Organizarea Activitatiilor Intreprinderii de Turism Si Servicii

=== e16eff7a80569bf9701835eae725e31e241b72a4_400354_1 ===

Introducere……………………………………………………………………………………………………………………….2

CAPITOLUL I- Prezentarea generală a hotelului Marriott………………………………………………………4

1.1.Scurt istoric…………………………………………………………………………………………………………………4

1.2.Caracteristici de ansamblu ale hotelului Marriott………………………………………………………………7

1.3.Organizarea și funcționarea hotelului Marriott………………………………………………………………..11

1.4.Analiza pieței……………………………………………………………………………………………………………12

1.5.Analiza circulației turistice………………………………………………………………………………………….15

1.6.Analiza principalilor indicatori economico-financiari……………………………………………………..17

CAPITOLUL II-Diagnosticul activitatilor hotelului marriott si strategia adoptata……………..20

2.1.Analiza –Diagnostic a activitatilor din hotelul Marriott……………………………………..20

2.1.1.Diagnosticul economico-financiar………………………………………………………….21

2.1.2.Diagnosticul juridic……………………………………………………………..……..…..23

2.1.3.Diagnosticul comercial……………………………………………………………….…….28

2.1.4.Diagnosticul ethnic………………………………………………………………………..30

2.1.5.Diagnosticul social(al resurselor umane)……………………………………………………32

2.2.Abordări actuale ale strategiei și managementului strategic în cadrul hotelului Marriott……..35

CAPITOLUL III-Propuneri de perfectionare a strategiilor manageriale privind activitatiile in cadrul hotelului…………………………………………………………………………………38

3.1.Fundamentarea strategiilor de dezvoltar a hotelului Marriott……………………………….38

3.2.Strategia de dezvoltare a hotelului Marriott…………………………………………………44

Concluzii………………………………………………………………………………………….47

Bibliografie……………………………………………………………………………………….49

Introducere

Turismul, definit în sens larg, este considerat ca fiind cea mai mare industrie din lume și una dintre industriile cu cea mai rapidă creștere, reprezentând peste o treime din valoarea totală la nivel mondial a comerțului cu servicii. Extrem de intensivă, este o sursă majoră de generare a ocupării forței de muncă, în special în zonele îndepărtate și rurale. Cererea de turism, atât intern, cât și internațional, este direct legată de nivelul de venit, și, prin urmare, a prosperat când bogăția la nivel mondial a crescut. Apariția călătoriilor aeriene low-cost a transformat radical turismul în general, dar industria și-a exprimat profunda îngrijorare față de actualul sistem de acorduri bilaterale în domeniul aviației, susținând că un potențial protecționism sever, limitează turismul.

Furnizarea de servicii turistice se caracterizează în primul rând prin mișcarea transfrontalieră a consumatorilor – adică consumatorul vine la furnizor, mai degrabă decât invers, așa cum este cazul cu multe alte servicii. Turismul este, de fapt compus, cel puțin parțial, dintr-un număr signficant de sectoare de servicii; ca urmare, impactul economic complet este de multe ori, nu este clar definit în cadrul statisticilor naționale. Turismul este, de asemenea, o foarte „perisabilă” mărfă, în sensul că locurile din avion nevândute, camere de hotel, etc nu au nicio valoare reziduală. Industria are infrastructura extrem de dependentă, și se bazează pe diverse servicii de transport pentru a livra clienți. Reglementările de imigrare și de control de intrare / ieșire au o influență directă asupra ofertei pe serviciile internaționale de turism. Provocări importante cu care se confruntă industria includ probleme de mediu și de infrastructură, precum și schimbările tehnologice rapide.

Sectorul turismului este deja un angajator important în țările în curs de dezvoltare, precum și importanța angajării în turism este în creștere, din cauza ratei ridicate de creștere a sectorului, în raport cu economia națională în ansamblu. Comerțul turistic a fost în mod tradițional concentrat în țările dezvoltate, dar ponderea țărilor în curs de dezvoltare a crescut treptat, iar acum reprezintă aproximativ o treime din total.

Țările cel mai puțin dezvoltate se bucură de creșteri puternice ale ofertei turistice, dar cota lor de sosiri internaționale și încasări din turism rămâne foarte mică. Având în vedere natura foarte intensivă a forței de muncă a turismului, în țările în curs de dezvoltare și în țările cel mai puțin dezvoltate, turismul ar părea să aibă un potențial avantaj comparativ puternic. În paralel cu această dezvoltare a turismului, hotelierii trebuie să își organizeze mult mai bine activitatea, astfel încât să răspundă în mod eficient schimbărilor.

Ca urmare a actualității temei, în lucrarea de față ne-am propus să analizăm modul în care hotelul Marriott își organizează activitatea și serviciile. În acest sens, am ales să structurez lucrarea în trei părți distincte după cum urmează:

Prezentarea generală a hotelului Marriott

Diagnosticul activitatilor hotelului Marriott și strategia adoptată

Propuneri de perfecționare a strategiilor manageriale privind activitățiile în cadrul hotelului

CAPITOLUL I- PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI MARRIOTT

1.1. SCURT ISTORIC

La 27 de ani, J. Willard Marriott intră în afaceri cu deschiderea unui stand de bere în nouă locuri din Washington, DC. A adăugat mai târziu alimente calde adăugat mai târziu și numele companiei a fost schimbat în Hot Shoppe. Doi ani mai târziu, în anul 1929, Hot Shoppes, Inc. În 1937, pionerii companiei Marriott erau o companie aeriană de catering din Washington. 1955 este anul nașterii hotelului Marriott – Twin Bridges Marriott Motor Hotel, din Arlington, Virginia. Nouă ani mai târziu, numele companiei se schimbă din Marriott-Hot Shoppes, Inc. în J.W. Marriott, iar fondatorul este ales președinte la vârsta de 32.

Figura 1.1. Logo-ul JW Marriott (sursa marriott.com).

În 1966, compania devine internațională, achziționând o compania aeriană de catering în Caracas, Venezuela, iar în 1967 compania achiziționează 22 de unități din lanțul de restaurant Big Boy de la fondatorul, Bob Wian. În1982 Marriott achiziționează Host International și devine cel mai mare operator de instalații de produse alimentare de la terminale de aeroport, a bauturilor. Tot în același an, Marriott achiziționează lanțul de restaurante fast-food Gino.

În 1983 ia naștere Courtyard – hotelurile care aveau prețuri moderate, în apropierea Atlanta, Georgia. 1984. În 1985 Marriott achiziționează Howard Johnson Company, care vând hoteluri la Prime Motor Inns și păstrarea 350 restaurante și 68 de unități. Un an mai târziu, Marriott achiziționează Saga Corporation, o companie de management diversificat de servicii alimentare, ceea ce face Marriott cea mai mare companie de gestionare a serviciilor alimentare din Statele Unite ale Americii. În 1987 Marriott achiziționează Residence Inn Company, un lant hotelier all-suite orientat spre călătorii de ședere prelungită. Tot în același an, Marriott intră în economia segmentului de cazare cu deschiderea primului Fairfield Inn din Atlanta, Georgia.

În 1989 Marriott anunță restructurarea corporativă. Planul include vânzarea de restaurante alimentare și afacerile familiei. Compania intentionează sa se concentreze pe mega-piețele din sectorul serviciilor de cazare și contractuale. În 1997 Marriott introduce un nou brand, Marriott Executive Residences și deschide primele Suites TownePlace în Newport News, Virginia. Achiziționează Marriott International Renaissance Hotel Group de aproximativ 1 miliard $ și adaugă trei marci (Renascentist, Ramada International și New World). În același an, Marriott International lansează ,,Recompense Marriott”, cel mai mare multi-brand din lume.

În 1998 Marriott International anunță convertirea Hotel Park din San Fransisco într-un hotel renascetist de cinci stele. Tot în același an Marriott International confirma planurile de a converti Fairfield Suites în SpringHill Suites by Marriott. Noul produs poziționat pentru a captă cota în segmentul de cazare all-suite superior la un preț moderat. Un an mai târziu, Fortune plasează Marriott International în top 500 din cele mai mari companii din SUA – la categoria industria hotelieră.

În 2000, Marriott International, Inc anunță programul său de recompense și triplarea numărului de hoteluri care oferă programe de fidelizare la toate cele 1650 de hoteluri deținute. Tot în același an, compania achiziționează Hot Shoppe, care plasează Marriott în topul hotelierilor din întraga lumea, având 1800 hoteluri în toată lumea. În anul 200o, Marriott este numit furnizorul de cazare oficial al Olimpiadei de Iarnă din 2002 și 2000, 2002 și 2004 din Statele Unite. Tot în anul 2000, Marriott anunță formarea unui joint-venture cu Hyatt și Club Corporation pentru a crea cea mai mare, cea mai cuprinzătoare rețea de achiziții publice electronice.

În 2001, Marriott avea deschise aproape 50.000 de camere de cazare la nivel mondial în 2001, iar în 2002 Marriott.com a ajuns la șase milioane de vizite într-o lună. Rezervările prin Marriott.com cresc cu 53% comparativ cu 2001. Împreună cu alte companii de cazare, Marriott a lansat travelweb.com pentru consumatorii care doresc să compare facilitățile hoteliere.

În 2003, Marriot introduce accesul la internetul de mare viteză, disponibil în 1400 hoteluri, devansând cu mult concurența. De asemenea, a introdus acces la internet wireless în lobby-uri, săli de conferințe și spații publice în peste 900 de hoteluri. Pe Marriott.com rezervările brute au depășit 1,4 miliarde $, 25 de procente mai mult decât în ​​anul anterior. În anul 2004 Marriott a vândut brandul Ramada International către Cendant, dar rezervările brute au de pe Marriott.com au depășit 1,8 miliarde $, 41 la sută mai mult decât în ​​anul anterior.

În anul 2005, rezervările brute pe internet totalizau 3,2 miliarde $ în 2005, 42 la sută față de nivelurile din 2004. Aproape 85 la suta din rezervările de pe internet au fost efectuate pe Marriott.com. În anul 2006, Marriott a achiziționat cel mai mare hotel din Paris; Rive Gauche Hotel and Conference Center cu 782 de camere. În anul 2007, Marriott a devenit hotel de tip boutique, prin parteneriatul cu Ian Schrager. În acest mod, Marriott a devenit primul brand hotelier la scară largă cu un concept boutique. An același an, Marriott au sărbătorit deschiderea a celei dea 3000 a propiretate cu JW Marriott Hotel Beijing, China fiind cea mai mare piață a Marriott după Statele Unite ale Americii. În anul 2007, vânzările pe internet au totalizat 5,4 miliarde $, cu 26 la sută mai mult față de nivelurile anului 2006. Peste 87 la suta din vânzările pe internet au fost înregistrate pe Marriott.com.

