Organizarea de Marketing a Intreprinderii

Introducere

În actualul ansamblu economico-social din țara noastră marcat de instalarea treptată a mecanismului unei piețe libere de afirmare a unor noi reguli, astfel încât modul de lucru al agenților economici se cer radical modificate.

Tranziția spre economia de piață, proces în care țara noastă s-a înscris în mod ireversibil, aduce de pe acum schimbări substanțiale în condițiile de desfășurare a activității întreprinderilor indiferent de natura proprietății și statutului juridic. În procesul conducerii întreprinderilor se întâlnesc zilnic situații care impun conducătorilor acesteia să analizeze conform unei concepții directoare care ordonează deciziile fundamentale, necesar a fi adoptate pentru a menține în viața întreprinderea și dacă este posibil să o dezvolte.

Toate întreprinderile care au reușit să se mențină și să se dezvolte îndeplinesc în mod necesar o funcție economică atât pentru clienții care au apelat la produsele sau serviciile sale cât și pentru ea însăși, condiție fără de care întreprinderea nu poate să existe ci sancțiunea pieții va interveni și ea va dispare ruinată pentru motivul că ea a consumat resurse pe care nu a fost capabilă să le încorporeze în prețurile produselor sau serviciilor sale.

Orice planificare și deci și cea de marketing presupune întotdeauna parcurgerea următoarelor etape:

Conturarea problemei ce urmează a fi rezolvată și stabilirea obiectivului ce trebuie atins.

Obținerea, analizarea și interpretarea informațiilor necesare pentru rezolvarea problemei.

Elaborarea unor planuri alternative adecvate rezolvării problemei.

Alegerea (selectarea) planului adecvat.

Concretizarea planurilor.

Control și supraveghere.

Pentru a supraviețui și cu atât mai mult pentru a desfășura o activitate profitabilă în condițiile competenței specifică economiei de piață, unitățile economice trebuie să fie receptive la semnalele și cerințele mediului extern, sa dispună de o înaltă capacitate de adaptare la schimbări, de flexibilitate în mecanismul de funcționare – întreaga activitate concepută și desfășurată practic într-o nouă viziune modernă – într-o viziune de marketing. Astfel criteriul cu care se operează în cadrul pieții fiind cel al eficienței și al concordanței activității economice cu nevoile efective ale societății, deoarece într-o astfel de economie activitățile tuturor agenților de piață sunt supuse de drept examenului riguros al pieții.

Într-un cuvânt totul depinde de modul cum întreprinderea se integrează în relațiile de piață și se confruntă cu cerințele acesteia având consecințe asupra dimensiunii, structurii și însăși eficienței activității întreprinderii.

Multiplele modificări, creșterea complexităților și exigențelor pieții caracteristice perioadei de tranziție prin care însă trece economia româneasca, impune întreprinderilor noi modalități de implicare în mecanismele pieții, adoptând noi viziuni față de piață și punând în acțiune metode și tehnici noi științifice de investigare a pieții, de adaptare operativă la piață ca și de influențare a acesteia, prin diverse metode și tehnici proprice, viziune pe care aceasta o adoptă. Întreprinderea va trebui să integreze toate acțiunile curente într-o conduită cu trăsături durabile.

Viziunea strategică a întreprinderii moderne este mai mult impusă de condițiile noi în care își desfășoară activitatea, fiind vorba deopotrivă de condițiile interne ale întreprinderii, cât și cele exterioare.

Orientarea strategică a activității economice este de fapt o caracteristică a politicii de marketing, a întreprinderii moderne, ea desemnând liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Strategia va trebui să înmănuncheze toate funcțiile marketingului.

Modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activității sale, direcțiile de perspectivă și acțiunile practice concrete vizând valorificarea potențialului său în concordanță cu cerințele pieții.Din sursele pe care le are la dispoziție firma (întreprinderea) poate realiza o paletă largă de combinații în limitele profitului în care s-a specializat.

Ideea antrenării resurselor în combinații diferite, permite întreprinderii realizarea unui contact eficient de piață, a condus la nașterea conceptului de funcție de marketing, privind modul cum sunt antrenate resursele întreprinderii, dozajul în care vor intra în efortul global al întreprinderii pentru a ajunge la efectele dorite.

“Obiectivul activității de marketing este acela de a face vânzarea de prisos.
Scopul este de a-l cunoaște și de a-l înțelege pe client atât de bine încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale….și să se vândă singur”.(Peter Drucker)
La sfârșitul secolului XX se vorbea despre schimbările tehnologice accelerate, competiția internațională sporită în contextul globalizării. Aceste tendințe au impus o abordare radical diferită a comerțului și a managementului, comparativ cu începutul secolului.
Ca răspuns la această necesitate de schimbare radicală a atitudinilor și practicilor comerciale,”marketingul a evoluat atât ca filozofie, cât și ca disciplină economică, necesară pentru supraviețuire și succes.

În cadrul unei economii, în general, și în economia națională, în special, schimbarea este continuă și accelerată. A crescut considerabil numărul firmelor care acționează pe piață și deasemenea, a crescut numărul societăților financiare.

La începutul secolului al XXI-lea se fac simțite mai multe tendințe, între care : o deschidere internațională mai mare, o legislație mai aspră, o tendință către cultura serviciilor, necesitatea calității și a consilierii, un accent pus pe standardizare, modificarea comportamentului consumatorilor,concurența în creștere.

Societatea noastră se transformă dintr-una industrială într-una informatizată, economică. Modificarea echilibrului dintre cerere și ofertă este vizibilă de mai multe decenii și din acest motiv este nevoie de ceea ce specialiștii numesc orientare de marketing, și menținerea și dezvoltarea relației cu clientul în condițiile normelor de cunoaștere a acestuia.

Majoritatea oamenilor și mai ales a celor cu preocupări în domeniul economic, sunt convinși că știu ce este marketingul, care sunt obiectivele și funcțiile acestuia. Ei consideră, în mod simplist, că a face marketing înseamnă exclusiv a cerceta piața sau, în cel mai bun caz, privesc marketingul ca ceva sinonim cu metodele utilizate de agenții economici pentru atragerea cumpărătorilor și convingerea acestora să achiziționeze produsele și serviciile proprii. Acest lucru, deși parțial adevărat, este total incomplet.Marketingul înseamnă și altceva. În primul rând altceva. Marketingul este de fapt, „o filozofie a afacerilor, care vede în satisfacerea clienților cheia succesului în afaceri și recomandă utilizarea practicilor manageriale, care ajută la identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”.

Din această perspectivă, în lucrarea de față prezint organizarea de marketing a întreprinderii . Lucrarea este structurată în două capitole, pornind de la abordarea teoretică a funcțiilor organizației și în principal cea de marketing și terminând cu un capitol aplicativ.

Astfel, primul capitol tratează principiile generale ce fundamentează funcțiile întreprinderii a și rolul acestera în structura organizatorică a înterprinderii.
Cel de-al doilea capitol, cel aplicativ este dedicat firmei Agroli Group, în care esta analizată organizarea de marketing a întrerpinderii. Din această analiză reiese o dată în plus, importanța marketingului în activitatea firmei, precum și în relațiile pe care le are cu clienții și cu piața pe care activează.

Capitolul 1. Organizarea funcție a întreprinderii

1.1. Funcțiile întreprinderii moderne

Un pas important în organizarea întreprinderii constă în regruparea activităților care au același scop, în vederea desfășurării normale a ciclului productiv. Această regrupare se face pe funcțiuni ce definesc funcțiile sistemului productiv al întreprinderii. În virtutea autonomiei gestionare pe care o are întreprinderea, aceasta își construiește o structură orizontală specifică produselor pe care le obține și piețelor pe care le vinde sau de pe care se aprovizionează cu resurse.

Funcțiunile întreprinderii, ca și funcțiile (atributele) conducerii sunt elementele esențiale ale organizării structurale și cunoașterea lor temeinică este deosebit de importantă pentru înțelegerea structurii întreprinderii. Funcțiunile fiind inerente conținutului definitoriu al întreprinderii se regăsesc în toate tipurile de unități, indiferent de nivelul de organizare și de ramura economiei căreia îi aparțin: întreprindere, holding, sau grup de întreprinderi aparținătoare industriei, agriculturii, construcțiilor, transporturilor, comerțului etc. Ceea ce diferențiază funcțiunile diferitelor tipuri de unități este numai proporția diferită în care se dezvoltă acestea.

Determinarea și caracterizarea funcțiunilor de bază ale întreprinderii reprezintă un domeniu bogat în păreri diferite, adeseori contradictorii, ale specialiștilor în domeniu. Începând cu F.W.Taylor si mai ales cu Henri Fayol au apărut și preocupările pentru organizarea rațională și rentabilă a întreprinderilor, deci și interesul pentru precizarea funcțiunilor pe care le exercită acestea. Dacă Henri Fayol formulase șase funcțiuni de bază: funcțiunea tehnică, comercială, financiară, securitate-protecție, contabilă și administrativă, alți specialiști în organizarea întreprinderilor, ca Peter Drucker, F.Nepveau-Nivelle, Y.P.Simeray, J.O.Shanghnessy, P. Racape, Jean Aubert-Krier și alții, ținând mai ales seama de evoluția care a avut loc în organizarea socială și economică, nu au reținut decât trei funcțiuni: de producție, administrativă și economică. Alți economiști au considerat valabile funcțiunea industrială, funcțiunea comercială, funcțiunea administrativă și financiară.

Modul în care au fost delimitate mai târziu funcțiunile de bază ale întreprinderii întrunește acordul multor specialiști din țară și străinătate. Dupa Ovidiu Nicolescu și colab., funcțiunea întreprinderii este o componentă a organizării procesuale, un ansamblu de activități omogene și/sau complementare, desfășurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor stabilite.

În cadrul întreprinderii nu toate funcțiunile au aceeași intensitate de manifestare în fiecare etapă de dezvoltare a acesteia. Dar realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependență a tuturor funcțiunilor acesteia, cu intensități diferite în etape diferite de dezvoltare a întreprinderii, în funcție de etapa de dezvoltare și de nivelul obiectivelor stabilite.

O analiza cuprinzatoare a domeniilor de activitate ale unei întreprinderi, în conditiile gruparii pe baza legaturilor directe de influenta a unor activitati colaterale sau a unor activitati care trebuie sa se regaseasca în mod obligatoriu în cadrul fiecarui domeniu astfel delimitat, conduce la urmatoarele functiuni de baza ale întreprinderii: funcția de cercetare-dezvoltare, funcția comercială-marketing, funcția de producție, funcția financiar contabilă, funcția de personal.

A. Funcția de cercetare – dezvoltare

Caracteristica esențială a firmelor moderne o reprezintă amploarea fără precedent a proceselor consacrate cercetării și implementării noului în tehnică, economie și management. Principala cauză a acestei adevărate mutații o constituie progresul științifico-tehnic contemporan. În fapt, amploarea și rolul crescând pe care îl au activitățile de cercetare dezvoltare în întreprinderile moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării științei într-un vector al dezvoltării.

În acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitățile de cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni și implicații, atât teoretice, cât și practice. Firește, în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăși definirea funcțiunii de cercetare-dezvoltare.

Funcția de cercetare-dezvoltare reprezintă ansamblul activităților desfășurate în întreprindere prin care se concepe și se implementează procesul științifico-tehnic. Procesul științifico-tehnic este abordat în sens larg, considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din firmă. Ca urmare, în cadrul funcției de cercetare-dezvoltare există trei activități principale: previzionare, concepție tehnică și organizare.

Activitatea de previzionare constă în elaborarea proiectelor strategiilor și politicilor firmei, concretizate în prognoze și planuri, în defalcarea pe perioade și principalele subdiviziuni organizatorice și în urmărirea realizării lor. Atribuțiile principale sunt: elaborarea prognozelor; elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu și pe domenii; elaborarea proiectului politicii de ansamblu; participarea la elaborarea de politici pe domenii; urmărirea îndeplinirii prevederilor strategiei și politicilor și raportarea rezultatelor eșalonului managerial superior; organizarea evidenței capacităților de producție; analiza folosirii capacităților de producție; elaborarea și aplicarea de soluții în vederea creșterii gradului de utilizare a capacităților de producție și potențialul plasamentului.

Activitatea de concepție tehnică include ansamblul cercetărilor aplicative și dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei. Cercetările aplicative includ acele cercetări menite să asigure satisfacerea unor necesități ale firmei, care implică un aport științific original, deci noi cunoștințe, ce nu modifică însă principiile și legile consacrate din domeniile respective. Spre deosebire de cercetările aplicative, dezvoltările se rezuma la aplicarea, în condiții specifice firmei, a unor concepte, metode, cunoștințe deja însușite și utilizate, prin care se asigură realizarea unora dintre obiectivele acestora.

Activitatea de concepție tehnică se concretizează, în principal, în:

– conceperea și asimilarea de produse noi și modernizate. Frecvența și amploarea acestor procese sunt în continuă creștere, consecință firească a reducerii ciclului de viață a produselor, a amplificării uzurii morale și a racordării României la evoluțiile internaționale.

– conceperea și implementarea de tehnologii noi și modernizate. Amploarea crescândă a acestei componente de bază a activității de concepție tehnică este generată de aceleași cauze principale, ca și înnoirea produselor.

