fiind utilizata în cazurile când nu se pot asigura conditiile de retribuire în acord, sau când aplicarea acesteia nu se justifica din punct de vedere economic.
83
achizitiilor, vânzarilor sau din prestari de servicii, se utilizeaza frecvent în unitatile comerciale, unitati prestatoare de servicii, sau alte activitati.
Aceasta forma de salarizare poate fi de mai multe feluri:
– comision direct, când salariul angajatului reprezinta în totalitate un anumit procent din vânzari, forma utilizata mai ales în activitati comerciale;
– salariu plus comision, caz în care comisionul are caracter de prima sau supliment la salariul de baza.
Cotele procentuale (comisionul) se determina în raport cu natura activitatilor ~i conditiilor specifice de munca, în corelare cu retributia tarifara, cu atributiile ~i raspunderea angajatului respectiv.
2.6.3. Principiile generale ale salarizării
În România, dreptul la muncă constituie un drept fundamental al tuturor cetăŃenilor, garantat prin ConstituŃie. Fiecare cetăŃean are dreptul și îndatorirea de a desfășura o activitate utilă societăŃii, care să-i asigure mijloacele necesare existenŃei și dezvoltării materiale și spirituale.
Munca reprezinta criteriul fundamental de apreciere a contributiei fiecarei persoane la progresul societatii. De aceea, sistemul de salarizare trebuie sa tina seama de principiul fundamental, cel al repartiŃiei după cantitatea, calitatea și importanŃa socială a muncii prestate de catre fiecare salariat, în functie de contributia fiecaruia la dezvoltarea productiei materiale ~i spirituale a întregii societati ~i de rezultatele concrete obtinute în munca.
În conditiile unei economii de piata, pentru a se asigura o motivatie ~i o cointeresare în munca ~i pentru a se efectua o repartizare echitabila a veniturilor destinate remunerarii, trebuie sa se tina seama de urmatoarele principii generale ale salarizării:
Formarea salariului este supusă mecanismelor pieŃei muncii.
Aceasta înseamna ca salariul rezulta, în principal, din raportul care se formeaza pe piata muncii între cerere ~i oferta. Pe lânga mecanismele pietei muncii, la stabilirea salariilor participa Guvernul ~i sindicatele, a caror actiune ~i interventie se înscrie însa în limitele unor norme ~i competente de ansamblu.
Principiul negocierii salariilor
Prin acesta se urmare~te realizarea unui echilibru între aspiratiile salariatilor ~i nevoile organizatiei, consemnate în clauzele contractului colectiv de muncă. Fundamentul sistemului de contracte colective de
84
muncă îl constituie negocierile, luându-se în considerare posibilităŃile reale ale organizaŃiei, prin care se determină toate condiŃiile de muncă și salarizare. Acest principiu nu modifică mecanismul de funcŃionare al pieŃei muncii, ci reflectă valenŃe noi ale cererii și ofertei de muncă.
Principiul fixarii salariului minim pe economie
Salariul minim care constituie un element fundamental al sistemului de salarizare, iar dimensiunea sa, un element moderator al echilibrului economico-social, având un rol de protecŃie socială a angajaŃilor.
Pe lângă aceste principii generale ale sistemului de salarizare, trebuie avute în vedere și următoarele principii:
La munca egala – retribu~ie egala. Principiu care asigură aceeași remunerare pentru toŃi angajaŃii care prestează aceeași muncă, indiferent de sex, vârstă, rasă sau naŃionalitate.
Retribu~ie diferen~iata în raport cu calitatea muncii prestate. Aportul individual adus în cadrul unui proces social de muncă de persoane cu același nivel de calificare poate fi diferit. Prin realizarea sarcinilor individuale de muncă la un nivel calitativ superior se creează premise ca întregul colectiv de muncă să obŃină rezultate superioare.
Retribu~ie diferen~iata în func~ie de nivelul de calificare. Pe baza acestui principiu, cu cât nivelul de calificare a muncii prestate este mai ridicat, cu atât crește și nivelul salariului ce se acordă.
DiferenŃierea salarială are o influenŃă pozitivă în creșterea cointeresării personalului pentru ridicarea nivelului de calificare, prin diferite mijloace de formare și instruire, prin studiu individual și acumulare de experienŃă.
Retribuire diferen~iata în func~ie de importan~a ~i însemnatatea economica a ramurii de activitate. Pe baza acestui principiu se asigură salarii mai mari personalului care își desfășoară activitatea în ramurile de bază, de care depinde dezvoltarea întregii economii naŃionale, în vederea atragerii și permanentizării cadrelor în aceste sectoare de activitate.
Retribuire diferen~iata în func~ie de condi~iile de munca. În domeniile de activitate unde munca se desfășoară în condiŃii deosebite (subteran, altitudine, medii nocive, zone izolate, navigaŃie aeriană și navală etc) se acordă salarii mai mari. DiferenŃa de salar are rolul atât de a acoperi cheltuielile suplimentare necesare refacerii capacităŃii de muncă, precum și de a stimula atragerea și permanentizarea cadrelor în aceste sectoare cu condiŃii de muncă dificile.
85
Diferen~ierea retribu~iei în func~ie de forma de salarizare. Aplicarea acestui principiu are în vedere, pe de o parte faptul ca nu toate formele de salarizare îmbina în aceea~i masura cele doua laturi ale cointeresarii materiale: recompensarea ~i raspunderea materiala, iar pe de alta parte, tine seama de faptul ca formele de salarizare asigura un grad diferit de dificultate în îndeplinirea sarcinilor de munca. Astfel, retelele tarifare ale muncitorilor sunt diferentiate pentru munca în acord fata de cea în regie.
Asigurarea unui raport echitabil între salariul minim ~i cel maxim. Acest raport se stabile~te pentru fiecare etapa de dezvoltare a economiei nationale, tinând seama atât de posibilitatile de constituire a fondului de consum, cât ~i de nevoile de reproductie a resurselor umane.
Datorita faptului ca sectorul privat ia o amploare tot mai mare, pe lânga aceste principii ale sistemului de salarizare actioneaza ~i altele cum ar fi: liberalizarea salariilor; confiden~ialitatea salariilor etc.
2.6.4. Recompensarea muncii prestate
Recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale ~i bane~ti, a înlesnirilor ~i avantajelor, prezente ~i viitoare, determinate, direct sau indirect, de calitatea de angajat ~i de activitatea desfa~urata în cadrul organizatiei.
În general, recompensele pot fi directe ~i indirecte.
Recompensele directe, includ sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa ~i rezultatele obtinute, fiind concretizate prin:
Salariul de baza (de încadrare), care se stabile~te pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanta, complexitatea lucrarilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregatirea ~i competenta sa profesionala.
La stabilirea salariului de baza nu pot fi facute discriminari etnice, politice, de vârsta, sex sau de stare materiala.
Sistemul de salarizare, pe baza caruia se fixeaza salariile individuale se stabile~te în raport cu forma de organizare a firmei, modul de finan~are ~i caracterul activita~ii prestate de catre organiza~ie.
Potrivit legislatiei actuale a salarizarii, salariile de baza se stabilesc prin negocieri colective sau individuale, dupa caz, între persoanele juridice sau fizice care angajeaza ~i salariatii sau reprezentantii acestora, în functie de posibilitatile financiare ale organizatiei angajatoare.
86
De la aceasts reguls fac exceptie:
– salariile personalului unitstilor bugetare, care se stabilesc de cstre Guvern, cu consultarea sindicatelor;
– salariile personalului organelor puterii legislative, executive ~i judecstore~ti, care se stabilesc prin lege;
– salariile personalului regiilor autonome, nominalizate de Guvern, care se stabilesc în acela~i mod ca ~i în cazul unitstilor bugetare;
– salariile conducstorilor unitstilor comerciale ~i regiilor autonome, care se stabilesc de organele împuternicite ss decids numirea acestor persoane în functii de conducere.
Salariile de bază determinate prin negociere, precum și cele stabilite prin hotărâri ale Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim pe Ńară, care se stabilește prin hotărâre de Guvern, după consultarea sindicatelor și a patronatului.
Adaosurile la salariul de bază – se acords în raport cu rezultatele obtinute ~i conditiile concrete în care se desfs~oars activitatea.
Adaosurile se refers la : indemnizatiile de conducere; indemnizatiile ce se acords pentru activitsti suplimentare; diferite compensatii.
Indemnizatiile de conducere se stabilesc pentru fiecare functie de conducere în parte, în raport cu msrimea organizatiei ~i complexitatea sarcinilor de muncs.
Sistemul de sporuri – are rolul de a msri gradul de cointeresare individuals în muncs. Sporurile sunt componente ale recompensei acordate pentru vechime neîntrerupts, conditii deosebite de lucru, supraefort, muncs în afara programului etc.
Primele – se acords pentru activitsti ~i rezultate deosebite. Astfel, se premiazs inventiile ~i realizsrile tehnice deosebite; rezultatele valoroase reflectate în profitul suplimentar; rezolvarea ingenioass a unor probleme specifice; etc.
Primele pot fi:
– prime anuale, pentru ansamblul rezultatelor obtinute pe parcursul anului expirat;
– prime acordate în cursul anului, pentru realizsri deosebite. Salariul de bază, adaosurile, sporurile și primele sunt confidenŃiale.
87
Recompensele indirecte, se refera la facilitatile personalului, atât pe perioada angajarii cât ~i dupa aceea, datorita statutului de actual sau fost angajat.
Recompensele indirecte sunt foarte variate ~i diverse, referindu-se la indemnizatii, ajutoare, facilitati, privilegii.
Ca ~i exemple de recompense indirecte amintim: indemnizatii pentru concediul de odihna sau alte tipuri de concedii (casatorie, na~tere, decese, examene); asistenta medicala gratuita; ajutor de ~omaj; ajutoare în situatii speciale (deces, boli profesionale, accidente la locul de munca); avantaje (gratuitati ~i reduceri) la achizitionarea anumitor produse ale organizatiei; gratuitati sau plata partiala a echipamentelor de lucru; subventionarea gradinitei pentru copii, cadouri de sarbatori; asigurarea locuintei sau a ma~inii de serviciu; asigurarea biletelor de transport în comun; etc.
Sistemele de recompensare indirecta sunt într-o mare dinamica, putând apare noi forme, odata cu emiterea unor acte normative în domeniul protectiei sociale.
Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de catre:
– angajati, prin plati individuale ~i prin intermediul taxelor ~i impozitelor pe salarii ~i venituri;
– organizatie, prin taxe ~i impozite;
– stat, de la buget;
Ponderea fiecarei din aceste parti define~te, în mare masura, sistemul recompensarii dintr-o tara sau alta.
Marimea recompenselor este influentata de o serie de factori: performanta profesionala, piata muncii, forma de proprietate, pretul muncii la nivel international etc.
În orice stat democratic, Guvernul are cel puffin urmatoarele atribu~ii referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legisla~iei adecvate etapei de dezvoltare a societa~ii respective, care sa reglementeze la nivelul întregii economii problema recompensarii muncii prestate; asigurarea recompenselor angaja~ilor din sistemul bugetar (înva~amânt, sanatate, armata, cultura); asigurarea protec~iei sociale pentru anumite categorii de personal (~omeri, pensionari, elevi, studen~i).
88
2.7. Asigurarea condiŃiilor optime de muncă
2.7.1. ProtecŃia și securitatea muncii
Odata cu dezvoltarea ~i cre~terea complexitatii activitatilor ~i a proceselor de munca, s-au multiplicat ~i factorii de solicitare, de risc ~i de agresiune a fiintei umane. În aceste conditii, de cre~tere a riscului de producere a unor accidente, trebuie intensificate preocuparile managementului organizatiilor pentru asigurarea conditiilor optime de munca, pentru prevenirea accidentelor de munca.
ProtecŃia și securitatea muncii se refera la asigurarea starii generale de sanatate ~i a integritatii fizice ~i psihice a întregului personal al organizatiei. Se ocupa, în mod concret, cu urmatoarele aspecte:
ProtecŃia muncii, consta din ansamblul masurilor tehnice, sanitare, organizatorice ~i juridice care au drept scop ocrotirea vietii ~i sanatatii angajatilor, prin asigurarea celor mai bune conditii de munca, prevenirea îmbolnavirilor profesionale ~i a accidentelor de munca, reducerea efortului fizic ~i psihic, precum ~i din asigurarea unor conditii speciale pentru cei care exercita munci grele sau vatamatoare, sau pentru femei ~i tineri.
Igiena muncii este în strânsa legatura cu activitatea umana ~i consta în forme ~i metode de organizare a muncii, precum ~i prevenirea modificarilor fiziologice ~i patologice care se pot produce în organismul uman, ca urmare a actiunii unor factori nocivi în timpul desfa~urarii activitatilor.
Accidentele de muncă, se refera la vatamarea violenta a organismului uman, precum ~i intoxicatii acute profesionale, produse în timpul procesului de munca sau în timpul îndatoririlor de serviciu ~i care au provocat incapacitate temporara de munca de cel putin o zi, invaliditate ori deces.
Tot în categoria accidentelor de munca se încadreaza ~i accidentele suferite în afara organizatiei, în timpul îndeplinirii îndatoririlor de serviciu; accidentele produse înainte de începerea sau dupa încetarea lucrului, în cadrul unitatii sau într-o alta organizatie, unde persoana în cauza se afla în interes de serviciu.
Accidentele de munca pot fi variate, ele clasificându-se dupa anumite criterii, cum sunt:
– dupa gravitate (accidente care produc incapacitate de munca de minim o zi, accidente care produc invaliditate, accidente care provoaca moartea);
89
– dupa numarul persoanelor accidentate (accidente individuale, accidente colective);
– dupa natura cauzelor care provoaca accidentul (accidente mecanice, termice, chimice, electrice etc).
Ministerul Muncii ~i Solidaritatii Sociale, împreuna cu Ministerul Sanatatii au responsabilitatea de a elabora cadrul normativ privind protectia ~i securitatea muncii, obligatoriu pe întreaga economie, iar apoi ministerele ~i departamentele au obligatia de a elabora norme specifice pe ramuri de activitate.
La rândul sau, fiecare organizatie, pe baza acestor norme specifice, stabile~te masuri ~i norme generale de protectie a muncii pentru fiecare loc de munca în parte.
În cazul producerii unor accidente de munca, ~efii compartimentelor de munca au obligatia de a în~tiinta imediat managerul general al organizatiei.
În cazul accidentelor colective de munca, mortale sau acelor care au produs invaliditate, sunt sesizate ~i organele Ministerului Muncii ~i Solidaritatii Sociale, care au obligatia de a cerceta ~i stabili cauzele producerii accidentului ~i de a lua masurile prevazute de lege.
2.7.2. Măsuri și mijloace de protecŃie a muncii
Dupa natura ~i continutul lor, masurile ~i mijloacele de protectie a muncii pot fi grupate în:
masuri ce pot fi adoptate în faza de proiectare a constructiilor ~i a mijloacelor de munca;
mijloace individuale de protectia muncii;
masuri juridice ~i educative de protectie.
Masuri în faza de proiectie ~i constructie a locurilor ~i mijloacelor de munca presupun ca înca în faza de proiectare ~i de realizare a constructiilor industriale sa se respecte anumite norme de igiena ~i de protectie a muncii, care se pot referi la: distanta de amplasare a cladirilor; pozitia fata de sensul vânturilor dominante; asigurarea cu instalatii pentru apa potabila ~i pentru igiena corporala; sistemul de canalizare; modul de depozitare a unor reziduuri sau substante nocive; respectarea dimensiunilor ~i a regulilor generale pentru construirea locurilor de munca; etc.
În proiectarea ~i construirea ma~inilor, utilajelor ~i instalatiilor trebuie sa se respecte anumite cerinte, cum sunt: sa fie prevazute cu instructiuni specifice privind protectia muncii, cu echipamente de protectie ~i de lucru; sa se tina seama de masurile antropometrice; sa se tina seama de principii ~i reguli ergonomice; etc.
90
Mijloacele individuale de protecŃia muncii, constau în echipamente care
au menirea de a proteja diferite purti, organe sau functii vitale ale organismului
uman în timpul muncii. Acestea sunt foarte diversificate, fiind specifice muncii
prestate:
– pentru protectia capului, ochilor ~i a fetei: cu~ti, bonete, ochelari, filtre;
– pentru protectia auzului: antifoane, cu~ti pentru urechi etc;
– pentru protectia mâinilor: munu~i, palmare;
– pentru protectia picioarelor: încultuminte antiderapante sau furu
accesorii metalice, cisme din cauciuc;
– pentru protectia corpului: halate, salopete etc.
Pentru anumite situatii particulare, se asiguru protectia prin mijloace
specifice: centuri de sigurantu, echipament electroizolant, centuri de salvare etc.
Măsurile juridice și educative, sunt stabilite prin norme legale privind
protectia muncii.
În cazul producerii unor accidente este obligatoriu anuntarea imediatu a
lor pe cale ierarhicu.
Cercetarea cauzelor accidentelor se face de cutre organele competente,
dar nu de cutre cei ce au obligatii privind organizarea ~i conducerea domeniului
de activitate în care s-a produs accidentul.
Prin cercetarea accidentelor se urmure~te:
– determinarea cauzelor sau conditiilor în care s-au produs;
– prevederile legale care au fost înculcate;
– depistarea persoanelor care se fac vinovate ~i ruspunderile care le revin;
– musuri ~i termene pentru remedierea deficientelor ~i prevenirea
producerii de noi accidente.
În ceea ce prive~te măsurile educative de protectia muncii, ele se referu la: elaborarea ~i difuzarea unor materiale specifice; asigurarea echipamentelor specifice fiecurui loc de muncu; aplicarea de sanctiuni disciplinare, administrative ~i penale persoanelor vinovate de producerea accidentelor.
91
TESTE DE VERIFICARE A CUNOȘTINłELOR PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL FIRMELOR
A. ALEGEłI RĂSPUNSUL PE CARE ÎL CONSIDERAłI CORECT:
1. Cunoa~terea mai buna a structurii personalului existent, anticiparea unor evenimente nedorite ~i evitarea situatiilor de criza reprezinta avantajele:
recrutarii resurselor umane;
selectiei resurselor umane;
previziunii strategice a necesarului de resurse umane;
angajarii pe posturi de munca;
asigurarii conditiilor de integrare în organizatie a noilor angajati.
2. Ocuparea posturilor vacante presupune surse interne ~i surse externe de recrutare a resurselor umane. Care din afirmatiile urmatoare reprezinta surse interne de recrutare?
angajarea;
promovarea;
concedierea;
pensionarea;
transferarea;
retrogradarea.
3. Recrutarea externa a resurselor umane poate fi realizata prin urmatoarele metode:
recrutarea prin anunturi publicitare;
cautarea directa a subiectilor;
recrutarea prin mijloace informale;
cooperarea cu firmele specializate în recrutarea resurselor umane.
Care din aceste metode este cel mai frecvent utilizata ?
92
4. Etapele unei selectii profesioniste constau în:
analiza scrisorilor de intentie ~i a curriculum vitae; examenul medical; întocmirea chestionarului standard în vederea angajarii; testele pentru selectie; verificarea referintelor; interviul în vederea selectiei; avizul final în vederea angajarii; integrarea la noul loc de munca.
analiza scrisorilor de intentie ~i a curriculum vitae; întocmirea chestionarului standard în vederea angajarii; testele pentru selectie; verificarea referintelor; interviul în vederea selectiei; examenul medical; avizul final în vederea angajarii; integrarea la noul loc de munca.
analiza scrisorilor de intentie ~i a curriculum vitae; întocmirea chestionarului standard în vederea angajarii; interviul în vederea selectiei; testele pentru selectie; verificarea referintelor; examenul medical; avizul final în vederea angajarii; integrarea la noul loc de munca.