În 2008, industria de turism a fost afectată de declinul economic semnificativ care a afectat cererea la nivel mondial și turbulențele de pe piețele financiare. În 2010, venitul net Marriott a totalizat de 458 de milioane $, o îmbunătățire dramatică față de rezulatele din 2009. În 2011, Marriott International completează spin-off-ul activității sale pe durată limitată în noul format. Prin introduerea colecției Autograf a adăugat primul său hotel din Europa. Până la sfârșitul anului, Colectia Autograph a crescut la 27 hoteluri în 6 țări. La sfârșitul anului, Marriott a avut 57 hoteluri (aproape 23.000 camere) situate în China. 52 hoteluri (aproape 17.000 de camere erau în curs de dezvoltare. China este cea mai mare piață Marriott din afara S.U.A.

În 2013, Marriott a introdus check-in mobil pentru toate hotelurile Marriott din Statele Unite, o premieră în domeniu. În 2014 Marriott a achizitionat Hospitality Group Protea, fiind cea mai mare companie de hotel din Africa. Tranzacția a adăugat 116 hoteluri și peste 10.000 de camere în portofoliul companiei. În total, Marriott Internațional oferă 18 mărci diferite de cazare pentru oaspeți, proprietari și francize.

Tot în anul 2013, Marriott a deschis primul hotel de Moxy în Milano, în septembrie. Până la sfârșitul anului, 13 proprietăți Moxy au fost incluse în componența companiei. Până la sfârșitul anului, Marriott a condus industria cu check-in mobil și check-out disponibilă la aproape toate hotelurile sale (4.175de hoteluri în toată lumea).

În 2015 Marriott a anunțat că un acord de fuziune definitiv a fost semnat de către consiliile de administrație ale Marriott International și Starwood Hotels & Resorts. Cu o închidere anticipată în al 2-lea trimestru din 2016, fuziunea va crea cea mai mare companie de hotel din lume, cu 1,1 milioane de camere de la peste 100 de țări și teritorii și 30 de mărci.

1.2.CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI MARRIOTT

Hotelul Marriot are o localizare centrală, fiind plasat în imediata apropiere a Casei Poporului și a spațiului ,,Piața Revoluției”, populară pentru desfășurarea de concerte și evenimente culturale cu artiști de marcă din țară și din străinătate. Marriot România se auto-definește ca un ,,oraș în oraș”, fiind cadrul ideal pentru experiențe ale turiștilor care preferă ideea de sofisticat și elegant (sursa www.marriott.com).

Figura 1.2. Amplasarea Hotelului Marriot București.

Hotelul este dotat cu următoarele: șase restaurante cu specific diferit, galerie de artă disponibilă spre comericalizare, casino, spa, bar, sală de evenimente și o echipă specializată pentru zona de catering. Hotelul, prin prisma amplasării sale este preferat de turiștii care vin în călătoriile de afaceri, de turiștii care au o putere de cumpărare mare, precum și de marile corporații care aleg să își desfășoare evenimente de business și întâlniri în acest hotel.

Figura 1.3. Sala de bal Marriott (sursa marriott.com).

Prețuile hotelului pornesc de la suma de 148 de euro pe o cameră, mic-dejun inclus (sursa www.marriott.com) și ajung la prețul de 155 euro/ noapte. Acestea sunt la nivelul standard al în raportu cu celălalte hoteluri de 5 stele din București.

Numărul de camera și facilitățile din camere

Conform site-ul hotelului: ,, Fiecare dintre cele 379 camere ale hotelului și din cele 23 apartamente sunt conceput cu atenție pentru confort și comoditate. Unitățile de cazare dispun de facilități moderne de calitate în toate cele 109 camere și apartamente superioare, recent renovate. Suitele hotelului oferă facilități de baie, inclusiv o oglindă de machiaj și cadă. Hotelul are cele mai mari camere disponibile din Bucuresti, cu apartamente la fel de mari. În cameră există televizor cu cu ecran plat și acces la Wi-Fi care contribuie la starea de bine a turistului venit în București, România” (sursa www.marriott.com).

Figura 1.4. Camera în hotelul Marriott București (sursa marriott.com).

Facilități ale hotelului

Hotelul Marriott este dotat cu Spa și sală de fitness. Ambele sunt oferite în parteneriat cu cel mai important jucători pe piața sporturilor de întreținere, World Class. În cee ace privește serviciile oferite în cadru SPA-ului, World Class oferă următoarele servicii: masaj corporal, masaj facial, scrub pentru față, scrub pentru corp. În cadrul sălii de fitness, World Clas oferă următoarele servicii: sport de întreținere și pierderea greutății, aparate pentru exercițiile cardio, piscină pentru înot, saună.

Figura 1.5. Spa în hotelul Marriott București (sursa marriott.com).

1.3. ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA HOTELULUI MARRIOTT

Marriott București face parte dintr-un grup de lanțuri hoteliere, dechise inițial în statele unite și prezente la nivel mondial. În România, Marriott intrat pe piață prinintermediul Societății Companiilor Hoteliere Grand SRL, care a fost înregistrat în anul 1991, la registrul comerțului cu numărul J/40/5639/1991, cod CAEN 6420 (sursa www.risco.ro).

Figura 1.6 Organigrama Societatea Companiilor Hoteliere Grand SRL (sursa www.risco.ro).

Compania are ca principal obiect de activitate ,,hotelurile și alte facilități de cazare similar (sursa www.risco.ro) și este deținută de următorii acționari:

Bau Holding (51%);

ONT Carpați (30%);

Overseas Alliance (15%);

Grand Hotels Interests Ltd din Marea Britanie (4%).

Fathi Taher este președintele societății.

Figura 1.7. Structura acționariatului Societății Companiilor Hoteliere Grand SRL.

1.4.ANALIZA PIEȚEI

Turismul ar℮ ca obi℮ct satisfac℮r℮a n℮voilor p℮rsoan℮lor, apărut℮ cu ocazia și p℮ durata calătoriilor. D℮ ac℮℮a, ℮l poat℮ fi privit și ca o succ℮siun℮ d℮ s℮rvicii (pr℮stații) cum ar fi c℮l℮ d℮ organizar℮ a voiajului, d℮ transport, d℮ odihnă, d℮ r℮cr℮℮r℮. O part℮ a ac℮stora viz℮ază acop℮rir℮a unor n℮c℮sități obișnuit℮, cotidi℮n℮ (odihnă, hrană), alt℮l℮ sunt d℮stinat℮ unor tr℮buinț℮ sp℮cific turistic℮ și r℮sp℮ctiv form℮lor particular℮ d℮ manif℮star℮ a ac℮stuia (agr℮m℮nt, tratam℮nt, organizar℮a calătoriilor).

D℮finit la modul c℮l mai sint℮tic “ca un ansamblu d℮ activități c℮ au ca obi℮ct d℮ baza satisfac℮r℮a tuturor n℮voilor turistului în p℮rioada în car℮ s℮ d℮plas℮ază și în l℮gătura cu ac℮asta” (Moldovan, 2007, p. 45), s℮rviciul turistic tr℮bui℮ să asigur℮ nu numai condiții p℮ntru r℮fac℮r℮a capacității d℮ muncă, dar totodată și asigurar℮a unor modalitați ad℮cvat℮ d℮ p℮tr℮c℮r℮ placută a timpului lib℮r.

După unii autori principal℮l℮ activități ℮conomic℮ cuprins℮ în structura pr℮stați℮i turistic℮ – și, asociat ac℮stora, producătorii bin℮ individualizați – pot fi sint℮tizat℮ astf℮l (Morgan, Pritchard, Pride, 2007, p. 34):

s℮rvicii d℮ cazar℮- masă

transport

producția și vânzar℮a d℮ bunuri proprii turismului

s℮rvicii d℮ div℮rtism℮nt

s℮rvicii l℮gat℮ d℮ organizar℮a turismului.

Din ac℮astă cat℮gori℮ s℮ r℮marcă div℮rsitat℮a s℮rviciilor, pr℮z℮nța unor ℮l℮m℮nt℮ sp℮cific℮ și a altora n℮sp℮cific℮, pr℮cum și faptul că producătorii -pr℮statorii d℮ s℮rvicii – fac part℮ din structuri organizatoric℮ distinct℮, c℮℮a c℮ r℮clamă ℮forturi d℮os℮bit℮ d℮ armonizar℮ a activităților lor într-un pach℮t d℮ vacanța unitare (Diaconu, 1998, p. 72).

Principal℮l℮ pr℮stații turistic℮ și succ℮siun℮a lor ar fi urmatoar℮a (Morgan, Pritchard, Pride, 2007, p. 34):

acțiunile de informare și publicitate turistică, d℮sfășurat℮ d℮ ag℮nțiil℮ d℮ voiaj, birouril℮ d℮ turism, într℮prind℮ril℮ hot℮li℮r℮ și d℮ transport, r℮pr℮z℮ntanți, r℮alizat℮ prin contactul dir℮ct cu turiștii pot℮nțiali și prin mijloac℮ d℮ publicitat℮ consacrat℮ (anunțuri, pliant℮, cataloag℮ );

contractarea aranjamentului, r℮sp℮ctiv a minimului d℮ s℮rvicii solicitat℮; vouch℮r-ul, bil℮tul d℮ odihnă-tratam℮nt ℮tc. r℮pr℮zintă contractul înch℮iat într℮ pr℮statorul d℮ s℮rvicii și cli℮nt, în car℮ s℮ cons℮mn℮ază obligațiil℮ și dr℮pturil℮ fi℮căr℮ia dintr℮ parțil℮ contractant℮;

transportul ( atât p℮ ruta d℮ duc℮r℮ cât și p℮ c℮a d℮ întoarc℮r℮ ), transf℮rul turiștilor și bagaj℮lor la hot℮l sau d℮ la un mijloc d℮ transport la altul – atunci când călătoria comportă utilizar℮a mai multor mijloac℮ d℮ transport- pr℮cum și o s℮ri℮ d℮ pr℮stații suplim℮ntar℮ (s℮rvir℮a m℮s℮i) și facilități car℮ b℮n℮ficiază turistul p℮ durata d℮plasării;

cazar℮a (găzduir℮a) și s℮rviciil℮ suplim℮ntar℮ of℮rit℮ d℮ unitățil℮ hot℮li℮r℮;

alim℮ntația și pr℮stațiil℮ auxiliar℮ ac℮st℮ia (s℮rvir℮a m℮s℮i în cam℮ră, r℮z℮rvări, organizar℮a d℮ m℮s℮ f℮stiv℮)

agr℮m℮ntul în vari℮tat℮a form℮lor sal℮ și tratam℮ntul, în situația turismului baln℮o-m℮dical.

