Optimizarea Procesului de Producție Pentru Un Reper Auto Prin ​analiza Timpilor de Lucru.studiu de Caz

=== Optimizarea procesului de producție pentru un reper auto prin _analiza timpilor de lucru.Studiu de caz. ===

UNIVERSITATEA

FACULTATEA DE INGINERIE MANAGERIALĂ ȘI TEHNOLOGICĂ

SPECIALIZARE: INGINERIE ECONOMICĂ ÎN DOMENIUL MECANIC

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Conducător științific:

ș.l.dr.ing. Moldovan Ovidiu

Student:

Martin Bogdan Cosmin

2018

UNIVERSITATEA

FACULTATEA DE INGINERIE MANAGERIALĂ ȘI TEHNOLOGICĂ

SPECIALIZARE: INGINERIE ECONOMICĂ ÎN DOMENIUL MECANIC

LUCRARE DE ABSOLVIRE

´´ Optimizarea procesului de producție pentru un reper auto prin ​analiza timpilor de lucru. Studiu de caz´´

Conducător științific:

ș.l.dr.ing. Moldovan Ovidiu

Student:

Martin Bogdan Cosmin

2018

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………………………4

Capitolul 1: Analiza domeniului de producție a componentelor auto în România….…….5

Capitolul 2. Sisteme de producție…………………………………………………………….16
Capitolul 3. Analiza comparativă a procesului de producție pentru un reper auto prin analiza timpilor de producție……………………………………………………………..…..20
Capitolul 4. Tehnologia de execuție a reperului……………………………………….……33

Concluzii……………………………………………………………………………….…….…51

Bibliografie……………………………………………………………………………………..53

´´ Optimizarea procesului de producție pentru un reper auto prin analiza timpilor de lucru. Studiu de caz´´

INTRODUCERE

Analiza avansată a lanțului de aprovizionare reprezintă o deplasare operațională de la modelele de management bazate pe răspunsul la date. capabilitățile emergente în acest domeniu introduc un model de management proactiv, echipând autovehiculele cu abilitatea de a simți în permanență și de a răspunde în timp ce industria se schimbă în jurul lor. mai mult, analizele avansate ale lanțului de aprovizionare pot ajuta producătorii de automobile să analizeze seturi de date din ce în ce mai mari, utilizând tehnici analitice și matematice dovedite, inclusiv analiza de regresie, modelarea stocastică și optimizarea liniară și neliniară. aceste metode și instrumente pot permite producătorilor de automobile să identifice modelele și corelațiile care ar fi putut fi ratate în trecut, permițând în continuare furnizorilor să privească afacerile și lanțul de aprovizionare mai larg în moduri noi, neimaginate anterior. analiza avansată a lanțului de aprovizionare oferă din ce în ce mai multe oportunități industriei globale de automobile să treacă de la momente istorice în timp la accesul la date în timp real, ceea ce determină analiza și vizibilitatea părților interesate din cadrul unei organizații și a întregului lanț de aprovizionare. conceptul de depozite centralizate de date sau baze de date unice va deveni probabil anormal în câțiva ani. practic fiecare companie este familiarizată cu provocarea extinsă a îmbunătățirii eficienței muncii și a raționalizării costurilor pentru creșterea profitabilității. prin simplificarea procedurilor operaționale și prin concentrarea gamei de produse, companiile pot reduce complexitatea în anumite zone și pot crește veniturile, reducând în același timp costurile. companiile pot, de asemenea, să obțină îmbunătățiri structurale pe termen lung, de exemplu prin optimizarea rețelelor de plante, gestionarea inventarului și structurile de distribuție. în industria auto globală, factorul ore pe vehicul (ore per vehicul) se transformă din ce în ce mai mult într-un indicator-cheie pentru analiza productivității personalului unei fabrici de producție. clasamentele ore per vehicul sunt compilate și obiectivele de personal sunt derivate din compararea valorilor de referință ore per vehicul. n manageri de operațiuni pot utiliza analize avansate pentru a se arunca adânc în datele istorice ale proceselor, pentru a identifica modelele și relațiile dintre pașii și intrările de procese discrete și apoi pentru a optimiza factorii care se dovedesc a avea cel mai mare efect asupra randamentului. mulți producători globali dintr-o serie de industrii și regiuni geografice au acum o mulțime de date în timp real în magazin și capacitatea de a efectua astfel de evaluări statistice sofisticate. ele iau seturi de date izolate anterior, agregând-le și analizându-le pentru a dezvălui informații importante. pe lângă unitățile de program și buget, ore per vehicul avansează să fie unul dintre indicatorii dominanți de control. în acest context, există o cerere crescândă de control eficient al ore per vehicul. sarcina principală a unui astfel de control este asigurarea transparenței necesare pentru variabilele de influențare, precum și recomandarea măsurilor de îmbunătățire a productivității personalului.

În acest context, controlul ore per vehicul nu trebuie doar să fie încorporat în ținta existentă și în controlul peisajului, ci și în procesele existente de îmbunătățire a productivității personalului. următorul articol preia aceste cerințe și demonstrează abordările unei soluții. Mai mult, descrie potențialul, dar și limitele aplicației ore per vehicul. pentru a oferi o imagine de ansamblu a tehnicilor de proiectare pentru fabricare și asamblare, care sunt utilizate pentru a minimiza costul produsului prin îmbunătățirea designului și a proceselor. Studiul își propune analiza optimizării procesului de producție pentru un reper auto prin analiza timpilor de lucru, cu remarca industriei auto românești, prin abordarea următoarelor aspecte: diferențele și asemănările dintre designul pentru producție și proiectare în asamblare, descrierea modului în care designul produsului are o influență primară, criteriile de bază pentru minimizarea pieselor, analiza cantitativă a eficienței unui design , proiectarea produselor critice pentru ușurința de asamblare.

CAPITOLUL 1: ANALIZA DOMENIULUI DE PRODUCȚIE A COMPONENTELOR AUTO ÎN ROMÂNIA

Conexiunile dintre industria prelucrătoare și serviciile se află într-o creștere continuă. Cât mai multe companii care acționează în industria prelucrătoare utilizează serviciile ca parte a procesului lor de afaceri. Companiile apelează la servicii pentru dezvoltarea produselor lor, pentru vânzarea acestora și pentru activitățile de afaceri orizontale, ca activități de cont și logistică. Din punct de vedere al producției, utilizarea serviciilor este motivată de creșterea productivității și reducerea costurilor. Companiile urmăresc îmbunătățirea competitivității lor prin reducerea costurilor, creșterea productivității și inovarea produselor și a proceselor[1]. Toate aceste eforturi stimulează dezvoltarea firmelor și crearea de noi locuri de muncă. Luând în considerare această analiză, am putea concluziona că: creșterea competitivității este principala cale de a recupera diferențele față de țările dezvoltate, deși industria românească a fost afectată de numeroase transformări structurale și de reformă, aceasta continuă să aibă o importanță rolul economiei românești și reprezintă un element cheie al asigurării dezvoltării durabile, împreună cu contribuția semnificativă a valorii adăugate și a locurilor de muncă, industria prelucrătoare reprezintă un important laborator de inovare, stimulând efectele pozitive asupra restului economiei. Analiza întreprinderilor numărul de angajați din industria prelucrătoare auto din România arată că acesta este dominat de întreprinderile cu un număr mediu de angajați. politica de ajutorare către o abordare economică mai sofisticată. În căutarea unor studii similare în literatura de specialitate sa constatat că în literatura economică nu există atât de multe studii dedicate subiectului ajutorului economic acordat companiilor de către diferite instituții[2].

Studiile privind ajutorul economic au fost împărțite în două tipuri: cele referitoare la ajutorul străin și cele care se referă la ajutorul de stat. Ajutoarele externe se referă de obicei la ajutorul pe care companiile îl primesc de la diferite organizații precum Banca Mondială, Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD), Uniunea Europeană sau alte state, de exemplu fonduri internaționale oferite de Norvegia (Mecanismul Financiar Norvegian) [3] sau Programul de Cooperare Elvețiană. Multe dintre studii se concentrează mai mult pe ajutorul extern primit de companii decât pe ajutorul de stat. Ajutorul de stat este un concept legat de fondurile furnizate de guvernele din țările lor, iar dezbaterea literară dezbate în principal controlul ajutoarelor de stat (regândirea echilibrului dintre obiectivele ajutorului de stat), concentrându-se asupra eșecului pieței, a țintei de ajutor de stat sau a denaturării concurenței [4] decât impactul său asupra dezvoltării la nivel național, regional, sectorial sau firmă. Există câteva studii privind impactul ajutorului care nu sunt atât de recente și se referă în special la sectoare precum educația și sănătatea. Din cauza lipsei de studii în ceea ce privește efectele ajutorului de stat la nivel național / regional / sectorial, am devenit interesați să investigăm acest subiect în cazul României. În continuare ne vom concentra pe ajutoarele de stat și este necesar de la început să subliniem ceea ce se înțelege prin ajutorul de stat și care este diferența dintre ajutorul de stat și stimulentele pentru investiții. Potrivit Comisiei Europene, ajutorul de stat este "definit ca un avantaj, sub orice formă, conferit în mod selectiv întreprinderilor de către autoritățile publice naționale. Prin urmare, subvențiile acordate persoanelor sau măsurile generale deschise tuturor întreprinderilor nu sunt acoperite de această interdicție și nu constituie ajutor de stat (exemple includ măsuri generale de impozitare sau legislație privind ocuparea forței de muncă) "fiind considerate stimulente pentru investiții[5].

Figura nr. 1. Comparații linii de asamblare automatizate

Sursa: , I Gheorghe, C. Voicu, Controlul dimensional integrat al reperelor complexe din industria auto prin digitalizare 3d http://www.agir.ro/buletine/2742.pdf

Pentru a fi considerat ajutor de stat, o măsură ar trebui să fie o intervenție a statului sau prin intermediul resurselor de stat, care poate lua o varietate de forme (de exemplu, subvenții, scutiri de dobânzi și impozite, garanții, exploatații guvernamentale ale unei întreprinderi sau o parte a acesteia, bunuri și servicii în condiții preferențiale etc.), intervenția oferă beneficiarului un avantaj pe o bază selectivă, de exemplu pentru anumite companii sau sectoare industriale sau pentru companii situate în anumite regiuni. Nu în ultimul rând, ajutorul de stat trebuie să fie selectiv, pentru ca acesta să poată afecta echilibrul dintre întreprinderile beneficiare și concurenții lor. [6] "Selectivitatea" este ceea ce diferențiază ajutorul de stat de așa-numitele stimulente de investiții, care sunt măsuri generale, care se aplică în egală măsură tuturor firmelor din toate sectoarele economice sau specifice ale unui stat membru (de exemplu, cele mai multe scutiri fiscale la nivel național) [7]. Comparând cu ajutorul de stat, stimulentele pentru investiții nu sunt selective și se aplică tuturor firmelor / persoanelor care îndeplinesc această condiție. De ce țările oferă ajutor de stat? O schimbare a profiturilor traduse în creșterea economică este ceea ce contează motivele ajutoarele de stat. De asemenea, el a concluzionat în studiile sale că, dacă guvernul are un cost de oportunitate de venit mai mare decât unul atunci când adaugă o taxă distorsionantă, va interzice ajutorul de stat. Se studiază investițiile și subvențiile pentru cercetare și dezvoltare comparativ cu subvențiile de producție, având în vedere că ajutoarele de funcționare nu sunt permise în general în cadrul politicii Comisiei Europene privind ajutoarele de stat, în timp ce ajutoarele de stat pentru investiții și cercetare și dezvoltare sunt permise. Dacă nu există efecte asupra investițiilor și cercetării și dezvoltării, interzicerea ajutorului de stat în ceea ce privește investițiile și cercetarea și dezvoltarea vor spori bunăstarea[8]. Deci, în acest caz, nu există stimulente pentru a furniza ajutoare de stat. Atunci când există mari efecte asupra cercetării și dezvoltării și a investițiilor, interzicerea ajutorului de stat va reduce întotdeauna bunăstarea unei țări. Acest aspect este susținut și de datele bazei de date Amadeus. Astfel, în 2013, în cadrul industriei prelucrătoare din România își desfășurau activitatea 616 companii cu un număr de angajați între 249 și 999, 101 companii cu peste 1000 de angajați și 3000 de întreprinderi cu un număr de angajați între 50 și 249. Compania cu cei mai mulți angajați din industria prelucrătoare este Automobile – Dacia SA, care are peste 14000 de angajați. Următoarea companie cu cei mai mulți angajați este Delphi Packard Romania SRL, care are 8518 de angajați, respectiv la o diferență de aproximativ 5500 de angajați față de companiile cu cei mai mulți angajați[9] .

Deși industria românească a fost afectată de numeroase transformări structurale și de reformă, aceasta continuă să aibă un rol important pentru economia românească și să reprezinte un element-cheie al asigurării de dezvoltare durabilă. La nivelul industriei românești, industria prelucrătoare are un rol important în crearea valorii adăugate, ținând cont de ponderea ei ridicată în procesul de creare a PIB. Împreună cu contribuția semnificativă în crearea valorii adăugate și a locurilor de muncă, industria prelucrătoare este un important laborator de inovare, stimulând efecte pozitive asupra restului economiei. Industria prelucrătoare reprezintă vectorul structurii de producție (Comitetul Economic și Social European, 2014) și, conform NACE Rev.2, conține următoarele ramuri: produse alimentare, băuturi și tutun; textile, îmbrăcăminte, piele și încălțăminte; lemn, hârtie, imprimate; cocs și produse petroliere rafinate; produse chimice; produse farmaceutice; cauciuc și materiale plastice, alte produse minerale nemetalice; metale comune și produse metalice, computere, produse electronice și optice; Echipament electric; mașini și echipamente; autovehicule și echipamente de transport și mobilier și alte produse[10].

