Optimizarea Strategiilor de Pret In Cadrul Hotelului Egreta

Economie

Optimizarea Strategiilor de Pret In Cadrul Hotelului Egreta

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENȚĂ

Optimizarea strategiilor de preț in cadrul Hotelului Egreta

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I. Elemente generale privind activitatea Hotelului Egreta

1.1.Scurt istoric

1.2.Obiectul de activitate

1.3.Structura actionariatului

1.4.Principalele produse si servicii oferite

1.5.Managementul resurselor umane in cadrul Hotelului Egreta

Capitolul II. Analiza indicatorilor economico-financiari și ai circulației turistice în perioada 2008-2012.

2.1. Analiza economico financiară

2.1.1. Evoluția veniturilor în perioada 2008-2012

2.1.2. Evoluția profitului în perioada 2008-2012

2.1.3. Evoluția ratei rentabilitații în perioada 2008-2012

2.1.4. Evoluția productivității muncii în perioada 2008-2012

2.2. Analiza circulației turistice

2.2.1. Numărul sosiri de turisti în perioada 2008-2012

2.2.2. Numărul înnoptărilor în perioada 2008-2012

2.2.3. Durata medie a sejurului în perioada 2008-2012

Capitolul III. Analiza relațiilor de piață ale Hotelului Egreta

3.1.Analiza clienților Hotelului Egreta

3.2. Analiza concurenței Hotelului Egreta

3.3. Analiza furnizorilor Hotelului Egreta

3.4. Factorii macroeconomici care influențează activitatea Hotelului Egreta

3.5. Analiza SWOT a Hotelului Egreta

3.5.1. Punctele forte si punctele slabe ale Hotelului Egreta

3.5.2.Oportunitățile si amenințările Hotelului Egreta

Capitolul IV Prețul-instrument strategic în cadrul Hotelului Egreta

4.1. Principalele obiective și elemente cheie ale strategiei de preț actuale

4.2. Utilizarea prețului ca instrument de atragere de noi clienți

4.3. Fidelizarea clientelei prin intermediul politicii de preț

4.4. Propuneri privind perfecționarea strategiei de preț

BIBLIOGRAFIE

Introducere

În zilele noastre turismul reprezintă o industrie din ce în ce mai prosperă cu o contribuție tot mai ridicată și mai dinamică la dezvoltarea economică a țări. Existența unui potențial natural deosebit, completat cu o infrastructură la standarde europene reprezintă cheia succesului în cadrul acestui domeniu, prin infrastructură referindu-mă atât la drumuri, căi de accest, telefonie, internet cât mai ales la unitățiile de cazare din zonele cu potențial turistic.

În resprectiva zonă există multe structuri turistice cu funcții de cazare însă doar câteva dintre ele oferă servicii la un înalt nivel calitativ. În ziua de astăzi fără o strategie de marketing bine pusă la punct, hotelurile sunt sortite eșecului în tentativa lor de a atrage și mulțumii potențiali vizitatori. Ficare unitate trebuie să caute, în lupa cu concurența, anumite elemente de diferențiere care să îi asigure un avantaj pe o piață foarte dinamică aflată într-o continuă mișcare.

Am ales aceasta tema de licenta deoarece pretul reprezinta un instrument important pe piata turistica. Prin strategiile de pret turistii sunt atrasi in cumpararea pachetelor turistice oferite de hoteluri sau agentii.

In capitolul I este prezentat Hotelul Egreta, scurt istoric al acestuia, obiectele de activitate ale hotelului, principalele produse si servicii oferite de acest hotel, managementul resurselor umane si alte informatii referitoare la hotel.

In capitolul II este analiza economic-financiara a hotelului. Datele sunt analizate in tabele si reprezentate in grafice iar acestea sunt comentate in functie de evolutia acestora dupa calculul ritmului de crestere si a indicelor. Evolutia veniturilor,profitului,rata rentabilitatii si productivitatea muncii se afla la inceputul acestui capitol. In cea de-a doua parte a capitolului putem gasi numarul de turisti sositi in Hotelul Egreta,numarul de innoptari al acestora si durata medie a sejurului. Toate aceste date sunt calculate pentru intervalul de ani 2008-2012.

In capitolul III putem gasi analiza concurentei hotelului, toate hotelurile din oras si preturile acestora. De asemenea este si analiza furnizorilor hotelului. Factorii macroeconomici care influenteaza activitatea Hotelului Egreta sunt gasiti de asemenea in acest capitol.

In ultimul capitol se vorbeste despre strategiile de pret si importanta acestora in cadrul hotelului, principalele obiective cheie ale pretului, folosirea pretului ca intrument de atragere a clientilor. De asemenea in acest capitol gasim si metodele de fidelizare a clientilor de catre Hotelul Egreta iar nu in ultimul rand propuneri de perfectionare a strategiei de pret.

Capitolul I. Elemente generale privind activitatea Hotelului Egreta

1.1.Scurt istoric

Unită Turism este cel mai mare lanț hotelier din România.Cele 19 hoteluri Unită Turism acoperă toate genurile de turism,de la cel de afaceri și transit,până la turismul de agreement și turism balnear.

Înființată că și lanț hotelier în anul 2000 la Timișoara,Unită Turism reunește hoteluri de tradiție din 11 orașe ale țării.Capacitatea toată de cazare a rețelei hoteliere depășește 5000 de locuri în hoteluri di 6000 de locuri în restaurant și baruri.

Hotelurile acoperă toate categoriile de clasificare până la 4*,oferind condiții de cazare la standard turistice internațional.

Procesul susținut de extindere a standardelor de dotări și servicii și programele investiționale programate pentru următorii ani recomandă rețeaua hotelieră Unită Turism că un important reper în industria hotelieră și de agreement din România.

Turismul de afaceri și transit.Hotelurile reprezintă adevărate repere urbane în centrele din 11 orașe importante ale României.

Poziționarea privilegiată în zonele comerciale,bancare și administrative recomandă hotelurile Unită Turism oamenilor de afaceri.Oaspeții Unită Turism beneficiază,alături de pachetele de facilitate premium,de confort de cele mai înalte standard.
Maeștrii bucătari din restaurantele Unită Turism invită pe cei mai pretențioși gourmet la o călătorie culinară pornind de la preparatele internațional clasice,până la savuroasele mâncăruri românești tradiționale.

Unită Turism este singurul lanț hotelier din România care dspune de locații în toate zonele turistic reprezentative ale țării.

În hotelurile Unită Turism veți întâlni aceleași gazed proetenoase și atente,oriunde a-ți călători:din renumitele stațiuni montane,până în inima litoralului sau în sălbăticia Deltei Dunării.

Standardele hoteliere satisfac orice exigent,îndeplinind toate premisele unei vacanțe perfecte. Acest lanț hotelier oferă posibilitatea efectuării de tratamente balneoclimaterice și tot parcursul anului în cadrul complexului balnear Lacul Sărat,situate la 5 km de Brăila.
Stațiunea Lacul Sărat deține cel mai valoros zăcământ therapeutic din România,fiind o adevărată oază de verdeață cu efecte benefice asupra corpului uman.
Unită Turism oferă prin agențiile de turism Unit Tour următoarele servicii turistice:

Rezervări spații de cazare în baza proprie,precum și în țară și în străinătate.

Excursii in tara si strainatate.

Organizari de conferinte/simpozioane,receptii,banchete,nunti.

Sejururi in statiuni de odihna si tratamente.

Rezervari bilete avion.

Inchirieri auto.

Hotel Egreta 3* este situate în central orașului Tulcea,foarte aproape de obiectivele turistice ale orașului : Muzeul de Artă,Muzeul Deltei Dunării,Faleză de unde pleacă vapoarele către Delta.De asemenea,este aproape de central administrative și commercial ,de zona central cu magazine,baruri și restaurant.

Hotelul Egreta este un hotel complet renovat și reamenajat.Hotelul oferă oaspeților,pe lângă spații de cazare și un restaurant elegant,o sala de conferință și parcare.

Cazare: 98 camere single,duble și apartamente.

Dotări camera: aer condiționat,internet,televizor,cablu TV,telefon,minibar,cabina de dus sau baie cu cadă,uscător de par.

Serviciile oferite la cazare include în tarif : mic dejun,parcare în aer liber.

Restaurant & bar: 1 restaurant cu 200 locuri,bar de zi.

Sala de conferinta :1 sala cu 50 locuri dotata cu : videoproiector, sonorizare, flipchart, ecran.

1.2.Obiectul de activitate

Obiectivul de activitate este satisfacerea cererii consumatorului.

Un consummator poate fi definit că o persoană care achiziționează un produs sau un serviciu.Există două tipuri de consumatori :interni și externi.

