Organizarea Activitatii de Marketing la Firma Valcredi Grup S.r.l. Restaurant Central Tulcea

Organizarea activității de marketing la firma Valcredi Grup  s.r.l. – restaurant central Tulcea

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I.Conceptul de marketing

1.1. Conceptul de marketing – ce și cum trebuie înțeles

1.2. Concepte și instrumente de marketing

1.2.1. Marketing integrat

1.2.2. Marketing strategic

1.2.3. Marketing tactic

1.3. Orientările companiei în raport cu piața

1.3.1. Concepția de producție

1.3.2. Concepția de produs

1.3.3. Concepția de vânzare

1.3.4. Concepția de marketing

1.3.5. Concepția de marketing social

CAPITOLUL II. Organizarea activității de marketing

2.1. Cadrul general de abordare a organizării activității de marketing

2.2. Locul activității de marketing in structura organizatorică a firmei

2.3 Structura internă și personalul compartimentului de marketing

2.3.1. Structura internă a compartimentului de marketing

2.3.2. Personalul compartimentului de marketing

CAPITOLUL III.Politici de marketing

3.1. Strategia de piață

3.2. Politica de produs

3.3. Politica de preț

3.4. Politica de distribuție

3.5. Politica de promovare

CAPITOLUL IV. PREZENTAREA SOCIETĂȚII VALCREDI GRUP S.R.L. DEȚINĂTOARE A RESTAURANTULUI CENTRAL TULCEA ȘI ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

4.1. Scurt istoric al societății VALCREDI GRUP S.R.L.

4.2. Structura de personal și evoluții economice și financiare

4.3. Analiza mediului de marketing în cadrul societății Valcredi Grup S.R.L. – Restaurant Central Tulcea

4.3.1. Analiza mediului intern

4.3.2. Analiza mediului extern

CAPITOLUL V. MIXUL DE MARKETING ÎN CADRUL FIRMEI VALCREDI GRUP S.R.L. – RESTAURANT CENTRAL TULCEA

5.1. Conceptul de mix de marketing în cadrul Valcredi Grup S.R.L.

5.2. Politica de preț adoptată de SC Valcredi Grup S.R.L.

5.2.1 Nivelurile de prețuri în care se situează produsele societății în comparație cu cele ale concurenței

5.3. Obiectivele și conținutul politicii de produs

5.3.1. Linia de produse oferite de Restaurantul Central

5.4. Politica de distribuție

5.4.1 Rețeaua de aprovizionare. Logistică. Mod de operare. Canale de distribuție

5.5. Politica de promovare

5.5.1. Mijloace de promovare utilizate în societate

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Raportând structura organizatorică la necesitatea de a implementa marketingului în practica economică are loc evidențierea liniilor autorității, comunicațiilor și responsabilităților acesteia. O astfel de evidențiere servește distribuirii sarcinilor și asigură realizarea unui cadru armonios, propice desfășurării activității de marketing.

Structura organizatorică este definită printr-o serie de caracteristici, astfel: complexitatea, forma și centralizarea verticală sau orizontală.

Motivația alegerii temei: Am ales această temă, a organizării activității de marketing, datorită faptului că o bună organizare a activității de marketing trebuie să se suprapună cerințelor pe care procesele decizionale le presupun și să ofere un cadru potrivit adoptării deciziilor strategice și operaționale.

În acest context, de o importanță deosebită este cunoașterea, cu precădere, a factorilor cu influență directă asupra structurii organizatorice a activității de marketing oricare ar fi natura lor: una obiectivă sau una subiectivă.

Am structurat lucrarea în patru capitole, dintre care primul vizează înțelegerea aspectelor ce țin de conceptul de marketing, cel de-al doilea se axează pe organizarea activității de marketing, cel de-al treilea pe politicile de marketing, ultimul capitol, și studiul de caz al prezentei lucrări, vizează aspectele practice privind mixul de marketing în cadrul firmei Valcredi Grup S.R.L., deținătoare a restaurantului Central.

Acest capitol tratează conceptul de mix de marketing în cadrul Valcredi Grup S.R.L., și îl defalcă pe politica de preț adoptată de SC Valcredi Grup S.R.L., prin exemplificarea nivelurilor de preț în care se situează produsele societății în comparație cu cele ale concurenței, obiectivele și conținutul politicii de produs, prin studierea liniei de produse, politica de distribuție la nivelul firmei, prin studiul rețelei de aprovizionare, logisticii, canalelor de distribuție, precum și politica de promovare, prin studiul mijloacelor de promovare utilizate în cadrul Valcredi Grup S.R.L.

CAPITOLUL I.

Conceptul de marketing

1.1. Conceptul de marketing – ce și cum trebuie înțeles

Literatura de specialitate prezintă într-o manieră diferită atât conținutul conceptului de marketing, cât și funcțiile și trăsăturile lui. Toate teoriile avansate, însă acceptă, caracterizarea scopului pe care marketingul îl urmărește, a mijloacelor de investigare și a tehnicilor folosite.

De fapt, putem face afirmația că există tot atâtea definiții ale marketingului, câte cărți s-au scris pe acest subiect.

După unii autori, termenul de marketing semnifică: „organizarea procesului de concepție a produselor, producția, desfacerea și activitatea de comunicare, pornind de la ideea de cunoaștere a cerințelor consumatorilor sau utilizatorilor, în scopul satisfacerii celor mai exigente cerințe ale acestora”.

După alți autori marketingul constituie: „analiza permanentă a cererii, pe de o parte, și, pe de altă parte, stabilirea și punerea în acțiune a mijloacelor de satisfacere a acesteia în condițiile unui profit optim.”referitor la această definiție se impune observația că profit optim nu înseamnă neapărat și profit maxim.

Într-o altă accepțiune marketingul reprezintă „un întreg sistem de activități economice referitoare la programarea, prețurile, promovarea și distribuția produselor și serviciilor menite să satisfacă cerințele consumatorilor actuali și potențiali.”Se impune la această definiție observația că, consumatorii actuali și potențiali constituie două noțiuni la fel de importante pentru marketing, însă diferite.

Alți autori văd marketingul drept „… setul de activități prin care eșafodajul cererii pentru bunuri, idei și servicii este dirijat pentru a favoriza procesul schimbului”.

Philip Kotler vede în marketing: „activitatea umană orientată în direcția satisfacerii nevoilor și dorințelor prin intermediul procesului schimbului.”

În cele ce urmează vom expune un număr de trei abordări conceptuale ale marketingului.

O primă abordare vizează concepția lui W. J. Stanton potrivit căreia „Conceptul de marketing este o atitudine, o filosofie sau un mod de gândire, pe când marketingul este un proces sau o acțiune practică”.

O a doua abordare tot a aceluiași autor susține aspectul că: „…conceptul de marketing se sprijină pe trei convingeri fundamentale, iar marketingul integrator coordonează toate activitățile unei organizații: toate programele și acțiunile companiei vor fi orientate spre consumator; volumul vânzărilor profitabile va fi scopul firmei și nu volumul de dragul volumului; toate activitățile de marketing ale firmei vor fi organizațional coordonate.”

Cea de-a treia abordare, aparținând lui Kotler, susține existența a cinci concepte rivale sub care întreprinderea sau organizația își dirijează activitatea sa de marketing, și anume: „conceptul de producție, conceptul de produs, conceptul de vânzări, conceptul de marketing, conceptul de marketing societal”.

Oricât de performantă ar fi firma, privarea sa de comunicarea internă sau externă o poate determina să ajungă falimentară într-un timp extrem de scurt. Un astfel de exemplu vizează criza de imagine ce poate fi indusă și cu ajutorul mijloacelor de mediatizare. În perspectiva în care realitatea afacerii nu include rezultate pozitive criza de imagine va fi aceea care poate duce la declanșarea în avans a situației de faliment, ducând la o criză de organizație. De aici rezultă că există patru situații posibile, schematic prezentate în figura 1.1:

Figura 1. 1. Situații în care se poate regăsi o firmă pe piață

În concluzie marketingul este un mijloc specializat, utilizat în scopul de a crea, conserva și dezvolta propriile piețe (clientela).

1.2. Concepte și instrumente de marketing

Pentru a se putea încorpora marketingul ca și filosofie în cadrul sistemului de management al organizației este necesară utilizarea de concepte, tehnici și instrumente corespunzătoare, având un conținut cu dublă vocație: una specifică managementului și una specifică marketingului. Există două căi de asimilare a marketingului la nivel de organizație, prezentate în figura 1.2:

Figura 1. 2. Căi de asimilare a marketingului în cadrul organizațiilor

Abordarea distinctă a diferitelor concepte în teorie, fie că e vorba de perspectiva de marketing, fie de perspective ale celorlalte științe, poate duce la dificultăți în ceea ce privește înțelegerea corectă a sistemului de utilizare a respectivelor concepte. Deseori, conceptele, tehnicile și instrumentele ce se referă la managementului general și de ramură, se subsumă conceptului mai larg de marketing integrat. Denumirea de marketing integrat sugerează includerea viziunii de marketing în cadrul proceselor aferente componentelor structurale ale firmei, altele decât componenta de marketing. La nivelul conceptual al marketingului strategic și al celui tactic sunt abordate conceptele, tehnicile și instrumentele aferente managementului activităților concrete de marketing.

1.2.1. Marketing integrat

În abordarea modului concret de încorporare a viziunii de marketing, ori a instrumentelor sale, implicate în desfășurarea proceselor din firmă, fie că sunt de ansamblu, și corespund managementului general, fie că sunt parțiale și aferente funcțiunilor tradiționale ale firmei, este adesea adus în discuție, adesea, termenul de marketing integrat. Acest concept este tratat, mai ales, în capitolele ce vizează organizarea activității de marketing, evidențiindu-se necesitatea includerii viziunii specifice la nivelul componentelor structurale prin: descrierea atribuțiilor, a sarcinilor, și a relațiilor de cooperare cu compartimentul de marketing.

Sistemul de management solicită utilizarea unui ansamblu de funcții a căror exercitare conduce la necesitatea utilizării de instrumente specifice. Apărute de puțină vreme în teoria marketingului aceste instrumente își regăsesc destul de greu locul la nivelul sistemului de management, trecerea de la stadiul de teorie la cel de practică, realizându-se foarte lent. Operațiunea se desfășoară cu dificultate și datorită faptului că aceste concepte, prin noutatea lor, au o insuficientă clasificare la nivel de teorie a marketingului, cele mai multe aflându-se într-un stadiu incipient de dezvoltare, fiind enunțate adesea ca tendințe în marketing.

1.2.1.1. Marketingul integrat la nivelul întregii firme

În literatura de marketing, instrumentele de marketing integrat sunt relevate prin poziționarea firmei față de piață și prin planificarea strategică la nivel de corporație.

a) În primă instanță, la baza încorporării marketingului în firmă stă alegerea conceptului de marketing drept alternativă, acest aspect exprimând atitudinea firmei față de piață, concomitent cu concepte ca producția, produsul și vânzarea. Natura unei astfel de alternative este una strategică, situându-se între strategiile fundamentale ale firmei. Două sunt valoroasele concepte la nivelul cărora este exprimată această alegere, în forma sa modernă: orientarea spre client și marketingul de relație, acestea două constituind alternative la alte două variante: orientarea spre segmente și marketingul tranzacțional.

b) În al doilea rând, de o deosebită importanță se dovedește a fi grupul de instrumente utilizate în managementul proceselor din întreaga firmă, dar și conducerea unităților strategice de activitate: strategiile dezvoltării, misiunea firmei cu orientarea spre piață și strategiile generice. Includerea acestor instrumente în cadrul marketingului integrat devine necesară ca urmare a dublului lor rol: de instrumente de management general și de instrumente de marketing.

1.2.1.2. Marketingul integrat la nivelul funcțiunilor întreprinderii

Și alte concepte, tehnici și instrumenr de cooperare cu compartimentul de marketing.

Sistemul de management solicită utilizarea unui ansamblu de funcții a căror exercitare conduce la necesitatea utilizării de instrumente specifice. Apărute de puțină vreme în teoria marketingului aceste instrumente își regăsesc destul de greu locul la nivelul sistemului de management, trecerea de la stadiul de teorie la cel de practică, realizându-se foarte lent. Operațiunea se desfășoară cu dificultate și datorită faptului că aceste concepte, prin noutatea lor, au o insuficientă clasificare la nivel de teorie a marketingului, cele mai multe aflându-se într-un stadiu incipient de dezvoltare, fiind enunțate adesea ca tendințe în marketing.

1.2.1.1. Marketingul integrat la nivelul întregii firme

În literatura de marketing, instrumentele de marketing integrat sunt relevate prin poziționarea firmei față de piață și prin planificarea strategică la nivel de corporație.

a) În primă instanță, la baza încorporării marketingului în firmă stă alegerea conceptului de marketing drept alternativă, acest aspect exprimând atitudinea firmei față de piață, concomitent cu concepte ca producția, produsul și vânzarea. Natura unei astfel de alternative este una strategică, situându-se între strategiile fundamentale ale firmei. Două sunt valoroasele concepte la nivelul cărora este exprimată această alegere, în forma sa modernă: orientarea spre client și marketingul de relație, acestea două constituind alternative la alte două variante: orientarea spre segmente și marketingul tranzacțional.

b) În al doilea rând, de o deosebită importanță se dovedește a fi grupul de instrumente utilizate în managementul proceselor din întreaga firmă, dar și conducerea unităților strategice de activitate: strategiile dezvoltării, misiunea firmei cu orientarea spre piață și strategiile generice. Includerea acestor instrumente în cadrul marketingului integrat devine necesară ca urmare a dublului lor rol: de instrumente de management general și de instrumente de marketing.

1.2.1.2. Marketingul integrat la nivelul funcțiunilor întreprinderii

Și alte concepte, tehnici și instrumente de marketing au apărut și s-au dezvoltat urmare a încorporării viziunii de marketing în „organizarea și desfășurarea activităților specifice funcțiunilor tradiționale ale firmei”. Dintre acestea se remarcă prin conținutul lor, prin complexitatea și amploarea utilizării, conceptele de: marketing direct, marketing intern al firmei, comunicare în marketing, logistică și forțe de vânzare.

a) Marketingul intern firmei: s-a dezvoltat în practică și a fost reflectat în teorie drept un concept complex a cărui definire s-a făcut prin prisma proceselor specifice resurselor umane, abordate din perspectiva și cu mijloacele marketingului. La origine, operaționalizând conceptul sunt vizate aspecte ce țin de „atragerea, menținerea și promovarea personalului” , în așa manieră încât să fie desfășurate activități orientate spre piață și spre client. Într-o perspectivă mai evoluată, în acest concept este inclusă și comunicația internă ca o componentă a comunicației de marketing, având drept obiectiv, sincronizarea acțiunilor ce corespund marketingului extern cu acțiunile efectiv desfășurate, ce sunt specifice marketingului interactiv.

O multitudine de lucrări de specialitate au adăugat o dimensiune nouă conceptului ce reflectă relația dintre „întreprindere și personal” , în viziunea marketingului, așezând la temelia proceselor de selecție, cunoaștere, motivare și promovare, această nouă perspectivă, în forma sa generală, ce include cercetarea, segmentarea, țintirea și poziționarea. Conceptului ar trebui să-i acordăm atenția necesară, întrucât el este deja utilizat la nivelul unor firme ce acționează pe piața autohtonă, în special, la nivelul firmelor străine. În lucrările specializate în management acest concept face obiectul unor strategii specifice, sugestiv denumite ca „strategii de personal orientate spre resurse”.

b) Marketingul direct, constituie un concept de o mare complexitate, având o semnificație dublă: de comunicație și distribuție, avându-și propria istorie, și definită în mod variat, prin definiții ce încearcă să surprindă cu corectitudine postura acestui concept.