Atribuțiile de cercetare-dezvoltare tehnică sunt: elaborarea proiectelor strategiei și politicii de cercetare și proiectare; elaborarea de studii, cercetări, documentații și proiecte pentru asimilarea de produse noi și modernizate; elaborarea de studii, cercetări, documentații pentru înlocuirea și perfecționarea tehnologiilor de fabricație; aplicarea în producție a rezultatelor studiilor și cercetărilor; informarea și documentarea tehnico-stiintifică în firmă; stabilirea propunerilor de măsuri pentru dezvoltarea bazei materiale a cercetării științifice și dezvoltării proprii.

Organizarea reunește ansamblul proceselor de elaborare, adaptare și introducere de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric.

Specific firmelor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu caracter inovațional, cea mai mare parte a acestora concretizandu-se în inovații organizatorice. Acestea reprezintă o componentă de bază a inovațiilor ce se efectuează în prezent, al căror management a intrat, potrivit opiniei specialistului elvețian Gasser, în al treilea stadiu al evoluției lor-„epoca concretizării inovațiilor”.

Atribuțiile de organizare sunt: formulează proiectul de politică organizatorică a întreprinderii; elaborează și aplică studii și măsuri cu caracter organizatoric; elaborează programul de normare a muncii; colaborează cu consultanții în management extern în perfecționarea organizării firmei.

B. Funcția comercială-marketing

Această funcție încorporează toate procesele de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție necesare desfășurării producției firmei și de vânzare a produselor, semifabricatelor și serviciilor acesteia.

Specific conducerii și realizării activităților comerciale este faptul că se desfășoară în condițiile tranziției la economia de piață, ceea ce le marchează substanțial caracteristicile. Ca urmare elementele caracteristice piețelor de tip concurențial, riscul și incertitudinile proprii procesului de realizare a mărfurilor sunt apeciabil mai mari comparativ cu perioada anterioară.

În cadrul funcției comerciale se remarcă trei activități principale: aprovizionarea, vânzarea și marketingul.

Aprovizionarea tehnico-materială cuprinde acțiunile prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producție și a altor factori materiali de producție necesari realizării obiectivelor societății comerciale sau regiei autonome. Atribuțiile de aprovizionare sunt: participarea la elaborarea strategiei și politicii comerciale ale firmei; elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei; emiterea comenzi la furnizori; încheierea de contracte economice cu furnizorii; depozitarea materiilor prime și materialelor.

Vânzarea este dată de ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulației. Atribuțiile de vanzare sunt: participarea la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei; elaborează planul de vanzări; asigură portofoliul de comenzi pentru produse finite și servicii; încheie contracte economice cu clienții; livrează produsele și serviciile.

Marketingul cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celei mai adecvate modalitați de orientare a producției și de creștere a vanzării produselor finite, semifabricatelor și lucrărilor cu caracter industrial.

În societățile comerciale, activitatea de marketing este reprezentată în principal prin urmatoarele atribuții:

– prospectarea pieței interne;

– prospectarea pieței externe;

– prospectarea structurii, volumului și esalonării produselor și serviciilor de realizat în firmă.

– propunerea de modalității în vederea accelerării și amplificării vânzării produselor.

În vederea realizării acestor atribuții cu caracter sintetic, a identificării cerințelor consumatorilor, întreprinderile efectuează o serie de sarcini cum ar fi: elaborarea și difuzarea cataloagelor de piață, efectuarea de teste de preferință.

C. Funcția de producție

Această funcție reprezintă ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate și servicii și se creeaza nemijlocit condițiile tehnico-materiale, organizatorice și de deservire necesare desfășurării fabricației în bune condiții.

Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate și servicii procesele de producție se clasifică în procese de bază, auxiliare și deservire.

În cadrul proceselor de bază, obiectele muncii suferă în mod nemijlocit transformări ce duc la crearea produselor finite ale unității industriale în care aceasta este specializată. Se poate afirma deci că procesele de bază constituie conținutul principal al proceselor de producție. La randul lor, în cadrul proceselor de bază se pot delimita mai multe categorii:pregătitoare, montaj-finisaj și încercare-probă, ce pot constitui și obiectul de activitate al unor întreprinderi specializate.

Spre deosebire de procesele de bază, procesele auxiliare nu contribuie în mod nemijlocit la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate și servicii. Prin procesele auxiliare în cadrul firmei se asigură condițiile tehnico-materiale necesare desfăsurării normale a proceselor de bază. Dintre procesele auxiliare tipice mentionam: executarea, întreținerea și repararea sculelor, modelelor și matrițelor, repararea și întreținerea mașinilor și instalațiilor, producerea energiei termice, electrice.

Procesele de deservire sunt menite să asigure celelalte condiții, în special organizatorice, necesare derulării adecvate a proceselor de bază și auxiliare din cadrul societății comerciale sau regiei. Din această categorie fac parte: transportul obiectelor muncii, semifabricatelor și produselor finite, aprovizionarea locurilor de muncă cu scule, dispozitive, matrițe, semifabricate.

Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite și al proceselor care o alcatuesc, funcțiunea de producție se poate grupa în cinci activități principale:

– programarea, lansarea și urmărirea producției;

– fabricația sau exploatarea;

– controlul tehnic de calitate;

– întreținerea și repararea utilajelor;

– producția auxiliară de energie, aburi etc.

Programarea, lansarea și urmărirea producției reunește atribuțiile prin care se determină cantitățile de produse și servicii ce trebuie realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiții de calitate și consum de muncă vie și materializată, precum și comunicarea lor executanților și verificarea obținerii acestora.

Atribuții de programare, lansare și urmărire a producției: eșalonarea calendaristică a producției prevazute în planuri; încărcarea utilajelor și suprafețelor de producție; stabilirea sarcinilor pe secții, ateliere, brigăzi și locuri de muncă; elaborarea dispozițiilor de lucru; supravegherea realizării producției.

Fabricația este componenta principal a funcțiunii de producție, în cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unitații industriale, în medie 80-90%. Ea implică executarea produselor și serviciilor programate din obiecte ale muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerințelor de calitate, de cantitate și termenelor stabilite anterior.

Evident, în desfășurarea fabricației preocuparea principală constă în realizarea unei eficiențe cât mai ridicate în domeniul producției. În acest scop, managementul trebuie să ia măsuri în cele mai variate domenii: tehnic, organizatoric, în care sunt implicate și celelalte activitați ale societății comerciale sau regiei autonome.

Activitatea de control tehnic de calitate cuprinde ansamblul proceselor prin care se compară caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale unităților industriale și ale produselor executate în cadrul ei cu standardele și normele de calitate, asigurandu-se pe această bază încadrarea în prevederile ultimelor. Controlul tehnic de calitate – sau C.T.C., denumirea sa uzuală – are un caracter cuprinzător: începe cu achiziționarea materiilor prime și materialelor și se continuă până în faza de exploatare sau de consum a produselor finite.

Atribuții ale controlului tehnic de calitate: participarea la elaborarea strategiei și politicii firmei; determinarea calității materiilor prime și materialelor, semifrabicatelor, produselor finite; stabilirea de măsuri vizând îmbunătățirea calității semifabricatelor și produselor finite.

De remarcat că, în perioada actuală, în societățile comerciale și regiile autonome cresc ponderea și rolul controlului de calitate. Între elementele care determină această tendință menționăm sporirea gradului de complexitate și precizie a produselor, intensificarea competiției internaționale.

Activitatea de întreținere și reparare a utilajelor și a celorlalte mijloace fixe reunește ansamblul proceselor de munca din cadrul întreprinderii menite să asigure menținerea echipamentelor de producție și a celorlalte dotări în stare de funcționare normală, prin preintâmpinarea și eliminarea efectelor uzurii fizice și morale.

Atribuții privind întreținerea și repararea utilajelor: planificarea sistemului de reparații preventive; efectuarea operațiilor de întreținere; efectuarea reparațiilor curente și capitale.

Importanța activității de întreținere și reparații decurge din valoarea crescândă a pierderilor ocazionate de întreruperile în funcționarea utilajelor, ca urmare a sporirii sensibile a costurilor și randamentelor echipamentelor. În legatură cu aceasta, o problemă majoră este asigurarea efectuării operațiilor de întreținere și reparații la calitatea și termenele optime.

Producția auxiliară reunește procesele de muncă prin care se asigură, din surse interne ale întreprinderii, energia electrică, termică, aburul, apa etc. necesare desfășurării în bune condiții a proceselor producției de bază și a celorlalte procese de muncă din cadrul organizației.

Atribute privind producția auxiliară: determinarea necesarului de energie electrică, energie termică, abur, apa; furnizarea producției auxiliare compartimentelor consumatoare conform necesităților acestora.

Principala problemă care se ridică în conceperea și desfășurarea activității de producție auxiliară este diminuarea la maximum posibil a consumului de energie. Aceasta cu atât mai mult cu cât în România pentru realizarea unei unități de venit național se consumă adesea o cantitate dublă de combustibil convențional comparativ cu statele avansate economic.

D) Funcția financiar-contabilă

În această funcție se încadrează toate activitățile prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum și evidența valorică a mișcării întregului său patrimoniu.Totodată are și un pronunțat caracter sintentic, deoarece reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activități ce se desfășoară in societăți comerciale și regii anutonome prin prisma unor elemente valorice integrative. În cadrul acestei funcții se disting trei activități principale: activitatea financiară, contabilitatea și controlul financiar de gestiune.

Activitatea financiară este dată de toate procesele prin care se determină și se obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii. Câteva din atribuțiile acestei funcții sunt: fundamentează politica financiară a firmei, elaborează bugetul de venituri și cheltuieli al întreprinderii, stabilește prețuri și tarife pentru produsele și serviciile oferite, repartizează profitul cu prevederile legale, etc.

Contabilitatea, a doua componentă, reunește ansamblul proceselor prin care se înregistrează și se evidență valoric resursele materiale și financiare ale agentului economic. Calitatea evidentei contabile, care conține un important volum de informații, constituie unul din elementele ce condiționează eficacitatea procesului managerial și, în primul rând, a procesului decizional.

Asigurarea unei evidențe contabile pe deplin corespunzătoare calitativ și cantitativ în condițiile folosirii unui personal cât mai redus implică generalizarea utilizării calculatoarelor electronice la realizarea evidentei materiilor prime, materialelor, stocurilor, pieselor de schimb, etc. Pe această bază se asigură o reflectare în timp real a derulării activității economice și implicit un suport informațional adecvat pentru luarea unor decizii operative și eficace.

În cadrul controlului financiar de gestiune sunt incluse procesele prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și nănești cu care firma este dotată. Printre principalele atribuții ale funcției se numără: organizarea și executarea controlului financiar preventiv, organizarea și executarea controlului financiar de fond.

E) Funcția de personal

Această funcție reprezintă toate procesele din cadrul societății comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora. Locul și rolul acestei funcții în firmele românești decurg, în mod firesc, din funcțiile deosebit de importante, de neînlocuit, pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare în procesul muncii.

O reflectare menijlocită a roluluiîn continuă creștere a resurselor umane o reprezintă amprloarea sporită a activităților de personal din firmele moderne. Nu întâmplător din ce în ce mai frecvent în întreprinderi competitive din țările dezvoltate se creează subdiviziuni organizatorice specializate în domeniul personalului, în care lucrează cadre de specialitate.

În cadrul funcției de personal se pot delimita mai multe activități precum previzionarea necesarului de personal, formarea personalului, selecționarea personalului, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecționarea, promovarea personalului și protecția salariaților.

1.2. Marketingul funcție integratoare a întreprinderii

Activitatea de marketing se suprapune peste activitatea economică concretă (nu are o existență de sine stătătoare). Acest fapt a determinat apariția unei noi funcții a firmei (sistem) și anume funcția de marketing. Se pot formula patru elemente generale, comune ale acestei funcții(indiferent de domeniul de aplicare a marketingului –industrie, comerț, educație, politică etc) :

a) investiția pieței, a necesităților de consum

La baza oricărei activități economice se situează cerințele pieței, respectiv nevoile de consum a caror satisfacere se urmareste. Deci nu se poate concepe marketingul fără investigarea acestora, fără existența unui flux sistematic de informații către diferitele structuri ale aparatului economic.

Prin realizarea acestui element se urmărește obținerea de informații referitoare la:

– piețele prezente și cele potențiale;

– ansamblul nevoilor de consum (solvabile și nesolvabile)

– motivația acestor nevoi de consum;

– componentul consumatorilor.

Date fiind importanța sa deosebită, caracterul său deosebit –și, de aici, profilul particular, al activităților în care se materializează această componentă a dat naștere unor organisme specializate în cadrul firmelor (direcții, servicii, compartimente) sau în afara acestora (agenții, instituții de cercetări etc.).

b) conectarea dinamică la mediul întreprinderii

Această componentă reflectă viziunea potrivit căreia întreaga activitate a întreprinderii trebuie raportată permanent la fizionamia și cerințele mediului. Conectarea la mediu nu semnifică o atitudine pasivă din partea întreprinderii. Are un conținut mai larg, constând în adaptarea operativă la condițiile exterioare în continuă schimbare, ca și în fructificarea oportunităților, chiar influențarea mediului prin contracarea sau stimularea (după caz) a unor tendințe în evoluția acesteia, dezvoltarea cererii pentru anumite produse și servicii.

