Organizarea Departamentului de Marketing Si Relatii Publice din Cadrul Ministerului Mediului Si Dezvoltarii Durabile

CUPRINS

CAPITOLUL I. ASPECTE ALE MARKETINGULUI PUBLIC

Necesitate, definitie, rol

Marketingul public componenta a sistemului managerial

Politica si strategia de marketing public

Marketingul serviciilor publice – perceptia cetateanului

CAPITOLUL II. FORME DE ORGANIZARE A DEPARTAMENTULUI DE

MARKETING

2.1. Mediul marketingului

2.2. Strategia de marketing

2.3. Aplicarea marketingului public

2.4. Calitatea serviciilor

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ

3.1. Prezentarea organizatiei publice

3.1.1. Rolul organizatiei publice

3.1.2. Structura organizationala

3.1.3. Caracterististici structurale

3.1.4. Principii organizationale

3.1.5. Proiectul unei organizatii publice

3.1.6. Alegerile strategice

3.1.7. Calitatea totala

3.2. Organizarea departamentului de marketing si relatii publice din cadrul Ministerului

Mediului si Dezvoltarii Durabile

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I

ASPECTE ALE MARKETINGULUI PUBLIC

NECESITATE, DEFINITIE, ROL

Sectorul public constituie una dintre componentele importante ale vietii si dezvoltarii socio-economice. Datorita cresterii complexitatii proceselor care au loc in contextul mutatiilor structurale societale, se produce tot mai des fenomenul de transfer al notiunilor si conceptelor dintr-un sector in altul.

Acestea si-au demonstrat viabilitatea in domeniile in care au aparut, ca necesitati firesti ale proceselor de dezvoltare si transformare si sunt preluate in altele cu scopul imbunatatirii performantelor acestora.

Conceptul de marketing public a aparut ca un demers nou al organizatiilor guvernamentale moderne din necesitatea acestora de a oferi servicii pentru populatie la un nivel calitativ cat mai ridicat.

Similar conceptului general de marketing, termenului de marketing public ii pot fi atasate mai multe acceptiuni. Fiind o componenta a conceptului de marketing, marketingul public va fi tratat in continuare avand in vedere cele cinci modalitati de abordare:

perspectiva economica – privit prin perspectiva economica, marketingul public poate fi gandit ca un proces de schimb si creator de servicii publice si recompenseaza indirect prin contributia la taxe si impozite.

perspectiva afacerilor – schimbul are loc in conditii nonprofit. Chiar si in aceste conditii pozitia componentelor administratiei, implicate nemijlocit in proces, a evidentiat o alta functie a marketingului si anume proiectarea serviciului public. Ca si la marketingul privat, se ajunge prin aceasta la mixul de marketing, care prin componentele sale – produs, pret, distributie, promovare si personal – reprezinta nucleul marketingului modern.

perspectiva clientului – clientul in acest caz este contribuabilul, iar o abordare prin prisma scopului primordial si al rezultatului final trebuie sa tina cont de acest aspect, pentru ca demersul procesului de prestare de servicii publice trebuie privit din punctul acestuia de vedere. In optica acestuia pe primul loc se situeaza cerintele de ordin public si nu aspectele legate de derularea unor afaceri.

perspectiva sociala – marketingul public este rezultatul extinderii marketingului si la nivelul unor organizatii ce nu urmaresc obtinerea de profit (organizatii non-profit), partide politice, organizatii cu scop nelucrativ (filantropice, religioase, caritabile etc.), organisme publice (guvernamentale, administrative etc.). Prin specificul lor, aceste organizatii vehiculeaza idei cu scopul de a declansa comportamente sociale asteptate in randul colectivitatilor de interes public sau de grup.

Avand in vedere diferitele abordari putem defini marketingul public astfel:

Marketingul public reprezinta o conceptie moderna privind orientarea organizatiilor publice, concretizata intr-un ansamblu de activitati planificate, programate si desfasurate, folosind metode si tehnici specifice in scopul satisfacerii nevoilor contribuabililor si/sau promovarii unor comportamente asteptate in colectivitatile care reprezinta pietele tinta.

Initial marketingul si-a gasit aplicativitatea in sectorul afacerilor, iar ulterior s-a extins catre alte sectoare “necomerciale” (sau nelucrative): marketing politic, marketing public si administrativ (educational, cultural, sanatate etc.), marketing social (practicat de organizatiile private cu vocatie filantropica, culturala, caritabila).

In ultima perioada marketingul public a capatat o importanta crescuta datorita rezultatelor mai bune pe care institutiile publice le-au obtinut ca urmare a utilizarii conceptelor de marketing si a abordarii problematice prin prisma acestora.

Marketingul public are ca scop schimbarea atitudinii cetatenilor referitor la problemele importante ale societatii.

Prin intermediul marketingului public institutia publica este mai bine si cu mai mare usurinta plasata in structurile menite sa asigure functionarea societatii si rezolvarea problemelor comunitatii la nivel local sau central.

Abordarea problematicii care vizeaza cetateanul, in calitate de contribuabil sau beneficiar de servicii publice, conform principiilor marketingului, va determina implementarea schimbarilor in domeniul public.

Obiectivele finale ale marketingului public sunt:

intelegerea scopurilor organizatiilor publice, modul de masurare al acestora si cum marketingul public poate contribui la realizarea lor;

intelegerea politicilor de marketing public in contextul politic, legislativ, economic, social si tehnologic al organizatiilor publice;

analiza posibilitatilor de comportament organizational orientat catre obiectivele stabilite;

formularea de politici si strategii de marketing public pentru organizatiile publice.

Pentru atingerea obiectivelor mentionate specialistii in marketing public trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte specifice si anume:

aria de cuprindere si cunostintele necesare vor cuprinde sfera politicului, legislativului, economicului, socialului si tehnologicului pentru a permite estimarea si dimensionarea contextului in care organizatiile publice functioneaza;

stabilirea sistemului de management al organizatiei publice in context international si local;

capacitatea de a aplica principiile si tehnicile de marketing in proiectarea si implementarea schimbarii in organizatiile publice;

capacitatea de a se concentra in identificarea si evaluarea nevoilor si asteptarilor cetatenilor, a nivelului de satisfactie a acestora cu privire la prestatia institutiilor publice;

crearea si utilizarea sistemului de management care sa permita motivarea functionarilor publici si aplicarea sistemelor de calitate in cadrul institutiilor publice;

promovarea atitudinilor de incredere, critica si autocritica, independenta, integritate, obiectivitate, precautie si meticulozitate in luarea deciziilor, creativitate, asumarea raspunderii, inovare, dorinta de schimbare.

MARKETING-UL PUBLIC COMPONENTA A SISTEMULUI MANAGERIAL

Abordarea de marketing este un sistem orientat spre obiective si bazat pe managementul relatiei cu piata. Deoarece piata reprezinta elementul cel mai important in multe sectoare de activitate, ideea managementului orientat catre piata si catre consumator capata o semnificatie deosebita.

Alaturi de orientarea catre client, orientarea catre potential si competitivitate trebuie avute in vedere. Dezvoltarea pe termen lung a organizatiei si succesul acesteia reprezinta nucleul abordarii marketingului strategic. Orientarea catre client in absenta competitivitatii devine lipsita de sens intr-o prima evaluare.

Filosofia marketingului reclama in acelasi timp acordarea atentiei cuvenite tuturor relatiilor de schimb, cu alte cuvinte si relatiilor cu furnizorii, precum si cu alte elemente ale publicului. Marketingului intern ii revine un rol din ce in ce mai important.

Astfel, pentru o organizatie, marketingul vanzarilor, achizitiilor – public si intern -reprezinta ariile centrale ale conceptului de management, care devin din ce in ce mai mult noduri strategice.

In sectorul public la fel ca in cazul unei companii, la dezvoltarea unui concept de marketing trebuie avute in vedere urmatoarele:

pentru orizonturi de timp scurte sau lungi, elementele dominante ale contextului sau scopurilor pot varia;

variatia factorilor de influenta conduce la necesitatea utilizarii teoriei « marketingului de echilibru »;

mediul social evidentiaza ariile centrale de interes, schimbarile si cerintele relevante.

Ca sistem deschis, marketingul public are urmatoarele caracteristici principale:

este dinamic; dinamismul se manifesta prin dezvoltarea permanenta a marketingului public de la simplu la complex, de la dezvoltarea extensiva la dezvoltarea intensiva;

este mereu actualizabil; feed-back-ul asigurat ii permite sa incorporeze in permanenta noi informatii de la mediu, apoi aceste informatii sunt utilizate pentru perfectionari, dezvoltari, innoiri ale activitatilor, programelor si proceselor de marketing; rezultatul este satisfacerea tot mai buna a cerintelor pietei, ale clientilor-contribuabili de servicii publice si apropierea tot mai mare de acestia;

are caracter integrator in sensul ca, treptat, marketingul orienteaza catre client, pentru satisfacerea cerintelor acestuia, toate functiile si comportamentele intreprinderii, devenind un stat-major cu rol de radar. Aceasta pozitie ii permite sa supravegheze mediul si piata, functiile, procesele si activitatile intreprinderii, sa concentreze toate informatiile pe care le filtreaza, oferind conducerii intreprinderii pe cele necesare pentru adoptarea celor mai persistente decizii. Astfel, marketingul permite managementului sa exercite functiile sale (organizare, planificare si control) prin prisma conceptiei de marketing.

este interactiv; bazandu-se pe un dialog permanent cu piata, cu clientii si consumatorii.

Este necesar ca in aplicarea marketingului public sa se aiba in vedere caracteristicile acestuia de sistem deschis pentru a permite surprinderea unui numar din ce in ce mai mare de factori care actioneaza asupra obiectului sau obiectivelor vizate si pentru a permite actualizarea si modernizarea mecanismelor de rezolvare.

POLITICA SI STRATEGIA DE MARKETING PUBLIC

Pe planul cel mai general, abordarea conceptuala a marketingului se regaseste in politica de marketing. Politica de marketing este legata de scopurile, finalitatea sau obiectivele esentiale ale organizatiei.

Politica de marketing public este un concept care integreaza functiile organizatiilor, cu ajutorul carora ele pot sa-si atinga obiectivele de piata prin stabilirea regulilor care genereaza repartizarea si mobilizarea in acest scop a tuturor resurselor.

Elementele cheie ale politicii de marketing public sunt urmatoarele:

Definirea pozitiei pe care organizatia publica urmeaza sa o ocupe pe piata serviciilor, in raport cu concurentii si fixarea ei pe caile pe care poate castiga aceasta pozitie; acest obiectiv se realizeaza prin pozitionare;

Fixarea imaginii care vrea organizatia sa fie receptata de piata; ea este compusa din notiuni cum sunt calitatea, pretul, serviciile, etc;

Realizarea unui echilibru intre incasari si cheltuieli ca o conditie de baza pentru existenta organizatiei publice;

Determinarea raporturilor optime intre componentele ofertei organizatiei, intre ceea ce face organizatia si mijloacele pe care si le procura din exterior;

Relatiile pe care trebuie sa le stabileasca intre ei, toti cei care participa la viata organizatiei, respectiv cei din interiorul organizatiei sau cei care au de a face direct sau indirect cu ea.

Politica de marketing poate fi atat globala, cat si specifica, in acest din urma caz ea referindu-se la obiective si principii pentru domeniile specifice marketingului.

Avand la baza o conceptie clara asupra scopurilor finale ale intregii lor activitati, organizatiile pot aborda problema strategiei de marketing in mod nuantat.

Strategia de marketing public constituie linia, orientarea pentru actiunea pe care organizatia isi propune sa o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, in scopul atingerii unor obiective pe termen lung.

Strategia de marketing urmareste crearea unui sistem de obiective tinta pentru a coordona si a face efective eforturile de marketing in vederea atingerii obiectivelor.

Strategia de marketing este o notiune si o activitate practica ce, plecand de la relatia dinamica stabilita intre organizatie si mediu, se realizeaza in anumite conditii de structura si mobilitate pe o perioada determinata. De aceea, pentru a fi corecta sub aspectul continutului, strategia trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:

Existenta, caracteristicile si structura mijloacelor de care dispune fiecare organizatie, in general, si mai ales, in privinta factorilor de marketing;

Conceperea si dezvoltarile ulterioare sa aiba la baza cunoasterea factorilor de mediu, depistarea sensului si intensitatii influentei acestora;

Modalitatile in care pot fi armonizate mijloacele organizatiei in forte dinamice ale mediului pentru formarea acestora din urma ca factori de potentare a actiunilor ei sau de surmontare a unor restrictii impuse de mediu sau de limitele organizatiei.

Deci, strategia de marketing nu poate fi tratata conceptual, elaborata sau pusa in aplicare decat in contextul socio-economic si temporal in acre organizatia desfasoara activitati pe piata.

Atribut al conducerii activitatii de marketing, elaborarea strategiei este un proces care incepe cu informatia si se termina cu implementarea unui program care integreaza toate mijloacele de marketing ale organizatiei.

Acest proces este format din urmatoarele etape:

Studierea situatiei actuale si viitoare a intreprinderii si a mediului si identificarea oportunitatilor de piata, pe baza informatiilor de marketing;

Stabilirea si selectarea obiectivelor de marketing strategic;

Dezvoltarea strategiei de marketing prin stabilirea mixului de marketing si concretizarea acestuia in programul de marketing;

Implementarea strategiei de marketing;

Controlul strategiei.

Odata stabilita, strategia fundamenteaza mijloacele si caile de traducere a ei in viata, respectiv tacticile de marketing, integrate intr-un program coerent de dirijare a efortului organizatiei.

Tacticile de marketing constituie actiunile, caile si modalitatile concrete de realizare a strategiei, jucand rolul de instrument pentru executarea acesteia si derivand din prevederile strategiei de marketing.

Prin mijloacele tactice se combina elementele mixului de marketing in procesul operationalizarii sale efective.

1.4. MARKETINGUL SERVICIILOR PUBLICE – PERCEPTIA CETATEANULUI

Uniunea Europeana reprezinta realizarea dezideratului statelor membre de a-si coordona politicile in scopul atingerii obiectivelor comune. Constituita initial ca organizatie comerciala (Piata comuna) cu scopul de a promova interesele economice ale statelor membre, devine, dupa anii ’90, organizatie cu caracter politico-economic.

Elaborarea „Tratatului de instituire a unei Constitutii pentru Europa” marcheaza un moment important al procesului de armonizare a obiectivelor, politicilor, competentelor si procedurilor unionale.

Din perspectiva abordarii sistemice, performanta sectorului public ar trebui evaluata prin gradul de satisfactie al cetateanului.

Intelegerea mecanismelor care stau la baza constructiei si functionarii economiei de piata, pot permite ajustarea mecanismelor de asigurare a serviciilor publice.

Cele trei elemente fundamentale – firmele (de regula apartinand sectorului privat), cetatenii si structurile sectorului public – tind spre crearea unui mediu concurential sanatos si benefic dezvoltarii unor relatii bazate pe avantajul reciproc, adica a crearii situatiilor de tip „win-win”.

Astfel, conceptia actuala de marketing privat se bazeaza pe ideea atingerii obiectivelor firmei determinand si satisfacand nevoile clientului/consumatorului. Realizarea dezideratelor de afaceri este astfel pusa sub „lupa” perceptiei consumatorului, dar nu numai. Firma este nevoita sa faca fata mai multor provocari, cum ar fi: ”concurenta”, „relatia cerere si oferta”, „consumator”, „protectia consumatorului”, „protectia mediului”, „reglementari”, „dereglementari”.

Situatiile considerate favorabile, din perspectiva consumatorului, sunt acelea in care mai multi ofertanti isi disputa potentialii clienti. In acest demers, fiecare este interesat sa cunoasca nevoile si dorintele acestora, si incearca, prin produsele sau serviciile oferite, sa le satisfaca intr-o masura cat mai mare.

Sunt considerate situatii non-concurentiale cele caracterizate prin existenta unui singur ofertant pe piata – situatie de monopol, sau a unui numar foarte redus de ofertanti – situatie de oligopol. Prin oferirea unei singure sau a unui numar foarte redus de optiuni clientilor si fortarea indirecta a acestora de a accepta conditiile impuse.

In aceste situatii conditiile oferite de catre furnizori pot fi nesatisfacatoare din diferite motive: preturi exagerat de mari, bunuri sau servicii de calitate redusa, lipsa continuitatii, atitudinea personalului, locurile improprii de comercializare, dificultatea accesarii produselor, etc.

Conceptul de concurenta este cel care da esenta economiei de piata prin existenta mai multor furnizori (ofertanti) de bunuri si servicii, care se adreseaza aceluiasi tip de nevoie sau dorinta a consumatorului, creandu-se astfel mediul concurential. In acest context satisfactia clientului devine „tinta” tuturor demersurilor firmei.

Administratia publica este, la randul ei, un organism menit sa ofere cetatenilor o categorie de servicii, denumite servicii publice sau de interes public. Acestea sunt o forma de reflectare a relatie stat-cetatean, a drepturilor si obligatiilor acestora, o contrapondere a taxelor sau tarifelor platite de catre contribuabili catre bugetul statului (central sau local).

Serviciile publice reprezinta in acceptiunea generala servicii oferite publicului fara a se solicita o plata directa ca in cazul prestarii acestora de catre o firma privata.

Pornind de la aceasta definitie, serviciile publice au doua componente principale:

Servicii publice de reglementare

de legiferare (Parlament, Guvern, ministere);

judiciar (instante judecatoresti, PNA, parchet, CSM, Curtea de Arbitraj Comercial, etc.)

implementare (Politia Sanitara, Politia de Mediu, Oficiul Concurentei, Consiliul National pentru Protectia Consumatorului, ANSVM, Garda Finaciara, etc);

Servicii publice administrative

ordine publica (jandarmerie, politie, etc.);

siguranta nationala (armata, SRI, vama, etc);

educatie;

cultura;

sanatate;

asistenta sociala;

transporturi.

Serviciile publice de reglementare, prin componenta de legiferare, au rolul de a crea cadrul general de organizare a societatii prin intermediul sistemului legislativ national, care ulterior va trebui sa fie respectat de toti membrii societatii indiferent de natura sau relatia lor cu institutiile statului.

Litigiile rezultate din neintelegerea, interpretarea deficitara sau incalcarea legilor sunt solutionate cu ajutorul organismelor abilitate care formeaza serviciile publice judiciare.

Serviciile publice de implementare a reglementarilor au rolul de a veghea la respecatarea legii si pot interveni prin aplicare de pedepse sub forma de amenzi acolo unde se constata neregului. In cazul unor abateri repetate sau grave acestea sunt supuse atentiei organelor abilitate in acest sens.

Aceasta categorie de servicii publice este realizata de catre institutiile statului fara a fi solicitata plata acestora, ele fiind finantate din bugetul statului.

Este adevarat ca sunt percepute taxe atunci cand exista solicitare, din partea unui contribuabil, de solutionare a unui litigiu sau de prestare a unor servicii la cerere.

Serviciile publice administrative sunt prestate de catre institutii specializate ale statului tot prin finantare de la bugetul statului, cu diferenta ca pentru unele din acestea, sunt colectate contributii de la angajati si angajatori, fara a exista o corelare intre suma platita si serviciul prestat.

Din acest motiv, se creaza o situatie denumita „monopol de stat”, care evidentiaza existenta unei situatii cu caracteristici de monopol chiar daca exista suficient de multi furnizori.

Monopolurile publice, alaturi de costuri ridicate, sunt caracterizate de intarzieri in livrari, cu durate neprecizate si fara consecinte (penalizari), precum si o flexibilitate redusa la schimbarile mediului.

Managementul institutiilor implicate in asigurarea serviciilor publice nu este motivat in imbunatatirea performantelor acestora, prevalandu-se de dificultatile generale ale sistemului si de lipsa de atractivitate a acestora.

Specificul serviciilor, cat si al serviciilor publice este evidentiat prin caracteristicile:

intangibil/imaterial;

activitate sau progres;

eterogen;

productia, distributia si consumul sunt simultane;

valoarea intrinseca este realizata prin interactiunile dintre cumparator si vanzator;

clientul participa la producere;

contactul direct este uzual;

nu poate fi depozitat de catre vanzator sau cumparator;

flexibilitate ridicata a furnizorului/ofertantului;

masurare obiectiva.