întocmirea chestionarului standard în vederea angajarii; interviul în vederea selectiei; testele pentru selectie; verificarea referintelor; examenul medical; analiza scrisorilor de intentie ~i a curriculum vitae; avizul final în vederea angajarii; integrarea la noul loc de munca.
6. Schimbul de experienta, o mare varietate de subiecte, informatii ~i traineri profesioni~ti sunt doar câteva dintre avantajele:
instruirii profesionale la distanta;
instruirii profesionale în interiorul organizatiei;
rotatiei pe posturi;
instruirii profesionale în afara organizatiei;
reconversiei profesionale.
7. În care din urmatoarele tipuri de interviuri de selectare a resurselor umane continutul ~i ordinea întrebarilor sunt prestabilite?
interviuri structurate;
interviuri nestructurate;
stres – interviuri;
interviuri directe;
interviuri indirecte.
93
8. Prin faza testelor în procesul de selectie a personalului se urmyre~te:
verificarea nivelului de calificare atestat prin diplomele de studiu;
identificarea „punctelor slabe” , care ar putea constitui contraindicatii pentru ocuparea postului respectiv;
ierarhizarea aptitudinilor candidatilor;
trierea preliminary a candidatilor;
acordarea avizului final în vederea angajyrii.
9. Care dintre urmytorii indicatori se utilizeazy pentru cuantificarea eficientei recrutyrii ~i a selectiei ?
Durata de timp necesary pentru ocuparea postului;
Imaginea creaty asupra organizatiei;
Rata angajyrilor ~i a demisiilor, pe cauze;
Rentabilitatea vânzyrilor;
Gradul de motivare al resurselor umane;
Raportul dintre numyrul celor recrutati ~i costul recrutyrii
(1, 3, 6)
(2, 4, 5)
(1, 4, 5)
(2, 4, 6)
(3, 4, 5).
10. Dintre metodele de instruire profesionaly ce se pot organiza în interiorul unei organizatii se pot mentiona:
rotatia pe posturi;
pregytirea profesionaly la locul de muncy;
~edinte ~i dezbateri;
însu~irea unei noi meserii;
reconversie profesionaly.
11. Care sunt componentele de bazy ale instruirii profesionale?
Formarea profesionaly;
Educatia generaly;
Perfectionarea profesionaly;
Reconversia profesionaly;
Promovarea profesionaly.
12. În vederea organizării instruirii profesionale în interiorul organizaŃiei pot fi utilizate următoarele metode și tehnici:
Utilizarea de programe personale;
Participare la prelegeri organizate de asociaŃiile profesionale;
Pregătirea profesională la locul de muncă;
Efectuarea de cursuri postuniversitare și postliceale;
Participarea la grupuri eterogene de lucru.
13. Care sunt avantajele instruirii interne?
Instruirea profesională este mai rapidă;
Pot fi incluși toŃi cei care solicită o astfel de instruire;
Pot fi folosite utilajele proprii în acest scop;
CursanŃii beneficiază de o mare varietate de informaŃii și instructori specializaŃi;
Crește durata de integrare la noul loc de muncă;
Costurile cu instruirea sunt mai mici ;
Costurile cu instruirea sunt mai mari.
(2, 5, 6)
(1, 2, 5)
(1, 3, 6)
(3, 4, 7)
(4, 5, 7).
14. Care sunt avantajele instruirii externe?
Pot fi incluși toŃi cei care solicită o astfel de instruire;
Pot fi folosite utilajele proprii în acest scop;
CursanŃii beneficiază de o mare varietate de informaŃii și instructori specializaŃi;
Se reduce durata de integrare la noul loc de muncă;
CursanŃii pot face schimb de informaŃii și experienŃă privind domeniile proprii de activitate.
95
15. Schimbul de experienta, o mare varietate de subiecte, informatii ~i traineri profesioni~ti sunt doar câteva dintre avantajele:
instruirii profesionale la distanta;
instruirii profesionale în interiorul organizatiei;
rotatiei pe posturi;
instruirii profesionale în afara organizatiei.
16. Promovarea profesionala se caracterizeaza prin urmatoarele aspecte:
Cre~terea nivelului responsabilitatilor;
Reducerea nivelului responsabilitatilor prin delegare;
Schimbarea functiei;
Sporirea retributiei ~i a recompenselor;
Cre~terea responsabilitatilor cu mentinerea aceleia~i retributii;
Sporirea motivatiei în munca;
Reducerea motivatiei, deoarece tinta propusa a fost atinsa.
(1, 3, 4, 6)
(2, 5, 6, 7)
(1, 3, 5, 7)
(2, 4, 5, 7)
( 3, 5, 6, 7).
17. Care sunt principalele consecinte pozitive ale dezvoltarii carierelor profesionale pentru organizatie?
Cre~terea stabilitatii ~i loialitatii angajatilor;
Motivarea superioara pentru performanta;
Organizarea mai u~oara a procesului de recrutare ~i selectie;
O simplificare a procesului de instruire profesionala;
O stabilitate în constituirea fondului de salarii.
18. Activitatea de evaluare a performantelor profesionale se refera la :
aprecierea gradului de îndeplinire a sarcinilor ~i responsabilitatilor de catre angajati, în raport cu cerintele postului ocupat;
aprecierea comportamentului profesional al angajatilor;
analiza corespondentei dintre rezultate ~i venit;
analiza modului de determinare a normelor de munca;
inventarierea tuturor activitatilor ~i sarcinilor de munca în vederea elaborarii fi~ei postului.
96
19. Care din urmetoarele erori de evaluare a performantelor angajatilor este determinate de tendinta de nivelare a performantelor individuale?
Eroarea de mediocrizare;
Efectul de contrast;
Efectul de halou;
Utilizarea de standarde variabile;
Subiectivismul ~i evaluarea de moment.
20.Care din urmetoarele erori de apreciere a performantelor angajatilor este determinate de compararea reciproce a performantelor angajatilor ~i nu cu standardele de performante?
Eroarea de mediocrizare;
Efectul de contrast;
Efectul de halou;
Utilizarea de standarde variabile;
Subiectivismul ~i evaluarea de moment.
21. Care sunt cerintele unui sistem de salarizare?
Se asigure echilibrul financiar al organizatiei;
Se tine seama de revendicerile sindicale;
Se aibe coerente externe;
Se fie mai mare decât capacitatea de plate a organizatiei;
Se asigure echitatea interne.
(2, 4, 5)
(1, 3, 5)
(3, 4, 5)
(2, 4, 3)
(3, 4, 5).
22. Care sunt principiile generale ale salarizerii?
Principiul formerii salariilor pe baza mecanismelor pietei muncii;
Principiul negocierii salariilor;
Principiul fixerii salariului minim pe economie;
Toate cele trei principii enumerate mai sus;
Salarizarea este o probleme interne a fiecerei organizatii
23. Care sunt componentele recompenserii muncii prestate?
Recompensele directe ~i indirecte;
Recompensele de baze ~i suplimentare;
Recompensele perioadei active ~i ale celei inactive.
97
24. Pentru ca sistemul de salarizare sa asigure un înalt grad de motivare este necesar sa întruneasca cerintele:
sa fie atractiv;
sa fie echitabil;
sa tina seama de performantele profesionale;
sa tina seama de nevoile reale individuale;
sa fie în avantajul personalului direct productiv;
sa fie în avantajul personalului administrativ.
(1,2,3);
(4,5,6,);
(1,5,6).
25. Care sunt formele de exprimare a performantelor individuale?
Productivitatea muncii,
Inovarea,
Nivelul de calificare profesionala,
Loialitatea,
Motivarea în munca.
(1, 3, 5)
(2, 4, 5)
(1, 2, 4)
(2, 3, 5)
26.Activitatea de asigurare a conditiilor optime de munca se refera la urmatoarele masuri:
protectia muncii;
organizarea muncii;
igiena muncii;
evitarea accidentelor de munca;
masurarea muncii;
normarea muncii.
(2,4,6);
(1,3,4,);
(3,5,6).
B. RĂSPUNDEłI LA URMĂTOARELE ÎNTREBĂRI:
Care este continutul fi~ei postului?
Cum se construie~te un Curriculum vitae?
În ce consta procesul de prospectare a surselor exterioare în vederea recrutarii?
Care sunt fazele procesului de recrutare?
Ce este un interviu structurat?
Cum definiti angajarea resurselor umane?
Care sunt tehnicile de promovare profesionala?
Ce este cariera profesionala?
Care sunt fazele de dezvoltare ale unei cariere profesionale?
În ce consta modelul ” organizatia ~tie cel mai bine”?
Ce presupune evaluarea resurselor umane?
Identificati cel putin trei motive pentru care se face evaluarea..
Precizati în ce consta promovarea pe baza rezultatelor obtinute.
Care sunt metodele ~i tehnicile de evaluare a performantelor profesionale?
Cum se mai nume~te metoda de evaluare prin rezultate ~i în ce consta aceasta?
Ce este politica salariala?
În ce consta salarizarea în acord?
Descrieti principiile generale ale salarizarii.
Ce se întelege prin recompensarea muncii prestate?
Care sunt recompensele directe? Dar cele indirecte?
Ce înseamna protectia ~i securitatea muncii?
Prezentati care sunt principalele masuri ~i mijloace de protectie a muncii.
99
C. EXEMPLE. TESTE. APLICAłII PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL FIRMELOR
C.I. 1. Analiza postului/ funcŃiei4
Daca dorim sa realizam o gestiune eficienta a resurselor umane, sa realizam examene de selectie profesionala eficiente sau o evaluare obiectiva a personalului existent, daca dorim sa reorganizam sistemul de retribuire, sa consiliem angajatii în drumul prin diferite trepte ierarhice sau sa consiliem echipa manageriala în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, la baza acestor actiuni trebuie sa avem o analiza sistematica efectuata la nivelul func~iilor ~i posturilor.
O organizare eficienta sau o reorganizare a unei firme/institutii care a evoluat ~i la nivelul careia fie ca a crescut numarul de angajati, fie ca s-a redus ~i s-au schimbat multe din procedurile initiale de lucru, nu se poate realiza cu adevarat profesionist fara o analiza riguroasa a sarcinilor ~i a responsabilitatilor fiecarui angajat. Aceasta analiza trebuie sa stea la baza oricarei initiative de organizare a activitatii.
Analiza func~iei/postului este o investigatie sistematica a sarcinilor pe care le are de îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor ~i responsabilita~ilor acestuia ~i a caracteristicilor profesionale ~i psihologice pe care trebuie sa le aiba ocupantul unei astfel de functii/post.
Fi~a de descriere a func~iei/postului este o descriere sintetica a sarcinilor, îndatoririlor ~i responsabilita~ilor ocupantului unui post, descriere posibila în urma procesului de analiza a functiei/postului. Ea va contine sinteza acelor date care permit descrierea sintetica ~i exacta a postului/functiei: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului. (descrierea elementelor definitorii ale postului/functiei); d) descrierea sarcinilor specifice postului ~i a duratei acestora; e) responsabilita~ile postului; f) relatiile verticale ~i orizontale; g) condi~iile de igiena ~i securitate a muncii.
Fi~a de descriere a func~iei/postului este esentiala în definirea rolurilor ~i a responsabilitatilor dintr-o institutie/firma (organizare), în instruirea initiala a angajatului ~i stabilirea criteriilor de promovare (formare), în evaluarea activitatii sale (evaluare), în stabilirea treptelor de retributie sau a sporurilor suplimentare (motivare) etc.
4 Functia/postul reprezinta un grup de sarcini ~i responsabilitati pe care le are de îndeplinit un angajat.
100
Fi~a exigen~elor func~iei/postului este o descriere sintetica a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificari, competente ~i experienta profesionala, etc.) ~i psihologice (aptitudini, dominante ale personalitatii, caracteristici cognitiv-intelectuale, etc.) pe care trebuie sa le aiba ocupantul unui post , descriere care rezulta din procesul de analiza a functiei/postului. Ea trebuie sa contina descrierea sintetica a exigentelor profesionale ~i psihologice pe care trebuie sa le îndeplineasca ocupantul postului: a) date de identificare a postului; b) descrierea exigen~elor (în termeni de instruire/studii necesare; aptitudini, abilitati, competente; exigente fizice, neuro-fiziologice ~i psihologice); c) evaluarea importan~ei factorilor (note de la 1 la 5).
Fi~a exigen~elor func~iei/postului este esentiala pentru procesul de recrutare ~i selectie profesionala ~i este utila în evaluarea performantei ~i a potentialului personal, în stabilirea filierelor de promovare.
Schema procesului de analiza a functiei/postului
Analiza functiei este procesul prin care sunt culese datele necesare referitoare la un post/functie
Fișa de descriere a postului (Esenliala în instruirea ini~iala, stabilirea retribuliei)
Fișa exigenŃelor postului
(Esenliala în angajare, evaluare, etc.)
101
FIȘA DE DESCRIERE A POSTULUI/FUNCłIEI
Identificarea postului/func~iei
1.Titlul postului 3.Serviciul/biroul
2.Alte denumiri ale postului 4. Titlul ~efului direct
Obiectivul/scopul postului/func~iei (ra~iunea lui de a fi, pentru rezolvarea caror probleme a
fost creat?)
Rezumatului postului (descrierea pe scurt a elementelor definitorii ale postului/func~iei)
Sarcinile (sub-unita~ile de activitate) de efectuat
102
Responsabilita~ile specifice postului
Rela~ii verticale ~i orizontale
H. Condi~ii de igiena ~i securitate a muncii
Data realizarii raportului: Semnatura analistului:
103
FIȘA DE DESCRIERE A EXIGENTELOR POSTULUI/FUNCTIEI
Identificarea postului/funcŃiei
1.Titlul postului 3.Serviciul/biroul
2.Alte denumiri ale postului_______ 4.Titlul șefului direct
ExigenŃele postului
Data realizării raportului: Semnătura
analistului:
104
Observatie:
Pentru a avea o imagine foarte clara asupra sarcinilor specifice postului/functiei analizate, asupra modului în care sunt ele realizate ~i, în egala masura asupra exigentele postului ( adica nivelul de studii, competente specifice, calitati psihologice, etc. ) atât din interior cât ~i din exterior este util a se completa initial un chestionar de descriere a postului atât de catre ocupantul postului cât ~i de catre terti care vor oferi perceptii complementare, fiecare dintre participanti descriind postul ~i caracteristicile ocupantului unui astfel de post/functie, din perspectiva relatiei pe care o are cu postul respectiv (de exemplu, referindu-se la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, ~efii vor fi mai tentatii sa se raporteze în termeni de „eficienta”, „promptitudine”, „seriozitate”, colegii în termeni de „sociabilitate”, „colaborare”, „negociere”, în timp ce subalternii în termeni de „impartialitate”, „întelegere”, „simtul umorului”).
EXEMPLU DE CHESTIONAR DE DESCRIERE A POSTULUI/FUNCTIEI
( acest chestionar se completeaza atât de catre ocupantul postului cât ~i de catre ter~i)
Identificarea postului/functiei
1. Titlul postului 2.Alte elemente ale postului____
3. Serviciul/biroul 4.Titlul ~efului direct
Sarcinile postului/functiei
Descrie~i pe scurt obiectivul postului, principalele sarcini (activita~i principale) ~i
maniera de execuŃie a acestora.
105
Sarcinile principale (activita~i principale) ~i modul de realizare a lor:
Sarcini Mod de realizare/execu~ie
C. Timpul de execu~ie a sarcinilor postului/func~iei
Enumera~i principalele sarcini ~i intervalul de timp pe care trebuie sa îl consacra~i
acestora
Ore/minute/zile
Ore/minute/zile
Ore/minute/zile
Ore/minute/zile
Ore/minute/zile
Ore/minute/zile
Alte precizari
D. Caracteristicile postului/func~iei
1. Cum este masurat randamentul în munca, eficien~a activita~ii postului/func~iei? Care sunt efectele vizibile prin care se pateu deduce ca sarcinile specifice postului au fost bine realizate?
106
Care este calitatea ceruta pentru a asigura un bun randament în aceasta sarcina?
Nivelul de studii: Specializarea
Alte calificari/diplome/atestari necesare
Care sunt responsabilita~ile specifice acestui post ~i care este importan~a lor?
Descrie~i în termeni de responsabilita~i care pot atrage sanc~iuni de retrogradare, sanc~iuni materiale, financiare sau juridice daca nu sunt îndeplinite (… a raspunde de realizarea/buna execu~ie a anumitor activita~i … de supravegherea … etc.)
RASPUNDE DE
E. Exigen~ele postului
1. Ce abilita~i practice/competence profesionale sunt necesare pentru postul/func~ia descrisa?
a) Alege~i 7 abilita~i din lista de mai jos marca~i cu un x în patratul din fa~a lor;
b)Face~i o ierarhie cu cele 7 abilita~i alese în prima etapa. Pe liniu~a fiecarei abilita~i alese
nota~i cu 1 pe cea mai importanta, cu 2 pe cea aflata pe locul doi ca importan~a … cu 7 pe cea
aflata pe locul ~apte ca importan~a.
107
a
r e z
i
s
t a
l a
e
f o
r t
_
_
s
u
s
6
i n
u
t
c o n
f i
d
e n 6 i a l i
t a t e
a
r e z
i
s
t a
l a
p
r
_
_
e
s
i
u n
i
/
s
t
r e
s a
s e
l e
c
t a
r a p
i
d
ș
i
_
_
e
f i c i
e n
t
a m
EXEMPLU: Fișa postului
Fișa de post: MARKETING MANAGER
Titulatura postului: marketing manager
Status-ul postului: vacant
Titularul postului: se completeaza numele si prenumele persoanei care ocupa postul
Cod C.O.R.: XXXX
OrganizaŃia: se completeaza denumirea exacta a firmei
Departamentul: se completeaza denumirea departamentului în care este încadrat postul
Titulatura postului imediat superior: se completeaza denumirea postului ierarhic superior acestui
post
Limite salariale: limita inferioara ~i cea superioara pentru acest post
Data întocmirii: se specifica data exacta la care a fost întocmita fi~a de post
Intocmită de: se completeaza cu numele persoanei ~i func~ia acesteia în cadrul organiza~iei
Rezumatul postului:
promovarea imaginii organizaŃiei; studiul pieŃei și al concurenŃei; atragerea de noi segmente de
piaŃă și semnarea de contracte comerciale.
