.organizarea Activitatii de Marketing la Bcr

Cuprins:

=== Anexa 1 ===

Model de Fisa de Post Cadru a unui specialist

in Cercetari de Marketing

=== Anexa 2 ===

Profesiograma specialistului în marketing

=== de_la_pag 20 ===

Organizarea dupa criteriul geografic (fig. 1.3.3 ) are ca punct de pornire diferentierile insemnate pe care le pot prezenta zonele (regiunile) geografice pe care actioneaza o intreprindere financiara, in alcatiurea zonelor( in special in cazul pietelor externe), uneori sunt avute in vedere si alte criterii (limba, legislatia, criteriul politic etc. ). Pe baza acestui criteriu, intreprinderile financiare pot organiza, de pilda, doua sectoare – unul pe piata interna, altul pe piata externa. Similar, pentru intreprinderile financiare actionand numai pe piata interna, se pot constitui sectoare distincte pentru activitatile desfasurate in cadrul pietei urbane si rurale. De mentionat ca si in acest caz organizarea poate fi liniara sau arborescenta. De retinut ca in situatia in care se opteaza pentru o organizare de tip arborescent pentru fiecare zona geografica se vor constitui sectoare specializate in activitati de marketing.

Fig. 1.3.3. Organizarea compartimentului de marketing pe criterii geografice. Sursa: Balaure, V. – Op. Cit. p. 491

Organizarea compartimentului de marketing pe baza acestui criteriu se dovedeste eficace in situatia in care intreprinderea dispune de o oferta relativ omogena, dar destinata unor piete eterogene (din punct de vedere al cererii, concurentei, formelor de comercializare etc.). In acest caz, activitatile de marketing sunt grupate in cadrul unor structuri zonale (regionale), plasate in autoritatea unui responsabil (director) zonal (regional). Acest tip de organizare presupune existenta la nivelul fiecarei zone geografice a unor forte de vanzare, sectoare de cercetari de piata, de comunicare-promovare etc. proprii. Nu este exclusa insa nici posibilitatea ca la nivel comparativ sa existe sectoare functionale specializate (cercetari de marketing, programe de marketing, comunicare-promovare etc.) care sa desfasoare activitati de consultanta pe toate sectoarele zonale. Practica demonstreaza ca aceasta modalitatea de organizare a compartimentului de marketing permite atat o adaptare rapida a activitatii fortelor de vanzare la cele ale concurentei, cat si o mai buna cunoastere a specificului fiecarei zone geografice in parte. Desigur, o organizare eficienta impune alaturarea sectoarelor astfel incat sa nu se ajunga la o dispersare excesiva a activitatilor desfasurate. In cazul unui compartiment de dimensiuni obisnuite (circa 15 persoane), se recomanda constituirea a maximum 3 – 4 zone (sectoare) geografice.

Fig. 1.3.4 Organizarea compartimentului de marketing pe produse / servicii. Sursa: Balaure, V. – Idem, p. 492

Organizarea dupa criteriul produselor / serviciilor se realizeaza prin constituirea, in cadrul compartimentului de marketing a unor sectoare specializate in conceperea si desfasurarea tuturor activitatilor de marketing specifice fiecarui produs (categorii de produse) / serviciu (categorii de servicii) din cadrul intreprinderii financiare. Acest tip de organizare poate fi avut in vedere de catre intreprinderea financiara care dispune si ofera servicii, adresate unei clientele distincte.In acest caz, pentru fiecare serviciu (categorie de servicii) este necesara o specializare pe functii (cercetari de marketing, programare de marketing, comunicare-promovare etc.), un personal numeros si costuri importante (fig.1.3.4.), ceea ce face dificila si greoaie functionarea fiecarei structuri (A, B, C) in parte. Pentru evitarea unor astfel de dificultati, in practica se adopta, de cele mai multe ori, o organizare mixta, pe functii si servicii, bazata pe conceptul de responsabili cu serviciile (fig.1.3.5.).

Includerea responsabililor cu serviciile in cadrul structurilor compartimentului de marketing, alaturi de cele investite cu activitati de natura functionala – adoptata de majoritatea intreprinderilor financiare cu o bogata activitate de piata – s-a impus din nevoia coordonarii si integrarii procesului decizional cu privire la serviciile bancare, concomitent cu precizarea unor indatoriri distincte in acest domeniu incredintate responsabililor cu servicii. Intre atributiile responsabililor cu servicii, se inscriu: elaborarea de recomandari cu privire la nivelul cifrei de afaceri si de profit, la strategia de pret, a programelor de dezvolare a serviciului/ gamei de servicii, a celor de publicitate si promovare, a studiilor de piata si a concurentei etc. – toate acestea pentru serviciul (categoria de servicii) de care raspunde. Cadrul relativ limitat al competentelor decizionale si autoritatii asupra mijloacelor de actiune al responsabilului cu serviciile impune, imperativ coordonarea activitatilor sale cu cele ale sectoarelor functionale in scopul realizarii obiectivelor de piata ale intreprinderii financiare.

Fig. 1.3.5 Organizarea compartimentului de marketing in varianta mixta – pe functii si servicii. Sursa: Idem, p 493

Aceasta forma de organizare, specifica intreprinderilor financiare cu un nomenclaror restrans sau grupe relativ distince de servicii, are avantajul ca permite constituirea de servicii functionale comune si promovarea unei politici coerente la nivelul fiecarui serviciu/ game de servicii, dar si dezavantaje create de implicare unui personal relativ numeros, ceea ce conduce la cresterea costurilor activitatii de marketing.

Organizarea dupa criteriul pietelor sau grupelor de clienti este in multe privinte asemanatoare variantei concepute pe baza criteriului serviciilor si este impusa de diferentierile existente in cadrul pietei la nivelul diferitelor categorii de consumatori care fac necesare tehnici de vanzare, proceduri de fixarea preturilor sau organizare teritoriala diferite.

Din aplicarea combinata a criteriilor prezentate rezulta si alte forme de organizare interioara a compartimentului de marketing. Una dintre acestea o reprezinta organizarea matriceala, care vizeaza obtinerea unei sinergii ridicate a structurilor functionale cu cele bazate pe existenta responsabililor cu serviciile si zonele geografice, asiguranda totodata coerenta actiunilor practice la diferite nivele de autoritate.

Proiectarea structurii interne a unui compartiment de marketing este intotdeauna rezultatul cercetarii atente a tuturor aspectelor specifice, particulare, atat ale intreprinderii financiare, cat si ale mediului sau ambiant, in aceasta situatie neexistand solutii standard. Marimea compartimentului si incadrarea sa cu personal de specialitate depind de optiunile strategice pe care si le fixeaza unitatile economice, de perspectivele evolutiei lor intr-o economie de piata ce devine tot mai concurentiala.

Trebuie remarcat, de asemenea, ca daca activitatile specifice de marketing isi au “sediul” intr-un compartiment autonom, optica de marketing, ca mentalitate trebuie sa se regaseasca la toate nivelele – operative si decizionale – ale unei intreprinderi financiare. Fara un astfel de consens, activitatea de marketing nu poate devenii un factor de dinamism, stabilitate si progres pentru intreprinderea financiara moderna. In scopul acesta, dobandirea de catre intregul personal al bancii a unor cunostinte minime despre marketingul modern devine o necesitate ce nu poate fi ignorata in viitorea configuratie a economiei romanesti.

In afara activitatilor permanente de marketing care justifica existenta in cadrul intreprinderii financiare a unei structuri organizatorice stabile, incadrate cu personal specializat, nu este exclusa aparitia unor situatii temporare, determinate de evolutia fluctuanta a volumului activitatii economice sau impuse de decizia lansarii rapide a unui nou serviciu, a participarii la o manifestare promotionala etc. In astfel de cazuri se dovedeste utila fie crearea unor structuri ad-hoc, fie recurgerea la servicii exterioare intreprinderii financiare (societati de studii de piata, agentii de publicitate ). Structurile provizorii constituite ad-hoc pot lua forma unor grupe operative pentru studierea si pregatirea lansarii unei noi activitati sau a unui nou serviciu, pentru elaborarea de strategii, programe, in vederea selectiei si evaluarii ideilor pentru servicii noi. Astfel de structuri nu au putere de decizie, ci doar sarcina de a elabora programe si formula recomandari organelor de decizie. Argumente in favoarea unei asemenea optiuni pot servi: durata de viata limitata a acestor structuri organizatorice, ca si costurile mici pe care le implica.

La aceasta modalitate de realizare practica a unor activitati de marketing pot face apel si intreprinderile financiare de dimensiuni reduse care nu beneficiaza de serviciile unui compartiment de marketing specializat, cu activitate permanenta.

1.4. Personalul Compartimentului de Marketing

Personalul care isi desfasoara activitatea in cadrul compartimentului de marketing trebuie sa posede cunostinte temeinice de specialitate, dublate de numeroase calitati, ce se pot observa in Anexa 2.

O alta etapa importanta pentru calitatea si eficienta activitatii, dupa ce a fost stabilita structura interna a compartimentului de marketing si incadrarea sa cu personal de specialitate, o constituie definirea cu claritate a criteriilor de evaluare a fiecarui titular de post. In scopul atingerii unor performante inalte este nevoie de o maxima rigoare in formularea cerintelor specifice fiecarui post.

Responsabilitatile si atributiile specifice fiecarui post vor trebui formulate cat mai concret precizandu-se criteriile ce vor servi la evaluarea si masurarea performantelor fiecarui titular de post in parte, ca si recompensele si sanctiunile corespunzatoare rezultatelor inregistrate. Definirea criteriilor de performanta este uneori mai dificila, in special pentru activitatile de natura calitativa; in aceste cazuri, pot fi stabilite drept criterii numarul de studii realizate si aprecierile de care acestea se bucura din partea conducerii intreprinderii financiare – pentru un responsabil cu cercetarile de marketing – numarul de produse noi lansate pe piata si cifra de afaceri realizata sau marimea profitului asigurat de noile servicii etc. – pentru un responsabil cu serviciile.

In evaluarea specialistului de marketing, in afara unor astfel de criterii trebuie sa se tina seama de aptitudinile demonstrate in depasirea unor eventuale obstacole – administrative sau datorate rutinei – ca si de costurile la care sunt obtinute rezultatele in ansamblul lor.

Practica intreprinderilor financiare care utilizeaza pe scara larga activitati de marketing demonstreaza insa ca nu poate fi vorba de criterii si niveluri de performanta general valabile. Ele pot fi diferite de la o societate bancara la alta, de la o perioada la alta, in functie de obiectivele urmarite de intreprinderea financiara, de optiunile sale strategice etc., dar intotdeauna in concordanta cu acestea.

1.4.1. Recrutarea si Selectia Personalului pentru

Compartimentul de Marketing

Recrutarea personalului in vederea angajarii reprezinta una dintre activitatile deosebit de importante ale compartimentului de resurse umane.

In procesul de recrutare al personalului exista, la nivel de organizatie, o repartizare a responsabilitatilor, dupa cum este prezentat in Tabelul nr. 1

Tabelul nr. 1 – Responsabilitati privind recrutatea personalului

Sursa: C. Rusu – “Managementul resurselor umane”, Edit. Expert, Bucuresti, 1996, p. 56

Rezultale recrutarii sunt influentate, pe langa aspectele de organizare si de metodele de recrutare folosite. Acestea sunt:

publicitatea este metoda cea mai frecvent folosita. Pentru a fi eficienta, publicitatea trebuie sa se faca printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel incat sa retina atentia celor carora li se adreseaza in mod direct, sa se enunte cerintele care urmeaza sa fie indeplinite si sa provoace un raspuns din partea acelora care corespund cerintelor enuntate. De exemplu: un simplu anunt intr-un ziar local, pentru o firma de interes national, nu asigura o recrutare corespunzatoare. Anuntul trebuie difuzat pe o arie intinsa pentru a avea garantia ca a ajuns la persoanele de care este nevoie. Anuntul trebuie sa fie bine conceput, sa ofere informatii suficiente, sa fie formulat cat mai exact si politicos, sa fie creator si atragator.

reteaua de cunostinte, metoda ce consta in a apela la colegi, asociati, cunoscuti care pot oferi informatii despre persoanele interesate sa ocupe posturile vacante. Aceasta metoda are dezavantajul ca aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni anumite presiuni, in scopul angajarii anumitor persoane.

folosirea consilierilor pentru recrutare este o metoda care se practica in multe tari. Consilieri bine pregatiti stiu unde si cum sa gaseasca potentialii candidati la recrutare si reusesc sa-i determine sa participe la selectie. In Romania, activeaza, in prezent numeroase firme de consiliere in domeniul recrutarii personalului, dispunand de o impresionanta baza de date cu oferte de la potentialii ocupanti ai unor locuri de munca, in cele mai diverse domenii si calificari. Aceste firme se ocupa preponderent de personal cu pregatire superioara, foarte instruit, pentru posturi de conducere, in special.

cautarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexa. Se recomanda pentru functiile de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare. Cautarea implica atat localizarea si identificarea acelor persoane care au calitati si experienta cerute, cat si motivarea acestora. Sunt multi manageri care, atunci cand afla ca un bun candidat intr-un domeniu este disponibil, ii fac oferte de angajare avantajoase si depun toate eforturile pentru a-l angaja cat mai repede, creandu–i chiar un post care sa fie cat mai adecvat calitatilor si aspiratiilor noului angajat. Daca aceasta metoda este aplicata cu mult profesionalism si intr-un mod obiectiv, ea asigura o recrutare de calitate.

fisierul cu potentiali angajati. Compartimentul de recrutare din intreprinderea financiara isi poate constitui un asemenea fisier pentru anumite functii. Daca se asigura actualizarea lui, metoda asigura un mare grad de operativitate.

activitati de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere la nivel superior poate fi privita ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel incat ele sa fie atractive pentru cei interesati. Insa, majoritatea celor ce recruteaza manageri dispun de cunostinte limitate in acest domeniu, apeland la anunturi cu o prezentare neatragatoare. Corelatiile dintre etapele unei activitati de marketing si etapele recrutarii uni manager sunt prezentate in Tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2 Corelatia marketing – recrutarea resurselor umane

Sursa: Epure, M.– “Programe de marketing”, Edit. Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2001, p. 34

Daca operatiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitantii necorespunzatori sunt eliminati inca din faza de publicitate.

1.4.2. Surse si Criterii de Recrutare a Resurselor Umane

Cei care se ocupa cu recrutarea personalului in vederea angajarii recurg, de cele mai multe ori, la reclama in presa de larga circulatie si alte mijloace mass-media, publicand oferte de serviciu, deschizand astfel portile pentru orice candidat care intruneste criteriile cerunte. In cazul efectuarii unei recrutari si din cadrul intreprinderii financiare locale, este necesara verificarea prealabila a acordurilor existente referitoare la eliberarea angajatilor. Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relatiile viitoare ale intreprinderii financiare.

Sursele la care se apeleaza in procesul de recrutare a personalului sunt prezentate in Tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3 – Zone si surse de recrutare a resurselor umane

Sursa: Epune, M. – Op. cit., p. 40

Pentru anumite posturi recrutarea se poate realiza si din interiorul intreprinderii financiare, caz in care se reduc timpul si cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind si ea diminuata.

Conceperea si desfasurarea corecta a recrutarii asigura premizele realizarii unei productivitati ridicate a salariatilor. Pentru aceasta, un rol esential il are folosirea unor criterii cat mai adecvate fiecarui post, intrucat doar candidatii care satisfac cerintele postului pot obtine randamentul dorit de catre cei care i – au angajat.

In general, intreprinderile financiare au criterii specifice de recrutarea personalului: competenta, vechimea si potentalul de dezvoltare a candidatilor.

Competenta are o acceptiune larga in cazul recrutarii si include, pe langa priceperea in realizarea sarcinilor si alte calitati cerute de postul respectiv: inteligenta, creativitate, usurinta de a se integra in gruprurile de munca, precum si rezultatele obtinute in postul actual sau in posturile anterioare.

Alvin Tofler, autorul cartii “Socul viitorului” sustine ca “angajarea pe baza diplomei este o practica daunatoare si chiar distructiva”. Autorul considera ca “individul ar trebui sa aiba dreptul de a-si stabili metodele prin care sa-si prefigureze propria sa competenta; modul in care este realizata aceasta nu ar trebui sa-l intereseze pe patron sau manager. Daca este in stare sa indeplineasca atributiile incredintate, patronului n-ar trebui sa- i pese cum anume a invatat sa o faca”.

In legatura cu vechimea, firmele, ca si intreprinerile financiare isi pot adopta mai multe variante: sa recruteze doar tineri, pentru ca acestia pot fi formati si modelati mai usor, sau sa recruteze persoane cu o anumita experienta, adica cei cu vechime in munca. Este necesar ca intreprinderile financiare, in special cele cu personal numeros, sa duca o politica de recrutare, in asa fel incat sa aiba o piramida de varsta care sa permita posibilitati normale de promovare. Acest lucru permite incredintarea noilor angajati a unor posturi cu anumite atributii care li se potrivesc mai bine si care le permit sa se dezvolte in mod individual si sa contribuie la dezvoltarea intreprinderii financiare pentru care lucreaza.

Peter Jewet recomanda sa fie recrutate acele persoane care doresc sa participe la prosperitatea organizatiei si nu pe aceia care se intereseaza numai de salariu. Referitor la modul in care si-a recrutat oamenii el afirma; “Apreciez ca trebuie lucrat cu oameni care, chiar daca sunt intreprinzatori, au spririt creator, care considera clientii aproape prieteni si nu ezita sa lucreze o ora sau doua in plus, ba chiar si un weekend-uri, daca aceasta este necesar.”

O renumita firma americana (Lincoln Electric Company) considera ca trebuie angajati cei mai buni oameni disponibili carora sa li se ofere conditiile in care ei pot deveni extremi de productivi. Firma trebuie sa imparta cu ei rasplata ce provine din acest produs. Firma mentionata apreciaza ca oamenii sunt cel mai valoros atu.

Ei trebuie sa se simta in siguranta, importanti, stimulati sa produca, stapani pe destinul lor, increzatori in pozitia de varf ce o ocupa in domeniu, participanti receptivi la teluri comune, convinsi ca sunt tratati in mod cinstit, avand acces usor la autoritate si la canalele de comunicare.

Capitolul 2 Notiuni Teoretice Privind Conceptul de Marketing Bancar

2.1. Marketing Bancar – Definitie, Trasaturi Specifice, Locul in cadrul Marketingului Serviciilor

Ca trasatura unanim acceptata de catre specialisti, universalitatea marketingului reflecta o realitate obiectiva exprimata prin difuzarea larga a marketingului, practic, in toate domeniile activitatii umane. Cautarile in directia adaptarii opticii si metodelor marketingului la specificul diferitelor domenii au generat un proces de specializare caracterizat prin desprinderea si constituirea mai multor ramuri si subramuri – daca nu autonome, in orice caz cu suficiente note distincte1

O astfel de ramura, conturata clar teoretic si practic este cea a marketingului serviciilor. Constituirea sa ca domeniu distinct al marketingului are la baza continutul aparte in care se regasesc o serie de elemente comune bunurilor, serviciilor in ansamblu si fiecarei categorii de servicii in parte.

Marketingul apare mai intai in domeniul bunurilor ca o reactie fata de procesul separarii tot mai pronuntate a productiei fata de consum, ca rezultat al cautarilor unor modalitati eficiente de a reuni si coordona preocuparile legate de productie cu cele legate de vanzarea produselor, de a le corela cu cerintele efective de consum.

In servicii, in conditiile inseparabilitatii productiei de consum, un proces similar are loc intre prestator si consumator, cautarile si preocuparile urmarind corelarea serviciilor efectiv prestate cu asteptarile consumatorilor, in momentul intalnirii acestora2.

1 Florescu, C. (coordonator), “Marketing”, Edit. Marketer – Grup Academic de Marketing si Mangement, Bucuresti, 1992, p. 40

2 Olteanu, V. – Op.cit., p. 10

Ele s-au concretizat in definirea unui obiect propriu si utilizarea unor metode si tehnic specifice. Obiectul marketingului serviciilor apare ca un ansamblu de metode si tehnici specifice marketingului, adaptate corespunzator succesiunii de etape care descriu procesul 3.

In privinta continutului marketingului serviciilor, acesta poate fi reprezentat astfel (fig. 2.1.1):

Marketing Marketing

intern

extern

Marketing interactiv

Fig. 2.1.1: Continutul marketingului serviciilor. Sursa: Kotler, Ph., “Managementul marketingului”, Edit. Teora, Bucuresti, 1997, p. 591

3 Olteanu, V. – Op. cit., p 14

Procesul de adancire si specializare a marketingului serviciilor este caracterizat de aparitia unor domenii distincte, precum: marketingul turistic, marketingul bancar, marketingul in transporturi, marketingul cultural–sportiv, marketingul educational. Majoritatea privesc componentele mix–ului, cu precadere produsul si distributia.

In turism, conceptul de produs global se refera la elemente noi: resursele turistice (elemente de atractivitate) si infrastructura generala si specifica. Acesta din urma poate fi remarcat si in cadrul produsului global din transporturi. Sistemul decizional este, in ambele domenii, cu mult mai complex, presupunand cooperarea stransa si corelarea totodata a elementelor de macroeconomie cu cele de micro- economie.

In domeniul educational, elevul si studentul pot fi considerati atat clienti, cat si produse supuse procesarii, adoptarea deciziei de produs (si acesta specific in continut: specializare, planuri si programe de invatamant, profesori, manuale, durata de studii etc.) este deosebit de complexa, nemailuand in discutie durata procesarii.

Domeniul cultural–sportiv ridica la un rang superior conceptul de produs, in cadrul caruia participarea clientului la realizarea prestatiei este de neconceput. O participare aproape similara, dublata de o cooperare stansa intre medic si pacient o regasim si in domeniul serviciilor de sanatate.

In domeniul bancar produsul se particularizeaza distinct, firma venind la intalnirea cu clientul cu produse bancare si servicii bancare pe de o parte, dar si cu un sistem de livrare descris de activitatile desfasurate la locul de contact.

Aparitia marketingului financiar–bancar exprima una din trasaturile dominante ale tertiarului – eterogenitatea – trasatura aceasta dand nastere la diferentieri semnificative in modul concret de aplicare5.

Marketingul serviciilor financiar-bancare, ca domeniu specializat al marketingului, este constituit in esenta ca urmare a diferentierilor detreminate de profilul activitatii economice, care apar in aplicarea practica a acestuia. El este inclus in sfera mai larga a marketingului financiar, aplicat in domeniul relatiilor ce se desfasoara in legatura cu mobilizarea si utilizarea resurselor banesti existente in economie. O parte a acestor relatii sunt reflectate in bugetul de stat si in anumite

5 Rathnnell, Jh. M., “Marketing in the Service Sector “, Winshrop Publisher Inc., Cambridge, M.A., 1974

fonduri publice extrabugetare formand finantele publice6, iar altele sunt desfasurate prin intermediul unor agenti economici specializati (banci, societati de asigurare, agentii de schimb, etc.) avand scop comercial si constituind sfera serviciilor financiare.

Astfel, caractarul universal al marketingului este reconfirmat si in acest caz, fiind aplicabil atat in cazul finantelor publice, cat si in cel al serviciilor financiar-bancare.

Marketingul finantelor publice se aplica, mai ales, la nivel macroeconomic (macromarketing) in cadrul unui proces de adoptare a deciziilor prin care se realizeaza interventia statului in economie prin politica bugetara. Exista opinia ca procesul bugetar (element esential al finantelor publice) are un caracter predominat politic, deciziile de alocare a resurselor bugetare nefiind determinate de fortele pietei, de cetateni, de grupuri politice prin mecanismele reprezentarii si al votului7.

In realitate, deciziile politice, stiintific fundamentate, au la baza studierea realitatilor, a instrumentelor cu care statul poate interveni in viata economica, a modalitatii de influientare a proceselor economice, a relatiilor sociale, astfel ca opinia de mai sus este numai aparent corecta. In aceasta zona a managementului finantelor publice se plaseaza utilizarea metodelor si tehnicilor specifice marketingului.

Marketingul serviciilor financiar-bancare se aplica la nivel microeconomic, fiind specific societatilor comerciale in al caror obiect de activitate sunt incluse relatiile cu agenti de piata legate de colectarea si utilizarea disponibilitatilor banesti aparute in sfera proceselor economice.

Societatile comerciale financiare apar in calitate de prestatori de servicii in cazul acestor relatii, activitatea lor putandu-se desfasura intr-o optica de marketing. Conditiile specifice in care ele actioneaza determina o serie de diferentieri cu deosebite implicatii in aplicarea practica a marketingului. Aceste diferentieri sunt, in esenta exprimate de natura serviciilor prestate. Ele alcatuiesc sfera marketingului servciilor financiare. Se pot destinge astfel:

serviciile bancare prestate in special de banci si institutii financiare similare (agentii de schimb, case de economii, case de imprumut, de amanet,

6 Vacarel, I.(coordonator ), “Finantele publice”, Edit. Didactica si Pedagocica, Bucuresti, 1992, p. 19

7 Vacarel, I.(coordonator ) – Op. cit., p. 367

societati de credit etc.) ce se plaseaza in cadrul relatiilor financiare in pozitie de intermediari intre posesorii de disponibilitati banesti si solicitantii acestora.

b) serviciile de asigurare prestate de catre societati comerciale specializate, in schimbul primelor incasate de la persoanle fizice si juridice asigurate. Aceste societati apar si in calitate de intermediar financiar intre diversi solicitanti de resurse financiare si clientii asigurati.

c) serviciile bursire ce sunt prestate de catre bursele de valori dar si de catre banci si agentii de schimb, care apar in calitate de intermediari intre vanzatorii si cumparatorii de titluri si care efectueaza tranzactii prin respectarea unor reglementari si uzante clare, bine cunoscute si ferme. Desi nu presteaza servicii financiare, dar functioneaza dupa mecanismele generale ale bursei de valori, din punctul de vedere al aplicarii marketingului pot fi incluse in aceasta categorie si bursele de marfuri si bursele valutare.

Factorul dominant al aparitiei marketingului – dinamismul economico –social contemporan – s-a manifestat in domeniul financiar asemenea unei reale revolutii astfel incat perioada actuala echivaleaza cu o “era” a dereglarilor8.

Cauzele specifice sunt numeroase, fiind sintetizate in modul urmator:

a) clientii au un grad tot mai ridicat de cultura si educatie economica, manifestand exigenta ridicata in selectarea ofertei de servicii;

b) aparitia de tehnologii noi, datorate progresului tehnic care accelereaza procesele economice si se constutuie in bariere suplimentare in lupta pentru expansiune in domeniu;

c) fenomenele inflationiste afecteaza puternic economiile populatiei, acestea necesitand masuri de protectie prin atragerea lor in circuitul economic;

d) cresterea economiilor personale atrage un numar tot mai mare de agenti economici dispusi sa-si asume riscuri in castigarea unor pozitii dominante in cadrul pietei financiare;

e) favorizarea de catre stat a masurilor de liberalizare a proceselor economice si abandonarea masurilor protectioniste, de restrangere a concurentei;

f) incurajarea tendintelor de economisire si stoparea imprumuturilor pentru subzistenta prin masuri specifice interventiei statului in economie;

8 Olteanu, V. –Op.cit., p. 27

g) introducerea cartilor de credit din material plastic, care au simplificat si accelerat sistemul decontarilor din economie;

h) bancile comerciale au stimulat patrunderea pe piata financiara a unor institutii nespecializate.