D℮-a lungul tuturor mom℮nt℮lor (s℮rviciilor) călători℮i ℮st℮ n℮c℮sară pr℮z℮nța ghidului pr℮cum și a s℮rviciilor d℮ “public r℮lation”, m℮nit℮ a asigura climatul favorabil d℮sfășurării consumului turistic și r℮v℮nir℮a turistului. D℮ as℮m℮n℮a, nu pot fi omis℮ s℮rviciil℮ financiar℮ d℮ asigurar℮ și tranzacții mon℮tar℮ (modalități d℮ plată, acordar℮a d℮ cr℮dit℮)

S℮rviciil℮ turistic℮ sunt consid℮rat℮ în pr℮z℮nt ca un s℮ctor distinct al ℮conomi℮i, caract℮rizat℮ printr-o mar℮ compl℮xitat℮ și un s℮nsibil dinamism, s℮rviciil℮ își ℮x℮rcită tot mai mult influ℮nța lor asupra într℮gii activităti ℮conomico-social℮, asupra modului d℮ valorificar℮ a r℮surs℮lor uman℮ și natural mat℮rial℮, contribuind la d℮zvoltar℮a și mod℮rnizar℮a vi℮ții ℮conomic℮ și social℮.

Rolul și importanța s℮rviciilor turistic℮ r℮zidă și din faptul că ℮l℮ astf℮l conc℮put℮ și organizat℮ încât, în urma consumului produsului turistic, utilizatorul să cap℮t℮ un plus d℮ informații, d℮ cunoștint℮. S℮rviciul turistic tr℮bui℮ să contribui℮ ℮f℮ctiv la asigurar℮a un℮i odihn℮ activ℮ a turistului, mai al℮s în condițiil℮ când dim℮nsiunil℮ timpului lib℮r, zilnic, săptămânal și anual au cr℮scut ca urmar℮ a promovării p℮ scara largă a progr℮sului t℮hnico-mat℮rial, a prf℮cționării proc℮s℮lor d℮ conduc℮r℮ a cr℮șt℮rii productivitații muncii (Neagu, 2000, p. 189-190).

Prin natura lor, s℮rviciil℮ turistic℮ tr℮bui℮ să cr℮℮z℮ condiții p℮ntru r℮fac℮r℮a capacității fizic℮ a organismului, simultan cu p℮tr℮c℮r℮a placută și instructivă a timpului lib℮r, d℮ as℮m℮n℮a, ℮l℮ tr℮bui℮ conc℮put℮ astf℮l încat, în urma consumării lor turistul să dobând℮ască un plus d℮ informații (Neagu, 2002, p. 112).

În ceea ce privește turismul de afaceri, principala sursă de venit a hotelului Marriott, Bucureștiul a atras 1,32 milioane de turiști anul trecut, aproape jumatate din ei din străinătate: 600.000 de turiști străini. Bucureștiul fiind urmată de Constanța (436500), Brașov (396300), Timișoara (224,400) și Sibiu (222800) (sursa turism.gov.ro).

Clasamentul ia în considerare numărul de checkin-uri din unitățile de cazare și nu face diferența între turiști, oameni de afaceri și persoane care au alte motive de a călători. În 2015, 7,94 milioane de persoane au înoptat la hotelurile din România, din care 6,22 milioane de români și 1,7 milioane de străini (sursa turism.gov.ro).

Cei mai mulți turiști străini care vin în România sunt din Germania (228.000), Italia (180.000), Franța (118.000), Ungaria (99000), Israel (96.000), Marea Britanie (92.000), Statele Unite ale Americii (91000) și Spania (66.000) (sursa turism.gov.ro).

În ceea ce privește competiția Marriot București, menționăm că acesta este în cometiție directă cu hotelurile de 5 stela din București. Conform Booking.com, în București există 10 astfel de hoteluri: Radisson Blu Hotel Bucharest, Grand Hotel Continental, Epoque Hotel, Athenee Palace Hilton Bucharest, JW Marriott Bucharest Grand Hotel, Hotel Casa Capsa, Intercontinental Hotel Bucharest, Sheraton Bucharest Hotel, Marshal Garden Hotel, Premier Palace SPA Hotel (www.booking.com).

1.5.ANALIZA CIRCULAȚIEI TURISTICE

Potrivit unui raport realizat de Institutul național de satistică, numărul turiștilor care s-au cazat în unitățile hoteliere din București în anul 2015, este următorul. Dintr-un număr total de turiști 3435628 care sau cazat în București, au ales să se cazeze la hoteluri de 5 stele 562981 de turiști români și străini, au ales să se cazeze la hoteluri de 4 stele 1149179 de turiști români și străini, au ales să se cazeze la hoteluri de 3 stele 1645031 de turiști români și străini, au ales să se cazeze la hoteluri de 2 stele 548735 de turiști români și străini, au ales să se cazeze la hoteluri de 1 stea 64892 de turiști români și străini, au ales să se cazeze la hoteluri neclasate 12679 de turiști români și străini (sursa www.insse.ro).

Dintre aceștia, distribuția turiștilor români care s-au cazat în structurile de primire din București, comparativ cu turiștii străini la nivel total este următoarea turiști români 2675060 și turiști străini 1308437.

hoteluri de 5 stele: turiști români 171723și turiști străini 391258;

hoteluri de 4 stele: turiști români 668884 și turiști străini 480295;

hoteluri de 3 stele: turiști români 1289235 și turiști străini 355796;

hoteluri de 2 stele: turiști români 476082 și turiști străini 72653;

hoteluri de 1 stele: turiști români 56851 și turiști străini 8041;

hoteluri neclasate: turiști români 12285 și turiști străini 394.

Din analiza prezentată, observăm că numărul turiștilor străini care au înnoptat în hotelurile de 5 stele este dublu față de numărul turiștilor români. În timp ce situația pentru hotelurile de 4, 3, 2, 1 și pentru hotelurile neclasate este mult mai mare pentru înnoptările turiștilor români, copmarativ cu turiștii străini.

Figura 1.8. Distribuţia sosirilor turiştilor străini în structurile de primire turistică,pe zone turistice, în iulie 2015 comparativ cu iulie 2014 (sursa www.insse.ro).

Dacă analizăm figura 1.8, observăm că numătrul turiștilor străini cazați în hotelurile din București și din orașele de reședință a fost trimplu comparative, cu următoarea categoie clasată (alte localități și trasee turistice), fapt ce ne conduce la concluzia că turismul de afaceri este principala formă de turism din București și oreșele de reșdință ale țării.

Din figura 1.9., observăm că numărul turiștilor care au înoptat în structurile de primire în anul 2015 este mai mic în București și orașele de reședință față de aceeși perioadă a anului 2014. În timp ce pentru alte regiuni și zone, tendința este în creștere în anul 2015, comparativ cu anul 2014.

1.9.Distribuţia sosirilor turiştilor români în structurile de primire turistică, pe zone turistice, în iulie 2015 comparativ cu iulie 2014 -% (sursa www.insse.ro).

1.6.ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Anul financiar 2015 a înregistrat un trend pozitiv, comparative cu anul 2014. În domeniul turistic, jucătorii din doemeniul hotelier s-au bucurat de schimbarea adusă în rata taxei pe valoare adăugată, autpritățile reducând această taxă la 9%. Această schimbare a avut un impact negative asupra încasărilor directe ale statului, dar hotelierii s-au declarant încântați de aceste schimbări.

Cifra de afaceri și profitul net

Situația profitului Hotelului Marriot a fost una pozitivă pentru anii 2014 și 2015, respective una negativă pentru anul 2013. Astfel anul finanicar 2013, a înregistrat un scor negativ de 8386101 lei. Acestă cifră este în strânsă legătură cu efectul crizei economice care s-a resimțit în anul 2010 în România, dar și cu instabilitatea politică din țară. Anul 2014 a înregistrat o creștere vizibilă, atingând suma de 8.723.360 lei (sursa: www.risco.ro). Anul 2015 a avut și el schimbări pozitive, ajungându-se la profitul de 12.441.121 lei.

Din figura 1.10 observăm o creștere medie anuală a cifrei de afaceri de 8%, în intervalul 2013-2015. În ceea ce privește numărul de angajați, acesta a evoluat după cum urmează: în anul 2013 au fost 307 angajați, în anul 2014 compania avea 301 angajați în anul 2015 compania avea 301 angajați, cifra rămânând constantă și pentru anul 2016.

Figura 1.10 Cifra de afaceri în intervalul 2013-2015.

În ceea ce privește activele activelor imobilizate pe ani 2013-2016, avem o privire de ansamblu în tabelul 1.1, de mai jos.

Tabel 1.1. Bilanțul contabil pentru anii 2013-2015.

CAPITOLUL II-DIAGNOSTICUL ACTIVITATILOR HOTELULUI MARRIOTT SI STRATEGIA ADOPTATA

2.1. ANALIZA –DIAGNOSTIC A ACTIVITATILOR DIN HOTELUL MARRIOTT

Analiza strategică a diagnosticului activităților are drept scop de a evalua potențialul întreprinderilor mici și mijlocii prin evaluarea resurselor lor interioare și a mediului de afaceri în care aceste întreprinderi își desfășoară activitatea. Ca o primă etapă în procesul de management strategic, analiza strategică a diagnosticului asigură premisele pentru fondarea, elaborarea și operaționalizarea unei strategii manageriale competitive. În acest context, lucrarea prezintă criteriile conceptuale care sunt esențiale pentru încadrarea tematică a analizei strategice de diagnostic, precum și principalele instrumente care pot fi utilizate de către întreprinderile mici și mijlocii în această etapă strategică a procesului managerial.

Asimilarea metodei de analiză diagnosticului în arsenalul utilizat de către managerii organizațiilor este un argument principal al tranziției de la faza empirică la faza științifică a managementului și, de asemenea, permite companiilor care o folosesc să mențină și chiar să îmbunătățească strategia menegerială în vederea rentabilității (Maxim, 2004, pp. 39-41).

Raportat la activitatea Hotelului Marriott, analiza-diagnostic a activităților, presupune ca managementul să se implice în consultări periodeice cu responsabillii de zona juridică, comercială, financiară, pentru a fi în măsură să determine starea de sănătate, vigoarea și capacitatea de adaptare a schimbărilor de mediu ale hotelului Marriott. Diagnosticul managerial, comparativ cu diagnosticul medical nu implică doar cercetarea simptomelor care au aparut și cauzele lor, dar, de asemenea, identificarea unor tratamente care ar reduce sau elimina aceste simptome (Mărgulescu, Niculescu, Robu, 1999, pp. 60-63).