Un consumator extern există în afară organizației și achiziționează bunuri și servicii ale acesteia.Fiecare angajat al organizației trebuie să știe că slujba să duce la creșterea satisfacției totale a consumatorului extern.Performanță trebuie îmbunătățită permanent pentru a păstra vechii clienți și a câștigă alții noi.

Un consumator intern este la fel de important .Orice funcție, fie că este cea de inginer ,de muncitor sau de coordonator are un consumator intern –fiecare primește un produs sau un serviciu ,și da în schimb un produs sau un serviciu.

Orice persoană implicată într-un proces este considerat consumator al procesului precedent.Țintă oricărui muncitor este să se asigure că are loc întâlnirea dintre calitate și așteptări ale următoarei persoane.Când această se întâmplă întru-totul ,în lanțul producerii ,vânzătorii și distribuitorii,atunci satisfacerea consumatorilor externi este asigurată.

Satisfacția consumatorului este de o importantă vitală pentru succesul unei firme,deoarece s-a demostrat că este strâns legată de recumpărare,loialitate și profitabilitate.Despre consumatorii care sunt satisfăcuți cu o cumpărare se crede că există o probabilitate mai mare de a cumpără din nou acel produs.Consumatorii nesatisfăcuți își manifestă resentimentele față de afacere,depun declarații, cer despăgubirea banilor plății pentru produs și chiar influențează negative alți cumpărători.

Pachetul de servicii turistice este combinația prestabilită a cel puțin două dintre următoarele trei grupe de servicii,cu condiția că durata neîntreruptă a acestora să depășească 24 ore sau să cuprindă o înnoptare,și anume:

Transport

Cazare

Alte servicii, fără legătură cu transportul sau cazarea care nu sunt accesorii ale acestora și care reprezintă o parte semnificatica a pachetului de servicii turistice,cum ar fi :alimentația, agreement și alte asemenea.

1.3.Structura actionariatului

Structura organizatorică a hotelului Egreta este compusă din:

Structura de producție,din care fac parte toate compartimentele în care se produc servicii;acestea înregistrează încasări și costuri,și sunt:serviciul de cazare și alimentație.

Structura funcțională,constituită din totalitatea compartimentelor în care se desfășoară activități cu caracter funcțional,de pregătire și luare a deciziilor în hotel;acestea nu oferă în mod direct servicii clienților și nu generează venituri directe.

Suplimentar,pentru descrierea cadrului general de comportament și dispoziții privitoare la disciplină muncii tuturor lucrătorilor se întocmește un regulament de ordine interioară,considerat un fel de “manual al firmei” care se referă în mare măsură doar la regulile obligatorii de conduit referitoare la personalul hotelului.

Întreagă structura managerial a hotelului este alcătuită din toate posturile de responsabilitate și autoritate de la vârful managementului care este reprezentant în hotel de Consiliul Director.

Șefii departamentelor operaționale sunt cunoscuți că fiind manageri din același nivel ierarhic,cu responsabilități directe și se subordonează superiorilor și au subordonați în funcție de fiecare department operațional.

Șefii departamentelor sunt specialist care oferă sfaturi și servicii de specialitate.
Împărțirea activităților în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamete: Departamentul cazare,care este alcătuit din serviciile front-office și de etaj.Că activitate specifică se remarcă serviciul front-office,ce se desfășoară la nivelul holului primire,punctual central către care converg toate serviciile.

Compartimentele serviciului front-office se împart în :receptive și concierge,fiecare îndeplinind activități bine stabilite și delimitate.

Recepționerii lucrează în spatele front-desk-ului și au că atribuții principale:primirea și cazarea clienților,întocmirea notelor de plata încasate de către compartimentul casă-facturare.

Lucrăto și luare a deciziilor în hotel;acestea nu oferă în mod direct servicii clienților și nu generează venituri directe.

Suplimentar,pentru descrierea cadrului general de comportament și dispoziții privitoare la disciplină muncii tuturor lucrătorilor se întocmește un regulament de ordine interioară,considerat un fel de “manual al firmei” care se referă în mare măsură doar la regulile obligatorii de conduit referitoare la personalul hotelului.

Întreagă structura managerial a hotelului este alcătuită din toate posturile de responsabilitate și autoritate de la vârful managementului care este reprezentant în hotel de Consiliul Director.

Șefii departamentelor operaționale sunt cunoscuți că fiind manageri din același nivel ierarhic,cu responsabilități directe și se subordonează superiorilor și au subordonați în funcție de fiecare department operațional.

Șefii departamentelor sunt specialist care oferă sfaturi și servicii de specialitate.
Împărțirea activităților în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamete: Departamentul cazare,care este alcătuit din serviciile front-office și de etaj.Că activitate specifică se remarcă serviciul front-office,ce se desfășoară la nivelul holului primire,punctual central către care converg toate serviciile.

Compartimentele serviciului front-office se împart în :receptive și concierge,fiecare îndeplinind activități bine stabilite și delimitate.

Recepționerii lucrează în spatele front-desk-ului și au că atribuții principale:primirea și cazarea clienților,întocmirea notelor de plata încasate de către compartimentul casă-facturare.

Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziția clientului,printer activitățile acestora enumerându-se: întâmpinarea clienților la aeroport,de unde vor fi preluați cu microbuzul hotelului,procurarea taxiului,aducerea autoturismului în față hotelului.De asemenea,mijloacele de transport,închirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este central telefonică.Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterios și de a le comută în camera clienților,de a trezi clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonata de Directorul de Receptie,caruia I se subordoneaza:

Asistentul de receptive;

Directorul de receptive pe timp de noapte

3 receptioneri de noapte

2 sefi de tura

5 receptioneri

4 portari

2 curieri

2 telefoniste

4 soferi

2 lucratori relatii cu publicul

În cadrul serviciului de etaj se desfășoară activități de întreținere,amenajare și curățenie a spațiilor de folosință individuală și comună.Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de camerista.

În hotel lucrează: 8 cameriste,2 supraveghetori de etaj,4 muncitori-curățenie.

Activitatea departamentului alimentație(restaurant,bar,food & beverage) se desfășoară la nivelul spațiilor de producție (bucătărie) și servire (salon de servire,baruri) și se află sub conducerea directă a directorului de restaurație.

Echipa bucătărie este alcătuită din:

Bucătar șef;

Bucătar șef adjunct;

5 Bucătari;

șef tura;

10 muncitori;

Bucătarul șef asigura planificarea meniurilor și elaborarea listei meniu,previziunea comenzile,organizează muncă întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea preparatelor.

Tot directorul de restaurație I se subordonează directorul de conferințe în a cărui subordine se află:

2 coordonatori de conferinte;

1 secretara;

4 sefi de sala;

15 ospatari;

2 lucratori garderoba.

Alături de departamentele operaționale,hotelul funcționează prin departamente funcționale,cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrative-financiar și departamentul întreținere(tehnic).

Departamentul marketing-vânzări are că scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului.Tot în cadrul acestui serviciu se află și biroul rezervări,căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare și înregistrarea tuturor comenzilor:individuale sau de grup.

În acest department ,directorul de vânzări are în subordine 2 angajați.

Departamentul întreținere asigura: aprovizionarea cu energie și apă,controlul consumurilor acestora,funcționarea,întreținerea și reparațiile echipamentelor și funcția de securitate(supraveghere,tehnică,aplicarea reglementărilor de prevenire și stingere a incendiilor).Alte responsabilități constau în : producerea de energie termincă sau apă caldă,lucrările de reparații,zugrăveli,întreținerea utilajelor frigorifice.

În cadrul acestui department lucrează un inginer șef căruia I se subordonează 4 tehnicieni.

Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic și biroul finanțe-contabilitate.în cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia I se subordonează:

Adjunctul directorului;

2 contabili;

1 controlor financiar;

2 casiere

3 agenti aprovizionare;

1 asistent aprovizionare.

Acest department are datoria de a verifică ansamblul încasărilor hotelului.Controlorul financiar are datoria de a măsură și de a evalua justețea informațiilor contabile.

Tot în departamentul financiar intră și serviciul casă-facturare care centralizează ansamblul vânzărilor realizate în hotel.Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în fișele de cont ale clienților, a serviciilor de care au beneficiat aceștia,efectuarea operațiilor de schimb valutar,încasarea notelor de plata.Casierul de noapte are că atribuții: înregistrarea în fișele de cont a serviciului de cazare,închiderea caselor de marcat din hotel,închiderea conturilor clienților și elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.

