. Organizarea Activitatii de Marketing (s.c. Xyz S.a.)

CAPITOLUL 1.

ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII ÎN ECONOMIA DE PIAȚĂ

1.1.ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

1.1.1. Organizarea procesuală a întreprinderii

1.1.1.1. Definirea și componentele organizării procesuale

1.1.1.2. Funcțiunile întreprinderii

1.1.2. Organizarea structurală a întreprinderii

1.1.2.1. Definirea și componentele structurii organizatorice

1.1.2.2. Diversitatea structurilor organizatorice

1.2. ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING A ÎNTREPRINDERII

1.2.1. Locul activității de marketing în organizarea întreprinderii

1.2.2. Structura internă a departamentului de marketing

1.2.3. Relațiile structurii de marketing cu celelate structuri ale întreprinderii

1.2.4. Tendințe actuale în organizarea activității de marketing

1.1.ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

În literatura de specilalitate există numeroase accepțiuni ale organizării care diferă în anumite privințe. Aceste accepțiuni pot fi grupate în două categorii ce exprimă concepții diferite asupra organizării.

O primă concepție tratează organizarea ca fiind un mijloc de raționalizare a activităților economice, formată în principal din trei domenii: organizarea conducerii, organizarea producției și organizarea muncii. Acest tip de abordare este caracteristic în fostele țări comuniste. A doua concepție, ce predomină în țările dezvoltate occidentale, reduce organizarea la stabilirea organizării de ansamblu a întreprinderii.

Pentru celelalte componente ale organizării, în țările occidentale și în S.U.A. se folosește mei puțin termenul de organizare. În cazul lor, accentul cade pe metodele cu care sunt abordate și, ca atare, numeroase probleme organizatorice sunt tratate în strânsă legătură cu metodele și tehnicile cercetării operaționale, engineeringului, studiului muncii, metodele psihologice, sociologice, etc.

Ambele abordări au, însă, un caracter incomplet și o insuficientă rigurozitate în delimitarea și tratarea problematicii implicate.

ORGANIZAREA FIRMEI constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini, etc.) precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente, etc., corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

De asemenea, se poate spune că organizarea stabilește elementele componente ale sistemului, variabilele care definesc aceste elemente și sistemul în ansamblu precum și legăturile dintre elementele respective în cadrul sistemului și între acesta și alte sisteme.

În organizarea firmei, se pot distinge două subdiviziuni principale:

organizarea ansamblului activităților unei unități;

organizarea diferitelor activități componente.

Această abordare a organizării firmelor prezintă două avantaje:

este puternic orientată spre realizarea obiectivelor, rațiunea înființării și funcționării firmei;

asigură luarea în considerare a specificului fiecăreia și folosirea unor metode și tehnici corespunzătoare.

Organizarea se exercită sub două forme principale:

de către manageri, funcția organizării fiind o parte intrinsecă a procesului de conducere;

de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.

1.1.1. Organizarea procesuală a întreprinderii

1.1.1.1. Definirea și componentele organizării procesuale

ORGANIZAREA PROCESUALĂ face parte intrinsecă din organizarea firmelor și are ca obiect stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală ce trebuie să se desfășoare într – o firmă, pentru ca rezultatele obținute într – un sistem de resurse limitate (materiale, umane și financiare) să fie optime.

Scopul și rezultatul organizării procesuale îl reprezintă fundamentarea și normalizarea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor, sarcinilor și operațiilor unei firme.

Funcțiunea firmei reprezintă un ansamblu de procese de muncă omogene, asemănătoare, sau complementare, cu ajutorul cărora se realizează același obiectiv sau aceleași obiective derivate din obiectivele fundamentale.

Omogenitatea, asemănarea sau complementaritea proceselor de muncă desfășurate în cadrul funcțiunii impune utilizarea de concepte, metode, tehnici și deci de persoane cu calificare din aceleași domenii sau din domenii înrudite.

În cadrul întreprinderilor se disting șase funcțiuni:

funcțiunea de cercetare – dezvoltare;

funcțiunea comercială;

funcțiunea de marketing;

funcțiunea de producție;

funcțiunea financiar – contabilă;

funcțiunea de personal.

Funcțiunile firmei se divid în activități care reprezintă ansambluri de procese de muncă omogene, ce concură nemijlocit la realizarea acelorași obiective derivate.

Sfera de cuprindere a activității este mult mai restrînsă în raport cu cea a funcțiunii, ceea ce reclamă procese de muncă mai omogene, cu personal calificat în aceleași domenii de activitate.

În cadrul activităților deosebim atribuții. Prin atribuție se înțelege un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic și uneori continuu, ce implică cunoștințe specializate și contribuie la realizarea unui obiectiv specific.

Atribuțiile sunt compuse din mai multe sarcini și pot avea un caracter periodic sau continuu și implică un grad de specializare mai ridicat din partea executantului.

Sarcina reprezintă o componenta de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane.

Pentru realizarea unei sarcini, executantul trebuie să posede cunoștințe, deprinderi, aptitudini, deci o calificare specifică corespunzătoare calității consumului de muncă optim cerut de executarea sarcinii. În același timp, alegera sarcinilor ce compun o anumită atribuție, trebuie făcută respectîndu – se acest minim de cerințe în legătură cu aptitudinile fizice și intelectuale ale viitorului executant. Sarcina are o autonomie operațională, avînd un sens complet și poate deține un rol important în realizarea structurală.

Organizarea procesuală are un caracter general, elementele sale esențiale găsindu – se la toate firmele din aceeași categorie, ceea ce permite reglementări legale în acest domeniu.

1.1.1.2. Funcțiunile întreprinderii

I. FUNCȚIUNEA DE CERCETARE – DEZVOLTARE

FUNCȚIUNEA DE CERCETARE – DEZVOLTARE reprezintă ansamblul activităților desfășurate în întreprindere prin care se concepe și se implementează progresul tehnico – științific.

În cadrul acestei funcțiuni se realizează trei activități principale:

previzionare;

concepție tehnică;

organizare.

Activitatea de previzionare a funcționării și dezvoltării întreprinderii constă în elaborarea proiectelor strategiilor și politicilor firmei, concretizate în planuri și prognoze, în defalcarea pe perioade și principalele subdiviziuni organizatorice și în urmărirea realizării lor.

Principalele direcții de perfecționare a acestei activități în cadrul societăților comerciale publice angajate în procese de reformă sunt:

fundamentarea funcționării și dezvoltării pe bază de strategii și politici globale;

situarea pe primul plan în previzionare a factorilor economici;

trecerea de la prioritatea acordată producției la situarea pe primul plan a cunoașterii cerințelor pieței;

fundamentarea funcționării și dezvoltării firmei pe o viziune pe termen lung, ce servește ca bază pentru previziunile pe termen mediu și scurt cu caracter operațional.

Activitatea de concepție tehnică include ansamblul cercetărilor aplicative și dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei. Această activitate se concretizează în principal în:

conceperea și asimilarea de produse noi și modernizate;

conceperea și implementarea de tehnologii noi și modernizate.

Eficientizarea activității de concepție tehnică, în majoritatea societăților comerciale și regiilor autonome, se face prin:

menținerea compartimentelor de concepție tehnică și a specialiștilor buni în cadrul acestor firme;

imprimarea unui caracter previzional acestei activități prin luarea în considerare a curbei ciclului de viață, a principalelor produse și tehnologii folosite și a evoluției conjuncturii economice naționale și internaționale;

accelerarea ritmului de generare și operaționalizare a produselor și tehnologiilor noi și modernizate în cadrul firmelor.

Organizarea include procesele de elaborare, adaptare și introducere de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric, fiind activitatea principală a firmei.

Perfecționarea conceperii și exercitării activității de organizare în cadrul firmelor din România, în contextul tranziției la economia de piață, se face prin:

mutarea accentului de la organizarea de tip corectiv la cea cu caracter profilactic;

includerea în toate proiectele pentru dezvoltarea intreprinderii, a unui fundamentat capitol consacrat organizării. Astfel se poate elimina decalajul poate apărea între nivelul soluțiilor tehnice și calitatea soluțiilor organizatorice;

creșterea funcționalității organizării managementului;

implicarea în reproiectarea sistemului de management al firmei prin prisma cerințelor economiei de piață.

II. FUNCȚIUNEA COMERCIALĂ

FUNCȚIUNEA COMERCIALĂ include procesele de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor, de producție, etc. necesare desfășurării producției firmei și de vînzare a produselor, semifabricatelor și serviciilor acesteia.

În cadrul funcțiunii comerciale deosebim trei activități principale:

aprovizionare;

vânzare.

Activitatea de aprovizionare tehnico – materială a firmei reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producție și a altor factori de producție necesari realizării obiectivelor societății comerciale sau regiei autonome.

În condițiile tranziției la economia de piață, principalele modalități de perfecționare recomandate sunt:

realizarea unor contacte ferme de aprovizionare pentru stabilizarea surselor de aprovizionare;

corelarea rațională a stocurilor cu necesitățile efective de resurse pentru producție;

flexibilizarea aprovizionării,.avînd în vedere nevoile reale ale firmei și resursele sale financiare.

Vînzarea reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor și servicilor din sfera producției în sfera circulației.

Principalele direcții de perfecționare în conținutul activității de vânzare sunt următoarele:

realizarea activității de vânzare pe baza cunoașterii temeinice a volumului și structurii cererii pieței;

accelerarea vânzării produselor și serviciilor și a încasării contravalorii lor;

abordarea unor noi piețe sau segmente de piață.

III.FUNCȚIUNEA DE MARKETING

FUNCȚIUNEA DE MARKETING reprezintă ansamblul proceselor prin care se asigură studierea pieței, cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției și de creștere a vânzării produselor (serviciilor) furnizate de întreprindere.

În cadrul funcțiunii de marketing se pot deosebi următoarele activități:

investigarea mediului economico – social al întreprinderii, cu precădere a nevoii, cererii și a comportamentului consumatorului;

elaborarea și fundamentarea strategiilor de piață, formularea strategiilor pentru atingerea acestor obiective, adoptarea tacticilor de marketing cele mai potrivite pentru realizarea acestor strategii;

realizarea și fundamentarea programelor de marketing;

desfășurarea unor activități operative de marketing, ca: prospectarea pieței interne, prospectarea pieței externe, orientarea politicilor de produs, preț și distribuție, efectuarea acțiunilor promoționale.

În societățile comerciale românești, în ceea ce privește activitatea de marketing, se impune necesitatea acționării cu prioritate pe următoarele planuri:

reconsiderarea funcției de marketing în cadrul întreprinderii ceea ce implică plasarea ei în raporturi sigură studierea pieței, cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției și de creștere a vânzării produselor (serviciilor) furnizate de întreprindere.

În cadrul funcțiunii de marketing se pot deosebi următoarele activități:

investigarea mediului economico – social al întreprinderii, cu precădere a nevoii, cererii și a comportamentului consumatorului;

elaborarea și fundamentarea strategiilor de piață, formularea strategiilor pentru atingerea acestor obiective, adoptarea tacticilor de marketing cele mai potrivite pentru realizarea acestor strategii;

realizarea și fundamentarea programelor de marketing;

desfășurarea unor activități operative de marketing, ca: prospectarea pieței interne, prospectarea pieței externe, orientarea politicilor de produs, preț și distribuție, efectuarea acțiunilor promoționale.

În societățile comerciale românești, în ceea ce privește activitatea de marketing, se impune necesitatea acționării cu prioritate pe următoarele planuri:

reconsiderarea funcției de marketing în cadrul întreprinderii ceea ce implică plasarea ei în raporturi normale cu celelalte funcții ale întreprinderii;

specializarea și pregătirea la un nivel superior în domeniul marketingului a personalului care are atribuții în acest domeniu;

asigurarea unui cadru organizațional adecvat pentru desfășurarea activității de marketing;

practicarea unor acțiuni de marketing pe plan internațional;

extinderea metodelor și tehnicilor de marketing adaptate la specificul perioadei de tranziție;

implicarea intensă a specialiștilor în marketing în fundamentarea atît a strategiei și politicii în ansamblu a firmei, cît și a celor comerciale.

IV.FUNCȚIUNEA DE PRODUCȚIE

FUNCȚIUNEA DE PRODUCȚIE reprezintă ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semibabricate și servicii și se creează nemijlocit condițiile tehnico – materiale, organizatorice și de deservire necesare desfășurării fabricației în bune condiții.

Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse, semifabricate și servicii procesele de producție, funcțiunea de producție se clasifică în:

procese de bază;

procese auxiliare;

procese de deservire.

Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite și al proceselor care o alcătuiesc, funcțiunea de producție se grupează în cinci activități principale:

programarea, lansarea și urmărirea producției;

fabricația sau exploatarea;

controlul tehnic de calitate;

întreținerea și repararea utilajelor;

producția auxiliară.

Programarea, lansarea și urmărirea producției include atribuțiile prin care se determină cantitățile de produse și servicii ce trebuie realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiții de calitate și consum de muncă vie și materializată, precum și comunicarea lor executanților și verificarea obținerii acestora.

Eficientizarea acestei activități se face prin creșterea flexibilității programării, lansarea și urmărirea producției, astfel încît să se răspundă prompt la schimbările intervenite în volumul, structura și eșalonarea cererii pentru produsele și serviciile firmei.

Fabricația include o singură atribuție principală: executarea produselor și seviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerințelor de calitate, de cantitate și termenelor stabilite anterior.

În condițiile realizării reformei economice în România, direcțiile prioritare de acțiune în domeniul activității de fabricație sunt:

acordarea unei atenții primordiale fabricării unor produse de calitate ridicată pentru a răspunde cererilor clienților și a face față concurenței produselor importate;

concentrarea asupra creșterii productivității muncii;

diminuarea costurilor unitare, în special a celor materiale;

modernizarea ambalării produselor pentru a face față concurenței autohtone și îndeosebi internaționale.

Controlul tehnic de calitate reunește procesele prin care se compară caracteristicile calitative ale resurselor materiale și ale produselor executate cu standardele și normele de calitate.

Pentru creșterea eficienței controlului de calitate trebuie să se acționeze în mai multe direcții:

trecerea de la concepție de control al calității la concepția și abordarea managementului calității;

certificarea calității conform standardelor internaționale ISO – 9000, ISO – 14000, etc.;

folosirea pe o scară cît mai largă a metodelor, tehnicilor și formelor moderne de promovare a calității produselor;

creșterea nivelului de dotare cu aparate de măsură și control pentru activitatea de control tehnic de calitate;

îmbunătățirea integrării organizatorice a colectivului C.T.C., astfel încît statutul său să ofere premisa organizatorică și prestigiul necesar conceperii și desfășurării unui control eficient.

Întreținerea și repararea utilajelor reunește procesele de muncă din cadrul întreprinderii menite să asigure menținerea echipamentelor de producție și a celorlalte dotări în stare de funcționare normală, prin preîntîmpinarea și eliminarea efectelor uzurii fizice și, dacă este posibil, morale.

Producția auxiliară reunește procesele de muncă prin care se asigură, din surse interne ale întreprinderii, energia electrică, termică, apa, etc., necesare desfășurării în bune condiții a proceselor producției de bază și a celorlalte procese de muncă din cadrul organizației.

V. FUNCȚIUNEA FINANCIAR – CONTABILĂ

FUNCȚIUNEA FINANCIAR – CONTABILĂ cuprinde activitățile prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum și evidența valorică a mișcării întregului său patrimoniu.

În cadrul funcțiunii financiar – contabile deosebim trei activități principale:

activitatea financiară;

contabilitatea;

controlul financiar de gestiune.

Activitatea financiară este reprezentată de procesele prin care se determină și se obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii.

