Organismul Institutiei Publice

Drept

Organismul Institutiei Publice

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Introducere

Partea I: Aspecte teoretice

Capitolul I: Organismul instituției publice

Organizația. Considerații teoretice

Tipuri de organizații

Instituția publică

Prezentarea instituției – Primăria Orașului Târgu Lăpuș

Capitolul II: Satisfacția și motivația în muncă

2.1. Conceptul de motivație în muncă

2.1. 1. Teorii ale motivației

2.1.2 Motivația în muncă

2.1.3. Căi și mijloace de stimulare a motivației în muncă

2.2. Conceptul de satisfacție în muncă

2.2.1 Teorii ale satisfacției

2.3. Relația dintre motivație și satisfacție

2.4. Comunicarea internă ca factor motivator

2.4.1. Bariere în comunicarea internă

Partea a II-a: Studiul de caz

Capitolul III: Metodologia cercetării

3.1. Obiectivele ți ipotezele

3.2. Operaționalizarea conceptelor

3.3. Populație și eșantion

3.4. Metode și instrumente

3.5. Organizarea și desfășurarea efectivă

Capitolul IV: Interpretarea rezultatelor

4.1. Analiza rezultatelor – Chestionar

4.2. Analiza interviului

Concluzii

Anexe

Bibliografie-Webografie

Introducere

Adeseori, în experiența mea personală sau a diferitelor situații survenite în cadrul cercului de prieteni sau în mass-media, m-am gândit oare ce îi motivează pe oameni să se comporte într-un anumit fel sau altul, de ce acceptă anumite compromisuri sau de ce se implică în anumite activități.

Până la urmă răspunsul la această întrebare se găsește în fiecare dintre noi, idendificându-se cu dorințele, așteptările și nevoile noastre conștiente sau mai puțin conștiente. Trebuie să recunosc că dintre subiectele de resurse umane abordate la cursurile programului masteral de Management al resurselor umane în administrarea organizațiilor, problematica motivației și satisfacției angajaților din cadrul unei organizații mi-a captat atenția în mod deosebit și de aceea am ales să o aleg ca și temă principală.

Lucrarea de față este o încercare modestă de a surprinde o imagine cât mai aproape de realitate referitor la motivația și satisfacția în muncă a angajaților dintr-o instituție publică. Este vorba de Primăria din Orașul Târgu Lăpuș din județul Maramureș. Motivul pentru care am ales această organizație constă în primul rând în faptul că eu locuiesc în această zonă și astfel am avut posibilitatea să intru mai ușor în contact cu oamenii din instituție, colaborarea fiind destul de bună. Apoi, faptul că nu s-a mai întreprins până acum o cercetare de acest gen pe plan local mi-a stârnit interesul cu privire la rezultatele obținute.

Deși fiind vorba de o instituție publică în contextul economic dificil din această perioadă, nu trebuie depus un efort pentru a ne imagina atmosfera generală cu privire la motivația și satisfacția angajaților, totuși consider că demersul meu nu este în zadar. Identificarea gradului de motivație a angajaților precum și ceea ce le aduce satisfacție în munca lor va fi un reper pentru conducerea instituției și o oglindă pentru angajați.

Pentru mine personal este o oportunitate de a pătrunde în interiorul unei organizații și de a observa mediul de acolo, precum și de a acumula experiență atât teoretică cât și practică în urma acestei cercetări. Neavând o pregătire sociologică riguroasă din ciclul de licență, am luat acest demers științific ca pe o provocare, iar coordonatorul științific și colegii m-au îndrumat atunci când a fost nevoie.

Partea I: Aspecte teoretice

Capitolul I: Organismul instituției publice

În acest capitol, se regăsește o imagine amplă asupra organizației și a specificului instituției publice în sine. Se surprind principalele teorii și definiții, tipurile existente și structuri ale conceptelor de organizație și de instituție publică precum și de funcție publică.

Organizația. Considerații teoretice

În societatea modernă, caracterizată de puternice procese de industrializare, modernizare și urbanizare, modul specific de organizare a persoanelor în vederea desfășurării unor activități care necesită un efort comun, sunt organizațiile. „Societatea noastră este una organizațională. Ne naștem în organizații, suntem educați de către organizații și ne petrecem o buna parte a vieților noastre lucrând pentru ele. Sprijinim organizațiile, ne distrăm și ne rugăm în ele. Finalmente, majoritatea dintre noi o să moară într-o organizație și, precum spune sociologul Etzioni (1964), când vine vremea pentru înmormântare, una dintre cele mai mari și mai complexe organizații dintre toate, statul, trebuie sa dea permisiunea oficială.”

Și aici, definirea conceptului de organizație întâmpină problema multitudinilor de definiții, în funcție de teoria științifică care le-a formulat. „Fiecare abordare cuprinde numai o parte din organizația ca întreg , parte pe care am putea-o numi un agregat, după J.-L. Le Moigne (1990), adică un ansamblu căruia nu putem să-i sesizăm toate elementele și pe care îl recunoștem prin câteva etichete care ne vor indica poziția sa relativă în raport cu mediul din care face parte”.

Toate aceste definiții ale organizației, deși diferite, au în comun anumite aspecte cum ar fi: coordonarea acțiunilor, schimbul de informații, luarea de decizii, relațiile umane și accentuarea comportamentelor țintă. În schimb aceste puncte comune „subliniază importanța comunicării în organizații”. Putem deci, spune în primul rând despre organizație, că este o entitate construită de societate, o formă specifică de interacțiune între oameni, care urmăresc realizarea unor scopuri specifice, acestea constituind elementele de bază ale organizației. Distincția dintre grupul social și organizația formală se realizează prin prisma aspectului oficial. Aceasta din urmă are un set de obiective pe care membrii organizației le cunosc și fac tot posibilul să le realizeze într-un cadru bine definit și după un regulament prestabilit .

Scopul organizațional reprezintă însăși rațiunea constituirii și existenței organizațiilor. Dar simpla formulare a unui scop organizațional nu este suficientă, pentru realizarea sa necesitându-se transformarea acestuia în rezultate practice. Acest lucru presupune: „ garanția existenței unor părți comune semnificative între scopurile individuale, între interesele și aspirațiile indivizilor care alcătuiesc organizația; acest imperativ este aplicabil atât momentului de început al unei organizații (atunci când se constituie o nouă organizație), cât și momentelor ulterioare din viața sa; atât pe parcursul evoluției unei organizații și, mai ales, atunci când organizația își modifică (total sau parțial) scopul general, se impune ca membrii organizației să participe la remodelarea și redefinirea scopului organizațional, drept condiție a păstrării convergenței scopurilor individuale în cadrul scopului general; nu mai puțin importante sunt modalitățile de realizare practică a corespondenței între scopul general și scopurile individuale.”

Pentru organizație sunt importante totodată, pe de o parte relațiile oamenilor (interacțiunea umană) și în același timp, relațiile fiecăruia și ale tuturor cu structura organizațională. Aceasta influențează decisiv natura interacțiunilor umane. Mărimea organizației, numărul nivelelor ierarhice (diferețierea pe verticală), numărul departamentelor, al subunităților funcționale (diferențierea pe orizontală), complexitatea activității își pun amprenta asupra întregii activități organizaționale.

Observăm astfel că organizațiile sunt realități complexe, iar pentru a putea înțelege mecanismul lor de funcționare este necesar să evidențiem și componentele organizațiilor și relațiile dintre acestea.

1.1.2. Tipuri de organizații

Studii aprofundate asupra organizațiilor au condus la o clasificare a acestora după mai multe criterii. Astfel luând drept criteriu scopul general al organizației, specialiștii au identificat cinci tipuri distincte de organizații caracteristice societății contemporane:

– organizațiile voluntare;

– organizațiile militare;

– organizațiile filantropice;

– organizațiile de tip corporații;

– organizațiile de afaceri familiale;

Ar fi dificil de clasificat organizațiile după funcțiile pe care le au deoarece le-ar corespunde mai multe concomitent. O modalitate de a le clasifica este „de a lua în considerare serviciile sau funcțiile lor sociale de bază”. Astfel se disting patru tipuri:

– organizații de beneficiu mutual – în acest caz cei care beneficiază de activitățile organizației sunt membrii acesteia.

– organizațiile de afaceri – au ca primi beneficiari proprietarii și managerii. În această categorie se încadrează firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, etc.

– organizații care realizează servicii – de activitățile acestui tip de organizații beneficiază clienții; în acestă categorie sunt incluse agențile de plasare a forței de muncă, școlile, spitalele, societățile de ajutor.

– organizațiile publice – beneficiarul activităților acestui tip de organizații este marele public; aici sunt incluse la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliției și pompierilor, Garda Națională.

1.1.3. Instituția publică

Instituția publică constituie un element important pentru țara noastră în vederea adaptării structurilor interne de bază la normele Uniunii Europene, este „un vector deosebit de important în atingerea unor scopuri socio-economice și culturale vitale, derivate din valorile comune, împărtășite de toate țările în care democrațiile sunt pe deplin consolidate.”

Rolul deosebit pe care instituția publică îl are în cadrul societății cunoașterii, constă în menirea sa, conștient și îndreptățit proclamată, de a asigura:

„Elaborarea ansamblului de reglementări specifice noului tip de organizare socială, bazat preponderent, pe informație și cunoaștere;

Aplicarea prevederilor/dispozițiilor cuprinse în actele normative astfel încât să se realizeze ordinea socială predeterminată;

Promovarea pluralismului cultural;

Libera circulație a resurselor;

Respectarea drepturilor fundamentale ale omului;

Dezvoltarea infrastructurii specifice care să permită accesul nediscriminatoriu la informație/cunoaștere;

Utilizarea eficace/eficientă a tehnologiilor informaționale/comunicaționale moderne în cadrul serviciilor publice.”

O definiție generală a instituției publice este cea extrasă din Legea 500 din 2002 privind finanțele publice. Astfel la Art. 2-Definiții, punctul 30, instituții publice semnifică ”… Parlamentul, Administrația Prezidențială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administrației publice, alte autorități publice, instituțiile publice autonome, precum și instituțiile din subordinea acestora, indiferent de modul de finanțare a acestora.”

Reperele definitorii ale unei instituții publice sunt:

„Finalitatea/misiunea sa, adică ansamblul scopurilor reprezentative ce au în vedere interesele și oboectivele specifice, precizate expres;

Statutul juridic prin care i se stabilește rolul/misiunea/menirea și cadrul existențial adecvat, argumentat prin considerentele care evidențiază interesul public manifest și pregnanta subliniere a dimensiunii sociale;

Grupul de angajați, distribiți în structura organizatorică, împreună cu sistemul tehnico-material aflat la dispoziția sa și a mecanismului propriu de finanțare.”