Se poate remarca asadar, ca toate aceste elemente definitorii si de specificitate au, datorita implicarii intr-o mare masura a consumatorului, un grad ridicat de evaluare/reprezentare subiectiva. Astfel, satisfactia consumatorului reprezinta dezideratul firmelor furnizoare de servicii, iar satisfactia cetateanului ar trebui sa ofere dimensiunea calitativa si cantitativa a serviciilor publice.

Fara a se dori reducea caliatii de cetatean la cea de consumator, este foarte important ca din perspectiva sistemelor de servicii publice acesta sa fie abordat, evidentiindu-se aceasta calitate incontestabila.

In acelasi timp, se poate considera ca o abordare si dezvoltare a marketingului serviciilor publice si implicit plasarea cetateanului in pozitia de consumator pot aduce contributii semnificative in intelegerea fenomenului destul de des intalnit al „cetateanului frustrat”, ca urmare a „prestatiei nesatisfacatoare” a administratiei publice.

In procesul de furnizare a serviciilor din sfera afacerilor, se evidentiaza reactii si retroreactii care permit reglarea si perfectionarea sistemului.

Importanta deosebita in perceptia consumatorului o are corelarea activitatilor prestarea serviciului – plata serviciului si finalizarea lor prin insatisfactie – rezolvarea reclamatiilor.

Prima relatie este importanta deoarece creaza ambilor parteneri „sentimentul dependentei”. Cu alte cuvinte consumatorul este dependent de furnizorul de servicii si doreste un serviciu asa cum l-a comandat, iar furnizorul este dependent de consumator pentru ca afacerea se poate consuma numai in conditiile incasarii pretului pentru serviciul prestat.

A doua relatie este pe cat de importanta, pe atat de sensibila. Consumatorul care nu este multumit de serviciul prestat are posibilitatea de a-si formula nemultumirea catre furnizor.

Datorita mediului concurential si multitudinii de alternative pe care consumatorul le are la dispozitie pentru inlocuirea actualului furnizor, acesta va face toate demersurile pentru a rezolva sau compensa insatisfactia consumatorului sau.

Consumatorul are diferite forme de a pretinde prestatorului imbunatatirea calitatii serviciului, rezolvarea situatiilor care au condus la situatia semnalata si chiar daune daca au fost cauzate prejudicii ca urmare a prestarii unor servicii de calitate slaba, cu intarziere, incomplete, etc.

Firmele pot oferi servicii suplimentare gratuite, reduceri de preturi, servicii suplimentare, schimbarea personalului care a furnizat serviciul, si mai ales, se incearca determinarea cauzelor care au stat la aparitia nemultumirii clientului.

Toti ofertantii sunt preocupati de crearea combinatiilor celor mai interesante pentru a atrage un numar cat mai mare de clienti si sunt preocupati de fidelizarea acestora. Astfel, uneori sunt stimulati consumatorii in a-si exprima punctul de vedere asupra serviciilor sau aspectelor pe care le considera ca pot fii imbunatatite. Rezolvarea nemultumirilor consumatorului reprezinta forma de mentinere a acestuia in portofoliul de clienti. Nerezolvarea nemultumirilor consumatorilor sau uneori chiar in cazul rezolvarii in favoarea clientului, are drept consecinta schimbarea furnizorului.

Neselectionarea ca furnizor datorita lipsei de atractivitate a ofertei si abandonul ca urmare a prestarii de servicii care nu asigura un minim de satisfactie consumatorilor, conduce la scaderea incasarilor si la excluderea respectivei entitati din mediul de afaceri sau marginalizarea sa.

In administratia publica, mai ales in furnizarea serviciilor publice, se creeaza un mecanism relational, adica un mecanism anticoncurential din sectorul public.

Autoritatea de reglementare nu se refera numai la stabilirea obligatiilor contribuabililor (persoana fizica sau persoana juridica) la bugetul statului, ci si la drepturile lui. Aceasta este responsabila cu crearea intregului sistem legislativ al societatii de care beneficiaza toti cetatenii.

Prestarea unui serviciu public administrativ poate fi facuta ca urmare a unei solicitari prealabile a beneficiarului, de exemplu serviciul de asistenta sociala sau este furnizat si apoi utilizat, de exemplu intretinearea drumurilor si parcurilor.

Plata serviciului public nu se realizeaza direct de catre consumatorul serviciului ci indirect prin mecanisme complicate, prin finantarea de la bugetul statului, deci nu se stabileste acea relatie de dependenta intre stat (ca furnizor de produse publice) si cetatean (consumator de servicii).

Intrucat unele servicii publice nu sunt realizate pe baza unei cererei specifice, iar contribuabilul nu este identic cu beneficiarul de servicii publice, nemultumirea acestora se reflecta asupra sistemului, chiar cu conotatii asupra partidelor aflate la guvernare sau a aspectului politic in ansamblul sau.

In acelasi timp, managementul institutiilor prestatoare de servicii publice nu beneficiaza automat de informatii din partea „pietei”, asa numitul feed-back al activitatilor, care sa le permita ajustarea sistemului.

Trebuie subliniat gradul ridicat al neincrederii cetateanului fata de structurile statului, nemultumirea acestora fata de serviciile publice si nemultumirea fata de nivelul ridicat al obligatiilor catre bugetul statului si bugetele locale. Toate acestea constituie motive pentru a transfera nemultumirea de consumator de servicii publice asupra calitatii de contribuabil si implicit, din contribuabil asupra calitatii de cetatean nemultumit de intregul sistem.

Crearea unui mecanism concurential similar mediului de afaceri in sectorul public este determinata de identificarea elementului care sa permita inchiderea fireasca a buclelor de reglare, crearea unui sistem de motivare a functionarilor publici si a managementului din sectorul public si dezvoltarea unei culturi cetatenesti.

Cultura cetateneasca trebuie sa vizeze doua aspecte:

constientizarea contribuabililor asupra necesitatii constituirii corecte si achitarii datoriilor la bugetul statului;

dezvoltarea unei atitudini pozitive a prestatorului public si constientizarea rolului sau de a lucra in folosul cetateanului.

In ceea ce priveste serviciile publice, atentia marketingului public ar trebui sa se focalizeze asupra mecanismului reprezentat de relatia dintre obligatiile asumate politic de catre structurile statului (administratia publica) si asteptarile cetatenilor.

Perceptia consumatorului este rezultatul interactiunii dintre asteptarile pe care acesta le are in legatura cu serviciul public care considera ca trebuie prestat si nivelul prestatiei din punct de vedere calitativ si cantitativ.

Daca nivelul asteptarilor este unul scazut si se plaseaza sub nivelul prestatiilor, atunci situatiile de insatisfactie a consumatorului nu apar decat datorita unor cauze atipice si sunt cazuri izolate.

Daca nivelul asteptarilor este unul ridicat, iar prestatia se plaseaza la acelasi nivel, consumatorul – cetatean va avea o perceptie de usoara insatisfactie, insa o va pune pe seama caracteristicilor generale ale sectorului public in raport cu sectorul privat.

Probleme semnificative apar atunci cand unui nivel ridicat de asteptare i se raspunde cu o prestatie aflata pe un nivel mult inferior. In aceasta situatie se va inregistra un grad ridicat de insatisfactie care se va manifesta prin diferite forme de protest, cum ar fi:

intarzierea achitarii datoriilor catre stat;

tentative de eludare a acestora;

lipsa respectului fata de autoritatile statului;

lipsa consideratiei fata de functionarul public exprimata prin comportamente rauvoitoare;

sanctionarea clasei politice pentru fiecare inadvertenta sau inconsecventa;

absenteism la vot;

vot negativ.

Una din cauzele principale ale aparitiei unui astfel de decalaj este slaba informare a cetateanului referitor la cele doua pozitii pe care le are:

pozitia de contribuabil, adica de sursa de alimentare a bugetului statului;

pozitia de consumator de servicii publice, adica de beneficiar al unor servicii minimale standard.

Pozitia de contribuabil este mai lesne inteleasa de catre cetatean, insa este perceputa ca o constrangere foarte puternica, care, in lipsa unei informari corecte, apar in conceptia acestuia ca purtatoare de drepturi liber stabilite, sau altfel spus „un nivel de asteptare”.

Consideram ca participarea sa este reflectata printr-o cota ridicata de taxe si impozite (ca nivel de impozitare si ca numar de contributie) cetateanul este tentat sa stabileasca un nivel ridicat de asteptare.

Prestatia sectorului public nu se poate situa, in cazul Romaniei, nici pe departe la acest nivel si deci conflictul este iminent.

In conditiile in care administratia publica va stabili pachetele de servicii publice pe care se obliga sa le asigure pentru cetateni si va actiona mai mult pe componenta informarii cetateanului asupra drepturilor sale de consumator de servicii publice, nivelul asteptarilor acestuia va fi adus cu multa greutate intr-o zona in care sa nu mai distoneze in raport cu prestatia publica.

Ca un exemplu putem considera ca nivelul asteptarilor cetateanului, in calitate de consumator de servicii publice, odata cu integrarea Romaniei in Uniunea Europeana cunoaste un trend crescator in ceea ce priveste serviciile medicale pornind de la ideea ca cetatenii tarilor membre au o asistenta medicala cotata ca mult mai buna. Cresterea calitativa si cantitativa a serviciilor se va situa, in perioada imediat urmatoare, sub nivelul asteptarilor.

Lipsa comunicarii, prin multiple canale, a categoriilor de servicii medicale care intra in obligatia serviciului medical public si compararea acestuia cu pachetele de servicii oferite in celelalte state ale Uniunii Europene, va conduce la o nemultumire din ce in ce mai mare. Clarificarea pachetului de servicii si posibilitatea unor asigurari de sanatate private suplimentare va permite crearea unei perceptii mult imbunatatite a cetateanului – consumator de servicii medicale.

CAPITOLUL II

FORME DE ORGANIZARE A DEPARTAMENTULUI DE MARKETING

2.1. MEDIUL MARKETINGULUI

Sectorul public furnizeaza mult mai multe servicii decat bunuri, a caror activitate este acaracterizata de:

Caracterul nematerial al „produsului” sau al prestatiei;

Simultaneitatea dintre producere, furnizare si utilizare;

Contactul direct intre prestator si utilizator;

Participarea utilizatorului la „producerea” prestatiei.

De exemplu, activitatea de educatie/servicu public furnizeaza o prestatie nemateriala, „consumul” acesteia producandu-se simultan cu realizarea sa, cu o implicatie directa a studentilor in activiatea educativa, dublata de un contact permanent intre acestia si cadrele didactice.

In cadrul sectorului public, ultimele doua dimensiuni sunt fundamentale, deoarece ele privesc intreaga populatie, iar prestatia este deosebit de „vizibila”. Serviciul public traditional se caracterizeaza tocmai printr-o relatie procedurala intre functionarul public si utilizator, o activitate impersonala, pentru concretizarea prestatiei. Acest fapt genereaza doua mari dificultati: mai inati, acutizarea insatisfactiei utilizatorului care poate fi legata atat catre statia in sine, cat si de relatia cu interlocutorul public, care se dovedeste a fi in mod clasic rece si indiferenta; apoi, este vorba despre sistemul crescut al greselilor, datorita participarii utilizatorului la activitatea respectiva, totul fiind lipsit de explicatii si de o „pedagogie” individualizata. De aici rezulta termenele foarte mari, amanarile, costurile tot mai ridicate.

Numerosi autori (Labourdette, Kotler) si practicieni publici au cautat sa evidentieze caracteristicile serviciilor publice din punctul de vedere al activitatilor statului, pe de o parte, si pe de alta parte, al activitatilor de furnizare a serviciilor, avand o conotatie „comerciala” intr-un context mai mult sau mai putin concurential. Aceasta face ca „marketingul” sa vizeze in mod direct activitatile de furnizare a serviciilor din a doua categorie si mai putin evident este in privinta activitatilor statale din prima categorie.

Preocuparea pentru clasificare nu este noua. Deja in perioada anilor ’70 unul dintre cei mai mari specialisti americani din domeniul marketingului, Kotler, propunea diferentierea in patru familii de activiati publice:

intreprinderile publice din sectorul afacerilor, la care autorul considera ca marketingul este aplicabil;

organizatiile care furnizeaza in mod gratuit servicii utilizatorilor (de tipul: scolile publice, politia, pompierii) pentru care numai dimensiunea „pretul” nu ar fi transferata din marketingul privat;

organismele de transfer monetar (de tipul: securitatea sociala, administratia fiscala, vama, etc), putin preocupate a priori de marketing, chiar daca aici contribuabilul poate fi considerat mai degraba un client;

organismele de interventie si control (activitatile penitenciare, judiciare si de reglementare) care nu ar fi interesate de marketing… in afara de cazul in care consideram ca misiunile mai recente de reabilitare sociala sau de indrumare (in afara sanctiunii si a represiunii) incep sa fie din ce in ce mai bine conturate.

Teoria marketingului serviciilor este mult mai complexa decat aceea a bunurilor, iar cea a marketingului public este tot atat de complexa ca aceea a serviciilor, dar dominata de specificitatea sectorului public, de influenta mediului asupra institutiilor publice, de definire a serviciului public universal, etc.

Sectorul public furnizeaza mult mai multe servicii decat bunuri. Ele pot fi considerate „ocupatii” (indatoriri) ale unor persoane, „functii”, „actiuni” sau „munci prestate in interesul cuiva”, „organisme” sau „subdiviziuni” facand parte dintr-un ansamblu administrativ sau economic.

Un serviciu este orice actiune sau executie pe care un subiect o poate efectua pentru un altul, care este eminamente intangibila si care nu are drept consecinta transferul proprietatii asupra unui lucru.

Serviciul este o activiatate, un efort, o performanta, care este in general intangibil si are loc in momentul interactiunii dintre consumator si prestator.

Din definitiile serviciului se desprinde influenta gandirii economice strans legata de stereotipul, productia materiala, care se reflecta si in analiza deosebirilor dintre bunuri si servicii.

Depasind granitele teoriei economice si concentrandu-ne asupra valorii de intrebuintare a serviciului, serviciile publice sunt activitati utile, destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Ele reprezinta activitatea sau ansamblul de activitati de interes general si/sau individual prestate de o institutie publica sau organisme ce fac parte dintr-un ansamblu administrativ cu scopul satisfacerii nevoilor publice.

In cazul serviciilor publice destinate direct consumatorilor, rolul cetateanului se limiteaza la un consum aproape obligatoriu, colectivitatea luand deciziile cu privire la nivelul prestatiilor si modul de repartizare intre cetateni.

Este adevarat ca poate consumatorul nu este un rege sau o regina, cu toate acestea, el reprezinta o voce, una intre multe altele.

Cresterea grupelor de interes politic este esentiala pentru strategia de marketing a unei organizatii. Este imporatnt sa subliniem ca toate elementele din mediul marketingului sunt

legate intre ele si deci nu trebuie privite ca elemente izolate. Marketingul insusi este un element care influenteaza societatea.

Demografia descrie populatia in termeni de dimensiune si rata de crestere, distributia pe grupe de varsta si pe sexe, densitatea, gradul de urbanism, migratia si structura etnica, tipuri de gospodarii, venit si educatie. Dezvoltarea infrastructurii (sosele, cai ferate, porturi, aeroporturi, telecomunicatie, etc) poate duce la cresterea pietei pentru serviciile unei organizatii, dar poate reprezenta o oportunitate prin ea insasi. Elementul geografic trebuie luat in considerare in special cand se incearca patrunderea pe piete externe. Mediul economic afecteaza puterea de cumparare. Este esential pentru marketing sa urmarim evolutia structurii venitului, structura cheltuielilor si a economiiilor si elasticitatea cererii in functie de venitul utilizatorului. Venitul net este cheltuit pe consum sau economisit. Regula generala este ca, cu cat venitul este mai mare are loc o crestere a economisirii. Sablonul dupa care au loc cheltuielile este legat de venitul disponibil (procentul cheltuit pe hrana scade pe masura ce cresc veniturile). Elasticitatea cerere-venit arata tendinta cererii pentru un produs, la diferitele trepte de venit.

Mediul economic general este descris de catre produsul intern brut, balanta de plati, datoriile externe, datoriile nationale, rata inflatiei si rata somajului. Evolutia acestor indicatori arata daca tendinta pietei este de crestere (revigorare) sau de descrestere (recesiune). Mediul tehnologic reprezinta atat oportunitatile, cat si pericolele. Aparitia unor tehnologii creaza noi piese, dar in acelasi timp, elimina din competitie vechile tehnologii. Exista multiple exemple. Impactul tehnologic asupra marketingului se manifesta atat asupra sarcinilor si instrumentelor (de exemplu, telecomunicatiile si mijloacele de comunicare), cat si asupra cererii de piata (de exemplu, cererea pentru sistemele de calcul). Impactul mediului legislativ asupra marketingului are doua laturi. Pe de o parte, legislatia reglementeaza activitatea organizatiilor (ex. Marcile comerciale si protectia consumatorului), iar pe de alta parte, legislatia creaza cerere. Legislatia stabileste norme si standarde.

Mediul cultural este compus din elemente diverse. Se poate argumenta ca intr-o societate exista diferite culturi. In general, cultura poate fi descrisa ca un set de credinte, valori si norme. Cultura se manifesta, printre altele, si in stilul de viata si in moda. De obicei, se considera ca fiecare cultura are doua niveluri. Nivelul primar consta in convingerile/credintele si valorile de baza transmise de la o generatie la alta si exprimate in familie si relatii cu prietenii, conventii sociale si rituri, precum si ordinea sociala. Nivelul primar este stabil pe termen lung, la fel ca si rezultatul educatiei, religiei, istoriei si al altor influente. Modul in care se manifesta cultura poarta numele de nivel secundar si acesta este mai deschis la schimbari. Influentele pot veni din strainitate, din partea unor grupuri de presiune, a mass-media, etc. Ecologia este unul dintre subiectele principale la zi. A devenit evident pentru oricine ca orice parte a societatii trebuie sa fie preocupata de modul cum sunt consumate resursele si de pastrarea echilibrului mediului. Marketingul de bunuri si servicii are un rol central in determinarea ritmului si a dimensiunilor consumului general. Intreprinderile trebuie sa adopte o atitudine adecvata fata de aceste probleme, nu numai din considerente de etica, dar si din considerente de ratiune.

2.2. STRATEGIA DE MARKETING

In vederea ilustrarii conceptului general de strategie se pot folosi urmatoarele definitii:

un ansamblu de decizii si actiuni raportate la un anumit scop, caruia i se atribuie o seama de resurse necesare realizarii unui anumit obiectiv;

un plan stabilit pentru un scop anumit;

procesul de planificare pentru ceva anume.

In contextul de marketing, o strategie se refera la urmatoarele:

planul activitatilor pe termen lung (1-5 ani) pentru atingerea obiectivelor bine definite;

resursele necesare pentru atingerea acestor obiective.

Strategia de marketing este abordarea fundamentala, utilizata de organizatie, pentru a-si atinge obiectivele si ea consta in decizii cu caracter de lege, cu privire la piete-tinta, la plasarea pietei, la variabilele de care dispune organizatia pentru influentarea pietei si la nivelul cheltuielilor de marketing.

Strategiile de marketing sunt concepute conform cu ierarhia obiectivelor stabilite de organizatie, in functie de sarcina sa, care depinde de atingerea obiectivelor formulate explicit.

O prima formulare strategica se dovedeste a fi fundamentala pentru organizatia publica: aceea a pozitionarii sale, mai ales fata de prestarile sale in mediul sau. O data cu dezvoltarea unor multiple turbulente economice, socio-culturale, tehnologice pe care le inregistreaza sfera publica, pozitionarile initiale s-au pierdut in mod progresiv si nu sunt intotdeauna reactualizate in termeni precisi. O pozitionare consta in precizarea misiunii, a valorilor, a prestatiilor, a specificatiilor si a diferentelor sale, in raport cu alti „ofertanti” concisi, si in pastrarea acestei formulari ca pe o referinta interna si externa.

Succesul sau esecul organizatiei depinde de:

Strategiile eficiente de organizare:

incotro ne indreptam?

cum ajungem acolo?

care-i planul de actiune?

de unde stiu daca nu ne-am abatut din drum?

Sisteme eficiente de operare cu elemente-cheie:

cresterea calitatii serviciilor;

satisfacerea cerintelor/nevoilor publice;

miscarea cheltuielilor;

cresterea eficientei.

Utilizarea eficienta a resurselor umane solicita:

capturarea intereselor individuale;

motivarea;

promovarea aprecierii si a sistemului de compensare.