1.4.Principalele produse si servicii oferite

Serviciile turistice sunt foarte diverse și formează împreună un complex.Elementele acestui complex pot fi clasificate ca fiind servicii de baza și servicii periferice.Serviciul de baza constituie rațiunea principal pentru care clientul se adresează firmei;el satisface nevoia principale ale clientului și este capabil să justifice prin el însuși venirea acestuia.La rândul lor serviciile periferice au o mică importantă și valoare comparativ cu serviciul de baza;ele sunt de regulă multe și variate și se constituie că anexe ale serviciului de baza,facilitând accesul la această sau adăugându-i valoarea. Este,de exemplu cazul serviciului de cazare(serviciu de baza) fata de serviciul de parcare păzită(serviciu periferic) dar care poate avea un rol tot mai mare în motivarea alegerii clientului care poate alege un serviciu de cazare in functie de siguranta parcarii.Anumite servicii periferice sunt considerate necesare și obligatorii pentru oferta serviciului de baza,altele sunt considerate a fi facultative.La rândul lor și serviciile periferice pot fi de două feluri și anume: servicii legate de serviciul de baza (auxiliare și anexe)și servicii complementare (“servicii plus” sau suplimentare).În majoritatea lucrărilor care tratează problematica turismului,este prezentată o clasificare a serviciilor turistice după diverse criteria.

Astfel,în funcție de structura serviciilor turistice implicate deosebim servicii turistice specific și servicii nespecifice.Serviciile turistice specific cuprind două grupe de servicii principale și anume servicii de baza (servicii de transport în cazul unor aranjamente de tipul totul inclus,prestații hoteliere și servicii de alimentary prestate în diversele unități de profil)și servicii complementare (servicii de agreement,excursii,manifestări cultural-artistice,închirieri de obiecte sportive sau de uz personal)și două grupe de servicii, să le numim cu character secundar.Acestea sunt : servicii pentru pregătirea consumului touristic (informarea clientele potențiale,serviciile legate de organizarea călătoriilor ,rezervări de servicii,procurarea documentelor de călătorie)și serviciile cu character special prestate în cadrul unor forme de turism că : turismul balneomedical,turismul de congrese,turismul de vânătoare și pescuit sportive.

Achiziționarea serviciilor turistice și efectuarea plății lor anticipat oferă avantaje atât turiștilor (beneficiari ai unor condiții de utilizare prioritare prin posibilitățile create pentru o mai rațională gospodărire a bugetului de cheltuieli pentru concedii)cât și pentru prestatori care își asigura un anumit volum de încasări concrete,cu atât mai de dorit cu cât oferta turistică este o oferta în așteptare,o oferta dimensionată în condiții de risc,incertitudine și probabilitate a manifestării cererii.Cererea turistică se poate manifestă în mod ferm,anterior călătoriei turistice,la locul de reședința al turistului sau spontan,în momentul în care turistul ajuns la locul de petrecere al sejurului unde ia contact cu oferta de servicii.Această particularitate a cererii turistice da naștere unei alte clasificări a serviciilor,și astfel în funcție de formă în care se manifestă cererea și momentul în care are loc comercializarea serviciilor turistice deosebim servicii pentru care s-a manifestat o cerere fermă și servicii pentru că re cererea s-a manifestat în mod spontan.

1.5.Managementul resurselor umane in cadrul Hotelului Egreta

“Industria hotelieră,apreciată în majoritatea țărilor că fiind o activitate autonomă, distinctă a domeniului turistic,reunește int-un sistem coherent toate procesele desfășurate în unitățile de cazare generate de primirea,sejurul și plecarea călătorului.Conținutul acestui domeniu a evoluat pe măsură dezvoltării capacităților de cazare și a implicării lor în activitatea turistică,amplificandu-se cu noi funcții și forme de prestații.”

Studierea unei întreprinderi din domeniul turismului se deosebește esențial de cea a unei firme de comerț tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii și pentru care prima impresie,dată de ambianța,comportamentul personalului este foarte importantă.Acestea reprezintă elemente de materializare a serviciului,mod de punere în practică și realizarea prestațiilor. Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a personalului întreprinderii hoteliere și nu numai, urmărindu-se atît realizarea obiectivelor acesteia, cît și satisfacerea nevoilor angajaților.

Activitatea hotelieră presupune un contact direct și permanent cu clientul și cu bunurile acestuia. De aceea o componentă deosebit de importantă a calității serviciilor hoteliere o reprezintă personalul, acea parte care creează în final mulțumirea și satisfacția clientului.

“Comportamentul profesional al întregii echipe poate fi definit că fiind totalitatea reacțiilor individuale la sarcinile profesionale.

Resursele umane în cadrul întreprinderii hoteliere reprezintă o resursă de bază întrucît:
– Personalul reprezintă hotelul. Ei fiind resursa comună, resursa cheie, o resursă vitală careasigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competitiv al acestuia.

– Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale hotelului, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Întreprinderile hoteliere cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiții în resursele umane. Investiția în personal s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.
– Personalul este unicul care poate face față noilor provocări sau exigențe actuale. Munca efectuată de acesta este valoroasă, rară, dificilă de imitat și, relativ, de neînlocuit.
– Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale.”

Departamentul de resurse umane se ocupă de angajați și se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiție esențială a succesului organizațional.Această presupune o permanentă relație angajator-angajat.

“Departamentul de resurse umane are urmatoarele atributii:

Sa recruteze,sa pregateasca sis a mentina calitatea de varf a personalului care se cere intr-un hotel;

Sa organizeze la anumite interval de timp evaluarea performantelor angajatilor;

Sa mentina un nivel al salariilor bazat pe performanta in munca;

Sa implanteze sis a dezvolte un program de beneficii si compensatii pentru angajati;

Sa caute oportunitati pentru pregatirea personalului atat in tara cat si in strainatate;

Sa asigure un program flexibil in functie de gradul de ocupare al hotelului;

Sa vegheze la respectarea legislatiei muncii.”

Capitolul II. Analiză indicatorilor economico-financiari și ai circulației turistice în perioada 2008-2012

2.1. Analiza economico financiara

Analiza economico-financiară conferă procesului decizional al conducerii un conținut

profund științific, corespunzător situației conjuncturale din fiecare etapă, bazat pe luarea în

considerare a factorilor interni și externi, a impactului progresului tehnico-științific asupra

dezvoltării economice, a tendințelor cantitative și, îndeosebi, calitative asupra cererii de consum

productiv și neproductiv.

Informațiile economice la nivelul întreprinderii (din domeniul turistic și nu numai) se

formează din două mari surse, și anume:

– Sursele interne, respectiv informații generate de procesele interne de combinare și

utilizare a factorilor producției, care reflectă funcțiunea propriu-zisă a sistemului, stările acestora înanumite momente. Principalele informații interne se obțin din documentele de sinteză: Bilanțulcontabil și contul de profit și pierdere, precum și din anexele explicative și alte documente deaprofundare, care evidențiază aspecte referitoare la producție, distribuție, costuri, calitate, cantitateași calitatea factorilor de producție.

– Sursele exterioare întreprinderii ca sistem care privesc: conjugarea pieței interne și

externe, performanțe ale concurenței, progresul tehnic în ramura respectivă de activitate.

2.1.1. Evolutia veniturilor in perioada 2008-2012

În tabelul si graficul de mai jos o sa putem observa evolutia veniturilor din perioada 2008-2012 ale Hotelului Egreta Tulcea si o să vedem in ce ani s-au înregistrat scaderi și in ce ani s-au înregistrat creșteri ale veniturilor hotelului.

Tabel nr 2.1. Evolutia veniturilor

Graficul nr 2.1.

Veniturile sau le mai putem numi castiguri sau beneficii,sunt obtinute din vanzarea unor produse sau servicii.

Observand evolutia veniturilor din acesti 5 ani,realizam ca in anul 2009 s-au inregristrat cele mai mici venituri,cu pana la -55% mai putin decat anul 2008.Din cauza acestor venituri mici hotelul a avut de suferit pierderi destul de mari,cum ar fi reducerea de personal in acel an.Numarul mic de turisti s-a simtit si in venituri.

Dupa acest an aflat in pierdere majora,au urmat 3 ani care au fost in profit si au acoperit gaurile lasate de anul 2009.Observam dupa graficul nostrum ca veniturile cresc treptat de la an la an tot mai mult, ritmul de crestere fiind de pana la 45%.

Criza economica din anul 2008 a fost simtita peste tot,mai ales in veniturile din industria turismului.Dar se vede ca oamenii au depasit acea perioada grea si au inceput sa investeasca mai mult in vacantele lor.

2.1.2. Evoluția profitului 2008-2012

Evoluția profitului v-a putea fi observată mai jos prin intermediul tabelului si a graficului făcut pe baza datelor din table.Acesta se afla in continua crestere după cum vedem si mai jos.

Table nr 2.2. Evolutia profitului

Graficul nr 2.2.

Profitul este venitul adus de capitalul utilizat intr-o intreprindere,reprezentand diferenta dintre incasarile efective si totalul cheltuielilor aferente.