Aceste cauze determina un mediu caracterizat de o concurenta aspra, continuu dereglat si inalt tehnologizat. El are o serie de consecinte majore asupra pietei financiare, dintre care se detaseaza:

marirea numarului de intermediari ce actioneaza in cadrul pietei ca urmare a aparitiei si consolidarii, alaturi de societatile bancare traditionale a unor institutii noi, nebancare, cu potential ridicat, care se angajeaza in domeniul afacerilor financiare;

pierderea de catre multe banci a pozitiei dominante, de monopol detinute in cadrul pietei, unele dintre ele confruntandu-se cu probleme de “supravietuire”;

reducerea sau chiar suprimarea diferentierilor dintre institutiile financiare in privinta activitatilor desfasurate referitoare la prestatiile efectuate, preturile (tarifele) practicate, distributia si promovarea realizate;

deteriorarea conceptiei clientilor despre structura pietei serviciilor financiare si complicarea in acest mod a procesului de alegere a prestatiei solicitate;

plasarea disponibilitatilor banesti atrasa in diferite sectoare economice, prin actiuni defasurate pe piata capitalurilor, investii, activitati de comert etc. in scopul obtinerii de profituri suplimentare prin asumarea unor riscuri ridicate.

Aceste fenomene se intalnesc in sectorul financiar din tarile cu economie dezvolatata si sunt prezente si in tara noastra. Ele sunt exprimate de aparitia unui numar relativ mare de banci comerciale, in acelasi timp cu extinderea ariei lor geografice si divesificarea serviciilor prestate.

Apare si se remarca si fenomenul infiintarii unor institutii nebancare ce desfasoara activitati financiare. In acest sens, observam ca foarte multe societati de turism si comert efectueaza activitati de schimb valutar, societati de credit etc. Odata cu intarirea proceselor de constituire a economiei de piata aceste fenomene se vor amplifica. Ele separa tot mai mult prestatorul de servicii comerciale de beneficiarul acestora, sporind riscul nerealizarilor.

In acest context marketingul devine un mijloc important prin care prestatorii de servicii financiare asigura corelarea activitatii pe care o desfasoara cu cerintele consumatorilor. Efectele aplicarii maketingului in domeniul financiar sunt benefice, deopotriva pentru prestatorul de servicii si pentru beneficiarul acestora.

Prestatorul poate sa supravegheze si sa cunoasca permanent mediul economico –social in care actioneaza, in ansamblu si in fiecare din componentele sale, datorita incorporarii marketingului. El ofera cheia integrarii in mediul prin formularea corecta a obiectivelor, fundamentarea si alegerea strategiilor, eleborarea mix–ului corespunzator, concentrarea mijloacelor si eforturilor etc. Pe acesta baza se asigura o eficienta economica ridicata a activitatii.

Pentru beneficiar, aplicarea marketingului de catre prestator asigura identificarea propriilor cerinte cu prestatiile oferite, o informare adecvata, posibilitati de alegere, facilitati in general, deci, un nivel ridicat de satisfacere al nevoilor sale.

Operatiile financiare legate de utilizarea si ciculatia cat mai eficienta a disponibilitatilor banesti din economie realizate pe baze contractuale se desfasoara in cadrul unui mediu complex. Un loc central in cadrul acestui mediu il ocupa clientii, fata de care intreprinderea finaciara (banca, societate de asigurari, de economii etc.) se plaseaza in pozitia de intermediar. Ea apare astfel, in raport cu acelasi client, atat in calitate de beneficiar (de disponibilitati banesti), cat si de furnizor. O pozitie asemanatoare detine institutia si in raport cu intreprinderi similare, cu care coopereaza (client) pe baze comerciale (operatii de refinantare, reasigurare etc.) si se concureaza in ceea ce priveste prestarea de servicii catre terti.

Micromediul intreprinderii financiare mai cuprinde si furnizorii de echipamente, prestatorii de servicii si furnizorii de forta de munca.

Mediul in care actioneaza intreprinderea de servicii financiare este deci un mediu specific. El poate fi reprezentat grafic ca in fig. 2.1.2.

Se observa ca fata de sediul clasic, din mediul intreprinderii financiare lipsesc furnizorii de mijloace banesti, al caror rol este inlocuit si indeplinit de clienti si concurenti.

Pozitia institutiei financiare in cadrul mediului reprezinta un element extrem de important in delimitarea si specializarea marketingului financiar-bancar. Dubla postura in care apar, deopotriva, intreprinderile financiare si componentele mediului obliga la formularea unei politici de marketing corespunzatoare constituita din doua elemente aflate in relatii de interdependenta. Practic, intreprinderea financiara trebuie sa gaseasca in fiecare moment raportul optim intre actiunile vizand atragea veniturilor banesti si cele privind utilizarea lor, dobanda si calitatea serviciilor prestate reprezentand instrumente cheie ale politicii sale.

Datorita reglementariii destul de puternice din domeniu, marketingul serviciilor financiare are un specific aparte. Statul intervine in cadrul pietelor financiare si de capitaluri, controland, prin intermediul Bancii Centrale si a institutiilor de valori mobiliare operatiunile desfasurate pe aceste piete. Anticiparea momentelor de interventie si directia in care aceasta se poate produce reprezinta unul din obiectivele esentiale ale cercetarilor de marketing.

Marketingiul serviciilor financiare prezinta, in multe privinte, asemanari cu cel al bunurilor, desi acest lucru poate parea suprinzator. Afirmatia are deplina acoperire daca luam in considerare faptul ca la locul de intalnire al prestatorului cu clientul are loc doar livrarea poduselor si serviciilor financiare.

Aceasta realitate prezinta importanta capitala in clarificarea continutului marketingului financiar-bancar, permitand definirea corecta a produsului, dobanzii si comisioanelor, separarea activitatilor de prestatie de cele de livrare etc.

Specificul marketingului serviciilor financiar-bancare este reflectat in cel mai inalt grad de continutul marketingului interactiv si al celui intern.

Marketingul interactiv se refera doar la livrarea produselor si serviciilor bancare, la intalnirea prestatorului cu clientul avand loc o prestatie de servicii care presupune ambianta, echipamente, personal de contact, client (produsul), un pret (comisionul operatiunii), promovare la locul de prestatie si actiuni legate de livrarea produselor.

Marketingul intern intreprinderii financiare implica un proces de comunicatie intre unitatile de prestatie (filiale bancare) si managementul superior aflat la sediul central unde se desfasoara numeroase alte activitati (invizibile) care prelungesc si intregesc actul de prestatie. Comunicatia are un caracter complex deoarece implica numeroase unitati operative aflate, de regula, la distante mari de sediul central.

Spre deosebire de alte servicii in domeniul financiar-bancar, la nivelul managementului superior pot fi create compartimente de marketing, servicii cu clientii, ori relatii preferentiale ce sunt incluse in marketingul extern.

2.2. Particularitati ale Mix-ului de Marketing Bancar

Operationalizarea misiunii, strategiilor si pozitionarea pe piata se realizeaza, in ultima instanta prin alcatuirea mix-ului de marketingului, considerat de unii autori, instrument al politicii de marketing. Descoperit de Neil Borden in 19641 si perfectionat de Mc. Carthy2 conceptul marketing mix se regaseste si in marketingul serviciilor. Particularitatile serviciilor si in special ale produsului si distributiei determina pe multi autori sa sustina modificarea acestuia, diversificand numarul componentelor prin adaugarea unora noi care reflecta importanta elementelor ce contribuie la crearea si livrarea serviciilor. Astfel, unii autori opereaza cu: oamenii (personalul si clientul), suportul fizic al prestatiei si procesul de creare si livrare, mix-ul fiind constituit in aceasta situatie din sapte elemnte.

1 N. H. Borden, “The Concept of Marketing Mix”; in “Journal of Advartising Research “, June, 1964

2 E. J. Mc Carthy, “Basic Marketing – a Managerial Approach”, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1979

Adrian Payne utilizeaza tot sapte elemente, in locul suportului fizic el propune serviciile cu clientii. Cristopher Lovelock propune o varianta modificata a mix-ului si anume tratarea impreuna a produsului si distributiei si separat: pretul, comunicatiile si serviciile cu clientii. Indiferent de modul de tratare, fata de modelul clasic, la acesta apare in plus o componenta noua: serviciile cu clientii.

Monique Lejeune considera, in mod corect, ca in servicii avem de-a face cu o serie de variabile modificate (produsul, distributia) si propune includerea a trei noi elemente: ambianta, personalul de contact si clientul.

Pentru Eric Langeard si Pierre Eiglier marketingul mix are in vedere “reteaua de prestatie” si se modifica in: oferta de servicii, politica de comunicatie, politica de pret, marketingul si reteaua (distributia).

Aceste propuneri, venind de la personalitati de prestigiu ale domeniului nu sunt totusi suficient de convingatoare. Ele oglindesc de fapt eforturile facute de fiecare autor in parte in directia evidentierii particularitatilor domeniului.

In alcatuirea mix-ului deosebit de util este luarea in considerare a continutului marketingului serviciilor pe baza caruia pot fi constituite sub-mixuri corespunzatoare: al marketingului extern, al marketingului interactiv si al merketingului intern. O astfel de structurare nu poate fi neglijata in managemntul activitatilor de marketing, reflectand in fapt si un mod de actiune al firmelor in cadrul pietei.

2.2.1. Politica de Produs a Intreprinderii Financiare

Satisfacerea nevoilor consumatorilor se realizeaza si prin consumul unor servicii create si livrate de catre prestator in cadrul unui proces deosebit de complex. Totalitatea actiunilor prin care firma isi stabileste obiectivele, alege strategiile, programeaza si desfasoara masuri concrete alcatuiesc politica de produs, componenta cea mai importanta a mix-ului de marketing. Ele exprima conduita firmei in raport cu mediul referitoare la dimensiunile, structura si evolutia gamei de servicii ce fac obiectul propriei sale activitati. Fundamentarea politicii se bazeaza pe continutul produsului si se concretizeaza prin formularea unor strategii si a unor obiective care vizeaza produsul in ansamblu (global) si in cadrul componentelor sale structurale (sub-mixul de produs).

Specificul politicii de produs al institutiei financiare este cel care particularizeaza marketingul serviciilor financiar-bancare. Spre deosebire de celelalte servicii, acesta include produse bancare si servicii bancare care sunt caracterizate de relativa separatie a prestatiei de livrare. Altfel spus, in acest sector, firma ofera o serie de produse si servicii care sunt livrate in momentul intalnirii clientului cu pretatorul de servicii.

Produsul este un produs global, format dintr-o serie de servicii interdependente care, in cea mai mare parte, este inclusa in obiectul de activitate al oricarei intreprinderi financiare. Componentele sale, teoretic, pot intra si separat in oferta unei singure intreprinderi. Astfel pot exista banci de depozit (casele de economii), banci de credit (imprumut), banci de investitii, de asigurare – reasigurare etc. Practic, aceste situatii apar insa numai ca exceptii.

Spre deosebire de celelalte servicii, pentru care ambianta si participarea clientului la realizarea prestatiei ocupa un loc prioritar, in cadrul serviciilor financiare acest loc este detinut de continutul prestatiilor, de elementele materiale ale prestatiei (echipament de prestati), de personalul de contact si nu in ultimul rand de comunicatiile referitoare la produs.

Comparativ cu alte servicii, gama sortimentala este mult mai redusa si practic standardizata. In aceasta situatie, atat extinderea, restrangerea sau metinerea, cat si innoirea gamei sortimentale au un sens mai restrans, exprimand anumite diferentieri ale prestatiilor obtinute prin variatia unor elemente specifice cum sunt: durata imprumuturilor acordate, garantiile cerute, facilitatile oferite, dobanzile (primele) praticate etc.

Banca Comerciala Romana – Centrala (BCR) are in portofoliu urmatoarea gama sortimentala: produse (depozite, cecuri, credite si carduri) si servicii (acreditive, scrisoare de garantie bancara, colectarea si asigurarea numerarului etc.).

O diferentiere accentuata se obtine insa doar printr-o inalta calitate a serviciilor prestate. Din acest motiv, strategia de baza, in domeniul produsului oricarei intreprinderi financiare, o formeaza strategia calitatii. Locul primordial detinut de aceasta strategie, in ansamblul strategiilor de produs, porneste de la realitatea ca cel putin teoretic se poate ajunge la situatia in care toate celelalte mijloace de diferentiere sa fi fost epuizate.

In functie de situatia in care se gaseste la un moment dat, intreprinderea financiara are de ales intre urmatoarele variante strategice: imbunatatirea calitatii, mentinerea calitatii si diferentierea calitatii.

Crearea de noi servicii reprezinta o preocupare strategica majora a institutiei de servicii financiare. In formularea obiectivelor sale in acest doemniu, firma trebuie sa porneasca de la acceptiunea data, in literatura de specialitate, categoriei de serviciu nou si sa aleaga variante adecvate situatiei specifice. In general, ea poate opta pentru una din urmatoarele variante strategice3:

inovarea este varianta mai rar intalnita in domeniul serviciilor financiare. Ea presupune introducerea in cadrul ofertei intreprinderii a unui serviciu fundamental diferit de cele cunoscute, avand la baza o noua tehnologie, un risc ridicat si un ptofit potential apreciabil. Aceste servicii sunt noi atat pentru institutie, cat si pentru piata.

crearea unei noi linii de servicii asigura noi servicii pentru firma, nu insa si pentru piata. In aceasta situatia, firma intra in competitie cu alti agenti similari. Varianta strategica este intalnita in cazul unor banci care au inclus in oferta servicii de asigurare, consultanta financiara, servicii de “brokeraj”.

aditionarea unor noi servicii la cele deja axistente are multe puncte comune cu varianta strategica anterioara, diferenta fiind ca aceasta varianta nu presupune existenta in cadrul pietei a serviciilor propuse. Din acest punct de vedere se aseamana cu prima varianta strategica. Ea presupune crearea de noi servicii pornind de la cele existente, carora li se modifica unele elemente constitutive.

modificarea serviciilor presupune perfectionarea produselor existente prin aparitia de noi produse, care le inlocuiesc pe cele vechi. Este o varianta cu o larga aplicabilitate si raspandire, frecvent intalnita in politica de produs intreprinderilor financiare

Dezvoltarea de noi produse inseamna si in domeniul serviciilor financiare parcurgerea unor etape care alcatuiesc sistemul de creatie. Acestea pot fi sintetizate astfel: analiza situatiei serviciilor existente, stabilirea obiectivelor strategice, explorarea unor variante de noi servicii, evaluarea perspectivelor acestora, analiza exhaustiva, crearea propriu-zisa, testarea de acceptabilitate si introducerea pe piata.

3 Olteanu, V. – Op. Cit., p. 208

2.2.2. Politica de Pret a Intreprinderii Financiar Bancare

In acest domeniu, politica de pret defineste comportamentul intreprinderii fata de client prin utilizarea unor instrumente specifice diferitelor categorii de servicii prestate: dobanda, comision, prima, tarif etc. Variantele strategice utilizate sunt cele de baza: orientarea dupa costuri, dupa concurenta si dupa cerere. Aceste strategii devin operationale prin utilizarea unor categorii de preturi specifice si anume:

pretul traditional, care se stabileste luand in considerare toti factorii de risc si toate conditiile economice care determina consumul de resuse specifice;

pretul diferentiat pe fiecare produs sau serviciu bancar in parte, acordandu-se reduceri ori de cate ori se achizitioneaza toate componentele;

pretul de prestigiu care ia in considerare meritele personalului de servire si include premii diferentiate pentru diferite utilitati ale serviciului.

Pentru aceste variante sunt acordate anumite reduceri pentru volumul afacerilor sau relatiile preferentiale.

In domeniul asigurarilor este utilizat un mod specific de stabilire a pretului (prime). In acest caz elementul central al intregii politici de pret il formeaza nivelul cotei de prima tarifara, pe baza caruia se stabileste volumul primelor de asigurare care vor fi platite de asigurati. Cota de prima tarifara sau prima bruta este formata din: prima neta, cheltuielile privind constituirea si administrarea fondului de rezerva si profitul acceptat. Intr-o optica de marketing, un astfel de calcul sta la baza alegerii stretegiei intreprinderii orientate dupa costuri. In conditiile utilizarii celorlalte strategii, societatea de asigurare are posibilitatea sa modifice corespunzator profitul acceptat, aliniindu-si pretul (primele) dupa cerere sau dupa concurenta.

2.2.3. Politica de Distributie a Intreprinderii Financiare

Distibutia serviciilor financiare se refera, in esenta, la asigurarea accesului clientilor la serviciile prestate. In mod obisnuit, acest lucru se realizeaza prin deplasarea clientului la unitatile operative si efectuarea unor formalitati care preced sau insotesc prestarea serviciului propriu-zis (semnarea de documente sau completarea unor formulare).

Toate aceste activitati, inclusiv conditiile organizatorice ale realizarii contactului cu clientul (ambianta), sunt incluse in cadrul distributiei .

Politica de distributie are un continut simplu si se reduce la alegerea unor variante care sa permita un contact cat mai usor de realizat cu clientul. In acest caz, notiunea de distributie se refera, de fapt, la amplasarea unitatilor in teritoriu, numarul posturilor (ghisee) de contact, in general, conditiile necesare efectuarii prestatiei.

Intreprinderile financiare din tarile dezvolate utilizeaza in prezent sisteme moderne de prestatie, care presupun combinarea, intr-o maniera specifica a patru elemente: personalul de servire, cartile de credit, locul prestatiei si echipamentele specifice.

Continutul distributiei serviciilor financiare este dat de asigurarea combinatiei care sa permita satisfacerea nevoii la cel mai inalt nivel posibil. In proiectarea si constituirea sistemului de disitributie se porneste de la identificarea locurilor unde clientul are nevoie de efectuare unor plati. Acestea sunt de regula: magazine, gari si aerogari, unitati de prestre a serviciilor industriale, de transport, asigurari, autostrazi etc.

Intreprinderile financiare aleg locul unde isi plaseaza echipamentele necesare efectuarii prestatiei in cadrul unor astfel de puncte de contact (de regula terminale ale unor sisteme informatice) aflate sub controlul unui personal invizibil care le deserveste. Clientii, aflati in posesia cartilor de credit, efectueaza plati, in mod automat, fara formalitati deosebite.

Daca in varianta traditionala canalul de distributie folosit era unul simplu, de tipul prestator- client, varianta moderna admite si canale cu intermediari, acestia avand rolul de lagatura intre unitatea bancara care detine contul si clientul acesteia. Tendinta tot mai pronuntata de apropiere cat mai puternica a prestatiei de cumparator amplifica distantele, facand necesara existenta intermediarilor. Existenta acestora pune probleme deosebite intreprinderilor financiare, probleme legate de asigurarea contactelor necesare efectuarii prestatiei. Astfel, intreprinderea financiara utilizeaza doua variante strategice de baza:

distributia directa, in cadrul acesteia contactul cu clientul se realizeaza prin intermediul unui sistem propriu. Este o varianta costisitoare si se utilizeaza in conditiile in care beneficairii dintr-o zona apeleaza in numar mare la serviciile bancii, volumul operatiunilor este ridicat etc;

distibutia prin intermediari, legatura cu benefiaciarii realizandu-se fie prin alte banci, fie prin prestatorii de servicii organizati special pentru aceste scopuri. Strategia este utilizata in cazul unor piete in care banca are o cerere redusa ca dimensiuni, frecventa etc.

2.2.4. Politica de Promovare a Intreprinderii Financiare

Promovarea serviciilor financiare, din cadrul intreprinderilor financiare nu difera foarte mult de promovarea utilizata in alte domenii; locul central in cadrul politicii promotionale il detine promovarea personala. Acest lucru este determinat de faptul ca, spre deosebire de perioadele anterioare cand in declansarea prestatiilor rolul activ era detinut de catre client, in prezent, rolurile s-au inversat, firma fiind cea care cauta clientul, ii transmite informatiile, ii rezolva problemele. Rolul cheie in acest proces este detinut de catre personalul de contact. Un asemenea rol este mult mai evident in activitatea societatilor de asigurare si al burselor de valori unde agentul, respectiv broker-ul, realizeaza si un important rol promotional. De aici rezulta ca in recrutarea, promovarea si pregatirea personalului o pozitie importanta trabuie sa ocupe si problemele legate de activitatea promotionala.

Publicitatea detine un loc important in politica de promovare; cresterea importantei detinute de vanzarea personalului nu diminueaza pozitia detinuta de catre publicitate, apreciindu-se chiar ca, in prezent, se manifesta tendinta inlocuirii promovarii personale cu publicitatea.

In general, in desfasurarea actiunilor publicitare trebuie respectate urmatoarele cerinte4: publicitatea sa aiba continuitate, sa se utilizeze “reamintirea”, sa se asocieze elemente tangibile, stilul sa fie suplu, clar, promisiunile sa aiba acoperire, publicitatea sa atraga atentia.

O eficienta ridicata o are si activitatea de relatii publice (PR) care formeaza un real sistem de comunicatie al intreprinderii cu mediul prin amploarea, intensitatea si

4 L.L. Berry, “Guidelines for Better Bank Advertising”, Bankers Magazine, Summer, 1997, p. 65 – 68

mijloacele folosite; din acest motiv, in literatura de specialitate este tratata ca o componenta separata a mix-ului: politica de comunicatie. Importanta acesteia este atat de mare incat, in teoria economica, este abordata ca un subsistem de management. In aceasta abordare, managementul comunicatiilor presupune rezolvarea corecta a urmatoarelor probleme: identificarea mediului comunicational (alcatuit din componente cu care intreprinderea financiara se afla in relatii comunicationale: conducatorii intreprinderilor beneficiare, personalul acestora, mediile de informare etc.), segmentarea “pietei” comunicatiilor si alegerea segmentelor prioritare, tratarea “mediilor” de informare ca piata.

2.3 Tipuri de Servicii Bancare; Comportamentul Bancar

Bancile, in special cele comerciale si-au desfasurat de–a lungul timpului activitatea in trei sfere principale: atragerea de depozite, acordarea de credite si operarea transferurilor monetare.

Serviciile bancare s-au diversificat in a doua jumatate a secolului IXX pe de o parte, prin angajarea in unele operatiuni care altadata erau aflate in sarcina unor banci specializate si prin presatarea unor servicii aflate in zone de granita cu alti operatori financiari.

Scopul acestei extinderi a serviciilor bancare a urmarit evident si profitul, dar, pe de alta parte a urmarit sa sprijine pe client, usurandu-i accesul la servicii utile si dorite de acesta.

In anii ’70 bancile au dezvoltat programe de dezvoltare a afacerilor, au promovat pe scara larga marketingul bancar, angajandu-se pe toate laturile sale componente:

evaluarea necesitatilor prezente si viitoare ale clientilor;

stabilirea si organizarea oferirii produselor (serviciilor) care sa satisfaca aceste necesitati;

promovarea si orientarea produselor (serviciilor) pentru a raspunde cerintelor considerate ale afacerilor.

Aceste orientari au prefigurat desfasurarea eforturilor de dezvoltare a retelei de servicii.

2.3.1 Tipuri de Servicii Bancare

O prima categorie a acestor servicii noi o reprezinta serviciile de afaceri (business services) adresata firmelor.

Bancile comerciale au dezvoltata sau au intermediat, pe linia promovarii metodelor noi de finantare, pentru clientii lor operatii de factoring, leasing sau le-au deschis accesul la casele de emisiune de hartii de valoare si participare la capital.

Majoritatea serviciilor bancare nu comporta angajari bilantiere: nu contribuie la majorarea resurselor si nu afecteaza activul bancilor, dar angajeaza riscuri aducand concomitent anumite venituri. Aceste operatiuni sunt evidentiate de banci si deci grupate din punct de vedere patrimonial ca operatiuni extra-bilantiere.

Aceste operatiuni se impart in doua mari categorii:

operatiuni de comision;

operatiuni privind obligatii anticipate sau conditionate.

Banca actioneaza in numele si pentru contul clientilor sai, in cadrul oparatiunilor de comision. Printre cele mai frecvente operatiuni de acest gen sunt cele legate de efectuarea platilor, indeosebi operatiuni de incasso, de incasare a creantelor. De asemenea bancile efectuaza operatiuni de vanzare si cumparare de titluri pentru clientii lor.

In aceeasi categorie intra si operatiunile de mandat, oparatiuni efectuate in numele bancii dar pentru contul clientilor, care in general se refera la administrarea portofoliilor de hartii de valoare si chiar la administrarea patrimoniilor (executori testamentari, a fondurilor de tutela, sau a fundatiilor diverse ).

In operatiunile privind obligatiile anticipate sau conditionate se include, in primul rand obligatiile anticipate ale bancii privind acordarea de credite prin:

linii de credite, cand obligatia priveste suma creditului si nu conditiile, sau

credite reinnoibile (revolving loan agreement) de care se poate beneficia pe durata contractului in conditiile stabilite, avantaje pentru care se plateste bancii un anumit procent.

O alta speta este reprezentata de obligatiile privind subscierea unor titluri (tip bilete de ordin sau certificate de depozit) emise de anumite banci in sistemul piete de credit europene (euronotes).

Banca isi asuma in acest cadru rolul sa plaseze o parte din titlurile emise beneficiind de o parte a dobanzii aferente. Si aici riscul se asociaza cu veniturile obtinute de banci. Denumirile sub care aceste operatiuni sunt cunoscute sunt: RUF’S (Revolving Underwriting Facilities) si SNIF’S (Stand by Note Inssurence Facilities). Tot in aceasta categorie banca isi asuma riscuri si respectiv venituri din operatiunile de titlurizare.

A doua grupa a obligatiilor anticipate bancare decurge din circuitul cambial si este cunoscuta sub denumirea de credite prin semnatura.

Prin semnatura sa, in diverse forme (acceptare, aval) banca garanteaza angajamentul clientului sau catre terti. Banca nu avanseaza fonduri, dar sustine, din propriul sau angajament, increderea pe care o inspira clientul. Ea nu se angajeaza fara sa fi evaluat riscurile operatiunii care pot in cazuri extreme sa–i atraga intreaga raspundere. Expunerea la risc pe care si-o asuma implica incasarea unor sume cu care beneficiarul garatiei remunereaza banca.

A treia grupa de activitati de plasament cuprinde operatiuni cu aceleasi caracteristici ca si cele anterioare.

Pe de-o parte, pentru activitati care nu se reflecta in bilant, banca se angajeaza sa actioneze in viitor si deci isi asuma riscul de a avea cheltuieli sau pierderi (implicit un posibil castig suplimentar). Pe de alta parte, banca incaseaza o remunerare sau beneficiaza de o modificare a pozitiei imediate. Printre aceste activitati se includ: angajamente anticipate de a acorda credite (forward commitements), angajamentul anticipat de avinde sau a cumpara titluri, operatiuni denumite optiuni (financial futures sau options), angajamente anticipate asupra dobanzilor (interest rate swaps) sau a cursului de schimb (currency swaps).

Procedeele swaps asigura impotriva riscurilor prin operarea simultana a vanzarilor si cumpararilor. Cele mai utilizate operatiuni sunt in domeniu valutar ( unde se schimba la un moment dat o cantitate de dolari cu o cantitate de franci, de exemplu, urmand ca in viitor, la un termen stabilit sa se desfasoare operatiunea in sens invers) si in domeniul creditului (unde creditorul care vinde capitalul pentru utilizare, se imprumuta cu aceeasi suma si cu dobanzi aliniate pe acelasi termen, asigurandu-se prin operarea simultana, protectia impotriva riscurilor, de modificare a dobanzilor, in primul rand).