În vederea crreșterii eficienței activității financiare se impun următoarele măsuri:

imprimarea unui pronunțat caracter previzional abordării financiare, dificil de realizat în condițiile inflației;

reconsiderarea metodelor și tehnicilor financiare utilizate, ținînd cont de liberalizarea pîrghiilor economice, blocajul financiar, trecerea activității bancare pe baze economice, etc.;

obținerea și gestionarea cît mai eficientă a resurselor financiare;

realizarea unor analize economice cu accent asupra celor vizănd cash – flow – ul , lichiditatea, creditarea, etc.;

accelerarea vitezei de rotație a capitalului circulant.

Contabilitatea include ansamblul proceselor prin care se înregistrează și se evidențiază valoric resursele materiale și financiare ale agentului economic.

Perfecționarea managementului activității contabile se face prin creșterea gradului de rigurozitate a reflectării tuturor activităților în contabilitate, în condițiile întroducerii noului sistem contabil.

Controlul financiar de gestiune reunește procesele prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea, utilizarea și păstrarea valorior materiale și bănești cu care firma este dotată.

VI. FUNCȚIUNEA DE PERSONAL

FUNCȚIUNEA DE PERSONAL include procesele din cadrul societății comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

Această funcțiune cuprinde următoarele activități:

previzionarea necesarului de personal;

formarea personalului;

selecționarea personalului;

angajarea personalului;

evaluarea personalului;

motivarea personalului;

perfecționarea personalului;

promovarea personalului;

protecția salariaților.

Perfecționarea activității de personal în condițiile tranziției la economia de piață se face pe mai multe planuri:

disciplinarea și creșterea responsabilității personalului;

perfecționarea pregătirii personalului, mai ales a celui managerial și de specialitate;

motivarea complexă a salariaților pentru rezultate superioare;

operaționalizarea principiilor și abordărilor managementului resurselor umane.

1.1.2. Organizarea structurală a întreprinderii

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ are ca obiect gruparea și repartizarea, după anumite criterii, a funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor pe colective de executanți și persoane, în vederea asigurării premiselor organizatorice optime pentru realizarea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale este structura organizatorică.

1.1.2.1. Definirea și componentele structurii organizatorice

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încît să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul structurii organizatorice a firmei există două componente principale:

structura managerială;

structura de producție.

Structura managerială este reprezentată de managerii la nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității comportimentelor de producție. Structura managerială este alcătuită, în principal, din organismele de management participativ, managerul general și adjuncții săi, compartimentele funcționale și de concepție costrunctivă și tehnologică.

Structura de producție include totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale, în principal de producție.

Structura organizatorică asigură baza sistemului managerial, de raționalitatea sa depinzînd într – o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și decizional, gama metodelor și tehnicilor de management utilizate.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt umătoarele: postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică și conține obiectivele și sarcinile ce revin, în mod regulat unui component al firmei pentru realizarea cărora acesta are competența și responsabilitatea stabilită prin reglementări legale.

Obiectivele postului corespund obiectivelor individuale care definesc calitatea și cantitatea muncii ce urmează a fi prestată de către persoana căreia îi este încredințat postul.

Limitele în cadrul cărora pot acționa titularii de posturi pentru realizarea obiectivelor îndividuale constituie competența sau autoritatea formală asociată postului.

Obligațiile ce revin titularului de post, pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor aferente, constituie responsabilitatea, care este o componentă esențială a postului.

1.1.2.2. Diversitatea structurilor organizatorice

Indiferent de tipul întreprinderii, există în cadrul acesteia două tipuri de structuri organizatorice:

structura informală;

structura formală.

Elementul comun tuturor structurilor organizatorice formale îl constituie funcțiile acestora, iar elementul de diferențiere este modul în care se particularizează acestea în cadrul activității fiecărei întreprinderi.

Literatura de specialitate recomandă în funcție de mărimea, diversitatea și complexitatea activității întreprinderii, să fie ca puncte de plecare una din următoarele tipuri de structuri organizatorice:

Structura organizatorică ierarhică ( pentru firmele mici, cu grad de dotare tehnică și complexitate scăzută a activității );

Structura organizatorică funcțională (pentru firme de dimensiuni mai mari);

Structura organizatorică ierarhic – funcțională (pentru întreprinderi mari și mijlocii).

Indiferent de tipul de structură organizatorică adoptat, o importanță deosebită prezintă utilizarea unor criterii riguroase de separare a activităților pe compartimente iar în interiorul acestora pe posturi.

1.2. ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING A ÎNTREPRINDERII

Trecerea agenților economici la economia de piață impune modernizarea proceselor economice ceea ce presupune și adoptarea sau consolidarea marketingului în activitățile economice proprii.

Integrarea marketingului în structura organizatorică a firmei presupune rezolvarea succesivă a următoarelor probleme: stabilirea locului activității în sistemul organizatoric al întreprinderii; organizarea internă a compartimentului de marketing; angajarea de personal specializat în marketing; stabilirea atribuțiilor și a sistemului de relații cu celelalte compartimente ale firmei.

1.2.1. Locul activității de marketing în organizarea întreprinderii

Sistemul de organizare este determinat de existența, acțiunile și influențele unui complex de factori endogeni și exogeni, obiectivi și subiectivi, de durată și conjuncturali. Organizarea activității de marketing cunoaște forme particulare, diferite de la o firmă la alta, care reflectă gradul de încorporare a concepției de marketing.

Există mai multe moduri de a privi activitatea de marketing sau conceptul de marketing într – o organizație. Unele firme îl văd ca o extensie a procesului de producție, altele ca un mijloc prin care produsele lor sunt aduse în atenția pieței. Alte organizații văd marketingul ca fiind în mod esențial o activitate de vînzare și, în final, sunt acelea care consideră marketingul ca fiind o activitate care începe și se termină cu clientul.

O organizație cu orientare de marketing este concentrată pentru a descoperi ce vor cumpărătorii și a furniza produse într – un mod în care o va lăsa să – și atingă obiectivele.

Formele de organizare a activității de marketing arată opțiunile în privința dispersării sau concentrării acesteia, precum și nivelul ierarhic stabilit în sistemul de organizare al întreprinderilor.

Principalele formule organizatorice ale activităților practice de marketing sunt următoarele:

desfășurarea activităților de marketing în cadrul compartimentelor tradiționale: producție, vînzări, planificare, organizare, cel mai important fiind cel de vînzări, în cadrul căruia se desfășoară cele mai multe acțiuni de marketing. În acest caz, propriu perioadei de început, marketingul este văzut ca o activitate de mică importanță, dispersată în mai multe compartimente, cu o poziție subalternă față de alte activități și ineficientă. Această organizare există în cadrul întreprinderilor relativ reduse ca dimensiuni, din domenii puțin dinamice sau al căror produse se adresează unor nevoi ușor de anticipat.

gruparea majorității activităților de marketing într – unul din compartimentele tradiționale, mai ales în cel de vînzări. În acest tip de organizare, caracteristic celui de al doilea stadiu din evoluția organizării de marketing, în cadrul compartimentului de vînzări se pot constitui sectoare specializate de marketing. Această formulă este agreată în situațiile în care activitatea și rezultatele economice ale firmelor depind mai mult de politica comercială decît de cea de marketing. Formula este caracteristică întreprinderilor ale căror produse se adresează unor categorii restrînse de utilizatori industriali sau celor în care funcția comercială deține un rol preponderent.

constituirea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a unui compartiment specializat de marketing, subordonat direct conducerii, în cadrul căruia sunt grupate toate activitățile de marketing. Această formulă se numește marketing integrat. Marketingul devine astfel o funcție a întrepriderii și este recunoscut și poziționat la același nivel ierarhic cu celelalte activități. Acest tip de organizare este recomandat tuturor întreprinderilor în care volumul și complexitatea activității justifică folosirea unui personal care, prin număr și structură, se poate constitui într – un compartiment specializat de marketing.

crearea de direcții de marketing consacră definitiv poziția și rolul de stat major al activității de marketing în structurile roganizatorice ale întreprinderilor din țările dezvoltate, avînd un pronunțat caracter decizional. Direcțiile de marketing pot avea următoarele responsabilități: elaborarea și fundamentarea obiectivelor și strategiilor globale de dezvoltare, a celei de piață și a celor specifice componentelor mixului de marketing; cercetarea de marketing și fundamentarea deciziilor strategice și tactice; fundamentarea bugetelor globale pentru produse și sectoare de activitate; conceperea și exploatarea sistemelor informaționale de marketing; etc.

întreprinderea poate atinge și un stadiu foarte avansat numit întreprindere de marketing. În această formulă, toate structurile organizatorice ale întreprinderii acționează în viziune de marketing, însușită și desfășurată de întregul personal. Compartimentul de marketing deține o poziție – cheie în procesul pregătirii și aplicării deciziilor, urmărind cu atenție menținerea echilibrului optim întreprindere – mediu extern.

Așadar, activitatea de marketing se poate realiza atît în cadrul structurilor organizatorice ale întreprinderii, cît și prin intermediul unor structuri distincte de marketing. În prima variantă, activitățile de marketing sunt conduse de managerul întreprinderii care trebuie să fie dotat cu un real spirit de marketing pentru ca această formulă să dea rezultate. În al doilea caz, activitatea de marketing revine compartimentului specializat de marketing.

1.2.2. Structura internă a departamentului de marketing

Organizarea internă a compartimentului de marketing presupune constituirea în cadrul său a unor sectoare care să se ocupe de probleme distincte de marketing.

Atribuțiile fiecărui sector, mărimea și componența acestora depind de o serie de factori: profilul întreprinderii, complexitatea activităților desfășurate, specificul mediului în care acționează, caltățile specialiștilor din cadrul compartimentului de marketing.

S – au consacrat mai multe tipuri de organizare a compartimentului de marketing, fiecare tip avînd la bază un anumit criteriu de structurare. Cele mai utilizate sunt următoarele: după criterii funcționale, după criterii geografice, după criteriul produselor și al mărcilor, după piețe, pe baza unor criterii mixte de produs și de piață, organizarea pe divizii specializate.

ORGANIZAREA DUPĂ CRITERII FUNȚIONALE se face prin constituirea unor sectoare ale căror atribuții sunt delimitate după specificul activităților de marketing, cum ar fi: cercetări de marketing, programare de marketing, comunicare și promovare, distribuție, servicii de marketing.

Principalul avantaj al acestui mod de organizare constă în simplitatea administrativă a acestui mod de organizare. Acest tip de organizare este avantajos în cazul întreprinderilor cu o mică diversitate a produselor, zonelor geografice și clienților. Dar este devantajoasă pentru că se planifică ineficient pentru anumite produse și piețe, de asemenea nimeni nu răspunde total de un produs sau o piață și, în plus, grupurile funcționale intră în concurență între ele pentru obținerea unor bugete cît mai mari și a unui statut superior față de celelalte grupări fucționale. Indiferent de forma concretă de organizare, acest tip de structurare asigură o maximizare a rezultatelor, concomitent cu minimizare a atribuțiilor fiecărui specialist în parte.

ORGANIZAREA DUPĂ CRITERIUL GEOGRAFIC se face de către firmele care acționează și pe piața externă, ele formînd două sectoare: unul pentru piața externă și unul pentru piață internă. De asemenea, o firmă care acționează numai pe piața internă își poate organiza sectoare distincte pentru activitățile desfășurate în cadrul pieței urbane și rurale.

Această formulă se adoptă atunci cînd întreprinderea se adresează unei piețe eterogene cu o ofertă relativ omogenă. Acest tip de organizare presupune existența la nivelul fiecărei zone geografice a unor sectoare de vănzare, de cercetări de piață, de comunicare – promovare proprii. Gradul de control crește pe măsura coborârii pe scară ierarhică. Controlul mai minuțios le permite managerilor să le consacre mai mult timp subordonaților, reprezintă o garanție a succesului atunci cînd sarcinile legate de vînzări sunt complexe. Totuși nu se recomandă o dispersare excesivă a activităților desfășurate.

ORGANIZAREA DUPĂ CRITERIUL PRODUSELOR ȘI AL MĂRCILOR se întîlnește la firmele care produc o mare varietate de bunuri sau de mărci, adresate unei clientele distincte și folosind canale de distribuție specifice. Este eficientă dacă produsele sunt destul de diferite între ele sau dacă numărul total de produse fabricate de fabrică depășește capacitatea de cuprindere a unui compartiment de marketing organizat după criterii funcționale.

Acest tip de organizare prezintă mai multe avantaje: managerul de produs se poate concentra mai bine asupra elaborării unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv și poate reacționa mai repede decît o comisie de specialiști la problemele care apar pe piață. De asemenea, mărcile mai mici sunt mai puțin neglijate deoarece ele au acum un susținător. În schimb, managerilor de produs nu li se oferă toată autoritatea pentru a se putea achita în mod eficient de sarcinile de care răspund. Ei devin experți în propriul produs însă devin rar experți în vreuna din funcțiile firmei. În plus, sistemul bazat pe managementul de produs se dovedește destul de costisitor.

ORGANIZAREA DUPĂ CRITERIUL PIEȚELOR se practică atunci cînd consumatorii se pot împărți în grupe separate de utilizatori, avînd practici de cumpărare diferite de cumpărare și preferințe distincte. Un manager de piețe coordonează activitatea mai multor manageri de piață (care se mai numesc manageri de dezvoltare a pieței, specialiști de piață sau specialiști de ramură). Managerii de piață apelează la serviciile funcționale atunci cînd este necesar. Este posibil ca managerilor piețelor importante să aibă în subordine specialiști din cadrul sectoarelor funcționale. Acest sistem preia multe avantaje și dezavantaje din sistemele bazate pe managementul de produs. Cel mai mare avantaj al său constă în faptul că activitatea de marketing este organizată astfel încît să satisfacă mai mult nevoile unor grupuri distincte de clienți, în loc să se focalizeze pe funcțiile de marketing, pe regiuni sau pe produse.

ORGANIZAREA PE BAZA UNOR CRITERII MIXTE DE PRODUS ȘI DE PIAȚĂ se poate aplica de către firmele care fabrică mai multe produse și le comercializează pe mai multe piețe. În acest caz ar fi de dorit o organizare matriceală. Aceasta asigură o combinare eficientă a structurilor bazate pe produs și zone geografice cu cele funcționale, asigurînd în același timp coerența acțiunilor practice cu cele practicate la diferite nivele de autoritate.

ORGANIZAREA PE DIVIZII SPECIALIZATE se practică atunci cînd firmele de tip multi – produs sau multi – piață cresc în dimensiuni și își transformă adesea marile lor grupuri de produs sau de piață în compartimente separate.

1.2.3. Relațiile structurii de marketing cu celelate structuri ale întreprinderii

Toate funcțiile unei firme trebuie să interacționeze în mod armonios în vederea realizării obiectivelor globale ale firmei. În cazul unei organizări tipice, fiecare funcție a întreprinderii are o influență potențială asupra satisfacerii clientului. În conformitate cu conceptul de marketing, toate departamentele trebuie să acționeze împreună pentru a satisface nevoile și așteptările clientului.

În cadrul acestor relații pot exista trei tipuri:

relații de autoritate, care pot fi:

relații funcționale;

relații de stat major;

relații ierarhice.

relații de cooperare;

relații de control.

Relațiile ierarhice reprezintă relațiile cu conducerea întreprinderii și sunt relații de subordonare. În cadrul acestor relații, compartimentul de marketing primește sarcini numai de la conducerea întreprinderii.

Relațiile funcționale sunt determinate de caracterul specializat al activității de marketing. Acestea se manifestă în raport cu celelalte compartimente prin transmiterea către acestea a unor indicații, prevederi din cadrul obiectivului propriu de activitate.