De-a lungul anilor Hotelul Egreta a avut de pierdut dar si de castigat. Evolutia profitului a variat de la an la an. In 2008 profitul a fost unul mediu,putem spune la limita dar in anul urmator,in 2009 profitul a avut de suferit la fel ca la evolutia veniturilor.Anul 2009 in comparatie cu 2008 avut o pierdere a profitului de pana la -35% inregistrandu-se doar 26,4 mii euro pe langa 40,2 mii euro incasati in 2008.

Dupa acea scadere brusca a profitului din anul 2009,anii urmatori au fost destul de profitabil deoarece au fost mai multi turisti iar profitul a fost mai mare.

Anul 2010 nu a fost un an bun dar cu toate acestea a fost mai bun decat anul precedent fiind inregistrate pierderi de doar -15%.Se poate spune ca aceste pierderi au fost acoperite in urmatorii 2 ani unde profitul in anul 2011 a crescut cu 19% iar in 2012 cu 39%.

Datorita acestor cresteri a profitului,Hotelul Egreta nu a mai fost nevoit sa reduca din numarul personalului.

2.1.3. Evoluția ratei rentabilitații in perioada 2008-2012.

Rata rentabilitații o putem afla din raportul profitului brut si încasările totale.Acestea apar calculate in tabelul de mai jos si exprimate de asemenea în grafic. Putem vedea ca ritmul de creștere este in scădere.

Tabel nr 2.3. Evolutia ratei rentabilitatii

Graficul nr 2.3.

Rata rentabilitatii este raportul dintre profitul net si capitalul permanent.Rentabilitatea este calitatea de a fi rentabil,posibilitatea de castig,de profit,de venit net.

Dupa cum observam din graficul si tabelul nostru,rata rentabilitatii este foarte neregulata,fiind negative in 4 din cei 5 ani analizati.

Cum observam din graphic si table,anul 2009 are rata rentabilitatii cea mai mare dar cu toate acestea nu poate acoperi ceilalti ani care sunt in pierdere.

In anul 2010 a fost cea mai scazuta rata a rentabilitatii iar in anii urmari incepe sa creasca dar aceasca este tot negative.

2.1.4. Evolutia productivitatii muncii in perioada 2008-2012

Productivitatea muncii este raportul dintre încasările totale si numărul de salariați ai hotelului. Datele sunt calculate de asemenea in tabelul de mai jos prin intermediul formulei si exprimate in grafic unde ne arată cat de mult a crescut productivitatea muncii in timpul anilor.

Tabel nr 2.4. Evolutia productivitatii muncii

Graficul nr 2.4.

Productivitatea muncii este eficienta muncii explimata prin raportul dintre calitatea de produse realizate si volumul de munca consumat.

La fel ca la venit si profit,productivitatea muncii a inregistrat in anul 2009 un procent destul de scazut,-56% fata de anul precedent,2008.Acest numar scazut de productivitate a muncii se datoreaza faptului ca in acel an multi dintre angajati au fost concediat din cauza crizei.

In urmatorii 3 ani,productivitatea muncii creste,acoperind toate golurile lasate de anul 2009,ajungand in anul 2012 sa creasca cu pana la 42%.

Daca numarul de turisti cazati in hotel a crescut,si venitul,profitul si productivitatea muncii a crescut odata cu acestia aducand satisfactie hotelului.

2.2. Analiza circulatiei turistice

Adoptarea unui limbaj comun, constituirea unui sistem de indicatori și precizarea
conținutului lor constituie un demers obligatoriu, indispensabil planificării, evaluării și analizei
periodice a performanței activității. Circulația turistică este reprezentată de “manifestarea efectivă acererii turistice”. Datorită creșterii circulației turistice de la un an la altul, specialiștii au găsit o seriede indicatori și metode de înregistrare utilizate pentru obținerea unor informații cantitative sicalitative.

Printre indicatorii de ordin cantitativ ai circulației turistice se află:

numărul turiștilor (NT);

numărul înnoptărilor/zile-turist (NZT);

durata medie a sejurului (S);

coeficientul de cazare a capacității de cazare; gradul de ocupare (CUC);

sezonalitatea.

Analiza activității turistice a Hotelului Egreta din Tulcea va fi realizată cu ajutorul

indicatorilor circulației turistice menționați anterior și prin intermediul indicatorilor statistici relative cu bază fixă și cu bază în lanț (indicele dinamicii și ritmul de creștere) exprimați procentual.

2.2.1. Număr sosiri de turiști în perioada 2008-2012

În acest subcapitol avem raportul numarului de turisti sositi in Hotelul Egreta in perioada 2008-2012. Numarul de turisti sositi a fost influentat de veniturile acestora de la an la an iar acestea pot fi vazute in tabelul si in graficul de mai jos.

Table nr. 2.5. Numar sosiri de turisti

Graficul nr 2.5.

Primii 3 ani dintre cei 5 care sunt analizati in grafic si table,se inregistreaza un numar scazut de sosiri aproximativ egali ca numar de turisti sositi in hotel.Anii 2009 si 2010 sau inregistrat scaderi in ritmul de crestere cu -1% si -3% dar dupa acesti ani saraci in numar de turisti vin 2 ani in care numarul de turisti creste in 2012 cu pana la 49%.

Scaderile pot si determinate de aparitia crizei economice,pe cand cresterile sunt reprezentate de aparitia unor noi obiective turistice sau renovarrea celor vechi,care atrag cat mai multi turisti interesati si dornici sa afle sis a vada judetul ataulcea si bogatiile acestuia.

2.2.2. Numarul innoptarilor in perioada 2008-2012

Turistii care au vizitat orasul Tulcea si au fost cazati la Hotelul Egreta, au stat un anumit numar de zile.Statistica numarului de innoptari din perioada 2008-2012 este evidentiata in tabelul de mai jos impreuna cu graficul care este facut pentru a ne arata cum au crescut sau au scazut numarul de innoptari in hotel.

Tabel nr 2.6. Numarul innoptarilor

Graficul nr 2.6

In cadrul numarului de innoptari s-a inregistrat o scadere in anul 2010 fata de anii 2008-2009 cu un ritm de crestere de -13% decat primul an mentionat.

Cu toate ca numarul de turisti a fost destul de scazut in primii 3 ani,acestia au fost cazati in hotem mai mult de 3 nopti de aceea numarul de innoptari a fost ridicat.

Odata cu cresterea numarului de turisti sositi in anii 2011 si 2012,au crescut considerabil si numarul de nopti petrecute la hotel,ritmul de crestere fiind cu 19% mai mare decat anii precedent.

Din cauza crizei economice ce a impiedicat turistii sa investeasca mai mult in vacantele lor,numarul turistilor si de asemenea numarul innoptarilor au fost destul de scazute.Dar oamenii au inceput sa isi revina financiar sis a se bucure de vacantele lor mai mult.

2.2.3. Durata medie a sejurului in perioada 2008-2012

Durata sejurului depinde de veniturile fiecarui turist de-a lungul anului.Pachetele turistice de vacante pot contine de la o noapte de cazare pana la numarul de nopti care il doreste clientul.In datele de mai jos observam care este durata medie a sejurului in perioada 2008-2012 si reprezentarea acestora in grafic.

Tabel nr 2.7. Durata medie a sejurului

Graficul nr 2.7.

Cel mai mare rezultat in cadrul duratei medii a sejurului s-a inregistrat in anul 2011 de o medie de 2,3 nopti pe sejur.

Din graficul nostru observam ca sunt diferente de la an la an,crescand si scazand neregulat.Observam ca anul 2008 are aceeasi valoare ca si 2012,o medie de 1,9 nopti.

Ca si numarul de turisti si numarul de innoptari,durata medie a sejurului este scazuta in anul 2010 cu un ristm de crestere de -6% fata de anul precedent,urmand ca in anul urmator acesta sa devina pozitiv si la o diferenta de 15 procente,rezultatul anului 2012 devine 0%.

Anul 2011 a fost un an de varf in legatura cu durata medie a sejurului,o cauza a acestui rezultat l-a reprezentat situatia materiala ridicata a turistilor veniti in judetul Tulcea.

Capitolul III. Analiza relațiilor de piață ale Hotelului Egreta

3.1.Analiza clientilor Hotelului Egreta

Cunoasterea clientelei are la baza culegerea sistematica zilnica a informatiilor referitoare la :

· originea clientilor (tara de provenienta) ;

· mijlocul de transport utilizat ;

· tipul clientelei (individuala sau de grup, cu sau fara rezervare, VIP, client obisnuit)

· cine a efectuat eventuala rezervare (o agentie de voiaj, clientul insusi) ;

· sursa de informare cu privire la existenta hotelului.

Culegerea informațiilor se face prin completarea de către fiecare client a fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidență și asigurarea securității turiștilor în structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 41/1996, precum și printr-un chestionar de satisfacție (pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziție în camera.