Sintetizand, strategia de marketing reprezinta abordarea fundamentala care sprijina realizarea obiectivelor. Ea presupune luarea deciziilor cu caracter complex privind:

– pietele-tinta;

– plasarea pietei;

– grup-tinta de utilizatori/consumatori;

b) variabilele organizatiei pentru influentarea pietei – marketing mix;

c) nivelul cheltuielilor de marketing.

Elemente definitorii ale strategiei de marketing:

Strategia de actiune

Ce servicii sa furnizam?

Cu ce costuri?

La ce pret?

Pe ce piete?

Care vor fi canalele de distributie?

Strategia rezultatelor

Stategia angajarii

Cine va executa actiunile?

Unde vor fi executate?

Cand vor fi executae?

Este adevarat ca definitia produselor (in sensul de „bunuri” sau „servicii”) este o alta dimeniun importanta a strategiei de marketing.

Identitatea organizatiilor publice este cu atat mai clara, cu cat aceasta poate explica optiunea produselor/serviciilor sale, evitand „sa faca totul”, inclusiv ceea ce nu tine de rolul sau, intr-o „logica imperialista mai mult sau mai putin constienta”.

Prima sarcina a marketingului este sa cunoasca nevoile publicului inainte de a da o forma definitiva produsului/serviciului pe care il are de oferit.

Marketingul public nu scapa aceste reguli, caracterul public ii da o orientare diferita si anume aceea de a incerca sa satisfaca cel mai mare numar de cetateni beneficiari.

Este mult mai convenabil sa cautam un serviciu care va corespunde cel mai bine nevoilor pe care le avem, desi nu toata lumea va fi satisfacuta in aceeasi masura. Cand gusturile beneficiarilor sectorului public sunt foarte diverse, marketingul trebuie sa ajute la definirea diferitelor tipuri de servicii care trebuie sa fie oferite la standardele satisfacerii nevoilor sociale. Experienta europeana demonstreaza experienta unor strategii de aplicare a standardelor serviciilor publice (SSP):

modelul central;

modelul standard;

modelul contextual

modelul descentralizat.

Modelul central are multe in comun cu „Carta cetateanului” din Marea Britanie unde standardele si rezultatele serviciilor sunt stabilite, publicate si raportate la nivelul administratiei centrale. Carta cetateanului este un program pe 10 ani. Primul sau obiectiv a fost sa asigure publicarea de Carte detaliate care sa cuprinda toate serviciile publice importante, precum si ce pot face cetatenii daca acestea nu sunt respectate. Acest obiectiv a fost atins si, in plus, majoritatea serviciilor publice mai restranse au publicat standardele din Carta.

Obiectivele globale privind ridicarea standardelor si cresterea receptivitatii sunt evaluate pe baza unor standarde individuale si a unor puncte stabilite pentru fiecare serviciu in parte si raportate in detaliu in fiecare an in parlament. Raportul mai cuprinde evaluarea progresului privind masurile folosite pentru folosirea unor standarde mai ridicate, cum ar fi testarea pe piata a activitatilor serviciilor publice.

Imbunatatirile sunt evaluate in functie de 6 principii:

Standardele. Pentru fiecare serviciu public ar trebui stabilite standardele specifice care apoi sa fie monitorizate si publicate si care sa indice calitatea la care utilizatoriii ar trebui sa se astepte.

Informarea si deschiderea. Trebuie sa se ofere informatii complete, corecte si accesibile, intr-un limbaj simplu, in legatura cu serviciile, tintele propuse si performantele realizate. Acest lucru ar trebui sa le permita cetatenilor, atunci cand este posibil, sa compare performantele diferitilor prestatori. Serviciile publice ar trebui sa opereze cu transparenta. Publicul ar trebui sa stie cine se ocupa de un serviciu si daca standardele sunt sau nu respectate. Ecusoanele cu numele functionarilor reprezinta un simbol important al transparentei.

Optiunile si consultarea utilizatorilor. Serviciile publice ar trebui sa ofere optiuni ori de cate ori acest lucru este posibil si, in orice caz, sa se asigure ca raspund necesitatilor utilizatorilor printr-o consultare sistematica. Pentru a creste numarul de optiuni, au fost concepute reforme pentru o serie de servicii. De exemplu, prin Statutul parintilor, parintii isi pot exprima preferinta privind scoala pe care vor sa o urmeze copilul lor, iar expansiunea scolilor de stat si crerea de noi scoli ca raspuns la cererea publicului sunt din ce in ce mai usor de realizat. In medicina, introducerea masurilor privind folosirea fondurilor permite specialistilor sa aleaga spitalul care ofera cel mai adecvat tratament pacientilor sai.

Amabilitatea si utilitatea. Carta cetateanului se refera la servicii de inalta calitate pentru toti cetatenii si la accesul egal la acestea. Acest lucru nu inseamna numai amabilitatea in presatrea serviciilor, ci si asigurarea ca utilizatorii se pot folosi de servicii. Programul flexibil, o buna semnalizare, serviciile telefonice de calitate si formularele si brosurile accesibile sunt la fel de importante.

Efectuarea corecta a activitatilor. Deschiderea este fundamentala in filosofia Cartei. Daca ceva nu a fost facut corect, cetateanul are dreptul cel putin la o explicatie corecta si amabila si la scuze.

Valorificarea banilor. Imbunatatirea calitatii nu costa neaparat bani. Uneori, banii pot fi cheltuiti eficient prin schimbarea prioritatilor sau finantarea unor noi modalitati de a raspunde necesitatilor clientilor.

Modelul standard este intr-o anumita masura adecvat pentru strategia de piata mentionata mai sus. Cererile cu un grad de asemanare in privinta informatiilor faciliteaza optiunea clientului si competitia dintre institutii.

Modelul contextual, la fel ca si modelul descentralizat, se potriveste cu strategia pentru cresterea receptivitatii sectorului public. Diferenta dintre cele doua modele este vointa sau interesul politic national, in impunerea acestor masuri pentru toate zonele sectorului public.

Modelul descentralizat se preteaza foarte bine sectorului public descentralizat. Este probabil singurul model care poate fi adecvat in anumite tari, cum este Danemarca. Prin comparatie cu alte modele, acesta are o serie de avantaje. In primul rand, acesta faciliteaza acumularea de experienta, dintr-o serie de tari cu diferite forme ale SSP. In al doilea rand se potriveste cu tendinta in crestere spre autonomia locala, cand responsabilitatea pentru serviciile publice revine autoritatilor locale, este normal ca deciziile privind informarea sa fie luate la nivel local. In al treilea rand, modelul descentralizat poate fi mai eficient, in special atunci cand ultimul obiectiv este intensificarea dialogului cu clientii. Acest model nu este birocratic si tinde sa creasca responsabilitatea. Exista insa si dezavantaje. In primul rand, acest model nu garanteaza acceptarea conceptului intr-un sector public foarte diversificat, ideea transparentei si receptivitatii sporite poate sa intampine rezistenta din partea functionarilor publici si specialistilor. In al doilea rand, in absenta standardizarii continultului SSP, pot aparea multe informatii irelevante pentru clienti.

Cresterea receptivitatii sectorului public prin SSP creeaza o dilema, deoarece pe de o parte receptivitatea este locala si concreta si depinde de dialogul activ dintre institutiile publice, iar pe de alta parte o initiativa pur locala poate fi nesigura si ineficace.

Pentru a aplica SSP prin modelul descentralizat, dar impunand in acelasi timp niste principii generale pentru toate serviciile publice, este posibila stabilirea unor indrumari generale, un fel de cod etic, ce pot fi utilizate in institutiile publice locale si centrale la conceperea SSP. O declaratie privind standardele serviciilor publice creeaza niste obligatii. Este usor de citit si inteles, include doar informatii relevante pentru client, despre drepturile acestora, inclusiv participarea si despagubirea, despre calitatea serviciilor si informeaza despre rezultatele sondajelor de piata (satisfactia clientilor, etc.).

Daca serviciul este gratuit, ne vom putea gandi ca serviciul trebuie sa fie obligatoriu acelasi pentru toti, in numele principiului egalitatii. De fapt, chiar si in acest caz, serviciul trebuie sa se adapteze diferitelor tipuri de public daca vrea sa-si pastreze eficacitatea. Doar discriminarea va trebui sa se faca pe criterii obiective acceptabile pentru intreg publicul.

Localizarea serviciilor. Pentru fiecare beneficiar, apropierea de serviciile publice constituie un avantaj determinant. Daca beneficiarul trebuie sa se deplaseze mult prea mult, pentru a putea utiliza serviciile publice, datorita costului transportului, va renunta in mod sigur la utilizarea acestora.

De exemplu, daca biblioteca unui mare oras decide sa nu aiba decat un singur punct

de distributie, in loc de mai multe, numarul de imprumuturi si de cititori va scadea in mod considerabil.

Strategia promotionala a organizatiei se afla si ea pe ordinea de zi a marketingului public. In acest caz, majoritatea eforturilor sunt centrate in prezent pe tema comunicarii externe.

Aceasta corespunde unei evolutii recente, deoarece, timp indelungat, sectorul public a considerat ca aceasta comunicare era de ordin administrativ; de exemplu, in Franta, „Jurnalul Oficial” este un organ si de publicitate si de informare, si cum toata lumea trebuie sa respecte legea, organizatiile publice nu considera ca ar avea misiunea sa-si dezvolte comunicarea.

In ziua de azi se dezvolta mai multe practici de comunicare publica. Una dintre capcanele traditionale ale acestei teme este insa (ca si in cazul intreprinderilor) limitarea ei la dimensiunea tehnica, prin crearea unui suport sau a unor actiuni de informare, neglijand chestiunea optiunilor politice in amonte si pe cea a conditiilor de reusita a acestor optiuni. Exista diferite demersuri posibile ale comunicarii externe, iar pertinenta lor nu poate decat sa fie legata de gradul de adoptare, impreuna cu mizele si contextul intregii organizatii. Aceasta presupune ca, orice politica de comunicare sa fie construita ad-hoc (si nu prin transpunerea dintr-un mediu in altul), in relatie cu pozitia adoptata, prin definirea unor obiective precise si a unor modalitati de actiune corespunzatoare.

Organizatia va trebui sa fie foarte clara in privinta optiunilor sale, vizand diferitele fatete ale comunicarii, care se rezuma la trei aspecte:

experienta (legata de activitate);

existenta (legata de aspectul economic, rational, „relatii publice”);

informarea (legata de promovare).

Aparent serviciul public nu incerca sa-si formalizeze comunicarea si ramanea efectiv la stadiul de informare necesar pentru buna activitate.

Cel de-al treilea aspect, mai semnificativ, astazi (informal) trimite acum la comunicare institutionala, din ce in ce mai dezvoltata in organizatiile publice.

Comunicarea cu beneficiarii este o necesitate absoluta a intreprinderilor plasate intr-un univers concurential. O noua dimeniune a comunicarii intre prestator si public este reprezentata de declaratiile privind standardele serviciilor fata de aceste intreprinderi problema legislatorului nu este aceea de a defini incitari ale comunicarii, ci de a reglementa aceasta forma de comunicare din care provine existenta regulilor speciale care privesc publicitatea sau vanzarea la domiciliu. In intreprinderile publice comunicarea cu beneficiarii nu este o necesitate vitala. Acest aspect explica de ce comunicarea cu utilizatorii constituie un amestec de initiativa din partea intreprinderii si de obligatii legale.

A. Informarea beneficiarilor serviciilor publice. Repere mondiale.

Informarea clientilor despre servicii este rezultatul preocuparii pentru legitimitatea democratica a administratiilor. Informatiile despre servicii reprezinta o modalitate de crestere a transparentei guvernarii si a drepturilor cetatenilor la serviciile publice. Informarea se adreseaza in primul rand utilizatorilor directi ai serviciului public, oferind informatii privind nivelul sau continutul serviciului ce poate fi furnizat, emise de prestatorul acestuia. Informatiile despre servicii pot fi concentrate pe probleme privind factorul de decizie politica pentru serviciul public respectiv.

Informarea despre serviciile publice se poate constitui ca baza a managementului public intern. Ea poate consolida drepturile cetatenilor in raport cu serviciile publice prin cunoasterea de catre acestia, pe de o parte a elementelor privind continutul si cantitatea serviciului, accesul la servicii, locatia prestatorului, programul de lucru, documentatia pentru eligibilitate, iar pe de alta parte a informatiilor privind standardele serviciilor, punctualitatea, volumul, accesibilitatea, disponibilitatea, acuratetea, siguranta, oportunitatea, etc.

Informarea clientilor este produsul unei combinari intre obligatiile legale si initiativele unei intreprinderi. Informarea privind serviciile publice existente asigura si clarifica drepturile, sistematizand asteptarile clientilor, dezvoltand o relatie de incredere intre prestator si client, oferind o baza de dialog cu clientii si obligand prestatorii sa atinga standardul cerut. Obligatiile legale vizeaza totalitateatea structurilor publice, plasat in afara cadrului concurential, adica statul, colectivitatile locale si institutiile publice cu caracter administrativ. Informarea despre serviciile publice conduce la:

cresterea posibilitatilor clientului de a evalua administratia publica si serviciile publice (cresterea transparentei);

o apropiere intre asteptarile clientilor privind serviciul si nivelul si calitatea reala a acestuia (cresterea gradului de satisfacere a nevoii clientului);

cresterea posibilitatilor clientului de a reclama, de a primi despagubiri, de a opta si de a participa la serviciile publice (clientii pot influenta serviciile publice).

Administratia trebuie sa raspunda la cererile de informatii si la reformularea deciziilor administrative, deoarece acesta este sensul tuturor dispozitiilor care vizeaza relatiile dintre administratii si nebeneficiari.

Scopurile informarii despre servicii sunt definite de: cresterea legitimitatii democratice, intarirea drepturilor cetatenilor, cresterea influentei clientilor asupra serviciilor, abordarea asteptarilor clientilor, facilitarea optiunilor clientilor; impunerea performantei pentru prestator si restabilirea increderii in sectorul public.

Serviciile publice sunt furnizate atat in sectorul public, cat si in sectorul privat. Informatiile din sectorul public sunt orientate spre informarea clientului despre obiectivele politice si cerintele legale privind tratamentul corect si egal al cetatenilor. In timp ce sectorul privat este preocupat de lansarea si promovarea unui nou serviciu pe piata, sectorul public „trebuie sa restranga lansarea si promovarea serviciilor pentru a stimula cererea”, deoarece informarea nu este conceputa pentru a pastra clientii sau pentru a atrage clienti noi.

Elementele informatiilor despre serviciile publice sunt: informatii care permit clientilor accesul la servicii, informatii concepute pentru a motiva un anumit comportament al clientilor si permit acestora sa-si indeplineasca obligatiile. Ele se refera la performanta, facilitand clientilor si factorilor de decizie sa evalueze functionarea administratiei si investitiilor sale. De asemenea, informatiile „pentru participare” permit clientilor sa influenteze deciziile publice, sa stimuleze dezbaterile publice privind probleme politice, cum ar fi nivelul serviciilor si prioritatilor in randul serviciilor.

In unele tari se acorda o atentie deosebita informarii despre performanta serviciilor publice (de exemplu Carta cetateanului din Marea Britanie, documentele politice de informare din tarile nordice, cum ar fi Carta alba pentru declaratiile privind serviciile din Danemarca). Pe de alta parte, statutele din Franta si Belgia acorda mai multa atentie comunicarii principiilor si drepturilor legale cum ar fi egalitatea, neutralitatea, continuitatea si dreptul de a contesta deciziile. Oricum, toate politicile evidentiaza principiile accesibilitatii informatiilor si simplitatii limbajului.

Obiectivele informatiilor despre servicii sunt reprezentate de:

Cresterea legitimitatii democratice

Informatiile despre functionarea serviciilor finantate in intregime sau partial din taxe ii permit clientului – care poate fi in acelasi timp si contribuabil – sa evalueze rezultatele

si sa participe la dezbaterile politice privind problemele strategice ale prestarii serviciilor. Asadar, informarea devine o modalitate de a impune transparenta in serviciile publice.

Acordarea posibilitatii clientilor de a-si cere drepturile.

Clientii isi pot exercita drepturile doar atunci cand sunt informati pe deplin si deci deplin constienti in privinta drepturilor lor.

Carta franceza a serviciilor publice (1996) se concentreaza asupra informarii clientilor despre drepturile lor, imbunatatind modul in care acestia sunt primiti de catre prestatorii de servicii, simplificand documentele si procedurile publice, crescand democratia si aducand cetatenii mai aproape de aplicarea politicilor.

Modelarea asteptarilor clientilor in privinta nivelurilor serviciilor si calitatii serviciilor in functie de resursele disponibile.

Asteptarile clientilor pot fi prea mari sau prea mici. Informatiile despre servicii pot ajuta la performanta reala sau realizabila, avand in vedere resursele limitate.

Facilitatea si crearea conditiilor pentru optiuni.

Optiunile sunt potential necesare in cazul in care clientii nu le cunosc si/sau nu sunt educati sa opteze pentru ceea ce corespunde cel mai bine nevoilor lor. Informatiile relevante despre servicii pot remedia acest lucru.

Impunerea performantei de partea prestatorilor.

Informatiile despre servicii, dar mai ales standardele serviciilor, le permit clientilor si factorilor de decizie sa evalueze performanta, ducand astfel la responsabilizarea prestatorului.

Reinstaurarea increderii clientilor in sectorul public si in agentiile sale.

In multe cazuri, informatiile despre servicii raspund mai mult decat unui singur scop. De obicei, informatiile despre performanta sunt folosite atat pentru a impune prestatorilor performanta, cat si pentru a le permite clientilor sa faca cele mai bune alegeri.

Marile intreprinderi publice au departamente specializate pe tema informarii utilizatorilor privind serviciile publice.

In ceea ce priveste cea de-a doua dimensiune a comunicarii („existenta”), aceasta corespunde deschiderii organizatiei publice fata de mediul in care se afla si modalitatilor relationale ale schimburilor sale formale sau informale cu partenerii si interlocutorii sai. Aspectul relational, oricat ar fi de bine dezvoltat, nu este suficient pentru suplinirea unor eventuale lipsuri in procesul de prestatie.

Se poate vedea foarte clar ca domeniul specific al comunicarii se structureaza din ce in ce mai bine in sectorul public. Fata de practicile traditionale anterioare, se constata ca dimensiunile devin startegice si manageriale: pe de o parte, pentru ca sunt legate mai puternic de niste obiective, iar pe de alta parte, deoarece aceste demersuri sunt articulate mai clar cu anumite procese de comunicare interna.

De exemplu, o colectivitate stie ca optiunea axelor sale de comunicare in vederea valorificarii activitatilor sale, va putea contribui, pe de o parte, la cresterea gradului de satisfactie a cetatenilor (obiectivul unei realitati percepute si al eficacitatii, cu o eventuala miza electorala complementara), si, pe de alta parte, la atragerea pe teritoriul sau a intreprinderilor, care vor duce in special la cresterea incasarilor financiare. Pentru aceasta, vor trebui dezvoltate competente care sa-i permita acestei colectivitati aplicarea unor prestatii realmente atractive si instaurarea unei comunicari interne coerente, in scopul reducerii intarzierilor din activitatea sa.

B. Participarea beneficiarilor

Participarea beneficiarilor la procesul deciziei publice nu este un comportament traditional al organizatiilor publice. Legea sau initiativele serviciului public creeaza conditii pentru definirea procesului participarii, care permite clientilor sa se exprime asupra functionarii serviciilor publice.

Dezvolatrea departamentelor pentru publicitate in organizatiile publice este un fenomen frapant. Organizatiile publice supuse unui univers concurential au condus la dezvoltarea mesajelor publicitare, pe diferite suporturi utilizabile in acest scop. Dar ele nu sunt singurele, intreprinderile publice, colectivitatile teritoriale sau institutiile publice utilizeaza publicitatea.

Publicitatea organizatiilor publice este definita prin originalitate atunci cand:

Este o publicitate informativa

Cu siguranta, publicitatea informativa exista in sectorul privat, dar ea are un loc minor si nu reprezinta nici o garantie. Se poate obiecta asupra faptului ca un serviciu public nu ofera mai multa garantie strict din punct de vedere legal. Totusi, administratorul unui serviciu public nu urmareste obtinerea de profituri personale, ci urmareste in primul rand satisfacerea cerintelor clientilor.