Figura nr. 2 Evoluția în timp a calității

Sursa: http://doctorate.ulbsibiu.ro/wp-content/uploads/Rezumat_Magdoiu.pdf

Deși ponderea populației române ocupate din industria prelucrătoare a scăzut în ultimii ani, am putut observa din datele din tabelul nr. 2 că aceasta este una dintre cele mai mari dintre țările UE, împreună cu Republica Cehă, Slovenia și Slovacia. Astfel, țările UE cu un grad înalt de ocupare în această industrie înregistrează, de asemenea, o pondere mai mare a valorii adăugate brute, subliniind diferența dintre România și aceste țări. Această diferență ar putea fi recuperată prin creșterea competitivității, inovării și dezvoltării tehnologiei. Astfel, deși am putea vorbi despre evoluții pozitive în general, la nivelul industriei prelucrătoare din România, comparativ cu celelalte țări ale UE, rezultatele nu au fost suficient de puternice pentru a înregistra o tendință pe termen lung de creștere a industriei prelucrătoare în procesul de asamblare [11]. Unele domenii ale industriei prelucrătoare au avut o evoluție descendentă datorită micilor investiții în modernizarea acestora. Criza economico-financiară inițiată în 2008 a amplificat problemele acestor domenii, ajungând la ieșirea lor de pe piață. Cu toate acestea, în cadrul industriei prelucrătoare există o diversitate în ceea ce privește mediul concurențial: în timp ce unele ramuri au un dinamism demografic semnificativ și multe companii concurează pentru cote de piață relativ mici, alte industrii sunt considerate, pe criterii de eficiență, monopoluri naturale, monopoluri, unde liberalizarea prețurilor nu a fost încă realizată (de exemplu, sectorul energetic). Aproximativ 25% din industria prelucrătoare din România, ca număr de angajați și cifra de afaceri, este alcătuită din două ramuri principale: industria alimentară și industria vehiculelor de transport rutier[12]. De asemenea, industria construcțiilor metalice și a produselor metalice se numără printre primele cinci ramuri ale industriei prelucrătoare din România. În condițiile concurenței puternice existente pe piețele europene, industria prelucrătoare ar putea deveni competitivă numai dacă ar putea asigura produse de calitate, cu grad ridicat de tehnologie și dacă va utiliza forță de muncă calificată. Numărul angajaților din industria prelucrătoare a fost în continuă scădere din 1995 până în 2010.

În primul an după criza economică sa observat o creștere lentă a numărului de angajați comp în anul precedent, de numai 4,19%. Însă, diferența față de 1995 este de 779 000 de angajați. Evoluția industriei românești după 1989 ar putea fi împărțită în două perioade: perioada 1990 – 2000, când măsurile de restructurare și privatizare aveau prioritate, iar perioada 2001 – intervenția statului în industrie a fost redusă, iar evoluțiile acestui sector au fost mai degrabă dictate de specificul pieței[13]. Din punct de vedere structural, industria a suferit mari modificări. Deci, companiile din ramurile mari de consum energetic trebuiau să facă față dificultăților și mulți dintre ei trebuiau să-și înceteze activitatea. În primii zece ani de tranziție, contribuția industriei prelucrătoare la crearea PIB, ca rezultat al tabelului de mai jos, sa redus semnificativ, atingând doar 22% în 2000. Ulterior, diferența față de 1990 a scăzut; în 2013 această ramură a contribuit la crearea PIB-ului în proporție de 26%. În ciuda măsurilor adoptate de politică industrială, contribuția industriei prelucrătoare la crearea PIB-ului trebuie să recupereze o diferență de 10,9 puncte procentuale față de 1990. Cu alte cuvinte, în 2013, contribuția industriei prelucrătoare la crearea PIB a atins 70,46% nivel înregistrat în 1990. Dezvoltarea unei economii implică îndeplinirea multor condiții, una dintre cele mai importante fiind competitivitatea. O economie este competitivă, la nivel macroeconomic, dacă adoptă acele politici economice care asigură competitivitatea la nivel ramural și macroeconomic[14].

Figura nr. 3. Procesul de producție

Astfel, competitivitatea trebuie atinsă pe trei nivele: economie, industrie și companieși implică crearea accelerată a valorii adăugate. Competitivitatea reprezintă capacitatea de a obține o productivitate ridicată bazată pe utilizarea inovatoare a resurselor umane, financiare și materiale. Pentru România, creșterea competitivității este principala cale de a recupera diferențele față de țările dezvoltate. Ținând cont de toate acestea, România se află mult în spatele unor state europene puternic dezvoltate. Din punct de vedere al structurii concurenței, deși productivitatea muncii este mai mult sub media Uniunii Europene, ierarhia ramurilor industriale din România este similară cu cea existentă în celelalte state europene. Specifice pentru România sunt industria produselor minerale nemetalice și industria computerelor și a produselor electronice care au o productivitate foarte bună comparativ cu celelalte ramuri. Această caracteristică ar putea fi valorificată mai ales în cadrul relației comerciale. Bunăstarea tradusă ca dezvoltare / creștere economică este principalul motiv pentru care guvernele decid să ofere ajutor de stat[15] .

Figura nr. 4. Topul companiilor de pe piața auto locală

Sursa: http://www.businessmagazin.ro/analize/transporturi/industria-auto-din-romania-tot-mai-sus-15481721

Există autori care analizează impactul ajutorului asupra investițiilor și implicit în dezvoltare. Se evaluează astfel impactul ajutorului și al investițiilor străine directe în țările în curs de dezvoltare și conchide efectul ajutorului sau ISD depinde de nivelul veniturilor țării (de exemplu volumul ajutorului de stat variază în funcție de mărimea PIB), structura financiară și infrastructura de guvernanță. Cercetările lor în țările africane sugerează că ajutorul este ineficient și nu afectează investițiile. Mai mult, ajutoarele de stat sunt importante și pentru a atrage mai mulți investitori străini necesari de către țările în curs de dezvoltare, în special pentru know-how-ul lor. Mulți dintre aceștia, atunci când decid să investească, sunt interesați de costuri minime: cu excepția impozitării, a costurilor cu forța de muncă, a costurilor de construcție, a costurilor de închiriere, a transportului, a accesului pe piețe, a stabilității economice, de asemenea interesate de modul în care pot finanța proiectul tip de ajutor de stat sau stimulente pentru investiții.

Figura nr. 5. Previziuni pentru producția auto în Europa: 1990-2009

Sursa: http://www.masini.ro/stiri/foto/industria-auto-europeana-in-statistici-si-cifre-12638/industria-auto-europeana-in-statistici-si-cifre21970-30347/

La nivelul Uniunii Europene, precum și în literatura de specialitate privind ajutorul de stat, se acordă o atenție deosebită controlului ajutoarelor de stat. A fost menționată înainte ca guvernele să furnizeze ajutoare de stat pentru stimularea dezvoltării, dar ajutorul de stat poate, de asemenea, să aibă efecte negative asupra unor părți interesate. Aceste efecte negative sunt legate de denaturările concurenței și comerțului, de eșecurile guvernului, eșecul pieței, de exemplu în sectorul bancar, atunci când băncile refuză să ofere credite firmelor pentru care aceștia nu au informații pentru a calcula riscul, chiar dacă riscul nu ar putea fi o imperfectă ridicată a pieței de capital. Lucrarea se concentrează, în final, pe atenția asupra sectorului automobilelor și pe impactul ajutorului de stat în acest sector. A fost ales acest sector deoarece, în cazul României, acesta este cel mai mare sector, de peste 3,6 miliarde de euro. Conform ultimilor ani, ajutoarele de stat au avut o contribuție semnificativă în sectorul auto. Între 1989-2006, în acest sector au fost aplicate norme sectoriale specifice în Uniunea Europeană[15].

Din 2007 până în iunie 2014, au fost aplicate Orientările privind ajutoarele regionale 2007-2013 și normele generale privind ajutorul regional pentru investiții o în acest sector. Orientările privind ajutoarele regionale pentru perioada 2014-2020 au fost modificate și necesită noi norme ca o evaluare aprofundată a efectului stimulativ, a proporționalității și a contribuției la dezvoltarea regională, precum și a echilibrării efectelor pozitive și negative ale ajutorului pentru toate cazurile care depășesc pragul de notificare. În zonele eligibile, accesul întreprinderilor mari la ajutorul prevăzut la articolul 107 alineatul (3) litera (c) din TFUE se limitează la noi activități, produse și procese de inovare. În continuare se oferă o analiză a ajutoarelor de stat în ajutorul european și criteriile de evaluare a ajutorului de stat valabil pentru piața internă. Conform legislației1 a Uniunii Europene (UE), ajutorul este interzis de drept în Uniunea Europeană și este considerat incompatibil cu piața internă. Se crede că toate companiile care beneficiază de sprijinul statului beneficiază de avantaje față de concurenți fie în țara în care sunt alocate ajutoare de stat, fie în alte state membre – care nu sunt neapărat legate de performanța pieței. Astfel, fiecare schemă de ajutor de stat trebuie să fie bine justificată de autoritățile naționale atunci când doresc să le pună în aplicare[16]. De obicei, ele invocă importanța investițiilor private încurajate de acest instrument privind (i) dezvoltarea regională, (ii) sprijinirea activelor regionale specifice, (iii) crearea de locuri de muncă pentru persoanele defavorizate, (iv) creșterea transferului de tehnologie, (v) companii de producție de optimizare etc. Comisia Europeană aprobă orice document de reglementare care instituționalizează ajutorul de stat sau – în circumstanțe excepționale – propune Consiliului aprobarea anumitor ajutoare de stat specifice[17].

Figura nr. 6. Structura unui lanț de aprovizionare

Sursa: http://www.masini.ro/foto/industria-auto-europeana-in-statistici-si-cifre-12638/industria-auto-europeana-in-statistici-si-cifre21976-30353/

În această secțiune a fost analizată evoluția sectorului auto, datorită faptului că acesta a fost unul dintre sectoarele care au primit o parte importantă a schemelor de ajutor de stat implementate în România în perioada 2007-2015 (- pentru schemele de ajutor de stat implementate începând cu 2014, plățile nu au fost încă efectuate). De asemenea, acest sector este unul dintre cele mai dezvoltate din România, contribuind cu 10% la PIB. Analiza sa bazat pe bilanțurile companiilor care sunt publice pe site-ul Ministerului Finanțelor Publice. Au fost luate în considerare codurile NACE asociate producției de vehicule și componentelor de producție a echipamentelor / componentelor auto, precum și creșterea cererii externe în mai multe state membre ale UE au susținut creșterea cifrei de afaceri și creșterea profitului între 2008 și 2015 în industria automobilelor, în 2015 comparativ cu 2008, cifra de afaceri totală a crescut cu 88,3%, iar numărul angajaților a crescut cu 11,4 % pentru aceeași perioadă. De asemenea, investițiile realizate în creșterea capitalului și în tehnologie au condus la creșterea productivității muncii cu 69% în 2015 față de anul 2008. Toți indicatorii economico-financiari au avut o tendință ascendentă în perioada 2008-2015, cu excepția numărului de societăți active care au scăzut. În ceea ce privește cele 34 de proiecte care au obținut ajutorul de stat, până în iunie 2016 s-au efectuat plăți în valoare de 316 mil. EUR, dar valoarea totală aprobată a ajutorului de stat pentru companiile din sectorul auto a fost de 465 mil. Până în prezent, proiectele au avut ca rezultat investiții private de peste 1,73 miliarde de euro. În plus, în ceea ce privește crearea de locuri de muncă, companiile au preluat aproximativ 13 mii de locuri de muncă, creând doar 10 mii din iunie 2016. Pentru dezvoltarea națională și creșterea economică este importantă capacitatea acestui sector de a crea valoare adăugată[18].

O pondere de peste 90% din producția de automobile din România este exportată. Între 2007 și 2015 exporturile au crescut semnificativ de la 241700 mașini exportate la aproximativ 390000 la sfârșitul anului 2015. În anul 2012 volumul de mașini exportate a fost aproape egal cu volumul autoturismelor produse (figura 6). Cel mai mare număr de mașini exportate a fost atins în 2014, de la peste 411 000 de mașini produse, 364 000 au fost exportate în străinătate (aproape 90% din producția totală), majoritatea exportate în Franța, Italia și Germania[19]. Ceea ce este important pentru dezvoltarea sectorului auto din România, este în primul rând locația celor mai mari doi producători / asamblori – Dacia-Renault și Ford, în principal ca urmare a ajutorului de stat (Ford beneficiază și de o lege adoptată într-unul din Reuniunea Guvernului din 2008), fiind eligibili pentru a atrage ajutoare de stat cu intensitate de 50%. Dacia și Ford au creat în jurul lor o rețea importantă de peste 600 de producători de componente și echipamente auto (atât interne, cât și străine), au investit, de asemenea, în centre de cercetare și dezvoltare, pe măsură ce producția și exporturile au crescut. Treptat, companiile care au fabricat echipamente și componente în sectorul automobilelor au dezvoltat atât piața internă, cât și cea externă, cu o pondere ridicată în exporturi. Pentru contribuția sectorului auto la export se observă o creștere puternică mai ales după 2009. Exporturile României în industria auto a crescut de la 1 miliard EUR în 2005 la aproape 9 miliarde EUR în 2015 (aproximativ 50% din cifra totală de afaceri a sectorului din acest an). Creșterea înaltă a segmentului de echipamente și componente a fost mai evidentă după anul 2009. Pe întregul orizont analizat din 2007 până în 2015, acest segment a crescut cu peste 3 miliarde EUR, ceea ce reprezintă o creștere de 216% în 2015 față de 2007, în timp ce segmentul de producție auto exporturile realizate de Ford și Dacia), creșterea a fost de numai 2 miliarde EUR în această perioadă, însă în acest segment în 2015 creșterea exporturilor a fost de 268% față de 2007, mai mare decât segmentul echipamentelor și componentelor. Această analiză arată potențialul ridicat al sectorului de a crește și, de asemenea, să genereze creșteri în sectoarele colaterale. Cu siguranță, pentru această tendință pozitivă, ajutorul de stat a avut un rol important, precum și stimulentele acordate companiilor[20].