Printre motivele voiajului și sejurului oaspeților hotelului EgretaTulcea se pot enumeră: afacerile, vacanță (sejur și tranzit), deplasări sportive,excursii în Delta. Cei mai numeroși clienți sunt cei care au că motiv principal afacerile și motivele profesionale – reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu dar foarte strâns îi urmează clienții cu motive de recreere,pescuit sportiv,vânătoare.

În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanții unor profesiuni liberale (agenți de vânzări, reprezentanți comerciali, comis-voiajori), patronii, dar și camionagii.

Clientela de afaceri se dovedește foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare și la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lanț, al căror produs standard îi este cunoscut, și manifestă receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanțurile hoteliere.

De asemenea, serviciile de alimentatie sunt destinate si persoanelor din afara hotelului, la fel si salile de conferinte care gazduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare.

Clienți din foarte multe țări se cazează la acest hotel atunci când vin la noi în țară pentru vizitarea superbei Delte.

3.2. Analiza concurentei Hotelului Egreta

Fiecare companie se luptă cu competitori, pe care trebuie să îi cunoască la fel de bine că pe sine însăși. Analiza concurentei este un instrument pe care îl utilizăm pentru a defini Strategia, iar în final pentru a lua decizia de poziționare față de aceștia.

“Cunoașterea competitorilor este un subiect de importanță pentru fiecare business, fie că se află la început sau este deja într-un stadiu de maturitate. Cei cu care împărțim piața ne pot fi dușmani, dar și aliați (dacă ar fi să continuăm limbajul “de război”). Pentru a decide însă, de ce parte a baricadei stăm, trebuie să avem două lucruri:cunoașterea concurenților și o strategie de business.”

“Concurență “tradițională” (directă) este cea cu care luptăm pentru același segment de piață, asigurând satisfacție pe același set de nevoi că și noi. Concurentei trebuie să îi alocăm resurse importante de timp, mai ales la început, pentru studiu și analiză.” “ Trebuie să observăm ce strategie de comunicare aplică, ce promoții activează, ce modalități de promovare proprie au, parteneriatele în care sunt implicați, dar și din cine este formată echipa. Ca marketeri, ne va interesa și care este cota lor de piață, cum își fac distribuția, istoricul campaniilor, feedback de la clienții și colaboratorii lor. Și, după cum ziceam, pentru a ști cum (să) ne poziționăm fața de competitori, trebuie să îi cunoaștem cu toate cele de mai sus.”

Tarifele Hotelului Egreta*** Tulcea

Concurantii Hotelului Egreta*** sunt :

Hotel Atlantis *** Tulcea

Hotelul Atlantis este situat la numai 10 minute de centrul orașului.
Arhitectură hotelului atlantis este una modernă și cu bun gust, satisfăcând până și cele mai exigențe gusturi. Atlantis se adresează atât clienților care călătoresc în interes de serviciu cât și celor care care vor să-și petreacă timpul liber. Calitatea serviciilor este una desăvârșită. Hotelul vine în întâmpinarea oaspeților cu 30 de spații de cazare, stucturate în 25 de camere duble, 3 camere cu pat matrimonial și 2 suite. Camerele, spațioase, confortabile oferă o atmosfera caldă și intimă.

Hotel City*** Tulcea

Hotelul City este situat central, în imediată proximitate a principalelor instituii ale județului, 800 de metri distanță de Primăria Tulcea și Prefectura și doar 15 minute de mers pe jos până la faleză Deltei Dunării.

Hotelul City vine în întâmpinarea oaspeților săi cu 24 de camere duble amenajate modern, elegant, cu bun gust, ale căror dotări de 3 stele vor asigura confortul necesar: aer condiționat, minibar, televizor, linie telefonică internațională, conexiune de mare viteză la internet în toate camerele și spațiile publice, climatizare individuală și grupuri sanitare proprii. Restaurantul hotelului amenajat în stil elegant, are un ambient plăcut și intim, punând la dispoziția oaspeților un meniu diversificat ce va vor încânta cu arome desăvârșite ale preparatelor culinare naționale și internaționale. Sala de conferințe va stă la dispoziție pentru conferințe, seminarii, cocktailuri sau întâlniri de afaceri fiind amenajată cu aparatură modernă.

Hotel Rex**** Tulcea

Hotelul Rex poate fi considerat un simbol al orașului Tulcea, beneficiand de o poziționare centrală în imediată proximitate a celor mai importante instituții județene, 2 minute distanță de Primărie și Prefectura Tulcea.

Hotelul Rex este un dominant al pieței hoteliere locale datorită serviciilor ireproșabile de cazare, înaltul grad de profesionalism al personalului dar și stilului clasic și modern adoptat, eleganței și rafinamentului ce-l deosebește de alte unități de cazare. Hotelul vine în întâmpinarea oaspeților cu 38 de camere repartizare în 27 de camere duble cu pat matrimonial, 5 double twin, 5 apartamente junior și 1 apartament rezidențial ale căror dotări vor impresiona chiar și cele mai exigențe solicitări: televizor, telefonie cu linie internațională, minibar, internet de mare viteză, climatizare individuală, uscător de par, grupuri sanitare cu dus sau cadă iar în apartamentul REX va puteți relaxa în jacuzzi. Restaurantul Rex are o capacitate de 80 de locuri și este renumit datorită preparatelor savuroase din peste dar și a celor internaționale. Sala de conferințe are o capacitate de 50 de locuri și este dotată cu video-proiector, ecran de proiecție, flipchart, televizor color.

Hotel Esplanada****Tulcea

Hotelul Esplanada are o panorama deosebită datorită poziționării sale pe faleză Dunării, fiind destinația ideală pentru cei ce doresc momente de relaxare și odihnă sau pentru cei ce călătoresc în interes de afaceri.

Hotelul Esplanada este cunoscut pe piață turistică din Tulcea datorită serviciilor de lux oferite, îmbinării perfecte a elementelor de design elegante și rafinate, dar și poziționării sale chiar pe malul fluviului Dunărea asigurându-i astfel o panorama deosebită a împrejurimilor. Spațiile de cazare ale hotelului sunt repartizate în 63 de duble twin, 37 de duble matrimoniale și 4 junior suite, toate având dotări și facilități de ultima ora: TV LCD, linie telefonică internațională, internet wireless de mare viteză, minibar, birou, climatizare individuală, detectoare de fum, halate de baie și papuci individuali, uscător de par, oglindă de machiaj, cadă sau cabina de dus. Restaurantul elegant al hotelului, are o capacitate de până la 350 de persoane și se bazează pe vederea panoramică a Dunării, pe un ambient plăcut, liniștit și relaxant unde artă culinară și profesionalismul personalului se îmbină într-un stil unic. Sala de conferințe poate găzdui orice eveniment datorită dotărilor de ultima generație și înaltul grad de profesionalism al personalului ce va stă la dispoziție.

Hotel Delta*** Tulcea

Hotelul Delta 3 este localizat în centrul orașului Tulcea, pe malul Dunării – locul de promenadă al locuitorilor și oaspeților orașului. Toate camerele oferă priveliște către portul turistic de unde ambaractiunile de croazieră pleacă către Delta.

Hotelul Delta 3 pune la dispoziția turiștilor peste 230 locuri în apartamente și în camere simple sau duble, care sunt bine protejate împotriva zgomotelor, normale unui oraș aglomerat, și dotate cu aer condiționat, cablu TV, telefon cu acces internațional. Restaurantul propriu cu terasă se pot servi preparate specifice românești zonei Deltei și va puteți delecta la masă de biliard sau în spații de jocuri electonice special amenajate în acest sens.

Hotel Delta****Tulcea

Complexul hotelier Tulcea beneficiază de o poziție privilegiată, ultracentrală, chiar în Piață Republicii, în imediată proximitate a unor puncte de interes precum: Portul Tulcea sau Muzeul de Artă.

Apariție nouă în circuitul hotelier din Tulcea, hotelul Delta 4 oferă servicii excelente de cazare, condiții de cazare ultramoderne și dotări de ultima generație astfel încât sejurul dumneavoastră să fie de neuitat. Hotelul vine în întâmpinarea oaspeților săi cu 117 de camere spațioase, cu un design aerisit și luminos, dotate cu televizor, minibar, climatizare individuală, telefon, internet de mare viteză și băi cu dus. Restaurantul hotelului are un ambient plăcut și primitor, ce va vor încânta cu specialități culinare tradițional românești dar și internaționale, sau cele de peste de apă dulce în urmă cărora veți rămâne cu o experiență plăcută. Una din cele mai noi atracții ale hotelului o reprezintă și piscină interioară, modernizată.

Hotel Europolis*** Tulcea

Hotelul Europolis are o poziționare excelență, ultracentrală în imediată proximitate a Consiliului Județean Tulcea și Primăria Tulcea.