Definiția dată de Asociația de Marketing Direct are o deosebită semnificație și vede marketingul direct ca pe un sistem interactiv al marketingului ce folosește „unul sau mai multe medii publicitare” în scopul obținerii unui rezultat cuantificabil și/sau finalizării unei tranzacții „într-un domeniu oarecare”. Într-o atare accepțiune marketingul direct implică în mod necesar, atât sistemul comunicațional al firmei, cât și pe cel de distribuție, aspect pentru care operaționalizarea acestui concept nu poate avea loc fără a se corela într-o manieră corespunzătoare, la nivelul mix-lui strategiile promoționale, cu acelea de distribuție.

c) Logistica, constituie un concept complex având multiple semnificații, a cărui abordare s-a făcut pe larg, nu numai în lucrările de management, ci și în acele de marketing. Acest concept este exprimarea în grad înalt a rolului integrator al marketingului cu care dezvoltă multiple relații, ce au fost scoase în evidență în mare parte a lucrărilor de specialitate. Logistica este definită drept un proces constând în activități de planificare, realizare și control al fluxului și al stocării cu eficiență și eficacitate pentru materii prime, produse în curs de prelucrare, produse finite și informații conexe, „de la punctul de origine la cel de consum, în scopul adaptării la cerințele clientului”. Așadar, logistica are în cuprinsul său un număr mare de operațiuni, conectate prin relații de interdependență. De reținut că, eficacitatea operațiunilor logistice trebuie să fie evaluată în raport cu obiectivele care stabilesc performanța de marketing a firmei, ele fiind adecvate în măsura în care concordă cu strategia de marketing a acesteia. Administrarea și conducerea eficace a activităților de interfață dintre logistică și marketing au implicații în ceea ce privește „considerarea logisticii și marketingului drept resurse strategice, care vor fi cel mai bine valorificate ca părți ale unui plan strategic global la nivelul organizației”. Din această perspectivă, conceptul de logistică îmbracă forma unui instrument de marketing inclus în funcțiunea comercială a firmei, și a cărei operaționalizare are loc prin activități de planificare strategică la nivel organizațional, ca și componentă a managementului lanțului aprovizionare – livrare.

d) Comunicarea în marketing

Integrarea concepției de marketing la nivelul celorlalte activități ale firmei este oglindită la nivel superior prin intermediul conceptului de „comunicare în marketing”. Acest concept pornește de la promovare ca și componentă a mix-ului de marketing, fiind un instrument cu înaltă rată utilizare în conturarea opticii de marketing a firmei. Apariția și dezvoltarea conceptului de „comunicare în marketing” are ca fundament rolul comunicațional al totalității componentelor din structura firmei, la nivel de multiple și complexe relații cu mediul (intern și extern) de marketing. O eficiență foarte ridicată, chiar maximă, se atinge în momentul includerii conștiente a sistemului de comunicație la nivelul efortului general al firmei, utilizându-se instrumente corespunzătoare de management. Deși valabilă din punct de vedere teoretic, o atare situație este foarte dificil de realizat în practică, datorită anevoioasei coordonări date de diversitatea elementelor, preocupările manifestate în această direcție, în literatura de specialitate, ducând la nașterea unui nou concept, cel de „comunicație integrată de marketing”. Lucrurile se simplifică în mod simțitor, atunci când abordăm problematica din perspectiva conținutului comunicației de marketing, care, după sfera de acțiune și potrivit naturii metodelor și tehnicilor folosite, poate fi structurat așa cum regăsim în figura 1.3:

Figura 1. 3. Conținutul comunicației de marketing

O astfel de abordare oferă garanția unei integrări relativ comode a conceptului de promovare la nivelul sistemului de management organizațional, fiecare dintre grupele constituite deținând un loc bine stabilit în cadrul acestui sistem. În acest mod, „comunicația internă de marketing”, este plasată împreună cu comunicația managerială, în sarcina managementului de rang superior, deținând un rol specific, și anume cel de a-și aduce contribuția în procesul de atingere a obiectivelor pe care planurile de marketing ale organizației le prevăd. Pe de altă parte, la baza comunicației promoționale (directe) stă conceptul de promovare, în timp ce rolul comunicațional deținut de numeroase componente ale firmei, dintre care se detașează: prețul, ambalajul, marca, comportamentul personalului, mediu ambiant în are loc încheierea de tranzacții, stau la baza comunicației continue (indirecte).

e) Forțele de vânzare, constituie un alt concept pe care marketingul modern l-a impus drept componentă de bază a sa. Acest concept este actualmente definit ca „grup de persoane care reprezintă întreprinderea” având drept sarcină principală, stabilită explicit, vânzarea de produse sau servicii, prin directul contact cu „potențialii cumpărători, cu distribuitorii sau cu prescriptorii”. Conceptul de forțe de vânzare a fost în mod corespunzător reflectat la nivel de teorie a managementului, prin dezvoltare unei ramuri a acestuia, generic denumită „gestiunea forțelor de vânzare” (sau managementul forțelor de vânzare). Aceasta se referă de fapt la operațiunile ce țin de planificare, implementare și control al activităților desfășurate de forțele de vânzare, referindu-se mai exact la operații de: organizare, recrutare, formare, motivare și evaluare a performanțelor, pe care membrii forțelor de vânzare ale întreprinderii le ating. Ca și concept forțele de vânzare sunt în același timp componente ale promovării, dar și ale distribuției, însă definițiile primite pun accentul cu precădere pe rolul promoțional, cel ce ține de distribuție apărând ca o consecință.

1.2.2. Marketing strategic

Conceptul de marketing strategic este unul complex ce pornește de la utilizarea strategiilor de marketing drept instrumentar actual în managementul activităților specifice. Relația acestui concept cu sistemul de management este una de tipul parte – întreg, acesta fiind un subsistem al managementului strategic. La rândul său este obiect al funcțiilor manageriale, fiind supus planificării strategice de marketing, organizării și control – evaluării. Dintre nenumăratele sale componente, se pot detașa cele ce constituie obiect al planificării strategice, ca parte a mecanismului de funcționare al firmei, și anume: „segmentarea, poziționarea, strategiile de piață”, dar și acelea ale mix-ului, tratate distinct, în cele ce urmează.

a) Segmentarea constituie un concept complex, fără de care devine puțin posibilă înglobarea marketingului în derularea activităților curente ale firmei. Numeroasele semnificații și utilizări ale acestui concept la nivel de marketing și management fac din el un concept complex. În viziune de marketing, segmentarea constituie o metodă utilizată în cercetarea de piață având ca principal obiectiv găsirea segmentelor ce alcătuiesc piața firmei. Aceasta a început să se utilizeze ca urmare a existenței necesităților de corelare practică a ofertei de bunuri și servicii, care este redusă din punct de vedere sortimental, cu cererea, caracterizată de diversitate, în cele mai multe cazuri.

b) Poziționarea constituie un concept cu multiple valențe, ce are ca rol direcționarea strategică a activității de piață a firmelor. Ca tehnică a marketingului fundamentul construcției sale este imaginea pe care consumatorul și-o formează despre produs sau serviciu, despre marcă sau firmă, etc., imagine determinantă pentru poziția pe piață a oricărei firme. Așadar, eforturile depuse la nivel de firmă prin toate componentele structurii sale vor avea ca scop final crearea unei imaginii considerabil mai bune față de concurență. Rezultă că, strategiile de poziționare au un grad de generalizare mai ridicat față de strategiile de produs, de preț, de promovare, sau de distribuție, încadrarea lor fiind făcută corespunzător acestui fapt la nivelul sistemului de management. Așadar, poziționarea nu presupune abordarea izolată, ci o abordare făcută prin intermediul mecanismului de funcționare al firmei, sub forma de componentă strategică a sistemului de management. Sistemul de comunicație deține, de altfel, un rol hotărâtor în cadrul poziționării, și tocmai de aceea poziționarea are în operaționalizare, două nivele ierarhice, conform figurii 1.4:

Figura 1. 4. Nivele ierarhice adoptate în operaționalizarea poziționării

În esență, însă, poziționarea constă în obținerea unei puternice diferențieri față de concurență, ceea ce nu poate avea loc fără o diferențiere a produsului, o diferențiere a prețului sau a distribuției. Tocmai de aceea devine necesară și totodată obligatorie, pentru managerul organizației, înțelegerea corectă a conceptului de „poziționarea”, fiind mai mult decât o problemă de marketing.

c) Mix-ul de marketing

Uzual, așa cum Neil Borden definea în 1964 și Mc Carthy reformula în anul 1965, mix-ul de marketing ia naștere din combinarea rațională a celor patru „pilonii” sau elemente esențiale în atingerea de către firmă a obiectivelor de piață, și anume: produsul, prețul, promovarea și distribuția. Aceasta pentru că, de exemplu, unei producții de calitate trebuie să i se aloce surse de informare corectă, completă și la timp, element specific conceptului de promovare și implicit a celui de comunicare. În același timp, o firmă poate executa produse corespunzătoare cererii, calitativ, cantitativ și ca preț, poate dispune de o promovare completă, corectă și la timp, și totuși să se lovească de insuccesul datorat dificultăților de întâlnire dintre produs și consumator, aspect ce a condus la apariția și dezvoltarea conceptului de distribuție. În acest fel, factorul cheie în succesul orientării activității pe piață îl constituie includerea strategiilor mix-ului de marketing la nivelul sistemului de management în cadrul firmei, prin intermediul acțiunii de plasare a acestora către nivelele decizionale corespunzătoare.

1.2.3. Marketing tactic

Conceptul de marketing tactic, mai rar întâlnit rar în literatura de specialitate, față de conceptele deja prezentate, face referire la activități executate în mod curent, prin intermediul cărora are loc operaționalizarea direcțiilor exprimate prin componentele de management și marketing strategic. Definitorii pentru acest concept sunt elementele următoare: încadrare în liniile strategice generale, durată scurtă, și caracter concret al acestora. Ca părți ale programelor de marketing componentele tactice poartă denumirea de activități. Forma cea mai înaltă de operaționalizare a marketingului tactic o constituie programele de marketing, ce sunt formate dintr-o serie de acțiuni având natură tactică.

1.3. Orientările companiei în raport cu piața

Piața este definită ca loc al confruntării cererii cu oferta, incluzând nu doar cumpărătorii efectivi ci și pe cei potențiali ai unui produs sau serviciu. Din această perspectivă, momentele principale ale conceptului de marketing rezidă în succesiunea următoare de elemente: necesitate – dorința – cerere – produs – schimb – piețe. Marketingul, în sine, constituie o activitate ce își propune să influențeze elementele anterior enumerate, cu finalitatea de a satisface pe deplin necesitățile și cerințele oamenilor, cu condiția maximizării avantajelor obținute de furnizor.

Managementul marketingului se definește ca o succesiune de activități ce țin de „analiza, planificarea, implementarea și controlul programelor” ce au ca destinație crearea stabilirea și menținerea de schimburi profitabile cu clientela țintă, în scopul atingerii obiectivelor fixate de organizație.

Cinci sunt viziunile diferite prin care Kotler apreciază că o firmă conceptualizează stabilirea unui echilibrul de natură dinamică între cerere și ofertă, enumerate în figura 1.5.

Figura 1. 5. Cele cinci viziuni de conceptualizare a echilibrului dinamic cerere-ofertă în viziunea lui Philip Kotler

Un detaliu ce se impune a fi precizat este acela că anterior enumeratele concepții, deși au sisteme referențiale de timp diferite, pot însă coexista.

1.3.1. Concepția de producție

Cea mai veche viziune de marketing asupra stabilirii echilibrului cerere – ofertă este fără doar și poate concepția de producție. Aceasta se bazează pe supoziția că pe o piață dată consumatorii vor prefera acele produse caracterizate prin disponibilitate și prin preț scăzut.

Pornind de la această concepție s-au elaborat și implementat strategii de eficiență care duc la o scăderea exponențială a costurilor pe unitatea de produs, în cazul în care volumul producției crește semnificativ. O serie de strategii s-au dovedit utile la nivelul industriilor cu producție de masă; acestea au vizat utilizarea în întregime a computerelor și roboților, ceea ce a dus la o creștere vizibilă a productivității, și scăderi drastice de costuri pe unitatea de produs.

1.3.2. Concepția de produs

La baza concepției de produs stă performanța ofertei și calitatea produselor oferite. Aceste caracteristici, prin ele însele ar trebui să se constituie într-un determinant intrinsec, chiar singular al preferințelor clientelei, determinându-i-i pe aceștia să devină cumpărători. O astfel de concepție poate da rezultate bune la nivelul unei piețe nesaturate, cu sensibilitate la calitate și inovare, însă lucrurile nu mai stau la fel în cazul piețelor saturate, cu concurență intensă.

Un mare dezavantaj al acestei concepții este, așa cum Philip Kotler afirma că poate conduce la fenomenul de „miopie de marketing”.

1.3.3. Concepția de vânzare

La baza concepției de vânzare se află ideea stimulării dinamicii echilibrului dintre cerere și ofertă prin focalizarea firmei mai întâi pe procesul de vânzare și mai apoi pe promovarea produselor. În cazul in care firmele dispun de o capacitate excedentară a producției sau sunt comercializate produse cu o cerere relativ scăzută se impune o promovare agresivă a concepției de vânzare.

Din perspectivă strategică, la baza concepției de vânzare stă o politică de control a pieței producătorilor și produselor, ce nu dă importanță cerințelor reale ale cumpărătorilor. În acest context, modelul promovat prin marketing rămâne acela de a vinde ceea ce se produce convingând clienții să cumpere produse și servicii.

1.3.4. Concepția de marketing

Patru constituie elementele ce stau la baza concepției de marketing, și anume: piața-țintă, nevoile clientului, marketing integrat și obținerea de profituri prin satisfacerea cerințelor clientului. Alegerea segmentului pe care o firmă va evolua este un aspect esențial, necesar a se executa cu o deosebită atenție, pentru că piața este o țintă practică, esențială oricărei firme, și tocmai de aceea se impune pregătirea programelor de marketing în concordanță cu caracteristicile pe care piața firmei le are.

După modalitatea în care se încearcă a se răspunde nevoilor clienților distingem mai multe tipuri de marketing.

În cazul în care firma răspunde în mod direct unor cerințe exprimate se utilizează un marketing reactiv, apărut ca reacție a firmei la nevoile cunoscute ale clienților săi.

În perspectiva în care nevoile clienților nu sunt încă cunoscute, dar se pot intui, firma aplică un marketing anticipativ, a cărui eficiență este direct dependentă de capacitatea de analiză și proiecție în viitor a nevoilor manifestate de clientelă. Există și firme ce au demonstrat că aceste bariere pot fi depășite, prin inducerea sau generarea de noi nevoi clienților potențiali, cum este cazul firmelor ce practică un marketing creativ.

1.3.5. Concepția de marketing social

O altă concepție, de o dată mai recentă, este concepția de marketing social. Apariția sa a avut loc ca o reflecție a necesității de axare nu numai pe nevoile individuale, ci și pe binele social. Prin această concepție marketeri sunt încurajați să țină în aplicarea practicilor lor de marketing de considerentele sociale și etice.

Trei sunt tipurile de interese de care trebuie să țină cont aceștia, însă ele sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesul manifestat de firmă în obținerea unui anumit profit, interesul clienților de a obține cât mai multă valoare prin ceea ce cumpără și interesele societății, per ansamblu.