Aceasta ultima remarca valoreaza cu atat mai mult, cu cat serviciul public nu are concurent.

Este o publicitate care urmareste scaderea preturilor

Acesta este cazul tuturor companiilor publicitare care urmaresc fie utilizarea intr-un mod mai sigur a echipamentelor, fie diminuarea numarului efectelor negative (campaniile antialcool, antitabac, etc). Acest tip de publicitate este foarte rar in intreprinderile private.

Este o publicitate complementara reglementarilor

Pentru a incita comportamentele, marketingul public se gaseste in concurenta cu alte actiuni.

Puterea publica dispune de alte mijloace: reglementarea si forta publica.

Puterea publica este preocupata de identificarea celui mai eficient mijloc pentru fiecare caz special, adica acela care-i permite sa-si atinga scopul la cel mai mic pret.

Frecvent, doar o combinatie de doua elemente da cel mai bun rezultat: marketing si reglementare; prima pastreaza libertatea individuala, dar permite celor care sunt putin operativi sa aiba un comportament antisocial, cea de-a doua asaza toti cetatenii pe acelasi plan, dar libertatea acestora, libertatea individuala, este redusa. Mai mult, costul executarii reglementarilor este cateodata mult mai ridicat. Dar aceste doua elemente prezinta si multe riscuri. Datorita greutatii puterii publice, riscurile, abuzurile de utilizare a marketingului sunt reale. Doua perioade trebuie sa fie amintite: difuzarea informatiilor eronate si propaganda politica.

Schimbarile strategice se dovedesc mult mai moderne in contextual public, decat in intreprinderile private. De altfel, necesitatea de coerenta si nevoile de integrare si de conducere a evolutiilor, ca si restrictiile mijloacelor impun o reflectie asupra alegerilor si prioritatilor de actiune, deci un minimum de management strategic in cadrul mediului public.

Daca exista o linie directoare in materie de strategie in sectorul public, aceasta trebuie sa fie a calitatii. Logica de calitate permite sa se abordeze problema performantei organismului public, fara a cadea automat in asimilari formale cu « productivitatea » si mai putin cu « randamentul ». Parghia de  manevra strategica a calitatii poate sa conduca la integrarea dimensiunii economice in acest rationament, fara sa interactioneze cu ideile adeptilor unui serviciu public « nobil ».

Legatura dintre strategie si calitate se dovedeste cu atat mai mult pertinenta, cu cat cele doua abordari sunt convergente, in special pentru ca ele se bazeaza pe cele doua principii ale alegerii: de claritate a situatiei si de rigoare.

Strategia presupune alegerea unei situatii care corespunde alegerii unui nivel de prestatie si unui nivel de calitate.

In special in sectorul public, se vorbeste de o strategie de diferentiere in raport cu concurenta (cazul activitatilor educative sau sanitare) sau de o strategie de dominare a « pietei » (cazul monopolurilor sau al serviciilor publice « obligatorii »); calitatea variabila poate sa joace un rol esential: pentru a marca diferenta prin anumite puncte (tehnologii avansate, independenta, nivelul de calificare a actorilor-cheie, etc.) si pentru a legitima puterea publica si a evita riscurile de contestare a opiniei publice.

Managementul prin obiective se fondeaza pe un proces in care un responsabil ierarhic si colaboratorii sai stabilesc obiectivele si negociaza mijloacele si datele-limita primite pentru a le realiza.

Aceste obiective se inscriu in cadrul unei organizatii, in orientarile lor generale, in misiunile si proiectele sale. Ele concretizeaza prioritatile unitatii de lucru in discutie.

Managementul prin obiective constituie o metoda descentralizata, pentru ca ea se situeaza la nivelul unitatii de lucru, reprezentand generalizarea unei structuri care ii confera totusi un caracter global. In aceasta metoda se regasesc obiectivele determinate de subcontractanti. Pe parcursul si la sfarsitul perioadei, cei doi subcontractanti analizeaza diferentele dintre obiectivele initiale si rezultatele obtinute, realizeaza trecerea la ajustarile necesare si definirea eventuala a noilor obiective pentru perioada ulterioara.

Principiile de baza ale managementului prin obiective sunt:

Scopurile si prioritatile organizatiei sau ale unitatii de lucru sunt explicite si se traduc prin actiuni concrete, identificabile si masurabile;

Gestiunea mijloacelor este incredintata celor care trebuie sa realizeze obiectivele (flexibilitate, descentralizare);

Deciziile sunt luate la nivel local (subsidiaritate);

Persoanele responsabile pentru obiective trebuie sa-si imbunatateasca continuu competentele.

Confruntata cu o extensie a naturii activitatilor, precum si cu o reducere relativa a mijloacelor, administratia se vede obligata sa imbunatateasca eficacitatea si deci sa aplice o logica bazata mai mult pe realizarea obiectivelor enuntate decat pe administratia mijloacelor atribuite. Resursele nu mai sunt abstracte, date, afectate de influente din exterior, ci sunt negociate pe baza unor obiective enuntate si care pot fi evaluate. Nu se mai pune accentul pe principiul ierarhic, ci pe principiul interactiunii participative.

Aceasta evolutie constituie o schimbare majora a modului de management, al managementului ierarhic, inchis al managementului prin obiective, descentralizat.

Managementul prin obiective, chiar daca este vorba de o tehnica noua, este inca putin dezvoltat in administratia franceza, pentru ca este mult apropiat organizatiilor productive care tolereaza o formulare precisa si usor cuantificabila a obiectivelor si pentru ca serviciul public postuleaza o oferta infinita, disponibila de obiective.

Adaptarea managementului prin obiective la administratiile prestatoare de servicii publice este supusa acestei constrangeri.

2.3. APLICAREA MARKETINGULUI PUBLIC

Principalele demersuri angajate intr-un mod concret si destul de amplu sunt:

studiul nevoilor si anchetele privind gradul de satisfacere a nevoii publice;

demersurile de „calitate” a prestatiilor;

actiuni si suporturi ale comunicarii interne;

primirea si asistenta acordata publicului.

In ceea ce priveste calitatea, aceasta constituie, intr-adevar, un obiectiv deosebit de important al organizatiilor publice, integrat adesea in „proiectul lor de servicii”. Nu se pune problema notiunii „calitatii absolute”, ci in raport cu pozitia adoptata, fata de nevoia care trebuie satisfacuta si de cum va percepe utilizatorul aceasta satisfacere a nevoilor sale. In acest sens, majoritatea marilor organizatii publice desfasoara astazi procese de calitate. Totusi, intalnim doua neregularitati: pe de o parte, distanta intre discurs (sau intentie) si practica, pe de alta parte, confuzia intre „calitate” si „norme” sau „proceduri”.

Cercetarea de piata face parte din sistemul informational al marketingului. „Cercetarea de marketing se ocupa, in primul rand, de obtinerea informatiilor cu privire la piete si la reactia acestor piete fata de servicii”.

Cercetarea de marketing este mai mult decat o simpla culegere de informatii si de prelucrarea acestora pe calculator. Cerectarea de piata ofera baza pentru luarea deciziilor in scopul cresterii gradului de satisfacere a nevoilor publice, ceea ce nu se poate obtine decat printr-o analiza complexa a elementelor.

Holbert introduce cele cinci elememte de baza, B-A-S-I-C, si anume:

Business – Art – Science – Integration Of Intelligente – Craft

Business. Cercetarea de marketing este ea insasi o mare activitate, este ceea ce trebuie sa evidentieze nevoile publice. Mii de intreprinderi din toata lumea castiga miliarde de dolari prestand cercetare de marketing.

Arta. Arta este un element virtual, dar in acelasi timp si cel mai dificil de realizat in cercetarea de marketing. Pe de alta parte, cercetarea de marketing este o disciplina sistematica si cu toate acestea, este foarte greu ca doua analize sa dea aceleasi rezultate. Scopul analizelor nu poate fi atins fara a adauga un procent substantial de creativitate si inovatie.

Stiinta. Metodele utilizate in cercetarea de marketing trebuie sa fie stiintifice, adica de incredere si valabile.

Integrarea informatiilor. In cercetarea de marketing trebuie luate in considerare toate elementele mediului, in care exista organizatia si apoi integrate in analiza finala.

Profesionalism. Pentru a realiza cercetarea de marketing este nevoie de cunoasterea unor instrumente specializate si de aptitudini deosebite in domenii ca: Informatica, statistica, sociologii si psihologii.

In principiu, cercetarea de marketing poate cuprinde analize de diverse dimensiuni pe o gama care se intinde de la micile analize facute de organizatia insasi pana la analize complexe realizate de intreprinderi de marketing specializate. Indiferent de amploarea activitatii orice cercetare de marketing trebuie sa urmeze si acea abordare sistematica. Procesul cercetarii de marketing este similar oricarui proces de rezolvare a unei probleme, respectiv:

definirea problemelor si obiectivelor;

definirea si stabilirea prioritatilor si informatiilor necesare;

intocmirea planului si bugetului pentru cercetare;

culegerea datelor;

analiza si interpretarea datelor;

scrierea raportului si pregatirea prezentarii;

prezentarea orala si scrisa.

Atunci cand se definesc problemele, obiectivele si necesarul de informatii, trebuiesc folositi termeni clari de utilizare pentru a evita ambiguitatile. Uneori este necasr a se realiza o cercetare-pilot sau „exploatare”, altfel spus.

Exista doua tipuri principale de cercetare de piata: cea descriptiva si cea cauzala.

Cercetarea descriptiva descrie piata, de exemplu, profilul democratic al clientilor, iar cercetarea cauzala indica relatia intre variabila dependenta si una sau mai multe variabile independente.

Calculele totale sunt utilizate initial de catre birourile statistice si cercetatori.

Pe masura ce se introduc mai mult evidentele computerizate, devine mai usor accesul la cifrele globale, ceea ce ofera cercetarii de marketing date secundare mai precise.

2.4. CALITATEA SERVICIILOR

Obiectivul general al managementului performantei este imbunatatirea continua a calitatii, eficientei si eficacitatii, prin concentrarea asupra rezultatelor si consecintelor serviciilor publice in raport cu procesele interne. Experientele administratiilor moderne privind calitatea serviciilor publice evidentiaza diversitatea abordarilor posibile, avantajele si dezavantajele acestora. In acest sens, putem identifica urmatoarele niveluri ale diferentelor:

diferente privind definirea calitatii (calitatea prestarii serviciilor sau calitatea rezultatelor acestora?);

diferente privind modul in care este perceput clientul si in care este stabilita relatia dintre functionarii publici si clienti/utilizatori (prin studii ale satisfactiei nevoii publice sau prin dialog?);

diferente privind metodele de aplicare a initiativelor calitatii, ce pot fi conduse de la centru sau pot apartine prestatorilor individuali?);

Calitatea serviciilor reprezinta un aspect important al performantei in orice organizatie din cadrul sectorului public. In sensul cel mai larg, calitatea se poate definiprin oportunitate sau caracter adecvat, dar exista si definitii mai precise. Oportunitatea este inrudita cu eficacitatea programului, ceea ce depaseste domeniul majoritatii initiativelor privind calitatea serviciilor. Calitatea poate fi definita, mai exact, prin acoperirea tuturor componentelor prestarii serviciilor ce prezinta importanta pentru clienti (de ex. punctualitatea, acuratetea, etc.).

Intr-o acceptie mai generala conceptul de oportunitate implica recunoasterea faptului ca diferiti clienti pot avea nevoi diferite si pot considera unele aspecte ale serviciului mai importante decat altele. Acest lucru implica necesitatea unei oferte variate de servicii si a posibilitatii de a alege.

De obicei, calitatea serviciilor este legata de un aspect mai direct sau imediat, de impactul oricarui srviciu asupra clientului. Acest lucru se defineste prin calitatea prestarii serviciilor, si nu prin rezultatele acestora. Astfel, componentele prestarii serviciilor afecteaza rezultatele, fara insa a se confunda cu ele. Ele pot fi esentiale pentru imbunatatirea conditiilor de viata dintr-o tara. Componentele prestarii serviciilor alcatuiesc o parte a procesului de productie din serviciile publice, care reprezinta mijloace de a obtine rezultate sau de a avea un impact asupra societatii.

Calitatea, in contextul prestarii de servicii, cuprinde cateva componente (de exemplu, punctualitatea, acuratetea, accesibilitatea si oportunitatea) care exprima valori ale prestarii de servicii si ale relatiei dintre prestator si client, ca parte a prestarii de servicii. Aceste valori difera de la o tara la alta, in functie de contextul cultural si politic. Este probabil ca anumite valori inalte (ca egalitatea si legalitatea) sa aiba prioritate in prestarea de servicii. Ele pot fi privite ca si conditii necesare pentru trecerea la aspectele manageriale ale prestarii serviciilor (ca punctualitatea si satisfacerea consumatorului).

Dupa un ciclu de reforme si de dezvoltare economica, calitatea in administratia publica reprezinta o angajare si o provocare. Calitatea necesita oferirea unor servicii eficiente, precum si o relatie personalizata cu publicul si o satisfacere sporita a cerintelor publicului, caruia trebuie sa i se acorde cea mai mare atentie. Calitatea este masurata de absenta greselilor, a omisiunilor, a defectelor, a reclamatiilor si a neintelegerilor atunci cand se apeleaza la spiritul intreprinzator si la creativitatea functionarilor din administratia publica, plasandu-i pe cetateni si pe consumatorii serviciilor publice in centrul activitatilor administratiei.

Harta calitatii serviciilor.

Definirea hartii calitatii serviciilor publice este reprezentata de urmatoarele componente:

Punctualitatea serviciului. Cat trebuie sa astepte un client pentru a beneficia de un serviciu? Cat trebuie sa astepte un client la ghiseu sau la telefon pentru a primi un raspuns? Plateste guvernul ajutoarele sociale la timp?

Cantitatea sau volumul serviciului. De exemplu, care este frecventa serviciilor de transport feroviar? Cat de des primesc persoanele varstnice corespondenta sau alte forme de asistenta la domiciliu?

Accesibilitatea sau avantajele materiale ale serviciului. De exemplu, la ce distanta se afla cel mai apropiat birou care ofera sfaturile sau informatiile de care are nevoie un cetatean? In multe cazuri administratia a acordat o atentie deosebita programului birourilor, urmarind ca acestea sa fie deschise la ore convenabile sau sa asigure accesul la informatii prin telefon. Un client poate avea nevoie sa contacteze mai multe birouri pentru a obtine informatii despre mai multe activitati ale administratiei, cum ar fi sistemul taxelor, asistenta sociala, drumurile publice, etc. O alta componenta a calitatii serviciilor ar fi posibilitatea de a raspunde tuturor intrabarilor in acelasi loc (mai multe institutii intr-una singura). In cazul acestui gen de institutii, calitatea serviciilor este imbunatatita si costurile sunt mai reduse. Accesibilitatea poate implica si consideratiuni privind echitatea, adica egalitatea privind accesul la servicii ale persoanelor din mediul rural, in cazul carora serviciile sunt oferite cu o cheltuiala mai mare a prestatorului. Utilizarea inovativa a tehnologiei din informatica poate facilita accesul la servicii pentru clientii dispersati din punct de vedere teritorial.

Disponibilitatea sau continuitatea serviciilor. De exemplu, cat de frecvent este intrerupta aprovizionarea cu apa sau functionarea telefonului din cauza unor defectiuni si cat dureaza redresarea serviciului?

Acuratetea. De exemplu, primesc destinatarii asistentei sociale suma corecta? Primesc solicitatorii informatii corecte despre nivelul srviciilor si despre drepturile si obligatiile pe care acestea le presupun? Primesc contribuabilii informatiile corecte pentru a putea completa fisa privind impozitul pe venit?

Siguranta. De exemplu, care este coeficientul riscului de a se produce accidente in cazul unui sistem de transporturi publice sau ce grad de siguranta ofera operatiunile medicale.

Oportunitatea. Aceasta ridica probleme mai generale privind eficacitatea programului. Raspunde serviciul necesitatilor sau rezolva acesta problemele pentru care a fost conceput? Se ridica problema existentei unui numar adecvat de optiuni pentru client (de exemplu, o serie de optiuni privind tehnologia intr-un sistem public de telecomunicatii). Acest lucru poate fi masurat prin studii de piata privind satisfactia clientilor.

Practica demonstraeza existenta unor factori calitativi ce pot deveni importanti. De exemplu, perfectarea unor tranzactii cu institutii publice ar trebui sa fie simpla si agreabila, si nu pretentioasa si dezagreabila. Caracterul agreabil acopera mai multe aspecte calitative ale unui serviciu, cum ar fi politetea cu care este tratat clientul sau gradul de confort si curatenia din birourile publice sau din mijloacele de transport in comun. Simplitatea reprezinta un aspect fundamental si o serie de initiative privind calitatea serviciilor care au ca obiectiv principal simplitatea administrativa. De exemplu, formularele ar trebui sa fie usor de citit si de inteles. Lucrul cu o institutie publica nu ar trebui sa fie asemanat cu o cursa cu obstacole si de aceea ar trebui eliminate cerintele administrative lipsite de relevanta. Acest lucru poate insemna reducerea numarului de formulare care li se cer clientilor pentru a face dovada statutului acestora, acceptarea declaratiilor pe proprie raspundere ale clientilor, administrarea regulamentelor si statutelor intr-o maniera flexibila. Pe langa simplificarea administrativa, poate fi implicata si simplificarea programelor.

Aceste componente individuale ale calitatii serviciilor se pot conditiona reciproc. Respectarea uneia dintre aceste componente se poate opune alteia. Contrapartida dintre punctualitate si oportunitate constituie un exemplu bine cunoscut.

Importanta unora dintre aceste componente poate varia de la un serviciu la altul; unele componente pot fi importante pentru toti clientii, iar altele numai pentru anumiti clienti. In unele cazuri, punctualitatea poate sa nu constituie un factor esential.

Simplificarea, transparenta, informarea utilizatorilor si receptivitatea sunt cunoscute ca modalitati de crestere a calitatii serviciilor publice. Punerea in evidenta a serviciilor publice din zonele defavorizate si din cele rurale constituie o prioritate in cadrul unei politici de imbunatatire a serviciilor publice.

Receptivitatea are loc numai atunci cand utilizatorul intra in contact cu institutia pentru prima data si determina pe larg calitatea tratamentului pe care trebuie sa il primeasca, indiferent daca utilizatorul are sau nu dreptul la serviciul respectiv.

Pentru a oferi servicii de calitate, adaptate necesitatilor utlizatorilor, institutiile publice trebuie sa identifice cu mai multa exectitate asteptarile utilizatorilor, care sunt in continua crestere, si sa evalueze satisfactia acestora.

Prin crearea indicatorilor calitatii, institutiile ar trebui sa isi concentreze eforturile de modernizare pentru a se adapta mediului, pentru a asculta utilizatorii si pentru a-si dezvolta mijloacele de evaluare a progresului realizat. Trei categorii de indicatori ai calitatii si ai satisfactiei utilizatorilor pot fi identificati in fiecare institutie: indicatorii satisfactiei utilizatorilor, indicatorii calitatii interne si indicatorii complecsi folositi in analize.

Exista posibilitatea crearii altor indicatori comuni ca: puctualitatea, accesibilitatea si studierea reclamatiilor. Nu pot fi creati indicatori universali, valabili pentru toate institutiile. Acesti indicatori ar trebui sa conduca la cresterea transparentei in relatiile dintre utilizatori si institutiile publice prin facilitarea dialogului privind costurile, resursele si necesitatile utilizatorilor.

Masurarea varietatii serviciilor oferite in special in zonele defavorizate reprezinta o prioritate in activitatea intreprinderilor furnizoare de servicii, conceputa ca un proces de evaluare mai exacta a statutului, locatiei si densitatii serviciilor publice in aceste zone. Statutele privind performanta, alcatuite pe baza datelor, pot fi folosite in luarea deciziilor ce ar trebui sa faca posibila practicarea politicilor.

Cresterea calitatii serviciilor publice poate fi asigurata de:

Competitie: clientul isi exprima dorintele prin libera alegere intr-un anumit grad – organizatia trebuie sa raspunda la aceasta pentru a putea supravietui.

Managementul Calitatii Totale (TQM): se concentreaza asupra tuturor aspectelor calitatii producerii, prestarii serviciului sau comercializarii produsului.

Reconstructia procesului comercial: se concentreeaza pe inovarea procesului si pe reducerea costurilor in determinarea standardelor serviciilor.