In sfera afacerilor internationale s-a dezvoltat o alta categorie de servicii: incasarea operatiunilor de export, finantarea exporturilor prin institutiile nationale de garantare a creditului pentru export, negocierea si scontul cambiilor straine, facilitarea importului cu ajutorul creditelor documentare, operarea in conturi in valuta, angajarea in optiuni in moneda straina.

Au fost dezvoltate, de asemenea serviciile de sprijinire a afacerilor care ofera servicii de informare privind creditele, evaluarile de performanta ale unor firme, cu perspective de a devenii partenere in relatiile de afaceri.

Milioane de clienti ai bancilor au necesitat dezvoltarea serviciilor personale. Serviciile conturilor personale s-au afirmat in special prin diversificarea conturilor: conturi de investitii, de economii, cu programe diferite de economisire.

Se ofera totodata si servicii multiple de initiere si angajare in sfera bursei de valori, angrenand titularul de conturi in participarea la subscrierea de actiuni sau bonuri de tezaur dar si de forme colective de fructificarea a capitalului prin societati de investitii si plasamente.

De asemenea, bancile ofera programe diversificate de asigurari (in special de viata), asista pe clienti in pregatirea calatariilor si chiar pentru organizarea calatoriei lor si asigurarea clientilor in aceasta perioada.

2.3.2 Comportamentul Bancar

Desfasurarea relatiilor dintre bancile comerciale si clientii lor in toate operatiile pe care aceste banci le efectueaza si in serviciile pe care le presteaza sunt supuse unor reguli de comportament care releva obligatiile reciproce sub aspectul lor cel mai concret. Astfel, in raporturile cu clientii lor bancile au stabilite unele drepturi, si anume1:

de a stabilii si inscrie in conturi dobanzile si comisioanele datorate de clienti la niveluri rezonabile;

1 Basno, C. (coordonator ) – “ Moneda. Credit. Banci “, Edit. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1997, p. 214

de a fi indemnizate de client pentru toate cheltuielile si resursele angajate pentru a-l servi;

de a dispune de banii clientilor asa cum considera ca este bine , pentru a asigura onorarea cecurilor valabile emise de client;

de a li se acoperi, la cerere, de catre client orice suma li se cuvine din desfasurarea relatiilor reciproce.

Bancile au de asemenea obligatii:

de a executa orice operatiune solicitata expres pentru clientii lor;

de a elibera extrase de cont periodic sau la cererea clientului;

de a onora cecurile emise de clienti si de a incasa cecurile si alte instrumente bancare normale primite in favoarea lor;

de a nu dezvalui informatii cu privire la afacerile clientului decat la cererea lui, in interesul lui, sau prin prevedere expresa a legii.

Din toate acestea rezulta ca o banca trebuie sa acorde asistenta clientului, sa-l sprijine si sa aiba o colaborare sincera, dar si eficienta cu acesta. In toate tarile legea protejeaza pe client de eventuale abuzuri ale bancherilor. De exemplu, in Anglia pentru protectia clientilor particulari, de regula, firme mici, sau persoane private, s-a infiintat institutia denumita OMBUDS – MAN (care in traducere directa inseamna Investitura de a Cerceta Plangerile Persoanelor Private Impotriva Guvernului sau a Institutiilor Publice). Ombudsman –ul bancar finantat de marile banci, dar functionand independent, cerceteaza plangerile cleintilor in mod gratuit. Ombudsman-ul poate sa rectifice greselile constatate pe care banca trebuie sa le accepte. Spre deosebire de pozitia impusa bancii, clientul se poate adresa justitiei ca o instanta superioara in cazul in care se considera, in continuare, nedreptatit.

Existenta unor institutii ca cea a ombudsman-ului serveste un scop comun: intareste increderea clientilor in mecanismul bancar si in comportamentul bancilor, asigurand o solutionare judicioasa si eficienta a pricinilor pe care clientii le acuza in raport cu bancile si de fapt ii apara pe acestia de starile conflictuale, in fata unui adversar care este versat si care se poate afirma potential periculos in fata forurilor juridice.

2.4. Piata Intreprinderii Financiare

Specificul marketingului financiar-bancar este determinat de pozitia inedita pe care o ocupa intreprinderea financiara in cadrul mediului sau economico-social. Indiferent insa de aceasta pozitie, firma financiara apare pe piata ca ofertant de servicii.

Oferta de servicii se distinge in cadrul pietei financiare prin continutul sau omogen si unitar, pachetul de servicii oferite fiind, in ansamblu, acelasi pentru fiecare tip de agent economic.

In cadrul pietei bancare oferta este alcatuita din urmatoarele prestatii :

depozite;

imprumuturi;

plati;

incasari si garantii;

intermedieri de titluri de valoare (actiuni si obligatiuni);

investitii si plasamente;

evaluari etc.

In mod similar, oferta societatilor de asigurari este constituita din1 :

asigurari de bunuri si servicii;

asigurari de persoane;

asigurari auto;

asigurari de credite;

reasigurari;

plasamente in investitii si titluri de valoare etc.

Desi unitara si omogena, oferta de servicii difera de la un agent la altul printr-o serie de caracteristici specifice fiecarei componente in parte. Dintre acestea, in cazul bancilor se detaseaza: volumul si durata imprumuturilor acordate, dobanzile percepute ori acordate, garantiile solicitate, nivelul si gradul de diferentiere a dobanzilor practicate, operativitatea, facilitatile oferite de banci.

1 Vacarel, I.- Op.cit., p.50

In cadrul societatilor de asigurari elementele de diferentiere se refera la2 : riscul asigurat, suma asigurata, volumul primelor de asigurare, durata asigurarii, principiile utilizate in acoperirea pagubelor etc.

O nota aparte face oferta de prestatii bursiere specifica burselor de tiluri, de marfuri etc. In principiu, oferta se reduce la serviciile prestate de catre “casa de clearing “ care asigura, de fapt, functionarea burselor si garanteaza onorarea intocmai si la timp a tranzactiilor. Cumparatorii si vanzatorii de contracte nu isi creeaza obligatii financiare intre ei, ci fiecare creeaza obligatii ale casei de clearing care apare in calitate de cumparator sau de vanzator pentru marfa tranzationata 3.

In cadrul acestei prestatii, un loc aparte il ocupa agentiile de brokeraj si brokerul care efectueaza practic tranzactiile conform mandatului primit de la clienti.

In concluzie, oferta de prestatii bursiere este constituita din totalitatea actelor prin care se asigura functionarea ireprosabila a burselor si garantarea tranzactiilor efectuate.

Cererea de servicii financiare exprima nevoia care se manifesta in cadrul acestei piete. Ea apare, de obicei, ca o consecinta a desfasurarii unor acte de vanzare-cumparare de marfuri si servicii, avand insa o serie de caracteristici specifice. In primul rand, cererea este extrem de diversa, atat ca valum cat si ca structura, oglindind marea varietate a agentilor economici care apeleaza la serviciile bancare, de asigurare sau bursiere. Diversitatea cererii se exprima, in general, prin volumul si structura acesteia, frecventa de manifestare, aria de cuprindere etc.

Pentru majoritatea prestatiilor, cererea de servicii este o cerere curenta, avand caracter permanent, exprimandu-se ori de cate ori apare nevoia efectuarii unui depozit, imprumut, plati, incasari, asigurari etc.

Cerearea are si un grad de elasticitate ridicat, reactionand corespunzator la evolutia unor factori specifici cum sunt: veniturile, dobanzile, primele de asigurare, comisionul etc.

O serie de caracteristici comune fac posibila gruparea clientilor si constituirea unor segmente distincte, criteriile cele mai frecvent utilizate fiind: natura proprietatilor

2 Vacarel, I. – Idem, p. 61-62

3 I.Popa (coordonator), “Tranzactii internationale”, Edit. Recif, Bucuresti, 1992, p. 311-312

(persoane fizice, societati comerciale, intreprinderi publice, buget etc. ), natura pietei (interna sau externa), volumul tranzactiilor efectuate (ridicat, mediu, scazut) etc.

Obiectul oparatiunilor financiare plaseaza, atat purtatorii cererii, cat si ofertantii in cadrul unor piete caracteristice si anume: piata bancara, piata capitalurilor, piata asigurarilor si piata bursiera.

In optica de marketing o astfel de situatie sugereaza existenta a tot atatea piete ale “produselor” financiare, elementul inedit fiind ca acelasi ofertant se intalneste, de regula, cu beneficiarii sai in cadrul tuturor acestor piete. De aici rezulta clar necesitatea dozarii judicioase a mix-ului caracteristic fiecarui “produs“ in parte.

Capitolul III Privire de Ansamblu asupra

Sistemului Bancar din Romania

3.1. Scurt Istoric al Sistemului Bancar din Romania-Evolutie, Tendinte

Desi in 1989 existau numai patru banci in Romania (Banca Nationala a Romaniei , Banca Romana de Comert Exterior, Banca de Investitii si Banca Agricola) la care se adauga CEC-ul, sistemul bancar roman dateaza de mult timp.

Primele dovezi ale desfasurarii unei activitati bancare pe teritoriul Romaniei au fost descoperite intre anii 1786 si 1955 si reprezinta 55 de placi de piatra, gasite intr-o zona de mine aurifere. Aceste mine datau din perioada Daciei Traiane. Dintre cele 25 de placi pastrate pana in prezent, a 13-a contine detalii referitoare la contractul privind infiintarea unei institutii bancare. Contractul era datat 28 martie 167 i.Hr. si fusese semnat la Deusara. Clauzele principale se referau la faptul ca bancile acordau imprumut in numerar si percepeau dobanzi. Din fonduri contituite drept capital, bancile acordau credite pe termen scurt, iar profitul se obtinea din dobanda perceputa la imprumuturile respective.

In perioada moderna, primele incercari de creare unei banci au avut loc la inceputul secolului al XIX-lea. Desi au existat si anterior preocupari in acest sens, abia in 1856 a fost creata Banca Nationala a Moldovei, cu sediul la Iasi, care a fost astfel prima institutie bancara ce-si desfasura activitatea pe teritoriul Romaniei.

Dupa unirea Tarii Romanesti cu Moldova, in 1859, au inceput sa functioneze si alte banci. Ca urmare a legii adoptata la 24.11.1864, a fost fondata Casa de Depuneri si Consemnatiuni. Aceasta intitutie, pana la crearea Bancii Nationale a Romaniei, in 1880, a avut un rol foarte important, intrucat a fost principala banca de emisiune pe teritoriul Principatelor Unite.

In 1865 a aparut la Bucuresti, sub denumirea de Banca Romania, o banca ce initial a avut atributii de banca de emisiune si de scont. Activitatea acestei banci a continuat pana la nationalizarea sistemului bancar din Romania, in iunie 1948.

In aceeasi perioada au mai aparut si alte banci : Banca Albina, prima banca cu capital integral romanesc, Creditul Financiar Rural (1873 ), ca si Banca Aurora din Nasaud. In urmatorul an a fost creat Creditul Financiar Urban si Rural.

Cea mai importanta banca infiintata in aceasta perioada a fost Banca Nationala care, din punct de vedere organizatoric, a fost conceputa dupa modelul Bancii Nationale a Belgiei (aceasta, la randul ei, folosise ca model Banca Angliei ). Acesta a fost inceputul dezvolatrii unui sistem bancar nou si modern. Infiintarea Bancii Nationale a Romaniei a creat premisele pentru aparitia si a altor banci si pentru dezvolarea sistemului bancar romanesc.

La sfarsitul secolului al XIX-lea a inceput sa se faca simtita o puternica centralizare a capitalului bancar in Romania. In aceasta perioada, unele case bancare sau asociatii bancare, aparute anterior, dar care in noul context nu dispuneau de suficient potential financiar, si-au schimbat statutul juridic sau au fost absorbite de altele.

Dupa 1880, a crescut numarul si importanta bancilor romanesti, de la numai cinci banci existente intre 1880-1890, la aproape 200 de banci, inainte de primul razboi mondial. Patru dintre principalele banci din acea vreme (Banca Generala Romana, Marmorosch Blanc &Co., Banca De Credit Roman, Banca Comerciala Romana – Centrala) erau finantate si prin capital strain. Alte patru banci importante–Banca Agricola (1894) , Banca De Scont (1898) , Banca Comertului Din Craiova (1898), si Banca Romaneasca (1911) – au fost create cu capital autohton, participand apoi la formarea capitalului altor banci , intreprinderi industriale si firme comerciale. Astfel, capitalul autohton cauta sa castige teren in concurenta cu capitalul strain, urmarind, in acest mod, dobandirea unei pozitii avantajoase pe piata financiara romaneasca.

Anii care au urmat imediat razboiului au adus o incetinire dramatica a activitatii economice. Recesiunea a cuprins intreaga Europa, specula si inflatia atingand, in aceasta perioada, niveluri record.

Treptat, tarile din Europa au inceput sa–si refaca economia, fenomen resimtit si in Romania. Rezultatele acestui proces s–au regasit, imediat , si in sistemul bancar. Bancile au atras importante fonduri disponibile de pe piata si -prin intermediul creditelor acordate de catre Banca Nationala– au reusit sa ramburseze sumele, in bani devalorizati.

Dupa primul razboi mondial, numarul bancilor din Romania a continuat sa creasca pana la criza economica din perioada 1929–1933. Aceasta depresiune a determinat falimentul multor banci sau fuzionarea pentru a supravietui.

In anii ’40, sistemul bancar a fost dominat de cinci banci principale:Banca Romaneasca, Banca De Credit Roman, Banca Comerciala Romana, Banca Comerciala Italiana si Romana si Societatea Bancara Romana. Aceste banci realizau peste 50% din totalitatea operatiunilor bancare din Romania.

Pana in 1947, sistemul bancar romanesc cunoscuse o dezvoltare remarcabila. Bancile detineau resurse importante si functionau conform standardelor internationale, iar personalul bancar era format din specialisti pregatiti in conditii de concurenta si standarde profesionale ridicate, asa cum erau stabilite de Banca Nationala.

Banca Nationala a Romaniei avea un rol important: detinea monopolul emisiunii monetare si asigura acoperirea creditelor de scont, in favoarea altor banci.

Dupa 1947, sistemul bancar a fost restrans datorita trecerii la economia de comanda si intrarii Romaniei in zona de influenta sovietica (fosta U.R.S.S.)

La 28 decembrie 1946, Banca Nationala a Romaniei fost etatizata devenind Banca Republicii Populare Romane – Banca de stat. Odata cu introducerea metodelor de conducere centralizata in economie, s-a redus numarul bancilor.

Prin Decretul nr.197/1948 s-a prevazut ca toate bancile, private sau de stat, sa fie dizolvate sau lichidate. Singurele exceptii au fost: Banca de Credit pentru Investitii (Societatea Nationala de Credit Industrial), Casa Nationala de Economii si Cecuri Postale si Casa de Depuneri si Consemnatiuni. Ultimele doua banci au fuzionat si au format Casa de Economii, Cecuri si Consemnatiuni care, in octombrie 1949, a primit denumirea de Casa de Economii si Consemnatiuni. Aceasta institutie a detinut monopolul in domeniul depunerilor populatiei pana la sfarsitul anului 1989.

Incepand cu 15 noiembrie 1948, toate operatiunile bancare au fost concentrate la nivelul unei singure institutii – Banca de Stat (fosta Banca Nationala a Romaniei) , care functiona ca centru de incasari si control al numeralului. Aceasta metoda de distribuire planificata a banilor a permis guvernului sa instituie propriul sau sistem de conducere centralizata, supraveghere si control al economiei nationale.

Sistemul a functionat astfel pana in 1967, cand au aparut banci noi. A fost creata Banca pentru Agricultura si Industrie Alimentara si Banca Romana pentru Comert Exterior, iar Banca Nationala a fost reorganizata. Aceste schimbari au fost insotite de un anumit grad de deschidere, dar conducerea centralizata a continuat sa functioneze in acelasi mod.

Prin reglementarile Bancii Nationale, rolul si functiile bancilor au fost strict limitate si priveau, in principal, atragerea disponibilitatilor de la populatie si din economie si distribuirea acestora, conform planului de credite, unor intreprinderi sau persoane. Insa, bancile trebuiau sa respecte anumite reglementari stricte, de exemplu, aveau voie sa transfere fonduri catre intreprinderi, numai in conformitate cu planul national unic. Ele functionau ca parte pasiva a afacerilor si erau, in principal, unitati administrative.

Sistemul centralizat elimina orice forma de concurenta intre banci, intrucat functionau si actionau numai in cadrul unor linii directoare foarte stricte.

Pana la sfarsitul anului 1989, sistemul bancar romanesc oferea un numar redus de servicii si produse bancare.

Dupa 1989, Romania a fost martora a multor schimbari, iar trecerea la o economie de piata a determinat cresterea continua a numarului agentilor economici privati. Acest aspect a determinat nevoia dezvoltarii unui sistem bancar care sa raspunda solicitarilor pietei si sa asigure oferta de produse si servicii bancare necesare unei economii de piata.

Reforma sistemului bancar a inceput in 1990/’91, prin elaborarea si adoptarea unei noi legislatii bancare privind organizarea si functionarea bancii centrale si a bancilor comerciale. Noua legislatie bancara se refera, in principal, la Legea privind activitatea bancara (nr.33/1991) si Legea privind Statutul Bancii Nationale a Romaniei (nr.34/1991). De asemenea, o importanta deosebita o detine Legea societatilor comerciale (nr.31/1990) datorita faptului ca bancile sunt, la randul lor, organizate ca societati comerciale, in plus fiind necesara autorizarea acordata de BNR pe baza criteriilor stabilite prin reglementari si norme speciale. In acelasi timp, au inceput sa apara noi banci, finantate de stat, fie prin aport de capital privat. Aceste banci ofera servicii atat statului, cat si agentilor economici privati; bancile private prefera sa incurajeze si sa sustina procesul de privatizare.

Sistemul bancar din Romania este structurat pe doua nivele, respectiv o banca centrala si institutiile financiare, carora, prin lege li s-a acordat statutul de banci.

Banca Nationala a Romaniei este banca centrala a tarii, institutia de emisiune a statului roman. BNR coordoneaza si stabileste reglementarile in domeniile: monetar, de credit, valutar si de plati, asigurand, totodata, supravegherea celorlalte institutii bancare.

Prin noile reglementari, Banca Nationala incearca sa creeze un sistem bancar modern si, in acelasi timp, sa-si indeplineasca rolul de banca centrala. Operatiunile comerciale indeplinite pana in 1989 de Banca Nationala, au fost transferate unei noi banci comerciale (Banca Comerciala Romana – Centrala) . Banca Nationala are un nivel ridicat de independenta si raspunde numai in fata Parlamentului. Guvernatorul si Consiliul de Administratie al bancii sunt alesi de Parlament, pe baza recomandarilor Primului Ministru.

In Romania, bancile comerciale functioneaza conform legii privind societatile comerciale, legii privind activitatea bancara si pe baza licentei (autorizatiei) acordate de BNR.

Pana la mijlocul anului 1996, in Romania functionau 38 de banci (inclusiv sucursale si reprezentante ale unor banci straine) care puteau sa concureze pe piata si sa ofere servicii in scopul de a dezvolta noi afaceri.

Romania si-a imbunatatit practica bancara cu noi tehnici si instrumente. Obiectivul principal al tuturor acestor imbunatatiri este de a constitui o retea de banci comerciale, eficiente si viabile, care sa ofere o gama larga de servicii bancare necesare sustinerii cresterii economice intr-o economie de piata.

3.2. Tipuri de Banci in Sistemul Bancar din Romania

Potrivit legii 33/1991, activitatea bancara in Romania este organizata si se desfasoara prin:

Banca Nationala a Romaniei (cu rol de banca centrala );

Societatile bancare (constituite ca societati comerciale ).

Prin noua legislatie bancara, BNR a fost degrevata de toate activitatile specifice bancilor comerciale, acestea fiind preluate de o banca nou infiintata – Banca Comerciala Romana – Centrala. Functiile BNR, in prezent, constau in controlul emisiunii monetare si al creditului, supravegherea activitatii bancare, politica valutara si administrarea rezervelor monetare internationale. Conform legislatiei, celelalte banci sunt constitute ca societati comerciale a caror activitate are ca obiective principale atragerea de fonduri de la public si agentii economici, acordarea de credite si efectuarea unei game largi de servicii bancare.

In literatura de specialitate si practica bancara internationala se intalnesc, in principal, urmatoarele tipuri de banci: banca centrala (institutie bancara aflata in fruntea aparatului bancar, cu rol de supraveghere si organizare a relatiilor monetare financiare ale unui stat, pe plan intern, cat si in relatiile cu alte sisteme monetare) si banci comerciale (denumire generica, data celorlalte banci – altele decat banca centrala ).

In principiu, bancile comerciale isi desfasoara activitatea atat pe plan intern, cat si international. Activitatea lor este diversa si se axeaza, in principal, pe: atragerea depozitelor si acordarea de credite, acceptarea de depuneri de la alte banci sau firme, operatiuni valutare pentru persoane fizice si juridice, plasamentul fondurilor, finantarea schimburilor comercial externe.

Bancile comerciale sunt foarte diversificate ele putand fi diferentiate dupa tipul operatiunilor sau sfera teritoriala de cuprindere. De aceea, adesea denumirea de banca comerciala este asociata unui termen care ii defineste specificul. Astfel sunt banci universale si banci specializate.

Bancile universale sunt acele banci comerciale care fectueaza toate operatiunile bancare si care nu isi limiteaza activitatea la anumite sectoare (in Romania, societatile bancare sunt, prin lege, banci universale).

Bancile specializate desemneaza bancile comerciale sau institutiile de tip bancar care, de regula alaturi de operatiuni bancare de baza, dezvolta preponderent operatiuni bancare de un anumit tip sau intr-un anumit domeniu. Principalele tipuri de banci comerciale specializate sunt:

banca agricola – acorda credite si alte facilitati financiare si de plata unitatilor agricole, pentru cumpararea de terenuri si utilaje agricole, ingrasaminte etc.

banca de investitii – acorda credite, pe termen mediu si lung, intreprinderilor industriale (uneori si din alte ramuri economice), de regula pentru investitii, procurandu-si fondurile pe baza unor forme de economisire pe durate mai indelungate decat cele obisnuite.

banca ipotecara – acorda imprumuturi pe termen lung garantate cu o ipoteca asupra imobilelor detinute de debitori.

banca de export-import – crediteaza, pe diferite termene, producatorii/ exportatorii autohtoni, pentru a-i sprijinii in activitatea de promovare a produselor tarii respective pe pietele externe; garanteaza creditele externe; efectueaza operatiuni de casa in favoarea importatorilor si exportatorilor etc.

banca internationala (privata) – banca comerciala cu numeroase sucursale in alte tari si pentru care operatiunile externe joaca un rol important, dar nu chiar preponderent. Termenul de banca internationala este utilizat si pentru institutii financiar-bancare interguvernamentale al caror capital provine din doua sau mai multe tari si a caror activitate specifica desfasurandu-se la nivel international sau mondial depaseste granitele unei tari (de exemplu: Banca Reglementelor Internationale, Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvolare-BERD, Banca Mondiala etc.). Aceasta precizare este facuta in scopul delimitarii sensului utilizarii termenului de banca internationala in functie de mediul economic in care actioneaza.

bancile de depozit –realizeaza cea mai mare parte a activitatii lor pe plan intern prin atragerea de depozite si acordarea de credite financiare si persoanelor private. In Franta, bancile comerciale se numesc banci de depozit. In SUA si Germania aceste banci se ocupa si de emisiunea si plasarea hartiilor de valoare si acordarea de credite, avand drept gaj hartiile de valoare.

bancile de accept – sau casele de accept (Accepting Houses sau Merchant Banks) sunt institutii bancare care sustin, prin semnatura lor, titluri de credit (cambii, bilete la ordin), trase de exportatorii autohtoni asupra importatorilor straini, iar titlul de credit astfel acceptat, devine negociabil.

case de economii (Issuing House) – sunt institutii bancare care asigura plasarea pe piata a unor emisiuni de hartii de valoare (actiuni, obligatiuni); in Anglia aceste institutii sunt considerate “merchant banks”, in timp ce in SUA sunt calificate “investment banks” (banci de investitii).

Fiecare sistem bancar national are particularitatile lui, in ceea ce priveste denumirea bancilor, tipurile activitatilor cuprinse sub aceasta denumire.

3.3 Structura Organizatorica a Societatilor Bancare

Legea privind activitatea bancara (nr. 33/1991) prevede: “Structura organizatorica, conducerea si administrarea societatilor bancare se stabilesc prin statutele proprii”(art.4).

Fiecare banca este persoana juridica, fiind organizata ca societate comerciala bancara pe actiuni. Structura retelei de unitati a acelor banci care si-au organizat activitatea in teritoriu, urmarind impartirea administrativ-teritoriala a tarii, consta in (fig.3.3.1) :

centrala bancii;

sucursale judetene si sucursala municipiului Bucuresti;

filiale (subordonate organizatoric si functional sucursalelor) in unele orase ale tarii si, in unele cazuri, la nivelul sectoarelor municipiului Bucuresti;

agentii, subordonate filialelor sau, in unele cazuri, chiar sucursalelor.

Sucursalele, filialele si agentiile sunt unitati cu sarcini operative, ele neavand personalitate juridica. In calitatea lor de unitati operative, sucursalele, filialele si agentiile bancilor executa operatiuni bancare specifice societatilor bancare, reglementate prin lege, in limita competentelor stabilite de centrala bancii si functioneaza pe baza aprobarii Consiliului de Administratie al bancii respective.

Sucursalele, filialele si agentiile au relatii directe cu clientii din raza lor de activitate (atat persoane fizice, cat si persoane juridice) .

Conducerea Societatilor Bancare

Pentru buna desfasurare a activitatii, la nivelul fiecarei banci se stabilesc organe de conducere, care sa asigure procesul de coordonare, conducere si decizie.

Conducerea, administrarea si controlul societatilor bancare sunt asigurate, in cadrul fiecarei banci, de:

.…. ……. …….. ……. …..

Fig. 3.3.1 Structura unei societati bancare. Sursa:ionescu, L. – “Bancile si operatiunile bancare”, Edit. Economica, 1996, p. 52

Adunarea generala a actionarilor bancii (in cazul bancilor cu capital privat sau mixt-de stat sau privat) ;

Consiliul de Administratie al bancii;

Comitetul de directie al bancii;

Presedinte si vicepresedinti;

Comitetul de conducere (la sucursale, filiale si agentii) ;

Comisia de cenzori-organ de control.

Adunarea generala a actionarilor–este organ cu rol deliberativ.Aceasta hotareste problemele generale privind activitatea bancii.Adunarea generala a actionarilor ii reprezinta pe toti actionarii bancii si la ea participa delegatii unitatilor, persoanelor juridice si persoanelor fizice detinatoare de actiuni emise de banca.

Consiliul de Administratie

Conducerea si administrarea societatilor bancare este realizata de Consiliul de Administratie. Acesta este compus din presedinte, vicepresedinti si membri alesi de Adunarea Generala a actionarilor pe un termen stabilit prin statutul societatii respective. Acesti membri ai Consiliului de Administratie pot fi reprezentanti ai actionarilor, specialisti din banca sau din alte institutii.