Diagnosticul poate fi clasificate în funcție de mai multe criterii, printre care cele mai importante sunt: ​​domeniul de aplicare al cercetării, obiectivele, domeniile cercetate și structura echipei de diagnosticare.

Analiza diagnostic poate fi considerată ca un întreg, ca o analiză tehnică și economică complexă, dar axată în principal pe problemelle de organizare. Analiza diagnostic practic implică investigarea organizației și a componentelor sale procedurale și structurale, folosind instrumente specifice, cu scopul de a identifica principalele puncte forte și punctele slabe ale companiei și formularea unor recomandări pentru a spori potențialul companiei (Maxim, 2004, pp. 39-41).

 Metoda de analiză de diagnostic derivă din metodele de stabilire a unui diagnostic medical și necesită desfășurarea coordonată a unor acțiuni specifice legate de următoarele aspect (Mărgulescu, Niculescu, Robu, 1999, pp. 60-63):

– Studiul (examinarea) stării organismului economic de a identifica problemele cu care se confruntă (analiza sistemului);

– Determinarea cauzelor disfuncției;

– Prevăderea măsurilor adecvate de remediere.

Pentru a asigura dezvoltarea sau pur și simplu menținerea echilibrului său, o economic, managementul trebuie să fie capabil să înțeleagă rapid tulburările interne sau dezechilibre latente și să se pregătească acțiuni devreme pentru a se adapta la schimbare. În practică uzuală, examinarea rezultatelor și a evenimentelor din viața unei unități economice, tendințele probabile reprezintă conținutul procesului de consultanță în management. Din acest punct de vedere, diagnosticul este considerat faza operațională a oricărui proces de consultanță în management, care este de obicei precedată de o diagnoza preliminară (Mihăilescu, Răducan, 2005, pp. 35-37).

Diagnosticul este dublu: preventiv și curativ; și are drept scop, pe baza simptomelor raportate și analiza efectelor constatate, să propună căi de atac eficiente, imediate și de perspectivă.

Pentru sistemele de reglare, diagnosticul care rezultă din analiza economică și financiară implică faptul că organismul a experimentat și stabilirea măsurilor corective necesare pentru operarea de înaltă performanță. Astfel de simptome, la un sistem economic pot fi: tendința de scădere a profiturilor, declinul poziției de concurenți, creșterea economică stagnarea negativă, creșterea producției și a costurilor de vânzare, a scăzut productivitatea muncii etc. Cel mai important lucru este, totuși, că stabilirea unui diagnostic se angajează înțelegerea relațiilor cauză-efect, fără de care orice terapie este sortită eșecului (Mironiuc, 2006, pp. 77-78).

Caracteristică pentru analiza diagnosticului este faptul că aceasta se face într-o perioadă scurtă de timp și nu caută soluții detaliate, dar soluții generale, soluții sub formă de recomandări și un program de acțiune care va include analize detaliate suplimentare (Maxim, 2004, pp. 39-41).

În literatura de specialitatea se arată că o analiză internă detaliată a punctelor tari și a punctelor slabe ale unei companii este o condiție esențială pentru dezvoltarea strategiilor de succes, deoarece numai în acest mod oportunitățile pot fi exploatate și impactul perturbări poat fi redus la minimum.

Valoarea diagnosticării, oricare ar fi domeniul său de aplicare, va depinde de conformitatea cu un set de reguli (Mihăilescu, Răducan, 2005, pp. 35-37):

– Stabilirea unor obiective cât mai clare;

– Existența unui câmp de investigare perfect circumscris acestor obiective;

– Având o abordare riguroasă și participativă;

– Cunoașterea tuturor variabilelor posibile și factorilor de dezvoltare;

– Accesul la toate informațiile relevante și puterea (capacitatea) de a le prelucra;

– Analiza metodică a rezultatelor, astfel încât să fie luate deciziile cele mai potrivite.

Respectarea acestor reguli creează condiții pentru dezvoltarea unui diagnostic relevante. Vânzări reprezintă principalul obiectiv pentru comercializarea produselor / serviciilor, în ceea ce privește eficiența, presupunând activități specifice, cum ar fi dezvoltarea de studii de marketing, în scopul de a oferi contracte și comenzi comerciale, cunoașterea concurenței, a prețurilor, a noilor tendințe hoteliere etc.

Managementul vânzărilor trebuie să asigure un echilibru între nevoile financiare pentru reluarea circuitului economic productiv și a resursele financiare din vânzarea serviciilor hoteliere, având ca scop principal comercializarea produselor din profilul propriu de producție în ceea ce privește eficiența (Mihăilescu, Răducan, 2005, pp. 35-37).

2.1.1.DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR

Activitatea financiară are o contribuție deosebită la reglementarea și controlul activităților companiei, deoarece finalizarea oricărei activități din cadrul unei companii depinde de aspectul financiar și de existența lichidităților. În cadrul companiei profitul are o importanță majoră pentru activitatea unei companii (Bărbulescu, 2002, pp. 33-34). Astfel, putem considera că activitatea financiară a hotelului Marriott nu este disturbată de lipsa resurselor financiare, mai mult acesta și-a asumat dezvoltarea în vederea menținerii competitivității.

Astfel, analiza economico-financiară joacă un rol important în cadrul global sau partial al diagnosticului activităților unei întreprinderi (Bărbulescu, 2002, pp. 33-34). În ceea ce privește diagnosticul financiar, acest lucru este înțeles ca element al diagnosticului integral specific întreprinderii, cât și separat, ca diagnostic parțial necesar altor categorii de beneficiari. Drept urmare, diagnosticul financiar poate parțială o perspectivă asupra situației financiare și a performanțelor societății, demersul fiind orientat spre studierea următoarelor aspecte (Lezeu, 2004, pp. 55-56).

– Capacitatea unei întreprinderi asupra asigurării imediate și în timp bonitatea, mai precis spre evitarea riscului de faliment;

– Capacitatea de a dovedi destul de performanță, prin luarea în considerare a resurselor angajaților pentru dezvoltarea activității;

– Aptitudinea de a re-finanțarea activității, de a dispune de resurse suficiente pentru a face față riscurilor financiare.

Analiza economico-financiară poate reprezenta o componentă a specificului diagnosticului general al unei întreprinderi, de exemplu în ceea ce privește evaluările întreprinderilor, a planurilor de afaceri, etc. Analiza poate fi, de asemenea, singularizează pe o anumită problemă în ceea ce privește situația societății prin luarea în considerare a aspectului financiar, dar nu în mod necesar să fie înregistrat în circumstanțele unui diagnostic financiar (aprecierea performanțelor pentru un investitor etc.) (Petrescu, 2006, 23-24).

Figura 2.1. Evoluțiw roral datorii 2010-2014 (sursa doingbusiness.ro).

În ceea ce privește situația hotelului Marriott, după cum am mai precizat și în cadrul primului capitol, cifra de afaceri a companiei a crescur în medie cu 8% anual. În ceea ce privește datoriile ultimilor ani, am prezentat situația în graficul 2.1 de mai sus. Astfel observăm că pentru anul 2014, datoriile companiei sunt în scăder, în timp ce pentru anii 2011, 2012, 2013 datoriile au crescut în mod constant, înregistrând o creștere medie de 10% anual (doingbusiness.ro, 2016).

Figura 2.2. Marja de profit brut (sursa doingbusiness.ro).

În ceea ce privește profitul brut al companiei, observăm că acesta a avut variații negative pentru anii 2011, 2012 și 2013, iar pentru anii 2010 și 2014 a avut variații pozitive. Acest aspect este datorat, în egală măsură sitauției macro-economice, deoarece anul 2010 a fost aul în care criza economică și-a făcut simțită prezența, dar și faptului că în s-au făcut o serie de investiții la nivelul facilității hotelului, investiții care au depășit veniturile încasate pe serviciile hoteliere oferite. Din anul 2014, hotelul a înregistrat rezultate pozitive, iar managementul financiar trebuie să se implementeze în concordanță cu eventuale riscuri la nievelul pieței economice.

Scopul său este oferit de finalitatea motivelor care au necesitat diagnostic financiar. Prin urmare, în cazul în care un diagnostic este legat de criză sau de situația financiară a societății este destinat îmbunătățirii acestora, analiza va fi îndeplinită prin luarea unor decizii asupra managementului fondurilor (studierea capacității de auto-finanțare, capitalul de lucru necesar pentru exploatare, planul de investiții sau finanțare etc.). Controlul efectuat prin intermediul analizei financiare furnizează indicatori și documente de sinteză, care permit căutarea după și controlând aplicarea unor decizii de management. Cu ajutorul acestora, o comparație poate fi realizată între nivelul indicatorilor și obiectivelor prevăzute și valori, stabilindu-se astfel o stare premergătoare, utilizată pentru a corecta tendința legată de activitatea companiei sau să modifice deciziile de bază non-fundamentale anterioare. Diagnosticul financiar s-ar putea interfera, așa cum a fost menționat, peste situații diferite, ajungând la nuanțe diferite care depind de (Bărbulescu, 2002, pp. 33-34):

– Devine un diagnostic strategic atunci când caută pentru ambele, puncte forte si puncte slabe, specifice activității întreprinderii, atât în utilizarea potențialului său economic, precum și cu privire la utilizarea acestei relații cu mediul de afaceri extern;

– Se stabilește sub forma unui diagnostic bursier, atunci când se are în vedere încadrarea întreprinderii în piața monetară, în cazul în care acest lucru este dorit. Indicatorii furnizați de acest diagnostic financiar reprezintă un element esențial în direcția care ghidează deciziile de investiții sau vânzări de titluri de valoare din stoc, atât pentru compania în discuție, cât și pentru ceilalți investitori de pe piața monetară;

– Reprezintă un diagnostic de evaluare atunci când acesta contribuie la clarificarea unor elemente necesare pentru stabilirea valorii unei întreprinderi, în situația anumitor investiții în operațiuni, de consolidare sau de absorbție, etc. Diagnosticul financiar ar putea determina în mod direct valoarea patrimoniului societății sau ar putea furniza indicatori necesari pentru stabilirea valorii rezultatului său, ca urmare, permite aprecierea beneficiarului , a capacității specifice a companiei;

– Acesta descrie un diagnostic de criză, când intervine în vederea determinării dificultăților întâmpinate de companie și își propune recuperarea acesteia. În acest caz, scopul prealabil al diagnosticului constă în determinarea măsurii în care o societate poate să se mențină sau să recupereze bonitatea pe termen scurt.