Relațiile de stat major se exprimă prin delegarea de către conducerea întreprinderii a unor atribuții prin care sunt soluționate aspecte care privesc celelalte compartimente. Departamentul de marketing realizează convertirea informațiilor în decizii, care apoi sunt supuse aprobării organelor de decizie.

Relațiile de cooperare se manifestă în relațiile cu celelalte compartimente. În cadrul lor, departamentul de marketing colaborează cu acestea în vederea fundamentării deciziilor, dar mai ales la îndeplinirea obiectivelor strategice.

Marketingul are un rol de conducere în cadrul companiilor care sunt cu adevărat orientate după piață. Problema în cadrul celorlalte firme este cum să sincronizeze activitățile celorlalte sectoare cu activitățile de marketing.

De exemplu, departamentul de marketing interacționează cu cel financiar – contabil în mai multe moduri. Astfel, acesta din urmă supervizează toate bugetele, inclusiv cel al departamentului de marketing. Cheltuieli ale personalului de marketing sunt decontate la compartimentul financiar – contabil.

Marketingul depinde, totodată, foarte mult de compartimentul de cercetare – dezvoltare . Acesta este partea companiei responsabilă cu rezolvarea problemele produselor, cu îmbunătățirea produselor, cu sugestii de noi produse. Dacă acest sector vine cu un nou produs, acesta trebuie să se și vîndă.

Compartimentul de inginerie și design preia ideile de la cel de cercetare – dezvoltare sau din alte surse face designul produsului. Calitatea și creativitatea acestui departament sunt factori extrem de importanți în dezvoltarea produsului și pot afecta prețul și promovarea acestuia, din moment ce produsele bine proiectate sunt mai puțin costisitoare de produs și mai susceptibile de a fi vîndute.

Marketingul poate avea o influență imensă asupra departamentului de producție. De asemenea, producția poate influnța marketingul. Dacă, de exemplu, firma primește brusc o comandă mare ea va înregistra creșteri de costuri datorate lucrului peste program, dar satisfacerea cereii poate avea o importanță mai mare. Controlul de calitate este un alt aspect unde procesul de fabricație poate dăuna sau ajuta procesul de marketing. O imagine foarte bună a firmei, construită de – a lungul anilor, poate fi stricată prin căteva luni de defecțiuni.

Compartimentul de distribuție este obligat să aducă produsul pe piața potrivită, la timpul potrivit și în cantități optime. Dacă nu se află suficiente produse pe canalul de distribuție în timpul campaniei promoționale, care să vină în întîmpinarea cererii, atunci campania respectivă va eșua.

De asemenea, este foarte important ca departamentele de vînzări și cel de marketing să conlucreze împreună pentru binele firmei. Compartimetul de vînzări trebuie să fie informat despre orice schimbare în orice aspect al mixului de marketing.

Relațiile de control apar în raport cu organele ierarhic superioare sau cu celelalte compartimente, caz în care compartimentul de marketing acționează în numele conducerii.

1.2.4. Tendințe actuale în organizarea activității de marketing

În ultimele decenii, pe plan mondial, marketingul s – a dezvoltat rapid fapt dovedit de numărul mare de lucrări de specialitate care au fundamentat teoretic aplicarea sa în practică și de numărul din ce în ce mai mare de organizații, îndeosebi private, al căror obiect de activitate îl consituie efectuarea de cercetări de marketing, elaborarea de programe de marketing sau acordarea de consultanță agenților economici. În aceste tendințe se înscrie și țara noastră, în care s – au creat premisele organizării și desfășurării activităților de marketing la nivelul agenților economici.

Asimilarea concepției de marketing la nivelul firmelor românești se reflectă și în organizarea acestei activități la nivelul lor. Multe dintre întreprinderile din România, tot mai sensibile la noile cerințe, pe lângă organizarea unor cursuri de inițiere și specializare în managementul modern, au trecut la la crearea unor structuri organizatorice adecvate vizând obiective specifice unei activități de marketing. Ele și – au organizat compartimentele de marketing pe baza unor studii realizate în colaborare cu specialiști în domeniul marketingului, iar altele și – au conceput structuri de marketing asemănătoare pe baza unor concepții proprii.

Acest proces își are izvorul în practica mondială a acestui domeniu, în tendințele deja conturate. Astfel, în țările cu economie de piață dezvoltată s – a accentuat tendința constituirii de departamente de marketing în cadrul fimelor, conduse de directori de marketing, care ocupă poziții importante în structurile de conducere, plasați pe treapta a doua sau a treia. Acestora le sunt încredințate o serie de activități de mare importanță: elaborarea politicii și strategiei de preț, a celei de distribuție și promoționale, elaborarea și actualizarea strategiei de marcă, stabilirea bugetelor anuale pentru produse și sectoare de activitate, stabilirea planurilor de dezvoltare și bugetelor de marketing.

În Europa, în rândul specialiștilor în marketing a apărut concepția potrivit căreia viitorul aparține produselor cu vocație europeană, create sub deviza " un singur produs, un singur ambalaj, un singur preț, o eurocomunicație " și destinate unui consumator comun: consumatorul european.

Asemenea tendințe s – au resimțit și în planul organizării activității de marketing. Astfel concernul Philips și – a regrupat activitățile de marketing în cadrul unor divizii distincte denumite, "produse europene", iar alte firme și – au subordonat responsabilii de produs direcțiilor cu relațiile internaționale. În aceste împrejurări, se poate aprecia că astfel de modalități de organizare a activității de marketing conturează un tip distinct de concepere a structurilor de marketing pe baza criteriului produselor.

CAPITOLUL 2.

SOCIETATEA COMERCIALĂ BRAICONF S. A. ÎN CADRUL PIEȚEI

2.1. CONJUNCTURA ECONOMICĂ GENERALĂ ÎN CARE ÎȘI DESFĂȘOARĂ ACTIVITATEA S.C. BRAICONF S.A.

2.2. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE BRAICONF S. A.

2.3. PIAȚA SOCIETĂȚII COMERCIALE BRAICONF S. A.

2.3.1.Piața externă a S.C. Braiconf S.A.

2.3.2. Piața internă a S.C. Braiconf S.A.

2.1. CONJUNCTURA ECONOMICĂ GENERALĂ ÎN CARE ÎȘI DESFĂȘOARĂ ACTIVITATEA S.C. BRAICONF S.A.

Industria de textile, confecții este o industrie cu tradiție îndelungată, unele societăți funcționând de peste 100 ani. Astăzi există 2659 agenți economici în sectorul textile și 3199 în sectorul confecții.

Datorită costurilor de capital mai reduse în sectoarele finale, în special în confecții, s – a reușit cu investiții minime, retehnologizarea și dezvoltarea corespunzătoare într – o pondere mult mai mare decât în sectoarele primare (filaturi, țesătorii, finisaje, tăbăcării ).

Rezultatul a fost că industria de confecții s – a reabilitat rapid, având condiții de adaptare a structurii sortimentale la piața vestică și la nivelul de competitivitate specifică acesteia. În schimb, costurile mari de capital în sectoarele primare au condus la o rămânere în urmă a restructurării și retehnologizării, cu consecința în creșterea prelucrărilor în regim de lohn în confecții și textile. Industria de confecții este una din puținele subramuri industriale care, după 1989, a reușit să se adapteze noilor condiții de piață. Privatizată în întregime, astăzi realizează, în prețuri comparabile 112,2% față de producția anului 1998.

Puține dintre cele 5800 de firme care activează în sectorul confecții – textile au o identitate proprie. Ele sunt de fapt firme mici și mijlocii, subcontractori ai unor firme străine, după ale căror colecții lucrează. Dacă principalii furnizori de contracte în lohn nu ar mai lucra deodată cu firmele românești, atunci aproape nici una dintre întreprinderile românești nu ar mai exporta nimic. Aceasta deoarece firmele noastre nu au mărci și colecții proprii și nici piețe de desfacere pe care să se conteze.

2.2. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE BRAICONF S. A.

Iulie 1950, marchează începuturile activității Fabricii de Confecții Brăila, avînd un număr de 287 de angajați, în majoritate necalificați, un utilaj rudimentar – mașini de cusut casnice, fabricînd sortimente pe măsură – indispensabili și cămăși din pînză nealbită.

Înscriindu-se în politica economică de atunci, care promova specializarea întreprinderilor de confecții, Fabrica de Confecții Brăila se profilează pe producerea de lenjerie intimă pentru bărbați.

Începînd cu anul 1951, cînd numărul de angajați devine 1000, începe dezvoltarea fabricii. Se diversifică sortimentele de produse, se produc schimbări în aplicarea unor sisteme de lucru organizate, în calificarea muncitorilor și astfel în 1961 se realizează primele produse destinate exportului. Se pune deja problema dezvoltării capacităților de producție. În 1971 are loc prima dezvoltare de proporții – 1485 metri pătrați suprafață de producție, cu 2086 de angajați și o capacitate de producție dublată.

Profesionalismul colectivului, permanenta concurență cu întreprinderile similare, competitivitatea produselor realizate, cerințele mari de produse, capacitățile deja insuficiente, au determinat într-un timp foarte scurt – în numai 6 ani, respectiv 1977 – punerea în funcțiune a celei de a doua dezvoltări. La vechile capacități se adaugă altele noi, numărul de angajați depășind deja 3600.

Anul 1990 – cînd Întreprinderea de Confecții Brăila devine conform Legii 15/1990 privind reorganizarea unităților comerciale de stat ca regii autonome și societăți comeciale, Societatea Comercială BRAICONF – este surprinsă cu peste 6000 de salariați și cu o piață care se restrânge permanent, mai mult chiar, piața CAER, care absorbise aproximativ 70% din producție, dispare.

La fel ca întreaga economie românească, și Braiconf se zbate în apele tulburi ale tranziției. Situația este dramatică, fără resurse financiare, fără piață, iar Braiconf dorea și trebuia să reziste.

Adevărata bătălie începe la sfîrșitul anului 1992, avînd doar o singură resursă ce putea fi utilizată – resursa umană. Ofensiva pentru restabilirea vechilor relații pe piața europeană, descoperirea, de noi segmente de piață au condus treptat la reluarea producției, practicîndu-se la scară largă sistemul de lucru în “lohn”.

LOHNUL reprezintă o formă de colaborare economică internațională care constă în tranzacții desfășurate pe bază contractuale între două firme din țări diferite, în care una execută un produs la comandă după modelele, desenele și materialele celeilalte firme, sub marca acesteia din urmă. Firma care lansează comanda se numește ordonator, iar cea care realizează produsul – executant.

În octombrie 1995, S.C. Braiconf finalizează privatizarea prin preluarea de la F.P.S. a pachetului de acțiuni, reprezentînd 40% de către asociația salariaților P.A.S., pachetul de 60% din acțiuni fiind privatizat conform Legii nr. 55, privind privatizarea în masă.

Forma juridică a societății este societatea comercială pe acțiuni, cu capital privat, persoană juridică română, care își desfășoară activitatea conform legilor române ale statutului de societate și ale contractului de societate.

Societatea comercială “Braiconf S.A.” este o societate deschisă în sensul și incidența Legii nr. 52/1994 privind valorile mobiliare și bursele de valori. Scopul societății este producerea și comercializarea de produse, promovarea și punerea în aplicare a inițiativelor de interes național în domeniul confecțiilor, domeniilor conexe și realizare a profitului.

Capitalul social înregistrat al societății conform prevederilor legale este de 7.469.250.000 lei reprezentînd 7.469.250 acțiuni cu o valoare nominală de 1000 lei. Capitalul social este deținut astfel:

60% (4.481.550.000 lei) aferent capitalului privatizabil cu titlu gratuit, reprezentînd:

4.479.367. acțiuni deținute de 12.666 acționari, persoane fizice nominalizate în Registrul acționarilor;

2.183.000 lei reprezentînd rest de capital la dispoziția societății.

0.05% (3.875.000 lei), reprezentînd 3875 acțiuni deținute de către managerul societății, conform Legii 66/1993

39.95% (2.983.825.000 lei), reprezentînd 2.983.825 acțiuni deținute de 1996 persoane fizice, membri ai Asociației Salariaților Braiconf – P. A. S., Brăila.

Acțiunile menționate mai sus sunt deținute și respectiv subscrise de acționari în conformitate cu prevederile legale. Acțiunile societății sunt tranzacționate pe piața de capital extrabursieră. S.C. Braiconf S.A. deține 60 de acțiuni cu valoare nominală de 750.000 lei, care reprezintă un aport de 30% la capitalul social al societății mixte româno – italiană DORIA CONFEZIONI S.A.

În decursul anului 1998 strategiile și tehnicile utilizate au fost orientate spre mobilizarea resurselor materiale, financiare, umane și informaționale în scopul desfășurării unei activități eficiente care să conducă la maximizarea profiturilor atît pe termen scurt cît și pe termen lung.

Existența mediului concurențial a impus o redimensionare a preocupărilor privind realizarea unor echilibre optime atît în mediul extern cît și în interiorul societății. Pornind de la faptul că echilibrul dintre componenta economică și socială constituie o condiție a reușitei, s-a insistat pe dezvoltarea unei culturi parteneriale cu sindicatul din societate, dimensionîndu-le rolul pe care trebuie să-l joace fiecare în mecanismul societății și-n crearea unui climat de muncă cu o motivație ridicată.

Activitatea societății Braiconf în anul 1998 a fost influențată negativ de factori externi existenți în societatea românească. Inflația de 49% care a influențat în mod negativ costurile, deprecierea leului față de dolar, lipsa cadrului legislativ coerent, retroactivitatea legilor, fiscalitatea excesivă au avut influențe negative mari asupra societății. Pentru a exemplifica cele menționate mai sus vom folosi două secvențe semnificative – actualizare la inflație a datoriilor către stat, la încheierea anului financiar afectînd costurile lui 1999; renunțarea după apariția legii bugetului la fiscalitatea excesivă de reducere cu 50% a impozitului pe profit, a condus la recalcularea de la începutul anului a acestuia și decapitalizarea societății la momentul respectiv.

Condițiile din mediul românesc au creat serioase probleme în stabilirea strategiilor în domeniul microeconomic ( Braiconf ). Dacă în domeniul macroeconomic se pot face rectificări, la nivel microeconomic lucrurile stau cu totul altfel și implicațiile pot fi foarte mari fără o contribuție efectivă. Analiza factorilor din mediul exterior care influențează activitatea acestei unități oferă o mai bună înțelegere a rezultatelor obținute în concordanță cu realitatea în care societatea și-a desfășurat activitatea.

MISIUNEA societății comerciale " Braiconf S. A. " este reprezentată de: menținerea volumului vânzărilor efectuate în Uniunea Europeană, mărirea ponderii vânzărilor pe piața nord – americană în totalul exporturilor, precum și lărgirea cotei de piață absolute Braiconf în cadrul pieței interne (în prezent această cotă este de 31%).

Societatea își va putea realiza și dezvolta obiectul de activitate, în condițiile respectării prevederilor legale, astfel:

direct și prin intermediul unor agenți economici precum și prin participarea la societăți existente sau în curs de constituire atît în țară cît și în străinătate;

în calitate de intermediar, comisionar, agent consignator sau reprezentant al partenerilor din țară și străinătate;

prin asociere sau fuzionare cu alte societăți sau persoane fizice, inclusiv pentru înființare de noi societăți atît în țară cît și în străinătate;

prin cumpărarea, construirea, concesionarea, sau închirierea de terenuri și clădiri necesare în acest sens.

prin efectuarea a orice operațiuni productive, financiare, mobiliare sau imobiliare necesare în acest sens.

Activitățile de bază ale societății se desfășoară în halele de producție din Brăila, str. Roșiori nr. 45, spații dotate cu mașini, unelte și linii tehnologice specializate în producția de confecții.