CAPITOLUL 2. SISTEME DE PRODUCȚIE

Istoricul sistemelor de producție începe cu introducerea de parcele standardizate pentru arme, care vorbește la sfârșitul perioadei de producție artizanală în America. Deși acest eveniment este în principal asociat cu Whitney, printre cercetători, impactul pe care la avut în acest proces a fost redus la rolul său de promotor al standardizării. În schimb, eforturile de standardizare a așa-numitului "sistem de armură1" au devenit sinonim cunoscut sub numele de "sistemul american" sau "sistemul american de producție și sunt atribuite lucrării lui Simeon North și mai târziu perfecționată de John Hall. Acest lucru arată că fundamentele producției de artizanat și importanța muncitorului calificat nu mai erau suficiente pentru a asigura cerințele de standardizare impuse producătorilor de arme. Pentru a produce piese standard, utilizarea mașinilor a devenit inevitabilă. Cum ar putea această mașină să asigure o producție mare de părți identice? Răspunsul meu se află într-unul din principalele obiective ale standardizării, folosirea unui "dispozitiv rațional, a dispozitivelor și a sistemului de măsurare. Uneltele și dispozitivele de măsurare au fost folosite pentru a face obiectul dacă fiecare piesă produsă a fost conformă cu specificațiile. La scurt timp după succesul implementării mașinilor pentru a produce piese de arme standardizate, conceptul de standardizare sa extins la producția mașinilor de cusut, a mașinilor de scris și a bicicletelor, industria de mașini-unelte americane a fost responsabilă pentru a elimina decalajul inerent între producția de arme și producătorii de bunuri de folosință îndelungată[21].

Sistemul de prelucrare dedicat (linia de transfer) poate produce un singur model dintr-o clasă de produse. Industria de automobile a achiziționat în mod tradițional acest tip de sistem de prelucrare pentru a produce un model de produs dat în mod eficient, adică cu un cost redus pe unitate și la un volum mare. Sistemul de prelucrare flexibil este un sistem de prelucrare adaptabil și versatil care se poate schimba rapid și ușor pentru a produce o gamă planificată de clase de produse și modele de produse într-un plic de prelucrare proiectat. Masinile-unelte CNC cu fixare flexibila si scule flexibile sunt de obicei parte a unui FMS[28]. În practică, aplicațiile FMS pentru mașini de prelucrare a mașinilor sunt proiectate în mod tipic pentru a produce o singură clasă de produse, cu câteva variante de modele în clasă, în primul rând pentru că este destul de dificil să proiectăm un sistem pentru a procesa mai multe modele într-o clasă de produse[22]. Sistemul de prelucrare pe bază de agilă este un sistem de prelucrare care se poate schimba rapid și ușor pentru a produce o gamă planificată de modele de produse dintr-o clasă de produse și pentru a fi reconfigurată rapid și rentabil pentru a răspunde noilor introduceri de modele. În prezent, industria automobilelor investighează sistemele agile deoarece doresc versatilitatea sistemelor flexibile, dar doresc și costuri mai mici pentru investiții în sistem. În aplicații industriale, sistemele agile și flexibile utilizează mașini CNC și au tendințe de a avea linii paralele scurte, ceea ce conduce la o mai mare fiabilitate a sistemului comparativ cu liniile de serie mai lungi ale sistemelor dedicate. Diferența esențială dintre sistemele agile și flexibile constă în costul și utilitatea sistemelor de scule, a programelor de lucru și a manipulării materialelor. Sistemele agile permit introducerea rapidă a unor noi modele de produse (neplanificate) în clasă și necesită un cost suplimentar minim de investiție pentru a introduce noi modele[27].

Instrumentele, dispozitivele de fixare și manevrarea materialelor sunt reconfigurate și modificate (în cadrul clasei de produse), dar au o utilitate mai mică pentru aplicațiile de prelucrare generală decât cele ale unui sistem flexibil. Sistemele flexibile permit, de asemenea, introducerea unor noi modele de produse (neplanificate), dar cu o pedeapsă semnificativă în timp și costuri. Uneltele, corpurile de iluminat și manipularea materialelor într-un sistem flexibil sunt mai scumpe, deoarece au mai mult utilitate universală pentru o varietate de aplicații de prelucrare. Costuri suplimentare semnificative și timp suplimentar sunt suportate pentru modificarea instrumentelor de uz general, a programelor de lucru și a manipulării materialelor pentru a sprijini noile aplicații model[26]. Critica principală a FMS este că, în timp ce echipamentul este reutilizabil pentru orice aplicație de prelucrare, randamentul pe dolar de investiție obținut este prea mic. Sistemele Agile compromise cu privire la reutilizabilitate, limitarea sculelor de lucru, a corpurilor de iluminat și a reutilizării materialelor pentru o anumită aplicație de clasă de produs pentru a obține costuri de investiții mai mici și rate de transfer mai mari[23]. Prin dezvoltarea sistemelor de prelucrare orientate către o anumită clasă de produse, proiectanții de sisteme și producătorii de echipamente se apropie mai mult de realizarea costurilor inițiale ale echipamentelor care sunt competitive cu volumul mare sisteme de prelucrare. Costul investiției este principalul factor determinant în alegerea tipurilor de sisteme de prelucrare. Sistemele dedicate sunt încă cea mai puțin costisitoare tehnologie pentru aplicațiile de prelucrare. Dar, după cum indică și numele "dedicat", echipamentul este specializat pentru un anumit model dintr-o clasă generală de produse (de exemplu, un model de motor). Sistemele dedicate sunt valoroase pentru producția de volum mare și produc o investiție redusă pe unitate. Sistemele dedicate sunt preferabile atunci când volumul cererii pentru un produs este ridicat și durata de viață a produsului este relativ lungă (7 – 10 ani). În comparație, sistemele de prelucrare agile permit ca mai multe modele de produse din cadrul unei clase de produse să fie fabricate pe aceeași linie, cu schimbări rapide de la model la model. Plătind un cost inițial mai ridicat pentru echipament, o operațiune de producție agilă capătă opțiunea de acoperire împotriva volumului nesolicitării viitoare a cerințelor și amestecând fluctuațiile. În comerț pentru capacitatea de a prelucra mai multe modele de produse, volumul pe model este puțin redus din cauza timpului de producție pierdut în timpul schimbărilor de modele. Sistemele agile sunt preferabile atunci când volumul cererii pentru fiecare model este relativ scăzut, iar durata de viață a produsului este relativ scurtă[24].

Sistemele flexibile sunt cele mai costisitoare dintre cele trei, dar permit cel mai mult echipament, armături, scule și reutilizarea materialelor. Lucrarea noastră nu urmărește în mare măsură prelucrarea flexibilă, având în vedere tendința actuală a industriei de a nu fi flexibilă. Cu toate acestea, comparăm sistemele agile atât cu sistemele dedicate, cât și cu cele flexibile, cu rezultatele "obligatorii" pentru agilitatea dintre sistemele dedicate și cele flexibile. să fie eficientă[25]. Eu susțin aici că sistemele de producție flexibile au o "logică organizațională" distinctă care integrează pachete de practici de resurse umane cu practici de fabricație în vederea îmbunătățirii simultane a productivității și a calității. O unitate de producție flexibilă reduce nivelul de inventar și alte "tampoane", crescând interdependența în procesul de producție și evidențiind problemele de producție. Gestionarea eficientă a acestor probleme necesită lucrători motivați, calificați și adaptați[24]. Prin combinarea reducerii tampoanelor cu dezvoltarea acestor caracteristici ale forței de muncă, sistemele de producție flexibile creează condițiile în care practicile inovatoare în domeniul resurselor umane sunt cel mai probabil să genereze performanțe economice eficiente. Studiile arată că o parte substanțială a valorii vehiculului modern vine de la sisteme inteligente , și că acestea reprezintă cea mai mare parte a inovației actuale în domeniul automobilelor. Pentru a facilita acest lucru, procesul modern de inginerie auto trebuie să se ocupe de o utilizare sporită a mecatronicii. Configurarea și optimizarea performanțelor, integrarea sistemelor, controlul, componentele, subsistemul și validarea la nivel de sistem a sistemelor inteligente trebuie să devină o parte intrinsecă a procesului standard de inginerie a vehiculelor, așa cum este cazul pentru proiectarea structurală, vibro-acustică și cinematică . Acest lucru necesită un proces de dezvoltare a vehiculului, care este, în mod obișnuit, puternic condus de simulare.O modalitate de a trata eficient dezvoltarea multifizică și a sistemelor de control implicate atunci când includerea sistemelor inteligente este adoptarea V – Abordare model pentru dezvoltarea sistemelor, așa cum a fost folosită pe scară largă în industria automobilelor timp de douăzeci de ani sau mai mult. În această abordare , cerințele la nivel de sistem sunt propagate în subsisteme V prin proiectarea componentelor, iar performanța sistemului este validată la nivele crescute de integrare. Ingineria sistemelor mecatronice necesită aplicarea a două "V-cicluri" interconectate: una se axează pe ingineria sistemelor multifizice (cum ar fi componentele mecanice și electrice ale unui sistem de direcție cu comandă electrică, inclusiv senzori și actuatori); iar celălalt se concentrează pe ingineria controlului, logica de control, software-ul și realizarea hardware-ului de control și a software-ului încorporat..

O abordare alternativă se numește analiză predictivă de inginerie și trece abordarea V la următoarea nivel. Permite proiectarea să continue după livrarea produsului. Acest lucru este important pentru dezvoltarea funcționalității predictive încorporate și pentru crearea de vehicule care pot fi optimizate în timpul utilizării, chiar și pe baza datelor reale de utilizare. Această abordare se bazează pe crearea unui Twin Digital, o replică a produsului real care rămâne în sincronizare. Producătorii încearcă să realizeze acest lucru prin implementarea unui set de tactici și instrumente de dezvoltare. Critical este o aliniere puternică a simulării sistemelor 1D, CAE 3D și testelor fizice pentru a ajunge la un realism mai bun în procesul de simulare. Acest lucru este combinat cu rapoarte inteligente și analize de date pentru o mai bună înțelegere a utilizării vehiculului[25]. Susținând acest lucru printr-o structură puternică de gestionare a datelor, care acoperă întregul ciclu de viață al produsului, aceștia acoperă decalajul dintre proiectare, producție și utilizarea produselor. Sistemele de producție și evoluția lor reprezintă un exemplu specific "natura schimbătoare a formei și funcției de standardizare Această semnificație a standardizării în cadrul sistemului de producție a fost recunoscută de mult timp. Din punct de vedere istoric, discuția despre standardizare și lucrare se reîntoarce la Studiul Hawthorn. Rezultatul acestor studii a subliniat importanța aspectului uman al muncii, ridicând astfel dezbaterea despre rolul actorilor de la magazin în cadrul sistemelor foarte standardizate de producție în masă și Taylorism: sistemul HS al producției de masă sa dizolvat Sistemul de abilități tradiționale. Deoarece producția în masă fordistă a condus la o scădere a calității produselor, accentul standardizării a fost ulterior împiedicat să reglementeze calitatea. Cu cât este mai bine să se realizeze o îmbunătățire a standardelor. Am integrat responsabilitatea calității ca parte a muncii lucrătorilor de pe magazin și monedă și l-am legat de organizația de lucru Taylorist foarte standardizată. Destinat să îndepărteze linia de asamblare în mișcare ca inimă a structurii tradiționale a procesului de asamblare și să sublinieze importanța aspectului uman al muncii. Volvo a introdus un sistem de producție ce reprezintă o mișcare a anvelopei împotriva rolului dominant al standardizării și a operațiunilor standardizate în sistemele de producție asociate cu Taylorismul. Fordism și Toyotism astfel respinge în mod deliberat standardizarea muncii și reprezintă exemplul cel mai dezvoltat al unui sistem de producție[26].

CAPITOLUL 3. ANALIZA COMPARATIVĂ A PROCESULUI DE PRODUCȚIE PENTRU UN REPER AUTO PRIN ANALIZA TIMPILOR DE PRODUCȚIE

În sistemul de producție până la introducerea sistemelor de producție standardizate astăzi, o importanță deosebită va fi obiectul, intenția și efectul standardizării în sistemele de producție. Pentru a face acest lucru, se va urma linia istorică și se va examina mai întâi rolul standardizării în organizația de producție a producătorilor de automobile în timpul tranziției de la fabricarea de ambarcațiuni către sistemul american de producție, prin sistemul Taylorism și sistemul de producție în masă al Ford. Ulterior, s-au introdus cele două sisteme de producție extrem de contrastante ale Toyota și Volvo Uddevalla. Vom examina tendința actuală de introducere a sistemelor de producție standardizate în industria de automobile la mijlocul analizei de unde provin acestea. În acest context se va evalua în ce măsură sistemul Toyota Produelion (TPS) a evoluat ca model dominant în cadrul acestui proces. 1. Visual "spider graf", care prezintă percepția și compararea industriei între cele dedicate, agile și FMS. Sistemele dedicate sunt percepute ca având cele mai mici costuri de investiție și cel mai mare volum de producție dintre cele trei tipuri de sisteme. Sistemele agile au cele mai mici costuri de conversie și cele mai înalte capacități de introducere a unor produse noi (neplanificate). Sistemele flexibile au cea mai mare reutilizabilitate a echipamentului, dar costul cel mai ridicat al investițiilor[27]. Istoricul sistemelor de producție începe cu introducerea unor piese standardizate pentru arme care să anunțe sfârșitul perioadei de producție a meșteșugurilor în America. În schimb, eforturile de standardizare a așa-numitului "sistem armorial" a devenit sinonim cunoscut sub numele de "American Sistem of Manufacture". Pentru a produce piese standard, utilizarea mașinilor a devenit inevitabilă. Dar cum ar putea mecanismul să asigure o producție? Răspunsul constă într-unul dintre obiectivele principale ale standardizării, utilizarea unui dispozitiv rațional, a dispozitivelor și a sistemului de măsurare, acești predecesori ai sophistilor de azi instrumentele de control al calității au fost îmbunătățite de John Hall, iar în 1827 a obținut prima producție bazată pe componente standardizate, interschimbabile. Odată cu succesul implementării mașinilor pentru a produce piese de arme standardizate, conceptul de standardizare sa extins la producția din industria de mașini americane a fost responsabilă pentru eliminarea decalajului inerent între producția de arme și producția de bunuri de folosință îndelungată[28].

Abordarea arhitecturii produsului se concentrează pe caracteristicile legate de proiectarea produsului, luând în considerare oportunitățile și constrângerile procesului de fabricație. Platforma este esențială în cadrul acestui cadru conceptual, precum și parametrii dimensionali deoarece prea multă comunitate în dimensiunile produsului fizic poate limita posibilitățile de diferențiere a produselor. Este tocmai în modificarea parametrilor dimensionali că dezvoltarea platformelor modulare a fost cea mai inovatoare. Spre deosebire de platformele standard în care sunt fixate dimensiunile structurale (de exemplu proeminențele din față și din spate, ampatamentul și lățimea șinei), platformele modulare sunt proiectate astfel încât acestea să poată fi modificate. Variațiile geometrice ale platformei depind de gradul de modularitate sau scalabilitate al platformei, astfel încât, pentru a obține o variație mai mare a dimensiunilor structurale, platforma trebuie să ofere o mai mare modularitate. În cazul lui Volkswagen, platforma modulară MQB permite variații în toate cele 5 dimensiuni longitudinale, cu excepția distanței față de pedale față de puntea față (consola frontală și din spate și ampatamentul), datorită celor trei module structurale: șasiu frontal și sub caroserie , etajul anterior și podeaua din spate [29] .