112
Atributii ~i responsabilitati:
informarea clienŃilor și a potenŃialilor clienŃi despre activitatea organizaŃiei, direct sau prin intermediul mass-mediei (știri, comunicate, interviuri);
analiza concurenŃei și identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale produselor acestora;
efectuarea studiilor de piaŃă în vederea identificării modului de structurare a pieŃei: clienŃi actuali, clienŃi potenŃiali;
analiza preŃurilor practicate pe piaŃă și realizarea de propuneri fundamentate de modificare a preŃurilor practicate de organizaŃie;
întocmirea planului de publicitate al organizaŃiei (medii de difuzare, temporizare, obiective);
analiza ofertelor publicitare și identificarea celor mai avantajoase forme de promovare (atât din perspectiva impactului asupra pieŃei, cât și din perspectiva preŃurilor);
proiectarea materialelor publicitare (anunŃuri, pliante, oferte etc.);
colaborarea nemijlocită cu agenŃiile de publicitate și cu mass-media;
analiza produselor și serviciilor existente ale organizaŃiei, în vederea propunerilor constructive pentru ridicarea calităŃii acestora și pentru diversificarea lor;
propunerea, crearea și implementarea de produse noi, în acord cu cererea de pe piaŃă;
întocmirea de rapoarte lunare, trimestriale, semestriale sau anuale despre produsele organizaŃiei, despre impactul acestora pe piaŃă, însoŃite de sugestiile și propunerile de sporire a cotei de piaŃă;
documentarea continuă despre produsele oferite de concurenŃă și despre modul în care pot fi extinse și optimizate serviciile și produsele organizaŃiei;
proiectarea de strategii de atragere a unor noi segmente de piaŃă;
negocierea contractelor de lansare a noilor produse;
proiectarea de chestionare pentru studiul pieŃei, efectuarea culegerii de date și a prelucrării statistice consecutive aplicării lor, redactarea raportului de studiu al pieŃei;
întocmirea de rapoarte cu privire la evoluŃiile macroeconomice, prognoze și implicaŃiile lor asupra politicii organizaŃionale referitoare la resursele materiale și umane;
gestionarea datelor statistice (număr de clienŃi, număr de contracte, evaluarea produselor) și efectuarea de rapoarte lunare, trimestriale, semestriale sau anuale asupra acestor sfere de interes. Relatii la locul de munca:
de subordonare: se completeaza titulatura postului ierarhic imediat superior
de supraordonare: se completeaza titulatura postului/posturilor subordonate (daca acestea exista)
de colaborare/ funcŃionale: director tehnic, director de cercetare, director economic (daca
exista, se pot adauga ~i alte rela~ii de colaborare/func~ionale pentru acest post).
Program de lucru:
flexibil, nenormat în ore de muncă/zi, ci în număr de proiecte îndeplinite și în cuantum de
obiective îndeplinite
sau
8 ore/zi, 5 zile/săptămână (sau se completeaza cu un alt program al organiza~iei);
posibilitate de prelungire peste program în situaŃii excepŃionale (se precizeaza ~i acest aspect
113
daca este cazul ~i/sau alte aspecte care fac referire la programul de lucru). Conditii de munca:
mediu de lucru stresant;
atât muncă de birou, cât și muncă de teren;
atât muncă individuală, cât și muncă în echipă;
deplasări pe distanŃe scurte, medii sau lungi (studii de piaŃă, semnări de contracte, lansări de
produse, etc.).
Unelte, instrumente, echipament de lucru:
instrumente specifice muncii de birou (computer, imprimantă, scanner, xerox, fax, etc.);
echipament și materiale de prezentare (retroproiector, videoproiector, laptop). Posibilitati de promovare:
în sfera de activitate actuală (se precizeaza daca exista sau nu posibilita~i de promovare);
transferul pe un post ierarhic superior este condiŃionat de nevoile organizaŃiei și de achiziŃia unor abilităŃi și deprinderi din alte sfere de activitate;
transferul în cadrul unui alte filiale este condiŃionat de nevoile organizaŃiei (se completeaza doar
daca aceasta varianta ar putea fi posibila).
Cerinte pentru exercitare:
Cerinte medicale:
1.1. rezistenŃă la oboseală și solicitări efective și intelectuale;
1.2. acuitate auditivă normală;
1.3. vorbire normală.
Cerinte psihologice:
2.1. inteligenŃă peste nivelul mediu (capacitate de analiză și sinteză, memorie dezvolatată,
judecată rapidă, capacitate de deducŃie logică);
2.2. usurinŃă în exprimarea ideilor, deprinderea de a vorbi în public;
2.3. creativitate;
2.4. asumarea responsabilităŃilor;
2.5. rezistenŃa la sarcini repetitive;
2.6. capacitate de relaŃionare interumană, capacitatea de adaptare la diverse medii culturale;
2.7. adaptare la sarcini de lucru schimbătoare;
2.8. echilibru emoŃional;
2.9. abilităŃi de vânzări și abilitatea de a se face plăcut.
Activitati fizice:
3.1. vorbire;
3.3. ascultare;
3.4. comutare și concentrare a privirii.
Educatie ~i pregatire profesionala:
114
4.1. studii superioare de profil economic (de preferat sec~ia de marketing);
4.2. cuno~tinte bune de operare pe calculator;
4.3. cuno~tinte din domeniul comportamentului consumatorului;
4.4. cunoa~terea a cel puffin doua limbi straine de circula~ie interna~ionala.
La acest capitol se precizează toate condiŃiile pe care ar trebui să le îndeplinească ocupantul
acestui post, condiŃii care evident sunt stabilite de fiecare organizaŃie în parte.
5. Deprinderi transferabile:
5.1. acordare ~i transmitere de informa~ii;
5.2. asigurare de consultan~a în domeniul marketingului;
5.3. culegere, clasificare ~i interpretare a informa~iilor;
5.4. planificare ~i organizare a opera~iilor ~i activita~ilor;
5.5. pregatire de materiale ~i rapoarte;
5.6. deprinderea de a lucra în echipa;
5.7. deprinderi de cercetare ~i investigare.
Indicatori de performanŃă:
1.cre~terea cotei de pia~a a organiza~iei;
2.cre~terea numarului de contracte încheiate cu ter~i/ volumului de vânzari;
3.cre~terea veniturilor/ profiturilor organiza~iei;
4. cre~terea numarului de persoane care se intereseaza de serviciile ~i produsele organiza~iei.
C.I.2. Curriculum vitae – un adevărat instrument de marketing
Curriculum Vitae este un instrument de comunicare între candidat ~i angajator, de promovare a persoanei ~i manifestare a interesului de a lucra pentru organizatia careia îi este adresat.
Scopul CV-ului este acela de a ajuta candidatul sa ajunga la un interviu.
EXEMPLUL 1:
MODELUL EUROPEAN DE CURRICULUM VITAE
Toate informaŃiile completate cu caracter italic au scopul de a îndruma candidatul în completarea cât mai exactă a CV-ului; ele nu trebuie să apară în CV-ul propriu-zis. INFORMAłII PERSONALE
Nume numele și prenumele
Adresa numărul, strada, cod poștal, Ńara
115
Telefon dacă sunt mai multe numere de telefon se vor preciza fiecare dintre acestea
Fax
E-mail
Na~ionalitate
Data ~i locul na~terii .ziua, luna, anul
EXPERIENTA PROFESIONALA
MentionaŃi pe rând fiecare experienŃă profesională pertinentă, începând cu cea mai recentă
dintre acestea!
Perioada de la – pâna la ……………………
Numele ~i adresa angajatorului……………………..
Tipul activita~ii sau sectorul de activitate
Func~ia sau postul ocupat
Principalele activita~i ~i responsabilita~i………………….
EDUCATIE ~I FORMARE
DescrieŃi separat fiecare formă de învăŃământ și program de formare profesională urmate,
începand cu cea mai recentă.
Perioada de la – pâna la ……………………
Numele ~i tipul institu~iei de înva~amânt
Domeniul studiat / aptitudini ocupa~ionale
Tipul calificarii / diploma ob~inuta………………………
Nivelul de clasificare a formei de instruire / înva~amânt
APTITUDINI ~I COMPETENTE PROFESIONALE
Dobândite în cursul vieŃii și carierei dar care nu sunt recunoscute neapărat printr-un certificat
sau o diplomă!
Limba materna
Limbi straine cunoscute – EnumeraŃi limbile cunoscute și indicaŃi nivelul: excelent, bine,
satisfăcător.
Abilitatea de a citi
Abilitatea de a scrie
Abilitatea de a vorbi
APTITUDINI SI COMPETENTE ARTISTICE
-muzică, desen, pictură, literatură, etc.
DescrieŃi aceste aptitudini și precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit.
APTITUDINI ~I COMPETENTE SOCIALE
LocuiŃi și munciŃi cu alte persoană, într-un mediu multicultural, ocupaŃi o poziŃie în care
comunicarea este importantă sau desfășuraŃi o activitate în care munca de echipă este esenŃială
(de exemplu: cultura, sport, etc.)
DescrieŃi aceste aptitudini și precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit.
APTITUDINI ~I COMPETENTE ORGANIZATORICE
De exemplu, coordonaŃi sau conduceŃi activitatea altor persoane, proiecte și gestionaŃi bugete; la
116
locul de muncă, în acŃiuni voluntare (de exemplu în domenii culturale sau sportive) sau la
domiciliu.
DescrieŃi aceste aptitudini și precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit.
APTITUDINI ȘI COMPETENłE TEHNICE
Utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, mașini, etc.
DescrieŃi aceste aptitudini și precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit.
Permis de conducere categoria, când a fost obŃinut
ALTE APTITUDINI ȘI COMPETENłE
CompetenŃe care nu au mai fost menŃionate anterior.
DescrieŃi aceste aptitudini și precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit.
INFORMAłII SUPLIMENTARE
IndicaŃi alte informaŃii utile și care nu au fost menŃionate, de exemplu persoane de contact,
referinŃe, etc.
ANEXE
EnumeraŃi documentele atașate CV-ului, dacă este cazul.
În practică, este imposibil de recomandat un anumit tip de CV.
Angajatorii sunt de părere că acesta trebuie să furnizeze anumite informaŃii, iar pe baza acestora se poate contura un format de CV standard.
Forma grafică, însă, poate fi schimbată în funcŃie de dorinŃele fiecăruia sau de natura postului solicitat. Este de preferat ca pentru posturile din profilul tehnic să fie utilizat CV-ul sub formă de tabel, pe când pentru cele din domenii umaniste – o formă mai puŃin tipizată, poate chiar creativă, de ordonare în pagină a datelor. EXEMPLUL 2:
CURRICULUM VITAE
DATE DE IDENTIFICARE
Nume: POP
Prenume: HRISANTY
Adresa: TIMIȘOARA, Str. Arieș, nr. 34
Data nașterii: 15 mai 1983
Telefon: 0723/12.67.35
E-mail: hrisanty.pop @yahoo.com
OBIECTIVUL
Dezvoltarea unei cariere în domeniul RelaŃiilor Publice.
117
FORMARE ACADEMICA
2002–în prezent: Universitatea de Vest Timi~oara,
Facultatea de ~tiinte Economice, specializarea: Managementul
firmei;
media de admitere 9,60, media generala pâna în prezent: 9,72
1998 –2002: Liceul Teoretic „Iuliu Maniu”, Arad, profil umanist. FORMARE PROFESIONALA
2005 Diploma de competenta în marketing- ” Tools for Cross-border
Marketing” obtinuta în urma participarii la un proiect Phare C.B.C.
2003-2004 Angajata în cadrul S.C. NOVA-TIM S.R.L. pe postul de shop-assistant
2003 Diploma de competenta în munca în echipa- ” Team building” obtinuta în urma participarii la un proiect Phare C.B.C.
AFILIERI PROFESIONALE
2001-prezent Membra a Organizatiei studente~ti AIESEC REALIZARI ~I PREMII
2006 Locul trei la Sesiunea studenteasca : ”OrganizaŃia mileniului
trei : prezent și perspective” organizata de Facultatea de ~tiinte Economice, Universitatea de Vest Timi~oara
ABILITATI ~I COMPETENTE
Limbi straine: Engleza- nivel avansat, Franceza- nivel mediu
Cuno~tinte operare PC – limbaje: Microsoft Word, Excel, Power Point, Visual Basic
Abilitati: dinamism ,spirit de echipa, comunicare inter-personala, spirit organizatoric, bun analist .
HOBBY
118
Dansurile de societate Sporturile nautice
Comentarii:
a.) OBIECTIVELE URMĂRITE DE UN RECRUTOR LA UN CV
1.Identificarea rapids a informaŃiilor obiective din CV
Examinatorul cite~te rapid datele referitoare la:
pregstirea profesionals – se va analiza cu atentie specializarea pe care o are candidatul;
experienta profesionals – tipul întreprinderii, functia avuts.
2. Verificarea coerenŃei informaŃiilor
Recrutorul verifics ~i confrunts:
datele – se verifics dacs nu au apsrut întreruperi în activitatea candidatului, scopul fiind acela de a afla în cadrul interviului care au fost cauzele lipsei de continuitate;
perioadele lucrate – reflects stabilitatea sau instabilitatea individului într-un loc de muncs;
119
funcŃiile – analiza lor poate dezvălui o continuitate, evoluŃie în carieră, regres sau o schimbare bruscă (caz în care vor trebui aflate motivele).
Controlul prezentării informaŃiilor
Se studiază punerea în pagină, ortografia, coorenŃa expunerii, sobrietatea și
claritatea.
RelevanŃa informaŃiilor cuprinse în CV în raport cu profilul candidatului dorit Vor fi comparate cerinŃele solicitate în specificaŃia postului cu experienŃa, cunoștinŃe și aptitudinile candidatului.
b.) DA și NU CV-ului
DA:
NU:
c.) CUVINTE DE EVITAT ÎN CV
Toate CV-urile scrise se ghidează după un anumit tipar de cuvinte-cheie. În clipa în
120
care cite~te zeci, poate sute de CV-uri zilnic, angajatorul ajunge la un moment dat sa le "scaneze" în cautarea acelor cuvinte care îi atrag atentia la prima vedere, atunci când ~tie ce cauta. De aceea, este importanta utilizarea în CV a cuvintelor-cheie potrivite. Exista însa ~i cuvinte care nu ar trebui folosite în CV
Abrevieri și acronime – PRM, UDMG, RATB, NYPDB.
Prea multe abrevieri ~i acronime într-un CV îl pun pe acesta într-o lumina nefavorabila.Regulă: se folosesc abrevieri sau acronime numai daca sunt comune, des utilizate în limbajul de zi cu zi. Daca este vorba de o unitate industriala sau tehnologica al carei nume este des mentionat în acronime, scrieti denumirea în întregime ~i mentionati în paranteza prescurtarea.
Pronumele personale –Sa evitati pronumele personale (eu, al meu) în cadrul CV-ului. Din moment ce resume-ul este în totalitate despre Dvs., este de prisos sa mai folositi pronume personale.
Cuvinte negative – Aici intra toate elementele care arunca o "umbra" asupra persoanei Dvs.: "arestat", "concediat", etc. Acestea sar în ochii angajatorului la prima vedere ~i, indiferent de calificarile Dvs, îi vor lasa o impresie negativa. În concluzie, încearcati sa le evitati, ideea e sa subliniati numai calitatile. Daca exista parti dificile care trebuie mentionate, trebuie pastrate pentru interviu.
Cuvintele: ~i", "de asemenea", "un", "deoarece", " foarte" trebuie folosite la minimum – Anumite cuvinte nu sunt neaparat necesare în CV; daca trebuie folosite, însa, faceti-o, dar cu masura!
C.I.3. Scrisoarea de intenŃie
Scrisoarea de intentie sau de motivatie (denumita ~i scrisoarea de prezentare) este prima modalitate de a prezentare, de a face cunoscute "punctele forte" ale unui candidat pentru jobul solicitat.
Foarte important este ca scrisoarea de intentie nu trebuie sa fie folosita pentru a repeta detaliile din CV, precum experienta de munca, educatia sau obiectivele personale. Scrisoarea de intentie este conceputa pentru a descrie ce poate face candidatul pentru postul vizat ~i firma respectiva.
Reguli de construcŃie a unei scrisori de intenŃie
Scrisoarea de intenŃie trebuie:
121
Candidatul își exprimă încrederea în respectiva firmă arătând că știe câte ceva despre afacerile pe care le derulează și despre poziŃia sa pe piaŃă. Asemenea informaŃii le poate obŃine din publicaŃii de specialitate, articole de presă, statistici oficiale, situl firmei de pe Internet.
Solicitantul arată cum firma va beneficia de calităŃile și aptitudinile sale, trebuie să reiasă încrederea că angajarea sa va fi rentabilă pentru ambele părŃi.
Este personalizat conŃinutul în raport cu profilul și pretenŃiile companiei respective, este scris un motiv special pentru care se solicită jobul, se menŃionează un departament care interesează ori un proiect al firmei .
Scrisoarea este adresată direct unei anumite persoane din companie, eventual cea responsabilă cu angajările ori cea care coordonează direct respectivul departament sau proiect.
Scrisoare de inten~ie nu trebuie:
Fraze cheie folosite în scrisoarea de intenŃie:
Când se da curs unei oferte publice privind postul, cum se întâmplă foarte frecvent, trebuie început foarte simplu.
“…Sunt interesat de postul de analist-programator pentru care compania dumneavoastra a facut un anun~ public în data de…, în ziarul…” sau “…În legatura cu anun~ul publicat în ziarul … în data … doresc sa avansez candidatura mea pentru postul de translator pentru limbile italiana ~i spaniola…”.
Când se solicita un post pentru care nu s-a facut o oferta, formula poate fi următoarea:
“… Ma adresez în eventualitatea existen~ei unui post vacant în compartimentul de vânzari, pentru o persoana cu experien~a în eviden~a ~i promovarea vânzarilor de produse electrocasnice…”.
122
Când solicitarea postului se face la recomandarea unei persoane apropiate companiei – fie ca e vorba de un partener de afaceri, fie de un angajat vechi, cu buna reputatie în cadrul companiei ~i cu o pozitie semnificativa – , se poate folosi urmatoare adresare:
“…Ma adresez dumneavoastra cu aceasta solicitare, beneficiind ~i de recomandarea domnului A., care este unul dintre… (clien~ii /angaja~ii /partenerii dvs….), Dl. A. va poate oferi, la cerere, referin~e privind capacitatea profesionala pe care a~ putea-o demonstra pe un asemenea post”.
EXEMPLU DE SCRISOARE DE INTENłIE
MARINESCU ADRIANA-MIHAELA S.C. ULTRAMARIN S.R.L
STR. Bogdane~tilor Nr. 2, Timi~oara Piata Victoriei Nr .1, Timi~oara E-mail: [anonimizat]
IN ATENTIA DOAMNEI LIVIA POP , MANAGER S.C. ULTRAMARIN S.R.L TIMI~OARA
Stimata Doamna LIVIA POP,
Anuntul Dvs. publicat în ziarul Focus Timi~oara, mi-a atras atentia. Este vorba de locurile de munca vacante din cadrul societatii dumneavoastra. O parte din aceste posturi de agent de turism, manager în turism, organizator excursiii, ghid turistic reprezinta ceea ce vreau sa fac în viitorul apropiat, pentru a pune în aplicare cuno~tintele teoretice dobândite în timpul facultatii.
123
Motivul pentru care aplic la oferta Dvs. este generat de dorinŃa de a lucra într-un mediu dinamic, profesionist în care să pot realiza și dezvolta proiecte interesante cu ajutorul unei echipe competitive, de a mă dezvolta atât profesional cât și personal precum și de a acumula experienŃă în domeniu turismului.
MotivaŃia este cu atât mai puternică cu cât firma dumneavoastră este cunoscută pe piaŃă pentru posibilitatea oferită tinerilor absolvenŃi de a se angaja în posturi care să le valorifice formarea academică.
Ceea ce cred ca mă recomandă pentru ocuparea unui post în cadrul firmei Dvs. este faptul că am absolvit specializarea: Turism – Servicii din cadrul FacultăŃii de ȘtiinŃe Economice de la Universitatea de Vest din Timișoara, cu media de licenŃă: 9,58.
Posed prin urmare, din punct de vedere teoretic un volum bogat de cunoștinŃe în domeniul turistis și de aceea consider că îmi va fi mai ușor să mă adaptez la cerinŃele posturilor oferite de Dvs.
CunoștinŃele teoretice, dedublate de o experienŃă practică în cadrul firmei Dvs. îmi vor permite ca în scurt timp să ajung la performanŃă și să obŃin rezultate excelente pentru compania Dvs.