Societatea comercială " Braiconf S. A. " își desfășoară activitatea după sistemele de calitate SRENISO9000 și SRENISO14000 care cuprind acreditarea în domeniul certificării calității produselor, a sistemelor calității, a personalului și laboratoarelor.

O serie de reglementări ale Comunității Economice Europene sunt luate în considerare, funcționează deja cu un anumit grad de compatibilitate în cadrul firmei și se implementează treptat pe măsură ce crește capacitatea ei de a aloca fondurile necesare pentru:

alinierea la condițiile de protecție a muncii ( echipamente, noxe, program de lucru, condiții de plată în perioadele de incapacitate temporară de lucru, etc. );

protecția mediului înconjurător prin încadrarea în normele europene admise pentru emisiile poluante în atmosferă, apă și sol;

protecția consumatorului.

Braiconf urmărește, de asemenea, directivele Comunității Economice Europene în ceea ce privește producerea și comercializarea textilelor și confecțiilor:

compoziția produsului ( materiile prime care pot fi folosite în compoziția produselor și materiile prime interzise );

specificații fizico – chimice și microbiologice;

mod de producere: se recomandă ca modul de producere, ambalare și depozitare al produselor să fie făcut în conformitate cu GMP ( Good Manufactoring Practices ).

GMP face referiri la:

pesonalul întreprinderii: gradul de specializare, experiență, stabilirea responsabilităților, școlarizarea personalului, etc;

stabilirea și alocarea spațiilor: de producție și testare, depozitare, sanitare;

dotare tehnică;

igiena de funcționare;

materiale intrate;

produsele intermediare și cele stocate;

fabricație;

inscripționare;

testarea calității.

Braiconf dorește să facă studierea produsului într-o viziune globală referitoare la calitatea firmei, luată în considerare ca o entitate în continua evoluție și perfecționare. Acest obiectiv va determina concentrarea atenției asupra următoarelor aspecte:

evaluarea unui produs din punct de vedere al calității (definirea conceptelor de calitate realizabilă și calitate dezirabilă);

controlul de calitate al produsului ca expresie a calității organizării companiei;

costuri ale calității și costuri ale non – calității;

calitatea ca instrument strategic pentru victoria în afaceri;

certificatul de calitate.

" Braiconf S. A. " are o bună structură a personalului, dar lipsa de instruire a unora dintre angajați face ca el să fie folosit sub potențial. S – a constatat o ușoară scădere a productivității muncii, care se poate agrava dacă nu se iau măsuri de redresare a situației.

GRAFIC NR.1 PRODUCTIVITATEA MUNCII ( NR. PRODUSE / ANGAJAT )

Aceasta scădere a productivității muncii se datorează următoarelor:

pentru pentru cantități mici de produse se referă utlizarea unor echipamente cu productivitate scăzută;

sectorul productiv este supradimensionat din punct de vedere al numărului de personal;

motivare scăzută a salariaților;

salariații nu cunosc obiectivele și strategia firmei.

Ca urmare a acestor constatări în anul 1998 a avut o loc disponibilizare de personal în vederea eficientizării fabricii și scăderea stocurilor de producție în ianuarie – februarie 1999. Scăderea stocurilor de producție se va realiza și prin îmbunătățirea relației aprovizionare – producție – desfacere și prin scăderea volumului producției.

2.3. PIAȚA SOCIETĂȚII COMERCIALE BRAICONF S. A.

PIAȚA reprezintă locul valorificării activității unui cerc larg și eterogen de întreprinderi, fiecare urmărind ocuparea unei anumite poziții în cadrul pieței, care să – i asigure realizarea eficientă a produselor oferite spre vânzare. Atingerea unui asemenea obiectiv necesită definirea propriilor coordonate în cadrul pieței, precizarea raporturilor în care se află întreprinderea și produsele sale cu ceilalți participanți la relațiile de piață..

Piața este, de asemenea, sfera economică în care producția apare sub formă de ofertă de mărfuri, iar nevoile de consum sub formă de cerere de mărfuri; piața reprezintă sfera manifestării și confruntării ofertei și cererii, a realizării lor prin intermediul actelor de vânzare – cumpărare.

Piața mondială a produselor textile este dominată în prezent de țările în curs de dezvoltare din Asia și America Latină. Acestea dețin 60% din producția mondială de bumbac fibră și 40% din producția de fibre chimice. Aceasta se datorează în majoritate mâinii de lucru ieftine ( de 4 – 6 ori mai ieftine decât în țările dezvoltate, cu un regim de lucru de 306 – 350 zile/an ).

Această situație care a favorizat țările în curs de dezvoltare a fost determinată și de faptul că în ultimii 20 – 30 de ani țările dezvoltate și – au dezvoltat cu prioritate ramurile tehnologiei de vârf și mai puțin dinamic pe cele ale bunurilor de larg consum, fapt ce a condus la diminuarea producției de textile față de țările în curs de dezvoltare.

La nivelul anului 1998, ramura textile – pielărie reprezintă:

8% din producția industrială a României;

19.6% din personalul aferent industriei;

30.4% din exportul pe economie;

17.8% din importul pe economie.

Analiza asupra industriei de textile și pielărie privind potențialul și performanțele actuale, evidențiază o serie de avantaje și dezavantaje în contextul intern și internațional, principalele fiind următoarele:

Avantaje:

existența unei capacități de producție însemnate, din care o mare parte poate fi modernizată cu un efort investițional mai redus decât în alte ramuri;

existența unei forțe de muncă bine instruită și obtenabilă la prețuri competitive;

industria are capacitatea de a – și susține importurile, creând în același timp un important excedent valutar pentru restructurarea capacităților de producție și a infrastucturii la nivel macroeconomic;

peste 65% din necesarul de resurse materiale se asigură din producția internă, cu parametri calitativi corespunzători;

existența unui mediu concurențial real datorită numărului mare de agenți economici de același profil;

România, cu populația de cca. 23 milioane locuitori, este o piață ce poate absorbi o importantă parte a producției sectorului, iar relansarea ramurilor consumatoare de textile și cauciucuri tehnice contribuie implicit și la relansarea sectoarelor primare;

poziția geografică a României în apropierea unor mari piețe (Europa de Vest și CSI);

tradiția îndelungată a ramurii ca furnizor de produse textile – pielărie pe textile pe piețe externe.

Dezavantaje:

adaptabilitate insuficientă la cerințele pieții, mai ales în sectoarele primare care sunt concentrate în unități mari;

capacitate redusă de creație compatibilă cu cerințele pieții;

folosirea unor canale lungi de aprovizionare și desfacere care măresc costurile produselor;

costuri mari care diminuează rata profitului și reduc sursele de dezvoltare;

productivitate fizică a muncii încă scăzută din cauza performanțelor utilajelor, ce reprezintă un grad avansat de uzură și morală cu decalaje tehnologice de 20 – 25 ani în sectoarele primare;

existența unei ponderi importante de management necompetitiv, in special comercial și financiar.

Livrările de produse textile – pielărie pe piața națională s – au diminuat continuu între 1991 – 1997 datorită efectului a două fenomene importante care au acționat în acestă perioadă asupra producției:

diminuarea cererilor pentru piața internă (prin reducerea părții alocate din bugetul de familie pentru mărfuri nealimentare);

creșterile masive de produse importate.

Dinamica principalilor indicatori sintetici și ai producție fizice se prezintă astfel:

I – în unități comparabile și prețuri curente ale anului

II – în condiții comparabile, 1989 = 100.

TABEL NR. 1

GRAFIC NR. 2 DINAMICA PRINCIPALILOR INDICATORI

( PROCENTE FATA DE ANUL DE REFERINTA 1989 )

Din punct de vedere al comerțului internațional cu produse textile și pielărie, România și – a concentrat eforturile pentru menținerea, consolidarea și dezvoltarea relațiilor economice cu țările lumii și în special cu țările membre ale Uniunii Europene.

Dimensionarea producției destinate exportului are la bază atât Acordurile semnate cu Uniunea Europeană, C.E.F.T.A., S.U.A., Canada cât și facilitățile acordate de clauza națiunii celei mai favorizate cu S.U.A. și cu Federația Rusă.

Evoluția importurilor și a exporturilor, a ponderii acestora în realizările pe total în economie și balanța import – export aferente sectorului textile – confecții se prezintă astfel:

TABEL NR. 2

GRAFIC NR.3 EVOLUTIA IMPORTULUI SI EXPORTULUI DE TEXTILE – CONFECTII

La nivelul anului 1998, volumul importului adus pentru prelucrare în sistem lohn este de 1300 milioane $ ceea ce reprezintă 80% din importul total al sectorului textile – confecții din care 980 milioane $ reprezintă valoarea țesăturilor aduse de clienți.

Ponderea importurilor de produse textile în total livrări la fondul pieții a fost, în anul 1998 de 58% la tricotaje, 17.6% la confecții și 35% la țesături. Ținând seama și de importurile de îmbrăcăminte uzată destinată consumului populației, care la nivelul anului 1998 au ajuns la 12.4 milioane $ ( cca 113 miliarde lei ), ponderea importului de confecții pentru populație este de 27.5%.

Repartizarea exportului pe principalele zone și țări, se prezintă astfel:

TABEL NR. 3

* unități valutare (ruble + dolari)

În prezent gradul de privatizare în sectorul textile – confecții este de 67%, iar pe subsectoare de 91% în confecții și de 59% în textile.

Societățile neprivatizate în sectorul textile – pielărie sunt în majoritate:

unități mari și foarte mari;

nerestructurate;

piața limitată de desfacere datorită calității și prețurilor incompatibile cu concurența externă;

cerințele investiționale mari pentru retehnologizare și modernizarea parcului de utilaje tehnologice;

greu adaptabile la mecanismul economiei de piață;

cu valori mari ale capitalului social.

Din cele 90 societăți comerciale cu capital majoritar de stat, 55 au avut la sfârșitul anului 1998, pierderi neacoperite de 431 miliarde lei, din care 210 miliarde provin din activitatea anului menționat.

Din punct de vedere al profitabilității, s – au înregistrat o serie de deficiențe comune tuturor agenților economici, care au influențat constant negativ eficiența activității ramurii, mai profund în sectorul textil față de subsectorul confecții, în care declinul producției a fost mai mic.

Eficiența activității economice din sectorul textile – confecții este reflectată de nivelul principalilor indicatori calculați pe baza datelor din bilanțurile contabile ale societăților comerciale, cumulate la nivel de ramură, a căror dinamică se prezintă astfel:

TABEL NR. 4

GRAFIC NR. 4 EVOLUTIA RENTABILITATII ECONOMICE

2.3.1.Piața externă a S.C. Braiconf S.A.

După 1989, S. C. " Braiconf S. A. " și – a orientat din ce în ce mai mult activitatea către piețele externe, datorită sistemului de lucru lohn, orientare benefică pentru firmă din punct de vedere al necesității alinierii la standardele de calitate și seriozitate unanim recunoscute în relațiile economice internaționale, standarde ce au devenit obișnuite la S. C. " Braiconf S. A. ". Datele prezentate în rîndurile următoare sunt din anul 1998.

Piața externă are o pondere de 86% din piața firmei (14,164,102,944.37 lire italiene din cifra de afaceri totală de 16,533,118,320.56 lire italiene).

Datele prezentate mai jos se referă numai la piața externă ( inclusiv cotele de piață ).

După tipul de produs, piața externă a firmei se structurează astfel: 60% cămăși bărbătești ( 8,498,461,766.622 lire italiene ) și 40% bluze de damă ( 5,665,641,177.748 lire italiene ).

GRAFIC NR. 5 GRAFIC NR. 6

STRUCTURA PIETEI FIRMEI STRUCTURA PIETEI EXT. DUPA TIPUL DE PRODUS

Mai detaliat, piața externă a firmei se structurează după tipul de produs astfel:

TABEL NR. 5

Din tabelul de mai sus rezultă că vânzările pe piața Statelor Unite ale Americii dețin o cotă de 4,2% din totalul exporturilor Braiconf ( 7% din 60% export de cămăși bărbătești ), restul de 95,8% fiind exporturi în Europa Occidentală.

S. C. " Braiconf S. A. " are 29 firme în calitate de clienți externi. Dintre acestea doar 5 firme cumpără marfă în valoare mai mare de 1 miliard de lire italiene. Acestea pot fi considerate clienții cei mai importanți și mai stabili ai firmei.

TABEL NR. 6

GRAFIC NR. 7 PONDERILE CLIENTILOR EXTERNI MARI AI FIRMEI

2.3.2. Piața internă a S.C. Braiconf S.A.

Societatea comercială " Braiconf S. A. " și – a format o tradiție în producerea și comercializarea de produse textile și este printre cei mai mari producători români de cămăși bărbătești.

Gama sortimentală pe piața internă este puțin diversificată. Firma este axată pe producerea cămășilor pentru bărbați, produs în a cărui fabricare, " Braiconf " are o îndelungată tradiție, valorificându – și acest avantaj.

GRAFIC NR. 8 GAMA SORTIMENTALA A BRAICONF

La rândul lor, cămășile pentru bărbați sunt și ele oferite (pe piața internă) pe mai multe stiluri, fiecare tip având o anumită denumire:

TABEL NR. 7

Structura pieței pe principalele regiuni geografice ale României se prezintă astfel:

TABEL NR. 8

Este, de asemenea relevantă structura pieței interne după principalele zece firme cumpărătoare de produse Braiconf de pe piața românească:

TABEL NR. 9

CAPITOLUL 3.

ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE A SOCIETĂȚII COMERCIALE BRAICONF S. A.

3.1. ANALIZA ORGANIGRAMEI SOCIETĂȚII COMERCIALE BRAICONF S. A. BRĂILA

3.2. FUNCȚIUNILE ÎNTREPRINDERII ÎN CADRUL S. C. BRAICONF S. A. BRĂILA

3. 3. ATRIBUȚIILE DEPARTAMENTELOR FIRMEI BRAICONF

3.1. ANALIZA ORGANIGRAMEI SOCIETĂȚII COMERCIALE BRAICONF S. A. BRĂILA

Structura organizatorică a S. C. BRAICONF S. A. este o structură organizatorică de tip ierarhic – funcțională care poate fi reprezentată grafic cu ajutorul unei organigrame. ( vezi anexa ). Este o structură ierarhic – funcțională deoarece este alcătuită atât din compartimente operaționale, cât și funcționale și pentru că executanții primesc decizii și răspund numai în raport cu șeful ierarhic nemijlocit, respectându – se principiul unității de decizie și de acțiune.

Fiind reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice, organigrama are un dublu rol: pasiv, de vizualizare a structurii și activ, ca instrument de analiză a modului de organizare sau proiectare. Așa cum reiese din organigrama S.C. Braiconf S. A. organul suprem de conducere al societății îl reprezintă Adunarea Generală a Acționarilor (A.G.A.), societatea comecială Braiconf fiind o societate pe acțiuni.

Adunarea Generală a Acționarilor se întrunește o dată la 1 an (ca eveniment ordinar) sau ori de căte ori există anumite situații urgente (ca eveniment extraordinar) și ea analizează și aprobă datele de bilanț economice – financiare și încheierea exercițiului financiar. Adunarea Generală a Acționarilor dă drepturile sale unui Consiliu de Administrație (C.A.) care este din alcătuit din 6 membrii: președinte și alți cinci membrii. Consiliul de Administrație are o răspundere colectivă și solidară. Forma de conducere prin care se exercită conducerea societății este Administratorul Unic (Directorul General).

Consiliul de Adminstrație are în vedere următoarele probleme:

problemele strategice ale societății;

stabilește strategia generală a S. C. " Braiconf S. A. ";

are sarcini împărțite pe activități tehnice, de producție, comerciale și economico – financiare;

privatizare, postprivatizare, acționariat.