Descentralizarea/deconcentrarea luarii deciziilor: se concentreaza asupra cedarii puterii de decizie privind managementul serviciilor, insusi prestatorului unui serviciu public, pornind de la premisa ca un grad de autonomie contribuie la cresterea performantei.

Diviziunea intre functiile din prestarea serviciilor si cele strategice.

Experimentarea la scara redusa a unor metode noi de prestare a serviciilor, adica proiecte-pilot.

Administratia – ca serviciu, publicul – ca si client releva un numar de tendinte si teme generale care au determinat o orientare spre clienti mai pronuntata:

un nivel extins al cunostintelor populatiei in general, prin educatie si progresul in comunicatii;

schimbarile demografice;

potentialul evident de evolutie rapida a tehnologiei;

introducerea si transformarea noilor metode ale managementului din sectorul privat;

initiativele privind garantarea drepturilor individuale si promovarea egalitatii tuturor membrilor societatii;

necesitatea de a raspunde constrangerilor privind resursele si bugetul.

In multe cazuri intalnim o mai mare flexibilitate manageriala sau operationala (autonomie) in scopul imbunatatirii performantei (un aspect al acesteia fiind cresterea satisfactiei clientilor printr-o mai mare satisfacere a nevoilor acestora) in sectorul public.

Optiunile pot crea: o presiune constructiva asupra prestarilor pentru performanta: responsabilitatea fata de clienti si cunoasterea performantelor acestora in privinta serviciilor. Legitimitatea democratica a optiunilor este puternica. Optiunile pot creste eficienta, eficacitatea si calitatea serviciilor, dar numai daca sunt indeplinite conditiile preliminare.

Insa prezenta optiunilor in cele trei sectoare mentionate poate avea si potentiale efecte adverse, ca: segregarea indezirabila a clientilor si fragmentarea geografica a infrastructurii serviciilor. Exista si masuri de prevenire a acestor efecte, unele dintre ele sunt costisitoare, dar altele sunt suplimente necostisitoare ale altor instrumente de conducere. Un alt efect advers poate fi cresterea costurilor, care, in unele cazuri poate insemna o investitie controlata, dar in alte cazuri costurile prestarii serviciilor pot creste permanent.

Din perspectiva unui client, performanta unui prestator de servicii poate fi masurata in raport de eficienta, eficacitate si calitate – in functie de rolul clientilor:

cetatean: rezolvarea eficace a problemelor la cele mai scazute costuri cu putinta (eficacitatea costurilor) – accentul este pe impactul social;

contribuabil: eficienta urmarilor si rezultatelor – accentul este pe valoarea banilor cheltuiti de guvern;

utilizator: cel mai adecvat serviciu, calitate, cantitate si timp de prestare adecvate si accesibilitate.

Trasatura fundamentala a serviciilor publice este abilitatea acestora de a rezolva problemele din cadrul societatii si de a incuraja cresterea economica si sociala.

Imbunatatirile serviciului public sint evaluate in functie de:

Standarde. Pentru fiecare serviciu public ar trebui stabilite standardele specifice, care sa fie monitorizate si publicate si care sa indice calitatea la care clientii ar trebui sa se astepte.

Informare si deschidere. Informatiile oferite trebuie sa fie complete, corecte, accesibile, prezentate intr-un limbaj simplu, privind serviciile, obiectivele propuse si performantele realizate. Acest lucru ar trebui sa le permita cetatenilor sa compare performantele diferitilor furnizori. Serviciile publice ar trebui, de asemenea, sa opereze cu transparenta. Publicul ar trebui sa stie cine se ocupa de un serviciu si daca standardele sunt sau nu respectate. Ecusoanele cu numele functionarilor reprezinta un simbol important al transparentei.

Optiunile si consultarea clientilor. Serviciile publice ar trebui sa ofere optiuni ori de cate ori acest lucru este posibil si, in orice caz, sa se asigure ca raspund necesitatilor clientilor printr-o consultare sistematica.

Amabilitatea si utilitatea. Carta cetateanului se refera la servicii de inalta calitate pentru toti cetatenii si la accesul egal la acestea. Acest lucru nu inseamna numai amabilitatea in prestarea serviciilor, ci si asigurarea ca se pot folosi de servicii toti clientii. Programul flexibil, o buna semnalizare, serviciile telefonice de calitate, formularele si brosurile accesibile sunt importante in aceeasi masura.

Efectuarea corecta a activitatilor. Receptivitatea este fundamentala in filosofia unei carte a cetateanului alaturi de urmatoarele:

Amintiti-va directia urmarita pana in prezent! Statutul privind calitatea se construieste pe baza politicii anterioare.

Continuati aceasta politica si introduceti un nou angajament fata de cetatean!

Instituiti plasarea cetateanului in centrul administratiei publice si in centrul atentiei activitatilor din toate institutiile si acceptati rolul acestuia de judecator al calitatii!

Recunoasteti diversitatea administratiei si necesitatea angajamentului fiecarui sector!

Contati pe capacitatea de a reinnoi atat administratia publica, cat si serviciile publice!

Daca ceva nu a fost facut corect, cetateanul are dreptul cel putin la o explicatie completa, amabila si la scuze.

Valorificarea banilor. Imbunatatirea calitatii nu consta neaparat in bani. Uneori, banii pot fi cheltuiti eficient prin schimbarea prioritatilor sau finantarea unor noi modalitati de a raspunde nevoilor clientilor.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ

3.1. PREZENTAREA ORGANIZATIEI PUBLICE

3.1.1. Rolul organizatiei publice

Conceptul ”organizatie” prezinta caracteristica de evidentiere a unor principii sau realitati. Ea poate fi un ansamblu organizat (Bartoli, 1997) sau inventii sociale destinate realizarii unor scopuri comune prin efort de grup (G. Johns, 1998).

Contrar a ceea ce considera Weber, birocratia – tipul ideal de organizatie, care include o linie de comanda stricta, reguli detaliate, specializare inalta, puterea centralizata in mediul public, organizatiile sunt mult mai complex de definit. Complexitatea provine de la elementele specifice sectorului public, functia publica, gradul de structuralizare, capacitatea de adaptare, specificitatea deciziei.

Sarcina organizatiei publice cu sensul ansamblurilor de organizatii in mediul public este sa creeze eficienta, eficacitate si valoare adaugata, sa fie performanta. Din punct de vedere

etimologic, conceptul de performanta este asociat cu verbul « a realiza », « a indeplini » o misiune si a obtine rezultate. Ce fel de rezultate pentru o organizatie publica? Ce inseamna un rezultat bun pentru o organizatie publica? Raspunsul este complex. In opinia unor cercetatori, nu exista un sistem de evaluare capabil sa evidentieze bilantul performantei in organizatiile publice, singura modalitate fiind studierea conformitatii legale si regulamentare.

Chiar daca aceasta opinie are limitele sale, consideram ca este posibila extrapolarea relatiilor din triunghiul performantei (obiective, mijloace, rezultate) specific sectorului privat in sectorul public.

Ca si in cazul oricarei organizatii, exista un raport de dependenta intre rezultate, mijloace si obiective si politica generala a organizatiei, ceea ce implica trei logici posibile: logica eficacitatii, logica eficientei si logica elaborarii bugetului.

In realitate, in jurul notiunii de performanta apar urmatoarele dificultati:

structura organizatorica;

sensul care trebuie dat conceptului;

definirea performantei asteptate;

modalitati de obtinere a performantei asteptate;

criterii si indicatori de evaluare a performantei.

Structura organizatorica intervine intre obiectivele si realizarile organizatiei, influentand eficienta organizationala. Structura afecteaza eficacitatea si eficienta.

De secole s-a incercat sa se gaseasca cea mai buna structura organizatorica, investindu-se in timp si bani in acest scop.

Intalnim in literatura de specialitate o varietate de puncte de vedere privind abordarea si definirea structurii organizatorice:

« un mijloc de diviziune a muncii intre un anumit numar de sarcini si de coordonare intre acestea » (H. Mintzberg);

« o schema de repartizare a sarcinilor si responsabilitatilor in interiorul intreprinderii » (G. Pedraglio);

« o schema a cailor ierarhice si de comunicare intre diferite niveluri si cadre administrative, informatiile necesare circuland prin intermediul acestora » (A.D. Chandler) »;

« o descriere a serviciilor, a raporturilor dintre acestea si a legaturilor ierarhice dintre sefii existenti pe diferite niveluri » (J.A. Krieger) »;

« un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, de exercitare a autoritatii, de stabilire a retelelor de comunicatii, de solutionare a conflictelor si de integrare sociala » (O. Gelimer );

« coordonarea planificata a activitatilor unui numar de oameni pentru atingerea unui tel sau scop explicit, comun, prin impartirea muncii si a functiilor si printr-o ierarhie a autoritatii si responabilitatii » (E. Schein);

« organizatiile reprezinta strategii umane complexe, concepute sa realizeze anumite obiective » (Argyris);

« organizatiile sunt fenomene complexe si paradoxale, care pot fi intelese in mai multe feluri. Multe dintre ideile noastre considerate de la sine intelese in privinta organizatiilor sunt pur metaforice. Apeland la diverse metafore, pentru a intelege caracterul complex si paradoxal al vietii organizationale, avem posibilitatea sa administram si sa proiectam organizatiile in moduri pe care nu le-am fi considerat posibile inainte » (Morgan).

Analiza definitiilor evidentiaza raspunsurile la urmatoarele intrebari:

Cine are dreptul sa ia decizii? – AUTORITATEA;

Cine raspunde daca ceva nu merge bine? – RESPONSABILITATEA;

Cand incepe? – COORDONAREA;

Va exista o metoda mai buna de retribuire a activitatii in viitor? – RECOMPENSA;

Este informat functionarul public atunci cand este angajat intr-un proces al organizatiei? – INFORMARE.

3.1.2. Structura organizationala 

Structura organizationala se defineste ca « ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea, astfel constituite si reglementate incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite”.

Cand se proiecteaza structura organizationala, trebuie acordata atentie conditiilor care influenteaza conceperea acestei structuri, conditii asupra carora organizatia poate avea influenta sau care nu pot fi controlate de aceasta.

La proiectarea structurii organizationale trebuie sa tinem seama de existenta celor doua grupe de parametrii de proiectare si de situatie. Conform Modelului Leavitt, parametrii de proiectare descriu structura de conducere sau functionala si structura de productie sau operationala cu componentele sale: postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica si nivelul ierarhic.

La aceasta grupa de parametrii se ataseaza grupa parametrilor de situatie, semnificativi pentru structura organizationala, cum sunt: vechimea organizatiei, dimensiunea ei, structura avuta inainte (atunci cand este cazul), pietele organizatiei, tehnologia utilizata, controlul organizatiei din exterior, procesul decizional in interiorul organizatiei.

Modelul organizational plasat pe structurile publice nu este simplu; el este sustinut de variabile diferite, tangente cu sarcinile, functiile, dispozitivele de repartizare si coordonare, de grup si individuale.

Componentele de baza ale unei organizatii sunt grupate astfel: scopul (misiune, politici si strategii ale organizatiei), oamenii (cunostinte, capacitati, competente), tehnologia (procesarea informatiilor, echipamente birou), structura (corporatista, operatiunile, rolurile), cultura (valorile organizatiei, stilul de conducere), mediul extern (factori sociali, politici, tehnologici, economici, juridici, etc.).

Aceste componente exista intr-o relatie de interdependenta, astfel incat schimbarea la nivelul uneia are repercusiuni asupra celorlalte.

Proiectarea structurii organizationale reprezinta o prioritate a echipei manageriale, deoarece crearea unei structuri trebuie sa satisfaca necesitatile organizatiei publice respective, « realizand compatibilitatea consecventa intre diversele elemente ale structurii si adaptand-o pe parcursul timpului in functie de modificarea conditiilor ».

Organigrama constituie traducerea formala (scrisa) a optiunii de repartizare, de autoritate si responsabilitate intr-o organizatie publica unde toate celelalte entitati sunt administrate. In mod traditional, distingem trei tipuri de organigrame:

functionale (cuprind functiile managementului);

divizionale (cuprind segmente strategice grupate pe servicii);

matriceale (o impletire intre functii si segmente strategice, la care se integreaza si alte criterii).

Realitatea demonstreaza ca organizatiile nu sunt cu claritate definite in sectorul public; functionarea risca sa ramana procedurala si fragmentata, in absenta unei vederi de ansamblu asupra repartizarii misiunilor.

Pentru Mintzberg structura organizatiei este formulata de: fundamentele organizatiei (componentele de baza, mecanismele de coordonare, sistemul fluxurilor), parametrii de proiectare (specializarea posturilor, comportamentele, pregatirea, dimensiunea compartimentelor, sisteme de management, descentralizarea pe verticala si orizontala), factorii conjuncturali (vechime, marime, sistem ethnic, mediul, puterea) si configuratiile structurale (structura simpla, birocratie mecanicista, birocratie profesionala, forma divizionara, adhocratie).

Pentru analiza putem atunci sa recurgem cu folos la conceptul “sociograma” care conduce la identificarea proceselor organizatorice veritabile in cadrul entitatii considerate: poate sa dea informatii, scurt circuit ierarhic, relatii privilegiate, leaderi “naturali”, criterii de recunoastere subadiacente, contactele de reglare fata de disfunctionalitati sigure sunt cateva exemple de “retele paralele” care perfectioneaza principiile care exista in cadrul fiecarui organism, care este fie public, fie privat (Bartoli, 1997).

3.1.3. Caracteristici structurale

Reprezentarile sinoptice ale retelelor relationale in cadrul unei organizatii (organigrama si/sau sociograma) se constituie cu toate acestea ca o parte considerabila incompleta in ansamblul caracteristicilor organizationale ale organizatiei.

Ca rezultat, se are in vedere organizatia in sensul de procese organizationale, de numeroase alte dimensiuni cu posibilitatea sa devina mijloace de calcul. Semnalam, in particular, doua aspecte esentiale ale rationamentului:

formele organizatiei de munca mai mult sau mai putin polivalente;

procesul de coordonare care poate fi stabilit in special prin proceduri si/sau prin directive punctate si/sau sisteme de informare si/sau prin contacte informationale.

Ele pot evoca aici, intr-o mica masura, sub ingrijirea lui Mintzberg, depasirea reprezentarii prea stereotipe a organigramei in propunerea formelor de configurare cele mai apropiate de functionarile reale, deoarece se bazeaza pe variabile simultane din punct de vedere formal si informational.

Analiza configuratiilor sale este o alta realitate a sistemelor de coordonare dezvoltate in cadrul entitatii.

« In fiecare configuratie structurala altul este mecanismul de coordonare care detine ponderea dominanta, alta este partea din organizatie care joaca rolul cel mai important si altul este tipul de descentralizare folosit » (Mintzberg). Cele cinci tipuri de configuratii si mecanisme propuse de Mintzberg reduc numarul influentelor distincte exercitate de parametrii de proiectare, de factorii conjuncturali si de celelalte caracteristici ale organizatiei la concepte functionale.

Cele doua forme de birocratie (mecaniciste si profesionale) corespund impreuna, mult mai particular, cazului organismelor publice.

De altfel, Mintzberg a asimilat adesea mediul ospitalier al unui ansamblu de « birocratii profesionale » la logica meseriilor si independenta calificarilor, care duc la munci repetate si ierarhii gradate. Acest model permite ca rezultat revederea unei reprezentari frecvente a unui spital: acela al unei organizatii in cadrul careia intervin doua grupe de actori-cheie (directia spitalului si corpul medical) care poseda respectiv competentele si capacitatile importante, cu diferente ale amplorii inegale, in particular, « profesionistii » meseriei de baza din spital, care sunt medici practicanti imputerniciti (o mica parte dintre acestia detin mai multa putere, deoarece activitatea lor ramane « fundamentala » in sensul asigurarii sanatatii. Pe de alta parte, reprezentarea sociala a corpului medical este in general mult mai valoroasa decat cea a managerilor iscusiti si confera o aura marcanta cu privire la medici peste tot unde ei sunt sefi de servicii).

Pentruu toate acestea, contextul sub care a fost conceputa reprezentarea « birocratiilor profesionale » nu este fundamental diferit de cel pe care il cunosc in prezent intreprinderile publice.

3.1.4. Principii organizationale

Cand conducerea unei organizatii depaseste capacitatea unei persoane, apare nevoia delegarii si cooperarii intre indivizii care urmeaza sa realizeze functiile in fiecare compartiment, departament.

Pentru a controla si regla aceasta cooperare este necesara pregatirea unei diagrame organizationale pentru a vedea sarcinile, responsabilitatile, autoritatea, etc.

Se spune ca autoritatea este delegata descendent in cadrul organizatiei. Un superior ii da unui subaltern responsabilitatea de a realiza o sarcina, precum si autoritatea necesara pentru a o executa.

Responsabilitatea finala ramane pe umarul superiorului, dar subalternul ii poate confirma rezultatele eforturilor sale, usurand astfel munca superiorului.

In acest mod, organizatia capata o ierarhie. Exista o deosebire intre principiile organizationale clasice si cele moderne.

Dintre principiile organizationale clasice mentionam:

Principiul functional;

Principiul liniei;

Principiul liniei si al personalului.

Principiul functional are drept caracteristica faptul ca un angajat are mai multi superiori. Fiecare superior este specialist in domeniul sau. Scopul organizarii distributiei responsabilitatii si autoritatii in acest fel este acela ca managerul individual sa fie un specialist in domeniul sau.

Principiul liniei. In acest caz, organizatia angajeaza mai multi specialisti. Datorita numarului mare de personal, este necesar sa se descrie in detaliu fisele posturilor. Aceasta forma a organizatiei, care inseamna si cresterea numarului de niveluri, implica delegarea/atribuirea de autoritate si crearea unor linii de autoritate.

Avantajele sunt:

atribuirea clara a autoritatii si responsabilitatii;

fiecare stie cui ii este subordonat si pentru ce raspunde;

se iau decizii mai bune cand managerul are autoritate deplina in domeniul sau.

O trasatura caracteristica a principiului liniei este ca fiecare angajat are un singur superior.

In consecinta, nu va exista niciodata indoiala privind persoana ale carei ordine trebuie urmate. Canalele de informare si comanda sunt aceleasi. In principiu, nu are loc nici o comunicare intre departamente.

De multe ori, aceasta structura rigida nu este respectata in practica, apelandu-se la canalele informale din organizatie.

Cu toate ca, din punctul de vedere al controlului, principiul liniei are multe avantaje, exista si multe dezavantaje.

Nu exista specialisti in organizatie. Managerul individual va fi greu de inlocuit, deoarece are multe cunostinte generale in domeniul sau.

Sintetizand, avantajele si dezavantajele celor doua principii sunt:

Principiul functional.

Avantaje:

utilizarea eficienta a specialistilor;

linie scurta de comanda;

Dezavantaje:

incrucisarea liniilor de comanda;

incrucisarea liniilor de autoritate;

atribuirea neclara a responsabilitatilor.

Principiul liniei.

Avantaje:

distribuirea clara a autoritatii si responsabilitatii;

fiecare angajat are un singur superior;

liniile de comunicare se suprapun cu cele de comanda.

Dezavantaje:

multe niveluri in organizatie;

superiorii trebuie sa aibe cunostinte profunde de ansamblu;

dificultatea de a utiliza specialisti;

probleme de coordonare si cooperare.

Principiul liniei si al personalului.

Cu cat managerii au mai multe sarcini, cu atat este mai necesar sa le transmita subalternilor ceea ce creeaza probleme de control si competenta.

In consecinta, a aparut ideea sa se combine cele doua principii de mai sus, obtinandu-se principiul liniei si al personalului.

Prin acest principiu se pastreaza autoritatea clara si impartirea responsabilitatilor, rezultand doua tipuri de departamente, un departament liniar este responsabil pentru activitatile implicate de atingerea obiectivelor principale ale organizatiei.

Managerul acestui departament are intreaga responsabilitate pentru tot ce se intampla in departamentul sau.

Un exemplu de departament este chiar departamentul de personal care se ocupa cu:

recrutarea;

politica de personal;

perfectionarea.

In realitate, analiza globala a caracteristicilor organizationale in mediul public releva dezacordurile grave dintre entitati. Pentru a apropia aceasta realitate cu fatete multiple, se impune integrarea diverselor criterii distructive in studierea combinatiilor lor, de la caz la caz.