CAPITOLUL II.

Organizarea activității de marketing

2.1. Cadrul general de abordare a organizării activității de marketing

Schimbările produse la nivelul pieței de la cea a producătorului/vânzătorului la cea a cumpărătorului au constituit impulsul de bază în crearea unui val de literatură ca o promisiune referitoare la salvarea managerială prin adoptarea conceptului de marketing. În ultimă instanță, indiferent de domeniul de activitate, firmele, s-au „prins de acest fir de pai”, astfel încât numărul angajaților implicați în marketing a crescut. Putem face astfel simpla deducție asupra rolului esențial al structurii organizatorice a firmei în succesul aplicării marketingului. Conceptele noi referitoare la organizarea activității firmelor în general, și a activității de marketing în special, sunt necesare în scopul adaptării cu succes la schimbările semnificative din mediul de afaceri.

Progresele pe care domeniul I.T. și al telecomunicațiilor le-au înregistrat, alături de tendința vădită de globalizare a concurenței, de creșterea continuă a exigențelor cumpărătorului în ceea ce privește operativitatea și satisfacerea nevoilor sale și importanța crescândă a activității de service au impus firmelor reconsiderarea modului de organizare a propriilor activități. Acest fapt a dus la apariția unor noi structuri organizatorice, cu rolul de a răspunde necesității includerii marketingului în practica economică, structuri ce urmăresc rezolvarea succesivă de probleme ce țin de: stabilirea locului activității de marketing în sistemul organizatoric al firmei, delimitarea atribuțiilor și a sistemului de relații cu celelalte componente din structura organizatorică, organizarea internă a direcției de marketing, încadrarea cu personal de specialitate și stabilirea criteriilor de performanță a activității desfășurate.

2.2. Locul activității de marketing în structura organizatorică a firmei

Sistemul organizatoric într-o întreprindere modernă are ca determinanți existența, acțiunea și influențele unui sistem de factori obiectivi și subiectivi, endogeni și exogeni, de durată sau conjuncturali. În acest context, organizarea activității de marketing poate fi diferită de la o unitate la alta, reflectând gradul în care concepția de marketing este încorporată la nivelul organizării generale a firmei. În timp, practica mondială a consfințit forme organizatorice constituind tot atâtea etape ale nivelului organizării activității de marketing în întreprindere.

Ca rezultantă, în activitatea practică, în aceeași perioadă de timp se regăsesc variate moduri de organizare și desfășurare a activității de marketing, ale căror determinați sunt condițiile tangibile, potrivite specificului fiecărei unități economice. Variatele forme de organizare ale activității de marketing sunt reflecții ale opțiunilor de dispersare sau concentrare ale acesteia, așa cum și nivelul ierarhic atribuit este. Figura 2.1. prezintă un mod de organizare a activității de marketing în compartimente nespecializate:

Figura 2. 1. Organizarea activității de marketing în compartimentele nespecializate

Sursa: După informații din Balaure Virgil (coordonator), Marketing, Ediția a doua revăzută și adăugită, Ed. Uranus, București, 2002, p. 529.

La nivelul activităților practice de marketing există o serie de formule principale de organizare, detaliate după cum urmează:

a) Derularea activităților de marketing la nivel de compartimente tradiționale, și anume: planificare, organizare, producție, desfacere (vânzări), în compartimentul de vânzări derulându-se cele mai multe acțiuni de marketing.

b) Cel de-al doilea stadiu al evoluției organizării de marketing cuprinde gruparea celei mai mari parți a activităților de marketing într-un compartiment tradițional – de obicei, cel de vânzări. În genere, majoritatea activităților derulate în precedent în alte compartimente trec în subordinea celui de vânzări. În cadrul compartimentului de vânzări se vor constitui sectoare specializate de marketing, în timp ce celelalte activități care țin de proiectarea și dezvoltarea produselor, de distribuția fizică sau controlul stocurilor vor rămâne în competența altor compartimente.

c) Cel de-al treilea stadiu din evoluția organizării de marketing îl constituie, fără doar și poate, construirea unui compartiment specializat în marketing la nivel de structură organizatorică a întreprinderii. Acesta va fi subordonat în mod direct managementului firmei, iar în cadru său vor fi grupate toate activitățile de marketing. Astfel marketingul devine funcție a întreprinderii, ca formă adecvată a desfășurării efective și eficiente a activității firmei, conform concepției de marketing, respectiv devine un marketing integrat.

d) Rolul de stat major al activității de marketing la nivelul structurilor organizatorice din întreprinderea modernă a fost consacrat prin crearea unor direcții de marketing. Pentru că dețin mijloacele de care este nevoie, dar au și un pronunțat rol decizional, direcțiile de marketing derulează numeroase activități din sfera variată a acelora ce sunt de o decisivă importanță pentru activitatea unităților economice. Astfel de activități cuprind, conform figurii 2.2:

Figura 2. 2. Activități derulate în direcțiile de marketing, după Balaure V.

Activitatea direcțiilor de marketing este astfel concepută încât să se încadreze într-o viziune funcțională sau operațională, subordonându-și activitățile de piață, în scopul asigurării conectării activității întreprinderii la dinamica relațiilor de piață și pentru a se atinge performanțe economice de un nivel ridicat.

e) În ultimă instanță, organizarea de marketing, după unii specialiști, poate atinge un nivel avansat prin intermediul adoptării „întreprinderii de marketing”, ca ultim stadiu al evoluției sale, când structurile organizatorice ale întreprinderii, în ansamblul lor derulează orice acțiune în viziunea de marketing, deja cunoscută și pusă în aplicare de întregul personal.

În concluzie, se constată că organizarea activității de marketing poate avea loc nu doar sub forma structurilor organizatorice tradiționale, ci și ca structuri distincte ale întreprinderii, ce îmbracă forma direcției, serviciului sau compartimentului de marketing. Diferența constatată este că în primul caz, orientarea de marketing a activității întreprinderii este asigurată direct de către organele de conducere ale acesteia, iar în cel de-al doilea, activitățile de marketing, în totalitatea lor, revin în sarcina direcției sau compartimentului de marketing, ce deține deja un rol și o poziție bine stabilite în sistemul de organizare al întreprinderii.

2.3 Structura internă și personalul compartimentului de marketing

2.3.1. Structura internă a compartimentului de marketing

La modul general, se poate opta pentru abordarea structurii organizatorice a unei întreprinderi având ca punct de plecare complexitatea, standardizarea și centralizarea sa. Pe de altă parte această structură va fi direct dependentă de dimensiunea întreprinderii, de utilajele tehnologice deținute și de natura mediului intern și extern în care își va derula activitatea. Ca urmare, se pot defini diferite structuri, cu variate forme de grupare, în care vor fi incluse activitățile specifice marketingului. Pentru aceasta, structurile de marketing solicită o organizare internă strictă și o structură corespunzătoare a personalului de specialitate.

Organizarea internă a compartimentului de marketing implică înființarea în cadrul său de sectoare sau colective care să trateze probleme distincte. O multitudine de factori, cum sunt profilul întreprinderii, complexitatea activităților desfășurate, specificul mediului în care acționează sau calitățile specialiștilor din cadrul compartimentului de marketing, determină împărțirea îndatoririlor fiecăruia dintre sectoare, dar și dimensiunea, respectiv componența lor. În activitatea practică s-au evidențiat multiple tipuri de organizare internă a compartimentului de marketing, fiecare dintre ele având ca fundament un anumit criteriu de structurare. Cele mai des utilizate criterii se referă la următoarele aspecte: aria geografică, funcțiile sau activitățile de marketing, produsele fabricate ori comercializate, segmentul de clienți sau consumatori căruia îi sunt destinate produsele. În funcție de aceste criterii distingem următoarele tipuri de structuri organizatorice:

1. Organizarea funcțională, la baza căreia stau funcțiile marketingului, astfel încât, compartimentul de marketing se împarte pe sectoare, birouri, servicii, colective, în funcție de specificitatea activităților de marketing desfășurate. O astfel de organizare prezintă avantajul că se asigură specializarea personalului, dar dezavantajul că, coordonarea acțiunilor atunci când devin prea diversificate, se face cu dificultate, afectând eficiența în sensul diminuării sale. Există, în practică, două variante ale acestei organizări:

a. Organizarea funcțională lineară (Anexa 1), potrivit căreia toate sectoarele sunt direct subordonate șefului compartimentului. Acest tip de organizare va obține rezultate scontate doar în cazul în care este vorba de o producție omogenă, cu cerere omogene, deoarece este o tipologie structurală cu o dificilă coordonare a acțiunilor;

b. Organizarea funcțională arborescentă (Anexa 2), care vizează organizarea pe mai multe clase; inițial în două sectoare: funcțional și operațional, care mai apoi, la rândul lor sunt organizate potrivit naturii problemelor ce trebuie contracarate. O astfel de organizare este utilă unităților specializate, între care amintim: firme de import-export, institute, caracterizate din punct de vedere organizatoric prin derularea de activități sunt strict specializate, rezultând atribuții minime pentru fiecare dintre specialiști.

2. Organizarea în funcție de piețe zonale (Anexa 3) se fundamentează pe criteriul geografic, fiind practicată în desfacerea produselor relativ omogene pe diverse piețe eterogene. Ca regulă, sectoarele constituite vizează, pe de o parte piața externă, iar pe de alta cea internă, iar fiecare dintre acestea, la rândul lor poate avea subsectoare pentru mediul urban, respectiv, pentru cel rural. Sectorul pieței externe poate fi diferențiat în funcție de zone geografice, de limbă sau chiar legislație. Acest tip de organizare este avantajos prin prisma rapidei adaptări la acțiunile concurenților, dar și prin aprofundata cunoașterea a specificului pieței.

3. Organizarea pe produse (Anexa 4) își dovedește eficiența la nivelul întreprinderilor mari, ce prezintă o producție diversificată, o clientelă omogenă cu canale de distribuție specifice. Acest tip de organizare solicită existența de colective specializate pe produsele din nomenclator, fiecare dintre aceste colective fiind conduse de către responsabilul de produs, care poartă denumirea fie de „șef de produs” , fie de „șef de marfă” și poartă răspunderea întregii activități de întocmire și punere în aplicare a strategiei și planului de marketing aferente fiecărui produs, elaborării de recomandări ce vizează mărimea cifrei de afaceri și a profitului pe produs, strategia de preț a acestuia, programele de dezvoltare, cele de promovare, studiile de piață și de concurență.

O astfel de organizare solicită existența de personal policalificat, combinată cu organizarea funcțională a compartimentului de marketing, prin formarea de colective specializate pentru fiecare dintre funcțiile marketingului, specialiștii de la nivelul grupei de produs având legături cu omologii lor de la nivelul societății comerciale. O astfel de situație solicită utilizarea unui număr mare de angajați, ceea ce conduce la costuri mari și o funcționare dificilă a fiecăreia dintre structuri, dar este avantajoasă prin prisma faptului că duce la o politică coerentă la nivel de produs.

4. Organizarea „combinată” pe structuri rezultante, care constituie o îmbinare a structurilor, potrivit condițiilor concrete din întreprindere, depinzând atât de particularitățile sale interne cât și de mediul în care își derulează activitatea. O astfel de organizare, de tip matricial, are ca principal obiectiv crearea unei structuri funcționale combinate cu aceea bazată pe existența responsabililor de produs și pe zonarea geografică, ce asigură coordonarea activităților practice. O astfel de organizare solicită existența unui număr mare de contacte, în consecință formarea unor echipelor adecvate.

5. Structuri ad-hoc ale activității de marketing, sunt structuri flexibile, temporar constituite, pentru tratarea de situații specifice. Îmbracă forma grupelor operative care regrupează specialiști cu funcții diferite, pentru realizarea de proiecte de o complexitate scăzută descentralizate, fără capacitate decizională, având misiunea de a elabora programe și a formula recomandări organelor de decizie. O astfel de organizare este aplicabilă și la nivelul micilor întreprinderi fără compartiment de marketing.

În concluzie, practica economică relevă aspectul că cea mai frecvent utilizată formulă de organizare internă la nivelul compartimentului de marketing este aceea fundamentată pe criteriul „funcțiilor și activităților de marketing”. Cu toate că, tipul de organizare adoptat la nivelul compartimentului de marketing are o influență deosebită în eficiența activități, rolul primordial i se cuvine personalului cu care acest compartiment al întreprinderii este încadrat.

2.3.2. Personalul compartimentului de marketing

Referitor la personalul încadrat în compartimentul de marketing, se impune precizarea că acesta trebuie să posede cunoștințe temeinice de specialitate, alături de o multitudine de calități, reflectate la nivel de profesiogramă a specialistului în marketing. În compartimentul de marketing vor fi incluși specialiști pe diverse profesii: informaticieni, economiști, sociologi, ingineri, etc., care, indiferent de specializare, vor parcurge, în mod obligatoriu cursuri complete de marketing, înaintea încadrării lor pe posturile aferente.

De o deosebită importanță în ceea ce privește calitatea și eficiența activității compartimentului de marketing, după stabilirea structurii interne și încadrarea sa cu personal de specialitate, este etapa definirii cu claritate a criteriilor de performanță pentru fiecare dintre titularii de post. Se impune așadar, pentru atingerea de performanțe ridicate, riguroasa și concreta formulare a cerințelor specifice fiecărui post, prin precizarea criteriilor utilizate în evaluarea și cuantificarea performanțelor atinse de titularii individuali ai posturilor, precum și sancțiunile sau recompensele ce corespund rezultatelor obținute.

Nu doar formularea criteriilor este foarte importantă în evaluarea specialistului de marketing, ci și aptitudinile pe care acesta le demonstrează în depășirea eventualelor obstacole de ordin administrativ sau datorate rutinei, dar și costurile aferente obținerii rezultatelor per ansamblu.

În practică, utilizarea pe scară largă a activității de marketing la nivel de întreprindere subliniază aspectul că nu există criterii general valabile sau niveluri de performanță aplicabile oricărei organizații. Acestea se vor stabili în mod distinct, în funcție de specificul întreprinderii, de perioada temporară, de obiectivele urmărite de acesta, de opțiunile strategice adoptate, etc., însă întotdeauna în concordanță cu acestea. În orice caz, stabilirea acestor criterii de performanță revine în mod expres managementului întreprinderii.

CAPITOLUL III.

Politici de marketing

Guy Serraf sintetiza într-un mod deosebit de sugestiv utilitatea și necesitatea pe care abordarea problemelor în viziunea de marketing o deține: „întreprinderile bogate nu fac marketing pentru că au bani, ci au bani pentru că fac marketing”.

Politica de marketing a firmei include cadrul general de acțiune al acesteia, în scopul realizării producției sale, per ansamblu. La nivelul politicii de marketing se includ o serie de strategii, de instrumente și tactici concrete de acțiune. Patru sunt politicile fundamentale ce se subsumă politicii globale de marketing a firmei, și anume: politica de produs, politica de preț, politica de distribuție și politica promoțională.

Ca și componentă a politicii de marketing, strategia de marketing adună în cuprinsul său mijloacele planificate a se utiliza de către firmă în procesul atingerii obiectivelor de piață propuse, în acord cu liniile mari ale politicii de marketing anterior stabilite.

3.1. Strategia de piață

Strategia de piață constituie, adesea, componenta cu importanța cea mai ridicată în strategia generală de dezvoltare a întreprinderii. Acesta este principalul mijloc de fixare sintetică a raportului întreprindere – mediu ambiant și a poziției întreprinderii în cadrul mediului, potrivit finalităților stabilite, în condiții de unei eficiență.