În general, literatura de specialitate subliniază faptul că modularitatea poate aduce flexibilitate facilităților și proceselor și poate sprijini economiile de scară și domeniul de aplicare în producția de piese generice și în utilizarea resurselor de fabricație comune o scară mondială. Prin urmare, modularizarea elementului de bază (platformă) pe care se construiește produsul final (automobil) poate permite producătorilor de automobile să obțină aceste beneficii. Aceasta implică schimbări tehnice și necesită investiții atât pentru dezvoltarea platformei, cât și pentru restructurarea proceselor și a instalațiilor din fabrică, însă rezultatele strategice finale ale rețelei pot fi mai mari. Aceste schimbări tehnice și investiții se regăsesc în două procese și facilități principale din cadrul instalațiilor de asamblare: magazinele de tip care lucrează cu o platformă scalabilă și flexibilitatea și capacitatea liniilor de asamblare finale, care sunt împărțite de un număr mare de produse. În primul rând, o configurație cu un singur flux a magazinelor înseamnă că fiecare produs trece prin aceeași secvență de stații, limitând capacitatea de a produce diferite stiluri de caroserie pe același sistem. Producătorii au nevoie astfel de o nouă arhitectură pentru linia de producție a corpului, care poate gestiona diversitatea modelului, iar noile automobile se lansează ușor și rapid fără suprainvestiție. În al doilea rând, în liniile de asamblare finale, fiecare unitate de producție trebuie să acopere diferite segmente ale pieței de producție. Acest lucru înseamnă că trebuie să pună în aplicare linii mixte de asamblare finală, astfel încât diferite modele de automobile să poată fi secvențial personalizate pe aceeași linie de asamblare finală. Acest lucru necesită revizuirea și actualizarea sistemului de producție a liniilor de asamblare mixte. Beneficiile arhitecturii modulare a produsului sunt, prin urmare, dependente de caracteristicile de fabricație și sunt strâns legate de capacitatea constructorului auto de a-și folosi în mod eficient capacitățile de producție. Dintr-o abordare de fabricație, trei puncte sunt cruciale. În primul rând, în ceea ce privește economiile de domeniu, acestea depind de portofoliul de produse [30] . Un automaker cu o gamă mai mare de produse pe segment va beneficia de o mai mare modularitate a platformei.

Cu toate acestea, dacă gama de produse este mică, creșterea modularității pentru a include mai multe segmente pentru producție poate fi complexă din punct de vedere tehnic și poate implica o investiție disproporționată față de economiile de domeniu realizate. În al doilea rând, economiile de scară reprezintă o funcție a volumelor de producție. Producătorii cu o producție mai mare în ceea ce privește numărul de unități fabricate pe model vor obține rezultate mai bune pe economiile de scară dacă platforma este mai modulară. Cu toate că rezultatele vor fi mai bune, chiar și pentru producătorii cu volum redus de producție, trebuie să se realizeze o analiză aprofundată a costurilor, luând în considerare complexitatea și investițiile implicate în această modularitate mai mare și economiile de scară așteptate. În al treilea rând, flexibilitatea operațională este o funcție a numărului de instalații în care va fi posibilă producerea diferitelor variante bazate pe platformă. Cu cât este mai mare rețeaua de producție, cu atât vor exista mai multe plante care pot produce diferitele segmente pe care le permite gradul de modularitate, astfel încât flexibilitatea va fi mai mare și viceversa. Scopul acestor trei ipoteze analitice este de a extinde discuția pe platforme modulare pe baza abordării arhitecturii produsului (dominantă în literatură) cu o analiză a problemelor de fabricație. Această abordare eclectică ajută la explicarea motivațiilor producătorilor de automobile pentru a investi într-o Platformă 2.0. Conceptul de platformă nu este o noutate în industria automobilelor, care trebuie să se ocupe de o dilemă foarte veche: cum să ajungă la consumatori de nișă și să minimizeze costul de producție. Răspunsul de bază este prin economiile de domeniu (combinate cu economii de scară). Acesta este motivul pentru care bazele strategiei de platformă pot fi asociate cu General Motors sub conducerea lui A.P. Sloan în anii 1920, când a stimulat "comunizarea" părților între anumite mărci ale grupului numerelor multiple. Începând cu anii '60, majoritatea producătorilor de automobile (americani, europeni și japonezi) au încercat să realizeze această complementaritate între economiile de scară și domeniul de aplicare, partajând un număr din ce în ce mai mare de părți între un număr din ce în ce mai mare de modele. Pentru a face acest lucru, au creat conceptul platformei, dar calea de tranziție a fost lentă. Rata de adopție a fost diferită pentru fiecare fabricant de automobile, în funcție de cunoștințele sale tehnologice, de obiectivele sale strategice și de propriile caracteristici structurale – numărul de branduri, internaționalizarea etc.

Nu a existat niciun tip de platformă dominantă și nici o definiție unică, nici în general sau printre producătorii de automobile . De fapt, deși platforma este un concept utilizat în mod obișnuit în acest sector, literatura reflectă diferite definiții ale acesteia ca element fizic. De exemplu, se consideră că platforma reprezintă cadrul central al automobilului în care elementul de bază este fundul, alcătuit din podeaua din față, compartimentul motor și rama subterană. Acesta poate include și alte componente, cum ar fi trenul de acționare și axele, la care se adaugă suspensiile și trenul electric. Stabilind aceste diferențe, conceptul de platformă folosit în această cercetare împărtășește abordările de produs și proces descrise în literatură. O platformă cuprinde un set de active împărtășite de o varietate de produse care sunt compatibile fizic în procesele de fabricație. Un proces de reducere și standardizare1 în anii 1990 a dus la dezvoltarea unei singure platforme standard – "platforma 1.0"[31] – pentru diferite modele din același segment, cu un design standard și dimensiuni structurale permanente. Astfel, a fost posibil ca o mare parte din componente și sisteme să fie aceleași pentru toate modelele asamblate pe platformă. În primii ani ai acestui secol, această primă generație de platforme a evoluat odată cu dezvoltarea modului de proiectare. Producătorii de automobile au dorit să creeze macro-componente pe care le-ar putea include pe mai multe platforme. În prezent, se recunoaște că modularizarea a transformat profund industria auto în ansamblu, iar dacă ne-am concentra pe strategia de platformă, modularizarea a ajutat la dezvoltarea generației "platforma 1.1". Abordarea veche a strategiei platformei a fost limitată, de obicei, la standardizarea componentelor vehiculului (…), cum ar fi utilizarea aceluiași șasiu pentru două sau mai multe modele de aceeași clasă de mărime. În contrast, conceptele de modulare actuale se străduiesc să construiască module mai complexe sau sisteme întregi, care pot fi utilizate într-o mare varietate de produse derivate dintr-o clasă de mărime și sunt îmbunătățite cu module cadru suplimentare în funcție de tipul acestora, cum ar fi vagoanele de pasageri, sau coupé ". Această platformă 1.1 face posibilă îmbunătățirea numărului de "părți comune" (exact acelea care formează macrocomponentele) pentru diferite segmente și creșterea economiilor de sferă de aplicare și a economiilor de substituție datorită tehnologiilor "reportaj". Dar modularitatea nu și-a îndeplinit toate promisiunile deoarece o mașină este un sistem complex de produse . Deci, până la sfârșitul anului 2010, inginerii încearcă să creeze o nouă generație de platforme.

După epoca modularizării, au vrut să creeze o platformă modulară. Platformele 2.0 sunt cu adevărat noi din două motive. Din punct de vedere al designului, principiile modulare (interfețele fixe și decuplate, independența modulelor) sunt puncte cheie, permițând construirea unui număr tot mai mare de autoturisme diferite de pe o anumită platformă. Anterior, producătorii de automobile ar putea proiecta diferite modele care aparțin unui singur segment, ceea ce numim soi vertical. Acum, scopul este de a combina varietatea verticala si orizontala. Aceste platforme modulare adoptă configurații diferite, dar stea t dintr-un singur model scalabil alcătuit din module și permițând modificarea dimensiunilor structurale (cum ar fi proeminențele față și spate, ampatamentul și lățimea șinei). Această strategie de modulare a arhitecturii produsului permite asamblarea nu numai a mai multor modele din același segment (aceeași dimensiune) ca și platformele clasice standard, dar permite, de asemenea, asamblarea diferitelor modele din segmente diferite (dimensiuni diferite) pe o singură platformă modulară. Cu toate acestea, este important să învățăm din trecut. Deși adoptarea acestei platforme 2.0 este evident o tendință în industria auto, strategiile producătorilor de automobile nu mai sunt la fel, în special din cauza problemelor de fabricație. În acest proces de standardizare, producătorii de autovehicule au cartografiat diferite platforme pe o platformă comună pentru a sprijini o varietate de modele de autovehicule – standardizarea componentelor platformei și a interfețelor modulului. Rezultatul final a fost o platformă comună care poate găzdui un set de modele de mașini diferite aproape fără modificări ale componentelor sau ale interfețelor modulului.

Abordarea rețelelor de producție conduce la patru rezultate principale ale rețelei strategice: accesibilitatea, abilitatea de a dobândi, mobilitatea de fabricație și capacitatea de învățare. Accesibilitatea surselor de aprovizionare, factorii de producție cu costuri scăzute și abilitatea de a obține beneficii obținute de economiile de scară și de domeniu favorizează dezvoltarea unei rețele mai competitive. Prin urmare, capacitatea de mobilitate și capacități de învățare reprezintă capacități pe termen lung pentru restructurarea rețelelor, în special mobilitatea în fabricație definită ca flexibilitate operațională pe care multinaționalele o pot utiliza pentru a se adapta. Rețelele de producție ale producătorilor de automobile se bazează pe platforme, astfel încât fiecare instalație să asambleze numai modele care au aceeași platformă. Strategia platformei aduce avantaje pentru globalizarea proceselor de producție: posibilitatea transferului producției între plante – flexibilitate operațională și reducerea costurilor de utilizare a resurselor la scară mondială. Cu toate acestea, în industria auto nu a fost posibil să se bucure pe deplin de aceste avantaje. Tendința în ultimii douăzeci de ani a fost aceea de a dedica fabrici de producție numai pentru unul sau două modele, [32] ceea ce face ca rețelele de automobile să fie destul de rigide din punctul de vedere al mobilității producției, deoarece este posibilă numai transferul producției între plante în cadrul aceluiași segment. Strategia modulară de astăzi oferă o oportunitate de a prelua avantajele platformelor. Pe de o parte, economiile de domeniu, înțelese ca avantajele adăugării diferitelor produse la portofoliul de produse globale sunt mai mari, deoarece o rețea de producție care utilizează o platformă modulară poate include un număr mai mare de modele care împart resursele. Pe de altă parte, plantele din diferite segmente pot împărți aceeași platformă modulară, astfel încât, în funcție de numărul de plante din rețea, să devină posibilă o mai mare flexibilitate operațională. În cele din urmă, prin creșterea numărului de modele fabricate și a numărului de instalații din rețeaua de producție platformă modulară, pe de o parte crește volumul producției pe plante și, pe de altă parte, resursele sunt împărțite într-un volum mai mare de produse, crescând astfel economiile de scară. Din cele patru rezultate strategice ale rețelei identificate în literatură, această cercetare studiază cele care sunt direct asociate cu coordonarea rețelei: abilitatea de a spori capacitatea și mobilitatea de fabricație. În timp ce mobilitatea de fabricație, definită ca flexibilitate operațională, reprezintă o capacitate mai lungă de restructurare a rețelei. În cadrul acestei cercetări s-au utilizat trei variabile, două referindu-se la capacitatea de obținere a economisirii (economii de sferă și economii de scară) și una la mobilitatea de fabricație (flexibilitate operațională).

Acestea au fost definite după cum urmează: Economii de sferă: Avantajele obținute prin agregarea diferitelor produse în portofoliul de produse globale, astfel încât cu cât mai multe produse (modele de autoturisme) care pot fi produse în rețeaua de producție, cu atât sunt mai mari economiile de domeniu. Variabila este definită ca numărul de modele de mașini produse în rețeaua de producție care împărtășește aceeași platformă. Flexibilitatea operațională: cu cât este mai mare rețeaua de producție (numărul de plante), cu atât flexibilitatea operațională pentru coordonarea și transferul resurselor la nivel internațional este mai mare. Variabila este definită ca numărul de plante din rețea care partajează aceeași platformă. Avantajele obținute prin agregarea volumelor de producție în plante, derivate în special din utilizarea resurselor comune de producție la scară mondială. Aceste volume de producție pot fi exprimate ca producție reală (capacitatea utilizată) sau ca capacitate instalată. În cadrul acestei cercetări, variabila este definită ca fiind capacitatea de producție instalată în rețeaua care împărtășește aceeași platformă în milioane de unități / an. Variabilele identificate în literatură care vizează determinarea rezultatelor adoptării platformelor modulare sunt legate de caracteristicile tehnice ale produsului (platforma) și de problemele de producție ale producătorilor[33] . Caracteristicile tehnice, cum ar fi modularitatea, sunt esențiale atunci când se proiectează un produs. Din abordarea arhitecturii produsului, modularitatea face posibilă realizarea de economii de scară și o mai mare flexibilitate în instalații și procese. În această cercetare, variabila utilizată a fost: Modularitatea platformei: Gradul de modularitate este înțeles ca numărul de module independente de bază care alcătuiesc un produs. În cazul unei platforme standard, există un singur modul. Pe măsură ce platforma este împărțită în module, sunt posibile diferite dimensiuni structurale. În cercetarea noastră, această variabilă este măsurată ca numărul de dimensiuni structurale (longitudinal și lățimea pistei) care pot fi modificate pe platforma modulară. Diferitele probleme de producție ale producătorilor condiționează rezultatele strategice ale rețelei și rezultatele implementării unei platforme modulare. Economiile de sferă de aplicare sunt eficiențe aduse de varietate, unde strategia portofoliului de produse este cheia. Caracteristicile rețelelor de producție determină flexibilitatea operațională. Economiile de scară se referă la reducerea costurilor per unitate legate de volumele de producție. Volumele de producție determină proiectarea proceselor și a facilităților de producție. În cadrul acestei cercetări au fost utilizate trei variabile, unul referitor la portofoliul de produse (gama de produse), unul la rețeaua de producție (dimensiunea rețelei) și cel de-al treilea la volumul producției.