În subordinea directă a Directorului General (D.G.) se află următoarele compartimente:

Serviciul de Planificare și Dezvoltare Resurse (S.P.D.R.);

Biroul de Control Tehnic și Asigurare a Calității (B.C.T.A.C.);

Oficiul Juridic (O.J.);

Biroul de Control Financiar Intern (B.C.F.I.);

Atelier de Creație (A.C.);

Departament de Relații cu Publicul (D.R.P.).

Consiliul de Administrație a transferat o parte din atribuțiile sale unui Comitet de Direcție care este format din cinci Directori Adjuncți (D.A.) îicare se află în subordinea directă a Directorului General:

Director Adjunct Tehnic (D.A.Th.);

Director Adjunct de Producție (D.A.P.);

Director Adjunct Comercial (D.A.Com.);

Director Adjunct Economic (D.A.Ec.);

Director Adjunct Resurse Umane – Administrativ (D.A.R.A.).

Directorul Adjunct Tehnic conduce direct în cadrul societății Departamentul Tehnic, având în subordinea sa:

Compartimentul de Organizare și Retehnologizare (C.O.R);

Atelierul Tehnic (A.Th.);

Atelierul Serie Zero (A.S.O.);

Atelierul de Proiectare Tehnologică (A.P.Th.);

Atelierul Mecano – Energetic (A.M.E.) care la, rîndul lui, este compus din :

Atelierul de Întreținere Mecanică (A.I.M.);

Depozitul dePiese de Schimb – Utilități (D.P.S.U.);

Atelierul de Întreținere Electrică (A.I.E.).

Biroul Mecano – Energetic – Investiții (B.M.E.I.).

Directorul Adjunct de Producție răspunde direct în cadrul societății comeciale de Departamentul de Producție, având în subordinea sa:

Biroul de Programare, Pregătire și Urmărire a Producției (B.P.P.U.P.);

7 Secții de Producție (S.P.);

1 Atelier de Brodat – Ștanțat (A.B.S.).

Directorul Adjunct Comercial are în subordine directă Departamentul Comercial, departament care este compus din:

Compartimetul de Aprovizionare (C.Apr.) care, la rândul lui, cuprinde:

Magazie Materii Prime (M.M.P.);

2 Magazii Materiale Auxiliare (M.M.A.);

Depozit de Materii Prime (D.M.P.).

Compartiment de Expediție – Transporturi (C.E.T.), care mai are în subordine:

Depozit de Produse Finite pentru Piața Internă (D.P.F.P.I.);

Magazin de Prezentare și Desfacere (M.P.D.);

Depozit de Produse Finite pentru Export (D.P.F.E.).

Biroul Marketing – Vânzări (B.M.V.).;

Biroul de Comerț Exterior (Import – Export ) ( B.C.E.I.E.) .

Directorul Adjunct Economic conduce Departamentul Economic, departament care are în subordine directă:

Biroul Contabilitate (B.C.);

Biroul Financiar – Salarizare (B.F.C.);

Biroul Analize Economice – Prețuri (B.A.E.P);

Oficiul de Calcul (O.C.).

Directorul Adjunct Resurse Umane – Administrativ are în subordine directă Departamentul Resurse Umane – Administrativ, departament care este compus din:

Compartimentul de Resurse Umane (C.R.U.);

Compartimentul Administrativ (C.Ad.);

Biroul Apărare Civilă și Protocol (B.A.P.);

Biroul de Protecția Muncii (B.P.M.);

Serviciul de Pompieri Civili (S.P.C.);

Biroul Acționariat (B. Ac.);

Dispensarul Medical (D. M.).

Numărul de personal din cadrul S. C. " Braiconf " este de 3721 din care:

total număr muncitori – 3214 din care:

muncitori direct productivi – 2696;

muncitori indirect productivi – 518;

personal T.E.S.A. – 507.

Societatea Comercială Braiconf S.A. Brăila are următoarele nivele ierarhice:

NIVELUL NR. 1 îl reprezintă Adunarea Generală a Acționarilor.

NIVELUL NR. 2 îl formează Consiliul de Administrație.

NIVELUL NR. 3 ( 6 persoane ) reprezentat de:

Director General;

Șef Serviciu de Planificare și Dezvoltare Resurse;

Șef Birou de Control Tehnic și Asigurarea Calității;

Șef Oficiu Juridic;

Șef Birou de Control Financiar Intern;

Șef Atelier de Creație;

Șef Departament pentru Relații cu Publicul;

NIVELUL NR. 4 ( 5 persoane ) alcătuit din:

Director Adjunct Tehnic;

Director Adjunct de Producție;

Director Adjunct Comercial;

Director Adjunct Economic;

Director Adjunct Resurse Umane – Administrativ;

NIVELUL NR. 5 ( 15 persoane ) compus din:

Șef Compartiment de Organizare și Retehnologizare;

Șef Atelier Tehnic;

Șef Atelier Serie Zero;

Șef Atelier Proiectare Tehnologică;

Șef Atelier Mecano – Energetic;

Șef Birou Mecano – Energetic – Investiții;

Șef Birou de Programare, Pregătire și Urmărire a Producției;

Șef Compartiment de Aprovizionare;

Șef Compartiment de Expediție – Transporturi;

Șef Birou de Marketing – Vânzări;

Șef Birou de Comerț Exterior ( Import – Export );

Șef Birou de Contabilitate;

Șef Birou Financiar – Salarizare;

Șef Birou Analize Economice – Prețuri;

Șef Oficiu de Calcul;

Șef Compartiment Resurse Umane;

Șef Compartiment Administrativ;

Șef Birou Apărare Civilă și Protocol;

Șef Birou Protecția Muncii.

NIVELUL NR. 6 ( 158 persoane ) alcătuit din:

tehnicieni ( 42 );

experți contabili ( 2 );

designeri ( 4 );

funcționari economici ( 65 );

ingineri mecanici ( 2 );

subingineri ( 18 );

asistenți de marketing ( 2 );

manageri de zonă ( 3 );

contabili ( 9 );

specialiști în calculatoare ( 3 );

specialiști resurse umane ( 8 ).

NIVELUL NR. 7 ( 256 persoane ) reprezentat de:

laboranți ( 57 );

desenatori ( 26 );

tehnicieni ( 18 );

funcționari economici ( 9 );

personal de aprovizionare ( 31 );

șoferi ( 10 );

primitori distribuitori (16 );

agenți de vânzări ( 13 );

ajutori programatori ( 7 );

statisticieni ( 5 );

operatori calcul ( 14 );

personal administrativ ( 49 );

NIVELUL NR. 8 ( 17 persoane ) alcătuit din:

Șef magazie materii prime ( 2 );

Șefi magazie materiale auxiliare ( 3 );

Șef depozit produse finite pentru piața internă;

Șef magazin de prezentare și desfacere;

Șef depozit de produse finite pentru export;

Șef serviciu de pompieri civili;

Șef serviciu de pază;

medici ( 2 );

1 jurist;

1 economist;

Șef atelier întreținere mecanică;

Șef atelier de piese de schimb și utilități;

Șef atelier întreținere electrică.

NIVELUL NR. 9 ( 170 persoane ) reprezentat de:

mecanici ( 14 );

lăcătuși mecanici ( 15 );

muncitori necalificați ( 13 );

muncitori calificați ( 51 );

personal de deservire în magazii ( 41 );

pompieri civili ( 5 );

paznici ( 28 );

asistenți medicali ( 3 );

NIVELUL NR. 10 ( 21 persoane ) alcătuit din:

personal de conducere ale secțiilor de producție.

NIVELUL NR. 11 ( 12 persoane ) reprezentat de:

conducerea executivă a secțiilor de producție.

NIVELUL NR. 12 ( 118 persoane ) compus din:

merceologi ( 6 );

laboranți ( 15 );

tehnicieni ( 97 );

NIVELUL NR. 13 ( 78 persoane ) format din:

ingineri ( 20 );

subingineri ( 10 );

maiștri ( 48 ).

NIVELUL NR. 14 ( 168 persoane ) alcătuit din:

personal indirect productiv.

NIVELUL NR. 15 reprezentat de:

2696 muncitori direct productivi.

În structura organizatorică a Braiconf se găsesc 15 nivele ierarhice, număr normal dacă se ține cont de numărul angajaților și de complexitatea și amploarea activităților desfășurate de această firmă.

Organigrama societății se încadrează în cerințele unei organigrame caracteristice unei firme de asemenea dimensiuni, neavând greșeli din acest punct de vedere. Ea este o organigramă de tip piramidal, ordonată de sus în jos, în care în partea superioară sunt trecute organele și posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenței și responsabilității subdiviziunilor organizatorice diminuându – se pe măsură ce se apropie de baza piramidei. Din punct de vedere al realizării grafice, ea corespunde în ceea ce privește mărimea patrulaterelor și a grosimii liniilor, căsuțele fiind simetrice și din ce în ce mai mici spre baza piramidei, plasarea pe planșă a căsuțelor și liniilor reflectă raporturile de subordonare existente în societate, iar pentru fiecare subdiviziune organizatorică este specificat numărul personalului, din care șefi și subordonați.

Aspecte negative se constată din alte puncte de vedere, însă. Acestea ar fi reprezentate de:

activitatea administrativă se desfășoară într – un departament comun cu activitatea de resurse umane. Deși se numește Departament Resurse Umane – Administrativ, în cadrul lui, Compartimentul de Resurse Umane este doar unul din cele numai puțin de 8 subdiviziuni ale acestui departament;

Biroul de Control Financiar Intern se află în subordinea directă a Directorului General, fiind nefiresc separat de Departamentul Economic;

Departamentul pentru Relații cu Publicul este și el subordonat Directorului General. Totodată este denumit în mod greșit "departament", fiind pus pe "picior de egalitate", cel puțin din acest punct de vedere, al numelui, cu cele cinci direcții ale firmei. Normal ar fi să fie în structura unui eventual compartiment de marketing;

în cadrul Departamentului Comercial există un Birou Marketing – Vânzări. Într – o structură modernă, ar trebui să funcționeze un compartiment separat care să desfășoare activități specifice de marketing, aflat pe același nivel ierarhic cu principalele compartimente ale firmei. Chiar și denumirea biroului este improprie;

funcția de cercetare – dezvoltare este exercitată de Atelierul de Creație, aflat în subordinea directă a Directorului General, de către Atelierul Serie Zero și de Atelierul de Proiectare Tehnologică, ambele în componența Departamentului Tehnic; deci atribute și activități ale aceleași funcții nu sunt exercitate, cum ar fi corect, în cadrul aceluiași departament.

Este, de asemenea incorectă plasarea pe același nivel ierarhic cu Directorul General a Serviciului Planificare și Dezvoltare Resurse, a Biroului Control Tehnic și Asigurarea Calității, a Oficiului Juridic, a Biroului de Control Financiar Intern, a Atelierului de Creație și a Departamentului pentru Relații cu Publicul.

O altă deficiență a structurii organizatorice a Braiconf este numărul și proporția mult prea mare, pentru o întreprindere axată pe producție, a personalului T.E.S.A. aproape egal cu cel al muncitorilor productivi. Această situație duce la formarea unei birocrații mari în interiorul firmei, la costuri salariale mari, la scăderea accentuată a productivității muncii/angajat, la greutăți în transmiterea unor decizii ale conducerii până la ultimul nivel ierarhic.

Se mai constată și următoarele deficiențe din punct de vedere al ponderii ierarhice:

subordonați direct managerului societății sunt 10 persoane, directori de departamente sau de birouri sau servicii. Teoria managementului spune că numărul maxim de subalterni ai directorului general al unei întreprideri mari este 8. În mod normal cele 5 strucuri de pe același nivel cu managerul societății ar fitrebuit plasate în cadrul celor 5 departamente;

supradimensionarea unor departamente sau alte structuri din cadrul firmei: Departamentul Resurse umane – Administrativ ( 112 persoane ), Biroul Financiar – Salarizare ( 25 persoane ), Serviciul de Pază ( 29 persoane ), Oficiul de Calcul ( 30 persoane );

subdimensionarea altor subdiviziuni din structura organizatorică a firmei: Departamentul de Relații cu Publicul ( 2 persoane ), Compartimentul Organizare – Retehnologizare ( 3 persoane ), numai 3 responsabili de marketing, Biroul Analize Economice – Prețuri ( 4 persoane ), Biroul de Protecția Muncii ( 1 persoană ), Serviciul Planificare și Dezvoltare Resurse ( 1 persoană );

ponderea mult prea mică a personalului Compartimentului de Resurse Umane în cadrul Departamentului Resurse Umane – Administrativ ( 9 persoane din 112 ).

3.2. FUNCȚIUNILE ÎNTREPRINDERII ÎN CADRUL S. C. BRAICONF S. A. BRĂILA

Organizarea activităților în cadrul S. C. "Braiconf S.A." se face după criteriul funcțiunilor.

Întreprinderile mari și mijlocii, conform literaturii de specialitate, prezintă ca funcțiuni următoarele:

funcțiunea de cercetare – dezvoltare;

funcțiunea comercială;

funcțiunea de producție;

funcțiunea de marketing;

funcțiunea financiar – contabilă;

funcțiunea de personal.

Funcțiunea de cercetare – dezvoltare se materializează în cadrul Atelierului de Creație, Serviciului Planificare și Dezvoltare Resurse, Atelierului de Proiectare Tehnologică și în cadrul Biroului de Programare, Pregătire și Urmărire a Producției. Activitățile principale din cadrul acestei funcțiuni sunt reprezentate de previzionarea funcționării și dezvoltării firmei, activitatea de concepție tehnică și activitatea de organizare. Previzionarea funcționării și dezvoltării firmei se face în cadrul Serviciului Planificare și Dezvoltare Resurse, concepția tehnică se realizează de către Atelierul de Creație și cel de Proiectare Tehnologică, iar activitatea de organizare se face la Biroul de Programare, Pregătire și Urmărire a Producției.

Funcțiunea comercială se realizează în cadrul Departamentului Comercial, aflat sub conducerea Directorului Adjunct Comercial, mai precis de către Compartimentul de Aprovizionare, Compartimentul de Expediție – Transporturi, Biroul de Marketing – Vânzări și Biroul de Comerț Exterior. Activitățile principale din cadrul acestei funcțiuni sunt aprovizionarea tehnico – materială și activitatea de vânzare. Activitatea de aprovizionare tehnico-materială se realizează în cadrul Compartimentului de Aprovizionare, iar vânzarea se face prin intermediul celorlalte trei structuri.

Funcțiunea de marketing se realizează în cadrul Biroului de Marketing – Vânzări, Biroului de Comerț Exterior ale Departamentului Comercial și în cadrul Biroului de Programare, Pregătire și Urmărire a Producției din Departamentul de Producție. Activitățile principale din cadrul acestei funcțiuni sunt reprezentate de prospectarea pieței externe, prospectarea pieței interne, propunerea structurii, volumului și eșalonării produselor și serviciilor de realizat în firmă, precum și propunerea de modalități în vederea accelerării și amplificării vânzării produselor. Primele două activități se realizează în cadrul Biroului de Comerț Exterior, iar celelalte activități la Biroul de Marketing – Vânzări și la Biroul de Programare, Pregătire și Urmărire a Producției.

Funcțiunea de producție se exercită în interiorul Departamentului de Producție, sub coordonarea Directorului Adjunct de Producție, prin intermediul celor șapte Secții de Producție, Magaziilor de Materii Prime și Materiale Auxiliare Depozitului de Materii Prime și Atelierului de Brodat – Ștanțat, și de asemenea în cadrul Atelierului Mecano – Energetic din cadrul Departamentului Tehnic. Activitățile principale exercitate prin această funcțiune sunt: programarea, lansarea și urmărirea producției, fabricația, controlul tehnic de calitate, și întreținerea și repararea utilajelor. Prima activitate se desfășoară la Biroul de Programare, Pregătire și Urmărire a Producției, controlul tehnic de calitate se face de către Biroul de Control Tehnic și de Asigurare a Calității, aflat direct sub conducerea Directorului General al firmei precum și de către Compartimentele de Control Tehnic al Calității din cadrul fiecărei secții de producție, iar întreținerea și repararea utilajelor se realizează în interiorul Atelierului de Întreținere Mecanică, Atelierului de Piese de Schimb – Utilități și Atelierului de Întreținere Electrică.