Mi-ar face plăcere să dezbatem mai detaliat Curriculum Vitae-ul în cadrul unui interviu. Între timp, vă rog să mă contactaŃi dacă aveŃi nevoie de mai multe informaŃii.
Cu stimă ,
Marinescu Adriana- Mihaela
Timi~oara, 1 iunie 2XXX
CI.4. Oferta de angajare. Exemple de situaŃii
Pentru candidaŃii la un post există situaŃii cărora trebuie să le facă faŃă dat fiind aspectul lor specific. Cum se procedează, așadar, în următoarele situaŃii:
EXEMPLUL 1: SITUATIA CÂND SE PRIME~'TE OFERTA DE ANGAJARE PENTRU UN POST CARE NU SE DORE~'TE
Atunci când nu există alte opŃiuni și sunteŃi convins că există o șansă ca postul oferit să vă satisfacă în vreun fel, se recomandă acceptarea ofertei de angajare. Dacă sunteŃi convins însă că nu puteŃi accepta oferta, tactic este bine să luaŃi legătura cu persoana care v-a făcut oferta și să-i spuneŃi:
” Va mul~umesc pentru oferta. Mi-ar placea foarte mult sa lucrez pentru compania dvs.; cu toate acestea postul pe care mi l-a~i oferit nu este cel mai potrivit pentru mine. ~'i, daca a~ veni sa lucrez pentru compania dvs., a~ vrea ca ambele par~i sa fie mul~umite. Ma întreb daca mai exista ~i alte posturi
124
disponibile în compania dvs. , care să fie potrivite formării și experienŃei mele’’.
Dacă răspunsul este DA- atunci s-a ivit o nouă șansă pentru ocuparea unui alt post, dacă răspunsul este NU- cel puŃin candidatul va lăsa imaginea unei persoane integre, și poate chiar nu va fi uitat când se va derula o nouă campanie de recrutare.
EXEMPLUL 2. : SITUAłIA CÂND SE PRIMEȘTE OFERTA DE ANGAJARE PENTRU UN POST CARE ESTE DORIT
Candidatul care are deja un loc de muncă va trebui să aștepte oferta scrisă înainte de a demisiona din postul în care funcŃionează. Dacă își dorește să accepte oferta primită, iar toate detaliile prezentate îi sunt avantajoase, se poate exprima acordul verbal, inainte de a primi oferta scrisă.
AtenŃie! Abia în momentul în care se primește oferta de angajare și se ia legătura cu noua companie pentru a le comunica acordul , respectiv pentru a fixa data de începere a lucrului , se poate demisiona din vechea slujbă. În caz contrar pot apărea surprize care pot să nu fie deloc plăcute.
EXEMPLUL 3. : SITUAłIA CÂND S-A OBłINUT OFERTA DE ANGAJARE DAR SE AȘTEAPTĂ ȘI REZULTATUL ALTOR OFERTE
Se consideră unfair-play din partea unui candidat să facă asupra unei companii ce a făcut prima oferta de angajare presiuni pentru a da un răspuns rapid la interviu,( în acest caz- două zile) în timp ce primește o a doua ofertă de angajare de la o altă firmă.
Exemplu: ”Domnule Z, n-aș dori să vă grăbesc, dar sunt extrem de interesat să lucrez în compania Dvs. Am primit o altă ofertă de angajare pentru un post similar și trebuie să dau un răspuns companiei respective în decurs de două zile. Aș prefera să lucrez în compania Dvs. , dar cu toate acestea nu îmi pot amâna răspunsul dincolo de aceste două zile. M-ar interesa să aflu care sunt șansele de a primi un rezultat din partea Dvs. în decursul acestei perioade de timp.”
125
În aceasta situatie pot fi relevante urmatoarele exemple:
Exemplul 1. ”Sunt încântat că mi-aŃi făcut oferta de angajare. Dar am o întrebare referitoare la salariu. Când am avut discuŃia despre post, menŃionaŃi
un interval slarial cuprins între și …….
Am presupus că acest interval va lua în considerare experienŃa anterioară. Având cinci ani de experienŃă într-o companie de audit financiar, am presupus că îmi veŃă oferi un slariu de început peste limita inferioară a intervalului menŃionat- Aș dori să îmi explicaŃi, dacă puteŃi, care au fost criteriile ce au determinat oferta dvs. salarială ”.
Exemplul 2.” Vă mărtursesc că aș dori mult să accept oferta Dvs. și să încep lucrul în firma Dvs. Am totuși o întrebare. Am primit o altă ofertă de angajare pentru un post similar. Compania respectivă oferă …. euro mai mult decât Dvs. Aș prefera oferta Dvs., dar cred că înŃelegeŃi că va trebui să mă gândesc bine la diferenŃa dintre salariile oferite. Oferta Dvs. salarială este definitivă?”
Punând astfel problema, candidatul- în cele mai multe cazuri- va putea sa negocieze un salariu mai bun, iar în eventualitatea înregistrarii unui exec, i se pastreaza Hansa de a accepta oferta de angajare, acordându-i-se un interval de 24 de ore de gândire pentru aceasta.
C.I.5. Evaluarea performanŃelor resurselor umane. EXEMPLU: PPG Industries
Importanta acordata activitatii de evaluare a performantei este reflectata, poate, cel mai bine de PPG Industries, un important producator de sticla, chimicale si pulberi de protectie. Spre finele anilor 1990, PPG ~i-a restructurat sistemul traditional de evaluare a performantei, elaborând ceea ce firma nume~te astazi „Procesul de performanŃă și învăŃare – PPI".
Propulsat de programul Challenge 2000" al firmei, destinat sporirii performantelor, sistemul PPI este proiectat sa serveasca urmatoarelor scopuri: să-i ajute pe oameni să găsească modalităŃi de perfecŃionare a activităŃii desfășurate; să elimine anumite aspecte demotivante ale vechiului sistem de evaluare a
126
performan~ei ~i pe cele care nu sprijineau înva~area la locul de munca; sa puna un accent mai pronun~at pe factorii care îi motiveaza cu adevarat pe oameni ~i îi ajuta sa aiba succes.
Procesul a fost elaborat cu contributii din partea a peste 8.000 de manageri, persoane cu sarcini de supraveghere / ~efi de echipa ~i participanti individuali din întreaga lume. În echipele de proiectare ~i implementare au fost reprezentati angajati de la toate nivelurile manageriale ~i profesionale.
De asemenea, echipa de proiectare a intervievat ~i a implicat în discutii de grup peste 200 de angajati, de la toate nivelurile, din cadrul unitatilor ce activau în America de Nord ~i Europa.
O parte importanta a conceperii noului sistem de evaluare a performantei a constat în identificarea aka-numitilor „factori de succes" – actiuni, comportamente ~i procese de gândire specifice, despre care angajatii PPG cu rezultate remarcabile considerau ca îi ajuta sa-~i realizeze obiectivele.
Ace~ti factori de succes au fost evidentiati printr-o serie de interviuri cu persoane identificate ca „performeri de excep~ie" la fiecare nivel din fiecare unitate a companiei. Sistemul PPI a fost lansat la nivel mondial în noiembrie 1997. Unul dintre cele mai satisfacatoare rezultate ale procesului PPI a fost acela ca a permis conducerii sa faca legatura între învatare ~i performanta dar mai ales, PPI demonstreaza ca pregatirea profesionala nu reprezinta un cost, ci o investi~ie care aduce beneficii în munca atât managerilor, cât ~i subalternilor lor. Când angajatii stapânesc competentele sau factorii de succes despre care se ~tie ca duc la înalta performanta, rezultatele superioare sunt garantate.
Noul proces a impus totodata schimbari ~i în sistemul de retribuire al companiei PPG, tocmai pentru a permite managerilor mai multa libertate în recompensarea angajatilor pe baza înaltei performante.
C.I.6. Dezvoltare profesională. EXEMPLU: Compania KRAFT
Plecând de la ideea ca „În lumea produselor alimentare, Kraft este considerat Harvard-ul managementului de cariera.”-Wall Street Journal 18 Mai 2000- la Kraft Foods, dezvoltarea resurselor umane este mai mult decât o pregatire, este un fel de a trai (way of life).
Aici sunt angajati oameni talentati, carora li se ofera oportunitati interesante ~i sunt sprijiniti în dezvoltarea lor. Rezultatul este o organizatie de angajati dedicati, plini de raspundere, care se aliniaza printre cei mai buni profesioni~ti din lume.
La compania Kraft principiile de conducere pentru dezvoltarea resurselor umane, sunt:
127
managerii trebuie sa-~i cunoasca oamenii lor, sa le cunoasca capacita~ile ~i aspira~iile;
indiferent de nivelul la care se afla angajatul, el este tratat ca lider ~i este dezvoltat în func~ie de pozi~ia lui;
indica~iile care se dau angaja~ilor sunt astfel orientate pentru a contribui la cre~terea firmei;
feedback-ul ~i recompensele, împuternicesc performan~ele ~i ideea dezvoltarii;
dezvoltarea companiei se realizeaza prin dezvoltarea carierei individuale a fiecarui angajat;
managerii au cel mai important rol în calitate de lider.
Aceste principii reprezinta baza dezvoltarii la firma Kraft ~i ajuta la dezvoltarea planurilor pentru maximizarea performantelor ~i a potentialului de cariera.
Concret firma Kraft ofera numeroase programe în acest sens pentru realizarea acestor tinte, care includ:
Programe de orientare pentru angajatii începatori, pentru a le u~ura integrarea în firma;
Performante ~i feedback de dezvoltare pentru fiecare angajat;
Cursuri profesionale pentru a suplimenta experienta în munca;
Programe formale ~i informale de îndrumare;
Training personalizat pentru dezvoltarea carierei;
Asistenta educationala prin cursuri;
Întâlniri topice pe baza unor tendinte de dezvoltare a afacerilor. C.I.7. Recompensarea muncii prestate. EXEMPLU: Compania IKEA
IKEA –o firma producatoare de mobila din Suedia a ajuns în anul 2005, pentru a treia oara, în topul listei celor mai bune 100 de companii ca recunoa~tere pentru conditiile de munca ~i avantajele oferite salariatilor sai, top realizat de “Working Mother Magazine” din SUA.
Pornind de la principiul “beneficiezi tu, beneficiem ~i noi”, IKEA acorda salariatilor sai o serie de avantaje:
acoperire integrala a cheltuielilor medicale pentru toti angajatii (un lucru rar în industria vânzarii cu amanuntul), inclusiv pentru cei cu mai putin de 20 de ore de lucru pe saptamâna;
concediu de maternitate / paternitate platit integral;
timp liber platit pentru cazuri de adoptie;
posibilitatea stabilirii unui program de lucru flexibil în functie de necesitatile individului;
training-uri;
128
pregătiri asistate de mentori;
Intre 2 și 5 săptămâni de concediu anual plătit, cu posibilitatea de transferare a acestuia dintr-un an în altul;
asigurări de viaŃă;
împrumuturi pentru călătorii și îngrijirea copilului (după primul an);
abonamente gratuite la reviste despre sănătate și îngrijire corporală;
discount-uri pentru angajaŃii ce pierd din greutate sau reușesc să se lase de fumat;
camere de recreere, camere pentru lactaŃie, cafenea și restaurant pentru “colaboratori”;
cadouri de Crăciun.
Interesant este că deși IKEA este deschisă timp de 7 zile pe săptămână, nici unui angajat nu i se cere să lucreze mai mult de 5 zile. Acest lucru este posibil întrucât în cadrul companiei există o gamă largă de posturi atât cu program de lucru întreg cât și part-time, salariul fiind unulatractiv pe piaŃa forŃei de muncă din Suedia.
CI.8. Asigurarea condiŃilor optime de muncă. EXEMPLU: COMPANIA KRAFT FOODS
Managementul companiei KRAFT FOODS știe că atunci când angajaŃii săi sunt satisfăcuŃi, ei vor manifesta un mai mare angajament pentru a atinge excelenŃa atât la nivel de companie cât și la nivel individual.
Pentru ca acest lucru să se întâmple, pentru a asigura condiŃii excelente de lucru, Kraft Foods, în cazul angajaŃilor cu normă întreagă, oferă o serie întreagă de programe de sprijinire precum:
1. Asigurări medicale – pentru protecŃia salariatului precum și a familiei acestuia prin plata cheltuielilor medicale. Toate proiectele includ modalităŃi de prevenire a bolilor precum și prescrierea de medicamente, sănătate mintală și medicamente luate în mod abuziv precum și problemele de vedere.
129
Asigurare dentară – exista doua astfel de proiecte. Ambele includ controale periodice ~i interventii minore/ majore dupa caz.
Asigurare pentru incapacitatea temporară de muncă – Prin aceasta polita Kraft îi protejeaza pe angajati atunci când nu sunt apti 100% (recuperare dupa boli sau accidente). In plus pentru asigurarea venitului angajatii mai pot alege ~i doua proiecte optionale pentru incapacitate de munca pe termen lung.
Planul de asistenŃă a angajaŃilor – este folosit pentru îndrumarea angajatilor ~i modalitati de rezolvare a problemelor personale care le pot influenta sanatatea, starea de bine ~i eficienta în munca.
Planul de soluŃii și trimiteri – Kraft asigura o gama variata de remedii legate de viata de zi cu zi fara nici un cost suplimentar pentru angajati. Se includ aici informatii legate de nutritie, de exercitii, educatie, trimiteri la medici a copiilor sau a celor în vârsta, adoptii, cre~terea copilului ~i alte domenii pentru a asigura un echilibru angajatilor atât la locul de munca cât ~i în viata personala.
CII. APLICATII PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
C.II.1. APLICATIE REZOLVATA PRIVIND TEHNICA DE DESFA~SURARE A INTERVIULUI
Se da urmatoarea situatie la care se dore~te a se identifica care este raspunsul corect ~i argumentarea raspunsurilor date:
Managerul unei firme dore~te sa angajeze rapid un asistent manager ~i are o candidata pentru acest post, candidata care a functionat pe un post similar în cadrul unei altei companii.
ÎNTREBARE: ”Din CV-ul Dvs. rezultă că aveŃi o bună pregătire în domeniu și cred că aŃi fi foarte potrivită pentru compania noastră. Doresc să vă informez că persoana
130
care va fi angajata trebuie sa înceapa însa activitatea imediat. Fosta angajata a plecat acum trei saptamâni, iar situa~iile nerezolvate se tot aduna. Dintre ceilal~i candida~i, unii sunt actualmente fara slujba ~i deci ar putea începe imediat lucrul. Pot veni de luni diminea~a. În cazul Dvs., daca v-am oferi slujba, veni dori un ragaz de doua saptamâni pentru a va anun~a compania în care lucra~i acum. Nu ~tiu daca putem a~tepta atât.
Exista vreo Hansa ca, daca va oferim slujba astazi, sa va pute~i anun~a compania ~i sa începe~i lucrul de luni?”
Raspunsul 1:
”Postul pe care compania Dvs. mi-l ofera pare a fi potrivit pentru mine. Dar, trebuie sa marturisesc ca nu pot lua decizia pe care mi-o cere~i! Lucrez în aceasta companie de cinci ani ~i cred ca am datoria morala sa le dau un aviz de doua saptamâni înainte de plecare. În definitiv, daca compania mea nu ~i-ar fi redus activitatea, nu a~ fi cautat o slujba în alta parte.
Consider ca daca ave~i cu adevarat nevoie de mine luni ~i nu pute~i a~tepta înca doua saptamâni, cred ca a~ putea macar sa-i anun~ ca am plecat de la ei. ”
Raspunsul 2:
” Oricât m-ar interesa slujba Dvs. , n-a~ putea proceda astfel. Ar fi nedrept fa~a de actuala mea companie. Ma intereseaza foarte mult postul oferit de Dvs. Experien~a pe care o am pare sa se potriveasca necesita~ilor postului. ~'tiu ca daca a~ veni sa lucrez aici, a~ avea un program foarte încarcat. Dar oricât a~ dori aceasta slujba, n-a~ putea sa parasesc locul de munca actual fara a-i în~tiin~a în mod corepunzator. Ceilal~i candida~i, despre care spunea~i ca sunt ~omeri, au o experien~a similara cu a mea sau va trebui sa le asigura~i o perioada de instruire pentru a se adapta activita~ii cerute? ”
Interpretarea raspunsurilor:
Raspunsul 1 este gre~it în timp ce raspunsul 2 este corect.
Justificare:
DE CE ESTE GRE~IT RASPUNSUL 1?
Candidata gre~e~te comportându-se astfel. Atitudinea sa trebuie sa dea de gândit viitorului angajator. În definitiv, daca aceasta persoana a procedat astfel cu fosta companie de ce nu ar proceda la fel ~i cu viitoarea?
DE CE ESTE CORECT RASPUNSUL 2?
Candidata a procedat corect, nediscreditându-~i calitatile, în plus, i-a dat de gândit intervievatorului prin raspunsurile date. Acesta va trebui sa opteze între a angaja o persoana experimentata dar care nu va putea începe lucrul imediat ~i o alta fara pregatirea necesara pe care va trebui sa o instruiasca pentru a face fata cerintelor postului însa disponibila rapid.
131
C.II.2.APLICATIE PROPUSA PRIVIND TEHNICA DE DESFA~SURARE A INTERVIULUI
Se da urmatoarea situatie la care se dore~te a se identifica care este raspunsul corect ~i argumentarea adusa acestor raspunsuri:
Reprezentantul unei companii din domeniul Software/ tehnologii IT Hardware dore~te sa intervieveze un candidat pentru un post de inginer sistem informatic însa constata ca la firma pentru care acesta a lucrat salariul primit era extrem de mic comparativ cu cel al unui inginer sistem informatic din compania sa. Daca îl va angaja, va trebui sa îi mareasca salariul cu aproape 40% pentru al aduce la egalitate cu restul inginerilor de sistem de pe acela~i nivel din echipa companiei.
ÎNTREBARE: ” Aș dori să mă lămurești în legătură cu câteva aspecte. Salariul tău este mai mic decât cel al unui configurator de sistem care lucrează în compania mea și are doi ani experienŃă. Echipa noastră este una de elită. Inginerii noștri sunt angrenaŃi în sisteme complexe, sofisticate. Înainte de a discuta mai departe, aș fi interesat să aflu cu ce anume te-ai ocupat ca în materie de tehnologii IT, pentru a face o comparaŃie cu nivelul activităŃii din compania mea. ”
R~iSPUNSUL 1:
”Știu că salariul meu este mai mic decât ar trebui și aș dori să explic acest lucru. Fiind vorba de o companie mică, treapta de salarizare era inferioară. Am terminat o facultate care practic nu organiza întâlniri cu firmele interesate să angajeze tineri absolvenŃi. Am avut ocazia să lucrez în această firmă și, deși salariul era mic, reprezenta o șansă de a-mi începe activitatea în domeniu. Am acceptat această ofertă pentru că puteam căpăta o experienŃă diversificată. În cei doi ani cât am activat la această firmă , am realizat conversia tuturor sistemelor financiare ale companiei, am pus la punct un sistem informatic de urmărire a cererilor, am instalat mai multe proceduri software care au dus la îmbunătăŃirea performanŃelor firmei.
Activitatea mea inovativă a fost recunoscută de superiorii mei însă posibilităŃile de a evolua prea mult într-un astfel de mediu erau sub așteptările mele.
Referindu-mă la compania Dvs. , aș dori să aflu în ce fel de proiecte sunt implicaŃi inginerii dvs. de sistem informatic și care sunt perspectivele de viitor. IntenŃionez să mă atașez pe termen lung companiei și de aceea aș dori să aflu care sunt planurile de viitor ale firmei dvs. de componente IT.’’