Acestea au fost definite după cum urmează: Gama de produse: numărul de produse din portofoliul sau linia de produse a firmei, calculat ca număr mediu de modele de mașini pe segment. Dimensiunea rețelei: numărul total de instalații din rețeaua de producție. Volumele de producție: Numărul de unități produse într-o anumită perioadă, definit ca volumul mediu de producție pe segment, măsurat în milioane de unități pe an. Toate aceste variabile s-au bazat pe informațiile obținute din chestionarul trimis persoanei responsabile pentru dezvoltarea și industrializarea noii platforme modulare. Fiecare companie are o abordare puțin diferită față de platformele modulare, din cauza diferențelor dintre ele în ceea ce privește structura și cercetarea și dezvoltarea. Definiția unei platforme modulare diferă de la o companie la alta; diferența dintre o platformă standard tradițională și una modulară poate fi, prin urmare, o zonă gri. Criteriul utilizat în această cercetare a fost acela de a considera o platformă modulară ca o platformă care oferă suficientă versatilitate pentru a se adapta la o varietate de modele în segmente de mărime diferite. Pe baza acestui criteriu, o revizuire a platformelor utilizate de cei mai mari 20 de producători de automobile din Europa a constatat că majoritatea acestora nu au început să adopte platforme modulare. Șapte dintre aceștia însă au implementat următoarele platforme modulare: platforma Volkswagen MQB, platforma PSA Peugeot-Citroen EMP2, platforma Renault-Nissan CMF, platforma Daimler MRA, platforma BMW UKL, platforma General Motors D2XX și platforma Volvo Volvo. Acești șapte producători au produs în Europa în 2012 un total de 14,2 milioane de autoturisme și vehicule utilitare ușoare, adică 73,5% [34] din totalul producției europene (OICA, 2012). Această conducere în producția europeană poate fi observată și în producția pe platforme standard. Volkswagen PQ35 / 46, PSA Peugeot-Citroën PF2 și Renault X85 / B au fost primele trei platforme în milioane de unități produse în Europa. Această caracteristică indică concentrarea ridicată în Europa a rețelelor de producție ale acestor producători – BMW produce 75% din toate vehiculele sale din întreaga lume în Europa și PSA Peugeot-Citroën 71% (OICA, 2012) – astfel încât dezvoltarea de rețele de producție care utilizează platforme modulare are loc în cea mai mare parte în Europa.

Pentru a aduna informații despre aceste platforme, a fost trimis un chestionar managerilor de echipă din toți cei șapte producători. Dat fiind că informațiile ar putea aparține mai multor departamente ale producătorului, am decis să transmitem cererea de informații printr-un singur interlocutor pe care fiecare producător la identificat ca fiind responsabil pentru dezvoltarea și industrializarea noii platforme modulare. Lucrul pe teren a fost realizat din octombrie 2017 până în martie 2018 Chestionarul a solicitat informații precum specificațiile tehnice ale platformei (variația dimensiunilor și modulelor implicate), modelele și segmentele incluse, fabricile din rețeaua de producție și capacitatea de producție instalată / utilizată. Mai jos este o scurtă descriere a fiecărei platforme modulare, iar în tabelul 1 este prezentat un rezumat al cifrelor cheie ale unor astfel de platforme. MQB (Modularer Querbaukasten) de către Volkswagen: a început în 2012 la uzina din Ingolstadt (Germania) care produce Audi A3, și a continuat cu producția noului Volkswagen Golf în 2013 și 2014. MQB este utilizat pentru patru dintre mărcile Volkswagen (VW, Audi, Seat și Skoda) și înlocuiește platformele standard PQ25, PQ35 și PQ46, pe care modelele în segmentele B, C și D sunt asamblate. Rețeaua europeană de producție va cuprinde 14 instalații pentru asamblarea, inițial, a 24 de modele diferite ale acestor patru mărci, cu o capacitate anuală de producție de 3,91 milioane de unități. EMP2 (platforma modulară eficientă) de către PSA Peugeot-Citroën: a început în fabricile din Vigo (Spania), cu noul Citroen C4 Picasso și Sochaux (Franța) cu noul Peugeot 308 în 2013. Va sprijini asamblarea a 13 diferite modelele din segmentele C și D ale celor două mărci ale grupului, care au fost asamblate anterior pe platformele PF2 și PF3. Odată ce a fost complet adoptată, 6 dintre fabricile grupului din Europa se vor aduna pe această platformă modulară, care are o capacitate de producție de 1,87 milioane de unități pe an. CMF (Familia Modulară Comună) de la Renault-Nissan: adoptată la sfârșitul anului 2013 cu producția noului Qashqai în fabrică din Sunderland (Marea Britanie) și spre sfârșitul anului 2014 la Renault, începând cu Espace în Douai (Franța). Finalizarea adaptării rețelei de producție este planificată pentru 2020. Înițial, 10 modele vor fi asamblate pe această nouă platformă în Europa până în 2016 – două Nissan și opt Renault, în creștere la 14 modele la nivel mondial când adaptarea atinge 100%[36] .

Implementarea acestei platforme, cu producție multi-fabricată pe liniile de producție ale fabricilor europene ale companiei, va implica 7 instalații cu o capacitate de asamblare de 1,48 milioane de vehicule pe an. UKL (Unter Klasse) de BMW: există două versiuni ale acestei platforme – UKL1 pentru modelele cu tracțiune față și modelul UKL2 pentru modelele cu tracțiune spate. 12 modele Mini și BMW pot fi asamblate pe acesta. Primul model care a folosit această platformă a fost Mini Hatchback din fabrică din Oxford (Marea Britanie) în 2014 și alte modele vor fi incluse treptat, până la finalizarea procesului în cele două fabrici germane care produc în prezent modelele din seria 1 BMW. Scopul este de a produce 900.000 de vehicule pe an pe această platformă. MRA (Arhitectura Mercedes cu tracțiune spate) de către Daimler: În timp ce prima platformă numită MFA (Arhitectura cu tracțiune față) a dezvoltat pentru această arhitectură noul vehicul permite doar un ampatament, astfel încât să nu poată fi considerat o platformă modulară, noul MRA este platformă modulară deoarece permite diferite ampatamente și diferite lățimi ale vehiculului. Daimler completează această arhitectură a vehiculului cu ceea ce numită Strategia modulară, cu module comune pentru componentele cele mai importante împărtășite de toate modelele sale. Această strategie aduce beneficii suplimentare procesului de producție, în special timpul de producție mai scurt și costurile de producție mai mici. Această platformă modulară MRA va permite montarea a 8 modele în segmentele D, E și F. Fabrica din Bremen (Germania) a început să producă modelul CClass cu această platformă în 2014, iar rețeaua europeană de producție care utilizează această platformă va avea o capacitate anuală de 900.000 de vehicule. D2XX (Delta 2 XX) de către General Motors: D2XX va înlocui platformele standard Delta II și Theta II, astfel încât la nivel mondial va fi posibilă asamblarea a 12 modele de mărci diferite (Opel, Chevrolet, Buick, GMC și Cadillac) [35] , permițând producția a 2,5 milioane de vehicule pe an până în 2018. Producția pe această platformă a început la sfârșitul anului 2014 cu Chevrolet Cruze la uzina din Lordstown (SUA), dar a început să fie folosită în Europa în 2015 la uzina din St Petersburg (Rusia). Numai 6 modele care utilizează această platformă vor fi fabricate în Europa, deoarece celelalte sunt vândute pe piețe non-europene. Capacitatea anuală estimată este de aproximativ 1 milion de vehicule. SPA (Volvo Scalable Architecture Platform) de la Volvo: noul Volvo XC70 a început producția în Europa folosind platforma SPA în 20 de ani 15 la uzina din Torslanda (Suedia). Cu modularitatea sa ridicată, această platformă își propune să servească drept bază pentru 7 modele din segmentele D și E și să realizeze o capacitate de producție pentru rețeaua europeană de 500.000 de vehicule pe an. Volvo a investit 11 miliarde de dolari în noua sa arhitectură de platforme scalabile în perioada 2013-2016. Aceasta include dezvoltarea și implementarea unui nou motor denumit Volvo Engine Architecture (VEA).

Tabelul 1. Informații generale despre Volkswagen și BMW în anul 2017

Sursă: Volkswagen’s and BMW’s websites

Metodologia utilizată în acest studiu este analiza comparativă. Analiza va reflecta eficiența și rentabilitatea activelor și a forței de muncă, pe baza rapoartelor anuale din 2014 până în 2018. Se folosesc analizele componentelor verticale, orizontale, ale tendințelor, ale raportului matrice și componente pentru ambele companii ca abordări. Acest studiu începe prin oferirea unei imagini de ansamblu a industriei și a pieței mondiale a automobilelor, studii recente cu metodologie similară și fapte ale companiilor, precum și poziția acestora pe piață. A doua parte pornește de la o comparație a metodelor contabile cu impactul lor asupra analizei financiare pentru a arăta că nu există diferențe semnificative între companii. În plus, partea a doua se referă la cercetarea empirică, urmărind rezultatele analizei performanței financiare, structurii, creșterii, solvabilității, eficienței utilizării activelor și forței de muncă, profitului pe angajat și intensității relative. În cele din urmă, toate analizele vor fi încheiate și vor fi oferite propuneri pentru companii. Prima companie a acestei cercetări este o marcă germană, grupul Volkswagen. Grupul include douăsprezece mărci din șapte țări europene: Volkswagen Passenger Cars, Audi, Seat, Škoda, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Ducati, Vehicule comerciale Volkswagen, Scania și MAN. În afară de sectorul auto, Volkswagen activează și în alte domenii, cum ar fi finanțarea dealerilor și clienților, activitățile de leasing, bancar și de asigurări și gestionarea flotei. Volkswagen are 120 fabrici de producție în 20 de țări europene și în alte 11 țări din America, Asia și Africa. Are aproximativ 625.000 de lucrători din întreaga lume și vinde vehicule în 153 de țări. 9 Pentru comparație cu Volkswagen, autorul a ales o altă marcă germană, BMW Group. Grupul are aproximativ 125.000 de persoane și este singurul producător de automobile și motociclete din întreaga lume care își concentrează toate brandurile pe segmentul premium, potrivit site-ului lor. VW Group, pe de altă parte, are o varietate de modele de mașini în diferite categorii de prețuri. Cu cele trei mărci BMW, MINI și Rolls-Royce, BMW Group este primul producător de automobile și motociclete de vârf din lume și oferă, de asemenea, servicii financiare și de mobilitate premium. În calitate de companie globală, BMW Group are 31 de unități de producție și asamblare care operează în 14 țări și are o rețea globală de vânzări în peste 140 de țări.

După cum se poate observa din tabelul 1, se poate concluziona că Volkswagen este mai mare decât BMW în ceea ce privește numărul de angajați, veniturile din vânzări și capitalizarea de piață. De asemenea, în 2016 au vândut de peste patru ori mai multe autoturisme decât BMW. Cu toate acestea, profitul net al BMW este de aproape trei ori mai mare, iar vânzările nete pe angajat sunt de aproximativ 750 000 EUR, în timp ce volumul Volkswagen depășește de două ori mai puțin. Potrivit raportului anual al Volkswagen, capitalizarea lor de piață a scăzut cu 18,6 miliarde de euro între 2014 și 2016, în timp ce prețul acțiunilor a scăzut cu aproape 61% în 2015 din cauza scandalului emisiilor. BMW, respectiv, a atins cel mai mare preț de acțiuni de 122,6 euro în 2016

.

Renault Group

BMW Group □ Daimler

Figura 7. Zece producători de automobile din Europa (% din cota de piață)

Sursa: Compilație de calculele autorului și pregătit de autor pe baza datelor furnizate de Stalista.

Din figura 7 se poate concluziona că Volkswagen controlează aproape un sfert din piața europeană a automobilelor, în timp ce BMW ocupă locul al patrulea, cu o cotă de piață de 6,8%. Volkswagen este, de asemenea, unul dintre cei mai importanti producatori de automobile si vehicule comerciale din lume. BMW, la rândul său, este cel mai important producător mondial de automobile premium și motociclete și furnizor de servicii financiare și de mobilitate premium, așa cum am menționat anterior.

Ambele companii, Volkswagen și BMW, utilizează standardele internaționale de raportare financiară (IFRS) și cerințele suplimentare din § 315a din Codul comercial german (HGB). În ceea ce privește bilanțurile, nu s-au înregistrat diferențe semnificative. Principiile principale demne de remarcat în politicile contabile ale companiilor sunt: ​​Ambele societăți utilizează metoda liniară pe durata de viață utilă estimată în deprecierea activelor corporale și necorporale. Imobilizările necorporale achiziționate și generate intern sunt înregistrate la cost și recunoscute ca active dacă este probabil ca utilizarea activului să genereze beneficii economice viitoare. Toate imobilizările corporale sunt evaluate la costul de achiziție sau de fabricație, determinat atât pe baza costurilor directe, cât și indirecte, direct atribuibile, minus amortizarea cumulată și pierderile acumulate din depreciere. Vehiculele care sunt închiriate în temeiul unor contracte de leasing operațional sunt recunoscute la cost și sunt amortizate la valoarea reziduală estimată prin metoda liniară pe durata contractului de leasing.

Tabelul 2. Durata de viață utilă a activelor corporale și necorporale (în ani)

Sursa: Tabel compilat de autor și pregătit pe baza datelor furnizate în rapoartele annua ale Volkswagen și BMW "în perioada 2014-2018.