Hotelul Europolis vine în întâmpinarea oaspeților săi cu 125 de spații de cazare decorate cu bun gust, armonios cu un ambient primitor și intim. Acestea sunt repartizate în camere duble, single și apartamente ale căror facilități va vor asigura confortul necesar sejurului dumneavoastră: televizor, minibar, internet, frigider, balcon, aer condiționat și grupuri sanitare proprii. Restaurantul sau este intim și oferă un meniu diversificat de preparate culinare internaționale iar sala de conferință va este la dispoziție pentru organizarea conferințelor, întâlnirilor de afaceri și simpozioanelor.

Hotel Select*** Tulcea

Hotelul Select este situat chiar in inima Tulcei fiind cel mai bine situat hotel in interiorul orasului Tulcea in apropiere de Primarie, Consiliul Judetean etc.

Arhitectura moderna dar si serviciile acestui hotel il recomanda ca fiind un hotel care se impune pe piata hoteliera din Tulcea oferind servicii de 4 stele la un hotel de 3 stele. Preturile sunt foarte competitive chiar si pentru hotelurile de 3 stele.Hotelul dispune de sala de conferinte, plata cu cardul, sauna, camerele au aer conditionat, balcon, telefon, minibar,TV, etc.

3.3. Analiza furnizorilor Hotelului Egreta.

O agenție mare de turism intră în relații cu două categorii de furnizori:

Furnizorii de servicii primare – sunt furnizorii serviciilor de:

• transport;

• receptivitate (și cele auxiliare anexe);

• asistență turistică locală (primire și acces).

Acordul între agenția de turism și furnizorul de servicii cuprinde:

• natura și categoriile serviciilor prestate;

• condițiile și tarifele la care vor fi prestate serviciile;

• clauze minore;

• durata acordului.

Odată încheiat contractul, toate informațiile referitoare la clauze și tarife sunt prezentate în pliante și prospecte, care sunt tipărite în atâtea exemplare câte birouri urmează să le utilizeze. Structura tehnică a unei agenții de turism

Furnizorii de servicii secundare (corespondenții)

Două agenții de turism sunt în raport de corespondență când una dintre ele furnizează propriile prestații clienților celeilalte sau vinde în zona sa jurisdicțională, în virtutea unui acord scris între părți, servicii complexe produse de cealaltă agenție.

Se poate, deci, defini „corespondentă” acea agenție de turism care asistă clientela altei agenții de turism sau vinde servicii organizate de aceasta.

Furnizorii Hotelului Egreta Tulcea sunt :

Banca Transilvania;

Clubul Intreprinzatorului Roman

Millennium Bank

Sodexho

BluTicket

RomTicket

3.4. Factorii macroeconomici care influențează activitatea Hotelului Egreta.

Factori macroeconomici

“Dezvoltarea sau inhibarea antreprenoriatului se poate datora unor factori macroeconomici, obiectivi, asupra carora intreprinzatorul nu poate actiona.

Acestea sunt:

a. Evolutia generala a economiei. Fiecare economie are faze de crestere si de declin. In fazele de crestere afacerile prospera si se dezvolta.In fazele de recesiune indeosebi firmele noi si cele mici sunt puternic afectate, deoarece sunt mult mai sensibile la aceste fluctuatii ale economiei.

b. Inflatia. Intr-o economie cu o inflatie scazuta afacerile prospera, rata profitului fiind frecvent peste cea a inflatiei. In economiile inflationiste, inflatia produce serioase probleme in lumea afacerilor. Cresterea costurilor materiale si a celor cu forta de munca maresc sensibil cerintele de capital circulant.Daca perioada inflationista persista, unele firme pur si simplu nu mai pot face fata acestui fenomen, datorita concurentei si a controlului foarte redus asupra preturilor.

c. Rată dobânzii. Dacă rată dobânzii este scăzută, împrumuturile se acordă în condiții avantajoase pentru întreprinzător. Când rată dobânzii este foarte ridicată, firmele care apelează la împrumuturi financiare sunt foarte vulnerabile. Rată înalta a dobânzii afectează îndeosebi numerarul, ceea ce pentru multe firme poate însemna eșecul. Unul dintre motive este că firmele noi se confruntă cu problema expansiunii, în condițiile în care nu au capital suficient. Ratele crescânde ale dobânzii tind de asemenea să reducă activul net, dacă împrumuturile au o pondere ridicată.De asemenea, rata ridicata a dobanzii stimuleaza mai degraba economisirea, prin depunerea banilor la banci si nu implicarea in afaceri, intrucat putine sunt domeniile in care se poate obtine o rata a profitului mai ridicata decat rata dobanzii.

d. Accesul la capital. Existența unor programe de finanțare a afacerilor facilitează dezvoltarea antreprenoriatului. Totuși, întreprinzătorul are dificultăți în a accede la capital, în special în fazele de început ale afacerii. De cele mai multe ori băncile preferă să acorde împrumuturi firmelor mari, stabile, întreprinzătorul trebuind astfel să se bazeze în mare măsură pe resursele interne ale firmei. În plus, firmele mici, prin natură lor, nu pot avea acces la surse externe de capital, cum ar fi emisiunea de acțiuni sau obligațiuni. De asemenea, inflația reduce tendința de economisire și în acest fel fondurile disponibile pentru afaceri se diminuează și ele.

e. Reglementarile guvernamentale. Reglementarile guvernamentale au un impact deosebit asupra dezvoltarii antreprenoriatului. Multe din reglementarile guvernamentale diminueaza insa sansa de supravietuire in afaceri. Impactul acestor reglementari este cu mult mai mare asupra firmelor noi si a celor mici.”

Factorii care au influențat substanțial mediul de afaceri

Majoritatea absolută a experților au indicat asupra existenței tendințelor pozitive referitoare la evidența contabilă și a raportării, precum și a procedurii de achitare a impozitelor. De asemenea, experții au apreciat pozitiv schimbarea, îmbunătățirea atitudinii societății față de investitorii străini.

Potrivit unui șir de indicatori, toți experții care au constatat schimbare fără excepție, au indicat asupra existenței tendințelor negative. La acestea se referă, mai cu seamă, problemele, condiționate de factorii politici. Dacă o parte din acestea pot fi examinate ca relativ obiective (spre exemplu, instabilitatea sistemului politic), atunci altele sunt condiționate de influența subiectivă a politicienilor, spre exemplu, dependența sistemului judiciar de intervenția politicienilor, dependența funcționarilor de stat de influența politică.

În afara influenței negative a factorului politic, toți experții au indicat asupra influenței negative asupra business-ului a tarifelor la serviciile de comunicații, precum și a decalajelor semnicative de dezvoltare social-economică a diferitor regiuni.

3.5. Analiza SWOT a Hotelului Egreta

3.5.1. Punctele forte si punctele slabe ale Hotelului Egreta

3.5.2.Oportunitatile si amenintarile Hotelului Egreta.

Integrarea Romaniei in Uniunea Europeana a ajutat mult la cresterea numarului de turisti straini care au venit sa ne viziteze tara,sa faca excursii in Delta Dunarii pentru diferite sporturi si pentru peisajul superb care ni-l ofera salbaticimea Deltei cat si speciile rare de pasari,animale si pesti care se gasesc pe aceste meleaguri.

Mult mai multi turisti prefer Delta Dunarii pentru o vacant de odihna datorita linistii care ne-o ofera aceste locuri.

Romania s-a relansat pe piata turistica datorita ajutorului oferit de fondurile europene sau chiar a strainilor care au dorit sa investeasca in bogatiile tarii noastre.

Una dintre amenintarile Hotelului Egreta este imbunatatirea dotarilor si cresterea calitatii serviciilor oferite de concurenta.Aceasta poate sa atraga mai multi turisti decat Hotelul Egreta si poate fi o amenintare majora al acestuia.Unele hoteluri ofera servicii mai bune iar acestea pot cauza pierderi mari in hotelul nostru.

Pentru a atrage,clientii hotelurile din zona apeleaza la diferite metode de a face publicitate si de multe ori aceasta poate adduce profit.Hotelul Egreta are de pierdut din cauza lipsei de publicitate.Clientii hotelului pot fi foarte usor influentati prin acestea.

In timpul verii,hotelurile din Tulcea creeaza oferte accesibile pentru toata lumea,pachete turistice care pot fi mai bune decat ale Hotelului Egreta de aceea poate suferi pierderi mari daca nu ofera beneficii mai bune decat ale competitiei.

Un punct forte il considera amplasarea hotelului in central orasului foarte aproape de spatiile comerciale,banci,muzee,mijloace de transport in comun.Toate acestea poate atrage clientul deoarece nu are distante mari de parcurs pana la locurile care vrea sa le viziteze.