R~iSPUNSUL 2:
”AveŃi dreptate. Salariul meu este într-adevăr mic. De aceea caut o altă slujbă. Dar cred că pot să mă explic. N-am fost suficient de norocos să urmez o facultate de stat cu renume. Am urmat o facultate din cadrul unei universităŃi particulare din oraș.
132
Dupa terminarea faculta~ii am cautat sa ma angajaz dar în acea perioada nu am gasit post decât la compania X, unde salariul pentru început nu era prea motivant, însa activitatea pe care urma sa o desfa~or parea interesanta. Nu mi-am închipuit ca îmi vor cere sa ma ocup de tot. A trebuit sa pun la punct întregul sistem informatic. Când mi-am dat seama ce doreau, am cerut o marire de salariu care nu mi-a fost acordata. Daca a~ fi ~tiut cât de puffin plateau pentru munca pretinsa, a~ fi refuzat postul. Acum, cu experien~a acumulata am devenit un bun inginer de sistem ~i nu mai vreau sa fiu atât de slab platit.
Urmatoarea mea slujba va trebui sa fie într-o companie puternica care sa ma plateasca în primul rând bine. ”
C.II.3 APLICAłII PROPUSE PRIVIND EVALUAREA RESURSELOR UMANE
C.II.3.1.APLICAłIE PROPUSĂ PRIVIND INTERVIUL DE EVALUARE
Cititi cu atentie cele doua cazuri prezentate în continuare ~i precizati care dintre ele corespund unei reactii pozitive sau negative din partea managerului de resurse umane.Evidentiati, de asemenea, stilul de evaluare folosit în fiecare caz de catre managerul respectiv. Comentati raspunsul Dvs.
Cazul l
– Buna ziua Deleanu, ce mai faci?
– Bine, multumesc!
– ~i familia, copiii? îti vine greu din cauza lor sa te concentrezi asupra muncii
tale?
– ~titi, important este sa cauti sa împlete~ti bine cele doua laturi: familia ~i munca.
Este adevarat, ~i un bun echilibru familial este important în genul tau de munca…
Bine ~i acum sa trecem la lucruri importante: treaba ta merge bine în acest
moment?
– Este dificil, dar fac tot ce pot. .
– Ti-am spus, nu ezita sa vii la mine daca ai probleme, de acord?
– De acord.
– Bine, atunci cu ce sa începem?
– Eu ~tiu, dvs. puteti sa apreciati.
– Da, vad ca vrei sa afli imediat aprecierea pe care am facut-o. Ei bine, iat-o.
Cazul 2
– Buna ziua, v-am convocat pentru a va comunica aprecierile privind munca dvs. în acest an. Ei bine, gestiunea curenta merge bine, controlul intrarilor ~i ie~irilor este de asemenea bun ~i trebuie sa marturisesc ca n-am avut probleme în acest an.
– M-am ocupat de aceasta ~i mi-a luat ceva timp.
– Da, da… Dimpotriva, în problemele privind gestiunea stocurilor situatia nu este deloc roz.
– Daca nu dispun de informatie în timp util, nu pot face situatia la termen. Mi se pare logic.
– Uite ce este, rolul meu este sa va spun ce merge ~i ce nu merge dar dvs. vreti ca eu sa apreciez ca gestiunea stocurilor de care va ocupati este perfecta?
Întrebari:
1.În care din cele doua situatii considerati ca s-au încalcat principiile dupa care
se deruleaza un interviu de evaluare?
2.Mentionati câteva reguli simple pentru buna desfa~urare a interviului de
evaluare.
Idei pentru rezolvare:
Pentru ca interviul de evaluare să se desfășoare în bune condiŃiuni trebuie
respectate câteva reguli simple dar extrem de eficiente:
Scopul evaluării – găsirea de soluŃii care să ducă la îmbunătăŃirea performanŃelor și nu la pedepsirea angajatului pentru insuccesul înregistrat.
AmbianŃa din timpul interviului – să fie relaxantă.
DiscuŃiile trebuie orientate spre probleme și nu spre eșecuri.
PerformanŃele sunt evaluate, nu persoanele!
IntervievaŃii trebuie trataŃi cu respect.
DiscuŃiile trebuie orientate spre fapte și nu spre declaraŃii de intenŃii sau ipoteze.
În finalul interviului se fac precizări privind acŃiunile ce trebuie întreprinse pentru creșterea performanŃelor, responsabilităŃile ce-i revin intervievatului, sarcinile etc.
C.II.3.2. APLICATIE PROPUSA PRIVIND GRILA DE EVALUARE
Evaluarea performantelor angajatilor de la agentia de turism S. C. ULTRAMARIN S.R.L. Timi~oara folosind grila de evaluare
Managerul agenŃiei de turism S. C. ULTRAMARIN S.R.L. Timișoara dorește să evalueze performanŃele angajatului X din perioada de probă de șase luni în vederea angajării sau nu. Pentru a lua această decizie, managerul folosește grila de evaluare.
Știind că a avut în vedere la criterii precum:
profesionalismul – estimat ca fiind mediu;
calitatea serviciilor oferite- nivel bun;
integritatea– nivel excelent;
spiritul de echipă- nivel bun;
seriozitate- nivel bun;
spirit de iniŃiativă- nivel satisfăcător.
Se cere:
– să se întocmescă grila de evaluare;
– să se calculeze performanŃa globală obŃinută de angajatul X în condiŃiile în care toate cele șase criterii sunt la fel de importante pentru managerul agenŃiei.
D. STUDII DE CAZ PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
D.I.1. STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL UNEI BĂNCI
Banca X are la momentul efectuării previziunii un număr total de 1.100 de angajaŃi. Banca deŃine 50 de filiale (oficii locale),fiecare filială având in medie 14 angajaŃi. Banca intenŃionează să înfiinŃeze 38 de filiale în următorii trei ani.
135
Banca a cumparat 30 de ma~ini automate pentru numarat bani. Acestea vor fi amplasate în filialele vechi ~i vor fi puse în functiune în urmatorul an. Studiile arata ca la instalarea unei ma~ini automate se poate renunta la serviciile unui casier.
Structura de personal a filialelor vechi cuprinde: 4 supervizori ~i 10 casieri sau functionari. Rata anuala a fluctuatiei personalului este de 30% pentru casieri ~i 20% pentru supervizori. La instalarea celor 30 de ma~ini automate nu se fac concedieri ,dar numarul angajarilor pentru compensarea plecarilor datorate fluctuatiei va fi diminuat cu 30 de angajari.
Noile filiale vor avea aceea~i structura de personal ca ~i filialele vechi. Programul de investitii prevede înfiintarea a 10 filiale în primul an ,12 filiale în anul al doilea ~i 16 filiale în anul al treilea.
Rata fluctuatiei personalului la nivelul sediului central este de 10%.În efectuarea previziunii se presupune ca ratele fluctuatiei pentru filialele noi sunt egale în ratele fluctuatiei de la filialele vechi ~i ca fluctuatia se va mentine la acela~i nivel în urmatorii trei ani.
Momentul de la care porne~te previziunea este sfâr~itul anului (31 decembrie).Denumirea ”filiale vechi” se refera la filiale existente în momentul în care se efectueaza previziunea. Personalul de la sediul central este considerat ca o categorie separata.
Pornind de la aceasta situatie determinanti:
fluctuatia personalului l asediul central, vechile filiale ~i noile filiale pe fiecare categorie de personal pentru fiecare dintre urmatorii 3 ani;
numarul de angajari pe care banca va trebui sa le efectueze pe fiecare categorie de personal pentru fiecare dintre urmatorii 3 ani;
personalul total al bancii pe fiecare categorie de personal la sfâr~itul
fiecaruia dintre urmatorii 3 ani.
Comentati utilitatea acestor informatii pentru managementul bancii.
REZOLVARE
Personal total filiale vechi = 50 x 14 =700 de angajati
Personal sediu central = 1100 – 700 = 400 de angajati
Rata anuala a fluctuatiei (r.f) personalului reprezinta numarul de angajati
care pleaca din firma în cursul unui an raportat la total personal angajat la
începutul anului.
ANUL I
Sediul central:
136
Nr.de plecari = Personal x r.f =400 x 10%=40 de plecari
Nr.de angajari = Nr.de plecari=40 de angajari
Filiale vechi:
-supervizori:Nr.de plecari = 200 x 20% =40 de plecari
-casieri: Nr.de angajari =500 x 30%=150 de plecari
-supervizori : Nr.de angajari =Nr. de plecari =40 de angajari -casieri:Nr.de angajari =Nr .de plecari -30 = 120 de angajari
Filiale noi: în primul an al previziunii se înfiinteaza 10 noi filiale. Personalul total angajat la aceste noi filiale va fi de 140 de angajari (100 de casieri ~i 40 de supervizori).Pentru calculul fluctuatiei personalului vom avea în vedere doar jumatate din numarul de filiale înfiintate in cursul anului .Aceasta modalitate de calcul este justificata prin faptul ca nu avem informatii despre momentul din cursul anului când s-au înfiintat noile filiale, deci cea mai simpla ipoteza pentru calcul este sa folosim media, aplicând rata fluctuatiei anuala la jumatate din numarul de filiale înfiintate în cursul anului (aceasta ipoteza semnifica ca toate filialele s-au înfiintat la jumatatea anului ).
Numarul de plecari provocate de fluctuatie la filialele înfiintate în cursul primului an:
– supervizori: Nr. de plecari= 5x4x20%= 4 plecari
– casieri: Nr. De plecari= 5x 10×30%= 15 plecari
Numarul de angajari necesare pentru completarea cu personal a noilor filiale este:
– supervizori: Nr. de angajari: 10x 4= 40 de angajari
– casieri: nr. angajari: 10×10= 100 de angajari
Numarul de angajari necesare pentru a compensa fluctuatia în cadrul filialelor noi este:
– supervizori: Nr. de angajari= Nr. de plecari = 4 angajari
– casieri: Nr. angajari= Nr. de plecari= 15 angajari
Numarul total de plecari pe categorii de personal la sfâr~itul primului an:
– casieri: 150+15= 165 plecari
137
– supervizori: 40+4= 44 plecari
Personal existent la sfâr~itul anului pe categorii:
-personal sediu central 400
-casieri:500-30+100=570
-supervizori:200+40=240
ANUL 2
Sediul central:
Nr. de plecari= Personal x r.f.:400×10% : 40 de plecari
Nr.de angajari = Nr. de plecari =40 de angajari
Filiale vechi:
– supervizori: Nr. de plecari =200×20% = 40 de plecari
– casieri: Nr. de plecari= 470×30% = 141 de plecari
– supervizori: Nr. de angajari = Nr. de plecari = 40 de angajari
– casieri: Nr. angajari = Nr. de plecari = 141 de angajari
Filiale noi:
– supervizori: Nr. de plecari =(10+12/2)x4x20% = 13 plecari
– casieri : Nr. de plecari = (10+12/2)x10x30% = 48 de plecari
– casieri: Nr.angajari = 12×10+48 =168 de angajari
Personal existent la sfâr~itul anului pe categorii:
-personal sediu central 400
-casieri: 570+120=690
-supervizori: 240+48=288
ANUL 3
Sediul central:
Nr. de plecari = Personalxr.f. = 400×10% = 40 de plecari
Nr. de angajari = Nr. de plecari = 40 de angajari
Filiale vechi:
-supervizori: Nr. de plecari = 200×20% = 40 de plecari -cesieri: Nr. de plecari = 470×30% = 141 de plecari -supervizori: Nr. de angajari = Nr. de plecari = 40 de angajari -casieri: Nr. de angajari = Nr. de plecari = 141 de angajari
Filiale noi:
-supervizori: Nr. de plecari = (22+16/2)x4x20% = 24 de plecari -casieri: Nr. de plecari = (22+16/2)x10x30% = 90 de plecari -supervizori: Nr. de angajari = 16×4+24 = 88 de angajari -casieri: Nr. angajari = 16×10+90 = 250 de angajari
Personal existent la sfâr~itul anului pe categorii:
-personal sediu central – 400
-casieri: 690+160 = 850
-supervizori: 288+64 = 352
Previziunea numarului de plecari ~i de angajari care vor avea loc la nivelul bancii ~i la nivelul filialelor va fi necesara în elaborarea bugetului departamentului de resurse umane, pentru stabilirea sumelor alocate pentru activitatile de recrutare, selectie ~i pregatire a personalului. În cadrul analizei sunt abordate diferit filialele vechi ~i filialele noi, deoarece complexitatea problemelor aparute în procesele de recrutare, selectie ~i pregatire a personalului este deosebita în cadrul filialelor noi înfiintate.
139
D.I.2. STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Planificati necesarul de resurse umane în cazul înfiintsrii unei societsti
comerciale de publicitate ~i relatii publice.
Coordonate:
– Cifra de afaceri realizats în primul an: 500 de milioane;
– Ponderea cheltuielilor materiale: 75%;
– Pentru fiecare an viitor se prognozeazs o cre~tere a cifrei de afaceri cu
10% fats de anul anterior ~i o reducere a cheltuielilor materiale cu 3%.
Se cere:
a) Definiti nevoile de personal:
– numsr de angajati,
– abilitsti necesare atingerii obiectivelor.
b)Determinati impactul obiectivelor ~i planurilor organizatiei asupra
nevoilor de personal.
c)Analizati oferta de personal existents pe piata în acest moment. Sub
raportul pregstirii, competentelor ~i performantelor, precum ~i schimbsrile
ce pot interveni in cadrul organizatiei în urmstorii trei ani ~i apoi peste cinci
ani.
d)Întocmiti planul cu personalul necesar îndeplinirii obiectivelor firmei ~i
pe fiecare departament pe termen scurt, mediu si lung.
D.II.1.STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND RECRUTAREA, INTEGRAREA BSI INSTRUIREA RESURSELOR UMANE LA S.C. MONDIAL S.A LUGOJ
S.C. "Mondial" S.A. nu are un birou de resurse umane, ci doar unul de
Personal – salarizare – normare, care dups achizitionarea fabricii de cstre concernul german Villeroy & Boch s-a transformat, tinzând ss devins, în viitor, un compartiment de resurse umane. Acest birou se ocups cu:
Organizarea resurselor umane– întocmirea organigramelor; întocmirea
lunars a situatiei de personal privind structura acestuia, care se raporteazs biroului personal din concern; psstrarea la zi a dosarului fiscal a fiecsrui angajat (modificsri privind deducerile suplimentare); întocmirea documentatiei pentru comandarea lunars a vignietelor ~i repartizsrii lor pentru fiecare angajat; întocmirea lunars a raportsrilor la Camera de Muncs: fond de salarii realizat; calculul CAS; numsr de personal angajat; întocmirea ~i raportarea lunars a statisticii cu privire la veniturile salariale; normarea ~i calculul normativului de productie; semestrial se întocmesc
140
statistici legate de veniturile salariale obtinute pe meserii, pregstire profesionals
recrutarea resurselor umane – întocmirea deciziilor cu privire la modificsrile de interviu legate de schimbsri în functii; modificsri privind atributiile de servici; schimbsri de încadrsri ( se mai face ~i un proces verbal de negociere de salariu);
integrarea resurselor umane- încheierea ~i înregistrarea contractelor de muncs ~i a contractelor de prestsri servicii la Camera de muncs; întocmirea ~i completarea csrtilor de muncs;
întocmirea documenta~iei pentru pensionarea angaja~ilor atât pentru limits de vârsts cât ~i pentru invaliditate (boals); eliberarea de adeverinte legate de vechimea în muncs, grupa de muncs; adeverinte care ss ateste calitatea de angajat;– acestea tin de etapa de retragere a fortei de muncs;
crearea unor cerin~e necesare educarii resurselor umane din firma – întocmirea actelor necesare pentru angajatii ce se vor deplasa în Germania;
evaluarea resurselor umane- diferite sanctiuni; desfacerea contractelor de muncs;
motivarea resurselor umane – calculeazs salariile; salariul este compus dintr-o components calitativs (sistem premial ce reprezints 30% din venit) ~i o components cantitativs ce reprezints 70% din venit; reu~itele ~i nereu~itele profesionale influenteazs sistemul premial; orele suplimentare se plstesc conform contractului colectiv de muncs; distribuirea în plic sigilat a flutura~ului care cuprinde în detaliu drepturile ~i obligatiile salariale din luna respectivs; întocmirea situatiei pe suport electronic a venitului salarial ce urmeazs a fi primit de angajat, pentru încsrcarea cardului fiecsrui angajat (situatie ce se realizeazs de dous ori pe luns: la avans – în data de 25 a lunii ~i la lichidare – în data de 10 a lunii urmstoare lunii de decontare); evidenta efectusrii concediilor de odihns; evidenta repartizsrii bonurilor valorice de mass (se dau doar pentru timpul efectiv lucrat; nu se dau pentru delegatii, concediu de odihns, boals, maternitate);
Unele elemente sunt considerate de angajati ~i de cstre conducere ca fiind specifice firmei, diferentiind-o de celelalte firme (elemente ale culturii organizationale). Acestea sunt:
coordonatorii sunt deschi~i la propunerile angaja~ilor;
conform contractului colectiv de munca se întocmesc statele de plata suplimentara. Pentru na~terea fiecarui copil al angajatului, acesta prime~te o anumita suma iar pentru decesul unui membru al familiei angajatului aflat în între~inerea acestuia de asemenea;
141
cadouri: de 8 Martie, de Crăciun, cadou pentru copii, primă de paști, al XIII-lea salariu;
la pensionare se primește un premiu în funcŃie de vechimea în fabrică.
urmărirea integrării profesionale a noilor angajaŃi — cum s-au adaptat condiŃiilor și pretenŃiilor noului loc de muncă;
săptămânal se discută cu noii angajaŃi pentru a se cunoaște problemele ce pot apărea: dacă înŃeleg ce au de făcut, dacă pot îndeplini sarcinile primite, dacă fac faŃă condiŃiilor de muncă (căldura și efort fizic).
Elementele preluate din concern sunt reprezentate de:
schimbarea structurii salariului adăugându-se componenta calitativă;
constituirea în cadrul secŃiei de obiecte sanitare a unui sector special destinat pregătirii profesionale a turnătorilor, denumit banc școală;
introducerea posturilor de agenŃi de vânzări, trei la număr: pentru Moldova, Ardeal, București și sudul Ńării. Aceștia au avut rezultate deosebite, crescând vânzările firmei (atât produse ale S.C. "Mondial" S.A., cât și ale concernului ). AgenŃii de vânzări sunt dotaŃi corespunzător: mașină , lap-top cu conectare la internet și telefon mobil.
introducerea în cadrul compartimentului de desfacere a unei persoane care se ocupă de marketing, urmând ca în viitor să se formeze un compartiment de marketing separat;
introducerea unei noi metode de recrutare concretizată în contracte de sponsorizare a studenŃilor.
Un alt aspect ce se impune a se preciza este faptul că, firma germană a fost obligată ca la semnarea contractului de cumpărare a fabricii să semneze un angajament prin care se obligă să nu efectueze nici un fel de restructurări de personal (excepŃie făcând abaterile grave și restructurarea naturală – pensionarea) și să păstreze structura de fabricaŃie.
Când fabrica a fost achiziŃionată de concernul Villeroy & Boch, angajaŃii acesteia au intrat în panică fiind convinși că și lor li se va întâmpla ca multor fabrici achiziŃionate de străini și anume, restructurări masive urmate de închiderea fabricii. S-a confirmat însă în timp, că străinii veniŃi în firma lor nu au de gând să facă o preluare agresivă a firmei, ci să lase oamenilor timp să se adapteze la noile schimbări suferite. Mai mult, nu s-a făcut o evaluare imediată a personalului existent, ci s-a preferat ca lipsurile existente să fie sesizate de către șef și să fie evaluate împreună cu superiorul lor.