Consiliul de Administratie este organ deliberativ si se intruneste lunar, sau ori de cate ori e necesar, la sediul central al bancii.

Comitetul de directie

Conducerea operativa a bancii se realizeaza de catre Comitetul de directie, numit de Consiliul de Administratie. Comitetul de directie aduce la indeplinire hotararile acestui consiliul, fiindu-i incredintate, in acest sens, o parte din competente.

Comitetul de directie este format din presedinte, vicepresedinte si membri.

Presedintele Consiliului de Administratie conduce si Comitetul de directie.

In general, Comitetul de directie examineaza si ia hotarari in limita competentelor acordate si raspunde in fata Consiliului de Administratie.

Conducerea curenta a bancii-este asigurata de catre presedinte, vicepresedinti si directorii directiilor/departamentelor din centrala bancii.Fiecare societate bancara isi stabileste propriile norme in ceea ce priveste modalitatea de realizare a conducerii curente. In principiu, insa, gama atributiilor este distribuita astfel:

Presedintele – raspunde de desfasurarea, in conditii optime si cat mai profitabile, a intregii activitati a bancii.

Vicepresedintii – indeplinesc atributiile stabilite de presedinte, coordoneaza si controleaza directiile din centrala si sucursale, filiale si agentii care le-au fost repartizate, iau masuri si raspund de activitatea acestora.

Directorii directorilor din centrala – organizeaza si raspund de intreaga activitate a directiei pe care o conduc, in conformitate cu normele, regulamentele, ordinele, instructiunile si hotararile organelor de conducere ale bancii. Raspund de folosirea rationala a fortei de munca, de calitatea muncii, de disciplina si comportamentul salariatilor directiei.

Comisia de cenzori

Se constituie la nivelul conducerii bancii si are ca atributie principala controlul asupra modului cum se efectueaza operatiunile bancii, in cadrul legal existent, si informeaza Consiliul de Administratie si Adunarea Generala asupra celor constatate.

Centrala bancii

Societatile bancare, prin centralele lor, indeplinesc functia de coordonare pentru toate activitatile ce se desfasoara in sucursale, filiale si agentii, asigurand aplicarea corecta a legilor, hotararilor si a tuturor actelor normative ce guverneaza activitatea bancara. In acest sens, societatile bancare elaboreaza norme specifice ce trebuie respectate de toate unitatile din subordine. Totodata, centralele sunt raspunzatoare de activitatea sucursalelor, filialelor si agentiilor din subordine si aceasta deoarece unitatile din subordine nu au personalitate juridica

Activitatea in cadrul centralelor societatilor bancare, se desfasoara pe directii, departamente, servicii, birouri, oficii specializate. Fiecare banca, in functie de activitatea desfasurata si gama de operatiuni efectuate, isi organizeaza, in mod specific, structura functionala din cadrul centralelor. Cu toate acestea, exista o serie de componente organizatorice care se regasesc, sub diferite forme (directii, servicii, birouri, oficii etc.), in majoritatea bancilor comerciale si aceasta datorita faptului ca, in general, toate bancile comerciale desfasoara aceeasi gama de operatiuni bancare. In general, in cadrul centralei, activitatea este organizata pe directii de specialitate (sau departamente) care, la randul lor, au in subordine diferite servicii (fig. 3.3.2).

Fig. 3.3.2 Structura centralei societatii bancare, Sursa: Ionescu, L. “Bancile si operatiunile bancare” Edit. Economica, Bucuresti, 1996, p. 55

Departamentele din cetralele societatilor bancare, indiferent de activitatea specifica pe care o deruleaza, au o serie de atributii similare ce deriva din rolul lor de coordonare a activitatii in domeniile respective, la nivelul unitatilor din subordine.

Cele mai importante dintre aceste atributii sunt: elaborarea si avizarea normelor metodologice care reglementeaza obiectul de activitate al directiei/ departamentului respective, precum si a celorlalte instructiuni, circulare, reglementari emise de banca de probleme specifice; indrumarea si controlul unitatilor teritoriale, in legatura cu activitatea desfasurata, cu modul de aplicare a legislatiei bancare, precum si a normelor metodologice si reglementarilor interne emise de banca, pentru diversele domenii de activitate; efectuarea de studii si analize, in legatura cu activitatile specifice desfasurate de fiecare departament, in vederea luarii deciziilor privind perfectionarea activitatii.

In cadrul structurii organizatorice a fiecarei societati bancare exista directii/ departmente a caror activitate se constituie in liant pentru activitatea desfasurata in cadrul altor componente structurale, in derularea activitatilor specifice, intrand in contact direct cu multe dintre acestea.

Activitatile derulate in cadrul principalelor directii/ departamente ale unei societati bancare

Directii/ departamente de coordonare, indiferent de modul in care sunt organizate la nivelul diferitelor banci, raspund de activitatea de ansamblu privind creditarea si decontarile. In principal, acest tip de directii/ departamente: intocmesc periodic planurile de credit si le supun aprobarii conducerii; repartizeaza pe sucursale nivelurile de credite, stabilesc si repartizeaza plafoanele; intocmesc, periodic, rapoarte referitoare la executarea programelor de creditate, precum si la principalele aspecte legate de acordarea si rambursarea acestor; formuleaza propuneri privind politica dobanzilor;

Directii/ departamente de trezorerie – au urmatoarele atributii principale: analizeaza si prospecteaza posibilitatile si conditiile de asigurare a resurselor de creditare ale bancilor; negociaza si propun contractarea de credite pe piata interbancara si participa la licitatiile organizate de BNR, pentru obtinerea de credite de refinantare; stabilesc prognozele de trezorerie, pe diferite perioade; realizeaza proiectele de emisiune de hartii de valoare si coordoneaza evidenta si plasarea acestora; urmaresc si informeaza conducerea asupra situatiei si nivelului activelor si pasivelor bancii.

Directii/ compartimente de casierie – se regasesc in cadrul oricarei societati bancare; asigura si raspund de coordonarea si urmarirea efectuarii operatiunilor cu numerar si alte valori, in stransa concordanta cu interesele clientilor. Totodata pot indeplinii si urmatoarele atributii: colaboreaza cu directiile/ departamentele de coordonare si trezorerie, in vederea urmaririi si analizarii fenomenelor si tendintelor conjuncturale din sfera circulatiei numerarului; colaboreaza cu BNR, participand la elaborarea prognozelor privind operatiunile de incasari si plati, a fluxului de numerar din economie si altele; asigura organizarea si efectuarea tuturor operatiunilor de casierie, prin intermediul unitatilor operative din subordine; efectueaza potrivit dispozitiilor legale, oparatiuni cu numerar; tine evidenta numerarului si asigura pastrarea acestora

Directii/ departamente de control – asigura si raspund de exercitarea controlului asupra activitatii de ansamblu, desfasurata de unitatile din teritoriu ale societatilor bancare, precum si de efectuarea periodica a controlului patrimonial asupra gospodaririi valorilor materiale si banesti din centralele bancilor si de la nivelul unitatilor teritoriale.

Directii/ departamente pentru operatiuni externe comerciale si necomerciale.

In cazul operatiunilor comerciale asigura si raspund de prelucrarea documentelor referitoare la exportul si importul de marfuri si prestarile de servicii din si pentru strainatate ale agentilor economici, institutiilor si altor persoane juridice.

In cazul operatiunilor necomerciale asigura activitatea de derulare a oparatiunilor de decontare cu strainatatea, in favoarea persoanelor fizice sau juridice (bugetare, obstesti, non-profit etc. ).

Directii/ departamente de creditare.

Fiecare banca, in functie de domeniile specifice in care actioneaza cu prioritate, si-a organizat activitatea de creditare pe anumite criterii (termene de rambursare, destinatia, sectorul de care agentul economic apartine, respectiv de stat sau privat) creand, in consecinta, departamente diferite. Din acest punct de vedere, pot fi intalnite in cadrul centralelor societatilor bancare, mai multe directii/ departamente de creditare.

Directiile/ departamentele de creditare (care pot fi specializate in functie de volumul, tipul de clienti si termenul de creditare) asigura si raspund de activitatea de creditare, cu tot ceea ce implica aceasta.

Directii/ departamente de relatii bancare internationale – raspund de indeplinirea atributiilor in domeniul relatiilor externe de plati si credite, conform reglementarilor legale in domeniu, a hotararilor Consiliului de Administratie al bancii si al altor acte cu carcter normativ. Fiecare dintre aceste directii/ departamente poarta, de regula, denumirea activitatii pe care o desfasoara (de exemplu, plati externe, corespondenti bancari, arbitraj etc.).

Directii/ departamente de contabilitate.

Activitatea de contabilitate, datorita operatiunilor in lei si valuta, poate fi structurata pe directii/ departamente diferite. Directiile/ departamentele contabilitatii, in lei ale sociatatilor bancare asigura si raspund de: organizarea si conducerea activitatii contabile; executia de casa a bugetului public national; exercitarea controlului bancar asupra operatiilor contabile privind creditarea, finantarea si platile efectuate de unitatile operative ale bancilor pentru clientii lor.

Directiile/ departamentele de contabilitate externa raspund de evidenta patrimoniului bancii privind operatiunile cu strainatatea, veniturile si cheltuielile in valuta realizate de banci prin centralele lor.

Directii/ departamente de informatica – raspund de activitatea de informatica, pe ansamblul bancii. Activitatea lor vizeaza: informatizarea activitatii decizionale, de analiza, de proiectare, implementare si intretinere a subsistemelor informatice in legatura cu toate operatiunile derulate de banci; exploatarea lucrarilor respective; dezvoltarea retelei de calculatoare; service-ul pentru echipamentul respectiv; telecomunicatiile interbancare.

Directii departamente de organizare si resurse umane.

In sarcina acestora intra, in principal problemele legate de: structura organizatorica a bancii; extinderea retelei de unitati; organizarea, normarea si asigurarea conditiilor de munca a salariatilor; selectionarea, incadrarea si utilizarea fortei de munca.

Directii/ departamente pentru dezvoltare si training – efectueaza studii, analize si informari pentru adoptarea de noi metode, mijloace, solutii in vederea ridicarii nivelului activitatii bancare si largirea gamei de servicii oferite, precum si pentru pregatirea si perfectionarea personalului bancar.

Directii/ departamente juridice.

Activitatea acestora se refera, in principal, la asigurarea legalitatii in desfasurarea activitatii bancii si la apararea intereselor patrimoniale si nepatrimoniale proprii activitatii bancare.

Rolul sucursalelor in activitatea bancara

Sucursalele se constituie in nuclee ale activitatii desfasurate de societatile bancare la nivel judetean. Rolul lor consta in coordonarea, indrumarea si controlul activitatii operative desfasurate in unitatile din subordine (filiale, agentii).

Sucursalele au autonomie operativa si de gestiune, in limita unor competente delegate de centrala si in acest caz, activitatea bancara se desfasoara pe departamente / compartimente specilizate. Datorita caracterului de banca universala al fiecarei societati bancare, anumite compartimente pot fi regasite la nivelul tuturor sucursalelor societatilor bancare. Astfel, in general, la nivelul unei sucursale judetene, se regasesc compartimente de: coordonare, trezorerie, creditare, operatiuni valutare, casierie, conturi si viramente, decontari interbancare, informatica, contabilitate, control, juridic etc.

Ratiunea de a exista a unei banci este de a pune la dispozitia clientilor serviciile si instrumentele necesare acestora. Astfel, o parte a activitatii desfasurate de banci se deruleaza in cadrul ghiseelor bancilor, prin contact direct cu clientii (activitatea la ghiseu, de front-office). In cadrul acestei activitati, bancile pot oferi si consultanta clientilor.

Filialele sunt unitati teritoriale, operative ale societatilor bancare. Ele functioneaza in orasele mai importante din cadrul judetelor si, in unele cazuri, la nivelul sectoarelor din Municipiul Bucuresti, fiind subordonate sucursalelor si avand, la randul lor, dupa caz, in subordine agentii. Filialele au autonomie, gestionara si operativa, in limita competentelor acordate de centrala bancii.

Agentiile reprezinta puncte de lucru ale sucursalelor sau filialelor, fiind direct subordonate acestora. Agentiile isi realizeaza activitatea profesionala sub supravegherea si indrumarea sucursalelor sau filialelor, fiind unitati operative, infiintate pe baza criteriului apropierii de clienti (in general, persoane fizice) si deruland, predominant, un volum mare de operatiuni, dar de valori mici.

Compartimentele ce se regasesc la nivelul agentiilor sunt cele care asigura desfasurarea activitatii de creditare si scont, conturi si viramente si casierie.

Conducerea sucursalelor, filialelor si agentiilor

Angajarea patrimoniala a bancii se face, la nivelul sucursalelor, filialelor si agentiilor, prin semnatura directorului si contabilului sef, cu avizul consilierului juridic. Conducerea si administrarea activitatii curente a sucursalelor, filialelor si agentiilor este asigurata, dupa caz, de catre un director adjunct si un contabil sef, numiti de catre Consiliul de Administratie al bancii.

Comitetul de conducere analizeaza si ia decizii cu privire la principalele probleme privind activitatea desfasurata de banca, in zona respectiva, in limita si conform competentelor delegate.

3.4 Premisele Integrarii Europene a

Sistemului Bancar Romanesc

Crearea Pietei Bancare Europene Unice influenteaza activitatile bancilor din tarile membre ale Uniunii Europene. Aceasta dimensiune europeana a serviciilor financiare si bancare va duce inevitabil la mutatii in acest sector al economiei. Daca Romania va adera la Uniunea Europeana in urmatorii ani, atunci acceptarea sa va determina anumite schimbari in sistemul bancar pentru a atinge standardele bancilor din celelalte tari europene membre ale Uniunii Europene. Aceasta presupune implicit si schimbari in organizarea tuturor compartimentelor din structura organizationala a fiecarei banci din sistemul bancar romanesc.

Produsele si serviciile bancare au evoluat de-a lungul multor ani de activitate bancara, timp in care au avut loc multe fuzionari si preluari de banci. Totusi, intrucat sistemele au continuat sa se dezvolte, putem observa ca aceste procese nu au constituit o amenintare pentru sistemul bancar, ci mai degraba un mecanism ce a permis continuarea dezvolatrii si extinderii.

Sectorul bancar european a fost marcat profund de procesele de internationalizare, liberalizare si universalizare a tipurilor de activitati efectuate (“universal banking“). Aceste tendinte au actionat in sensul cresterii concurentei in domeniul financiar bancar. In ceea ce priveste reglementarea sectorului bancar, pot fi identificate trei etape in ultimele doua decenii:

impunerea unei reglemetari stricte, care a atins un punct de maxim la sfarsitul anilor ’70;

procesul “de-reglementarii” (liberalizare) de-a lungul anilor ’80;

corelarea internationalizarii operatiunilor financiar-bancare cu accentuarea supravegherii prudentiale (anii’90). Transnationalizarea (activitati economico-financiare care transgreseaza granitele statale pe termen lung si in care sectorul privat si cel public se manifesta conjugat, initiativa privata avand rolul cotalizator) comertului cu bunuri si servicii, a procesului de productie si a fluxurilor de capital au avut drept corolar internationalizarea si universalizarea operatiunilor financiar-bancare. Aceste procese si-au gasit suportul infrastructural intr-un nou “val“ al tehnologiei informationale care s-a declansat in anii ’70 si se afla in prezent in plina expansiune.

Sub influenta teoriilor economice neoclasice si neoliberale (cu deosebire in varianta monetarista), liberalizarea si dereglementarea (reducerea controlului guvernamental si restrangerea rolului sectorului public) s-au desfasurat in ritm rapid si au avut o amplitudine si o profunzime fara precedent in perioda postbelica. Debutul crearii Pietei Comunitare “Unice “ (dupa 1985 / 1986) si al negocierilor privind Zona Economica Europeana (din 1989) au accentuat tendinta de liberalizare si dereglementare.

In aceste conditii, de la mijlocul anilor ’80 s-a manifeastat un proces speculativ din ce in ce mai puternic pe majoritatea pietelor monetar-financiare ceea ce, in final, a provocat o serie de crize financiar bancare atat in Europa, cat si in SUA, Japonia si Australia. Sfarsitul anilor ’80 si inceputul anilor ’90 au marcat o perioada deosebit de critica pentru ansamblul sistemului financiar-bancar international.

Daca “supraincalzirea” economiei occidentale (mijlocul anilor ’80) stimulase cresterea extrem de rapida a volumului creditelor acordate, liberalizarea a condus la o concurenta acerba, iar dereglementarea a avut ca rezultat o diminuare sensibila a masurilor de prudenta bancara, afectand cu deosebire calitatea garantiilor pentru imprumuturi (“collaterals“).

Criza bursiera din 1987 si recesiunea care a inceput in 1989/ 1990 au condus la o prabusire a cursului valorilor mobiliare si, mai ales, imobiliare. Relativ brusc au aparut dificultati grave in rambursarea creditelor scadente. Guvernele, bancile centrale, sectorul public in general, au trbuit sa intervina masiv pentru a limita efectele unei reactii in lant asupra sistemului bancar si a preveni o criza financiar bancara de mari proportii.

Fenomenele de criza bancara, din ultimul deceniu, au pus in evidenta necesitatea contrabalansarii procesului de liberalizare prin accentuarea supravegherii si a masurilor prudentiale. Intensificarea concurentei si inrautatirea conjuncturii economice (mai ales intre 1990 – 1993 ) au aplificat numarul fuziunilor, asimilarilor si asocierilor, ceea ce a determinat o crestere considerabila a gradului de concentrare in domeniul financiar bancar.

Pe acest fundal, la 1 iulie 1994 au intrat in vigoare acorduri privind Zona Economica Europeana. Dupa ce intr-o prima faza negocierile Comunitatii Europene – Asociatia Europeana a Liberului Schimb (AELS) au vizat actele normative ale Comunitatii Europene adoptate pana la 1 iulie 1991, in procesul finalizarii acordului s-a hotarat includerea legislatiei comunitare adoptate pana la sfarsitul anului 1993 (in acest mod, Tratatul de la Maastricht si protocoalele adiacente au fost luate in consideratie).

Actul European Unic, adoptat in 1986, a prevazut definitivarea “pietei interne “ a Comunitatii pana la 31 decembrie 1992, inclusiv in domeniul financiar-bancar (operatiuni bancare propriu-zise, asigurari, comert cu titluri financiare). Acordul privind Zona Economica Europeana a extins principiile si functionarea acestei Piete Unice (Sigle Market) la tarile membre ale AELS.

Semnificatia conceptului de Piata Unica vizeaza posibilitatea unei firme (societate comerciala, companie) stabilita legal intr-una din tarile membre de a actiona, fara nici o restrictie de natura juridica, in intreaga zona a pietei respective (adica toate tarile care formeaza Piata Unica ).

In consecinta, principiul “licentei unice” (single licence) numita si “pasaportul european” pentru afaceri reprezinta cel mai important element si pentru activitatea bancara.

O institutie bancara autorizata intr-una din tarile participante la Zona Economica Europeana poate actiona in toate celelalte state membre, fie prin oferta de servicii si produse bancare, fie prin deschiderea unor reprezentante, filiale sau sucursale din diferite tari.

Este foarte important ca principiul si practica “licentei unice” sa aiba o contra pondere in modalitati specifice de supraveghere prudentiala. In acest sens, principalul element de contrabalansare il constituie principiul “controlului exercitat de tara de origine” (home country control).

Corespunzator acestui principiu, autoritatile monetara financiare care au acordat “licenta unica“ (autorizarea de constiture si functionare pentru o anumita institutie financiar-bancara) sunt responsabile si de supravegherea activitatii bancii respective in ansamblul sau, incluzand reprezentantele si filialele sale, precum si calitatea serviciilor oferite clientilor sai, atat in tara de origine cat si in celelalte state unde isi desfasoara activitatea sub diverse forme.

Desigur, autoritatile din tarile “gazda “ pot contribui, prin asistenta tehnica de specialitate, la eficienta supravegherii si controlului, dar responsabilitatea supravegherii de ansamblu revine organismelor special abilitate din tara de origine. Autoritatile de supraveghere trebuie sa se asigure ca fiecare banca are capacitatea de a-si desfasura activitatea intr-un mod sanatos si prudent.

In realizarea acordului Zonei Economice Europene, un rol esential l-a avut valorificarea asa-numitului “Acquis” comunitar (legislatia elaborata si adoptata de-a lungul timpului si care isi pastreaza relevanta pentru prezent si perspective.Din acest acquis comunitar fac parte si cele noua Directive ale CEE privind reglementarea domeniului financiar-bancar, adoptate intre 1977 si 1994.

Prevederile acestor Directive acopera principalele activitati bancare privind: constituirea depozitelor, acordarea creditelor, transferul banilor, leasing-ul, managementul portofoliului, pastrarea in custodie, tranzactionarea hartiilor de valoare, consultanta financiara si cecurilor de calatorie.

Aceste activitati sunt reflementate de banca centrala din tara de origine a fiecarei banci. Licenta Unica Bancara ofera bancilor posibilitatea de a-si extinde activitatea in orice tara din Uniunea Europeana. Presiunile concurentei vor determina o piata comuna de servicii bancare pe intreg teritoriul Uniunii Europene.

Obiectivul principal al pietei bancare europene unice este sa ofere avantaje suplimentare clientilor bancilor, avantaje ce vor rezulta din doua considerente interdependente:

clientul va beneficia de cresterea libertatii de alegere, prin reorientarea activitatii catre institutii care ofera preturi mai mici, sau prin obtinerea unor servicii noi;

preturile (tarife, comisioane ) celor mai multe servicii financiare ar trebui sa scada, ca rezultat al unei piete interne mai mari. Concurenta va fi factorul principal de reducerea preturilor, desi poate fi avuta in vedere si reducerea marjei de profit a bancii.

Capitolul IV Organizarea Activitatii de Marketing la Banca Comerciala Romana – Centrala

”Anul 2000 a fost un an bun pentru Banca Comerciala Romana, rezultatele activitatii bancii confirmand indeplinirea obiectivului sau strategic general de pastrare a locului principal pe care il ocupa in prezent in cadrul sistemului bancilor comerciale si consolidarea acestui loc.

Oferta de produse/servicii bancare se va amplifica, ramanand prioritare finantarile si decontarile externe, electronic banking-ul, implicarea bancii direct sau indirect in tranzactionarea de titluri, administrarea de fonduri, custodie.

In anul 2000 creditul a ramas, in continuare, principalul plasament al bancii orientat spre finantarea economiei reale si incurajarea sectorului privat, tendinta de modificare a structurii acestuia fiind in favoarea creditului pe obiect si vor fi dezvoltate produsele de credit mai complexe (sindicalizate, finantari structurale etc.), de care vor beneficia clientii importanti ai bancii.

Ramanand principalul plasament, creditul bancar a fost monitorizat cu atentie in ideea asigurarii unui grad corespunzator de prudenta, lucru care s-a reflectat in buna masura in imbunatatirea calitatii portofoliului.

In domeniul resurselor, banca a urmarit obiectivul sau strategic in legatura cu independenta fata de resursele de pe piata interbancara si cu atragerea unui volum sporit de depozite de la agentii economici si de la populatie.

De asemenea, banca a fost preocupata in permanenta de asigurarea unui capital propriu care sa-i asigure dezvoltarea si obtinerea unor performante deosebite.

Relatiile internationale ale bancii s-au amplificat in anul 2000, situatie reflectata de numarul important de banci corespondent , ceea ce a permis derularea tranzactiilor la nivelul standardelor internationale.

Banca este acceptata de un numar important de agentii de garantare a creditelor pentru export; a crescut gradul de reprezentativitate internationala prin participatiile sale (in special ca urmare a fuzionarii cu Bancorex) la bancile din strainatate: MISR Cairo, Banca Franco-Romana, Anglo Romanian Bank, Italo-Romena, Frankfurt – Bukarest, sucursala din Cipru si Chisinau, reprezentantele de la New York si Moscova.Fiind o componenta importanta a strategiei proprii, tehnologia informatiei va sta mereu in atentia managementului bancii, pentru care au fost si vor fi alocate resursele necesare.

Rezultatele pozitive obtinute in anul 2000 se datoreaza prestatiei bune a personalului propriu si a managerilor din banca, care au reusit sa asigure o colaborare si sa pastreze un numar important de clienti din toate domeniile de activitate.

Doresc sa felicit cu acest prilej intregul personal pentru rezultatele obtinute si-mi manifest speranta ca si in acest an, sa asiguram dezvoltarea in continuare a bancii, in conditiile in care aceasta este in plin proces de privatizare. ”

Presedinte al BCR,

Dr. Nicolae DANILA

4.1. Banca Comerciala Romana – Banca Moderna, Adaptata la Economia de Piata

Recunoasterea interna si internationala a performantelor Bancii Comerciale Romane s-a concretizat in acordarea de importante premii de catre publicatii de specialitate din tara si strainatate, precum si in includerea bancii in clasamentele internationale din domeniul bancar.

Locul ocupat de Banca Comerciala Romana in clasamentele internationale:

locul 193 – in clasamentul celor mai importante 500 de banci comerciale din Europa, alcatuit in functie de capitalul de rangul 1 care defineste forta unei banci; este singura banca comerciala din Romania prezenta in Top 500 (The Banker)

locul 8 – Top 100 Central European care cuprinde clasamentul celor mai importante 100 de banci comerciale din Europa Centrala (The Banker)

locul 948 – Top 1000 mondial al emitentilor de carduri (The Nilson Report)

locul 227 – din 243 de banci emitente de carduri in valuta din Europa (The Nilson Report)

Revista PRIMM a acordat premiul "Banca Anului 2000" pentru traditie si stabilitate.

"Bucharest Business Week" a acordat "Premiul Oracle pentru cel mai ambitios proiect IT Bancar – SIBCOR 2000".

Saptamanalul de limba engleza "Bucharest Business Week" a acordat BCR premiul "Cea mai transparenta banca", pentru modul deschis de informare asupra rezultatelor si performantelor sale.

Prestigioasa revista britanica de specialitate The Banker, membra a grupului Financial Times, a nominalizat Banca Comerciala Romana drept "Banca Anului" in Romania, cu urmatoarea motivatie: " Banca Comerciala Romana poate revendica pozitia de lider in fiecare segment al sistemului bancar romanesc, retele extinse de unitati teritoriale si de automate bancare (ATM), o larga baza de clienti si reputatia de a fi una dintre cele mai sigure banci.".

Banca Comerciala Romana a primit "Laurii Tribunei Economice" pentru calitatea si diversitatea serviciilor bancare oferite in anul 1999.

"The Best Bank in Romania" 1999 Global Finance

“Premiul de Excelenta” acordat in anul 1998 de revista “Euromoney”

pentru “Cea mai buna banca romaneasca"

Scurt istoric

Anul 1990 consemneaza inceputul unui amplu proces de trasnformari in Romania, dorinta generala fiind aceea a unei schimbari atotcuprinzatoare.

Sistemul bancar romanesc se reaorganizeaza radical in sensul structurarii sale pe doua trepte organizatorice, respectiv Banca Nationala a Romaniei si bancile comerciale. Banca Nationala a Romaniei a fost reorganizata, in sensul ca a cedat operatiunile de natura comerciala si a capatat din nou numai sarcinile de Banca Centrala. Fostele banci de stat au fost transformate in banci comerciale. Au fost infiintate banci cu capital privat autohton, precum si sucursale ale unor banci straine.