Intr-o ancheta realizata in Franta pe un esantion format din 120 de manageri publici, studiul criteriilor, diviziunea meseriilor, luarea deciziei, gradul structurii, capacitatea de adaptare, stilul de management, gradul de formalism au condus la rezultate variate, confirmand caracterul de “carpeala” al mediului public pentru aceasta variabila organizationala.

Prezentam cateva dimensiuni:

Diviziunea meseriilor

Situatia este efectiv variata de la un organism la altul. Se constata, in particular, ca entitatile cu o conotatie tehnologica mai puternica (France Telecom, Apararea, EDF…) mentin avantajul anterior specializarii activitatii agentilor (si deci, uneori, segmentarea care rezulta), pe cand unitatile administrative (cum ar fi Alocatiile) sunt percepute ca fiind polivalente.

Gradul de structurare

Inca o data, paleta situatiilor este prea larga, cu organisme care mentin in frunte o ierarhizare solida (ca Ministerul de Interne sau cel al Sanatatii) si altele prezentate mai curand a avea aspecte de autonomie interna (cum ar fi SNCF sau France Telecom).

Capacitatea de adaptare

Se estimeaza ca responsabilii organizatiilor din domeniul agriculturii, afacerilor sociale, SNCF sau alocatiile familiale evolueaza intr-un mediu suficient de flexibil, cu exceptia celor din Ministerul de Interne, ai carui actori actori nu evoca supletea organizationala.

In urma acestor « flash-uri » asupra organismelor publice s-a convenit in egala masura retinerea dezacordului intern, puternic, in masura in care in cadrul aceleiasi administratii, de exemplu, se pot gasi servicii considerabil diferite. Aceasta varietate de situatii nu este puternic reprezentata la nivelul organismului, ci din cand in cand apare sub forma unor similitudini inselatoare.

Politica generala. Misiunea organizatiei.

Modelele obisnuite ale strategiei organizatiei disting doua niveluri in formularea acesteia:

obiectivele politicii generale, care se refera la liniile fundamentale pe termen lung (profesia, misiunea, vocatia, valorile sunt elemente specifice organizatiei);

obiectivele strategice, care corespund rezultatelor asteptate pe termen mediu si redau alegerile si prioritatile pentru activitatile organizatiei.

In mediul public se poate considera ca un cadru politic general integreaza misiunea si proiectul global al organizatiei, in timp ce strategia si obiectivele asociate identifica finalitatile mai clare in termenii continutului si scadentei. Este chiar necesar sa se faca referire, cu regularitate, la politica generala si la strategie, daca se vrea a se pastra spiritul veritabilelor elemente specifice ale organizatiei publice, care se situeaza inainte de toate in gandirea sa.

A admite ca o organizatie publica poate sa aiba o marja de actiune si un rol de jucat atat la nivelul « macro » (politicile nationale), cat si la nivel « micro » dovedeste clar ca strategia institutiei este o abordare relativ noua.

Aceasta presupune considerarea organizatiei drept o « unitate activa » si eliminarea schemelor traditionale care asociaza adesea « serviciul public » cu « monopolul permanent » si « proiectia in viitor » cu “previziunile bazate pe extrapolarile trecutului”.

Daca misiunea reprezinta “sarcina ce trebuie sa indeplineasca ceva” sau « scopul la care este destinata », se poate considera ca misiunea unei organizatii publice este direct legata de interesul general. Deci, este logic ca primul registru de reflectie asupra misiunilor unei institutii publice sa faca referire la dezbaterile asupra rolului statului si asupra elementului specific al actiunii publice. Se cauta totusi sa se pozitioneze organizatia respectiva in spectrul marilor responsabilitati publice: este vorba de justitie, securitate, aparare, diplomatie. Aceasta se refera la publicarea normelor sau la controlul aplicarii lor? Misiunea publica a organizatiei este sa apere drepturile fundamentale (locuinta, educatia, grija…), sa apere un interes national strategic (independenta energetica, libertatea de alegere in materie de armament…) sau, in sfarsit, sa inlocuiasca o piata slaba (investitii foarte scumpe sau proiecte cu rentabilitate indepartata)?

Acestea sunt probleme la care raspunsurile trebuie sa permita clarificarea misiunii serviciului public al organizatiei respective.

In aceeasi ordine de idei, prezentarea misiunilor serviciului public este cateodata facuta in jurul a trei functii combinate: o functie de serviciu, o functie de redistribuire si o functie de constrangere, totul pentru dezvoltarea « coeziunii sociale ».

Pe aceste baze, se poate observa ca veritabilele elemente specifice publice vor iesi in relief in continutul acestor misiuni sau vocatii, chiar daca « procesul »  de formulare a cadrului politic general poate sa gaseasca similitudini cu cele ale altor tipuri de organizatii.

A priori, se poate estima ca misiunea unei organizatii publice trebuie sa fie formulata in jurul finalitatilor nonlucrative, chiar daca organizatia publica in cauza obtine profituri si/sau dezvolta activitati comerciale (element ce va fi mentionat, eventual la nivelul obiectivelor strategice).

De asemenea, nu este de mirare sa regasim aceeasi logica in anumite definitii ale rolului entitatilor asociative (terminologia franceza) sau al organizatiilor nonprofit (terminologia anglo-saxona), care invoca in special raspunsul la nevoile colective sau la o cerere sociala.

Astfel, oricare ar fi structura juridica a entitatii respective, pe care ea o remarca in Dreptul public sau in Dreptul privat, referirea sa la serviciul public (si la ratiunile care legitimeaza aceasta referire in cazul temei studiate) va constitui in general un nucleu central al misiunii sale.

In cadrul acestui tip de formulare se gasesc cel putin trei dimensiuni:

« vocatia » entitatii: ratiunile existentei sale (respectiv creatia sa originala);

responsabilitatile sale « referitoare la societate »  (obligatiile fundamentale);

valorile si ambitiile sale (elementele care i se par esentiale in cadrul rolului sau si in cadrul activitatilor sale).

Astfel, rolul statului este acela de a fi mereu prezent in misiunile unui organism public sub doua fatete: pe de o parte, expresia ce justifica faptul ca activitatea trebuie sa fie publica; pe de alta parte, in cadrul surselor si modalitatilor de exercitare tutelei publice.

Adesea bazate pe o evidenta a priori, misiunile organismelor publice raman implicite, ceea ce poate constitui sursa de confuzii, respectiv de perimare.

Chiar daca misiunile au vocatie pe termen lung, ele sunt susceptibile de evolutie sau de adaptare. In zilele noastre, aceeasi intreprindere publica, mereu integrata intr-o logica colectiva de interes general, va trebui sa se straduiasca sa regleze si sa optimizeze serviciul public intr-o optica de pregatire a concurentei, asa cum cer decidentii.

Chiar pe un fond de permanenta, misiunile organismelor publice trebuie sa evolueze in functie de context. In plus, daca ele trebuie sa constituie un cadru de referinta, atunci acesta trebuie sa fie formalizat si cunoscut, dependent de reprezentarile neclare ale actorilor.

Daca misiunea unei institutii publice merita adesea o explicatie, este pentru ca exista cateodata « confuzia intre misiunile serviciului si misiunile agentilor sau intre aceste misiuni si modalitatile lor de incepere a unei actiuni ».

Trebuie sa se considere, in primul rand, ca determinarea misiunilor tine de competenta politicii, deci de nivelul « macro » evocat anterior. Totusi, este pertinenta teoria conform careia, institutiile, pentru a preciza liniile si a-si studia modificarile trebuie sa aiba un punct de vedere asupra misiunilor proprii. Este vorba despre o ocazie oportuna de a efectua dezbateri asupra activitatilor lor, respectiv de a realiza o apropiere reala prin actorii nivelului « micro ».

Aceasta munca, necesita explicarea misiunilor si permite in egala masura, facilitarea alegerii institutiei si, eventual, «reincadrarea » actiunilor si imaginilor unei institutii, dovedindu-se pertinenta si pentru definirea ulterioara a obiectivelor strategice. Clarificarea misiunilor constituie o baza precisa pentru formularea « proiectului » unitatii si pentru a incepe o actiune efectiva.

Planul organizatiei publice.

Notiunea de plan al organizatiei este deja o notiune relativ veche. Ea nu mai constituie o unealta moderna a managementului organizatiei publice, dar a reprezentat, din punct de vedere istoric, o evolutie importanta in managementul organizatiilor serviciului public (exemplul Frantei).

Evolutia este in realitate legata de punerea in discutie a principiului bugetului anual, principiu fundamental pentru institutiile publice. Aceasta punere in discutie nu poate fi disociata de rolul jucat de planificarea nationala. Notiunea de plan, rolul pe care aceasta l-a jucat in reconstructia economiei franceze dupa Al Doilea Razboi Mondial nu poate fi uitata, chiar daca astazi planificarea a pierdut mult, atat din greutate, cat si din punctul de vedere al rolului efectiv in decizia publica.

Confruntata cu obstacolul anualitatii bugetare, ea a fost tradusa in functionarea statului prin introducerea unei programari plurianuale a creditelor bugetare, consacrata prin votarea Legii programului, care prevedea un ansamblu de credite pe o durata mai mare de un an, si prin introducerea notiunii contabile de autorizare a programului, ce permite votarea creditelor destinate sa fie cheltuite pe un an si care iau numele de credite de plata.

Aceste notiuni presupun cateva precizari, cu exemplificarea experientei franceze.

Autorizarea programului determina suma maxima a creditelor care poate fi angajata de catre un ministru pe parcursul anului urmator, cu titlul de operatiune de investitie, autorizata de lege. Autorizarea acestui program, valabila fara limitarea duratei, a fost mai intai dezvoltata la nivelul statului, apoi ea s-a extins si la colectivitatile locale.

Creditul de plata reprezinta sumele necesare pentru plata angajamentelor luate pe baza autorizatiilor de program.

Legea programului poate fi definita ca planificarea previzionala a autorizarilor programului in timp. Ea are caracter indicator si non-imperativ pentru bugetele ce urmeaza a fi aprobate. Bugetul programului este traducerea contabila a Legii programului.

Aceste notiuni ale programului, introduse in anii ’50, au urmarit depasirea traditionalului cadru bugetar anual. La inceput, concepute pentru stat, ele s-au dezvoltat in mod progresiv in cadrul altor structuri publice.

Pentru structurile publice care nu au fost legate de constrangerile contabilitatii publice si in special de cele anuale, referinta plurianuala era mult mai usor de integrat. Dar in mod sistemic, cu atat mai mult cu cat importanta creditelor publice care ii erau destinate supuse regulilor anualitatii, avea caracterul sa impiedice demersul plurianual.

Astfel, versiunea plurianuala a fost implantata progresiv in managementul organizatiilor publice.

Au aparut planurile intreprinderii. Acest demers a fost intarit de reforma planificarii, introdusa in 1982, care, generalizand notiunea de contract, a constrans ansamblul de actori ai planificarii si in special al actorilor publici, cu scopul de a-l integra in demersurile planificarii. 

Planul intreprinderii constituie o constatare a managementului care incearca sa prevada, pe o anumita perioada, evolutoia activitatilor organizatiei si sa determine mijloacele – investitii: noi domenii de interventie, credite publice, adaptarea structurilor – care permit atingerea scopurilor.

Ex.: Planurile intreprinderii SNCF, devenita celebra prin grevele de la sfarsitul anului 1995.

Planul intreprinderii abordeaza in mod prioritar datele cifrate sau masurate. Aceasta viziune cifrata este frecvent completata de constatari mai mult calitative vizand masurarea, satisfacerea nevoilor beneficiarilor, in special cand este vorba despre servicii care nu lasa loc platii directe de la beneficiar la furnizor.

Planul intreprinderii este un plan de management, in care el este elaborat de responsabilii de intreprinderi. Acest lucru nu inseamna ca personalul nu va fi asociat intr-un mod sau altul. Dar acest lucru ar presupune un act de conducere. Introducerea planului intreprinderii a constituit un progres indiscutabil in intelegerea problemelor de management public. Dar privilegiind o viziune externa si bugetara a managementului public, planul intreprinderii nu raspunde perfect exigentelor managementului public modern.

3.1.5. « Proiectul » unei organizatii publice

Originile proiectului de antrepriza.

Notiunea de « proiect », in limbajul curent, poate sa evoce diverse dimensiuni, dintre care doua sunt cvasicontradictorii: pe de o parte, aceea a unei stari mai bune pe care ar putea s-o atinga in viitor o organizatie si, pe de alta parte, aceea a unei incertitudini sau a unei schite inca imperfecte.

Intr-unul sau in celalalt dintre aceste sensuri, proiectele fac parte integranta din viata intreprinderilor inca de mult timp, desi pana la mijlocul anilor ’80 termenul ramane relativ banal. Se creeaza intr-adevar proiecte tehnice, economice sau comerciale, se practica « managementul proiectului » (adica planificarea si inceperea unei actiuni de investire sau de schimbari industriale), se formeaza grupe de proiecte care au o misiune clara si localizata, etc.

Mediul a devenit cateodata mai turbulent si mai complex, punand in scena modelele traditionale de gestiune, bazate pe continuitate, tehnicitate, centralizare si impartirea sarcinilor si responsabilitatilor. Miscarile din cadrul acestui mediu au intunecat orizontul de deschidere al intreprinderilor si au redus considerabil intreaga previziune posibila pe termen lung.

In acest mediu incert, generator de confuzie, au aparut noi procese: cel al dezvoltarii flexibilitatii intreprinderii, pentru a-i permite sa faca fata riscurilor si sa se adapteze, si cel al construirii noilor cadre de referinta pentru viitor, calitative si deschise multiplelor scenarii, in raport cu planurile traditionale devenite statice si rigide.

Acesta este cadrul in care se dezvolta proiectele de antrepriza, constituind compensarea sau elementul important care ar putea permite evitarea riscurilor de dispersie si de incoerenta generala. Astfel, proiectul reprezinta ambitia strategica si culturala a intreprinderii pentru viitor. Poate fi analizat ca o incercare de raspuns la un anumit vid strategic, respectiv la o criza de sens.

In mod progresiv, proiectul de antrepriza a devenit o noua abordare, considerata ca fiind moderna, simbolizand atingerea unui stadiu suprem de perfectiune in domeniul managementului pentru intreprinderile care il practica.

« Nu este indoielnic faptul ca, la sfarsitul anilor ’80, administratiile publice redescopera interesul pentru proiectul-demers. In aceasta perioada de schimbare profunda a mediului, de indoiala si de neliniste a personalului, de provocari noi pentru stat – se vorbeste despre o descentralizare si o constructie europeana –, demersurile proiectului se prezinta, in special, bine ».

Aceasta declaratie aduce mai multe idei:

Situeaza la sfarsitul anilor ’80 in tarile dezvoltate introducerea (sau reaparitia) proiectelor in sectorul public, deci in jur de patru sau cinci ani dupa marea perioada de admiratie exagerata a intreprinderilor si a epocii circularei asupra “reinnoirii” functiei publice;

Foloseste expresia « demers al proiectului », ceea ce lasa de gandit ca ea s-ar apropia mai mult de cele doua conceptii.

Aminteste ca administratiile publice se gasesc confruntate cu mediul turbulent.

Anumite metode traditionale de management, direct concepute prin si pentru sectorul public, dateaza de mai multe decenii. De multa vreme, ele s-au intemeiat pe abordarile centralizatoare de definire a obiectivelor si de programare cantitativa a mijloacelor si contineau o anumita logica a proiectului de actiune pentru viitor.

In mediul public obisnuit, planurile, programele si schemele directoare existau deja de multi ani, inainte sa se dezvolte in anii ’90 proiectele de serviciu, proiectele medicale sau proiectele de intreprindere.

Se poate constata, in cele trei functii publice franceze (functia publica de stat, functia publica din spitale, functia publica teritoriala), ca practica de incepere a demersurilor proiectelor este foarte mult dezvoltata (poate insa mai mult, ca pondere, decat in intreprinderi) in cursul anilor ’90.

Proiectul intreprinderii este o tehnica a managementului destinata sa defineasca dezvoltarea unei organizatii integrand un maximum de componente, in special sociale si umane, fiind vorba despre prevederea unei anumite durate a evolutiei, intr-un anumit numar de caracteristici ale organizatiei: productia, serviciile, structura, efectivele, calificarea personalului, metode de productie, imaginea, ambianta interna, sa-si defineasca mijloacele de orice natura, care permit organizatiei sa-si completeze rolul in mediul sau ambiant.

Proiectul intreprinderii se distinge de planul intreprinderii in ceea ce priveste componentele acestuia si el nu se limiteaza la caracteristicile externe ale organizatiei. El privilegiaza ambianta, relatiile sociale, cultura intreprinderii. El se distinge de altele prin demersul care conduce la proiectul intreprinderii. Daca la planul intreprinderii este frecvent un demers unic realizat de conducere, proiectul intreprinderii se vrea a fi un demers care asociaza totalitatea personalului care participa la elaborarea proiectului intreprinderilor in grupuri de lucru.

Ideea care prezideaza acest demers este ca personalul, asociat unei definitii a viitorului organizatiei, sa poata adera la proiect si sa poata deschide noi orizonturi in cadrul comportamentului sau individual. Acest demers de timp participativ pare sa se fi adaptat foarte bine la organizatiile publice, in functie de dificultatile problemelor de personal pe care le cunosc.

Pentru administratiile « clasice » si in special pentru cele care nu dispun de personalitate juridica, proiectul intreprinderii are in mod obisnuit numele de proiect de serviciu.

Numeroase proiecte de serviciu si proiecte de intreprindere par sa nu aiba solutii. Entuziasmului plecarii in aceasta cursa ii succede o dezamagire legata de constrangerile care nu intarzie sa apara: insuficienta creditelor bugetare, problemele statutului personalului, absenta calificarii individuale si a traditiilor administrarii.

Exista contradictii intre imperativele pietei sau ale mediului inconjurator si dorintele personalului, provocand frecvent dificultati importante, ajungand chiar sa blocheze demersurile deja angajate.

Proiectul intreprinderii constituie un instrument interesant pentru organizatii, pentru managementul modern, pentru problemele intreprinderii, pentru demersul participativ.

3.1.6. Alegerile strategice

Notiunea de alegere semnifica faptul ca, intr-un context restrans, marjele de manevra sunt suficiente pentru a lasa un loc diferitelor optiuni posibile; in plus, in cadrul unui mediu turbulent si pentru a nu sustine miscarile sindicale, organizarea ar trebui sa conduca si sa defineasca liniile directoare intr-un « camp al posibilului »; intr-un cadru de resurse limitate, este bine ca acestea sa fie alocate conform obiectivelor si prioritatilor.

O alegere strategica se distinge de o actiune curenta, prin caracterul determinant al impactului sau si chiar daca intoarcerea este cateodata posibila, ea nu este mai putin dificila si costisitoare; gradul de reversabilitate este deci slab, atata timp cat impactul asupra ansamblului de activitate este determinant.

Logica strategica presupune o proiectare in viitor. Aceasta proiectare pe mai multi ani nu este o “simpla” previziune, care prezinta un dublu inconvenient, acela de a se baza pe o apropiere de extrapolarea fata de tendintele din trecut si acela de a se intoarce la o apropiere pasiva, cu privire la un viitor ce trebuie descoperit si nu creat.

Oricare ar fi campul de aplicare, strategia nu ar sti sa se limiteze la alegerile si la proiectele deliberate. Intr-adevar, inainte de toate se situeaza procesul strategic care poate sa puna in evidenta, prin concretizarea alegerilor, pertinenta continutului.

Astazi, pentru o organizatie data, turbulentele mediului extern si intern si incertitudinile viitorului ii interzic acesteia sa aiba un rationament « inghetat ». Dimensiunea traditionala « etilista » a strategiei nu mai este pusa intr-un context in care capacitatile de mobilizare si de adaptare a tuturor actorilor devin determinante. Acest lucru reprezinta curentele strategice de antrepriza ce au fost trecute progresiv in « planificarea strategica a managementului strategic ». Este vorba de integrarea unei flexibilitati interne in interiorul unui cadru de orientare coerent pe termen mediu sau lung, sprijinindu-se pe baza a doua principii:

dinamica de evolutie;

procesele de implicare a actorilor.

3.1.7. Calitatea totala

Contrar planurilor sau proiectelor intreprinderilor, demersurile calitatii nu au a priori o finalitate globalizanta. Demersul calitatii s-a nascut in industrie, acolo unde a aparut necesitatea de a codifica un ansamblu de proceduri pentru a se asigura fiabilitatea produselor furnizate, in special in ceea ce priveste produsele industriale.