Realizarea acestei componente presupune promovarea spiritului inovator în întreaga activitate a firmei, astfel încât să se asigure –dupa caz –învoirea cu frecvența ridicată a ofertei de mărfuri, perfecționarea formulelor de distribuție, diversificarea acțiunilor promoționale etc. Este presupusă, totodată, creșterea capacității de mobilizare a tuturor resurselor firmei (umane, materiale și financiare ) în vederea unei adoptări operative, dar și a unei prezențe active pe piață.

c) satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum

Această componentă asigură finalitatea activității firmei, recunoașterea socială a concordanței dintre produsele (serviciile) în care se materializează activitatea sa și nevoile cărora le sunt destinate ; concret, această componentă se materializează într-un ansamblu de măsuri, vizând producerea numai a acelor produse (servicii) care sunt necesare pentru consum, distribuirea lor în condiții optime, asigurarea unor posibilități largi de alegere corespunzătoare tuturor gusturilor și preferințelor, lărgirea gamei serviciilor comerciale, informarea consumatorilor asupra modalităților raționale de utilizare a produselor etc. Totodata, realizarea acestei componente presupune și educarea gusturilor consumatorilor, crearea de noi trebuințe, orientarea cererii de consum în corcondanță cu interesele generale ale societății.

d) maximizarea eficienței economice ( a profitului)

Realizarea acestei componente implică, mai întâi, o judiciară alocare a resurselor (a fondurilor de investiții, a capacităților de producție, a specialiștilor); în continuare, ea presupune optimizarea structurilor producției, în deplină concordanță cu obiectivele firmei; în sfârșit, se are în vedere optimizarea desfășurării tuturor proceselor economice (producție, transport, depozitare, comercializare) care alcătuiesc fluxul complet producție-consum al produselor (serviciilor). În cadrul tuturor acestor momente, marketingul asigură, dupa caz, elemente de fundamentare (informații), criterii de evaluare și de obținere, promovarea tehnicilor de raționalizare a activităților precum și alte elemente.

Aceste componente se pot dispune într-o succesiune logică în cadrul activității și preocupărilor firmei:

1. funcția premisă (integrarea pieței, a nevolilor de consum)-punct de plecare-;

2. funcția de mijloc( conectarea dinamică la mediul extern)- legătura dintre potențialul unităților economice și mediul extern (cerințele acestuia);

3. funcția obiectiv ( satisfacerea la un nivel superior a cerințelor de consum) maximizarea profitului –finalitate dublă, economică și socială.

1.3. Funcția de organizare a întreprinderii. Rolul ei

Funcția de organizare constă în acțiuni și decizii manageriale care rezultă în crearea unui set stabil de funcții (posturi) și a relațiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcții și relațiile dintre ele reprezintă două componente din definiția structurii organizatorice și, totodată, unul din avantajele pe care aceasta le oferă.

Pentru a înțelege structura unei organizații, precum și acțiunile și deciziile manageriale care o creează este necesar sã fie luate în considerație patru elemente care o definesc:

– specificațiile postului;

– principiile departamentãrii;

– ponderea ierarhică (aria de control);

– delegarea de autoritate.

Elementele de bază ale oricărei structuri organizatorice în cadrul firmei sunt reprezentate de funcții deținute de oameni. Felul în care angajații își îndeplinesc sarcinile, precum și cerințele pe care trebuie sã le satisfacă sunt consecințe ale deciziilor și acțiunilor manageriale.

Prin tehnici de analiză a postului, managerii pot să determine specificul și relațiile dintre funcții. Aceste elemente combinate cu factori de mediu și caracteristici individuale crează condițiile determinante pentru obținerea performanței profesionale. În unele circumstanțe, diverse funcții ale indivizilor sunt creionate de manageri în efortul lor continuu de a îmbunătăți performanțele companiei

În general, posturile sunt proiectate în contextul mai larg al procesului de muncă. Acesta se bazează pe departamente unite în acțiune prin autoritatea managerială. Caracteristicile unor diferite combinații de departamente și delegarea autorității pot fi asociate diverselor scopuri ale firmei. De exemplu, posturi înalt specializate în departamente omogene cu autoritate centralizată pot atinge nivele ridicate de productivitate, însă cu mari costuri de adaptabilitate.

La extrema opusă se găsesc posturi relativ nespecializate, în departamente eterogene, cu autoritate delegată. Aceste posturi pot atinge nivele înalte de adaptabilitate, dar pe baza unor costuri mari legate de salariile personalului de conducere. Realizarea obiectivelor se face numai printr-un consum mare de muncă. Dar, munca nu trebuie făcută la întâmplare, ea trebuie să fie cea mai potrivită pentru scopul propus. Tocmai acest fapt ne conduce către funcția de organizare, pentru că, prin intermediul său, managerii pot decide ce plan și ce strategie trebuie urmate pentru îndeplinirea obiectivelor. În sens practic, funcția de organizare implică decizie managerială, rezultată în fond într-un sistem specializat de posturi coordonate.

Alt scop al funcției de organizare este acela de a obține coordonarea eforturilor în direcția proiectării de structuri legate prin diverse relații de autoritate. Proiectarea, în acest context, presupune că managerul să facă un efort conștient de predicție a modului în care angajații își fac munca, iar structura se referă la componentele sistemului firmei și la relațiile oarecum stabile și procesele dintr-o organizație.

Structura unei organizații este considerată cadrul, scheletul organizației. Scopul ei este sã reducă sau să uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaților. Din perspectivã managerială, structura presupune numeroase scopuri. Mai întâi, ea clarifică compartimentele și sarcinile posturilor individuale, precum și responsabilii de realizarea sarcinilor. În al doilea rând, clarifică ierarhia organizațională, adicã cine este superiorul și cine este subordonatul. În al treilea rând, clarifică canalele de comunicare. Comunicarea se desfășoară între compartimente și posturile definite. În final, structura organizației permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite prin plan.

Funcția de organizare constă în deciziile și acțiunile manageriale care conduc la crearea unui set de posturi și de relații între ele: a unei structuri organizatorice. Structura unei întreprinderi prezintă trei caracteristici principale: specializare, coordonare, formalizare.

Specializarea indică gradul de divizare și omogenitate a muncii în compartimentele firmei. Pune problema găsirii modului de definire a activitãților. Trebuie împãrțită întreprinderea după funcțiuni, după produse, după zone geografice? De cele mai multe ori, structura trebuie să țină cont simultan de mai multe căi de specializare.

Coordonarea se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente și indivizi. Se bazează pe viziunea piramidală a structurii care a fost enunțată încã de la începutul secolului de Henry Fayol prin câteva principii simple ce își păstrează valabilitatea și în zilele noastre. Relațiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizează relațiile orizontale: comisii, formații de muncă etc.

Ierarhia asigură coordonarea, urmărind liniile verticale determinate de specializarea principală (conducerea strategică, conducerea tactică, conducerea operațională). Sistemele complementare funcționează atunci când apare necesitatea coordonării unităților cu preocupări asemănătoare, care au fost izolate prin specializarea principală. Coordonarea se bazează, de asemenea, pe mecanisme de circulație a informației, care contribuie la eficacitatea supleței legăturilor ierarhice și orizontale.

Formalizarea marchează gradul de precizie în definirea funcțiilor și legăturilor. Reprezintă totodată un instrument care, pentru o anumită perioadă, dă cadrul de funcționare a organizației și stabilește legăturile cu exteriorul, care influențează structura acestuia și legăturile dintre indivizi, în interiorul ei. Se explicitează printr-un regulament de organizare și funcționare

Factorii care influențează concepția unei structuri sunt: mărimea întreprinderii, tehnologia și mediul.

Mărimea întreprinderii influențează divizarea muncii și tratarea volumului informațional. O întreprindere mică începe cu o structură simplă, dar, pe măsură ce se dezvoltă, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare între sistemul director și cel de execuție. Complexitatea unei structuri nu influențează eficacitatea ei. O structură simplă a unei întreprinderi mici poate fi la fel de bună ca aceea a unei întreprinderi mari.

Tehnologia reprezintă un ansamblu de procese de transformare realizate în întreprindere. În orice organizații există tehnologii diferite care impun modul de divizare a lucrului și modalitatea de coordonare a diferitelor compartimente. De exemplu, într-o întreprindere constructoare de aparate de radio și televiziune, unde producția este de serie și numeroase materiale și componente sunt standardizate, structura este puternic ierarhizată cu un grad mare de formalizare. Într-o întreprindere de construcții publice, unde fiecare șantier are caracteristicile sale, structura este flexibilă, conducătorii au un grad mare de autonomie.

Mediul influențează structura unei organizații prin următorii factori:

– potențialul mediului ce reprezintă capacitatea sa de a permite organizației să se dezvolte ritmic;

– complexitatea, adică eterogenitatea componenților săi. Cu cât mediul este mai eterogen, cu atât organizația trebuie să folosească specializări diferite și moduri de cooperare complexe pentru a-și asigura supraviețuirea.

– incertitudinea mediului care rezultă din dinamismul și instabilitatea sa. Dificultatea previziunii în cazul unui mediu dinamic determină organizația să adopte o structură mai simplă, care să permită adaptarea rapidă la schimbări

Cele patru elemente care determină structura organizațională sunt:

1. Postul. Blocurile construcției fundamentale a structurii organizației sunt posturile. Postul este alocat unui individ și constă în sarcinile și obiectivele specializate ale organizației și, totodată, precizează ce trebuie să facă ocupantul postului pentru bunul mers al organizației. Deci, posturile individuale sunt componente specializate.

2. Compartimentul. Pasul următor în structura organizației este hotărârea de a grupa posturile. Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de către un manager. Nu ar fi posibil sau eficient ca un singur om să coordoneze activitatea unei organizații complexe cum este, de exemplu, o bancă, care are departamente pentru împrumuturi, investiții, depozite, marketing, operații. Compartimentul este al doilea element al structurii.

3. Aria de control. A treia decizie presupune cât de multe posturi trebuie să fie incluse în fiecare compartiment. Aria de control se referă la numărul salariaților pe care trebuie să-i coordoneze un manager. Se mai definește și ca pondere ierarhică.

4. Delegarea de autoritate. Odatã stabilit numărul de subordonați, managerii trebuie sã hotărască cât de multă autoritate individuală trebuie să le acorde. Autoritatea presupune dreptul de a lua singuri deciziile fără aprobarea superiorului. Unii manageri au mai multă autoritate decât alții; puțini sunt mulțumiți de autoritatea pe care o au în termeni manageriali, autoritatea se definește prin delegare.

1.4Organigrama funcțiilor întreprinderii

Figura 1.1. Organigrama funcțiilor întreprinderii

Capitolul 2. Organizarea de marketing a firmei

SC Agroli Group

2.1. Scurtă prezentare a firmei

În mai 2006 un grup de investitori reprezentând Agricola Holding pun bazele Agroli Group prin achiziționarea Avicola Crevedia, Avicola Tărtășești și Avicola Gorneni. Membrii Agroli Group sunt:

Agroli Group – asigură managementul întregului grup și a preluat activitățile de producție pentru furaje.

Avicola Crevedia, prima avicola din România, a fost înființată în 1959 ca societate de stat. Cunoaște o dezvoltare continuă și devine renumită pentru produsele de calitate. Avicola Crevedia deținea ferme de reproducție, ferme de pui de carne (broiler), o fermă de rate cu incubație proprie, ferme de găini outoare și stație de sortare ouă, stații de incubație și un abator care ajunge în anul 1981 la o capacitate de procesare de 3000 de păsări/ora. Dupa 1989, mai precis în anul 1990, Avicola Crevedia trece prin procesul de privatizare ca multe alte societăți de stat. Compania este restructurată și modernizată. Se specializează în productțe de carne de pasăre și își diversifică gama de produse.

Odată cu preluarea de către Agroli Group, la Avicola Crevedia s-a demarat un nou proces agresiv de retehnologizare. Acum acest proces se apropie de sfârșit, iar capacitatea de producție a fermelor va deveni de 2.0 milioane păsări la fiecare ciclu de creștere de 56 de zile. Procesul de modernizare fiind încheiat, urmatorul pas este creșterea eficienței din punct de vedere costuri. Prin controlul sistemelor de hrănire și climatizare se asigură creșterea uniformă a păsărilor și posibilitatea de a calcula greutatea medie a acestora la momentul planificat al tăierii deci o estimare de mare acuratețe a producției de produse finite.

Stația de procesare carne (abatorul) unde întregul ciclu de producție, de la tăiere la ambalare este automatizat, are o capacitate de productie de 60 000 de păsări vii pe zi. Creșterea productivității se datorează atât implementării de noi tehnici manageriale cât și prin aplicarea unui revoluționar sistem de instruire și motivare a angajaților.

În acest moment pentru abatorul de păsări Crevedia sunt implementate ISO 9001/2000 certificat ce atestă calitatea produsului, ISO 14001 referitor la protecția mediului, HACCP, Certificatul Larex Cert Technical și ISO 22000, certificat în materie de calitate dobândit la sfârșitul lui 2007. Este în curs de implementare ISO 18 000.

Avicola Crevedia este producătorul care poate asigura cel mai lung termen de garanție al cărnii proaspete de pasăre în condiții de ambalare obișnuite, de 8 zile. Această performanță este dată de corectitudinea respectării etapelor procesului tehnologic, de automatizarea și implementarea corectă a regulilor de igienă.

Avicola Tărtășești a fost înființată în anul 1969 fiind una dintre cele mai experimentate avicole privind creșterea și reproducerea păsărilor din România. Primul an de activitate a marcat și momentul în care conducerea de la Tărtășești a început să acorde o grijă deosebită raselor crescute aici pentru reproducție, importând rase pure sau hibrizi din Franța, Canada, Anglia.