Abordările teoretice ale instituției publice susțin că aceasta poate fi analizată în diferite variante, iar trei astfel de abordări sunt:

”structură organizatorică distinctă și caracteristică având o funcționalitate/procesualitate proprie;

agent sau actor social/economic/cultural implicat activ în gestionarea unor procese și relații specifice;

sistem socio-uman deschis, specializat în transformarea unei anumite categorii de input-uri în output-uri (produse/servicii).”

Cele trei abordări sunt interpretate astfel:

Funcționalitatea unei instituții publice este profund influențată de de configurația sa organizatorică, de componentele sale și de relațiile stabilite între compartimente, de structura informală, și, nu în ultimul rând, de calitatea managementului. Instituția publică se conturează ca un sistem organizațional și managerial distinct, dezvoltat în funcție de obiectul său de activitate și de natura proceselor interne. Nevoia acută de flexibilitate impune, deseori, proiectarea unor intervenții organizaționale menite să sprijine procesul intern specific și/sau pe cel de adaptare la mediu. Structura organizatorică, împărțirea pe compartimente și funcțiuni, reprezintă anatomia internă a unei instituții publice, arhitectura sa interioara și, totodată, unul din principalele instrumente manageriale, menit să susțină efortul convergent care vizează atingerea obiectivelor prestabilite.

Dat fiind caracterul preponderent operativ al activităților sale curente, instituția publică, reprezintă ca agent/actor social/economic/cultural, este, în fond, un instrument de realizare a scopurilor fundamentale care îi alcătuiesc misiunea, adică însăși rațiunea existenței și funcționării sale. Orientată către o finalitate (ansamblul scopurilor fundamentale din care sunt derivate obiective specifice), instituția publică este profund interesată în a selecta, prin forul său decizional și volitil, managementul, cele mai judicioase și mai adecvate mijloace pentru atingerea țelurilor sale. Instituția publică este, în realitate, o invenție socială care permite o mai calificată și eficace rezolvare a problematicii pe care statul, în ansamblul său, și-o asumă spre soluționare.

Ca sistem socio-uman deschis, instituția publică se dezvoltă în centrul unui angrenaj de relații cu numeroase alte entități din mediul său: eșalonul superior și unitățile economico-socio-culturale cu care se află în contact, comunitatea, beneficiarii, utlizatorii etc. Între organizație și mediul său are loc un intens și permanent schimb de oameni, idei, fonduri, bunuri materiale etc. Dimensiunea preponderent operațională a instituției publice determină, înainte de toate, o conduită flexibilă și adaptivă, iar în al doilea rând, o continuă preocupare pentru autoreglarea sistemului în funcție de finalitatea sa principală. În subsidiar, autoreglarea necesită existența unui sistem corector intern și o permanentă reașezare a relațiilor dintre compartimente. Astfel reprezentată, instituția publicăse relevă ca fiind organic dependentă de mediul său ambiant cu care se află într-o continuă interacțiune și intercondiționare.

O tipologie minimală a ceea ce presupune varietatea și complexitatea conceptului de instituție publică ar putea fi distinsă după trei mari criterii și atunci, instituțiile publice ar fi:

”În funcție de rolul și subordonarea lor:

Înalte autorități ale statului (cele trei puteri supreme, independente și complementare: executivul, legislativul și judecătorescul, respectiv, Administrația Prezidențială, Guvernul, Senatul, Camera Deputaților, Curtea Constituțională și Curtea Supremă de Justiție);

Autorități de subordonare centrală, poziționate în eșalonul doi al puterii și subordonate nemijlocit celor trei înalte autorități menționate mai sus (ministerele, Curtea de Conturi, Consiliul Legislativ, Avocatul Poporului, Consiliul Concurenței, Oficiul Român pentru Drepturile de Autor, Consiliul Național al Audiovizualului, organe de specialitate ale administrației publice etc.);

Autorități ale administrației publice locale;

Instituții de subordonare locală;

Unități economice finanțate integral sau parțial din fonduri publice având fie subordonare centrală, fie locală, regii autonome și societăți naționale.

În funcție de mecanismul de finanțare stabilit prin actul său de înființare, instituțiile publice își pot asigura resursele financiare:

Integral din bugetul statului, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele fondurilor speciale, după caz;

Din venituri proprii și subvenții acordate bugetului de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele fondurilor speciale, după caz;

Integral din fonduri proprii.

În funcție de numărul de angajați (posturi aprobate, prin buget, pentru a fi finanțate), instutuțiile publice pot fi:

Mici (sub 50 de angajați);

Mijlocii (între 50 și 100 de angajați);

Mari (între 100 și 500 de angajați);

Foarte mari (peste 500 de angajați).

1.1.4. Statutul funcționarului public

O categorie aparte de angajați din cadrul instituțiilor publice sunt funcționarii publici ce fac parte din serviciul public, baza funcționării oricărui sistem administrativ, precum și al obiectivelor constante ale guvernării la nivel central și local. „Acesta trebuie să se bazeze pe o serie de coordonate bine stabilite, reglementate printr-un cadru normativ adecvat.”

”Statutul funcționarului public delimitează așasar responsabilitățile elementului uman în cadrul unui sistem administrativ, pentru ca acesta să poată deveni funcțional, responsabil și eficient.”

Managementul resurselor umane la nivelul în discuție are ca principal subiect funcționarul public. În conformitate cu legislația specifică (și numai în conformitate cu ea, și nu cu cea de drept penal sau civil, de exemplu), funcționarul public este definit ca „persoana numită în condițiile legii, într-o funcție publică.”

Legea nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici, consolidata 2009, desemnează funcția publică ca reprezentând „ansamblul atribuțiilor și responsabilităților, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administrația publică centrală, administrația publică locală și autoritățile administrative autonome.”

Reglementările privind statutul funcționarului public sunt destul de diverse. Surprind detalii începând de la salarizare, la regimuri speciale de specializare și avansare în carieră precum și o serie de obligații ce survin statutului lor special în cadrul organizației.

Complexitatea acestui statut, al funcționarilor publici, ar putea face obiectul unei cercetări independente, în lucrearea de față am urmărit identificarea succintă a nivelului de satisfacție al angajaților față de statutul lor.

Prezentarea instituției publice – Primăria Orașului Târgu Lăpuș

Instituția publică în care am desfășurat cercetarea este o Primărie și anume Primăria Orașului Târgu Lăpuș din județul Maramureș. Primarul, viceprimarul, secretarul orașului împreună cu aparatul propriu consituie PRIMĂRIA ORAȘULUI, instituție publică cu activitate permanentă.

Administrație publică locală, instituția primăriei se găsește în fiecare unitate administrativ-teritorială și are organe proprii de conducere care se ocupă de soluționarea problemelor de interes local, acestea fiind consiliul local (autoritate deliberativă) și primarul (autoritate executivă).

Principiile administrației publice locale sunt cel al autonomiei locale, al descentralizării, al deconcentrării serviciilor publice, al eligibilității autorităților administrației publice locale, al legalității, al consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit. Aici se poate preciza faptul că autonomia locală este numai de natură administrativă și financiară și nu politică.

Figura centrală într-o primărie este deținută de primar. Acesta este o „autoritate executivă a administrației publice locale […] reprezintă comuna sau orașul în relațiile cu persoanele fizice și juridice din țară și străinătate, precum și în justiție.

Orașul Târgu Lăpuș este integrat rețelei urbane a județului Maramureș, rețea urbană relativ dezvoltată, alcătuită din 8 orașe. Târgu Lăpuș a fost declarat oraș în 1968, odată cu încă alte 49 de orașe pe întregul spațiu național, în încercarea de a diminua rolul orașelor mari, prin consolidarea sectorului median și inferior al sistemului urban românesc.

Orașul Târgu Lăpuș (cu o populație de 14.139 locuitori în anul 2000) este centrul social-administrativ spre care gravitează localitățile din Țara Lăpușului.

Un diagnostic general al situației existente evidențiază următoarele avantaje: prin așezarea sa Târgu Lăpuș este unul dintre nodurile rutiere importante la nivelul județului; amplasarea și situarea într-un cadru natural atractiv; absența poluării; potențial agro-turistic important; dezvoltarea așezărilor și mod de producție care, tradițional, sunt conforme principiilor de dezvoltare durabilă; existența unor capacități industriale ce pot asigura prelucrarea de materii prime la nivel regional; dinamica sectorului terțiar între 1994 – 1998, cu însemnate creșteri ale numărului de salariați.

De asemenea, există și o serie de dezavantaje, ce se datorează în principal următoarelor cauze: grad redus de dezvoltare a infrastructurii; lipsa legăturilor feroviare; situarea într-o zonă cu economie precară; existența unui dezechilibru între gradul de echipare cu instituții și servicii specifice mediului urban și statutul de oraș – situația satelor; grad insuficient de echipare cu instituții și servicii specifice pentru servirea corespunzătoare a teritoriului de influență; insuficienta pătrundere în „rural” a micii industrii de prelucrare a produselor agricole și a serviciilor pentru susținerea agriculturii; calificarea necorespunzătoare a forței de muncă; prăbușirea sectorului secundar; nepunerea în valoare a potențialului de prelucrare a materiilor prime existente în zonă; dificultăți majore, dar de etapă în retehnologizarea întreprinderilor; pierderea piețelor de desfacere (afirmare insuficientă la nivel județean / național a uneia sau mai multor categorii de produse); absența unei infrastructuri suficient de atractive pentru introducerea în circuitul manifestărilor (gen conferințe, expoziții etc.), ce au și rol promoțional, de atragere a investițiilor.

Capitolul II: Motivația și satisfacția în muncă

Capitolul de față surprinde aspecte teoretice cu privire la conceptele de motivație și satisfacție în muncă în condițiile nevoii stabilirii echilibrului dintre nevoile și dorințele angajaților dintr-o organizație și obiectivele și scopurile acesteia. Am urmărit și conceptul de comunicare internă ca și factor motivațional într-o organizație.

2.1. Conceptul de mtotivație în muncă

Poate fiecare dintre noi s-a întrebat la un moment dat ce ne determină pe noi personal sau pe cei din jurul nostru să se comporte într-un anumit fel sau să ne implicăm în anumite activități. Toate acestea țin de dorințele și aspirațiile noastre, de ceea ce ne motivează. Dacă ne gândim la contextul unei organizații atunci este evident importanța acestui aspect, al identificării surselor de motivație pentru angajați, iar managerii și psihologii se preocupă îndeaproape de acest subiect.

Astăzi, tendința organizațiilor este de a considera motivația salariaților ca fiind unul din factorii deosebit de importanți pentru atingerea obiectivelor organizației și pentru performanță, „managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cât angajații doresc recunoaște și implicare în satisfacerea nevoilor fără ca autoritatea și controlul exterior să mai aibă aceeași predominanță în comportamentul managerial, ca în trecut.”