In ceea ce priveste Banca Comerciala Romana, suntem tentati sa incepem cu sfarsitul, respective cu constatarea ca, dupa unsprezece ani de functionare, aceasta banca a resusit performante din cele mai bune si s-a consolidat ca cea mai puternica banca romeneasca.

Parcursul sau in acest interval de timp s-a caracterizat printr-o evolutie constanta si o acumulare de rezultate bune, pe fondul unor greutati inerente acestei perioade pline de necunsocute si de foarte multe experimentari.

La 4 septembrie 1990, Guvernul Romaniei emite Hotararea nr. 1011 privind reorganizarea Bancii Nationale a Romaniei si infiintarea Bancii Comerciale Romane.

Hotararea Guvernului de infiintare a Bancii Comerciale Romanela 4 septembrie 1990 avea sa fie urmata de o alta, la peste doua luni mai tarziu, mai précis la 12 noiembrie, cand Guvernul emite Hotararea nr. 1195, privind organizarea Bancii Comerciale Romane. Art. 5 al acestei Hotarari prevede “structura organizatorica, numarul si structura de personal, statul de functiuni, criteriile de studii si stagiul pentru functiile specifice bancii, atat pentru administratia centrala cat si pentru unitatile subordodonate se stabilesc de Consiliul de adminstatie al Bancii Comerciale Romane”. Art. 7 al aceleiasi Hotarari prevede: “Banca Comerciala Romana isi incepe activitatea la 1 decembrie 1990.”

Dupa acest inceput legislativ, Banca Comerciala Romana devine o realitate; conducerea sa isi intra rapid in atributii, se iau primele masuri de natura organizatorica de emitere a unor reglementari proprii si de proiectare a modului in care banca urmeaza sa opereze in viitor.

In prima perioada a existentei sale, banca a acordat mare atentie solutionarii problemei spatiului pentru unitati si centrale. In conditiile aratate, in care din pornire Banca Comerciala Romana nu dispunea de nici o proprietate, este lesne de inteles cate probleme a ridicat aceasta nevoie stringenta. Banca Nationala a Romaniei nu a transmis in proprietate cu titlu gratuit Bancii Comerciale Romane nici un imobil. Procesul de solutionare a spatiilor necesare pentru unitatile teritoriale este dificil si s-a intins pe o perioda lunga.

In urma deselor interventii si solicitari la Guvernul Romaniei, centrala Bancii Comerciale Romane beneficiaza de prevederile Hotararii Guvernului Romaniei nr. 811 din 7 decembrie 1991 si intra in proprietatea imobilului din B-dul Carol I nr. 12-14, pe care il preia de la “ Administratia Patrimoniului Protocolului de Stat”.

Pentru intregirea imaginii asupra bazei materiale a bancii, se precizeaza ca pe 2 decembrie 1993, adica la trei ani de la infiintare, intre cele doua institutii, respectiv Banca Nationala a Romaniei si Banca Comerciala Romana, in baza hotararilor Consiliului de administatie, a fost incheiat un protocol prin care se convenea asupra vanzarii imobilelor.proprietatea Bancii Nationale a Romaniei catre Banca Comerciala Romana.

La sfarsitul anului 1991, doar dupa un an de la infiintare si dupa masurile pregatitoare anterioare datei de 1 decembrie, Banca Comerciala Romana functiona in destul de bune conditii, fara a intelege prin aceasta baza sa materiala a sediilor, ci pur si simplu activitatea specifica pentru care a luat fiinta.

In anul 1999 Banca Comerciala Romana a participat la o actiune foarte importanta pentru sistemul bancar din Romania, aceea a restructurarii BANCOREX. Este cunoscut ca, pe baza Ordonantelor Guvernului 39/1999, 63/1999 si 126/1999, Banca Comerciala Romana – Centrala a absorbit prin fuziune Banca de Comert Exterior- BANCOREX S.A.

Banca Comerciala Romana a trebuit sa faca fata unor cerinte deosebit de complexe in acest process de fuziune, in conditiile in care bilantul preluat de la BANCOREX nu a fost insotit de un capital corespunzator, ceea ce in mod firesc a afectat in primul rand indicatorul de solvabilitate in sensul scaderii acestuia.

Obiectul de activitate

Durata de activitate a bancii se intinde pe 99 de ani, cu posibilitatea de extindere.

Obiectul de activitate al Bancii Comerciale Romane – Centrala este atragerea si formarea de depozite banesti, in lei si valuta, de la personae fizice si juridice din tara si strainatate, acordarea de credite pe termen scurt, mediu si lung, efectuarea de servicii bancare, operatiuni pentru activitatea de comert exterior si alte oparatiuni bancare potrivit legii.

Capitalul social subscris de stat este de 12.000.000.000 lei, reprezentat prin 2.400.000 de actiuni a 5.000 lei fiecare, putandu-se emite si titluri cumulative.

Pentru desfasurarea activitatii sale, banca constituie urmatoarele fonduri: fondul de rezerva, fondul de risc si alte fonduri prevazute de lege. Fondurile bancii se constituie, potrivit reglementarilor legale, din profitul anual si pot fi utilizate cu aprobarea Adunarii Generale a Actionarilor pentru finantarea unor actiuni economice, finantarii valutare si de alta natura in care banca este intreresata, precum si pentru acoperirea unor pierderi.

Potrivit statutului Bancii Comerciale Romane banca efectueaza operatiuni bancare si financiare in tara si strainatate in contul sau propriu, al clientilor bancii – persoane fizice si juridice – in numele unor institutii sau in colaborare cu acestea, precum si orice activitati premise de reglementarile legale in vigoare.

In acest scop, Banca Comerciala Romana – Centrala:

primeste depozite banesti la vedere si la termen;

acorda credite pe termen scurt cu scadente pana la 12 luni pentru activitatea de aprovizionare, productie, desfacere si prestari servicii, precum si pentru consumul gospodaresc si personal;

acorda credite pe termen mediu cu rambursare pana la 5 ani si pe termen lung pana la 25 ani;

efectueaza operatiuni de scontare a efectelor comerciale in cadrul operatiunilor de scont si rescont;

efectueaza operatiuni de incasari si plati in numerar si virament;

efectueaza operatiuni de schimb valutar;

acorda clientilor sai credite in valuta;

primeste si emite garantii pentru angajamentele de plata straine proprii ale tertilor;

efectueaza operatiuni de arbitraj pe pietele monetare;

participa in calitate de asociat sau actionar, la infiintarea unor societati sau institutii bancare, in tara sau strainatate;

participa la tranzactii externe financiar de plati si de credit, incheiate cu banci si institutii financiare straine, angajamente si conventii de plati; incheie contracte si conventii privind primirea sau acordarea de credite din si in strainatate;

incheie angajamente de corespondent cu banci si institutii financiare straine;

participa la organizatii si organisme internationale cu caracter financiar, bancar sau monetar;

efectueaza operatiuni privind executia de casa a bugetului statului, in limita mandatului primit.

O radiografie a Bancii Comerciale Romane – Centrala permite aprecierea faptului ca aceasta a inregistrat, pe intregul sau parcurs, multe elemente specifice care ii contureaza personalitatea, pentru ca Banca Comerciala Romana – Centrala are personalitatea sa care o impune in viata economico-sociala romaneasca. In acelasi timp, facand parte dintr-un sistem bancar national cu elemente comune de structura si comportament profesional specific, Banca Comerciala Romana – Centrala s-a integrat fericit in acest sistem si a contribuit decisiv la evolutia si cresterea rolului acestuia in ansamblul societatii romanesti.

Printre elementele caracteristice ale activitatii Bancii Comerciale Romane – Centrala din acesti ani putem enumera:

implicarea prioritara a bancii in finantarea economiei, respectiv a economiei reale, in principal sub forma creditului bancar, pus in slujba unor actiuni de dezvoltare de capacitati, retehnologizare si restructurare;

adoptarea de masuri cu caracter prudential odata cu aprofundarea unor politici sectoriale, in scopul limitarii finantarii agentilor economici si domeniilor fara perspectiva sau cu probleme care pot determina sporirea riscurilor in recuperarea creditelor si dobanzilor datorate;

incurajarea in mai mare masura a intreprinderilor sectorului privat: astfel, acest sector detinea la 30 septembrie 2000, 63,4 % din volumul total de credite acordate, fata de 31,2 % in 1997 si 25 % in 1996;

elaborarea de norme si proceduri imbunatatite in domeniul decontarilor, creditarii si valutar, menite sa asigure o mai buna functionare a bancii si sa contribuie la cresterea calitatii operatiunilor bancare;

acordarea unei atentii crescute operatiunilor de comert exterior, care s-a concretizat in ridicarea calitatii serviciilor acordate si a volumului decontarilor, acestea reprezentand in ultimii ani peste 1/5 din totalul comertului exterior romanesc;

organizarea activitatii unitatilor teritoriale pe principiul profitabilitatii prin introducerea unui model propriu de profitabilitate imbunatatit permanent, incepand cu costul de transfer si continuand cu corecturile aduse modului de determinare a veniturilor si costurilor la nivelul centrului de profit, pentru a stimula in mai mare masura unitatile teritoriale.

Relatii internationale

Activitatea internationala a bancii s-a inscris intre principalele prioritati, pentru aceasta fiind alocate importante resurse si depuse mari eforturi.

Daca in decembrie 1990, Banca Comerciala Romana informa comunitatea bancara internationala despre desprinderea sa de Banca Nationala a Romaniei, in iulie 1991 banca avea deja 140 de banci corespondente care acceptasera Banca Comerciala Romana ca partener in Romania si 40 de conturi Nostro, ce permiteau efectuarea decontarilor prin cele mai mari banci situate in principalele centre financiare ale lumii.

Primele semne au fost date de catre bancile engleze si germane care au inceput sa accepte sau sa confirme fara colateral acreditive de valori mici, cu valabilitate de pana la 90 de zile si treptat pana la 180 de zile.

In prezent, Banca Comerciala Romana detine relatii de corespondent cu aprox. 800 de banci comerciale, cele mai mari 76 dintre acestea acceptand sa confirme fara colateral acreditivele si garantiile emise de catre Banca Comerciala Romana pentru perioade mai mari de 1 an, in special pentru exportul de nave romanesti.

Practic, prin relatiile de corespondent pe care le are, Banca Comerciala Romana poate asigura transferul unei sume in orice parte a lumii.

In ultimii ani, cele mai mari agentii de garantare a creditelor de export din lume lucreaza cu Banca Comerciala Romana: ECGD (Anglia), SERG (Elvetia), Kontrol Bank (Austria), CESCE (Spania), EKL (Suedia), EXIMBANK (S.U.A.), EXIMBANK (Coreea), EFIC (Australia), numarul liniilor de finantare cu acoperirea acestor agentii fiind de 50.

Dinamica relatiilor Bancii Comerciale Romane cu organismele financiare internationale oglindeste insasi evolutia si cresterea prestigiului Bancii Comerciale Romane pe plan international.

In 1995, Banca Comerciala Romana a fost acceptata ca banca participanta la facilitatile oferite de catre BIRD Romaniei prin Protocolul de Dezvoltare Industriala, Banca Comerciala Romana putand finanta cu resurse atrase de la BIRD o serie de proiecte de investitii si contracte de export.

Relatiile Bancii Comerciale Romane cu BIRD s-au concretizat in negocierea si semnarea unei linii de credite directe, in valoare de 10 milioane USD pentru finantarea de proiecte de investitii si proiecte pentru conservarea energiei. De asemenea, BIRD a fost de acord ca imprumutul de cca. 190 milioane USD pentru finantarea a 10 municipalitati sa se deruleze prin Banca Comerciala Romana.

Aceasta succinta prezentare a relatiilor Bancii Comerciale Romane pe plan international nu poate fi incheiata fara a aminti de emiterea de Euroobligatiuni de 75 de milioane USD realizata in 1997, care a insemnat de fapt confirmarea prestigiului bancii pe plan international. Emisiunea a avut scadenta la 3 ani, iar investitorii au apartinut 85% Europei si 15% S.U.A.

Banca Comerciala Romana are relatii de corespondent bancar (documente de control schimbate), cu peste 800 de banci comerciale, acoperind practic toate zonele geografice ale lumii, ceea ce permite derularea tranzactiilor la nivelul standardelor internationale; daca insa avem in vedere bancile cu care a fost schimbata cheia SWIFT, numarul acestora se ridica la peste 1400. Banca Comerciala Romana beneficiaza de importante facilitati de la peste 100 dintre cele mai mari institutii financiar-bancare. In anul 2000 a continuat procesul de consolidare calitativa a relatiilor externe ale Bancii Comerciale Romane, atat cu bancile corespondent, cat si cu agentiile de garantare a creditelor de export si institutiile financiare internationale.

Oferta de produse si servicii bancare, mereu mai evoluate, personalul bancii pregatit si sensibil la cerintele clientilor si reteaua noua si moderna de unitati sunt cei trei factori care sustin performantele Bancii Comerciale Romane si explica, totodata, de ce este preferata si solicitata de un numar atat de mare de clienti.

4.2. Catalogul Produselor si Serviciilor

Oferite de Banca Comerciala Romana – Centrala

Banca Comerciala Romana – Centrala si-a propus inca de la infiintare sa ofere clientilor sai toate produsele si serviciile bancare care se practica pe piata interna. Capacitatea Bancii Comerciale Romane – Centrala de a asigura produsele si serviciile cerute de structura clientilor justifica caracterul sau de banca universala.

Principiul de baza pe care Banca Comerciala Romana – Centrala l-a adoptat in domeniul produselor si serviciilor bancare a constat in dorinta bancii de a indeplini toate cerintele clientilor sai, pentru ca acestia sa nu apeleze la alte banci pentru nevoi pe care Banca Comerciala Romana – Centrala le poate asigura.

Banca a conceput dezvoltarea produselor si serviciilor pentru clienti in primul rand prin dezvoltarea produselor de baza. Prin produsele de baza-primirea de depozite imprumuturile si garantiile, serviciile de decontari si consultanta, banca a rezolvat in bune conditii diversele nevoi ale clientilor, pe termen scurt sau pe termen mediu si lung.

Potrivit strategiei proprii, Banca Comerciala Romana – Centrala a structurat produsele si serviciile sale in trei grupe:

tranzactii finaciare la care banca participa in nume propriu ca partener direct al clientilor sai ;

tranzactii financiare la care banca are rolul de intermediar;

consultanta legata de produsele si serviciile acordate de banca clientelei.

Banca Comerciala Romana – Centrala a promovat si adaptat toate produsele si serviciile practicate pe piata si a fost preocupata de modernizarea acestor produse.

Creditele pentru consum personal, pentru cumpararea de locuinte si autoturisme, cardurile de debit emise sub sigla VISA INTERNATIONAL si EUROPAY INTERNATIONAL, cecurile de calatorie, eurocecurile sunt principalele produse si servicii oferite clientilor persoane fizice. De asemenea, tot pentru persoanele fizice, se realizeaza o serie de servicii precum transferul sumelor in valuta inspre si dinspre Romania prin SWIFT, prin Merchants Bank Of California si prin sistemul MoneyGram. Banca Comerciala Romana – Centrala presteaza si servicii de pastrare de valori, platile facturilor lunare pentru servicii de telefonie mobila GSM si a facturilor lunare pentru diverse servicii (Romtelecom, Romgaz, RADET etc. ).

Pentru viitor, Banca Comerciala Romana – Centrala isi propune sa extinda clientela din randul persoanelor fizice. Printr-o oferta diversificata de produse si servicii, concretizate intr-un numar mare de operatiuni bancare realizate cu rapiditate, seriozitate, siguranta si cu respectarea cerintelor de confidentialitate, Banca Comerciala Romana – Centrala isi va mentine pozitia sa de lider de necontestat in cadrul sistemului bancar romanesc.

Produsele si serviciile oferite clientilor persoane juridice sunt:

credite in lei si in valuta,

carduri de debit emise sub sigla VISA si Europay,

acreditive in lei si in valuta,

depozite la termen in lei si in valuta,

scrisori de garantie bancara;

operatiuni online prin Multicash – BCR,

transmiterea prin SWIFT a operatiunilor bancare externe,

efectuarea de tranzactii cu hartii si titluri de valoare,

acordarea de consultanta economico-financiara la solicitarile de credite.

Banca Comerciala Romana – Centrala ofera,de asemenea o gama larga de credite pentru finantarea companiilor: acreditivul, factoringul, creditul de forfetare, creditul global de exploatare, creditul pentru activitatea de leasing, creditul pentru export, creditul pentru finantarea stocurilor sezoniere, creditul pentru finantarea stocurilor temporare, credite pentru cumpararea de actiuni, credite pentru echipament, creditulul de scont, creditul pentru facilitati de cont, linii de credite, scrisoarea de garantie, creditul in valuta pe termen mediu si lung, creditul in valuta pe termen scurt, credite pe cecuri remise spre incasare, creditul de trezorerie pentru valuta vanduta

Banca Comerciala Romana – Centrala ofera, cu un inalt grad de profesionalism, o gama larga de operatiuni pe piata de capital dintre care amintim:

activitati de depozitare,

servicii de decontare,

servicii de custodie.

Indiferent de clientela vizata, gama de produse si servicii asigurate de Banca Comerciala Romana – Centrala include :

Carduri

Cardul BCR MAESTRO este un instrument de plata emis in LEI, sub sigla Europay International, destinat persoanelor fizice, pentru obtinerea de numerar de la ATM-uri si plata de bunuri sau servicii, oriunde este afisata sigla ”edc/Maestro” .

Cardul BCR VISA INTERNATIONAL este un instrument de plata emis in USD, sub sigla VISA INTERNATIONAL, destinat persoanelor fizice care calatoresc in strainatate in interes personal, in scopul obtinerii de numerar de la ATM-uri sau ghiseele bancilor si platii de bunuri sau servicii oriunde este afisata sigla ”VISA”.

Cardul BCR VISA BUSINESS este un instrument de plata emis in USD , sub sigla ”VISA INTERNATIONAL” , destinat clientilor persoane juridice, ai caror reprezentanti calatoresc in strainatate, pentru plata bunurilor si serviciilor oriunde este afisata sigla ”VISA”, precum si obtinerea de numerar de la automatele si ghiseele bancare.

Cardul BCR EUROCARD BUSINESS este un instrument de plata emis in LEI, sub sigla ”EUROCARD/MASTERCARD”, destinat clientilor persoane juridice, ai caror angajati efectueaza diverse plati in interes de afaceri pe teritoriul Romaniei.

Cardul BCR VISA CLASIC instrument de plata emis in LEI, sub sigla ”VISA”, destinat pentru plata de bunuri si servicii oriunde este afisata sigla ”VISA”, precum si pentru obtinerea de numerar de la ATM -urile tuturor bancilor.

Cardul BCR VISA ELECTRON instrument de plata emis în LEI, sub sigla ”VISA INTERNATIONAL”, destinat persoanelor fizice in scopul obtinerii de numerar de la ATM-urile tuturor bancilor precum si pentru plata de bunuri sau servicii, oriunde este afisata sigla ” VISA”.

Depozite

Certificat de depozit este un titlu de credit pe termen, emis de banca, care atesta depunerea unei sume de bani de catre o persoana fizica sau juridica, pe baza caruia la scadenta se poate incasa atat suma depusa cat si dobanda aferenta. Se poate obtine contra numerar de la ghiseul special creat in incinta tuturor unitatilor BCR.

Contul de depozit la vedere, in LEI este un cont deschis persoanelor fizice si juridice prin care se deruleaza operatiuni de incasari si plati in numerar si prin virament.

Contul de depozit la tement, in LEI reprezinta depunerile pe un anumit termen ale persoanelor fizice si juridice, din care nu se pot efectua alte operatiuni decat cele de constituire si de lichidare a depozitului.

Contul de depozit la vedere, in valuta este un cont deschis persoanelor fizice si juridice, prin care se deruleaza operatiuni de incasari si plati in numerar si prin virament.

Contul de depozit la termen, in valuta reprezinta depunerile pe un anumit termen ale persoanelor fizice si juridice, din care nu se pot efectua alte operatiuni decat cele de constituire si de lichidare a depozitului.

Depozitele pentru pensii sunt depozite la termen ale persoanelor fizice, in care se pot efectua depuneri in intervalul scurs de la deschidere si pana la data scadentei, respectiv de lichidare a depozitului.

Depozitele pentru vacanta au acelasi regim ca si depozitele pentru pensii.

Cecuri

Cecurile de calatorie in valuta sunt cecuri cu valori fixe, emise de societati internationale ca American Express, Thomas Cook, Master Card, VISA si Citicorp sau de banci carora aceste societati le-au acordat licenta de emisiune si sunt destinate, de regula, persoanelor care calatoresc in strainatate.

Eurocecuri – acceptarea la plata este un instrument de plata cu suma limitata, tras de o persoana fizica asupra unei banci din strainatate la care isi are deschis contul.

Cecul la ordin (cecul personal) in valuta – acceptarea la plata este un instrument de plata prin care o persoana fizica numita tragator da ordin altei persoane numite tras (banca sau institut de credit) sa plateasca la vedere o anumita suma de bani (in valuta) beneficiarului sau de a o trece in contul acestuia.

Cecurile de trezorerie SUA – acceptarea la plata sunt cecuri emise de Trezoreria SUA pentru achitare drepturilor de pensii si asigurari sociale sau pentru onorarea unor obligatii contractuale, decurgand din aprovizionari de marfuri sau prestari servicii.

Credite

Credit pentru finantare de activitati lucrative; credit pentru construiri si/ sau cumparari de locuinte; credit pentru efectuarea de lucrari la locuinta aflata in proprietate; credit pentru cumparari de autoturisme din productie interna (Dacia, Daewoo, Aro); credit global de exploatare; credit pentru finantarea stocurilor (sezoniere); credit pentru export; credit de scont; credit pe cecuri remise spre incasare ; credit de factoring ; credit pentru facilitati de cont; credit de trezorerie pentru valuta vanduta; credit pentru echipament pe termen mediu si lung; linii de credite; credit in valuta pe termen scurt, pe termen mediu si lung; credit pentru activitatea de leasing; credit de forfetare.

Serviciile oferite de Banca Comerciala Romana – Centrala sunt:

Acreditivul; scrisoarea de garantie bancara, valoarea bunurilor admise in garantarea creditelor, colectarea si asigurarea numerarului, pastrarea valorilor in tezaurul cu casete, tranzactii pe piata valutara, servicii de depozitare pentru fonduri de investitii si societati de investitii, decontarea tranzactiilor valori mobiliare pe piata bursiera si extrabursiera, compensarea si decontarea colectiva a valorilor mobiliare, transfesul sumelor in valuta prin Menchants Bank, transferul sumelor in valuta prin MoneyGram.

O descriere detaliata a tuturor produselor si serviciilor oferite de Banca Comerciala Romana clientilor sai este prezentata in Anexa 3.

Aspecte ale Mangementului

Bancii Comerciale Romane – Centrala

Statutul Bancii Comerciale Romane in vigoare in prezent are urmatoarele prevederi: Art. 18. Conducerea si administrarea bancii sunt asigurare de:

Adunarea Generala a Actionarilor

Consiliul de Administratie

Comitetul de Directie

Presedinte si Vicepresedinti

Potrivit Statutului Bancii Comerciale Romane, Adunarea Generala a Actionarilor, care se intruneste in sedinte ordinare si extraordinare, examineaza si ia hotarari in problemele generala ale bancii. Principalele atributii ale Adunarii Generale a Actionarilor sunt:

aprobarea bilantului contabil anual si al contului de profit si pierderi;

stabilirea cunatumului dividentelor;

alegerea si numirea Consiliului de Administratie si a Comisiei de cenzori;

numirea presedintelui, a vicepresedintilor bancii, precum si a presedintelui Comisiei de cenzori ;

aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate pentru exercitiul urmator;

majorarea, reducerea sau restrangerea capitalului social;

modificarea statutului bancii.

Administrarea si conducerea bancii sunt incredintate Consiliului de Administratie, compus din presedintele si vicepresedintii bancii si membrii numiti de Adunarea Generala a Actionarilor, care au o calitate de administatori ai bancii. Presedintele Consiliului de Administratie este si presedintele bancii, calitate in care conduce si Comitetul de Directie.

Consiliul de Administratie delibereaza asupra problemelor activitatii de baza, cum sunt:

bilantul contabil si contul de profit si pierderi;

politica bancii privind creditele, resursele si dobanzile;

regulamentul de ordine interioara;

stabilirea numarului de personal;

numirea directorilor din Centrala si unitatile teritoriale;

aprobarea comisioanelor, taxelor si spezelor bancare;

normele, instructiunile si cadrul de desfasurare a operatiunilor bancii.

Conducerea activitatii operative a bancii si asigurarea aducerii la indeplinire a hotararilor Consiliului de Administratie se realizeaza prin Comitetul de Directie, caruia i se delega o parte din competentele acestuia.

Comitetul de Directie examineaza si ia hotarari in limita competentelor acordate si raspunde fata de Consiliul de Administratie pentru actele indeplinite de directorii executivi sau de personalul incadrat, cand dauna nu s-ar fi produs daca ei ar fi exercitat supravegherea impusa de indatoririle functiei lor.

Conducerea curenta este asigurata de presedintele si vicepresedintii Bancii Comerciale Romane – Centrala. Presedintele bancii, care raspunde de desfasurarea in bune conditii si profitabile a intregii activitati, potrivit reglementarilor legale este preocupat in special de:

organizarea bunei functionari a Consiliului de Administratie si a Comitetului de Directie si luarea masurilor necesare pentru executarea intocmai a hotararilor acestora.

reprezentarea bancii in raporturule cu organele de stat, organizatiile, institutiile si alte banci comerciale din tara, precum si in relatiile comerciale si angajarea bancii in raporturile cu persoanele fizice si juridice.

numirea comitetelor de lucru ale conducerii si aprobarea atributiilor si modalitatilor de actine a acestora.

conducerea si indrumarea activitatii in problemele de personal.

aplicarea sanctiunilor pentru nerespectarea regulamentelor si normelor ce privesc activitatea salariatilor bancii.

stabilirea raspunderilor si competentelor vicepresedintilor in cadrul conducerii bancii; numeste prin ordin inlocuitorul sau in cazul in care lipseste din banca.

coordonarea si conducerea nemijlocita a activitatii directiilor repartizate de Consiliul de Administratie.

Pentru exercitarea hotararilor Consiliului de Aministratie si a atributiilor proprii, presedintele Bancii Comerciale Romane – Centrala emite, potrivit legilor ordine si alte acte de dispozitie.

Vicepresedintii Bancii Comerciale Romane – Centrala indeplinesc atributiile stabilite de presedinte, coordoneaza si conduc direct departamentele repartizate, iau masuri si raspund de modul de desfasurare a activitatii respective din Centrala si unitatile teritoriale.

In cadrul Centralei Bancii Comerciale Romane – Centrala, conducatorii directiilor constituie o veriga importanta a managementului bancii. Acestia organizeaza conduc si raspund de intreaga activitate a directiei, in conformitate cu normele, regulamentele, ordinele, instructiunile si hotararile organelor de conducere si administrare ale bancii.

In organigrama bancii (vezi Anexa 4) exista si functiile de consilier al presedintelui si consilieri, care indeplinesc atributiile si sarcinile stabilite de presedinte si elaboreaza materiale de analiza si sinteza pe baza carora canducerea poate lua hotarari privind activitatea bancii.