Fiind complet retehnologizată, Avicola Tărtășești este una dintre cele mai moderne ferme specializată în creșterea, selectarea și reproducția de găini rase grele și producător de pui de o zi. Fermele sunt dotate cu cuibare automate, conform normelor HACCP și Uniunii Europene. Datorită investițiilor în cele mai noi echipamente și îmbunătățirii tehnicilor manageriale, costul producerii unui pui de o zi a scăzut cu 25% în ultimul an.

Noua statie de incubare total modernizată în 2007 este echipată cu setări “all in, all out” și incubatoarele sunt proiectate conform celor mai noi tehnologii în domeniu: dynamic weight loss system, ovoscan (infrared shell scanners); sistem automat de dezinfectare, mașină automată transfer ouă. Rezultatele sunt:

– Rata de eclozare îmbunătățită;

– Pui de o zi de calitate superioară;

– Costuri mai mici de producție.

Jackmoris este o companie înființată în anul 2004 având la bază Avicola Gorneni a fost achiziționată în 2006 de către Agroli Group care a început un program de restructurare și modernizare a societății. Obiectul principal de activitate este producția, sortarea și ambalarea de ouă pentru consum. Dupa trecerea etapelor de modernizare, activitatea de prelucrare ouă se va automatiza complet. Toate tipurile de activități au devenit mai eficiente, aria de distribuție a crescut constant acoperind acum toată suprafața României. Compania își propune să crească capacitatea de producție și să devină unul din cei mai importanți jucători pe piața de producție și distribuție ouă de consum și preparate din ouă.

Experiența de peste 40 de ani a Avicola Crevedia și Avicola Tărtășești va fi pusă în valoare prin investiții masive în retehnologizare și prin construirea unei solide strategii de marketing care să asigure diferențierea și promovarea.

Pe o piață foarte competitivă, Agroli Group va face diferența, datorită investițiilor masive în tehnologie de-a lungul întregului lanț de producție și a efortului susținut în promovarea și distribuirea produselor sale.

2.2. Piața firmei

Piața firmei Agroli Group este România. Grupul a reușit să-și majoreze cota de piață în anul 2009 la circa 11% față de 8% cât înregistra în 2008. În 2009 Agroli Group a raportat o cifră de afaceri de 70 mil. euro, aportul Avicola Crevedia la această evoluție fiind de 59%. De asemenea, vânzările de carne de pasăre au înregistrat o creștere în volum, de până la 22.500 tone în 2009, față de 18.500 tone în 2008. 60% din vânzări sunt realizate prin comerțul modern.

În anul 2009 Avicola Crevedia a împlinit 50 de ani de la înființare, ocazie cu care compania a lansat o nouă campanie de promovare, care s-a desfășurat în perioada decembrie 2009-februarie 2010. Potrivit Cameliei Hoinărescu, în anul 2009 nu au existat modificări de preț pentru produsele din portofoliu, compania “funcționând normal, însă la o rată de profit mai mică”. De asemenea ea precizează că „piața cărnii de pasare din România a crescut și va continua să crească și la anul. Ca volum a atins 450.000 kg. Chiar dacă ne așteptăm la creșteri ale vânzărilor, piața nu reacționează, oamenii își restrâng consumul la strictul necesar. De la an la an românii optează din ce în ce mai mult pentru carnea de pasăre în detrimentul cărnii de porc tocmai din cauza prețului”,

2.3. Sfera și profilul firmei Agroli în optica de marketing

În activitatea oricărei organizații alegerea strategiei de marketing marchează un moment important, ce finalizează etapa în care s-au definit misiunea și scopurile urmărite, pe baza unei analize atente și pertinente a situației sale.

Strategiile de succes sunt cele prin care se determină oportunitățile de piață și avantajul competitiv, având la bază rezultatele controlului de marketing ce pun în evidență: riscurile, situațiile favorabile, punctele tari și slabe ale organizației. Prin transpunerea lor în practică trebuie să se creeze un asemenea sistem de raporturi între întreprindere și mediul ambiant încât să se asigure plasarea ei într-o poziție cât mai bună în confruntarea cu ceilalți competitori.

Oricât de precise și realiste ar fi obiectivele stabilite într-o întreprindere, dacă nu se aleg căi și mijloace adecvate de realizare, adică nu se adoptă o strategie corespunzătoare, scopurile propuse nu se pot atinge. De aceea are foarte mare importanță în activitatea de marketing elaborarea strategiilor care îi asigură obținerea performanțelor vizate.

2.4. Dimensiunile pieței firmei. Aria și dinamica acestei piețe

Piața românească a cărnii de pasăre este într-un profund proces de  restructurare, având un important potențial de creștere. Carnea de pasăre este cel mai consumat tip de carne de către românii și această preferință va fi tot mai accentuată în viitor.

Specific pieței românesti de profil din acest moment este numărul mare de producători. În acest moment există cel puțin 300 de producători. Creșterea competitivității economiei românești în urma aderării la Uniunea Europeană, precum și dificultatile generate de criza economică, vor determina ieșirea de pe piață a producătorilor care nu au investit în tehnologie performantă și nu pot practica un control riguros al prețurilor. Se estimează că, în anii viitori, vor rămâne pe piață un număr mic de companii puternice care au strategii concrete de dezvoltare pe termen mediu și lung și care pot asigura produse de calitate superioară la prețuri accesibile pe piață. Remarcabilă este creșterea producției interne de carne de pasăre care apare ca efect al investițiilor considerabile făcute de jucătorii importanți pe această piața, creștere care se estimează că va continua și în anii ce urmează.

Românii și-au triplat consumul de carne de pasăre în ultimii ani, însă cantitatea consumată rămâne la jumătatea mediei europene. În România se consumă în prezent peste 21 de kilograme de carne de pui pe cap de locuitor, în timp ce în țările din vestul Europei și în SUA, consumul este de peste 40 de kilograme.

Eliminarea subvențiilor pentru carnea de pasăre, de 1,6 lei/cap, dă bătăi de cap companiilor din sectorul avicol, dificultăți care se vor traduce în anul 2010 printr-o scumpire a prețurilor de consum. Creșterea prețurilor va fi determinată și de o evoluție naturală, de aliniere la nivelurile practicate în Europa. "Piața cărnii de pasăre traversează o perioadă destul de dificilă, în condițiile în care au fost eliminate subvențiile din agricultură, nefiind aplicat în schimb niciun fel de suport. În condițiile în care marjele de profit la producătorii din avicultură erau deja foarte mici, compensarea acestor subvenții nu poate fi făcută decât printr-o creștere proporțională a prețurilor", a declarat Grigore Horoi, președintele Agricola Bacău.

Totodată, acesta a mai spus că scumpirea cărnii de pui va avea loc în două rânduri. "Pe fondul eliminării subvențiilor, estimăm că prima creștere a prețurilor produselor de carne de pui, de 10%, va avea loc în perioada aprilie-mai, iar o a doua creștere, de 15%, se va aplica în iunie – iulie. Chiar și după operarea acestor creșteri, prețurile de pe piața din România vor fi în continuare mai mici decât cele practicate în Europa", ne-a explicat Grigore Horoi.

Măsurătorile efectuate de firme de specialitate evidențiază o reducere a consumului de produse din carne, pe primele două luni ale anului. "Mă refer aici la întreaga piață internă a cărnii, dar și a produselor procesate din carne care, în primele două luni ale acestui an, a scăzut cu 18% în volum și cu 24% în valoare. Mai precis, este vorba și de o scădere a prețului mediu în piață, și nu de o creștere a acestuia, așa cum se așteptau producătorii. Evident, prețurile la care se vând astăzi produsele din carne nu vor rămâne multă vreme la acest nivel. Acestea vor crește și se vor alinia la piața europeană", a indicat președintele Agricola Bacău.

Potrivit datelor Agricola Bacău, anul trecut piața cărnii de pui a rămas relativ constantă față de 2008, în valoare la aproximativ 900 mil. euro, deși volumul a fost în creștere (187 mii tone – 2009, față de 179 mii tone, 2008). Pe fondul unei preferințe tot mai accentuate a consumatorilor pentru carnea de pasăre, ca alternativă mai sănătoasă și mai ieftină, în comparație cu carnea de porc sau de vită, se previzionează că piața de profil să se înscrie pe un trend ascendent și să înregistreze până la sfârșitul acestui an o creștere de 10%, față de valoarea de 900 mil. euro înregistrată anul trecut. O provocare importantă pentru industria autohtonă o constituie în prezent importurile de carne de pui, din țări în care subvențiile încă există și se acordă. "Dacă ne referim la importurile din țările UE vorbim de o carne de pui subvenționată la nivelul producției primare sau indirect, pe hectarul cultivat, care reprezintă aproximativ 40% din costurile de producție la hectar. Astfel, nu este de mirare că în magazinele din România au început să apară pui de import, chiar și refrigerați, la un preț cu mult sub cel practicat de producătorii autohtoni", a afirmat președintele Agricola Bacău.

În prezent, prețurile la carnea de pasăre la poarta fabricii se ridică la 5,8 lei pe kilogram de carcasă, iar în magazin se ajung la circa 7-8 lei kg în carcasă, uneori ajungând și peste 10 lei. În 2009 crescătorii români de păsări au reușit să își dubleze exporturile în 2009, de la 9.000 de tone în 2008 la circa 20.000 de tone. Cu toate acestea, circa 25% din carnea de pui de pe piață, respectiv 100.000 de tone pe an, provine din importuri, Olanda fiind țara de unde provin cele mai mari cantități de pulpe de pui. Deorece între țările UE nu se plătește TVA, importatorii cumpără carnea din afară și aici pot să o vândă mai ieftin decât producătorii locali. Din păcate, autoritățile nu au luat nicio măsură pentru stoparea acestor practici de evaziune fiscală.

Puiul bulgăresc la doar 5 lei kilogramul este oferta momentului în multe supermarketuri din România. Asta, în timp ce prețul puiului românesc poate să depășească și 10 lei kilogramul. Producătorii români se plâng de concurența neloaială și spun că este imposibil ca la un astfel de preț să se ofere și marfă de calitate. Importatorii care au adus marfa bulgărească motivează prețul mic printr-o megapromoție oferită de producătorii puiului de peste Dunăre. Prețul cărnii de pasăre aduse din afara țării este mult mai mic decât al celei românești. Carnea de pui din țări UE e subvenționată la nivelul producției primare: se plătește o subvenție medie între 300 și 350 euro/ha de plante furajere, care reprezintă aproximativ 40% din costurile de producție la hectar. Dacă vorbim despre un pui care are un conținut de apă introdus artificial, atunci e alegerea consumatorului dacă dorește să plătească apa. De cele mai multe ori, românii aleg orientându- se doar după preț.

Un rol important în formarea pieței o au investițiile în tehnologie la nivel de categorie. Astfel producătorii dețin un rol foarte important în a crea un mediu în care să poată oferi pieței produse de calitate superioară dar la prețuri rezonabile. Acest lucru este posibil doar printr-un management performant, printr-o stategie sănătoasă și coerentă de dezvoltare și prin orientarea acestei strategii către client și nevoile acestuia. Un alt rol în conturarea pieței o au marii retaileri prin promovarea pe rafturile lor a produselor de calitate.

2.5. Oferta de produse a firmei

2.5.1. Gama oferită de produse

Agroli Group și-a propus, prin lansarea oficială a brandului de carne de pasăre La Ferma, să extindă oferta sa de produse spre un nou segment de piață: cel al produselor premium. La Ferma – știi ce mănânci provine din brandul de mare notorietate în anii ’90, Ferma Natural care își propusese să introducă în preferințele consumatorilor principiile alimentatiei sanatoase.

La Ferma – știi ce mănâci este primul brand românesc de carne de pasăre care se ridică la standardele produselor premium și se adresează unor consumatori exigenți, care preferă o alimentație de înaltă calitate și sănătoasă. Produsele comercializate sub marca La Ferma – știi ce mănânci se află pe piață încă din luna aprilie a anului 2009 pentru a testa deschiderea acesteia către un produs premiu, dar și reacția consumatorilor față de modul de prezentare a mărcii.

La Ferma – știi ce mănânci a păstrat iconul de bază al mărcii inițiale Ferma Natural, imaginea alb-negru a fermierului, imagine relaționată foarte strâns cu imaginea mărcii. Restul elementelor au păstrat culorile inițiale de verde – prospețime și rosu – dinamism și rafinament. Contururile închise ovale ale siglei inițiale au devenit mai dinamice și au căpătat o formă modernă și neînchisă. Ambalajul este expresia noilor tehnologii în domeniu asigurând etanșeitate maximă. În acest fel retailerul beneficiază de un produs ambalat comod care nu necesită decât plasarea pe raft în condiții de maximă igienă iar consumatorul final are garanția unui produs sigur și de foarte bună calitate.

Prin lansarea mărcii La Ferma – știi ce mănânci, Agroli Group și-a propus nu doar cucerirea unui nou segment de piață, dar și promovarea unui nou stil de viață propriu consumatorului dinamic, exigent și educat, preocupat de o alimentație sănătoasă, dar și de soluții moderne și rapide de  preparare a produselor din carne de pui.

Prin calitatea produsului si a ambalajului, brand-ul La Ferma – știi ce mănânci își propune să exprime valorile și stilul de viață ale omului de succes. Ca și celelalte produse ale Agroli Group, brand-ul La Ferma – știi ce mănânci, valorizează atât tradiția, cât și avantajele celor mai înalte tehnologii în domeniul alimentar, comunicând direct cu consumatorul final. Ca și celelalte produse ale Agroli Group, brand-ul La Ferma – știi ce mănânci, valorizează atât tradiția, cât și avantajele celor mai înalte tehnologii în domeniul alimentar, comunicând direct cu consumatorul final. Agroli Group promovează o strategie de management care să permită transmiterea rapidă a reacțiilor și tendințelor pieței în sistemul decizional de dezvoltare a companiei.