Ambele companii folosesc metoda echilibrată a amortizării imobilizărilor corporale și necorporale în perioada analizată. Principala diferență apare în durata de viață utilă estimată a activelor acestora. După cum se poate observa din tabelul 2, BMW utilizează o estimare mai largă în ani. Ambele companii estimează durata de viață utilă a clădirilor de până la 50 de ani, însă BMW are o rată mai mare pentru toate celelalte active. Acest lucru este benefic pentru BMW, deoarece activele se vor deprecia mai lent, iar cheltuielile cu amortizarea vor reduce venitul impozabil pentru o perioadă mai lungă de timp. 16 Se poate concluziona că, în general, metodele contabile utilizate în bilanțurile societăților nu au distincții puternice și sunt compilate pe baza regulilor contabile stabilite de IFRS. Ambele companii utilizează, de asemenea, metoda contabilă de tip "first-in, first-out" (FIFO) pentru gestionarea stocurilor. 2.2. Analiza comparativă a structurilor situațiilor financiare Analiza de mărime comună, cunoscută și sub denumirea de analiză verticală, este un instrument care dezvăluie structura bilanțului societății și structura situației veniturilor. Cel mai frecvent, elementele din bilanț sunt împărțite la valoarea totală a activelor sau datoriilor totale și a capitalurilor proprii, iar pozițiile din contul de profit și pierdere sunt împărțite la totalul vânzărilor. Acest lucru este important atunci când se compară companiile, deoarece mărimea totală a operațiunilor și finanțării companiei variază în cifre absolute, iar companiile pot utiliza valute diferite. Astfel, prin analizarea procentelor în loc de cifrele absolute, acest instrument oferă rezultate mai precise și o perspectivă demnă de încredere. Astfel, se poate concluziona: În ansamblu, BMW își folosește activele mai eficient, pe măsură ce Volkswagen are o tendință nefavorabilă în fiecare măsură. Ambele companii au o tendință nefavorabilă de scădere a activelor totale și a cifrei de afaceri pe termen lung, ceea ce înseamnă că acestea nu generează venituri suficiente din vânzări în ceea ce privește creșterea activelor lor. Cu toate acestea, Volkswagen a avut un raport total al activelor și al cifrei de afaceri pe termen lung pe întreaga perioadă studiată, ceea ce implică o utilizare mai eficientă a activelor acestora. BMW își gestionează inventarul mai eficient, deoarece cifra de afaceri a inventarului a fost mai mare decât Volkswagen și a crescut în perioada studiată, în timp ce Volkswagen-ul a scăzut aproape în fiecare an. BMW au avut un CCC semnificativ mai scurt pe întreaga perioadă studiată, ceea ce înseamnă că acestea își transformă rapid intrările de resurse în numerar prin vânzări datorită timpului relativ mai scurt de colectare a creditelor de la clienți, vânzărilor mai rapide ale stocurilor și timpului mai lung de plată către furnizori . Volkswagen are o tendință nefavorabilă de creștere a CCC, de la 45,6 zile la 54,0 zile în perioada studiată. Acest lucru sa datorat în primul rând unui timp mai mare de stocare comparativ cu timpul de plată al furnizorilor, precum și o ușoară creștere a timpului de colectare de 36 de vânzări de credite de la clienți.

CAPITOLUL 4. TEHNOLOGIA DE EXECUȚIE A REPERULUI

În acest capitol este prezentat un studiu de caz al unui model existent numit "Vehicul W" pentru a arăta beneficiile potențiale care pot fi obținute prin utilizarea modelului cost-off. Analiza prezentată aici se bazează pe datele din anul 2010. Deoarece este imposibil să se obțină datele în faza de proiectare, analiza se face utilizând datele de producție efective. 5.1 Intrări în studiul de caz Studiul de caz se axează pe două familii de cablaje (hamuri frontale, hamuri din spate) din patru (cablajele pentru uși și tabloul de bord nu sunt luate în considerare aici). Analizele celor două familii se fac separat. Intrările studiului de caz sunt următoarele: 1) Tabelul volumului producției numărului de serie. Acest tabel arată volumul de producție pentru fiecare număr de piesă în anul 2018 care a fost utilizat în "Vehicul W". Tabelul 5-1 prezintă o mică parte din tabelul de volum al numărului de componente pentru hamurile frontale.

METODOLOGIE Metodologia principală utilizată în majoritatea industriilor automobilelor este una denumită abordare DMAIC. Metodologia DMAIC utilizează o structură de proces-etapă. Etapele sunt, în general, continue; totuși, unele activități din diverse etape pot să apară simultan sau repetat. Cei cinci pași DMAIC sunt:

Pasul 1. DEFINIM problema și sfera de aplicare a efortului de lucru al echipei de proces .

Paul 2. MĂSURĂM procesul sau performanța curentă.

Pasul 3. ANALIZA performanța curentă pentru a izola problema.

Pasul 4. ÎMBUNĂTĂȚIM problema, selectând o soluție .

Pasul 5. Controlăm procesul îmbunătățit sau performanța produsului pentru a ne asigura că obiectivele sunt îndeplinite[37] .

Instrumente de calitate: Instrumentele de calitate pot fi definite ca mijloace utilizate în industria prelucrătoare pentru înțelegerea și îmbunătățirea proceselor de producție. Acestea pot include orice diagrame, dispozitive, software-uri, strategii sau tehnici care să sprijine eforturile de management al calității. Instrumentele folosite în principal în acest studiu de caz sunt inspecția vizuală, diagrama oaselor și diagramele de control[38] . Faza de analiză implică analiza statistică a datelor colectate în faza de măsurare. Datele ar trebui să fie culese, cartografiate și statistici descriptive obținute pentru a trage concluzii. Statisticile de interes sunt aici deviația medie și standard. Piesele fabricate sunt analizate de roboți, iar rezultatele sunt prezentate sub formă de diagrame de toleranță pentru abateri. În cadrul metodologiei Six Sigma care a fost implementată, diagramele de control sunt cel mai important factor din studiul de caz menționat, deoarece formează fundația pentru identificarea oricăror probleme în industrie .

Tabelul 3: Exemplu de tabel de volum de producție pentru numărul de serie în anul 2018 pentru familia de cabluri din față model "W".

Tabel cu costul numărului de comandă. arată costul produsului pentru toate numerele de piesă utilizate în "Vehicul W". Tabelul 3 prezintă o mică parte a tabelului cost 63 al numărului de piesă. Să presupunem că costul produsului unitar pentru piesa numărul 66 este A. Costul produsului pentru numărul 67 este de 1,2 euro mai mare decât 66. Costul pentru numărul 70 este de 6,6 euro mai mare de 66.

Tabelul 4: Exemplu de tabel de costuri pentru numărul de componente în anul 2010 pentru familia cablajelor din față model "Vehicle W".

Tabelul de compatibilitate cu numărul de serie, având un număr de componentă, tabelul de compatibilitate a numerelor de piesă enumeră toate numerele posibile ale pieselor care ar putea înlocui numărul original al piesei. Tabelul 4 prezintă o mică parte din tabelul de compatibilitate a numărului de părți. De exemplu, numărul piesei 66 poate fi înlocuit cu 70, 69 sau 67 conform tabelului, în timp ce pentru numărul 70 nu se poate face nici o substituire.

Industria de prelucrare analizează porțiuni din specificațiile de producție pentru o varietate de scopuri, printre care: a) aranjarea intrărilor de proces (de exemplu materiale, muncă); b) aptitudinea designului mașinii (de exemplu, culoarea, calitatea, rezistența, rigiditatea) perioada în care produsul poate fi livrat[39] . Deși departamentul de producție pretinde că ar putea furniza produsul obligatoriu specificațiilor, acestea nu ar putea niciodată să ofere în faza pre-producție orientări accesibile, iterative și rezonabile, care ar oferi în mod constant o calitate bună. Corpul în alb (BIW) este fabricat în departamentul de caroserie. Din magazinul de caroserie este trimis la vopsitorie și apoi la magazinul de asamblare pentru asamblarea finală[40] . Operațiunile majore efectuate în interiorul magazinului de caroserie includ operațiunile Hemming, sudarea prin puncte, sudarea prin proiecții, sudarea MIG, sudarea MAG, brazarea cu laser realizată de roboți programați. Caroseria în alb (BIW) se referă la componentele din tablă sudată care formează structura vehiculului la care se vor căsători celelalte componente, adică motorul, șasiul, exteriorul și ornamentele interioare. Procesul începe de la partea inferioară unde există două linii – UB1 și UB2. Caroseria completă a autovehiculului, care include diferite subansambluri cum ar fi ansamblul casei roților din spate, elementele lungi din față, bordură și capota, șorțul frontal și altele, sunt asamblate împreună prin sudură cu puncte sau prin sudură MIG / MAG. Apoi, mașina sub corp trece la linia framerului 1.

Aici, panourile laterale și elementele transversale ale acoperișului sunt montate prin sudură cu puncte. În linia framerală 2, acoperișul este montat prin procesul de lipire cu laser robotizat și apoi este trimis la linia de îmbinare. În linia de potrivire, diferitele părți de închidere sau elementele de fixare, cum ar fi ușile, flanșa, capota și capacul punții, sunt montate pe corp prin înșurubare. De-a lungul acestei linii părțile sunt montate și potrivite astfel încât să mențină golurile și spărturile dintre diferitele părți în limitele de toleranță specificate. Luminile sunt folosite pentru a realiza acest scop. Subansamblele de la UB2 și corpul mașinii de la Framer 2 sunt supuse măsurării prin procesarea imaginilor robotului la stația internă pentru a verifica fezabilitatea și abaterile în cadrul procesului. Stația internă este locul în care 4 robote și anume ROB A, B, C și D utilizează tehnologia de procesare a imaginii pentru a măsura abaterile în caroserie sau în caroserie, comparând valorile reale ale anumitor puncte sau distanțe cu valoarea nominală alimentată software-ul numit "X" sub forma unui model CAD și diferența se reflectă în abaterea de formă reprezentată în tabelele de control cu ​​statisticile de bază cum ar fi valoarea Cp, Cpk, sigma, abaterea efectivă a unui anumit maxim și minim al mașinii valori pe o perioadă de producție și o gamă de abateri. Figura 8: Stația de măsurare cu plasarea robotului Acest manuscris descrie procesul de studiu, măsurare, cuantificare, evaluare și îmbunătățire a unui proces dintr-o perspectivă a capabilității procesului. Diversele obiective ale manuscrisului includ a) furnizarea de informații despre utilizarea indiciilor de capacitate a procesului ca instrument de management al calității, b) furnizarea unor cercetători colegi cu un exemplu de cum să determine capacitatea unui proces, c) utilizarea rezultatelor pentru a stabili capabilități și tehnici pentru evaluarea continuă și îmbunătățirea pe termen lung; d) evidențierea domeniilor în care există o nevoie imediată de dezvoltare și e) furnizarea unei baze de discuții cu privire la strategia urmată.

Figura nr. 8 : Stația de măsurare cu plasarea robotului

Tabelul 5: Exemplu de tabel de compatibilitate a numărului de componente.

Costul de producție. Producția utilizată aici este de 1500 EUR pe an pe număr de piesă, deoarece acesta este rezultatul obținut prin utilizarea costului de fabricație din capitolul precedent. Pentru a simplifica analiza, se presupune că costul de fabricație pe număr de piesă pe an este constant, indiferent de variația numărului de numere ale componentelor cablajului.

ANALIZA STUDIULUI DE CAZ: Pentru a efectua compromisul, este necesar să se compare costul de fabricație pe număr de piesă pe an cu costul fiecărei substituții. Costul fiecărei substituții este obținut din tabelul costurilor produsului, tabelul volumelor de produse și tabelul de compatibilitate. Primul lucru pe care trebuie să-l faceți este să combinați tabelul de compatibilitate cu tabelul de cost al produsului împreună, astfel încât pentru fiecare număr de parte să poată fi afișat costul numărului de piesă care poate fi utilizat pentru înlocuire. De exemplu, în tabelul 5-4, în ceea ce privește coloana "Cost înlocuit 1", "A + 6.6" reprezintă costul pentru numărul 70, deoarece acest număr poate înlocui toate celelalte numere de piesă conform tabelului de compatibilitate " A + 6.6 "a ocupat codul numărului de piesă în noul tabel.

Tabelul 6: Costul originii și costul numărului piesei de substituție.

Următorul pas este de a calcula costul de înlocuire pentru fiecare caz. Acesta poate fi ușor obținut din Tabelul 5, prin calcularea diferenței de cost a produsului. De exemplu, în Tabelul 6, costul pentru înlocuirea piesei cu numărul 66 cu numărul 70 este de 6,6 euro fiecare.

Următorul pas este de a calcula costul de înlocuire pentru fiecare caz. Acesta poate fi ușor obținut din Tabelul 5, prin calcularea diferenței de cost a produsului. De exemplu, în Tabelul 6, costul pentru înlocuirea piesei cu numărul 66 cu numărul 70 este de 6,6 euro fiecare.

Tabelul 7. Costul pentru înlocuirea unității pentru fiecare număr de componentă.

Următorul pas este de a calcula costul total al fiecărei posibile substituții prin înmulțirea diferenței de cost unitar cu volumul total de producție al numărului inițial al piesei. De exemplu, după cum se arată în Tabelul 5-6, dacă numărul 70 este folosit ca înlocuitor pentru numărul 67, costul total pentru acel an este de 162 EUR. Întrucât costul de producție este de 1500 € pe an pe număr de piesă, prin efectuarea acestei înlocuiri, economia totală este de 1500 € – 162 € = 1338 €. Se poate constata că în unele cazuri, pentru un număr de piesă, există mai mult de o alegere de substituție. Partea 66 poate fi înlocuită nu numai cu 67, ci și cu numărul 69 sau 70, cu costuri totale de substituire de 756 și 891 de euro. În general, dacă există mai multe opțiuni astfel încât costul total de substituție să fie mai mic decât costul de fabricație, ar trebui să se aleagă numărul piesei cu cel mai mic cost total de substituire, deoarece acest lucru ar economisi cei mai mulți bani. Cu toate acestea, uneori există excepții, din nou, folosind tabelul 5-6 ca exemplu. Observați că piesa numărul 70 poate înlocui toate celelalte trei numere ale pieselor, iar costurile pentru substituții sunt mai mici de 1500 €, în această situație, cea mai bună alegere este să utilizați numai numărul 70 pentru a înlocui numerele 66, 67 și 69 ca în acest caz, numărul de numere individuale este cel minim; există doar un număr de parte, în timp ce înainte de înlocuire au fost patru numere de număr.

Tabelul 8. Unitatea și costul total de înlocuire pentru fiecare număr de component.