O strategie de piață potrivită este aceea prin care întreprinderea selectează în mod corect segmentele către care se direcționează eforturile de marketing, și cărora le furnizează produsul potrivit, la locul potrivit, la prețul potrivit, printr-o promovare corespunzător efectuată, urmărind atingerea obiectivelor pentru o anumită perioadă. Rezultă că, formularea strategiei de piață este punctul nodal în cadrul programării de marketing.

Patru sunt componentele strategice ce definesc relația produse – piețe actuale – piețe viitoare ale întreprinderii și ce caracterizează traiectoria întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite și evoluția în timp a acesteia, detaliate în cele ce urmează, în figura 3.1.

Figura 3. 1. Componentele strategice ce definesc relația produse – piețe actuale – piețe viitoare ale întreprinderii și caracteristicile lor

Câteva explicații suplimentare se impun figurii 3.1. și anume:

*Legat de ce-a de-a doua componentă, în mod schematic, creșterea volumului vânzărilor se poate face astfel: cu produse actuale pe piețe actuale, cu produse actuale pe noi piețe sau noi segmente de piață, cu produse noi pe piețe actuale; cu produse noi pe piețe noi sau segmente noi.

*Referitor la cea de-a treia componentă, o condiție necesară a fi îndeplinită anterior specificării avantajului competitiv al întreprinderii este aceea de definire a segmentelor de piață ce dețin potențialul de creștere cel mai ridicat, concomitent cu definirea cerințelor ce asigură succesul fiecăruia dintre aceste segmente, luat individual.

3.2. Politica de produs

Politica de produs face referire la conduita adoptată de către întreprindere relativ la elementele legate de dimensiuni, structură și evoluție a gamei de produse și servicii, obiect al activității proprii, în raport permanent cu cerințele mediului de piață, și tendințele ce se manifestă la nivelul concurenței.

Prin oferta expusă la nivel de piață, întreprinderea, la rândul său, devine un participant activ la modelarea cererii agenților economici și populației.

În obiectul de activitate al politicii de produs sunt incluse bunurile economice în general, indiferent că este vorba de bunuri sau bunuri nominale.

La modul cuprinzător, politica de produs se defalcă, conform figurii 3.2., pe trei componente, astfel:

Figura 3. 2. Componentele politicii de produs

Sursa: După informații din Balaure Virgil (coordonator), Marketing, Ediția a doua revăzută și adăugită, Ed. Uranus, București, 2002, p. 329.

Între cele trei componente se stabilește o condiționare strânsă, toate deciziile antrenate completând conținutul politicii de produs. În funcție de conținutul lor tematic, se remarcă următoarele cinci ansambluri sub forma cărora activitățile ce intră în componența politicii de produs se pot grupa, conform figurii 3.3:

Figura 3. 3. Activitățile componente ale politicii de produs

Sursa: După informații din Balaure Virgil (coordonator), Marketing, Ediția a doua revăzută și adăugită, Ed. Uranus, București, 2002, p. 330.

Pentru o mai bună înțelegere a termenilor, cele cinci ansambluri sunt explicate în cele ce urmează.

a) Cercetarea produsului – ca o componentă de sine stătătoare a studiilor de piață, vizează acțiuni de analiză a calității produselor în fabricație sau pentru vânzare, studiul asupra etapei de viață economice a acestora, analiza asupra traiectoriei circulației produselor, precum și acțiuni de urmărire a acestora în perioada de utilizare și în consum. Aceste analize sunt întregite cu acelea referitoare la poziționarea produselor, poziționare ce se referă la evaluarea comparativă a produselor concurente având ca destinație satisfacerea acelorași trebuințe, și care sunt o reflecție a capacității fiecărui produs de a se valorifica față de celelalte printr-o diferențiere de natură obiectivă sau imaginată de consumator.

b) Activitățile inovatoare constituie principala orientare ofensivă pe care politica de produs o poate manifesta. Inovația se referă nu doar la produs, ci și la stimularea capacităților de creație la nivelul cercetării și producției, la descoperirea unor noi materii prime și la progresul activităților de service, altfel formulat, la crearea unui climat caracterizat de inovație la nivelul tuturor compartimentelor întreprinderii, participant în mod direct la realizarea tehnico-economică a noului produs/serviciu.

c) Toate operațiunile prin intermediul cărora la nivel de întreprindere producătoare se atribuie identitate bunurilor create, constituie apanajul activității de modelare a produsului. Această modelare vizează de fapt conceperea și execuția sub formă de prototip sau de machetă a întregului ansamblu de componente ce conturează viitorul produs.

d) Asigurarea legală a produsului cuprinde totalitatea acțiunilor juridice de protejare a acestuia împotriva contrafacerilor. Acest ansamblu determină permanenta responsabilitate a producătorului pentru păstrarea nemodificată, așa cum cere etalonul, a performanțelor calitative pe care produsul le oferă, pe întreaga sa durată de viață. Modalitatea de asigurare a mărfii cea mai utilizată o constituie, în acest sens, înregistrarea mărcii, modalitate ce manifestă puternice valențe personalizatoare pentru produs, și îl detașează din rândul bunurilor anonime.

e) O a cincea componentă a politicii de produs o reprezintă atitudinea față de produsele vechi. Aceasta se referă la preocuparea întreprinderilor față de starea produselor depășite, cu rentabilitate diminuată. Se impune cunoașterea în permanență a rentabilității individuale pentru produsele în fabricație, a gradului de amortizare pentru mijloacele fixe utilizate în producția lor, dar și a contribuției în totalul beneficiilor întreprinderii.

3.3. Politica de preț

Ca și componentă a mix-ului de marketing, prețul are un rol și o situație mai deosebită la nivelul său, comparativ cu celelalte trei componente (produs, distribuție, promovare). Acesta deoarece nu îmbracă forma de variabilă pur endogenă, stabilită doar de întreprindere, nefiindu-i nici element străin. Pentru că punctul de plecare al strategiei de marketing îl constituie strategia de piață, politica de preț capătă sens doar proiectată în corelație cu atitudinea globale a întreprinderii față de piață prin raportare la „obiectivele strategiei de piață”. Chiar și în situația întreprinderilor cu profil asemănător, se poate particulariza și diferenția strategia de preț. Opțiunile în acest caz vor fi totuși limitate față de situația tacticilor de prețuri. În general, criteriile implicate în diferențierea strategiei fac referire la nivelul, stabilitatea și diversitatea prețurilor.

Combinând alternativele ce revin fiecărui criteriu, se obțin tipuri diverse de strategii de prețuri, fiecare cu variantele sale concrete.

a. Nivelul prețurilor, este un criteriu ce determină strategia, de acesta depinzând aderența produselor și serviciilor la piață și implicit gradul de accesibilitate pentru consumatori. Întreprinderea poate practica strategii de prețuri înalte, de prețuri moderate sau prețuri joase, diferențierea acestora realizându-se și în funcție de modalitatea concretă avută în vedere la stabilirea lor. Trei la număr sunt orientările ce se pot utiliza în stabilirea nivelului de preț pentru produse, și anume: după costuri, după cerere sau după concurență.

b. Orientarea după costuri a prețului este una rațională. Pornește de la ideea că prețul trebuie să fie format din costuri și beneficiu net. O astfel de orientare poate genera fie un nivel unic al prețurilor, fie niveluri diferențiate de preț. Urmare a schimbării relative a componentelor pe unitatea de produs, simpla aplicare a acestei metode poate fi una periculoasă. Tocmai de aceea este utilizat calculul costului marginal, a a pragului de rentabilitate, dar și a anticiparea volumului de vânzări. Deciziile ce fac referire la politica de preț sunt unele de natură tactică, ce au la bază, cu precădere, atât strategia de preț fundamentată, cât și cota de piață pe care întreprinderea dorește să o atingă.

c. Rabaturile constituie o componentă de vădită importanță, concretizată în reduceri ale prețurilor de bază. Formele principale de aplicare a rabaturilor includ: rabaturi acordate intermediarilor, rabaturi la cantități cumpărate, rabaturi acordate pentru momentul și cuantumul achitării facturilor, rabaturi aferente activităților promoționale.

d. Poziția geografică a clienților constituie o altă componentă concretă a politicii de preț. În acest context prețurile sunt stabilite ținându-se cont de aspectele ale logisticii mărfurilor, cu accent pe variante de acoperire a cheltuielilor de transport.

Sunt trei variante în care ele pot fi suportate de la producători și cumpărători: pot fi suportate fie de distribuitori, fie de producători, fie partajate între cei doi. Ca urmare, la nivel de piață sunt practicabile următoarele categorii de prețuri, conform figurii 3.4:

Figura 3. 4. Categorii de prețuri la nivel de piață

e. În politica prețurilor se face diferențierea dintre politica prețului unic și a prețurilor variabile.

f. Politica de prețuri se referă și la practicarea de prețuri după gama de produse ori servicii.

g. Politica de prețuri face trimitere și la nivelul deciziilor tactice cu privire la politica revânzărilor și păstrarea unui nivel relativ asemănător al prețului final.

h. Uneori politica prețurilor abordează reducerea temporară a prețului unora dintre produse, pe toate punctele de vânzare sau pe un număr limitat, în scopul atragerii mai multor consumatori de mărfuri și la mărfuri la care nu s-au aplicat reducerii. Per total, vor crește vânzările, și cu acestea și profitabilitatea.

i. Politica garanțiilor relative la declinul prețului este o practică ce vizează uniformizarea fluctuațiilor sezoniere ale cererii pentru unele categorii de produse și servicii.

j. Prețurile orientate după competiție este o componentă a politicii de prețuri, cu rolul de a trasa strategia de preț a unei firme, aliniind-o realității concurențiale de la nivelul pieței.

k. Politica prețurilor include și practicarea de prețuri psihologice, adresate laturii emoționale a proceselor decizionale ale consumatorilor. Astfel de prețuri includ: prețul tradițional, prețul impar, prețul de prestigiu.

l. Politica prețurilor ofertelor speciale, vizează de fapt reduceri ale prețurilor pentru mărfuri ce urmează a fi soldate.

3.4. Politica de distribuție

Noțiunea de distribuție a fost utilizată în marketing pentru a indica atât conținutul cât și mecanismul sferei economice ce desemnează spațiul și timpul dintre activitățile de producție și consum. Conceptul de distribuție este atribuit „traseului” parcurs de produse și servicii pe piață, până la consumatori. Ceea ce în termeni de marketing este denumit „canal de distribuție” include participanți la circulația treptată a mărfurilor pe parcursul traseului, între producător, intermediarii și consumator.

Mai apoi, conceptul de distribuție face referire la totalitatea operațiunilor marcând deplasarea succesivă a mărfurilor între agenții de piață, culminând cu „intrarea lor definitivă în sfera consumației”.

O funcție de bază a distribuției o reprezintă organizarea actelor de vânzare-cumpărare, prin care, concomitent mișcării efective a mărfurilor se produce schimbul de proprietate asupra lor, transferul succesiv al acestora de la producător către consumator.

Canalul de distribuție este cel ce facilitează transmiterea produselor prin diverse organizații, de la locul producerii lor, la locul consumului. Într-un canal de distribuție există două componente obligatorii, și anume: producătorul si consumatorul. Acestora li se mai pot adăuga unul său mai mulți intermediari. Prezența intermediarilor s-a impus ca o necesitate urmare a eficienței ridicate în furnizarea de mărfuri piețelor-țintă costurilor reduse de transfer al mărfurilor la consumatori. Tipurile principale de canale de distribuție din cadrul pieței interne sunt incluse în figura 3.5.

Figura 3. 5. Canale de distribuție în distribuția internă

Cele trei variante de canale de distribuție anterior prezentate nu sunt singurele prin care mărfurile pot ajunge la piața-țintă, în distribuția internă, existând și altele, cu mai multe niveluri intermediare.

Studiate în ordinea complexității lor, dar și după numărul de niveluri intermediare, canalele de distribuție a mărfurilor în distribuția externă se pot împărți așa cum reiese din figura 3.6:

Figura 3. 6. Canale de distribuție în distribuția externă

Întocmirea politicii de distribuție la nivel de firmă, conform obiectivelor sale de marketing, nu înseamnă numai fixarea canalelor de distribuție, ci și creionarea strategiei și tacticii distribuției fizice și a logistici mărfurilor.

În practică se constată că deciziile luate cu privire la politica e distribuție au profunde implicații la nivelul costurilor de marketing, dar și asupra calității activității întreprinderii, precum și a gradului de satisfacere a consumatorilor sau respectiv a utilizatorilor, cu bunuri și/sau servicii. Din acest punct de vedere la nivelul întreprinderilor de producție, sistemul logistic are trei componente majore, reprezentate grafic în figura 3.7:

Figura 3. 7. Componente majore ale sistemului logistic

În esență, logistica presupune conectarea acestor trei componente.

Distribuția fizică denumită și logistica marketingului include așadar, potrivit autorilor Kotler și Armstrong „planificarea, implementarea și controlul fluxului fizic de materiale, produse finite, informații între punctul de origine și punctul de consum, în scopul satisfacerii nevoilor clientului și obținerii unui profit corespunzător”.

Întocmirea strategiei de distribuție solicită atât găsirea canalelor de distribuție potrivite, cât și a modalităților de desfășurare a acțiunilor logistice.

Alegerea unei variante strategice nu se va face întâmplător, ci ca rezultantă a unei abordări sistemice. Astfel, formularea strategiei de distribuție la nivelul întreprinderilor producătoare va impune o succesiune de etape, ce începe cu identificarea exigențelor pieței-țintă, și se finalizează cu alegerea variantei adecvate.

a. Identificarea exigențelor clienților față de serviciile de distribuție.

b. Fixarea obiectivelor la nivelul strategiei de distribuție.

c. Găsirea alternativelor la nivel de strategii de distribuție.

d. Estimarea alternativelor strategice și alegerea celor potrivite.

3.5. Politica de promovare

Derularea unei activități de marketing moderne presupune nu doar crearea unui bun produs, fixarea unui preț adecvat și atractiv și plasare mărfii către consumatori, ci o comunicare eficientă cu clienții. Două la număr sunt canalele utilizate în comunicare: unele sunt personale și altele impersonale. Detaliind, se poate extrage ideea că:

(a) pe de o parte canalele de comunicare personale solicită existența a doi sau mai mulți oameni care să comunice în mod direct: față în față, telefonic, prin poștă sau mijloace electronice. Aceste canale își dovedesc eficiența printr-o transmitere a mesajului și a răspunsului la acesta.

(b) pe de altă parte, canalele de comunicare impersonale cuprind mijloace de transmitere a mesajelor private de contactul personal. Între aceste canale se includ principalele mijloace de comunicare, evenimentele și atmosfera.

Comunicarea impersonală îi influențează în mod direct pe cumpărători; totodată, utilizarea mijloacelor de informare în masă are și o influența indirectă asupra cumpărătorilor, prin faptul că provoacă intensificarea- comunicării personale.

Firmele urmăresc să aloce bugetul promoțional pe principalele instrumente de promovare: publicitatea, vânzarea personală, promovarea vânzărilor și relațiile publice. Acestea trebuie combinate pentru a se constitui un mix promoțional capabil să permită atingerea obiectivelor de marketing. Promovarea trebuie să informeze, să convingă și să fie sugestivă.

Structura mixului promoțional poate fi foarte diferită. Se caută permanent soluții de îmbunătățire a activității promoționale, înlocuind un instrument promoțional cu altul care va face același lucru, dar mult mai eficient.