142
Recrutarea resurselor umane
Recrutarea se organizeaza de catre biroul de personal – salarizare – normare ~i este mai mult empirica, bazându-se pe recomandari, impresii, modul de prezentare al candidatilor la interviu, aspectul fizic al acestora ~i abia ulterior, capacitatea lor ni domeniul în care urmeaza sa fie angajat. Publicitatea pentru locurile vacante se face în ziarul local ~i în unul judetean. De asemenea firma participa anual la “Târgul fortelor de munca” organizat de Inspectoratul judetean de pregatire ~i formare profesionala Lugoj.
Pentru posturile de conducere recrutarea se face de catre biroul personal din concern cu ajutorul unei firme specializate din Bucure~ti, prin internet. Cei interesati se adreseaza direct concernului, interviul realizându-se la Mettlach. Candidatii selectati se deplaseaza în Germania pe cheltuiala fabricii, timp de 3-5 zile.
Necesarul forŃei de muncă se stabile~te prin plan în functie de sarcinile de productie ce trebuiesc realizate ~i investitiile propuse.
Odata cu atingerea anumitor etape de productie sau datorita neintegrarii unor angajati, a pensionarii sau plecarii lor din firma din diferite motive, se întocme~te un referat de catre conducatorul locului de munca unde se impune a se face angajarea. Acestui referat i se ata~eaza ~i fi~a postului pentru postul vacant. Acest referat este aprobat de conducerea sectiei ~i de catre conducerea administrativa a fabricii.
Aceste aprobari se obtin în maxim 24 ore dupa care se comunica Inspectoratului judetean pentru pregatire profesionala necesarul de forta de munca ce urmeaza a fi angajat: numar de persoane, pregatire profesionala, sexul ~i data la care are loc selectia.
La selectarea muncitorilor se prezinta atât cei trimi~i de la Inspectoratul judetean de pregatire profesionala cât ~i cei selectati de catre biroul personal – salarizare în urma cererilor depuse de catre ace~tia la acest birou. SelecŃia este subiectivă, se urmare~te ca cei selectati sa fie: tineri, cu stagiul militar satisfacut, statura pe cât posibil atletica (din cauza conditiilor grele în care se lucreaza), sanatate perfecta, sa nu fi fost certati cu legea.
Interviul este de tip panel, candidatul fiind intervievat de mai multe persoane în acela~i cadru. În schimb, interviul efectuat de personalul din concern (Germania) pentru persoanele ce candidează la posturile de conducere, este de tip interviuri succesive, candidatul fiind supus succesiv mai multor interviuri.
Pentru selectarea personalului TESA se procedeaza în felul urmator: se depun Curriculum Vitae ~i scrisoare de intentie, atât în limba româna cât ~i în limba germana. Acestea se selecteaza de catre ~eful departamentului care a
143
solicitat angajarea ~i de catre managerul de productie. După toate acestea urmează interviul.
Interviul se desfa~oara în prezenta managerului de productie, a ~efului de personal ~i a ~efului de departament în care urmeaza sa fie integrati noii angajati. În acest caz, este vorba de interviuri pentru posturi de muncitori, mai~trii, personal TESA fara functii de raspundere (candidatii pentru posturi TESA cu raspundere vor fi intervievati în Germania, la Mettlach).
Interviul se desfa~oara în sala de protocol a firmei, unde candidatii sunt rugati sa se prezinte pe rând în fata intervievatorilor. Dupa parerea multor persoane din firma, atmosfera în timpul interviului este relaxata, deoarece cei care efectueaza interviul tin la acest aspect .
În cadrul interviului se urmaresc, în general, aspecte cum ar fi :
calificarea ~i pregatirea candidatului ;
experienta sa în munca (nu este obligatorie);
care sunt pretentiile financiare ale candidatului;
care este motivatia angajatului pentru munca respectiva;
care sunt planurile de viitor ale acestora în ceea ce prive~te cariera;
spiritul de echipa;
care sunt punctele tari ~i cele slabe ale candidatului, din punctul lui de vedere ~i cel al intervievatorului;
capacitatea de adaptare a candidatilor la situatii imprevizibile;
receptivitatea la nou;
modul de a actiona sub stres.
Actele necesare angajării (în cazul în care candidatii au fost selectionati ~i în urma interviului)sunt: cerere de încadrare, carte de identitate, carnet de munca, fi~a de lichidare de la ultima unitate (privata sau de stat), certificat de na~tere în original ~i copie nelegalizata, certificat de casatorie – original ~i copie nelegalizata, certificat de studii – original ~i copie xerox, certificat de calificare – original ~i copie xerox, livret militar pentru rezervi~ti, adeverinta de recrutare pentru recruti, certificat de cazier judiciar, repartitie de la fortele de munca, adresa de aprobare a transferului de la unitatea de unde vine, aprobata de întreprinderea de unde vine, copia adresei de solicitare a transferului vizata de DPMOS, doua fotografii 20/25, fi~a medicala vizata de medicul întreprinderii, carnet de conducere auto, sentinta de judecata pentru cei judecati sau condamnati daca a mai fost angajat la S.C. "Mondial" S.A. sau nu.
Integrarea noilor angajaŃi în organizaŃie
Integrarea personalului în munca se face pe parcursul unei zile, în care viitorul angajat urmeaza un instructaj cu privire la protectia muncii în întreprindere ~i la locul de munca. Dupa efectuarea acestui instructaj, are loc semnarea contractului de munca.
144
Instruirea noilor angajaŃi
Încadrarea în munca la S.C. "Mondial" S.A a celor selectati se face pe o perioada de proba de trei luni, timp în care are loc ~i instruirea acestora. Daca rezultatele obtinute de ace~tia în perioada de proba sunt corespunzatoare
cerintelor întreprinderii, ace~tia vor fi angajati.
Personalul TESA, de ex., are un program de integrare diferit de cel al muncitorilor care însa dureaza trei luni, tot atât cât dureaza în cazul muncitorilor. Indiferent de specialitatea profesionala (inginer, economist, jurist) ~i de activitatea pentru care a fost recrutat (productie, logistica, vânzari), în prima luna de activitate angajatul va trece pe la toate sectiile ~i serviciile din întreprindere pentru a se acomoda cu noii colegi ~i pentru a cunoa~te cât mai bine specificul activitatii întreprinderii. În urmatoarele doua luni îii desfa~oara activitatea doar în sectorul pentru care a fost recrutat.
Având în vedere ca fabrica face parte dintr-un concern german, s-a impus cunoa~terea limbii germane de cât mai multi angajati TESA, în special de catre conducatorii de departamente. În acest sens, se desfa~oara un curs de limba germana pe o perioada de un an. Acest curs va continua ~i în anul urmator, pentru a putea beneficia de el cât mai multe persoane.
În ultimii ani, au fost organizate mai multe cursuri pentru diferitele niveluri de manageri (~efii de birouri ~i sectii de productie, tehnologi ~i mai~trii). Aceste cursuri s-au axat mai mult pe managementul timpului ~i managementul afacerilor. Fiecare dintre ele s-a desfa~urat pe o perioada de trei luni, bisaptamânal.
Cursurile au fost sustinute de o firma specializata, cu instructori externi, iar la sfâr~itul lor participantii au sustinut o serie de teste, care sa reflecte cuno~tintele asimilate în aceasta perioada.
De asemenea, în functie de cerintele de productie, personalul direct implicat în productie pleaca periodic în Germania la specializare.
O alta modalitate de instruire este instruirea la locul de muncă, efectuata de un mentor, un angajat cu multi ani de experienta în domeniul respectiv.
Evaluarea personalului nu trebuie facuta neaparat în cadrul unui test ce urmeaza a fi evaluat, ci ~i zilnic, prin observatie directa, de catre fiecare conducator de echipa, sectie, departament etc. Fiecare coordonator de activitate cunoa~te parametrii optimi la care trebuie sa se desfa~oare activitatea respectiva ~i se sesizeaza în caz de neîntrunire a parametrilor respectivi.
Persoanelor care au fost gasite ca fiind necorespunzatoare (numeroase absente nemotivate, numeroase rebuturi rezultate din activitatea respectivei persoane — într-un cuvânt – abateri grave) le-a fost desfacut contractul de munca.
145
Preocupati continuu de cre~terea performantelor dar ~i în vederea integrarii firmei S.C. "Mondial" S.A. în cadrul concernului cât mai repede ~i cât mai bine, managementul concernului de la Villeroy & Boch au trimis în România speciali~ti straini tocmai pentru a-i familiariza pe omologii lor români cu modalitatea de lucru germana, urmând ca în scurt timp locul lor sa fie preluat de ace~tia din urma.
D.II.2. STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND ANGAJAREA RESURSELOR UMANE LA COMPANIA MCDONALD'S
McDonald's a devenit un simbol al SUA. Înca de la începutul înfiintarii sale în 1954, fondatorul Ray Kroc, a creat un imperiu bazându-se pe câteva principii fundamentale concentrate asupra asigurarii unei calitati de exceptie a produselor, indiferent de unde sunt cumparate acestea. De exemplu, hamburger-ul Big Mac într-un local din Raleigh, North Carolina, va avea exact acela~i gust ca unul cumparat la Moscota sau la Beijing.
Mc Donald’s este, de asemenea, foarte bine cunoscut pentru serviciile irepro~abile care sunt asigurate clientilor cu rapiditate, eficiente ~i într-o curatenie desavâr~ita.
Pentru a atinge ace~ti parametri, McDonald’s consuma foarte mult timp, pregatindu-~i angajatii asupra modului în care trebuie sa sedesfa~oare activitatea în vederea mentinerii standardului prevazut.
Chiar daca McDonald’s se bucura de atâta timp de succes, el se confrunta cu schimbarile permanente de pe piata muncii. S-a constatat astfel ca valul de absolventi de liceu ce doreau sa se angajeze a scazut ~i de aceea compania s-a reorientat spre persoane mai în vârsta ~i chiar cu probleme u~oare de handicap.
În acest fel McDonald’s ofera acum locuri de munca celor carora le era dificil sa le gaseasca în alte întreprinderi. În aceste conditii, compania considera ca ~i ea ~i angajatii au de câ~tigat.
Întrebari:
Cum afecteaza compania schimbarile ce se produc pe piata fortei de munca. Argumentati raspunsul facând referire la cazul România.
Din moment ce McDonald’s a decis sa angajeze persoane în vârsta precum ~i persoane cu un u~or handicap, ce probleme de Management al resurselor umane diferite se ridica fata de angajarea temporara a elevilor de liceu, modalitate practicata în perioada anterioara?
146
CAPITOLUL 3.
ASIGURAREA MOTIVAłIEI BSI MOTIVĂRII RESURSELOR UMANE
REZUMATUL CAPITOLULUI
Abordarile teoretice, în întelegerea procesului motivator sunt multiple ~i diferite, pentru ca multi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la motivatie. Ei au abordat motivatia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de conditiile sociale ~i politice existente la acea vreme.
A motiva oamenii în munca lor înseamna a le rasplati contributia la progresul organizatiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei în~i~i utilitatea data de dimensiunea subiectiva a muncii.
Capitolul prezinta conceptele de motivatie ~i motivare a resurselor umane, corelatia dintre management ~i motivatie precum ~i o serie de tehnici ~i metode de motivare salariale ~i nonsalariale adaptate nevoilor ~i situatiei specifice ale organizatiei.
147
3.1 Concepte motivaŃionale
MotivaŃia poate fi definite drept un ansamblu de mobiluri interne (trebuinŃe, atracŃii, emoŃii, interese, idealuri) devenite conștiente sub forma scopurilor și nezuinŃelor indivizilor.
Motivatia este o rezultante a interactiunii cauzelor externe, obiective ~i subiective, ce se exprime într-o totalitate de mobiluri interne, care orienteaze valoric individul în actiunea de transformare a mediului, actiune în care individul însu~i se transforme permanent ~i pe sine.
O alte definitie, potrivit cereia motivaŃia este un model intern al unui individ privind interesele individuale sau de grup, raportate la cerinŃele sociale generale, vizând totodate și modaliteŃi specifice de satisfacere a lor.
Motivatia este dublu conditionate:
pe de-o parte de factorii de mediu, ca influente externe, care se manifeste direct asupra fiintei vii;
pe de alte parte, de factori interni, adice de conditiile interne ale organismului uman, care au o dinamice proprie ~i care pot genera anumite modificeri structurale ~i functionale.
Indiferent de natura factorilor – interni sau externi – prin con~tientizare, ace~tia sunt generatori de motive, concretizate mai apoi în impulsuri externe spre actiune, impulsuri care se nasc în subiectul însu~i, în psihicul individului.
Un element esential care ajute la definirea conceptului de motivatie este interesul, care mediaze, ca un factor selectiv, între nevoia obiective ~i comportamentul uman. El determine baza activitetii indivizilor ~i reflecte o cerinte sociale obiective, imediate sau de perspective, nescându-se astfel idealul ~i aspiraŃia.
Este de precizat ce structura foarte complexe ~i, totodate, dinamice a sistemului de motivatii se poate explica în primul rând prin faptul ce orice individ, în existenta sa sociale, este implicat în diferite structuri ~i relatii sociale. El îndepline~te anumite functii, care implice o diversitate de trebuinte ~i se angajeaze într-o game large de activiteti, în vederea satisfacerii acestora.
Putem concluziona ce motivaŃia este o stare interne de mobilizare, activare și direcŃionare a resurselor fizice și intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum și procesul și mecanismul intern prin care se realizeaze o asemenea stare de mobilizare, Ńinând cont de faptul ce motivaŃia este deschise spre stimuli care o pun în mișcare.
Aborderile teoretice, în întelegerea procesului motivator sunt multiple ~i diferite, pentru ce multi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la
148
motivaŃie. Ei au abordat motivaŃia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiŃiile sociale și politice existente la acea vreme.
Fiecare din aceste teorii își aduce o anumită contribuŃie la înŃelegerea comportamentului uman și a procesului motivaŃional.
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaŃiei în muncă nu este posibilă fără depășirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaŃionale.
În funcŃie de subiectul de bază al cercetărilor întreprinse, teoriile motivaŃionale pot fi grupate în două mari categorii:
Teorii (modele) motivaŃionale bazate pe studiul nevoilor umane ( ex. teoria ierarhiei nevoilor a lui A Maslow; teoria E.R.G.; teoria lui Herzberg; teoria lui Mc. Clelland; teoria lui Muray );
Teorii (modele) motivaŃionale bazate pe studiul comportamentului uman ( ex. modelul speranŃei; modelul observării; modelul echităŃii; modelul ranforsării; modelul așteptării).
Există și alte criterii în funcŃie de care se pot clasifica teoriile și modelele motivaŃionale. Cea mai modernă și utilă pentru manageri, în înŃelegerea comportamentului personalului unei organizaŃii, considerăm că este clasificarea prezentată în următorul tabel:
Tabelul 3.1.
Clasificarea teoriilor motivaŃionale
149
3.2. Conexiunea management – motivaŃie
Într-o economie în care predomine concurenta, managerii nu trebuie se fie „orbiŃi” de perspectiva profitului imediat. Ei trebuie se se preocupe ca angajatii se dobândeasce sentimentul implicerii totale în progresul permanent al organizatiei.
Trebuie puse în aplicare funcŃia de antrenare a managementului, care are un puternic caracter operational, ~i care graviteaze în jurul fortei motivaŃiei, ca factor psiho-social ce poate determina realizarea performantei.
Procesul de antrenare, bazat pe o motivare complete, este necesar se se mentine la un nivel înalt, astfel încât se determine o participare cât mai intense a întregului colectiv de personal la realizarea obiectivelor stabilite. În acest scop, managerii ar trebui se tine seama de urmetoarele considerente:
În managementul organizaŃional, sensul adevărat al acŃiunilor și comportamentului angajaŃilor nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat.
Iar cunoa~terea motivelor nu ajute doar la merirea eficientei actiunilor, la cre~terea posibilitetilor de explicare ~i predictie a comportamentului uman, ci ~i la descifrarea valorii morale a acestuia.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplătii contribuŃia la progresul organizaŃiei , dar mai ales de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.
Pentru aceasta, nu este suficiente îmbunetetirea doar a unor caracteristici vizibile ale muncii ~i recompensarea acesteia, ci trebuie fecute progrese în reprezenterile mentale cu privire la munce, la cultura ~i strategia organizatiei.
Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaŃi profunde asupra motivaŃiei angajaŃilor.
Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesitetilor personale ~i acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe mesure ce obiectivele organizatiei sunt atinse.
Resursele umane sunt pentru organizaŃie mult mai mult decât o sursă de costuri, ele pot asigura excelenŃa dar și dezastrul acesteia. EficienŃa lor depinde de priceperea managerilor în munca cu oamenii, dar și de sistemul motivaŃional practicat.
Motivarea în muncă a angajaŃilor trebuie să reprezinte scopul principal pe care se întemeiază conducerea unei organizaŃii.
Altfel spus, slaba calitate a conducerii reprezinte principala cauze a nemultumirilor angajatilor.
150
Cheia motivării în muncă constă în a crea posibilităŃi pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor individuale și de grup, pentru asumarea răspunderilor, evaluarea rezultatelor, pentru recunoașterea meritelor și recompensarea acestora.
Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici ~i actiuni, atât financiare cât ~i nefinanciare, care sa raspunda aspiratiilor, nevoilor de dezvoltare individuala, de stima ~i de autorealizare.
În functie de modul cum sunt conditionate satisfactiile personalului, motivarea poate fi pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitiva are la baza o amplificare a satisfactiilor personalului, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, pe când motivarea negativa are la baza amenintarea cu reducerea satisfactiilor, în cazul nerealizarii obiectivelor.
Managementul organizaŃional trebuie să-și elaboreze strategii de resurse umane, care să răspundă nevoilor angajaŃilor și care să se încadreze în strategia globală de dezvoltare a organizaŃiei.
În acest scop, trebuie respectate doua principii:
Principiul managementului participativ, care presupune implicarea întregului personal la derularea proceselor de management. Pentru ca implicarea sa fie motivatoare este necesar ca ea sa se realizeze în mod diferentiat, în functie de complexitatea actiunilor.
În aceste condiŃii, scopul practicării unui management participativ își va atinge Ńelul, va trezi interesul pentru acŃiune a fiecărui angajat de la diferite niveluri ierarhice, conform gradului său de pregătire și a competenŃei sale profesionale.
Principiul motivării tuturor factorilor implicaŃi în activităŃile organizaŃiei. Conform acestui principiu, este necesara identificarea ~i evaluarea ansamblului de motivatii ce se pot manifesta la nivelul indivizilor, ca angajati, iar apoi adoptarea acelor modalitati de stimulare, materiala ~i morala, care sa duca la atingerea obiectivelor individuale ~i de grup stabilite.
Cu cât o persoană va fi mai stimulată, în raport cu sistemul său de motivaŃii, cu atât aceasta va fi mai capabilă să își aducă aportul pentru a trăi și a se dezvolta în cadrul grupului, în cadrul organizaŃiei din care face parte.
151
3.3. Politici motivaŃionale
Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici ~i ac~iuni, atât financiare cât ~i nefinanciare, care ss rsspunds aspiratiilor, nevoilor de dezvoltare, de stims ~i autorealizare a acestuia.