Analizarea comportamentului angajaților prin intermediul motivației poate să pună în dificultate managerii. Este greu de identificat modalitatea prin care oamenii pot fi convinși să facă ceea ce vor managerii și ceea ce este în acord atât cu obiectivele de îndeplinit ale organizației cât și cu nevoile lor proprii.

Managerului îi revine astfel sarcina de a își menține o imagine cât mai apropiată de realitate cu privire la satisfacția și moticația angajaților din organizație. Misiunea lui este și de a insufla angajaților sentimentul de participare la succesul organizației, adică de „a pune de acord în organizația sa performanțele economice și expresia talentelor individuale ale angajaților săi, altfel spus, de a juca rolul de catalizator.” Apoi, rolul managerului este și acela de a „identifica și de a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoie ale angajaților.”

Termenul de motivație provine etimologic din latinescul „movere” și semnifică mișcare, deplasare. Ca și orice concept atât de complex și motivația se bucură de o gamă largă de definiții în literatura de specialitate. O primă definiție din dicționar a motivație sună cam așa ”totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștientizate sau nu), care determină o persoană să îndeplinească o anumită acțiune sau să tindă spre o anumite scopuri.”

O definiție mai restrânsă descrie motivația ca reprezintând „un ansamblu de factori sau de forțe interne și externe care determină inidivizii umani să se comporte într-un anume fel, să pună în practică un comportament orientat spre satisfacerea unor variate motive, acestea din urmă stând la baza motivației.”

Autoarea Brigitte Ielics menționează existența a trei elemente comune ce pot fi luate în calcul în definirea fenomenului motivației și care se regăsesc în teoriile și cercetările. Acestea impulsionează fiecare comportamentul în muncă, în primă fază prin energizarea lui. Apoi, urmează orientarea acestui comportament spre atingerea unui obiectiv specific, iar ulterior este necesar menținerea și susținerea acestui comportament prin sistemul de orientare, acele forțe ale individului și mediului care au capacitatea de a oferi feedback-ul necesar pentru refacerea intensității și direcției acțiunii.

Statutul poate fi considerat la un moment dat un factor motivațional important. Acesta poate conduce la construirea sau la confirmarea unor ierarhii ce poate să difere de organigramă. „Statutul rezidă într-un set de reguli și obligații și reprezintă poziția de bază a individului în societate […]totalitatea comportamentelor la care cineva se așteaptă în chip legitim de la ceilalți.”

Adesea când se vorbește despre motivație apare și noțiunea de motiv, care de multe ori este confundată cu motivația în sine. Mai precis, motivul sau motivele stau la temelia motivației și astfel se explică de ce unii oameni în aceleași situații se comportă diferit, fiecare putând fi caracterizat de un motiv mai intens decât celelalte. Motivul poate fi definit ca fiind „mobilul intern reprezentat sub forma unui ansamblu de semnale despre o stare de necesitate apărută la un moment dat, care obligă la acțiune, iar apoi dirijează acțiunea spre un anumeobiectiv, astfel încât prin atingerea acestuia să se elimine starea de necesitate, de dezechilibru.”

Înțelegerea mecanismului de declanșare a unui comportament motivat presupune și precizarea caracteristicilor motivelor, adică varietatea, dinamismul, flexibilitatea și cea mai importantă caracteristică, intensitatea. Aceasta, la rândul ei se evidențiază prin cele trei dimensiuni ale sale și anume valența, expectanța și instrumentalitatea.

Atunci când ne gândim la satisfacerea unui motiv trebuie avute în vedere valorile funcției hedonică și a celei de risc, adică „măsura satisfacției” motivului respectiv „ansamblul condițiilor și restricțiilor care trebuie luate în considerare înainte de a da curs comportamentului de satisfacere a motivului sau complexului motivațional.”

Fiecare individ are propria sa structură motivațională, iar pentru a ilustra modul cum aceasta influențează comportamentul uman, cercetătorii au elaborat un model general al procesului motivațional:

Fig. 1: Modelul general al procesului motivațional

Observăm că motivația unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali de natură intrinsecă, adică individuali și extrinseci, cei organizaționali. Complicațiile acestui model denotă complexitatea procesului motivațional. Acestea au fost identificate de către cercetători și anume:

Motivele se pot deduce, ele nu se văd, iar ceea ce poate îngreuna deducerea lor pot fi elemente precum următoarele: o singură acțiune poate exprima mai multe motive; motivele pot îmbrăca diverse forme; motive similare pot sta la baza comportamentelor diferite; motive diferite pot duce la acțiuni indentice; valorile culturale personale pot duce la modalități de exprimare diverse.

Dinamismul naturii motivelor; unele motive pot intra în conflict.

Diferențele dintre indivizi în vederea selectării și intensitatea urmăririi motivelor.

Impactul atingerii obiectivului aupra motivelor ulterioare și a comportamentului.

2.1.1. Teorii ale motivației

Modelul general al procesului motivațional este totuși destul de limitat, iar pentru a suplinii acest neajuns au fost formulate o serie de teorii ce explică motivația ce stă la baza comportamentului în muncă.

Aceste teorii pot fi grupate în trei mari categorii:

Teoriile de conținut: explică motivația în legătura sa cu variatele nevoi ale ființei umane, ocupându-se de factorii care incită sau inițiază comportamentul motivat;

Teoriile de proces: evidențează dinamismul motivației prin identificarea factorilor cu rol de direcționare a comportamentului motivat;

Teoriile de întărire: pun la baza motivației studiul comportamentului uman prin prisma învățămintelor și experienței de viață dobandite de către indivizi, subliniind factorii care determină repetarea comportamentului motivat.

Teorii de conținut sunt următoarele:

Fig. 2: Comparație între modelele motivaționale

Teoria ierarhiei nevoilor – Ierarhizarea nevoilor în piramida trebuințelor a lui Maslow cred că este una dintre cele mai cunoscute studii despre dezvoltarea individuală și motivație. Teoria susține că un individ pe parcursul vieții sale manifestă anumite nevoi sau trebuințe ce au la un moment dat prioritate unele față de altele.

Astfel că la baza piramidei sunt „necesitățile care trebuie satisfăcute primele, iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare intensitatea acestora scade…până când nu sunt satisfăcute trebuințele așezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivație; forța unei trebuințe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie și, pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuințele anterioare; satisfacerea unei trebuințe de un anume nivel duce la apariția insatisfacției legate de trebuința de la nivelul următor.”

Teoria oferă un punct de plecare pertinent pentru studiul comportamentului motivațional, însă unul destul de simplu și greu de testat și măsurat în contextul unei organizații.

Teoria ERG – Teoria elaborată de Clay Alderfel împarte nevoile umane în trei categorii și anume: de existență, de relaționare și de dezvoltare. Deși la o primă privire se poate spune că este precum modelului conceput de Maslow, diferența constă în faptul că acest model este mai permisibil, astfel că „mai multe nevoi pot fi active simultan și cerând satisfacerea lor […], deplasarea între diferite niveluri este posibilă în ambele sensuri.”

Teoria realizării nevoilor – David McClelland susține că individul va fi întotdeauna influențat de una dintre nevoile de afiliere, putere sau realizare. Punerea în practică a unei astfel de teorii are în vedere în primă fază focalizarea eforturilor pentru identificarea și selectarea angajaților cu o înaltă capacitate de motivare prin realizări, iar apoi utilizarea capacității și talentului acestor performeri pentru a crește performanța individuală și de grup.

Teoria factorilor duali – Pornind de la teoria lui Maslow, Fr. Hertzberg evidențiază faptul că la baza motivației participării la muncă a indivizilor sunt prezente două categorii de factori și anume factorii igienici, intrinseci sau de conținut precum politica firmei, salariul etc și factorii motivatori, extrinseci sau de context, politica firmei, salariul etc.

Teoriile de proces sunt următoarele:

Teoria așteptării – V. H. Vroom identifică nevoile umane cu scopurile în sine și afirmă că „participanții la muncă sunt motivați în măsura în care obțin din această participare rezultatele pe care le așteaptă să le obțină dacă depun efortul cerut de către acestea.”

Teoria echității – Teoria a fost elaborată de J. S. Adams și afirmă că indivizii sunt motivați de dorința de a fi tratați echitabil la locul de muncă și se așteaptă ca ei să fie tratați astfel, se vizează relația dintre efort și recompense. Se mai poate spune că „ starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității (cf. Johns, 1998).”

Teoria obiectivelor – Formulată de E. Locke, această teorie are în vedere relația dintre obiective și performanțele obținute și „pune în evidență capacitatea omului de a alege obiective pe care dorește să le atingă și stipulează că obiectivele adoptate influențează puternic comportamentele.”

Teorii de întărire:

Teoria ranforsării – Teoria susține ideea că multe dintre comportamentele angajaților sunt învățate, astfel că „comportamentul motivat al angajaților poate fi modificat în sensul racordării acestuia la cerințele formulate de către grup (de exemplu, atingerea unui anumit nivel de performanță) prin apelul la stimulente sau pedepse, sancțiuni.”

Ca și tehnici ale acestei teorii regăsim întărirea pozitivă (prin creșterea recompensei), întărirea negativă (prin aplicarea de sancțiuni) și suprimarea comportamentului (un comportament poate să dispară dacă nu are loc o întărire pozitivă sau negativă).

2.1.2. Motivația în muncă

Odată cu dezvoltarea modului cum este privit managementul și organizațiile în sine, se poate spune că motivația pentru muncă a evoluat. Cristian Popescu în capitolul Motivația pentru muncă propune o scurtă incursiune în istorie pentru a ilustra această evoluție a conceptului de motivație în muncă, astfel că distingem:

Modelul tradițional – concepția motivației rațional economice: F. Taylor era de părere că angajații vor muncii mai mult dacă vor obține salarii mai mari, singurul aspect care ar limita performanța fiind oboseala.

Modelul relațiilor umane – concepția socială a motivației: studiile Hawthorne demonstrează faptul că oamenii muncesc pentru a își satisface o paletă mai largă de nevoi, cele mai importante fiind nevoile sociale și de recunoaștere.

Concepția autoactualizării motivației – s-a axat pe conținutul și semnificația sarcinilor, accentuând importanța factorilor motivatori intrinseci.

Concepția particularității persoanei – presupune adaptarea managerilor la situațiile particulare și la nevoile diferite ale angajaților.

2.1.3. Căi și mijloace de stimulare a motivației în muncă

O detaliere a teoriilor motivaționale sau a modelelor ar putea răspunde concret la întrebarea Cum se poate crește gradul de motivare și implicare al angajaților pentru atingerea obiectivelor organizației?.