Avicola Crevedia, numele fermelor de unde provin puii a devenit o marcă datorită vechimii și consecvenței. Numele se regăsește pe ambalaje din 1959 și nu a încetat să existe pe rafturile magazinelor până azi. A păstrat valorile lucrurilor simple și bine facute regăsite mereu la fel în produsele vândute sub acest nume. Dar pentru că vremurile se schimba și odata cu ele și consumatorul, Avicola Crevedia a trebuit să se adapteze încă o dată. A revinit în magazine cu un nou ambalaj, păstrând simplitatea și calitatea, rămânând în continuare un produs pe care să și-l poată permite oricine, oriunde.

Cocolyso, este una dintre cele mai cunoscute mărci de ouă pentru consum s-a născut spre finele anului 2004. Are aproape 6 ani dar a devenit un nume important datorită dinamismului și agresivității cu care și-a dezvoltat distribuția. Este o marcă cu distribuție națională care urmează cele mai importante rețele de hipermarketuri și cash&carry în România. Calitatea produselor este un fapt dovedit de ritmul cu care vânzările cresc de la an la an.

Sub brandurile Avicola Crevedia și La Ferma, firma comercializează următoarele produse: pui grill, file piept de pui, file cu piele, piept de pui, pulpe de pui, pulpe superioare, ciocănele, aripi, ficat, pipote, tacâmuri de pui.

2.5.2. Clienții firmei. Concurența

Cheia micromediului de marketing este clientela. Ea constituie destinația și rațiunea eforturilor firmei și se prezintă prin piața efectivă a întreprinderii, în fiecare moment al existenței sale. Clientela poate fi formată din consumatori care distrug produsele prin consum efectiv, sau din utilizatori, care folosesc însușirile produselor pentru a realiza alte produse. În primul caz, produsele devin bunuri de consum, iar în al doilea caz, sunt bunuri industriale.

Clienții firmei pot fi plasați în unul sau mai multe din următoarele tipuri de piețe:

– piața bunurilor de consum, anume aceea pe care acționează consumatorii;

– piața industrială, pe care acționează utilizatorii industriali;

– piața de distribuție, pe care acționează distribuitorii și agenții de schimb.

– piața bunurilor publice sau piața guvernamentală pe care acționează statul, organizațiile non-profit și administrația publică care finanțează sau cumpără bunuri de folosință colectivă precum drumurile, podurile, rezervațiile, parcurile, securitatea națională și individuală, școlile publice, etc.

Comportamentul consumatorilor român este în formare. În prezent, românii nu sunt fideli unui anumit brand de carne de pasăre, criteriul determinant al opțiunilor lor fiind accesibilitatea produselor. Comportamentul de cumpărare s-a modificat în România pe parcursul ultimelor șase  luni cel puțin și s-a constat o tendință de reorientare a cumpărătorilor către produse mai ieftine, dar nu neaparat de calitate mai slabă. Au câștigat teren produsele de bază în detrimentul celor cu valoare adaugată. De altfel, se face simțita în piață tendința creșterii consumului de carne de pasăre comparativ cu cel al altor tipuri de carne, datorită prețurilor mai accesibile ale acesteia. În general, pe categoria carne proaspătă (fie că e de pui sau de porc, vită, etc) consumatorul apreciază cel mai mult prospețimea, siguranța alimentară. Acest lucru se traduce până la urmă în aspectul produsului. Dacă acesta oferă senzația de prospețime și siguranță primeaza când este ales din raft. Următorul criteriu este prețul.

În categoria de carne de pasăre nu putem să vorbim de preferințe care se regăsesc peste tot geografic vorbind sau se mențin pe toată perioada anului. În funcție de venituri preferințele variază și aici. Familiile cu venituri mai mici preferă puiul întreg pe care îl tranșează și îl gătesc acasă. Cei cu venituri mai mari preferă piese ca ciocănele sau piept dezosat. Se observa că în perioadele „de grătar” crește cererea de produse dezosate specifice preparării pe grill. Dacă vorbim de urban și rural, pentru carnea de pasăre există în primul rând o diferență foarte mare de volum. În mediul urban volumele sunt incomparabil mai mari. În mediul rural se cumpăra produsele ieftine. 

Românii se vor alinia peste câțiva ani tipologiei europene de cumparare, mai ales în ceea ce privește produsele alimentare, pe criterii de calitate a acestora. Românii vor cumpăra din ce în ce mai des, produse sănătoase și proaspete.. Această evoluție însă nu e dictata numai de schimbarea de mentalități ci și de o mulțime de alți factori. Unul din factori este nivelul venitului și calitatea vieții în general. Daca acestea se ameliorează și mentalitățile de consum se schimbă în consecință.

Daca ne referim strict la cumpărători, paleta se restrânge puțin. În general, produsele alimentare, deci și carnea de pasăre, sunt achiziționate de către femei. Pentru carne de pasăre putem spune că, în marea majoritate, cumparătorii sunt de sex feminin, din mediul urban cu vârsa cuprinsă între 25 și 45 de ani. Nu putem defini acest cumparator pe baza veniturilor sau studiilor deoarece carnea de pasăre este un produs care se consumă pe scara largă, fiind cea mai ieftină proteină. O definire mai clară se poate da de exemplu cumpărătorului de carne de vită care se consumă mult mai restrictiv în România.

În cele mai frecvente cazuri, firma se adresează mai multor tipuri de piețe, simultan. Firma Agroli Group își vinde produsele doar pe piața internă, atât către detailiști, dar și direct către clienți prin magazinele proprii.

Piata internă a cărnii de pasăre s-a ridicat la aproximativ 900 milioane de euro, principalii jucători fiind Transavia, Agricola Bacău, Agrisol International și Agroli.

Înființată în anul 1991 de Dr. Ing. Ioan Popa, Transavia devine în scurt timp unul dintre cei mai importanți jucători de pe piața cărnii de pasăre din România și este singura companie cu sistem integrat de creștere, procesare și comercializare a cărnii de pui din Transilvania.

Ioan Popa este nu numai acționarul majoritar, dar și managerul care construiește acest business, împreună cu peste 650 de angajați și o echipă solidă de manageri. “În fiecare an am reinvestit fiecare leu câștigat, am adus cea mai nouă tehnologie din Europa, n-am făcut niciun compromis în ceea ce privește calitatea și siguranța produselor noastre și mi-am ales cu grijă oamenii și partenerii; pe asta s-a bazat succesul meu” – spune Ioan Popa cu mândrie. În anul 2004 Transavia construiește propriul abator cu o capacitate totală de peste 50.000 tone de carne anual.

Anul 2005 a însemnat investiții de peste 7 milioane de euro concretizate în mărirea capacităților de creștere a puilor pentru carne, extinderea Fabricii de Nutrețuri Combinate și dobândirea autorizației de export pentru produsele marca Transavia.

Anul 2006 este marcat de numeroase realizări:

compania a fost distinsă cu titlul de “Furnizor al Casei Majestății Sale Regele Mihai I”, în cadrul unei ceremonii oficiale desfășurate la Palatul Elisabeta;

investiții de peste 11 milioane euro în noi ferme și tehnologii de producție, ajungând să comercializeze peste 25000 tone carne de pui pe an;

produsele Transavia sunt prezente pe toate rafturile marilor lanțuri internaționale de retail;

punerea în funcțiune a celui mai mare complex de creștere a păsărilor deținut de companie, cu o capacitate anuală de aproximativ 8.000 tone carne de pasăre;

Firma cu capital integral românesc a realizat o cifră de afaceri de 100 milioane de euro în 2008. Transavia a investit 17 mil. euro într-o nouă fabrică de procesare a cărnii de pui care a dus la intrarea pe noi segmente și la mărirea capacității de producție. Pe lângă investiții, proprietarul Transavia, Ioan Popa, a integrat în grup anul trecut atât achiziția de la Brașov, cât și Cerealcom Alba Iulia, realizând astfel o dublare a cifrei de afaceri, de la 50 mil. euro, în 2007, la 100 mil. euro, în 2008.

Agricola Internațional Bacău a fost înființată în 1992, ca societate mixtă romano-germane, în contextul în care agricultura românească era marcată de desființarea exploatațiilor agricole, ca urmare a confuziilor privind proprietatea asupra mijloacelor de producție și terenurilor agricole. A încheiat anul 2009 cu o cifră de afaceri de 304 mil. lei, cu 12,6% mai mult comparativ cu nivelul înregistrat în 2008, respectiv 270 mil. lei. Cifra de afaceri înregistrată la nivelul Grupului de firme Agricola Bacău este de circa 413 mil. lei. "Această cifră însă nu e relevantă deoarece, începând cu 2009, ca urmare a restructurării Grupului pe linii de business, în raportare nu am mai luat în calcul cifra de afaceri realizată intra-grup", ne-a explicat Horoi. Cifra de afaceri în creștere a fost susținută de către toate segmentele de business, însă pe segmentul salamurilor crude-uscate, obținute la Salbac, vânzările au înregistrat, în 2009 față de 2008, creșteri semnificative: 44% în volum și, respectiv, 48% în valoare, salamul de Sibiu fiind vedeta vânzărilor. Pentru 2010, la nivel de grup se estimează o cifră de afaceri în creștere cu 17% față de 2009, cu o marjă netă de 3,5 – 4%, în condițiile în care piața va accepta inevitabilele creșteri de prețuri. Compania a încheiat anul 2009 cu o cotă de piață de 11%, în creștere cu 2% față de sfârșitul anului 2008, obiectivul pentru anul în curs fiind creșterea acestui procent până la 12% (13% cotă de piață în retailul modern).

În ce privește exporturile, în anul 2009 Agricola Bacău a livrat pe piețele externe 2.603 tone carne de pui și semipreparate din carne, cu 197% mai mult decât în 2008. Valoric, exporturile din 2009 înregistrează o creștere de 184% față de anul precedent, cifrându-se la 4,16 mil. euro. "Pentru anul în curs, estimările noastre indică o creștere a acestui indicator până la 15%, luând în calcul evoluția din primele două luni ale anului 2010", a mai spus reprezentantul companiei.

Avicola Iași este o companie deținută de omul de afaceri Gigi Becali, ce a realizat o cifră de afaceri de 9,8 mil. euro în 2007. Avicola Iași este specializată în creșterea păsărilor pentru carne și ouă, industrializarea cărnii de pasăre, producerea de nutrețuri combinate, prelucrarea cărnii de pasăre și derulează operațiuni de achiziție cereale pentru producerea furajelor. În prezent, Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului caută cumpărători pentru pachetul de 9,5% pe care îl deține la Avicola Iași unde Becali deține 85% din actiuni. La începutul anului 2008, compania și-a majorat capitalul social cu 4,7 mil. euro, prin conversia unor creanțe în acțiuni și aport în numerar, până la 8,9 mil. euro. În noiembrie 2008, reprezentanții companiei anunțau că producătorul de carne de pasăre a sistat activitatea la patru ferme din localitatea Lețcani, judetul Iași, până la accesarea de fonduri structurale, în vederea modernizării acestora, din cauza neîncadrării în parametrii de producție planificați pentru 2007.

Agrisol International, înființată în anul 1999, are sediul la Boldești-Scăeni, județul Prahova. Firma a avut afaceri de 27,5 mil. euro în 2006 și un profit net de 6,4 mil. euro. Acționarii Agrisol sunt Youssef Laoun, cu 25,45% din titluri, Charbel Laoun, cu 24,55%, Sarels International Limited, cu 50%.

2.5.3. Structura organizațională a firmei

Figura 2.1. Structura organizaționala Agroli( realizată în urma informațiilor primite de la Relații cu Clienții)

2.6. Organizarea activității de marketing a firmei

Un instrument important al înfăptuirii scopurilor și obiectivelor oricărei întreprinderi îl constituie organizarea activității de marketing.

Acceptarea orientării de marketing de către întreprindere implică și o nouă viziune în plan organizatoric, care să creeze cadrul favorabil subordonării întregii activități, obiectivul de a satisface în condițiile optime exigențele consumatorului. Aceasta presupune, ca în atitudinea atât a conducerii, cât și a întregului personal, să se reflecte însușirea opticii de marketing, prin maniera în care se aplică principiile managementului modern la toate nivelurile întreprinderii și în activitatea de marketing.

Conducerea activității de marketing presupune previzionarea, organizarea și coordonarea ei cu celelalte activității ce se desfășoară în cadrul organizației, dar și antrenarea întregului personal la însușirea și adoptarea opticii de marketing, precum și controlul modului de înfăptuire a politicii de marketing elaborată în întreprindere.

Într-o întreprindere modernă, precum Agroli Group, care își desfășoară activitatea în optica de marketing, funcțiunea de marketing ce s-a impus alături de cele clasice, presupune crearea unei structuri organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing (sau direcția) apare distinct, cu locul și rolul corespunzător gradului de implementare a viziunii de marketing.

Compartimentul de marketing reprezintă “acea formă (structură) organizatorică în cadrul unei unități economice ce are scopul de a coordona activitățile specializate, a căror desfășurare propune un complex de instrumentare de marketing”.

2.6.1. Structura internă a compartimentului de marketing din firmă

Atribuțiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteză și coordonare a diverselor activități ale unității – se exprimă printr-un complex de procese și acțiuni prin care se înfăptuiesc relațiile întreprinderii cu mediul ambiant și în special cu piața.