Comitelele de lucru ale conducerii. Pentru o cat mai bune cuprindere a problemeticii bancii si asigurarea unui management mai eficient, in cadrul Bancii Comerciale Romane – Centrala au fost organizate un numar important de comitete: Comitetul de planificare; Comitetul de gestionare a activelor, pasivelor si riscului bancar; Comitetul de risc; Consiliul tehnico-economic; Comisia de avizare; Comisia de verificare si receptie a proiectelor de executie a lucrarilor pentru sistemele de securitate bancara si siguranta in exploatare a unitatilor Bancii Comerciale Romane – Centrala, Comisia pentru probleme sociale; Comisia de propuneri pentru numirea in unele functii de conducere din administratia centrala si unitatile subordonate; Comisia de examinare pentru incadarea si promovarea personalului din administratia centrala a bancii si Colectivul de evaluare a personalului incadrat pe unele posturi de conducere.

Aceste organisme de lucru consultative ale bancii au un rol deosebit de important in procesul decizional al conducerii, in conditiile unei banci de dimensiunea Bancii Comerciale Romane – Centrala. Lipsa unor asemenea parghii de conducere ar constitui un handicap care ar putea avea urmari in cuprinderea vastei problematici a Bancii Comerciale Romane – Centrala.

Structura organizatorica a Bancii Comerciale Romane – Centrala este strans legata de functiile de baza ale acesteia. Organizarea bancii, respectiv organigrama sa, au rezolvat in acesti ani in mod corespunzator operatiunile de procesare, de preluare a rezervelor disponibile de pe piata, de acceptare a depozitelor si fructificare a lor, activitatea internationala, de acordare de imprumuturi, de garantare a clientilor sub diferite forme.

Pentru exercitarea hotararilor Consiliului de Aministratie si a atributiilor proprii, presedintele Bancii Comerciale Romane – Centrala emite, potrivit legilor ordine si alte acte de dispozitie.

Vicepresedintii Bancii Comerciale Romane – Centrala indeplinesc atributiile stabilite de presedinte, coordoneaza si conduc direct departamentele repartizate, iau masuri si raspund de modul de desfasurare a activitatii respective din Centrala si unitatile teritoriale.

In cadrul Centralei Bancii Comerciale Romane – Centrala, conducatorii directiilor constituie o veriga importanta a managementului bancii. Acestia organizeaza conduc si raspund de intreaga activitate a directiei, in conformitate cu normele, regulamentele, ordinele, instructiunile si hotararile organelor de conducere si administrare ale bancii.

In organigrama bancii (vezi Anexa 4) exista si functiile de consilier al presedintelui si consilieri, care indeplinesc atributiile si sarcinile stabilite de presedinte si elaboreaza materiale de analiza si sinteza pe baza carora canducerea poate lua hotarari privind activitatea bancii.

Comitelele de lucru ale conducerii. Pentru o cat mai bune cuprindere a problemeticii bancii si asigurarea unui management mai eficient, in cadrul Bancii Comerciale Romane – Centrala au fost organizate un numar important de comitete: Comitetul de planificare; Comitetul de gestionare a activelor, pasivelor si riscului bancar; Comitetul de risc; Consiliul tehnico-economic; Comisia de avizare; Comisia de verificare si receptie a proiectelor de executie a lucrarilor pentru sistemele de securitate bancara si siguranta in exploatare a unitatilor Bancii Comerciale Romane – Centrala, Comisia pentru probleme sociale; Comisia de propuneri pentru numirea in unele functii de conducere din administratia centrala si unitatile subordonate; Comisia de examinare pentru incadarea si promovarea personalului din administratia centrala a bancii si Colectivul de evaluare a personalului incadrat pe unele posturi de conducere.

Aceste organisme de lucru consultative ale bancii au un rol deosebit de important in procesul decizional al conducerii, in conditiile unei banci de dimensiunea Bancii Comerciale Romane – Centrala. Lipsa unor asemenea parghii de conducere ar constitui un handicap care ar putea avea urmari in cuprinderea vastei problematici a Bancii Comerciale Romane – Centrala.

In aspectele legate de management, Banca Comerciala Romana – Centrala a studiat si folosit cum se cuvine experienta bancilor comerciale romanesti si, pe un plan mai larg, si experienta castigata pe plan international.

Managementul Bancii Comerciale Romane – Centrala este preocupat permanent de implementarea acelor proceduri si tehnici de lucru ale operatiunilor si produselor validate de experienta altora si totodata ceruta in prezent de clientela proprie.

Conducerea bancii a realizat ca trebuie sa tina seama de cerintele managementului bancar, care se supune, la randul sau legitatilor generale ale stiintei managementului, dar are, in acelasi timp, sisteme, tehnici si metode specifice, modalitati de conducere adecvate.

4.4. Departamentul Marketing, Administrare si Investitii din Cadrul Bancii Comerciale Romane – Centrala

Structura organizatorica a Bancii Comerciale Romane – Centrala este strans legata de functiile de baza ale acesteia. Organizarea bancii, respectiv organigrama sa, au rezolvat in acesti ani in mod corespunzator operatiunile de procesare, de preluare a rezervelor disponibile de pe piata, de acceptare a depozitelor si fructificare a lor, activitatea internationala, de acordare de imprumuturi, de garantare a clientilor sub diferite forme.

Pentru functionarea mai eficienta a activitatilor bancii s-a procedat la gruparea, incepand cu 26 fabruarie 1996, a directiilor din Centrala in patru departamente districte:

Departamentul de creditare;

Departamentul international;

Departamentul financiar;

Departamentul marketing, administrare si investitii.

Directia de marketing – compratiment de lucru ce asigura si raspunde de elaborarea si aplicarea in practica a strategiei de marketing, vanzari si monitorizarea Bancii Comerciale Romane – Centrala, in corelare cu strategia generala a bancii

Directia de administrare a retelei – asigura si raspunde de gestionarea retelei din punct de vedere functional;

Directia de investii – asigura indeplinirea hotararilor Consiliului de Administratie cu privire la investitii si reparatii ce se realizeaza in cadrul bancii;

Directia economica si secretariat – asigura si raspunde de activitati precum: aprovizionare, transport, protocol, secretariat, paza, securitate si altele, in conformitate cu dispozitiile legale.

Activitatea de marketing este o activitate relativ noua in banca din punt de vedere organizatoric. Activitatea in sine a inceput odata cu banca in formele sale traditionale, dar adoptarea unei structuri specifice sub forma Directiei de marketing s-a realizat in anul 1994.

Era necesara o directie care sa aplice conceptia strategica a bancii cu privire la activitatea de cercetare si obtinere a pietei convenabile, pentru a-si plasa produsele si serviciile cele mai profitabile.

In activitatea desfasurata dupa infiintare s-au cuprins elemente specifice acestui domeniu, respectiv: urmarirea evolutiei numarului si structurii clientilor bancii, cercetarea si planificarea de marketing, marketingul intern si coordonarea activitatilor de marketing la nivelul sucursalelor judetene, actiuni de promovare a bancii.

O parte importanta a acestui domeniu a constituit-o pregatirea personalului direct angajat in marketingul bancar, a conducatorilor de compartimente si de unitati, precum si a altor categorii de salariati.

In perioada iunie – septembrie 1995 in cadrul programului PHARE, prin consultantii CARL BRO – INTERNATIONAL, s-au clarificat toate aspectele legate de pregatirea programelor de marketing, elementele specifice marketingului intern si comunicatii, monitorizarea pietei.

In perioada septembrie 1995 – iunie 1996 s-au organizat primele cursuri de pregatire a personalului directiei, a directorilor si directorilor adjuncti din sucursalele Bancii Comerciale Romane – Centrala pentru desfasurarea unei activitati orientate catre client, cu participarea unor specialisti de la Banca Finlandei.

Instruirea personalului a continuat si in perioada februarie 1996 – iunie 1999, prin organizarea a 14 serii de cursuri la Complexele de pregatire Constanta si Bucuresti in 1996, 12 cursuri la Bucuresti, Brasov si Constanta in 1997, 11 cursuri la Bucuresti si Brasov in 1998 si 3 cursuri in 1999 la Complexul de pregatire Brasov.

In continuare, activitatea a evoluat prin adoptarea unui instrument important de lucru care a fost Programul anual de marketing. Primul program de marketing a fost elaborat in ianuarie 1996. Acest program-cadru a stat la baza programelor generale si a planurilor locale de marketing.

Programele s-au repetat in anii 1997, 1998 si 1999 si au cuprins, in principal: analiza mediului economic si financiar-bancar romanesc, obiectivele generale de marketing ale bancii pentru anul in curs, planul de actiune pentru realizarea obiectivelor de marketing.

Banca Comerciala Romana – Centrala a intreprins actiuni de organizare a acestei activitati in cat mai bune conditii in sucursalele judetene, incepand cu sucursala pilot Brasov.

Cum era si firesc, activitatea de marketing a focalizat cu insistenta clientela proprie si pe cea potentiala.

Situatia clientilor in perioada 1997 – 1999 este prezentata in tabelul de mai jos „Tabelul nr. 4”:

Tabelul nr. 4 „Situatia Clientilor in periosda 1997-1999”

Sursa: Analele Bancii Comerciale Romane – Centrala, seria V, anul 2000, p. 123

De la 512.000 clienti in 1995, numarul acestora ajunge la aproape 1.6 milioane la 31 dec. 1999, iar numarul de conturi creste de la 927.000 la 3.6 milioane in 1999.

Cota de piata la agentii economici clienti ai Bancii Comerciale Romane – Centrala a evoluat astfel (Tabelul nr. 5):

Tabelul nr. 5 ’’Elovutia cotei de piata a Bancii Comerciale Romane – Centrala, intre anii 1997-1999’’

Sursa: Idem

Banca Comerciala Romana – Centrala detine la finele anului 1999 o cota de piata foarte ridicata – de 29,68 % – in conditiile numarului mare de banci care functioneaza in tara, acest lucru fiind valabil si pentru persoanele fizice.

Analizele sistematice care se fac privind evolutia situatiei clientilor permit concluzii edificatoare pentru managementul Bancii Comerciale Romane – Centrala. In asemenea analize sunt cuprinse, in dinamica, numarul si structura clientilor, conturile in lei si valuta, segmentul special urmarit fiind cel al intreprinderilor mici si mijlocii.

Baza de date existenta, construita cu ajutorul sistemului informatic, permite o gama larga de informatii despre clienti.

Pentru Banca Comerciala Romana – Centrala a devenit o practica efectuarea de cercetari de marketing in randul clientilor pentru o cat mai fidela informare in legatura cu doua lucruri esentiale: cerintele de produse si servicii bancare si oferta pentru satisfacerea acestor cerinte si apoi modul in care clientii percep calitatea prestatiilor bancii si ce sugestii au in legatura cu acestea.

Cercetarile s-au efectuat sub forma analizelor desfasurate pe baza de chestionar, sub forma observarii afluentei clientilor, atat a persoanelor fizice cat si juridice, la ghiseele bancii, analiza de esantioane importante din randul IMM-urilor etc.

Aceste cercetari de marketing au avut si obiective precise, cum ar fi: lansarea pe piata a unui card emis in lei pentru persoanele juridice, fluxul clientilor in unitatile Bancii Comerciale Romane – Centrala, gradul de satisfacere a IMM-urilor clienti ai Bancii Comerciale Romane – Centrala fata de produsul „credite”, impactul produsului conturi de depozit cu destinatie speciala, pentru economii in vederea iesirii la pensie si pentru vacanta etc.

In cadrul marketingului intern, directia de specialitate a editat si difuzat, cu aparitie lunara, circa 90 de buletine interne de marketing INFOMARKETING.

Relatiile cu publicul au stat mai mult in atentia unitatilor teritoriale, in acest scop infiintandu-se ghiseul de relatii cu publicul, care are drept scop: informarea si indrumarea clientilor, descongestionarea ghiseelor operative, primirea de sugestii, reclamatii sau sesizari din partea clientilor, obtinerea si actualizarea informatiilor despre clienti.

Cerintele unui marketing modern obliga la elaborarea de standarde si masuri de servicii competitive, lucru care a stat de asemenea in atentia bancii. In legatura cu aceasta, Comitetul de Directie a aprobat o procedura proprie privind standarde de servire competitiva, standarde ale serviciilor servite prin telefon, standarde de rezolvare a reclamatiilor.

Actiunile de promovare constituie unul din telurile principale ale activitatii de marketing. Aceasta preocupare a vizat prezentarea bancii in ansamblul sau si apoi prezentarea produselor si serviciilor proprii. Pentru aceasta s-au tiparit diverse pliante si s-a elaborat un program de prezentare a Bancii Comerciale Romane pe calculator utilizat la: TIBCO, ghiseele de relatii cu publicul, intalnirea cu clientii importanti. Acest program este actualizat permanent si el se dovedeste a fi un instrument eficient de marketing.

Banca Comerciala Romana este prezenta si pe INTERNET incepand cu anul 1998, printr-un material de prezentare in limbile romana si engleza, care cuprinde informatii generale despre banca, informatii despre produsele si serviciile oferite de Banca Comerciala Romana – Centrala structurate pe persoane fizice si juridice, informatii despre reteaua de unitati, informatii despre bancile corespondente structurate pe continente. Informatiile sunt actualizate trimestrial.

Pe plaja preocuparilor de marketing s-au mai inscris si alte activitati, cum ar fi: evaluarea si controlul activitatii de marketing la nivel central si la sucursalele judetene, evaluarea eficientei formelor de vanzare in urma vizitelor intreprinse la clientii existenti si potentiali, monitorizarea concurentei.

Criteriile prin care Banca Comerciala Romana – Centrala se detaseaza si se impune pe piata sunt:

castigarea increderii clientilor in stabilitatea bancii;

calitatea produselor si serviciilor oferite;

calitatea si experienta personalului;

receptionarea rapida a solicitarilor clientilor si ale pietei;

satisfacerea cerintelor clientilor cu costuri rezonabile.

Aceste criterii au fost la inceput deziderate, dorinte care, incet-incet, s-au impus in practica, ele contribuind la consolidarea locului si rolului Bancii Comerciale Romane – Centrala.

Banca Comerciala Romana – Centrala a capatat deja o buna experienta in domeniul marketingului bancar care s-a facut partas la rezultatele bune obtinute in acesti ani.

Oportunitati de Imbunatatire a Activitatii de Marketing din

Cadrul Bancii Comerciale Romane – Centrala

Intrucat relansarea economica a Romaniei presupune o continua lupta pentru castigarea unor pozitii durabile pe piata interna si externa, Banca Comerciala Romana – Centrala trebuie sa actioneze pentru mobilizarea resurselor proprii de care dispune in vederea obtinerii unei activitati de marketing eficiente.

Pe 27 februarie 2001 Asociatia Romana de Maketing – AROMAR – a conferit Bancii Comerciale Romane DIPLOMA DE EXCELENTA pe anii 1999-2000, pentru "rezultate remarcabile in construirea si implementarea programelor proprii de marketing bancar, consacrate promovarii sale pe piata si produselor specifice relatiilor bancare moderne interne si internationale". Cu toate acestea, diploma obliga in fapt la continuarea si imbunatatirea intregii activitati de marketing si implementarea ideii de marketing in toate compartimentele ce fac parte din structura organizatorica a bancii, pentru garantarea succesului pe piata si mentinerea pozitiei de lider in cadrul bancilor comerciale din sistemul bancar romanesc.

Pentru imbunatatirea activitatii de marketing, in viitor se recomanda urmatoarele:

initierea pe plan local de analize si cercetari de marketing in vederea cunoasterii si informarii Centralei asupra cererii de produse, servicii solicitate de clienti pe plan local; daca nu se identifica nevoile clientilor, exista pericolul lansarii si promovarii produselor care nu vor avea "desfacere" pe piata. "Marketingul trebuie inteles ca o parghie orientata spre piata, iar in centrul acestei gandiri stau cerintele si asteptarile clientilor";

mentinerea contactului permanent cu clientii importanti, prin urmarirea realizarii programului de vizite stabilit la nivel local, precum si organizarea de seminarii de promovare sau mese rotunde pentru informarea acestora asupra ofertei Bancii Comerciale Romane – Centrala de produse si servicii;

utilizarea mai intensa a tehnicilor de vanzare incrucisata (cross selling) sau vanzari grupate (cash management), ca mijloc de promovare si crestere a vanzarilor produselor si serviciilor bancii; astfel, pot fi avute in vedere sesiuni periodice de instruire a celor ce vin in contact cu clientii privind lansarea de noi produse si servicii;

intensificarea actiunilor de publicitate pentru produsele mai putin cunoscute si utilizate, actiunilor in domeniul relatiilor publice, precum si utilizarea Internetului ca cel mai modern mijloc de publicitate;

luarea masurilor necesare pentru functionarea in mai bune conditii a ghiseului de relatii cu publicul;

concentrarea atentiei pe calitatea servirii ca element de diferentiere fata de bancile concurente; urmarirea insusirii si aplicarii prevederilor Codului de servire de catre intregul personal din unitati, precum si a standardelor de servire competitiva. John Ruskin spunea: "calitatea nu este niciodata un accident; ea este intotdeauna rezultatul efortului inteligent”.

In acest scop, trebuie avute in vedere toate componentele mix-ului de marketing, analizandu-se efectiv caile de optimizare a fiecarei politici in parte.

Politica de produs

In prezent, oferta de produse si servicii a Bancii Comerciale Romane – Centrala este structurata in trei grupe distincte:

tranzactii financiare la care banca participa in nume propriu ca partener direct a clientilor sai si in care se cuprind, in principal: primirea de depozite, contractarea de imprumuturi, acordarea de imprumuturi, garantii bancare, operatiuni cu titluri de valoare etc.;

tranzactii financiare in care banca are rolul de intermediar, cum ar fi: transferul electronic de fonduri, alte activitati de procesare, servicii de custodie, activitati de brokeraj pe pietele de capital (in limitele stabilite de lege) etc.;

consultanta legata de produse sau servicii acordate de banca clientilor proprii (operatiuni de cont, acordarea de imprumuturi).

Pentru diversificarea acestei oferte, Banca Comerciala Romana poate opta, in urmatorii ani la anumite produse si servicii care nu au fost oferite pana in prezent, dar pentru care exista cerere pe piata si anume: deschideri de conturi pentru cerinte speciale (investitii, plati, servicii), servicii de depozitare si pastrare in banca a obiectelor de valoare sau a altor valori posibil de tezaurizat, servicii de prelucrare informationala a activitatilor clientilor si altele.

Totodata, trebuie intensificate activitatile internationale, atat in nume propriu, cat si in numele clientilor, cunoscand ca, in viitor, societatile comerciale clienti ai bancii vor fi din ce in ce mai implicate in tranzactii externe si valutare. Banca va trebui sa-si dezvolte produse, servicii financiare si capacitati de consultanta pentru a satisface aceste cereri specifice.

Clientilor autohtoni si investitorilori straini li se vor face oferte pentru selectionarea de parteneri potriviti sa participe la constituirea de capitaluri mixte care vor putea beneficia de produsele si serviciile bancii.

Oferta de produse si servicii poate fi organizata mai bine in functie de specificul si caracteristicile celor 3 categorii de clienti. Astfel, produsele ce privesc activitatea cu amanuntul si intreprinedrile mici vor putea fi dezvoltate ca produse standard, iar produsele si serviciile pentru intreprinderile mijlocii si mari vor fi oferite in mod adaptat cerintelor fiecarui client in parte.

Se va tine seama de dezvoltarea pietelor financiare din Romania si, in conformitate cu aceste dezvoltari, se vor extinde operatiunile cu instrumente care se vor introduce, pe langa primele efecte de comert – cambia, biletul la ordin si cecul – existente in practica bancara.

Vor trebui sa devina prioritare serviciile bancare care, prin specificul lor, nu implica existenta capitalului si care pot contribui intr-o mai mare masura la realizarea de venituri.

Totodata, va trebui urmarita cu atentie asigurarea unui raport optim intre plasamentele din economie sub forma de credite si restul plasamentelor. Plasamentele, in general, vor fi promovate in raport cu resursele care se pot asigura.

Politica de distributie

Distributia serviciilor bancare presupune, in esenta, asigurarea accesului clientilor la serviciile prestate. Politica de distributie are un continut simplu, ea reducandu-se la alegerea unor variante care sa permita un contact cat mai lesnicios cu clientul.

In prezent, Banca Comerciala Romana se recomanda ca Grup bancar. Faptul ca Banca Comerciala Roamana are in tara 278 de unitati bancare, in strainatate 9 subsidiare, sucursale si reprezentante in centre financiare importante ale lumii justifica afirmatia in legatura cu prezentarea Bancii Comerciale Romane ca GRUP si totodata releva si faptul ca Banca vine in intampinarea clientului, punandu-si serviciile la dispozitie cat mai aproape de acesta, preintampinand posibilitatea ca, din cauza distantei prea mari, un client sa opteze pentru o alta banca.

Sistemul de distributie bine pus la punct de catre banca poate fi relevat de situatia existenta in Muncipiul Bucuresti.

La baza dimensionarii retelei de unitati operative stau principii calitative, avandu-se in vedere, cu precadere, cresterea gradului de acoperire a teritoriului Municipiului Bucuresti de catre unitatile Bancii Comerciale Romane – Centrala, consolidarea pozitiei bancii pe piata financiar-bancara zonala in conditiile unui mediu concurential aflat in plin proces de extindere, precum si cresterea profitabilitatii Sucursalei Municipiului Bucuresti privita ca centru de profit.

Daca in decembrie 1990 existau doar Sucursala Municipiului Bucuresti (S.M.B.) si 6 unitati de dimensiuni mari (denumite atunci "filiale") subordonate acestuia si concepute fiecare pentru asigurarea servirii cate unuia dintre sectoarele capitalei, astazi, reteaua bancara operativa bucuresteana a Bancii Comerciale Romane si intampina clientii prin intermediul a nu mai putin de 26 unitati (15 succursale si 11 agentii) – care, in functie de volumul de activitate si de rezultatele economico-financiare ale fiecarei unitati bancare componente ale retelei Bancii Comerciale Romane – S.M.B. sunt clasificate in 4 categorii, cum se vede in tabelul nr. 6

Tabelul nr. 6 „Clasificarea unitatilor componenete ale retelei B.C.R.”

Sursa: Revista Bancii Comerciale Romane – anul IX – nr. 4 (36 ), decembrie 2000, p. 33

Cu toate acestea, pentru imbunatatirea politicii de distributie, banca trebuie sa cerceteze in continuare nevoile consumatorilor de servicii bancare si sa deschida noi unitati oriunde este nevoie, pentru a fi cat mai aproape de client.

Asigurarea accesului clientilor la serviciile prestate se realizeaza, traditional, prin deplasarea clientului la unitatile operative si efectuarea unor formalitati care preced ori insotesc prestarea serviciului propriu-zis (completarea unor formulare, semnarea unor documente).

In viitor, banca ar trebui sa ofere clientilor sai posibilitati mai mari de acces la produsele si serviciile acesteia printr-un program adecvat de lucru al tuturor subunitatilor care deservesc clientii.

De asemenea, banca ar putea opta si pentru structurarea si extinderea activitatii pentru a putea servi clientii la domiciliu, daca acestia o doresc. Totodata, in proiectarea si construirea unui sistem de distributie mai bun, trebuie pornit de la identificarea locurilor unde clientul are nevoie de efectuarea unor plati. Acestea sunt de regula: magazine, gari si aerogari, unitati de prestarea a serviciilor industriale, de transport, asigurari, autostrazi, etc. In cadrul unor astfel de puncte de contact, Banca Comerciala Romana – Centrala trebuie sa-si aleaga locul unde isi plaseaza echipamentele necesare efectuarii prestatiei (de regula, terminale ale unor sisteme informatice) aflate sub controlul unui personal invizibil care le deserveste. Clientii, aflati in posesia cartilor de credit, vor putea astfel efectua plati, in mod automat, fara formalitati deosebite si fara sa se deplaseze pana la banca.

Banca Comerciala Romana – Centrala va trebui sa tina seama in viitor ca, in tarile dezvoltate, pentru institutiile financiare un sistem modern de distributie presupune combinarea, intr-o maniera specifica a 4 elemente: personalul de servire, cartile de credit, locul prestatiei (distributiei) si echipamentele specifice.

Urmand toti acesti pasi, avantajele vor fi evidente:

nu va mai fi necesara deplasarea clientului la sediului bancii pentru fiecare operatiune efectuata (se pot transmite instructiuni bancii pentru efectuarea anumitor plati prin telefon sau PC);

distributia automata sau electronica ofera avantajul ca serviciile prestate cu ajutorul acestor suporturi pot fi standardizate si calitatea lor este omogena;

posibilitatea prestarii multor servicii in afara bancii, prin intermediul metodelor moderne de distributie, va degreva ghiseele bancii de aglomeratia care ar putea perturba mult buna desfasurare a activitatii.

Politica de pret

Pretul stabilit va trebui sa atraga clientii si, in acelasi timp, sa asigure si profit bancii.

Politica de pret a unei banci defineste atitudinea acesteia fata de clientii sai, prin utilizarea instrumentelor specifice diverselor categorii de produse/servicii la care se refera: dobanda, comision, taxe, speze, etc.

Banca Comerciala Romana – Centrala elaboreaza variante strategice, in functie de reperul care ii serveste ca orientare in stabilirea pretului:

costurile aferente prestarii respectivului serviciu,

riscul operatiunii,

concurenta,

cadrul microeconomic,

reglementari, etc. (de exemplu, dobanda de refinantare, in cazul stabilirii pretului creditului).

In spiritul marketingului, Bancii Comerciale Romane – Centrala in va reveni obligatia de a informa permanent clientela (prin afisaj, publicare, tiparirea unui "Tarif de comisioane" etc.) in legatura cu preturile practicate: lipsa acestor informatii este perceputa de catre clienti ca o expresie a lipsei de transparenta, rigoare si chiar respect.

Politica de promovare

Promovarea in acest domeniu reprezinta constientizarea existentei si valorii produsului/serviciului bancii, a avantajelor de care ar beneficia clientii apeland la banca respectiva.

Pentru asigurarea succesului politicii de promovare, Banca Comerciala Romana – Centrala ar trebui sa ia in considerare urmatoarele trei elemente:

Personalul bancar implicat in prestarea unui anumit serviciu face parte din acesta, fie prin actiunile sale directe, fie prin sprijinul acordat celor din "prima linie". Amabilitatea si competenta angajatilor bancii, fara exceptie, a celor care au contact direct cu clientul, contribuie la calitatea produsului/serviciului oferit.

Amenajarea sediului are importanta deosebita, ambianta fiind un element cheie pentru beneficiar. De exemplu, in cazul bancilor, amenajarea interiorului, existenta elementelor de siguranta, calitatea mobilierului, modul de prezentare al serviciilor Bancii Comerciale Romane – Centrala sunt elemente specifice ambiantei bancare, sugerand eficienta si bunastarea, elemente care influenteaza atitudinea clientului.

Avantaje pentru client. O atentie deosebita trebuie acordata comunicarii avantajelor produsului/serviciului respectiv pentru client. Oamenii nu "cumpara" bunuri/servicii ca atare; ei cumpara satisfacerea nevoilor pe care ei isi imagineaza sau spera ca produsul/serviciul respectiv le-o va asigura. Acolo unde aspectul avantajelor nu este ferm stabilit pe o piata in mod obiectiv, o parte importanta din efortul publicitar poate fi alocat in vederea crearii unei nevoi pentru produsul respectiv.