Funcțiunea financiar – contabilă se exercită în interiorul Biroului Contabilitate, Biroului Financiar – Salarizare, Biroului Analize Economice – Prețuri, toate aflate în cadrul Departamentului Economic condus de Directorul Adjunct Economic. Activitățile desfășurate în cadrul acestei funcțiuni se referă la activitatea financiară, contabilitatea și controlul financiar de gestiune. Contabilitatea și controlul financiar de gestiune se aplică la Biroul de Contabilitate, activitatea finaciară la Biroul Financiar – Salarizare și Biroul Analize Economice – Prețuri.

Funcțiunea de personal se realizează în cadrul Departamentului Resurse Umane – Administrativ, aflată sub conducerea Directorului Adjunct de Resurse Umane – Administrativ. Activitățile principale la care se referă această funcțiune, în cadrul firmei S. C. " Braiconf ", sunt următoarele: previzionarea necesarului de personal, selecționarea personalului, formarea personalului, încadrarea personalului, evaluarea lui, motivarea lui, promovarea personalului precum și protecția salariaților ( protecția muncii și protecția socială ). Primele șapte activități se realizează în Compartimentul de Resurse Umane, iar protecția salariaților se face la Biroul de Protecția Muncii, ambele în aflate în structura Departamentului Resurse Umane – Administrativ.

În cadrul firmei Braiconf se regăsesc toate cele șase funcțiuni pe care trebuie să le aibă o întreprindere modernă, dar se constată și unele deficiențe. Astfel activitățile funcțiunii de cercetare – dezvoltare se realizează în cadrul a două departamente separate, precum și în afara lor, subordonate direct Directorului General. De asemenea, atât funcțiunea comecială, cât și cea de marketing se exercită în cadrul aceluiași birou, Biroul de Marketing – Vânzări. Totodată, anumite activități corespunzătoare funcțiunilor există doar în denumirile unor subdiviziuni organizatorice, după cum am constatat din Regulamentul de Organizare și Funcționare și din fișele de post.

3. 3. ATRIBUȚIILE DEPARTAMENTELOR FIRMEI BRAICONF

Sarcinile personalului de conducere și de execuție din cadrul S. C. "Braiconf" sunt bine definite într – un Regulament de Organizare și Funcționare. Conducerea societății, conform structurilor organizatorice aprobate de A.G.A., are datoria de a asigura, printre altele:

elaborarea și fundamentarea programelor de producție și a planurilor de producție pentru creșterea productivității muncii și a eficienței economice a întregii activități;

organizarea în condiții optime a producției și folosirea rațională a forței de muncă prin organizarea muncii personalului precizând locurile de muncă și atribuțiile fiecărui salariat în parte în raport cu funcția sau meseria sa, ținând cont de contractul de muncă încheiat între părți;

perfecționarea calificării personalului, creșterea stabilității acestora în societate, precum și promovarea personalului în raport cu pregătirea și rezultatele pozitive obținute în muncă;

luarea de măsuri privind aprovizionarea locurilor de muncă în mod ritmic, cantitativ, calitativ și sortimental cu materii prime, materiale, piese de schimb, combustibil și energie necesară desfășurării procesului de producție cu respectarea consumurilor normate;

luarea de măsuri pentru studierea, introducerea și extinderea tehnologiei și a metodelor noi de muncă, creând în prealabil toate condițiile tehnico – organizatorice necesare aplicării lor;

luarea măsurilor de apărare a secretului de stat conform legislației în vigoare;

stabilirea măsurilor de protecție a muncii, care vor fi cuprinse în Planul de Măsuri pentru Protecția Muncii;

Director General (D.G.) este președintele Consiliului de Administrație (C.A.) și atribuțiile sale principale sunt:

concepe și aplică strategii și politici de dezvoltare a societății, cu avizul A.G.A.;

selectează, angajează și concediază personalul unității;

negociază contractul colectiv de muncă;

stabilește îndatoririle și responsabilitățile personalului societății pe compartimente;

aprobă operațiunile de încasări și plăți potrivit competențelor acordate de A.G.A.;

aprobă operațiunile de vânzare și cumpărare de bunuri care nu reprezintă mijloace fixe;

aprobă încheierea de contracte de închiriere, altele decât activele;

A.G.A. mandatează directorul general să poarte tratative preliminarii cu potențialii parteneri de afaceri cu privire la unele comtracte de colaborare, asociere, perspective de privatizare, urmând a supune spre aprobare acesteia, lista finală. A.G.A. mandatează directorul general să încheie contracte de sponsorizare în cuantumul și condițiile prevăzute de legea sponsorizării;

relații externe, comunicațiile cu organizațiile profesionale și opinia publică.

După cum reiese din Regulamentul de Organizare și Funcționare și din Organigramă, S. C. " Braiconf S. A. " are cinci Departamente și anume:

Departamentul Tehnic, condus direct de Directorul Adjunct Tehnic;

Departamentul de Producție, condus direct de Directorul Adjunct de Producție;

Departamentul Comercial, de care răspunde direct Directorul Adjunct Comercial;

Departamentul Economic, de care răspunde direct Directorul Adjunct Economic;

Departamentul Resurse Umane – Administrativ, condus direct de către Directorul Adjunct de Resurse Umane – Administrativ.

Atribuțiile Departamentului Tehnic sunt următoarele:

coordonarea în mod direct a următoarelor activități: organizare – retehnologizare, tehnică, serie " 0 ", tehnologie, mecano – energetic, investiții;

asigurarea elaborării documentației de pregătire tehnică a fabricației;

în cadrul profilului și în funcție de necesitățile tehnologice, dispune redistribuirea utilajelor pe secții conform noilor tehnologii;

studierea organizării producției și a muncii, precum și elaborarea studiilor privind dezvoltarea în perspectivă și în profil a activității societății;

controlează dacă sortimentele și cantitățile de materiale încrise în documente peste normele de consum, sunt solicitate în cazuri cu totul excepționale și sunt strict necesare, fiind pe deplin justificate pentru realizarea producției, stabilind măsuri de prevenire și, dacă este cazul, răspunderea celor vinovați;

controlează dacă normele tehnologice înscrise în procesele tehnologice au fost corect întocmite și fundamentate în raport cu condițiile tehnice și organizatorice ale locurilor de muncă pentru a evita plata unor drepturi necuvenite;

răspunde de pregătirea tehnică a producției, asimilarea de produse noi, introducerea progresului tehnic, aplicarea în producție a cercetărilor științifice încheiate, mecanizarea și automatizarea proceselor de producție prin achiziționarea unor utilaje noi performante, creșterea gradului de dotare cu SDV – uri, precum și de introducerea în fabricație a unor materiale noi și înlocuire celor deficitare.

Atribuțiile Departamentului de Producție sunt:

coordonarea în mod direct a Biroului de Programare, Pregătire și Urmărire a Producției, precum și a secțiilor de producție;

adaptarea capacităților de producție la particularitățile și oscilațiile cererii clienților interni și externi;

controlarea modului de folosire a capacităților de producție, a instalațiilor și utilajelor pentru creșterea gradului de utilizare a acestora;

instruirea și examinarea conform programului anual și prevederilor normelor de protecție a muncii a șefilor de secții și de schimb din subordine;

luarea unor măsuri pentru folosirea cu maximum de eficiență a capacităților de producție și realizarea indicilor intensivi și extensivi propuși de funcționare și exploatare a tuturor utilajelor și instalațiilor în condiții de deplină siguranță;

luarea unor măsuri pentru îmbunătățirea calității produselor, întărirea controlului tehnic de calitate pe faza de fabricație.

Se poate spune că separarea funcțiunii de producție în cadrul a două departamente distincte nu este corespunzătoare, pentru o firmă care se dorește a fi organizată pe baza unor criterii moderne. Între atribuțiile acestor departamente ar trebui să se găsească și altele, cum ar fi: eșalonarea calendaristică, la nivel de detaliu, a producției prevăzute în programe; diminuarea costurilor pe produs, în special a celor materiale, prin reducerea rebuturilor, eliminarea risipei și furturilor, perfecționarea tehnologiilor; modernizarea ambalării produselor, pentru a face față concurenței autohtone și mai ales internaționale; planificarea sistemului de reparații preventive.

Atribuțiile Departamentului Comercial sunt reprezentate de:

organizarea depozitării în bune condițiuni a materiilor prime, materialelor și produselor;

asigurarea funcționării în bune condițiuni a comisiilor de recepție și autorecepție;

controlarea închierii la termen a contractelor cu furnizorii și cu clienții, cu respectarea condițiilor legale;

respectarea obligațiilor și disciplinei contractuale;

controlarea aplicării măsurilor de evidență la magaziile și depozitele societății;

asigurarea întregii baze tehnico – materiale necesare desfășurării neîntrerupte a procesului de producție, urmărirea permanentă a aprovizionării cu materii prime, materiale, semifabricate, subansamble și piese de schimb necesare realizării ritmice a producției;

prospectarea pieței interne, negocierea și închierea contractelor sau convențiilor pentru producția de export;

rezolvarea reclamațiilor referitoare la calitate, cantități, ambalaje, termene de livrare sau alte cauze prevăzute în contractele economice interne și externe;

coordonarea și organizarea activității de marketing;

coordonarea și organizarea activității de import – export;

instruirea personalului Compartimentului de Comerț Exterior cu legislația în vigoare și asigură desfășurarea acestei activități conform legislației;

urmărirea încasărilor la livrările făcute atât la import cât și la export;

urmărirea, realizarea și concretizarea ofertelor.

Se observă că din atribuțiile acestui departament lipsesc unele importante, cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei; corelarea necesarului și programului de aprovizionare, a comenzilor la furnizori cu volumul, structura și eșalonarea consumurilor de materii prime, materiale, combustibili; asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de măsuri pentru evitarea formării de stocuri supranormative și preîntâmpinarea ruperilor de stoc; promovarea metodelor și formelor moderne de vânzare a produselor și serviciilor; elaborarea, pe baza studiului pieței, a unui plan de vânzări.

Atribuțiile Departamentului Economic sunt următoarele:

organizarea contabilității generale sau financiare, având la bază normele unitare privind organizarea și conducerea acesteia, în scopul furnizării informațiilor atât pentru necesitățile proprii, cât în relațiile cu alte persoane fizice și juridice din afara societății;

organizarea, conducerea și controlul contabilității de gestiune în scopul cunoașterii rezultatelor și furnizării datelor necesare fundamentării deciziilor privind gestiunea unității patrimoniale;

instruirea comisiilor de inventariere, luarea unor măsuri necesare de desfășurare în bune condițiuni a acestei acțiuni și a valorificării corectă a inventarelor;

adaptarea corespunzătoare a programelor informatice pentru prelucrarea datelor financiar – contabile;

la încheierea exercițiului financiar, bilanțul contabil însoțit de contul de profit și pierderi, anexele la bilanț și raportul de gestiune însoțit de raportul cenzorilor și procesul verbal al adunării generale va fi difuzat destinațiilor prevăzute de lege;

urmărirea în mod deosebit a datoriilor către bugetul de stat: impozite și taxe;

constituirea fondurilor proprii în limita prevederilor legale și utilizarea acestora conform destinațiilor prevăzute de lege;

efectuarea plăților în ordinea scadenței având prevăzute plata drepturilor salariale;

urmărirea și controlul respectării cotei de adaos comercial aplicată asupra valorii mărfurilor ce se vând prin magazinul propriu de desfacere cu amănuntul;

urmărirea încasării valutei la timp și utilizarea acesteia în modul cel mai eficient;

întocmirea corespondenței necesare cu furnizorii, clienții pentru clarificarea unor probleme majore.

Ultimele trei atribuții enumerate ar trebui, de fapt, să se găsească la Departamentul Comercial. Și de la acest departament lipsesc atribuții importante: efectuarea unor studii și analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficiența fondurilor de producție, evoluția acumulărilor bănești, a structurii cheltuielilor materiale și a altor indicatori financiari; accelerarea vitezei de rotație a capitalului circulant; imprimarea unui pronunțat caracter previzional abordării financiare;

Atribuțiile Departamentului de Resurse Umane – Administrativ sunt reprezentate de:

a )în domeniul administrativ:

organizarea, coordonarea activității de întreținere și administrare a bunurilor mobile și imobile propritatea societății și asigurarea societății acestora;

întocmirea de propuneri pentru planul de investiții și reparații capitale; urmărirea executării lucrărilor de investiții și reparații capitale și participă la efectuarea recepțiilor;

participarea la stabilirea planului financiar privind cheltuielile administrative ale societății;

coordonarea și controlul circulației informației și corespondenței în cadrul societății prin buna funcționare a următoarelor mijloace: centrala telefonică, copiator, telex, fax, mașini de dactilografiat;

controlul și buna funcționare a circuitului telefonic din cadrul societății și colaborarea cu Romtelecom pentru buna funcționare a centralei telefonice și a efectuării oricăror modificări ce intervin în rețeaua telefonică;

coordonarea, instruirea și controlul personalului din registratură asupra modului cum își îndeplinește obligațiile de serviciu.

b )în domeniul pază:

organizarea, coordonarea și controlul pazei generale pe timp de zi și de noapte, precum și activitatea de control din cadrul societății;

controlul prin sondaj a asigurării tuturor posturilor de pază cu personal calificat;

alte atribuții prevăzute de legislație pe această linie.

c )în domeniul prevenirii și stingerii incendiilor:

întocmirea, împreună cu Comisia Tehnică de P.S.I., a planului de autoapărare împotriva incendiilor al societății;

sprijinirea șefilor de compartimente pentru instruirea personalului de organizarea activităților de P.S.I., la locurile de muncă;

în caz de calamități naturale sau catastrofe ia măsuri pentru prevenirea oricărui pericol de incendii la repunerea în funcționare a instalațiilor de producție și a celor auxiliare;

d )în domeniul Protecției Muncii:

participarea la cercetarea cauzelor accidentelor de muncă mortale și colective produse în unitate, controlul și realizarea măsurilor stabilite cu ocazia cercetării accidentelor de muncă;

participarea la verificarea cunoștințelor de protecție a muncii;

sesizarea conducerii societății asupra necesității si stării activității la locurile de muncă ce prezintă pericol iminent de producere a unor accidente;

stabilirea locurilor de muncă pentru care se acordă sporuri de toxicitate și program redus de muncă și controlarea modului de acordare a drepturilor cuvenite.

e ) în domeniul Apărării Civile, Documente secrete și protocol:

organizarea accesului și circulației persoanelor în incinta societății;

organizarea păstrării tuturor actelor normative, precum și gestionarea materialelor pe linie de apărare civilă;

asigurarea și întocmirea tuturor planurilor de pe linie de Apărare Civilă;

organizarea și coordonarea evidenței, păstrării și manipulării documentelor și datelor ce constituie secrete de stat separat de documentele nesecrete;

organizarea și coordonarea controalelor periodice în cadrul societății cu privire la modul de aplicare a dispozițiilor privitoare la apărarea secretului de stat.

Acest departament are o deficiență majoră: deși are în structura sa un Compartiment de Resurse Umane cu componență de nouă persoane, în Regulamentul de Organizare și Funcționare, acestui compartiment nu îi sunt specificate atribuțiile.