3.3.1. Metode salariale de motivare
Salariul reprezints pentru angajatii firmei venit, fiind principalul mijloc de subzistents al lor ~i al familiilor acestora.
Salarizarea este o activitate deosebit de complexs, care impune luarea în considerare atât a sarcinilor ~i functiilor îndeplinite, cât ~i a corelatiilor cu cele mai diferite variabile, de naturs economics ~i socials.
Pentru ca sistemul de salarizare practicat într-o organizatie ss fie echitabil ~i ss asigure un grad înalt de motivare, este necesar realizarea concomitents a trei cerin~e:
atractivitatea salariilor acordate;
echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;
recompensarea preferen~ials a performan~elor profesionale.
Pentru ca salariul ss fie atractiv, acesta trebuie ss fie mai mare decât cel care rezults ca rats de echilibru dintre cererea ~i oferta de pe piata muncii. O asemenea politics este practicats de organizatiile competitive, orientate spre calitatea resursei umane.
Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni ~i resentimente în ceea ce prive~te perceptia salariatilor asupra raportului dintre nivelul salariilor ~i efortul, cantitatea, calitatea, competenta, responsabilitstile în realizarea sarcinilor. În caz contrar, vor apare „comportamente deviate”, care vor conduce la diminuarea rapids a rezultatelor, atât din punct de vedere cantitativ, cât ~i calitativ.
Salarizarea preferen~ials a performan~elor este cel de-al treilea obiectiv ce trebuie avut în vedere într-un sistem de salarizare considerat a fi „veritabil” ~i motivator.
Salariul de performan~s se poate stabili fie în functie de productivitatea individuals, atunci când se are în vedere recompensarea fiecsrui salariat în functie de rezultatele individuale obtinute, fie în functie de productivitatea colectivs, atunci când succesele sunt obtinute de cstre angajatii unei echipe sau grup de muncs.
152
Dintre metodele de salarizare ce au un rol pozitiv în stimularea personalului, cele mai cunoscute sunt: piece work (pe unitate de produs); bonus plan; salarii de merit.
Piece work, se bazeaza pe remunerarea cu o suma fixa pe fiecare unitate de produs. Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata) presupune o estimare liniara a triadei „timp-efort-performanŃă”;
Bonus plan implica o retributie orara standard pentru un nivel standard al performantei, iar cre~terea performantei peste acest nivel determina o cre~tere progresiva a retributiei;
Stimularea motivatiei pentru competitivitate se realizeaza ~i prin intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implica majorari salariale periodice, în afara celor aferente vechimii sau indexarii inflatiei, bazate pe evaluarea performantelor angajatilor.
Salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivational doar atunci când performantele sunt u~or masurabile, sau când competenta ~i obiectivitatea managerilor este ridicata.
Salariatii pot fi stimulati ~i prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective.
Primele se acorda doar salariatilor care obtin rezultate deosebite, iar marimea acestora depinde în mare masura de situatia financiara a organizatiei.
Cointeresarea financiara vizeaza ~i adoptarea unor forme de stimulare financiară colectivă, care sa amplifice sentimentul de apartenenta la organizatie, în conditiile în care sunt vizati anumiti parametri de performanta colectivi, cum ar fi: prime de atelier; participare la beneficii; etc
Sistemele cele mai eficace de salarizare – în ceea ce privește motivarea pentru competitivitate – sunt sistemele în care veniturile depind, în mod direct, atât de valoarea individuală cât și de cea socială a prestaŃiilor, a performanŃelor.
3.3.2. Metode nesalariale de motivare
Din practica economica s-a constatat faptul ca performante deosebite nu se înregistreaza întotdeauna prin cre~teri de salarii ~i ca, în functie de natura motivatiilor personalului, sporirea salariului nu constituie unica incitare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitati ~i ceilalti factori.
153
Se estimeazs cs, în cadrul organizatiilor în care managerii se limiteazs doar la stimulente bsne~ti ~i practics o conducere de stricts directivs, angajatii folosesc doar 60-65 % din capacitatea lor de muncs, iar uneori chiar mai putin.
Managerii trebuie ss-~i îndrepte atentia în directia punerii în aplicare ~i a altor mijloace de motivare în muncs, dintre care mentionsm:
Perspectiva promovarii profesionale
Nici un angajat nu accepts ss rsmâns pe acela~i post de la angajare ~i pâns la retragere din activitate. Fiecare dore~te ss ocupe un loc de muncs mai bun, cu satisfactii materiale ~i morale mai mari. Lipsa unei astfel de perspective îi va determina pe multi angajati ss-~i caute un alt loc de muncs, într-o alts organizatie.
Un aspect care se ridics aici este ~i acela al modalitstii de promovare, criteriile utilizate, justetea ~i obiectivitatea efectusrii avanssrii pe posturi.
Condi~ii adecvate de munca.
Sub aceasts denumire se cuprind o serie largs de probleme, din care amintim:
masuri de protec~ie a muncii;
asigurarea condi~iilor pentru men~inerea unei activita~i constante la locul de munca;
competenta conducerii directe;
organizarea ergonomica a locurilor de munca etc.
Masurile de protec~ie a muncii sunt menite ss apere lucrstorii de pericolele pe care le prezints organizarea locului de muncs. Noxele, csldura excesivs, umiditatea, lumina insuficients etc; care au influents negativs asupra organismului uman, iar lipsa de mssuri sau luarea unor mssuri insuficiente de protectie a muncii genereazs insatisfactii, cu consecinte directe asupra nivelului de realizare a sarcinilor de muncs.
Un loc aparte în acest domeniu îl ocupa masurile cu caracter ergonomic, adics adaptarea subsistemelor tehnice ~i organizarea locurilor de muncs la posibilitstile fizice ~i neuropsihice ale omului.
La orice nivel s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere competenta, capabils ss-l îndrume, ss-l ajute la îndeplinirea sarcinilor, ss-l reprezinte în fata altor organe. În cazul personalului de conducere situate pe nivelul ierarhic de bazs (mai~tri, ~efi de birou, de sectie etc), competenta profesionals are o importants fundamentals. Cadrele care ocups aceste pozitii în ierarhia organizatorics sunt chemate ss îndrume munca de executie, ss acorde un sprijin calificat subalternilor, ss-i informeze la timp ~i în mod permanent cu situatia reals a organizatiei.
154
Efectuarea unei munci semnificative.
S-a ajuns la concluzia că diviziunea excesivă a lucrărilor, standardizarea, specializarea prea îngustă, îi obligă pe executanŃi să efectueze lucrări cu caracter repetitiv, care devin monotone și cu un efort scăzut de gândire. Ori, datorită nivelului profesional și intelectual pe care îl deŃin astăzi lucrătorii, datorită influenŃei R.S.T. contemporane, ei nu-și pot pune în valoare cunoștinŃele pe care le-au dobândit în anii de școlarizare și practică, descalificându-se în aceste condiŃii.
Trebuie găsite modalităŃi concrete de operaŃionalizare a motivaŃiei în astfel de situaŃii, cum ar fi:
extinderea postului de munca, prin creșterea numărului și a tipurilor de sarcini incluse în postul respectiv;
rota~ia pe posturi de munca, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane. Scopul în acest caz este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de altă parte pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit.
Desigur, rotaŃia pe posturi nu poate fi practicată la nesfârșit, deoarece provoacă o stare de provizorat, putând duce la scăderea productivităŃii muncii;
îmboga~irea postului, care presupune diferenŃierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate și asumarea de responsabilităŃi suplimentare necesare realizării sarcinilor.
Autonomie ~i responsabilitate în efectuarea activita~ilor
Lucrătorii doresc nu numai executarea unor lucruri semnificative, ci și o autonomie în alegerea mijloacelor și a metodelor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite. Ei nu acceptă să gândească alŃii în locul lor, până în cele mai mici detalii. Vor să aibă o contribuŃie și o responsabilitate cât mai mare în ceea ce fac. Vor să se știe responsabili pentru rezultatele obŃinute, bucurându-se de succese și asumându-și riscul pentru eventualele nereușite.
Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de munca
Din concluziile unor studii efectuate, rezultă faptul că, în cazul în care lucrătorii își desfășoară activitatea într-un mediu de lucru exigent și se bucură de îndrumarea și sprijinul superiorilor, ei vor obŃine rezultate pozitive în muncă și vor progresa rapid din punct de vedere profesional. Dimpotrivă, în cazul în care vor activa într-un mediu mai puŃin exigent, vor obŃine rezultate mai slabe și nu vor obŃine progrese remarcabile, din punct de vedere profesional sau ierarhic.
155
Instaurarea unui spirit de echipa
Într-un grup de muncă cu spirit de echipă, nici unul din membrii grupului nu va face notă discordantă în efortul comun pentru îndeplinirea obiectivelor comune. Într-o echipă în care există solidaritate, motivaŃiile individuale sunt înlocuite cu motiva~ia colectiva, ceea ce face ca fiecare lucrător în parte și toŃi împreună să fie preocupaŃi de îndeplinirea obiectivului care le stă în faŃă și nu de rezolvarea unor problemele personale. Lucrătorii, știind că echipa se bazează pe aportul lor, își vor da întreaga osteneală să-și îndeplinească cât mai bine sarcinile.
În colectivele cu spirit de echipa se schimba atitudinea individului fa~a de munca.
Pentru menŃinerea spiritului de echipă, cadrele de conducere trebuie să Ńină seama de următorii factori:
compoziŃia omogenă a grupului de muncă, sub raportul calificării profesionale și al aspiraŃiilor personale;
certitudinea membrilor că obiectivele ce revin grupului se pot realiza, în sensul că acestea nu depășesc capacitatea de muncă a colectivului și că sunt asigurate toate condiŃiile, materiale și organizatorice, pentru atingerea lor;
convingerea fiecărui membru al grupului că sarcinile care îi revin sunt la nivelul pregătirii și experienŃei sale;
încrederea membrilor în capacitatea conducătorului grupului și a coechipierilor;
obiectivitatea în evidenŃierile în muncă și promovare;
evitarea favoritismelor de orice natură (repartizare de sarcini, învoiri etc);
evitarea prieteniilor între conducătorul grupului și doar unii dintre componenŃii colectivului. Aceasta poate da naștere suspiciunilor din partea celorlalŃi membrii;
soluŃionarea la timp de către conducătorul grupului a nemulŃumirilor personale, a neînŃelegerilor sau conflictelor.
Integrarea în colectiv a noilor angaja~i
Îndeosebi a celor tineri și celor cu studii superioare, este o sarcină a cadrelor de conducere de la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt primiŃi, de sarcinile care le sunt încredinŃate depinde integrarea lor în angrenajul organizaŃiei.
Pentru încadrarea și urmărirea în muncă a tinerilor angajaŃi trebuie să fie desemnat un specialist cu sarcini de răspundere în această problemă din departamentul de resurse umane.
156
Considersm cs acestea sunt doar câteva exemple de csi care stau la dispozitia managementului organizatiei în vederea motivsrii angajatilor pentru atingerea performantei profesionale.
În practica economics pot fi aplicate o varietate foarte mare de mijloace ~i metode concrete de motivare în muncs, aceasta în functie de aspectele specifice fiecsrei organizatii. De remarcat ~i faptul cs varietatea mijloacelor de recompensare indirects are un caracter motivator deosebit de important.
3.4. Corelatia dintre motivatie, performanta profesionala ~i satisfactie în munca
În managementul organizational, sensul adevsrat al actiunilor ~i comportamentului angajatilor nu poate fi descoperit fsrs cunoa~terea motivelor care le-au generat.
A motiva oamenii în munca lor înseamns a le rssplsti contributia la progresul organizatiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei în~i~i utilitatea dats de dimensiunea subiectivs a muncii.
Cunoa~terea motivelor nu ajuts doar la msrirea eficien~ei ac~iunilor, la cre~terea posibilits~ii de explicare ~i predic~ie a comportamentului uman, ci ~i la descifrarea valorii morale a acestuia.
Managerii preocupati de motivatie se bazeazs, în abordsrile lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc ss le atings, ca angajati.
Modul în care managerii reactioneazs la comportamentele angajatilor, la rândul ssu, va influenta aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin urmstoarea expresie :
stimuli →comportament →consecinte →comportament viitor
Se poate spune cs motivatia poate duce la satisfactie, într-o muncs bine fscuts ~i organizats, dar ~i satisfactia poate implica motivarea pentru cre~terea permanents a performantei individuale.
O organizatie va rsmâne competitivs numai dacs exists un management performant în utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane.
În cadrul acestei resurse, performanta individuals trebuie ss fie suficient de ridicats pentru ca organizatia ss atings excelenta.
Performan~a individuals depinde de dorinta angajatilor de a depune efortul necesar în muncs, de nivelul de instruire ~i perfectionare, precum ~i de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevszut în sarcinile lor de muncs.
Performanta individuals poate fi exprimats sub trei forme de bazs: productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizatiei trebuie ss acorde importants egals acestora, dacs obiectivul principal este progresul.
157
Productivitatea poate fi explicate, într-un mod simplist, ca un raport între output-ul ~i input-ul unei activiteti. Orele de munce necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizational ~i national:
Productivitatea individuală, este echivalente cu eficienta sau randamentul muncii prestate de cetre angajati. Ea nu este determinate doar de efortul depus în munce, ci depinde ~i de nivelul de instruire ~i de experienta acumulate.
Majoritatea activitetilor Managementului resurselor umane se refere sau sunt direct legate de productivitatea individuale. Remunerarea ~i sistemul de evaluare a activitetii personalului; selectia, instruirea ~i perfectionarea profesionale; stimulentele; etc sunt direct legate de productivitatea muncii individuale. Dar ~i fluctuatia, absenteismul etc, pot influenta nivelul acesteia.
Productivitatea la nivel de organizatie, afecteaze profitabilitatea ~i competitivitatea acesteia, prin profit ~i costurile totale. Este u~or de observat ce o organizatie care îii permite se pleteasce salarii mari poate se remâne competitive doar dace realizeaze un nivel ridicat al productivitetii la nivelul întregii organizatii.
Productivitatea analizată la nivel national, are câteva implicatii:
− o productivitate ridicate duce la un nivel de trai ridicat ;
−o cre~tere a salariului mediu pe economie fere o cre~tere corespunzetoare a productivitetii duce la inflatie, la cre~terea costurilor ~i descre~terea puterii de cumperare;
−o rate scezute a productivitetii, date de un nivel înalt al costului muncii ~i o competitivitate scezute, determine o plasare defavorabile pe piata interne ~i externe a organizatiei respective.
Inovarea este o alte forme de exprimare a performantei, care conste în noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizatii dezvolte inovarea ca o cale sigure de atingere a succesului.
Stimularea ~i mentinerea la cote înalte a inoverii constituie obiectivul central pentru organizatiile care se confrunte cu un mediu concurential, într-o continue schimbare.
Inovarea cere ~i impune un comportament creativ, dar totodate contine ~i un element real de risc.
158
Loialitatea este elementul ce de stabilitate personalului unei organizatii. Existe mai multe definitii ale loialitetii, dar noi o utilizem cu sensul de încredere ~i totale deruire organizatiei.
Loialitatea determine dar ~i explice performanta. O persoane loiale este un real câ~tig pentru organizatie. Managerii doresc loialitate din partea angajatilor, deoarece lipsa de loialitate reflecte ce resursele umane sunt predispuse la peresirea cu u~urinte a organizatiei, sau sunt predispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism.
O întrebare pe care ar trebui se ~i-o pune managerii :
Cum poate fi motivate loialitatea?
Se poate da respuns la aceaste întrebare în doue directii:
−printr-o atente selectie a personalului, care se adere la valorile ~i
cultura organizatiei;
−prin gesirea în mod permanent a ceilor ~i metodelor de a nu-i deceptiona pe angajati.
Loialitatea trebuie se fie reciproce: angajatul ofere efortul, loialitatea ~i productivitatea sa organizatiei, dar în schimb, a~teapte loialitate din partea conducerii acesteia.
Concedierile ~i restructurerile demonstreaze, de multe ori, ce organizatia nu-~i onoreaze loialitatea.
Managementul organizatiei are misiunea se dezvolte loialitatea angajatilor, ca surse a cre~terii productivitetii, a stabilitetii ~i capacitetii de progres.
Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau alteia din cele trei forme de exprimare a performantei : productivitate, inovare, loialitate (în mod ideal a tuturor celor trei), se va obtine satisfactie în munce.
SatisfacŃia în muncă, într-un sens strict, conste într-o emo~ie plecute, pozitive rezultate din evaluarea muncii depuse.
Satisfactia în munce are mai multe dimensiuni : unele includ satisfactia muncii prin ea înse~i, altele includ salariile, recunoa~terea, relatiile cu managerii ~i colegii, cultura organizationale.
Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfactie, deli munca este percepute în mod diferit de cetre indivizi.
Nu existe o formule de calcul a satisfactiei.
Relatia dintre productivitate ~i satisfactie nu este pe deplin clarificate. Nu întotdeauna prima conduce la cre~terea celeilalte.
Satisfactia în munce depinde atât de caracteristicile individului cât ~i de cele ale postului de munce ocupat.
159
Satisfactia în munce este importante, iar neatingerea ei poate determina anumite manifesteri negative, cum sunt absenteismul, fluctuatia de personal etc. Aceste manifesteri constituie disfuncŃionalităŃi în obŃinerea performanŃei.
Absenteismul are întotdeauna un efect negativ pentru organizatie, chiar dace ar putea se pare un lucru lipsit de importante pentru angajati.
Absenteismul este scump pentru organizatie, deoarece unele elemente cum ar fi indemnizatiile, compensatiile, premiile etc sunt pletite angajatilor chiar ~i atunci când absenteaze pe o perioade mai scurte de timp.
Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu sigurante se reduce ~i productivitatea muncii. Angajatii cu o satisfactie înalte a muncii vor absenta mai putin decât cei care sunt nesatisfecuti de munca pe care o presteaze.
Modalitetile de control al absenteismului ar putea fi formulate astfel: discipline, încurajarea pozitive, combinatia celor doue.
FluctuaŃia personalului are loc atunci când angajatii peresesc organizatia ~i trebuie înlocuiti.
O organizatie care are o rate mare a fluctuatiei va înregistra pierderi din cauza reducerii productivitetii, a cre~terii timpului de instruire a noilor angajati, sau din cauza unor costuri indirecte.
Costul determinat de fluctuaŃie este un indicator al performanŃei organizaŃiei.
Fluctuatia poate fi determinate de doue categorii de factori : factori externi organizatiei ~i factori din interiorul acesteia.
Din rândul factorilor externi, amintim: un alt post mai avantajos, aderarea la un sindicat puternic, rata scezute a ~omajului dintr-o alte firme; etc.
Ca ~i factori interni care determine fluctuatia personalului amintim: nivelul scezut al salarizerii; insatisfactie în munce; organizarea muncii necorespunzetoare; etc.
Fluctuatia poate fi controlate. Fiind într-o relatie directe cu satisfactia în munce, corespondenta dintre recompensele a~teptate de cetre angajati ~i satisfactia lor poate reduce din problemele determinate de fluctuatie.
De asemenea, o mai bune orientare profesionale, precum ~i o selectie mai atente la angajare, dar ~i la concediere, poate reduce fenomenul fluctuatiei.
În plus, un sistem de recompensare echitabil ~i corect poate ajuta la prevenirea acestui fenomen.
În firmele române~ti fluctuatia este ridicate, managerii neglijând pierderile determinate de acel continuu “du-te vin-o” al angajatilor. Practica “dacă nu-i bun, angajez altul” este absolut gre~ite, dovedind chiar incompetente manageriale. Mai mult, aceasta pune semnul întreberii asupra calitetii selectiei ~i recruterii personalului, implicit asupra functiei managementului de antrenare ~i motivare.