O întreprindere reprezintă un sistem de producție de componente care se află în conexiune și interacționează în vederea realizării misiunii și a obiectivelor stabilite. În cadrul acestui context inter-condiționat, procesul de degradare legat de activitatea întreprinderii ar putea începe în măsură mai mică sau mai mare și poate fi evidențiat prin evoluția unui câmp de activitate, sau prin toate, prin intermediul unui management eficient; în acest mod, a devenit necesar să se identifice în timp potențialele disfuncționalitățile care există, în scopul eliminării acestora. Un diagnostic eficient are nevoie de o funcționare în trei etape, toate interdependente, cum ar fi:

1. identificarea disfuncțonalităților care susțin baza procesului de degradare;

2. stabilirea măsurilor necesare pentru a le elimina;

3. adoptarea deciziilor necesare de către conducere, pentru a se aplica măsurile stipulate.

Trecerea prin aceste etape a devenit obligatorie, în succesiunea mențiionată mai sus, astfel încât să se realizeze o oprire a procesului de degradare. În prima etapă, a identificării disfuncționalităților, programul de diagnostic trebuie să sublinieze în special factorii care atacă activitatea de tip extern și intern, evaluarea lor, influența negativă a acestora, riscurile și amenințările ce provin de aici asupra viitorului activității întreprinderii. Etapa de diagnostic a activității întreprinderii este foarte importantă, deoarece ar putea accentua în mod evident, factorii, cauzele și consecințele care rezultă din activitatea inteprinderii (Mihăilescu, Răducan, 2005, pp. 35-37).

Conducerea întreprinderii, în a doua etapă a diagnosticului, este necesar să prevadă măsurile capabile să prevină acțiunile negative ale factorilor din mediul extern și cauzele interne, care produc și contribuie la disfuncționalitățile ce apar de-a lungul procesului de degradare. În ceea ce privește stadiul procesului de degradare, managementul intreprinderii trebuie să adopte strategii adecvate de recuperare și ajungere la o afacere profitabilă, având obiective prioritare pentru fiecare domeniu de activitate al intreprinderii (Mihăilescu, Răducan, 2005, pp. 35-37).

Punerea în aplicare a obiectivelor stabilite, politica și măsurile de recuperare au nevoie de adoptarea deciziilor de implementare a acestora, precum și a țintească punerea lor în aplicare, pe baza unor planuri de măsuri tehnico-organizatorice, cu prevederi corespunzătoare eliminării disfuncționalităților existente. Activitatea programului de diagnostic specific, de indentificare a disfunctionalităților existente trebuie să aibă un caracter complex, acoperind toate câmpurile activității intreprinderii, cum ar fi activitatea tehnică și de producție, activitatea cu caracter comercial, cea de organizare și de management, cea cu caracter social sau financiar; diagnosticul analizează fiecare activitate și problemele lor specifice, cu respectarea acelor aspecte care contribuie la procesul de degradare sau punând accentul, pe un plan de recuperare care să conțină măsurători pentru fiecare domeniu de activitate (Bărbulescu, 2002, pp. 33-34).

Diagnosticul tinde spre aprecierea stării de sănătate a întreprinderii, prin urmare, puternic manifestat prin sistemul cognitiv cauzal, și fără a explica fenomenele care nu vor fi posibile. Diagnosticul presupune măsurarea performanțelor și aprecierea vulnerabilităților, identificarea cauzelor și a contextului, care au generat această stare, fără a propune cu siguranță, aplicarea unui program de recuperare sau de tratament. Acest fapt nu induce ipoteza că diagnosticul ar putea avea un rol pasiv ridicat, și dimpotrivă, oferă substanță viitoarelor direcții strategice, prin faptul că oferă informații despre punctele slabe și puternice, cu privire la riscurile potențiale și șansele viitoare ale afacerii.

Punctele critice ale unei întreprinderi sunt ilustrate de diagnostic, iar factorii de decizie au ca scop, să ia lua măsurile necesare reglementării și asigurării statorniciei inteprinderii.

2.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC

În cadrul diagnosticului juridic, compania Marriott trebuie să aibă în vedere aspectele regimului jurudic la care este supusă prin prisma activităților economice pe care le oferă, respectiv:

Dreptul civil

Este analizat în cazul în care societatea are un titlu de proprietate asupra terenurilor și clădirilor; situația juridică va fi studiată și din punct de vedere al licențelor jurudice, brevetelor (acestea verifică dacă sunt înregistrate de către organele calificate, dacă este respectată legislația referitoare la francize, regulamentul de urbanism, regulamentul ISU etc.).

Dreptul fiscal

este studiată relația dintre întreprindere și entitățile fiscale (înregistrarea societății și transmitere informațiilor financiare și administrative autorităților competente, aspect privind achitarea datoriilor la stat, posibilele întârzieri și a cauzelor acestora, rezultatele ultimului control fiscal etc.).

Dreptul comercial

Este analizată închirierea și concesionarea contractelor.

Dreptul muncii

Este analizată existența unor contracte colective de muncă și existența unui regulament intern, existența unui sindicat în societate etc.

Dreptul Mediului

Se analizează în principal dacă societatea respectă prezenta lege cu privire la protecția mediului (în cazul în care dispune de toate autorizațiile necesare, în cazul în care există vreun litigiu cu alte societăți etc.). În cazul Hotelului Marriott se pune accent pe respectarea termenilor Protecției Consumatorilor.

Dreptul juridic

Este analizat contractul de constituire a societății, statutul său, situația acționarilor etc. Tot aici sunt analizate și posibile litigii ale Hotelului Marriott cu terțieri, cauzele care au generat astfel de litigii, etapele și posibile soluții. Din datele primate din cadrul organizației, nu există litigii între Marriott și alte părți.

Orice diagnostic juridic ar trebui să se încheie cu sublinierea punctelor slabe și punctelor forte.

Punctele slabe ale companiei Marriott din punct de vedere juridic sunt următoarele:

– Societatea are datorii la bugetul de stat;

Cele mai tari puncte ale Marriott București sunt următoarele:

– Societatea respectă prezentul reglementări privind legea mediului;

– Nu există litigii cu o altă societate;

– Există un titlu de proprietate asupra imobilului;

– Nu există litigii de muncă;

– Situația acționarilor este una clară.

2.1.3.DIAGNOSTICUL COMERCIAL

În cadrul diagnosticului comercial sunt analizate aspectele activității întreprinse de Marriott București. Pentru a acoperi toate aceste aspecte, analiza se realizează pe mai multe planuri, respectiv:

Evoluția vânzărilor

Este studiată cota de piață deținută de Marriott, posibilitatea de a intra pe noi piețe;

Situația vânzărilor pentru principalele produse și perspectivele viitoare;

Analiza cu privire la existența unei rețele proprii de servicii turistice și efectele care le pot avea asupra brandului.

Analiza furnizorilor

Sunt analizați principalii furnizori ai societății (din punct de vedere numeric și a numărului de sejururi vândute, respective a ratei de ocupare a hotelului);

– Cu privire la existența unui furnizor unic, care generează o situație de monopol și a dependenței societății față de el;

– Cu privire la existența unor relații pe termen lung cu furnizorii;

– Existența unor litigii cu furnizorii, cauzele care le-au generat, etapa la care s-a ajuns și soluția pentru rezolvarea litigiilor;

Analiza clienți și a profilului acestora

În cadrul acestei subcatogrii sunt analizate caracteristicile principalilor clienți ai hotelului (dintr-un punct de vedere cantitativ și în funcție de sumele cheltuite, precum și din ăpunct de vedere al nopților de cazare achiziționate și al ratei de revenire în hotel);

Tot în cadrul acestei component sunt analizați clienții pe zona de corporate care au datorii în cadrul hotelului; existența unor contracte pe termen lung cu clienții; Existența unor litigii cu clienții, cauzele care le-au generat, etapa la care s-a ajuns; posibilitatea de a atrage cât mai mulți clienți străini.

Analiza competitorilor

În cadrul acestei etape sunt analizați principalii competitor ai Hotelului din punct de vedere numeric și a puterii financiare, a raportului de competiție, precum și a carcteristicilor de oferire a serviciilor și facilităților hoteliere;

– Se studiază modul în care produsele companiei sunt diferite de cele ale competitorilor;

– Se analizează competitorii neloiali;

– Sunt analizate modalități legale pentru a contracara concurență (produse mai bune, prețuri mai mici, servicii mai bune etc.).

Punctele slabe

– Societatea nu posibilitatea realizării bunurilor utilizate în cadrul hotelului (prosoape, șampoane, geluri de duș, detergenți și trebuie să apeleze la intermediari;

– Există doar un singur furnizor pentru o anumite material primare, care întârzie în mod repetat, la livrarea bunurilor;

– Nu există contracte pe termen lung cu furnizorii;

– Există un număr mare de persoane juridice care au datorii;

Puncte forte

– Societatea deține mai mult de un sfert din cotă de piață pe zona serviciilor hoteliere categoria de lux;

– Majoritatea clienților sunt străini;

– Nu există litigii cu furnizorii;

– Nu există nici o concurență neloială a concurenților.

2.1.4.DIAGNOSTICUL TEHNIC

Pe parcursul acestui diagnostic sunt aspecte analizate referitoare la:

– condiția mijloacelor fixe (gradul de uzură morală și fizică, rezultatele acestora în funcție de echipamentul de pe piața mondială; posibilitățile de înlocuire a echipamentelor vechi, existența unor astfel de mijloace fixe, care s-au păstrat; posibilitățile de refolosire ale lor și influența lor asupra valorii întreprinderii);

– starea clădirilor (gradul de uzură fizică a clădirilor, influența posibilelor cutremure asupra acestora etc.);

– mijloace de transport ale societății (gradul de uzură morală și fizică, justificarea existenței unui astfel de parc, modalități de a-l moderniza, etc.);

– condiția tehnologiilor utilizate (sunt prezentate principalele produse realizate cu ajutorul acestor tehnologii, descrierea procesului tehnologic, gradul de uzură fizică și morală a tehnologiei, posibilitățile de a o înlocui cu o tehnologie modernă și implicațiile ei asupra calității produselor, dar și asupra angajaților, existența unui eventual „loc cu probleme”, cauze, efecte, precum și modalități de a-l elimina, etc.);

– analiza activităților de întreținere și reparații (programul de reparații, moduri de a face reparațiile, analiza reparațiilor, numărul ultimelor reparații accidentale, etc.);

– modul în care este asigurată calitatea produselor (existența unui departament special, numărul rebuturilor din ultima perioadă de timp, etc.).