Tabelul 8 reprezintă rezultatele efectuării unei analize compromis. Tabelul arată că creșterea totală a costului produsului este de 2631 EUR, deoarece se realizează o reducere totală a numărului de trei părți, economisirea de la costul de producție fiind de 3 * 1500, ceea ce reprezintă 4500 EUR. Acest lucru trebuie convertit în ceea ce privește costul pe vehicul: costul produsului este de 0,79 EUR per vehicul, economia de fabricație fiind de 1,35 EUR pe vehicul, astfel încât economia totală este de 0,56 EUR pe vehicul.

Tabelul 9. Exemplu de rezultate care arată economia totală pe vehicul. Analiza este efectuată pentru întreaga familie de cabluri din față și din spate.

REZULTATE

Tabelul 10 prezintă rezultatele studiului de caz pentru familia cablajelor din față

Numărul total al părților înainte de înlocuire este 173, deoarece acesta este nivelul maxim de complexitate pentru cablajul frontal. Acest grup de date este utilizat ca referință pentru discuțiile ulterioare. Nivelul optim de optimizare pentru acest caz este de 134 de numere de piesă, iar economia totală față de referință este de 0,225 € pe vehicul. Starea de 148 numere de numere este obținută ținând cont de substituția parțială. Economiile totale pentru această condiție sunt de 0,125 € pe vehicul. Condiția de obținere a numărului de 96 de părți se obține prin reducerea numărului de părți la un nivel minim, indiferent de compromisul. În acest caz, nu se pot obține economii. Costul total este de 5,526 € pe vehicul, iar acest rezultat se datorează creșterii costurilor produselor bazate pe reducerea complexității, fără nici o limitare. Figura 8 reprezintă costurile produselor pentru cele patru cazuri de mai sus. Se poate observa că, odată cu scăderea numărului de numere individuale, costul produsului crește[41] . Dacă înlocuirea este efectuată în conformitate cu analiza de compromis, ceea ce înseamnă implementarea unei substituții numai dacă creșterea costului produsului este mai mică decât costul de fabricație, creșterea costului produsului poate fi menținută la un nivel scăzut. În caz contrar, costul produsului ar crește, deoarece unele substituții ar putea genera costuri imense din cauza volumelor mari de producție.

Figura 9: Diferența costurilor de produs pe baza variației cantității de număr de parte, comparativ cu cazul utilizării a 173 de numere de piesă.

Figura 9 ilustrează diferența costurilor de producție în termeni de cost pe vehicul ca funcție de numărul de numere individuale de piese. Rețineți că valoarea negativă înseamnă salvare în acest caz. Se poate observa că, prin scăderea numărului de numere individuale, costul de fabricație va scădea[42] .

Figura 10: Diferența costurilor de producție în termeni de cost pe vehicul ca variație a numărului de numere individuale de piese în comparație cu cazul utilizării a 173 numere de piese.

Figura 10 prezintă diferența totală a costurilor în ceea ce privește costul pe vehicul pentru cele patru cazuri. Rețineți că valorile negative indică o situație în care există o economie, în timp ce valorile pozitive indică faptul că există costuri suplimentare față de referință.

Figura 11: Diferența totală a costului pe vehicul ca variație a numărului de numere individuale de piese în comparație cu cazul utilizării a 173 numere de piese.

Din setul de date analizat, complexitatea optimă a cablajelor din față este de 134 de numere de piesă, ceea ce ar economisi 0,225 € pe vehicul. Rezultatele similare sunt obținute pentru familia hamurilor din spate. Așa cum se arată în Tabelul 5-9, pentru familia cablajului din spate, nivelul optim de complexitate este format din 155 de numere de piesă, ceea ce va duce la o economie de 0,648 € pe vehicul.

Tabelul 11:.Rezultatele studiului de caz al cablajului din spate al "vehiculului W"

Figura 11 reprezintă creșterea costului produsului pentru cele patru cazuri ale familiei cablajului posterior. Reținem că pentru cazul cu 155 de numere și 165 numere de părți, creșterea produsului este negativă, ceea ce este neobișnuit. Acest lucru se datorează faptului că au fost înlocuite, scenariile, costul cablajului original este mai mare decât cel folosit pentru înlocuire, astfel încât, după această înlocuire, costul produsului să scadă dacă volumul producției este ridicat[43] .

Figura 11: Creșterea costului produsului ca variație a numărului de numere individuale de componente pentru hamurile din spate, comparativ cu cazul utilizării a 225 numere de piese.

Figura 11 ilustrează diferența costului de producție în ceea ce privește costul pe vehicul, în funcție de numărul de numere individuale ale pieselor pentru familia cablajului din spate. Rețineți că valoarea negativă indică economii în acest caz. Se poate observa că scăderea numărului de numere individuale, costul de fabricație va scădea.

Figura 12: Diferența dintre costurile de producție în ceea ce privește costul pe vehicul ca variație a numărului de numere individuale de componente pentru hamurile din spate, comparativ cu cazul utilizării a 225 numere de piese. Figura 5-6 prezintă diferența totală de cost în ceea ce privește costul pe vehicul pentru cele patru cazuri. Rețineți că valorile negative indică o situație de economisire, în timp ce valorile pozitive indică un cost suplimentar comparativ cu datele de referință

Figura 13 Diferența totală a costului pe vehicul ca variație a numărului de numere individuale de componente pentru hamurile din spate în comparație cu cazul utilizării a 225 numere de piese. Complexitatea optimă pentru hamurile din spate este de 155 de numere de piesa si acest lucru ar putea economisi 0,648 € pe vehicul.

Studiul de caz arată că, chiar dacă se ia în considerare doar jumătate din familiile cablajelor electrice, economiile totale per vehicul ar putea ajunge la aproape 0,9 euro pe vehicul prin implementarea unui model de compromis, ceea ce reprezintă o economie semnificativă. Deși studiul de caz prezintă avantaje atunci când utilizează acest model de cost-compromis, studiul de caz are și unele dezavantaje. 1) Analiza se realizează în funcție de volumul real de producție, nu de cea prognozată, însă, în realitate, instalația face comenzi conform datelor prognozate. Între datele previzionate și cele reale, erorile există întotdeauna. Dacă analiza compromisului se face pe baza datelor prognozate, beneficiile reale se vor schimba și aceasta depinde de precizia previziunilor. 2) Compromisul dintre costul produsului și costul de fabricație se bazează pe date pentru un an, ceea ce înseamnă că numerele de piesă care au volume reduse de producție pentru această perioadă pot fi înlocuite cu alte numere de numere. Dar dacă se ia în considerare o durată mai scurtă de timp pentru analiza compromisului, de exemplu o săptămână sau o lună, beneficiile ar trebui să fie mai mari. În mod realist, pentru un număr general al piesei, cererea nu este distribuită uniform în fiecare săptămână a anului, ceea ce înseamnă că, timp de câteva săptămâni, volumul este ridicat, în timp ce în altele cantitatea necesară este scăzută sau chiar fără cerere. În acest din urmă caz, acest număr de parolă ar putea avea posibilitatea de a fi înlocuit în funcție de compromisul săptămânal. Teoretic, cea mai bună abordare pentru gestionarea complexității cablajelor constă în menținerea mai întâi a complexității la nivel maxim la nivelul furnizorului, apoi efectuarea unui compromis între costul produsului și costul de producție săptămânal în funcție de datele prognozate, adică selectarea unui subset de numărul total de părți care trebuie gestionate în instalație, astfel încât atât nivelul de complexitate cât și creșterea costului produsului să poată fi menținute la un nivel relativ scăzut[46] . În acest capitol este prezentată o simulare MATLAB utilizând metoda Monte Carlo pentru efectuarea analizelor de compromis între costul produsului de cabluri și costul de fabricație. Două scenarii sunt simulate în model: una se concentrează pe minimizarea costului produsului, indiferent de costul de producție, ceea ce are ca rezultat generarea nivelului maxim de complexitate. Cel de-al doilea scenariu se concentrează pe menținerea complexității cablajului maxim la partea furnizorului și pe determinarea celui mai bun subset al numerelor de piesă, în conformitate cu modelul costului compromisului, care se stabilește săptămânal. Aceasta reduce complexitatea la nivel de instalație, dar, de asemenea, echilibrează costurile produsului. Sistemele de simulare suplimentare au arătat că economiile de costuri sunt afectate în mod semnificativ prin modificarea parametrilor de intrare.

Fluxul procesului de simulare al primului scenariu este prezentat în Figura 13. Pentru fiecare săptămână, pornind de la numărul total al pieselor proiectate, având în vedere prognoza cererii fiecărui număr de parte, presupunând un anumit nivel de eroare de prognoză plus cantitatea pentru stocul de siguranță, cantitatea de comandă poate fi derivată astfel încât comenzile să ajungă la furnizorul pentru a construi hamuri. Numerele de piesă care sosesc de la furnizor vor intra mai întâi în inventar. Ca și în condiții reale, clientul își poate schimba ideea cu privire la conținutul produsului, astfel încât se va presupune un anumit nivel de schimbare a comenzilor clienților. Fluxul procesului de simulare al celui de-al doilea scenariu este prezentat în Figura 11. Majoritatea este similară cu primul scenariu, principala diferență fiind aceea că, înainte de a face o comandă către furnizor, se efectuează un compromis între costul produsului și costul de fabricație, astfel încât unele numere de număr cu volume mici prognozate să fie înlocuite cu mai bogate numere de numere. În acest fel, instalația trebuie doar să gestioneze un subset din numerele totale ale pieselor, reducând astfel costurile locale. Prin urmare, planul de producție poate fi obținut prin combinarea cantității comandate cu schimbările comenzilor clienților[46] . Apoi, în conformitate cu planul de producție, cantitatea corectă de numere de piesă va fi scoasă din depozit până la linia de asamblare. După această etapă, trebuie să se determine nivelul noului inventar. Dacă nivelul stocului rămas este mai mare decât stocul de siguranță necesar, nu este necesară nicio acțiune suplimentară. În cazul în care nivelul restului de inventar este mai mare decât zero, dar este mai mic decât stocul de siguranță necesar, diferența de cantitate trebuie comandată pentru săptămâna următoare pentru a asigura nivelul stocului de siguranță. Dacă nivelul inventarului este mai mic decât zero, ceea ce înseamnă că stocul a fost depășit pentru acel număr de componentă, instalația trebuie să efectueze o comandă de urgență, astfel încât deplasarea suplimentară să poată fi efectuată; de asemenea, cantitatea necesară de stoc de siguranță trebuie să fie comandată săptămâna viitoare. Calculul poate fi procesat săptămânal pe săptămână, urmând pașii următori: 1) Calculați stocul de siguranță necesar.

Cantitatea de stoc de siguranță necesară este calculată prin diferența dintre cantitatea necesară de stoc de siguranță și cantitatea rămasă în depozit rămasă din săptămâna precedentă. Dacă diferența este egală sau mai mică de 0, nu trebuie să fie comandat niciun inventar suplimentar de siguranță. Se calculează cantitatea necesară de stoc de siguranță în acest fel, dacă volumul prognozat al unui număr de parțial este mai mic decât un procent din volumul total (de exemplu 2%), stocul de siguranță necesar este setat la 0, deoarece în acest caz riscul pentru o condiție stoc este relativ scăzut și prin aceasta, cantitatea de uzură poate fi redusă. În caz contrar, se va aloca un coeficient de siguranță (un procent) și prin combinarea coeficientului de siguranță cu probabilitatea de prognoză și cu o cantitate săptămânală de producție, se poate determina cantitatea necesară de stocare de siguranță. Generați date de prognoză pentru opțiuni. Datele de prognoză ale opțiunilor vor fi generate de MATLAB aleatoriu, ceea ce creează trei numere (câte una pentru fiecare opțiune) care sunt între zero și una care descriu procentajul de clienți care ar dori să aibă această opțiune. Deoarece condiția de marketing se schimbă adesea frecvent, în model, datele de prognoză sunt actualizate la fiecare patru săptămâni pentru a simula dinamica marketingului. Cele trei grupe de numere aleatorii (presupunând că simularea acoperă douăsprezece săptămâni și un grup acoperă patru săptămâni) generate în exemplul respectiv sunt: ​​0.3470, 0.3182, 0.4599; 0.4774, 0.8899, 0.0651; 0,1800, 0,8037, 0,5140. 8) Calculați probabilitatea opțiunilor pentru fiecare săptămână (prognoză, ordonată și cerere). Calculați probabilitatea opțiunilor în numerele parțiale pentru fiecare săptămână (prognoză, comandă și cerere). Aceste trei matrice sunt obținute din matricea asociată în etapa 8), considerând prezența opțiunilor într-un număr de componentă. De exemplu, presupunând că probabilitatea alegerii opțiunii 1 este 0.3470, în numărul 1, această opțiune nu există, probabilitatea de a nu alege opțiunea 1 este 1-0.3470 = 0.6530 10) Calculați probabilitatea apariției fiecărui număr al fiecărei părți pentru fiecare săptămână (prognoză, comandă, cerere). Această matrice este obținută prin înmulțirea celor trei probabilități de opțiune pentru un număr de componentă. Tabelul 6-8 reprezintă condiția prognozată, rețineți că probabilitățile se schimbă la fiecare 4 săptămâni.

Tabelul 12: Probabilități previzionate de opt numere de părți în douăsprezece săptămâni diferite.

Tabelul 13: Probabilități reale de opt numere de părți în douăsprezece săptămâni diferite.

Figura 14: Matricea de tranzacționare pentru săptămâna a șaptea și săptămâna a șasea, valorile altele decât zero indică costul total de substituție într-un an.

Efectuarea analizei compromisului. Pentru a explica mai bine procesul, să folosim un alt nume "a" pentru matricea de compensare și "b" pentru matricea costului numărului de piesă. Să presupunem că costul de fabricație este de 1500 EUR pe an pe număr de piesă, iar perioada săptămânii de producție este de douăsprezece, astfel încât limita superioară inițială pentru înlocuire este 1500/12 = 125 EUR. Dacă în matricea "a" elementul (I, J) se află în intervalul dintre zero și o limită superioară, înseamnă că în matricea "b", care este costul fiecărui număr al părții, rândul I poate fi înlocuit cu rândul J. După cum se arată în figura 6-4, există două substituții care pot fi făcute pentru săptămâna a 5-a, deoarece costul înlocuirii este de 79 € în poziție (5,7) și 72 de euro în poziția 88 (6, 8), care sunt ambele mai mici decât costul de fabricație pe număr de piesă pe săptămână (125 EUR). Toate elementele calificate din matricea "a" pot fi văzute în matricea "D". Figura 6-5 prezintă o porțiune de "D" din săptămâna cinci până la săptămâna opt. De exemplu, în săptămâna a cincea, numărul 5 poate fi înlocuit cu numărul 7 și numărul 6 poate fi înlocuit cu numărul 8.