Hotelul Egreta are o experienta vasta in primirea de turisti deoarece hotelul se afla pe meleagurile tulcene de foarte multi ani.

Reclamele facute de partenerii hotelului pot atrage mai multi clienti curiosi de serviciile oferite de angajatii hotelului.

Diversitatea gamei de servicii de cazare si alimentatie a fost mereu un lucru forte al Hotelului Egreta datorita bucatarilor priceputi din bucataria hotelului.

Pe timpul sezonului cazarea si alimentatia publica sunt accesibile pentru aproape toate buzunarele. Turistii au de unde allege in calitate de mancare si de cazare.Hotelul Egreta ofera o gama destul de larga de alegeri.

Sala de conferinta care se afla la parterun Hotelului Egreta ofera un spatiu comfortabil pentru oamenii care vin in interes de serviciu si se cazeaza la hotelul nostru.

Un dezavantaj al hotelului este acela ca are o gama de servicii suplimentare redusa deoarece este un hotel destul de mic.

Unii angajati ai hotelului nu comunica bine cu clientii si se intampla ca unii turisti sa nu fie multumiti de serviciile oferite desi conducerea hotelului se straduieste sa multumeasca pe toata lumea.

Produsul turistic nu are o politica de promovare dezvoltata in tara si mai ales in afara tarii iar prin aceasta hotelul are de suferit prierderi mari.

Lipsa unui contract cu firmele de inchirieri auto este un dezavantaj destul de mare deoarece turistii care vin fara autoturismul propriu prefera sa inchirieze o masina pestru deplasarile in jurul orasului iar hotelul nu asigura acest lucru.

Analiza SWOT scoate în evidentă oportunitățiile și amenintările venite din mediul exterior al hotelului, și care au o influență semnificativă asupra tuturor activitățiilor prestate în cadrul unității hoteliere. Ca medii favorabile se evidențează: atractivitatea extraordinară a zonei precum și numeroasele sărbători tradiționale specifice zonei care an de an adună foarte mulți turiști. Ca medii nefavorabile se evidențează în primul rând : lipsa unei infrastructuri la standarde europene și a unui plan urbanistic de zonă bine elaborat, precum și birocrația excesivă existentă în interiorul sistemului politico-legislativ.

CAPITOLUL IV. Pretul-instrument strategic in cadrul Hotelului Egreta

4.1. Principalele obiective si elemente cheie ale strategiei de pret actuale

Prețul reprezintă un factor cheie al deciziei de cumpărare. El afectează atât volumul vânzărilor cât și profitul.

Determinarea prețului unui produs sau serviciu nu este ușoară. O mare varietate de factori relevanți, ca de exemplu, costurile produselor sau serviciilor, factorii de piață, volumul vânzărilor, prețurile concurenților, condițiile economice, amplasarea firmei, fluctuațiile sezoniere, factorii psihologici, trebuie avuți în vedere în acest sens.

Deși, prețul ideal este greu de atins și obținut, totuși, prețul trebuie să fie destul de ridicat pentru a acoperi costurile și a genera un profit rezonabil, și în același timp destul de scăzut pentru a atrage clienții și a genera un volum de vânzare adecvat. În plus, prețul adecvat de astăzi va fi probabil necorespunzător mâine din cauza modificărilor condițiilor pieței.

„Nivelul prețurilor, de care de cele mai multe ori depinde pătrunderea produselor în consum, poate fi considerat criteriul dominant de alegere a variantelor strategice. Orice invocare a prețului privește în primul rând nivelul acestuia și abia apoi alte caracteristici ale sale sau ale produsului corespunzător.”

Variantele strategice corespunzătoare acestui criteriu sunt:

Strategia prețurilor înalte. Printre principalele tipuri de prețuri înalte pe care întreprinderea le poate utiliza se numără: prețurile de fructificare a avantajului de piață,prețurile de marcă, prețuri cu rol de protecție sau prețuri pentru performanțe de excepția

Strategia prețurilor moderate are drept principală formă de manifestare prețurile psihologice

Strategia prețurilor scăzute permite utilizarea unor tipuri variate de preț, precum prețurile promoționale ,prețurile de descurajare, prețurile de pătrundere pe o nouă piață

Principalele obiective de pret:

Maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv urmarit de o intreprindere,dar ridica si unele problem,cum ar fi faptul ca neglijeaza rezultatele financiare pe termen lung in favoarea celor curente;

Realizarea unui indice de randament al investitiilor-prin care se urmareste utilizarea cat mai buna a capitalului;

Obtinerea unei cote anume de piata. Multe din cele mai importante companii din lume considera acest obiectiv ca fiind primul pe lista lor de prioritati sau unul din cel mai importante. Uneori aceasta strategie este riscanta deoarece urmarind numai cresterea cotei de piata se pot pierde din vedere numeroase alte oportunitati.

Stabilirea preturilor-se urmareste deoarece cele mai multe intreprinderi nu agreaza variatiile bruste ale preturilor. Variatiile preturilor au efecte negative asupra tuturor competitorilor doar daca nu cumva curba cererii este foarte elastic iar piata pentru produsul respective se poate modifica cu repeziciune, ceea ce este putin probabil;

Descurajarea concurentei-prin practicarea unor preturi mici sau chiar foarte mici,obiectiv ce nu-si atinge intotdeauna scopul deoarece si concurentii au investit in echipamente si personal si deci nu au niciun interes sa se retraga de pe piata.

4.2. Utilizarea pretului ca instrument de atragere de noi clienti

Pretul este instrumental cel mai important in atragerea de noi client. Preturile sunt stabilite in functie de cererea clientilor. Termenul de cerere-oferta detine un rol important in atragerea de noi client,de noi turisti dar nu numai,ci si turistii care au mai fost sa se intoarca la hotelul de unde au plecat satisfacuti.

Cererea reprezintă cantitatea dintr-un bun sau serviciu pe care consumatorii pot și sunt dispuși să o cumpere într-o anumită perioadă de timp, la diferite prețuri posibile.

Intre preț și cerere există o relație inversă, dacă ceilalți factori rămân constanți, atunci când prețul unui bun scade, cantitatea cerută crește, iar când prețul unui bun crește, cantitatea cerută scade. Consumatorul va cumpăra o cantitate mai mare dintr-un anumit produs daca pretul acestuia scade si invers.

Intre pret si oferta exista o relatie directa la fel ca la pret si cerere. Atunci cand pretul unui serviciu scade,daca alte conditii nu se schimba,cantitatea serviciului creste. Datorita relatiei directe intre pret de vanzare si profit la preturi mari,producatorii vor produce si vor oferi spre vanzare mai multe produse decat atunci cand preturile sunt mai mici.

Clientii care au fost multumiti de serviciile hotelului vor deveni fideli acestuia si chiar vor aduce noi clenti cu ei,rude,prieteni,cunostinte.

Printr-o strategie de pret adecvata,cu strategii promotionale, Hotelul Egreta poate prelungi ciclul de viata a pachetului turistic,se pot castiga noi segmente pe piata sau se pot convinge noi client pentru a cumpara pachetul turistic.

Hotelul trebuie sa-si fixeze optiunile strategige intr-un mod destul de elastic pentru a raspunde conditiilor de piata in continua schimbare si pentru a contracara influentele negative ale mediului extern.

Preturile se diferentiaza in functie de sezon. Reducerile pe timpul weekend-ului pot adduce mai multi turisti in hotel avand in vedere ca orasul Tulcea este un oras populat mai mult pe timpul verii.

Alta diferentiere a pretului este momentul rezervarii. Se pot face reduceri daca rezervarile se fac cu cel putin 2 luni inainte. Sau se mai pot face reduceri si la rezervarile de ultimo moment daca turistii stau mai mult de 3 zile.

4.3. Fidelizarea clientele prin intermediul politicii de pret

Asigurarea continuă a calității relațiilor cu clienții este un deziderat foarte important pentru întreprinderi. Nivelul de exigență al clienților crește continuu iar satisfacția totală este dificil să fie atinsă.

Exigențele clienților prezintă și numeroase avantaje: fidelizarea clienților, o comunicare pozitivă spre anturajul clientului și chiar dificultatea de a fi imitat de concurență.

În conjunctura actuală, industria turismului din țara noastră se confruntă cu indicide utilizare a capacităților de cazare în funcțiune situate deseori la limitele minime derentabilitate.Hotelierii sunt deci interesați să apeleze la toate mijloacele posibile pentru atragemai mulți clienți în unitățile lor, pentru a-i păstra și, respectiv, pentru a-i permanentiza.Pentru păstrarea și permanentizarea clientelei, după aprecierile analistului Philip KOTLER cea mai bună armă este aplicarea conceptului de marketing relațional, careimplică crearea, menținerea și consolidarea relațiilor cu clienții cu ceilalți parteneri deafaceri, îndeosebi cu agențiile de turism tour-operatoare distribuitoare de produse hoteliere.