In afara de aceste forme de promvare "prin ea insasi", banca poate apela si la alte forme de publicitate:

publicitatea prin mijloacele mass-media (televiziune, radio, presa);

afise si ecrane electronice care sa fie situate in zone foarte circulate si plasate strategic si care vor fi folosite pentru a face publicitate numelui si imaginii bancii;

sponsorizarea evenimentelor sportive, festivale, concerte si alte actiuni social-culturale, educative, umanitare;

realizarea de pliante si brosuri pe care sa le puna la dispozitie clientilor, precum si a altor materiale promotionale: calendare de perete, postere, pixuri, insigne si alte elemente care prezinta numele sau simbolul bancii.

Pe viitor, Banca Comerciala Romana ar trebui sa ignore avantajul ca detine aproape o pozitie de monopol in randul bancilor comerciale din Romania, fiind banca in care romanii au cea mai mare incredere, si sa actioneze pe principii de marketing de genul "clientul nostru – stapanul nostru". Astfel, ea trebuie sa introduca astfel de principii plecand chiar de la politica de promovare.

Sloganul actual al Bancii Comerciale Romane – Centrala este "Banca de care aveti nevoie!". Realitatea este, insa, ca nu clientul are nevoie neaparat de Banca Comerciala Romana – Centrala, el putand sa aleaga oricare alta banca din sistemul bancar romanesc, ci banca are nevoie de client, fara acesta, ea nemaiputand exista.

Acest lucru ar trebui cunoscut de catre intreaga structura organizatorica din Banca Comerciala Romana – Centrala si de catre intregul personal, inclusiv personalul ce lucreaza la ghiseele bancii si care vine zilnic in contact cu clientul. Cunoscand sloganul "Banca Comerciala Romana – o banca ce are nevoie de client!", acesta va acorda o atentie marita clientului, dand dovada de receptivitate, promptitudine si respect, convingandu-l pe clientul odata intrat in sediul Bancii Comerciale Romane – Centrala ca a ales varianta cea mai buna.

Intentia principala a reclamei oricarui produs bancar este aceea de a reliefa avantajele pe care le va dobandi cumparatorul prin achizitionarea si utilizarea unui produs. Una dintre marile banci europene foloseste o reclama prin care se prezinta drept "Banca careia ii place sa spuna «Da»". Desi nu se face nici o referire la serviciile concurentilor, declaratia sugereaza ca alte banci pot fi mai putin utile sau ca sunt mai putin flexibile in negocierea si consultanta pe care le presupune prestarea serviciilor bancare.

Banca Comerciala Romana – Centrala ar trebui sa tina cont de toate aceste considerente si sa stie ca o politica de promovare adecvata reprezinta prima cheie in mentinerea si consolidarea pozitiei sale pe piata.

Concluzii

Lucrarea ”Organizarea Activitatii de Marketing la Banca Comerciala Romana – Centrala” si-a propus sa analizeze impactul introducerii marketingului intr-un domeniu ca cel financiar-bancar, mai exact, introducerea ideii de marketing in toate compartimentele din structura organizatorica a Bancii Comerciale Romane – Centrala si relevarea modului in care Directia de marketing din cadrul Bancii Comerciale Romane – Centrala intelege, aplica si promoveaza marketingul, precum si relevarea unor oportunitati prin care aceasta directie ar putea in viitor sa-si imbunatateasca activitatea de marketing pentru obtinerea, in final, a succesului intregii organizatii.

In ceea ce priveste ”Organizarea Activitatii de Marketing intr-o Intreprindere Financiara” (Capitolul I), concluzia care se desprinde este ca functia de marketing este cea care sta la baza organizarii formale a activitatii. Fata de bunuri, acesteia nu-i mai corespunde, de regula, un compartiment specializat, ci o forma specifica ce reflecta, pe trepte decizionale, deopotriva particularitatile si amploarea activitatilor si totodata efortul facut de intreprinderea financiara in directia incorporarii conceptiei de marketing.

Structura organizatorica realizata in acest mod este una de baza, deoarece ea poate fi adaptata corespunzator la situatiile concrete in care sunt puse sa actioneze firmele de servicii.

Incorporand conceptia de marketing, o astfel de structura reflecta principiul fundamental al acesteia, orientarea spre client.

La cel mai inalt nivel decizional (top management), o parte din atributii sunt incluse in cadrul postului de coordonator (responsabil) de piata. In intreprinderi de mari dimensiuni, cum este si Banca Comerciala Romana – Centrala, postului de responsabil i se substituie un compartiment de dimensiuni relativ mari si cu atributii specifice marketingului.

O astfel de solutie este impusa de faptul ca, dupa aprecierea majoritatii specialistilor, constituirea unui compartiment clasic prezinta o serie de inconveniente cum sunt:

separarea si deliminarea activitatilor, posibile doar la nivelul managementului superior, creeaza disfunctionalitati care franeaza eforturile vizand orientarea de marketing a intrerpinderii financiare. Acestea sunt datorate dificultatii sincronizarii actiunilor si deciziilor transmise unitatilor operative;

responsabilitatea programarii si implementarii deopotriva a activitatilor de marketing traditional si interactiv trebuie plasata la nivele ierarhice cat mai apropiate de unitatile operative, motiv pentru care aparitia unor conflicte decizionale este inerenta;

rolul compartimentului sau coordonatorului de piata de la nivelul managementului superior este mai mult consultativ, rezumandu-se la elaborarea unor programe-cadre generale, realizarea de actiuni publicitare si de relatii publice si la asistarea managerilor de la nivelele inferioare in elaborarea si operationalizarea propriilor programe;

activitatile de marketing de la nivelul verigilor operative sunt desfasurate in baza unor programe comune in care sunt incluse si activitatile corespunzatoare celorlalte functii, facand si in acest mod dificila subordonarea fata de un compartiment separat ale carui activitati presupun elaborarea unor programe distincte.

Totodata, trebuie bine cunoscute notiunile teoretice de marketing bancar (Capitolul II) de catre orice intreprindere financiara care vrea sa introduca aceasta conceptie de marketing in cadrul departamentelor sale.

Incorporarea conceptiei de marketing in serviciile bancare implica desfasurarea unor activitati specifice de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare. Intr-o astfel de succesiune acestea exprima esenta proceselor de management in marketingul serviciilor, fiind operationalizate prin intermediul subsistemelor organizatoric, informational si decisional. La baza acestora sta conceptual de marketing intern al intreprinderii financiare.

Asimilarea acestui concept in cadrul managementului intreprinderii financiare presupune fundamentarea si adoptarea unor decizii referitoare la activitatea de marketing, in speta cele corespunzatoare actiunii intreprinderii financiare in exterior (marketing extern) si la locul de intalnire prestator-client (marketing interactiv). Includerea acestor decizii in sfera preocuparilor marketingului are la baza continutul activitatilor pe care le vizeaza.

In esenta, deciziile urmaresc sincronizarea activitatilor prin care este oferit produsul cu cele prin care el este creat si livrat. Un astfel de obiectiv este impus de planurile diferite in care se desfasoara aceste activitati.

Practic, produsul apare diferit in cele doua situatii, motiv pentru care si celelalte componente ale mix-ului sunt diferite. Mai mult decat atat, din punct de vedere organizatoric activitatile corespunzatoare celor doua momente sunt executate de persoane diferite, aflate pe trepte decizionale si in cadrul unor componente structurale diferite. Din acest motiv, sincronizarea actiunilor presupune o cooperare stransa si un sistem informational si decisional adecvat. Nu intamplator in cadrul strategiilor de produs, in servicii, sunt incluse unele care vizeaza chiar cooperarea intre diferitele componente ale structurii organizatorice.

Procesul de creare si livrare a serviciilor ofera , dupa opinia noastra, raspuns si unei astfel de probleme, punctual de pornire reprezentandu-l activitatile prin care este realizat “conceptual de produs” (serviciul proiectat). Neglijarea momentului si mai ales, a punerii la punct a sistemului de cooperare dintre componentele corespunzatoare marketingului interactive si extern creeaza mari probleme in realizarea sincronizarii ulterioare.

Punerea la punct a “produsului” creeaza premise pentru sincronizarea activitatilor desfasurare in cele doua planuri, o conditie necesara pentru realizarea acesteia fiind reprezentata de proiectarea sistemului informational corespunzator, in cele mai mici detalii.

In sfarsit, cerintele izvorate din incorporarea marketingului intern al firmei impun abordarea personalului (recrutare, antrenare, motivare, promovare, utilizare etc.) intr-o optica de marketing. Ea se regaseste, in primul rand, in proiectarea sistemului organizatoric, dar si a celui decisional. Rolul si locul personalului in serviciile bancare difera in functie de pozitia pe care o are fata de client. Recrutarea personalului in concordanta cu acest rol, inzestrarea cu autoritate si responsabilitati sunt doar cateva aspecte care fac obiectul marketingului regasite in sistemul organizatoric, informational si decisional al oricarei intreprinderi financiare.

In scopul aderarii Romaniei la Uniunea Europeana, trebuie sa se aiba in vedere si armonizarea in domeniul bancar. In acest scop, trebuie bine cunoscuta structura si componenta sistemului bancar din Romania (Capitolul III), structura organizatorica si varietatea societatilor bancare din Romania, precum si cerintele Uniunii Europene privind Piata Unica bancara, in vederea admiterii tarii noastre in structurile europene.

Trebuie analizate cu atentie toate aceste cerinte si evaluate posibilitatii indeplinirii lor, schimbarile care trebuie sa aiba loc incepand cu nivelul cel mai de jos al intreprinderii financiare si terminand cu cel superior, de top management. Una dintre cerintele inerente de integrare bancara o reprezinta tocmai introducerea marketingului – nu doar teoretic, prin infiintarea unui astfel de compartiment in intreprinderea financiara, cat mai ales practic – in toate societatile bancare din tara.

Desi Romania nu este vizata pentru aderarea imediata la procesul Uniunii Europene Monetare, in contextual globalizarii pietei financiar-bancare si de capital, ca si al efortului sustinut de integrare facut de statul roman, institutiile financiar-bancare autohtone sunt confruntate cu necesitatea de a actiona rapid pentru conceperea strategiilor proprii de reactie la problematica Uniunii Europene Monetare, dezvoltarea propriilor proiecte de modernizare a sistemelor si executare a acestora.

Bancile romanesti trebuie sa decida asupra alocarii de resurse umane, de procesare, asupra perioadei de executie a proiectelor, scolarizarii personalului implicat in schimbare, elaborarii planurilor de testare si validare a proiectului.

In contextual acestor procese de integrare economica si bancara, bazate pe aportul de servicii oferite de tehnologiile moderne de captare si procesare a informatiilor in contextul competitiei acute pentru accesul la sursele de finantare si de profit, de pregatire si aliniere la noile exigente ale pietei, apare de maxima importanta intreprinderea de actiuni concrete, bazate pe decizii manageriale responsabile, privind modernizarea sistemelor informatice aflate in exploatarea institutiilor bancare romanesti si alinierea la tendintele si capacitatile pietelor internationale.

Ultimul capitol al lucrarii, “Organizarea Activitatii de Marketing la Banca Comerciala Romana – Centrala” reprezinta o analiza a modului in care Banca Comerciala Romana – Centrala isi distribuie in prezent conceptia de marketing la toate nivelele ierarhice din structua sa organizatorica, precum si oportunitatile de realizare a acestui lucru in conditii mai bune si intr-un mod mai eficient in viitor.

In ceea ce priveste organizarea Bancii Comerciale Romane – Centrala, aceasta este subordonata specificului activitatii sale de banca ce efectueaza cele mai diversificate operatiuni si ofera clientilor sai o gama variata de produse si servicii bancare.

Banca Comerciala Romana – Centrala este structurata astfel incat sa mentina o relatie directa si eficienta cu piata si clientii, in masura sa serveasca piata aleasa si orientata catre servicii si clienti.

Organizarea Bancii Comerciale Romane – Centrala asigura o buna functionare a celor trei niveluri de competente distincte:

Nivelul 1: unde se iau deciziile strategice si politice;

Nivelul 2: unde se iau deciziile operative si se stabilesc oportunitatile;

Nivelul 3: unde se fac procesarea si celelalte operatiuni specifice zilnice.

Directiile bancii sunt organizate pe criteriul asigurarii capacitatii de lucru necesare atat pentru activitatea operativa, cat si pentru nevoile de management, ambele cerand sa fie satisfacute corespunzator.

Functionarea mai eficienta a directiilor din Centrala a fost stimulata de gruparea lor in cele patru departamente: de creditare, financiar, pentru activitatea internationala, de marketing, administrare si investitii.

Infiintarea Comitetului de planificare si a Comitetului de gestionare a activelor, pasivelor si riscului bancar a contribuit la realizarea in mai bune conditii a obiectivelor strategice si a elaborarii politicilor bancii.

Sistemul organizatoric al Bancii Comerciale Romane – Centrala este astfel construit incat sa evite situatiile in care deciziile care se pot lua la niveluri inferioare sunt impinse spre nivelurile superioare, printr-o practica a conducatorilor de a corecta aceasta tendinta si de a incuraja derularea corecta a procesului decizional.

Delegarea competentelor in luarea deciziilor va fi incurajata de conducerea bancii, asigurarea acestei cerinte devenind si pentru personalul implicat un stimulent in activitate.

Competentele organizarii, care asigura indeplinirea functiilor bancii, sunt activitatile de: creditare, financiar, de organizare si administrare a bancii, internationale, marketing, control, strategie. Aceste componente se regasesc in organigrama Bancii Comerciale Romane – Centrala, care inglobeaza toate domeniile de activitate ale bancii (credit, trezorerie, comert exterior, activitate valutara, contabilitate, resurse umane, informatica, marketing, organizare, juridic, planificare si profitabilitate, control etc.)

Responsabilitatile la nivelul conducerii Bancii Comerciale Romane – Centrala s-au facut dupa principiul legaturilor si conexiunilor dintre departamente si activitati.

Schema de organizare a unitatilor teritoriale adoptata se bazeaza pe volumul de activitate al acestora, dimensiunea unitatilor teritoriale rezultand din suma unor criterii de performanta care trebuie sa justifice existenta fiecarei unitati in parte. Schemele standard vor fi corectate si adoptate schemelor care vor rezulta prin aplicarea criteriilor de performanta.

Organigrama adoptata pentru unitatile teritoriale asigura o structura organizatorica mai bine pusa de acord cu atributiile si obiectivele Bancii Comerciale Romane, precum si cu structura organizatorica a Centralei.

Prin noile organigrame se asigura in statele de personal corespondentii pentru activitatile de planificare si profitabilitate, trezorerie, marketing, dezvoltarea reteliei.

In ceea ce priveste strict activitatea de marketing din cadrul Directiei de marketing a Bancii Comerciale Romane – Centrala trebuie sa precizam ca strategia bancii a conceput activitatea de cercetare si obtinere a pietei convenabil, pentru a-si plasa produsele si serviciile cele mai profitabile, in trei parti distincte: marketingul, vanzarile si monitorizarea pietei.

Banca Comerciala Romana – Centrala cerceteaza piata pentru a descoperi si retine cerintele si serviciile bancare ale clientilor, odata cu studierea si cunoasterea clientilor, a specificului activitatii lor, a relatiilor lor economice.

Obiectivul general al activitatii de marketing este obtinerea in fata clientelei a unei pozitii prioritare, care sa diferentieze Banca Comerciala Romana – Centrala fata de concurenta.

Banca Comerciala Romana – Centrala urmareste permanent competitia de pe piata bancara in domeniul atragerii de personal si ia masuri pentru limitarea maxima a migrarii personalului propriu spre alte banci in situatia in care se receptioneaza deja primele actiuni ale concurentei, care se concretizeaza int-un pachet salarial mai stimulativ pentru atragerea specialistilor cu o buna pregatire.

Obiectivele strategice de marketing urmarite de Banca Comerciala Romana – Centrala pana in anul 2001 sunt:

consolidarea pozitiei bancii pe piata interna si cresterea cotei sale de piata;

dezvoltarea relatiilor cu institutiile financiar-bancare intrnationale si consolidarea pozitiei bancii in derularea operatiunilor comerciale si necomerciale cu strainatatea;

cresterea volumului resurselor atrase de la clienti, reducerea treptata a dependentei fata de imprumuturile de la banci;

mentinerea si dezvoltarea contractelor cu clientii actuali care prezinta interes pentru banca si atragerea de noi clienti profitabili;

promovarea imaginii institutionale a bancii.

Criteriile pe baza carora Banca Comerciala Romana – Centrala apreciaza ca se va mentine pe piata sunt:

increderea clientilor in stabilitatea bancii si a capacitatii sale financiare;

calitatea produselor si serviciilor oferite;

calitatea personalului;

o buna receptare a solicitarilor clientilor si ale pietei si implicarea in problematica partenerilor de afaceri;

satisfacerea cerintelor clientilor cu costuri rezonabile.

Activitatea de marketing este organizata unitar din punct de vedere al managementului marketingului, al coordonarii planificarii si controlului in cadrul Directiei de marketing, desi problematica in sine a marketingului va depasi granitele acestei directii, ea extinzandu-se in toate compartimentele bancii care servesc clientii.

Vor fi folosite cele mai eficiente canale de distributie pe piata a produselor si serviciilor deja adoptate si pregatite pentru ofertare.

Banca Comerciala Romana – Centrala isi asigura succesul in etapa vanzarilor prin aprofundarea tehnicilor si procedurilor specializate si adecvate, capabile sa asigure plasarea produselor si serviciilor sale catre clienti.

Banca Comerciala Romana – Centrala acorda o atentie deosebita cunoasterii modului in care se dezvolta piata pe care actioneaza. Pentru aceasta, un obiectiv important il constituie comportamentul principalilor concurenti, noile initiative ale acestora, pentru ca banca sa poata raspunde prin actiuni eficiente, menite sa contracareze efectele concurentei.

Banca Comerciala Romana – Centrala, prin rolul dominant pe care il are pe piata din punct de vedere al structurii clientelei sale in economie, monitorizeaza intreaga piata si urmareste ca in viitor, in functie de constatarile sale, sa ia masuri de corectie in legatura cu aspectele nemultumitoare.

Structura organizatorica a Bancii Comerciale Romane – Centrala, precum si deciziile care se iau in cadrul Directiei de marketing referitoare la organizarea activitatii de marketing la Banca Comerciala Romana – Centrala trebuie sa aiba un caracter flexibil pentru:

a se putea adapta in permanenta la evolutia pietei si la exigentele si asteptarile clientilor;

a intui si valorifica avantajul concurential;

a raspunde cat mai bine fenomenului de globalizare al economiilor.

Bibligrafie:

Balaure, V. (coordonator ) –‘Marketing”. Edit. Uranus, Bucuresti, 2000

Basno, C., Dardac, N., Floricel, Ct. –“Moneda. Credit. Banci”, Edit. Didactica si Pedagocica, Bucuresti, 1994

Berry, L.L. -“Guidelines for Better Bank Advartising”, Bankers Magazine, 1997

Borden, N. H. -“The Concept of Marketing Mix”, In “Journal of Advartising Research”, 1984

Catoiu, I., Teodorescu, N. –“Comportamentul Consumatorului”, Edit. Economica, 1998

Cornescu, V., Mihailescu, I,

Stanciu, S. –“Management – Baze Generale”, Edit. Actami, Bucuresti, 1998

Costea, C. –“Protectia Consumatorului de Produse si Servicii Financiar Bancare”, Edit. Uranus, Bucuresti, 2000

Dedu, V. –“Management Bancar”, Edit. Sildan, Bucuresti, 1996

Danciu, V. –“Marketing International”, Edit. Oscar Print, Bucuresti, 1993

Demetrescu, M. –“Mecanisme Decizionale in Marketing”, Edit Politica, Bucuresti, 1983

Druker, P. –“Inovatia si Sistemul Antreprenorial “, Edit. Enciclopedica, Bucuresti, 1993

Epure, M. –“Programe de Marketing”, Edit. Fundatiei Romaniei de Maine, Bucuresti, 1999

Florescu, C. –“Strategii in Conducerea Activitatii Intreprinderii”, Edit. Stiintifica si Enciclopedica”, Bucuresti, 1987

Ionescu, I. –“Bancile si Operatiunile Bancare”, Edit. Economica, Bucuresti, 1996

Kotler, Ph. –“Managementul Marketingului”, Edit. Teora, Bucuresti, 1997

Kotler, Ph. –“Principiile Marketingului”, Edit. Teora, Bucuresti, 1998

Lovelock, Ch.H. –”Services Marketing – Tests Cases and Readings”, Prentince Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1994

Mayer, T. –“Banii, Activitatea Bancara si Economia”, Edit. Didactica si Pedagocica, Bucuresti, 1993

Nicolescu, O. (coordonator) –“Management”, Edit Didactica si Pedagocica, Bucuresti, 1992

Nicolescu, O., Georgescu, I. –“Management si Marketing”, Supliment la Revista Tribuna Economica, 1999

Olteanu, V. –“Marketingul Serviciilor”, Edit. Expert, Bucuresti, 1994

Olteanu, V. –“Economia Intreprinderii de Servicii”, Lito ASE, 1994

Puiu, I. –“Organizarea Intreprinderii – Baze si Aplicatii “, Edit Stiinfica si Enciclopedica, Bucuresti, 1976

Pintea, Al. Ruscanu, Ghe. –“Bancile in Economia Romaneasca”, Edit. Economica, Bucuresti, 1995

Popa, I. -“Tranzactii Internationale”, Edit. Recif, Bucuresti, 1992

Rusu, C. –“Cadrul Organizational al Intreprinderii”, Edit. Edit Stiinfica si Enciclopedica, Bucuresti, 1983

Rusu, C. -“Managementul Resurselor Umane”, Edit. Expert, Bucuresti, 1996

Tofler, A. –“Socul Viitorului”, Edit. Politica, Bucuresti, 1973

Toma, M. –“Finante si Gestiune Financiara”, Edit. Fundatiei Andrei Saguna, Constanta, 1997

Vasilescu, E. –“Managementul Proceselor Monetare si Teoria Inflatiei”, Edit. Curtea Vache, Bucureti, 1993

Vacarel, I. (coordonator) -“Finantele Publice”, Edit. Didactica si Pedagocica, Bucuresti, 1992

*** –“Analele Bancii Comerciale Romane”, Seriile 1997-2000

*** –“Raport Anual al Bancii Comerciale Romane”, 2000

*** –“Revista Bancii Comerciale Romane”, 1999-2001

*** –“Tribuna Economica”, nr. 36, 2000

*** –“Capital”, 2000 – 2001

www.bcr.ro

=== pag 62 ===

.…. ……. …….. ……. …..

Fig. 3.3.1 Structura unei societati bancare. Sursa:ionescu, L. – “Bancile si operatiunile bancare”, Edit. Economica, 1996, p. 52

=== primele 18 pag ===

Motto: “…viitorul nu este atunci cand il asteptam; pentru relatia bancher –client viitorul este acum“

James J. Lynch

Introducere

“Cei ce vor sa coopereze, vor lucra impreuna mult mai eficient, daca vor cunoaste ce trebuie sa faca, ce activitati de munca le revin in parte din ansamblul activitatilor colectivului, si care este rolul lor in raport cu ceilalti. Acest lucru are valabilitate, atat in domeniul afacerilor, cat si in cel guvernamental, ca si in fotbal sau orchestre simfonice. Sa proiectezi si sa mentii sistemul de roluri in organizatie este fundamental pentru organizarea manageriala” (Harold Koontz, “Management” McGraw-Hill Book Company, 1998).

Pentru ca fiecare organizatie sa-si realizeze obiectivele pe care si le-a propus este necesar sa intervina procesul de organizare manageriala, care, in sens general, are menirea de a crea cadrul necesar actiunii eficiente a salariatilor, de a asigura acea ordine necesara in desfasurarea activitatilor colective, de a armoniza aceste activitati. Organizarea manageriala, se poate spune, indeplineste un rol catalizator, amplificand capacitatea de actiune a grupurilor de munca.

In cazul particular al intreprinderii de servicii moderne este imperativ ca aceasta sa-si distribuie conceptia de marketing in toate componentele structurii sale organizatorice, dar mai ales la zona de contact cu clientii.

Introducerea marketingului intr-un domeniu ca cel financiar-bancar, desi un lucru ieri aproape imposibil de realizat, devine astazi o conditie inerenta pentru existenta si supravietuirea intreprinderii de servicii si implica anumite dificultati datorate eterogenitatii serviciilor oferite, cu aspecte profitabile, dar si de protectie sociala.

Structura organizatorica trebuie sa reprezinte elementul major prin care se asigura coordonarea activitatii unei intreprinderi financiare, coordonare care influienteaza fluxul de bunuri si relatii personale, precum si fluxurile informationale.

Reprezentarea grafica a structurii organizatorice -organigrama- trebuie sa aiba o utilitate dubla in cadrul oricarei intreprinderi financiar-bancare: in primul rand, sa constituie un mijloc rapid de informare a celor interesati privind organizarea structurala a intreprinderii financiar-bancare, iar in al doilea rand, sa constituie un mijloc de studiu pentru specialistii in organizare si un punct de plecare pentru perfectionarea structurilor existente.

Banca Comerciala Romana – Centrala, desi este o banca cu radacini istorice vechi, s-a regasit pana nu demult intr-o organigrama macroeconomica rigida, neasumandu-si, din aceasta cauza, responsabilitatea pozitiei sale pe piata. Banca Comercial Romana activeaza intr-un sector in crestere – al serviciilor bancare – parcurgand, in prezent, un proces de privatizare si de asezare pe baze noi a obiectului sau de activitate.

Activitatea de marketing din cadrul Bancii Comerciale Romane – Centrala este organizata unitar din punct de vedere al managementului marketingului, al coordonarii planificarii si controlului in cadrul Directiei de marketing, desi problematica in sine a marketingului va trebui sa depaseasca granitele acestei directii, ea urmand sa se extinda in toate compartimentele Bancii Comerciale Romane – Centrala care servesc clientii.

Pornind de la aceste considerente s-a elaborat lucrarea “Organizarea Activitatii de Marketing la Banca Comercial Romana”, structurata in patru capitole, al carui scop este de a analiza si propune imbunatatiri ale organizarii de marketing la Banca Comercial Romana. Lucrarea este structurata in doua parti, o prima parte cu caracter teroretic, vizand “Organizarea Activitatii de Marketing a Intreprinderii Financiare” (Capitolul I) si “Notiuni Teoretice privind Marketingul Bancar” (Capitolul II), si o parte cu caracter practic , care incepe cu o prezentare de ansamblu a “Sistemului Bancar din Romania” in prezent (Capitolul III) si continua cu prezentarea Organizarii Activitatii de Marketing la Banca Comerciala Romana – Centrala si prezentarea unor oportunitati de imbunatatire a acesteia in viitor (Capitolul IV).

Capitolul I Organizarea Activitatii de Marketing intr-o Intreprindere Financiara

1.1. Locul Marketingului in Structura Organizatorica a

Intreprinderii Financiare

Sistemul de organizare a bancii moderne este determinat de existenta, actiunea si influientele unui complex de factori – endogeni si exogeni, obiectivi si subiectivi, de durata sau conjuncturali. In aceste conditii, organizarea activitatii de marketing cunoaste forme particulare, diferite de la o unitate la alta, care reflecta reflecta gradul de incorporare a conceptiei de marketing.