Figura 15: Elemente calificate pentru înlocuire pentru săptămâna 5 până la săptămâna a opta, valoarea primei rânduri reprezintă numărul piesei care trebuie înlocuit, valoarea rândului al doilea reprezentând numărul piesei utilizat pentru substituire.

Dat fiind faptul că costul deprecierii și costul suplimentar al călătoriei sunt două pierderi majore legate de gestionarea cablajelor, în modelul de simulare, aceste două costuri vor fi calculate din costul de producție pentru a vedea cât de mult poate fi obținută reducerea costurilor prin strategia utilizării substituțiilor .

Figura nr. 16: Inconsecvența brațului de montare a mânerului

Figura 17: Cauzele principale pentru valoarea Cp inferioară

Figura 18: Graficul grafic al cantității comandate pentru opt numere de părți în douăsprezece săptămâni.

CONCLUZII

Intrările de simulare: Parametrii de intrare ai modelului de simulare sunt stabiliți după cum urmează: 1) Numărul de opțiuni. Numărul de opțiuni considerate în simulare nu poate fi prea mare din mai multe motive. În primul rând în faza de proiectare, de obicei, opțiunile totale gratuite suplimentare vor fi împărțite în mai multe părți, care nu sunt luate în considerare împreună de către proiectanți. Aceasta limitează numărul de opțiuni din fiecare grup mic. În al doilea rând, prea multe opțiuni vor duce la probleme atunci când se efectuează calculele în MATLAB din cauza limitării software-ului. MATLAB poate accesa doar o cantitate limitată de spațiu de memorie într-un computer. Prin urmare, numărul de opțiuni utilizate în simulare este de 5, ceea ce înseamnă că există 32 numere de numere în simulare. 2) Total săptămâni de producție într-un an. Valoarea totală a săptămânii de producție este stabilită la 46 de săptămâni. Acest model consideră că există câteva săptămâni în care nu există producție. 3) Coeficient de siguranță. Coeficientul de siguranță determină cantitatea depășită și cantitatea suplimentară de deplasare. Există probleme contradictorii care trebuie discutate. Creșterea coeficientului de siguranță va crește cantitatea de uzură, dar va reduce costurile de transport suplimentare. Deoarece este necesar ca numărul total de situații suplimentare de călătorie pentru scenarii noi să fie mai mic de 30 de ori pe an, coeficientul de siguranță este stabilit la 3% (cu excepția celui mai mare număr de piesă), în timp ce pentru cel mai mare număr de piesă această valoare este de 7%. 4) Pragul procentajului prognozat de producție pentru stabilirea coeficientului de siguranță la 0. Această valoare este stabilită la 1%, ceea ce înseamnă că, dacă volumul de producție prognozat al unui număr este mai mic de 1% din cantitatea totală de producție săptămânală, numărul de piesă va fi 0 (cu excepția numărului cel mai mare din al doilea scenariu). Este evident că costul opțiunilor va afecta compromisul dintre costul produsului și costul de fabricație. Având în vedere un volum fix de producție și un cost de fabricație, în cazul în care costul opțiunilor crește, costul total de înlocuire va crește și el. Aceasta poate fi mai mare decât beneficiile obținute prin reducerea numărului total de numere de piese unice.

Corecturi și acțiuni întreprinse:Proiectarea și instalarea unui nou ghid de pistol conform proiectului: – Ghidajul pistolului este proiectat conform cerințelor care elimină alinierea greșită a suportului și a ghidajului pistolului. Ghidajul pistolului este fabricat din cupru conform specificațiilor. Cuprul este utilizat datorită proprietății sale de rezistență la uzură și la rupere.

Figura 19. Comparația dintre valorile inițiale și finale Cp și Cpk

După corecțiile și acțiunile menționate mai sus, a existat o creștere semnificativă a capacității procesului de abateri, ceea ce a dus la o valoare îmbunătățită a Cp și Cpk. Valorile Standard Cp trebuie să fie mai mari sau egale cu 0,80, în timp ce în puține cazuri sa constatat că acestea sunt mai mici decât este necesar. Acest lucru se datorează faptului că în industria de producție este imposibil să se mențină în continuare calitatea și numărul la valoarea absolută idealistă tot timpul. Deși există întotdeauna loc pentru îmbunătățiri ulterioare.

În continuare, studiul de caz din industria automobilelor bazat pe capacitatea procesului a ajuns la o concluzie. În acest studiu de caz am selectat producția de ansambluri corporale în care domeniul principal de analiză a fost departamentul de măsurare. Principalele aspecte ale studiului de caz au fost să treacă printr-o descriere detaliată a întregului magazin de caroserie și a departamentelor acoperite de acesta. Focalizarea a fost apoi activată pe calitatea produsului, care a fost calculată pe baza rapoartelor de tendințe cunoscute și ca diagrame de control generate de departamentele de măsurare prin stația sa robotică, instalate în 3 zone de șasiu, carcasă și stație off-line. Capacitatea procesului a devenit principalul parametru de conducere care trebuia să crească ca ieșire dorită. Găsirea cauzelor fundamentale ale diferitelor părți ale automobilului în diferite zone a fost rutina zilnică care a inclus în profunzime o confruntare de la unu la unu și discuții cu operatorii și liderii lor, precum și îndrumări din partea autorităților superioare pentru aprobare și, în cele din urmă, schimbarea valoarea Cp înainte și după corecția sugerată este punctul central al întregului studiu de caz. Acest studiu de caz nu numai că ne permite să înțelegem conceptele de bază referitoare la analiza statistică și controlul calității, dar, de asemenea, ne învață cum se poate implementa pe scară largă pentru a vedea efectele amplificate într-o industrie a automobilelor. Astfel de concepte pot fi aplicate, de asemenea, în orice industrie care este o organizație de șase sigma, care este dispusă să reușească pe piața concurențială tot mai mare[45] .

BIBLIOGRAFIE

[1] Collie, D. R. Trade Liberalization and State Aid in the European Union, in Chris Milner and Robert Read (editors), Trade Liberalization, Competition and the WTO, Edward Elgar, Aldershot, pp. 190-206, 2000;

[2] Cojocaru V., Munteanu C., Neagu F., Noi direcții de politică industrială și modificările structurale necesare, Editura Economică, București, 2012; ERM Annual Report 2013, Monitoring and managing restructuring in the 21st century http://eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_files/pubdocs/2013/80/en/1/EF1380EN.pdf

[3] Reiljan, J.; Hinrikus, M. si Ivanov, A.,Key Issues in Defining and Analyzingthe Competitiveness of a Country,University of Tartu, Finland, Facultyof Economics and Business Administration,‘Working Paper Series’, nr.1,2000 Avizul Comitetului Economic și Social European privind Relocalizarea industriilor în UE

[4] Pierre-Philippe Combes, Tanguy van Ypersele, The role and effectiveness of regional investmentaid. The point of view of the academic literature, Report for European Commission, April 2012,

[5]European Commission, State Aid Scoreboard 2015 http://ec.europa.eu/competition/state_aid/scoreboard/index_en.html

[6] Chilian M.N., Iordan M., Elemente de definire si masurare a competitivitații regionale. Cazul României,Revista Oeconomica, nr. 1/2007, http://oeconomica.org.ro/files/pdf/38.pdf;

[7] Prisecaru P., Papatulicǎ M., Dumitrescu A.L., Calanter P., Politica de reindustrializare din UE si Romania, available at http://www.iem.ro/fisiere/Sinteze- comunic%C4%83ri/politica-reindustrializare.pdf;

[8] Allen and Overy, CEE you there! Foreign Direct Investment in Central and Eastern Europe, 2011;

[9] The Ministry of Public Finance – Economic and Financial indicators of Romanian companies

https://www.anaf.ro/indicatori/indfinanciari.html

[10] Anghelache Constantin, România 2014. Starea economică pe calea redresării, Editura Economică, București, 2014, pp. 131;

[11] Rainer Nitsche, Paul Heidhues, Study on methods to analyse the impact of State aid on competition, European Commission, Number 244, February 2006

[12] Kasuga, H. Evaluating the impacts of foreign direct investment, aid and savings in developing countries, Journal of International Money and Finance, no.26, pp 213-228, 2009;

[13] http://www.mfinante.ro/ghidajstat.html?pagina=domenii

Hans W. Friederiszick, Lars-Hendrik Röller, Vincent Verouden, European State Aid Control: an economic framework, European State Aid Control, 2006;

[14] Collie, D. R. Prohibiting State Aid in an Integrated Market: Cournot and Bertrand Oligopolies with Differentiated Products, Journal of Industry, Competition and Trade, Vol 2, pp. 215-231,

[15] Buelens, Ch., Garnier, G., Meiklejohn, R., Johnson, M. The economic analysis of state aid: some open questions, European Economy, Economic Papers, no. 286, 2007;

[16] European Commission, State aid legislation and statistics, GD Competition

http://ec.europa.eu/competition/state_aid/legislation/legislation.html

[17] Xavier Le Den, Robert Kröber, Alessandro Ramella Pezza, Fritz Gillerke, Lukas Bresser, Matías Krämer, Usman Khan and Jose Olivas, Ex-Post evaluation of the Regional Aid Guidelines 2007- 2013 – Final Report, European Commission, December 2012

[18] Luxembourg, http://ec.europa.eu/competition/consultations/ 2013_regional_aid_guidelines/

literature_review_study_en.pdf

[19] Collie, D. R. State aid to Investment and R&D, European Economy, European Commission,no.231, 2005;

[20]http://ec.europa.eu/competition/consultations/2013_regional_aid_guidelines/study_rag_evaluation_en.pdf

[21] Kovacs Fr., Țarcă R., Blaga Fl., Tripe V. A.,Sisteme de Fabricație Flexibilă, Editura Universității din Oradea, 1999.

[22] Borza, E., Caroserii și structuri portante, Ed. UTPRESS, Cluj-Napoca, 2011 .

[23] Abrudan,I., Sisteme flexibile de fabricație– Concepte de proiectare si management,Editura Dacia, Cluj – Napoca, 1996.

[24] Rață V. Rață D. Ciobanu M “Calitatea produselor industriale” Editura Bren Bucuresti 2002.

[25] Shigeo Shingo, Andrew P. Dillon (Translator) – “A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint”, Ed. Hardcover, 1998

[26] A. Tanțău, M. Olaru, Managementul producției, Editura Economică Preuniversitaria, 2002;

[27] Ciobanu M ,ș,a, Ingineria Calității, Ed.Printech 1999.

[28] M. Nițulescu, Sisteme flexibile de fabricație, Editura SITECH, Craiova , 1985;

[29] International Organization of Motor Vehicle Manufacturers, Vehicle type definitions: Passenger cars. Accessible: http://www.oica.net/wpcontent/uploads/DEFINITIONS-VEHICLE-IN-USE1.pdf , 2016.

[30] McKinsley&Company, The road to 2020 and beyond: What’s driving the global automotive industry?. Accessible: https://www.mckinsey.com/industries/automotive-and-assembly/ourinsights/the-road-to-2020-and-beyond-whats-driving-the-global-automotive-industry , 2017.

[31] Armbruster, Dieter, Decision policies for production networks, Springer Verlag, London, 2012.

[32] Conlon, Robert; Perkins, John, Wheels and Deals, Routledge, Milton, 2018.

[33] Kempf, Karl G; Keskinocak, Pınar; Uzsoy, Reha, Planning Production and Inventories in the Extended Enterprise, Springer Science+Business Media, LLC, New York, NY, 2011.

[34] Schäuffele, Jörg; Zurawka, Thomas; Carey, Roger, Automotive software engineering, 2017.

[35] Stewart, Paul, Beyond Japanese management, Frank Cass, London, 1997.

[36] Tesolin, Dan, Optimization of a Multi-Station, Parallel Machines Robotic Production Cell in Automotive Interior Trim Cover Manufacturing, 2018.

[37] Parvesh Kumar Rajvanshi, Dr. R.M.Belokar, Improving the Process Capability of a Boring Operation by the Application of Statistical Techniques, International Journal of Scientific & Engineering Research Volume 3, Issue 5, 2005.

[38] Aysun Sagba, Improving the process capability of a Turning operation by the application of Statistical techniques, Journal of Materials and technology, Vol. 43, Issue 1, 2009, Page no. 55–59

[39] Rafał Kluz, Tomasz Trzepieciński, , Analysis of the optimal orientation of robot gripper for an improved capability assembly process, Elsevier Journal of Robotics and Autonomous systems Vol 74, 2015, Page no. 253-266

[40] Smiley W. Cheng, Bartholomew P. K. Leung and Fred Spiring, Assessing Process Capability: A Case Study, Quality Technology & Quantitative Management Vol. 3, No. 2,2006, pp. 191- 206

[41] Nyamugure Philimon, Maposa Daniel, Sigauke Caston, Chiyaka Edward, Denwick Munjeri , A holistic application of process capability indices, African Journal of Business Management Vol. 5(28),2011, pp. 11413-11424

[42] Riddhish Thakore, Rajat Dave, Tejas Parsana, Amit Solanki , A Review: Six Sigma Implementation Practice in Manufacturing Industries, International Journal of Engineering, Research and Applications, ISSN: 2248-9622, Vol. 4, Issue 11(Version – 4), 2014, pp.63-69

[43] B.P. Mahesh M.S. Prabhuswamy, Process variability reduction through Statistical process control for quality improvement, International Journal for Quality research UDK005.6.642.2, Short Scientific Paper (1.03).

[44] M. Soković, D. Pavletić, E. Krulčić , , Six Sigma process improvements in automotive parts production, Journal of achievements in materials and manufacturing engineering, Vol 19, Issue 1, 2006.

[45] Md. Enamul Kabir, S. M. Mahbubul Islam Boby, Mostafa Lutfi , Productivity Improvement by using Six-Sigma, International Journal of Engineering and Technology Volume, 3 , 2013, No. 12

[46] S.C Mondal, J Maiti, P.K Ray, Process Capability Analysis of a Centrifugal Casting Process, International Conference on Industrial Engineering and Operations Management, Dhaka Bangladesh, 2010.