În strânsă legătură cu activitatea de producție este, de asemenea, activitatea de cercetare, capabilă să asigure produse sau tehnologii de ultimă generație, generând astfel un avantaj competitiv pentru societate. Pe parcursul acestei activități se analizează:

– dacă există în intreprindere un departament specializat care gestionează cercetarea (locul pe care îl ocupă în diagramă, numărul de angajați, salariul mediu pe departament etc.);

– numărul de produse rezultate din activitatea de cercetare proprie, asimilate în producție;

– numărul de tehnici sau tehnologii rezultate din departamentul de cercetare și cum au îmbunătățit tehnologia existentă;

– numărul patentelor / licențelor realizate de către departamentul de cercetare, în care se precizează numărul de patente utilizate în intreprindere și ale celor vândute către alte societăți prin tranzacționare.

În cele din urmă, vom identifica punctele „slabe” și punctele „tari”:

Posibilele puncte „slabe”:

– societatea are un număr de mijloace fixe, care sunt complet uzate;

– tehnologia utilizată este veche și generează mai multe „locuri cu probleme”;

– nu există niciun program de reparații realist;

– în departamentul de cercetare, salariul mediu este relativ scăzut;

– există un procent ridicat al produselor cu rebuturi din producția totală.

Posibilele puncte „tari”:

– mijloacele de transport intern ale societății sunt destul de moderne, și diminuează efectele „locurilor cu probleme”;

– clădirile sunt în stare bună;

-în ultimul timp, s-au realizat două noi produse rezultate din activitatea de cercetare proprie;

– o parte din tehnologia utilizată a fost îmbunătățită prin utilizarea rezultatelor activității de cercetare.

2.1.5.DIAGNOSTICUL SOCIAL(AL RESURSELOR UMANE)

Pe parcursul acestei etape sunt analizate resursele umane din întreprindere, sub două aspecte: pe de o parte, dintr-un punct numeric, structural și comportamental, iar pe de altă parte, din punctul de vedere al utilizării eficiente a forței de muncă.

a) Analiza numerică, structurală și comportamentală a forței de muncă

Pe parcursul acestei analize se evaluează:

– numărul mediu de salariați, numărul mediu de personal (determinat prin însumarea numărului mediu de colaboratori cu numărul mediu de salariați), numărul maxim de personal în condițiile unei plenificări a producții și a productivității muncii, etc .;

– structura forței de muncă – se realizează o clasificare în funcție de rolul pe care îl joacă în societatea dată spre tranzacționare (muncitorii direct și indirect productivi, personalul auxiliar, management), vârsta, experiența, sexul, nivelul de pregătire etc .;

– numărul de accidente înregistrate în ultima perioadă, amplitudinea lor, (număr de zile de concediu medical) și efectele acestora; procentul de întârzieri la programul de lucru, procentul de acțiuni indisciplinare, numărul și amploarea litigiilor de muncă din societate, etc.

b) Analiza gradului de utilizare eficientă a forței de muncă

Aici putem observa:

– nivelul productivității muncii pentru întreaga societate și pe principalele produse. Analiza ia în considerare nivelul programat și nivelul înregistrat în mod eficient;

-nivelul salariului mediu din societate pentru fiecare departament. Analiza ia în considerare comparația cu nivelul mediu pentru economia națională sau cea înregistrată în societățile similare.

Ca un exemplu, vom prezenta următoarele „puncte slabe” și „puncte tari”:

Posibile puncte slabe :

– vârsta medie a angajaților societății este prea înaintată;

– personalul de execuție nu este suficient de calificat;

– să existe conflicte majore (greve), cu puternice implicații asupra rezultatelor economice ale întreprinderii;

– salariul mediu se situează sub salariul mediu pe economia națională.

Posibile puncte tari :

– să existe o structură echilibrată a forței de muncă în ceea ce privește personalul de execuție și de management;

– un nivel ridicat al productivității muncii să fie înregistrat;

– procentul de absenteism și indisciplina să fie relativ scăzută.

2.2.ABORDĂRI ACTUALE ALE STRATEGIEI ȘI MANAGEMENTULUI

STRATEGIC ÎN CADRUL HOTELULUI MARRIOTT

Marriott este un lanț hotelier la nivel internațional, fiind în topul hotelurile de 5 stele din lume, business-ul axându-se cu precădere pe turismul de afaceri. Acesta este unul dintre cele mai mari lanțuri hoteliere din lume, fiind prezent în marile orașe ale lumii. De la începutul existenței Marriott, strategia de management s-a bazat pe inovarea în serviciile hoteliere și de acomodare, precum și pe o îmbunătățire a serviciilor de servire din cadrul restaurantelor proprii. Misiunea aceste companii este corelată cu strategia de management, compania fiind orientate pe calitate serviciilor și pe ușurarea procedurii de rezervare a turiștilor care doresc să se cazeze la Marriott. Politica la nivel global se axează pe oferirea de reduceri substanțiale clienților care aleg serviciile Marriott din întreaga lume.

În prezent, Marriott internațional deține următoarele unități hoteliere și camere:

Tabel 2.1. Prezența Marriott la nivel international (sursa www.marriott.com).

Din tabelul 1.1 observăm că prezența cea mai mare a hotelului Marriott este în Statele Unite, fiind urmată de China, Canada și apoi Africa de Sud. În Statele Unite ale Americii, Marriott are disponibile peste 500 de mii de camere, în timp ce în Franța numărul acestor persoane ajunge la 4658 camere (sursa www.marriott.com).

Din tabelul 1.2. observăm că din totalul unităților hoteliere în lume, majoritatea sunt francizate și abia jumătate dintre ele sun conduse direct de Marriott Internațional. De asemenea, părțile implicate în gestionarea camerelor este diferit în funcție de regiune, de la 58 de părți la 1 parte. În egală măsură, putem observa că pe continentul european, Marriott este prezent cu 303 proprietăți față de Statele Unite ale Americii care are 3539 unități hoteliere, Asia are 176 de unități și Africa 157 proprietăți (sursa www.marriott.com). Până în prezent, compania este orientată spre extindere la nivel internațional, muți dintre proprietareii francizelor au inevstit mult în deschiderea de noi unități hoteliere (sursa www.marriott.com).

Tabel 2.2. Prezența regională Marriott international (sursa www.marriott.com).

Strategia dezvoltării Marriot Internațional a culminat cu următoarele cifre (sursa www.marriott.com):

Sau dechis peste un milion de camere;

Peste un milliard de dolari investiți de proprietarii de francize Marriott pentru real estate.

S-au creat peste 150.000 de noi locuri la nivel internațional.

CAPITOLUL III-PROPUNERI DE PERFECTIONARE A STRATEGIILOR MANAGERIALE PRIVIND ACTIVITATIILE IN CADRUL HOTELULUI

3.1.FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTAR A HOTELULUI MARRIOTT

De-a lungul experienței sale, Marriott și-a concentrat atenția asupra ideii de a deveni compania de turism favorită, pentru toată lumea cu care interacționează, de la clienții, proprietarii francizelor, acționarii și asociații. În același timp, Marriott a rămas fidel valorilor de bază, care au trecut testul timpului: oamenii și pregătirea lor au fost pe primul loc, în strategia de schimbare și în acționea cu integritate pentru a servi lumea.

Numele Marriott înseamnă mai mult de 4.100 de proprietăți gestionate și în regim de franciză, în 79 de țări și teritorii din întreaga lume, unde inovația și creșterea rămân factori-cheie pentru succesul companiei. De-a lungul timpului, compania a avut femei în funcție de conducere. Prin „puterea călătoriei”, compania a creat locuri de muncă, a sprijinit afacerile locale a ajutat la creșterea comunităților socio-economice și a infrastructurii turistice.

Strategia de durabilitate este condusă de o gamă largă de inițiative care au fost stimulate de-a lungul istoriei, din dorința de a da înapoi comunităților pentru ca evoluția operațiunilor Marriott să fie mai durabilă. Aceasta include eforturi, cum ar fi crearea de hoteluri cu resurse eficiente, furnizarea de formare la locurile de muncă pentru tinerii angajați, ajutarea diverșilor proprietari de afaceri prin intermediul lanțului de aprovizionare, promovarea politicilor de vize pentru intrare și facilitarea călătoriei, instruirea angajaților noștri cu privire la drepturile omului și protecția copiilor, și sprijinirea inițiativelor inovatoare de conservare.

Obiective / ținte

Pentru a-și dezvolta și gestiona afacerile într-un mod durabil, printre obiectivele Marriott se numără:

■ Angajarea, păstrarea și motivarea asociaților prin abordări inovatoare de recrutare, formare și dezvoltare și managementul performanței.

■ Crearea de programe și oportunități, de care nu numai că beneficiază comunitățile, dar, de asemenea, contribuie la consolidarea afacerii.

■ Demonstrarea modului în care managementul hotelier responsabil poate crea oportunități economice și influnța pozitiv mediul.

De-a lungul istoriei sale de mai mult de 80 de ani, Marriott Internațional și-a construit o reputație de o calitate nemăsurată, excelența serviciilor, inovația și integritatea. Astăzi, Marriott conduce industria de cazare la nivel mondial, în multe privințe, materializate ca lider în industrie a companiei. Cu sistemul de distribuție cel mai puternic la nivel mondial, lider la numărul călătorilor, precum și în strategii inovatoare de vânzări și marketing la nivel mondial, Marriott oferă oaspeților și proprietarilor încredere în mărcile noastre. Cu mai mult de 3.000 de proprietăți și cel mai mare portofoliu de mărci din industrie, Marriott definește succesul în mod constant prin dezvoltare.

Începând cu sfârșitul anului 2007, Marriott International a realizat următoarele:

• Acționează sau în regim de franciză peste 535.000 de camere de hotel;

• Acționează sau francizate mai mult de 3.000 de proprietăți peste 19 de branduri din Statele Unite și alte 66 de țări și teritorii;

• A deschis peste 31.000 de camere în cursul anului 2007, din care aproximativ 18% au fost conversii de la branduri concurente;

• Pozitia de cea mai admirată companie din industria de cazare si una dintre cele mai bune companii care lucrează prin FORTUNE®

• A celebrat 80 de ani de la înființarea companiei.

În 2007, Marriott International a raportat venituri de 13 miliarde $. Veniturile companiei la nivel mondial, pe cameră disponibilă (RevPAR) a crescut cu 6,5% în 2007, determinate de cererea puternică din partea clienților corporativi de top și alți călători de afaceri. Acțiunile Marriott sunt listate la New York Stock Exchange (NYSE: MAR), iar compania avea aproximativ 151.000 de angajați la sfârșitul anului 2007.