În subordinea Directorului Adjunct Comercial se află Șeful Biroului de Marketing – Vânzări, Șeful Compartimentului Expediție – Transporturi, Șeful Compartimentului Aprovizionare și Șeful Biroului Comerț (Import – Export).

Atribuțiile Șefului Compartimentului Expediție – Transporturi sunt următoarele:

asigură și răspunde de menținerea în stare tehnică de funcționare a mijloacelor de transport din dotarea societății, urmărind respectarea planului și graficelor de reparații și revizii a acestora, precum și întreținerea și controlul zilnic, nepermițând plecarea în cursă a mijloacelor de transport cu defecțiuni tehnice;

asigură verificarea la timp a mijloacelor de transport pentru participarea la trafic în condiții optime;

va elibera zilnic bunuri de consum pentru carburanți;

calculează și verifică foile de parcurs înregistrând kilometri rulați reali și consumul de carburanți în fișa activității zilnice;

întocmește darea de seamă pe linie de transport;

asigură necesarul de regim special (avize de expediție, foi de parcurs și bunuri de consum);

întocmește propuneri de utilizare a parcului de mijloace de transport proprii și ia măsuri de eliminarea transporturilor în gol;

coordonează:

colectarea deșeurilor de hârtie, textile, fier vechi;

primire și predarea ambalajele;

alimentarea magaziei de export, magazia de expediție;

înregistrarea în fișe a notelor de predare pornite de la secții;

organizează, îndrumă și coordonează activitatea magaziei de expediție.

Șeful Biroului de Comerț Exterior ( Import – Export ) are următoarele atribuții:

participă la acțiunile de contractare, organizează expoziții, pe perioada desfășurării acestora;

primește comenzi de la firme din străinătate pentru mostre pe care le multiplică și le înaintează compartimentului creație – tehnic;

se preocupă de realizarea la termen a mostrelor și livrarea acestora firmelor care le – au solicitat;

participarea la târguri și expoziții, preocupându – se de amenajarea standului rezervat societății;

elaborează și efectuează sondaje de opinie pentru testarea publicului privind gama de produse, estetica și funcționalitatea produselor;

întocmește și transmite oferte pentru desfacerea produselor pe piața externă;

primește și analizează oferte de la diverși furnizori de materii prime și materiale, necesare societății;

întocmește împreună cu oficiul de calcul macheta pentru etichete de prezentare, cutii;

se ocupă de activitatea de publicitate, necesară societății, întocmind machete, texte;

se deplasează la vamă ( ori de câte ori este nevoie ) pentru a prezenta toate actele necesare vămuirii mărfurilor importate sau exportate;

se ocupă ( atunci când este solicitat ) de obținerea licențelor de import sau export.

Atribuțiille șefului Biroului de Marketing – Vânzări sunt următoarele:

organizează și asigură realizarea programului de desfacere a produselor, executând integral și la termen obligațiile contractuale ale societății, în calitate de furnizor;

participă la operațiunile de contractare cu beneficiarii interni, asigurând acoperirea capacităților de producție;

asigură încheierea contractelor economice cu beneficiarii interni, cu respectarea prevederilor legale în ceea ce privește aprovizionarea, capacitățile de producție și posibilitatea executării la termen în cantitățile cerute de către beneficiar;

organizează întreaga evidență legată de contractele economice pe beneficiari, produse, cantități și termene;

întocmește, după caz, acte adiționale în cazul modificării clauzelor contractuale în cursul executării contractelor pe care le perfectează cu beneficiarii, potrivit dispozițiilor legale;

organizează, urmărește și răspunde pentru respectarea disciplinei contractuale privind livrarea produselor către beneficiari;

sesizează directorul comercial despre întârzierile înregistrate pentru fiecare decadă, pe fiecare beneficiar și produse față de graficul întocmit conform contractelor spre a lua măsurile corespunzătoare;

analizează lunar stocurile de produse finite și ține evidența stocurilor nevandabile din magazii, analizeaza periodic stocurile supranormative și ia măsuri pentru asigurarea desfacerii mărfurilor din stoc;

în colaborare cu serviciul financiar – prețuri, întocmește analize economice și C.F.I. – inventare, urmărește rezolvarea refuzurilor și recuperarea sumelor cuvenite societății din livrarea produselor;

organizează întreaga activitate statistică pe linia desfacerii, urmărind raportarea în termen a datelor statistice;

participă la târguri și expoziții interne, coordonând amenajarea standului rezervat societății;

întocmește și transmite oferte pentru desfacerea produselor pe piața externă și internă;

primește și analizează oferte de la diverși furnizori de materii prime și materiale, necesare societății;

întocmește împreună cu oficiul de calcul macheta pentru etichetele de prezentare, cutii, ambalaje;

coordonează amenajarea în marile orașe din țară a reprezentanțelor firmei;

coordonează activitatea de publicitate necesară societății, întocmind machete, texte.

Deși în organigramă Biroul de Marketing – Vânzări are 3 angajați, în realitate 2 posturi nu sunt ocupate, respectiv cele ale subordonaților șefului de birou și, mai mult decât atât, nicăieri în Regulamentul de Organizare și Funcționare nu am găsit care ar fi îndatoririle și atribuțiile lor. Existența unui Birou de Marketing – Vânzări și a unui Birou de Comerț Exterior, lasă impresia, cel puțin din denumirile lor, a lipsei asimilării conceptului de marketing în cadrul activității de Comerț Exterior. Se observă, de asemenea suprapunerea unor atribuții ale celor două birouri. Printre sarcinile și preocupările Biroului de Marketing – Vânzări s – ar mai putea introduce: prospectarea pieței interne și a celei externe; propunerea structurii, volumului și eșalonării produselor și serviciilor de realizat în firmă; propunerea de modalități în vederea accelerării și amplificării vânzării produselor; extinderea utilizării metodelor și tehnicilor de marketing adaptate la specificul perioadei de tranziție; implicarea intensă a angajaților acestui birou în fundamentarea atât a strategiei și politicii de ansamblu a firmei, cât și a celor comerciale.

CAPITOLUL 4.

REORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING A S.C. BRAICONF S.A.

4.1. CERINȚELE NOII STRUCTURI ORGANIZATORICE A BRAICONF S.A.

4.2. REORGANIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A S.C. BRAICONF S.A.

4.2.1. Noile atribuții ale departamentelor firmei

4.2.2. Organizarea Departamentului de Marketing

4.2.3. Atribuțiile personalului Departamentului de Marketing

4.2.4.Relațiile Departamentului de Marketing în structura organizatorică a S.C. Braiconf S.A.

4.1. CERINȚELE NOII STRUCTURI ORGANIZATORICE A BRAICONF S.A.

Analiza organizării Societății Comerciale Braiconf S.A. pe care am efectuat – o în capitolul precedent relevă faptul că firma are numeroase deficiențe în structura sa, care pot avea influențe negative asupra activităților desfășurată de ea în vederea îndeplinirii misiunii pe care și – a propus – o.

Ținând cont de mediul turbulent în care acționează, și de principalele sale obiective, creșterea cotei deținute pe piața internă și creșterea volumului vânzărilor în străinătate, se impun mai multe modificări la nivelul structurii sale organizatorice și din punct de vedere al activității de marketing:

constituirea în cadrul întreprinderii a unui Departament specializat de marketing, corespunzător celui de al treilea stadiu din evoluția organizării de marketing ( "marketing integrat" ). În acest caz, marketingul este ridicat la nivelul de funcție a întreprinderii, fiind una din formele cele mai adecvate de desfășurare a activității economice potrivit concepției de marketing. În această formulă importanța marketingului este pe deplin recunoscută, iar poziționarea sa la același nivel cu celelalte activități, considerate ca esențiale consacră o viziune modernă în abordarea practicii economice contemporane. florescu, pg 423.

reunirea Serviciului Planificare și Dezvoltare Resurse (4 persoane), a Atelierului de Creație (20 persoane), a Serviciului Organizare – Retehnologizare (6 persoane), a Atelierului Serie Zero (12 persoane) și Atelierului de Proiectare Tehnologică (20 persoane) în cadrul unui Departament de Cercetare – Dezvoltare;

formarea unui Departament Comercial constituit din Serviciul Aprovizionare ( 38 persoane ) și Serviciul Expediție – Transporturi ( 30 persoane );

reorganizarea Departamentului de Producție, prin reunirea în cadrul lui a Atelierului Tehnic ( 25 persoane ), a Atelierului Mecano – Energetic – Investiții ( 8 persoane ), a celor 7 Secții de Producție și a Atelierului de Brodat – Ștanțat;

constituirea Departamentului Economic format din Serviciul Financiar – Salarizare ( 15 persoane ), Serviciul Contabil ( 5 persoane ), Serviciul Analize Economice ( 6 persoane ), Serviciul de Control financiar Intern ( 2 persoane ), și Oficiul de Calcul (10 persoane) și a unui Serviciu Administrativ format din Biroul Protecția Muncii ( 5 persoane ), Formațiunea de Pompieri Civili, Biroul de Pază ( 20 persoane ), Biroul Acționariat ( 2 persoane ), și Dispensarul Medical ( 3 persoane );

înființarea Departamentului Resurse Umane.

Se observă, de asemenea, că toate cele 5 subdiviziuni care erau pe același nivel ierarhic cu Directorul General au fost toate trecute sub diferite forme în cadrul celor șase Departamente.

Aceste noi aspecte ale organizării Societății Comerciale Braiconf S.A. Brăila sunt impuse de următoarele cerințe:

încadrarea în limite normale a activității Directorului General, prin reducerea numărului de subordonați direcți de la 10 persoane la 6 persoane, Directorii Generali Adjuncți, aceștia fiind șefi de Departamente;

reducerea numărului și ponderii personalului Tesa;

o mai bună conturare și exercitare a funcției de personal în cadrul firmei prin înființarea unui departament de resurse umane;

toate atribuțiile și activitățile specifice funcțiunii de cercetare – dezvoltare sunt reunite în cadrul aceluiași departament;

reducerea numărului de angajați din cadrul structurilor supradimensionate și creșterea acestuia în cazul unor structuri cu prea puțin angajați;

separarea și exercitarea activităților specifice de marketing în cadrul unui departament distinct, având ca rezultat o mai bună organizare și desfășurare a lor.

4.2. REORGANIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A S.C. BRAICONF S.A.

4.2.1. Noile atribuții ale departamentelor firmei

Noile atribuții ale Departamentului de Producție vor fi:

eșalonarea calendaristică, la nivel de detaliu, a producției prevăzute în programe;

diminuarea costurilor pe produs, în special a celor materiale, prin reducerea rebuturilor, eliminarea risipei și furturilor, perfecționarea tehnologiilor;

modernizarea ambalării produselor, pentru a face față concurenței autohtone și mai ales internaționale;

planificarea sistemului de reparații preventive;

asigurarea asistenței tehnice de specialitate a societății în problemele specifice ale organizării producției și a muncii;

asigurarea respectării normelor de consum și îmbunătățirea acestora;

propunerea de măsuri pentru creșterea productivității muncii și asigurarea aplicării acestora pentru utilizarea eficientă a resurselor de care societatea dispune;

organizarea evidenței capacităților de producție;

luarea de măsuri pentru punerea în funcțiune la termen a noilor capacități de producție și atingerea tuturor indicatorilor tehnico – economici aprobați în atingerea parametrilor proiectați;

luarea unor măsuri pentru folosirea cu maximum de eficiență a capacităților de producție și realizarea indicilor intensivi și extensivi propuși de funcționare și exploatare a tuturor utilajelor și instalațiilor în condiții de deplină siguranță;

controlarea modului de folosire a capacităților de producție, a instalațiilor și utilajelor pentru creșterea gradului de utilizare a acestora.

Atribuțiile noului Departament de Cercetare – Dezvoltare vor fi:

elaborarea proiectelor și strategiei și politicii de cercetare și proiectare;

elaborarea de studii, cercetări, documentații pentru înlocuirea și perfecționarea tehnologiilor de fabricație;

aplicarea în producție a rezultatelor studiilor și cercetărilor;

informarea și documentarea tehnico – științifică în firmă;

stabilirea propunerilor de măsuri pentru dezvoltarea bazei materiale a cercetării științifice și dezvoltării proprii;

asigurarea elaborării documentației de pregătire tehnică a fabricației;

asigurarea asistenței tehnice de specialitate a societății în problemele specifice ale organizării producției și a muncii;

formulează proiectul de politică organizatorică a întreprinderii;

elaborează și aplică studii și măsuri cu caracter organizatoric;

elaborează programul de normare a muncii;

colaborează cu consultanții în management extern în perfecționarea organizării firmei.

Atribuțiile propuse pentru Departamentului Economic vor fi următoarele:

organizarea contabilității generale sau financiare, având la bază normele unitare privind organizarea și conducerea acesteia, în scopul furnizării informațiilor atât pentru necesitățile proprii, cât în relațiile cu alte persoane fizice și juridice din afara societății;

adaptarea corespunzătoare a programelor informatice pentru prelucrarea datelor financiar – contabile;

efectuarea plăților în ordinea scadenței având prevăzute plata drepturilor salariale;

urmărirea în mod deosebit a datoriilor către bugetul de stat: impozite și taxe;

accelerarea vitezei de rotație a capitalului circulant;

imprimarea unui pronunțat caracter previzional abordării financiare;

efectuarea unor studii și analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficiența fondurilor de producție, evoluția acumulărilor bănești, a structurii cheltuielilor materiale și a altor indicatori financiari;

colaborează cu Departamentul Comercial în problema stocurilor, astfel încât să se evite formarea de stocuri fără mișcare sau greu vandabile;

instruirea periodică a personalului din acest departament cu toate noutățile apărute în acest domeniu;

organizarea și executarea controlului financiar preventiv și a celui de fond;

organizarea, coordonarea și controlul pazei generale pe timp de zi și de noapte, precum și activitatea de control din cadrul societății;

întocmirea, împreună cu Comisia Tehnică de P.S.I., a planului de autoapărare împotriva incendiilor al societății;

în caz de calamități naturale sau catastrofe ia măsuri pentru prevenirea oricărui pericol de incendii la repunerea în funcționare a instalațiilor de producție și a celor auxiliare;

participarea la verificarea cunoștințelor de protecție a muncii;

sesizarea conducerii societății asupra necesității si stării activității la locurile de muncă ce prezintă pericol iminent de producere a unor accidente;

asigurarea și întocmirea tuturor planurilor de pe linie de Apărare Civilă;

organizarea păstrării tuturor actelor normative, precum și gestionarea materialelor pe linie de apărare civilă.

Pentru Departamentul de Resurse Umane noile atribuții vor fi:

elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;

stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialități;

întocmirea planurilor de pregătire a personalului;

organizarea și efectuarea selecționării personalului și a evaluării lui;

organizarea promovării personalului;

organizarea perfecționării personalului managerial și de execuție;

asigurarea evidenței personalului;

introducerea de forme și metode perfecționale de motivare a personalului;

luarea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și viață a angajaților.

Noile atribuții ale Departamentului Comercial vor fi:

participarea la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei;

corelarea necesarului și programului de aprovizionare, a comenzilor la furnizori cu volumul, structura și eșalonarea consumurilor de materii prime, materiale, combustibili;

asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de măsuri pentru evitarea formării de stocuri supranormative și preîntâmpinarea ruperilor de stoc;

asigurarea funcționării în bune condițiuni a comisiilor de recepție și autorecepție;

controlarea încheierii la termen a contractelor cu furnizorii și cu clienții, cu respectarea condițiilor legale;

controlarea aplicării măsurilor de evidență la magaziile și depozitele societății;

rezolvarea reclamațiilor referitoare la calitate, cantități, ambalaje, termene de livrare sau alte cauze prevăzute în contractele economice interne și externe;

urmărirea și controlul respectării cotei de adaos comercial aplicată asupra valorii mărfurilor ce se vând prin magazinul propriu de desfacere cu amănuntul;

urmărirea încasării valutei la timp și utilizarea acesteia în modul cel mai eficient;

întocmirea corespondenței necesare cu furnizorii, clienții pentru clarificarea unor probleme majore.