Pornind de la teoria ierarhiei nevoilor, Brigitte Ielics sublinează mai multe aspecte importante a motivației în muncă precum și soluții viabile de stimulare a lor. În acest sens putem vorbi de un sistem echitabil de salarizare – sunt amintite metodele piece work (salarizare pe unitate de produs), bonus plat (planul de bonificații) și salariile de merit. Aici se încadrează și plata timpului nelucrat, asigurări de sănătate, protecția foștilor angajați etc.

Atunci când munca reprezintă o împlinire personală pentru angajați sau când se poate asocia cu statul dobândit în organizație există căi nemonetare de stimulare a motivației cum ar fi aprecierea reușitei prin gratificații extrafinanciare (în particular sau în public, oferirea de premii, distincții etc), ameliorarea structurii posturilor, stabilirea de obiective ambițioase care să încurajeze competiția între angajați, încurajarea inițiativei, asigurarea unui climat creativ prin acordarea unui grad de libertate și autonomie mai mare etc.

Astfel de căi nonsalariale fac apel la o serie de valori din partea tuturor membrilor organizației. Acestea sunt încrederea, aprecierea, respectul reciproc, angajarea la autoperfecționare și dezvoltare, o credință de nestrămutată în decență și modestie, respectul pentru diferențierile individuale, spirit de colegialitate, întrajutorlare, o atenție sporită pentru sănătate și bunăstare, aprecierea flexibilității și elasticității și pasiunea pentru munca depusă.

Punerea în practică a acestor valori ar trebui să fie o prioritate pentru organizație, succesul acestora fiind demonstrat de realizările firmelor ce le-au aplicat.

Conceptul de satisfacție

Termenul de satisfacția muncii a fost la început utilizat sub aspectul moralului, însă ultimele cercetări au descoperit faptul că moralul este o reacție de grup, pe când satisfacția este o stare individuală.

Datorită diferitelor semnificații atribuite conceptului de satisfacție a muncii, nu există încă o definiție a acestuia unanim acceptată. O încercare de a surprinde ideea de bază din mai multe variante de definiții ar putea fi considera ca „satisfacția muncii este o reacție/stare afectivă plăcută apărută în contextul muncii organizaționale.”

O cercetare celebră cinci fațete ale satisfacției muncii:

Munca în sine (gradul în care sarcinile executate de angajați sunt interesante și furnizează oportunități pentru învățare și asumarea responsabilităților);

Salariul (plata primită, echitatea percepută a acesteia și a metodei de efectuare a plații);

Supervizarea (abilitățile tehnice și manageriale ale supervizorilor, gradul în care supervizorii demonstrează considerații și interes pentru angajați);

Colegii (gradul în care coechipierii sunt competenți, prietenoși, suportivi);

Promovarea (disponibilitatea oportunităților reale de promovare).

2.2.1 Teorii ale satisfacției muncii

Aproape toate teoriile motivației în muncă fac referire și la satisfacția muncii, însă s-au formulat și teorii proprii, specifice satisfacției muncii. Pentru a ilustra aceste teorii am ales să utilizez următorul tabel, o viziune complexă a satisfacției ar fi o teorie care să integreze și sintetizeze toate cele patru teorii:

Fig. 3: Teorii ale satisfacției

2.3. Relația dintre motivație și satisfacție

Motivația este un factor de performanță important deaoarece ea are și rolul de a direcționa comportamentul uman spre anumite performanțe. În acest caz se poate spune că există o relație între cantitatea și calitatea performanțelor precum și intensitatea motivației, iar aceasta nu este direct proporțională. Astfel putem vorbi de o supramotivare și de submotivare, creșterea intensității motivației respectiv scăderea ei. Ambele nu sunt deloc rentabile, pot crea dezordine și dezorganizarea personalității umane sau scădea disponibilitatea angajaților pentru implicarea în activitățile organizației. Studiile lui Yerkes și Dodson au descoperit optimul motivațional, un raport ce reprezintă „un echilibru între sarcinile de realizat și presiunea exercitată de variatele motive.”

Teoriile cu privire la relația dintre satisfacție și motivație sunt diverse, însă, Mielul Zlate evidențiază ca fiind esențiale trei astfel de enunțuri și anume starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Astfel, satisfacția este considerată ca fiind un indicator al motivației.

Al doilea enunț descrie relația dintre motivație și satisfacție ca apărând într-o dublă calitate, de cauză și efect. , adică faptul că motivația este o cauza, iar satisfacția starea finală, deci un efect al meu. Însă acest raport se poate și inversa, există situații când o stare de satisfacție se poate transforma într-o sursă motivațională.

Enunțul al treilea prezintă atât motivația, cât și satisfacția ca raportându-se împreună la performanța activității pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ. Astfel performanța poate influența satisfacția atunci când implicit ar presupune și surse de satisfacție, cum ar fi recompensele. Apoi, satisfacția rezultată în urma participării indivizilor la viața organizației nu este o problemă strict individuală ci implică și organizația în sine.

Relația dintre motivație și satisfacție sau chiar și performanță poate fi considerată dintre cele mai complexe din literatura psihoorganizațională. Informațiile dobândite în urma cercetărilor asupra acestei relații sunt de un real interes pentru managerii organizațiilor în incercarea lor de a menține un echilibru între obiectivele organizației și nevoile angajaților.

2.4.Comunicarea internă ca factor motivațional

Comunicarea este un element de bază în orice structură organizatorică, factorul care asigură fluiditatea operațiunilor și desfășurarea în bune condiții a activităților. Dezvoltarea și lărgirea spațiului public a condus în timp la apariția a numeroase situații neprevăzute, generate de probleme de comunicare, deficiențe ale comunicării între indivizi sau între diferite instituții și organizații. Acest fapt a stârnit un interes aparte pentru rolul și importanța comunicării în societate.

În timp ce comunicarea externă se referă la interacțiunea organizației cu mediul extern, comunicarea internă vizează interacțiunea organizației cu publicurile sale interne constituite din angajați. Comunicarea în interiorul organizației este uneori mult mai importantă decât comunicarea externă, pentru că organizația trebuie să funcționeze în mod eficient prin scopurile sale pentru a supraviețui: „comunicarea nu este un aspect secundar sau derivat al organizației – un ajutor al celorlate presupuse funcții de bază. Este mai degrabă esența unei activități organizate și procesul de bază din care derivă toate celelalte funcții.”

Comunicarea internă înseamnă să construiești și să menții relații cu toate publicurile interne din interiorul organizației, incluzând muncitorii de la linia de producție, manageri și supervizori, personalul administrativ.

Relațiile zilnice de muncă implică un grad mare de contact, dar comunicarea eficientă cu angajații se desfășoară într-un climat bazat pe încredere și sinceritate. Relațiile de muncă ideale sunt caracterizate de cel puțin șapte condiții:

1. încredere între angajați și angajator;

2. o bună comunicare pe orizontală și verticală;

3. un status satisfăcător și participare pentru fiecare persoană;

4. continuitatea muncii;

5. un mediu adecvat de muncă;

6. succesul activității organizației;

7. optimism aupra viitorului.

2.4.1.Bariere în comunicarea internă

Comunicarea internă se confruntă cu existența unor bariere de comunicare ce îngreunează desfășurarea optimă a procesului de comunicare. Principalii factori care determină blocaje în comunicarea internă sunt diferențele de personalitate ale fiecarui individ în parte și apoi diferențele de percepție, recepția și interpretarea mesajelor sunt diferite în funcție de personalitatea, structura fizică și mentală sau mediul unde evoluează fiecare individ.

O altă categorie de obstacole ce îngreunează comunicarea internă sunt cele generate de manageri și subordonați. Majoritatea acestor obstacole au ca sursă folosirea unui limjaj sau ton neadecvat situației precum și lipsa de atenție sau de abilitate în susținerea și controlarea dialogului. În rândul subordonaților, nevoia de siguranță a acestora poate genera piedici în procesul de comunicare

La aceste bariere se pot adăuga și alți factori care influențează comunicarea internă. Aceștia derivă din caracteristicile organizatorice și din mediul intern al intreprinderii.

Structura organizatorică – un număr mare de nivele ierarhice se va reflecta în calitatea și viteza de circulație a mesajelor, existând un risc mare de distorsiune a informației și reținere a acesteia la diferite nivele ierarhice.

Cultura organizațională – un aspect special al comunicării interne îl constituie cultura organizațională. Acest concept se definește ca ideile, credințele, tradițiile și valorile împărtășite de către toți membrii organizației. Cultura organizațională este un element foarte important deoarece are un impact semnificativ asupra modelelor de relații publice asupra practicilor organizaționale și asupra comunicării interne

Cultura organizațională ,, este un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le- a creat, descoperit și dezvoltat ca urmare a învățării în procesul confruntării cu problemele inerente adaptării externe și integrării interne, presupuneri care au funcționat suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii grupuplui și pentru a fi învățate de către noii membri ca modalități corecte de a percepe, gândi și simți.’’

Stilul de conducere predominant – influențează gradul de personalizare a comunicării. Spre exemplu comunicarea informațională se asociează foarte bine cu o politică managerială care încurajează inițiativa și autonomia, lărgind spațiul de joc al fiecărui angajat în parte.

Comunicarea internă, presupune motivarea angajaților în vederea realizării obiectivelor organizației și a îmbunătățirii calității activităților și implicit a produselor și serviciilor organizației. Acest lucru poate fi realizat prin motivarea angajaților să utilizeze potențialul lor la nivel maxim. În definitiv, comunicarea internă, vizează două concepte care definesc în mod fundamental relația dintre manageri și subordonați: coordonare și cooperare. Aceste două concepte reprezintă baza unui stil de conducere modern care pune un foarte mare accent pe resursele umane ale organizației.

Partea a II-a: Studiul de caz

Capitolul III: Metodologia cercetării

3.1. Obiectivele și ipotezele

Obiectivele cercetării:

Evidențierea motivației în muncă a angajaților în cadrul Primăriei din Tg. Lăpuș.

Evidențierea statutului funcționarului public în cadrul Primăriei din Tg. Lăpuș.

Identificarea calității comunicării interne în cadrul Primăriei din Tg. Lăpuș.

Ipotezele cercetării:

Statutul social dobândit de funcționarii publici este un factor motivațional major.

Dacă angajații sunt nemultumiți de reglementările statutului funcționarului public atunci acest statut nu va constitui un factor motivațional.

Dacă angajații din instituție beneficiază de siguranța la locul de muncă atunci ei vor fi motivați să își desfășoare activitatea cu ceea ce le oferă instituția chiar dacă nu sunt pe deplin satisfăcuți de remunerație.

Salariul și beneficiile obținute sunt un factor motivațional relevant mai ales pentru angajații fără studii superioare.

Comunicarea internă intrapersonală funcționează în bune condiții, iar angajații conștientizează importanța acesteia în cadrul instituției.