Figura 2.2. Structura departamentului de marketing Agroli

Deoarece activitatea compartimentului de marketing este deosebit de complexă, personalul încadrat aici trebuie are o solidă pregătire de specialitate, dar dispune și de calități deosebite în ceea ce privește aptitudinile, memoria, eficiența, corespunzător profesiogramei specialistului.

Pluridisciplinaritatea activității de marketing impune, ca în compartimentul de marketing, colectivul de specialiști să cuprindă, alături de economiști specializați în marketing, și: ingineri specialiști în domeniul de activitate al firmei, sociologi (întrucât numeroase metode și tehnici cu care operează marketingul aparțin sociologiei, iar în cercetarea pieței au rol decisiv: chestionarul, ancheta, interviul etc.), psihilogi (deoarece în activitatea de marketing latura motivațională ocupă un loc însemnat, iar în studiul comportamentului consumatorului fenomenele psihologice sunt esențiale), juriști (care trebuie să vegheze permanent la respectarea tuturor actelor normative în toate etapele activității de marketing și mai ales în caz de adoptare a deciziilor și a aplicării acestora), matematicieni, informaticieni, programatori (întrucât cercetarea de marketing este de neconceput fără utilizarea tehnicii moderne de calcul și analiză) etc.

Cel mai important rol revine, bineînțeles, managerului de marketing căruia îi revin responsabilități deosebite cum ar fi:

– adoptarea deciziilor operaționale.

– oferirea contribuției la elaborarea deciziilor strategice.

– concentrarea atenției sale asupra înfăptuirii deciziilor strategice, cele operative revenind subalternilor.

– preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung.

– stabilirea segmentelor de piață.

– asigurarea condițiilor pentru a obține profit pe termen lung, desigur și pe baza sporirii volumului vânzărilor de care se preocupă subalternii.

Promovarea unei persoane într-un asemenea post de conducere de mare responsabilitate, presupune ca acesta, în afara unei înalte pregătiri profesionale și a experienței în domeniul marketingului, să dispună și de alte câteva calități cum ar fi: inteligență, capacitatea de judecată, de a-și motiva subordonații, putere de convingere și insistență, competitivitate și încredere, abilitate de a-și “vinde” ideile, ușurință în comunicare, abilitate în transformarea conflictului în înțelegeri și acestea în acțiuni, capacitatea de a lucra în echipă, adoptând astfel decizii colective, multicriteriale.

Compartimentul de marketing al firmei Agroli îi revin următoarele atribuții:

– elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind: obiective, strategii, tactici și bugete corespunzătoare; coordonarea și controlul îndeplinirii acestora.

– efectuarea cercetărilor de marketing care vizează conceperea și exercitarea studiilor de piață, efectuarea previziunilor de marketing, cercetării pentru fundamentarea politicilor de marketing globale și ale submixurilor de marketing.

-fundamentarea deciziilor, în acest caz îndeplinind rolul de coordonator al activității tuturor compartimentelor, analizând deciziile ce urmează a fi supuse adoptării de către conducere.

– vânzarea cu toate activitățile ce decurg de aici           

– comunicația cu consumatorul real sau potențial sub toate formele: publicitate, marchadising, relații publice, care se poate realiza atât cu personalul compartimentului cât și cu prestatorii externi.

– atribuții operaționale, de execuție în domeniul politicilor de produs, preț, plasare (distribuție), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca și în domeniul cercetării-dezvoltării, utilizării sistemelor informaționale, serviciilor de marketing etc.

2.6.2. Organizarea funcțională a activității de marketing

Bugetele de marketing, cel puțin în perioada 2006-2007, nu s-au regăsit acțiuni de marketing spectaculoase, ci au direcționate în sensul adaptării portofoliului de produse și regândirii modului de prezentare pe piata a acestuia. 2008 din punct de vedere al marketingului a fost un an în care tatonăm piața, studiem reacții pentru a ne construi o strategie coerenta incepand cu 2009, bineinteles cu bugetele aferente.

Astfel, începând cu anul 2008 firma Agroli își intensifică activitatea de marketing. Avicola Crevedia a demarat un proces de schimbare a ambalajelor care să reflecte noile standarde de calitate a produselor din carne de pasăre, fără ca acest demers să determine creșterea prețurilor produselor. Agroli Group a acționat atât pentru valorizarea tradiției pe care o reprezintă de peste 50 de ani Avicola Crevedia (fondată în 1959), cât și pentru promovarea celor mai avansate tendințe ale industriei de profil.

Tot din anul 2008, firma oferă pe piața românească, cel mai lung termen de garanție pentru carnea de pasăre (8 zile) în condiții de refrigerare standard, fară conservanți, fără ambalarea produselor în atmosfera modificată sau folosind alte mijloace de prezervare. Acest lucru este posibil prin monitorizarea si controlul fiecărui proces tehnologic al fluxului de abatorizare a cărnii.

Termenul de garanție de 8 zile oferă clienților avantajul unui management al stocurilor mai bun și reducerea costurilor prin scăderea numărului de livrări pe săptămână (eficientizarea logisticii, reducerea resurselor umane implicate, managementul mai bun al timpului, reducerea deteriorării produselor prin manipulare, etc).

Avantajați sunt și consumatorii finali care pot păstra, în condiții de perfectă siguranță, timp de mai multe zile, produsele în frigider, nefiind nevoie să le gătească imediat dupa cumpărare. În plus, consumatorii au și garanția absenței conservanților din procesul de fabricație.

În România există o puternică tradiție a consumului cărnii de pasare. În trecut, în fiecare gospodărie de la oraș sau de la sat, oricât de mică, se creșteau păsări pentru oua și pentru carne. În timp, odată cu creșterea nivelului de trai, cu diversificarea piețelor, cu revoluția industrială, o mare parte din populație a migrat către orașe. Preocuparea privind o alimentație sănătoasă a devenit un subiect tot mai vehiculat în Europa și implicit în Romania. Consumul anual de carne de pasăre a crescut, atingând peste 21 kg pe cap de locuitor. Din consumul total, circa 20% se acoperă cu produse de import, iar aproape 25% reprezintă autoconsumul. Capacitățile de producție existente nu pot satisface nevoile populației, cele mai multe ferme fiind încă nemodernizate și neadaptate standardelor europene.

Până la finele lui 2008 s-a finalizat cea mai mare parte din etapa de “remodelare” în cadrul grupului Agroli. Toate acestea au un singur scop, cel de a asigura consumatorului final siguranța că produsul care ajunge pe masa sa este produs conform normelor UE, un produs a cărui evoluție a fost atent controlată încă din momentul producerii de furaje. Subiectul protecției consumatorului a fost abordat pe două fronturi cu cea mai mare seriozitate. Odată prin prisma producției pentru că, integrând toate procesele, firma a reușit un control maxim al calității și eficienței din punct de vedere costuri, astfel încat Agroli Group să ofere un produs foarte bun la un preț rezonabil. A doua oară, lucrurile s-au analizat dinspre raft. Un mare procent al contaminării produselor sau al inconveniențelor legate de scurgerile din produs se datorează modului de ambalare care nu este perfect etanș. O dată atins nivelul dorit de calitate a produselor, trebuie depus efort în lansarea pe piață a unor ambalaje care să înlăture acest inconvenient și să asigure prospețimea produselor cât mai mult timp, fără conservanti sau alte artificii.

Firma a marcat lansarea sa ca și grup de firme pe piața românească prin participarea la IndAgra Food 4-8 Iunie 2008. Standul premiat de Romexpo pentru design a fost construit pe patru secțiuni unitare ca și cromatică și design, fiecare reprezentând o companie a grupului. Evenimentul principal susținut în acea perioadă a fost anunțarea lansării mărcii La Ferma, marcă premiată pentru excelența în calitate de către organizatori.

Agroli Group a intrat pe piața de retail cu un nou concept de magazin, Crevedia Express – te oprești, cumperi, gătești, exprimând conceptele de proximitate, accesibilitate și calitate. Locațiile au fost amplasate în piețe agroalimentare sau în zone rezidențiale și au dat un nou conținut noțiunii de ,,aproape de casă'', oferind o mare gamă de produse ușor de gătit, semipreparate și chiar preparate. Consumatorul are oportunitatea de a găsi aproape de casă tot ceea ce îi este necesar pentru prepararea unei mese sănătoase sau chiar specialități gata preparate, la prețuri rezonabile. Cu magazinele Crevedia Express Agroli Group a inaugurat și o cale de comunicare interactivă cu clienții săi, care au acces direct la toate mărcile grupului, inclusiv la cele mai noi, iar, în functie de feed-back-ul primit de la aceștia, compania își poate ajusta strategia de dezvoltare și investițiile viitoare.

Firma a deschis doar șapte din cele 20 de magazine Crevedia Express planificate pentru anul 2009. Camelia Hoinărescu, directorul de marketing al producătorului de carne de pasăre Agroli a motivat acest lucru prin: "Instabilitatea pieței imobiliare nu ne-a permis să extindem lanțul propriu de magazine la 20 de unități așa cum ne propusesem la începutul anului. Chiriile nu au scăzut, iar oamenii nu vor să încheie un contract pe termen lung. Pentru un producător nu este avantajos un contract de închiriere pe un an, ci pe minimum cinci ani”. Hoinărescu a adăugat că principalele probleme cu care grupul de companii s-a confruntat în anul 2009 au fost circulația greoaie a banilor în piață și schimbarea preferințelor consumatorilor: "Contrazicând tendințele din ultimii ani, când preferau produse cu valoare adaugată, consumatorii s-au îndreptat spre produsele de bază cu prețuri mai reduse atunci când a început criza. De aceea nu am mai putut face lansările pe care le planificasem în 2008, deoarece nu găseam răspuns în piață".

Prin vânzarea de produse semipreparate și gătite în magazinele proprii, Agroli Group promovează un stil de viață propriu omului modern și dinamic. În același timp, consumatorul, cunoscând toate produsele noastre, ne transmite, prin preferințele sale, semnale foarte utile și prompte asupra direcțiilor în care firma trebuie să își orienteze investițiile, ceea ce permite o reactie rapidă în adaptarea  strategiei de dezvoltare a companiei în funcție de reacțiile pieței.

Cel mai important avantaj al magazinelor proprii este cel al apropierii de nevoile clientului, al comunicării reale cu acesta. Lanțul de magazine Crevedia_Express- te oprești cumperi, gătești reprezintă mult mai mult decât un sistem de spații comerciale,  fiind gândit ca un format original  de prestări de servicii către consumator. Firma încearcă sa pună la dispoziția consumatorilor produsele de care au nevoie pentru prepararea rapidă a unei mese, sau chiar hrană preparată, la prețuri accesibile. Prin magazinele proprii, compania are o comunicare interactivă cu piața, pot cunoaște în timp real schimbările de tendințe ale consumului și se pot adapta „din mers” acestora. În plus, clientii își pot face o imagine mult mai complexă asupra produselor Agroli Group, pentru că în marile rețele de retail sau prin distribuitorii firmei în teritoriu iau contact doar cu câteva dintre produsele grupului Agroli.

Compania consideră că o strategie de marketing ofensiva este cea mai bună soluție, atât în contextul creșterii economice, cât și în timp de recesiune, ceea ce se vede și din rezultatele  finaciare pe care le obține. Criza economica permite chiar reducerea costurilor deschiderii magazinelor proprii, atât prin reducerea chiriilor, cât și a investițiilor în amenajare care au acum o marjă mai are de negociere. Nu trebuie însă uitat că rezultatele pe care firma le obține azi sunt efectul unor investiții subtanțiale în creșterea competitivității produselor sale și că pot exercita un control riguros al prețurilor pentru că toate companiile din cadrul grupului funcționează pe baza unui concept integrator, care minimizează efectele contextului economic.

2.6.3. Forța de vânzare

Reprezintă ansamblul personalului firmei (intern și extern) având drept misiune principală comercializarea efectivă, prospectarea și impulsionarea vânzărilor firmei printr-un contact permanent și nemijlocit cu clientela potențială. Eficiența forței de vânzare joacă un rol esențial în succesul sau eșecul comercial al firmei. Organizarea și gestionarea forței de vânzare trebuie să aibă în vedere aspecte privind selectarea și formarea vânzătorilor, mărime, structură (specializare pe produse, pe clienți, geografică, mixtă), motivare (remunerare flexibilă, stimulare în raport de performanțe), controlul activității etc.

Modul de organizare/structura a forțelor de vânzare depinde de mărimea, profilul și obiectivele firmei:

– structurare geografică (teritorială) – pe regiuni, județe, pe unul sau mai multe orașe, sectoare și localități (distincte). În fiecare teritoriu, reprezentanții comerciali au misiunea să vândă clienților toată gama de produse ale firmei. Este metoda cea mai simplă și economică (reduce riscurile de conflict între agenți, minimizează costurile de deplasare ș.a.);

– structurare pe categorii/linii de produse – abordare care vizează o bună cunoaștere a produselor de către agenții de vânzare; este mai costisitoare și poate genera confuzie – dacă produsele sunt foarte numeroase și se aseamănă între ele;

– specializare pe tipuri de clienți, în funcție de mărime și importanță (criteriul pieței) – permite o bună cunoaștere a nevoilor clienților ;

– structurare complexă – o combinație între diferite criterii: teritoriu-produs, teritoriu-piață, produs-piață ș.a.