Marketingul relational nu va asigura insa eficienta sperata de hotel daca nivelul calitativ al prestatiilor hoteliere nu va satisface preferintele de consum si exigentele clientele,respective daca prin consistent lor serviciile nu corespund asteptarilor consumatorilor. De altfel,preocuparile managerilor pentru asigurarea si mentinerea calitatii serviciilor nu se limiteaza numai la hotelurile sau restaurantele de lux. Orice unitate hoteliera si orice unitate de alimentative publica au aceleasi oportunitati de performa si distribuie servicii de calitate,indifferent de categoria lor. Fiecare tip de unitate din industria ospitalitatii opereaza pe un segment specific de piata,caracterizat prin anumite motivatii particularizate de consum ale clientilor potentiali. Prin urmare,rezulta ca fiecare unitate prestatoare dispune de sapte egale de a intampina, de a depasi sau de a nu acoperi asteptatile propriilor consumatori.

„Prețul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbările de preț atrag de regulă un răspuns imediat din partea pieței. În același timp prețul este și componenta mixului de marketing mai puțin controlabilă de către întreprindere .”

„Cele mai strânse legături ale prețului, față de celelalte componente ale mixului, sunt cu produsul, el reprezentând de altfel una din componentele acorporale (uneori cea mai importantă) ale acestuia Răspunzând unei strategii de piață care prevede concentrarea activității de desfacere pe un anumit segment de piață, produsul va avea anumite caracteristici, dar și un nivel al prețului corespunzător exigențelor și nevoilor consumatorilor potențiali care alcătuiesc segmentul respectiv. “

„Corelația dintre politica de preț și cea de distribuție se realizează, de asemenea, pe baza unei strategii de piață comune. Trăsăturile și obiectivele acesteia condiționează dimensiunile canalelor de distribuție, formele de comercializare practicate. Între aceste elemente ale procesului de distribuție și preț se stabilesc o serie de corespondențe: pe de o parte, prețul trebuie să recompenseze, prin nivelul său, eforturile aparatului de distribuție, iar pe de altă parte el se va corela cu specificul destinatarilor distribuției. “

O legătură puternică există și între politica de preț și politica promoțională. Aceste două componente ale mixului de marketing se sprijină reciproc, rezultând combinații dintre cele mai reușite din punct de vedere al rezultatelor economice (de exemplu reduceri promoționale de preț). De altfel, nu de puține ori chiar prețul reprezintă un obiect al activității promoționale

Îmbunătățirea relațiilor cu clienții și fidelizarea acestora prin aplicarea unui mod de

conducere orientat spre client și satisfacerea cerințelor acestuia reprezintă o prioritate pentru Hotelul

Egreta Tulcea. Astfel, fidelizarea clienților se poate realiza prin operațiunile departamentului

de marketing al Hotelului Egreta:

vacanțe, servicii personalizate;

programe de fidelizare, acordarea de discounturi în funcție de volumul de vacanțe

achiziționat;

posibilitatea achitării în rate a prețului pachetului de servicii turistice achitiționat;

carduri de fidelitate pentru acces discountat la serviciile partenerilor din diverse domenii.

4.4. Propuneri privind perfectionarea strategiei de pret privind Hotelul Egreta

În vederea diversificării ofertei turistice, există nenumărate posibilități ce pot conduce la o diferențiere și o mai mare atractivitate a unei oferte. De exemplu, pentru hoteluri, amenajarea

trebuie realizată într-un mod cât mai eficient; cunoașterea punctelor forte, dar și a punctelor slabe

este necesară în vederea pătrunderii pe anumite piețe și găsirea unor noi surse de venituri. În vederea îmbunătățirii amenajării este necesară întocmirea unei liste a suprafețelor neproductive

dintr-un hotel. Se constată că există unele spații, care, deși sunt considerate neproductive, pot fi

totuși utilizate în diverse moduri. Astfel, anumite hoteluri pot fi folosite pentru organizarea de

recepții, ca ringuri de dans, pentru expoziții de autoturisme.

Ar putea fi adoptată o nouă politică de promovare a serviciilor oferite de Hotelul Egreta. Deși compania este prezentă la multe târguri naționale de turism, manifestări sau simpozioane cu caracter turistic, reclama și publicitatea hotelurilor este mai redusă ca în alte perioade din cadrul acestui lanț hotelier.

Acesta ar trebui să își facă cunoscută sau reamintită existența mai des, prin mijloace ușor accesibile turiștilor români și străini – broșuri, reviste, website-uri, atât generale, cât și de specialitate, televiziune,radio, afișe, panouri publicitare.

De asemenea, considerăm necesară și înființarea unui departament (Oficiu) de

marketing în cadrul structurii organizatorice a Hotelului Egreta din Tulcea. Un astfel de

departament de marketing ar putea fi format din:

– Biroul contracte care încheie contracte și pregătește planurile publicitare, devizele și

comenzile pentru publicitatea activă și pasivă, copiile cărora fiind trecute la contabilitatea pentru

emiterea facturilor și pentru încasarea lor;

– Biroul redacțional pregătește nu numai textele publicității pasive, dar se ocupă și de

inserarea textelor publicității active în publicațiile Hotelului Egreta și urmărește redactarea și

tipărirea publicațiilor: reviste, rubrici de știri, broșuri etc.

Tot în cadrul acestui departament se iau deciziile privind lansarea de servicii turistice noi,

parcurgându-se toate etapele desfășurării acestui proces: investigarea de idei noi,

selecționarea și trierea proiectelor de produse turistice, materializarea noului produs turistic,

lansarea acestui produs pe piața turistică. În scopul pregătirii pieței turistice pentru primirea noilor

servicii se desfășoară campanii promoționale.

Elaborarea strategiilor de ofertă personalizată creează o cultură a clientului, o calitate

îmbunătățită a produselor și serviciilor și nu în ultimul rând o creștere a rentabilității. Cheia

succesului în orice tip de marketing de relație este reprezentată de sensibilitatea psihologică și o

bază de date credibilă despre client. Este mai degrabă un concept axat pe client decât pe produs,

care se bazează pe o sociabilitate ridicată din partea personalului Hotelului Egreta Tulcea

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Botezatu C. Mihalcescu C. , Iacob I., Sisteme informatice cu baze de date in turism , Editura Universitara, Bucuresti, 2011

Dodu P., Tehnici operationale in agentia de turism, Editia a II-a, Editura Pro Universitara ,Bucuresti 2008

Dodu P., Tehnologii hoteliere, Note de curs

Firoiu, D., Petan, I., Gheorghe, C., Turismul in perspective globalizarii, note de curs, Edit.Prouniversitaria, 2008

Firoiu D., Patricia Dodu, Gheorghe Camelia, Dridea Catrinel “Industria turismului si a calatoriilor”, Editura Pro Universitara, 2010

Firoiu D., Patricia Dodu, Gheorghe Camelia, Dridea Catrinel, “Studii de caz in indistria turismului si a calatoriilor”, Editura Pro Universitara 2006

Firoiu D., “Rresursele umane in turism”, Editura Pro Universitara, Bucuresti, 2007

Ionescu,Ion, Economia intreprinderii de turism si comert, Editura Economica, Bucuresti, 2004

Neagu V., Busuioc M. – Managementul calitatii serviciilor turistice, Editura Pro Universitara , Bucuresti 2013

Niculescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2006

Patrichi I.C., Turismul international. Evolutia, particularitati, tendinte, Editura Pro Universitara, Bucuresti, 2013

Patrichi I. Turismul durabil- o noua perspective, Editura Pro Universitara, Bucuresti 2012

Stanescu Dorina, Particularitati tehnilogice in serviciile de alimentatie, Editura Universitara, Bucuresti 2012

Sztruten Gina, Catering, support curs,2014

Sztruten Gina, Tehnologii in alimentatie, support curs, 2014

Zaharia, Marian, Economia serviciilor, Editura Universitara,Bucuresti 2005

Zaharia, Marian, Economia serviciilor. Aplicatii si studii de caz, Editura Universitara, Bucuresti,2004

Zaharia, Marian, Modele si metode cantitative in economia firmei, Editura Universitara, Bucuresti, 2007

http://www.primaria-tulcea.ro/

http://www.unita-turism.ro/

http://www.unita-turism.ro/ro/hotel/tulcea/egreta.html

http://www.travelro.ro/hoteluri-tulcea.html

http://www.scritub.com/management/marketing/Strategii-de-pret62224198.php

http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/Strategia-de-marketing-a-SC-UN61.php

http://www.academia.edu/3668365/Politica_de_pret

http://www.svedu.ro/curs/marketing/c7.html

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/9.htm