Operaționalizarea conceptelor

Această etapă este una principală în realizarea unei anchete sau sondaj, construcția oricărui chestionar trebuie să înceapă de regulă cu specificarea foarte clară a problemei de cercetat. Procesul poartă numele de operaționalizare a conceptelor, înțelegând prin aceasta ansamblul operațiilor prin care însușirile definitorii ale noțiunii pot fi identificate, evaluate sau chiar măsurate în universul empiric.

Următorul tabel prezintă operaționalizarea conceptelor din chestionar:

Fig. 4: Operaționalizarea conceptelor

Populație și eșantion

O etapă din procesul de cercetare este cel legat de eșantionarea și selecția subiecților. Aceasta reprezintă „un procedeu statistico-metodologic aplicabil în cercetarea socială în vederea selectării dintr-o populație dată a unei părți ce urmează a fi investigată pentru a elabora inferențe despre întreaga populație.”

Pentru ca cercetarea selectivă să fie eficientă, eșantionul trebuie să posede o calitate esențială, numită reprezentativitate, și care constă în capacitatea acestuia de a reproduce cât mai fidel structurile și caracteristicile populației din care este extras (Rotariu, T. (coord), Metode statistice aplicate în științele sociale, Ed. Polirom, Iași, 1999, pag. 85-86).

Tipul de eșantionare utilizat în cercetare a fost probabilistic, simplu aleatoriu. Acestă eșantionare se bazează pe principiul ca fiecare individ din populație să aibă o șansă calculabilă și non-nulă de a fi ales în eșantion. Este necesară posibilitatea identificării clare a fiecărui individ. În eșantionarea simplu-aleatorie, universul cercetării este tratat ca un tot nediferențiat.

Primăria Orașului Târgu Lăpuș se încadrează în categoria instituțiilor publice mari, adică cu un număr de angajați între 100 și 500. Totalul angajaților din instituție este de 108.

Mai jos, în tabel, sunt redate funcțiile disponibile și numărul aferent de posturi. Aceste date au fost preluate din schema organigramei instituției ce se găsește în Anexe-Anexa 1.

Fig. 5: Tipologia funcțiilor din instituție și numărul posturilor aferente

Consider că eșantionul este unul echilibrat, dintr-un total de 108 de angajați, 60 au participat la cercetare. Datorită unor motive de natură internă, în organizație nu a fost posibilă includerea angajaților din trei departamente, însumând un total de 28 de angajați dintre care, 26 din cadrul serviciului public de salubrizare, un angajat de la cantina orașului și un angajat de la serviciul auditor public intern. De asemenea Primarul, Viceprimarul și membrii Consiliului local nu au fost incluși în eșantion.

Restul departamentelor beneficiază de o reprezentativitate bună, cel puțin jumătate din fiecare departament face parte din eșantion precum se poate observa în centralizarea respondenților pe departamente:

Fig. 6: Centralizarea respondenților pe departamente

Metode și instrumente

Metoda principală folosită în această cercetare este una cantitativă și anume ancheta sociologică, iar instrumentul este chestionarul. Cu scop informativ și pentru o perspectivă mai detaliată a situației generale din organizație, evident concentrată pe problemele ce fac scopul cercetării, am decis să aplic și o metodă calitativă, interviul sociologic, cel semistructurat. În acest caz intrumentul este ghidul de interviu, iar interlocutorul, Primarul instituției.

Ancheta sociologică – Chestionarul

Ancheta sociologică este poate una dintre metodele cantitative cel mai des utilizate în cercetarea de teren, fiind puternic orientată spre empiric, spre eficiența practică directă, în care obiectivele teoretice și metodologice trec pe plan secundar.

Aceasta reprezintă „o metodă de cercetare cantitativă și formalizată, desfășurată pe baza unor tehnici și instrumente de tip interactiv și interogativ (chestionare) cu aplicare asupra unui număr extins de persoane.”

Principalele caracteristici ale anchetei sociologice sunt:

Caracterul neexperimental;

Demersul metodologic riguros și standardizat;

Informațiile sunt furnizate în mod explicit de către un număr extins de subiecți;

Este o metodă cantitativă.

Instrumentul de cercetare al anchetei, de regulă, este chestionarul. Septimiu Chelcea, în lucrarea „Chestionarul în investigația sociologică”, definea chestionarul ca fiind „un instrument de investigare, constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin auto-administrare, determină din partea celor anchetați răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”

Chestionarul utilizat în această lucrare este unul cu răspunsuri precodificate multiplu. Acesta implică o bună cunoaștere prealabilă a realității: în chestionar trebuie să apară precodificate, pe cât posibil, toate variantele de răspuns. Între acestea, obligatoriu, la sfârșit, se adaugă „altele“, alte situații etc. Această ultimă variantă de răspuns probează gradul inițial de cunoaștere a realității de către cercetător. Mai mult, probează însăși valoarea cercetării.

În cadrul chestionarelor, întrebările închise (sau precodificate) prezintă câteva avantaje: facilitează analiza statistică a răspunsurilor; sprijină memoria celui anchetat; permit aplicarea unor chestionare cu mulți „itemi“; servesc ca „filtru“ pentru întrebările următoare; sporesc anonimatul și securitatea celui anchetat; înlesnesc „angajarea“ în răspunsul la chestionar a persoanelor.

În structura chestionarelor, după funcția lor, pot fi puse în evidență întrebări:

introductive, decontact sau de „spart gheața“; – au rolul de a „încălzi atmosfera”;

întrebări de trecere sau tampon; – cu scopul de a marca în structura chestionarului apariția unei noi grupe de întrebări referitoare la o altă problemă;

întrebări filtru; – au funcția de a opri trecerea unor categorii de subiecți la întrebările succesive (au și rol de control al calității răspunsurilor);

bifurcate; – separă sensurile „pro” și „contra” ale celor anchetați;

„de ce“; – au funcția de a provoca explicații în raport cu diferite opinii exprimate.

de control; – verifică fidelitatea și consistența opiniei exprimate;

întrebări de identificare. – servesc la analiza răspunsurilor din chestionar. Se recomandă ca aceste întrebări privind: sexul, vârsta, nivelul de școlarizare, situația profesională etc. să încheie chestionarul.

Întrebările într-un chestionar nu sunt stimuli izolați, nu sunt elemente independente, ci se raportează unele la celelalte, se presupun reciproc sau se influențează reciproc în funcție de succesiunea lor, de poziția lor.

În chestionarul utilizat, întrebările sunt închise, deschise și semiînchise. Cele închise au variante de răspuns prestabilite, din care subiectul poate alege una sau mai multe variante care i se potrivesc. Există o singură întrebare deschisă, unde subiectul este liber să dea răspunsul pe care îl dorește. Restul întrebărilor sunt semideschise, principalele răspunsuri posibile sunt redactate și codificate ca în cazul întrebările închise, dar se lasă posibilitatea de a adăuga răspunsuri libere, în afara celor propuse.

Chestionarul a fost completat în variantă printată de căte toți angajații, aceasta fiind cea mai potrivită soluție pentru o mai bună reprezentativitate a eșantionului. Modul de desfășurare al aplicării chestionarului va fi descrisă în subcapitolul despre organizarea și desfășurarea efectivă.

O încercare minimală de a clasifica cele 28 de întrebări ar fi următoarea:

Q1 este întrebare deschisă de identificare a sectorului de activitate;

Q2 este întrebare închisă de tip filtru;

de la Q3 la Q 24 sunt întrebări închise și semiînchise, de trecere, bifurcate și de control;

de la Q25 la Q28 sunt întrebări închise de identificare.

Chestionarul cu întrebările și variantele de răspuns se regăsește în întregime și în forma utilizată și la aplicare la Anexe-Anexa 2.

Interviul sociologic – Interviul semistructurat – Ghidul de interviu

Am apelat la formatul interviului semistructurat, ca metodă calitativă de cercetare. Acest interviu are specific stabilirea în prealabil a temelor de discuție și alcătuirea unui ghid de interviu pe baza acestor teme. Ghidul de interviu presupune întocmirea unei liste de subiecte și întrebări specifice. Forma ghidului de interviu depinde de obicei de gradul de familiaritate a cercetătorului și a intervievatului cu tema în discuție. În această situație, eu având documentația necesară cu privire la specificul organizației, la conceptele de motivație și satisfacție, iar interlocutorul meu ocupând în companie funcția de conducere și fiind în măsură să aibă o imagine amplă asupra situației din organizație, termenii în care s-a desfășurat interviul au fost dintre cei mai obiectivi, interacțiunea a fost fluidă, iar temele stabilite s-au acoperit.

Astfel mi-am stabilit următoarele puncte de plecare:

1. Date despre interlocutor și rolul în organizație.

2. Motivația și satisfacția în organizație.

3. Rolul comunicării interne în organizație.

Interviul s-a desfășurat pe durata a 20 de minute și a fost înregistrat cu un dispozitiv digital și a avut loc în luna aprilie a acestui an, la sediul instituției. Pornind de la temele stabilite, interviul a evoluat într-un ritm echilibrat și astfel s-au formulat 17 de întrebări și răspunsurile aferente. Transcrierea lui integrală se află la Anexe-Anexa 3.

Organizarea și desfășurarea efectivă

În primul rând este demn de menționat faptul că am fost bine primită în instituție. În luna februarie a acestui an am avut ocazia să discut cu D-na Secretar al orașului și ulterior cu D-l Primar și le-am prezentat intențiile mele de a desfășura o cercetare în instituția pe care o conduc. Au primit bine ideea și m-au asigurat de suportul lor.

Următoarele demersuri au avut loc cu sprijinul compartimentului de resurse umane, salarizare personal, reprezentat de un singur angajat cu care am colaborat îndeaproape, menținând legătura telefonic, prin e-mail și programând întâlniri atunci când era posibil. Au fost discutate metodele cele mai potrivite pentru aplicarea chestionarelor, ținând cont de experiența îndrumătorului meu și mai ales de specificul activității angajaților și s-a stabilit că un chestionar sub formă printată, deci în suport fizic, ar fi varianta cea mai la îndemînă pentru angajați și ar asigura astfel și o reprezentativitate mai mare a eșantionului.

Astfel că, în luna aprilie a acestui an a avut loc aplicarea chestionarelor. Îndrumătorul meu s-a ocupat de instruirea angajaților referitor la scopul cercetării derulate în instituție și de modalitatea de completare a chestionarului. Chestionarele au fost împărțite angajaților și li s-a acordat un termen de 5 zile pentru completarea lor. În unele cazuri a fost nevoie și reamintirea angajaților cu privire la această sarcină.

În ziua cu termenul limită chestionarele au fost colectate de către îndrumătorul meu într-o cutie, astfel încât să se asigure anonimatul angajaților. În principiu reacția angajaților a fost bună, nu au fost reticențe sau refuzuri, s-a înțeles de la început despre ce este vorba și astfel s-au evitat situații nedorite. Pot spune că sunt mulțumită de modul cum a decurs totul și acest lucru nu ar fi fost posibil fără strânsa colaborare cu îndrumătorul meu din compartimentul de resurse umane, salarizare personal.