În alegerea instrumentelor promoționale se va ține cont de influența a numeroși factori.

A. Caracteristicile fiecărui instrument promoțional.

B. Factorii de influență ai componenței mixului promoțional.

C. Etapa din ciclul de viață al produsului.

Obiectivul principal al promovării este schimbarea cererii pe piață în favoarea serviciului / produsului propriu, utilizând în acest sens o serie de tehnici care vor fi dezvoltate în cele ce urmează. Activitatea promoțională cunoaște o mare varietate sub raportul conținutului, rolului, formei de realizare etc. De aici și dificultatea clasificării, lor riguroase, fapt ce a condus la utilizarea – în literatura de specialitate – a unor scheme diferite de grupare și delimitare. Cu o frecvență mai mare sunt reținute, drept criterii esențiale de delimitare, natura și rolul lor în sistemul comunicațional al întreprinderii; în funcție de aceste criterii, activitățile promoționale se pot structura conform schemei din figura 3.8:

Figura 3. 8. Structura activităților promoționale

La rândul lor, fiecare dintre aceste componente beneficiază de procedee, tehnici și mijloace specifice de acțiune. Formând împreună conținutul unei politici promoționale unitare, aceste componente se deosebesc prin modul particular în care participă la atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii. Astfel, publicitatea este o variabilă calitativă, de natură psihologică, cu acțiune pe termen lung și care, în general, este greu măsurabilă cantitativ în privința efectelor economice pe care le generează.

În schimb, promovarea vânzărilor este o variabilă de ordin cantitativ și cu acțiune pe termen scurt; în ansamblul lor, tehnicile cuprinse în această grupă aduc consumatorului avantaje economice, materiale și imediate, care pot fi cu ușurință măsurate cantitativ, iar întreprinderii îi oferă posibilitatea exercitării unui control riguros al activităților desfășurate.

Relațiile publice grupează o serie de tehnici cu acțiune și efecte pe plan psihologic și pe termen lung, de asemenea greu de măsurat în termeni economici.

Utilizarea mărcilor circumscrie ansamblul semnelor distinctive menite să individualizeze un produs, o gamă de produse, o firmă etc., în raport cu cele ale concurenței, să atragă și să stabilizeze fidelitatea consumatorilor, să creeze obiceiuri de consum, să garanteze calitatea produsului și să certifice notorietatea și prestigiul firmei; se caracterizează printr-o acțiune pe termen lung și pe plan psihologic, dar și prin posibilitatea controlului rezultatelor obținute. Manifestările promoționale, variabilă deopotrivă calitativă și cantitativă, presupune utilizarea, pe perioade determinate, a întregii game de tehnici și acțiuni promoționale, cu efecte economice imediate ca și pe termen lung.

Forțele de vânzare întrunesc o serie de tehnici, în general eterogene – prospectare, demonstrație, argumentare, negociere, încheiere de contracte etc. – vizând obiective cantitative, exprimate în cifre de afaceri și deci ușor de determinat, ca și legate de formarea imaginii întreprinderii.

Indiferent de natura activităților promoționale, de omogenitatea sau eterogenitatea tehnicilor pe care le presupun, dc acțiunea lor în timp, de efectele economice pe care le antrenează etc., întreprinderea modernă trebuie să aibă permanent în vedere caracterul lor complementar; o politică de piață activă și eficientă implică folosirea lor nu în mod izolat, ci încorporate într-o politică promoțională închegată și operațională, aptă să contribuie la înfăptuirea obiectivelor sale strategice, în același timp, eficienta utilizării variabilelor promoționale în cadrul activităților de piață depinde, în măsură însemnată, de modul în care acestea sunt integrate în politia generală de marketing a întreprinderii, ca și de maniera în care se realizează coordonarea activității promoționale cu celelalte componente ale mixului de marketing.

CAPITOLUL IV

PREZENTAREA SOCIETĂȚII VALCREDI GRUP S.R.L. DEȚINĂTOARE A RESTAURANTULUI CENTRAL TULCEA ȘI ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

4.1. Scurt istoric al societății Valcredi Grup S.R.L.

Înființată în anul 1992, firma Valcredi Grup S.R.L. este deținătoarea Restaurantului Central din Tulcea și are codul de identificare fiscală RO 2372418, fiind înregistrată la Registrul Comerțului Tulcea sub numărul de înregistrare J36/689/1992.

Obiectul principal de activitate al firmei îl constituie, conform Cod CAEN 5530 – Restaurante. Restaurantul Central Tulcea este situat în Strada Babadag, nr 8. Este localizat în centrul municipiului Tulcea, pe strada principală, vizavi de Teatrul Jean Bart și Catedrala Sf. Nicolae. Restaurantul dispune de o capacitate de 120 locuri în interior și 110 locuri pe terasă. Fie ca este vorba despre aperitive, feluri principale sau produsele de patiserie/cofetărie, ingredientele folosite sunt din cele mai proaspete și în totalitate naturale.

De la petreceri business la aniversari, nunti sau botezuri, Restaurantul Central organizează evenimente perfecte și memorabile.

4.2. Structura de personal și evoluții economice și financiare

Aspecte organizatorice vizând S.C. Valcredi Grup S.R.L. – Restaurant Central

Din structura organizatorică a firmei Valcredi Grup S.R.L. fac parte următoarele:

1. Serviciul financiar- contabil

*Serviciul financiar – Acesta urmărește încasarea la timp a produselor și serviciilor facturate și totodată elaborează planurile de afaceri pentru investiții.

*Serviciul contabil

Principalele activități ale acestui serviciu sunt:

înregistrarea cronologică a operațiilor economice și financiare, prelucrarea și păstrarea informațiilor, atât pentru nevoi proprii cât și pentru diverși utilizatori externi;

centralizarea situațiilor;

furnizarea datelor și informațiilor necesare elaborării programelor financiare;

controlul operațiilor patrimoniale efectuate și a exactității datelor contabile;

furnizarea datelor și informațiilor necesare întocmirii regulate a situațiilor financiare.

*Serviciul resurse umane

Serviciul resurse umane încheie și înregistrează contractele individuale și colective de munca, asigura completarea registrului general de evidență al societății si, totodată, elaborează planurile de motivare ale angajaților.

întocmește și actualizează schema de încadrare a personalului din aparatul propriu;

analizează utilizarea forței de munca, propune masuri pentru asigurarea necesarului de personal, corespunzător volumului de lucrări și cerințelor locurilor de munca;

întocmește dispoziții de angajare, forme de transfer și încheie contracte de munca;

evidențiază concediile de odihna, sancțiunile, și organizează eficienta legislației în vigoare, a concursurilor de angajare;

elaborează programul de perfecționarea a personalului din aparatul propriu;

coordonează în probleme de organizare, salarizare a firmei și întocmește lucrări privind acordarea de ore suplimentare, sporuri pentru condiții grele, etc.

Din punct de vedere al structurii de personal a Restaurantului Central evidențiem următoarea structură, conform Organigramei incluse în figura 4.1.

Figura 4. 1. Structura organizatorică simplificată la nivelul firmei Valcredi Grup S.R.L. – Organigrama

Sursa: Date interne

Tabelul 4.1. prezintă structura organizatorică a firmei/restaurantului pe număr de personal alocat fiecărei funcții, pentru anul 2013.

Tabel 4. 1.

Structura formației de personal pe tipuri de funcții ocupate la finele anului 2013

Sursa: Date interne

Structura de personal a firmei este una echilibrată, potrivit nevoilor curente ale restaurantului, așa cum reiese și din figura 4.2:

Figura 4. 2. Structura de personal a firmei

La nivelul Restaurantului Central structura de personal se stabilește diferențiat, în funcție de factori cum ar fi: forma de servire, suprafața și numărul de locuri în restaurant, suprafața de producție. De exemplu, concomitent cu majorarea suprafeței și a numărului de locuri din restaurant, prin adăugarea terasei acoperite, a crescut și numărul de personal direct productiv (ospătari, barmani, debarasatori).

Prezentarea evoluțiilor principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2009-2013

Evoluțiile indicatorilor economico-financiari relevă o serie de aspecte prezentate în tabelele 4.2., 4.3, 4.4., și 4.5. Studiul lor relevă aspecte pe care analiza următoare le dezvoltă.

Tabelul 4.2. relevă tendința de evoluție fluctuantă la nivelul tuturor indicatorilor de bilanț luați în calcul.

Astfel, la nivelul totalului activelor imobilizate până în anul 2011 tendința manifestată este una de creștere a valorii lor cu 8,42% în anul 2010 față de 2009, și respectiv 28,14% în anul 2011 față de 2010. În anul 2012 tendința manifestată a fost cea de diminuare cu 11,12% față de valoare din 2011 și 18,8% în 2013 față de 2012, pe fondul vânzării de active imobilizate.

Tabel 4. 2.

Prezentarea evoluției indicatorilor de bilanț – lei

Sursa: Situații financiare anuale pentru perioada 2009-2013

La nivelul activelor circulante se observă evoluții în salturi astfel: o creștere cu 29,36% în anul 2010, pe fondul creșterii cu 33,59% a stocurilor, și diminuării cu 55,3% a disponibilităților bănești și cu 28,85% a creanțelor; o diminuare cu 42,65% în anul 2011 pe fondul diminuării cu 46,35% a stocurilor și creșterii cu 201,24% a disponibilităților și menținerii constante a valorii creanțelor. Tendința de diminuare a nivelului activelor circulante se accentuează în anul 2012, când acestea scad ca valoare cu 15,88%, ca urmarea a diminuării valorii stocurilor cu 10,39%, a valorii disponibilităților bănești cu 88,7%, deși s-a înregistrat o creștere a valorii creanțelor cu 0,9%. În anul 2013 în situația activelor circulante se înregistrează o creștere cu 37,16%, deși la nivel de stocuri acestea s-au diminuat cu 21,01%, creșterile cu 949,55% ale disponibilităților bănești, precum și ale valorii creanțelor cu 3952% fiind decisive pentru creșterea valorii activelor circulante. Și la nivelul capitalurilor totale ale firmei situația este fluctuantă, cu creștere de 18,93% în anul 2010, cu majorare de 195,31% în 2011 față de 2010, și cu o creștere de doar 0,12% în 2012 față de 2011. Valoarea capitalului social a rămas constantă pe întreaga perioadă analizată. Totalul datoriilor a cunoscut o tendință de diminuare pe întreaga perioadă analizată, începând cu anul 2011, deși în anul 2010 au crescut cu 6,61%: în anul 2011 au scăzut cu 23,53%, în anul 2012 s-au diminuat cu 19,68% față de 2011, iar în anul 2013 diminuarea a fost de doar 4,26% față de valoare din 2012.

În același timp indicatorii derivați din bilanț au evoluat din punct de vedere valoric potrivit datelor din tabelul 4.3.:

Tabel 4.3.

Prezentarea evoluției indicatorilor derivați din bilanț

Sursa: Calcule proprii pe baza datelor din situațiile financiare anuale pentru perioada 2009-2013

Gradul de îndatorare, calculat ca raport între total datorii și capitaluri proprii s-a diminuat rapid în perioada 2009-2012, aspect ce are o influență pozitivă pentru societate, indicator care, pentru anul 2013 nu a putut fi determinat din cauza lipsei de date.

Rata de îndatorare globală a evoluat și ea concomitent cu gradul de îndatorare în sensul diminuării sale, până la valoarea subunitară de 0,8201 în anul 2013.

Rata capitalului propriu a evoluat în sensul creșterii sale din anul 2010 până în anul 2012, pe fondul diminuării activelor totale, deși capitalurile proprii au crescut în perioada analizată.

Privit concomitent cu evoluția principalilor indicatori de bilanț contul de profit și pierdere cu principalii săi indicatori de prezintă astfel:

Tabel 4.4.

Prezentarea evoluției indicatorilor din Contul de Profit și Pierdere – lei

Sursa: Situații financiare anuale pentru perioada 2009-2013

Cifra de afaceri a cunoscut o tendință evidentă de creștere în perioada 2009-2013, astfel: în anul 2010 a crescut cu 1,88% față de anul 2009, în 2011 cu 11,01% față de 2010, în 2012 cu doar 0,57%, în timp ce în anul 2013 s-a înregistrat cu creștere cu 5,52% față de 2012.

Totalul veniturilor are o tendință asemănătoare cu cea a cifrei de afaceri, cu diferențe minore: a crescut cu 1,87% în anul 2010 față de 2009, cu 17,12% în 2011 față de 2010, cu doar 0,17% în 2012 față de 2011 și cu 5,52% în anul 2013 față de 2012.

Cheltuielile totale au cunoscut și ele o tendință generală de creștere, însă cu un indice de creștere inferior creșterii veniturilor totale, ceea ce a dus la obținerea unui rezultat brut/net sub formă de profit. Astfel în anul 2010 totalul cheltuielilor s-a majorat cu 1,3% față de 2009, în timp ce în anul 2011 acest indicator a crescut cu 17,13%, iar în anul 2012 cu doar 0,73%. În anul 2013 totalul cheltuielilor a crescut cu 5,28% față de anul 2012.

Profitul brut a cunoscut, în mare, evoluții ascendente în perioada analizată, excepție făcând anul 2012. Astfel, acesta a crescut cu 1497,12% în anul 2010 față de 2009, cu 14,82% în anul 2011 față de 2010 diminuându-se cu 95,77% în anul 2012 față de 2011 și crescând cu 970,56% în 2013 față de 2012.

Afectat de impozitul pe profit, profitul net a crescut în anul 2010 cu doar 397,3%, în timp ce în anul 2011 s-a diminuat cu 48,94%, tendință accentuat în anul 2012 când diminuarea a fost de 70% față de valoare înregistrată în anul 2011. În anul 2013 profitul a crescut cu 969,4% față de anul 2013. Concomitent cu evoluțiile acestor indicatori analiza impune urmărirea evoluției numărului de salariați, pentru determinarea productivității muncii. Numărul de salariați s-a diminuat cu 26% în anul 2010, în timp ce la nivelul anului 2011 s-a înregistrat o creștere cu 28,57% a nivelului său. Pentru anul 2012 acesta a rămas constant, în timp ce pentru anul 2013 observăm o ușoară tendință de diminuare cu 3,7% a numărului salariaților firmei. În acest context se observă o creștere în salturi a productivității muncii pentru perioada 2009-2010, urmată de o diminuare a sa în 2011, și de creștere în perioada 2012-2013.

Pe baza indicatorilor de Cont de profit și pierdere se pot calcula o serie de indicatori de profitabilitate după cum urmează în tabelul 4.5.

Tabel 4.5.

Indicatori de Profitabilitate calculați pe baza Contului de profit și pierdere

Sursa: Calcule pe baza datelor din situațiile financiare anuale pentru perioada 2009-2013

Analiza valorilor obținute pe baza calculelor efectuate relevă aspectul că marja de profit brut a cunoscut, ca și profitul brut evoluții fluctuante în perioada analizată, cu tendințe de creștere în perioada 2009-2010, o ușoară diminuare în anul 2011, o diminuare foarte accentuată în 2012, și o ușoară revenire în anul 2013, până la valoarea de 0,2489.

Marja profitului net urmează, după cum este de așteptat trendul profitului net, cu creșteri în anul 2010, și tendință de diminuare în 2011 și 2012, precum și o ușoară redresare la nivelul anului 2013.

Ca și ceilalți indicatori anterior menționați și ratele de rentabilitate a capitalului propriu înainte și după impozitare au fluctuat concomitent cu indicatorii de profit brut și respectiv net, urmându-le tendința.