Rețeaua de rezervări la nivel mondial

Marriott dispune de 14 centre de rezervare din întreaga lume, cu mai mult de 2.500 de agenți de rezervare. Sistemul Marriott de rezervare la nivel mondial Marsha este un instrument puternic al rețelei de rezervare și de gestionare a cererii. Marsha înseamnă un sistem de distribuție de vârf și este complet integrat cu managementul Marriott, eCommerce, loialitatea clienților, precum și cu sistemele de administrare a proprietății, precum și sistemele de distribuție globală (GDS) utilizate de agenții de voiaj și sistemele intermediare. În anul 2007, GDS a generat mai mult de 12,9 milioane de rezervări Marsha, ceea ce reprezintă aproape una din cinci nopți rezervate prin GDS.

În 2007, Marsha s-a ocupat cu:

• Peste 76 de milioane de rezervări, producând o rată de conversie de vânzări de 47,5% – cea mai mare în ultimii 21 de ani;

• Mai mult de 700.000 de nopți pe cameră pe zi;

• 250 milioane dolari în vânzări conexe prin brandurile Marriott.

Marriott Rewards®

Programul de loialitate al hotelurilor Marriott, Marriott Rewards, oferă fundamentul pentru strategia relației cu clienții companiei. Cu mai mult de 28 de milioane de membri, Marriott Rewards oferă informații acționabile, care permit companiei să determine valoarea clientului, mai precis ținta eforturilor de marketing și mesajelor, precum și captarea atenției și pentru a folosi cunoștințele critice despre client pentru a prezice călătoria viitoare și potențialul de afaceri. Marriott Rewards are cea mai mare bază de călători activi de afaceri, mai mult decât oricărice program de fidelizare din industria de cazare, oferind un mecanism de cost efectiv, de construire a veniturilor pentru a ajunge la clienții cei mai profitabili. În 2007, membrii Marriott Rewards au contribuit cu 50 % din totalul plătit pentru nopțile de cazare în camerele Marriott, iar după aderarea la Marriott Rewards, membrii aproape și-au dublat numărul de excursii la hotelurile Marriott.

eCommerce

eCommerce joacă un rol tot mai mare în călătoriile de afaceri, iar Marriott.com s-a maturizat într-o componentă cu mare impact asupra experienței oaspeților. Veniturile generate prin intermediul Marriott.com au crescut la o rată medie cumulată de 38% pe an pentru ultimii cinci ani, iar acum este cel mai mare site de cazare din lume, care a generat 5 miliarde $ în venituri brute în 2007. Marriott.com se clasează în top trei „website-uri cel mai des folosite” pentru a face rezervări hoteliere între toate site-urile de călătorie, la egalitate cu Orbitz și după Expedia și Travelocity.

În 2007, Marriott.com a generat:

• Peste 10 milioane de vizitatori unici pe lună;

• Peste 85 % din veniturile de pe Internet ale Marriott;

• Peste 35 de milioane nopți pe cameră;

• Aproape 18 % din totalul nopților rezervate.

Vânzările globale

Viziunea de vânzări Marriott este clară: să construiască relații profitabile prin înțelegerea nevoilor unice ale clienților și adaptarea produselor în consecință. Marriott atinge această viziune, punând un accent deosebit pe găsirea, atragerea și păstrarea clienților de mare valoare. Mărcile de cazare ale Marriott ajung la mai mulți clienți, optimizează cererea pentru a genera loialitate în rândul clienăților, deoarece vânzările companiei si eforturile de marketing sunt de neegalat în industria de cazare.

Birourile de vânzări globale

Birourile globale de vânzări Marriott gestionează un portofoliu care are impact asupra tuturor mărcilor și segmentelor de activitate. Această echipă globală de profesioniști de vânzări, care operează atât la nicel de hotel cât și la nivel de piață, este strâns integrată cu numeroase activități de vânzări la nivel de piață, în scopul de a crea o voce clară și conectată pentru clienții cu valoare ridicată. Ca parte a Enterprise Sales Team, birourile de vânzări globale au crescut pe piața mondială, în scopul de a construi preferință, loialitate, și o cotă de piață profitabilă. Birourile de vânzări la nivel mondial sunt amplasate strategic în cele mai multe piețe importante din întreaga lume.

Managementul strategic

Marriott este prima și singura companie de ospitalitate care a dezvoltat și implementat cu succes o strategie de management strategic. Acest lucru înseamnă că implementarea unui efort de vânzări proactive pentru a acoperi nevoile totale, inclusiv gestionarea călătoriilor corporative, grupuri complexe, și soluții de afaceri netradiționale.

Excelență în marketing

Marriott pune un accent deosebit pe găsirea, atragerea și păstrarea clienților de mare valoare prin vânzări integrate și eforturi de marketing care implică eCommerce, managementul veniturilor, strategia de canal și de analiză, precum și suport pentru marketing. Resursele de marketing mondial ale Marriott sunt concepute pentru a construi echitatea brandului, să genereze cerere, optimizarea veniturilor, și de a crea loialitate și preferință prin livrarea mesajului potrivit clientului potrivit, la momentul potrivit.

Alianțe strategice globale

Alianțele strategice de marketing Marriott includ parteneriate cu puternice branduri la nivel mondial, care măresc gradul de sensibilizare și de studiu pentru proprietățile Marriott, conduc la mai multe nopți pe cameră și la creșterea ponderii veniturilor.

Publicitatea și relațiile cu publicul

Marriott proiectează campanii de mare impact direcționate către segmente specifice de clienți pentru a genera nopți pe cameră, creșterea veniturilor și a gradului de conștientizare a brandului, precum și creșterea cotei de piață.

Gestionarea veniturilor

Marriott a introdus managementul veniturilor pentru industria de cazare cu un sistem de gestionare a veniturilor inovator. Randamentul și procesele conexe au dus la creșterea cu 20% din veniturile din afaceri tranzitorii. Sistemele de gestionare a veniturilor și a proceselor Marriott, includ toate aspectele legate de inventar hotel, incluzând camere, spațiu de întâlnire și oportunități de catering.

Planificarea operațiilor

Marriott sprijină fiecare hotel prin furnizarea de resurse în domeniul operațiunilor din camere, inginerie, produse alimentare și băuturi, vânzare cu amănuntul și spa, management de eveniment, relațiicu furnizorii, și de asigurare a calității. Operațiunile de organizare Mariott oferă produse și servicii inovatoare, concepute pentru a spori satisfacția clienților și să sprijine caietul de sarcini de operare a brandului și standardele de excelență operațională. În plus, cele mai bune practici ale sistemelor de asigurare a calității conduc la îmbunătățirea performanțelor operaționale de hotel.

Scorecard

Scorecardul este un instrument de raportare și de măsurare a realizării viziunii Marriott. Scorecard oferă un feedback asupra performanței curente și stabilește obiective pentru performanța viitoare. În timp ce rezultatele măsurilor Scorecard de performanță, acesta include, de asemenea, activele necorporale, cum ar fi serviciile Marriott de înaltă calitate, colaboratori calificați, clienți mulțumiți și parteneri, cât și a unor procese eficiente, standardizate rentabil.

Satisfacția clienților

Sondajele Marriott urmăresc feedback-ul clienților în mod continuu, prin satisfacția Guest Sofistication Survey (GSS). Adaptat pentru fiecare brand și administrat la nivel de hotel, GSS Marriott încurajează oaspeții să evaluez personalul hotelului prin identificarea punctelor tari, tendințelor și îmbunătățirilor sugerate.

Servicii de pre-deschidere

Procesul de pre-deschidere atent proiectat de Marriott permite proprietarilor să profite de experiența și cunoștințele afacerilor hoteliere extinse Marriott. Fiecare deschidere implică o echipă dedicată și sprijin intensiv pentru instruire, instalare de sisteme, inițiative de operațiuni, vânzări și marketing, precum și de gestionare a veniturilor.

Arhitectura constructiilor

Marriott Arhitecture&Construction Division (A &C) este o resursă globală dedicată optimizării produselor și asigurării integrității brandului. Cu șase birouri în intreaga lume si asociați ce vorbesc fluent 14 limbi, A & C se ocupă de complexitatea construcției hotelului, conversii si renovări pentru toate brandurile Marriott. Profitând de experiența și cunoștințele diverse de afaceri, A & C oferă înaltă calitate, hoteluri rentabile, care impresionează invitații din întreaga lume.

Proprietarul și serviciile de franciză

Marriott se bucură de o relație de colaborare strânsă cu proprietarii și francizele sale, ceea ce se reflectă în niveluri ridicate de francizare și satisfacție a proprietarului. În afara Americii de Nord, birourile regionale Marriott oferă resursele necesare pentru deschideri de hoteluri și operațiuni în curs de desfășurare. O echipă multidisciplinară de asociați se asigură că proprietarii și francizații sunt în măsură să îndeplinească standardele de marcă, să îndeplinească angajamentul companiei față de oaspete, să concureze în mod eficient într-o anumită piață, și să sprijine strategia și relațiile companiei.

Pregătirea

Ca parte a obiectivelor noastre strategice de afaceri, Marriott este decis să recruteze și păstreze cei mai buni asociați și să asigure un tratament echitabil și oportunități de avansare. Pentru a promova competența asociaților în satisfacerea și depășirea așteptărilor clienților, vom folosi o varietate de programe de training-uri interactive de ultimă oră, inclusiv cursuri specifice și în afara amplasamentului, materiale și manuale scrise cuprinzătoare, cursuri individualizate, clipuri video și instrumente de învățare on-line.

Tehnologia informației

Resursele informaționale (IR), divizia de tehnologie Marriott, lucrează cu parteneri de afaceri pentru a dezvolta și implementa o direcție în tehnologie. Inițiativele recente oferă soluții care permit proprietarilor să îmbunătățească profitabilitatea și să opereze mai eficient. Opțiunile de conectivitate personalizate crează experiențe memorabile pentru oaspeți și ajută asociații să performeze. Vizitatorii, proprietarii și asociații IR permit stimularea inovării și să transformarea experiențelor în unele plăcute.

Forța de muncă multiculturală

Marriott a crezut mult timp în promovarea unei forțe de muncă multiculturale. 26% din posturile de conducere sunt deținute de minorități și, dintre acestea, 47% sunt deținute de femei.

3.2.STRATEGIA DE DEZVOLTARE A HOTELULUI MARRIOTT

Preocuparea Marriott pentru angajații începe cu ,,garanția unui tratament echitabil” politica sa fiind un mijloc la descentralizării interne pentru toți angajații, astfel încât aceștia să poată să își exprime problemele și să le rezolve în timp util. În acest sens, rolul managerului este de a-și asculta întotdeauna angajații dumneavoastră și să încerce să înțeleagă și să rezolve orice probleme care le pot avea. În mod informal, managerul joaca un rol critic în prevenirea problemelor de detectare și la locul de muncă prin implicarea și tratarea persoanelor cu o atitudine pro-angajat și stilul care le spune esti important. În activitatea de zi cu zi și în stilul propriu, trebuie sa comunice sincer cu angajații.