Capitolul IV: Interpretarea rezultatelor

Acest capitol surprinde ultima parte a cercetării și anume analiza rezultatelor obținute în urma centralizării informațiilor din chestionare precum și surprinderea atmosferei generale din instituție prin intermediul informațiilor din interviul cu Primarul instituției. Se vor menționa ipotezele formulate la început și măsura în care acestea au fost validate sau nu în urma rezultatelor. Informațiile ce ar putea reprezenta un amănunt relevant pentru cercetare sau pentru organizație se vor evidenția de asemenea.

4.1. Analiza rezultatelor – Chestionar

În urma aplicării chestionarelor s-a obținut un material informațional brut ce necesită o prelucrare și o interpretare. Prelucrarea statistică a datelor s-a realizat cu ajutorul programului SPSS 15.0, un software specializat în analiza statistică a datelor.

Informațiile din întrebările de indentificare sunt relevante mai ales pentru o mai bună panoramă asupra întregului eșantion, așa că în rîndurile ce urmează o să pun în evidență aceste detalii. Tabelele cu analiza univariată a itemilor din chestionar se găsește în Anexe-Anexa 4.

Dintr-un efetiv de 108 angajați ai instituției, 60 au participat la completarea chestionarelor, dintre care 31 de femei (51, 7%) și 29 de bărbați (48,3 %). În privința vârstei, 3 angajați se încadrează în categoria 18-25 ani (5,0%), 34 de angajați au între 26 și 45 de ani (56,7%) și 23 de angajați au peste 45 de ani (38,3%).

Referitor la vechimea în muncă, 11 angajați au sub 5 ani vechime (18,3%), între 6 și 10 ani vechime se regăsesc 10 angajați (16,7%), iar 39 de angajați au peste 10 ani vechime în muncă (65,0%). Se observă astfel că un procent mare de angajați cunosc de multă vreme organizația și au experiență în munca lor. Ca și pregătire profesională, 39 de angajați (65,0%) sunt fără studii superioare sau doar liceul, un număr de 16 angajați (26,7%) au și studii de licență și 5 angajați (8,3%) au și studii masterale.

Din cei 60 de angajați chestionați 18 (30%) beneficiază de statutul de funcționar public, iar restul de 42 de angajați (70%) sunt angajați contractuali. Este de menționat faptul că în organizație sunt în total 23 de posturi cu funcții publice și 82 de posturi cu funcții contractuale.

În urma acestor rezultate rezultă faptul că eșantionul este unul echilibrat și reprezentativ pentru organizația studiată. Tabelul de mai jos centralizează toate aceste date de identificare și le cataloghează pe criteriul de gen, se poate observa că aproape la toate variabilele valorile sunt apropiate atât la bărbați cât și la femei.

Fig. 7: Tabel date identificare angajați

Statutul funcționarului public

O categorie aparte de angajați sunt funcționarii publici. În figura de mai sus am reunit beneficiile reglementărilor statutului de funcționar public și felul în care angajații sunt mulțumiți sau nu de acestea. În primul caz, subiecților li s-a cerut să aleagă o singură variantă de răspuns din cele puse la dispoziție. Astfel, 8 angajați consideră că aceste reglementări nu îi ajută în nicio privință, deținând majoritatea din cei 17 funcționari publici chestionați. Urmează apoi dezvoltarea profesională/cariera, aleasă de 4 angajați, statutul social dobândit (3 angajați) și avansarea profesională (2 angajați). Dobândirea de competențe suplimentare și desfășurarea fluidă a activității nu au fost bifate de către niciun funcționar public.

Fig. 7.

Legat de satisfacerea funcționarilor publici cu referire la aceste reglementări, rezultatele nu sunt greu de precizat nici fără aceste cifre, oricum 9 angajați au răspuns că nu sunt mulțumiți. Aceștia sunt urmați de 4 angajați care au răspuns nu prea și 3 care au preferat varianta moderat. Un singur angajat a răspuns categoric că este mulțumit de reglementări.

Ipoteza ce susține că dacă angajații sunt nemultumiți de reglementările statutului funcționarului public atunci acest statut nu va constitui un factor motivațional aș putea spune că se confirmă în mare parte. Majoritatea subiecților au ales variantele de răspuns cum că nu sunt mulțumiți de respectivele reglementări și implicit un număr mare de angajați au răspuns că aceste reglementări nu îi ajută, ceea ce denotă faptul că nu reprezintă un factor motivator pentru ei.

Statutul social în instituție dobândit de funcționarii publici a fost ales de către doar 3 angajați din cei 17. Astfel se poate spune că nu este un factor motivator major pentru angajați, deci ipoteza formulată în acest sens nu se confirmă.

Motivația și satisfacția angajaților

Fig. 8.

Graficul de mai sus este o reprezentare a semnificației muncii pentru angajații din instituție. Rugați să aleagă mai multe variante de răspuns ce li se potrivesc, subiecții s-au limitat majoritatea în a alege o singură variantă sau două. Astfel că munca este un mijloc de câștigare a existenței pentru 36 de subiecți și pentru 29 posibilitatea punerii în practică a ideilor creatoare și a cunoștințelor ceea ce e un fapt îmbucurător, semnificând că le sunt apreciate competențele și cunoștințele.

Fig. 9.

În ceea ce privește motivația pentru a rămâne la locul de muncă, posibilitatea răspunsurilor multiple a relevat preferința pentru siguranța locului de muncă în prealabil, urmată apoi de salariul și beneficiile obținute, simpatia pentru colegi și variatatea de sarcini. Locația și flexibilitatea programului nu reprezintă un motiv de păstrarea a postului pentru mulți subiecți.

Fig. 10.

În schimb, când li s-a cerut să precizeze motivele ce i-ar determina să părăsească locul de muncă, motivul salariul s-a detașat considerabil față de celelalte fiind ales de 34 de ori. Este urmat de motivul nivelului ridicat de stres și a tratamentului incorect, ceea ce poate trage un semnal de alarmă pentru conducere. Alte motive specificate într-un număr mai mic constă în vârstă înaintată-pensionare sau că nu are motiv să părăsească postul.

Pachetul de recompense nu reprezintă un criteriu demn de luat în considerare în ceea ce privește motivația, fiind vorba de o instituție publică, aceasta nu permite acordarea de recompense diversificate și din acestă cauză majoritatea au ales varianta alta în ideea că nu primesc recompense adiționale pe lângă salariul de bază.

Fig. 11.

Referitor la remunerație, 25 de subiecți sunt mulțumiți de remunerația primită, în schimb, majoritatea e deținută de subiecții nemulțumiți, foarte nemulțumiți sau neutri cu privire la remunerația primită. Acest lucru nu reprezintă deloc o noutate, sistemul bugetar actual se confruntă cu dificultăți.

Dorința angajaților de a beneficia de remunerație mai consistentă se relevă și din graficul următor ce evidențiază măsurile ce ar trebui luate pentru creșterea motivației, astfel că recompensarea performanțelor se detașează considerabil față de celelalte măsuri precum oportunități de avansare, sinceritatea față de angajați sau îmbunătățirea comunicării.

Fig. 12.

În graficul din figura 13 este redat gradul de satisfacție al subiecților cu privire la anumite aspecte de la locul de muncă cum ar fi volumul de muncă, programul și flexibilitatea lui, siguranța și atmosfera de la locul de muncă. Este mai mult decât evident faptul că majoritatea subiecților se declară mulțumiți sau foarte mulțumiți de aceste elemente ale muncii lor.

Fig. 13.

Ipoteza conform cărei dacă angajații din instituție beneficiază de siguranță la locul de muncă atunci ei vor fi motivați să își desfășoare activitatea cu ceea ce le oferă instituția chiar dacă nu sunt pe deplin satisfăcuți de remunerație, se poate spune că se confirmă în mare parte. Siguranța la locul de muncă a fost aleasă de 23 de angajați ca motiv pentru a își păstra locul de muncă. Din graficul despre satisfacția angajaților referitor la remunerație majoritatea e deținută de subiecții nemulțumiți, foarte nemulțumiți sau neutri cu privire la remunerația primită.

Case Processing Summary

Siguranta locului de munca * In ceea ce priveste remuneratia primita de dvs. pentru munca prestata la aceasta institutie ati putea spune ca sunteti? Crosstabulation

Fig. 14.

Legătura statistică dintre variabilele siguranța la locul de muncă și remunerația primită, relevă faptul că din cei 23 de angajați care au ales siguranța locului de muncă ca motiv pentru păstrarea locului de muncă, 11 sunt foarte nemulțumiți sau nemulțumiți, 7 sunt mulțumiți, iar 5 nici-nici de remunerația primită. Se poate spune astfel că ipoteza se confirmă.

O altă ipoteză formulată este aceea potrivit căreia salariul și beneficiile obținute sunt un factor motivațional relevant mai ales pentru angajații fără studii superioare.

Case Processing Summary

Salariul si beneficiile obtinute * Ca si pregatire profesionala va incadrati in care din urmatoarele categorii? Crosstabulation

Fig. 15.

Variabilele salariul și beneficiile obținute și pregătirea profesională și legătura statistică dintre cele două, relevă în tabelul de mai sus că dintre cei 16 subiecți care au ales salariul și beneficiile obținute ca motive pentru păstrarea locului de muncă, 14 dintre ei nu au studii superioare, iar restul de 2 au studii de licență. Se poate spune astfel că ipoteza se confirmă, salariul și beneficiile obținute fiind un factor motivator relevant mai ales pentru angajații fără studii superioare.

Comunicarea internă în organizație

În continuare, angajaților li s-a cerut să-și exprime părerea cu privire la comunicarea internă din organizație. În figura 16 este redat grafic modul cum este percepută relația și comunicarea cu șefii și colegii. Un procent aproape de 100 % au răspuns că acestea sunt foarte bune și bune, ceea ce denotă faptul că există o comunicare destul de bună în intituție.

Fig. 16.

Fiind vorba de o instituție cu un număr nu foarte mare de angajați, iar majoritatea având o vechime mare în muncă, este firesc să se fi consolidat relații bune între angajați precum și o comunicare interpersonală viabilă, iar aceste aspecte să contribuie la motivația și stimularea angajaților în muncă.

În graficul din figura 17 este evidențiat tocmai acest lucru, pentru 35 și 39 de subiecți, comunicarea cu șefii și respectiv colegii este în mare măsură motivantă, eficientă și stimulatoare, iar pentru 21 și 20 de subiecți aceasta este în măsură moderată astfel. Raportând aceste rezultate la graficul alăturat incorporat, cel referitor la importanța comunicării în organizație se observă că pentru 42 de subiecți, comunicarea este foarte importantă, iar 16 subiecți au răspuns că aceasta este importantă.