4.2.2. Organizarea Departamentului de Marketing

Am considerat necesară înființarea unui Departament de Marketing în cadrul Societății Comerciale Braiconf S.A. Brăila datorită necesității ca firma să desfășoare o mai bună organizare de marketing și să – și îndeplinească obiectivele sale declarate.

Noul Departament de Marketing va fi compus din Sectorul Transilvania, Sectorul Moldova, Sectorul Muntenia, Sectorul Statele Unite ale Americii și Sectorul Europa Occidentală. Fiecare sector va avea în componență un Serviciu de Cercetări de Marketing, un Serviciu de Programare de Marketing, un Serviciu de Promovare și un Serviciu de Vânzări – Distribuție.

Această formulă a noului Departament de Marketing corespunde tipului de organizare matriceală, prin combinarea criteriului organizării pe zone geografice a departamentului de marketing cu criteriul organizării pe funcții. Am ales această modalitate de structurare datorită activității foarte dinamice din sectorul de pe piață în care acționează firma, datorită mediului economic turbulent precum și misiunii pe care și – a propus – o: menținerea volumului vânzărilor efectuate în Europa Occidentală, mărirea ponderii vânzărilor pe piața Statelor Unite ale Americii în totalul exporturilor, precum și lărgirea cotei de piață absolute Braiconf în cadrul pieței interne ( în prezent această cotă este 31% ).

Departamentul de Marketing va fi condus de un Director de Marketing, care va avea în subordine 5 Directori de Zonă:

Director Zonă pentru Moldova;

Director Zonă pentru Muntenia;

Director Zonă pentru Transilvania;

Director Zonă pentru Statele Unite ale Americii;

Director Zonă pentru Europa Occidentală.

Fiecare director de zonă va avea în subordine câte 4 asistenți de marketing:

Asistent Marketing pentru Serviciul de Cercetări de Marketing;

Asistent Marketing pentru Serviciul de Programare de Marketing;

Asistent Marketing pentru Serviciul de Promovare;

Asistent Marketing pentru Serviciul de Vânzări – Distribuție.

Asistenții de marketing care răspund de vânzare – distribuție în zonele pieței interne vor avea fiecare în subordine câte un Secretariat compus din 2 persoane (una pentru emitere de facturi și una pentru evidența facturilor), precum și un număr de agenți de vânzări și merchandiseri.

Ținănd cont de obiectivul creșterii cotei de piață absolute pe piața românească precum și de analiza structurii vânzărilor pe zonele geografice importante ale României (78% în Muntenia, 18 % în Moldova, 11% în Transilvania), repartizarea agenților de vânzări și a merchandiserilor s – a făcut astfel:

7 Agenți de Vânzări și 1 Merchandiser pentru Muntenia;

8 Agenți de Vânzări și 1 Merchandiser pentru Moldova;

8 Agenți de Vânzări și 2 Merchandiseri pentru Transilvania.

Se urmărește creșterea cotei de piață pe piața românească prin sporirea volumului vânzărilor în Moldova și Transilvania.

Asistenții de marketing pentru Serviciul de Vânzare – Distribuție pentru piața externă nu vor avea în subordine decât Secretariatul care răspunde de facturi alcătuit tot din 2 persoane și nu și agenți de vânzări și merchandiseri deoarece existența posturilor lor ar fi mult prea costisitoare.

4.2.3. Atribuțiile personalului Departamentului de Marketing

Departamentul de Marketing va fi condus de Directorul de Marketing care va avea ca principale atribuții:

participarea la fundamentarea și elaborarea strategiei și politicii de ansamblu a firmei;

extinderea utilizării metodelor și tehnicilor de marketing adaptate la specificul perioadei de tranziție;

promovarea acțiunilor de marketing internaționale;

asigurarea unui cadru organizațional adecvat pentru desfășurarea activității de marketing;

stabilirea mijloacelor concrete prin care întreprinderea va acționa în vederea realizării obiectivelor de marketing;

fundamentarea elementelor mix – ului de marketing și realizarea unei bune corelări între elementele lui;

elaborarea și coordonarea politicii de marketing, a strategiei de piață a firmei în concordonță cu misiunea firmei și cu celelalte componente ale politicii de ansamblu a firmei: politica financiară, politica de personal, etc;

supervizarea activitățiilor desfășurate de directorii de zonă;

întocmirea de două ori pe an a unei analize activității desfășurate de departament și înaintarea acesteia pentru a fi dezbătut de Consiliul de Administrație.

Atribuțiile Directorului de Zonă vor fi reprezentate de:

coordonează aplicarea politicii de marketing, a strategiei de piață în cadrul zonei care i – a fost încredințată;

stabilește sarcinile și supervizează activitățile asistenților de marketing din subordine;

reprezintă firma în contactele cu clienții și cu organismele publice din perimetrul geografic de care răspunde;

analizează conjunctura economică a zonei respective și înaintează periodic rapoarte Directorului de Marketing;

propune Directorului de Marketing acordarea de bonus – uri la salariu subordonaților care – și au îndeplinit sarcinile stabilite;

se preocupă de cunoașterea tuturor legilor, regulamentelor care reglementează sectorul confecțiilor în aria respectivă;

aduce la cunoștință conducerii firmei eventualele fenomene negative neprevăzute apărute în zona de care răspunde: schimbări de legislație, de reglementări vamale, noi standarde de calitate, etc.;

observă și analizează activitatea concurenților din perimetrul geografic respectiv;

caută permanent surse noi de aprovizionare cu materii prime în zona sa, mai avantajoase prin calitate, preț, condiții de livrare, de plată și le aduce la cunoștință Directorului de Marketing;

dacă este vorba de un Directorii de Zonă pentru S.U.A. sau Europa Occidentală, propune conducerii firmei extinderea ariei de export și asupra altor zone dacă, în urma unei analize atente a serviciilor subordonate, consideră că acest lucru este oportun;

este răspunzător de cheltuirea cu eficiență a bugetelor puse la dispoziția subordonaților săi pentru scopuri specifice: cheltuieli de cazare, de transport, cheltuieli de protocol, etc.;

propune Directorului de Marketing noi tactici de marketing dacă a ajuns la concluzia că acestea aduc beneficii diverse firmei Braiconf;

se ocupă de informarea permanentă a subordonaților în legătură cu obiectivele politicii de marketing sau în legătură cu eventualele modificări bruște ale acesteia.

Atribuțiile principale ale Asistentului de Marketing pentru Cercetări de Marketing vor fi următoarele:

stabilește modalitatea de obținere a informațiilor necesare efectuării cercetărilor de marketing pe baza specificului zonei de care răspunde, adică a accesibilității lor ;

analizează datele culese pe baza unor metode științifice;

studiază nevoile de consum ale populației din aria geografică respectivă pe baza bugetelor de familie, evidențiind ponderea cheltuielilor pentru îmbrăcăminte;

stabilește contacte și colaborează cu firme specializate în cercetări de marketing;

poate recruta angajați pe baza unor contracte de colaborare, în vederea realizării unor cercetări mai de amploare;

propune Directorului de Zonă un buget de cheltuieli pentru efectuarea studiilor;

realizarea obligatorie a unor studii de imagine a produselor Braiconf pe piața respectivă;

în cazul piețelor externe:

identifică zonele de populație cu clasă mijlocie dominantă;

identifică zonele cu legislație avantajoasă din punct de vedere fiscal, vamal;

evidențierea potențialului de import ale țării respective;

urmărește periodic literatura de specialitate încercând să identifice noi materii prime, noi tehnologii;

comunică Departamentului de Cercetare – Dezvoltare tentințele modei de pe piața de care răspunde;

raportează conducerii firmei tacticile de marketing ale concurenților și propune mijloace de contracarare a lor;

realizarea unor previziuni cu privire la cerere, prețurile materiiilor prime și ale textilelor, cote de piață, comerț internațional.

Asistentul de Marketing pentru Programare de Marketing va avea ca atribuții:

propune Directorului de Marketing programul de marketing și bugetul de întocmire a lui;

corelarea programului de marketing cu misiunea firmei, cu obiectivele strategice generale;

fundamentează și realizează strategii de alocare eficientă a resurselor umane, materiale, ale societății;

colaborarea strânsă cu Asistentul de Marketing pentru Cercetare de Marketing în ceea ce privește cercetarea și previziunea nevoilor de consum;

stabilește și supervizează datele de începere și de terminare a fiecărui obiectiv stabilit din programul de marketing;

stabilirea corectă a duratelor fiecărei operațiuni în raport cu programele anterior executate ori în funcțiune;

repartizarea corespunzătoare a sarcinilor în cadrul colectivului de execuție a programului;

urmărește realizarea întocmai, din punct de vedere al conținutului, a obiectivelor programului de către toate structurile firmei;

evaluarea eficienței globale a programului de marketing prin determinarea gradului în care au fost atinse obiectivele stabilite inițial;

raportează Directorului General eventualele abateri de la termenele sau conținutul programelor de marketing și propune soluții pentru redresarea situației.

Atribuțiile Asistentului de Marketing pentru Serviciul de Promovare sunt următoarele:

determinarea obiectivelor promoționale ale firmei ținând cont de misiunea firmei, de celelalte componente ale mixului de marketing și de obiectivele strategice generale ale firmei;

stabilește tipul sau tipurile de politici promoțională folosite în concordanță cu bugetul alocat, segemetele de piață vizate și le prezintă spre aprobare directorului de marketing;

elaborarea bugetului pentru promovare și supunerea lui spre aprobare conducerii firmei;

este cel care propune numele de marcă ale produselor oferite de firmă în concordanță cu caracteristicile lor și cu tipul de consumator vizat;

participă la manifestări cu caracter expozițional naționale și internaționale coordonând organizarea standurilor proprii;

în cazul sponsorizării unor manifestări publice, hotărăște bugetul acordat pentru sponsorizare;

colaborează strâns cu asistentul de marketing pentru vânzări – distribuție în coordonarea forțelor de vânzare ale firmei;

întocmește împreună cu Oficiul de Calcul macheta pentru etichetele de prezentare, cutii, ambalaje, textele anunțurilor publicitare;

întocmește periodic un studiu care cuprinde analiza eficienței activității promoționale, pe care îl înaintează conducerii executive a firmei.

Asistentul de Marketing pentru Serviciul de Vânzări – Distribuție are ca atribuții:

stabilește în mod concret ( volum de vânzări ), pe zona de care răspunde, ținând cont de misiunea fimei obiectivele de vânzări și le prezintă conducerii executive a Braiconf;

organizează și asigură realizarea programului de desfacere a produselor, executând integral și la termen obligațiile contractuale ale societății, în calitate de furnizor;

participă la operațiunile de contractare cu beneficiarii interni și externi, asigurând acoperirea capacităților de producție;

asigură încheierea contractelor economice cu beneficiarii interni și externi, cu respectarea prevederilor legale în ceea ce privește aprovizionarea, capacitățile de producție și posibilitatea executării la termen în cantitățile cerute de către beneficiar;

organizează întreaga evidență legată de contractele economice pe beneficiari, produse, cantități și termene;

întocmește, după caz, acte adiționale în cazul modificării clauzelor contractuale în cursul executării contractelor pe care le perfectează cu beneficiarii, potrivit dispozițiilor legale;

organizează, urmărește și răspunde pentru respectarea disciplinei contractuale privind livrarea produselor către beneficiari;

sesizează conducerea firmei despre întârzierile înregistrate pentru fiecare decadă, pe fiecare beneficiar și produse față de graficul întocmit conform contractelor spre a lua măsurile corespunzătoare;

organizează întreaga activitate statistică pe linia desfacerii, urmărind raportarea în termen a datelor statistice;

primește comenzi de la firme din străinătate pentru mostre pe care le multiplică și le înaintează compartimentului creație – tehnic;

întocmește și transmite oferte pentru desfacerea produselor pe piața externă;

întocmește planuri de vânzări pentru agenții de vânzări în concordanță cu politica de vânzări a Braiconf pentru zona geografică respectivă;

urmărește în mod direct activitatea și rezultatele agenților de vânzări și ale merchandiserilor și propune prime pentru aceștia în cazul realizării planurilor de vânzări.

Atribuțiile agenților de vânzări sunt următoarele:

duce la îndeplinire planul de vânzări pentru aria care i – a fost repartizată;

contactează clienții din zona lui făcându – le cunoscută oferta de produse a Braiconf;

verifică concordanța factură – aviz de expediție;

străbate lunar toată aria de acoperire care i – a fost încredințată pentru a identifica noi magazine, noi distribuitori potențiali;

urmărește predarea la timp a facturilor asistentului de marketing pentru vânzări – distribuție;

se informează continuu în legătură cu produsele Braiconf pentru propagarea unei bune imagini a lor în rândul clienților potențiali;

participă, la cererea asistentului pentru cercetări la realizarea acestora, ajutând la culegerea datelor din teren;

face stocul periodic la clienții care au marfă Braiconf neachitată;

încasează pe chitanțier și predă în aceeași zi banii încasați;

face raport zilnic asupra activității depuse;

Merchandiserii vor avea următoarele atribuții:

este răspunzător de modul de prezentare a produselor Braiconf în magazinele clienților;

colaborează cu agenții de vânzări în activitatea de căutare a noilor clienții;

se perfecționează continuu pentru a susține produsele și imaginea Braiconf.

4.2.4.Relațiile Departamentului de Marketing în structura organizatorică a S.C. Braiconf S.A.

În conformitate cu conceptul de marketing, toate departamentele trebuie să acționeze împreună pentru a duce la îndeplinire obiectivele strategice ale întreprinderii, deoarece fiecare activitate, indiferent de ce compartiment din cadrul firmei ar executa – o, are o influență potențială asupra satisfacerii clientului. Prin reorganizarea efectuată, Departamentul de Marketing are relații eficiente cu alte structuri din firmă, problemele ce pot apărea fiind identificate și soluționate rapid.

Departamentul de Marketing are următoarele tipuri de relații în cadrul noii structuri organizatorice:

Relații de autoritate:

relații ierarhice: sunt relații de subordonare și apar în raport cu conducerea întreprinderii și anume cu Directorul General și Consiliul de Administrație;

funcționale: acestea apar în relațiile cu celelate departamente prin transmiterea către acestea a unor prevederi din cadrul politicii globale a firmei sau din politica de marketing: relațiile Serviciilor de Cercetări de Marketing cu Departamentul de Cercetare – Dezvoltare.

Relații de Cooperare: Departamentul de Marketing se află în relații de cooperare cu toate celelalte departamente. El colaborează cu acestea în vederea fundamentării deciziilor, dar mai ales la îndeplinirea obiectivelor strategice din politica de ansamblu a firmei.

Relațiile de Control apar în contact cu organismele superioare din cadrul întreprinderii când Departamentul de Marketing înaintează bianual raportul activității desfășurate.

BIBLIOGRAFIE

Barbulescu C., Economia si Gestiunea Întreprinderii, Editura Economica, Bucuresti, 1995.

Costea M., Cochina I., Management, Editura A.S.E., Bucuresti, 1995.

Dijmarescu, Ion, Bazele Managementului, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, pag. 304

Florescu C., Marketing, editata de Marketer, Grup Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992, pag. 421

Kotler, Philip, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1998.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996

Pride, Willam, Ferell, O.C., Marketing: Concepts and Strategies, 7th edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, pag. 639.

Russu C., Cadrul Organizational al Întreprinderii, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1991