Comunicarea cu angajații este esențială pentru a le arăta acestora sinceritate față de propria persoană și de munca depusă de aceștia ca indivizi. Aceasta comunicare înseamnă, de asemenea ascultarea problemelor pe care angajații le au la locul de muncă. Managerii Marriott trebuie să își consulte în permanență angajații în vederea îmbunătățirii activității lor. Aceștia trebuie să identifice ce anume pot face pentru a eficientiza procesul de comunicare și pentru a lucra în mod eficient, este important să se asculte și să acționeze asupra răspunsurilor la aceste întrebări. Angajații trebuie să știe că ideile le sunt appreciate și luate în calcul. Acolo unde este posibil, Marriott trebuie să le permit angajaților să participle la luarea deciziilor care îi afectează. Această comunicare prin participare va avea ca rezultat angajați mai motivați, mai entuziasmați de locurile lor de muncă, mai fericiți în munca lor, și mult mai eficienți.

În primii ani ai existenței Marriott, fondatorul J. Willard Marriott cunoștea cea mai mare dintre angajații săi după nume. Chiar și astăzi, directori și manageri de top de la Marriott fac toate eforturile pentru a comunica prin intermediul vizitelor de proprietate, memo-urilor și întâlnirilor programate în mod regulat. Cu toate acestea, deoarece compania a devenit tot mai mare, tradiția managementului de vârf cunoașterea tuturor angajaților a devenit o imposibilitate. Numărul de angajați mare, cu toate acestea; încă mai trebuie să simtă că este importante și că cuiva îi pasă de ei. Acel cineva este managerul lor. Timpul pe care il luați – în stilul propriu – pentru a arăta un interes personal în poporul tău este o investiție care va plăti dividende mari în construirea și creșterea productivității muncii în echipă.

De multe ori, o bună comunicare începe cu ascultarea și observarea altora. Apoi, fie că este vorba de cumpărarea unui echipament, de coaching și consiliere sau mustrarea sau lauda, ​​răspunsul va fi respectat mai mult dacă aceștia sunt făcuți să înțeleagă situația. Acest respect conduce angajații să aibă încredere și să se bazeze pe manager pentru a-și satisface nevoia lor în curs de desfășurare pentru informații cu privire la modul în care acestea fac, modul în care compania face si unde se duce, și modul în care diviziunea și munca lor se încadrează în imaginea de ansamblu.

Fidelizarea angajaților, mândria, spiritul de echipă, și moralul tuturor începe prin satisfacerea nevoilor la fel de bază (de exemplu: uniforme curate și echipament adecvat). Un bun manager nu trebuie să se aștepte că un angajat va oferi un produs bun sau un serviciu clienților atunci când propriile nevoile sale nu sunt îndeplinite.

În aplicarea oricărei politici de companie sau proceduri, este important să se comunice faptul că principiul care stă la baza tuturor normelor și reglementărilor este o preocupare de bază pentru angajați. Marriott crede în angajații săi și oportunitățile pe care le are pentru ei, și nu vrea să-i piardă din cauza oricăror acțiuni negândite. Pe lângă politicile formale, standardele nescrise există în orice afacere. Din moment ce majoritatea angajaților Marriott interacționează cu publicul, imaginea pe care oamenii companiei o proiectează despre companie este foarte importantă.

Caracterul unui manager poate fi o influență puternică asupra angajaților. Cei mai buni manageri știu și ca ei înșiși și, prin acțiunile și idealurile lor oferă îndrumare angajaților lor. Cu toate că salarizarea este o componentă importantă a satisfacției angajaților, fiind recunoscută pentru un loc de muncă bine facut este adesea mai plină de satisfacții și motivarea angajaților. Recunoașterea nu trebuie să fie rezervată pentru eforturi supraomenești. Persoana care face în mod constant la locul de muncă, muncă de înaltă calitate, într-o poziție de profil scăzut, de asemenea, merită și trebuie să audă un feedback pozitiv. Calendarul și sinceritatea sunt cheile de recunoaștere semnificativă.

Manageri buni își dezvoltă angajați pentru oportunitățile de mâine prin încurajarea acestora să lucreze spre întregul lor potențial astăzi. Cât de repede își dezvoltă talentele, cu toate acestea; depinde de modul în care aceștia sunt interesați în activitatea lor. Angajații trebuie să știe că acestea sunt în mare parte responsabili pentru propria lor creștere și că cea mai bună pregătire și de management va fi inutilă în cazul în care nu profita de ea.

Manageri de personal rămân în contact cu operațiunile și persoanele care le susțin, în scopul de a le înțelege și de a le satisface nevoile. Când angajații observă că superiorii se sacrifice pentru afacere, aceșria sunt mai motivați să facă și ei același lucru. Managerii Marriott trebuie să se concentreze în mod constant pe rezultate și pe evealuarea acestora.

O altă provocare a Marriott este gestionare a costurilor, fără a compromite ceea ce dorește clientul. J. Willard Marriott a părut să stăpânească această provocare dificilă, urmând o tehnică simplă. El însuși se pune în mod constant în pantofi clienților, încearcă să vadă întotdeauna lucrurile din perspectiva lor și se întreabă ce ar vrea sau ce așteaptă un oaspete.

Concluzii

Așa cum am văzut, industria ospitalitatii include hoteluri si restaurante, precum și multe alte tipuri de organizații sau instituții care oferă alimente, băuturi, adăpost și alte servicii conexe. Aceste produse și servicii sunt oferite nu numai pentru oameni departe de casă, dar, de asemenea, pentru oaspeții locali. Un manager din industria ospitalitatii, prin urmare, trebuie să țină cont de următoarele trei obiective:

1. Să facă oaspeții să se simtă bine-veniți de către personal.

2. Să facă lucrurile să meargă pentru oaspeții.

3. Să se asigure că operațiunea va continua să ofere servicii și să îndeplinească bugetul său.

Hotelul înseamnă o unitate deținută de titular, ca oferind cazare pentru orice persoană care se prezintă, care pare capabil și dispus să plătească o sumă rezonabilă pentru serviciile și facilitățile oferite și care este într-o stare de a fi primit. As Hotel este tipul predominant de cazare comercială în Hong Kong. Noi, prin urmare, vom discuta în detaliu despre modul în care pot fi clasificate hotelurile.

Hotelurile Boutique se diferențiază de la hotelurile tradiționale și moteluri, oferind cazare și servicii / facilități personalizate. Ele sunt uneori cunoscute ca „hoteluri de design” sau „hoteluri” stilul de viață. Prețul variază foarte mult. Ele „arata și simt” foarte diferit de proprietățile de cazare tradiționale. Ele sunt mai intime, și, probabil, mai luxoase, și să iasă în evidență prin modul individual. Facilitățile variază foarte mult în funcție de mediul hotelului și tema aleasă. De exemplu, un hotel de tip boutique nu oferă acces Wi-Fi la internet, aer condiționat, sau TV prin cablu, concentrându-se pe confort si singurătate.

După cum am văzut, hotelurile pot fi operate într-unul din următoarele moduri: deținute și operate în mod independent. Acestea pot fi hoteluri independente, fără afiliere, care sunt gestionate de către proprietarii lor; contracte de administrare a contractului de management sunt companii de management hotelier care operează proprietăți deținute de alte entități.

În unele cazuri, proprietarii hotelului pot aranja ca proprietățile lor să fie administrate printr-un contract de management cu o companie care este specializată în gestionarea hotelurilor. Motivul pentru aceasta este faptul că proprietarul nu poate: să aibă expertiza necesară, să aibă dorința de a se implica în funcționarea hotelului.

Beneficii pentru companie în cazul unui management hotelier specializat: finanțare inițială mică, sau fără capitaluri proprii implicate; gestionarea proprietății pentru perioada din contract, cum ar fi de cinci, zece sau douăzeci de ani; primirea unei taxe de administrare în timpul perioadei de contract.

Francizarea

Unii investitori preferă să utilizeze conceptul de franciză la deschiderea unui hotel. Francizarea în industria ospitalițăii este un concept care: permite investitorilor interesați să utilizeze (francizor) numele și formatul unei companii; este formată din proprietăți unde francizati sunt de acord, conducerea hotelului să fie în conformitate cu orientările stricte stabilite de către francizor; permite unei companii.

Bibliografie

Literatura de specialitate

Bărbulescu, C., Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii și politici de redresare și dinamizare a activității, Editura Economică, București, 2002;

Lezeu, D.N., Analiza situațiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, București, 2004;

Margulescu, Dumitru; Niculescu, Maria; Robu, Vasile, Diagnostic economico-financiar: Concepte, metode, tehnici, Editura Romcart, București, 1994;

Maxim, Emil, Diagnosticarea și evaluarea organizațiilor, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004;

Mihăilescu, N., Răducan, M., Analiza activității economico-financiare, Editura Victor, București, 2005;

Mironiuc, Marilena, Analiză economico-financiară: elemente teoretico-metodologice și aplicații, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006;

Moldovan, E., Conceptele și practica formelor tradiționale și moderne de turism activ, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2007;

Morgan, N., Pritchard, A., Pride, R.,(Eds), Destination Branding: Creating the Unique Destination Proposition second ed., Elsevier Butterworth Heinemann, Oxford, 2007;

Neagu Vasile, ,” Managementul turistic și al serviciilor turistice”, Editura Sylvi, 2000;

Neagu, V., Managementul turistic și al serviciilor turistice, Editura Sylvi, București, 2002;

Petrescu, S., Diagnostic economic-financiar. Metodologie. Studii de caz, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004;

Petrescu, S., Mihalciuc, C.C., Diagnosticul financiar privind performanța întreprinderii. Aspecte teoretice și aplicative de contabilitate și analiză financiară, Editura Universității Suceava, 2006;

Sursa web

http://www.booking.com/;

http://www.grandhotel.ro/contact;

http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/turism/a15/turism07r15.pdf;

http://www.marriott.com/;

http://www.marriott.com/hotels/travel/buhro-jw-marriott-bucharest-grand-hotel/;

http://www.risco.ro/verifica-firma/date-financiare/societatea-companiilor-hoteliere-grand-cui-1594319;

http://www.risco.ro/verifica-firma/marriott-international-hotels-inc-maryland-usa-sucursala-bucuresti-romania-cui-13294323;