Astfel, ipoteza conform căreia comunicarea internă interpersonală funcționează în bune condiții, iar angajații conștientizează importanța acesteia în cadrul instituției se confirmă, majoritatea angajaților sunt mulțumiți de comunicarea cu șefii și colegii lor și consideră importantă comunicarea internă și buna funcționare a ei pentru activitatea instituției.

Fig. 17.

Ca dovadă a funcționării bune a comunicării interpersonale stau și graficele din figurile 18 și 19, unde se poate observa că informarea angajaților cu privire la deciziile luate în instituție precum și posibilitatea discutării problemelor angajaților cu superiorii au fost validate de un număr majoritar de subiecți ca având loc foarte des, des și uneori. De asemenea principalele surse de informare sunt cele ce presupun contactul uman și anume ședințele și întâlnirile.

Fig. 18.

Fig. 19.

4.1.Analiza motivației, satisfacției și comunicării interne din organizație din perspectiva Primarului instituției – Interviul

Fiind vorba de un singur interviu, scopul acestuia nu se pretează a fi unul științific chiar dacă interlocutorul este primarul instituției, ci mai degrabă urmărește să surprindă atmosfera generală din instituție cu privire la temele tratate în această lucrare din perspectiva managerială.

Date despre interlocutor și rolul în organizație.

Cu o experiență de peste 10 ani în echipa managerială a Primăriei din Târgu Lăpuș ce cuprinde orașul precum și 13 sate aparținătoare, Primarul Mitru Leșe consideră că nu are o sarcină ușoară având în vedere situația politico-economică actuală, iar colaborarea bună cu membrii echipei manageriale și cu ceilalți angajați face ca sarcinile organizației sa poată fi duse la îndeplinire chiar și în situații mai dificile.

Motivația și satisfacția în organizație.

În ceea ce privește motivele pentru care angajații și-ar păstra locul actual de muncă în cadrul instituției ar fi acelea că există un mediu de lucru primitor și o colaborare bună între angajați și echipa managerială, iar în sens negativ s-a menționat situația economică dificilă din zona respectivă, oferta locurilor de muncă nu este una tentantă. Iată deci un motiv în plus pentru care angajații se văd nevoiți să își păstreze locul de muncă.

Legat de motivele pentru care angajații ar părăsii locul de muncă se menționează în primul rând salariul, apoi atribuțiilor din fișa postului precum și cele neoficiale care sunt destul de multe și diversificate în cadrul unei administrații publice. Instituția fiind una publică nu poate să ofere recompense angajaților deși aceștia ar merita.

Principala modalitate de a stimula angajații ar fi printr-un pachet salarial mai atractiv, însă acesta nu este permis de lege. Pentru a identifica gradul de satisfacție sau insatisfacție a angajaților instituției, se organizează întâlniri cu aceștia, întâlniri în care fiecare poate să-și exprime punctul de vedere.

Rolul comunicării interne în organizație

Comunicarea în organizație este văzută ca fiind una bună și că este absolut necesară pentru funcționarea instituției. Se încurajează construirea unui colectiv bine conturat, precum o familie mai mare în care fluxul comunicațional să fie bidirecțional și fără impedimente.

Concluzii

Instituția publică în condițiile politico-economice actuale se poate considera ca fiind un mediu organizațional în care motivația și satisfacția angajaților este o provocare pentru orice echipă managerială.

Rezultatele analizei statistice prin intermediul tabelelor de frecvență și a legăturilor de corelație dintre variabile au confirmat patru din cele cinci ipoteze formulate. Informațiile evidențiate în urma interviului nu fac altceva decât să întărească rezultatele relevate în prima fază în analiza statistică.

Astfel principala sursă de îngrijorare a angajaților este salariul și beneficiile obținute, iar în acest sens nu se pot face prea multe lucruri în contextul legislației actuale. De asemenea salariul ar fi și unul dintre cei mai importanți factori motivatori. În schimb, în lipsa unei piețe a ofertelor tentantă în zona respectivă, perspectiva unui loc de muncă sigur chiar și în condiții nu foarte satisfăcătoare din punctul de vedere al recompenselor nu pare a fi una pesimistă.

Atmosfera primitoare, colectivul totuși restrâns, permite menținerea unei comunicări interpersonale eficiente și stimulatoare, care într-o mică măsură poate suplini lipsa unor factori motivatori importanți precum salariul și recompensele.

Ca și recomandări consider că ar trebui încercată o strategie motivațională pentru satisfacerea nevoilor angajaților de recunoaștere socială bazată pe metode nefinanciare, mai ales în condițiile în care stimularea financiară a angajaților este practic departe de a fi realizabilă. Într-o organizație în care este atât de importantă comunicarea interpersonală și coeziunea de grup, statutul dobândit prin recunoașterea socială a performanțelor poate fi un factor motivator deloc de neglijat.

Bibliografie

Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațională, Polirom, 2004.

Buzărnescu, Ștefan, Sociologia conducerii, Editura de Vest, Timișoara, 2008.

Corici, Miron, Metodologia cercetării strategiilor de optimizare a structurilor organizaționale, Tipografia Universitatii de Vest, Timisoara 2005.

Dicționar enciclopedic, vol. IV L-N, Editura Enciclopedică, București, 2001.

Hayes Andrews, Patricia, Herschel, Richard T, Organizational Communication – Empowerment in a Tehnological Society, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.

Ielics, Brigitta, Marketing Personal, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2003.

Ielics, Brigitte, Valorificarea resurselor umane în cadrul firmei, Editura Eurostampa, Timișoara, 2001.

Iluț, Petru, Abordarea calitativă a socioumanului, Polirom, Iași, 1997

Mucchielli, Alex, Comunicarea în instituții și organizații, traducere de Viorica Aura Paus, Polirom, 2008.

Nadolu, Bogdan, Sociologia comunicării de masă, Excelsior Art, Timișoara, 2007.

Nicolaescu, Ovidiu, Zecheru, Vasile, Auditul Managementului în instituția publică, Editura Tribuna Economică, București, 2003.

Stan, Valerian, Renert, Cristina (coord.), Statutul funcționarului public pentru buna guvernare-Raport preliminar de evaluare legislativă, Fundația Soros România, București, 2007.

Stanciu, Ștefan, Ionescu, Mihaela Alexandra, Cultură și comportament organizațional, Comunicare.ro, București, 2005.

Trăilescu, Anton, Drept administrativ, ediția a II-a, Editura ALL Beck, București, 2005.

Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială, volumul al II-lea, Polirom, Iași, 2007.

Coteț, Ciprian Ioan, Metode cantitative și calitative în cercetarea consumului agroalimentar, Editura. Eurostampa, Timișoara, 2007.

Chelcea, Septimiu, Chestionarul în investigația sociologică, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1975.

Mărginean, Ioan, Proiectarea cercetării sociologice,Editura Polirom, Iași, 2000.

Vlăsceanu, Lazăr, Metodologia cercetării sociologice, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1982.

Webografie

Primăria Târgu Lăpuș, http://primariatargulapus.ro/, vizitat în perioada ianuarie-iunie 2011.

Drept Online, www.dreptonline.ro, vizitat în perioada aprilie-iunie 2011.

Anexe

Anexa 1 – Organigrama

Anexa 2 – Chestionar

Chestionar

În vederea realizării unui proiect de cercetare privind satisfacția angajaților și motivația lor în muncă în cadrul unei instituții publice, vă rugăm să răspundeți la următoarele întrebări, în calitate de angajat al instituției din care faceți parte.

Vă asigurăm de confidențialitatea datelor din acest chestionar!

Vă mulțumim pentru că ați acceptat să completați acest chestionar!

Care este Serviciul/Biroul/Compartimentul din instituție în care vă desfășurați activitatea?

__________________________________________________________

Postul pe care îl ocupați beneficiază de statutul de funcționar public?

Da (continuați cu întrebarea 3)

Nu (continuați cu întrebarea 5)

Dacă beneficiați de statutul de funcționar public, reglementările acestuia vă ajută cu privire la:

Dezvoltarea profesională/Carieră 4. Statut social/în cadrul instituției

Avansarea profesională 5. Desfășurarea fluidă a activității

Dobândirea de competențe suplimentare 6. Nu mă ajută.

Sunteți mulțumit de reglementările statutului de funcționar public?

Da 3. Nu

Moderat 4. Nu prea

Ce reprezintă pentru dvs. munca? (răspuns multiplu)

Un mijloc de câștigare a existenței

Posibilitatea de a intra în contact cu alte persoane

Posibilitatea de a vă pune în practică ideile creatoare și cunoștințele.

Altul____________________

Care sunt motivele ce vă determină să rămâneți la locul de muncă actual? (răspuns multiplu)

Îmi plac colegii 5. Siguranța locului de muncă

Îmi convine locația 6. Varietatea de sarcini

Salariul și beneficiile obținute 7. Altul__________

Flexibilitatea programului

Care sunt motivele care v-ar putea determina să părăsiți actualul loc de muncă? (răspuns multiplu)

Salariul

Management mai bun în altă instituție

Tratament incorect (discriminări, diferențieri, nepotism)

Lipsa oportunităților de instruire și dezvoltare profesională

Nivel ridicat de stres

Mai mult timp liber

Altul, care?______________________________________

Pachetul de recompense oferit de organizația în care lucrați cuprinde: (răspuns multiplu)

Prime de sărbători 5. Produse cu preț special

Asigurare de viață 6. Bonusuri, sporuri

Telefon mobil 7. Training

Autoturism de serviciu 8. Activități sportive (club, săli fitness)

Bonuri de masă 9. Altul_______________________

În ce măsură sunteți mulțumit de pachetul de beneficii și compensații pe care îl primiți din partea instituției? (un singur răspuns)

În foarte mică măsură 3. În mare măsură

În mică măsură 4. În foarte mare măsură

În ceea ce privește remunerația primită de dumneavoastră pentru munca prestată la această instituție ați putea spune că sunteți?

foarte nemulțumit 4. mulțumit

nemulțumit 5. foarte mulțumit

nici-nici

Credeți că munca dumneavoastră contribuie la îmbunătățirea activității în cadrul Primăriei?

da

nu

Considerați că efectuați o muncă: (încercuiți un singur răspuns)

Potrivită pregătirii și experienței dvs. profesionale

Sub nivelul pregătirii și experienței dvs. profesionale

Peste nivelul pregătirii și experienței dvs. profesionale

Cât de important este pentru dvs. ca munca pe care o depuneți să vă fie apreciată? (un singur răspuns)

Foarte important

Destul de important

Nu foarte important

În vederea creșterii motivației angajaților, ce măsuri credeți că ar trebui să ia conducerea instituției în care lucrați? (răspuns multiplu)

Îmbunătățirea procesului de comunicare 4. Acceptarea diversității opiniilor angajaților

Recompensarea performanțelor 5. Oportunități de avansare profesională

Sinceritatea față de angajați 6. Altul__________________

Vă rugăm să ne spuneți cât sunteți de mulțumit cu privire la următoarele aspecte legate de locul dvs. de muncă:

În ce măsură ați fost afectat de măsurile recente luate de stat în vederea reducerii salariilor?