4.3. Analiza mediului de marketing în cadrul societății VALCREDI GRUP S.R.L. – RESTAURANT CENTRAL TULCEA

4.3.1. Analiza mediului intern

Dotări materiale

Amenajarea restaurantului este astfel concepută încât asigură un flux tehnologic optim pentru circulația clienților, a personalului, precum și pentru desfășurarea în bune condiții a activităților de producție și servire. Spațiile se împart în două categorii:

a. spații pentru primirea și servirea consumatorilor;

b. spații de producție sau anexe.

Spațiile de primire și servire creează clientului prima impresie asupra unității. Intrarea în restaurant se face stradal, accesul fiind facil.

Salonul dă nota caracteristică ambianței corespunzătoare servirii preparatelor și băuturilor din sortimentele unității respective. Distribuirea spațiului este făcută în așa manieră încât asigură intimitatea, lasă fiecărui client impresia că ocupă cea mai bună masă, că serviciul executat în salon nu-l incomodează, ci dimpotrivă. Impresionante sunt ferestrele foarte mari, acoperite de superbele perdele din organza în culori pastelate, ce oferă posibilitatea de a admira peisajul înconjurător. În raport cu încăperile anexe (oficii, secții), poziția salonului este stabilită în așa fel încât să fie ferită de zgomote, mirosuri și alte influențe. Directorul general insistată asupra asigurării confortului consumatorilor, scop în care dotările sunt impecabil de curate, iar aranjarea meselor după debarasare se face în același timp.

Spațiile pentru producție și anexe cuprind bucătăria, oficiul, spațiile pentru depozitarea și păstrarea mărfurilor și ambalajelor, utilități social-administrative. În bucătărie se pregătesc și se distribuie preparate, se păstrează materiile prime, se întreține inventarul. În bucătărie există câteva activității distincte: pregătirile preliminare, bucătăria caldă, bucătăria rece, spălătorul de vase, alte ustensile de lucru.

Secția bar serviciu asigură executarea comenzilor făcute de chelneri cu toate sortimentele înscrise în lista de băuturi. Există condiții speciale de depozitare a mărfurilor și ambalajelor precum și de răcire a băuturilor la temperaturile specifice fiecăreia în parte. Dotarea este realizată cu dulapuri frigorifice, mașină de fabricat cuburi de gheață, tejghea de bar, rafturi de prezentare, etc.

Vestiarele și grupul sanitar pentru personal sunt absolut necesare și sunt separate pentru bărbați și femei fiind dotate cu dulapuri de haine individuale și aflându-se în apropierea grupurilor sanitare și a dușurilor. Amenajarea tehnologică a restaurantului asigură condițiile desfășurării unei activității normale, eficiente și prin care să se promoveze metodele moderne în pregătirea, prezentarea și servirea sortimentelor de preparate și băuturi.

Restaurantul, cu o suprafață de are un număr de 12 mese rotunde așezate într-un cadru extraordinar (Anexa 1 și 2), distanța dintre două mese fiind de aproximativ , fiecare masa având cate 10 locuri. Mesele sunt din lemn, blatul având un diametru de , conform standardului. Scaunele sunt din același material ca și mesele, cu un spătar lung, într-o culoare deschisă, cu o tapiserie de bej – arămiu, care este în ton cu gresia de pe jos (și naproanele de pe masă care sunt de aceeași culoare ). Acestea sunt un model conceput cu cerința expresă de a fi comode. Pe masă este așezată o fața de masă de culoare bej, bineînțeles, acoperită la rândul ei cu o fața de masă mai mică de culoare arămie. La diferite ocazii, aceste fețe de masă din urmă sunt înlocuite cu fețe de masă de culoare vișinie, creând un decor de excepție. Pe fiecare masă se găsește câte un aranjament de flori care da mesei un aer elegant, și o lumânare cu suport, un aspect care este unul impecabil și datorită tacâmurilor folosite.

Figura 4. 3. Interiorul restaurantului. Dotări, culori și amenajarea pentru evenimente

Totul în restaurant este asortat, culorile predominante sunt portocaliu, bej și maro: gresia, perdele de organza, fețele de masă, naproanele precum și mobilierul. Contrastul de culori transmite senzația de atenție și de primire cu căldură a clienților.

Barul este amplasat în așa fel încât să fie folositor pentru gestionarea băuturilor servite în restaurant și bar. Aici se pot găsi cele mai rafinate vinuri, răcoritoare, digestive și altele. Impresionează prin aparatura modernă cu care este utilat, cum ar fi espressoare cu 2 sau 3 grupuri care au în dotarea lor dozator automat de cafea, dedurizator de apă și râșniță de cafea, aparate pentru frappe.

Bucătăria, este situată foarte aproape de restaurant, asigură transmiterea rapidă a comenzilor ce condiționează ritmul de fabricare precum și servirea mâncărurilor calde la temperatura dorită.

Oficiul reprezintă legătura între bucătărie și sala de consumație. Prin formă și lungime, prin amplasarea fluxului de distribuție, constituie un spațiu de analiză atentă. Acesta este prevăzut cu uși rabatabile placate în jumătate de jos cu tablă. Spațiile de pregătire preliminară: cuprind activități organizate pe secții distincte: pregătirea preliminară a legumelor și pregătirea preliminară a cărnii și peștelui. Curtea interioară: este locul unde începe fluxul tehnologic (intrarea mărfii). Depozitul: este prevăzut cu rafturi pentru produse coloniale și cu lăzi frigorifice pentru produsele perisabile de origine animală.

Resurse umane

În restaurantul Central – Tulcea, la fel ca și în oricare altă organizație, există o anumită ierarhizare între posturile de muncă, astfel încât, pentru buna funcționare a restaurantului, fiecare angajat are un singur șef, căruia sa i se subordoneze.

Factorii care influențează stabilirea numărului de niveluri ierarhice în cadrul firmei sunt următorii: dimensiunea firmei, care nu este foarte mare; sfera de autoritate – este una relativ restrânsă pentru că fiecare tip de manager are în subordine un număr relativ restrâns de angajați; diversitatea activităților și sarcinilor – fiecare angajat are stabilite foarte bine sarcinile și atribuțiile sale, specifice postului pe care îl ocupă; competența managerilor – toți managerii au delimitate foarte bine atribuțiile care le revin atât lor cât și angajaților din subordinea lor.

Directorul general al restaurantului, prin activitățile pe care le realizează, își demonstrează abilitățile sale de top-manager, în special abilitățile conceptuale, dar și cele umane și profesionale, acestea fiind într-o pondere mai mica. De asemenea, șeful de unitate, care deține, în special abilitați umane și pe care le evidențiază în munca pe care o prestează, are ca subordonați direcți: șeful de sală, șeful bucătar și administratorul. Administratorul, șeful de sala și șeful bucătar au abilități profesionale, caracteristice domeniului în care prestează servicii.

Șeful de sală, coordonează activitatea ospătarilor și a barmanilor, iar șeful bucătar pe cea a bucătarilor și veselarilor. În subordinea administratorului își desfășoară activitatea contabilii, femeile de servici, șoferul și paznicii.

Urmărind posturile de munca menționate anterior, se observa ca acest restaurant dispune de o organizare a posturilor de tipul unei piramide aplatizate. Astfel, putem evidenția faptul ca fiecare tip de manager are în subordine un număr relativ restrâns de angajați, ceea ce denota o comunicare directa și facila intre conducere și personal, ceea ce ajuta la transmiterea informațiilor de la nivelurile superioare către cele de la baza, fără a fi distorsionate, deoarece distanta dintre acestea este una relativ mica. De asemenea, în cadrul unei astfel de organizări se reduce timpul de transmitere a informațiilor și a deciziilor. Un avantaj important al tipului de organizare sub forma unei piramide aplatizate este acela ca, se realizează mai ușor o creștere motivaționala a salariaților – acest lucru se întâmpla deoarece exista un contact oarecum direct intre manageri și personal.

Organizarea în stilul piramidei aplatizate prezintă și anumite dezavantaje demne de luat în seama; dintre acestea am putea enumera următoarele: dificultatea managerilor în cuprinderea tuturor problemelor apărute și insuficienta în fundamentarea deciziilor.

Astfel, un exemplu concludent ar fi în cazul șefilor de sala (manageri de prima linie), care se confrunta atât cu problemele implicate de poziția lor, cât și cu cele de organizare evenimentelor festive, ceea ce le supraîncărca munca.

Structura personalului

Numărul de lucrători în unitatea de alimentație publică constituie formația de lucru. Aceasta se stabilește diferențiat, în funcție de mai mulți factori (profilul, forma de servire, suprafața și numărul de locuri, suprafața de producție).

Personalul de conducere și economic reprezintă 19% din personalului societății, iar personalul tehnic și auxiliar 8%, restul fiind personal de producție, execuție și servire.

4.3.2. Analiza mediului extern

Micromediul

Componentele micromediului firmei includ: furnizorii, clienții, concurența.

*Furnizorii

Principalii furnizori de utilaje sunt S.C. Deveno S.A, S.C. Motorul S.R.L., S.C. Rel Syspro S.R.L. Furnizorul S.C. Deveno S.A alături de S.C. Motorul S.R.L. au o mare pondere în furnizarea de utilaje, ambele însumând 50% din totalul utilajelor achiziționate. Firma are o structură a furnizorilor cu un echilibru destul de fragil, datorită axării în proporție de peste 40% pe un singur furnizor S.C. Ferma S.R.L., care furnizează principalele materii prime: carne, fructe, legume, ouă, lapte, faină.

În general se lucrează cu aceiași furnizori, astfel ca relațiile se bazează pe seriozitate și respect reciproc. Axarea pe un singur furnizor de materii prime este riscantă deoarece o eventuală imposibilitate de onorare a comenzilor de către principalul furnizor de materii prime ar duce la neonorarea la timp, de către firma analizată a comenzilor către clienții săi.

*Clienții

Obiectivul societății este de a satisface pe deplin exigențele gastronomice ale clienților, având în vedere faptul că preocuparea oamenilor pentru o alimentație sănătoasă și hrănitoare este în creștere în ultimii ani. Ceea ce caută un client în momentul în care împinge ușa unui restaurant este să mănânce diferit de fiecare dată. Aceasta este exact ceea ce societatea caută să ducă la îndeplinire pentru fiecare client în parte. În ceea ce privește ponderea serviciilor în formarea cifrei de afaceri a restaurantului, aceasta se prezintă sub următoarea formă:

40% activitatea de zi cu zi a restaurantului;

60% organizarea de evenimente speciale.

Prin intermediul acestor servicii restaurantul încearcă să vină cât mai bine în întâmpinarea cerințelor clienților. Aceștia revin în primul rând pentru calitatea serviciilor menținuta în decursul timpului și pentru preturile accesibile. Deși oferta restaurantului este destinată persoanelor între 18 și 50 de ani, dimensiunea pieței nu este neapărat mare, însă este constantă. Faptul că acesta reușește să își mențină clienții, înseamnă că este profitabil.

*Concurenții

Activitatea societății se încadrează în sfera alimentației publice, focalizându-se pe segmentul consumatorilor cu pretenții. Condiția esențială de competitivitate într-un astfel de sector o reprezintă satisfacerea exigentelor clienților printr-un meniu variat, de o calitate ireproșabilă, asigurarea unui ambient plăcut în incita restaurantului, precum și promptitudinea deservirii. Principalii concurenți ai S.C. Selmas S.R.L., pentru Restaurnatul Central, sunt în ordinea cotei de piață: City Bistro, Restaurant Trident, Restaurant Alex, Trattoria Danibiu, Old Times Pub.

Figura 4. 4. Top 10 restaurante Tulcea conform voturilor clienților și localizarea lor față de Restaurant Central

Deși concurența este acerbă, cele mai mari riscuri provin din posibilitatea intrării pe piață a unor reprezentanți ai lanțurilor internaționale de restaurante.

Macromediul

Ansamblul factorilor incorporabili ce constituie climatul general în care compania își desfășoară activitatea include patru categorii care influențează modul în care firmele își abordează activitățile de marketing. În literatura de specialitate, ei sunt cunoscuți sub denumirea de factorii STEP:

Factorii socio-culturali, se referă la modelele de comportament ale consumatorilor pe piața de profil.

Factorii tehnologici, vizează amplificarea potențialului economic al societății.

Factorii economici, se concretizează într-un sistem de fenomene (variabile) economice și modalități de alocare a resurselor în societate.

Factorii politico-juridici, se referă la mijloacele de control menite să apere interesele indivizilor și societății în ansamblu.

*Factori demografici și socio-culturali 

Populația României și modificările ce intervin în structura sa sunt de un real interes pentru orice producător, distribuitor, comerciant ș.a. Pentru a obține rezultatele dorite este bine de știut cui ne oferim serviciile, unde vindem, în ce cantități, cât de des și alte aspecte importante. Examinând statisticile și tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile și modificarea structurii populației, se pot face anticipări asupra comportării consumatorilor de pe o anumită piață, desigur numai în măsura în care nevoile, dorințele și preferințele acestora sunt corelate cu caracteristicile demografice ale acestora: vârsta, sexul, starea civilă, ocupația și rasa.

*Factori tehnologici 

Pentru specialiștii în marketing noile tehnologii sunt importante din următoarele motive: creează noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor, pot identifica și satisface nevoi latente, poate ajuta la descoperirea de noi consumatori, poate modifica natura concurenței și modifica modelele cererii. Investițiile în aparatura modernă și performantă, lărgirea constantă a ariei de acoperire a serviciilor, sunt destinate să satisfacă din toate punctele de vedere clienții care apelează la serviciile restaurantelor. Cooptarea unei echipe de oameni competenți și recunoscuți, și prezența unui personal auxiliar bine pregătit sunt menite să consolideze locul ocupat de restaurantul Central pe piața de profil din orașul Tulcea.

*Factori economici 

În ansamblul lor, factorii economici formează mediul economic. Acesta reprezintă baza de susținere a puterii de cumpărare a purtătorilor cererii, fiind ei utilizatori sau consumatori finali. Pentru caracterizarea mediului economic se pot avea în vedere: nivelul PIB-ului, structura pe ramuri a economiei naționale, nivelul de dezvoltare al fiecărei ramuri, gradul de ocupare a forței de muncă, situația financiară, valutară, fiscalitatea, inflația, evoluția prețurilor, evoluția economiilor populației și solicitărilor de credite, ratele dobânzilor, evoluția și distribuția veniturilor. Influența factorilor de mediu economic se oglindește în evoluția nivelului și structurii ofertei, în evoluția mărimii și structurii cererii, în mișcarea prețurilor și nivelul concurenței. Aceste variabile economice pot oferi elementele necesare pentru o corectă evaluare și chiar anticipare a potențialului de piață pe care poate conta marketingul serviciilor de restaurație.

*Factori politico-juridici

Factorii economici se trag, de obicei, din inițiativele politice menite să îmbunătățească performanțele economiei și bunăstarea oamenilor, însă influența guvernului este resimțită și prin legislația introdusă. În esență, această legislație are în vedere: asigurarea unui standard minimal al produselor și serviciilor, controlarea modalităților de vânzare și a informațiilor oferite cumpărătorului despre produsele oferite, evitarea inducerii în eroare a cumpărătorului în ceea ce privește prețul și condamnarea practicii lipsite de etică.

CAPITOLUL V.