De-a lungul timpului, practica mondiala a consacrat o serie de formule organizatorice care constituie tot atatea etape in evolutia organizarii activitatii de marketing la nivelul intreprinderilor. Trecerea de la o formula organizatorica la alta nu s-a produs concomitent si in aceeasi ordine pentru toate intrepinderile financiare. Drept rezultat, in practica sint intalnite, in aceeasi perioada de timp, modalitati variate de organizare si desfasurare a activitatii de marketing, determinate de conditii concrete, specifice fiecarei unitati economice. In ansamblul lor, diferitele forme de organizare a activitatii de marketing reflecta optiunile in privinta dispersarii sau concentrarii acesteia, ca si nivelul ierarhic atribuit si oficializat prin stabilirea organigramei intreprinderilor financiare.

Fig. 1.1.1 Organizarea activitatii de marketing in compartimente nespecializate. Sursa: Balaure, V. –“Marketing”, Edit. Uranus, Bucuresti, 2001, p. 475

Principale formule organizatorice intalnire in activitatile practice de marketing sunt urmatoarele:

Desfasurarea unor activitati de marketing in cadrul compartimentelor traditionale – vanzari ( desfacere), productie, planificare, organizare – rolul principal revenind celui de vanzari, in cadrul caruia se desfasoara cele mai multe actiuni de marketing. Intr-o astfel de formula organizatorica unele activitati de marketing (cercetare, strategie, programare) lipsesc in totalitate, iar altele (publicitate, promovare) sunt impuse mai mult de necesitati imediate, aparand de obicei “spontan” in preocuparile intreprinderii. In acest caz, marketingul este considerat o activitate minora a carei dispersare in cadrul mai multor compartimente ii confera o pozitie subalterna si deci rareori eficace.

Gruparea majoritatii activitatilor de marketing intr-unul din compartimentele traditionale–de regula, cel de vanzari- este caracteristica celui de-al doilea stadiu din evolutia organizarii activitatii de marketing. In acest caz, multe activitati care inainte erau realizate in alte compartimente trec in subordinea celui de vanzari (fig. 1.1.1), in cadrul caruia se pot constitui sectoare specializate de marketing.Alte activitati (proiectarea si dezvoltarea produselor si serviciilor bancare) raman in competenta altor compartimente. Desi aceasta formula organizatorica plaseaza actiunile de marketing pe o pozitie inferioara in raport cu celelalte activitati desfasurate in cadrul intreprinderii financiare, ea este agreata in situatiile in care activitatea si rezultatele economice ale unitatilor depind mai mult de politica comerciala decat cea de marketing.

Constituirea in cadrul structurii organizatorice a intreprinderii financiare a unui compartiment specializat de marketing, subordonat direct conducerii, in cadrul caruia sint grupate toate activitatile de marketing. Aceasta formula corespunde celui de-al treilea stadiu din evolutia organizarii de marketing si poarta denumirea de marketing integrat.

In acest caz, marketingul este ridicat la nivelul de functie a intreprinderii, fiind una din formulele cele mai adecvate de desfasurare efectiva si eficienta a activitatii economice potrivit conceptiei de marketing. Din aceasta cauza, ea este recomandata tuturor intreprinderilor financiare in care volumul si complexitatea activitatilor desfasurare justifica folosirea unui personal care, prin numar si structura, se poate constitui intr-un nucleu corespunzator normelor moderne de organizare a unitatilor economice.

Fig. 1.1.2 Organizarea activitatii de marketing in compartimente specializate , Sursa: Op. Cit. p. 477

In aceasta formula, importanta marketingului este pe deplin recunoscuta, iar pozitionarea sa la acelasi nivel ierarhic cu celelalte activitati, considerate ca esentiale pentru intreprindere, consacra o viziune moderna in abodarea practicii economice contemporane (fig. 1.1.2)

Crearea de directii de marketing, marcheaza, in ultimele 2 decenii, consacrarea definitiva a pozitiei si rolului de stat major al activitatii de marketing in structurile organizatorice ale intreprinderilor financiare moderne din majoritatea tarilor dezvoltate. Investite cu toate mijloacele necesare unui mai pronuntat rol decizional, directiile de marketing isi asuma responsabilitati in domenii de cea mai mare importanta pentru activitatea unitatilor economice, intre care: elaborarea si fundamentarea obiectivelor si strategiei globale de dezvolatare, a celei de piata ca si a celor specifice componentelor mix-ului de marketing; cercetarea de marketing si fundamentarea deciziilor strategice si tactice; fundamentarea bugetelor globale pentru produse si sectoare de activitate, conceperea si exploatarea sistemelor informationale de marketing s.a.m.d. Concepute intr-o viziune functionala sau operationala (fig. 1.1.3 si fig. 1.1.4), directiile de marketing isi subordoneaza in intregime activitatile de piata, asigurand conectarea activitatii intreprinderii financiare la dinamismul relatiilor de piata si realizarea unor performante economice superioare

Fig. 1.1.3 Organizarea unei directii de marketing functionale, Sursa: Op. Cit. p. 478

Fig. 1.1.4 Organizarea unei directii de marketing operationale. Sursa: Idem

Optiunea pentru una din aceste forme de organizare este determinata de natura pietelor, produselor, serviciilor si clientilor carora se adreseaza o intreprindere, in general; astfel, organizarea functionala este caracteristica societatilor care comercializeaza produsele prin intermediul retelei de distributie, in timp ce organizarea operationala se intalneste in cazul vanzarii directe catre utilizatorii industriali si institutionali.

In sfarsit, nivelul cel mai avansat pe care-l poate atinge organizarea de marketing este, dupa unii specialisti, cel al “intreprinderii de marketing”, apreciat ca fiind ultimul stadiu al evolutiei sale. In acest caz, toate structurile organizatorice ale unei interprinderi actioneaza in viziunea de marketing, care este insusita si desfasurata de intregul personal. Intr-o astfel de organizare, directia (compartimentul) de marketing are un rol pronuntat de coordonator si integrator al tuturor activitatilor, detinand o pozitie-cheie in procesul pregatirii si aplicarii deciziilor, urmarind cu atentie mentinerea echilibrului optim intreprindere – mediu extern.

Sintetizand, rezulta ca organizarea activitatii de marketing se poate realiza atat in cadrul structurilor organizatorice traditionale ale intreprinderilor financiare, cat si prin intermediul unei structuri distincte (directie, serviciu, compartiment de marketing). In primul caz, orientarea de marketing a activitatii intreprinderii financiare este asigurata direct de catre conducerea acestuia; aceasta formula conduce la rezultate bune numai in conditiile in care conducerea bancii este dotata cu un real spirit de marketing si este capabila sa armonizeze de pe pozitiile de marketing, eventualele conflicte ce se pot naste intre specialistii de marketing si cei cuprinsi in celelalte structuri organizatorice. In cel de-al doilea caz, toate activitatile de marketing revin in sarcina directiei (compartimentului ) de marketing, cu o pozitie si un rol bine precizate in sistemul organizatoric al intreprinderii financiare.

1.2. Compartimentul de Marketing in Structura Organizatorica a Intreprinderii Financiare

In conditiile actuale de mediu extern, intreprinderile financiare au nevoie de noi concepte referitoare la modul in care trebuie sa-si organizeze activitatea, in general, si cea de marketing, in special, pentru a se putea adapta cu succes la schimbarile semnificative care au avut loc in ultimii ani. Progresele realizate in toate domeniile si, in special, in domeniile de varf ale economiei, calculatoare, telecomunicatii, globalizarea concurentei, cresterea continua a exigentelor consumatorilor, precum si alte imperative cer intreprinderilor financiare sa reconsidere modul in care isi organizeaza propriile activitati.

Ca raspuns la aceste schimbari, intreprinderile financiare s-au restructurat pe baza catorva principii generale. Astfel, ele se axeaza tot mai mult pe dezvoltarea activitatilor si a capacitatilor de baza. In anii ‘60 si ‘70 multe banci si-au diversificat activitatile, patrunzand in domenii complet neinrudite. De asemenea, intreprinderile financiare s-au destratificat; ele si-au redus numarul de niveluri de organizare pentru a realiza o mai mare apropiere de client. Managerii de varf se situau astfel mult prea departe de clienti pentru a le putea intelege, in intregime, nevoile aflate intr-o permanenta schimbare. O masura corectiva fundamentala a constat in aplatizarea organizatiilor respective. Peters T. a afirmat, intr-una din lucrarile sale, ca nici o organizatie bine condusa n-ar trebui sa aiba mai mult de cinci niveluri ierarhice. Consecinta a fost ca fiecare manager a trebuit sa conduca un numar mai mare de oameni. Solutia acestei probleme consta in aceea ca managerul respectiv trebuia sa instruiasca cat mai multi angajati, astfel incat acestia sa se auto-conduca. 1

Existenta ierarhiei a dus la aparitia retelelor de comunicare. Existand cat mai multe intreprinderi financiare pentru care utilizarea calculatoarelor performante, a postei electronice, faxurilor, au inceput sa circule tot mai multe mesaje intre oamenii situati pe niveluri diferite ale ierarhiei din cadrul diverselor organizatii. Intreprinderile financiare, la fel ca orice firma incurajeaza, intr-o mai mare masura, munca in echipa, munca axata pe activitai centrale de afaceri, incercand astfel sa darame barierele ce exista intre departamente.

De-a lungul anilor, marketingul a evoluat de la o simpla functie legata de activitatea de desfacere, pana la un grup complex de activitati, care nu sunt intotdeauna bine integrate, nici intre ele si nici cu celelalte activitati nelegate direct de marketing.

1.2.1 Evolutia Compartimentului de Marketing

Compartimentul de marketing modern este produsul unei lungi evolutii: pot fi distinse cel putin cinci stadii in cadrul acestui proces de evolutie si pot fi identificate firme care se afla in fiecare din aceste stadii. 2

Compartimentul de desfacere. Toate firmele isi incep activitatea dispunand de cinci functii simple. Cineva trebuie sa adune capital si sa-l gestioneze (compartimentul financiar), sa angajeze oameni (compartimentul personal), sa produca bunul sau serviciul (compartimentul productie) si sa tina evidenta contabila (compartimentul contabilitate). Activitatea de vanzari este condusa de un vicepresedinte care coordoneaza forta de vanzare si, totodata, mai vinde si el insusi cate ceva.

1 Peters, Thomas and Robert H. Watermaun, “In Search of Excellence:Lessons from America’s best-run Companies”, New York, Harper Row, 1982, p. 9 – 12

2 Kotler, Ph., Amstrong, G., Saunders, J., Wong, V. – “Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1998, p. 900 – 912

Atunci cand firma are nevoie de cercetari de marketing sau de reclama, vicepresedintele respectiv se ocupa si de aceste activitati3 (fig. 1.2.1).

Fig. 1.2.1 Stadiul I in evolutia compartimentului de marketing. Sursa: Epure, M.–“Programe de marketing”, Edit. Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2001, p. 25

Compartimentul de desfacere cu functii auxiliare de marketing

Pe masura ce firma se extinde si are noi tipuri de clienti sau isi desfasoara activitatea in noi zone geografice, apare necesitatea ca ea sa-si intareasca anumite functii de marketing, diferite de cea de desfacere (fig. 1.2.2).

Fig. 1.2.2 Stadiul II in evolutia compartimentului de marketing Sursa : Epunere, M. – Op. Cit. p. 26

3 Kotler, Ph., Amstrong, G., Saunders, J., Wong, V. – Idem, p. 912

Compartimentul specializat de marketing. Dezvoltarea continua a firmei duce la cresterea potentialului productiv al investitiilor facute in vederea realizarii altor activitati de marketing – studii de marketing, crearea de noi produse, reclama si promovare a vanzarilor, servicii oferite clientilor – legate de activitatea fortei de vanzare. Firesc va apare un conflict de interese intre vicepresedintele cu desfacerea si directorul de marketing, pornind de la volumul resurselor alocate distinct si de importanta activitatii fiecaruia. In cele din urma, presedintele firmei isi va da seama de avantajele infiintarii unui compartiment de marketing distinct. In acest stadiu, marketingul si vanzarile sint compartimente functionale separate in cadrul organizatiei si este de asteptat ca ele sa coopereze indeaproape.

Acest mod de organizare este utilizat de unele intreprinderi financiare. El permite presedintelui sa aiba o viziune unitara, mai echilibrata asupra oportunitatilor si problemelor cu care se confrunta (fig. 1.2.3).

Fig. 1.2.3 Stadiul III in evolutia compartimentului de marketing. Sursa: Epure, M. – Op. Cit. p. 27

Compartimentul de marketing modern. Desi este de dorit ca vicepresedintele de marketing si cel de desfacere sa conlucreze, relatiilor lor ajung in cele din urma tensionate. Specialistii in marketing se bazeaza pe experienta practica, acumulata pe teren cand inceraca sa identifice si sa cunoasca segmentele pietei, acordand mai mult timp planificarii. Spre deosebire de acestia, de exemplu, agentii de vanzari dintr-o intreprindere incearca sa inteleaga pe fiecare cumparator in parte, isi petrec timpul vanzand direct. Daca specialistii in marketing gandesc si orienteaza activitatea pe termen lung, agentii de vanzari, gandesc pe termen scurt; primii isi propun sa obtina profituri si sa castige o cat mai mare cota de piata, agentii de vanzari isi propun sa vanda cat mai mult.

Intreprinderea financiara organizata dupa principiile marketingului modern. O intrerindere financiara poate avea un compartiment de marketing modern si, cu toate acestea, poate sa nu functionaze ca o intrerpindere financiara bazata pe marketing modern.

Aceasta depinde de felul in care managerii ei concep functia de marketing. Daca managerii considera ca marketingul se refera, in principal, la functia de vanzare, atunci ei se inseala. Daca, vorbind despre compartimentul de marketing, acestia afirma: “aici se aplica marketingul”, atunci ei se inseala din nou. Toate compartimentele organizatiei trebuie sa lucreze pentru client. Toti angajatii sunt implicati in activitati de marketing. Marketingul nu este un compartiment, ci o intraga filosofie de afaceri. 4

1.2.2 Atributiile si Sistemul de Relatii ale

Compartimentului de Marketing

Dintre formele de organizare existente, cea care se impune atentiei in cel mai inalt grad, datorita rezultatelor incontestabile obtinute in activitatile practice, este cea a constituirii in cadrul sistemului de organizare al intreprinderii financiare a unui compartiment de marketing specializat. Prezenta acestuia in structura organizatorica a intrerpinderii financiare constituie insa numai premisa unei activitati desfasurate in optica si cu mijloacele marketingului. Delimitarea riguroasa a atributiilor si sitemului de relatii cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice a unitatilor economice reprezinta alte elemente necesare definirii locului si rolului sau in ansamblul activitatii intreprinderii financiare.

ATRIBUTIILE compartimentului de marketing apartin sferei proceselor si actiunilor cu ajutorul carora intreprinderile financiare se implica in sistemul relatiilor din

4 Kotler, Ph., “Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1997, p. 917–918

cadrul mediului economico-social in care isi desfasoara activitatea si, in primul rand, cu piata. Diversitatea acestora este determinata de amploarea activitatilor desfasurare de intreprinderea financiara, de profilul sau, de frecventa contactelor cu ceilalti agenti economici, de aria sa geografica in care este prezenta cu produsele si serviciile sale, de personalul cuprins in activitatile de marketing si competentele cu care este investit etc.

Sfera atributiilor unui compartiment de marketing poate fi deci maia larga sau mai restransa, in functie de politica generala de marketing a intreprinderii financiare, fiind astfel dificila enumerarea comprehensiva a lor. De regula, delimitarea atributiilor se efectueaza prin structurarea lor pe principalele domenii ale activitatii de marketing.

Un prim domeniu de atributii cuprinde activitatile desfasurate pentru elaborarea si fundamentarea programelor de marketing, respectiv cele legate de: formularea obiectivelor globale urmarite de intreprinderea financiara si a strategiilor si tacticilor necesare pentru atingerea lor; elaborarea politicii generale de marketing si a variantelor strategiei de piata pentru activitatea curenta sau pentru situatii neprevazute ale evolutiei relatiilor de piata; controlul si evaluarea executarii programelor de marketing.

Un alt domeniu de atributii circumscrise activitatilor din sfera cercetarilor de marketing sunt concretizate in actiuni de: cercetare a mediului intern si extern al intrerinderii financiare; studierea nevoilor consumatorilor (utilizatorilor) si a comportamentului acestora; efectuarea previziunilor de marketing; cercetari pentru fundamentarea politicii de marketing, a strategiei de piata si a mix-ului de marketing; cercetari necesare elaborarii riguroase a programelor de marketing ca si pentru evaluarea performantelor realizate.

In Anexa 1 se prezinta un model de fisa de post cadru a unui specialist in cercetari de marketing in procesul fundamentarii deciziilor. In acest caz, el are rol de organ de sinteza, avand sarcina coordonarii activitatilor desfasurate in celelalte compartiment. In aceasta calitate, compartimentul de marketing actioneaza ca organ specializat, care analizeaza, in limita competentelor ce-i sunt atribuite, deciziile ce urmeaza a fi luate in legatura cu activitatile desfasurate in celelalte compartimente si le supune conducerii spre aprobare, pe baza conceptiei de ansamblu si a obiectivelor generale ale intreprinderii financiare. Rezolvarea contradictiilor ce pot aparea intre viziunea de ansamblu asupra activitatii si obiectivele imediate urmarite independent de fiecare din celelalte compartimente se realizeaza in insusi procesul adoptarii deciziilor in cadrul organelor de conducere. Esential este ca aceste organe sa fi adoptat viziunea de marketing in desfasurarea intregii activitati a intreprinderii financiare.

Pe langa aceste domenii de atributii cu caracter de coordonare, compartimentului de marketing ii revin si importante sarcini de executie (operationale). Dintre acestea se detaseaza prin rolul pe care-l joaca in atingerea obiectivelor strategice, activitatile din domeniul politicilor – de produs, pret, distributie si promotionale. Continutul acestor politici este deja cunoscut, dar datorita complexitatii lor deosebite este necesara realizarea lor printr-o stansa legatura cu celelalte compartimente ale intreprinderii financiare.

La acestea se adauga o serie intraga de atributii vizand activitatile din domeniile cercetarii-dezvoltarii produselor sau serviciilor, utilizarii sistemelor informationale de marketing, serviciilor de marketing etc.

Sfera atributiilor este insa mult mai larga, diferita de la o intreprindere financiara la alta, iar formularea lor concreta implica elaborarea unui studiu aprofundat de organizare a activitatii de marketing, care sa specifice in detaliu competentele si responsabilitatile fiecarui specialist titular de post din cadrul compartimentului de marketing.

Elaborarea unui astfel de studiu este imperativ necesara intrucat preluarea mecanica, fara discernamant, a unor atributii cu caracter general si transferarea lor intre activitatile de marketing ale unei intreprinderi financiare, fara o raportare directa la contextul in care vor fi infaptuite, pot avea efecte negative asupra rezultatelor economice ale acesteia.

RELATIILE compartimentului de marketing , atat cu conducerea intreprinderii financiare, cat si cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice, sunt, la randul lor, de o mare complexitate. Practic, in cadrul acestora se regasesc toate tipurile de relatii evidentiate de teoria managementului – relatii de autoritate (ierarhice, functionale si de stat major ), de cooperare, de control.

Relatiile ierarhice apar in raporturile cu conducerea intrerpinderii financiare si sunt, in esenta de subordonare. In virtutea lor, compartimentul de marketing primeste si indeplineste, conform atributiilor sale, sarcini numai de la conducerea intreprinderii financiare. Aceasta precizare este necesara deoarece, in practica, in unele cazuri, compartimentului de marketing se restrange aria de activitate, atribuindu-i-se un rol de consultanta, fiind solicitat exclusiv pentru alimentarea cu informatii de piata a celorlalte compartimente. Acordarea de asistenta celorlalte compartimente reprezinta desigur o atributie importanta a compartimentului de marketing, dar absolutizarea acestuia diminueaza considerabil eficienta activitatii de marketing.

Relatiile functionale apar datorita caracterului specializat al activitatii desfasurate in cadrul compartimentului. Ele se manifesta in raporturile cu celelalte compartimente si se materializeaza in transmiterea de catre acestea a unor indicatii, precizari, prevederi, informatii etc. din cadrul obiectului propriu de activitate. In virtutea acestor relatii se asigura viziunea unitara necesara in elaborarea problemelor de piata de catre intreprinderea financiara.

Relatiile de stat major apar in cadrul raporturilor cu conducerea intrerpinderii financiare si se exprima prin delegarea de catre aceasta a unor atributii prin care sunt solutionate probleme care afecteaza celelalte compartimente. Astfel de ralatii au drept suport pozitia detinuta de catre compartimentul de marketing in cadrul procesului decizional. El ocipa o pozitie “filtru”1, in cadrul sau realizandu-se convertirea informatiilor in decizii, programe de actiune etc., care sunt supuse spre aprobare organelor de decizie. Tocmai aceasta pozitie confera conducerii posibilitatea delegarii unor atributii si competente in situatiile in care aceasta se devodeste eficienta.

Relatiile de colaborare se manifesta in raporturile cu celelalte componente ale structurii organizatorice ale intreprinderii financiare. Ele se exprima in colaborarea cu acestea in procesul de fundamentare a deciziilor. Cooperarea se manifesta insa cu preponderenta in procesul indeplinirii masurilor stabilite pentru atingerea obiectivelor strategice. Ea este impusa de necesitatea ca aceste masuri sa fie intelese si aplicate unitar de catre compartimentele operative. In practica, aceste relatii se materializeaza intr-un contact permanent intre compartimentul de marketing si cele operative avand drept scop, pe de o parte, acordarea de asistenta, iar pe de alta parte, obtinerea informatiilor necesare controlului realizarii programelor de marketing.

In multe cazuri insa, in activitatile practice, intre compartimentul de marketing si celelalte departamente ale intreprinderii bancare apar numeroase conflicte si stari de tensiune, pe care la parcurg majoritatea societatilor. In timp ce societatile performante au capacitatea de a le depasi si instaura o stare de armonie la nivelul

1 Balaure, V., coordonator – “Marketing”, Editura Uranus, Bucuresti, 2000, p. 487

tuturor structurilor organizatorice, cele mai multe sunt insa confruntate cu rivalitati izvorate din viziunea diferita a sectoarelor financiare de de cercetare-dezvoltare, pe de o a parte, si a compartimentelor de marketing, pe de alta parte. In general, principala sursa de tensiune intre aceste doua parti o constituie slaba capacitate de comunicare a specialistilor in marketing cu rationalitatea caracteristica informaticienilor si cercetatorilor.

Intre aceste doua parti apar trei tipuri de relatii :

Antagonismul latent, caracterizat printr-o anumita ignorare reciproca, fara crearea unor conflicte veritabile, cu o slaba comunicare si interactiune intre cele doua parti;

Antagonismul militant, caracterizat printr-o neincredere reciproca si slaba capacitate de colaborare, in acest caz, specialistii in marketing considera activitatea de cercetare-dezvoltare prea stiintifica, prea sofisticata, ca tehnicienii si cercetatorii nu trebuie sa intre in contact cu clientii, cautand chiar sa incredinteze altor societati o serie de contracte de cercetare; in schimb, specialistii din cercetare-dezvoltare considera ca oamenii de marketing nu sunt capabili sa aprecieze cu exactitate ce doresc clientii si cauta sa obtina astfel de informatii din afara firmei;

Armonia, specifica unei stari normale ce trebuie sa existe intr-o organizatie si se intalneste, din pacate, la mai putin de jumatate din numarul intreprinderilor financiare; ea presupune un respect mutual al celor doua parti si o intelegere deplina a limitelor si dificultatilor fiecareia.

In afara acestora, datorita intelegerii diferite a necesitatii orientarii intreprinderii financiare catre piata si clineti, o serie de conflicte si stari de tensiune apar frecvent si intre specialistii in marketing si cei din sectoarele de aprovizionare si de productie, din compartimentele financiare si contabilitate etc.

Relatiile de control nu sunt definitorii pentru activitatea compartimentului de marketing; ele apar fie in raport cu organele aflate la nivele ierarhice superioare, fie cu celelalte compartimente, caz in care compartimentul de marketing actioneaza in numele conducerii in cadrul atributiilor proprii.

In virtutea tuturor acestor relatii si atributii ce-i revin, compartimentul de marketing contribuie efectiv la orientarea activitatii economice in concordanta cu cerintele si dinamica mediului economico-social numai in masura in care ii este asigurat un statut cel putin tot atat de important cum este cel conferit celorlalte functii ale intreprinderii finaciare.

1.3 Structura Interna a Compartimentului de Marketing

In general, structura organizatorica a unei intreprinderi financiare poate fi abordata pornind de la complexitatea, standardizarea si centralizarea sa. In acelasi timp, ea va depinde de dimensiunea intreprinderii bancare si natura mediului in care isi va desfasura activitatea. In consecinta, pot fi definite structuri distincte, grupate sub diverse forme, in care vor fi plasate activitatile specifice de marketing. La randul lor, structurile de marketing impun o riguroara organizare interna si o incadrare corespunzatoare cu personal de specialitate.

Organizarea interna a compartimentului de marketing presupune constituirea in cadrul sau a unor sectoare (colective) care sa se ocupe de un grup de probleme. Delimitarea atributiilor fiecarui sector, marimea si componenta acestora, depind de o serie de factori, cum sunt: profilul intreprinderii bancare, complexitatea activitatilor desfasurare, specificul mediului in care actioneaza, calitatile specialistilor din cadrul compartimentului de marketing.

Exista mai multe tipuri de oarganizare interna a compartimentului de marketing, fiecare tip avand la baza un anumit criteriu de structurare. Dintre aceste criterii, mai des utilizate sunt urmatoarele; functiile de marketing, aria geografica, produsele sau serviciile comercializate, segmentul de clienti caruia i se adreseaza aceste produse/ servicii.

Organizarea avand la baza criteriul functiilor (fig. 1.3.1) presupune constituirea in cadrul compartimentului a unor sectoare ale caror atributii sunt delimitate dupa specificul activitatii de marketing. Adesea, sectoarele sunt constituite pe urmatoarele domenii:cercetari de marketing, programe de marketing, comunicare si promovare, servicii de marketing. Acest tip de organizare, ce poate fi conceputa in variante diverse, este avantajoasa in cadrul intreprinderilor bancare cu o slaba diversitate a serviciilor, zonelor georgrafice si clientilor.

Fig. 1.3.1. Organizarea functionala liniara a compartimentelor de marketing. Sursa: Balaure, V. (coordonator ) – Op. Cit. p 489

In cazul acestui tip de organizare, in care toate sectoarele sunt subordonate direct sefului de compartiment, exista dezavantajul unei realizari mai dificile a coordonarii actiunilor. O specializare mai adanca a functiilor si o organizare arborescenta a compartimentului ( in doua sau mai multe trepte – fig. 1.3.2.) pot duce la atenuarea acestui inconvenient. Aceasta varianta implica constituirea, mai intai a doua sectoare – unul functional, celalalt operational – iar apoi fiecare sector este organizat dupa natura problemelor de rezolvat.

Indiferent de forma concreta de organizare, structurile concepute pe baza criteriului functiilor asigura o maximizare a rezultatelor, datorate specializarii activitatilor desfasurate cu minimizarea atributiilor fiecarui specialist in parte.

=== pt pag 19 (o parte) ===

Fig. 1.3.2 Organizarea functionala arborescenta

a compartimentului de marketing. Sursa:Balaure, V.-Op.cit. p. 490