160
TESTE DE VERIFICARE A CUNOBSTINTELOR PRIVIND MOTIVATIA BSI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
A. ALEGETI RASPUNSUL PE CARE ÎL CONSIDERATI CORECT:
1. Care sunt politicile (metodele) motiva~ionale utilizate de catre managementul organiza~iilor?
Metode directe de motivare;
Metode salariale (pecuniare) de motivare;
Metode de baza ~i suplimentare de motivare;
Metode indirecte de motivare;
e) Metode nesalariale(nepecuniare) de motivare.
2. În modelul Herzberg sunt factori de igiena ~i factori motivatori. Care dintre urmatorii este motivator:
securitatea postului;
banii;
rela~iile cu superiorii;
munca însa~i;
condi~iile de munca.
3. Care din teoriile ~i metodele motiva~iei enumerate face parte din categoria celor de proces al motivarii:
ierarhia Maslow a nevoilor umane;
teoria a~teptarii a lui Vroom;
c)modelul bifactorial Herzberg;
teoria ERD Alderfer;
nici una din cele men~ionate.
4. Între formele concrete de participare la management ~i implicit de motivare a angaja~ilor, una nu este relevanta. Preciza~i care:
reprezentarea muncitorilor în C.A.
organizarea sindicala;
programele de sugestii;
e) cercurile de sugestii;
f) grupurile de consens.
161
5. Precizati care sunt metodele de motivare salariala dintre cele enumerate în continuare:
sporuri pentru diferite conditii de munca;
indemnizatii de ~omaj;
pensii pentru limita de vârsta ~i invaliditate;
ajutoare sociale;
salarii;
premii;
plata concediilor de odihna, medicale;
plata sarbatorilor legale;
mese gratuite;
plata cheltuielilor de instruire;
dreptul de a cumpara sau de a vinde actiuni în conditii preferentiale.
B. RĂSPUNDEłI LA URMĂTOARELE ÎNTREBĂRI:
Ce întelegeti prin motivatie? Dar prin motivarea resurselor umane pentru performanta?
Care este legatura dintre motivatie, performanta profesionala ~i satisfactie în munca?
Ce reprezinta absenteismul?
În ce consta atractivitatea salariilor acordate angajatilor?
Care sunt metodele salariale de motivare?
Care sunt metodele nesalariale de motivare?
Asistam cu totii în România la manifestarea unei acute crize de motivatii în munca. În opinia Dvs. care ar putea fi cauzele acestui fenomen? Argumentati.
162
C. EXEMPLE BSI APLICAłII
C.I. EXEMPLU: Motivarea resurselor umane prin metode salariale indirecte
La începutul anilor ’80, situatia la una din fabricile ukrainiene era deprimanta. Aceasta fabrica ma~ini de încarcat automate, curele de transmisie ~i alte „sisteme de transport.
Valentin Volozghin, directorul fabricii, a descris starea de lucru astfel:
„Era rau, foarte rau. Nimeni nu dorea sa ne cumpere echipamentul. Calitatea produselor era slaba, acestea erau depa~ite. Nu le puteam oferi clientilor ceea ce aveau nevoie, astfel încât ei trebuiau sa se adreseze pietei externe.”
În plus, se pierdeau foarte multi bani, fabrica necesitând subventii de la stat.
Când Volozghin a devenit director, a introdus o idee revolutionara, cunoscuta sub numele de „aktsiya”, comparabila cu conceptul vestic „participatie”. Fabrica a fost prima întreprindere sovietica care a oferit muncitorilor oportunitatea de a cumpara actiuni ale întreprinderii. Volozghin a convins sistemul birocratic al Uniunii Sovietice sa accepte idee de „aktsiya” din doua motive:
În primul rând, actiunile cumparate vor furniza fonduri pentru fabrica, astfel încât nu mai era nevoie de resurse guvernamentale;
În al doilea rând, sistemul actiunilor va determina lucratorii sa fie interesati ca acestea sa fie bine cotate.
Conform planului care a demarat la sfâr~itul anilor ’80, angajatii puteau achizitiona actiuni în valoare de pâna la 10000 ruble, fiecare actiune valorând 50 de ruble. Ace~tia le puteau vinde oricând fabricii, la pretul de achizitie. Astfel, actiunile nu erau purtatoare de valoare, dar erau garantate de Ministerul Finantelor în eventualitatea în care fabrica avea pierderi sau falimenta.
Mai mult de 80% din muncitori au cumparat actiuni. Atractia pentru muncitori era siguranta investitiei ~i dividendele relativ mari care, în primul an, au fost de 20% datorita cre~terii calitatii productiei.
163
C.II. APLICATII PRIVIND MOTIVATIA BSI
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
C.II.1.APLICATIE PROPUSA PRIVIND MOTIVATIILE ÎN EXERCITAREA ACTIVITATII DUMNEAVOASTRA
Dintre urmatoarele zece motivatii, alegeti 4 care apreciati ca sunt mai importante pentru desfa~urarea activitatii dumneavoastra:
Posibilitatea de a exprima creativitatea.
Posibilitatea de a fi cunoscut ~i recunoscut.
Posibilitatea de a va întelege bine cu ceilalti.
Posibilitatea de a câ~tiga bine.
Posibilitatea de a avea un loc de munca sigur.
Posibilitatea de a va lansa într-o aventura.
Posibilitatea de a avea relatii bune cu cei din jur.
Posibilitatea de a contribui la fericirea familiei.
9.Posibilitatea de a fi independent.
10.Posibilitatea de a desfa~ura o munca interesanta.
ÎNTREBARI:
Aveti ~i alte motivatii pe care le regasiti în cadrul acestei liste?
Exista vreo legatura între motivatiile pe care le-ati ales? Care?
C.II.2. APLICAłIE PROPUSĂ PRIVIND RECOMPENSELE INDIRECTE
În SUA, organizaŃiile oferă adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma unui pachet de avantaje. Iată, în tabelul de mai jos, cele mai des întâlnite tipuri de beneficii:
Tipuri de beneficii oferite în organizaŃiile americane
Întrebare:
Care dintre beneficiile prezentate în acest tabel se recomandă în cazul următoarelor trei categorii de salariaŃi:
– reprezentant de vânzări, necăsătorit, 25 ani;
– funcŃionară în vârstă de 32 ani, cu doi copii minori de 3 și, respectiv 6 ani;
– manager de rang mediu în vârstă de 55 ani, ai cărui copii nu mai locuiesc cu familia.
165
D. STUDII DE CAZ PRIVIND MOTIVATIA BSI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
D.I. STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND CORELATIA: MOTIVATIE –PERFORMANTA- SATISFACTIE
Răzvan Vasilescu absolvise de curând o facultate economică și lucra la biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. Răzvan era conștiincios și ambiŃios, calităŃi care, până nu demunt, îi aduseseră laudele șefului său și creșteri de salariu peste medie. Toate acestea îl motivaseră, de aceea entuziasmul și optimismul său se făcuseră observate atât la serviciu, ca și pe terenul de sport. Lui Răzvan îi plăcea ceea ce făcea și intenŃiona să rămână în policlinică. DorinŃa sa era ca peste câŃiva ani să coordoneze întreaga activitate administrativă a policlinicii.
De curând, însă, avusese loc o schimbare și Răzvan simŃea că lucrurile nu mai mergeau la fel de bine ca înainte.
Policlinica fusese cumpărată de o organizaŃie din străinătate care intenŃiona să se extindă pe piaŃa locală. De la centru se primeau dispoziŃii complet diferite de modul în care se rezolvaseră lucrurile până atunci. Unele erau rezonabile. Dar, după părerea lui Răzvan, majoritatea nu își aveau rostul și duceau la reducerea eficienŃei activităŃii.
Managementul organizaŃiei își trimisese o singură dată un reprezentant la policlinică. În urma scurtei vizite, angajaŃii rămăseseră cu impresia că în viitor deciziile se vor lua în exclusivitate în străinătate. Se auzea totodată că urma să fie cumpărată și o altă policlinică particulară din același cartier și să se restructureze complet activitatea celor două. Șeful lui Răzvan era în permanenŃă tăcut și preocupat. Nu-i mai cerea părerea și nu-l mai lăuda, oricât de bine și-ar fi făcut treaba.
Răzvan începuse să se teamă că, în aceste împrejurări, își va pierde slujba. De aceea, își schimbă total stilul de lucru. Încetă complet de a mai face propuneri de creștere a eficienŃei. Devenind foarte circumspect, el se gândea de două ori înainte de a întreprinde ceva. Deși era recunoscut pentru acuitatea acŃiunilor sale, teama de a nu greși devenise acum o obsesie.
De unde înainte se oferea voluntar să lucreze cu colegii din alte departamente pentru a se rezolva unele probleme, acum nu mai risca să participe la activităŃi al căror succes era pus sub semnul îndoielii.
Iată cum își explica Răzvan lui însuși schimbarea de comportament:
„Prima greșeală pe care o voi face va fi folosită de manager ca să mă concedieze. De aceea, nu trebuie să le dau nici o ocazie să mă critice. Mai bine să trec neobservat. Și pe urmă, de ce să risc să vin cu idei de creștere a eficienŃei
166
activităŃii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau în banca mea și –mi văd de sport.”
Întrebări:
Cum explicaŃi relaŃia: motivaŃie-performanŃe-satisfacŃie în cazul lui Răzvan?
Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizaŃiei
străine să contribuie la bunele performanŃe ale angajaŃilor?
Ce trebuie făcut acum?
Rezolvare:
Înainte de cumpărarea policlinicii, ca urmare a feed-back-ului pozitiv primit de la șeful său, Răzvan își considera bunele performanŃe ca pe o dovadă că acesta este satisfăcut. Ca urmare, el însuși era mulŃumit și încrezător că va fi promovat. Sub conducerea noilor proprietari, nemaiavând semnale privitoare la calitatea activităŃii sale și nici la viitorul său, Răzvan este nesigur și demotivat. Temându-se să nu fie concediat, el se decide să ocolească orice motiv de critică, fără a știi bine care ar putea fi acesta. De aceea, devine excesiv de circumspect și defensiv.
Departamentul de resurse umane ar fi trebuit să sfătuiască noua
conducere să comunice permanent cu personalul policlinicii
achiziŃionate, pentru a realiza o mai strânsă legătură cu acesta și pentru a elimina sentimentele de neliniște. În actuala situaŃie, nevoia angajaŃilor de siguranŃă, apartenenŃă, stimă și cunoaștere sunt serios ameninŃate.
Managerul de resurse umane, după o discuŃie cu managementul policlinicii, ar trebui să discute cu managerii și angajaŃii policlinicii, pentru a afla ce nemulŃumiri au și care sunt cauzele deficienŃele apărute. În urma acestei informări, managerul general ar trebui să se întâlnească cu angajaŃii și să le spună care sunt planurile conducerii cu privire la viitorul organizaŃiei. Văzând că sunt trataŃi cu încredere și consideraŃie, ei vor accepta mult mai ușor schimbările.
167
D.II.STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND ASIGURAREA MOTIVAłIEI ÎN MUNCĂ
Alin Mares este unul dintre inginerii care lucreaza într-un atelier de proiectare dintr-o societate de inginerie tehnologica. A fost angajat cu peste 3 ani în urma. El provine din mediul rural, dintr-o familie cu venituri modeste ~i reguli de viata severe. Pentru a obtine diploma de inginer a trebuit sa munceasca din greu, platindu-~i astfel cea mai mare parte din costurile implicate de studiile la facultate.
Mares este un lucrator harnic ~i inteligent, însa deficienta sa majora este aceea ca nu vrea sa-~i asume nici un risc.
Ezita sa ia decizii pentru propria persoana, mergând deseori cu probleme marunte sau de rutina la ~eful sau direct sau la alti ingineri în scopul luarii unei decizii. Ori de câte ori lucreaza la un proiect, îl aduce înainte de finalizare (în faza bruta) ~efului sau pentru aprobare.
Pentru ca Mares este o persoana capabila, ~eful sau direct vrea sa-l motiveze sa fie mai independent în munca sa.
~eful crede ca prin aceasta va îmbunatati performantele lui Mare~, oferindu-i mai multa autoîncredere, iar el va fi eliberat de o munca de rutina suplimentara.
Totu~i, ~eful nu ~tie cum sa procedeze pentru a-l motiva pe Mares astfel ca el sa-~i îmbunatateasca performantele.
Întrebare:
Cum ati proceda pentru a-l motiva pe Alin Mares daca ati fi ~eful sau?
Argumentati.
168
BIBLIOGRAFIE
Adkin E. ~.a.- Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, Ed. Nemira, Bucure~ti, 1999.
Cascio F. Wayne, Thacker W. James- Managing human resources, McGraw- Hill Ryerson Limited, 1994.
Cole G.A. – Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucure~ti, 1997.
Gary J. – Comportament organizational, Ed. Economics, Bucure~ti, 1998.
Guba E.G. , Lincoln Y. S. – Effective Evaluation, Jossey- Bass, 1981.
Harper Bob, Harper Ann- Succeding as a self directed work team, MW Corporation, 1992.
Lefter V. ~.a. – Managementul resurselor umane, Ed. Economics, Bucure~ti, 1999.
Lewis S. Pamela, Goodman H. Stephen, Fandt M. Patricia- Management, South Western College Publishing, 2001.
Kets de Vries Manfred F.R. – Leadership, arta ~i msiestria de a conduce, Editura CODECS, Bucure~ti, 2003.
Maier N. – The appraisal interview, Wiley, 1958.
Mathis R., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Ed. Economics, Bucure~ti, 1997.
Negrut C. , Pop-Abrudan D., Pavel Negrut C.- În csutarea unui loc de muncs, Ed. Solness, Timi~oara, 2006.
Novac Emilia- Managementul resurselor umane, curs UVT, specializarea MF, Timi~oara, 2005.
Novac Emilia- Managementul resurselor umane, Editura Mirton,Timi~oara 2003.
Novac Emilia, Buzils N. – Management, Ed. Eurostampa, Timi~oara, 2006.
Novac E., Abrudan D. – Management, Ed. Mirton, Timi~oara 1999.
Novac Emilia ( coord. )- Managementul resurselor umane, Ed. Mirton, Timi~oara, 1998.
Oargs V.- Incursiune în managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timi~oara, 2006.
Straub J. – Ghidul managerului eficient, Ed. Teora, Bucure~ti, 2001.
Thomason G. F. – A textbook of personnel management, IPM, 1981.
Tsran N. – Managementul inovatiei, Ed.Amarcord, Timi~oara, 1995.
Tsran N. – Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timi~oara, 1998.
169
GLOSAR DE TERMENI
analiza postului= procesul prin care posturile sunt divizate în elementele lorprintr-un demers sistematic ~i formal de culegere, analizs ~i de sintezs a informatiilor privitoare la aceste elemente. Componentele pot fi: sarcini, activitsti, responsabilitsti ~i drepturi.
cariera profesionala =o succesiune de experiente separate, corelate între ele, prin care trece o persoans de-a lungul vietii.
evaluarea performan~elor =un ansamblu de proceduri standardizate vizând obtinerea informatiilor, într-un sistem de ierarhie managerials, privind comportamentul profesional al personalului organizatiei.
integrarea profesionala =fazs ulterioars angajsrii; asigurs asimilarea unei persoane în mediul profesional ~i adaptarea ei la cerintele grupului din care face parte.
motiva~ia =un ansamblu de mobiluri interne (trebuinte, atractii, emotii, interese, idealuri) devenite con~tiente sub forma scopurilor ~i nszuintelor indivizilor.
orientarea profesionala =o activitate cu caracter social destinats ss-i îndrume pe indivizi în alegerea unei profesii, în aka fel încât ss fie capabili ss o exercite ~i totodats ss-~i gsseascs prin ea satisfactia în muncs, asigurând, în acela~i timp, satisfacerea nevoilor întregii societsti.
planificarea strategica a necesarului de resurse umane =un sistem ce creeazs posibilitatea, pe de o parte, a verificsrii permanente a corelatiei ce trebuie ss existe între „capitalul uman” ~i nevoile reale de resurse umane, iar, pe de alts parte, ss permits stabilirea mssurilor care ss ducs la realizarea ~i mentinerea acestui echilibru atât pe termen scurt, cât ~i pe termen mediu ~i lung.
postul= cea mai simpls subdiviziune a ansamblului obiectivelor, sarcinilor, competentelor ~i responsabilitstilor care revin spre exercitare unui angajat; grup de pozitii de lucru identice în privinta sarcinilor semnificative ~i importante.
protec~ia ~i securitatea muncii =asigurarea stsrii generale de ssnstate ~i a integritstii fizice ~i psihice a întregului personal al organizatiei.
recrutarea resurselor umane= activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile ~i îndeplinesc conditiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum ~i de atragere în vederea participsrii lor la procesul de selectie.
170
remunerarea resurselor umane= totalitatea veniturilor, bane~ti ~i materiale, a recompenselor ~i avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea desfa~urata în cadrul organizatiei.
salariul= suma în bani pe care un angajat o prime~te anual, lunar, saptamânal sau orar pentru activitatea depusa.
satisfacŃia în muncă= acea emotie placuta, pozitiva rezultata din evaluarea muncii depuse.
selecŃia resurselor umane= consta în alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.
171
BIBLIOGRAFIE
Adkin E. ~.a.- Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, Ed. Nemira, Bucure~ti, 1999.
Cascio F. Wayne, Thacker W. James- Managing human resources, McGraw- Hill Ryerson Limited, 1994.
Cole G.A. – Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucure~ti, 1997.
Gary J. – Comportament organizational, Ed. Economics, Bucure~ti, 1998.
Guba E.G. , Lincoln Y. S. – Effective Evaluation, Jossey- Bass, 1981.
Harper Bob, Harper Ann- Succeding as a self directed work team, MW Corporation, 1992.
Lefter V. ~.a. – Managementul resurselor umane, Ed. Economics, Bucure~ti, 1999.
Lewis S. Pamela, Goodman H. Stephen, Fandt M. Patricia- Management, South Western College Publishing, 2001.
Kets de Vries Manfred F.R. – Leadership, arta ~i msiestria de a conduce, Editura CODECS, Bucure~ti, 2003.
Maier N. – The appraisal interview, Wiley, 1958.
Mathis R., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Ed. Economics, Bucure~ti, 1997.
Negrut C. , Pop-Abrudan D., Pavel Negrut C.- În csutarea unui loc de muncs, Ed. Solness, Timi~oara, 2006.
Novac Emilia- Managementul resurselor umane, curs UVT, specializarea MF, Timi~oara, 2005.
Novac Emilia- Managementul resurselor umane, Editura Mirton,Timi~oara 2003.
Novac Emilia, Buzils N. – Management, Ed. Eurostampa, Timi~oara, 2006.
Novac E., Abrudan D. – Management, Ed. Mirton, Timi~oara 1999.
Novac Emilia ( coord. )- Managementul resurselor umane, Ed. Mirton, Timi~oara, 1998.
Oargs V.- Incursiune în managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timi~oara, 2006.
Straub J. – Ghidul managerului eficient, Ed. Teora, Bucure~ti, 2001.
Thomason G. F. – A textbook of personnel management, IPM, 1981.
Tsran N. – Managementul inovatiei, Ed.Amarcord, Timi~oara, 1995.
Tsran N. – Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timi~oara, 1998.
169
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Organizarea Managementului Resurselor Umane In Cadrul Firmelor (ID: 143750)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.