MIXUL DE MARKETING ÎN CADRUL FIRMEI VALCREDI GRUP S.R.L. – RESTAURANT CENTRAL TULCEA

5.1. Conceptul de mix de marketing în cadrul Valcredi Grup S.R.L.

În elaborarea mixului de marketing, Restaurant Central, pornește de la stabilirea conținutului și a principalelor obiective ale politicii sale de produs. Obiectivele urmărite de politica de produs trebuie să slujească scopului activității economice a firmei, privind modul concret de alocare a resurselor pentru dimensionarea adecvată a structurii fabricației sau produselor comercializate. Pentru a-și realiza produsele, întreprinderea trebuie să țină cont în același timp de opțiunile consumatorilor, de capacitatea tehnologică, de priceperea sa, de  potențialul comercial și financiar.

Indiferent, însă, de sortiment, de tipuri sau dimensiuni, calitatea produsului rămâne cerința numărul unu a pieței. Ea se traduce în primul rând prin măsura în care produsul satisface nevoile consumatorilor săi. Calitatea produsului trebuie avută în vedere pe parcursul  întregului proces decizional la Restaurant Central.

Cercetările de marketing la Restaurant Central se desfășoară în mai multe etape:

1. Se asigură informarea completă, operativă și continuă asupra pieței, asupra desfacerilor realizate de întreprindere (care sortimente s-au vândut mai bine și în cadrul sortimentelor – analiză pe mărimi, culori, tipodimensiuni, modele, feluri de ambalaje, etc), a evoluției stocurilor pe sortimente și tipuri, a situației aprovizionării cu materii prime. Situațiile care se întocmesc se referă, pe de o parte, la activitatea de desfacere, iar pe de altă parte, la cea de aprovizionare și chiar la activitatea de producție proprie. Pentru activitatea comercială, în general se urmărește: structurarea demografică a cumpărătorilor și investigarea preferințelor acestora, cunoașterea comportamentului de cumpărare al consumatorilor și al comportamentului de consum al acestora, evaluarea potențialului de cumpărare al acestora, nivelul cererii efective și a celei potențiale pentru produs, pentru gama de produse sau pentru marcă, concurența.

În acest scop se pot utiliza mai multe metode care folosesc o bază informațională variată. Cele mai operative și viabile informații le oferă metodele de studiere directă-pe viu-a pieței: anchetele, sondajele, chestionarele.

2.  Prelucrarea și interpretarea datelor, a fenomenelor care se manifestă pe piața produselor, folosind în acest sens instrumentarul statistico-matematic, al psihologiei, al sociologiei, biologiei, antropologiei economice și culturale. Toate aceste determinări și interpretări se fac cu scopul evidențierii motivației consumatorilor în cumpărarea sau acceptarea produselor, motivație care poate fi determinată de obiceiuri și preferințe de un anumit ordin.

3. Valorificarea informațiilor rezultate în procesul de adoptare a deciziilor de marketing, care se vor referi la:

– constatarea eventualelor defecte ale produsului, reclamate de cumpărători;

– îmbunătățirea caracteristicilor produsului și în mod deosebit a calității acestuia;

–  îmbunătățirea ritmului de fabricație;

– îmbunătățirea canalelor de distribuție,

– dezvoltarea rețelei de desfacere;

– amplasarea rațională a punctelor de desfacere în teritoriu,

– alegerea și aplicarea unor forme noi de vânzare,

– alegerea unor forme și canale de publicitate mai eficiente, cu mai mare utilitate practică.

Relația preț/calitate este mult discutată și destul de nuanțat interpretată. Cert este că un produs cu o calitate superioară se obține cu cheltuieli mai mari și deci va avea un preț mai ridicat, clientul care-l va cumpăra știind să aprecieze plusul de calitate și fiind capabil să suporte valoarea suplimentară.

Restaurant Central folosește în cercetarea pieței căi și mijloacele variate:

– participarea la târguri și expoziții din țară și străinătate, în organizare proprie sau a altor instituții, organisme, unități;

– elaborarea de cataloage, pliante, prospecte, prezentarea de mostre care să evidențieze toate elementele ce caracterizează produsele (în mod deosebit calitatea produselor) și care pot prezenta interes pentru viitorii cumpărători;

– desfășurarea unei intense activități de promovare a produselor, organizarea de demonstrații de funcționalitate;

– studiul evoluției cererii efective și potențiale pentru produsul în cauză;

– studierea produselor de același tip oferite de concurență și compararea în permanență a cererii pentru acestea cu cererea pentru produsele proprii.

Înnoirea produselor și a tehnologiilor, în acord cu cerințele mediului de piață în care acționează restaurantul, se răsfrânge pozitiv asupra indicatorilor economico-financiari ai firmei, întărind capacitatea sa de adaptare la dinamica social-economică.

Conducerea Restaurantului Central este conștientă de aspectul că firmele cele mai prospere sunt cele care reușesc să ofere clienților lor satisfacția scontată, înțelegând calitatea nu ca o însușire separată, a produsului, ci ca pe o filosofie de însușit la nivelul întregii organizații.

În condițiile unei concurențe din ce în ce mai acerbe, primul obiectiv al Restaurant Central, este acela de a câștiga fidelitatea clientului și de a-i satisface acestuia cerințele la un nivel superior. Îndeplinind cerințele pieței privind calitatea produsului, întreprinderea face primul pas și cel mai important în câștigarea fidelității clientului. Un consumator mulțumit de utilizarea unui produs de o anumită marcă,  își va orienta în continuare  deciziile sale de cumpărare spre aceeași marcă.  

  Analiza modului în care acționează și reacționează firma în economia de piață pune în evidență atât interacțiunea permanentă pe plan intern dintre multitudinea funcțiunilor acesteia, cât și dependența activității firmei de diversitatea factorilor exteriori. Motivația organizării întreprinderii este asigurată de piață, de cererea de produse care se manifestă pe piața internă și externă. Aceasta determină profitul întreprinderii, eficiența activității ei. Funcționalitatea întreprinderii necesită între altele asigurarea bazei materiale și de echipamente tehnice în strictă concordanță cu dimensiunea volumului de activitate pe care aceasta și-l proiectează.

5.2. Politica de preț adoptată de S.C. Valcredi Grup S.R.L.

Prețul este singura componentă a mixului de marketing care produce venituri, celelalte componente necesitând numai cheltuieli. El este, de asemenea, un element foarte flexibil al mixului, putând fi modificat foarte rapid.

Restaurantul Central satisface în mod predominant nevoi sociale, de care sunt strâns legate așteptările consumatorilor, percepțiile acestora și motivațiile care-i determină să aleagă una sau altă unitate de restaurație.

Prețurile trebuie să fie racordate la posibilitățile nișei pieței spre care se orientează restaurantul și la calitatea produselor și serviciilor oferite.

Prin stabilirea prețurilor, restaurantul va urmări maximizarea volumului vânzărilor. Conducerea restaurantului dorește să maximizeze numărul de produse vândute, deoarece acest fapt va duce la scăderea costurilor pe unitatea de produs și la creșterea pe termen lung a profiturilor.

Fixarea prețurilor pentru Restaurantul Central decurge în două etape și urmează atingerea a două obiective.

Primul obiectiv este de acoperire a costurilor și atingerea unei marje de profit, iar al doilea obiectiv vizează practicarea unui preț care să corespundă imaginii restaurantului pe care acesta dorește să o promoveze. Se va determina mai întâi prețul în funcție de cost și apoi prețul de diferențiere de concurenți. Cunoscând toate ingredientele ce intra în alcătuirea meniurilor se va calcula inițial prețul fără a lua în calcul impozitul pe societate și TVA-ul, acestea urmând a fi adăugate ulterior, după fixarea nivelului marjei.

5.2.1 Nivelurile de prețuri în care se situează produsele societății în comparație cu cele ale concurenței

Prețurile practicate la nivelul restaurantului Central fac parte din categoria prețurilor medii.

Astfel, de exemplu o salată de pui costă 14 lei, o ciorbă de burtă costa 8 lei, iar o tochitură de pui cu mămăliguță costă 15 lei.

În același timp, la nivelul unor produse asemănătoare concurenții practică prețuri diferite după cum urmează:

Figura 5. 1. Prețuri comparative pentru produsul „mămăliguță cu brânză și smântână”

Se poate observa că la firmele concurente pe partea de produse tradiționale pentru produsul mămăliguță cu brânză și smântână se practică prețuri cel puțin egale sau mai mari, dar la cantități, gramaje mai mici, sau la un alt nivel al calității.

5.3. Obiectivele și conținutul politicii de produs

Restaurantul oferă un meniu cu mâncăruri și băuturi cu specific național sau aparținând bucătăriei internaționale, clienții săi având de ales dintr-o gamă largă de preparate. Societatea este renumită pentru politica strictă de asigurare a calității serviciilor sale, făcând din aceasta un avantaj concurențial.

Obiectivul unității este de a satisface pe deplin exigentele gastronomice ale clienților, având în vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentație sănătoasă și hrănitoare este în creștere în ultimii ani – conform studiilor de piață efectuate de Agenția de monitorizare a tendințelor de consum.

Restaurantul Central oferă un meniu cu mâncăruri și băuturi deosebite, clienții având posibilitatea de a alege dintr-o gamă largă de produse ce pot fi servite în restaurant, acasă sau la birou.

Restaurantul Central oferă clienților săi două tipuri de servicii:

servicii de alimentație publică;

organizează mese festive și de protocol, nunți, aniversări, fiecare cu meniuri speciale.

Din aceste considerente, restaurantul are un meniu bogat ce urmărește preferințele actuale ale clienților, meniul fiind de asemenea bogat în preparate românești și internaționale, cu un conținut redus de grăsimi și colesterol, ale căror ingrediente sunt 100% naturale.

Restaurantul Central este renumit pentru calitatea și diversitatea preparatelor culinare-gustări reci și calde, supe, ciorbe, preparate calde, preparate la grătar, paste, specialități, băuturi alcoolice și nealcoolice. Societatea dorește să atragă și să satisfacă pretențiile a și mai multor clienți prin varietatea produselor culinare și sortimentele de băuturi disponibile.

Restaurantul este creat atât pentru a deservi clienții la una dintre mesele existente în restaurant cât și la domiciliul sau la biroul acestora. Aici intervine activitatea de catering a restaurantului. Conducerea s-a hotărât asupra acestui tip de serviciu din mai multe motive, printre care:

Datorită serviciilor de calitate oferite, restaurantul a beneficiat „gratuit” de reclamă din partea clienților, reclama „din gură în gură”;

În ultima perioadă restaurantul a fost frecventat de tot mai mulți clienți;

Datorită vadului comercial de care dispune restaurantul, în această zonă fiind amplasate multe firme de diferite domenii.

Se realizează petreceri private, aniversari și nunti, fiecare cu meniuri speciale. Pentru aceste ocazii angajații restaurantului asigură și amenajarea saloanelor, în funcție de tipul evenimentului.

Pentru o maximă satisfacere și mulțumire a clientului calitate produselor trebuie combinata cu o servire impecabila. Acest lucru depinde în totalitate de angajați, în special de modul de servire al ospătarilor. În ceea ce privește calitatea produselor, aceasta este garantata. Produsele sunt procurate de la furnizori serioși în ceea ce privește calitatea și timpul de furnizare a produselor. De asemenea produsele procurate sunt păstrate în frigidere și lăzi frigorifice speciale în funcție de consistenta produselor și tipul lor.

Fructele și legumele sunt proaspete, iar majoritatea deserturilor includ fructe de sezon.

În ceea ce privește meniul Restaurantul Central oferă produse variate de la meniul tradițional (cârnăciori, tochituri cu mămăliguță, carne de porc, de vita, de pui la grătar sau prăjite, salate de sezon etc.) ciorbe variate, garnituri, rulouri, paste, specialități din bucătăria internațională deserturi variate pregătite în laboratorul cofetăriei proprii.

Restaurantul a reușit să atragă și să satisfacă pretențiile unor noi clienți prin varietatea produselor culinare și sortimentelor de băuturi disponibile.

Actuala structură a ofertei poate fi urmărită în tabelul 5.1:

Tabel 5. 1.

Structura actuală a ofertei de produse culinare la Restaurantul Central – Tulcea

Sursa: Date interne

Produsul finit ce îi este servit clientului este preparat după un rețetar care include toate ingredientele necesare preparării acelui tip de mâncare, gramajul fiecărui ingredient precum și modul de preparare.

Figura 5. 2. Exemple de preparate și ce conțin acestea – Meniul restaurantului

Ca tendință actuală, se constată o creștere a interesului consumatorilor față de specialitățile culinare aparținând bucătăriei internaționale, în special față de bucătăria italienească, franțuzească și asiatică. Firma dispune de ora actuală de personal specializat pentru a satisface pe deplin aceste tendințe de consum.

5.3.1. Linia de produse oferite de Restaurantul Central

Succesul oricărui restaurant depinde de o sumă de factori. Sunt oameni ce consideră că cel mai important lucru este mâncarea, specificul acesteia și modul ei de pregătire, dar și oameni care spun că atunci când merg la restaurant, o fac pentru experiența în sine, nu doar pentru a mânca.

Restaurantul Central se ocupă de prepararea și comercializarea unei game variate de produse culinare de o calitate superioară. Restaurantul are posibilitatea organizării de mese festive pentru diferite ocazii. Unitatea prestează un serviciu care adaugă valoare unor bunuri tangibile, un serviciu din categoria celor turistice, un serviciu de alimentație publică. Pornind de la definiția restaurantului, o unitate de alimentație publică, întâlnită în toate localitățile, în care se oferă consumatorilor un bogat și variat sortiment de preparate și băuturi, servirea făcându-se de personal cu înaltă calificare, putem spune că restaurantul Central intră în categoria restaurantelor clasice, care servește cele trei mese principale ale zilei, cu pauze între servirea lor. Restaurantul Central are o reputație foarte bună pentru preparatele culinare oferite.

Meniul de bază al Restaurantului Central include: supă sau salată, fel principal la alegere, desert și băuturi.

Figura 5. 3. Meniul Restaurantului Central – tipuri de produse oferite

Adițional se pot adăuga: aperitive, fel principal adițional, 3 feluri, 4 feluri, 5 feluri.

5.4. Politica de distribuție

Distribuția se desfășoară în prezența serviciului/produsului; el poate fi, “încercat”, eventual verificat și apoi cumpărat. Activitatea de distribuție va fi însoțită întotdeauna de informarea cumpărătorilor în legătură cu posibilitățile de achiziționare serviciului de alimentație publică/produselor.

Distribuția cuprinde totalitatea activităților care au loc în spațiul și timpul care separă prestatorul de servicii de consumatorul lor.

Distribuția serviciilor promovate de Central – Tulcea se face direct, la restaurant. Modalitățile de plată acceptate sunt cash și card.

4.4.1 Rețeaua de aprovizionare. Logistică. Mod de operare. Canale de distribuție

Principalii furnizori de utilaje pe tipuri de utilaje achiziționate și ponderea lor se prezintă

așa cum reiese din tabelul 5.2.

Tabel 5. 2.

Principalii furnizori de utilaje pe tipuri de utilaje achiziționate

Din datele de mai sus rezultă că furnizorul S.C. Deveno S.A alături de S.C. Motorul S.R.L. au o mare pondere în furnizarea de utilaje, ambele însumând 50% din totalul utilajelor achiziționate. Principalii furnizori de materii prime ai S.C. Selmas S.R.L. pe tipuri de materii prime și materiale achiziționate sunt prezentați în tabelul 5.3.

După cum se poate observa din datele tabelare firma are o structura a furnizorilor cu un echilibru destul de fragil, datorită axării în proporție de peste 40% pe un singur furnizor S.C. Ferma S.R.L., care furnizează principalele materii prime: carne, fructe, legume, ouă, lapte, faină.