Agroli Group, prin Avicola Crevedia, este producător și distribuitor de carne de pasăre proaspătă, în proporție de peste 90%. Pe această piață, tot ceea ce se produce într-o zi trebuie și distribuit, nu se poate lucra pe stocuri pentru că nu este timp. De aceea trebuie sa existe o strânsă colaborare și canale de comunicare mereu deschise între furnizor și client. În plus, producția nu seamănă de la o zi la alta și nici cererea nu este constantă.  De aceea există situații în care nivelul cererii depășește nivelul producției. În piața de carne proaspătă nu pot avea succes decât cei care dispun de un sistem logistic foarte bine pus la punct care dezvoltă o relație specială cu fiecare client. 

Zilnic echipa de vânzări a Agroli Group face sute de kilometri vizitând clienții. Înarmați cu dorința de a răspunde pozitiv cerințelor, nu se mulțumesc doar să completeze actul de vânzare ci încearcă să înteleagă modul de lucru al fiecărui client. Ei oferă servicii și consultanță ca un adevărat partener și reusesc să facă tot posibilul ca aportul lor în afacerea clientului să se regăseasca în creșterea profitului acestuia.

De la început firma a împărțit piața în 4 segmente: KA (lanturi internaționale de retail), supermarketuri / magazine, HORECA, sub-distribuitori. Agenții de vânzări Agroli Group sunt specializați în cooperarea strânsă cu fiecare tip de client.

Echipa de vânzări Agroli are patru divizii specializate pe tip de client: Divizia Carne de pasăre si divizia Cartofi congelați. Fiecare divizie are sub-divizii specializate pe tip de client. Astfel este asigurata eficiența procesului de vânzare pe fiecare canal de distribuție. Firma se dezvoltă și capacitatea de producție este în continuă creștere. Dezvoltându-ne portofoliul de produse, lărgind rețeaua de distribuție, înnoind flota de mașini, compania păstrează cele mai înalte standarde, mențin și întăresc legăturile cu partenerii strategici.

Profesionalismul și dinamismul echipei au adus în portofoliul de clienți nume importante. Și-au dezvoltat aria de colaborare de la simpla cumpărare de produse, la dezvoltare de servicii și produse specializate, investind în acestea împreună cu Agroli Group.

Distributia produselor se realizează cu mijloace proprii în lanțurile de retail modern, asigurand un lanț logistic perfect, atât de necesar produselor din oferta Agroli Group. Produsele refrigerate sunt livrate în aceeași zi în care au fost produse. Urmărind pe scurt procesul, produsele ajung într-un depozit modernizat, unde sunt manipulate și stocate în condiții ideale. Parcul de mașini de distribuție este compus din mașini de tonaj diferit. Flota este compusă din 55 de mașini care acoperă toată România, mai puțin N-E Moldovei, zona care urmează a fi acoperită curând.

Pe lângă infrastructura specializată pe distribuție produse, există un lanț de distribuție specializat pe furaje pentru hrănirea păsărilor, ouă destinate incubării și a păsărilor vii. S-a investit în aceasta pentru a controla calitatea pe întreg lanțul de producție și a asigura indepentența față de terți din punct de vedere operațional și costuri.

2.7. Politica de motivare a angajaților firmei

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării și menținerii unor activități fizice și pshologice.El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme cum ar fi:

a)preferința pentru o activitate față de alta;

b)entuziasmul și vigoarea reacțiilor unei persoane;

c)persistenta unor modele organizate de acțiune pentru îndeplinirea unor obiective relevante;

Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite. Orice comportament are la bază o motivație. Oamenii au de fiecare dată motive pentru ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este direcționat spre împlinirea anumitor sarcini și obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacții.O nevoie reprezintă o dorință fiziologică, pshiologică sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus.

Motivația din punct de vedere managerial este legată de natura relațiilor umane, fenomen complex, care nu semnifică faptul că oamenii care sunt multumiți în același timp sunt și productivi. De asemenea, se știe că orice activitate umană este determinată de anumite cauze, desfășurându-se într-un context motivațional, deci nu poate exista acțiune fără scop, fără un motiv, un interes de moment sau în perspectivă, fără o anume aspirație. Motivația explică de asemenea și comportamentul individului în cadrul grupului în raport de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relații funcționale, considerată ca mobil lăuntric al acțiunii, expresie a unei necesități care trebuie satisfăcută. Motivația semnifică totalitatea mobilurilor interne ale conduitei-înnăscută sau dobândită, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte.

Unii angajați muncesc numai pentru salarii, așa cum unii doar din sentimentul datoriei, iar alții de teamă de a nu fi observați sau pedepsiți de șefi. Pornind de la adevărul că munca se desfășoară de către oameni conștienți iar aceștia pentru a fi eficienți este necesar să fie motivați.Deci actele de comportament nu se produc niciodată gratuit, la baza lor aflându-se un dispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care fac să varieze calitativ, în raport de persoană, moment și situație. Motivarea asigură un grad ridicat de participare în conducere, concept fundamental în psihologie, în cunoștințele despre om, în sensul că la baza conduitei umane se află un ansamblu de mobiluri, trebuințe, oferte, interese, intenții, idealuri care toate susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte și atitudini.

Motivația ca nivel și intensitate, diferă de la om la om, de la o situație la alta, de la un moment la cel următor,de aceea se și înțelege așa de greu termenul de motivație, pentru că motivele nu-s lucruri tangibile, ci noțiuni, construcții, ipoteze, conductorii sunt uneori oameni raționali, alteori nu, fiecare individ este diferit, având propriul său proces de motivație. De multe ori este greu pentru un individ să se înțeleagă pe sine, deoarece motivația este ceea ce omul dorește și nu spune.

În loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea de management în relațiile cu angajații, un manager trebuie să observe comportări și să perceapă multiplele sensuri ale motivării. Daca un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate consideră ca este motivat:

1)are o prezență regulată la slujbă;

2)face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

3)se preocupă continuu de îmbunătățirea performanțelor sale;

4)își direcționează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

Deci, managerii trebuie să observe prezența eforturilor, persistența și orientarea către îndeplinirea sarcinilor angajaților și să intervină dacă un angajat nu este suficient de motivat.

Dintre motivele pozitive, cel care este aplicat pe scară largă avînd o forță puternică de a influența randamentul sau performanțele muncii este remunerarea.

În prezent în domeniul remunerii muncii există numeroase probleme:

Restanțe enorme la achitarea salariilor;

Rămînerea în urmă a salariului față de coșul minim de consum;

Creșterea ponderii plății în natură, care la rîndul său are următoarele consecințe negative:

reduce capacitatea de cumpărare a populației;

complică comercializarea mărfurilor, în primul rînd a mărfurilor întreprinderilor autohtone;

necesită consumuri suplimentare de timp pentru materializarea produselor în bani.

Salariul ocupă un loc important în teoria și practica economică, exercitînd o puternică influență asupra condițiilor de muncă și viață ale populației asupra calității vieții.

În sens larg, salariul poate fi definit ca orice venit incasat de un om în schimbul muncii sale. În sens restrîns, salariul reprezintă plata forței de muncă ocupată în sfera productivă care creează valoarea nouă. La etapa actuală salariul reprezintă datoria întreprinderii față de personal pentru munca prestată.

Modul de retribuire a muncii personalului încadrat în contractul de muncă în întreprindere, organizații și instituții indiferent de tipul de proprietate este reglamentat de Legea cu privire la salarizare adoptată de Parlamentul Republicii Moldova la 25 februarie 1993 cu modificările și complectările ce au avut loc. Prezenta lege se aplică asupra persoanelor angajate, cetățeni ai Republicii Moldova sau care au autorizație de a lucra în republică, precum și angajaților unităților constituite pe teritoriul republicii, care își desfășoară activitatea peste hotare.

Salariul tarifar se stabilește în raport cu calificarea, gradul de pregătire profesională și competența angajatului, calitatea, importanța și complexitatea lucrărilor ce-i revin. Adaosurile și sporurile la salariul tarifar se stabilește în raport cu rezultatele obținute, condițiile de muncă concrete, după caz și în raport cu vechimea în muncă, și poartă un caracter de stimulare sau compensare.

Pentru stimularea muncii angajaților pot fi acceptate diverse sisteme de premiere și compensare. Adaosurile și sporurile, premiile și recompensele se i-au în calcul la determinarea salariului mediu în modul stabilit de legislație. La consumuri privind retribuția muncii incluse în costul produselor finite, producție în curs de execuție se raportă la întreprinderile de producție – consumurile directe privind retribuirea muncii.

La consumurile directe privind retribuirea muncii se includ consumurile privind retribuirea muncii, plătite personalului încadrat în producția de bază a întreprinderii, inclusiv premiile și alte sume plătite sub formă de stimulare și compensare.

Conform art.10 a Legii cu privire la salarizare statul garantează și reglementează mărimea minimă a unor adaosuri și sporuri cu caracter de compensare. Sporurile minime de compensare pentru munca prestată în condiții nefavorabile se stabilesc în mărimi fixe pentru salariații de orice calificare care muncesc în condiții egale la unitatea respectivă, dar nu mai mici decît 0,5 din salariul minim. Sporurile pentru munca prestată în condiții nefavorabile, cu acordul angajatului, pot fi compensate în totalitate sau parțial, prin plata echivalentă – în natură sau alt mod. Retribuția pentru munca prestată în timp de noapte (de la ora 22 pînă la ora 6) și în primele două ore peste orele de program este de cel puțin 1,5 din salariul tarifar pe unitate de timp (salariul lunar) stabilit angajatului, iar pentru munca prestată în următoarele ore e cel puțin mărimea dublă a remunerației pe unitatea de timp.

Munca prestată în zilele de odihnă, dacă nu e prevăzută în grafic, precum și în zilele de sărbătoare se compensează oferindu-se angajatului în decurs de o lună, o altă zi de odihnă cu retribuția în mărime de cel puțin un salariu, sau se remunerează, la dorința acestuia, în mărime dublă a salariului pe unitatea de timp sau a remunerației de o zi fără acordarea unei zile suplimentare de odihnă.

În cadrul firmei Agroli se practică două tehnici de motivare a angajaților și anume tehnica „ascultă și răspunde” și tehnica „recunoașterii meritelor”. Prima tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de către interlocutor, continuată de un feed-back clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, așa cum precizează specialiștii francezi J. Vialat și Y. Pellier următoarele reguli:

• să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

• să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

• să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informațiilor ce-i sunt transmise;

• să se abțină să efectueze judecăti de valoare prematur, până nu percepe întreg mesajul și eventual solicită informații suplimentare;

• să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emițător;

• când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea, să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

• în final să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat.

Respectarea acestor reguli a asigurat o comunicare buna, a sporit încrederea și stima subordonaților față de managerii companiei Agroli.

A doua tehnică consta în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte- pozitive sau negative- față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv cunoaște care au fost așteptările managerului față de muncă și performanțele sale și cum sunt acestea apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsura să-și îmbunătățească activitatea și să-și amplifice rezultatele. Managerul poate realiza două tipuri de feedback:

• pozitiv- de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune;

• negativ- de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute.

În ceea ce privește feedback-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera și prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea că subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizarea feedback-ului negativ este și mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică și ca să nu ne mai referim la pedepse întemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intră într-o postura defensivă, de apărare care îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele care se impun. Pentru depășirea acestor dificultăți se recomandă:

• managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedback-ul, realizarea învățămintelor care se impun de către subordonații în cauză;

• maniera de exprimare a subiectului să fie “calmă” fără a cuprinde comparații cu alte persoane, a folosi mimica deranjantă și amenințări, punctând aspectele concrete specifice implicate;

• conținutul feedback-ului să cuprindă elementele care au fost greșite și prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor și nerealizarii și a preîntâmpinării lor.

Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, Agroli a folosit-o adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feedback-ului motivațional verbal s-a dovedit deosebit de eficace.

În cadrul Agroli Group retribuirea muncii se calculează în baza foii colective de prezență (tabelul evidenței a folosirii timpului de muncă) care se folosește pentru evidența folosirii timpului de muncă și calcularea timpului neprezentării la lucru din diferite motive. Se deschide într-un exemplar și are destinație lunară. Tabelul evidenței timpului de muncă se ține de către șef de secție. În tabel la începutul lunii se înscriu în ordine alfabetică toți lucrătorii, se indică numărul lor de pontaj, funcția, salariul tarifar. În continuare zilnic sînt marcate ieșirile la lucru, numărul de ore lucrate și absențe. Pentru aceste lipsuri sînt prevăzute semne speciale:

O – zile de odihnă și sărbătoare;

D – deplasări de serviciu;

C – concediu;

B – inapți de muncă (boală).

La sfârșitul lunii se fac totalurile (pe fiecare lucrător) vizînd timpul lucrat. În baza listei de plăți din casă se eliberează salariul contra semnăturii lucrătorului sau suma de bani este livrat direct pe cardul salariatului.

2.7.1. Munca în echipă

În orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al muncii în echipă. Reușitele sau înfrângerile nu se datorează în exclusivitate nici șefului, nici subalternilor, ci sunt rezultatul ambelor părți. Realitatea ne demonstrează că nu e suficient ca un grup profesional să fie format din personalități puternice, competențe și cu experiență. Dacă între acestea nu există compatibilități, înțelegere reciprocă, viziuni și motivații comune centrate pe acceptarea scopului propus, solidaritate și camaraderie, nu se pot obține rezultate meritorii.