În mare măsură 2. Moderat 3. În mică măsură

Sunteți mulțumit de modul cum instituția a abordat această situație delicată?

Da 2. Nu 3. Moderat

Cum apreciați relația dvs./comunicarea cu…..? (un singur răspuns pe fiecare linie)

În ceea ce privește comunicarea cu colegii dumneavoastră, puteți afirma că această comunicare este eficientă și stimulează relațiile de muncă ?

În mare măsură 2. Moderat 3. În mică măsură

Dar în ceea ce privește comunicarea cu șefii dumneavoastră, puteți afirma că aceasta vă motivează ?

În mare măsură 2. Moderat 3. În mică măsură

Atunci când aveți o problemă legată de serviciu puteți merge la cei ce ocupă poziții ierarhice superioare pentru a discuta această problemă ?

foarte rar 2. rar 3. uneori 4. des 5. foarte des

Atunci când se ia o decizie importantă în instituție, de obicei, sunteți informat la timp despre aceasta?

foarte rar 2. rar 3. uneori 4. des 5. foarte des

Care sunt principalele surse de informare din instituție? (răspuns multiplu)

Avizier

Ședințe

Întâlniri

Din vorbă în vorbă?

Alta__________

Cât de importantă credeți că este comunicarea internă și buna funcționare a ei pentru activitatea din instituție?

nu reprezintă importanță

puțin importanță

importantă

foarte importantă

Genul dumneavoastră este:

1. Masculin 2. Feminin

În ce categorie de vârstă vă încadrați:

18-25 ani 2. 26 – 45 ani 3. Peste 45 de ani

Care ar fi vechimea dvs. în muncă în această instituție?

Sub 5 ani 2. Între 6 și 10 ani 3. Peste 10 ani

Ca și pregătire profesională vă încadrați în care din următoarele categorii:

Fără studii superioare (Liceu) 2. Licență 3. Masterat

Anexa 3 – Ghid de interviu și interviul cu Primarul Orașului Târgu Lăpuș.

Primarul Orașului Târgu Lăpuș – LEȘE MITRU

De câtă vreme dețineți funcția de Primar în această instituție?

Funcția de primar al orașului Târgu Lăpuș o dețin din anul 2004, în perioada 2000 – 2003 am ocupat funcția de viceprimar, iar din august 2003 – iunie 2004 aceea de primar interimar.

Ce înseamnă să fii primar în orașul Tg. Lăpuș precum și în localitățile aferente (dificultate, stres, beneficii, prestigiu, experiență)?

A fi primar în orașul Târgu Lăpuș cu cele 13 sate aparținătoare nu este un lucru ușor mai ales în perioadă de criza economică, dar încerc să asigur funcționalitatea instituțiilor, găsirea soluțiilor pentru realizarea proiectelor deja demarate și pentru cele care urmează a fi depuse spre finanțare. Aș vrea să fac de 10 ori mai mult decât am făcut, dar sunt conștient că în situația politico-economică actuală este extrem de dificil să-ți duci la capăt proiectele. Mergem înainte și satisfacția este și mai mare la realizarea unui proiect, a unui obiectiv de investiții, că ai trecut peste toate obstacolele, atunci în acele momente chiar uiți de momentele de dificultate și stres prin care ai trecut.

Aveți o deviză/ un moto/ un principiu după care vă ghidați ca manager?

Sigur că am o deviză – „Fapte, nu vorbe!”

Cum vedeți colaborarea cu membrii echipei manageriale? (comunicare, profesionalism, etc.)

Colaborarea cu angajații primăriei este una foarte bună, împreună cu ei am reușit să ducem la îndeplinire proiecte, să depunem spre finanțare proiecte noi, există proiecte de o valoare deosebită care așteaptă finanțare pentru a fi duse la îndeplinire, pentru că atât eu cât și ei, ne-am dorit din tot sufletul să schimbăm ceva în bine în orașul Târgu Lăpuș și satele aparținătoare. Vom continua să ne facem treaba așa cum se cuvine, în interesul cetățenilor și pentru a crea condiții de trai mai bune, și de ce nu, și pentru satisfacția, prestigiul și orgoliul nostru, al celor aflați în slujba cetățeanului.

Care credeți că sunt motivele pentru care angajații instituției sunt determinați să rămână la locul actual de muncă?

Motivele pentru care angajații instituției sunt determinați să rămână la actualul loc de muncă, ar fi chiar buna colaborare dintre ei, primar, viceprimar, pentru că așa cum am mai spus, fiecare dintre noi vrea să facă ceva pentru cetățenii orașului nostru, vrea să participe la realizarea lucrurilor frumoase care să ducă la o viață mai bună, la nivel de trai mai ridicat.

În al doilea rând, trebuie să recunosc că oferta locurilor de muncă din oraș nu este foarte variată, situația economică a agenților economici din oraș în această perioadă de criză, nu este una dintre cele mai bune.

Care credeți că sunt motivele pentru care angajații instituției ar părăsi locul actual de muncă?

Eu cred că angajații primăriei ar părăsi locul de muncă actual doar pentru un salariu mai mare, atribuții de serviciu mai puține și nu așa de diversificate cum sunt în cadrul unei administrații publice, spun asta deoarece angajații din primăria Târgu Lăpuș nu fac doar ceea ce este trecut în fișa postului, ci participă la tot ceea ce este necesar pentru rezolvarea problemelor și realizarea proiectelor.

Considerați că pachetul de recompense (vezi Q8 din chestionar) oferit de instituție este satisfăcător pentru angajați?

Instituția noastră nu oferă un pachet de recompense pentru salariați pentru că legea nu permite acest lucru, deși aceștia ar merita un salariu mai bun, și alte facilități.

Condițiile de lucru/mediul din instituție sunt prielnice pentru angajați?

Consider că este prielnic climatul din instituție pentru angajați, în tot acest timp de când sunt în primărie am încercat și cred că am reușit să realizez o bună colaborare între servicii, birouri și compartimente, deci între angajați. Referitor la dotări, la condițiile de muncă, de asemenea sunt de părere că au strictul necesar pentru a putea să-și ducă la îndeplinire sarcinile de serviciu.

Sunteți mulțumit de prestația/performanța angajaților? Dar de colaborarea cu angajații?

Da, sunt mulțumit de colaborarea cu angajații, de prestația lor, chiar ar putea fi dați de exemplu pentru alte administrații din județ și chiar din țară.

Care sunt principalele dificultăți în motivarea angajaților?

Principalele dificultăți în motivarea angajaților, este lipsa legislației care să permită motivarea acestora cu bani, sau cu alte facilități, recompense, dar eu sper că vor veni și vremuri mai bune.

Ce măsuri s-ar putea lua pentru creșterea motivației si performanței angajaților?

Creșterea motivației și performanței angajaților s-ar putea realiza prin acordarea unor premii, bonusuri, sporuri, dar cum acest lucru nu este posibil deocamdată…

Ce strategii se utilizează pentru a identifica gradul de satisfacție sau insatisfacție a angajaților instituției? (Frecvența cu care se aplică, modalitate, rezultate, soluții propuse, soluții implementate, cum au reacționat angajații?, dacă nu s-au aplicat-strategiile mai sus menționate- cam care ar fi motivul? etc.)

Pentru a identifica gradul de satisfacție sau insatisfacție a angajaților instituției, se organizează întâlniri cu aceștia, întâlniri în care fiecare poate să-și exprime punctul de vedere. De asemenea, având o colaborare foarte bună cu aceștia, ei știu că pot să-mi spună absolut orice și să încercăm împreună să rezolvăm problemele cu care se confruntă, deci pot avea încredere.

Cum ați abordat problema recentă a reducerii salariilor? Cum au reacționat angajații d. p. dvs. de vedere?

În aceeași situație de reducere a salariului am fost atât eu cât și viceprimarul, bineînțeles că nu a fost plăcut și nu este nici pentru noi și nici pentru angajați, dar ne-am conformat toți, cu speranța că mâine o să fie mai bine, că vom reuși să depășim efectele crizei economice, care ne-a afectat pe toți, indiferent de funcție sau salariu.

Cum vedeti dvs. comunicarea în această instituție?

Comunicarea în instituție, consider că există și că nu sunt probleme în acest domeniu.

Cât de importantă credeți că este comunicarea internă și buna funcționare a ei pentru activitatea din instituție? Ce presupune acest lucru raportat la instituție ca mărime (extindere teritorială-dispunerea angajaților în clădirile instituției)

Cred, și sunt convins că comunicarea este absolut necesară pentru buna funcționare a instituției, atât între mine și angajați cât și între angajați indiferent de funcțiile pe care le dețin. Este un colectiv bine sudat, bine închegat, între care s-au legat prietenii, care se ajută nu numai la rezolvarea problemelor de serviciu ci și în problemele personale pe care le au fiecare, de fapt, eu cred că suntem o familie mai mare și asta datorită comunicării și încrederii pe care ne-am câștigat-o unii în alții.

Sunteți deschis la problemele angajaților? Cum interacționați cu ei?

Eu consider că sunt deschis la problemele angajaților, pot să discute cu mine orice problemă, ei știu că doar în echipă putem să realizăm ceea ce ne-am propus, de aceea comunicarea pentru mine este foarte importantă.

Cum le comunicați deciziile? Care sunt sursele de informare puse la îndemâna angajaților? Care sunt cele mai accesibile pentru ei d. p. dvs. de vedere?

Deciziile nu le iau niciodată singur, mă consult cu cei care au în responsabilitate problema respectivă, pentru rezolvarea căreia trebuie să fie luată o decizie. Eu consider că cea mai bună metodă de a lua o decizie, este de a te consulta cu ceilalți angajați implicați, de a le asculta părerile și de a ține cont de propunerile lor. Cea mai bună sursă de informare asupra deciziilor este participarea angajaților la luarea acestora. Bineînțeles că avem și celelalte modalități de comunicare a acestora.

Anexa 4 – Analiza univariată – Tabele de frecvență

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Organismul Institutiei Publice (ID: 128789)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Organismul Institutiei Publice

Copyright Notice

Arhivarea Electronica Si Externalizarea Serviciilor de Indexare

Regulamentul (ce) Nr. 16352006 AL Comisiei Europene

Organizatii Criminale

Informatizarea In Administratia Publica

Regimul Juridic AL Drepturilor Morale Decurgând DIN Opera Audiovizuală

Contractul International DE Leasing

Copyright Notice

Similar Posts