Tabel 5. 3.

Principalii furnizori de materii prime  pe tipuri de materii prime și materiale

Grafic structura aprovizionărilor de la principalii furnizori de materii prime și materiale la nivelul anului 2013 se prezintă conform figurii 5.4.

Figura 5. 4. Structura aprovizionărilor pe principalii furnizori de materii prime și materiale

Alți furnizori, care nu se regăsesc în tabelul de mai sus includ:

• Five Distribution S.R.L – distribuie băuturi răcoritoare (Pepsi, Prigat, Lipton).

• Sorla S.R.L. – distribuie băuturi alcoolice (vin, lichior, gin, whisky)

• Ada Holding S.R.L. – distribuie bere (Beck’s, Tuborg, Bergenbier, etc)

• Caroli Prod 2000 S.R.L – distribuie carne de pui, mezeluri

• Com Unison S.R.L. – distribuie produse de curățat

În general se lucrează cu aceiași furnizori, astfel ca relațiile se bazează pe seriozitate și respect reciproc. Axarea pe un singur furnizor de materii prime este riscantă deoarece o eventuală imposibilitate de onorare a comenzilor de către principalul furnizor de materii prime ar duce la neonorarea la timp, de către firma analizată a comenzilor către clienții săi.

5.5. Politica de promovare

În cadrul activității sale de marketing, Restaurantul Central – Tulcea fixează un buget promoțional, calculat ca procent din cifra de afaceri, pe care îl folosește pentru aplicarea următoarelor tehnici de promovare:

Figura 5. 5. Instrumentele de comunicare și promovare a imaginii Restaurantului Central

Sursa: date interne furnizate de Departamentul de marketing al firmei

5.5.1. Mijloace de promovare utilizate în societate

Promovarea vânzărilor

a. O primă tehnică aplicată în promovarea produselor Restaurantului Central o reprezintă vânzările grupate. Acestea reprezintă ansamblul de tehnici promoționale ce vizează vânzarea simultană sau succesivă a două sau mai multe produse la un preț global inferior celui rezultat prin însumarea prețurilor individuale.

De exemplu, la un anumit tip de friptură se pretează un anumit soi de vin, iar dacă clientul comandă tocmai acel tip de friptură, primește vinul la reducere.

b. Reducerile de preț constituie o altă tehnică de promovare a vânzărilor și fac referire la reduceri temporare.

De exemplu: în perioada 2 mai – 17 iunie 2014 clienții beneficiază de un discount de 20% la Micul Dejun Specialitatea Bucătarului de la preț total de 20 lei la 16,5 lei. (Anexa 5)

c. Cadourile și primele promoționale privesc facilitățile pe care conducerea restaurantului înțelege să le acorde cumpărătorului, oferind prime, obiecte sau servicii. Oferirea de cadouri constă în a asocia un avantaj temporar unui produs, specialiștii recomandând ca obiectul care va fi oferit să fie atrăgător și să corespundă cu imaginea produsului/serviciului.

De exemplu, în perioada 15 iunie – 15 iulie 2014, la comandarea a 4 meniuri complete pentru masa de prânz apa plata/minerală este din partea casei.

d. Publicitatea la locul vânzării cuprinde ansamblul de tehnici de semnalare, în cadrul restaurantului, pentru a atrage, orienta și dirija interesul clientelei spre un anumit produs, serviciu sau ofertă, utilizând și mijloace vizuale și auditive (sonore) pentru a readuce în memoria cumpărătorilor potențiali un produs sau pentru a anunța o ofertă promoțională.

De exemplu, montarea unui monitor pe care să ruleze prezentări ale produselor – vizual, sau anunț tip promoție intercalat între melodiile difuzate în restaurant ca muzică ambientală.

Efectul acestei tehnici îl va întregi pe cel al publicității propriu-zise.

e. Merchandising-ul cuprinde tehnicile utilizate în procesul comercializării, referitoare la prezentarea în cele mai bune condiții a produselor și serviciilor oferite pieței.

De exemplu, la nivelul restaurantului se acordă o deosebită atenție optimizării modalităților de amplasare a produselor în spațiul de vânzare, pe suporturile lor materiale, se acordă o importanță covârșitoare factorului vizual în vânzare (aspectul general estetic al restaurantului – așezarea meselor, curățenia, eleganța, aspectul general al personalului și comportamentului acestuia, aspectului general estetic al veselei, al mâncării și băuturilor servite) și sprijinirii produselor între ele în procesul de vânzare (amplasarea unei vitrine cu produse proaspete expuse la deserturile din cofetăria proprie).

f. Programele de fidelitate

Aceste programe, numite și „de continuitate în frecvența cumpărărilor”, sunt un instrument de promovare destinat să rețină clienții și să-i recompenseze pe cei mai buni. Când clienților li se oferă un motiv să se întoarcă și să cumpere mai multe produse, ei vor cheltui mai mult.

De exemplu – se pot implementa carduri de fidelitate pentru clienți, sau reduceri comerciale pentru firmele care încheie contracte de livrare la sediu pentru meniuri acordate angajaților. Toate aceste tehnici de promovare a vânzărilor cunosc în prezent o mare diversificare, gama lor îmbogățindu-se continuu.

Utilizarea tehnicilor de promovare are contribuții majore în promovarea imaginii restaurantului pe piața tulceană. Contribuțiile principale ale tehnicilor de promovare a vânzărilor în relația cu diferiți clienți au în vedere:

• comunicarea – tehnicile de promovare a vânzărilor captează atenția consumatorilor și furnizează de obicei informații care îi pot îndruma către produsul respectiv (Anexa 5.);

• stimularea – tehnicile îmbină anumite concesii, îndemnuri sau contribuții cu o anumită valoare pentru clienți;

• invitația – majoritatea tehnicilor de promovare a vânzărilor includ o invitație distinctă pentru o anumită tranzacție.

Se poate spune că fiecare din aceste acțiuni de promovare prezintă anumite trăsături care le diferențiază, afectând costul promovării și impactul pe termen lung și scurt. Și costurile asociate diferitelor tipuri de promovări diferă.

Publicitatea

În cadrul Restaurantului Central pentru comunicarea media se apelează în general la televiziune, presa cotidiană, reviste, afișe, radio. Având în vedere că, o bună perioadă de timp, bugetul pentru promovare a fost limitat, s-a exclus la început reclama la televizor.

Radioul și presa cotidiană au fost singurele elemente media care au promovat mesajul publicitar al Restaurantului Central – Tulcea până în anul 2013. S-a apelat la posturile de radio locale, iar prețurile pentru spoturile publicitare nu au fost ridicate ceea ce a convenit bugetului alocat politicii de comunicare. S-a mers atât pe o promovare a imaginii restaurantului, cât și pe promovarea imaginii produselor oferite.

Restaurant Central Tulcea, cu specific românesc și internațional oferă organizări mese festive în Tulcea pentru: nunți, cununii, botezuri, petreceri, aniversari, evenimente, zile onomastice, recepții, etc.

Pentru detalii și rezervări apelați: 0240.515.020

Figura 5. 6. Anunț de promovare la Radio Argus Tulcea

În ceea ce privește publicitatea în presa cotidiană, activitatea de promovare s-a orientat spre ziarele locale, dar și pe cele distribuite gratuit în Tulcea, asigurându-se astfel că mesajul va fi citit de mare parte a populației.

Figura 3. 9. Anunț de promovare în presa cotidiană – Ziarul „Delta” și Ziarul „Obiectiv” și ziarul gratuit distribuit „City Jobs”

Comunicarea prin mijloacele non-media a fost deosebit de importanta pentru promovarea restaurantului având în vedere faptul ca bugetul alocat comunicării a fost o perioadă destul de lungă, datorită crizei economice, redus.

Figura 5. 7. Afiș de pe mese care permite evidențierea unor produse

Figura 5. 8. Meniu Zilei

S-a apelat așadar la promoții din interiorul restaurantului (afișele de pe mese care permit evidențierea unor produse).

Alte două activități de o importanță deosebită în promovarea Restaurantului Central vizează furnizarea de informații clienților despre activitatea firmei, alături de prezentarea de cataloage și pliante.

Restaurantul are un catalog cu meniurile pentru evenimente, care cuprinde atât materiile prime componente ale preparatelor și gramajele, cât și poze adecvate fiecărui produs.

În perioada primăverii restaurantul a trimis către agențiile de turism locale și către centrul de informare turistică pliante de prezentare și ține legătura cu acestea.

Informațiile despre Restaurant sunt oferite persoanelor interesate atât prin utilizarea presei locale, cât și a mijloacelor on-line.

Marketing direct

Cele mai utilizate instrumente de marketing direct în cadrul Restaurantului Central sunt direct emaillig-ul și într-o măsură mai mică marketingul direct prin poștă.

Un prim pas în ceea ce privește activitatea de promovare a restaurantului prin marketing direct l-a constituit crearea site-ului propriu în care este prezentat restaurantul, tipurile de servicii oferite, diferite meniuri pentru diferite ocazii, inclusiv prețurile acestora, și datele de contact, crearea contului de Facebook, și afilierea la diverse site-uri de profil. Schema site-ului și a contului de Facebook urmează pe prima pagina șablonul din figura 5.8.:

Figura 5. 9. Pagina web și Facebook a Restaurantului Central – Tulcea

Adoptarea primei variante permite orientarea pe un anumit segment, întrucât a fost alegerea clienților de a primi aceste informații, prin înscrierea pe site-ul restaurantului, email-ul fiind construit exact pe profilul audienței; răspunsul se obține foarte repede (în medie 3 zile), rata de răspuns este mai mare decât în cazul campaniilor de marketing direct prin poștă, iar costul unei astfel de campanii este destul de redus.

Promovarea prin utilizarea contului de Facebook este o altă metodă de promovare pentru care conducerea restaurantului a optat.

Pe de altă parte marketingul direct prin poștă se adresează de regulă agențiilor de turism locale și naționale, și centrelor de informare turistică din orașul Tulcea și din județ, localizate în localitățile: Luncavița, Chilia Veche, Niculițel, Nufăru, Murighiol, Topolog, Jijila, metoda fiind în același timp corelată cu promovarea prin pliante și cataloage.

Evenimentele de marketing

Comunicarea prin eveniment se realizează printr-un ansamblu de tehnici promoționale ce se aseamănă prin faptul că, oricare ar fi modalitatea concretă de acțiune, transmiterea de mesaje se realizează prin intermediul evenimentelor.

Comunicarea prin eveniment la nivelul Restaurantului Central se realizează, de cele mai multe ori, prin intermediul a două importante categorii de tehnici:

– Participarea la târguri, expoziții și saloane specializate

– Sponsorizarea

Participarea la târguri specializate a inclus participarea la Târguri de nunți: Târgul miresei 2013, Expomariage, etc.

b. Sponsorizarea

Sponsorizarea este o tehnică de comunicare prin eveniment ce permite asocierea restaurantului cu un eveniment atrăgător pentru public, ca de exemplu sponsorizarea evenimentelor și concertelor organizate cu ocazia Zilelor Orașului Tulcea, sau de Ziua Marinei pe faleza municipiului.

Dacă între obiectul de activitate al restaurantului și eveniment nu există o legătură directă, cum este cazul sponsorizării Centrului de Plasament Cristian cu ocazia Zilei Copilului, cu un meniu complet pentru fiecare dintre copii din centru, atunci sponsorizarea poate fi o tehnică de comunicare ce favorizează mai ales realizarea următoarelor obiective: creșterea notorietății și consolidarea imaginii restaurantului, sporirea reputației restaurantului și stimularea coeziunii interne.

BIBLIOGRAFIE

Balaure Virgil (coordonator), Marketing, Ediția a doua revăzută și adăugită, Ed. Uranus, București, 2002.

Bălan Carmen, Logistica, Editura Uranus, București, 2001.

Burduș Eugen și alții, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2000.

Ciucan, L., Marketing – elemente fundamentale, strategii, tactici, Târgu-Mureș, Editura Universității „Petru Maior“, Departamentul I.F.R.D., 2005. p. 15.

Cruceru Anca Francisca, Marketing: strategii concurențiale, Editura Universitară, București, 2006.

Denner A., Principes et pratique du marketing, Edition J. Delmas, Paris, 1971.

Diaconescu Mihai, Marketing, București, Editura Universitară, 2005.

Florescu Constantin (coordonator) și colectivul, Marketing, Editura Marketer, 1992.

Jugănaru Mariana, Marketing, Editura Expert, București, 2000.

Kotler Philip, Armstrong Gary, Principiile marketingului – Ediția a IV-a, Editura Teora, 2008.

Kotler Philip, Fundamentele marketingului, Ed. Teora, București, 2008.

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Ediția a III-a, București, 2001.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Popescu Ioana Cecilia, Comunicarea în marketing, Editura Uranus, București, 2001.

Ries Al., Tront, J., Marketing Warfare – Marketingul ca război, Antet, București, 1997.

Rom Markin, Marketing, John Wiley & Sons, New York, 1982.

Stanciu Sica, Bazele generale ale marketingului, Editura Universității din București, București, 1999.

Stanton, W.J., Fundamentals of Marketing, McGraw Hill Company, New York, 1981.

Zaharia Răzvan, Cruceru Anca, Gestiunea forțelor de vânzare, Editura Uranus, București, 2002.

Zbuchea Alexandra, Tehnici de promovare în afaceri – Curs – Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy", București, 2010, pg. 35, accesat mai 2014 la: http://www.e-rural.eu/data_files/marketing-afaceri/3/marketing_afaceri_doc-3.pdf

BIBLIOGRAFIE

Balaure Virgil (coordonator), Marketing, Ediția a doua revăzută și adăugită, Ed. Uranus, București, 2002.

Bălan Carmen, Logistica, Editura Uranus, București, 2001.

Burduș Eugen și alții, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2000.

Ciucan, L., Marketing – elemente fundamentale, strategii, tactici, Târgu-Mureș, Editura Universității „Petru Maior“, Departamentul I.F.R.D., 2005. p. 15.

Cruceru Anca Francisca, Marketing: strategii concurențiale, Editura Universitară, București, 2006.

Denner A., Principes et pratique du marketing, Edition J. Delmas, Paris, 1971.

Diaconescu Mihai, Marketing, București, Editura Universitară, 2005.

Florescu Constantin (coordonator) și colectivul, Marketing, Editura Marketer, 1992.

Jugănaru Mariana, Marketing, Editura Expert, București, 2000.

Kotler Philip, Armstrong Gary, Principiile marketingului – Ediția a IV-a, Editura Teora, 2008.

Kotler Philip, Fundamentele marketingului, Ed. Teora, București, 2008.

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Ediția a III-a, București, 2001.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Popescu Ioana Cecilia, Comunicarea în marketing, Editura Uranus, București, 2001.

Ries Al., Tront, J., Marketing Warfare – Marketingul ca război, Antet, București, 1997.

Rom Markin, Marketing, John Wiley & Sons, New York, 1982.

Stanciu Sica, Bazele generale ale marketingului, Editura Universității din București, București, 1999.

Stanton, W.J., Fundamentals of Marketing, McGraw Hill Company, New York, 1981.

Zaharia Răzvan, Cruceru Anca, Gestiunea forțelor de vânzare, Editura Uranus, București, 2002.

Zbuchea Alexandra, Tehnici de promovare în afaceri – Curs – Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy", București, 2010, pg. 35, accesat mai 2014 la: http://www.e-rural.eu/data_files/marketing-afaceri/3/marketing_afaceri_doc-3.pdf