Valorificarea potențialului de muncă al fiecăruia, evoluția în cariera profesională nu se îndeplinesc fără a lucra și a respecta cerințele formării și mentinerii spiritului de echipă. La această stare care potentează calitatea și randamentul muncii fiecăruia se ajunge numai atunci când oamenii înțeleg că întregul nu este egal cu suma părților, ci cu ceva mai mult, care se naște din interacțiunea cu grupul, din armonia relațiilor interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile și scopurile grupului. A lucra într-un grup dezbinat în care certurile și neînțelegerile sunt frecvente, orgoliile și antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferență predominante, în care fiecare încearcă pe cont propriu să-și rezolve problemele, în care denigrarea celuilalt este practicată în mod curent, este fără îndoială un obstacol serios pentru a munci cu plăcere. Pentru a nu se ajunge la această situație, fiecare trebuie să contribuie la transformarea unui număr de oameni ce muncesc la un loc, într-un grup omogen și funcțional.

Într-o adevărată echipă este nevoie de promovarea unor reguli de genul:
         1. Respectați-vă colegii, tratați-i așa cum ați vrea să fiți voi tratați, ca pe oameni capabili, cu calităti frumoase, cu trebuințe, aspirații și scopuri la fel de legitime ca ale voastre.
         2. Lucrați bine și intens, urmăriți să aveți performanțe nu pentru a-i surclasa pe colegi, a le dovedi că sunteți mai inteligent și mai priceput decât ei, sau pentru a demonstra șefului că sunteți mai valoros decât oricine, ci din înțelegerea necesităților muncii, a nevoii de a îndeplini bine îndatoririle de serviciu.

3. Comunicați curent, informați-vă reciproc, consultați-vă cu ceilalti, ajutați-vă în procesul pregătirii și derulării unei acțiuni; în caz de succes, bucurați-vă împreună, în caz de eșec, păstrați-vă calmul și luciditatea, nu vă învinuiți unul pe altul; căutați împreună cauzele eșecului și reluați de la capăt și cu încredere, acțiunea inițială.

4. Nu transformați divergențele de opinii și soluții în motive de ceartă sau acuze. Priviți-le ca pe ceva firesc, căutați să sesizați elementele comune, aveți tăria de a recunoaște și a aprecia deschis ideea celuilalt atunci când este mai bună.

5. Evitați denigrarea și calomnia, nu comentați negativ diverși colegi și nu formați grupulețe care să dezbine echipa.

6. Ajutați-vă și cooperați activ.Acceptați ideea că astfel vă completați reciproc nu din compasiune, ci pentru a acoperi sau substiui nepriceperea celuilalt, ci pentru reușita acțiunii, pentru îndeplinirea activităților organizației.

7. Indiferent de valoare și experiență, de aport personal la realizările grupului nu vă dați aere de superioritate, evitați aroganța și trufia, ci promovați lauda sinceră și îndemnul prietenesc.
         8. Apreciați cu franchețe și onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subapreciați inițiativele și strădaniile de a obține performanțe. Discutați pe marginea lor, învățați din experiența celorlalți, cereți-le ajutorul atunci când aveți nevoie.

9. Nu-i învinuiți pe alții pentru greșelile personale. Asumați-le, recunoasteți deschis în ce constă vina voastră, acest lucru va consolida imaginea voastră în ochii colegilor.

10. Dezvoltați și consolidați sentimentul de prietenie, împărtășiți din trăirile, frământările și satisfacția voastră, abordați cu tact și discreție și problemele care depășesc cadrul profesional.

Concluzii

Pentru a-și alege piețele și pentru a le deservi în bune condiții, firmele trebuie aibă o activitate de marketing foarte bine pusă la punct. Dat fiind că înmulțirea mijloacelor publicitare și a canalelor de distribuție îngreunează abordarea tip marketing de masă, companiile se îndreaptă tot mai mult spre micromarketing la patru niveluri: segmente, nișe, zone locale și indivizi. Segmentele de piață sunt grupuri identificabile mari, din interiorul aceleiași piețe. O nișă este un grup mai îngust, delimitat, identificat de obicei prin divizarea unui segment în subsegmente sau prin definirea unui grup cu un set distinct de trăsături, care să dorească o anumită combinație de avantaje. La nivel local, furnizorii își personalizează companiile pe zone comerciale, cartiere și chiar magazine individuale. La nivel individual companiile practică atât personalizarea individuală, cât și personalizarea de masă. Este probabil ca în viitor să câștige teren automarketingul, o formă de marketing individual în care clienții își asumă mai multă responsabilitate în alegerea produselor și a mărcilor pe care le cumpără.

Numeroși manageri pledează pentru promovarea unui singur avantaj al produsului, creând astfel o propunere unică de vânzare atunci când își poziționează produsul. Oamenii au tendința să-și amintească de „numărul unu”. Dar și poziționarea prin două sau trei avantaje poate avea succes, câtă vreme managerii au grijă să evite subpoziționarea, suprapoziționarea, poziționarea confuză sau îndoielnica. Din momentul în care compania și-a formulat o strategie clară de poziționare, aceasta trebuie comunicată cu eficiență prin mixul de marketing, mai exact prin cele patru componente: produs, preț, distributie și promovare.

Pe piața cărnii din pasăre din România activează nuneroase firme, principalii jucători fiind Transavia, Agricola Internațional Bacău, Agroli Group și Agrisol. Firma are un portofoliu de produse destul de variat, toate produsele sale sunt rentabile și deci nu ar trebui să se renunțe la fabricarea acestora. Nu are sens pentru firmă ca să renunțe la unele produse dacă acestea îi aduc profit. Deși în 2006-2007, nu a pus accent pe activitatea de marketing, în următorii ani firma a remediat acest fapt prin diferite campanii de promovare, modernizări ale fabricilor, deschiderea de magazine proprii pentru a fi mai aproape de consumator.

Firma Agroli Group exploatează din plin oportunitățile pe care i le oferă mai ales piața locală și anume numărul mare de consumatori de carne de pasăre care face ca mărimea pieței sa fie considerabilă. Despre poziționarea produselor firmei Agroli se poate spune că acestea sunt cunoscute în toată țara, și ocupă o cotă destul de mare în mintea consumatorilor, ocupând a treia poziție pe piața din România.

Brandul Agroli are avantajul de a fi unul din principalii jucători pe piața romaneasca a produselor din carne de pasăre. Prin folosirea unei forme de publicitate menită să atragă atenția asupra produselor sale, prin îndreptarea către nevoile consumatorilor și prin îmbunătățirea pertmanenta a imaginii, brandul Agroli își va putea păstra în continuare poziția pe piață, și eventual să ajunga lider de piață. În final Arctic are o experiență în domeniul respectiv un avantaj pe care acesta îl fructifică în momentul de față bazându-se pe un personal capabil și performant care poate să promoveze și să producă produse competitive care să satisfacă nevoile consumatorilor de pretutindeni.

Anexa 1.

Fișă de post pentru director de marketing

1. Denumirea compartimentului:

DEPARTAMENT VÂNZĂRI

2. Denumirea postului:

DIRECTOR DE MARKETING

3. Numele și prenumele salariatului:

NUME ȘI PRENUME SALARIAT

4. Se subordonează:

Directorului General; Conducerii unității

5. Numele șefului ierarhic:

NUME ȘI PRENUME ȘEF IERARHIC

6. Subordonează:

Personalul din cadrul departamentului de vânzări

7. Drept de semnatura:

Intern:
Extern:

8. Relații funcționale:
– cu ceilalți angajați ai firmei;
– cu serviciul financiar-contabil pentru confirmarea evidenței comenzilor privind exportul
– cu coordonatorul departamentelor de marketing și secretariat

9. Pregatirea si experienta:
Studii:
-absolvent al învățământului superior economic de specialitate;
Vechime:
-să probeze o vechime de cel puțin 3 ani în domeniu;
Cunoștinte:
-să posede cunoștințe temeinice în ceea ce privește sistemul organizatoric și de vânzări;
-să probeze o bună cunoaștere a conducerii contabilității computerizate;
Aptitudini:
-inteligență (gândire logică, memorie, capacitate de analiză și sinteză);
-capacitate de organizare și conducere a activității serviciului;
-capacitate de a prelucra informațiile, de a le interpreta și de a le valorifica prin luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali;
-corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principială în relațiile cu oamenii;
Atitudini:
– receptivitate, spirit de echipă (sincer, dispus la colaborare)

10. Autoritate și libertate organizatorică:
Daca este cazul

11. Responsabilități și sarcini:
– organizează ședințe, conferințe,
– organizează evenimente, târguri, expoziții ce au ca scop promovarea imaginii și produselor firmei;
– are cunoștințe de contabilitate (Stocuri)
– participă la întâlnirile de afaceri,
– traduce din și în limbi străine
– trebuie să cunoască, să interpreteze și să pună în aplicare strategia de marketing și planul de afaceri al companiei,
– este implicat activ în schimbarea și dezvoltarea companiei, fără însă să ia însă decizii de unul singur
– supraveghează personalul administrativ, curieri, șoferi, personalul de serviciu
Directorul de marketing desfășoară următoarele activități:
– Identifică potențialii clienți;
– Întreține relațiile cu clienții din portofoliu;
– Întocmește oferte de mărfuri;
– Acordă asistență d.p.d.v. tehnic și comercial clienților și potențialilor clienți;
– Preia apelurile telefonice, întocmește fișa de client și o urmărește;
– Întocmește documentele contabile în vederea montajelor echipamentelor
– Menține relația cu furnizorii ( cerere de comandă, verificarea mărfii și a plăților;
– Participă la sedințele săptămânale organizate în cadrul firmei;
– În limita timpului disponibil și în conformitate cu dispozițiile primite participă la îndeplinirea atribuțiilor generale privind vânzarea mărfurilor;
– Administrează și gestionează documentele ;
– raportează activitatea din cadrul departamentului Directorului General
– optimizează forța de muncă;

12. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora:

Dacă este cazul

13. Semnături:

14. Data semnării:

Anexa 2.

Fișă de post economist la birou

1. Denumirea compartimentului:

2. Denumirea postului:
Economist în gestiunea economică

3. Numele și prenumele salariatului:
NUME ȘI PRENUME SALARIAT

4. Se subordonează:

5. Numele șefului ierarhic:
NUME ȘI PRENUME ȘEF IERARHIC

6. Subordonează:
Numai dacă este cazul

7. Drept de semnatură:
Intern:
Extern:

8. Relații funcționale:
-are relații de serviciu cu toate serviciile, birourile și alte entități funcționale ale firmei;
-are relații cu persoane juridice și persoane fizice care au tangență cu sfera sa de activitate.

9. Pregatirea si experienta:
Nivelul de instruire: superior

Experiență:

Nivelul postului: conducere

10. Autoritate si libertate organizatorica:
Daca este cazul

11. Responsabilități și sarcini:
Responsabilitățile postului
-centralizarea tuturor datelor de la punctele de lucru -pregătire și obținere de rapoarte financiare și contabile periodice și legale (balanța de verificare lunară, bilanț, cont de profit și pierdere,etc)
-asigură organizarea și gestionarea în mod eficient a integrității întregului patrimoniu al societății în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare și normele sau reglementările interne ale societății;

Descrierea sarcinilor/atribuțiilor/activităților postului:
– centralizarea tuturor datelor de la punctele de lucru -pregătire și obținere de rapoarte financiare și contabile periodice și legale (balanța de verificare lunară, bilanț, cont de profit și pierdere,etc)
-întocmire raport lunar al balanțelor analitice
– verificarea corelațiilor existente prin urmărirea sistematică a unor rapoarte de depistare a eventualelor erori ; asigurarea dialogului cu echipa de economiști de la societatea mamă
– propuneri de îmbunătățire a activității
– urmărirea realizării bugetului de venituri și cheltuieli
– centralizarea necesarului de mijloace fixe și consumabile
– supervizare/organizare inventare lunare/anuale
– Colaborează la întocmirea situațiilor financiare și contabile la nivel de societate;
– Colaborează la ținerea corectă și la zi a evidenței financiare și contabile
– Alte responsabilități date de conducerea companiei ce pot avea legătură cu activitatea postului

12. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora:
Daca este cazul

13. Semnături:

14. Data semnării:

Bibliografie

1. Peter Drucker, Practica în întreprinderi, Editions d’Organisation, Paris, 1957

2. Henri Fayol, Administrația generală și industrială, 1916, republicata în Edition Dunod, Paris, 1956

3. J.Aubert-Krier, Gestinea întreprinderii, P.U.F., Paris, 1966

4. F.Nepveau-Nivelle, Cucerirea piețelor, Edition Dunod, Paris, 1964

5. Ovidiu Nicolescu s.a., Management, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992

6. Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economică, București, 1999

7. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației,Editura Tribuna Economică, București, 2007

8. Ana-Lucia Ristea, Marketing, premise și provocări ale economiei înalt competitive, Editura Expert, București, 2002

9. J.O.Shanghnessy, Organizarea întreprinderii, Edision Dunod, Paris, 1968

10. J.P.Simeray, Structura întreprinderii, Entreprise moderne, Paris, 1966

11. Fr.W.Taylor, Principii de organizare științifice, republicată sub titlului: La direction scientifique des entreprises, Edision Dunod, Paris, 1957

12. P.Racape, Economia și gestiunea întreprinderii, Edision Sirey, 1967

13. “Dicționar de marketing”, Ed.Junimea, Iași, 1979

14. http://www.agroli.ro

15. http://www.curierulnational.ro

16. http://www.comunicate.mediafax.biz

17. http://www.evz.ro

18. http://www.transavia.ro

19. htpp://www.zf.ro