Demersurile pentru calitate, initial limitate la tehnicile de elaborare a produselor complexe, integreaza nu numai ansamblul fluxurilor de productie de bunuri sau servicii, aici intelegandu-se relatiile cu furnizorii si clientii, dar si procesul de administrare si de decizie al organizatiei. Demersul calitatii vizeaza personalitatea relatiilor dintre clienti si furnizori, fiecare componenta a organizatiei fiind si client si furnizor.

Luarea in calcul a acestei realitati si a codificarii acestei relatii vizeaza garantarea calitatii prestatiilor reciproce, precum si angajarea organizatiei intr-un demers al calitatii totale, toate acestea aplicandu-se in interiorul si in mediul inconjurator al organizatiei.

Astazi, managementul privat privilegiaza alte notiuni: recentrarea activitatilor esentiale ale institutiilor (core-business) si efectele exterioare, observarea metodelor concurentei (benchmarking), preferinta acordata structurilor mici sau medii (small is beautiful), definirea unei etici proprii fiecarei activitati.

Definirea conceptelor globale ale managementului marcheaza etapele care trebuie urmate. Tentativele de a rezolva problemele unei organizatii dand castig de cauza metodelor predefinite, par azi a fi in zadar si foarte mult legate de interventia consultantilor care privilegiaza frecvent transcrierea modelelor prestabilite pe studiul structurilor. Se vorbeste azi mai curand de principiile managementului decat de metodele globale. Aceste principii sunt: descentralizarea, responsabilizarea, determinarea principiilor etice care pun bazele managementului modern, public si privat.

Intreprinderea publica.

Intreprinderea publica este o componenta importanta a sectorului public, dar, o data cu privatizarea, dimensiunea sectorului public a scazut.

Sunt doua motive pentru a considera intreprinderea publica ca parte a managementului sectorului public:

pentru argumentarea domeniului de activitatea a guvernului, iar privatizarea intreprinderilor publice are implicatii asupra sectorului public ca intreg;

intreprinderile publice genereaza probleme de managemnt particulare, chiar in comparatie cu restul sectorului public, cele mai remarcabile fiind controlul si responsabilitatea organizatiilor guvernamentale.

Dezvolatrea unui mediu de piata care necesita un management pentru imitarea comportamentului unei firme competitive, fiind in proprietatea statului reprezinta o prioritate a reformei serviciilor publice.

Intreprinderile publice au avut intotdeauna probleme particulare de management: responsabilitatea, reglementarea, politici sociale si industriale, politici de investitii, control financiar.

Intreprinderile publice, finantate in principal din vanzarea serviciilor lor, pot fi organizate asemanator firmelor din sectorul privat sau ca utilitati publice de interes general.

O intreprindere publica este un tip particular de autoritate: vinde bunuri si servicii publicului, veniturile revenindu-i in primul rand ei. Cele mai multe intreprinderi publice sunt in sectorul nonbugtar si functioneaza cu o independenta importanta.

Intreprinderile publice furnizeaza multe servicii publice sau de utilitate publica: telecomunicatii, electricitate, furnizare gaze, apa, canalizare, transport feroviar, aerian, maritim si transport public urban; servicii financiar-bancare si societati de asigurare, marketing agricol, etc. Unele tari au societati de petrol, de autovehicule, tigari si alcool in proprietatea guvernului.

Unitatile publice furnizeaza servicii de interes public – apa, canalizare, electricitate, gaze si telecomunicatii – considerate esentiale pentru economie ca intreg.

Acest tip de servicii presupune existenta unei retele pentru furnizarea serviciului, ceea ce conduce la doua trasaturi:

conectarea gospodariei inseamna ca exista o reala tendinta spre „monopolul natural”. O data ce reteaua a fost stabilita, devine din ce in ce mai ieftin sa adaugam noi utilizatori. Concurenta este constransa;

natura esentiala a unitatilor publice.

Exista diverse argumente impotriva conceptului de monopol natural si deci a proprietatii utilitatilor de catre guvern. Privatizarea a aparut in zonele cu monopol natural. Din motive politice, niciun guvern nu se poate total disocia de utilitatile publice, desi ar putea utiliza alte instrumente in afara proprietatii.

Interventiile cunoscute ale guvernelor sunt de tipul reglementarilor.

Transportul public si posta sunt servicii esentiale ca utilitati publice, care, se confrunta cu concurenta.

La inceputul anilor ’90, lista intrprinderilor publice in medii competitive a fost considerabil redusa, datorita privatizarii. Se pune intrebarea: daca sunt profitabile si functioneaza la fel ca si concurentii lor, de ce trebuie sa fie in proprietatea statului?

Pe de alta parte, daca sunt profitabile si bine conduse, de ce nu ar trebui ca statul sa le pastreze si sa foloseasca profiturile intr-un mod productiv social?

Guvernele se implica in aceste intreprinderi atunci cand o intreprindere esueaza pe piata, pentru a stimula concurenta, pentru a mentine controlul unei industrii strategice.

Autoritatile de reglementare reprezinta o componenta a sectorului intreprinderilor publice, in proprietatea si controlul guvernului.

Reglementarea este o caracteristica importanta a intrprinderii publice. Utilitatile publice pot avea o tendinta spre monopol natural, sustinuta de sistemul legislativ. Reevaluarea efectelor mediului de reglementare reprezinta o componenta a interesului public.

Intrebari fundamentale despre intreprinderea publica pot fi considerate:

daca guvernele trebuie sa se implice;

conditiile in care proprietatea guvernului ar trebui mentinuta sau nu.

In anii ’80, succesul aparent al programului de privatizare al Marii Britanii a fost urmat de alte tari, care au vazut privatizarea ca o modalitate de concentrare pe activitatile de baza si un mijloc facil de colectare a veniturilor.

Privatizarea intreprinderilor publice a devenit o miscare internationala intai in tarile dezvoltate si apoi in tarile in curs de dezvoltare prin vanzarea tuturor tipurilor de intreprinderi.

Agentiile internationale, ca aceea din Marea Britanie, si Fondul Monetar International au incurajat privatizarea ca parte a oricarui program de asistenta.

Cuvantul „privatizare” poate insemna multe lucruri:

Transferul activelor publice catre sectorul privat, acolo unde „controlul unei activitati este transferat de la sectorul public la sectorul privat prin intermediul emiterii de actiuni”.

Reducerea implicarii guvernului in general: ca o reducere a productiei, dar si ca o reducere a furnizarii subventiilor sau reglementarilor sau orice combinatie a celor patru instrumente de privatizare:

impozitarea implica substituirea (partiala) a taxelor utilizatorului;

subcontractarea reprezinta substituirea contractantilor privati;

denationalizarea presupune reducerea domeniului de activitate a guvernului, care are ca forme vanzarea de intreprinderi publice si abandonarea (partiala) a functiilor ne-comerciale publice;

liberalizarea – inlaturarea barierelor statutare asupra sectorului privat, care concureaza cu sectorul public.

Aceste trasaturi sunt importante. Exista adesea o interconectare intre vanzarea de actiuni si reducerea mediului de reglementare.

Liberalizarea, prin reducerea regulamentelor, este o componenta critica a privatizarii, in timp ce subcontractarea si impozitarea se manifesta in sectorul public.

Exista numeroase motive pentru privatizarea intreprinderilor publice:

consideratii bugetare;

diferente privind managementul;

probleme de responsabilitate;

Potrivit premiselor teoretice ale noului management public, modelul birocratic nu este eficient pentru sectorul public la sfarsitul secolului XX. Trebuie gasite instrumente noi, altele decat dreptul public si procesul bugetar conventional, de asemenea, vor fi schimbate calificarea si motivarea personalului. Cresterea autonomiei si flexibilitatii in utilizarea resurselor este fundamentala pentru dezvoltarea unei culturi orientate pe performanta. Deconcentrarea deciziilor privind alocarea resurselor – de la organismele centrale de management la departamentele si structurile operationale; in cadrul departamentelor operationale; de la nivelul central la nivelurile inferioare ale administratiei; de la sectorul public la subcontractantii din sectorul privat. Administratia inlocuieste structura sa clasica birocratica cu centre de responsabilitate, descentralizate. In acest context, interdependentele dintre structuri, proceduri si personal sunt critice. Necesitatea si gradul de aplicare in practica a specificatiilor procedurale si structurale sunt determinate predominant de cultura organizationala, de istorie, de situatia economica.

Dezvolatrea unei abordari orientate pe performanta reprezinta o provocare pentru modelul traditional al administratiei.

In acest context, sunt supuse atentiei unele caracteristici traditionale ale administratiei publice, astefel:

Guvernele ar trebui sa se organizeze in concordanta cu principiile ierarhiei, birocratiei enuntate in analizele clasice ale lui Max Weber si adoptate de catre intreprinderi si institutii care nu apartin sectorului public. Pentru acea perioada era potrivit acest model, ca fiind singura cale de organizare a sectorului public.

Guvernul devine singurul producator de bunuri si servicii.

Problemele administrative si politice trebuie separate, administratia avand instrumente de realizare a instructiunilor si politica rezervandu-si atributiile conducerii politice.

Administratia publica a fost considerata ca o forma speciala de administratie, cerand o birocratie profesionala, angajata „pentru viata” cu „indemanarea” de a fi utila oricarei probeleme politice.

Analiza economica a birocratiei supune atentiei „cresterea dezechilibrata” a productivitatii sectorului public, eficacitatea mai scazuta a productiei publice decat a productiei private datorata lipsei concurentei in administratia publica.

Aceste caracteristici nu au mai raspuns evolutiei societatii, modelul de administratiei al lui Weber nu a mai ramas singurul furnizor de servicii si bunuri. In sectorul privat, erau utilizate sisteme de management flexibil, care, in timp, au fost preluate si adoptate de catre guvern, ceea ce a condus la intrepatrunderea problemelor politice si administrative.

3.2. ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI DE MARKETING SI RELATII PUBLICE DIN CADRUL MINISTERULUI MEDIULUI SI DEZVOLTARII DURABILE

SERVICIUL RELATII PUBLICE SI COMUNICARE

Ne vom referi, in cele ce urmeaza, pentru o mai buna „pozitionare” si intelegere a serviciului public, la serviciul public al Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile. Vom urmari structurarea organizatorica a acestuia si relatiile diferitelor compartimente cu publicul.

Conducerea Ministerului Mediului si Dezvolatrii Durabile raspunde de organizarea activitatii institutiei pentru indeplinirea tuturor obiectivelor stabilite si este obligata in acest sens sa creeze conditiile organizatorice, tehnice si materiale, pentru desfasurarea corecta si eficienta a tuturor proceselor specifice obiectului de activitate, precum si pentru asigurarea ordinei si disciplinei in munca. In acest scop, conducerea institutiei:

elaboreaza strategii si structuri de programe pe obiective (in colaborare cu specialistii din institutie);

perfectioneaza structura organizatorica a institutiei diminuând/dezvoltând structura de personal in concordanta cu programele pe obiective;

stabileste indatoririle, competentele si responsabilitatile personalului de conducere si executie, pe compartimente organizatorice si pe functii si asigura controlul sarcinilor, pe fiecare salariat;

dispune si urmareste asigurarea accesului la actele normative in vigoare si modalitatile concrete de insusire si punere in practica a acestora;

asigura recrutarea, selectarea si angajarea personalului prin concurs, in limita posturilor vacante, si urmareste pe etape modul de integrare a noului angajat in specificul muncii si in colectivitate.

asigura mijloacele tehnice necesare pastrarii anumitor informatii confidentiale si controleaza respectarea confidentialitatii anumitor lucrari executate;

dispune sanctionarea prompta a oricaror incalcari sau nerespectari a atributiilor de serviciu sau a normelor de conduita, precum si recompensarea pentru realizari si conduita favorabila deosebita;

examineaza sugestiile si propunerile facute de angajati, in vederea imbunatatirii activitatii la toate locurile de munca, aducând la cunostinta acestora modul de rezolvare;

actualizeaza ori de câte ori este necesar Regulamentul de Ordine Interioara, in vederea intaririi ordinei si disciplinei, pentru tot personalul, in functie de noile conjucturi si abateri aparute.

Asigurarea unui serviciu public de calitate in cadrul Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile.

Legatura directa cea mai frecventa intre public si personalul din cadrul Ministerului se face prin intermediul functionarilor publici. Astfel, ne vom referi in cele ce urmeaza, la obligatiile ce-i revin acestuia in cadrul departamentelor in care activeaza.

Functionarii publici au obligatia de a asigura un serviciu public de calitate in beneficiul cetatenilor, prin participarea activa la luarea deciziilor si la transpunerea lor in practica, in scopul realizarii competentelor autoritatilor si ale institutiilor publice.

In exercitarea functiei publice, functionarii publici au obligatia de a avea un comportament profesionist, precum si de a asigura, in conditiile legii, transparenta administrativa, pentru a câstiga si a mentine increderea publicului in integritatea, impartialitatea si eficacitatea autoritatilor si institutiilor publice.

Functionarii publici au obligatia ca, prin actele si faptele lor, sa respecte Constitutia, legile tarii si sa actioneze pentru punerea in aplicare a dispozitiilor legale, in conformitate cu atributiile care le revin, cu respectarea eticii profesionale.

Relatiile cu mijloacele de informare in masa se asigura de catre functionarii publici desemnati in acest sens de conducatorul autoritatii sau institutiei publice, in conditiile legii.

Functionarii publici desemnati sa participe la activitati sau dezbateri publice, in calitate oficiala, trebuie sa respecte limitele mandatului de reprezentare incredintat de conducatorul autoritatii ori institutiei publice in care isi desfasoara activitatea.

In cazul in care nu sunt desemnati in acest sens, functionarii publici pot participa la activitati sau dezbateri publice, având obligatia de a face cunoscut faptul ca opinia exprimata nu reprezinta punctul de vedere oficial al autoritatii ori institutiei publice in cadrul careia isi desfasoara activitatea.

Functionarul public are urmatoarele obligatii specifice:

sa-si insuseasca prevederile Regulamentului de Organizare si Functionare pentru compartimentul din care face parte, ale Regulamentului de Ordine Interioara, sarcinile si responsabilitatile prevazute in fisa postului;

sa-si insuseasca si sa respecte prevederile Codului de conduita a functionarilor publici (Legea nr. 7/2004);

sa isi indeplineasca cu profesionalism, loialitate, corectitudine si in mod constiincios indatoririle de serviciu si sa se abtina de la orice fapta care ar putea aduce prejudicii autoritatii sau institutiei publice;

sa se abtina de la expimarea sau manifestarea convingerilor lor politice in exercitarea atributiilor ce le revin;

sa indeplineasca atributiile ce le revin din functia publica pe care o detin, precum si atributiile ce le sunt delegate;

sa se conformeze dispozitiilor date de functionarii cu functii publice de conducere carora le sunt subordonati direct, cu exceptia cazurilor in care apreciaza ca aceste dispozitii sunt ilegale. In asemena cazuri functionarul public are obligatia sa motiveze in scris refuzul indeplinirii dispozitiei primite. Daca functionarul public care a dat dispozitia staruie in executarea acesteia, va trebui sa o formuleze in scris. In aceasta situatie dispozitia va fi executata de cel care a primit-o;

au indatorirea sa pastreze secretul de stat si secretul de serviciu, in conditiile legii;

sa pastreze confidentialitate in legatura cu faptele, informatiile sau documentele de care iau cunostinta in exercitarea functiei;

le este interzis sa solicite sau sa accepte, direct sau indirect, pentru ei sau pentru altii, in considerarea functiei lor publice, daruri sau alte avantaje;

sa prezinte, in conditiile legii, conducatorului institutiei publice, la numirea si la eliberarea din functie, declaratia de avere si declaratia de interese;

sa rezolve lucrarile repartizate de conducatorul compartimentului in care functioneaza;

le este interzis sa primeasca direct cereri a caror rezolvare intra in competenta lor ori sa intervina pentru solutionarea acestor cereri;

sa respecte si sa sustina interesele generale ale institutiei, sa nu denigreze conducerea institutiei sau pe ceilalti angajati ai ei;

sa-si perfectioneze pregatirea profesionala si de specialitate si sa-si valorifice cunostintele profesionale, initiativa si spiritul creator si de competenta, conform cerintelor postului pentru care este angajat si salarizat;

sa pastreze totala discretie asupra lucrarilor executate, care au caracter de confidentialitate, fata de persoane din afara institutiei;

sa nu practice activitati care sa dauneze intereselor ministrerului;

sa nu se solidarizeze cu angajatii din compartimentul sau compartimentele ministerului care nu respecta obligatiile sau normele de conduita;

in relatiile cu personalul din cadrul autoritatii sau institutiei publice in care isi desfasoara activitatea, precum si cu persoanele fizice sau juridice, personalul angajat este obligat sa aiba un comportament bazat pe respect, buna-credinta, corectitudine si amabilitate.

Serviciul Relatii Publice si Comunicare este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile, ale carui sarcini generale sunt stabilirea si mentinerea relatiilor de comunicare dintre minister si publicul sau, condus de un sef de serviciu.

Vom prezenta in cele ce urmeaza structura organizatorica a Serviciului Relatii Publice si Comunicare.

Serviciul Relatii Publice si Comunicare are ca obiect de activitate gestionarea sistemelor de relatii publice ale autoritatii centrale pentru protectia mediului, organizarea eficienta a comunicarii acesteia cu reprezentantii mass-media si a altor publicuri tinta, precum si crearea si mentinerea unei imagini institutionale pozitive.

La baza intregii activitati a Serviciului Relatii Publice si Comunicare stau urmatoarele valori: adevarul, transparenta, respectul, promptitudinea si obiectivitatea.

Atributiile serviciului.

Serviciul Relatii Publice si Comunicare exercita si raspunde de indeplinirea urmatoarelor atributii:

In domeniul relatiilor cu mass-media

proceseaza date si informatii primite de la toate departamentele din minister, in vederea alcatuirii de informari si/sau comunicate de presa;

transpune in forma publicistica informatiile primite de la componentele de specialitate la nivel institutional si guvernamental, transmite solicitari mass-mediei privind problemele specifice, urmareste raspunsurile, proceseaza computerizat, transmite e-mail sau fax;

asigurara fluxul de comunicare al Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile, redacteaza materialele de presa, le supune spre aprobarea conducerii si urmareste transmiterea lor in timp util;

rezolva solicitarile si sarcinile primite (inclusiv prin e-mail sau telefon);

organizeaza conferinte de presa si alte evenimente mediatice;

pastreaza evidenta interviurilor si declaratiilor oficiale din cadrul reuniunilor interne si internationale din domeniu;

realizeaza acreditari de presa si stabileste unele legaturi permanente si amiabile cu jurnalistii acreditati la Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile;

mentine si reactualizeaza baza de date referitoare la reprezentantii mass-media;

identifica caile si mijloacele de imbunatatire a activitatii de comunicare si, implicit, a imaginii publice a ministerului;

urmareste modul in care se reflecta in presa activitatile Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile, prin intermediul monitorizarii materialelor aparute;

colaboreaza cu salariatii din celelalte compartimente din minister, in limitele competentelor, sarcinilor si dispozitiilor primite;

gestioneaza, din punctul de vedere al unei comunicari eficiente, situatiile de criza;

mentine comunicarea dintre Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile si Guvern (Cabinetul Purtatorului de Cuvânt al Guvernului);

pregateste fisele-punctaj pentru sedintele de guvern saptamânale;

asigura monitorizarea electronica a presei;

realizeaza analize si consilieri pe baza articolelor aparute in mass-media;

informeaza Departamentele din cadrul Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile sau demnitarii asupra materialelor aparute in mass-media;

stabileste interviuri, participari la emisiuni radio/TV, precum si la intrevederile reprezentantilor Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile cu jurnalistii din presa scrisa si audio-vizuala;

intocmeste materialele-suport in vederea participarii la diferite emisiuni radio/TV;

intocmeste brosuri sau materiale publicitare necesare evenimentelor organizate de Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile;

participa la sedintele si intâlnirile interdepartamentale din cadrul ministerului, sau a celor dintre reprezentantii Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile si a unor alte institutii sau ministere, in vederea redactarii comunicatelor de presa aferente;

elaboreaza si organizeaza evenimente mediatice (seminarii, mese rotunde, concursuri, expozitii, deplasari in teritoriu, etc.);

mentine legatura cu institutiile aflate in subordonare, coordonare sau sub autoritatea Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile, in vederea promovarii imaginii acestora in mass-media, dar si pentru obtinerea de informatii solicitate de ziaristii acreditati;

consulta alte site-uri de mediu ale statelor membre UE, in vederea imbunatatirii site-ului oficial al Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile;

verifica constant mesajele primite prin posta electronica, pentru a putea raspunde ziaristilor in timp util;

identifica tematici in vederea organizarii de evenimente mediatice si conferinte de presa;

fotografiaza momentele importante din cadrul evenimentelor importante, in vederea transmiterii de imagini catre mass-media, precum si a postarii lor pe site-ul Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile;

transmite comunicatele catre departamentul IT, in vederea postarii acestora pe site-ul oficial al Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile;

furnizeaza informatii – conform Conventiei de la Aarhus privind liberul acces la Informatie – participarea publicului la luarea deciziei ai accesul la justitie in probleme de mediu;

organizeaza campanii de informare punctuale (pe publicuri-tinta bine definite) si eficiente.

intocmeste zilnic revista presei pe care o prezinta factorilor interesati;

analizeaza si evalueaza reflectarea in presa a actiunilor intreprinse de minister;

asigura indeplinirea atributiilor ce-i revin purtatorului de cuvânt desemnat de conducerea ministerului.

In domeniul relatii cu publicul:

Analizeaza informatiile comunicate din teritoriu;

Elaboreaza materiale de prezentare a procedurii de solicitare a audientelor;

Transmite informatii Agentiei Nationale pentru Protectia Mediului, ARM-urilor si APM-urilor, impreuna cu lista actelor ce trebuie anexate in vederea solutionarii solicitarii;

Actualizeaza permanent informatiile de interes public publicate pe site-ul Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile, referitoare la anunturi si materiale utile;

Elaboreaza un sistem de monitorizare a modului de prelucrare a solicitarilor;

Asigura primirea, inregistrarea, trierea, repartizarea si urmarirea petitiilor;

Multiplica, manipuleaza, selectioneaza, pastreaza si arhiveaza documentele adresate Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile din domeniul de activitate;

Inregistreaza, triaza si repartizeaza documentele primite de Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile de la persoane fizice si juridice, interne si internationale;

Inregistreaza cererile de audienta la conducerea ministerului;

Selectioneaza, triaza si repartizeaza documentele pentru solutionare;

Multiplica si inainteaza documentele celor interesati;

Tine evidenta si urmareste termenele de solutionare a petitiilor;

Asigura inregistrarea si expedierea lucrarilor elaborate de compartimentele Ministerul Mediului Si Dezvoltarii Durabile.

intocmeste raspunsurile la reclamatiile si sesizarile care cuprind mai multe probleme, in functie de referatele primite de la serviciile de specialitate, in conformitate cu actele normative in vigoare;

asigura, la solicitarea scrisa sau verbala, accesul populatiei la informatiile de interes public, comunicând din oficiu urmatoarele informatii de interes public: 

actele normative care reglementeaza organizarea si functionarea ministreului;

structura organizatorica, atributiile compartimentelor, programul de functionare, programul de audiente;

numele si prenumele persoanelor din conducerea ministerului si ale functionarului responsabil cu difuzarea informatiilor publice;

coordonatele de contact ale ministerului, respectiv: denumirea, sediul, numerele de telefon, fax, adresa de e-mail si adresa paginii de Internet;

sursele financiare, bugetul si bilantul contabil;

lista cuprinzând documentele de interes public;

lista cuprinzând categoriile de documente produse si/sau gestionate, potrivit legii;

modalitatile de contestare a deciziei ministerului in situatia in care persoana se considera vatamata in privinta dreptului de acces la informatiile de interes public solicitate.

realizeaza accesul la informatiile mentionate mai sus prin:

afisare la sediul ministerului ori prin publicare in Monitorul Oficial al Romaniei sau in mijloacele de informare in masa, in publicatii proprii, precum si in pagina de Internet proprie;

consultarea informatiilor la sediul ministerului, in spatii special amenajate in acest scop.

are obligatia de a raspunde in scris la solicitarea informatiilor de interes public, in termen de 10 zile sau, dupa caz, in cel mult 30 de zile de la inregistrarea solicitarii, in functie de dificultatea, complexitatea, volumul lucrarilor documentare si de urgenta solicitarii. In cazul in care durata necesara pentru identificarea si difuzarea informatiei solicitate depaseste 10 zile, raspunsul va fi comunicat solicitantului in maximum 30 de zile, cu conditia instiintarii acestuia in scris despre acest fapt in termen de 10 zile.

motiveaza si comunica in termen de 5 zile de la primirea petitiilor refuzul comunicarii informatiilor solicitate;

asigura accesul la informatii si in format electronic, daca sunt intrunite conditiile tehnice necesare, celor care solicita si vor sa obtina informatii de interes public;

are obligatia sa precizeze, pentru informatiile solicitate verbal, conditiile si formele in care are loc accesul la informatiile de interes public si poate furniza pe loc informatiile solicitate;

stabileste un program minim pentru comunicarea informatiilor de interes public solicitate verbal, care va fi afisat la sediul ministerului, care se va desfasura in mod obligatoriu in timpul functionarii institutiei, incluzând si o zi pe saptamâna, dupa programul de functionare;

comunica imediat sau in cel mult 24 de ore informatiile de interes public solicitate verbal;

raspunde de buna organizare si desfasurare a activitatii de primire, inregistrare si rezolvare a petitiilor ce sunt adresate institutiei, prin indrumarea acestora catre compartimentele de specialitate, cu precizarea termenului de trimitere a raspunsului;

urmareste solutionarea si redactarea in termen a raspunsului; expediaza raspunsul catre petitionar si se ingrijeste de clasarea si arhivarea acestuia;

trimite petitiile gresit indreptate, in termen de 5 zile de la inregistrare, catre autoritatile sau institutiile publice in ale caror atributii intra rezolvarea problemelor semnalate in petitie;

claseaza petitiile anonime sau cele in care nu sunt trecute datele de identificare a petitionarului;

intocmeste un raport semestrial pe baza caruia institutia va analiza activitatea proprie de solutionare a petitiilor;

pune gratuit la dispozitie formularele tip de redactare a solicitarii si de reclamatie administrativa;

transmite si prin e-mail sau inregistrate pe discheta informatiile de interes public care sunt solicitate in scris sau in format electronic;

tine evidenta raspunsurilor si a chitantelor remise de solicitanti privind plata costurilor de copiere a materialelor solicitate;

asigura publicarea buletinului informativ al ministerului, care va cuprinde informatiile de interes public comunicate din oficiu;

asigura disponibilitatea in format scris (la avizier, sub forma de brosuri sau electronic – dischete, CD, pagina de internet) a informatiilor comunicate din oficiu;

organizeaza in cadrul punctului de informare-documentare al institutiei accesul publicului la informatiile furnizate din oficiu;

asigura publicarea in Monitorul Oficial al României, partea a II-a, a raportului de activitate al ministerului;

Responsabilitatile personalului serviciului prezentat sunt:

1. raspunde de cunoasterea si aplicarea legislatiei specifice domeniului de activitate;

2. raspunde de pastrarea secretului de serviciu, al datelor si al informatiilor cu caracter confidential detinute sau la care are acces ca urmare a exercitarii atributiilor de serviciu;

3. raspunde de indeplinirea cu profesionalism, loialitate, corectitudine si in mod constiincios a indatoririlor de serviciu; se abtine de la orice fapta care ar putea sa aduca prejudicii institutiei;

4. raspunde de realizarea la timp si intocmai a atributiilor ce-i revin potrivit legii, programelor aprobate sau dispuse expres de catre conducerea institutiei, si de raportarea asupra modului de realizare a acestora;

5. raspunde, potrivit dispozitiilor legale, de corectitudinea si exactitatea datelor, informatiilor si masurilor stipulate in documentele intocmite.

Personalul serviciului poate indeplini si alte atributii stabilite prin ordin al ministrului.

In exercitarea atributiilor, personalul serviciului are autoritatea (competenta):

1. sa reprezinte si sa angajeze institutia numai in limita atributiilor de serviciu si a mandatului care i s-a incredintat de catre conducerea acesteia;

2. sa propuna documente tipizate si proceduri de uz intern pentru activitatea compartimentului sau a institutiei, in general;

3. sa semnaleze conducerii institutiei orice probleme deosebite legate de activitatea acesteia, despre care ia cunostinta in timpul indeplinirii sarcinilor sau in afara acestora, chiar daca acestea nu vizeaza direct domeniul in care are responsabilitati si atributii.

Incalcarea cu buna stiinta de catre personalul angajat, indiferent de functia pe care o ocupa, a obligatiilor de serviciu, inclusiv a normelor de conduita, constituie abatere disciplinara si se sanctioneaza in concordanta cu prevederile Regulamentului de Ordine Interna precum si a celorlalte acte normative specifice, respectiv Statutul functionarului public si Codul Muncii.

In stabilirea sanctiunilor ce se vor aplica in cazul abaterilor profesionale ale functionarului public se va tine seama de cauzele si gravitatea abaterii disciplinare, analizându-se imprejurarile in care aceasta a fost savârsita, gradul de vinovatie a celui in cauza si consecintele abaterii, comportarea generala in serviciu a angajatului, precum si de existenta in antecedentele acestuia a altor sanctiuni disciplinare care au fost radiate in conditiile legii.

In cazul repetarii unei abateri de aceeasi gravitate, sanctiunile disciplinare se acorda, de regula, in mod progresiv.

Persoanele – functionari publici sau personal contractual – care sesizeaza fapte care presupun incalcarea legii, denumiti avertizori in sensul Legii nr. 571/2004, beneficiaza de protectie in fata comisiei de disciplina sau a altor organe similare.

Conducerii Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile ii revin urmatoarele indatoriri privind securitatea patrimoniala:

– verificarea periodica a modului in care sunt pastrate, intretinute, conservate si gospodarite mijloacele materiale si banesti, depunerea numerarului in banca, disciplina de casa, etc. Atunci când se constata incalcari ale normelor legale sau pagube, ia masuri impotriva celor vinovati, pentru recuperarea pagubelor;

– asigurarea masurilor de verificare si inlaturare a persoanelor necinstite, corupte sau compromise, ce pot afecta securitatea patrimoniului sau prestigiul institutiei.

CONCLUZII

Am prezentat, in cuprinsul lucrarii, Organizarea departamentului de marketing si relatii publice – in general, facand referire la serviciile publice, la marketingul public ca si „motor de functionare” al serviciilor publice si, in special, la intreprinderea/administratia publica si la personalul angajat si serviciile oferite publicului.

In continuare sunt prezentate ideile principale care stau la baza serviciilor publice.

Prin perspectiva economica, marketingul public poate fi gandit ca un proces de schimb si creator de servicii publice ce recompenseaza indirect prin contributia la taxe si impozite. El are ca scop schimbarea atitudinii cetatenilor referitor la problemele importante ale societatii.

Intreprinderea publica este o componenta importanta a sectorului public. O intreprindere publica este un tip particular de autoritate: vinde bunuri si servicii publicului, veniturile revenindu-i in primul rand ei. Cele mai multe intreprinderi publice sunt in sectorul nonbugetar si functioneaza cu o independenta importanta.

Administratia publica este, la randul ei, un organism menit sa ofere cetatenilor o categorie de servicii, denumite servicii publice sau de interes public. Acestea sunt o forma de reflectare a relatiei stat-cetatean, a drepturilor si obligatiilor acestora, o contrapondere a taxelor sau tarifelor platite de catre contribuabili catre bugetul statului (central sau local).

Serviciile publice reprezinta, in acceptiunea generala, servicii oferite publicului fara a se solicita o plata directa ca in cazul prestarii acestora de catre o firma privata. Sunt activiati utile, destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Ele reprezinta activiatetea sau ansamblul de activitati de interes general si/sau individual prestate de o institutie publica sau organisme ce fac parte dintr-un ansamblu administrativ cu scopul satisfacerii nevoilor publice. Serviciile publice administrative sunt prestate de catre institutii specializate ale statului prin finantare de la bugetul statului, cu diferenta ca pentru unele din acestea, sunt colectate contributii de la angajati si angajatori, fara a exista o corelare intre suma platitat si serviciul prestat.

Perceptia consumatorului este rezultatul interactiunii dintre asteptarile pe care acesta le are in legatura cu serviciul public – care considera ca trebuie prestat – si nivelul prestatiei din punct de vedere calitativ si cantitativ.

Administratorul unui serviciu public nu urmareste obtinerea de profituri personale, ci urmareste, in primul rand, satisfacerea cerintelor clientilor, cu atat mai mult cu cat serviciul public nu are concurent.

Calitatea serviciilor reprezinta un aspect important al performantei in orice organizatie din cadrul sectorului public. In multe cazuri administratia a acordat o atentie deosebita programului birourilor, urmarind ca acestea sa fie deschise la ore convenabile sau sa asigure accesul la informatii prin telefon. Perfectarea unor tranzactii cu institutii publice ar trebui sa fie simpla si agreabila, si nu pretentioasa si dezagreabila.

Trasatura fundamentala a serviciilor publice este abilitatea acestora de a rezolva problemele din cadrul societatii si de a incuraja cresterea economica si sociala.

Legatura directa cea mai frecventa intre public si personalul din cadrul intreprinderilor/administratiilor publice se face prin intermediul functionarilor publici, care au obligatia de a asigura un serviciu public de calitate in beneficiul cetatenilor, prin participarea activa la luarea deciziilor si la transpunerea lor in practica, in scopul realizarii competentelor autoritatilor si ale institutiilor publice, de a asigura ocrotirea proprietatii publice si private a statului si a unitatilor administrativ-teritoriale si de a evita producerea oricarui prejudiciu, actionand in orice situatie ca un bun proprietar, sa propuna si sa asigure, potrivit atributiilor care le revin, folosirea utila si eficienta a banilor publici, in conformitate cu prevederile legale. Clientul in acest caz este contribuabilul. Scopul primordial al rezultatului final trebuie sa tina cont de acest aspect, pentru ca demersul procesului de prestare de servicii publice trebuie privit din punctul acestuia de vedere. In optica acestuia pe primul loc se situeaza cerintele de ordin public si nu aspectele legate de derularea unor afaceri.

Asadar, marketingul public reprezinta o conceptie moderna privind orientarea organizatiilor publice, concretizata intr-un ansamblu de activitati planificate, programate si desfasurate, folosind metode si tehnici specifice in scopul satisfacerii nevoilor contribuabililor si/sau promovarii unor comportamente asteptate in colectivitatile care reprezinta pietele tinta.

–––––––––––––––––––-

BIBLIOGRAFIE

Alexandru, Ioan (2002), Administratie publica, Editura Lumina Lex, Bucuresti;

Alexandru, Ioan; Matei, Lucica (2000), Serviciile publice, Editura Economica, Bucuresti;

Auby, Jean-Francois (1998), Les services publics en Europe, PUF, Paris;

Cristureanu, C., (1999), Economia Imaterialului; Tranzactiile internationale cu servicii, Editura All Beck, Bucuresti;

Danciu, V., Grigorescu, A.,(2000), Marketing – Metodologie si practica, Editura Dacia Europa Nova, Lugoj;

Grigorescu, Adriana, Bob, C., Dobrescu, E., (2006), Ghid de markenting public si privat, Editura Uranus, Bucuresti;

Grigorescu, Adriana, (2005), Managementul proiectelor – utilitate, metodologie, finalitate, Editura Politeia-SNSPA, Bucuresti;

Grigorescu, Adriana, (2005), Parteneriatul public-privat prin intermediul merketingului, al V-lea Simpozion International al Asociatiei Roamane de Stiinte Regionale „Parteneriat pentru Dezvoltarea Regionala”, Universitatea de Vest din Timisoara, Timisoara, 10-11 iunie, in curs de publicare;

Hart Norman, (1998), Marketing industrial, Editura CODECS;

Kotler P., (1998), managementul marketingului, Editura Teora;

Kotler P., Armstrong J., Saunders W., Wong V., (1999), Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti;

Matei Lucica (2004), Servicii publice, Editura Economica, Bucuresti;

Matei, Lucica (1999), Managementul dezvoltarii locale. Descentralizare. Inovatie. Risc, editia a II-a, Editura Economica, Bucuresti;

Matei, Lucica; Matei, Ani (2000), Acquis comunitar si administratie publica, Editura Economica, Bucuresti;

Matei, Ani (2003), Economie publica. Analiza economica a deciziilor publice, Editura Economica, Bucuresti;

Matei, Lucica (2001), Management public, Editura Economica, Bucuresti;

Matei, Lucica; Chabrot, Christophe; Dinca Dragos (2000)), Colectivitatile teritoriale. Experienta franceza, Editura Economica, Bucuresti;

Medrihan G., Bucur-Sabo M., Boier R., (1997), Marketing, Editura Gama, Bucuresti;

Purcarea Th., Franc V.I., (2000), Marketing, Editura Marketer, Bucuresti;

Prutianu St., Munteanu C., Caluschi C., (1999), Inteligenta Marketing Plus, Publirom, Iasi;

Ries Al., Trout J., (2004), Pozitionarea – lupta pentru un loc in mintea ta, Editura Curier Marketing, Bucuresti;

Sahuro, Okita (1992), Cu fata spre secolul 21, Ager – Economistul – RAI, Bucuresti;

www.mmediu.ro/legislatie/actenormative.htm;

HG nr. 368/25 aprilie 2007 privind organizarea si functionarea Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile.

BIBLIOGRAFIE

Alexandru, Ioan (2002), Administratie publica, Editura Lumina Lex, Bucuresti;

Alexandru, Ioan; Matei, Lucica (2000), Serviciile publice, Editura Economica, Bucuresti;

Auby, Jean-Francois (1998), Les services publics en Europe, PUF, Paris;

Cristureanu, C., (1999), Economia Imaterialului; Tranzactiile internationale cu servicii, Editura All Beck, Bucuresti;

Danciu, V., Grigorescu, A.,(2000), Marketing – Metodologie si practica, Editura Dacia Europa Nova, Lugoj;

Grigorescu, Adriana, Bob, C., Dobrescu, E., (2006), Ghid de markenting public si privat, Editura Uranus, Bucuresti;

Grigorescu, Adriana, (2005), Managementul proiectelor – utilitate, metodologie, finalitate, Editura Politeia-SNSPA, Bucuresti;

Grigorescu, Adriana, (2005), Parteneriatul public-privat prin intermediul merketingului, al V-lea Simpozion International al Asociatiei Roamane de Stiinte Regionale „Parteneriat pentru Dezvoltarea Regionala”, Universitatea de Vest din Timisoara, Timisoara, 10-11 iunie, in curs de publicare;

Hart Norman, (1998), Marketing industrial, Editura CODECS;

Kotler P., (1998), managementul marketingului, Editura Teora;

Kotler P., Armstrong J., Saunders W., Wong V., (1999), Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti;

Matei Lucica (2004), Servicii publice, Editura Economica, Bucuresti;

Matei, Lucica (1999), Managementul dezvoltarii locale. Descentralizare. Inovatie. Risc, editia a II-a, Editura Economica, Bucuresti;

Matei, Lucica; Matei, Ani (2000), Acquis comunitar si administratie publica, Editura Economica, Bucuresti;

Matei, Ani (2003), Economie publica. Analiza economica a deciziilor publice, Editura Economica, Bucuresti;

Matei, Lucica (2001), Management public, Editura Economica, Bucuresti;

Matei, Lucica; Chabrot, Christophe; Dinca Dragos (2000)), Colectivitatile teritoriale. Experienta franceza, Editura Economica, Bucuresti;

Medrihan G., Bucur-Sabo M., Boier R., (1997), Marketing, Editura Gama, Bucuresti;

Purcarea Th., Franc V.I., (2000), Marketing, Editura Marketer, Bucuresti;

Prutianu St., Munteanu C., Caluschi C., (1999), Inteligenta Marketing Plus, Publirom, Iasi;

Ries Al., Trout J., (2004), Pozitionarea – lupta pentru un loc in mintea ta, Editura Curier Marketing, Bucuresti;

Sahuro, Okita (1992), Cu fata spre secolul 21, Ager – Economistul – RAI, Bucuresti;

www.mmediu.ro/legislatie/actenormative.htm;

HG nr. 368/25 aprilie 2007 privind organizarea si functionarea Ministerului Mediului si Dezvoltării Durabile